Marketing Preventivo La Comunicacion de Crisis en La Empresa - Alfonso Gonzalez Herrero

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MARKETING PREVENTIVO LA COMUNICACION DE CRISIS EN LA EMPRESA 1

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A Alba, mi hija, todavía demasiado pequeña para poder entender lo que aquí se dice. A Carmen, su madre. por entenderlo y perdonarme las horas que he dejado de estar con ellas durante la preparación de esta obra.

© 1998, Alfonso González Herrero Para la presente edición: © 1998, Bosch Casa Editorial, S.A. Comte d'Urgell, 51 bis- 08011 Barcelona Primera edición: noviembre, 1998 ISBN: 84-7676-519-3 Depósito legal: B. 47.126-1998 Impresión y encuadernación: Tesys, S.A. Manso, 15-17- 08015 Barcelona Esta obra no puede ser reproducida, almacenada o transmitida, en todo o en parte; en cualquier forma o por cualquier medio (digital, electrónico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia o cualquier otro) sin permiso previo del propietario del Copyright.

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España

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Índice

Prólogo

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Introducción

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1:\\': La gestión de la comunicación de crisis · ' L Hacia una definición de crisis .. ................... ...... ............... .. .. ........ .. 1.1. Análisis histórico 1.2. Enfoque actual 1.3. Factores de riesgo 2. Concepto de crisis adoptado en este libro ..... .. .............................. . ; : ..-,-·3. Tipos de crisis Análisis general .......................... ......... ......................... .. .. .. 3.1. 3.2. Tipología adoptada en este libro. 4. Concepto de gestión de la comunicación de crisis 5. La comunicación de crisis: orígenes .............. ... ........ .. ............... ... . 6. La gestión de crisis y la cultura de la organización 2.

Modelo de gestión de la comunicación de crisis .......... ....... ....... ....... . L El ciclo de vida de las crisis .................................................. ....... .. 2. Fases del ciclo de vida de las crisis ,_/ <é-3. Un modelo de comunicación de crisis 4. Un modelo de comunicación para la gestión de crisis evitables ... . Etapas del modelo ................ ................... .......................... . 4.1. 4.2. Otros elementos del modelo

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Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa 5.

3.

La gestión de conflictos potenciales...... ............................................. l. Su justificación......... .................................. ... ....................... ..... ... . 2. Orígenes y evolución .... ........... .... ...... ............................... .. .. ......... 3. La gestión de conflictos potenciales y otras disciplinas afines ...... Su relación con la planificación estratégica ....................... 3.1. Su relación con el futurismo ......... .................... .......... ....... 3.2. Su relación con la publicidad de defensa o de asuntos pú3.3. blicos ............. .............................................. ....................... 3.4. Su relación con ellobbying ........................ ....................... 4. Definición de la gestión de asuntos potenciales adoptada en este 5. 6.

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Un modelo de comunicación para la gestión de las cns1s noevitables o accidentales....................... ........... ............. .. ........... ...... 5.1 . Etapas del modelo. ........... ................................. .................

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Evolución de los asuntos públicos.. ...................................... ......... Puesta en práctica de la gestión de conflictos potenciales ............. 6.1 . Componentes fundamentales .......... .. ...... .. . ... .. ..... .. .. .. ........ 6.2. Identificación de posibles asuntos conflictivos.................. 6.3 . Estimación de probabilidad de ocurrencia de los asuntos identificados y análisis de sus consecuencias. ................... 126 6.4. Determinación de una estrategia de actuación ................... 128 6.5. Puesta en práctica de la estrategia definida........... ............. 129 6.6. Evaluación de los resultados obtenidos y modificación de la estrategia. .................. .................................. ................... 129

La planificación de crisis.......... .................................................... ....... l. El proceso de planificación.......................................... .................. Análisis general... ....... ................ .. .................. .................... 1.1. 2. Efectos de las crisis en el comportamiento de la dirección .. ... ... ... Las crisis y el estrés ...... ............. ... ..... ................ .. .. .... ........ 2.1. 2.2. El plan de crisis como factor reductor del estrés .......... ..... 3. Estructura del plan de crisis .................... :.................................... .. Elaboración y contenido .................................. .............. .. .. 3.1. 3.2. Metodología ....................... .. .. ....... ....................... .............. 3.3. Esquema de un plan de crisis... .......................................... 3.4. Tests y simulacros .. ............................................................ 4. El papel de la alta dirección en el proceso de planificación .......... 4.1. La planificación de crisis y la visión estratégica empresarial ............... ................................. ...................................... El papel del presidente en la resolución de la crisis........... 4.2. 5. El comité de gestión de crisis................. .................. .. ............... .. ..

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Índice

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La ejecución del plan de crisis ............... ....... ............ ... ....................... l. Las relaciones con los medios de información .... .......................... 1.1 . Antes de la crisis .. ... .. .. .. .. .. ... .. .. .... .. . .. .. .. .. . .. . .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. 1.2. Durante la crisis :... ............................................................. 2. La comunicación interna... ............... .............................................. 3. El papel de la investigación........... .. .............................................. 4. La recuperación tras la crisis .... ............ .......... ...... ....... .... .. .... .. .... .. 5. Aspectos positivos de las crisis. ........................ ............ .. ............... 6. ¿Quién es el responsable de la comunicación de crisis? El papel de las empresas consultoras............. .................... ..........................

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6.

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5.1. Composición....................................... ....... ........................ 5.2. Funciones .......... ........................................ ......................... El centro de operaciones...... ..... ...................... ...............................

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Bibliografía.. ............ ............... ....... ....... ......... .. ....... .... ................................ .. 201

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Asistimos en España a una creciente preocupación por el fenómeno de la imagen corporativa y su conceptualización. Desde hace pocos años se están editando libros especializados en la materia, de confección netamente española, con aportaciones conceptuales y prácticas de gran calado, que auguran una sistematización creciente de este importante campo de actividad, en tomo al cual gira gran parte del éxito de las empresas - y todo tipo de organizaciones- modernas. Y es de esperar que tal esfuerzo se vea compensado con una preocupación también creciente por parte de los directivos de las empresas e instituciones españolas, que son quienes van a obtener el fruto real de la aplicación de las teorías y experiencias «rodadas» en otros ámbitos de actuación. Sin embargo, no ocurre lo mismo con el fenómeno de las crisis empresariales. Se trata de un fenómeno circunstancial y extraordinario que, al parecer, todavía no preocupa suficientemente -salvo en los sectores de alto riesgo, como el nuclear, la industria química, el transporte aéreo, y pocos más- a los altos directivos en España. De hecho, en el argot empresarial se reserva el término crisis para los sucesos especialmente graves y con alta transcendencia exterior -más allá de los incidentes, accidentes y conflictos de orden menor-, no tanto por la importancia de los públicos directamente afectados, como por la amplitud de los colectivos que pueden tener interés en la información derivada del hecho en sí.

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Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa

Es notable en este campo la influencia de los medios de comunicación, que a veces contribuyen a magnificar -no sólo por la importancia que se les atribuye sino básicamente por la amplitud de su difusiónsucesos que en esencia no serían realmente críticos; de ahí la importancia creciente de tratar las crisis empresariales en el ámbito de la comunicación corporativa, por la notable incidencia que pueden tener en relación con la imagen percibida de la organización en cuestión. Pero no todas las crisis son iguales; ni siquiera el concepto de crisis está claramente entendido por los diferentes autores y estudiosos del tema. Sin embargo, Alfonso González Herrero ha tenido la valentía de aportar una definición propia, incluyendo la necesidad de una gestión eficaz de la comunicación corporativa para la solución del conflicto. Como dice el autor, la crisis es una situación que «amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre ésta y sus · públicos, y precisa de una intervención extraordinaria por parte de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas». Es más, el tratamiento de la crisis se complica también dado que tal situación, según González Herrero, «restringe el tiempo que los ejecutivos tienen para responder y suele producir niveles de estrés no presentes en circunstancias normales», lo que confiere a la planificación de la comunicación de crisis una elevada trascendencia, tanto en el aspecto preventivo como en el de resolución del problema. La presente obra constituye una aportación de primer nivel al tratamiento de las crisis empresariales y la utilización de una buena gestión de la comunicación corporativa para su resolución. La diferenciación conceptual entre crisis evitables y no evitables aporta una consideración de especial utilidad, que pone de manifiesto la importancia de la prevención en el análisis y tratamiento del fenómeno. No se trata sólo de afrontar -y resolver-la crisis cuando se produce sino de, a través de una adecuada planificación, prever situaciones que pueden ser evitables, con las consecuentes ventajas para la empresa que ello conlleva. Desde esta perspectiva, el enfoque metodológico de la obra y la incorporación de un nuevo modelo para la gestión de la comunicación corporativa en situación de crisis, constituyen una aportación original de su autor y de valor notable para el tratamiento del problema que, en lo sucesivo, las empresas deberán tener en consideración entre las alternativas de solución a manejar en situaciones de crisis. Es obvio que el adecuado tratamiento en comunicación de las crisis accidentales -las no evitables, por no disponer de los métodos precisos

Prlilogo

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de previsión al respecto- puede aportar una notable mejora de la rentabilidad empresarial -tanto la económica como la social- , al evitar las consecuencias negativas de la crisis en sí y de su difusión entre los públicos directa o indirectamente afectados. Pero lo más importante es aprender a diagnosticar las posibles crisis que son evitables y llegar a una situación de planificación preventiva de lo que podríamos llamar las no-crisis; ahí es donde González Herrero aporta una visión original y especialmente útil, · que no pasará desapercibida para los directivos realmente mteresados en la mejora de su gestión organizativa. El autor es, ciertamente, un joven valor; pero no es una promesa. González Herrero es ya una realidad profesional que viene' demostrando su gran valía como pensador reflexivo y como gestor de la práctica diaria de la actividad de comunicación en su más amplio sentido, aún girando en tomo al eje de las relaciones públicas corporativas. Alumno ejemplar, tanto en la Licenciatura como en el Doctorado y brillante Master en Estados Unidos, Alfonso ha sabido combinar adecuadamente el esfuerzo intelectual -la entrega generosa al estudio y al aprendizajecon el espíritu crítico de los procesos prácticos y la reflexión profunda de los problemas en su trabajo profesional. No en vano, a lo largo de su trayectoria como consultor de empresas en los Estados Unidos y España, ha tenido la oportunidad de ejecutar en la práctica muchas de las ideas que hoy nos ofrece en esta obra, asesorando en materia de comunicación de crisis a numerosas y destacadas empresas, tanto nacionales como internacionales, de los sectores petroquímico, tecnológico y de productos de consumo. Su concepción del fenómeno de la comunicación de crisis, está llamado a convertirse en un referente obligado para quienes pretendan seguir reflexionando y aportando ideas sobre la forma de encarar este problema; y su aportación a la gestión de dicha comunicación en el entorno de una crisis empresarial, será sin duda el origen de una nueva y fructífera manera de resolver tales problemas. Por otra parte, el título de la obra es altamente sugerente al introducir un nuevo y arriesgado término -el de marketing preventivo- que, limitado al campo estricto de la actividad de comunicación, sugiere la conveniencia de incorporar una nueva filosofía de comunicación en las empresas modernas: la preocupación permanente por la crisis y su prevención. Pero no tanto -y no sólo- como un fenómeno inquietante en sí mismo, que ha de mantener en tensión a la dirección de la organización, sino como un riesgo de alta frecuencia -permanente en algunas

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empresas concretas- que es necesario controlar hasta en sus rrúnimos detalles. Y dicho control exige disponer de un mecanismo de prevención y de un adecuado plan de resolución, más allá de su ámbito técnico industrial -ese es otro problema- , mediante el empleo adecuado de las técnicas de comunicación con los públicos afectados. Es de esperar que se genere y desarrolle amplia y profundamente el nuevo concepto de marketing preventivo, dotándole del contenido adecuado e incorporando a sus componentes comunicativos los demás elementos que son consustanciales a la propia esencia del marketing tal como se entiende en la actualidad.

Introducción

LUIS-ÁNGEL SANZ DE LA TPJADA

Profesor de la Universidad Complutense de Madrid Experto en marketing y en comunicación e imagen corporativa

Un accidente, una catástrofe natural o un movimiento social de relevancia pueden ocurrir en cualquier sitio y en cualquier momento, pudiendo afectar a cualquier empresa y amenazar, incluso, la estabilidad del sector empresarial de que se trate. Hoy en día, por ejemplo, no hay empresa que sea inmune a accidentes, amenazas terroristas o huelgas. Del mismo modo, son pocas las organizaciones ajenas al radio de acción de las asociaciones de consumidores, grupos ecologistas u otros grupos de presión social. Inevitablemente, las crisis de este tipo reciben la atención de los medios de comunicación y, por tanto, también de la opinión pública y de los clientes o consumidores potenciales de la empresa. Como consecuencia, la imagen, reputación y estabilidad financiera de la organización pueden verse seriamente afectadas. -~ Las crisis empresariales ocurren a diario y no hay sector inmune a"\ \ \ ello. La rotura de la balsa de residuos de las Minas de Aznalcóllar, pro- / i piedad de la empresa Boliden, en 1998; los conflictos laborales de la Í l compañía Iberia durante ese mismo año y el secuestro de uno de sus (' . ,.··: / aviones en 1996; el accidente del petrolero Mar Egeo frente a las costas e.yr· ,,\ de La Coruña en 1993 cuando se dirigía a las instalaciones de Repsol; 1l los esc~pes de cloro de la e_mpresa Erkimia y Uquifa en 19~6; los diver- \ sos accidentes de tren sufndos por Renfe en 1997; las aguJas encontra- : das en latas de Pepsi en los Estados Unidos en 1993; o la decisión tem-/

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Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empri:'SCI

poral de IBM de dejar de fabricar ordenadores personales con chips de Microsoft en 1994, son algunos ejemplos nacionales e internacionales \ que nos vienen a la memoria. En mayor o menor medida, todas estas \ situaciones tuvieron repercusiones negativas sobre las empresas afecta- ) das. ,_~/ \~lgunos otros casos son ya virtualmente sinónimos de un tipo espe- ·,\ cífico de crisis. La adulteración de los analgésicos Tylenol de Johnson & Johnson; los problemas de salud provocados en algunos países africanos por los alimentos infantiles Nestlé; el desastre de Union Carbide / en Bhopal; el accidente del transbordador espacial Challenger o los / . problemas del agua Perrier, se han convertido en clásicos de la biblio- 1 \, g!afía de crisiCJ De hecho, las empresas norteamericanas han visto como en el peóodo de tiempo comprendido entre 1989 y 1993 se producía un incremento del 24% en el número de crisis recogidas por los medios de comunicación (lnstitute for Crisis Management, 1994). Ante este tipo de situaciones, la labor de.!J>!?_~es~onal _~_~a com'!E!.:: cación h~Il_eden ocasionar a la imagenyreputación de la organización, sin olvidar que Útmbié~ ha d~~e~~ -~¡bienestar de trabájador~sy. residentes. Este libro defiende que, para conseguir ese objetivo, es indispensable contar con una estrategia de comunicación de crisis en el que los conceptos de previsión y planificación han de ocupar un papel fundamental. .-- Es decir, es indispensable contar con un marco de referencia estratégico que permita a ia'org-añiZacl'ón'prevelliriás érisi_s _a~t;;s •d-e-que -é'siás arne1'- · nacen-sus''Ci6jeüv-os, de modo que la ejecución del plan de crisis sólo sea necesaria -idealmente- en aquellas situaciones en donde las variables origen del problema tengan un carácter exógeno y sean ajenas al control de la organización. Por el contrario, aquellos asuntos de carácter endógeno, cuyas variables pudieran ser controladas o influidas por la organización, podóan evitarse antes de que evolucionaran hacia una situación de crisis. En la actualidad -y aun cuando el número de organizaciones que cuentan con un plan de crisis es cada vez mayor- todavía hay un buen número de empresas que son reacias a planificar y son pocas las que consideran la gestión de crisis como un proceso a largo plazo. En su lugar, la gestión de crisis se suele considerar como un conjunto de medidas de urgencia que han de aplicarse en reacción a algún acontecimiento o tras algún tipo de desastre. Como indican Meyers y Holusha

Jntmducción

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( 1986) la explicación de este comportamiento reside en que al ejecutivo

actual se le enseña a pensar en términos de éxito, a planificar de cara al éxito, a evitar todo pensamiento negativo y a relacionarse con personas positivas. Se premia la consecución de resultados y se penaliza al menos emprendedor. De hecho, en un estudio publicado por Fink (1986), el 89% de los directores de las más importantes empresas estadounidenses (Fortune 500) respondía que hoy día es prácticamente inevitable el tener que enfrentarse a una crisis, aun cuando, paradójicamente, el 50% admitía que su empresa no contaba con ningún plan de crisis. A pesar de esto último, un 97% se mostraba convencido o muy convencido de que seóa capaz de responder de manera adecuada ante una situación extraordinaria. Del mismo modo, un estudio posterior (Tiller, 1994) indica que menos del 60% de las principales 1.000 organizaciones industriales y 500 empresas de servicios de los Estados Unidos cuenta con planes de crisis . Frente a esta tendencia generalizada apuntada por Fink (1986) y Tiller (1994), estudios recientes también indican que existen sectores (industriales y geográficos) con una mayor sensibilidad a la planificación de crisis. Ejemplo de ello lo constituyen las empresas asentadas en la costa californiana de los EE.UU., acostumbradas ya a tener que enfrentarse a terremotos, inundaciones y otros incidentes de consecuencias negativas similares. Sin duda alguna, el mayor riesgo de la región a sufrir estos fenómenos explica que el 79% de empresas de la zona cuente con un plan de comunicación de crisis y que un 90% de ellas cuente con un plan de emergencia para poder continuar sus operaciones tras este tipo de contingencias (Patching things, 1994). No obstante, pese a excepciones como las de California, la tónica general es la ausencia de previsión y planificación. En el mejor de los casos -cuando un plan de crisis existe- éste se suele archivar, es difícil de poner en práctica o se ha quedado anticuado y es de dudosa utilidad ante una crisis. En muchos casos, el plan fue ideado años atrás, no se ha actualizado y encierra páginas y páginas de normas y reglas que reclaman numerosas aprobaciones por parte de la dirección antes de que las decisiones puedan llevarse a efecto (Gottschalk, 1993). Sin embargo, el «¡Oh-Dios-mío!», tal y como Berge (1990, p.l) lo ha dado en llamar, puede evitarse si se es capaz de establecer un marco estratégico de actuación que prevenga y anticipe las crisis potenciales y que intente resolver éstas antes de que alcancen su punto más álgido.

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Ciertamente, una crisis es, por definición, algo sorpresivo y repentino, pero un examen exhaustivo de lo que pasa tanto dentro como fuera de la empresa puede ayudar a la dirección a anticipar ciertos tipos de crisis. La planificación supone que la empresas puedan, al menos, minimizar los daños de una situación de crisis, si no evitarla totalmente. En la mayoría de las crisis hay indicios que apuntan hacia problemas futuros y que pueden ser identificados mediante la gama de recursos de los que disponen la empresa contemporánea: auditorías de riesgos y/o crisis, análisis de conflictos potenciales, estudios de opinión pública, etc. (Berge, 1990). Nudell y Antokol (1988) han denominado gestión de crisis proactiva a la utilización de dichas herramientas cuyo fin es la adopción de medidas de anticipación a las crisis.

Estructura de la presente obra En este libro el lector podrá encontrar un marco o modelo estratégico de gestión de crisis que, desglosado gráficamente en dos figuras, pretende exponer el proceso de gestión ideal de los dos tipos de crisis que se distinguen: a) Las crisis evitables, es decir, aquellas situaciones que podrían evitarse mediante la intervención oportuna por parte de la organización como es el caso, por ejemplo, de boicots o problemas sociales relacionados con un producto o servicio. b) Las crisis no-evitables o accidentales, es decir, aquellas situaciones en donde la acción del hombre ha de limitarse a contener o minimizar las consecuencias negativas que la crisis puede provocar en la organización, como es el caso de los accidentes y los desastres naturales. En este libro se expone que toda organización que planifica en previsión de una situación de crisis se encuentra en mejores condiciones de gestionar con éxito la comunicación con su entorno (externo e interno) que aquellas que no lo hacen así, de forma que ello repercute en su capacidad de preservar su reputación e imagen corporativas y de salvaguardar los recursos humanos y financieros de la misma. La presente obra abarca cinco capítulos. a lo largo de los cuales se definen las bases de la gestión de la comunicación de crisis contemporánea, se expone un modelo de gestión de crisis y se desarrollan las etapas fundamentales de dicho modelo. El capítulo primero aborda la

Introducción

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delimitación del concepto de crisis a partir de un análisis histórico del término, desde sus orígenes en la antigua Grecia hasta su significado actual en los distintos ámbitos del pensamiento y en la bibliografía empresarial. El capítulo segundo, por su parte, expone una de las aportaciones novedosas de esta obra: la concepción de las crisis como entes que se desarrollan a lo largo de un ciclo de vida, tal y como lo hacen los seres vivos. Este capítulo desarrolla e ilustra gráficamente el modelo conceptual de comunicación de crisis propuesto en este libro. El capítulo tercero aborda un concepto hasta ahora estudiado al margen de la gestión de la comunicación de crisis y considerado normalmente como una disciplina independiente: la gestión de conflictos potenciales o issues management. Por su parte, el capítulo cuarto aborda directamente el proceso de planificación de crisis y la elaboración del plan o manual de crisis como herramienta de gestión que disminuye -e, incluso, puede evitar totalmente- las consecuencias negativas de una crisis sobre la organización. El último capítulo, el capítulo quinto, aborda distintos aspectos relativos a la ejecución del plan de crisis. Entre ellos, se estudian en profundidad los principios que deben guiar las relaciones con los medios de información, tanto antes como durante los momentos de crisis.

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Análisis histórico

El concepto de crisis aparece por primera vez en la antigua Grecia en donáe[Kilsis] se presenta ligaao al lenguaje religioso, de la tragedia y de la medicina. En concreto, la palabra Krisis se empleaba como sinónimo de interpretación (del vuelo de las aves o de los sueños) y elección (de víctimas para los sacrificios). En las tragedias griegas las situaciOñes críticas eran momentos clave en el proceso de cambio (Starn, 1916), momentos en los que las luces del escenario enfocábañ a los protagonistas. P~u!9res de la tragedia griega, el téanino sig!!!_ficab.A_ un acontecimiento crítico que exigía la toma de una decisión. L~si s » estaba relacionada con el pasado, con el futuro y con la acción cuya tra~ria se trataba de influir. En la medicina hipocrática, la palabra ser~ vía para denominar un cambio repentino en el estado del paciente y se deScribía en téaninos de tiempo (<>) y espacio (el ~no

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que seguían los «humores pjltológicos» hasta que eran excretados). (Bejin y Morin, 1976, pp. 1-2) Bolzinger (1982) indica, además, que en la medicina hipocrática el témúno clínico crisis servía para describir el instante crucial en que se aproximaba el desenlace de una enfermedad, paráDi.en o para mat [Una crisis] indica el empeoramiento de los síntomas y presagia el deseni;Ce. (-:::)E s un paroxiSrriü'deTncert~i;';' y angustia, un m~ Ínento en el que todo es suspense (... ) a la espera de la inminente resolución de la enfermedad. (pp. 475-480) Sin embargo, la resolución de una enfermedad no siempre ocurría de forma clara y definida sino que en ocasiones ésta desaparecía lenta y gradualmente. De hecho, el vocabulario hipocrático distingue entre crisis (una recuperación o empeoramiento repentino) y lysis (una mejora o empeoramiento gradual de la salud). La labor del médico era entonces predecir los momentos «críticos» de una enfermedad o dolencia a partir del.a evolución que se esperaba que esta siguiera, de modo que se pudi~a encontrar un equilibrio entre las defensas del organismo y la patología en cuestión. Además, el médico debía tratar de descubrir los síntomas críticos que marcaran el final de la crisis y el principio de la convalecencia. La ciencia médica del siglo XVIII enfatizó, sin embargo, una de las dimensiones del concepto hiPocrático de crisis: la crisis como patología. Es a partir de esta época cuando la palabra crisis deja de utilizarse para designar el punto más alto en la evolución de una enfermedad (que normalmente anunciaba el inicio de la recuperación de1 paciente) para pasar a designar el momento en que una enfermedad daba un giro para peor. Si bien algunas fiebres son beneficiosas otras son debilitantes. La inflamación de un tobillo tras una torcedura es tan sólo un ejemplo de una crisis incontrolada en el que se suceden dolorosas reacciones. En la medicina moderna el término crisis hace referencia, por tanto, a un triüiña inicial y se encuentra en la base de los términos médicos actuales de <
La gestión de la comunicación de crisis

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A lo largo de los siglos XVII y XVIII, el concepto comenzó a pasar del mundo de la medicina al de la sociopolítica siendo utiliza.Q2. _I!,ara analizar la sociedad. Sin embargo, en esta transición hacia el mundo sociopolítico, el témúno dejó por el camino toda la serie de observaciones concretas que describían las enfermedades de un organismo. El término, ues, adquirió un significado impreciso que se utilizaba ahora para describir las enfermedades de los «organismos sociales». Pasó así a serfcten'tiíicado con un estado de iQfertidumbre o con un problema importante. -~ir del siglo XIX, el témúno se utilizó en obras dedica~asa«la c~s.-Y.alo{ks~_s
1.2. En el ámbito contemporáneo, la definición del témúno no es tampoco una tarea fácil. Cada área de conocimiento ofrece su propia defmición, e incluso dentro de una misma disciplina, las definiciones presentan diferencias importantes dependiendo de los distintos autores. En la teoría económica (Pauchant y Mitroff, 1992), las situaciones de crisis se suelen definir en témúnos de inflación, desempleo, inactividad empresarial, déficit público, recesión, etc. Sus causas son a menudo atribuidas a fallidas decisiones gubernamentales o a no haber podido segu.ti reglas dcl7i'stema econólñico intemacionalt B10ck.197g; O'Connor, 1987). En el marco de las ciencias políticas! as crisis se suelen atribuir a fallos de liderazgo po1ítico, a la ingobeffiabi1iaad de un Sistenrájíolíuco, a la falta de capacidad de un partido político de resolvercÍertos conflictos sociales, etc. (Hill-Norton, 1976)."'Los sociólogos id~tili'Cañlas crisis con 1-ª.S desigualdades sociales,. la falta de motivación, el desafío de la autoridad, el declive de la familia o de las tradiciones ... (Bellah y otros, 1985; O'Connor, 1987).

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~os historiadores,.por su parte, justifican las crisis por falta de armonía entre los distintos elementos de la sociedad, como pueaeserta escaladaarmamentísti-ca7l.os avances tecnologicos, la evolución en _tos comportamientos sexuales (Kennedy, 1988; Toynbee, 1972). Los psicólogos consideran que una crisis supone la ruptura de la identidad del individuo debido a causas diversas (Becker, 1973; Freud, 1961; May, 1950), etc. Todo ello ha llevado a Béjin y Morin (1976) a decir que:

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El término <> se ha convertido en una concha vacía. Es tan sólo una palabra a punto para ser usada como último recurso cuando en los momentos de angustia no sabemos diagnosticar la situación ni predecir su dirección. (p. 1)

Igual de crítico es el historiador Randolf Stam (1976) al opinar que:

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El término crisis tiene una larga historia y, considerándose sus distintos usos, uno no puede esperar encontrar un significado unívoco. Como bien saben los periodistas y los políticos, la palabra crisis es muy útil en la era de los medios de comunicación de masas. Nos sugiere drama y la necesidad de tomar decisiones, crea emoción sin precisar una profunda reflexión y magnifica la importancia de tanto los no-acontecimientos como de los acontecimientos, de los golpes de estado como de los incidentes menores (... ). De hecho, el escéptico diría que es precisamente la propia conveniencia del término la que explica su popularidad. (p. 13)

Quizás la definición más acertada sea la que diera Robinson (1968, p. 510) al decir que «Crisis es un término popular en busca de una definición erudita». - En el marco de la literatura de la dirección empresarial, académicos y profesionales han discutido también durante años sobre el significado del término crisis (Pauchant y Mitroff, 1992). Por ejemplo, Hermano (1963 y 1972) lo define como un acontecimiento que sorprende al individuo, le restringe el tiempo disponible para dar una respuesta y amenaza sus objetivos prioritarios. Sin embargo, esta definición ha sido criticada posteriormente por otros autores (Billings, Milbum y Schaalman, 1980; Lagadec 1993) porque, en su opinión, esta visión es un tanto limitada y restringida. Es decir, no sólo son los objetivos del individuo u organización los que están en juego; la preocupación fundamental en

ú1 gestión de la comunicación de crisis

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una crisis no es tanto la de la supervivencia del organismo como la de la elección de una «alternativa crítica». También desde un punto de vista empresarial, Fink (1986) adopta un definición que parte de la recogida en el diccionario Webster estadounidense: Un cambio de sentido para bien o para mal; un momento, etapa, o acontecimiento crucial o decisivo.

Fink (1986) concluye que una crisis es: Cualquier situación prodromal que corre el riesgo de: 1) Aumentar en intensidad. 2) Ser objeto de inspección por parte del gobierno o de los medios de información. 3) Interferir en el desarrollo normal de los negocios . 4) Poner en peligro la imagen positiva de que disfruta la empresa o sus directivos . 5) Dañar el balance de resultados de la empresa de alguna forma. (pp.55-56)

TambiénÍ9igliotti y J~son_N991) adoptan una definición de «cambio de sentido», si bien distinguen entre lostéiiñinos~, corniñgéñcrisis, catástrofe y desastre. Otros autoreS(Pauchant y Mitroff, 1992): -cia, a p_artir de I.os trabajos de Perrow (1984) yHabermas (1973), indican la posibilidad de distinguir entre incidente, accidente, conflicto y crisis. Perrow (1984) defme u~ incidente cru;:;_o 1-;-;;-ptura o fiillo ae un com, ponente, unidad, o subsistema de un sistema mayor. Un ejemplo¡;;oaña ser la ruptura de una válvula en una central nuclear. En esta categoría e• funcionamiento del sistema global no corre peligro y la parte dañada puede fácilmente ser reparada. Un accidente, por su parte, es un acontecimiento que afecta físicamente al func;!on~ento de todo el sistema, bien sea éste una fábrica o un¡¡_ ()rganiz¡¡_ción. En este caso, la central nuclear tendría que ser cerrada para que se repararan los daños. Por su parte Habermas (1973) distingue entre las interrupciones que ocurren de manera tangible o física (tecnología) de aquellas que ocurren a nivel social o simbólico (por ejemplo la as de la organización). Pauchant y Mitroff (1992) denominal\:cpnflicto a aquellas situaciones en que la estructura simbólica de la orgamzación se ve alterada, pero no

'1

26

Marketing preventivo. LA comunicación de crisis en la empresa

27


hasta el punto de que se pongan en entredicho sus valores fundamentale-;¡ Finalmente, definen crisis como una situación que afecta física/ mente a la totalidad del sistema y amenaza sus valores fundamentales y { su existencia misma. La Figura 1.1. ilustra estas distincio.nes.

De este modo, como indican Smart, Thompson y Vertinsky (1978), la susceptibilidad a sufrir una crisis viene determinada básicamente por tr~s tipos de variables: - - - - -·-----·- ·-

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Variables del entorno o de la competencia: es decir, variables relativas al entorno físiCo y competit.iv_o.de'la"o-igañizaClóll..;;· __.;;.;,¡,_;_ b) ea-~¡;~terísticas relativas a laáimción: -com
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Definición de crisis según Pauchant y Mitroff.

Fuente: Pauchant, T. C., y Mitroff, l. l. (1992). Transfonning the crisis-prone organization: Preventing individual, organizational, and environmental tragedies. Jossey Bass Publishers. San Francisco. p. 13.

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1.3. . _Factores de riesgo ........ .. ---- -- . ... . -

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,..->-- ·~0 todas las organizaciones son susceptibles de padecer una crisis en (' el mis mo grado. Algunas lo son más que otras por operar en sectores ! c.:X.acterizados por un mayor número de amenazas (del entorno físico o \ competitivo) o por atraer en mayor medida la atención de los medios de \ comunicación. ·~ Por ejemplo, según un estudio realizado en 1994 por el Institute of Crisis Management, los sectores empresariales que han originado un mayor número de noticias negativas en los medios de comunicación de los Estados Unidos en el período de 1989-1993 han sido el de los seguros, la fabricación de automóviles, el bursátil y las instituciones financieras. ( El entorno empresarial es el factor de mayor influencia en las opera.ciones de la orgaiüiiCión empresarial contemporánea (Smart, 1985). En 'la medida en que el entorno sea complejo o simple", est~tico o dinámico, / probabilidad de que algún aspecto de éste afecte a la orgruilzacíóñ .1a \ será mayor o menor. De ahí que las empresas que oper~en entornos l\«vo1áfiles» (dinámicos) estén expuestas a una mayor probabilidad.. de sufrir una crisis que aquellas que operan en entornos estables. Dicho de p tra manera,~ empresa cuyo entorno es previsible será menos. susceptiple a una crisis que aquella cuyo entoiñOés totalmente imprevisible-: L Enla práctica esto signifí(;a que aquellas empresas que operen oajo ~nto~os turbulentos y dinámicos ~n de prestar atención a la mej.~a de fus sistemas de inteligencia, es · decir, a los sistemas de recogida de información ae SU entorno, aC modoque la dirección diSQOnga ae mJ ~----(ormación puntual y precisa para prever y prevenir situaciones de crisis.

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La disponibilidad de dicha información no sólo servirá para evitar situaciones de crisis sino también para descubrir oportunidades empresariales. Características relativas a la dirección

,,.-=Parece existir una cierta correlación entre el estilo de mando del di-

1rectivo de mayor rango de la empresa y la probabilidad de que ésta se i vea envuelta en una situación de crisis. Así, se suele apuntar que el ; estilo de «hombre orquesta» no es el más apropiado para dirigir una ,: empresa -y menos aún, una crisis-. De hecho, en la evaluación de los r¡ distintos estilos de mando, el «hombre orquesta» suele ser considerado 1 como uno de los factores internos que contribuyen en mayor medida al \.. . ,f_ racaso de una organización. Argenti (1976), por ejemplo, otorga 8 puntos negativos al directivo de estilo autocrático, más otros 4 si se trata del presidente. Según este autor, hacen falta tan sólo 10 puntos para encontrarse en situación de riesgo. En general, la bibliografía empresarial suele indicar que los mejores resultados se consiguen mediante una mezcla de autocracia y autonomía individual, mediante el trabajo en equipo en vez de individual y mediante un buen clima de comunicación interna en la organización.

Atributos de la organizaci!!_'!_

El tercer factor que incrementa la susceptibilidad de ciertas empresas a padecer una situación de crisis tiene que ver con características de la pro.P.lli_grg~nizJtción. como son. su. <;uttura, misión, ámbito el.~- a,ctuaciÓ~: ta'maño, estruc;tq¡:ª o rc;.cu¡:sos con los que cuenta. · ··- · · ·-Elprlm;ro de estos factores, la cultura, seiá abordado en un epígrafe posterior de este capítulo. En cuanto a los otros factores, baste indicar que el riesgo de sufur l,!Q.~crisiU!_o es el mismo, por ejemplo, en una pequeña e~~~~-~IJ .un_organismopiffiliC:O:O~en~J.in_ grupo_con_ Qp~~ cwnes internacional~.:.-~-=-xs-í, en la pequeña empresa el propietario-director suele estar demasiado ocupado en la dirección diaria de la organización como para pararse a pensar en las implicaciones a largo plazo de las decisiones estratégicas, aun cuapdo éstas puedan ser el origen de una crisis. La preocupación suele ser el hoy y no el mañana (Higgins, 1991) y los recursos con que se ....__cuenta para la planificación de crisis suelen ser escasos.


29

Del mismo modo, en los organismos públicos y en aquellos sin ánimo de lucro, la falta de una misión empresarial y unos objetivos claramente definidos, así como su finalidad de «servicio social», provocan que sean lugares en donde es difícil planificar cara al futuro y en donde se suele juzgar como improbable la posibilidad de sufrir una crisis (lo cual aumenta el riesgo de que padezcan una). Por su parte, las compañías multinacionales se enfrentan a factores de riesgo como son la alta competitividad, la diversidad de entornos económicos, legales, políticos, sociales y culturales existentes en sus distintos mercados, etc., pero también suelen disponer de buenos recursos humanos y económicos para afrontar con éxito las tareas de gestión de crisis.

2.

Concepto de crisis adoptado en este libro

Las diferencias existentes entre los términos utilizados para designar lo que normalmente se conoce como crisis son anecdóticas y quedan más allá de los propósitos de esta obra. Por ejemplo, los cuatro términos propuestos por Pauchant y Mitroff (1992) -incidente, accidente, conflicto y crisis- constituyen situaciones extraordinarias que ponen en riesgo, en menor o mayor medida, el funcionamiento de la organización. Y si bien es cierto que la gravedad de un incidente no es la misma que la de una crisis, no hemos de olvidar que, dadas determinadas circunstancias, el daño potencial de un incidente puede ser enorme. Así lo reconocen estos mismos autores al opinar que: Desde una perspectiva sistémica, muchos incidentes (que afectan a una parte) pueden convertirse en accidentes (afectando a la totalidad del sistema) e incluso en crisis (que ponen en entredicho las creencias y valores básicos de la institución) si se ven amplificados por otras variables. (Pauchant y Mitroff, 1992, p. 25)

De este modo, nosotros abordaremos el término crisis (y el concepto gestión de crisis) desde una perspectiva global. De hecho, las diferencias existentes entre todos los acontecimientos extraordinarios descritos anteriormente no son tan importantes como lo es el hecho de que hay que seguir un proceso y tomar una serie de medidas concretas para poder evitarlos. En palabras de Gigliotti y Jason (1991):

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30



A efectos prácticos, la planificación ante acontecimientos extraordinarios supone la inclusión de una serie de elementos o componentes comunes puesto que la diferencia básica entre dichos acontecimientos radica en su intensidad. (p.4)

Desde esta perspectiva general parece oportuno, pues, que nos basemos en la definición de crisis ofrecida por Slatter (1984): Una situación que amenaza los objetivos prioritarios de la organización, ( ...) restringe el tiempo disponible para responder y sorprende a los responsables de las tomas de decisiones, provocando así situaciones de estrés. (p.6)

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día, todos los sectores económicos o industriales pueden sufrir crisis de muy diverso tipo. Por otro lado, no sólo el tipo sino también el número de crisis parece haberse incrementado respecto al de décadas pasadas. Por ejemplo, en el período de 1989 a 1993 el número de crisis recogidas por los medios de información estadounidenses se incrementó en un 24%, con un 7% más de aumento de 1993 a 1994 (Print media crisis, 1995). Los datos apuntan a que el número de crisis originadas por problemas de gestión (problemas laborales, discriminación en el trabajo, etc.) ha aumentado en ese país en cerca de un 50% desde 1989, mientras que las crisis «accidentales» (accidentes, adulteración de productos, etc.) apenas si ha variado en el mismo período (lnstitute for Crisis Management, 1994).

Más concretamente, desde el ámbito de la comunicación de la organización, nosotros definirnos el término crisis como:

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,- Una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre ésta y sus públicos, y precisa de una intervención extraordinaria de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas. Dicha situación restringe, asimismo, el tiempo que los ejecutivos tienen para responder y suele producir niveles de estrés no presentes en circunstancias normales.

Tipos de crisis

3.1 . Análisis general Cuando se habla de gestión de crisis, se tiende a pensar en situacio1 nes de gran dramatismo como la de Tylenol. Sin embargo, este concepto es extensible a muchos otros acontecimientos que cumplen las características de nuestra defmición de crisis como pueden ser una huelga, una investigación judicial o una amenaza terrorista. Es decir, hoy en

l. En 1982 Johnson & Johnson, fabricante del analgésico Tylenol, tuvo que enfrentarse a la mayor crisis de su historia. Siete personas fallecieron tras tomar pastillas de esta marca que habían sido adulteradas con cianuro.

31

De forma creciente, las crisis actuales se deben a la actuación criminal de las personas (como en el caso de la adulteración de productos), a errores en el diseño o mantenimiento de las instalaciones, a errores en el manejo de la maquinaria o a una cultura y valores deficientes (como en los casos en que se ocultan datos de forma deliberada a los directivos de la empresa). (Pauchant y Mitroff, 1992, p.l 0)

El mismo informe (lnstitute for Crisis Management, 1994) muestra como la cobertura de noticias negativas en los Estados Unidos ha pasado del terreno medioambiental al entorno laboral y, especialmente, a cierto tipo de conflictos. Así, la cobertura informativa de casos de discriminación en el trabajo ha aumentado un 156% desde 1989, mientras que la cobertura de casos de acoso sexual lo ha hecho en un 447%. Durante el período en estudio ( 1989-1993 ), cuatro categorías (investigaciones gubernamentales, violencia empresarial, mala gestión y conflictos laborales) han recibido un año tras otro el mayor número de noticias negativas que, en 1993, representaban un 49% del total de registros Junto a este análisis cuantitativo de los tipos de crisis más frecuentes , diversos autores han propuesto clasificaciones o tipologías de crisis atendiendo a criterios cualitativos. Así, las clasificaciones recogidas en l~tJ_ibliografía eii1P~f!-~~-~' \f(ll) de~de_ ~pol~gías__~~n~!!~- ~O_IJ.I:~~- ~e -Gottschalk (1993) -q!!i!!_n, .l!tendiendo al origen y consecuenCias dej as crisis, las divide en a) frn,ancieras; .b)-de imagen; y, .. . . . . .... - ···· ---·--·-··-· .---... a otras clasificaciones I!l~~ ª~t~ (Berge, 1990; MeYers y Holusha.

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- La adulteración de un producto o los defectos de fábrica. El mal funcionamiento de los sistemas operativos de la organización. Los accidentes y desastres naturales, como pueden ser los accidentes aéreos, las inundaciones o los terremotos. Las manifestaciones, conflictos populares y conflictos de opinión pública. La muerte o destitución de un alto ejecutivo. La utilización inadecuada de fondos/escándalos financieros. Escándalos relativos a la vida privada de un directivo. Las denuncias ante los tribunales en contra de la empresa y las investigaciones judiciales. etc.

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Otro modo de clasificar lasgiAis ba sid() ~nrelación a su grªd~de urgeñc'ía~-es''(ledr, teniendo en cuenta el tiempo_ ge . que aisgo.J)_~ la ···· ··· - ···· . . .. . .... · . . 8irección paÍaooten eriñf~ion;'""tomar una de'cis iO"üy"a'ctuar._c_on........ -~ ------ -~ -.- : ····· _ .. .. ~ . ---.... . .. ~---·· -secilentemente (Berge, T990; Reinha.rdt, 19~7). _ B_aj.Q __e_sta perspectiva, fascrlsis- se".. englobarían.·bajo las _c_a1!egQdª.s_d_e_.emergencias:·-.~i(len tes, inundaciones, etc.) o m¡-~~ncias. (mamf~s.taP()ne~, hueiga.s, etc.). /~En concreto, Berge (1990) opina que toda crisis se encuentra dentro de una de estas ·d0sCategorías: rcrónica- ~~ o aguda."- ----------------------------En una crisis crónica, las decisiones se .suelen tomar partiendo de los errores anteriores. Son las situacíOú~~ri-l~i ·q~e i~.Jillrii~§__ii~.Mi-2-oY.~-~eli}~;·¡~~~~l?~c~; ~a poder -~~r. ~~cha atrás y _qu~ P.l!~<;i~urar_meses e i!J.~luso ~~s; ip~~!~E~~?__ a __t.o~()_ el mUJ!~!:>. -~I1 __e._~p~oce~~~ ~sis-la situación ha mantenido su grado de gravedad más o menos constante sin mo~trar un__p_l!_~.t~ _9.\l_e -~eq~e~~il~~~~~~~~-!.~~p~[-·;u parte, en las ejsi} agudas...!El. daño es más inmediato y la intervención de la empresa, que normalmente está encabezada por la perSOna' queostentael cargo más alto, no puede esperar si se quiere mini¡ iñizar G; pérdidcis.<
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Crisis inmediatas: en las que la empresa no cuenta con tiempo pé:!fa

o~err;rl"üññ:aéiÓn sobre el problema ni P,ara~des_arr'2!Lar un plan de acción -que debería haberse preparado con anterioridad-. Ejemplos que caerían dentro de este tipo de crisis serían los desastres • naturales o los accidentes aéreos. (En estos casos, una relación negativa con los medios de información, una imagen negativa de la , empresa o el desacuerdo por parte de los miembros del equipo di; rectivo sobre cómo actuar no haría más que agravar una situación ya de por si preocupante.) b) Crisis en_sj_g~a.u:Q.lJ.g: el!. las que todavía se cuenta con tiempo para la iñVestigacióh y fá planificación. El ejecutivo, no obstante~no-sa be ni cómo ni cuándo estrulará la crisis. Un ejemplo de ello sería una demanda judicial contra un directivo de la empresa sobre la que todavía no se haya dictado sentencia. e) Crisis p~rriJane.[ll_~s: que coinciden con las crisis crónicas de Berge (1990) y que pueden durar incluso años. En este tipo de situaciones, las continuas apariciones en los medios de información m~n tienen viva la crisis. 1Jn ejemplo de ello es la crisis provocada por una sentencia judicial que es recurrida por alguna de las partes en conflicto y que mantiene en primer plano la noticia.


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Por su parte, Mitroff, Pauchant y Sh.rÍvastava (1988) proponen una matriz de dos ejes como modo de clasificar los distintos tipos de crisis. Co mo se puede observar en la Figura 1.2., el eje horizontal ti~ne en cuenta el carácter interno o externo de la crisis, mientras que el eje vertical clasifica los acontecimientos en función de su relación con factores humanos o técnicos. Esta clasificación es la base de una matriz prácticamente similar elaborada por Pauchant ~1§!!/(1992), en la cual se agrupan los distintos tipos de crisis en torno a seis grupos o clusters. Esta clasificación, establecida a partir de un análisis estadístico, distingue entre ataques económicos/externos, ataques sobre la información/externos, fallos, megafallos, enfermedades ocupacionales y ·crisis psicológicas. Al igual que

la clasificación previa, la matriz de Pauchant y Mitroff (1992) distingue dos dimensiones que diferencian los clusters. En el eje vertical, los grupos situados en la parte superior son de naturaleza técnica o econó-

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INTERNO

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Proyección simbóUca Sabotaje Terrorismo Secuestro de un directivo Adulteraciónlmnnipulación producto fuem de fábrica Falsificación Falsos rumores. bromas pesa.das. difarna<.:ión Huelgas laborales Boycots

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Figura 1.2. Diferentes tipos de crisis empresariales según Mitroff, Pauchant y Shrivastava. Fuente: Mitroff, I., Pauchant, T .C. y Shrivastava, P. (1988). Conceptual and empirical issues in the development for a general theory of crisis management, Technological Forecasting and Social Change, 33, pp. 83-107.

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mica, mientras que aquellos situados en la parte baja del gráfico tienen sus orígenes en acciones humanas o sociales. a)

Ataques económicos/externos: aquellos acontecimientos que, desde

fuera de la organización, ponen en peligro la estabilidad económica de ésta como pueden ser un boicot o una huelga. b) Ataques sobre la información/externos: aquellos acontecimientos que, desde fuera de la organización, atacan la información confi\____. dencial de la empresa. Un ejemplo de ello sería la violación de los derechos de propiedad industriaL

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Marketing prevenrivo. La comunicación de crisis en la empresa

,---/ e) Fallos: como puede ser la paralización de la empresa o una into-

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3.2.

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xicación por alimentos como consecuencia de algún error humano. Megajallos: en los que se incluirían las catástrofes de magnitud como los accidentes aéreos. Enfermedades laborales: referentes a las enfermedades o accidentes consecuencia de la actividad laboral. Crisis psicológicas: en las que se incluirían aquellos ataques de carácter psicopático o sociopático como pueden ser la adulteración de alimentos, el terrorismo o el acoso sexual.

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Tipología ad optada en este libro.

Aun cuando las clasificaciones anteriores son de cierta utilidad a la hora de estudiar desde una perspectiva puramente teórica los orígenes y consecuencias de las crisis, no creemos que puedan servir de guía de actuación al profesional de la comunicaci.Qu.Di que ofrezcan una visión práctica de las alternativas de actuación que éste tiene a su·alcance. Es ae~ir, au_!LCuando aceptamos las clasific~s anteriores, no <;reemos que éstas sean las más apropiadas para elaborar un modelo de gestión de . comunicación que abarque a todo tipo de-crisis. .. r- E n su lug~. nosotros proponemos una clasificación de tan sólo dos !'clusters que agrupa los fenómenos en función de las posibilidades de : intervención que tiene la organización:

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a) { Crisis evitables: aquellas situaciones que podrían evitarse mediante una intervención-oportuna y eficaz~p_or~parte-de--la-oFganización y \ cuyo origen se encuentra, normalmente,~iones humanas sobre ¡ las que la empresa_puede inflt;ir <~..foJ!!!2!ar:J Ejemplo de este tipo de crisis serían las huelgas, los boicots u \ otros problemas sociales relacionados con un producto o servicio. 1\ De manera ideal, el objetivo último de la organización en este tipo de crisis debería ser evitarlas pero, como mínimo, preverlas y adoptar medidas preventivas que redujeran sus consecuencias negativas. b) \ Crisis no-evitables: que también denominaremos accidentales, ~cuyo origen se encuentra, normalmente, en agentes de la naturale3-Rero también a veces en errores o acciOnes humanas no controlables por la empresa como es ~so de muchos accidentes.

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Puesto que este tipo de situaciones no pueden evitarse desde la organización, el objetivo de la gestión de crisis ha de limitarse a contener o minimizariosa años que se puede"ii producir. Es decir, la gesfrónoe· ra. comunicación de crisis estaría enfocada a la previsión de las posibl"es crisis accidentales que pudieran ocurrir y a la puesta en marchademecanismos que minimizaran su impacto sobre la organización. ---Pensamos que es necesaria una clasificación sencilla como ésta para poder ilustrar las acciones que la empresa puede tomar respecto a los distintos tipos de situaciones excepcionales. El modelo de gestión de crisis desarrollado en este libro se basa, por tanto, en esta tipología, teniendo en cuenta que, en principio, toda crisis atribuible a la intervención del hombre puede prevenirse. En cuanto a los desastres naturales y los accidentes -inevitables, por definición- todo lo que la organización puede hacer es estar preparada para mitigar sus consecuencias.

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Una vez abordada la definición del término crisis, el siguiente paso es aclarar qu.f entendemos por gestión de la comunicación de crisis. Distintas organizaciones conciben la gestión de crisis de distintas maneras, no sólo por las distintas interpretaciones que la palabra crisis puede tener para sus directivos, sino también porque, aun en los casos en los que la interpretación es la misma, los ejecutivos no parecen ponerse de ,?cuerdo en cómo gestionar eficazmente las situaciones extraordinarias . Es d.ec.ir . ~- ~~~~~_qu_ .e__J?~a~lg_u?. os . l~_ge~~9n._d(!crisis tan _sólo consist1 en una serie de medidas y decisiones más o menos urgent~s que se han de tomar ante l
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La definición defendida .en este libr.o_se halla, pues, más .c.erca de gunda visión del concepto: lE.!J.~ .. gg,$.(!,Qn .de. r:rj_sis como sinónim::_je revisión y planificación. Se trata de proporcionar a la empresa meca-

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nismos y procedimientos de respuesta eficaces antes de qu(! se alcance una situación que amenace los objetivos de ésta y/o ponga en peligro la relación con sus públicos. En este sentido, la definición de gestión de crisis adoptada-en ·e sta obra se halla en línea con las de Gigliotti y Jason (1991) y Fink (1986) quienes escriben que:

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[La -gestión de crisis -es}la capacidad de una organización de as;:-l 1 ( mir de-~~ne¡~ ráprda:· eficie~te y efectiva las qp_e_r:~~!_<;>_l_l~S de emergenJ cia necesarias_2.~~ reducir las _~~-nazas a la salud y segurida.c! .Qel. in\ diyi_duo, la pé!~id~ _ d.!!_ p:o¡:Ji_e~ad _P._ú.blic~ o ¡:¡rivact.~, o una consecuencia ~ negativa sobre el desarrollo normal de los negocios. (Gigliotti y Jason ~.. 1991 ,p. 13) ~ [La gestión de crisis es] el arte de eliminar el riesgo y la incertidumbre de modo que se sea capaz de adquirir un mayor control sobre el propio destino. (Fink, 1986, p.16)

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Este tipo de organizaciones no suele admitir culpa alguna ni, por supuesto, reconocer la necesidad de cambio. Son éstas las empresas que en los momentos de crisis tienden a culpar a otros en vez de tratar de buscar los fallos en si mismas . Por su parte, 1~ organizaciones trágicas sí que admiten parte de su culpabilidad y reconocen la necesidad de modificar su com_RortamieñtO, ~i bien no disponen de los recursos estructurales, cogniti; o;-¿, emocio": nales que hagan posible dkho cambiü:" Este tipo de organizaciones son víctimas de su propia rigidez bu rocrática lo que suelen provocar la desesperación y frustración de sus directivos que se ven abocados a enfrentarse a luchas internas. [Las organizaciones trágicas] son incapaces de gestionar el cambio organizativo, industrial o del entorno, y, por supuesto, una crisis, porque se hallan totalmente absortas en el intento de gestionar las crisis personales y existenciales -aburrimiento, depresión, odio, indignación, rabia, consumo de drogas, suicidio, etc.- de sus propios miembros. (Mitroff y Pauchant, 1990, p. 20)

Puesto que la gestión de la comunicación de crisis se encuentra supeditada a la filosofía de gestión de crisis imperante en la organización, estas definiciones han de ser adaptadas al ámbito de la comunicación empresarial. Así, basada en las dos definiciones anteriores, proponemos la siguiente definición de::geStióU-de-coñliiñicaéíón de-crisfs:·; --------· ··- - •....

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La comunicación de crisis: orígenes

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La historia de la comunicación de crisis en el ámbito de la empresa es paralela a la historia de las relaciones públicas. Así, si bien la gestión de la comunicación de crisis es un fenómeno del siglo XX, sus orígenes se remontan a épocas más lejanas. Noé fue probablemente el primer responsable de una organi~ón que tuvo que enfrentarse a la' tarea de gestionar una crisis. Su trabajo de planificación y prevención constituye un excelente ejemplo del papel que debería jugar hoy día la dirección de toda empresa en la gestión de crisis. Noé no esperó a que cayeran las primeras gotas para empezar a construir su Arca, sino que tomó todas las medidas posibles con anterioridad a la crisis, salvándose, mientras el resto de la humanidad perecía en las aguas. En el marco empresarial, sin embargo, el papel de la comunicación o rela"CIOiiespubticas hasido más el de justifi~ las_situa~iop~s de crisis (negándÜtodo tipo de responsabilidad porparte de'h organización) q'iie el de intentar prevenirlas. Así, la moral predominante en el ámbito empresarüilde los EE.UU. a principios de este siglo ignoraba los intereses

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públicos y defendía el secretismo como modo de evitar problemas de opinión pública. Tal y como indican Moore y Kalupa ( 1985), la filosofía en la que se basaba esta forma de pensar propugnaba que cuanto menos conociera el público sobre la empresa tanto mejor para ésta. La gestión de la comunicación de crisis acusaba, por tanto, una fuerte orientación interna que tan sólo buscaba favorecer los intereses de la organización, hasta el punto que el papel de las relaciones públicas consistía en muchas ocasiones en evitar que se supiera la verdad. Este modo de pensar cambiaría radicalmente con la aparición de los primeros profesionales del campo de las relaciones públicas. Uno de ellos en concreto, Ivy Ledbetter Lee, periodista que había escrito en diversos periódicos de-Nueva York,marcó el final de la era del secretismo. Lee participó en la resolución de la huelga de mineros de 1906 y promulgó la Declaración de Principios en la que se anunciaba el propósito de su compañía de informar al público de manera abierta y clara.

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Este no es un gabinete de prensa secreto. Todo nuestro trabajo se desarrolla al descubierto. Nuestro propósito es proporcionar información. No somos una agencia de publicidad. (...) Nuestra información es veraz. Daremos detalles sobre cualquier asunto tan pronto como nos sea posible y ayudaremos con mucho gusto a todo editor que desee verificar directamente cualquier información. Si se nos solicita, informaremos al editor sobre quienes son aquellos a los que representamos cuando enviamos un artículo determinado. En resumen (... ) nuestro propósito es proporcionar a la prensa y al público de los Estados Unidos información puntual y veraz (...) en representación de los intereses empresariales y las instituciones públicas. (Hiebert, 1966, p. 48)

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yo de diversos organismos gubernamentales y grandes compañías norteamericanas que querían crear un clima favorable en tomo a los objetivos de sus organizaciones. Es entonces cuando el poderoso sistema propagandístico encabezado por George Creel aplica a la comunicación de masas, aun sin ser consciente de ello, principios y conocimientos de la psicología (Grunig y Hunt, 1984). Es así como, durante los años 20 y 30, la todavía incipiente investigación sobre la opinión pública comienza a proporcionar al profesional las herramientas básicas para poder trabajar de una manera más científica y sistemática. Es la época de George Gallup y Edward L. Bemays y de obras como Crystallizing Public Opinion (Bemays, 1923), en donde este último expone cómo la empresa no puede seguir negando la existencia de la opinión públicá: la responsabilidad empresarial es conocer clicha opinión, de modo que la organización pueda estar preparada ante una posible crisis y las consiguientes acusaciones públicas (Barton, 1993). A estas alturas de siglo, sin embargo, la práctica de las relaciones públicas sigue todavía dominada por los agentes de prensa y la propaganda de masas, aun cuando un grupo de profesionales socialmente responsable y ético empieza ya a emerger. Efectivamente, las sugerencias de Bemays acerca del papel de las relaciones públicas evolucionan y a lo largo de los años 50 y 60 éstas ya se podían definir como:

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Efectivamente, Lee abrió las puertas a los medios de comunicación y ofreció información puntual a los periodistas acerca del conflicto. La idea era sencilla: hay que ofrecer información veraz sobre las actividades de la organizaCión; si la verdad daña a ésta, entonces habrá que modificar las prácticas de la organización, de modo que se pueda decir la verdad sin ningún tipo de temor. En esta época, no obstante, las relaciones públicas todavía jugaban un papel reactivo y las organizaciones empresariales tan_sólo tomal:mn medidas una vez que las crisis les estallaban en las manos. Será más tarde, durante los años de la 1.• Guerra Mundial, cuando las relaciones públicas contemporáneas sufran un importante avance al servir de apo-

Ln gestión de la comunicación de crisis

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(... ) la comunicación e interpretación de ideas e información a los públicos de · una -institución, así como ·¡a·comunicación e interpretación de información, ideas y opiniones de esos públicos a la institución en un esfuerzo por acercar a ambas partes hacia una relación armoniosa. (Cutlip y Center, 1952, pp. 15-16) Esta visión de las relaciones públicas como vínculo con la sociedad se consolida a lo largo de los años 70 y 80 hasta el punto en que se llega a escribir que:

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Es así como a finales de los 80 y principios de los 90 el concepto de la comunicación empresarial como un arma de persuasión de masas se

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sustituye definitivamente por el de comunicación como vehículo de entendimiento, las medidas reactivas por las proactivas y el concepto de comunicación de doble sentido se reemplaza por el de comunicación simétrica. Paralelamente, la responsabilidad social de la empresa cobra relevancia en oposición a la tradicional responsabilidad económica y las organizaciones se interesan de forma creciente por evitar situaciones conflictivas ante el «tribunal» de la opinión pública. Fruto de todo ello, una joven subdisciplina, la gestión de conflictos 2 potenciales, proporciona hoy a la empresa la mejor vacuna contra un gran número de crisis gracias a sus características de anticipación, seguimiento activo y actuación sobre los conflictos potenciales que pudieran afectar a las operaciones futuras de la organización.

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La gestión de crisis y la cultura de la organización

La relevancia que las cuestiones relativas al fac tor humano en las organizaciones adquirieron a lo largo de los años 80 y la creciente influencia de la literatura centrada en el estudio de las empresas japonesas, dio lugar a una corriente de obras en las que se comenzaron a abordar temas relacionados con el significado de la cultura empresarial, la influencia de la cultura en la formulación y puesta en práctica de estrategias, así como el papel que los directivos juegan en la implantación y el cambio de la cultura de la organización (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981). La__. mayoría de las definiciones de cultura organizativa o deJ a organización giran en tomo a las normas de empresa. Todas las organizaciones tienen normas que controlan y condicionan el comportamiento de lÜsindividuos que las7onforman. A difs rencia de los roles,_que son "~ecíficos para ~nadas categorías de personas, l~s no!!.Y.-as son prescnpciones de comportanuento no para un conjunto de roles, sino piirafoda la organiz ación. Much~~- veces las normas de la organización, más que ten~r una funCión ;spe~ífica de coordinación fcontrol de acti-~ vidades, forman una ideología que crea lentamente lo que podría lla· marse la cultura de la organización. De este modo, el modelo_de_presunciones básicas inventadas,~scu biertas o desarrolladas por un grupo de individuos al ir aprendiendo a en-

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frentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, las cuales han eJercido ta suficiente influencia com~nsideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas ilos nuevos mieiñbros del grupo como el modo correcto de percibir, pensar y actuar (Schein, 1985), es lo que denominamos cultura organizativa o de la organiZación. •Esas presunciones o creencias son en gran medida inconsci~ntes ~ !J¿g_ar a una serie de reglas no~scritas que gobiernan el comportamiento de los individuos en la organización. La cultura está en !a base de láidentidad ~ .--' corporativa. La cultura empresarial es fundamental en la estructuración-de UJ}a identidad corporativa que Cié sentido a la organización; y fundamental no sólo para los públicos externos sino, sobre todo, para los internos que \ encontrarán en la solidez de la cultura una herramienta imprescindible para la resolución de multitud de problemas cotidianos. L~ identidad de la empresa se concreta en dos tipos de rasgos específicos : los físicos Y.., los culturales. (... ) Los rasgos culturales (...) incorporan los elementos profundos de la propia esencia de creencias y valores de la empresa; es decir, los rasgos de tipo conceptual y comportamental de la organización. Así, la personalidad -identidad- cultural de la empresa se concibe como la manifestación en forma codificada -a través de un conjunto de atributos característicos- de la cultura latente de la organización. (Sanz de la Tajada, 1994, p. 41)

Es más, el predominio y la coherencia de una cierta cultura son dos de las cualidades esenciales de todas 1as empresas -sin excepción- que Peters y Waterman (1982) dieron en llamar sobresalientes. Estos autores observaron que cuanto más fuerte fuera esa cultura, menos necesidad había de manuales de normas, organigramas, o reglas y procedirnient~s detallado~. ,!?n este tipo de empresas todo el mundo sabía lo que tenía que hacer en la mayoría de las situaciones porque sus valores orientativos lo dejaban claro . El poder de los valores culturales en la resolución de situaciones de crisis queda patente, por ejemplo, en situaciones como la de Johnson & Johnson y su Tylenol en donde el credo corporativo sirvió de única guía para la resolución de la crisis. 3 3. También es cierto que existen estudios que ponen en duda la tesis de Peters y Waterman (1982) y que exponen que, de las 36 empresas calificadas por estos autores como sobresalientes -cuyo éxito estaba ligado, en su opinión, a la fuerte cultura empre-

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La cultura es el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones sobreSáÍientes y mediocres a las organizaci()nes mediocres. Algunos teóricos dirían que una organización es una cultura. En ese sentido, los directivos tienen que desarrollar una cultura ~Q.!:~~a1i~J1~e p~ét_jQgrar tener una organización sobresaliente. (SnraÍnesh, Grunig y Buffington, 1992,p.577) El concepto de cultura es importante para el estudio de las crisis por cuatro motivos principales: a)

Slatter (1984) ha demostrado que e~ culturas empre~~les son más susceptibles que otras a padecer una crisis (si bien .nQ_hay nin-·guna configuración' cúlturai que' cónlfeve"autolñátféa-~ente u~~ situación de crisis). Las culturas de poder exhibicionista (hombreorquesta) y las culturas burocrática; ·(orgaruzacione; ·gobernadas rígidamente po~ ~eglas y procedirlli~nios) parecen ser las más susceptibles a sufrir una crisis.

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sarial que poseían- 13 de ellas tenían graves problemas financieros y estratégicos y no eran más rentables que otras muchas incluidas_entre las mil primeras empresas de los Estados Unidos. A pesar de ello, otros trabajos han mostrado una cierta correlación entre la cultura y el buen funcionamiento de las empresas, como los ya citados de Schein (1985) y Ouchi (1985), aunque se admite que existen otra serie de factores (por ejemplo, el entorno) que influyen en el buen desarrollo de la actividad empresariaL

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Sin embargo, tal y como señalan Pauchant y Mitroff (1994), el concepto de cultura es a menudo mal interpretado, debido, probablemente, a la relativa novedad del mismo. A veces, por ejemplo, el concepto es visto como una variable que es posible modificar con el fin de obtener una ventaja empresarial (Chanlat, 1991), olvidándose, sin embargo, que no sólo ese cambio se antoja difícil sino que la consecución de dicha ventaja competitiva es producto de valores culturales más amplios, presentes en una zona geográfica en un momento determinado.

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Los valores son los ejes de la conducta de la empresa y están íntimamente relacionadas con los propósitos de la misma, considerados como las interacciones planteadas por la alta dirección con el objeto de que los empleados, en todos sus niveles, asuman los objetivos básicos de la empresa. (... ) Los valores de la empresa forman-el corazón de la cultura, normalmente son implantados por los héroes de la organización y constituyen la base de la cultura empresarial. (Sanz de la Tajada, 1994, p. 32)

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las crisis pueden poner en entredicho las presunciones básicas de la organización y provocar con ello cambios en la cultura organizativa. d) yEl éxito de todo programa de gestión de crisis depende en buena ¡medida del grado en que dicho concepto está integrado en la cultura de la organización. Este es un objetivo difícil de alcanzar; es de. cir, es posible convencer a la dirección de la necesidad de adquirir nueva tecnología o de realizar ciertos cambios estructurales en la empresa, pero suele resultar bastante más complicado integrar el concepto de crisis en el marco de referencia que subyace a los valores, actitudes y acciones de los directivos que constituyen la base de la cultura empresarial.

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Cuando un grupo de personas han vivido o trabajado juntas durante algún tiempo (... ) comparten inevitablemente una serie de normas también a nivel inconsciente. Estas opiniones sobre las conductas, los modos de actuar y las formas de pensar son normalmente dadas por hecho. (... ) Cuando se comparten una serie de normas a nivel inconsciente, se comparten de manera muy fuerte . (...) Una vez que la cultura se comparte de manera fuerte, el poder de la conformidad la hace extremadamente difícil de cambiar. (Stacey, 1992, 143)

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Es decir, en primer lugar, la cultura empresarial es, como máximo, una subcultura de una cultura social más amplia que determinará en buena medida la tolerancia o no de ciertas acciones de la organización que, en otras sociedades, podrían ser detonantes de una crisis. Las justificaciones -normalmente inconscientes- de muchos directivos para no adoptar estrategias de gestión de crisis tienen su base, por tanto, no en la cultura de la organización, sino probablemente en una base cultural más amplia. La cultura organizativa no tiene por qué estar en total consonancia con la cultura social, pero no puede evitar verse influida por ésta. En segundo lugar, la cultura de la organización tiene como objetivo no sólo proporcionar una serie de valores comunes a un grupo de individuos para que estos produzcan una serie de bienes o servicios, sino también proporcionar un significado existencial a dichos sujetos. Es precisamente ese significado existencial el que explica el por qué algunos directivos se empeñan en defender los valores y principios de actuación desarrollados en su organización -aun cuando estos sean erróneos-. Así, las organizaciones crisis-propensas suelen poseer una serie de creencias o racionalizaciones que validan sus acciones diarias e ignoran que son éstas precisamente las que bien les conducen hacia una situación de crisis (Mitroff y Pauchant, 1990) o bien les impiden adoptar medidas preventivas que les permitan responder con eficacia a los inevitables problemas provocados por el entorno. Por el contrario, los individuos al mando de organizaciones crisispreparadas suelen poseer un buen grado de sentido crítico frente a las normas organizativas que se demuestran erróneas o que son puestas en entredicho, sin aferrarse de forma insensata a sus valores, creencias, e ideales. La base de estas diferencias podría encontrarse en la distinción que Stacey (1992) establece entre las normas de actuación y las normas de aprendizaje. Las normas de actuación son aquellas por las que un grupo se rige para llevar a cabo sus actividades diarias e interrelacionarse con los otros miembros a lo largo de dicho proceso. Las normas de aprendizaje, por su parte, se refieren a cómo los miembros del grupo interpretan lo que ocurre a su alrededor, qué se puede poner en duda, qué tipo de respuestas es aceptable dar y, en general, cómo se ha de pensar acerca de las cosas. Una organización necesita inculcar ambos tipos de normas a sus miembros para que ésta funcione con eficacia. Sin embargo, el grado de rigidez con el que ambos tipos de normas se aplican varía de una organi-

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zación a otra. Así, nosotros pensamos que las organizaciones con mayor susceptibilidad a sufrir situaciones de crisis están dominadas fundamentalmente por normas de aprendizaje muy rígidas, por lo que es muy difícil poder poner en duda o desafiar los valores organizativos y seguir formando parte del grupo. Por el contrario, las organizaciones con una mejor preparación o predisposición a la gestión de crisis contarían con normas de aprendizaje menos rígidas que permiten las discrepancias acerca de los valores de la empresa y hacen posible la modificación de las normas generales de actuación -y de la gestión de crisis en particular-. Por supuesto, la cultura de una organización es algo más complejo que una serie de racionalizaciones inconscientes. Por ejemplo, para obtener un retrato completo de la cultura empresarial habría también que estudiar los símbolos, héroes, ritos, juegos políticos, etc. en los que participan los miembros de la misma. A pesar de ello, el estudio de las manifestaciones de los procesos inconscientes y de las racionalizaciones de los directivos de la organización captura buena parte de la cultura corporativa (Chanlat y Bédard, 1990; Mitroff y Pauchant, 1990; Moscovid, 1984; Pauchant y Mitroff, 1988, 1992; Sauz de la Tajada, 1994).

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Las presunciones básicas de los rrúembros de la organización son difícilmente identificables por ellos rrúsmos, aunque condicionan su actitud y comportarrúento en la organización. Por esta razón forman una parte integral de la cultura de la organización (... ). (Sanz de la Tajada, 1994, p. 31).

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La organización posee una serie de características especiales que hacen que ésta sea inmune a las crisis. Las características especiales del entorno en que se encuentra la organización la protegen frente a las crisis. Las crisis poseen una serie de características que hacen que éstas no afecten a la organización. El triunfo de la organización en crisis pasadas o los esfuerzos de gestión de crisis realizados hasta el presente hacen que la organización sea inmune a crisis futuras .

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nos protege.

Nuestro tamaño nos protege. Las empresas bien dirigidas no sufren crisis. Nuestra ubicación geográfica

23

Las crisis tan sólo tienen efectos negativos. No podemos aprender nada de ellas.

financieras.

18 Cada crisis es tan distinta que es imposible estar preparado para rodas ellas. 19 Las crisis son hechos aislados. 20 La mayoría de las crisis se resuelven por sí mismas. El tiempo es nuestro mejor aliado. 21 La mayoría (si no todas) de las crisis tienen una solución técnica. 22 Basta con aplicar con rapidez soluciones técnicas y/o

importantes.

17 La mayoría de las crisis terminan siendo poco

Grupo3 Características de las propias crisis

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30

29

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25

24

Racionalizaciones erróneas que dificultan los esfuerzos de gestión de crisis.

En el caso de una crisis importante, siempre habrá alguien que venga a ayudarnos. 12 Nuestro entorno es benigno: o, siempre podemos am01tiguar los efectos del entorno. 13 No ha ocurrido nada nuevo que aconseje cambios. 14 La gestión de crisis es responsabilidad de otros. 15 No es crisis si no nos ocurre o afecta a nosotros. 16 Los accidentes son el precio a pagar por hacer negocios.

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Grupo2 Características del entorno

Nuestra gente sabe cómo actuar ante una crisis. Tan sólo los ejecutivos necesitan estar informados del plan de crisis. ¿Por qué alarmar a los trabajadores o a la comunidad? Somos lo suficientemente fuertes como para poder responder de manera objetiva y racional a cualquier tipo de crisis. Sabemos cómo ma}lipular a Jos medios. Lo más importante en caso de crisis es defender la imagen de la empresa. Lo realmente importante en las crisis es asegurar que la empresa siga funcionando.

crisis.

La gestión de crisis es como una póliza de seguros. Se necesita hasta un cierto punto. En el caso de crisis, tan sólo tenemos que aplicar las medidas que recoge nuestro manual de

Grupo4 Esfuerzos de gestión de crisis

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Fuente: Mitroff, I. y Pauchant, T. (1990). We are so big and powerful nothing can happen to us: An investigation of Ame rica 's prone corporatíons. Birch Lane Press Book, Caro! Publishing Group. Nueva York.

Tabla 1.2.

4

Las crisis no requieren formas de actuar especiales. Basta con tomar medidas una 5 .vez que ha estallado la crisis. 6 Hay crisis que tan sólo les ocurren a otros. La gestión de crisis y las 7 medidas de prevención son un lujo. 8 Aquellos empleados que traen malas noticias merecen se castigados. Nuestros empleados son tan 9 extraordinarios que podemos confiar en ellos sin problemas. 10 La consecución de los fines empresariales justifica la utilización de medios de alto riesgo.

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El ciclo de vida de las crisis

Si se estudia detenidamente el proceso de evolución de las distintas crisis, se observa como en numerosas ocasiones éstas siguen un ciclo de vida muy similar y cómo, prácticamente todas ellas, pasan sucesivamente por etapas de nacimiento, desarrollo , madurez y declive (Figura 2.1.). Así, el denominado ciclo !!_e vitia (ie las crisis expuesto en .este libro se basa en el modelo biológico_según el cual los seres vivos nacen, crecen, alcanzan sü.esta-do de madurez y, finalmente, mueren. La extrapolación de este modelo a la gestión dela comunicación crisis nos es de utilidad puesto que nos permite prever y conocer por anticipado qué tipo de 'efecto-s pocteiñé,"se sperirencada _mía·__ª~jas-etap_as o fases por las que probabiemente-atr avesar{Íac rlsis en S!!_~v~!~~!
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En muchas enfermedades, la duración e intensidad de los síntomas es la función de diversas variables como el tipo de virus, la edad y condición médica del paciente, la fuerza de la medicación que se emplea en su tratamiento y los conocimientos del médico. En algunas ocasiones, todas las (...) fases se dan en un período muy corto de tiempo, como es el caso de la gripe de 24 horas. En otras, los pródromos se extienden a lo largo de un amplio período. Lo mismo ocurre en las crisis. (Fink, 1986, p. 20)

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Fuente: Elaboración propia riales disponen en determinadas ocasiones de los medios necesarios para evitar, incluso, el nacimiento de una crisis: o de, al menos, acortar la existencia de la mismas de modo que se alcance el punto de declive lo más temprano posible en su ciclo de vida. Bajo este punto de vista, por tanto, el ciclo de vida de la crisis tan sólo aparecería completo -desde el nacimiento hasta la muerte- en los casos en donde la intervención de la empresa ha fracasado, ha sido tar-. día, insuficiente, se ha visto afectada por factori!S incontrolables o no ha existido en absoluto.

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4. Especialmente de aquellas que encÜentran su origen en la intervención del hombre y/o en los movimientos sociales y que hemos denominado crisis evitables (véase el Capítulo Primero).

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Figura 2.1. Las cuatro fases del ciclo de vida de la crisis.

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Son varios los autores (Fink, 1986; Murphy y Bayley, 1987; Myers, 1993; No1an, 1984; Nudell y Antokol, 1988; Pauchant y Mitroff, 1992) que, desde distintas perspectivas, describen las etapas que se pueden distinguir en el desarrollo de una situación de crisis, si bien ninguno de ellos elabora un modelo exhaustivo que abarque las distintas actividades y resultados que acontecen en cada una de las fases . La clasificación establecida por Meyers y Holusha (1986) incorpora las ideas recogidas por la mayoría del resto de autores. Así, las etapas por las que a~raviesa una crisis, tal y como se recog en en la literatura empresarial, son tres, cuya duración y caracterrsticas concretas varían según los casos: (a) Precnsis, (b) Crisis, (e) Post-crisis.- - ---. - --- --------· ·- . ·-· ... ... ·---·-·· -- - ... -- -·--

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DECLIVE

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53

Este deberla ser elmoffieñto p~a delinear una respuesta desde la oranización, considerar todos los posibles escenarios en los que podría derivar la situación y sus consecuencias, evaluar y ajustar el plan de 1 crisis existente, etc. Sin embargo, probablemente por la falta de claridad 1 de este tipo de situaciones, las señales de aviso suelen pasar desaperci! bidas para muchos directivos o, en todo caso, son ignoradas. La crisis es \ aquí todavía una crisis escondida (Kharbanda y Stallworthy, 1986).

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T Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa

54


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Fase de crisis

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. " en esta etapa la crisis ya ha salido a la luz pública a través de los / medios de comunicación. En el caso de las crisis de origen social, algún ! organismo gubernamental puede, incluso, haber aparecido en escena iniciando quizás una investigación oficial. Este punto en la evolución de _ las crisis coincide con las etapas de formación de la opinión pública e institucional descritas por Nolan (1984), y con las de alerta e impacto de Murphy y Bayley (1987). ( Lo fundamental para la organización en esta etapa es mantener la iniciativa sobre los hechos, facilitando información pugtual y veraz a los ./ públÍcos relevantes o interesados, de modo que se evite la especulación ·--Y no se dé "la impresión de crear una barrera frente al exterior. Este es, según Fink (1986) el punto de no-retomo. En este momento los avisos iniciales han finalizado y la organización ya ha sufrido algún daño. A partir de aquí el papel de la dirección es evitar un daño aun mayor. ,/··-- En la práctica, sin embargo, este suele ser el punto en donde las em1 presas peor preparadas para la gestión de crisis tienden a negar toda :.._implicación el asunto, la dirección se niega a actuar responsablemente y se busca una justificación a la crisis ajena a la organi.zación. En los casos más graves y como consecuencia de esta actitud, la organización comienza a desintegrarse; quizás se pueda dar algún cambio de postura pero por lo general demasiado pequeño y demasiado tarde (Kharbanda y Stallworthy, 1986). i. ,

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la fase de vuelta a la normalidad. A estas alturas del conflicto, la ( ~r~anización ha superado el punto álgido de la crisis y se enfrenta ahora / a una etapa de recuperación. Es el momento de reflexionar, evaluar y ¡ analizar lo sucedido. Es también el momento de recompensar a aquellos 1 que han actuado en apoyo de la organización; de analizar qué ha funcionado correctamente y qué de manera defectuosa o errónea; de aprender de los errores y adoptar soluciones que mejoren el plan de crisis exis1 \ tente -o de implantar uno en aquellas organizaciones en donde éste no \ existía-. Es el momento, en definitiva, de adoptar estrategias que con\ duzcan a la empresa a la recuperación y prevengan la reactivación de la \_5:risis que se acaba de sufrir o de otras similares. ;! ¡¡ "·

El sufrimiento que producen las crisis sigue un recorrido predecible . En la etapa de pre-crisis, éste se incrementa progresivamente. Cuando la crisis finalmente golpea, el sufrimiento se dispara como una fiebre colérica hasta que alcanza su punto álgido. Cuando la crisis pasa, el sufrimiento decrece, pero fmaliza a un nivel más alto que donde todo comenzó. (Meyers y Holusha, 1986, p. 15)

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3.

Un modelo de comunicación de crisis

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Fuente: Elaboración propia.

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Como se puede observar en las Figuras 2.2. y 2.3., las actividades de planificación son comunes tanto a las crisis evitables como a aquellas que hemos calificado de accidentales. No obstante, como veremos poste-

riormente, podemos establecer matices y distinciones teóricas y prácticas entre las actividades que acontecen en dicha etapa en ambos modelos. El resultado ideal en la gestión de una crisis evitable es abortar el nacimiento del conflicto, alcanzando lo que en nuestro primer modelo se ha etiquetado como punto de no-crisis. Este resultado, sin embargo, aun cuando deseable, no siempre se puede alcanzar, razón por la cual las etapas de crisis y post-crisis quedan reflejadas en dicho modelo teórico (Figura 2.2.) con un tono sombreado. En cuanto a la gestión de las crisis accidentales, es obvio que, por definición, las etapas de crisis y post-crisis van a darse en mayor o menor medida, por lo que.se recogen en su modelo correspondiente (Figura 2.3.) en color negro sólido, si bien la post-crisis puede alcanzarse en distintos puntos temporales y con niveles de gravedad diversos. Obsérvese, pues, como en este segundo modelo el objetivo no es alcanzar un punto de no-crisis (como ocurría en las clisis evitables) sino influir tanto sobre el nivel de gravedad del conflicto como sobre su ciclo de vida, de modo que se alcance la fase de post-crisis lo antes posible (recuadro de color negro sólido). Una de las diferencias de las crisis accidentales respecto de las crisis evitables estriba, pues, en que en estas últimas las fases de crisis y postcrisis suelen ser el resultado bien de una gestión defectuosa o tardía, o bien de la aparición de variables ajenas al control de la organización. Es decir, un conflicto potencial, aun siendo evitable, puede desembocar en una situación de clisis si se da cualquiera de las cuatro condiciones siguientes: a)

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Marketing preventivo. ú1 comunicación de crisis en la empresa

La organización no trata de ejercer ningún tipo de influencia o control sobre el asunto en cuestión (no se pone en práctica ningún tipo de estrategia corporativa, ni de comunicación). La organización trata de influenciar o controlar el asunto en cuestión, pero lo hace de manera defectuosa o incorrecta (existe una estrategia corporativa -y probablemente de comunicación- pero ésta es -o se aplica- de modo erróneo). La organización trata de influenciar o controlar el asunto en cuestión, pero lo hace de manera tardía (la estrategia corporativa y/o de


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comunicación existente es correcta desde el punto de vista conceptual pero se aplica en un momento tardío de la curva de evolución del asunto). La organización actúa correctamente, conceptual y temporalmente, con el fin de influenciar o controlar el curso del asunto en cuestión, pero surgen factores incontrolables que determinan el avance del mismo hacia un punto de crisis (la estrategia corporativa y/o de comunicación existente es correcta y se aplica puntualmente pero existen factores .,-por ejemplo, judiciales- sobre los que la organización no tiene control y que imposibilitan la consecución de los objetivos marcados).

Teóricamente, por tanto, las fases de crisis y post-crisis pueden evitarse en aquellas situaciones en donde se actúa (1) correcta y oportunamente y (2) no existen agentes externos fuera del control o influencia de la organización. En las crisis accidentales, por el contrario, las fases de crisis y postcrisis son, por definición, etapas inexorables por las que obligatoliamente ha de pasar la organización. De ahí los matices que se establecen a la hora de representar gráficamente ambos modelos. Del análisis antelior se desprende, pues, que es únicamente la fase de gf!stión- de conflictos ppJg_nciales la que proporciona una herramienta extra a la organización en el..ptoceso de planificación de las crisis evitables. Es esta herramienta la que le permitirá influenciar un buen número de asuntos cuya conflictividad puede abortarse o reducirse si se interviene eficazmente. En nuestro modelo, la gestión de conflictos potenciales es, por tanto, la etapa adicional con la que cuentan las organizaciones empresariales a la hora de abordar conflictos evitables. Como se observa en la Figura 2.3., dicha etapa no está presente en el modelo de gestión de clisis accidentales en donde toda planificación ha de limitarse a la reducción o contención de daños y comenzar, por tanto, por la etapa de vigilanciaplanificación.

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4.1.1. Gestión de conflictos potenciales


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externo) suscéptible de íderitificar los movimientos o tendencias sociales y los asuntos indi~iduales susceptibles de originar una situación conflictiva. Sé trata de identificar los problemas antes de que estos hayan acaparado la atención o hayan afec~o a un número amplio de individuos, es decir, @ el inicio de su eyolución. J:'9~~~!~!!!~~- g~ yjgil~cia del entorno pueden varj_~ en función de los ·recursos humanos y econÓÍllicos de que diSponga la organización. Así, estos pueden ir desde__ el seguiiJÚento y análisis de unas c.:uantas

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63

Val orados estos dos aspectos, el resultado de la etapa de análisis de asuntos será, pues, un documento en el que se recojan los asuntos, y t~s.-más..significativas que podrían afectar el futuro de la organización. En dicho documento se han de defimr y exphcar cada uno de los ~s recogidos, analizar los distintos caminos que estos pueden seguir, evaluar su naturaleza y la gravedad de sus consecuencias en el supuesto de que ocurrieran, estimar el momento en que pueden afectar a la organización y remitir al lector a fuentes adicionales de información (expertos o documentación). Este informe no ha de recomendar una estrategia de actuación, así como tampoco debe analizar las distintas estrategias posibles. Este será el objetivo de la etapa posterior en donde el responsable último de la comunicación de la empresa o, en ocasiones, la dirección de la misma evalúan aquellos asuntos que por su importancia les han sido remitidos.

ublicaciones eriódicas del sector empresarial de la organización, hasta un seguimiento exhaus e_ as_aQJ:ividades de grupos ecologistas o ii CQñtra.t;;ión de empresas de consultoría para que rearí~~ periódicos al respecto. ""cl mi~o modo, la realización periódica de encuestas entre los públicos internos y externos de la organización, la asistencia regular a conferencias y congresos, y el análisis sistemático de los comentarios y sugerencias de los consumidores o clientes constituyen otras alternativas dentro del proceso de vigilancia del entorno.

A medida que se va detectando la existencia de una serie de asuntos potencialmente conflictivos, estos se enumeran en un informe en el que también se deben definir o describir brevemente. El objetivo en este unto es recoger todo aquel asunto que pueda afectafai.t uturo cle'"la o~ción, sin valorar todavía el impacto o la probabilíOacl--ae-ocurrenCla de los mismos. --El proceso de n!cüfección de asuntos -al igual que el de su detección- ha de ser un proceso continuo y no limitarse a una actividad puntual dentro del calendario de actividades de la empresa. De esta manera se asegura que, cualquiera que sea el momento en que un conflicto potencial comienza su andadura a lo largo de su curva de evolución, la organización puede detectarlo.


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Una vez se ha llegado a un acuerdo sobre qué asuntos pueden llegar a producirse, cuáles son los más importantes y con qué grado de urgencia, se ha de adoptar una estrategia de comunicación respecto a los mismos. Dicha estrategia ha de estar, por supuesto, subordinada a los objetivos y estrategias corporativas y, en su caso, de marketing. Su (1 finalidad ha de ser influenciar la evolución o desarrollo de cada uno de \ los asuntos de modo que se reduzca o anule el grado de conflictividad \ que se prevé en los mismos. Es entonces cuando la organización establece las prioridades de actuación sobre los distintos asuntos, determina su postura inicial sobre cada uno de ellos y concreta cuáles son los objetivos a alcanzar y los recursos necesarios o disponibles para ello. Asimismo, se han de determinar los procedimientos tácticos y operativos necesarios para lograr tales objetivos y los plazos en los que se esperan lograr los diversos subobjetivos.

~~)La evaluación de resultados

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..~ Se han de contrastar los resultados obtenidos a lo largo del proceso de estión de conflictos potenciales con aquellos que se marcaron inicialmente al definir los objetivos. Esto permitirá, por un lado, poder modificar

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Marketing preventivo. lLl comunicación de crisis en la empresa

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'"las estrategias o tácticas utilizadas en un punto intermedio del proceso y, por otro, poder conocer la situación del conflicto en su curva de evolución. La evaluación y análisis de los resultados intermedios -conocidos a través de la investigación- es una actividad fundamental para poder comprobar si las suposiciones sobre las que se basaron las estrategias iniciales son ciertas y si el asunto en cuestión está evolucionando como se esperaba. De no ser así, todavía se estará a tiempo de realizar ajustes sobre la estrategia inicial.

4.1.2. Planificación-Prevención En busca de ulteriores señales de alarma, la etapa de planificaciónpre~ención comparte las tareas de seguirniento__dd....tmtflmO._f.9~..l~ fase de

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gestión de coñllicto:;;P9ténciaies~ Asimismo, tal y como se ilustra en la FiguriC2..2:,~b"i~-ha¿e ~~o de los sistemas de información y alarma, al tiempo q~_e se desarrollan los sTsTémas![i_~omz~nic~ció.!} Í!!~~a-~stentes en previsióñOe-qileelliSünto pueaa.··evoluc~?!lar de mll!!~r_ajn_~_y_itable hacia una situación crisis. Eldesarrollo de taÍes sistemas permitirá una respuesta más rápida éficazen el supuesto de que una situación conflictiva se produzca. La tarea de detectar las señales de aviso o alarma, sin embargo, no es nada fácil, no sólo porque las organizaciones suelen estár expuestas a numerosos tipos de señales que auguran «algo» -de lo que se suele desconocer su importancia- s~n2. también porque los distintos tipos de crisis envían distintos tipos de señales o avisos que son difíciles de identificar. El siguiente ejemplo, aún cuando hace referencia a la esfera política, ilustra esta idea:

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Tras toda crisis aparece en la prensa algún obscuro informe de los servicios de inteligencia o de algún analista que dicen haberla previsto, pero que fueron estúpidamente ignorados por los políticos. Lo que estas quejas no tienen en cuenta es que cuando los avisos son demasiado rutinarios estos pierden toda validez; cuando no se llama específicamente la atención del líder sobre un determinado informe éste suele perderse en el trasfondo del ruido burocrático, especialmente porque por cada informe de advertencia uno puede encontrar en los archivos otro que dice lo opuesto. (Kissinger, 1979, vol. 1, p. -38) En todo caso, es indudable que las probabilidades de éxito de la organización aumentan cuando se recopilan y analizan de manera siste-

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mática todas estas señales de alarma de modo que se pueda abordar la resolución de los conflictos en el punto más temprano posible de su evolución. La diferencia existente entre la etapa de gestión de_!_o!!f/ictos potencia~-;_y]a _q ~;kz~if¡~~~iÓ~·-prevenciÓn radica en-que, núéntr~s en la pri~~@JQ_!¡~~!!~!:~Q.S de la org~iz~ción se destinan ¡tjgel}t_if.i~ar. e influir sobr.~ ;tql.l~llos (ls!lñtosclÜe- pudieran amenazar elf.lltl!rQ_de la .rrlisma, en ¡;;g}lnda el esfuerzo principal se realiza en la esfera de la planificación Qo"~-~i. el <:;pnflicto ;¡.vªgzarª en _su curso. Se continúa, no ?E.stant_e.!_i~ tentando influir sobre el asunto y s_e sjgl,!e hª<:!!!I.ld.Q..liSO _deJQ~_sis~_!!1as de segmffilento qel eJ:].tOm() y al-~_s-ctafios ei;-~Tcas_ü_ cie _que estos evolucionen hasta provocar ul}á--situación de crisis. Es decir, la etapa de gestión de conflictos poten~iales no garantiza la anulación o resolución definitiva de todo tipo de asuntos. Al contrario, habrá algunos que sobrepasen esta etapa -quizás de manera inesperada- por lo que la organización ha de estar preparada para atajarlos en un punto posterior de su evolución. Para ello habrá de dotarse a la misma de medidas de contingencia que suplementen a las anteriores de detección e influencia. De este modo, la gestión de conflictos potenciales y la planificación-prevención ocurren teóricamente de manera consecutiva, aun cuando en la práctica pu~an llegar a darse de o~'f'l)j manera simultánea. Las tareas de prevención y planificació que se llevan a cabo en est"'; /segunda fase son las siguientes (Figura .2.): (a) Análisis de relaciones icon los públicos; (b) Análisis de po tbles conflictos/escenarios; (e) Elaboración de un plan de contingencia; (d) Determinación de objetivos, tácticas, mensaje, canales y público objetivo; (e) Designación de los miembros -potenciales- del . comité de crisis; (f) Nombramien/ to/preparación del posible portavoz; (g) Equipamiento del centro de \ control de crisis; (h) Control de rumores; (i) Comunicación con los ~~ / públicos afectados; (j) Elaboración de los materiales de comunicación; \ (k) Desarrollo de pruebas y simulacros del plan de crisis; (l) Educación ! lje públicos internos.

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Análisis de los posibles conflictos/escenarios

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Análisis de relaciones con los públicos

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Al tiempo que se continúa con las actividades de seguimiento del entorno, se han de poner en práctica diversas medidas y actividades con el propósito de preparar adecuadamente a la organización ante una eventual situación de crisis. _!;,as actividades que se han de llevar a cabo en esta etapa se iniciarían con un análisis de las relaciones ¡:;g_!!]QS._Qiv~rsos públicos de la organización con el fmctecoiiocéreCresultadó de la estnitegia de comunicación puesta en márcha en la fase anterior_de gestión de -asunt(is poteñéiales: !-a finaljdad de este análisJ§ ~~- e!oporcionar a los Órgagos decisores información aCtl}aliz_a9a erJJ~JªGÍQO....C.Qll todas las audiencias relevantes para la organización. Las técnicas empleadas en el estudio e investigación de los públicos pueden ser informales o formales, simples o complejas, dependiendo de la estructura y recursos de la organización. Por ejemplo, éstas pueden consistir en la elaboración y análisis de un estudio cuantitativo de carácter primario (formal-complejo), en el desarrollo de una serie de reuniones de grupo (formal-simple), o en una reflexión basada en la «experiencia» sobre la situación actual de la organización respecto a sus públicos (informal-simple). Esta ultima opción -aun cuando pensamos que es deficiente- suele ser la más frecuentemente utilizada en la práctica profesional; fundamentalmente por dos motivos: a)

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El análisis de las relaciones de la organización con los públicos forma parte de las responsabilidades habituales de la función de relaciones públicas y, por tanto, se piensa que se cuenta con la suficiente experiencia como para no necesitar una investigación más exhaustiva; El coste extra (en términos de tiempo y dinero) que supone llevar a cabo un análisis en profundidad de los públicos hace que a menudo se opte por la opción más sencilla y barata.

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cualquier caso, la finalidad última del proceso de análisis de los ¡públicos de la organización es poder «Segmentar» estos en función de 1sus actitudes y comportamientos respecto al conflicto que se está consi1derando, es decir, respecto a su grado de «actividad» o «activismo».

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Una vez evaluada la relación con los públicos de la organización, se pasa ahora a analizar de qué manera el asunto o asuntos para los que se está Elanificando podrían afectar negativamente las opera~i_o_n~s o_reputacióñ-de la misma, es decir, las ramificaciones que _estos podrían pre-;~tar y, por tanto, qué escenarios son los más probables. J"El análisis de tales escenarios permitirá al gestor de crisis poder planificon una visión global de los posibles conflictos, teniendo en cuenta un ¡ buen número de factores que podrían influir en el desarrollo de los mismos l_s considerando los peores escenarios posibles a efectos de planificación. Al igual que ocurre en el ajedrez, un análisis de la situación que trate de identificar los distintos bloques de decisiones que se han de poner en práctica en función de los escenarios que pueden darse (en vez de recurrir a la toma de decisiones individuales en función del movimiento anterior del contrario) permiten a la organización poder responder rápida y eficazmente ante un gran número de situaciones.

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Una vez se conocen las actitudes y comportamientos de los distintos públicos respecto al conflicto(s) potencial(es) y las situaciones o escenarios más probables, se puede pasar a elaborar un plan de contingencia o de crisis. Como su propia denominación indica,
ÓrgaruzaCión.- · - . . .

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Elaboración de un plan de crisis de carácter general, ap¡icable a diversas situaciones, que se adaptaría a una situación específica en caso necesario. Elaboración de un plan de crisis específico para una situación determinada.

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· ~ Básicamente, el plan de crisis debe especificar -basado en la filo-

sofía y cultura de la organización- los principios que han de regir toda actuación de la empresa, qué objetivos generales han de perseguirse y qué pasos han de seguirse en la resolución de un determina: do conflícto. 1 Asimismo, el plan de crisis debe ser una guía práctica que incluya el modo de contacto con los distintos miembros del Comité de Crisis; . ejemplos de los materiales básicos de comunicación que han de prepa; rarse; un listado en donde se recojan las direcciones y teléfonos de medios de información general, asociaciones del sector, organismos. oficiales, consultores externos, u otros públicos relevantes; la descripción de las responsabilidades específicas de cada miembro del comité; el 1 \ lugar en dónde han de reunirse los miembros del mismo; las normas que Lhan de regir sus relaciones con los medios de información, etc.

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Todo plañ-de cnsis precisa, pues, de información específica respecto al asunto para el que se está planificando previa a la definición de:

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Los objetivos que se pretenden alcanzar con dicho plan. Los elementos tácticos que se van a utilizar en la consecución de los objetivos marcados y que han de estar en concordancia con la estrategia marcada en la fase anterior. El tono y contenido del mensaje a comunicar que debe estar basado en la política o posicionamiento de la empresa respecto al asunto en cuestión. Los medios o canales que se van a utilizar en la comunicación de dicho mensaje.

- El público objetivo que se desea reciba la información de la empresa. La definición por anticipado de estos elementos del plan capacitaría a la empresa para responder con eficacia ante un desarrollo rápido de los acontecimientos. Estos componentes son, además, clave en la elaboración de los materiales de comunicación necesarios para la ejecución del plan de crisis. En este punto, hemos de destacar la importancia de contar a la hora de planificar, no sólo con los medios de comunicación tradicionales (prensa, radio, televisión, etc.), sino también con los surgidos a raíz de la aplicación de nuevas tecnologías. En concreto, nos referimos a las redes informáticas y a las denominadas autopistas de la información (intemet, etc.) Designación de los miembros [potenciales]_del Comité de Crisis

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Mientras que los elementos recogidos en el punto anterior hacen referencia a piezas generales, comunes a todo plan de crisis -y pueden, por tanto, prepararse con bastante anticipación-, existen otros gue de~__gga_Situ.ª[email protected]~~!~!a. Los objetivos a alcanzar; las tácticas precisas para su consecución; el mensaje centra!_q_l!~~~..Y..'! ~_comunicar; ~~~Q.~~Ar!_~~~- ~on_~~~~~}l-~]_í§.1íjbu~i~~--~~-~I_!f~Iplación; y las pnoridades de comunicación con los distintos públicos, no se pueden defimr síñ de-aiii:eiñám).Tas- caracterisficas-esi)édficas de una

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Dentro de la planificación general de crisis es frecuente - además de aconsejable- asignar al Comité de Crisis un número mayor de individuos de los que formarían parte del mismo ante una situación real de crisis. El motivo es simple: son muchos y muy variados los tipos de crisis que pueden afectar a una organización. Es conveniente, pues, disponer en principio de individuos expertos en muy diversas áreas para, posteriormente, poder seleccionar a aquellos cuya experiencia sea relevante a la situación de que se trate. El Comité [provisional] de Crisis debe estar formado por individuos ~9 ' ~:~ que representen a las diversas áreas operativas de la organización e, ~:.~;. .~1. r: ii.!Eluso, . por consultor~. Posteriormente, ante una situación ~-:>'r:'--1 , ·, [! ~onfli~tiva concreta, el número de miembros del comité quedaría redu- ~ cido a aquellos cuya experien.cia -o rango- fuera necesaria para la operatividad del mismo. En -cualquier caso, ha de definirs~.J!L
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Equipamiento del centro de control de crisis

nivel dentro de la organización. Por el contrario, es frecuente observar cómo son los mandos intermedios los que asumen el control de estos grupos de trabajo -al menos en sus primeras fases y en asuntos no críticos-. Esta opción permite que la alta dirección de la empresa no tenga que dedicar su valioso tiempo a situaciones que pueden ser resueltas eficazmente por mandos intermedios. (' Por último, recordar que cada miembro -o función- de dicho Comité ¡ha de contar con un individuo «reserva». Es decir, se han de designar na serie de personas capaces de suplir las funciones de los miembros riginales del Comité cuando estos no puedan asumir su papel dentro · el mismo.

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Una vez se ha movilizado a los miembros del Comité de Crisis, estos han de poder contar con una sala o centro de control convenientemente preparada para reuniones délarga duración. Ello suele implicar la adaptaciÓn de una de las salas utilizadas en"'TaSoperaciones diarias de la organización, de modo que aquella disponga, entre otros, de los siguientes elementos:

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Nombramiento y preparación del [posible] portavoz ------------"--~----

El nombramiento del posible (o posibles) portavoces de la empresa es otra de las tareas fundamentales en el proceso de planificación de crisis. De manera ideal, tan sólo un sujeto debería actuar como portavoz de la organización, de modo que se asegure la consistencia y uniformi~- dad de los mensajes. El resto de miembros de la organización ha de limitarse a referir cualquier solicitud de información a dicho portavoz. La función de portavoz o representante de la organización suele estar desempeñada por el director de relaciones públicas (o departamento equivalente) sin olvidar que, en situaciones graves, el propio presidente puede tener que actual como tal. En otras ocasio s, como en las que un asunto precisa de conocimientos profundos d arácter técnico o jurídico, otros individuos pueden también vers n la obligación de jugar ese p~cl. ~ Cualquiera que sea finalmente e ujeto designado, es importante reconocer que, cuanta mejor . reparación ciba, mejor podrá comunicar y defender la postura de la o zac1 n· ante la prensa, los inversores, organismos oficiales, etc. Por ello, no todo se ha de confiar a las dotes personales del sujeto, sino que se ha de poner énfasis en la formación de los posibles representantes de la organización en técnicas de comuiücación pública. En ia actualidad un buen número de empresas de comunica~ión corporativa ofrecen sus servicios en este área.

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- Mobiliario adecuado~;¡._ (lCQge_r ª-..tocios ~os posibl~s _mi~_m.bros ~~~ ~Úr~S?s,~s, estanterías, etc.). . aparatos de teléfono y fax, de modo que los - \Líneas te~_!~!!!Sl!§.,.:~ ~ de~~~ - - ..·é_pl!-e~~n ~~~ajar sin tener que ~bandon~ la sala. T.~!~VlSlO Yf ideo a el anállSls de la cobertura mformatlva que se rante la crisis. p __ · ra produci -~ similar para reflejar el resultado de las discusiones del cormte y dejar constancia del desarrollo de los acontecimientos. Otros elemento~ -~d~~!~_!l_ales, como ordenadore~. p~~s~es;r:~ec_~9::~, rio~"".rpapas, material de escritorio e, incluso, algunos alirnento.§Nbe-)· p1a~

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finalidad es que las sesiones del grupo tengan el menor número / de interrupciones posible por tener sus miembros que abandonar la sala. e trata, asimismo, de mantener en todo momento el contacto con el mundo exterior por lo que mantener una buena infraestructura de comunicaciones es esencial. Dependiendo de la sitw.ción, alguno de los puntos anteriores podría resultar superfluo o inútil. En tv
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Control de rumores

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Tambiérr en esta fase es el momento de poner en práctica un sistema de control de rumores. Los rumores son difíciles de parar una vez se desatan de manera incontrolada. Por ello, la organización ha de tratar. de corregirlos tan pronto como sea posible, especialmente cuando estos vienen «legitimados» por algún medio de comunicación. Identificar la fuente u origen de un rumor es una tarea difícil, sino imposible, que no siempre merece la pena acometer. Esto no significa,

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do como base un escenario ficticio. La utiljc\ªf!, po Q_l:>_s_!
no obstante, que no se pueda intentar desmentir los mismos de manera temprana y eficaz. Con el fin de detectar y corregir rumores es necesario establecer un sistema de vigilancia de los canales de distribución de noticias. Nos referimos al escrutinio sistemático de periódicos, revistas y, especialmente, de las agencias de noticias (EFE, Europa Press, Dow Iones, Reuters, UPI, etc.) de modo que se pueda responder rápidamente a las informaciones erróneas aparecidas, evitando así que los hechos se propaguen de manera inexacta o intentar, al menos, que la postura de la empresa quede reflejada adecuadamente. La vigilancia habitual de las agencias de noticias suele proporcionar a la organización valiosísimas horas extras para preparar su respuesta a informaciones determinadas, antes de que éstas ni siquiera hayan visto la luz pública. De este modo, se capacita a la empresa para entrar de manera inmediata en el primer ciclo de publicación o emisión de las noticias. Recordemos que la primera impresión respecto a un asunto suele ser la que prevalece y que cada hora, cada minuto, son importantes en el inicio de una crisis. Corregir una noticia en esta etapa puede suponer, por tanto, la diferencia entre desviar el curso de la crisis hacia un punto de no-crisis o que éste siga su curso ascendente.

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/ Al tiempo que se acometen las etapas de planificación, la organiza/ ción ha de seguir pendiente de las actividades de gestión de crisis ! corporativas y de comunicación- que comenzaron a ponerse en práctica ( en la fase de gestión de conflictos potenciales. Es por ello que la comuni¡ cación con los públicos afectados sigue ocupando uno de los lugares / destacados dentro de las actividades de la etapa de planificación/ prevención, al igual que lo hará en las siguientes etapas de nuestro mol__delo.

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/ muchas de las piezas o materiales de comunicación que recoge el mal nual o plan de crisis tan sólo pueden ser ejemplos de lo que se debe1ía \ hacer ante una situación real. ~ Es decir, los documentos de «posicionamiento» y «preguntas y respuestas» o los «comunicados de prensa» sólo pueden redactarse toman-

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Posicionamiento: documento, normalmente de carácter breve y éonciso, e~el _que se d~fip-¡;la ·p~siciÓ~n- Ó postura de ¡a orgailiza~1ón respeéio al asunto en cuestión y se indican qué acciones se han p~~_sto en ~árclia p¡¡.ra n;:sqJyer el conflicto. El posicionamiento es la base del resto de documentos y ~ borarse teniendo en c.uent_a_la ..rnisión,_.filQ1iQ.fiª~PQlítka._j:'...Y~r.t::s ~~lj)_Q~ati\'_Q_§_._ En ocasiones, el posicionamiento puede distribuirse en forma de comunicado de prensa aun cuando lq_J:la.bi!ll_a les que tan sólo se utilice de manera interna. · -Coñle.xtó:· ·er-püsici.onamiento puede complementarse mediante un ~nto de carácter mas extenso en el que se recojan las consideraciones (o contexto) en las que se ha basado la redacción del primero. ~nto_de. contexto puede _ba.cer referencia, por ejemplo, a_ consideraciones.jurídicas__y_de .marketing, _normas . .col].orativas, información histórica, etc. que se .hayan tenido en cuenta a la hora d~ . redact~ -ef-jío-sic"ionanue-nt~}T-dócumento el~ c-~nte~t~ rec~..!.~-~-•J-ª1!_~.9JQ.§~P~~g~ª-º-~-!!l-'!!l_~ll__e_sc_rt_ta_cua~do_ las drcu~Stancias y el tiempo lo permiten. Pregüñias y .sede de posibl~~g_'!Q~~- especialmente aquellas que ofrecen mayor dificultad- que pueden ser planteadas desde los medios de comunicación u .otros l.ñteilociúorescteia-~~g~~i~;;iÓ~~----- . - . . .. ·· ·

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Marketing preventivo. Úl comunicación de crisis en la empresa

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Com_u_ryjm4_o__cf!: p_rensa: documento elaborado para su distribución a

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por lo que no deben representar un coste adicional. En cualquier caso, ha de almacenarse un número suficiente de los mismos en previsión de una posible urgencia.

los medios de información en el que la organización expone o anuncia hechos relevantes para la opinión pública. El comunicado de prensa ha de basarse en el posicionamiento. Vídeo-Comunicado (Video News Release o VNR) : imágenes editadas yc~me~tadas (en banda de voz separada), de tiño-a cinco iñi.Iiüt;JS de du;~ciÓn y de carácter similar_a una noticia reaLct~:::tcle..Yisíón que, normalmente, se distribuye vía satélite,_enlaces terrestres, o por algún otro medio de distribución urgente a 1-ªs_epúsoras de televisión. La ()!ga_~i~~_cióiJ, .P.Il.t!9.e__utiliz;ar. este ;étodo par~_-·na!Icii~
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e!s.· Todos estos materiales facilitan el trabajo de los periodistas y permiten que el personal del departamento·de relaciones externas o similar tenga que dedicar menos tiempo a tareas operativas en los momentos de crisis. Estos documentos y materiales de comunicación pueden utilizase, además, en el desarrollo normal de las operaciones de la organización

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El valor de un plan de crisis suele quedar mermado si no se pone en práctica. Así pues, ~ finali~~d de los . ejercicios de simulación de crisis es precisamente c_Qmprobar la eficacia real de los mecanismos recogidos en el plañ;·ae· moao qúe se puedan mejorar los puntos débiles del mismo, aftíempo que se observa la respuesta y coordinación cie los miembWs- del Comité de Crisis. -DÜ~te.la puesta éñmarcha de estos simulacros o sesiones de entrenamiento, los miembros del Comité tendrán la oportunidad de familiarizarse con su papel dentro del mismo, de modo que cada uno de ellos conozca sus responsabilidades y tareas en el caso en que se produzca una situación de crisis.

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Si la simulación de una situación de crisis suele significar la participación de los miembros del Comité de Crisis y, en ocasiones, de otros directivos de la organización, la educa~i2!!..__
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4.1.3. Crisis

Asimismo, existen una serie de materiales frecuentemente utilizados e_gj~~~a~~ie:S.üón-=.de cm.ii_[~~- sí ·p_u~cj~p._y. cieber.ÍaiÍ..tenerse~p.repa r~~-~_de ~n~~~~o. Entre éstos se encuentran los siguientes: a)

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Distinguir el momento en que se entra en la fase de crisis dentro del ciclo de vida de U:ña-Sli:ui dóíi extraordinaria no es tarea fácil. Sin em-

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bargo, siguiendo la definición adoptada en este libro, pensamos que una organización se------· encuentra-· ---en fast:. .1.t!. c_r!.ri~~~anqo: . ··-a)

b)

Una determinada situación amenaza sus objetiyq~,__illt.et~J-ª..!ela cíón existente ·entre la misma y sl1s públicos y s.~ .Pt~.~!§_a_ ~!.__u_lla inte[\Tención extraordinaria por parte de los respQD§ª~~es de la . ·· empresa. Dicha situación restringe, asimismo, el tiempo queJos .ejeG.~:~_ti.y~s tienen para responder y produce niveles de estrés-no.. prese.n.t~s ..t:..r.!. circunstancias normales.

Al llegar a este punto de la curva, el asunto pasa de ser un conflicto La:· organizadóñ.coffiienia a potencia! convertirse ·en ··un:a-crisis sufrÚ-sus efect(;;-)'· se ve obÜg~d-~ a i~te~enir para evitar un daño mayor. Es aquí en donde numerosas organizaciones ponen en marcha su sistema particular de gestión de crisis, habiendo perdido la oportunidad de resolver el conflicto durante las dos fases anteriores de nuestro modelo. Dichas organizaciones han de hacer frente en esta etapa a las numerosas actividades de «planificación» -por ejemplo, la formación de un comité de crisis y la preparación de un portavoz-, que deberían haberse acometido con antelación, perdiendo un tiempo valiosísimo que podría ser empleado ahora en otra serie de tareas urgentes. La organización que actúa de esta manera, esperando hasta la etapa de crisis para resolver un conflicto, no tiene otra salida más que reaccionar ante los acontecimientos. Por el contrario, cuando el proceso de gestión de crisis viene precedido por las etapas de gestión de conflictos potenciales y de planificaciónprevención, la organización se halla en las mejores condiciones posibles para afrontar la fase de crisis. Todas las tareas posibles han sido ya preparadas con anticipación, de modo que todos los recursos de la organización pueden dedicarse ahora a tomar decisiones y acometer actividades específicas de la presente fase. Es así como se reduce la carga de trabajo de los miembros del Comité de Crisis y se facilita la toma de decisiones clave en un ambiente de menor estrés. En estas últimas organizaciones, el sistema de contención preparado en la fase anterior cobra aquí su sentido pleno. Dicho sistema se pone en práctica e incluye las siguientes actividades (Figura 2.2.): (a) Designación/reunión de los miembros del comité de crisis; (b) Mejora/ejecución del plan de crisis; (e) Nombramiento/preparación del portavoz definiti-

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vo; (d) Elaboración/distribución de los materiales de comunicación; (e) Obtención de apoyo de terceras partes; (f) Relaciones con los medios de comunicación; (g) Comunicación con los públicos afectados; (h) Desarrollo del trabajo normal; (i) Control de rumores. '{

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Designación/reunión de Los miembros del Comité de Crisis ------------ ···----------- . --

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Una de las primeras tareas que han de llevarse a cabo una vez se alcanza la fase de crisis, e~_!l102'_~l~:z:~ -~_l~s miembros del comité lo más rápidament_e.P9M9Je._El modo en que esto se lleva a la practica puede variar según la organización. En algunas ocasiones, el Comité de Crisis está encabezado por un individuo cuya responsabilidad inicial es convocar una reunión de urgencia en caso de considerar que la situación lo precisa. Una vez rem;t_ido el Comité provisiO):E!!,..~.l:l.S.J!!Í.t::I"plJ.r9s. abordan la composición final dei ffiismo, de modo que el número final de componentes sea 'lo -süficlentemente-·amplio como para contar con expertos en todas las áreas de interés, pero también lo süfideritemente reducido como para que la op~ra~_yic!aci_ <:Jel ~-~1ll~ -~--~~-~e-~ _e_~~¡}_IJl.e~~da: _ Otra alternativa consistiría en gue _el_s_esp~l_lsa_!>!~ ~el comité fuera quien se encargara de nombrar a los miembros finales del mismo, o, mcluso~:9ti~d~:S4~--"Qñ ..rrins.!P!<:>.l~~-~o..z!lJ??nentes del comité estuvieran definitivamente nombrados. Este último caso, suele resultar eficaz en é'Iíip~~~~ de pequeñas dimensiones y estructura en donde, pase lo que pase, los responsables de solventar los problemas son siempre los mismos individuos. En otras ocasiones, en donde el número inicial (potencial) de miembros del comité no es excesivo pero sí mayor de lo necesario, el Comité puede comenzar a trabajar con la inclusión de todos sus miembros potenciales. A medida que evoluciona la situación, se pueden descartar a aquellos cuya aportación no sea necesaria o cuyo papel sea de mayor relevancia al frente de las operaciones diarias de la organización.

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Mejora/ejecución del plan de crisis

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· , de eDSlS, · · este , Una vez Se h a defillll·dO 1a estructura ma1 de1 eOnute 1 ha de comenzar la ejecución de una serie de tareas, muchas de ellas de f manera sincrónica, cuya finalidad es reducir y contener los daños que la )_~it_uación de crisis puede producir a la organización.

78


Una de las prime~~-~l!I~.a~ a ll¡:y~r:. ª cabo c_onsiste en an~E~ar el plan de crisis -e~ísiente, es decir, en evaluar si las premisas sobre las que s~ elaboró ~iguen siendo váÜctai. y-eñ"ctéii..iiir ~IJtl~ü9!i)as""modífic"aCloiles qt.i~).an dé efectuarse sobr~ _~Lp.rQ~_¡::~o __establ~(;gl_9 inig~ente -aun c~ando éstas no se reflejen por escrito con el fin de agilizar larespuesta corporativa-. Para ello, hay que recabar la mayor: inforrn.ació!!_~~ble sobre la situai:lóri·, definir cuál es el problema concreto al que se enfrenta la orga' ñEa~ión y contrastar sus caracteristl.cas con las .Iii.~9idas_llrevist~s- -eñél plru;_ Cie crisis. Una vez se ha llegado a un acuerdo sobre l;bOnd-ád o no del plan de crisis se puede proceder a la aplicación práctica del mismo.

@) Nombramj:_n__~[!':!J!f!_r9_~~~!! d~~ pf!r~av_o_~_~efi._~itiv_o Otra de las tareas iniciales a llevar a cabo es el nombramiento del porta:vozo·¡:·~p~s~ntante definitivo de -la organización de entrelü"S'varios posibles que se identificaron en la etapa de planificación-preveñción. Puesto que este individuo va a ser la única « VOZ» de la organiiaCión ante los medios informativos, es conveniente que se encuentre preparado para desenvolverse adecuadamente ante los mismos. Anteriormente (en la fase de planificación-prevención) se le había preparado en técnicas generales de comunicación y entrevistas, probablemente a partir de un escenario ficticio. ~n esta fase, sin embargo, el entrenamiento es ~ecí fico y gira en torno a los ~~t-~lles concretos de la situación de crisisque se Ásiffiismo, -eñlos -· ·•• esta • ----·-• v1v1e-ndo· .,.- •• • : ----w·-·••·-·• dicho entrenamiento ha de basarse ,.documentos de posicionamiento y de preguntas y respuestas elaborados potélComité de .Crisis descrito~ wterlo~ente. . .. ··--- -

{f)~abor~_c!~n_!_~fstribución_de_]os materiales de comunicación Como se ha indicado en la descripción de la fase de planificaciónprevención, la ejecución del plan de crisis requiere la elaboración de diversos documentos básicos, bien para la utilización interna del Comité de Crisis (posicionamiento y preguntas y respuestas) o bien para su distribución externa a los distintos públicos de la organización (comunicados de prensa, cartas, textos publicitarios, u otros). En este sentido, si en la fase anterior de planificación-prevención se había intentado avanzar todo lo posible en la preparadón de dichos documentos, en la fase actual de crisis se trata de adaptar los mismos a


79

la situación concreta y de elaborar aquellos que, por falta de información, no se hao1añpoctído-desarrollar hasta el momento. - -ET~~s-;:¡ltado-finarae· esta acTividad es normalmente la preparación de un documento de posicionamiento, del que dependen el resto de documentos y en el que se ha de recoger cuál es la postura o política de la empresa respecto al tema en cuestión. A partir de éste se pueden desarrollar los documentos de preguntas y respuestas, comunicados de prensa y otros que sean necesarios. Obviamente, una .vez preparados los documentos y materiales, estos habrán de distribuirse a las distintas audieiicíaso. piibiícosobjetivo de la organización definidos anterior-

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Obtención de apoyo de terceras partes En muchas ocasiones, los individuos aceptan de mejor grado las decisiOnes O Situacwnes·-c9!1J:r.PVt i11stituciones ~~~den -y normalmente son- r:[email protected]!Le_nsa.dos por el tiempo y _ e~f!l~g() __que dedican a exponer su postura res~to ª'-smúlicto, en.ni_ngún c~Q J:¡a de «comprarse>~ su opinión. Es decir, para que esta técnica sea ética y tenga, además, efefécto deseado, los _sujets>~)d~_n!ifi.cadqs por la org
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Relaciones con los me.dios ..de .comurzicación Una vez definido el posicionamiento, preparados los materiales de comunicación necesarios y conseguido el apoyo de terceras partes, es el momento de hacer pública la postura de la organización. Los medios para conseguirlo pueden ser diversos, dependiendo del segmento de la población que se quiera alcanzar (accionistas, consumidores o clientes, representantes de la administración, etc). En el ámbito de la comunicación de crisis. sin emb.ru:go, las relaciones con los medios de comunicaéí~uel.~I!.fQDStituir un ei¿ffi~iiio..fu!Jda~~I1t~l -p~~;tp_qy_é<, en mayor o menor medida, todoslqs pt!Qli~.P~ _
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multánea en cuestión de minutos. Los números de fax y nombres de contacto han de estar pre-almacenados en una terminal de ordenador que es la que se encarga de realizar las llamadas y de enviar los mensajes. Este servicio es ofrecido por diversas agencias de relaciones públicas y compañías de telecomunicaciones en España. Vía satélite o enlaces terrestres : estos sistemas se puede utilizar para distribuir, de manera rápida y simultánea, B-roll o vídeocomunicados (VNR) a cadenas y emisoras de televisión. Sirven, asimismo, para retransmitir conferencias de prensa u otros acontecimientos a las redacciones de los diversos medios de comunicación, especialmente cuando la noticia tiene alcance internacional.

Además, la utilización de nuevas tecnologías como el correo electrónico o la creación de «sedes» personalizadas en la red Intern et a través de las que se puede ofrecer todo tipo de información a los medios de comunicación, están cobrando gran relevancia en el mundo de las relaciones públicas y, especialmente, en el área de la comunicación de crisis. Este modo de comunicación, de escasa implantación todavía en España, será sin duda alguna una de las herramientas más comunes en la práctica de la profesión dentro de escasos años. En cuanto al trato con los medios de comunicación, recordar que ha de evitarse que el tono de las relaciones con los mismos sea de enfrentamiento. Normalmente, una actitud abierta y de colaboración suele dar mejores frutos a la organización que la obstrucción a la labor informativa de los medios.

Agencias de noticias: gran parte de las noticias que aparecen diaria-

mente en los medios de comunicación se basan o provienen de informaciones suministradas por agencias como EFE, Europa Press, The Associated Press, Dow Iones, Reuters, UPI o Bloomberg. Lograr «colocar>> la información de la organización en uno de estas agencias suele asegurar su cobertura en un número importante de medios. Agencias de noticias de relaciones públicas: como PR Newswire, Business Wire o Europa Press Comunicación. Este tipo de servicios son similares a las agencias de noticias tradicionales (en el sentido de que sus noticias también son recibidas vía teletipo u ordenador por los medios de información), si bien distribuyen las noticias previo pago de una cuota por parte de la organización autora del comunicado. La utilización de este tipo de servicios suele ser clave en países como los Estados Unidos en donde prácticamente todas las agencias de prensa tradicionales, periódicos y emisoras de radio y televisión están suscritos a los mismos. En España, sin embargo, estos servicios se encuentran todavía en sus comienzos. Sistemas de fax en cadena: a través de los cuales se puede distribuir una noticia a cientos de medios de comunicación de manera si-

81

Comunicación con los púf2li1.:J:J.sJ¡.fg_cJado_s _ '·t:;

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Al igual que ocurre a lo largo de todo el proceso de gestión de crisis, la comunicación con los p_úblicos de la org_anización s;_Qnl'ti~uye el punto central oeTa."e"tapa de crisis. No obstante, mientras que en las e_tapa~_ de gestión de conflic tos JlQt_e;:¡-¡ja/es_y_c!e__J2lan i}j¡_qd_({l}_~[eVe~ctÓ;;· la estrategia de COI_!!!:!AiCa<2~~!U~!!~_S.QffiQ__2l)jetivo _evi.tM__que .~e. llJ
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Obviamente, todas las actividades realizadas por la organización hasta el momento tienen como finalidad influenciar dicha curva mediante la comunitación eficaz con los públicos de la organización.

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Desarrollo del trabajo normal

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( Uno de los mayores desafíos al que suelen tener que enfrentarse las /organizaciones empresariales es poder atender sus operaciones durante / los períodos de crisis con un nivel de eficacia similar al que consiguen Í1 en los períodos de calma. La razón suele residir en la dificultad que \ supone suplir a los individuos que forman parte del Comité de Crisis y a '\ aquellas otras personas dedicadas a tareas relacionadas con la situación ~La presión o estrés a la que se hallan sometidos estos SUJetos y la falta de tiempo les impide poder atender simultáneamente a las tareas de gestión de crisis y a las de su trabajo diario. Sus sustitutos teóricos, por otro lado, suelen carecer del tiempo y la experiencia como para poder suplir con la misma eficacia las funciones de los primeros. En cualquier caso, han de clasificarse por orden d~ _pri~ri-~a.~_l(l~ f'!llciones clave de la organiz-aciÓn~- de modo qi.ieéstas se puecian atender de manera coherent~_:r.:_.!_~ em_E~~-~da·s_eg11ir sº ¿ur~o_ J!Opnallo mejor _posible. Al mismo tiempo, el plan ha de prever la necesidad de recurrir a empresas externas que puedan, por ejemplo, aportar personal a aquellas áreas de la organización que lo necesiten.

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Pasados los peores momentos para la organización, la curva de evolución del. conflicto desciende para retomar a una situación de calma relativa, en donde l_as_t~e11s de la empresa han de centrarse_en eval11w y reparar los daños causados por la crisis.

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Dependiendo de la forma que adopte la crisis, la etapa de post-crisis puede alcanzarse de manera rápida o tras un largo período de tiempo (Figura 2.4.). En cualquier caso, las tareas básicas que han de abordarse en esta fase suelen ser similares e incluyen las siguientes (Figura 2.2.): (a) .Seguimiento de la crisis; (b) Análisis de las relaciones con los públicos; (e) DesarrOITó ae-eSirategias de recuperación; (d) Comunicación con ,E.úblicos_afecta225 (e) Relacio~ co~ :§:~§.~Cif~i_ª~-¿omuni~ón; (f) Crítica interna; (g) EVa.TüáCJ:Óndel plan de crisis; (h) Incorporación d~ mejoras; (i) Mantemirnento de arcfiivos:---· -

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Aun cuando por motivos didácticos nuestro modelo ilustra una situación en donde el asunto evoluciona de manera proporcional hasta un punto máximo de gravedad, para después descender hacia la etapa definitiva de post-crisis, ésta no es siempre la forma de evolución que adoptan las crisis. Como se puede observar en la Figura 2.5., las crisis pueden presentar otras formas menos habituales.

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Escalonada: en este tipo de crisis, el conflicto incrementa su nivel

de gravedad de manera gradual, alcañiando puntos dé crisis mtermédicis tras los que la curva se estabiliza para volver." 4~~pués á ascendér. Un ejemplo podría ser un escándalo financiero que fuera desvelado progresivamente por los medios de información. b) Cíclica: en este tipo de situaciones, el_~q_~jctQ..alcanza _un_pu_ntQ__~ crisis- intermedio para de~pués_ descender hacia un _p!,g):tQ._
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La relevancia de las observaciones anteriores reside en el hecho de que es Import~~~~c~;-~i;_Q;q~e·,--i~~i~s~~~~do ·Üna crisis parece estar Jisici;~)rendo en su nivel de gr~~edaci, existe la p_ü~~-~TifdaQAe9..~ ésta--cambie su curso y emprenda nuevamente un sentido ascendente en busca-de ~n- ~~~~o pÍ.m-to de crisis. Es pÓr -~Üo que la pn~~a-meaidaen la iista.de ..actividades de la etapa de post-crisis sea segl!...4:.. YigÚmdocl desarrollo de los aconteciffiientos .en.. previsiÓn cte Ull pO.§iJ:!.~..fª-.Il!QiQ de rumbo i~ésperado .

~nálisis de las relacione~_Eon los J!!!..blicos y__desarrql1q_ de ·~

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Otra de las tareas fundamentales de la etapa de post-crisis consiste en evaluar los daños causados por el conflicto. Desde el punto de vista de Ía -comU:n"kacíóñempresana1, estos cl"iin()~ yieº~n ñormalmerite. _dados en térrñliios.de--retffitación e _@¡¡g~.!l-&ornorati~ .Y en términos de imag:n de mars de los productos o servicios de la orgarúzadón. = · Así, · los departamentos de comunicación corporativa y de marketing, ju~tos o -po~ separado, han de analizar el estado de las actitudés ycomportamientos de públicos y consumidores respecto a la organi~.;:ción. La ·realizaéión de investigaciones de carácter primario, bien sea-en forma de análisis de contenido, de reuniones de grupo cualitativas, o bien en forma de investigaciones de campo más profundas, proporcionan a ambos departamentos las respue§.t'cl~~~a!i.ªs· p_~a_ p_()ge.J: _det;,~nar la estr_ategia de recl!peracjQIJ-gueJ;_¡,ade ponerse en práctica. Los objetivos de comunicación de ambas áreas operativas han de ser coherentes entre si, al tiempo que han de tener en cuenta el posicionamiento de la organización a lo largo de la crisis. La estrategia de recuperación no ha de suponer un cambio brusco ni una ruptura con respecto a la postura adoptada a lo largo de la crisis.

Comunicación con)S!§_p_@licQLafe_c;Jgc!..Q§ _ Una vez se conoce lo qu~iensa el público acerca de. la empresa y se han determinado las ~s.tmt~gias idóne;:t~~It;:cuperación, es preciso implemenJ.arlu.e...modo. que se .alcancen los . Qbj~ti.vos...füªº-o.s, Estos últimos ~uelen hacer referencia a la imagen -corporativa o de u{~"""(;;=. xZ9a~~-~E~~ación de la orgru.llza~Jóll, dQLde los.fa~tores más afe~t'cldos -~~-to~a ~risis_. . /

87


Por lo demás, el dispositivo operativo de aplicación de la estrategia no difiere del que se aplica en el curso normal de las operaciones de cualquier empresa, pudiendo venir constituido por cualquiera de las distintas herr.ªJ:ni~n!as al servicio del marketing y de la comunicacwn --------· ·-···-·-·- .. . ·--· · -· -- ·c~tiva :_)2ublicida_.9:,_ rei.aciºn~s ptíblicas, publicity, patrocinio y mecenazgo, promoción de ventas, e, incluso, lobbying.

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Relaciones con los medios de comunicación Probablemente, en la etapa de p_os_t~crisis, los .. l!!t:ci!. ~C:: __C_()Ip~E:Í-~~ ción habrán dejado_y~.E.t:...~~?..r.m~ .m.l'l:sivamente sobre el asunto motivo de conflicto. Esporádicamente, sin embargo, puede aparecer de nuevo álguna noticia o reportaje que vuelva a abordar el tema. De ahí que la organizaci~ll . PªY~~~ . ~~!~ ..P.r:eparacia para corregir posibles.lneX.actitu- . des:-d.eJiU- constancia de su postura y seguir atendiendo a las peticiones ~e inf()ooación por parte ci~ alg~~ que otro medio de información. -Hade.procurarse que los medios de comunicación continúen convenieñterñeñtelñforrñados sobre la evolución de los acontecÍrnientos. De afiíla""iillportancia de-registrar los nombr~s. ci~ec~i~~~s y teléfonos de los individuos que han cubierto la crisis desde los distintos medios de información, de modo que en esta etapa se les pueda mantener al corriente de los hechos.

C!_[!~ca intern_a Y- eval~&q_ciÓJJ_de[]2].r;m..de . r;r:i~i.~

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r':'_la ~risis, los miembros del Comité har:_de re~m;se.E~;er / cnuca mterna, por un lado, del modo en que las distintas partes { ganización han actuado y, por otro, del funcionamiento de los com\ pon ntes del plan de crisis. El propósito principal de este proceso crítico es poder mejorar los aspectos deficientes del plan o de l~-~IK~~~9ón, d~___EJ.odo~ ~.?~ errores no ~e repitan en el futur9 . No ha de olvidarse que, una vez una crisÍ~ifnru:iza, ha de comenzarse la preparación para la siguiente. Por otro lado, el análisis de los acontecimientos servirá, además, para poder identificar a aquellas personas u organismos que participaron en la crisis, cuya contribución y esfuerzo fueron destacables y a las que hay que agradecer su trabajo en favor de la empresa.

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lncorporac~d~ . 'J!§}g_ras

4.2.

De la evaluación crítica. ~r~ctu
Además de las actividades descritas, existen otra serie de elementos que han de tenerse en cuenta en la gestión de la comunicación de crisis. Son los siguientes (Figura 2.2.): (a) Retroalimentación (investigación); (b) Aprendizaje; (e) Actualización/mejora del plan de crisis; (d) Diagnosis de la dimensión, control, tiempo y opciones; (e) Sistema de comunicación interna.

Mantenimiento de archivos Es importante resaltar la importancia de ~S);>~llg~!-~J.iales gue _c:l;~jen copstancja d¡¡;

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I?asos dados ,¡:or Ja or~_0n a lo largo deJ~- ~~~is. E~~-práctica permitirá a la organización poder revisar en el futuro la~ aqci$2n~4._L · ~rsToñes·p·asadas; -ae · m:oaoqüese pueaan analizar 19~ ~:g~y_ª-cier tós -co~os se pueda util!?:ar la crisis C9J!.!l.!gJinalidad didáctica. Las -cri~i~ -sueif:n. propól'éi~~ar e~-~elentes enseñanzas sobre como dirigir -o no- una organización. Mantener un buen sistema de documentación ha demostrado ser útil, además, en numercisos cas(fs-en'dorioe se hatenÚio que probar ante los .... .. ···-·-·- -- .. --- ... . . tnbunales los daños que una determinada crisis ha causado a la organizadó~;·¡;·ru:a poder cobrar·ii~í ia. póii~;·ct~--seguros·.-E"(_yaJor º~Jgs vo~· ha -qüedado también d~rp.o_s~~d_9_ lll.!te .c!i.P:J:@qªs J1l<:!!<::i-ªks en._donde ~e: h~·téríid~ _gue hac~r f~ente~ P.()E_~j~~P!.~!-~~E!:!~'!c.!Q.l!!!~®-~sa bilidad. Cuando se actúa de manera ética y socialmente responsable, disponer de información y documentos cronológicos permite a la dirección poder justificar -ante los tribunales y ante la opinión pública- el por qué se tomaron las decisiones que se tomaron en el momento en que se tomaron.

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Otros elementos del modelo

Retroalimentación (investigación), aprendizaje y actualización/mejora del plan de crisis El cuadro denominado retroalimentación hace referencia al proceso por el cual la organización obtiene información sobre el estado de su entorno (externo e interno) a lo largo de todo el proceso de gestión de crisis. La retroalimentación básicamente suele consistir en: (a) estudios de mercado o de opinión pública de carácter cuantitativo; (b) reuniones de grupo de carácter cualitativo con consumidores/clientes o trabajadores de la empresa; o (e) en el análisis del contenido de las informaciones difundidas por los medios de comunicación o de las opiniones que los clientes hacen llegar a la empresa bien por carta o por teléfono. Lo importante en este punto es comprender que el proceso de gestión de crisis es un proceso interactivo, en el que la organización ha de adaptar su estrategia y mensaje corporativo a la evolución y cambios de las actitudes y comportamientos de sus públicos. La investigación, pues, la permite poder seguir de cerca dicha evolución. Los resultados de las investigaciones realizadas por la organización suelen aportar, por tanto, valiosas lecciones que han de incorporarse al proceso de gestión de crisis a lo largo de toda la curva del ciclo de vida de la misma. Es decir, nuestro modelo propone que no ha de esperarse hasta el final del ciclo de vida para poder alterar la estrategia o el modo de actuar de la organización. El cuadro de aprendizaje sugiere así que el proceso de gestión de crisis ha de ser un proceso flexible y permeable al exterior. En consecuencia, no ha de esperarse a la etapa de post-crisis para poder introducir mejoras en el plan de crisis inicial si la investigación demuestra, por ejemplo, que las premisas sobre las que se basa son erróneas.

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90



Diagnosis de la dimensión, control, tiempo y opciones Este cuadro hace referencia al proceso según el cual la dirección de la organización y/o los miembros del Comité de Crisis: (a) evalúan las dimensiones del conflicto (potencial o real); (b) reflexionan sobre la capacidad de la organización para controlar o influir el curso de los acontecimientos; y (e) analizan, las alternativas estratégicas y operativas al alcance de la organización, así como el tiempo de que se dispone para maniobrar. Este es un proceso que se ha de realizar -aun de modo informal- a lo largo de las tres primeras fases del ciclo de vida del conflicto, de modo que se puedan modificar las medidas adoptadas de manera acorde.

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Sistema de comunicactón interna Como se puede observar en la Figura 2.2., el modelo de gestión de crisis propuesto sitúa el recuadro etiquetado sistema de comunicación interna por encima del resto del gráfico, sugiriendo la importancia que tiene la comunicación interna a lo largo de todo el proceso de gestión de crisis. Nada de los explicado hasta el momento podría aplicarse si no existiese un sistema de comunicación interna que permitiese coordinar las acciones de los distintos departamentos e individuos que componen la empresa. Las estructuras de mando existentes, el modo en que se imparten instrucciones a los miembros de la organización y los medios técnicos con que esto se lleva a cabo, influyen de manera crucial en la respuesta eficaz ante una situación de crisis .. En este sentido, es preciso tener en cuenta los siguientes factores:

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aprobación de información de carácter público? o ¿Se van a suprimir filtros burocráticos de modo que se pueda actuar de manera rápida y eficaz? Lo mismo es cierto para el resto de decisiones que hay que tomar en los momentos de crisis. Asuntos que en momentos de calma han de seguir un determinado curso dentro de la organización antes de ser aprobados, han de ser ahora aprobados con la mayor celeridad. Esto conlleva que sea preciso analizar y aclarar qué individuos van a contar con poderes y responsabilidades «extra» en los momentos de crisis y qué decisiones pueden ser tomadas dentro del Comité de Crisis. Cómo se van comunicar las decisiones adoptadas por la dirección al resto de miembros de organización y qué medios técnicos o servicios externos se pueden utilizar para ello. Esto es especialmente importante en las empresas de carácter descentralizado y de franquicias en donde las oficinas centrales probablemente necesiten enviar instrucciones rápidas y precisas al resto de la organización sobre los pasos seguir en relación con la crisis. Es preciso, pues, que se contrasten las necesidades de comunicación urgente con la estructura específica de la organización de modo que se adopte el método de intercambio de información más eficaz. Factores aparentemente triviales como, por ejemplo, la existencia de una base de datos con los números de teléfono y fax de las sucursales de la empresa, o de un servicio de correo electrónico que conecte a éstas con la dirección central han de ser motivo de análisis detenido en la planificación de crisis. De este tipo de detalles suele depender la eficacia o no del proceso de gestión de crisis. Cómo se van a comunicar los empleados y otros miembros de la organizaCión con las oficinas centrales. Es decir, ·ha de establecerse un sistema que permita la comunicación en doble sentido, tanto desde la dirección de la empresa hacia los órganos periféricos de la misma, como desde estos últimos hacia la primera. Ha de pensarse, por ejemplo, si sería necesario con-.· tratar un servicio telefónico al que los empleados pudieran llamar para notificar la existencia de un hecho motivo de alarma, para c;onocer qué han de hacer en el caso de crisis o para obtener info~a ción sobre el desarrollo de·los acontecimientos.

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Marketing preventivo. lA comunicación de crisis en la empresa

rüñ modelo de comunicación para la gestión de las crisis no-

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5.1.1. Vigilancia-Planificación

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A diferencia de lo que ocurre en el modelo de gestión de las crisis

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evitables, _§_()fl: §Ól~ tresJ~sf~s_~s .~e~-~!i.<:terizan el modelo de gestión de los _accide'!!.e.S. ~ ...l!.S_l!~tos n_q=e_v[tt¿~_les (Figura ·2.3.): (a) Vigila!l_cia-

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planificación; (b) Crisis; _(c) ¡>ost-crisis. En este tipo de crisis, pues, el proceso de gestión se inicia antes de que el asunto motivo de conflicto haya dado lo más mínimos signos de a:Qarición (vigilancia-planificación) para después continuar a lo largo de las fases de crisis y post-crisis. Observamos así, como la fase de gestión de conflictos potenciales no se encuentra presente en este segundo modelo. Es evidente que no se puede influir sobre un asunto que aparece de forrñaoiusca, que no eífiÍte señal pn!viaa!güná .y sobre eCqüe.ía- ~~g~nTz.acióil-· nó puede ejercer niiijfún·control. Este es t~elo el objetivo de la _gesti~!l...r~ .. ~l í~~~-~~-d.e gravedad ~el conflicto_ como sobre _gjQQg~_yig~g-$-§!!...C:~.c:!o
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Las actividades que han de realizarse durante esta primera etapa son las siguientes (Figura 2.3.): (a) Vigilancia/seguimiento del entorno; (b) Establecimiento de sistemas de información y alarma; (e) Desarrollo de sistemas de comunicación interna; (d) Análisis de las relaciones con los públicos; (e) Análisis de los posibles conflictos/escenarios; (f) Elaboración del plan de crisis; (g) Determinación de objetivos, tácticas, mensajes, canales y público objetivo; (h) Designación de los miembros potenciales del comité de crisis; (i) Nombramiento/preparación del posible portavoz; (j) Equipamiento del centro de control de crisis; (k) Elaboración de materiales de comunicación; (l) Desarrollo de pruebas y simulacros; (¡p.) Educación de los públicos internos. Vigilancia del entorno, desarroUo..4e_sistemas de comunicación internq._L4.:_~~'[0riñáCioñ..y.alarma

Como acabamos de indicar, el proceso de gestión de crisis en este segundo modelo ha de comenzar por la etapa de vigilanciaplanificación. Como su propio nombre indica, en esta etapa la organización ha de cont~!!!~~~~ªej_~oilar~·sus sistemas de vigilancia e información (de modo que se pueda conocer la existencia de una crisis ~~yo~ rapidez una vez' ésta - 'presenta) y con prepararse adecilaCfiüñeñt~j}ara dichas eventu.ali4~de_~ ~i:.djª~te la .confección de 6n plan de crisis. .-· AsÍ ·pÜes, las tareas de vigilancia y seguimiento del entorno, desarrollo de sistemas de comunicación interna y el establecimiento de sistemas de información y alarma, que en la Figura 2.2. compartían las fases de planificación-prevención y de gestión de conflictos potenciales, recaen ahora únicamente en la fase denominada de vigilancia-planificación . Sin embargo, mientras que en nuestro primer modelo (Figura 2.2.) la finalidad de estas actividades consistía en alertar a la organización sobre la existencia de indicios que pudieran apuntar hacia una posible crisis (potencial o futura), en este segundo modelo (Figura 2.3.) el propósito fundamental es alertar a la organización acerca de la existencúi'de' cris.~_(r_e.~Lo inminente), d\! .roo9o que . io~. plane~ . de:..cgn_~nÚ~<;i
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'Afíálisl; de las relaciones con los públicos y de los posibles c~nfli\f.f!S_ y escenarios ----

E{ segundo ámbito de actuación dentro de la presente fase lo constituyen las ~ctividades de planificación, centradas en el desarrollo de planes de contingencia y cuya finalida~-- ~s . n!i_n.imiz~ los daños en_cl __ caso de que haya que enfrentarse a una situación de crisis. - - - l)entro de estas actividades, se encuentran aquellas destinadas al análisis del entorno de la organización como son las etiquetadas como análisis de las relaciones con los públicos y análisis de los posibles conflictos/escenarios. Al igual que ocurria en las crisis evitables, las actividades que se han

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de llevar a cabo en esta etapa se iniciarían con un análisis de las relaciones con los diversos públicos de la organización con J¡Lf!!illlidad...de proporcwnar a_Ia-empresa-"iñfoima~i~i ~ct~~ÜÚct~~ ~!Lr:~i_l!<;!Q.n. .~.9P.!?..<:!_as (ásauoíeñcias-·rdevantes para la -oig
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Elaboración del plan de crisis Los elementos del plan en el caso de las crisis accidentales son básicamente los mismos que se han descrito anteriormente, incluyendo los principios de la organización que han de regir toda actuación del Comité


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de Crisis, los objetivos generales del plan, así como el proceso a seguir en la gestión de un accidente determinado. El plan ha de exponer el modo en que han de conducirse las comunicaciones internas y externas en el caso de crisis; recoger los materiales básicos de comunicación (posicionamiento, preguntas y respuestas, etc.); determinar las responsabilidades de cada individuo o departamento ante una situación de crisis; y recoger las direcciones y teléfonos de aquellas personas o instituciones que puedan resultar relevantes a la orgarización (medios de comunicación, organismos oficiales, etc.).

Determinación de objetivos, tácticas, mensaje, canales y público objetivo Anteriormente, hemos indicado como el plan de crisis ha de recoger los elementos comunes susceptibles de ser aplicados ante diversas situaciones conflictivas para la organización. Hemos visto, asimismo, como en las crisis evitables es posible determinar cuáles han de ser los objetivos a alcanzar frente a una determinada situación antes de llegar al punto de crisis, cuáles son las tácticas que sería preciso poner en práctica, qué mensajes habrían de utilizarse, a través de qué canales se transmitirían y cuál es el público objetivo al que se dirigirían. En el caso de las crisis accidentales, sin embargo, no se pueden defi- ~1\ nir por anticipado y con exactitud tales elementos, puesto que, ante ese tipo de situaciones, no se suele contar con detalles concretos acerca de la situación que se va a producir. No obstante, ello no quiere decir que no se pueda suplir la exactitud en la planificación por una determinación aproximada de lo que debería hacerse ante una serie de circunstancias. Es decir, puesto que el número y tipo de accidentes a que se tiene qu~ enfrentar la organización suele estar más o menos definido, ésta puede planificar para los mismos a partir de escenarios ficticios. De este modo, se pueden poner por escrito los objetivos, tácticas, mensajes, canales, etc. que habrían de considerarse ante distintas situaciones como, por ejemplo, catástrofes naturales, accidentes en el lugar de trabajo o atentados terroristas sin tener que esperar a que la situación concreta se produzca. Reflexionar sobre este tipo de escenarios por anticipado permite a la organización reaccionar con mayor rapidez y eficacia en el caso de que uno de ellos -o similar- se produzca realmente.

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DesJ.g_l}t;z.f.i/m.il..t!..lQ~_ mieP:lz~o_~ [potenciales] del Com.ité_dg__Qisis y --del {posible]portavoz de la organización -

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Al igual que ocurría en nuestro modelo de gestión de crisis evitables, en las crisis accidentales es necesario determinar 9_1:1~ _in~lividuos y d~: parta!!lep.to~_van a forrp.ar parte del. Comité de_~Crisis. Las consideraciones que se han hecho al respecto en páginas anteriores son igualmente aplicables en este segundo modelo. Asimismo, el nombramiento del representante o portavoz de la organización -fundamentalmente ante los medios de comunicación- sigue siendo otra de las tareas críticas del proceso de planificación de crisis. En la eta~yjgilancia-planificación es conveniente pre-seleccionar y preparar p~a __clesern~ñ~ __<:iighoiªi?-eC a- varios- individUOS.ToSteriorm.enié: dependiendo de la naturaleza de lli cnsi~. :s_cü2üi_
-:_Equipamiento del_centr__o de control de__~r_isjs Una vez designados los miembros del Comité de Crisis, estos han de determinar el lugar en dónde se van a reunir y desarrollar su trabajo. Dicho lugar, al que hemos denominado «centro de control de crisis», ha de estar convenientemente equipado de modo que el grupo encargado de resolver la crisis pueda hacerlo sin interrupciones Y con las máximas facilidades posibles. Una consideración al respecto. En las crisis accidentales ha de contarse con un centro de control alternativo fuera del edificio en que se e~uentreel centro de control «J:1ri.!IllUim? . La razón es que una de las situaciones de crisis para las que hay gue Elanificar es aquella en la que, Q9r cualq\!l~otivo~s -oJic!ri:lls- principales de la organización -en donde normalmente se suele situar el centro de operaciones- quedan fuera de uso o inutilizadas. Es preciso, pues, contar con un centrode -- - - - ----··operaciones alternativo desde el que dirigir las acciones de gestión de crisis en el caso de que tal eventualidad ocurra.

Elaboración de los materiales de comunicación En el caso de las crisis accidentales, la preparación por anticipado de los materiales de comunicación constituye, si cabe, una tarea aún más crítica de lo que lo era en las crisis evitables, puesto que ahora

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ni siquiera se dispone del poco tiempo de que se disponía ante aque llas. De este modo, ante la imposibilidad de tener a punto muchos de los materiales de comunicación, ha de planificarse partiendo de escenarios ficticios de forma que, por lo menos, el plan de crisis recoja los elementos y factores fundamentales que habrían de tenerse en cuenta en la elaboración de estos. Se puede, por ejemplo, establecer una serie de escenarios ficticios y redactar los documentos de posicionamiento, preguntas y respuestas, contexto, comunicados de prensa, etc. a partir de suposiciones. Dicho ejercicio permite, cuando menos, poder reflexionar acerca de los elementos básicos que habrían de tenerse en cuenta ante una situación similar, ahorrando un valioso tiempo a los miembros del Comité de Crisis. Otros elementos, sin embargo, como imágenes de vídeo y fotografías de las instalaciones, el historial de la organización, las biografías de sus directivos, etc., sí pueden prepararse por anticipado. Estos materiales de comunicación pueden utilizarse, además, en el desan·ollo normal de las operaciones de la organización y su elaboración no debería suponer un esfuerzo extra ni un coste adicional para la misma. Como ya hemos indicado, todos estos materiales facilitan el trabajo de los periodistas y permiten que el personal del departamento de comunicación tenga que dedicar menos tiempo a tareas técnicas en los momentos de crisis, pudiéndose centrar así en tareas operativas y estratégicas.

Desarrollo de pruebas/simulacros del plan de crisis y educación de ··· - · - los públicos internos

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El valor de todo plan de crisis queda reducido si no se pone en práctica y se comprueba la eficacia de los procedimientos recogidos en el plan. Las consideraciones a tener en cuenta aquí son las ya expuestas anteriormente: los simulacros permiten identificar los puntos débiles del plan y comprobar la capacidad de respuesta de los individuos que componen el Comité de Crisis, al tiempo que los familiariza con su papel y sus responsabilidades dentro del mismo. De igual forma, es importante hacer extensiva la educación relativa a la gestión de crisis al resto de individuos que componen la organización, de modo que todos entiendan el por qué de la planificación y, en su caso, el papel que han de desempeñar ante una crisis real.

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5. 1.2. Crisis Si en las crisis evitables no era fácil distinguir el momento en que se pasaba de la fase de planificación-prevención a la de crisis, en las crisis accidentales esta distinción suele resultar más sencilla. La razón es que el cambio de situación se suele producir de manera brusca, pasándose de una situación prácticamente de calma total a una en la que los objetivos de la organización se ven amenazados de manera repentina, precisándose de una intervención extraordinaria por parte de los responsables del área de comunicación. ·Es en este punto en donde se han de poner en práctica de manera inmediata las medidas de prevención preparadas en la fase anterior. Ello permitirá minimizar los daños sobre la organización y actuar de manera proactiva ante los acontecimientos, aun cuando .en unos primeros momentos, y dependiendo de la naturaleza de la crisis, cierta reacción pueda existir desde una organización todavía sorprendida por los he\ chos. v No obstante, de haber~e desarrollado eficazmente la fase de vigilancia-planificación la organización se hallará ahora convenientemente preparada para afrontar la fase de crisis. Se habrán preparado con anticipación todas las tareas y actividades posibles y, por tanto, los recursos humanos de la organización podrán dedicarse ahora a la toma de las decisiones estratégicas y operativas específicas de la presente fase . En concreto, en esta fase han de tomarse y llevarse a cabo, muchas veces de manera paralela, las siguientes decisiones y actividades (Figura 2.3.): (a) Designación/reunión de los miembros de comité de crisis; (b) Mejora y ejecución del plan de crisis; (e) Nombramiento/preparación del portavoz definitivo; (d) Elaboraciónldisttibución de los materiales de comunicación; (e) Obtención de apoyo de terceras partes; (f) Relaciones con los medios de comunicación; (g) Comunicación con los públicos afectados; (h) Desarrollo del trabajo normal; (i) Control de rumores. Designación/reunión de los miembros del Comité de Crisis

El primer paso ante una situación de crisis accidental es moviliz;~ los miembros del comité de gestión lo más rápi
Modelo de gestión de La comunicación de crisis

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da de la estructura y cultura corporativas. En cualquier caso, el Comité o el responsable del mismo, si la urgencia no permite una reunión de éste- han de movilizar los recursos necesarios para responder adecuadamente a la situación. Mejora/ejecución del plan de crisis -- ------ ~ h·--

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Una vez se ha alertado al Comité de Crisis, éste ha de decidir el modo de proceder para contrarrestar los efectos de la crisis. En este sentido, y aunque la primera reflexión ha de ir destinada a considerar si el plan de crisis existente y los procesos establecidos son los adecuados para . resolver la situación actual, la ejecución del plan ha de hacerse de manel_ra casi inmediata. La organización ha de asegurarse de que se están considerando todos los factores relevantes, así como los cambios que se hayan podido producir en la organización desde la última revisión del plan de crisis (mejora), pero el proceso ha de ser más rápido e informal de lo que lo era en la resoludón de crisis evitables. No obstante, al igual que ocurría en las crisis evitables, las primeras decisiones del Comité han de ir también encaminadas a recabar la mayor información posible acerca de la situación de modo que se pueda adaptar y acelerar la aplicación del plan. Nombramiento/preparación del portavoz definitivo

( Al tiempo que se recoge información acerca de los hechos, la orgalnización ha decdecidir quién va a ser su representante y portavoz definitivo. De igual modo -y si el tiempo lo permite- ha de considerarse la posibilidad de someter a dicho portavoz a una sesión preparatoria, en la que se pongan a prueba tanto sus cualidades personales como los documentos (de posicionamiento, preguntas y respuestas, etc.) que elabore el ·l Comité de Crisis. Esta sesión permitiría al portavoz «ensayar» adecuadamente su papel antes de hacerlo «en vivo» ante los medios de comu\nicación u otras audiencias relevantes de la organización. Elaboración/distribución de los materiales de comunicación - ---···- --· ··- - -~- ·-·- - ---- --------

Otra de las tareas críticas en este punto de la curva es !<~,¡elaboración de los documentos básicos de comunicación que se van a utilizar en la

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resolución de la crisis. En este sentido, (a) el posicionamiento y (b) el documento de preguntas y respuestas han de servir de base para la elaboración de los comunicados de prensa, notificaciones a los empleados u otros materiales. Es aquí en donde pueden resultar de valor los documentos elaborados a partir de escenarios ficticios desarrollados en la etapa de vigilancia-planificación. El lenguaje y tono a utilizar, así como los factores que han de tenerse en cuenta en las diversas situaciones, quedan recogidos de este modo en el plan de crisis, con lo que la tarea del responsable de comunicación se ve enormemente facilitada. Las características de los distintos materiales ya han sido abordadas anteriormente. Por ello, en este punto nos limitaremos a recordar que el primer documento que ha de prepararse es el denominado posicionamiento, sobre el que han de girar el resto de materiales y documentos que van a utilizarse y/o distribuirse a las distintas audiencias.

Obtención de apoyo de terceras partes Dependiendo de las características específicas de la situación podría resultar de utilidad .recabar la ayuda de expertos e instituciones no vinculados a la organización pero que mantengan una postura similar o cercana a la defendida por ésta. Muchos de estos individuos y organismos deberían haberse identificado a lo largo de la fase de planificación. Expertos en temas jurídicos de diversa índole, especialistas en recursos humanos, analistas de laboratorio, ingenieros, peritos, etc. pueden resultar de gran utilidad a la hora de transmitir credibilidad en crisis relativas a acoso sexual, intoxicaciones por alimentos, accidentes, etc. En cualquier caso, los expertos y organismos que expresen su opinión acerca de los hechos, deberán hacerlo desde una postura independiente, sin mantener vínculos laborales con la organización afectada por la crisis. De no ser así, su objetividad será puesta en entredicho y su credibilidad se verá disminuida. Es decir, la organización debe limitarse a divulgar públicamente la opinión de una fuente de información independiente.

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C\:H.'iiUüH:.\;A l !JU}f. Modelo de gestión de la comunicación de crisis

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Relaciones con los medios de comunicación {

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En la presente etapa de crisis, el tiempo que ha de dedicar el departamento de comunicación a atender a los medios de información será seguramente muy amplio. En la mayoría de las crisis accidentales. las primeras horas -días en algunos casos- se caracterizan por una gran 1 atención de los medios y la opinión pública, por lo que las relaciones \ con los medios de comunicación han de constituir un punto clave en \ esta etapa. Todo contacto de la empresa con los medios de información ha de estar basada en el posicionamiento -a partir del que también se han de desarrollar el resto de documentos de comunicación- y entender la función legítima que, en principio, estos juegan en la formación de la opinión pública. En cuanto a los medios para distribuir de modo proactivo los materiales, estos ya han sido abordados en páginas anteriores, pudiendo ir desde el correo tradicional hasta el envío de la información a través de agencias de noticias de relaciones públicas como PR Newswire y Business Wire o vía satélite.

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Comunicación con los públicos afectados Al igual que ocurría en nuestro modelo de gestión de las crisis evitables, la comunicación con los públicos de la organización también cons-

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tituye aquí la ac~ividad ceQg·aT=C!.eTa-eª'P!~~e. ~~~i!is de las situaciones

accidentales_,- Evidentemen~eJ._todo de gestión de crisis tiene ........ .. ........ --- -- ---el--..proceso ... ... . ... '

como finalidad lograr una comunicación fluida y eficaz con los públicos de la orgamzaCÍÓn -eñ-ercas-o·-de-qúe-se produzci ~I)_ Ccmflicto . Es, por ~eíi-- esta-etapa eri -donde--fa comÜnicaélón-conlos públicos afectados resulta, si cabe, más crítica.

Desarrollo del trabajo normal

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trabajo habitual se va a ver enormemente afectado por la crisis y, /no sólo porque la empresa vaya a tener que desenvolverse en un entor/ no probablemente hostil, sino también porque algunos de sus mandos 1 y ejecutivos clave van a tener que dedicar gran parte de su tiempo a ( resolver la situación en vez de a dirigir las operaciones del trabajo ~?iario.

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.<.Sea como fuere, los distintos departamentos y, en especial, aquellos ;cuyos mandos forman parte del Comité de Crisis, han de tomar las me1didas necesarias para que la actividad diaria se vea lo menos afectada 1 ~asible y evitar, así, que el descenso en el nivel de servicio de la organi.zación sea debido a factores humanos que podrían haberse prevenido. Es decir, aun cuando no se puede evitar que ocurran accidentes, sí se pueden tomar las medidas preventivas adecuadas para que la organización pueda responder de manera rápida y eficaz.


Las actividades que han de llevarse a cabo en esta etapa son las siguientes (Figura 2.3.): (a) Seguimiento de la crisis; (b) Análisis de las relaciones con los públicos; (e) Desarrollo de estrategias de recuperación; (d) Comunicación con los públicos afectados; (e) Relaciones con los medios de comunicación; (f) Crítica interna; (g) Evaluación del plan de crisis; (h) Incorporación de mejoras; (i) Mantenimiento de archivos. Seguimien!.Q..fldc.z. cris~s í

Control de rumores

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La organización ha de continuar vigilando la evolución de los he-

fchos y prestar atención a la cobertura informativa que pueda seguir

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Una vez se conoce públicamente la existencia de una crisis, la organización corre el riesgo de que un posible vacío de información en la opinión pública se vea compensado por la diseminación de rumores y de noticias inexactas difundidas por los medios de comunicación. Por ello, las acciones de comunicación de ésta han de ir destinadas a controlar el flujo y características de la información, lo cual implica ofrecer su versión de los hechos tan pronto como sea posible. Los medios de comunicación no van a esperar a tener todos los datos, o a conocer lo que la empresa piensa, para escribir o transmitir sus crónicas. Las presiones horarias a las que se ven sometidos les impiden tal espera. De este modo, la organización ha de tener en cuenta los horarios de cierre de los medios de información y acomodar sus actividades a esas mismas condiciones horarias, en su esfuerzo por ejercer cierta influencia sobre la información.

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5.1.3. Post-crisis

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Una vez superados los momentos de máximo interés público de la crisis, el Comité iré(redude.Üdo paülátinamente ·su-n!v-efde actividad, al

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ción. Así, muchos de los recursos humanos que se movilizaron en la etapa de crisis podrán volver de pleno a sus tareas cotidianas. Ello no significa, no ob.s.tante,_q!J.e _eJ.proceso de gestión de crisis haya finalizado. Muy al contrario, ya se ha indicado comó Táfioda crisispúéde're: su;gir e iniciar un nuevo ascenso en sti curva del ciclo de vida y como (b), aun en el caso en que la curva descienda defmitiv~ente,~!!!P.!:~ sa ha de prest~ atención a las tareas de evaluación y reparación de los danos caus-ad;;s por la situación de crisis. · ... ··--·--

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/ recibiendo la situación en previsión de un posible agravamiento de la misma. El seguimiento de los acontecimientos servirá, además, para oder analizar el estado de las relaciones con las distintas audiencias de a organización.

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Análisis de las relaciones con los públicos y desarrollo de - estrategÚ:Ís .de recuperación Los responsables de comunicación y de marketing han de estar en condiciones de poder asesorar a la dirección de la empresa y a los miembros del Comité de Crisis acerca de las relaciones de la organización con cada segmento de sus públicos, bien sean estos distribuidores, proveedores, clientes o inversores. Ha de conocerse -y, en su defecto, estimarse- el modo en que estos han percibido la crisis y ver si ello va a producir algún cambio en sus actitudes o comportamientos. Evaluar los daños de la situación en términos de imagen corporativa y/o de marca es una de las responsabilidades de los departamentos de comunicación y marketing. A partir de dicha evaluación habrá de diseñarse una estrategia de comunicación destinada a paliar los efectos de la crisis sobre la organización y a mejorar o reforzar la imagen de la misma. Comunicación con los públicos afectados A lo largo de toda la curva de la crisis la organización ha de contiar con una comunicación fluida con sus públicos. En la etapa de p ostsis, sin embargo, va a darse un solapamiento de las estrategias y acnes de comunicación de crisis con las diseñadas de recuperación.

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Ambashan de ser coherentes entre sí y depender de las estrategias de marketing y corporativas.

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Relaciones con los medios de comunicación

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Aun cuando en la etapa de post-crisis la cobertura informativa habrá disminuido enormemente si la comparamos con la etapa de crisis, probablemente todavía sigan apareciendo noticias en los medios de comunicación y se continúe solicitando información a la organización al respecto. Por esta razón la empresa ha de seguir atenta por si es preciso corregir inexactitudes o atender dichas peticiones de información. Además, es posible que la organización sea la primera interesada en que el tema motivo de crisis no desaparezca todavía de los medios de comunicación. En algunas ocasiones, en las que la empresa se ve grave e injustamente afectada por la situación, es posible aprovechar las oportunidades que ofrecen los momentos de post-crisis para exponer públicamente lo ocurrido. La cobertura que se produce un tiempo después del inicio de la crisis suele prestarse mejor al análisis y la reflexión, teniendo la organización mejores opciones para presentar abiertamente sus opiniones. No obstante, el daño que se haya podido producir será ya muy difícil de contrarrestar de manera apreciable, aun cuando todavía se puede lograr cierta mejora en la imagen pública de la organización.

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Crítica interna y evaluación delp_!!!:!I:Jlf c;rj.§.jL

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Al igual que ocurre en las crisis evitables, también en las crisis accidentales ha de evaluarse la respuesta de la organización a la situación de

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Del proceso de evaluación y crítica que ha de llevar a cabo el Comité de Crisis ha de surgir un calendario de trabajo que establezca qué áreas o aspectos necesitan mejoras y qué departamento o individuo va a ser el encargado de que, efectivamente, tales mejoras se produzcan.

El resto de los elementos del modelo de gestión de crisis accidentales son comunes a los descritos en el modelo de gestión de crisis evitables ya expuesto anteriormente. Así, la Figura 2.3. indica que se ha de:

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crisis. La finalidad de esta práctica es, principalmente, detectar aquellas áreas susceptibles de mejora puesto que, como ya hemos indicado, el final de una crisis constituye el punto de partida de la planificación frente a la siguiente. ---- ------

Todos los cambios que se realicen han de documentarse, del mi smo modo que hay que hacerlo a lo largo de todo el proceso de gestión de crisis. Es importante que quede constancia escrita de los pasos dados por la organización, de forma que en el futuro se puedan analizar los errores y aciertos cometidos en el pasado. Una organización que no conoce sú pasado esta abocada a repetir en el futuro los errores cometidos. Otros elementos del modelo

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Incorporación de mejoras y mantenimiento de archivos

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Disponer de un sistema de retroalimentación e investigación del entorno; Contar con un plan flexible capaz de integrar las lecciones aprendidas a lo largo del proceso de gestión de crisis que permita la actualización y mejora del plan existente; Diagnosticar la dimensión o gravedad de la crisis, así como el control, el tiempo y las opciones de que dispone la organización; y Desarrollar un sistema eficaz de comunicación interna.

3 La gestión de conflictos potenciales

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Su justificación

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La concepción de las crisis como entes que evolucionan a lo largo de un ciclo de vida, encuentra cierto paralelismo con el concepto de ciclo de vida de los conflictos potenciales, según el cual un bueíúiúmero de contfiª
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6. El término public affairs se ha traducido a lo largo de este libro como asuntos púbÚcos.También en inglés, la distinción entre los términos public affairs (asuntos

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La gestión de conj7icros potenciales


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Es precisamente este hecho, el que en la mayoría de las organizaciones ambas responsabilidades (la gestión de crisis y la gestión de conflictos potenciales) recaigan sobre un mismo departamento, la razón por la que ambas actividades se ejecutan en paralelo, superponiéndose la una a la otra y con una difícil distinción en la práctica. Como concluyen Hainsworth y Meng (1988), El propósito general de la gestión de conflictos potenciales es hacer posible que la organización identifique de manera tempran~- ~quellos conflictos que pudieran tener un cierto impacto sobre su bienestar. (p.

26)

Este es también uno de los objetivos -aunque no el único-- de la gestión de crisis tal y como se expone en este libro y, por ello, el modelo expuesto en el capítulo precedente incorpora la noción de gestión de conflictos potenciales como primera etapa en la gestión de las crisis evitables.

Así pues, entendemos que todo plan de gestión de crisjs debe incluir un programa de gestión de conflictos potenciales que anticipe, .identifique y corrija los posibles conflictos a los que se pueda tener qut!_ _enfrentar la organización antes de que estos se conviertan efectivamente en crisis.

2.

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Orígenes y evolución 1

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A lo largo de los años 60 y 70, ciertos sectores críticos de las prácticas empresariales norteamericanas ganaron influencia en las públicos) y public relations (relaciones públicas) es compleja -y a menudo confusadado que en numerosas ocasiones ambas funciones se superponen y/o son puestas en práctica por el mismo departamento. En general, sin embargo, podemos decir que la preocupación del director de public affairs gira en torno a las fuerzas políticas, económicas y sociales que configuran el entorno de la organización, mientras que el director de relaciones públicas o de relaciones externas se encuentra menos centrado en las consecuencias del proceso sociopolítico y más en el proceso estrictamente de comunicación. En la práctica, tan sólo las grandes organizaciones cuentan con departamentos diferenciados. En las empresas de menor tamaño ambas funciones suelen aparecer combinadas en un sólo departamento cuya denominación varía según los casos.

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esferas social y política de ese país, provocando cambios en los procedimientos empresariales y creando lo que se dio en llamar la «gran era de las reformas ». Como consecuencia de ello, a J1!(!diados de los años 70, el mundo de los negocios estadounidense reaccionó reclamando a las organizaciones que pasaran «de una postura inforrñifívi a un postura de defensa» frente a sus críticos (Bateman, r975, p.5) y abogando por que las empresas dejaran de ser «los niños callados de la sociedad» (p. 3). No sería, sin embargo, hasta 1977 cuando el norteamericano Howard Chase expusiera abiertamente la necesidad de poner en práctica un tipo de actuación empresarial que tuviera como finalidad responder a los críticos de las actividades de tales organizaciones. Basándose en las ideas de O'Toole (1975) -quien pasa por ser el primer autor en utilizar el términ~ advocacy advertising-', Chase{¡97_7)acuñó, de este modo, el 8 término issues management para referirse a ese nuevo tipo de actuación arclialaeil.oiiüño como «la nueva ciencia». Tal y como Chase (1977) lo concibió, el concepto de issues management serví(l para referirse a un proceso de gestión proactivo que te"ñíaco-mo--finalidad identificar asuntos (issues) que, potencialmente, pudieran desembocar en la arena política (en forma de leyes o regulacíories), -analizar dichos asuntos, establecer prioridades de actuación, desarrollar programas estratégicos de acción, implementar un programa de · comunicación acorde a la estrategia adoptada y evaluar sus resultados. ~Cpues, el nacimiento del término issues management se hallaba estrechamente ligado a la participación e intervención de la empresa en el proceso de debate público de modo que su postura quedara reflejada al igual que lo era la de sus críticos. El fin que se perseguía mediante la gestión de conflictos potenciales no era, sin embargo, algo novedoso. Antes, durante los años 60, las principales empresas norteamericanas ya habían comenzado a dedicar parte de sus esfuerzos de planificación a predecir el impacto que los distintos elementos de sus entornos podrían tener sobre sus actividades comerciales. Los artículos reseñados de Chase (1977) y O'Toole 7. Publicidad de defensa. 8. Literalmente, issues management significa <>.

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(1975) significaban, por tanto, tan sólo un esfuerzo más por explicar una función de la dirección cuya finalidad era la de proporcionar un cierto control sobre el impacto causado por las descontinuidades del entorno. Los esfuerzos realizados hasta entonces, no obstante, habían sido tradicionalmente ad hoc (Brown, 1979). La novedad del proceso de issues management descrito por Chase (1977) consistía, en primer lugar, en que era un esfuerzo sistemático y continuo con el fin de detectar aquellos asuntos externos e internos que pudieran afectar a la empresa en el futuro. Tal y como dice Ewing (Tucker y Broom, 1993): Howard [Chase] no inventó la gestión de conflictos potenciales. Desde lvy Lee hasta 1976, aquellos de nosotros que hemos estado asesorando a altos directivos, hemos estado dedicados a dicha tarea. Lo que ocurre es que lo hacíamos ad hoc, dando palos de ciego y bajo distintos nombres. Howard nos llevó de una práctica ad hoc a un sistema de previsión y plañificación. Es .por eso por lo que le otorgamos el título de fundador de la gestión de conflictos potenciales: (p. 38)

En segundo lugar, la novedad del concepto estribaba, en el carácter proactivo del mismo, en la iniciativa que tomaba la organización para participar en el debate público antes de que las circunstancias le obligaran a ello. [lssues management] es la capacidad de entender, movilizar, coordinar y dirigir todas las funciones de planificación estratégica y política corporativas, y todas las técnicas de relaciones públicas/asuntos públicos, hacia la consecución de un objetivo: la participación significativa en la creación de la política pública que afecta al destino personal e institucional. [El proceso de issues management] es dinámico y proactivo; rechaza la hipótesis de que una institución deba ser el peón de un proceso pQlítico determinado exclusivamente por otros. (lssues Management Conference, 1982, pp. 1-2)

Es así como, paralelamente a la aparición del término issues management, también aparecen otros como los de issue advertising (publicidad cte asuntos públicos) o advocacy advertising {plibTICíéladde defensa) ·e-n

La gestión de conflictos potenciales

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tomo a la agresiva campaña de op-eds (editoriales abiertod llevada a 10 cabo por Mobil Oil Corporation (Ross, 1976). Hoy en día, los artículos y libros que tratan de una manera directa el concepto de issues management se pueden contar por centenares. Dichos artículos se hallan en publicaciones profesionales de las más diversas disciplinas: ciencias empresariales en general, planificación estratégica y ·planificación empresarial, futurismo, sistemas de información empresarial, ética corporativa, asuntos públicos o public affairs, y comunicación corporativa o relaciones públicas, entre otros. Ello supone un cambio con respecto a los años 70, en donde los defensores del concepto de issues management eran predominantemente especialistas que restringían sus actividades al área de la publicidad corporativa. Pronto, sin embargo, quedó claro que la esfera de actuación de la gestión de conflictos potenciales debía ser más amplia y extenderse a otras áreas de la empresa puesto que las campañas publicitarias eran una respuesta insuficiente -y a menudo tardía- a los problemas sociopolíticos de las organizaciones. Fue así como la disciplina se fue integrando progresivamente en los esfuerzos de planificación estratégica de las grandes compañías como herramienta de previsión y seguimiento de los asuntos que pudieran impactar, positiva o negativamente, sobre el futuro de la organización. Nóobstante -y aunque la práctica ha venido a resaltar la importancia de las tareas de vigilancia dentro del proceso de issues management-, la concepción de «defensa a través de la comunicación» expuesta por Chase (1977) y O'Toole (1975) sigue configurándose como fundamental.

9. El término op-ed (open editorial) se emplea en los EE.UU. para catalogar a un tipo específico de editorial periodístico, normalmente escrito por un individuo o grupo que defienden una determinada filosofía, postura, o idea respecto a un tema polémico. Los editoriales op-ed se suelen publicar en la página opuesta a la del editorial del propio periódico y, al estar sujetos a tarifas publicitarias, también reciben el nombre de issue advertising o advocacy advertising (Figura 3.1.). 10. Mobil Oil fue la primera empresa norteamericana en iniciar, en octubre de 1970, una campaña de editoriales abiertos (op-eds) en el New York Times en defensa de la por entonces muy atacada industria petrolífera. Dicha campaña coincidió con un cambio en la sección editorial de dicho rotativo con el que se pretendía facilitar la inclusión de opiniones y comentarios de personas ajenas al periódico.

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De este modo, en la actualidad, la práctica de la gestión de conflictos potenciales se desarrolla dentro del marco de influencia de los departamentos de comunicación corporativa o relaciones públicas, bien mediante grupos de trabajo dentro de estos departamentos o bien mediante la creación de secciones específicas de denominaciones varias. En cualquier caso, la gestión de conflictos potenciales es conceptualmente aunque no 'Siempre administrativamente- parte de la función de relaciones públicas, puesto que la fmalidad de sus programas es establecer, cambiar, o mantener ciertas relaciones con aquellos públicos de la organización preocupados o afectados por un determinado asunto (Cutlip y Center, 1985). Hoy día, tal y como indican Hainsworth y Meng (1988), existen muy pocas empresas estadounidenses que carezcan de un sistema de planificación basado en esta filosofía. Un signo indicativo del desarrollo de esta práctica en los EE.UU. es la existencia desde 1982 de una asociación profesional, la Issues Management Association, que, tres años después de su fundación, ya contaba con más de 550 miembros (Logsdon y Palmer, 1988).

THURSDAY, SBPTBMBBR 29, 1994

Motherhood, apple pie and GATT Ouick, name something supported by Presi· dents Clinton, Bush and Reagan; 450 leading American economists, i'lc:lucjng tour Nobellalr reates; !he National Gowmors Assodation; !he Consumers Union; the Business Roundtable, and many others. Moth!!rhood? Apple pie? WeR, probably. Bu! there's no dolbt that each of !hose i'dviduals and orgarizat!ons supports GATI, !he General Agreement on Tariffs and Trade. What's known as the Uruguay Round of GATT, an accord that took 117 comtries more !han sewn years to negoliate, ls OON awaiti1g approwl by Congress. The agreement will reduce import tariffs worldwlde by an average of 40 percent and cowr neN areas such as agicU!ure, ntelectual property and sorne services- areas of mpor· tance to !he U.S. economy. ncoUd generate as rruch as $5 Utlion n new wor1dwide corrmerce by 2005. In the words of former Presiden! Ronald Reagan: "ti trade, eve~ ends up a wmer as mari
Frst, tt's i'nportant to note that rnemational trade represents about a q.wter of U.S. goss domestic product, or GDP- the value of what the nation produces. Over the last f¡ve years, exports accounted for half of U.S. economlc gowth. More !han 10.5 milion U.S. workers rme their jobs direclly or indirectly to the export of goods or services, and another 500,000 to 1.4 million jobs- at t'jgher-than-average pay- are predicted from GATI. · The Treasury Department estimates that the long-range benefits of thls GATI accord wil amount lo $100 billion te $200 bilion ayear In added i1come te !he U.S., or $1,700 per family. Other studies predict increases te the GDP as high as 1.2 percent. Agricultura! exports aJone are expected to rise by as rruch as $8.5 biion a year r. the next decade. What makes GATI such a beon te the U.S.? • Foreigl comtries on average haw more trade restrictions and tariffs on U.S. goods !han the U.S. does on theirs. GATI wil reduce tariffs and leve! !he playilg field . • GATI wil, for !he first time, protect "ntel· lectual property" ike patents, trademarks and copyrights. That'l help U.S. computer-scftware, entertalnment, high·tech and pharmaceutical Industries, te name a few. • Alse for the flrst time, GATI wiU open mari
3. 3.1.

Moblr ¡.

Figura 3.1.

Op-ed (editorial abierto), publicidad de asuntos públicos

y publicidad de defensa. Fuente: The New York Times, 20 de septiembre de 1994.

11 3

la gestión de conflictos potenciales y otras disciplinas afines Su relación con la planificación estratégica

Los primeros llamamientos a combinar la planificación estratégica corporativa y el seguimiento de conflictos potenciales (issues) ocurrieron ya a mediados de los años 70. Durante esos años, la planificación estratégica corporativa y la vigilancia o seguimiento del entorno llegaron a ser compañeros inseparables -al menos en la teoría, si no en la práctica-, aun cuando por el estado de desarrollo del concepto de planificación estratégica autores como Lorange y Vancil (1976) todavía no induyeran el entorno sociopolítico como factor a tener en cuenta en el proceso de planificación corporativo. Es así como no será hasta 1979 cuando la revista Business Week (Capitalizing, 1979) haga referencia explícita a una nueva práctica empresarial consistente en utilizar los datos del entorno para mejorar los planes empresariales y alertar a sus directivos sobre las actitudes públicas existentes en tomo a los procedimientos operativos de la empresa. Más

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tarde, autores como Post (1979) y Buchholz (1982, 1985) publican obras defendiendo la necesidad de reconocer la importancia que la política y el debate público juegan en los esfuerzos de planificación estratégica. Hoy día, de hecho, los planificadores estratégicos a menudo reclaman su ámbito de actuación sobre ambas funciones -la gestión de conflictos potenciales y la planificación estratégica- al equiparar ambos conceptos. Así, Ansoff (1984) y Hanna (1985) denominan al proceso resultante, gestión estratégica de conflictos potenciales. La base del desarrollo tanto de la gestión de conflictos potenciales como de la planificación estratégica se encuentra en un esfuerzo sistemático por anticipar acontecimientos a partir de tendencias pasadas y cambios que se prevén en el futuro. La diferencia entre ambos, sin embargo, queda recogida por Ewing (1987):

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lssues Management (se preocupa por... ) - La planificación externa a la organización. - Asuntos de 1-3 años en el futuro . - Planes operativos (anuales). - Sacar ventaja de un conflicto creado por otros.

Planificación estratégica (se preocupa por... ) -

La planificación interna. Asuntos de 1-5 +años en el futuro. Planes de la organización a largo plazo. Oportunidad/defensa. Sacar ventaja de una situación creada por la organización.

Tabla 3.1. Diferencias entre la gestión de conflictos potenciales y la planificación estratégica. Fuente: Adaptado de Ewing, R.P. (1987). Managing the new bottom line: lssues management for senior executives. Dow-Jones lrwin. Homewood, Illinois, p. 19.

[lssues management] consiste simplemente en la investigación, previsión y planificación en torno a la política pública que lleva a cabo una organización del sector privado que se ve afectada por las decisiones que otros toman en el sector público( ... ). La planificación estratégica [por su parte] consiste en la investigación, previsión y planificación empresarial (económica). Tanto la gestión de conflictos potenciales como la planificación estratégica utilizan técnicas similares, comparten métodos de investigación y se refuerzan el uno al otro en apoyo del balance de resultados de la organización. Juntos, proporcionan a la alta dirección la capacidad de gestionar la empresa de manera estratégica con mayor eficacia y efectividad. (pp. 18-19)

Las diferencias básicas de los dos procesos establecidas por Ewing (1987) se reflejan en la Tabla 3.1. Según Ewing (1987), la gestión de conflictos potenciales se ocupa de identificar los planes que grupos ajenos a la organización están realizando en el entorno sociopolítico o económico y que pueden llegar a afectar a la organización, al tiempo que también se ocupa de los planes que la propia organización debe poner en marcha para intervenir en el proceso de debate público. El objetivo de la gestión de conflictos potenciales sería, por tanto, intervenir en dicho proceso de manera temprana antes convertirse en una víctima del mismo. La planificación estratégica, por el contrario, se ocup(l de la planificación interna de la organización en relación con su futuro empresarial (económico).

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En cuanto a su límite temporal, la gestión de conflictos potenciales se ocupa de asuntos que comienzan a darse, maduran o se resuelven de 12 meses a 3 años en el futuro. De este modo, en opinión de Ewin (1987), el ejecutivo encargado de issues management no debe trabajar sobre problemas que se están resolviendo en el presente año. En contra de esta postura, nosotros pensarnos, sin embargo, que la gestión de conflictos potenciales sí puede y debe utilizarse como herramienta de gestión de crisis y ayudar, por tanto, en la resolución de los problemas operativos actuales. Como ya se ha expuesto anteriormente, el concepto de gestión de crisis que nosotros defendemos se extiende también a aquellas actividades que sirven para anticipar y prever este tipo de situaciones -en una acepción más amplia del término que la manejada por Ewing (1987)-. Nosotros pensamos, pues, que la gestión de conflictos potenciales encuentra su sentido pleno bajo el marco conceptual de la gestión de crisis al ser su función fundamental detectar posibles conflictos y servir así de sistema de planificación de pre-crisis o no-crisis. La planificación estratégica, por su parte, se mueve en un espacio temporal más lejano, el cual capacita a la organización a considerar y poner en marcha los cambios que pueda requerir para expandirse o trasladarse a nuevas áreas de negocios o sectores empresariales.

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la gestión de conflictos potenciales, sino de limitar sus esfuerzos a aquellos asuntos que demuestren tener un impacto mensurable sobre la organización. El futurismo, al tratar de hacer predicciones sobre cómo va a ser o debería ser el futuro, se suele ocupar de fenómenos amplios muy lejanos en el futuro, careciendo por tanto de todo tipo de indicación mensurable de las consecuencias que un asunto puede tener para la organización.

Las diferencias temporales se encuentran así en estrecha relación con los propósitos de ambas actividades. La gestión de conflictos potenciales tiene como misión asegurarse que la organización se encuentra protegida frente a las fuerzas de su entorno y que no se produzcan sorpresas, al tiempo que intenta identificar oportunidades en los cambios que se producen en dicho entorno. La planificación estratégica, por el contrario, se concentra en la explotación de las oportunidades empresariales, con una responsabilidad secundaria por proteger a la organización frente a cambios competitivos, discontinuidades en el entorno económico, etc. Es por ello que Ewing (1987) concluye que la gestión de conflictos potenciales trata de sacar provecho de situaciones creadas por otros, mientras que la planificación estratégica corporativa intenta sacar los mejores resultados de una situación creada por la propia organización.

3.2.

3.3.

apuntan que: Issues management (o advocacy advertising) ofrecen· a la empresa los medios necesarios para intervenir ante sus audiencias clave de modo que los críticos no convenzan a sus públicos de que es necesaria la regulación legislativa; junto con los defensores del sector empresarial determinado, las empresas implicadas tratan de que el público apoye menos en vez de más regulación. (p.35)

Su relación con el futurismo

Estos autores confunden la parte con el todo y equiparan issue advertising con issues management. La confusión tiene su origen, probablemente, en la utilización de manera indistinta de los términos sinónimos issue advertising (publicidad de asuntos públicos) y advocacy advertising (publicidad de

Identificar los asuntos que determinarán el comportamiento de las personas y las modas, que darán lugar a cambios sociales y económicos, de modo que uno se pueda preparar para dichos cambios y tendencias. (p. 46) 1

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Y Coates (1986) va más lejos al afirmar abiertamente que la gestión de conflictos potenciales es «una parte de lo que generalmente se denomina «investigación futurista» (p. 36). A pesar de ello -y si bien es cierto que el proceso de gestión de conflictos potenciales implica predecir que puede pasar en el futuro- es importante resaltar que, a diferencia del futurismo, la gestión de conflictos potenciales centra su atención exclusivamente en los asuntos de importancia para la organización y su industria, limitando la investigación a aquellas tendencias susceptibles de impactar las operaciones de la empresa. Meng (1992) apunta que ese impacto debe ser, además, mensurable y que es precisamente esa característica la que lo distingue del futurismo . No se trata por tanto de establecer unos límites temporales a

Su relación con la publicidad de defensa o de asuntos públicos

También parece existir cierta confusión entre los conceptos de issues management y advocacy advertising. Por ejemplo Heath y Nelson (1986)

La gestión de conflictos potenciales se ha confundido también con el futurismo . Así, un artículo en la revista norteamericana Chemical Week (Issues Management, 1981) define issues management como el esfuerzo de: ·l,.. ·i

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defensa), términos ambos que designan a un tipo de publicidad cuyo propósito es expresar la opinión de la empresa en defensa de un determinado terna o asunto, normalmente polémico o conflictivo, y que suele manifestarse en forma de op-ed (editorial abierto) o similar (Figura 3.1.). Sin embargo, la advocacy o issue advertising es tan sólo una de las herramientas que se pueden emplear dentro de un programa de gestión de conflictos potenciales. El equiparar este tipo de publicidad con la gestión de conflictos potenciales supone una concepción muy simplista de esta última. Es decir, el concepto de issues management supone mucho más que la mera utilización de estrategias publicitarias. Los términos issue advertising y advocacy advertising difieren también de la denominada publicidad corporativa o de imagen (en oposición a la de producto), puesto que, aunque esta última ha estado presente en el mundo empresarial de los Estados Unidos desde principios de siglo,

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no será hasta los años 70 cuando se haga uso consciente e intencionado de un tipo publicidad destinada a dar voz en el debate público a las organizaciones empresariales -la publicidad de defensa-. Además, como indica Schmertz (1988), los objetivos de la publicidad de imagen son totalmente distintos a los de la publicidad de defensa o publicidad de asuntos públicos: La publicidad de imagen es siempre cálida y nunca controvertida. Su objetivo es contar al lector lo maravillosa que es la empresa y su motivación es, en pocas palabras, que la gente te adore. (p. 203)

Hoy en día, a pesar de la controversia que existe en tomo a la utilización de la publicidad de defensa por parte de las empresas, este tipo de publicidad se sigue utilizando en diversos medios impresos nortea• 11 mencanos.

3.4. Su relación con ellobbying Ya en 1978, el Public Affairs Council de los Estados Unidos defendía en The Fundamentals of Issues Management la idea de que el proceso de issues management consistía en una serie de herramientas (lobbying, publicidad, etc.) que utilizaban las empresas para influenciar el proceso de regulación política. Diversos estudios posteriores (Brown, 1979; Buchholz, 1982, 1985; Capitalizing, 1979; Post, 1979) se verían influidos por esta acepción. Siguiendo esta línea, el sistema de issues management consistiría en analizar correctamente el entorno político, económico y social de la organización en busca de tendencias que pudieran afectarla en el futuro, de modo que se pudiera integrar la información en los planes estratégicos de la empresa.

11 . Algunos grupos de consumidores e intelectuales han criticado abiertamente la utilización de la publicidad de defensa por parte de las empresas, alegando que ésta adultera el debate público puesto que las empresas cuentan con medios económicos para la compra de espacio y tiempo publicitarios de los que no disponen sus críticos (con lo que influirían ilegítimamente sobre la opinión publica). Como consecuencia de esto, las principales cadenas de televisión de los EE.UU. ·rehusan emitir publicidad de este tipo temerosas de que se las exija derecho ~ réplica; y ello a pesar de que la Corte Suprema de ese país ha dejado claro que las organizaciones empresariales poseen los mismos derechos de expresión de que disponen los sujetos individuales.


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De este modo se requeriría una vigilancia constante del entorno con el tin de detectar aquellos asuntos sociopolíticos o económicos susceptibles de afectar, negativa o positivamente, los planes de la compañía. Ello proporcionaría a la empresa no sólo la oportunidad de adaptarse a los cambios, sino también la de participar en el diálogo legislativo en una etapa temprana del proceso en donde las opciones de influencia son mayores. Tal es así, que muchos han concluido que el concepto de issues management (gestión de conflictos potenciales) es meramente una técnica enclavada en el ámbito de las relaciones gubernamentales o prelobbying .

La filosofía sobre la que se basa esta acepción del término defiende que si la empresa participa en el proceso de debate político antes de que el público se haya formado una opinión sólida respecto al asunto en cuestión, ésta tendrá una mayor probabilidad de que sus programas de comunicación obtengan el éxito deseado (Chase, 1984; Crable y Vibbert, 1985) y, por tanto, de influir en el proceso político. Bajo este punto de vista es fundamental, pues, que la empresa informe a sus públicos clave respecto a sus actividades y operaciones en un etapa temprana de la evolución de un determinado asunto.

4.

Definición de la gestión de asuntos potenciales adoptada en este libro

A pesar de que algunas de las ideas anteriores son extrapolables a la gestión de la comunicación de crisis tal y como se entiende en esta obra, la concepción de la gestión de conflictos potenciales como una herramienta para evitar la regulación legislativa de las actividades empresariales nos parece, sin embargo, una visión restringida del concepto. Las organizaciones pueden amoldarse, influenciar u opinar sobre muchos asuntos públicos y no sólo sobre aquellos que puedan llevar consigo una posible regulación gubernamental. Esta obra adopta, por tanto, una visión más amplia del término. En nuestra opinión, la gestión de conflictos potenciales ha de entenderse sencillamente como: Una herramienta de gestión cuya función es vigilar e investigar el entorno de la organización y solucionar los posibles problem(IS a la detección de sus primeros indicios.

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út gestión de conflictos potenciales


Tal y como Meng (1987) apunta, issues management es una función de la organización destinada a identificar asuntos que puedan afectar a la misma y a movilizar los recursos necesarios para influenciar estratégicamente el curso de los acontecimientos. Esta definición coincide con aquella de Hainsworth (1990) en la que se define un issue (asunto) como: «Un punto de conflicto entre la organización y uno o más de sus públicos». (p. 33) Un asunto surgiría como consecuencia de alguna acción tomada, o en vistas de ser tomada, por alguno de esos públicos. Un asunto siempre conlleva algún grado de conflicto que puede desembocar en un acuerdo privado, en un juicio, o -incluso- en acciones legislativas a través de iniciativas políticas. Queremos dejar claro, pues, que si bien es cierto que el concepto de issues management nació -y en el sentido más dramático del ténnino aun sigue- ligado a la temprana participación de la empresa en los procesos legislativos o de regulación empresarial, hoy día el concepto encuentra su sentido pleno fuera de la esfera política. El énfasis de la gestión de conflictos potenciales se extiende ahora a la proacción de la empresa en un esfuerzo por detectar cualquier asunto (legislativo, económico, político o social, en su sentido más amplio) que pueda suponer un problema, agudo o crónico, para el futuro de la organización. En el marco de la comunicación de crisis, el concepto de gestión de conflictos potenciales sirve así para designar a: Una técnica de previsión cuya misión es detectar aquellos asuntos que pudieran convertirse en crisis e influenciar la evolución de los mismos con el fin de evitar sus efectos negativos sobre la organización.

5.

Evolución de los asuntos públicos

A pesar de que, como hemos visto, el concepto de gestión de conflictos potenciales sigue significando distintas cosas para distintas personas , dos funciones parecen encerrar la esencia del proceso: a) b)

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Detectar aquellos asuntos que puedan tener un impacto negativo sobre la organización. Intentar influenciar los asuntos detectados, en un esfuerzo por mitigar sus posibles consecuencias sobre la organización.

En uno de los primeros artículos dedicados al tema, Chase y Iones (1979) describen el proceso de gestión de conflictos potenciales como un complejo proceso circular consistente en la identificación de conflictos potenciales, su análisis, la planificación de una estrategia y su evaluación. Posteriormente, dicho proceso ha sido abordado por multitud de autores y sus etapas divididas de tres a seis teniendo en cuenta que los asuntos o issues parecen seguir un curso o ciclo de vida predecible (Ewing, 1987; Hainsworth, 1990; Meng, 1992; Renfro, 1987; Seitel, 1992). Renfro, por ejemplo, describe el proceso de gestión de conflictos potenciales como un ciclo de cuatro etapas paralelas a la evolución de un asunto: (a) Nacimiento; (b) Mediación y amplificación; (e) Organización; y (d) Resolución. Nacimiento

Un asunto surge cuando: a)

Por otro lado, desde el punto de vista de la comunicación corporativa, el proceso de issues management supone, además, el acercamiento del profesional de la comunicación a la alta dirección, lo cual es el primer paso para poder influenciar las decisiones estratégicas de la organización (Tucker y Trumpheller, 1993). Las relaciones públicas van, de este modo, más allá de la mera publicity o de las relaciones con los medios para desempeñar una función fundamental para la supervivencia de la organización (Tucker y Broom, 1993).

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b) e)

Un determinado público da importancia a un problema consecuencia de una tendencia o moda política, económica o social, El público decide hacer algo al respecto; y Ello afecta en alguna medida a la empresa.

Así pues, la primera función de la dirección sería la de identificar esos movimientos o tendencias sociales susceptibles de originar asuntos conflictivos. De ahí la importancia de que el sistema de vigilancia del entorno (interno y externo) forme parte integral del proceso de gestión de issues.

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En esta primera fase de nacimiento del asunto es probable que éste tan sólo haya acaparado la atención de una pequeña parte del público afectado. Es por ello que, normalmente, el asunto continua su evolución sin mayor atención por parte de la organización implicada. Se pasa así a una segunda etapa en la que el asunto recibe el apoyo de otros individuos o grupos, ampliándose su ámbito de cobertura.

Mediación y amplificación

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Una vez que un cierto número de personas reaccionan ante un problema determinado, estos suelen llamar la atención de algunos medios de comunicación, los cuales amplifican el asunto en cuestión y movilizan a sectores adicionales de la opinión pública con valores sociales o económicos similares a los de los primeros. En esta etapa, sin embargo, el asunto suele estar limitado aún a la prensa especializada y lejos todavía de una posible etapa de resolución judicial, política, legislativa o de otro tipo. Si la empresa reacciona adecuadamente en este punto del desarrollo del asunto, podrá intervenir en su evolución; de no ser así el asunto seguirá su curso. El nivel de presión que se ejerce sobre la organización se deja ya notar y los públicos afectados continúan buscando el apoyo de agentes influyentes en el proceso de resolución.

Organización En este punto las posturas de los distintos públicos comienzan a ser flrmes y se busca una solución al problema que responda a sus intereses. Los públicos se organizan y la creciente atención de los medios de comunicación hace que algunos líderes públicos se sumen al movimiento de resolución del conflicto con el fln de ejercer presión sobre la empresa. Al mismo tiempo, se suelen también iniciar contactos con miembros de organismos públicos en busca de una solución al conflicto. En las dos etapas anteriores el asunto había recibido una cobertura esporádica por parte de los medios de comunicación. En esta etapa, sin embargo, la cobertura habitual del mismo hace que el conflicto cristalice y se alcance una situación de crisis inminente para la organización.


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Resolución En esta etapa el asunto ha alcanzado ya el calificativo de crisis y la organización se ve prácticamente obligada a buscar una solución al problema. De no ser así, el asunto puede pasar definitivamente al ámbito de los organismos públicos y entrar en un proceso de regulación jurídica o política cuyo resultado sería la imposición incondicional de normas sobre todas las partes en conflicto. En este punto, los esfuerzos por resolver el conflicto pueden resultar muy costosos -e incluso en vano- para la empresa y en el mejor de los casos -si se evita la intervención de agentes externos- la organización habrá sufrido ya las consecuencias de su tardía intervención y de su negociación en condiciones poco favorables.

6.

Puesta en práctica de la gestión de conflictos potenciales

6.1. Componentes fundamentales Como vemos, pues, el proceso de gestión de conflictos potenciales se fundamenta en dos ideas: a) La identificación de un asunto o conflicto potencial lo más pronto posible, y b) El acotamiento y resolución de ese asunto antes de que alcance un punto en el que provoque consecuencias indeseables para la organización. Ello permite a la empresa elegir entre todo un abanico de posibles caminos a tomar, abanico que se estrecha a medida que el asunto avanza en el ciclo y cobra mayor relevancia pública. Este enfoque hace que el proceso de gestión de conflictos potenciales sea un proceso proactivo -y no de reacción ante algo-, aumentando las posibilidades de la empresa de poder influenciar la evolución y posterior resolución de un asunto antes de que se hagan necesarias medidas urgentes de gestión de crisis. El proceso de puesta en práctica de un sistema de gestión de conflictos potenciales ha sido abordado por diversos autores (Brown, 1981 ; Buchholz, Evans y Wagley, 1985; Chase y Jones, 1979; Schneider, 1985; Tucker y Trurnpheller, 1993), variando sus etapas de tres a seis según el enfoque adoptado. No obstante, el modelo desarrollado por

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Chase y Jones (1979) es considerado como el modelo básico sobre el que se han desarrollado los posteriores. El modelo de Chase y Jones (1979) se basa en la idea de que no hay empresa que pueda gestionar simultáneamente todo asunto y que, por tanto, han de ponerse en práctica procedimientos para identificar y clasificar los distintos asuntos en función de la prioridad que estos suponen para la organización. De este modo, son cinco los componentes fundamentales del sistema de gestión de conflictos potenciales: a)

b) e) d) e)

6.2.

Identificar, mediante la vigilancia y el seguimiento de los acontecimientos del entorno, aquellos asuntos que pudieran afectar a la empresa en el futuro. Estimar las probabilidades de que dichos asuntos ocurran y analizar las consecuencias que podrían ocasionar sobre la organización. Elaborar una estrategia de actuación sobre cada asunto. Poner en práctica dichas estrategias. Evaluar los resultados obtenidos y efectuar las modificaciones oportunas en la estrategia adoptada si fuera necesario.

Identificación de posibles asuntos conflictivos

El primer factor necesario para poder poner en práctica un programa de gestión de conflictos potenciales es, por tanto, contar con un sistema apropiado de vigilancia del entorno. En el marco de la comunicación corporativa, un modo sencillo de vigilancia consistiría, por ejemplo, en el análisis sistemático de las publicaciones profesionales y de ámbito general, de las conclusiones de congresos, conferencias, así como de los boletines informativos y publicaciones que suelen elaborar los diversos grupos sociales organizados en defensa de los derechos de los consumidores, del medio ambiente, etc. La experiencia parece demostrar que es en los medios escritos en donde primero se pone de manifiesto el nacimiento de un determinado asunto y que es después, una vez que ha comenzado su evolución, cuando éste suele pasar a los medios audiovisuales. La amplitud de las tareas de vigilancia y seguimiento de las distintas publicaciones dependerá por supuesto de los recursos humanos y económicos, con que cuente la organización. Así, en la práctica, podemos encontrar programas de seguimiento en los que trabajan más de 200


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personas y se estudian más de 150 publicaciones -como es el caso del American Council of Life /nsurance- (Ewing, 1987), aun cuando es más

normal encontrar empresas con tan sólo una o dos personas dedicadas a la gestión de conflictos potenciales que siguen de cerca entre lO y 15 publicaciones y complementan su información mediante la compra de estudios e informes sobre el entorno a empresas especializadas. Estos servicios externos, sin embargo, nunca deben sustituir por completo al sistema de vigilancia de la propia organización. Renfro (1987) opina que tan sólo aquellos individuos que conocen de cerca las actividades de la empresa y su entorno pueden valorar adecuadamente la importancia o no de un determinado asunto. Esto no sólo significa que es imprescindible un sistema de vigilancia desde la propia empresa, sino también que la dirección de la misma debe de estar involucrada en el proceso. Para facilitar la participación de los altos ejecutivos se puede, por ejemplo, distribuir un boletín informativo en el que se recojan periódicamente los resultados del sistema de vigilancia. Otros métodos complementarios de recogida de información pueden consistir en la realización de encuestas -internas o externas- en las que se pregunte sobre los problemas más importantes a los que puede tener que enfrentarse la organización, en la evaluación periódica de los comentarios o quejas de los consumidores y de los propios trabajadores de la organización, o, incluso, en la revisión de los planes estratégicos de cada una de las unidades de negocio, en los que se suele analizar el entorno competitivo en que se mueve la empresa. Dependiendo de la función que el sistema de gestión de conflictos potenciales cumpla en la organización, el sistema de vigilancia se encaminará a detectar asuntos más o menos cercanos en el tiempo. Así, por ejemplo, en aquellas organizaciones en donde dicho sistema se encuentra enclavado dentro de las tareas de planificación estratégica, los esfuerzos de vigilancia estarán dirigidos a detectar lo que Ewing (1987) denomina asuntos estratégicos, es decir aquellos que afectarán a la organización de 4 a 20 años en el futuro. Por el contrario, en aquellas otras organizaciones en donde la gestión de conflictos potenciales sirva de herramienta de pre-crisis, los esfuerzos de vigilancia habrán de dirigirse a la detección de aquellos asuntos que puedan impactar a la empresa en un corto plazo. Por otro lado, la gestión de conflictos potenciales necesita, normalmente, de la participación de áreas de la organización distintas de la de comunicación corporativa. Es por ello aconsejable involucrar a éstas en

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126

Mark eting preventivo. La comunicación de crisis en la empresa

el proceso de identificación y análisis de posibles conflictos con el fin de facilitar posteriormente el planteamiento de estrategias.

6.3.

Estimación de probabilidad de ocurrencia de los asuntos identificados y análisis de sus consecuencias

En la etapa de seguimiento se suelen identificar más asuntos de los que ninguna empresa puede abordar. Es por tanto necesario someter dichos asuntos a un proceso de selección, agrupación y/o flltro, con el fin de poder establecer prioridades de actuación. Esto puede hacerse de manera subjetiva o mediante la utilización de alguna técnica de grupo más sofisticada como pueda ser el método Delphi. Cualquiera que sea el método utilizado, deben tenerse en cuenta dos factores (Ewing, 1987; Meng, 1992):

a) La severidad con que el asunto puede impactar sobre la organización. Además de analizar las consecuencias de cada asunto de forma cuantitativa, también han de tenerse en cuenta sus efectos cualitativos. Es decir, no sólo se ha de analizar el impacto que un asunto pueda tener sobre el balance de resultados de la organización sino también los efectos que pudiera tener sobre la moral de los trabajadores, la imagen pública de la empresa, etc.

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b) La probabilidad de que ese asunto ocurra o alcance una etapa de «madurez» en un período determinado de tiempo.

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La probabilidad de que suceda un asunto viene determinada por dos factores fundamentales: - Las características del asunto. Las características del público afectado por dicho asunto. En primer lugar, la probabilidad de que un asunto se dé o no depende en gran medida de las características del mismo. Una sociedad es más sensible a determinados temas en determinados momentos. Es por ello que Meng (1992) opina que lo primero que hay que hacer en el proceso de clasificación de los asuntos identificados es analizar sus


127

características, lo cual sirve a la organización no sólo para estimar la probabilidad de que un asunto ocurra o no, sino también como punto de partida a la hora de establecer una estrategia de actuación al respecto, De este modo, habrá que clasificar cada asunto respecto a su situación en el entorno. Esto puede hacerse en términos generales (clasificando los asuntos como políticos, sociales o económicos), o de manera más concreta (clasificándolos en tomo a factores, demográficos, medioambientales, gubernamentales, tecnológicos, de calidad del producto o servicio, de estilos de vida, etc.), aun cuando en ocasiones estos se entrelacen entre sí. Asimismo, todo asunto se puede encuadrar en una de cuatro categorías. Si el asunto ha sido detectado en el entorno externo, éste se puede categorizar como una oportunidad o una amenaza para la organización. Si, por el contrario, el asunto ha sido localizado en el intomo (entorno interno) de la organización, éste constituirá bien un punto fuerte o bien una debilidad de la empresa. El segundo factor clave para estimar la probabilidad de que suceda un asunto, es evaluar las actitudes y comportamiento del público o públicos involucrados en el mismo. Las características del público afectado y la probabilidad de que un asunto determinado evolucione hasta convertirse en un problema real se encuentran directamente relacionados. El público es la fuerza que impulsa la evolución de cualquier asunto. Por ello, una vez identificados los públicos que están o se verán afectados por cada asunto, se han de evaluar las posibles actitudes de los primeros respecto a dichos asuntos, analizar sus comportamientos probables y estimar el grado de influencia de tales grupos sobre las actividades de la empresa. Cada tipo de público goza de un grado de influencia sobre la organización, el cual depende en buena medida de su vínculo con la empresa y de su capacidad de conseguir el apoyo de otros. En este sentido, habrá también que analizar qué medios pueden utilizar dichos públicos para imponer una solución a la organización. Se trataría aquí de ver si el camino más probable de evolución del asunto va a ser la presión directa sobre la organización, la sensibilización de la opinión pública, etc. Estas estimaciones se pueden basar en las actividades llevadas a cabo por ese público hasta el momento o en el estudio de la historia pasada del grupo en cuestión.

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La gestión de conflictos potenciales 1

Una vez filtrados y clasificados los asuntos en función de su plioridad para la organización, el siguiente paso en la puesta en práctica de un sistema de gestión de conflictos potenciales es elaborar un informe o brief sobre cada uno de los asuntos o tipos de asuntos (clusters) identificados en la etapa anterior. Esta técnica, adoptada originalmente por el Servicio de Investigación del Congreso de los EE.UU. con el fin de mantener informados a los miembros de la Cámara, ha sido posteriormente adoptada por numerosas organizaciones empresariales norteamericanas. Estos informes tienen las siguientes características: - Definen y explican el asunto en cuestión. - Analizan las diversos caminos que el asunto puede seguir. Evalúan la naturaleza y el grado de severidad de las consecuencias que el asunto puede causar. - Estiman el momento en que el asunto puede afectar a la organización. Remiten al lector a fuentes adicionales de información (expertos o documentación). Tienen como principal finalidad la de informar y educar al lector. - No recomiendan ninguna estrategia y raramente analizan las distintas estrategias posibles. La elaboración de estrategias se suele dejar en manos de la alta dirección.

6.4.

Determinación de una estrategia de actuación

Una vez se ha alcanzado el consenso sobre qué asuntos pueden llegar a producirse, cuáles son los más importantes y con qué grado de urgencia, es el momento de adoptar una estrategia para influenciar la evolución de cada uno de ellos. Es decir, la organización ha de definir su postura ante el posible conflicto, determinar cómo piensa actuar respecto al mismo y concretar cuáles son los objetivos a alcanzar y con qué prioridades de tiempo y valor. No obstante, la falta de información suele hacer prácticamente imposible poder tomar decisiones definitivas respecto a muchas cuestiones clave. Es por ello que con frecuencia las organizaciones han de recurrir a estrategias adaptativas en las que las sucesivas decisiones se toman de manera secuencial, en función de los resultados y las decisiones anteriores. Es decir, en un principio la organización tan sólo decide su eje de

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actuación inicial, estando sus decisiones posteriores supeditadas al resultado de las etapas anteriores. Una variante de la estrategia adaptativa es la estrategia incremental en la que se actúa sobre una solución existente revalorándola, para ajustar la solución anterior a la nueva situación. (Pérez, 1989). En cualquier caso, se han de definir los mensajes, los objetivos finales y el presupuesto necesario o disponible para alcanzarlos. En cuanto al carácter de la estrategia adoptada por la organización, ya hemos indicado como la postura ideal deberí& ser aquella que beneficiase tanto a la empresa como a los intereses públicos (postura simétrica) o, en su defecto, aquella que cuente con el apoyo de la mayor parte de aquellos afectados y tenga en cuenta el equilibrio de intereses de todos los públicos de la organización.

6.5. 1

129

Puesta en práctica de la estrategia definida

Una vez determinado el eje estratégico de actuación, se han de definir los procedimientos tácticos y operativos necesarios para alcanzar los objetivos marcados. Ha de tenerse en cuenta, por tanto, el plazo en que se esperan alcanzar dichos objetivos y no olvidar que los planes tácticos y operativos han de derivarse de la estrategia marcada. Esta es también la etapa en que se decide el contenido específico del mensaje, los medios a través de los que se va a comunicar, se estructura formalmente el contenido del mismo y se concretan las acciones que han de llevar a cabo otros departamentos de la organización.

6.6.

Evaluación de los resultados obtenidos y modificación de la estrategia

Como siempre que se marcan unos objetivos, el paso final del sistema de gestión de conflictos potenciales debe ser contrastar los resultados obtenidos con las metas que se marcaron en un principio. Es decir, se han de analizar los objetivos específicos recogidos en la estrategia para ver si el programa ha cumplido con las expectativas. La valoración de los resultados alcanzados puede llevarse a cabo bien al final del proceso de gestión (una vez resuelto el asunto) o bien en sus etapas intermedias (de modo que se puedan ir haciendo ajustes sobre la estrategia inicial).

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Finalmente, hemos de apuntar que pese a lo que se pudiera pensar, incluso cuando un asunto potencialmente conflictivo ha sido influenciado con éxito, éste no está solucionado totalmente. Es decir, incluso en los casos en que la organización logra eliminar el riesgo de que un asunto represente una crisis real para la misma, existe el riesgo de que éste tan sólo se encuentre aletargado a la espera de recobrar nueva vida (Meng, 1992).

4

La planificación de crisis

1.

1.1.

El proceso de planificación

Análisis general

Numerosas empresas y organizaciones han sido capaces de evitar una situación de crisis -o, al menos, de disminuir su impacto negativogracias a la adopción de medidas preventivas. Sin duda alguna, la existencia de un plan de comunicación de crisis hace posible que la organización pueda evitar los errores más comunes y peligrosos que se suelen cometer en las situaciones de estrés y que suelen venir provocados por la falta de tiempo para decidir y actuar adecuadamente. El plan de comunicación de crisis tiene que estar preparado de antemano. En las situaciones de emergencia que suelen provocar, especialmente, las crisis accidéntales no hay tiempo que perder y muchas de las actividades necesarias pueden y deben tenerse planificadas por adelantado. La determinación de los públicos más importantes, de las líneas internas de comunicación, de los contactos externos, o la obtención de un esquema de la estructura y poderes de decisión dentro de la organización, son actividades, por ejemplo, que pueden realizarse sin tener que esperar a que la crisis sea real. Las medidas preventivas ahorran a la organización no sólo problemas organizativos y de imagen sino también importantes recursos financieros .

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Sin embargo, como indica Berge (1990), algunas empresas todavía creen que pueden improvisar un plan de comunicación de la nada durante el período de tiempo que sigue al inicio de una crisis, sin darse cuenta de que uno de los conceptos clave de la gestión de crisis es la planificación -el otro es la comunicación-. Es decir, todavía son numerosas las organizaciones que no comprenden que la sorpresa es de por si el factor más peligroso en las mayoría de las crisis. El período de tiempo que sigue al inicio de una crisis es decisivo tanto en la configuración de la imagen de la empresa por parte de sus públicos como en la protección de la reputación empresarial. Una vez que el público se ha formado una imagen acerca de la organización, es extremadamente difícil alterarla; de ahí la importancia de disponer de un plan de comunicación que permita tomar control sobre la situación en el tiempo más corto posible. Obviamente, el punto de partida de cualquier plan de crisis es obtener el apoyo de la dirección respecto a los objetivos y fundamentos de dicho plan. Es importante, pues, definir de manera explícita el objetivo del plan. Además de evitar malentendidos, la definición de objetivos servirá de guía de acción y facilitará la ejecución del plan. Hemos de recordar que el proceso de gestión de crisis se presta a distintas interpretaciones y a objetivos diversos en función de los cuales se elabora un tipo de plan u otro. Así, mientras que para algunos el plan de crisis ha de ser un documento exhaustivo que detalle la respuesta a toda una serie de situaciones problemáticas, para otros ha de constituir una guía general de referencia que, simplemente, facilite una respuesta organizada en el caso de una situación conflictiva inesperada. Es decir, planificar significa diferentes cosas para distintas personas. Algunos autores defienden la idea de que todo plan de crisis debe incluir el mayor número posible de detalles (Nudell y Antokol, 1986). Bajo este punto de vista, cuanto mayor número de detalles contenga el plan de crisis, más fácil será adoptar una decisión ante el estallido de una crisis. El propósito de la planificación sería, por tanto, apoyarse en las normas (explícitas e implícitas) de la organización y tomar de antemano el mayor número posible de decisiones de modo que todo quede listo para su ejecución. Myers (1993) y Gigliotti y Jason (1991), sin embargo, defienden posturas distintas. Para el primero, el plan de crisis es tan sólo un punto de referencia y no debe, por tanto, ser demasiado detallado. Para los segundos, tanto el plan general como el específico presentan ventajas y

133

desventajas. Así, el plan general suele ser versátil y puede adaptarse a una amplia variedad de situaciones (aun cuando deja un importante número de cuestiones sin resolver), mientras que el plan detallado no suele poder adaptarse a tantas situaciones si bien es generalmente el resultado de un laborioso proceso de planificación que, seguramente. habrá tenido en cuenta todos los posibles problemas (y quizá alguno de los imposibles) que se le puedan presentar a la empresa con lo que el plan contará con normas detalladas sobre cómo actuar ante cada una de las posibles situaciones. La validez de ambos enfoques queda recogida en la siguiente cita: Si la organización que tiene que poner en práctica el plan de emergencia es pequeña y el número de personas que se va a ver involucrado es de igual modo pequeño, entonces, un plan general es probablemente la mejor opción. ( ... ) [Por el contrario] un plan pensado para un acontecimiento concreto suele funcionar mejor en una organización de grandes dimensiones ( .. .) en donde el personal directivo y los recursos con que se cuenta facilitan la ejecución de un plan complejo . (Gigliotti y Jason, 1991 , pp. 27-28)

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La decisión final sobre el tipo de documento que se requiere dependerá, por tanto, de las características concretas de la organización, de los tipos de emergencias a los que se esté expuesto y de los recursos humanos y económicos humanos con que se cuente. Por supuesto, el grado de complejidad del plan de crisis tendrá una incidencia directa sobre su coste, pudiendo poner en peligro la aprobación del mismo por parte de la dirección. En este sentido, bueno es recordar que, por un lado, cuando las cosas funcionan normalmente, el proceso de planificación de crisis suele ver mermado su presupuesto por encontrarse a la cola de la lista de actividades a realizar y ser una de las últimas áreas a las que se asignan unos recursos definitivos. Y que, por otro lado, cuando la época de vacas flacas llega y los beneficios empresariales decrecen, la planificación de crisis es un candidato perfecto a ser eliminado del presupuesto. Esto supone que, en la práctica, cuanto más costoso es un plan de crisis, más probable es también que éste no sea aprobado por la alta dirección. Para evitar esto, Myers (1993) propone prestar especial atención a dos puntos a lo largo del proceso de planificación:

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134 a) b)



Mantener los costes al mínimo utilizando un proceso de planificación que conduzca a decisiones «baratas» en relación coste-efectividad. Mantener al rrúnimo los tests del plan de crisis.

En cualquier caso, y a pesar de lo apuntado por Myers (1993), no ha de olvidarse que el coste de una crisis suele ser muy superior -tanto en términos de moral, de imagen y económicos- al que pueda suponer el desarrollo y puesta a prueba del plan de crisis. Desgraciadamente, la alta dirección a menudo piensa que dedicarse a prevenir acontecimientos que ellos juzgan poco probables supone malgastar los recursos de la organización. Como dice Myers (1993):

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tales- suele dar lugar a damnificados, heridos e incluso muertes, con las consiguientes responsabilidades penales para la organización y los dilemas morales para sus directivos. Pauchant y Mitroff (1992) agrupan en grupos o clusters las actividades que las organizaciones norteamericanas llevan a cabo para prevenir las crisis en función de los objetivos de sus planes de comunicación respectivos. Son cuatro las categorías sobre las que se puede actuar de manera preventiva (Figura 4.1.): a)

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El problema consiste en que los ejecutivos preocupados por el coste de las cosas son reacios a dedicar una cantidad importante de recursos al desarrollo de un plan para algo, cuyo alcance y dimensión son desconocidos, como puede ser un desastre. Y ello, porque un plan precisa de cometidos logísticos y operativos que se traducen en altos costes de desarrollo, mantenimiento y prueba. (p. 2)

La empresa debe, por tanto, tratar de obtener una solución que conjugue la necesidad de contar con una serie de medidas preventivas con la posibilidad de que se produzca una situación de crisis. Dicha solución debe consistir en el desarrollo de una metodología que equilibre ambos factores de modo que:

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- Se tomen medidas que reduzcan la posibilidad de una crisis. - Se disponga de una respuesta organizada en el caso de que la crisis efectivamente ocurra. Sea posible la viabilidad de la empresa tras la crisis. En cualquier caso, debemos señalar que la protección de las personas debería ser el objetivo último de los esfuerzos de planificación de la empresa, especialmente en los casos en que se planifica en prevención de un accidente. La responsabilidad social de la organización debe estar por encima de sus objetivos económicos de tal forma que la protección de las propiedades y activos de la empresa quede subordinada a la protección de sus trabajadores, de sus clientes y de la comunidad en general. Sin embargo, en algunos casos las organizaciones invierten, equivocadamente, dichas prioridades, lo cual -en el caso de las crisis acciden-

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d)

Auditorías: aquellas actividades cuya finalidad es establecer cuál es

el estado de los sistemas legales, operativos y financieros de la organización, en qué medida se manejan materiales peligrosos o se cumple la legislación vigente. Modificación/estructuración interna: medidas destinadas a mejorar la seguridad de los productos e instalaciones. Preparación emocional interna: de modo que los empleados y directivos de la organización sepan cómo enfrentarse emocionalmente a una situación de crisis. Comunicación/información externa: aquellas medidas que toma la organización para obtener información acerca del entorno y comunicarse con sus públicos externos en el caso de crisis.

Este último grupo constituye el principal foco de atención de este libro, si bien no hemos de olvidar que también los otros tres clusters de medidas preventivas tienen ramificaciones de comunicación (tanto externas como internas) por lo que es importante que el departamento de comunicación de la empresa esté involucrado en su planificación y desarrollo.

2. 2.1 .

Efectos de las crisis en el comportamiento de la dirección Las crisis y el estrés

En el Capítulo Primero, definíamos una situación de crisis por su sorpresa, el poco tiempo que hay para tomar decisiones y la amenaza que supone para los valores fundamentales de la organización. No es de extrañar, pues, que la conjunción de estos tres factores provoque un aumento del estrés bajo el que normalmente opera la organización y los individuos que la conforman.

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Es decir, es la existencia de algo que inquieta al individuo lo que provoca la sensación de encontrarse ante una crisis. Por supuesto, ello no significa que siempre que la organización sufra una carga no habitual de estrés ésta se encuentre bajo una situación de crisis, pero sí que, normalmente, las amenazas a los objetivos de la organización -y del individuo- vienen acompañadas por un aumento anormal de la tensión emocional de los sujetos, lo cual hace del estrés una característica prácticamente inherente a las situaciones de crisis. De hecho, gran parte de las características que los psicólogos atribuyen a las situaciones de crisis tienen que ver con las presiones emocionales a las que se ve sometido el individuo. Diversos estudios psicológicos han demostrado que el estrés produce fatiga física, insomnio, irritabilidad, sentimientos de culpabilidad y vergüenza, reacciones paranoicas, así como recelo, hostilidad y actitudes defensivas (Milbum, 1972; Parry, 1990; Rivolier, 1989). Tanto el estado físico como psíquico del individuo se encuentra muy lejos, por tanto, del ideal para tomar decisiones.

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Para resolver una crisis con eficacia, las personas involucradas deben encontrarse en perfectas condiciones físicas, con una sólida estabilidad mental y con su capacidad intelectual en el punto más alto. Esta es la única manera en que se es capaz de reflexionar, anticipar y reformular los pasos necesarios para encontrar nuevos caminos a situaciones que parecen insolubles. (Lagadec, 1993, p. 62)

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En concreto, Miller e Iscoe (1963) y Milbum (1972) atribuyen a las situaciones de crisis diversas características que contribuyen a aumentar la presión mental sobre el individuo. En opinión de estos autores, las crisis: a)

Amenazan los objetivos y los valores de las personas involucradas.

138 b)

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Provocan conductas asociadas normalmente a factores «patológicos» como son la ineficacia y las recriminaciones o acusaciones a terceras personas. Suelen producir una sobrecarga de información, ambigüedad, así como un aumento en el número e importancia de las demandas hechas al individuo. Provocan fatiga mental y física en los individuos. Provocan tensiones en el organismo, entre las que se incluyen las tensiones físicas y la ansiedad. Provocan tensiones dentro del grupo u organización encargados de resolver la situación conflictiva. [Una crisis es] Repentina: una crisis se percibe como un acontecimiento sorpresivo que irrumpe violentamente en la vida del individuo, incluso en los casos en que evoluciona gradualmente y tarda unos días en estabilizarse. Irrefrenable: una crisis se deja sentir incluso en la esfera privada de las individuos involucrados pasando una factura presionante e inevitable que no da lugar al respiro o al descanso . Incomprensible: una crisis parece una serie curiosa de coincidencias; incluso en los casos en que el sujeto que sufre los efectos de la crisis acepta la lógica de la situación en la que se encuentra, éste continúa sintiéndose sorprendido en cierto grado y perturbado de manera extraña. Artificial: para el sujeto en cuestión, una crisis es como un una serie de paréntesis abiertos de forma abrupta en el ritmo de su existencia; es un paroxismo momentáneo que se percibe como una realidad objetiva distinta a la realidad objetiva del individuo. (Bolzinger, 1982, p. 478)

!: Las teorías elaboradas en el terreno de la conducta organizativa indican que cierto grado de estrés es prerrequisito necesario para poder solucionar los problemas de modo eficiente y con suficiente motivación para actuar. En este sentido, la aparición de niveles moderados de estrés no sólo no representa ninguna amenaza para el normal desarrollo de la organización sino que, más bien al contrario, influyen positivamente en el desarrollo de sus operaciones. En el nii.smo sentido, Murphy (1959) indica la existencia de una relación de U invertida (Figura 4.2.) entre el estrés y el comportamiento de individuos y grupos. Es decir, un cierto grado de estrés es positivo de cara a la resolución de problemas pero, una vez que se alcanza un cierto

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Estrés Figura 4.2. Curva productividad-estrés. Fuente: Elaboración propia.

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punto, el estrés comienza a producir resultados negativos. Así, mientras que el estrés moderado suele mejorar el rendimiento de los individuos, el estrés fuerte tiende a empeorarlo hasta el punto que, cuanto más compleja es una tarea, mayor es la influencia negativa del estrés sobre la respuesta de los individuos. La razón de este comportamiento encuentra su explicación en el hecho de que cuando el nivel de estrés o ansiedad de un sujeto es muy alto, éste tiende a reaccionar de manera frenética, actuando de manera desesperada con el fin de solucionar la situación de la manera más rápida posible. De manera opuesta, cuando el nivel de estrés es muy bajo, el individuo no se siente motivado para acometer una tarea e, incluso, suele no importarle las consecuencias. Es por ello que, en una crisis, tanto un nivel desmesurado de estrés como un nivel anormalmente bajo del mismo, provocan efectos no deseables. Los mayores peligros suelen provenir, sin embargo, de la existencia de una carga emocional demasiado alta dado que, normalmente, las

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crisis provocan que se sobrepase el nivel óptimo de estrés y modifican las conductas habituales de la dirección (comportamiento cognitivo), lo cual, a su vez, afecta a la calidad de las decisiones adoptadas. En relación con esto, Holsti (1978) ha indicado que, bajo situaciones de crisis, los directivos disminuyen la atención que prestan a cada tarea individual, se vuelven más intransigentes y sufren una reducción de su perspectiva temporal. Como consecuencia de ello, los directivos suelen preferir no discutir los problemas con los que se enfrentan y todo pasa a ser blanco o negro, bueno o malo, limitándose drásticamente el rango de opciones. Es por ello que suele ser frecuente que se tomen decisiones de manera arbitraria y sin sopesar adecuadamente sus consecuencias. Slatter ( 1984) reafirma estas ideas y añade que un grado de estrés intenso y continuo tiende a hacer que el individuo sea altamente intransigente, reduciendo su capacidad de resolución de problemas complejos. En opinión de este autor, el estrés hace que el individuo preste toda su atención al presente y futuro inmediato, olvidándose por completo de las consecuencias a largo plazo, lo cual provoca una presión temporal que suele afectar negativamente a la toma de decisiones.

2.2.

El plan de crisis como factor reductor del estrés

El grado de preparación de una organización para contrarrestar una situación de crisis afecta directamente al nivel de estrés que ésta experimenta. Así, cuando los sujetos no han sufrido ninguna experiencia previa parecida, no disponen de las herramientas necesarias -un planpara evitar o resolver la crisis y carecen de la formación adecuada, el grado de estrés suele ser mayor que el que se produce en una situación en donde todos estos puntos han sido tenidos en cuenta y solucionados. Como indican Smart y Vertinsky (1977), cuanto más extraño es un acontecimiento para el individuo, mayor es el esfuerzo de adaptación que se requiere, lo cual provoca un aumento del estrés del individuo, una mayor reticencia de la dirección a compartir decisiones y, consecuentemente, una disminución en los niveles de creatividad de la organización. La toma de decisiones creativas .depende en gran medida de la aportación de ideas por parte de un amplia variedad de personas que reflejen distintas experiencias y grados de conocimiento. Durante las crisis, sin embargo, las organizaciones suelen tender hacia la contracción de la

141

autoridad. La autoridad en la toma de decisiones se concentra en los niveles más altos de forma que se reduce el número de personas que participan en el proceso de decisión. (Smart y Vertinsky, 1977, pp. 642-643)

Pese a la importancia que la preparación emocional de los directivos (y empleados) tiene en las situaciones de crisis, es interesante observm· como éste es un factor que, en la práctica, recibe poca -si alguna- atención por parte de las organizaciones empresariales interesadas en adoptar medidas que prevengan o disminuyan los efectos negativos de una crisis. En este sentido, Pauchant y Mitroff (1992) indican que los profesionales y los teóricos de la gestión de crisis han prestado tradicionalmente poca atención a estos temas. Así, en un análisis de contenido de más 281 artículos publicados en torno a la gestión de crisis hasta el año 1988, tan sólo un 16 por ciento de ellos abordaba temas emocionales. 12 La razón por la que no se han abordado de manera extensa estos temas en el marco teórico empresarial es poco clara. En el terreno profesional, sin embargo, la explicación parece residir en las presiones a las que se ven sometidos los directivos para no dejar que los elementos emocionales interfieran en su trabajo .

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Los pocos directivos que han intentado afrontar y utilizar de forma constructiva los sentimientos de ansiedad que provoca toda crisis se han encontrado con que este tema es todavía ignorado en sus organizaciones. Tal como ellos mismos declaran: (...) <
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12. A pesar de ello, Lagadec (1993), presenta una detallada relación de disciplinas en las que se ha abordado el tema del estrés en situaciones de crisis. Entre ellas, este autor destaca las aportaciones de los estudios desarrollados en el campo del análisis de riesgos (risk analysis), las relaciones internacionales, la psicología y la sociología. De especial interés resulta la existencia del Disasrer Research Cenrer en el que, durante más de treinta años, un grupo de sociólogos norteamericanos ha venido analizando la conducta de las organizaciones en los momentos de crisis.

142


las organizaciones deberían planificar por adelantado lo que se espera de cada sujeto durante una situación de crisis. Por un lado se trataría de proporcionar al individuo pautas, generales o específicas, que le permitieran tomar decisiones no críticas con una mayor seguridad y confianza. Por otro lado, se trataría de reducir el número de decisiones que tuvieran que tomarse en los momentos de crisis, de modo que aquellas sobre las que no se hubiera podido decidir previamente se pudieran tomar de una manera racional y reflexiva, es decir, bajo unas condiciones de estrés moderadas. Es por ello que la existencia de una guía de actuación -como el plan de crisis- es decisiva. La lógica sobre la que se apoya la idea de que es necesario contar con un plan de crisis encuentra también cierto paralelismo con la vida política. Por ejemplo, los políticos suelen hacer frente a las limitaciones temporales y a la falta de información mediante la puesta en práctica de estrategias simplistas que les permiten tomar decisiones. Ello les capacita para llegar en poco tiempo a soluciones que les parecen satisfactorias, en vez de plantear toda crisis en términos de un problema nuevo sobre el que hay que recabar multitud de datos, deliberar sobre las alternativas y estimar las posibles consecuencias de cada una de ellas (Janis, 1989). Cuando el ejecutivo (... ) se enfrenta a decisiones rutinarias o crisis menores de escasas consecuencias, las ventajas de utilizar un planteamiento rápido y sencillo superan a menudo a las desventajas. En tales situaciones, la confianza en reglas sencillas de decisión suele significar un uso más eficiente de los recursos temporales y de otro tipo de los ejecutivos, al tiempo que se corre un escaso riesgo de serias penalizaciones. (... ) Sin embargo, cuando se trata de decisiones políticas importantes y, especialmente, cuando se trata de crisis trascendentales, los errores pueden ser verdaderamente serios. Cuanto más hay en juego, más peligroso es apoyarse exclusivamente en reglas simples de decisión (...). (Janis, 1989, p. 84-85)

Es decir, la conveniencia o no de aplicar estrategias simplistas está directamente relacionado con el tipo de problema que se trata de resolver. Así, los sub-problemas de carácter sencillo que se plantean en toda crisis se pueden resolver casi automáticamente a partir del plan de crisis. Ejemplo de ello sería el modo de redactar un comunicado de prensa o la manera de contactar a los miembros del comité de crisis. Por el contra-


143

rio, cuando la decisión a tomar es crucial y las consecuencias son importantes, el proceso cognitivo de recogida de información, análisis de alternativas, y elección de una de ellas es, sin duda, más apropiado. El plan de crisis, por tanto, aun sirviendo de guía, debería adaptarse a la situación concreta. Sea como fuere, mediante el proceso de planificación de crisis se trata de proporcionar al individuo un marco estratégico que le permita tomar decisiones rápidas ante problemas comunes y aumentar su confianza ante decisiones complejas y críticas. Se pretende inculcar a los miembros de la organización unas pautas de actuación que han demostrado ser eficaces en el pasado, de modo que los sujetos puedan resolver los problemas bajo un clima menor de estrés y presión emocional.

3. 3.1.

Estructura del plan de crisis Elaboración y contenido

Puesto que las crisis tienen una serie de denominadores comunes, no es de extrañar que los planes diseñados para evitarlas o moderar sus efectos también compartan una serie de elementos característicos. La mayoría de estos son la respuesta a preguntas simples que, no por su sencillez, dejan de ser importantes. ¿Quién es el encargado de responder a los medios de comunicación? ¿Cómo se puede contactar con los directivos y trabajadores fuera de las horas normales de trabajo? ¿Qué proveedores o servicios externos podrían ser necesarios? ¿Es el sistema telefónico de que se dispone el adecuado para enfrentarse a una situación de crisis? Contar con una solución por anticipado a estas y otras preguntas disminuye la presión de la dirección en los momentos iniciales de la crisis y permite que estos dediquen sus energías a cuestiones estratégicas. En general, se puede decir que todo plan de crisis debe incluir las actividades a seguir antes, durante y después de una crisis. En este sentido, académicos y profesionales parecen coincidir en las tres etapas básicas que se han de seguir para elaborar un plan de crisis y determinar su contenido:

~Identificar los tipos de crisis que han ocurrido o pueden ocurrir en

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el sector empresarial al que pertenece la organización.

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(;) Determinar cuáles de estos podrían afectar a la empresa en el futuro ·· (y qué escenarios podrían darse en cada uno de ellos). Tomar medidas para evitar/moderar los efectos de las crisis más probables o del conjunto de ellas.

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Estudiar el entorno de la empresa en busca de indicadores o señales que puedan apuntar hacia una situación de crisis. Delimitar el riesgo de que un determinado asunto pueda evolucionar y convertirse en una situación de crisis. Establecer los distintos escenarios que se pueden dar en cada tipo de crisis. Anticipar los problemas que se pueden presentar en cada uno de los escenarios y sus ramificaciones. Estimar qué amenaza representaría para la organización el que uno de dichos escenario desembocara en una crisis real.

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Tareas destinadas a identificar las alternativas de acción de la organización

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- Efectuar stm.ulacros ·aeTórma peñ'OaiCa. Probar una parte del plan cada vez, involÜcnlñcto a los miembros del comité de crisis y a la alta dirección. - Identificar mediante la realización de simulacros de crisis qué empleados son los más capacitados para trabajar en condiciones de estrés. - Modificar el plan tras cada simulacro en caso de que fuera necesario. ~al!-!,~_p~!j_ó~i-~~ente los datos del plan de comunicación d~!mo..d.o .que éste se pueda actuwzar~ -- ---- - -- -------------- Prestar atención a los detalles en el desarrollo del plan de emergencia: Contar con un 'listado de las personas y organizaciones claves a cont.!!f.t_ar. - - ...-.. • Designar un lugar en donde se establezca el c~::ntm de control en el caso en que ocurra una crisis. • Asegurarse de que el centro de control e~~o. Tener en cuenta .~!~-~-E!!~e!_
- Lograr el consenso y establecer una política de actuación que cuente con el visto bueno de los individuos clave. Definir y establecer los elementos clave con que ha de contar el plan de crisis a desarrollar. - Identificar los públicos a los que se ha de dirigir o ha de tener en cuenta la empresa en sus actividades de comunicación. - Analizar la importancia de los distintos públicos y traducir dicho análisis en políticas empresariales de actuación. - Identificar consultores, expertos y terceras personas que puedan colaborar con la empresa en el caso de que se produzca una crisis.

Tareas de desarrollo del lan de crisis --·-·~un comité de crisis C~!l . mie~b_!()$. l?I9_<;.ede!!tes de las distintas ár~-a~ _g~_ la ~rg_aniza~i<)n_y con po~t:!. p_~~- ~()!.n.:.~d-~isiones:. - Establecer de manera clara cuáles son las áreas de respo~sabilidad y el poder de cada uno de los miembros del comité de crisis. - ·:establecer el modo y la forma en que la organización se ha de dirigir a cada uno de esos públicos (medios, tono, etc.). Establecer un ~ocedirniento ~~i.a q~:~rrnita comux?car la situación a los organismos.esta~~ER9..!!H!l2~ -
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Tareas para determinar elJ?~")¡:esario para acometer las actividades de planifica~e--e-risi~ - Identificar los recursos (materiales y humanos) con que cuenta la organización. - Determinar el presupuesto necesario para completar el proceso de planificación de crisis. - Determinar el presupuesto necesario para llevar a cabo las tareas de simulación y mantenimiento del plan de crisis. 1·

3.2. Metodología Varios autores (Berge, 1990; Gigliotti y Jason, 1991) coinciden en la l!!,t<.tQaulugta.a .segyi!:_ para desarrollar el plan de crisis. Dicha metodología se basa en los prinCij:íiós·cre:- ·-·........_____ _

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148


MarkeTing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa

149

, Análisis de conflictos potenciales. (~' Elaboración de escenarios. Elaboración de un plan de acción.

provocar el cierre temporal de la central en cuestión (accidentes), si bien hasta la fecha tan sólo dos accidentes han evolucionado hasta el nivel de una crisis que afectara a la industria nuclear al completo: Three Mi/e

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Siguiendo este método, el proceso de planificación comenzaría con la puesta en marcha de un análisis de conflictos potenciales D que sirva a la empresa para detectar indicios de una posible crisis. Dicho análisis puede partir de un estudio detenido del entorno de la organización del que se debería desprender un listado de situaciones que, de momento, pueden no presentar amenaza alguna pero que podrían evolucionar hacia una situación de crisis. El resultado final de esta etapa sería un documento en el que se recogería una breve descripción del posible conflicto o conflictos, así como una referencia a las implicaciones que ello supondría para la empresa de no actuar de forma consecuente. En palabras de Berge (1990): Una reseña sobre el conflicto en potencia que describa el alcance, intensidad y dirección del conflicto; una estrategia que detalle el curso de acción a seguir; [y] un informe que establezca cual será la respuesta y la política de la empresa en tomo al conflicto. (p.39)

La necesidad de actuar de esta manera sistemática, prestando especial atención a los pequeños conflictos e incluso a aquellos que están en fase de incubación o desarrollo, se ve justificada por el hecho de que un pequeño cambio en una pequeña parte del sistema -la organizaciónpuede verse amplificado por la intervención de otras variables, convirtiéndose así en una crisis que afecta a todo el sistema. En el Capítulo Primero, distinguimos brevemente las diferencias que Pauchant y Mitroff (1992) establecían entre incidente, accidente y crisis dependiendo de la intensidad y amplitud con que un sistema se viera afectado por una serie de cambios. De este modo, desde una perspectiva sistémica, muchos incidentes (que afectan a una parte) pueden convertirse en accidentes (que afectan a todo un sistema) e incluso en crisis (que desafían los postulados básicos de la organización). Por ejemplo, de los 3.000 incidentes registrados en 1987 por la industria nuclear de los Estados Unidos, 430 de ellos evolucionaron (Public Citizen, 1988) hasta

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Aunque la definición de crisis manejada en esta obra difiera de la de Pauchant y Mitroff, la perspectiva sistémica sigue siendo igualmente válida: lo importante a tener en cuenta en la gestión de crisis es que un cambio que afecta de manera mínima al modo de operar de una organización puede verse amplificado mediante la intervención de diversas variables, hasta el punto de poder evolucionar hacia una situación que afecte a la organización al completo. Es por ello que la gestión de crisis requiere de mecanismos de vigilancia constantes de los cambios que se producen en el entorno e intomo de la empresa de modo que se pueda seguir su evolución y dar la señal de alarma en el caso de que dichos cambios se vuelvan incontrolables y/o aumenten en intensidad y amplitud. Además, la adopción de un proceso de seguimiento y análisis de conflictos potenciales a partir del entorno ayuda a la empresa a pensar más en términos de vulnerabilidad (Myers, 1993). De este análisis se desprenderá un listado de situaciones con base en la realidad, aunque también es conveniente recoger aquellas situaciones que no encuentren referencia alguna en el entorno actual de la organización pero que puedan darse en cualquier momento. Es decir, la finalidad de esta primera etapa en el proceso de planificación es establecer un listado en el que se recojan el máximo número posible de situaciones conflictivas en los que se pueda ver involucrada la organización, sin importar en este punto que muchas de ellas parezcan casos extremos y casi imposibles. El segundo paso en la elaboración de un plan de crisis consistiría en puntuar del 1 al 10 cada una de las situaciones recogidas en el listado inicial, siendo el 10 aquellas situaciones que se puedan dar con una mayor probabilidad y el 1 aquellas otras que raramente puedan ocurrir. El objetivo en esta etapa es determinar qué escenarios pueden ocurrir con mayor probabilidad de modo que se puedan concentrar los recursos materiales e intelectuales en la prevención de estos. Las situaciones a considerar deben tener en cuenta, por ejemplo, la vulnerabilidad de la empresa a tener que retirar un producto o servicio del mercado por orden de las autoridades, a los conflictos laborales, a una nueva legislación, a problemas de suministro, a problemas con grupos ecologistas, a accidentes o catástrofes naturales, etc.

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Obviamente, es imposible poder elaborar planes individuales para cada una de las situaciones identificadas, especialmente, cuando las características y tono definitivo de una crisis no se conocen hasta que ésta es real. No obstante, a la hora de elaborar el plan, es importante tener en mente cuáles son las situaciones para las que se está planificando, de manera que se eviten ejercicios intelectuales destinados a prevenir situaciones prácticamente imposibles y se utilicen los recursos de la organización en la puesta en marcha de mecanismos destinados a prevenir situaciones que cuentan con mayores probabilidades de ocurrencia. Estar preparado para cada una de las posibles crisis que puede sufrir una organización es imposible, no sólo desde el punto de vista económico sino también intelectual y emocional. De hecho, es un error intentar

es de utilidad incluso cuando la persona capacitada y/o encargada de tomar las decisiones no está disponible. Ello, no obstante, no significa que el plan de crisis deba ser un documento en el que se recojan todo tipo de procedimientos y detalles. La finalidad del plan no es detallar formas de actuación sino servir de guía de acción. Y ello por dos motivos fundamentales: a) ante una situación de crisis, nadie va· a disponer de tiempo suficiente como para leer y aplicar tales procedimientos; b) es imposible -y probablemente una pérdida de tiempo- intentar anticipar todas las combinaciones de acontecimientos y las respuestas que habría de darse a cada una de ellas. De hecho, es importante evitar detalles innecesarios en la elaboración del ~de crisis.

disponer de soluciones para todas las situaciones hipotéticas que pudieran ocurrir. Intentar encontrar una solución a todo tipo de situaciones no

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sólo no es posible sino que contribuye muy poco a la validez del plan, incrementa el coste de elaboración del mismo y provoca problemas muy importantes de mantenimiento. El enfoque alternativo estaría en línea con el descrito por Pauchant y Mitroff (1992) y que consiste en estar preparado para un tipo de crisis de cada uno de los clusters o grupos identificados (véase el Capítulo Primero). En cualquier caso, los grupos que establecen estos autores son subjetivos y referidos a un marco empresarial general. Cada organización debería analizar su entorno y determinar los clusters que mejor se corresponden con su situación particular. A partir de ahí se pueden preparar planes para responder a un número limitado de crisis o, incluso, un plan general que abarque al menos las medidas y mecanismos comunes a toda crisis. De este modo, lo importante es que la organización esté preparada pa-

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En la práctica, no hay dos planes de crisis iguales. Sin embargo, tal y como acabamos de ver, las actividades que han de llevarse a cabo y los elementos que todo plan debe incluir suelen ser comunes a la mayoría de las empresas -con los matices propios de la organización y su entorno-. A continuación, mostramos un esquema que recopila los contenidos de diversos planes o manuales de crisis de organizaciones de diversos sectores empresariales (Tabla 4.1.):

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Filosofía corporativa desde la que se aborda el proceso de planificación:

Recordatorio de los objetivos y principios básicos de la organización que permita una mejor comprensión de qué es lo que se pretende conseguir mediante la planificación de crisis. Esta parte del plan suele estar basada o incluir dos documentos: - Misión o credo corporativos. - Filosofía y principios de actuación corporativos.

ra afrontar tipos de crisis (o crisis, en general) más que crisis concretas.

Una vez determinado el tipo de crisis para el que se está planificando, se deben explicitar las circunstancias que se asumen al elaborar el manual de crisis y que, normalmente, deberían corresponder con el peor escenario posible. Actuar de esta manera minimiza toda posibilidad de sorpresa y permite, igualmente, que se puedan utilizar los mismos mecanismos en situaciones de menor urgencia o gravedad. Por supuesto, el plan de crisis debe quedar por escrito. Un plan escrito establece de forma clara las responsabilidades de cada individuo y

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Justificación del plan de crisis:

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Partiendo del punto anterior, el plan debe incluir una sección dedicada a justificar las razones que hacen necesarias la elaboración y desarrollo de un proceso de respuesta ante situaciones de crisis. Normalmente, esta sección incluye: ~ - Un análisis de las crisis pasadas sufridas por la organización u otras empresas del sector.

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La planiflcacir!n de crisis


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-Una reflexión acerca de la necesidad de contar con un Comité de Crisis.

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Objetivos del plan de crisis:

Todo manual de crisis ha de establecer cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar, bien sean estos objetivos de prevención o de contención de daños. En este sentido el plan debe indicar: -La jerarquía de prioridades en la aplicación del plan (qué objetivos son los primordiales y cuáles han de subordinarse a estos). -La ~de los empleados en la consecución de dichos objetivos. ----=::::::::.:

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\~~)! Una parte fundamental del plan es la dedicada a establecer los mecanismos de movilización de los recursos humanos de la organi·~ ,· zación para responder de manera eficaz ante una situación de crisis . '· Esta sección puede desarrollarse en gran detalle o dar tan sólo una serie de nonnas generales de actuación, pero en todo caso ha de in. -....dicar: ·-...,¿ Quiénes son los individuos miembros del Comité de Crisis. ~ Cuándo y cómo se ha de alertar al responsable(s) del Comité de \Crisis. ~ Cuándo y cómo se ha de contactar con el resto de miembros del f omité de Crisis. ::+Cuáles son las responsabilidades de los miembros del Comité . ~ué métodos de recogida de infonnación tienen a su disposición. ~Cuál es el árbol decisorio y procedimiento que se va a seguir en la aprobación de acciones y/o documentos.

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Análisis de crisis potenciales:

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La planiflcacicín de crisis

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Otra de las secciones de especial importancia en todo plan de crisis es la dedicada a las relaciones con los medios de información por ser estos una audiencia clave, especialmente en las situaciones que amenazan la imagen pública de la organización. Esta sección ha de incluir: -Una guía o listado que recoja los medigs. ..m.ás importantes, el nombre de los resp6hsable's~1t~;eñ~;¿~ medi~, así como-str-número de teléfono y fax. -La forma en que se va hacer llegar la información a los distintos medios (fax, correo electrónico, vía satélite, etc.). -Un borrador o ejemplo de los materiales de comunicación a utilizar: • Posicionamiento. • Preguntas y respuestas. Historial de la organización. • Biografías. • Comunicado de prensa. • Otros. ~ El procedimiento que se va a utilizar para seguir la cobertura informativa. Vi · ( . e :e '-\ \·L \~ La designaciÓn del po'rtavoz de la organización y consejos acerca de cómo actuar ante entrevistas con los medios de comunicación, conferencias de prensa u otras apariciones públicas. - Impresos o formularios de recogida de información, que permitan conocer de modo eficaz: El tipo de información que se solicita de la empresa y quién la solicita. • El nombre y afiliación profesional de los asistentes a una conferencia de prensa. • La cronología de los acontecimientos. Centro de operaciones:

Determinación del lugar que va a servir de centro de reunión y trabajo del Comité a lo largo de la crisis. - Emplazamiento.

Recursos externos:

Listado con las organizaciones e individuos ajenos a la organización que pueden servir de ayuda a la misma en el caso de crisis o con los que ésta ha de contactar obligatoriamente en determinadas circunstancias: -Organismos oficiales (gubernamentales, de protección civil, etc.). - Con~~!!Q.r.e.s..Jde comunicación, opinión pública, laborales, jurídicos, etc.). - Asociaciones. - Expertos.:=~-

Relaciones con los medios de información.

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Evaluación y análisis del funcionamiento del plan de crisis:

Aunque no propiamente una sección que deba ser desarrollada en profundidad en el manual de crisis, también es conveniente recoger el modo en que el plan se va poner a prueba para verificar su eficacia (por ejemplo, simulacros) y cuál es el proceso que se va a seguir tras una situación de crisis para evaluar el funcionamiento del plan y efectuar las mejoras oportunas. - Puesta en práctica del plan de crisis de forma simulada. - Establecimiento de un proceso de evaluación del funcionamiento del plan e inclusión de las mejoras oportunas.

3.4.

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Una vez elaborado el plan de crisis, éste debe ponerse a prueba mediante tests y simulacros. El propósito de tales ejercicios es doble. Por un lado, se trata de que el personal de la organización conozca la función que ha de desempeñar en el caso de que ocurra una crisis; por otro, los simulacros también sirven para obtener información que permita evaluar el plan e incluir en el mismo soluciones más eficientes desde el punto de vista económico. Idealmente, no obstante, el responsable de evaluar el plan de comunicación de crisis no debería ser la misma persona que estuvo encargada de su elaboración para evitar, de ese modo, cualquier subjetividad. En la práctica, sin embargo, estos simulacros o pruebas no siempre se llevan a cabo, con lo cual el valor del plan de crisis es prácticamente nulo. Así, es normal que, tras una presentación por todo lo alto del plan

T 156

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de crisis, éste quede relegado al archivo, en donde suele quedar a la espera de que una crisis se produzca, lo cual puede no ocurrir durante mucho tiempo. Es más, aun en el caso de que se produzca la situación para la que el plan fue inicialmente concebido, la utilidad del mismo será muy reducida si los principales agentes decisores no están familiarizados con los mecanismos y procedimientos recogidos en el plan. Los momentos de crisis no son los más adecuados para decir a cada individuo lo que se espera ellos o para comprobar si estos conocen sus responsabilidades. El plan de crisis no es un documento para leer por primera vez y seguir al pie de la letra en los momentos difíciles, sino una guía de consulta que ha de estudiarse en los momentos de calma de modo que se sepa qué hacer ante una situación de emergencia. Es por ello que la finalidad última del plan no sea tanto servir de «biblia» a los directivos ante una situación problemática real, corno servir de guía en los simulacros y pruebas que deberían llevarse a cabo. Ello hace posible que los participantes en los simulacros puedan cometer errores en pruebas de «laboratorio», sin consecuencia alguna para la organización, y que puedan obtener la experiencia mínima necesaria para afrontar con confianza una situación real de crisis. Estas pruebas periódicas no deben tener por objeto, ni mucho menos, avergonzar a los participantes, sino ver qué problemas se podrían presentar si la situación fuese real, de modo que se puedan evitar o se definan soluciones para resolverlos. Opcionalmente, las pruebas pueden grabarse en vídeo con el fin de criticar -constructivamente-la actuación de los participantes. La realización de estos ejercicios de forma regular permite que los miembros del comité de crisis se familiaricen con los mecanismos de gestión de crisis, al tiempo que garantiza que no haya ningún miembro del mismo que, por algún cambio reciente de personal, no esté al tanto de sus responsabilidades ante una situación de emergencia. Una vez que los miembros del comité de crisis han realizado tales ejercicios, las pruebas se pueden ampliar hasta abarcar a todas las personas que podrían participar en una situación real. En cuanto al grado de complejidad de los tests, estos pueden ir desde una simple puesta a prueba de los individuos participantes para comprobar su comprensión del plan, hasta un ejercicio a gran escala en donde se ponga a prueba el funcionamiento del plan con el mayor grado de realismo posible.

La plwtijimción de crisis

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La planificación de este tipo de ejercicios debe llevarse a cabo bajo un cierto secreto con el fin de comprobar verdaderamente el funcionamiento de algunos mecanismos del plan, entre ellos, la posibilidad de ponerse en contacto con individuos clave fuera del horario normal de trabajo, la rapidez de respuesta de las personas contactadas, la disponibilidad en cantidad adecuada de los equipos y materiales necesarios e, incluso, la capacidad para tornar decisiones de ciertos individuos clave. (Gigliotti y Jason, 1991, p.43) La realización de pruebas y simulacros es fundamental para asegurar que los individuos clave de la organización están suficientemente preparados para responder ante una crisis de la manera más adecuada. Además, la evaluación del funcionamiento del plan indicará la necesidad o no de introducir modificaciones en el mismo.

4. 4.1.

El papel de la alta dirección en el proceso de planificación La planificación de crisis y la visión estratégica empresarial

Son varios los autores (Caywood y Stocker, 1993; Katz, 1987; Pinsdorf, 1987) que resaltan la importancia de conseguir el máximo apoyo e involucrar directamente a la alta dirección en el proceso de planificación de crisis. Este proceder que, por otro lado, parece obvio, no siempre recibe la atención que merece por parte de los responsables de la planificación . Estos olvidan a menudo que una dedicación seria a esta tarea por parte de la alta dirección -y en especial por parte del presidente y director general de la empresa- es esencial para conseguir que los resultados del proceso sean satisfactorios. Contar con la atención y el apoyo de la dirección de la empresa no es tarea fácil, sin embargo. Tal y corno se observa en la Tabla 4.2., cuando se pregunta a los ejecutivos sobre cuáles son las estrategias más efectivas para convencer a la alta dirección sobre la necesidad de planificar, la respuesta mayoritaria es que la planificación suele ser consecuencia de haber sufrido ya un número determinado de crisis. Es decir, no es hasta haber padecido varias crisis cuando la alta dirección se da cuenta de la importancia de su participación en el proceso. El apoyo incondicional de la alta dirección es indispensable para poder gestionar adecuadamente una situación de crisis. Si embargo, tal y como denuncian estos resultados, la manera más eficaz de conseguirlo

T

158


Estrategia

Efectividad

l. Experiencia personal de una serie sucesiva de crisis.

6.7

2. Experiencia personal de una crisis importante

6.5

3. Gran insistencia de la junta directiva de la empresa para que se adopte un proceso amplio de gestión de crisis.

6.4

4. Recomendación de un alto ejecutivo de una empresa del rrúsmo sector empresarial que es respetado por la junta directiva.

5.4

5. Recomendación de un rrúembro respetado de !ajunta directiva.

5.1

6. Gran repercusión en los medios de información de una crisis experimentada por otra empresa del rrúsmo sector empresarial.

5.1

7. Recomendación de un alto ejecutivo de una empresa perteneciente a otro sector empresarial que es respetado por la junta directiva.

5.0

8. Gran repercusión en los medios de una crisis experimentada por una empresa de otro sector empresarial.

4.5

9. Seguir la moda creada por otras organizaciones.

4.3

10. Recomendación de una asociación de empresarios del sector.

4.3

11. Lectura de un artículo en una revista profesional sobre cómo otras empresas están aplicando la gestión de crisis.

4.3

12. Asistencia a una conferencia o congreso sobre gestión de crisis.

4.0

7

= Altamente eficaz; 4 = Ni eficaz ni ineficaz; 1 = Altamente ineficaz

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Tabla 4.2. Estrategias más efectivas para convencer a la alta dirección de la necesidad de desarrollar un proceso de gestión de crisis.

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Fuente: Pauchant, T.C., y Mitroff, I.I. (1992). Transforming the crisis-prone organization: Preventing individual, organizational, and environmental tragedies. p. 60.

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es pasando primero por una situación de emergencia de importancia. La razón principal ya ha sido mencionada anteriormente: las medidas de prevención son vistas como un coste en vez de como una inversión. No es hasta que se sufre una crisis cuando muchas empresas y sus directivos se dan cuenta de que la existencia de un plan de crisis puede ser tan importante, o más, para el funcionamiento de la organización que los planes de marketing o financiero. Es entonces, cuando la alta

159

dirección se da cuenta de que la gestión de crisis debe formar parte de la dirección empresarial al igual que otras funciones más tradicionales, y de que la gestión de crisis debe ser parte fundamental de la visión estratégica de la organización. Los responsables de las organizaciones crisis-preparadas han aprendido una lección fundamental: la gestión de crisis afecta a la totalidad de la organización al igual que a su relación con el entorno y es una expresión de la finalidad fundamental o visión estratégica de la misma. Por decirlo de otra manera, si una organización no se encuentra bien posicionada en relación con la gestión de crisis, es muy probable que tampoco se encuentre bien posicionada para competir con éxito en el marco de la nueva economía global. {Pauchant y Mitroff, 1992, p.126) El que la empresa adopte o no una visión estratégica de la gestión de crisis depende en gran medida del compromiso y la participación de la dirección en el proceso. Del mismo modo, el avance de la disciplina de la comunicación corporativa hacia un .papel asesor, frente al meramente ejecutor o técnico, se encuentra en estrecha relación con la visión de la dirección acerca de la planificación estratégica. Así, en determinados sectores empresariales, la alta dirección es consciente de la necesidad de utilizar la comunicación corporativa o relaciones públicas como una herramienta estratégica al servicio de la organización y como una herramienta capaz de anticipar un buen número de crisis. Este es el caso, por ejemplo, de la industria química y petrolífera en donde las crisis empresariales están a la orden del día. Como consecuencia de ello, los profesionales de la comunicación desempeñan un papel relevante en la creación y mantenimiento de los planes estratégicos corporativos de la mayoría de las empresas del sector.

4.2.

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La plallijicachín de crisis

El papel del presidente en la resolución de la crisis

El máximo responsable de la empresa es, en no pocos casos, el centro de la propia crisis. En los Estados Unidos y, de manera notable en los últimos años también en España, las demandas y escándalos en relación con altos cargos directivos son bastante frecuentes (Dunn, 1987). En este apartado, no obstante, no nos ocuparemos de ese tipo de conflictos, sino que haremos referencia al papel que el presidente, como

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160


máxima autoridad de la organización, debe desempeñar a lo largo del proceso de gestión de crisis y, especialmente, durante la crisis. En lo que respecta al proceso de planificación, ya hemos indicado que el presidente ha de apoyar y participar en las tareas de prevención que requieran de su presencia, al igual que lo hacen el resto de empleados de la empresa. El que el presidente participe en los simulacros o que, simplemente, dedique parte de su tiempo a informarse acerca de las actividades que se están llevando a cabo en tomo a la gestión de crisis facilita que el resto de la organización aprecie la relevancia de tales actividades. En cuanto a las situaciones de crisis, la primera duda que suele surgir es si el conflicto es lo suficientemente grave como para involucrar personalmente al presidente de la organización o si el hacerlo no haría más que empeorar el problema por la atención que la participación del presidente atraería sobre el mismo. ¿Es el presidente la persona más adecuada para encabezar el comité de crisis? ¿Es el presidente el mejor portavoz de la empresa? La respuesta a estas preguntas no es sencilla, entre otras cosas porque la solución a este dilema no es única, sino que viene determinada en gran parte por las características concretas de la situación. Sí se pueden, no obstante, dar una serie de normas generales. Así, mientras que para Berge (1990) el papel del presidente es hacerse cargo de la situación, estar al corriente de los hechos y situarse en una posición visible siendo la cabeza principal del comité de crisis, para Lagadec (1993) el papel de árbitro no tiene porqué ser necesariamente desempeñado por el presidente de la compañía. El único requisito que Lagadec (1993) apunta, sin embargo, es que este papel sea asumido por un individuo que, por naturaleza, sea capaz de soportar un nivel intenso de estrés, de escuchar y respetar distintos puntos de vista y de mediar ante las preocupaciones de los distintos ejecutivos. Evidentemente, parece que el presidente de la organización debiera poseer tales características. En todo caso, el que el presidente sea el coordinador o cabeza visible del comité de crisis no significa que también tenga que ser el portavoz o busto parlante del mismo. Cada individuo debe desempeñar su papel en la organización y el del presidente es coordinar y dirigir, pero en pocos casos hablar en público. Es más, en numerosas ocasiones, lo mejor que puede hacer el presidente es, no sólo mantenerse en silencio, sino también permanecer alejado del escenario de la crisis. Tal y como comenta Pinsdorf (1987),


16 1

aunque inicialmente todo el mundo alabó el comportamiento de Warren Anderson, presidente de Union Carbide, al personarse en 1984 en el lugar del desastre de Bhopal, otros se preguntan ahora si ello supuso un gran perjuicio para la empresa puesto que Warren fue arrestado por las autoridades indias a su llegada al país y su presencia provocó que se asociara a la empresa matriz con el desastre en vez de localizar la responsabilidad en la filial india. No obstante, acertar en estos casos no resulta sencillo, como lo demuestran los ataques recibidos por el presidente de la compañía petrolífera Exxon, quien fue fuertemente criticado por no acudir al lugar del desastre del Exxon Valdez . Sea como fuere, quizás lo mas certero sea indicar que todo depende de la situación en concreto y, también, que más que la presencia física del presidente lo importante es que el resto de directivos y empleados de la organización sientan que éste se encuentra al mando de la misma. El presidente debe estar activamente involucrado en la resolución de la crisis, independientemente de que pueda hacerlo o no desde la escena del conflicto. En palabras de Sun Tzu (1972): No hay mayor calamidad que las órdenes que emanan de un soberano sentado en su corte. (p. 117)

Es decir, aunque hay crisis que son mejor gestionadas por subordinados, el presidente debe desempeñar el papel de coordinador de un modo activo. Esto es especialmente cierto, además, en aquellos casos en que la función del comité de crisis queda limitado a uno de carácter técnico o logístico (Gigliotti y Jasan, 1991). El liderazgo del CC [comité de crisis] no es cuestionable, puesto que el directivo de mayor rango asumirá automáticamente esa función. Un líder juicioso, sin embargo, reconocerá que un buen número de emergencias pueden ser mejor resueltas por un subordinado en los casos en que el papel del CC se encuentra limitado de manera intencionada a uno de apoyo y planificación técnica y/o logística (... ) El alcalde de una ciudad no asumiría personalmente el mando de las operaciones de lucha contra un fuego( ... ) sino que dejarla este trabajo a los «profesionales>>. (pp. 29-30)

El presidente debe delegar tareas y limitarse a «dirigir», lo cual significa, por un lado, que ha de establecer una serie de objetivos y priori-

162



viduos de carácter ?P.cio_n.ale ipt~Lc.a.mJ:üabJe., _dep.e.ndko._d_g_ 9~LtiP~ de ,21 :~:~ (Fink, 1986; Hearle, 1993). ~!_g~_po fijo P99-.rfª l!..~!lU'..c9I!lPile~to ~ por ejemplo, por el presidente, los máximos respoQ._~-ª!:>ls;~ d.€0: cornuni .~,G,...J cácioii;--fiñañzas y asuntos jurídicos de la e~presa, etc. El grup~ -op cíoñafp-odiía eStarfornliid6'por el director d_e mªrketing, el de investigadón y_~~~~()!ls>.t..~~_!!e_r~cursos huiilanos, un representante de los _t_rabajadores, etc_.

dades, y, por otro, que ha de seleccionar a los individuos que van a desempeñar las distintas tareas. El presidente, sin embargo, debe tener cuidado al estimar el alcance y dimensiones de la crisis y el grado de delegación que requiere.

5.

El comité de gestión de crisis

5.1. -ºom_e~~i~ión

Distintos tipos de crisis pueden requerir distintos tipos de miembros dentro del comité. Debería existir un tronco central a todo comité de crisis, pero una crisis técnica requiere de expertos técnicos; una crisis financiera de expertos financieros; y así sucesivamente. (Fink,

Las crisis son mejor resueltas por grupos que por individuos. En la práctica, un Comité de Crisis (CC) formado por varios individuos ofrece toda una serie de ventajas respecto a otras alternativas de gestión. Tal y como indica Lagadec (1993), la principal estriba en que, normalmente, los grupos permiten disponer de la capacidad técnica y experiencia profesional del conjunto de individuos que lo conforman, al tiempo que evitan las limitaciones cognitivas a las que se ve sometido un sólo sujeto. Así, uno de los primeros pasos que suelen dar las empresas a la hora de adoptar mecanismos preventivos frente a las crisis, es el establecimiento de un grupo de trabajo interdisciplinar sobre el que recae la responsabilidad de prevenir y solventar una posible crisis. Dicho grupo puede recibir el nombre de unidad de crisis, equipo de crisis, comité de crisis, etc., y, dependiendo del tamaño de la organización, puede ir desde un pequeño comité hasta un departamento al completo encabezado , por un vicepresidente de gestión de crisis o similar. ¿O·l La ~dopción de un comité de crisis int~rdisciplinar es especialmente .~l aconseJable en los casos en que las med1das'imüptadas van a afectar . ':-..0 muy probablemente a distintas áreas de la organización. Es por ello que, \.;~,9 en principio, todas las áreas relevantes de la organización deberían estar (, representadas en el comité. Posteriormente, una vez que estalla la crisis, se puede sele cionar definitivamente a ~eml:n.:os.,j.el comité en-

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1986,p. 57) Asimismo, hay que tener en cuenta que, cuando los integrantes del comité de crisis estén ocupándose de una situación de emergencia, otro grupo de ejecutivos debe de permanecer al frente de las operaciones habituales de la organización. Es decir, hay algunas personas cuyo lugar no se encuentra en el comité de crisis simplemente porque pueden prestar un mejor servicio al frente del trabajo diario (Hearle, 1993). En ocasiones,5 especialmente cuando -~2._f!!ité de crj~is~__f()pna una vez que ha éstallado la crisis, existe una cierta t_e_!J:~~~C:.!~. P.2~. parte -.-----"7-_,:_-:---=f-:-:--- f -·--------!---- -·- -- ... . .. .. ..... de algunos ind' iduos a uerer formar parte de dicho comité con el fin de servirde yuda a 1 o-rg_an _ _izaéí~¡{: . Sin señala Lag~?ec_(l' - ~), lj_~ ~-~~~f~f~~!J ~efrór de inclulia un nÓÍn_eroexcesivo ~ person s en el co ·té de crisis. no ser así, se podrían dar un cierto núme~o ~-~~sv~_g-~~~: /

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etapa de plañiliCaClón, la lista de individuos debe ser lo suficientemente amplia como para que queden representados todos los departamentos y áreas de la empresa, aunque no todos v.ayan a formar parte del comité L!!efinitivo . Un modo alternativo de abordar el problema es designar un grupo fijo de personas al que posteriormente se le uniría otro g.!_l!PO de indi-·-····.... --··· ... -- -·· ···- ······- --- - - -~-·-·-

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El __úmero de onas en el comité haría inviable el tra_!Jajo eficaz el_grupo. b) P_arte del s individuos s sentirían frustrados y desmoralizados al no pode~ .r?rt~ a la orgFzación todo lo que se desearía. e) Más_per~onas de las n~esarias no estarían realizando su trabajo · diario, con el peligro de
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164

rían estar en el comité -por no pertenecer. a éste~ e~tán dejando desaten-dléiás sus áreas operativas en la organización. -···

Cargo/Función

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T9do el mundo debe saber quién ~1 comité d~risis ~ quién no. Evidentemente, esto es más fácil de comumcar en tiempos ae calma.Dña razón más para formar el comité de crisis cuando todo marcha bien. ( --- El comité de crisis debe estar encabezado por una persona capaz de ! ~s.unrir el mando de las activida, . Además, en el caso de que el responsable del comité no.A1frtenezca !l .. ~eCGióo, éste debe tener acceso inmediató" ~ la misma y contar con guías precisas sobre qué decisiones puede tomar de manera independiente y cuáles debe remitir a la aprobación de sus superiores.

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87 83

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Tabla 4.3. Individuos que forman parte con mayor frecuencia del comité de crisis.

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El factor individual más importante para un comunicador en los momentos de crisis es contar con acceso inmediato a la autoridad. Y el segundo factor más importa~!:.e~tener.J!JJ!Orida~ Yo no tuve que consultar a nadie y discutir sobre la <
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(Fink, 1986, p.94)

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Fuente: Pauchant, T.C., y Mitroff, I.l. (1992). Transforming the crisis-prone organization: Preventing individual, organizational, and environmental tragedies. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, CA. p. 110.

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Como ya se ha indicado anteriormente, la labor de coordinación o arbitraje suele ser asumida por el más alto mandatario de la organización, lo cual no significa que, necesariamente, él deba ser también el portavoz de la empresa ante los medios de comunicación, ni tampoco que deba ser el único decisor del comité. Las labores de gestión de crisis son demasiado complejas para poder ser asumidas por una sola persona. En tiempos de calma será raro, sin embargo, que el presidente de la empresa tenga tiempo para poder dirigir las operaciones de gestión de crisis. Será entonces cuando esta responsabilidad deba recaer sobre algún otro directivo de alto rango que pueda dedicar parte de su tiempo

165

Porcentaje de comités en los que están presentes

Director de Asuntos Jurídicos ) Director de Relaciones Externas 1 Director de Seguridad Director de Operaciones Director de Asuntos Medioambientales Director de Ingeniería Presidente ¡ Director de Personal i Director de Asuntos Financieros \ Director de Marketing Director General Director de Investigación Asesores externos

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La plan(ficaci(m de crisis


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a tareas de prevención y gestión de crisis. La evolución de las estructuras empresariales apunta a que llegará un momento en que la figura del director de gestión de crisis será tan indiscutible en la estructura de las organizaciones como lo es hoy la figura del director de marketing, quien hace tan sólo cincuenta años era una figura marginal. La Tabla 4.3. indica cuál es la composición más frecuente de un comité de gestión de crisis según un estudio realizado en 1987 (Pauchant y Mitroff, 1992). Un 62% de las organizaciones que respondieron a la encuesta no contaban, sin embargo, con ningún tipo de comité de crisis. Como se puede observar, en aquellas que sí existía, el director de asuntos jurídicos era la persona (o función) representada con mayor frecuencia, seguida de cerca por las figuras del director de relaciones externas y el director de seguridad. El por qué de estos resultados parece lógico. Toda crisis suele ~ ner ramificaciones legales y es importante podeÚuntar co-n ~~~ perto jurídico dentro del comité de ge~tión de crisis. Del mismo

166

La plani{tmcián de crisis


modo, toda situación conflictiva suele tener repercusiones públic(\S,, por lo que es necesaria la mtervenc1ón del d1rector de relaciones externl!_S. Por último, también parece lógica la presencia del encarmQ....P...J!J.a...s.~gyric!.ad d~Ja \)rganización puesto que un numero liDportante de crisis operativa~. Y,~~me_I} provocada-s -por-eLfallo de a.-lg_u,..n --

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HeñiOS~de insÍstii-, s1ñ embargo, en que aunque la~ consecuencias legales que se pueden desprender de una crisis son importantes, el principal motivo de preocupación para la organización no debería ser éste, sino las consecuencias que el conflicto pudiera tener sobre el público. ____;\:::.- La -~~sponS!J:~l!Q~Q!m~JQs..Qbjetivos · económicos. . ~'- Resaltaí, además, que tan sólo un cinco por ciento de las empresas estudiadas por Pauchant y Mitroff ( 1992) cuentan con la participación de agentes externos entre sus miembros. Desgraciadamente, esto parece 1 ¡p"'é·~-o ap~ntar que ~an sólo una minoría de empre~as ha:~gado a comprend~r f< :s. ·,< la 1mportanc1a de contar con un punto de v1sta -~1stm~o deJ de la prop1a Q'"

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No importa cuanto nos esforcemos, no nos podemos situar al otro lado del espejo. Sólo alguien desde el exterior puede decimos como nos ven los demás. Y puesto que la percepción pública es tan importante en muchas crisis, alguien ajeno a la orgartización debería encontrarse a la disposición del comité (... ) 'Los miembros del equipo [de crisis] deberían saber que, cuando se necesitan talentos especiales, se puede recurrir a especialistas externos como abogados (...), profesionales de relaciones públicas, especialistas políticos, ( ... ) etc. Estos individuos no son sustituto de la dedicación de la dirección pero pueden significar una gran ayuda cuando el tiempo de que se dispone es escaso y el talento interno limitado. (Meyers y Holusha, 1986, pp._224-225)

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obviamente, la participación de agentes externos en la resolución de un conflicto no significa que estos tengan que integrarse necesariamente en el comité de crisis. Bastaría con que desempeñaran un papel asesor, aun cuando esto ocurriera desde fuera de la estructura del comité. Creemos, sin embargo, que la eficacia de los asesores externos es muy superior cuando forman parte del propio comité y participan de pleno en la toma de decisiones. Es por ello, que es con-

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167

/ veniente integrar los puntos de vista de los agentes externos en la { cultura organizativa. J Es más, sería aconsejable integrar no sólo las ideas y formas de ha/ cer de los consultores externos, sino también las opiniones de los públi¡ cos clave de la organización. Esto se podría lograr, por ejemplo, mel diante el mantenimiento de contactos periódicos con grupos ecologistas, \ de consumidores, etc. y comunicando los resultados de esas reuniones a L los miembros del comité de crisis.

5. 2. ·- f.!lJl.C.iQt.L~~' ~~~......!~

Una vez determinada la composición del comité de crisis, han de definirse las funciones de sus distintos miembros, tanto antes como durante y tras una situación de crisis. Es decir, las tareas 9':!~J!.ª- -º-~- desempeñar el comité de crisis no se limitan únicamente al período d~is~------ --- --- ..---.. ------ - - - Ciert~ente, el concepto de comité de crisis surgió inicialmente con el propósito de crear un órgano central que facilitara y expeditara la toma de decisiones en los momentos de emergencia. En la actualidad, sin embargo, dicho concepto está también siendo aplicado de manera creciente a la gestión de las actividades que se realizan como preparación ante una crisis. r - Por ejemplo, entre las funciones del comité de crisis en tiempos de calma se encuentra la de pensar lo impensable y recopilar una serie de situaciones conflictivas que pudieran afectar a la organización, de modo que sirvan de punto de partida del proceso de planificación. El comité de crisis debe encargarse, también, de su propia formación y de la del resto de trabajadores de la empresa. Para ello, lo ideal sería que se llevaran a cabo con regularidad simulacros de los tipos más importantes de , \crisis, si bien esto no suele ser demasiado habitual, tanto por el coste l que -a juicio de algunos ejecutivos- ello supone, como por la falta de \ ~redisposición mental de algunos directivos a participar en este tipo de (!Juegos. La formación en todo caso no tiene por qué consistir en simula\\c;os de grandes proporciones y alto coste sino que puede limitarse a earlas y seminarios. En cualquier caso, ya empieza a ser normal encontrar comités formados por altos directivos que se reúnen con regularidad para tratar temas de gestión de crisis, aun cuando no haya ninguna situación conflictiva que solventar. El motivo puede ser, por ejemplo, repasar y ac-

168

1

Lo planificación de crisis

Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresu

, Este último tipo de organizaciones suele hacer uso del concepto / de pre-alerta , lo cual significa que la organización se prepara para Í actuar pero no se moviliza en su totalidad. Posteriormente, en función del curso de la situación, el estado de pre-alerta se levanta o, por el contrario, evoluciona hacia la alerta total en donde los más \ altos mandatarios se dedican con práctica exclusividad a la solución ' --de la crisis . ./ En cualquier caso, la función y responsabilidad de cada uno de los ( miembros del comité ha de especificarse de forma clara y por escrito. ! De no ser así, se corre el peligro de que la cadena de mando quede sin concretar con lo que las decisiones quedarían supeditadas a disputas \ internas dentro del comité que empeorarían cualquier situación de crisis. \ Son tres las razones que nos llevan a hacer tal afirmación:

tualizar el plan de crisis de la organización, plan que de otra forma quedaría inservible en pocos meses. En el mismo sentido, son cada vez más las organizaciones principalmente multinacionales de origen estadounidense- que están creando departamentos encabezados por directivos con el título de vicepresidente de gestión de crisis, o similar, que asumen la coordinación de gran parte de las tareas descritas a lo largo de este libro. En aquellas otras en donde este tipo de departamentos todavía no existen, sus funciones suelen ser asumidas por el departamento de relaciones externas, comunicación corporativa, relaciones públicas o equivalente dependiendo de la estructura de la organización- puesto que son estos departamentos los que tradicionalmente se han venido ocupando de salvaguardar la imagen y reputación de la organización.

a)

Fuera de la junta directiva, la mayoría de las empresas tienen dos departamentos que disfrutan de una vista global del resto de la compañía. Uno es el departamento de personal o recursos humanos. El otro es el de comunicación. (... )El departamento de comunicación se ocupa de cómo el mundo exterior ve lo que está ocurriendo en la compañía y cómo esas percepciones externas pueden afectar otros asuntos. (Fink, 1986, p.94) No obstante, no hay organización alguna en donde un sólo departamento o unidad sea capaz de abarcar todas las áreas relativas a la gestión de crisis, aun en los casos en que existe un departamento dedicado exclusivamente a la coordinación de este proceso. Es decir, las tareas de prevención, planificación y ejecución de acciones han de ser compartidas por las diversas áreas funcionales de la organización. El comité de crisis junto con el departamento de relaciones externas o, en su caso, de relaciones públicas parecen ser los más indicados para asumir las tareas de coordinación, si bien toda la empresa debe colaborar en la aplicación del plan de crisis tanto en los momentos de urgencia como en los de calma. En cuanto al momento en que los miembros del comité han de movilizarse para resolver una situación concreta, esto varía en función de la organización de que se trate. Así, mientras que en algunas empresas el comité se moviliza a la más mínima señal de conflicto, en otras se ha preferido poner en marcha dispositivos que evitan que los altos directivos de la organización se vean inmersos en actividades de gestión de crisis hasta que verdaderamente su presencia es indispensable.

169

b)

En primer lugar, incluso en las empresas en donde, aparentemente , todo el mundo conoce las relaciones de mando, es frecuente que éstas no coincidan con las recogidas formalmente en el organigrama de la empresa, lo que puede provocar problemas internos si no se resuelve el.tema por anticipado. En segundo lugar, es importante tener en cuenta que, en las situaciones de crisis, el organigrama informal de la empresa puede ser incluso más importante que el recogido en los documentos formales de la organización, por lo que es fundamental identificar a sus componentes y contar con ellos en la asesoría del comité de crisis. Hearle (1993) lo ilustra de la siguiente manera: La organización formal queda reflejada en el organigrama. Por su parte, la organización informal es la que hace posible que las cosas se lleven a cabo. El gerente de la fábrica es la persona cuyo nombre aparece en el organigrama pero él sabe que Joe, el capataz en la sala de máquinas, conoce cada tubería y cada válvula de la fábrica y qué presiones son capaces de soportar. Joe no se encuentra en el organigrama pero es un individuo clave en la organización informal. (p. 399)

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e)

En tercer lugar, una de las tareas fundamentales del comité de crisis es servir de enlace entre los distintos departamentos de la organización. Por ello, puesto que ninguna función debe tener mayor peso específico dentro del comité, es importante que haya un individuo o individuos que desempeñen una labor de coordinación o arbitraje

170

Marketing preventivo. La comunicación de crisis e11 la empresu

ante los conflictos personales y profesionales que suelen darse entre los miembros del comité en los momentos de crisis. Dicho individuo debe de tener un conocimiento global y respetar cada una de las funciones que configuran el comité de crisis. Es decir, debe de poseer conocimientos jurídicos pero también financieros y técnicos, aun cuando no debe dejar que ninguna de esas facetas se imponga sobre las otras. Cuando esto no es así, es decir, cuando una perspectiva polariza las decisiones del comité se corre el peligro de cometer grandes errores. Por ejemplo, puede darse el caso de que un comité dominado por una visión legalista de las cosas sea capaz de proteger a la empresa de toda responsabilidad jurídica -lo cual a corto plazo puede parecer positivo-, pero probablemente lo hará obviando y sacrificando factores tales como la reputación y la imagen corporativas, de gran importancia sin duda para los responsables de marketing y comunicación de la empresa.

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El centro de operaciones

A la hora de poner en práctica el plan de crisis, no sólo es necesario contar con un comité de crisis adecuado. También es importante considerar dónde y en qué condiciones se va a desarrollar el trabajo de dicho comité. Pese a ello, tanto el emplazamiento físico como el equipamiento del centro de operaciones son detalles que se suelen pasar por alto hasta que se presenta una situación de crisis, con lo que el comité se ve obligado a utilizar el primer lugar disponible. En la práctica, los centros de operaciones van desde las instalaciones permanentes de . que disponen algunos organismos gubernamentales norteamericanos, hasta la sala de reuniones que se convierte en centro de operaciones en el caso de ser necesario. Este último tipo de centro es, ciertamente, el más común por ser pocas las organizaciones que pueden permitirse el lujo de contar con una sala dedicada exclusivamente a la gestión de crisis. En cuanto al tipo de centro que es mejor para cada empresa, ello dependerá de las necesidades de la organización en función de sus características, del número de miembros que van a hacer uso del centro de operaciones, de la localización geográfica de los componentes. del comité y del tipo de crisis al que se está expuesto.


171

Así, y aunque durante mucho tiempo se ha identificado el centro de operaciones con una enorme sala equipada con los últimos artilugios audiovisuales y de comunicación, lo cierto es que la operatividad de tales dispositivos no está muy clara. Por otro lado, el desarrollo de las tecnologías de la información y la dispersión geográfica de muchas organizaciones han hecho posible que cada vez sean más frecuentes los comités de crisis, que se reunen vía telefónica y mantienen independientes los centros de recogida y análisis de la información. Lagadec (1993) defiende el concepto centro de control, según el cual las acciones de este tipo de órganos de gestión (centro de operaciones, de comunicaciones, de control, etc.) deben basarse en los principios de independencia, interconexión y punto central cualquiera que sea su estructura física final. El principio de independenCia implica que el lugar físico en donde se recibe la información debe ser autónomo de aquel en donde se procesa la misma y del lugar en donde los miembros del comité se reúnen para analizarla y· tomar decisiones. Los principios de interconexión y punto central complementan este concepto. Estos implican la participación de diversos individuos que sirven de enlace con sus respectivos departamentos (con los que se interconectan vía teléfono, fax o correo electrónico), y que s.e encargan de recoger, resumir y pasar la información a un punto central · en donde la información recopilada es analizada por los miembros del comité de crisis. Por supuesto, los detalles y aplicación práctica de los conceptos descritos por Lagadec (1993) varían en cada caso dependiendo de las dimensiones y posibilidades presupuestarias de la empresa en cuestión y de las crisis potenciales a las que ésta se pueda enfrentar. Es importante, no obstante, tener definido por adelantado qué proceso de recogida y análisis de información se va a seguir, cuáles van a ser las instalaciones que se van a utilizar para ello y qué elementos técnicos o de otro tipo pueden ser necesarios. Por ejemplo, se ha de tener en cuenta qué medios de comunicación se van a emplear (fax, teléfono, correo electrónico, etc.), qué medios audiovisuales se pueden necesitar, si se requieren pizarras o mapas que ayuden a visualizar el estado de las cosas, qué elementos serían necesarios para que el grupo de trabajo pudiera funcionar sin interrupción durante un largo período de tiempo y si la sala elegida esta acondicionada para poder instalar todo este material.

-.....,.,-

S La ejecución del plan de crzszs

1.

Las relaciones con los medi os de información

Una buena parte de la bibliografía sobre la comunicación de crisis está dedicada a establecer los principios que deben guiar las relaciones con los medios de información en los momentos de crisis. La amplia atención dedicada al tema viene detefi!I.:i:p,a9
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J~p.__Qqmer lugar, es la mera existencia de los mé:dios de comunicación la que hace que existan las crisis, o, mejor dicho, la que hace que es~as pÍerdan su privacidad, se hagan públicas y se mag11ifiquen sus efectos negativos sobre la imagen de la organización. Sin medios de informaci.ón -4 ) con informa.dón controlada o ce~surada- no hay crisis que temer. Como expone Fink (1986):

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No siempre hemos tenido radio y televisión. No siempre hemos tenido noticias las 24 horas del día. No siempre hemos tenido satélites de telecomunicaciones orbitando en el espacio. No siempre hemos tenido comunicaciones instantáneas. Pero ahora sí que tenemos todas estas maravillas de la modernidad (...). La .tfi!Il~
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Marketing preventivo. út comunicación de crisis en la empresa

En segundo lugar, la relación con los medios de información ~s importante porque la organización necesit
Mantén una buena relación con el periodista asignado a la historia (... ) Anima a los medios a que te ofrezcan información sobre la que comentar( ...) Pero, por otro lado, no dejes que abusen de ti. (... )Recuerda, tú eres el que tiene el control. Tú tienes información y los medios quieren lo que tú tienes. (Meyers y Holusha, 1986, p. 235) Finalmente, el tercer motivo por el que se presta tanta atención a las relaciones con los inedios"dé"l.ñ.l'oilliadóñes'qüe, en numerosas--ocasiü~ nes, éstas son, en sí mismas, el mayor factor desestabilizador de ia'effipresa. Los errores cometidos por los dirigentes empresariales no liabl~ tuados al contacto con los medios, el papel irresponsable o parcial de algunos periodistas en su cobertura de la información, o, simplemente, el tono de las informaciones pueden contribuir a tal desestabilización:· (... ) Los medios de comunicación descenderán en grandes números: el escrutinio de los medios es un hecho inherente a la vida empresarial, nos guste o no. Y el modo en que los medios cubren una crisis influye enormemente sobre el curso que ésta va a seguir y el daño que va a causar. (Berge, 1990, p.13) El propósito principal de este punto, no obstante, no es tanto proporcionar un manual de cómo o cuándo organizar una rueda de prensa, de cómo entrenar al presidente para enfrentarse a los medios de comunicación, o de cómo coordinar cualquier otro componente logístico, como dejar sentados los principios estratégicos que deben guiar la comunicación con los medios. En este sentido, el presente apartado tratará de dejar expuestas las normas fundamentales que debería seguir toda organización a la hora de tratar con los medios de información ante una situación de crisis. Asimismo, se expondrán los puntos que debe cubrir el plan de crisis en tomo a las relaciones con los medios y que deben llevarse a cabo antes y durante la crisis.

La ejecución del plan de crisis

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1.1. Antes de la crisis La primera actividad que debe acometer la empresa en sus planes de planificación de crisis es evaluar _el estado ge ¡;us _relaciones .con los distintos medios de comunicación. Esto significa, en primer lugar, ~~~~ una crítica interna de su política de comunicación con los medios de información. Es en los momentos de calma, cuando se dispone de tiempo para mejorar las relaciones negativas o defectuosas. Ello supone, asimismo, analizar el tono y la amplitud de la cobertura que los distintos medios dedican a la organización. Los resultados que se pueden obtener de este análisis de la situación (que, idealmente, d.~.Q~!i.ll: _ser llevado a cabo por un consultor aj{:P,Q_a la . e~.e_~c;:,sa para garantizar uña"-~ayo~ objetividacifpüe~eri englobarse en tres caieg-oiias: a)

Balance positivo: la organización mantiene una postura abierta y

proactiva frente a los medios de comunicación quienes, salvo excepciones, cubren sus informaciones de manera imparcial y objetiva. La empr~sa ~é recogida su opi~ión y los periodistas consideran po~itivo el modo de trabajar del departamento de comunicación. Consecuentemente, no hay motivo para modificar la política de comunicación con los medios. b) B,alance negativo debido a defectos en la política de comunicación: el análisis indica que_l~~J!
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Marketing preventivo. Úl comunicación de crisis en la empresa Balance negativo debido a actitudes críticas por parte de los '!l.f!.f(jos d~- información : el origen de las relaciones negativas encuentran ~~

base en la existencia de vanos medios -o periodistas- con actitudes críticas o negativas hacia la empiésa. La emp_rs:_g_4~!?.iria,__opJ~r- bien por rectificar su coníJi9rtmuiento...respecto a los focos de crítica o bien· defe~de~ - ~~--p~~tura con autoridad si las críticas no tuviesen fundamento alguno. Este puede ser el caso más grave, puesto que si las críticas vienen dadas por motivos ajenos a la organización (por ejemplo, por discrepancias personales o ideológicas) ésta tendrá mayores dificultades para convertir las relaciones negativas en otras positivas. El principio fundamental a tener en cuenta en los momentos de calma es senclilci: li~y "que ser -accesible a los medios de comunicación también durante Gi. épo~a de vacas gordas. La empresa ~o debe esperar padecer una situación de crisis para familiarizarse con los medios y sus representantes. Periódicos, cadenas de televisión y de radio, etc. deben estar claramente detallados, por ejemplo, en el plan de crisis junto con una lista de números de teléfono y fax de los contactos editoriales de la empresa.

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Los medios de comunicación son unos de los públicos más importantes durante las crisis porque influyen en la opinión pública. La empresa, por tanto, no debería esperar a una situación de crisis para familiarizarse con los medios locales. Este conocimiento sólo se puede adquirir mediante el análisis sistemático de los periódicos y las revistas empresariales( ... ). (Berge, 1990, p. 67).

A pesar de ello, las normas de comunicación que reinan todavía hoy en numerosas empresas están un tanto desfasadas y recuerdan a aquellas de principios de siglo basadas en la especulación y el secretismo. Lagadec (1993) relata la siguiente anécdota: Un ejecutivo, que ahora es consciente de la importancia de una buena comunicación, relata su experiencia: <>. (p. 103)

lLl ejecución del plan de crisis

177

Durante la ~?c_a de tr(!l)j:}llilidad es también el momento d~ fcn:rnar _a los ejecutivos de la organización -especialmente a aquellos designados como p~~_i!:!~~_E9.E.~YQ~I:<~:;- QW.a _¡;:ntre.vistiJ[se con l9s medios de comunicación. Dugpt~ una crisis no sólo es importante determinar qué se va a decir sino también cómo se va a decir y bajo qué circunstancias. Sin embargo, un aviso: al igual que en lits demás áreas de la comunicación de crisis, las relacio_!!_~~ _c()n 1~~- P!!~i.()S_ ~~ co_Il1unicac;!ón presentan peli~ gr~~:Y.-9E9rtunidades. , Es decir, facilitar la labor de los medios de comunicación conlleva una serie de ventajas para la empresa, pero también puede suponer inconvenientes muy importantes si no se actúa con inteligencia: No se elige al presidente de la empresa por su capacidad excepcional para articular problemas corporativos. [El presidente] suele ser seleccionado por su junta directiva por su capacidad de dirección, por su experiencia financiera , por su talento jurídico, o por cualquier combinación de estos talentos que sea necesaria para solucionar los problemas inmediatos a los que se enfrenta su empresa. En la puesta en práctica de sus talentos es, ciertamente, muy bueno. Pero los requisitos de la dirección no son los mismos que aquellos necesarios para tratar con los medios de comunicación (... ). (Burger, 1984, p. 288) A pesar de ello, todavía son muchas las organizaciones en las que el director general o el presidente insisten en ser los responsables de coordinar las relaciones con los medios de comunicación, especialmente en nuestro país. En cualquier caso, hemos de tener en cuenta que en los casos en que es necesario que el director general, por ejemplo, sea el portavoz de la empresa ello no debe significar que se deba actuar de manera estúpida, lo cual puede -y suele- ocurrir cuando el port_~_yg~ _st:_ _ ¡_:n cuentra frente a uno o varios periodistas bajo--;nescenário novedoso p~aer·.:..:pero extrémadame~te :famill.irr pai:i:i 'estos..'.. pirra jugar a algo cuyas-regias acaba de aprender. Para disminuir estas· desventajas evidentes, es conveniente acudir a alguno de los consultores o agencias de relaciones públicas que ofrecen sesiones de formación sobre cómo comportarse en üña entrevista. Muchas de estas sesiones son llevadas a cabo por veteranos ex-periodistas y se graban en vídeo para posteriormente analizar y criticar la actuación del entrevistado de manera que

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éste se sienta más cómodo ante situaciones reales y sea capaz de no perder el control de la entrevista y de hacer llegar su mensaje a la audiencia. Los periodistas son expertos entrevistadores. Son profesionales y, a menos que usted esté familiarizado con las técnicas de entrevista, controlarán toda la sesión. (Berge, 1980, p. 68)

Apariencias aparte, UI_J.a entrey!st~. en..lf!!_lln P.t!.rio9-i_st.ª-Y.- ~Lp_or:tavoz de la organización no es úñdíálogo. El portavoz no debe olvidar que se está dirigiendo a miles o millones de personas y qqe .d~be ej-~r~er ciert()_ control sobre la conversación para ser capaz de exponer eficazmente su mensaje. En el caso de la televisión, además -y a diferencia de la radio en donde el esfuerzo principal es intelectual-, lo que en realidad llena la pantalla es la personalidad del individuo. Gran parte de la efica'Cia dél mensaje reside en la primera iniag~n ~incluso antes de que el portavoz haya dicho una sola palabra-; el resto vendrá determinado por las dudas y los silencios. Como apunta Lagadec (1993), un segundo de indecisión y el mensaje es claro: «está incómodo, es un incompetente y un mentiroso». Pasar dicha prueba ya es bastante difícil cuando te invitan para vanagloriarte de algún logro; hacer frente a este desafío en una situación de crisis parece imposible, especialmente a la vista de una acumulación de dificultades objetivas: ( ...) (Lagadec, 1993, p. 112)

Efectivamente, la ya difícil tarea de enfrentarse a una cámara de televisión en momentos de calma, se ve empeorada en los mo~ crisis por factores _t~~--~-0.!1:1:0_ !li_fal!a ~e_ ~!2....1"!!!-'!.9-Ón, la--.:-frecuentefalt~-~~_preparación del P?rtav~.:?: . de l(l ~.U1PE~~-a-'- Ja n.~':!~ !_el!d~~ci¡¡__ ~, los periodistaS a ceritrarse_~n los errores del.poP:ª-.YQ~Y..~ d.!~!sid_a~l_d~ pdblicos a los que h empresa debe atender sirnu~t~~a~~.I!~~· Tanto en.. las entrevistas en directo como en las pre-grabadas el riesgo que se coue es grande si no se tiene la preparación adecuada. Es muy difícil estar a la misma altura que el entrevistador en un medio como la televisión o la radio que se suele antojar hostil. Las luces cegadoras, el calor del estudio, el desconocimiento parcial o total del guión, el movimiento de los técnicos a su alrededor o la grabación en

ú1 ejecución del plan de crisis

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14

duplex cuando uno espera una entrevista cara a cara suelen provocar el nerviosismo de cualquiera no habituado a ello. La única manera de evitar esta desorientación, o al menos de disminuirla en la medida de lo posible, es habituándose a las técnicas de entrevista con anterioridad a los momentos de crisis.

1.2.

Durante la crisis:

La tarea del responsable de comunicacióp en esta etapa es facilitar el trabajo de-los medios de información, manteniéndoles informados acerca ·de los acontecimientos y actuando de forma sincera. La y_eracidad y la hónestidad son los términos clave si se quiere controlar la situación y ootener una cobertura favorable o, al menos, objetiva y equilibrada. Tanto si te ves envuelto en una entrevista cara a cara como en una conferencia de prensa, frente a medios amigables u hostiles, la honestidad es de importancia primordial( .. .). El ser deshonesto o poco honesto con los medios de información sólo contribuirá a empeorar tu crisis en proporciones que te sorprenderán ( .. .). Servirá para destruir tu credibilidad presente y futura. (Fink, 1986, p. 112)

De hecho, la falta de honestidad no sólo puede poner en peligro las relaCiones con los medios, sino también con la opinión pública en generaL-Así, un reciente estudio (In a crisis, 1993) muestra como el 95% de los norteamericanos afirma sentirse más ofendido por el hecho de que una empresa mienta acerca de un incidente que por la propia crisis. Son seis los principios fundamentales que deben regir las relaciones de la organización con los medios durante los momentos de crisis:

14. En las entrevistas cara a cara, la regla básica es no mirar nunca a la cámara sino al entrevistador. Por el contrario, en las entrevistas en duplex la regla fundamental es mirar siempre a la cámara y, sobre todo, no mirar al monitor de control en donde aparece la imagen del entrevistador (Lagadec, 1993, p.l14). No es de extrañar por tanto, que una persona que se haya preparado exclusivamente para desenvolverse en entrevistas cara a cara no se sienta cómoda al encontrarse de repente ante una técnica televisiva poco familiar.

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La empresa debe informar a los medios de comunicación sea cual sea la información disponible. Las malas noticias deben darse cuanto antes y al completo. Si la empresa no habla, algún otro lo hará. La urgencia no significa improvisación. La empresa debe hablar «con una sola voz». El interés de los medios de comunicación en la crisis es legítimo.

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La empresa debe informar a los medios de comunicación sea cual sea la información disponible Durante los momentos iniciales de una crisis -especialmente si se trata de un _accidente- la información proveniente del lugar del ~~ suele-ser-escasa, -por lo que 'ías empresas suelen retrasar .co~unica; dos de prensa hasta que cuentan con datos concretos y completos sobre · · ... 1() _a~ontecido,,. El problema es que la prensa no puede esperar; se en"fre~iioras de cierre y presiones horarias y no siempre se tiene tiempo para verificar la información recogida (de hechos, especulaciones, rumores y suposiciones) por lo que, en bastantes ocasiones, _se imprimen o emiten informaciones incompletas o inexactas. - ------ -- Para evitar iosrumon~s y las espécül.retado por la -opinión pública c<;>mo p_rUeba de culpabilida~y de q~~ ·¡~ ~~gaci'zación tiene algo que esconder) lo mejor que puede hacer la empresa es qf~~~~r_ toda la información posible tan pronto se como pueda. La historia al com· pleto puede esperai'hasta ffií(s -tl!Tde. Lo ideal es poder proporcionar información puntual a los medios de comunicación a medida que se van,..éoñoc'ié~d() -;;~~evos sobreTa~·~ ci:isls:- Asirismo, hay que tener en cuent~ las-horas" ~e Ci-err~ y la~ · ~-;~ iáé'terísticas de los medios, de modo que se p~~da''J~' prioridad a. unos 'úotros en función de sus necesidades informativas. Evidentemente, no resulta nada fácil responder a las peticiones de información con exactitud, seguridad y firmeza en momentos en que la incertidumbre, la falta de información y la inestabilidad de la situación son las características predominantes. No obstante, siempre se estará en mejores condiciones de hacerlo cuando se -dispone de un plan que cuando todo se deja a la improvisación del momento. Por su parte, en los casos en que la organización ha tardado en reaccionar y los medios de comunicación llevan la iniciativa, el objetivo

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principal debe ser recuperar el control de la información. Lo importante no es tanto dar información detallada sobre lo sucedido -información que en muchos casos no se tiene- como demostrar que se está haciendo todo lo posible con el fin de resolver el problema y que no se está ausente. Recordemos los tres principios de comunicación de crisis establecidos por Scanlon (1975): a) : b) e)

Una emergencia implica una crisis de información. Hay que hacer frente a esta falta de información. Quienquiera que controle el acceso a la información se convierte en el centro de operaciones y control.

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Por supuesto, para que este modo de actuar sea eficaz, _la empre.sa tiene que ser considerada como una buena fuente de información. Tanto los periodistas como eí publico en general contrastan las diversas informaciones que reciben y juzgan cuál es aquella que merece mayor crédito. De ahí la importancia de 'te'n er -bíen establecida una cultura de coñiün1Cacion abierta y honesta con anterioridad a los momentos de crisis~ · cuando la organización disfruta de una r.~~~rva,. extra 4e _ _but:p~ reputación durante los tiempos de calma, probablemente Q!lede enfrentáÍ'sea"lliia crisis con mayor benevolencia por parte de los me'cli~s. .

Las malas noticias deben darse a conocer cuanto antes y al completo Al actuar de este modo, la organización evita el efecto de la historiasin-fin y se sitúa en una mejor posición para tomar el control de la situación, en vez de verse abocada a reaccionar ante las sucesivas informaciones aparecidas en los medios. Dar las malas noticias de una vez significa que la organización toca fondo rápidamente, con lo que puede dedicar el resto de sus recursos a recuperarse de la crisis en vez de tener que ir dando las noticias negativas a cuenta gotas, desgastándose en un proceso inútil a lo largo del cual los medios de comunicación van a ir descubriendo nuevos deta.lles y la empresa va a ser objeto de portada no una sino varias veces. «Lanzar» todos los datos negativos cuanto antes y al completo supone, además, que las noticias posteriores puedan añadir poco más a las precedentes y que haya mayores oportunidades para exponer el punto de vista de la organización sobre lo ocurrido.

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Para alcanzar este objetivo, es importante que el responsable de comunicación de la empresa tenga una visión clara de la autoridad que tiene para informar al público sin tener que consultar con sus superiores. Según un estudio de Bird y Yutzy (1984) los directores de relaciones públicas de las empresas norteamericanas no siempre están seguros de si tienen autoridad para dar información o no, ya que en algunos casos comparten esta responsabilidad con otros departamentos, mientras que en otros no existen procedimientos establecidos -con lo cual el departamento de relaciones públicas tiende a cubrirse las espaldas no diciendo nada-. Como resultado, los departamentos de comunicación se convierten en una puerta cerrada en vez de en una ventana abierta y provocan recelos y sospechas en vez de disiparlas. Es por ello que el plan de crisis debe delimitar claramente los cometidos del departamento de comunicación. ~!._la

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La opinión pública y los medios de comunicación se nutren de diversas fuentes de información, entre las que la propia empresa debiera encontrarse, bien directa o indirectamente. Nadie mejor que la propia empresa para hablar sobre temas que la afectan. En cualquier caso, se colabore o no con los medios de comunicación, estos van a publicar su artículo o emitir su reportaje (recurriendo a alguna otra fuente de información o recogiendo rumores o especulaciones sobre el tema). Es por ello, que lo más aconsejable sea expresar abiertamente la opinión de la empresa sobre el tema, con el fin de evitar en la medida de lo posible que el público se vea expuesto a informaciones, no sólo perjudiciales para la organización, sino también incompletas y/o erróneas. ( ...) Los medios de comunicación van a conseguir una buena historia con o sin tu ayuda. Con tu ayuda, dispondrás de mejores opciones para controlar el mensaje. Sin ella, la historia que finalmente se imprima o emita podría ser no sólo perjudicial para ti o tu compañía, sino también incorrecta. (Fink, 1986, p. 115)

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Por supuesto, esto significa evitar a toda costa el tan habitual «sin comentarios», que no consigue más que provocar que los medios acudan a fuentes alternativas para conseguir su información. No hay que

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olvidar que su trabajo es conseguir la mayor información posible, en el menor tiempo posible a partir de cualquier fuente disponible. Si el portavoz de la empresa no les ofrece la suficiente información, siempre encontrarán a alguien que sí lo haga y aunque la mayoría de ellos tratarán de verificar los datos antes de publicarlos, probablemente haya alguno que no lo haga o que, simplemente, lo presente como un rumor. Una vez que esto ocurre, el resto de medios se sentirán en la obligación de mencionar el rumor y la empresa habrá perdido toda iniciativa posible, al tiempo que habrá dado la impresión de tener algo que ocultar. El objetivo fmal es conseguir que la empresa sea el centro principal -y de mayor credibilidad- de información, de manera que se pueda llevar la iniciativa, evitar toda reacción ante las maniobras de los medios y minimizar los rumores acerca de la crisis. Sin embargo, no resulta fácil convencer a un directivo -y mucho menos a un abogado- sobre la necesidad de dar a conocer la postura de la organización cuando, aparentemente, todo parece indicar que lo mejor es permanecer callado y el sentido común dice que lo mejor es esperar a tener datos concretos, exactos y no contradictorios, así como contar con la aprobación de sus superiores antes de comunicar nada a los medios. Además, nunca es agradable tener que anunciar un problema, especialmente cuando existe la esperanza de que nadie se dé cuenta de ello. Experiencias pasadas, no obstante, aconsejan lo contrario. Hay que informar al público y hay que hacerlo «ya» si se quiere evitar la aparición y propagación de rumores y noticias falsas o i.acompletas en los medios de comunicación y preservar la reputación de la empresa. El que el público pierda la confianza en la empresa por los errores de comunicación com~tidos en los primeros momentos de un conflicto es un error que se suele tener que soportar a lo largo de toda la crisis. El silencio suele ser interpretado como señal de culpabilidad. En 1993, la agencia de relaciones públicas Porter!Novelli realizó una encuesta con el fin de conocer las actitudes del público norteamericano en relación con la actuación de las empresas en las situaciones de crisis. Pues bien, los resultados indicaron que un 65% de los encuestados opinaba que cuando el portavoz de la empresa no quiere hacer comentarios es casi siempre debido a que la empresa es culpable de algo. Asimismo, el 36% de los entrevistados pensaba que las empresas en crisis ocultaban información, el 21% opinaba que las empresas daban información falsa durante la crisis y tan sólo un 19% opina-

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La ejewción del plan de crisis


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Esto significa, entre otras cosas, que hay que analizar adecuadamente las necesidades de información de los medios y de las diversas audiencias de la empresa e intentar satisfacerlas sin recurrir a la especulación acerca de los hechos; que han de tomarse en consideración los intereses y puntos de vista -en ocasiones antagónicos- de los distintos públicos de la empresa, desde los accionistas hasta los consumidores, de manera que el mensaje final suponga un punto de equilibrio; y que hay que elaborar el mensaje en línea con los valores y principios morales y empresariales de la organización, lo que no sólo le dará coherencia sino también mayor credibilidad. Obviamente, la única manera de poder agilizar la reflexión sobre los puntos anteriores y de actuar con la rapidez que exigen las situaciones de crisis es disponiendo de un plan en el que se recojan las líneas directrices de la comunicación de la empresa, los públicos prioritarios a los que ésta se debe dirigir y los principios empresariales sobre los que se apoya.

ba que las empresas estadounidenses eran totalmente sinceras y abiertas (Maynard, 1993). Es más, un 95% de los encuestados respondía que les molestaba más que la empresa mintiera que la crisis en si misma. Los resultados también apuntan que la gente se siente molesta cuando la empresa en cuestión rehúsa aceptar su culpabilidad, cuando la crisis podría haber sido evitada fácilmente o cuando la empresa proporciona información incompleta o inexacta. Cuando el portavoz decide no responder a una pregunta de la prensa, por las razones que sean, hay que intentar evitar, por tanto, el ya mencionado «Sin comentarios». En su lugar, se pueden dar las razones del por qué no se quiere decir nada: «El asunto se encuentra bajo investigación judicial y sería irresponsable por mi parte darles esa información ... », «Son datos que estamos tratando de confirmar. Les informaré tan pronto reciba esa información», etc. son declaraciones que sirven a los medios para cubrir momentáneamente sus informaciones y no transmiten la sensación de culpabilidad que suele transmitir el «sin comentarios». Lagadec (1993) indica, sin embargo, que en determinadas ocasiones, el silencio también puede ser una alternativa aceptable para la organización, aun cuando esto signifique una excepción a la regla:

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El silencio es una estrategia de comunicación: la decisión de no informar debe derivarse de un análisis específico de los riesgos que se corren y de aquellos que se evitan, en vez de ser la clásica reacaión de encubrimiento. La decisión de no informar debe ser vista como la excepción a la regla fundamental y estar justificada por motivos fuera de lo normal. Debe de tenerse en cuenta que esta premeditada falta de información puede llegar a hacerse pública en cualquier momento. Se debe estar, por tanto, en disposición de poder ofrecer una explicación convincente acerca del por qué se mantuvo silencio( ... ) (p. 215)

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Incluso en las situaciones en donde existe una gran presión temporal, es aconsejable tomarse algún tiempo para reflexionar y preparar adecuadamente cualquier comunicado destinado a los medios de información o a la opinión pública.

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Lo más aconsejable es canalizar toda comunicación de la empresa a través de"üñsolo portavoz, de manera que se minimicen las contradicciones ·.:::que"j>robablemente surgirían si hubiese más de un portavoz- y se -pueaa éontrolar el mensaje al máximo. Es importante que los demás del comité de crisis -así como el resto de empleados- entiendáñ . ..qúe-cualquier petición de información debe de ser contestada a través-(fé ·la persona designada como portavoz. Lo contrario raramente eslleñclidoso y potenci:i!Iiiénte peligroso. ~-· --Puesto que ·iio toda persona és el portavoz ideal para todo tipo de situaciones, lo ideal es preseleccionar y formar a varios individuos, bien a modo de precaución p~l- p~rt~voz oficial' ño- está- Cii~p~;rible, bien paia.iictuai-como tal si las c·aracterísticas de la situación lo requieren. Así, en algunas ocasiones la naturaleza de la crisis exigirá un portavoz experto en un área determinada, como puede ser el caso de un escándalo fmanciero o de una ·demanda judicial, en donde sería aconsejable la participación de un portavoz experto en estos temas. Cuando la crisis, sin embargo, no envuelve detalles de carácter técnico pero la envergadura de la misma es importante, la mejor persona para representar como portavoz a la empresa puede ser, incluso, el propio presidente. En crisis de menor envergadura -las más frecuentes- el responsable de comuni-

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Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresll

cación de la empresa suele ser el portavoz más adecuado, puesto que está habituado al trato con los medios de comunicación y no necesita preparación adicional. En determinados tipos de crisis -la excepción- se puede requerir la intervención de más de un portavoz. Este puede ser el caso de accidentes o desastres naturales en los que los medios de comunicación suelen acudir tanto al lugar de los hechos como a la sede central de la empresa. También puede ser el caso de organizaciones multinacionales, en donde la crisis puede producirse en una localidad distante de las oficinas centrales. En cualquier caso, lo importante es tener en cuenta que lo crucial no es tanto el número de personas que actúan como portavoces, sino que el mensaje que éstas ofrezcan sea coherente, consistente y único.

En los casos en los que es necesario más de un portavoz, la comunicación entre ellos debe asegurar que la empresa dice lo mismo, siempre, a los distintos públicos. (Berge, 1980, p. 66) Así, de manera ideal, los distintos portavoces se comunicarían y coordinarían regularmente con el fin de discutir por adelantado cualquier declaración que se vaya a hacer pública. Ciertamente, esto es extremadamente difícil de llevar a cabo en una situación de crisis por lo que, de no ser imprescindible, debería optarse por la figura de un sólo portavoz como modo de reducir al mínimo las incoherencias o contradicciones.

El interés de los medios de comunicación en las crisis es legítimo - -- --·- - ----

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(... )Entonces aparece la sensación de intrusismo; hay periodistas por todos lados. La organización en cuestión siente que ha sido víctima de una brutal horda invasora que campa cual vencedor en tierra conquistada. (... )Luego vienen las preguntas. Los directivos y los expertos se ven repentinamente en frente de una poderosa mezcla periodística de ignorancia y conocimiento obtenido de no se sabe donde. (... ) Ahí están las respuestas ... y cómo aparecen escritas. La batalla se presenta desigual: el periodista tiene el derecho a cometer errores, pero cualquier equivocación por parte del directivo es rigurosamente denunciado (bajo acusaciones de incompetencia e intención de ma!inforrnar). (Lagadec, 1993, pp. 106-107)

ú1 ejecución del plan de crisis

187

En las crisis suele darse lo que Lagadec (1993, p. 115) ha denominado üna reliú:ión perversa entre la empresa y los medios. La primera no soporta a los segundos pero se esfuerza por parecer amable para que estos no la despedacen. Por supuesto, éste es el modo de ver las cosas desde la organización. En el otro extremo, los periodistas sufren presiones similares; su responsabilidad es informar al público pase lo que pase y por encima de los obstáculos que la organización pueda poner en su camino. De hecho, los profesionales de los medios saben que las crisis son uno de los temas que más interesan a la opinión pública. Las noticias relativas a desastres naturales y accidentes, por ejemplo, son leídas por el 39% de los norteamericanos frente a un 25% de las noticias políticas y un 33% de las generales (Sood, Stockdale, y Rogers, 1987). No es de extrañar, por tanto, que ante este panorama la organización o el portavoz no habituado a tratar con los medios de comunicación decidan adoptar una postura aislacionista, pensando que el no decir nada evitará decir algo erróneo. Sin embargo, es precisamente esta actitud la responsable de los errores de comunicación más comunes que se recogen a continuación (Dessaint, 1988; Lagadec, 1993): No decir nada hasta que no se pueda aguantar más. - Dar respuestas evasivas; los responsables no están disponibles para hacer comentarios. Responder «sin comentarios», lo cual -uno piensa- es una posición segura puesto que da lugar a distintas interpretaciones. Negar las acusaciones intentando no engañar a nadie. No coordinar las declaraciones y acciones de la directiva. Tratar de desviar el centro de atención hacia otro asunto. Intentar dar la vuelta a la situación mediante declaraciones fmnes, pero tardías, que tratan de asegurar al público que todo está bajo control, aunque en realidad sean interpretadas como un «sálvese quien pueda». Efectivamente, este es el comportamiento que defienden y mantienen muchos directivos respecto a los medios de comunicación. Sin embargo, la empresa tiene que dejar de pensar de manera negativa en términos de «ellos contra nosotros», una postura que suele estar presente en la mayor parte de las situaciones de crisis. El interés de los medios de comunicación es simplemente distinto al de la empresa en

188



2.

crisis, pero eso no significa necesariamente que estén en contra de la misma.

La comunicación interna

Tal y como Grunig y Repper (1992) apuntan, la comunicación raramente es efectiva si los mensajes se dirigen a una audiencia masiva. La razón es simple: la investigación de marketing y comunicación ha demostrado como las masas (públicos generales) están compuestas principalmente por los públicos más pasivos e insensibles, sobre los que es muy dificil provocar algún efecto cognitivo. Ciertamente, las masas también cuentan con públicos activos pero el coste de alcanzarlos mediante comunicación no segmentada es generalmente mucho mayor que el de la comunicación segmentada (que, además, permite elaborar un mensaje mucho más personalizado). Esto es especialmente cierto en los casos en los que los problemas de los distintos públicos deben ser atendidos de forma independiente. Por tanto, incluso antes de considerar si el énfasis ha de ponerse sobre la comunicación externa o interna, el primer paso para desarrollar un programa de acción es definir los objetivos de comunicación y las audiencias que se necesitan alcanzar para solventar el problema (actual o futuro). Una vez estos quedan claros estos puntos, el mensaje y los medios que se van a utilizar deben ser determinados. Sea como fuere, un buen sistema de comunicación interno es crucial para la gestión de la comunicación de crisis. Es un error pensar que los empleados no necesitan información o que su papel no tiene relevancia. El plan de crisis debe de recoger mecanismos que coordinen la comunicación dentro de la organización y filtren la información que producen los distintos departamentos de la empresa. Al hacer esto, estaremos consiguiendo que la organización no se vea afectada por la denominada sobrecarga de información:

La prensa, recuerde, no tiene por qué ser su enemigo, aunque sus intereses difieran indudablemente de los suyos. La gente de los medios intenta vender periódicos y tiempo, y eso significa que han de ser capaces de ofrecer al público la información más completa posible, los aspectos más sensacionales y los detalles más desagradables ( ...). Ellos tienen su trabajo y usted el suyo. (Nudell y Antokol, 1988, p. 65)

Es decir, la organización en crisis debe darse cuenta de que los medios de comunicación son un público importante que hay que cuidar por ser un canal importante para alcanzar a otras audiencias de la organización. Ciertamente, hay que tener cuidado en el trato con los medios, pero eso no significa que se les deba etiquetar como enemigos. Al fin y al cabo, es imprescindible mantener buenas relaciones con los medios de comunicación de modo que estos presenten una imagen equilibrada de los hechos en el caso de crisis o que corrijan las inexactitudes que se hayan podido producir. Una última consideración. La necesidad de actuar de forma abierta, honesta y sincera en los momentos de crisis es un consejo basado en principios eficaces de las relaciones públicas. La experiencia parece indicar que este es el mejor camino para la proteger la reputación e imagen de la empresa. Sin embargo, existen también otros criterios empresariales -al margen de los ya citados de comunicación- que se pueden tener en cuenta a la hora de evaluar cualquier situación de crisis. Nos referimos a los criterios legales, financieros y, en ocasiones, de marketing que en no pocos casos se declaran contrarios a dar cualquier información a la opinión pública o a hacerlo de forma limitada. El asesor juridico probablemente argumentará que cualquier declaración o admisión de culpabilidad puede servir de base para posteriores demandas judiciales en contra de la organización; el responsable financiero seguramente expondrá que muchas de las medidas propuestas van a significar costes extras que él considera innecesarios y de rentabilidad nula; y el responsable de marketing puede ser reacio a ofrecer demasiada información respecto a cierto tipo de crisis porque ello podria significar desvelar procedimientos comerciales internos y dar ventajas innecesarias a la competencia.

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El inicio de una crisis normalmente se traduce en un mayor ritmo en la actividad, pues los individuos se dan cuenta de que se ha de hacer algo acerca de la difícil situación. En muchas empresas, en especial en las grandes, el efecto de ese aumento de ritmo supone un mayor volumen de las comunicaciones, produciéndose una sobrecarga de información . (Slatter, 1984, p. 67)

Para conseguir los resultados deseados, el gestor de crisis tiene que asegurarse de que existe un flujo constante de comunicación entre los miembros del comité de crisis y el resto de los empleados. Esto es cierto

190



tanto antes como durante una crisis. Es importante informar a los trabajadores de las medidas que ha adoptado la organización en el caso de que se produzca una crisis y de hacerles ver que su cooperación es importante para que todo funcione correctamente y, también para evitar posibles incidentes. Pauchant y Mitroff (1992, p.l16) relatan el modo en que se sensibiliza a los empleados de una empresa aeronautica norteamericana frente a un posible accidente:

No puede existir una buena comunicación de crisis si no existe previamente (antes de la crisis) una buena comunicación interna en la empresa. En las empresas en que existe un buen clima interno suele ser más fácil hacer causa cOmún ante una situación de crisis. El modo en que se desarrolla la comunicación interna suele ser también indicativo de cómo la organización se comunica con el exterior. Las organizaciones con una deficiente comunicación interna suelen también tener deficiencias en sus comunicaciones con el exterior. Al fin y al cabo es la cultura de la empresa la que determina los estilos de comunicación de ésta.

Tras un casi-accidente de uno de los aviones de prueba, que se había producido en parte por fallos de fabricación, la empresa pidió al piloto que contara a los trabajadores lo sucedido en el aire. Durante más de dos horas, el piloto describió el incidente a cientos de trabajadores -no sólo los aspectos técnicos del incidente sino también lo que se siente en el aire cuando parece que te vas a estrellar. Esta narración dramática no sólo ayudó a hacer que el proceso de control de calidad fuera menos abstracto · sino también a enfatizar las responsabilidades individuales de los empleados sobre la vida de una persona que todos conocían y respetaban. (p. 116)

Lagadec (1993) indica que son dos las consideraciónes que hay que tener en cuenta para gestionar adecuadamente las comunicaciones internas en los momentos de crisis. Hay que reducir el número de intercambios de información al óptimo de modo que se evite la saturacion del sistema de comunicaciones. Hay que quitar responsabilidad o peso a los empleados que se encuentran en el frente, de manera que no se les demande demasiada información.

A pesar de la existencia de estos ejemplos aislados, la preparación de la mayoría de los directivos en lo que respecta a la comunicación interna parece ser bastante pobre. Drucker (1977) opina que la mala comunicación es el resultado directo de la ignorancia, y dice que los directivos no suelen saber qué decir, cuándo decirlo, cómo decirlo y a quién decirlo. La importancia de los públicos internos es relevante no sólo por su papel en defensa de la empresa cuando ésta se tiene que enfrentar a una crisis externa sino también porque en muchas ocasiones son los propios empleados los que provocan las crisis. No pretendemos reducir a una explicación simplista las causas de los conflictos laborales pero sí resaltar que una bue.na comunicación entre dirección y trabajadores ayuda en gran medida a disminuir las tensiones internas y ello porque: La falta de información interna puede provocar el nacimiento y propagación de rumores que pueden significar el inicio de una crisis. Cuando la dirección cierra los canales de comunicación con los públicos (en este caso los trabajadores) estos se ven obligados a buscar otros agentes que les escuchen y, a menudo, estos son los medios de información.

191

1.

En opinión de Lagadec (1993), el director o responsable del comité de crisis debe adoptar una postura firme y enérgica en relación con los temas relacionados con la comunicación interna de modo que se evite toda «cacofonía». Se debe dejar bien claro quién debe hacer qué y en qué plazo de tiempo. Además, hay que intentar que las comunicaciones por escrito sean las mínimas necesarias y lo más breve posibles puesto que en los momentos de crisis el tiempo es unos de los elementos más preciosos. Lo peor que se puede hacer en situaciones de crisis es dejar que los empleados, las compañías filiales, los accionistas y otros públicos directos de la empresa se tengan que enterar de lo que ocurre por la televisión o los periódicos. La comunicación con estos públicos debe recibir la misma importancia que la comunicación con los medios de comunicación. Finalmente, es importante destacar el equilibrio que ha de darse entre la comunicación interna y externa de la organización. La composi-

)

.

192



Cuando la crisis conlleva una retirada del producto, asuntos de salud pública, o temas medio-ambientales que afecten al público en general, la empresa estará moralmente obligada a informar a una audiencia amplia. Las comunicaciones externas serán, por tanto, fundamentales. Cuando la crisis es de carácter interno, como pueda serlo un caso de corrupción de un alto directivo de la empresa, las comunicacione intemas habrán de jugar probablemente un papel más importante que las externas. Cuando tanto públicos internos como externos se vean afectados, habrá de buscarse un equilibrio entre la comunicación interna y la externa.

Demasiado a menudo, los comunicadores de riesgo se preocupan más por educar al público que en escucharle primero y preparar entonces

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193

479).

Este es un ejemplo tomado de la literatura del sector energético nuclear pero puede adaptarse a otras situaciones y sectores. La retroalimentación o feedback es fundamental si queremos saber cómo se ha de elaborar el mensaje y a través de qué tipo de medios debe comunicarse. Por otro lado, tal como se ha indicado anteriormente, una emergencia significa una crisis de información (Scanlon, 1975) y la organización debe contar con medios para suplir la carencia de datos. Conocer todo lo posible sobre la situación, sus consecuencias, las medidas que se han tomado o se pueden tomar para disminuir sus efectos negativos, los rumores que circulan, etc. es fundamental para tomar decisiones co- · rrectas.

El papel de la investigación.

El modelo de comunicación propuesto en este libro hace hincapié en que las decisiones de gestión de crisis deben de apoyarse en la investigación y que, por tanto, el plan de crisis debe contar con un mecanismo que permita conocer las actitudes y opiniones de los públicos. La investigación evitará a la empresa el tener que retractarse o cambiar sus primeras declaraciones al tiempo que servirá para identificar a los públicos más afectados por las crisis. Además, también hará posible que se pueda elaborar el mensaje de modo acorde. Cómo se comunica el mensaje es tan importante como el mensaje en si mismo. El significado viene dado por la audiencia y la situación (Fielden, 1988) y, por tanto, para seleccionar el modo más apropiado en que se va a poner el mensaje (cómo se va a presentar o a codificar), es aconsejable que los responsables de comunicación se apoyen, como siempre, en la investigación. El mensaje debe adaptarse a cada audiencia al tiempo que a cada medio (Camey y Jorden, 1993; Fielden, 1988). En ocasiones una simple reunión de grupo puede dar al profesional la clave para una comunicación más efectiva. .

..

programas de comunicación (. .. ). A partir de la retroalimentación obtenida en las reuniones de grupo, los investigadores pueden profundizar de forma cualitativa en el cómo perciben el riesgo las personas, al tiempo que pueden evaluar los efectos perceptuales o cognitivos que produce el formato de la comunicación de riesgo. (Desvousges y Srnith, 1988, p.

ción de los públicos más afectados por la crisis influencia el modo en que el profesional debe actuar (Reinhardt, 1993).

3.

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El papel del equipo de investigación es el de proporcionar la mejor información posible (... ) Su trabajo es contar al encargado de tomar decisiones qué es lo que está pasando, qué se ha hecho y dicho y, sobre todo, cuáles son los rumores que circulan. (Lagadec, 1993, p. 226) Es decir, los sistemas de «investigación» externa y de comunicación interna deben de estar diseñados con el fin de poder responder adecuadamente a las eventualidades de una crisis. Ello significa que aparte de las líneas tradicionales de recogida de información (encuestas, etc.) sería conveniente contar con buenas relaciones entre los medios de comunicación y grupos varios con el fin de tener acceso a rumores e informaciones que de otro modo la empresa no podría quizás obtener. -~

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4.

La recuperación tras la crisis

Una vez que la organización se ha enfrentado a una situación de crisis, ésta tiene que proceder, casi inevitablemente, a ejecutar toda una

..)

194

Ma rketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa

serie de acciones destinadas a devolverla a su estado anterior. Dependiendo de la gravedad de la crisis, ello también podría implicar medidas drásticas. Si la dirección ha tomado las decisiones acertadas a lo largo de la crisis, las consecuencias negativas para la organización habrán sido las rrúnimas posibles. En el mejor de los casos, la empresa habrá conseguido salir airosa de una situación complicada, pero incluso así no se debe caer en el error de creer que esa crisis será la última. Cuando te encuentres en medio de una crisis, recuerda que vas a tener que vivir las consecuencias de las decisiones que tomes para resolverla. No se trata de tomar cualquier decisión que, aunque pueda ser útil a corto plazo, resulte tener consecuencias imposibles de soportar a largo plazo . De igual forma, no debes pasar por alto que esta crisis no será, indudablemente, la última. (Lagadec, 1993, p.259)

Efectivamente, se puede decir que el final de una crisis es el principio de la siguiente. Una vez que una crisis finaliza es hora de comenzar a prepararse frente a otras futuras. Ahora es el momento de (Berge, 1990; Nudell y Antokol, 1988): a)

b)

e)

d)

e)

Examinar el estado de las relaciones de la empresa con los distintos públicos de ésta (inversores, organismos gubernamentales, medios de comunicación, etc.) y conocer sus actitudes hacia la organización. Paliar los daños a largo plazo que todavía puede provocar la crisis. Seguir prestando atención a la comunicación con los públicos y vigilar un posible reavivarniento de la crisis. Agradecer la cooperación y colaboración a todos aquellos individuos y organizaciones que hayan prestado apoyo a la empresa a lo largo de la crisis. Supervisar la atención prestada a las posibles víctimas si se ha tratado de un accidente, desastre natural o una crisis de naturaleza similar. En bastantes ocasiones, crisis que parecían ya olvidadas se han reavivado por la falta de atención de la empresa a los afectados pasados los primeros momentos de la crisis. Llevar a cabo una cótica interna sobre la respuesta de la empresa en los momentos de crisis. Es el momento de revisar cómo han funcionado los distintos elementos del plan de crisis, los procedi-


f)

g)

195

mientos establecidos, etc., de manera que se identifiquen tanto los problemas de ejecución como los puntos positivos. Actualizar el plan de crisis -si es que existía uno- mediante la incorporación de las lecciones aprendidas a lo largo de la crisis recién sufrida. Elaborar informes críticos sobre todo lo ocurrido y archivar el plan de crisis de modo que en el futuro se disponga de puntos de referencia y no se vuelva a inventar la rueda.

Efectivamente, «aprender de la experienCia» constituye una de las reglas de oro de la etapa de recuperación de la crisis. Y esto sólo se consigue a través de lo que O'Rourke (1997, p. 1) ha dado en llamar evaluación post-mortem. Es decir, a través de un análisis detallado de lo ocurrido durante la crisis, con el fin de identificar qué funcionó y qué no; quién necesitó ayuda y quién la tuvo; qué partes del plan de crisis fueron útiles y cuáles no -en el caso de no existir un plan, la revisión debería proporcionar la base para crear uno-; etc. O'Rourke (1997) señala, no obstante, que, desafortunadamente, son pocas las empresas que suelen acometer un esfuerzo organizado para aprender de lo ocurrido en el pasado. Lo más habitual es que la cultura predominante en la organización sea contraria a la revisión de hechos pasados -especialmente si estos han sido negativos o la alta dirección puede quedar en evidencia-, por lo que se motiva a los ejecutivos a mirar hacia el futuro. Hay, por supuesto, notables excepciones. Las compañías petrolíferas, las eléctricas y las aéreas ponen en práctica complejos simulacros y disponen de mecanismos de respuesta institucionalizados basados en las duras lecciones de algunas de las crisis más serias del mundo empresarial. En cada una de estas industrias fuertemente reguladas, las leyes exigen la impartición de programas de formación que se basan en la experiencia obtenida a partir de crisis pasadas. (p. l.)

Por otro lado, no se ha de olvidar lo ya apuntado a lo largo de las páginas anteriores: las crisis presentan oportunidades. Un análisis adecuado de lo ocurrido revelará sin duda alguna de éstas (Meyers y Holusha, 1986).

f

196

5.


Aspectos positivos de las crisis

Se ha observado (Meyers y Holusha, 1986) que cometemos un error al hablar de las crisis tan sólo en términos negativos. Tal y como indican estos autores, las situaciones de crisis también suelen presentar aspectos positivos: Las crisis presentan oportunidades al tiempo que desafíos, oportunidades que no se presentan en ninguna otra ocasión. (p.27). Esta concepción de las crisis como algo positivo no es algo nuevo. Al contrario, tal como se ha indicado al tratar de acotar el significado del término, la palabra crisis tenía un significado preferentemente positivo en la medicina hipocrática de la antigua Grecia (en donde se utilizaba para designar el punto en que la enfermedad dejaba de agravarse y comenzaba el período de convalecencia). En la actualidad, sin embargo, la evolución del concepto ha hecho que sea el lado negativo el que prevalezca sobre el positivo hasta tal punto que el primero suele ser relegado y olvidado. Bolzinger (1982) opina, no obstante, que todavía en la actualidad se utilizan ambos significados: Hoy en día, parece que usarnos dos conceptos, bien de forma simultánea o intercambiable, desarrollados por el pensamiento médico: la crisis curativa y la crisis corno enfermedad. (p. 476) En el mismo sentido, Pauchant y Mitroff (1992) nos recuerdan que la vida y la muerte, el orden y el caos, la construcción y la destrucción, los negocios «normales» y las crisis, no deben ser vistos como situaciones opuestas, sino como un único todo y que este concepto de complementariedad de la vida y la muerte se remonta a las obras de Heráclito de Éfeso, uno de los fundadores de la filosofía occidental, allá por el año 500 D.C. De la misma opinión es Fink (1986) quien indica que una crisis empresarial no es necesariamente una mala noticia sino simplemente parte de la realidad. En su opinión, con la planificación adecuada se pueden obtener resultados positivos de una crisis. Fink (1986) escribe: Los chinos han adoptado este concepto durante siglos. El símbolo equivalente a la palabra <> -llamado wei-ji- es, en realidad, la combinación de dos palabras, «peligro>> y <> (p.l)

·¡


197

Algunas de las consecuencias positivas que se pueden derivar de una crisis son recogidas por Meyers y Holusha (1986): -

Nacen «héroes. » Se aceleran los cambios en la organización. Por fin se afrontan problemas latentes. Se renueva el personal de la empresa. Surgen nuevas estrategias de actuación. - Se desarrollan sistemas de alerta no existentes anteriormente. - Aparecen nuevas facetas competitivas, etc. Estos elementos positivos suelen tener su origen en la evaluación del funcionamiento del plan de crisis -de existir éste- o en el análisis de las consecuencias negativas provocadas por la situación de crisis. Ejemplo de ello es la transformación sufrida en la última década en diversas empresas del sector petroquímico español, en donde una serie de crisis ha servido para dejar patente y magnificar la importancia del papel que los departamentos de comunicación y relaciones públicas juegan en las situaciones de crisis, posibilitando una mayor integración de dicha práctica en la dirección empresarial de este sector. Así, contrariamente a lo que la gente cree, una crisis no es necesariamente negativa. Las crisis se caracterizan simplemente por un cierto grado de riesgo e incertidumbre y es la labor de la dirección controlar dichos factores de modo que se disminuyan o eviten totalmente las consecuencias negativas.

6.

¿Quién es el responsable de la comunicación de crisis? El papel de las empresas consultoras.

¿Qué departamento debe asumir las responsabilidades de la gestión de la crisis? En la práctica, las empresas no tienen muy clara la respuesta a esta pregunta; cada caso es distinto y todo depende de las necesidades específicas de cada organización y de su estructura interna. Se pueden distinguir las siguientes situaciones: l.

La responsabilidad recae sobre el responsable de un aspecto concreto de la comunicación corporativa. - el director del Departamento de Relaciones Públicas.

198

2. 3.

Marketing preventivo. lA comunicación de crisis en la empresa


- el director del Departamento de Marketing. - el director del Departamento de Asuntos Externos. - el director del Departamento de Atención al Consumidor. - el director del Departamento de Relaciones con los Accionistas. -etc. La responsabilidad recae sobre un experto (individuo o grupo) staff de la dirección. La responsabilidad recae sobre consultores externos. Este es un caso frecuente -sobre todo durante el proceso de planificaciónpuesto que en muchas ocasiones el proceso en el que la empresa se va a ver inmerso requiere de grandes dosis de experiencia que en muy pocos casos se va a poder encontrar dentro de la organización.

El que se deba contratar a consultores externos o no depende totalmente del grado de experiencia de los ejecutivos de la empresa. Quizás debiera ser especialmente considerado en las organizaciones con un número limitado de ejecutivos formados en comunicación o en donde estos no tienen experiencia en la gestión de crisis. No obstante, los consultores externos no son sustitutivo de la dirección interna, si bien pueden representar una importante contribución cuando el tiempo y los recursos son limitados. Fink (1986, p. 69) ha indicado como el 70% de las empresas estudiadas dicen que han acudido o acudirían a la ayuda de consultores externos durante una crisis. «Tal ayuda incluye empresas especializadas en la gestión de crisis, abogacía, banca empresarial, relaciones públicas, y/o expertos en medios de comunicación.» Una posible explicación a los resultados de Fink es que, en el mundo real, tan sólo las grandes empresas pueden permitirse el lujo de tener un ejecutivo de relaciones públicas o comunicación corporativa que opere a niveles de la alta dirección. Además, en ocasiones, los consultores externos pueden hacer un mejor papel que los ejecutivos internos puesto que son capaces de ver la empresa desde un punto de vista exterior lo que les permite ser más objetivos (Berge, 1990). Pauchant y Mitroff (1992) todavía añaden una razón más para acudir a personas ajenas a la organización: constituye un modo de desafiar los presuposiciones básicas de la empresa.

199

trolera ha contratado a ejecutivos sin experiencia alguna en el sector o en el de tecnología en general; otras empresas han contratado a consultores como <>, utilizando el término acuñado por Peter Drucker, en un intento de desafíar alguna de sus presuposiciones básicas. (p. 153) Y, finalmente, dos razones más para traer a especialistas externos a la organización es que mientras todo marcha bien en la empresa nadie tiene tiempo para dedicarse a elaborar un plan de crisis y, además, el consultor externo posee una metodología ya elaborada sobre la que los ejecutivos de la empresa no están al corriente. En cualquier caso, una vez los consultores han elaborado el plan de crisis y éste ha sido asimilado por los responsables de la organización, los ejecutivos internos deberían ser las personas encargadas de gestionar y dirigir la posible puesta en práctica del plan de crisis. Así, nosotros proponemos que las responsabilidades principales recaigan sobre el departamento de comunicación de la empresa, aunque bajo la supervisión y guía de la dirección general en la adopción de medidas clave que afecten a la política o estrategias empresariales. Desafortunamente, llegado el momento de una crisis, se da la paradoja de que los directivos «consideran que la comunicación corporativa es demasiado importante como para dejarla en manos de la gente de relaciones públicas. » (Garbett, 1988, p. 86).

1.

Una empresa del sector químico ha incluido recientemente a dos activistas medioambientales en su comité de dirección; una empresa pe-

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