Logística de Entrada

2009

Logística de Entrada Abastecimiento – Logística de compras – Transporte – Stocks – diseño de almacenes. Cuadernillo 2 de 6

Ing. Juan Pablo Quiroga http://emprendertunegocio.blogspot.com 01/05/2009

Unidad N° 2 – Logística de entrada

Logística de Entrada: Gestión y coordinación de compras: Aunque estos dos términos son empleados con frecuencia para describir funciones empresariales similares, en realidad significan acciones diferentes. Aprovisionar es una función destinada a poner a disposición de la empresa todos aquellos productos, bienes y servicios del exterior que le son necesarios para su funcionamiento. Para cumplir estas funciones es necesario: • • • • • • •

Prever las necesidades. Planificarlas en el tiempo. Expresarlas en términos adecuados. Buscarlas en el mercado. Adquirirlas. Asegurarse de que son recibidas en las condiciones demandadas. Pagarlas.

Comprar es una función que tiene como objetivo adquirir aquellos bienes y servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en el momento preciso y en las mejores condiciones posibles de calidad y precio. Aunque esta función pueda constituir una actividad de vital importancia para la empresa, como puede verse, solo es parte de las operaciones que debe realizar para aprovisionarse. La compra comienza en el momento en que un producto o servicio debe ser buscado en el exterior, finalizando cuando cesan esas obligaciones y derechos mutuos establecidos. Sin embargo, el aprovisionamiento comienza con la tarea de detectar las necesidades de la empresa y situarlas en el tiempo; siendo, por tanto, una función mucho más amplia que la de comprar. Al tener que adaptarse a un entorno económico altamente cambiante, el aprovisionamiento se ha convertido en una función estratégica, algunas veces de importancia capital para conseguir objetivos generales que la empresa desea alcanzar. Las características de ese entorno que más están influyendo en la función aprovisionamiento son: 9 9 9 9

Globalización de los mercados. Variaciones cualitativas y cuantitativas en la demanda de los productos. Escasez de los capitales y crecimiento de los costos financieros. Reducción de los márgenes de beneficio.

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Por otra parte, los cambios tecnológicos y el constante incremento de las exigencias de calidad también están obligando a los departamentos de compras a introducir transformaciones profundas en sus habituales formas de trabajo. Bajo estas perspectivas, es fácil comprender que una óptima gestión de aprovisionamientos puede llegar a constituir un centro de beneficios para la empresa. Fases de la función de compras: En términos globales, esta función se inicia en el momento en que un bien o servicio debe ser buscado en el exterior de la empresa y finaliza al cesar los derechos y obligaciones mutuamente establecidos con el proveedor del bien o servicio. A lo largo de todo este proceso se pueden distinguir diferentes fases: 1. Operaciones previas: a. Conocimiento detallado de las necesidades. b. Determinación de las condiciones en que estas deben ser satisfechas. 2. Preparación: a. Investigación del mercado. b. Preselección de los posibles proveedores. 3. Realización: a. Análisis y comparación de las ofertas. b. Negociación con los ofertantes. c. Elección del proveedor. d. Confección del pedido. 4. Seguimiento: a. Vigilancia y reclamo de las entregas. b. Control cuantitativo y cualitativo de los productos recibidos. c. Conformación de las facturas. d. Eventual devolución de los productos hallados como “no conformes”. 5. Operaciones derivadas: a. Recuperación y enajenación de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc. b. Gestión de los stocks de los materiales y productos adquiridos. La secuencia de las fases anteriores que constituyen la función de compras presenta responsabilidades diferentes: 9 Administrativa: la compra es un acto administrativo que ocasiona la entrada de mercancía y la salida correspondiente de un contravalor de dinero. Este carácter administrativo es el que permite organizar el conjunto de operaciones y procedimientos necesarios para la ejecución de las operaciones de compra y gestionar con eficacia este servicio. 9 Técnica: la compra debe seleccionar aquellos proveedores que mejor satisfacen las necesidades de la empresa. Ello obliga a un conocimiento detallado de las características y variedades de las mercancías a comprar. Así como de las alternativas validadas que pudieran aparecer.

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9 Comercial: La compra obliga a un continuo contacto comercial con los proveedores, tanto actuales como potenciales. Requiere descubrir e investigar nuevas fuentes de abastecimiento y mejorar constantemente los resultados de las negociaciones externas, razonando en todo momento como una fuente generadora de beneficios para la empresa. 9 Financiera: la compra inmoviliza capital; su escasez obliga a limitar el volumen de este inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de financiación de la empresa sin recurrir excesivamente a capitales externos. 9 Económica: las operaciones de compra generan unos costes que incidirán directamente en los precios de venta de los productos vendidos. Una forma de generar beneficios a la empresa es reducir al mínimo los costes derivados del cumplimiento de las funciones que le son asignadas. Principios Básicos de la función compras: Tres son los principios en los que deben basarse todas las actividades orientadas a la compra de bienes y servicios: Organización: Organización del servicio de compras con el fin de ejercer su función de una forma eficaz. Para ello, cada componente deberá tener definidas: a. Sus misiones y tareas. b. Sus objetivos y responsabilidades. Previsión: Definir y desarrollar las técnicas de compra siguientes: a. Prospecciones del mercado y análisis económicos del entorno con el fin de determinar el nivel de precios del mercado y su evolución. b. Marcar las políticas de proveedores y los objetivos del ahorro. Control: Establecer un sistema de control sobre la actividad del servicio de compras que permita contrastar los logros con los objetivos establecidos: a. Analizar los costes generados. b. Constituir un banco de datos sobre: Los productos y sus costes. Los proveedores y los servicios prestados, cuantificando los niveles de calidad, de entrega, de precios y de servicios. Los objetivos de la compra: La actuación de un servicio de compra debe apoyarse sobre una definición clara de los objetivos que desean alcanzar:

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Conseguir los mínimos costes de adquisición: Una vez determinadas las características y especificaciones del producto a comprar, hay que determinar: o Cantidades. o Precios. o Condiciones de pago. o Pruebas a someter al producto para su aceptación.

Quien tenga la responsabilidad sobre la estrategia del aprovisionamiento deberá acordar: Lugares de entrega. Fechas de entrega. Fraccionamientos de las entregas. Unidades de entrega y unidades de transporte. Condiciones en que debe realizarse el transporte. Condiciones o tratamientos especiales que pudieran requerir la mercadería‐ Mantener el nivel de calidad definido: la calidad es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, la calidad de los productos a adquirir estará de acuerdo con la calidad del producto que la empresa, a su vez, desea vender en el mercado. Mantener la continuidad de abastecimiento. Desarrollar la competencia. Reciclar y tratar adecuadamente los embalajes usados, así como los residuos y desperdicios generados. o o o o o o

En conclusión podemos sintetizar los objetivos de la función de compras como: 9 9 9 9 9 9 9

Reducción de roturas de stock. Equilibrio y reducción de existencias. Incremento de la disponibilidad de existencias. Mejora de los costes de productos. Mejorar la programación. Máxima aproximación al JIT. Mejora en el nivel de servicio.

Organización del departamento de compras: El servicio de compras deberá estar organizado de forma tal que se puedan sistematizar y racionalizar al máximo las tareas que deben realizarse, a fin de conseguir la mejor gestión al mínimo coste posible. La organización del servicio deberá tener siempre presente el aspecto operativo ligado a esta función y que comprenderá: 9 Las operaciones que deben realizarse. 9 Los documentos que intervienen en cada operación. 9 La conexión con los demás departamentos de la empresa.

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La diversa complejidad y dimensión de las empresas impiden establecer un modelo estándar de organización. Tipos de compras: 9 9 9 9 9 9

Por punto de pedido. Por programa. Pedidos abiertos. Bajo pedido unitario. Especulativas. Especiales ( estacionales, perecederas, etc..)

Tipos de suministro:

Lotes y módulos de compra: Unidad de compra, de entrega, de almacenaje, de transporte Atendiendo a los aspectos logísticos, conviene estudiar con atención la forma en que el comprador desea le sea entregada la mercancía. Habitualmente la cantidad a adquirir de un artículo ha sido establecida solamente según las necesidades estrictas de la demanda de ese artículo, pudiendo no haberse tenido en cuenta otros aspectos relacionados con el modo de embalaje, de transporte ni de almacenaje del articulo. El comprador debe, en el momento de la compra, tener presente estos aspectos y determinar con precisión la forma en que desea que el artículo le sea entregado. A tal efecto conviene diferenciar: 9 Unidad de compra:


Unidad que generalmente se ha expresado la demanda interna de ese artículo y que sirve de base para determinar su precio. 9 Unidad de entrega: Si se atiende a las diversas formas y volúmenes en que un artículo puede ser embalado, se hace preciso determinar las unidades de entrega o de embalaje que contiene la cantidad total solicitada. 9 Unidad de almacenaje: Establecidas las unidades de entrega es preciso determinar cómo se desea que se agrupen esas unidades a fin de atender a las necesidades de almacenamiento y manutención de esa mercancía, considerando los medios de que la empresa dispone. Así pues, se determinaran los tamaños de las unidades de almacenaje y las unidades de entrega y de compra contenidas en una unidad de almacenaje. 9 Unidad de transporte: La frecuencia y la importancia de las expediciones, así como las diversas posibilidades de carga ofrecidas por los camiones, hacen que se tenga cada vez mas en cuenta la posibilidad de adquirir artículos en base a unidades completas de transporte. Puede considerarse como bien utilizada una unidad de transporte si el coeficiente de llenado es superior al 80%. Las unidades de compra, entrega, de almacenaje y de transporte pueden venir condicionadas por las características propias del artículo, por la forma de su embalaje o por las normas establecidas por el proveedor relacionando cada una de ellas. Por ejemplo, si se adquiere leche en envase de brick de 1 litro, se tendrán las siguientes posibilidades de agrupaciones: 1 caja = 12 bricks = 12 litros. 1 palet 1.2 x 0.8 = 864 bricks. 1 semi de 12.2 = 30 palets. La creciente importancia de las necesidades de la distribución crea la conveniencia de establecer estándares en la forma y manera de presentar las unidades de entrega y almacenaje.

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Relación cliente proveedor:

Logística de transporte y embalaje: Tipos de transporte: La mayor parte del movimiento de mercancías se lleva a cabo a través de cuatro medios básicos de transporte: 9 9 9 9

Ferrocarril. Carretera. Marítimo. Aéreo.

La búsqueda constante de una mayor economía posibilita la interacción de estos medios, apareciendo servicios mixtos que utilizan, en cada caso, la más adecuada combinación de medios. La característica más importante de esta coordinación de servicios es el libre intercambio de equipos entre los diferentes medios empleados. De todas las combinaciones posibles de servicios coordinados, no todas están disponibles o, si lo están, no tienen gran aceptación.


Almacenaje: Es aquella función logística que permite mantener cercanos los productos a los distintos mercados, al tiempo que, en colaboración con la función den regularización, asjuta la producción a los niveles de demanda y facilita el servicio. Los principios de almacenaje son: • • • • • •

Aprovechar el espacio. Mínima manipulación Fácil acceso al stock. Flexibilidad en la colocación. Facilite la rotación del stock Facilite el control del stock.

Los almacenes pueden ser centrales, locales o de transito, de materia prima o de producto terminado. Dentro de un almacén cabe distinguir las siguientes zonas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Muelles y aparcamientos. Entradas. Salidas. Stocks Preparación de entregas. Acondicionamiento de mercancías. Oficinas y servicios. Etc.

Habitualmente los almacenes para materia prima suelen tener características espaciales, básicamente por la gran diversidad de productos almacenados, y la falta de unificación y normalización en las unidades de almacenaje y manipulación. Como unidades podemos citar: • • • • • •

Cajas. Sacos. Bidones. Embalajes. Bolsas Etc.

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Función de los almacenes: Tres son las funciones que se pueden asignar al almacenamiento de los productos: 1. Almacenamiento para coordinar los desequilibrios entre la oferta y la demanda. Escasos son los productos cuya demanda coincide, en tiempo y cantidad, con su oferta. La calidad del servicio al cliente, considerada como existencia de todos los productos demandados, en su punto de venta, genera un incremento de las ventas. La búsqueda de este incremento aconseja almacenar los productos cerca de los puntos de consumo, reduciendo las demandas insatisfechas que pudieran producirse por problemas en el transporte, falta de previsión de los proveedores u otras eventualidades. Existen productos cuya demanda, ya incierta, presenta carácter estacional. Para minimizar sus costes es preciso producirlos durante todo el año; pero exigen la disposición de grandes volúmenes de almacenamiento. Estos volúmenes pueden ser proporcionados tanto por el sistema productivo como por el sistema de distribución. Otra situación similar es la generada, por ejemplo, en la industria conservera, que se ve obligada a almacenar su producción en época de recogida a fin de abastecer el mercado durante el resto del año. La descoordinación entre la oferta y la demanda puede aparecer, también, bajo variaciones importantes en el precio de los productos, aconsejando realizar compras especulativas que compensen los costes generados por su obligado almacenamiento. 2. Almacenamiento para la reducción de costes: En ocasiones, un análisis de los costes implicados muestra que puede llegar a ser mas rentable adquirir algunos artículos en grandes lotes y/o transportarlos en cargas consolidadas hacia lugares de almacenamiento cercanos a los puntos de consumo. En esos casos, las mejoras económicas que se pueden obtener en el precio de compra, en los costes de manipulación y en el transporte consolidado, por el hecho de aumentar el tamaño de los lotes de fabricación, pueden llegar a compensar los mayores costos de almacenamiento que tal aumento significa. 3. Almacenamiento como complemento al proceso productivo. Algunos productos alimenticios, tales como quesos, vinos, licores, embutidos, precisan un periodo de maduración previo a su consumo. El almacenamiento obligado de estos productos puede hacerse de forma tal que se cumplan simultáneamente otras funciones.

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Clases de almacenes: Almacenes de materias primas: Los que suministran los productos que un proceso productivo ha de transformar. Normalmente se encuentran próximos a los talleres o centros de producción. Almacenes de Semielaborados: Suelen estar situados entre dos talleres y su proceso productivo no esta enteramente finalizado. Almacenes de producto terminado: Los productos almacenados están destinados a ser vendidos. Otros almacenes: Almacen de piezas de recambio. Almacen de materiales auxiliares. Archivos de información. Principios del almacenaje:

•

Aprovechamiento del espacio

•

Mínima manipulación

• •

Facilidad de acceso al stock Flexibilidad en la colocación

•

Mínimos recorridos: integrar

•

Posibilidad de rotación de stock

•

Facilidad de recuento

•

Facilidad de gestión

•

Máximo rendimiento de los equipos

• • • • • • • • • • • • • • • • •

Superficie. Volumetría Unidades de almacenaje. Unidades de manipulación. Modulación de ubicaciones. Espacios libres. Previsión de espacios. Zonificación ABC. Ocupación maquinas en los dos sentidos: entrada y salida. FIFO Dinámicas. Control de vencimientos. Unidades almacenaje estándar por producto. Informatización Información diaria. Optimización de la productividad. Manual operativo.

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Diseños de almacenes: Cuando se diseña un almacén deben tenerse en cuenta una serie de parámetros básicos, que permitan concretar la superficie y volumetrías necesarias. • • • • •

Stocks a almacenar. ABC de productos. Operaciones a realizar. Volúmenes a manipular. Numero de referencias.

Estos parámetros deben determinar el dimensionamiento y capacidades actuales y futuras del almacén, Véase el plano a continuación:

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Posteriormente deberá determinarse el sistema de almacenaje adecuado en función del tipo de unidad a almacenar, y el sistema de manipulación a incorporar: • • •

Manual. Mecanizada. Automática.

La disponibilidad de superficie, así como las autorizaciones de edificación marcaran finalmente el diseño de la instalación. Los medios a utilizar, o la forma en que voy a mover el material me determinar el % de ocupación máximo que puede tener un almacén: • • • •

Carretilla convencional. Carretilla retráctil. Transelevador. Etc.

Determinaran el grado de aprovechamiento y la tasa de ocupación a conseguir.

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Zonificación del almacén: Deben de considerarse varios tipos de zonas en un almacén: •

•

Por tipo de almacenaje: o Paletizado. o Cajas sueltas. o Gráneles. o Contenedores apilados. o Estanterías o no. o Almacenaje en masa. Por ABC de dotación: o A: Máxima rotación (ubicación equilibrada entre la entrada y la salida) ubicación muy accesible. Almacenaje compacto o en bloque muy indicado. o B: Rotación media (ubicación media, entre zona A y el área mas lejana y distante) Índice de salida medio. Afecta a muchas referencias. Ubicación bastante accesible con cajas individuales (estanterías móviles o carretillas elevadoras muy flexibles). o C: Baja rotación (ubicación más distante, a partir de la zona B) Índice de salida bajo. Afecta a la mayora de las referencias. Ocupan gran volumen en el almacén. Ubicación: de accesibilidad normal a baja. Fuera de las zonas de gran actividad.

Dimensiones y capacidades: Como se ha visto, el diseño de un almacén implica la toma de decisiones de largo plazo, entendiendo bien que estas decisiones condicionan posteriormente los equipamientos y servicios que se van a requerir para conseguir un almacenamiento eficaz y eficiente.

El edificio: Mientras que la distribución de un almacén puede ser modificada con relativa facilidad, una vez que se ha determinado su dimensión, esta va a condicionar durante un largo periodo de tiempo las operaciones que se realizaran Un error en el dimensionamiento del almacén puede conducir a un incremento sustancial en los costes de operación (espacio insuficiente) o a una inversión innecesaria (mayor que la requerida). Por dimensión de un almacén se entiende a la capacidad cúbica del edifico: longitud, altura y ancho. Según la experiencia y en líneas generales, el tamaño del almacén será entre dos y tres veces la que se necesita para el almacenaje en si. Por supuesto que estas son cifras orientativas que dependerán mucho de la altura a la que se pueda hacer ese almacenaje. Para dimensionar el edificio será necesario planificar previamente su contenido y hacer la edificación en función de ello. No obstante, en todos los casos es necesario tener en cuenta una serie de consideraciones qyue sin pretender ser exhaustivas se enumeran a continuación:

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•

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Número de plantas: se recomiendan edificios de una sola planta normalmente diáfana. La experiencia demuestra que son menos costosas. Influyen diversos factores: o El producto: cuanto más voluminoso y pesado es, más costosa es su elevación. o La flexibilidad: el edificio con plantas, al requerir unas instalaciones fijas más costosas (ascensor, transe levadores, etc.) pierde capacidad de adaptación respecto a la nave diáfana y de una sola planta. o El coste de los terrenos: Si es muy elevado o las posibilidades de expansión horizontal son imposibles, obliga a construir en altura. Geometría de la planta: Los objetivos perseguidos al diseñar plantas son: o Máxima capacidad: con edificios de costo mínimo. o Flexibilidad de adaptación a las necesidades cambiantes. o Máximas anchuras entre paredes y columnas. o Mínimos recorridos de tráfico interno. o Mínimos espacios muertos por ocupación de puertas y ventanas. Suelos: El tipo de suelo es importante desde diferentes aspectos y deben responder a las siguientes necesidades: o Resistencia al roce continuo ocasionado por la circulación de maquinas. A fin de reducir el desgaste en zonas de alta densidad de circulación, es recomendable un tratamiento superficial basado en el empleo de cuarzo. o Higiene y seguridad. Para evitar que se ensucien tanto los productos almacenados como los equipos, es conveniente aplicar tratamientos con resinas epoxi o pinturas superficiales anti polvo y antideslizantes, siendo a su vez fácilmente lavables. o La capacidad de carga de los suelos estará en relación con los materiales que se vayan a almacenar. Como valores medios se aconsejan: Zonas de muelles y estantes bajos. 60 kg/cm2. Zonas de estanterías altas: 100 kg/cm2. o La plenitud de las superficies destinadas a caminos de rodadura de carretillas que trabajen a altura elevada ( + 7.5 m) deberán cumplir con la norma DIN – 18202, que indica la diferencia máxima permisible en esos caminos de rodadura. Columnas: las columnas son necesarias para sostener la estructura del edificio deben ser aprovechadas además para: o Soportar equipos de elevación (puentes, grúas) o Empotrar conducciones eléctricas, calor y frio o Dar rigidez a los elementos de almacenaje que se vayan a instalar. o Un caso particular a considerar es el de las estanterías auto portantes sobre las que se sostiene la cubierta del edificio. No existen columnas internas. Iluminación: > 250 lux/m2.

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•

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Rampas: No es aconsejable establecer ningún tipo de rampas; pero si se diseñan hay que procurar que no superen el 10%‐12% de pendientes y que su superficie este provista por antideslizantes y con drenajes de agua. Seguridad: Algunas recomendaciones son: o Holgura de 1 metro entre la cota mas elevada de almacenaje, o Pasillos principales: ancho minimo : 2.5 m. o Pasillos secundarios: ancho minimo: 1.25 m.

Optimización del Almacén: Conceptos Tasa de ocupación Rendimientos • Recepción paletizada. • Suministro a picking. • Ubicación a pallets. • Preparación manual. • Preparación palet completo. • Carga salida

Ratios 80% Marcar objetivo de cobertura 15/40 palets/hora. 40/50 palets/hora. 18/24 palets/hora. 120/150 cajas/hora. 40/50 palets/hora. 15/40 palets/hora. Recorridos Internos • Integrar movimientos de entrada y 8/12 km/maquina. salida. • Incrementar volumen de carga por 2 palets por viaje trens de rolls recorrido Zonificación ABC 20% ref 0 80% volumen. • Zona A 30% ref = 15 % volumen • Zona B 50% ref = 5% volumen. • Zona C Medios e instalaciones adecuadas • Estanterias. • Carretillas. • Transelevadores. • Transportadores. Informatica • Stocks. • Capacidades de almacenaje. • Planificación: o Espacios o Plantillas. o Equipos. o Personal. • Conexión con otras areas. • Estadisticas e información

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Espacios del Almacén: Las zonas que pueden identificarse en un almacén son: •

Muelles y zonas de maniobra:

Espacios destinados a las maniobras que deben realizar los vehículos para entrar, salir y posicionarse adecuadamente para proceder a su (des)carga. Puesto que las necesidades mas comunes son las de acceso a los camiones, las consideraciones a tener en cuenta en el momento del diseño de esta zona son las ligadas a las dimensiones y tonelajes de los vehículos, así como la cantidad de ellos que es preciso atender simultáneamente. El numero de muelles necesarios puede determinarse equilibrando los costes asociados a los camiones para ser atendidos, frente a los costes asociados a las operaciones de (des)carga, incluidos los costes de las zonas para los camiones y los de los trabajadores y demás equipos de los muelles. La determinación del tamaño de las zonas para la (des)carga puede llegar a ser un problema complejo, pero si se elimina, o se reduce, la aleatoriedad de las salidas/llegadas de los camiones, el problema pasa a ser de programación y, entonces, el numero de muelles dependerá de la precisión en que puede realizarse una programación. •

Zona de recepción y control:

Dentro de la secuencia de actividades y una vez descargadas las mercancías del vehiculo que las ha transportado, es preciso proceder a la comprobación de su estado, de las cantidades recibidas y la clasificación de los productos antes de situarlos en sus lugares de almacenamiento. •

Zona de stock –reserva:

Esta zona es la destinada a ubicar los productos durante un determinado periodo de tiempo. En ella deben incluirse no solo los espacios necesarios para alojarlos, sino los adicionales para pasillos y para los elementos estructurales qye puedan formar las estanterías de soporte. La determinación de espacios destinados al almacenaje propiamente dicho y de los pasillos requeridos dependerá de los sistemas de almacenaje y de los medios de manipulación elegidos. La zona de ubicación de los stocks, además de minimizar los gastos de manipulación y de lograr una máxima utilización del espacio. Debe satisfacer otros condicionamientos de almacenamiento, tales como: a. La seguridad de la mercancía como del personal que trabaja en la zona. b. Reducir el peligro de incendios c. Evitar incompatibilidades entre las mercancías. Otro de los problemas a considerar y que condiciona el tamaño de las zonas de almacenamiento es la colocación de los productos dentro de las estanterías, así como los medios de almacenaje a

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emplear, ya que ellos determinaran la disposición de los pasillos laterales y las anchuras requeridas para que esos medios operen con máxima eficiencia. •

Zona de picking –preparación:

Esta zona esta destinada a la recuperación de los productos de sus lugares de almacenamiento y a su preparación para ser enviados adecuadamente. La recuperación de los productos de su lugar de almacenaje se puede producir de tres formas: 1. Selección individual en la que se procede a recoger un solo producto de una ubicación concreta. 2. “ruta de recogida” en la que se recuperan varios productos diferentes en un mismo pedido antes de volver a la zona de preparación. El volumen recogido en una ruta queda limitado a la capacidad del contenedor que efectúa la operación. 3. Se asigna a cada trabajador una zona de recogida; dentro de su zona, cada trabajador efectúa su recorrida individualmente o por rutas. Si el almacén esta automatizado, las operaciones de extracción tiene lugar al mismo tiempo que las de ubicación. El problema que entonces se plantea es el de la asignación de los espacios de almacenamiento. •

Zona de salida y verificación:

Antes de proceder a la carga del vehiculo, es preciso consolidar la totalidad de las mercancías a enviar, pudiendo ser conveniente realizar un proceso de verificación final de su contenido. Pueden incluirse en esta zona de salida las operaciones de paletización o colocación adecuada de las mercancías sobre las paletas y su estabilización, bien sea por métodos de enfajado con film, o usando flejes. •

Zona de oficinas y servicios:

El tipo, volumen y organización de las operaciones administrativas a realizar en el almacén exigen la dedicación de espacios convenientemente equipados para alojar las oficinas, así como los servicios auxiliares que precisara tanto el personal administrativo como el operativo. •

Otras zonas ya especificas:

Cámaras frigoríficas – Deposito de pallets vacíos – Taller de mantenimiento.

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Medios de Manutención: 1. Soportes de cargas: Es el equipo que lleva y contiene las mercancías durante la manipulación y almacenamiento de materiales. Parte de este equipo también puede usarse para el transporte de mercancías al almacén y desde el almacén. Bandeja: prevista para guardar artículos colocados en un estante, puede almacenar piezas pequeñas , muchas veces sin empaquetar, en pequeñas cantidades. Cajas: Se utilizan para la preparación de pedidos en su lugar de almacenamiento, solo un clase de objetos en una caja. Es una unidad de almacenamiento para pequeños objetos mantenidos en stock en lotes medianos y extraídos en lotes pequeños.

Estanterías: Los estantes se montan con separaciones verticales variables. Las mismas pueden dotarse de retenedores delanteros y traseros. Se usan para organización permanente de


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almacenaje de objetos de tamaño pequeño y mediano. Los objetos deben poder agarrarse manualmente. Pallets: soportes en forma de plataforma los pallets pueden almacenarse en el suelo o en distintos tipos de portapallets. Se utilizan como soporte para pequeñas piezas en grandes cantidades y piezas grandes en cantidades pequeñas. Las mismas se manipulan con ayuda de los siguientes equipos:


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El palet europeo es el acondicionamiento colectivo de mayor uso, en sus medidas, radica el éxito de su utilización 800 X 1.200 milímetros Ya que su longitud, 1,2 metros corresponden ( CUADRO 1) a un poco menos de la mitad del ancho máximo de los camiones, reglamentado por el código de carretera ( 2,5 metros) lo cual racionaliza las tasas de llenado de los vehículos. El suministro de palets, suele ser competencia del almacén. Es imperativo, no ahorrar en la calidad de los palets, sobre todo si el almacén tiene gran altura o se prevé utilizar transtockeurs totalmente automáticos. Una cualidad de los palets que no siempre es tenida en cuenta es la sequedad de su madera. Se ha dado el caso de un almacén colmado de palets nuevos cuya madera no estaba lo suficientemente seca y que soportaban una carga de aproximadamente una tonelada. La madera se secó en los estantes y los palets tomaron una forma curva. A continuación fue necesario vaciar al almacén a mano, ya que los palets no dejaban suficiente espacio para meter las horquillas del transtockeur. La medida y estructura de los palets, se adecua a las siguientes normativas internacionales:

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Normas AENOR, DIN e ISO

•

La ficha 435.2.0 de la Unión Internacional de Ferrocarriles.


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Si los artículos son particularmente inestables, existen realces que se pueden sobre los palets: conjugan las ventajas de los palets y de los contenedores; cuando los realces no se utilizan, pueden plegarse, con lo que se gana espacio, pero también se gasta en mano de obra. Hemos comentado anteriormente que tanto la clasificación de los artículos como la determinación del envase (unitario o colectivo) nos iba a servir para determinar los módulos de almacenaje, y por tanto las dimensiones y distribución final de nuestro almacén físico. Los modelos de almacenaje más utilizados habitualmente son los recogidos en el cuadro 1

CUADRO 1 El volumen útil resulta de aplicar un porcentaje de aprovechamiento sobre el volumen teóricamente calculado, por razones de seguridad en el movimiento de cargas.

MÓDULOS DE Elemento

Pallet completo

Medidas 1,2 m x 0,8 m x 1,3 m

ALMACENAJE Volumen Teórico 1,248 m3

Volumen útil. 1,000 m3


Medio pallet

1,2 m x 0,8 m x 0,7 m

0,700 m3

0,560 m3

Cajón

0,4 m x 0,8 m x 0,4 m

0,128 m3

0,077 m3

Medio Cajón

0,2 m x 0,8 m x 0,4 m

0,064 m3

0,038 m3

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El módulo de almacenaje adecuado a cada producto lo obtendremos en función del volumen máximo que esperamos ocupe su stock TABLA DE MODULOS RECOMENDADOS Volumen stock

Opción recomendable

Observación

> 0,0384

Cajón

> 0,0768

Cajón doble

> 0,1536

Cajón triple

> 0,2304

Medio pallet

> den tres cajones

> 1,6818

Pallet completo

> de tres medios pallet

> 19,968

Bloques pallet

> de 20 pallet

Ejemplo práctico Mediante un el estudio previo de un artículo hemos estimado que el stock máximo que se puede recepcionar en nuestro almacén es de 200 unidades. Las dimensiones unitarias del producto embalado son las siguientes: 0,2 x 0,1 x 0,1 metros. Se nos pide determinar cuál es el módulo de almacenaje más adecuado para este producto. 1º Debemos calcular el volumen unitario del producto embalado 0,2 m x 0,1m x 0,1 m = 0,002 m3 2º Calculamos el volumen para las 200 unidades que como máximo vamos a almacenar 200 unidades x 0,002 m3 = 0,4 m3 3º Comparamos el volumen con la tabla de módulos recomendados El volumen se encuentra entre el de Medio palet ( 0,2304) y el de palet completo ( 1,6818) luego la opción más adecuada es la del Medio palet.


Contenedores: Especialmente concebidos para el tráfico internacional intermodal. El contenedor está diseñado para distintos tipos de medios de transporte (carretera – ferrocarril y marítimo) Los contenedores pueden apilarse.

Estanterías: Estanterías convencionales: Este es el sistema de almacenaje por excelencia. Utilizan como soporte de la Unidad de Carga la paleta. Éste puede tener diferentes dimensiones y serán estas las que determinará la estructura de las estanterías a utilizar. Es la solución más simple y más utilizada que ofrece acceso directo a todas las paletas. La altura del nivel de carga está simplemente limitada por las dimensiones del edificio y del equipo de manutención utilizado.

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Ventajas 9 Permite un acceso directo a cada unidad 9 Cada mercancía puede tener su lugar, lo que facilita su control 9 Capacidad de adaptarse a todo tipo de cargas, tanto en peso como en volumen 9 No exige que la carga sea apilable 9 Permite alcanzar grandes alturas y por tanto mejorar el uso del volumen Inconvenientes 9 Si la ubicación de mercancías no es caótica el sistema estará siempre vacío 9 Los recogedores de pedidos recorren grandes distancias para completar pedidos 9 La mayor parte de la superficie se dedica a pasillos con lo que es poco eficiente Recomendado para: Cargas unitarias paletizadas, con poca cantidad de paletas de cada referencia y relativamente pocos accesos a los productos. Cómo usarlos La distribución se realiza generalmente mediante estanterías laterales de un acceso y controles de doble acceso. La separación entre ellas y su altura están supeditadas a las características de las carretillas o medios de elevación.


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Ubicar las estanterías paralelas al eje largo genera más posiciones, aunque puede dificultar el movimiento. Ubicar las cargas dejando de frente el lado corto aumenta el número de posiciones, aunque dificulta la preparación de pedidos si éste no es a carga completa.

Los alvéolos para la colocación de las cargas pueden ser únicos o múltiples. En cualquier caso las posiciones de las cargas deben estar completamente delimitadas. El uso del espacio es mejor con alvéolos triples, pero esto no es factible con cualquier tipo de carga. Las dimensiones aproximadas vienen representadas en la siguiente tabla.


Como se ha comentado la anchura de los pasillos que requiere cada tipo de carretilla es variable, dependiendo de la medida de las paletas y del lado por el que se accede a ellas. Con paletas de 120x80 cm, y cogiéndolas por el lado de 80 cm, los anchos aproximados de los pasillos entre cargas son: 9 Apiladores 2/2,2 metros 9 Convencionales 3/3,5 metros 9 Retráctiles 2.5/2,7 metros 9 Torre bilateral 1,4/1,5 metros 9 Torre trilateral 1,6/1,8 metros 9 Transelevador 1,4/1,6 metros 9 El espacio adicional al fondo de la paleta puede considerarse de un 10% sobre la dimensión del mismo. Un modo de mejorar el uso del espacio, aunque reduciendo la accesibilidad es plantear doble profundidad en el diseño de cada estantería. Mediante éste se mejora la ocupación del suelo aunque hay que aumentar ligeramente el ancho de los pasillos. Algunos sistemas se diseñan para que el picking se haga sobre el hueco donde esté la carga, aunque esté a gran altura, sin embargo lo habitual es que se reserve el piso inferior para picking y los superiores para almacén de reserva.

Estanterías compactas: En la búsqueda de aumentar el aprovechamiento del volumen disponible se diseñan los sistemas compactos. Estos son Sistemas de Carretillas que permiten el paso a su través de carretillas convencionales. Se trata de una estantería de grandes dimensiones donde las cargas no se apoyan sobre los estantes sino sobre los largueros. De este modo las carretillas pueden entrar (drive‐in) o atravesarlas (drive‐through). En el primer caso únicamente necesitan un pasillo operativo, mientras que en el segundo necesitan dos.

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Ventajas 9 Mayor aprovechamiento de la superficie 9 Mayor aprovechamiento del volumen 9 Estructura barata de construir 9 Costes generales asociados bajos Inconvenientes 9 No permite flujo FIFO 9 Requiere de equipamiento de manutención especial 9 Limitación en las posibilidades de clasificación 9 Baja flexibilidad 9 Hay peligro de daños en las cargas Recomendado para: Productos homogéneos, con Unidades de Carga duraderas, sin problemas de flujo, y para cantidades superiores a las 12 paletas por referencia. Condiciones de uso Las condiciones de uso de los sistemas compactos son muy similares a las condiciones de uso del almacén en bloque. La principal diferencia estriba en que se puede utilizar en paletas que no permiten apilado. Por este motivo, además, el almacén por sistema compacto permite acceder a cualquiera de las paletas de la primera fila operativa. Existen diferentes tipos de ménsulas de apoyo, lo que da lugar a diferentes dimensionamientos finales. Básicamente se puede admitir que la holgura en el fondo no es estrictamente necesaria (considerándose un 5% un parámetro adecuado), mientras que la holgura en el frente debe estar entre el 15% y el 20% como mínimo. En cualquier caso el diseño de detalle indicará las dimensiones exactas. Son importantes en este tipo de almacenes, las protecciones de las vigas contra el choque del elemento de manutención. En ocasiones el propio elemento de manutención lleva asociado un raíl que le impide salir de la recta central, en otras ocasiones se puede lograr este movimiento en una única dirección mediante un sistema de inducción magnética con cable enterrado en el suelo. Las tolerancias que estos sistemas admiten en el nivelado del suelo son mínimas.

Estanterías Dinamicas: Al igual que al sistema compacto busca aumentar el uso del espacio. Sin embargo las estanterías Dinámicas permiten garantizar el flujo FIFO de los productos. Es también un sistema de los que se conoce como de producto‐a‐operador por lo que es muy útil para facilitar la realización de pedidos. Las paletas o las cajas se almacenan sobre rodillos o roldanas en una estructura metálica de gran densidad. Las cargas se deslizan desde el punto de entrada al de salida. La carga de estas estanterías es cómoda porque siempre se alimenta el mismo punto. Además la recogida de pedidos se mejora pues en menos espacio disponemos de más referencias.

29


30

Ventajas 9 Mayor aprovechamiento del espacio, pues sólo requiere del espacio de carga y del de descarga. 9 Garantiza el FIFO estricto. 9 El tiempo de preparación de pedidos es sustancialmente menor puesto que reduce el espacio recorrido. 9 Una correcta ubicación del almacén permite que se reduzcan al mínimo los tiempos de descarga de camiones, y en general de reposición. 9 Control total de stock. Las órdenes de reaprovisionamiento se pueden automatizar sin más que instalar sensores en el sistema. 9 Separa los pasillos de reposición de los pasillos de Picking disminuyendo la congestión. 9 Puede considerar gran cantidad de productos diferentes. Inconvenientes 9 Al tener elementos móviles es un sistema caro. Además tiene una mayor “densidad” de material. 9 Riesgo de aplastamiento de cargas. 9 Cuenta con un volumen disponible elevado, pero éste no será generalmente necesario para todas las cargas. Recomendado para: Productos homogéneos, de los que se va a tener una cantidad limitada de cargas, de alta rotación y exigencias del flujo FIFO. Se utilizan también, en almacenamiento de cajas, como sistema para facilitar la recogida de pedidos. Otra utilidad extendida es la de sistemas de alimentación a líneas de montaje.


Condiciones de uso Las cargas se desplazan desde la entrada a la salida gracias a una ligera pendiente, y a la existencia de roldanas, en el caso de cargas ligeras, o a las de rodillos en el caso de cargas pesadas. La pendiente de éstas debe estar entre el 4% y el 6%. Los productos cilíndricos (bidones), sin embargo, no requieren rodillos o roldadas sino guías, en este caso la pendiente debe ser muy pequeña. El frenado resulta imprescindible para cargas que pesen más de 50 kg. Para cargas paletizadas existe la posibilidad de emplear los rodillos motorizados, así estos podrán ser horizontales y aumentará el control sobre el movimiento de productos. La combinación de estas estanterías, con el sistema informático permite dos incorporaciones importantes. El control del nivel de stock automáticamente mediante sensores es la primera. Más importantes aún es la posibilidad de que el ordenador, mediante luces y displays luminosos, indique por orden los productos a incorporar en el pedido. Para un funcionamiento correcto de la instalación es necesario distribuir adecuadamente los carriles, los rodillos o roldanas y los márgenes necesarios. Si se va a utilizar como sistema de picking hay que considerar una altura máxima de acceso a los productos de unos 160 cms.

Estanterías Moviles: Las estanterías móviles son iguales que las estanterías convencionales, pero en lugar de tener la estructura anclada en el suelo, ésta reposa sobre unos raíles. De este modo las estanterías se pueden desplazar, para unirlas o separarlas, generando en cada instante el pasillo requerido para acceder a la posición. Con este sistema se reduce al mínimo la necesidad de pasillos, y por tanto de volumen desaprovechando, al mismo tiempo que se permite un acceso individual a cada referencia.

31


Distinguimos 2 tipos de estanterías móviles según sean accionadas manual o mecánicamente. También podemos distinguir entre estanterías de desplazamiento en paralelo o de desplazamiento lateral: las últimas pueden ofrecer varios frentes simultáneamente. Ventajas 9 Reduce al mínimo el área destinada a pasillos. 9 Permite el acceso individual a cada referencia . Inconvenientes 9 Coste elevado 9 El control de los niveles de inventarios es difícil 9 Sólo se pueden obtener bajos niveles de salidas y entradas 9 La rotación de stocks es difícil de controlar 9 Sólo podemos acceder a un pasillo cada vez Recomendado para: Productos relativamente ligeros de muy baja rotación con importantes limitaciones en la disponibilidad de superficie. Aunque existen sistemas móviles para almacenar paletas, es más habitual encontrarlos en el almacén de documentos o en tiendas con muy elevado número de referencias. Condiciones de uso Las dimensiones de este tipo de estanterías es necesario consultarlas con los fabricantes, pues podemos encontrarlas de muchos tipos. Aunque existen sistemas móviles para almacenar paletas, es más habitual encontrarlos en el almacén de documentos o en tiendas con un muy elevado número de referencias, pero de bajo movimiento individual.

Conceptos básicos de la gestión de almacenes Los inventarios o stocks que pueden ser definidos, como una provisión de materiales, con el objeto de facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los pedidos de consumidores y clientes, estos se presentan prácticamente en cualquier organización, y en particular, en las empresas industriales, sean éstas pequeñas, medianas o grandes. En el caso de una empresa comercial, el aprovisionamiento consistirá en la compra a los proveedores de los productos terminados que la empresa va a vender a sus clientes sin mayor transformación. Una función muy importante de los inventarios, es actuar como regulador entre los ritmos de salida de unas fases y los de entrada de las siguientes.

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•

•

•

Si el ritmo al que los proveedores, sirvieran las materias primas, y auxiliares, fuera idéntico al ritmo al que son necesarias en el proceso de producción, no se plantearía el problema de regulación en esta fase. Pero lo más frecuente es que los proveedores entreguen materiales periódicamente y que las empresas que lo precisen de forma prácticamente continua, por lo que resulta precisa la colocación de unos reguladores que son los INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS. En el proceso de producción, es necesario un regulador o INVENTARIO DE PRODUCTOS SEMITERMINADOS, entre aquellas fases del proyecto cuyos ritmos de producción difieren, siendo las salidas de unas entradas para las siguientes. Del mismo modo, el ritmo de ventas no suele coincidir con el de generación de productos, por lo cual se hace precisa la utilización de INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA LOGISTICO

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En el esquema representamos las operaciones que se producen, desde que el cliente efectúa un pedido a nuestras oficinas, hasta que se realiza su entrega. Considerando el subsistema externo: 1. Se produce el pedido del cliente a las oficinas de la empresa. 2. Se tramita el pedido y se generan las órdenes de pedido necesarias en nuestro sistema interno. 3. Se lanza la orden de entrega al almacén de productos terminados. 4. Se prepara la expedición del pedido. 5. Se envía a través de los medios logísticos de que dispongamos al cliente. 6. Se recepciona el pedido por parte del cliente. Este sistema externo de suministro y almacenaje se ve alimentado por un sistema interno que nos permite el abastecimiento del cliente. A.‐ Se genera una orden de suministro de la planta al almacén de materias primas, que puede coincidir o no con el de productos terminados. B.‐ Una vez suministrada las materias primas a la planta, se lanza la orden de fabricación (bien sobre pedido o por planificación. "Ver curso de Producción"). C.‐ Dentro de la propia planta se realiza la fabricación del producto terminado y se prepara para la expedición de nuevo al almacén de productos terminados. D.‐ Se produce el envío al almacén. E.‐ Se recepciona en el almacén. Este esquema tan simplificado, puede imaginarse mucho más complicado si incorporásemos las operaciones de abastecimiento a la fábrica desde los proveedores de materias primas, con el correspondiente circuito de pedido al proveedor y envío a nuestro almacén.

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De igual manera podríamos representar el esquema de las operaciones internas de almacenamiento de materias primas, traslado a los talleres o fábrica y el envío de los productos terminados al almacén correspondiente.

Tipos de stocks Los stocks pueden clasificarse de varias maneras: Por su grado de transformación: •

Materias primas

•

Componentes

•

Productos en curso de fabricación

•

Productos semiterminados

•

Productos terminados

•

Subproductos

•

Materiales para consumo y reposición

•

Embalajes y envases

Materias primas. Materiales utilizados para hacer los componentes del producto terminado. Componentes. Partes o submontajes que se incorporan al producto final. Productos en curso de fabricación. Se trata de materiales y componentes que están experimentando transformaciones o que están en la planta entre dos operaciones consecutivas. Productos semiterminados. Los que han sufrido ya parte de las operaciones de producción y cuya venta no tendrá lugar hasta tanto no se complete dicho proceso productivo. Productos terminados. Los artículos finales destinados a su venta. Subproductos. De carácter accesorio y secundario a la fabricación principal. Materiales para consumo y reposición. Tales como combustibles, repuestos, material de oficina. Embalajes y envases. Los necesarios para el transporte en condiciones adecuadas. Por su categoría funcional: •

Inventarios de ciclo.

•

Stocks de seguridad.

•

Inventarios estacionales.

• Inventarios en tránsito. Inventarios de ciclo. En la mayoría de las ocasiones, no tiene sentido producir o comprar artículos a medida que van siendo demandados. En estos casos, se lanza una orden de pedido de un

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36

tamaño superior a las necesidades del momento, dando así lugar a un inventario que es consumido a lo largo del tiempo. Así, por ejemplo, un supermercado realizará un pedido de un determinado número de tambores de detergente, en lugar de esperar a que se produzca la demanda del cliente, para pedir el tambor que satisficiera dicha demanda. Este inventario recibe el nombre de inventario de ciclo, ya que se presenta periódicamente, dando lugar a una pauta de comportamiento cíclica. Stocks de seguridad. Constituidos como protección frente a la incertidumbre de la demanda y del plazo de entrega del pedido. Evitando, dentro de lo posible, la inexistencia de inventarios en un momento dado. Inventarios estacionales. Su objeto es hacer frente a un aumento esperado de las ventas, por ejemplo, el material escolar a principios de septiembre que acopia una papelería situada junto a un colegio. Inventarios en tránsito. Se denomina así a los artículos que están circulando entre las diferentes fases de producción y de distribución, como, por ejemplo, entre el almacén de productos terminados y un almacén regional de distribución, o entre distintas fases del montaje.

Funciones y ventajas de los distintos tipos de inventarios: Función

Tipo •

Desacoplar operaciones del • sistema productivo y el consumidor del suministrador

•

Stocks de seguridad

•

Variaciones en el plazo de • entrega de pedido. • Variaciones no previstas de la demanda.

•

Inventarios de ciclo

Inventarios estacionales • • Inventarios en tránsito

•

• Laminar y distribuir en el tiempo la producción para hacer frente a las ventas estacionales o promociones. • Protección frente a incrementos de precios de materias primas. Prevención de interrupciones en el suministro. "Llenar" el sistema de • distribución física para hacer posible su funcionamiento.

Ventajas Descuentos por cantidad, reducción de costes de preparación, manejo de materiales, trabajos administrativos, etc. Aumento de las ventas. Reducción de costes de transporte, sustitución de productos de alto valor, fallos en los servicios a los clientes, horas extras, etc. Reducción de costes de contratación, seguros sociales, etc. Reducción de costes de materiales.

Reducción de costes de transportes.


Evidentemente, en la mayoría de las ocasiones, un mismo artículo presentará situaciones de inventarios que corresponden a varias de estas categorías funcionales, puesto que un inventario de ciclo también puede serlo estacional, y además de seguridad, etc. Lo importante es saber con la mayor exactitud posible y a un coste razonable, cuánto vale la globalidad de su almacén. Para ello, cada empresa debería establecer un control de sus Stocks, igual que comprueba que sus empleados cumplen con su labor, y que, por ejemplo, el banco no devuelve más recibos de los esperados.

Funciones de los Inventarios: Como se ha señalado al principio, el principal objetivo de los inventarios es el actuar como reguladores entre los ritmos de entrada y las cadencias de las salidas. Entrando un poco más con detenimiento, podemos señalar como objetivos de los inventarios: Reducción del Riesgo: Generalmente no se conoce con certeza la demanda de productos terminados que habrá en el próximo periodo y por tanto: •

Para evitar que un repentino aumento de la demanda, produzca un desabastecimiento que obligue a dejar de satisfacerla, se mantiene un stock de seguridad de productos terminados.

•

Del mismo modo, no es posible saber con toda certeza el tiempo que tardarán los proveedores en servir el pedido. Para evitar una detención de proceso de producción por agotamiento del almacén de materias primas, se mantiene un stock de seguridad de materias primas.

•

Este último es necesario, incluso cuando los proveedores son de absoluta confianza, pues un aumento inesperado de la intensidad de la demanda de productos terminados, puede provocar una mayor necesidad de producción, lo cual requiere a su vez una repentina elevación del ritmo de salidas del almacén de materias primas que puede agotarse si no dispone de un nivel mínimo o stock de seguridad.

Esta reducción del riesgo es lo que muchos autores han denominado como la Función de compras que desempeñan los aprovisionamientos, es decir, supone el definir las necesidades de la empresa en cantidad, calidad y plazo de suministro, y participar en la determinación de la gama de productos, relacionando las actividades de aprovisionamiento con las estimaciones de ventas. A lo largo de la historia del desarrollo empresarial se han producido diversas fases respecto a este asunto.

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Esquemas de aprovisionamiento: FASE I: En esta primera fase, no aparecen diferenciadas en la empresa, las funciones de compra y de venta. Es el caso que corresponde con el pequeño comerciante o incluso con grandes comercios de un único establecimiento, en los que cada jefe de sección efectúa la compra de lo que va a vender o la venta de lo que ha comprado. Es este caso donde se agrupan en una única persona, las funciones de compra y de venta.

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FASE II:

En una segunda fase, aparecen dos funciones claramente diferenciadas: Ventas : en la que se decide que se va a vender y cual es la mejor forma de hacerlo, utilizando para ello los elementos de marketing necesarios (publicidad, promociones, fuerza de venta, diseño de productos nuevos, precio de venta...). Compras o aprovisionamientos: en la que el responsable o el departamento se ocupa de que suministrar aquello que se va a vender, en las mejores condiciones posibles de calidad, cantidad, plazo y precio. FASE III: Es en esta tercera fase, cuando la relación con los proveedores se hace más intensa, recordemos que en la fase anterior, aunque las funciones de venta y de compra aparecían diferenciadas, ocurría en mayor o menor medida lo que ocurría en la Fase I que se vendía lo que se compraba. Esta relación con los proveedores que desde su mercado, puede aparecer nuevas oportunidades en el nuestro, que no detectaríamos si estuviéramos atentos únicamente a las peticiones de nuestros clientes, por ello los responsables del aprovisionamiento pasan a ventas la información sobre nuevos productos en el mercado de proveedores, y es en esta fase cuando introducimos el componente investigación y desarrollo (I+D) adaptando los productos de nuestros proveedores a nuestros clientes. Es aquí donde el stock juega un papel fundamental, permitiéndonos ofrecer al mercado nuevos productos que puedan competir en cantidad, calidad y que estén en el mercado en el momento preciso (plazo de entrega), sin que el coste para la empresa supere sus expectativas de rentabilidad. •

Reducción de costes: Otro de los objetivos que cumplen los inventarios es de abaratar (en la medida de lo posible) los costes de adquisición y producción (en una fase posterior del módulo se comentaran los diferentes costes que afectan a un stock). Hay ocasiones, en que la forma óptima de producción es hacerlo por lotes, es decir, fabricar un gran lote de unidades durante un periodo corto de tiempo y no volver a fabricar, hasta que esté casi agotado (stock de seguridad). Ello nos permite utilizar la misma maquinaria para elaborar distintos productos, lo cual en muchos casos resulta muy barato, al distribuirse entre todos ellos los costes fijos de las máquinas. En las adquisiciones de materia prima, también puede ser muy económico comprar por grandes lotes, con el fin de aprovecharnos de los descuentos comerciales por tamaño de pedido, repartir entre el mayor número de unidades los costes de transporte, pero todo ello implica que la fabricación por lotes precisa de grandes inventarios de productos terminados. Y en la adquisición por lotes también son necesarios grandes almacenes de materias primas. Otro caso en el que la disposición de grandes inventarios abarata la adquisición de primeras materias y la producción, es aquel en el que se compra grandes cantidades de aquellas cuando su precio se reduce transitoriamente.

39


•

Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda. Existen ocasiones en la que pueden preverse las variaciones de la oferta y la demanda. Por ejemplo, los editores de libros se anticipan a la escasez que provoca una huelga de imprentas, acumulando libros en su inventario, en este caso estaríamos ante una variación prevista de la oferta. También puede preverse que una amplia campaña de promoción de uno de los productos, va a elevar la demanda del mismo (mes de septiembre, campaña escolar), en este caso para anticiparse a la demanda la empresa acumula productos terminados en sus almacenes. Otro tanto ocurre cuando la materia prima o los productos terminados, están sometidos a variaciones estacionales. Esta anticipación de la oferta y de la demanda, se verá en capítulos siguientes, al hablar de sistemas de gestión de Stocks, en los cuales un factor clave a la hora de determinar el sistema de gestión más adecuado a la empresa, será la determinación del tipo de demanda del producto que básicamente agruparemos en dos:

•

Demanda Determinista.

•

No Determinista o Probabilística.

•

Facilitar el transporte y la distribución del producto: Aunque la demanda de los consumidores finales, sea perfectamente previsible, generalmente los productos han de ser transportados desde los lugares de fabricación hasta los de consumo, y el transporte no puede efectuarse de forma continua. Por ello la producción se almacena para ser transportada en lotes. Otro tanto sucede en el proceso de elaboración de algunos productos, que se van completando en sucesivas fases realizadas en puntos más o menos distantes entre sí.

•

Aumentar el nivel de servicio al cliente: Muy relacionado con el punto anterior, y haciendo referencia, a la logística, otra de las funciones de los Stocks, mejorar el nivel de servicio al cliente, determinado éste como el porcentaje de clientes que reciben sus pedidos en un plazo de días, en función del número de días transcurridos hasta la entrega de los pedidos, también puede entenderse como el porcentaje de referencias suministradas frente al total de referencias pedidas. Habitualmente el mejor servicio al cliente requiere adoptar medidas tales como grandes niveles de stocks o numerosos almacenes que acerquen nuestra oferta de productos a los mercados o incluso sistemas de transporte de superior calidad, lo cual eleva considerablemente el coste de la distribución. Una de las conclusiones a la que han llegado todos los especialistas en la materia, es que la inversión en stocks aumenta exponencialmente, conforme el nivel de servicio se va acercando al máximo.

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GRAFICA NIVEL DE SERVICIO/INVERSION STOCKS Tal y como podemos observar en el gráfico, el incrementar el nivel de servicio en una empresa en un 5% supone el aumentar la inversión en stocks en un 35 %. Es evidente que los aumentos en el nivel de servicio se transforman en una mayor clientela y por tanto en un mayor volumen de ventas, pero no sabemos si los beneficios van a aumentar lo suficiente para justificar esa mayor inversión. No es menos cierto que el nivel de servicio de una empresa se establece también en función del nivel de servicio de la competencia, ya que si no, se corre el riesgo de perder clientes, salvo que se ofrezca algún elemento compensador o diferenciador. La decisión de una empresa respecto del nivel de servicio que preste a sus clientes, tiene que basarse en: •

Un análisis de sus potenciales clientes.

•

Un análisis de su competencia en el mercado objetivo.

•

La reacción de la competencia ante cambios en el nivel de servicio.

Un ligero aumento en el nivel de servicio, puede representar beneficios en cuanto aumenta el volumen de clientes, mientras que otro aumento más costos, provocará un incremento de beneficios apenas superior.

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Caso practico

Vamos a estudiar un caso práctico, en el caso de una única fábrica que suministra a un mercado nacional, en el que a efectos de simplificar, la única variable es el número de almacenes de que dispone, para aumentar el nivel de servicio. Desde el departamento de calidad se impone como objetivo para el año que viene el aumentar el nivel de servicio de la empresa a sus clientes, objetivo este que es respaldado por la Gerencia, y se encarga al responsable de logística y almacenes que estudie la posibilidad de tener un único almacén central o varios repartidos por todo el territorio nacional, desde los que distribuir sus productos a sus clientes. El responsable de logística, ha estimado la siguiente distribución de costes en función del número de almacenes.

42


43

COSTES LOGISTICOS En función del número de almacenes

NUMERO

DE

ALMACENES

COSTE EN MILL. Pesos Transporte

1

2

3

4

5

6

80

60

43

40

38

36

Stock

1,3

1,7

3

4,8

6,1

7,6

Manipulación

24

22

20,5

20,5

20,2

20,2

Almacenamiento

4

4,6

6,5

9,3

12,2

15,2

1,5

1,5

1,6

1,5

1,5

1,5

110,8

89,8

74,6

76,1

78

80,5

Embalaje TOTAL

De la misma manera, se ha determinado el nivel de servicio que se conseguiría, tomando como base de referencia del nivel de servicio el porcentaje (%) de pedidos entregados en el día. NIVEL DE SERVICIO En función del número de almacenes

NUMERO

1

2

3

% De Pedidos entregados en el día

50

75

Tal y como podemos apreciar, el porcentaje de pedidos entregados en el día aumenta, conforme aumentamos el número de almacenes, aunque tal y como se explicó anteriormente, el crecimiento no es proporcional. El análisis que hacemos es comprobar la relación entre la variación de costes, al aumentar el número de almacenes y el incremento en el nivel de servicio por el mismo motivo. Tomando como base los datos anteriores, construimos el siguiente cuadro.


Coste Total Coste % sobre 1 almacén Variación en % sobre anterior % Pedidos entregados día Variación en % sobre anterior

NUMERO

DE

ALMACENES

44

1

2

3

4

5

6

110,8

89,8

74,5

76,1

78

80,5

100,00 %

81,05 %

67,24 %

68,68 %

70,40 %

72,65 %

0,00 %

‐18,95 %

‐13,61 %

1,44 %

3,16 %

2,26 %

50

75

85

93

96

97

0,00 %

25,00 %

10,00 %

8,00 %

3,00 %

1,00 %

Si comparamos los valores de las variaciones de coste, respecto de la del nivel de servicio RELACION CALIDAD /COSTE

1

2

3

4

5

6

Variación del Coste

‐18,95 %

‐13,81 %

1,44 %

3,16 %

2,26 %

Variación del nivel de servicio

25,00 %

10,00 %

8,00 %

3,00 %

1,00 %

NUMERO

DE

ALMACENES

Podemos observar que esta relación es negativa, conforme se va mejorando la calidad del servicio, pero que a partir de cuatro almacenes, los incrementos en la calidad del servicio empiezan a ser pequeños y los incrementos de coste son positivos, lo cual nos lleva a suponer que la solución ideal es que la empresa disponga de 4 almacenes.

Costes asociados a los inventarios Esta parte del tema, es de suma importancia ya que en ella vamos a definir los costes que aparecen asociados a los inventarios y que son los que van a permitir el modelo de gestión de inventarios adecuado para mi empresa, que habitualmente vendrá determinado por los costes que generen y que pueda evitar.


Tendremos que tener en cuenta que el coste de mantener un artículo en inventario dependerá, entre otros factores, de su valor. El valor unitario de un artículo mantenido en inventario es, en el caso de un artículo suministrado por un proveedor externo, simplemente el precio pagado por el artículo a su proveedor, dependerá del tamaño del pedido. Si por el contrario se trata de un artículo que ha sufrido alguna transformación en la empresa, como es el caso de los productos en curso o de los productos terminados, el valor del mismo es más difícil de determinar, muchas veces con la contabilidad de explotación habitual, no podremos llegar a determinar el valor exacto de ese producto y dependerá en gran manera del sistema que empleemos para determinar los costes: •

Sistema de contabilidad por proceso o contabilidad por pedidos

•

La valoración de los costes (reales, standard o predeterminados)

•

Sistema de costes totales o sistema de costes directos.

Sin embargo y a pesar de los distintos sistemas de contabilidad de costes contemplados anteriormente, en ninguno de ellos se tienen en cuenta los costes más importantes desde el punto de vista de la gestión de stocks, que no son otros que los COSTES DE OPORTUNIDAD, es decir los datos de los costes que proporciona la contabilidad convencional pueden no ser relevantes o necesitar de alguna elaboración para su utilización en cualquier sistema de gestión de inventarios. En consecuencia, los costes más importantes asociados a un sistema de gestión de inventarios se pueden agrupar en: •

Costes de almacenamiento, posesión o mantenimiento de inventarios.

•

Costes de reaprovisionamiento, renovación de stocks o realización de pedidos.

•

Costes de ruptura de stock o de la demanda insatisfecha.

Vamos a pasar a analizar más con detenimiento cada uno de estos costes: Costes de Almacenamiento, posesión o mantenimiento. Con esta denominación nos referimos a los costes debidos al nivel del stock de cada uno de los productos de inventario, por ello también se le denomina costes de posesión de inventario. Al tomar la decisión de almacenar ciertos productos constituyendo un inventario, se realizan unos gastos en instalaciones y personal. Estos gastos son asignables a la decisión de la existencia del almacén. Pero no a la política de gestión del stock de cada uno de los productos del almacén. Una vez se ha incurrido en ellos, las instalaciones existen y el personal se ha contratado, por lo tanto no se verán afectados por el tamaño de los lotes que se reciban en el almacén.

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Los costes en los que estamos interesados son costes incrementales que varían según el número de unidades de cada producto que se mantenga en el almacén. Otro factor importante que interviene también en este tipo de costes es el factor tiempo, ya que el nivel de stock de cada producto varía con él. Los conceptos de coste que se ven afectados por el nivel de stock son los siguientes: •

Capital invertido en stock o coste de oportuni dad del capital: En este caso nos estamos refiriendo al coste en que se incurre al mantener inmovilizado en inventario el capital correspondiente, en vez de invertirlo. Estos recursos económicos pueden valorarse de diferentes maneras, desde considerarlos como una tasa análoga a la de las cargas financieras que la empresa soporta o como la tasa de rentabilidad que la empresa podría obtener en una inversión alternativa de dentro de la clase de riesgo a la que corresponde (la gestión de stock está considerada de bajo riesgo, puesto que es rápidamente convertible en caja). Por tanto este coste suele estar entre un 4 % y un 7 %.

•

Coste variable de almacenamiento: El mantenimiento de inventarios, implica la necesidad de disponer de almacenes, con su personal correspondiente, equipo de manejo de materiales, alquiler de espacio para almacenaje... El porcentaje suele estar entre el 0 y el 10%.

•

Riesgo de obsolescencia: Los cambios en los consumidores o el progreso tecnológico pueden dar lugar a que un artículo mantenido en inventario, no tenga salida en el mercado, lo que implica un coste muy a tener en cuenta, una situación muy típica es la de los productos sujetos a modas muy efímeras, como la ropa. El porcentaje se calcula entre el 1% y el 5%.

•

Riesgo de deterioro, robos o desperfectos: El mantenimiento durante un cierto tiempo de una determinada cantidad de un artículo en inventario lleva consigo la pérdida de parte de estos artículos como consecuencia de las condiciones ambientales no apropiadas, roturas accidentales, pérdidas, robos... , lo que evidentemente afectará al valor de venta del producto. En este caso el porcentaje, se estima entre un 1% y 10 %.

•

Seguros, impuestos... : Otros costes que varían con el nivel de stock, tales como son las pólizas de seguros, impuestos que los graven ... Entre el 1% y el 5%.

La valoración del coste asociado al capital puede realizarse en función del concepto que estemos manejando en ese momento bien por: •

El valor de coste de los productos almacenados.

•

El valor de venta de los productos almacenados.

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Todas ellos bien en términos actuales o en los esperados para el horizonte temporal que corresponda a los productos almacenados. La elección de una u otra opción tiene importantes consecuencias sobre la política de gestión de stock que se elija, y teniendo en cuenta que este no es más que uno de los conceptos de coste afectados por el nivel de stock. Los riesgos de obsolescencia y deterioro no tienen por qué ser los mismos para los distintos productos que componen el inventario. Ello trae como consecuencia que los costes de mantenimiento sea distintos entre los productos, lo cual incrementa enormemente la complejidad de la gestión de stock. Una gran mayoría de especialistas en la materia se inclinan por la selección de un coste de mantenimiento igual para amplios conjuntos de productos del inventario (todos ellos, si es posible) basado en una valoración del coste de capital, según la tasa de rentabilidad que la empresa espera realizar en el volumen global de sus inversiones. Para estimar el capital inmovilizado en stock, de nuevo se encuentra la dificultad de adecuación de los datos contables a la valoración de las distintas decisiones que se pueden tomar (métodos de valoración FIFO, LIFO, PMP). Como norma general se puede decir que el total de los costes asignados por todos los conceptos suele estar típicamente entre el 25% y el 30%. El empleo de costes Standard trae consigo la deformación de que se le aplican a la valoración del stock, además de los costes de personal y los materiales que le son propios, el porcentaje de gastos generales que se ha considerado adecuado desde el punto de vista de la contabilidad general de la empresa. Pero gran parte de estos gastos generales son fijos, independientes de las decisiones que se han de tomar. En definitiva, sólo los costes de personal y material directamente afectados por la obtención de los productos más la parte de los costes generales que sea variable con el tamaño de los lotes deberían intervenir en la valoración de los productos que se mantienen.

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Costes de reaprovisionamiento, renovación o realización de pedidos. Entendemos por coste de reaprovisionamiento, el coste total que se origina cada vez que se efectúa un pedido de un artículo. Este concepto de coste, se desglosa a su vez en otros dos: •

Coste del pedido: Entendiendo como tal el resultado de multiplicar el valor unitario del artículo (c) por el número de artículos de que consta el pedido (Q). Este coste, representa la parte variable del coste de aprovisionamiento, ya que depende de la cantidad del artículo en cuestión.

•

Coste de lanzamiento de pedido: Se podría entender como la parte de coste fijo asociado a toda orden de pedido. Podremos distinguir entre coste de emisión para artículo comprados a un proveedor externo, caso este el de empresas distribuidoras y sería el coste de realizar un pedido de abastecimiento a un agente externo, para lo cual se requiere un trabajo administrativo de correspondencia, llamadas telefónicas, preparación de facturas y otro de recepción del producto, su inspección y depósito en zonas de almacén correspondiente.

El otro caso sería el correspondiente a los costes de preparación de pedidos para artículos manufacturados en la propia empresa, ya que cuando se lanza una orden de un lote de productos a fabricación, se incurre en costes administrativos de preparación de la orden, quizás en planificación y métodos, en la puesta a punto de las máquinas que han de procesarla; y los de las pérdidas de materiales que suelen ser comunes a la fabricación de las primeras unidades de un lote. Y todos aquellos otros costes de producción que se deben al inicio de la fabricación de un lote de productos. La suma de todos ellos es el coste de lanzamiento del lote (CL).

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Las características del coste de lanzamiento de los lotes, pueden ser muy variadas. Su coste puede ser el mismo, independientemente del número de unidades que constituyen el lote. O mantenerse constante a un cierto nivel mientras que el número de unidades del lote, se encuentran entre ciertos márgenes, sufriendo un brusco incremento si el tamaño del lote sobrepasa los márgenes. También puede depender del número total de lotes que se pidan para toda la familia de productos que se mantienen en el inventario, quizás el personal administrativo sólo tiene capacidad para cursar un número máximo de órdenes, o se requiera más utillaje a partir de un cierto número de preparaciones en el taller. En términos más precisos, el coste de lanzamiento, puede ser una constante (A), independiente

del número de unidades del lote. Bien puede ser una función escalonada, al variar continuamente (a1, A2, A3...) con el número de unidades del lote (encontrándose estos en un determinado margen).

O bien depender del número total de órdenes de lanzamiento, durante un periodo dado, de todos los productos que se realizan en las mismas instalaciones.

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En la valoración del coste de lanzamiento por lote, ésta no debe hacerse a partir de datos de costes standard, sino en términos de costes directos, es decir la valoración monetaria real de los costes en los que se incurre, nunca en términos del recurso contable de los costes standard, que no son relevantes para evaluar las consecuencias económicas de lanzar un número u otro de pedidos. Costes de ruptura de stock o demanda insatisfecha. Es el coste en el que se incurre cuando no se pueden atender a la demanda debido a que cuando esta se presenta, no hay existencias en el almacén, situación que se denomina rotura de stock. Se pueden distinguir dos casos de demanda insatisfecha: •

La demanda insatisfecha diferida: que se produce cuando los pedidos de clientes llegados en un momento en el que no hay existencias son retrasados para ser atendidos en el primer momento en que haya existencias en el almacén, el coste asociado a esta demanda lo denominaremos coste de carencia, habitualmente es muy difícil determinarlo con precisión en la práctica, ya que algunos de los conceptos de coste implicados son muy difíciles de medir. Así, el coste asociado al mal servicio a los clientes, no es cuantificable fácilmente, como no lo es el coste de pérdida de imagen, ni el correspondiente al trabajo administrativo extra originado por una orden retrasada.

•

La demanda insatisfecha perdida: que se produce cuando los pedidos de clientes llegados en un momento en el que no hay existencias, se pierden definitivamente, el

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coste asociado a esta demanda se denomina coste de rotura, que definiríamos como el coste de no atender a la demanda y por tanto perderla. La determinación del coste de rotura, presenta dificultades análogas a las ya expuestas para el coste de carencia, siendo la más importante del coste de rotura el intangible y de difícil cuantificación que el cliente se pase a la competencia, con la consiguiente pérdida de ventas futuras y pérdida de imagen. Caso Practico: En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes. En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto. La situación de partida. El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing. A nivel estratégico, la compañía ‐que está en un mercado puro de commodities‐ había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de competidores internacionales. Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido. Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán. Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que ‐tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo‐ se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora: 1. 2. 3. 4.

Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística Problemas en la gestión de aprovisionamientos Disposición física del almacén Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos

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A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas. Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.

Est e problema era básicamente debido a dos motivos: 1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de informaciónentre los distintos depar tamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñ ado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia. 2. Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual. Problemas en la gestión de aprovisionamientos En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema en las áreas de compras/aprovisionamientos. Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.

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Disposición física de almacenes

Los almacenes tenían un lay‐out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales: • • •

•

Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay‐out, manejo de materiales y la falta de procedimientos. Inadecuado tipo de de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén estaba a la intemperie). El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías), no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.

Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para el de producto acabado, tenía dos consecuencias: 1. La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos. 2. El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes. Este último punto era especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y que el alta manual de los productos en el almacén de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que existiera un desfase máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema. La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la optimización de las mismas.

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La solución propuesta

Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado ‐y teniendo el área de procesos como el eje central‐ se diseñaron soluciones tal y como se muestra en la siguiente figura:

Reingeniería de procesos En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura. A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos: • • • •

Gestión de compras Gestión de almacenes y stock. Gestión de expediciones Gestión de la producción

Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficienciaa los procesos y subprocesos. Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla. Para ello se empleó la siguiente metodología:

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Almacén físico Para la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de rediseñar los almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos: • • • •

Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén debido a la disminución drástica del tiempo de operaciones de almacenaje. Mejorar la rotación, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos. Disminución del número de mermas. Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del almacén.

Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo: 1. Sistemas de almacenaje 2. Distribución física (lay out)

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En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseño un almacén con sistemas de paletización adaptados a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico. En cuanto a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de picking, etc.) Gestión de la información En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información se implantó un sistema de captación de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de información ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestión. En esta área, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de negocio con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un "Comité de Implantación de Sistema de Información"donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comité de Proyecto y además los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de información. De esta manera se consiguió que no apareciesen problemas debido a la falta de información o comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma.

La metodología Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultoría, donde estaban representados todos los departamentos implicados

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(Logística, Compras, Producción, Almacén,..), y se emplearon distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:

Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección. Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento ‐ aunque muchas veces sea complejo de gestionar‐ es básico para el éxito de cualquier proyecto.

Los Resultados Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron: • • • • • • •

Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%. Disminución de las mermas en un 27%. Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantación de un cuadro de mando logístico. Mejora de los costes de los procesos administrativos de un 23% Mayor satisfacción de los clientes debido a la mejora en el servicio Aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.

Todas estas mejoras, conseguid as con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la empresa recuperar su posición de liderazgo en su sector. Preguntas de aprendizaje: 1. ¿Cuáles son las razones por las cuales se hace imprescindible que haya almacenes?

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La incertidumbre de la demanda, el coste y la duración de los transportes, y las exigencias de rentabilizar el proceso productivo. Es decir, que si se supiera con exactitud qué demanda habrá de un producto concreto y si, además, pudiera suministrarse el producto de manera instantánea, no sería necesario disponer de un almacenamiento intermedio. 2. ¿Cuáles son las principales funciones de los almacenes? a. Coordinar los desequilibrios de la oferta y la demanda. Existen muy pocos productos cuya demanda coincida en el tiempo y en la cantidad con la oferta. La calidad del servicio al cliente aconseja que el almacenamiento se encuentre cerca del cliente final para reaccionar con rapidez en el momento en el que haga falta el producto. Los productos de demanda estacional, pero que hay que producirlos durante todo el año por razones de coste; la industria de conservas, que almacena la producción en la época de recogida y la distribuye durante todo el año, y las compras especulativas de diferentes productos obligan a tener un sistema de almacenamiento. b. Reducir los costes mediante la compra de grandes lotes de artículos y transportar las cargas consolidadas hasta los lugares de almacenamiento próximos a los puntos de consumo. c. Complementar el proceso productivo. Algunos productos alimenticios, como los quesos, los vinos o los licores, necesitan un periodo de maduración previo al consumo. El almacenamiento obligado de estos productos puede efectuarse de forma que se cumplan estas funciones al mismo tiempo. 3. Un almacén creado para atender las necesidades del transporte y compensar los costes de almacenamiento con mayores volúmenes de transporte se denomina… c. almacén de tráfico o plataforma. 4. Un almacén cuyos estantes, además de almacenar los productos, sirven de soporte del edificio, se denomina... d. almacén autosoporte. 5. ¿Cuáles son los principios del almacenamiento? d. El almacén no es una parte independiente del resto de funciones de la empresa. En consecuencia, la planificación del almacenamiento tiene que ajustarse a las políticas generales de la compañía y debe formar parte de la planificación general para participar en la consecución de los objetivos empresariales. e. Las cantidades que hay que almacenar se tienen que calcular para que los costes sean mínimos, siempre que se mantengan los niveles de servicio al usuario. f. La disposición del almacén debe permitir un funcionamiento con los mínimos esfuerzos. Para eso tendrá que minimizarse el espacio, el tráfico, los movimientos y los riesgos. g. Un almacén debe presentar una estructura y una capacidad de implantación bastante flexibles para adaptarse a las necesidades de evolución en el tiempo.

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6. ¿Qué son las manipulaciones y qué relación tienen con el valor añadido de los productos? Son todas las operaciones de movimiento y de expedición de mercancías. Las manipulaciones que se efectúan en el almacén no implican transformaciones físicas o químicas del producto, y añaden un coste considerable sin incrementar sustancialmente el valor añadido. 7. ¿Qué son las unidades de manipulación, las unidades de consumo y las unidades de entrega? La unidad de manipulación es el conjunto de mercancías que se agrupan con la finalidad de facilitar su manejo, transporte o almacenamiento. La unidad de consumo es la menor unidad de producto que puede adquirir el consumidor al por menor. La unidad de entrega es cualquier agrupación constituida por unidades de consumo que responde a las condiciones óptimas de explotación a través del sistema de producción, distribución o comercialización. 8. ¿Cuáles son los principales elementos de la manipulación? a. Palas cargadoras. b. Carretillas. c. Transelevadores. 9. ¿Cuáles son las etapas para resolver el problema de localización de un almacén? a. Localización de la zona general: la decisión tiene que basarse en la consideración de los costes implicados y de los niveles de servicio al cliente. b. Selección del punto concreto, dentro de la zona general que se ha escogido: esta decisión tiene que basarse en los estudios de las características particulares y diferenciales de los posibles puntos dentro de esta zona. 10. ¿Qué problemas pueden producirse por culpa de un error en el dimensionado del almacén? Sobre todo, un incremento sustancial de los costes de operación (a causa de la falta de espacio) o una inversión mayor que la necesaria. 11. ¿Cuál es el principal objetivo del estudio de las diferentes soluciones del diseño del interior de un almacén? Minimizar el coste de manejo de los productos y el coste del espacio asociado al volumen del edificio. 12. El sistema drive‐in de estanterías resulta apropiado para... a. partidas de mercancías con las mismas características que las mercancías a las que se aplica el sistema LIFO. 13. ¿Para qué tipo de producto es muy apropiado el sistema de estanterías dinámicas? Es un sistema muy apropiado para los productos que requieren una rotación perfecta (FIFO).

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14. ¿Cuál es la principal característica de las estanterías móviles de producto a operador? Que funcionan según el principio de que el producto se mueve hasta el operador y que éste no debe moverse. Se trata de sistemas ideales para preparar pedidos, ya que se eliminan muchas operaciones que no añaden ningún valor al producto. 15. ¿En qué consiste el sistema de almacenamiento caótico? En asignar los espacios mientras se reciben las mercancías sin tener en cuenta ningún orden predeterminado. 16. ¿En qué se basa la distribución ABC? El factor que más condiciona los costes de manipulación dentro de un almacén es el recorrido que hay que seguir para recoger los artículos de los lugares en los que están almacenados. Estos costes pueden reducirse situando los productos que se mueven más en el almacén próximo a las zonas de salida, de manera que se reducen los recorridos. La clasificación ABC es un instrumento muy eficaz para resolver los problemas de ubicación de los productos de acuerdo con los índices de ventas. Se elabora una tabla en la que se indican las salidas de cada artículo durante un periodo de tiempo determinado y se ordenan de mayor a menor cantidad de salidas, y se calculan los porcentajes acumulados que representan. Con esta acción se comprueba que: a. unos cuantos artículos tienen un porcentaje de salidas grande. b. muchos artículos tienen un porcentaje de salidas pequeño. 17. ¿Cuáles son los principales problemas de un muelle mal diseñado? Un muelle mal diseñado puede convertirse fácilmente en un lugar peligroso, no productivo y caótico, de manera que, en lugar de facilitar las operaciones para las que ha sido diseñado, se convierte en un obstáculo e impide sacar todo el provecho a un buen equipamiento. 18. ¿Cuáles son las principales ventajas de los almacenes desmontables? a. Rapidez a la hora de instalarlos. b. Facilidad de financiación (compra, leasing o alquiler). c. Facilidad para desmontar y trasladar la estructura. d. Facilidad para ampliar o reducir las características modulares. e. En algunos casos, una estructura desmontable próxima al destino de las mercancías puede eliminar muchos costes de transporte.

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19. ¿Cuándo conviene aplicar el sistema de mercancía a operario? ¿Y el principio de operario a mercancía? Si hay que preparar muchos pedidos para una sola posición, puede aplicarse el principio de almacenamiento de mercancía a operario, según el cual los bastidores se transportan al lugar donde se recogen los productos. El principio de operario a mercancía es más conveniente para preparar pedidos para diferentes posiciones y pocas piezas para cada posición; entonces, el operario y el equipo se mueven hasta las estanterías en las que se encuentran los productos. 20. Comentad las principales ventajas e inconvenientes de los sistemas fijos de almacenamiento. Resultan muy económicos de instalar, ya que sólo hay que utilizar un equipo muy simple y disponer de los conocimientos más elementales y, al mismo tiempo, resultan un método eficiente en lo que concierne al espacio destinado a almacén desde el punto de vista del coste. Los principales inconvenientes son que al haber más peso sobre las existencias que se encuentran debajo, se reduce la rotación, es decir, no disminuye la cantidad de existencias antiguas que hay en el almacén. También puede resultar peligroso a la hora de formar las pilas, porque no se cumplen las normas de seguridad. 21. ¿Cuáles han sido las principales causas de que aparecieran los sistemas de automatización de los almacenes? Las principales causas fueron las limitaciones de los sistemas de estanterías, sobre todo en el caso de las empresas que disponen de una gama de productos amplia y un gran volumen de ventas. Estas limitaciones son, básicamente, que resulta difícil controlar los stocks, que se da un gran número de movimientos por cada pedido, que se producen bastantes errores a la hora de preparar el pedido, etc. 22. Comentad las principales ventajas e inconvenientes de la automatización de los almacenes. Las principales ventajas son que pueden manipularse los productos en cualquier parte del almacén; que hay más existencias, con lo que se reduce el coste unitario de almacenamiento; que se minimizan los costes de la mano de obra, y que se mejora la capacidad de almacenamiento de existencias de la empresa. Los principales inconvenientes son que no se pueden tener cargas o productos diferentes del tipo estándar o que se pueden producir averías que pueden paralizar totalmente el sistema. 23. ¿Cuáles son las tendencias generales en los almacenes automáticos de cargas pequeñas? El mercado se interesa por el carácter modular de los almacenes, ya que pueden ofrecer pequeñas piezas para aprovisionar la producción. También se hace evidente que se tiende a la estandarización de las medidas de los contenedores y las bandejas. Además, cada vez hay más interés en aumentar la velocidad de trabajo de los transelevadores.

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24. ¿A qué se debe la dificultad de la gestión de los almacenes? A diferencia de otros procesos de producción, la complejidad de la gestión de almacenes no se debe a las operaciones que deben llevarse a cabo (que en general resultan muy repetitivas y, por lo tanto, pueden automatizarse), sino al gran volumen de información que se manipula. 25. ¿Puede informatizarse un almacén cuyas operaciones se efectúan manualmente? Pueden instalarse sistemas informáticos para guiar, controlar y supervisar, operaciones manuales. 26. ¿Qué modelos de almacenes inteligentes existen? Hay dos modelos: almacenes automáticos y almacenes semiautomáticos. Los primeros son apropiados para almacenes con un número de referencias grande, con un flujo de entradas y de salidas importante, y con criterios de selección y agrupación de cargas muy complejos. Los semiautomáticos se utilizan cuando se informatiza la gestión de las operaciones manuales; son apropiados para instalaciones que presentan un número de referencias limitado y un flujo de entradas y de salidas relativamente bajo.

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BIBLIOGRAFÍA ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

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Logística de Entrada

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