Estratégia em Gestão de Pessoas

Durval Muniz de Castro

Estratégia em Gestão de Pessoas

Campinas, 2006



Conteúdo

1 – Organizações, suas finalidades e sua administração ........................... .................... ....... 3 Introdução .................................... ................. ....................................... ........................................ ........................... ....... 3 Organizações ............................................................................... 4 Processo de negócio ........................................ .................... ........................................ .............................. .......... 5 Gestão ........................................................................................ 5 Conclusão ..................................... .................. ....................................... ........................................ ........................... ....... 7 Conceitos básicos tratados neste módulo ......................................... ................................. ........ 8 2 – Funções Administrativas, PDCA, 5W1H .......................................... 10 Introdução ................................................................................. 10 As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar ................................................................................... 10 As quatro áreas funcionais da Administração: Marketing, Finanças, Operações e Recursos Humanos ................................................... 11 Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, atuar .................................... 12 5W1H – 3Q1POC – Que, Quem, Quando, Porque, Onde, Como .......... 14 3 – Gestão de pessoas: modelos e evolução ........................................ 16 Introdução ................................................................................. 16 Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas” ..................... 18 Conceitos básicos de Gestão de Pessoas ........................................ 20 4 – Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento ................. 24 Introdução ................................................................................. 24 5 – Gestão estratégica: conceitos e processos ...................................... .................... .................. 27 Introdução ................................................................................. 27 Processo de gestão estratégica ...................................... .................. ................................... ............... 28 Conceitos básicos ....................................................................... 29 6 – Gestão de Competências ..................................... .................. ....................................... ......................... ..... 32 Introdução ................................................................................. 32 Estratégias de mercado ............................................................... 32 Competências essenciais..................................... .................. ....................................... ......................... ..... 32 Competências organizacionais ...................................................... 32 7 – Balanced Scorecard ...................................... .................. ........................................ ............................... ........... 34 Introdução ................................................................................. 34 Estrutura do BSC ........................................................................ 35 8 – RH como Parceiro Estratégico ....................................................... 36 9 – Formulação da Estratégia de RH ................................................... 39 Referências Bibliográficas............................................................. 42

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1 – Organizações, suas finalidades e sua administração Introdução O objeto da Estratégia em Gestão de Pessoas é definido pela convergência de três temas: é o conjunto de práticas que visa v isa atingir resultados através de Gestão organizações; Estratégia é o conjunto de decisões que uma organização toma para viabilizar a realização de seus propósitos; no caso, são os colaboradores de cujo trabalho a empresa e mpresa Pessoas depende para executar as atividades estratégicas que levarão aos resultados desejados. A Gestão Estratégica de Pessoas estuda as ações voltadas ao engajamento, desempenho, bem-estar e desenvolvimento das pessoas, cujas interações constituem a base da organização. Dentre estas ações vamos focalizar de modo especial aquelas que visam a transformação t ransformação das pessoas e que, por sua natureza e propósito, podem ser caracterizadas como a estratégia de educação da organização. Podemos representar o escopo da disciplina pelo diagrama abaixo, onde os setores circulares representam os setores estratégicos da empresa e as setas vermelhas os objetivos de cada um.

Gestão estratégica

Gestão de Pessoas

Educação

Figura 1 – Estratégia empresarial e seus componentes de Recursos Humanos e Educação

Nosso objetivo é mostrar como esses objetivos são estabelecidos visando o desempenho da empresa como um todo, que relações eles guardam entre si e como eles podem ser gerenciados de modo a contribuir para o desempenho da organização como um todo. Vamos iniciar nosso estudo procurando esclarecer o que são as organizações, quais são os seus propósitos e o papel que os administradores desempenham nelas.

3



Organizações Organização é uma associação visando realizar objetivos definidos. A existência de uma organização depende de várias v árias contribuições, sem as quais ela não pode existir, conforme ilustra a figura a seguir. Clientes

Funcionários

Fornecedores

Organização

Investidores

Sociedade

Figura 2 – Partes interessadas (“Stakeholders”) de uma organização

As partes dão suas contribuições em troca de retribuições que, de modo geral, são as seguintes: Tabela 1: Contribuições das partes interessadas interessadas da organização

Parte interessada Contribuição Investidores Capital para investimentos Funcionários e Trabalho colaboradores Fornecedores Insumos como materiais, componentes, serviços, etc.

Retribuição Lucros sobre ações 1 Salários, benefícios2

Sociedade

Impostos, cumprimento de leis

Clientes

Regulamentação de atividades, proteção de direitos Receita

Pagamento, oportunidades de novos negócios

Produtos (bens e serviços) para satisfazer necessidades No caso de empresas com fins lucrativos, apenas o cliente proporciona receita à empresa. A organização precisa dessa receita para dar as

1

No caso de organizações sem fins lucrativos, o capital é proporcionado por pessoas que se identificam com os objetivos e valores da organização, geralmente de caráter social. Neste caso a retribuição é ver ve r que os objetivos estão sendo realizados de modo adequado. 2 No caso de organizações sem fins lucrativos aqui se incluem voluntários, cuja recompensa é a identificação com os objetivos organizacionais. 4



retribuições exigidas por todas as outras partes. Por isso dizemos que gerar valor para o cliente é o principal objetivo da empresa. No entanto a produção de valor para o cliente depende do desempenho de todas as outras partes, especialmente das pessoas que trabalham na organização. Nas organizações sem fins lucrativos, especialmente naquelas que têm objetivos sociais, não são os clientes que proporcionam a receita necessária para sustentar o funcionamento da organização, e sim si m os associados ou contribuintes. No entanto, a execução das atividades deve ser tão eficiente ou mesmo mais eficiente do que nas empresas. Se isso não acontecer, a organização cumpriria melhor seus objetivos terceirizando atividades. Todas as organizações têm uma razão de ser e essa razão de ser está sempre fora da organização: os clientes, a sociedade, uma comunidade, ou seja, um grupo de pessoas que possui uma necessidade que precisa ser satisfeita.

Processo de negócio A organização pode ser vista como um sistema que usa recursos do ambiente para produzir bens e serviços visando satisfazer seus clientes, conforme figura 3 abaixo. Fornecedores

Insumos

Processo de Negócio

Produtos

Clientes

Figura 3 – Processo de negócio

O desempenho de um negócio pode ser avaliado a valiado pelos seguintes critérios: 





Eficácia: obtenção de produtos (resultados, saídas, “outputs”) que satisfaçam as necessidades dos clientes, isto é, que possuem valor para os clientes.

Eficiência: utilização reduzida de recursos (insumos, entradas, “inputs”), de modo a proporcionar margem operacional ; Produtividade: combinação de eficácia e eficiência.

Gestão O sucesso da empresa depende de utilizar adequadamente os recursos a sua disposição, de modo que o total dos recursos consumidos consumidos menos o valor v alor do produto para o cliente proporcione uma margem adequada à remuneração compensadora compensadora para todas as demais partes interessadas. O processo de estabelecer objetivos e decidir como os recursos disponíveis devem ser usados para alcançá-los é o que chamamos de gestão ou administração. Assim sendo, administrador é a pessoa responsável pela realização de objetivos organizacionais e pela utilização correta de recursos, que muitas vezes são escassos e dispendiosos. O que faz de uma pessoa um administrador ou gestor não é o fato de comandar subordinados mas sim a responsabilidade responsabilidade por resultados. 5



Henry Mintzberg pesquisou as atividades desempenhadas por vários executivos de empresas e identificou os papéis gerenciais listados na tabela 2 abaixo. Tabela 2: Papéis gerenciais 3

Papel geral Interpessoal

Papel específico Chefe formal Líder Ligação Informacional Monitor Disseminador Porta-voz Decisorial Empreendedor Controlador de distúrbios Alocador de recursos Negociador O desempenho dos vários papéis exige que o administrador disponha disponha de um repertório de habilidades gerenciais. Robbins identificou as habilidades listadas na Tabela 3 abaixo.

Tabela 3: Habilidades Habilidades Gerenciais 4

Habilidades gerais

Conceituais

Aptidão mental para analisar e diagnostica situações complexas

Interpessoais

Capacidade para trabalhar em equipe, entender e motivar outras pessoas

Técnicas

Aplicar conhecimento especializado ou experiência: finanças, recursos humanos, produção, informática, direito, marketing, etc. ampliar sua posição, construir uma base de poder e fazer contatos corretos.

Políticas

3

Mintzberg, H., The nature of managerial work. New York: Harper e Row, 1973. Citado em Robbins, a seguir. 4 Robbins, S., Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. 6


Controle do ambiente da organização e de seus recursos

prevenção e antecipação de mudanças ambientais; conhecimento claro e preciso dos objetivos organizacionais.

Organização e coordenação

organizar as tarefas e as relações de interdependência entre elas. Utilizar os canais de comunicação para identificar problemas, compreender situações e tomar decisões eficazes. Garantir seu próprio crescimento e desenvolvimento pessoal, bem como de seus colaboradores, colaboradores, mediante aprendizagem contínua no trabalho. Reforçar os aspectos positivos da motivação e gerenciar conflitos de modo que os colaboradores sintam-se impelidos a realizar o trabalho. Assumir responsabilidade responsabilidade por suas próprias decisões e certificar-se de que os colaboradores utilizem efetivamente suas habilidades de decisão.

Tratamento de informações

Habilidades específicas


Previsão de crescimento e desenvolvimento

Motivação dos funcionários e administração de conflitos

Solução de problemas estratégicos

Conclusão O desempenho das organizações está relacionado a sua capacidade de contribuir para as partes interessadas, o que compreende fornecer produtos de valor que satisfaçam seus clientes a um custo adequado; oferecer bons salários, benefícios e ambiente de trabalho aos funcionários; pagar um lucro l ucro satisfatório aos investidores; proporcionar bons negócios a seus fornecedores; fornecedores; manter um relacionamento ético com a sociedade, cumprindo suas obrigações, preservando o ambiente e contribuindo para o bem estar da comunidade. Para conseguir isso a organização precisa entender qual deve se r sua contribuição, isto é, estabelecer seus objetivos, e então organizar cuidadosamente suas atividades, de modo a realizar seus objetivos de modo eficaz e eficiente. 7



Realizar isso num ambiente em constante mutação requer monitoração constante do negócio, tomada de decisões e sua implementação. Essas atividades constituem a prática da administração e são a responsabilidade dos administradores.

Conceitos básicos tratados neste módulo Organização

Associação ou instituição com objetivos definidos. As organizações, de acordo com seus propósitos, têm vários compromissos com suas partes interessadas. Uma empresa é uma organização que tem o compromisso de proporcionar lucro a seus investidores.

Partes interessadas

Grupos de pessoas que têm interesses em uma organização. Empresas, de modo geral, dependem de (1) clientes, (2) investidores, (3) funcionários, (4) fornecedores e (5) sociedade. Cada uma das partes interessadas visa um relacionamento vantajoso e a empresa precisa gerar valor para todos. Característica que faz um bem ou serviço ser desejável. O valor é sempre definido pelo cliente. O valor depende do que o cliente faz com o produto e não de quanto o produto custa.

Valor

Processo

Conjunto de atividades relacionadas que transformam insumos em produtos, adicionando-lhes valor, para fornece-los aos clientes.

Clientes

Compradores ou usuários dos bens ou serviços produzidos por uma organização ou profissional. Alguns bens são adquiridos por compradores para satisfazer necessidades de usuários finais. Por exemplo, mães compram alimentos para seus filhos, etc.

Administração

Processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. A ciência da Administração é o conjunto de conhecimentos que permite administrar de modo racional e sistemático, obtendo os melhores resultados. Como qualquer outra ciência, a Administração pressupõe uma comunidade de prática, um conjunto de valores e normas de conduta. Profissional qualificado e dedicado à prática da administração. A profissão de administrador pressupõe um compromisso do profissional com determinados valores e objetivos das organizações e da sociedade.

Administrador

8


Habilidades administrativas


Aptidões para o exercício da administração, compreendendo: Comunicação e expressão; Raciocínio lógico, crítico e analítico; Visão sistêmica e estratégica; Criatividade e iniciativa; Negociação; Tomada de decisão; Liderança; Trabalho em equipe. 

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











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2 – Funções Administrativas, PDCA, 5W1H Introdução Neste módulo vamos estudar alguns conceitos e técnicas fundamentais da atividade administrativa, que que são muito importantes importantes para o dia a dia dos gerentes, a saber: as quatro funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), as quatro áreas funcionais da administração (marketing, finanças, operações e recursos humanos) , que constituem as especializações da atividade administrativa (e não devem ser confundidas com as funções administrativas mencionadas anteriormente). o ciclo PDCA de gestão (“Plan, Do, Check, Act”, ou seja, planejar, fazer, verificar e atuar), as cinco questões fundamentais do 5W1H (“What? 5W1H (“What? Where? Who? 







When? Why? How?”) ou, em português, 3QPOC (Que? Quem?

Quando? Porque? Onde? Como?).

As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar Vimos no Módulo 1 que administrar ad ministrar uma organização significa assumir responsabilidade responsabilidade pela realização dos resultados e pela utilização correta dos recursos disponíveis. Ora, para assumir racionalmente essa responsabilidade responsabilidade é preciso: 1. Definir precisamente os resultados desejado, isto é, planejar ; 2. Ordenar os recursos necessários à execução do trabalho, isto é, organizar ; 3. Comunicar todas as informações e diretrizes necessárias e coordenar a execução do trabalho, influenciando de modo positivo o comportamento das pessoas, isto é, dirigir ; 4. Acompanhar a evolução das atividades, verificando os resultados obtidos e os recursos usados, providenciando as correções necessárias para assegurar a realização dos objetivos, isto é, controlar . Podemos resumir isso no diagrama da figura 1: Planejar  

Objetivos Meios

Organizar   

Pessoas Recursos Relacionamentos

Dirigir  

Liderar Disponibilizar recursos

Controlar Execução Resultados Ação corretiva

  

Figura 1 – As quatro funções administrativas, planejar, organizar, dirigir e controlar, que são essenciais ao trabalho de todos os administradores, de qualquer área da empresa. 10



Todos os administradores devem desempenhar essas quatro funções. Como elas são indispensáveis, podemos conceituar administrador como uma pessoa que planeja, organiza, dirige e controla as atividades ativ idades de uma organização. Notem que o conceito de administração é amplo, pois todos t odos indivíduos que possuem alguma responsabilidade por resultados de organizações devem ser considerados administradores. Isso é muito importante pois conscientizar os colaboradores de suas funções administrativas contribui para seu desempenho e também para sua auto-estima. Percebendo a importância de suas contribuições e dominando os instrumentos para melhorar seu desempenho as pessoas sentem-se capazes de influir no próprio destino, procuram melhorar e aprender cada vez mais, desenvolvem-se e sentem-se realizadas. O que faz de uma pessoa um administrador é a responsabilidade por resultados e não o fato de ter subordinados. Nas organizações modernas vamos encontrar pessoas responsáveis por grandes negócios que nem mesmo possuem subordinados. Elas dependem de outras para cumprir suas metas e precisam exercer liderança sem ter cargo de chefia nem autoridade direta. Todas as pessoas que trabalham, seja em empresas, órgãos públicos, escolas ou até mesmo em casa, possuem responsabilidades responsabilidades e exercem as quatro funções administrativas mencionadas. Reconhecendo isso podemos refletir sobre como estamos exercendo essas funções e como podemos melhorar nosso desempenho. As quatro funções administrativas não devem ser confundidas com as quatro áreas funcionais da administração, das quais trataremos a seguir.

As quatro áreas funcionais da Administração: Marketing, Finanças, Operações e Recursos Humanos As atividades organizacionais são divididas em quatro áreas para facilitar a aprendizagem e especialização dos gerentes das empresas. 1. Marketing: visa conhecer os clientes, criar produtos que atendam a suas necessidades e fazer que eles cheguem aos clientes. É um erro comum identificar marketing com vendas e publicidade, que são as atividades mais visíveis do lado de fora da organização. O melhor marketing consiste em oferecer produtos tão bons que os clientes procuram por eles mesmo que a propaganda e o esforço de vendas seja pequeno. 2. Finanças: busca os recursos financeiros necessários ao funcionamento do negócio e cuida de sua utilização correta. As organizações existem graças a compromissos assumidos com clientes, fornecedores, funcionários, investidores, governos e entidades de classes. Para cumprir esses compromissos é preciso administrar corretamente os recursos financeiros, fazendo a previsão das entradas e saídas, avaliando a viabilidade dos investimentos, medindo os resultados obtidos nos negócios e indicando a necessidade de medidas corretivas, como reduções de custos e recursos. 11



3. Operações: faz o produto a ser oferecido, obtendo insumos adequados, processando-os de maneira eficaz e eficiente, e entregando os produtos ao cliente. Os produtos de uma organização podem ser bens (como produtos químicos e alimentos enlatados) ou serviços (como educação e atendimento hospitalar). Muitos produtos são na verdade pacotes que incluem bens e serviços, como os automóveis que, além do bem físico, costumam ser acompanhados de serviços como garantia, assistência técnica, seguro, socorro mecânico, etc. 4. Recursos Humanos: forma a equipe de colaboradores e administra seu relacionamento com a organização, oferecendo-lhes as condições necessárias a um bom desempenho, desenvolvimento e satisfação pessoal. Isoladamente, nenhuma das áreas funcionais é capaz de realizar os propósitos da organização. O sucesso da organização depende do funcionamento integrado das quatro áreas, da mesma forma como a saúde de um ser vivo depende de todos os seus órgãos. Quando uma área procura maximizar seu desempenho sem colaborar com as demais a organização como um todo é prejudicada. Por exemplo, quando a área de marketing vende mais do que operações consegue entregar, isso resulta em prejuízos para a organização, irritando os clientes.

Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, atuar As mudanças sociais e econômicas, bem como o próprio processo competitivo, exigem que as empresas estejam constantemente se adaptando a novas condições ambientais e melhorando sua oferta de produtos. Nessas condições a administração precisa incorporar um processo de aprendizagem contínua, o que costuma ser realizado através a través do ciclo PDCA (em inglês, “Plan, Do, Check, Act”): P

Planejar



”plan” 

D

Fazer



”do”



C

Verificar



”check”



Objetivos: resultados a serem atingidos, isto é, onde pretendemos chegar. Meios: caminhos para atingir os resultados, isto é, o que devemos fazer para atingir os objetivos estabelecidos no passo anterior. Educar e treinar as pessoas para desempenhar as atividades que devem ser executadas. Sem educação e treinamento as pessoas não vão fazer fa zer o trabalho, ou vão fazer errado, e os objetivos não serão atingidos. Executar conforme planejado. Processos: verificar como o trabalho está sendo executado, se os procedimentos são corretos, se os colaboradores estão capacitados e dispõem dos recursos necessários e condições adequadas. Resultados: verificar se os resultados desejados estão sendo obtido, se o produto atende às especificações, se o cliente está satisfeito.

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A

Atuar



”act”




Corrigir problemas encontrados, eliminando suas causas. As causas podem ser equipamentos e materiais fora de especificação que precisam ser reparador ou substituídos; podem ser erros na execução do trabalho, cuja correção exige educação e treinamento das pessoas; falhas nos procedimentos operacionais, que precisam ser melhorados; ou falhas nos projetos dos produtos, que precisam ser corrigidos. Reforçar procedimentos bem sucedidos através de padronização, reconhecimento, recompensas, celebração.

O ciclo PCDA costuma ser representado conforme a figura 2 abaixo:

P

A

Planejar Metas Atuar sobre o sistema: Padronizar Modificar

Planejar Meios

 

Verificar: Processos Resultados

Educar e treinar

 

C

Executar como planejado

D

Figura 2 – Ciclo PDCA, planejar, executar, verificar, atuar, para aprendizagem e melhoria contínua do desempenho.

A aplicação do ciclo PDCA resulta na melhoria contínua dos processos de trabalho, com aumento de produtividade e melhoria da qualidade do produto. Por isso diz-se que ele é uma espiral de crescimento da qualidade e produtividade, conforme ilustra a figura 3 abaixo. O PDCA é a ferramenta básica da Gestão da Qualidade Total. Um dos fundamentos da gestão da qualidade é a disseminação do conceito de marketing (conhecer o cliente e satisfazer suas necessidades) por toda a empresa. A forma do PDCA apresentada acima foi desenvolvida pelo Prof. Kaoru Ishikawa, que costumava afirmar: “O controle da qualidade come ça na educação e acaba na educação.”

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Melhoria da qualidade e produtividade

A A C

P D

A C

P

D P

C

D

Figura 3 – Espiral da melhoria contínua

5W1H – 3Q1POC – Que, Quem, Quando, Porque, Onde, Como Para ser um bom administrador é preciso dispor de informações e saber usá-las corretamente. Por exemplo: Quando se delega uma atividade a um colaborador é preciso passar todas as informações necessárias à execução correta do trabalho; Quando se planeja um projeto é preciso p reciso definir exatamente o que deve ser feito por quem e como, para que na hora saia tudo certo; Quando elaboramos um procedimento operacional precisamos estar certos de incluir informações suficientes para quem deve executá-lo; executá -lo; Quando se investigam as causas de um problema é preciso recolher informações suficientes para esclarecer o que está acontecendo e as circunstâncias que cercam o processo. Uma ferramenta simples para fazer isso é o 5W1H 5 ou , em português, 3QPOC: Que? Que deve ser feito? Que produto apresenta problema? Que acontece? Quem? Quem é o responsável? Quem observou o acontecido? Quem está envolvido no problema? Quando? Quando deve ser feito? Quando aconteceu? Quando costuma acontecer? Porque? Porque é necessário agir? Quais as causas do problema? Porque as pessoas agem da maneira observada? 

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



  

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  

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Em inglês: What? Who? When? Why? Where? How? H ow? 14


Onde?

  

Como?



 


Onde o trabalho deve ser executado? ex ecutado? Onde o problema foi observado? Onde o problema pode ocorrer? Como se deve proceder? (seqüência de passos, equipamentos a serem usados, etc.) Como o problema acontece? Como as pessoas lidaram com a situação?

Um divertido poema de Kipling exprime muito bem a idéia do 5W1H: I keep six honest serving-men (They taught me all I knew); Their names are What and Why and When And How and Where and Who.

Tenho seis excelentes criados (Devo a eles tudo que sei); Seus nomes são Que, Porquê e Quando E Como, Onde e Quem.

I send them over land and sea, I send them east and west;

Eu os mando por terras e mares, Para leste e para oeste;

But after they have worked for me, I give them all a rest.

Mas quando acabam seu trabalho, Dou a eles um descanso.

I let them rest from nine till t ill five, For I am busy then,

Dou-lhes folga das nove às cinco, Enquanto estou muito ocupado,

As well as breakfast, lunch, and tea, For they are hungry men.

E também no café, no almoço e jantar, Pois os caras são famintos.

But different folk have different views; I know a person small — —

Mas há gente com outras idéias, Como aquela pequenina —

She keeps ten million serving-men, Who get no rest at all!

Ela tem dez milhões de criados, Que jamais ganharam folga!

She sends ’em abroad on her own affairs,

Mal abre os olhos e num segundo põe todos pra correr o mundo:

From the second she opens her eyes: One million Hows, Two million Wheres, And seven million Whys!

Um milhão de Comos, Dois milhões de Ondes, E sete milhões de Porquês!

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3 – Gestão de pessoas: modelos e evolução Introdução Quase todos os gerentes reconhecem que o principal fator de sucesso das d as organizações são as pessoas. Apesar disso, muitas pessoas sentem que não são valorizadas, que não encontram as oportunidades merecidas, que não são tratadas de modo justo e por isso encontram-se desmotivadas. A relação entre as organizações e seus colaboradores é uma área instável, na qual cooperação, sucesso e recompensas merecidas convivem com conflitos, fracassos, injustiças e ressentimentos. Tradicionalmente, os cuidados com as pessoas que trabalham na organização ficam a cargo do setor de Recursos Humanos. Como foi visto no Módulo 2 (Funções Administrativas, PDCA, 5W1H), Recursos Humanos é uma das quatro funções organizacionais (as outras três são Operações, Marketing e Finanças). A função Recursos Humanos Humanos compreende: planejamento dos colaboradores de que a organização precisa, agregação de novos colaboradores (em caso de crescimento) ou desligamento (em caso de redução), engajamento dos colaboradores no trabalho, sua avaliação e desenvolvimento. Esses processos estão representados na Figura 1 – Processos de Administração de Recursos Humanos. 

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Figura 1 – Processos de Administração de Recursos Hu manos

Ambiente externo (mercado de trabalho)

Ambiente legal

Sistema organizacional

Candidatos ao cargo

Planejamento de recursos humanos

Desligamento

Recrutamento

Seleção

Avaliação Avaliação de de desempenho

Recompensas

Treinamento

Fronteiras organizacionais

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Segundo Chiavenato6 o setor de Administração de Recursos Humanos deve desempenhar as seguintes tarefas: provisão: quem irá trabalhar na organização? aplicação: o que as pessoas farão na organização? manutenção: como manter as pessoas trabalhando na organização? desenvolvimento: como preparar e desenvolver as pessoas? monitoração: como saber o que são e o que fazem as pessoas? 

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Figura 2 – Tarefas da Administração de Recursos Hu manos, segundo Chiavenato PROV PROVIIS O

APLI APLICA CAÇ Ç O

MANU MANUTEN TENÇ Ç O

DESENVOLVIMENTO

MONI MONITORA TORAÇ O

Quem irá trabalhar na organização

O que as pessoas farão na organização

Como manter as pessoas trabalhando hando na organização

Como preparar e desenvolver as pessoas na organização

como saber o que são e o que fazem as pessoas



 

pesquisa de mercado recrutamento seleção



 

programa de integração desenho de cargos avaliação do desempenho

  



remuneração benefícios higiene e segurança relações sindicais

  

treinamento gestão de carreira desenvolvimento organizacional





sistema sistema de informações controles e auditoria de pessoal

A gestão de pessoas não é atribuição exclusiva ex clusiva do setor de RH da empresa, uma vez que todos os gerentes devem dev em assumir uma parcela da responsabilidade responsabilidade pelo relacionamento entre a organização e seus colaboradores. colaboradores. Milkovich e Boudreau 7 descreveram os seguintes papéis dos administradores de RH (ver Figura 3): 1. Prestar serviços técnicos de RH 2. Defender o tratamento justo dos colaboradores 3. Parceiro de negócios 4. Agente de mudanças

6

Chiavenato, I., Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1998. Milkovich, G. e Boudreau, J., Administração de Recursos Humanos. Hum anos. São Paulo: Atlas, 2000. 7

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Figura 3 – As transformações do papel do profissional de RH

DÉCADA DE 80 TÉCNICO EXPERIENTE, DEFENSOR DAS PESSOAS

DÉCADA DE 90

ANO 2000

PARCEIRO DE NEGÓCIOS

AGENTE DE MUDANÇAS

Profissional Profissional de de Recursos Humanos

Prestador Prestador de de serviços técnicos

Defensor Defensor de de tratamento justo

Parceiro de negócios

Agente de mudanças

Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas”

A maneira como as organizações se relacionam com as pessoas vem evoluindo ao longo do tempo, à medida que a sociedade, a economia e o conhecimento evoluem, e novas exigências são impostas à organizações e seus colaboradores. A economia tornou-se mais dinâmica, a competição entre as empresas tornou-se mais acirrada, o ritmo de inovação acelerouse, exigindo um fluxo de novas idéias e conhecimentos sobre os negócios. Hoje o desempenho das organizações depende da iniciativa e criatividade das pessoas, que são incompatíveis com o trabalho monótono e os controles rígidos que prevaleciam no início da era industrial. Como as organizações devem relacionar-se com seus colaboradores de modo a obter os melhores resultados em termos de competitividade, produtividade e lucratividade? Essa questão vem sendo respondida pelos administradores dos diversos tipos de organizações e ao longo dos vários estágios da história da Administração, levando a diferentes modelos de gestão de pessoas , que são estudados por André Luiz Fischer no texto“Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas” (as Pessoas na Organização, págs 11 a 34). Os conceitos expostos por Fischer podem ser sintetizados graficamente g raficamente conforme a Figura 4 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos de gestão de pessoas. Um modelo de gestão de pessoas é constituído por uma combinação dos seguintes elementos: 1. Princípios, isto é, crenças e valores adotados pelas organizações; 18



2. Políticas, isto é, diretrizes a serem seguidas pela organização; organi zação; 3. Processos, isto é, métodos usados para execução das várias atividades e obtenção dos resultados desejados; 4. Estilo dos gerentes, isto é, modelos de comportamento e relacionamento. As mudanças nesses elementos vêm sendo causadas por vários fatores condicionantes, a saber: 1. Tecnologia adotada, 2. Estratégia de organização do trabalho 3. Cultura organizacional 4. Estrutura organizacional 5. Fatores externos As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas caracterizaram quatro diferentes modelos, a saber: a) Departamento de pessoal, b) Gestão do comportamento humano (ou ARH – Administração de Recursos Humanos), c) Gestão estratégica de pessoas, d) Gestão por competências Figura 4 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos de gestão de pessoas CONDICIONANTES

ELEMENTOS DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

TECNOLOGIA ADOTADA

ESTRAT ESTR AT GIA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO CULTURA ORGANIZACIONAL

MODELOS ALTERNATIVOS DEPARTAMENTO DE PESSOAL

PRINCÍPIOS

POLÍTICAS

GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO

ESTILO DOS GERENTES GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PROCESSOS FATORES EXTERNOS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Figura 1 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos de gest ão de pessoas, segundo Fischer

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Conceitos básicos de Gestão de Pessoas 8 São listados a seguir alguns conceitos muito usados em gestão de pessoas, cujo conhecimento deve facilitar a compreensão dos vários textos com os quais vamos trabalhar nesta e nas próximas aulas. O papel da função de recursos humanos é atrair e Função de selecionar candidatos qualificados para os cargos, recursos desenvolver sistemas de gestão e recompensa do humanos desempenho que alinhe os comportamentos dos empregados aos objetivos organizacionais, e que apóie o desenvolvimento e retenção de uma força f orça de trabalho diversificada para atender aos a os requisitos organizacionais atuais e futuros. Os funcionários da função de RH também prestam serviços de apoio e consultoria aos gerentes de linha que são os responsáveis diretos pela administração dos recursos humanos da organização. Atividades específicas incluem: projeto dos cargos e da estrutura organizacional; recrutamento e seleção; gestão do desempenho; recompensas e benefícios; desenvolvimento e treinamento de funcionários; planejamento de recursos humanos; relações de trabalho; gestão da diversidade; conformidade com diretrizes legais e governamentais. Conjunto de de decisões e fatores que orientam a Estratégia de gestão de recursos humanos (aquisição, alocação, recursos utilização, desenvolvimento e recompensa) no humanos contexto da organização. É diretamente relacionado à estratégia do negócio e focaliza a formulação e alinhamento das atividades de recursos humanos para atingir os objetivos de competitividade organizacional. Introdução planejada dos novos funcionários em seus Integração cargos, colegas de trabalho, políticas, processos e cultura da organização. Deve criar uma imagem favorável da organização, dar aos empregados e mpregados as informações que eles precisam para iniciar o novo trabalho, ajudar a reduzir a tensão de lidar com o novo ambiente de trabalho. 

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

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





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8

A menos que seja especificamente citado, as definições são baseadas em: Cooper, C. e Argyris, C. (editores) Encyclopedia of Management. Oxford: Blackwell, 1998. 20

Estratégia em Gestão de Pessoas Descrição de cargo

Competência (individual)

Competência essencial (organizacional) Treinamento Treinamento no trabalho

Avaliação de desempenho


Descrição da natureza de um cargo, incluindo: a) identificação ou título do cargo; b) objetivos do cargo e resultados que devem ser produzidos pelo empregado; c) tarefas envolvidas no cargo; d) lista de equipamentos, máquinas e outros instrumentos usados no cargo; e) matérias-primas, bens, dados e outros materiais usados no cargo; f) processos usados para transformar os materiais em produtos; g) diretrizes e controles que devem ser seguidos pelos trabalhadores, como supervisão; h) conhecimentos, habilidades, capacidades e outras características pessoais; i) descrição do contexto do trabalho, como condições de trabalho; j) qualificações exigidas, como nível educacional e certificados. Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. 9 Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes.10 Consiste em atribuir trabalhos aos aprendizes, encorajando-os a observar e aprender com trabalhadores experientes ou supervisores. O treinamento no trabalho é uma técnica muito usada devido ao baixo custo e à oportunidade de realimentação rápida que proporciona. Infelizmente, essa técnica é muitas vezes usada de modo desorganizado e seu sucesso vai depender da boa vontade e competência dos funcionários responsáveis pelo treinamento. Processo de identificação, observação, medição e desenvolvimento d o desempenho das pessoas numa organização. Identificação: análise da tarefa e 

9

Fleury, M., A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: _____ (coord.), As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 10 Prahalad, C. e Hamel, G., Competindo pelo pel o futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 21



estabelecimento de padrões de desempenho; Observação: comprovação sistemática do cumprimento dos resultados e padrões de desempenho; Medição: traduzir o desempenho observado numa escala comparativa de desempenho; Desenvolvimento: aconselhamento, decisões e ações visando melhoria do desempenho futuro. A idéia do sistema de avaliação de desempenho de 360 graus é obter avaliações do desempenho de um funcionário a partir de múltiplas perspectivas ou fontes. As avaliações são feitas por supervisores, pares e subordinados, além de auto-avaliações e avaliações por clientes. 

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Avaliação 360 graus

A carreira é constituída pelas ocupações e cargos que as pessoas ocupam ao longo de suas vidas de trabalho. O estudo das carreiras nas organizações tem focalizado seis tópicos: 1. Como as aptidões, interesses e atitudes dos indivíduos mudam ao longo de suas vidas de trabalho; 2. como os indivíduos escolhem os cargos a que almejam e que posições organizacionais aceitam ou abandonam; 3. como as pessoas se ajustam às situações de novos cargos; 4. Como as organizações planejam e gerenciam esses processos de transição 5. o impacto de decisões de curto prazo sobre as carreiras sobre as opções de carreira a longo prazo; 6. Integração ou conflito entre as demandas da carreira e as demandas da vida v ida pessoal. Desenvolvimento Processo sistemático que visa melhorar os esforços cooperativos de pessoas que devem trabalhar juntas de equipes para realizar objetivos. Empregabilidade Relação entre empresa e empregado em que, apesar da ausência da estabilidade no emprego, busca-se resgatar a confiança do empregado através das seguintes condições: 1. o empregado é responsável por desenvolver as habilidades que lhe asseguram boas oportunidades de emprego dentro e fora da organização; 2. o empregador é responsável por disponibilizar Carreira

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aos empregados informações, tempo, recursos e oportunidades para avaliar e desenvolver as habilidades necessárias; 3. A relação de emprego pode ser dissolvida se a contribuição ou aspiração do empregado não corresponder corresponder às necessidades do empregador. Pagamento por desempenho

Incentivos por equipe Participação nos resultados

Remuneração por conhecimento, habilidades ou competências

Diversidade

Relações industriais

Sistemas de pagamento baseados em desempenho baseiam-se em três pontos: a) estabelecer critérios de desempenho para os indivíduos; b) avaliar se esses critérios foram atingidos; c) relacionar o desempenho à recompensa financeira. Recompensas financeiras oferecidas aos funcionários com base no desempenho de seu grupo de trabalho. a) Programas de incentivo em grupo que distribuem a grupos de empregados parte dos ganhos obtidos por aumentos de produtividade, melhorias de processos ou reduções de custos. b) Política de remuneração variável que oferece aos funcionários um benefício proporcional à lucratividade da organização. Planos de remuneração que se baseiam nos conhecimentos, habilidades e competências das pessoas e não nos cargos que elas estão ocupando. Aumentos de salário são relacionados a aquisição de conhecimentos,habilidades conhecimentos,habilidades e competências valorizados pela organização. Os funcionários devem passar por um processo de certificação ou avaliação antes de receber os aumentos correspondentes. A expressão diversidade serve para reconhecer que as pessoas de uma organização provêm de diferentes origens e grupos, de acordo com gênero, etnia, cultura, etc. A gestão da diversidade se refere às práticas que as empresas adotam para melhorar o aproveitamento do potencial dos diversos perfis humanos disponíveis. Interações entre trabalhadores e empregadores, no local de trabalho e na sociedade, que determinam as relações de emprego.

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4 – Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento Introdução A aprendizagem e o conhecimento destacam-se como assuntos prioritários prioritários na administração dos negócios neste momento em que as organizações precisaram conviver com um ambiente em constante mudança, exigindo: adaptar-se para responder às mudanças externas, isto é, tomar ações reativas; antecipar-se ao ambiente externo, assumindo o papel de agente a gente de mudanças na economia e na sociedade, isto é, tomar ações 

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proativas.

O dinamismo da sociedade, que se manifesta nos domínios do comportamento, da ciência e tecnologia e da economia, coloca as organizações diante do desafio da mudança. Esse desafio não se limita à necessidade de mudar de acordo com um programa bem definido mas exige que as organizações estejam constantemente identificando oportunidades de mudança, avaliando seus benefícios, custos e riscos, desenvolvendo e mobilizando recursos que permitam converter em resultados as oportunidades nas quais decidam apostar. Podemos pensar na aprendizagem como um processo de transformação das pessoas e organizações, organizações, que faz parte da arte de viver viv er e se desdobra em vários domínios relacionados entre si, envolvendo os elementos representados na figura 1 abaixo:

“Experiência” Dados

Inform ações

Conhecimentos Conheciment os

Competências Comp etências

Sabedoria

“Arte de viver”

Figura 1: Elementos do processo de aprendizagem

Os elementos desse processo são os seguintes: Elemento

Domínio

Função

Dados

Percepção

Informação

Comunicação

Tomar consciência de algo que está acontecendo no domínio da experiência imediata ou mediada por outras pessoas Associar significado aos dados, que os integre em categorias mais gerais, relacionando-os a outras experiências e dados Fazer deduções e prognósticos racionais, associando causas e efeitos de acordo com critérios de credibilidade aceitáveis. O conhecimento permite explicar as coisas que já aconteceram e sobretudo

Conhecimento Raciocínio

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Competências

Sabedoria


prever coisas que ainda não aconteceram. Comportamento Resolver problemas, tomando decisões de acordo com prognósticos, metas e normas de ação, aproveitando ou obtendo acesso a recursos e mobilizandoos de modo a obter resultados Propósitos Clareza, consciência e persistência nos objetivos e normas que dirigem a ação respeitando os valores básicos das pessoas e do grupo

O processo de aprendizagem pode ser entendido como estabelecer relacionamentos entre os vários elementos e assim agregar valor aos mesmos, numa trajetória que pode ser descrita na figura 2. Valor

Sabedoria Competências Conhecimentos Informações Dados Relacionamentos

Figura 2 – Aprendizagem como agregação de valor

Aprendizagem e conhecimento sempre fizeram parte da existência humana. A novidade da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional consiste em reconhecer que eles devem ser valorizados e administrados nos negócios e nas organizações, isto é: Conhecimento é um recurso valioso e aprendizagem é um processo organizacional essencial, Conhecimento e aprendizagem podem ser avaliados objetivamente, de modo qualitativo e quantitativo, Conhecimento e aprendizagem devem fazer parte dos planos estratégicos da organização, e seus administradores e colaboradores devem assumir responsabilidade por eles, Conhecimento e aprendizagem justificam investimentos importantes e rentáveis. 

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Aprendizagem e conhecimento fazem parte da vida social. Mesmo quando a pessoa “aprende sozinha” existem aspectos sociais que contribuem para

essa aprendizagem, como o livro em que ela estuda, a linguagem que serve de suporte a seu pensamento, a situação que motivou a aprendizagem. Mesmo sendo fenômenos sociais, a aprendizagem e conhecimento dos funcionários poderão ser orientados aos propósitos organizacionais ou não, poderão ser compartilhados com o grupo organizacional ou não, poderão produzir resultados para a organização ou não. Somente em caso afirmativo a firmativo podemos falar em aprendizagem a prendizagem e conhecimento organizacionais.

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5 – Gestão estratégica: conceitos e processos Introdução A razão de existir das organizações está em seu relacionamento com o ambiente social e econômico em que ela atua. Assim sendo, seu sucesso vai depender: 1. do ambiente 2. de sua capacidade de agir 3. dos relacionamentos entre a organização e o ambiente. Estratégia é uma ação ou conjunto organizado de ações que visa atingir um propósito. A estratégia organizacional, portanto, é um conjunto de ações que visa atingir os propósitos organizacionais. A gestão estratégica começa pelo planejamento, isto é pela decisão de agir. O planejamento estratégico compreende a reflexão sobre a organização e seu ambiente, conduzindo a decisões no sentido de realizar seus propósitos, isto é, sua razão de ser.

Ambiente organizacional

Organização

A gestão estratégica compreende os processos através dos quais a organização identifica e avalia os fatores que influenciam seu sucesso, decide sobre objetivos desejados e ações necessárias a atingi-los e implementa as decisões tomadas. As decisões tomadas no processo de gestão estratégica afetam todas as áreas funcionais da organização (marketing, finanças, operações e recursos humanos) e sua implementação depende da ação coordenada de todas elas. e las. Nosso objetivo é obter uma compreensão da gestão estratégica como um todo e de como a área á rea de recursos humanos deve contribuir para sua realização, em suas diversas etapas. Notem que este é o ponto central de nossa disciplina: desenvolver uma visão da educação e recursos humanos contribuindo para a estratégia organizacional. O texto básico a ser estudado é “A gestão estratégica de pessoas”, de Lindolfo Galvão de Albuquerque, que faz parte da coletânea “As pessoas na organização”. A seguir, apresentamos alguns conceitos básicos do texto e

propostas de atividades visando o entendimento do assunto.

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Processo de gestão estratégica O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade de todos os administradores das organizações e dos administradores de pessoas de modo especial, na medida em que eles assumam o papel de parceiros do negócio. O processo de gestão estratégica é executado periodicamente, geralmente em ciclos com um ano de duração. Mesmo assim, o processo pode ser retomado a qualquer instante, quando são identificados acontecimentos e tendências, na organização ou em seu ambiente, que indiquem a necessidade de uma revisão. Atualmente entende-se que gestão estratégica é um processo de reflexões, avaliações e decisões relativas à organização e seu ambiente, alinhando os propósitos, recursos e ações organizacionais, envolvendo todos os colaboradores, colaboradores, de acordo com suas atribuições e responsabilidades. Notem bem que o plano e o orçamento, mesmo sendo instrumentos essenciais ao trabalho dos administradores, são apenas uma parte dos resultados do processo, que deve também produzir aprendizagens e mudanças comportamentais da parte dos colaboradores.

IMPLEMENTAÇÃO;

OBSERVAÇÃO;

GERENCIAMENTO.

REFLEXÃO; ANÁLISE.

OBJETIVOS; DIRETRIZES; PONTOS CRÍTICOS; DETALHAMENTO.

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Conceitos básicos Os conceitos abaixo são apresentados como apoio à leitura do texto. Não se preocupe em memorizar mas examine os vários conceitos e coloque eventuais dúvidas e comentários no fórum de discussões. estratégia estratégia empresarial

vantagem competitiva

posicionamento competência essencial

visão missão negócio

arte de aplicar os meios disponíveis com vista v ista à consecução de objetivos específicos (Dicionário Aurélio) A urélio) conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes. características que distinguem favoravelmente uma organização e seus produtos dos seus concorrentes. A vantagem competitiva deve traduzir-se sempre em benefícios oferecidos aos clientes. Esses benefícios podem ser: 1. produto diferenciado (isto é, superior); 2. preço menor (ou menor custo final de uso pelo cliente); 3. ou os dois ao mesmo tempo. modo como um produto ou organização se distingue na mente de um cliente potencial. segundo Hamel e Prahalad, vantagens competitivas sustentáveis baseiam-se em competências organizacionais que apresentam três características: 1. oferece acesso potencial a uma ampla variedade v ariedade de mercados; 2. contribui de maneira significativa para os benefícios percebidos dos clientes do produto final; 3. é difícil de ser imitada pelos concorrentes. imagem compartilhada do futuro desejado de uma organização. maneira de agir que constitui a razão de ser de uma organização. atividade econômica principal, à qual a organização se dedica.

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Balanced Scorecard - BSC

objetivo meta capacidade estratégica competências

políticas fatores críticos para o sucesso


instrumento de gestão estratégica constituído por um conjunto de metas e indicadores de desempenho organizacional inter relacionados, relacionados, que descrevem a estratégia de uma organização. O BSC B SC considera quatro aspectos de desempenho: 1. Resultados financeiros, 2. Imagem perante clientes, 3. Desempenho dos processos de trabalho 4. Aprendizagem e crescimento estado de coisas desejado ao fim da implementação de um plano. estado de coisas a ser atingido numa etapa intermediária da implementação de um plano. conjunto de processos de negócios que oferecem valor superior aos clientes. saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (Fleury e Fleury) diretrizes que devem orientar o comportamento dos colaboradores colaboradores de uma organização.desafios a serem superados para que a organização tenha sucesso, os quais dão origem aos projetos de ações estratégicas.

elementos econômicos e sociais que estão fora dos limites da organização mas que inflenciam seu desempenho, podendo determinar seu sucesso ou fracasso. elementos do ambiente organizacional com os quais a ambiente de organização interage diretamente, no desempenho de tarefa seu negócio. elementos do ambiente organizacional com os quais a ambiente social ou Macroambiente organização não interage diretamente no desempenho de seu negócio mas que influencia seu desempenho.

ambiente organizacional

desempenho

valores organizacionais

resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinente e a outros processos e produtos. Os resultados expressam satisfação, insatisfação,meficiência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou não. (Critérios de Excelência PNQ) princípios básicos aceitos por uma organização o rganização que constituem os fundamentos de sua missão, seus objetivos e políticas.

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alinhamento


consistência entre planos, processos, ações, informações e decisões para apoiar as estratégias, objetivos e metas globais da organização. O alinhamento eficaz requer o entendimento das estratégias e metas e a utilização de indicadores e informações complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, principais processos e na organização como um todo. (Critérios de Excelência do PNQ)

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6 – Gestão de Competências Introdução A Gestão de Competências consiste em avaliar sistematicamente as competências organizacionais e individuais, estabelecendo-as como metas de gestão de pessoas, visando obter as vantagens v antagens competitivas sustentáveis (VCS) que compõem a estratégia da organização. Os conceitos fundamentais da gestão de competências são expostos ex postos na referência básica deste módulo, “A gestão de competência e a estratégia organizacional” de

Maria Tereza Fleury. Competências individuais, segundo Fleury e Fleury, consistem no saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Estratégias de mercado Segundo Michael Porter estratégias bem sucedidas são aquelas que superam os concorrentes oferecendo valor superior aos clientes. Essas estratégias podem ser de três tipos, que ele denomina estratégias competitivas genéricas: 1. Custo baixo; 2. Produto diferenciado; 3. Foco em nicho de mercado, combinando vantagens vanta gens de custo e diferenciação.

Competências essenciais As competências organizacionais implicam em capacidade de executar processos ou atividades que ofereçam valor aos clientes. Segundo Prahalad e Hamel, as competências de maior valor estratégico são aquelas que proporcionam proporcionam vantagens competitivas sustentáveis e apresentam três características: 4. Oferecem acesso potencial a uma ampla variedade de mercados; 5. Contribuem de maneira significativa para os benefícios percebidos pelos clientes do produto final; 6. São difíceis de serem imitadas pelos concorrentes.

Competências organizacionais Para que as estratégias de mercado da organização sejam bem sucedidas, elas precisam ser sustentadas por competências organizacionais, consubstanciadas nas pessoas e recursos de que a organização dispõe. Treacy e Wiersema estudaram competências organizacionais (que eles chamaram de disciplinas) de várias organizações líderes de mercado e concluíram que existem três tipos de estratégias que levam à obtenção de vantagens competitivas sustentáveis: 32



1. Excelência operacional, isto é, fazer as atividades ati vidades de negócio de maneira mais eficiente e produtiva que os concorrentes, mantendo alta qualidade e baixo custo; 2. Excelência em produto, isto é, fazer lançamentos e melhorias de produtos antecipando-se aos concorrentes, de modo a ter sempre os melhores produtos do mercado; 3. Orientação para serviços, isto é, conhecer o cliente, manter com ele um relacionamento duradouro, adaptando os produtos e serviços a suas necessidades específicas. A lógica da gestão de competências pode ser esquematizada conforme a Figura 1 abaixo. Competências individuais

em processos técnicas organizacionais em serviços sociais

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Competências organizacionais

excelência operacional excelência em produto personalização

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Valor superior para o cliente

custo baixo produto superior facilidades

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Vantagens competitivas sustentáveis liderança de mercado fidelidade imagem

Satisfação das partes interessadas necessidades satisfeitas lucros salários pagamentos impostos

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Para sustentar sua posição competitiva no mercado com base em competências, as empresas precisam identificá-las, avaliá-las e gerenciálas, estabelecendo metas, agindo para implementá-las, avaliando a valiando os resultados obtidos e tomando ações corretivas (ou seja, rodando o ciclo PDCA). Na gestão pelas competências os elementos do modelo de gestão de pessoas devem apresentar-se de modo adequado, ou seja: Princípios: a cultura organizacional valoriza a competência e seu desenvolvimento; Políticas: os critérios de decisão estimulam atividades que desenvolvem competências; Processos: os processos organizacionais (incluindo treinamento, recrutamento, seleção, avaliação, recompensas, etc.) incluem parâmetros e metas relacionados a competências. Notem que administrar consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar ações visando obter resultados. A gestão de competências não consiste em investir indiscriminadamente na capacitação de funcionários mas sim em direcionar os esforços de capacitação no sentido de obter resultados estratégicos para a empresa, visando seus objetivos principais: realizar sua missão e sua visão de futuro, atendendo aos interesses das partes interessadas. Por isso é importante ter em vista as relações entre as metas de RH e as demais metas estratégicas funcionais e globais da empresa. Uma maneira de fazer isso é montar um mapa das metas estratégicas funcionais e gerais da empresa, indicando as relações entre elas. Esse é o objetivo do BSC – “Balanced Scorecard” ou marcador balanceado – que estudaremos mais adiante nesta disciplina. 

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7 – Balanced Scorecard Introdução A administração estratégica deve enfrentar dois desafios. O primeiro deles é formular o plano estratégico de acordo com realidade e o potencial da empresa, com a participação e aceitação dos colaboradores. O segundo é implementar esse plano, e para isso a estratégia precisa ser traduzida em ações e metas para cada setor organizacional, que sejam entendidas pelos colaboradores colaboradores de cada um desses setores, bem como as relações entre elas, de modo que a estratégia possa ser administrada. O “balanced scorecard” é uma ferramenta gerencial que visa enfrentar este segundo desafio. Para Recursos Humanos, o “balanced scorecard” mostra como as ações direcionadas ao relacionamento com pessoas, visando a produtividade, bem b em estar e desenvolvimento delas, são requisitos essenciais à implementação da estratégia. Isso é essencial para que a gestão estratégica de pessoas, como foi visto nos módulos anteriores, e aplica-se, aplica -se, em particular, às ações voltadas a educação e desenvolvimento de pessoas, que constituem o foco de nosso curso. Neste módulo vamos estudar o “balanced scorecard” (BSC) de modo geral e nos módulos subseqüentes estudaremos estudaremos sua aplicação específica à área de RH. A idéia fundamental do BSC consiste em traduzir a estratégia do sistema organizacional como um todo em metas relevantes, viáveis v iáveis e administráveis para cada um dos subsistemas organizacionais. Essa idéia fazia parte da administração por objetivos, lançada por Peter Drucker na primeira metade do século passado. A novidade do BSC consiste em organizar as metas de modo lógico, como um conjunto de causas e efeitos, evidenciando as relações entre elas. Como vimos anteriormente, um sistema é um conjunto de elementos que interagem entre si e com o ambiente para a realização dos propósitos do sistema como um todo. No caso do sistema organizacional o objetivo do sistema como um todo é satisfazer as partes interessadas, isto é: oferecer valor ao cliente, gerando uma receita financeira compensadora; usar bem essa receita financeira para recompensar as partes interessadas que contribuem para o negócio: acionistas, empregados, fornecedores e sociedade . Quando o propósito global do sistema é traduzido em metas para os vários subsistemas, devemos manter sempre em vista que essas metas se justificam apenas pelas relações que guardam entre si, isto é, pela contribuição que proporcionam proporcionam ao sistema como um todo, e que não são objetivos em si, destacáveis do todo. O BSC é um mapa dos objetivos dos subsistemas organizacionais, que mostra como os objetivos setoriais se relacionam entre si, compondo a estratégia da organização como um todo. 

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Estrutura do BSC O BSC se compõe de quatro perspectivas do negócio, como ilustra a Figura 1 abaixo. Financeira

Cliente

Estratégia da organização como um todo

Processos internos do negócio

Competências: aprendizagem e crescimento Figura 1 – Quatro perspectivas do negócio que compõem o BSC - “balanced scorecard”

Perspectiva Financeira

Cliente

Processos internos

Competências: aprendizagem e crescimento

Significado O desempenho financeiro é necessário para sustentar os benefícios devidos a acionistas, funcionários, fornecedores e sociedade e para investir no crescimento da organização. Oferecer valor, criar uma boa imagem, conquistar clientes e manter um relacionamento responsável com eles é o meio para atingir as vendas e proporcionar os recursos de que a organização precisa. A imagem perante o cliente e o resultado financeiro dependem da qualidade e da produtividade do trabalho feito pela organização, isto é, pelo desempenho dos processos internos. O desempenho nos processos depende das competências organizacionais e individuais, cuja manutenção e desenvolvimento precisam de investimentos e administração constantes. A organização precisa desenvolver agora as competências de que vai precisar no futuro.

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8 – RH como Parceiro Estratégico Uma das grandes dificuldades da administração ad ministração de RH consiste em demonstrar objetivamente sua contribuição para a estratégia do negócio. Quando a administração de RH não consegue isso, ela é considerada apenas uma função higiênica: necessária mas não estratégica. Funções higiênicas são aquelas necessárias para manter o organismo saudável mas não contribuem para desempenho de seus objetivos estratégicos. A observação das boas práticas de RH, recomendadas pela maioria dos manuais, consiste de práticas higiênicas. Para demonstrar seu papel estratégico, a administração de RH precisa p recisa de argumentos objetivos, isto é, argumentos que não dependem de percepções nem de opiniões pessoais, e que podem ser comprovados por qualquer pessoa que se dedique a observá-los. O uso de indicadores mensuráveis atende esse requisito de objetividade e além disso permite o gerenciamento do desempenho, pois indica a diferença entre o que foi feito e o que deveria ter sido feito, indicando a correção a ser aplicada. Objetivos

Comparação

Atividades

Resultados

Indicadores mensuráveis

Figura 1 – Controle administrativo por realimentação (feedback) usando indicadores mensuráveis de desempenho

Para usarmos corretamente os indicadores mensuráveis, é necessário interpretar corretamente corretamente seu significado, de acordo com a estratégia organizacional. Se isso não for feito, a administração torna-se burocrática e automática. A interpretação dos indicadores é feita mediante sua associação a outros indicadores e à estratégia do negócio como um todo. to do. Ora, este é o objetivo do Balanced Scorecard, que serve justamente para traduzir a estratégia do negócio em indicadores mensuráveis, constituindo um instrumento para a administração estratégica. O papel estratégico de RH e o uso do BSC para sua administração são o tema do livro "Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard", cujo primeiro capítulo constitui o texto a ser estudado nesta semana. Apresentamos abaixo alguns conceitos tratados no texto, visando facilitar sua compreensão. Ativos intangíveis : recursos não materiais que representam valor para a empresa, por exemplo, marcas e competências de colaboradores. Ativos, são bens de propriedade da empresa, utilizados em suas atividades, como máquinas e prédios (ativos permanentes), estoques e dinheiro em caixa (ativos circulantes), ao passo que produtos são bens ou serviços destinados a venda aos clientes. 36



Ativos estratégicos : conjunto de recursos e capacidades escassos,

pertencentes à organização, especializados especializados e difíceis de imitar, que conferem vantagem competitiva à empresa, isto é, que agregam ao produto características diferenciadas em relação aos concorrentes e que são percebidas como valor pelos clientes. Avaliação 360º : sistema de gestão do desempenho dos colaboradores baseado em feedbacks obtidos de todas as pessoas ("stakeholders") ("stak eholders") com quem o colaborador interage: superiores, pares, subordinados, clientes, fornecedores, fornecedores, etc. Ver página 78 do livro-texto (Fleury). Arquitetura Arquitetura estratégica de RH : estrutura através da qual a função de recursos humanos atua sobre o desempenho estratégico da empresa, composta de 3 subsistemas, conforme a Figura 2 abaixo. AMBIENTE ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO COMPORTAMENTO DE EMPREGADOS SISTEMA DE RH FUNÇÃO DE RH

Figura 2 – Arquitetura estratégica de Recursos Humanos 

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Função de RH: é o setor de RH, com seus funcionários, recursos e

responsabilidades, responsabilidades, desempenhando suas funções específicas; Sistema de RH : conjunto de práticas de gestão de pessoas, do qual todos os funcionários da empresa participam; Comportamento Comportamento dos empregados : conjunto de atividades, atitudes, competências, motivações e conhecimentos de todos os funcionários, que resulta no desempenho da empresa como um todo, para cumprir seus propósitos estratégicos. 37



Note que a figura acima é um pouco diferente daquela que está no texto a ser lido. A função de RH foi incluída dentro do sistema de RH, uma vez que as práticas de RH (recrutamento, seleção, avaliação de desempenho, treinamento, etc.) aplicam-se também aos funcionários de RH. O sistema de RH foi incluído dentro do comportamento dos empregados, visto que o comportamento dos empregados inclui (além das atividades operacionais, marketing, etc) o desempenho das práticas de gestão de pessoas. Finalmente foi incluído o ambiente de negócios (do qual fazem parte clientes, acionistas, concorrentes, fornecedores, comunidade, etc.) para enfatizar que é nele que a organização atinge seu desempenho e realiza seus propósitos principais. as setas indicam que cada subsistema interage com o subsistema maior, e é nessa interação que realiza seu desempenho e obtém resultados.

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9 – Formulação da Estratégia de RH O objetivo desta aula é desenvolver um mapa estratégico para um projeto de educação e formação continuada, articulado à estratégia de gestão de pessoas e da organização como um todo. Esse mapa deve mostrar como a partir do desenvolvimento de competências a organização cria valor pa ra seus clientes e adquire uma vantagem competitiva sustentável.

1 Missão e negócio da organização 2 Análise do ambiente: oportunidades e ameaças 3 Análise da organização: forças e fraquezas 4 Objetivos e diretrizes

4.1 Financeiros (lucratividade, investimento, custos, receitas

4.2 Clientes (imagem, valor, posicionamento)

4.3 Processos (áreas de excelência em desempenho)

4.4 Pessoas (competências necessárias e ações para desenvolve-las)

PLANO ESTRATÉGICO DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO CONTINUADA

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1 Missão e negócio da organização o rganização

A missão deve exprimir a razão da existência da organização e o que ela oferece a seus clientes. 2 Análise do ambiente: ameaças e oportunidades

Clientes: desejos, expectativas Concorrentes: atuais e potenciais Tendências econômicas, sociais e tecnológicas 3 Análise da organização: forças e fraquezas

Competências e recursos de que a organização dispõe para conquistar e defender sua posição no mercado Áreas em que competências e recursos da empresa precisam ser reforçados para não sofrer ataques 4 Objetivos e diretrizes diretrizes

De modo geral, compreendem: Resultados que a empresa precisa obter para realizar sua missão e visão, consolidando sua posição no mercado. Esforços e investimentos que devem ser feitos para obter os resultados. Neste ponto entra o BSC, que é a ferramenta para detalhar a estratégia e gerenciar sua implementação. Notem que a estratégia tem como objeto a organização como um todo mas sua implementação é feita pelas áreas funcionais, que devem agir de modo coordenado. Por isso fala-se em 

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“desdobramento das diretrizes”.

Detalhar os objetivos e diretrizes pelas áreas descritas nos itens a seguir. O item a ser mais detalhado é o último, relativo a pessoas e aprendizagem, que dará origem ao Plano Estratégico de Educação e Formação Continuada . 4.1 Financeiros: lucratividade, investimento, receitas e custos

Qual é a política financeira do negócio analisado? a nalisado? Está na fase de investimento inicial (inovação), em que o importante é maximizar o valor futuro mesmo que a receita atual seja baixa e a lucratividade pequena ou nula? Está na fase de crescimento em que o negócio está crescendo, a receita aumenta, o lucro é significativo, significativ o, sendo reinvestido no crescimento do mesmo negócio? Está na fase de colheita em que o crescimento é pequeno ou nulo, o lucro é significativo e está sendo canalizado para investimento inv estimento em novos negócios? Está na fase de desinvestimento em que os ativos são convertidos e reinvestidos no desenvolvimento de novos negócios? 

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Quais estratégias de resultado são adotadas? Crescimento de receitas de produtos atuais? Redução de custos? Crescimento de receitas de novos produtos? Foco em produtos e segmentos mais lucrativos? 

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4.2 Clientes: imagem, valor, posicionamento posicionamento

O desempenho da organização perante seus clientes é responsável pela receita da organização. Deve-se definir qual a estratégia da organização em relação aos clientes e as ações a serem tomadas para realizá-la. As seguintes questões podem ser consideradas. Quem são os clientes da organização? Os clientes são segmentados? Existe foco ou direcionamento de produtos aos segmentos? Qual é o valor oferecido aos clientes? Quem são os concorrentes e como a organização deve se destacar entre eles? Qual deve ser a imagem da organização perante os clientes? Qual deve ser a imagem do produto perante os clientes? Qual deve ser a imagem dos funcionários perante os clientes? 

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4.3 Processos: áreas de excelência em desempenho

Os processos compreendem as atividades que geram valor aos clientes. Dois aspectos devem ser considerados: Assegurar que as necessidades e expectativas dos clientes são efetivamente satisfeitas ou mesmo superadas? Aproveitar bem os recursos disponíveis à organização, obtendo os melhores resultados possíveis com o mínimo de consumo, proporcionando uma margem adequada para remunerar as partes interessadas e promover o crescimento do negócio. Identificar as áreas de atividades críticas para o sucesso da organização. Essas áreas geralmente são aquelas que proporcionam diferenciação em relação aos concorrentes e são difíceis de imitar. 

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4.4 Pessoas: Competências necessárias e ações para desenvolvê-las

Qual o perfil do funcionário (ou colaborador) responsável pelo sucesso da organização? Como atrair, motivar, desenvolver e manter esse perfil? Que tipo de comportamento dos funcionários a organização precisa? Como esse comportamento é estimulado? Quais são os obstáculos a esse comportamento e como eles podem ser removidos? Que condições o funcionário precisa para desempenhar suas funções conforme esperado? Que competências a organização precisa desenvolver? Como essas competências podem ser desenvolvidas? 41



Que ações de educação e treinamento devem ser feitas para desenvolver as competências? Como essas ações levam ao desenvolvimento das competências? Quais são os indicadores objetivamente comprováveis e mensuráveis que comprovam a realização das ações de capacitação e a obtenção das competências desejadas, contribuindo para o desempenho estratégico da organização?

Referências Bibliográficas FLEURY, M. T. L., A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002 FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L., Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2001. PRAHALAD, C. K. e Hamel, G., Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1993. TREACY, M. e WIERSEMA, F., The discipline of market leaders. AddisonWesley, 1995.

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Estratégia em Gestão de Pessoas

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