KATA PENGANTAR Alhamdulillah, puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, berkat rahmat dan karunianya penyusunan makalah yang bertema “Analisis Jabatan” ini dapat terselesaikan dengan baik dan tepat waktu. Banyak kendala yang kami jumpai dalam penyususnan makalah ini, namun berkat dukungan dan masukan dari berbagai pihak, kami dapat menyelesaikan makalah ini. Kami menyadari segala keterbatasan, dengan kelebihan dan kekurangan dalam penyusunannya, kami berharap bisa dimaklumi. Demikian makalah ini kami buat dengan sebaik mungkin. Mudah-mudahan bisa menjadi bahan wacana dan menambah informasi bagi pembaca sekalian. Amin
Jakarta, Desember 2016
Penyusun
i
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ............................................................................................ i DAFTAR ISI .......................................................................................................... ii BAB I PENDAHULUAN ..................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang ...................................................................................... 1 1.2. Rumusan Masalah ................................................................................. 1 1.3. Tujuan Penulisan ................................................................................... 2 1.4. Manfaat Penulisan ................................................................................. 2 BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................... 3 2.1. Pengertian .............................................................................................. 3 2.2. Manfaat Analisis Jabatan ...................................................................... 5 2.3. Tujuan Analisis Jabatan ........................................................................ 5 2.4. Sasaran Analisis Jabatan ....................................................................... 6 2.5. Uraian Pekerjaan (Job Description) ...................................................... 7 2.6. Spesifikasi/Persyaratan Jabatan ............................................................ 8 2.7. Standar kinerja pekerjaan ...................................................................... 9 BAB III PEMBAHASAN KASUS ..................................................................... 10 3.1. Pengertian Profil Perusahaan .............................................................. 10 3.2. Sejarah PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk ............................................ 11 3.3. Analisis Masalah ................................................................................. 12 3.4. Pembahasan Masalah .......................................................................... 12 BAB IV PENUTUP ............................................................................................. 25 4.1. Kesimpulan ......................................................................................... 25 DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................................
ii
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Setiap organisasi atau perusahaan pasti memerlukan sumber daya untuk mencapai tujuannya. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan pendayagunaan berbagai sumberdaya, salah satu sumberdaya yang penting yaitu sumber daya manusia, dengan pengelolaannya yang baik sumber daya tersebut akan mampu berkompetetif dan menjadikan perusahaan menjadi lebih baik. Salah satu tugas manajemen adalah mengelola sumber daya yang dimiliki secara optimal, pengelolaan tersebut berarti mengupayakan sumber daya manusia agar dapat bekerja secara optimal. Manusia akan mampu bekerja dengan baik bilamana dia di tempatkan di posisi jabatan yang sesuai menurut minat dan kemampuannya. Analisis jabatan sangatlah penting dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk menempatkan karyawan pada jabatan/pekerjaan tertentu. Namun pada kenyataannya tidak semua organisasi merasa perlu melakukan analisis jabatan, Karena mereka beranggapan bahwa setiap karyawan pasti tahu apa tugasnya. Hal ini membuat beberapa karyawan simpang siur atau merasa kebingungan ketika di tempatkan di posisi/jabatan yang tidak sesuai dengan minat dan keahliannya. Hal tersebut memang sudah tidak asing di masa krisis seperti sekarang dengan alasan melakukan efisiensi, dengan mempekerjakan satu orang di beberapa bidang pekerjaan sekaligus. Sehingga mengalami kesulitan saat melakukan uraian jabatan karena jabatan sering tidak nyambung dengan apa yang dilakukan pekerjaannya sehari-hari. 1.2. Rumusan Masalah Sehubungan dengan pembahasan latar belakang di atas maka rumusan masalah yang dapat di ambil yaitu : 1. Seperti apa gambaran PT. Bank Mandiri, Jakarta, Sudirman ? 2. Bagaimana persepsi karyawan PT. Bank Mandiri, Jakarta, Sudirman, terhadap analisis jabatan ?
1
3. Apakah analisis jabatan yang dilakukan organisasi atau perusahaan berpengaruh terhadap kinerja karyawan/pegawai ? 4. Apakah analisis jabatan dapat digunakan sebagai pusat informasi terhadap karyawan/pegawai ? 1.3. Tujuan Penulisan 1. Mengetahui persepsi karyawan PT. Bank Mandiri terhadap analisis jabatan. 2. Memahami pengertian analisis jabatan. 3. Memahami pentingnya analisis jabatan terhadap perusahaan. 4. Mengerti tentang pengaruh analisis jabatan terhadap hasil kinerja karyawan. 1.4. Manfaat Penulisan Diharapkan penyusun maupun pembaca mengerti tentang pentingnya analisis jabatan dan pengaruhnya terhadap hasil kinerja yang akan meningkatkan efektifitas hasil kerja karyawan terhadap perusahaan.
2
BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Analisis jabatan terdiri atas dua kata, analisis dan jabatan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan jabatan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127). Analisis pekerjaan (Job Analysis) adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana pekerjaanya, dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan (Malayu (2005:28). Analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. (French 1986) Dan menurut Dessler (2006) Analisis pekerjaan (job Analysis) merupakan serangkaian prosedur untuk menentukan tanggung jawab posisi dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Dan menurut Dessler bahwa spesialis dalam sumber daya manusia (SDM) biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis jabatan, yaitu: A. Aktivitas kerja Informasi yang berasalah dari kegiatan pelaksanaan kerja secara langsung, seperti pada kegiatan penjualan, pemesanan, pembersihan, mengajar, dsb. Daftar tersebut menjunjukan menagapa, bagaimana dan kapan pekerja melakukan kegiatan aktivitas tersebut.
3
B. Perilaku manusia Informasi mengenai perilaku manusia saat bekerja yang diantaranya seperti berkomunikasi, mengambil sebuah keputusan, merasakan, dsb. Termasuk kedalam informasi yang berkaitan dengan tuntutan jabatan pekerja tersebut seperti menerima telepon, mengemudi, mengirim barang dsb. C. Mesin, alat, perlengkapan dan bantuan kerja yang digunakan. Informasi yang berhubungan dengan kegiatan produksi dari bahan yang diproses, metode yang di terapkan maupun jasa yang disumbangkan. D. Standar kinerja Sekumpulan informasi yang dikumpulkan berhubungan dengan standar kinerja (kualitas, kuantitas, atau kecepatan untuk setiap tugas jabatan) yang berdasarkan atas seorang karyawan dalam jabatannya tersebut. E. Konteks jabatan Informasi yang berhubungan dengan secara fisik, penjadwalan kerja dan secara sosial dalam organisasi, contoh dilihat dari segi jumlah orang dengan siapa karyawan akan secara normal harus berinteraksi, termasuk yang berkaitan dengan insentif dalam melaksanakan pekerjaan. F. Tuntutan manusiawi Informasi yang berkaitan atas balas jasa manusiawi dari jabatan dari pinpinan, seperti keterampilan atau pengetahuan seperti pelatihan, pendidikan dan pengalaman kerja. Dan juga menuntut atas atribut personal seperti karakteristik fisik, kepribadian,kecerdasan, dan minat. Maka dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan adalah serangkaian kegiatan yang di dalamnya terdiri dari pengumpulan informasi-informasi dan menentukan dan menetapkan sebuah jabatan dan wewenang atas jabatan yang telah diberikan atasannya kepada karyawannya dengan berbagai kriteria yang telah dibuat oleh perusahaan untuk jabatan tersebut.
4
2.2. Manfaat Analisis Jabatan Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), manfaat analisis jabatan sebagai berikut : 1. Landasan untuk melaksanakan mutasi. a. Merit System (secara ilmiah objectif dan meningkatkan kinerja karyawan). b. Seniority System ( landasan atas usia, pengalaman kerja dan masa kerja). c. Spoil System ( berdasakan atas kekeluargaan). 2. Landasan untuk melaksanakan promosi. bertujuan untuk karyawan lebih kreatif dalam berkompetisi dalam jabatan tersebut. 3. Landasan untuk melaksanakan training (pelatihan). 4. Landasan untuk melaksanakan kompensasi. 5. Landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja. 6. Landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan. 2.3. Tujuan Analisis Jabatan 1.
tujuan analisis jabatan (Job description), adalah untuk mengidentifikasikan pekerjaan, bidang pekerjaan, kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban pekerjaan, serta untuk mengetahui spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar kerja.
2.
penyusunan pekerjaan (Job classification), yaitu penyusunan pekerjaan kedalam kelas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu.
3.
Evalusai Pekerjaan (Job evaluation), suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan yang berdasarkan atas kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat.
4.
Restrukturisasi desain pekerjaan (Job desinng restructuring), meliputi usahausaha untuk mengalokasikan dan merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok pekerjaan.
5
5.
Persyaratan Personil (Personel requirement), yang merupakan persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan.
6.
Penilaian Kinerja (Performance appraisal), yaitu penilaian yang bersifat sistematis yang dilakukan oleh supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para karyawan.
7.
Pelatihan pekerjaan (Worker training), yaitu pelatihan yang ditujukan kapada para pekerja/karyawan.
8.
Mobilitas pekerjaan (Worker mobility), yaitu dinamika keluar-masuknya seseorang dalam posisi, perkerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu
9.
Efektivitas (Efficiency), ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur kerja, standar kerja dan susunan kerja.
10. Pengaman (Safety), berfokus mengidentifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang tidak aman, kondisi fisik dan kondisi lingkungan yang tidak aman. 11. Perencanaan SDM (Human resource planning), kegiatan antisipasi dan reaktif melalui suatu organisasi tersebut. 12. Hukum (Legal), aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi tersebut. 2.4. Sasaran Analisis Jabatan 1.
Dapat nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal.
2.
Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama.
3.
Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja.
4.
Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan dimana organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.
5.
Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk membuat keputusan pekerja.
6
6.
Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi karyawan.
7.
Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang diharapkan dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana yang dapat memuaskan pekerjaan.
2.5. Uraian Pekerjaan (Job Description) Dalam prosesnya analisa jabatan akan menghasilkan sebuah uraian jabatan. Dapat didefinisi bahwa Uraian Jabatan adalah “ringkasan aktivitasaktivitas yang terpenting dari suatu jabatan, termasuk didalamnya tugas dan tanggung jawabnya”. Dan dapat diartikan dengan kata lain Uraian Jabatan menjelaskan mengenai apa yang harus dikerjakan, mengapa dikerjakan, dimana dikerjakan dan secara ringkas bagaimana mengerjakannya. Penulisannya dapat dalam format yang disesuaikan dengan kebutuhan dari masing-masing organisasi. Secara umum dapat dibagi 5 kelompok yaitu : 1. Identifikasi Dalam bagian ini dituliskan seperti: nama jabatan, departemen, divisi, nama pemegang jabatan, nama atasan pemegang jabatan dan hal-hal lain yang dianggap perlu. 2.
Ringkasan Umum Dituliskan ringkasan dari aktivitas jabatan tersebut. Para Job Analyst
sepakat untuk membatasi dengan sekitar empat kalimat atau tiga puluh kata. 3.
Tugas dan Tanggung Jawab yang terpenting Bagian ini dituliskan lebih detail mengenai pekerjaan tersebut tetapi
ringkas. Disarankan untuk menuliskan hanya aktivitas-aktivitas yang menyita lima persen lebih waktu bekerja. 4.
Spesifikasi Jabatan Pada bagian ini menjelaskan kualitas atas spesifikasi apa yang diperlukan
untuk mengerjakan jabatan ini. Dikenal dengan “KSA requirement” yang merupakan ringkasan dari: • Knowledge, berkatian dengan aktivitas mental
7
• Skill, berkaitan dengan aktivitas phisik • Abillities, berkenaan dengan bakat. 5. Disclaimer dan Approval Persetujuan pemegang jabatan dan atasannya perlu dicantumkan dengan menandatangani bagian ini. Disclaimer menjelaskan batasan-batasan yang biasanya diperlukan untuk kepentingan legal. 2.6. Spesifikasi/Persyaratan Jabatan Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan tertentu,agar dapat melaksanakan tugastugas yang ditetapkan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, dan juga dapat di susun secara terpisah. Ada Beberapa hal yang umumnya dimasukkan kedalam Spesifikasi Jabatan adalah : 1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja 2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan 3. Persyaratan fisik dan mental 4. Persyaratan umur dan jenis kelamin Kegunaan Analisa Jabatan, uraian jabatan dan spesifikasi jabatan, sebagai hasil dari analisa jabatan yang mempunyai banyak manfaat, diantaranya : 1. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi jabatan 2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang 3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru 5. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan 6. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi 7. Untuk
rnerencanakan
perubahan-perubahan
dalam
organisasi
dan
penyederhanaan kerja 8. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja
8
2.7. Standar kinerja pekerjaan Standar kinerja pekerjaan(performance standar) dapat diartikan sebagai menetapkan tingkatan kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pekerjaan dan kriteria mengukur keberhasilan pekerjaan. Standar kinerja pekerjaan membuat eksplisit kuantitas dan kualitas kinerja untuk karyawan yang diharapkan dalam tugas mendasar yang ditetapkan sebelumnya dalam deskripsi pekerjaan. Standar kinerja pekerjaan ini biasanya berupa pernyataan yang mengenai kinerja yang dianggap dapat diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan tertentu. Adapun beberapa persyaratan yang perlu dipenuhi dalam standar kinerja pekerjaan diantaranya adalah : 1.
Standar kinerja perlu relevan dengan individu dan organisasi.
2.
Standar kinerja perlu stabil dan handal.
3.
Standar kinerja harus membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik, sedang dan buruk.
4.
Standar kinerja harus dijabarkan dalam angka.
5.
Standar kinerja harus mudah diukur.
6.
Standar kinerja harus dipahami oleh karyawan dan penyedia.
7.
Standar kinerja harus memberikan interprestasi yang tidak bisa.
Standar kinerja pekerjaan ini memiliki dua fungsi. 1. Menjadi tujuan atau sasaran upaya karyawan. Jikalau standar telah dipenuhi, karyawan harus merasakan adanya pencapaian dan penyelesaian. 2. Standar kinerja pekerjaan ini merupakan kriteria pengukuran keberhasilan suatu pekerjaan. Tidak adanya standar, tidak ada sistem kendali yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan. Beberapa diantaranya dapat menjadi disfungsional. Contoh, standar yang tertulis diperusahaan Jepang adalah yaitu seorang karyawan mesti bekerja luar biasa lamanya setiap hari guna membuktikan loyalitasnya untu pihak perusahaan. Karoshi, atau kematian yang diakibatkan kelebihan kerja, menjadi konsekuensi yang harus ditanggung karyawan.
9
BAB III PEMBAHASAN KASUS 3.1. Pengertian Profil Perusahaan Profil perusahaan adalah suatu hal yang berisikan tentang definisi, gambaran, sejarah, dan tujuan tentang masa depan dari perusahaan itu sendiri. dalam berbagai jenis perusahaan, informasi kontak selalu dicantumkan. Informasi kontak biasanya tidak lebih tampilan alamat fisik dan surat untuk kantor bagian pusat di suatu perusahaan. Dalam pemasukan data kontak dasar biasanya nomor telpon dan nomor faks juga turut dicantumkan. Namun beberapa tahun belakangan ini, alamat e-mail dan dan informasi umum lainya pun di anggap penting, sehingga turut dicantumkan dalam profil perusahaan. Selain informasi kontak, bahkan profil perusahaan biasanya turut mencakup sejarah dari bisnis yang bersangkutan dan informasi tentang latar belakang. Informasi itu termasuk tentang kapan perusahaan itu dibentuk, siapa nama pendirinya, dan bagaimana tahap dan proses suatu perusahaan tersebut tumbuh dan berkembang saat pertama kalinya perusahaan itu didirikan. Tak jarang perusahaan turut menceritakan jatuh bangunya sebuah perusahaan yang disangkut-pautkan dengan perkembangan bisnis suatu perusahaan di masa kini. Meskipun sebuah profil perusahaan tidak di cantumkan secara lengkap, namun biasanya cukup untuk memberikan suatu gambaran bagi si pembaca tentang perkembangan perusahaan dari tahun ke tahun. Profil perusahaan biasanya menyertakan sedikitnya tentang statistik umum yang berkaitan tentang status bisnis. Hal ini mencakup tentang suatu informasi jumlah pabrik yang di miliki perusahaan, kantor, atau operasi lainya yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Selain itu juga jumlah karyawan dan jumlah pendapatan yang dihasilkan perusahaan selama tahun fiskal terbaru. Profil perusahaan juga biasanya mencantumkan data tentang rencana masa depan bisnis. Profil perusahaan dapat mendiskusikan tentang rencana masa depan mengenai lokasi, suatu produk maupun jasa yang akan di kenalkan dan di tawarkan dalam waktu dekat. Namun perusahaan tidak mungkin mencantumkan suatu informasi tentang rencana perusahaan yang belum di bahas dan belum 10
disetujui oleh pemegang saham dan pemimpin lainya di perusahaan. Semua data yang ada dalam profil perusahaan dianggap bebas dan tersedia untuk siapa saja. Banyak dari perusahaan yang memperbarui informasi profil perusahaan, setidaknya setahun sekali. hal ini dikarenakan pekerja atau karyawan suatu perusahaan bisa pensiun, dan pemilik bisnisnya bisa saja meninggalkan bisnisnya, dan terkadang lokasi bisnis yang dapat membuka atau menutup selama beberapa waktu. Dengan menjaga data atau informasi profil suatu perusahaan dapat dimanfaatkan oleh orang –orang yang akan mempertimbangkan kerjasama bisnis, transaksi bisnis, dan membeli beberapa saham yang di keluarkan oleh perusahaan. 3.2. Sejarah PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank pemerintah yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan Indonesia dilebur menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank tersebut memiliki peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia. Visi & Misi perusahaan Visi : Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif Misi :
Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
Mengembangkan sumber daya manusia professional
Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
Melaksanakan manajemen terbuka
Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan
11
3.3. Analisis Masalah Pada perusahaan PT Bank Mandiri, Tbk. (Persero) tepatnya di Micro Banking District Center, Jakarta Sudirman telah ditemukan adanya tumpang tumpang tindih pekerjaan, yang disebabkan adanya pembagian tugas yang kurang sesuai. Hasil data tersebut di dapat dari wawancara dengan Cluster Admin, Micro Credit Analyst dan Micro Credit Sales pada bulan Januari 2009. Dari permasalahan tersebut pada PT Bank Mandiri, Tbk. (Persero) sangatlah dibutuhkannya penganalisisan jabatan (Job Analysis). Agar tidak ada lagi permasalahan atas tugas dan tanggung jawab karyawan yang telah di tentukan prosedur-prosedurnya oleh perusahaan PT Bank Mandiri, Tbk. Menurut (Luis R., Gomez & Meija, Balkin, D., & Candy, Robert L, 2007) “ Analisa Jabatan adalah prosedur pengumpulan data yang sistematis tentang suatu jabatan dalam sebuah organisasi, khususnya mengenai tugas-tugas dan tanggung jawab dari jabatan tersebut” Dapat kita tarik kesimpulan dari R., Gomez & Meija, Balkin, D., & Candy, Robert L bahwa analisis jabatan (job Analysis) sendiri prosedur-prosedur yang mengumpulkan data yang sistematis yang berada pada sebuah perusahaan yang terkhusus untuk mengenai segala tugas dan tanggung jawab atas jabatan itu sendiri. 3.4. Pembahasan Masalah 1. Pembatasan masalah Ditemukan tumpang tindih pekerjaan pada PT Bank Mandiri Persero Sudarso Jakarta. 2. Akibat Pembagian yang tidak sesuai dan tidak jelas. 3. Penyelesaian masalah Dalam penyelesaian masalah disini terlebih dahulu membagikan questioner kepada para nasabah. Agar mengetahu secara jelas apakah ada permasalahan tumpang tindih di PT Bank Mandiri Jakarta Sudarso. Dengan mengambil sample dengan metode stratified, artinya dibentuk strata, tingkatan atau kelompok.
12
Dengan kata lain, populasi dibagi terlebih dulu menjadi tingkatan atau kelompok yang berbeda. sampel ditarik secara random dari setiap kelompok sehingga bisa meliputi setiap strata yang berbeda untuk mewakili populasi secara keseluruhan (Istijanto, 2005). Tabel 2. Operasionalisasi Konsep Konsep
Variable
Dimensi
Sub dimensi Indicator
skala
Analisis
Penerapa
Uraian
(a)wewenan
ordinal
jabatan
n analisis
jabatan (job g
terdefinisikan
(job
jabatan
descript)
secara jelas
analysis
1. Kewenangan
2. Tidak
)
overlapping dengan
posisi
lain. 3. Kesesuaian wewenang dengan posisi (b)tanggung
1. Memperoleh
jawab
kejelasan
karyawan
mengenai
Ordina l
tanggungjawab 2. Arah pertanggungjaw aban jelas 3. Kompensasi yang diberikan sesuai
dengan
tanggungjawab pekerjaan (c)
kondisi
pekerjaaan
1. Peraturan
atas Ordina
kebijaksanaan perusahaan dapat dipahami 2. Adanya
13
l
kejelasan koordinasi dalam melaksanakan pekerjaan (d)fasilitas
1. Kelengkapan
pekerjaan
fasilitas
Ordina
untuk l
mendukung kelancaran pekerjaan 2. Kesesuaian fasilitas dengan kebutuhan pekerjaan (e) Standar hasil kerja
1. Kejelasan mengenai Ordina target yang diharapkan 2.
Kesesuaian
dengan
l
target bidang
pekerjaan Persyaratan Jabatan (Job
(a)
1. Kesesuaian tanggung Ordina
Pendidikan
jawab pekerjaan dengan
dan
latar
pelatihan
pendidikan
l
belakang
Specification 2. Kesesuaian tanggung
)
jawab pekerjaan dengan latar
belakang
pengalaman kerja 3. Efektivitas pelatihan dalam
menunjang
pekerjaan (b)
1. Kesesuaian pekerjaan Ordina
Kompetensi
dengan pengetahuan
14
l
2. Kesesuaian pekerjaan dengan keahlian 3. Kesesuaian pekerjaan dengan keterampilan 4. Kesesuaian pekerjaan dengan minat 5.
Pengetahuan
dimiliki
yang dapat
menunjang pekerjaan secara efektif 6.
Keahlian
dimiliki
yang dapat
menunjang pekerjaan secara efektif 7. Keterampilan yang dimiliki
dapat
menunjang pekerjaan secara efektif 8. Minat yang dimiliki dapat
menunjang
pekerjaan secara efektif
Sumber: Pengolahan data penelitian dari Gomes (1995) dan Sofyandi (2008)
Tabel 3. Table skor dan reniang skala No Pernyataan
STS TS Persepsi
S
SS Skor
Ket
R 1
Wewenang terdefinisi dengan 0
0
jelas
2
54 22
332
Sangat baik
15
2
Wewenang
sesuai
dengan 0
2
4
54 18
322
Baik
Wewenang tidak tumpang 1
8
8
47 14
279
Baik
6
5
52 15
310
Cukup
4
7
52 15
312
Baik
26
7
28 9
239
Baik
4
5
56 12
308
Baik
alur 0
6
5
56 11
306
Cukup
yang 6
25
4
26 17
257
Baik
Fasilitas yang tersedia sesuai 5
18
9
33 13
265
Cukup
4
16
48 10
298
Baik
2
13
49 14
309
Baik
Total skor dimensi Uraian Jabatan
3537
Baik
Rata-rata skor dimensi Uraian Jabatan (3537 / 12)
294,75 Baik
bidang pekerjaan 3
tindih dengan jabatan lain 4
Adanya kejelasan tanggung 0 jawab
5
Adanya
kejelasan
alur 0
pertanggungjawaban 6
Kompensasi sesuai dengan 9 tanggung jawab
7
Peraturan
dan
kebijakan 1
perusahaan dapat dipahami 8
Adanya
kejelasan
koordinasi 9
Tersedianya
fasilitas
lengkap 10
dengan kebutuhan Pekerjaan 11
Adanya kejelasan mengenai 0 target kinerja
12
Target kinerja sesuai dengan 0 bidang pekerjaan
13
Latar belakang pendidikan 4
18
19
29 8
253
Cukup
14
11
36 14
278
Baik
sesuai dengan bidang Pekerjaan 14
Latar
belakang
pekerjaan 3
16
sesuai dengan bidang Pekerjaan 15
Adanya
pelatihan
yang 5
9
14
36 14
279
Baik
11
9
42 16
297
Baik
10
11
44 13
294
baik
7
10
47 12
294
Baik
8
14
44 9
282
Baik
4
2
56 15
314
Baik
3
3
54 17
317
Baik
3
5
51 19
320
Baik
4
9
48 16
308
Baik
efektif dalam menunjang Pekerjaan 16
Pengetahuan yang dimiliki 0 sesuai dengan bidang Pekerjaan
17
Keahlian yang dimiliki sesuai 0 dengan bidang Pekerjaan
18
Keterampilan yang dimiliki 2 sesuai dengan bidang Pekerjaan
19
Minat yang dimiliki sesuai 3 dengan bidang pekerjaan
20
Pengetahuan yang dimiliki 1 efektif dalam menunjang Pekerjaan
21
Keahlian
yang
dimiliki 1
efektif dalam menunjang Pekerjaan 22
Keterampilan yang dimiliki 0 efektif dalam menunjang Pekerjaan
23
Minat yang dimiliki efektif 1 dalam menunjang Pekerjaan
17
Total skor dimensi Persyaratan Jabatan
3236
Baik
Rata-rata skor dimensi Persyaratan Jabatan (3236 / 11)
294,18 Baik
Total Skor
6773
Rata Rata Skor (6773 / 23)
294,48 baik
Baik
Sumber: Hasil pengolahan data, 2009
Tabel 4. Dimensi Uraian Jabatan No
Pernyataan
persepsi
Skor
Ket
STS
TS
R
S
0
0
2
54 22
332
Baik
bidang
0
2
4
54 18
322
Baik
Wewenang tidak tumpang tindih dengan
1
8
8
47 14
279
Baik
0
6
5
52 15
310
Baik
0
4
7
52 15
312
Cukup
1
Wewenang terdefinisi dengan jelas
2
Wewenang
sesuai
dengan
SS
pekerjaan
3
jabatan lain
4
Adanya kejelasan tanggung jawab
5
Adanya
kejelasan
alur
pertanggungjawaban
6
Kompensasi
sesuai
baik dengan
tanggung
9
26
7
28 9
239
Baik
Peraturan dan kebijakan perusahaan dapat
1
4
5
56 12
308
Baik
0
6
5
56 11
306
Cukup
jawab
7
dipahami
8
Adanya kejelasan alur koordinasi
baik 9
Tersedianya fasilitas yang lengkap
6
25
4
26 17
257
Cukup baik
10
Fasilitas yang tersedia sesuai dengan
5
18
9
33 13
265
Baik
kebutuhan pekerjaan
11
Adanya kejelasan mengenai target kinerja
0
4
16 48 10
298
Baik
12
Target kinerja sesuai dengan bidang
0
2
13 49 14
309
Baik
pekerjaan Total skor dimensi Uraian Jabatan
3537
18
Rata-rata skor dimensi Uraian Jabatan (3537 / 12)
294,75
Sumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2009
3.4.1. Dimensi Uraian Jabatan Berdasarkan uraian table diatas bahwa karyawan operasional MBDC Jakarta Sudirman berkaitan dengan dimensi uraian jabatan dikategorikan cukup baik. ini terlihat dari nilai rata-rata dari 12 indikator yang menunjukkan bahwa uraian jabatan mencapai 294,75.tabel4 . Cara yang digunakan untuk penilaian mencapai kriteria sangat baik tersebut yaitu kejelasan wewenang dari setiap jabatan, nilai yang diperoleh mencapai 332. Sedangkan tiga penilian terendah mencapai 239.
mendapatkan nilai yang cukup dengan nilai
pemberian kompensasi yang diberikan perusahaan
kepada karyawan dianggap cukup sesuai dengan tanggung jawab yang dimiliki karyawan. Itu terbukti dengan karyawan mengerti atas peraturan dan kesesuaian wewenang dengan bidang pekerjaannya. Dengan data menunjukan bahwa sebagian besar responden menilai bahwa peraturan yang telah ditetapkan telah sesuia dengan bidang pekerjaannya. bahwa sebagian besar karyawan
dapat
memahami bidang pekerjaannya dan telah mendapat hak yang dari timbal jasa karyawan berikan kepada karyawan. Sesesuaian wewenang dengan bidang pekerjaan. Dari data tersebut memperlihatkan bahwa sebagian besar jawaban responden menganggap wewenangnya telah sesuai dengan bidang pekerjaan. Itu berarti bahwa sebagian besar karyawan telah dapat memahami apa bidang pekerjaannya dan merasa telah mendapat hak-hak yang diperlukan untuk dapat bekerja sesuai dengan bidang pekerjaan masingmasing. Wewenang tidak tumpang tindih dengan jabatan lain. Itu dibuktikan bahwa sebagianbesar jawaban responden merasa bahwa terdapat batasan yang jelas dalam pemberian wewenang sesuai dengan bidang pekerjaan masingmasing. Kejelasan atas tanggung jawab. Itu di buktikan dari hasil data pada tabel 5 yang memperlihatkan bahwa sebagian besar karyawan telah merasa memperoleh atas mengenai tanggung jawab yang sesuai dengan jabatannya. Dan ada beberapa
19
karyawan di MBU tertentu yang merasakan ketidakjelasan dalam menjalankan pekerjaanya. kesesuaian kompensasi dengan tanggung jawab. Data tersebut menunjukan akan adanya penyebaran persepsi yang merata di antara responden mengenai atas kesetujuan dan ketidaksetujuan. Yang mengenai kompensasi tersebut sendiri, terdapat dua aspek utama, yaitu financial dan nonfinancial. Dari sisi financial, kepuasan terhadap besaran gaji yang diterima karyawan bersifat subjektif dan dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya biaya hidup di lokasi tertentu (biaya hara mahal) dan beban yang harus ditanggung. Faktor yang tidak kalah penting yaitu aspek non financial, contohnya adanya perasaan nyaman di lingkungan kerja, pengakuan atas prestasi, dan adanya jenjang karir yang jelas. Dengan memperhitungkan data dan fakta tersebut kita dapat melihat bahwa tingkat kepuasan karyawan operasional terhadap kompensasi masih terbilang rata-rata. MBDC Jakarta Sudirman belum dapat memberikan kompensasi yang memuaskan seluruh karyawannya yang di operasional dan belum mencakup keseluruhan aspek kompensasi lainnya. Memang sudah disediakan kamera sebagai alat dokumentasi. MMS dan MKS diwajibkan menggunakan kendaraan sendiri tanpa dapat biaya tambahan transportasi dan lain-lain. Dari pernyataan yang ada dapat disimpulkan MBDC Jakarta Sudirman belum bisa memberikan kepuasan atas perlengkapan fasilitas kepada karyawan nya dengan cara menyeluruh. Dapat dperhatikan dari data tersebut , selain jumlah responden menyatakan setuju atas kesesuaian fasilitas dengan kebutuhan pekerjaan. Ada juga responden yang menyatakan tidak setuju , yang menjadi pokok masalah nya adalah kuantitas peralatan yang masih dibawah kebutuhan pekerjaan. Terutama sistem jaringan yang menghambat efektivitas pekerjaan. Pada tabel 4 adanya persetujuan dari sebagian besar responden mengenai adanya kejelasan target kinerja di MBDC Jakarta Sudirman. Hal tersebut MBDC sudah mampu merumuskan target kerja yang diharapkan nya sehingga dapat dipahami oleh karyawan. Setiap karyawan operasional agar lebih rajin dan fokus untuk mencapai suatu tujuan dan meningkatkan prestasi kerja.
20
Berdasarkan tabel 4 kebanyakan responden menyatakan persetujuan nya atas kesesuaian target kinerja dengan bidang pekerjaan. MBDC Jakarta Sudirman sudah menetapkan target kinerja yang rasional dan bisa dipahami oleh karyawan. Dengan demikian karyawan bisa bekerja dengan baik sesuai bidang pekerjaan nya masing-masing dan memiliki motivasi atau pacuan untuk mencapai target yang mungkin di raih nya. Ketersedianya fasilitas yang lengkap. Itu di tunjukan dari data yang menunjukkan adanya keberagaman persepsi di antara responden mengenai kelengkapan fasilitas di dalam melaksanakan pekerjaan. Untuk posisi MKA dan CA, MBDC Jakarta Sudirman sudah menyediakan fasilitas yang cukup yang diantaranya perangkat komputer, mesin faksimile, mesin fotokopi, printer, pesawat telepon, dan sistem jaringan internet dan intranet. Namun untuk posisi MKS dan MMC yang memiliki mobilitas tinggi, MBDC Jakarta Sudirman belum dapat menyediakan fasilitas secara optimal. Tabel 5. Dimensi Persyaratan Jabatan No
1
Pernyataan
persepsi
Latar belakang pendidikan sesuai dengan
Skor
Ket
STS
TS
R
4
18
19 29 8
253
Baik
S
SS
bidang pekerjaan
2
Latar
belakang
pekerjaan
sesuai
dengan
3
14
11 36 14
278
Baik
efektif
dalam
5
9
14 36 14
279
Baik
Pengetahuan yang dimiliki sesuai dengan
0
11
9
42 16
297
Baik
0
10
11 44 13
294
Baik
2
7
10 47 12
294
Baik
3
8
14 44 9
282
Baik
1
4
2
314
Baik
keahlian.
3
Adanya
pelatihan
yang
menunjang pekerjaan
4
bidang pekerjaan
5
Keahlian yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan
6
Ketrampilan yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan
7
Minat yang dimiliki sesuai dengan bidang pekerjaan
8
Pengetahuan
yang dimiliki
efektif
dalam
21
56 15
menunjang pekerjaan dalam
1
3
3
54 17
317
baik
dalam
0
3
5
51 19
320
Baik
Minat yang dimiliki efektif dalam menunjang
1
4
9
48 16
308
Baik
Total skor dimensi Persyaratan Jabatan
3236
baik
Rata-rata skor dimensi Persyaratan Jabatan (3236 / 11)
294,18
9
Keahlian
yang
dimiliki
efektif
menunjang pekerjaan
10
Ketrampilan
yang
dimiliki
efektif
menunjang pekerjaan
11
pekerjaan
Sumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2009
3.4.2. Dimensi Persyaratan Kesesuaian bidang pekerjaan dengan latar belakang pendidikan yang cukup baik. terbukti dari tabel 5 bahwa ada perbedaan atas persepsi
para
responden atas kesesuaian bidang pekerjaan dengan latar belakang pendidikan. Hal itu dikarenakan para responden yang memiliki latar belakang disiplin ilmu yang beragam. Itu dapat di sebabkan oleh karena kesulitan dalam mencari pekerjaan di lapangan pekerjaan yang sesuai. yang menjadi salah satu faktor penyebab fenomena ini. Atas kesesuaian bidang pekerjaan dengan pengalaman kerja. Hasil dari data penelitian menunjukkan walaupun mayoritas responden menyatakan persetujuan atas kesesuaian bidang pekerjaan dengan pengalaman kerja,selain itu terdapat sejumlah responden yang menyatakan ketidaksetuju dan ragu. Peneliti melihat bahwa responden yang menyatakan “tidak setuju” dan “sangat tidak setuju” memang belum pernah bekerja atau berasal dari latar belakang yang berbeda, contohnya sebagai teknisi. Sedangkan responden yang menyatakan “ragu"’ memiliki latar belakang yang pengalaman kerja di bidang yang bukan perkreditan, tetapi mencakupan pekerjaan yang mendekati, seperti perbankan dan maupun pemasaran bantuan finansial. Bahwa wewenang tidak tumpang tindih dengan jabatan yang lainnya. Itu di buktikan dengan data yang menunjukkan bahwa sebagian besar responden
22
telah merasa bahwa terdapat batasan yang cukup jelas dalam pemberian wewenang sesuai dengan bidang pekerjaan yang telah di tentukan. Adanya pelatihan yang efektif. Berdasarkan hasil dari data tabel 5, dapat kita lihat bahwa masih terdapat sejumlah responden yang menyatakan ketidak setujan atas pernyataan adanya pelatihan yang efektif. Pada realisasinya bahwa, MBDC Jakarta Sudirman sudah mengadakan beberapa program pelatihan untuk karyawan operasionalnya. Pelatihan tersebut di antara lain kursus yang bertempat di Learning Center Tanah Abang bagi para MKA yang berupa pembekalan singkat mengenai tatacara pengoperasian sistem dan penyempurnaannya. Selain itu para MKS
juga
diberikan pelatihan berupa on the job training selama setengah bulan di MBU lain sehingga MKS agar dapat memahami mengenai prosedur kerja sebelum terjun langsung di MBU tempatnya bertugas. Berdasarkan dari data dan fakta tersebut, kita dapat melihat bahwa MBDC Jakarta Sudirman telah mengadakan program pelatihan untuk para karyawan operasional MBDC, tetapi yang menjadi permasalahannya adalah efektivitas pelatihan itu sendiri, yang dipengaruhi oleh cara-cara pelatihan dan daya tangkap dari setiap individu yang berbeda-beda. Kesesuaian pengetahuan karyawan operasional dengan bidang pekerjaan. Kita dapat lihat dari data pada tabel 5 yang menunjukkan bahwa sebagian besar jawaban responden merasakan bahwa pengetahuan yang mereka miliki telah sesuai dengan bidang pekerjaan. Fakta tersebut membuktikan bahwa MBDC Jakarta Sudirman telah cukup berhasil menempatkan karyawan di posisi yang tepat dengan keahlian yang dimiliki karyawan tersebut. Salah satu faktor penentu keberhasilan tersebut adalah dengan melakukannya test wawancara dan
test
psikotes dalam proses seleksi. Seorang karyawan dapat bekerja dengan sesuai dan dengan standar yang diharapkan. Efektivitas
pengetahuan
karyawan
operasional
dalam
menunjang
pekerjaan. Hasil dari data pada tabel 5 menunjukan bahwa sebagian besar responden merasa pengetahuan yang mereka miliki telah dapat menunjang pekerjaannya secara efektif. MBDC Jakarta Sudirman terus berupaya untuk meningkatkan pengetahuan karyawan operasionalnya. Yang menjadi salah satu cara MBDC Jakarta Sudirman yang ditempuh adalah dengan membuat bulletin
23
perusahaan yang mencakup informasi yang dibutuhkan oleh para karyawan. Cara lainnya adalah dengan berlangganan surat kabar umum maupun lokal sehingga para karyawan dapat mengetahui berita-yang terhangat yang berkaitan dengan usaha kredit mikro, agar dapat mengetahui harga pasaran agunan serta mengetahui prospek dan perkembangan usaha di daerah sekitar guna mencari calon debitur yang berpotensial. Efektivitas keahlian karyawan operasional dalam menunjang pekerjaan. Berdasarkan dari data pada tabel 5,menytakan bahwa secara signifikan bahwa sebagian besar jawaban responden berpendapat keahlian yang mereka miliki telah dapat menunjang pekerjaan secara efektif. Ini membuktikan bahwa MBDC Jakarta Sudirman mampu memperoleh dan membentuk karyawan operasional yang dapat bekerja secara baik sesuai dengan keahlian yang dimiliki. Efektivitas
keterampilan
karyawan
operasional
dalam
menunjang
pekerjaan. Berdasarkan dari hasil data pada tabel 5, dapat terlihat dengan jelas bahwa sebagian besar jawaban responden berpendapat keterampilan yang mereka telah miliki telah dapat menunjang pekerjaan secara efektif. Hal ini menunjukkan bahwa MBDC Jakarta Sudirman telah mampu memperoleh dan membentuk karyawan operasional yang dapat bekerja secara baik sesuai dengan sesuai keterampilan yang dimiliki karyawan. Efektivitas minat karyawan operasional dalam menunjang pekerjaan. Berdasarkan dari data pada tabel 5, dapat di buktikan dengan jelas bahwa sebagian besar jawaban responden berpendapat minat yang mereka miliki telah dapat menunjang pekerjaan secara efektif. Hal ini menunjukkan bahwa MBDC Jakarta Sudirman telah mampu memperoleh dan membentuk karyawan operasional yang dapat bekerja secara baik sesuai dengan minat yang dimiliki.
24
BAB IV PENUTUP 4.1. Kesimpulan Bahwa dapat kita simpulkan dalam perusahaan sangatlah dibutuhkan analisis jabatan (analiysis job) dikarenakan kuci kemajuan sebuah perusaan dapat dibentuk oleh pembentukan awal yaitu analsis jabatan yang membahas ilmu bagaimana untuk penempatak karyawan dari rekrutmen sampai dari bagaimana penempatan karyawan agar sesuai dengan keahliannya serta bagaimana memperhitungkan
kewajiban
dan
kewenangan
karyawan
dalam
sebuah
perusahaan sampai dengan bagaimana jenjang karir karyawan pada perusaan tersebut. Dari data analisis diatas dapat disimpulkan bahwa PT. Bank Mandiri Persero analisis jabatan dari pekerjaan yang tumpang tindih dapat disimpulkan bahwa perencanaan analisis jabatan PT. Bank Mandiri Persero cukup jelas yang dilihat dari data responden.
25
DAFTAR PUSTAKA Restyla, juli 5, 2009 Tujuan Analisis Jabatan https://restyla.wordpress.com/2009/07/05/analisis-jabatan/ Win, 2012 Manfaat Analisis Jabatan https://winpsikologi.wordpress.com/2012/04/23/pengertian-dan-tujuan-analisisjabatan/ Taufik, 2014 Pengertian Analisis Jabatan http://makalainet.blogspot.co.id/2014/01/analisis-jabatan.html
