T. Hani Handoko, Manajemen,(Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta,2009)hlm195
Agus Sabardi, Manajemen Pengantar,(Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan-STIM YKPN,2001)hlm202
Agus Sabardi, Manajemen Pengantar,(Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan-STIM YKPN,2001)hlm204-205
Yahya, Pengantar Manajemen (Yogyakarta;Graha Ilmu, 2006) hlm: 95
T. Hani Handoko, Manajemen,(Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta,2009)hlm199-201
Ibid.hal.202-209
MAKALAH
DASAR-DASAR MANAJEMEN
TENTANG KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMAN
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata kuliah Dasar-Dasar Manajemen dibimbing oleh
Siti Masrohatin, SE,MM
Disusun Oleh:
Kelompok 3
GALUH : 083143042
AFNI : 083143024
ROSYIDA : 083143028
ZENDY : 083143007
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI JEMBER
2015-2016
KATA PENGANTAR
Assalamu'alaikum Wr. Wb
Alhamdulillah, puji syukur mari kita panjatkan kehadirat Allah SWT, dengan kasih sayang-Nya, telah melimpahkan nikmat tak terhingga yang takkan mungkin dapat dihitung meski seluruh lautan dijadikan tinta untuk menuliskannya. Terlebih atas nikmat terbesar yang telah Dia berikan, yaitu nikmat iman dan Islam.
Shalawat dan salam semoga tercurah kepada revolusioner terbaik sepanjang masa, pencetak sejarah kebenderangan dunia, Nabi Muhammad SAW.
Pada kesempatan ini, saya sangat bersyukur mendapat kesempatan menyusun karya tulis berbentuk makalah yang berjudul "Koordinasi dan Rentang Manajeman ".Makalah ini merupakan tugas pada mata kuliahi Dasar-Dasar Manajeman semesterIII (tiga) jurusan Perbankkan Syari'ah (PS) IAIN Jember.
Terimakasih kepada segenap pembimbing terutama kepada dosen mata kuliah Dasar-Dasar Manajeman yang dengan gigih memotivasi kita semua untuk terus majudan berkarya, serta kepada semua pihak yang tentunya begitu banyak membantu hingga terselesaikannya penulisan makalah ini. Semoga Allah SWT senantiasa memberi jalan kepada kita untuk selalu memperbaiki diri dan memperoleh manfaat.
Wa'alaikumsalam Wr. Wb
Jember, 22 September 2015
Penyusun
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL I
KATA PENGANTAR II
DAFTAR ISI III
BAB I PENDAHULUAN
A. 1
B. 1
C. 1
BAB II PEMBAHASAN
2
4
4
5
7
BAB III PENUTUP
A.Kesimpulan 10
B. Saran 10
DAFTAR PUSTAKA 11
BAB I
PENDAHULUAN
Latar belakang
Bila kegiatan-kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan, manajer perlu untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan itu untuk mencapai tujuan. Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
Kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya, yang dikenal sebagai "Rentang Manajemen" atau "Rentang kendali".
Rentang manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan erat; ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer. Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat, para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin.
Rumusan Masalah
Apa yang dimaksud koordinasi?
Apa yang dimaksud dengan rentang manajeman?
Tujuan Pembahasan
Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan koordinasi.
Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan rentang manajeman.
BAB II
PEMBAHASAN
KOORDINASI
Pengertian koordinasi
Secara umum Koordinasi adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional ) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi, individu-individu dan depatemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi.
Menurut para ilmuan koordinasi diartikan sebagai:
Ralph Davis koordinasi merupakan suatu fase yang kritis dari pengendalian.
Louis Allen mengatakan koordinasi sebagai fungsi manajemen seperti halnya fungsi yang lain seperti perencanaan, pengorganisasian motivasi dan pengawasan, akan tetapi koordinasi hampir secara secara otomatis terlaksana apabila tujuan organisasi, kebijakan, prosedur dan strukturnya sehat.
Jamer Mooney mendefinisikan koordinasi sebagai pengaturan secara teratur.
Cester Barnard mengartikan koordinasi sebagai suatu elemen dari kegiatan-kegiatan manajerial seluruhnya.
Koordinasi di perlukan karena para karyawan tersebar di dalam koordinasi di dalam setiap tingkatan. Henry fayol mendefinisikan proses koordinasi sebagai suatu himpunan dari kegiatan-kegiatan organisasi yang memungkinkan hal tersebut di laksanakan dengan sukses.
Menurut Henry fayol ini membutuhkan:
Setiap departemen bekerja sama dengan departemen lainnya.
Setiap departemen, sub divisi dan divisi harus mengetahui bahwa hal itu merupakan pembagian tugas.
Setiap departemen, sub divisi dan divisi harus menyesuaikan jadwal pekerjaannya dengan lingkungannya.
Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
Kebutuhan akan koordinasi
Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksanaanya. Bila tugas-tugas tersebut memerlukan aliran informasi antar satuan maka, derajat koordinasi yang tinggi adalah yang paling baik. Derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin di laksanakan dan tidak dapat di perkirakan, misalnya faktor-faktor lingkungan yang selalu berubah-ubah serta tingginya saling ketergantungan.
Menurut James D. Thompson, ada 3 macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan koordinasi yaitu
Saling ketergantungan yang menyatu
Hal ini terjadi, apabila satuan-satuan organisasi tergantung satu sama lain untuk pelaksanaan kegiatan harian, tetapi untuk suatu hasil akhir yang menyeluruh tergantung pada prestasi baik setiap satuan.
Saling ketergantungan yang berurutan
Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
Saling ketergantungan timbal balik
Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
3. Masalah-masalah dalam Pencapaian Koordinasi yang efektif
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W.Lorch mengemukakan 4 tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara bermacam-macam individu dan departemen-departmen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif yaitu:
Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan-tujuan tertentu.
Para anggota departemen yang berbeda menegembangkan pandangan mereka sendiri tentang cara terbaik mencapai kepentingan organisasi. Sebagai contoh, bagian penjualan lebih mengutamakan jenis produk/diversifikasi dari pada kualitasnya. Para akuntan melihat pengendalian biaya sebagai faktor terpenting untuk kesuksesan organisasi. Sementara manajer pemasaran mengemukakan bahwa desain produk yang paling esensial.
Perbedaan dalam orientasi waktu.
Beberapa anggota suatu organisasi seperti para manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus segera di selesaikan. Sedangkan para manajer penelitian dan pengembangan mungkin memperhatikan masalah-masalah jangka panjang.
Perbedaan orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi lebih memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar. Sedangkan kegiatan penelitian dan pengembangan dapat berkomunikasi dengan santai dan setiap orang dapat mendiskusikan ide-ide merekan satu dengan lainnya.
Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin punya metode-metode dan standart-standart yang berbeda untuk mengevaluasi kemajuan terhadap tujuan-tujuan dan untuk balas jasa para karyawan. Sebagai contoh departemen produksi secara nyata menetapkan standart biaya, kualitas dan penjadwalan. Sistem pengendaliannya dimana kualitas dan kuantitas di awasi secara ketat, proses evaluasi dan balas jasa di lakukan formal. Dalam departemen personalia standart pelaksanaan dapat lebih longgar seperti "peningkatan kualitas bidang personalia", diamana karyawan di evaluasi kualtas kerjanya selama periode tertentu.
4. Pendekatan-pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidak pastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Untuk alasan ini, koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.
Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif. manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengaruh umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut. Pendekatan kedua menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi lebih saling tergantungan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Pendekatan ketiga, disamping peningkatan koordinasi potensial, mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisienuntuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan sumber daya – sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau pengelompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat dapat berdiri sendiri.
5. Mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar
Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila di rumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
Aturan dan prosedur
Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
Rencana dan penetapan tujuan
Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memroses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan organisasi.
6. Meningkatkan Koordinasi Potensial
Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara, vertical dan menyamping (horizontal):
Sistem informasi vertical. Sistem informasi vertical adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
Hubungan-hubungan lateral (horizontal). Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki di mana informasi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa hubungan lateral, yang dapat diperinci sebagai berikut :
Kontak langsung antara individu-individu yang dapat mrningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja.
Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
Panitya dan satuan tugas. Panitya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
Pengitegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seorang.
Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang d integrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan pengintegrasian yang dijelaskan pada di atas tidak secara efekif mengkooordinasikan tugas tertentu.
Organisasi matriks
7. Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi
Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordinasian. Langkah yang paling konstruktif yang dapat di ambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metoda pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu :
Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.
Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).
8. Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat
Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Berapa banyak informasi yang dibutuhkan organisasi untuk melaksanakan operasi-operasi nya ? berapa besar kemampuan pemrosesan informasi ? bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan : meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya,terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi rela menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.
RENTANG MANAJEMEN
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya.Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.
Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat di kendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Rentang manajemen juga dapat berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu. Rentang manajer sering disebut dengan istilah-istilah span of control, span of authority,span of attention atau span of supervision. Disini akan menggunakan istilah rentang manajemen disamping istilah yang paling umum digunakan rentang kendali, karena "manajemen" lebih dapat menunjukkan keluasan dan ruang lingkup fungsi pengawasan. Sebagai manajer, tugas yang harus dijalankan jauh lebih banyak daripada sekedar melakukuan pengawasan terhadap pekrja bawahan.
Rentang manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan erat; ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer. Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat, para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin.
Pembahasan tentang rentang manajemen dilakukan secara terperinci karena hal ini adalah salah satu aspek pertama struktur organisasi yang mempengaruhi seorang individu bila dia bergabung dengan suatu organisasi.
Berapa jumlah Rentangan yang ideal?
Ada dua ulasan utama mengapa penentuan rentangan yang tepat adalah penting. Pertama, rentang manajemen, mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentangan dapat berarti bahwa manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Rentangan yang berlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Kedua, ada hubunga antara rentang manajemen, struktur organisasi akan berbentuk "tall" dengan banyak tingkat pengawasan diantara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Rentang manajemen yang melebar akan mengahasilkan struktur yang berbentuk "flat" yang berarti tingkatan manajemen semakin sedikit. Struktur ini akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.
Meskipun para penulis manajemen bermaksud menemukan jumlah yang pasti, jumlah rentang manajemen yang ideal, tetapi tidak ada jumlah yang mutlak dapat ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkatan manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Sebagian besar penulis sebenarnya baru menghasilkan pedoman umum bagi rentangan baku melalui penentuan batasan (limit) rentangan bagi organisai pada umumnya, dan kemudian digunakan untuk menemukan rentangan yang optimal untuk situasi khusus.
Henry Fayol mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas prduksi. Ada pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah rentangan adalah antara 3 sampai 8 bawahan dan sebagainya. Disamping itu, V.A. Graicunas, seorang konsultan dan ahli matematika Perancis, menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan, seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap iundividu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.
Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas-tugas pengawasan manajer, dan secara matematik hubungan-hubungan tersebut dapat dinyatakan dengan rumus.
R= n (2n-1 + n – 1)
Dimana R = jumlah hubungan dan n = jumlah bawahan. Menurut rumusan ini, bila ada lima bawahan akan ada 100 hubungan; bila ada sepuluh bawahan maka ada 5.21hubungan.
Penulis manajemen lainnya, Lyndall F. Urwick menyimpulkan atas dasar rumusan Graicunas tersebut, bahwa tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan. Jenderal Ian Hamilton, berdasarkan pengalaman militernya, mempunyai kesimpulan yang sama dengan Graicunas dan Urwick, bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.
Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional
Hubungan antara rentang manajemen dan tingkatan organisasi. Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 teanaga operatif ditunjukkan dalam tiga struktur rentang manajemen, dimana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. Dalam kenyataannya, adalah tidak biasa mempunyai rentang manajemen yang sama pada setiap tingkatan dalam mana setiap struktur di organisasikan. Disin rentangan dibuat sama untuk menggambarkan bagaimana rentangan mempengaruhi baik jumlah tingkatan organisasi antara atas dan bawah maupun jumlah manajer total yang dibutuhkan.
Pada struktur A, seseorang manajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, yang menghasilkan rentang manajemen yang sangat lebar dan strktur organisasi yang datar (flat). Struktur B menunjukkan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C dengan rentang manajemen hanya 4 dan 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang mebuat rentang manjemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinngi.
Rentang manajemen lebar versus sempit
Organisasi dengan meningkatnya jmlah karyawan mempunyai tiga pilihan : (1) rentang manajemen naik , (2) birarki tingkatan manajemen naik, atau (3) kombinasi keduanya. Masing-masing pilihan mempunyai kelemahan dan kebaikan.
Alasan digunakannya rentang manajemen yang melebar (pilihan pertama) adalah bahwa tingkatan hirarki yang semakin tingggi cenderung mengurangi kecepatn waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Lebih lanjut, lebih banyak jumlah tingkatan yang harus dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya, karena mmerlukan penambahan gaji manajerial. Rentang manajemen yang melebar berarti menggunakan sumber daya manajer secara efisien.
Alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit (pilihan kedua) adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentangan yang terlalu melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi dan koopersi berkembang baik, karena setiap invidu harus mengelola fungsi sendiri dan denga bantuan minimum dari atasan.
Banyak studi menunjukkan bahwa besarnya organisasi dapat menjadi variabel penting dalam penentuan rentangan yang tepat .Juga,untuk beberapa tugas tertentu seperti operasi produksi yang berulang,rentangan yang menyempit akan menaikkan moral dan efesiensi.Tugas lain,seperti riset dan pengembangan,mungkin lebih baik ditangani melalui rentangan yang melebar.
Faktor- factor yang Mempengaruhi Rentangan Manajemen
Beberapa tahun lalu,suatu kelompok dari Lockheed berusaha untuk mengembangkan suatu pendekatan yang memperhitungkan segala kemungkinan(contingency approach)untuk mendapatkan ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan manajer tertentu ) pada dasarnya fartor-faktor pengaruh yang di pertimbangkan adalah :
Kesamaan fungsi-fungsi : semakin sejenis fungsi-fungsi yang di laksakan oleh kelompok kerja,rentangan semakin melebar.
Kedekatan geografis : semakin dekat kelompok kerja yang di tempatkan ,secara phisik,rentangan semakin melebar.
Tingkat pengawasan langsung yang di butuhkan : semakin sedikit pengawasan langsung yang di butuhkan ,rentangan semakin melebar.
Tingkat koordinasi pengawasan yang di butuhkan : semakin berkurang koordinasi yang di butuhkan,rentangan semakin melebar.
Perencanaan yang di butuhkan menajer : semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan,rentangan semakin melebar.
Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawasan : lebih banyak bantuan yang di terima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan,latihan, dan pengawasan mutu,rentangan sekmakin melebar.
Secara ringkasan,tidak ada rumusan "ajaib" yang dapat menentukan ukuran rentang manajemen yang tepat.Contingency opprach dalam mana ukuran rentangan berfariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.
Pedoman lainnya yang dapat di pakai untuk menentukan rentang manajemen mencakup beberapa factor yang berhubungan dengan situasi ,bawahan dan atsan,yang secara ringkas dapat di tunjukkan berikut ini :
Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relative melebar bila :
Pekerjaan bersifat rutin
Operasi-operasi stabil
Pekerjaan bawahan sejenis
Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain.
Prosedur-prosedur dan metoda- metoda di buat secara baik dan telah di formalisasi.
Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.
Fakto-faktor yang berhubungan dengan bahawahan. Rentang manajemen dapat relative melebar bila :
Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.
Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.
Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentangan manajemen dapat relative melebar bila :
Manajemen adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.
Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan di laksanakan.
Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat.
Melalui pengenalan dan pemahaman hubungan di antara variabel-variabel di atas,dapat diidentifikasikan faktor-faktor yang paling menentukan rentang menajemen.
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Secara umum Koordinasi adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi, individu-individu dan depatemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi.
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya.Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.
SARAN
DAFTAR PUSTAKA
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
SARAN
DAFTAR PUSTAKA
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
SARAN
DAFTAR PUSTAKA
