OBIECTIVELE ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Între Între fact factor orii ii de prod produc ucţi ţie– e– munc munca, a, capi capita talu lul, l, pămâ pământ ntul ul,, info inform rmaţ aţia ia,, capa capaci cita tate teaa managerială– ca resurse ale societăţii folosite în procesul de producţie a bunurilor şi serviciilor, resurs resursele ele umane umane sunt sunt primor primordia diale le pentru pentru atinge atingerea rea obiec obiectiv tivelo elorr orică oricărei rei organi organiza zaţii ţii şi în consecinţă, trebuie să se bucure de o atenţie cu totul deosebită. Importanţa apreciabilă pe care o are conducerea personalului personalului în cadrul oricărei organizaţii i-a determinat pe unii specialişti de autoritate să o includă sub denumirea staffing, în rândul funcţiilor manageriale, ei bazându-se pe două argumente esenţiale: - în desfăşurarea activităţilor funcţiei de personal a organizaţiei fiecare conducător în cadrul acesteia, indiferent de poziţia sa ierarhică, este puternic implicat cel puţin în ce priveşte personalul din subordine; - activităţile de personal sunt strâns legate de funcţia managerială de organizare, făcând astfel conexiunea între o funcţie a organizaţiei şi o funcţie a managerului organizaţiei.
1.1. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAŢIEI .a
Resurse rsele umane constituie principala res resursă actuală şi de perspectivă a organizaţiei, cea care îi determină hotărâtor potenţialul de acţiune;
.b
Resu Resurs rsel elee umane umane au un pote potenţ nţia iall de creş creşte tere re şi dezv dezvol olta tare re prac practi ticc neli nelimi mita tat; t; ele ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit;
.c
Cali Calita tate teaa resur resurse selo lorr umane umane ale ale orga organi niza zaţie ţieii deter determi mină nă cali calita tate teaa acti activi vită tăţii ţii ace acest stei eia, a, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are;
.d
Resu Resurs rsel elee uman umanee pre presupu supunn inve invest stiţ iţii ii cont contin inue ue din din part partea ea orga organi niza zaţi ţiei ei,, care care se dovedesc în timp cele mai rentabile. În acest sens, J. Naisbitt şi R. Aburdene afirmă: “în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică “.
.e
Resu Resurs rsel elee uman umanee pres presup upun un dec deciz izii ii mana manage geria riale le prin printre tre cele cele mai mai dif dific icile ile,, pent pentru ru că că în luarea acestor decizii trebuie să se ţină seama de factori psihologici– individuali, sociologici– organizaţionali şi situaţionali specifici. În domeniul resurselor umane
mana manage gerii rii se conf confru runt ntăă frecv frecven entt cu dile dileme me deci decizi zion onal ale, e, în care care se conf confru runt ntăă argumente de ordin psihologic şi moral cu argumente economice. .f
Pote Po tenţ nţia ialu lull apre apreci ciab abil il pe pe car caree îl pre prezi zint ntăă resu resurs rsel elee uman umanee ale ale orga organi niza zaţie ţieii trebu trebuie ie cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat şi stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezintă o entitate biologică al cărei potenţial intelectual şi fizic real se dezvăluie cu dificultate.
.g
Resu Resurs rsel elee uman umanee prezi prezint ntăă o adap adapti tibi bilit litat atee la situ situaţ aţii ii dive divers rse, e, foar foarte te var varia iabi bile le de la la un individ la altul, precum şi o relativă inerţie la schimbări. Schimbările din cadrul şi din exteriorul organizaţiei afectează ierarhiile, poziţiile indi indivi vidu dual alee sau sau cole colect ctive ive,, conţ conţin inut utul ul munc muncii ii,, tehn tehnol olog ogiil iilee de lucr lucru, u, clim climat atul ul organizaţional etc. şi induc, în mod firesc, f iresc, rezistenţă celor afectaţi. Această rezistenţă are rădăcini adânci, care ţin de natura umană, de conservatorismul acesteia şi de reac reacti tivit vitat atea ea ei la tot tot ce înse înseam amnă nă schi schimb mbar aree a dist distri ribu buţi ţiei ei pute puterii rii în cadr cadrul ul organizaţiei, a comportamentelor consacrate, consacrate, a culturii firmei, într-un cuvânt la tot ce înseamnă discontinuitate faţă de ordinea existentă a lucrurilor.
.h
Resu Resurs rsel elee uman umanee sunt sunt mar marca cate te pro profu fund nd de de fact factor orul ul tim timp, p, în în sens sensul ul că că pro proce cese sele le de de înv învăţa ăţare, re, de dobâ dobânndire dire a expe xperie rienţei, ţei, de schi schim mbare bare a menta entali lită tăţi ţilo lorr şi compor comportam tament entelo elorr reclam reclamăă perioa perioade de mai mai lungi lungi sau mai mai scurte scurte.. Factor Factorul ul tim timpp diferenţiază, de asemenea, sensibil valorile economice şi cele sociale împărtăşite de generaţiile tinere şi de cele mai vârstnice de pe piaţa muncii.
.i
Resurse rsele umane au tendinţa de socializare, re, de organizare şi desfăşurare a activităţii în grup, ceea ce face să se dezvolte relaţii care determină comportamentele individuale şi cele organizaţionale. organizaţionale.
.j
Efic Eficac acit itat atea ea uti utili liză zării rii res resur urse selo lorr uman umanee dete determ rmin inăă efica eficaci cita tate teaa util utiliz izăr ării ii celo celorla rlalte lte resurse ale organizaţiei.
.k
Managementul resurselor umane ( M.R.U.) conf confer erăă spec specifi ifici cita tate teaa cea cea mai mai marcantă a managementului general al unei organizaţii.
Potrivit lui M.P. Follet, “managementul reprezintă arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor“ .
Întrucât indivizii prezintă trăsături distincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel individual, de grup sau organizaţional se confruntă cu probleme specifice, unice.
1.2. DE LA MANAGEMENTUL TRADIŢIONAL LA MRU R. Miles consideră că principala sarcină managerială constă în armonizarea variabilelor organizaţionale (scopuri, obiective, structură, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenţial, atitudini, comportamente etc.) în cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaţia în general). El conturează trei modele manageriale pe baza evoluţiei filozofiei, principalelor orientări şi instrumente de acţiune, prezentate în tabelul următor:
Tabelul 1.1. MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUPĂ R. MILES 1
MODELUL MANAGEMENTULUI TRADIŢIONAL A. PRESUPUNERI
MODELUL MANAGEMENTULUI RELAŢIILOR UMANE
MODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1. Munca este neplăcută pen-
1. Oam Oamenii enii dore oresc să se
1. Munca nu este ineren rent
tru majoritatea oamenilor.
simtă utili şi importanţi
neplăcut neplăcută. ă. Oamenii Oamenii doresc doresc să contr contribu ibuie ie la realiz realizare areaa obie obiect ctive ivelo lorr la stab stabil ilir irea ea cărora au participat. 2. Majori Majoritat tatea ea oameni oamenilor lor pot
2. Pentru Pentru salari salariaţi aţi activi activitat tatea ea
2. Oame Oameni niii dore doresc sc apar aparte te--
este este mai mai puţin puţin import importan antă tă
nenţa la un grup şi
să
decât ce câştigă pentru ce
recunoaş recunoaşterea terea individua individua--
creati creative ve care care reclam reclamăă mai mai
fac.
lităţilor lor.
multă
desfăşoare
munci
autodecizie
şi
autoc autocont ontrol rol decât decât cele cele pe care
le
desfăşoară
în
prezent. 3. Puţini salariaţi doresc sau pot
să
creative
execute care
3. Pent Pentru ru oamen meni aceste ste
munci
nevoi sunt mai motivante
reclamă
decât câştigul material.
autodirijare şi control. B. POLITICI 1.
Sarcina
principală
a
a
1. Sarcina managerului este de
managerului este de a
managerului este de a face
a uti utiliz lizaa int integr egral al resurs resursele ele
supr suprav aveg eghe heaa
subord subordona onaţii ţii să se simtă simtă
umane disponibile.
si cont contro rola la
1.
Sarcina
principala
1 R. MILES, “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development“, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975
subordonaţii. 2.Managerul trebuie
să
folositori şi importanţi. 2. El trebuie să asigure
2. Managerul trebuie să creeze
sarcinile
informarea completă a
un mediu organizaţional în
subordonaţilor în operaţii
subordonaţilor şi să ţină
care lucrătorii să fie incitaţi
simple, repetitive, uşor de
seama de opţiunile lor la
să dea măsura integrală a
descompună
învăţat. 3. Managerul
să
planurile sale . 3. Managerul trebuie să
proceduri
permită subordonaţilor săi
încurajeze
detaliate de lucru pentru
să exercite autodirijare şi
plenară a subordonaţilor la
subordonaţi pe care să le
autocontrol, în anumite
tratarea
aplice ferm şi corect.
limite, pentru probleme de
importante,
rutină.
continuu autodi-rijarea şi
stabilească
trebuie
C. AŞTEPTĂRILE MANAGERULUI 1. Oamenii acceptă munca dacă plata este decentă şi superiorul corect.
potenţialului lor. 3. Managerul trebuie
să
participarea problemelor să
extindă
autocontrolul acestora.
1. Oamenii sunt satisfăcuţi în
1. Oamenii îşi îmbunătăţesc
nevoia lor de apartenenţă
semnificativ performanţele
şi de a se simţi importanţi
dacă participarea lor la
dacă sunt bine informaţi şi
luarea
implicaţi
luarea
autodirijarea şi autocotrolul
2. Oamenii produc potrivit
deciziilor de rutină. 2. Oamenii coopereaza de
sunt extinse. 2. Oamenii îşi îmbunătăţesc
standardelor dacă sarcinile
bună voie şi au rezistentă
satisfacţia în muncă dacă li
sunt simple şi controlul este
redusă
autoritatea
se oferă oportunităţti să-şi
riguros.
formală dacă nevoile de
utilizeze integral resursele
mai
de care dispun .
în
la sus
le
sunt
deciziilor,
satisfăcute. Sursa : op. cit. , p.35
1.3. DEFINIREA MRU Managementul
Resurselor
Umane
reprezintă
acea
latura
specializată
a
managementului general al organizaţiei în care problematica personalului este abordată întro viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară şi profesională şi care constă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei prin recrutarea, selectionarea, dezvoltarea şi utilizarea
adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare potenţialul profesional şi creativ al tuturor membrilor .
MRU şi “Managementul personalului“ se referă la acelaşi lucru, dar primul termen este mai bogat şi mai subtil în semnificaţii, aşa cum rezultă şi din tabelul următor:
Tabelul 1.2. COMPARAŢIE ÎNTRE ELEMENTELE DEFINTORII ALE MRU ŢI ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI
ELEMENTE DE CARACTERIZARE Comportamentul oamenilor
MANAGEMENTUL PERSONALULUI Bazat pe normă rmă / obiceiuri
MRU Bazat pe pe mi misiunea or organizaţiei şi valori lorile le îm împă părt rtăăşite şite de
Contractul de muncă Modelul
Redactarea
atentă
membrii acesteia a Stimularea acţiunilor “dincolo
contractelor scrise acţiune Bazat pe proceduri
de
de prevederile contractului“ Determinat de cerinţe
managerială Stimularea iniţiativelor Treptată Calităţile manageriale Capacitatea de negociere
Integrată Capacitatea de delegare, de
necesare
practicar practicaree a manageme managementului ntului
Comunicarea Categorii iille de
posturi
structura formală Proiectarea posturilor Selecţia personalului Salarizarea personalului Pre Pregăti gătire reaa
şi
Indirectă în
participativ Directă Numeroase
Restrânse
Bazată pe diviziunea muncii Bazată pe muncă în echipă Activitate separată Activitate integrată În funcţie de evaluarea În funcţie de performanţe
posturilor (limite fixe) dez dezvolt voltaarea rea Controlate
Stimulate
personalului Sursa: Prelucrare după D. Goss “Principles of Human Resource Management“, Heinemann, London and New York, 1994, p.1. Semnificaţiile multiple ale sintagmei MRU constau în: -
reflectă reflectă creşterea creşterea preocupări preocupărilor lor societăţii societăţii şi ale organiza organizaţiilor ţiilor privind privind probleme problemele le oamenilor;
-
acce accent ntue ueaz azăă fapt faptul ul că prob proble leme mele le uman umanee priv prives escc toţi toţi mana manage geri riii şi sala salari riaţ aţii ii organizaţiei, nu doar pe cei din compartimentul de personal;
-
demonstrează faptul că funcţia de personal a organizaţiilor a evoluat, adaptându-se real realit ităţ ăţil ilor or dina dinami mice ce ale ale soci societ etăţ ăţii ii cont contem empo pora rane ne;; func funcţi ţiun unea ea de pers person onal al s-a s-a transformat în funcţiunea resurselor umane şi apoi în MRU, care reflectă importanţa strategică şi viziunea de perspectivă specifice ultimei sintagme
-
MRU încearcă să dea cele mai bune răspunsuri la întrebările: •
Ce îi determină pe oameni să lucreze?
•
Cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?
•
Cum trebuie selectaţi oamenii în vederea angajării?
•
Cum trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în cadrul unei organizaţii?
În funcţie de răspunsurile date la aceste întrebări, MRU mai poate fi definit ca ansamblul de activităţi specializate, omogene şi complementare desfaşurate de persoane specializate ce folosesc folosesc metode şi tehnici tehnici specific specificee prin care se asigură asigură resursel resurselee umane necesare necesare unei organizaţii, precum şi utilizarea integrală şi eficientă a acestora, dezvoltarea şi motivarea lor.
Activităţile componente ale MRU sunt: -
-
în viziunea lui De Cenzo, A. David şi P. Robbins 2: •
obţinerea resurselor umane;
•
dezvoltarea lor;
•
motivarea lor;
•
menţinerea lor;
în viziunea lui C.D. Fisher, L. Schoenfeldt şi J. Shaw, precum şi a lui D. Myers, la activităţile menţionate se mai adaugă 3: •
managementul strategic al resurselor umane;
•
MRU internaţional sau multinaţional;
•
2
planificarea carierelor;
•
comportamentul organizaţional;
•
negocierile colective;
•
stabilirea programului de lucru, disciplină şi controlul;
•
evaluarea funcţiunii de resurse umane;
De Cenzo , A. David , P. Rabbins , “ Personal / Human Resource Management “ Englewood Cliffs , Prentice-Hall , 1988 , p. 7 3
C. Fisher , L. Schaenfeldt , J. Shaw . “ Human Resource Management “ , Haughton Miffin Company , Boston 1996 , p. 7 ;
D. Myers “ Human Resources Management . Principles and Practice , “ Commerce Clearing House Inc. 1986 p. 6
-
în viziunea lui M. Armstrong 4: •
organ organiza izarea rea (proie (proiecta ctarea rea organ organiză izării, rii, proiec proiectar tarea ea postul postului, ui, dezvo dezvolta ltarea rea organizării, analiza posturilor);
•
asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia);
•
dezv dezvol olta tare reaa
anga angaja jaţil ţilor or
(pre (pregă gătir tirea ea,,
dezv dezvol olta tare reaa
mana manage geme ment ntul ului ui,,
managementul performanţei); •
recompens recompensarea area angajaţi angajaţilor lor (evaluare (evaluareaa postului, postului, sistemele sistemele de plată, plată, plata plata pentru performanţă, avantajele angajaţilor);
•
rela relaţi ţiile ile anga angaja jaţi ţilo lorr (rela (relaţii ţiile le indu indust stria riale le,, parti partici cipa pare re şi im impl plic icar are, e, comunicare);
•
serviciile pentru angajaţi (protecţie şi sănătate, bunăstare);
•
angajare şi administrare (practici de angajare, sisteme informatice).
În ultimele decenii, intensitatea de manifestare şi importanţa avută de diferitele activităţi ale MRU a evoluat, aşa cum relevă tabelul următor:
Tabelul 1.3. EVOLUŢIA IMPORTANŢEI ACTIVITĂŢILOR MRU
ANII ‘80 ANII ‘85 Recompensarea Recompensarea Asigurarea cu personal Planificarea resurselor umane Relaţiile de munca Asigurarea cu personal Relaţiile cu angajaţii Dezvoltarea managementului managementului Asigurarea oportunităţilor Asigurarea avantajelor avantajelor egale de angajare Relaţiile cu angajaţii Asigurarea avantajelor avantajelor Managementul Managementul forţei de Dezvoltarea managementului managementului munca Planificarea forţei de muncă Comunicarea Pregătirea personalului Relaţiile de muncă 4
M. Armstrong , “ PersonnelManagement Practice “ , Kogan Page , London , 1991
ANII ‘90 Planificarea resurselor umane Recompensarea Asigurarea avantajelor avantajelor Managementul Managementul forţei de muncă Dezvoltarea managementului managementului Asigurarea cu personal Relaţiile cu angajaţii Asigurarea oportunităţilor egale de angajare Relaţiile de munca
Sursa:
G.
Milkovich,
J.
Boudreau.
“Personnel / Human Resource Management: A Diagnostic Approach“, Business Publications Inc., Plano, Texas , 1988 , p. 5 O periodizare mai riguroasa a stadiilor în evoluţia funcţiei de personal şi apoi în cea a resurselor umane a fost propusa de M. Armstrong în lucrarea citată , potrivit căreia se disting: o
Etapa empirică- axată pe proprietar ca deţinător al capitalului, bazată pe tradiţie, experienţa, bun simt pragmatic, caracterizată prin lipsa strategiei, politicilor şi programelor în domeniul personalului şi prin aplicarea principiului "văzând şi făcând“;
o
Etapa bunăstării- caracterizată prin apariţia managerilor specializaţi ca “funcţionari ai capitalului“, prin crearea în unele companii mari a serviciilor specializate de personal, prin dezvoltarea activităţilor cu caracter social;
o
Etapa administrării personalului- plasată în perioada interbelică, caracterizată prin: •
dezvoltarea legislaţiei muncii şi a activităţii sindicale;
•
apariţia metodelor moderne de selecţie, pregătire şi evaluare a personalului;
•
elaborarea politicilor de personal, impulsionata de tezele Şcolii relaţiilor umane (accent pe grupurile de lucru, pe managementul participativ, pe ergonomia şi raţionalizarea muncii);
o
Etapa managementului personalului- faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea război mondial şi a anilor ’50), caracterizată prin: •
întărirea sindicatelor;
•
deficitul de forţa de muncă;
•
începutul administrării moderne a personalului (prioritate acordată recrutării şi selectării personalului, remunerării, relaţiilor cu partenerii sociali, accentuarea rolului “gulerelor albe“ în folosirea metodelor şi tehnicilor specifice de gestiune a personalului);
o
Etapa managementului personalului- faza de maturitate, plasată în anii ’60 şi ’70 , caracterizată prin: •
abordarea complexa a problematicii resurselor umane;
•
accentuarea rolului strategiei în domeniul resurselor umane şi a planificării acestora;
•
consolidarea conceptului de dezvoltare organizaţionala;
•
maturizarea funcţiunii de personal, perfecţionarea metodelor şi tehnicilor specifice acesteia;
• o
perfecţionarea legislaţiei muncii;
Etapa MRU – prima faza- plasată în anii ’80 ai secolului precedent şi caracterizata prin: •
consolidarea funcţiunii resurselor umane, căreia i se conferă acelaşi statut cu cel al celorlalte funcţiuni ale organizaţiei;
•
dezvoltarea unor noi activităţi– managementul carierelor, recompensarea în funcţie de performantă, proiectarea organizaţionala;
o
•
descentralizarea activităţilor specifice MRU;
•
informatizarea gestiunii personalului;
Etapa MRU – a doua faza- începuta în anii ’90 şi caracterizata prin: • •
promovarea muncii în echipă şi a “climatului de consens“ accentuarea preocupării privind preocuparea organizaţionala şi motivarea personalului;
•
transformarea MRU într-o funcţie strategică şi integratoare;
•
accentuarea dezvoltării organizaţionale ca strategie de creştere a eficienţei activităţii organizaţiei;
•
tratarea sistemică şi interdisciplinara a problematicii resurselor umane;
•
schimbarea concepţiei privind “costurile personalului“ în una privind “investiţia în personal făcută pentru dezvoltarea ulterioara a organizaţiei“;
•
perfecţionarea gamei instrumentelor folosite, apariţia unor forme de evaluare sociala- indicatori sociali, bilanţul social, auditul social.
1.4. MODELE SPECIFICE ALE MRU Diversele modele propuse de specialişti relevă conţinutul MRU, respectiv activităţile specifice acestuia, relaţiile dintre ele, modul în care se integrează într-o strategie unitară.
OBŢINERE REŢINERE PLANIFICARE
APLICARE MOTIVARE DEZVOLTARE
Modelul Armstrong5 Figura 1.1. Modelul MRU propus de Armstrong
5
M Armstrong , op. cit. P. 10
Aceste activităţi se integrează în procesul MRU potrivit schemei următoare: Figura. 1.2 . Modelul procesului de management al personalului propus de Armstrong
MEDIUL
OBIECTIVELE STRATEGICE
CULTURA ORGANIZAŢIEI
STRATEGII ŞI PLANURI DE PERSONAL
PROGRAME DE PERSONAL
MANAGEMENTUL
OBŢINERE REŢINERE
PERFORMANTEI
ORGANIZARE
MOTIVARE
PRODUCTIVITĂŢII RELAŢIILOR
DEZVOLTARE
ANGAJAŢII
ADMINISTRAREA PERSONALULUI
CU
Modelul De Cenzo , David si Robbins6
ASIGURARE
Planificarea resurselor umane Recrutare: interna externa Socializarea angajaţilor
DEZVOLTARE
MENŢINERE
Protecţie şi sănătate Relaţiile de muncă
INFLUENTE EXTERNE
Pregătirea angajaţilor Dezvoltarea managementului Dezvoltarea carierei
MOTIVARE
Proiectarea postului Evaluarea performantei Recompense Evaluarea postului Disciplina
Figura. 1.3 . Modelul MRU propus de De Cenzo , David şi Robbins
6 De Cenzo, A David, P. Robbins, op. cit, p. 13
Modelul Heneman7
CONDIŢIILE ECONOMICE
LEGI ŞI PIAŢA MUNCII REGLEMENTĂRI SPECIFICE INFLUENŢELE EXTERNE
ACTIVITĂŢILE MRU Activităţi de susţinere
SINDICATELE
REZULTATE MRU INDIVIZII
•
Analiza posturilor
•
Capacitate
•
Evaluarea rezultatelor
•
Motivaţie
•
Planificarea resurselor umane
Activităţi funcţionale •
Asigurarea cu personal
•
Dezvoltarea
•
Cerinţe
•
Recompense
•
Recompense
•
Relaţii de muncă
•
Mediul de munca
POSTURILE
Figura 1.4. Modelul MRU propus de Heneman
7 H. Heneman et alii “ personnel / Human Resources Management “Fourth edition , Irwin, Boston , 1989 . p. 8
•
Atragerea resurselor
•
Performanţa
•
Reţinerea
•
Implicarea
•
Satisfacţia
•
Altele
Modelul Milkovich – Boudreau 8
Modelul se axează pe evidenţierea conţinutului MRU şi pe diagnosticarea acestuia, potrivit unui proces de diagnosticare ce cuprinde patru etape relevate în tabelul următor: Modelul MRU propus de Milkovich - Boudreau EVALUAREA CONDIŢIILOR RESURSELOR UMANE Condiţiile externe : •
•
STABILIREA OBIECTIVELOR RESURSELOR UMANE Eficienţa
condiţiile economice
•
Organizaţiei
cadrul
•
Angajaţilor
reglementativ •
organizaţionale •
natura
Eficienţa
resurselor umane
Echitatea
Asigurarea personal Dezvoltarea
•
Organizaţiei
•
Angajaţilor
şi sindicatele Recompensarea
organizaţiei •
natura muncii
Condiţiile angajaţilor •
abilităţi
•
motivare
•
interese
cu
Relaţiile cu angajaţii Echitatea
EVALUAREA REZULTATELOR
Planificarea
resurselor umane
sindicatele
Condiţiile
ALEGEREA ŞI DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢILOR SPECIFICE RESURSELOR UMANE
8 G. Milkovich , J. Boudreau , “ Human Resource Management “ , Sixth Edition , Irwin , Boston , 1991 , p. 9
Modelul Ivancevich – Glueck 9 Reprezintă un model complex şi coerent, care depăşeste semnificativ limitele modelelor precedente. INFLUENŢELE MEDIULUI EXTERN
INFLUENŢELE MEDIULUI INTERN
Sindicatele Reglementări
şi
Obiectivele
cerinte
Sistemul de management
guvernamentale
Natura sarcinilor
Condiţiile economice
Munca în echipă
Structura forţei de muncă
Stilul şi experienţa manageriala
Localizarea organizaţiei
PROGRAMELE MRU
ACTIVITATILE MRU Oportunităţi
egale
angajare Analiza posturilor Recrutarea Planificarea Selectia
de
OAMENII
CRITERIILE EFICACITĂŢII
Abilităţi
Performanţa
Atitudini
Respectarea legii
Performanţe
Satisfacţia
Motivaţia
Absenteismul
Personalitatea
Profitul Ponderea rebuturilor
Evaluarea
Ponderea accidentelor
Pregătirea şi dezvoltarea
Ponderea revendicarilor
Planificarea carierei Recompensarea Avantaje şi servicii Disciplina Relaţiile de muncă Protecţia şi sănătatea Programul de lucru
Rezultatele finale ale organizaţiei
Figura 1.5. Modelul MRU propus de Ivancevich si Glueck
9 J. Ivancevich, W. Glueck, “Foundations of Personnel/Human Resource Management“ Business Publications, Inc. Texas, 1986,p. 42
Modelul Fisher10 Este, de asemenea, un model complex, care încearcă să acopere întreaga problematică a resurselor umane . MEDIUL EXTERN Economia
Guvernul
Piaţa muncii
FUNCTIILE MRU
Concurenţa
Demografia
MEDIUL ORGANIZAŢIONAL
PLANIFICAREA PENTRU
Obiectivele şi valorile managementului
ORGANIZAŢIE, POSTURI ŞI OAMENI
Cultura organizaţiei
MRU strategic
Strategia
Planificarea resurselor umane
Tehnologia
Analiza posturilor
Structura
ANGAJAREA RESURSELOR UMANE
Mărimea
Asigurarea de oportunităţi egale de angajare
ANGAJATII
Recrutarea
POSTURILE Cerinţe
Motivaţi
Selecţia OBŢINEREA PERFORMANŢEI
e
Dezvoltarea resurselor umane
Abilităţi
Aportul resurselor umane la
Interese
OAMENILOR Performanţe Productivitate Calitate Satisfactie Reţinere
itate Atitudin
Evaluarea performanţelor Recompensarea
i
Acordarea de alte avantaje
REZULTATELE
MENŢINEREA RESURSELOR UMANE
ORGANIZAŢIEI
Protecţie şi sănătate
Supravieţuire
Relaţiile de muncă Programul de lucru
MRU INTERNAŢIONAL REALIZAREA SCHIMBARII CATRE MRU STRATEGIC
REZULTATELE
ense
Personal
creşterea competitivităţii organizaţiei RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR
Recomp
Competitivit ate Dezvoltare Profitabilitat
e Figura 1.6 . Model MRU propus de Fisher, Schoenfeldt şi Shaw
10 C. Fisher , L. Schoenfeldt , J. Shaw . “ Human Resource Management” , Haughton Mifflin Company , Boston , MA , 1996 , p. 8
În literatura de specialitate mai sunt prezentate şi alte modele ale MRU, mai puţin riguroase decât cele de mai sus, care, de asemenea, îşi propun să reflecte filosofia generală de abordare a problematicii MRU .
Modelele Tyson si Fell11 a) Modelul funcţionarului •
Întâlnit în organizaţiile mici în care problematica resurselor umane este restrânsă;
•
Caracterizat prin: absenţa strategiilor şi politicilor specifice; activităţi de rutină; actiuni empirice;
b) Modelul “managerului de contracte şi acorduri“ •
Conducerea personalului se profesionalizează şi se bazează pe politici şi proceduri clare;
•
Rolul managerului de personal este precumpănitor, interpretativ şi nu creativ;
c) Modelul “arhitectului“ •
Politica de personal se integrează în strategia firească;
•
Accent deosebit pe planificarea şi dezvoltarea resurselor umane;
•
Managerul de personal, profesionist, se integrează în conducerea firmei.
Modelele lui Guest12 a) Modelul paternalist “al bunastarii“ •
Axat pe crearea atmosferei familiale în cadrul firmei, pe grija pentru bunăstarea salariaţilor ;
•
Stimulează grija salariaţilor firmei pentru clienţi;
•
Exemplu de aplicare: Mark & Spencer
b) Modelul producţiei •
Axat pe asigurarea cu precădere a personalului necesar producţiei şi pe îmbunătăţirea relaţiilor industriale
•
Exemplu de aplicare: Ford
c) Modelul profesional 11 M. Armstrong, op. Ct., p. 103 12 Ibidem, p. 104
•
MRU se profesionalizează, se bazează pe metode şi tehnici moderne
•
Exemplu de aplicare: Shell
d) Modelul resurselor umane •
Axat pe valorificarea integrală a potenţialului angajaţilor pe baza unor strategii şi politici adecvate, subordonate ideii de “integrare strategică“;
•
Exemplu de aplicare: IBM
Sintetizând modelele trecute în revistă şi reţinând elementele comune pe care acestea le prezintă, se poate conchide în final, că, abordat ca proces, MRU constă într-o suită de activităţi, evidenţiate îin figura urmatoare, prin care se urmareşte asigurarea organizaţiei cu cadre competente, capabile de realizarea unor performanţe ridicate şi de menţinerea nivelului acestora pe termen lung. MEDIUL
Planificarea
Recrutarea
Identificarea şi selecţia
Selecţia
cadrelor competente
resurselor umane
Reducerea personalului
Salariaţi adaptaţi şi competenţi Orientarea
Formarea şi perfecţionarea
ce posedă cunoştinţe şi abilităţi actualizate
Aprecierea
Dezvoltarea
performantelor
carierelor
Salarizarea
Salariaţi
competenţi
şi
înalt
performanţi capabili de a-şi menţine performanţele perioade lungi
Figura 1.7. Schema procesului MRU
Sursa: S. Rabbins, Mary Coulter, “Management” 5-th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996, p. 375 Schema evidenţiază existenta a opt activităţi specifice MRU a căror detaliere constituie obiectul capitolelor următoare.
Notiuni cheie Resurse umane
Funcţie a MRU
Managementul resurselor umane (MRU)
Activitate a MRU
Management tradiţional
Rezultat al MRU
Managementul relaţiilor umane
Program al MRU
Managementul personalului
Mediu extern al organizaţiei
Model specific al MRU
MRU internaţional
Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri 1. Principalii factori care au determinat trecerea de la managementul tradiţional la cel al relaţiilor umane şi apoi la cel al resurselor umane 2. Semnificaţiile profunde ale diferenţelor dintre sintagma “Managementul personalului“ şi sintagma MRU 3. Trăsături comune şi trăsături distinctive ale modelelor MRU trecute în revistă mai sus 4. Activităţile componente ale MRU implicate nemijlocit în îmbunătăţirea performanţelor firmei şi a pozitiei ei competitive pe piaţă. Argumente şi comentarii 5. Elemente comune ale managementului strategic al firmei şi MRU din cadrul acesteia
2. DEZVOLTAREA CARIERELOR Detalierea elementelor specifice dezvoltării carierelor, planificării acestora, urmările lor pe parcursul vieţii profesionale a oamenilor şi formelor prin care se asigură dezvoltarea în cadrul unei organizaţii presupune clarificarea prealabilă a conceptului de carieră.
2.1. CONCEPTUL DE CARIERĂ Noţiunea de carieră este polisemantică, „The New Webster’s Dictionary” defineşte termenul în următoarele accepţii: l. Ocupaţia sau profesiunea urmată de-a lungul vieţii profesionale; 2.Cursul general de acţiune al unei persoane într-o parte sau în întreaga sa viaţă. D.Hall defineşte cariera drept ” percepţia individuală a succesiunii de atitudine şi comportament asociată cu experienţele şi cu activităţile legate de muncă de-a lungul vieţii personale ”13.
D. Cherington o defineşte ca „ o succesiune de experienţe individuale, legate de muncă şi dobândite de-a lungul vieţii ”14.
S.Robbins si Mary Coulter definesc cariera ca „ suită de poziţii ocupate de o persoană în cursul vieţii sale ”15.
Aceste definiţii la care se pot adăuga numeroase altele induc două idei esenţiale: •
Conştientizarea faptului că potenţialul crescând al unei persoane de a-si asuma responsabilităţi mai mari şi de a juca roluri mai importante în organizaţie are drept bază îmbogăţirea continua a experienţei personale pe măsura scurgerii timpului, această experienţă se dobândeşte însă nu numai în cadrul strict al muncii, ci şi în afara acestuia, la îmbogăţirea ei contribuind toate situaţiile cu care persoana se confruntă la locul de muncă şi în viaţa sa extraprofesională.
Tratarea carierei ca o componentă importantă a vieţii oricărei persoane, care reprezintă o luptă continuă pentru satisfacerea unor nevoi personale şi familiale şi atingerea unor obiective, urmărind să-şi satisfacă acele nevoi şi să atingă obiectivele pe care şi le-a propus fiecare persoană, va încerca să-şi dezvolte o carieră care să-i permită realizarea dezideratelor respective. 13
D Hall “Career Development in Organizations”, JoseeyBass San Francisco, 1986, p. J
14
D Cherringot‚ „The Management of Humann Resources” Allyn an bacon, Boston 199l,p.81
15
S Robbins and Mary Coulter, „Management Fifth Edition Pretice Hall”, Lopper Saddle River, New Jersey, 1996
21
În funcţie de elementele luate în considerare la definirea conceptului de cariera, se pot identifica mai multe categorii de cariere: a. În funcţie de natura aprecierii. •
•
cariera obiectivă care se referă la dezvoltarea personalului respectiv, la perspectivele de promovare a acestuia cariera subiectivă care se referă la autopercepţia persoanei cu privire la poziţia ei profesională, la rolul jucat şi la perspectivele de promovare
•
cariera lungă
•
cariera scurtă
b. În funcţie de stabilirea carierei de a lungul vieţii profesionale. •
cariera unică a unei persoane.
•
cariere multiple ale unei persoane.
2.2. STADIILE CARIEREI ŞI CORELAREA ACESTORA CU STADIILE VIEŢII Modul consacrat de analiză şi evaluare a unei cariere este reprezentarea acesteia ca o succesiune de stadii. Un model, cel mai simplu de reprezentare, propus de P Thompson, R Yenger Baker şi N. Smallweed este cu patru stadii 16:
stadiul pre muncii- perioada de studii. stadiul muncii iniţiale- perioada de angajare şi de transfer pe mai multe posturi în aceeaşi organizaţie sau în organizaţii diferite. stadiul muncii stabile- perioada de stabilizare pe un post, eventual până la pensionare. stadiul pensiei- persoana părăseşte viaţa profesională. Durata fiecărui stadiu variază de la o persoana la alta. Cea mai mare parte a lucrătorilor din cadrul organizaţiilor trec prin cele patru stadii, studii experimentale demonstrând convingător ca nevoile şi aşteptările persoanelor variază. Astfel, un studiu17 realizat în cadrul marii companii American Telephone & Telegraph (AT&T), a pus în evidenţă următoarele faze cu caracteristicile lor: -
16
P.Thompson Yenger Baker,N Smallwood Improving Profesional,Development by Appliying tehe Four Stace Career Model
Organiyational Dznamies Autumn 1986 p.49.62 17
D. Halland K. Nougain. „An Examination of Maslow’s Need Hierarchy in an Organizational Setting”, Organizational Behaviour
and Human Performance 3/1968, p.12-35; R.Hill and E.Miller. „Job Change and the Middle Seasons of a Man’s Life”, Academy of Management Journal, March 1981, p.114-127.
22
- faza de stabilire : durează circa primii cinci ani ai vieţii profesionale; managerii în
devenire sunt foarte grijulii cu siguranţa locului de muncă; - faza de avansare: prioritare sunt preocupările privind autorealizarea, dobândirea
prestigiului personal, câştigarea stimei celorlalţi, autonomie; se produc frecvente promovări; acoperă, de regulă, vârstele între 30 şi 45 de ani; - faza de menţinere : eforturi de stabilizare a acumulărilor anterioare, prin performanţe
creative superioare explicate de satisfacerea în fazele anterioare a nevoilor materiale şi psihologice; autorealizare personală; se produc cazuri de tulburări psihologice şi fiziologice considerate ca semne ale unei „crize la mijlocul carierei”, explicată de faptul că nu toţi oamenii îşi găsesc, în perioada de mijloc a carierei lor, satisfacţia dorită în muncă, ceea ce conduce la alienare şi frustrare; - faza de pensie : finalizează cariera profesională, dar individul poate continua viaţa sa
profesională în cadrul unei alte cariere; în această fază individul poate descoperi oportunităţi de satisfacţie şi autorealizare în activitati pe care nu le putea desfăşura din cauza postului pe care îl ocupa, cum ar fi pescuitul, grădinăritul, excursiile, filatelia, lectura etc. Evoluţia nevoilor majore ale oamenilor de-a lungul vieţii lor şi corelarea acestora cu stadiile carierei trecute în revistă sunt sintetizate în tabelul următor.
Tabelul 8.1. EVOLUŢIA NEVOILOR OAMENILOR DE-A LUNGUL VIEŢII ŞI CORELAREA ACESTEIA CU STADIILE CARIEREI LOR PROFESIONALE
Vârste
Stadiile carierei
Nevoi majore
0 Pre-muncă De siguranţă a locului de muncă, de securitate, psihologice 25 Stabilire De siguranţă a locului de muncă, de securitate 30 Avansare De autorealizare, stimă, autonomie, siguranţă a muncii 45 Menţinere Stimă 65 Pensie Autorealizare ↓ Evoluţia nevoilor oamenilor pe parcursul vieţii şi stadiile carierei au semnificaţii mai profunde în privinţa specialiştilor organizaţiei (profesionals), pentru cazul lor specific stadiile carierei având caracteristici deosebite. - Stadiul I : corespunzător fazei de stabilire; tinerii încep să-şi desfăşoare activitatea, au un
bagaj de cunoştinţe de specialitate dar nu au înţeles încă nevoile reale ale organizaţiei şi aşteptările acesteia de la prestaţia lor, trebuind să efectueze un „stadiu de ucenicie”; 23
- Stadiul II: tinerii specialişti dobândesc autonomie sporită, dar trebuie să se dovedească
furnizori de idei noi; pentru viitorul carierei lor acest stadiu este determinant; - Stadiul III: corespunzător fazei de menţinere, este cel al consacrării profesionale, în care
specialiştii care s-au maturizat profesional devin îndrumătorii tinerilor specialişti aflaţi în stadiul I; stadiul se mai caracterizează prin deschidere spre exteriorul organizaţiei, deci spre specialiştii de profil din alte organizaţii. Specialiştii aflaţi în acest stadiu pot urma două căi de evoluţie viitoare- menţinerea statutului dobândit până la pensionare sau, pentru cei ce nu reuşesc să se descurce în cadrul noului lor statut, întoarcerea la Stadiul II; - Stadiul IV: calitativ superior, este atins de cei mai buni specialişti ai organizaţiei care se
preocupă de planificarea pe termen lung a activităţilor, de pregătirea succesiunilor, de îndeplinirea rolurilor de manager, consilier superior, generator de idei, de perfecţionarea personalului şi de proiectarea organizaţională. Modelul stadiilor carierei conţinut în lucrarea citată a lui S. Robbins şi Mary Coulter se suprapune parţial peste modelul de mai sus, cuprinde cinci stadii şi este aplicabil perioadei adulte a majorităţii oamenilor: - Explorarea- perioada de alegere a carierei profesionale, se încheie în momentul trecerii
din şcoală în activitatea profesională; - Stabilirea - cuprinde căutarea unui loc de muncă, angajarea, integrarea psihologico-
profesională, îmbunătăţirea muncii şi performanţelor; - Cariera de mijloc - în care performanţele individului pot să se îmbunătăţească, să
rămână constante sau să se înrăutăţească; - Cariera târzie - persoanele care au traversat cu succes cariera de mijloc dobândesc
autoritate profesională consolidată; persoanele plafonate sau în declin în stadiul precedent încearcă, în cariera, târzie simţământul frustrant că s-au plafonat şi trebuie să se mulţumească până la pensie cu poziţia modestă la care au ajuns. - Declinul- dificil pentru toată lumea prin şocul pe care îl provoacă ieşirea la pensie.
Concluzii interesante rezultă din compararea stadiilor carierei cu stadiile vieţii. Modul consacrat de abordare a problematicii specifice stadiilor vieţii este axat pe ideea dezvoltării de-a lungul acesteia, fiecare stadiu fiind caracterizat de nevoia de muncă consacrată unor sarcini de
24
dezvoltare specifice; odată sarcinile specifice realizate, adultul trece în stadiul superior de dezvoltare. Cele cinci stadii ale vieţii omului evidenţiate în majoritatea lucrărilor de specialitate sunt: ● Copilăria: (durează până la vârsta de 15 ani); ● Adolescenţa: (15- 25 ani), necesitatea dobândirii unei identităţi proprii; preocupări pentru alegerea carierei; decalaje frecvente între ceea ce tinerii cred că pot să facă şi ceea ce cred că trebuie să facă, ceea ce dă naştere la anumite confuzii care îngreunează alegerea ocupaţională; ● Stadiul adult- tânăr: (25 – 35 ani), corespunde pe scara stadiilor carierei cu perioada de stabilire şi cu începutul stadiului de avansare; începerea implicării tinerilor în acţiuni colective cu alte persoane, cu alte grupuri şi organizaţii; ● Stadiul adult: (35 – 65 ani), oamenii dau măsura integrală a potenţialului lor productiv şi de creaţie, fiind preocupaţi precumpănitor de acţiuni şi realizări cu efecte de perspectivă (cercetarea şi dezvoltarea, instruirea tinerilor, proiectarea organizaţională etc.); corespunde aproximativ jumătăţii finale a stadiului de avansare şi întregului stadiu de menţinere a carierei; ● Maturitatea : (după 65 ani), stadiul final al vieţii, în care oamenii ce au făcut o alegere inspirată de carieră şi au înregistrat succese profesionale au un simţământ accentuat de autorealizare, de satisfacere a aspiraţiilor. Corelaţia dintre stadiile vieţii şi stadiile carierei profesionale poate fi recapitulată potrivit schemei din figura următoare. Stadiile Copilăria Adolescenţa vietii Vârste 0 15 Stadile Premuncă carierei
Stadiul adulttânăr 25 30 Stabilire
Stadiul adult 35
Avansare
Maturitatea
45
65
Menţinere
Pensie
Figura 8.1. Corelarea dintre stadiile vieţii şi stadiile carierei
Între stadiile vieţii şi stadiile carierei profesionale trebuie să existe corespondenţe bine determinate. Studii experimentale au demonstrat că majoritatea carierelor de succes prezintă caracteristica încheierii cu performanţe apreciabile a diferitelor stadii ale acestor cariere la anumite vârste. Persoanele ale căror stadii ale carierei nu ţin pasul cu stadiile corespondente ale vieţii sunt, de regulă, slab performante, pentru acestea înregistrarea unor rezultate care să îndreptăţească trecerea la stadiul următor.
25
2.3. MANAGEMENTUL CARIERELOR- OBIECTIVE ŞI ACTIVITĂŢI SPECIFICE Dezvoltarea carierelor, care reprezintă o cale eficace de valorificare a resurselor umane ale organizaţiei, constituie obiectul managementului carierelor, parte a MRU şi, implicit, a managementului general al organizaţiei. Managementul carierelor reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi strategiei organizaţiei, de armonizare a cerinţelor ei actuale şi de perspectivă de resurse umane cu nevoile de dezvoltare şi de afirmare profesională a membrilor ei, precum şi de detaliere a strategiei stabilite în planuri de dezvoltare a carierelor individuale. Managementul carierelor are ca sarcină principală stabilirea şi urmărirea progresului profesional al fiecărui membru al organizaţiei potrivit cerinţelor dezvoltării acesteia dar ţinând seama şi de potenţialul şi preferinţele fiecărui angajat. Principalele obiective pe care trebuie să le urmărească managementul carierelor sunt: •
Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor în cadrul organizaţiei care să ţină seama, pe de o parte, de natura şi condiţiile desfăşurării activităţii acestuia, iar pe de altă parte, de cerinţele şi posibilităţile reale la nivel organizaţional şi individual.
Politica de dezvoltare a carierelor trebuie să fie: - obiectivă; - echitabilă; - echilibrată din punctul de vedere al vârstei salariaţilor susceptibili de promovare, a profesiunii lor, al domeniilor în care lucrează; - realizată pe bază de planuri detaliate de carieră, care evidenţiază posibilităţile de promovare (determinate de configuraţia posturilor) şi şansele individuale de promovare (determinate de capacitatea angajaţilor); •
Armonizarea la nivel general şi la nivel individual a nevoilor şi aspiraţiilor individuale ale angajaţilor organizaţiei cu nevoile şi obiectivele acesteia;
•
Recunoaşterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesională a angajaţilor organizaţiei;
•
Urmărirea prin politica de dezvoltare a carierelor a menţinerii în organizaţie şi a consolidării poziţiei celor mai buni angajaţi;
•
Aplicarea consecventa a principiului promovării interne;
•
Stabilirea planurilor de carieră sau a unor scheme de promovare pentru salariaţii competenţi care nu au însă posturi disponibile pe măsura potenţialului lor;
26
•
Sprijinirea dezvoltării profesionale a angajaţilor capabili, competitivi;
•
Asigurarea unor descrieri complete ale posturilor;
•
Asigurarea unor specificări detaliate ale posturilor;
•
Dezvoltarea unor căi de cariera astfel încât angajaţii să fie orientaţi spre mai multe direcţii, rămânând la latitudinea lor să o aleagă pe cea mai promiţătoare şi cea mai conformă cu aspiraţiile şi cu potenţialul propriu;
•
Urmărirea permanentă a evoluţiei fiecărui membru al organizaţiei şi compararea acestei evoluţii cu cea corespunzătoare carierei sale proiectate;
•
Asigurarea în permanenţă prin dezvoltarea carierelor a avantajelor şi utilităţilor maxime pentru organizaţie şi pentru fiecare angajat al acesteia.
Având aceste obiective, managementul carierelor presupune desfăşurarea a trei activitati interdependente funcţional: •
planificarea carierelor la nivel organizaţional;
•
planificarea carierelor la nivel individual
•
dezvoltarea carierelor- ale căror legături şi conţinut este prezentat în “ Figura 8.2.”, concepută de L. Klatt, R. Murdick şi F. Schuster 18.
În cadrul acestor activităţi, principalele probleme cu care se confruntă managementul carierelor sunt: - blocarea repetată de către şefii direcţi a unor subordonaţi propuşi pentru promovare de mai multe ori pe baza capabilităţilor lor dovedite, care are un efect descurajant pentru aceştia; - promovarea nejustificata a unor angajaţi în posturi superioare vacante, pentru care aceştia nu au calificarea, abilităţile şi experienţa necesare, ceea ce are, de asemenea, efecte nedorite; - blocarea mobilităţii unor subordonaţi care doresc să promoveze sau să se transfere în alte posturi din cadrul organizaţiei, din cauză că şefii lor direcţi îi consideră potriviţi pe posturile pe care le ocupă; - manifestarea stării de frustare şi de blazare la unii angajaţi;
18
L. Klatt, R.Murdick, F. Schuster. “Human Resourse Management”, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company,
Columbus – Toronto – London – Sydney, 1985, p. 381
27
- manifestarea la alţi salariaţi a dorinţei intense de promovare, disproporţionată însă cu potenţialul lor real de cunoştinţe şi experienţă, ceea ce creează presiuni nejustificate asupra dezvoltării carierelor lor, îndeosebi, şi asupra managementului carierelor, în general.
MANAGEMENTUL CARIERELOR
Planificarea carierelor la nivelul organizaţiilor Însumarea necesităţilor organizaţiei de resurse umane pe termen lung si pe termen scurt Stabilirea planului carierelor individuale
Planificarea carierelor la nivel individual Identificarea intereselor şi evaluarea capacităţilor (abilităţilor) individuale Analiza oportunităţilor existente Definirea scopurilor carierelor Stabilirea strategiei necesare realizării scopurilor carierei
Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor carierelor Consilierea angajaţilor organizaţiei care urmează carierele planificate Proiectarea cailor de urmat in cadrul carierelor individuale Stabilirea strategiei necesare dezvoltării carierelor
Dezvoltarea carierelor Aplicarea planurilor carierelor individuale Anunţarea posturilor vacante Evaluarea performantelor angajaţilor Dezvoltarea angajaţilor dincolo de limitele posturilor ocupate Evaluarea progreselor făcute în carierele individuale Figura 8.2 . Activităţile componente ale managementului carierelor şi
conţinutul acestora
2.4. PLANIFICAREA CARIERELOR Planificarea carierelor reprezintă activitatea sau procesul de identificare a nevoilor şi aspiraţiilor individuale ale membrilor organizaţiei, de evaluare a potenţialului şi abilităţilor lor şi de armonizare a acestora cu nevoile organizaţiei şi cu oportunităţile existente în cadrul ei, precum şi de stabilire a unor programe de dezvoltare a resurselor umane prin care să se susţină carierele rezultate din demersul de armonizare. 28
Trasarea carierelor, un alt concept legat de planificarea carierelor, reprezintă suita de munci specifice asociate cu oportunităţile oferite de organizaţie pentru dezvoltarea unor cariere în cadrul ei. Planificarea carierelor incumba responsabilităţi individuale şi organizaţionale. Fiecare membru al organizaţiei are datoria: - să-şi clarifice nevoile şi aspiraţiile, să-şi evalueze potenţialul şi abilităţile; - să-şi identifice- pe baza de autoevaluare şi de consiliere din partea specialiştilornevoile de formare şi de perfecţionare, adică de dezvoltare profesională; La rândul ei organizaţia are datoria: - să-şi clarifice nevoile de resurse umane; - sa-si identifice oportunităţile pe care le prezintă pentru dezvoltarea carierelor în cadrul ei; - să furnizeze angajaţilor toate informaţiile necesare cu privire la nevoile ei şi la oportunităţile pe care le oferă; - să planifice resursele umane în structura cantitativă şi calitativă necesară; - să asigure condiţiile necesare dezvoltării carierelor planificate, în primul rând să furnizeze servicii adecvate de formare şi perfecţionare profesională; - să folosească programele de dezvoltare a carierelor pentru identificarea persoanelor susceptibile de promovare şi de transfer în alte domenii mai potrivite aspiraţiilor lor. Planificarea carierelor şi trasarea carierelor sunt doua procese strâns corelate, primul constând în identificarea mijloacelor necesare atingerii scopurilor propuse, iar cel de-al doilea reprezentând mijloacele respective. Planificarea carierelor reprezintă, în esenţă, o forma de acţiune pentru anticiparea şi rezolvarea problemelor dezvoltării carierelor în cadrul organizaţiei şi a crizelor pe care aceste probleme le generează uneori, mai curând decât una de reacţie la apariţia problemelor respective. Procesul planificării carierelor, schematizat in Figura 8.3., porneşte de la câteva premise esenţiale pentru reuşita lui şi anume: •
fiecare membru al organizaţiei are o individualitate unica, concretizată în nevoile, aspiraţiile, interesele, ambiţiile, potenţialul, aptitudinile, comportamentul etc. specifice lui şi numai lui;
•
fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga sa personalitate, definită printr-o serie de caracteristici şi influenţată de o multitudine de factori; 29
•
membrii organizaţiei sunt mai motivaţi când organizaţia este sensibila şi răspunde adecvat nevoilor şi aspiraţiilor lor de dezvoltare profesionala în cadrul unor cariere;
•
membrii organizaţiei pot identifica noi direcţii de acţiune şi dezvolta noi cariere dacă sunt consiliaţi adecvat în acest sens, cu alte cuvinte dacă le sunt arătate oportunităţile de dezvoltare şi sunt încurajaţi şi îndrumaţi să le fructifice. Figura 8.3. Procesul planificarii carierelor
Nevoile ţi aspiraţiile individuale
Nevoile şi oportunităţile organizaţiei
Evaluarea şi consilierea personalului
Armonizare
Planificarea personalului şi informarea sa
Eforturile individuale de dezvoltare
Armonizare
Stabilirea programelor de dezvoltare
Feedback
Angajarea pe traseele carierelor
Feedback
Din figura rezultă că procesul planificării carierelor urmăreşte armonizarea nevoilor şi intereselor individuale şi organizaţionale. În funcţie de caracterul politicii privitoare la carierele profesionale, planificarea carierelor poate fi: - voluntară , când este practicată de salariaţii care urmăresc promovarea lor sau transferarea într-o altă carieră; - impusă (necesară), când este practicată de salariaţii care doresc evitarea unor situaţii nedorite (de exemplu, perspectiva de a deveni şomer). În funcţie de nivelul de referinţa, planificarea carierelor se poate realiza la nivel organizaţional sau individual, aşa cum releva tabelul următor.
Tabelul nr. 8.2.
30
OBIECTIVELE PLANIFICĂRII CARIERELOR LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL ŞI LA NIVEL INDIVIDUAL
•
•
• • •
•
•
•
La nivel organizaţional Dezvoltarea nevoilor de resurse umane ale organizaţiei; Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane ale organizaţiei în scopul creşterii performantelor şi competitivităţii acesteia; Definirea traseelor de carieră; Evaluarea cerinţelor posturilor; Armonizarea nevoilor organizaţiei cu cerinţele carierelor; Efectuarea serviciilor de consiliere a membrilor organizaţiei cu privire la alegerea carierelor lor şi la cerinţele de capacităţi şi abilităţi necesare înscrierii in carierele respective; Auditul sistemului de planificare a carierelor şi de dezvoltare a acestora; Controlul sistemului de planificare a carierelor.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La nivel individual Identificarea nevoilor şi intereselor proprii, a potenţialului, capacităţii şi abilităţilor posedate; Identificarea scopurilor vieţii personale şi a scopurilor carierei dorite; Stabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor individuale; Căutarea şi obţinerea celui mai bun post posibil pentru începutul de carieră; Informarea managerului sau a şefului nemijlocit cu privire la planul propriu referitor la cariera individuală; Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera şi la cerinţele de capacităţi şi de abilităţi necesare realizării scopurilor carierei; Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de promovare; Solicitarea sprijinului “mentorului” sau “sponsorului”; Promovarea imaginii proprii, a calităţilor proprii si a performantelor realizate.
Sursa: Prelucrare dupa L .Klatt, R. Murdick, F. Schuster
A. Planificarea carierelor la nivelul organizaţiei Armonizarea nevoilor şi intereselor individuale cu cele ale organizaţiei se poate realiza pe mai multe căi, mai frecvent folosite, potrivit American Management Association, fiind: -
Consilierea informală efectuată de personalul de specialitate din compartimentul de
resurse umane al organizaţiei, care constă în serviciile de consultanţă internă oferite membrilor care doresc să-şi identifice nevoile şi interesele şi să-şi evalueze abilităţile; -
Consilierea informală în probleme privind carierele membrilor organizaţiei
efectuată de către supraveghetori care este cuprinsă în aprecierea performanţelor. Modalităţi de consiliere formală, mult mai puţin utilizate, sunt: -
atelierele de lucru , în care se dezbat problemele alegerii şi proiectării carierelor;
-
centrele de evaluare , specializate în evaluarea performanţelor salariaţilor;
-
centrele de dezvoltare a carierelor.
31
Pentru sprijinirea angajaţilor săi în stabilirea planurilor lor de carieră, organizaţia poate apela la doua practici: Programul de sprijin pentru învăţământ , pe baza căruia angajaţii participa la programe de formare şi perfecţionare în centre specializate, organizaţia acoperind parţial sau integral cheltuielile de participare; Informarea continua a salariaţilor cu privire la posturile disponibile pe măsura ce acestea apar (job posting). Planificarea carierelor individuale se realizează urmând mai multe modele posibile 19. ●Modelul “sansa si noroc”: determină o rată înaltă a eşecurilor, dar este urmat de numeroase persoane; considera ca un angajat ajunge la postul dorit numai pe baza de şansă, în care scop, pentru a nu pierde oportunităţile de promovare, trebuie să fie la locul şi momentul potrivit când se iveşte şansa. ● Modelul “organizatia stie cel mai bine”: mobilitatea angajaţilor de pe un post pe altul sau dintr-o carieră în alta este determinată de nevoile organizaţiei; adoptabil de către angajaţii tineri. ● Modelul bazat pe auto– orientare: angajaţii îşi stabilesc singuri traseul carierei şi fac toate eforturile pentru a-l urma. Trasarea carierelor este rezultatul planificării carierelor, respectiv al plasării unui angajat în primul post dintr–o suita care îi jalonează viaţa profesională. Din punctul de vedere al angajatului, traseul carierei reprezintă suita de posturi pe care el le ocupă pentru a-şi satisface obiectivele carierei şi interesele proprii. *Traseul traditional al carierei constă în modalitatea ascendentă într-un singur domeniu ocupaţional sau funcţional. Nivel
de
Conducere operaţională
conducere
Conducere medie Director Director tehnic Inginer sef Sef de serviciu Sef de sectie Sef de atelier
6 5 4 3 2 1 0 0
Conducere de varf
Vechimea in munca 5
10
15
20
25
30
35
Figura 8.4. Traseul traditional al unei cariere
*Traseul netradiţional al unei cariere rezultă din experienţele vieţii organizaţionale reale şi din preferinţele individualizate ale angajaţilor. Prezintă următoarele caracteristici: -
permite mobilitatea ascendenta, laterală şi descendenţa a angajatului; este o formăde răspuns, reactiva, la nevoile organizaţiei;
19 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu. “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p.141
32
-
are suficienta flexibilitate pentru a ţine seama de potenţialul şi calităţile angajaţilor;
-
cuprinde o suită de posturi exprimate prin cunoştinţe, abilităţi şi alte caracteristici cerute 20.
Procesul planificării carierelor cuprinde următoarele etape 21: a) Identificarea angajaţilor organizaţiei ale căror cariere se planifică b) Stabilirea traseelor carierelor. În traseul tradiţional fiecare post care îl jalonează se obţine după o perioada în care salariatul şi-a însuşit cunoştinţele şi a dobândit experienţa necesară ocupării postului. Traseele netradiţionale presupun mobilităţi pe diferite direcţii: ● verticală ( mişcare ascendenta şi descendentă); ● orizontală (schimbarea domeniului funcţional); ● centripetă ( schimbarea domeniului funcţional ăi a nivelului ierarhic). Stabilirea traseelor de carieră cuprinde următoarele acţiuni succesive: -
analiza posturilor pentru determinarea cerinţelor lor;
-
identificarea posturilor similare din punctul de vedere al cerinţelor;
-
gruparea posturilor similare în familii;
-
trasarea căilor posibile şi logice de progres profesional pe familii de posturi.
În urmărirea carierei unui salariat bilanţul profesional individual este un instrument eficace. c) Definirea responsabilităţilor în domeniul planificării carierelor d) Stabilirea planurilor individuale.
B. Planificarea carierelor la nivel individual Pentru membrii organizaţiei, care au ultimul cuvânt în planificarea carierelor, responsabilităţile individuale detaliate sunt următoarele: -
apelarea la serviciile de consiliere oferite de personalul specializat al organizaţiei cu privire la alegerea si planificarea carierei individuale;
-
definirea nevoilor şi intereselor personale, autoevaluarea potenţialului, cunoştinţelor, abilităţilor şi altor caracteristici profesionale;
-
analiza obiectivelor carierei individuale şi efectuarea judicioasă a opţiunii privind cariera;
20 J.Walker, ”Let’s Get Realistic about Career Path”, Human Resourse Management, Fall 1976, p 2-7 21 . L. Klatt, R.Murdick, F. Schaster, op. Cit., p. 386
33
-
identificarea nevoilor proprii de formare şi perfecţionare şi comunicarea acestor nevoi;
-
folosirea oportunităţilor existente pentru formarea şi perfecţionarea proprie, potrivit cerinţelor identificate;
-
stabilirea planului carierei individuale;
-
urmărirea realizării planului.
Stabilirea planurilor individuale comporta următoarele etape 22 : •
identificarea de către individ a obiectivelor carierei sale şi evaluarea propriilor capacităţi şi abilităţi;
•
evaluarea de către specialiştii organizaţiei a capacităţilor şi abilităţilor membrilor ei;
•
comunicarea de către membrii organizaţiei către aceasta a opţiunilor lor privind carierele alese, iar de către organizaţie către membrii ei a oportunităţilor oferite în materie de cariere profesionale;
•
consilierea membrilor organizaţiei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate privind carierele lor, în raport cu propriile capacităti şi abilităţi şi cu oportunităţile de cariere existente.
Opţiunile efectuate de indivizi privitoare la cariera lor sunt determinate de patru factori 23: a) Auto- identitatea Modul în care individul îşi percepe propria personalitate şi imagine. b) Interesele urmărite c) Personalitatea Este ansamblul structural stabil al componentelor psihice interne (cognitive, afective, motivaţionale şi atitudinale) şi de tipuri de răspunsuri (comportamente) fundamentale, constituite în cadrul interacţiunii individului cu mediul său socio- cultural. Personalitatea este factorul de influenţă care determină câteva tipuri majore de orientări în alegerea carierei 24: •
Orientarea spre cunoaştere ;
•
Orientarea sociala;
•
Orientarea întreprenosială;
22 . L.Byars, L.Rue, op. cit., p. 270 23 . A. Manolescu, op. cit., p. 282-284 24 . G. Dessler, op. cit., p. 538
34
•
Orientarea artistică.
d) mediul social Cuprinde familia, pregătirea, educaţia, cadrul legislativ- reglementativ, progresul tehnologic, situaţia forţei de muncă, modelul socio- cultural specific, mobilitatea meseriilor, profesiilor, orientarea politică dominantă etc..
Noţiuni cheie Cariera
Principiu promovării interne
Cariera obiectivă
Plan de carieră
Cariera subiectivă
Schema de promovare
Cariera lungă Cariera scurtă Cariera mică a unei persoane
Planificarea carierelor la nivel organizaţional Planificarea carierelor la nivel
Dezvoltarea carierei
individual
Cariere multiple ale unei persoane
Trasare a carierei
Studiu al carierei
Planificarea carierei
Studiul pre-muncii
Proces al planificării carierei
Studiul muncii iniţiale
Planificarea carierei voluntară
Studiul muncii stabile
Planificarea carierei imperioasă
Studiul pensiei
Consiliere informala efectuată
Faza de stabilizare de personalul
de specialitate al organizaţiei
Faza de avansare în organizaţie
Atelier de lucru
Faza de menţinere
Centru de evaluare
Faza de pensie Explorare (a carierelor)
Consiliere informala în probleme privind carierele mem-
Centru de dezvoltare a carierelor
brilor organizaţiei efectuată de
Stabilire (ĩntr-o carieră)
către supraveghetori
Program de sprijin pentru învăţământ
Informare continuă a salaria-
Cariera de mijloc
ţilor cu privire la posturile dis-
Cariera târzie
ponibile (job posting)
Declin (al carierei)
Modelul “şansă şi noroc”
35
Managementul carierelor Studiul al vieţii Copilărie
Modelul “organizaţia ştie cel mai bine” Modelul bazat pe auto-
Adolescenta
orientare
Studiul adult-tânăr
Traseu tradiţional al carierei
Studiul adult
Traseu netradiţional al carierei
Maturitate
Mişcare orizontală
Politica de dezvoltarea a carierelor
Mişcare diagonală
Bilanţ profesional individual
Mişcare centripetă
Nevoie de dezvoltare profesională
Plan individual de carieră
Orientare spre cunoaştere
Orientare pragmatică
Orientare convenţională
Orientare întreprenosială
Orientare artistică
Orientare socială
Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri 1. Sursele de informaţii şi informaţiile necesare efectuării unei alegeri de carieră 2. Dificultăţile întâmpinate de tineri la definirea obiectivelor carierei pe care vor să o îmbrăţişeze 3. Principalele elemente prin care se asigură armonizarea nevoilor organizaţiei cu cele de dezvoltare profesională a membrilor acesteia, respectiv cu planurile carierelor individuale 4. Obiectivele prezentate ale managementului carierelor conţin numeroase suprapuneri ca reflex al interdependentei lor. Evidentiaţi aceste suprapuneri! 5. Probleme legate de carieră cu care se confruntă absolvenţii când se angajează pentru prima oara.
36
3. RECOMPENSAREA Motivarea corespunzătoare a angajaţilor organizaţiei pentru a atinge niveluri înalte de performanţa şi a contribui plenar la creşterea competitivităţii organizaţiei se face prin recompensarea lor adecvată , făcuta în baza strategiei şi politicilor specifice şi cu ajutorul sistemului de recompense propriu. Sistemul de recompensare trebuie să motiveze angajaţii astfel încât aceştia să adopte comportamentul dorit de organizaţie.
3.1 OBIECTIVE ŞI CERINŢE Recompensarea, ca activitate componentă a MRU, trebuie să vizeze câteva obiective
generale : •
Să motiveze angajaţii astfel încât să-i determine să pună ĩn slujba realizării obiectivelor organizaţiei întregul potenţial promotiv şi creativ , de cunoştinţe şi experienţa;
•
Să promoveze spiritul de competiţie corectă ĩntre angajaţi prin asigurarea echilibrului ĩntre performanţă şi recompense, a posibilităţii ca fiecare angajat să vadă clar contribuţia muncii sale la rezultatele finale ale activităţii organizaţiei , precum şi prin întărirea convingerii angajaţilor că propria lor contribuţie a fost apreciată şi corect recompensată;
•
Să reflecte grija organizaţiei pentru bunăstarea angajaţilor ei, asigurată ĩn condiţii de competiţie şi echilibrilitate , dar şi carenţele organizaţiei faţă de angajaţi, exprimate ĩn termeni de responsabilităţi , performanţe , atitudini şi comportament;
•
Să contribuie la instaurarea şi consolidarea unui climat de ordine , randament şi echitate ĩn cadrul organizaţiei
Pentru ca recompensarea să fie cu adevărat motivantă, trebuie să existe anumite contribuţii 25: •
Angajaţii să dorească realmente să fie recompensaţi în caz contrar recompensarea pierzându-şi importanţa;
25
D. Coleman “Managementul resurselor umane “, The Open University , Open Business School, Centre for Open Distance
Education Romania ,1991, p.60.
37
•
Angajaţii să aibă conştiinţa clara a faptului că efortul lor suplimentar le va permite îmbunătăţirea performanţelor, ceea ce va determina recompensarea lor;
•
Legătura dintre efortul suplimentar, îmbunătăţirea performantei şi recompensare trebuie sa fie clară, directă şi echitabilă.
Recompensarea personalului este una dintre cele mai complexe şi mai dificile activităţi ale MRU, din următoarele raţiuni 26: •
Spre deosebire de alte activitati specifice MRU care prezintă importanţă pentru o parte din angajaţii organizaţiei, recompensarea interesează pe toţi angajaţii;
•
Angajaţii organizaţiei preţuiesc diferit recompensarea, îi ataşează o importanţă al cărei nivel variază în limite foarte largi;
•
Recompensarea trebuie să se facă ţinând seama de cerinţele foarte variate ale diferitelor posturi şi locuri de muncă din cadrul organizaţiei în ceea ce priveşte cunoştinţele, abilităţile, comportamentul şi atitudinile ocupanţilor lor;
•
Recompensarea se poate face sub diferite forme, care trebuie însă corelate şi utilizate echilibrat;
•
Recompensarea implică cheltuieli importante pe care organizaţia trebuie să le efectueze în perspectiva îmbunătăţirii semnificative a performantelor sale;
•
Recompensarea practicată în cadrul organizaţiei trebuie să respecte întru totul prevederile legilor şi reglementările în vigoare privitoare la acest domeniu;
•
Angajaţii organizaţiei pot dori să se implice în stabilirea sistemului de recompense propriu organizaţiei şi chiar în stabilirea recompenselor, realitate ce impune transparenţa activităţii şi crearea condiţiilor necesare pentru implicarea efectivă a angajaţilor
Strategia funcţionala a organizaţiei cu privire la recompensare trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe 27: •
Să derive din obiectivele pe care organizaţia şi le- a propus să le atingă şi din strategia de ansamblu a acesteia;
•
Să sprijine valorile esenţiale ale organizaţiei;
•
Să asigure corelaţia obligatorie între performanţe şi nivelul recompensării la nivelul fiecărui angajat şi fiecărei grupe de lucru;
26
C. Fisher, L. Schoenfeldt, J. Shaw, op. Cit. , p. 506
27
M. Armstrong, op.cit.
38
•
Să stimuleze adoptarea de către angajaţii situaţi la toate nivelurile ierarhice a unui comp compor orta tame ment nt dori dorit, t, conc concor orda dant nt cu valo valori rile le esen esenţi ţial alee ale ale orga organi niza zaţi ţiei ei şi subord subordona onaţi ţi impera imperativ tivulu uluii realiz realizări ăriii în cele cele mai mai bune bune condi condiţii ţii a obiec obiectiv tivelo elor r acesteia;
•
Să se armonizeze cu stilul de conducere propriu organizaţiei;
•
Să ofere ofere o scară scară a recomp recompens enselo elorr care care să stimul stimuleze eze compe competiţ tiţia, ia, dezvol dezvoltar tarea ea profesionala a angajaţilor şi spiritul de excelenţă.
3.2 SISTEMUL DE RECOMPENSE Sistemul de recompense cuprinde recompensele băneşti (salariul tarifar, adaosurile la salariu ăi unele avantaje, ansamblul acestora formând renumeraţia totală) şi recompensele morale (recunoaşterea capacităţilor capacităţilor profesionale, a autorităţii de competenţă, titluri, distincţii etc.). În viziun viziunea ea lui C. Fisher Fisher,, L. Schoe Schoenfe nfeldt ldt şi J. Shaw, Shaw, compo componen nentel telee sistem sistemulu uluii de recompensare recompensare sunt cele figurate în schema următoare.
Sistemul de recompensare :
Recompense directe •
Salariul de bază
•
Salariul de merit
•
Sistemul de stimulente ♦
Premii
♦
Comisioane
♦
Acordul direct
♦
Adaosuri la salariu
♦
Sporuri
♦
Acordul progresiv
♦
Cumpărarea de acţiuni
♦
Participarea la profit
Recompense indirecte •
Programe de protecţie ♦
Asigurări medicale
♦
Asigurări de viaţa
39
•
•
♦
Asigurări de accidente
♦
Asigurări pentru incapacitate de muncă
♦
Pensii
♦
Prime de pensionare
♦
Ajutor de şomaj
♦
Protecţie socială
Plata timpului nelucrat ♦
Concedii de odihnă
♦
Sărbători legale
♦
Concedii medicale
♦
Aniversări
♦
Stagiul militar
♦
Pauza de masă
♦
Timpul de deplasare
Servicii şi alte recompense ♦
Facilităţi pentru petrecerea timpului liber
♦
Maşina de serviciu
♦
Consultaţii financiare
♦
Plata şcolarizării
♦
Concedii fară plată
♦
Echipamentul de protecţie
♦
Plata transportului
♦
Mese gratuite
♦
Servicii specifice Figura 9.1 Componentele sistemului de recompense
După cum reiese din figura, sistemul de recompense este tratat într-o viziune mult mai largă, în sensul că include, pe lângă componente băneşti şi nebăneşti, şi facilităţi şi avantaje prezente sau viitoare de care beneficiază, direct sau indirect, în calitate de angajat al organizaţiei sau pe baza activităţii desfăşurate de acesta. Un sistem modern de recompensare are, deci, o gama larga de componente materiale şi imateriale, directe sau indirecte, orientate toate spre îmbunătăţirea comportamentului şi prestaţiei
40
angajaţilor, astfel încât să le sporească semnificativ contribuţia la creşterea performanţelor organizaţiei.
3.3 POLITICA DE SALARIZARE Rolul deosebit al stimulentelor băneşti în cadrul sistemului de recompense conferă politicii de salarizare o importanţa determinantă. Experienţa a demonstrat că o politică de salarizare judicioasă şi stimulativă , concordantă cu strategia funcţionala în domeniul resurselor umane şi cu strategia generală de dezvoltare a organizaţiei , reprezintă o pârghie deosebit de eficace pentru creşterea eficientei economice a activităţii organizaţiei şi îmbunătăţirea poziţiei ei competitive pe piaţă. Conturarea unei asemenea politicii de salarizare , care să prezinte atributele menţionate, trebui trebuiee făcută făcută în lumina lumina câtorv câtorvaa aspec aspecte te esenţi esenţiale ale pe care care practi practica ca conduc conduceri eriii organ organiza izaţie ţieii moderne le –a pus în evidenţă. a) Politica de salarizare trebuie să se integreze organizaţional în MRU, să fie armoni armonizat zataa cu activ activită ităţi ţi compo componen nente te ale acestu acestuia ia şi îndeos îndeosebi ebi cu planif planifica icarea rea resurselor umane, cu formarea şi perfecţionarea personalului, cu aprecierea acestuia şi cu dezvo dezvolta ltarea rea carie carierel relor. or. Numai Numai prin prin coordo coordona narea rea politi politicil cilor or specif specifice ice acest acestor or activităţi componente ale MRU îşi poate arăta politica de salarizare, roadele în mod plenar, în sensul de a determina atitudini şi comportamente dorite şi de a incita angajaţii să obţină performanţe individuale superioare. b) Polit Politica ica de salarizare salarizare,, prin modul în care este concepu concepută tă şi aplicată, aplicată, trebuie să inducă inducă tuturor tuturor angajaţil angajaţilor or conştiinţa conştiinţa clara ca retribuţia este, de- o potrivă, o premisă importanta a unei activitati eficiente, dar şi o consecinţă a prestării unei asemenea activităţi. Concepţia acestei realităţi include la nivelul fiecărui angajat aprecierea mai mult sau mai puţin obiectivă a raportului corect sau incorect între nivelul prestaţiei sale şi nivelul retribuţiei primite. c) Po Poli liti tica ca de sala salari riza zare re trebuie să asigure echilibrul între cerinţele de creştere a
eficienţei activităţi desfăşurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai mai seve severe re,, şi cointe pentru creşterea creşterea cointeresa resarea rea mai putern puternică ică a angaja angajaţilo ţilorr pentru perfo performa rmanţe nţelor lor lor indivi individua duale le ăi implic implicit it a celor celor ale organ organiza izaţie ţiei.i. Prin Prin politi politica ca salarială şi, pe un plan mai larg, prin MRU, se pot reduce sensibil diferenţele dintre nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor acesteia, fără a afecta interesele nici uneia
41
dintre părţi, prin acceptarea în anumite limite a nevoile angajaţilor şi utilizarea lor pentru a le stimula participarea la satisfacerea nevoilor organizaţiei. d) Politica de salarizare trebuie să constituie rezultatul armonizării cerinţelor ce
decurg din cele trei unghiuri din care este privit salariul : al proprietarului, deţinătorul de capital, pentru care salariul este un element de costuri a cărei reducere este imperativa pentru creşterea eficienţei economice şi a competitivităţii organizaţiei aflate în proprietate; ♦
al salariatului, pentru care salariul este principalul element de asigurare a existenţei lui şi a familiei lui, care îi permite să-şi satisfacă nevoile de bază, fiziologice, dar şi nevoile de ordin superior, spirituale, sociale şi personale, de dezvoltare a personalităţii sale; ♦
al autorităţii publice, care abordează salariul prin prisma cerinţelor de asigurare a echilibrului economic, şi social la scara societaţii, a funcţionării corecte a pieţii muncii, a satisfacerii cerinţelor de ordin economic şi social la nivelul fiecărui angajat e) Politica de salarizare trebuie să asigure atât echitatea internă, în cadrul organizaţiei, respectiv susţinerea prin salarii a unor raporturi de muncă corecte (reflectate, printre altele, de corespondenţa dintre conţinutul, calitatea şi cantitatea muncii, pe de o parte, şi nivelul retribuirii, pe de alta parte), cât şi echitatea externă, respectiv “alinierea” realizată prin mecanismele de piaţa a nivelului salariilor plătite de organizaţie la cele practicate de celelalte organizaţii din sectorul de activitate respectiv. “Alinierea” are însă evident limite, determinate de diferentele de rentabilitate economică existente între organizaţii, ceea ce oferă celor care au eficienţa economică superioară posibilitatea să practice niveluri de salarii mai ridicate decât media f) Din paragraful precedent rezultă că politică de salarizare are o determinare internăfiind orientată şi detaliată în funcţie de realităţile firmei, de obiectivele pe care şi le-a propus prin strategia sa de ansamblu, de nivelul profitabilităţii ei etc., şi o determinare externă, în sensul că se găseşte sub incidenţa a numeroşi factori- politici, economici, sociali, juridici. Drept urmare, ca obiective şi mijloace de realizare politică de salarizare nu are, deci, un caracter general, ci variază sensibil de la o ţara la alta şi de la o organizaţie la alta în funcţie de “contingenţa” acestora determinată de elementele menţionate. ♦
42
g) Politica de salarizare trebuie să asigure respectarea tratamentului egal în stabilirea salariilor, ceea ce nu înseamnă egalitarism în administrarea acestora, ci dimpotrivă, retribuirea corespunzătoare a performanţelor individuale. Aspectele trecute în revistă trebuie să se regăsească în politica de salarizare a organizaţiei, măsura reflectării lor fiind dată prin răspunsurile la câteva întrebări esenţiale: ♦
Asigura politica de salarizare valorificarea superioară a resurselor
organizaţiei? ♦
Sistemul de salarizare aplicat politicii de salarizare este echitabil şi
stimulator? ♦
Criteriile în funcţie de care se face diferenţierea salariilor au fost acceptate
de părţile interesate? ♦
Care este proporţia între partea fixă şi partea variabilă a salariilor şi în ce
măsură stimulează aceasta efortul pentru performanţă? ♦
Cât de atractivă este organizaţia pe piaţa muncii?
♦
Care este relaţia stabilită între performanţele individuale şi salariile
acordate şi care este efectul stimulator real al acesteia? ♦
Când fondul de salarii este relativ redus, ce trebuie făcut pentru ca salariile
să se dovedească stimulatoare pentru angajaţii cu performanţe superioare? ♦
Ce standarde urmează să se folosească pentru măsurarea şi evaluarea
performanţelor individuale? ♦
Modificările periodice ale standardelor se face cu acordul părţilor?
♦
Cum percep angajaţii organizaţiei politica de salarizare a acesteia?
În România, politica de salarizare la nivelul organizaţiei are drept obiect stabilirea drepturilor băneşti ale angajaţilor, convenite la încheierea contractului individual de muncă, potrivit prevederilor cadrului legislativ. Drepturile băneşti se concretizează în salarii, care este confidenţial şi cuprinde salariul de baza- stabilit pentru fiecare salariat in raport cu calificarea, importanţa şi complexitatea lucrărilor ce revin postului sau locului de muncă pe care este încadrat, cu pregătirea şi competenţa sa profesională, adaosurile şi sporurile la salariul de baza- ce se acordă în raport cu rezultatele obţinute, cu condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu vechimea în muncă. Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte potrivit reglementarilor legislative- în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii. 43
Cu excepţia personalului unităţilor bugetare a conducătorilor societăţilor şi companiilor naţionale şi ai societăţilor comerciale cu capital majoritar de stat (ale căror salarii se stabilesc de persoanele împuternicite să le numească), salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, după caz, individuale, între persoanele juridice sau fizice care angajează, pe de o parte, şi salariaţi sau reprezentanţi ai acestora, pe de alta parte, în funcţie de posibilităţile financiare ale angajatorului. Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite prin hotărâri ale Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de baza minim pe tara aprobat pentru programul normal de munca, stabilit prin hotărârea Guvernului după consultarea sindicatelor şi a patronatului. Aceste aspecte se regăsesc dealtfel în principiile care guvernează sistemele de salarizare în economia moderna şi în principalele sisteme prezentate în subcapitolul următor.
3.4. SISTEME DE SALARIZARE- PRINCIPII, TIPURI
Principii Sistemul de salarizare reprezinta ansamblul reglementarilor si mecanismelor referitoare la fixarea salariilor, diferentierea acestora pe ramuri, profesii si meserii, vechime in munca etc., si adaptarea lor la evolutia economica. Stabilirea unui sistem de salarizare modern, echitabil si stimulator trebuie sa se faca pe baza catorva principii . a. Formarea salariilor este determinata de raporturile cerere- oferta , existente pe piata muncii, precum si implicarea Statului si a sindicatelor. Intrucat raportul dintre cererea si oferta de forta de munca existent pe piata muncii s-a dovedit incapabil sa asigure singur echilibrul social necesar in diverse conditii economicosociale, a devenit imperios necesara implicarea “dialogulului social” intre Stat, patronat si sindicat in procesul de stabilire a salariilor. b. Negocierea salariilor
Negocierea colectiva si individuala a salariilor constitue un element de baza al politicii sociale, in general, si al politicii de salarizare, indeosebi. Negocierea presupune dialogul intre “partenerii sociali”, finalizat prin contracte, conventii sau acorduri, in care se urmareste realizarea echilibrului intre nevoile salariatiilor si nevoile si disponibilitatile societatii; contractele colective de munca drept element de referinta pe piata muncii.
44
In domeniul negocierilor tendinta este de descentralizare a acestora, in Uniunea Europeana acestea punandu-se la nivelul sectoarelor de activitate, iar in SUA si Japonia la cel al firmelor. Negocierea colectiva, marind forta de negociere a salariatiilor, este capabila sa limiteze in masura semnificativa capacitatea patronatului de a impune anumite conditii de salarizare si de munca. In procesul de negociere interventia Statului este limitata, din ratiuni de protectie sociala, la precizarea limitei minime a unor drepturi (de exemplu, salariul minim pe economie) si a limitei maxime a unor obligatii (de exemplu, durata maxima a zilei de lucru). In Romania, conditiile de negociere a contractului colectiv de munca sunt stipulate in Legea nr.13/1991, avand acest obiect.
a) Fixarea salariului minim Principiul a fost enuntat de Organizatia Internationala a Muncii la infintarea sa in 1919, cand s-a angajat sa militeze pentru garantarea unui salariu care sa asigure conditii de viata decente. Functiile salariului minim sunt : ♦
Protejarea salariatiilor cu retributii inferioare;
♦
Asigurarea de salarii “echitabile” pentru categoriile de salarizati care nu intra neaparat in clasele inferioare de retribuire, dar care prezinta dezechilibre semnificative intre salarii.
Notiunea de salariu minim poate avea doua acceptiuni: ♦
salariul minim al oricarei ierarhii salariale (profesionala, sectoriala, regionala)
♦
salariul minim legal stabilit la nivelul tarii, care este un instrument al politicii de salarizare si a celei sociale a Statului.
In tarile industrializate problema salariului minim a fost rezolvata in moduri diferite: ♦
in Austria, Elvetia, Germania, Suedia reglementarile lipsesc sau sunt foarte limitate;
♦
in Marea Britanie si Irlanda exista salarii minime reglementate pentru anumite ramuri;
♦
in Belgia, Franta, Olanda si Spania reglementarile privesc salariile minime pentru toate sectoarele.
In Romania, salariul de baza minim brut pe tara se stabileste folosind metoda “minimului de trai” (bugetul minim de consum al unei familii standard de salariati), pentru un program de
45
lucru de 150 ore in medie pe luna, prin Hotarare a Guvernului dupa consultarea sindicatelor si a patronatului.
b) La munca egala, salarii egale Constitutia Romaniei consfinteste acest principiu fara discriminari de varsta, sex, religie, convingeri politicile, rasa, criteriile de diferentiere a salariilor fiind numai nivelul de pregatire, conditiile de munca si timpul lucrat. c) Salarizarea dupa cantitatea muncii d) Salarizarea in functie de conditiile de munca In conditiile progresului tehnologic contemporan, care determina tendinta de apropiere a nivelurilor de cultura generala si, implicit, reducerea inaltimii scarilor de salarizare, acest principiu trebuie sa asigure pastrarea echilibrului intre cerinta reducerii diferentelor de salarizare in anumite munci si sectoare si cea a cresterii diferentelor in altele. e) Salarizarea dupa calitatea muncii f) Salarizarea in functie de conditiile de munca g) Liberalizarea salariilor Cu exceptia reglementarii necesare a anumitor probleme speciale (limita minima a drepturilor si limita maxima a obligatiilor), solutiile pentru restul problemelor trebuie sa reprezinte rezultatul acordului liber de vointa al partilor. h) Caracterul confidential al salariului Este stipulat in Legea nr.14/1991 a salarizarii, articolul 16(1) care precizeaza ca salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale. Principiul este insa controversat, numerosi specialisti opinand ca pastrarea confidentialitatii salariilor in cadrul unei organizatii reduce motivarea salariatiilor si genereaza suspiciuni.
Tipuri de sisteme de salarizare Sistemul de salarizare, definit la inceputul subcapitolului precednt este un instrument folosit in scopul stabilirii structurii salariilor si modului de plata a acestora, astfel incat sa motiveze salariatii si sa le influenteze pozitiv comportamentul. Sistemele de salarizare se grupeaza in doua categorii: cele bazate pe rezultate si cele bazate timpul lucrat. A. Sistemele de salarizare bazate pe rezultate.
Au drept axa centrala relatia performante- recompense, care trebuie sa fie stransa si echitabila.
46
Relatia poate fiinsa distorsionata in urmatoarele situatii semnalate de C.Hamner 28: -
cand recompensa nu este perceputa in legatura stransa cu performanta (valabila in conditiile confidentionalitatii salariilor, considerata ca escamotand relatia reala);
-
cand evaluarea performantelor este perceputa ca subiectiva;
-
cand recompensele nu sunt percepute ca atare si ca drepturi firesti determinate de calitatile angajatilor;
-
cand se considera ca stimularea baneasca este singura sursa de motivare (in numeroase situatii insa stimularea baneasca este folosita dar nu ca factor motivator).
Clasificarea sistemelor de salarizare bazate pe performante se poate face in raport cu mai multe criterii. a) Entitatea ale carei performante sunt evaluate si recompensate
Aceasta entitate poate fi individul, grupul de lucru, compartimentul sau organizatia. Salarizarea trebuie sa stimuleze echilibrat munca la nivelul celor patru entitati (de exemplu, stimularea prea intensa la nivelul individului poate determina respingerea lucrului in grup, epuizarea ca urmare agoanei dupa performante individuale cat mai mari etc.) b) Natura performantelor evaluate si recompensate
Se refera la obiective cantitative, calitative sau de alta natura pe care organizatia le urmareste prioritar in actrivitatea ei (economii de resurse, utilizarea cat mai buna a capacitatilor, scurtarea duratelor de executie etc.). c) Perioada de masurare a performantelor d) Ponderea partii variabile in renumeratia directa globala
In ultima perioada aceasta pondere tinde sa creasca, intrucat se considera ca este o parghie foarte eficace de motivare (in prezent este de circa 20%). Primele ce se acorda se dovedesc indicate pentru conditiile de munca deosebite (de aici marea lor diversitate si modalitatile foarte variabile de calcul), acestea mentinandu-se, potrivit principiului pastrarii avantajelor dobandite, si dupa incetarea existentei conditiilor respective. e) Metoda de stabilire a normelor de munca
Cea mai frecvent utilizata este metoda analitica de normare a muncii. f) Relatia dintre variatiile performantelor si salariului.
Cele mai frecvente sisteme de salarizare sunt cele bazate pe proportionalitatea retributiei cu munca depusa, tratata in doua moduri : 28
G. Milkovich, J. Boudreau, op. cit., p.763
47
Acordarea unei sume, determinata in functie de norma de timp si de salariul pe
•
bucata, pe unitatea produsa; Remunerarea dupa timpul prevazut pentru realizarea unei productii determinate,
•
care ramane valabila chiar cand productia respectiva este realizata intr-un timp mai scurt. In ceea ce priveste primele acordate, exista doua tipuri de sisteme de salarizare: •
Cu prima proportionala cu performantele;
•
Cu prima cu progresie inferioara cresterii performantelor (acord regresiv).
Variantele salarizarii in acord regresiv sunt: Sistemul Halsey29 in care salariul se determina pe baza tarifului orar si a
•
realizarilor efective stabilite pe baza de norme de timp (se are in vedere diferenta dintre norma de timp si timpul efectiv consumat pe unitatea de produs); prima primita pentru depasirea normei poate varia, fiind de regula, de 50%. Sistemul Bedaux, in care, evaluarea muncii se face in “puncte Bedaux”, cu care se
•
masoara cantitatea de munca prestata intr-un minut de un muncitor normal (“punctul” este o unitate comuna rezultata din combinatia de munca si odihna specifica naturii efortului, deci o unitate de munca standard); Sistemul Rowan, care consta in acordarea salariului pentru timpul lucrat si a unei
•
prime pentru productia realizata in timpul economisit dupa indeplinirea normei, prima fiind determinata pe baza raportului dintre timpul economisit (timpul normal- timpul efectiv) si timpul normat. •
Combinatie de sisteme de salarizare in care se prevede trecerea de la un sistem la altul la anumite niveluri de performante.
B. Sisteme de salarizare bazate pe timpul de munca
In cadrul acestora, relatia salariu- performanta este slaba, iar standardele de evaluare a muncii depuse sunt, frecvent, destul de vagi.
Notiuni cheie Recompensare
Negocierea salariului
Sistem de recompensare
Salariu minim
29
”Les systemes de renumeration lies aux resultats ” Bureau International du Travail, Geneve, 1985, p.102
48
Recompense directe
Sistem de salarizare
Recompense indirecte
bazat pe performanţe
Politica de salarizare
Sistem de salarizare
Sistem de salarizare
bazat pe timpul lucrat
Sistemul Halsey
Sistemul Bedaux
Sistemul Rowan
Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri 1. Relaţia dintre satisfacţia şi muncă 2. Raporturile dintre recompensarea băneasca şi cea morală 3. Raţiunile care justifică creşterea părţii variabile în retribuţia totala 4. Analiza comparativa a virtuţilor şi deficientelor sistemului de salarizare bazat pe performante si a celui bazat pe timpul lucrat. 5. Analiza comparativă a atractivităţii prezentate de diferitele sisteme de salarizare trecute în revistă.
49
4. CULTURA ORGANIZAŢIEI MRU are sau trebuie să aibă un rol important in formarea şi consolidarea culturii organizaţiei. Fiecare organizaţie are propria ei cultură care este unică şi în conferă o “personalitate” distinctă. Cultura organizaţiei se sedimentează şi consolidează progresiv în funcţie de istoria sa , modul în care a fost condusă de-a lungul anilor , combinaţia unică de personalităţi manageriale care s-au aflat in fruntea organizaţiei şi de stiluri ale acestora, experienţa dobândită in urma unor schimbări profunde , prezenţa distinctă pe care organizaţia economică o are în mediul ei de afaceri. Cultura organizaţiei este o componentă de primă importanţa a patrimoniului intangibil al acesteia, care reprezintă un amestec inconfundabil de “folclor” propriu, climat specific şi “personalitate distinctă ” în peisajul variat al organizaţiilor de profil similar.
4.1. CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIEI Conceptul de cultură a organizaţiei a apărut la începutul anilor ’80 , câştigându-şi rapid un statul similar altor concepte consacrate şi ocupând un loc primordial în teoria organizării şi în proiectarea organizaţiilor. Termenul a fost introdus în literatură în urma publicării unor studii devenite rapid de referinţă , primul fiind , se pare , cel al lui A. Pettigrew: “On studying organizational cultures”, Administrative Science Quarterly 24, 1979. Noul concept relua unul mai vechi –“climat organizaţional ” căruia îi dădea extindere şi noi valenţe, climatul se referă la caracteristicile cele mai schimbătoare ale unei organizaţii , deci are o definire pe termen scurt, în timp ce cultura priveşte caracteristicile stabile , pe termen lung , ale organizaţiei. Extinderea noului concept s-a produs după apariţia celebrei lucrări a lui T.Peters şi R. Waterman “In Search of Excellence : Lessons from America’s Best Run Companies”, Harper & Row , New York, 1982 , un best seller care evidenţia rolul apreciabil al culturii organizaţionale în eforturile companiilor de a dobândi atribute de excelentă.
50
Noţiunea de “cultură” în general poate fi definită ca “programarea colectivă a spiritului care distinge membrii unui grup sau unei categorii de oameni altuia sau alteia” 30. În mod corespunzător , cultura organizaţiei a fost definită ca “programarea colectivă a spiritului care diferenţiază membrii unei organizaţii de cei ai alteia”. O definiţie mai clară a fost dată de S.Robbins, Mary Coutter , potrivit cărora “cultura organizaţiei reprezintă un sistem de “sensuri împărtăşite ”, de modele de valori , simboluri, ritualuri, mituri şi practici care au evoluat de-a lungul timpului” 31. “sensurile împărtăşite ” din definiţie semnifică filozofia valorile , credinţele şi atitudinile specifice organizaţiei la care membrii acesteia au aderat şi care le guvernează comportamentul şi acţiunile. Cei doi autori consideră că se poate analiza şi evalua cultura organizaţiei prin prisma următoarelor zece caracteristici : ♦
Gradul de identificare a membrilor cu organizaţia;
♦
Accentul pus pe grupuri în cadrul acesteia;
♦
Focalizarea atenţiei asupra oamenilor;
♦
Coeziunea organizaţiei;
♦
Modul de exercitare a controlului;
♦
Tolerarea riscului;
♦
Criteriile de compensare;
♦
Tolerarea conflictelor;
♦
Finalitatea mijloacelor;
♦
Focalizarea asupra sistemelor deschise.
E. Schein tratează cultura organizaţiei ca un proces şi nu ca o structură în care sunt angrenate anumite componente.32 În viziunea sa , cultura are , într-adevăr o structură şi urmează anumite modele întrucât reprezintă un ansamblu de repere care ghidează membrii organizaţiei în activitatea lor; procesul de creare a culturii , de învăţare a acesteia şi de transmitere a ei către noii veniţi în cadrul organizaţiei este însă tot atât de important pentru managerii organizaţiei ca şi structura ei. E. Schein defineşte cultura prin componentele ei şi anume:
30
***”International Encyclopedia of Business and Management”, Volume 4, Edited by Malcom Warner ,Rouledge, London and New
York , 1996, p3822. 31
S.Robbins, Mary Coutter, op.cit., p.79-80.
32
E. Schein “Organizational Culture and leadership” Jossey Bass , San Francisco, cp, 1985.
51
Regulile de comportament care călăuzesc oamenii când se întâlnesc , cum ar fi limbajul folosit şi formele de exprimare a respectului reciproc; ♦ Normele care se dezvoltă şi se consolidează în cadrul echipelor de lucru; ♦ Valorile dominante adoptate de organizaţie , îndeosebi în ceea ce priveşte produsele sale; ♦ Filozofia care guvernează raporturile organizaţiei cu proprii salariaţi şi cu clienţi; ♦ Regulile stabilite de organizaţie pentru asigurarea funcţionării şi eficienţei; ♦ Climatul existent în cadrul organizaţiei , spiritul care animă membrii acesteia, reflectate cel mai bine în modul în care se stabilesc contactele în afara acesteia. Numeroşi specialişti consideră că singura modalitate de a cunoaşte de fond cultura unei organizaţiei este integrarea directă în ea, cunoaşterea realizându-se în cadrul unei perioade lungi de observaţii atente , discuţii cu membrii organizaţiei , analize temeinice ale comportamentului şi al reacţiilor lor. Nivelurile de conştientizare a culturii organizaţiei sunt cele reprezentate schematic în figura următoare ♦
Nivelul de suprafaţă
Artifacturi constând în: Produse fizice (arhitectura clădirilor, mobilierul, facilităţile sociale, medicale, pentru timpul liber etc.) Produse de comportament (tradiţiile, obişnuinţele, regulile de comportament) Produse verbale (limbajele specifice, sloganurile, miturile, istorioarele, legendele )
Studiul culturii organizaţiei începe la suprafaţă…
Nivelul de subsuprafaţă
Valorile împărtăşite de către membrii organizaţiei aşa cum sunt acestea reflectate în limbajul folosit şi în simbolurile reflectate în afara organizaţiei.
...se aprofundează ĩn vederea identificării valorilor…
Nivelul de adâncime
Presupunerile de bază ale membrilor organizaţiei , care sunt dificil de identificat chiar de către aceştia şi care nu pot fi puse în evidenţă decât pe baza unei analize temeinice şi focalizate
...şi a presupunerilor ascunse
Figura 10.1 Nivelurile conştientizării culturii organizaţiei 33
Nivelul de suprafaţă este cel mai puţin înţeles şi este reprezentat de artifacturi, vestimentaţia salariaţilor, modele comportamentale, documentele utilizate, logos-urile etc..
33
D. Robey “Designing Organizations”, Second Edition , IRWIN, Home-wood, Illinois, 1986, p.429
52
Cel de-al doilea nivel este cel al valorilor înţelese şi împărtăşite de membrii organizaţiei– cum ar fi calitatea înaltă a produselor oferite, service-ul deosebit, asumarea riscului, accentul pus pe inovare, creşterea prestigiului organizaţiei etc.; aceste valori sunt reflectate de sloganurile publicitare ale organizaţiei (de exemplu, pentru Ford: ”Quality is our most important product”). Cel de-al treilea nivel este cel al credinţelor şi presupunerilor ascunse ale membrilor organizaţiei, care nu pot fi cunoscute şi puse în evidenţă decât în urma unei analize temeinice şi focalizate ce se bazează pe manifestările evidente. Dintre termenii vehiculaţi în definiţiile culturii organizaţionale patru termeni cheie se regăsesc cu frecvenţa cea mai mare şi sunt consideraţi capabili să acopere sfera de cuprindere a întregului concept– simbolurile , ”eroii”, ritualurile şi valorile . Aceşti patru termeni cheie trebuie văzuţi în succesiunea lor ca învelişuri concentrice ale miezului conceptului de cultură, în sensul că stratul cel mai profund este reprezentat de valori, de la care, trecându-se prin straturile corespunzătoare ritualurilor şi “eroilor”, se ajunge la stratul cel mai superficial- cel al simbolurilor. Simbolurile reprezintă obiecte sau evenimente care servesc drept vectori de transmitere a
anumite înţelesuri legate de filozofia organizaţiei, idealurile şi valorile acesteia; ele constau în anumite gesturi, imagini sau obiecte care au o semnificaţie particulară recunoscută numai de persoanele care împărtăşesc cultura respectivă. Simbolurile sunt reprezentate prin: “numele organizaţiei, numele fondatorului organizaţiei, logo-ul specific”. “ Eroi ” sunt persoane în viaţă sau decedate care au marcat evoluţia organizaţiei şi au oferit modele comportamentale în cadrul acesteia, în sensul că au avut caracteristici deosebit de preţuite din punctul de vedere al culturii. Legate de “eroi” sunt “ istoriile ”, care reprezintă secvenţe de evenimente ce au semnificaţie simbolică pentru membrii unei culturii. “ Istoriile ” relatează despre opţiunile majore ale persoanelor importante din organizaţie în momentele cheie ale existenţei ei, despre modul de depăşire a unor situaţii dificile pentru organizaţie. Ritualurile sunt activităţi colective inutile, din punct de vedere tehnic, pentru atingerea
obiectivelor propuse şi considerate esenţiale, din punct de vedere social, pentru realizarea aceloraşi obiective. Ritualurile reprezintă un ansamblu de acţiuni planificate “de spectacol”, prin care diverse forme de expresie ale culturii organizaţiei sunt combinate într-un eveniment, astfel spus sunt celebrări publice ale culturii respective (înmânări de diplome, momente festive etc.).
53
Valorile reprezintă miezul culturii organizaţiei şi constituie preferinţele sau atitudinile
colective impuse membrilor organizaţiei şi la care aceştia subscriu. Ele sunt percepţii emoţionale sau atitudini cu o latură pozitivă şi una negativă, care servesc judecării diferitelor evenimente şi situaţii care se produc în cadrul sau în afara organizaţiei. Valorile nu pot fi exprimate sau identificate direct prin observaţie, ci pot fi deduse în mod logic urmărind modul în care oamenii se comportă şi acţionează în diferite situaţi.
4.2 CULTURA NAŢIONALA ŞI IMPACTUL ACESTEIA ASUPRA CULTURII ORGANIZAŢIONALE Cultura naţională reprezintă valorile împărtăşite de toţi locuitorii unei ţări sau de majoritatea acestora, şi care le determină comportamentul şi modul de a vedea lumea Diferenţele culturale între ţări au început să constituie obiect de cercetare cu prilejul unui studiu desfăşurat în filialele companiei IBM dispersate în 64 de ţări. C. Hofstede care a iniţiat studiul culturii naţionale printr-o cercetare a peste 116.000 de salariaţi din 40 de ţari care lucrau pentru o companie multinaţională, a conturat patru dimensiuni independente ale diferenţelor dintre culturile naţionale. 34 i) Distanţa mică / mare faţă de putere, care reprezintă măsura în care membrii cei mai puţin puternici ai organizaţiei şi instituţiile legate de acestea (de exemplu, familiile membrilor lor) se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie distribuită inegal. ii) Individualism contra colectivism, care reprezintă măsura în care indivizii sunt integraţi în grupuri. iii) Masculinitate contra feminitate, care se referă la modul de distribuire între sexe a rolurilor în cadrul societăţii. Studiile au relevat că valorile pe care la împărtăşesc femeile din diferite ţări (modestie, accentul pus pe calitatea vieţii şi pe intuiţie, lipsă de apreciere) diferă mult mai puţin decât cele împărtăşite de bărbaţii din ţările respective (rolul deosebit al aprecierii, competiţiei, încrederii în sine şi spiritului hotărât). iv) Evitarea / acceptarea incertitudinii , care se referă la toleranţa societăţii pentru ambiguitate şi incertitudine respectiv măsura în care membrii ei se simt bine sau rău în situaţiile nestructurate, care comportă un grad ridicat de risc prin noutatea lor, caracterul lor necunoscut, surprinzător , diferit de ceea ce este obişnuit. 34 C. Hofstede “Culture’s Consequences: International Differences in Work– related Values”, Sage Publications, Beverly Hills, CA, 1980.
54
La cele patru dimensiuni propuse de C. Hofstede, cercetătorii chinezi au propus introducerea unei a cincea. v) Orientarea pe termen lung / pe termen scurt, pe baza ideii că valorile asociate celor două orientări diferă sensibil: pentru termen lung –perseverenţa şi spiritul de economie; pentru termen scurt –respectul tradiţiei şi îndeplinirea obligaţiilor sociale. Sinteza elementelor caracterizante ale primelor patru dimensiuni menţionate ale diferenţelor culturale între ţări este cuprinsă în tabelul următor.
Tabelul nr . 10.1 FORME DE MANIFESTARE A DIMENSIUNILOR DIFERENŢELOR DINTRE CULTURILE NAŢIONALE Distanţă mare faţă de putere
Distanţă mică faţă de putere ♦ ♦ ♦
♦
Ierarhia are rol redus Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi la decizii Stil de conducere consultativ sau participativ
Individualism ♦
♦
♦
♦
Standardele de valoare diferă în aprecierea altor persoane din afara grupului (particularism) Oamenii din afara grupului sunt văzuţi ca membrii ai altor grupuri Relaţiile de muncă prevalează faţă de sarcini Modelul etic al relaţiilor şef subordonaţi
Feminitate ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
Aprecierea performanţelor subapreciată Modestie , autosubapreciere Accentul pus pe calitatea vieţii Importanţa deosebită a relaţiilor de muncă Intuiţie, sensibilitate, preocupare pentru bunăstarea altora
♦
♦
Ierarhia are rol esenţial Subordonaţii aşteaptă ordine pentru a şti ce au de făcut Stil de conducere exploatator, autoritar sa bine voitor autoritar
Colectivitate ♦
♦
♦
♦
Standardele de valoare sunt aceleaşi pentru toţi oamenii (universalism) Oamenii din afara grupului sunt văzuţi ca resurse potenţiale Sarcinile prevalează faţă de relaţiile de muncă Modelul calculativ al relaţiilor şef subordonaţi
Masculinitate ♦
♦ ♦ ♦ ♦
Aprecierea performanţelor, apreciată importanţa Autosupraapreciere Accentul pus pe carieră Importanţa redusă a relaţiilor de muncă Spirit hotărât, capacitate decizională, preocupare pentru situaţia proprie
55
Evitarea incertitudinii
Acceptarea incertitudinii ♦ ♦
♦ ♦
Aversiune faţă de regulile scrise sau nescrise Formalizarea procedurilor redusă Toleranţă faţă de idei şi persoane neconformiste
♦ ♦
Nevoia emoţională de reguli-scrise sau nescrise Formalizarea procedurilor puternică Intoleranţă faţă de idei şi persoane neconformiste
Sursa: Completare de către autor a unui tabel
din “International Encyclopedia of Business and Management”, Volume 4, Edited by Malcom Warner, Rouledge, London and New York , 1996, p3825.” Interesante sunt de asemenea, dimensiunile culturale apreciate de C.Hofstede, pentru diferite ţări, dintre care o parte este prezentată în tabelul următor.
Tabelul nr.10.2 DIMENSIUNILE CULTURALE ALE UNOR ŢĂRI ÎN VIZIUNEA LUI C.HOFSTEDE Ţara Canada
Distanţa faţă de putere Moderată
Individualism/ Colectivism Individualism
Marea
Mică
Individualism
Britanie Franţa Grecia
Mare Mare
Individualism Colectivism
Italia Japonia Mexic Singapore
Moderată Moderată Mare Mare
Individualism Colectivism Colectivism Colectivism
Suedia SUA
Mică Mică
Individualism Individualism
Masculinitate/ Feminitate Masculinitate moderată Masculinitate moderată Feminitate Masculinitate moderată Masculinitate Masculinitate Masculinitate Masculinitate moderată Feminitate Masculinitate
Acceptarea/ Evitarea incertitudinii Acceptare Evitare moderată Evitare puternică Evitare puternică Evitare puternică Evitare puternică Evitare puternică Acceptare Acceptare Acceptare
Din tabele se desprind câteva concluzii majore: •
Ţările caracterizate prin cultură naţională cu distanţe mare faţă de putere prezintă inegalităţi interne accentuate între veniturile diferitelor categorii sociale. 56
•
Individualismul se corelează cu un nivel înalt al bunei stării.
•
Masculinitatea se corelează negativ cu partea din PIB sau din bugetul naţional alocată pentru programele de protecţie socială sau pentru cele de asistenţă socială.
•
Acceptarea incertitudinii se asociază ţărilor cu religie protestantă (luterană, anglicană, calvinistă, reformată etc.) caracterizate printr-un standard mediu de viaţă mai ridicat, în timp ce evitarea incertitudinii este prezentă mai ales în ţările catolice, unele dintre acestea având standardul mediu de viaţă simţitor mai redus.
•
Orientarea pe termen lung se poate corela cu dezvoltarea economică rapidă în ultimele decenii a unor ţări asiatice (Japonia, China, Coreea, Singapore, Thailanda) ale căror populaţii împărtăşesc valorile tenacităţii, cultului muncii şi spiritului de economie.
Combinaţia de valori proprii culturii naţionale şi de practici specifice organizaţiei (simboluri, “eroi”, “istorii” şi ritualuri ) este evidenţiată în figura 10.1., care se referă la diferite sisteme sociale în care sunt cuprinşi oamenii.
Nivelul culturii Ţară Clasă Ocupaţie Afacere Organizaţie
Nivelul socializării Familie
Valorile culturii naţionale
Şcoală
Practicile organizaţiei
Locul de muncă
Figura 10.1. Combinatia valori- practici la diferite niveluri de cultură şi de socializare. Sursa: International Encyclopedia of
Business and Management, p. 3824
57
4.3. FACTORII DE INFLUENTA A CULTURII ORGANIZATIEI Cultura organizaţiei se găseşte sub incidenţa a numeroşi factori exogeni şi endogeni, dintre care cei care exercită cele mai puternice influenţe sunt detaliaţi în continuare 35: a) Factori externi •
Cultura naţională
•
Cadrul legislativ
•
Furnizorii şi clienţii
•
Infrastructura tehnică şi factorii tehnologici (diferenţiază culturile organizaţionale în industriile de înaltă tehnologie de cele de medie sau joasă tehnologie)
b) Factori interni •
Fondatorul organizaţiei şi liderii marcanţi ai acesteia pe parcursul vieţii ei
•
Modul de înfiinţare , istoria şi tradiţiile organizaţiei
•
Dimensiunea organizaţiei
•
Modul în care se face recrutarea, angajarea şi integrarea psihosocioprofesională a personalului
•
Perenitatea valorilor şi practicilor specifice organizaţiei.
4.4. TIPOLOGIA CULTURILOR ORGANIZAŢIEI Principalele criterii folosite în clasificarea culturilor organizaţiei sunt prezentate în continuare. a. Contribuţia la performanţele organizaţiei, criteriu în funcţie de care se disting: •
•
Culturi pozitive, caracterizate prin valori specifice- lucru în echipă, cooperarea, conducere participativă, luarea deciziilor în grup, flexibilitate, prin coerenţa şi stabilitatea acestor valori. Culturi negative, caracterizate prin centralizare excesivă, conducere autoritară, birocratism, rigiditate, egocentrism, neglijarea intereselor clienţilor, acţionarilor, celorlalţi deţinători de interese. Situaţiile specifice culturilor negative sunt opacitatea faţă de schimbări, frânarea producerii lor în cadrul organizaţiei, lipsa de deschidere spre exterior, neadaptarea la noile condiţii apărute în urma
35 T. Zorlenţan, E. Burduş, Gheorghiţa Caprarescu.”Managementul Organizaţiei”, Volumul 1, Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p.204-207
58
schimbărilor produse, adoptarea unor strategii neadecvate, toate la înrăutăţirea performanţelor organizaţiei. b. Configuraţia culturii, determinată după tipare care amintesc de structura organizatorică, criteriu potrivit căruia se pot identifica tipurile următoare:
cultură tip “pânză de paianjen”, specifică organizaţiilor mici, celor sindicale şi celor politice. Puterea este concentrată la centru, reprezentat de o persoană care are rolul de iniţiator şi animator cultural (Figura 10.2.). Figura 10.2. Reprezentarea schematică a culturii tip” pânză de păianjen” •
Linie de forţă şi influenţă
Centru de putere Nivel de receptare a culturii
Caracteristicile acestui tip de cultură sunt : -
promovarea valorilor ce constau în individualism, maximizarea performantelor
individuale, capacitate de efort fizic şi nervos , folosirea oricăror mijloace pentru realizarea scopurilor; -
existenta unui climat organizaţional aspru, dur, de competiţie, care determină fluctuaţia
mare a personalului, din cauza dificultăţilor de a-l suporta; -
folosirea anumitor practici reprobabile –ritualuri de diferenţiere a membrilor
organizaţiei, de degradare şi chiar de umilire a unor persoane; -
folosirea precumpănitoare a motivaţiilor negative;
-
tratarea neglijentă a integrării psihosocioprofesionale;
-
flexibilitatea ridicată;
-
eficacitatea mare a climatului , capabil să genereze performanţe ridicate. •
cultură tip “templu”, specifică organizaţiilor mari cu multe diviziuni structurale şi mecanisme birocratice, a căror funcţionare este asigurată prin îndeplinirea unor roluri specializate in diferitele diviziuni (Figura 10.3.)
59
Subculturi specializate
Figura 10.2. Reprezentarea schematică a culturii tip “templu”.
Caracteristicile acestui tip de cultură sunt următoarele: -
Existenta unor subculturi corespunzătoare subdiviziunilor specializate ale organizaţiei-
marketing, cercetare si dezvoltare etc. -
Raportarea la valori specifice- ordine, disciplină, birocraţie strictă, exprimate prin
dispoziţii interne şi care manifestă tendinţa de rigidizare, precum şi la frecvente ritualuri de diferenţiere a persoanelor în funcţie de statutul lor, respectiv de poziţia ocupată în acoperişul sau în coloanele templului; -
Practicarea echilibrată a motivaţiei pozitive şi a celei negative;
-
Determinarea perspectivelor individuale de promovare, de îndeplinirea unui rol
specializat, deci pe o poziţie situată pe coloanele templului; -
Climatul organizaţional este liniştit, favorizant pentru persoanele care urmăresc
specializarea profesională. •
Cultură tip “reţea”, prezentă în organizaţiile ce desfăşoară activităţi cu un pronunţat caracter creativ (cercetare si dezvoltare, proiectare).
Figura 10.4. Reprezentarea schematică a culturii tip “reţea”
Are următoarele caracteristici : -
axarea pe valorile creativităţii, inovării, lucrului în echipă, plasării obiectelor comune
înaintea celor individuale, autodirijării şi autocontrolului, responsabilizării înalte; -
adoptarea structurii de tip organic, foarte flexibilă şi puţin formalizată, sau de tip
matricial, cu şefi de proiect şi şefi flexibilizaţi funcţional;
60
-
perspectivele de promovare sunt determinate de performanţele individuale productive şi
creative; -
practicarea precumpănitoare a motivaţiei pozitive; existenta unui climat organizational dinamic, in care conflictele constructive sunt
stimulate. •
Cultură tip “roi”, întâlnite în firmele de consultanţă tehnică, managerială,juridică, în cele de publicitate, în asociaţiile artiştilor plastici, arhitecţilor,designerilor (Figura 10.5)
Figura 10.5. Reprezentarea schematică a culturii tip “roi”
Se caracterizează prin următoarele -
axarea pe valorile individualismului, performanţei, indiferenţei faţă de organizaţie;
-
puterea insuficientă a organizaţiei de a impune anumite obiective comune membrilor ei;
-
puterea membrilor organizaţiei se bazează pe autoritatea lor profesională şi nu pe
poziţia lor ierarhică; -
deşi mai rar întâlnit, acest tip de cultură este atrăgător pentru multe domenii
profesionale- cadre universitare, arhitecţi şi medici din instituţiile publice etc.. c. Nivelul de asumare a riscului şi viteza de reacţie la schimbări
Reprezintă două criterii combinate propuse de T.Deal şi A. Kenedy, în funcţie de care se pot identifica patru tipuri de culturi evidenţiate în figura următoare 36 : Risc înalt
Cultura “Bet the Company”
Cultura “Macho” Reacţii imediate
Cultura “Word hard- Play hard”
Cultura "Proces"
Reacţii lente
Risc redus
Figura 10.6. Tipuri de culturi organizaţionale în funcţie de nivelul asumării riscului şi de rapiditatea reactiilor 36 T. Deal, A. Kenedy “Corporate Culture: the Rites and Rituals of Corporate Life”, Addisan –Wesley Publishing, 1982.
61
•
•
•
•
cultura “Bet the Company” (Mizează pe Companie) care determină desfăşurarea de către organizaţie a unor acţiuni planificate şi sistematice, deci mai puţin dinamice şi se caracterizează prin riscul înalt asumat şi reacţii lente; cultura “Word hard-Play hard” (Cuvânt greu -Joc dur), care salvează aparentele prin practici elegante şi se caracterizează prin asumarea unui risc redus şi reacţii rapide; cultura “Macho”, care asigură satisfacerea imediată a membrilor organizaţiei şi se caracterizează prin asumarea unui risc înalt şi prin schimbări rapide; cultura “Proces” rigidă, bazată pe reguli şi proceduri stricte, caracterizată prin asumarea unui risc redus şi reacţii rapide;
d. Tipul tranzacţiei care leagă un membru al organizaţiei de aceasta
Acest criteriu a fost propus de W. Ouchi pe baza ideii că între organizaţie şi membrii ei au loc schimburi de bunuri şi servicii care trebuie să se desfăşoare potrivit unor reguli destinate să asigure satisfacerea corespunzătoare a ambelor părţi 37. În raport cu aceste reguli, există trei mecanisme şi, implicit, trei tipuri de culturi care pot fi identificate in cadrul organizaţiilor: •
culturi bazate pe mecanismele pieţei, respectiv pe înceheierea unui contract între organizaţie şi membrii ei, în care se precizează preţul tranzacţiei; mecanismul este foarte simplu, dar nu poate fi folosit decât înt-un număr restrâns de situatii (de exemplu, între managerul unei echipe de fotbal şi jucătorii noi angajaţi);
culturi bazate pe mecanisme birocratice, respectiv pe încheierea unor contracte formale care stipulează raporturi ierarhice precise şi modalităţi riguroase de control al activităţilor salariaţilor. Aceste culturi sunt indicate pentru organizaţiile în care există un climat de stabilitate şi încredere, situaţiile incerte făcând contractul incapabil să răspundă adecvat tuturor dificultăţilor; •
•
culturi bazate pe mecanismele de clan, specific al firmelor japoneze în care controlul formal este înlocuit cu o cultură comună ale cărei obiective converg cu cele ale organizaţiei, prin aceasta interesele membrilor fiind protejate.
37 W.Ouchi, A. Wilkins “Efficient Culture: Exploring the Relationship between Culture and Organization Performance”, Administrative Science Quaterdy, November 1983.
62
Sub imperiul culturii comune , salariaţii văd organizaţia ca pe propria lor familie şi , în consecinţă, îşi pun întregul potential de muncă şi creativitate în slujba realizării obiectivelor ei.
4.5. DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE Între organizaţii există diferente mici între valorile promovate, care provin, în majoritate, din cultura naţională, şi diferenţe semnificative între practicile specifice , adică între simbolurile , “eroii”, “istoriile” şi ritualurile aparţinând culturilor acestora. Analiza pe baze experimentale a diferenţelor dintre practicile specifice diferitelor organizaţii a condus la identificarea a şase dimensiuni care definesc cadrul general al culturilor organizaţiei, dintre care unele coincid cu modeledeja consacrate ale stilurilor de conducere. Cele şase dimensiuni sunt detaliate în continuare.
A. Orientarea spre procese / orientarea spre rezultate Defineşte focalizarea culturii organizaţiei spre procesele de muncă –caracterizează prin grija deosebită pentru norme, standarde şi proceduri tehnice şi administrative-, sau spre rezultate -caracterizatăprin atentia dominantă pentru performanţele realizate de organizatie. Dimensiunea trebuie privită în relaţie cu gradele de omogenitate pe care o promovează cultura organizaţiei : în organizaţiile orientate spre procese există o gamă largă de percepţii ale membrilor acestora cu privire la practicile specifice lor ; în schimb , în organizaţiile orientate spre rezultate percepţiile tuturor membrilor lor sunt aceleaşi. Cum gradul de omogenitate pe care îl promovează cultura organizaţiei este o măsură a forţei organizaţiei, culturile orientate spre rezultate sunt mai puternice decât cele orientate spre procese. B. Orientarea spre sarcini / orientarea spre salariaţi Dimensiunea corespunde bine cunoscutei grile manageriale a lui R.Blake şi J .Mouton, şi are rădăcini adânci în istoria şi tradiţiile organizaţiei , mai precis în filozofia fondatorului ei şi în evoluţia mai lină sau mai frământată a organizaţiei. C. Orienatrea profesională / orientarea”provincială” Orientarea profesională semnifică preţuirea deosebită a membrilor organizaţiei cu înaltă calificare , care se identifică cu profesiunea lor ; orientarea “provincială”în seamnă o viziune mult mai limitată asupra misiunii organizaţiei şi modului de desfăşurare a activităţii acesteia , membrii ei având şi sursa identităţii nu în profesiunea lor ci în organizaţie D. Viziunea deschisă / închisă specifică abordării problemelor 63
Dimensiunea priveşte modul în care se realizează comunicaţiile interne şi externe ale organizaţiei precum şi toleranţa acesteia faţă de noii veniti în domeniul specific de activitate (industria de profil). Deschiderea spre exterior este o dimensiune caracteristică organizaţiilorperformante , capabile să înfrunte cu succes alte organizaţii cu profil similar şi să se adapteze rapid şi eficient schimbărilor produse în mediul lor de existenţă şi de acţiune.
E. Controlul riguros/slab al desfăşurării activităţii Dimensiunea de referă la gradul de formalizare şi de rigurozitate a standardelor, normelor şi procedurilor care guvernează desfăşurarea activităţii în cadrul organizaţiei, şi este determinată de profilul acesteia, respectiv de tehnologiile specifice industriei în care se încadrează (în unele industrii –chimică , farmaceutică, bancară-este necesar un control riguros, în timp ce în altele – firme de consultanţă, organizaţii de cercetare , agenţii de publicitate – este indicat un control slab). F. Abordarea normativă/pragmatică Dimensiunea reflectă modul de abordare –rigid sau flexibil – a mediului de acţiune al organizaţiei îndeosebi a clienţilor ei. Abordarea diferă sensibil în funcţie de apropierea de mediu a diferitelor subunităţi ale organizaţiei, de legăturile acestora cu mediul: subunităţi al căror rol se bazează pe respectarea strictă a normelor şi procedurilor vor avea o abordare precumpănitor normativă (compartimentele de producţie); subunităţile deschise spre exteriorul organizaţiei , abordează pragmatic problemele, deci se adaptează permanent cerinţelor şi schimbărilor mediului (de exemplu, compartimentul vânzări). Sinteza formelor de manifestare în organizaţie a celor şase dimensiuni este prezentată în tabelul următor. Tabelul 10.3. FORMELE DE CONCRETIZARE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI A DIMENSIUNILOR CULTURII ACESTEIA Orientarea spre procese
Orientarea spre rezultate
•
Oamenii evită asumarea riscului
•
Oamenii îşi asumă riscul
•
Oamanii depun un efort redus
•
Oamenii depun maxim de effort
•
Activitatea este monotonă
•
Activitatea este dinamică
Orientarea spre sarcini •
Presiuni pentru efectuarea corectă a muncii
Orientarea spre salariaţi •
Atentie acordată problemelor personale 64
•
Indivizii iau decizii importante
•
Grupurile iau decizii mportante
•
Organizaţia este interesată numai de ceea ce
•
Organizaţia este interesată de bunăstarea
fac membrii ei
membrilor ei şi a familiilor acestora
Orientarea profesională
Orientarea “provincială”
•
Viziuni strategice , pe termen lung
•
•
Viaţa personală a salariaţiilor este problema
•
lor •
Lipsa viziunilor pe termen lung Normele organizaţiei acoperă activitatea salariaţiiloracesteia şi viaţa lor personală
Recrutarea pe bază de competenţă
•
Recrutarea se face în funcţie de familia, şcoala şi clasa socială a candidaţilor
Viziunea deschisă •
Transparenţa organizaţiei şi a membrilor ei
Viziunea închisă •
pentru noii veniti în cadrul industriei de profil •
Orice candidat este potrivit pentru
Organizaţia şi membrii ei sunt opaci, au o manifestă propensiune spre secretomanie
•
Numai candidaţii speciali sunt potriviti
•
Noi salariaţi se integrează lent în organizaţie
organizaţie •
Noii salariaţi se integrează rapid în organizaţie
Controlul riguros
Control slab
•
Preocupare generală pentru nivelul costurilor
•
Lipsa preocupării pentru nivelul costurilor
•
Respectarea strictă a programării şedinţelor
•
Lipsa preocupării pentru punctualitate
•
Luarea in derâdere a organizaţiei şi a muncii
•
Seriozitate generală privitor la organizaţie şi
proprii
la munca în cadrul acesteia
Abordarea pragmatică
Abordare normativă
•
Accent pe satisfacerea cerinţelor clienţilor
•
Accent pe respectarea procedurile de lucru
•
Rezultatele mai importante decât procedurile
•
Procedurile mai importante decât rezultatele
•
Norme etice pragmatice, nu dogmatice
•
Norme etice riguroase
Noţiuni cheie Cultura organizaţiei
Cultură pozitivă
Climatul organizaţiei
Cultură negativă
Valori
Cultură tip
specifice culturii organizaţiei
“pânză de păianjen" 65
Practici (specifice culturii organizaţiei)
Cultură tip “templu”
Simboluri
Cultură tip “reţea
Eroi
Cultură tip “roi”
Istorii
Cultură tip “Macho”
Ritualuri
Cultură tip “Bet the
Nivel de suprafaţă al culturii organizaţiei Nivel de sub suprafaţă al culturii organizaţiei Nivele de adâncime al
Company” Cultură tip “Word hard –Play hard" Cultură “proces” Cultură bazată pe mecanisme
culturii organizaţiei
birocratice
Cultură naţională
Cultură bazată pe
Dimensiune a culturii naţionale
mecanismele pieţei
Distanţă mare/mică faţă de putere
Cultură bazată pe
Individualism/Colectivism
mecanismele de clan
Particularism
Dimensiune a culturii
Universalism
organizaţiei
Masculinitate/Feminitate
Orientare spre sarcini/
Orientarea pe termen lung/scurt
salariaţi
Factor de influenţă
Orientare spre procese/ spre
a culturii organizaţiei
rezultate
Viziune
Orientare
deschisă/închisă
profesională/provincială
Abordare
Control riguros/slab
pragmatică / normativă
al activităţii
Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri 1. Principalele elemente ale culturii organizaţiei pe care de conturează definiţiile prezentate ale acesteia 2. Semnificaţiile profunde ale nivelurilor de conştientizare a culturii organizaţiei propuse de D. Robey. 3. Componentele dinamice şi cele stabile ale culturii organizaţiei 66
4. Mecanismul influenţării culturii organizaţiei de către cultura naţională 5. Identificarea tipului sau tipurilor de cultură specifice propriei organizaţii.
5. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR Aplicarea principiului “omul potrivit la locul potrivit ”, care tebuie să guverneze funcţia de organizare a oricărei entităţi economico-sociale, presupune, logic, cunoaşterea exigenţelor fiecărui post (sau funcţie când aceasta este unică în cadrul organizaţiei), respectiv a cerinţelor ce 67
trebuie satisfăcute de persoana ce urmează să îl ocupe, precum şi cunoaşterea obiectivă a persoanei respective. Analiza şi proiectarea posturilor se integrează în definirea funcţiilor, care reprezintă o componentă importantă a procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi constă în precizarea elementelor ce condiţionează exercitarea acestor funcţii şi anume rolul, poziţia, atribuţiile şi legăturile lor.
Definirea funcţiilor trebuie să asigure: -
Perfecţionarea organizării structurale;
-
Perfecţionarea lucrătorilor;
-
Utilizarea integrală de către lucrători a timpului de lucru;
-
Posibilitatea aprecierii periodice a valorii salariaţilor.
5.1. DEFINIREA POSTURILOR Definirea funcţiilor şi a posturilor se realizeaza în contextul tratării sistemice a conducerii organizaţiei. Tratarea sistemica are drept punct de plecare obiectivele organizaţiei şi semnifică un proces de analiză- sinteză, în care, pornind de la obiectivele generale, se determină componentele sistemului dispuse într-o anumită configuraţie şi se constituie apoi ansamblul. În acest proces deductiv- inductiv, fiecare funcţie componentă a structurii organizaţiei este determinată de obiectivele acesteia prin lanţul de conexiuni obiectivele organizaţiei- activităţile acesteia- atribuţii- sarcini, elemente organizatorice care se condiţionează succesiv şi al caror
conţinut este esenţial pentru definirea funcţiilor şi posturilor. Obiectivele organizaţiei sunt scopurile, exprimate într-o formă concretă şi măsurabilă,
pe care aceasta şi le propune să le atingă prin activitatea ce o desfaşoară într-o anumită perioadă. Funcţiunea organizaţiei reprezintă un grup de activităţi omogene, specializate ale
acesteia, desfăşurate în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizaţiei. Activitatea este o componentă a funcţiunii şi constă într-un ansamblu de atribuţii de o
anumită natură– tehnică, economică, juridică, etc. pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştiinţe specializate. Atribuţia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o
activitate, care incubă o anumită responsabilitate şi reclamă competenţe adecvate.
68
Sarcina constituie cea mai mică unitate de muncă individuală având un sens complet,
care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită.
Funcţia reprezintă, deci, totalitatea atribuţiilor omogene din punctul de vedere al
naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al organizaţiei.
Postul reprezintă particularizarea funcţiei la un loc de muncă şi la caracteristicile
titularului ce îl ocupă.
Definirea postului se referă la următoarele elemente: -
obiective;
-
sarcini;
-
responsabilităţi;
-
autoritate;
-
legături.
Sarcina concretizează latura acţională a atribuţiei, adică ceea ce se face efectiv în cadrul acesteia. Responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia de
a îndeplini anumite sarcini presupuse de atribuţia respectivă. Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi reprezintă capacitatea unei
persoane de a îndeplini corespunzator o atribuţie sau o sarcină, având două laturi: -
competenţa acordată (autoritatea), reglementată prin acte legislativ-normative sau prin decizii ale conducerii organizaţiei.
-
competenţa intrinsecă a persoanei (cunostinte şi experienţă), prevazută prin nomenclatoarele de pregătire şi stagiu.
Autoritatea este dreptul de a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor decizii
luate de persoana investită în acest sens.
Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influenăţ şi putere, dezvoltate de psihologia şi sociologia organizaşională. Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau
a unui grup de persoane în urma acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup.
Influenţa poate fi pozitivă (se produce în sensul dorit de cel care o exercită) sau negativă (în sensul contrar celui dorit). 69
Puterea reprezintă capacitatea de a exercita o influenţă, adică posibilitatea de a
produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.
Tipuri de putere, delimitate în funcţie de bazele pe care se exercită, sunt: puterea legitimă (conferită de baza legală), puterea de referinţă (bazată pe dorinţa de imitare), puterea de competenţă, puterea de recompensă, puterea coercitivă. Autoritatea este, deci, o putere legitimă, bazată pe recunoaşterea legitimităţii de a
exercita o influenţa în virtutea poziţiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectivă o deţine în cadrul organizaţiei.
Sursele autorităţii formale, care determină existenţa şi exercitarea ei sunt: sistemul legislativ- normativ; organizaţia, cu regulile şi practicile proprii privind exercitarea autorităţii. În concepţia modernă, postul trebuie tratat nu numai ca o simplă componentă structurală care însumează elementele menţionate, ci şi ca o cale de personalizare a fiecărui loc de muncă, în scopul aplicării principiului menţionat la începutul capitolului.
5.2. ANALIZA POSTURILOR Analiza posturilor constă în studierea complexă a acestora din punctul de vedere al factorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce le revin, al naturii acestora, al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării responsabilităţilor, al nivelului de pregătire corect al ocupanţilor lor, al condiţiilor ocupării lor (cerinţe intelectuale şi fizice, program de lucru, retribuţie, etc.).
Astfel definită, analiza posturilor trebuie să satisfacă cerinţe precise: -
sţ fie sistematică, adică să pornească de la obiective clar definite şi să utilizeze metode şi tehnici ştiinţifice;
-
să prezinte situaţia reală a posturilor la momentul efectuării ei;
-
să fie obiectivă şi riguroasă;
-
să se refere la elementele definitorii ale posturilor şi nu la calitătile ocupanţilor acestora;
-
să se bazeze pe instruirea prealabilă a persoanelor însărcinate să facă cercetarea respectivă;
-
să fie subordonată permanent unei viziuni cuprinzătoare asupra lanţului menţionat obiective- activităţi- atribuţii- sarcini şi asupra ansamblului proceselor de muncă din cadrul organizaţiei. 70
Analiza posturilor se finalizează cu descrierea posturilor şi specificarea posturilor. Descrierea postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale privitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, pentru a furniza baza necesară evaluării sale în continuare şi, mai ales, pentru a oferi ocupantului său şi şefului acestuia cunoştinţele indispensabile îndeplinirii corespunzătoare atribuţiilor prevăzute.
Descrierea postului trebuie să fie completă, clară ,concisă şi sî conţină: -
elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul său);
-
rolul şi poziţia acestuia (descrierea globală a postului, natura sa ierarhică, funcţională, de stat major, subordonarea sa ierarhică);
-
atribuţiile ce-i revin, sarcinile de îndeplinit şi responsabilităţile pe care le incumbă;
-
legăturile pe care trebuie să le aibă în cadrul şi în afara organizaţiei.
Descrierea postului se caracterizează în fişa postului sau fişa de descriere a postului care: -
Defineşte rolul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor organizaţiei;
-
Constituie baza contractului de munca al ocupantului.
Specificarea postului se determină din descrierea acestuia şi conţine cerinţele privind pregătirea,
experienţa,
trăsăturile
de personalitate, aptitudinile
fizice
şi
speciale,
indispensabile ocupării postului respectiv.
Specificarea postului derivă din analiza postului orientată spre persoana care urmează să-l ocupe. Acţiunea de specificare a postului poate prezenta unele deficiente: -
Riscul bazării pe calităţile persoanei care a ocupat anterior postul;
-
Riscul deformării cerinţelor postului în funcţie de calităţile persoanei care urmează să-l ocupe;
-
Exces în descrierea calităţilor necesare ocupării postului, ceea ce îngreunează sensibil demersul găsirii unei persoane cu asemenea calităţi;
-
Lipsa de rigoare, folosirea unor formulări vagi (de exemplu, ” trebuie să se preocupe”, “ să dovedească bune cunoştinţe ”, etc.);
-
Introducerea în descrierea cerinţelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu, limita de vârstă ).
Analiza posturilor, cu cele două componente menţionate, trebuie să fie focalizate prin următoarele obiective: 71
-
Simplificarea muncii , realizată primordial pe baza studiului metodelor de lucru;
-
Stabilirea standardelor de muncă, realizată prin studiul timpului de muncă (în primul rând M.T.M.- Methods Time Measurement);
-
Susţinerea celorlalte activităţi componente ale M.R.U. menţionate în capitolul 1 în sensul: furnizării datelor necesare planificării resurselor umane; susţinerii recrutării personalului pentru a fi mai eficace; asigurării succesului selecţiei şi orientării psihoprofesionale în funcţie de criterii clare de referinţă; furnizării bazei pentru evaluarea obiectivă a performanţelor individuale, pentru stabilirea obiectivelor dezvoltării resurselor umane, pentru aprecierea de către salariaţi a judiciozităţii opţiunilor privind cariera profesională.
Există mai multe tipuri de analiză ale posturilor: -
Orientată asupra postului, finalizată cu descrierea postului;
-
Orientată asupra persoanei care urmează să ocupe postul, finalizată cu specificarea postului;
-
Combinată;
-
Strategică, concentrată asupra dinamicii postului, adică asupra, modificării acestora produse sub impactul procesului tehnologic, al schimbărilor în societate, etc..
Procesul de analiza a postului cuprinde următoarele etape în viziunea lui I. Ivancevich şi
W.Glueck (op. cit.) : -
Analiza structurii organizatorice;
-
Stabilirea modului de folosire a informaăiilor specifice analizei posturilor;
-
Selectarea posturilor ce vor fi supuse analizei;
-
Colectarea datelor şi analiza lor;
-
Pregătirea descrierii postului;
-
Pregătirea specificării postului;
-
Folosirea informaţiilor rezultate din etapele precedente pentru proiectarea postului;
-
Aplicarea proiectării postului;
(ultimele două etape sunt specifice proiectării postului care constituie obiectul sub capitolului următor ).
72
Metode de analiză a posturilor folosite frecvent sau recomandate în literatura de
specialitate sunt : -
Analiza documentelor existente;
-
Observarea;
-
Interviul;
-
Chestionarul pentru analiza postului;
-
Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului elaborat la Universitatea Purdue- SUA, contine 194 întrebări şi este completat de către analistul postului, care decide dacă o anumită cerinţă la care se referă o întrebare este importantă sau nu în împlinirea sarcinilor de muncă ce revin postului;
-
Metoda incidentelor critice, dezvoltată de J. Flanagan, permite obţinerea informaţiilor despre post în termeni comportamentali (incidentul critic este o situaţie particulară, pozitivă sau negativă, în comportamentul persoanei care ocupă postul sau în performanţele acesteia; comportamentele critice sunt observabile şi măsurabile, putând furniza indicii preţioase pentru evaluarea performanţelor);
-
Tehnici de reprezentare grafică a fluxurilor informaţionale (scheme bloc, diagrame de rutină , schema ASME a fluxului informaţional, schema verticală SCOM a fluxului informaţional) care oferă indicii privind implicarea unui post în fluxurile informaţionale specifice diferitelor lucrari ce-i revin.
-
Analiza funcţionala a posturilor, care extinde aria de referinţă, ocupându-se nu numai de caracteristicile menţionate mai sus ale postului (rol, poziţie, atribuţii, etc.), ci şşi de instrucţiuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abilităţi necesare , standarde de performanţă , cerinţe de pregătire a angajaţilor etc..
5.3. PROIECTAREA POSTURILOR Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formează conţinutul specific al posturilor , metodele de muncă folosite în cadrul acestora, precum şi relaţiile de muncă ale posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei sau în exteriorul acesteia.
Proiectarea posturilor trebuie astfel realizată încât să asigure : 73
-
îmbinarea echilibrată a elementelor tehnologice cu cele psihosociologice;
-
evitarea specializării excesive care determină scăderea satisfacţiei in muncă;
-
îmbunătăţirea performanţelor în muncă prin schimbarea adecvată a conţinutului muncii;
-
stimularea apariţiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor.
Procesul proiectării posturilor cuprinde următoarele etape: -
definirea detaliată a sarcinilor de muncă individuale;
-
stabilirea metodei de muncă indicată pentru realizarea fiecărei sarcini;
-
combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi poziţionate în structura organizatorică.
Abordările specifice ale proiectării posturilor, evidenţiate în literatură sunt: a) Abordarea clasica , conturată pe baza lucrărilor lui F. Taylor, F. Gilbreth şi Lilian
Gilbreth, care se caracterizează prin : -
determinarea precisă a sarcinilor şi a succesiunii operaţiilor;
-
aplicarea principiului economiei mişcărilor;
-
divizarea muncii în elemente de muncă bine individualizate;
-
determinarea timpilor standard pentru îndeplinirea sarcinilor şi operaţiilor.
b) Abordarea bazată pe caracteristicile postului , dezvoltată de J. Hackman şi O.
Oldham38 şi care vizează patru grupe de variabile: 1. Caracteristicile principale ale postului, ca intrări: -
varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor;
-
identitatea sarcinii (gradul în care postul presupune unităti de muncă complete, sarcini de sine stătătoare);
-
importanţa sarcinii;
-
autonomia;
-
feedback-ul propriu (măsura în care postul oferă ocupantului informaţii asupra propriilor performanţe); 2. Rezultatele personale şi rezultatele muncii, ca ieşiri:
38
-
motivaţia muncii;
-
calitatea performanţei muncii;
-
satisfacţia muncii;
Vezi A. Cowling, J. Standworth, D. Bennet "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London, 1988, p.89
74
-
absenteismul, fluctuaţia, profilul. 3. Stările psihologice critice provocate de combinarea caracteristicilor
postului: -
importanţa resimtită a muncii prestate;
-
responsabilitatea resimtiţa pentru rezultatele muncii;
-
cunoaşterea rezultatelor reale ale activităţii. 4. Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.
c) Abordarea conceptuala a proiectării posturilor.
Se realizează potrivit modelului din figura următoare: Figura 3.1 Modelul conceptual al proiectării posturilor. Factorii
Diferenţele cadrului
tehnologici
social
Factorii
Analiza
PROIECTAREA
sarcinii
posturilor
POSTURILOR
Perceperea conţinuturilor postului
Factorii
Diferenţele
umani
individuale
Performanţa postului
Metodele folosite în proiectarea posturilor pentru îmbunătăţirea acesteia sunt: -
rotaţia pe posturi : trecerea angajaţilor de pe un post pe altul în scopul reducerii
monotoniei muncii; -
“lărgirea conţinutului muncii ” (job enlargement), care constă în combinarea unor sarcini specializate în sarcini mai complexe, în lărgirea gamei de responsabilităţi şi în rotirea lucrătorilor în efectuarea unor lucrări sau operaţii diferite. Metoda, destinată să combată monotonia muncii şi oferirea de satisfacţii suplimentare în executarea sarcinilor, este aplicabilă în cazul muncitorilor, având însă posibilităţi mult mai restrânse de folosire în cazul personalului funcţionăresc;
-
“îmbogăţirea conţinutului muncii ” (job enrichment), care priveşte profunzimea acesteia şi constă în sporirea autonomiei ocupantului unui post în ceea ce priveşte alegerea căilor de efectuare a anumitor atribuţii, stabilirea ritmului de lucru, corectarea propriilor greşeli, participarea la luarea deciziilor privitoare la propria muncă; 75
-
combinarea lărgirii şi îmbogăţirii conţinutului muncii;
-
formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de libertăţi, privind planificarea activităţii şi organizarea echipelor);
-
proiectarea posturilor de înaltă performanţă. Alte abordări: ♦ ♦
programe de lucru flexibile (care convin salariaţilor); săptămâna de lucru comprimată (mai multe ore pe zi în mai puţine zile);
♦
împărţirea posturilor (între angajaţi cu jumatate de normă);
♦
munca la domiciliu.
5.4. EVALUAREA POSTURILOR Evaluarea postului serveşte determinării complexităţii acestuia comparativ cu alte posturi şi, pe această bază, stabilirii judicioase a nivelului salarizării.
Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori de dificultate sau de recompensare, între care se înscriu : -
Calificarea cerută;
-
Responsabilitatea pe care o presupune;
-
Efortul necesar a fi depus;
-
Condiţiile de muncă;
-
Dificultatea muncii;
-
Alţi factori diverşi– numărul de subordonaţi, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, sfera de acţiune etc.
Metodele de evaluare a posturilor se împart, după natura lor, în: -
Globale, non-cantitative, care urmăresc ierarhizarea posturilor pe baza unui număr redus de factori de evaluare;
-
Analitice, cantitative, care urmăresc ierarhizarea posturilor pe baza evaluării lor riguroase în raport cu un număr mare de factori.
a) Metoda ierarhizării posturilor
Consta în plasarea posturilor într-o anumită ordine, unele în raport cu altele, pe baza unei evaluări subiective a complexitătii lor, neexistând criterii clare, riguroase, de clasificare. 76
Metoda este subiectivă şi inaplicabilă în cazul existenţei unui număr apreciabil de posturi diverse. b) Metoda clasificării
Este similară cu cea precedentă, dar constă într-o clasificare a posturilor pe grade, în funcţie de un grup de factori de evaluare numiţi factori compensatori- calificare, experientă, indemânare şi cunoştinţe, efort fizic, responsabilitate, condiţii de muncă etc.. În sistemul de clasificare a posturilor, acestea sunt ierarhizate potrivit factorilor de evaluare: posturile reale sunt comparate cu descrierile gradelor de nivel al posturilor teoretice şi, în funcţie de rezultatul comparării, sunt încadrate la gradul corespunzator. c) Metoda comparării factorilor
Este o metodă cantitativă de ierarhizare a posturilor, a carei aplicare se face în următoarele etape: -
Selectarea posturilor cheie, reprezentative pentru diferitele categorii de posturi din cadrul companiei;
-
Stabilirea factorilor de evaluare-nivelul de calificare, efortul intelectual, efortul fizic, responsabilitate, conditiile de muncă etc.;
-
Ierarhizarea posturilor cheie în funcţie de factorii respectivi (fiecare factor este evaluat în funcţie de importanţa sa pentru fiecare post cheie prin “ ranguri” de la "1" la "n"; ierarhizarea posturilor se face pentru fiecare factor de evaluare în parte);
-
Ierarhizarea generală a posturilor evaluate, prin însumarea rangurilor diferiţilor factori de evaluare pentru fiecare post evaluat, obţinându-se un rang global al acestuia;
-
Stabilirea salariului de bază corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte şi, în funcţie de rangul global, a salariului fiecărui post cheie (salariul de baza este echivalent cu coeficientul de importanţă acordat fiecărui factor de evaluare).
-
Avantajul metodei constă în faptul că se referă la un număr redus de posturi cheie (standard) din cadrul organizaţiei.
d) Metoda gradării posturilor prin puncte
Presupune următoarele acţiuni succesive : -
Stabilirea grupei din care face parte postul evaluat;
-
Observarea desfaşurării muncii prestate de ocupantul postului şi determinarea criteriilor de evaluare; 77
-
Stabilirea unei scări de gradare a condiţiilor ce trebuie îndeplinite de ocupantul postului respectiv, precum şi a punctajului corespunzător acestor conditii specifice;
-
Stabilirea numărului de puncte ce se pot acorda postului respectiv, potrivit condiţiilor sale specifice;
-
Compararea acestui punctaj cu cel al altor posturi din cadrul organizaţiei şi plasarea postului respectiv pe o scară a posturilor ierarhizate după punctajele corespunzătoare lor.
Între criteriile de evaluare folosite cel mai frecvent se înscriu: nivelul de instruire, deprinderile de bază, educaţia, calificarea, experienţa, condiţiile de muncă, ambianţa muncii (factorii de nivel fizic şi social). e) În România este utilizată curent metoda analitică de evaluare a complexităţii lucrărilor , bazată pe ideea că fiecare factor de evaluare luat în considerare are un număr de grade
de complexitate, atribuindu-se un număr de puncte corespunzător gradului respectiv; prin însumarea punctelor stabilite pe fiecare factor şi grad de complexitate, se obţine punctajul general al lucrării. Se trece apoi la întocmirea indicatoarelor de calificare , în funcţie de care se determină nivelul de calificare al angajaţilor şi ăncadrarea lor pe categorii de salarizare.
Noţiuni cheie Definirea funcţiilor
Proiectarea posturilor
Post
Rotaţia pe posturi
Definirea posturilor
Lărgirea conţinutului
Obiectiv
muncii
Funcţiune
Îmbogăţirea conţinutului
Activitate
muncii
Atribuţie
Grupa de lucru autonomă
Sarcină
Post de înaltă performanţă
Responsabilitate
Program de lucru flexibil
Competenţă
Săptămâna de lucru
Autoritate (competenţă acordată)
comprimată
Competenţă intrinsecă
Muncă la domiciliu 78
Influenţă
Evaluarea posturilor
Putere
Ierarhizarea posturilor
Analiza posturilor
Clasificarea posturilor
Descrierea posturilor
Compararea factorilor de evaluare
Fişa postului
Indicator de calificare
Funcţie Evaluarea complexităţii lucrărilor
Gradarea posturilor prin puncte
Probleme propuse pentru refleţie şi dezbateri 1. Importanţa lanţului de elemente de organizare obiective-funcţiuni–activităţi-funcţii-atribuţiisarcini. 2. Argumente în sprijinul principiului corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate. 3. Particularităţile pe care le îmbracă analiza şi proiectarea posturilor de conducere şi de execuţie. 4. Principalele utilizări ale fişei postului. 5. Raţiunile pentru care analiza şi proiectarea posturilor trebuie sş preceadă planificarea resurselor umane.
79
6. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Până la jumătatea celei de a doua jumătăţi a secolului trecut, majoritatea organizaţiilor dădeau puţină atenţie planificării, resurselor umane, mult mai puţină decăt cea acordată celorlalte laturi ale activităţii lor, ceea ce dădea naştere frecvent la necorelari între nevoia şi disponibilul de personal, dezechilibre în cadrul structurii pe profesii şi meserii sau pe vârste a angajaţilor etc.. Drept urmare, organizaţiile şi-au intensificat eforturile în acest deceniu şi au început să aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazate pe metode de previziune din ce în ce mai riguroase şi mai fiabile. Progresiv, s-a conturat şi scopul planificării resurselor umane ca fiind acela de a asigura organizaţia, la momentul oportun, cu personalul necesar în structura adecvată pe profesii, meserii, niveluri de pregătire, grupe de vârstă etc. Importanţa planificării resurselor umane este determinată de următoarele: -
permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei, previzionat în funcţie de dezvoltarea anticipata a evoluţiei acesteia;
-
asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase; preîntâmpină apariţia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal în raport cu nevoile reale ale activităţii organizaţiei;
-
oferă perspectiva clara a dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei, a dezvoltării personalităţii profesionale a fiecărui angajat.
În contextul acestor consideraţii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza situatiei prezente a resurselor existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe viitoare de resurse de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente şi la recrutarea de noi cadre.
6.1. NECESITATEA ŞI CERINŢELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE Necesitatea activităţii de planificare a resurselor umane ale organizaţiei rezultă din raţiunile arătate care determină importanţa activităţii respective. În încercarea de a satisface această necesitate, organizaţiile au început să trateze planificarea resurselor umane ca pe o activitate importantă a MRU, cea care potrivit schemei din Figura 1.7. jalonează clar condiţiile de realizare în viitor a celorlalte activităţi componente ale
MRU. 80
Necesitatea planificării resurselor umane ale organizaţiei apare cu pregnanţă atunci când aceasta este gata să răspundă unor provocari majore de tipul: -
Cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură?
-
Cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
-
Cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură?
-
Ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile?
Cerinţele planificării raţionale a resurselor umane la nivelul oricărei organizaţii sunt: -
Implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizatiei, şi nu numai a compartimentului de personal al acesteia;
-
Folosirea unor metode şi tehnici de planificare evoluate, de factură ştiinţifică, singurele în măsură să asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor şi disponibilităţilor de resurse umane;
-
Responsabilizarea întregului personal al organizaţiei în privinţa furnizţrii şi colectării datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării resurselor umane;
-
Efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activităţi ale organizaţiei- vânzări, aprovizionare, producţie etc.- şi nu ulterior acesteia din urmă;
-
Identificarea problemelor de personal ale organizaţiei înainte ca acestea să se manifeste şi, mai ales, să se acutizeze;
-
Integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizaţională de ansamblu, astfel încât să se previzioneze corect determinările strategice globale ale organizaţiei asupra strategiei funcţionale şi politice de personal ale acesteia;
-
Asigurarea dezvoltării personalităţii fiecărui angajat al organizaţiei, a amplificării potenţialului lui productiv şi creator;
-
Asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizaţiei prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile şi competitive, capabile să facă faţă unor cerinţe dinamice şi diversificate.
6.2. LOCUL PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE ÎN PLANIFICAREA DE ANSAMBLU A ACTIVITĂŢII ORGANIZAŢIEI Aşa cum rezultă din definiţia dată mai sus activităţii de planificare a resurselor umane ale organizaţiei, această activitate are rolul de a prevede cerinţele viitoare de resurse umane şi de a 81
stabili programe pentru acoperirea acestor cerinţe cu personal, în numărul şi structurile necesare (pe profesii, meserii, grupe de vârstă etc.), la momentele şi în locurile potrivite. Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele acţiuni necesare: -
Identificarea în gama de profesiuni şi meserii specifice organizaţiei a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora în cadrul organizaţiei în raport cu cerinţele reale, al disponibilităţilor existente în exteriorul acesteia, al perspectivelor;
-
Analiza vârstei medii a personalului organizaţiei;
-
Analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente, pe o perioadă de 3-5 ani din trecut;
-
Compararea cerinţelor cu disponibilităţile la nivel de compartimente şi apoi centralizat pe ansamblul organizaţiei, cel mai indicat pentru perioada de 5 ani (această perioadă se dovedeşte însă insuficientă pentru elaborarea planului de pregătire a forţei de muncă).
Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze: -
Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de volumul previzionat al activităţii viitoare;
-
Analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă existente şi al utilizării acesteia;
-
Analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umane necesare;
-
Analiza posibilităţilor de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei rămasă neacoperită din resursele umane necesare;
-
Planificarea propriu-zisă a resurselor umane;
-
Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;
-
Actualizarea permanentă a planului.
Planul de asigurare a forţei de muncă cuprinde : -
-
planul de recrutare, care se elaborează diferenţiat -
pentru muncitorii necalificaţi– pe termen scurt;
-
pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic pe termen de 2-3 ani;
-
pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere pe perioade de 5-10 ani;
planul de formare şi perfecţionare a personalului; 82
planul de promovare , la elaborarea căruia se ţine seama de inventarul actualizat al cadrelor existente şi al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcţii de conducere. Din cerinţele şi procesul planificării resurselor umane rezultă că această activitate are doua dimensiuni principale: - dimensiunea funcţională , care stabileşte legatura dintre strategia organizaţiei, pe de o parte, şi strategia funcţională şi politicile derivate în domeniul resurselor umane, pe de alta parte, şi se referă la modul în care este integrată strategia de personal în strategia generală a organizaţiei; - dimensiunea temporală, în funcţie de care există: - planificarea strategică a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3-5 ani; - planificarea operaţională a resurselor umane, la orizonturi de timp de 1-3 ani. Prin ambele sale dimensiuni, dar mai ales prin cea funcţională, planificarea resurselor umane se integrează organic, este parte inseparabilă a planificării organizaţionale, realitate evidenţiată de schema din figura următoare, propusă de L. Byars şi L. Rue: Factorii de mediu şi istorici Figura 4.1. Integrarea planificării resurselor umane în planificarea organizaţională -
Informaţiile de la
Activitatea
a
diferitele subdiviziuni organizatorice
economică Concurenţa
Obiectivele
Acţiunea
Obiectivele
guvernului
organizaţiei
Cererea de
subdiviziunilor
Calificarile şi
resurse umane
organizatorice
abilităţile necesare
(număr,categorii)
b
Date istorice Altele
a.
Inventarul
b.
calificărilor Recrutare
Selecţie
Orientare
Dezvoltare
Necesităţile nete de resurse Şomaj, pensionări
umane
premature, demisii voluntare Decese Concedieri Demisii
Schimbări
Promovări, transferuri,
anticipate
pensionări
Sursa: L. Byars, L. Rue, op. cit., p.13
Potrivit figurii, când necesităţile nete de resurse umane ale organizaţiei sunt pozitive se urmează fluxul logic al activităţii MRU; când necesităţile nete sunt negative, se impun măsuri de 83
concedieri, pensionări anticipate şi demisii voluntare, care trebuie să se reflecte operativ în inventarul calificărilor.
6.3. MODELE ŞI METODE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE Pe măsura intensificării preocupărilor privind planificarea resurselor umane la nivelul organizaţiilor, s-au conturat o serie de modele şi metode de planificare specifice. a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaţiei
Acest model, propus de H. Heneman şi colaboratorii săi este schematizat în figura următoare: Figura 4.2. Schema procesului de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor
Analiza necesităţilor (cererea)
Analiza disponibilităţilor (oferta)
Planurile de afaceri
Resurse umane existente
Planurile organizaţiei
Mediul extern şi intern
Promovări, mişcări interne, pierderi
Echilibrare
Disponibilităţile previzionate de resurse umane
Necesităţile previzionate de resurse umane
Obiective
Planificarea acţiunilor organizaţiei Sursa: H. Heneman et alii, op. cit., pg. 210 b) Previziunea cererii de resurse umane
Metodele de determinare a necesităţilor viitoare de personal în funcţie de volumul previzionat al activităţii sunt de două naturi: 84
-
Intuitive •
Estimări manageriale Pot fi realizate “de sus în jos” sau “de jos în sus”
•
Metoda Delphi Se bazează pe consultarea în mai multe rânduri a unui grup de specialişti şi urmăreşte folosirea sistematică a opiniilor acestora. Comporta trei etape: -
Pregătirea şi lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea
chestionarului, constituirea grupului de specialişti, informarea acestora asupra obiectivului şi desfăşurării anchetei); -
Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea răspunsului la
întrebări “închise”, fiecare specialist făcând deci opţiuni; colectarea chestionarelor, gruparea răspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari de la valoarea mediană; informarea experţilor asupra rezultatelor obţinute şi difuzarea unui nou chestionar, însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi de îngustarea ecartajului dintre extreme; repetarea ciclului până la obţinerea consensului, în opiniile exprimate în chestionar, a cel puţin 50% din membrii panelului de specialişti. Dacă nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei înlocuieşte aprecierile individuale printr-o estimare de sinteză; -
Analiza şi prelucrarea datelor , sinteza şi prezentarea informaţiilor obţinute
în vederea folosirii lor în previziunile efectuate privind cererea de resurse umane. -
Cantitative •
Extrapolarea;
•
Tehnicile statistice;
•
Modelarea.
Totodata mai pot fi folosite şi alte metode specifice: -
Analiza tendinţelor
Permite estimarea necesităţilor viitoare de resurse umane pe baza informaţiilor din perioadele trecute. -
Metoda studiului muncii 85
Permite stabilirea cantităţii de muncă necesară efectuării diferitelor sarcini şi, prin însumare, necesară la nivelul unei activităţi. c) Previziunea ofertei de resurse umane
Presupune: -
-
Analiza resurselor existente -
Oferta internă;
-
Oferta externă;
Determinarea ofertei prevăzute şi compararea acesteia cu cererea prevăzută, deducându-se pe aceasta baza, surplusul / deficitul de resurse umane a organizaţiei, în funcţie de care se stabileşte planul de asigurare a forţei de muncă cu cele trei componente ale sale menţionate în subcapitolul 4.2.
d) Previziunea cererii nete de resurse umane
Potrivit schemei din “ Figura 4.1.”, se efectuează pe baza cererii de resurse umane, a informaţiilor provenite de la diferitele subdiviziuni organizatorice a inventarului calificărilor, precum şi a schimbărilor anticipate din cadrul organizaţiei.
Noţiuni cheie
Planificarea resurselor umane
Plan de asigurare a forţei de muncă
Proces al planificării resurselor umane
Plan de promovare
Dimensiune temporală a
Dimensiune funcţională a
planificării resurselor umane
planificării resurselor umane
Plan de formare şi perfecţionare
Planificarea operaţională
a personalului
a resurselor umane
Planificarea strategică a resurselor umane
Plan de recrutare
Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri 1. Categoriile de informaţii necesare în planificarea resurselor umane. 2. Informaţiile majore prin care se conectează planificarea resurselor umane la planificarea organizaţională. 3. Analiza comparativă a modelelor şi metodelor specifice planificării resurselor umane. 4. Impactul planificării resurselor umane asupra schimbărilor structurale din cadrul organizaţiei. 86
5. Principalele conexiuni dintre planificarea resurselor umane şi planificarea vânzărilor, a producţiei şi a aprovizionării.
87
7. RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI ORIENTAREA RESURSELOR UMANE Pe baza analizei posturilor, care evidentiază natura şi cerinţele posturilor specifice care trebuie acoperite cu personal, precum şi a planificării resurselor umane, care previzionează numărul posturilor ce trebuie acoperite, se desfăşoară în continuare, potrivit “ Figurii 1.7.”, activităţile de recrutare, selecţie şi orientare, componente ale MRU.
7.1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE- FACTORI DETERMINANŢI, SURSE ŞI CĂI Recrutarea resurselor umane este activitatea de identificare a persoanelor ce prezintă caracteristici corespunzătoare posturilor rămase neocupate în structura organizaţiei şi de atragere a acestor persoane către organizaţia respectivă. Personalul organizaţiei variază din punct de vedere numeric şi structural, în limite uneori mari de la o perioadă la alta, din următoarele cauze: -
Dezvoltarea organizaţiei şi apariţia unor noi activităţi în gama celor desfăşurate de aceasta;
-
Pierderile de salariaţi determinate de pensionări, transferări, desfaceri ale contractului de muncă, efectuarea stagiului militar, demisii, decese;
-
Schimbările interne determinate de evoluţia nevoilor organizaţiei, respectiv promovări, amplificarea sau diminuarea unor activităţi, mutări dintr-un compartiment în altul etc.
Pentru a face faţă acestor schimbări , politica de recrutare adoptată de organizaţie trebuie să asigure anticiparea apariţiei deficitelor de forţă de muncă şi a posibilităţilor de acoperire a acestora. Nevoile de recrutare pot fi deci: -
Strategice (determinate de restructurări, retehnologizări, modernizări);
-
Determinate de nevoi temporare (pierderi de salariaţi din motivele arătate);
-
Determinate de mişcări interne de personal (din motivele menţionate);
Principalii factori interni şi externi care influenţează recrutarea resurselor umane sunt: 88
-
Situaţia pieţei muncii (cererea şi oferta de forţă de muncă, schimbările ce se produc etc.);
-
Prevederile cadrului legislativ- normativ existent cu privire la problemele muncii;
-
Modelul educaţional existent în societate;
-
Sistemul general de instruire, de pregătire, formare şi perfecţionare a resurselor umane;
-
Atracţia zonei şi a localităţii în care există organizaţia, facilităţile regionale şi locale existente şi acordate salariaţilor;
-
Imaginea generală a organizaţiei şi cea specifică acesteia pe piaţa muncii;
-
Obiectivele organizaţiei;
-
Cultura organizaţională;
-
Poziţia sindicatelor cu privire la recrutare;
-
Situaţia economico- financiară a organizaţiei;
-
Politicile organizaţiei şi practicile manageriale în domeniul recrutării resurselor umane;
-
Cerinţele politice, etnice, religioase etc. cu privire la recrutatea resurselor umane;
-
Preferinţele candidaţilor potenţiali;
-
Alţi factori- necesitatea practicării unor recrutări preferenţiale, a unor recrutări foarte exigente pentru posturi de complexitate deosebită.
Caracteristicile procesului de recrutare sunt: -
Este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi, în care părţile se pot atrage sau respinge;
-
Este un proces bidimensional, în care candidatul trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia de candidatul implicat în proces;
-
Este un proces de comunicare cu dublu sens, în care părţile îşi transmit reciproc semnale;
-
Reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor;
-
Reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi, trebuie să se bazeze pe date şi informaţii corecte, reale, probabile în orice moment.
Elaborarea şi realizarea planului de recrutare potrivit politicii organizaţiei în acest
domeniu cuprinde urmatoarele faze:
89
-
Efectuarea previziunilor privind forţa de muncă necesară sub aspect cantitativ, pe baza personalului existent ce posedă nivelul de pregătire adecvat şi a celui corespunzător volumului activităţii viitoare a organizaţiei;
-
Analiza posturilor, pentru a evidenţia cerinţele calitative privind resursele umane ce trebuie recrutate;
-
Culegerea şi analiza datelor privitoare la personalul încadrat pe activităţi, pe meserii şi categorii de calificare, pe profesiuni, la situaţia şi cauzele plecărilor din organizaţie într-o perioadă reprezentativă anterioară, la personalul promovabil în funcţii superioare şi la cel nepromovabil;
-
Determinarea numărului de cadre necesare pe fiecare categorie de personal şi pentru fiecare compartiment al organizaţiei şi, pe baza diferenţei dintre acest număr şi cel al personalului existent cu pregătirea corespunzătoare, elaborarea propriu-zisă a programului de recrutare ca una dintre componentele planului de asigurare a forţei de muncă;
-
Prospectarea surselor de candidaţi pentru posturile de muncă neocupate şi recrutarea candidaţilor.
Sursele posibile de recrutare sunt: -
Organizaţia;
-
Şcolile profesionale;
-
Şcolile de maiştri;
-
Liceele;
-
Şcolile de specializare post-liceală;
-
Instituţiile de învăţământ superior; oficiile de muncă şi protecţie socială;
-
Alte organizaţii;
-
Centrele teritoriale de înregistrare a şomerilor;
-
Târgurile de locuri de muncă.
Căile prin care se poate face recrutarea sunt: -
Directă, prin contactul fără intermediari, oral sau scris, cu sursele de recrutare;
-
Indirectă, cu ajutorul mass-media.
Textul anunţului ce se difuzează prin mass-media privitor la nevoile de forţa de muncă ale organizaţiei trebuie să fie redactat clar şi să informeze precis persoanele interesate cu privire la:
90
-
Profilul organizaţiei, poziţia acesteia în societate şi pe piaţă;
-
Posturile ce se cer acoperite cu persoane din afara organizaţiei;
-
Exigenţele acestora;
-
Condiţiile de muncă;
-
Condiţiile generale de retribuire (fără indicarea nivelului retribuirii);
-
Alte elemente specifice;
-
Documentele ce trebuie prezentate de candidaţi;
-
Condiţiile de concurs;
-
Adresa şi telefonul compartimentului personal al organizaţiei.
7.2. SELECŢIA RESURSELOR UMANE- METODE ŞI INSTRUMENTE Selecţia resurselor umane este activitatea componentă a MRU care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de muncă.
Selecţia resurselor umane se face pe baza pregătirii, aptitudinilor şi capacităţii de muncă ale candidaţilor, efectuarea acesteia semnificând identificarea persoanelor ale caror calităţi corespund cel mai bine cerinţelor posturilor, naturii şi complexităţii acestora. Selecţia resurselor umane este strâns legată de activitatea precedentă- recrutarea acestora, întrucât o selecţie adecvată se poate face numai dacă recrutarea prealabilă asigură un număr suficient de candidaţi competitivi. Politica organizaţiei privind selecţia resurselor umane trebuie să precizeze : -
Criteriile de selecţie a candidaţilor;
-
Modalităţile de culegere a informaţiilor necesare;
-
Metodele de selecţie folosite;
-
Evaluarea rezultatelor folosite, respectiv modul de apreciere a eficienţei procesului de selecţie.
Criteriile pe baza cărora se efectuează selecţia resurselor umane reflectă calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile, cerinţele psiho- sociologice necesare ocupării unui post şi exercitării în condiţii corespunzătoare a unei profesiuni sau meserii. Utilizarea criteriilor de selecţie asigură alocarea raţională a candidaţilor pe locurile de muncă adecvate potenţialului de care aceştia dispun. Metodele prin care se efectuează selecţia resurselor umane se înscrie în două categorii:
91
-
Empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora;
Stiintifice, care se bazează pe criterii riguroase şi folosesc instrumente de factură ştiintifică probată şi anume Curriculum Vitae, chestionare, teste, probe practice privind capacitatea de a efectua lucrări sau operaţii specifice unei profesii sau meserii sau sarcinilor curente ce revin unui loc de muncă sau post. Procesul de selectie cuprinde următoarele etape : -
-
Luarea interviului pentru alegerea preliminară a candidaţilor;
-
Completarea de către candidaţi a formularului de cerere de angajare;
-
Intervievarea candidaţilor aleşi preliminar pentru selecţie;
-
Testarea aceloraşi candidaţi pentru selecţie;
-
Verificarea referinţelor candidaţilor respectivi;
-
Efectuarea examenului medical al candidaţilor respectivi;
-
Intervievarea finală a candidaţilor selectaţi;
-
Luarea deciziei de angajare a candidaţilor selectaţi;
-
Instalarea pe posturi a noilor candidaţi.
Testele folosite în selecţia profesională ştiinţifică sunt de mai multe categorii : -
, destinate să identifice abilităţile intelectuale existente şi De inteligenţă capacitatea de dobândire a unor abilităţi intelectuale noi;
-
De personalitate, concepute pentru a evidenţia caracteristicile personale ale
candidaţilor şi modalităţile în care aceţtia pot influenţa alte persoane, ceea ce dă măsura capacităţii lor de a ocupa funcţii de conducere; -
Vocaţionale , concepute pentru a pune în evidenţă cea mai potrivită ocupaţie
pentru fiecare candidat. Selecţia resurselor umane nu reprezintă însă numai trierea candidaţilor pentru un anumit post pe baza unui examen mai mult sau mai putin riguros al acestora. Confirmarea ulterioară a rezultatelor examenului iniţial este absolut necesară şi aceasta se realizează prin urmărirea atentă a comportamentului şi muncii candidatului încadrat pe postul respectiv şi încadrat astfel în organizaţie, în grupul din care face parte, în climatul organizaţional. În această optică, un program de investigaţie riguroasă a candidaţilor în cadrul procesului de selecţie ar putea să urmărească anumite caracteristici definitorii pentru candidaţi şi pentru gradul în care aceştia corespund exigenţelor postului şi anume:
92
a. La examenul efectuat la prezentare- temperament, trăsături caracteriale, atitudinile, interesele, aspiraţiile, grupul de apartenenţă; b. La urmărirea ulterioară a comportamentului şi muncii candidatului încadrat provizoriu- atitudinile, interesele, aspiraţiile, randamentul în muncă, capacitatea şi ritmul de progres, integrarea psihosocioprofesională, adaptarea la grupuri de muncă, relaţiile cu şeful direct, reacîiile la stimulenţi, activităţile extraprofesionale desfăşurate. Procesul de selecţie a resurselor umane se încheie, după cum s-a arătat, cu angajarea candidaţilor selectaţi, după care urmează integrarea psihosocioprofesională a acestora în organizaţie. Integrarea psihosocioprofesională este legată de selecţia resurselor umane, întrucât rezultatele integrării condiţionează, alături de alte considerente, decizia finală de angajare definitivă a unei persoane după scurgerea perioadei de probă.
Integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi în organizaţie este procesul de asimilare a acestora în mediul profesional, de adaptare a lor la cerinţele de muncă şi comportament ale colectivului în care lucrează, de armonizare a personalităţii lor cu cea a grupului. Integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi presupune armonizarea particularităţilor lor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio-profesional în care aceştia sunt încadraţi, ca sistem integrator. Din perspectivă psihologică, integrarea constituie un proces de modelare psihică progresivă a indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului socio profesional. Integrarea se face progresiv în planuri succesive: integrarea în raport cu cerinţele postului, în grupuri de lucru, în organizaţie şi în societate. Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor persoanelor de integrat şi ale colectivelor integratoare, care iau forma, pentru primele, a unor disponibilităţi profesionale, psihosociale, afective şi volitive, iar pentru secundele, a asigurării coeziunii, a creării climatului psihosocial pozitiv şi a oferiri unor perspective promiţătoare de dezvoltare pentru fiecare nou angajat. Factorii determinanţi ai integrării psihosocioprofesionale sunt următorii: -
nevoia socială, care exprimă imperativul utilizării eficiente a resurselor umane potrivit cerinţelor societăţii;
-
organizarea cadrului socio- profesional, care are rolul de a asigura condiţiile favorabile integrării plenare a oamenilor, dezvoltării lor multilaterale, realizării lor ca personalităţi distincte; 93
-
trăsăturile de personalitate ale oamenilor, care pot influenţa pozitiv sau negativ integrarea lor;
-
calitatea pregătirii şcolare, modul de efectuare a opţiunii profesionale, modelele profesionale oferite de unii membri ai familiei sau întâlnite în viaţă;
-
pregătirea profesională, calificarea, pe acest plan atribuţiile postului trebuind să corespundă riguros pregătirii persoanei care îl ocupă (asigurarea corespondenţei dintre capacităţile persoanelor şi cerinţele posturilor pe care le ocupă se urmareşte pe trei planuri- al competenţei, respectiv pregătirii, biologic şi psihologic);
-
tehnologia şi organizarea proceselor de muncă.
Pentru asigurarea unei integrări psihosocioprofesionale rapide şi eficace a personalului organizaţiei, cadrelor de conducere le revin o serie de atribuţii specifice: -
pregătirea locurilor de muncă pentru noii încadraţi;
-
prezentarea detaliata a compartimentului şi a colectivului în care aceştia urmează să lucreze;
-
prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi îndatoririlor, precum şi a atribuţiilor noilor încadraţi;
-
explicarea obiceiurilor şi a tradiţiilor organizaţiei şi a grupului de muncă;
-
sensibilizarea psihologică a colectivului pentru primirea şi acceptarea noilor încadraţi;
-
instruirea metodică a noilor încadraţi privind modalităţile concrete de îndeplinire a atribuţiilor şi criteriile de evaluare a rezultatelor;
-
repartizarea noilor încadraţi pe lângă salariaţi ai organizaţiei cu prestigiu profesional şi experienţă îndelungată;
-
urmărirea permanentă şi îndeaproape a modului în care noii încadraţi se integrează în colectivul de muncă.
Integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi se consideră încheiată odată cu atingerea performanţelor profesionale şi a parametrilor comportamentali stabiliţi pentru aceştia, ceea ce constitue un semnal pozitiv pentru angajarea lor definitivă şi un reflex al faptului că selecţia lor a fost, cel puţin din acest punct de vedere, corectă.
94
7.3. ORIENTAREA RESURSELOR UMANE În sens larg, la nivelul societăţii, orientarea profesională este activitatea de îndrumare a oamenilor în vederea alegerii profesiunii sau meseriei, constituind o etapă a procesului de adaptare a omului la muncă.
Scopul orientării profesionale este de a asigura fiecărui membru al societăţii posibiliatea practicării unei profesiuni sau meserii, în funcţie, pe de o parte, de cerinţele societăţii şi de exigenţele profesiunii sau meseriei respective, iar pe de alta parte, de aspiraţiile şi capacităţile (cunoştinţe, aptitudini, atitudini) individului. Pentru a-şi alege o profesiune sau o meserie în deplină cunoştinţă de cauză, individului i se oferă, în cadrul procesului de orientare profesională, informaţii privitoare la diferite profesiuni sau meserii (informaţii sistematizate în monografii profesionale) şi la capacităţile sale (testarea psihologică, probe de îndemânare). Orientarea profesională este precedată de orientarea şcolară făcută în instituţii de învăţământ de către cadre didactice, de regulă pe baza performanţelor înregistrate de elevi la obiectele de studiu, şi precede, la rândul ei , pregătirea şi formarea profesională realizate în instituţii de învăţământ şi în organizaţie. Necesitatea efectuării orientării profesionale este determinată de următoarele argumente: -
crează premise pentru obţinerea unor performanţe profesionale ridicate; permite evitarea suprasolicitării în muncă datorită neadaptării oamenilor la exigenţele acesteia;
-
dezvoltă motivaţia pentru muncă; permite obţinerea unui grad ridicat de satisfacţie în muncă; facilitează integrarea psihosocioprofesională a persoanelor orientate corespunzător şi la momentul adecvat.
În România, orientarea profesională se efectuează în cadrul laboratoarelor de psihologie a muncii care funcţionează pe lângă unele mari unităţi economice, precum şi al laboratoarelor de orientare şcolară şi profesională ale Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale şi ale Ministerului Educaţiei şi Cercetării. La nivel organizaţional, orientarea resurselor umane este activitatea desfăşurată
preponderent de către şefii ierarhici de furnizare către noii angajaţi de informaţii relevante privind condiţiile de muncă, programul de lucru, regulile de comportament care trebuie
95
respectate, facilităţile oferite de organizaţie, condiţiile de plată şi orice alte informaţii specifice referitoare la organizaţie şi la practicile acesteia. Coordonarea activităţii de orientare la nivelul organizaţiei este asigurată de compartimentul de personal al acesteia, care trebuie să îi imprime un caracter formal, oficial. Efectele practicării unei orientări judicios orientate şi coordonate la nivelul organizaţiei constau în clarificarea sarcinilor, lucrărilor şi procedurilor specifice pentru noii angajaţi , creşterea rapidă a productivităţii, reducerea costurilor activităţiilor, conturarea unor aşteptări realiste cu privire la munca ce o desfăşoară având conţinutul menţionat, activitatea de orientare a resurselor umane desfăşurată la nivelul organizaţiei prezintă zone de interferenţă cu integrarea psihosocioprofesională.
Noţiuni cheie Recrutarea resurselor umane
Test
Plan de recrutare
Test de inteligenţă
Surse de recrutare
Test de personalitate
Cale de efectuare a recrutării
Test vocaţional
Selecţia resurselor umane
Integrare psihosocioprofesională
Criteriu de selecţie
Orientare profesională
Proces de selecţie
Orientarea resurselor umane
Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri 1. Formele
de
manifestare
a
disponibilităţii
noului
angajat
pentru
integrarea
psihosocioprofesională. 2. Elemente comune în fluxul activităţilor, recrutare-selecţie- integrare psihosocioprofesionalăorientare. 3. Contribuţia selecţiei resurselor umane la dezvoltarea spiritului de excelenţă în organizaţie. 4. Indicatori de evaluare a activităţilor de recrutare şi selecţie a resurselor umane. 5. Componentele unui sistem riguros şi eficace de selecţie a resurselor umane
96
BIBLIOGRAFIE 1.
Armstrong, M „Managementul resurselor umane”,Manual de practica.Editura Codecs, 2003
2.
Cornelia Coroian Stoicescu ,“Management – Teorii si tehnici” ,Editura Universitatii , Ploiesti ,2006.Editia II.
3.
De Cenzo, David , A. Robbins, S.P. “Personnel / Human Resources Management “ , Prentice – Hall Inc. , Englewood Cliffs, New Jersey, 1998
4.
Fisher, D.C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B.J. “Human Resources Management “, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
5.
Hersey, P.,Blachard, H.K. “Management of Organizational Behavior.Utilizing Human Resource”, Pretince – Hall Inc.Englewood Cliffs, New Jersey, 1993
6.
Manaloescu, A. “Managemnt resurselor umane”,Editura Economica., Bucuresti, 2003
7.
Paus Aura Viorica , „Comunicare si resurse umane” Editura Polirom, 2006
8.
Pitariu Horia,”Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a a personalului” ,Bucuresti,Editura Irecson ,Colectia Cariere, 2003
9.
Pânişoara Georgeta ,Pânişoara Ion-Ovidiu,”Managementul resurselor umane”Editura Polirom,2004
10. Russu,
C., “Management. Concepte, Metode, Tehnici” , Editura Expert, Bucuresti, 1993
11. Russu,
C, Gheorghe I,.”Managementul resurselor umane" ,Editura Tribuna Economica, 2004, Bucuresti., I.S.B.N 973-8257-84-0
97
98
