KATA PENGANTAR
Puji dan puji syukur syukur kami panjatkan panjatkan kepada Allah SWT, karena karena atas rahmat, hidayah, dan inayah-Nya sehingga kami dapat menyele saikan tugas makalah Perilaku Organisasi ini sesuai dengan batas waktu yang telah ditentukan. Tak lupa pula, kami kirimkan salam dan salawat kepada junjungan kita semua, Rasulullah uhammad SAW, keluarga, dan seluruh sahabatnya. akalah akalah Organisas Organisasii dan kepemimpinan kepemimpinan
yang kami kami susun ini berjudul berjudul
anajemen Perubahan !an "#n$lik. akalah ini digunakan digunakan untuk memenuhi memenuhi tugas mata kuliah Organisasi Organisasi dan "epemimpinan, "epemimpinan, %anyak pihak yang telah membantu membantu dalam pr#ses penyelesaian makalah ini. Olehnya itu, kami u&apkan banyak terimakasih. "ami menyadari, bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, #leh karena itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran. %esar harapan kami, dengan hadirnya hadirnya makalah ini dapat memberikan memberikan sumbangsih yang berarti demi kemajuan ilmu pengetahuan bangsa. Bandung, Desember 2016 Penulis
i|Pag
DAFTAR GAMBAR
Halaman
(ambar '.)
A*#iding A*#iding ............................................ ................................................................ ......................
)+
(ambar '.'
!#minating
..................................... .......................................................... .......................
)
(ambar '.
A&&#mm#datingSm##thing .................................... ....................................
)/
(ambar '.0
Pr#blem S#l*ing #r 1#llab#rati#n ........................... ...........................
'2
' |
Pag
DAFTAR GAMBAR
Halaman
(ambar '.)
A*#iding A*#iding ............................................ ................................................................ ......................
)+
(ambar '.'
!#minating
..................................... .......................................................... .......................
)
(ambar '.
A&&#mm#datingSm##thing .................................... ....................................
)/
(ambar '.0
Pr#blem S#l*ing #r 1#llab#rati#n ........................... ...........................
'2
' |
Pag
BAB
PENDAH!"!AN
1#1
"a$ar Bela%ang Masala&
!alam menghadapi lingkungan pekerjaan yang semakin dinamis dan terus berubah, maka #rganisasi dituntut untuk dapat me nyesuaikan diri. 3ika tidak maka bersiaplah #rganisasi tersebut untuk mati. 4al ini sebagai k#nsekuensi hidup pada saat ini dmana dmana persain persaingan gan antar antar #rgani #rganisasi sasi selalu selalu beruba berubah. h. 5k#n#m 5k#n#mii gl#bal gl#bal membawa pesaing yang datang dari berbagai tempat. Organisasi yang berhasil adalah #rganisasi yang dapat berubah untuk menghadapi persaingan, mereka akan tangka tangkas, s, mampu mampu se&ara se&ara &epat &epat mengem mengemban bangka gkan n in#*as in#*asi-in i-in#*a #*asi si baru baru dan siap menghadapi persaingan baru. Akan tetapi perubahan dilakukan se&ara matang melalui berbagai pemikiran terlebih dahulu. Perubahan Perubahan tidak dapat dapat dielakkan dalam kehidup kehidupan an manusia. Perubahan Perubahan mulai disadari menjadi bagian yang yang penting dari suatu #rganisasi diawali diawali sekitar 02 tahu tahun n yang yang hal hal . %erb %erbag agai ai upay upayaa dan dan pend pendek ekat atan an telah telah dila dilaku kuka kan n untu untuk k meme&ahkan masalah yang timbul akibat adanya adan ya perubahan. !isamping sebagai pengembangan sumber daya manusia, pelaksanaan manajemen manajemen perubahan perubahan juga mempunyai mempunyai dimensi dimensi
tujuan
yang lebih luas
dalam kerangka manajemen sumber daya manusia, manusia, serta Perubahan mempunyai man$aat bagi kelangsungan hidup suatu #rganisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dapat dipasti dipastikan kan bahwa bahwa usia usia #rgani #rganisasi sasi tidak tidak akan akan bertah bertahan an lama. lama. Peruba Perubahan han bertujuan agar #rganisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam
menghadapi perkembangan jaman, kemajuan tekn#l#gi adalah peningkatan p#la perubahan #rganisasi menuju perkembangan yang berkualitas. anajemen perubahan dan k#n$lik merupakan suatu permasalahan yang tidak dapat dipisahkan. Tidak sedikit k#n$lik dipi&u #leh adanya anajemen Perubahan.
"#n$lik dapat terjadi ketika terjadi anajemen Perubahan tidak
sejalan
1#2
den$i'i%asi Masala& dan Rumusan Masala&
1#2#1
den$i'i%asi Masala&
%erdasarkan latar belakang tersebut, maka yang menjadi masalah penelitian ini dapat diidenti$ikasikan sebagai berikut 6 ).
anajemen Perubahan dalam suatu #rganisasi
'.
anajemen perubahan yang menimbulkan k#n$lik di #rganisasi
1#2#2# Rumusan Masala&
%erdasarkan latar belakang dan untuk mem$#kuskan tugas ini, maka dibuat
rumusan
masalah.
4al
ini
dibuat
agar
tugas
tidak
menyimpang dari arah dan tujuan penelitian, serta dapat diketahui sejauh mana penelitian ini dapat digunakan. Rumusan masalah tersebut adalah 6 ). %agaimana anajemen perubahan yang ada dalam #rganisasi '. keterkaitan antara anajemen Perubahan dan k#n$lik dalam #rganisasi . %agaimana manajemen k#n$lik untuk mengatasi permasalahan anajemen Perubahan dalam #rganisasi
1#(
Tu)uan
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui 6 ). anajemen Perubahan dalam #rganisasi '. "eterkaitan antara anajemen perubahan dan k#n$lik . anajemen k#n$lik untuk mengatasi permasalahan anajemen Perubahan
1#*
Man'aa$
Tugas ini mengkaji tentang manajemen perubahan dan manajemen k#n$lik. !engan adanya pembahasan mengenai tugas ini diharapkan dapat menambah pengetahuan terutama mengenai anajemen perubahan dan manajemen k#n$lik yang ada pada #rganisasi .
BAB
KA+AN P!TAKA
2#1
Penger$ian Peruba&an dan Mana)emen Peruba&an menuru$ Para A&li
Jeff Davidson 7!a*ids#n,'22869. menjelaskan bahwa perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang berbeda dengan sebelumnya. Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan &ara baru, mengikuti jalur baru, mengad#psi tekn#l#gi baru, memasang sistem baru, mengikuti pr#sedur-pr#sedur manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan re#rganisasi, atau terjadinya peristiwa yang bersi$at mengganggu (disruptive) yang sangat signi$ikan. i&hel %eer 7'2226 08'9 menyatakan berubah itu adalah memilih tindakan yang berbeda dari sebelumnya, perbedaan itulah yang menghasilkan sustu perubahan. Winardi 7'2286 '9 menyatakan, bahwa perubahan #rganisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu #rganisasi dari k#ndisi yang berlaku kini menuju ke k#ndisi masa yang akan datng menurut yang di inginkan guna meningkatkan e$ekti*itasnya. Sejalan dengan itu Anne aria 7)//6 '2/9 berpendapat, bahwa perubahan #rganisasi adalah suatu tindakan menyusun kembali k#mp#nenk#mp#nen #rganisasi untuk meningkatkan e$isiensi dan e$ekti$itas #rganisasi. engingat begitu pentingnya perubahan dalam lingkungan yang bergerak &epat sudah saatnya #rganisasi tidak menunda perubahan, penundaan berarti akan menghadapkan #rganisasi pada pr#ses kemunduran. Potts dan LaMarsh melihat bahwa perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu #rganisasi menuju keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, pr#ses, #rang
dan budaya. Perubahan lembaga menurut P#tts dan :aarsh dibatasi pada aspek struktur #rganisasi, pr#ses, #rang dan budaya #rganisasi 7P#tts, '2206;9. anajemen perubahan adalah suatu pr#ses se&ara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada #rang yang akan terkena dampak dari pr#ses tersebut. anajemen perubahan ditujukan untuk memberi jalan keluar dengan sukses dengan &ara ter#rganisasi dan dengan met#de
pengel#laan dampak
perubahan pada #rang yang terlibat di dalamnya. 7 Wib#w#, '22; 6+ 9 anajemen perubahan merupakan suatu hal yang penting dalam suatu #rganisasi. !engan adanya manajemen perubahan, suatu #rganisasi dapat menjadi lebih dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman dan kemajuan te kn#l#gi.
2#1#1
Peruba&an Dalam -rganisasi
Perubahan terjadi melalui re*#lusi, re$#rmasi, e*#lusi, dan in#*asi. Setiap #rang tentu berbeda-beda dalam menanggapi perubahan. %eberapa tanggapan tersebut antara lain men#lak, masa b#d#, belum siap, dan siap. Perbedaan tanggapan tersebut membuat masing-masing #rang mendapatkan pilihan yang berbeda-beda dari perubahan. Perubahan #rganisasi 7Organi
!an tentunya perubahan itu diharapkan mampu memberi dampak p#siti$ yang membuat #rganisasi bisa berjalan se&ara e$ekti$ dan e$isien.
a#
D.r.ngan !n$u% Beruba&
Adanya permasalahan yang terjadi dalam sebuah #rganisasi menuntut sebuah perusahaan#rganisasi untuk berubah agar kegagalan yang dihadapi dapat di antisipasi, d#r#ngan untuk berubah di pengaruhi #leh ' $akt#r, yaitu $akt#r eksternal #rganisasi dan $akt#r internal #rganisasi.
!#r#ngan eksternal
!#r#ngan eksternal adalah d#r#ngan untuk berubah yang berasal dari lingkungan umum seperti pertukaran mata uang, tingkat bunga internati#nal, in$lasi, pesaing, pemas#k, dan peraturan pemerintah.
!#r#ngan internal
!#r#ngan internal adalah d#r#ngan untuk berubah yang berasal dari dalam #rganisasi itu sendiri, misalnya dari tenaga kerja.
b# Peruba&an Teren/ana ersus Peruba&an Rea%$i'
Perubahan teren&ana 7 Planned Change9 adalah perubahan yang diran&ang se&ara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang.
Perubahan reakti$ 7 Reactive Change9 adalah perubahan atau resp#ns bertahap terhadap peristiwa ketika mun&ul. Perubahan reakti$ dilakukan dengan &epat
sehingga p#tensi untuk perubahan yang disusun dan dilaksanakan bisa mengakibatkan keb#br#kan #rganisasi meningkat. =tu sebabnya perubahan teren&ana lebih d#minan dalam pr#ses perubahan daripada perubahan reakti$.
). :angkah-langkah dalam Pr#ses Perubahan
:angkah-langkah dalam pr#ses perubahan menurut "urt :wein yang kemudian disebut m#del Lewin adalah 6
a9 Unfreezing yaitu pr#ses penjelasan perubahan kepada indi*idu yang akan terpengaruh #leh perubahan agar dapat memahami mengapa perubahan itu diberlakukan. b9 !he Change it "elf, yaitu
perubahan
itu
sendiri,
yang
dimplementasikan dihilangkan. &9 Refresing , yaitu pr#ses penekanan dan mendukung perubahan sehingga ia menjadi bagian dari sistem..
Selain m#del :ewin, ada juga langkah lain seperti pendekatan k#mprehensi$ terhadap perubahan. Pendekatan ini memerlukan pandangan sistwm yang memaparkan serangkaian langkah-langkah spesi$ik yang sering menyebabkan keberhasilan suatu perubahan. :angkah-langkah tersebut dapat dilihat pada bagan dibawah ini 6
a. Perubahan yang diren&anakan
Perubahan
yang
diren&anakan
adalah
perubahan-perubahan
yang
diperkirakan atau yang telah diren&anakan terlebih dahulu #leh pihak pihak yang hendak mengadakan perubahan.
b. Perubahan yang Struktural
Salah satu &ara membentuk struktur #rganisasi adalah dengan membuat disain #rganisasi (organization design)# !isain #rganisasi sendiri merupakan pembentukan peran (roles) akti$itas peng#lahan (process) dan bentuk hubungan $#rmal (formal relationship) dalam suatu #rganisasi. !idalamnya, ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam #rganisasi baik unit maupun sub-sub unitnya, serta de$inisi peran dan pr#ses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut.
2#2
Penger$ian K.n'li%
Stephen R#bbins menyatakan bahwa k#n$lik merupakan sebuah pr#ses yang dimulai ketika satu pihak memiliki persepsi bahwa pihak lain telah mempengaruhi se&ara negati$ atau akan mempengaruhi se&ara negati$, sesuatu yang menjadi kepedulian atau kepentingan pihak pertama 7'22 6 )+29. Sedangkan =. >ahmi 7'2)0 6 )0/9 berpendapat bahwa k#n$lik adalah sebuah persepsi yang berbeda dalam melihat suatu situasi dan k#ndisi yang selanjutnya teraplikasi dalam bentuk aksi ? aksi sehingga telah menimbulkan pertentangan dengan pihak ? pihak tertentu. 3adi, dapat disimpulkan bahwa k#n$lik merupakan akibat dari situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu.
2#2#1
Pandangan K.n'li%
2#2#1#1 Pandangan Tradisi.nal
"#n$lik merupakan suatu k#ndisi berbahaya yang harus dihindari. "#n$lik dipandang sebagai akibat dis$ungsi#nal dari k#munikasi yang buruk, tidak adanya keterbukaan dan keper&ayaan antar angg#ta, serta ketidakmampuan para manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.
2#2#1#2 Pandangan n$era%si.nal
end#r#ng mun&ulnya k#n$lik dengan dasar pemikiran bahwa sebuah kel#mp#k yang harm#nis, damai, tenang dan k##perati$ biasanya menjadi statis, apatis serta tidak tanggap terhadap perlunya perubahan dan in#*asi. Sehingga tingkat k#n$lik yang minimum harus dipertahankan.
2#2#2
Penebab K.n'li% dalam -rganisasi
Terdapat beberapa hal yang dapat menimbulkan k#n$lik, diantaranya 6 ). Perbedaan Tujuan '. "#munikasi. "#n$lik sangat mudah timbul dari k#munikasi, baik kurang k#munikasi maupun k#munikasi yang berlebihan. . Pers#nal "#n$lik. Seperti adanya ketidak&#&#kan budaya kerja dengan kepribadian.
0. Struktur. "#n$lik struktur terdiri dari k#n$lik $ungsi#nal yaitu k#n$lik yang terjadi antar departemen $ungsi#nal #rganisasi, maupun k#n$lik hirarki yaitu k#n$lik yang terjadi antara atasan dan bawahan. 8. Adanya perubahan dalam #rganisasi, seperti 6 mutasi baik pr#m#si maupun dem#si ataupun perubahan peraturan dan kebijakan baru, seringkali menimbulkan k#n$lik.
2#2#(
Mana)emen K.n'li%
anajemen k#n$lik merupakan pr#ses pihak yang terlibat k#n$lik atau pihak ketiga yang menyusun strategi k#n$lik dan menerapkannya untuk mengendalikan k#n$lik agar menghasilkan res#lusi yang diinginkan 7Wirawan, '2)2 6 ))89. !apat ditarik kesimpulan bawa manajemen k#n$lik merupakan salah satu strategi #rganisasi untuk mengidenti$ikasi dan mengel#la perbedaan, sehingga dapat meminimalisir kerugian yang akan didapat dari adanya k#n$lik, dan diharapkan dapat meman$aatkan k#n$lik sebagai sumber in#*asi dan perbaikan.
2#2#*
Al$erna$i' .lusi Penelesaian K.n'li%
2#2#*#1 A-DNG
Gambar 2#1
). Kuadran ". 3 ". 4Meng&indari %.n'li%5 "uadran keempat ini menjelaskan &ara mengatasi k#n$lik dengan menghindari k#n$lik dan mengabaikan masalah yang timbul. Atau bisa berarti bahwa kedua belah pihak tidak sepakat untuk menyelesaikan k#n$lik atau menemukan kesepakatan untuk mengatasi k#n$lik tersebut. 1ara ini sebetulnya hanya bisa kita lakukan untuk p#tensi k#n$lik yang ringan dan tidak terlalu penting. 3adi agar tidak menjadi beban dalam pikiran atau kehidupan kita, sebaiknya memang setiap p#tensi k#n$lik harus dapat segera diselesaikan.
2#2#*#2 D-MNATNG
Gambar 2#2
Kuadran Hig& 3 ". 4Persaingan5
"uadran kedua ini memastikan bahwa kita memenangkan k#n$lik dan pihak lain kalah. %iasanya kita menggunakan kekuasaan atau pengaruh kita untuk memastikan bahwa dalam k#n$lik tersebut kita yang keluar sebagai pemenangnya.
(aya penyelesaian k#n$lik seperti ini sangat tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam p#sisi kalah, sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang membutuhkan penyelesaian yang &epat dan tegas.
2#2#*#( A-MM-DATNG -R M--THNG
Gambar 2#(
Kuadran Kala&3Menang 4Menga%.m.dasi5
"uadran ketiga ini berarti kita berada dalam p#sisi mengalah atau mengak#m#dasi kepentingan pihak lain. (aya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi tingkat ketegangan akibat dari k#n$lik tersebut atau men&iptakan perdamaian yang kita inginkan. engalah dalam hal ini bukan berarti kita kalah, tetapi kita men&iptakan suasana untuk memungkinkan penyelesaian k#n$lik yang timbul antara kedua pihak.
2#2#*#* PR-B"EM -"NG -R -""AB-RAT-N
Gambar 2#*
Kuadran Menang3Menang 4K.lab.rasi5
"uadran pertama ini disebut dengan gaya manajemen k#n$lik. Tujuan kita adalah mengatasi k#n$lik dengan men&iptakan penyelesaian melalui k#nsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat semua pihak yang bertikai. Pr#ses ini memerlukan k#mitmen yang besar dari kedua pihak untuk menyelesaikannya dan dapat menumbuhkan hubungan jangka panjang yang k#k#h. .
BAB
PEMBAHAAN (#1
Mana)emen Peruba&an dan K.n'li% 7ada .rganisasi
%anyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. asalah yang paling sering dan men#nj#l adalah @Pen#lakan atas Perubahan itu sendiri. =stilah yang sangat p#puler dalam manajemen adalah Resistensi Perubahan (Resistance !o Change)# Pen#lakan atas perubahan tidak selalu negati$, justru karena adanya pen#lakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan se&ara sembarangan. Pen#lakan atas perubahan tidak selalu mun&ul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Pen#lakan bisa jelas kelihatan ($%splisit) dan segera, misalnya mengajukan pr#tes, mengan&am m#g#k, dem#nstrasi, dan sejenisnyaB atau bisa juga tersirat 7 &mplisit 9, dan lambat laun, misalnya l#yalitas pada #rganisasi berkurang, m#ti*asi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.
.).' Mema&ami Pen.la%an a%an Peruba&an Cntuk keperluan analitis, dapat dikateg#rikan bahwa sumber pen#lakan atas perubahan, ada ' 7dua9, yaitu pen#lakan yang dilakukan #leh =ndi*idual dan yang dilakukan #leh kel#mp#k atau Organisasi#nal.
1# Resis$ensi ndi8idual
"arena pers#alan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka indi*idu punya p#tensi sebagai sumber pen#lakan atas perubahan.
a. "ebiasaan
"ebiasaan merupakan p#la tingkah laku yang kita tampilkan se&ara berulangulang sepanjang hidup kita, sehingga terbentuk satu p#la kehidupan sehari-hari. 3ika perubahan berpengaruh besar terhadap p#la kehidupan tadi maka mun&ul mekanisme diri, yaitu pen#lakan.
b. Rasa Aman
3ika k#ndisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relati$ tinggi, maka p#tensi men#lak perubahan pun besar. engubah &ara kerja padat karya ke padat m#dal memun&ulkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
&. >akt#r 5k#n#mi
>akt#r lain sebagai sumber pen#lakan adalah s#al menurunnya pendapatan.
d. Takut Akan Sesuatu Dang Tidak !iketahui 6
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu mun&ul ketidak pastian dan keraguraguan. "alau k#ndisi sekarang sudah pasti dan k#ndisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka #rang akan &enderung memilih k#ndisi sekarang dan men#lak perubahan.
e. Persepsi
1ara pandang indi*idu terhadap dunia sekitarnya. 1ara pandang ini mempengaruhi sikap. Persepsi yang berbeda mengakibatkan sese#rang bisa men#lak perubahan.
$. "epentingan pribadi yang teran&am
%anyak perubahan yang mengganggu kepentingan pribadi dalam suatu #rganisasi, sehingga se&ara p#tensial bisa mengurangi kekuasaan atau pengaruh mereka dalam #rganisasi.
g. Rasa kehilangan
Rasa kehilangan terhadap sesuatu yang dimiliki bisa membuat sese#rang men#lak perubahan yang terjadi. Sebagai &#nt#h dalam sebuah #rganisasi akan terjadi perubahan, tapi perubahan itu bisa membuat dia kehilangan kekuasaan, status, dan keamanan kerja sehingga kemungkinan untuk men#lak perubahan itu terjadi.
Kebiasaan
Rasa Aman
Faktor Ekonomi
Resis$ensi
Rasa kehilan an
Kepentingan pribadi terancam
Ketidakpastian
Indi
gambar 3.1
Persepsi
2# Resis$ensi -rganisasi.nal
Organisasi, pada hakekatnya memang k#nser*ati$. Se&ara akti$ mereka men#lak perubahan. isalnya mengenalkan
sebagai
&#nt#h nyata,
d#ktrin keterbukaan
#rganisasi pendidikan yang
dalam menghadapi tantangan
ternyata
merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sek#lah-sek#lah hampir dipastikan relati$ sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. %egitu pula sebagian besar #rganisasi bisnis. Terdapat enam sumber pen#lakan atas perubahan6
a. =nersia Struktural Artinya pen#lakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasilkan stabilitas. 3ika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. b. >#kus Perubahan %erdampak :uas Perubahan #rganisasi tidak mungkin terjadi hanya di$#kuskan pada satu bagian saja karena #rganisasi merupakan suatu sistem. 3ika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh #lehnya. 3ika manajemen mengubah pr#ses kerja dengan tekn#l#gi baru tanpa mengubah struktur #rganisasinya, maka perubahan sulit berjalan lan&ar. &. =nersia "el#mp#k "erja "etika indi*idu mau mengubah perilakunya, n#rma kel#mp#k punya p#tensi untuk menghalanginya. pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan n#rma , maka dukungan indi*idual menjadi lemah. d. An&aman Terhadap "eahlian
Perubahan dalam p#la #rganisasi#nal bisa mengan&am keakhlian kel#mp#k kerja tertentu. isalnya, penggunaan k#mputer untuk meran&ang suatu desain, mengan&am kedudukan para juru gambar. e. An&aman Terhadap 4ubungan "ekuasaan Dang Telah apan engintr#duksi sistem pengambilan keputusan partisipati$ seringkali bisa dipandang sebagai an&aman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah. $. An&aman Terhadap Al#kasi Sumberdaya "el#mp#k-kel#mp#k dalam #rganisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relati$ besar sering melihat perubahan Inersia Struktural
Dampak uas Perubahan
Inersia Kelompok
Resis$ensi -rganisasi.nal
Ancaman Keahlian
Ancaman Kekuasaan Sumberda!a
Ancaman Alokasi
(ambar .'
(#2 "ang%a& menga$asi 7eruba&an dan %.n'li% ang $er)adi di .rganisasi
Penyelesaian k#n$lik dilakukan melalui manajemen k#n$lik. anajemen k#n$lik yaitu suatu pr#ses penyusunan strategi k#n$lik sebagai ren&ana untuk mengel#la, mengendalikan, mengubah k#n$lik menjadi menguntungkan atau
menghasilkan res#lusi yang diinginkan. anajemen k#n$lik bisa dilakukan #leh pihak yang terlibat k#n$lik atau melalui pihak ketiga untuk penyelesaian k#n$lik yang dihadapi. Penyelesaian k#n$lik dilakukan melalui manajemen k#n$lik. anajemen k#n$lik yaitu suatu pr#ses penyusunan strategi k#n$lik sebagai ren&ana untuk mengel#la, mengendalikan, mengubah k#n$lik menjadi menguntungkan atau 1ara tersebut dapat dilakukan melalui met#de pro'lem solving or colla'oration. !imana,
met#de
ini
diarahkan
menjadi
sebuah
situasi
peme&ahan masalah bersama, yang dapat dipe&ahkan dengan bantuan teknik ? teknik peme&ahan masalah. Pihak yang berk#n$lik bersama ? sama men&#ba meme&ahkan masalah yang timbul atau bersama ? sama men&ari s#lusi yang dapat diterima semua pihak. 3ika dilihat dari penerapan s#lusi, k#n$lik ini diselesaikan melalui super#rdinat g#als. $e7&en P# R.bbins dalam bukunya Organizational Behavior mengusulkan ;
7enam9 strategi yang bisa dipakai untuk mengatasi Resistensi perubahan6 Pendidi%an dan K.muni%asi
%erikan penjelasan se&ara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. "#munikasikan dalam berbagai ma&am bentuk. 1eramah, diskusi, lap#ran, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya. Par$isi7asi
Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai $asilitat#r dan m#ti*at#r. %iarkan angg#ta #rganisasi yang mengambil keputusan.
Memberi%an %emuda&an dan du%ungan
3ika pegawai takut atau &emas, lakukan k#nsultasi atau bahkan terapi. %eri pelatihan-pelatihan. emang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat pen#lakan. Neg.siasi
1ara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan neg#siasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. 1ara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak ke&il. isalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternati$ yang bisa memenuhi keinginan mereka. Mani7ulasi dan K..7$asi
anipulasi adalah menutupi k#ndisi yang sesungguhnya. isalnya memelintir 7twisting9 $akta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negati$, sebarkan rum#r, dan lain sebagainya. "##ptasi dilakukan dengan &ara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. Pa%saan
Strategi terakhir adalah paksaan. %erikan an&aman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.
Sedangkan Pendekatan klasik yang juga dapat digunakan dikemukaan #leh Kur$ "ein yang biasa dikenal dengan 9M.del Tiga "ang%a& "ein:, men&akup 6
# Unfreezing the status uo *# Movement to the new state (# Refreezing the new change to ma%e it pemanent #
Selama pr#ses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang men#lak . elalui strategi yang dikemukakan #leh "urt :ewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan pen#lak akan semakin sedikit.
!n'ree;ing
Cpaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kel#mp#k penentang dan pendukung perubahan. Status Eu# di&airkan, biasanya k#ndisi yang sekarang berlangsung 7status Eu#9 digun&ang sehingga #rang merasa kurang nyaman. M.8emen$
Se&ara bertahap 7 step '+ step9 tapi pasti, perubahan dilakukan. 3umlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Cntuk men&apainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. Re'ree;ing
3ika k#ndisi yang diinginkan telah ter&apai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem k#mpensasi baru, dan &ara pengel#laan #rganisasi yang baru lainnya. 3ika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah.
B AB PEN!T!P
*#1
Kesim7ulan
). Perubahan #rganisasi dan pengel#laan perubahan 7Organi
apa
yang
diinginkan
#rganisasi,
yaitu
peningkatan
pr#dukti*itas, peningkatan m#ti*asi, m#ral angg#ta dan sebagainya. 8. Sudah menjadi k#drat manusia untuk men#lak perubahan, apalagi ketika berada pada p#sisi yang aman dan mapan. Akan tetapi jika hal ini tidak diubah maka yang terjadi adalah kerugian bagi #rganisasi se&ara luas..
*#2
aran
"etika manajemen perubahan dilakukan hendaknya #rganisasi memperhatikan memperhatikan situasi dan k#ndisi dan kesesuaian antara #rganisasi dan angg#ta #rganisasi, sehingga tidak akan mun&ul k#n$lik di dalam #rganisasi tersebut. 4endaknya manajemen perubahan dilakukan dalam waktu yang tepat sehingga tidak mengganggu tujuan #rganisasi. !alam hal ini, dengan adanya manajemen perubahan bisa membuat #rganisasi itu semakin maju dan bagi kelangsungan #rganisasinya itu sendiri. .
DAFTAR P!TAKA
(#uield The#ry in S#&ial S&ien&e i&hael 4ammer dan 3ames 1hampy, Reengineering the 1#rp#rati#n 6 A ani$est# $#r %usiness Re*#luti#n, )//0 R#bbins Stephen P.)//), Organi#r&e $#r 1hange6 4#w :eadership !i$$ers $r#m anagement, >ree Press, New D#rk aGwell, 3#hn 1., )//8, engembangkan "epemimpinan di !alam !iri Anda 7terjemahan9, %inarupa Aksara, 3akarta Wib#w#, '228, anajemen Perubahan, PT Raja (ra$ind# Persada, 3akarta Winardi, '220, anajemen Perubahan, "en&ana, 3akarta
'; |
Pag
