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LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA
La consecución de los objetivos de la empresa supone por de un lado un proceso de división del trabajo y por otro lado la creación de canales y modos de coordinación.
1. LAS TEORÍAS CLASICAS Contexto : Segunda Revolución Industrial (finales del S. XIX): Desarrollo tecnológico y crecimiento del capital. Aparecen las grandes empresas industriales. Características: • • •
Concepción racionalista del hombre. Visión mecanicista de la organización Búsqueda de la eficacia mediante la incentivación i ncentivación económica de los trabajadores.
a) TAYLOR : La Organización Científica del Trabajo Elementos fundamentales:
-Estudio y división del trabajo. Separación férrea entre trabajo administrativo y manual (remite al orden natural), entre planificación y ejecución - Análisis del trabajo: 1. Elegir el mejor método de realizar las tareas con los medios disponibles (estadarización de métodos) 2. Estudio analítico del trabajo descomponiéndolo en movimientos y tiempos elementales
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3. Establecimiento de tiempos (tiempos patrón)
Finalmente se al trabajador se le entrega un ficha con el método exacto para realizar las operaciones que debe seguir al pie de la letra
i nstrucción del trabajador. - Selección técnica e instrucción - Incentivos económicos económicos por incremento incremento de la productividad, productividad, como mecanismo de estímulo - Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). - Delimitación clara entre autoridad y responsabilidad.
Crítica: Trabajo alienante para el obrero que queda reducido a un mero apéndice de la máquina. Fordismo Henry Ford, Ford, creador de la primera gran industria automovilística, aplicó este sistema en su empresa creando cadenas de montaje, el resultado fue una notable reducción de tiempos de ejecución e incremento de beneficios económicos, lo que también permitió incrementar los sueldos (hasta el doble que sus competidores) y reducir la jornada laboral a 48 horas. El aumento de la productividad y el incremento de la capacidad adquisitiva de los trabajadores dio lugar a la sociedad de consumo, la american way . ¿Dónde estaban los problemas?: Los obreros no tenían un momento de respiro y trabajaban al ritmo marcado por la dirección, que podía exigirles hasta 36 operaciones en 8 segundos, estas condiciones supusieron en la práctica un alto nivel de rotación de los trabajadores. Por otra parte el trabajo en cadena planteaba el problema de la dependencia de los trabajadores, de manera que cuando esta se rompía, tenía una amplia repercusión en la producción. Cuando el fordismo se agota como modelo de organizar la producción, aparece un nuevo modelo proviniente de japón: el toyotismo. t oyotismo. Toyotismo Se caracteriza por: - Siste istem ma de prod produc ucci ció ón just in time o stock =0. - Traba rabajo jo en en equi equipo po de de cará caráct cter er pol poliv ival alen ente te.. - Mano Mano de obra flex flexiible ble. - Círculos de de ca calidad.
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Actividades: Actividad 1: Tiempos modernos: modernos : (http://ret.wikispaces.com/El+entorno+de+traba (http://ret.wikispaces.com/El+entorno+de+trabajo) jo)
b) FAYOL FAYOL:: Teoría de la Organización General
Fayol divide las operaciones de las empresas en:
Administrativas o de gerencia: Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos. Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados. Financieras: Búsqueda y administración de capitales. Contabilidad: Ingresos, gastos, financiación, etc... Seguridad: Protección de bienes y de personas. Señala la importancia de poner al frente de cada una de estas funciones a una persona con alta cualificación
Principios administrativos generales según Fayol: División del trabajo: Especialización en tareas. "para producir más con el mínimo esfuerzo" Autoridad y responsabilidad: La autoridad, según según Fayol, es el derecho de mandar y el pode poderr de hace hacers rse e obed obedec ecer er y la resp respon onsa sabi bililida dad d es la cons consec ecue uenc ncia ia natu natura rall de la autoridad. Fayol escindió la autoridad en dos: la legal, inherente a la función y la personal, inherente a la persona en cuanto a sus conocimientos, capacidades y logros. Disciplina: La definió como "...la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
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Unidad de mando: Un trabajador sólo debe recibir órdenes de un único superior. Unidad de dirección: concebido como: "Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Ésta es la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta difícil vivir. Subordinación del interés particular al general: debe prevalecer el interés de todo el grupo sobre los individuales. Remuneración al personal: Indica Fayol, que el salario debe ser "justo y equitativo en lo que sea posible". Descentralización: los superiores superiores pueden pueden delegar funciones funciones a los subordinad subordinados os en la medida en que sea posible, acorde a la función, el subordinado y la carga de trabajo del delegante y del delegado. Jerarquía: deno denomi mina nada da cade cadena na de mand mando, o, en la cual cual se incl incluye uyen n los los nivel niveles es de comunicación y autoridad que deben respetarse (conducto regular) para evitar conflictos e ineficiencias. El orden: Fayol lo establece como una recomendación: "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", es decir, realizar las operaciones con base en la secuencia establecida. La equidad: todo superior debe ser justo y objetivo. Estabilidad del personal: desarrollo que el empleado tiene en el aprendizaje y dominio de su oficio, enunciando que: "...si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir en un trabajo apreciable..." La iniciativa: Fayol destaca la importancia de la creatividad para el desarrollo de las organizaciones, para que éstas no se anquilosen y sean de corta vida. Unión de personal: es importante la unión del personal para el trabajo en grupo, y por ende, los administradores deben procurar la cohesión del personal. Crítica Enfoque extremada simplificado. No considera los aspectos sociales ni psicológicos. No se trata de una teoría respaldada por ninguna investigación investigación empírica, aunque a partir de ella la administración de empresa se configura como una materia o disciplina con entidad propia.
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c) MAX WEBER: Teoría de la burocracia ideal Burocracia: tipo de dominación que se ejerce por un funcionario desde un despacho bureau . Traslada Traslada el planteamiento de la actividad del estado estado a las grandes organizaciones empresariales privadas Las burocracias presentan las siguientes características: a) La actividad necesaria para alcanzar un objetivo se descompone en tareas parciales, que a su vez implica la asignación de tareas y responsabilidades a cada una de las personas involucradas; b) Se asienta en el p rincipio de la jerarquía que implica que todo funcionario inferior esta sujeto a la supervisión y control de uno superior; c) La regulación de la organización se hace por medio de un sistem sistemaa de reglas reglas y normas abstractas que señalan las responsabilidades y deberes de cada actividad individual; d) El dirigente debe actuar con un espíritu de indiferencia formalista, es decir debe ceñirse a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares; e) El empleo en las organizaciones burocráticas se asienta en la correspondencia correspondencia entre las exigencias técnicas del cargo y las l as capacidades probadas del funcionario. f) La forma burocrática de dice Weber está en condiciones de resolver de manea óptima la eficacia de la organización.
Tipos de autoridad de Weber Weber utiliza los términos poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como: "la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido. Autoridad Carismática: Es considerada como "la gracia" natural de quien la posee, siendo una característica personal para ejercerla sobre otros. Autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el supe superio riorr que que pose posee e en virtu virtud d de un esta estatu tuss here hereda dado do:: reyes reyes,, prín prínci cipe pes, s, gobi gobier erno noss heredi hereditar tarios ios,, etcéte etcétera. ra. Se manif manifies iesta ta como como una una autori autoridad dad institu institucio cional nal mas no en la persona que ostenta el poder. poder. Crítica: El concepto de la organización burocrática ideal ha sido criticado precisamente por
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tratarse de ideal es decir, excesivamente formal, y principalmente por ignorar que en las organizaciones reales no solamente se expresan los vínculos preestablecidos entre los individuos que la integran, sino relaciones informales que son propias de la naturaleza humana y además que las personas no responden de manera mecánica como Weber supone.
2. ELTON ELTON MAYO: MAYO: Escuela de relaciones humanas Contexto: Estados Unidos al final de la Primera Guerra Mundial: necesidad de aumentar la productividad y reducir la conflictividad social en un momento en el que se da una situación de pleno empleo, otorgando fuerza a los trabajadores como colectivo, que aparecen organizados en sindicatos defendiendo sus reivindicaciones. Esta Esta escu escuel ela a se va a cent centra rarr en el comp compor orta tami mien ento to huma humano no para para estu estudi diar ar las las motivaciones y relaciones que favorecen el rendimiento. Elton Mayo realizó los experimentos en la planta de la Western Electric, localizada en Hawthorne durante los años de 1924 a 1933. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían las condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la producción, los resultados de los primeros estudios no produjeron el resultado esperado, lo que incitó a los investigadores a continuar el estudio.
Los Experimentos de Hawthorne 1. Inic Inicia ialm lmen ente te di dich chos os ex expe peri rime ment ntos os fu fuer eron on di dise seña ñado dos s en 19 1924 24 po porr ingenieros industriales de la fábrica para analizar los efectos que tenían diferentes grados de iluminación sobre la producción de las obreras. Se formó un grupo experimental y otro de control. El grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminación, mientras que el de control trabajaba bajo una intensidad fija. Los ingenieros esperaban que la producción individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. Sin em Sin emba barg rgo, o, de desc scub ubrie rierron qu que e a me medi dida da qu que e se in incr crem emen enta taba ba la intensidad de la luz en el grupo experimental, la producción de ambos grupos aumentaba. Por otra parte, a medida que se reducía el nivel de luz lu z en el gr grup upo o ex expe perim rimen enta tal, l, la pr prod oduc ucci ción ón si sigu guió ió au aume ment ntan ando do en ambos grupos. Los ingenieros concluyeron que el nivel de iluminación no esta es taba ba rel elac acio iona nado do en fo form rma a di dirrec ecta ta co con n la pr prod oduc ucti tivi vida dad d de la las s empleadas, pero no pudieron explicar los resultados obtenidos bajo el
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admón. y Organización en la empresa. Pág. 7. enfoque de la administración científica. 2. En un nu nuev evo o co conj njun unto to de ex expe perim rimen ento tos, s, un pe pequ queñ eño o grupo de trabaj tra bajado adore res s fue pue puesto sto en un cua cuarto rto sep separa arado do y alg alguna unas s variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de des descan canso so de div divers ersa a dur duraci ación; ón; la jor jornad nada a y la sem semana ana lab labora orable ble fuero fue ron n aco acorta rtadas das.. Lo Los s inv invest estiga igador dores, es, que aho ahora ra se hac hacían ían pas pasar ar por supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de des de sca cans nso o y opi pina narr en ot otrros ca camb mbio ios s pr pro opu pues esttos os.. Y otr tra a vez lo los s resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo,, pero crecía y disminuía de manera no uniforme. tiempo En es esto tos s ex expe peri rime ment ntos os y en ot otro ros s po post ster erio iore res s Ma Mayo yo y su sus s co cole lega gas s decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la caus ca usa a de lo los s in incr crem emen ento tos s de la pr prod oduc ucti tivi vida dad. d. Pen ensa saba ban n qu que e un una a compleja compl eja caden cadena a de actit actitudes udes hab había ía afe afecta ctado do eso esos s aum aument entos. os. Com Como o habían hab ían sid sido o sel selecc eccion ionado ados s par para a re recibi cibirr atención esp especi ecial, al, los gru grupos pos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación Los investigadores sacaron saca ron la conclusió conclusión n de que los empleados empleados pondrían pondrían más más empeño si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne. 3. La tercera etapa comenzó en septiembre de 1928 con el Programa de Entre Ent revis vistas tas que fue fueron ron re reali alizad zadas as con las emp emplea leadas das con obj objeto eto de conoce con ocerr mej mejor or sus act actitu itudes des y sen sentim timien ientos tos,, esc escuch uchar ar sus opi opinio niones nes sobre so bre el tra trabaj bajo, o, el tra trato to que re recibí cibían, an, y re regis gistra trarr sug suger erenc encias ias par para a entrenar a los supervisores. Las entrevistas pusieron al descubierto la existencia de una organización informal de las obreras establecida para prot pr oteg eger erse se de cu cual alqu quie ierr am amen enaz aza a de la ad admi mini nist stra raci ción ón co cont ntra ra su bienestar. Entre las manifestaciones de la organización informal se encuentran: el control de la producción con estándares establecidos por los propios obrrer ob eros os y no so sobr brep epas asad ados os po porr ni ning ngun uno o de el ello los, s, “s “san anci cion ones es” ” o “cas “c asti tigo gos” s” in info form rmal ales es qu que e el gr grup upo o ap apli lica ca a qu quie iene nes s ex exce cede den n lo los s estándares, y la existencia de liderazgo informal por parte de ciertos obreros que mantienen unidos a los grupos. 4. La cuarta etapa, que duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932, pretendía analizar las características de la organización informal. Fue realizada con operadores de la sección de ensamble de terminales para estaciones telefónicas y reveló lo que ya es de sobra conocido: una vez que los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo; y, por parte de los supervisores, cuando
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El resultado más importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos salariales.
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Actividad: 1. Lee atentamente el el artículo anterior y trata de deducir algunas conclusiones. conclusiones.
Tesis: a) b) c) d) e) f)
La empresa es un sistema social y tecnológico. soci cial ales es y El comp compor orta tami mien ento to huma humano no está está cond condic icio iona nado do por por fact factor ores es so psicológicos. Importancia de las relaciones informales. Eficacia del liderazgo democrático. Correlación positiva entre satisfacción en el trabajo y productividad Importancia de la comunicación entre los distintos niveles jerárquicos.
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3. La empresa como sistema y la teoría de la contingencia Bertalanffy crea esta teoría estableciendo un isoformismo entre los sistemas físicos y otros sistemas reales. La empresa se define como
Concepto de Sistema • • • • • •
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Un conjunto de elementos . Dinámicamente relacionados. Formando una actividad. Para alcanzar un objetivo . Operando sobre datos/energía/materia datos/energía/materia Para proveer información/energía/materia. Las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados; la comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente.
Conceptos claves de la teoría de la empresa como sistema Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
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Sistema abierto: En relación con su entorno, con el que intercambia información, material o energía, ejerciéndose una influencia mutua. m utua. Subsistema o componente: Elemento de un sistema. Los elementos están interrelacionados, que establecen entre sí relaciones de jerarquía. Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar alcanzar un objetivo. No obstante, se aprecia una multiplicidad de objetivos entre los individuos y unidades organizativas.
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Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades unidades del sistema, producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa / efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan fenómenos como como : la entropía, entropía, homeostasis y sinergia Entropía: Es un proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse, desorganizarse, morir. Se basa en la segunda ley de la termodinámica que plantea que la pérdida de organización en los sistemas aislados (sistemas que que no tie tiene inte interc rca ambio mbio de ener energí gía a con con su medi medio) o) los los llev lleva a a la degrad degradac ación ión,, degen degenera eració ción, n, y desint desintegr egraci ación, ón, además además establ establece ece que la entropía en estos sistemas siempre es creciente, y por lo tanto podemos afirmar que estos sistemas están condenados al caos y a la destrucción.. Aunque la entropía ejerce principalmente su acción en sistemas cerrados y aislados, afecta también a los sistemas abiertos; abiertos; éstos últimos tienen la capacidad de combatirla a partir de la importación y exportación de flujos de info inform rmac ació ión n desd desde e y haci hacia a el ambi ambien ente te,, con con este este proc proces eso o gene genera ran n neguentropía (entropía negativa). Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
Homeostasis: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. Sinergia: La totalidad, es más que la suma de las partes.
Elementos sistémicos •
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Proceso Proceso de entradas entradas Transformaci ransformación ón Salida Regulación La consecución de los objetivos requiere regular la relación entre los distintos elementos, lo supone implantar un sistema de control que ponga de manifiesto las desviaciones. Realimentación: Se recibe la información del entorno para evitar las desviaciones. Ambiente o entorno
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Actividad El instituto, en tanto que organización social, es también un sistema. Tomándolo como referencia: 1. Identifica Identifica los distintos distintos subsistem subsistemas. as. 2. ¿Con qué qué elementos elementos del entorno entorno está está en relación relación directa directa e indirec indirecta? ta? 3. Enuncia Enuncia su propósito propósito desde desde el punto punto vista vista social. social. 4. ¿Coincide ese propósito con el tuyo personal? 5. ¿Podrí ¿Podrías as poner poner un ejempl ejemplo o que reflej refleje e cómo cómo se cumple cumple la caract caracterí erístic stica a de globalismo o totalidad?. 6. ¿Que informaci información ón podríamos podríamos introducir introducir en este este sistema para para reducir reducir la entropía?. entropía?. 7. Clasifica los siguientes elemento en entrada, transformación, salida: ● ● ● ● ● ● ●
Alumno que se matricula. Realización de un ejercicio Alumn@ realizando la FCT Ordenadores RD. que regula el título. Alumn@ trabajando en una empresa como técnico. Actividad realizada en el horario de clase
8. Pon algún algún ejemplo de regulación. regulación. 9. ¿Dispone el instituto de algún mecanismo de realimentación?.
Actividad de resumen: Línea del tiempo t iempo Utilizando estos apuntos y los enlaces que se te proporcionan aquí (http://ret.wikispaces.com/El+entorno+de+trabajo), (http://ret.wikispaces.com/El+entorno+de+trabajo ), elaborad en grupo una línea del tiempo xtimeline de las teorías de la organización de empresas en (http://www.xtimeline.com/index.aspx).
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Teoría de la contingencia
El Enfoque de la Contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, pero sobre lo que se carece de certeza. No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar- existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de las estructura organizacional. Del planteamiento anterior se deduce que la organización que adopte la empresa va a depender tanto de su contexto, lo que esta teoría denomina factores de contingencia-, como de sus componentes y parámetros de diseño. La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización , como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Para una mejor comprensión, es necesario explicar que se entiende por ambiente y tecnología. t ecnología. El trabajo más importante realizado dentro de este enfoque es el MINTZBERG (1984).
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Parámetros de diseño organizacional según Mintzberg:
Edad y tamaño Cua Cuanto nto más antig tigua sea la orga organ nizac izació ión n, más form formal aliz izad ado o esta stará su comportamiento. •
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La estructura refleja la época en que se fundó el sector. Cuanto mas grande sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, decir, mas especializadas estarán sus funciones, más diferentes sus unidades y más desarrollado su componente administrativo. Cuanto más grande sea la organización, mayor será la medida de la unidad media. Cuanto más grande sea la organización ión, más forma rmalizado estará su comportamiento.
Sistema técnico Tiene en cuenta el nivel de automatización o sofisticación. Entorno O medioambiente, relacionado con los mercados, clima político, condiciones económicas, etc. Y se refiere a las diversas características del contexto externo. Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes dimensiones: 1• Estabilidad: Estable o dinámico 2• Complejidad: Complejo o simple 3• Diversidad de mercados: Integrado o diversificado 4• Hostilidad 5• Real o virtual
Tipo de poder
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Tipos de configuraciones organizativas. A partir de la configuración de estas variables, Mintzberg nos propone las siguientes configuraciones organizativas:
Etapa 1a. Estructura artesanal . La mayor parte de la coordinación se consigue recurriendo a la normalización de las habilidade lidades, s, siendo siendo coord coordina inadas das las interd interdeependencias restantes mediante la adaptación mutua entre los artesanos.
línea media dignas de mención.
Etap Etapaa 1b. Estruc tructu turra emp mpre resa sarrial ial. Conlleva una división vertical del trabajo en la que el empresario se responsabiliza de toma tomarr las las deci decisi sion ones es impo import rtan ante tes, s, coordinando a continuación su ejecución mediante la supervisión directa. Carece de tecnoe tecnoestr struct uctura ura y de jerarq jerarquía uía de
Etapa 2. Estructura burocrática. Se caracteriza por la utilización de procedimientos preestablecidos (estandarización), una rígida división del trabajo y gran centralización en la toma decisiones. La especialización requiere la definición de la jerarquía de autoridad para que pueda introducirse la coordinación mediante la supervisión directa. Luego, a medida que se organi niza zació ción n recu recurr rree a la espe especi cial aliz iza a más más el traba trabajo jo y crec crecen en las las unid unidad ades es,, la orga normalización para su coordinación . Ello introduce una importante división del trabajo administrativo, separando el diseño de la labor y la supervisión de la misma: se añade tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo . Se distinguen dos tipos de burocracia:
2.1. Burocracia maquinal Las Las cinc cinco o part partes es de la orga organi niza zaci ción ón están desarrolladas, con gran peso de la tecnoestructura. El núcleo de operaciones se caracteriza por la realización de trabajos sencillos, repetit titivo ivos y rutinario rios. Ejempl mplo: indu indust stri ria a del del auto automó móvi vill u ofic oficin ina a de correos.
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2.1. Burocracia profesional Difiere de la anterior en que la complejidad del del trab trabaj ajo o a real realiz izar ar requ requie iere re que que sea sea cont contro rola lado do por por quie quien n lo real realiz iza, a, lo que que exi exige un alto alto grad rado de cual cualif ific icac ació ión n profesional. La adquisición de la formación necesaria suele ser bastante larga en una institució institución n especializ especializada ada y que por por último exig exige e un peri period odo o de prác práctitica cass en una una situación real de trabajo, los profesionales en activo que supervisan estas prácticas son quienes quienes determinan determinan si posee posee los conocimientos conocimientos necesarios necesarios.. Ejemplo: Ejemplo: hospitales hospitales o centros educativos.
Etapa 3. Estructura divisional. Surge como consecuencia del crecimiento, expansión y/o divers diversific ificaci ación ón de activi actividad dades es de la empresa de gran randes empresas, normal normalmen mente te deriva derivan n de estruc estructur turas as funcionales. Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuos está formada por unidades de línea intermedia, comúnmente mente denomi denominad nadas as divisiones . Cada división tiene su propia estructura, tiene plena autonomía en la toma de decisiones sobre todo lo que le concierne. La divisionalización se hace porque las líneas de sus productos son diversificadas y eso se produce cuando se trata de organizaciones grandes y viejas. La sede sede cent centra rall coor coordi dina na sus sus activ activid idad ades es prin princi cipa palm lmen ente te por por medi medio o de un sist sistem ema a impersonal de control del rendimiento, cada división es un centro de beneficio.
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Etap Etapaa 4. Orga Organi niza zaci ción ón inno innovvad ador oraa o 1 adhocracia Es la forma adoptada por empresas que deben deben aborda abordarr trabaj trabajos os muy compl complejo ejos, s, sofi sofist stic icad ados os en cuen cuento to a tecn tecnol olog ogía ía o adap adapta tado doss a dema demand ndas as de un ento entorn rno o altamente inestable. Se caracterizan por la necesidad de tener que integrar a expertos procedentes de campos disciplinares muy distintos para llevar a cabo proyectos ad hoc. Romp Rompe e con con los los prin princi cipi pios os clás clásic icos os de orga organi niza zaci ción ón:a :aut utor orid idad ad jerá jerárq rqui uica ca,, unid unidad ad de mand mando, o, no exis existe ten n proc proced edim imie ient ntos os normal normaliza izados dos,, no existe existe una una estruc estructur tura a jerarq jerarquiz uizada adas, s, se vuelve vuelve al mecani mecanismo smo de coordinación de la adaptación mutua.
Fuente: Mintzberg: La estructura en las organizaciones. organizaciones. Enric Brull y Mª Angeles Gil
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Adhocracia es la ausencia de jerarquía de jerarquía,, y es por tanto lo opuesto a burocracia . Wikipedia
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NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS VIRTUALES Tienen como característica el ser estructuras planas y descentralizadas, las personas son multidisplinares y tiene una gran movilidad profesional y geográfica. Las TIC garantizar la comunicación.
Organización virtual: Se denomina así porque parece no existir estructura organizativa. Lo único existente son flujos de información que permite la toma de decisiones y el control. Las relaciones relaciones laborales laborales se caracteriz caracterizan an por la subcontra subcontratació tación n de actividades actividades con el fin de evitar los costes fijos. Se suelen distinguir dos modelos:
El modelo Trébol En el tronco se encuentra la Alta dirección de tamaño muy reducido, a su alrededor tres hojas: El núcleo profesional . Lo componen un reducido número de directivos y trabajadores que se encargan de realizar las funciones esenciales de la empresa. Trabajo rabajo flexib flexible le. Lo compon mponen en aque aquellllo os tra trabaja bajad dores ores que no son fundam fundament entale aless para para la empres empresa a y que pueden pueden susti sustitui tuirse rse por por otros otros sin sin problemas. Son form formas as de real realiz izar ar el traba trabajo jo Subcontra Subcontratació tación n y externaliz externalización ación. Son necesario pero fuera de la empresa. •
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Modelo en Red Una empresa denominada “madre” coordina un entramado de contratos entre empresas que participan en la realización de algún proyecto común, encargándose cada cual de aquellas actividades en las que se encuentra especializado.
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Actividades El lee el artículo que aparece a continuación y responde a las cuestiones que se plantean al final:
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Una empresa virtual miércoles, 18 de enero de 2006 a las 13:28 En Weblogs SL somos una empresa virtual. Esto es, somos unas 70 personas trabajando cada uno desde su propia casa o desde el lugar que elijan en cada momento, en catorce ciudades distintas, dos países y dos continentes. No tenemos oficinas y de momento, salvo para alguna que otra reunión, encontramos que no las necesitamos. Lo que nos une es la conectividad a internet y una serie de herramientas de coordinación y trabajo en equipo. Me parece que contarlo un poco es interesante, no porque lo hayamos inventado nosotros ni mucho menos (lo hacen también muchas otras empresas, especialmente en Estados Unidos), sino porque es un modelo que en España no es e s muy frecuente. Lo primero que posibilita esto es que nuestro producto estrella, los blogs que publicamos son productos digitales. Lo segundo es la amplia oferta de conectividad de banda ancha. Pero bueno, ¿cómo nos organizamos? Para empezar cada blog que publicamos tiene su propio blog interno (usando Basecamp Basecamp), ), que usamos, fundamentalmente durante la fase de desarrollo de un nuevo blog. En ella definimos la temática, el nombre, las categorías, el blogroll, discutimos sobre el diseño, afinamos el estilo y la personalidad del blog, etcétera. Además, usamos una lista de distribución de correo (de Google Groups) Groups ) para coordinar el día a día del trabajo del blog. Cosas del estilo de “yo voy a hacer este post”, “cuidado que te has equivocado en esto”... Tenemos también un blog de editores en el que publicamos cosas interesantes para todos los bloggers que trabajan en Weblogs Weblogs SL. Desde las la s versiones beta de los nuevos blogs a fotos de las quedadas de editores. Contamos con un wiki interno (basado en Media Wiki) Wiki) en el que tenemos recursos que usamos habitualmente, por ejemplo las reglas de estilo, y en la que el equipo de cada blog guarda recursos como imágenes usadas habitualmente o fuentes, y también organiza coberturas especiales, entrevistas o lo que se tercie. A menudo usamos la mensajería instantánea (aquí hay división entr entree los que usan Google Talk, MSN Messenger o directamente Skype, yo uso Adium y Skype) para resolver cuestiones rápidamente o para coordinar seguimientos coordinar seguimientos en vivo de algún evento . Por último tenemos reuniones semanales del equipo de gestión (que está repartido entre Madrid, Barcelona y Málaga) que celebramos usando el servicio de voz de Skype. Como herramientas pesadas usamos Movable Type como herramienta de publicación de los blogs, los servicios de alojamiento de Ferca Network (tenemos Network (tenemos un servidor dedicado, un maquinón con Dual-Xenon, y dentro de poco empezaremos e mpezaremos a usar un segundo servidor) y Phpadsnew como servidor de anuncios. En cuanto a servicios de estadísticas, tenemos una versión de AWstats AWstats bastante bastante parametrizada (para eliminar páginas que no se deben contar), pero también tenemos en pruebas Google AnalyAnaly-
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admón. y Organización en la empresa. Pág. 24.
Lourdes Barroso
admón. y Organización en la empresa. Pág. 25.
LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Actividad: 1. Invest Investiga iga y elabor elabora a este este epígrafe epígrafe,, en el desarr desarroll ollo o del tema tema tendrá tendráss que tocar tocar,, al menos los siguientes aspectos: • • • • •
Definición Origen Objetivos Utilidad Actividades que realizan
2. Elig Elige e una una orga organi niza zaci ción ón que que te resu resultlte e fami familia liarr (el (el inst institu ituto to,, una una empr empres esa a que que conozcas, u otra) y a continuación describe el puesto de trabajo cumplimentado estas dos columnas
Puesto de trabajo : Actividades desarrolladas en cumplimiento Funciones realizadas que no supongan una de una norma norma
Lourdes Barroso