LIDERANÇA E GESTAO DE PESSOAS EM AMBIENTES COMPETITIVOS.pdf

GEN ALPHA 11N | LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES COMPETITIVOS ___________________________________________ Adriana Maria André Doutor

3 Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................ 4 11 Ementa ......................................................................................................... 4 12 Carga horária total .......................................................................................... 4 13 Objetivos ....................................................................................................... 4 14 Conteúdo programático ................................................................................... 4 15 Metodologia ................................................................................................... 5 16 Critérios de avaliação ...................................................................................... 5 17 Bibliografia recomendada ................................................................................. 5 Curriculum vitae do professor ................................................................................ 6 2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 7 21 Introdução ..................................................................................................... 7 22 Valores.......................................................................................................... 7 23 Cultura Organizacional..................................................................................... 7 2.3.1 ATIVIDADE PRÁTICA 1:................................................................................. 8 24 Âncoras de Carreira....................................................................................... 11 2.4.1 ATIVIDADE PRÁTICA 4: ÂNCORAS DE CARREIRA ............................................ 12 25 Modelos de Gestão........................................................................................ 18 26 Competências .............................................................................................. 19 3. GESTÃO ........................................................................................................ 20 31 Como os gestores se transforam em líderes?..................................................... 20 32 Qual a diferença entre ser gestor e ser líder? .................................................... 21 3.2.1 O que faz um líder? .................................................................................... 21 3.2.2 Estilos de Liderança .................................................................................... 23 4. A LIDERANÇA SITUACIONAL ......................................................................... 24 41 A geração Y no trabalho ................................................................................. 25 5. UTILIZANDO DA VISÃO SISTÊMICA .............................................................. 35 6. CASOS: ......................................................................................................... 36

Liderança e Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos

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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 11 Ementa Os novos paradigmas da Gestão, de que maneira o ambiente externo x ambiente interno influem direta ou indiretamente no estilo de liderança a ser adotado. A importância da Cultura Local x Cultura Organizacional e a análise dos diversos fatores que permeiam cada Organização. Como enfrentar os desafios de conduzir equipes em momentos de incerteza. O que mudou? A alta competitividade e a fugacidade das mudanças delineando as competências a serem desenvolvidas, que competências são essas? Todo gestor é um líder? O que faz de um gestor um líder?

12 Carga horária total 24 horas/aula

13 Objetivos Desenvolver uma visão sistêmica, crítica e reflexiva, sobre o cenário atual, a influência deste nas Organizações e o papel do líder neste contexto. Ao final da disciplina o aluno deverá reconhecer quais são as competências a serem mobilizadas para realizar a gestão profissionalizada do seu “time” e qual o caminho para desenvolver a competência da Liderança.

14 Conteúdo programático TÓPICO O que fazem os melhores gestores?

Economizam tempo Melhoram a prestação de contas Constroem equipes mais fortes Desafiam o “status quo”

Coisas que você precisa saber sobre cada Pontos fortes colaborador Gatilhos Como gestores se tornam líderes? O líder focado O que faz de alguém um líder Liderança Situacional

A arte de liderar a transformação

Sete mudanças sistêmicas Os diferentes estilos de liderança Os 05 componentes da inteligência emocional no trabalho Traços de um líder efetivo Tra os de ersonalidade Determinar Persuadir Compartilhar Delegar Fatores críticos de sucesso


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15 Metodologia Exposição teórica; aplicação de testes, casos e resolução de situações problema.

16 Critérios de avaliação Serão aplicados 06 exercícios práticos e uma prova. Esta constará de um estudo de caso onde o aluno deverá utilizar tudo que aprendeu, de maneira crítica e reflexiva para analisar o cenário e o contexto. O objetivo é verificar se houve a compreensão de todas as variáveis que podem influir na estratégia a ser adotada em determinada situação e se existe coerência na forma como as ações serão implementadas; a prova valerá 10,0 pontos. Os “cases” dados em classe não valerão nota, servirão como instrumentos para aprimorar o aprendizado.

17 Bibliografia recomendada Bergamini, C.W. O LÍDER EFICAZ-1. ed.-4. reimpr. -São Paulo:Atlas,2009. Dutra, J.S. ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS: Uma proposta para Repensar a Gestão de Pessoas - São Paulo: Atlas, 1996. Dutra, J.S. COMPETÊNCIAS: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna, 1. ed.-4. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2007. Eboli, M. EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL: Mitos e Verdades. São PauloGente, 2004. Hall,D.T. CARRERS IN AND OUT OF ORGANIZATIONS, Sage Publication, pg 1-46. Maniero, L.A. Sullivan, S.S., OPT - OUT REVOLT: Why are people leaving companies to create Kaleidoscope Carrers, Davies –Black Publishing pg 1-154. Michael, B.A. Rousseau D.M., THE BOUNDARYLESS CARREER: A New Employment Principle for a New Organizational Era, Oxford University , pg21-54, 1996. Quinn,

R.E.

[

et

all]

Competências

Gerenciais:Princípios

e

Aplicações-Rio

de Janeiro:Else

Schein, E. H Cultura Organizacional e Liderança- São Paulo: Ed Atlas, 2009.


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Curriculum vitae do professor Pós-doutorado no ISCTE-Portugal. Doutora em Administração de Serviços e pesquisadora na área de competências, na Universidade de São Paulo - USP. Mestre em Administração de Serviços pela Universidade de São Paulo-USP Especialista em Educação Profissional pela FIOCRUZ em parceria com a USP. Especialista em Administração de Sistemas de Saúde e Hospitalar pela EAESPFGV/SP. Lidera Equipes desde 1985 em Organizações Privadas, Públicas e de cunho Universitário. Ex Sub-Secretaria Municipal de Saúde e Ex-Assessora de Gabinete da CRSUL de Saúde Ex Executiva de Hospitais Gerais e de Especialidade Ex-Assessora da Diretoria do Núcleo São Paulo, no Instituto de Desenvolvimento Educacional da FGV. Coordenadora Local do Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas do Núcleo São Paulo-FGV. Coordenadora Acadêmica Executiva do MBA na Gestão de Clínicas e Hospitais no Núcleo São Paulo-FGV


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2. TEXTO PARA ESTUDO 21 Introdução As pessoas são diferentes, pois possuem valores e visão de mundo diferente. Outros fatores importantes que farão diferença são a cultura do país de origem, a formação de base, a geração, os propósitos e escolhas com relação à carreira e o futuro. Em países de tamanho continental assim como o nosso, as culturas regionais também podem diferir e ter influência significativa no comportamento.

22 Valores Os valores são preceitos, passados pelas famílias que norteiam a vida das pessoas e não são negociáveis. Vários autores estudaram esse conceito, aqui a abordagem de Schwartz (1992, 1994) será a considerada: “(...) as motivações são subjacentes aos valores e que se manifestam através das metas que o indivíduo pretende alcançar na vida. Assim, os valores retratam as tendências motivacionais do indivíduo e representam aquilo que considera bom para si”.

23 Cultura Organizacional Deve-se também considerar que cada Organização tem sua cultura própria, sua missão, visão e modelo de gestão. Para Edgar Schein (2009), um dos grandes estudiosos do tema, a relação é a que se segue:“Cultura é um fenômeno dinâmico que nos cerca em todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por nossas interações com outros e moldada por comportamento de liderança, e um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento”

O autor enfatiza que a cultura implica em rituais, clima, valores e comportamentos tidos como adequados por determinado grupo. Podemos falar da cultura de um povo e da cultura de uma Organização, em um mundo globalizado com o advento das “megafusões” e a internacionalização das empresas, refletir sobre essas questões é fundamental para o negócio. A cultura organizacional e o modelo de gestão, assim como o estilo de liderança serão influenciados pela cultural local, países com cultura milenar como Índia e China e com características tão diversas são bons exemplos da importância da compreensão desse tema. Schwartz desenvolveu uma ferramenta que possibilita a reflexão de como os nossos valores norteiam nossas decisões.


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2.3.1 ATIVIDADE PRÁTICA 1: INSTRUMENTO DE VALORES PESSOAIS INSTRUÇÕES Descrevemos resumidamente abaixo algumas pessoas. Leia cada descrição e avalie o quanto cada uma dessas pessoas é semelhante a você. Assinale com um “X” a opção que indica o quanto a pessoa descrita se parece com você. Quanto esta pessoa se parece com você? Se parece muito comigo

Se parece comigo

Se parece mais ou menos comigo

Se parece pouco comigo

Não se parece comigo

1) Pensar em novas ideias e ser criativa é importante para ela. Ela gosta de fazer coisas de maneira própria e original. 2) Ser rica é importante para ela. Ela quer ter muito dinheiro e possuir coisas caras. 3) Ela acredita que é importante que todas as pessoas do mundo sejam tratadas com igualdade. Ela acredita que todos deveriam ter oportunidades iguais na vida. 4) É muito importante para ela demonstrar suas habilidades. Ela quer que as pessoas admirem o que ela faz. 5) É importante para ela viver em um ambiente seguro. Ela evita qualquer coisa que possa colocar sua segurança em perigo. 6) Ela acha que é importante fazer várias coisas diferentes na vida. Ela sempre procura novas coisas para experimentar. 7) Ela acredita que as pessoas deveriam fazer o que lhes é ordenado. Ela acredita que as pessoas deveriam sempre seguir as regras, mesmo quando ninguém está observando. 8) É importante para ela ouvir as pessoas que são diferentes dela. Mesmo quando não concorda com elas, ainda quer entendê-las. 9) Ela acha que é importante não querer mais do que se tem. Ela acredita que as pessoas deveriam estar satisfeitas com o que têm. 10) Ela procura todas as oportunidades para se divertir. É importante para ela fazer coisas que lhe dão prazer.


Não se parece nada comigo

9 11) É importante para ela tomar suas próprias decisões sobre o que faz. Ela gosta de ser livre para planejar e escolher suas atividades. 12) É muito importante para ela ajudar as pessoas ao seu redor. Ela quer cuidar do bem-estar delas. 13) Ser muito bem-sucedida é importante para ela. Ela gosta de impressionar as demais pessoas. 14) A segurança de seu país é muito importante para ela. Ela acha que o governo deve estar atento a ameaças de origem interna ou externa. 15) Ela gosta de se arriscar. Ela está sempre procurando aventuras. 16) É importante para ela se comportar sempre corretamente. Ela quer evitar fazer qualquer coisa que as pessoas possam achar errado. 17) É importante para ela estar no comando e dizer aos demais o que fazer. Ela quer que as pessoas façam o que manda. 18) É importante para ela ser fiel a seus amigos. Ela quer se dedicar às pessoas próximas de si. 19) Ela acredita firmemente que as pessoas deveriam preservar a natureza. Cuidar do meio ambiente é importante para ela. 20) Ser religiosa é importante para ela. Ela se esforça para seguir suas crenças religiosas. 21) É importante para ela que as coisas estejam organizadas e limpas. Ela realmente não gosta que as coisas estejam bagunçadas. 22) Ela acha que é importante demonstrar interesse pelas coisas. Ela gosta de ser curiosa e tentar entender todos os tipos de coisas. 23) Ela acredita que todas as pessoas do mundo deveriam viver em harmonia. Promover a paz entre todos os grupos no mundo é importante para ela. 24) Ela acha que é importante ser ambiciosa. Ela quer demonstrar o quanto é capaz. 25) Ela acha que é melhor fazer as coisas de maneira tradicional. É importante para ela manter os costumes que aprendeu. 26) Aproveitar os prazeres da vida é importante para ela. Ela gosta de se mimar. 27) É importante para ela entender às necessidades dos outros. Ela tenta apoiar aqueles que conhece. 28) Ela acredita que deve sempre respeitar seus pais e os mais velhos. É importante para ela ser obediente.


10 29) Ela quer que todos sejam tratados de maneira justa, mesmo aqueles que não conhece. É importante para ela proteger os mais fracos na sociedade. 30) Ela gosta de surpresas. É importante para ela ter uma vida emocionante. 31) Ela se esforça para não ficar doente. Estar saudável é muito importante para ela. 32) Progredir na vida é importante para ela. Ela se empenha em fazer melhor que os outros. 33) Perdoar as pessoas que lhe fizeram mal é importante para ela. Ela tenta ver o que há de bom nelas e não ter rancor. 34) É importante para ela ser independente. Ela gosta de contar consigo mesmo. 35) Contar com um governo estável é importante para ela. Ela se preocupa com a preservação da ordem social. 36) É importante para ela ser sempre educada com os outros. Ela tenta nunca incomodar ou irritar os outros. 37) Ela realmente quer aproveitar a vida. Divertir-se é muito importante para ela. 38) É importante para ela ser humilde e modesta. Ela tenta não chamar atenção para si. 39) Ela sempre quer ser aquela a tomar decisões. Ela gosta de liderar. 40) É importante para ela se adaptar e se ajustar à natureza. Ela acredita que as pessoas não deveriam modificar a natureza.

1. Atribua os valores 6, 5,4, 3, 2, e 1 para as respostas “se parece muito comigo”, “se parece comigo” e assim por diante, respectivamente: 6 5 4 3 2 1 Se Se parece muito comigo

Se parece comigo

parece mais ou menos comigo

Se parece pouco comigo

Não se parece comigo

Não se parece nada comigo


11 2. Some os valores das questões relacionadas com cada dimensão. Assim, por exemplo, se você atribuiu 6 à questão 19, 4 à questão 23 e 5 à questão 29, some 6+4+5 e depois tire a média para estes valores. DIMENSÃO

Questões Relacionadas

Média

Universalismo

Valores da questão 19 + v23 + v29

( Soma dos pontos ) / 3 =

Benevolência

v12+v18 + v27


Trad/Conformidade

V9+v20+v25+v7+v16+v38+v40


Segurança

V5+v14+v21+v35


V4+v13+v24+v32

( Soma dos pontos ) / 4=

Poder

v2+v17+ v39


Auto direcionamento

V1+v11+v22+v34


Estimulação

V6+v15+v 30


Hedonismo

V10 + v26+ v37


Realização

Ranking de Tipos motivacionais de 1ª ordem (da maior para a menor média obtida): 1o 2o 3o 4o 5º 6º 7º 8º 9º

24 Âncoras de Carreira A fugacidade com a qual as mudanças ocorrem, levam as pessoas a trocarem mais vezes de Organização, esse fato também está relacionado com a motivação para o exercício do trabalho e a busca da realização profissional. O que leva algumas pessoas a serem mais voltadas para o resultado e outras se preocuparem mais com os riscos envolvidos na decisão? Por que alguns preferem trabalhar em regime de “job rotation” ou por “projetos” e outros pelo contrário buscam a estabilidade do serviço público?


12 Como aproveitar o máximo de cada colaborador, de maneira a complementar as necessidades da equipe, considerando os diferentes “expertises”? Nesse cenário, gerir pessoas de diferentes nacionalidades, diferentes gerações, muitas vezes à distância, com prazos menores e desafios cada vez maiores demanda um novo “approach”. Faz-se necessário, portanto conhecer um pouco mais de cada colaborador, buscando compreender sua maneira de agir e pensar e como isso influi no seu comportamento e na maneira que ele toma decisão. Edgar H. Schein estudou essas questões e elaborou uma ferramenta chamada “Âncoras de Carreira”: A âncora de carreira é (...) “uma combinação de áreas percebidas de competências, motivos e valores das quais não abrimos mão, representam o nosso próprio eu”.

2.4.1 ATIVIDADE PRÁTICA 4: ÂNCORAS DE CARREIRA Extraído de Career Anchors de Edgar H. Schein Adaptado para Administração de Recursos Humanos pelos Professores: Joel Souza Dutra e Lindolfo Albuquerque Objetivo O objetivo deste exercício é familiarizar o participante com instrumentos que permitem a percepção, análise e tomada de decisões acerca de sua carreira profissional. Inventário das orientações de carreira A finalidade deste questionário é estimular seus pensamentos sobre suas próprias áreas de competência, seus motivos e seus valores. Isoladamente, este questionário não revelará sua âncora de carreira, porque é muito fácil ser tendencioso nas respostas. Entretanto, estimulará seu pensamento e o preparará para a discussão com seu parceiro. Procure responder às perguntas tão honestamente quanto possível e trabalhar rapidamente.


13 Como classificar os itens

Para cada um dos próximos 40 itens, classifique o quanto este item é verdadeiro para você em geral, atribuindo-lhe um número de 1 a 6. Quanto maior o número, mais este item é verdadeiro para você. Por exemplo, se o item diz “Sonho em ser o presidente de uma empresa”, você o classificaria assim: “1” se a afirmação nunca é verdadeira para você “2” ou “3” se a afirmação é verdadeira para você ocasionalmente “4” ou “5” se a afirmação é verdadeira para você com frequência “6” se a afirmação é sempre verdadeira para você


14 Inventário das orientações de carreira Nunca Verdadeiro para Mim 1

Ocasionalmente Frequentemente Sempre Verdadeiro para Mim Verdadeiro para Mim Verdadeiro para Mim 2

3

4

5

6

Sonho em ser tão bom no que faço de tal forma que meus conhecimentos especializados sejam constantemente procurados. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e 2. gerenciar o esforço dos outros. Sonho em ter uma carreira que me dê à liberdade de fazer o trabalho à minha 3. maneira de no tempo por mim programado. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que liberdade e 4. autonomia. Estou sempre procurando ideias que me permitam iniciar meu próprio 5. negócio. Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensação de ter 6. feito uma contribuição real para o bem da sociedade. Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer 7. com situações extremamente desafiadoras. Preferiria deixar meu emprego a ser colocado em um trabalho que 8. comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares. Sinto-me sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver 9. minhas habilidades técnicas ou funcionais a um nível de competência muito alto. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisões que afetem 10. muitas pessoas. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quanto tenho total liberdade de 11. definir minhas próprias tarefas, horários e procedimentos. Preferiria deixar meu emprego a aceitar uma tarefa que possa colocar em 12. risco minha segurança na organização. Montar meu próprio negócio é mais importante para mim do que atingir uma 13. alta posição gerencial como empregado. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus 14. talentos a serviço dos outros. Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero 15. desafios extremamente difíceis. Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades 16. pessoais, familiares e de trabalho. Tornar-me um gerente técnico em minha área de especialização é mais 17. atraente para mim do que tornar-me um gerente geral. 1.


15 Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma organização. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcançar total 19. autonomia e liberdade. Procuro trabalhos em organizações que me deem senso de segurança e 20. estabilidade. Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de 21. construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas próprias ideias e esforços. Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se 22. viver e trabalhar, é mais importante para mim do que alcançar uma posição gerencial de alto nível. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas 23. insolúveis ou venci o que aparentemente era impossível de ser vencido. Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas 24. necessidades pessoais, familiares e de carreira. Preferiria deixar meu emprego a aceitar uma tarefa de rodízio que me afaste 25. da minha área de experiência. Tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do que tornar-me um 26. gerente técnico em minha área de especialização. Para mim, poder fazer um trabalho à minha própria maneira, sem regras e 27. restrições, é mais importante do que segurança. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total 28. segurança financeira e estabilidade no trabalho Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou 29. construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição à humanidade e à 30. sociedade. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas 31. habilidades para solucionar problemas. Equilibrar as exigências da minha vida pessoal e profissional é mais 32. importante do que alcançar alta posição gerencial. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de 33. empregar minhas habilidades e talentos especiais. Preferiria deixar minha organização a aceitar um emprego que me afastasse 34. da trajetória de gerência geral. Preferiria deixar minha organização a aceitar um emprego que reduza minha 35. autonomia e liberdade. 36. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e estabilidade. 18.

37. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio. Preferiria deixar minha organização a aceitar uma tarefa que prejudique 38. minha capacidade de servir aos outros. Liderança e Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos

16 Trabalhar em problemas praticamente insolúveis para mim é mais importante 39. do que alcançar uma posição gerencial de alto nível. Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferências 40. com assuntos pessoais e familiares.


17 Neste ponto, reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos. Selecione os TRÊS que lhe pareçam os mais verdadeiros e acrescente a cada um desses itens mais QUATRO pontos. Agora você pode classificar seu questionário, mas as notas não terão significado real até que você leia o texto dos próximos capítulos. Instruções para classificação

Na próxima seção você encontrará espaços em branco para cada um dos quarenta itens, arranjados de forma que você possa transferir facilmente os números das suas folhas de classificação para a folha de pontos. Após transferir todos os números, some as colunas e divida-as por cinco (quantidade de itens) para obter sua média de pontos de cada uma das oito dimensões de âncoras de carreira. Não se esqueça de acrescentar os quatro pontos extras para cada um dos três itens principais, antes de totalizar e tirar a média dos pontos. Folha de Pontos Os espaços em branco a seguir representam os itens que você acabou de classificar. Transfira suas respostas das páginas anteriores para os espaços em branco. Não se esqueça de acrescentar os quatro pontos para os três itens mais verdadeiros para você. Some os números de cada coluna e divida esse total pelo número de itens na coluna (cinco). A média resultante é sua auto avaliação de quão verdadeiros os itens nesta escala são para você. TF

GG

AI

SE

CE

SD

DP

EV

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.

Total

÷5

÷5

÷5

÷5

÷5

÷5

÷5

÷5


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25 Modelos de Gestão Mudanças exigem novas premissas, para compreendermos o presente e pensarmos sobre o futuro, vamos primeiro recordar um pouco sobre os diferentes modelos gerenciais. O primeiro modelo de gestão descrito foi o das metas racionais, este versava sobre uma direção clara com a busca por resultados produtivos, explicitava metas e era voltado para a análise racional das necessidades e a tomada de iniciativa. A atmosfera nas organizações era baseada na característica Econômico-racional: a busca pelo “lucro-líquido”. O papel esperado do gerente era que ele fosse voltado para uma direção clara e objetiva mantendo a produtividade. O mundo mudou e era necessário evoluir surge, o modelo dos processos internos, os critérios de eficácia eram de que a rotinização levava à estabilidade. A ênfase era na definição de responsabilidades, na mensuração e na documentação, a atmosfera era de uma estrutura hierarquizada. O gerente deveria desempenhar os papeis de monitorar a documentação e o registro das informações. Esses dois modelos citados estavam voltados para o intramuros e centrados no controle. Conforme o mercado mudava, as necessidades das pessoas também passaram a ser diferentes. Os novos modelos passaram a refletir isso. O modelo das relações humanas propunha compromisso, coesão, moral e envolvimento. A busca era pela participação na resolução de conflitos e na criação do consenso, a orientação era para o trabalho em equipe. O gerente precisava possibilitar a abertura dos canais de comunicação e tal ato levava a um compromisso moral com o “feedback” aos colaboradores. O papel do gestor era de um mentor e facilitador. Os mercados se abriram, a informação estava disponível a tempo e hora e com isso a necessidade de compreender o cenário demandou um novo modelo, o dos sistemas abertos, os critérios de eficácia passaram a ser: adaptabilidade, apoio externo, inovações contínuas, levando à aquisição e manutenção de recursos externos. A adaptação política, a resolução criativa de problemas e o gerenciamento das mudanças. A atmosfera precisava ser flexível e o papel do gestor era de negociador, inovador e mediador. Desafiam o “status quo”: estão sempre abertos a ouvir, mudam de ideia quando anteveem uma nova tendência. Esses novos modelos passam a se preocupar com o extramuros e serem mais flexíveis, era necessário compreender o cenário macroeconômico e político, entender as estratégias dos competidores e antever as tendências. Alguns autores sugerem que não existe um modelo de gestão ideal, a análise do cenário e das necessidades é que levarão a uma abordagem mais adequada, com os papéis e as competências requeridas descritas para cada realidade. No Brasil e no mundo encontram-se organizações dentro dos diferentes estágios de desenvolvimento no que tange aos modelos de gestão.


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26 Competências A avalanche de informações disponíveis permite a escolha do que é importante para cada pessoa em determinado momento e contexto. As informações somente se transformam em novos conhecimentos a partir do momento que exista um processo reflexivo. Quando esses conhecimentos são permeados por novas habilidades e pela mudança na prática, da nossa atitude em busca de determinado objetivo, mobilizamos o que se chama de “competência”. O conceito de “entrega” é utilizado para descrever a capacidade de exercer na prática a competência de atingir as metas propostas, como resultado do trabalho. Podemos falar das Competências da Organização (“Core Competences of the Organization”), das competências humanas básicas e das competências do cargo ou função. As competências da Organização foram primeiro descritas por Hamel e Prahalad em 1980 e são compreendidas como o “diferencial competitivo” de uma Organização, o que ela faz melhor do que qualquer outra no seu mesmo segmento. As competências humanas básicas são aquelas tidas por cada Organização como necessárias a qualquer profissional que queira fazer parte de seus quadros para que a empresa entregue ao mercado o prometido. As competências do cargo ou função, como o próprio nome diz, são necessárias para assumir determinada posição. Ao falarmos de competência gerencial, enumeramos algumas que são de consenso entre alguns autores tais como:- Robert E. Quinn; Sue R. Faerman; Michael P. Thompson; Michael Macgrath (2003), Silva (2001), Drucker (2002), Zarifian (2001), Hammel; Prahalad (1990), Fleury; Fleury (2001), Chiavenato (2002), Mello (2003) e foram descritas por André; A em 2010: 1. Ter liderança 2. Ter visão global (sistêmica e de longo prazo) 3. Comunicação eficaz 4. Negociação 5. Gerenciar conflitos 6. Gerenciar as mudanças 7. Gerenciar o tempo e o estresse 8. Usar do processo decisório participativo 9. Gestão de planos, ações e resultados 10. Pensamento criativo 11. Fomentar um ambiente produtivo de trabalho 12. Ter responsabilidade ética e social 13. Saber responsabilizar-se e comprometer-se


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3. GESTÃO O que fazem os melhores gestores? Marcus Buckingham (2005) faz uma excelente descrição sobre esse tema: Grandes gestores traduzem os talentos únicos dos seus colaboradores em performance! Economizam tempo: Os colaboradores são mais produtivos quando gostam do • que fazem e o fazem bem! Evitam as falhas na comunicação, redefinem processos que levem ao retrabalho; • Melhoram a prestação de contas: Pessoas se apropriam do que elas fazem quando você se concentra em fortalecer o que elas têm de melhor; • Constroem equipes mais fortes: buscam, desenvolvem, dão suporte, apoiam por meio de “follow ups” contínuos, montam “times” complementares, estimulam um ambiente produtivo de trabalho; • Desafiam o “status quo”: estão sempre abertos a ouvir, mudam de ideia quando anteveem uma nova tendência, pensam “fora da caixa”. Conhecer os pontos fortes, os gatilhos e o estilo de aprendizagem de cada colaborador são pontos muito importantes, isso pode ser realizado por meio de conversas “face to face”, observação do desempenho individual e em grupo, das diferentes inteirações e dos relacionamentos com os pares, gestores e colaboradores.

31 Como os gestores se transforam em líderes? Michael D. Watkins (2012) descreve as diferenças entre o Especialista e o gestor de forma a demonstrar aos que pretendem assumir uma posição de gestão o que realmente muda entre uma atividade e a outra. O Especialista entende profundamente uma função, gerência atividades específicas do negócio, foca em detalhes e resultados, gerência distintos elementos do negócio, marcha às tropas, define bons exemplos. O Generalista entende o negócio por inteiro, toma decisões para o bem da organização, entende o todo de forma macro, desenha o sistema organizacional, define quais desafios resolver, envolve investidores externos, inspira a todos. Bergamini (2009) defende: “Os programas de desenvolvimento de competências devem ter consciência que só se desenvolve uma competência que já exista, não sendo possível preparar indistintamente pessoas, seja como líderes, seja como administradores”.


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32 Qual a diferença entre ser gestor e ser líder? -Gestores mantem a estabilidade e o “status quo”; -Líderes são bons em mexer com a emoção das pessoas, aumentando suas expectativas e apontando novas direções; Líderes propiciam a troca de sabedoria entre diferentes gerações, nacionalidades, estilos de vida, formações, escolhem e desenvolvem talentos sem desmerecer os demais, comprometem todas as pessoas que mantém uma relação de trabalho com a empresa. Trabalham o controle de explosões emocionais ou de ações que gerem conflito, mobilizam o grupo a partir de argumentos lógicos, envolvem cada membro da Equipe na participação das decisões do grupo, tratam os diferentes, diferentemente. Segundo Daniel Goleman (2004), as reflexões de ordem pessoal sobre como conduzimos nossa equipe pode nos ajudar no nosso desenvolvimento como líderes. Os líderes refletem sobre si mesmos • Estou preparado para essa missão? • Tenho as competências necessárias? • Fiz adequadamente a lição de casa? Os líderes refletem sobre como se posiciona com relação aos outros • Tenho a habilidade de entender a perspectiva de outra pessoa? • Tenho a habilidade de sentir o que a outra pessoa está sentindo? • Tenho a habilidade de sentir o que a outra pessoa precisa de mim? Consideram o ambiente da Organização e suas interfaces.

3.2.1 O que faz um líder? Goleman (2004) sustenta que as habilidades de inteligência social incluem a percepção para identificar quais são os pontos fortes e os pontos a melhorar dos colaboradores e do “time”. Entender as necessidades, angústias e expectativas das pessoas possibilita compreender os diferentes pontos de vista e levar as pessoas a se motivarem. Influenciar e persuadir são habilidades que podem ser promovidas por meio de discussões que despertem o interesse. Buscar o apoio e o suporte de formadores de opinião e outros líderes ajudam a fortalecer a coesão de todos em busca de um objetivo comum.


22 C  x q     q  q      :-A x     ; -E        ; -C    ; -H    - à ç ; -E     ç; -P; -Ex “Nwk”; -C  C    O q x      I  q         x    ç:

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23 A ç     q         j-        x P           ç    q       ç       A         q q        q     q  õ E   õ      

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24

4. A LIDERANÇA SITUACIONAL  Hy  B (1986)  Lç              ç  ç  x    ç                   D     ú      ú O      M1  çõ              ç     Aq     M2      ç             ç   Q        M3    ç      “C”    q   çõ             -    ó    A      M4   -   “”              V           

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25

41 A geração Y no trabalho T J Ek {HBR B)

Como alinhar na prática o descrito acima? Vamos relacionar o DNA da empresa e sua estratégia a competência da liderança. Leia atentamente ao caso e antes de querer resolve-lo, responda as seguintes perguntas:1) Qual é o Negócio? 2) Quais as Competências Organizacionais necessárias a esse “Negócio” para que tenha perenidade e seja escolhido em detrimento do seu concorrente? 3) Quais são as competências humanas básicas a serem buscadas em todos os colaboradores de forma que a empresa entregue ao mercado do diferencial prometido? 4) Qual modelo de gestão melhor se adequa a esse “Negócio”? 5) Qual estilo de liderança melhor se alinha a esse modelo? 6) Meta: Quais das três sugestões o grupo escolhe como a melhor saída? Justifique. -Meta após essa reflexão escolha das 03 sugestões propostas aquela que mais se adequa ao DNA de Organização e a situação problema; -Prazo: 45 minutos para discussão e 10 minutos de apresentação por Equipe. O grupo prefere propor uma quarta saída? Qual? Justifique. Josh Lewis, um jovem funcionário da Rising Entertainment, esta desanimado. É que a diretora de marketing, Sarah Bennett, não ouve suas ideias sobre o uso de novas mídias para promover filmes. Na opinião dele, a chefe vive no passado - quando as pessoas ainda assistiam a TV aberta! Josh faz as pressas um trabalho encomendado por Sarah para ter tempo de bolar um plano e “vende-lo” na surdina ao presidente do estúdio. O executivo adora a ideia, mas Sarah fica furiosa por Josh ter passado por cima dela - e feito mal e porcamente o trabalho que pedira. O conflito, aqui, é de gerações. O que fazer para que seja superado? O choque entre a geração Y e a geração anterior, a X, é inevitável, diz Ron Alsop, autor de um livro sobre o tema. Para começar, Sarah deve repreender Josh por ter passado por cima dela; Josh deve respeitar a autoridade de Sarah e tentar trabalhar com ela - e não atropela-la. Mas Sarah precisa lidar com a frustração do rapaz. Assim como muitos da geração Y, Josh j q     -  q k    õ P N       E R-A-C

acha que Sarah deve louvar a iniciativa do rapaz, mas exigir que ele a mantenha sempre informada. A seu ver, a relação dos dois poderia ser mais produtiva se a empresa do caso criasse um programa de treinamento e opinião para ajudar a integrar a geração Y a força de     E

Jim Miller, da distribuidora americana de ferramentas e maquinário General Tool & Supply, acha que Josh colocou a equipe em risco ao fazer mal o trabalho. Sarah precisa ensina-lo a trabalhar em equipe e estabelecer metas claras de desempenho e comunicação. Mas a executiva podia ter dado mais atenção à ideia dele, que era boa - quem sabe pedindo que  x   


26 Como aprendi a amar a geração do milênio e a deixar de me preocupar com o que estão fazendo com o celular “q tédio!” {l)

A mensagem de Ashok pipocou na telinha do iphone de Josh Lewis. Eu que o diga, pensou Josh, colocando o telefone de volta no bolso. Com um forte impulso, afastou a cadeira do computador - e das planilhas e formulas que tinham deixado os olhos do rapaz vermelhos e seu humor azedo. Já de pé, deu uma bela espreguiçada e ficou um instante pensando sobre aquele martírio: ha três dias a única coisa que fazia era consolidar dados de faturamento na bilheteria, publico e merchandising de filmes nos Estados Unidos e no exterior. A ordem viera da chefe, Sarah Bennett, diretora de marketing da divisão de cinema da Rising Entertainment. Bennett e a equipe estavam preparando o plano de promoções, publicidade e branding para o próximo longa da serie Fire Force Five; a apresentação para o presidente da     ç           x

Mais dois dias - muitas horas mais, muito mais dados a compilar antes de poder dormir, calculou o assistente demarketing, de23 anos.Josh afundoude novona cadeira. Formado havia pouco pela University of Southern California (USC), Josh se imaginara fazendo  q x    -   U V   A G

ou Super Size Me, de Morgan Spurlock - e fossem lançados em plataformas abertas, para que a mensagem atingisse o maior numero possível de gente. Com uma ajudinha do tio um respeitado produtor de TV com belos contatos -, Josh fora parar na Rising Entertainment, uma das três maiores empresas de produção e distribuição de multimídia do mundo. A empresa contava com grandes divisões de cinema musica e produtos licenciados além de um catalogo de milhares de títulos. Josh esperara que o estúdio, com sede no coração de Los Angeles e subsidiarias em seis países, fosse trazer emoção e oportunidade de sobra - ia ver filmes e programas de TV sendo rodados ali ao lado, cruzar com gente poderosa do setor, receber ofertas de outras produtoras e claro, curtir a incrível vida noturna de LA. Mas agora, depois de dez meses ali - o grosso do tempo relegado a projetos triviais, de apoio a iniciativas maiores capitaneadas pela chefe , estava desanimado. Quem  q     ú     ?

De repente, sentiu de novo a conhecida vibração do iphone. Era outra mensagem de Ashok: “q vc ta fazendo? Q parar l poco?” {2). Ah, um intervaloseriaótimo. Josh respondeuno ato

- “ok t+” {3) - e rumou para o lugar em que sempre se encontravam. No caminho, achou que         R    Geração em choque Q J  à   q    ú Ak  J j   

Ashok trabalhava no braço de TV da Rising Entertainment. Era assistente de promoções. Jessica Sadler tinha começado na divisão de cinema, mas, pelo menos por ora, ocupava a função de assistente no departamento jurídico - oficialmente para ajudar uma equipe em transição, mas na verdade para descobrir se a faculdade de direito realmente era para ela. Os três tinham se conhecido na USC, onde estudaram uma mescla de administração, comunicação e cinema. A amizade tinha engrenado com a entrada na empresa - quase todos Liderança e Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos

27 na mesma época. Tinham passado juntos pela orientação e agora, um se queixava para o outro dos respectivos locais de trabalho - onde cada um deles estava entre os mais jovens. Que foi, Josh? - perguntou Jessica ao reparar na cara fechada do amigo assim que Josh se ajeitouno assento estofado.-Sua mãe ligou denovoparaoRH? -

    J Ak         ç

Josh encarou os dois. - Ai, sei lá. Passei a semana inteira atolado num trabalho sem nenhum sentido. A Sarah esta toda empolgada com o plano de distribuição e marketing da série Fire ForceFive, maseunão. . . desabafou. - Evocêjátentou dizerisso aela?

Josh tentara. Fora semanas antes, durante uma pequena reunião da equipe na qual Sarah tinha esboçado a base do plano de marketing para o filme Fire Force Five: Reignition - plano que apostava basicamente em comerciais de TV e numa agressiva campanha de publicidade impressa. Em tom de brincadeira, Josh dissera que o plano era puro anos 90. Era como se não existisse gravador de TV digital, websites e blogs de cinema, universos virtuais e youtube, pensou. Era como se o movimento do conteúdo gratuito e suas ramificações ainda fossem do interesse só da indústria fonográfica, e de ninguém mais. Ninguém mais assiste a TV aberta - nem os comerciais que passam ali, dissera Josh durante a reunião. Em vez de concentrar a campanha nos canais tradicionais de marketing, por que não apostar em novas mídias? Por que não permitir o download da musica tema do filme no Guitar Hero? Ou, melhor ainda, lançar na rede um ou mais dos filmes da série Fire Force Five e inserir, em cada um, o trailer da nova sequencia? Sarah rechaçara a ideia no ato. O site da Rising Entertainment era ruinzinho, dissera. Tinha pouco trafego e funcionalidade ainda pior. Uma campanha online “bem-sucedida” para o terceiro episódio da serie em 2005 quase derrubara a rede inteira da empresa - incluindo conexões críticas para a força de vendas. E se a gente fizesse um acordo com um site como Hulu, There, Gaia? Eles sim tem capacidade para comportar o movimento, muito mais do que nos - retrucara Josh. Atualmente, era tão mais fácil baixar música, filmes e programas de TV como e quando o usuário quisesse. Era tão mais fácil garantir a convivência pacifica da antiga 902l0 e da nova 902l0 no laptop, como brincara Jessica. - A gente estaria explorando um dos -

maiores trunfos da Rising Entertainment, o catalogo, e colocando o estúdio a frente do   ú 

As ideias são ótimas - respondera Sarah. - Mas nossa verba esta curta no momento. Alias esta tudo meio instável. Não sei bem se a gente tem tempo e recursos para investir nesses canais. -


28 Josh abrira a boca para responder, mas a diretora de marketing cortara o papo ali e passara para o tema seguinte. E assim o assunto foi encerrado, explicou Josh aos amigos. - Eu achava que ia poder tirar minhas ideias do papel - reclamou, enquanto terminavam o prato de batatinhas com coentro e limão que haviam pedido. - E também pensei que a essa altura o pessoal da chefia já tivesse percebido que o modelo esta mudando. Quandosóhaviano pratoorestinhosalgadodasbatatas,Ashok,Jessicae Joshtinhamchegado   :       ç

Vista do alto E se cada item do slide começasse com uma bola de fogo? Era a pergunta que Sarah Bennett se fazia, meio a sério, meio brincando. Estava preparando a apresentação em powerpoint para a reunião de sexta com o presidente, Sam Smithstone. E, como sempre, lutando contra a vontade de rechear os slides de animações extravagantes e efeitos especiais. Ha dez anos na Rising Entertainment, a diretora ainda se via, do alto de seus 37 anos, como uma artista em formação- nãocomouma executivaestabelecida. Mas sabiaqualerasuafunção nahierarquia:   q   

As coisas tinham mudado muito desde o começo, lá atrás. Natural de Long lsland, Sarah fizera o MBA na Stern School of Business, a faculdade de administração da New York University. Já tinha um diploma de teoria do cinema da conceituada Tisch School, também da universidade nova-iorquina. Já em Los Angeles, fora galgando degraus na Rising Entertainment. De simples redatora passara a assistente de marketing e, dali, ao comando do marketing de filmes, uma equipe de 22 pessoas. No novo episódio da saga Fire Force Five havia muito em jogo para Sarah. Uma boa arrecadação no fim de semana de estréia seria um    q    q  q: - x  ç    ó         

A série Fire Force Five era um dos títulos mais fortes e populares da empresa: os três filmes da saga lançados na ultima década tinham arrecadado mais de US$ 2,4 bilhões na bilheteria e uma cifra quase igual com a venda de produtos correlatos. A expectativa em torno do quarto episódio, que estrearia em breve, só fazia crescer. Sarah já vinha explorando a relação que erguera na ultima década com jornalistas da Entertainment Weekly, da Variety e de outras revistas para a publicação de reportagens sobre os bastidores das filmagens - material que alimentava o burburinho e a expectativa entre os fãs da serie. Sarah supervisionara a produção de um trailer de alto impacto que seria apresentado na reunião da sexta e vinha trabalhando com o departamento de divulgação da produtora para garantir a presença de              

Agora, Sarah checava ansiosamente o iconezinho do envelope no canto direito da tela do computador: onde estariam os dados que pedira a Josh? Simplesmente não podia ficar no trabalho até de noite; cada minuto que se atrasava para pegar a filhinha de quatro meses no berçário tinha um custo (econômico e psicológico). Sem contar que já tinha feito hora extra demais naquela semana. Sarah estava a ponto de pedir ao marido para ir buscar o bebe quando surgiu na tela o aviso do Outlook de que havia e-mail novo na caixa postal. Eram quase l7h30 quando o relatório de Josh chegou. Os últimos estudos de caso pareciam Liderança e Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos

29 superficiais, como se feitos às pressas. Mas não havia tempo para pedir que fossem refeitos. T        

Sarah inseriu correndo os dados no powerpoint. Já ia desligar o computador quando viu o postit rosa- choque colado na lateral do monitor. “Coaching”, dizia. Meses atrás, ela e outros gerentes da linha de frente na Rising Entertainment tinham passado por uma sessão especial de treinamento promovida pelo RH. O tema? Como integrar a nova garotada a empresa. “Não poupem tempo”, fora a instrução. Para muitos dos gerentes, no entanto, o que isso significava  “j”

Sarah rapidamente mandou um e-mail para Josh. “Muito bem! Você e demais.” Quem estava tentando enganar? Josh tinha feito um trabalho medíocre, e sabia disso. Assim como boa parte da molecada contratada pelo estúdio recentemente, Josh estava muito mais interessado em receber elogios do que em merecer elogios, pensou Sarah. Que outra explicação haveria para aquela tentativa de chamar atenção na reunião da equipe semanas antes? Não que as ideias do garoto fossem ruins, pensou Sarah. Só não eram embasadas. Josh não tinha se dado ao trabalho de computar coisas como verba, infraestrutura e pessoal, por exemplo. Ai de mim se tivesse feito algo parecido quando era assistente,  -        

Sarah recordou que, ao chegar, demorou até para que alguém viesse lhe explicar como as coisas funcionavam ali. Mas, seguindo as instruções do RH, tinha prometido a si mesma que ia parar para explicar a Josh exatamente como a analise dele fora recebida, que papel exercia na apresentação geral e como ela, Sarah, tinha estruturado sua tese. Mas isso ficaria     O  

Atropelando a chefe Sam Smithstone já estava atrasado para um jantar de negócios no restaurante lvy com dois potenciais clientes. O transito estaria um inferno. Daí não ter ficado muito feliz com a saudação para lá de efusiva de Josh Lewis naquela quinta-feira. Era tarde e o rapaz tentava   x   

- Da um pulo na minha sala amanha as 8hl5 - disse ao assistente de marketing. - Ou diz o que eagora, enquanto agentecaminha. Masrápido. A conversa com os amigos no dia anterior enchera Josh de coragem. Assim que voltara a baia, mandara um e-mail urgente a Jessica e a Ashok: “Quem teria detalhes sobre os contratos atuais de distribuição e propriedade intelectual dos filmes da serie Fire Force Five?”. Jessica deu o nome de um advogado especializado em propriedade intelectual, um veterano do departamento jurídico. Ashok não conhecia ninguém, mas mesmo assim respondeu com um “blz!!” {4) para animar o amigo. Em vez de dedicar mais tempo ao relatório encomendado por Sarah, Josh mandou uma versão “passável” já no fim do dia. Em seguida correu ao jurídico para encontrar o colega de Sarah. Passara a maior parte da manha e da tarde de quinta   


30 Agora, caminhando ao lado do “cabeça” do estúdio, Josh tirou um minuto para se apresentar contou ao executivo onde estudara e por que tinha escolhido a Rising Entertainment. Enquanto o rapaz falava, totalmente à vontade, Sam imediatamente se lembrou da filha, que tinha mais ou menos a mesma idade, estava morando de novo em casa e também tinha a mania de cercar o pai para falar de um novo aparelhinho eletrônico, de política, de   - Que bom que você esta gostando daqui. E o que e mesmo que queria me

dizer? Sam queria que o rapaz fosse direto ao assunto - antes que  

Depressa, mas com cuidado, Josh deu a ideia de lançar a serie Fire Force Five na internet como marketing para a nova sequencia e de explorar novos canais de distribuição e de promoção. Antes mesmo de terminar, Sam parou e sorriu: - Gostei dessa ideia é bem diferente. E se você falasse sobre isso na reunião de amanhã? Quem sabe apresentar alguma projeção financeira, ou uma comparação detalhada com os planos que usamos no passado      ?

É claro - respondeu Josh, sem dizer ao chefe que não tinha sido convidado para a reunião e quenem sequer sabiaao certoondeseria.- Pode contarcomigo.Muito obrigado! -

Sam mal sairá pela porta quando Josh agarrou o celular e teclou uma mensagem urgente para Ak  J: “? O!”

- Ui!

Sarah literalmente topou com o chefe na manhã da sexta. Os dois estavam na lanchonete pegando um café. A executiva estava tão concentrada em uma manchinha na blusa - saliva? Suco de laranja? - que nem percebera Sam Smithstone se aproximando, café em punho. Por sorte o copo de isopor tinha tampa, pensou. Você esta aproveitando muito bem o pessoal novo, Sarah, parabéns - disse o chefe, de passagem. - Estou louco para ouvir o plano do Josh. Gosto da abordagem dele e melhor ainda, adorei o wiki que ele mandou ontem à noite explicando melhor a ideia. Até daqui a pouco. -

Sarah seguiu o chefe com o olhar. O que? Wiki? Estava simplesmente atônita - para começar, com o fato de o chefe saber quem era Josh. Até ali, a executiva duvidara até que ele soubesse quem ela, Sarah, era. O espanto foi aos poucos passando e se convertendo em um forte desejo de esclarecer as coisas com o jovem colega de marketing - e isso antes da reunião sobre o filme,         ky    : “J       0 ” C   J   j? T     R A {@)  ó     T 

reporter e editor do Wall Street Journal. E autor de The Trophy Kids Grow Up: How the M G  k U  Wk {Jy-B 2008)


31 O CHEFE DE HOJE EQUIPE.

TEM DE PASSAR

MAIS

TEMPO COM A GAROTADA DA

Estamos diante de um clássico embate entre a geração Y, impaciente, e a geração X, a do “fazer por merecer”. E um confronto que se repete em muitas empresas à medida que a geração Y, que tem expectativas elevadas e às vezes irreais, topa de frente com colegas mais velhos. Josh Lewis tem pressa em ver suas ideias saírem do papel e em subir na Rising Entertainment. Já Sarah Bennett acha que é preciso cumprir tempo para ser reconhecida e promovida. É revelador que não soubesse ao certo se o presidente, Sam Smithstone, a   j   k  ç  

Embora o conflito de gerações seja inevitável é possível administra-lo se uma geração estiver disposta a ouvir a outra e a fazer concessões. Como reparar a relação entre Josh e Sarah? Para começar,Sarah deve repreender Josh por ter passado por cima dela e sugerido táticas de marketing diretamente a Sam. Assim como muitos de sua geração, Josh não respeita a hierarquia. A geração Y tem baixa tolerância a cadeias de comando e a protocolos. Certos executivos chegam a chamar de “assédio” o que candidatos em idade universitária fazem: disparar e-mails a todo mundo, do presidente para baixo, para tentar sair à frente na disputa por um posto. Na maioria das empresas, essa atitude impetuosa não tem vez. Josh deve             -

Com firmeza, Sarah deve dizer a Josh que venha resolver divergências futuras com ela, e não diretamente com o presidente. Mas também precisa tomar providencias para lidar com a frustração que levou o rapaz a ser tão impetuoso. Assim como muita gente da geração Y, Josh quer que o trabalho tenha sentido, quer contribuir para as grandes decisões. Também   k    õ A q    

as ideias do rapaz, por julga-las inviáveis, e o achava inexperiente demais para participar de reuniões estratégicas importantes. Não deu valor ao precioso conhecimento do rapaz sobre novas mídias e redes sociais e a criatividade que mostrou ao bolar táticas de k     ç -   ú  

Embora às vezes se sinta como babá, o chefe de hoje terá de se acostumar a passar mais tempo com a garotada da equipe. O retorno desse investimento seria um moral mais alto, maior produtividade, cooperação e inovação. Sarah nitidamente acha difícil equilibrar a vida profissional e as responsabilidades pessoais. Mas isso não é desculpa para não ter buscadouma comunicaçãomaior com Josh. Precisa achar oportunidades para explicar como a contribuição do rapaz é importante e qual seu papel no sucesso dos programas de marketing. Josh e Sarah deviam se reunir regularmente para aparar arestas. Ainda que Josh possa preferir mensagens de texto e e-mail, e crucial que ele e Sarah sentem cara a cara para       x  

Gerentes como Sarah também estão constatando que é preciso mostrar respeito pelo pessoal da geração Y ainda que não possam dar a todos o que querem, com a rapidez que querem. “Não significa que, como chefes, possamos ser tão tolerantes quanto como pais; e preciso impor limites”, ouvi certa vez de um diretor-gerente da Merrill Lynch. “Mas, como pais de jovens como eles, podemos trata-los com respeito. Talvez não possam ir a uma reunião ouvir a apresentação que ajudaram a montar para a diretoria. Mas podemos dizer q ‘ q    q   óx?’”

Pamela Nicholson e superintendente e diretora de operações da locadora de veículos  E R-A-C


32 SARAH NÃO DEU A JOSH O FEEDBACK QUE ELE , COMO MUITOS DA GERAÇÃO Y, PRECISAPARA SEGUIR MOTIVADO. Sarah não tem tempo para ficar brava. Precisa estudar a ideia de Josh e garantir que todos os dados necessários estejam ali. Dado o entusiasmo do presidente pela proposta de marketing do rapaz, creio que Sarah deva parabenizar o subordinado pela iniciativa, e não critica-lo. E, ainda, convidar Josh para a reunião. Mas deve lembra-lo que será preciso mantê-la informada para que ela, Sarah, possa administrar os detalhes do projeto e as x  

As diferenças de geração entre Sarah e Josh contribuíram para os problemas de comunicação que estão tendo. Nenhum dos dois expôs com clareza o que esperava do outro, e Sarah não deu a Josh o feedback que ele, como muitos da geração Y, precisa para seguir motivado e fazer bem o trabalho. Além disso, os dois têm abordagens distintas ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Sarah mantem as duas esferas mais separadas do que Josh, que parece a vontade usando atecnologiaparatrabalhar deonde estiver. Por empregar muita gente recém-saída da faculdade, a Enterprise tomou medidas serias para    q    :

Treinamento. Uma de nossas filiais regionais no estado americano da Pensilvânia montou um programa de coaching para novos funcionários baseado intencionalmente no mantra da geração Y: “Quero tudo, e já”. Gerentes graduados perguntaram a esse pessoal o que era      à   j-      

A garotada pediu orientação em quatro áreas da vida: estabilidade e sucesso financeiros, relacionamentos, saúde e bem-estar e carreira. A equipe sênior naquela regional abordou cada tópico desses em um programa de treinamento gerencial batizado de “Ato de equilibrismo”. A ideia e que, para “ter tudo”, e preciso contar com um plano e executa-lo com igual disciplina em casa e no trabalho. A pessoa recebe coaching sobre habilidades práticas como reservar tempo para amigos e família; levar uma refeição sadia para o trabalho em vez de virar escrava de fast foods; preparar um orçamento pessoal e uma estratégia para pagar contas; e usar o pacote de benefícios para planejar a aposentadoria e ç

Feedback. Em outra filial da Enterprise, na qual a parcela de trabalhadores da geração Y e alta, um dos gerentes criou um sistema de feedback que responsabiliza todo funcionário pela qualidade do serviço ali prestado. Toda semana, todo mundo avalia publicamente os colegas da filial, do melhor ao pior, com base no serviço que prestaram ao cliente durante a semana. O pessoal precisa explicar por que determinada pessoa foi eleita a melhor e sugerir como as demais poderiam melhorar. O aumento resultante na qualidade do serviço foi tamanho que o programa foi adotado nas demais operações da Enterprise. Por último, ainda que prezem a autonomia, nossos trainees de gestão buscam, sim, validar suas decisões. E conseguem isso trabalhando ao lado dos supervisores nas locadoras e  õ      


33            J     

relação produtiva, fundada na compreensão mútua. E óbvio que os dois têm uma meta comum: o sucesso do novo filme da série Fire Force Five. Para que a meta seja atingida, e importante quecadaumrespeiteas ideiasdooutro. Jim Miller ( [email protected]) e vice-presidente executivo de vendas marketing da distribuidora americana deferramentase maquinário General Tool&Supply.

e

SE QUISER AGIR COMO BEM ENTENDER , JOSH DEVERIA IR ABRIR A PRÓPRIA EMPRESA.

Acho que Josh não esta contribuindo muito para desmentir a ideia que certas pessoas fazem da geração Y: a de gente que vive por meio de maquinas, que não respeita o que veio antes e que tem a constante necessidade de elogio, de diversão e de gratificação imediata. Josh é inteligente e manja de tecnologia, mas não vai chegar longe se tentar se destacar pelas costas       q

Assim como muitas outras empresas, a General Tool & Supply esta lutando para contratar e segurar mais trabalhadores da geração Y. Somos uma grande distribuidora para cerca de mil fabricantes de ferramentas, adesivos, equipamentos de carga e outros. Nosso problema é que o pessoal da geração Y parece ter expectativas desmedidas sobre aquilo que faremos por eles. Com seis meses, alguns já se perguntam por que não receberam aumento nem foram promovidos. A meu ver, a maioria nessa geração não quer assumir um compromisso com uma organização - parece mais interessada no contracheque do que numa carreira. E, se ouço isso     

A conduta de Josh é errada em muitos aspectos. Ele foi contratado para certa função, não para fazer aquilo que quer. Josh não tem nenhum respeito pela chefe, o que seus atos deixam claro. E ao não cumprir a missão que recebeu da melhor maneira possível, esta colocando o trabalho da equipe em jogo. É inadmissível. Nossa organização é formada por um punhado de equipes de trabalho autogeridas é bem horizontal e apostamos bastante na colaboração. Cada um de nossos 60 representantes de vendas precisa contribuir se quisermos cumprir as metas. Em vez de fazer sua parte, Josh decidiu batalhar pelos próprios interesses - e justo quando ha prazos a cumprir. Pior ainda, Josh não entendeu que era crucial que fizesse um excelente trabalho, ainda que a tarefafossea mais banal de todas. Com isso, mostraria quem é. Sarah, por sua vez, podia ter agido muito melhor ao ouvir a ideia de Josh - que era boa, ainda que não estivesse totalmente formada. Podia ter confessado a falta de conhecimento sobre novas mídias ou sugerido que discutissem a questão pessoalmente depois. Podia, quem sabe, ter pedido a Josh que fizesse um par de experimentos na web para o grupo de marketing. E Sarah devia ter retomado as rédeas da reunião da sexta-feira, dizendo ao presidente, ao se esbarrarem pela manha, que a ideia do rapaz ainda estava em desenvolvimento - que não estava pronta para ser discutida já, mas que entraria em consideração uma vez concluída a investigação sobre custos e outros aspectos. Como não fez        q      


34 Para trabalharem bem juntos, Sarah e Josh devem recalibrar às expectativas. Sarah deve tentar validar mais as ideias de Josh e ajuda-lo a entender o que significa trabalhar em equipe. Muita gente da geração Y entra no mercado com a intenção de ser “freelance em tempo integral” e de se divertir no trabalho, e só. Em resposta a isso, Sarah precisa ser totalmente transparente com Josh sobre o nível de desempenho exigido (uma ideia nova precisa ser investigada a fundo) e o nível de comunicação exigido (apresentação formal não conversa de corredor). Josh, de sua parte, precisa aprender a apresentar suas boas ideias pelos canais existentes, dentro do marco estabelecido da equipe. Se quiser agir como bem entender, pode ir abrir a própria empresa, e lá seguir suas regras. Ou pode ir para outra empresa, cuja cultura permita essa autonomia.


35

5. UTILIZANDO DA VISÃO SISTÊMICA Cada Organização é única, pois assim como nós, tem o seu “DNA” próprio. Isso significa que o sucesso na empresa anterior não necessariamente garantirá o sucesso na nova Empresa. A missão, a visão, os valores, a cultura organizacional e local as competências organizacionais, o modelo de gestão e consequente estilo de liderança irão direcionar todos os colaboradores de forma a atingirem os objetivos estratégicos de determinada empresa em particular. Outras análises importantes a serem realizadas serão: Conhecer o mercado onde essa empresa atua: -Qual o segmento? -Que produtos ou serviços ela oferece? -Quem são os principais concorrentes?( players) -Que “fatia” desse mercado ela detêm?( marketshare) -Como ela é percebida no mercado? Esta em algum “ranking”? -Como esta o índice de reclamação sobre serviços e produtos? Compreender como ela esta estruturada: -Essa empresa é familiar? -Profissionalizada? -Local? -Regional? -Nacional? -Internacional? -Global? -Sociedade Anônima? -LTDA? Avaliar como esta financeiramente: -Como esta o faturamento? -O resultado? -Inclusive em relação à concorrência. -Fez IPO?


36 Avaliar o grau de profissionalização da empresa: -Ela utiliza de ferramentas de gestão? -“Balanced Score Card”? -Gestão por Competência? -Avaliação 360? Gestores avaliam colaboradores, que se avaliam e avaliam pares e gestores. -Os critérios são baseados nos indicadores desdobrados das macro e micrometas para os planos de ação? -Pesquisa de clima? Como todos os colaboradores de todos os níveis estão se sentindo com relação à Organização a liderança e o ambiente de trabalho. -Existe bônus pelo resultado? Avaliar se a empresa têm atingido seus objetivos estratégicos? -Os planos de ação têm levado a Organização a atingir seus objetivos Estratégicos? -São revistos sempre que necessário? -Existe alinhamento contínuo de todas as lideranças e seus colaboradores com relação a isso? -Cada novo colaborador é preparado para entender quais são esses objetivos e como Desenvolver seu plano de ação para atender “as entregas” esperadas?

6. CASOS: Caso 1 Novartis História A Novartis foi criada em 1996 por meio da fusão entre a Ciba-Geigy e a Sandoz, duas empresas com uma história rica e diversificada na Indústria Farmacêutica. Através dos anos, a Novartis e suas empresas predecessoras descobriram e desenvolveram muitos produtos inovadores para pacientes e consumidores ao redor do mundo. Missão Nos queremos descobrir, desenvolver e comercializar com sucesso produtos inovadores para prevenir e tratar doenças, diminuir o sofrimento e melhorar a qualidade de vida. Nos também queremos prover retornos para os nossos acionistas que reflitam nossa “performance” de excelência e premiar aqueles que investem em ideias e trabalho na nossa companhia. Matriz A Novartis esta transformando a sua matriz em Basel, Suíça, do que era uma planta industrial em um centro de pesquisa, desenvolvimento e gestão de excelência. Liderança e Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos

37 Para nós responsabilidade social é Dar apoio ao acesso à saúde para aqueles que precisam Trabalhar com responsabilidade para com a empresa e a comunidade Trabalhar conosco significa... O encorajamento da criatividade e da diversidade, reconhecimento e celebração do sucesso, valorização das pessoas e ser ouvido. Você será remunerado não somente pela alta “performance”, mas também pela sua atitude e pro-atividade no trabalho em equipe para beneficiar nossos pacientes.  

Caso Hipotético Você foi contratado para trabalhar como Diretor Geral de Desenvolvimento de Pesquisa da Novartis, após um mês de trabalho, o CEO, te convoca com urgência, com a seguinte demanda:Estamos com um problema na Nigéria. O Ministro daquele país entrou em contato pessoalmente comigo e refere que o Gilenial (medicamento via oral para o tratamento da Esclerose Múltipla, ainda em fase 4 de pesquisa) esta matando os nigerianos que estão participando do estudo. Quero que faça um diagnóstico da situação e me apresente com urgência um plano de ação de curto, médio e longo, prazo para isso. Utilize os 5Ws e 2 Hs. Caso 3 Siemens The world needs answers that last – Siemens is building them today. Estratégia To be the pioneer of our time – that’s the vision that motivates us in everything we do. And our strategy shows us how to make it a reality. We’re aiming to capture and maintain leading market and technology positions in all our businesses in order to achieve sustainable profitable growth and, thus, continually increase our company value. We intend to reap particular benefit from the megatrends demographic change, urbanization, climate change and globalization. Visão Demographic change, urbanization, climate change and globalization – these megatrends are creating unprecedented challenges for humankind. The transformations occurring now will have a lasting impact on our world. It’s in light of these profound changes that we’ve defined our goals and the vision for all our business fields. Valores Responsible, excellent and innovative – have been the basis for Siemens' success for over 160 years. Cenário Hipotético: Você esta em um processo seletivo para assumir o start up de um novo negócio da Siemens Healthcare no Brasil . Na terceira fase do processo seletivo, ao chegar à empresa de “headhunting” recebe um caso para resolver: “Sua posição será de Diretor e suas atribuições irão desde a formação da equipe, a estruturação estratégica, tática e operacional. A parte mais complexa será como tornar esse negócio conhecido no mercado”. Liderança e Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos

38 Qual será a principio, sua proposta de plano de ação para isso, em uma perspectiva de curto, médio e longo-prazos? Nota: Nessa fase, você ainda não sabe qual é o negócio, pois isso é estratégico e a empresa não quer que essa informação vaze. Você que já fez o MBA em Gestão de Clínicas e Hospitais da FGV, fez a lição de casa e estudou profundamente a empresa, à concorrência e o público-alvo, o que irá propor, para ser o escolhido? Caso 4 Sul América Missão A Sul América acompanha a evolução do Brasil e do mundo em seus 116 anos de atuação. Somos o maior grupo segurador independente do Brasil, sempre preocupados em transmitir confiança e solidez aos nossos funcionários, corretores, clientes e parceiros. Competência Organizacional A Sul América acredita que o estabelecimento de alianças estratégicas e joint ventures resultam em sinergias para os negócios, aumentam os canais de distribuição, impulsionam crescimento do mercado e consolidam nossa liderança no setor de seguros no Brasil. Por esse motivo, nos últimos anos anunciamos diversas parcerias relevantes com instituições financeiras, entre elas Banco do Brasil, Nossa Caixa, HSBC, Banco Safra e Citibank. Em março de 2002, a Sul América anunciou acordo com o ING, pelo qual o grupo holandês passou a deter uma parte da holding brasileira e o restante permaneceu nas mãos dos acionistas originais. Com a parceria, o ING passou a ter participação em todos os ramos de seguro cobertos pela SulAmérica. A operação também se estende às áreas de administração de ativos com a fusão da SulAmérica Investimentos (SAMI) e do ING Investment Management. A aliança entre os dois grupos teve início em dezembro de 2000, quando a SulAmérica e o ING tornaram-se sócios na SulAmérica Aetna (Sulaet). Esta primeira parceria nasceu quando o grupo holandês adquiriu as divisões de serviços internacionais e financeiros da Aetna Inc - empresa norte-americana que até então mantinha uma joint venture com a SulAmérica, atuando nos ramos de saúde, vida, acidentes pessoais e previdência. A SulAmérica, algumas seguradoras brasileiras e a COFACE - Compagnie Française d'Assurance pour le Commerce Extérieur formaram, em junho de 1997, a Seguradora Brasileira de Crédito à Exportação (SBCE). Presente nos principais centros econômicos, a SBCE é a primeira empresa no país destinada a operar exclusivamente com seguros ao comércio externo.


39 Valores e Código de Ética A SulAmérica conduz seus negócios dentro dos mais elevados padrões éticos, ciente de que todos nossos administradores e funcionários são responsáveis diariamente pela realização desse ideal. Nosso Código de Ética apresenta as normas de conduta para relacionamento interno e externo, cabendo a cada pessoa de nossa equipe zelar para seu efetivo cumprimento. Para nós da SulAmérica, Sustentabilidade é um tema estratégico. Temos um importante papel a desempenhar nas questões ambientais, sociais e econômicas. Por isso, atuamos com base nos Pilares da Sustentabilidade da SulAmérica. Eles traduzem nossa forma de pensar e agir. Desenvolver o Capital Humano É o Capital Humano que impulsiona nossa empresa e o mundo Valorizar e desenvolver pessoas é fundamental para a evolução dos negócios, para a consolidação de nossa credibilidade perante o mercado e para criar uma cultura corporativa de sustentabilidade. Através da Universidade Corporativa SulAmérica – Universas, a SulAmérica oferece oportunidades de desenvolvimento profissional a todos os seus colaboradores. A Universa, além de oferecer palestras, cursos e treinamentos presenciais, disponibiliza através de um campus virtual criado para agilizar o processo de desenvolvimento, diversos cursos à distância (e-learning), que abordam comportamento empresarial, gestão de carreira, portfólio de produtos, ética e muitos outros. Caso Hipotético: Você foi contratado como Gerente de Novos Negócios e a sua missão é conseguir ampliar o Marketshare da SulAmérica no nordeste. Esse mercado hoje é dominado pela Unimed na área da saúde e basicamente inexistente nas demais áreas. Baseado na missão, visão, valores e estilo de liderança da sua Empresa e nas características, do público-alvo da sua missão:-Como você montaria um Plano de Ação de curto, médio e longo-prazos para atingir esse objetivo? Utilize das competências: visão sistêmica e de longo-prazo, trabalhar com planos ações e resultados, capacidade de negociação e comunicação eficaz. Caso 5 Clínica de Hepatologia Integrada. Caso Hipotético: Você é Clinico Geral, com MBA em Gestão de Clínicas e Hospitais e estava à busca de um consultório próximo ao Hospital, onde geralmente interna seus pacientes. Chegou a visitar alguns, mas dentre os escolhidos esse parecia o ideal. Ficava em uma clínica com uma boa localização, estacionamento para os clientes, estrutura equipamentos e mobiliários novos, com um “layout” moderno e os custos não eram tão altos. Foi formado por colegas de Escola que estão juntos desde então. São 03 cirurgiões, 02 gastroenterologistas, 02 nutricionistas e uma psicóloga. Liderança e Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos

40 Você com aquele “olhar” mais exigente de um gestor profissionalizado, começa a se dar conta de uma série de problemas:1) Recepção- Apesar de bem vestidas com um uniforme bonito, cabelos e maquiagem adequadas, as 04 recepcionistas saem todas para tomar café ao mesmo tempo, o telefone e o interfone tocam e ninguém atende; 2) Consultório-bom tamanho, decoração “clean”, mas, os lençóis que são todos com a logomarca da clínica estão manchados, apesar de lavados. Os receituários e pedidos de exame estão sempre faltando e para piorar, você chegou a receber resultados de exames de pacientes de um colega de clínica no prontuário do seu paciente; 3) Sala de Espera- Você ouve três senhoras bem diferenciadas, falando do quanto estão chateadas:- “O meu médico vive desmarcando a minha consulta em encima da hora!” E o meu!... “Sequer me olha no rosto, me atende em pé, sempre com pressa, Não me explica nada”. “Vocês já repararam que quando as meninas da recepção atendem os clientes particulares conseguem vaga na hora e quando falam que é convênio, só tem vagas para daqui alguns meses.” 4) No final do primeiro mês você recebe uma nota com a sua parte, a ser paga. Você pergunta a secretaria que é esposa de um dos médicos e meio que administra a clínica, como são feitos os cálculos, ela responde não se preocupe tem um contador ele manda assim e todos pagam.... Que “approach” usaria já que não é da “turma” e não quer criar problemas para convencer os colegas sobre a importância de implementar melhorias? Como traçaria um plano de ação de curto, médio e longo-prazos utilizando os 5Ws e 2Hs a ser apresentado aos colegas, caso aceitassem a sua ajuda? Caso 6 O Hospital Vista Alegre O Hospital Vista Alegre é um hospital geral privado com 200 leitos e 1500 colaboradores, possui 02 Unidades de Terapia Intensiva (UTI geral 10 leitos 05 leitos UTI coronariana), 05 Leitos de Semi-Intensiva, 01 Pronto Socorro, 01 Centro Cirúrgico com 05 salas operatórias, 01 Unidade de Cirurgia Ambulatorial (com capacidade para 10 leitos), 01 Central de Material Centralizada, 03 andares para internação (127 leitos), 01 Centro Diagnóstico, 01 Unidade de Radioisótopo terapia (03 leitos) e Quimioterapia ambulatorial. A Maternidade com 50 leitos (04 são próprios para o parto humanizado) o parto normal é realizado no quarto na presença da família, 01 Berçário normal e um de isolamento. O volume de atendimento é de 15.000 pacientes/mês no Ambulatório, a taxa média de ocupação é de 75%, com o número médio de 3,5 dias de internação por paciente. A taxa média de infecção mês tem se elevado nos últimos 03 anos passando de 4% para 6%, e o índice de satisfação do cliente tem caído na proporção 75% para 65% no mesmo período. Situação Hipotética: O Hospital percebeu a necessidade de se profissionalizar e começou a procurar no mercado Diretores profissionalizados com as competências necessárias para assumirem as áreas: Comercial, de Operações e Administrativa/Financeira. Todas as propostas de mudança esbarravam na Diretoria Clínica. Liderança e Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos

41 O hospital possuía um corpo clínico fechado e não havia a cultura do desenvolvimento contínuo, novos cursos ou envolvimento em pesquisa ou levar trabalhos a Congressos. Como poderiam atingir o objetivo com esse impasse, a solução foi criar um novo cargo “Diretor Assistencial” que englobava todas as equipes multiprofissionais. Você é contratado para assumir essa diretoria, já que havia terminado o MBA Executivo em Saúde com ênfase na Gestão de Clínicas e Hospitais na FGV. 1) Qual seria seu “approach” de entrada para começar a conquistar seu “time”? 2) Como faria o diagnóstico situacional? 3) Como lidaria com as diversas lideranças já existentes em cada “time” corpo clínico, de enfermagem, fisioterapia, nutrição, farmácia etc. 4) Descreva seu plano de ação de curto, médio e longo-prazos para profissionalizar a sua área. Utilize os 5Ws e 2Hs e defina quais competências serão mobilizadas para isso.


Liderança e Gestão de Pessoas em Ambientes Competitivos Adriana Maria André DSc.

Objetivos Quem sou eu? O que eu quero? Quero ser um Gestor? Quero ser um Especialista? Qual a diferença? Quero ser um Líder? Qual a diferença? Preciso ser um Líder? O que faz um Líder? Como me preparar?

1

Prova Será composta de 01 caso e 05 questões dissertativas sobre o mesmo; Os casos resolvidos em classe e as discussões em grupo servirão para a compreensão do conteúdo; Os grupos serão mudados a cada aula , com o objetivo de desenvolver as competências necessárias para um gestor e líder.

VISÃO SISTÊMICA Missão, Visão Valores Competências Organizacionais Cultura local x Organizacional Modelo de Gestão Estilo de Liderança

DNA

Competências Humanas Básicas Competências do Cargo ou da Função

2

Conceito de Competências onhecimentos abilidades titudes

entrega eficiênte e eficaz

Gestão por Competência Competências humanas

Subsidiam

Orientam

Competências do cargo e o Competências organizacionas

Desenvolvimento profissional

Retroalimentação

3

Competências -Competências se desenvolvem na história de vida; -Competências devem ser uma resposta ao nível de complexidade dos desafios; -Competências precisam ser percebidas por meio de resultados, sentimentos ou comportamentos.

Quais são as entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em função da estratégia e das competências organizacionais. Exemplos:

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

ESTRATÉGIA 



Volume de Vendas Excelência Operacional (bens de consumo, commodities)



Custo Qualidade Processo produtivo



Distribuição



Monitoramento mercado



Comercialização



Parcerias estratégicas

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS 



Orientação a custos e qualidades Gestão de recursos e prazos



Trabalho em equipe



Planejamento



Interação com sistemas



Multifuncionalidade



Relacionamento interpessoal

Capacidade de inovação Comunicação eficaz Articulação interna e externa Absorção e transferência de conhecimentos Liderança e trabalho em equipe Resolução de problemas Utilização de dados e informações técnicas Aprimoramento de processos/produtos e participação em projetos

 

Foco na Customização



Inovação em Produtos (produtos para clientes ou segmentos específicos)









Inovação de produtos e processos Qualidade Monitoramento tecnológico Imagem Parcerias tecnológicas estratégicas

 

  



4

Competências para a gestão • • • • •

Ter visão global(sistêmica e de longo prazo) Liderança Pensamento Criativo Gestão de Planos, Ações e Resultados Gerenciar o tempo e o estresse

•

Usar o processo decisório participativo

•

Fomentar um ambiente produtivo de trabalho

•

Ter Responsabilidade Ética e Social

•

Gerenciar Mudanças

•

•

Gerenciar Conflitos Saber responsabilizar-se e comprometer-se Negociar

•

Comunicação eficaz

•

HAMMEL;PRAHALAD(1990) MARINHO(1996) ZARIFIAN(2001) FLEURY;FLEURY(2001) CHIAVENATO(2002) MELLO(2003) JANINI(2003) ANDRÉ(2010)

5

RESULTADO DA AVALIAÇÃO X 3

X

3

S

2,25

S

o s s e c A e d s o t i s i u q e R

2,25 o s s e c A e d s o t i s i u q e R

A

1,5 D

0,75 A N

0 0

NA 0,75 D

1,5 A 2,25 S 3 atribuições e responsabilidades

A

1,5 D

0,75 A N

0 0

NA

0,75

D

1,5

A

2,25

S

3

atribuições e responsabilidades

NA - Não Atende

D - Em Desenvolvimento

A-

S - Supera

Atende

Joel Dutra(2009)

PLANO DE DESENVOLVIMENTO Plano de Desenvolvimento

Como

Jan Fev

Mar Abr

Mai

2016 Jun Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Mai

Jun

Ago

Set

Out

Nov

Dez

1. Orientação Resultados 2. Visão

do Negócio

3. Domínio Tarefa/ Processo 4.

Capacidade de Análise

5.

Inovação

6. Gestão Integr. Proc., Rec. E Prazos

APURAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Jul

6

7

ETAPAS / ATIVIDADES

2011

RESPONSÁVEIS Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

1. Levantamento e ação em desvios orçamentários

2.Travas em sistemas para impedir ultrapassagens orçamentárias

3. Demandas Aneel para repercução investimentos em tarifa

4.Redução multas regulatórias 5.Redução de perdas comerciais e técnicas

6. Redução do custo de cobrança 7. Redução de custo para captação de recursos

8. Redução de prazo para apresentação de relatórios contábeis e de gestão

APURAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

INSTRUMENTOS DE VALORES SALOMOM SCWARTZ

8

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Marisa Eboli 2007

Quadro de de Valores Competitivos Competitivos: crit critérios de de efic eficácia

Flexibilidade MODELOS DAS RELAÇ RELAÇÕES HUMANAS

MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS

Compromisso Inovaç Inovação, ão, moral adapta ção

Interno

Participaç Participação, ão, abertura

Crescimento, Crescimento, aquisiç aquisição de recursos

Documentaç Documentação, ão, gerenciamento de informaç informações

Produtividade, Produtividade, realizaç realização

Direç Direção, ão, Estabilidade, Estabilidade, clareza de clareza de controle objetivos

MODELO DE PROCESSOS INTERNOS

Externo

MODELO DAS METAS RACIONAIS $

Controle Fonte:R.E.Quinn et al.Competências gerenciais: gerenciais: princí princí pios pios e aplicaç aplicações. ões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.p.13

9

O QUE FAZEM OS MELHORES GESTORES?

Based on the article by Marcus Buckingham Harvard Business Review, March 2005

Grandes gestores traduzem os talentos únicos dos seus colaboradores em performance!

10

Gestores medianos jogam dama.

Grandes gestores jogam xadrez.

Economizam tempo

Capitalizando a singularidade

Melhoram a prestação de contas Constroem equipes mais fortes Desafiam o “status quo”

11

Economizam tempo Os colaboradores são mais produtivos quando gostam do que fazem e o fazem bem!

Melhoram à responsabilidade na prestação de contas Pessoas se apropriam do que elas fazem quando você se concentra em fortalecer o que elas tem de melhor.

12

Constroem “times” coesos Compreenda como as pessoas do seu “time”podem trabalhar de forma complementar

Desafiando o “status quo” Pensar fora da caixa Buscar inovação

13

3 Coisas que você precisa saber sobre cada colaborador

1

PONTOS FORTES Pergunta: Qual foi o seu pior e o seu melhor dia?

14

PONTOS FORTES VENCEM FRAQUEZAS.

2

Gatilhos Pessoas se importam mais com reconhecimento? Com o “status”? Com a remuneração?

15

Para algumas pessoas reconhecimento significa ganhar pontos..

ÂNCORAS DE CARREIRA EDGAR SCHEIN

16

3

Estilo de Aprendizagem Analisando, fazendo, ou observando?

Imitação pode ser uma maneira poderosa de aprender.

17

Como lidar com as diferentes gerações? Os recortes utilizados pela pesquisa definiu as seguintes categorias para as gerações:

Baby boomers – 1946-1963 Generation x – 1964-1981* Generation y – 1981-1994 Generation z-1995-2009 Generation apha,re-generation-2010

Baby boomers – São extremamente trabalhadores e motivados por posição e prestigio. “baby boomers” tem prazer em trabalhar muitas horas semanais e se auto-avaliam pelos seus resultados. Eles sacrificam suas vidas pessoais e familiares para se dedicarem a carreira. Eles são confiantes, independentes e resiliêntes. Essa geração cresceu em uma época de reforma e quebra de paradigmas e acreditam que possam reformar o mundo.Eles são orientados para resultados e dedicados a carreira. Eles são voltados para projetos desafiadores e querem fazer a diferença;

18

GERAÇÃO X- Essa geração tem o melhor preparo acadêmico e experiência internacional da historia. Eles começaram a quebrar as barreiras dos padrões tradicionais de comportamento, demandando um ambiente mais informal e a abandonando o poder da hierarquia em favor de estruturas mais horizontais e flexíveis. Eles foram os pioneiros das políticas de conciliação.

Generation y- (existem diferenças quanto ao seu início entre os autores)1980*: É a primeira geração na historia a ter vivido desde o nascimento em meio a tecnologia da informação. Não é fácil para eles imaginar o mundo sem isso. Assim como os membros da generação x, tiveram uma infância prospera e confortável. Eles são mais individualistas que as gerações anteriores e demandam autonômia de pensamento e comportamento. Eles são voltados para suas atividades pessoais mais do que para atividades de ordem social ou laborais.

19

Geração z: são adolescentes e crianças que nasceram entre meados dos anos 90 do século passado até o início desta década. Eles jamais consultaram uma enciclopédia para fazer uma pesquisa de escola, exceto, talvez, a wikipédia. Inquietos, exigentes e sustentáveis por terem nascidos com as novas tecnologias funcionando a todo vapor e criados dentro das redes sociais, essa garotada é calculista, prática, imediatista e tem um poder de concentração menor do que das gerações passadas. 



Geração Alpha(Re-generation): Nasceram a partir de 2010 com vontade própria desde cedo deixam claro o que querem ou não fazer. Desafiam pais e professores a buscarem novas formas de educar. Os velhos padrões já não servem mais. Rápidos na absorção do aprendizado. Demandantes precisam de novas atividades o tempo todo. Como propiciar o desenvolvimento , a criatividade e ao mesmo tempo mostrar que viver em sociedade significa conhecer os limites e as limitações?

20

Como gestores se tornam líderes? Michael D. Watkins Harvard Business Review, June 2012

Você chegou ao topo. Mas você possui o que é necessário para liderar?

21

7 Mudanças Sistêmicas

SETE MUDANÇAS SISTÊMICAS 1 2 3 4 5 6 7

Especialista -Entende profundamente uma função

Generalista – Entende o negócio por inteiro

22

Sete mudanças sistêmicas

Especialista para Generalista

Não jogue do lado seguro. Arrisque!

Sete mudanças sistêmicas 1 2 3 4 5 6 7

ANALISTA

GERÊNCIA ATIVIDADES ESPECÍFICAS DO NEGÓCIO

Integrador Toma decisões para o bem da organização

23

Analista

Integrador

Tomar decisões difícies e explica-las

Sete mudanças sistêmicas 1

2 3 4 5 6 7

Tático Foca em detalhes e resultados

Estrategista

Entende o todo de forma macro

24

Tático

Estrategista

Você precisa: Entender a mudança Reconhecer padrões Ter um estímulo mental


2 3 4

5

6

PEDREIRO GERÊNCIA DISTINTOS ELEMENTOS DO NEGÓCIO

7

Arquiteto Desenha o sistema organizacional

25


2 3

4 5

6

7

Resolvedor de problemas Mestre em habilidades e mobiliza talentos

Prioriza Define quais desafios resolver


GUERREIRO MARCHA AS TROPAS

Diplomata Envolve investidores externos

26


ELENCO DE APOIO DEFINE BONS EXEMPLOS

Protagonista Inspira a todos

ELENCO DE APOIO Á PROTAGONISTA

Encontra novos canais de comunicação

27

Diferença entre Líder x Gestor GESTORES MANTEM A ESTABILIDADE E O “STATUS QUO”; LÍDERES SÃO BONS EM MEXER COM A EMOÇÃO DAS PESSOAS, AUMENTANDO SUAS EXPECTATIVAS E APONTANDO NOVAS DIREÇÕES.

ESTRATÉGIAS PARA ASPIRANTES Á LÍDERES Trabalho Multi-funcional Multiplicidade de problemas dos negócios Perspectiva Global

28

ESTRATÉGIAS PARA PREPARAR O NOVO LÍDER Posição em “time”senior Experiência com investidores externos Mentorização por líderes estabelecidos Networking Treinamento Executivo

COMO A SUA EMPRESA PODE TE APOIAR? Possibilitando o seu ingresso em um “time”experiente; Mostrando um negócio de sucesso.

29

PENSE COMO UM LÍDER. PENSE DE FORMA SISTÊMICA!!!.

30

ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DO GRUPO 1-A Formação do Grupo; 2-Construção do Grupo; 3-Trabalho em Grupo e Familiaridade funcional 4-Maturidade do Grupo

Edgar Schein 2009

DIFERENÇA GRUPO X TIME

Time de Trabalho

Grupo de Trabalho

Possue membros que trabalham de maneira interdependente com um objetivo comum específico para entregar determinado resultado para o

Dois ou mais individuos que podem ou não trabalhar no mesmo departamento e são interdependentes apesar de terem mais liberdade em relação ao outro e geralmente

negócio.

possuem um Líder direcionando o trabalho.

31

DIFERENÇA GRUPO X TIME

Time de Trabalho

Grupo de Trabalho

O Líder age como facilitador; O Líder domina e controla o grupo; Os membros tem participação O Líder é sabido e ele irá conduzir o ativa nas discussões e possíveis encontro; O Líder via de regra delega as resultados; atribuições, prazos, horários O time decide sobre novos encontros objetivos , horários, e próximos passos. próximos passos.

O LÍDER FOCADO BASED ON THE ARTICLE BY DANIEL GOLEMAN HARVARD BUSINESS REVIEW, DECEMBER 2013

32

DIRECIONAR A ATENÇÃO DO GRUPO É A PRIMEIRA TAREFA DO LÍDER

GRANDES LÍDERES FOCAM :

Em si mesmos

Nos outros

No todo

33

O QUE FAZ DE ALGUÉM UM LÍDER?

A paixão pelo trabalho e pelo desafio; Energia para melhorar e otimismo em face ao insucesso; Capacidade em atrair reter talentos; Habilidade em desenvolver pessoas Sensibilidade as diferenças culturais; Efetividade em lidar com a mudança; Persuasão; Extenso “Networking”; Capacidade de Construir e liderar times. Golemann(Harvard Business Review)

TRAÇOS DE UM LÍDER EFETIVO Estabilidade Emocional; Assertividade; Entusiamo; Consciência; Compromisso Social; Pragmatismo; Auto-confiança e Resiliência.

Golemann(Havard Business Review)

34

TRAÇOS DE PERSONALIDADE

Energéticos; Intuitivos; Maduros; Bons em lidar com Equipes; Envolventes; Carismáticos. Golemann(Havard Business Review)

Enfrentar forças que transcedem o mercado

Estabelecer prioridades

Posicionar e Reposicionar Identificar mudanças externas

08 Competências

Comandar o Sistema Social

Ram Charam

Avaliar Pessoas

Estabelecer Objetivos Desenvolver Equipes

35

LIDERANÇA SITUACIONAL

O LÍDER DE SUCESSO ADAPTA SEU COMPORTAMENTO SEGUNDO O DESAFIO

E1 Determinar- O líder diz o que fazer, como fazer,quando fazer, a comunicação é “top down”; E2 Persuadir-Vender à idéia- O líder ainda determina, mas a comunicação ocorre em duas vias, por meio do suporte emocional o colaborador compra a idéia Paul Hersey, (Center for Leadership Studies, Inc. 1979, 1998, 1993, 2001)

36

O LÍDER DE SUCESSO ADAPTA SEU COMPORTAMENTO SEGUNDO O DESAFIO E3 Compartilhar -Liderança participativa, a comunicação e a decisão ocorrem de forma compartilhada, pois o colaborador já possue conhecimento e habilidade para realizar o trabalho; E4 Delegar-Autonômia Delegada ,o colaborador é dono do seu próprio negócio, o colaborar possue as competências necessárias é assertivo, proativo e se auto-responsabiliza.

M4 Motivação Competência




37

A ARTE DE LIDERAR UMA TRANSFORMAÇÃO FATO DECISÃO RECURSOS RESULTADOS AVALIAÇÃO

NECESSIDADE DE FORTE DE MUDANÇA IMPLANTAÇÃO DE MUDANÇAS ENERGIA ENVOLVIDA X RETORNO EXPECTATIVA DOS GANHOS DECISÃO DE INTERROMPER X CONTINUAR

Sistematizando 1)VISÃO SISTÊMICA:-Analise o cenário de fora para dentro, condições econômicas, financeiras políticas, socioculturais, mercado, infraestrutura, custo-país, concorrência, missão, visão, valores, diferencial competitivo , modelo de gestão e estilo de liderança; 2)TRABALHAR COM PLANOS , AÇÕES E RESULTADOS:- Analise se os planos de ação foram desdobrados de forma a buscar os objetivos estratégicos da organização , se os indicadores estão adequados e se os resultados mostram boas curvas de tendências; 3)CRIAR E DESENVOLVER EQUIPES:- Verifique se o perfil de contratação se adequa as competências individuais e do cargo, de forma a ajudar a organização a entregar suas competências organizacionais;

38

4)GESTÃO DA MUDANÇA, DO CONFLITO E DO TEMPO:- ouça, esteja, próximo, dê suporte, oriente, dê as coordenadas; 5)CRIAÇÃO DE UM AMBIENTE PRODUTIVO DE TRABALHO E NEGOCIAÇÃO:Desestimule a fofoca, pregue a importância do sucesso do time como um todo, incentive as parcerias, a complementariedade a transparência e a ética; 6)RESPONSABILIZE-SE:- E ensine os seus liderados a fazer o mesmo; 7)SEJA O EXEMPLO:EXEMPLO:- Fale e faça, prometa e cumpra, mostre o caminho....

SEJA O LÍDER!

39

IDENTIFICANDO SUA ÂNCORA DE CARREIRA ♦

COMPETÊNCIA TÉCNICA/FUNCIONAL Se sua âncora de carreira é a competência em alguma área técnica ou funcional, você não abriria mão da oportunidade de aplicar suas habilidades nessa área e de continuar desenvolvendo essas habilidades a um nível cada vez mais alto. Você obtém seu senso de identidade com o eercício dessas habilidades e sente!se totalmente realizado "uando seu trabalho lhe permite ser desafiado nessas áreas. Você pode estar disposto a gerenciar outras pessoas em sua área técnica ou funcional, mas não se interessa pelo gerenciamento em si e evitaria a gerência geral, por"ue precisaria desistir de sua pr#pria área de especialidade. Seus pontos do inventário nesta área estão na primeira coluna da folha de pontos, sob $%.

♦

COMPETÊNCIA PARA GERÊNCIA GERAL

Se sua ancora de carreira é a competência para a gerência geral, você não abriria mão da oportunidade de subir a um nível alto o suficiente "ue lhe permita integrar os esfor&os de outras pessoas em suas fun&'es e ser responsável pelo resultado de determinada unidade da organiza&ão. Você "uer total responsabilidade pelos resultados e identifica seu pr#prio trabalho com o sucesso da organiza&ão para "ual trabalha. Se você está em uma área técnica ou funcional atualmente, aceita a situa&ão como uma eperiência de aprendizado necessária( entretanto, ambiciona alcan&ar um cargo com fun&'es generalistas o "uanto antes. $er um alto cargo gerencial técnico não interessa. Seus pontos do inventário nesta área estão na segunda coluna da folha de pontos sob )). ♦

AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA Se sua âncora de carreira é a autonomia*independência, você não renunciaria + oportunidade de definir seu pr#prio trabalho, + sua pr#pria maneira. Se você está numa organiza&ão, "uer permanecer em fun&'es "ue lhe permitam fleibilidade com rela&ão a "uando e como trabalhar. Se você não tolera regras e restri&'es organizacionais de "ual"uer espécie, busca ocupa&'es nas "uais tenha a liberdade "ue procura, tais como ensino ou consultoria. ara manter sua autonomia, você recusa oportunidades de promo&ão ou avan&o. $alvez você até procure $er seu pr#prio neg#cio para alcan&ar a sensa&ão de autonomia( entretanto este motivo não é o mesmo "ue a criatividade empreendedora descrita mais adiante. Seus pontos no inventário dessa dimensão estão na terceira coluna da folha de pontos, sob as letras -.

ii

♦

SEGURANÇA/ESTABILIDADE Se sua âncora de carreira é a seguran&a*estabilidade, você não abriria mão da sua seguran&a ou estabilidade no trabalho ou organiza&ão. Sua principal preocupa&ão é alcan&ar a sensa&ão de ser bem sucedido, para ficar tran"/ilo. âncora está demonstrada na preocupa&ão pela seguran&a financeira 0tais como aposentadoria e planos de pensão1 ou seguran&a no emprego. 2ssa estabilidade pode significar trocar sua lealdade e disposi&ão de fazer "ual"uer coisa "ue seu empregador lhe pe&a por uma promessa de garantia de emprego. Você se preocupa menos com o conte3do do seu trabalho e o posto "ue pode alcan&ar, embora possa chegar a um alto nível, se seus talentos assim o permitirem. 4o "ue se refere a autonomia, todo mundo mund o tem certas necessidades de seguran&a e estabilidade, especialmente em épocas "ue os encargos financeiros são grandes ou "uando se está para enfrentar a aposentadoria. 2ntretanto, as pessoas ancoradas dessa maneira estão sempre preocupadas com essas "uest'es e constroem toda sua autoimagem em torno do gerenciamento da seguran&a e estabilidade. Seus pontos no inventário dessa dimensão estão na 5uarta coluna da folha de pontos sob as letras S2.

♦

CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA Se sua âncora de carreira é a criatividade empreendedora, você não renunciaria +

oportunidade

de

criar

sua

pr#pria

organiza&ão

ou

empreendimento,

desenvolvidas com sua pr#pria capacidade e disposi&ão de assumir riscos e superar

obstáculos.

Você

"uer

provar

ao

mundo

"ue

pode

criar

u

empreendimento "ue se6a o resultado do seu pr#prio esfor&o. $alvez você trabalhe par outros em alguma organiza&ão, en"uanto aprende e avalia oportunidades futuras, mas seguirá seu pr#prio caminho assim "ue sentir "ue tem

condi&'es

para

isso.

Você

"uer

"ue

seu

empreendimento

se6a

financeiramente bem sucedido, como prova de sua capacidade. Seus pontos no inventário estão na "uinta coluna da folha de pontos, sob as letras 72. 7 2. ♦

SERVIÇO/DEDICAÇÃO A UMA CAUSA Se sua âncora de carreira é servi&o*dedica&ão a uma causa, você não renunciaria + oportunidade de procurar um trabalho onde pudesse realizar alguma coisa 3til, como por eemplo, tornar o mundo um lugar melhor para se viver solucionar problemas ambientais, melhorar a harmonia entre as pessoas, a6udar aos outros, melhorar a seguran&a das pessoas, curar doen&as através de novos produtos, etc. Você busca essas oportunidades, mesmo "ue isto signifi"ue mudar de organiza&ão e não aceita transferências ou promo&'es "ue o desviem do trabalho "ue preencha esses valores. Seus pontos no inventário dessa dimensão estão na seta coluna da folha de pontos sob as letras S8.

iii

♦

DESAFIO PURO Se sua âncora de carreira é desafio puro, você não abriria mão da oportunidade de trabalhar na solu&ão de problemas aparentemente insol3veis, para vencer oponentes duros ou superar obstáculos difíceis. ara você, a 3nica razão significativa para buscar um trabalho ou carreira é "ue este lhe permita vencer o impossível. -lgumas pessoas encontram esse desafio puro em alguns trabalhos intelectuais, como por eemplo, o engenheiro interessado apenas em desenhos etremamente difíceis( outras encontram seu desafio em situa&'es compleas, tais como um consultor estrategista, interessado apenas em clientes + beira da falência e "ue 6á esgotaram todos os recursos( algumas o encontram na competi&ão interpessoal, como o atleta profissional ou o vendedor "ue define cada venda como uma vit#ria ou derrota. - novidade, variedade e dificuldade tornam!se um fim em si e se alguma coisa é fácil, imediatamente torna!se mon#tona. Seus pontos no inventário nessa dimensão estão na sétima coluna da folha de pontos sob as letras 8.

♦

ESTILO DE VIDA Se sua âncora de carreira é o estilo de vida, você não abriria mão de uma situa&ão "ue lhe permita e"uilibrar e integrar suas necessidades pessoais, familiares e as eigências de sua carreira. Você "ue fazer todos os principais segmentos de sua vida trabalhar em con6unto para um todo integrado e, portanto, precisa de uma situa&ão de carreira "ue lhe dê suficiente fleibilidade para alcan&ar tal integra&ão. $alvez você precise sacrificar alguns aspectos da sua carreira 0por eemplo, uma mudan&a geográfica "ue fosse uma promo&ão, mas "ue desestruturaria toda sua situa&ão de vida1, e você define o sucesso em termos mais amplos do "ue simplesmente sucesso na carreira. Você sente "ue sua identidade está mais vinculada ao modo de viver sua vida como um todo, onde você se estabelece como lida com sua situa&ão familiar e como você se desenvolve, do "ue com "ual"uer trabalho ou organiza&ão. Seus pontos no inventário dessa dimensão estão na oitava coluna da folha de pontos sob as letras 2V.

iv

9

Tabela 1 – T!"# $"%&a'"(a# )e S'*+a,%-

:edonismo

razer e gratifica&ão autoindulgência.

sensual,

voltada

para

si

mesmo,

;ealiza&ão

Sucesso pessoal obtido por meio de demonstra&ão de competência, ser bem!sucedido, capaz, influente, ambicioso.

oder social

7ontrole sobre pessoas e recursos, prestígio, poder, ri"uezas, autoridade.

-utodetermina&ão ndependência de pensamento, a&ão e op&ão, liberdade, criatividade, curiosidade. 2stimula&ão

2cita&ão, novidade, mudan&a, desafio, vida variada, vida ecitante.

7onformidade

7ontrole de impulsos e a&'es "ue podem violar normas sociais ou pre6udicar os outros.
$radi&ão

;espeito e aceita&ão dos ideais e costumes 0respeito + tradi&ão1, modera&ão, devo&ão.

=enevolência

romo&ão do bem!estar das pessoas de seu circulo de rela&'es. restativo, leal, "ue perdoa. ntegridade pessoal, estabilidade da sociedade, do relacionamento e de si mesmo.
>niversalismo

$olerância, compreensão e promo&ão da igualdade, 6usti&a social, sabedoria, bem!estar de todos e da natureza respeito a natureza

Seguran&a

4ecessidade de conhecer os pr#imos passos, as regras, ,as normas, as estruturas, não gosta de correr riscos

LIDERANÇA E GESTAO DE PESSOAS EM AMBIENTES COMPETITIVOS.pdf

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