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Universidad Nacional “Federico Villarreal” Escuela Universitaria de Educación a Distancia
ADMINISTRACIÓN DE PRESUPUESTO
Hernán Carbajal Linares
2013
2 PRESENTACIÓN Me es grato presentar el libro del quehacer financiero que en áreas de la empresa, y el mundo empresarial y académico se encuentra con frecuencia una gran diferencia, porque se está pensando “como hacer” las cosas, en cambio en la parte académica, por lo general se le dedica todo el tiempo a pensar “como se hacen o como se deberían hacer”, y eso está bien, pero se requiere adicionalmente idear los puentes que puedan superar esa distancia que los separa, en este mundo de las ideas y de lo teórico, se acerca al mundo real de la práctica. Para ello se requiere establecer un marco de confianza entre ambas organizaciones – empresa – universidad – comprometiendo al Estado para que participe en todos los esfuerzos que se intenten. Durante largos años de ejercicio profesional y en la docencia universitaria, he encontrado una gran cantidad de material que contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situación ésta que se agrava cuando se llega a un planteamiento concreto, más aun teniendo en cuenta operaciones en un mercado altamente competitivo, transformado por las políticas gubernamentales de inflación o de recesión, insertado en un mundo financiero globalizado. El deseo es superar las dificultades que se puedan estar gestando, la idea de este trabajo sobre todo desde el punto de vista técnico, del aprendizaje en cada uno de los capítulos desarrollados en forma separada, lo que facilita su estudio independiente. Otro aspecto, que se debe mencionar, es que muchos hombres y mujeres tienen excelentes ideas, o de un proyecto, o de crear una empresa, pero adolecen de los instrumentos prácticos para planear, analizar y tener estimaciones ciertas sobre el comportamiento de las diferentes variables económicas y financieras en el negocio que lleven a la gerencia a tomar decisiones acertadas. Asimismo, considero de mucha utilidad comenzar en cada uno de los capítulos, con una breve y sucinta explicación teórica de los temas abordados, de esta manera crear en el lector una claridad los conceptos y de los términos utilizados, así como de sus ejercicios. El texto posee un carácter didáctico, que abarca tanto elementos teóricos de los presupuestos como ejercicios prácticos al igual que el desarrollo de habilidades para su aplicación desde la faz formativa e informativa y divulgar su importancia y despertar una mayor inquietud por el tema.
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INTRODUCCIÓN El contenido del libro “Presupuesto de Empresa”, pretende de una manera sencilla cubrir un espacio que es el de ofrecer al estudiante de Administración, en el área de Finanzas, conceptos básicos, casos prácticos y didácticas aplicativas, como una herramienta que le permita comprender y familiarizarse, al estudiante. Durante muchos años en la docencia universitaria, se cuenta con una abundancia de material que contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situación que se agrava cuando llega a una planeación y concreto, ante cambios del entorno y el deseo de superar éstas dificultades. Asimismo, al comenzar en cada capítulo se incluye ejercicios que se va realizando alterno con los contenidos aprendidos, esto ayuda a que el estudiante analice muy bien los ejemplos para que pueda, luego, realizar el ejercicio práctico que se encuentra en cada capítulo, cuyo objetivo es ayudar a que el estudiante practiquen y busquen entender de dónde sale cada uno de los valores que se encuentran en las matrices del ejemplo de presupuestos de la empresa. El mérito de un sistema presupuestario es ayudar a los Administradores a ejecutar las funciones de la Administración, como las principales de la Dirección para un desarrollo eficiente de los recursos de la empresa. Es sumamente importante considerar a los presupuestos como un sistema, porque esto implica un proceso continuo durante el año, que es la clave para los buenos presupuestos en cualquier negocio. Creo que las razones apuntadas comprometen realizar del presente trabajo, una didáctica para los estudiantes de Administración. El propósito del libro de Presupuesto, se define como un análisis sistemático que analiza el futuro y presente de un proceso productivo y financiero de una empresa, calculando los input y los output de los recursos , siendo el dinero, tiempo, materiales, uso de la maquinaria y de los espacios entre otros. El presupuesto debe entregar como resultados indicadores financieros sobre la cantidad y el costo de los recursos requeridos para desarrollar el producto, incluyendo el proceso productivo, así como sobre su rentabilidad, su utilidad esperada, el flujo de efectivo y de los indicadores financieros. Finalmente al redactar el trabajo en mención, se presenta de una manera comprensible, práctico y legible o didáctico. Apreciaré sinceramente cualesquier comentario de docentes de la especialidad, contadores, gerentes que hagan uso de la obra. Debe tenerse en cuenta que la marcada variación que experimentan en el sistema financiero nacional ó en la economía nacional, las variables manejadas como las tasas de interés, el nivel de precios, las tasas de interés real, el tipo de cambio, la base monetaria, etc. Han hecho del conocimiento de las herramientas financieras un tema obligado no sólo para el profesional, sino también para la mayoría de empresas a la búsqueda de un horizonte exitoso y competitivo.
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Objetivos Generales El propósito fundamental de este trabajo es proporcionar un mecanismo que facilite tanto la labor del docente como la de los estudiantes en el proceso de la enseñanza aprendizaje de la materia de presupuestos, así como ofrecer a las empresas un instrumento para la planeación y el control de sus operaciones cotidianas, ya que en la actualidad no existe una guía práctica que explique de manera sencilla y objetiva los pasos para elaborar un presupuesto maestro, con las reglas, índices y cifras control que deben utilizarse para evitar diferencias cuando se formulen los estados financieros presupuestados. Asimismo los objetivos generales, conducen a capacitar al estudiante universitario para comprender y analizar los diferentes conceptos relacionados con los presupuestos y su importancia como herramienta indispensable en la administración general, y de los negocios. También se conocerá los pasos necesarios para elaborar diferentes presupuestos para áreas, departamentos o secciones de una entidad o empresa.
Objetivos particulares Al terminar de estudiar, el alumno deberá ser capaz de: a. Definir qué entiende por presupuesto. b. Explicar cómo se dividen los presupuestos y en qué consiste cada una de las divisiones para llegar al presupuesto integral o maestro. c. Comentar en que consiste los objetivos de los presupuestos. d. Conocer cuál es la clasificación de los presupuestos. e. Explicar los requisitos y las características necesarios para formular los planes. f. Definir qué es el control presupuestal y en que recaen la responsabilidad, el manejo y la administración de los presupuestos. g. Explicar en qué consisten las etapas del control del presupuesto. h. Comentar las ventajas de utilizar un presupuesto flexible y por qué se le denomina presupuesto continuo.
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ÍNDICE GENERAL Página Presentación Introducción Objetivos
2 3 4
Contenido Temático UNIDAD I
El Proceso Presupuestal Generalidades Proceso Presupuestal
8 9 21
UNIDAD II
Presupuesto de Operación Presupuesto de Ventas Presupuesto de Producción Presupuesto de Gastos Administrativos
29 30 47 57
UNIDAD III
Presupuesto de Inversión y Financiero.
90
UNIDAD IV
El proceso y Control Presupuestal
133
BIBLIOGRAFÍA
143
GLOSARIO
144
6 INDICE Página Presentación Introducción Objetivos Generales I.
El Proceso Presupuestal
8
1.1. Generalidades
9
1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.1.6. 1.1.7. 1.1.8. 1.1.9.
Fundamentos para el estudio de los presupuestos. La empresa en el mundo empresarial. La Administración y la planeación financiera. Conceptos de presupuesto y su importancia. Clasificación y etapas del presupuesto. El propósito del presupuesto y su importancia. Planeación financiera y su proceso. Resumen. Temas de evaluación.
1.2. El Proceso Presupuestal 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5.
Concepto e Importancia del presupuesto presupuestal. Importancia del proceso para la empresa. Organización presupuestal. Pasos que se requieren. Clases de presupuestos. 1.2.5.1. Presupuesto Público 1.2.5.2. Presupuesto Privado 1.2.6. Sistema presupuestario. 1.2.7. Resumen. 1.2.8. Temas de evaluación.
II.
2 3 4
Presupuesto de operación. 2.1
Presupuesto de ventas 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7
2.2
Definición y objetivos. Pasos principales para la formulación del pronóstico de ventas. El plan de mercadotecnia El pronóstico y el planeamiento total de las ventas Política de ventas y el presupuesto de ingresos. Resumen Preguntas de aplicación
Presupuesto de producción 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.2.7. 2.2.8. 2.2.9.
Definición e importancia Pasos importantes para el desarrollo de un plan de producción. Presupuesto de inventario. Presupuesto de materiales Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Programa de gastos para cada área o centro de responsabilidad. Resumen Temas de discusión
9 9 10 11 14 16 17 19 19
21 21 21 22 23 23 23 24 25 26 26
29 30 31 31 32 32 34 34 35
47 47 48 49 51 52 53 54 55 56
7 Presupuestos de gastos administrativos
2.3
2.3.1 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6. 2.3.7.
III.
Definición e importancia. Metodología de la variabilidad del gasto. Presupuesto de gastos aplicados por su naturaleza (Actividad) Presupuesto de gastos por función (Área o departamento). Control de los gastos a través de la flexibilidad presupuestal. Resumen. Casos de aplicación.
Presupuesto de inversión y financiero 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6
Definición e importancia. Clases de inversión. Evaluación de inversiones en la gestión empresarial Criterios de financiamiento y rentabilidad Resumen. Determinación de necesidades de los presupuestos financieros y las necesidades de efectivo. 3.1.7 Flujo de ingresos y egresos 3.1.8 El Presupuesto global de efectivo 3.1.9 Control de la posición de efectivo 3.1.10 Resumen. 3.1.11 Casos de aplicación.
IV.
El proceso y control presupuestal 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.1.6. 4.1.7.
BIBLIOGRAFÍA GLOSARIO
Definición y su importancia para la empresa Aplicación y vigencia de los presupuestos Ventajas principales del control de presupuestos. Razones y medios para controlar la actividad presupuestal Resumen Temas de discusión Casos de aplicación.
57 57 60 62 62 63 64 65
90 91 92 93 96 97 98 99 101 103 104 105
133 134 134 135 136 138 140 140
143 144
8
I Unidad
El Proceso Presupuestal
9
1.1. Generalidades 1.1.1 Fundamentos, para el estudio de los presupuestos Al iniciar el estudio del Presupuesto empresarial es dar a conocer, el fenómeno de la globalización, que es hoy en día, un proceso generalizado y su incidencia en todas aquellas organizaciones o empresas que se ha insertado en este nuevo contexto, donde en la actualidad no hay lugar para aislamientos y no es extraño a esta tendencia, que las empresas a partir de la década de los noventa ha adoptado programas de liberalización de mercados, desregularización de los precios, control fiscal y monetario, igualdad de condiciones para capitales nacionales y extranjeros. También se sumó la reforma estructural en los campos, económico, laboral, fiscal, entre otros de corte neo liberal, creando condiciones adecuadas para el desarrollo de un nuevo escenario para el desempeño de las organizaciones. Este nuevo escenario ha provocado una reactiva y primaria respuestas de las organizaciones desarrollando modelos de gestión estratégica orientadas a la reestructuración y adecuación a las nuevas exigencias de la competitividad. La empresa como una institución jurídica, iniciada por un grupo de personas, a la búsqueda de un objetivo común que de ella depende el desarrollo potencial en la economía de un estado. Se puede distinguir que en nuestro medio existen dos tipos de empresas generalmente Pública y Privada. Fundamentalmente para el estado es el de mayor preocupación porque radica en la empresa privada, que genera mayores ingresos en divisas para el estado. Desde el punto de vista Administrativo es necesario ubicar claramente el concepto de empresa ya que dentro de sus ámbitos se desarrollan las técnicas de ésta como, ciencia.
1.1.2 La empresa en el mundo empresarial. La empresa vive en un ambiente local nacional e internacional en lo que se halla sus mercados y donde adquiere, sus equipos, su materia prima, reclutan personal y obtiene la mayor parte de sus ideas y conocimientos. En el mundo exterior está en constante cambio y ejerce diversos tipos de influencia sobre la empresa, tales como los factores; políticos, económicos, tecnológicos, culturales y sociales. Entonces podemos definir a la empresa, como un conjunto de recursos humanos, económicos, financieros y técnicos, para el desarrollo de una actividad productora de bienes ó servicios, obteniéndose con riesgo, tanto los costos de producción y ventas, como las utilidades ó excedentes, realizándose a través de las ventas ó servicios, en forma tal que asegure su supervivencia en el mundo empresarial, actualmente se acepta más la idea que establece que los objetivos de una empresa deben estar mucho más en concordancia con las satisfacción de los intereses y necesidades de la sociedad. Es por ello que en un entorno competitivo, el objetivo óptimo de toda empresa desde el punto de vista social es “Maximización de las utilidades, y con ello el crecimiento del valor de la empresa“. Toda empresa sea pública ó privada es Importante, porque es un ente de desarrollo de ella misma y para el país. También dados los cambios constantes tanto interno como externos que modifican la configuración de las empresas, porque sus metas económicas están siendo alcanzadas por otras cuya gravitación crece cada día a día, tanto a las diferentes características y circunstancia que la rodean a una empresa., y porque representa un reto para todo empresario, ante una situación inestable económicamente y políticamente. Por consiguiente se puede definir Empresa, como “Una unidad económica social que coordina para lograr una producción de bienes ó servicios que responda a las necesidades del usuario, que se vale de la Administración para lograr objetivos empresariales”. Asimismo, se ha comprobado que las empresas de mayor éxito son aquellas que buscan el logro de sus objetivos en forma consistente y coherente, con determinaciones a largo plazo, así como la acción de los cursos y el destino de los recursos necesarios para lograr éstos objetivos. Las empresas ante los grandes cambios que se están dando en todo el sistema financiero internacional globalizado, tiene que tomar actitudes diferentes organizados para resolver paradigmas en bien de la salud, el desarrollo y crecimiento de la empresa. Uno de los mayores cambios de paradigmas en las empresas, será aceptar que la práctica de la responsabilidad social es rentable. Aún más, es la contribución más importante que podemos hacerle a nuestra sociedad en épocas como las actuales. Vamos a tener que entender que la competitividad de nuestras empresas estará ligada inexorablemente a la calidad de vida de los pobladores de cada país y las comunidades donde operamos.
10 De hecho, la complejidad de muchas situaciones, cuyos serios efectos sólo se verán en varios años, hace que se requiere la participación de muchas mentes para plantear soluciones, para mejorar la gestión de muchas instituciones que tienen gran impacto en la calidad del entorno empresarial y de la sociedad. Este simple hecho se debe volver una preocupación permanente del empresario, su participación activa en lo que pudiera llamarse una nueva forma de hacer política sin ser político, dentro del espíritu de participación que proponen todas las nuevas corrientes de pensamiento empresarial. Pero además, porque ante la gran crisis de credibilidad de los sistemas políticos en la actualidad, el empresario, como miembro privilegiado de la sociedad, que ha recibido de ella la posibilidad de desarrollar su empresa, debe ayudarla llenando con su creatividad y empuje el peligroso vacío que los hechos actuales están generando, que algunos países, colaborar en la creación de una nueva cultura política nacional alrededor de la solidaridad que de verdad le dé vida a la constitución en cada uno de nuestros países. Es evidente que la nueva dimensión de la responsabilidad social de la empresa, no va a darse en nuestro medio de la noche a la mañana. Como otros tantos procesos de cambio que debemos transitar, es necesario poner el tema sobre la mesa y mantener enfocada la atención en forma permanente sobre el mismo. Por ello podrían pensarse varias estrategias.
1.1.3 La Administración y la importancia de planear La administración es una ciencia que se integra al conjunto de actividades empresariales, con apoyo coordinado para lograr un fin común con el mínimo esfuerzo. La administración es el logro de resultados con fines de concretar, satisfacer necesidades de tiempo, cantidad y servicios en hacer las cosas muy bien, dependiendo de los recursos disponibles y sobre todo en la búsqueda de la maximización de los resultados.
Al observar el gráfico, se puede determinar que en todas funciones administrativas se encaminan a servir como herramientas para la toma de decisiones de la gerencia. Es así que el proceso administrativo, es un proceso dinámico, que de él dependen que los elementos cambian constantemente, de acuerdo con las circunstancias del entorno, para alcanzar los resultados esperados. Es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronósticos metas económicas y financiera por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. Lo que permitirá obtener procedimientos en tres fases para decidir qué acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo planeado, y verificar la eficiencia de cómo se hizo. La planeación financiera a través de un presupuesto dará a la empresa una coordinación general funcionamiento. Importancia de planear Siendo la planeación el inicio del proceso administrativo, ésta tiene mucha importancia dentro de las actividades empresariales, tales como: o Reducir el riesgo, para producir bienes y servicios, con la finalidad de satisfacer necesidades. o Evaluar posibles causas y efectos o Formulación de planes que colaboren en todo el proceso o Seleccionar la decisión más adecuada para fines futuros o Evitar imprevistos y prever herramientas de soluciones o Planear, adecuadamente de acuerdo a las circunstancias a fin de minimizar y maximizar
11 o o
Maximizar los recursos, disminuir el tiempo, y evitar la pérdida de esfuerzos en actividades innecesarias Evitar la duplicidad en el desarrollo de actividades.
En el desarrollo presupuestal es requisito que se efectué un proceso de planeación completo para su correcta elaboración, por eso es necesario explicar los procesos de planeación para determinar la ubicación y necesidad de desarrollar presupuestos. Tipo de planes Toda empresa requiere de una serie de planes que deben ser elaborados en forma secuencial y que requieren de su aplicación para desarrollar el proceso completo de planeación.
1.1.4 Conceptos de presupuestos y su importancia El presupuesto es un instrumento de planeación muy utilizado para el control administrativo, que ciertamente constituye el elemento de mayor trascendencia tanto para la empresa pública como para las empresas privada, de cuya administración eficiente dependerá en gran medida el éxito de la gestión del Estado o de la empresa, sino que refleja decisiones políticas de mayor trascendencia y que inevitablemente influyen en el desarrollo económico, y que la expresión financiera de esa planificación es el presupuesto. El presupuesto es punto de parada para analizar la manera como se desarropa el proceso productivo del nuevo período. Es importante analizar todos los elementos que se van a tener en cuenta para el nuevo camino logístico, pro-activo, control, financiero y económico que se seguirá, según las proyecciones se las limitaciones estudiadas; teniendo en cuenta como limitaciones la capacidad productiva, los compradores, la capacidad monetaria, la dimensión de materiales, la mano de obra y los servicios conseguibles, el tiempo, entre otros. El presupuesto puede ayudar a prever problemas y darle soluciones anticipadas cara evitar los conflictos; también, permite analizar los problemas económicos, analizar los puntos donde se debe buscar financiación y calcular la forma de pago, analizar los puntos lentos y rápidos del proceso empresarial para crear una equidad y un punto de equilibrio, pronosticar las situaciones peligrosas y delicadas. Ante todo, el presupuesto puede ser el fiscalizador de la meta empresarial y anteponer los controles debidos para que se cumpla al final del período los logros y objetivos planificados. Para Munch Galindo, es una proyección de datos estimados de manera ordenada que me permiten prever con anticipación los posibles resultados de la gestión de la gerencia basados en la elaboración de la información cuantitativa para un periodo determinado. Para Mario Kaffury, el presupuesto es la determinación y asignación de los recursos requeridos para la consecución de los objetivos. Así, sirve como un importante instrumento de dirección, es quizás la principal herramienta para dirigir eficazmente una empresa mediana o grande.
12 Para Harold Koontz, es un instrumento muy utilizado para el control administrativo, es el presupuesto. Exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos numéricos, programa “convertido en números”. De acuerdo con las estructuras formuladas, se puede aproximar una definición de presupuesto es: La Formulación de objetivos por cumplirse mediante la aplicación de políticas que son estimadas en forma numérica para la toma de decisiones en un periodo determinado. Esta definición trata de captar varios elementos que permiten dar una aproximación más completa al significado de presupuestos. Se puede formular al presupuesto, como una proyección a futuro de los valores financieros, que permite establecer la toma de decisiones para un periodo determinado.
Importancia: El desarrollo de actividades y la puesta en marcha de las políticas que serán elaboradas por la gerencia, durante el periodo preestablecido, permite planear y disminuir la incertidumbre, en la minimización del riesgo que implica su elaboración. Para establecer la importancia del presupuesto, se han ordenado las actividades que dan prelación, y según lo estructurado permite: o o o o o o o o
Prever circunstancias inciertas. Trabajar con rumbo definido. Planear metas razonables. Procurar obtener resultados. Anticiparse al futuro Prever el futuro Idear mecanismo para obtener los logros Analizar estrategias
El presupuesto es una guía continua que debe ser controlado y evaluado continuamente. Cada año debe evaluarse el presupuesto anterior y planificar el nuevo presupuesto.
Los recursos y datos que deben tenerse en cuenta y conocerse para elaborar u presupuesto son los siguientes: 1. Materiales (precios y tiempos de reabastecimientos). 2. Mano de obra (costos y tiempos de producción). 3. Servicios (costos y capacidad instalada).
13 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
CIF Fijos. CIF Variables. Admón. Fijos. Admón. Variables. Maquinaria (capacidad, costo de uso). Fichas técnicas (conocimiento del producto MPD, MOD, SD, CIF, tiempos). Capacidad instalada. Procesos. Presupuestos de venta.
Recogidos los anteriores datos, se procede a calcular los siguientes: o Presupuestos de ventas o Presupuestos de ingresos o Presupuestos de recaudo o Presupuestos de producción o Presupuesto de materiales (unidades y costos) o Presupuesto de MOD (tiempos y costos) o Presupuesto de compras de materiales y servicios (unidades y costos) Presupuestos de pagos a proveedores o Presupuestos de costos variables y fijos o Presupuesto de Estado de Costo de Venta o Presupuestos de flujo de efectivo o Presupuesto de estado de resultados o Presupuesto de balance general o Presupuesto de indicadores financieros. Cédulas presupuestarias: las matrices que se realizan para los presupuestos son llamadas comúnmente como cédulas presupuestarias, las cuales son cálculos que enlazan la información de los datos de los recursos entre matrices (cédulas presupuestarias) y los resultados de las cédulas calculadas. Las o presupuestarias se enumeran con la idea de hacer un índice de cédulas; numeración depende del analista de costos y la cantidad de cédulas que desarrolle según la necesidad de análisis que requiera ejecutar. Los presupuestos deben arrojar los siguientes indicadores: Punto de equilibrio. Utilidad presupuestada. Rentabilidad sobre inversión. Indicadores de liquidez Indicadores de endeudamiento Indicadores de utilidad Indicadores más complejos como son: Tasas de CIF sobre los productos. Tasas de Admón. y ventas sobre los productos. Puntos máximos de rentabilidad entre productos. Uso de tiempos entre productos para maximizar rentabilidad.
14 Hoy en día, el presupuesto es concebido como un instrumento de programación, control, y la principal herramienta técnico – administrativa, para el gobierno central y las empresas, porque impulsa al desarrollo y crecimiento así como el desarrollo nacional. Por consiguiente, se puede definir a un presupuesto, es una estimación de las actividades futuras, que tiene una base en los pronósticos que determinan en forma ordenada, cómo la empresa debe operar dentro de un tiempo determinado. Se desprende de esta definición que el presupuesto se concibe como una adecuada y racional ordenación de los ingresos y egresos de una organización, con la finalidad de que se pueda llevar a cabo un control más efectivo. De ahí el rol del presupuesto como uno de los instrumentos de control administrativo de mayor importancia. Los pasos que se tienen que dar son los siguientes: 1. Se hacen pronósticos de los ingresos y egresos probables durante un tiempo relativamente grande. 2. El período varía según la naturaleza y necesidades de la empresa. 3. Se establecen los presupuestos ó planes de operación aprobados, basados en gran parte sobre los pronósticos. 4. La estadística de actuación real, se ordenan a intervalos fijos durante el período del presupuesto y se comparan con la partida para el presupuesto. 5. Se miden las variaciones reales de la actuación presupuestaria y se analizan las razones ó causas de las variaciones. 6. Se determina la necesaria acción correctiva a tomar para reducir ó eliminar las causas de las variaciones. 7. Finalmente un sistema completo de presupuestos requiere la preparación de un número de presupuestos separados y la formación de un presupuesto financiero integral.
1.1.5 Clasificación y Etapa de los presupuestos Los presupuestos se clasifican, según sus características, estas son: 1. Según su flexibilidad a. Rígido b. Flexibles 2.
Según el tiempo a. Corto plazo b. Mediano plazo c. Largo plazo
3.
Según el área a. Fábrica b. Apoyo a producción c. Administración d. Ventas e. Servicios
4.
Según al sector de aplicación a. Presupuestos públicos b. Presupuestos privados
5.
Según su importancia a. Presupuestos generales b. Presupuestos de proyectos c. Presupuestos auxiliares
6.
Según su flexibilidad a. Presupuestos rígidos: son aquellos que están establecidos para que no varíen en la realidad: los controles que determinan la administración no se pueden ajustar fácilmente, pues requieren una reunión directiva y una nueva planeación para realizar cambios y ajustar presupuesto. b. Presupuestos flexibles: es un presupuesto que tiene en cuenta diferentes variables que se pueden presentar en el proceso, por lo tanto se pueden ajustar a las necesidades, y presentar posibles cambios para un nuevo proyecto.
7.
Según el tiempo a. Presupuesto a corto plazo: este es un presupuesto que se realiza en periodos menores a/o iguales a un (1) año.
15 b. c.
Presupuesto a mediano plazo: se realiza se realiza en periodos menores o iguales a (3) años y mayores a un (1) año. Presupuesto a Largo Plazo: son presupuestos que se realizan en periodos mayores de tres años, generalmente se preparan a cinco años o más años.
8.
Según el área a. De Fábrica: se destaca por que solo analiza los recursos que consume y produce los departamentos del área de fabricación. b. De apoyo a producción: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los que apoyan a producción, como almacén, bodegas, y demás área que ayudan a que funcionen adecuadamente. c. De administración: analiza los recursos que consume y produce el área de dirección y administración, como contabilidad, gerencia, recursos humanos, tesorería, y otros que forman parte de la dirección de la empresa. d. De ventas: analiza los recursos que consume y produce el área de ventas, almacenes, distribución, publicidad y atención al cliente. e. De servicios: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los trabajadores, tales como son, restaurantes, servicios médicos, psicológicos, espacios para trabajadores, jardines infantiles para hijos de trabajadores y otros que cumplen la misión de prestarles servicios y mejorar el ambiente laboral de la empresa.
9.
Según el sector de aplicación a. Presupuestos públicos: son los presupuestos de consumo de recursos (Gasto público)y producción de ingresos que desarrolla el estado, para desarrollo de programas y manejo de establecimiento que apoyan las necesidades sociales de un país. b. Presupuestos privados: son los presupuestos que desarrolla la empresa privada y la producción de utilidades que podrá ser distribuida entre los accionistas.
10.
Según su importancia a. Presupuestos generales: es el presupuesto que muestra todo el proceso productivo de una empresa, durante un periodo determinado. b. Presupuestos de proyectos: es el presupuesto de un negocio o proyecto determinado que tiene una empresa, como elaboración de un nuevo producto, compra de nueva tecnología, inversión en publicidad y demás inversiones, en una empresa. c. Presupuestos auxiliares: muestra por separado cada actividad de la empresa.
Lo que se debe tener en cuenta para desarrollar un presupuesto Para desarrollar un presupuesto se debe buscar información que sirven para procesarlos y obtener los resultados de los indicadores financieros y de producción. La información que va ser utilizada en el presupuesto deben ser los más cercanos a la realidad, de lo contrario, los resultados que se obtendrán no servirán, porque no producirán ningún efecto favorable al plan proyectado. Por lo tanto la información obtenida de una investigación servirán para adecuar al presupuesto y predecir la capacidad productiva, los recursos necesarios de dinero, los materiales, y del personal entre otros, con todo esto se planea el “como” conseguir los recursos necesarios y así mismo, crear los controles respectivos para cada área de trabajo. Administración de los Recursos Los recursos invertidos en una empresa deben producir rentabilidades financieras para volver a circular en la empresa y dar rentabilidad a los dueños o accionistas. Por esta razón el buen uso de los recursos en su rotación crear mayor rentabilidad de las inversiones de la empresa. El administrador de los recursos debe tener en cuenta los indicadores para tomar decisiones financieras muy cercanas a la realidad. Limitaciones que se deben tener en cuenta en la planeación de un presupuesto Los límites que se deben tener en cuenta en un proceso productivo para el desarrollo del presupuesto son:
Capacidad instalada Capacidad del mercado Capacidad de distribución Capacidad de transporte Capacidad de capital de trabajo Capacidad de endeudamiento Capacidad de mano de obra
16
Capacidad de obtención de materiales por proveedores Capacidad máxima de producción de desechos Capacidad de producción y venta
1.1.6 El propósito del presupuesto y su importancia Un plan financiero es un informe de las acciones a emprender en el futuro. La mayoría de las decisiones se implantan en períodos extensos, lo que significa que se requiere mucho tiempo para ponerlas en marcha. En la práctica, el plazo corto significa, por lo general, los próximos 12 meses. El propósito del presupuesto es que al exponerlo los planes en términos monetarios y desglosarlos por parte que corresponde a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permite delegar autoridad sin pérdida del control, lo que permite al Administrador ver con claridad que el capital se gastará, quien lo hará, así como dónde y cuáles son sus gastos, ingresos unidades de insumo físico o de producción que incluirán en los planes. Después de ésta evaluación, los Administradores pueden delegar autoridad con mayor libertad, para que los planes se cumplan dentro de los límites del presupuesto. Por tal razón que el propósito fundamental de la planeación por la Administración es generar con anticipación la información para las operaciones y para el control. Todo este plan o proyección servirá a la Gerencia para la toma de decisiones operacionales que sigue las líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa, por eso es importante, porque no sólo debe establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de objetivos y las metas específicas de la empresa, sino que la Administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser emprendidas por la empresa. Los presupuestos en base a objetivos Los presupuestos, pueden tener implicancias según el tipo de empresa que por su actividad desarrolla. Tienen consecuencias políticas, sociales, económicas, culturales, ecológicas, administrativas, financieras y legales, por ello, sus objetivos se orientan en esa área y son instrumentos eficaces que les, permite: A. Satisfacción de necesidad El presupuesto deberá consignar las organizaciones que se necesitarán para producir esos bienes y servicios y preverá las fuentes impositivas indispensables de satisfacción. B. Redistribución del ingreso Servir de instrumento por la generación del ingreso, y los gastos que se efectuarán con esos ingresos. C. Instrumento de estabilización económica Se busca la estabilización económica implantando un equilibrio entre los ingresos y egresos, utilizando sus propias políticas empresariales. D. Medio de programación y de control de metas y objetivos. Constituir un programa y control de metas y objetivos, pues en la concepción actual de lo que es un presupuesto, lo primero es señalar que se persigue en función a las unidades producidas y el costo de las mismas. E. Instrumento de desarrollo económico. Constituye un instrumento de desarrollo económico y social permitiendo la ejecución de los planes trazados por la empresa con ese propósito. F. Programación, ejecución y control de actividades operativas. Determinar la programación, ejecución y control de las actividades operativas y administrativas a través del volumen del ingreso y de la actividad que será necesario para lograr los propósitos de la organización, por lo que imprescindible es calcular y fijar el volumen de los gastos que se utilizarán para obtener los resultados previstos. G. Coordinación interna y externa Sirve como instrumento de coordinación interna y externa para alcanzar coherencia y ser unitarios y universales, así como una armonía dentro de la empresa que permita a las diferentes unidades conocer las posibilidades de cada una de las que se relacionan con su quehacer particular. En cuanto a la coordinación externa se deben conocer las posibilidades para obtener insumos importados y nacionales, sus precios y posibles fluctuaciones, condiciones de mercado, precios de productos que se ofrecen y demanda de los consumidores. H. Evaluación de eficiencia Medir la eficiencia y responsabilidades de las distintas unidades que intervienen en la ejecución del presupuesto, valorando las metas programadas y las realizaciones obtenidas, lo que permite establecer una relación entre ambas que ofrece un cociente o índice de eficiencia revelador de la efectividad con que se ha ejecutado el presupuesto.
17 Asimismo, cuando se desea operar la empresa en base a objetivos predeterminados el sistema presupuestario trasciende el marco financiero tal como se analiza: 1.
Se presupuesta no sólo con la finalidad de hallar excedentes o faltantes de fondos, sino procurando un control sobre los objetivos pre fijados, que están definidos con mayor ó menor detalle para todas las áreas de la empresa. Este control opera por la comparación a través de los desvíos de los valores presupuestados y por los cuales normalmente se asignó previamente a alguien la responsabilidad del logro de los objetivos.
2.
Se considera al control presupuestario como un reporte del análisis de los desvíos. El mismo es coordinado por gente especializada. Este control presupone una organización de la información y su alcance del control presupuestario es función de las posibilidades de acción correctiva que denoten los cambios, pero de hecho el control tiene un costo que limita los aspectos que merecen ser presupuestados y controlados
3.
Los presupuestos pueden incluir las siguientes áreas: 3.1 Presupuesto de operaciones. 3.2 Presupuesto de inversiones. 3.3 Presupuesto financiero
4.
La eficacia de los presupuestos en base a objetivos depende asimismo de: 4.1 La importancia que revisten para la Gerencia General y Dirección y del apoyo que se recibe por los ejecutivos para el sector responsable de su coordinación. 4.2 La fijación de estándares ó parámetros adecuados y compartidos por supervisores y Supervisados, y es sumamente importante considerar a los presupuestos como un sistema, porque esto implica un proceso continuo durante el año, que es la clave para buenos presupuestos de cualquier empresa.
1.1.7 La planeación Financiera y su proceso En principio la planeación puede definirse como una actividad que pretende: a. Precisar objetivos coherentes y prioridades al desarrollo económico y social. b. Determinar los medios apropiados para alcanzar tales objetivos. c. Poner efectivamente en ejercicio dichos medios, con vista a la realización de los objetivos empresariales. Por cuanto la planeación financiera deben lograr los objetivos financieros, que es un informe de las acciones a emprender en el futuro. La planeación financiera deben lograr los objetivos financieros. La mayoría de las decisiones y éstas decisiones se tomen mucho tiempo antes de su ejecución. En la práctica en el corto plazo significa, por lo general, los próximos 12 meses. Los planes financieros se recopilan de los análisis del presupuesto de cada uno de las decisiones que toma la empresa, también implican conjunto alternativos de supuesto. También los planes financieros incluyen el análisis de los flujos financieros de la empresa en general; proyectar las consecuencias futuras de las diversas inversiones, financiamiento, decisiones de dividendos y ponderar los efectos de varias alternativas. La idea es determinar dónde se encuentra ahora y a dónde va, no sólo el curso de los acontecimientos más probables, sino las desviaciones de los resultados más posibles.
18
Su proceso conduce a desarrollar estrategia que incluye la inversión, el financiamiento y el de dividendos de la empresa, pues los resultados financieros de la empresa son producto de estas decisiones. En la planeación financiera, tiene que ser considerado como una planeación integral de todas esas decisiones ya que pocas veces la suma de las partes es igual al total. Las ventajas de la planeación financiera es que obliga a la Administración a tomar en cuenta las posibles desviaciones de la ruta anticipada de la empresa hacia el éxito. En general, la empresa se fijará metas sobre la base de planes financieros y de otros tipos; el ayudar a lograr estas metas es una de las principales responsabilidades del administrador Financiero principal y su personal o staff de planeación. La planeación financiera obliga a la empresa a considerar y pronosticar el futuro y su proceso para desarrollar requiere de dos elementos básicos el de pronosticar y presupuestar. Los pasos que debe seguir como se construye una empresa a través de la planeación financiera, incluye: 1. Establecer metas y objetivos empresariales. 2. Pronosticar y evaluar las condiciones que afectan la realización de las metas. 3. Programar y presupuestar las operaciones de acuerdo a lo pronosticado. 4. Controlar las operaciones de acuerdo con lo presupuestado. 5. Evaluar los resultados. Un pronóstico es el cálculo de todas las probabilidades razonables acerca del futuro del negocio ó empresa. Basa su análisis en la información pertinente por técnicas estadísticas probadas, modificadas, revisadas y aplicadas con criterios y conocimientos o experiencias. Asimismo, el pronóstico involucra la estimación del potencial de una industria ó producto y la tendencia de las preferencias del cliente, y de otros factores del mercado para el crecimiento de la empresa. Al estimar las ventas a futuro en el corto plazo, el objetivo es tomar en cuenta de los cambios de las:
19 o o o o o
Condiciones económicas Tendencias de la industria Crecimiento de la población. Ventas del producto La competencia, etc.
Por consiguiente la planeación financiera, no se debe convertir en una actividad netamente mecánica. Sí así sucediera, sin duda se concentrará en aspectos erróneos. En particular, con mucha frecuencia los planes se formulan en términos de un objetivo con la creación de un valor.
1.1.8 Resumen Las grandes empresas y organizaciones pueden tener influencia en los cambios del entorno económico, la estrategia en la mayoría de las empresas debe consistir en observar y analizar los acontecimientos y prever las tendencias para adaptarse con la mayor rapidez y eficacia posible. La empresa se puede definir como una organización económica con fines de obtener utilidades, que puede ser de diversa naturaleza jurídica y de objetivos muy diversos. La empresa enfrenta problemas de la globalización de la competencia y la capacidad de procesar la información a fin de comunicar a todas partes del mundo, y obliga a todas las empresas a desarrollar y mantener la flexibilidad necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la competencia. En el mundo de los negocios, todos estamos en un maratón muy especial, el maratón empresarial, donde para muchos ganar no es lo más importante sino lo único, y para otros salirse de él es cosa de juego. Es allí, que encontramos empresas preocupadas y ocupadas intensamente en ser los líderes de mercados a costa de lo que sea, apasionadas en invertir, en desarrollar nuevos productos, en hacer mucha publicidad y sobre todo en desplazar a sus competidores. Estas empresas son conocidas en todo el mundo porque siempre están en las listas de Fortune o en las listas de las 500 empresas más grandes del país. Incluso en muchas ocasiones, se les llega atener como modelos de desarrollo empresarial. Sí muchas empresas han aprendido a ser competitivas y saben que el que no crece decrece, saben que el que no sigue aprendiendo está desapareciendo, saben que el éxito de hoy es el resultado de las decisiones de ayer, saben que el cliente está deseoso de más y mejores productos, saben que los competidores también se siguen preparando y saben sobre todo que la renovación y la actualización son factores claves del éxito en sus empresas Por consiguiente una empresa moderna hoy en día debe desarrollar planes financieras con la finalidad de conocer anticipadamente los excesos o faltantes de dinero, a fin de cumplir con los objetivos globales empresariales. Los presupuestos es la herramienta técnica administrativa que va a guiar al Gerente financiero a cumplir con sus responsabilidades y objetivos de la empresa, que tiene implicancia con la política, con lo social, lo económico, legal, cultural, a fin de maximizar con eficiencia los recursos de la empresa. Al establecer objetivos empresariales representan el nivel más fundamental de la toma de decisiones, porque la administración al desarrollar estrategias especifican el plan de ataque en las operaciones para alcanzar las metas de la empresa. Finalmente la planeación financiera obliga a la empresa a establecer el esfuerzo coordinado, cuando se saben a dónde se dirige la organización y lo que se espera para alcanzar los objetivos por lo que debe existir mayor coordinación, cooperación y trabajo en equipo .
1.1.9 Temas de Evaluación 1.
¿Cómo define la empresa? a. La mezcla de recursos, obtenido con riesgo buscando obtener utilidades. b. Asegurando la subsistencia del ente empresarial. c. Es una institución pública, que busca el lucro. d. Asegura el bienestar de los trabajadores.
2. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa? a. Maximizar las utilidades de los trabajadores. b. Busca maximizar las utilidades de la empresa. c. Busca la concordancia con la satisfacción de los intereses y necesidad de la sociedad. d. Busca maximizar las acciones de la empresa.
20 3. ¿Qué papel desempeña la responsabilidad social para formular las metas de la empresa? a. Requieren unir a la comunidad de su sector. b. Las empresas deben tomar en cuenta, como agentes económicos, las políticas gubernamentales. c. Las políticas tienen efectos en las acciones de la empresa. d. Sobre la sociedad como un todo. 4. El entorno externo de una empresa no incluye: a. Los gremios b. Los clientes c. El gobierno d. La producción e. La oferta
5. La administración de una empresa debe estar enmarcada en: a. El sistema económico d. La política nacional
b. El plan de desarrollo e. La globalización
c. El sistema de gobierno
6. ¿De las metas financiera? (Pregunta continua del numeral (3). a. Afecta la liquidez de la empresa. b. Tiene efectos económicos. c. Aumenta sus costos. d. Contribuye a la economía del país. 7. Indique en cada uno de los enunciados siguientes sí es verdadero ó falso y escriba en el espacio, correspondiente “V” ó “F”
-------- 1. El papel de las finanzas en una empresa se limita a obtener de fondos. --------- 2. La magnitud y el riesgo de los ingresos futuros esperados determinan la valuación de la empresa. --------- 3. El papel del administrador financiero es contribuir a maximizar el valor de la empresa. --------- 4. La autoridad financiera de una empresa tiende a la descentralización más que a la centralización. --------- 5. La liquidez y la rentabilidad son metas competitivas de la administración financiera. --------- 6. El requerimiento causal básico ó la variable más importante en el plan financiero esta representado por las ventas. 8.
Es importante para una organización definida, asigna autoridad y responsabilidad para un buen desempeño. a. Requiere de factores internos y externos. b. Para una toma de decisiones centralizada. c. Para el tamaño de la organización. d. Para la toma de decisiones descentralizada. e. Tecnología y características del mercado.
9.
Las obligaciones de los responsables financieros incluyen: a. Una función de control b. Participación en el planeamiento y control. c. La supervisión de las funciones de planeamiento y control. d. Responsabilidad de la obtención de financiación externa de la empresa.
10.
Los ejecutivos financieros tienen elevada jerarquía en la organización de las empresas, porque: a. El análisis del planeamiento, y de las operaciones de control de los cuales son responsables, tienen importancia. b. Pueden obtenerse economías importantes centralizando las operaciones financieras. c. Siempre son parientes políticos del gerente. d. Muchas decisiones financieras son fundamentales para la supervivencia de la empresa. e. El dinero es siempre es más importante que cualquier otro aspecto de la empresa.
21
1.2. El Proceso Presupuestal 1.2.1 Conceptos e Importancia del Proceso Presupuestal El proceso presupuestario es un método para mejorar las operaciones, en un esfuerzo continuo para hacer que el trabajo se realice en la mejor forma posible. Tradicionalmente, se ha considerado al presupuesto como un instrumento para limitar los gastos. El punto de vista más moderno es considerar el presupuesto como un instrumento para obtener el uso más productivo y lucrativo de los recursos de la empresa. El presupuesto a través de su proceso, proporcionan una valiosa información a los ejecutivos de alto nivel, así como al personal administrativo. Toda vez que este instrumento bien formulado y efectivamente llevados a la práctica hacen que los que se guían ó se orientan, adquieran conciencia del hecho de que la alta Gerencia tiene una comprensión realista de la índole de las operaciones en los negocios de la empresa. Así, el presupuesto se convierte en un importante instrumento de comunicación entre la dirección y el personal de trabajadores, representa también el instrumento de planificación y control que permite a la administración prever los cambios y adaptarse a ellos. Las operaciones comerciales en el ambiente económico actual son complejas y se hallan sometidas a grandes presiones competitivas. En tal ambiente, se producen muchas clases de cambios. La tasa de crecimiento de la economía en su conjunto fluctúa, y estas fluctuaciones afectan a al sector industrial, comercial y otras en distintas formas. El proceso presupuestal, en su preparación debe estudiarse como un proceso contable y también como un proceso administrativo. a. Proceso Contable: Los procedimientos son esencialmente, basados en los estados financieros, idénticos en su estructura a los que resultan del proceso histórico de las operaciones. La única diferencia es en que las cifras presupuestales son estimaciones de lo que se cree sucederá en el futuro, en vez de datos históricos de lo que ocurrió en el pasado. b. Punto de vista Administrativo: El proceso presupuestal está íntimamente relacionado con el negocio de la empresa, que un descripción completa de los factores y consideraciones involucrados va más allá de los propósitos, porque lo que trata de hacer una descripción integral, mencionando algunas de las consideraciones de importancia general en el proceso presupuestal.
1.2.2 Importancia del proceso presupuestal para la empresa Está en la participación continua de la organización en la elaboración de un plan, lo que produce un conocimiento tanto del funcionamiento interno de la empresa como de sus respuestas necesarias al cambiante entorno. El proceso funciona como un sistema global, considerando que todas las funciones y niveles organizativos de la empresa deben planificarse utilizando la metodología del razonamiento sistemático, ya que el sistema global funciona mediante la interacción conjunta de sus componentes. Los presupuestos son importantes para la empresa porque señalan los elementos más relevantes que caracterizan a un presupuesto para momentos actuales que exige saber: cumplimientos de planes, programas, coordinación de actividades, límites de gastos, estimación de fuentes de recurso, cumplimientos de objetivos y metas. Asimismo, existe el criterio que al desarrollar presupuestos nunca habrá unidad de criterios por la diversidad de enfoques a que puede ser sometida esta disciplina. También es un instrumento económico que tiende a perder vigencia en el transcurso del tiempo, debido principalmente al carácter dinámico de la Administración y que, es precisamente el presupuesto uno de los elementos más llamados a recibir avances e innovaciones técnicas e influjo de los condicionantes. Finalmente, una empresa que no prepara un plan financiero, en estos tiempos modernos que requiere de conocimientos técnicos administrativos para lograr objetivos y metas eficientes, estará condenada al fracaso porque no sabrá cómo manejar los recursos con que cuentan. Por tal razón el Plan Financiero (presupuesto) se convierte para una empresa exitosa una herramienta de suma importancia porque a través de una planeación adecuada y racional, ordenando los ingresos y egresos de la empresa, con la finalidad de que se pueda llevar a cabo un control más efectivo. De ahí el rol del presupuesto como uno de los instrumentos de la planeación estratégica y táctica del control administrativo de mayor importancia.
22 Si, una empresa planea para el futuro, el presupuesto y el control pueden proporcionar a la Gerencia una mejor base para comprender las operaciones de la empresa en relación con el entorno. Esta comprensión da por resultado reacciones más rápidas ante los acontecimientos que se producen tanto interno como externo, incrementando así la capacidad de la empresa para funcionar con eficiencia. Por qué elaborar los presupuestos? Uno de los aspectos básicos de toda empresa es la supervivencia dependiendo del giro normal del negocio. Lo que se pretende al elaborar los presupuestos con cierta credibilidad a la información obtenida y proyectada, para evitar riesgos, mantener control y obtener resultados sobre aspectos de ventas, producción, compras, ingresos y egresos y su correcta financiación. De acuerdo con esto es necesario elaborar el presupuesto por: a. Los objetivos de la empresa deben ser desarrollados según el tiempo de duración, corto, mediano y largo plazo. b. Las metas deben desarrollarse en el corto plazo c. El pronóstico financiero debe aplicarse a las ventas, a nivel general de la empresa. d. El plan financiero debe desarrollarse a corto plazo y por área de la empresa. e. Permite elaborar un informe de resultados periódicos los cuales realizan un seguimiento de la gestión. f. Permite efectuar un control periódico y permanente a cada uno de los presupuestos, según el resultado obtenido. Es importante destacar que todas y cada una de las empresas y/o negocios requieren de un efectivo método para elaborar presupuestos. Por otro lado las empresas que por su diversidad de productos o servicios requieren un trabajo formal en la elaboración de sus presupuestos, al igual que un buen sistema de control presupuestal. Los presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organización tiene como actividad concreta de la empresa, de los cambios importantes que pueden producirse en el mercado, o en la combinación productiva y de los pronósticos o previsiones esenciales sobre la base de cantidades y precios que la empresa realiza. El presupuesto se subdivide, posteriormente según las necesidades de la administración en períodos diarios, semanales, mensuales, o trimestrales. Para tomar decisiones finales se requieren: -
Introducción de nuevos productos. Establecer nuevas políticas de precios, dependiendo de la reacción de los competidores. Prever la variación, de los sueldos y salarios, precios de las materias primas y otros gastos generales.
1.2.3 La organización de presupuestos En muchas empresas su preparación se lleva a cabo por un comité de presupuestos, integrados por todos los ejecutivos de línea de la empresa. Este comité establece las reglas generales que la organización debe seguir, coordina los presupuestos de cada una de las unidades de la organización y resuelve las diferencias que surjan entre ellas, y la someten al presupuesto final a la Gerencia General, para su aprobación. Asimismo, la organización lineal usualmente recibe asistencia, en la preparación del presupuesto, por el grupo de asesores de la empresa, a fin de proveer de la información de las operaciones pasadas presente , sean útiles en la preparación del presupuesto, en hacer cálculos con base en las decisiones tomadas por la línea ejecutiva en la organización en coordinar las cifras presupuestadas, y en ver que cada quien suministre sus datos oportunamente, así la organización presupuestal puede hacer una gran parte de la tarea presupuestal. Es como una empresa telefónica, que opera un sistema de comunicaciones importante, responsable de la velocidad, de la exactitud y de la claridad con que los mensajes fluyan a través del sistema. La organización para la preparación de presupuestos, requiere la ayuda de la dirección, pero el presupuesto en sí debería considerarse como una meta y una guía para ayudar a todos los niveles directivos. Por lo tanto su preparación del presupuesto y el uso efectivo de los procedimientos presupuestarios debería aceptarse como responsabilidad corporativa de todos los ejecutivos ante la dirección. Al diseñar los formatos apropiados, preparar instrucciones por escrito y fijar programas para la preparación y revisión de los mismos. El departamento de contabilidad proporcionará la información necesaria y con la metodología
23 necesaria el responsable elaborará dichos instrumento financiero, a fin de encauzar y dar vitalidad al programa presupuestario y ayudar a que tenga éxito.
1.2.4 Los pasos que se requiere 1. Se hacen pronósticos de los ingresos y gastos probables durante un período de tiempo y que varían según la naturaleza y necesidades del negocio. 2. Se establecen los presupuestos ó planes de operación aprobados, basados en gran parte sobre los pronósticos. 3. La información estadística de actuación real se compilan a intervalos fijos durante el período del presupuesto y se comparan con las partidas presupuestadas. 4. Se miden las variaciones reales de actuación presupuestada y se analizan las razones ó causas de las variaciones. 5. Se determinará la necesaria acción correctiva a tomar para reducir e eliminar las causas de las variaciones. ESTRUCTURA DE UN PRESUPUESTO
PLANEAMIENTO FINANCIERO
PRESUPUESTO VENTAS
PRESUPUESTO DEL INVENTARIO FINAL
PRESUPUESTO PRODUCCIÓN
PRESUPUESTO MATERIA PRIMA
PRESUPUESTO MANO DE OBRA DIRECTA
PRESUPUESTO G.I.F.
PRESUPUESTO COSTO MERCAD.VENDIDAS
PRESUPUESTO GASTOS DE VENTA
PRESUPUESTO GTOS. DE ADMINISTRACION
ESTADOS DE RESULTADOS PRESUPUESTADOS
PRESUPUESTO DE CAPITAL
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
BALANCE GENRAL PROYECTADO
ESTADOS PRESUPUESTADOS DE CAMBIO EN LA SITUACIÓN FINANCIERA
1.2.5 Clases de Presupuesto Los presupuestos por naturaleza se desarrolla según el sector , donde se formule , tanto en el sector privado, como en el sector público y que ambos presupuestos contienen en lo general el conjunto de objetivos, medios, programas de acción y proyectos a implementarse en cada uno de los sectores económico y sociales, con el propósito de alcanzar metas propuestas.
1.2.5.1 Presupuesto Público El papel de Estado en la economía y sociedad, está definida por los objetivos y políticas que sustentan y desarrollan cada uno de los gobiernos , que define su política frente a cada aspecto de la vida social, su política de producción, de precios, internacional, de ingresos, monetarios, etc. Del mismo modo precisa su participación en la educación, salud, vivienda, industria, etc.
24 Una vez fijado los objetivos y el marco de acción estatal se elaboran los planes o programas de acción, donde se trazan las formas como se cumplirán con los objetivos señalados. El presupuesto público constituye el instrumento de ejecución inmediata (corto plazo) de los objetivos económicos y sociales contenidos en los planes de desarrollo. En términos generales el presupuesto público, también es una cuenta que establece con anticipación la evolución de algunas variables económicas en un período determinado, que busca presupuestar ó prever la evolución en el año de la producción, de la inversión, de las exportaciones, de los gastos familiares, de los ingresos familiares, de las variables monetarias, etc. Por lo tanto da origen a un presupuesto específico a cada variable, y se puede establecer muchas clases de presupuestos, sólo para mencionar se denominará a nivel titular, y son: 1. 2. 3. 4. 5.
Presupuesto económico; Presupuesto monetario; Presupuesto de gasto familiar; Presupuesto de inversiones; Presupuesto de comercio exterior.
Por consiguiente, se puede definir al Presupuesto público en el campo de las finanzas públicas, como un documento contable que contiene la previsión de ingresos y la programación de los gastos que realizará el gobierno, en un período determinado, para cumplir con sus fines y objetivos. Asimismo, el presupuesto público, es un mecanismo de Administración, porque lo define como una cuenta de estimaciones de ingresos y egresos del gobierno, es un medio de control y coordinación , que prepara los ingresos mediante cálculos, bajo ciertas normas, ajustándose luego los gastos al nivel permitido. Cuenta con las siguientes ventajas a través de su proceso y fiscalización: o o o
Establece las bases legales para realizar los gastos de los fondos. Fija la estructura de las cuentas públicas y determina la forma de llevar la contabilidad gubernamental. Hace posible una sistemática revisión de las operaciones internas desde el punto de vista de la legalidad y honestidad.
El gran inconveniente, es que el incumplimiento a estas normas legales de presupuestos traerá como consecuencias un proceso administrativo que por lo general se denomina malversación de fondos. Y para concluir lo expuesto en este sector, también se obtiene resultados financieros, representado por el resultado final de las operaciones del Gobierno Central, equivale a la diferencia a la diferencia entre el resultado económico menos las amortizaciones totales. Expresado de otra manera, es la diferencia entre los Ingresos corrientes y los gastos totales (Gastos corrientes más gastos de capital más amortizaciones). - Sí, el resultado financiero es positivo hay Superávit Financiero. - Si, el resultado financiero es negativo hay déficit financiero. Finalmente, en este sector, lo que se busca como objetivo a través del desarrollo de sus presupuestos en sus diferentes clases, otorgar servicios a la comunidad ó usuario.
1.2.5.2 Presupuesto Privado. En sector privado, por la diversidad de empresas, tanto por su actividad, como su magnitud, existe una variedad de presupuestos, en el presente trabajo sólo de explicará dentro de una generalidad para su planeación, dirección y control presupuestal, para lograr los objetivos y metas empresariales. En este sector las empresas a través de sus planes financieros (presupuestos financieros) buscan obtener beneficios por sus inversiones ó más bien maximizar sus inversiones, luego de conseguir el máximo de eficiencia y productividad de sus inversiones y maximizar el valor de la empresa.
25 Asimismo, en este sector privado, las empresas que por su actividad de desarrollo realizar, se valen de la Administración, para lograr eficiencia, a través de planeación, ejecución y control presupuestario, y que su desarrollo amplia del proceso se explica en forma amplia en todo el presente trabajo. Las empresas en este sector, por sus características de las decisiones que toman son más para obtener beneficios, por tanto buscan una Administración más eficiente y eficaces, en el cual presentan mediante la imagen de planeación total de todos los presupuestos, tales como: A. 1. 2. 3. 4. . B. 1. 2. 3.
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN Presupuesto de ventas. Presupuesto de producción. Presupuesto de Compras Presupuesto de gastos administrativos (distribución) PRESUPUESTO FINANCIERO Presupuesto de Inversión Presupuesto de caja Estados Financieros Proyectados.
Sí, consideramos la empresa como un sistema global, podemos desarrollar los siguientes presupuestos parciales que componen el presupuesto integral de la empresa.
1.2.6 El Sistema Presupuestario La naturaleza general del proceso presupuestario, es parte de la actividad planeadora total de la empresa, por lo que debemos comenzar expresando los objetivos ó metas de la empresa. El sistema presupuestario es de vital importancia para la administración de una empresa, un aspecto del sistema es especialmente importante para el gerente financiero, el presupuesto de efectivo. El presupuesto de efectivo es, en realidad el principal instrumento para efectuar pronósticos financieros a corto plazo. Los presupuestos de efectivo, si se usan apropiadamente, son muy precisos y pueden señalar los fondos que se necesitarán, cuando se necesitarán y cuándo las corrientes de efectivo serán suficientes para retirar cualesquiera préstamos que pudieran ser necesario. Un buen sistema presupuestario reconocerá que algunos factores escapan al control de la empresa. Es importante el estado de la economía y sus efectos en las ventas, y se elaborarán presupuestos flexibles como objetivos para las diferentes unidades, suponiendo diferentes niveles de ventas. Igualmente un sistema presupuestario asegurará que quienes sean responsables de llevar a la práctica un plan intervengan en su preparación
26 Asimismo, el sistema presupuestario suministra una imagen integrada del conjunto de operaciones de la empresa. Por consiguiente, permite que la Gerencia de cada unidad de la organización perciba la relación de su parte de la empresa con la totalidad. Por ejemplo: “Una decisión en el área de producción, en el sentido de modificar el nivel de los inventarios de trabajo en el curso de realización o de una decisión comercial de modificar las condiciones de las cuales se vende determinado producto, pueden reflejarse en determinados aspectos de todo el sistema presupuestario, y modificar la rentabilidad general de la empresa “ Es por eso, que el sistema presupuestario, se elaboran presupuestos para todas las actividades importantes de la empresa. En el marco de cada programa presupuestario hay presupuestos individuales, por ejemplo: “El de materiales, el de requerimiento de personal, un presupuesto de gastos de las instalaciones o gastos generales de capital“. Las proyecciones de los elementos de entrada y costos, determinan el resultado de lo presupuestado ó proyectado. El balance proyectado se basa en los pronósticos de los requerimientos de los distintos tipos de activos, que constituyen el sostén de las ventas previstas.
1.2.7 Resumen Los presupuestos es un instrumento financiero de vital importancia para la Gerencia Financiera, por que la guía de las actividades futura de la empresa. Es un instrumento financiero para lograr el uso más productivo y rentable de los recursos de la empresa. Se examina los presupuestos con el fin de comparar planes y resultados, el proceso denominado “control de acuerdo con el plan”. Es un proceso de permanente supervisión que significa revisar y evaluar el rendimiento, con referencia a normas ó políticas establecidas previamente. Los presupuestos deben suministrar guías valiosas tanto a los altos ejecutivos como al personal administrativo. Los presupuestos bien formulados y desarrollados con eficacia, determinan que los de menor jerarquía, adquieran conciencia de que la alta dirección aplica un enfoque realista de la naturaleza de las operaciones de la empresa. Y finalmente, el presupuesto se convierte también en un importante medio de comunicación entre la alta dirección y el personal administrativo al que instruye. Asimismo, un sistema presupuestario integral abarca todos los aspectos de las operaciones de la organización en el horizonte de planeamiento; el uso de los presupuestos flexibles contempla las modificaciones de los planes requeridos por las variaciones de los factores que no están bajo el control de la empresa, especialmente el nivel de la actividad económica. El propósito general de los presupuestos es mejorar las operaciones internas reduciendo los costos y elevando la productividad. Un sistema presupuestario comienza con un conjunto de normas o políticas de actuación, ú objetivos. Estos objetivos constituyen, en efecto, el plan financiero de la empresa. Las cifras proyectadas se comparan con los resultados reales, esta es la fase de control del sistema presupuestario, y es un paso decisivo en las empresas bien administradas.
1.2.8 Temas de Evaluación 1.
Es una pregunta de estudio, compagine los principales participantes con las respectivas actividades, anotando las letras que correspondan en los espacios en blanco. Actividad financiera Principales participantes --------- 1. Desarrollar el plan táctico financiero. A. Gerentes de nivel medio. --------- 2. Desarrollar los objetivos de la empresa. B Gerente General o Directorio --------- 3. Desarrollo del plan estratégico. de la Empresa. --------- 4. Desarrollar metas, premisas y C. Gerente de línea estrategias de la empresa. D. Grupo de la alta dirección (operacional).
2.
Indique cuales son las variables más importantes de la función de la administración, para el desarrollo del proceso presupuestal. a. Plan táctico y estratégico b. Metas, objetivos y funciones. c. Planear, dirigir y controlar. d. Estructuración, informes y seguimientos. e. La macroeconomía y microeconomía.
3.
Indique cuales las responsabilidades primaria del proceso presupuestal. a. Estrategias y tácticas de la empresa.
27 b. Administración ejecutiva y administración del nivel medio. c. Objetivos y metas. d. Todos los niveles de la administración. 4. Indique cual es la estructura de un programa de un plan financiero de una empresa. Programas Planes --------- 1. Plan de ventas A. Plan estratégico L .Plazo. --------- 2. Activo B1. Balance de Gestión. --------- 3. Proyección de ventas B2. Balance General. --------- 4. Plan de producción ------------------------------- 5. Pasivo --------- 6. Proyección Activo fijo. Nota: --------- 7. Capital social B. Plan táctico. --------- 8. Flujo de caja y financiero. 5.
Indique cuál es la estructura de un programa de un plan operativo en el proceso presupuestal. a. b. c. d. e.
6.
Estudio macroeconómico. Objetivo generales de la empresa. Presupuestos variables. Metas específicas de la empresa. Presupuestos de gastos.
En la presupuestación participativa, en el proceso presupuestario tienen efectos benéficos en dos formas : a. El proceso de participación que se reduce de la información en la organización, partiendo de la administración superior hacia los problemas ambientales y tecnológicos, acerca de los cuales los gerentes en los niveles inferiores tienen un conocimiento específico. b. El proceso de participación, propicia un mayor compromiso por parte de los gerentes de los niveles inferiores, de llevar a cabo el plan presupuestal y cumplir metas.
Por consiguiente, existen dos clases de variables que moderan el impacto en la participación presupuestal, como son: Culturales, organizacionales Interpersonales e individuales. Indique en el espacio en blanco cuales son la participación en cada una de éstas variables. Variables Participación --------- 1. Sistema Legal A. Culturales --------- 2. Nacionalidad B. Organizacionales --------- 3. Religión C. Interpersonales. --------- 4.- Tamaño del grupo D. Individuales. --------- 5.- Incertidumbre en las tareas --------- 6.- Personalidad --------- 7.- Estructura organizacional --------- 8.- Punto extremo de referencia --------- 9.- Tensión en las tareas. --------- 10.- Se percibe que el énfasis se da en la información contable. --------- 11.- Tecnología --------- 12.- Satisfacción intrínseca de la tarea. --------- 13.- Estabilidad del medio ambiente. 7.
Las funciones financieras siguientes, contribuyen a la utilización eficiente de los recursos : a. Planeamiento y control. b. Determinación de la disposición de la fábrica. c. Selección de los mensajes publicitarios. d. Determinación de los canales de distribución. e. Administración del flujo de fondos.
8.
La magnitud y el riesgo de los ingresos futuros esperados están influidos, por: a. La mezcla comercial de productos de la empresa. b. La posición de liquidez de la empresa. c. El tamaño de la empresa. d. La situación impositiva de los principales accionistas. e. La tasa de crecimiento de la empresa.
9. Cómo están clasificados los presupuestos de la empresa? a. Por su actividad de producción
28 b. Por su actividad en la economía nacional. c. Por el tamaño de la empresa. d. Por los objetivos que persigue.
29
II Unidad
Presupuesto de Operación
30 Fundamentos del Proceso Presupuestal El presupuesto anual, es un medio de acción empresarial que permite dar forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y programas. El presupuesto constituye, o debe constituir, el momento de reflexión anticipada frente al ejercicio que viene, convirtiéndose en el documento que refleja la estimación expresada en cantidades y valorada en unidades monetarias de la actividad económicafinanciera pretendida por la empresa y aprobada por la dirección. En esta tercera parte del plan de trabajo, se debe preparar el presupuesto de operación incluye el presupuesto de ventas y gastos de producción que determinarán el margen de contribución ó marginal de la empresa. El propósito fundamental de este estado financiero, de Ganancias y Pérdidas y del estado del flujo de efectivo, es la preparación de información acerca de las fuentes y aplicaciones del dinero de una empresa durante un período de tiempo en particular, esta información que se facilita a los usuarios de los estados financieros, un detallado conocimiento sobre la disponibilidad generada y utilizada por las operaciones de explotación, de financiación y de inversión. El presupuesto de operación consiste usualmente en dos estructuras con idénticos totales, el presupuesto de programas y el presupuesto de responsabilidad. Este último y especialmente los presupuestos variables que le son relativos, es la principal base para las comparaciones en materia de los costos reales. La línea administrativa, formada por un comité de presupuestos, toma las decisiones respecto de lo que deben ser los planes, y los organismos de asesoría, tal vez dirigidos por un director de presupuestos, asisten a la administración ejecutiva en la provisión de datos, en los cálculos y en arreglar y tramitar las cifras presupuestales. Los pasos importantes en el proceso del presupuesto son, cronológicamente; establecimientos de lineamientos generales, preparación del presupuesto de ventas, elaboración de otros presupuestos de operación, coordinación de los presupuestos parciales y revisión y aprobación.
2.1 Presupuesto de Ventas El presupuesto de ventas es un parámetro inicial y base para los cálculos presupuestos, por lo tanto, este debe tener en cuenta los siguientes elementos: -
Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender Cantidad de artículos que el consumidor estaría en capacidad de adquirir Determinación de los precios de cada artículo para la venta Determinación de los costos de comercialización y distribución.
Para el pronóstico de las ventas se debe tener: o Información del comportamiento de las ventas periodos anteriores. o Situación pasada, actual y futura de las condiciones socioeconómicas. o Impacto de las promociones y la publicidad o La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas, dejando un margen razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas. Una vez revisadas las situaciones pasadas y presentes, y dadas las metas amplias y resumidas de la empresa y de sus filiales para el futuro, se prepara un presupuesto anual para predecir o pronosticar ventas.
31 2.1.1 Definición y Objetivos El presupuesto de ventas constituye el fundamento básico sobre el que se construye el programa de presupuestos. Únicamente si se fijan con exactitud los presupuestos de venta de las varias clases de productos vendidos en términos de unidades y volumen de unidades monetarias, que puedan realizarse durante el período del presupuesto pueden desarrollarse sobre una base exacta y efectiva los presupuestos de costos y gastos necesarios para realizar el volumen de ventas presupuestado. Un presupuesto es un documento de planeación y control que muestra los objetivos de la administración. En este sentido es más activo que pasivo. Las empresas necesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimiento futuro y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los que han centrado sus objetivos. Por lo tanto, un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: El plan estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos de índole tal como objetivos, metas, estrategias y premisas, que se traducen en decisiones de planificación acerca del volumen planificado de ventas o servicios, precios, promoción, y esfuerzo de ventas. Los principales propósitos de un plan de ventas son: a. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos. b. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de planificación. c. Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades. d. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas. Finalmente, una proyección refleja la situación competitiva y ambiental que enfrenta la empresa, mientras que el presupuesto de ventas muestra cómo intenta reaccionar la administración a dicha situación competitiva y ambiental. Y que mucho depende del control administrativo agresivo y eficiente.
2.1.2 Pasos principales para la formulación del pronóstico de ventas Con el objeto de que los diversos elementos de pronóstico de ventas fluyan debe establecerse un programa que identifique la responsabilidad de los segmentos individuales, son: 1. Establecimiento de las suposiciones básicas que deben ser usadas en el desarrollo del pronóstico. a. Tendencias económicas generales. b. Cambios en la línea de productos, introducción de nuevos productos eliminación de los productos viejos. c. Cambios en la distribución. d. Productos competitivos o acciones de mercado, que puedan identificarse. 2. Ejecución de estudios de investigación de mercados y simulaciones de mercados que traten de áreas específicas de cambio potencial. 3. La distribución de la información sobre antecedentes necesaria al personal de ventas, como una base para su análisis de las necesidades del cliente. 4. Recolección y resumen de los pronósticos de origen “popular” desarrollados por el personal de ventas. 5. Refinamiento de las suposiciones básicas sobre la base de nuevos estudios, análisis y objetivos de la administración. 6. Ejecución de proyecciones estadísticas. 7. Consolidación y conciliación de un pronóstico combinado. Dado que el pronóstico va a ser el análisis después de los planes y presupuestos de mercadotecnia, necesita estar disponible con suficiente anticipación a la fecha de presentación del presupuesto. Cada uno de estos pasos puede modificarse y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración. Asimismo, deben dirigir la atención hacia áreas tales como en el producto, las políticas generales de fijación de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de comercialización y la posición de la competencia.
32 2.1.3 El plan de mercadotecnia Para la estimación de la demanda futura para una empresa específica se pone énfasis en la utilización de la metodología basada en el análisis según las temporadas. Las empresas necesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimiento futuro y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los que han centrado sus objetivos. Es decir, necesitan realizar previsiones de demanda precisas. La gerencia de ventas es la responsable de hacer estimaciones, que luego son utilizados por los responsables de las diversas funciones empresariales. En principio se debe definir con precisión qué se entiende por demanda de mercado. El mercado potencial se delimita alrededor de la característica de “deseo” o “interés” exclusivamente. En otras palabras, estaría compuesto por un conjunto de consumidores que manifiesta un interés elevado por una determinada oferta de mercado. Esta definición sobre mercado, supone una herramienta útil para la planificación comercial. Si una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales, puede tomar una serie de medidas, tales como: o o o
Reducir el precio para aumentar el tamaño de mercado atendido. Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaña publicitaria con el objeto de convertir a los consumidores no interesados en consumidor interesados. Implantarse en otros mercados disponibles.
Por consiguiente, los conceptos más importantes para la medición de la demanda son los de demanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos puede distinguirse una función de demanda, una previsión y un potencial de mercado. 1. Por lo tanto, en la preparación Objetivos generales de ventas, tales como incremento o disminución del mercado, cambios de precios y otros. 2. Estrategias que se espera que siga la competencia. 3. Características del producto, incluyendo rendimiento, puntos fuertes y débiles para competir, posición dentro del ciclo total de producción. 4. Tendencias anteriores de ventas. 5. Relación esperada entre el esfuerzo promocional y de ventas en relación con los cambios en volumen. del presupuesto de ventas, implica un plan de mercadotecnia: a. Establecer objetivos de mercado en términos de ventas, tanto en unidades como en dinero. b. Proporcionar a la gerencia de producción y a otros departamentos, detalles de los productos para fijar el nivel de actividad. Por tal razón, el plan de mercadotecnia, se prepara sobre una base mucho más centralizada que el pronóstico de ventas. Su preparación comienza con una comparación de pronósticos externos e internos de ventas. Datos adicionales considerados incluyen: Al analizar todas éstas consideraciones, los gerentes de ventas y de producción, prepararán el plan de mercadotecnia. Este plan incluye un comentario sobre la justificación de las suposiciones, las políticas que deben implantarse, y el apoyo que se le debe conceder a los programas promocionales. Asimismo, es la tarea básica de ventas, y el responsable del presupuesto puede proporcionar solamente una ayuda limitada, requiere de información estadísticas anteriores y desarrollando el análisis de rendimiento que se requieren. Finalmente, el presupuesto de ventas es una contribución importante que permite a la administración tratar con más efectividad los problemas básicos de anticipar, coordinar, controlar y evaluar los resultados. Un plan bien concebido de mercadotecnia como clave del presupuesto, la calidad del presupuesto total de la empresa depende de la calidad del presupuesto de ventas.
2.1.4 El pronóstico y el planeamiento total de las ventas El pronóstico, por lo general, se emplea para predecir lo que ocurrirá, dada una serie de circunstancias, para ayudar en la toma de decisiones correctas, sobre las alternativas más prometedores para la organización.
33 El pronóstico de ventas es en sí el producto de conciliar las estimaciones separadas y, en diversos grados, independientes, basadas en una variedad de fuentes de datos y diversas estructuras lógicas. El pronóstico y el presupuesto juntos ayudan a un negocio ó empresa a mantener una condición saludable y firme: 1. Son los medios para detallar y formalizar los planes y desarrollos de cada segmento de la empresa. 2. Coordina los planes de todos los segmentos de la empresa. Para su desarrollo del pronóstico requiere de una metodología: Primero. El método estadístico, que implica la proyección de tendencias históricas de la economía para el mercado o tipo de comercio, para el grupo de productos, para artículos individuales, o para alguna combinación. En esta categoría de pronóstico incluye el análisis de correlación, el cual utiliza indicadores sobresalientes e índices económicos obtenidos de fuentes gubernamentales, instituciones bancarias, de economistas privados y empresas que dan servicios estadísticos. Preparación que pueden ser clasificados en cuatro tipos que se aplican en grado diferentes. Segundo. Investigación de mercados, utiliza los estudios de investigación, dirigidos al análisis de consideraciones tecnológicas, legales, y de estilo que no pueden reflejarse por completo o inclusive parcialmente en los datos históricos. En esta categoría de técnica de pronóstico están considerados técnicas especiales de análisis de entrada – salida, análisis econométrico, o las diferentes formas de análisis de probabilidades. Tercero. El método de origen popular, es muy utilizado en operaciones de productos industriales, comerciales, de bajo costo ó precio desarrollados por la organización de ventas. Por lo general se le proporciona al personal de ventas, preparar los perfiles y que analiza su potencial, los registros de ventas históricos de clientes individuales como información de respaldo. Cuarto. Método de simulación de mercado, este método va ganando una mayor atención, basa su modelo en las relaciones de causa y efecto que influyen en él. Esta técnica es relativamente nueva, es utilizado con más frecuencia por las grandes empresas a fin de aplicar todos los recursos necesarios como sus habilidades y su competencia en investigación de mercados. Para ser confiable y útil, el modelo debe incorporar una expresión de cómo la administración de mercadotecnia ve a sus consumidores, distribuidores y competidores, y cómo cree que ellos actúen en respuesta a los cambios en elementos tales como precios gastos de publicidad y tiempo de entrega. Por lo tanto, los pronósticos constituyen, un elemento básico, para la estimación del volumen de ventas totales de la empresa, que comprende todas las actividades de ventas. Es por eso, un plan de ventas total abarca tanto los ingresos, como los componentes del costo de ventas. Para los propósitos de planificación y control, es necesario considerar que la planificación de ventas comprende una serie de componentes, que se pueden generalizar y establecer una base de desarrollo, como: los objetivos de la empresa, las estrategias de la empresa y los pronósticos de ventas. Prácticamente toda empresa están sujetos a algunas variaciones estacionales en las ventas. La tendencia estacional puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años y mostrar su variación del promedio mensual de cada año. Sería ingenuo suponer que las tendencias de ventas continuarían constantes, en la misma dirección, con el mismo índice de crecimiento. La probable continuación de una tendencia, está en el mejoramiento del producto, con el fin de crecer en el mercado, hasta que otros puedan competir. El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas, y emplear conjuntamente con un análisis de correlación a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc, de tal modo tendremos un planeamiento total y coherente de los productos, que determinarán el volumen total de ventas de la empresa.
34 2.1.5 Política de ventas y el presupuesto de ingresos El proceso del plan financiero, en su primer nivel de ventas que es la expresión formal y detallada del pronóstico, requerirá de políticas que deba establecer la empresa para su programa de ventas. Que al desarrollo del plan financiero debe conocer éstas políticas de ventas para estimar los ingresos correspondientes a cada mes, trimestre, semestre, a fin de programar las obligaciones de la empresa. Asimismo, la empresa por naturaleza obtiene otros ingresos, que junto con los ingresos provenientes del giro esencial del negocio, se obtendrá los ingresos totales de la empresa. Los objetivos para obtener el volumen máximo de ventas, por el número de unidades, pensando que un mayor volumen de ventas permitirá reducir costos y elevar los beneficios a largo plazo, por medio de un precio más bajo, suponiendo que el mercado es muy sensible a los precios. Las decisiones sobre la misma, viene condicionada por el producto que ofrece la empresa, o en definitiva por la estructura del mercado correspondiente. En un mercado competitivo, el precio es determinante por lo que ofrece y por la demanda del mismo y de su flexibilidad en las política el cual todo esto permitirá maximizar los ingresos que necesita la estimación de la función de la demanda, generalmente permitirá la de los beneficios esperados, así como el crecimiento de la empresa. Para establecer la política que rija el grado de detalle en el plan de ventas a corto plazo, lo principal es el uso de los resultados. 1. La cuestión más importante es la presentación por áreas de responsabilidad para los efectos de la planificación y control. 2. El plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otros gerentes funcionales tengan una clara comprensión de las parte del plan de utilidades. Por qué los gerentes de producción necesitarán de suficientes detalles para planificar los niveles de la producción y las necesidades de capacidad de la planta. La gerencia financiera necesitará información para evaluar y planificar los flujos de efectivo, los costos unitarios, las necesidades de inventarios, etc. 3. Va depender también del tipo de empresa, del tamaño de empresa, de la disponibilidad de recursos y del empleo de los resultados por parte de la administración. Por consiguiente, la empresa para el desarrollo de su plan de ventas, requiere de políticas, cómo va a vender (contado, crédito o combinado), así como de otros ingresos que pueda percibir la empresa, constituirá los ingresos totales de la empresa, y esta información es valiosa para tomar decisiones, como estimar la liquidez, la de inversiones y financiamiento de la empresa.
2.1.6 Resumen La elaboración de los planes financieros tienen algo de mecanicista, sin embargo el cumplimiento sistemático de las fases siguientes tales como el plan, los objetivos y las estrategias reflejan en los presupuestos de las áreas distintas de la empresa a fin de obtener un beneficio global. Para totalizar los distintos conceptos presupuestarios de todos los planes del departamento, se necesita la decisión final del gerente financiero, como consecuencia de las responsabilidades que le competen a nivel de empresa. Por lo tanto el pronóstico de ventas es el punto de apoyo para obtener las utilidades, es una tarea que tiene muchas incertidumbres y factores que afectan las ventas, incluyendo las políticas de precios, el grado de competencia industrial, la actitud de sus competidores, la aparición de nuevos productos y las condiciones económicas. Prever correctamente es el preludio de la planificación del beneficio y ambas actividades dependen fundamentalmente de la metodología utilizada y de la cantidad y calidad de la información disponible para la toma de decisiones, dentro del proceso de la planificación estratégica. Por otra parte, se necesita formular una serie de hipótesis igualmente lógicas respecto a los factores que quedan fuera del control. Se precisa información sobre el nivel actual y los niveles pasados de actividad y sobre la tendencia que construirá la base de la previsión, de tal forma que se pueda elaborar un esquema de los niveles más probables que alcanzarán las futuras condiciones bajo las cuales debe operar la empresa. Los puntos concretos que caen dentro del campo de la función financiera son los siguientes: 1. Información a nivel macroeconómico: datos económicos y financieros generales a nivel nacional e internacional; previsiones políticas y jurídicas.
35 2. Datos relacionados directamente con la empresa: precios, costos y márgenes; Costo del dinero y tipos de interés; impuestos; tipos de cambio y convertibilidad de las monedas; costo de los servicios; y otras. La dirección financiera debe establecer previsiones respecto a todos estos puntos, aunque en muchos casos no sea posible elaborar tendencias basadas en las series de datos históricos. Por consiguiente, cuando se trata de elementos controlables o sobre los cuales la empresa posee experiencia y capacidad, se pueden realizar previsiones mediante extrapolación de los datos pasados y presente, con las oportunas modificaciones que impongan los nuevos datos obtenidos; pero cuando se trata de datos relativos al entorno exterior, sobre todo a aspectos muy influenciados por problemas políticos, el camino a seguir es distinto. En este caso se han de proponer hipótesis perfectamente concebidas y a priori razonables. Si el director de la planificación y el director general las aceptan, deberán ser incluidas en el documento de planificación. De este modo todos cuantos tienen responsabilidades de planificación pueden incorporar a sus presupuestos y a sus programaciones de otras actividades y de hipótesis aceptadas globalmente por toda la empresa. Sin embargo muchas empresas han desarrollado técnicas más adelantadas para hacer sus pronósticos y puedan lograr una realización. La responsabilidad de establecer presupuestos de ventas, es cuando se decide desarrollar un sistema de planeación y control presupuestario a fin de que ofrezca una oportunidad creativa de mejorar sus mercados y la efectividad de las ventas. Para pronosticar ventas, se requiere inicialmente la información interna y externa con el único propósito de estimar unidades a producir o vender, así como de en unidades monetarias. También se debe establecer políticas de ventas para determinar el volumen de ingresos totales de la empresa. Para desarrollar un pronóstico de ventas requiere previo un plan de mercadotecnia, a fin de conocer anticipadamente el tamaño potencial con que se podría vender. Por consiguiente, este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administración, tanto estratégicas como tácticas. Para la motivación del comportamiento, así como para los imperativos del juicio personal, el proceso debe propiciar en la mayor medida posible, la participación de los gerentes de ventas, desde el nivel más bajo hasta el nivel más alto. Cuando ello sea factible, también deben participar los promotores de ventas que tratan directamente con los clientes porque a menudo, ellos están en posibilidad de obtener de éstos, información relevante acerca de sus futuros planes de comprar y de las presiones de la competencia. Por último, la evaluación del resultado es de especial interés para el gerente de ventas, porque en el aspecto económico de las actividades de ventas hay considerablemente más flexibilidad que en otras áreas funcionales de la empresa. Esto equivale a decir simplemente que la gerencia de ventas por lo general tiene más habilidad que otras gerencias para hacer dinero gastándolo. Los departamentos de producción y administración operan típicamente en un ambiente menos flexible. Como el gerente de ventas se da cuenta de que los gastos para el desarrollo de nuevos productos, investigación de mercados, más vendedores acuerdos con agentes ó distribuidores, aumentos en la promoción y la publicidad, y otros semejantes pueden incrementar el ingreso, y posiblemente la utilidad, la evaluación del resultado es un aspecto que se revisa con frecuencia. Finalmente, en el desarrollo del presupuesto de ventas, se ve como un buen sistema presupuestario, que cubre los problemas básicos administrativos de anticipación, coordinación, control y evaluación del resultado.
2.1.7 Preguntas de Aplicación 01. ¿Qué es un plan integral de ventas? a. Es tomar en cuenta la información estadística de ventas b. Toma en cuenta el ambiente interno para pronosticar. c. Toma en consideración básica la toma de decisiones respecto a la comercialización. d. Toma en cuenta los saldos operativos del plan. e. Constituye un enfoque organizado para desarrollar el plan integral. 1.
¿Cuáles son sus principales propósitos? a. Es para obtener grandes utilidades. b. Para reducir la incertidumbre. c. Sólo para las empresas comerciales. d. Incorpora juicios y decisiones de la administración.
36 2.
¿Qué diferencia hay entre un pronóstico de ventas y un plan de ventas? a. No existe diferencias. b. Un pronóstico no es un plan. c. El pronóstico es una estimación, el plan de ventas incorpora decisiones de administración. d. Busca alcanzar objetivos.
3. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero ó falso, escriba en el espacio correspondiente “V” ó “F” ------- 1. El método del porcentaje de ventas, aplicado al pronóstico es esencialmente un método o una técnica empleada para pronosticar ventas . ------- 2. Cuando más alta sea la rotación del activo, mayor será la medida de la financiación externa necesaria para obtener determinada tasa de crecimiento de ventas . ------- 3. Cuando más elevada sea la tasa de crecimiento en las ventas para una rotación dada del activo y una tasa dada de utilidad sobre las ventas, mayor será financiación externa neta necesaria para mantener dicho crecimiento. ------- 4. El método del porcentaje de ventas es flexible y adaptable al pronóstico de cambio a plazo relativamente corto y la técnica de regresión es útil en el pronóstico de cambios a largo plazo. ------- 5. En el análisis de regresión la línea de mejor ajuste permite el análisis de tres variables en un solo gráfico. ------- 6. El método de porcentaje de ventas, y la línea de mejor ajuste en el análisis de regresión, generalmente determinan idénticos pronósticos de los inventarios. ------- 7. Puesto que los juicios cualitativos son siempre necesarios, el análisis cuantitativo corrientemente es sólo complementario y tiene importancia secundaria. ------- 8. El requerimiento causal básico ó la variable más importante en el pronóstico financiero está representado por las ventas. ------- 9. El aumento de las cuentas por pagar y de las deudas incurridas a causa de los aumentos de las ventas, determina aumentos espontáneos de la financiación. 4. ¿Cuál es la variable básica de pronóstico en el análisis de los índices financieros, la elaboración del presupuesto y el pronóstico financiero.? a. El presupuesto de compras b. Las ventas totales. c. El flujo de fondos de la empresa. d. El análisis financiero de la empresa. Pasos importantes para el desarrollo del presupuesto Ingresos 1. En el enunciado de cada caso, ubicar las ventas reales ó históricas. 2. Ubicar el plan de ventas proyectadas (Pronóstico de ventas o Plan de ventas) 3. Conocer ó ubicar en el caso las políticas sobre ventas. 4. Preparar el análisis de ingresos (con la mezcla de los numerales 1, 2 y 3) 5. Resumir y ordenar según lo solicitado el presupuesto de ingresos (puede ser por meses, trimestre ó semestre) 01 Caso de aplicación: Tiendas “EL” Las tiendas “El” se encuentran actualmente desarrollando el presupuesto para el primer semestre de 2011, detallándolo por meses. Las ventas planificadas para los seis (6) meses ascienden a $ 900,000.oo (antes de cualquier deducción) y se distribuye como sigue: 13% en joyería; 43% en artículos para caballero; 41% en vestidos para damas y jovencitas y abrigos; y 3% en diversos. La distribución de las metas de las ventas por meses es como sigue: Departamento de Ventas Mes Joyería Art. Caballero Art. Damas Varios Enero 11 8.0% 8.2% 14.4% 12.1% Febrero 9.8% 8.3% 20.8% 16.3% Marzo 11.3% 9.1% 18.9% 15.7% Abril 18.5% 20.7% 16.7% 18.2% Mayo 45.3% 47.4% 13.7% 27.3% Junio 7.1% 6.3% 15.5% 10.4%
37 El pool de vendedores y el gerente de ventas de la empresa desarrollaron los datos anteriores. Un pronóstico independiente de consultoría externa apoya estos planes. Se quiere conocer lo siguiente: 1. Prepare un resumen del presupuesto de ventas por departamento. 2. Prepare un presupuesto detallado de ventas por departamento y por mes. 3. Determine la utilidad o pérdida de la empresa, si sus costos variables son del 40% de las ventas y los costos fijos sean del 20%.
Solución: Caso “EL” ANÁLISIS DE VENTAS
Artículos ----> Plan de Ventas Enero
13%
43%
41%
3%
Joyería
Caballeros
Damas
Varios
100%
117,000
387,000
369,000
27,000
900,000
9,360
31,734
53,136
3,267
97,497
Febrero
11,466
32,121
76,752
4,401
124,740
Marzo
13,221
35,217
69,741
4,239
122,418
Abril
21,645
80,109
61,623
4,914
168,291
Mayo Junio
53,001
183,438
50,553
7,371
294,363
8,307
24,381
57,195
2,808
92,691
117,000
387,000
369,000
27,000
900,000
TOTAL
PRESUPUESTO DE INGRESOS Artículos Joyería
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
TOTAL
9,360
11,466
13,221
21,645
53,001
8,307
117,000
Caballero
31,734
32,121
35,217
80,109
183,438
24,381
387,000
Damas
53,136
76,752
69,741
61,623
50,553
57,195
369,000
Varios
3,267
4,401
4,239
4,914
7,371
2,808
27,000
TOTAL
97,497
124,740
122,418
168,291
294,363
92,691
900,000
Balance rendimiento proyectado Al 30/06/2011 Ventas Costo de ventas Margen de Contribución Gastos Financieros UAII
$ -
900,000 360,000 540,000 360,000 360,000
38
100
Ventas Totales
600 Costo Total 200 Costo Fijo 50
100
150
200
02 Caso de aplicación: Gloria La gerencia de la empresa del caso, ha creído conveniente, frente a los grandes cambios, motivado por la globalización, tanto en el mercado interno y externo, desarrollar un plan estratégico de la actividad financiera, por lo que ha solicitado al Gerente Financiero, ante una falta de liquidez de la empresa, preparar el Presupuesto de Ingresos y el Estado de Rendimiento, correspondiente al primer semestre del año 2011. Se informa la siguiente situación financiera: o El plan de Ventas anual (proyectado) es de $.2.8 millones y son constantes. o Los activos totales de la empresa ascienden a $. 840,000 y tienen 10 años de vida útil. o La empresa tiene acciones comunes por el orden de $. 150,000. o El valor nominal de la acción es de $.10 o Las ventas reales de Noviembre y Diciembre es de $ 280,000 y $ 300,000. o La política de ventas es de: o o o o o o
Contado: Crédito:
40% 60%; 30 y 60 días, 50% cada mes.
El margen de contribución es de 40%. Los gastos de operación son el 20% de las ventas. Los gastos por intereses son el 15% de las ventas. La empresa tiene ingresos financieros anuales de $ 204,000 pero de ingresos mensual. Se ha obtenido una utilidad por venta de activo de $. 80,000; pero la empresa ingresa trimestralmente. El impuesto a las utilidades es de 30%.
Se solicita: 1. Preparar el presupuesto de Ingresos para el primer semestre de 2011. 2. Preparar el estado de rendimiento del semestre proyectado. 3. Determinar las cuentas por cobrar al 31/12/2010 y 30/06/2011. 4. Determinar la U.P.A. y el valor de mercado (VM). 5. Determinar el flujo de Caja Neto al 30/06/2011. Nota: Para determinar la Utilidad por acción (UPA), se determina de la siguiente manera: Número de acciones = Capital Social / Valor Nominal de la acción (VN) VN = Valor Nominal; UAII = Utilidad antes de interés e impuesto. VM = Valor de mercado; UAI = Utilidad antes de impuesto. UPA = Utilidad antes de impuesto/ Número de acciones
39 Caso: Empresa Gloria Noviembre Plan de Ventas Contado 40% Crédito 60% 30 días 50% 60 días 50%
280,000 112,000 168,000
Cuentas por Cobrar Ingresos Contado Créditos Ingresos financieros Venta de activo TOTAL INGRESOS
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
300,000 120,000 180,000
233,333 93,333 140,000
233,333 93,333 140,000
233,333 93,333 140,000
233,333 93,333 140,000
233,333 93,333 140,000
233,335 93,334 140,001
84,000
90,000
70,000
70,000
70,000
70,000
70,000
70,001
84,000
90,000
70,000
70,000
70,000
70,000
70,000
$ 264,000
Cuentas por Cobrar Proyectado
1,400,001
70,001
$ 210,000
Enero 93,333 174,000
Febrero 93,333 160,000
Marzo 93,333 140,000
Abril 93,333 140,000
Mayo 93,333 140,000
Junio 93,334 140,000
Total 560,000 894,000
17,000
17,000
17,000
17,000
17,000
17,000
102,000
270,333
40,000 290,333
250,333
40,000 290,334
80,000 1,636,000
284,333
250,333
40 Balance de Rendimiento Proyectado
3) Determinar la Utilidad por acción
Al 30/06/2011 Número de acciones = Capital Social / Valor nominal Ventas Totales……………………….
$
Costo de Ventas
1,400,000 -840,000
Margen de contribución (Utilidad Bruta)
Número acciones = $ 150,000/$ 10 = 15,000 acciones
560,000 Utilidad por acción (UPA) = Util. antes Imp./Valor nominal
Gastos de Operación 20% ventas
-280,000
Otros Ingresos
UPA = UAI / VN
Financieros
102,000
Utilidad por venta activo
80,000
Utilidad antes de intereses e impuesto (UAII) Gastos por Intereses (15% Ventas) Utilidad antes de impuesto
(UAI)
462,000 252,000 -75,600
( UDI)
176,400
5) Flujo de Fondos Total activos fijos neto de la empresa $ 840,000 y con 10 años de vida útil $ 840,000/10 = $ 84,000 anual y el plan de proyección es semestral/2 = $ 42,000 Por consiguiente la depreciación semestral será $ 42,000 Utilidad después de impuesto (UDI) = $ 176,400 (+) Depreciación presente caso = 42,000 Flujo de Fondos Neto ……………………. $ 218,400
16.8
182,000 -210,000
Impuesto a la renta 30% Utilidad después de impuesto
UPA = $ 252,000 / 15,000 acciones = 4) Determinar el Valor de Mercado (VM)
Valor de mercado (VM) = Valor nominal + UPA VM = $ 10 + $ 16.8 = $ 26.8
41 03. Caso de aplicación: Pullman La empresa Pullman, cuenta con tres accionistas y cada uno de los accionistas cuenta 7,000 acciones comunes, con un valor a la par de $ 25. El Gerente financiero, está planeando el desarrollo financiero de la empresa en el corto plazo, para ello se desean que le preparen los ingresos que comprendan al primer semestre de 2012; para eso es necesario la elaboración de varios informes (análisis), que ha solicitado a los responsables de cada área de la empresa, remita la información requerida para lograr la meta deseada. Previamente se ha desarrollado una reunión de coordinación del Gerente General con los Gerentes de las áreas de ventas, producción, administración, y otras áreas, habiéndose delineado los objetivos, metas y estrategias de la empresa para el próximo año. 1. La gerencia de ventas informa que el pronóstico de ventas para el próximo semestre del año 2012 será (cifras en miles de dólares):
2.
3. 4. 5. 6.
Mes:
Importe $
Octubre 2011 Noviembre Diciembre Enero 2012 Febrero
300 350 400 150 200
Mes:
Importe $
Marzo Abril Mayo Junio
200 300 250 200
La empresa ha adoptado la siguiente política de ventas, de sus productos, bajo las siguientes condiciones: 60% será al contado y 40% a crédito. De la venta a crédito será: a 30, 60 y 90 días, en 60%, 30% y 10% Los gastos de ventas representan el 60% de las ventas. El impuesto a la renta es el 30%. Los gastos de distribución es el 20% de las ventas. La empresa ha decidido vender un activo industrial, y obtenido una utilidad de $160,000 que debe ser cancelado en el presente semestre, y en forma trimestral.
Calcular lo siguiente: 1. Los ingresos mensuales, correspondientes al semestre proyectado 2. Los ingresos por cobrar al 30 de junio de 2012. 3. La utilidad o pérdida del ejercicio 4. La utilidad o pérdida por acción 5. El valor de mercado de la acción para la empresa.
Solución Caso: Pullman Análisis de Ingresos: Oct.
Nov.
Dic.
Enero
Feb.
Marzo
Abr.
May.
Jun.
Plan Ventas
300,000 350,000 400,000
150,000 200,000 200,000 300,000 250,000 200,000
Contado 60%
180,000 210,000 240,000
90,000 120,000 120,000 180,000 150,000 120,000
Crédito 40%
120,000 140,000 160,000
60,000
80,000
80,000 120,000 100,000
80,000
30 días 60%
72,000
84,000
96,000
36,000
48,000
48,000
72,000
60,000
48,000
36,000
42,000
48,000
18,000
24,000
24,000
36,000
30,000
24,000
12,000
14,000
16,000
6,000
8,000
8,000
12,000
10,000
Cuentas Cobrar Proyectado $
132,000
60 días 30% 90 días 10%
Cuentas Cobrar: $
228,000
Presupuesto de Ingresos: Contado Créditos Util. Venta Activo Total Ingresos
1,300,000
Total 90,000 120,000 120,000 180,000 150,000 120,000 150,000
98,000
780,000
82,000
78,000 104,000 104,000
616,000
80,000
80,000
160,000
240,000 218,000 282,000 258,000 254,000 304,000
1,556,000
8,000
42
Balance Rendimiento Proyectado Al: 30/06/2011 % Ventas totales
$
Costo venta Margen Contribución
1,300,000
100
-780,000
60
520,000
40
4) Utilidad o pérdida por acción UPA = UAI/Número de acciones UPA = $ 420,000/ 7,000 = $ 20
Gastos Distribución 20% Vtas.
-260,000
Utilidad bruta Operación
260,000
5) Valor de mercado acción para empresa
160,000
VME = Valor de mercado para la empresa
Otros Ingresos Utilidad Vta. Activo Utilidad antes Int. E Impuesto
UAII
Impuesto Renta 30%
420,000 -126,000
Utilidad después de impuesto UDI
VME = VN + UPA
294,000
VME = $ 25 + 20 = $ 45
01. Ejercicios de aplicación: Empresa Rimac La empresa del caso, a través de su dirección ha tenido la decisión, ante una política de recesión, y obtenido una disminución en sus ventas, replantear su plan de mercadotecnia y esperar para este segundo semestre del año 2012, obtener una venta total de $165,500, así como un capital social de $120,000, equivalente a 10,000 acciones comunes. Basa su información adicional así como sigue: Datos Adicionales - El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas netas. - La política de ventas es: - Al contado 30%; y crédito a un mes después de la venta 30%; al segundo mes de la venta 20%; y al tercer mes después de la venta 20%. - El impuesto a las utilidades es de 30%. - El plan de ventas es:
Ventas Reales: Abril Mayo Junio
$
Ventas Pronosticadas:
17,000 Julio 21,500 Agosto 24,000 Setiembre
$
24,000 Octubre 30,000 Noviembre 29,000 Diciembre
$
29,000 26,000 27,500
Los gastos de distribución son el 20% de las ventas netas. Se percibe intereses financieros por un monto de $ 2,000 mensuales. Los gastos de financiamiento son de $ 31,000 para el segundo semestre. La utilidad por venta de equipos, por un monto de $ 20,000 que percibe en el semestre, en forma trimestral. - Se paga dividendos en el segundo semestre el 7% del valor de cada acción. Se solicita: 1. Los ingresos por cobrar al 30/06/2012 y 31/12/2012. 2. Los ingresos mensuales y total para el segundo semestre de 2012 3. Determinar la utilidad o pérdida del ejercicio. 4. Determinar el valor de mercado de la acción para la empresa. -
02. Ejercicio de aplicación: Empresa Manufacturas La empresa Manufacturas, se dedica a la actividad industrial textil, a la fabricación de tejidos planos. La Gerencia general, ha solicitado al ejecutivo de Finanzas los estados financieros a Diciembre de 2011, con la finalidad de conocer a la empresa Económica y financiera, la idea es incrementar con nuevas inversiones a fin de fortalecerla, la empresa. La empresa, que cuenta con una actividad en el medio de 10 años, se ve en la imperiosa necesidad frente a actuales momentos, ante los cambios le es necesario reformular y reestructurar, mediante un plan estratégico en todas las actividades administrativas y financieras. Para el caso, se ha creído conveniente
43 aumentar el capital social en $.350,000 que será cancelado en los meses de Enero y Febrero; haciendo un capital social total de $ 1’200,000. El propósito de la Gerencia General es impulsar el plan de ventas y obtener el margen deseable de utilidades para satisfacción de sus propietarios. Siendo sus políticas de ventas como sigue: Ventas contado De ventas a crédito
20 por 100 30 días 0%
Crédito 60 días 25%
80 por 100 90 días 25%
Se propone el plan de ventas para el primer semestre del 2012, y es como sigue:
Ventas Reales Octubre 2011 Noviembre Diciembre
Monto $
Ventas Futuras
300,000 340,000 400,000
Enero 2012 Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Monto $ 120,000 130,000 150,000 200,000 200,000 250,000
Información - El margen de contribución representa el 30% de las ventas - El pago de dividendos es el 10% de las ventas. - El impuesto de las utilidades es el 30%. - Los gastos de distribución son del 15% de las ventas. - Los gastos financieros son del 10% de las ventas. - Se vende una máquina por un valor de $.75,000, Para ser pagado en el presente semestre, en forma trimestral. Se quiere conocer lo siguiente: 1. Los ingresos correspondientes al 31/12/2011 y 30/06/2012. 2. Los ingresos mensuales del semestre. 3. Determinar la utilidad neta del ejercicio. 4. Determinar el valor de mercado de la acción, si tiene un valor a la par de $ 10. cada uno.
03. Ejercicio de aplicación: Empresa Molinera EL MAR La Empresa Molinera, cuenta con un conjunto de accionistas que hacen un capital accionariado de $.300,000 en acciones comunes, pero la gestión para el año 2012, aspira obtener utilidades. Las ventas históricas para los meses de Noviembre y Diciembre de 2011, asciende a $ 100,000 y $ 160,000 respectivamente. El plan de ventas para este año 2012 es de $.1.74 millones, con ventas constantes. La política de ventas es al contado 40% y al crédito 30% a 30 días y 30% a 60 días. No existen cuentas incobrables. Datos adicionales: - El impuesto a las utilidades es de 30%. - La UAII., asciende para el semestre a $.220,000 - Margen de utilidades sobre ventas es de 30%. - Los dividendos para el semestre son de $.80,000. - La UAI., asciende para el semestre a $ 135,000. Se desea conocer lo siguiente: 1. Las cuentas por cobrar al 31/12/2011 y 30/06/2012. 2. Los ingresos mensuales al primer semestre de 2012. 3. La utilidad o pérdida del ejercicio. 4. El valor de mercado de la acción común. (La empresa cuenta con 15,000 acciones comunes)
04. Ejercicio de aplicación: Santa Rita La empresa del caso, espera ventas totales por un monto de $.165,552 para el segundo semestre de 2012 y estimados. Las ventas se distribuyeron en forma uniforme durante el semestre, con base a la siguiente información: -
La política de ventas, al contado 30% y crédito a un mes después de la venta 60%; al segundo mes de la venta 30% y al tercer mes después de la venta 10%
44 -
Las ventas reales de los meses de Mayo y Junio, sean de $.11,500 y $.12,500 El impuesto a las utilidades es del 30% Las devoluciones por ventas son del 4% El Valor de las acciones comunes a la par es de $.15 cada uno Los ingresos por intereses sean un total del semestre de $ 5,284 y abonado cada trimestre. El costo de mercaderías vendidas es el 40% de las ventas (Ventas netas) Los gastos operativos es el 20% de las ventas netas Los gastos por intereses sean un total de $ 3,856. Se cuenta con un capital accionariado de 5,000 acciones comunes Se paga dividendos en el semestre a 11% del valor de la acción común, al año (Se debe distribuir cada semestre a sus tenedores) Se solicita: 1. Las cuentas por cobrar al 30/06/2012 y 31/12/2012 2. Los ingresos mensual y total correspondiente al 2do semestre de 2012 3. El balance de rendimiento al 31/12/2012 4. El valor de mercado de la acción común.
05. Ejercicio aplicación: Empresa Talara La empresa Talara, través de la dirección, tiene la misión de elevar sus ventas, ante un mercado contraído por la recesión y la competencia de productos y precios, ha planeado reestructurar su plan de mercadotecnia y espera para este 2do semestre del año 2011 y obtener ventas totales de $210,000 así como de su capital social de $120,000, equivalente a 12,000 acciones comunes. Basa su información adicional como sigue: -
-
El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas netas. La política de ventas es: Al contado 30%; y crédito a un mes después de la venta 30%; al 2do mes de la venta 20% y al 3er después de la venta 20%. El plan de ventas es:
Ventas Reales: Abril Mayo Junio -
Ventas pronosticadas:
$ 21,000 Julio 24,000 Agosto 30,000 Septiembre
$ 24,000 30,000 29,000
Octubre Noviembre Diciembre
$ 31,000 35,000 40,000
Los gastos de distribución es el 20% de las ventas netas. Se reciben intereses financieros por un monto de $2,000 mensuales. Los gasto de financiamiento es de 25% de las Ventas netas. La utilidad por venta de maquinaria, a una empresa de su mismo rubro, por un monto de $20,000, que ingresa a la empresa en el semestre y en forma trimestral. Se paga dividendos en el segundo semestre del 5% del valor de la acción común.
Se solicita: 1. 2. 3.4.-
Los ingresos por cobrar al 30 de Junio y 31 de Diciembre del 2011. Los ingresos mensuales y total para el 2do semestre de 2011. Determinar la utilidad ó pérdida del ejercicio. Determinar el valor de mercado de la acción para la empresa
06. Ejercicio de aplicación: Empresa Molitalia La empresa Molitalia, cuenta con cinco inversionistas que han adquirido mil acciones cada uno y ante una pérdida del ejercicio de 2010, por un monto de $ 6,200; han decidido proyectar sus ventas para el año 2011, en un 60%, por un monto de $ 85,200. Se calcula que ello exigirá modificar la estructura dinámica del estado patrimonial en la misma proporción y con un plan de ventas mensuales y constantes. Las ventas históricas (reales), para los meses de Noviembre y Diciembre de 2010, sean $ 7,000 y $ 8,500
45 La política de ventas por la experiencia de la Cía. es de 40% de las cuentas por cobrar, se recaudan en promedio, un mes después de la venta y el 30% restante dos meses después de la fecha de la venta, sin pérdidas por cartera castigada. Más aún el 30% de las ventas son de contado en promedio. Los intereses que se obtienen por una inversión en certificado en moneda extranjera ($), por un monto de $ 30,000 con un vencimiento al 31 de Diciembre de cada año al 6% anual, en el Banco Nacional. Se quiere conocer lo siguiente: 1.- Los ingresos mensuales para el primer semestre de 2011 2.- Determinar el valor de mercado de la acción, si dicha acción tiene un valor a la par de $ 7 3.- Determinar las cuentas por cobrar al 3l-l2-2010 y las cuentas por cobrar al 30.06.2011
07. Ejercicio de aplicación: Empresa Filamentos La empresa Filamentos, tiene la actividad de producción de productos textiles para el consumo del mercado nacional e internacional, que a través de la gerencia general, ha solicitado la información a todas las áreas de la empresa. Para preparar el presupuesto de ingresos correspondiente al segundo semestre de 2012. Asimismo, la empresa tiene la siguiente situación patrimonial al 30 de junio de 2012.
Balance General Al 30-06-2012
Activo Efectivo Créditos por venta Existencias Total activo
Pasivo $ 40,000 24,300 33,700 $ 98,000 =======
Proveedores $ 29,000 Acreedores 18,000 Otras deudas 14,000 Total pasivo $ 61,000 Patrimonio: Capital social 25,000 Reservas 5,000 Utilidades 7,000 37,000 Total pasivo + Patrim. $ 98,000 =========
Datos adicionales: o Los gastos de operación es 15% de las ventas totales. o La acción común, tiene un valor a la par de $ 5 o La empresa tiene ingresos financieros, por un monto de $ 6,300 en el mes de octubre o El margen de contribución sobre ventas es 30%. o El impuesto sobre las utilidades es 30%. Ventas reales Plan de ventas pronosticadas Mayo-2012 $ 25,000 Julio $ 30,000 Junio 28,000 Agosto 32,000 Septiembre 31,000 0ctubre 29,000 Noviembre 33,000 Diciembre 36,000 Política de ventas Contado: 40% Crédito: 60% 30 días 50% 60 días 40% 90 días 10% Se quiere conocer lo siguiente: 1. Los ingresos mensuales, correspondiente al segundo semestre de 2012 2. Los ingresos por cobrar al 31-12-2012 3. La utilidad o pérdida del ejercicio. 4. La utilidad o pérdida de la acción. 5. El valor de mercado de la acción, para la empresa. 08. Ejercicio de aplicación: San Jacinto La empresa San Jacinto, ha creído conveniente ante la incertidumbre de los mercados, tanto nacional como internacional, por la recesión y el problema de la globalización, reestructurar la situación financiera de la empresa, desarrollando un plan de emergencia, para el segundo semestre de 2012.
46 Dado que cuenta con un capital social de $ 300,000 y un paquete accionario de 12,000 accionistas, y unas ventas para este segundo semestre, de ventas constantes, a un monto de $ 450,000. Basa la información adicional financiera, como sigue: o Los gastos de distribución es el 15% de las ventas. o El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas. o Las ventas reales, es como sigue: Abril $ 35,000 Mayo $ 40,000 Junio $ 45,000 o El impuesto a las utilidades es el 30% o Los gastos de financiamiento es 15% de las ventas. o Se recibe intereses de certificados de depósitos en moneda extranjera por un monto total de $ 12,000, en el semestre. o La política de ventas : Contado 35%
Crédito:
30 días 20% 60 días 20% 90 días 15% 120 días 10% 08.- La empresa vende equipos por un valor de $ 8,500, para ser abonados en el mes de Diciembre. 09.- Se paga dividendos en este semestre el 6% de valor de la acción. 10.- El reajuste por inflación asciende a $ 8,000 en el semestre. Se quiere conocer lo siguiente: 1. Determinar los ingresos mensuales y totales del semestre. 2. Determinar los ingresos por cobrar al 30-06-2012 3. Determinar la utilidad o pérdida del ejercicio. 4. Determinar el valor de mercado de la acción para la empresa.
09. Ejercicio de aplicación: Empresa Acma La empresa Acma, a través de su dirección, motivada por una disminución de las ventas, ha decidido replantear su plan financiero para este año 2012 y cuenta con un capital social de $ 300,000 y un paquete de accionariado de 12,000 accionistas. Cuenta con unas ventas históricas, como sigue: Marzo $ 32,000; Abril $ 35,000; Mayo $ 40,000; Junio $ 45,000 y unas ventas totales para el primer semestre del año 2012 ascienden a $ 428,000. Basa la información adiciona, es como sigue: 1. Los gastos de distribución es el 15% de las ventas netas. 2. El margen de contribución sobre ventas es el 30%. 3. Los gastos de financiamiento es el 15% de las ventas. 4. Se abona a la empresa por concepto de interese bancarios, por un monto de $. 12,000 en el presente semestre. 5. Las ventas pronosticadas : Julio $ 52,000 Agosto $ 65,000 Septiembre $ 71,000 0ctubre $ 75,000 Noviembre $ 80,000 Diciembre $ 85,000 6. La empresa obtiene utilidades por venta de equipos, ascendente a $ 8,500 para el mes de Diciembre. 7. El reajuste por inflación es de $ 7,200 para el semestre. 8. Se paga dividendos en este segundo semestre 6% de la acción. 9. La política de ventas : Contado: 35% Crédito: 30 días 20% 60 días 20% 90 días 15% 120 días 10% 10. El impuesto a las utilidades es el 30% Se requiere lo siguiente: 1. Determinar los ingresos mensuales y totales del 2do. Semestre. 2. Determinar los ingresos por cobrar al 30-06-2012 y 31-12-2012 3. Determinar la utilidad o pérdida del ejercicio. 4. Determinar el valor de mercado de la acción, para la empresa.
47
.El presupuesto de producción permite desarrollar un Presupuesto de Producción
volumen estimado de unidades planificado por cada uno de los productos que desarrolla la empresa, así como niveles óptimos de producción, para periodos preestablecidos,
Fundamentos En el presupuesto de producción se busca conocer cuántas unidades se debe producir para ello se debe tener en cuenta cuantas unidades quedaron en existencia al comienzo del periodo y cuanto se busca dejar al final El presupuesto de producción es un paso muy Importante en el plan financiero, debido a la cantidad de capital que utiliza, por lo que el gerente de producción normalmente controla el mayor número de personal y la mayor cantidad de equipo, sin mencionar su control sobre los inventarios de materias primas y en proceso. Establece una base para el presupuesto de compras y evalúa el nivel de producción requerido. Cuando se recibe el plan de mercadotecnia y las necesidades de inventario de artículos terminados, se tienen que traducir en un plan de producción, hecho que busca el equilibrio óptimo entre ventas, inventario y producción. El plan de mercadotecnia, especifica el volumen planificado de cada producto, en un tiempo determinado, seguidamente la empresa desarrolla el plan de producción, el cual tiene que desarrollar políticas sobre los niveles eficientes de producción, uso de instalaciones y niveles de inventarios, que deben ajustarse para que estén de conformidad con las políticas de producción e inventarios, que indican el volumen de los artículos que deberán fabricarse. Una vez que se han recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificación de la producción necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta la conveniencia a fin de repartir la producción para mantener ocupado la mano de obra y las maquinarias y así fabricar con criterios económicos. Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido ú otro, de la capacidad de producción, habrá que tomar decisiones sobre que hacer antes de tratar de ajustar las ventas a la capacidad productiva ó de ajustar ésta y los costos a las ventas prevista. Una vez que se ha recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificación de la producción necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta la conveniencia, hasta donde sea posible, de repartir la producción para mantener continuamente ocupada la mano de obra y las máquinas y así fabricar con criterios económicos. Puesto que las ventas están sujetas a fluctuaciones fuera del control del productor, suele ser necesario subir y bajar alternativamente el inventario para conciliar una producción ininterrumpida con las ventas fluctuantes. Hasta qué punto se puede nivelar la producción depende de sí los productos deben fabricarse bajo pedido o se pueden almacenar, de los riesgos de deterioro y pérdidas de los productos almacenados y del costo de financiar y almacenar las existencias (inventarios). Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido ú otro de la capacidad de producción, habrá de tomar decisiones sobre qué hacer antes de tratar de ajustar las ventas a la capacidad productiva ó de ajustar ésta y los costos a las ventas previstas.
2.2.1 Definición e importancia El presupuesto de producción, es un estimado de la cantidad de bienes a ser fabricados durante un período determinado del presupuesto. Es un instrumento de planificación de coordinación y control, que basa en un plan realista de ventas, y significa que la administración ha analizado y concretado sus planes acerca del futuro de planificación de la producción. El presupuesto de producción como se puede notar, se refiere a todas las fases de producción y distribución ó servicio. Al elaborarlos se toma como base el presupuesto de ventas para estimar el número de unidades que se habrán de producir durante un período de planeación. Si bien la responsabilidad descansa
48 directamente en los gerentes de producción, deben considerarse las políticas de la alta administración en asuntos tales como los niveles de los inventarios, la estabilidad de la producción y las adiciones de capital (capacidad de planta). Por consiguiente un plan de producción eficiente y coordinada requiere una atención cuidadosa de la administración, que requiere de la determinación tanto de los tiempos, como también de los lugares de producción. Para el plan de producción, los gerentes deben planificar una coordinación óptima entre los niveles de ventas, de los inventarios y de la producción, se hace todo esto para obtener una manufactura económica. Por lo tanto, debe haber coordinación entre los planes de ventas, los planes de producción y las políticas de inventario. El presupuesto de producción y las políticas de inventarios constituyen la base para conseguir esta coordinación.
2.2.2 Pasos importantes para el desarrollo de un plan de producción. Sí las ventas fluctúan de período a período o son estacionales, por ello, antes de formular un plan de producción, se deben decidir ciertos aspectos de políticas. Estos incluyen en lo siguiente: 1. El objetivo de tiempo de entrega de la empresa. 2. Las restricciones, que rigen el objetivo de la entrega establecida. 3. El nivel deseado de cumplimiento del calendario de entregas. El costo de una política de tener existencia de todos los artículos del inventario, puede tener importantes implicaciones en el costo. 4. La fluctuación máxima aceptable en el nivel de empleo. 5. El costo de mantener inventario. Los elementos y cantidades que deben incluirse, tales como el costo del dinero, espacio, obsolescencia y otros. Todas estas decisiones, directamente afectan, no sólo el plan de producción, sino que tienen ramificaciones en toda la empresa, es importante que se llegue a ellas como un resultado del esfuerzo corporativo, administrativo. El responsable del presupuesto debe tener un papel importante en la toma de estas decisiones, seguidamente producción puede tomar el siguiente paso en la elaboración del plan de producción. Los ejecutivos deben resolver las diferencias y, si es necesario, se modifica el plan de producción o de mercadeo. Una vez que ha sido aprobado, el plan de producción se considerará como el plan maestro del cual se proyectan las necesidades de materias primas, mano de obra, equipos, efectivo y los compromisos de venta. El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los productos a fabricar durante el período presupuestado. Para desarrollar el presupuesto de producción se debe establecer los siguientes pasos: 1. Establecer políticas para los niveles de los inventarios. 2. Planificar la cantidad total de cada producto, que ha de fabricarse durante el período que cubre el presupuesto. 3. Programar la producción por período de tiempos intermedios. Además del presupuesto de producción, son relevantes en la producción otros tres presupuestos: 1. Presupuesto de materiales directos, y otros componentes comprados, en el cual se explican las necesidades planificadas de material directo y otros comprados que entrarán en la producción. 2. Presupuesto de mano de obra: que muestra la cantidad y el costo planificado, de la mano de obra directa. 3. El presupuesto de gastos indirectos de fabricación: o gastos generales de fábrica, que incluye los planes para todos los gastos de fabricación, excepto el material directo y mano de obra directa. Una vez que se ha completado el plan de producción, el gerente de producción deberá enviarlo al comité ejecutivo para su evaluación y posteriormente pasará para su aprobación final a la gerencia general de la empresa, antes de proceder a usarlo como base para desarrollar los presupuestos indicados anteriormente.
49
Presupuesto Inventario
En la mayoría de las empresas, los inventarios representan una inversión muy importante y pueden tener un impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende sobre las utilidades
Cada una de las funciones relacionadas causa diferentes efectos, tales como las siguientes: 1. Las ventas, que requieren de grandes lotes de inventarios de artículos terminados para satisfacer oportunamente las necesidades del mercado. 2. De producción, que requieren de grandes inventarios de materias primas y componentes comprados, para asegurar para asegurar la disponibilidad que exigen las actividades de manufacturas. Para que todo esto funciones requiere una política flexible de inventarios, a fin de facilitar el logro de niveles estables de producción. 3. La compra, las adquisiciones de grandes volumenes, con el fin de minimizar costos unitarios y los gastos generales de la función de compras, también es conveniente de una política flexible de inventarios para los materiales y de los componentes que se compran. 4. Las Finanzas, los bajos niveles de inventarios minimizan las necesidades de inversión (efectivo) y reducen los costos de mantener inventarios. Los objetivos de las políticas de inventarios deben ser: - Planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios. - A través del control, mantener de manera razonable estos niveles óptimos, los niveles de los inventarios deben mantenerse entre dos extremos: un nivel muy elevado y un nivel insuficiente para satisfacer en forma oportuna las demandas de ventas y de producción.
Una importante consideración, al planificar y controlar los inventarios, es conocer la diferencia en las existencias, entre los niveles del volumen de ventas y el de producción. Para determinar las necesidades de la producción, deben tomarse en consideración los inventarios de los artículos terminados y producción en proceso. Es imposible desarrollar un plan realista de producción sin tener políticas definidas sobre inventarios, las ventajas de la planificación obliga a considerar anticipadamente el problema de los inventarios. La política de los inventarios debe incluir: 1. Establecimiento de normas para el inventario, como niveles máximo y mínimo, o tasa de rotación. y 2. Aplicación de técnicas y métodos que aseguren el cumplimiento de lo planificado para el inventario.
50 Asimismo, la presupuestación exige que se establezcan políticas de inventarios, que permite informar sobre las variaciones que se van dando en los diferentes niveles reales de los inventarios con respecto a los niveles fijados por lo establecido. También se deben considerar factores, tales como: - Cantidades, en unidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de ventas. - Duración del período de producción. - Las instalaciones de almacenamiento. - El costo de conservar los inventarios. - Protección contra la escasez de materiales. - Protección contra la escasez de mano de obra. - Protección contra el incremento de los precios de los materiales. - Riesgos involucrados en el inventario. Por lo tanto, todos estos factores, reflejan un equilibrio entre estos factores, y lo que se busca es mantener inventarios mínimos, como lo manifiesta actualmente toda empresa nacional. Minimización de la inversión en inventarios Los empresarios reconocen, desde hace mucho tiempo, la importancia de minimizar su inversión en inversión. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de inventario basado en una existencia mínima ó en un margen de seguridad para cada artículo, más una cantidad que varía según los pronósticos de venta y la producción. Últimamente, los esfuerzos por controlar los inventarios han recibido bastante ayuda por uso de las matemáticas, conocidas en términos generales como investigaciones de operaciones. Estos métodos incluyen la programación lineal, la simulación, la teoría de prever los imprevistos, la estadística de control y otros. Asimismo los factores que afectan el tamaño de los inventarios son: o La cantidad de existencia básica deseada para evitar el agotamiento. o El tamaño de los pedidos de compra colocados. o El tamaño de los lotes de fábrica procesados. Por término medio, el inventario de materias primas es igual a una mitad del tamaño de la orden de compra, y el inventario de productos terminados a una mitad del tamaño de los lotes procesados en la fábrica. El tamaño óptimo de inventario se encuentra en un punto de intersección de estas curvas de costos, donde el costo combinado de inventario de un artículo esté en su punto más bajo. Estos costos, llamados también, “costos de almacenaje” o costo de mantener inventarios, son aquellos en que se incurre, al mantener inventarios almacenados durante un período determinado y consisten principalmente en aquellos costos de: recibo e inspección deterioro, roturas, obsolescencia, depreciación de instalaciones, seguros sobre los inventarios, registro de control de inventarios (Kardex) intereses sobre los fondos aplicados e inmovilizados en los inventarios. En lo referente a los intereses sobre los fondos, dichos intereses pueden haber sido realmente pagados por el financiamiento ó pueden ser el costo de oportunidad de dichos fondos, por renunciar a su rendimiento alternativo, habiéndolos inmovilizado en los inventarios. Los inventarios son aquellos artículos que se mantienen en existencia para el consumo o la venta, normalmente bajo el concepto de inventario se incluye las materias primas, productos en proceso y los productos terminados, lo que se busca mantener existencias óptimas, relacionadas con su rotación, maximizándose utilidades y el rendimiento de la inversión. Esto ha permitido desarrollar una serie de fórmulas para calcular la cantidad óptima de pedido o el tamaño de lote económico: OQ = 2RS /KC OQ = Tamaño lote económico R = Volumen de ventas C = Costo por unidad S = Costo de colocar un pedido. K = Costo de llevar el inventario Primer ejemplo: Supongamos que la Empresa EXSA, requiere anualmente de un artículo que cuesta $ 3, es de 8,000 unidades de una compañía, el costo de pedir por pedido es de $ 70, y el costo de llevar el inventario es de 15% del artículo. (Empleando la fórmula para calcular la cantidad óptima de pedido ó el tamaño de lote económico). Reemplazando a la fórmula se da lo siguiente: (X) OQ = Tamaño lote económico (8,000 Und) R = Volumen pedido
51 ($ 3) ($ 70) (15%) Por consiguiente tenemos: OQ = 2 x 8,000 x 70 0.15 x 3
C = Costo por unidad S = Costo colocar un pedido. K = Costo de llevar inventario. =
112,000 = 2’488,889 0.45
OQ = 1,578 Unidades por pedido. Segundo ejemplo: La empresa ANDY, supongamos que se venda 2,000 unidades y que habrá de costar $ 8, colocar cada uno de los pedidos, siendo el precio por unidad de $ 1, con un costo para mantener los inventarios expresado en porcentaje del 20% sobre el inventario promedio. ¿Cuál es el tamaño óptimo del inventario? Solución: OQ = 2 x 2,000 x 8 = 32,000 0.20 x 1 0.20 OQ = 16,000 OQ = 400 Unidades. El pedido de 400 unidades, sobre la base del supuesto, consumimos inventarios a razón constante durante el año. Los costos totales referentes a inventarios, al ordenar los costos es de 2,000/400 y tenemos un tamaño de 5 pedidos, por consiguiente se da: 5 pedidos por $ 8 por pedido, tendremos que el costo de ordenar es de $ 40.
Programa de producción Una vez que se han recibido las previsiones de venta, los responsables de la planificación de la producción necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta en lo posible de repartir la producción para mantener continuamente ocupada la mano de obra y las máquinas y así fabricar con criterios económicos, puesto que las ventas están sujetas a fluctuaciones, suelen ser necesario subir y bajar alternativamente el inventario para conciliar una producción ininterrumpida con las ventas fluctuantes. Asimismo, el responsable de la producción debe conocer hasta que punto se puede nivelar la producción, dependiendo sí los productos deben fabricarse bajo pedido o se pueden almacenar de los riesgos de deterioro y pérdidas de los productos almacenados y del costo de financiar y almacenar las existencias. Los presupuestos de producción incluyen tres elementos del costo: o Materiales directos o Mano de obra directa. o Gastos indirectos de fabricación. El presupuesto de producción contribuye a la planificación, la coordinación y el control. El hecho de que se desarrolle un plan detallado de producción y de que éste se base en un plan realista de ventas, significa que la administración ha analizado y concretado sus planes acerca de la función de planificación de la producción, con sus consiguientes problemas. El desarrollar un presupuesto detallado de producción obliga a tomar decisiones de planificación con respecto a: los planes de producción , las necesidades de materiales y componentes, las necesidades de mano de obra, la capacidad de planta, las adiciones de capital y las políticas de inventarios. La planificación de la producción tiende a exponer las debilidades y las fuentes de futuros problemas, que pueden evitarse por medio de oportunas decisiones de la administración. El plan de producción debe coordinarse con los planes relacionados con el financiamiento, las adiciones de capital, el desarrollo de productos y las ventas. Un problema crítico que se presenta en toda situación industrial o manufacturera, es la de coordinar eficazmente las operaciones de los departamentos de venta y de producción. El ejecutivo de ventas debe ser un conocedor perspicaz de los problemas de producción y a su vez, el ejecutivo de producción debe estar al tanto de los sucesos en el área de ventas.
2.2.4 Presupuesto de Materiales Los materiales directos que se utilizan en el proceso de producción, que se define generalmente de modo que incluyen una parte integral del producto determinado y que pueden identificarse directamente con el costo de los productos terminados El costo de material directo generalmente se considera como un costo variable, esto es, un costo varía proporcionalmente como los cambios en la producción ó volumen. Las cantidades de cada materia prima necesaria para cada producto tienen que estimarse en total para el período de planificación y especificarse
52 en total el período de planificación y especificarse por período intermedio (meses, trimestre) y por responsabilidad del usuario del presupuesto de materiales. El detalle por producto y período intermedio debe seguir presupuesto de ventas y producción. Los ejecutivos ó responsables de producción deben desarrollar los datos básicos de entrada del presupuesto de materia prima. El propósito principal en el desarrollo de las necesidades detalladas de cantidades de materia prima para satisfacer la producción planeada, son las siguientes: -
Suministrar datos sobre cantidades al departamento de compras para que las compras de materias primas puedan planificarse y controlarse adecuadamente. Suministrar datos de cantidades para que los costos de materias primas de producción puedan presupuestarse por producto. Establecer políticas de nivel de inventario para la planificación y control eficaz de tales niveles. Determinar las necesidades de efectivo (presupuesto de efectivo) para las compras de materia prima. Controlar el uso de materias primas.
No es difícil determinar las necesidades de materiales cuando se conocen las cantidades de cada tipo de material para todas las unidades de producción. En verdad en muchos casos la medición precisa de las cantidades de materias primas es esencial a la cantidad deseada de la producción resultante. Las tasas de uso unitario pueden derivarse: 1. Durante el desarrollo inicial del producto. 2. El estudio de ingeniería. 3. De los registros de consumo en el pasado y las facturas de materiales. Para el caso, existen dos enfoques directos principales para desarrollar las necesidades de uso. El primer enfoque: Consisten en desarrollar métodos para estimar las cantidades totales de materiales necesarias para la producción mediante el uso de razones históricas ajustadas tales como la razón de la cantidad de material usado a las horas directas de máquinas. El segundo enfoque: Comprende el desarrollo de una relación entre el costo material en dinero y alguna otra serie que pueda proyectarse con algún grado de confianza, este enfoque menos deseable. Cualquiera de los dos enfoques el responsable de la producción debe preparar el presupuesto de materias primas, generalmente tiene que recurrir a alguna de las formas de razón. Toda ésta previsión de materiales para el proceso de producción. Como se ha indicado anteriormente, en el tema de presupuesto de inventario, son técnicas que ayuda al responsable de la unidad de producción y evitar imprevistos. Hay varias técnicas disponibles para elaborar las existencias de reserva siendo algunas más complejas y elaboradas que otras. No importa que determinen estas cantidades, es importante reconocer que esto representa una porción fija de la inversión total del inventario, y el costo de manejo de este inventario es el precio pagado por el desempeño de las entregas.
2.2.5 Presupuesto de la mano de obra directa Es una proyección de las necesidades de la mano de obra en unidades monetarias, o en horas y unidades monetarias para la ejecución del plan de producción. Esta proyección se prepara para estimar el costo de producción, para proporcionar datos para el presupuesto de efectivo, para determinar las necesidades de personal por clasificación de tareas, como ayuda en la contratación y ayuda a la gerencia a pronosticar las necesidades de tiempo extra reduciendo las sobrecargas y estabilizando el empleo. Cuando se calcula el costo de la mano de obra, la tasa promedio de mano de obra que se debe usar, depende del plan de salarios vigente cuando la política de la empresa en producción, un plan de pagos de salarios al destajo, el costo de la mano de obra es la cantidad pagada por unidad producida. Cuando se usan otros tipos de planes de incentivos, deben calcularse las tasas promedio de mano de obra, que incluyen una cantidad estimada de incentivos. La razón primordial de incluir la mano de obra directa, en un presupuesto separado, es la de proporcionar los datos para la planificación de la cantidad requerida de la mano de obra directa, el número de trabajadores de mano de obra directa que se necesitan, el costo de mano de obra de cada unidad de producto y las necesidades de efectivo. Otro propósito del presupuesto de la mano de obra directa es
53 establecer una base para el control de este elemento del costo. La responsabilidad debe asignarse al gerente de producción, los departamentos de contabilidad de costos y el personal suministrarán el soporte necesario y la información complementaria. Cuando ha sido aprobado tentativamente, el presupuesto forma parte del plan de utilidades. El método que se emplea para desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa depende principalmente de: 1. El método de pago de salarios. 2. El tipo de proceso de producción de que se trate. 3. La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra. 4. La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de la mano de obra directa. Algunas empresas elaboran tablas de personal, como ayuda en la planificación y control de los costos globales de los recursos humanos que emplea la empresa, Bajo este enfoque el gerente de cada área de responsabilidad debe preparar una tabla de personal, indicando cada puesto, clasificándolo, la cantidad exacta del tiempo de los por tipo de trabajo y cuota de salario. Conforme a ésta clasificación, la cantidad exacta del tipo del tiempo de los trabajadores, para cada tipo de trabajo planificado, identifica con el centro de responsabilidad. La función importante de los ingenieros de producción, es desarrollar los tiempos estándar de mano de obra, para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos, pueden desarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. Los métodos más comunes que se utilizan en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra, tenemos: 1. El estudio de tiempos y movimientos. 2. Los costos estándar. 3. Estimación directa por los supervisores. 4. Estimaciones estadísticas, por empresas asesora. El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la estructura del plan anual de las utilidades. Por lo tanto debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de responsabilidad, por períodos (meses o trimestres) y por producto. Cuando se desarrollan tiempos estándar de mano de obra y cuotas promedio estándar de salarios sobre una base sana de política y planes, el desarrollo del presupuesto de mano de obra directa plantea un conjunto de problemas. En general, es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento, y comprenda a su vez, que especifica. Los estándares de mano de obra directa, en el presupuesto de mano de obra directa, se comparan con los resultados reales y a menudo se indican en los informes diarios de desempeño de los supervisores. El uso de la mano de obra es controlable a nivel de supervisores. Aún así las desviaciones desfavorables a nivel de supervisión en la mano de obra pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientas imperfectas, fallas mecánicas u otra circunstancia fuera del control inmediato del supervisor. Además, las cuotas salariales a menudo se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la administración y los trabajadores.
2.2.6 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación Los gastos de fabricación se pueden definir como lo que están integrados por elementos del costo de producción que no pueden ser identificados con un producto, o con una unidad específicos de producción. El presupuesto de gastos de producción (llamados con frecuencia gastos indirectos) es el tercer paso de la estructura del costo para un programa presupuestal. Con esta definición deberían venir todos los gastos, como son los sueldos de los empleados de oficina y de los supervisores, mantenimiento de equipo, suministros generales, luz, gas, depreciación, seguros, etc. La preparación del presupuesto de los gastos indirectos de fabricación, resulta difícil, porque estos costos contrastan drásticamente con los materiales directos y la mano de obra directa, ya que cada gasto de fabricación normalmente tiene pocas consecuencias en el lugar que se aplica. Cada gasto de fabricación se origina en una fuente diversa y cada uno requiere ser controlado por un método distinto y en un tiempo diferente. Después de comentar cierta definición de los gastos de fabricación, se puede dividir como sigue: 1. Gastos de producción (Gastos indirectos de fabricación). 2. Gastos de calidad del producto. 3. Gastos de distribución o venta. 4. Gastos generales y de administración.
54 5. Gastos financieros y otros Diferencia entre Costo y Gasto A menudo se emplean en el mismo sentido, para propósitos de la contabilidad financiera, el Costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando se obtiene sus beneficios a futuro. El Gasto se define como un desembolso que se consume corriente, o como un costo que ha rendido ya su beneficio. Estos términos sus definiciones no son tan rígidos, pues a veces se utilizan para significar un activo. El comportamiento del costo plantea desde el punto de vista práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad, ¿Qué ocurre (o debería ocurrir) con cada gasto asignado a ese centro? Los gastos de fabricación se pueden clasificar: 1. Gastos fijos: Son aquellos que, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. 2. Gastos Variables: Son los que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. 3. Gastos semivariables: Son aquellos gastos que no son fijos ni variables porque poseen las características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la fluctuación en la producción. La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como el presupuesto flexible de gastos, el análisis de costo-volumenutilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo.
2.2.7 Programa de gastos para cada área o centro de responsabilidad. Al desarrollarse el plan táctico de los gastos, deben evaluarse los gastos por cada área de responsabilidad .En armonía con la definición de participación, la planificación de los gastos debe involucrar a todos los niveles de la administración. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para dicho centro. Al desarrollo formal del plan táctico a corto plazo, se espera desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación: 1. Presupuestos del costo de material y la mano de obra directa. Se desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción. 2. Los presupuestos de gastos de producción : Se desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de producción se ha aprobado, y se ha convertido a las producciones esperadas, para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica. Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que: 1. Los distintos ingresos y gastos, planificados pueden englobarse en un estado de resultados, también planificado. 2. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. 3. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad. 4. Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el período cubierto por el plan de utilidades, para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real, en los informes de desempeño. Los gastos indirectos de fabricación, comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos), en la mayoría de las empresas industriales o fabricantes: De producción y de servicios. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufacturas que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicios no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de producción y a otros departamentos de servicios, estos son: 1. Mantenimiento 2. Energía eléctrica 3. Compras 4. Planificación de la producción 5. El de estudios de tiempos y movimientos
55 6. El de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada, según la contabilidad de costos. El presupuesto de responsabilidad establece los planes en términos de las personas responsables de llevarlos a cabo. Es, por lo tanto, principalmente una herramienta de control, ya que constituye la afirmación de las actividades esperadas o estándares contra los cuales la actuación real podrá ser comparada después. En una empresa, por ejemplo, puede haber un presupuesto de responsabilidad para cada departamento, en el que se incluyen los costos bajo el control de sus respectivos jefes. Puede existir también un presupuesto que muestre los costos para cada producto, incluyendo tanto los costos directos como los aplicados. Las cantidades de ambos juegos de presupuestos pueden coincidir con los costos totales de la empresa ó fábrica, pero el presupuesto de costos de producción puede no ser útil para fines de control, ya que incluye costos que ordinariamente no pueden atribuirse a la responsabilidad específica individual. Puesto que es probable que el volumen real durante un período sea diferente del volumen esperado ó supuesto, y ya que los costos varían en forma significativa con el volumen, frecuentemente se prepara un presupuesto para cada centro de responsabilidad, que muestre el comportamiento esperado de los costos a varios niveles de producción. A este se le llama presupuesto variable. La línea de relación entre los costos esperados y el volumen, en un presupuesto variable. Las cantidades que se estima en el ingreso total de la empresa es una cifra del presupuesto variable, es decir, relacionada con el costo al nivel planeado de actividades. En principio se relacionan con el proceso de control se aplican con igual intensidad al proceso de presupuestos. Pero también se debe considerar algunas adiciones y modificaciones desde el punto de vista del enfoque de planeación. El presupuesto debe ser dirigido por la administración. La organización debe considerarlo como una herramienta fundamental de la administración y no como una función contable importante. El presupuesto de responsabilidad debe estructurarse por centros de responsabilidad y mostrar los costos controlables en cada uno de ellos, donde participan los funcionarios responsables en el proceso de fijar las cifras presupuestales y estar de acuerdo en que las metas presupuestales son razonables, con lo que se consigue que puedan afirmar, para cumplir, si se omite la participación de los funcionarios responsables, probablemente su actitud hacia el presupuesto sea de indiferencia. Los funcionarios responsables deben poseer un claro entendimiento del proceso del presupuesto y esto quiere decir un programa continuo. La dirección hasta cierto punto, esto puede lograrse a través de manuales escritos o memorándum, pero debe darse una mayor importancia a las reuniones, tanto para discutir la preparación del presupuesto, como para discutir los resultados obtenidos. Y por consiguiente, el sistema presupuestal no debe costar, para operarlo, más de lo adecuado, aunque esta afirmación es, necesariamente, vaga. Implica, sin embargo, una idea de preocupación contra la posibilidad de agregar demasiados gastos en refinamiento, a menos que el valor de éstos claramente justifique.
2.2.8 Resumen El presupuesto de producción, es un plan que tiene que ser coordinado con los planes relacionados con la financiación, desarrollo de productos y ventas. Los responsables deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. El control de costos debe ligarse con: las futuras metas y las operaciones planificadas, y las responsabilidades organizacionales. En resumen el plan de producción sirve como una herramienta importante de planificación y control. Al expresar el volumen de herramientas de planificación se establece para planear todos los aspectos de las operaciones de fabricación, necesidades de materias primas, necesidades de mano de obra de fabricación, necesidades de supervisión, gastos indirectos de fabricación, fabricación de planta, actividades de servicios de planificación y otros. En el plan de producción se analiza y se resuelve la coordinación entre los planes de venta, las políticas de inventarios y las necesidades de producción. También es un factor importante de la coordinación general de
56 tales actividades funcionales como flujo de caja, financiación, investigación y desarrollo de producción, ingeniería y otros de capital. Establece la base para el control de la producción, los inventarios, los costos de la producción y del personal de fabricación. En la planificación y el control de la producción, la programación lineal y otros modelos de inventarios tienen una ampliación y el control de utilidades. Los modelos de inventarios cuantifican los efectos de las variables que soportan las decisiones de política, pueden ser diseñados para la minimización de costos ú otros objetivos administrativos especificados. Asimismo, los modelos de producción varían desde enfoque relativamente matemáticos y de computadoras altamente sofisticados, han desarrollado modelos para resolver problemas de producción, tales como: el logro de equilibrio en la producción entre ventas y los inventarios, la determinación de los lotes económicos de producción, la asignación de la capacidad productiva a los productos, la mezcla de productos y la minimización de costos en los procesos de fabricación. Es importante estar consciente de la distinción entre reducción de costos y control de costos, que refiere al esfuerzo administrativo para alcanzar las metas de costos, la calidad del producto que refiere a los esfuerzos de las empresas para identificar sistemáticamente los costos que se incurren, para mantener un nivel aceptable de la calidad del producto. Finalmente, para hacer que los presupuestos de producción tengan mayor significado y efectividad requiere de un control permanente y como resultado se pueden presupuestar los costos con mayor exactitud por actividad para fines presupuestales por las razones siguientes, en el nivel de la planeación de gastos, de los costos estándar, o estimados del producto y por las variaciones obtenidas al comparar los reales de operación, con las presupuestadas. La experiencia ha demostrado que para satisfacer las exigencias de los clientes en lo relativo al estilo y tamaño de las unidades es mejor tener en existencias durante el primer mes un surtido de unidades de cada grupo, en una cantidad igual a una vez y media la entrega prevista para ese mes. Además de estas previsiones aritméticas, debe haber más adelante un enlace continuo entre la fábrica y el almacén para asegurar que la producción se programe de forma que proporcione un surtido correcto de estilos y tamaños para satisfacer la demanda de los clientes.
2.2.9 Temas de Discusión 1.
Enumere ordenadamente los principales procedimientos que intervienen en el control de la producción. a. Análisis de los procesos de producción ( ) b. Ruta o itinerario de la producción ( ) c. Control de materiales ( ) d. Seguimiento ( ) e. Programa de la producción ( ) f. Entrega de la producción ( )
2. Qué pasos se deben dar para desarrollar el presupuesto de producción. a. Establecer las normas y metas de producción. b. Establecer políticas de niveles de producción. c. Planificar la cantidad total y programación de ésta producción. d. Buscan objetivos de producción. 3. Cuáles son los presupuestos m{as relevantes del proceso de producción? a. Presupuestos de gastos administrativos y ventas. b. Presupuesto de materiales y componentes. c. Presupuesto de investigación y desarrollo. d. Presupuesto de mano de obra y gastos indirectos de fabricación. 4. Qué factores deben considerarse para determinar las políticas sobre inventarios? a. Cantidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de venta. b. El carácter, la duración, las instalaciones. c. La política de la demanda y oferta. d. Necesidades de tiempo, costos, protección, riesgos. e. Factores internos y externos. 5. ¿Por qué es conveniente en general mantener un nivel estable de producción? a. Para producir de acuerdo como manda el mercado. b. Para comprar los materiales según lo que se va a producir. c. Para conocer la cantidad en total que deba producirse. d. Para cumplir con el plan de ventas.
57 6. ¿Quién debe tener la responsabilidad por el desarrollo del plan de producción? a. El gerente de administración, que tiene a cargo la elaboración del plan de producción. b. El gerente general como responsable de la administración de la empresa. c. El gerente o ingeniero de producción. d. El encargado de logística. 7. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero o falso y escriba en el espacio correspondiente. “V” y “F”. -------- Los conceptos aplicados al control de inventarios no son generalmente aplicables a la administración de la caja. --------- Se diseña un modelo óptimo de compra, para identificar una magnitud del pedido óptimo que minimice los costos totales asociados con la administración de inventarios, que representan costos de mantenimiento, costos de pedido y costos de agotamiento. 8. ¿Cuáles son las consideraciones, como elemento que cuente la cantidad de inventario final? (Indique lo que no se toma en cuenta) a. El inventario de los insumos principales del producto terminado. b. El inventario final presupuestado de productos terminados. c. El tamaño óptimo de los inventarios. d. El presupuesto de costos indirectos. e. El tamaño de los inventarios, limitado por el tamaño del almacén.
2.3 Presupuesto de Gastos Administrativos Se puede definir como los gastos de distribución que comprende todos los costos o gastos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes Los gastos administrativos está relacionado con los procesos de producción y distribución, y los gastos que se relacionan con el manejo administrativo que se encargará para la distribución o comercialización del producto, en esta área de importancia, no sólo porque la mayoría de las empresas han sufrido aumentos en dichos gastos en estos últimos años, sino que también, porque en algunas ocasiones el control de estos gastos es un proceso difícil. Los gastos de venta y los de administración, aparte de los que están directamente relacionados con actividades de venta ó de producción, no guardan relación a corto plazo con los cambios en el volumen ya sea de ventas ó de producción. Por lo tanto, los gastos administrativos no se presupuestarían para fluctuar de un mes a otro según los cambios en el volumen de operaciones. Sin embargo los gastos administrativos tienden a ser relativamente fijos cada mes. Los procedimientos en la presupuestación de gastos administrativos suelen ser los gastos de venta. En muchas empresas, en los gastos relacionados, bajo el título general de gastos de venta, se incluyen los correspondientes al acabado y almacenaje de productos, a la administración de entrada de pedidos de venta y a las expediciones. A estos costos se le llama costos de complementación de pedido, que varían con los cambios de la producción y de los volúmenes de venta. Y se deberían presupuestar mensualmente. Los gastos de venta como los salarios de los promotores de venta, las comisiones y los gastos de viaje, sueldo del personal de ventas y los gastos generales, así como la publicidad, son los gastos llamados “de obtención de pedidos”, no guardan ninguna relación con el volumen de ventas a corto plazo por lo tanto no se presupuestarían para fluctuar de mes a mes con las ventas previstas. Sin embargo, al presupuestar tales gastos, se efectúan ajustes para dar paso a cambios importantes en el volumen de operaciones. En general, la presupuestación de gastos de venta, después de revisar los gastos y lo que se ha conseguido el año anterior, pasa a efectuar un análisis de los puntos débiles ó fuertes que la empresa tiene en la actualidad en el terreno del marketing. Debe llevar a cabo un estudio sobre los factores ambientales en los que se ha basado el presupuesto de ventas y se discuten las metas más importantes que la empresa y sus filiales han establecido y sobre las que se ha basado todo el proceso presupuestario.
3.1.1 Definición e Importancia El presupuesto administrativo incluye la función de alta gerencia así como ciertas actividades de servicio tales como legales, financieras, de contabilidad. Las funciones que se incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de la empresa y sus estructuras de organización. Las empresas grandes normalmente mantienen sus propio departamentos legales, de auditarías interna, de impuestos y de seguros. Las empresas pequeñas generalmente dependen de expertos ajenos a la empresa. En algunas empresas las actividades legales y la de tesorería, están combinada. En otras operan por separado. El
58 departamento de créditos puede estar incluido en la función de la contabilidad, tesorería o ventas. Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente definido con las ventas El aspecto incómodo de la presupuestación administrativa es la medición del rendimiento. Se pueden requerir varias unidades de medición para un solo centro de responsabilidad. Las dificultades encontradas para predecir la rentabilidad de los gastos de investigación sin similares en muchos aspectos a las que se encuentran en la publicidad. Las reglas generales empleadas son bastantes semejantes. Por lo tanto en la práctica, los gastos de investigación pueden basarse en un porcentaje de ventas establecido, comparando las acciones de los competidores o la cantidad estimada que se espera tener disponible durante el período del presupuesto. Sin embargo, la única forma económicamente buena de evaluar la conveniencia de la investigación es en términos de la utilidad incremental. Esto es posible sólo en circunstancias aisladas, cuando se ha definido claramente el propósito de la investigación, cuando se pueden estimar los costos de manera razonable por adelantado, cuando se puede predecir el movimiento de los ingresos y sobre todo, cuando se puede prever la posibilidad de éxito. En muchas empresas representa un importante porcentaje de los gastos totales, porque a través de la planificación y del control dichos gastos afectan de alguna ú otra manera al potencial de las utilidades de la empresa. Por estos detalles en los gastos existen dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución: 1. Planificación y coordinación, en el desarrollo del plan táctico, es esencial lograr un equilibrio “económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas (ingresos). 2. El control de los gastos de distribución, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. El control es de vital importancia, ya que : 3. Los gastos de distribución constituyen frecuentemente una parte substancial de los gastos totales. 4. Tanto la gerencia de ventas, como el personal de esa función, tienden a considerar tales gastos con mucha ligereza. En el control de los gastos indirectos de fabricación. El control debe construirse en torno a los conceptos de: a) Área de responsabilidad y b) Objetivos de los gastos. Asimismo, las características principales del presupuesto por concepto incluyen: - Gastos de venta: Incluyen un número de elementos del costo, tales como salarios, comisiones, gastos de formación y gastos del personal de ventas. A menudo asocian estos costos como diferentes fuerzas de ventas por áreas de ventas, clases de clientes o grupos de productos. Los gastos de venta incluyen todos los costos relacionados con el mantenimiento, promoción y distribución de los productos terminados. Representan una categoría principal de los costos, que frecuentemente fluctúa entre el 20 y el 30 por ciento del costo de las ventas. Los principios que sirven de base al establecimiento de un presupuesto de gastos de venta no son distintos a los que se emplean en los costos indirectos de fabricación, aunque se puede experimentar un mayor grado de dificultad para encontrar bases satisfactorias para medir la variabilidad de algunos de estos gastos. Los gastos de venta pueden clasificarse de distintas maneras, dependiendo de la estructura de la organización, de la naturaleza de las actividades de ventas y del tipo de control deseado. Frecuentemente se dividen en las siguientes cuatro categorías: 1. Gastos de venta de la oficina principal. 2. Gastos de venta de la oficina de ventas de sucursales. 3. Gastos del almacén de sucursales. 4. Publicidad. Cada una de estas categorías puede subdividirse en áreas funcionales de responsabilidad. Por ejemplo, los gastos de la oficina principal pueden segregarse de acuerdo a: a. b. c.
Gerencia de ventas, es decir, desarrollo y administración de las políticas de ventas y actividades de ventas. Investigación de mercados y Transporte interno.
El almacenamiento de sucursales puede subdividirse en administración, recibo, almacenamiento, envío, camionaje, y facturación. - Gastos de Publicidad: Desde el punto de vista de las directivas, son gastos que pueden reducirse en momentos difíciles. El presupuesto debería elaborarse de forma que los gastos de publicidad y las ventas puedan estar correlacionados. El control puede ejercerse mediante el desarrollo de estándares para el dimensionamiento de los gastos de publicidad en base a la efectividad de tal modo pueda medir el impacto. Por ello, el sistema presupuestario y los controles
59 resultantes, deberían incorporar planes que reflejen la programación temporal y de los compromisos ya contraídos. Medir la efectividad de la publicidad es un problema difícil y que prácticamente no puede solucionarse. Los esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por varios problemas de cierta magnitud: 1. La efectividad de la publicidad varía bajo distintas condiciones económicas y a diferentes niveles de operación. 2. Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto. 3. El impacto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fácilmente de otras influencias, tales como otros métodos de venta, disponibilidad, posibilidades alternativas para efectuar gastos, acciones de los competidores. 4. La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de compras más bien que crear una nueva demanda por el producto. La extensión en la que la efectividad de la publicidad puede medirse varía según los distintos medios. La venta por correo directo, periódicos y revistas, mediante cupones ó tarjetas de contestación, generalmente representa el medio publicitario que más fácilmente puede medirse. La publicidad local puede medirse con más facilidad que la publicidad nacional. Frecuentemente se aplica el criterio para estimar el número de compradores potenciales a los que se puede llegar. Los anunciadores le dan un valor considerable al índice de circulación de las revistas y periódicos así como el grado de sintonía de los programas de radio y televisión. Sin embargo, nunca se puede estar seguro del grado de identificación que tiene el público con el auspiciador. Algunas otras consideraciones, como las que siguen, también juegan un papel importante en este tipo de decisiones: 1. Relación con las ventas, uno de los métodos más comunes para determinar el presupuesto de publicidad es el de tomar como base un porcentaje de ventas establecido. A pesar del uso común, este método no es muy sólido. La existencia de la elasticidad de la publicidad indica que su efectividad varía con los ciclos de los negocios, a diferentes volúmenes de ventas, para diferentes productos en diferentes regiones y con distintas intensidades de competencia. 2. Fondos disponibles, según este método, la cantidad que se gastará en publicidad depende de los fondos que se espera tener disponible. Esto se aparta tanto del enfoque incremental teóricamente correcto que es obviamente ilógico. 3. Competencia, uno de los factores más importantes al planear los gastos de publicidad es la extensión de la publicidad de los competidores. En la práctica, es difícil obtener información específica en cuanto a los gastos de publicidad de los competidores. Tampoco puede suponerse que los competidores estén recibiendo resultados óptimos o que sus problemas de venta sean iguales, incluso entre empresas de las mismas industrias ó manufactureras. Gastos de desarrollo de producto, deberían ser controlados por proyectos. Estos gastos de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de investigación y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing. Gastos Administrativos, incluye todos los puestos que existen debido a la estructura de la organización, como por ejemplo, la actividad administrativa de un gerente de una función. Como resultado se utilizan nuevos métodos para planificar y controlar los gastos, lo que es muy cotidiano hoy en día proyectar un estimado porcentaje de las ventas, a los gastos administrativos. Por consiguiente, estos presupuestos deben identificarse, por separado, los gastos controlables y los no controlables, según el tiempo. Los presupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad, para las distintas áreas de producción. Normalmente el valor de las ventas es la base de la actividad para las distintas áreas de responsabilidad en la función de la distribución. Muchas empresas preparan estrategias de mercado, es decir informes de los planes de marketing, con los que se espera alcanzar esas metas, indicando las tareas correspondientes. Se preparan entonces presupuestos mes a mes, cubriendo los cambios operativos, así como los salarios, las comisiones y los sueldos que deberán pagarse, las instalaciones que habrá que comprar y los gastos estimados para llevar a cabo los planes de marketing.
60 Los gastos de administración, como en el caso de gastos de venta, los de administración aparte de los que están directamente relacionados con actividades de venta o de producción, no guardan relación a corto plazo con los cambios en el volumen ya sea de ventas o de producción. Por lo tanto, los gastos administrativos no se presupuestarían para fluctuar de un mes a otro según los cambios en el volumen de operaciones. Los procedimientos en la presupuestación de gastos administrativos suelen ser los mismos que los de la presupuestación de los gastos de venta. La revisión de gastos y logros pasados, una investigación de los puntos débiles y fuertes actuales y la presupuestación de la organización, las instalaciones y los gastos relativos a planes relacionados con las metas y las filiales y de la empresa en su conjunto .
2.3.2 Metodología de la variabilidad del gasto La metodología va a depender mucho, de las categorías de costos fijos, costos variables y costos semivariables, que se emplean para determinar el siguiente paso fue (mediante análisis, estimaciones y juicios personales) determinar la variabilidad de cada gasto incurrido en el centro de responsabilidad. La determinación de la variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto: - La suma fija o constante, por período. - La tasa variable por unidad en base a la actividad. La clasificación de los gastos de acuerdo con su variabilidad debe empezar con un estudio de cada gasto en el centro de responsabilidad que se esté considerando, con el propósito de identificar aquellos gastos que pueden ser fijos o variables. Cuando se identifican por separado los gastos fijos y variables, las cuentas restantes pueden verse como semivariables, debe analizarse para identificar sus componentes fijos y variables. Los métodos que se estudian en esta sección se basan en supuesto de que pueden analizarse los gastos semivariables y de que sus componentes fijos y variables puedan estimarse con absoluta seguridad. Estas estimaciones requieren de dos pasos: 1. El análisis de cada gasto. 2. El juicio personal para ir de las cifras históricas analizadas a las cantidades realistas que resultan de la formulación de los presupuestos. Para determinar los componentes fijos y variables. Los métodos analíticos que se emplean para este propósito pueden clasificarse de acuerdo con las siguientes categorías: 1. Método de estimaciones directas 2. Método de los puntos alto y bajo, presupuestados. 3. Método de correlación. Método de estimaciones directas Requiere del uso de técnicas especiales de análisis de costos. Básicamente una estimación directa se concentra sobre ciertos gastos en particular, tales como el estudio de ingeniería industrial y el análisis directo. a. El estudio de ingeniería industrial: Considerando la variabilidad de los gastos, están involucrados en forma directa en el diseño del producto, en el arreglo y disposición de las instalaciones y el equipo de la planta, en los problemas de la producción y en los costos, proporcionando la información de costos con fines presupuestales. b. El análisis directo, es una estimación de la variabilidad de costo, con base en el juicio directo, se lleva a cabo mediante: 1. Una revisión histórica de los gastos. 2. Una interpretación de las políticas relevantes de la administración. 3. La evaluación de la naturaleza y la causa del gasto. No se usan procedimientos estadísticos. Los pasos que se requieren para una estimación directa de la variabilidad de un gasto en particular, en un centro de responsabilidad específico, puede resumirse de la siguiente manera: 1. Selección de la base de actividad para el centro en cuestión. 2. Identificación del intervalo relevante de la fluctuación, entre los límites máximos y mínimos de la expectativa normal del volumen. 3. Determinación de los distintos niveles, para que se desarrollen provisiones para un presupuesto. 4. Estimación de la variabilidad del costo mediante análisis, inspección y juicios directos.
61 El método de estimación directa, es muy útil sobre todo cuando se requiere de una estimación especial por la administración. Este método se emplea por lo general cuando: o o o o o o o o
El gasto no es sensible a los métodos formalizados. Cuando se establece un nuevo centro de responsabilidad. Cuando se contempla una actividad nueva, y no rutinaria. Cuando se instalan nuevas máquinas, máquinas adicionales Cuando se prevea que las decisiones de la administración habrán de alterar en forma significativa, la variabilidad de los gastos. Cuando se introducen cambios en las operaciones. Cuando existan situaciones en las que la observación directa del proceso y de las operaciones y pueda constituir una base para la estimación. Cuando se desee una verificación de la confiabilidad de las estimaciones desarrolladas mediante otros métodos.
Método de los puntos alto y bajo presupuestados Se basa en desarrollar estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos diferentes niveles supuestos de actividad para ciertos gastos en un centro de responsabilidad dado. Puede esbozarse como sigue: a. Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad. b. Identificar la variación para el centro de responsabilidad, esto es, para los niveles máximos y mínimos dentro de los cuales fluctuará, durante el año, la producción. c. Elaborar un presupuesto de gastos para cada nivel. d. Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijos y variables de cada gasto.
Método de correlación Tiene un uso muy generalizado en el análisis de gastos y costo. Estos métodos analizan los datos históricos de los gastos en relación con los datos históricos de la producción o la actividad, para determinar cómo han variado los costos con la producción en el pasado, lo cual, a su vez, constituye la base para estimar como deberán variar los costos con la producción ó la actividad en el futuro. Las técnicas de correlación emplean datos históricos mensuales para fines analíticos. Son preferibles los datos mensuales correspondientes a los últimos doce a más meses porque, en general se evitan serias deformaciones. Los métodos de correlación comúnmente requieren los siguientes pasos: a. Análisis de la relación existente entre los gastos y la producción o la actividad, según indican los datos históricos, muestran cómo variaron los gastos con la producción ó la actividad. b. Después de este análisis se hace una estimación, basada en el juicio personal, de cómo en el futuro deben variar los gastos con la producción, tomando en cuenta las nuevas condiciones que se espera que se desarrollen durante el ejercicio presupuestal. c. Las estimaciones de gastos son dadas a conocer a: o Los supervisores de los centros de responsabilidad. o La gerencia del nivel inmediato superior en la administración, para su aprobación. d. Las cantidades fijas y las tasas variables, ya modificadas, se formalizan en el presupuesto de gastos que es aprobado por la administración. Por consiguiente, la metodología que ha de seguir el gerente financiero para proyectar los gastos en sus diferentes categorías o niveles, necesariamente tiene que tomar algunos de los métodos que se adecue a la actividad que realiza a fin de precisar en lo posible las utilidades estimadas por la dirección. Asimismo, la relación entre dos o más índices puede medirse mediante un análisis correlativo, la relación puede lindar (línea recta). Una relación linear existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Frecuentemente es deseable trazar la relación entre dos variables se conoce con el nombre de línea de regresión. Se puede usar como base para pronosticar valores para la variable dependiente. Desde el punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación. El coeficiente de determinación mide la afinidad entre dos series de datos, determinando el grado en que la línea de regresión representa la variación causal total que hubiera ocurrido en la ausencia de una línea de regresión. Los cambios en la variable dependiente frecuentemente no pueden explicarse adecuadamente para una sola variable independientemente.
62 La demanda por un producto en particular puede ser afectado por la publicidad, el precio del producto, y por el nivel del ingreso disponible. Un análisis de correlación múltiple no es indispensable, puesto que la introducción de variables independientes adicionales puede producir solamente aumentos ligeramente menores en la correlación obtenida.
2.3.3 Presupuestos de gastos aplicados por su naturaleza (Actividad) Teóricamente, los costos son desembolsos que se capitalizan como activos y que se convierten en gastos cuando los correspondientes bienes y servicios son utilizados o los artículos producidos son vendidos. De manera igual, se usa los términos actividad y base de actividad para abarcar la producción y las actividades productivas. El presupuesto de gastos, que se relacionan con la producción ó la actividad reales en que cada centro de responsabilidad, exige que se tengan datos acerque del efecto de la producción ó de la actividad productiva. Debe seleccionarse una base de actividad para cada centro de responsabilidad. Los gastos se asocian con el tiempo y para los propósitos de los presupuestos se relacionan con el tiempo, como sería un mes. Y varía los propósitos de presupuestos fijos y variables. Sin embargo, tratándose de un departamento que lleve a cabo más de un tipo de producción, como serían con su diversificación de productos, debe seleccionarse como base de actividad alguna medida equivalente de las diferentes producciones. Sin embargo, que debido a la variabilidad de productos, debe seleccionarse en base a la actividad equivalente de las diferentes producciones. La base de actividad que se elija debe ser aquella que mida, del modo más realista, la actividad global del centro de responsabilidad. En esta selección de medidas de producción o actividad deben considerarse criterios como: 1. La actividad debe medir las fluctuaciones en la producción que causan variaciones en los gastos. 2. La actividad debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean de producción. 3. La actividad debe ser fácilmente comprendida. 4. La actividad debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la ocurrencia del gasto. La actividad para cada departamento se plantea a menudo un problema especial. Cuando disponen medidas seguras de sus respectivas actividades, como en el caso de los de energía, reparaciones, entonces deben emplearse dichas medidas. En el caso como son el administrativo, el de labores de oficina, el de tiempos y movimientos y el de personal, generalmente no tienen medidas confiables de medición. En tales casos, puede ser necesario medir la actividad en términos de ventas, de la producción global de la planta o el de rendimiento de los de producción que con mayor frecuencia hagan uso de los servicios. Un problema que se presenta en muchos casos es que la base de actividad va gradualmente haciéndose inapropiada. La selección de una adecuada base de actividad es también en la planificación de los gastos. Lo relevante de actividad es importante en la planificación y el control de los gastos se relaciona con un centro de responsabilidad. En la práctica las variaciones debe representar aproximadamente los puntos mensuales altos, y bajo de la producción o actividad. Mientras más estrecho ó bajo sea el intervalo relevante, mayor será la seguridad de las estimaciones presupuestales. Por consiguiente, esta técnica se menciona por el hecho de ser básica para el desarrollo del presupuesto, porque incluye todos los gastos que existen en la empresa, dependiendo la actividad administrativa de una función, de las tareas donde se da un tipo de trabajo o que se relaciona con alguna medida de actividad, y relacionado con la investigación ú otros proyectos técnicamente orientados a la cargo de trabajo relacionados con programas aprobados por la empresa.
2.3.4 Presupuesto de gastos por función. (Área o departamento) Cada área, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las normas establecidas o aprobadas por la gerencia general o por la alta administración, así como a los programas. Al desarrollar los presupuestos de gastos para planificados de comercialización y a sus propios juicios personales. Los gerentes de cada área, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribución a la consideración del siguiente nivel de la administración, para su evaluación, aprobación y consolidación. La aprobación final de los planes de gastos es responsabilidad de la administración superior. Con la planificación y control de gastos en otra área funcionales, existe una serie de problemas especiales en la planificación de los gastos de distribución. Un ejemplo de los referidos problemas especiales, que no
63 encaja muy claramente en los procedimientos presupuestales generales, son los gastos de viaje en que incurren los vendedores y otros del personal de la función de ventas. Muchas empresas informan que planifican y controlan estos gastos calculándolos como una función del volumen de ventas. Es decir, suponen que este gasto en particular debe aumentar al incrementarse las ventas, y viceversa. Por lo contrario, algunos ejecutivos de ventas afirman que ciertos gastos de distribución deben planificarse previendo que variarán inversamente con las ventas. Al bajar el volumen de ventas, tal vez sea necesario desplegar un mayor esfuerzo y realizar más viajes, para que se invierta la tendencia de las ventas. El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayoría de los gerentes de mercadotecnia, o comercialización. Esta es una de las razones por los cuales las empresas suelen a menudo tener, dentro de la organización, un gerente de publicidad. El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequeña escala. Pero sin embargo los gastos de publicidad, se planifican y controlan con más eficacia sobre la base de asignaciones definidas para períodos específicos de tiempo. Para determinar la asignación promocional y de publicidad se emplean varios métodos, los que se utilizan con mayor frecuencia, son: 1. Una asignación arbitraria. 2. La totalidad de fondos disponibles. 3. Igualdad competitiva. 4. Un porcentaje de las ventas. 5. Una suma fija por unidad. 6. Las utilidades del año anterior. 7. El método de tareas específica. Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo se han hecho muy difíciles asignar precios competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de administración se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a mostrar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Muchas empresas han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de administración el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales casos los gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades el que baja. Por consiguiente, el presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales. Los presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad, después de su preparación por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los demás presupuestos. Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados en planes y programas específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se contemplen en la política de la administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijo, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su presupuestación. El hecho de que la mayoría de los gastos de administración sean fijos, simplifican la aplicación de los presupuestos flexibles.
2.3.5 Control de los gastos a través de la flexibilidad presupuestal. Cuando más complejas sean las operaciones, mayor será el problema del control de los gastos. En circunstancias complejas, los gastos pueden controlarse en forma eficaz únicamente a través de la planificación, del esfuerzo continuo y de un buen sistema diseñado de control. El control de los gastos es responsabilidad del personal de línea, no una función de asesoría. El sistema de control, en sí, no controla ni puede controlar los gastos. Más bien provee a los gerentes de los centros de responsabilidad de un buen instrumento de control. Los gerentes de los centros de responsabilidad verán con seriedad el control de los gastos, si la alta administración muestra un interés efectivo en el mismo. Las investigaciones en este terreno han detectado que los niveles inferiores de la administración tienden a mirar el control de los gastos con el mismo empeño con que lo ven los gerentes que los supervisan. Si la alta administración se muestra muy ajeno o apático acerca de los gastos, los gerentes de los niveles inferiores adoptarán la misma actitud. El esfuerzo inteligente, organizado y congruente es vital en el cumplimiento efectivo de esta función fundamental de la administración. Los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos, pueden resumirse como sigue: 1. La alta administración debe brindar un apoyo activo y congruente al sistema de control. 2. El control de gastos debe identificarse claramente como una responsabilidad de línea.
64 3.
Debe diseñarse el sistema de control de modo que se ajuste a las peculiaridades de la situación. 4. Deben desarrollarse estándares realistas de gastos para usarse como base en la medición del desempeño. 5. Deben elaborarse informes de desempeño periódicamente y a corto plazo. 6. Los estándares de gastos deben relacionarse con la producción real. 7. El sistema de control y los informes de desempeño que se generen, deben ser simples y fáciles de entender por los distintos niveles de la administración. 8. El control de los gastos debe ejercerse antes de incurrir en los costos y no a posteriori. Por lo tanto, para el control, los estándares de gastos deben emplearse de dos maneras: 9. Para controlar los gastos antes de incurrir en los mismos. 10. Para medir la eficacia con la que fueron controlados los gastos. 11. El control de gastos debe aplicarse antes de su asignación ó distribución. 12. Para corregir las faltas de eficiencia, deben emplearse procedimientos efectivos de seguimiento. Un programa presupuestal diseñado y operado en forma eficiente, incluirá un sistema efectivo de control de los gastos; se habrá definido la responsabilidad por el gasto y se habrá establecido estándares de gastos. El hecho que los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad sean involucrados en la totalidad de los procesos de planificación y de control tendrá a crear entusiasmo y conciencia acerca de los gastos. El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos, por lo tanto podemos identificar usos específicos para ellos, tales como: 1. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad, a fin de poder incluirlos en el plan táctico de utilidades. 2. Proveer metas de gastos a los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, para el período cubierto por el plan de utilidades. 3. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos de comparación en los informes mensuales de desempeño. Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones dentro de una empresa (producción, ventas y administración), aunque tienen un uso más frecuente en los centros de responsabilidad que integran la función de producción. Resultan especialmente adecuados en aquellos centros de responsabilidades en los que: a. b. c.
Las operaciones tienden a ser repetitivas. Existen numerosos gastos diferentes. La producción o actividad puede medirse de manera realista.
Para colocar en perspectiva a los tres usos de los presupuestos flexibles, es necesario comprender que el desarrollo de fórmulas de presupuestos flexibles tiene lugar, normalmente, en la primera etapa del ciclo de la planificación. El trabajo analítico esencial para su desarrollo, en general puede proseguirse de manera independiente a las demás fases del ciclo de la planificación táctica.
2.3.6 Resumen Los gastos asociados con el trabajo general y administrativo son en su mayor parte costos de personal, que incluyen no sólo sueldos y prestaciones, sino también costos de espacio relacionados con el personal. El presupuesto de gastos administrativos se divide en categorías de gastos, gatos de distribución y gastos generales y de distribución. Para alcanzar estos objetivos de la planificación y el control, los gastos deben clasificarse por área de responsabilidad, designándolos como controlables y no controlables, y estimarse en cuanto a su comportamiento. Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas de planificación de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. La planificación y el control de gastos deben concentrase sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. Algunas empresas reducen sus gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Las decisiones del corto plazo, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a los siguientes cambios, como: máquinas ineficientes, trabajadores frustrados, elevados costos de reparaciones y corta vida de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza a:
65 1. 2.
Las futuras metas y las operaciones planificadas y Las responsabilidades organizacionales
La esencia del control del gasto es la definición de un estándar, es el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones, como: programas, productos, políticas de administración y otras variables. Los pronósticos del número de trabajadores constituyen un método que emplean algunas empresas para predecir los gastos de administración general, investigación y desarrollo, mercadotecnia e ingeniería del producto. Todos los gastos de administración son los que incurren a través de métodos, en las áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa. En años recientes se ha podido comprobar que los gastos y junto con los costos laborales, a menudo se han hecho difíciles asignar precios competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de administración se encuentran más en la alta dirección y por lo tanto existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades de la empresa.
2.3.7 Casos de aplicación 1. Clasificar los gastos, según la condición del gasto en fijo, variable y semi variable. ------ a.- Sueldos administrativos. A.- Fijo ------ b.- Compensación tiempo de servicio B.- Variable ------ c.- Materiales directos C.- Semivariable ------ d.- Materiales indirectos de fabricación ------ e.- Mano de obra directa. ------ f.- Seguros. ------ g.- Depreciación. ------ h.- Gastos generales. ------ i.- Energía eléctrica del corredor general. ------ j.- Suministro de fábrica. 2. Cómo se define los presupuestos flexibles de gastos donde todos los gastos se incurre? (mencione las incorrecta) a.- Al transcurso del tiempo. b.- A la aplicación de un plan de producción. c.- A la producción ó a la actividad productiva. d.- Depende de la actividad de la producción. e.- A una combinación de tiempo y producción. 3. Cómo aplicaría usted el significado de esta definición? ( mencione las incorrectas) a. Deben identificarse los gastos en cuanto a fijo y variable. b. Porque depende de la calidad de la mano de obra calificada. c. Los gerentes deben relacionarse con la producción. d. La producción debe medirse en forma segura. e. Para los fines de la planificación y el control, según el gasto de cada área de responsabilidad. 4. Cómo se clasifican los gastos según las categorías generales del proceso? a. En gastos fijos, Margen de contribución y gastos semi variables. b. En gastos variables, en las UAII y en gastos fijos. c. En pago de dividendos y gastos fijos. d. En gastos fijos, en gastos variables y gastos semi variables. 5. Cómo clasificaría usted a la depreciación de activos, de una empresa industrial? a. Como un desembolso b. No es considerado como gasto, en el flujo de efectivo. c. Es un costo y no un desembolso d. No forma parte de la estructura del plan presupuestal. 6. Se emplea tres diferentes métodos para analizar los gastos semivariables a fin de determinar la variabilidad de los gastos. (mencione las incorrectas) a. Método de estimaciones. b. Método de promedios de gastos. c. Métodos de los puntos altos y bajos presupuestados. d. Método para evaluar por índices. e. Método de correlación.
66 7. El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos. Cómo podemos identificar cada uno de ellos? (mencione la incorrecta). a. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad. b. Examinar los tipos de operación. c. Promover metas de gastos por áreas de responsabilidad. d. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad general. e. Todas las anteriores 8. Cuáles son los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos? (Mencione la incorrecta) a. La alta administración debe brindar apoyo. b. El control de los gastos debe identificarse. c. Debe haber un buen control de la producción. d. Debe diseñarse un sistema de control. e. Deben desarrollarse estándares realistas de gastos.
Ejercicios de Aplicación (Lote Económico) 1.
Para este año, la Empresa Steel tiene ventas proyectadas de 72,000 barriles. un costo por pedido de US$ 6, y costos de mantenimiento de US$ 2.40 por barril. a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? b. ¿Cuántos pedidos se harán durante el año? c. ¿Cuál será el inventario promedio?
2.
La Empresa Howe Corporation está tratando de mejorar su sistema de control de inventario y ha instalado un computador en línea en sus tiendas minoristas. Howe anticipa ventas de 126,000 unidades por año, un costo por pedido de US$ 4. y costos de mantenimiento de US$ 1.008 por unidad. a. b. c. d.
3.
¿Cuál es la cantidad económica de pedido? ¿Cuántos pedidos se harán durante el año? ¿Cuál será el inventario promedio? ¿Cuál es el costo total que se espera del inventado?
(Véase el problema 02 para los datos básicos). En el segundo año. Howe Corporation se encuentra con que puede reducir los costos por pedido a US$1. Pero que los costos de mantenimiento seguirán en US$ 1.008 por unidad. a. Calcule nuevamente los literales a, b, c y d del problema 02. para cl segundo año. b. Ahora, compare los años uno y dos, y explique lo ocurrido.
4. La empresa Athletic espera alcanzar ventas de 22,500 unidades en un año. Costos de mantenimiento de US$ 1.50 por unidad, y un costo por pedido de US$ 3. a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? b. ¿Cuál será el inventado promedio? ¿El total de costos de mantenimiento? c. Suponga que se requerirán 30 unidades adicionales para contar con un inventado de seguridad. d. ¿Cuál será el nuevo inventario promedio? ¿Cuál será el nuevo total de los costos de mantenimiento?
Casos y Ejercicios de Presupuesto de Producción 01. Caso de aplicación: Empresa Minerva La empresa minerva, a través de su departamento de personal, está trabajando en la elaboración del presupuesto de Mano de Obra, para el próximo ejercicio que se inicia el 1° de Enero del 2013. El Gerente de producción interviene en la elaboración de dicho presupuesto que trata sobre la mano de obra directa. Basándose en el siguiente Presupuesto de producción ya aprobado: Central de Maquinaria Cantidad por año (componentes) Componente M1 N1 M2 N2
61,000 60,000 41,000 42,500
Horas de Mano de Obra Estándar por Componente 3 5 2 1
67 Centro de ensamblaje Cantidad por año (productos) 59,000 43,000
Producto A B
Horas Mano de Obra Estándar por producto 4 6
Se trabaja una semana de 40 horas (8 horas x 5 días) durante 52 semanas del año. Cada trabajador tiene 30 días de vacaciones y los días no laborados por enfermedad promedian 5 días perdidos por trabajador y por año. Se pide: a. Calcular el número de trabajadores que son necesarios para completar el trabajo de máquinas y montaje en el próximo ejercicio. b. Precisar cuántos trabajadores deberían contratarse para el trabajo antes iniciado, asumiendo que el personal de máquina puede producir cualquiera de los componentes y que el personal de montaje puede ensamblar cualquier producto, pero que el personal de una u otra área no son intercambiables entre sí. Asuma, además que las horas extra son un30% más caras que el tiempo de trabajo normal. Solución: Caso Minerva
a. Cálculo de número de obreros: Central de Maquinaria Maquinaria M1 N1 M2 N2
Centro de ensamblaje Producto A B
Cantidad 61,000 60,000 41,000 42,500
Cantidad 59,000 43,000
Horas 3 5 2 4
Horas Totales 183,000 300,000 82,000 170,000
Total:
735,000
Horas 4 6
Horas Totales 236,000 258,000
Total:
494,000
* Horas efectivas trabajadas por trabajador al año = (40 x 52) - (8 x 35) = 1,800 horas al año Central de maquinaria : 735,000/1,800 = 408.33 trabajadores Centro de ensamblaje: 494,000/1,800 = 274.44 trabajadores ** Horas trabajadas = ( 40 x 52 ); Horas no trabajadas = (8 x 35) b. Cantidad de Trabajadores a contratarse Para la empresa, es necesario redondear las cifras antes citados, ya que las horas extras serían más costosas que las infracciones perdidas. Por tanto, los trabajadores que se necesitan son: Maquinaria: 408 trabajadores Ensamblaje 274 trabajadores 02.
Caso de aplicación: Empresa Industria de Bordados
La empresa de Bordados, se dedica a la actividad de fabricación de tejidos planos para la confección de ropa para damas, caballeros y niños.
68 La siguiente información tecnológica y de producción o ventas servirá para conocer sus necesidades de producción a fin de desarrollar un futuro plan financiero
Producto
Artículo 1
Polyamida Algodón 135 Algodón 17/1 Algodón 20/1 Poliester texturiz.
Producto Artículo 1 Artículo 2 Artículo 3 Artículo 4
82% 18% ----
Artículo 2 71% ---29%
Medida Metros/Kgrs 3.03 2.00 1.96 2.96
Artículo 3 11% -89% ---
Artículo 4 53% --47% --
Producto Polyamida Algodón 135 Algodón 17/1 Algodón 20/1 Pliester Texturiz.
Precios materia prima $ 8.50 $ 17.00 $ 4.00 $ 8.00 $ 5.00
Plan de producción o ventas (miles de metros) Art. 1 30 60
Enero Febrero
Marzo Total 2do. Trim. 3er. Trim. 4to. Trim. Total
Art. 2 23 45
Art. 3 15 30
Art. 4 7 15
Total 75 150
90
67
45
23
225
180 430 572 764
135 323 429 573
90 215 286 382
45 108 143 191
450 1,076 1,430 1,910
1,946
1,460
973
487
4,866
Los diferentes artículos que se producen tiene un costo de mano de obra del 20 por 100 (monto de materia prima), los gastos indirectos de fabricación (incluido la depreciación) es el 10 por 100. Se quiere conocer: 1. El costo de producción de cada artículo 2. Determinar el volumen de ventas, si el margen de contribución es el 30 por 100 3. Determinar el precio de venta por kilogramo y por artículo.
69 Solución: Empresa Industria de Bordados Artículo 1
Plan ventas
1,946,000.00
Mts/Kgr
3.03
Consumo Mat. Prima Materia Prima
642,244.22
Total Costo
Polyamida
0.82
526,640.26
8.50
4,476,442.24
Algodón 135
0.18
115,603.96
17.00
1,965,267.33
$
Mano Obra 20% (M.P.)
1,288,341.91
GIF ( + Dep.) 10%
644,170.96 Total
Artículo 2
Plan de ventas
$
8,374,222.44
$
5,464,050.00
7,103,265.00
9.7305
2,900,880.36
5.8435 2.98137755
730,000.00
Polyamida
0.71
518,300
8.50
4,405,550.00
Polies. Tex
0.29
211,700
5.00
1,058,500.00
Mano Obra 20% (M.P.)
1,092,810.00
GIF (+ Dep.) 10%
546,405.00 Total
Plan de ventas
$
7,103,265.00
$
2,231,446.43
4.86525
973,000.00
Mts/Kgr
1.96
Consumo Mat. Prima Materia prima
13.039 4.30330033
2.00
Consumo Mat. Prima
Artículo 3
8,374,222.44
1,460,000.00
Mts/Kgr
Materia prima
6,441,709.57
496,428.57
Polyamida
0.11
54,607.14
8.50
464,160.71
Algodón 17/1
0.89
441,821.43
4.00
1,767,285.71
Mano Obra 20% (M.P.)
446,289.29
GIF (+ Dep.) 10%
223,144.64 Total
$
2,900,880.36
70 Artículo 4
Plan de ventas
487,000.00
Mts/Kgr
2.96
Consumo Mat. Prima Materia prima
164,527.03
Polyamida
0.53
87,199.32
8.50
741,194.26
Algodón 20/1
0.47
77,327.70
8.00
618,621.62
1,359,815.88
Mano Obra 20% (M.P.)
271,963.18
GIF (+ Dep.) 10%
135,981.59 Total
$
1,767,760.64 Total Costo $
% Ventas Totales
X
Costo ventas
100
20,146,128.44
Margen de contribución
30
Por consiguiente:
Respuesta B
Ventas totales
$
Costo ventas
Respuesta C
Producto
28,780,183.49 20,146,128.44
Margen de contribución
Precio Vta. Kgr
70
$
8,634,055.05
Precio Vta. Mt.
Artículo 1
13.04
4.30
Artículo 2
9.73
4.87
Artículo 3
5.84
2.98
Artículo 4
10.74
3.63
1,767,760.64 10.7445 3.62989865
20,146,128.44
71 03. Casos de aplicación: Empresa Laive La empresa Laive, a través de gerencia financiera, han sido solicitados preparar su presupuesto para el año 2012. Después de haber examinado su información financiera y todos los factores, el Gerente financiero considera que los cálculos presupuestarios del año anterior 2011, fueron extraordinarios, sólo que para la proyección una inflación de un 12 por 100. 3. Datos reales (año anterior) Materia prima X $ 30 por unidad Materia prima Y $ 40 por unidad Mano Obra Directa Costo Unitario Inventario inicial del:
$ 50 por hora de MOD (Salario y costo social) Producto A = $ 1,160 Producto B = $ 2,120
Los costos indirectos de fabricación se aplican tomando como base las horas de mano de obra. Cada producto terminado contiene: Elemento del costo Materia prima X Materia prima Y Mano de obra directa 4.
Producto A 5 unidades 7 unidades 10 horas
Información Adicional Ventas e inventarios de Productos Terminados Producto A Unidades a vender 8,000 Precio de venta por unidad (anterior) 1,300 Inventario final esperado unidades 1,200 Inventario inicial en unidades 200 Materias Primas y Productos en proceso
Inventario Inicial Inventario final esperado No hay inventario productos proceso
Producto B 10 unidades 09 unidades 20 horas
Unidades X Y 4,000 5,000 5,000 2,000
Datos reales de costo indirectos de fabricación Materiales Indirectos $ 1,100 Accesorio varios Mano Obra indirecta 2,300 Seguros Aportes sociales 950 Electricidad Mantenimiento 610
Datos reales Gastos Administración y de ventas Comisiones de venta $ 90,000 Publicidad 170,000 Comisión por venta 660,000 Sueldo Administrativo 570,000 Abastecimiento 50,000
Con la información proporcionada, se solicita lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Producto B 4,000 2,200 100 100
Presupuesto de venta Presupuesto de producción Presupuesto de compras de materias primas Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de costo indirectos de fabricación Presupuesto de administración y ventas Presupuesto de inventario Presupuesto de costo de ventas Estado de ganancias y pérdidas proyectados
$
550 220 340
72 Solución: Caso Laive
1. Presupuesto ventas
Producto
Unidades
Precio
Precio
Ingreso
vender
Anterior
Ajustado
Total
Producto A
8,000
1,300
1,456
11,648,000
Producto B
4,000
2,200
2,464
9,856,000
Total 2. Presupuesto Producción
$
21,504,000
Producto A
Producto B
Inventario final esperado
1,200
100
(+)
Ventas presupuestadas
8,000
4,000
Necesidades totales
9,200
4,100
(-)
Inventario Inicial
-200
-100
9,000
4,000
Producción requerida
3.1 Presup. consumo Mat. Prima
Producto A Unidades a producir
Producto B
Total
9,000
4,000
Materia prima X
45,000
40,000
85,000
Materia prima Y
63,000
36,000
99,000
Materia Prima Consumida
3.2. Presup. Costo Mat. Prima
Mat. Prima X
Mat. Prima Y
Materia prima consumida Producto A Producto B
45,000
63,000
40,000
36,000
Total
85,000
99,000
(x) Precio de compra
33.6
44.8
Total
2,856,000
4,435,200
3.3 Presup. Compra Mat. Prima
Mat. Prima X Inventario final esperado (x) Uso de materiales Necesidades totales (-) Inventario Inicial
Mat. Prima Y
5,000
2,000
85,000
99,000
90,000
101,000
-4,000
-5,000
86,000
96,000
(x) Precio de Compra
33.60
44.80
Valor de compra
2,889,600
4,300,800
Unidades a comprar
4. Presupuesto Mano de Obra
Producto "A" Unidades a producir Horas mano de obra x producción Total horas Tarifa por hora Costo total mano de obra
7,291,200
Producto "B"
Total
9,000
4,000
10
20
90,000
80,000
56
56
5,040,000
4,480,000
9,520,000
73 Dato Hist.
5. Presupuesto Costo indirectos de fabricación
Materiales indirectos
$
Factor Ajuste
Importe Presp.
1,100
1.12
1,232
2,300
1.12
2,576
Aporte sociales
950
1.12
1,064
Mantenimiento
610
1.12
683
Accesorios varios
550
1.12
616
Seguros
220
1.12
246
Electricidad
340
1.12
381
Mano de Obra Indirecto
Total
$
6,070 Datos Hist.
6. Presupuesto Gastos Adm. y Vta. Comisiones de venta
6,798
Factor Ajuste
Importe Presp.
90,000
1.12
100,800
Publicidad
170,000
1.12
190,400
Sueldo Venta
660,000
1.12
739,200
Sueldo Empleados
570,000
1.12
638,400
50,000
1.12
56,000
Abastecimiento Total
1,540,000
7. Información sobre Inventario
1,724,800
Und. Inventarios Finales
Precio Ajustado
Total
Materia Primas Materia prima X
5,000
36.60
183,000
Materia prima Y
2,000
44.80
89,600
$
272,600
Total Productos Terminados Producto 1
1,200
1,042
1,250,400
Producto 2
100
1,860
186,000
$
1,436,400
Total 8. Estado de Costo de Producción
Materia prima
y de ventas presupuestado
Mano de obra
$
7,291,200 9,520,000
Coatos indirectos de fabricación
6,798
Total costo de producción
16,817,998
Mas o Menos variación de inventario de productos en proceso: Costo total de producción terminada
16,817,998
Mas o Menos variación de inventario de productos terminados: Inventario inicial
$
444,000
Inventario final
$
-1,436,400
Costo de ventas presupuestada
-992,400 15,825,598
74 Análisis: (*) Costo de Producto 1 Proyectado: Materia prima X
5 x 33.60 =
168.00
Materia prima y
7 x 44.80 =
313.60
Mano de obra
10 x 56.00 =
560.00
C.I.F.
10 x 0.04 =
0.40
Total:
1,042.00 x 1,200 = $
1,250,400
(**) Costo de Producto 2 Proyectado Materia prima X
10 x 33.60 =
336.00
Materia prima Y
9 x 44.80 =
403.20
Mano de obra
20 x 56.00 =
1,120.00
C.I.F.
20 x 0.04 =
0.80
Total:
1,860.00 x 100 = $
186,000
(***) A los costos año anterior 1,160 x 200
=
232,000
2,120 x 100 =
212,000
Total:
444,000
Costos Indirectos de Fabricación 6,798 /170,000 = 0.04
Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectada AL 31 Diciembre 2012 Ventas Totales Proyectadas
21,504,000
Costo de mercaderías vendidas
-15,825,598 Margen de contribución
5,678,402
Gastos: de operación Gastos de administración Utilidad antes Interese e impuesto
-1,540,000 4,138,402
04. Caso de aplicación : Empresa Inresa La empresa Inresa, después de analizar el potencial de ventas para el año de 2011, que asciende a 138,000 unidades, a un precio de $ 12 y $ 10, en los artículos “A” y “B”, pretende obtener el máximo de flujo de efectivo, así como un saldo operativo eficiente para el año de proyección, que se ha desarrollado con los siguientes datos: Plan de producción Producción de Producción de
“A” “B”
55% 45%
Costo de producción
o
Artículo “A” Artículo “B” a. Materia prima $ 2. $ 3 b. Mano de obra directa. $ 2 $ 1 c. Gastos indirectos de fabricación $ 1 $ 1 (Incluye depreciación) La empresa cuenta con activos fijos, por un monto de $ 250,000 que ha de tener 10 años de vida útil.
75 o o o o o o
La cuenta histórica por compras del trimestre asciende a $ 53,200 La compra de materia prima son constantes todos los meses, pero se cancelan a los 90 días calendarios. Los gastos de administración es 5% de las ventas totales La comisión por ventas es el 7% de las ventas totales. Se paga alquiler de local por un monto de $ 6,000 mensualmente. Los dividendos se paga $ 20,000 en el semestral.
Se pide lo siguiente: 1. 2. 3. 4.
Preparar el presupuesto de gastos para el año, en forma trimestral. Determinar los saldos operativos. Determinar las cuentas por cobrar al 31-12-98 ¿En qué trimestre se tiene dificultades financieras? Y ¿en qué cantidades?
Nota: Los ingresos por trimestre, es como sigue: l, 998 Primer trimestre $ 430,000; Segundo trimestre $ 230,000 Tercer trimestre $ 350,100; Cuarto trimestre $ 480,000
76 Solución: Caso Inresa Análisis:
%
Unidades
Precio Venta
Producto "A"
55
75,900
$
12
910,800
Producto "B"
45
62,100
$
10
621,000
138,000 Mat. Prima
Mano Obra
Producto "A"
2 x 75,900
151,800
2 x 75,900
Producto "B"
3 x 62,100
186,300
1 x 62,100
338,100 1 Trim.
Total Ingresos
Venta Total 1,531,800
1,531,800
Importe
Total
Volumen Vta
Importe 151,800
1 x 75,900
62,100
1 x 62,100
213,900
2 Trim.
3 Trim.
GIF
4 Trim.
Importe 75,900 62,100 138,000 Total
430,000
230,000
350,100
480,000
1,490,100
Compras (Mezcla)
53,200
84,525
84,525
84,525
306,775
Mano Obra
53,475
53,475
53,475
53,475
213,900
G.I.F.
34,500
34,500
34,500
34,500
138,000
Gastos de Venta
26,807
26,807
26,807
26,807
107,228
Gastos Administración
19,148
19,148
19,148
19,148
76,592
Alquiler
18,000
18,000
18,000
18,000
72,000
20,000
40,000
EGRESOS:
Dividendos
20,000
Total Egresos
205,130
256,455
236,455
256,455
954,495
Saldo Operación
224,870
-26,455
113,645
223,545
535,605
Dificultades $ 3. Cuentas por cobrar $
1,531,800 - $
1,490,100 =
4. Dificultades financieras en el segundo semestre, de $
$
41,700 26,455
77 05. Caso de aplicación: Empresa Industria Rayón La Empresa Rayón se dedica a la compra, importación, exportación, fabricación, explotación, venta, representación, consignación y/o cualquier otra operación industrial o comercial, relacionada con toda clase de especialidades medicinales y productos biológicos, farmacéuticos, veterinarios, de perfumería, y de tocador, con exclusión de la preparación de recetas para expendio directo al consumidor. La gerencia general, ha solicitado al ejecutivo financiero, realice un análisis del potencial de ventas de tres de sus principales productos y que depende de la economía de la empresa, para el año 2012 que asciende a 125,000 unidades en total, a un precio de $ 7.50; $ 6.50 y $ 5, de los artículos A, B y C; que permitirá obtener un flujo de efectivo operativo a fin de cumplir con sus obligaciones para el año en proyección. Se han desarrollado los siguientes datos presupuestales. Plan de producción Producto “A” 40% Producto “B” 30% Producto “C” 30%
Costo de producción A B C a. Materia prima $ 3 2 1 b. Mano obra directa $ 2 2 2 c. Gastos Ind. Fabrica. $ 1 1 1 (Excluye depreciación)
Información financiera complementaria: o El capital accionariado asciende a $ 74,800 o Las compras al 31-12-2011, sean $ 83,500 o Los activos fijos, que cuenta la empresa asciende a $ 42,504 y tiene ocho de vida útil. o Las compras de materias primas son constantes, todos los meses y se cancelan a los 90 días calendario. o La cuenta histórica de cobranzas a crédito asciende a $ 275,000 y cancelable a los 90 días e incluso otros ingresos. o Los ingresos por venta son constantes. o Los gastos por comisión por venta es 10% de las ventas totales. o Los gastos administrativos representan 3% de las ventas o Gastos generales es el 4% de las ventas totales. o El pago de dividendos es $ 20,000.oo en el año, y pagadero trimestralmente. o La empresa cuenta con 8,800 acciones. o El valor de mercado es de $ 12 por acción. o El impuesto a las utilidades es de 30% o La empresa ha obtenido ingresos financieros extraordinarios por un monto de $ 30,000 (incluido en los ingresos trimestrales) en el presente plan proyectado. o No existe gastos financieros Se quiere conocer lo siguiente: 1. Prepare el presupuesto para el año, trimestre y determine los saldos operativos. 2. Prepare el balance de rendimiento proyectado al 31-12-2012 3. Prepare la nueva estructura patrimonial de la empresa.
78 Solución: Caso Rayón
Productos/ Producto "A" Producto "B" Producto "C" Total Productos / Costo Producto "A" Producto "B" Producto "C" Total
% 40 30 30 100
Unidades 50,000 37,500 37,500 125,000
Materia Prima $ 3 x 50,000 $ 2 x 37,500 $ 1 x 37,500
Precio Vta. $ 7.50 $ 6.50 $ 5.00
Vol. Venta 375,000 243,750 187,500 806,250
Mano de Obra $ 2 x 50,000 $ 2 x 37,500 $ 2 x 37,500
150,000 75,000 37,500 262,500
(+) Depreciación = $ 42,504 /8 años =
100,000 75,000 75,000
Vta. Totales
806,250
Gastos Ind. Fabricación $ 1 x 50,000 50,000 $ 1 x 37,500 37,500 $ 1 x 37,500 37,500
250,000 Depreciación $ 5,313
Total 300,000 187,500 150,000
125,000
637,500 5,313
Total Costo ----------------------->
642,813
INGRESOS: Ingresos Ingresos Financieros Total Ingresos EGRESOS: Compras Mano de Obra Gastos Ind. Fabricación Comision venta 10% Gtos. Adm. 3% Dividendos Gastos Generales 4% Total Egresos
1 Trim. 275,000
3 Trim. 201,563 10,000 211,563
4 Trim. 201,563 10,000 211,563
Total 879,688 30,000 909,688
Saldos 201,563
275,000
2 Trim. 201,563 10,000 211,563
83,500 62,500 31,250 20,156 6,047 5,000 8,063 216,516
65,625 62,500 31,250 20,156 6,047 5,000 8,063 198,641
65,625 62,500 31,250 20,156 6,047 5,000 8,063 198,641
65,625 62,500 31,250 20,157 6,047 5,000 8,061 198,640
280,375 250,000 125,000 80,625 24,188 20,000 32,250 812,438
65,625
79
Saldo Operación
58,484
12,922
12,922
Balance Rendimiento Proyectado
12,923
97,251
Nueva Estructura Patrimonial
Al 31/12/2012
Ventas Totales
$
806,250
Costo de ventas
Patrimonio Capital Social comunes)
(Acciones $
74,800
$ 12 - $ 8.50 = $ 3.50 x 8,800 acciones
$
30,800
Utilidad del ejercicio
$
19,462
Total Patrimnoio/ Nueva estructura
$ 125,062
$ 74,800 / 8,800 acciones =
° Materia Prima
$ 262,500
° Mano de Obra ° G.I.F. (incl. dep.)
$ 250,000 $ 130,313
Margen Contribución
$ 8.50
Excedente Capital $
-642,813 163,437
Gastos Operación Gasto Venta
80,625
Gasto Administración
24,188
Gastos Generales
32,250 Utilidad Bruta Operación
Ingresos financieros
-137,063 26,374 30,000
Utilidad antes de Intereses e Imp. Impuesto a la renta 30% Utilidad después de Impuesto Dividendos Utlidad neta Ejercicio - UNE
56,374 -16,912 39,462 -20,000 19,462
80 06. Caso de Aplicación: Empresa Demsa La Empresa, Derivados del maíz (Demsa), se dedica principalmente a la industrialización del maíz y a la venta de los productos que resultan de éste proceso, tales como maizena, forraje, almidón, y glucosa. Los directores de la empresa, convienen enfrentar los cambios motivado por la globalización y desarrollo un planeamiento estratégico de la actividad financiera y económica de la empresa. Por lo que ha solicitado al gerente financiero prepare un plan operativo estratégico para el año 2012. La empresa cuenta con un capital social de $ 1’350,000 con acciones comunes emitidas y pagadas, por un valor a la par de $. 10 cada acción. Cuenta con total de 135,000 acciones comunes autorizadas. Adicionamos la siguiente información financiera: o
o o o o o o o
Plan de ventas/ingresos año 2012 Precio venta Producto “A” $ 30 Producto “B” $ 14 Producto “C” $ 15
Volumen venta $ 465,000 $ 303,800 $ 372,000
La política de ventas son constantes y cancelables es a los 90 días calendarios. No existe descuentos ni devoluciones por ventas. Las cuentas por cobrar al 31.12.2011 es de S/. 265,000 El margen de contribución sobre ventas es de 40% La política de compras es cancelable a los 90 días. Las cuentas por pagar al 31.12. 2011 es de S/. 98,700 El costo de la mano de obra directa es como sigue:
Precio $. .......... Unidades producidas
Producto”A” 4 15,500
Producto “B” 3 21,700
Producto “C” 3.155 24,800
o Otros gastos indirectos de fabricación es de $ 46,848 o La provisión por desgaste de maquinaria, equipos y otros activos fijos es de $ 1,800 mensual. o Los salarios devengados, por sobretiempos, al 31.12.2011 por un monto de $ 15,809 o La empresa ha decidido vender un activo (equipo), para el último trimestre del año, por un monto de $ 15,000 o Los gastos de operación sean 20% de las ventas totales. o Se espera pagar dividendos a razón de $ 0.15 por acción, semestralmente. o Los gastos de financiamiento es de un 15% de las ventas. o El impuesto a las utilidades es de 30%. o El valor de acción bursátil es de $ 15 o Las reservas y participación legal sean de $ 12,000 Se desea conocer lo siguiente: 1. Su capacidad operativa para el ejercicio. 2. Saldo de cuentas por pagar al 31-12-2012 3. El estado de rendimiento proyectado 4. La utilidad o pérdida por acción. 5. El valor de mercado de la acción al finalizar el ejercicio económico. 6. El flujo de fondos (flujo de caja neto) 7. La nueva estructura patrimonial.
81 Solución: Caso Demsa
Análisis Ingresos: Producto A B C Total INGRESOS Venta totales Ing. Por venta equipo Total Ingresos EGRESOS Compras Mano de Obra Gastos Ind. Fabricación Gastos de Operación 20% Vt. Salarios Devengados Dividendos Total Egresos Saldo de Operación
Unidades 15,500 21,700 24,800 62,000
Precio Venta $ 30 14 15 Total $
Volumen Venta 465,000 303,800 372,000 1,140,800
Respuesta 3 :
1,140,800
1 Trim. 265,000
2 Trim. 285,200
3 Trim. 285,200
265,000
285,200
285,200
4 Trim. 285,200 15,000 300,200
98,700 51,336 11,712 57,040 15,809
102,672 51,336 11,712 57,040
102,672 51,336 11,712 57,040
102,672 51,336 11,712 57,040
234,597
10,125 232,885
222,760
10,125 232,885
406,716 205,344 46,848 228,160 15,809 20,250 923,127
30,403
52,315
62,440
67,315
212,473
Respuesta 1
(*) Respuesta 2
Venta Totales
$ 285,200
Balance de Rendimiento Proyectado
Total 1,120,600 (*) 15,000 1,135,600
285,200
102,672
82 Al 31/12/2012 Ventas Totales Costo ventas: Materia prima Mano Obra GIF + Depreciac. Margen de Contribución Gasto de Operación: Utilidad Bruta Operación Ingresos Vta. Equipos Utilidad a Int. e Impuesto UAII Gastos Financieros 15% Ventas Utilidad antes Impuesto UAI Impuesto renta 30% Utilidad después de Impuesto Dividendos (135,000 x $ 0.15) (1'350,000/$10=135,000) Utilidad neta del Ejercicio UNE Respuesta 4:
Respuesta 5:
1,140,800
432,288 205,344 46,848
684,480 456,320 -228,160 228,160 15,000 243,160 -171,120 72,040 -21,612 50,428 -20,250 30,178
Utilidad o pérdida por acción Utilidad por acción = UPA UPA = 72,040/135,000 = $ 0.5336 Valor de mercado al finalizar ejercicio VME = VME =
Respuesta 6 :
$
VN + UPA $ 10 + $ 0.53 =
Flujo de fondos Utilidad ejercicio = $ + Depreciación
$ 10.53
30,178 21,600
% 100 60
40
83 ( $ 1,800 mensual x 12 meses) Total Respuesta 7:
$
51,778
Nueva estructura patrimonial Capital social ( 135,000 x $ 10) $ Excedente de Capital ($ 15 - $ 10 = $ 5 x 135,000) Reserva Legal Utilidades del ejercicio UNE Total
1'350,000 675,000 12,000 30,178 $
2'067,178
84 01 Ejercicio de aplicación: Empresa Textil Perú La empresa Texitl Perú, vende dos productos, “A” y “B”. Por lo que se solicita al gerente financiero elabore un plan de ingresos y una evaluación de la Gestión. Se han desarrollado los siguientes datos, para el año presupuestado de 2013. 1. Plan de ventas: Unidades Ventas totales (Brutas) Producto “A” Producto “B” Enero 3,000 4,000 Febrero 3,400 4,500 Marzo 3,400 4,600 2do. trimestre 9,000 10,000 3er. trimestre 9,900 10,300 4to. trimestre 7,000 8,000 Total anual 35,700 41,400 b.
Precios planificados de ventas: Producto “A” ....... $ 3.40 Producto “B”........$ 4.30 3. La política de ventas: Contado: 50% Crédito: 50% a los 90 días. 4. Se estima descuentos por venta contado : Producto “A” 1.0% de las ventas brutas Producto “B” 1.5% de las ventas brutas. 5. Las cuentas por cobrar, correspondientes a las ventas del año anterior ascienden a $ 42,300 6. La empresa cuenta con activos fijos por un monto de $ 210,000, y tiene diez años de vida útil. 7. Los gastos de distribución asciende a 16% de las ventas netas. 8. Los gastos financieros es a razón de $ 3,500 mensual. 9. La empresa cuenta con un capital social (incluido aportes) de $ 150,000 10. El margen de contribución es el 40% de las ventas netas. 11. El impuesto a las utilidades es del 30%. 12. Los dividendos es el 10% de las ventas netas. Asimismo, la empresa recibe ingresos por utilidad de venta de activo fijo por un monto de $ 30,000 que será abonado en el mes de octubre; el ingreso financiero por intereses por un monto de $ 50,000 en el mes de julio. A fin de asegurar el desarrollo y crecimiento de la empresa. Basados en los datos anteriores determinar los siguientes resultados: 1. Preparar el presupuesto de ingresos para el año 2013 2. Elabore el balance de rendimiento proyectado. 3. Determine el monto de las cuentas a cobrar al 31-12-2013 4. Determine el flujo de efectivo 5. Determine el valor de mercado de la acción, si el valor nominal es de $ 100 cada acción. 02.
Ejercicios de aplicación: Empresa Atlas
La empresa Atlas, se dedica a la industria papel derivado, complementario y otros productos químicos. La empresa cuenta con de 49.139 millones de dólares y con 2.722 millones de acciones comunes. Las acciones comunes en el mercado busátil se cotizan a un precio de $ 15. Se detalla la siguiente información financiera adicional: 1. Las ventas totales ascienden a 63.075 millones de dólares 2. Hay ingresos financieros por un monto total anual de $ 10.0 millones pero con abonos semestrales. 3. Los activos fijos, con diez años de vida útil, total activos es de $ 1.820 millones 4. Descuentos por venta es de 5% 5. Suministro de fábrica asciende a $ 800,000 6. Los gastos financieros, con un total en el año de $ 23.0 millones 7. Facturas por pagar es de $ 7.53 millones 8. Inflación proyectada (año 2,012) es de 2% 9. Gastos de local y otros de fabricación es de $ 2.652 millones 10. El margen sobre ventas (netas) se considera como base un 70% sobre los costos. 11. El valor nominal de las acciones comunes es de $ 10 12. La cuenta histórica por cobrar es de $ 17.3 millones 13. La mano de obra es de $ 10.904 millones 14. Todos los desembolsos y cobranzas son constantes y a los 90 días calendarios. 15. Gastos de operación es de $ 10.384 millones
85 Se desea conocer lo siguiente: 1. El presupuesto operativo, por trimestre para el año 2,012 2. El resultado del ejercicio proyectado. 3. La utilidad o pérdida por acción. 4. El valor de mercado de la acción común. 5. El flujo de fondos 6. La nueva estructura del patrimonio. 03. Ejercicio de aplicación: Empresa CINSA La empresa Cinsa, produce un artículo son los siguientes costos al primero de Julio de 2013. o Materiales ........................... $ 2.00 por unidad o Mano de obra ..................... 4.00 por unidad o Gastos indirectos de fabricación. 2.00 por unidad. El inventario inicial al primero de Julio fue de 3,000 unidades. Desde el primero de Julio hasta el 31 de Diciembre de 2012. Cinsa produjo 12,000 unidades. Estas unidades tuvieron un costo de materiales de $ 3 por unidad. Los demás costos permanecieron constantes. Si suponemos que Cinsa, vendió 13,000 unidades durante el último semestre del año a $ 16. Determinar: 1. ¿Cuál habrá de ser la utilidad bruta? 2. ¿Cuál habrá de ser el valor del inventario final? La empresa Cinsa, utiliza el sistema contable para inventarios denominados Peps. 04.
Ejercicio de aplicación: Empresa Productora Móvil
La Empresa productora, está preparando el presupuesto para el próximo año. La compañía calcula que las nuevas ventas serán 125,000 unidades, a $ 12 cada una. No hay inventarios de trabajos en proceso ó de materias primas. Sin embargo, el inventario de productos terminados contiene 2,000 unidades al comienzo del año. La compañía planea tener 10,000 unidades en el inventario final. Los costos de producción comprenden $ 3 de materias primas, $ 4 de mano de obra directa y $ 2 de gastos indirectos (50% fijos y 50% variables). La producción normal es de 130,000 unidades. Se requiere: Elaborar un presupuesto para el departamento de producción que muestre el número de unidades que deben ser producidas y los diversos costos de producción. 05. Ejercicio de aplicación: Empresa Aiwa. La compañía del caso, que produce aparatos electrónicos, prepara un programa de producción para un producto cuya demanda tiene un ciclo de 6 meses. Las provisiones de la demanda para los próximos seis meses, figuran en la tabla que se presenta. La política de la Cía. es de mantener un inventario de seguridad equivalente al 10% de la demanda del mes, este inventario se considera el inventario inicial, para el período subsecuente. El inventario inicial es de 100 unidades. Mes........... E F M A M J Previsiones: 600 1,000 800 350 400 600 No. Horas 22 18 21 22 22 20 Cada unidad exige 10 horas / hombre. El número de horas de trabajo es de 8 por día. El tiempo suplementario ha sido fijado en un 25% del tiempo regular. La Cía. emplea 40 personas en forma regular los costos de producción son: Mano de obra:
Tiempo regular Tiempo suplementario Contratación de personal Despido de personal
Inventario:
Almacenero Escasez o retardo Costo unitario Maquila
Producto:
Elabore los tres planes siguientes de producción:
$ 5 / hora. $ 7 / hora. $ 300 / empleado $ 400 / empleado $ 2.50 Unidad / mes $ 20/ Unidad $ 200 $ 210/ unidad.
86 a. Tasa constante de producción con 38 empleados utilizando tiempo suplementario cuando sea necesario. b. Variación de la tasa de producción dependiendo de la demanda (contratación y despido de empleados) c. Tasa constante de producción con 20 empleados utilizando maquila, cuando sea necesario. 06. Ejercicio de aplicación:
Empresa Famesa
La empresa Famesa, a través de su presidente expresa, que el control de inventarios y el plan de producción, en el programa de presupuesto no habían sido satisfactorio. Esto se debía principalmente a un pobre planteamiento del presupuesto de producción e inventario. En consecuencia, ud recibe instrucciones para que haga un análisis detallado y presente recomendaciones al respecto para el plan de 2013 actualmente en preparación. Sus análisis y recomendaciones deben ser presentados al comité ejecutivo. A pesar de la estacionalidad del departamento de ventas ha tenido éxito en el desarrollo de un plan de ventas realista, en una base mensual para cada año. Los siguientes datos disponibles para el plan, que se está desarrollando actualmente: 1. Del plan de ventas para 2013 (en miles de dólares) Enero $ 36, Febrero $ 38, Marzo $ 38, Abril $ 36, Mayo $ 32, Junio $ 26, Julio $ 22, Agosto $ 20, Sept. $ 26, Oct. $ 30, Nov. $ 36, Dic. $ 40, 2. El inventario de productos terminados fechado el 01 de Enero de 2013, se estima en 96,000 unidades. 3. El inventario de trabajos en procesos permanecerá constante. 4. Las ventas reales en 2012, incluyendo el estimado de Diciembre fueron 350,000 unidades. 5. El inventario promedio de productos terminados para 2012 fue de 70,000 unidades Se quiere conocer: 1. Preparar el presupuesto anual de producción, suponiendo que la política de administración de inventarios, es presupuestar el inventario final de productos terminados en una cantidad estándar basada en la razón entre ventas históricas de 2012 y la rotación de inventarios. 2. Preparar un cuadro de ventas mensuales, producción y niveles de inventarios. Suponiendo que los inventarios y producción son estables. 1. El presidente ha establecido una política que un inventario máximo de 85,000 unidades y un mínimo de 75,000 unidades. 2. Un nivel estable de producción es altamente deseable, salvo que durante la estación de vacaciones (Julio – Agosto) la producción puede reducirse por un 2,5%. También una variación de 7.5% en la producción es aceptable. 3. ¿Cuáles son los problemas principales que afronta la empresa en el planeamiento de la producción? ¿Qué recomendaciones generales haría Ud? 07. Ejercicio de aplicación: Empresa San Juan La empresa San Juan, se dedica a la preparación o elaboración de bebidas gaseosas gasificadas, jarabeadas y otros productos derivados, es la concesión de la Inca Kola. Los directivos de la empresa han creído conveniente que el mercado se ha contraído experimentándose una baja en las ventas de sus productos y los efectos de la recesión y por consiguiente tiene problemas financieros, es la razón que desean conocer, anticipadamente los resultados operativos y encarga al Gerente financiero a desarrollar planes estratégicos y tácticos para el año 2,013. Considere los resultados económicos adicionales. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
El margen sobre ventas (netas) se considera como base un 70% sobre los costos. El impuesto a las utilidades es de 30%. El REI proyectado es de $ 1.5 millones La empresa cuenta con 9.7 millones en acciones comunes. Los gastos administrativos y ventas es de $ 10.600 Todas las ventas y pagos son constantes. La mano de obra ó salarios es de $ 10.060 millones La política de ventas y compras es de 90 días calendarios. El valor nominal de las acciones comunes es de $ 3 El departamento de ventas comunica que ha existido devolución de mercadería en el mes de Noviembre del año proyectado por un monto de $ 2.521 11. Los suministros de fábrica ascienden a $ 1.0 millón 12. El valor de las acciones en el mercado bursátil es de $ 4 13. La empresa espera recibir abonos semestrales por intereses, por un monto total anual de $ 5.0 millones
87 14. 15. 16. 17. 18. 19.
Las cobranzas históricas es de $ 15.650 millones Los gastos generales ascienden a $ 1’376,000; Intereses bancarios es de $ 6.0 millones Los activos fijos es de $ 3.530 millones en total y con cinco años de vida útil. Las cuentas por pagar al 31-12-12 es de $ 7.5 millones Las ventas totales ascienden para el año 2,000 es de $ 50.425 millones Alquiler de local y otros de fabricación es de $ 1.647 millones
Calcular: 1.- El presupuesto operativo por trimestre, para el año 2,013 2.- El resultado del ejercicio del año 2,013 3.- La utilidad ó pérdida por acción. 4.- El valor de mercado de la acción al 31-12-13 5.- La nueva estructura de capital 6.- El flujo de fondos.
08. Ejercicio de aplicación: Empresa Texaco S.A. La empresa Texaco de mediano tamaño, sobre la zona norte del país, ha estado en el negocio durante veinticuatro años. La empresa opera con dos plantas manufactureras que laboran seis productos distribuidos en todos los departamentos del país. Las seis líneas de productos comprenden “artículos de consumo popular” y se venden a distribuidoras mayoristas quienes, a su vez, los distribuyen a los canales de minoristas. Las ventas son principalmente de temporada. Este caso se enfoca sobre las dos plantas de manufacturas. Cada planta es operada como un centro de utilidades diferente, bajo la dirección de dos gerentes de planta. Para los propósitos de este caso, las plantas se designan como planta “A” y planta “B”. La función de ventas está centralizada; por lo tanto, los dos gerentes de las plantas no tienen responsabilidad por las ventas. La producción de las plantas es facturada a la división de ventas, a un precio de traspaso que fija la alta administración. Cada planta fabrica diferentes productos y cada gerente de planta tiene la responsabilidad de mejorar los productos, cumplir los requerimientos de ventas en cuanto a las entregas, planificar la producción, controlar los inventarios, controlar los costos, controlar la calidad planificar las utilidades y otras actividades en la planta. Debido a la diversidad de productos que se fabrican, las medidas de la producción global de las plantas son: Planta “A”, horas estándar de mano de obra directa; Planta “B”, costo primo estándar de los productos que se traspasan al almacén de artículos terminados. La mano de obra directa de la planta “A” representa un elemento importante del costo, y los estándares de la mano de obra se han venido empleando durante casi cinco años. Los estándares de mano de obra fueron desarrollados con base en un análisis de ingeniería y especifican el número de horas de mano de obra directa que se requieren en cada operación de producción en la fábrica. Para propósitos de planificación y de control, se emplean cuotas salariales promedio en cada operación de producción. Estas cuotas salariales promedio son promedios históricos ajustados con base en el juicio de la alta administración. Los costos esperados de la planta “B” para el material y la mano de obra directos, se planifican anualmente para cada producto. En vista de la similitud de los productos, se considera que estos estándares son realistas. La planta “A” está organizada en nueve departamentos diferentes: - Tres administrativos. - Dos de servicios para la fábrica y - Cuatro departamentos de producción. La planta “B” está organizada en trece distintos departamentos: - Dos administrativos. - Cuatro de servicios para la fábrica y - Siete departamentos de producción. Las oficinas centrales corporativas se ubican en la planta “B” y comprenden: - La división central ventas, dirigida por un subgerente de mercadotecnia. - La división de finanzas, dirigida por un subgerente de finanzas. y - La división de manufacturas, dirigida por un subgerente de producción (los dos gerentes de plantas reportan directamente a este subgerente).
88 En cada planta existe un grupo de finanzas, integrado por tres personas, incluyendo a un contralor de planta. Estos grupos de finanzas reportan directamente, bajo una autoridad de línea, a los respectivos gerentes de las plantas; sin embargo, tienen responsabilidad funcional ante el subgerente de finanzas. Durante los últimos cuatro años, la empresa ha venido desarrollando un plan anual de utilidades y un plan de largo plazo a tres años. Estos planes se elaboran cada año; el ciclo de la planificación anual abarca desde el primero de Septiembre hasta el mes de Diciembre. El período contable concuerda con el año comercial. Al desarrollarse inicialmente, el plan de utilidades se subdivide por mes. Cada gerente de planta es responsable de desarrollar el plan anual de utilidades, el cual es sometido a la consideración de la administración superior alrededor del 15 de Noviembre de cada año. Los informes mensuales de desempeño se distribuyen a cada una de las distintas áreas o centros de responsabilidades y son preparados en la computadora central por el contralor de la empresa. Su distribución se hace aproximadamente el día diez del mes siguiente. Los datos que se consideran en los referidos informes son los resultados reales del mes y los acumulados en el año a la fecha, así como las variaciones en el mes y las acumuladas en el año a la fecha. A causa de las continuas quejas de los gerentes operacionales, en ambas plantas, sobre las variaciones en los gastos, la administración superior está pensando seriamente en adoptar procedimientos de presupuestos flexibles para todas las áreas y centros de responsabilidades en la empresa. Se solicita: 1. ¿Debe la empresa empezar a usar presupuestos flexibles? Explique. 2. Si se van usarse presupuestos flexibles, haga sus recomendaciones respecto a algunos aspectos importantes como son: La organización, la participación de la alta administración, el formato, el desarrollo de los presupuestos flexibles, la medición de la producción, o los rendimientos, y usos de los datos de los presupuestos flexibles.
09. Ejercicio de aplicación: Empresa Petro La Empresa Petro, fabrica tres productos diferentes, pero relacionados, que se distribuyen a nivel nacional a través de canales de mayoristas establecidos. La empresa es débil en materia de planificación y control contable. Durante quince años ha manejado un programa presupuestal, pero es evidente que éste nunca ha sido modernizado, lo cual ha hecho que tenga poco impacto en el proceso administrativo. El período contable termina el 31 de Diciembre. Recientemente, se retiró el contralor, quien tenía ya bastante años en la empresa y, en su lugar, se contrató a un joven experto con experiencia industrial en una empresa dinámica. A su llegada a la empresa, se entregó al nuevo contralor el “informe presupuestal mensual “. Para los propósitos del presente caso, se seleccionó el siguiente extracto del mencionado informe, relativo únicamente al departamento de producción. Este departamento procesa un solo artículo: una parte componente que entra en cada uno de los tres productos. Después de revisar el informe, el nuevo contralor llegó a la conclusión de que: 1. Era engañoso 2. Era teóricamente deficiente y 3. Las cifras de costos unitarios eran ilusorias. INFORME PRESUPUESTAL MENSUAL – Marzo 2012 Real Presupuesto Diferencia 1.- Costos: o Materias primas $ 14,500 $ 16,000 $ 1,500 o Mano de obra directa 21,500 22,000 500 o Gastos indirectos: Supervisión* 5,300 5,000 300 Mano obra Indirecta 3,900 4,000 100 Reparaciones 1,400 1,400 ---Energía eléctrica 2,600 3,000 400 Suministros utilizados 950 1,000 50 Depreciación* 7,000 7,000 Impuestos* 400 400 Seguros* 200 200 Costos consignados* 18,000 20,000 2,000 Total: 75,750 80,000 4,250 Costo Unitario $ 4.21 $ 4 ----o Para los propósitos del caso, suponga que estos son costos fijos y que los restantes son costos variables.
89 Se solicita: 1. Identifique y explique sobre la base que se apoyan las conclusiones del nuevo contralor. 2. Enumere y explique brevemente sus recomendaciones para mejorar el informe, con el objeto de intensificarlo para los fines del control. 3. Rediseñe el informe para que se acomode a las recomendaciones que haga en el punto 2. Muestre el detalle de sus cálculos.
90
III Unidad
Presupuesto de Inversión y Financiero
91 Fundamento Es una lista valorizada de las alternativas de inversión, que se presume convenientemente realizable para la adquisición de nuevos activos fijos. Frecuentemente se prepara por separado el presupuesto de operación. El presupuesto de capital se aprueba solamente en principio, y se requieren autorizaciones específicas antes de que pueda iniciarse la ejecución de un plan. El análisis de los factores económicos fundamentales que afectan la utilidad se facilita. Por consiguiente este análisis puede ser útil para demostrar las implicaciones en las utilidades por los cambios en esos factores, consideraciones en las utilidades por los cambios en esos factores considerados por separado ó en conjunto y constituye por separado ó en conjunto, y constituye, así, una guía de acción. Probablemente no existe ninguna área de decisión, relacionada con las competencias, que tenga más importancia de cara al éxito de la empresa que la gestión de las inversiones. Por otra parte, el nivel y la calidad de las inversiones no solamente son importantes para la empresa sino también para toda la economía nacional. Se entiende generalmente por inversiones aquellos desembolsos financieros cuyos beneficios se espera que produzcan durante uno ó más años; los desembolsos financieros cuyo beneficio se produce dentro del año se consideran que forman parte de la gestión del capital circulante. En una empresa que se halle en pleno funcionamiento, todas las decisiones sobre inversiones están interrelacionadas entre sí y deben estar sometidas a una misma estrategia y a un mismo control directivo. Sin embargo, a efectos de presentación, es interesante adoptar la distinción apuntada; aunque conviene considerar los incrementos de capitales circulantes originados por decisiones de invertir en activos fijos, como parte de la inversión que las produce. Las decisiones sobre inversiones abarcan una gama de actividades dentro de la empresa. Indudablemente se refieren a las reposiciones o aumentos del actual nivel de los activos, como son los edificios, la maquinaria, los terrenos, etc. Pero también forman parte de las inversiones otras decisiones más generales, como son, por ejemplo, las relacionadas con la creación de un sistema nuevo de distribución o la implantación de nuevos sistemas de conservación de la energía ó la reducción de las pérdidas accidentales de la empresa. Las inversiones varían de una empresa a otra en volumen y en importancia relativa, en la cantidad y complejidad de la información necesaria para la valoración, y en el grado de incertidumbre con que se presentan los resultados finales. Por consiguiente se debe prestar atención al costo de los recursos empleados para la recogida de la información y para la valoración de las alternativas.
3.1.1 Definición e importancia Los presupuestos de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratégicos y tácticos, para la ampliación y contracción de las inversiones en activos operacionales. Un desembolso de capital es el uso de fondos para adquirir activos operacionales que: a. Ayudan a generar futuros ingresos. b. Reduzcan futuros costos. Estos desembolsos de capital comprenden activos fijos, tales como propiedades inmuebles, planta, equipos, renovaciones mayores y patentes. Normalmente estos desembolsos de capital involucran fuertes sumas de dinero, así como otros recursos y deuda, que se inmovilizan durante período relativamente prolongados. Constituyen inversiones que exigen el compromiso de recursos, para recibir beneficios económicos más elevados en el futuro, y se hace con el fin de obtener mejores utilidades futuras derivadas de los futuros ingresos, o para lograr ahorros en los futuros costos. Los correspondientes gastos futuros como la depreciación, se identifican con los futuros período, cuando las adiciones de capital se emplean a dos fases de la planificación y el control: 1) Las Inversiones, 2) Los gastos. Un aspecto importante en la planificación de los desembolsos de capital es el problema de asegurar que la empresa tenga la capacidad de producir, de adquirir ó de poder entregar los bienes ó servicios que se necesitan para cumplir con los planes de ventas y de servicios, así como de controlar los desembolsos reales de fondos, es el problema de asegurar que los mismos sean congruentes con los planes y que los fondos estén disponibles cuando se incurra en los desembolsos. El presupuesto de inversiones es parte importante de un plan integral de utilidades. Se relaciona directamente con activos operacionales de una empresa en particular, los terrenos, el equipo y otros activos operacionales y el propio efectivo. Otro aspecto importante del presupuesto está en relación con el tiempo, ya que los desembolsos de capital, deben ser congruentes con el plan integral de utilidades, lo cual significa que un presupuesto de capital debe comprender: a. Un presupuesto estratégico (a largo plazo) b. Un presupuesto táctico (a corto plazo), de desembolsos de capital.
92 Una definición más completa, que contempla todas las variables clave, sería la siguiente“ Una inversión está constituida por un conjunto determinado de recursos materiales y humanos que, dentro de un programa, produce bienes y servicios, con independencia de la realización, y constituye a la consecución del objetivo mismo. La idea es que se trata de una unidad de inversión que tiene una magnitud y autonomía tal que por sí mismo puede ser objeto de análisis financiero, y de otros tipos de análisis. Finalmente, es importante por la información que se utiliza en el análisis y la evaluación de proyectos de inversión. Los datos que se emplean deben ser confiables, precisos y pertinentes, porque la administración superior posiblemente utilice éstos datos para llegar a una decisión acerca del presupuesto de desembolsos de capital. Uno de los elementos más importantes desde la perspectiva de un presupuesto de capital, esta constituido por los flujos de salida y entrada de efectivo. Cualquier empresa moderna actualmente que tenga instalaciones extensas debería tener siempre más ideas sobre inversión en planta y equipo que dinero y tiempo para llevarlas a cabo. Es muy importante que esas empresas tengan procedimientos ordenas para proponer, revisar y aprobar gastos de capital. El objetivo final es que todas las propuestas reciban la adecuada consideración y que, dentro de los límites de tiempo y fondos disponibles, se efectúen los gastos más necesarios y sanos. Si bien la falta de dinero es un factor limitativo al efectuar los gastos de capital, otro factor de importancia es la limitada cantidad de tiempo y energía de que dispone la dirección para nuevos proyectos. Sí desea seguir manteniendo las actividades satisfactorias existentes. Además es inevitable que nuevos proyectos comporten problemas y requieran más tiempo para instalar y lograr un nivel de resultados satisfactorio de lo que en principio se esperaba. Los gastos de capital ó inversiones, representan la adquisición de bienes físicos, cuya vida es de varios años, como pueden ser instalaciones, máquinas, vehículos, etc. Dado que la vida de estos bienes se extiende durante varios años, la norma contable es que suele aplicar consiste en no cargar el gasto al beneficio del ejercicio en que se adquiere el activo, sino distribuir el costo correspondiente, calculado en forma adecuada, cargándolo al beneficio de los ejercicios que dure su vida económica estimada. Esta distribución en el tiempo se denomina depreciación o amortización. Se llega por lo tanto, a la cifra de beneficio tras cargar la depreciación correspondiente. Sin embargo, en lo que a tesorería se refiere, se produce una salida de efectivo en el momento del pago. De esta breve explicación pueden sacarse tres conclusiones: 1. El disponible de las operaciones corrientes coincide esencialmente con el beneficio antes de cargar el costo de la de 0preciación. 2. En el ejercicio en el que se hace el gasto de capital, el cash flow total de la empresa puede ser negativo, aunque se haya obtenido beneficio. 3. Sí en un ejercicio no se hace ningún gasto de capital, porque la suma del beneficio más el grado de depreciación
3.1.2 Clases de Inversión Los proyectos de inversión pueden clasificarse de acuerdo con la naturaleza de los mismos y con su finalidad de la forma siguiente: a. Proyectos obligatorios: Desde el punto de vista legal. La finalidad es cumplir con normas legales que tienen que ver con el planeamiento que giran en torno a la seguridad y a la salud. (Ecológico). b. Proyectos de renovación: El objetivo es la sustitución de inversiones existentes. c. Proyectos de ahorro de costos: Se persigue con el nuevo equipo, la sustitución del personal humano y/o materiales a fin de obtener disminuciones en los costos. d. Proyectos de expansión: Agregar más el capital de trabajo y/o activos fijos a fin de incrementar el volumen de ventas de los productos existentes. e. Proyectos de diversificación: Es incrementar el capital de trabajo y los activos fijos con la finalidad de introducir nuevas líneas de productos. Las empresas deben ser conscientes, al planear sus proyectos, de sus responsabilidades respecto a la sociedad. Todos los factores internos y externos se encuentran fuera de los objetivos, el cual se concreta sobre los aspectos financieros de la decisión de invertir. Por lo general el presupuesto de gastos sobre inversiones de capital se prolonga más allá del plan de utilidades de largo plazo a causa de la naturaleza de algunas adiciones de capital. Las inversiones menores (de escasa cuantía) de desembolso de capital, no pueden o no necesitan, planificarse en detalle con gran anticipación. Las adiciones de capital de este tipo por lo general incluyen compras de mobiliarios y herramientas de relativamente de bajo costo, renovaciones
93 menores y reparaciones de capital. Estos desembolsos menores suelen mostrarse en una sola partida. En cambio las inversiones mayores, muestra las designaciones de inversión, las fechas planificadas de iniciación, los fondos comprometidos y los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Por consiguiente, en esta parte del capítulo, relacionado a las clases de inversiones. Los desembolsos de capital se planifica y controlan en la misma forma, ya sea que se trate de empresas fabricantes, y el capital invertido son para: 1. Adiciones mayores de capital, como terrenos, edificios, maquinaria, materias primas y mantenimientos mayores. 2. Desembolsos menores de capital, que inicialmente deben registrarse como activos porque ayudan a generar futuros ingresos.
3.1.3 Evaluación de las inversiones en la Gestión Empresarial Mediante la evaluación de las inversiones se trata de medir la contribución de un proyecto de inversión al logro de un objetivo, que se encuentra previamente definido. El fin de la evaluación de la inversión deberá consistir en un proceso sucesivo de análisis y síntesis de las consecuencias relevantes, aquellas conectadas con los objetivos perseguidos. Por ello, una metodología de evaluación de inversiones debe consistir en conseguir coherencia y uniformidad de acción entre distintas perspectivas devaluatorias, anulando ó reduciendo al mínimo la posibilidad de actuación a través de criterios personales no justificados por objetivos empresariales. Generalmente el proceso de evaluación y aprobación implica: 1. Posibilidad y validez técnica de las consideraciones sobre volúmenes de producción, mercados potenciales y consecuencias técnicas. 2. La experiencia de realizar gastos bajo las condiciones supuestas y sobre los resultados esperados. El flujo de una inversión a través del proceso de evaluación y aprobación. Sobre la fase de la evaluación técnica debe llevarse a cabo sujetando al proyecto de inversiones de capital a una revisión por todas las unidades capaces de emitir sobre los aspectos técnicos. En muchos casos se busca la consulta externa para apoyar los juicios de la empresa sobre nuevos procesos y sobre mercados potenciales. Se proporcionan formas y procedimientos para el procesamiento de planes para inversión o proyectos y para la acumulación de datos de apoyo y aprobación, deben ser incorporados a este procedimiento criterios de selección para permitir decisiones en niveles más bajos de la administración. La segunda fase del proceso de evaluación es la naturaleza económica y se realiza de muchas maneras. La gerencia puede encontrar que hay más oportunidades de inversión que capital para invertir o más capital invertible que oportunidades de inversión. La administración debe tener algunos criterios económicos para seleccionar ó rechazar las propuestas de inversión. Las decisiones que se tomen se basan en gran parte en el rendimiento financiero. Para el caso se considera tres métodos comunes de evaluar económicamente el rendimiento: 1. Número de años para recuperación de la inversión. 2. Tasa promedio de rendimiento. 3. Tasa de rendimiento de flujo de efectivo descontado. Los tres métodos determinan en una ú otra forma un rendimiento sobre la inversión. Para evaluar sí la inversión logra el rendimiento esperado, se le compara y desea mantener una utilidad, está en función al costo del capital para esto la administración debe fijar un objetivo mediante el cual todas las oportunidades de inversión sean revisadas. La empresa debe reconocer las propuestas de inversión son financiadas sólo con pasivo o con capital, la gran mayoría son financiadas por alguna combinación de ambos. Por lo tanto, al calcular el costo de capital se debe incluir el costo de fondos obtenidos por préstamos, así como el costo de financiamiento con capital. Finalmente, referido a este método, sobre todo está en función al objetivo de la empresa, al tipo de activo, a la calidad de activo, a la inversión en el activo, y al mantenimiento del activo, para proponer el tiempo de recuperación de la inversión. El método que determina el número de años para recuperación de la inversión, necesarios para que las utilidades de una inversión permitan recuperar el desembolso original. El método normal para calcular la recuperación cuando el rendimiento agregado y la depreciación son casi iguales, de año a año es el siguiente: Inversión total para el gasto de capital = Número de años para recuperación. Rendimiento + Depreciación Anual
94 Generalmente, las empresas usan este método, al establecer un límite sobre el número de años, la administración puede distinguir los proyectos de altas utilidades que son claramente deseables como para necesitar estimaciones de tasa de rendimiento y al mismo tiempo puede rechazar, alternativas que muestras posibilidades tan pobres que no ameritan realizar un análisis económico profundo. Ejemplo: De dos alternativas de inversión y de los años necesarios para recuperación. Inversión A Inversión B 1. Inversión de Capital $ 15,000 $ 15,000 2. Tiempo de Inversión 6 años 10 años 3. Promedio Depreciación Anual $ 2,500 $ 1,500 4. Rendim. anual promedio(Util) $ 2,500 $ 3,000 5. Rendim. y depreciación. Anual $ 5,000 $ 4,500 6. Número años recuperación 3 años 3 1/3 años. De este ejemplo, se podría seleccionar la inversión A, ya que requiere menos años para recuperación de la inversión., sin embargo basados en un mayor análisis de las dos alternativas encontramos que la alternativa A indica un flujo de efectivo $ 5,000 por año, por solamente tres año adicionales después de la recuperación, mientras que la inversión B, mantiene un flujo de efectivo de $ 4,500 por año por 6 2/3 años más, después que se ha realizado la recuperación. La tasa promedio de rendimiento, en comparación con el método para recuperación, la tasa promedio de rendimiento mide la productividad del capital por sobre toda la vida de la inversión. El método permite a la administración medir el retorno de la inversión en comparación con un estándar de redituabilidad aceptable, el costo de capital de la empresa. El rendimiento se calcula como la utilidad promedio ó ahorro de costos por año, después de impuestos, durante la vida del proyecto y dividido por la mitad de la inversión. Ejemplo: Inversión A Inversión B Inversión de Capital $ 15,000 $ 15,000 Rendimiento promedio anual 2,500 3,000 Duración de la inversión 6 años 10 años Tasa anual promedio de Rendimiento. $ 2,500/$ 7,500 = 33% $ 3,000/ $ 7,500 = 40% Según el método, la administración seleccionaría la inversión B, ya que produce un rendimiento mayor. Sin embargo, debido a que los rendimientos agregados y la inversión son promediados durante la vida del proyecto, el método no toma en cuenta el patrón de tiempo de las utilidades y las inversiones. El método de flujo de efectivo descontado, como los métodos anteriores, permite a la administración medir la productividad del capital en términos de una tasa de rendimiento sobre la inversión, este enfoque proporciona ventajas claras sobre los métodos de números de años necesarios para la recuperación y de la tasa promedio de rendimiento. 1. Se evalúa el tiempo de inversión y flujo de efectivo para reflejar las diferencias en el valor del dinero cercano y distante. 2. Reconoce que los flujos de efectivo son muy esenciales; la política de capitalización y los costos en libros resultantes son irrelevantes para la toma de decisiones sobre capital excepto cuando se afectan los impuestos al ingreso. 3. Los impuestos al ingreso tienen un efecto importante sobre los flujos de efectivo, son considerados dentro del análisis del valor del proyecto. Los flujos de efectivo descontados se acumulan por toda la vida del proyecto, proporcionando el valor presente de la alternativa de inversión. Con este enfoque, el que un proyecto sea aceptado ó rechazado depende de sí la tasa de rendimiento descontado es mayor o menor que el costo de capital de la empresa. La segunda variación es descontar los flujos de efectivo usando el costo de capital de la empresa y comparar el valor presente con el desembolso para la inversión, sin el valor presente lo excede, el proyecto se acepta; si queda por debajo, el proyecto se rechaza. El término riesgo se aplica a las decisiones de inversión de capital implica la determinación de la administración de las oportunidades de obtener un cierto nivel de utilidades. El Valor Actual Neto (VAN) Es una medida que nos indica, cuánto vale una inversión futura, el día de hoy considerando la tasa de interés respectiva, como regla general, se debe considerar q una inversión se debe adoptar, si el valor presente del flujo de caja que genera el futuro excede su costo, es decir tiene un VAN positivo. Caso contrario si tiene un VAN negativo no se debe considerar dicha inversión, y si el VAN es cero, la inversión sería indiferente.
95 En conclusión, si se tuviera varias alternativas, de inversión se debe considerar, la inversión que tenga un VAN más positivo. Existen varias formas de introducir el concepto de riesgo. Al establecer un costo muy alto de capital o un límite bajo de años para la recuperación, la administración puede excluir proyectos o inversiones que no tienen un valor de tan alta liquidez. Otro enfoque para introducir el riesgo en la decisión de inversión de capital es que la administración determine las posibilidades de alcanzar los ingresos y costos asociados con el proyecto ó inversión, y que dependerá mucho de las posibilidades a las entradas y salidas de efectivo. Supongamos que la administración ha decidido evaluar la inversión A y la inversión B, por medio del método de flujo de efectivo descontado. Cómo de describió previamente, ambas inversiones tienen un desembolso inicial de $15,000; sin embargo, la inversión A produce un flujo de efectivo de $ 5,000 por año durante sólo 6 años. La inversión B, por otro lado produce un flujo de efectivo de $ 4,500 por año, durante 10 años de vida. A la administración le gustaría determinar cuál inversión produce el mayor valor actual, usando el costo de capital de la empresa de 20% para descontar los flujos de efectivo resultantes (se usó la tabla de factores de descuentos para preparar la evaluación). El análisis indica que la inversión B proporciona un mayor exceso de valor presente sobre el costo del proyecto y es, por lo tanto, preferible a la inversión A. Esto concuerda con la selección hecha por el método de tasa de rendimiento promedio. Habiendo determinado que la inversión B es más redituable, a la administración le agradaría calcular, la tasa a la cual la suma de los flujos de efectivo descontado es igual al costo del proyecto de $ 15,000 (valor presente será de $ 0).
Años
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Flujo de efectivo descontado INVERSION “A” INVERSIÓN “B” Flujo Neto Factor Flujo Flujo Neto Factor Flujo Desc. 20% Efectivo Desc. 20% Efectivo Efectivo Efectivo Descontado Descontado $-15,000 1,000 -15,000 $- 15,000 1,000 $- 15,000 5,000 0.908 4,530 4,500 0.906 4,080 5,000 0.742 3,710 4,500 0.742 3,270 5,000 0.608 3,040 4,500 0.608 2,740 5,000 0.497 2,480 4,500 0.497 2,230 5,000 0.407 2,040 4,500 0.407 1,830 5,000 0.333 1,660 4,500 0.333 1,500 Valor presente $ 2,460 4,500 0.273 1,230 4,500 0.224 1,010 4,500 0.183 820 4,500 0.150 680 Valor presente $ 4,390
La administración ha decidido calcular el flujo de efectivo descontado a una tasa del 30%, si se establece valores presentes para ambas tasas de rendimiento, la administración puede determinar aproximadamente qué tasa del valor actual es igual a $ 0, la administración ha creído conveniente realizar un nuevo análisis de flujo de efectivo descontado, al valor actual de entrada y salida de efectivo de $ 0. al 30%. Flujo de efectivo descontado – Inversión B, al 30% Año Flujo neto Factor descuento Flujo de efectivo 0 ($ 15,000) 1.000 ($ 15,000) 1 4,500 .864 3,890 2 4,500 .640 2,880 3 4,500 .474 2,130 4 4,500 .351 1,158 5 4,500 .260 1,120 6 4,500 .193 870 7 4,500 .143 640 8 4,500 .106 480 9 4,500 .078 350 10 4,500 .058 260 Valor presente..........$ ( 800) =======
96 Como se verá que esta tasa de rendimiento sobre la inversión es mayor que el costo de capital de la empresa y es aceptable para la administración. Sin embargo, en comparación con el método de tasa promedio de rendimiento, con el cual se calculó un rendimiento del 40% para la inversión B, el proyecto no parece ser tan lucrativo. La suposición básica en los tres métodos de evaluar las inversiones de capital es que las utilidades anticipadas de hacho serán obtenidas. Las limitaciones de tal suposición son obvias. Ya que el rendimiento de una inversión de capital ocurre en el futuro después de haberse el desembolso, hay un grado de incertidumbre en alcanzar estos rendimientos. Además mientras mayor sea el período de rendimiento, más incierto estará la administración acerca de lo que el futuro muestre. Una extensión natural del análisis económico es considerar el grado de riesgo de la inversión. La inflación, o más exactamente la inflación esperada durante la vida de los activos fijos, influye en la valoración de las inversiones sobre todo de dos formas: Primero, las tasas de inflación elevadas aumentan el costo de capital que ha de utilizar la empresa, ya que originan unos tipos de interés más elevadas y una rentabilidad más alta en términos monetarios para los accionistas. Segundo, los cash-inflows y los cash outflows, serán también más elevados. Cuando las tasas de inflación son más altas de lo normal, hay que comenzar por prestar una atención particular a los desembolsos iniciales necesarios para poner en marcha el proyecto, ya que los costos pueden subir dentro del período comprendido entre la valuación y su implementación. Para facilitar los análisis, la dirección debe tratar de estimar el tiempo transcurrido entre la valoración y la implantación de los distintos tipos de proyectos, en base a la experiencia anterior, que puede dar una orientación parcial sobre este punto.
3.1.4 Criterios de financiamiento y rentabilidad Se analizan los criterios clásicos de selección de inversiones desde la perspectiva de la rentabilidad (valor actualizado neto y tasa interna de rendimiento) y de la liquidez (Plazo de recuperación) El criterio del valor actualizado neto (VAN) Desde el punto de vista financiero, es decir monetario, cualquier proyecto de inversión queda definido por las siguientes variables: - Una salida inicial de tesorería, expresiva tanto del precio de compra de los activos en que se materializa la inversión como de todo el desembolso necesario para conseguir el nivel de servicio deseado. Se le denomina capital invertido ó costo inicial de la inversión. A - Unos flujos resultantes de la suma algebraica de los flujos de entradas de tesorería o flujos de cobros y de las salidas de tesorería ó flujos de pagos, los cuales evolucionarán durante toda la vida del proyecto. Q - Un posible valor de venta de los activos en que se materializó la inversión una vez que quedaron fuera de uso, es decir, una vez finalizado el proyecto. Se le suele denominar valor residual y generalmente corresponde a una entrada neta de tesorería. VAN = -A + Q1 / ( 1 + K ) + Q2 / ( 1 + K )2 + .. + Qn /(1+ K)n VAN = - A + Q t / ( 1 + K ) t Todo flujo neto de caja positivo es reinvertido inmediatamente de obtenido y hasta el final. Asimismo presupone que los posibles flujos netos de caja negativos se financian inmediatamente y hasta el final de la duración de la inversión, con recursos cuyo costo medio es precisamente es la tasa de actualización considerada. Este criterio del valor actualizado neto presupone que medio es precisamente la tasa actualización k considerada. En base a ello sería necesario explicitar unas formas y unas tasas realistas de inversión, al objeto de que el criterio tratado sea consecuente con la realidad empresarial. La tasa de actualización (K), debe ser la exigencia mínima de rentabilidad por parte de la empresa inversora, ó en su defecto, el costo de capital medio ponderado e incremental de los recursos financieros inmovilizados en el proyecto, es el significado económico de VAN. Por consiguiente, sí el valor actual neto de un proyecto es positivo, la descomposición anterior de los flujos netos de caja daría:
97 n
Q i = CA + I + R i=1
C A = A = Capital ajeno = Amortización de capital invertido inicial. I = Retribución al capital invertido = Costos financieros = CF R = Ganancia neta, sin actualizar = Ganancia total neta = R CA = A = CA cpi + CA I = CF i + d i n
R =
cai
n
Ri
y
i = 1
Ri / (1+K
m
)i
= VAN
i = 1
Por tanto, la generalización de la fórmula propuesta para la descomposición de los flujos netos de caja sería: n
Q i=1
n i
n
n
n
n
= CA cpi + CA cai + CF i + d i + R i i=1
i=1
i=1
i=1
i=1
Luego todo proyecto con VAN = 0 y R = 0, genera los suficientes recursos como para devolver la inmovilización financiera inicial, así como para retribuirla, la evaluación conjunta de la inversión – financiación, se demuestra con la aplicación del VAN supone, que se está devaluando conjuntamente la inversión y su factibilidad financiera, teniendo un tipo de reinversión realista.
El Criterio de la tasa interna de rendimiento (TIR) Se puede definir como aquel valor de la tasa de actualización que anula el valor actualizado neto. Esta tasa nos indica que el valor actual que se espera de las entradas en efectivo de una inversión sea igual al valor actual que se espera de las salidas de efectivo de una inversión. Es decir: n
TIR = - A + Q i / (1 + r) i i=1
Por tanto, el TIR = r determina un valor de la tasa de actualización que anula el VAN del proyecto de inversión, es decir, es el límite máximo de la tasa de actualización por encima del cual el proyecto, ya no producirá beneficios, sino pérdidas. Significado económico del TIR La tasa interna de rendimiento, determina una medida de la rentabilidad relativa del proyecto de inversión. Esta rentabilidad incluye la retribución a los recursos financieros del capital invertido, por lo que es bruta y, además, se refiere al capital que a principios de cada año permanece inmovilizado en el proyecto, y no al capital que se moviliza inicialmente. Por tanto, los flujos netos de caja deben ser suficientes para amortizar financieramente al capital inicial, retribuirlo y obtener una determinada rentabilidad en caso de que el proyecto sea conveniente.
3.1.5 Resumen El proceso de presupuestar las inversiones de capital y de controlar su actuación ó comportamiento de acuerdo con los objetivos autorizados debe formalizarse para asegurar una comprensión de los requerimientos y del cumplimiento de los objetivos que la administración desea en ésta área. Esto se puede lograr mejor a través de un manual. Las mejores pruebas de un sistema de planeación y control son los mejores resultados obtenidos. En el caso de presupuestos de capital, esto implica una comparación de los costos reales contra los costos proyectados de la inversión y la comparación de las utilidades y ahorros reales con los anticipados. Las comparaciones de costos por lo general se hacen en cualquier sistema formal. Sin embargo, las comparaciones de utilidades y ahorros normalmente no se hacen, pero es un toque muy importante, pero se le conoce con el nombre de auditoria posterior y requiere una planeación cuidadosa si se desea lograr los resultados esperados. Asimismo, una inversión puede definirse como un conjunto de recursos dispuestos para alcanzar algunos objetivos que su fin tiene carácter económico. Al mismo tiempo, dicho sistema puede
98 ser razonablemente analizado y evaluado como una decisión independiente. Los criterios fundamentales de selección de inversión está en función con los recursos financieros, a fin de que cumpla con las condiciones siguientes; cuando es favorable y que no sea inferior al VAN. En cuanto a la metodología de selección, en el caso de recursos financieros ilimitados, con la tasa de valor superior a la de actualización y no inferior al TIR, por lo que se elegirán los que se adecuen a los objetivos empresariales. Por lo tanto el presupuesto de inversión, brinda numerosos beneficios, desde el punto de vista de la planificación y el control administrativos. El presupuesto de inversión permite a la administración planificar los recursos necesarios que deben invertirse en adiciones de capital, para satisfacer las demandas de los clientes, cubrir las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento. El proceso presupuestal para las adiciones de capital es esencial para que la administración evite: una deficiencia de la capacidad operacional, una capacidad con excedentes y las inversiones en capacidad que produzcan un rendimiento menos que suficiente sobre los fondos invertidos. Este desarrollo presupuestal puede ser estratégico como táctico, es beneficioso porque exige sanas decisiones de inversión de capital por parte de la administración superior para el desarrollo y crecimiento de la empresa. El éxito futuro de una empresa depende en gran medida de las inversiones actuales. De ahí que sea esencial realizar con efectividad la planificación y seguimiento de los proyectos de inversión. En un sentido amplio, el seguimiento de los proyectos abarca desde el momento de su concepción hasta la auditoría, posterior a su funcionamiento. La vida de un proyecto se puede dividir en varias fases, pero lo que se busca que estas inversiones y su incorporación al presupuesto forman parte del sistema de planificación a largo plazo, que suele abarcar hasta en 10 años ó más. Sobre todo en las industrias de uso intensivo de capital, es importante que la presupuestación abarque varios años, ya que la planificación son proyectos a largo plazo.
3.1.6 Determinación de las necesidades de los Presupuestos financieros y las necesidades de efectivo Una de las principales responsabilidades de la administración es planificar, controlar y salvaguardar los recursos de la empresa. Son muchas clases de activo los que fluyen a través de muchos negocios, el efectivo y otros distintos del efectivo. La planificación y el control de las entradas, de las salidas de efectivo y del correspondiente financiamiento, constituyen una importante función en todas las empresas. El presupuesto de efectivo es una forma eficaz de planificar y controlar las salidas de éste, de evaluar las necesidades del mismo y de hacer uso provechoso de su excedente. Un objetivo básico es planificar la posición de liquidez de la empresa, como un elemento para determinar las futuras necesidades de obtención de préstamos y las oportunidades de inversión. Por ejemplo, si una empresa no invierte su excedente, se incurre en un costo de oportunidad, es decir, en una pérdida de los intereses que podrían ganarse. La administración puede controlar los tiempos de los flujos de efectivo de muchas maneras, tales como: incrementar la eficacia de las actividades de crédito y cobranza, efectuar pagos con letras a plazo fijo en vez de con cheques, hacer los pagos precisamente el último día de los período de descuento, así como notificar los pagos y conceder descuentos sobre las ventas de contado. La administración del efectivo es importante en las empresas, sean grandes, medianas ó pequeñas. Muchas instituciones que otorgan crédito o préstamos exigen planificados y los desembolsos de efectivo proyecciones de los flujos de efectivo antes de otorgar préstamos. Un presupuesto financiero, muestra los flujos de entrada y de salida de efectivo, así como la posición final por período de tiempos intermedio, en el corto plazo. La mayor parte de las empresas deben desarrollar planes, tanto de largo como de corto plazo, sobre sus flujos de efectivo. El presupuesto financiero de corto plazo, forma parte del plan de utilidades, consta básicamente de dos partes: Los ingresos de efectivo planificados y los desembolsos de efectivo planificados. Una elaboración de una previsión de tesorería exige mucho tiempo y mucho esfuerzo, por lo que se podría cuestionar si vale la pena hacerla. Se puede responder, considerando los beneficios que la empresa obtendrá de esta pérdida de tiempo y de estos esfuerzos. He aquí los beneficios que pueden derivarse de un método sistemático de previsión de efectivo. 1. Evita la quiebra. 2. Evita errores costosos 3. Ayuda al control de la dirección
99 4. Aumento de la confianza del prestamista. 5. Mejor utilización del capital. De este análisis, no se debe olvidar que al elaborar la previsión de tesorería no sólo se pretende prever cantidades, sino también la distribución temporal del flujo. Incluso si todas las cantidades del flujo futuro hubieran sido correctamente previstas, la empresa podría encontrarse en graves dificultades financieras, si la previsión de aquellas en su dimensión temporal contuviera graves errores.
3.1.7 Flujo de ingresos y egresos Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado, los cobros de facturas y letras por cobrar, los intereses recibidos sobre las inversiones, las ventas de activos de capital y de las fuentes diversas de ingresos. Las ventas de contado producen efectivo inmediato, por lo tanto, no hay ninguna demora entre el momento de la venta y la realización del ingreso de efectivo. En el caso de las ventas de crédito, el tiempo que transcurre entre el punto de la venta y la realización del efectivo, causará un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa en la experiencia pasada de la cobranza, el período promedio entre la fecha de la venta y la fecha del correspondiente cobro de efectivo. El gerente responsable del crédito y las cobranzas, por ejemplo determinarán regularmente la eficiencia en las cobranzas. Los datos como los porcentajes de las ventas a crédito cobradas, a treinta, sesenta, noventa días, etc., son útiles en la planificación de los flujos de entrada de efectivo provenientes de las cuentas por cobrar. Estos ingresos de efectivo planificados, deben reducirse o ajustarse por los probables efectos de las cuentas incobrables. La tesorería tendrá cierta s contingencias en la planificación de los flujos de entrada de efectivo, por concepto de regalías, intereses o dividendos recibidos sobre las inversiones en acciones de otras empresas. Para ilustrar, supongamos que la empresa EXSA, recibe efectivo de diversas fuentes incluyendo las ventas e ingresos varios. Primeramente, veremos las cuentas por cobrar. La experiencia sobre las cuentas incobrables es la base para determinar las pérdidas previstas en las cuentas dudosas. La estimación debe incorporarse en el presupuesto flexible de gastos. Esta experiencia en los cobros sirvió también de base para planificar las cobranzas sobre las ventas totales. Para los propósitos de la planificación, la administración supone que todas las ventas se registran en cuentas por cobrar. Asimismo, las pérdidas estimadas por cuentas incobrables se basan en las ventas totales, porque se presume que todas las ventas son a crédito. La tesorería según la planificación de las ventas, considera que los flujos de entradas de efectivo por ventas y cuentas por cobrar, sigue el procedimiento siguiente: a. El efecto del porcentaje planificado para pérdidas en cuentas Incobrables. b. El uso de los porcentajes de cobranzas. El cálculo de los flujos de entradas de efectivo por tiempo. La conciliación de los saldos planificados en cuentas por cobrar. El principal objetivo de las previsiones a corto plazo es el de asegurarse de que la empresa pueda pagar sus deudas en un futuro inmediato, por lo que este tipo de previsiones pretenden orientar a la dirección sobre las medidas de control a corto plazo. Ello exige que las previsiones estén actualizadas y tengan un suficiente nivel de detalle, debiéndose preparar periódicamente para intervalos corto de tiempo, que puedan ir, por ejemplo de tres, seis y doce meses. Las razones más importantes del flujo de caja son: 1. Indica de forma detallada los ingresos y pagos reales en efectivo que la dirección tiene que controlar. 2. Proporciona una base más adecuada de comparación con el análisis del efectivo real de caja. 3. Algunos de los datos necesarios para el análisis del depósito de fondos pueden no conocerse en el mes. Esta previsión tiene por objeto hincar las consecuencias financieras de las futuras medidas de estrategias y coadyuvar a la planificación financiera a largo plazo. Este objetivo es muy distinto al de la previsión a corto plazo, por lo que es lógico que el enfoque y el método de análisis aplicados sean también diferentes. Finalmente, el presupuesto de efectivo es vital importancia para la existencia de la empresa que tiene una base en sus ingresos y beneficios en el corto plazo. Esta información financiera proporcionada a los accionistas y a otros componentes de personas en el directorio accionariado, sería de mucho valor sobre las realizaciones y las perspectivas de la empresa.
100 Los flujos de los egresos Los pagos de efectivo principalmente por concepto de materiales, mano de obra directa, gastos, adiciones de capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los presupuestos de estos conceptos de transacciones con efectivo constituyen la base para calcular los flujos planificados de salidas de efectivo. Mediante esta planificación de efectivo exige la eliminación de partidas que no son desembolsos de efectivo, como es la depreciación, en los correspondientes presupuestos de gastos que ya se han preparado. La experiencia y la política de la empresa en materia de descuentos sobre compras deben ser tomadas en cuenta en la estimación del tiempo que transcurre entre la creación de las cuentas por pagar, y otros pagos de efectivo para la liquidación de estos pasivos. Deben también considerarse las acumulaciones de gastos, así como los pagos adelantados, al determinarse los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Pueden estimarse los pagos por intereses ó gastos financieros sobre las deudas y los impuestos a la propiedad. Las necesidades de efectivo para dividendos pueden representar un problema, pero muchas empresas siguen una política uniforme de dividendos que simplifica este problema. En otros casos, las necesidades de efectivo para dividendos debe planificarlas la administración superior, con base en toda la información disponible. La influencia de los fondos por concepto de préstamos, y el reembolso del principal con sus intereses, afectan tanto al flujo de efectivo como al impuesto sobre la renta. Por tanto, existe una secuencia de cálculos y que usualmente debe ser observada al planificar los flujos de salidas de efectivo. Para determinar las necesidades de efectivo deben compararse los flujos de entradas y de salidas de efectivo, para evaluar la posición de caja a lo largo del período. Para hacer esta comparación la tesorería debe desarrollar otro dato importantísimo, el saldo inicial de caja real al primero de Enero del año que se proyecta para proceder a su elaboración. Muchas empresas para fines analíticos, en la preparación del presupuesto anual de caja, para conocer sus necesidades de efectivo. Sin embargo, se usa con mayor frecuencia para la planificación del efectivo a largo plazo. Este enfoque requiere menos detalle y se ajusta a los métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de largo plazo. Los flujos de efectivo se desarrollan empezando con la utilidad neta, la cual se ajusta por las partidas que no implican efectivo y que afectan a la utilidad neta determinada sobre la base de los saldos acumulados. Esencialmente, la utilidad neta es convertida, de la base de acumulación, a una base de efectivo. Los demás flujos de entradas y salidas de efectivo se estiman para los rubros no operacionales tales como las ventas de activos fijos, las adiciones de capital y pago de la deuda. Estas estimaciones se proyectan de modo muy semejante al del cálculo de los ingresos y desembolsos de efectivo. Por lo tanto, uno de los problemas más graves que se plantea la dirección, así como el gerente financiero, esta referido a la gestión y/ o determinación de las necesidades de la empresa, esto afecta a toda la estructura de la empresa y liga al mismo por un plazo de tiempo normalmente largo, alterando tanto sus activos circulantes y fijos, como la gestión de la explotación. La elección se complica si se tiene en cuenta que para decidir, han de tenerse en cuenta una serie de hechos futuros, de naturaleza al menos en parte desconocida, ya que la empresa opera de cara a un universo futuro al que queda ligada su decisión y del que, como la única cosa cierta que se sabe es que es incierto. Hay que tener en cuenta además que, una vez decidida la inversión, es decir, el cambio de dimensión, normalmente, el problema empresarial no queda solucionado, por cuanto suelen existir diversas alternativas de proyectos entre las cuales habrá de elegir, a su vez, el más conveniente desde el punto de vista económico. Existen varias formas para determinar el criterio que permite elegir entre varias alternativas de inversión como por ejemplo, la tasa de rentabilidad interna, la renta neta actualizada , la renta final neta, etc., lo que es indudable es que los análisis de flujo de caja pueden ayudar eficazmente en esta toma de decisiones por el empresario, por cuanto permiten : a. Ayudar a conocer sí la inversión es financieramente posible. b. Determinar cuál de los proyectos alternativos es el más aconsejable En definitiva, en toda inversión, una vez decidida, se caracterizará en su realización, al igual que cualquier proceso productivo, por una transformación continua del circuito: Dinero ------ Bienes reales --- Dinero, y la utilidad económica del mismo vendrá determinada, por la medida en que la última fase del ciclo se vea incrementada en relación a la primera, es decir, por los valores añadidos al capital a través de los ciclos de explotación sucesivos.
101 Se ha visto que la utilidad que los análisis del flujo de efectivo tienen para seguir las corrientes financieras en que se van desarrollando esos circuitos y, consecuentemente, de ello deriva su utilidad para el análisis sobre la decisión de inversiones. En todo flujo de tesorería, no es suficiente la información ofrecida por los estados contables a fi de ejercicio, sobre todo en empresas sujetas a variaciones estacionales durante el mismo, ya que éstos ofrecen únicamente la situación. Las previsiones a largo plazo y el flujo de efectivo, dependerá de la naturaleza de los problemas de la gestión de la empresa a largo plazo determinan necesariamente un cambio en el enfoque de los análisis. Las previsiones de tesorería, que tienen una utilidad clara e inmediata a corto plazo según se ha visto. Los análisis de flujo de efectivo se transforman así en un auxiliar importante de los análisis de fondos, con una aplicación de especial importancia respecto a las inversiones. Las previsiones de tesorería a largo plazo resultan más necesarias cuanto mayor es el ritmo de expansión a que está sujeta la empresa. Finalmente, una de las soluciones para contrarrestar la incertidumbre en las necesidades de efectivo, es mantener saldos elevados; sin embargo, esta solución es simplista, suele ser costosa y a veces imposible, ante los altos costos de financiamiento de tales saldos ó ante la imposibilidad de obtenerlo Para esos fines, a corto plazo, a cualquier costo. Entonces es necesario tratar de mantener estos saldos a niveles mínimos, compatibles con las incertidumbres en las necesidades de efectivo y la actitud de la gerencia frente al riesgo. Una estrategia que se puede adoptar para satisfacer las necesidades de efectivo es cubrir las necesidades esperadas con financiamiento o sea, operar como si los excedentes/ faltantes fueran los de la primero para mantener un saldo preventivo de efectivo a fin de cubrir la diferencia entre estos valores esperados. Otra estrategia de que dispone la empresa para contrarrestar la incertidumbre lo constituye su capacidad de maniobra, representada por la facilidad que tenga para utilizar nuevas líneas de créditos aprobados, la habilidad para obtener préstamos con poco aviso, liquidar ciertos activos líquidos, posponer algunos pagos sin costo alguno . Cuando existe esta capacidad de maniobra, la empresa puede cubrir menores porcentajes de la incertidumbre, lo cual representa ahorros en costos financieros. El análisis de la capacidad de maniobra, junto con la simulación del presupuesto de efectivo, representa tecnología básica para determinar los saldos mínimos de efectivo, o sea los niveles de liquidez adecuados para la empresa.
3.1.8 El Presupuesto global de efectivo. Lo más importante que se puede extraer de los estados financieros es el flujo de caja real. Existe un estado financiero oficial que se llama Flujos de Caja. Este estado ayuda a explicar el cambio en el efectivo y los equivalentes. Asimismo el presupuesto de efectivo es la figura central del proceso de planificación a corto plazo y un instrumento indispensable en la administración de la liquidez de la empresa, y constituye el nexo entre los planes de la gerencia, representados por los presupuestos funcionales y operativos (ventas, producción, inversiones, administración) y los estados financieros proyectados, en los que se analiza la factibilidad de estos planes de desarrollo de la empresa. El objetivo principal del presupuesto de efectivo, es permitir que la empresa pueda prever las necesidades de fondos externos, al finalizar cada uno de los meses. La elaboración del presupuesto de efectivo comienza, en general, con la predicción de las variables macroeconómicas y su efecto sobre la situación de la empresa en el cual opera, y sobre las actividades de la empresa en particular. Con esta información y con los objetivos financieros y estratégicos de la gerencia, se procede a elaborar un plan de operación a largo plazo, generalmente de cinco años. Ello permite elaborar un presupuesto de ventas, en el que se estiman las ventas por producto y por región a lo largo del tiempo. Para cumplir con este propósito, se elabora un presupuesto ó plan de producción y de compras, en el que se determina cuándo y cómo se efectuará la producción para satisfacer la demanda estimada. Con este esquema de producción se puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer la demanda y, en caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones en activos fijos para tener la capacidad necesaria, tanto a corto plazo y largo plazo, o determinar las necesidades, de maquinarias, equipos, edificaciones, etc.; en este presupuesto de inversiones, también se considerará la renovación ó el reemplazo de las instalaciones, existentes. De manera simultánea, se determina o establece cuándo y cuánto se gastará en labores de administración de la empresa y en la ejecución de las ventas, así como se toman las decisiones de inversiones para nuevos productos y otros gastos. De este modo se tienen esquematizados a lo largo del tiempo las posibles estradas y salidas de efectivo que permitirán determinar un programa detallado de los flujos de efectivo total.
102 También existe componentes importantes de ingresos y egresos con las actividades financieras de la empresa, como las emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a corto y largo plazo y el pago de los dividendos, entre otras; en el presupuesto de efectivo, aunque sea elaborado en el corto plazo, se deben considerar aquellas decisiones del largo plazo que se lleva a cabo dentro del periodo. También se considerará la determinación del presupuesto de efectivo son los gastos de administración y ventas. Estos egresos incluyen desembolsos comprometidos, como son los sueldos, gastos de publicidad y propaganda, y otros, también se incluyen, pagos por concepto de impuestos a la renta. El presupuesto de efectivo recopila las proyecciones de entradas y salidas de efectivo representadas en los presupuestos funcionales que, además de servir de base para la elaboración de los estados financieros proyectados, tienen como objeto determinar las necesidades ó excedentes temporales de efectivo en el transcurso de las operaciones, a fin de establecer y planificar con anticipación ya sea las necesidades de financiamiento a corto y largo plazo, o prepararse para la inversión de los excedentes en instrumentos negociables de relativa liquidez. Permite determinar los momentos en el tiempo, los montos y la duración de las necesidades ó excedentes de efectivo, con el cual contribuye a administrar en forma eficiente el financiamiento y la liquidez de la empresa, mediante la planificación de la tesorería. El presupuesto de efectivo depende de factores tanto propios de la empresa como otros fuera de su alcance. En particular, el tamaño, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con el mercado financiero y de capitales y la complejidad del proceso productivo, son algunos de los factores que determinan el lapso y la frecuencia con que se prepara el presupuesto de efectivo. Entre los factores externos se pueden mencionar la predictibilidad de las entradas y salidas de efectivo, el costo de financiamiento, el costo de oportunidad, el dinero ocioso, y los requerimientos de las instituciones financieras y accionistas de la empresa. Las empresas que poseen mejores técnicas administrativas y con mayor variabilidad en los flujos de efectivo prepararán los presupuestos para el año, con una frecuencia que puede llegar hasta diaria para los meses siguientes a la elaboración del presupuesto. Lo más común es encontrar presupuestos mensuales por un período de seis meses, pero llegan a hallarse presupuestos diarios para una semana, particularmente donde el costo del dinero es elevado. Los factores determinantes del tiempo y frecuencia son recursos administrativos y financieros, predictibilidad de los flujos, y costo de financiamiento a corto plazo. Las razones de la influencia, del primero y último factores, son obvias; no obstante suele pensarse que cuanto menos predecibles sean los flujos de caja, menores serán las necesidades, el tiempo y la frecuencia de la elaboración del presupuesto de efectivo, cuando en realidad debe suceder lo contrario. En la medida en que las discrepancias entre las entradas y salidas de efectivo sean menos anticiparles, mayor será la necesidad de determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas de acción y proteger la liquidez de la empresa. Se puede alegar que ante las incertidumbres que enfrenta la empresa, lo ideal es mantener un saldo de efectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades. Adicionalmente, en esta época de escasez de fondos, motivado por una alta recesión, y ventas bajas, la empresa se verá forzada a mantener saldos protectivos que tal vez lleguen a ser inferiores a los deseables. En estas condiciones, precisamente es más necesario el presupuesto de efectivo para la planificación y administración de la liquidez. Por consiguiente el presupuesto de efectivo global, no puede utilizarse para emitir juicios en cuanto a la viabilidad prolongada de la empresa, pues para ello será necesario el análisis de los estados financieros proyectados. El presupuesto de efectivo permite determinar el esquema de excedentes o faltantes de efectivo para preparar la estrategia de financiamiento y de la administración de la liquidez. No se puede emitir juicios respecto a la rentabilidad de la empresa con base a esta técnica. En todo presupuesto de efectivo de una empresa debe incluir la consideración de cómo mejorar el flujo de efectivo. La mejoría de este crítico elemento del capital de trabajo significa básicamente incrementar el monto del efectivo disponible sobre una base cotidiana. Para lograr este objetivo, la administración debe concentrar su atención sobre: a. El proceso de los cobros de efectivo a fin de acelerar las cobranzas. b. El proceso de los pagos de efectivo, para retardar los desembolsos. c. Las políticas de inversión, para la inmediata inversión de los saldos ociosos de efectivo, a fin de maximizar las ganancias de intereses. d. Mejorar los procesos de cobro y de pagos de efectivo y las políticas de inversión del efectivo, de otra manera ociosa, fortalecerán la posición de liquidez de una empresa. La liquidez se refiere a la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente las demandas cotidianas de efectivo de una empresa. A estas actividades, colectivamente suele llamárseles administración de efectivo y, por su propia naturaleza, entrañan la conciencia del costo. La administración del efectivo en una
103 empresa grande es tan importante que las políticas y procesos asociados deben ser objeto de auditorías internas. Toda empresa debe desarrollar una política específica acerca de la inversión del efectivo que se halla temporalmente ocioso. Dicha política debe ser específica en cuanto a algunos aspectos tales como: a. Tipos y mezclas de valores aceptables. b. Informes mensuales y vigilancia de la cartera. c. Salvaguardar y disposición de las inversiones temporales. Por último, las responsabilidades por la administración del efectivo deben especificarse en términos de áreas o centros de responsabilidad, con una responsabilidad global designada.
3.1.9 Control de la posición de efectivo El gerente financiero de la empresa, es responsable del control de la posición de efectivo o de la movilidad financiera de la empresa. Los ingresos y desembolsos reales de efectivo durante el período cubierto por el presupuesto, normalmente serán un tanto diferentes a los que se muestran en el plan de utilidades. Esta diferencia puede ser el resultado de: 1. Las variables cambiantes que afectan el efectivo, tales como la alteración en la política de gobierno. 2. Los sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones. 3. La falta de control sobre el efectivo. Es importante contar con un eficaz sistema de control del efectivo, a causa de las consecuencias potenciales. Con frecuencia, es posible para la administración tomar decisiones ó modificar las políticas existentes, a fin de intensificar la posición de caja. Por ejemplo: Un cambio inesperado en las operaciones puede crear problemas de liquidez o escasez de efectivo, pero la administración puede ser capaz de evitar ó al menos minimizar, esta situación difícil, tal como: 1. Incrementado los esfuerzos para cobrar las cuenta. 2. Reduciendo los gastos que se erogan en efectivo. 3. Aplazando desembolsos de capital. 4. Demorando el pago de determinadas obligaciones. 5. Reduciendo los inventarios. 6. Modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo. El efecto de estos tipos de decisiones, sobre la posición de caja, depende de en qué momento se tomen. Comúnmente, cuanto más pronto se tome la decisión, mayor será la oportunidad de proteger la posición de caja. Por lo tanto, es esencial que la administración esté plenamente informada, con tanta anticipación como sea posible acerca de la probable posición del efectivo. Supongamos que la planificación sea eficaz, el control constante de la posición de caja normalmente implica dos procedimientos fundamentales: Primero: Es la evaluación continua tanto de la actual como de la probable posición de caja. Este procedimiento exige hacer una evaluación e informes periódicos, por lo general cada mes, de la posición real de la caja a la fecha. Segundo: El informe se combina con una reprogramación de los futuros probables flujos de efectivo para el resto del período, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas que se vean por acontecimientos inesperados, es decir, que no fueron contemplados originalmente, así como las futuras perspectivas. Tercero: Posteriormente, los ingresos y pagos de efectivo presupuestados para el resto del ejercicio deben evaluarse con detenimiento y ajustarse por cualquier condición que pueda afectarlos. Cuarto: El paso final, en la evaluación de la probable futura posición de caja es, pues empezar con el saldo real de caja, y sumarle los ingresos de reprogramación del presupuesto para cada subperíodo, durante el resto del ejercicio presupuestal, restándole los pagos preprogramados del presupuesto para los mismos subperíodos. De esta manera puede desarrollarse para la administración superior una evaluación completamente nueva de la probable futura posición de caja. Este método dinámico proporciona a la administración una evaluación de presupuesto continuo de la posición de caja. La vigilancia continua así ejercida intensifica el control a través de decisiones de política que, por la misma naturaleza de la situación, deben tomarse con alguna anticipación para lograr el máximo
104 efecto sobre la posición de efectivo. Este procedimiento para empresa con capacidad para mantener una unidad operativa, sea pequeña, mediana y grande. Otro procedimiento que se usa para controlar el efectivo es mantener datos sobre la posición de caja día a día (o semana a semana). Para minimizar los costos de los intereses y asegurar un efectivo suficiente, algunos ejecutivos de finanzas continúan una evaluación diaria de la posición corriente de caja. Este método es particularmente útil en aquellas empresas que tienen demandas fluctuantes de efectivo, a través de las cuales fluyen grandes volumenes de efectivo. Muchas empresas están conscientes de los reducidos costos de intereses que pueden lograrse a través del control diario de efectivo. Muchas empresas controlan el efectivo mediante el uso combinado de dos procedimientos, pero se puede concluir que las tres actividades primordiales de la planificación y el control de efectivo son: 1. La planificación sistemática de los flujos de efectivo, tanto de largo y corto plazo. 2. La reprogramación mensual de la posición de caja. 3. La evaluación diaria de la posición de caja.
3.1.10 Resumen El presupuesto de efectivo necesariamente tiene que prepararse hacia el final del ciclo de la planificación, junto con el estado de resultados y el balance general planificado. El plan o presupuesto de efectivo se prepara con base en los presupuestos anteriormente elaborados como son: 1. Los presupuestos de ventas 2. Los presupuestos de materiales 3. Los presupuestos de mano de obra. 4. Los presupuestos de Gastos indirectos. 5. Los presupuestos de gastos administrativos 6. Los presupuesto de gastos de capital. Prepara el presupuesto de efectivo implica básicamente dos actividades: a. Combinar todas las entradas y salidas de efectivo. b. Tomar decisiones acerca del financiamiento temporal, en caso de escasez del efectivo, así como de una inversión transitoria, en el caso de excedente del efectivo. El presupuesto de efectivo puede prepararse utilizando ya sea: a. El método directo de ingresos y desembolsos de efectivo. b. El método de la contabilidad financiera. El método directo implica esencialmente el uso de los datos detallados de la cuenta presupuesta en el flujo de efectivo. Conforme al método de los estados financieros, se empieza con la utilidad neta, la que es ajustada a una base de efectivo para calcular el “flujo de efectivo de las operaciones diarias “. Los restantes orígenes y usos del efectivo deben determinarse empleando datos de los diversos presupuestos ya preparados. El método de los ingresos y egresos de efectivo, se usa comúnmente para el plan táctico de utilidades de corto plazo, pues proporciona una mayor cantidad de detalles. El método de los estados financieros, por lo normal se emplea para el análisis más generales de la posición de caja y para la planificación estratégica de largo plazo. Controlar los flujos de efectivo es una tarea constante en muchas empresas, los informes de desempeño en el área identifican mensual, semanal e incluso diariamente los problemas de flujo de efectivo que van surgiendo y que a menudo necesitan de una atención inmediata. El presupuesto de efectivo, o cash flow, como también se le denomina, es un claro indicador del comportamiento futuro de la liquidez de la empresa. El gerente financiero debe mantener un adecuado control sobre el efectivo, pudiendo para ello prepararse presupuestos de efectivo a corto y largo plazo evaluando diariamente la situación del efectivo y reprogramando mensualmente el flujo de efectivo de la empresa. Cuando se logre un excedente de efectivo, estos recursos financieros se podrán orientar a mejorar o ampliar las líneas de producción, pagar mayores dividendos y mejorar la imagen de la empresa ante instituciones financieras y comerciales. Para reducir la incertidumbre en la preparación del presupuesto de efectivo, se pueden preparar con criterio conservador, optimista y más probable. Asimismo, para lograr un adecuado control del efectivo, se recomienda preparar presupuestos de efectivo a corto y largo plazo, evaluar en forma diaria la situación del efectivo o posición de caja y reprogramar mensualmente. Siendo éste una herramienta básica en la
105 planeación financiera, un análisis del mismo permite al gerente financiero comprobar que, de lograrse una utilidad o excedente de efectivo, se podrá orientar tales recursos para: 1. Invertir para el mejoramiento o ampliación de las líneas de producción ó de servicios. 2. Pagar mayores dividendos, mejorando las tasas de rendimiento de la inversión de los accionistas. 3. Mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones financieras y comerciales. Finalmente, es importante como meta, el lograr mejorar el presupuesto de efectivo y para ello se pueden utilizar diversas medidas, como por ejemplo: 1. Control del nivel de las existencias ó inventarios. 2. Control de las cuentas por cobrar. 3. Control de las cuentas por pagar. 4. Control de los créditos. 5. Acelerar pagos a través de descuentos por pronto pago. 6. Analizar las comprar de activos fijos. Con la finalidad de reducir la incertidumbre en la preparación del presupuesto de efectivo se pueden elaborar flujos más flexibles, optimistas, a fin de que el gerente financiero, al evaluarlos, pueda determinar el financiamiento máximo o mínimo que se requiere y tomas, consecuentemente decisiones financieras mejor sustentadas.
3.1.11 Casos de aplicación 1. Indique en cada uno de los enunciados siguientes sí es verdadero o falso y escriba en el espacio correspondiente “V” o “F “ ------- Un aspecto importante de la administración financiera es el proceso de la financiación de inversiones, con el fin de aumentar las utilidades de la empresa
. 2. Cómo definiría usted un desembolso de capital? a. Ayuda a generar futuros ingresos. b. Ayuda para pagar sueldos extraordinarios. a. Reducir futuros costos, con la compra de activos. b. Para ofrecer precios más competitivos. 3. Las características de un presupuesto de desembolso de capital. a. Proyectos mayores de adición de inversiones ó de capital. b. No cumple con los objetivos de capital. c. Desembolsos menores de capital. d. Debe comprender en un presupuesto de capital. 4. ¿Cuáles son los beneficios de un presupuesto de inversiones? a. Permite planificar los recursos que deben invertirse. b. Proyectos mayores para un año. c. Busca la coordinación entre los centros de responsabilidad. d. Cubre las exigencias que imparte la competencia y asegura el crecimiento.
5. ¿Quiénes son los responsables en el desarrollo del presupuesto de desembolso de capital? a. El gerente de ventas y el de producción. b. El gerente de administración c. Debe incluir a los gerentes de cada área de responsabilidad. d. El planificador de la empresa. 6. Ordene las fases del proceso para planear y controlar desembolsos de capital, en los espacios en blanco. ------- Practicar auditoría y evaluar los resultados. -------- Identificar y generar proyectos de capital. -------- Establecer el control de los desembolsos ..........Desarrollar y alinear presupuesto de capital. ..........Analizar y evaluar todas las adiciones de capital -------- Tomar decisiones de desembolsos de capital -------- Desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital.
7. ¿Cuáles son las consideraciones básicas para evaluar una inversión de capital? a. Inversión, vida del proyecto.
106 b. c. d. e.
Medición del costo anual de capital. Ingreso adicional y ahorro del costo. Capacidad de planta. Depreciación e impuesto a la renta, y características cronológicas.
8. Indique en cada una de los enunciados siguientes si es verdadero falso y escriba en el espacio correspondiente “V” ó “F”. -------1. El presupuesto de efectivo se utiliza para impedir que la empresa quede temporalmente sin fondos e imposibilitada de afrontar obligaciones a corto plazo -------2. Un intervalo mensual o trimestral del presupuesto de efectivo es suficiente en el caso de una empresa cuyos ingresos y egresos exhiben amplias fluctuaciones . -------3. Se denomina presupuesto flexible a un detallado plan de operaciones que suministra un cuadro integrado de las operaciones totales de la empresa para diferentes niveles de ventas. 9. ¿Cuál es la información necesaria para determinar el marco de la previsión? Excepto a. Nivel de detalle necesario b. Mediante información del instituto nacional de estadística. c. Duración de los períodos de control d. Frecuencia con que deben prepararse las previsiones. e. Horizonte de la planificación. 10. ¿Cómo usted obtendría los datos históricos no disponibles? a. Análisis del efectivo histórico utilizando el marco seleccionado para la previsión. b. Análisis de la relaciones de causa – efecto, del corto plazo. c. Llevar un control estadístico de acontecimientos importantes. d. Solicitar la información del banco central de reserva e. La información de la sociedad nacional de industria.
4.12 1.
2.
Casos y Ejercicio de Aplicación Valor Actual Neto (VAN) Inversión Inicial = $ 650,000 (01.01.08) Cobro = $ 250,000 (31.12.08) Cobro = $ 250,000 (31.12.09) Cobro = $ 250,000 (31.12.10) Tasa de interés anual = 14% Se pide: a. Determine el VAN b. Indique si es aconsejable, invertir. Se presenta las siguientes alternativas de inversión, de la empresa APOYO: La tasa de interés anual es de 16%
Inversión inicial 01:01:08 Cobros al 31:12:08 Cobros al 31:12:09 Cobros al 31:12:10 Cobros al 31:12:11
Inversión A $ - 6´500,000 1´000,000 2´000,000 2´500,000 4´000,000
Inversión B $ - 6´000,000 1´800,000 3´000,000 5´000,000
Se pide: 1. 2.
Determine el VAN, de ambas inversiones Cuál de las inversiones es beneficiosa para la empresa?
3.
Se tiene una inversión inicial de $ 700,000 de la cual se obtendrán $ 300,000 anual durante 3 años. Se pide: determine el TIR
4.
Se presenta las siguientes alternativas de inversión: Inversión A Inversión Inicial 01:01:08 $ 900,000
Inversión B $
900,000
107 Cobros al 31:12:2008 Cobros al 31:12:2009 Cobros al 31:12:2010
295,000 295,000 295,000
560,000 560,000
Se pide: 1. 2.
Determine la TIR de ambas inversiones Qué inversión, es la más recomendable para la empresa?
Ejercicio de Aplicación: Inversión Inicial = $ 650,000 (01.01.08) Cobro = $ 250,000 (31.12.08) Cobro = $ 250,000 (31.12.09) Cobro = $ 250,000 (31.12.10) Tasa de interés anual = 14% Se pide: 1. Determine el VAN 2. Indique si es aconsejable, invertir. a.
Se presenta las siguientes alternativas de inversión, de la empresa APOYO: La tasa de interés anual es de 16% Inversión A $ - 6´500,000 1´000,000 2´000,000 2´500,000 4´000,000
Inversión inicial 01:01:08 Cobros al 31:12:08 Cobros al 31:12:09 Cobros al 31:12:10 Cobros al 31:12:11
Inversión B $ - 6´000,000 1´800,000 3´000,000 5´000,000
Se pide: 5. 6.
Determine el VAN, de ambas inversiones Cuál de las inversiones es beneficiosa para la empresa?
a.
Se tiene una inversión inicial de $ 700,000 de la cual se obtendrán $ 300,000 anual durante 3 años. Se pide: determine el TIR
04.
Se presenta las siguientes alternativas de inversión: Inversión A $ 900,000 295,000 295,000 295,000
Inversión Inicial 01:01:08 Cobros al 31:12:2008 Cobros al 31:12:2009 Cobros al 31:12:2010
Inversión B $
900,000 560,000 560,000
Se pide: 3. 4.
Determine la TIR de ambas inversiones ¿Qué inversión, es la más recomendable para la empresa?
Los Presupuestos financieros y las necesidades de Efectivo b.
Caso de Aplicación: Ladrillera Lark
La empresa Ladrillera Lark, dedica su producción al mercado nacional. Se pretende diseñar para el año 2.012 un plan presupuestal y el Balance General proyectado, a fin de tomar decisiones financieras. Se dispone de la siguiente información:
Balance General
108 Al 31-12-11 (Cifra en miles de $) ACTIVO Efectivo $ 96 Valores Negociables 500 Cuentas por cobrar 1,800 Inventarios 1,350 Total Corriente .............. 3,746 Maq. Y equipos ............ 1,500 Total Activo .............. 5,246
PASIVO Cuentas por pagar ..............$. 625 Deuda corr. L.P. ................... 600 Deuda a largo plazo ............. 1,200 Total pasivo ............... 2,425 Capital social 1,500 Reserva legal 358 Resultado acum.. 963 2,821 Total pasivo + Patrim. 5,246
Balance Rendimiento Proyectado Al 31-12-12 Ventas Totales $ 6,204 Descuento de venta ( 54) Costo de ventas 4,305 Gasto de operación 1,538 Gastos financieros 400 -
-
Se ha concedido descuento por venta en Noviembre de 2012 Los gastos de operación son constantes. La política de crédito por venta es a los 90 días. Las cuentas por pagar histórica es de $ 625,000 La política de pagos por compra de mercadería a producción es a 90 días. Los salarios para el año representan a $ 1’292,000 Los gastos indirectos de fabricación es $ 224,000 Los intereses financieros se carga a la empresa trimestralmente. La depreciación para el ejercicio es de $ 637,000 El impuesto a las utilidades es 30% Se ha comprado maquinaria a través de una carta de crédito como cliente del banco Nacional, por un monto de $ 700,000 , con la siguiente condición : A la vista (semestre) total $ 100,000 (Abril-12) Saldo en los próximos años $ 600,000 La deuda hipotecaria a largo plazo, es amortizable por $ 600,000 anual. La compra para el año, eran de $ 2’400,000
109 Solución: Caso Ladrillera Lark 1T 1,551
2T 1,551
3T 1,551 1,551
4T 1,551 54 1,497
TOTAL 6,204 -54 6,150
1,551
1,551
INGRESOS
1,800
1,551
1,551
1,551
6,453
TOTAL INGRESOS
1,800
1,551
1,551
1,551
6,453
Compras
600
600
600
600
EGRESOS Compras - Materia Prima Salarios Gastos Ind. Fab. GIF Gastos de Operación
625 323 56 385
600 323 56 385
600 323 56 385
600 323 56 385
2,425 1,292 224 1,538
384.5
1,389
1,364
1,364
1,364
5,479
974.0
412
188
188
188
974
INVERSIONES COMP. MAQUINARIA INT. FINANCIEROS
100
100 100
100
100
100 400
TOTAL INVERSIONES
100
200
100
100
500
SALDO PERIODO
312
-13
88
88
474
Plan de Ventas Descuento por venta Ventas Netas
TOTAL EGRESOS SALDO OPERACIÓN
FINANCIAMIENTO
1497
2,400
600
600
110 SALDO INICIAL AMORT. PTMO HIP NECESIDAD SALDO CAJA
ACTIVO Efectivo Inversiones financieras Cuentas por Cobrar Inventarios Total Corriente Maquinaria y Equipos Total Activo
BALANCE DE RENDIMIENTO PROFORMA AL 31/12/2012 Ventas total Descuento de Venta Costo de Venta Gasto de operación Gastos financieros
96 150
258 150
95 150
258
95
33
33 150 50 20
Balance General Al: 31:12:2011 Importe $ PASIVO + PATRIMONIO 96 Cuentas por pagar 500 Deuda Corr. L. Plazo 1,800 Deuda a Largo Plazo 1,350 Total Pasivo 3,746 Capital Social 1,500 Reserva Legal Utilidades retenidas 5,246 Total Pasivo + Patrim.
96 600 50 20
Importe $ 625 600 1,200 2,425 1,500 353 968 5,246
Balance Rendimiento Proy. 6,204 54 4,305 1,538 Materia Prima 2,152 >> 1,292 400 Mano Obra GIF 224 Deprec. 637 861
Ventas Totales Descuento Ventas Netas Costo Ventas Utilidad Bruta
6,204 54 6,150 4,305 1,845
Gastos Operación UAII Gastos Financieros UAI
1,538 307 400 -93
111 1T COMPRAS Pagos
600
2T
3T
600 600
4T 600 600
600 600
2,400
Balance General Proyectado Al: 31:12:12 ACTIVO
PASIVO
Efectivo Inversiones Financiera Cuentas Cobrar Inventarios
20 500 1,497 0
Total Corriente
2,017
Activos Fijos
1,563
TOTAL ACTIVO
3,580
A. Fijos Compra Maquinaria Depreciación TOTAL
1,500 700 637 1,563
20 Sobregiro Bancario 500 Cuentas por pagar 1,497 Deuda Corriente L.P. Deuda Maquinaria Pasivo Corriente Deuda a Largo Plazo Deuda Maquinaria Total Pasivo Capital Social Reserva Legal Utilidades Acumulada Total Patrimonio TOTAL PASIVO + PATRIM.
50 600 600 100 1,350 600 500 2,450 1,500 353 875 2,728 5,178
Presup. Inventario Inv. Inicial Compras Total Disponible (-) Consumo Inv. Final
1,350 2,400 3,750 2,152 1,598
112 02. Caso de Aplicación: Empresa Tejidos Royal Elabórese un presupuesto de efectivo para los primeros seis meses del año 2,008. Todos los precios se mantendrán constantes. Las ventas son el 75% a crédito y el 25% al contado De las ventas a crédito, el 60% se cobra a un mes después de efectuada la venta, el 30% a los 60 días y el 10% a los 90 días, no hay deudores morosos. Las ventas reales de 2,007 Y las estimadas de 2,008 son como sigue: Año 2,007 Año 2,008 Octubre: $ 300,000 Enero $ 150,000 Abril $ 300,000 Noviembre 350,000 Febrero $ 200,000 Mayo 250,000 Diciembre 400,000 Marzo 200,000 Junio 200,000 o Las compras son el 80% de las ventas, las que serán pagadas en el mes siguiente. o Los sueldos y salarios, se estiman: Enero 2,008 Marzo Mayo o o o o o o o o
$ 30,000 50,000 50,000
Febrero Abril Junio
$ 40,000 50,000 35,000
El alquiler del local es de $ 2,000 mensuales. Se pagan intereses del 6% anual, sobre una deuda bancaria de $ 500,000 pagadero cada trimestre. Se pagan impuestos en Abril por un monto de $ 50,000 Se contempla la compra de una maquinaría por un monto total de $ 90,000.00 para ser cancelado de la siguiente manera, A la vista el 20% y el saldo en los meses de Abril y Junio La empresa cuenta con un saldo en caja de $100,000.00 al 31.12.07 Del caso: Prepárese los Estados Financieros Proyectados para el primer semestre de 2,008. La depreciación a través del método de línea recta, la empresa cuenta con activos por un monto de $250,000.00, que tiene una vida promedio de 10 años. El costo de mercaderías vendidas es el 80% de las venta
ACTIVO Caja Bancos Cuentas por cobrar Existencia Activo fijo (neto) TOTAL ACTIVO
$
Balance General Al: 31:12:07 PASIVO + PATRIMONIO 100,000 Cuentas por pagar $ 427,500 Deudas a largo plazo 200,000 Capital y resultados 250,000
$
977,500
TOTAL PASIVO + PATRIM.
$
Se requiere: 1. El presupuesto de Efectivo para el primer semestre del 2,008 2. El Balance Financiero y Económico Proforma. 3. Hallar el VAN, con una Inversión de $ 157,000, a un costo capital promedio ponderado (CCPP) del 7.5 por 100.
320,000 500,000 157,500
977,500
113 Solución Caso: Empresa Tejidos Royal Plan Ventas
Oct. 300,000
Nov. 350,000
Dic. 400,000
Ene. 150,000
Feb 200,000
Mar. 200,000
Abr. 300,000
May. 250,000
Jun, 200,000
Venta Contado 25% Ventas a Crédito 75%
75,000 225,000
87,500 262,500
100,000 300,000
37,500 112,500
50,000 150,000
50,000 150,000
75,000 225,000
62,500 187,500
50,000 150,000
135,000
157,500 67,500
180,000 78,750 22,500
67,500 90,000 26,250
90,000 33,750 30,000
90,000 45,000 11,250
135,000 45,000 15,000
112,500 67,500 15,000
318,750
233,750
203,750
221,250
257,500
245,000
TOTAL
30 días 60% 60 días 30% 90 días 10% TOTAL INGRESOS COMPRAS
240,000
1,480,000
280,000
320,000
120,000
160,000
160,000
240,000
200,000
160,000
240,000
280,000
320,000 30,000 2,000
120,000 40,000 2,000
160,000 50,000 2,000
160,000 50,000 2,000 50,000
240,000 50,000 2,000
200,000 35,000 2,000
TOTAL EGRESOS
352,000
162,000
212,000
262,000
292,000
237,000
1,517,000
SALDO OPERACIÓN
-33,250
71,750
-8,250
-40,750
-34,500
8,000
-37,000
INVERSIONES Maquinaria Intereses
18,000 7,500
36,000
36,000 7,500
TOTAL INVERSIONES
25,500
36,000
43,500
105,000
EGRESOS Pago proveedor Sueldo y Salarios Alquiler Impuesto
SALDO PERIODO
-33,250
71,750
-33,750
-76,750
-34,500
-35,500
-142,000
SALDO INICIAL AMORT. PTMO NECESIDAD
100,000
66,750
138,500
104,750
28,000
3,500
100,000
10,000
40,000
50,000
3,500
8,000
8,000
SALDO CAJA
66,750
138,500
104,750
28,000
114
ACTIVO
BALANCE GENERAL PROYECTADO PASIVO
Caja Bancos Cuentas por Cobrar Inventarios
8,000 247,500 467,500
Activo Corriente
723,000
Activo Fijo Neto
327,500
Sobregiro Bancario Cuentas por Pagar
50,000 160,000
Préstamo Largo Plazo
500,000
Total Pasivo
710,000
Patrimonio TOTAL ACTIVO
Balance Rendimiento Proyectado 1,300,000 1,040,000 772,500 -255,000 -12,500
Utilidad Bruta
260,000
Gastos Operativos Otros gastos
-12,000 -50,000
340,500
1,050,500 Total Pasivo + Patrimonio
Ventas Totales Costo Ventas Materia Prima Mano de Obra GIF ( Deprec.)
1,050,500
UAII Activo Fijo AFN Compra Total Depreciación 250,000/10= 25,000/2
250,000 90,000 340,000
Presupuesto Inventario Inventario Inicial Compras
200,000 1,040,000
Total Disponible
1,240,000
-12,500 Consumo
Activo Fijo Neto
Intereses
-772,500
327,500 Inventario Final
467,500
198,000 -15,000
UAI
183,000
115 03. Caso de Aplicación: Hickman Avionic' s A continuación se presentan las ventas y las compras reales de Hickman Avionic' s para abril y mayo, junto con los pronósticos de compras y ventas de junio a septiembre para el año 2012. Mes Abril (real) Mayo (real) Junio (pronóstico) Julio (pronóstico) Agosto (pronóstico) Septiembre (pronóstico) o o o o o o o o o o o
US$
Ventas 410,000 400,000 380,000 360,000 390,000 420,000
US$
Compras 220,000 210,000 200,000 250,000 300,000 220,000
La compañía hace 10% de sus ventas de contado y 90% a crédito. De las ventas a crédito, 20% se recaudan en el mes posterior a la venta y 80% dos meses después. Hickman paga 40% de sus compras en el mes siguiente a la adquisición, y 60% dos meses después. Los gastos de mano de obra son iguales a 10% de las ventas del mes en curso. Los gastos generales son iguales a US$ 15,000 por mes. Los pagos por intereses son de US$ 40,000, que se vencen en junio y septiembre. Se programa el pago de un dividendo en efectivo por US$ 20,000 para junio. Los pagos de impuestos por US$ 35,000 se vencen en junio y septiembre. Existe un desembolso de capital programado de US$300,000 para septiembre. El saldo final de caja de Hickman Avionics en el mes de mayo es de US$ 20,000. El saldo mínimo de caja deseado es de US$15,000.
Prepare un cronograma de ingresos mensuales en efectivo, pagos mensuales en efectivo y un presupuesto mensual completo de caja, con préstamos y abonos a préstamos entre junio y septiembre.
116 Solución: Caso: Empresa Hickman Avionic¨s INGRESOS: Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiem. Plan Ventas 410,000 400,000 380,000 360,000 390,000 420,000 Venta Contado 10% 41,000 40,000 38,000 36,000 39,000 42,000 Venta a Crédito 90% 369,000 360,000 342,000 324,000 351,000 378,000 30 días 20% 73,800 72,000 68,400 64,800 70,200 60 días 80% 295,200 288,000 273,600 259,200 Ingresos por Venta 405,200 392,400 377,400 371,400 Ingresos de Capital TOTAL INGRESOS 405,200 392,400 377,400 371,400 Plan de Compras 220,000 210,000 200,000 250,000 300,000 220,000 30 días 40% 88,000 84,000 80,000 100,000 120,000 60 días 60% 132,000 126,000 120,000 150,000 EGRESOS: Compras 216,000 206,000 220,000 270,000 Mano de Obra 10% Vta. Mes 38,000 36,000 39,000 42,000 Gastos Generales 15,000 15,000 15,000 15,000 Dividendos 20,000 Impuestos 18,000 17,000 TOTAL EGRESOS 307,000 257,000 274,000 344,000 Saldo de Operación 98,200 135,400 103,400 27,400 IINVERSION: Intereses bancarios 20,000 20,000 Compra capital fijo 300,000 TOTAL INVERSIÓN 20,000 320,000 SALDO PERIODO 78,200 135,400 103,400 -292,600 Saldo Inicial 20,000 98,200 233,600 337,000 Amortización Préstamo Necesidad Saldo Caja 98,200 233,600 337,000 44,400
TOTAL 1,546,400
1,182,000 364,400 40,000 300,000 340,000 24,400 20,000
44,400
117 04. Casos de Aplicación Empresa Merck La empresa Merck, desea preparar un plan financiero para el próximo año 2012, a fin de ser competitivo en el mercado, tanto por el precio como por la diversidad de sus productos que distribuye. Dispone de la siguiente información financiera. Balance General Al 31-12-11 (Cifra en miles de $) ACTIVO PASIVO Efectivo $ 50 Letras por pagar $ 1,800 Valores negociables 100 Imp. dif. por pagar 100 Cuentas por cobrar 2,700 Deuda corr. hipot. 300 Inventarios 3,600 Total corriente 2,200 Gtos.pagado anticipo 200 Deuda hip. L.P. 900 Total corriente 6,650 Imp. Diferidos 200 1,100 Activo fijo 5,000 Total pasivo 3,300 Deprec.acum.. 1,000 4,000 Acciones ordinarias 4,500 Total Activo $ 10,650 Reserva legal 500 Utilidades retenidas 2,350 7,350 Total pasivo + patrimonio $ 10,650 Información adicional: o El margen de utilidades sobre las ventas es de 30% o Se invierte en el mes de Noviembre 2012 la suma de $ 1’000,000 en activos fijos y amortizables en cinco años y con un desembolso a la vista del 50%. o Se paga intereses bancarios por un préstamo hipotecario de $ 1’200,000 al 12% anual, amortizable semestralmente. o La política de caja es de $ 50,000 en todo momento. o Se percibe intereses por colocaciones en Diciembre de 2012 por un monto de $ 500,000 o Hay impuestos diferidos que se amortiza $ 100,000 anualmente. o Se planea comprar materiales para el plan de ventas 2012 por un monto de $ 5’600,000. o Los pagos son constantes y las letras que devengan se cancela a los 90 días. o Se paga por el rubro de salarios ascendentes a $ 2’400,000 y son constantes. o Los gastos de mantenimiento, lubricante y otros, ascienden en el año a $ 600,000. o Las ventas son al crédito (constante), cobrables a los 90 días. o La depreciación proyectada es de $ 350,000 anual o Loa gastos de distribución y ventas es de $ 800,000 o La empresa cuenta con cinco inversionistas, con un aporte de 200,000 acciones ordinarias cada uno. o El impuesto sobre las utilidades es de 30% o El plan de ventas para el año 2012, es de $ 11’500,000 Se quiere conocer lo siguiente: 1. Preparar el presupuesto de efectivo en trimestre para el año 2012 2. Preparar el Balance General Proyectado 3. Preparar el Balance de Rendimiento Proyectado 4. Determinar la utilidad ó pérdida de la acción y el valor de mercado actual para la empresa. 5. Analice la liquidez de la empresa, comparativamente
118 Solución: Caso Merck Plan de ventas Cobranza 90 días Ingresos por intereses TOTAL INGRESOS
1T 2,875,000
2T 2,875,000
3T 2,875,000
4T 2,875,000
2,700,000
2,875,000
2,875,000
2,875,000
2,700,000
2,875,000
2,875,000
2,875,000 500,000 3,375,000
1,400,000
1,400,000
1,400,000
1,400,000
1,800,000 25,000 600,000 150,000 200,000 2,775,000
1,400,000 25,000 600,000 150,000 200,000 2,375,000
1,400,000 25,000 600,000 150,000 200,000 2,375,000
1,400,000 25,000 600,000 150,000 200,000 2,375,000
6,000,000 100,000 2,400,000 600,000 800,000 9,900,000
-75,000
500,000
500,000
1,000,000
1,925,000
500,000 72,000 572,000
500,000 144,000 644,000
500,000
1,281,000
Compras Pago a Proveedores Impuestos defiridos Salarios Gastos mantenimiento, lub. Gastos distribución y venta TOTAL EGRESOS SALDO OPERATIVO INVERSIONES Compra activo Intereses bancarios TOTAL INVERSIONES SALDO PERIODO Saldo Inicial Amortiz. Préstamo
72,000 72,000
TOTAL 11,325,000 500,000 11,825,000
-75,000
428,000
500,000
428,000
1,281,000
50,000 75,000
50,000 75,000 -150,000
50,000 75,000
50,000 75,000
50,000 300,000 -150,000 150,000
50,000 203,000
50,000 425,000
50,000 353,000
50,000 981,000
Necesidad
150,000
Saldo caja
50,000
119 05. Caso de Aplicación: Empresa Tours La empresa Tours, su actividad es la venta directa por cuenta de terceros y comercio y tapas, coronas, maquinaria y cualquier otro artículo destinado a la industria embotelladora y actividades conexas. La Gerencia de la empresa ante los grandes cambios que se dan en los mercados a nivel nacional e internacional, desea conocer los resultados financieros en este segundo semestre del año 2,011. En base a los datos que se suministran confeccionar el presupuesto económico, el presupuesto financiero y el balance proyectado. Datos Generales 1. Las ventas se cobran 40 por 100 a 30 días y 60 por 100 a 60 días. 2. La contribución marginal sobre las ventas es de un 50 por 100 3. La empresa sigue la política de comprar mensualmente las mercaderías que estima vender en el mes siguiente al de su compra. 4. Todas las compras de mercaderías se pagan a los 60 días. 5. Se estiman gastos fijos mensuales por $ 8,000 que se abonan en el mismo mes en el cual se devengan. 6. El saldo de “Acreedores varios” al 30 Junio del 2011 se pagará: 40% en Julio-2,011; 40% Octubre 2,011; el 20% restante en Diciembre 2,011. 7. El saldo de “Otras deudas” al 30 Junio-2,011 se abonará de la siguiente manera Julio – 2,011 $ 4,000; Setiembre – 2,011 $ 3,000; Noviembre – 2,011 $ 3,000; Diciembre 2,011 $ 4,000. 8. Ventas: Anteriores Mayo – 2,011 $ 25,000 Junio $ 28,000 9. Ventas presupuestadas Julio – 2,011 $ 30,000 Agosto $ 32,000 Setiembre $ 31,000 Octubre $ 29,000 Noviembre $ 33,000 Diciembre $ 36,000 Enero – 2012 $ 35,000 Balance General Al 30-06-2000 Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Total Activo
ACTIVO $ 40,000 43,000 15,000 98,000
Confeccionar: 1. El presupuesto económico 2. El presupuesto financiero 3. El balance general proforma
PASIVO Proveedores $ Acreedores varios Otras deudas Capital, reserva y resultados Total pasivo + patrim.
29,000 18,000 14,000 37,000 98,000
120 Solución: Caso Empresa Tours
ACTIVO Caja Bancos Cuentas por Cobrar Existencias Total Activo
40,000 43,000 15,000 $
98000
PASIVO + PATRIMONIO Cuentas por Pagar Otras cuentas por Pagar Parte Corr. Deuda a L.P. Capital, Reserva y Result. Acumulados Total Pasivo + Patrim.
Ventas Anteriores Mayo - 2,008 Junio
25,000 28,000
Ventas Presupuestadas Julio Agosto Setiembre Octubre
30,000 32,000 31,000 29,000
29,000 18,000 14,000 37,000 $
Noviembre Diciembre Enero - 2,009
98000
33,000 36,000 35,000
INGRESOS Plan de Ventas Ventas 30 días 40% 60 días 60% TOTAL INGRESOS
Mayo 25,000
TOTAL
Junio 28,000
Julio 30,000
Agosto 32,000
Setiembre 31,000
Octubre 29,000
Noviembre 33,000
Diciembre 36,000
35,000
10,000
11,200 15,000
12,000 16,800
12,800 18,000
12,400 19,200
11,600 18,600
13,200 17,400
14,400 19,800
26,200
28,800
30,800
31,600
30,200
30,600
73,200 105,000 178,200
121 EGRESOS Compras 50% Vta. Poítica de Comprar Pagos a Proveedores Gastos Fijos Acreedores Varios Otras Deudas
12,500 14,000
14,000 15,000
15,000 16,000 14,000 8,000 7,200 4,000
16,000 15,500 15,000 8,000
15,500 14,500 16,000 8,000
TOTAL EGRESOS
33,200
23,000
27,000
SALDO OPERACIÓN
-7,000
5,800
SALDO INICIAL PRÉSTAMO NECESIDAD SALDO CAJA
40,000
33,000
14,500 16,500 15,500 8,000 7,200
3,000
18,000 17,500 16,500 8,000 3,600 4,000
30,700
25,500
32,100
171,500
3,800
900
4,700
-1,500
6,700
33,000
38,800
42,600
43,500
48,200
40,000
38,800
42,600
43,500
48,200
46,700
46,700
3,000
16,500 18,000 14,500 8,000
17,500
98,000 91,500 48,000 18,000 14,000
122 06.
Caso de Aplicación: Empresa Malting’s
La empresa ha recibido un gran pedido y prevé la necesidad de acudir al banco para aumentar sus préstamos. Como resultado de ello, tiene que proyectar sus necesidades de efectivo para Enero, Febrero y Marzo. Normalmente la empresa cobra el 20 por 100 de sus ventas en el mes de la venta, el 70 por 100 al mes siguiente y el 10 por 100 en el segundo mes después de la venta. Todas las ventas son al crédito. Balance General Al: 31.12:2011 PASIVO ACTIVO Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Total corriente Activos fijos neto Total Activo
o o o o o o
50,000 530,000 545,000 1’125,000 1’836,000 $
2’961,000
Cuentas por pagar Préstamo bancario Cuentas por Acumulado Total Corriente Deuda a largo plazo Acciones comunes Utilidades Retenidas
$
Total Pasivo + Patrim.
$
360,000 400,000 212,000 972,000 450,000 100,000 1’439,000 2’961,000
Las compras de materias primas para producir malta, se realizan en el mes antes de la venta y representan el 60 por 100 de las ventas del mes siguiente. Los pagos de éstas compras se realizan en el mes siguiente a la compra. Los gastos de la mano de obra incluyendo el tiempo extra, se espera que sean $ 150,000 en Enero, $ 200,000 en Febrero, $ 160,000 en Marzo. Los gastos de venta y administración, los impuestos y otros gastos en efectivo se espera que asciendan a $ 100,000 mensuales desde Enero hasta Marzo. Las ventas reales en Noviembre y Diciembre y las ventas proyectadas desde Enero hasta Abril, son las siguientes. Noviembre $ 500,000 Febrero $ 1’000,000 Diciembre 600,000 Marzo 650,000 Enero 600,000 Abril 750,000
Sobre la base de ésta información: 1. Prepare un presupuesto de efectivo para los meses de Enero, Febrero y Marzo 2. Determine el importe de los préstamos bancarios adicionales necesarios para mantener un saldo de efectivo de $ 50,000 en todo momento. 3. Prepare un balance general proforma para el 31 de Marzo.
123 Solución: Caso Malting’s
INGRESOS Plan de ventas Ventas Contado 20% 30 días 70% 60 días 10%
Noviem. 500,000 100,000
Diciem. 600,000 120,000 350,000
TOTAL INGRESOS
Enero 600,000 120,000 420,000 50,000
Febrero 1,000,000 200,000 420,000 60,000
Marzo 650,000 130,000 700,000 60,000
Abril 750,000
TOTAL 2,160,000
590,000
680,000
890,000
360,000 600,000
600,000 390,000
390,000 450,000
EGRESOS: Pagos por compra Mano de Obra Gastos Vta. Adm. Ctas. Acumuladas
360,000 150,000 100,000 20,000
600,000 200,000 100,000 20,000
390,000 160,000 100,000 13,000
1,350,000 510,000 300,000 53,000
TOTAL EGRESOS
630,000
920,000
663,000
2,213,000
SALDO OPERACIÓN
-40,000
-240,000
227,000
-53,000
SALDO INICIAL AMORTIZACIÓN PTM. NECESIDAD SALDO CAJA
50,000 -50,000 90,000 50,000
50,000
50,000 -50,000 -177,000 50,000
50,000 -100,000 153,000 50,000
Compras
300,000
360,000 360,000
240,000 50,000
450,000
124
Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios
$ Total Corriente
Activo fijo neto TOTAL ACTIVO
Balance General Proyectado Al: 31:03:2012 50,000 Sobregiro bancario 620,000 Cuentas por pagar 635,000 Préstamo bancario 1,305,000 Cuentas acumuladas Total corriente 1,836,000 Deudas a largo plazo Total Pasivo 3,141,000 Acciones comunes Utilidades retenidas Total Pasivo + Patrimonio
$
100,000 1,529,000 $
153,000 450,000 300,000 159,000 1,062,000 450,000 1,512,000 1,629,000 3,141,000
125 07.
Caso de Aplicación: Empresa Homann
La empresa se dedica al diseño, construcción y fabricación de maquinaria en general, elaboración de proyectos relacionado con la industria del hierro y el acero, y los clientes pertenecen al sector minero, pesquero e industrial, que presenta el siguiente estado patrimonial al 30 de Junio de 2012 Balance General Al: 30:06: 2012 ACTIVO Caja Banco Cuenta Proveedores Existencias Total Corriente Activo Fijo (Neto) Total Activo
$. 450,000 750,800 1,200,000 2,400,000 750,000 $ 3,150,000
PASIVO Cuentas Proveedores Otras Ctas. Pagar Divid. Total corriente Patrimonio Capital, Total Pasivo + Patrimonio
$. 1,000,000 150,000 $ 1,150,000
$
2,000,000 3,150.000
Información estimada para segundo trimestre 2012 a. Se prevé las siguientes transacciones en los próximos tres meses: Meses Abril Mayo Junio Total
Ventas Crédito 750,000 900,000 1,000,000 2,650,000
Ventas contado 700,000 250,000 600,000 1,550,000
Compras crédito 1,200,000 1,150,000 1,350,000 3,700,000
Compras contado 100,000 50,000 50,000 200,000
c. Adicionalmente, se presenta la siguiente información: o Sueldos pagados serán de $ 50,000 por mes o Las compra al crédito, se pagan al mes siguiente de la compra. o Los clientes normalmente efectúan los pagos un mes después de recibir el servicio respectivo. o El equipo de la empresa será reemplazado el 1° de Abril. El nuevo equipo costará $ 1’200,000 y el pago se efectuará en cuotas iguales, en Mayo, Junio y Julio. El equipo antiguo se liquidará por $ 400,000 en Mayo. o La depreciación del equipo nuevo se fijará en 10% por año y se cargará a la cuenta de gastos mensualmente. o La mitad de los dividendos propuestos se pagarán en Junio y la mitad restante en Agosto. o La empresa espera obtener una utilidad bruta de un tercio del precio de venta. o Las existencia al 30 Junio del 2012 serían $ 1’500,000 o El pago al personal por comisiones por ventas es el 20% de las ventas a crédito y se pagan en el mes de la venta. Se pide: 1. Elaborar un presupuesto de caja para los tres meses por separado finalizando al 30 Junio del 2012 2. El estado de ganancias y pérdidas proyectado de Abril a Junio del 2012 3. El Balance General Proyectado al 30 de Junio del 2012.
126 Solución: Caso Homann:
Abril 1,450,000 700,000 750,000
Mayo 1,150,000 250,000 900,000
Junio 1,600,000 600,000 1,000,000
700,000 750,000
600,000 900,000
1,450,000
250,000 750,000 400,000 1,400,000
1,500,000
100,000 1,200,000
50,000 1,150,000
50,000 1,350,000
100,000 1,000,000 50,000
50,000 1,200,000 50,000
150,000 1,300,000
180,000 1,480,000
50,000 1,150,000 50,000 75,000 200,000 1,525,000
200,000 3,350,000 150,000 75000 530,000 4,305,000
Saldo Operación Inversiones: Compra Activos Gastos Financieros Total Inversiones Saldo Periodo
150,000
-80,000
-25,000
45,000
400,000
400,000
150,000
-400,000 -480,000
-400,000 -425,000
-800,000 -755,000
Saldo Inicial Amortización Deuda Necesidades Saldo de Caja
450,000
600,000
120,000
450,000
600,000
120,000
350,000 45,000
350,000 45,000
Plan de Ventas Ventas a contado Ventas a crédito Ingresos: Contado Crédito 30 días Venta de equipo Total Ingresos Compras Contado Compras a crédito Egresos: Compras a contado Compras a crédito Sueldos Dividendos Comisiones por venta 20% Vtas. Total Egresos
TOTAL
1,550,000 2,400,000 400,000 4,350,000
127 Balance de Resultado Proyectado Al: 30:06:2012 Ventas Totales Costo Venta: Inv. Inicial Compras Total Disp. Inv. Final
4,200,000 -3,600,000 1,200,000 3,900,000 5,100,000 -1,500,000 Utilidad Bruta
600,000
Gastos de Operación Sueldos Comisiones por venta Pérdida por Venta Activo Depreciación Pérdida del ejercicio
Total Activo
-1,060,000 460,000
Balance General Proyectado Al: 30 de Junio 2012 Pasivo 45,000 Sobregiro Bancario 1,000,000 Cuentas por pagar 1,500,000 Saldo Dividendos 2,545,000 Ctas. Por pagar Maqui. Total Corriente
Activo Caja y Bancos Cuentas por cobrar Inventarios Total Corriente Activo fijo Deprec. Ac.
150,000 530,000 350,000 30,000
1,200,000 -30,000
1,170,000 3,715,000
Capital Social Pérdida del ejercicio Total Patrimonio Total Pasivo + Patrim.
350,000 1,350,000 75,000 400,000 2,175,000 2,000,000 -460,000 1,540,000 3,715,000
128 01. Ejercicio de Aplicación: Empresa Nestlé La empresa Nestlé, tiene la siguiente situación patrimonial al 30.06.12. Disponibilidad de $ 26,500 cuentas por cobrar $ 20,000 inventarios $7,500 Acreedores diversos $4,000; Proveedores $14,500; Deudas bancarias $6,000; Capital Social $ 23,000; Resultados $ 3,500; Reserva Legal $3,000. o Ventas anteriores fueron: Mayo-12 $ 12,000 Junio $14,000 o Ventas presupuestadas son: Julio $ 15,000 Agosto $ 16,000 Sept. $ 17,000 Oct. $ 18,000 Nov. $ 19,000 Dic. $ 20,000 o Las ventas se cobran: 50% a 30 días y saldo a 60 días. o El margen de utilidad sobre ventas es del 50%. o Se trata de una empresa que se dedica a la producción de productos y comercialización tanto en el mercado nacional e internacional. o La empresa adquiere mensualmente las mercaderías que proyecta vender en el mes siguiente al de la compra. o La compra de mercaderías se abonan a los 60 días. o Se presupuesta gastos fijos mensuales por $ 5,000 cuyo egreso se calculará en los meses en los cuales se devengan. o El saldo Acreedores diversos al 30-06-12, se cancelará en partes iguales en los meses de septiembre. y diciembre 2012. o El saldo de las deudas bancarias al 30.06.2012, se cancelará en partes iguales en los meses de septiembre y diciembre 2012. o El saldo de las deudas bancarias al 30.06.12 se cancelará a razón de $ 2,000 en Julio, Octubre y Diciembre. o Se solicita confeccionar: El presupuesto financiero. El presupuesto económico y el Estado Patrimonial Proyectado al 31.12.12. o Las compras son: y cancelables. Setiembre $ 8,000; Octubre. $ 8,500 Noviembre. $ 9,000; Diciembre . $ 9,500; Enero. 13 $ 10,000; Febrero $ 10,500 02. Ejercicio de Aplicación: Empresa Derivados La Compañía Derivados, se dedica principalmente a la Industrialización del maíz y a la venta de los productos que resultan de éste proceso, tales como Maicena, forraje, almidón y glucosa. La Dirección pretende obtener ventas hasta por un monto de $ 508,000, para el semestre (primer) de 2012. Asimismo estimaba que sus necesidades de efectivo excedían sus disponibilidades durante los próximos seis meses. Deseaba diseñar un presupuesto de efectivo para determinar los meses en los cuales se necesitaría recurrir al préstamo, y el monto de ese préstamo. Así también el estado patrimonial proyectado. Se disponía de la siguiente información: -
El margen de contribución representa el 40% de las ventas totales. Las compras estaban sincronizadas con las ventas y se pagaban al mes siguiente. El saldo al 30.06.2012 era $ 30,830. Los salarios en el semestre eran $ 95,800 Las compras para el semestre 2012, eran $ 260,000 La empresa cuenta con activos fijos, y que tienen una vida útil promedio de 10 años. Las cuentas por cobrar al 30.06.2012, era de $ 79,920.00. La empresa apertura una Carta de Crédito, para la compra de maquinarias por un monto de $100,000.00, para ser cancelado a la vista el 50%(Mar. 2012) y el saldo 25% cada trimestre. Se pagan intereses del 12% anual, sobre una deuda bancaria de $500,000 pagado cada trimestre. El saldo mínimo de caja sería de $10,000 cada mes. La deuda corriente hipotecaria (L.P.) se paga ó amortiza cada trimestre.
ACTIVO Caja y Bancos Ctas. por cobrar Inventarios T. Corriente Act. Fijo Neto Total Activo
$ 15,000 40,800 110,000 165,800 480,000 $ 645,800
BALANCE GENERAL AL 30.12.11 PASIVO Ctas. por pagar $ 25,000 Deuda corr. L.P. 100,000 Total Corr. 125,000 Deuda a L. Plazo 400,000 Cap. Social 100,000 Resultados 20,800 120,800 T. Pas. + Pat. $ 645,800
129 03. Ejercicio de Aplicación: Empresa Aggarwal Está preparando un presupuesto para los dos primeros trimestres de 2008, Reproducimos a continuación el balance de la empresa al 31 de Diciembre del 2007. Balance General Al 31:12:2007 ACTIVO Efectivo $ 65,000 Ctas. por Cobrar 52,000 inventario 75,000
PASIVO Cuentas por pagar Impuestos a pagar Patrimonio Capital accionariado Utilidades no destruidas Total Pasivo y Patrimonio
TOTAL ACTIVO 192,000
1.
83,000 20,000 70,000 19,000 192,000
Ventas, efectuadas y previstas: 3 Trimestre
300,000
4
1
200,000
250,00
2
3
230,000
220,000
2. La experiencia muestra que el: 65 por 100 de las ventas se cobra en el mismo trimestre de la venta; 35 por 100 en el trimestre siguiente 3. La utilidad Bruta es el 30 por 100 de las ventas 4. La compañía tiene $ 20,000 de inventario Inicial 5. La política de la empresa es comprar en cada trimestre las unidades que necesite para cubrir las ventas del trimestre siguiente. 6. La empresa paga esas mercaderías en el trimestre siguiente a la compra. 7. Se estima que los gastos de venta y administración de cada trimestre serán el 4 por 100 las ventas más $ 15,000 y se pagarán en el momento. 8. El impuesto a las utilidades es el 30 por 100 de la renta imponible 9. La cuota tributaria correspondiente al 31/12/2007, se deberá pagar durante el primer trimestre. Prepare: a. Un estado de resultado presupuestado para los dos primeros trimestres del 2008 b. Prepare un Balance Proforma al 30 de Junio del 2008 c. Si se tiene una inversión inicial de $ 150,000 y un costo del 6 por 100, hallar el VAN, para la proyección de cada trimestre que ha de trabajarse. 04. Ejercicio de Aplicación: Empresa Red Queen La Empresa Red Queen, desea elaborar planes financieros. Utilice los estados financieros que se presentan a continuación para elaborar los planes financieros. Balance General Al: 31:12:2006 (Miles de $) Activo Efectivo Valores Negociables Cuentas. x Cobrar Inventarios Total Corriente Activos Fijos Neto TOTAL ACTIVO
Importe 32 18 150 100 300 350 650
Pasivo Cuentas. x pagar Imp. por pagar Otros pasivos Total Corriente Deudas a Largo Plazo. Acciones Comunes Utilidades Ret. TOTAL PAS. Y PATRIM
Importe 100 20 5 125 200 150 175 650
130 Balance de Resultados AL: 31-12-2006 (Cifra en miles S) Ingresos por venta Costo Merc. Vendidas Utilidad Bruta Gastos Operativos UAII Impuesto Renta 30% UDI Dividendos UNE
800 600 200 - 100 100 30 70 - 20 50 -
También están disponibles los datos financieros siguiente 1. La empresa calculó que sus ventas para el 2007 serán de $ 900,000 2. La empresa espera pagar $ 35,000 de dividendos en efectivo en 2007 3. La empresa desea mantener un saldo de efectivo mínimo de $ 30,000 4. Las cuentas por cobrar representan aproximadamente el 18% de las ventas anuales. 5. El inventario final de la empresa cambiará de manera directa con los cambios en las ventas de 2007 6. Se adquirirá una nueva máquina a un costo de $ 42,000 en 2007. La depreciación total para el 2007 será de $ 17,000 7. Las cuentas por pagar cambiarán directamente en respuesta a los cambios en las ventas de 2007 8. Los impuestos ´por pagar serán iguales a una cuarta parte de los pasivos por impuestos registrados en el resultado proforma. 9. Los valores Negociables, otros pasivos corrientes, la deuda a largo plazo, y las acciones comunes permanecerán sin cambios. Preguntas: a. Elabore un estado de proforma para el año 2007 b. Cuál es el importe total del pasivo + patrimonio? c. Cuál es el UPA y el valor de mercado para la empresa. 05. Ejercicio de Aplicación: Empresa Shmenge Brothers: La empresa Shmengen Brothers, accionista mayoritario de la empresa del caso, tiene como objetivo la venta al por mayor, acostumbra preparar trimetralmente flujo de caja, para determinar sus necesidades de efectivo, así como los requerimientos adicionales de caja. A fines de Junio de 1998, y tomando como base de datos de ese mes, elabora sus presupuestos para el trimestre de Julio-Septiembre 2012 Los datos con que cuenta son los siguientes: - Las ventas totales del mes de Junio ascendieron a $48,000 - Las ventas se realizan a crédito a 30 días - La contribución marginal sobre ventas es el 40 %. - Las ventas planeadas para los tres meses es el siguiente: Jul. $52,000 Ago $60,000 Set. $ 70,000 - Se vendió en Junio un activo fijo a 30 días en $10,000. - En Julio se espera se vendan mobiliarios por $15,000 a 60 días. - La existencia al final de cada mes es el siguiente: Junio $70,000 Jul. $60,000 Ago. $55,000 Set. $40,000. - Las compras se pagan 50% al contado y el saldo a 30 días. - Al 30 de Junio se adeudan sueldos por $10,000 que se pagarán en la primera semana del mes de Julio. - Hay una hipoteca que vence el 15 de Julio $7,000 más el 10% de interés. - Los gastos previstos son los siguientes: Julio Agosto Setiembre Impuestos.......................... 2,000 2,000 ------Alquiler 10,000 10,000 10,000 Retiro efectivo H.V. 12,000 12,000 12,000 Depreciación Act. Fijo 1,500 1,500 1,500 Otros gastos 2,000 2,000 2,000 Sueldos 9,000 8,000 10,000 - Los desembolsos se realizan en el mismo mes en que ocurre el gasto: - El saldo inicial de Caja y Bancos, que cubre sólo el saldo mínimo asciende a $8,000 - En caso de ser necesario solicitar préstamos o efectuar devoluciones, estos han de ser múltiples de $5,000. Indicar claramente el monto máximo de préstamos a solicitar y la fecha en que se estaría en condiciones de devolverlos.
131 Nota: La empresa, cuenta al 01 de Junio de 2012, con activos fijos netos de $65,000. Asimismo cuenta con 1,000 acciones a la par de $100.00 cada acción. Por consiguiente, determine el Balance General Proyectado al 30.09.2012. 06. Ejercicio de Aplicación: Empresa Nabisco La empresa NABISCO S.A., industria textil, dedicada a la distribución ó comercialización de ropa de vestir, ha creído conveniente, frente a los grandes cambios, y los problemas de recesión, preparar un plan financiero de la empresa para el primer semestre del año 2012, que cuenta con la siguiente situación patrimonial. Balance General Al: 31-12-11 ACTIVO PASIVO Caja Bancos $ 765 Sobregiro Bancario. $ 2,500 Valores Negociables. 500 Cuentas por Pagar 10,516 Cuentas por Cobrar 5,908 Impuesto por Pagar 1,016 Inventarios 6,930 Deuda Corriente Largo Plazo 2,614 Total Corriente. 14,103 Total Corriente. 16,646 Inversiones en Valores 23,261 Deudas Largo Plazo 5,228 Activos Fijo Neto 19,163 Otros 256 Total Activo. 56,527 Capital Social (VN $ 4) 22,612 Reserva Legal 11,748 Resultados Acumulados 37 Total Pasivo. + Patrimonio 56,527 Balance Rendimiento Proyectado Al: 30:06:2012 Ventas Totales Costo de ventas Margen de contribución Gastos Operativos Otros Ingresos Gastos financieros Dividendos
42,900 - 32,175 10,725 - 17,400 10,408 - 2,814 - 2,331
Datos Adicionales - Los activos fijos de la empresa, tienen 10 años de vida útil. - Las ventas son constantes. La política de venta es: Contado 40% Crédito 60% 30 días 60%; 60 días 40% - Se obtiene ingreso financiero semestral por un monto de $ 9,720, los abonos son cada sesenta días. - El saldo mínimo de caja es de $ 5,000 en todo momento. - Se paga dividendos $. 0.4123 por acción, en el semestre. Cada trimestre. - Las ventas reales es: Nov. 2011 $.5,000 Dic. 2011 $. 6,700 - Otros ingresos en total es el monto de $ 688, los abonos son trimestrales. - Se compra repuestos para la maquinaria de la empresa, ante el Nuevo Mundo por un monto total de $ 1,500. En el mes de Junio se abonará $. 500 - Del almacén se transfiere materiales para producción por un monto de $ 25,740 - Los salarios para el semestre es de $ 4,000 - Los impuestos por pagar deberá ser cancelado en el semestre. Cada trimestre - La deuda corriente a Largo Plazo, deberá pagarse cada trimestre. - La compra de materiales son $ 6,000 mensuales y sus pagos son a los 60 días. - Los gastos indirectos de fabricación ascienden a $ 1,477 Se quiere conocer: 1. Preparar el presupuesto de efectivo. 2. Preparar el Balance General Proyectado 3. La utilidad o pérdida por acción (UAI/ No. Acc) 4. El valor de mercado de la acción. 07. Ejercicio de Aplicación: Empresa Moraveco La empresa del caso se encuentra actualmente desarrollando un plan estratégico de ventas para el próximo semestre 2012. Tiene programado una Junta del Comité Ejecutivo, en el cual presentará los siguientes datos proyectados:
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Plan de ventas Noviembre (Real) Diciembre Enero 2012 Febrero
-
35,000 40,000 55,000 64,000
Marzo Abril Mayo Junio
76,000 85,000 150,000 170,000
Política de ventas:
Contados 20%; Créditos: 50% 30 días - 30% ..60 días Los gastos operativos es de $168,000 anual. El patrimonio: Acciones comunes, es un tercio de las ventas. totales. La empresa ha invertido, adquiriendo un Certificado de Depósito en M. Extranjera por un monto de $ 150,000 y recibe intereses anualmente del 6%. La provisión anual por depreciación es de $20,000 Los gastos por intereses es de $ 350,000 anual El valor nominal de la acción es de $ 4 La comisión por venta de acción es de 5% de su valor actual (VM). El impuesto sobre las utilidades es el 50%. Los dividendos es el 9% de la acción (Vn) pagado mensualmente. Los descuentos por pronto pago es el 5% de las ventas. El costo de venta, es el 50% de las ventas. Se recibe intereses por inversión en bonos el 6% de las ventas. mensuales. Las compras son constantes para el semestre y son $ 40,000 mensual, pagado al siguiente mes. La existencia es constante, sin variación. La compra de equipos es por un monto de $ 30,000 (Trimestre) Saldo mínimo de caja es de $ 15,000 permantemente. El impuesto a la Renta se paga trimestralmente. Balance General Al : 30-12-11
ACTIVO Caja-Bancos Val. Negociables Ctas. por cobrar Existencias Total Corriente. Act. Fijo Neto Otros activos
$ 5,000 4,200 42,000 185,000 236,000 700,000 9,800
Total Activo
946,000
$
PASIVO Sobregiro Bancario. Cuentas. por pagar Imp. por pagar Deuda corriente. a L.Plz. Total Corriente. Deuda a Largo Plazo Acciones Comunes Utilidades Retenidas Total Pas + Patrimonio. $
$ 12,000 21,000 32,000 100,000 165,000 475,000 200,000 106,000 946,000
NOTA: (1) No incluye los Gastos indirectos de fabricación; (2) El pago de la deuda corriente es trimestral. Se quiere conocer lo siguiente: 1. Preparar el Flujo de Caja, correspondiente al semestre. 2. Preparar el Estado Financiero Proyectado al 30.06.2012 3. Explique Ud. cuál es la razón más importante, para que la empresa obtenga bajas utilidades.
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IV Unidad El Proceso y El Control Presupuestal
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Proceso y Control Presupuestal Los presupuestos son un medio eficaz de controlar las actividades de una empresa y su empleo está ampliamente aceptado. La aplicación del procedimiento fundamental del control quizás se puede apreciar más claramente en la utilización de presupuestos para controlar que en la de cualquier otro medio. Los presupuestos incluyen metas de lo que se está tratando de lograr, es decir, objetivos que se expresan como normas de lo que se espera. Con los presupuestos es más fácil apreciar lo que se hace, al compararlo con lo que se esperaba, pues resalta cualquier desviación de la norma, de tal manera que la acción correctiva pueda aplicarse a las actividades específicas que requieren atención. El proceso básico del control, implica la medición de la realización de los acontecimientos contra las normas de los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. Una vez que el plan se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la acción correctiva. La función de control es importante tener en mente que incluye mucho más que la medición de las desviaciones respecto de los planes. Los procesos de planeación y de control están íntimamente relacionados. La información de control constituye un registro de la actuación real en términos de tiempo consumido entre cada punto de referencia, altura real y consumo real. Los presupuestos se usan para la planeación, para el control y para la coordinación, y tros otros presupuestos conducen para desarrollar el proceso de control.
4.1.1 Definición y su importancia para la empresa. Los sistemas de control presupuestario han sido concebidos como instrumentos para llevar a cabo el control de gestión. Esto significa que los presupuestos tienen una misión ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. Por consiguiente, la idea de objetivo es fundamental para valorar el interés de una técnica de control como es el control presupuestario. Para facilitar la obtención de sus objetivos, una empresa utiliza diversas técnicas, las políticas de selección y formación tienen como finalidad el conseguir que las personas que trabajan dentro de una organización no tengan conflictos básicos con los objetivos de ésta. La estructura organizativa hace posible que los comportamientos de todos los puestos de trabajo se hallan coordinados dando lugar a un comportamiento organizativo coherente con las intenciones de la empresa. El control se puede definir como el elemento que orienta un conjunto de variables hacia un objetivo predeterminado. La idea de que los objetivos de la empresa se pueden especificar, dentro del sistema de control presupuestario. Asimismo, el control presupuestario, es un procedimiento para analizar lo que se está haciendo y comparar los resultados reales con su presupuesto correspondiente, con el fin de aprobar lo que se ha hecho ó corregir las diferencias, ya sea modificando, lo que se ha presupuestado en el presupuesto ó corrigiendo la causa de las diferencias. Un presupuesto es un medio y un control de presupuestos es el resultado final. Un presupuesto sin control tiene poco o ningún valor para fines administrativos, y un control presupuestal sin presupuesto, carece de sentido. Los controles financieros generales son también útiles en las empresas. Sus gastos materiales, de personal e instalaciones son siempre un factor importante contra el cual se deben pesar los resultados. Los mecanismos de control más valiosos son los presupuestos, los estados de pérdidas y ganancias, la tasa de rendimiento sobre la inversión, y la autoauditoría de la empresa, son propósitos de las empresas, en analizar las técnicas de control del desempeño total más ampliamente usadas, dando una atención especial
4.1.2 Aplicación y vigencia de los presupuestos. Un presupuesto es un plan, para preparar un presupuesto es necesario mirar adelante y determinar lo que ha de hacerse. Se formula así un curso ordenado, para que los gerentes puedan aprovechar mejor las circunstancias favorables y estén preparados para los desfavorables. Deben reconocerse los períodos de alto nivel de producción y ventas y aprovechar las oportunidades, al mismo tiempo que se reconocen los períodos débiles o estacionales haciendo los ajustes necesarios para esos períodos de calma. Sin embargo, los resultados favorables no surgen espontáneamente por el hecho de contar con un presupuesto. La acción debe ir de acuerdo con el presupuesto y éste se pone en acción por medio del control presupuestal. Las comparaciones entre el presupuesto y los resultados de las actividades deben ser revisadas e interpretadas con todo cuidado, y hacer recomendaciones necesarias para lo futuro. Es casi seguro que aparezcan variaciones y deben esperarse dentro de los límites razonables. Debe tomarse nota de todas operación que claramente se parte de lo previsto y cerciorarse de las razones posibles de las diferencias.
135 Es obligación del gerente financiero que el presupuesto, como responsables de su control revisar los resultados con los responsables de operaciones o de departamento en lo que concierna a las actividades que les correspondan. Por tanto deben hacerse esfuerzos para ayudar a las personas encargadas a descubrir y corregir las desviaciones o tendencias. Es pertinente sugerir lo que deba hacerse para remediar las diferencias, y debe darse atención a la ayuda y a la información para buscar mejoría. Un procedimiento eficaz es el de establecer un servicio de informes sistemáticos de los responsables de cada área, para que siempre estén enterados. Pueden expedirse informes sencillos pero completos con regularidad y tan frecuentemente como lo ameriten las circunstancias. La información debe ser oportuna, puesto que una demora demasiado grande sobre los resultados de las operaciones puede disminuir el interés y reducir la eficacia. Los presupuestos se preparan para un período definido, muchos para un año; otros para período más largos, de cinco hasta diez años, mientras que otros son para varios meses o para algunas semanas. Probablemente lo más común es que sean para uno, tres, seis y doce meses. La vigencia depende del fin principal del presupuesto. Si se desea hacer revisiones trimestrales, lo lógico es que sean tres meses, pero si se desean comprobaciones más frecuentes, se podrán elegir períodos de uno o dos meses. El período escogido debe incluir un ciclo normal de la empresa. Además, al determinar la vigencia de un presupuesto, deberá tomarse en cuenta la anticipación con que puedan hacerse pronósticos razonables. Las comparaciones que se hagan para el control de presupuestos dependen hasta cierto punto de la precisión y congruencia de los cálculos. Una vigencia demasiado larga de un presupuesto disminuye su utilidad y no se pondrá depender mucho de él. Aunque parece más fácil hacer pronóstico para período más cortos, es posible que lleguen a ser tan cortos, que las operaciones continuas de un ciclo prolongado sean difíciles de estimar con precisión en un período corto. Se pueden seguir muchos sistemas, pero casi todos implican una revisión periódica o algún sistema de promedios movibles progresivos. Sea cual fuere el sistema que se adopte, las modificaciones se hacen cuando sean necesarias.
4.1.3 Ventajas principales del control presupuestal El objetivo general de la administración, es abarcar todas las diversas actividades que una organización trabaja armoniosamente unidas, es tangible y a veces difícil de lograr. El control de presupuestos ayuda a abarcar esta perspectiva general que es esencial para el buen éxito administrativo. La importante función de coordinar se fomenta mediante este control. Los presupuestos incluyen todo, puesto que reúnen en sí todas las actividades. La relación de cada actividad con las demás se puede ver en su perspectiva adecuada, y así puede lograrse el equilibrio, la asociación y la unidad necesaria para una buena acción común. El control de presupuesto puede ser un medio para mezclar y ligar las diversas actividades. Lo que se hace en una parte de la empresa encaja con lo que se hace en otras. El control de presupuestos ayuda a fijar responsabilidades, y esta es una contribución principal. Por medio de él se revela claramente quién es el funcionario responsable de obtener determinados resultados de acuerdo con estadísticas definidas. No queda duda de quién sea el responsable de los resultados, buenos ó malos. En virtud del control presupuestal, se espera que la persona a cargo de una actividad haga que las cosas marchen de acuerdo con el plan presupuestal, ó dé una explicación razonable por la desviación de la meta establecida. La responsabilidad queda fijada Otra ayuda que imparte el control consiste en reducir los gastos innecesarios. Los gastos no se hacen sino después de mucha meditación y en cantidades cuidadosamente calculadas de antemano. Hay una meta que necesariamente debe de lograrse. También se reduce la tendencia a mandar trabajo sólo para que el trabajador esté ocupado. 1. Por último, los siguientes beneficios se derivan del buen uso del control de presupuesto y merecen conocer: 2. Las metas se dan a conocer a quienes tienen la obligación de lograrlas. 3. Las acciones son objeto de cuidadoso estudio y reflexión; sé reflexionan las decisiones irreflexivas y los juicios apresurados. 4. Por medio de hechos concretos y registros de resultados se ayuda a tomar decisiones. 5. Se pone en manifiesto los puntos débiles que pueda haber en la organización, en la administración y en el personal, se ofrecen los medios posibles para mejorar y corregir tales deficiencias. 6. Se descubren operaciones que resultan económicas y se ponen de relieve los resultados de un trabajo más eficiente.
136 4.1.4 Razones y medios para el control de la actividad Presupuestal. La función administrativa de control, es la de evaluar y corregir el desempeño de las actividades para corregir que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. La función de control, tiene por objeto señalar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas, personas y acciones. La planeación financiera, busca a través de programas firmes, integrados y articulados, mientras que el control financiero busca hacer que los hechos estén de acuerdo con los planes financieros de la empresa, a fin de optimizar sus recursos. Por lo que se puede definir el control, como el proceso para determinar lo que está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario aplicar medidas correctivas de manera que la ejecución o gestión se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado. Generalmente las organizaciones eligen uno de los dos posibles enfoques para gestionar sus diversas y complejas actividades: toma de decisiones centralizada o toma de decisiones descentralizada. En la toma de decisiones centralizada, éstas se identifican al más alto nivel, y los niveles siguientes de la organización tienen el encargo de implementarlas. Por el contrario, una toma de decisiones descentralizada supone que los ejecutivos de los niveles bajos tomen e implementen decisiones clave pertenecientes a su área de responsabilidad. Controlar la actuación general es ventajoso porque permite al gerente, y estimula la apreciación del panorama general de la empresa. El control general permite: 1. Ayuda a convertir en realidad los planes generales de toda la empresa. 2. Ayuda a realizar los planes generales. 3. Busca una mejor coordinación, no solamente de las diversas actividades de control, sino de muchas otras. 4. Verificaciones rápidas de todas las operaciones. 5. Ahorra mucho tiempo y esfuerzo. Asimismo, hay diversos medios para controlar la actuación general, se incluirá los más importantes a efectos de un control eficiente, mecanismos tradicionales presupuestales y no presupuestales, tales como: a. Los datos estadísticos. b. El análisis del punto de equilibrio. c. El estado de pérdidas y ganancias. d. El rendimiento sobre la inversión. e. La auditoría operacional. a. Datos Estadísticos Los análisis estadísticos en muchos aspectos de la operación de una empresa y la presentación clara de la información estadística bien sea la naturaleza histórica ó de pronóstico son, por supuestos importantes para el control. Algunos administradores pueden interpretar con prontitud la información estadística tabular, pero la mayoría prefiere la presentación de la información en gráficos. Esto significa que la mayor parte de la información, cuando se presenta en gráficas, debe estar disponible en promedios de tiempo equiparables con las variaciones debidas a los periodos o ajustes contables, los factores estacionales y a otras variaciones asociadas con los tiempos dados. Uno de los mecanismos mejores y más simples para dar perspectiva es el promedio móvil. b. El análisis del punto de equilibrio Es un mecanismo de control interesente, como es la gráfica de punto de equilibrio, ésta muestra la relación de las ventas y los gastos en tal forma que señala a qué volumen los ingresos cubren exactamente los gastos. A cualquier volumen inferior la empresa sufriría pérdidas, y a uno mayor obtendría utilidad. Las variables que se toman en consideración son: Los costos fijos, los costos variables y las ventas, ésta intersección determinará el punto de equilibrio, donde la empresa ha recuperados los costos invertidos, mediante la siguiente información: Para determinar en Unidades = > Q = CF / PV – CV CF = Costos fijos PV = Precio de venta por unidad. CV = Costo variable por unidad. Para determinar en unidades monetarias => Punto de Equilibrio. (PE) = CF/1 – CVT / VT CVT = Costo variable total
VT = Ventas totales.
El análisis del punto de equilibrio es especialmente útil en la planeación y control, porque subraya el concepto marginal. Las razones, tales como el porcentaje de utilidades a ventas, tienden a descuidar el impacto de los costos fijos, mientras que uso de los puntos de equilibrio acentúa los efectos de ventas o
137 costos adicionales sobre las utilidades. De la misma manera el efecto de los gastos adicionales o de cambios incrementales en el volumen atrae la atención del responsable a los resultados marginales de sus decisiones. c El estado de pérdidas y ganancias Es otro medio de control de la actuación, en que se muestra el monto de los ingresos, las deducciones y el ingreso neto. El control por el estado de pérdidas y ganancias se aplica más comúnmente a una empresa completa ó sobre todo formal. Cualquiera que sea la unidad, la gerencia encargadas de ello deberá tener suficiente autoridad para manejarlo como crea conveniente, porque de otra manera, el estado de pérdidas y ganancias, no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él ejercer control y, por tanto, no será un buen medio de control. Es un estado económico de la empresa donde muestra las ventas, los gatos y las utilidades de cada ejercicio, servirá como una fuente para realizar planes a futuro de la empresa, y es una herramienta para evaluar la rentabilidad. d.- El rendimiento sobre la inversión Muchas empresas han adoptado lo que reditúa la inversión como medio de controlar el estado general de la empresa. La clave de este sistema es la de rédito sobre el capital invertido, que se atribuye a una unidad ó a toda la empresa, según sea el caso. El rendimiento sobre los activos totales conforme se obtiene empleando los dos componentes de margen de utilidad y rotación de activos se conoce con el nombre de sistema Du Pont de análisis financiero. Rendimiento sobre los activos (inversión) = Margen de utilidad x rotación de activos. El sistema Du Ponte conduce al analista a examinar las fuentes de la rentabilidad de una empresa Puesto que la razón de margen de utilidad se puede obtener mediante dos partidas del estado de resultados, un margen de utilidad elevado nos habrá de indicar un buen control de costos, en tanto que una rotación elevada de activos habrá de revelar un uso eficiente que aparecen en el balance general. El estado de rendimiento sirve para conocer como utilizar equilibrada y eficazmente los medios de que se dispone, y además, así podrá un gerente identificar rápidamente los factores que influyen sobre los rendimientos de la inversión. e. La auditoría operacional Es otra herramienta efectiva del control administrativo, es la auditoría interna, como está siendo llamado actualmente, la auditoría operacional. En un sentido amplio es la apreciación regular o independiente, por un grupo de auditores, de las operaciones contables financieras y otras de la empresa La auditoría operacional incluye generalmente la apreciación de las operaciones, según los resultados obtenidos de acuerdo con lo planeado. Asimismo, los auditores operacionales además de asegurarse por sí mismo de que las cuentas reflejan los hechos, también podrían apreciar las políticas, los procedimientos, el uso de la autoridad, la calidad de la administración, la efectividad de los métodos, y los problemas especiales y otras fases de operaciones. La auditoría interna difiere a la auditoría de cuentas, que efectúan los contadores, porque éstos revisan los libros y demás registros para ver si se siguen con los sistemas contables, si las cuenta están correctas, y si los informes que de ellas se derivan, tales como los balances y los estados de pérdidas y ganancias están de acuerdo. Estando precisas y correctas las cuentas, constituyen una base fehaciente para fines de control administrativo. Auto auditoría de una empresa. Probablemente, puede describirse mejor como un inventario periódico de la administración de una empresa hecho por sus propios integrantes. Incluye una apreciación de lo que la empresa ha sido, es y será. Las empresas actúan en un medio cambiante. La economía se modifica, los cambios políticos, sociales y técnicos son las reglas de cada administración, no la excepción. Para hacer frente a éstas circunstancias variables, la administración tiene que adaptarse a ella. Por medio de la auto-auditoría de la empresa, los gerentes procuran apreciar las actividades en relación con los objetivos presentes y futuros. Por lo tanto la auto auditoría sirve como base para un control de la actuación general, porque lo hecho se compara y se evalúa con algunos niveles predeterminados de resultados. El elemento final del control de proyectos mayores de desembolsos de capital es una auditoría. El propósito de tal auditoría es evaluar el grado en el que la inversión originalmente aprobada, se mantuvo en armonía hasta su finalización. Con esta auditoría pretende suministrar a la administración superior, la información acerca de qué tan realista fue la fase de la planificación y las causas de cualquier deficiencia que se haya detectado. Esta información es esencial para mejorar la planificación, las decisiones y los desembolsos mayores de capital, en el futuro.
138 Después de completarse un proyecto mayor, deben concluirse y cerrar los registros de costos y contabilizarse el costo total del proyecto como un activo. Los desembolsos posteriores no deben compensarse contra excedentes presupuestales de otros proyectos, sin la aprobación formal de la administración superior; de lo contrario pueden perderse el control. Debe preparase un informe final para la alta administración sobre el proyecto terminado. El seguimiento comprende inspecciones finales y correspondientes informes. El criterio para seleccionar los proyectos que hayan de sujetarse a este tipo de auditoría, generalmente es el monto total de los fondos utilizados en su inversión. Sin embargo, con frecuencia se toma decisiones con base en el tipo de desembolso, a solicitud específica de la administración, ó en el marco del tiempo transcurrido desde que el proyecto se puso en servicio. Deben hacerse auditorías permanentes. Las auditorías especiales, de ciertos proyectos, deben efectuarse a intervalos periódicos posteriores a la terminación, con el objeto de precisar si la inversión de capital está produciendo los resultados previstos en el análisis que sirvió de soporte a la decisión original de la administración para emprender el proyecto. Las ventajas de una auditoría con posterioridad pueden resumirse como sigue: 1. La auditoría indican la importancia que concede la administración a las estimaciones válidas al proceso de desembolso de capital. 2. La auditoría de los proyectos terminados puede permitir correcciones de errores similares en los proyectos en curso, en tanto que tales correcciones aún sean posibles. 3. Constituye una señal de alerta para aquellas personas encargadas de la recopilación y organización de los datos, en cuanto a que deben ser cuidadosos, habiéndoles responsables por cualquier dato incorrecto, y otros. 4. Proporciona a la administración un medio para verificar las fuerzas y las debilidades de los procedimientos presupuestales para los desembolsos de capital de la organización.
4.1.5 Resumen El proceso presupuestal proporciona un análisis más detallado con relación al control de ingresos y costos. El presupuesto de una empresa es un plan detallado de la forma en que se gastarán los fondos. Un buen sistema presupuestal reconoce que algunos factores están fuera del control de la empresa. Desde el punto de vista, es de especial importancia el estado de la economía y sus efectos sobre las ventas. Un buen sistema también asegura que los responsables de llevar a cabo un plan participen en su preparación, este procedimiento ayuda a protegerse contra metas irrealistas y de logros inalcanzables. La mayor parte de los empresarios, piensan acerca de los presupuestos en términos de operaciones ó en términos del estado de resultados. Sin embargo, el propósito fundamental de la planeación y el control presupuestal es ayudar a la empresa a obtener una tasa de rendimiento aceptable sobre la inversión. Esto requiere no sólo presupuestar las utilidades, sino también planear y controlar la inversión. El nivel de inversión tiene una gran importancia en la empresa, porque no es posible obtener utilidades sin recursos y los recursos de la empresa casi siempre son limitados y deben utilizarse en las operaciones de más rendimiento. Por lo tanto, la eficiencia con que se emplean los recursos tiene un gran efecto en el rendimiento de la empresa. Aunque es fundamentalmente cierto que mantener una base adecuada de inversión depende en última instancia de la obtención de utilidades razonables, no siempre es verdad que las utilidades normales asegurarán una base de inversión adecuada. De hecho ha habido casos en las empresas en rápido crecimiento que aunque estén generando utilidades han sufrido serias pérdidas de efectivo y de capital de trabajo. Y han existido otras empresas cuyas ventas y utilidades se reducen, que han tenido el resultado aparentemente incongruente de acumular grandes saldos de efectivo. Los responsables del área de finanzas, tienen conciencia de la importancia de poseer suficiente efectivo para financiar las operaciones y de la necesidad de una buena rotación del capital de trabajo. A pesar de estas consideraciones, es probable que Ud. esté de acuerdo que muchas empresas no incluyen el presupuesto de inversiones como parte de la planeación normal de utilidades en un ciclo anual del presupuesto. La finalidad del presupuesto financiero es semejante a la de los presupuestos de resultados: establecer estándares de actuación futura. Al alcanzar buenos estándares de inversión, la administración puede dudar acerca de la razonabilidad de las decisiones operativas propuestas y comprender mejor el aspecto económico de la empresa. Hemos definido que la misión económica básica de cualquier negocio es general un rendimiento aceptable sobre la inversión. Esto quiere decir que las utilidades generadas durante el año, deben producir un rendimiento suficiente sobre el capital empleado para satisfacer a los accionistas y proporcionar una base sólida y contínua para el crecimiento. La tasa de rendimiento se expresa sencillamente como la utilidad anual dividida entre el capital promedio empleado.
139 La efectividad de los esfuerzos administrativos para mejorar la rotación de activos y se incrementa sustancialmente al incorporar la planeación y el control financiero del balance general como parte del proceso presupuestario total. Por consiguiente, el gerente de finanzas, va a tener la responsabilidad directa de planear y controlar la inversión, sobre las políticas de crédito y mercadotecnia aprobadas por el Gerente General. La administración financiera revisará periódicamente la situación crediticia de todos los clientes y a medida que se reciban los pedidos, así como puede incluir referencias a las fuentes de información de crédito y a las fuentes bancarias y comerciales, también puede no incluir un análisis de los estados financieros del cliente. El proceso presupuestal puede facilitar la administración del crédito al asegurar un equilibrio adecuado entre la inversión y el incremento productivo de las ventas. La mayor parte de las empresas, el nivel de los saldos de efectivo realmente representa tres tipos de efectivo: Efectivo de trabajo, efectivo congelado, y efectivo excesivo. En términos de planeación y control administrativo, tal distinción puede ser muy útil, aunque los estados financieros casi nunca informan sobre dichas categorías. Por efectivo de trabajo, nos referimos a los fondos requeridos para llevar a cabo las operaciones. El efectivo invertido temporalmente se refiere a los fondos congelados en diferentes instituciones financieras para respaldar los servicios prestados a la empresa por dichas instituciones. El exceso de efectivo, representa fondos en exceso de los recursos de efectivo de trabajo y del efectivo congelado; la administración en general se inclinará a hacer inversiones temporales seguras y muy líquidas con tal efectivo, a fin de que genere ingresos. La planeación y el control presupuestales del efectivo y de las inversiones temporales deben caer dentro de la responsabilidad del gerente financiero; él tiene la obligación de elaborar estándares adecuados para cada uno de los tres tipos de efectivo. La planeación y el control de efectivo se utilizan básicamente, los mismos datos de operación que la planeación y control de ingresos y gastos, pero se añaden dos consideraciones: 1. El origen y aplicación extraordinaria de efectivo, como desembolsos de gastos de capital. 2. El efecto de las diferencias cronológicas entre la oficina de contabilidad, manejada con base en movimientos de efectivo. La planeación en este par de consideraciones absorbe la mayor parte de la planeación financiera y de efectivo. El responsable de las finanzas de la empresa debe estar particularmente alerta a las posibilidades de mejora de las utilidades por medio de una más efectiva administración de efectivo. La tendencia actual refleja un deseo de obtener un mayor rendimiento del efectivo y esta tendencia es muy probable que continúe. En años recientes, las condiciones económicas han resultado en aumentos constantes de costo de capital, una escasez de financiamiento razonable, y en casos extremos, la quiebra de empresas que no pudieron obtener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones corrientes. Sin embargo esta situación puede y de hecho ocurre. Debido al serio impacto potencial de problemas de efectivo, cada gerente de finanzas debe dedicar un esfuerzo importante para desarrollar un plan maestro de administración de efectivo. Los requerimientos para este plan son un sistema bien detallado de pronóstico de efectivo y supervisión y una revisión. El gerente financiero debe revisar todos los sistemas y procedimientos que afecten su flujo de efectivo ya sean internos o externos. Algunos de estos procedimientos se derivan de prácticas de operación bajo, el control directo de otros ejecutivos, tales como la decisión de aumentar el inventario de artículos terminados. Sin embargo se debe estar preparado para poner en duda cualquier procedimiento interno que afecte la tasa de rotación del capital de trabajo y cualquier procedimiento externo que afecte el movimiento del dinero entre su empresa y los clientes ó proveedores. Finalmente, es muy importante la forma en que se informan las variaciones y comparaciones presupuestarias. La información debería proporcionar identificación de la responsabilidad, control en la generación de los costos y control sobre la actuación. Debe contener la interpretación y análisis para incrementar su utilidad para la administración. Para aumentar el beneficio del uso del presupuesto para los gerentes de línea, se necesita un esfuerzo coordinado en la preparación de los presupuestos. Las variaciones resultantes deben comprenderse, analizarse y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Se debe evitar revisar los presupuestos muy frecuentemente, porque se puede perder de vista la relación del presupuesto a corto plazo con los objetivos a largo plazo de la empresa. Sin embrago, se debe proporcionar suficiente flexibilidad para hacer revisiones presupuestales, a fin de que no se pierda la confianza en el beneficio del presupuesto como medio de medir la actuación. La responsabilidad que tiene la organización contable de proporcionar información exacta no se puede enfatizar tanto como se necesita: una falta de exactitud en la información anular los esfuerzos que se orientan a incrementar la utilidad de la información presupuestaria.
140 4.1.6
Temas de discusión
1. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero ó falso escriba en el espacio correspondiente “V” ó “F”. -------- El presupuesto es esencialmente un elemento de control y destinado a limitar las erogaciones. -------- Sí los presupuestos tienen el apoyo de la alta dirección y la gerencia intermedia tiene oportunidad de participar en su elaboración, se reducirán al mínimo las variaciones respecto de los planes generales de la empresa. -------- El análisis de equilibrio, es una técnica para determinar sí debe o no amortizarse un proceso dado de producción. -------- A medida que aumentan los costos fijos, el punto de equilibrio de la operación asciende. 2. ¿Cuáles son los principales propósitos del presupuesto de efectivo? mencione lo que no corresponden a. Para conocer las pérdidas de efectivo. b. Para determinar la posición de caja al final del ejercicio. c. Para pagar los sobregiro bancarios d. Identificar los excesos ó faltantes de efectivo e. Establecer la necesidad de financiamiento. f. Coordinar el efectivo, para el costo total, inversión, los pasivos y los ingresos por las ventas. g. Para establecer una base sólida para el control de caja. 3. ¿Qué métodos se usan para desarrollar un presupuesto de efectivo? a. El método de flujo de caja. b. El método de análisis de origen y aplicación. c. El método de ingresos y egresos de efectivo. d. El método de la contabilidad financiera. e. El método de la utilidad planificada. 4. ¿Qué técnicas se utiliza para mejorar el flujo de caja? a. El proceso de los cobros de efectivo. b. Pagar dividendos a los propietarios. c. El proceso de los pagos de efectivo. d. Reducir el déficit presupuestal. e. Las políticas de inversión 5. El proceso para mejorar la eficiencia de cobros de efectivo, es una de las alternativas no corresponde. a. Revisar la fecha de la venta del crédito. b. Revisar y mejorar la política general de la empresa. c. Descuentos a los clientes por pronto pago. d. Reducir el tiempo de pago de los clientes. e. Revisar el proceso de otorgamiento de crédito. 6. El sistema Du Pont, como un medio de control del planeamiento financiero. (Elija las respuestas que considera correcta) a. Se utiliza en el planeamiento y control de las divisiones de las empresas multinacionales. b. Se refiere a la rentabilidad de la inversión. c. Muestra todos los factores que miden la eficiencia de la administración de las inversiones y los costos de control de la empresa. d. Debe usarse para juzgar la política financiera de la empresa. e. Para facilitar la valuación de los acreedores externos y los analistas de valores. 7. En el sistema Du Pont, los gerentes de división son responsables.(Elija las respuestas que considere correctas). a. Del endeudamiento de la empresa. b. De la liquidez de la empresa. c. De las áreas de la actividad sobre las que ejercen autoridad. d. Del uso de los activos que controlan. e. Del ingreso neto que se pone a disposición de los tenedores de acciones. f. De los índices de actividad.
4.1.7 Casos de Aplicación (Punto Equilibrio) 1.
Casos de aplicación: Empresa Vulcano La Empresa Vulcano, tiene una capacidad máxima de 210,000 unidades por año. La actividad normal se considera como 180,000 unidades por año. Los costos de manufactura variables estándar son de $ 11
141 por unidad. Los gastos generales de fábrica fijos son de $ 540,000 por año. Los costos de venta variables son $ 3 por unidad, mientras que los costos de venta fijos son $ 252,000 por año. El precio de ventas es de $ 20. (Asuma que no existen variaciones de los costos de manufactura variables estándar para las preguntas 1 a 3) 1. Cuál es el punto de equilibrio expresado en dólares de venta? 2. Cuántas unidades deben ser vendidas para ganar una utilidad neta objetivo de $ 60,000 por año? 3. Cuántas unidades deben ser vendidas para ganar una utilidad neta de 10 por ciento de ventas? 2. -
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Caso de Aplicación: Empresa YPF La empresa del caso, tiene los siguientes costos variables unitarios de $ 15. Variables de producción $ 10 Variables de venta. $ 5 Sus costos fijos son $ 500,000 Su precio de venta es de $ 20 Actualmente logra su punto de equilibrio vendiendo 100,000 unidades. A un nivel de venta de 120,000 unidades obtiene una utilidad de $ 100,000. Planea vender 120,000 unidades.
Qué pasaría con sus utilidades y el punto de equilibrio se introdujera un sustituto de cierta materia prima que reduce sus costos variables de producción en $3. En tal caso, el nuevo margen de contribución sería de $ 8. Información adicional: ACTUAL PROPUESTO Ventas netas (120,000 x $ 20) $ 2’400,000 $ 2’400,000 Costos variables (120,000 x $ 15) ( 1’800,000) ( 1’440,000) Margen de contribución 600,000 960,000 Costos fijos ( 500,000) ( 500,000) Utilidad Neta. $ 100,000 460,000 Demostrar lo siguiente: 1. Rentabilidad de las ventas .................. 4% 2. Contribución marginal.......................... 25% 3. Punto de equilibrio Unidades 100,000 4. Punto de equilibrio en Unid. Monetarias $ 2’000,000
19% 40% 62,200 $ 1’250,000
01. Ejercicios para aplicación Del análisis del punto de equilibrio: La naturaleza del análisis del punto de equilibrio, reflejan los datos siguientes, para la: Empresa “A” Empresa “B” Empresa “C” Precio de venta $. 6 6 6 Costos fijos $ 60,000 120,000 200,000 Costos Variables $. 4 3 2 Determinar el volumen de ventas de cada empresa. a. $ 180,000 b. $. 18,000 c. $. 160,000 120,000 12,000 100,000 90,000 9,000 50,000 b. $. 16,000 e. Ninguna de las anteriores 10,000 5,000 2. Qué empresa está sometida a mayor riesgo? a. Empresa “A” b. Empresa “B” c. Empresa “C” d. Ninguna de las anteriores e, Todas.
02. Ejercicio de Aplicación: Restaurant de Pizzas Un restaurante de Pizzas tiene Gastos Indirectos de fabricación (Gif) fijo de $40,000 mensuales, un precio de venta de $90 y un costo variable de fabricación de $25. Se pide: 1. 2. 3. 4. 5.
Margen de contribución unitario Margen de contribución porcentual Punto de equilibrio en pesos Punto de equilibrio en unidades Unidades a vender si desea obtener una utilidad antes de impuestos de $65,000
142 03. Ejercicio de Aplicación: Empresa Credisa Una Empresa Textil Credisa, tiene un Gastos indirectos de fabricación (Gif) fijo anual de $ 4,000,000, costo variable de producción de $ 2,000 y un precio de venta de $3,000. Los gastos de venta y administración anuales fijos son de $1,000,000 y variables de $70 por unidad. La venta actual es de 5,000 unidades Se pide: 1. Margen de contribución unitario 2. Margen de contribución porcentual 3. Punto de equilibrio en pesos 4. Punto de equilibrio en unidades 5. Calcula la utilidad que está obteniendo actualmente 6. Unidades a vender si desea obtener una utilidad antes de impuestos de $2,000,000 7. Unidades a vender si desea una utilidad después del impuesto sobre la renta de $1,750,000 (Impuesto Sobre la Renta 30%) 8. El administrador piensa que una reducción en el precio de venta de $500 (a $2,500) traería como consecuencia un incremento en las ventas a 6,200 unidades ¿conviene? Calcula la utilidad que obtendría 04. Ejercicio de Aplicación: Empresa Monark Una fábrica de bicicletas Monark, fabrica dos tipos de bicicletas y proporciona la siguiente información: Alta calidad Mediana calidad Ventas 500 unidades 1500 unidades Precio de venta $ 500 $ 300 Costo variable fabricación $2,750 $1,350 Gastos de venta $ 250 $ 150 Los costos fijos anuales de la empresa son de $650,000. Se pide: 1. Margen de contribución porcentual 2. Punto de equilibrio para la mezcla 3. ¿Cuantas ventas debe lograr para obtener una utilidad de operación de $ 487,500?
05. Ejercicio de Aplicación: Empresa Publicidad Publicaciones del Pacífico proporciona los siguientes datos: Ventas $ 2,000,000 Gastos indirectos fijo $ 500,000 Costos variables de producción $ 1,000,000 Gastos fijos de operación $ 170,000 Gastos variables de operación $ 130,000 Se pide: 1. Calcule el margen de contribución total 2. Margen de contribución en porcentaje 3. Punto de equilibrio en pesos 4. Estado de resultados para contabilidad administrativa 5. Calcule la palanca de operación 6. Si las ventas se incrementan un 10% ¿cuál será el incremento en la utilidad? Calcule la nueva utilidad.
143
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7.
Planificación, Inversión y Control Financiero, G.M. Dickinson y J.E. Lewis, Editorial Deusto, 1ra. Edición, Año 1985, España
144 GLOSARIO
Acciones Llamadas también valores de capital, las acciones son emitidas por una empresa que se cotiza en la bolsa y representan una determinada participación patrimonial en dicha empresa. Los tenedores de acciones ordinarias pueden votar acerca de las decisiones importantes de la empresa y reciben dividendos por concepto de participación en las utilidades. Activos circulantes o corrientes Dinero, inventario y equipo que será usado a corto plazo Activos fijos Equipo, edificios y terrenos que se han comprado para uso a largo plazo. Banca de inversión Negocios especialistas en la formación de capitales. Se realiza por medio de la compra y venta de valores ofrecidos por el emisor, respaldando su colocación o realizando los mejores esfuerzos de venta. Bienes de capital Aquellos bienes que no se destinan al consumo, sino a seguir el proceso productivo. Los bienes de capital se pueden depreciar anualmente de acuerdo a la vida útil que le estime la empresa. Bono de ingresos industriales Son los bonos exentos de impuestos emitidos por un organismo gubernamental estatal o local para financiar proyectos industriales o comerciales que sirven para el bienestar público. Generalmente, el bono no es respaldado completamente por el compromiso y crédito del gobierno que lo emite. Bono Denominado también obligación y título de renta fija, el bono es un préstamo que se hace a una corporación o al gobierno. A cambio del capital que usted le presta, el emisor se compromete a reintegrarle a usted el monto principal en cierta fecha y a efectuar pagos periódicos de interés fijo durante el la vida del préstamo. Bonos corporativos Son instrumentos de deuda emitidos por empresas privadas para obtener capital. Los bonos se emiten con valor nominal de $1,000, tienen fecha de vencimiento fija y luego se negocian en el mercado secundario. Calificación de crédito Es la calificación que se le asigna una agencia de crédito a un negocio o a un individuo para indicar el valor neto del capital y el crédito que se le otorga a la empresa como resultado de su investigación. Capital El dinero, las propiedades o los recursos humanos que posee una persona o un negocio. Capital de riesgo Dinero utilizado para respaldar un negocio nuevo o un negocio comercial poco común: el patrimonio propio, riesgo o capital especulativo. Capital de trabajo Dinero y activos circulantes que pueden ser usados en un periodo menor de un año para gastos corrientes de la empresa. Capitalización El efecto de reinvertir las ganancias de una inversión. Contabilidad El registro, clasificación, cuantificación e interpretación de manera significativa y en términos de dinero, de transacciones y eventos de carácter financiero. Contadores públicos autorizados Los contadores públicos certificados, autorizados y con licencias u otros registros requeridos por el estado donde trabajan. Contrato Documento que contiene los términos de acuerdo de un préstamo.
145 Contrato de préstamo o pagaré Es el acuerdo que debe cumplir el prestatario, en el cual se estipulan los términos, las condiciones, convenios y restricciones pertinentes. Costos Dinero comprometido para pagar los bienes y servicios recibidos durante un período de tiempo, sin considerar cuando fueron ordenados o pagados. Creación del negocio Por diferentes propósitos, un negocio con un nombre o con una designación similar que no existía anteriormente. Cuenta de garantía Son los fondos colocados en fideicomiso por un prestatario, con un tercero para un objetivo específico y que serán entregados al solicitante del préstamo, sólo bajo el cumplimiento de ciertas condiciones. Cuentas incobrables Dinero que le deben y que tiene poca probabilidad de ser cobrado.
Cuentas por cobrar Dinero que sus clientes le deben. Relación de cuentas de la empresa que representan dinero, resultado de mercancías vendidas o servicios otorgados, comprobados por notas, informes, facturas u otra evidencia escrita. Cuentas por pagar Relación de cuentas de la empresa que representan la obligación de pagar por mercancías y servicios adquiridos. Depreciación Procedimiento para determinar el valor devaluado o usado de un bien o de un equipo. Desembolso Es el pago al prestatario de todo o parte de los fondos del préstamo. Esto puede ser al cierre o después. Cualquier abono a una de las partes de una transacción. Deuda de capital Financiamiento del negocio que normalmente requiere pagos de intereses periódicamente y reembolsos al capital dentro de un tiempo determinado. Diagrama de flujo Una representación gráfica para la definición, el análisis, o la solución de un problema, en el que los símbolos son usados para representar operaciones, datos, el flujo, el equipo, etc. Diversificación Estrategia que consiste en distribuir el riesgo de la inversión colocando activos en diferentes tipos de valores. También se puede diversificar por industria, región geográfica, magnitud de capitalización y estilo de inversión. Dividendo es la distribución de ingresos tributables a los accionistas. Normalmente los dividendos se pagan cada trimestre. Documento del colateral o aval Es el documento legal que garantiza los bienes que cubren el préstamo, como títulos de crédito, hipotecas, cesiones, etc. Empresa Agrupación de todos los establecimientos propiedad de una compañía matriz. Una empresa puede consistir en un único establecimiento independiente o puede incluir sucursales u otros establecimientos bajo el mismo propietario y el mismo control. Empresario Es quien asume el riesgo financiero del inicio o apertura, la operación, gerencia de un negocio y el control del mismo.
146 Estados financieros 1. Estado de cuenta: es un informe que muestra la posición que tiene la empresa en cuanto a sus activos, pasivos y capital, en determinado momento. 2. Estado de resultados: es el informe que muestra las ganancias y las pérdidas del negocio, es decir los ingresos netos a un tiempo específico. 3. Flujo de efectivo: es el informe en el cual se analiza la fuente actual y proyectada de la disposición de efectivo durante un periodo contable, ya sea pasado o futuro. Financiamiento Fondos nuevos proporcionados a un negocio, ya sea por otorgamiento de préstamos o por la compra de instrumentos de deuda o de acciones de capital. Flujo de efectivo La entrada y salida del dinero en el negocio. Fusión Una combinación de dos o más corporaciones donde la unidad dominante absorbe a las pasivas, usualmente continúan con su operación bajo el mismo nombre. Ganancia de capital Es la diferencia entre el precio que pagó por un activo y el precio al cual lo vendió, si lo vendió con ganancia. Garantía Valor que se compromete para garantizar un préstamo. Gravamen Es la tarifa o el interés de la garantía en propiedad personal o inmobiliaria mantenida para asegurar la satisfacción de la deuda o de una obligación, que ordinariamente surge por procedimiento legal. Hipoteca Un instrumento que da un título legal para asegurar el pago de un préstamo hecho por el acreedor hipotecario (prestamista). Innovación o introducción Es la presentación de una nueva idea dentro del mercado en forma de un nuevo producto o servicio o la mejora de la organización o de un proceso. Insolvencia Es la inhabilidad de un prestatario de pagar sus obligaciones económicas al vencerse, o sus activos son insuficientes para cubrir el pago de las deudas. Interés La cantidad pagada al prestamista por haber utilizado su dinero o fondos. Inventario Mercancía que se compra y/o produce y almacena para la venta. Inversión de capital Son los gastos del negocio destinados a la adquisición de equipo o inventario. Liquidación Venta del producto o las mercancías. La colocación, a precios máximos, del colateral o el aval que garantiza un préstamo y el cobro voluntario y forzoso del saldo de la deuda por las personas obligadas o garantes (fiadores). Liquidez La facilidad con que se puede recuperar una inversión en efectivo o para reinversión. Margen de ganancia Es la diferencia entre el costo y el precio de venta. Mercado secundario Son los que adquieren un interés en un préstamo de un prestamista original, como los bancos, inversionistas institucionales, compañías de seguros, uniones de crédito y los fondos de pensión.
147 Pasivos contingentes Obligaciones potenciales relacionadas con transacciones que involucran un cierto grado de incertidumbre y que pueden presentarse como consecuencia de un suceso futuro. Patente Una patente asegura a un inventor el derecho exclusivo de hacer, usar, y vender el invento por 17 años. Los inventores tienen que ponerse en contacto con la oficina de patentes del Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Patrimonio o capital propio Es la propiedad que se tiene sobre algún activo, propiedad o sobre un negocio. Plan de negocios Es un documento que describe en una forma clara y explícita, el objetivo del desarrollo comercial de un negocio o una propuesta de un negocio nuevo. Este plan define el qué, el cómo y de dónde se obtendrán los recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos. Plan financiero Proyección de cómo se usará el dinero que tiene y de cómo obtener más dinero si lo necesita. Préstamo aplazado o diferido Préstamo cuyo capital e intereses son aplazados por un período de tiempo específico. Préstamo cancelado Es la anulación o rescisión de la aprobación de un préstamo previo al desembolso. Préstamo garantizado Un préstamo hecho y atendido por una institución de préstamos bajo el acuerdo que una agencia gubernamental comprará la porción garantizada si el prestatario deja de pagar. Préstamo pagado Cualquier préstamo para el cual los fondos han sido desembolsados y toda la información requerida ha sido ejecutada, recibida y revisada. Principal La suma de dinero que usted invierte, con exclusión de las ganancias de capital y los dividendos reinvertidos Promedio Es la media aritmética, correctamente ponderada y ajustada, de valores específicos. El promedio representa las tendencias o el comportamiento general de un mercado completo o de segmentos individuales de dicho mercado. Proyección financiera Proyección de gastos y ganancias por un período de uno a cinco años. Punto de equilibrio El punto de equilibrio en cualquier negocio es el punto en el cual los ingresos son igual a los gastos es el punto en el que no existe utilidad ni pérdida dentro de varios niveles de actividad. Rendimiento representa el porcentaje de ganancia o pérdida de una inversión. Rendimiento total Representa la medida más completa de los resultados de la inversión e incluye la revalorización o depreciación del capital de la inversión, así como los dividendos o intereses pagados, después de deducir los gastos del fondo. Rentabilidad Es el interés o dividendo pagadero al tenedor de un valor, expresado como porcentaje del precio del valor. La capacidad de un negocio para generar utilidades, mientras mantiene una buena contabilidad. Rentabilidad de la inversión Es la ganancia (recuperada) basada en la cantidad de recursos (fondos) utilizados para generarla. Además, se entiende como la habilidad que tiene una inversión de generar utilidades y de reinvertirlas.
148 Responsabilidad o garantía de un producto Es el tipo de responsabilidad civil que se aplica a los fabricantes o vendedores de un producto. Riesgo La posibilidad de que el valor de una inversión pueda disminuir en el mercado. Rotación de inventario La rotación es el número de veces en que un inventario mediano de mercancías se vende dentro de un año fiscal o un período designado. Solvencia La habilidad financiera del negocio. Tasa de interés preferencial La tasa de interés que se cobra a los prestatarios comerciales que tienen la calificación de crédito más Valor de liquidación Es el valor neto que se puede obtener de la venta (comúnmente forzada) de un negocio o un determinado activo. Valor de Mercado Es el valor nominal de la acción más la utilidad por acción de la empresa Valores Acciones, bonos y otros instrumentos que representan participaciones patrimoniales en sociedades u obligaciones adeudadas a los inversionistas. Valor neto o patrimonio Es lo que representa la propiedad de la empresa, es decir los activos (derechos) menos pasivos (obligaciones), es el capital propio. Vencimiento Es aplicado a los certificados de garantía y al papel comercial; la fecha final en la que debe de ser pagado el capital principal.
