Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

REPUBLIQUE DU SENEGAL UN PEUPLE-UN BUT-UNE FOI

MINISTE MINISTERE RE DE DE L’EN L’ENSEI SEIGNEM GNEMEN ENT SUP SUPER ERIE IEUR UR,, DES DES UNIV UNIVER ERSI SITE TES S ET ET DES DES CENT CENT ES UNIVERSITAIRES REGIO AUX ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE.

I STITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT

SUJET DE MEMOIRE : FONCTION ACHATS ET APPRO APPROVI VISI SIONN ONNEM EMEN ENT T EN PME : IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTA ILITE. AS DE LA SODACOM SA.

MEMOIRE POUR L’OBTEN ION DU MASTE MASTER R II EN ADMI ADMINIS NISTRA TRATIO TION DES AFFAIRES. SPECIALITE : GE GESTI N DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE.

PRESENTE ET SOUTENU P R :

SOUS LA DI ECTION DE :

ABDOULAYE NDENE NDENE SAMB D AYELA

Anné !"#"-!"##

MOUHAMADO LAMINE SANO

FONCTION ACHATS ET APPROV APPROVISI ISIONN ONNEM EMEN ENT T EN PME : IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTA ILITE. AS DE LA SODACOM SA.

FONCTION ACHATS ET APPROV APPROVISI ISIONN ONNEM EMEN ENT T EN PME : IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTA ILITE. AS DE LA SODACOM SA.

DEDICACES : J e

dédie ce mémoire à : 

A mon père et ma mère, qui n'ont jamais cessé de m'encourager dans la poursuite de mes études en m'apportant un soutien financier et surtout moral, et qui ont toujours cru en moi.



A mes sœurs, Aïda et Mamy ; merci pour le bonheur que vous m'apportez au quotidien.



A mes frères, Makhtar, Tapha, Cheikh, Mambaye, et mon oncle Pape Thiam; merci pour votre assistance et le réconfort que vous m'avez toujours apporté.

A

REMERCIEMENTS : Aucune œuvre humaine ne peut se réaliser sans la contribution d'autrui. Il est donc important pour moi d'adresser mes sincères remerciements à toutes les personnes qui m'ont permis de réaliser mon mémoire. Je tiens précisément à exprimer ma profonde ratitude aux personnes suivantes :



Monsieur Mouhamadou Lamine Sano, mon encadreur qui m’a apporté rigueur et pragmatisme.



A la « mamie » Monique Rak et Monsieur Jacques Payen, pour m’avoir fait profiter de leur cinquantaine d’années d’expériences et qui m’ont aidé à renforcer mes capacités d’organisation, d’analyse et de synthèse.



A Monsieur Christian Rak, pour m’avoir donné ma chance.



A tout le personnel de la SODACOM, pour m’avoir aidé à m’intégrer dans l’entreprise et à acquérir les compétences nécessaires à mon métier.



A Messieurs Alassane Fall, Ousmane Cissé, Babacar Guéye qui m’ont enseigné les connaissances de base en logistique.



A l'ensemble des enseignants et personnel de l'IAM, pour leurs enseignements et leur disponibilité, vous avez ouvert mes yeux…



A Monsieur Youssou Ndour et à tout le personnel de sa fondation.



A l'ensemble des étudiants de l’IAM et plus particulièrement ceux de ma promotion, avec qui j'ai passé d'agréables moments.



A tous ceux, familles et ami(e)s qui m'ont encouragé et soutenu pendant ces recherches... B

GLOSSAIRE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES : A.F.N.O.R :

Association Française de Normalisation.

ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie. ASLOG : Association Française pour la

Logistique.

C.G.A : Conditions Générales d’Achat. C.G.V : Conditions Générales de Vente. COTECNA : Inspection et vérifications des importations au SENEGAL. C.U.M.P : Coût Unitaire Moyen Pondéré. ERP : Enterprise Resource Planning. GAINDE : Gestion Automatisée des Informations Douanières et des Echanges. GPAO : Gestion de la Production

Assistée par l’Ordinateur.

MRP : Material

Requirements Planning, est un simulateur de fonctionnement de l’entreprise ayant pour objectif de définir les quantités suffisantes de produits à approvisionner dans un contexte de juste-à-temps créé par Joseph Orlicky. PIC : Plan Industriel et Commercial. PDP: Plan Directeur de Production. PDC: Plan de Charge. PERT (Planning évaluation and review technic – PERT) : Technique

d'ordonnancement utilisée dans la gestion de projets consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un même objectif et permet de déterminer quels sont les taches du chemin critique. PME : Petites et Moyennes entreprises. PVI : Programme de Vérification des Importations.

SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain. SCOR :

C

SOMMAIRE : Dédicaces :.................................................................................................................................. A Remerciements : ........................................................................................................................ B Glossaire Des Abreviations Et Des Sigles : .................................................................................. C Errata : ........................................................................................................................................ F Avant-Propos : ............................................................................................................................G ablea! Des "ll!strations Et Fig!res : .........................................................................................# Rés!me D! $émoire :................................................................................................................. " "ntrod!ction générale :............................................................................................................... %

!remière partie : "adre théorique et méthodoloique : ..................................................... # C&apitre " : 'es ac&ats et les approvisionnements a! sein de l(entreprise: ........................... ) Section % : *!(est-ce-+!e l(entreprise ac&,te .................................................................. ) Section  : 'a plani/ication de la prod!ction 0 +!oi1 combien1 +!and ac&eter  : .............. 2 Section 3 : 'es ac&ats a! sein de l(entreprise : ................................................................. %% Section 4 : 'es approvisionnements a! sein de l(entreprise : .......................................... 3 Section ) : E5ploitation comptable des ac&ats : ............................................................... 36

$%nthèse : les en&eux de la fonction achatsapprovisionnements..................................... () C&apitre "" : Cadre mét&odologi+!e : ................................................................................... 4% Section % : Elaboration de la problémati+!e : .................................................................. 4% Section  : #7pot&,ses de travail : .................................................................................... 4 Section 3 : Pertinence d! s!8et : ....................................................................................... 4 Section 4 : Finalité d! mémoire : ...................................................................................... 4

*euxième partie : !résentation de l+étude et cadre anal%tique : ...................................... ,, C&apitre " : Présentation de l(entreprise et de ses activités : .............................................. 44 Section % : Présentation de la S9DAC9$ SA : .................................................................. 44 Section  : 'es activités de la S9DAC9$ SA. .................................................................... 4)

D

C&apitre "" : le cadre anal7ti+!e............................................................................................ 46 Section % : 'e Sénégal........................................................................................................ 46 Section  : 'e secte!r des BP a! Sénégal : ...................................................................... 4 Section 3 : 'e service Ac&ats;approvisionnements a! sein de la S9DAC9$ : ................. )% Section 4 : Délimitation d! c& d(ét!de : .................................................................... ) Section ) : ec&ni+!es d(investigations : .......................................................................... ) Section < : Di//ic!ltés rencontrées : .................................................................................. )

$%nthèse : Anal%se $-/ de la $*A"0 $A. ................................................................ #( /roisième partie: Anal%se1 interprétation des résultats et recommandations : ................. ## C&apitre " : Présentation et interprétation des rés!ltats : ................................................... )) Section % : Présentation des rés!ltats: ............................................................................. )) Section  : "nterprétation des rés!ltats: ........................................................................... < C&apitre "" : *!els managements po!r la Fonction Ac&ats;Approvisionnements : ............. <2 Section % : $anagement d! besoin : ................................................................................ <2 Section  : $anagement d! panel /o!rnisse!r : ............................................................... 6< Section 3 : $anagement d! co=t global : ......................................................................... 24

"onclusion : .................................................................................................................... )2 3iblioraphie : ................................................................................................................ )) 4istes des annexes :............................................................................................................ I /able *es 0atières : ...........................................................................................................

E

ERRATA :

F

AVANT-PROPOS : Crée en 1996 par Mr Moustapha Mamba GUIRASSY, l’Institut Africain de Management est classé 9 éme Business School en Afrique et 2éme au Sénégal. La vision de l’IAM est de contribuer au développement de l’Afrique par la formation d’une nouvelle génération de leaders décomplexés, compétents, ayant une maîtrise suffisante de leur environnement socioculturel et économique ainsi qu’une compréhension élevée des enjeux d’un monde en mutation. L’institut forme de futurs cadres en Management et technologie de l’information, en Finance, en Gestion des Ressources Humaines, en Management de la qualité, en Communication d’entreprise, en Marketing, en Audit, en Micro-finance, et enfin en Transport/Logistique. Conformément au programme d’enseignement du Master Spécialisé en « Gestion du Transport et de la Logistique » de l’Institut Africain de Management (I.A.M) de Dakar, nous avons choisi de porter le sujet de notre mémoire sur la Fonction Achats/Approvisionnements au sein de l’entreprise plus particulièrement au sein des PME-PMI. Le terrain d’étude de notre rapport est l’entreprise SODACOM SA installée au Sénégal depuis 50 ans qui est une PME spécialisée dans le bâtiment plus précisément dans les menuiseries aluminium, métallique et bois, ainsi que dans la pose de portes automatiques, de volets roulants, dans la distribution de quincaillerie pour ameublement et le thermolaquage 1. Durant notre passage à SODACOM S.A, nous avons participé à la vie du service des achats et des approvisionnements qui venait d’être crée en réalisant différentes missions qui nous ont fait découvrir les différents aspects de cette fonction. C’est pourquoi nous avons décidé de cristalliser

notre

réflexion

et

nos

recherches

sur

l’impact

de

la

fonction

Achats/Approvisionnements dans une entreprise. Le thème de notre mémoire est : « Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité ».

%

'e thermolaquae est !ne opération de traitement de s!r/ace +!i consiste > appli+!er !ne peint!re po!dre s!r !ne pi,ce métalli+!e galvanisée o! s!r l(al!mini!m a7ant s!bi !ne préparation préalable1 p!is > c!ire a! /o!r ce rev?tement.

G

TABLEAU DES ILLUSTRATIONS ET FIGURES :

Figure 1: Les quatre politiques d'approvisionnement .............................................................. 4 Figure 2: La méthode du coût moyen unitaire pondéré (CUMP) après chaque entrée. ........... 3< Figure 3:La méthode première entrée-première sortie (PEPS). ............................................... 3< Figure 4:Constatation des variations de stocks dans le compte de résultat. ............................. 32 Figure 5:Fonction Achats/Approvisionnements et les autres services de l’entreprise. ............ 4@ Figure 6: Organigramme de la SODACOM SA. ..................................................................... )% Figure 7: Analyse SWOT de la SODACOM SA. .................................................................... )3 Figure 8: Calcul des besoins à commander de la SODACOM. ............................................... )< Figure 9: Exemple d'un achat de profilés d'aluminium auprès de notre fournisseur. ............... ) Figure 10: Tableau des acteurs et leurs rôles dans le processus. . ............................................. <@ Figure 11:Tableau des familles d’achats. ................................................................................. <% Figure 12:Illustration graphique de l’analyse ABC. ................................................................ < Figure 13:Calcul du coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de quantité différente. ......... <4 Figure 14: Courbe montrant la possibilité de gains. . ................................................................ <2 Figure 15: Présentation du budget achats : dépenses semestrielles par code comptable. ........ 6@ Figure 16: Tableau de suivi des approvisionnements familles d'achats. .................................. 63 Figure 17: Tableau de suivi des commandes. .......................................................................... 64 Figure 18: Tableau de suivi des prix de revient par fournisseurs. ............................................ 64 Figure 19: Mix Achats de la SODACOM. ............................................................................... 6< Figure 20: Tableau de comparaison des fournisseurs. ............................................................. 2@ Figure 21: Etiquette d'identification des échantillons. ............................................................. 2 Figure 22: Comparaison d'offres de deux fournisseurs selon le coût global. ........................... 2) Figure 23: Calcul du coût de commande de la SODACOM. ................................................... 26 Figure 24 : Calcul du taux de possession de la SODACOM. .................................................. 22 Figure 25: Conséquences de la réduction de la valeur du stock. . ............................................. 22 Figure 26: Calcul des besoins selon la méthode du MRP ........................................................ 2 Figure 27: Organisation du magasin selon la famille de produits ............................................ % Figure 28: Chaîne logistique : .................................................................................................. 3

H

RESUME DU MEMOIRE :

Pour produire, l'entreprise doit disposer de facteur travail, de capital et également de matières premières,

d'énergie,

de

produits

semi-finis,

de

marchandises…La

Fonction

Achats/Approvisionnements est responsable de l’acquisition de ces biens. Par conséquent, tout gain réalisé lors de ces acquisitions a un impact direct sur le résultat de l’entreprise. Ainsi, la problématique se résume à l’étude de l’impact de la Fonction Achats/Approvisionnements dans l’entreprise notamment sous l’angle du triptyque « QCD » logistique qui désigne la triple contrainte des entreprises de répondre en termes de qualité, de coûts

et

de

délais

face

aux

clients.

Afin de pouvoir aborder les différentes questions soulevées durant nos recherches, nous avons posé comme hypothèse principale que seule l’existence d’une fonction Achats/Approvisionnements permettra à la SODACOM SA de réduire ses coûts d’achats, les délais d’approvisionnement et d’améliorer la qualité aussi bien des produits que les relations avec ses fournisseurs. Et comme hypothèses secondaires, d’abord le fait d'affecter une personne exclusivement aux achats et aux approvisionnements permettra de réaliser un vrai travail de fond dans l’analyse des besoins, puis l’existence d’une fonction Achats/Approvisionnements à part entière permettra de mieux gérer les relations avec les fournisseurs, et enfin si les achats sont regroupés au sein de la fonction Achats/Approvisionnements, cela permettra de conduire une démarche d’optimisation des coûts globaux (coûts de revient, stockage). Pour vérifier les hypothèses, des entretiens ont été faits avec tous les acteurs du processus Achats/Approvisionnements de la SODACOM SA dans le but d’avoir des résultats parlants. A l’analyse et à l’interprétation des résultats de l’étude, des problèmes ont été identifiés : d’abord dans le management des besoins, ensuite dans le management du panel fournisseurs et enfin dans le management du coût global. Les recommandations vont aller dans ce sens afin que le service Achats/Approvisionnements de la SODACOM joue pleinement son rôle dans la rentabilité de l’entreprise. I

F$n%&'$n A%()&*+A$'*'$nn/n&* n PME : I/)%& 0’1n n$1)1 2' 0 n&)3'2'&é.

Introduction génér!" :

Depuis quelque temps, la fonction Achats/Approvisionnements fait l’objet d’une nouvelle prise de conscience et constitue une fonction émergente dans les PME. L’émergence de cette fonction est en premier lieu, la conséquence du passage d’une économie de production à une économie de marché. Avant les années 60, l’économie était gouvernée par l’offre, aujourd’hui elle est guidée par la demande. Cette évolution a totalement modifié le système de calcul de prix. 

Economie de production : Prix de vente =

Coûts des produits achetés + Coûts de

fonctionnement+Main d'œuvre+Amortissement+Marge. 

Economie de marché : Objectif de marge de l'entreprise = Prix de vente accepté

par le marché - Amortissements - Main d'œuvre - Coûts de fonctionnement Coûts des produits achetés. Suite à cette évolution de la situation économique, les entreprises n’avaient plus qu’un seul but : conserver leurs parts de marché. Pour cela, elles ont dans un premier temps (début des années 80) mis l’accent sur la vente puis ont essayé de se différencier grâce à la qualité. Ainsi, deux modes de production vont permettre d’améliorer la productivité des entreprises. La gestion en flux poussés…

Selon Vincent Giard et Gisèle Mendy Bilek « On parle de flux poussés lorsque la production d’un processus est décidée sur la base d’une anticipation, et non en réponse à une commande passée par l’un de ses processus-clients. » 2. L’objectif était d’avoir un taux de service client de 100%. Mais ce mode de production a comme caractéristiques principales : 

L’augmentation des tailles de lot afin de diluer les coûts fixes de lancement.



Une augmentation de tous les postes de stocks (matières premières, composants, en cours, produits finis).

De plus, les dirigeants ont été confrontés à plusieurs constats allant plus ou moins contre leurs croyances initiales : 

incent Giard et Gis,le $end7 Bile1  Rev!e Franaise de Gestion "nd!strielle 1 @@<1 Page 3.

A30$12)4 N0éné S)/3 D')42)+ Mé/$' 0 M)*& II n )0/'n'*&)&'$n 0* )55)'*. O&'$n : G*&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

#

F$n%&'$n A%()&*+A$'*'$nn/n&* n PME : I/)%& 0’1n n$1)1 2' 0 n&)3'2'&é. 

La constitution de stock ne permettait pas de livrer toutes les commandes à temps.



Les stocks coûtent chers à l’entreprise du fait de l’immobilisation financière qu’ils entrainent et de leur détérioration si la rotation n’était pas assez rapide.



Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui n’étaient pas standards.



La qualité des produits n’était pas linéaire et les taux de rebuts relativement importants.

Tous ces constats les ont amenés à repenser à leur mode de production. La solution est venue principalement de l’industrie automobile, notamment les firmes japonaises, Toyota en tête, qui arrivait à livrer des véhicules quelques semaines après la commande du client, commandes qui étaient par ailleurs toutes différentes les unes des autres. Grâce à un Benchmarking3 efficace, beaucoup d’entreprises ont alors compris que l’élément qui déclenchait la production était la commande. La gestion en flux tirés…

Avec l’apparition des normes ISO, la satisfaction client est devenue le maître mot à la fin du 20 éme siècle. C’est ainsi que, beaucoup d’entreprises vont opter pour un système de gestion en flux total ou flux partiel : 

Total, si l’entreprise attend la commande du client pour lancer sa production.



Partiel, si elle fabrique ou assemble des sous-ensembles communs à tous les produits d’une gamme en amont de la commande.

Les entreprises satisfaites des résultats obtenus grâce à ce nouveau mode de gestion, vont encore plus loin dans l’optimisation de leur mode de production et c’est ainsi que pour pouvoir diminuer encore un peu plus leur prix de revient, elles commencent à parler de « Juste A Temps » et des outils qui lui sont associés comme le KANBAN modélisés et testés au début des années 80 par le Dr Shingeo Shingo 4 lorsqu’il travaillait chez Toyota.

3

Benc&maring : $ét&ode consistant > appli+!er > son activité1 !n process o! !ne sol!tion !tilisé avec s!cc,s par !ne entreprise iss!e d(!n secte!r d(activité totalement di//érent de cel!i s!r le+!el on op,re. 4 S&ingeo S&ing %@-%@H était !n ingénie!r 8aponais pe! conn! +!i /!t lI!n des pl!s importants dans le domaine des s7st,mes de +!alité et de prod!ction.


!


Dans ce contexte hyper concurrentiel, la guerre des prix est toujours l’un des maîtres mots. Malgré l’efficacité des modes de gestion de la production, des outils présentés précédemment et de la logique d’amélioration continue de ces concepts, les gains réalisés ne sont plus suffisants aux yeux des entreprises et surtout à ceux des actionnaires. Par conséquent, les entreprises sous peine d’être abandonnées par leurs actionnaires, ont dû trouver de nouveaux leviers car même avec un système de production optimisé et des gaspillages à leurs niveaux minimums, elles ne parvenaient plus à présenter une profitabilité avec deux chiffres. Un de ces leviers n’est autre que l’optimisation des achats et des approvisionnements.

En effet, des pôles comme la fonction Achats/ Approvisionnements ne peuvent désormais se permettre de rester en retrait. C’est généralement, le plus gros poste du prix de revient, selon les secteurs d’activités, les achats peuvent représenter 30 à 70% du chiffre d’affaires. Le rapport mis à votre disposition est articulé en trois grandes parties. La première fait le point sur la fonction Achats/Approvisionnements, comme elle est vécue dans l’entreprise en faisant allusion d’abord aux biens industriels achetés, et à la planification de la production qui détermine la politique d’achats et les stratégies d’approvisionnements de l’entreprise, ensuite à la problématique des achats à partir de la mise en relation des différents phénomènes et concepts, et enfin aux hypothèses de travail. La deuxième partie quant à elle, présente la SODACOM, terrain de notre étude, et son environnement aussi bien micro que macro, puis définit les moyens utilisés pour réaliser l’étude, en décrivant le cadre précis du travail, en délimitant les fonctions sur lesquelles les investigations ont été faites ainsi que les méthodes mises en œuvre. La troisième partie enfin, expose les résultats de l’étude ainsi que leurs analyses et les recommandations faites afin que la Fonction Achats/Approvisionnements soit un véritable levier de rentabilité pour les PME.


8



9


PREMIERE PARTIE : CADRE T#EORI$UE ET MET#ODOLOGI$UE : C%&itr" I : L"' c%t' "t !"' &&ro(i'ionn")"nt' u '"in d" !*"ntr"&ri'"+

La revue de la littérature traitant de la fonction Achats/Approvisionnements nous a révélé que le concept d’achats et d’approvisionnements n'a cessé d'évoluer depuis des années. Cette évolution semble être une évolution catastrophique due aux crises qu'a connu le monde des affaires (crise de 1929, crise de 1973, guerres, pénuries,...). De ce point de vue, ce chapitre est élaboré de façon à éclairer à un certain degré, d’abord sur les biens et services achetés, ensuite sur la fonction responsable de ces achats au sein de l’entreprise et enfin sur les effets de ces achats sur le résultat de l’entreprise.

S%&'$n # : Q1’*&-%-71 2’n&'* )%(;& <

L’entreprise achète dans le marché industriel. Selon P.KOTLER et B.DUBOIS, « Le marché des entreprises également appelé marché Business to Business ou marché industriel, se compose de toutes les organisations qui acquièrent des biens et services en vue de produire d’autres biens et services fournis à autrui » 5. En d’autres termes, dans le marché industriel, le producteur ou vendeur et l’acheteur sont des entreprises ou organisations engagées dans la production de biens ou de services qui seront vendus à d’autres organisations. Ainsi, cette section est répartie en deux parties : La première (A) illustre les différents types de biens et de services industriels. La seconde partie (B) quant à elle classifie les biens de production. A. Typologies de biens industriels:

Le terme générique de biens industriels présente l’intérêt de véhiculer simplement la notion globale de biens destinés à des professionnels. Les biens industriels, dans leur acception la plus large, comprennent l’ensemble des biens, produits ou services, fabriqués et vendus par des entreprises à d’autres entreprises : industriels, organismes ou professionnels.

)

e

P.J9'ER et B.DKB9"S1 Marketing Management 1 édition P!bli-Knion1 %@ édition1 Paris1 @@@1 page 4.





#. L* /)&';* /';* :

Les matières premières sont essentiellement distinguées par leurs origines : 

Origine minérale : minerais, métaux ferreux et non ferreux, calcaire, granit, sable….



Origine végétale : coton, betterave à sucre, céréales…



Origine animale : laine, viande, peaux…

Elles sont achetées par des industries de première transformation, et leurs caractéristiques techniques sont définies à l’avance. !. L* 3'n* 0’é71'/n&* 2$10* :

On peut citer par exemple : les machines, les centrales à béton, les locomotives, etc. Le marché des biens d’équipements lourds est très concurrentiel, en vue des exigences sur les caractéristiques des produits établis sur un cahier des charges. 8. L* 3'n* 0’é71'/n&* 2é6* :

Ils sont également appelés biens d’équipement complémentaires, il s’agit de petits appareils (moteurs électriques), d’équipements et de mobiliers de bureau, de machines, d’outillages à main, de matériaux de manutention. La clientèle de ces produits est très nombreuse, dispersée, hétérogène, et la concurrence est très vive. 9. L* $01'&* 'n&/é0')'*, 'n%$$é* & */'-$1é* :

Leurs caractéristiques principales sont qu’ils entrent de manière définitive dans la fabrication d’un produit, sans qu’on puisse les récupérer dans leur état initial, exemple : les barres de fer pour le béton armé, les profilés aluminium ou de fer pour les huisseries métalliques. Ces produits intermédiaires ne sont pas identifiables dans le produit final. Ils sont vendus directement par le producteur aux gros clients. . L* %$/$*)n&*, 2* )%%**$'*, 2* é2é/n&* 0’)**/32)6 & *$1*n*/32* :

Ils peuvent être classés de la manière suivante : 

Composants élémentaires : comme les agrafes, les boulons… ;



Composants complexes : comme les boites de vitesses, les pompes à injection… ;



Composants standards : comme les vis et les bouchons qui sont vendus à toutes les branches industrielles.


=


Composants spécifiques : qui sont vendus à une branche industrielle spécifique pour des besoins particuliers, comme les essuie-glaces pour les véhicules automobiles.



Composants complexes autonomes : avec leur assemblage, ils aboutiront à un équipement original. Exemple : assemblage d’un moteur diesel avec un réducteur, un mélangeur et une bande transporteuse, etc.

=. L* 3'n* 0 %$n*$//)&'$n* $1 2’'n01*&' :

En plus des produits que l’industrie incorpore dans ses fabrications, elle consomme des matières qui se détruisent dans le processus de fabrication. Ces matières sont : 

Les fournitures d’exploitation : les lubrifiants (huiles et graisses), les carburants (essence, gasoil, charbon), les fluides de coupe (pour le refroidissement des outils et de leur préservation.



Les fournitures d’entretien : peinture, détergents pour le nettoyage, etc.

Le marché de ces produits est très vaste et atomisé, ils sont très souvent vendus aux détaillants pour des raisons de commodité : facilité et rapidité d’approvisionnement. >. L* *'%* 'n01*&'2* :

Les services industriels sont classés comme suit : 

Les services de conseil : juridique, fiscal, organisation, etc. ;



Les services d’ingénierie : pour l’optimisation des investissements, des processus,…



Les services d’entretien : réparation du matériel ou nettoyage des locaux ;



Les contrats d’assurance, de transport et de leasing.

Ces biens et services peuvent être classés en groupes homogènes. B. Classification des biens industriels :

Après l’énumération des types de biens et services industriels, ces derniers peuvent être sous formes de différents groupes.


>


#. L* 3'n* 0 $01%&'$n :

Qui représentent l’outil de travail (machines…) et constituent un investissement parfois très lourd de la part des entreprises. !. L* 3'n* 0 &)n*5$/)&'$n :

Dont les matières premières, les produits intermédiaires, les demi-produits incorporés, les produits semi-ouvrés, les composants, les accessoires, les éléments d’assemblage et les sousensembles. Ces biens sont livrés à l’utilisateur final, soit achetés une autre fois par une autre entreprise de transformation qui va les introduire dans ses propres fabrications. 8. L* 3'n* 0 %$n*$//)&'$n :

Comme par exemple, les graisses, les combustibles, les détergents…que les fabricants vont user et détruire au cours du processus de leurs activités. 9. L* *'%* :

Ce sont les services d’entretien, d’ingénierie, de conseil…

S%&'$n ! : L) 2)n'5'%)&'$n 0 2) $01%&'$n @ 71$', %$/3'n, 71)n0 )%(& < :

Première étape selon le modèle SCOR 6 , la planification des opérations consiste à définir, en fonction des délais et des priorités, les dates de début des opérations d’un ordre ( OT = Ordre de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA = Ordre d’achat …),

afin

que

celles-ci

soit

terminées

dans

les

délais

prévus.

Dans la fonction production, la planification est faite de façon séquentielle et en suivant une hiérarchie à trois niveaux. Globalement, elle obéit à la démarche suivante : -

Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;

-

Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales (produit fini) ;

-

Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;

-

Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres ;

<

SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but lucratif regroupant à l’origine deux cabinets de conseil et 69 sociétés américaines. Il est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain.


?


-

Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la base des gammes d’opération ;

-

Exécution du plan de fabrication. A. Le PIC, Plan Industriel et Commercial:

Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des activités de production et vente des produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un horizon de deux à trois ans l’évolution du marché et donc de la demande. Il sert à : -

Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;

-

Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études de marché (conquête d’un nouveau marché, lancement de nouveau produits…) ;

-

Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de production, de stockage… et évaluer les besoins matériels, humains et financiers;

-

Planifier les investissements futurs.

Le plan industriel et commercial est élaboré par une équipe pluridisciplinaire de l’entreprise composée des responsables commerciaux, logistiques, financiers, techniques, administratifs, juridiques

et

des

responsables

de

la

production.

Les informations chiffrées fournies par le PIC sont par la suite déversées dans les différents plans de chaque fonction de l’entreprise : plan d’approvisionnement, plan financier, plan d’investissement, plan de recrutement et formations… et aussi, ce dernier qui particulièrement nous intéresse : le Programme Directeur de Production (PDP). B. Le PDP, Programme Directeur de Production (P.D.P.)

Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision à long terme des activités, le PDP reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par exemple) et les convertit en données de production. En résumé, Le PDP sert pour chaque référence finale à : -

Déterminer les besoins bruts et les dates réelles de ces différents besoins sur l’horizon de planification ;

-

Calculer les besoins nets. C'est-à-dire les quantités réelles de produits finis à fabriquer si les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entièrement les besoins bruts ;





Equilibrer les stocks sur la base de données de planification (stock mini, maxi, délais,

-

stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …) ; Equilibrer les charges par l’entremise du MRP, Manufacturing Ressource planning et sur

-

la base des gammes opératoires. Après le PDP, les informations sont reportées sur le PDC afin d’organiser la fabrication. C. Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier)

Après calcul des besoins nets en produits finis, et sur la base de la nomenclature de chacun, les besoins en composants nécessaires pour la fabrication sont à leur tour calculés par la méthode MRP, Manufacturing ressource planning. Les matières et composants ainsi évalués peuvent être approvisionnés de deux manières : -

Approvisionnement externe :

Un achat sera effectué auprès de fournisseurs. Le

système MRP lance alors des demandes d’approvisionnement externes (demandes d’achat) ; -

Approvisionnement interne : Les

composants sont fabriqués par les ateliers ou livrés

par le stock déjà constitué. Le système MRP génère dans ce cas des ordres planifiés. Pour les composants à fabriquer, et sur la base des gammes d’opérations, un plan de charges est réalisé. Le plan de charge détermine l’adéquation entre la quantité de travail à affecter et la capacité nominale des ressources de production. Dans le cas d’un dépassement de cette capacité, on peut : -

Procéder par un lissage en transférant une partie des tâches sur des périodes précédentes moins pleines ;

-

Augmenter la capacité de certaines ressources (recrutement de personnel, augmentation du nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux équipements…) ;

-

Avoir recours à la sous-traitance d’une partie de la production ou seulement de certaines opérations jugées peu critiques.

Le plan de charge est l’outil de pilotage des ateliers. Il contient des informations détaillées sur la nature et les quantités de composants à fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa A30$12)4 N0éné S)/3 D')42)+ Mé/$' 0 M)*& II n )0/'n'*&)&'$n 0* )55)'*. O&'$n : G*&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

#"


mise à jour est quotidienne. Les nouvelles générations d’ERP, Entreprise Ressource Planning permettent d’afficher et d’imprimer le plan de charge par ressource. Ce dernier prend généralement la forme d’un graphe de Gantt. D. Le MRP (Material Requirements Planning) :

En tant qu’objet technique de la production, chaque produit fini est représenté par une structure arborescente (nomenclature) qui le relie à un certain nombre de composants ou articles indispensables pour sa fabrication. L’éclatement de cette nomenclature permet d’observer les différents niveaux d’assemblages des composants du produit fini, ainsi que le nombre de composants requis pour chaque sous ensemble. A partir de cette arborescence ordonnée qui indique le processus de production du produit, et des coefficients qui l’alimentent, on parvient à déduire, pour une quantité demandée de produits finis, quelle quantité des différents sous-ensembles et composants il sera nécessaire de disposer. Cette méthode de calcul des besoins basée sur la nomenclature est la méthode du MRP ( Material Requirements Planning), ou en français, Planification des Besoins en Composants).

S%&'$n 8 : L* )%()&* )1 *'n 0 2’n&'* :

Selon Olivier Bruel « La fonction achats est la fonction responsable de l'acquisition des biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise »

7

. Acheter pour acheter,

c'est dépenser de l'argent. Acheter pour vendre, c'est gérer un levier de compétitivité et de rentabilité, c'est créer de la valeur ajoutée. Les achats conditionnent de ce fait la rentabilité de l’entreprise, la qualité et le prix des produits vendus, les délais de fabrication et de livraison. Même si de nombreuses entreprises ont conservé à la fonction achats un caractère purement administratif, les directions générales tendent de plus en plus à intégrer les activités d’achats dans une réflexion plus globale de l’entreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats n’est pas sans conséquence sur le métier même de l’acheteur. L’acheteur moderne intervient très en amont de l’acte d’achat, au

6

O.BRUEL, Politique d'achat et gestion des approvisionnements , Éditions DUNOD, 2e édition, Paris, 1996, page 3. (Bruel, 1996)


##


niveau de la définition des besoins (A) et plus seulement pour la négociation(B) et l’élaboration des contrats (C). A. Analyse des besoins ou cahier de charges :

Il est le fil rouge de la démarche achat. En effet, d’abord il permet de définir et de formaliser le besoin, ensuite il est un support de la négociation et de la formalisation de l’accord, et enfin, il sera l'un des supports essentiels pour vérifier que le fournisseur a tenu ses engagements. Le cahier de charges émane généralement des utilisateurs ou des demandeurs. Cependant il est souhaitable que l'acheteur participe à sa rédaction afin qu'il s'imprègne de la demande et qu'il participe à la mise en forme du document. Le cahier de charges est susceptible d'évoluer entre le moment où il est élaboré et sa version définitive qui fera l'objet d'un contrat. Il y a deux types de cahier de charges : 

Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de caractéristiques techniques : dimensions, plans, matériaux. Il décrit le besoin en termes de « produit fait de... ».



Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en décrivant l'utilisation qui sera faite du produit et les fonctionnalités que l'on en attend. Il décrit le besoin en termes de « produit fait pour... ».

Le choix entre cahier de charges techniques et cahier de charges fonctionnel dépend du produit à acheter : plus le cahier de charges des composants d'un produit fini est fait en amont de la conception, plus il peut être fonctionnel. Pour cela, il faut d’abord spécifier le besoin, ensuite faire les prévisions en quantité et enfin standardiser le besoin et aussi essayer de trouver des produits de substitution.

#. F$/)2'*)&'$n 0* *é%'5'%)&'$n* : a. Référence à une marque commerciale :

La marque est le signe distinctif d’une entreprise, d’un fabricant ou d’une industrie. Elle permet au client de bien différencier les différentes offres. Aux yeux des acheteurs, elle joue un rôle déterminant dans l’acte d’achat. La marque d’un produit ou d’un service est une garantie, elle est généralement associée à des notions de qualité, de performance.


#!


b. Cas de produits testés et satisfaisants :

Ce sont les produits qui ont déjà été achetés. Ainsi à ce niveau, les fournisseurs ont été déjà côtoyés et ils s'efforcent de maintenir la qualité du produit et du service, afin de faciliter le réachat. Les fournisseurs ne figurant pas sur la liste de l'entreprise ont de grandes difficultés à pénétrer et à convaincre l'entreprise pour un achat. Ils s'efforcent d'obtenir au moins une petite commande initiale. c. Caractéristiques techniques, physiques et chimiques :

Un produit est défini en fonction de ses caractéristiques physiques, chimiques et techniques essentielles ainsi que de son utilisation finale et peut recouvrir plusieurs types de produits présentant tous les mêmes caractéristiques essentielles. d. Implication des techniciens du bureau d’études : Plan, mesures :

Le bureau d’études est considéré comme le principal prescripteur dans l’acte d’achat. Leur avis est très important dans le cahier des charges car concepteur des plans et connaissant mieux la destination des produits à acheter. e. Normes de références : AFNOR, ISO, etc.

Une norme est un référentiel publié par un organisme de normalisation comme AFNOR, ISO, etc. Selon Georges Javel, « la certification, est l’attestation de conformité à un référentiel donné (cahier des charges, spécifications techniques, normes...) délivrée par un organisme tiers indépendant » 8. Il y’a classiquement trois types complémentaires de certification : la certification de produits, la certification de personnes, la certification d’entreprise (ISO 9000 pour le management et ISO 14000 pour le management environnemental). !. S&)n0)0'*)&'$n+*13*&'&1&'$n : a. La standardisation :

L'entreprise qui applique une politique de standardisation de ses achats demande une version unique d'un produit à un fournisseur donné. La standardisation du produit peut se faire sur plusieurs de ses composantes : par exemple, au niveau du design du produit ou de son emballage

(ex

:

emballage

multilingue)

comme

Mc

Donalds.

Les trois principaux avantages générés par la standardisation du produit sont les suivants :

2

é

Georges 8avel1 9rganisation et gestion de la prod!ction1 4 édition1 page 6@.


#8


économies de coûts , en profitant

des économies d’échelle.



cohérence auprès des fournisseurs ,

pour avoir aussi des pouvoirs de

négociation. 

simplification de la planification et du contrôle ,

permettant de maitriser les

entrants de production. b. La substitution :

Ce sont les produits pouvant être achetés et consommés en lieu et place d'un autre, pour des raisons économiques, fonctionnelles, ou simplement de disponibilité matérielle, sans que la satisfaction des besoins de production ne soit fondamentalement altérée. Exemple : la margarine par rapport au beurre. Philippe Aurier précise que : « Le concept de substituabilité est issu de l'analyse économique où il constitue un corollaire à la notion d'élasticité croisée au prix positive » et il propose la définition suivante : « Deux alternatives sont substituables quand elles présentent des combinaisons de caractéristiques qui les rendent acceptables à des niveaux identiques pour un contexte d'utilisation particulier. Cette définition repose sur la comparaison du niveau d'acceptabilité et non pas de similarités des alternatives. » 9 Et vu la variation et surtout des matières premières, prévoir les entrants de substitution peut permettre à l’entreprise d’éviter les ruptures de stocks par exemple ou veille par le marketing achats. B. Marketing achats :

Historiquement, l’apparition du marketing est liée à une situation de faiblesse de l’entreprise par rapport à son marché amont. Selon P.Kotler et S. Levy 10, le besoin d’optimiser l’échange se rencontre dans deux circonstances : 

Tout d’abord, lorsque le volume global de la demande excède celui de l’offre ; dans ce cas, le vendeur rationne les produits en les réservant à ses clients les plus importants ;



Enfin, lorsque la demande de l’acheteur tend à être « singulière et complexe ».

Dans ce contexte où l’acheteur se trouve en position de faiblesse par rapport au marché amont, faire preuve d’un état d’esprit marketing c’est aller à la rencontre des fournisseurs 

Aurier Ph. (1991), La recherche de variété: un concept majeur de la théorie en marketing, Recherche et Applications en Marketing, janvier %@ J9'ER P E 'EL S1 B!7ing is mareting too1 Mo!rnal o/ $areting1 vol.361 P.)4-).


#9


réticents afin de les inciter, de les persuader ou même de les éduquer à prendre en compte les attentes de l’entreprise. Ainsi, le marketing achats est orienté aussi bien vers l’intérieur que vers l’extérieur et dispose de nombreux outils. #. F$n%&'$n* 'n&n* 01 /)&'n6 )%()&*: a. Orienter la définition des besoins pour ajuster la demande à l’offre :

En apportant sa connaissance du marché fournisseur, l’acheteur permet à l’entreprise de s’y adapter au lieu de subir. Il peut aussi anticiper la demande des utilisateurs en détectant, dans son environnement externe, certaines innovations technologiques susceptibles d’apporter une réponse à des besoins latents repérés dans l’organisation. La démarche marketing achat concerne aussi le contrepoids à exercer, face à l’esprit de production manifesté par les techniciens de l’entreprise. b. Promouvoir la fonction achats :

Pour que des techniciens acceptent de se remettre en cause en prenant en compte les menaces et opportunités de l’environnement fournisseur, les acheteurs doivent être crédibles. Ils ne pourront jouer un rôle de conseil et d’expert que s’ils sont reconnus comme des acteurs connaissant bien l’univers de l’offre et de la demande. Il leur faut donc rendre visible la contribution apportée aux autres services. L’acheteur doit vendre à l’intérieur de l’entreprise ce qu’il a su faire, ainsi que ses compétences. Mieux se vendre dans l’entreprise et valoriser son service constituent deux éléments importants du volet interne de la démarche marketing.

!. F$n%&'$n* &n* 01 /)&'n6 )%()&* :

Abordé selon une perspective externe, le marketing achat conduit l’acheteur à conquérir le marché amont en développant de nouvelles sources d’approvisionnement ou en aidant le fournisseur à améliorer sa performance. a. Développer de nouvelles sources d’approvisionnement :

Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveaux fournisseurs que s'il ne les trouve pas sur le marché amont. Dans une approche de "reverse marketing" , il essaye de développer d'autres relations pour contrecarrer une situation de faiblesse ou pour anticiper d'éventuels changements de ses besoins.


#


Grâce au développement d'une nouvelle source d'approvisionnement, l'acheteur est capable d'obtenir mieux que ce que le marché propose. Il peut aussi améliorer le paramètre prix quand une ou plusieurs entreprises dominent un marché et limitent le jeu de la concurrence. b. Aider les fournisseurs à progresser :

L'action marketing privilégie les comportements d'achat destinés à susciter des progrès chez les fournisseurs. Il entre même dans la mission marketing de l'acheteur, d'amener le fournisseur à réaliser des investissements compatibles avec ceux de l'entreprise cliente. 8. L* $1&'2* 01 /)&'n6 )%()&* :

Au cours des années 1980, les techniques associées au marketing achat s'affinent et se diversifient. Il est possible de distinguer les outils informationnels (a), et organisationnels (b) ainsi que les supports de communication (c). a. Outils informationnels :

A partir de la démarche de marketing achat proposée par M. PINGEOT (1984) 11, les outils informationnels peuvent être classés en deux catégories, selon qu'il s'agisse de collecter ou de traiter l'information. 

Outils de collecte de l'information :

Pour accéder à l'information, l'acheteur dispose d'une approche documentaire ou d'une enquête terrain. En ce qui concerne la première de ces deux techniques, il existe différentes sources comme, la presse, les annuaires, les banques de données ou les questionnaires adressés aux fournisseurs. Sur le terrain, l'acheteur obtient l'information auprès des fédérations, des syndicats professionnels, des ambassades et des fournisseurs eux-mêmes. Les congrès, les salons et les expositions sont d'autres outils également utilisés. 

Outils d'analyse de l'information :

Après avoir collecté les informations concernant les familles de son portefeuille d'achat, l'acheteur peut utiliser différents outils de présentation pour formaliser les informations recueillies. Pour visualiser un portefeuille d'achat, Il faut quantifier des contraintes internes et

%%

P"NGE9 $. %24H - Approche 5mar6etin d'achat51 Revue internationale de l'achat 1 7)2,1 /. (1 n8 ,1 p. )97,


#=


externes afin de positionner ensuite les familles de produits dans différentes matrices. Les contraintes internes sont constituées par l'ensemble des conditions que doit remplir une fourniture achetée pour être acceptable. Les contraintes externes concernent la complexité technique et marché fournisseur correspondant à la famille analysée. 

La "matrice des achats" schématise les risques encourus en matière de complexité interne. Elle met en évidence la nature et l'importance des difficultés à trait er.



La "matrice des marchés" met en évidence la complexité externe caractérisant les différents marchés fournisseurs.

Précieux outils de synthèse des informations collectées, les matrices précédentes servent aussi à identifier et à hiérarchiser les interventions de l'acheteur. En effet, en regroupant la matrice des achats et celle des marchés dans une matrice unique, la "matrice des approvisionnements", celui-ci peut définir les grandes orientations des actions à conduire pour chacune de ses familles de produits. b. Outils organisationnels :

Au cours des années 1980, deux types d'outils organisationnels sont principalement associés au marketing achat : le concept de centre d'achat d'une part, et les groupes d'analyse de la valeur d'autre part. 

Centre d'achat :

L'action de marketing interne s'adresse à un ensemble de personnes intervenant dans le processus achat et constituant un "centre d'achat" . Celui-ci est défini comme "l'ensemble des acteurs, appartenant ou non à l'entreprise, participant, formellement ou informellement, à tout ou partie du processus d'achat et exerçant de ce fait une influence sur la décision d'achat"12.



Groupe d'analyse de la valeur :

Par l'instauration de structures d'échanges telles que les groupes d'analyse de la valeur l'acheteur doit amener les autres membres du centre d'achat à prendre en compte les menaces et les opportunités du marché amont. L'analyse de la valeur est "une méthode de compétitivité,

%

A''A M-P. %62H - Kne anal7se d! comportement de lIac&ete!r ind!striel1 Revue française de gestion 1 septembre-octobre %621 p. 66-24


#>


organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une démarche 13

spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire" .

La méthode consiste à déterminer et analyser les fonctions à assurer, à estimer la répartition des coûts et des gains, à identifier et classer les améliorations significatives, à élaborer un cahier des charges fonctionnel 14 puis à valider les besoins et les objectifs. c. Outils de communication :

Cherchant à déterminer dans quelle mesure le marketing peut être appliqué à l'achat de façon profitable pour l'entreprise, B. BLACKBURNE 15 a élaboré un modèle d'investigation du marché amont fondé principalement sur l'étude de la politique commerciale des partenaires potentiels. Dans le modèle, l'acheteur prend en compte les priorités d'approvisionnement de l'entreprise et les éléments jugés importants pour les fournisseurs. Le compromis ainsi défini est alors concrétisé par l'élaboration d'un "mix de l'achat" destiné à "vendre en externe" les besoins en approvisionnement de l'entreprise. Basé sur la prise en compte systématique de sept composantes, un tel mix permet d'exprimer, le plus clairement possible, le besoin de l'entreprise au fournisseur et d'expliciter le cadre de leurs relations. Figure 1: Composantes du mix achat proposé par B. BLACKBURNE (1981). !olitique

*!alité1 standardisation1 s!bstit!tion ...

Acheminement

Eléments dé/inissant le transport des prod!its

$ervices

Facilités de c&oi51 dIadaptation1 dI!tilisation ...

!rix

Proposition dI!ne /o!rc&ette de pri5

"rédit

D!rée1 montant1 co=t ...

:elations

Capacité d! /o!rnisse!r > comprendre et > réso!dre les probl,mes

!romotion

Faire connaQtre et / aire valoir le s besoins en approvisionnement

Après avoir sélectionné les fournisseurs, l’acheteur est amené à négocier et contracter éventuellement avec eux. %3

Norme AFN9RNF O )@-%)@1 décembre %%.

%4

Alors +!I!n ca&ier des c&arges /onctionnel e5prime le rés!ltat attend!1 !n ca&ier des c&arges tec&ni+!es e5pose le mo7en dIobtenir le rés!ltat. %) B'ACJBKRNE B. %2%H - 'Iapprovisionnement : !n no!vea! c& dIapplication po!r le mareting1 &. doctorat : Sciences Economi+!es et Sociales : Kniversité de Gen,ve : %2%


#?


C. Négociation / contrats :

#. Né6$%')&'$n : a. La préparation de la négociation :

La préparation de la négociation est sans doute la phase la plus importante mais elle est souvent négligée. Cette préparation, quand elle est bien faite, permet au négociateur d’être plus performant car il a précisément tous les éléments de la négociation en mémoire : 

Ce qu’il doit négocier,



Ce qu’il veut obtenir,



Ce qu’il peut concéder,



Comment il souhaite conduire l’entretien.

L’acheteur doit réunir l’ensemble des informations dont il aura besoin pour préparer, puis conduire sa négociation : 

Les informations techniques concernant l’objet de la négociation (définition du besoin et cahier de charges éventuel) ;



Les informations commerciales concernant l’achat ;



Les prévisions des consommations annuelles ;



Les prix et conditions d’achat actuels ;



Les prix et conditions d’achat proposés par les autres fournisseurs ;



Les comparaisons d’offres s’il s’agit d’une négociation après appel d’offres ;



Les informations concernant le fournisseur.

La préparation de la négociation sera d’autant plus efficace qu’elle sera résumée par écrit. Elle pourra être réalisée en plusieurs étapes : 

Préparer les questions à poser aux fournisseurs.

L’acheteur aura sans doute besoin d’un certain nombre de précisions concernant à la fois la proposition du fournisseur et son entreprise. Afin de n’oublier aucun de ces points, il est souhaitable de lister les informations à recueillir auprès du fournisseur.


#


Définir un objectif à atteindre pour chaque clause à négocier.

Cet objectif doit être ambitieux mais raisonnable. Lorsque la négociation a lieu suite à la consultation de plusieurs fournisseurs, la comparaison des offres permet de se fixer des objectifs de négociation avec les différents fournisseurs. 

Réfléchir aux arguments qui pourront permettre d’atteindre ces objectifs.

Il est essentiel de choisir judicieusement les arguments susceptibles de persuader le vendeur car négocier, c’est convaincre. Pour être pertinents, ils doivent être véridiques et objectifs. Ce sont des arguments que le vendeur présentera à son entreprise pour justifier ses nouvelles concessions. b. La négociation proprement dite :

Selon Dominique Chalvin, « négocier, c’est reconnaitre la nécessité de compter sur l’autre… »16. Cette définition de la négociation est tout à fait pertinente. Il en découle un certain état d’esprit de la négociation. L’acheteur doit d’abord connaitre le fournisseur, puis le convaincre avant de conclure. 

Connaitre :

Faire parler son interlocuteur va permettre de tirer le maximum d’informations pour connaitre celui que l’on a en face de soi, ses atouts, ses points forts, son degré de technicité, son niveau de délégation, sa capacité à négocier mais surtout sa position psychologique. 

Convaincre :

Pour mettre au point un bon argumentaire, il faut classer les arguments en trois familles : -

Les arguments généraux : ils

sont utilisables séparément avec tous les fournisseurs

entrant dans la négociation, exemple : le volume… -

Les arguments spécifiques au produit :

ils sont liés à la famille du produit que

l’entreprise souhaite acquérir après négociation. Ces arguments sont techniques et crédibilisent la démarche de l’acheteur et le différencie, ainsi que son entreprise, des concurrents à l’achat. -

Les arguments liés au fournisseur :

ils soulignent la nécessité, le caractère

indispensable pour le fournisseur de voir figurer son produit dans votre entreprise aujourd’hui et demain. %<

Domini+!e C&alvin1 lIentreprise négociatrice1 Editions D!nod1 %24.


!"


Conclure :

Il faut savoir conclure, rapidement sans pour autant aller trop vite. En effet, chaque contact, chaque discussion, chaque pas dans la négociation, comporte un objectif précis qu’il est impératif d’atteindre. Les négociations qui s’éternisent dans le temps n’ont qu’un seul effet, elles apportent un désintérêt du fournisseur. Toute négociation devra donner lieu à une trace écrite et signée permettant d’officialiser l’accord. c. Sélection des fournisseurs :

Dans le but d’éviter tout risque de perturbation, l’entreprise a intérêt à se fier à des fournisseurs capables de satisfaire pleinement et régulièrement ses besoins. Les acheteurs évaluent les fournisseurs potentiels afin de juger de leur fiabilité et de la qualité de leur service. Cette évaluation comporte trois aspects : un aspect économique, un aspect technique et un aspect administratif. 

Evaluation économique et financière : solvabilité,

liquidité, politique de crédit,

réputation, situation financière, relations avec les banques, ses clients… 

Evaluation technique :

capacité de production, équipement et outillage,

compétence de la main d’œuvre, processus de fabrication, méthodes de travail et de manutention, utilisation de l’informatique (Electronique Data Interchange), fiabilité du produit… 

Evaluation administrative :

planification et contrôle, organisation, système

d’assurance qualité, climat de travail, service après vente….

!. E2)3$)&'$n 0* %$n&)&* : a. Le contrat d’achat :

« Le contrat d’achat est un contrat commercial qui précise par écrit les engagements de chacune des parties prenant à part à l’échange. Il n’a de valeur juridique que s’il est signé par toutes les parties qu’il implique 17 ». Du point de vue légal, il n’est pas indispensable à l’échange de consentement. Un achat peut donc tout à fait être réalisé sans aucun contrat d’achat ne soit signé.

%6

#él,ne Person1 Guide Pratique des achats et des approvisionnements en PME 1 @@21 Edition $a5ima1 page %@.


!#

F$n%&'$n A%()&*+A$'*'$nn/n&* A%()&*+A$'*'$nn/n&* n PME : I/)%& 0’1n n$1)1 2' 0 n&)3'2'&é.

b. La rédaction du contrat d’achat :

Un bon contrat d’achat doit posséder trois qualités : 

La clarté, son contenu doit être sans équivoque ;



L’exhaustivité, il doit recouvrir l’ensemble des points de l’accord ;



L’équilibre,

il doit refléter la relation gagnant-gagnant et l’équilibre entre les

obligations des deux parties. Il est souhaitable d’élaborer un contrat type et de le faire valider par un avocat. Ce contrat pourra ensuite être décliné pour différents fournisseurs en modifiant les annexes. Les clauses les plus importantes qui peuvent se retrouver dans la quasi-totalité des contrats sont : 

Les parties , le contrat doit débuter par la présentation des deux parties ;



Préambule, il précise les intentions des parties ;



Objet du contrat , il faut

énoncer dans cette clause, la liste des objets entrant dans

le cadre du contrat ; 

Durée du contrat, les contrats sont généralement établis pour un an ;



Quantité,

le contrat doit mentionner les quantités de marchandises dont il fait

objet ; 

Niveau de qualité , le niveau de qualité peut se

définir par rapport à une norme ou

par rapport au cahier cahier de charges élaboré par l’entreprise acheteuse ; 

Prix,

les prix doivent être exprimés hors taxe et doivent être fermes et définitifs

pendant toute la durée du contrat ; 

Délai de livraison ,

il convient de préciser le délai de rigueur à compter de la

réception de la commande par le fournisseur. En cas de non respect, il peut être appliqué des pénalités ; 

Facturation et règlement ,

cette clause précise les conditions de facturation et le

nombre d’exemplaires de facture qui doivent être émis ainsi que les modes et délais de règlement ; 

Clause résolutoire ,

cette clause précise les conditions dans lesquelles l’acheteur

peut résilier le contrat ; 

Attribution d’une juridiction ,

pour les litiges survenant au sujet de l’exécution

du contrat, les parties choisissent les l es tribunaux seuls compétents. 

La garantie ,

le point de départ de ce délai correspond à la date d’admission des

fournitures ;

A30$12)4 N0éné N0éné S)/3 D')42)+ D')42)+ Mé/$' 0 M)*& II n )0/'n'*&)&'$n )0/'n'*&)&'$n 0* )55)'*. O&'$n : G*&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

!!


Les incoterms (cf.



annexe I), les obligations contractuelles sont pour l’essentiel

consignées, contenues dans l’incoterm choisi par les parties au contrat. Les incoterms définissent généralement les trois grands points suivants : -

Le transfert des risques liés à la marchandise, du vendeur à l’acheteur ;

-

Les frais liés à la marchandise ;

-

Les obligations documentaires.

c. Les conditions générales d’achat :

Les conditions générales d’achat sont l’équivalent des conditions générales de vente mais elles concernent les achats. Elles constituent un cadre légal qui régit les relations de l’entreprise avec l’ensemble de ses fournisseurs. On retrouvera dans les conditions générales d’achat les mêmes clauses que dans le contrat d’achat mais elles seront plus générales ( cf. annexe II ).

Après l’étude de la fonction Achats, l’étude de la Fonction Approvisionnements en découle logiquement. S%&'$n 9 : L* )$'*'$nn/n&* )1 *'n 0 2’n&'* : A. Passation des commandes :

#. L* /é&($0* 0 6*&'$n 0* )$'*'$nn/n&* :

Selon Georges Javel, J avel, « Approvisionner, c’est assurer la programmation des besoins de livraison et des stocks dans le cadre de la planification générale de l’entreprise » 18. Définir une politique d’approvisionnement consiste essentiellement essentiellement à répondre à trois questions : 

Quoi (quel produit) faut-il approvisionner ?



Quand faut-il approvisionner ?



Combien faut-il approvisionner ?

Après avoir répondu au « quoi », nous pouvons pouvons répondre aux autres questions questions :

%2



Date ou quantité fixe.



Date ou quantité variable.

e

Georges Mavel1 9rganisation et gestion de la prod!ction1 @@41 4 édition1 D!nod1 p.4.


!8

F$n%&'$n A%()&*+A$'*'$ n/ n/n& n&** n PME PME : I/ I/)% )%&& 0’1 0’1n n n$1 n$1 )1 )1 2 ' 0 n&)3'2'&é.

Il es est don doncc poss possib ible le de défi définir, suivant les combinaisons de ces rép rép nses, 4 politiques d’approvisionnement. Figur iguree 1: Les qua quatre tre poli politi tiq q es d'approvisionnement d'approvisionnement

Il est est bie bienn évi évide dent nt que que cha chaqq ue politique est adaptée à un produit ou

une catégorie de

produi produits. ts. Cela Cela condui conduitt souv souvee t les entreprises à utiliser ces 4 politiques simultanément. La diff diffic icul ulté té cons consis iste te donc donc à cho cho isir la meilleure politique adaptée à chaque produit qui permet d’év d’évit iter er les les rup ruptu ture ress de de sto stock ck s ans immobilisation financière importante. a. La méthode de réap rovisionnement date fi!e et "uantité fi e# :

Ce type de contrat prévoit de ommander ommander à date fixe (par exemple exemple le 20 d chaque mois pour un article article donné) donné) une une quantit quantité fixe dudit article (voisine de la quantité conomique). Il est évident qu'on étale dans le temps temps les ordres ordres d'ach d'achat at ou de fabric fabricati ati n correspondant à l'ensemble l'ensemble des des articles. articles. C’est la méthode d’approvisionnement la plus simple, mais elle présente des inconvénients co me : l’inflation du stock et la rupture de sto ck. b. La méthode de reco pl$t pl$tem emen entt péri périod odi" i"ue ue date date fi!e fi!e%% "uan "uantt té variable# :

A date date fixe fixe (par (par exem exemple ple le 2 de chaq chaque ue mo mois is), ), le resp respon onsa sabl blee du stoc stockk l nce un ordre visant à ramener le stock d'un article à son son nive niveau au ma maxim ximum um.. A nou nouve veau au,, les les ord ord res correspondant à l'e l'ense nsemb mble le des des art artic icle less son sontt ét ét lés dans le temps. Un des inconvénients est que l'on est amené, à certains moments, à lancer des des ord ordre ress pou pourr des des quan quanti tité téss trè trèss dif diffé fére rentes de la quantité économique. c. La méth méthode ode du du poin poin de commande commande dates variables% variables% "uantit "uantité fi!e# :

C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande) commande) qu i déclenche l'ordre d'achat d'achat ou de fabric fabrication. ation. L poin pointt de de com comma mand ndee est est le nive niveau au de st ck nécessaire à la couverture des besoins (sans ntame tamerr le le sto stocck de de sé sécurit uritéé) en entre tre le le la lance ent de l'ordre et la réception correspondante. La uantité commandée est la quantité économi ue.

A30$12)4 N0éné N0éné S)/3 D')42) 42)+ + Mé/ Mé/$' $'  0 M)*& M)*&  II n )0/' )0/'n'* n'*& &)& )& '$n 0* )55)'*. O&'$n : *&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

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d. La méthode à "uantités et dates variables :

Cette méthode, qui requiert une attention permanente, ne s'utilise que pour des articles coûteux. D’une manière triviale, cette méthode revient à acheter n’importe quoi, n’importe quand. Bien sûr, dans ce cas, on ne cherche pas à minimiser l’effet du coût de passation d’une commande. Cette méthode est principalement utilisée pour deux catégories de produits : 

Les articles dont les prix d’achat varient fortement ou dont la disponibilité n’est pas permanente ;



Les articles entrant dans la fabrication de produits unitaires à la commande.

Cette méthode permet, éventuellement, de profiter de tarif très intéressant et de ne pas avoir en stock des produits qui risquent de ne jamais être utilisés. Mais il faut faire un suivi permanent des coûts du marché pour effectuer les achats les plus intéressants, elle ne peut être utilisée que pour un nombre réduit d’article sinon l’entreprise risque de se fragiliser, elle peut favoriser la spéculation aussi. A cela, il faut ajouter que cette méthode ne permet pas de répondre à une demande aléatoire à délai rapide. Il faut tenir compte des délais d’approvisionnement. e. La notion de &'( &uantité économi"ue à commander#

Les stocks sont onéreux pour l’entreprise en raison des coûts de possession (lieux de stockage, besoin en fonds de roulement…), ainsi que de gestion administrative (passation des commandes,…). L’entreprise doit donc, pour une bonne gestion, tenter de limiter ces coûts au maximum. Pour chaque produit, la quantité économique à commander Q qui minimise le total du coût de possession et de passation est obtenue par le modèle de WILSON :

!. P)**)&'$n 0* %$//)n0* : a. Les demandes d’achat :

Deux conditions sont nécessaires pour que les achats puissent satisfaire une demande d'achat (D.A.) : -

que la dépense ait été prévue et soit autorisée,

-

que les informations fournies soient suffisantes pour bien acheter.


!


Toutes les dépenses concernant l'achat doivent être budgétisées. Selon le montant des dépenses, la décision revient à un responsable plus ou moins élevé dans la hiérarchie. Pour que les achats puissent agir, il est nécessaire que la demande d'achat mentionne : 

L'imputation budgétaire,



L'identité du demandeur et sa signature,



L'identité et la signature du responsable autorisant la dépense.

S'il s'agit d'un achat de renouvellement, la désignation de la quantité et du numéro de code suffit, accompagnée de la mention du délai demandé. b. (omment établir la commande ) Le bon de commande ( cf. annexe III ) est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur. Il

faut apporter une attention particulière à sa rédaction car en l'absence de contrat, le bon de commande fait foi. Il doit comporter les informations suivantes : 

Informations générales :

le numéro de commandes et date d'édition de la

commande, le nom et adresse du fournisseur, code fournisseur, contact, le nom et téléphone de l'émetteur de la commande, le nom et adresse de l'entreprise qui passe commande. 

Informations concernant l'article commandé : le code article du fournisseur, la

désignation, la quantité commandée, le prix unitaire hors taxe, le montant total de la commande, les informations concernant la livraison, le lieu et adresse de livraison, la date de livraison, les conditions de livraison (franco/départ usine, ou autre pour les achats à l'étranger), fourchette horaire de réception. 

Informations concernant le règlement : le

nom et adresse de facturation, mode

et conditions de règlement, compte bancaire. 

La signature du bon de commande : Il

est important que l'acheteur ait une

délégation de signature totale ou jusqu'à un certain palier déterminé en fonction du montant des commandes. Sinon le faire signer par la personne qui s'occupe de la trésorerie de l'entreprise.


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c. (omment transmettre la commande du fournisseur )

Une commande ne devra jamais être orale, passée par téléphone ou de vive voix, sans aucune confirmation écrite. Le bon de commande peut être adressé au fournisseur par fax ou par courrier. En revanche quand les conditions générales d'achat figurent au dos du bon de commande il est impératif de l'adresser par courrier. Le bon de commande pourra être émis en trois exemplaires. Le premier au fournisseur, le second conservé par l'acheteur tant que la commande n'est pas soldée, et le troisième est transmis à la réception pour identification de la commande à la livraison. Un quatrième exemplaire peut être transmis au service comptabilité au cas où l'acheteur tient à conserver le troisième exemplaire. 8. S1'' 0* %$//)n0* :

Une fois que la commande a été adressée au fournisseur, l'acheteur doit s'assurer que le fournisseur respecte la date de livraison, et la quantité commandée. En effet, on omet souvent le principal fondamental du droit : « qui ne dit mot consent.. » .Cela signifie que le dernier document émis entre les deux parties fait foi si la partie qui le reçoit ne manifeste pas son désaccord. Le suivi de livraisons et facturation peuvent aujourd'hui s'effectuer en ligne grâce à l'Internet. En effet, après enregistrement de la commande par le fournisseur, une confirmation de commande est envoyée au client en précisant la disponibilité de différents articles, la date de livraison et le prix total de la commande. B. Traitement des factures / Paiements :

#. L'71'0)&'$n + /)n0)&/n& :

Il faut établir une distinction entre un instrument et une technique de paiement. -

L'instrument de paiement est

la forme matérielle qui sert de support au paiement.

Certains instruments de paiement ont une réalité physique, comme le chèque. Le développement de la télématique et de l'Echange Electronique de Données (EDI) fait cependant progressivement disparaître les supports matériels au profit de transactions entièrement informatisées (recouvrant la plupart des virements bancaires internationaux). -

La technique de paiement est la procédure à suivre pour que le paiement puisse être

réalisé. Il s'agit donc des modalités d'utilisation de l'instrument de paiement, qui résultent de l'accord des parties au contrat.


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Les instruments et les techniques de paiement ne présentent pas tous les mêmes caractéristiques, notamment en termes de sécurité de paiement. Le choix des instruments et techniques de paiement n'est donc pas anodin. a. Les instruments de paiement :

Le développement des opérations internationales requiert des instruments adaptés aux conditions de paiement et facilitant la rapidité et la sécurité. 

Le virement bancaire :

Il s’agit d’un transfert de fonds du compte d’un débiteur sur celui d’un créancier. Il y a 3 possibilités de transférer des fonds : 

par courrier : il est lent et falsifiable.



par télex : pratique mais repose sur du papier et il coûteux.



par SWIFT (Society for Worlwide Interbank Financial Télécommunication): rapide, sûr, confidentiel et peu coûteux.



Mandat poste international :

Emis par un bureau de poste à destination d’un autre bureau de poste ; solution simple, avec sécurité auprès du maillage très serré du réseau. 

Le chèque :

Titre émis sous forme d’un mandat de paiement d’un tireur au profit d’un bénéficiaire ; la dette n’est éteinte qu’après virement au compte du bénéficiaire. C’est un moyen de paiement lent. 

Billet à ordre :

Reconnaissance de dette entre deux parties, ses particularités sont proches de celles de la lettre de change ; le souscripteur s’engage à payer une somme au bénéficiaire à une échéance convenue. 

Lettre de change :

Ecrit par lequel un tireur donne l’ordre à un tiré de payer à une date déterminée un montant à un bénéficiaire.


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b. Les paiements par techni"ues documentaires : 

L’encaissement simple :

Le règlement étant réalisé à l'initiative de l'acheteur, ce mode de paiement peut être utilisé lorsque les partenaires se connaissent. Il est néanmoins conseillé dans ce cas au vendeur de souscrire une assurance-crédit qui lui garantit une indemnisation en cas d'incident de règlement. 

Remise documentaire (Voir annexe F):

Par ce moyen, l’exportateur mandate sa banque pour encaisser le montant dû par son acheteur au moment de la présentation des documents représentatifs de la marchandise. Le traitement de l’opération se fait, sauf conditions expresses, conformément aux « Règles unifiées relatives aux encaissements » publiées par la Chambre de commerce international. Il n’y a pas d’engagement de l’acheteur de payer ferme, ni de garantie bancaire. L’acheteur ne paie que s’il a l’intention de se voir délivrer les marchandises. Il n’y a aucune obligation à son encontre si ce n’est moral. En conséquence, la remise documentaire ne sera utilisée que lorsque l’acheteur est sûr, et que son intention d’acheter ne fait aucun doute. Les deux formes sont : 

Documents contre paiement ( Documents against Payment) :

la banque de

l’acheteur (banque présentatrice) informe le tiré de l’arrivée des documents et ne les lui remet que contre paiement immédiat. 

Documents contre acceptation ( Documents against acceptance).

La banque

présentatrice remet à l’acheteur les documents contre une lettre de change. 

Le contre remboursement (cash on delivery) :

C’est une vente où l’acheteur ne se voit délivrer sa marchandise que contre paiement au transporteur. Le transporteur a un mandat de délivrer la marchandise et d’obtenir en contrepartie le paiement et de la transmettre au chargeur ou à l’expéditeur. Cette technique n’est valable que pour les expéditions de faible valeur et lorsque le contrôle des changes le permet dans le pays d’arrivée. 

Le crédit documentaire (Voir Annexe G):

C’est un moyen de paiement qui permet de distinguer deux opérations : celle entre l’acheteur et le vendeur avec l’expédition et la réception des marchandises, et celle entre le banquier de A30$12)4 N0éné S)/3 D')42)+ Mé/$' 0 M)*& II n )0/'n'*&)&'$n 0* )55)'*. O&'$n : G*&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

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l’acheteur et celui du vendeur pour la bonne exécution du paiement. Le grand intérêt de ce mécanisme est qu’il permet au vendeur de ne pas à se soucier du comportement de son client qui refuserait la marchandise ou le paiement de la prestation pour quelle que cause que ce soit. Le crédit documentaire peut être : 

révocable : c'est-à-dire

peut être amendé ou annulé par la banque émettrice à

tout moment. Pas de sûreté, ni de garantie pour le bénéficiaire. 

Irrévocable :

c’est un engagement ferme de la banque émettrice, ne pouvant

être amendé qu’avec l’acceptation du bénéficiaire. 

Irrévocable et confirmé : la banque notificatrice, généralement dans le pays du

bénéficiaire, s’engage de manière ferme à payer suivant les termes du crédit, quels que soient les évènements. 

-

La

Les coûts du crédit documentaire : banque

émettrice :

commission d'ouverture, commission d'utilisation,

commission de risque, commission d'échéance frais divers, TVA, ... -

La banque notificatrice :

commission de notification, commission de confirmation,

commission de négociation, commission de levée de document, frais divers, TVA, ... 

La lettre de crédit commerciale :

A la différence du crédit documentaire, la lettre de crédit n’est pas régie par les Règles et Usances Uniformes de la Chambre de Commerce International et ne fait pas intervenir de banque notificatrice, la banque émettrice payant directement le vendeur. La banque de l’acheteur n’agit que comme intermédiaire. Cette technique est plus simple que le crédit documentaire, mais s’il y a confirmation elle s’en rapproche et la souplesse disparaît. !. T)'&/n& 0* 2'&'6* 5)%&1)&'$n + )'/n&* :

Trois principaux types de litige peuvent apparaître dans le cas d'une opération. a. Anomalie constatée au moment de la réception.

Il peut s'agir d'un écart constaté entre la quantité livrée et celle notifiée sur le Bordereau de livraison, ou d'une anomalie qualitative sur l'aspect de l'objet livré. Dans ces deux cas une mention de réserve doit être immédiatement apposée sur le bordereau de transport (BT) avant le départ du transporteur. Elle doit être précise, datée, signée et apparaître sur tous les exemplaires du BT. Dans un délai de trois jours ouvrables suivant ce constat de réserve,


8"


l'acheteur doit adresser un courrier au transporteur expliquant l'objet de sa réserve et cela sous pli recommandé avec accusé de réception. Le transporteur réglera le litige avec le fournisseur. b. Anomalie constatée au moment du contr*le "ualitatif ou pendant l+utilisation.

Le responsable qualité, ou à défaut l'acheteur, devra adresser un courrier au fournisseur sous pli recommandé avec accusé de réception précisant le ou les points sur lesquels porte l'anomalie. Il devra décrire de façon précise cette anomalie ainsi que les conditions dans lesquelles le contrôle a été réalisé. L'envoi d'un échantillon non conforme pourra être envisagé. Le responsable qualité devra également être capable d'évaluer la quantité non conforme et de communiquer au fournisseur les références de la livraison et du lot éventuel dont proviennent les articles non conformes. c. ,acture non conforme.

La non-conformité de la facture peut avoir différentes causes : 

La quantité facturée ne correspond pas à la quantité livrée, ou à la quantité commandée,



Une partie des articles facturés n'est pas exploitable du fait d'une non-conformité découverte après livraison,



Le prix unitaire facturé n'est pas conforme à ce qui a été négocié.

L'acheteur ne devra en aucun cas renvoyer la facture, mais en bloquer le règlement et demander un avoir au fournisseur en lui précisant les raisons de cette requête. Dans la majeure partie des cas, la facture non conforme sera bloquée jusqu'à réception de l'avoir. Le règlement en sera alors effectué en déduisant le montant de l'avoir de celui de la facture. 8. S1'' 01 )'/n& :

Deux règles doivent être respectées pour le paiement des factures fournisseurs. 

Une facture ne doit être réglée que si elle correspond à des marchandises commandées, reçues et reconnues conformes,



Dès lors que la première condition est remplie, le fournisseur doit être réglé dans les délais convenus. Si le paiement se fait par traite, elle doit être retournée signée dans les plus brefs délais pour que le fournisseur puisse l'escompter s'il le souhaite.


8#


Dans la mesure où le fournisseur a respecté ses engagements, il est essentiel que l'entreprise cliente respecte également les siens. C'est un gage de crédibilité. Il est nécessaire qu'un contrôle des factures sérieux soit réalisé, mais ce dernier doit être facilité et réalisé une seule fois de façon à ne pas alourdir le temps de traitement des factures. C. Réception, stockage des produits et archivage des dossiers :

#. Ré%&'$n :

La réception des produits est l’acte par lequel l’entreprise accepte ceux-ci avec ou sans réserve, et donc s’engager à les payer. Avant d'accepter le déchargement d'une livraison, le réceptionneur doit s'assurer qu'elle correspond bien à une commande en attente. Il doit consulter le « Bordereau de livraison ou BL» joint à la marchandise et recherche la commande à laquelle il correspond. Si la livraison ne correspond à aucune des commandes de l'entreprise, la livraison devra être rejetée. Cette identification des livraisons dès la réception est importante car elle évite les erreurs qui génèrent un travail administratif l ong et inutile. a. Le contr*le "uantitatif :

La quantité livrée est comparée avec la quantité commandée. Ce travail peut demander du temps et le transporteur n'est en aucun cas la cause de l'écart éventuel. Lorsque la quantité livrée, le bon de livraison et le bon de commande sont conformes, le réceptionneur doit apposer un tampon sur le bon de livraison du fournisseur indiquant « conforme à la commande ». Si

la quantité livrée est supérieure à la quantité commandée : le réceptionneur

doit en informer l'approvisionneur. Le surplus pourra être accepté ou rejeté suivant les besoins de l'entreprise. S'il est refusé, l'approvisionneur devra en informer le fournisseur qui se chargera de rapatrier ce surplus à ses propres frais. Si la quantité livrée est inférieure à la quantité commandée : le bon de livraison doit mentionner qu'il s'agit d'une livraison partielle. Le réceptionneur doit en informer l'approvisionneur qui pourra selon les besoins de l'entreprise demander une livraison urgente au fournisseur. Afin de faciliter le contrôle des factures lorsque la livraison n'est pas conforme à la commande, le réceptionneur doit indiquer sur le bon de livraison, selon le cas : « livraison acceptée mais non conforme à la commande », « livraison non conforme à la commande, partiellement refusée ; voir bon de réception ».

b. Le contr*le "ualitatif.

Le contrôle qualitatif doit porter sur trois points : A30$12)4 N0éné S)/3 D')42)+ Mé/$' 0 M)*& II n )0/'n'*&)&'$n 0* )55)'*. O&'$n : G*&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

8!


Vérifier que les articles reçus correspondent bien au bon de commande,



Inspecter les matières afin de détecter les anomalies visibles,



Contrôler les articles les plus sensibles avec une plus grande rigueur.

Ce contrôle ne peut s `appliquer à tous les produits, on retiendra principalement : 

Les articles dont la non conformité est préjudiciable à l'entreprise,



Les articles dont le risque de non conformité est relativement fréquent.

Les critères de contrôle sont les plus divers : Organoleptiques (aspect, couleur, odeur, goût...), dimensionnels, composition chimique, solidité... !. L *&$%)6 :

Il s’agit de biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour être vendus en l’état ou après transformation, ou être consommés à la première utilisation. Ils doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être compris dans les stocks les produits en cours d’acheminement ou reçus, mais dont la facture n’a pas encore été comptabilisée et à l’inverse doivent être exclus les produits qui ont été livrés aux clients encore non facturés. a. -pologie des stoc/s :

La qualification de stock pour un bien ne dépend pas de la nature du bien, mais de sa destination : sont considérés comme des stocks, les biens destinés à être revendus, et non à être conservés dans l’entreprise pour y être utilisés (immobilisations). Exemple : dans une entreprise d’achat et de vente de matériel informatique, les ordinateurs sont des éléments de stocks, sauf ceux qui sont mis en service pour ses propres besoins, qui sont des immobilisations. Les stocks se différencient selon leur origine : 

Stocks achetés : marchandise (Compte 31), matières premières et fournitures (Compte 32), autres approvisionnements (Compte 33).



Stocks produits : produits en cours (Compte 34), produits finis (Compte 36), produits intermédiaires et résiduels (Compte 37), stocks en cours de route, en consignation ou en dépôt (Compte 38).

b. La gestion des stoc/s :

L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage, gardiennage,…) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock


88


nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitation préjudiciable. Pour cela, l’entreprise définir des indicateurs précis, et contrôler le mieux possible les mouvements de stocks leur état réel. 

Les indicateurs de gestion des stocks :

Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs : -

Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle, il ne faut pas descendre.

-

Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en

fonction du délai habituel de livraison. -

Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai

de réapprovisionnement, donc stock minimum= stock d’alerte-stock de sécurité. -

Stock maximum :

il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du

coût que représente l’achat par avance du stock. 

Les documents de gestion des stocks :

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, l’entreprise utilise des documents plus ou moins normalisés : -

Bon de livraison (ou

de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits,

où l’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date d’entrée en stock, les quantités et prix unitaires de chaque élément. -

Bon de sortie (ou d’enlèvement ou de matière) : date, caractéristiques, quantités, prix

unitaires. 

Les méthodes de gestion des stocks :

Pour réduire ses coûts de gestion, l’entreprise peut mettre en place des méthodes globales de suivi administratif des stocks, en classant les articles stockés selon les quantités et les chiffres d’affaires concernés pour chaque article : -

Méthode des 20/80 : 20%

des articles en nombre représentant 80% des articles en

valeur seront suivis de façon approfondie, les autres seront suivis de façon plus souple. -

Méthode ABC :

3 groupes sont distingués, le groupe A représentant 10% des

produits(les plus utilisés) pour un CA de 60 à 70% sera très contrôlé, le groupe B (25 à 30% des produits pour 25 à 30% du CA) sera géré de façon plus souple, et pour le groupe C (60% des produits pour 10% du CA), l’entreprise évitera simplement la rupture de stocks. A30$12)4 N0éné S)/3 D')42)+ Mé/$' 0 M)*& II n )0/'n'*&)&'$n 0* )55)'*. O&'$n : G*&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

89


L’entreprise peut également, dans le cadre de certains types d’activités ou de production, essayer de faire quasiment disparaître les coûts de stockage en pratiquant la méthode du « juste à temps » , également nommée flux tendu ou zéro stock, en utilisant les fournitures ou

matières dés leur livraison. Pour cela, les entreprises passent des accords avec leurs fournisseurs pour être livrées juste à temps, à l’aide d’une gestion informatisée de la production (GPA)19 et un déclenchement des livraisons par systèmes télématiques. c. L’évaluation des stoc/s :  L’inventaire :

L’entreprise doit obligatoirement procéder à l’inventaire physique (en quantités et en valeurs) de ses stocks au moins une fois par an, à la clôture de l’exercice 20. C’est l’inventaire intermittent.

Elle peut aussi faire un suivi comptable à tout moment de ses stocks par

l’inventaire permanent . A leur date d’entrée dans le patrimoine de l’entité, les biens acquis à

titre onéreux sont évalués à leur coût d’acquisition, et les biens produits par l’entité à leur coût de production .

19

GPA Gestion Partagée des ApprovisionnementsH: S7st,me de pilotage par le+!el le distrib!te!r dél,g!e a! prod!cte!r le calc!l des +!antités de réapprovisionnement a! nivea! de lIentrept d! distrib!te!r1 voire a! nivea! d! linéaire de c&a+!e magasin. @

Code des obligations civiles et commerciales.


8

F$n%&'$n A%()&*+A$'*'$nn/n&* n PME : I/)%& 0’1n n$1)1 2' 0 n&)3'2'&é. CK$P apr,s c&a+!e entrée S



Les méthodes d’évaluation :

G3<@ @@@T)@@ @@@ H; G2T%@HS46 662

Figure 2: La méthode du coût moyen unitaire pondéré (CUMP) après chaque entrée. ; I" < = * = $ /  " > = ? "  @ / @ ? I / A I  = 0   = ? !  ? * =  = A !  = $ " < A B @ = = ? /  = = A r t i c le :

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La valeur unitaire du stock reste inchangée (aux arrondis prés), tant qu’il n’y a pas d’entrée : dans cette méthode, ce sont seulement les entrées qui modifient le CUMP. Figure 3:La méthode première entrée-première sortie (PEPS). ;I"<= *= $/."> =? !:=0I=: =?/:=9!:=0I=: $.:/I

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)## DDD

Les sorties sont parfois composées d’éléments à des prix unitaires différents. C’est une méthode qui s’applique plutôt à des produits périssables, car la mémoire de l’antériorité dans les stocks est conservée et les plus anciens sont éliminés en premier. D. Archivage :

Après avoir réceptionné, les dossiers de commandes doivent être classés selon le mode voulu par l’entreprise (par numéro de commande, par fournisseur, par importance). Ces documents archivés sont un important moyen d’information et surtout que la loi sénégalaise par exemple exige que les dossiers de transit soient conservés durant cinq ans.


8=


S%&'$n  : E2$'&)&'$n %$/&)32 0* )%()&* : A. La comptabilisation des achats :

La comptabilisation des achats se fait au vue d’une facture de « DOIT ». La facture représente le document de comptabilité générale par excellence. Elle implique à sa réception l'obligation de payer à échéance et doit donc être comptabilisée à ce jour. Si elle concerne une immobilisation, il y a acquisition ou cession. Si elle concerne un achat de biens ou services d'utilisation non durable, il y a produit. Pour pouvoir comptabiliser correctement, il faut aussi tenir compte à la réception de la facture de la date de paiement (au comptant ou non) et de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA). En cas de retour de marchandise, une note de crédit doit être fournie au client lui accordant un avoir sur la facture établie. B. Le règlement des fournisseurs :

S’il s’agit d’une dette ordinaire, le montant est prouvé par une facture. Les conditions commerciales habituelles liant l’entreprise au fournisseur définissent la date limite de paiement. Elles figurent généralement sur la facture. )...Compte de trésorerie

4@% Fo!rnisse!rs

$ontant d!

Ann!lation

paiement

de la dette

Net > pa7er

Plusieurs modes de paiement différents peuvent être utilisés ; ils déterminent le compte de trésorerie qui sera crédité pour constater l’émission du paiement. Pour les paiements par carte bancaire, l’opération s’effectue en deux temps : 

Emission de l’ordre de paiement (double de la facturette établie par le bénéficiaire),



Prélèvement sur le compte bancaire du paiement différé (le relevé bancaire informe l’émetteur que le paiement a été effectué).

S’il s’agit d’une dette à échéance fixée, son montant est prouvé par un effet de commerce (lettre de change ou billet à ordre) sur lequel la date d’échéance est clairement précisée. )UCompte de trésorerie

4@3 Fo!rnisse!rs1 e//ets > pa7er

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Nominal de

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paiement

paiement

lIe//et

lIe//et

pa7er

Le traitement de ce type de dette se fait en deux temps : A30$12)4 N0éné S)/3 D')42)+ Mé/$' 0 M)*& II n )0/'n'*&)&'$n 0* )55)'*. O&'$n : G*&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

8>


Transformation de la dette normale en une dette dont l’échéance est clairement fixée.



Paiement du montant de la dette à l’échéance due. C. La gestion quantitative des stocks :

Deux principes de gestion sont appliqués : 

Seule la valeur monétaire du stock est retenue, les quantités ne sont pas prises en compte.



Le stock est évalué une seule fois à la fin de l’exercice comptable.

#. C$n*&)&)&'$n 0* )')&'$n* 0 *&$%* : Figure 4:Constatation des variations de stocks dans le compte de résultat.

En comptabilité générale, les comptes de stocks et de variation de stock ne sont mouvementés que deux fois par exercice comptable : 

Une fois en début d’exercice pour prendre en compte le stock initial existant ;



Une fois en fin d’exercice pour constater l’existence d’un stock final.

Ces comptes ne sont jamais mouvementés lors des opérations d’achats ou de ventes. A30$12)4 N0éné S)/3 D')42)+ Mé/$' 0 M)*& II n )0/'n'*&)&'$n 0* )55)'*. O&'$n : G*&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

8?


Les comptes de stock (classe 3) ont des comptes de bilan.



Les comptes de variation des stocks (classe 6 ) sont des comptes de gestion, repris dans le compte de résultat.

!. E55& *1 2 é*12&)& :

Au bilan, l’appréciation du stock final appartient au patrimoine de l’entreprise. Au compte de résultat : la reprise du stock initial (charge différé de l’exercice précédent) vient augmenter le niveau des charges de l’exercice en cours, alors que le stock final (charge non consommée de l’exercice en cours à reporter sur l’exercice suivant) vient diminuer les charges de l’exercice. Cette évolution de la valeur du stock est reportée dans un compte de variation des stocks (603).Le compte de résultat se présente ainsi : RESULTAT AU 31/12/N+1 CHARGES

PRODUITS

Achats de marchandises

17 000 Ventes de marchandises

Variation des stocks

500

Achats nets

17 500

XXX

S,NT#ESE : LES ENEU. DE LA FONCTION AC#ATS /APPROVISIONNEMENTS+ La fonction Achats/Approvisionnements est stratégique car son impact sur la performance de l’entreprise est significatif à bien des égards. Elle est au service de la politique de développement de l’entreprise. Ces principaux enjeux peuvent être situés de manière suivante : 

Le montant des achats représente généralement plus de 50% du chiffre d’affaires.



L’impact des gains sur achats au niveau du résultat de l’entreprise est nettement supérieur à celui d’une augmentation du chiffre d’affaires.



Les achats constituent généralement le poste le plus important du prix de revient.



Les achats stockés ont un coût pour l’entreprise. Toute réduction de stock constitue un gain financier sensible, si elle ne nuit pas à la réactivité de l’entreprise.

Les enjeux pour l’entreprise ne sont pas uniquement financiers. Les achats ont également un impact chiffrable sur la performance. C’est en particulier le cas des achats de production.


8


Une bonne gestion de l’environnement fournisseur peut permettre d’apporter des avantages compétitifs aux produits fabriqués.



L’impact de la qualité des matières utilisées sur la qualité du produit final est déterminant.



Les clients et donneurs d’ordre sont de plus en plus souvent amenés à contrôler la performance de leurs fournisseurs au niveau des achats. La façon de gérer les achats est donc un gage de performance pour les clients.



Les achats peuvent jouer un rôle décisif dans le développement des services à la clientèle, qui doit désormais accompagner le produit.



Il ne faut en aucun cas négliger le rôle des achats comme véhicule de l’image de l’entreprise.

La fonction Achats/Approvisionnements joue également un rôle d’interface dans l’entreprise. Elle est le fournisseur attitré de l’entreprise. Selon Hélène Person « Le service achats est un service ouvert à tous, prêt à rendre service à tout instant à sa nombreuse clientèle ». 21 Figure 5:Fonction Achats/Approvisionnements et les autres s ervices de l’entreprise.

!roduction :echerche H *éveloppement

Bualité

"omptabilité H ;inance

;onction Achats'Approvis ionnements

Juridique

$ervices énéraux

0ar6etin 'entes

Source : ALLEAUME A., Présentation générale de la fonction achats : enjeux, concepts et méthodes, CNAM, Mars 2011, page 13.

%

#éléne Person1 Guide pratique Fonction achats et approvisionnements en PME 1 Editions $a5ima1@@21 page %)


9"


C%&itr" II : Cdr" )ét%odo!ogi0u" :

S%&'$n # : E2)3$)&'$n 0 2) $32é/)&'71 :

La rentabilité de l’entreprise dépend en grande partie des choix réalisés lors de l’acquisition des matières premières, des produits semi-finis ou des marchandises nécessaires à son fonctionnement. Afin d’identifier précisément la part des achats et des approvisionnements dans le chiffre d’affaires, il suffit de reprendre le compte de résultat, d’additionner les montants des comptes suivants et de rapporter la somme au chiffre d’affaires : 

(60) ACHATS ET VARIATIONS DE STOCKS.



(61) TRANSPORTS.



(62) SERVICES EXTERIEURS A.



(63) SERVICES EXTERIEURS B.



(64) IMPÔTS ET TAXES.

Parallèlement, avec l’apparition de nouveaux concepts comme « le juste à temps », la qualité totale, le développement durable (Ecologistique), la fonction Achats/Approvisionnements prend une dimension stratégique dans l’entreprise. Au Sénégal, les PME, du point de vue de leur importance numérique, constituent la base du tissu économique. Elles représentent 80 à 90% du tissu industriel 22.Mais elles rencontrent des difficultés énormes d’accès aux marchés du fait de la qualité inférieure de leurs produits, des problèmes de marketing et surtout de logistique. La question des achats et des approvisionnements est très mal comprise chez certains managers surtout dans les Petites et Moyennes Entreprises (PME). Cette fonction du quotidien et du moyen terme, d’interface, d’ouverture, d’analyse, d’action et de communication demande que les managers lui prêtent une oreille plus attentive. La problématique se résume à l’étude de l’impact de la Fonction Achats/Approvisionnements dans l’entreprise notamment sous l’angle du triptyque logistique « QCD » qui désigne la triple contrainte des entreprises de devoir répondre en termes de qualité, de coûts et de délais afin que l’entreprise soit rentable.



&ttp:;;VVV.adepme.sn;dossier.&tml 3@W des emplois1 )W d! c&i//re d(a//aires et @W de la vale!r a8o!tée nationaleH.


9#


S%&'$n ! : H4$&(;** 0 &))'2 :

Les hypothèses de recherche nous permettent d’avoir des présumés réponses par rapport aux différents questions que nous nous sommes posées durant notre recherche. Ainsi pour que les PME soient beaucoup plus rentables, nous avons posé comme hypothèses : Hypothèse principale :

Seule l’existence d’une fonction Achats/Approvisionnements permettra à la SODACOM SA de réduire ses coûts, les délais et d’améliorer la qualité aussi des biens que les relations avec ses fournisseurs afin qu’elle soit plus rentable. Hypothèses secondaires : 

Le fait d'affecter une personne exclusivement aux achats et aux approvisionnements permet de réaliser un vrai travail de fond dans l’analyse des besoins.



L’existence d’une fonction Achats/Approvisionnements à part entière permettra de mieux gérer les relations avec les fournisseurs.



Si les achats sont regroupés au sein de la fonction Achats, cela permettra de conduire une démarche d’optimisation des coûts globaux (coûts de revient, stockage).

S%&'$n 8 : P&'nn% 01 *1& :

La fonction Achats/Approvisionnement fait l'objet d'une nouvelle prise de conscience et constitue une fonction émergente dans un bon nombre d'entreprises de nos jours comme en atteste la création du service Achats/Approvisionnements au sein de la SODACOM SA, terrain de l’étude, il y a 9 mois, c’est-à-dire dés notre arrivée dans la société. Il était donc nécessaire de faire une étude sur l’impact que peut avoir cette création d’un service dédié à la gestion des achats et des approvisionnements dans le résultat de l’entreprise.

S%&'$n 9 : F'n)2'&é 01 /é/$' :

Notre étude a pour but d’une part de vulgariser la logistique ou encore la Supply Chain en général et d’autre part de faire comprendre aux managers des entreprises que tout gain réalisé dans les achats et les approvisionnements a un impact direct sur le résultat de leur entreprise.


9!



98


DEU.IEME PARTIE : PRESENTATION DE L*ETUDE ET CADRE ANAL,TI$UE : C%&itr" I : Pré'"nttion d" !*"ntr"&ri'" "t d" '"' cti(ité' :

S%&'$n # : Pé*n&)&'$n 0 2) SODACOM SA :

La SODACOM (Société Dakaroise de Construction Métallique) est une entreprise familiale crée en 1959. Société anonyme au capital de 15.525.000 millions F CFA, la SODACOM est une société de BTP (Bâtiments et Travaux Publiques). Elle se situe sur le boulevard du Centenaire de la Commune de Dakar. Le métier de l'artisanat s'est transmis de père en fils depuis des générations. C'est un art qui se perpétue. Le savoir faire est issu de génération en génération. Le métier est appris auprès du père Rak qui a su avec beaucoup de patience apporter toute son expérience avec l’aide de son épouse Mme Monique Rak qui a apporté une gestion administrative rigoureuse qui a propulsé la société. Depuis maintenant quelques années, la SODACOM est dirigée par le fils, Christian RAK, afin de continuer et de reprendre le flambeau de cette belle histoire familiale. Les années ont permis à la SODACOM de s’entourer d'une équipe de techniciens sérieuse et compétente où toutes les personnes œuvrent chacun dans leur domaine technique et ont permis de forger une société forte et dynamique. La ligne stratégique de la SODACOM a pour fondement l’expertise et la capacité d’adaptation de ses hommes, la qualité du service au client et la mise en œuvre d’une politique rigoureuse de qualité, valorisant ainsi leur image d’entreprise citoyenne, responsable et professionnelle La SODACOM est une société qui emploie environ 100 personnes, spécialisée dans la fabrication et la pose de menuiseries. Ses activités représentent la fermeture de l'habitat (fenêtres, portes d'entrée, volets, gardes corps et portail entre autre). L'entreprise ne cesse d'apporter des améliorations à ses produits afin de garantir une satisfaction maximum à sa clientèle.


99


S%&'$n ! : L* )%&''&é* 0 2) SODACOM SA.

Entreprise de second œuvre, la SODACOM intervient dans plusieurs domaines de finition et de fermeture. A. Menuiserie Aluminium :

La SODACOM SA a comme activité phare la menuiserie aluminium, et met au service de sa clientèle sa qualité de fabrication et son sérieux dans la réalisation des ouvrages. Une équipe composées d’assembleurs et de poseurs personnes est à la disposition des clients et propose la fabrication sur mesure et la pose de portes, fenêtres, vérandas et menuiseries coulissantes en aluminium. Les réalisations sont fabriquées au sein de l’atelier par une équipe expérimentée, spécialisée dans la menuiserie en aluminium. B. Menuiserie Bois :

Matériau de caractère, le bois a connu d’importants progrès technologiques qui en font un matériau

très

performant

aujourd’hui.

Chez SODACOM, la gamme BOIS est le résultat d’un savoir-faire artisanal et de procédés techniques de pointe. De plus, la variété d’essences proposée permet une harmonisation avec tous les styles, tant pour votre décoration intérieure que pour le charme de votre façade. C. Menuiserie Métallique :

Première activité de la SODACOM comme son nom l’indique d’ailleurs (Société Dakaroise de Constructions Métalliques), l’entreprise est un est spécialiste dans le travail du métal avec des fabrications sur mesures de : portails, grille de défense, rampes, garde corps, escaliers, clôtures, charpentes... D. Stores :

La SODACOM propose une large gamme de store d'intérieur sur mesure pour votre habitat. Les stores d'intérieur permettent de moduler la lumière, de donner une touche d'harmonie à votre domicile tout en ayant une utilité fonctionnelle mais également de donner une ambiance agréable. Les stores d'intérieur s'adaptent à toutes vos ouvertures. Ils ont un mécanisme simple d'utilisation et ont une forte longévité. Les différents types de stores d’intérieur existants : store vénitien (à lames horizontales en 1 aluminium ou en bois), store à lames verticales (en textile, en fibre ou en aluminium), store plissé, store textile, store enrouleur et store de fenêtre de toit.


9


E. Quincaillerie d’ameublement :

Activité innovatrice au Sénégal, la quincaillerie pour ameublement est la dernière du portefeuille de la SODACOM. Avec toute une gamme de charnières, ferrures et coulissants, ainsi que des accessoires de cuisine de haute qualité, la SODACOM vient conforter avec cette nouvelle activité son image d’entreprise qui innove. F. Thermolaquage :

Activité innovatrice, la SODACOM fait partie des rares entreprises à disposer d’une unité de thermolaquage. Le thermolaquage est une opération de traitement de surface qui consiste à appliquer une peinture poudre sur une pièce métallique galvanisée ou sur l’aluminium ayant subi une préparation préalable, puis à cuire au four ce revêtement. La qualité du thermolaquage dépend d'abord de la qualité de la préparation de la surface galvanisée avant poudrage, puis des caractéristiques techniques de la poudre. L'utilisation d'une peinture poudre polyester qualité architecturale permet d'offrir les meilleures caractéristiques de tenue aux atmosphères extérieures.


9=


C%&itr" II : !" cdr" n!1ti0u"+

S%&'$n # : L Séné6)2. A. Géographie :

Le Sénégal, officiellement la République du Sénégal, est un pays d'Afrique de l'Ouest appartenant à l'Afrique subsaharienne. Il est bordé par l'océan Atlantique à l'ouest, la Mauritanie au nord et à l'est, le Mali à l'est et la Guinée et la Guinée-Bissau au sud. La Gambie forme une quasi-enclave dans le Sénégal, pénétrant à plus de 300 km à l'intérieur des terres. Les îles du Cap-Vert sont situées à 560 km de la côte sénégalaise. Le pays doit son nom au fleuve qui le borde à l'est et au nord et qui prend sa source dans le Fouta Djallon en Guinée. Le climat est tropical et sec avec deux saisons : la saison sèche et la saison des pluies. Le Sénégal a une importante façade maritime à l'ouest avec l'océan Atlantique (530 km de côtes). Le fleuve Sénégal constitue une frontière au nord avec la Mauritanie et à l'est avec le Mali. Au sud-est, la frontière avec la Guinée est traversée par les contreforts de la montagne du Fouta-Djalon et au sud-ouest avec la Guinée-Bissau par une forêt tropicale. La Gambie forme une enclave et sépare la région de la Casamance du reste du pays. Le territoire sénégalais est compris entre 12°8 et 16°41 de latitude nord et 11°21 et 17°32 de longitude Ouest. Sa pointe ouest (la presqu'île du Cap-Vert constitue la partie la plus occidentale de toute l’Afrique continentale. Le pays s’étend sur 196 722 km². Si on le compare à ses voisins, le Mali et la Mauritanie, le Sénégal est un pays de petite taille. B. Politique :

Le Sénégal est une République laïque, démocratique et sociale qui assure l’égalité de tous les citoyens devant la loi, sans distinction d’origine, de race, de sexe, de religion et qui respecte toutes les croyances. La Constitution consacre le principe de la démocratie en rappelant que la souveraineté nationale appartient au peuple sénégalais qui l’exerce par ses représentants ou par la voie du referendum. La forme républicaine de l’Etat prend appui sur le caractère démocratique du système politique marque par la séparation et l’indépendance des pouvoirs exécutif, législatif et judiciaire. La capitale du Sénégal, Dakar, est en même temps la capitale de la région du même nom, presqu’ile de 550 km2 située a l’extrême Ouest du pays.


9>


C. Economie :

Au plan économique, en 2009, le produit intérieur brut (PIB) s’élevait à 6.023 milliards de CFA, soit un PIB par tête de 494.871 CFA. Pour la même année, le taux de croissance économique s’est établi à 2,2%, après 3,2% en 2008 et 4,9% en 2007. L’indice de Développement Humain (IDH, 2005, Rapport PNUD) est de 0,499. Le taux d’inflation en 2009 est de -1,0%. L’économie sénégalaise reste dominée par les activités tertiaires qui contribuent pour 60% à la formation du PIB. Les activités primaires et secondaires contribuent chacune pour 20%. Des infrastructures modernes et performantes :  Le Sénégal possède un réseau routier dense de 14.500 km. La route assure plus de 90%

des mouvements de personnes et de marchandises.  Le réseau de chemin de fer couvre 1057 km de voies dont 905 km représentant le réseau

principal et 152 km de voies secondaires. Il est composé de deux axes principaux : la ligne Dakar – Kidira (frontière malienne) et la ligne Thiès – Saint-Louis, qui ne fait pas actuellement l’objet d’une exploitation commerciale.  Le Sénégal dispose de 3 aéroports internationaux : Dakar, Saint-Louis et Ziguinchor.

Cependant 15 aéroports sont théoriquement ouverts à la circulation aérienne publique. L’aéroport international Léopold Seder Senghor de Dakar génère l’essentiel du Trafic car il est en mesure de recevoir tous les types d’avions y compris les gros porteurs.  Le port de Dakar bénéficie d’une position géographique exceptionnelle parce que situé

sur la pointe la plus avancée de la côte ouest africaine, il est un véritable carrefour pour nombre de routes maritimes entre l’Europe, l’Amérique du nord, l’Amérique latine et le continent Africain. Le domaine terrestre du port couvre une superficie de 3 millions 260 mille mètres carrés. Le port de Dakar est essentiellement fréquenté par des porte – conteneurs, des cargos, des rouliers, des Tankers, des navires de pêche. De grandes entreprises y sont implantées pour offrir une gamme de prestations et diverses facilités portuaires.


9?


D. Social :

#. P$12)&'$n :

Le Sénégal compte environ 12.000.000 d’habitants avec un taux de croissance de 3%. 25% de la population est concentrée dans la région de Dakar. L’autre pôle de concentration est le centre du pays (le bassin arachidier) avec plus de 35 % de la population. L’est du pays est très faiblement peuplé. Les disparités sont nombreuses: 60 % des habitants ont moins de 25 ans, près de 70 % vivent dans le tiers occidental du pays et 39 % résident dans les 36 communes que compte le pays. !. L’é01%)&'$n

Le système éducatif sénégalais est aujourd’hui caractérisé par l’existence de deux grandes universités nationales de référence et de plusieurs grandes écoles de formation à vocation universitaire. Celles – ci assurent une formation dans les disciplines comme l’informatique, les sciences, la médecine, l’économie/gestion, le management, le marketing… Les étudiants y reçoivent un enseignement bilingue et des cours dispensés via les satellites. La plupart des grandes écoles fonctionnent en partenariat avec d’éminentes universités européennes ou américaines et délivrent des diplômes visés par ces structures de formation. Cette expertise est très présente dans les entreprises de pointe et dans les multinationales représentées à Dakar.

S%&'$n ! : L *%&1 0* BTP )1 Séné6)2 :

Le marché du BTP est en pleine expansion grâce aux nombreux investissements effectués dans l’immobilier et grâce également aux programmes financés par les institutions internationales pour construire ou réhabiliter les infrastructures routières et de transport. Les perspectives sont très bonnes pour les années à venir avec notamment les projets présidentiels tels que l’autoroute à péage, le nouvel aéroport international ou encore les projets d’aménagement portuaire et de l’agence nationale pour l’organisation de la Conférence islamique (A.N.O.C.I) à Dakar. A. L’offre et la demande :

L’offre locale est assez complète mais très hétérogène dans sa qualité. On distingue tout d’abord les grosses entreprises telles que Fougerolle Sénégal (groupe français EIFFAGE), SOSETER, Jean Lefèvre Sénégal (JLS), la Compagnie Sahélienne d’Entreprises (CSE) et le Consortium d’Entreprises (CDE), dont les effectifs se situent entre 120 et plus de 500 A30$12)4 N0éné S)/3 D')42)+ Mé/$' 0 M)*& II n )0/'n'*&)&'$n 0* )55)'*. O&'$n : G*&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

9


employés permanents. Ces entreprises reconnues se voient réserver les chantiers les plus importants tels que les infrastructures de transport ou la construction de centres commerciaux et de villas de luxe. Viennent ensuite de nombreuses petites entreprises, formelles ou informelles qui œuvrent sur des chantiers moins importants, tels que la construction pour des particuliers. L’offre internationale se manifeste à l’occasion des appels d’offres ou en gré à gré, à travers des entreprises comme Fougerolle, Sogea-Satom (groupe Vinci) ou ETDE (groupe Bouygues), qui a ouvert récemment un bureau à Dakar. B. Investissement :

L’investissement privé dans le BTP, avec 340 milliards de FCFA (520 millions d’euros) en 2003, représente 63% de l’investissement total. Ce niveau élevé traduit la volonté des Sénégalais d’accéder à la propriété privée. Depuis la mise en œuvre des programmes de l’AGETIP (Agence D’Exécution des Travaux d’intérêt Public) et du deuxième Programme d’Ajustement Sectoriel des Transports (PAST II), l’investissement public connaît une forte croissance. C. Accès au marché :

L’accès au marché est en principe ouvert, mais il est clair que tout nouvel arrivant devra concurrencer des entreprises déjà implantées. Il devra aussi affronter un contexte complexe avec un manque de rigueur dans l’application des règles, des normes et des contrôles. Les autorités compétentes recherchent des solutions à une situation préoccupante pour la sécurité des personnes. Les professionnels du secteur proposent la mise en place de normes et de contrôles obligatoires plus stricts. Le code des marchés publics précise logiquement que la participation aux marchés publics n’est possible qu’à condition d’être en règle avec l’administration et de respecter le droit du travail et fiscal. Ce code ne prévoit aucune clause de préférence nationale. Cependant, certains bailleurs de fonds conditionnent leur aide à des critères de nationalité en dérogation aux règles de l’OMC. Le marché est donc accessible sans contraintes particulières mais, en pratique, il est nécessaire d’avoir un réseau d’influence solide pour réussir, et des partenariats s’avèrent utiles.


"

F$n%&'$n A%()&*+A$'*'$ n/n&* n PME : I/)%& 0’1n n$1)1 2 ' 0 n&)3'2'&é.

S%&'$n 8 : L * '% A%()&*+)$'*'$nn/n&*

1 *'n 0 2)

SODACOM : A. La place dans l’organigramme :

L’organigramme de la SODA OM se présente comme suit : Figure 6: Organigramme de la SODACOM SA.

D"REC"9N GENERA'E

BKREAK DIEKDES

SER"CE "NF9R$A"*KE

SER"CE C9$PAB"'"E

$=: I"= A"
PA"E

$AGAS"N

AE'"ERS DE PR9DKC"9N

B. Les missions :

Cette mission consiste à : 

Répondre à un bes oin exprimé ;



Participer à la consultation et à la sélection des fournisseurs ;



Négocier les cond itions d’achats (prix, conditions de paiement



Calculer la quanti é à commandée ;



La passation des c ommandes ;



Le suivi de livraison et des paiements ;



La gestion des sto ks.

);

Cette tâche doit en général s'e écuter dans le respect des points suivants : 

Niveau de qualité exigée ;



Livraison des qua tités souhaitées dans les délais attendus ;



Dans les meilleur s conditions de service et de sécurité d'appro visionnement.

A30$12)4 N0éné S)/3 D')42)+ Mé/$' 0 M)*& II n )0/'n'*&)& '$n 0* )55)'*. O&'$n : *&'$n 01 T)n*$& & 0 2) L$6'*&'71.

#


Cette mission de base doit être adaptée, selon les types de produits achetés, selon les enjeux stratégiques, et selon l'importance et les caractéristiques des marchés fournisseurs. S%&'$n 9 : Dé2'/'&)&'$n 01 %()/ 0’é&10 :

Notre champ d’étude tourne autour du service Achats/Approvisionnements de la SODACOM. Ainsi l’étude se limitera sur le processus d’achat et d’approvisionnement des biens importés à partir de nos fournisseurs qui se trouve à l’étranger notamment la France, l’Italie, l’Espagne et la Tunisie. S%&'$n  : T%(n'71* 0’'n*&'6)&'$n* :

Par rapport aux techniques d’investigations, nous avons eu des entretiens avec tous les acteurs du processus c’est-à-dire les différents chefs d’ateliers qui sont les initiateurs des commandes, le responsable du bureau d’études qui définit les caractéristiques des produits à acheter, le comptable qui effectue les paiements des factures fournisseurs, le commissionnaire de transport, le commissionnaire en douane, le magasinier, la banque et enfin avec certains de nos fournisseurs. S%&'$n = : D'55'%12&é* n%$n&é* :

A part le fait que nous ne pouvons pas divulguer les noms de nos fournisseurs à cause de la concurrence et des informations financières exactes, nous avons rencontré peu de problèmes car étant responsable du service Achats/Approvisionnements même, nous étions au cœur du processus.


!


S1nt%2'" : An!1'" S3OT45 d" ! SODACOM SA+ Figure 7: Analyse SWOT de la SODACOM SA. FORCES 

FAIBLESSES

Notoriété dans son domaine d’activité avec



plus de Cinquante ans d’expériences. 

Personnel

qualifié,

flexible

et

fournisseurs car la SODACOM n’a pas très

expérimenté.

une puissance d’achat suffisante. 



Très forte culture d’entreprise.



Entreprise qui innove (Thermolaquage, Bonne

situation

financière,

Situation de mono-source pour certains articles due au choix technique.



quincaillerie pour ameublement). 

Pouvoir de négociation par rapport aux

Manque de standardisation des matières et des produits achetés, elle achète un grand

rentabilité

nombre de références différentes mais une

assurée et endettement maîtrisée.

faible quantité de chacune d’elles. 

Pourcentage de stocks obsolètes élevé.



Absence

de

politique

d’achat

et

d’approvisionnement formelle. 

Personnel vieillissant.



Niveau d’études moyen du personnel opérationnel.

OPPORTUNITES 

Secteur du BTP au Sénégal est en pleine

MENACES 

expansion.

Réglementation très stricte par rapport aux paiements des fournisseurs.



Très forte demande.



Une durée de vie des produits trop courte.



Barrières à l’entrée très élevées pour les



Un marché de technologie à évolution

potentiels nouveaux entrants qui veulent être formels.

rapide. 

La concurrence des produits chinois.



Les droits et taxes gonflent le prix de revient de la marchandise.



Congestion du Port de Dakar, et instabilité de Gaïndé.

3

'e mot SX9 est !n sigle signi/iant en anglais Streng&ts1 Xeanesses1 9pport!nities and &reats. 'a trad!ction /ranaise donne /orces1 /aiblesses1 opport!nités et menaces. "l permet d(apprécier la sit!ation de l(entreprise.


8



9


TROISIEME PARTIE: ANAL,SE6 INTERPRETATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS :

C%&itr" I : Pré'"nttion "t int"r&réttion d"' ré'u!tt' :

Avant de présenter les résultats de notre étude, il convient de préciser que la SODACOM vient juste de créer un service dédié à ses achats et à ses approvisionnements. S%&'$n # : Pé*n&)&'$n 0* é*12&)&*:

La présentation des résultats de l’étude consiste à décrire l’état factuel du processus achats et approvisionnements approvisionnements de la l a SODACOM. A. Comment est organisée la production de l a SODACOM ?

L’étude de l’organisation de la production montre que la SODACOM a des systèmes de production dérivés de plusieurs facteurs notamment par rapport aux clients. #. Un 0/)n0 0én0)n& :

Par rapport au type de demande, la SODACOM a une demande dépendante car elle regroupe l’ensemble des besoins internes émis par les unités de l’entreprise et commerciale (ateliers de fabrication, ateliers d’assemblage, entrepôts de stockage intermédiaire). !. Un $01%&'$n 0'& %$n6n& :

La SODACOM a une production dite convergente car la fabrication des produits finis (Portes, fenêtres, volets…) demande demande l’utilisation d’un nombre très élevé de références. Par exemple la production d’une porte en aluminium nécessite des profilés dormants, des profilés ouvrants, des équerres, des vis, des bouchons, une serrure,… 8. P$01%&'$n *1 %$//)n0 :

L’achat et l’approvisionnement de matières premières/composants/consommables et la fabrication ne sont déclenchés qu’après la réception d’une commande ferme des entités ou postes de travail situés en aval, la SODACOM travaille principalement sur commande. 9. P$01%&'$n  521 &'é :

La fabrication des produits en amont de la chaîne est déclenchée uniquement par une commande du poste de travail client situé en aval. Pour revenir à notre précédent exemple, le débit des profilés aluminium n’est déclenché que quand l’atelier d’assemblage en a besoin.





Les choix sur les systèmes d’organisation de la production ont un impact direct sur les achats et les approvisionnements de l’entreprise. B. Comment s’effectuent les achats au sein de la SODACOM ? 'a S9DAC9$ ac&,te directement c&eY les /o!rnisse!rs. 'Iintermédiaire entre l(entreprise et le /abri+!ant est ine5istant.

#. An)24* 0* 3*$'n* 3*$'n* :

A ce niveau, dés la réception d’une commande client, les besoins bruts en matières et composants sont donnés par le logiciel de GPAO. Dés lors, le bureau des études transmet les prévisions en quantités quantités au service Achats et Approvisionnements Approvisionnements qui consulte consulte

les

fournisseurs potentiels si c’est un nouveau produit et/ou passe la commande si c’est un fournisseur déjà consulté. Le calcul des besoins se faisant sur la base des besoins bruts majorés de 5 à 10 % pour pallier certaines erreurs durant les calculs du bureau d’études. Figure 8: Calcul des besoins à commander de la SODACOM. Articles

Besoins

A commander

Profilés dormants

100

110

Profilés ouvrants

100

110

Lisse haute et basse

50

55

Joint 3mm

1000

1100

Serrure à rouleau

100

110

Vis 10 mm

1000

1100

Bouchon

400

440

Après l’analyse des besoins, vient l’autre phase qui consiste à prospecter le marché et à répondre aux besoins des autres services de l’entreprise. !. M)&'n6 )%()&* :

Le marketing achats consiste à prospecter le marché afin de permettre à l’entreprise de s’adapter au marché au lieu de subir. Dans cette étape, la SODACOM ne fait pas une veille technologique rigoureuse sur le marché. Elle ne prospecte de nouveaux fournisseurs que quand il y a une commande concrète du poste client. La SODACOM ne va pas trop souvent


=


chez les fournisseurs pour faire valoir ses besoins en approvisionnements, c’est-à-dire qu’elle a une démarche défensive car elle attend les offres des fournisseurs. 8. Sé2%&'$n 0* 5$1n'**1* :

Le premier critère de sélection des fournisseurs est la qualité. En effet, la SODACOM travaille dans un secteur marqué par la concurrence et l’abondance de produits chinois qui ne respectent pas toujours les normes de qualité. En choisissant de ne travailler qu’avec des fournisseurs européens, la SODACOM privilégie la qualité des produits avant tout. Il faut aussi noter l’éparpillement des informations sur les fournisseurs et leurs produits et l’inexistence de contrat formel entre les fournisseurs et l’entreprise. Après l’analyse du processus achat, il convient d’étudier les approvisionnements qui en découlent logiquement. C. Comment s’effectuent les approvisionnements au sein de la SODACOM ?

#. P)**)&'$n 0* %$//)n0* :

La SODACOM achète en quantités et à dates variables. Ainsi dés qu’il y a besoin de matières et de composants, des demandes d’achat sont émises par les initiateurs qui peuvent être les chefs d’ateliers ou le bureau d’études. Ensuite, le service achats/approvisionnements prend le relais pour contacter le fournisseur et lui transmettre le bon de commande dûment signé par l’approbateur qui est l’administrateur général de l’entreprise pour demander une facture proforma et fait les formalités du Programme de vérification des importations (PVI). Mais pour pouvoir être livrée, la SODACOM doit faire soit des avances, soit payer au comptant. !. T)'&/n& 0* 5)%&1*+)'/n&* :

Dés la réception de la facture proforma, le service achats/approvisionnements transmet cette dernière à l’initiateur de la commande et à l’approbateur qui peut être le bureau d’études ou l’administrateur général pour le bon pour accord. Dés lors l’ordre de virement est fait et signé par la comptabilité. Après avoir fait l’ordre de virement pour l’avance à la commande ou le règlement total de la facture, la facture proforma est transmise au commissionnaire de transport de la SODACOM en France qui organise le transport des marchandises jusqu’à Dakar car l’entreprise achète souvent en valeur Départ Usine. Arrivée à Dakar, le transitaire de l’entreprise fait les


>


formalités pour le dédouanement et la livraison des marchandises au siège de la société pour l’entreposage (réception, stockage, distribution). 8. En&$*)6 :

Après le dédouanement des marchandises, les marchandises sont livrées dans l’entrepôt privé de la SODACOM qui se trouve au siège de l’entreprise. a. La réception :

Après avoir reçu le bon à enlever de la douane, le service achats/approvisionnements transmet au magasinier la liste de colisage pour la réception des marchandises. Ainsi après le déchargement de la livraison, le magasinier s’assure qu’elle correspond bien à la liste de colisage que lui a donnée le service achats/approvisionnements puis indique sur la liste de colisage si la livraison est conforme ou non au bon. b. Le stoc/age :

Si la livraison est conforme, la liste de colisage est transmise au service qui gère l’informatisation des stocks. Ce service suit les sorties hebdomadairement. Après chaque réception, le magasinier met à la disposition de l’initiateur de la commande la marchandise, si le stockage n’est pas nécessaire ou range l’article à n’importe quel emplacement libre. Il y a risque même de trouver la même pièce à différents endroits, c. La distribution :

Toutes les marchandises qui sortent du magasin doivent faire l’objet d’un bon de sortie qui est ensuite transmis au service informatique qui gère les stocks. Sur les bons de sorties, sont indiqués la référence de l’article, la quantité, la destination de la marchandise. Après avoir décrit le processus achats et approvisionnements de la SODACOM, il convient de présenter le processus d’achat et d’approvisionnements dans le cas d’un achat de profilés aluminium par exemple avant de segmenter les achats et de faire une analyse ABC des achats.


?


Figure 9: Exemple d'un achat de profilés d'aluminium auprès de notre fournisseur. Apparition1 reconnaissance1 identi/ication et /orm!lation dI!n besoin par les c&e/s dIateliers o! le b!rea! tec&ni+!e. Dé/inition des caractéristi+!es d! prod!itService devant répondre > ce besoinH par lIinitiate!r de la commande. Rec&erc&e et comparaison criti+!e des /o!rnisse!rs par le b!rea! dIét!de en binme avec le service Ac&ats;Approvisionnement. E5amen des o//res et négociations préliminaires par la direction générale et le ser vice Ac&at;Approvisionnement. C&oi5 d! o! des /o!rnisse!rs par le b!rea! dIét!des en accord avec le service ac&at et la direction générale.

Emission d! bon de commande par le service Ac&ats;Approvisionnements.

Acc!sé de réception par le /o!rnisse!r et émission de la /act!re pro/orma.

alidation et con/irmation de la commande par le service ac&at en accord avec le b!rea! dIét!des et la direction générale o! la comptabilité. Faire les /ormalités d! Programme de éri/ication des "mportations si né cessaire par le service Ac&ats;Approvisionnements.

Paiement s!r la base de la /act!re pro/orma par la comptabil ité.

"n/ormer le transitaire C.SteinVeg et Jandé de la commande en co!rs.

Réception de la commande.

$ise > la disposition des marc&andises > lIinitiate!r de la commande o! stocage.





Figure 10: Tableau des acteurs et leurs rôles dans le processus. A"/=@$

$=I"= A"
;@?I$$=@$ 3@=A@ *+=/@*=$

"<=;$ *+A/=4I=$ *I="/I? =?=A4= =/ "0!/A3I4I/= 3A?B@=

"/="?A

"00I$$I??AI= *= /A?$!/

"00I$$I??AI= =? *@A?=$ *@A?=$ 4= 0AA$I?I=

ROLES

il a la responsabilité de la négociation des conditions d'achats. il donne son avis sur les spécifications, mais intervient surtout dans les relations avec les fournisseurs, dans le suivi des livraisons, la coordination entre les transitaires et les fournisseurs et l’entreposage. Ils fournissent des marchandises à la SODACOM moyennant un prix. c’est le prescripteur, il participe à l'élaboration du cahier des charges et à la recherche des fournisseurs. Il a aussi un pouvoir de décision sur le choix des fournisseurs. ils sont les approbateurs , ils donnent leur accord sur une recommandation d'achat. ils sont les approbateurs , ils donnent leur accord sur une recommandation d'achat. elle assure les paiements aux fournisseurs par le biais des ordres de virement et sont un maillon important du processus. elle est chargée du PVI (Programme de vérification des Importations) et fournit les documents suivants : Déclaration Préalable d’Importation (pour une valeur>1 000 000), Autorisation de change (valeur> 300 000), Attestation d’importation (3 000 000), Attestation de vérification. il est l’intermédiaire, professionnel qui organise de façon libre et autonome, pour le compte de la SODACOM, la totalité du transport. Il met en place et coordonne le transport avec les sous-traitants de son choix jusqu’à Dakar (Port ou aéroport). Il se substitue à la SODACOM pour faire les formalités douanières à l’import. Elle est chargée de liquider les droits et taxes exigibles à l'occasion de l'importation ou de l'exportation des produits ou marchandises. Le dédouanement peut se faire dans plusieurs bureaux (Cf. Annexe IV). Il est responsable de la réception, du stockage et de la distribution ou encore de la mise en disposition des marchandises aux utilisateurs.


="


D. Segmentation et analyse ABC des achats de la SODACOM :

#. S6/n&)&'$n 0* )%()&* 0 2) SODACOM :

Le découpage par familles grâce aux codes comptables et à la destination (Ateliers aluminium, bois, volets roulants, métallique, laquage) nous permet de sortir neuf familles : 

Profilés Aluminium.



Barres Inox.



Verrerie.



Accessoires Aluminium.



Volets roulants.



Profilés Polycarbonate.



Peinture RAL.



Quincaillerie générale.

Après avoir identifié les différentes familles d’achats, il convient de les analyser sous différents aspects particulièrement l’aspect financier. !. An)24* ABC 0 2) SODACOM :

L’analyse ABC consiste tout simplement à distinguer l’essentiel de l’accessoire, c’est l’application au niveau des achats de la loi universelle de PARETO dite loi des 80/20. Figure 11:Tableau des familles d’achats. Familles de produits

Montant des achats

Part sur la totalité

Part cumulée sur les

par famille de produits

des achats (en %)

achats totaux (en %)

Profilés Aluminium

200 000 000

40%

40%

Barres Inox

100 000 000

20%

60%

Verrerie

75 000 000

15%

75%

Accessoires Alu

50 000 000

10%

85%

Volets roulants

25 000 000

5%

90%

Profilés Polycarbonate

25 000 000

5%

95%

Peinture RAL

15 000 000

3%

98%

Quincaillerie générale

10 000 000

2%

100%

TOTAL

500 000 000

100%

achetés


=#


Figure 12:Illustration graphique de l’analyse ABC. %@W %@@W 2@W <@W 4@W @W

B

A

C

@W

Part c!m!lée s!r les ac&ats tota!5 en WH

A l’observation de ce graphique, il apparait trois catégories : 

La catégorie A (Profilés Aluminium, Barres Inox, Verrerie) regroupe 20% des familles : celles qui représentent 80% du chiffre d’affaires achats.



La catégorie B (Accessoires Alu, Volets roulants, Profilés Polycarbonate) regroupe 30 % des familles d’achats qui représentent 15% du chiffre d’affaires achats.



La catégorie C (Peinture RAL et Quincaillerie générale) qui représentent 5% du chiffre d’affaires achats.

S%&'$n ! : In&é&)&'$n 0* é*12&)&*:

Après l’analyse des résultats de l’étude, des questions se posent sur le processus achats et approvisionnements des biens importés. A. La SODACOM analyse-t-elle bien ses besoins ?

Si cette phase peut sembler anodine, elle est pourtant essentielle, car la qualité du travail réalisé par la suite en dépend.


=!


#. Dé5'n'&'$n 01 3*$'n :

La SODACOM ne s’approvisionne que quand il y a une commande du poste client à des quantités variables. Lorsque l’entreprise dispose d’un service des achats et des approvisionnements, son rôle consiste à aider le demandeur à définir précisément le besoin. Pour l’utilisateur, la qualité et le service comptent avant tout, le prix est secondaire alors que pour l’acheteur la priorité est d’obtenir le meilleur prix compte tenu du niveau de qualité et de service demandé. Ainsi, l’inexistence du service des achats et des approvisionnements faisait que ce travail en équipe dans la définition des besoins n’était pas fait. Cela peut avoir comme conséquences la sous-qualité des produits (insuffisance par rapport au besoin) et la sur-qualité (excès de qualité par rapport au besoin). Or que c’est en évitant ces deux situations que la SODACOM réalisera des gains. !. C)2%12 0* 3*$'n* :

Dans le calcul des besoins, les stocks ne sont pas pris en compte, cela est dû au fait qu’à l’inexistence d’un service des achats et des approvisionnements le véritable travail de fond qui consiste à calculer exactement les besoins n’était pas fait. Ainsi la non prise en compte des stocks dans le calcul des besoins a fait que le magasin est rempli d’articles qui alourdissent les coûts de stockage et qu’il y a beaucoup de stocks obsolètes car la SODACOM évolue dans un secteur où les tendances et la technologie réduisent le cycle de vie des produits. Ensuite, l’inexistence d’un service achats et approvisionnements auparavant a fait qu’il n’y a pas de politique d’achats et d’approvisionnements formelle. Ce qui fait que les achats n’étaient pas regroupés, car seul l’existence d’un service achats/approvisionnements permet de conduire une démarche de standardisation des produits achetés grâce à une vision d’ensemble de tous les achats. Cette standardisation permettra de réaliser des économies. Les achats étant faits par le comptable, ce dernier était beaucoup plus préoccupé par les conditions de paiement et les prix. 8. L’55& 0 $21/ & 2 $1$' 0 né6$%')&'$n :

Enfin, le principal désavantage des PME est le pouvoir de négociation. Selon Ibrahima Diallo, « le pouvoir de négociation est l’aptitude du client à imposer ses conditions au


=8


fournisseur. S’il est fort, il pe met à l’entreprise d’avoir des avantages co sidérables qui vont accroître sa rentabilité » 24. Ce qui n’est pas le cas pour la SODACOM. Le facteur qui pénalise le plu s est assurément le manque de volume. En ne traitant que des petites séries la SODACOM ne profite pas des économies d'échelle dan les tarifs qui leur sont proposés : c'est-à-dire que l'impact des frais fixes relatifs au lanceme nt d'une production reste important en comparaison du coût de production unitaire d'une pièce. Pour bien comprendre ce ph nomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de qu ntité différente. Figure 13:Calcul du coût un taire d'une même pièce pour 2 lots de qu ntité différente.

Dans cet exemple, le prix de la pièce va revenir à 50% plus cher que si nous avions eu un volume d’affaire dix fois supé rieur. De plus, le fait de traiter que des petites séries ou des affaires d’une faib e valeur ne permet pas d’obtenir le meilleur d’ n fournisseur. En effet quand, la SODA OM ne représente qu’une infirme partie du c iffre d’affaires d’un fournisseur surtout étranger, certaines conditions logistiques comme le partage des frais de transport par exem le ou le fait d’être prioritaire pour le traitement d’une commande très urgente sont difficiles à obtenir pour la SODACOM. Ceci peut s’avérer être un vé itable handicap du point de vue de l’importance que cela revêt de pouvoir être réactif face à la demande de nos clients par rapport aux dél is et autres coûts. 

Par rapport aux onséquences du groupage 25 :

En effet quand la SODACO

achète de petites quantités, les conséquence s ne se limitent pas

au pouvoir de négociation, m is elles s’étendent aussi aux délais et aux c ûts de transport. Si 4

e

Diallo ".1 @@6H1 &éories et Prati !es $ercati+!es1  Edition1 Daar1 "mpressi(9R1 p.6 ) Gro!page : Action consistant > ré!nir les envois de marc&andises en provenance de pl!sie!rs e5pédite!rs o! > l(adresse de pl!sie!rs destinatair s1 et > organiser et /aire e5éc!ter l(ac&eminement d lot ainsi constit!é par !n transporte!r


=9


les envois sont insuffisants pour remplir un conteneur, l'entreprise livre ses marchandises à un centre de groupage par le biais du commissionnaire de transport. Elles sont conteneurisées avec d'autres à destination d'un même port où elles sont dégroupées et remises au client. Ainsi, la SODACOM n’a plus la maîtrise par rapport aux délais de transport. Par exemple pour un envoi d’un colis de barre d’inox de 6 ml qui ne peuvent pas être transporté dans un conteneur de 20 pieds, le temps d’un groupage dans un conteneur de 40 pieds augmentera les délais de livraison. Au-delà de l’analyse des besoins, il faut aussi se demander si la SODACOM travaille avec les fournisseurs les mieux adaptés. B. La SODACOM travaille-t-elle avec les fournisseurs les mieux adaptés ?

Le service Achats/Approvisionnements s’assurent de la qualité de l’expression des besoins et de la bonne rédaction des cahiers de charges car il a la responsabilité juridique en rédigeant les marchés et les contrats d’approvisionnement avec les fournisseurs. Ainsi, il doit commencer par connaitre le marché des fournisseurs. #. C$nn)'**)n% 01 /)%(é 0* 5$1n'**1* :

Afin de minimiser les délais d’approvisionnement, le service achats/approvisionnements doit avoir une faculté d’anticipation en recherchant des fournisseurs potentiels et en effectuant des consultations de prix avant même l’expression exacte des besoins. Ce qui n’est pas le cas pour la SODACOM. Bien qu’étant une PME, elle n’utilise pas à fond les outils du marketing achat. En effet, il n’y a consultation de fournisseurs que quand il y a une commande concrète à passer. Ainsi, la veille technologique des fournisseurs n’est pas faite. !. C'&;* 0 *é2%&'$n 0* 5$1n'**1* :

Le manque de politique formelle pour les achats et les approvisionnements fait qu’il n’y a pas de critères rigoureux et formels dans la sélection des fournisseurs. A part le critère de qualité, car voulant faire de la qualité et se différencier de la concurrence, la SODACOM ne prend pas assez en compte toutes les dimensions (financières, qualité de service) pour le choix de ses fournisseurs. Bien que représentant une partie infime de leurs chiffres d’affaires, la SODACOM doit définir des critères qui sont cohérents avec la politique de l’entreprise. Il faut aussi définir les critères prioritaires dans le choix des fournisseurs et quels modes de relation privilégier.


=


8. G*&'$n 0* 'n5$/)&'$n* *1 2* 5$1n'**1* & 0* é%()n&'22$n* : a. Les informations sur les fournisseurs :

La SODACOM a plus de cinquante ans et a eu à travailler avec différents fournisseurs. Mais l’absence d’un service achats/approvisionnements, les informations sur les fournisseurs sont éparpillées dans l’entreprise. Alors que les documents sur les fournisseurs (contrats, catalogues, historiques des commandes) sont incontournables dans la performance de la fonction, le fait que les informations ne sont pas centrées constituent un frein à l’efficacité de la fonction. b. Les échantillons des fournisseurs :

Dans le secteur des BTP, les demandes d’échantillons aux fournisseurs sont fréquentes, il faut donc organiser le classement de ces échantillons car les échantillons sont toujours plus parlants que des commentaires sur la qualité du produit et les échantillons mal classés amènent la SODACOM à demander plusieurs fois les mêmes échantillons à son fournisseur. Cela a comme conséquence une perte de temps mais surtout la SODACOM pourrait avoir l’image d’une entreprise mal organisée aux yeux des fournisseurs. C. Les coûts globaux (transport, entreposage) sont-ils optimisés ?

Au-delà du prix d’achat, il convient de prendre en considération tous les coûts annexes au prix d’achat. Ceci implique l’entreposage, le suivi des livraisons, le transport qui joue un rôle important dans le prix de revient des marchandises car avec l’assurance et le prix d’achat, ils sont la base taxable pour le calcul des droits et mais surtout la gestion de l’entreposage. #. L *1'' 0* 2')'*$n* :

Ayant un impact direct sur les délais de livraison, le suivi des commandes demande beaucoup de temps et de communication. En effet, les initiateurs de commande doivent être informés de l’évolution de leur requête. Ainsi l’inexistence d’un service Achats/Approvisionnements fait la communication sur les livraisons était une faille dans le respect des délais. Il faut aussi souligner que les commandes de la SODACOM sont très petites par rapport aux volumes souvent traités par les fournisseurs étrangers. Ainsi, les fournisseurs ont tendance à négliger nos commandes. Un bon suivi permettra au magasinier de préparer la réception des marchandises. 2. L) é%&'$n :

Etape importante du processus, la réception permet de vérifier la conformité du bon de commande et du bon de livraison. A ce niveau, le magasinier ne contrôle que les quantités


==


livrées sur la base de la liste de colisage. Ce qui ne permet pas de déceler les erreurs si le bon de commande n’est pas conforme au bon de livraison. Ce qui a un impact tant sur les besoins en matières que sur le respect des délais par rapport aux clients de la SODACOM. Après la réception, le magasinier procède au stockage des produits. 8. L *&$%)6 :

Le stockage est l’étape la plus importante du processus d’Achats/Approvisionnements. Il est très rare que dés la réception des marchandises, ces dernières soient directement mises à la disposition de l’utilisateur. Presque 90% des produits importés sont stockés dans les magasins. A ce niveau, la SODACOM a beaucoup de pertes sur stocks. Ce sont les dégradations au cours du stockage, les accidents de manutention, les disparitions dues à des vols ou à des erreurs de rangement et enfin l’obsolescence dues aux évolutions techniques et aux modifications des produits finis. Pour la gestion des stocks, afin que l’informatisation des stocks fonctionne, les mouvements doivent être enregistrés en temps réel ou en tout cas dans un laps de temps le plus court possible suivant le mouvement physique, sinon le stock informatique est totalement inexploitable car il ne donne pas une image fiable de la réalité. Ainsi enregistrer les mouvements de stock une fois par semaine est totalement aberrant car cela demande un travail important pour un résultat inutilisable. Au regard de toutes ces questions qui se posent, il est nécessaire pour la nouvelle fonction de mettre en place un nouveau management des achats et des approvisionnements.


=>


C%&itr" II : $u"!' )ng")"nt' &our ! Fonction Ac%t'/A&&ro(i'ionn")"nt' :

Dans cette chapitre, nous aimerions mettre un terme à certaines idées reçues selon lesquelles, c’est uniquement pendant la phase de négociation que les coûts d’achats peuvent être réduits comme l’illustre Alleaume A. 26 dans le schéma ci-dessous. En effet, il y a bien possibilité de réduction de coûts mais comme nous l’avons vu précédemment l’effet de volume de la SODACOM ne lui permet pas d’avoir un pouvoir de négociation. Figure 14: Courbe montrant la possibili té de gains.

Source : A. Alleaume, Achats et logistique d’approvisionnement, CNAM, 2010-2011.

Pour réduire les coûts directs ainsi que les coûts afférents aux achats, il faut que l’acheteur travaille en amont et en aval de l’acte d’achat. Effectivement, de grosses économies sont faites en définissant correctement les besoins (Section 1), en travaillant avec les fournisseurs les plus adaptés (Section 2) et en surveillant les coûts afférents aux achats (Section 3). S%&'$n # : M)n)6/n& 01 3*$'n : A. Définir des politiques d’achats et d’approvisionnement et fixer des objectifs :

La rentabilité et la compétitivité des entreprises dépendent aujourd'hui, pour une large part, d'une politique d'achat efficace et d'une bonne gestion des approvisionnements. La politique <

Allea!me A.1 %2 ans d(e5périence opérationnelle Responsable ac&ats1 est le dirigeant et /ondate!r d! cabinet A'AR"S dep!is % ans1 spécialisé dans l(amélioration de la per/ormance et les s7st,mes d(in/ormation associés.


=?


est la formulation de ce que veut le dirigeant pour son entreprise. Nous commençons nos recommandations par la nécessité de définir des politiques achats et d’approvisionnements car elle est à la base de la performance achats. #. E2)3$ & 5$/)2'* 1n $2'&'71 0’)%()&* %$(én& )% 2) $2'&'71 6éné)2

La politique d’achats est l’application au niveau des achats de la politique générale. Elle définit un ensemble de règles, de principes directeurs destinés à orienter l’action de la fonction achats. Pour que la politique soit efficace, elle doit être formalisée. Par exemple : La SODACOM SA qui intervient dans le second œuvre (Menuiserie bois, aluminium, etc.), fixe pour la politique générale d’accorder des délais de règlement allongés à ses clients, d’avoir un système de production à flux tirés et qui gagne ses marchés par appels d’offres.

La politique générale a évidemment des implications financières, mais elle a également des implications au niveau des achats qui peuvent se traduire par la politique achats suivante : 

Allonger les délais de règlement des fournisseurs de façon à couvrir en partie, les délais accordés aux clients aussi.



Réaliser des économies de 5% sur la totalité des achats de façon à faire face à la concurrence accrue dans les appels d’offres et obtenir les marchés en baissant ainsi les prix de vente.



Privilégier les fournisseurs réactifs, capables d’offrir de courts délais de livraison et de dépanner rapidement l’entreprise en cas d’urgence.

En résumé, la politique achats va consister à impliquer les fournisseurs dans la nouvelle orientation de l’entreprise. Mais aussi elle va influencer la politique d’approvisionnements. !. E2)3$ & 5$/)2'* 1n $2'&'71 0’)$'*'$nn/n&* %$(én& )% 2) $2'&'71 0’)%()&* :

La performance en achats est une source d’économie capitale pour l’entreprise. Mais pour que les gains soient effectifs, la fonction achats doit être couplée d’une stratégie d’approvisionnements efficace. L’élaboration d’une politique d’approvisionnement permet d’orienter son action en définissant clairement la priorité de l’entreprise et sera d’autant plus cohérente si les objectifs visés sont connus.


=


La méthode d’élaboration d’une politique d’approvisionnement est la même que pour la politique achats. Elle consiste : 

A fixer une orientation de travail générale en accord avec la politique de l’entreprise selon les critères de taux de service (taux d’approvisionnement sans rupture de stock) et le niveau de stock.



A recueillir les informations qui permettent de cerner la situation actuelle comme la valeur moyenne des stocks et le nombre de jours de stock.



A fixer des objectifs clairs et précis permettant d’atteindre la politique fixée comme la valeur du stock global, la valeur du stock pour certaines familles, la rotation du stock et le taux de service.

Ces points seront développés au paragraphe suivant sur la limitation des stocks. 8. E&)32' 2 3106& )%()&* :

Le budget achat est une prévision des dépenses achats qui vont avoir lieu. Il est généralement réalisé sur une année sur la base de l’historique et de l’évolution des marchés. Il sera établi par la fonction financière avec l’aide du service Achats/Approvisionnements et permet : 

De se préparer aux dépenses à venir,



De planifier la trésorerie mensuelle, semestrielle ou annuelle,



D'affecter les dépenses achats aux produits finis.

Ainsi, le budget achats de la SODACOM sera présenté dans ce tableau où les dépenses sont budgétisées semestriellement. Figure 15: Présentation du budget achats : dépenses semestrielles par code comptable.

A"
4ibellé

7er $emestre

Ee $emestre

<@.

Ac&at de matiéres premiéres et /o!rnit!res liés

xxxxx

xxxxx

<%%

ransports s!r ac&ats

xxxxx

xxxxx

<.)

Primes dIass!rance

xxxxx

xxxxx

<3%

Frais bancaires

xxxxx

xxxxx

<4%

"mpRts et ta5es directs

xxxxx

xxxxx

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx

/./A4


>"


B. Optimiser les cahiers de charges :

#. I0n&'5' é%'*é/n& 2* 3*$'n* :

Il est important que le service achats/approvisionnements dispose d’outils l’aidant à cerner le besoin sans n’en oublier aucun aspect. Une méthode simple mais efficace consiste à se poser un certain nombre de questions sur le produit ou service à acheter. En voici quelques-unes qui permettent de bien appréhender le besoin. 

QUOI : De quel produit ou service s’agit-il ?



POUR QUOI FAIRE : Quelle

utilisation sera faite du produit ? Quel est le but

recherché ? Quelles fonctionnalités ? 

COMMENT :

Dans quelles conditions de service ? Avec quelles modalités de

paiement ? Avec quelle réactivité ? Avec quelles facilités de logistique ? 

COMBIEN :

Quelle est la quantité nécessaire (quantités annuelles ou de

livraison) ? Quelle fréquence de livraison ? 

QUAND : Dans

quels délais réels doit-on disposer du produit ou du service ?

Quel est le délai de fabrication maximum toléré ? 

OU : Quel lieu de fabrication ?

Quels lieux de livraison ?



QUELLES PERFORMANCES : Quelle performance attendue ? Comment cette

performance sera-t-elle mesurée ? Quel est le niveau de qualité nécessaire ? Pourquoi ? 

SOUS QUELLES CONTRAINTES :

Quel est le budget approximatif prévu ?

Quelles sont les contraintes d’utilisation ? Quelles normes doivent être respectées ? Ces questions permettent de passer en revue les différents aspects du besoin. Plus le service aura d’informations sur le produit, ses conditions d’utilisation, les contraintes…, plus il sera performant au cours de la négociation et évitera la surqualité et la sous-qualité. Cette étape exige que le service exige que le service Achats/Approvisionnements travaille en équipe. !. T))'22 n é71' $1 2 %n& 0’)%()&:

Le service Achats/Approvisionnements doit travailler en équipe avec les différents acteurs tout au long du processus d’achat. L'objectif est que le produit fourni corresponde totalement


>#


au besoin réel de l'entreprise. Le centre d'achat n'est pas fixe, il varie en fonction des personnes différentes qui y entrent et en sortent. Il regroupe tous ceux qui assument l'un des cinq rôles-clés dans le processus :



L'initiateur : il

émet la demande d'achat initiale. Il s'agit souvent de l'utilisateur

du produit qui très souvent à la source de la détection des besoins, c'est celui qui utilise le produit ou le service. Dans beaucoup de cas, il élabore le cahier des charges initial. 

Le prescripteur : Il participe à l'élaboration du cahier des charges et à la recherche

des fournisseurs. Il est souvent un spécialiste du domaine concerné. Il peut être à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise (bureaux d'études, cabinets d'engineering...). 

Le décideur : il

a le pouvoir de décision sur le choix des fournisseurs et les

conditions d’achat. Il peut s’agir du directeur général ou du comptable ou le bureau d’études. 

Le service Achats/Approvisionnements : il

a la responsabilité de la négociation

des conditions d'achats. Il donne sont avis sur les spécifications, mais intervient surtout dans la conclusion du contrat commercial. Pour les achats importants, il doit se rapporter à ses supérieurs hiérarchiques et jouera les rôles de relai. 

L'approbateur : il

donne son accord sur une recommandation d'achat. C’est

souvent le directeur ou encore le responsable financier. Ce travail en équipe va permettre au service Achats/Approvisionnements de mieux préparer le calcul des besoins nets pour une meilleure gestion des stocks. 8. S1' 2* 5$/)n%* 01 *'% A%()&*+A$'*'$nn/n&* : a. Les tableaux de bord:

Il est important pour le service d’avoir d’abord un tableau de suivi des familles d’achats, un tableau de suivi des commandes, et enfin un tableau de suivi des prix de revient.


>!


Figure 16: Tableau de suivi des approvisionnements familles d'achats. K du total des achats

"atéorie d+achat

?ombre de fournisseurs

"ontraintes internes

"ontraintes externes

!rofits potentiels

isques

Profilés Aluminium

40%

A

(

Produits qui encombrent le stock.

Délais de réception trop longs.

Optimiser les stocks.

Produits complémen taires.

Barres Inox

20%

A

E

Produits très chers.

Prix instables. Rigueur dans les conditions logistiques.

;amilles

Verrerie Accessoires Alu Volets roulants Profilés Polycarbonate Peinture RAL Quincaillerie générale

Veille technologi que. Produit à très forte valeur ajoutée. Profiter des économies d’échelle. Optimiser les stocks.

Rupture de stocks.

Bien couper les profils.

Rupture de stocks.

Produit venant par mode aérienne.

Optimiser les coûts de transport.

Détoriation au cours du stockage.

Produits chinois de qualité moindre.

Profiter des économies de marché.

Pertes.

15%

A

E

Produits très fragiles.

10%

3

(

Produits indispensables.

Fournisseurs diverses.

5%

3

7

5%

3

7

Produits complémentaires Conditionne ment très sophistiqués. Demande des conditions de stockage coûteux (-18°).

Panel fournisseurs. Rigueur dans les conditions logistiques.

3%

2%

"

"

7

7D

Demande très forte.

Rareté. Détoriation au cours du transport. Pertes.

Ce tablea! va permettre de s!ivre les /amilles d(ac&ats1 s!ivant le!r évol!tion dans les ac&ats1 de savoir a!ssi si le!r nombre de /o!rnisse!rs a!gmente1 mais s!rto!t cela va permettre de bien maQtriser les contraintes internes et e5ternes ainsi les pro/its potentiels et les ris+!es. Ce tablea! permet a!ssi de pérenniser les stratégies d! service.


>8


Figure 17: Tableau de suivi des commandes. NUMERO DE CDE INITIATEUR FOURNISSEUR DATE DE COMMANDE DATE PROFORMA MODE D’EXPEDITION REGLEMENT DATE DPI DATE DE DEPART PREVISION D’ARRIVEE AVIS D’ARRIVEE DATE DE RECEPTION

Ce

tablea!

est

!n

20/11

21/11

22/11

ATELIER LAQ ABCDEFG 01/08/2011 04/08/2011 AVION 100% --10/08/2011 11/08/2011 12/08/2011 13/08/2011

ATELIER BOIS HIJKLMN 15/08/2011 17/08/2011 MER 70% 20/08/2011 01/09/2011 11/09/2011 20/09/2011

ATELIER ALU OPQRST 31/08/2011 01/09/2011 MER 50% 02/09/2011 12/09/2011 22/09/2011

e5cellent

mo7en

de

comm!nication

entre

le

service

Ac&ats;Approvisionnements et to!s les a!tres services de l(entreprise1 s!rto!t les initiate!rs de commande. "l permet de /aire le s!ivi des commandes étape par étape.

Figure 18: Tableau de suivi des prix de revient par fournisseurs. Fournisseurs ABCDEF GHIJKL MNOPQ

1

1,15 1,27 1,5

COMMANDES 2 3 4 1,17 1,30 1,29 1,28 1,45 2

5

Ce tableau permet de suivre les prix de revient d’un produit d’un fournisseur donné. C’est un excellent moyen de contrôle car il permet de sonner l’alerte dés que le coefficient est trop élevé par rapport à la normale et de rectifier le tir à temps. b. Les indicateurs de performance:

Il n’y a pas de progrès sans mesure. Le suivi de la performance du service Achats/Approvisionnements se fera d’abord par rapport au chiffre d’affaires, ensuite par rapport aux fournisseurs et enfin par rapport aux stocks.


>9


CA facturé/CA ventes.



Par rapport au chiffre d’affaires :



Par rapport à l’évolution des prix d’achats dans le prix de revient:

Bénéficiant d’une expérience riche de plus de cinquante-ans, le suivi de l’évolution du coefficient permettant d’avoir le prix de revient par rapport au prix départ usine est un bon indicateur (voir Figure n°= 18 ). 

Par rapport à l’évolution du portefeuille de fournisseurs :

-

Nombre total de fournisseurs actifs au cours des 12 derniers mois.

-

Nombre de nouveaux fournisseurs/Nombre de fournisseurs actifs au cours des 12 derniers mois. Ce ratio nous permettra de mesurer le taux de renouvellement. 

Par rapport aux délais de règlement :

Dettes fournisseurs x 365 / Montant des achats annuels TTC 

-

Par rapport à la performance des fournisseurs :

Taux de livraisons conformes : Nombre de livraisons conformes/ Nombre total de livraisons.

-

Taux de respect des délais : Nombre de commandes livrées à temps/ Nbre total de commandes. 

Par rapport aux stocks.

-

Taux de rotation des stocks : Consommation annuelle/ Stock moyen.

-

Temps d’écoulement du stock : Stock moyen/Consommation annuelle.

La SODACOM peut utiliser aussi d’autres indicateurs comme : 

Valeur des stocks fin de mois, fin de semaine



Valeur des stocks fin de mois pour les produits de catégorie A, B, ou C



Valeur des stocks par gammes de produits.



Produits en dessous du niveau des stocks de sécurité : quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre,



Produit au niveau des Stock d’alerte (moment auquel il faut passer commande).


>


S%&'$n ! : M)n)6/n& 01 )n2 5$1n'**1 : A. Modifier les modes de relation (Faire ou faire faire) :

Si les PME n’ont pas les moyens de mettre en place des actions de marketing achats comme le font certaines grandes entreprises, le service Achats/Approvisionnements de la SODACOM doit malgré tout agir dans l’état d’esprit du Marketing Achats27 . #. L M)&'n6 A%()&* $1  5)' 5)'  <

Dans un contexte où la SODACOM se trouve en position de faiblesse par rapport au marché amont, faire preuve d'un état d'esprit marketing c'est aller à la rencontre des fournisseurs réticents afin de les inciter, de les persuader ou même de les éduquer à prendre en compte les attentes de l'entreprise. Ce qui peut générer des profits incommensurables. En transposant le Mix Marketing en Mix Purchasing, le service Achats/Approvisionnements nous pouvons voir sur le tableau suivant, les stratégies par rapport à chaque élément : Figure 19: Mix Achats de la SODACOM. MIX PURCHASING

PRODUIT

STRATEGIES

Standardiser, substituer, afin de bénéficier des effets de volume. Proposer des fourchettes de prix, et des conditions et des garanties de paiement.

PRIX COMMUNICATION ACHEMINENENT

Faire connaitre et faire valoir les besoins en approvisionnement. Transport des marchandises, incoterms, le partage des frais de port…

A l'issue de sa démarche marketing achats, le service Achats/Approvisionnements dispose de deux instruments pour influencer les sources d'approvisionnement : 

Le partenariat est une politique consistant à se lier durablement à un fournisseur

et à coopérer avec lui afin de réaliser des progrès profitant aux deux parties. 

La mise en concurrence conduit

à stimuler la rivalité entre les fournisseurs et à

reporter continuellement les commandes de l'entreprise vers la source d'approvisionnement la plus compétitive. Pour cela, il doit aussi connaitre les fournisseurs et leurs offres et mieux se faire connaitre. 6

une démarche à la disposition de l'acheteur, qui lui permet de prévoir et d'intervenir de façon active dans la relation d'échange avec le marché amont afin d'adapter les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché ou d'influencer l'offre du marché pour l'adapter à ses besoins dans l'intérêt de son entreprise. $areting ac&ats :


>=


!. C$nn)'& 2* 5$1n'**1* & 21* $55* & * 5)' %$nn)'& )1;* 0’1 :

Le service Achats/Approvisionnements dispose de différents moyens pour recueillir des informations et se faire connaitre auprès des fournisseurs : 

La presse : deux

types de revue sont utiles à la veille technologique. D’une part

des revues assez générales telles que le Bulletin de la Chambre de Commerce et de l’Industrie de Dakar et des revues spécialisées correspondant au secteur d’activité qui n’existent pas encore au Sénégal. 

Les salons et manifestations :

Ils sont tout à fait intéressants car ils sont pour le

service l’occasion de rencontrer les acteurs du marchés, de découvrir des innovations technologiques, de rencontrer de nouveaux fournisseurs et de se procurer des catalogues 

Les syndicats professionnels : ils sont une source d’information non négligeable.

On peut obtenir l’annuaire des groupements professionnels auprès du SEBTP 28, du CNP29... 

L’internet :

Il est une source d’informations incontournable pour acheter. Voici

plusieurs moyens d’obtenir de l’information sur Internet : utilisation de moteur de recherche comme « Google », 

Utilisation des annuaires de recherche comme les annuaires fournisseurs comme

« pages jaunes », les sites d’appels d’offres comme www.tpsnet.org , les listes de diffusion : ce sont les mails envoyés périodiquement par les entreprises. Nous précisons les différents intérêts de l’utilisation d’internet aux achats aux points traitant de l’E-sourcing. B. Accroitre la compétition :

Avant tout il convient de distinguer deux types d’évaluation de fournisseur. La première est une évaluation a priori, réalisée afin de sélectionner un fournisseur. La seconde est une 2

SEBP : S7ndicat des entreprises de bZtiment et de trava!5 p!blics. CNP : Conseil National d! PatronnZt a! Sénégal.




>>


évaluation a posteriori, réalisée à partir de la performance constatée du fournisseur avec lequel la SODACOM travaille. #. E)21 2* 5$1n'**1* n 1 0’1n *é2%&'$n :

Cette évaluation demande du temps, elle ne devra donc être effectuée que pour des achats stratégiques pour lesquels la SODACOM doit juger le fournisseur lui-même comme l’aluminium, le verre et l’inox. Différents types d’évaluation peuvent être mis en œuvre. a. (omment évaluer financi$rement les fournisseurs de la 0ODA(O1 )

Le principal objectif de cette évaluation est de s’assurer de la pérennité du fournisseur et donc de la pérennité de l’approvisionnement ou du suivi de l’achat dans le cas d’un équipement. S’il est au bord de la faillite, il aura beaucoup de mal à offrir un service satisfaisant. Il convient de sélectionner un faible nombre de ratios, simples à obtenir et facilement interprétables qui sont : 

La rentabilité commerciale de l’entreprise :

E5cédent Br!t d(E5ploitation

OU

$arge nette

C&i//res d(a//aires



C&i//res d(a//aires

La gestion de stocks de matières premières et de produit finis : Ce

ratio

permet de savoir si le fournisseur a une gestion de stock performante. Si le stock est très élevé, cela génère un coût financier et une immobilisation de la trésorerie. Stoc de $P o! PF 5 3<@ Ac&ats # 

La durée moyenne du crédit client : Elle

peut être comparée au délai de

règlement accordé par le fournisseur à l’entreprise. Créances clients 5 3<@ C&i//re d(A//aires C


>?


b. (omment évaluer les compétences des fournisseurs de la 0ODA(O1 )

Alors que l’évaluation financière permet de s’assurer de la pérennité du fournisseur, l’évaluation des compétences permet de se faire une idée plus précise sur la qualité du produit et la qualité de service au sens large qu’il pourra offrir. 

Les compétences techniques :

le service Achats/Approvisionnements (avec

l’aide de technicien) cherchera à recueillir : -

Le niveau de compétence technique du fournisseur (formation du personnel, complexité technique des produits réalisés.)

-

La capacité du fournisseur à apporter une aide technique à l’entreprise,

-

La capacité d’innovation. 

La capacité d’adaptation :

le service Achats/Approvisionnements devra

s’attacher à évaluer chez le fournisseur : -

Surtout sa motivation à travailler avec la SODACOM.

-

Sa volonté de dialogue et de recherche de compromis satisfaisant les deux entreprises

-

Sa volonté de s’adapter aux exigences clientèles.

-

Ses délais de réaction. 

La

capacité

et

la

fiabilité

de

la

production :

le

service

Achats/Approvisionnements avec l’aide du technicien devra évaluer la capacité de production du fournisseur en fonction des critères suivants : -

L’équipement dont il dispose.

-

Le personnel dont il dispose.

-

La place dont il dispose.

-

La propreté des locaux.

-

Les contrôles réalisés avant, pendant et après la fabrication.

L’évaluation qui sera ainsi faite pourra être formalisée en attribuant une note et un coefficient à chaque critère d’évaluation afin d’attribuer une note globale dans la mesure des performances.


>


!. M*1 2) 5$/)n% 0* 5$1n'**1*:

Le service Achats/Approvisionnements doit en priorité évaluer les performances des fournisseurs stratégiques identifiés dans l’analyse ABC (Aluminium, Verre, Inox). Afin que l’évaluation soit parlante et simple à réaliser, nous avons choisi le triptyque logistique (Qualité, Coût, Délais) comme critère. 

La qualité concernera

ici : le niveau de qualité des produits et la régularité, le

service après-vente, la réactivité en cas de dépannage, rigueur dans l’établissement des documents administratifs (confirmation de commande, bon de livraison, factures, et surtout le PVI 30…). 

Le coût,

en ce qui concerne d’abord le niveau de prix par rapport à la

concurrence, puis le prix global d’acquisition, et enfin les conditions de règlement. 

Les délais ,

il faudra étudier le délai moyen et le respect des délais.

Puis, il faut centrer toutes les informations sur un tableau, où chaque critère sera pondéré. Figure 20: Tableau de comparaison des fournisseurs. FOURNISSEURS

Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C

CRITERES

QUALITE COUT DELAIS

NOTES

1 2 3 3 2 1 4 5 2

1 : Inacceptable ; 2 : Insuffisant ; 3 : Correct ; 4 : Satisfaisant et 5 : Irréprochable.

Cette évaluation va permettre aux services Achats/Approvisionnements de restructurer son panel de fournisseur.

3@

P" : Programme de éri/ication des "mportations > l(iss! d!+!el1 les doc!ments permettant d(importer Déclaration Préalable d("mportationDP"H1 Attestation de éri/ication AH sont délivrés.


?"


C. Restructurer le panel fournisseur :

#. Cé 2 5'%(' 5$1n'**1* & 2’é%()n&'22$n&(;71 :

Comme nous venons de le voir, le service Achats/Approvisionnements est amené à recueillir un très grand nombre d’informations. Il doit donc mettre en place un système de classement lui permettant d’exploiter ces informations. C’est l’objet des fichiers fournisseurs et de l’échantillonthèque. a. (omment créer des dossiers fournisseurs :

Les dossiers de commande classés constituent le premier fournisseur de l’entreprise. Il est incontournable car, même si l’entreprise dispose d’un fichier informatique (Access 31), il ne contient pas les échanges de courriers et les documentations des fournisseurs. 

Intérêt des dossiers fournisseurs :

La constitution de dossiers fournisseurs est un outil simple mais essentiel pour le service Achats/Approvisionnements, même si cela peut sembler rudimentaire. Les dossiers sont destinés à centraliser et à organiser l’information concernant l’ensemble des achats. Ils permettent de savoir : 

Où classer l’information lorsqu’on la recueille.



Où trouver l’information lorsqu’on la recherche.

Mais pour que cette information soit exploitable, elle doit être structurée de façon logique et accessible à tous car d’autres fonctions peuvent être amenées à consulter ces dossiers. 

Comment classer des dossiers fournisseurs :

Différentes méthodes peuvent être utilisées pourvu qu’elles soient logiques et simples. Nous proposons le classement ci-dessous : 

Dossiers de commande : Ces

dossiers sont spécifiques à la commande, ils sont

constitués de tous les documents relatifs à la commandes (Bon de commande, correspondances, Factures, Documents d’expédition) et sont archivés par année. Ils sont identifiables par le numéro de commande et l’année. Exemple : Cde n° 10/11. 

Dossier Prix de Revient : Ces dossiers sont toujours spécifiques à la commande,

ils comprennent tous les documents permettant de calculer le prix de revient d’une commande c’est-à-dire la facture du fournisseur, la facture frêt, la mise à la 3%

Access est !n programme de $icroso/t permettant de créer !ne base de données.


?#


consommation, et les factures de transit à l’import). Dans ce dossier, sont répertoriés aussi le coefficient d’importation par rapport au prix départ usine pour chaque fournisseur et chaque commande. 

Dossier Bon de commande : Dans

ce dossier, sont regroupés tous les bons de

commandes envoyés aux fournisseurs, par année. 

Dossier technique et de suivi-évaluation : Ce

dossier comprend les catalogues

fournisseurs, les documentations techniques, les informations sur leurs produits, historique des évaluations et des problèmes. 

Dossier Fournisseurs : Ici, nous retrouvons toutes les factures des fournisseurs et

les traces de paiement de ces factures. A coté de ce classement sous format papier, les informations sont regroupées dans la base de données sous format Access ou dans un échantillonthèque si les fournisseurs ont déjà envoyé leurs produits pour des tests. b. (omment créer un échantillonth$"ue :

La SODACOM demande fréquemment des échantillons aux fournisseurs, il faut donc que le service Achats/Approvisionnements sache organiser le classement de ces échantillons car d’abord ils sont beaucoup plus parlant, ensuite pour ne pas perdre ces échantillons et enfin pour pouvoir les identifier rapidement. Pour pouvoir identifier les échantillons rapidement, nous proposons cette étiquette suivante : Figure 21: Etiquette d'identification des échantillons. ETIQUETTE D’IDENTIFICATION

Désignation : Fournisseur : Référence article : Caractéristiques :

Date de réception : Prix unitaire à cette date : Commentaires :

Ce sens de l’organisation fait appel à des aptitudes que doit avoir le manager du service et des compétences qu’il doit acquérir.


?!


!. L* )&'&10*, %$/é&n%* 0 2’)%(&1 & 2’é&('71 0)n* 2* )%()&* : a. Les aptitudes "ue doit avoir l’acheteur :

L’acheteur doit avoir des aptitudes intellectuelles et personnelles. 

Les aptitudes intellectuelles :

-

La rigueur.

-

L’organisation.

-

Les capacités d’analyse et de synthèse. 

Les aptitudes personnelles :

-

La sociabilité et les aptitudes à la communication.

-

La curiosité et l’ouverture d’esprit.

-

La fibre commerciale.

-

Le goût du risque.

-

Le sens de l’essentiel.

-

L’esprit du travail en équipe.

-

L’éthique.

-

Polyvalence et autonomie.

b. Les compétences "ue doit ac"uérir l’acheteur:

Afin de mener à bien l’ensemble des missions qui lui incombent, l’acheteur doit acquérir des compétences dans domaines très variés. Il ne sera pas un spécialiste dans chacun d’eux, mais il devra en savoir suffisamment pour utiliser ces notions dans la gestion quotidienne des achats : 

Connaissances techniques générales des produits qu’il achète.



Maitrise des méthodes et techniques d’achat.



Connaissances des marchés fournisseurs.



Compétences linguistiques : la pratique de l’anglais est indispensable car l’acheteur sera amené à être en contact avec des fournisseurs étrangers.



Notions juridiques pour être capable de rédiger des contrats d’achat et de déchiffrer les contacts et conditions générales de vente de ses fournisseurs.



Notions financières pour pouvoir comparer des offres chiffrées de façons différentes et évaluer l’impact financier des choix qu’il peut faire.


?8


Le management des fournisseurs est une deuxième étape, il faut ensuite réfléchir sur la réduction des coûts globaux des produits. S%&'$n 8 : M)n)6/n& 01 %$& 62$3)2 : A. Sélectionner les fournisseurs en fonction des coûts globaux :

#. L ' 0 'n& n&é /)6)*'n :

Au delà de la proposition technique du fournisseur, le service Achats/Approvisionnements doit se pencher sur le coût global de l’offre des différents fournisseurs. En effet l’étude de ce coût ne se réduit pas à une simple comparaison de prix d’achat. Il convient de prendre en considération, tous les coûts annexes au prix d’achat. a. Le pri! de l’acheminement (,2#:

Il s’agit d’abord des coûts de pré-acheminement de l’usine au port de chargement et du prix du transport principal. Ces coûts viennent gonfler le prix d’achat initial. Ainsi, i l est important pour le service de négocier des conditions logistiques permettant d’optimiser ces coûts. Par exemple, il faut proposer le partage des frais logistiques à partir d’un certain montant de commande. L’optimisation des coûts du pré-acheminement et du transport principal a un impact important sur le calcul des droits et taxes à l’importation. b. Les droits et ta!es :

Calculés sur la base de l’incoterm CAF (Coût Assurance Frêt), les droits et taxes viennent s’ajouter aux coûts du prix d’achat. Ils comprennent : 

Les droits de douanes qui peuvent être de 20%, 10%, 5% du prix CAF.



La redevance statistique qui est de 1% du prix CAF.



La TVA32 qui est de 18% du prix CAF, en plus du montant des droits de douanes et de redevances statistiques.



Les taxes communautaires pour la CEDEAO et l’UEMOA qui sont respectivement 1% et 0,5% du prix CAF.



A cela, il faut ajouter les taxes du COSEC 33 si la marchandise est arrivée par mer et le 6 %0 qui va aller au trésor.

Le montant à payer est clairement alors affiché sur la mise à la consommation (voir annexe D) de GAINDE34. 3

a5e s!r la vale!r a8o!tée. C9SEC : Conseil Sénégalais des C&arge!rs.

33


?9


c. Les frais de transit à l’arrivée :

Ce sont les frais qui sont payés aux consignataires, au COSEC pour le Bordereau de suivi des cargaisons (BSC), les frais de visite, et surtout les frais de dégroupage lorsqu’il s’agit d’une expédition LCL c’est-à-dire en groupage. A ce niveau, il faut surtout gérer les flux d’informations entre le transitaire pour éviter des frais comme les surestaries ou d’emmagasinage. Ainsi, nous vous proposons le tableau de comparaison entre deux fournisseurs qui ont les mêmes qualités de produit, mais le premier (A) se trouve en France et le deuxième (B) se trouve en Italie : Figure 22: Comparaison d'offres de deux fournisseurs selon le coût global. Libellé

FOURNISSEUR A

FOURNISSEUR B

2 000 000

1 700 000

Mise en FOB

100 000

200 000

Frêt

200 000

700 000

Assurance (0,5%)

11 500

13 000

1 028 155

1 162 262

150 000

150 000

3 489 655

3 925 262

1,74

2,31

Prix Départ Usine

Droits et Taxes (44,48%) 35 Frais à l'arrivée Total Coefficient

Ainsi, nous voyons dans ce tableau que même si le fournisseur B se trouvant en Italie a un prix de vente moins faible que le fournisseur A se trouvant en France, le prix de revient de l’article provenant d’Italie est plus élevé globalement avec un coefficient de 2,34 contre 1,74 pour le fournisseur A. La comparaison du prix de revient entrée magasin n’est qu’une étape, il convient aussi d’évaluer les coûts de commande.

34

GA"NDE : Gestion a!tomatisée des "n/or mations Do!ani,res et des Ec&anges. a!5 c!m!lé des droits et ta5es s!r la mise > la consommation d(!n prod!it > @W de droits de do!anes.

3)


?


!. L %$& 0 %$//)n0 :

Le coût de commande désigne le coût de l’ensemble des actions effectuées entre le moment où nait le besoin dans, et celui où celle-ci s’est acquittée de l’ensemble des obligations entrainées par la satisfaction du besoin (c’est-à-dire au paiement de la facture). a. Le co3t du temps passé :

Il s’agit du temps qui s’écoule entre la consultation des fournisseurs et la confirmation de la commande au fournisseur. Ce temps peut être facilement optimisé par l’E-sourcing pour la recherche de fournisseurs, l’E- purchasing pour la négociation et enfin l’E-procurement pour l’approvisionnement (passation, suivi et paiement). Ces concepts seront développés dans la troisième section sur les solutions alternatives. b. Le co3t de l’utilisation des appareils :

Il s’agit surtout de l’utilisation des moyens de communication comme le téléphone et le fax. Et avec la hausse probable des taxes sur les appels, l’internet devient aussi incontournable (Cf Section 3). c. Le co3t des documents :

Avant toutes importations supérieures à 1 000 000 francs CFA, il faut d’abord remplir un formulaire de DPI 36(Voir annexe E) de COTECNA 37. A partir de ce formulaire, l’entreprise fournit toutes les informations relatives aux fournisseurs, aux aspects financiers et aux aspects logistiques. Il est important de bien maîtriser les flux d’informations à ce niveau car, l’impact des erreurs sur la DPI est considérable par rapport aux délais. Il est important pour le service Achats/Approvisionnements de s’assurer que les fournisseurs connaissent la procédure de COTECNA afin que cette dernière puisse faire ses vérifications sur les marchandises et délivrer l’attestation de vérification. Pour chiffrer ce coût, on va additionner: - Les frais de gestion du service Achats/Approvisionnements 38. - Les frais de gestion de la réception. - Les frais de gestion du service comptabilité fournisseurs (idem) Puis diviser le total par le nombre de commandes par année. 3<

DP": Déclaration préalable d(importation. C9ECNA : "nspection et véri/ication des importations. 32 salaires1 /rais de /onctionnement1 amortissement matériel1 lo7er des loca!5 évent!ellement1 /rais de déplacement1 cIest > dire la totalité des dépenses nécessaires a! service ac&at po!r e5ister. 36


?=


Figure 23: Calcul du coût de commande de la SODACOM. ;:AI$

0.?/A?/

Les frais de gestion du service Achats/Approvisionnements[1]. Les frais de gestion de la réception. Les frais de gestion du service c omptabilité fournisseurs

10 000 000 1 000 000 2 400 000 7( ,DD DDD

Nombre de commandes par année Co=t de commande

35

(2E 2#F

Les frais de passation de commande s’élèvent approximativement de 382 857 francs CFA, mais il est aussi important de calculer le taux de possession de stocks. 8. L %$& 0 $****'$n :

Il désigne l’ensemble des coûts liés à l’existence de stocks. a. Les frais de stoc/age :

Il s’agit des frais de gestion de l'entrepôt ou magasin de stockage (salaires, frais de fonctionnement, amortissement matériel, loyer des locaux c'est à dire la totalité des dépenses nécessaires pour fonctionner). b. Les pertes sur stoc/s :

La SODACOM doit obligatoirement éviter les pertes sur stocks. Ce sont les dégradations au cours du stockage, les accidents de manutention, les disparitions dues à des vols ou à des erreurs de rangement et enfin l’obsolescence dues aux évolutions techniques et aux modifications des produits finis. c. Les frais financiers :

Le montant de ce stock est une immobilisation financière, si l'entreprise n'avait pas investi son argent pour acheter ce stock, elle aurait pu l'utiliser pour des placements sur le marché financier, l'absence de ce profit est bien une perte pour l'entreprise et la prive de capacités financières supplémentaires. Cette perte est évaluée à 7% selon le responsable.


?>


Figure 24 : Calcul du taux de possession de la SODACOM. FRAIS

MONTANT

Frais de stockage

5 000 000

Pertes de stocks

5 000 000

Frais financiers

10 000 000

TOTAL

20 000 000

Valeur moyenne du stock

150 000 000

Taux de possession

13%

Le taux de possession des stocks est approximativement de 13%. Selon Hélène Person dans Guide Pratique des Achats et des Approvisionnements en PME, « le stock coute chaque année à l’entreprise environ 20% de sa valeur moyenne ». Par exemple la SODACOM qui dispose en 2011 d’un stock d’environ de 150 000 000 Francs CFA, le coût de stockage sera de 30 000 000 Francs CFA (150 000 000 x 20%).

Figure 25: Conséquences de la réduction de la valeur du stock. Année

Valeur du stock Coût du stock

2011

2012

150 000 000

100 000 000

30 000 000

20 000 000

Ainsi toute réduction du stock génère une économie d’environ 20 % du montant de la réduction de stock. Par exemple si le service Achats/Approvisionnements parvient à réduire le stock à 100 000 000 Francs CFA en 2012, le stock ne coûtera que 20 000 000 Francs CFA chaque année (100 000 000 x 20%). La SODACOM réalisera donc, chaque année, une économie de 10 000 000 Francs CFA soit 30 000 000- 20 000 000. D’où la nécessité d’optimiser les stocks.


??


B. Optimiser les stocks :

#. C)2%12 0* 3*$'n* *2$n 2 MRP 8 :

Entreprise sous-traitante de second œuvre produisant sur commande, la SODACOM bénéficie d’une situation très avantageuse car elle a des délais de livraison au client supérieur aux délais d’approvisionnement des composants et de fabrication. Disposant d’un logiciel de GPAO (Gestion de Production assistée par Ordinateur), qui permet d’élaborer un planning de fabrication prévisionnel et de calculer les besoins à partir des nomenclatures, des délais de livraison

des

différents

composants

et

du

stock

disponible,

le

service

Achats/Approvisionnements de la SODACOM doit calculer ses besoins selon la méthode MRP qui est une méthode anglo-saxonne qui signifie Material Requirements Planning, c’està-dire le planning des composants nécessaires. Ce calcul se fera à l’aide d’un tableur Excel. Par exemple, la SODACOM reçoit une commande d’EIFFAGE et doit produire 100 portes en aluminium. L’entreprise a mis en place une nomenclature grâce à son logiciel pour chacun des modèles qu’elle fabrique. Celle-ci liste l’ensemble des composants nécessaires à la fabrication d’un exemplaire du modèle de porte en question.

Cette nomenclature permet de définir le besoin brut pour les composants du modèle de porte à fabriquer. L’état du stock de chacune de ces pièces permet d’en déduire le besoin net. Figure 26: Calcul des besoins selon la méthode du MRP

3

Besoins EIFFAGE

Stock

A commander

Profilés dormants

100

15

85

P457892

Profilés ouvrants

100

15

85

P457893

Lisse haute et basse

50

5

5

J457801

Joint 3mm

1000

350

650

S987654

Serrure à rouleau

100

5

95

V457899

Vis 10 mm

1000

250

750

B457885

Bouchon

400

50

350

Référence

Désignation

P457891

$aterial Re+!irements Planning1 est !n sim!late!r de /onctionnement de l(entreprise a7ant po!r ob8ecti/ de dé/inir les

+!antités s!//isantes de prod!its > approvisionner dans !n conte5te de 8!ste->-temps créé par Mosep& 9rlic7.


?


Ce calcul de besoin permet de définir la quantité d’articles à commander pour le chantier d’Eiffage. Grâce à cette méthode de calcul, la SODACOM se basera sur un calcul des besoins futurs et non sur une estimation approximative, réalisée en fonction de la consommation moyenne. Ainsi les stocks seront réduits car, l’entreprise ne commandera que ce dont elle a besoin réellement, et surtout au coût le plus économique. Après avoir calculé les besoins, il serait beaucoup plus rassurant de majorer les quantités de 1 à 5% afin de réduire les marges d’erreurs en cas de détoriation, pertes, etc. !. O6)n'* 2 /)6)*'n :

Le magasin de la SODACOM, pris dans son ensemble, est composé d’une zone emménagée pour le stockage des produits encore appelé zone de stockage ou aire de stockage. Cet espace doit être ordonné, matérialisé par des couloirs de circulation et des emplacements bien identifiés grâce à des étiquettes ou des plaques de signalisation. a. L’adressage des marchandises :

Après le contrôle et la réception, les marchandises destinées au magasin doivent être rangées suivant un emplacement fixe et invariable car c’est une méthode de rangement claire, les articles affectés à un emplacement régulier sont plus faciles à trouver physiquement, il y a peu de chance de les oublier. Puis les ranger selon des critères bien définis. b. (rit$res de choi! des emplacements :

Le choix de l’emplacement dans le magasin doit être fonction de la nature des articles et plus précisément de la famille auxquelles appartiennent les articles. (Voir figure n°=11) c. 0st$mes d’entreposage des marchandises :

Le système d’entreposage est lui aussi fonction de la nature des marchandises stockées. Nous proposons deux types de rangement : 

Rangement de petites pièces pour

les accessoires et la quincaillerie : Les pièces

de petites tailles sont rangées dans des magasins fermés. L’emploi des systèmes de rayonnage à casiers ouverts ou à tiroirs est bien adapté pour cette catégorie d’articles. Car il faut au final peu d’espace pour un grand nombre de pièces stockées. Par défaut, chaque tiroir ou alvéole d’un rayonnage (casier) a une adresse fixe, unique et invariable. Exemple : A1 où « A » indique l’armoire et « 1 » la rangée.


"

F$n%&'$n A%()&*+A$'*'$nn/n&* A%()&*+A$'*'$nn/n&* n PME : I/)%& 0’1n n$1)1 2' 0 n&)3'2'&é. 

Rangement de matières unitaires : Les

matériaux unitaires dont nous faisons

allusion ici sont des unités logistiques, déjà conditionnées dans un emballage ou tout autre dispositif visant à facilité la manutention et le transport. Se retrouvent donc dans cette rubrique : les profilés aluminium, les barres inox, les plaques polycarbonates polycarbonates et la l a verrerie. Pour illustrer l’organisation du magasin nous vous proposons ce tableau ci-dessous : Figure 27: Organisation du magasin selon l a famille de produits Familles de produits achetés

Zone de stockage

Niveau

Rayon

Profilés Aluminium

Parc

Etage 1

1, 2, 3, 4, 5

Barres Inox

Parc

RDC

1, 2

Verrerie

Parc

RDC

3, 4

Accessoires Alu

Yard

RDC

1, 2

Volets roulants

Yard

Etage 1

3

Profilés Polycarbonate Polycarbonate

Parc

RDC

5

Pein Peintu ture re RAL RAL

Yard Yard

Etag Etagee 1

Quincaillerie générale

Yard

RDC

4 4, 5

Dans ce tableau, chaque famille d’achats est rangée d’abord selon la zone qui peut le parc (espace ouvert) et le yard (espace clos), ensuite selon le niveau qui peut être le rez-dechaussée (RDC) ou la première étage et enfin selon le rayon qui sont au nombre de cinq. Après l’organisation du magasin, il convient de mettre en place une méthode rigoureuse de gestion ou encore de suivi des stocks. 8. M&& n 2)% 1n /é&($0 /é&($0 0 6*&'$n 'n5$/)&'*é 0* *&$%* :

C’est un pré-requis à notre recommandation de calculer les besoins selon le MRP car cette méthode se base sur le stock pour calculer les besoins nets de l’entreprise. a. Les entrées en stoc/s :

Lorsque toutes les étapes de la réception ont été réalisées, l’entrée des articles doit être enregistrée en stock (en reprenant la commande passée sur informatique, puis en validant les

4@

[one climatisée.


#


lignes d’articles tout en corrigeant si nécessaire les quantités réceptionnées). Les articles pourront être alors rangés dans le stock une fois cet enregistrement réalisé. b. Les sorties en stoc/s :

L’enregistrement des sorties de stock demande plus de rigueur que l’enregistrement des entrées en stock car bien souvent les réceptions sont concentrées sur un faible nombre de personnes alors que les sorties de stock sont réalisées par un plus grand nombre d’intervenants. La première mesure à prendre pour s’assurer que les sorties de stock soient correctement enregistrées consiste à limiter le nombre de personnes ayant accès au stock. Cela passe souvent par une fermeture du lieu de stockage. Il convient de mettre en place une procédure précise : 

Les utilisateurs doivent établir un bon de préparation qui liste l’ensemble des éléments dont ils ont besoin.



Ces bons de préparation sont transmis au magasinier qui pourra ainsi préparer la marchandise.



Une fois la marchandise préparée, la sortie de stock doit être enregistrée (en validant le bon de préparation tout en corrigeant si nécessaire les quantités sorties).

Une fois les stocks optimisés, il est important pour le service Achats/Approvisionnements de recourir aux solutions alternatives. C. Supply Chain, l’internet, au groupement d’achat ou externaliser, quels avantages pour la SODACOM ?

#. L) S124 C()'n a. Le concept de 0uppl (hain :

La chaine logistique est un concept issu de cette manière de penser les activités, alignées de manière transversale vers la création de valeur 41. Elle est destinée à livrer, le produit attendu, en quantité désirée, au niveau de qualité attendu, au bon endroit, en temps et à l’heure. En respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre coût global. Il 4%

'a vale!r étant  ce +!e le client est pr?t > pa7er po!r obtenir le prod!it  o! la prestation +!(il so!&aite1 la c&aine est

constr!ite  a! pl!s 8!ste  po!r éliminer to!s t7pes de gaspillages : ine//icience1 stocs plét&ori+!es1 /onctions in!tiles o! mal dimensionnées1 et.


!


s’agit pour la SODACOM qui souhaitera l’initier et pour ses partenaires qui y contribuent, de se construire un avantage concurrentiel différenciant que la concurrence concurrence aura du mal à imiter : réactivité, délais de livraison, conception de nouveaux produits, coût de revient plus faible, services additionnels aux clients, devancer les besoins et désirs des clients. La chaîne logistique peut se schématiser à l’aide de trois maillons de base : approvisionner, produire ou transformer et distribuer avec des flux de trois natures : flux d’informations, financiers et physiques. Ces trois maillons collaborent de façon à obtenir la meilleure performance globale même si chacun d’eux est encore intégré dans d ans une structure hiérarchique fonctionnelle classique. L’approvisionnement L’approvisionnement couvre les besoins en matières m atières et/ou produits nécessaires à la production ou à leur transformation. La distribution se charge de mettre ces produits à la disposition du client final. Figure 28: Chaîne logistique :

b. (omment intégrer la 0ODA(O1 dans une démarche de 0uppl (hain )

Dans une démarche d’intégration de Supply Chain, la SODACOM doit : 

Commencer la Supply Chain au sein même de l’entreprise, c’est la chaîne interne ou restreinte à l’entreprise. Une fois cette chaine maitrisée, l’ouverture de la SODACOM à ses fournisseurs immédiats ainsi qu’à ses clients directs, sous forme de collaboration ou de partenariat, crée une chaîne étendue. On relie alors les trois maillons de base de chaque partie.



Faire une meilleure stratégie d’homologation, d’achat et de suivi de ses fournisseurs en réalisant des audits de processus. L’audit consistera à analyser en détail les principaux processus des fournisseurs et à vérifier que dans le déroulement normal des opérations aucune anomalie ne risque de gêner la bonne exécution des commandes passées. Le service Achats/Approvisionnement


8


analysera dans ce type d’audit d’abord les différents processus internes, les outils et méthodes mis en œuvre, et surtout les modes de transmission de l’information. 

Privilégier le mode du partenariat dans le choix des fournisseurs, car fiabiliser la qualité et les délais n’est possible qu’en partant d’une relation de partenariat.

!. L’)$& 0 2’'n&n& $1 2* )%()&* & 2* )$'*'$nn/n&*:

L’internet est un outil susceptible d’être utilisé tout au long du processus Achats/Approvisionnements. Ses possibilités sont différentes à chaque étape. Nous séquencerons le processus en trois grandes étapes : 

L’E-sourcing pour la recherche de fournisseur,



L’E-purchasing pour les achats : mise en concurrence et négociation.



L’E-procurement pour les approvisionnements.

a. L’'4sourcing :

Les outils d’E-sourcing demandent peu d’investissements financiers. Il s’agit essentiellement d’outils permettant de faciliter la recherche de produits et de fournisseurs. Les outils disponibles sont : 

Les moteurs de recherche qui

permettent d’avoir accès à toute information

disponible sur le Web 42. Exemple : Google. 

Les bases de données qui

sont tout simplement des annuaires en ligne. Ils

permettent de faire une recherche multi-critères pour trouver des fournisseurs suivant les produits recherchés et la zone géographique souhaitée. Exemple : Europages.net.



Les forums de discussion qui sont des espaces de dialogue dédiés à la

diffusion et

à l’échange d’information sur un thème précis. C’est un moyen d’obtenir une information souvent de qualité.

4

Xeb : il désigne le résea! mondial de serve!rs d(in/ormations "nternet.


9


Les listes de diffusion qui

sont des lettres ou bulletins d’informations envoyés

périodiquement dans les boîtes électroniques qui permettent de maintenir une veille sur les domaines qui nous intéressent. 

Les services de gestion de connaissances qui

sont des sites qui fournissent des

documents de référence relatif au domaine questionné (études de marché, indicateurs, mises à jour de réglementations, benchmarks…) souvent payants. Exemple : tpsnet.org

b. L’E-purchasing :

L’internet nous offre de nouvelles possibilités concernant les modes de consultation et de négociation avec les fournisseurs. Ces outils permettent : 

De réaliser, dans certains cas, des économies substantielles sur le prix d’achat,



De gagner du temps car le temps de négociation est très réduit, la prise de décision est donc plus rapide. La productivité du service achats peut donc s’en trouver améliorée.

Les outils sont : 

Les places de marchés

qui sont des bourses d’échanges électroniques

(informations, services et produits) entre acheteurs et vendeurs. Exemple : www.achatpro.com 

Les appels d’offres en ligne

où l’acheteur définit clairement son besoin en

utilisant éventuellement un cahier de charges types. 

Les enchères en ligne

où internet offre la possibilité réunir virtuellement

plusieurs interlocuteurs et de leur distribuer simultanément des informations. c. L’E-procurement:

Les intérêts de l’e-procurement sont multiples : 

L’automatisation des processus d’approvisionnement permet de gagner du temps et de réduire le coût d’acquisition.





La possibilité pour tous les services de la SODACOM de réaliser eux-mêmes leurs achats parmi des produits sélectionnés et négociés permet de réduire le temps du service Achats/Approvisionnements consacré au traitement des demandes d’achat tout en bénéficiant de tarifs négociés.



Le suivi des dépenses consacrées aux achats est rendu possible par les outils de reporting.

Les principaux outils sont : 

Les catalogues en ligne

qui simplifient la gestion des commandes d’achat puisque

le demandeur établit lui-même sa commande en fonction de ses besoins. 

La commande en ligne qui permet d’accélérer le traitement de

la commande chez

le fournisseur pour un meilleur service au client. 

Le suivi des livraisons en ligne

après l’enregistrement de la commande par le

fournisseur, une confirmation de commande est envoyée au client en précisant la disponibilité des différents articles, la date de livraison et le prix total de la commande. 

Le paiement en ligne qui

est encore peu développé du fait des craintes liées à la

sécurisation des transactions. 

Le reporting achat qui

permet généralement d’obtenir des données chiffrées sur

les montants d’achat, leur répartition par demandeur, par fournisseur… 8. P$**'3'2'&é 0’)%(& n 6$1/n& $1 0’&n)2'*:

Le groupement d’achat et l’externalisation sont deux solutions alternatives différentes car leurs objectifs ne sont pas les mêmes. a. Les avantages d’adhérer à un groupement d’achat pour la 0ODA(O1 :

Le groupement d’achat permet de regrouper la puissance d’achat de l’ensemble des adhérents afin de réaliser des économies d’échelles. La SODACOM souffre souvent d’avoir des faibles quantités d’achats qui ne nous permettent pas d’avoir un pouvoir de négociation avec le


=


fournisseur. Le groupement d’achat nous permettra donc d’avoir plus de poids auprès des fournisseurs pour obtenir : 

De meilleurs prix aussi bien pour les produits que pour le transport des marchandises.



Une meilleure qualité de service.



Des délais plus courts, car les marchandises viendront en LCL/FCL (Plusieurs destinataires, un seul fournisseur).

Les avantages du groupement d’achat sont nombreux mais sa création et son fonctionnement ne sont pas faciles à mettre en place car il doit surtout rassembler des entreprises d’un même secteur d’activité afin que des économies d’échelle puissent être réalisées. b. Les avantages d’e!ternaliser les achats pour la 0ODA(O1 :

L’externalisation des achats consiste pour la SODACOM à confier tout ou partie de ses achats à une autre société spécialisée en achats. Cette solution présente de nombreux avantages : 

La SODACOM disposera des compétences d’un acheteur professionnel.



Les

charges

fixes

que

lui

coûte

le

personnel

du

service

Achats/Approvisionnements sont transformées en charges variables. 

Si la société qui se charge de traiter les achats est spécialisée dans le secteur des BTP, elle mènera une veille technologique dont elle pourra faire bénéficier ses clients.

Pour que l’externalisation soit un succès, les relations entre la SODACOM et la société de gestion des achats doivent être particulièrement étroites et basées sur la confiance.


>


CONCLUSION : Pour produire, l'entreprise doit disposer de facteur travail et capital et également de matières premières, d'énergie, de produits semi-finis, de marchandises...Jusqu'à une période récente, les achats et les approvisionnements de l'entreprise étaient assimilés à une simple fonction administrative : il s'agissait seulement de commander les matières premières ou les produits semi-finis nécessaires à la production pour éviter qu'il y ait des ruptures dans le processus de production. La production ne peut être bloquée, ainsi que les ventes, à cause d'une insuffisance de stocks, ce qui ferait perdre des clients. Mais aujourd’hui, l’importance de la fonction n’est plus à démontrer. Avoir une politique d’achats et d’approvisionnements bien menée, ce sont des coûts réduits et une marge plus importante dégagée. Il faut aussi noter que son intérêt n’est pas seulement financier. Cette fonction stratégique permet aussi à l’entreprise de se démarquer de ses concurrents dans les appels d’offre grâce à des achats de qualité aussi bien pour les produits que pour le service. Le contexte actuel évolue très rapidement. Les préoccupations environnementales et éthiques n’ont jamais été aussi présentes. Les mots comme « Hygiène Qualité Environnement, Responsabilité sociétale »

seront incontournables tôt ou tard .L’intégration de ces critères

parmi les critères d’achat permet de valoriser le produit, l’entreprise auprès des clients et surtout de se distinguer de ses concurrents à la vente. Ainsi au terme de notre étude, nous avons pu vérifié que la rentabilité de la SODACOM dépendra en grande partie des choix réalisés lors de l’acquisition des matières premières, des produits semi-finis ou des marchandises nécessaires à son fonctionnement. Ceci est d’autant plus vrai, que la part des achats dans le chiffre d’affaires est d’environ de 60%. Et ce qui surement amené la direction à créer le service Achats/Approvisionnements. Nos recommandations vont dans le sens du management des besoins, des fournisseurs et surtout de la réduction du coût global des achats et donnent de bonnes pistes de réflexion stratégique pour cette fonction. Nous restons convaincus que la SODACOM a bien fait de créer un service dédié à la gestion des achats et des approvisionnements, et qu’avec ce nouveau service, l’entreprise va s’améliorer surtout tous les aspects notamment l’aspect financier.


?


BIBLIOGRAP#IE : Ouvrages : •

Bruel, O. (1996). Politique d'achat et gestion des approvisionnements, Dunod, Paris.

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Diallo, I. (2007). Théories et Pratiques mercatiques, Impressi'OR, Dakar.

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Javel, G. (2004). Organisation et gestion de la production, Dunod, Paris.

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Alleaume A., Achats et Logistique d’approvisionnement, CNAM LTR 111, Page 12-46.

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www.décisionsachats.com

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Comptabilité générale, M. Guéye.

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Analyse des processus et Rengeneering, M. Cheikh Tacko Fall .

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Logistique globale, M. Alassane Fall .

•

Commerce international, M. Ousmane Cissé .

•

Pilotage des flux multimodaux, M. Babacar Guéye .

•

Entreposage et distribution, M. Mouhamadou Lamine Sano.





LISTES DES ANNE.ES : ANNEXE A : Bon de commande. ANNEXE B : Conditions générales d’achat. ANNEXE C : Bureau de dédouanement. ANNEXE D : Mise à la consommation. ANNEXE E : Formulaire de déclaration préalale d’importation. ANNEXE F : !a techni"ue de la remise documentaire peut #tre s$nthétisée en % étapes. ANNEXE G : Mécanismes du crédit documentaire a&ec l'inter&ention d'une autre an"ue.


I


ANNEXE A : Bon de commande.


II


ANNEXE B : Conditions générales d’achat.


III


ANNEXE C : Bureau de dédouanement.


IV


ANNEXE D : Mise à la consommation.


V


ANNEXE E : Formulaire de déclaration préalale d’importation.


VI


ANNEXE F : !a techni"ue de la remise documentaire peut #tre s$nthét sée en % étapes.


VII


ANNEXE G : Mécanismes du crédit documentaire a&ec l'inter&ention d'une autre an"ue.


VIII


TABLE DES MATIERES : "ntrod!ction générale : ........................................................................................................... %

!remière partie : "adre théorique et méthodoloique : ..................................................... # C&apitre " : 'es ac&ats et les approvisionnements a! sein de l(entreprise: ........................... ) Section % : *!(est-ce-+!e l(entreprise ac&,te .................................................................. )

A.

($pologies de iens industriels) ........................................................ .................................. * +.

!es mati,res premi,res ) .................................................................................... ................ %

-.

!es iens d’é"uipements lourds ) ............................................................ ........................ %

.

!es iens d’é"uipements légers ) .................................................................................... %

/.

!es produits intermédiaires0 incorporés et semi1ou&rés ) .................................. %

*.

!es composants0 les accessoires0 les éléments d’assemlage et sous1

ensemles ) ....................................................................... ............................................................ .... % %.

!es iens de consommations pour l’industrie ) ......................................................... 2

2.

!es ser&ices industriels )..................................................................................................... 2

B.

Classi3ication des iens industriels ) ..................................... ............................................. 2 +.

!es iens de production ) ............................................ ....................................................... 4

-.

!es iens de trans3ormation ) ......................................................... .................................. 4

.

!es iens de consommation ) .......................................................... .................................. 4

/.

!es ser&ices ) ........................................................................................................................... 4

Section  : 'a plani/ication de la prod!ction 0 +!oi1 combien1 +!and ac&eter  : .............. 2

A.

!e 5IC0 5lan Industriel et Commercial) ..................................................... ........................ 6

B.

!e 5D50 5rogramme Directeur de 5roduction 75.D.5.8................................................ 6

C.

!e 5DC0 5lan de Charge 7plan de 3arication et planning d’atelier8 .................... +9

D.

!e M:5 7Material :e"uirements 5lanning8 ) ............................................................ ... ++

Section 3 : 'es ac&ats a! sein de l(entreprise : ................................................................. %%

A.

Anal$se des esoins ou cahier de charges ) .................................................................. +-



+.

Formalisation des spéci3ications ) ........................................................... ..................... +-

-.

;tandardisation
B.

Mar=eting achats ) .................................................................................................................. +/ +.

Fonctions internes du mar=eting achats).................................................................. +*

-.

Fonctions e>ternes du mar=eting achats ) ..................................................... ........... +*

.

!es outils du mar=eting achats ) ................................................................................... +%

C.

?égociation < contrats ) ..................................................... ................................................... +6 +.

?égociation )........................................................... ............................................................ .. +6

-.

Elaoration des contrats ) ...................................................... ......................................... -+

Section 4 : 'es approvisionnements a! sein de l(entreprise : .......................................... 3

A.

5assation des commandes ) ................................................................................................ - +.

!es méthodes de gestion des appro&isionnements ) ............................................ -

-.

5assation des commandes ) ............................................................. ............................... -*

.

;ui&i des commandes ) ..................................................................................................... -2

B.

(raitement des 3actures < 5aiements ) ........................................................................... -2 +.

!i"uidation < mandatement ).......................................................... ............................... -2

-.

(raitement des litiges 73acturation < paiements8 ) ................................................ 9

.

;ui&i du paiement ) ............................................................................................................ +

C.

D.

:éception0 stoc=age des produits et archi&age des dossiers ) ............................... +.

:éception ) ............................................................................................................................ -

-.

!e stoc=age ) .......................................................... ............................................................ ..  Archi&age ) ......................................................... ............................................................ ............ %

Section ) : E5ploitation comptable des ac&ats : ............................................................... 36

A.

!a comptailisation des achats ) ....................................................................................... 2

B.

!e r,glement des 3ournisseurs ) ......................................................... ............................... 2

C.

!a gestion "uantitati&e des stoc=s ) ............................................................. .................... 4



+.

Constatation des &ariations de stoc=s )...................................................................... 4

-.

E33et sur le résultat ) .......................................................................................................... 6

$%nthèse : les en&eux de la fonction achatsapprovisionnements..................................... () C&apitre "" : Cadre mét&odologi+!e : ................................................................................... 4% Section % : Elaboration de la problémati+!e : .................................................................. 4% Section  : #7pot&,ses de travail : .................................................................................... 4 Section 3 : Pertinence d! s!8et : ....................................................................................... 4 Section 4 : Finalité d! mémoire : ...................................................................................... 4

*euxième partie : !résentation de l+étude et cadre anal%tique : ...................................... ,, C&apitre " : Présentation de l(entreprise et de ses activités : .............................................. 44 Section % : Présentation de la S9DAC9$ SA : .................................................................. 44 Section  : 'es activités de la S9DAC9$ SA. .................................................................... 4)

A.

Menuiserie Aluminium ) ....................................................................................................... /*

B.

Menuiserie Bois ) ....................................................... ............................................................ .. /*

C.

Menuiserie Métalli"ue ) .................................................... .................................................... /*

D.

;tores ) ........................................................................................................................................ /*

E.

@uincaillerie d’ameulement ) ............................................................ ............................... /%

F.

(hermola"uage ) ..................................................................................................................... /%

C&apitre "" : le cadre anal7ti+!e............................................................................................ 46 Section % : 'e Sénégal........................................................................................................ 46

A.

Géographie ) ...................................................... ............................................................ ............ /2

B.

5oliti"ue ) ........................................................... ............................................................ ............ /2

C.

Economie ) ................................................................................................................................. /4

D.

;ocial ) ......................................................................................................................................... /6 +.

5opulation ) ............................................................................................................... ............ /6

-.

!’éducation ........................................................................................................................... /6



Section  : 'e secte!r des BP a! Sénégal : ...................................................................... 4

A.

!’o33re et la demande ) .......................................................................................................... /6

B.

In&estissement ) ...................................................................................................................... *9

C.

Acc,s au marché ) ................................................................................................................... *9

Section 3 : 'e service Ac&ats;approvisionnements a! sein de la S9DAC9$ : ................. )%

A.

!a place dans l’organigramme ) .......................................................... ............................... *+

B.

!es missions ) ........................................................................................................................... *+

Section 4 : Délimitation d! c& d(ét!de : .................................................................... ) Section ) : ec&ni+!es d(investigations : .......................................................................... ) Section < : Di//ic!ltés rencontrées : .................................................................................. ) S7nt&,se : Anal7se SX9 de la S9DAC9$ SA. .................................................................... )3

/roisième partie: Anal%se1 interprétation des résultats et recommandations : ................. ## C&apitre " : Présentation et interprétation des rés!ltats : ................................................... )) Section % : Présentation des rés!ltats: ............................................................................. ))

A.

Comment est organisée la production de la ;DACM ........................................ ** +.

ne demande dépendante ) ............................................................. ............................... **

-.

ne production dite con&ergente ) ......................................................... ..................... **

.

5roduction sur commande ) ............................................................ ............................... **

/.

5roduction à 3lu> tiré ) ............................................................. ......................................... **

B.

Comment s’e33ectuent les achats au sein de la ;DACM  ................................... *% +.

Anal$se des esoins ) ........................................................................................................ *%

-.

Mar=eting achats ) ........................................................... ................................................... *%

.

;élection des 3ournisseurs ) ............................................................. ............................... *2

C.

Comment s’e33ectuent les appro&isionnements au sein de la ;DACM  ...... *2 +.

5assation des commandes ) ............................................................. ............................... *2

-.

(raitement des 3actures


. D.

Entreposage ) ....................................................................................................................... *4 ;egmentation et anal$se ABC des achats de la ;DACM ) ................................... %+

+.

;egmentation des achats de la ;DACM ) .............................................................. %+

-.

Anal$se ABC de la ;DACM ) ...................................................................................... %+

Section  : "nterprétation des rés!ltats: ........................................................................... <

A.

!a ;DACM anal$se1t1elle ien ses esoins  ......................................................... .. %+.

Dé3inition du esoin ) ............................................................... ......................................... %

-.

Calcul des esoins ) ......................................................... ................................................... %

.

!’e33et de &olume et le pou&oir de négociation ) .................................................... %

B.

!a ;DACM tra&aille1t1elle a&ec les 3ournisseurs les mieu> adaptés  ........... %* +.

Connaissance du marché des 3ournisseurs ) ............................................................ %*

-.

Crit,res de sélection des 3ournisseurs ) ........................................................... .......... %*

.

Gestion des in3ormations sur les 3ournisseurs et des échantillons ) .............. %%

C.

!es cots gloau> 7transport0 entreposage8 sont1ils optimisés  ........................ %% +.

!e sui&i des li&raisons ) .................................................................................................... %%

2. !a réception )........................................................................................................................ %% .

!e stoc=age ) ......................................................................................................................... %2

C&apitre "" : *!els managements po!r la Fonction Ac&ats;Approvisionnements : ............. <2 Section % : $anagement d! besoin : ................................................................................ <2

A.

Dé3inir des politi"ues d’achats et d’appro&isionnement et 3i>er des oecti3s ) %4 +.

Elaorer et 3ormaliser une politi"ue d’achats cohérente a&ec la politi"ue

générale .......................................................................................................................................... %6 -.

Elaorer et 3ormaliser une politi"ue d’appro&isionnements cohérente a&ec

la politi"ue d’achats ) .................................................... ........................................................... .. %6 . B.

Etalir le udget achats ) ................................................................................................. 29 ptimiser les cahiers de charges ) ................................................................ .................... 2+



+.

Identi3ier précisément les esoins ) ............................................................................ 2+

-.

(ra&ailler en é"uipe ou le centre d’achat) ................................................................ 2+

.

;ui&re les per3ormances du ser&ice Achats
Section  : $anagement d! panel /o!rnisse!r : ............................................................... 6<

A.

Modi3ier les modes de relation 7Faire ou 3aire 3aire8 ) ............................................. 2% +.

!e Mar=eting Achats pour  3aire 3aire   ................................................................ 2%

-.

Connaitre les 3ournisseurs et leurs o33res et se 3aire connaitre aupr,s d’eu> ) 22

B.

Accroitre la compétition ) ........................................................... ......................................... 22 +.

E&aluer les 3ournisseurs en &ue d’une sélection ) .................................................. 24

-.

Mesurer la per3ormance des 3ournisseurs) .............................................................. 49

C.

:estructurer le panel 3ournisseur ) .............................................................. .................... 4+ +.

Créer le 3ichier 3ournisseurs et l’échantillonth,"ue ) ........................................... 4+

-.

!es aptitudes0 compétences de l’acheteur et l’éthi"ue dans les achats ) ...... 4

Section 3 : $anagement d! co=t global : ......................................................................... 24

A.

;électionner les 3ournisseurs en 3onction des cots gloau> ) ............................. 4/ +.

!e pri> de re&ient entrée magasin ) ........................................................ ..................... 4/

-.

!e cot de commande )............................................................ ......................................... 4%

.

!e cot de possession ) ............................................................ ......................................... 42

B.

ptimiser les stoc=s ) ............................................................................................................ 46 +.

Calcul des esoins selon le M:5 ) ............................................................ ..................... 46

-.

rganiser le magasin ) ...................................................................................................... 69

.

Mettre en place une méthode de gestion in3ormatisée des stoc=s ) .............. 6+

C.

;uppl$ Chain0 l’internet0 au groupement d’achat ou e>ternaliser0 "uels

a&antages pour la ;DACM  ................................................................................................... 6+.

!a ;uppl$ Chain ..................................................... ............................................................ .. 6-

-.

!’apport de l’internet pour les achats et les appro&isionnements) ................ 6/


Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

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