Es una técnica de evaluación que consiste en una serie de ejercicios y simulaciones que ayudan a determinar la habilidad del candidato para desempeñar diferentes roles e integrar un equipo de trabajo. Por Ana María Gueli Enriquez Ayuda a predecir conductas conductas de las personas en situaciones concretas concretas y que tienen que ver ver con su desempeño futuro, es un diagnóstico laboral que permite ver en acción a un grupo de postulantes, esto permite anticipar cual va a ser su comportamiento en situación real de trabajo Se podrán detectar modos de participación... “es práctico”, “es teórico”, “pregunta”, “sugiere”, “es concreto”, “es abstracto”, “es afectivo”, “es racional”, “es empático” etc.
¿Que deberías hacer? El mejor consejo para no estar nervioso: - Interiorizate del proceso - Habla con amigos que pasaron por él - Investiga acerca de la empresa, lee su página Web - Pensá en preguntas que quisieras hacer Durante el Assessment Center. Tips: - Saludá a todos los miembros de tu grupo - Si durante los ejercicios tenés alguna duda preguntala al principio, y escucha muy bien las instrucciones - Mantené un ojo en el reloj para poder cumplir con los tiempos y objetivos - No pienses que es una competencia en contra de otros candidatos pensá que es una evaluación de tus acciones y respuestas a situaciones simuladas - Tratá de involucrarte activamente activamen te en todos los ejercicios, serás evaluado por las contribuciones que hagas, no te olvides que también será tenido en cuenta el lenguaje no verbal - Preparate para poder explicar por qué estás interesado en un área en particular - Sé puntual - No trates de dominar, escuchá - Respetá las opiniones de los demás aunque no coincidas con ellos - Si en el grupo de discusión vos ves que se van del tema, traelos nuevamente señalando el tiempo en el que tienen que terminar la actividad - Leé el material completo antes de empezar a priorizar - No te detengas demasiado en un solo problema en el ejercicio
de bandeja de entrada deberás analizar todo en su conjunto
El Assessment Center (AC) es una parte de un proceso de selección. Varios observadores especialmente entrenados, participan de esta evaluación y son los encargados de registrar los comportamientos de los participantes los cuales luego son analizados, discutidos por las personas a cargo de la Selección. Se evalúan si determinadas características están presentes y en qué medida. De acuerdo al Análisis del Puesto se analizarán las competencias y atributos (aptitudes, habilidades, personalidad y conocimientos) que son importantes para lograr un buen desempeño en el cargo. Ejemplo: una organización está buscando un nuevo gerente, esto llevará a la empresa a definir u na lista de competencias que ellos consideran indispensables para el buen desempeño del trabajo. Estas áreas son difíciles de detectar en una entrevista personal, por e jemplo la habilidad para priorizar tareas, el poder de decisión, las habilidades de negociación, el potencial de liderazgo. Durante el assessment center te pedirán completar tareas cuyo objetivo serán detectar estas competencias. Este proceso es beneficioso para el candidato ya que no se lo juzga por una sola actividad, si tu desempeño no fue bueno en una actividad podes compensarla muchas veces en la siguiente Simulaciones Las técnicas de evaluación incluyen ejercicios de simulación relacionados con situaciones de trabajo reales acordes al puesto, los mismos le darán la oportunidad a que los evaluadores puedan observar el comportamiento de los candidatos. Se pueden utilizar grabaciones de audio o video. Algunos de los ejemplos de situaciones simuladas a que se somete al grupo (o al individuo): 1) Grupo de discusión:
Dándoles un tema (puede ser un problema relacionado al trabajo) con determinadas consignas sobre lo que se espera de ellos. Se observa como interactúan, como negocian, qué tipo de liderazgo y comunicación utiliza cada postulante
2) Ejercicios de Análisis:
Estudio de casos generalmente más prolongados y un poco más complejos donde el grupo tiene que llegar a conclusiones.
3) Ejercicios de Presentación:
Se da un tema o se expone alguna situación, el grupo o el individuo debe elaborar y efectuar una ponencia sobre la cuestión, utilizando determinados recursos. En estos ejercicios se les da a los candidatos un periodo de tiempo para organizar y planificar sus ideas, pensamientos, tomar notas, etc.
4) Bandeja de entradas:
Conjunto de mensajes que al ocupar un nuevo puesto deba responder: cantidad de comunicados, informes, pedidos, faxes, copias de mail, avisos de todo tipo, sugerencia de colaboradores, etc., a los que el examinado debe contestar generalmente en un tiempo dado, siempre menor al que realmente necesita. Serás evaluado en función t u habilidad para organizar, priorizar, delegar y tomar decisiones.
5) Entrevistas simuladas:
Role playing es un ejercicio donde el candidato asume un rol relacionado al puesto en cuestión, se les da una guía o consignas a seguir. Aquí se considerará tu habilidad para comunicarte, resolver problemas, tomar decisiones
6) Ejercicios escritos:
Redacción de un i nforme: a partir de datos que se te entregan como si fuera un “caso”.
A veces en estas actividades intervienen actores auxiliares de la misma consultora o empresa. Cuando una persona ha pasado con éxito la entrevista telefónica y la entrevista personal pasará entonces a participar de un Assessment Center, sin olvidar que para entrar en estas instancias el primer obstáculo a sortear será el CURRICULUM. Hay empresas que comienzan el proceso de selección utilizando la técnica de assessment center
Si estás buscando un trabajo, seguramente habrás oído hablar de este tipo de pruebas. Los ‘assessment center’ es un método cuya finalidad es predecir el rendimiento de una persona que desea incorporarse a la empresa o bien opta a promocionarse internamente. Estos ejercicios sirven para medir competencias, puesto que se sobreentiende que las aptitudes y capacidades ya las posee el candidato. Su duración varía según los tipos de pruebas. «Normalmente son sesiones de un día o día y medio», explica Juan Ramón García, de Norman Broadvent. En este método te vas a enfrentar a ejercicios variados: ejercicios, presentaciones, casos simulados, dinámicas de grupo. En ellas, «no sólo se miden las competencias, sino lo relacionado con la capacidad de análisis, capacidad de orientación al cliente, de orientación a resultados, participación en roles plays, etc.», comenta Juan Ramón.
Por perfiles «En función del colectivo y del objetivo que persigues eliges las herramientas», explican desde Norman Broadvent. Y es que «cada ejercicio pone de manifiesto una serie de capacidades». En general, estas pruebas se utilizan para todo tipo de puestos, pero tienen mayor peso las personas más jóvenes, principalmente porque en cargos más alto es difícil mantener el carácter confidencial en las reuniones de grupos. Los expertos indican que el ‘assessment center’, al contrario que otros tipos de pruebas de selección, no se pueden preparar por el candidato. «Una competencia no se puede entrenar porque no tiene una respuesta correcta. Depende de cómo argumentes y de cómo te enfrentes a esa situación», comenta Noemí Rubiños, consultora de Actual Grupo. Para Rubiños estas pruebas buscan un perfil en función de cada puesto, por lo que no hay un sujeto ideal para todos los assessment. Es posible que un empleado sin liderazgo sirva para una determinada colocación, pero no para otra. Juan Ramón García comparte esta opinión y añade que en este tipo de pruebas «es más difícil engañar». Para García «tampoco va a marcar demasiado la diferencia si se preparan para la prueba porque nos basamos en evidencias de conducta». Y es que los evaluadores y expertos van recogiendo evidencias a lo largo de todo el proceso para luego posteriormente redactar un informe.
Normalmente, la evaluación se realiza por consultores o bien por personal de la propia empresa, pero en cualquier caso se ha de contar con un profesional entrenado para la realización de este método. Para Juan Ramón García, el ‘assessment center’ funciona mejor cuando es mixto, es decir, participan como evaluadores un consultor interno de la compañía que lo solicita y uno externo.
Tipos de pruebas Actual Grupo es una consultora especializada en soluciones tecnológicas y servicios de evaluación y formación dentro del campo de los recursos humanos. Como empresa especializada, desde su inicio en el año 2000 utiliza el método del ‘assessment center’ para sus clientes. Noemí Rubiños es consultora del departamento de Operaciones y nos explica que los ‘assessment center’ pueden dividirse en tres tipos de pruebas: indi viduales, de grupo o ‘one to one’. La prueba individual, también conocida como bandeja de entrada o ‘in basket’, se realiza a un empleado de una empresa al que se le plantea una situación real. Por ejemplo, de la noche a la mañana debe asumir la responsabilidad de su superior (bien por un ascenso, porque su jefe ha sufrido un accidente o porque abandona repentinamente la empresa). Y ha de recopilar toda la información pendiente que dejó su superior a través de cartas, faxes o e-mail con distintas peticiones y situaciones, «con el agravante de que en una hora y media tiene que marcharse de la e mpresa durante una semana». La prueba quiere evaluar la capacidad del c andidato de organizar el trabajo, su decisión a la hora de delegar tareas (es habitual que entre en juego una secretaria, por ejemplo) y su habilidad para dar instrucciones claras y que sean ejecutadas. En ‘one to one’ «se realiza una simulación de entrevista o role playing», explica Noemí. La prueba suele consistir en una simulación en la que se da un problema con un empleado, bien porque un cliente se queja del trato, por bajo rendimiento, etc. «El participante debe entrevistarse con su empleado para conocer las causas o problemas que lo generan, intentar motivarle, ofrecerle ayuda...». En este ejercicio el candidato cuenta con 20 minutos para preparar la entrevista y otros 20 para hablar con el supuesto empleado, que será un valorador. Al aspirante se le dan una serie de «instrucciones para el actor» que debe seguir para indagar en el problema. Aquí se miden cualidades como el liderazgo, el trabajo en equipo, el autocontrol o la autoconfianza. Por última, desde Actual Grupo explican que dentro de los ‘assessment center’ están los grupos de discusión. «Aquí hay dos tipos, con roles y sin roles». En el primer supuesto cada una de las personas, normalmente un grupo de seis, ocupa un rol. Por ejemplo, aquí se suele i dentificar a cada participante con el director de un departamento. La situación simulada consiste en repartir un premio otorgado a la empresa por su innovación y el grupo ha de decidir qué departamento recibe el dinero. La flexibilidad, la capacidad de trabajar en equipo o el liderazgo son las variables a medir. En los grupos de discusión sin roles se plantea «una situación con problemas que entre todos tienen que encontrar una solución». El objetivo que se persigue es «que todos lleguen a una solución común». Las pruebas tienen distinta variación según cada caso, pero ten en cuenta que van desde los 45 minutos a la hora y media
Qué es un In-Tray Por Antonio Pamos
Identificar y evaluar las competencias y habilidades de los profesionales son los objetivos que persiguen el Assessment Center, una herramienta de selección y promoción. Ha y gran variedad de ejercicios de Assessment Center , entre ellos el In-Tray , también conocido como In-basket , Bandeja de gestión o Bandeja de entrada . Se trata de un tipo de ejercicio, contextualizado en puestos de decisión, y que, a través de la presentación de una situación laboral ficticia pero realista, permite valorar competencias como la planificación, capacidad de organización, el lid erazgo o la toma de decisiones, entre otras. A continuación trataremos de describir, desde su perspectiva más genérica, qué es un In-tray: Todo comienza cuando un directivo, jefe o responsable – ficticio - debe dejar durante un tiempo largo (por una accidente, enfermedad, traslado) o definitivamente (deceso, jubilación, despido) su puesto habitual de trabajo. Entonces, es el candidato (objeto y objetivo de nuestra selección) quien debe recoger ese testigo y solucionar los problemas más importantes de esa compañía. La información que se entrega a nuestro participante es la que se encuentra en la bandeja de documentos de encima de la mesa . Entre esa información se encuentran notas de compañeros, faxes recibidos, documentos, correos electrónicos, la agenda y una nota de bienvenida con información general del puesto – objetivos, equipo directo, organigrama, etc. -. El ejercicio es de aplicación individual y durante una hora y media este candidato (también llamado participante) tendrá que solucionar asuntos de diferente índole y relevancia. Es una hora y media porque según se expone en las instrucciones, después de ese tiempo tendrá que tomar un avión a otro lugar que le obligará a ausentarse por una o dos semanas. Esto último, añade una dificultad adicional al ejercicio puesto que le obliga a dejar todo bien atado. Éste se suele emplazar un viernes por la tarde/noche en una oficina en la que no queda nadie, y el lunes, todos los protagonistas, tendrán que tener muy claro qué hacer y cómo solucionar cada asunto pendiente. Los asuntos: Escenarios
Los asuntos o problemas a los que se enfrentará nuestro participante dependen p rincipalmente de 3 factores: - El contexto donde se desarrolla la situación - La dificultad del ejercicio - El nivel funcional del participante En cuanto a los contextos, podemos concluir que hay tantos como sectores económicos: Así, la situación puede hacer referencia a asuntos habituales en el sector de las telecomunicaciones, la industria farmacéutica, la metalurgia o el sector servicios, entre otros. Haciendo que todo el ejercicio gire en torno a una misma situación, se logra una mejor credibilidad del proceso de evaluación y una mayor motivación por parte del participante. La dificultad del ejercicio es variable y dependerá de lo exigente que queramos ser en el proceso de evaluación. Hacer que la compañía en la que se basa el ejercicio sea multinacional aporta una visión diferente de las competencias del participante que si fuera una empresa local.
Habitualmente, los problemas de estrategia de negocio y los de toma de decisiones de naturaleza financiera suelen añadir una dificultad especial al ejercicio. Por el contrario, asuntos más relacionados con problemas interpersonales (eficacia del equipo, clientes insatisfechos, jefes irritados) suelen hacer al ejercicio más asequible. Por último, dependiendo del nivel funcional que asuma el participante en el ejercicio se dispondrá de una evaluación u otra: en los puestos más operativos se valorarán sobre todo aspectos de gestión del trabajo, planificación, organización, solución de problemas, trabajo en equipo; a un mando intermedio se le valorará más el liderazgo, la delegación, el desarrollo de sus subordinados, etc.; mientras que a un mando superior se le pedirán respuestas ligadas a estrategia, visión de negocio o decisiones trascendentales. Lo normal es que el participante se enfrente a unos 15 asuntos distintos, y de estos, haya 4 asuntos triviales, de muy baja importancia, 4 de importancia media y otros 4 que sean críticos para la buena marcha del departamento. El resto, se suel en desarrollar como asuntos de enlace, cuya finalidad es conectar unos asuntos con otros (p.ej: un asunto de alto absentismo, con otro de falta de formación o bien de clima laboral insano). La valoración: Competencias Habituales. Formulario de Valoración
Un In-tray puede llegar a ser muy entretenido, lo que sin duda redundará en una mayor implicación del participante en el ejercicio. Sin embargo, a diferencia de los pasatiempos, estos ejercicios han sido (o deberían haberlo sido, por lo menos) diseñados por especialistas en el ámbito de la evaluación lo que les confiere un carácter de herramienta psicológica. Es decir, el fin último de estos ejercicios es conocer con certidumbre y de manera fiable cómo es un trabajador. Por eso, no exageramos si decimos que la etapa más complicada del In-tray , llega ahora, cuando hay que convertir el universo de respuestas de nuestros participantes en com petencias y en niveles de éstas. No resulta fácil relacionar el contenido de un fax que redacta el participante en el transcurso del ejercicio con un grado concreto de liderazgo. Por ello, es muy importante que las personas encargadas del proceso, no sólo estén suficientemente formadas en la técnica, sino que además conozcan el ejercicio en profundidad. El proceso correcto de valoración, sigue las siguientes fases: - Exploración global del ejercicio. - Análisis de las respuestas ofrecidas a cada asunto. - Categorización de cada respuesta en una o varias competencias concretas. - Recuento de evidencias de cada competencia. - Valoración de la calidad de cada competencia en cada asunto. - Valoración final integrada de cada competencia en función de las respuestas ofrecidas a todos los asuntos. Es muy importante que todos los participantes sean valorados seg ún el mismo criterio, por lo que si hay diferentes evaluadores, se debería contar con una Guía de Valoración que unifique este criterio común. A modo de premisa general, se valorará tanto lo que hace el participante como lo
que no hace cuando debería hacerlo. De esta forma, al final se dispondrá de un compendio de acciones o comunicaciones que nos deben llevar a la valoración final. La valoración final es la que permitirá conocer el grado absoluto de la competencia en el sujeto y compararlo con el de los demás participantes. En este sentido se propone utilizar un sistema basado en 5 grados: Valoración Interpretación con respecto al puesto analizado Muestra evidencias positivas de un elevado nivel de la competencia o 1 rasgo en todos los casos y sin evidencias negativas. Muestra evidencias positivas de la competencia o rasgo en la mayoría de 2 los casos y con pocas evidencias negativas. Muestra igual número de evidencias positivas que negativas en esta 3 competencia o rasgo. Muestra algunas evidencias positivas de esta competencia o rasgo pero la 4 mayoría son negativas. Muestra muy pocas o incluso ninguna evidencia positiva en esta 5 competencia o rasgo en todos los casos.
Una vez que tengamos la valoración final delante, no hay que olvidar que lo que se ha hecho es describir a una persona a través de un único ejercicio, que tiene su valor, pero que vendrá dado por una serie de variables adyacentes que nos informarán sobre la validez de las conclusiones finales: - Calidad del ejercicio - Condiciones de la aplicación - Formación de los aplicadores - Profundidad de la Guía de valoración - Preparación de los valoradores - Entrevista de devolución - Otras pruebas aplicadas Todos estos elementos informarán sobre la trascendencia que se debe otorgar a las conclusiones finales, y sólo así se aprovechará completamente la utilidad de esta extraordinaria herramienta de análisis.
2.2.3. Ejercicios de Simulación: 2 Detalle
de las competencias institucionales y de gestión pueden encontrarse en el Directorio de competencias elaborado por la ONEP (en elaboración). Subsecretaría de la Gestión Pública - Oficina Nacional de Empleo Público Año 2005 - VERSION PRELIMINAR
El aporte mas importante de los ejercicios de simulación, es que consiguen reflejar la complejidad de los puestos de trabajo y rep roducen incidentes referidos a la tarea en cuestión. Antes de preguntar a un candidato sobre como responde al trabajo en equipo, estos ejercicios permiten observar y evaluar su conducta actual y los comportamientos que despliega en situación de equipo. Un ejemplo común es un ejercicio de simulación de liderazgo. Los candidatos están reunidos en grup o sin un rol de líder establecido y se le dan instrucciones para resolver un problema relativo al trabajo. Observadores entrenados registran y luego evalúan a los candidatos en referencia a las dimensiones relevantes del trabajo en equipo. Las ventajas de estas técnicas son varias: los candidatos responden favorablemente a estos ejercicios y los consideran como pertinentes; permite tener una idea del futuro trabajo. Algunos ejercicios son más precisos que otros para evaluar distintas destrezas y varían en cuanto a tiempo de preparación, confección y métodos de evaluación. En todos los casos el grado de complejidad del ejercicio o situación a r esolver varía de acuerdo al perfil a evaluar. Existen infinidad de ejercicios de simulación, si bien entre los mas conocidos y difundidos se encuentran: 2.2.3.1 Ejercicios de simulación grupal Los ejercicios en grupo permiten observar a los postulantes en su relación con otros postulantes. Van desde la forma mas simple y men os estructurada (reunir a los participantes y darles u tema de conversación) a formas mas complejas donde deben resolver un problema. - Discusión en grupos sin rol atribuido: Se presentan distintos temas o situaciones de problemas, donde el grupo debe elegir uno y debatirlo entre ellos hasta llegar a una solución. Se trata de situaciones complejas en las que la escasa información brindada permite múltiples soluciones, abordajes e interpretaciones. Permite evaluar: Comunicación oral, relaciones interpersonales, capacidad de escucha, compromiso con la organización, iniciativa. - Discusión en grupos con rol atribuido : Aquí se le pide a cada participante que cumpla con dos objetivos específicos - no necesariamente compatibles -: defender con convicción un rol dado y llegar a una solución donde se logre la adhesión del grupo. Los dos escenarios mas frecuentes son: - El de la función publica: cada participante tiene que defender un proyecto y el grupo debe establecer las prioridades en función de los fondos disponibles. - Comisión del departamento de personal : cada participante presenta a un candidato a reclutar o a promover y el grupo debe llegar a una clasificación de las personas presentadas. Permite evaluar: influencia, autoridad, expresión oral, relaciones interpersonales, etc. - Juegos de negocios: Consiste en que un grupo de participantes deben tomar decisiones sucesivas y complejas, generalmente con el apoyo de una herramienta informática. Subsecretaría de la Gestión Pública - Oficina Nacional de Empleo Público Año 2005 - VERSION PRELIMINAR
El escenario reproduce diversas alternativas de interacción de variables de gestión,
de modo que cada variable afecta a las demás y de manera tal que las sucesivas “jugadas” o movimientos efectuados modifican y condicionan el escenario que se encontrara en la próxima “jugada”. Esto permite reproducir condiciones de situaciones muy complejas (nivel estratégico) y permiten evaluar: pensamiento estratégico, toma de decisiones de altísima complejidad (ejemplo: acuerdos internacionales), liderazgo, capacidad para tomar riesgos, in iciativa, flexibilidad. - Ejercicios de negociación: Pueden darse incluyendo sólo dos candidatos, un observador y un participante, o un grupo. La mayor parte de los ejercicios de negociaciones son procesos complejos que req uieren tiempo de preparación. Los temas pueden incluir recursos, pagos, servicios o compra de equipamiento. Las principales competencias que pueden evaluarse son: negociación, persuasión, orientación a resultados, flexibilidad, planeamiento. 2.2.3.2. Ejercicios de simulación individual. Estos ejercicios se caracterizan porque al candidato se le presentan problemas que son habituales en los niveles gerenciales, o bien situaciones técnicas complejas, y permiten evaluar atributos tales como planeamiento, organización, comunicación escrita y oral, iniciativa y toma de decisiones. Algunos de ellos son: - Bandeja de entrada: el participante recibe un cúmulo de información a través de papeles de trabajo, que difieren en complejidad, importancia y urgencia (reproduciendo los que se podría encontrar en la gaveta de entrada de un día común del puesto de trabajo al que aspira. Ej: cartas, notas, memos, informes de gestión, notas técnicas, recursos, pedido de licencia, etc.) Deberá, en un tiempo preestablecido, documentarse y determinar el accionar en cada caso. Para generar realismo en la situación puede recurrirse a usar diferentes estilos y tamaños de papeles, material escrito a mano y tipeado, comentarios en cartas como si hubiese sido circulado entre diferentes personas. Habitualmente los ítems están interrelacionados para agregar complejidad al mismo tiempo que realismo. Requiere brindarle al participante instrucciones muy bien elaboradas. La escena esta establecida de forma tal a que debe trabajar solo (o d omingo o por la noche) y por ello debe escribir todas las cartas e instrucciones que de a otro en vez de usar el teléfono. Asimismo, se crea una presión de tiempo a partir de darle al postulante un tiempo limitado antes de la partida. Se provee descripciones e historia de la organización o departamento al que pertenece el puesto, po líticas, datos de personal, etc. Permite evaluar: comunicación escrita, estándares de trabajo (ej: normas de documentos, etc.), iniciativa, planeamiento y organización, delegación, análisis y juicio, decisión. - Variantes de este tipo de simulación son: los ejercicios de Organización y Planeamiento a través de los cuales se puede evaluar la habilidad para establecer y proyectar planes de acción. Subsecretaría de la Gestión Pública - Oficina Nacional de Empleo Público Año 2005 - VERSION PRELIMINAR
- Análisis de Problemas . aquí también se simula una situación de trabajo en donde se relevan las habilidades para distinguir lo esencial de lo fútil o para identificar los componentes y/o criticidad de los problemas. En la misma modalidad, pueden diseñarse ejercicios que evalúen al individuo en sus capacidades para programar una nueva asignación de tareas frente a potenciales problemas de la organización. Permiten evaluar: creatividad, toma de riesgo, planeamiento y organización, análisis, juicio y decisión.
- Organizar la agenda : Se trata de organizar y cumplir con una lista de compromisos condicionados por tiempos y otras variables a integrar. - Presentaciones: Consiste en hacer una exposición oral delante de un observador sobre un tema especifico. Tiene a su disposición elementos de soporte para la presentación, estando la duración limitada con precisión. Permite evaluar la habilidad para presentar ideas complejas a otras personas utilizando un lenguaje claro en un tiempo limitado. Comunicación oral, creatividad, persuasión, - Estudio de casos: En este tipo de ejercicio, los participantes reciben información sobre una situación y se le solicita que recomienden cursos de acción adecuados. El contenido de material puede requerir decisiones financieras, estrategias de servicios, soluciones de temas de personal o de trabajo en un departamento, reorganización compleja de una división o agencia, etc. Permite visualizar como el postulante resuelve el problema o dilema planteado, como clasifica la información reconoce y documenta los pro blemas, genera soluciones alternativas y formula su defensa. Luego de la etapa de análisis, se les puede requerir a los participantes, que preparen un informe para ser presentado a una instancia superior o presentar sus ideas a un entrevistador o bien discutirlo en grupo para que lleguen a una recomendación en conjunto. En este caso se podrá evaluar también aspectos de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación escrita. 2.2.3.3. Ejercicios de simulación bipersonal. En estos casos se sitúa al candidato en situaciones bipersonales que podrían presentarse entre director / gerente y personal a cargo; representante de atención público/ beneficiario, etc. Estos ejercicios son particularmente efectivos para evidenciar comportamientos de competencias como comunicación oral, empatía, resolución de problemas, habilidad interpersonal. - Búsqueda de información: al participante se le brinda una pequeña descripción de las circunstancias de un problema o incidente. El debe buscar mayor información para lo cual se le invita a que realice preguntas durante diez o veinte minutos a un “informante” para tomar conocimiento de la situación, analizar el problema y preparar una decisión. Una vez finalizado el tiempo tendrá que expedirse y fundamentar su decisión. Ejemplos de situaciones pueden ser Recurso ante el orden de mérito definitivo, reconsideración de la cancelación de un proyecto por razones de presupuesto. Permite evaluar: habilidad para buscar información y analizar problemas a partir de formular preguntas, habilidad intelectual (claridad de pensamiento, razonamiento abstracto y practico, capacidad para modificar conclusiones), comprensión del Subsecretaría de la Gestión Pública - Oficina Nacional de Empleo Público Año 2005 - VERSION PRELIMINAR
entorno organizacional, construcción de relaciones. - Reunión con un agente que le reporta : frecuentemente los jefes deben manejar situaciones difíciles de uno a uno, con subordinados. Este tipo de ejercicio puede simular una reunión de un problema con el empleado, como por ejemplo temas de mal desempeño, no cumplimiento de objetivos y tarea, evaluación de desempeño, etc. Permiten evaluar: habilidades de gestión del personal, liderazgo, Sensibilidad interpersonal, comunicación, etc. - El cliente furioso: el participante recibe la visita de un usuario insatisfecho por un servicio. El participante cuenta con ciertas informaciones sobre la situación y la relación previa con el cliente. El objetivo del participante será reconstituir los
hechos y resolver el problema. Permite evaluar aspectos relativos a la capacidad de análisis y resolución de problemas administrativos. - Visita de un representante : el participante tiene como objetivo convencer a un usuario de comprar un producto o servicio. Los comportamientos requeridos se relacionan con la capacidad de persuasión, expresión o ral, cordialidad y sentido de servicio. Si bien en la Administración Pública, existen pocas o nulas acciones de venta, este tipo de ejercicios podría ser adaptado para situaciones de inspectores y/o puestos que requieran tareas de educación en los derechos y deberes ciudadanos.
