LIVRO ADM 7-1 2015

Alessandra Henriques Ferreira Mitie Maemura

Instrumentos para tomada de decisão Módulo 7.1

Ribeirão Preto 2015

Editorial Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher

Pró-reitora Acadêmica de Educação a Distância Claudia Regina de Brito

Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher

Coordenação Pedagógica de Educação a Distância Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio

Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitário UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEB Reginaldo Arthus Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes

Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico Produção Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

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Apresentação Uniseb Interativo........................ 13 Apresentação do módulo........................................ 14

Negociação................................................................... 15

Unidade 1: Conceitos básicos de negociação.......................... 17 Objetivos da sua aprendizagem....................................................... 17 Você se lembra?.................................................................................... 17

1.1 Conceitos básicos de negociação...................................................... 18 1.2 Evolução do conceito de negociação.................................................... 19 1.3 Necessidades das partes em uma negociação........................................... 21

1.4 Visões de negociação................................................................................... 22 1.5 Tipos de negociação....................................................................................... 24 1.5.1 Negociação na solução de conflitos – a solução integrativa......................... 25 1.6 Mitos da negociação........................................................................................... 27 1.7 Habilidades do negociador................................................................................... 28 1.8 Estilos de negociação............................................................................................ 31 Atividades...................................................................................................................... 32 Reflexão.......................................................................................................................... 33 Leitura recomendada....................................................................................................... 34 Referências Bibliográficas.............................................................................................. 34 Na próxima unidade....................................................................................................... 36 Unidade 2: Variáveis da negociação e a comunicação.............................................. 37 Objetivos da sua aprendizagem.................................................................................... 37 Você se lembra?.......................................................................................................... 37 2.1 Variáveis básicas da negociação........................................................................ 38 2.1.1 Tempo......................................................................................................... 38 2.1.2 Informação.............................................................................................. 39 2.1.3 Poder.................................................................................................... 39 2.1.3.1 Definição...................................................................................... 40 2.1.3.2 Fontes de poder......................................................................... 41 2.1.3.3 Dependência......................................................................... 42 2.2 Poder no contexto da negociação........................................... 43 2.2.1 Poderes pessoais............................................................. 44 2.2.2 Poderes circunstanciais............................................. 45

2.3 Negociação e comunicação....................................................................................... 47 2.4 Processo de comunicação......................................................................................... 47 2.5 Tipos de comunicação............................................................................................... 50 2.6 Comportamento de um negociador de sucesso......................................................... 53 Atividades........................................................................................................................ 54 Reflexão........................................................................................................................... 56 Leitura recomendada........................................................................................................ 57 Referências bibliográficas................................................................................................ 57 Na próxima unidade......................................................................................................... 60 Unidade 3: O conflito e o processo negocial.................................................................. 61 Objetivos de sua aprendizagem....................................................................................... 61 Você se lembra?............................................................................................................... 61 3.1 Conflito..................................................................................................................... 62 3.2 Processo de conflito.................................................................................................. 64 3.3 Visões sobre conflito................................................................................................. 65 3.4 Estilos de gestão de conflito..................................................................................... 68 3.5 Mediação................................................................................................................... 70 3.6 Arbitragem................................................................................................................ 74 3.7 O gestor e o conflito.................................................................................................. 76 3.8 Processo de negociação ........................................................................................... 78 3.8.1 Contratos................................................................................................................ 82 Atividades........................................................................................................................ 84 Reflexão........................................................................................................................... 86 Leitura recomendada........................................................................................................ 86 Referências bibliográficas . ............................................................................................. 87 Na próxima unidade......................................................................................................... 88 Unidade 4: Cultura Nacional, a ética e o planejamento estratégico em negociações..... 91 Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 91 Você se lembra?............................................................................................................... 91 4.1 Caracterísitcas culturais de um país . ....................................................................... 92 4.1.1 Modelo de Hofstede............................................................................................... 92 4.1.1.1 Resultados da pesquisa de Hofstede................................................................... 93 4.1.2 Modelo Globe ....................................................................................................... 94 4.1.3 Caracterísitcas culturais brasileiras........................................................................ 97 4.1.4 Características culturais chinesas........................................................................... 99 4.2 Capacidade ética..................................................................................................... 103

4.3 Disposição em servir . ............................................................................................ 106 4.4 O processo de alinhamento estratégico . ................................................................ 107 4.5 Definição e negociação dos objetivos e metas . ..................................................... 110 Exercícios ..................................................................................................................... 114 Reflexão......................................................................................................................... 116 Leituras recomendadas................................................................................................... 117 Referências Bibliográficas............................................................................................. 117

Pesquisa Operacional...................................................................................... 121 Unidade 1: Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional.. 123 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 124 Você se lembra?............................................................................................................. 124 1.1 Processo decisório e a resolução de problemas...................................................... 125 1.2 Fatores que afetam a tomada de decisão................................................................. 128 1.3 Principais tipos de decisões.................................................................................... 133 1.4 Racionalidade e intuição......................................................................................... 136 1.5 Histórico da pesquisa operacional.......................................................................... 137 1.6 Enfoque gerencial da pesquisa operacional............................................................ 138 Reflexão......................................................................................................................... 140 Atividades...................................................................................................................... 140 Leituras recomendadas................................................................................................... 141 Referências..................................................................................................................... 144 Na próxima unidade....................................................................................................... 145 Unidade 2: Formulação de problemas....................................................................... 147 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 148 Você se lembra?............................................................................................................. 148 2.1 Técnicas qualitativas para avaliação de problemas ou oportunidades.................... 149 2.2 Processo de modelagem . ....................................................................................... 155 2.3 Formulação de problemas....................................................................................... 159 Reflexão......................................................................................................................... 161 Atividades...................................................................................................................... 162 Leituras recomendadas................................................................................................... 163 Referências..................................................................................................................... 163 Na próxima unidade....................................................................................................... 165 Unidade 3: Solução gráfica de problemas lineares................................................... 167 Objetivos da sua Aprendizagem..................................................................................... 167

Você se lembra?............................................................................................................. 167 3.1 Solução de problemas............................................................................................. 168 3.2 Solução gráfica........................................................................................................ 168 Reflexão......................................................................................................................... 176 Atividades...................................................................................................................... 176 Leituras recomendadas................................................................................................... 177 Referências..................................................................................................................... 177 Na próxima unidade....................................................................................................... 179 Unidade 4: Programação linear: método simplex..................................................... 181 Objetivos da sua Aprendizagem..................................................................................... 181 Você se lembra?............................................................................................................. 181 4.1 Resolução analítica................................................................................................. 182 4.2 Programação linear e seus teoremas....................................................................... 186 4.3 Forma tabular.......................................................................................................... 187 4.4 Técnica de resolução de problemas lineares........................................................... 195 Reflexão......................................................................................................................... 199 Atividades...................................................................................................................... 200 Leituras recomendadas................................................................................................... 201 Referências..................................................................................................................... 201 Na próxima unidade....................................................................................................... 203 Unidade 5: Árvore de decisão..................................................................................... 205 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 205 Você se lembra?............................................................................................................. 205 5.1 Conceitos gerais sobre árvores de decisão.............................................................. 206 5.2 Tabela de pagamentos............................................................................................. 207 5.3 Montagem da árvore de decisão............................................................................. 209 5.4 Programas de utilizam a árvore de decisão............................................................. 212 Reflexão......................................................................................................................... 222 Atividades...................................................................................................................... 222 Leituras recomendadas................................................................................................... 224 Referências..................................................................................................................... 225 Na próxima unidade....................................................................................................... 227 Unidade 6: Teoria das filas.......................................................................................... 229 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 229 Você se lembra?............................................................................................................. 230 6.1 Elementos da análise de filas de espera.................................................................. 231

6.2 Componentes de um sistema de filas...................................................................... 233 6.3 Características de operação..................................................................................... 235 6.4 Modelos de canal único e fase única....................................................................... 235 6.5 Modelos de canais múltiplos e fase única............................................................... 240 Reflexão......................................................................................................................... 245 Atividades...................................................................................................................... 245 Leituras recomendadas................................................................................................... 247 Referências..................................................................................................................... 248 Na próxima unidade....................................................................................................... 250 Unidade 7: Problemas de rota mais curta................................................................. 251 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 251 Você se lembra?............................................................................................................. 251 7.1 Definições............................................................................................................... 253 Reflexão......................................................................................................................... 261 Atividades...................................................................................................................... 261 Leituras recomendadas................................................................................................... 264 Referências..................................................................................................................... 264 Na próxima unidade....................................................................................................... 266 Unidade 8: Problemas de localização......................................................................... 267 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 268 Você se lembra?............................................................................................................. 268 8.1 Conceitos gerais...................................................................................................... 269 8.2 Técnicas de análise de localização.......................................................................... 274 Reflexão......................................................................................................................... 278 Atividades...................................................................................................................... 279 Leituras recomendadas................................................................................................... 281 Referências..................................................................................................................... 281 Na próxima unidade....................................................................................................... 283 Unidade 9: Simulação de Monte Carlo...................................................................... 285 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 285 Você se lembra?............................................................................................................. 286 9.1 Planejando para o futuro: previsões........................................................................ 287 9.2 Fazendo associações............................................................................................... 298 9.3 Outras considerações sobre simulação.................................................................... 300 9.4 Softwares próprios para simulação......................................................................... 301 Reflexão......................................................................................................................... 304

Atividades...................................................................................................................... 305 Leituras Recomendadas................................................................................................. 306 Referências..................................................................................................................... 306

Política de Negócios........................................................................................ 309 Unidade 1: Aspectos conjunturais da economia brasileira.......................................... 311 Objetivos de aprendizagem............................................................................................ 311 Você se lembra?............................................................................................................. 311 1.1 O que são “aspectos conjunturais”?........................................................................ 313 1.2 Como realizar um estudo conjuntural..................................................................... 313 1.3 Forças macroambientais.......................................................................................... 316 1.4 Economia no longo prazo e no curto prazo............................................................ 318 1.4.1 O que é um efeito multiplicador?......................................................................... 320 1.5 Preparação nacional ............................................................................................... 321 1.6 Lições comerciais da economia mundial................................................................ 323 1.7 Mudanças e as organizações................................................................................... 326 1.7.1 Mudanças Planejadas........................................................................................... 326 1.7.2 Resistência à mudança......................................................................................... 329 1.8 Reflexões sobre o tema........................................................................................... 333 Exercícios para fixação.................................................................................................. 333 Leitura recomendada...................................................................................................... 334 Referências bibliográficas.............................................................................................. 334 Na próxima unidade....................................................................................................... 336 Unidade 2: Impactos da Globalização....................................................................... 337 Objetivos do tema.......................................................................................................... 337 Você se lembra?............................................................................................................. 337 2.1 O que é a estratégia?............................................................................................... 339 2.1.1 Quem toma decisões estratégicas?....................................................................... 340 2.1.2 A estratégia e os níveis hierárquicos.................................................................... 341 2.2 Os objetivos estratégicos das empresas.................................................................. 342 2.2.1 Evolução de uma abordagem especializada para uma abordagem holística........ 342 2.2.2 Valorização de acionistas..................................................................................... 343 2.2.3 Valorização de clientes e de mercados................................................................. 343 2.3 Como as estratégias são implementadas?............................................................... 344 2.3.1 Visão.................................................................................................................... 345 2.3.2 Missão.................................................................................................................. 346

2.4 Estratégias organizacionais e os consumidores...................................................... 346 2.5 Novo perfil do consumidor..................................................................................... 346 Reflexão......................................................................................................................... 347 2.6 Globalização........................................................................................................... 351 Reflexão......................................................................................................................... 351 2.7 A necessidade de se estender horizontes................................................................. 352 2.7.1 Porque existe a necessidade de se exportar?........................................................ 353 Reflexão......................................................................................................................... 354 2.7.2 Modelos de internacionalização........................................................................... 354 2.8 Implicações para os empresários brasileiros........................................................... 356 2.9 Reflexões sobre o tema........................................................................................... 357 Exercícios de fixação..................................................................................................... 357 Leitura recomendada...................................................................................................... 358 Referências bibliográficas.............................................................................................. 359 Na próxima unidade....................................................................................................... 361 Unidade 3: A construção de cenários e sua importância na elaboração das estratégias organizacionais.......................................................................................... 363 Objetivos do tema.......................................................................................................... 363 Você se lembra?............................................................................................................. 363 3.1 Cenários................................................................................................................... 365 3.2 Qual a utilidade da construção de cenários?........................................................... 365 3.3 Como construir um cenário?.................................................................................... 368 3.3.1 Como saber se o cenário tem ou não validade?.................................................... 374 Reflexão......................................................................................................................... 375 3.4 Quais cenários deverão ser utilizados?.................................................................... 375 3.5 Opções estratégicas da organização......................................................................... 376 3.6 Cenários e estratégias organizacionais..................................................................... 377 3.7 Cenários e visões de futuro...................................................................................... 378 3.7.1 Estratégias de futuro atualmente adotadas............................................................ 379 3.7.2 Criação de futuros ................................................................................................ 380 3.7.3 Quais organizações estão mais propensas a desenvolver cenários e previsões realistas de futuro?......................................................................................................... 381 3.8 De onde vem a previsão de futuro de um setor?...................................................... 381 3.9 Pontos para reflexão................................................................................................. 382 Exercícios....................................................................................................................... 382 Leitura recomendada...................................................................................................... 383

Referências bibliográficas.............................................................................................. 383 Na próxima unidade....................................................................................................... 384 Unidade 4: Estratégias de desenvolvimento e manutenção de vantagens competitivas pelas organizações................................................................................. 385 Objetivos do tema.......................................................................................................... 385 Você se lembra?............................................................................................................. 385 4.1 Planejamento estratégico de empresas..................................................................... 387 4.2 O modelo de planejamento estratégico de Porter ................................................... 389 4.2.1 As cinco forças competitivas ............................................................................... 390 4.3 O que é uma vantagem competitiva?....................................................................... 391 4.3.1 Como uma vantagem competitiva é criada?......................................................... 392 4.4 Validade de vantagens competitivas........................................................................ 392 4.5 Inovações e a vantagem competitiva dos países..................................................... 393 4.6 O que determina a vantagem competitiva de um país?............................................ 395 4.7 Condições de fatores............................................................................................... 396 4.7.1 Condições de demanda......................................................................................... 397 4.7.2 Estratégia, estrutura e rivalidades......................................................................... 399 4.7.3 Setores industriais correlatos e de apoio............................................................... 401 Reflexão......................................................................................................................... 401 4.8 Estratégias competitivas e competências organizacionais....................................... 402 4.8.1 Excelência operacional......................................................................................... 402 4.8.2 Inovação em produtos........................................................................................... 403 4.8.3 Orientação ao cliente............................................................................................. 404 4.9 Pontos para reflexão................................................................................................. 406 4.10 Exercícios de fixação............................................................................................. 406 Leitura Recomendada.................................................................................................... 407 Referenciais bibliográficos............................................................................................ 407 Na próxima unidade....................................................................................................... 408 Unidade 5: Estratégias desenvolvidas por segmentos econômicos nacionais......... 409 Objetivos do tema.......................................................................................................... 409 Você se lembra?............................................................................................................. 409 5.1 Estratégias de setores brasileiros............................................................................. 411 5.2 Segmentos relacionados à inovação tecnológica..................................................... 411 5.2.1 Setor da aviação.................................................................................................... 412 5.2.1.1 A Embraer.......................................................................................................... 413 Reflexão......................................................................................................................... 415

5.2.2. Setor Automobilístico.......................................................................................... 415 5.2.3 Setor energético brasileiro.................................................................................... 418 5.3 “A grande estratégia”............................................................................................... 420 5.3.1 Com quem a empresa irá disputar o sucesso?....................................................... 422 5.3.2 Escolha de bases para o sucesso........................................................................... 425 5.4 Recomendações para a escolha da base para o sucesso........................................... 426 5.5 Pontos para reflexão................................................................................................. 426 Exercícios de fixação..................................................................................................... 426 Leitura recomendada...................................................................................................... 426 Referências Bibliográficas............................................................................................. 427

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Prezado(a) acadêmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB Interativo. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais de 50 anos de experiência em educação. O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, além de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC, de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que, por meio da tecnologia da informação e comunicação, proporciona ensino inovador e sempre atualizado. Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação, além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a), com as indicações bibliográficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações; procure ler este material, realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, num mundo globalizado e em constante transformação, é preciso estar sempre informado. Procure dedicar-se ao curso que você escolheu, aproveitando-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as atividades on-line, desta maneira você estará se formando de maneira responsável, autônoma e, certamente, fará diferença no mundo contemporâneo. Sucesso!

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Caro(a) aluno(a), no módulo 7.1 “Instrumentos para tomada de decisão”, você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Pesquisa Operacional; • Política de Negócios; • Negociação. Esses conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador, contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e de tomada de decisão mais preciso. Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e compreensão desses novos conceitos. Esperamos que ele traga nova luz a sua carreira. Mas lembre-se: a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso leia o material antes das aulas, acompanhe-as assiduamente, faça os exercícios propostos, participe das atividades do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e tire suas dúvidas com os professores e tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensinoaprendizagem!

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Prezado aluno Objetivando capacitá-lo para lidar plenamente com as demandas do mundo empresarial, o curso de Administração do UNISEB Interativo possui, no decorrer do curso, diversas disciplinas que visam capacitá-lo a, além de entender e gerenciar variáveis relacionadas às tarefas do Administrador, saber quais são as formas adequadas de agir em relação às situações presentes no cotidiano gerencial. Nesse contexto se inserem disciplinas como “Negociação”. Por meio do conhecimento contido na disciplina, objetivase fazer com que você, aluno, entenda todas as variáveis presentes em uma negociação e saiba como lidar com tais situações. A disciplina tem o objetivo principal de capacitá-lo a entender como se processa uma negociação e as diversas formas de se obter uma solução integrativa para as situações negociais, que visem aso pleno atingimento dos objetivos das partes envolvidas em uma negociação. Desejamos a você um processo de aprendizagem rico e bastante proveitoso. Atenciosamente Profa. Mitie Maemura

Negociação

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Conceitos básicos de negociação

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Este capítulo tem como meta principal introduzi-lo no estudo da Negociação e suas diferentes utilizações no contexto negocial. Neste sentido, alguns conceitos básicos são desenvolvidos, como os tipos de negociação, a evolução do estudo da administração ao longo dos anos e as habilidades e estilos dos negociadores.

Objetivos da sua aprendizagem

Após estudar os conceitos básicos de negociação, esperamos que você seja capaz de: • Entender a evolução do conceito de negociação; • Desvendar os mitos da negociação; • Descrever quais são os tipos de resultados de negociações; • Entender o que é uma solução integrativa; • Conhecer as habilidades essenciais dos negociadores; • Identificar os diferentes estilos de negociação.

Você se lembra?

Você acredita que a negociação é um jogo de “tudo ou nada”? Ou acredita que relacionamentos comerciais estáveis e duradouros podem ser originados em uma negociação? Neste capítulo, veremos como evoluiu a forma pela qual a negociação é encarada. Mais ainda: entenderemos a importância de se estabelecer uma solução integrativa válida para todos os envolvidos em uma negociação. Vamos lá?

Negociação

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

1.1 Conceitos básicos de negociação

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De acordo com Matos (2003), a negociação é uma constante dentro da atividade gerencial. Desde a estratégia às práticas operacionais, a negociação deve estar presente para que a participação, a cooperação, a iniciativa e a criatividade surjam (MARTINELLI, 2002). Até a década de 1980, poucas eram as referências ao tema negociação, tanto no âmbito nacional, quanto no internacional (MARTINELLI, 2002). A negociação era vista como uma habilidade inata do ser humano (KOZICKI, 1999) ou como uma atividade derivada da experiência prática, despertando pouco interesse do meio acadêmico (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). No entanto, com as mudanças ocorridas no ambiente competitivo, a partir da década de 80, o tema negociação passou a receber especial atenção, sendo amplamente discutido, tanto no contexto empresarial como no acadêmico (MARTINELLI, 2002). Mas a que se deve essa mudança de foco em relação ao tema negociação? Quem é Com a intensificação da Coimbatore Krishglobalização, houve um aunarao Prahalad? Por que ele mento substancial das trané importante para vários estudos da Administração? sações comerciais entre os O autor Coimbatore Krishnarao Prahalad países, exigindo que as (1941 – 2010) é um dos principais pensaempresas passassem a dedores da área gerencial da atualidade. Ele é senvolver a sua capacidade responsável pela “descoberta” de importantes tendências do mercado (como, por exemde negociação a fim de plo, a ascensão dos consumidores das sobreviver em um mercado classes C, D e E e o aumento da caracterizado pela concorexigência de consumidores). rência mundial (PRAHALAD; HAMEL, 1994). Além disso, o excesso de oferta de muitos produtos e serviços contribuiu para que os clientes se tornassem mais exigentes, levando às empresas a desenvolverem novas técnicas de negociação em vendas e de fidelização dos clientes (KEEGAN, 2005). Diante desse contexto de acirrada competição, as organizações intensificaram o investimento em qualidade e inovação, como fatores de diferenciação, exigindo uma mudança de postura em relação à negociação com os fornecedores, que passaram a ser vistos como parceiros do negó-

Conceitos básicos de negociação – Unidade 1

. cio, garantindo não só insumos adequados às Conexão:. especificações técnicas para produção dos Para saber um pouco mais sobre a vida e a obra do produtos e prestação dos serviços, como autor, veja a reportagem “O Guru também o abastecimento contínuo da dos Emergentes”,publicado em 2006 pela Revista Exame. Ou acesse o link linha de produção (HOGARTH-SCOTT, http://exame.abril.com.br/revista-exa1999). me/edicoes/0873/noticias/o-guruAtualmente, verifica-se a existência dos-emergentes-m0084358 de múltiplas teorias sobre o tema negociação, buscando não só relacioná-lo aos vários aspectos inerentes à atividade humana, como também, permeando as diversas áreas da administração (KOZICKI, 1999).

EAD-15-AD 7.1– Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

1.2 Evolução do conceito de negociação Observa-se na literatura a existência de várias definições a respeito do tema negociação, abrangendo diferentes aspectos e visões. A seguir, é apresentada uma retrospectiva histórica dessas definições: • Cohen (1980): define a negociação como o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”; • Fisher E Ury (1985): enxergam a negociação como um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta; • Acuff (1993): negociação é o processo de comunicação com o objetivo de atingir um acordo satisfatório sobre diferentes ideias e necessidades; • Steele, Murphy e Russill (1995): definem a negociação como o processo onde as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido; e • Barzeman e Neale (1998): negociação é tomar as melhores decisões de forma racional com a finalidade de maximizar os interesses de ambas as partes. Após conhecer as principais definições sobre negociação, é importante fazer uma análise reflexiva: o que todas essas definições ensinam sobre o conceito de negociação?

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No início da década de 80, a negociação tinha uma conotação “ganha-perde” (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), na medida em que era vista como um processo de influência em relação ao comportamento da outra parte, através do uso do poder e da informação (COHEN, 1980). A ideia de negociação estava vinculada à capacidade do negociador conseguir “tirar vantagem” e maximizar os interesses individuais. De certa forma, existia uma postura competitiva entre os negociadores, fundamentada pelo objetivo de “vencer” a negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Consequentemente, as relações negociais tinham como foco o curto prazo e resultados imediatos, já que a “parte que perdeu a negociação” dificilmente estaria disposta a manter contato e realizar novas negociações, já que foi prejudicada uma vez e não gostaria de ser lesada novamente (MARTINELLI, 2002). No Brasil, essa visão “ganha-perde” de negociação pode ser expressa pelo “jeitinho brasileiro”, que é uma característica cultural formadora da capacidade de flexibilidade e adaptação do povo brasileiro, sendo muito positiva a princípio; no entanto, há um revés: o uso recorrente do “jeitinho” acaba por causar uma certa aversão a regras e a minúcias, gerando indisciplina mental e um comportamento excessivamente persuasivo para alcançar os interesses pessoais (COHEN, 2000). Em um segundo momento, a negociação é reconhecida como um processo de comunicação bilateral (FISCHER; URY, 1985) e satisfatório para ambas as partes (ACUFF,1993; BAZERMAN; NEALE; 1998). Isso significa que a negociação passa a ser vista como um processo “ganha-ganha”, pautado pelo entendimento recíproco das necessidades de cada uma das partes e por um esforço conjunto para o fechamento de um acordo satisfatório (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995). Observa-se uma mudança de foco na negociação, enfatizando o longo prazo, a obtenção de resultados compartilhados e a manutenção do relacionamento duradouro entre as partes (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Como é possível chegar ao ganha-ganha em uma negociação?


Na prática, para se chegar ao ganha-ganha, a comunicação bilateral é um aspecto crítico, devendo por isso ser estimulada em todas as etapas do processo. (SHELL, 2001). Além disso, é importante que o negociador apresente os seguintes comportamentos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997): • Separar as pessoas envolvidas na negociação do objetivo/ problema em questão: em uma negociação ganha-ganha devese enfatizar os aspectos centrais e os objetivos da mesma, deixando de lado, qualquer antipatia e/ou ressentimento que possa haver entre as partes e atrapalhar o processo; • Entender o interesse básico de cada uma das partes, buscando por alternativas de ganhos mútuos: para isso, é fundamental captar as necessidades que estão por trás daquilo que está sendo negociado, identificando quais aspectos são contraditórios e quais são complementares entre os interesses das partes; e • Adotar critérios objetivos para a solução do problema/ fechamento do acordo: a racionalização do processo de negociação torna-se indispensável para a satisfação dos interesses envol. Conexão:. vidos.


Não se vai negociar sem se ter em mente um objetivo bastante claro, bem como a consciência de seus limites de negociação. Este limite é chamado na literatura de BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) ou, em português, MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo).

Vale lembrar que as negociações nas organizações, normalmente, envolvem mais que dois lados, sendo mais complexas. Por isso, para promover acordos integrativos é fundamental considerar os interesses básicos dos diversos grupos e subgrupos dentro e fora da empresa (MARTINELLI, 2002).

Para saber mais a respeito, leia o texto “Negociação: algumas técnicas de líder para líder” disposto no site do SEBRAE-SC, no link http://www.sebrae-sc.com.br/novos_ destaques/oportunidade/default. asp?materia=10746.

1.3 Necessidades das partes em uma negociação

Segundo definição de Martinelli e Almeida (1997, p. 165), necessidade pode ser definida como “o mínimo que o negociador aceitaria numa negociação, abaixo do que não seria aceitável e não poderia se dar por satisfeito em hipótese alguma”. Partindo-se desse princípio, com o objetivo de melhor atender suas necessidades, o negociador deve, segundo orientação dos autores, não 21


Negociação

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se fixar apenas na satisfação delas. E, para que isso ocorra, o negociador deve ter pleno conhecimento de suas necessidades – assim como buscar identificar as necessidades reais da outra parte. Em última análise, é esse o fator decisivo de sucesso em uma negociação. Weeks (1992) observa que existem diferentes maneiras de se avaliar as necessidades da outra parte. Mas que, especificamente, devem-se desenvolver percepções – não só sobre necessidades e desejos da outra parte – mas, também, de necessidades e desejos próprios. Além disso, devem-se desenvolver percepções exatas sobre as possíveis causas de conflitos – como ele é percebido e quais as causas identificadas. Para tanto, o autor propõe que as partes tentem, na medida do possível, comunicar suas necessidades (que podem ser identificadas a partir dos objetivos de uma negociação). Com isso, busca-se evitar mal-entendidos por falta de conhecimento das necessidades básicas da outra parte. Outra recomendação de Weeks (1992) é que cada negociador busque dar tanta atenção às necessidades Quando da outra parte quanto às suas, for determinar os para que a comunicação enobjetivos de uma negociação, tente ser o mais objetivo possível. Protre as partes seja facilitada cure não envolver necessidades e objetivos pela busca de objetivos pessoais aos objetivos a serem atingidos numa negociação. conjuntos. Tal atitude poNão se esqueça também de se colocar no lugar da deria ser considerada uma outra parte e tentar, com isso, obter uma informação estratégia organizacional, válida sobre qual é a necessidade real do oponente. Leia um pouco mais a respeito de posturas a à medida que, assim, conserem adotadas em uma negociação no link flitos causados por neceshttp://www.administradores.com.br/informese/artigos/12-dicas-para-uma-negociasidades não identificadas ou cao-eficaz/56026/. mal interpretadas podem ser evitados, excluindo-se o risco de se ter operações comerciais dificultadas ou impedidas. Entretanto, nem sempre tais proposições são seguidas em negociações. É onde o conflito pode se instalar na organização, sendo um entrave para o desenvolvimento desta.

1.4 Visões de negociação Para Gil (2007, p. 247) “a palavra negociação frequentemente evoca imagens negativas”. De um lado, pode trazer à memória transações co-


merciais que se caracterizam pelo paradigma “eu ganho, você perde”. E, de outro, evoca o confronto entre nações ou organizações sociais. Ainda segundo o autor, nem sempre a imagem que se tem de um negociador é das melhores. Tal mito inicial foi reforçado pela grande circulação de leituras “didáticas” na área, que sugeriam, entre outras táticas, “vencer pelo cansaço” o oponente ou fazê-lo investir mais recursos do que a outra parte em uma negociação, com o intuito de não deixar um “caminho de volta” (COHEN, 1980; COHEN, 2005; ERVILHA, 2000). O posicionamento pode ser sintetizado na definição de Cohen (1980, p. 13): “Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa.”


Confirmando o pressuposto anterior, Cohen (2005, p. 3) propõe, nas primeiras páginas da atualização de seu livro seminal da década de 1980 que “(...) esforçamo-nos o tempo todo para fazer com que os outros concordem conosco”. Com a evolução dos estudos em negociação, aos poucos, tal viés “de guerrilha” sofreu alterações, assim como a conceituação anterior discutida no tema “conflito”. A visão academicamente compartilhada sobre negociação, nos dias atuais, é a de compartilhamento de ganhos ou perdas, sem atitudes oportunistas que possam prejudicar, a longo prazo, o relacionamento entre as partes envolvidas na negociação. Tal posicionamento é bastante nítido na definição de Luecke e Watkins (2003, p. 6), que propõem a chamada negociação integrativa: (...) é um processo onde as partes cooperam mutuamente para atingir benefícios máximos pela integração de seus interesses, na busca de um acordo. Esses acordos são baseados na criação do valor da negociação e nas reinvidicações desta. (LUECKE E WATKINS 2003, p. 6).

Posicionando-se sobre a concepção primária da utilização da negociação (a qual denominam negociação distributiva), pontuam que, na realidade, poucas negociações terão simplesmente um perfil distributivo. E que, ainda que a competição seja comum a uma negociação, oportunidades de integração entre as partes estão presentes. Assim, segundo Martinelli e Almeida (1997), a negociação hoje atende à busca pela construção de um relacionamento duradouro, que 23

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encaminhe a novas negociações futuras e que mantenha (ou melhore) o contato entre as partes envolvidas. E, na busca de soluções integrativas1, os autores pontuam que não se trata apenas da divisão dos ganhos oriundos de uma negociação, e sim do atendimento das necessidades reais das partes.

1.5 Tipos de negociação


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Para Martinelli e Almeida (1998), existem dois tipos de negociação: a. Ganha-Ganha (URY, 1993): Reflete a busca por um acordo que seja integrativo, ou seja, que ambas as partes da negociação tenham suas necessidades básicas atingidas. Para Fisher e Ury (1985), isso inclui o reconhecimento prévio das percepções e necessidades da outra parte envolvida em uma negociação. b. Ganha-Perde (PRUITT; CARNEVALE, 1993; URY, 1993): consiste em considerar os interesses de ambas as partes como opostos. Isso faz com que a solução dos conflitos pareça inviável, incentivando a adoção de comportamentos onde um lado ganha, e outro perde (ganha-perde). Podem evoluir para um estágio onde ambas as partes não têm suas necessidades básicas atendidas (o perde-perde) .

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1 Para Hampton (1992), a solução integrativa é a mais adequada, pois oferece esperança de satisfação completa de ambas as partes.


Para Thompson e Hastie (1990), essa percepção falha de interesses pode levar ao “bloqueio” de descoberta de soluções que poderiam ter características positivas para ambos (soluções ganha-ganha ou integrativas). Fisher e Ury (1985) também dão ênfase à comunicação sendo um processo bilateral, que objetiva a tomada de decisão conjunta. Obviamente, trata-se de uma visão direcionada para negociações do estilo ganha-ganha. Acuff (1993) é ainda mais explícito no que diz respeito ao papel da comunicação: em sua definição, propõe que a negociação é um processo de comunicação destinado a atingir um acordo sobre diferentes posturas. Nota-se, nessa definição, que existe uma maior preocupação com o elemento humano e suas complexidades. Martinelli (2002) coloca que, anteriormente, as negociações objetivavam apenas a vantagem individual (relações ganha-perde). Hoje, academicamente, os diferentes enfoques sobre negociação têm um ponto comum: a ideia da satisfação de todas as partes envolvidas em uma negociação, ou seja, a negociação ganha-ganha. Porém, nem todos concordam com essa visão, como Robinson2 (1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Em sua visão, a única salvaguarda real das negociações é o fato de que um acordo beneficia apenas um lado, sem muitas contemplações com o outro lado, até porque este agirá da mesma maneira. Independente de como ela aconteça, se por telefone, face a face, ou por meios eletrônicos, entre outros, pode-se afirmar que uma série de fatores estão envolvidos tanto no início quanto no final da negociação, podendo ser assim considerados como um “processo”.


1.5.1 Negociação na solução de conflitos – a solução integrativa Uma negociação busca, basicamente, o atingimento de demandas das partes envolvidas no processo. Para que tais objetivos sejam atingidos de maneira plena, com o intuito de se solucionar demandas conflituosas, Pruitt e Carnevale (1993) propõem um modelo de cinco táticas: • Concessão / acomodação: ceder às proposições da outra parte; • Competição: buscar a persuasão da outra parte sob os argumentos da primeira parte; 2 ROBINSON, C. Effective negotiating. Londres: Clays, 1996.

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• Solução de problemas (ou solução integrativa): Buscar o atingimento de soluções ganha-ganha, buscando a satisfação de interessas de todas as partes envolvidas; • Inação: esperar que o problema se resolva por si só, fazendo o mínimo esforço possível; • Retirada: abandonar a negociação. Martinelli (2002, p. 24) coloca que a técnica “solução integrativa” é a melhor alternativa, por oferecer um caminho viável de satisfação de ambas as partes em uma negociação. Como coloca o autor: A solução integrativa não envolve barganha de posições, em que uma cede para conseguir algo do outro. (...)Em vez disso, a solução integrativa de problemas busca encontrar a solução que serve completamente aos interesses de cada uma das partes envolvidas, embora nem sempre isso seja possível na prática.


Ainda segundo Martinelli (2002), a solução integrativa envolve três passos: a) Identificar as necessidades básicas das partes envolvidas; b) Procurar alternativas e identificar suas consequências para ambas as partes; c) Identificar a alternativa mais favorável.

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A eficácia de uma solução integrativa depende da troca sincera de informações entre as partes. Trata-se de se atingir um acordo ganha-ganha para o conflito. A falta de sinceridade entre as partes pode causar danos organizacionais, na medida em que relações comerciais podem ser prejudicadas pela omissão de informações ou adoção de comportamentos oportunistas, quando uma das partes faz uso de brechas contratuais – o que pode levar a parte lesada a buscar soluções vindas de terceiros, excluindo o processo integrativo de tomada de solução.

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1.6 Mitos da negociação Por ser um conceito em formação e estar amplamente relacionado com a forma como as pessoas se relacionam e como as empresas estabelecem seus acordos, verifica-se a existência de vários mitos em torno do tema negociação (MARTINELLI, 2002). Este item tem como objetivo discutir e esclarecer os mitos mais conhecidos (SHELL, 2001): 1. Bons negociadores nascem bons negociadores: isto é inexato; existem muito poucos negociadores naturais, na verdade, eles são “produzidos” pelo meio. A negociação pode ser vista como uma habilidade a ser aprendida e desenvolvida, sendo para isso necessário o estudo e a prática dos conceitos que permeiam esta capacidade; 2. A experiência é a chave da negociação bem-sucedida: o aprendizado gerado pela experiência, sem dúvida, é fundamental para o aprimoramento da capacidade de negociação. No entanto, o foco excessivo na experiência individual pode bloquear a troca de conhecimentos com outras pessoas e também promover um excesso de autoconfiança, levando muitas vezes, o negociador ao erro; 3. Negociadores efetivos se arriscam sempre: na verdade, os negociadores efetivos correm riscos calculados, ou seja, antes de se arriscarem eles analisam muito bem a situação, buscando 27

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obter o maior número de informações a respeito da situação de decisão. Mediante uma análise crítica de todas as alternativas de solução, eles, então, tomam sua decisão; e 4. Bons negociadores não contam com a organização: isto é uma crença falsa. Os bons negociadores contam com a organização não só para ajudá-los a levantar as informações necessárias para tecer um acordo otimizado, como também para dar suporte a cada uma das etapas do processo de negociação. Falamos de mitos sobre negociação. Mas quais são as condições essenciais para se negociar com êxito? Eles estão sintetizados a seguir (MATOS, 2003): • Precisar negociar: que implica a consciência da necessidade; • Querer negociar: que leva à vontade firme de obter acordos de cooperação; e • Saber negociar: que significa ter a capacidade de acionar os meios adequados. De acordo com o autor, a motivação e o conhecimento são fundamentais para o processo de negociação. Saber decodificá-los em linguagem inteligível, em atitudes e comportamentos integrativos, condiciona o êxito do processo. A vontade, o conhecimento situacional, a inteligência, a atitude afetiva e a tecnologia de conversação criam o cenário, o clima e a ação para bons desempenhos e resultados. Assim, além da consciência das necessidades e da vontade sincera de encontrar soluções mutuamente satisfatórias, é preciso o conhecimento específico, uma metodologia para negociar.


1.7 Habilidades do negociador

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Algumas pessoas acreditam que as habilidades dos negociadores são inatas. Em contrapartida, no meio acadêmico a ideia mais difundida é que a negociação é uma habilidade que pode ser aprendida e melhorada na prática (POLLAN; LEVINE, 1994). É consenso geral a existência de um conjunto de características que formam o perfil do negociador (GIL, 2001). Observa-se um esforço da parte de vários autores para identificar as habilidades necessárias ao negociador, bem como para traçar o perfil do mesmo.



Fischer e Ury (1985) destacam três características fundamentais para o negociador ideal: ser firme, ser amistoso e ser criativo. E Acuff (1993) destaca o fato de que para que uma negociação seja eficiente, todo negociador deve ter boa capacidade de relacionamento interpessoal, descobrindo os interesses da outra parte e desenvolvendo a capacidade de elaborar diversos acordos possíveis até convencer a outra parte de que está sendo tratada com justiça, chegando ao acordo final. O negociador precisa concentrar-se nas ideias, discutir proposições, proporcionar alternativas à outra parte, ter objetividade no equacionamento dos problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra parte, saber interpretar o comportamento das pessoas, saber separar as pessoas dos problemas, bem como os interesses da empresa dos interesses individuais (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Neste contexto, Matos (2003) destaca algumas características que compõem o perfil do negociador: • Líder (comunicação e delegação); • Postura de educador; • Gestor de mudanças (inovador); • Gestor de conflitos (harmoniza interesses); • Gestor de oportunidades (transforma crises em resultados); • Motivado ao poder; • Aspira-se desenvolver-se para influir decisoriamente nos resultados institucionais; • Tem habilidade para a comunicação; • Possui capacidade de diagnóstico Matos (2003) ressalta ainda que o negociador deve ter domínio sobre as seguintes áreas: • Domínio e influência sobre a estratégia da empresa: manifestar-se por meio de uma contribuição efetiva aos valores, objetivos e resultados organizacionais. • Domínio da cultura organizacional: é o perfeito conhecimento da história, filosofia, princípios, hábitos e tradições que influem nas políticas e condicionam atitudes e comportamentos. • Domínio da situação externa: conhecer a conjuntura sociopolítica e econômica e suas influências sobre o negócio. 29

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• Domínio da filosofia gerencial: reconhecer os valores, estilos e técnicas adequadas à gestão e saber como desenvolvê-las com eficácia. • Domínio das técnicas instrucionais: Saber definir a qualidade do saber e as técnicas de transmissão do conhecimento. • Domínio das relações no trabalho e das relações com as organizações representativas e sindicais: manter um sistema permanente de conversação e bom relacionamento no trabalho e de habilitação das gerências à negociação. • Domínio das situações em mudança: estar preparado para a superação de crises e para o processo de mudança planejada de estruturas, sistemas de valores, modelos, técnicas e procedimentos.


Shell (2001) apresenta uma definição que estabelece três tipos de perfil para o negociador: • Tecnocratas: voltados para a racionalidade e o planejamento e são controlados, metódicos, analíticos, conservadores, determinados e meticulosos; • Artistas: desempenham sua função a partir de sonhos e da observação do mundo e são ousados, excitados, voláteis, intuitivos, imaginativos e inspirados; e • Artesãos: levam em conta a experiência adquirida e são focados em relacionamentos humanos, abertos espiritualmente, eruditos, honestos, amáveis, voltados para o coletivo, conservadores dos valores.

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Martinelli, Ventura e Machado (2004) destacam que os negociadores hoje precisam ser flexíveis, criativos e com conhecimentos generalistas, tendo boa capacidade de adaptação e entendimento das diferenças culturais. Levando em conta a ética, Mello (2003) destaca três posturas do negociador: • Jogador: negociadores que adotam a postura de jogador normalmente partem do princípio de que todos conhecem as regras do jogo e utilizam, com frequência, o blefe e outras táticas enganosas que são aceitas por todas as partes; • Idealista: buscam ser sinceros e honestos durante a negociação; e


• Pragmático: postura intermediária entre o jogador e o idealista, adaptam-se ao contexto da negociação, blefando ou sendo sinceros dependendo da outra parte e dos interesses em jogo. A ideia é chegar ao acordo final alcançando seus objetivos, pois se a outra parte tiver alçandos os interesses dela também, ele não atrapalhará. De posse das diferentes habilidades e perfis dos negociadores apresentados pelos autores, observa-se que não há na literatura uma classificação que possa sistematizar as habilidades dos negociadores em categorias críticas que facilitem a sua visualização e o seu uso. No entanto, fica muito claro que no desenvolvimento da competência de negociação deve-se articular o conjunto de habilidades humanas, técnicas e conceituais (MAXIMIANO, 2007), bem como colocar em ação os conhecimentos e atitudes favoráveis à negociação (GIL, 2001). Na prática, o negociador deve cuidar para desenvolver e aprimorar suas competências, que são formadas pelo conjunto de seus conhecimentos, habilidades e atitudes (DUTRA, 2004). Dentro desse contexto, este trabalho tem como objetivo sistematizar o conjunto de características que formam as habilidades humanas, técnicas e conceituais do negociador e verificar como essas habilidades influenciam o uso dos poderes pelo negociador, que se constitui numa das variáveis cruciais da negociação.


1.8 Estilos de negociação Na prática, são identificados alguns estilos desempenhados pelos negociadores (CASSE, 1995): • Negociador efetivo: conhece detalhadamente os fatos relacionados à negociação, documenta as declarações, faz questões realistas, esclarece pontos fundamentais; • Negociador analítico: apresenta os argumentos de maneira lógica, negocia com base na agenda de negociação e gosta de estabelecer regras para negociação; • Negociador relativo: facilita relações entre membros da negociação, estabelece boas relações com outra parte, sensível às reações dos negociadores; e 31

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• Negociador intuitivo: habilidade para trazer ideias, enxerga claramente os pontos fundamentais da negociação, examina implicações futuras das propostas, examina a negociação em seu todo.

Atividades 01. Comente sobre a evolução do conceito de negociação.

02. Comente criticamente sobre os mitos da negociação.


03. Destaque as habilidades, conhecimentos e atitudes do negociador.

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04. O que é uma negociação do tipo ganha-ganha? E o que é uma negociação do tipo ganha-perde e perde-perde?

05. Quais habilidades e características você acha que um negociador bem-sucedido deve ter para conseguir o sucesso em negociação?


06. O que é uma solução integrativa? Como é alcançada?

Reflexão Neste capítulo, vimos as funções essenciais de uma negociação, bem como a categorização de vários estilos de negociadores. Em qual destes estilos você se enquadraria? E como lidaria com negociadores de perfis distintos aos seus? Pense a respeito. Um negociador deve estar preparado para lidar com todo público – inclusive aquele que não lhe é de imediato compatível. 33

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Leitura recomendada MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. Negociar é um processo de comunicação, um relacionamento entre partes interessadas em satisfazer suas necessidades. Para que uma negociação seja efetiva e possa transformar o confronto em cooperação, é necessário que as partes envolvidas estejam dispostas a negociar, procurando conhecer os fatores que influenciam o processo, como os poderes associados, as informações disponíveis e o tempo envolvido. Este livro é dirigido a todas as pessoas que querem estar à frente das tendências ambientais ou que procuram maior conhecimento sobre como melhor negociar, não só em termos profissionais, mas também no próprio dia a dia de cada um. Constitui-se de cinco partes: Conceitos básicos e comunicação; Fatores que influenciam as negociações; O ambiente da negociação; Comportamento na negociação; e Aplicações práticas. Fonte: http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/webapp/detalhes_ produto.aspx?prd_des_ean13=9788522417438

Referências Bibliográficas ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around the world. New York: American Management Association, 1993. BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente. São Paulo: Atlas, 1998.


CASSE, P. The one hour negociator. London: Buterworth-Heinemann, 1995.

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COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 8. ed. Record. Rio de Janeiro. 1980. COHEN, D. Gestão à brasileira. Revista Exame, p. 200-207, 19.05.2000. DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.


ERVILHA, A.J. L. Habilidades de negociação – As técnicas e a arte de seduzir nas vendas. São Paulo: Nobel, 2000. FISCHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985. GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Editora Atlas, 2007 HOGARTH-SCOTT, S. Retailer-Supplier Partnerships: Hostages to Fortune or the Way Forward for the Millennium? British Food Journal, vol. 101, n. 9, p. 668-682. 1999. KEEGAN, Warren J. Marketing Global. 7a. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005. KOZICKI, S. Negociação criativa. São Paulo: Futura, 1999. LUECKE, R.; WATKINS, M. Negotiation – Authoritative answers in your fingertips. Boston: Harvard Business School Press, 2003.


MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998. MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole, 2002. MATOS, F. Negociação: modelo de estratégia e estudos de caso. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas 2007. 35

Negociação

MELLO, J. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 2003. POLLAN, S.; LEVINE, M. The total negociator. New York: Avon Books, 1994. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm? Strategic Management Journal. v. 15, p. 5-16, 1994. PRUITT, D, G.; CARNEVALE, P. J. Negociation and Social Conflict. Buckingham: Open University Press, 1993. SHELL, G. R. Negociar é preciso: estratégias de negociação para pessoas de bom senso. São Paulo: Negócio, 2001. STEELE, P.; MURPHY, J.; RUSSILL, R. It’s a deal: a practical negotiation handbook. Inglaterra: McGraw-Hill, 1995. THOMPSON, L.; HASTIE, R. Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Process, v. 48, p. 98-123, 1990. URY, W. Getting the past no – Negotiating your way from confrontation to cooperation. Bantam Doubleday Dell Publishing Group, 1993. WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in community. Los Angeles: J. P Tacher, 1992.


Na próxima unidade

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Muitas variáveis influenciam uma negociação e seus resultados. Na próxima unidade, estudaremos as três principais variáveis que influenciam o resultado de negociações, bem como avaliaremos a importância da comunicação entre os agentes em uma negociação.

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Variáveis da negociação e a comunicação

Un

ida

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Diversas variáveis têm um significativo impacto em negociações. Nenhuma, porém, é mais importante que as três variáveis básicas de uma negociação: o tempo, a informação e o poder das partes envolvidas na negociação. Neste capítulo, iremos entender o que são estas variáveis e qual o seu impacto em uma negociação. Além disso, iremos entender de que forma a comunicação pode facilitar (ou dificultar...) negociações.


• Entender os conceitos básicos de poder no contexto da negociação; • Entender a força da variável “tempo”; • Entender de que forma a informação é determinante para a reação e preparação dos envolvidos em uma negociação; • Compreender a relação entre comunicação e a negociação; • Reconhecer a importância da comunicação verbal no processo; • Entender o que significa a “escuta ativa”; • Saber portar-se diante de uma negociação;

Você se lembra?

Quantas vezes você, ao negociar algo com seus familiares, não pôs tudo a perder por não ter coletado informações suficientes ou ter solicitado algo num prazo inviável? E em seus relacionamentos próximos: quantas vezes perdeu boas oportunidades por ter sido malcompreendido? Objetivando minimizar tais danos, iremos estudar sobre as variáveis influenciadoras da negociação num contexto prático, além de relembrarmos vários conceitos da comunicação.

Negociação

2.1 Variáveis básicas da negociação Para alguns autores (MARINELLI, 1998 e MONTEIRO, 2006) a negociação pode encarada de muitas formas – entre elas, a de ser um processo em constante evolução. Neste processo negocial, existem três principais variáveis que influenciam o resultado de toda e qualquer negociação: o tempo, a informação e o poder. No presente capítulo, iremos explorar um pouco mais estes conceitos. Vamos lá?

2.1.1 Tempo Desde o início da negociação, os envolvidos devem estar conscientes de quanto tempo possuem para execução do processo. Martinelli e Almeida (1997) ressaltam que o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se seus impactos nos resultados dos processos. Principalmente, como ressaltam os autores, não deve ser perdido de vista o fato de que seja qual for o tempo disponível para a realização da negociação, ele é limitado – mas pode ser controlado. Donaldson (1999) afirma que o tempo disponível pelos participantes em uma negociação pode ser uma questão crítica – afinal, não se controla o outro lado, tampouco se sabe que uso a outra parte fará da ciência de seu tempo disponível. Cohen (1980, p. 45) observa que o fator “tempo’ pode favorecer uma ou ambas as partes do processo. O autor ainda faz quatro observações bastante válidas em relação à variável “tempo” em uma negociação: A maior parte dos acordos e concessões realizadas em uma negociação acontece no fim do prazo ou depois dele. Tenha paciência e não se precipite.


Em uma negociação conflituosa, não revele qual o seu limite de tempo. Não se sabe qual uso desta informação a outra parte fará.

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Todas as partes envolvidas em uma negociação têm um prazo-limite. Por isso, provavelmente calma aparente da outra parte é parte do jogo. Ela está tão ou mais ansiosa que você. Ações precipitadas são válidas somente quando existem informações que subsidiem a ação. Caso contrário, dê tempo ao tempo e seja perseverante.

Variáveis da negociação e a comunicação – Unidade 2


2.1.2 Informação As informações disponibilizadas às partes sobre o objeto da negociação podem influenciar drasticamente o resultado de uma negociação. Segundo Cohen (1980), quanto maior o número de informações, melhor será a posição do agente, e quanto mais cedo estas informações forem buscadas, mais fácil será a sua obtenção. Martinelli e Almeida (1997) observam que a informação está intimamente relacionada com o conhecimento de suas próprias necessidades e as necessidades alheias. Entretanto, para os autores, raramente uma negociação parte deste princípio – em vez disso, as pessoas tendem a se focar em suas posições, como se estas fossem suficientes para garantir o sucesso do processo negocial. Por este motivo, Monteiro (2006) observa que a troca de informações deve servir para que cada lado da negociação mude sua posição e aceite um acordo. Por este motivo, ambas as partes devem estar preparadas para ouvir e entender os posicionamentos da outra parte e, com isso, reduzir a probabilidade de falhas de comunicação entre as partes e resistências. As informações podem ser coletadas em diversos lugares e com diversos agentes. Monteiro (2006) lista três principais fontes: Internet, bibliotecas e o telefone. Outras fontes podem ser utilizadas, como, por exemplo, a consulta a fornecedores e clientes, análise de documentos disponíveis no mercado e conversas com concorrentes potenciais. Independente da fonte da informação, algo deve ser considerado: certifique-se da veracidade da informação obtida. As três variáveis (tempo, poder e informação) têm grandes impactos na realização de qualquer negociação. Entretanto, especialmente a informação pode impactar os direcionamentos das outras variáveis. Uma determinada informação pode, por exemplo, levar ao estabelecimento de novos prazos para a negociação. Ou uma informação privilegiada pode conceder mais poder a uma das partes.

2.1.3 Poder As pessoas têm certa aversão natural ao poder (MARTINELLI, ALMEIDA, 1997). Algumas pessoas acreditam que o poder corrompe as pessoas. Outras, que as pessoas mudam quando detêm algum tipo de poder. 39

Negociação

Independente das opiniões correntes: o fato é que o poder é um componente presente em toda e qualquer negociação. O caso é que sem poder, um grupo não consegue realizar seus objetivos. O poder é um forte componente que explica uma série de comportamentos dentro das organizações. Explica, também, de que maneira as partes se comportarão em uma negociação. Veremos nos próximos tópicos algumas abordagens sobre o poder nas organizações, entender como este poder é constituído. A compreensão das fontes do poder gera conhecimento e a descoberta de novos meios de se gerenciar este poder.


2.1.3.1 Definição

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O poder pode ser definido como a capacidade de “influenciar o comportamento de outro indivíduo no sentido de que façam algo que normalmente não fariam” (ROBBINS, 2000 p. 404). Dizemos que alguém detém poder sobre outra quando esta pessoa possui algo que a outra parte necessita. Quanto maior for esta necessidade, maior será o poder de uma parte sobre a outra. Ou seja: o poder é basicamente uma relação de dependência de uma pessoa sobre outra. É esse o motivo, por exemplo, pelo qual Porter (1989) listou o poder dos fornecedores como sendo um importante determinante na formação de vantagem competitiva. Afinal, quanto menor o poder dos fornecedores sobre o fabricante (ou seja: maior o número de fornecedores), menor o poder que cada um deles exerce individualmente sobre o fabricante. Ainda assim, o poder não é sinônimo de sucesso. O poder não requer uma relação de compatibilidade de objetivos – ele é apenas exercido. Por outro lado, uma negociação integrativa requer a compatibilidade destes objetivos e a concordância das partes. A visão “predatória” da negociação (vigente até meados da década de 1980) caiu em desuso com o avançar da economia e dos processos produtivos. Neste novo mundo, organizações e pessoas precisam de colaboração e negociações constantes para se manter ativas no mercado. Desta forma, o uso desmedido do poder, como apontam Ury (1993) e Burbridge et al. (2007) traz consequências muito negativas no longo prazo.


2.1.3.2 Fontes de poder Alguns autores (ROBBINS, 2000; ROBBINS, 2005; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; BLOCK, 2004; MATINELLI; ALMEIDA, 1998) apontam algumas categorias de fontes de poder. São essas fontes que determinam, afinal, como o poder é constituído: Poder coercitivo Poder formal

Poder de recompensa Poder Legítimo Poder de talento

Poder pessoal

Poder de referência Poder carismático

Quadro: Fontes de poder


Fonte: Martinelli, Almeida (1997), Robbins (2000), ROBBINS (2005), WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; Block, 2004

Poder formal O poder formal é constituído, basicamente, pela posição que a pessoa ocupa dentro da organização. Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder devido à pessoa ter meios de enquadrar outras dentro de um comportamento esperado – por meio do uso do poder coercitivo (uso de ameaças para obtenção de resultados), do poder de recompensa (quando a pessoa tem o poder de recompensar comportamentos – oferecendo, por exemplo, promoções) e o poder legítimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da organização). Um quarto tipo de poder formal é o poder de informação. Fazendo uso desse tipo de poder, o indivíduo tem o controle das informações da organização. Um exemplo de como o poder de informação é utilizado pode ser visto no quadro a seguir: O poder dos manuais de Lamborghini A informação correta em mãos habilidosas realmente geram uma importante fonte de poder. Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador dos exóticos (e caríssimos) carros esportivos que levam seu nome. 41

Negociação

Lamborghini, durante a Segunda Guerra Mundial, estava em Rhodes com o exército italiano. Seus superiores estavam impressionados com suas habilidades mecânicas, com seu talento inacreditável para consertar tanques e outros veículos que ninguém mais conseguia consertar. Depois de terminada a guerra, ele admitiu que seu talento devia-se, em boa parte, ao fato de ter sido o primeiro da ilha a receber os manuais dos veículos, que decorou e depois os destruiu. Tornou-se, assim, indispensável a todos na ilha.

Poder pessoal O poder formal reside nas características pessoais de cada pessoa. Assim, não necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela organização) tem o poder pessoal (características pessoais que geram poder sobre outras pessoas). Assim, em muitas situações, um líder informal tem maior influência sobre as pessoas do que um líder formal. A história do sindicalismo nos mostra claramente essa relação. As fontes de poder pessoal são três: o poder de talento (a influência que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade), o poder de referência (a admiração que outras pessoas têm sobre a pessoa). Um tipo de poder muito específico e atualmente em voga é o denominado poder carismático. O poder carismático é uma extensão do poder de referência. É caracterizado pela conquista de pessoas por meio de características pessoais, assunção de riscos e capacidade de ter comportamentos não-convencionais motivadores.


2.1.3.3 Dependência

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A dependência explica o porquê, afinal, das pessoas conferirem poder a uma pessoa. Existe a dependência quando alguém detém algo que é desejado por você. Quanto maior for a necessidade deste fator – ou, quanto menor o número de possíveis fornecedores desse fator – maior o poder exercido por esta pessoa. Por exemplo: suponhamos que você precise de um empréstimo bancário – e a liberação do crédito está condicionada à aprovação de um único gerente. Excluindo-se a possibilidade de empréstimos em outros lugares, este gerente possui muito poder sobre você.


Robbins (2005, p. 306) lista três fatores que criam a dependência: Importância: a importância que as pessoas dão aos fatores. Quanto maior for a importância dada pelas pessoas a determinados fatores, maior será o poder exercido desse fator sobre as mesmas. Por exemplo: a grande maioria das pessoas precisa trabalhar para se manter. O dinheiro, portanto, tem grande importância na vida das pessoas. Assim, os meios com os quais as pessoas obtêm este dinheiro têm grande importância sobre suas vidas (no caso, suas fontes de renda: seus empregos, auxílios financeiros). Então, a origem deste dinheiro exerce um grande poder sobre as pessoas. No caso: para alguém que trabalha em um emprego convencional, seus chefes têm um grande poder sobre eles pela importância do recurso que controlam (o dinheiro). Escassez: se o que a pessoa deseja é abundante, um único fornecedor deste bem não possui influência significante sobre ela. Porém, quando o fornecedor é o único detentor do bem desejado, pode-se dizer que este fornecedor detém poder sobre os demais. Um exemplo deste critério pôde ser visto no caso da Lamborghini. Não-substituição: quanto menos substitutos o recurso tiver, maior será o poder que os detentores do recurso terão.


2.2 Poder no contexto da negociação As organizações são sociedades políticas, em que os jogos de interesses, as lutas pelo poder, influências, competições e conflitos tornam as negociações uma constante (MELLO, 2003). As tentativas de influenciar e direcionar atitudes e comportamentos apoia-se numa estrutura de poder, cujos estilos de liderança condicionamse à filosofia da política adotada (MATOS, 2003). Uma das definições mais consagradas para o poder é a capacidade de realizar e de exercer controle sobre as pessoas, acontecimentos, situações e sobre si próprio (COHEN, 1980). O poder, normalmente, está associado a um sentido negativo, talvez pelo fato de muitas vezes sua utilização pelas pessoas estar caracterizada pelo uso excessivo ou pelo abuso do poder, desenvolvendo uma relação de domínio de uma parte sobre a outra (MONTANA; CHARNOV, 2003).

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Negociação

O poder é um fator importante a ser considerado dentro de uma negociação, pois ele é o mecanismo pelo qual o negociador exercerá sua influência no processo (RIBEIRO, 2003). Através dele, o negociador poderá conseguir aquilo que deseja (HOGARTH-SCOTT, 1999), mesmo respeitando regras e correndo riscos calculados (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). É importante lembrar que o poder, nas mãos de uma pessoa, pode perdurar por muito tempo, por isso é muito importante saber a quem atribuir poder (SPARKS, 1992). De acordo com Mills (1993) negociadores fracos ou inabilidosos quase sempre, atribuem seu mau desempenho à falta de poder, no entanto, os negociadores habilidosos são capazes de atingir seus objetivos, mesmo quando aparentemente possuem pouco poder. Outro ponto a destacar é que o poder nunca deve ser um objetivo em si, mas sim, um meio para se chegar a um fim (MOTTA, 2004). Existem diversas classificações de tipos de poder. Além da visão anteriormente demonstrada, Martinelli e Almeida (1997) classificaram os poderes no contexto da negociação em duas categorias: poderes pessoais e circunstanciais.


2.2.1 Poderes pessoais

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Os poderes pessoais são inatos, ou seja, são inerentes ao negociador (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997): • Poder da moralidade: transmitido desde a infância. Está relacionado com os valores morais e os padrões éticos de determinada cultura; • Poder da persistência: perseverança para atingir os objetivos; • Poder da capacidade persuasiva: mostrar a importância de algo à outra parte, especialmente se considerar três fatores: (a) entender o que o outro está dizendo; (b) os argumentos devem ser incontestáveis e (c) satisfação das necessidades; e • Poder da atitude: ações ou decisões que determinam o comportamento. Os poderes pessoais estão presentes em qualquer situação, independente do papel desempenhado pelo negociador e da natureza da negociação. Cabe ao negociador utilizá-los para potencializar a negociação.


2.2.2 Poderes circunstanciais

Já os poderes circunstanciais enfocam a situação, o momento, o tipo de negociação, a influência do meio na mesma (COHEN 1980). O ambiente age como influenciador da negociação, surgindo assim os poderes circunstanciais, que devem ser utilizados oportunamente para o alcance dos objetivos da negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). O quadro a seguir faz uma síntese dos poderes circunstanciais mapeados pelos autores. Autor

Categorias • Poder da concorrência: tornar algo valioso, à medida que se cria uma disputa por aquele bem; • Poder da legitimidade: palavras, documentos e sinais impressos têm autoridade raramente questionadas; • Poder dos riscos: disposição para correr riscos em uma negociação; • Poder do compromisso: comprometimento das pessoas envolvidas. Possibilita a divisão dos riscos entre os membros do grupo;

Cohen (1980)

• Poder da especialização: consideração e respeito por aquele que tem maior conhecimento técnico, capacidade ou experiência; • Poder de conhecer “necessidades”: conhecer as verdadeiras necessidades da outra parte, muitas vezes não verbalizadas em uma negociação; • Poder do investimento: levar a outra pessoa a investir tempo, dinheiro ou energia em uma situação; • Poder da recompensa e da punição: a posição de uma pessoa pode ser reforçada se a outra parte acreditar que ela poderá ajudá-la ou prejudicá-la; • Poder de identificação: grau de identificação entre as pessoas pode aumentar a capacidade de negociação; • Poder do precedente: fatos ocorridos anteriormente podem estabelecer procedimentos;


• Poder da recompensa: aquele que pode dar ou negar uma recompensa detém o poder. Para proteger-se contra esse poder, o negociador deve relutar; • Poder coercitivo: oposto da recompensa, toda pessoa ou instituição que tenha o poder de punir ou tirar algo de alguém. Para rebater o poder coercitivo, o negociador deve superar seus medos e preparar-se para defender seus princípios; Mills (1993)

• O poder legítimo – quando se investe alguém em título, cargo ou função, se atribui a ele o poder legítimo. Para desafiar esse tipo de poder, o negociador não deve se intimidar pelos títulos, posições, cargos ou armadilhas envolvidas na situação; • Poder da informação: a informação possui um papel crítico na formulação de uma negociação. Para evitar que as informações sejam manipuladas ou encobertas, o negociador deve preparar-se. Quanto mais informação ele tiver, maior será o seu poder; • Poder do especialista: essa é uma forma especial do poder de informação, pois é muito mais digna de crédito. Para imunizar-se contra o poder do especialista, o negociador deve ser muito cuidadoso em sua preparação; 45

Negociação

• Poder do especialista: conhecer o que se negocia e com quem, bem como ter habilidades para estudar ou preparar uma boa maneira de se negociar. Envolve também a experiência; • Poder de investimento: havendo algo difícil de se negociar, é melhor deixálo para o final da negociação, após o outro lado ter gasto energia, dinheiro e tempo – o que pode ser fundamental para dar um ultimato, já que não há interesse em perder tudo o que foi conseguido até aquele momento; • Poder da posição: característico de posições, como: juiz, gerente, coronel, chefe, etc. Se a pessoa for destituída da função, ela perderá o poder; • Poder da legimitidade: está relacionado com a legitimidade do que está escrito, bem como com a necessidade de ordem e estrutura social, obtendo-se a base para a legitimação do poder; • Poder da concorrência: tática que aumenta o interesse das pessoas pelo bem; • Poder do precedente – o precedente pode ser usado como pretexto para gerar mudanças; Martinelli e Almeida, (1997).

• Poder dos riscos: ao negociar, é necessário correr riscos, com bom-senso e coragem, calculando as vantagens e desvantagens, a fim de que se possa arcar com as consequências adversas; • Poder do compromisso: ao fazer com que várias pessoas se comprometam em um mesmo projeto, é possível distribuir os riscos, facilitando a exploração de oportunidades favoráveis, já que o risco se dilui; • Poder de conhecer as necessidades: geralmente as necessidades principais dos negociadores são ocultas. Investigando, observando, questionando e ouvindo, é possível arrecadar informações valiosas sobre as reais necessidades das partes, permitindo assim a estruturação de uma negociação que as satisfaça; • Poder de recompensa e de punição: a influência sobre recompensa e punição cria a ideia de poder prejudicar ou favorecer um indivíduo em troca de alguma coisa; • Poder de identificação: existente em todas as relações interpessoais. Transações diversas podem se efetivar em decorrência da qualidade pessoal de um indivíduo e do relacionamento pessoal criado com outro, em função das similaridades, da admiração e da atração; • Poder de barganha: capacidade de exercer influência, habilidade da pessoa ou grupo em causar mudança de controle na direção desejada, incluindo capacidade de vencer obstáculos e conquistar objetivos. É um agrupamento especial dos poderes de persuasão e especialização.


Quadro: Poderes Circunstanciais

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Fonte: Elaborado pela autora

Observe que existe muita similaridade entre as categorias propostas pelos autores!!!


2.3 Negociação e comunicação Uma negociação é totalmente dependente do uso que se faz de suas três variáveis. Existe, ainda, uma outra variável que está implícita na execução de toda e qualquer negociação: a comunicação. Vamos aprender um pouco mais sobre a comunicação? Além do poder, outra variável de fundamental importância no processo de negociação é a informação, que diz respeito ao ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo (MARTINELLI, 2002). Identificada como conhecimento ou instrução que um indivíduo ou grupo obtém através de diversas fontes, essa variável é crítica para que o resultado da negociação seja bem-sucedido (MATOS, 2003). Quanto mais informações confiáveis as partes têm em uma negociação, mais distante fica de se obter um resultado inesperado ao final do processo (MELLO, 2003). Nas negociações, deve haver um grande empenho em reunir uma grande quantidade de informações antes de se iniciar o processo. Além disso, essa preocupação deve permanecer durante o processo de negociação, desenvolvendo a capacidade de perceber informações passadas indiretamente, através de comunicação não-verbal (gestos, expressões faciais, tom de voz) ou deixas (mensagem transmitida indiretamente, cujo significado pode ser ambíguo e requerer interpretação) e associá-las à negociação (ACUFF, 1993). Dentro deste contexto, vamos discutir, nos próximos tópicos, a importância da comunicação dentro do processo de negociação.


2.4 Processo de comunicação Maximiano (2007) define comunicação como um processo não só de transferência, mas também de entendimento de informações. Isso significa que para que a comunicação seja completa, você precisa ter certeza de que a mensagem que você enviou foi perfeitamente entendida pelo seu interlocutor !!! Parece fácil, mas na prática cometemos várias falhas de comunicação !!! Para Robbins (2005), a comunicação é definida como o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento dos membros da organização. 47

Negociação

A comunicação é também utilizada pelos gerentes para persuadir e influenciar os clientes e os parceiros, contribuindo para que a empresa realize sua visão e alcance seus objetivos (DAFT, 2005). Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), o que mostra a importância desse processo na atividade gerencial. O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997): • mensagem: conjunto de informações que é transmitida; • emissor: codifica a mensagem e envia-a através de um canal de comunicação; • receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a; • canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a mensagem; e • feedback: é a resposta de um receptor à comunicação, realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida. A figura a seguir ilustra o processo de comunicação: Emissor

Canal de comunicação

Receptor Decodificação

Significante pretendido Mensagem Feedback Codificação

Significante percebido

Figura: Processo de comunicação


Fonte Adaptada: Maximiano (2007)

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No que diz respeito à composição da mensagem, é sempre importante lembrar que quanto mais clara e objetiva, maiores as chances da mesma ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT, 2005). Na organização, o negociador tem o grande desafio de “vender” ideias, sendo a comunicação a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relação de confiança com seus interlocutores e convencê-los (CORRADO, 1994).


Você No processo de negociação, sabe quais são as a forma como o negociador principais causas de problecompõe a mensagem pode mas de comunicação em empresas? Segundo os autores Prochnow, Leite e ser um elemento crítico para Pilatti (2005), existem três principais causas: que ele possa persuadir os • Atuação deficiente das lideranças no sentido indivíduos e influenciar as de compreender os indivíduos decisões e as ações das pes• A falta de feedback sobre os trabalhos desenvolvidos soas (ECCLES; NOHRIA, • A não aceitação das ideias de melhorias 1992). das pessoas O negociador pode elaborar a mensagem com base em três tipos de apelo (KOTLER, 1994): • Racional: busca a criação de uma identificação com interesses particulares da pessoa; • Emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas, como amor, humor, alegria, medo ou ver. gonha; e Conexão:. • Moral: trabalha aspectos referentes O artigo “Motivos Causadores de Falhas de Comunicação ao que é adequado ao senso codentro das empresas” está dispomum, estimulando o senso públinível na internet. Acesse o site http:// www.fesppr.br/~bastosjr/Qualidade%20 co do que é certo ou errado.


e%20Produtividade/1%BAsem2008_ semin%E1rios/Sala%20202/Eq3b_Prochnow_fd_motivos%20causadores. pdf e leia o artigo completo

Entre o emissor e o receptor podem existir ruídos que se transformam em barreiras de comunicação, que atrapalham a compreensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO, 2007): • Barreiras pessoais: interferências causadas pelas emoções, valores, interesses, nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicação; • Barreiras físicas: barulho, iluminação, calor, distância física; e • Barreiras semânticas: são as interferências causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter.

Para evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação, a escolha do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem chegue sem distorções ao receptor (MALINA; SELTO, 2000). 49

Negociação

Basicamente, três tipos de canais de comunicação são identificados: oral ou pessoal, escrito e eletrônico (DAFT, 2005). Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de canais de comunicação, levando em conta o conteúdo da mensagem e público que irá recebê-la (MAXIMIANO, 2007). O canal de comunicação deve ser previamente escolhido antes da negociação ser iniciada para que não haja nenhum tipo de interferência. A escolha dos canais de comunicação depende dos participantes, de suas características individuais, das habilidades pessoais e interesses (MARTINELLI, 2002). No que diz respeito ao feedback, destaca-se que este processo é crítico para a tomada de ações corretivas e/ou melhoria em relação ao processo de comunicação na organização (DAFT, 2005). O feedback é o termômetro da organização no que diz respeito à sua capacidade de comunicação (MALINA; SELTO, 2000). Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolverem um processo de feedback eficiente, prejudicando o processo de negociação. Dentre os vários problemas encontrados, destacam-se (BATEMAN; SNELL, 1998): • Ausência total, • Inconstância; • Feedback fornecido de forma destrutiva, • Feedback atrasado, • Feedback realizado com métodos subjetivos; e • Feedback não emitido diretamente pelo emissor No caso da negociação, o feedback deve ocorrer em cada uma das etapas do processo, eliminando qualquer tipo de dúvida em relação à outra parte.


2.5 Tipos de comunicação

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A eficiência e a eficácia na gerência não decorrem de um compromisso estritamente técnico, pois este tende a esfriar o relacionamento humano, dificultar os contatos, endurecer a postura e criar atitudes hostis. A gerência é, por definição, relacional. Relações interpessoais são o que o gerente permanentemente realiza. Sua tarefa é orientar, levar à ação, promover contatos, atender clientes, conduzir entrevistas funcionais. Sua função básica é comunicação, seu instrumento a conversa, o diálogo, a palavra. Saber orientar relações, motivar clientes e subordinados a um saudável entrosamento,


exige bom domínio de informações e uma razoável base cultural, para que a conversação se torne agradável e sugestiva (MATOS, 2003). O autor destaca ainda que habilitar gerentes a uma boa conversação é matéria essencial em seu processo de desenvolvimento. Saber conversar com colegas e subordinados sobre a filosofia e a cultura da organização – seus valores e políticas –, sobre as teorias e técnicas de gerência, de comunicação e de clientela e obter melhores resultados é importante. Tão relevante quanto isto é saber conversar sobre generalidades, interesses comuns e a realidade de nosso tempo. É vital que o gerente saiba conversar sobre os acontecimentos sociopolítico-econômicos, em termos das grandes transformações no mundo e em nosso meio. Para articular de forma efetiva o papel de negociador, ele precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO, 2007). A habilidade de saber falar está relacionada com a capacidade de comunicação verbal e não-verbal do líder (CERTO, 2003). Seguindo esta ideia, é realizada uma síntese no quadro a seguir das boas práticas relacionadas à comunicação oral e não-verbal (ATTADIA, 2007): Comunicação oral • A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas • Evitar a dicção deficiente, que atrapalha o entendimento da mensagem • Utilizar palavras de fácil entendimento. A utilização de linguagem rebuscada, culta ou muito técnica, pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita, criando um distanciamento da plateia • Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras para não parecer arrogante • Evitar atitude verborrágica, ou seja, falar sem parar como se o silêncio fosse um crime • Preparar o que será dito, ordenando as ideias com clareza. • Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativa Comunicação não-verbal EAD-15-AD 7.1– Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

• Manter atitude positiva e modesta. • Evitar atitude hipnotizadora, ou seja, uma postura muito estática, causando sonolência na plateia • Evitar postura espalhafatosa, chamando excessivamente a atenção do público • Evitar postura tímida • Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem • Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia • Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem Quadro: Boas práticas da comunicação verbal e não-verbal 51

Negociação

Fonte:( ATTADIA, 2007, p.102.)

A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação gerencial, envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO, 2004). Embora, aproximadamente, 75% da comunicação eficaz esteja relacionada à habilidade de escutar, a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo. A eficiência da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%. (DAFT, 2005). Essas estatísticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir é deficitária, levando a muitas falhas de comunicação (ROBBINS, 2002): • Percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes interessa; • Distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenças, aumentando aquilo que não foi dito; e • Retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e reforça as suas crenças pré-existentes.


Saber ouvir exige atenção, energia e talento. O ouvinte ativo é aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem, e apresenta uma postura adequada para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicação (MAXIMIANO, 2004). O bom ouvinte é atento não só à fala, mas também, aos aspectos não-verbais da comunicação, sabendo criar empatia com a pessoa que está transmitindo a mensagem. É rápido na compreensão e na criação da sua visão sobre o assunto abordado. Finalmente, é flexível o suficiente para receber críticas e mudar de opinião quando achar pertinente (TORQUATO, 2002). O quadro a seguir faz um resumo das boas práticas da habilidade de ouvir:

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Boas práticas da habilidade de ouvir • Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem • Apresentar atitude calma, não demonstrando inquietação nem ansiedade • Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça, movimentos faciais, palavras e gestos • Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante


• Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem • Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado, mostrando que está compreendendo a mensagem • Recapitular o que o transmissor disse, sintetizando sua fala • Evitar a audição seletiva • Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se • Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem • Esperar o emissor acabar a mensagem, para tecer comentários • Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem • Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores Quadro: Boas práticas da habilidade de ouvir Fonte: (ATTADIA 2007, p.104.)

2.6 Comportamento de um negociador de sucesso


Lewicki et al. (1996) ressaltam a importância de os negociadores considerarem a negociação de uma maneira estratégica. Assim, postulam uma série de passos do processo de negociação com uma perspectiva estratégica: • Definição de questões principais • Definição de agenda; • Análise do oponente; • Definição de interesses básicos; • Estabelecimento de metas, objetivos e resultados esperados na negociação; • Identificação dos próprios limites; • Desenvolvimento de argumentos de apoio. Implícito aos processos desenvolvidos anteriormente, encontra-se a questão principal: quais habilidades são necessárias a um negociador para que seja minimizada a possibilidade de fracasso em uma negociação? Assim, foi desenvolvida com base no trabalho de Martinelli e Almeida (1997) uma compilação das características essenciais ao negociador bem-sucedido:

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Negociação

Característica

Justificativa

Separar as pessoas do problema

Evitar a introdução de emoções pessoais na negociação pode ajudar em seu sucesso, uma vez que tais questões não são objeto da negociação.

Concentrar-se nos interesses

O enfoque em interesses básicos impede o “desvio” de objetivos,proporcionando uma postura menos posicional em relação a objetivos secundários.

Buscar o maior número possível de alternativas

Não existe uma única alternativa possível. O bom negociador deve analisar criticamente várias opções de solução, na busca de uma solução que atenda aos objetivos de ambas as partes.

Encontrar critérios objetivos

O acordo deve refletir algum padrão justo, independente da vontade pura e simples das partes.

Evitar a barganha posicional

Evitar a fixação de posições além das básicas e tentar realizar um ajuste das posições é a melhor saída para evitar a inconclusão do processo.

Saber ouvir

Não se pode negociar sem ouvir e escutar. Ouvir a outra parte e estar atento às informações disponibilizadas durante o processo de negociação.

Prestar atenção à comunicação não-verbal

Prestar atenção aos maneirismos da outra parte pode ajudar o negociador a identificar quais os reais objetivos da negociação para a outra parte. Assim, pode-se buscar o ajuste os diferentes objetivos.

Resumo das características essenciais do negociador bem-sucedido. Fonte: Negociação: como transformar confronto em cooperação. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Atividades


01. Qual a importância de estudar o uso do poder na negociação?

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02. Qual a diferença entre poder pessoal e circunstancial?

03. Para cada tipo de poder pessoal, cite um exemplo real.


04. Tomando como base a categoria de poderes circunstanciais proposta por Martinelli e Almeida (1997), cite um exemplo real para cada tipo de poder.

05. Qual a relação entre comunicação e negociação?

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Negociação

06. Quais os cuidados que o negociador deve tomar para compor a mensagem?

07. Qual a importância da comunicação não-verbal no processo de negociação?


08. O que é mais importante no processo de negociação: saber falar ou saber ouvir?

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Reflexão

No presente capítulo, estudamos as principais variáveis que têm impacto em uma negociação. Com base neste conhecimento, exercite sua habilidade recém-adquirida e planeje uma negociação difícil (ainda que hipoteticamente). Não se esqueça de considerar os fatores relacionados à comunicação!


Leitura recomendada POLITO, R. Como falar de improviso e outras técnicas de apresentação. 4 ed. São Paulo: Saraiva, 2006. Nem sempre a técnica de apresentação mais apropriada para algumas pessoas, em certas ocasiões, poderá ser a mais indicada para outras, em circunstâncias diferentes. Com este livro você, além de dominar todas as técnicas, saberá como escolher, de acordo com o seu estilo, a mais adequada para cada situação. Ler um discurso, falar de improviso inesperado, ou usar um roteiro escrito como apoio, definitivamente pode deixar de ser um problema nas suas apresentações. Um verdadeiro curso para aprender a falar de improviso e usar de maneira eficiente todas as técnicas de apresentação, com orientação para exercícios e questionário de autoavaliação. Fonte: http://www.submarino.com.br/produto/1/16434/como+fal ar+de+improviso+e+outras+tecnicas+de+apresentacao

Referências bibliográficas


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Na próxima unidade


Qual é, afinal, a origem da negociação? Basicamente, negociamos porque existem objetivos das partes que, em algum momento, se cruzam. É por isso que em muitas situações, a negociação acaba acontecendo em situações conflituosas. Como entender o conflito? De que forma podemos fazer uso do conflito para melhorias organizacionais? Estas e outras respostas serão facilmente respondidas com o estudo da Unidade 3. Até logo!

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O conflito e o processo negocial

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A capacidade de administrar conflitos é um dos aspectos que permeiam o ambiente organizacional, e a solução do conflito, necessariamente, passa, por um processo de negociação que pode ser curto ou ter uma longa duração, dependendo de cada caso. Nesta unidade estudaremos sobre o que é o conflito e de que formas o conflito organizacional pode ser gerenciado. Após este estudo, iremos identificar como funciona o processo de negociação e quais são as suas principais fases.

Objetivos de sua aprendizagem

Após estudar a relação entre negociação e conflito, esperamos que você seja capaz de: • Entender o processo de formação do conflito. • Entender as potenciais vantagens da existência de conflitos. • Compreender os estilos de gestão aplicados na solução de conflitos. • Entender os fatores que permeiam a etapa de esclarecimento e justificativa. • Saber articular as estratégias e táticas de negociação na etapa da barganha. • Articular os requisitos necessários para o fechamento e a revisão do acordo.

Você se lembra?

Você acredita, mesmo, que conflitos são sempre negativos? Por meio do estudo desta unidade, você entenderá que os conflitos são inerentes à operação de todo e qualquer negócio, podendo ser uma grande oportunidade da organização rever e reposicionar suas ações. Vamos lá?

Negociação

3.1 Conflito


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A palavra conflito vem do latim conflitu, que significa choque, embate, peleja ou, ainda, do verbo confligere, que significa lutar (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). De acordo com Ferreira (2000) a palavra conflito, substantivo masculino significa: “(1) Embate dos que lutam; (2) Discussão acompanhada de injúrias e ameaças – desavença; (3) Guerra; (4) Luta, combate; (5) Colisão, choque: as opiniões dos dois entram sempre em conflito; (6) Psiq. Penoso estado de consciência devido a choque entre tendências opostas e encontrado, em grau variável, em qualquer indivíduo”.

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O conflito, conforme citado por Thomas1 (1976 apud BATAGLIA, 2006), pode ser entendido como a percepção da existência de incompatibilidades ou pontos de oposição entre as partes envolvidas em um processo de decisão. Ainda segundo Rubin, Pruitt e Kim (1994, p. 5), “Conflito significa divergência percebida entre as partes, ou crença de que as aspirações correntes não podem ser atingidas simultaneamente”. Como interesses, entendem-se os sentimentos das pessoas sobre aquilo que é desejável. É importante observar que nos processos de conflito os interesses são ex1 THOMAS, K. W. Conflict and negotiation process in organizations. In: DUNNETTE, M. D.; HOUGH, L. M. (eds.) Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally. p. 889-935. 1976.

O conflito e o processo negocial – Unidade 3

pressos por aspirações, ou seja, representações comportamentais de coisas que as partes envolvidas lutam por conseguir ou devem superar. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. O nascedouro do conflito se manifesta a partir das diferenças de valores entre indivíduos e seus pares, equipes de trabalho, dirigentes, sociedade, organização e seus colaboradores. Weeks (1992) propõe que conflitos podem ter viés positivo ou negativo – dependendo da maneira com que se encara e lida com as características dos conflitos. Mais especificamente:


Como nossa diversidade humana, existem diferenças entre percepções, necessidades, valores, poder, desejos, objetivos, opiniões, e muitos outros componentes de interações humanas. Dependendo da maneira com que lidamos com tais diferenças e desacordos, o conflito pode ser positivo ou negativo (WEEKS,1992, p. 33-34).

Quando alternativas disponíveis são compatíveis com essas aspirações, nenhum conflito é experimentado. Quanto mais pobre é o alinhamento percebido entre as alternativas disponíveis, mais severo é o conflito (RUBIN; PRUITT; KIM, 1994). Quanto maior a rigidez das partes em relação às suas aspirações, mais o conflito é difícil de ser resolvido, e, portanto, considerado mais profundo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Alternativas de solução que atendam às aspirações de todas as partes envolvidas no conflito são chamadas de integrativas. Dessa maneira, ao lidar com conflitos, para Weeks (1992, p. 136-137) a preocupação principal não é excluir as diferenças entre as partes, mas sim: a) Aumentar a compreensão sobre a outra parte e sobre a relação de ambos. b) Considerar que ideias e possibilidades desconsideradas previamente podem ser válidas. c) Analisar se existem aspectos no relacionamento que podem ser melhorados, para a melhoria geral do relacionamento.

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Negociação

O objetivo principal desses três focos de reflexão é, basicamente, não deixar que a mera existência de pontos de vista diferentes entre as pessoas defina todo o relacionamento entre elas. Assim posto, a seguir são apresentadas diferentes abordagens sobre o tema “conflito”, com o intuito básico de se estruturar o contexto básico de conflitos existentes em organizações.

3.2 Processo de conflito


O processo de conflito tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, alguma coisa que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002). O conflito em uma organização pode ter início em função de diversas causas (LACOMBE; HEILBORN, 2003): • Falhas de comunicação. • Diferenças de expectativa. • Incompatibilidade de objetivos. • Interpretação diferentes dos fatos.

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Levando em conta as causas dos conflitos, eles podem ser classificados em três categorias (ROBBINS, 2002): • Tarefa: relacionado a conOs conflitos estão teúdo e objetivos do muito relacionados com a trabalho. forma como a pessoa encara a • Relacionamento: vida e interpreta os fatos. Um exemplo apontado pelo Journal of Occupational relações interpesand Organizational Psychology, quanto mais soais entre supematerialista é o profissional, maior é a sua rior e subordina- percepção de que a família lhe causa conflitos do e entre colegas relacionados ao trabalho de trabalho. • Processo: relacionado à forma como o trabalho é realizado.


Os conflitos surgem, normalmente, antes e durante as negociações; em alguns casos eles podem ser previsíveis, em outros eles podem parecer insolúveis. Seguindo este raciocínio Sparks (1992) apresenta uma categorização para os conflitos, a fim de ajudar o negociador a tomar suas decisões-chave em relação as possíveis soluções: Conflito terminal

. Conexão:. Leia a resenha do artigo publicado no Journal of Occupational and Organizational Psychology no site http:// www.diariodasaude.com.br/ news.php?article=pessoasmaterialistas-familiatrabalho&id=5161

• Parece impossível de ser solucionado através de um acordo. • É um conflito do tipo “ganha-perde”.

Conflito paradoxal

• Obscuro quanto às informações. • Sua solubilidade é questionável. • Com frequência, descobre-se mais tarde que o conflito está relacionado com um ponto que estava fora do contexto explícito ou foi definido de modo insuficiente.

Conflito litigioso

• Parece ser solúvel. • É por suas características, um conflito “ganha-ganha”.

Quadro: Tipos de conflito quanto ao nível de solubilidade.


Fonte Adaptada: Sparks (1992)

Outra forma de classificar os conflitos é com base na sua intensidade (MARTINELLI, 2002): • Conflitos muito intensos: existem quando os interesses envolvidos têm muita importância para o negociador e seu oponente. Nessa situação, os negociadores tendem a ser mais enérgicos e ativos. • Conflitos menos intensos: os interesses envolvidos são de menor importância. Com isso, os negociadores tendem a ser moderadamente enérgicos ou passivos.

3.3 Visões sobre conflito Na verdade o conflito está tão incorporado ao dia a dia das empresas, que a maior parte das pessoas lida com ele de forma quase que inconscientemente, sendo vital para o crescimento e sobrevivência das organizações. 65

Negociação

O que o torna um conflito bom ou ruim é a sua natureza construtiva ou destrutiva (DAFT, 2005). Na literatura há três visões diferentes sobre o conceito conflito (ROBBINS, 2002), que estão sintetizadas no quadro a seguir. Visão

Descrição • Visão negativa. • Conflito é visto como algo ruim e danoso.

Tradicional

• Causa possíveis: erro, disfunção, mau funcionamento. • Deve ser evitado para o melhor desempenho do grupo. • Visão positiva.

Das relações humanas

• O conflito é algo natural nos grupos e organizações, não podendo ser eliminado. • pode ser benéfico para o desempenho do grupo. • O conflito é algo essencial para que o desempenho do grupo seja eficaz.

Interacionista

• O conflito possibilita a autocrítica. • O conflito leva à mudança e inovação. • O conflito possibilita a criação de soluções criativas.

Quadro: Visões sobre conflito Fonte: Elaborado pela autora com base em ROBBINS (2002)


Muitas vezes relacionado a termos negativos, o conflito dentro das organizações está associado a significados como atrito, choque, confusão, problema, discórdia, controvérsia e antagonismo. Também tem sido o causador de desacordos, rupturas, cisões, desmembramentos, inércia e falências. Porém, na atualidade, administrá-lo positivamente, aproveitando as tensões para solidificar o desenvolvimento e soluções construtivas, tem representado um fator vital para a continuidade das empresas. De acordo com Moscovici (1998, p. 153):

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As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. (...) A partir de divergências de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. Dentre as mais leves até a mais profunda, as situações de conflito são componentes inevitáveis e necessários da vida grupal.



Há, basicamente, três visões a respeito do papel do conflito nas organizações. A primeira se refere à visão tradicional, da escola de Relações Humanas, que trata o conflito como algo necessariamente ruim e prejudicial à organização. Nessa abordagem, o conflito é entendido como decorrente da comunicação deficiente e da falta de abertura entre os membros da organização (MAYO2, 1933 apud BATAGLIA 2006, p. 49). O segundo ponto de vista é o da escola Estruturalista, que considera o conflito natural e inevitável, com potencial para ser uma força positiva para o desempenho do grupo (ETZIONI3, 1967 apud BATAGLIA 2006, p. 49). Por fim, a terceira visão é a Interacionista, que estimula o conflito, com base que em um grupo harmonioso e tranquilo tende a tornar-se estático: “O conflito previne o enrijecimento do sistema social pelo exercício da pressão pela inovação e criatividade” (COSER4 1956 apud BATAGLIA 2006, p. 49). Martinelli e Almeida (1998, p. 47-48) pontuam que “quando se teme o conflito, ele é visto como uma experiência negativa, reduzem-se as chances de se lidar com ele efetivamente”. Ponderam que o conflito, na verdade, não é positivo e nem negativo – é resultado das diferenças que caracterizam os pensamentos, atitudes, crenças e percepções, bem como o sistema e a estrutura social. Os autores ainda propõem que conflitos podem servir como oportunidades para crescimento mútuo, se são desenvolvidas habilidades de solução de conflitos positivas e construtivas. Weeks (1992) coloca que o alto nível de solução de conflitos é obtido quando as partes envolvidas chegam a uma solução que atenda a algumas necessidades individuais e compartilhadas, de modo que resulte em benefícios mútuos e estreite o relacionamento entre as partes. O nível médio de solução de conflitos é alcançado quando as partes chegam a acordos aceitáveis mutuamente, que estabelecem um conflito particular para a existência do tempo, porém fazem muito pouco para melhorar o relacionamento além de interesses imediatos. Negociações tradicionais, mediação e padrões de arbitragem tendem a atingir esse nível médio de resolução de conflitos. E o baixo nível de solução de conflitos é alcançado quando uma das partes se submete às exigências da outra, ou quando o relacionamento é desfeito com prejuízos mútuos. 2 MAYO, E. The human problems of an industrial civilization. New York: 1933. 3 ETZIONI, A. Organizações Complexas. São Paulo: Atlas, 1967. 4 COSER, L. A. The functions of social conflict. New York: Free Press, 1953.

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Você sabia Na busca de melhorias na soque o gestor tem lução de conflitos enfrentados, papel fundamental na gestão do conflito? surgem diferentes abordagens: Se o gestor tem a postura de ignorar o desde abordagens mais indiproblema ou supervalorizá-lo, a tendência é os retas, como a manutenção funcionários seguirem esse padrão. Por isso, é de conflitos em nível baixo fundamental que o líder esteja preparado para lidar com situações de conflito, sem mascará-los. (ROBBINS, 2006) a abordagens mais diretas, como o uso da negociação na solução de conflitos. E, em casos de evolução e intensificação do conflito, o uso de terceiros na negociação, por meio do sistema judicial vigente ou métodos alternativos de solução de conflitos, como a arbitragem e a mediação. A forma de enxergar um conflito está muito relacionada ao perfil psicológico do líder (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) e ao estilo de negociação utilizado por ele para solucioná-lo (MARTINELLI, 2002). Como negociador eficaz, o líder precisa concentrar-se nas razões do conflito, ter objetividade no equacionamento dos problemas e saber interpretar o comportamento das pessoas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Outro ponto importante é que exercendo o papel de negociador, o líder deve facilitar as relações e o diálogo entre as partes envolvidas no conflito, incentivando a reflexão e mostrando que muitas vezes as posições assumidas entre as partes não são opostas, e sim, complementares (MELLO, 2003).


3.4 Estilos de gestão de conflito

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Em relação ao estilo de administração e solução de conflitos, basicamente, uma pessoa pode agir com base em quatro impulsos em uma situação de conflito: controle, desconsideração, deferência e confiança, JUNG (apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). A combinação entre esses impulsos dá origem a quatro estilos para solução de conflitos SPARKS (apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), conforme mostra o quadro a seguir.


Estilo

Descrição • Impulsos para o controle e desconsideração. • Dominador, agressivo e pronto para o combate. • Inflexível.

Restritivo

• Ansioso por ser ouvido. • Desinteresse pelo que os outros pensam. • Obtenção de ganhos, sem se preocupar com a outra parte. • Não cooperativo. • Impulso para a desconsideração e deferência. • Objetiva-se chegar a qualquer resultado. • Conservador, reservado, metódico.

Ardiloso

• Examina minuciosamente todos os itens. • Falam pouco. • É solitário e trabalha segundo as regras. • Falsa impressão de concessões, levando o negociador à superconfiança. • Representam fonte de aborrecimento pois são falsos. • Impulso para a deferência e confiança. • Cooperativos e até simpáticos. • Objetiva-se manter o relacionamento, independente do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou não.

Amigável

• Falam muito e ouvem pouco. • Procura proteger-se com a ajuda de terceiros. • Julga-se simpático a todos. • Tendência de desvio da questão central. • Permite que os outros assumam o controle. • Impulso para a confiança e controle.


• Inclui os outros como parceiros. Confrontador

• Contestam as questões e trabalham mutuamente para chegar a um acordo ganha-ganha. • Persistentes e persuasivos. • Apresentam posições claras e ouvem com atenção. • Encoraja os outros. • Se interessa por negociações mais arriscadas (desafio à criatividade).

Quadro: Estilos para solução de conflitos Fonte: Elaborado pela autora com base em (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). 69

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Na realidade não há um estilo melhor que outro. O líder deve utilizá-los de acordo com a situação. Cabe também ressaltar que na literatura existe uma série de outros modelos que tratam dos estilos de negociação para solução de conflitos, que não foram apresentados, dada a abrangência deste trabalho. Além do perfil e estilo de solução, o líder tem a sua disposição uma série de técnicas para estimular e solucionar o conflito (ROBBINS, 2002). O quadro a seguir sintetiza essas técnicas. Objetivo

Tipos • Comunicação de mensagens ambíguas ou ameaçadoras.

Estimular o conflito

• Inclusão de estranhos na equipe, com comportamentos e valores diferentes. • Reestruturação da organização, alteração de regras e equipes. • Nomear um advogado do diabo. • Resolução de problemas por meio do encontro entre as partes conflitantes. • Criação de meta compartilhada. • Acomodação, abafamento do problema.

Solucionar o conflito

• Não-enfrentamento do conflito. • Suavização do problema, numa tentativa de criar interesses comuns entre as partes conflitantes. • Concessão, estimular as partes a abrirem mão de algo, chegando a um acordo comum. • Dominação. • Investimento em treinamento.

Quadro: Técnicas para administração de conflitos Fonte: Elaborado pela autora com base em ROBBINS (2002)


3.5 Mediação

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Em muitas situações de conflito, é útil contar com a participação de uma terceira pessoa para auxiliar no encaminhamento da solução. O processo de mediação pode ser conceituado como a intervenção pacífica de uma terceira parte/pessoa para a solução de um determinado conflito, produzindo um acordo satisfatório, em que a solução é sugerida e não imposta às partes interessadas (MATOS, 2003). Essa terceira



parte que vem participar da negociação deve ser alguém que não esteja diretamente envolvido na situação, mas que possa ser útil para resolvê-la (MELLO, 2003) Em países como os Estados Unidos, é mais comum contar-se com pessoas que exercem esse tipo de atividade profissionalmente, sendo até mesmo credenciada para esse fim (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004). O mediador deve ser alguém imparcial, podendo ser um amigo comum, nos casos de negociações mais simples, ou uma pessoa absolutamente neutra, que ambas as partes conheçam, que venha a auxiliar no processo, ou pode ser ainda um profissional, habilitado para exercer esse tipo de atividade, habituado a lidar com essas situações e que as tenha como sua atividade profissional (MARTINELLI, 2002). Além dos fatores anteriormente citados, deve-se levar em conta os seguintes aspectos em uma mediação para que ela seja seja bem-sucedida (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996): • O mediador deve ser um especialista no assunto que está sendo negociado. • Os envolvidos devem saber que o fator tempo é fundamental para uma mediação. • Disposição das partes envolvidas em fazer concessões. • O mediador deve encontrar uma solução e exigir o compromisso de ambas partes no fechamento do acordo. A mediação é baseada em regras e procedimentos preestabelecidos. O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociar de maneira mais efetiva. O mediador não resolve o problema, deve conduzir as partes a chegar até a solução. A sua função é a de ajudá-las a buscar o melhor caminho e fazer que estejam de acordo, depois de encontrada a solução. Assim, o mediador tem controle do processo, porém não dos resultados (MARTINELLI, 2002) O mediador tem um papel muito importante nas questões relacionadas à comunicação entre as partes. O objetivo é maximizar a utilização das habilidades interpessoais das partes, de forma a capacitá-las a negociar cada vez melhor (ROBBINS, 2002). Embora possam existir diversas variações em um processo de mediação, basicamente o esquema geral de funcionamento é o mesmo. Normalmente ele o inicia fazendo uma reunião com as partes envolvidas, 71


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visando a estabelecer regras gerais segundo as quais o processo de mediação irá ocorrer. O mediador procura, durante a sua atividade, ouvir as duas partes, isoladamente ou em conjunto, tentando entender as questões que são colocadas por ambas e identificar interesses, prioridades e desejos, de forma a tentar levar o conflito para uma solução colaborativa ou de compromisso. O mediador procura, então, juntar as partes, tentando levá-las a explorar as soluções possíveis (MARTINELLI, 2002). A fase final do processo de mediação é o acordo, que pode ser tornado público, por meio de uma declaração ou contrato. É importante que, no acordo, as funções e responsabilidades, de cada parte, fiquem muito claras e bem definidas para que se obtenha um comprometimento efetivo e que tudo seja cumprido. (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996): Nas mediações bem-sucedidas, os negociadores tendem a estar comprometidos com o acordo que é gerado. Dessa forma, a taxa de implementação efetiva dos acordos gerados é bastante alta. Em algumas situações, porém, a mediação apresenta desvantagens ou tem menos chance de ser bem-sucedida. Assim, pode-se dizer que a mediação é menos efetiva ou apresenta mais dificuldade para ser usada nas seguintes situações (MARTINELLI, 2002): • Os negociadores são inexperientes e julgam que, se eles utilizarem uma linha de ação dura, a outra parte pode simplesmente se entregar. • Há muitas questões em jogo, e as partes não conseguem entrar num acordo quanto às prioridades. • As partes estão fortemente comprometidas com as suas posições. • Há muita emoção, paixão e intensidade nos conflitos. • Uma das partes possui um conflito interno e não está muito segura do que fazer. • As partes diferem quanto aos seus principais valores sociais. • As partes diferem substancialmente quanto às suas expectativas daquilo que é uma declaração razoável e justa. • Os pontos de resistência das partes são incompatíveis (o máximo que uma parte pode dar ainda é muito menos do que o mínimo aceitável pela outra parte). A duração de um processo de mediação é muito variável, por causa da natureza e do grau de dificuldade associado ao conflito. Durante o



processo, o mediador, além de facilitar a própria negociação em si, pode auxiliar as partes envolvidas nas suas concessões, nos acordos e desacordos que surgem no processo e assim por diante. Dessa forma, é difícil estabelecer um período para a mediação, que pode estender-se muito além daquilo que seria previsível ou encerrar-se muito antes do que se poderia esperar (MARTINELLI, 2002). A mediação pode ser útil em várias situações de conflito como, por exemplo, em relações de trabalho, em negociações contratuais, em pequenas exigências, em divórcios, em disputas civis ou comunitárias, dentre outras. A sua utilização tem sido cada vez mais intensa em disputas comunitárias por terras, entre vendedores e clientes, em alocações de moradias estudantis e entre diferentes grupos de estudantes que disputem determinado espaço nas escolas ou nas comunidades (MARTINELLI ; GHISI, 2006). As principais vantagens de contar com um mediador na solução de um conflito (MARTINELLI, 2002): • As partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interromperem o conflito e o descrevem para uma terceira parte. • A comunicação pode ser melhorada, visto que a terceira parte interfere na comunicação, ajuda as pessoas a serem claras, além de trabalhar para que os envolvidos ouçam melhor a outra parte. • Frequentemente, as partes têm de determinar quais questões realmente são importantes, porque a terceira parte pode pedir para priorizar alguns aspectos. • O clima organizacional pode ser melhorado, pois as partes podem descarregar a raiva e hostilidade, retomando a um nível de civilidade e confiança. • As partes podem procurar melhorar o relacionamento, principalmente se essa tarefa for facilitada por uma terceira pessoa; • A estrutura de tempo para resolver a disputa pode ser estabelecida e revista. • Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados, principalmente se continuar na disputa estiver custando às pessoas dinheiro ou oportunidades. • Acompanhando e participando do processo, as partes podem aprender como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de resolver as suas disputas sem auxílio. • As resoluções efetivas paira a disputa e para o desfecho podem ser atingidas. 73

Negociação

Como desvantagens, pode-se citar (MARTINELLI, 2002): • As partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito. • Há também uma inevitável perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo de que tipo de pessoa é chamada para ser a terceira parte (se um mediador ou um árbitro).


3.6 Arbitragem

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A arbitragem é considerada a forma mais comum de resolução de disputa através de uma terceira pessoa. Pode ser conceituada como um processo de julgamento com o veredito de um árbitro, a partir das necessidades das partes (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) Normalmente envolve procedimentos formais, regidos por leis específicas e relacionados à questão/problema que está sendo negociada (MELLO, 2003). Nos procedimentos formais, que são regidos por lei ou por acordos contratuais, como questões trabalhistas ou acordos empresariais, há normalmente uma posição muito clara e rígida de um conjunto de políticas sobre quais as regras de arbitragem devem se apoiar (MARTINELLI, 2002). Num processo de arbitragem, cada parte apresenta a sua posição para o árbitro, que, por sua vez, estabelece uma regra ou um conjunto de regras a respeito das questões envolvidas. Os pedidos das partes podem ser aceitos ou não, dependendo das regras do processo. As decisões do árbitro, por sua vez, podem ser voluntárias ou obrigatórias, dependendo das regras e dos compromissos prévios entre as partes (MARTINELLI, 2002). No seu desenrolar, o árbitro tanto pode optar pela solução proposta por um dos participantes, como pode ele mesmo propor uma solução completamente diferente ou, ainda, chegar a um meio termo entre as propostas dos dois lados envolvidos (MARTINELLI; GHISI, 2006). As principais vantagens da utilização da arbitragem são (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996): • Torna possível uma solução clara para as partes. • Há a opção de escolher ou não a solução indicada.



• Os árbitros normalmente são escolhidos por serem justos, imparciais e sábios e, dessa forma, a solução vem de uma fonte respeitada e com crédito. • Os custos de prolongar a disputa são evitados. • As decisões dos árbitros tendem a ser consistentes com os julgamentos recebidos dos tribunais. A arbitragem, porém, apresenta uma série de desvantagens (MARTINELLI, 2002): • As partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados. • As partes podem não gostar do resultado. • Se a arbitragem é voluntária, elas podem sair perdendo, caso decidam não seguir a recomendação do árbitro. • Há um efeito de aceitação da decisão, que mostra que existe menor comprometimento com soluções arbitradas por dois motivos: as pessoas não participam da construção dos resultados e a declaração recomendada pelo árbitro pode ser inferior àquela que prefeririam. E, havendo menor envolvimento com o resultado, automaticamente haverá menor comprometimento com a implementação. • A pesquisa em arbitragens frequentemente mostra que há um resultado frio. • Há também um efeito que mostra que as partes, ao saberem que há uma longa história de recorrência às arbitragens, tendem a perder o interesse pela negociação, a tornarem-se passivas e dependentes da terceira parte, buscando apenas auxiliá-la na solução do conflito. • Há um outro efeito que mostra que, com a utilização cada vez mais intensa da arbitragem, os resultados passam a ser cada vez menos satisfatórios. • Há, ainda, o efeito dos vieses, que mostra que os árbitros podem ser percebidos como não sendo imparciais, mas sim incorporando ao processo as suas próprias tendências. Isso costuma ocorrer ainda mais quando um árbitro tende a tomar uma série de decisões sequenciais que favoreçam sempre o mesmo lado.

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Negociação

Dessa forma, é realmente fundamental que, antes de utilizar uma terceira pessoa num processo de solução de conflito, as partes reflitam bem sobre a conveniência de solicitar essa intervenção. Para isso, é muito importante que pensem no tipo de conflito existente, nos estilos das pessoas envolvidas, na importância do conflito para elas, no tempo disponível para a negociação, nos custos envolvidos no processo e na disponibilidade de recursos existentes, nos poderes que estão por detrás, no volume e qualidade das informações à disposição, além da frequência da utilização de uma terceira parte no processo (MARTINELLI, 2002). E, após pesar todos os prós e contras, caso realmente optem pela utilização de uma terceira parte no processo de . solução do conflito, é fundamental avaliar Conexão:. também qual será a melhor forma de utiliVocê quer saber qual é a regulamentação legal e os zação dessa terceira pessoa no processo, usos da Arbitragem segundo a verificando criteriosamente as vantagens e legislação brasileira? Visite o site http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/ desvantagens de cada uma das opções de leis/l9307.htm , onde está disposta solução por meio de ajuda externa (MARa Lei nº 9.307 de 23 de setembro TINELLI; GHISI, 2006). de 1996 e saiba mais a respeito.


3.7 O gestor e o conflito

76

Muitas negociações não são bem sucedidas porque os negociadores, por inexperiências ou por excesso de confiança, não se preparam adequadamente para cada uma das etapas do processo de negociação. A negociação é um instrumento educacional a serviço da gerência; por seu intermédio firma-se a liderança, consolida-se o espírito de equipe, fortalecem-se as inter-relações em todos os sentidos (MATOS, 2003). Na verdade o que o gerente faz é negociar o tempo todo (MELLO, 2003). Ele é, também, responsável pelos seguintes pontos: • A formulação e aceitação das valores organizacionais, objetivos, políticas, estratégias e táticas de ação. • A obtenção da participação e o comprometimento de seus colaboradores. • A expansão das unidades de negócio. • A satisfação do cliente. • A preservação da imagem da empresa perante a sociedade.



No entanto, alguns gestores insistem em adotar comportamentos inadequados durante o processo de negociação (MATOS, 2003): • Enfatizar os erros e não os acertos: mostrar às pessoas que elas estão erradas pode significar uma vitória momentânea e uma inimizade duradoura. É preferível procurar demonstrar a validade de suas convicções e propostas sem subestimar ou derrotar os pontos de vista alheios. Afinal, a discussão é para afinar divergências, encontrar uma solução que harmonize posturas diferentes. • Os participantes prendem-se a colocações casuísticas: assim como discutir pessoas é, em geral, contraproducente, centrar a discussão em casos e situações meramente episódicas pode contaminar o debate com visões particularíssimas e preconceituosas ligadas a fatos irrelevantes e mesmo superados. • Realização de reunião pobre: é aquela em que todos estão discutindo pessoas e casos, e não ideias propostas. Infelizmente é o que mais ocorre. • Participantes, comumente, não deixam espaço para uma saída honrosa: o acordo deve ser sempre o objetivo, não a disputa em si. Não se deve encurralar o adversário, como quem quer destruí-lo. • Os participantes não equacionam problemas com objetividade, utilizando-se de evasivas: não se concentra no assunto em discussão. Querer de repente resolver todos os problemas acaba por confundir e não se resolve nenhum. • Muita agitação, pouca reflexão: é a radiografia de grande número de reuniões que se realizam diariamente dentro das organizações. • Os participantes, muitas vezes, discutem sem propostas e sem alternativas de acordo: não fazer como aquele grande número dos que muito discutem e nada concluem, ou os que imaginam que as conclusões são tão óbvias que não precisam ser explicitadas. • Os participantes, em geral, não estão preparados para falar e menos ainda para ouvir: não proceder como aqueles que reúnem sua equipe, falam o tempo todo e, ao encerrar a reunião, se dizem satisfeitos e eufóricos: iniciar hoje nosso processo de diálogo. 77

Negociação

• Ouvir é tão ou mais importante, em certas ocasiões, do que falar: além da real necessidade de colher fatos, opiniões e sentimentos, é a maneira concreta de valorizar as ideias do próximo, motivá-lo a cooperar e dar-lhe, sinceramente, sensação de prestígio. • Os participantes não se colocam no lugar do outro para melhor compreendê-lo: mesmo que se trate de um visível oponente, é essencial conhecê-lo para não se surpreender com argumentos que, por despreparo e surpresa, se tornem sem resposta. Diante do contexto, faz-se necessário conhecer cada uma das etapas do processo de negociação, a fim de aprimorar esta habilidade tão importante para a atividade gerencial.

3.8 Processo de negociação


Uma vez finalizado o planejamento da negociação é hora de ir a campo. A primeira etapa do processo é o esclarecimento e justificativa, que engloba as seguintes atividades (MARTINELLI ; ALMEIDA, 1997): • Apresentação da proposta a outra parte. • Explicação. • Esclarecimento de dúvidas. • Apresentação de exigências.

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Nessa etapa é importante tomar os seguintes cuidados (MATOS, 2003): • Negociar apenas com a pessoa que pode tomar a decisão. • Criar um clima positivo, amigável. • Ser claro e objetivo nas suas exposições. • Fortaleçer a imagem (marketing pessoal). • Mostrar-se disposto ao acordo. • Ligar o radar da percepção. Apesar de muito questionada em um processo de negociação, em razão de sua conotação negativa, a barganha é o momento em que ressalta que os negociadores devem se concentrar nas reais necessidades dos lados para buscar opções de ganhos mútuos que direcionem para uma negocia-


ção de resultados positivos e satisfatórios para ambas as partes (MELLO, 2003). Encontra-se na literatura vários modelos que tentam sistematizar o processo de barganhar. Para ilustrar esta apostila, o modelo escolhido ou o proposto por MARTINELLI; ALMEIDA (1997) por ser simples e didático. Esses autores destacam a existência de quatro estratégias básicas de negociação, conforme mostra o quadro a seguir: • Você perde e o outro ganha. Acomodação

• A questão não é importante para você. • Você valoriza o seu relacionamento com a outra parte. • Você está sob pressão por causa do tempo e quer terminar tudo rapidamente. • Você perde e o outro perde.

Evitar

• A questão é relativamente insignificante para ambas as partes. • Você pode construir um relacionamento com base em sofrimento mútuo. • O tempo e/ou custo da transação são as principais considerações. • Você ganha e o outro perde. • Preservar o relacionamento com a outra parte não é importante.

Competitiva

• Busca apenas de interesses pessoais. • Você não pode lançar mão de uma situação que ambos saiam ganhando, porque a outra parte tirará proveito de você. • Você tem tempo para vencer a outra parte. • Você ganha e o outro ganha. • Identificação das necessidades da outra parte.

Cooperativa

• Necessidades são complementares. • Valorização do relacionamento com a outra parte.


• Você tem tempo suficiente para procurar um recurso que seja satisfatório para todos. • Ambas as partes buscam um melhor resultado. Quadro: Estratégias de Negociação Fonte Adaptada: MARTINELLI ; ALMEIDA (1997)

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ANDRES RODRIGUEZ | DREAMSTIME.COM

Negociação

80

Em relação às táticas de negociação, Gil (2001) apresenta as seguintes sugestões: • Não deixar clara a decisão final, estendendo o tempo da negociação. • Adiar a decisão para uma outra data. • Precipitar o desfecho. • Apoiar-se na argumentação de algum membro do grupo adversário, desviando o foco. • Propor mudanças na proposta inicial até chegar a ruptura. • Deslocar a discussão para outro tema. • Desequilibrar a outra parte através do comportamento inadequado, como por exemplo, sentar-se muito próximo do adversário, mudar o padrão usual do modo de sentar, manter-se em silêncio, fazer muitas perguntas até o outro negociador perder seu raciocínio. • Blefar, ou seja, fornecer uma informação incorreta na esperança de que a outra parte revele a verdade. • Apelar para o lado emocional do oponente, levando-o a sentirse culpado, insinuando consequências, procurando ameaçar o adversário com a argumentação de que sua inflexibilidade pode conduzir a consequências desfavoráveis para ambas as partes e desafiar o adversário. Casse (1995) classifica os negociadores em convencionais e não convencionais e define táticas para cada um deles, elas estão sintetizadas no quadro a seguir:


Negociadores Convencionais

Negociadores Não-Convencionais

• Utilizar questões que terminem abertamente.

• Equívocos: compreender mal a outra parte através da reformulação de um erro, questão ou resumo, forçando a outro a esclarecer sua posição e acrescentar alguma informação.

• Parafrasear ou reformular aquilo que o outro negociador disse.

• Exagerar: ampliar tudo aquilo que o outro negociador diz (usar palavras como sempre, nunca, impossível, ninguém), possibilitando o questionamento de um a posição extrema que a outra parte está pronta para assumir.

• Usar o silêncio.

• Mudança inesperada: dizer ou fazer algo que destoe repentinamente do que está sendo discutido, criando um efeito surpresa na medida em que a outra parte perde a lógica da argumentação.

• Sumarizar de tempos em tempos os pontos mais importantes.

• Ser sarcástico: utilizar-se de zombarias às custas da outra parte, provocando reações emocionais.

• Confirmar sentimentos e emoções para aliviar a tensão e reforçar a confiança.

• Sufocar a outra parte com excesso de questões ou informações.

Quadro: Táticas de Negociação


Fonte Adaptada: CASSE (1995)

Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta o processo. O tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negócio, com consequente satisfação dos envolvidos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto, ser controlado (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Normalmente, as partes envolvidas em uma negociação têm um prazo limite. Muitas vezes, porém, a outra parte pode tentar se mostrar indiferente em relação ao prazo, buscando colher resultados positivos, visto que a tendência é de que isso aumente a pressão sobre o outro lado. Entretanto, uma parte exercerá um poder maior sobre a outra se souber estimar o prazo limite que o oponente possui. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Na verdade, o limite do tempo é definido por quem negocia, se tornando mais flexível do que se imagina. Como produto de uma negociação, os prazos também podem ser negociáveis (MELLO, 2003). Geralmente, constata-se que as concessões feitas em uma negociação ocorrem o mais próximo possível dos prazos finais, se não depois de expirados. E quanto mais próximo do fim, maior é a pressão do tempo, a 81

Negociação

tensão de fazer concessões para a realização de um acordo, que tenderá a não ser tão satisfatório. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Vale ressaltar ainda que, quando se aproxima o prazo limite, pode ocorrer uma troca de poder entre as partes, bem como uma solução criativa para o acordo (MARTINELLI; 2002)

3.8.1 Contratos


RAVENNL | DREAMSTIME.COM

Uma vez chegado ao consenso entre as partes, é comum que se formalize o acordo através de um contrato, que corresponde ao vínculo obrigacional existente entre duas partes, em que uma deve prestação à outra, e esta, em contrapartida, deve à primeira uma contraprestação, ou seja, o contrato é um acordo de vontades que tem por fim criar, modificar ou extinguir direitos. O contrato é fonte de obrigação. Esta obrigação pode ser legal, quando está na lei, ou voluntária, por cláusulas criadas pelos contratantes. Se a obrigação não está em nenhum aspecto, amparada pela lei, tendo sido formada apenas pela vontade das partes, esse vínculo terá caráter moral entre os pactuantes, não possuindo amparo jurídico. É o que ocorre, por exemplo, com uma dívida de jogo. Os contratos constituem-se a partir de sete pilares ou princípios fundamentais:

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• A autonomia da vontade. • O consensualismo. • A relatividade.



• A obrigatoriedade. • A revisão. • A boa-fé • A supremacia da ordem pública. A autonomia da vontade nada mais é do que a liberdade das partes para negociar, celebrando contratos, nominados ou inominados, sem qualquer intervenção governamental. Essa autonomia, porém, não é absoluta, esbarrando nos limites da ordem pública, uma vez que não se pode conferir às partes liberdade para confrontarem o Estado de Direito. Além disso, é necessário que se respeitem a moral e os bons costumes. O contrato depende, em regra, do acordo de vontade das partes, ou seja, do consenso que elas atingem na criação de uma relação jurídica que as envolve. Essa é a essência do consensualismo. A relatividade, por sua vez, significa que o contrato produzirá efeitos apenas entre as partes contratantes e, consequentemente, os seus sucessores, com exceção das obrigações personalíssimas, que só vinculam o próprio contratante. A força obrigatória do contrato está implícita em todos eles. Implicitamente, há nos contratos uma cláusula de irretratabilidade e intangibilidade, salvo disposição em contrário. Em outras palavras, o contrato faz lei entre as partes, não podendo ser alterado sequer pelo juiz. Não fosse esse princípio, não existiria segurança jurídica no ordenamento, uma vez que as pessoas poderiam cumprir ou não um contrato da maneira que lhes aprouvesse. Assim, qualquer alteração tem de ser feita bilateralmente, mediante acordo mútuo de vontades. A irretratabilidade diz respeito à impossibilidade de uma das partes, unilateralmente, liberar-se dos encargos contratuais assumidos e encerrar o contrato sem a anuência da outra. A intangibilidade corresponde à impossibilidade de uma das partes, unilateralmente, alterar o conteúdo das prestações assumidas. Também está implícita que as obrigações contratualmente assumidas podem ser revistas se fatos posteriores imprevisíveis alterarem a situação econômica de uma das partes, tornando o cumprimento do contrato excessivamente oneroso para ela e indevidamente vantajoso para a outra. A boa-fé, por sua vez, foi muito considerada pelo novo Código Civil, que no art. 422 esclareceu que “os contratantes são obrigados a guardar, assim na conclusão do contrato, como em sua execução, os princípios 83

Negociação

de probidade e boa-fé”. O contrato será nulo ou anulável se celebrado, respectivamente, por pessoa absoluta ou relativamente incapaz, sem a necessária representação ou assistência. O objeto do contrato, além de lícito, deverá ser determinado ou determinável. É nulo o negócio jurídico quando for ilícito, impossível ou indeterminável o seu objeto. No que tange à forma, os contratos, em regra, são livres, fixando-se de acordo com a vontade das partes. Todavia, há alguns contratos em que a lei prescreve forma certa a ser observada, como, por exemplo, o instrumento público ou particular ou, ainda, o registro em cartório. Por fim, como último requisito, o acordo de vontades entre as partes contratantes deve ser livre e voluntário, desvinculado de qualquer vício que cause a anulabilidade do negócio, como o erro, dolo, coação, estado de perigo, lesão e fraude.

Atividades 01. Exemplifique os tipos de conflito.


02. Com base nas visões de conflito, explique se o conflito é bom ou ruim.

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03. Caracterize os estilos de gestão de conflito.

04. Explique as vantagens da mediação de conflito

05. Cite um exemplo da aplicação de cada estratégia de negociação


06. Para que serve o conhecimento do processo de negociação?

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Negociação

07. Cite um exemplo da aplicação das táticas de negociação.

Reflexão Após o estudo da Unidade 3, você pôde observar as diferentes formas pelas quais o conflito é normalmente encarado pelo público em geral. Esperamos que vocês tenham visto outras formas de se encarar o conflito e se conscientizado de que, afinal, não fossem os conflitos os problemas não seria nunca descobertos. Ademais, conflitos organizacionais são excelentes pretextos para se instaurar melhorias e ampliar a discussão sobre temas críticos. E pensar que existem organizações que os consideram unicamente “indesejáveis”, não? Com este pensamento em mente (e já tendo visto os tópicos básicos acerca da negociação) estamos prontos para estudar temáticas complementares e fundamentais ao sucesso em negociações. Veremos estar temáticas logo mais, na Unidade 4.

Leitura recomendada


FOWLER, A.. Resolvendo Conflitos. São Paulo: Nobel, 2001.

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Neste livro, o autor traz algumas dicas que auxiliam o leitor a ter uma visão ampliada de problemas e conflitos típicos no ambiente de trabalho. O livro dá exemplos reais e práticos, mostrando os vários pontos de vista do problema e quais são as ações admissíveis e cabíveis nos diferentes contextos.


Referências bibliográficas ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor à negociação: processos de negociações inovadores, equilibrados e bem-sucedidos. São Paulo: Makron Books, 1995. BATAGLIA, W. As competências organizacionais na resolução de conflitos e o consenso no processo decisório estratégico em ambientes organizacionais instáveis, complexos e não munificentes: um estudo no setor da telefonia fixa. 2006. 259 f. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia e Administração. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006. CASSE, P. The one hour negotiator. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1995. DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. FERREIRA, A. B. H. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. Dicionário Eletrônico. 3. ed. São Paulo: Nova Fronteira, 2000. GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.


LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole, 2002. MARTINELLI, D. P. ALMEIDA, A. P Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998. MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. 87

Negociação

MARTINELLI, D.P.; GHISI, F.A. (orgs.). Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006. MARTINELLI, D.P.; VENTURA. C.A.A.; MACHADO, J..R.. Negociação Internacional. São Paulo: Atlas, 2004. MATOS, F. Negociação: modelo de estratégia e estudos de caso. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. MELLO, J. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 2003. MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 300 p. ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11. ed. Prentice Hall, 2006. 560 p. RUBIN, J. K.; PRUITT, D. G.; KIM, S. H. Social Conflict: Escalation, settlement and settlement. 2nd. Ed. New York: Mc Graw-Hill, 1994. SPARKS, D.B. Dinâmica da negociação efetiva: como ser bem sucedido através de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel,1992


WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in community. Los Angeles: J. P Tacher, 1992.

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Na próxima unidade Após estudarmos os fundamentos da negociação, o conflito e estratégias negociais, estamos prontos para abordar os tópicos mais atuais do uso da negociação no contexto atual do mercado. Após o estudo da próxima unidade, vocês estarão aptos a responder com propriedade a perguntas como:



A cultura nacional impacta no estilo negocial dos agentes? O quão ético deve ser o negociador? Qual o vínculo da organização com a estratégia competitiva adotada pela empresa? Estas questões serão desenvolvidas na próxima unidade, que objetiva capacitá-los para conseguir entender todas as demais variáveis que podem impactar no sucesso da negociação. Vamos lá?

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Negociação

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4

Cultura Nacional, a ética e o planejamento estratégico em negociações

Un

ida

de

Nesta unidade iremos estudar sobre quais os impactos da cultura nacional dos negociadores em uma negociação, bem como quais são os princípios éticos básicos que obrigatoriamente devem ser mantidos num processo negocial. Mais adiante, iremos entender de que forma a negociação se relaciona com a estratégia de longo prazo desenhada por uma organização.


Ao final deste tema, esperamos que você seja capaz de: • Compreender os impactos da cultura num processo de negociação. • Entender como diferenças culturais implicam em diferentes formas de se levar a negociação. • Relacionar os aspectos éticos que devem ser considerados em uma negociação. • Entender o que significa “capacidade ética”. • Identificar novas abordagens de liderança com foco na ética nos negócios. • Compreender o processo de alinhamento estratégico. • Entender o processo de definição e negociação de objetivos e metas.

Você se lembra?

Tem sido amplamente divulgado na imprensa desvios éticos cometidos por CEOs de diversas corporações.Você já parou para pensar nos impactos negativos dessas ações isoladas nos rumos de uma companhia inteira? Por meio do estudo deste capítulo iremos discutir esta temática e duas outras igualmente fundamentais: o impacto das diferenças culturais em negociações e o alinhamento estratégico às ações da empresa e seu futuro.

Negociação

4.1 Caracterísitcas culturais de um país 4.1.1 Modelo de Hofstede

A cultura de uma organização é influenciada pela cultura da sociedade/país onde ela está inserida (MORGAN, 2000). Nos tópicos a seguir iremos discutir a relação entre negociação e cultura. As pesquisas realizadas por vários autores indicam que a cultura do país tem um impacto maior sobre os colaboradores do que a cultura organizacional, por mais forte que ela seja, na modelagem do comportamento dos funcionários (ROBBINS, 2002). Uma das pesquisas mais famosas e reconhecidas no sentido de definir critérios para caracterizar a cultura de um país e/ou sociedade, e traçar como suas características impactam a organização e o desempenho dos colaboradores, foi desenvolvida por Hofstede (1984), que identificou cinco parâmetros para caracterizar cultura de um país/sociedade. Nesta pesquisa, ele entrevistou mais de 116 mil funcionários da IBM em 40 países a respeito de seus valores relativos ao trabalho e constatou que existem cinco principais dimensões que podem caracterizar uma cultura nacional (ROBBINS, 2005). Estas cinco dimensões são:


Dimensões de Hofstede (1984)

92

Descrição

Distância do poder

Até que ponto é aceita a ideia de desigualdade de distribuição de poder como melhor tipo de organização social.

Controle das incertezas

Esta dimensão diz respeito ao grau de necessidade de controlar incertezas – ou seja, o quanto as pessoas de um país preferem situações estruturadas às desestruturadas.

Coletivismo/individualismo

Orientação para metas comuns (coletivismo) ou priorização de objetivos pessoais (individualismo).

Masculinidade / feminilidade (ou Quantidade na vida X Qualidade de vida)

Atribuição de papéis específicos a cada um dos sexos. As culturas masculinas são duras, firmes, mais competitivas e acreditam que as pessoas desejam reconhecimento e oportunidades de crescimento profissional. As culturas femininas são voltadas à educação e desenvolvimento das pessoas, bem como uma preocupação com o estabelecimento de boas relações e com qualidade de vida das pessoas.

Cultura Nacional, a Ética e o Planejamento Estratégico em Negociações – Unidade 4

Temporalidade (ou Orientação para longo prazo X orientação para curto prazo)

Importância dada ao fator “tempo”. A orientação para o longo prazo se revela pelo foco em recompensas futuras, garantia de emprego e pelo comportamento austero e perseverante. A orientação para o curto prazo tem seu foco no presente imediato, revelando comportamentos voltados para o respeito à tradição, cumprimento das obrigações sociais, preservação da dignidade, auto-respeito e prestígio.

Fonte: adaptado de Hofstede (1980) e Robbins (2005, p. 58)


KTS | DREAMSTIME.COM

Mediante essas constatações, isso significa que quando uma empresa se internacionaliza, ela deve montar um programa de adaptação de sua cultura organizacional em relação à cultura do país em que está se instalando, caso contrário a empresa terá dificuldades em manter os colaboradores em sua estrutura.

4.1.1.1 Resultados da pesquisa de Hofstede Após a realização da pesquisa, Hofstede identificou algumas características principais que podem explicar o comportamento dos indivíduos de alguns países: 93

Negociação

Dimensões

Pontuações de países • China e África Ocidental – alta pontuação.

Distância do poder

• Estados Unidos e Holanda – baixa pontuação. • França e Rússia – alta pontuação.

Controle das incertezas

Coletivismo/individualismo

Masculinidade / feminilidade (ou Quantidade na vida X Qualidade de vida) Temporalidade (ou Orientação para longo prazo X orientação para curto prazo)

• Hong Kong e Estados Unidos – baixa pontuação. • Países Asiáticos – coletivistas. • Estados Unidos – individualista. • Alemanha e Hong Kong – maior pontuação em “Quantidade na vida”. • Rússia e Holanda – maior pontuação em “Qualidade de vida”. • China, Hong Kong e Japão – alta pontuação na orientação de longo prazo. • França e Estados Unidos – alta pontuação na orientação de curto prazo.

Fonte: adaptado de Robbins (2005, p. 59)

O que os resultados da pesquisa de Hofstede (1980) nos apontam? Que devemos considerar tais características de cada país e elaborar objetos de negociação que façam sentido para a outra parte. Afinal, como pudemos ver na revista, objetivos imediatos sem sustentação futura não são exatamente o foco de japoneses, assim como os franceses e russos dão muita preferência a acordos comerciais estáveis.


4.1.2 Modelo Globe

94

Apesar de válidos, os resultados da pesquisa de Hofstede são questionados por vários estudiosos por dois motivos específicos: a) A pesquisa foi realizada há mais de 30 anos. b) Os resultados são referentes aos funcionários de uma única empresa. Bom, o mundo mudou muito nos últimos 30 anos. E é este o principal motivo pelo qual em 1993 o projeto de pesquisa GLOBE (Global


Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) foi criado, objetivando a investigação da cultura e liderança em algumas nações. Foram pesquisadas 825 organizações em 62 países. Após a tabulação dos dados, foi constatado que existem nove principais dimensões que diferenciam os países:


Dimensões do projeto GLOBE

Características

Agressividade

A extensão em que a sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e competitivas, em contraste com serem humildes.

Orientação para o futuro

A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas.

Diferenças entre os sexos

A extensão em que a sociedade maximiza as diferenças dos papéis sexuais.

Fuga de incertezas

A extensão em que a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com o imprevisto.

Distância de poder

O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja desigualmente distribuído

Individualismo / coletivismo

O grau em que as pessoas são estimuladas pelas instituições sociais a se integrar em grupos dentro das organizações e da sociedade.

Coletivismo de grupo

Refere-se à extensão em que as pessoas se sentem orgulhosas da participar de pequenos grupos, como a família, um círculo de amigos ou a empresa onde trabalha.

Orientação para o desempenho

A dimensão refere-se à extensão em que as pessoas de determinada sociedade são estimuladas e recompensadas por sua melhoria de desempenho e excelência.

Orientação humanista

Descreve o quanto as pessoas são estimuladas a serem justas, altruístas, atenciosas e gentis umas com as outras. Fonte: Robbins (2005, p. 59)

Como vocês devem ter percebido, diversas dimensões do modelo GLOBE são muito parecidas com o modelo de Hofstede. Segue abaixo um quadro comparativo, que compara as dimensões de Hofstede às suas equivalentes no modelo GLOBE: 95

Negociação

Dimensões de Hofstede

Modelo Globe

Distância do poder.

Distância de poder.

Controle das incertezas.

Fuga de incertezas.

Coletivismo/individualismo.

Individualismo / coletivismo.

Quantidade na vida X Qualidade de vida. Orientação para longo prazo X Orientação para curto prazo.

Agressividade. Orientação humanista. Orientação para o futuro. Fonte: Robbins (2005, p. 59)

Qual o resultado desta comparação entre os dois modelos. Bom, basicamente podemos afirmar que mesmo após 30 anos os resultados do modelo de Hofstede continuam válidos, visto que as variáveis descritas no modelo Globe são extensões das variáveis já propostas pelo Modelo de Hofstede. Qual a validade do Modelo Globe, então, para as pesquisas sobre diferenças culturais? O modelo realizou um ranqueamento de países de acordo com as suas pontuações nas nove variáveis descritas. Essa tabulação pode ser muito útil a gestores em negociações empresariais com outros países, por fornecer subsídios que o ajudem a planejar melhor a sua negociação. Segue abaixo a compilação dos dados da pesquisa Globe: Dimensões do projeto GLOBE Agressividade


Orientação para o futuro

96

Diferenças entre os sexos

Fuga de incertezas

Países com baixa pontuação

Países com pontuação mediana

Países com alta pontuação

Suécia

Egito

Espanha

Nova Zelândia

Irlanda

Estados Unidos

Suíça

Filipinas

Grécia

Rússia

Eslovênia

Dinamarca

Argentina

Egito

Canadá

Polônia

Irlanda

Holanda

Suécia

Itália

Coréia do Sul

Dinamarca

Brasil

Egito

Eslovênia

Argentina

Marrocos

Rússia

Israel

Áustria

Hungria

Estados Unidos

Dinamarca

Bolívia

México

Alemanha


Distância de poder

Individualismo / coletivismo Coletivismo de grupo Orientação para o desempenho Orientação humanista

Dinamarca

Inglaterra

Rússia

Holanda

França

Espanha

África do Sul

Brasil

Tailândia

Dinamarca

Hong Kong

Grécia

Cingapura

Estados Unidos

Hungria

Japão

Egito

Alemanha

Dinamarca

Japão

Egito

Suécia

Israel

China

Nova Zelândia

Qatar

Marrocos

Rússia

Suécia

Estados Unidos

Argentina

Israel

Taiwan

Grécia

Espanha

Nova Zelândia

Alemanha

Hong Kong

Indonésia

Espanha

Suécia

Egito

França

Taiwan

Malásia

Fonte: Robbins (2005, p. 60)

E como devemos fazer uso prático dos dados dispostos pelas pesquisas de Hofstede e do Modelo Globe? Nos dois tópicos a seguir (4.1.3 e 4.1.4 iremos realizar análises completas sobre o comportamento cultural de dois países – no caso, o Brasil e a China. Vocês entenderão como ter conhecimento sobre as características culturais de um país os ajuda a elaborar melhor negociações internacionais.


4.1.3 Caracterísitcas culturais brasileiras No caso do Brasil, observa-se que a cultura é caracterizada pelos seguintes aspectos: grande concentração de poder, aversão ao risco; equilíbrio entre aspectos masculinos e femininos na gestão e visão imediatista (HOFSTEDE, 1984). Essas características da cultura brasileira impactam a cultura organizacional das empresas brasileiras de forma positiva e negativa, conforme mostra o quadro a seguir:

97

Negociação

Aspectos Positivos

Aspectos Negativos

• Flexibilidade e capacidade de adaptação.

• O “jeitinho brasileiro” como mecanismo para quebrar regras e conseguir algo de interesse. • Excesso de autoconfiança.

• Relações dirigidas pela emoção.

• Tendência a acreditar que crises vão sempre passar.

• O ambiente profissional é um lugar para fazer amigos.

• Dificuldade de lidar com conflitos diretos.

• Maior disposição de colaborar, principalmente em momentos de crise. • Criatividade. • Capacidade de perceber diferenças individuais e de grupos, e de atuar de acordo com essas diferenças.

• A lealdade é construída em torno das pessoas e não da empresa. • Tendência ao paternalismo. • Maior tolerância a funcionário que não fazem a sua parte. • Os heróis são os apagadores de incêndio. • Pessoas com perfil planejador são vistas como enfadonhas e burocráticas.

Quadro: Impactos das características da cultura brasileira nas organizações


Fonte: Elaborado pela autora com base em COHEN (2000)

98


4.1.4 Características culturais chinesas A cultura chinesa é bastante diferente em relação aos países ocidentais. O Quadro a seguir apresenta alguns aspectos culturais gerais que devem ser levados em conta na relação comercial com China. Aspecto Comportamentos gerais de conduta

Descrição • Os cumprimentos são feitos com uma leve reverência da cabeça. • Na apresentação ou na despedida, aceitam o aperto de mão quando tratam de negócios com estrangeiros. • Os chineses são muito reservados e não gostam de expressar os sentimentos, por isso é normal não demonstrarem entusiasmo ou sorrirem ao serem apresentados aos seus interlocutores. • Os chineses são muito pontuais e esperam reciprocidade. • Os compromissos de trabalhos começam e terminam cedo e poderão ser agendados a partir das 9 horas. • Os elogios devem ser tecidos ao grupo. Não se deve elogiar determinada pessoa de forma direta, publicamente e na presença de superiores hierárquicos dele.


• Os valores vigentes na contemporânea sociedade consideram como qualidades positivas à obediência, lealdade aos superiores, respeito à hierarquia, fidelidade aos amigos e a procura da harmonia. A figura do Guanxi

• Conhecer uma pessoa importante é requisito prévio para quem deseja realizar negócios na China. Essa pessoa é o guanxi, cidadão chinês, influente, encarregado de estabelecer contatos e que saiba tratar de trâmite burocrático ou relacional que aparecerem.

Contato inicial

• A apresentação deve ser feita por um intermediário de confiança, idôneo e correto, e que detenha respeito das duas partes. • No primeiro encontro, em que ocorre a apresentação formal, o empresário deve estar munido de cartões de visita, bilíngues com uma face em inglês e outra em chinês, indicando nome e cargo. • Os cartões de visita devem ser entregues ou recebidos com as duas mãos. Ao entregar, deve estar virado para o interlocutor e com a face escrita em chinês, para cima. O cartão deve ser lido atentamente, antes de se guardado, pois é representação da pessoa que está à frente. • Durante a reunião de apresentação, o cartão recebido deve ser deixado à frente do interlocutor, em local visível.

99

Negociação

• Na China a hierarquia é muito valorizada. Desta forma, a delegação visitante também deve contar com dirigentes de alto escalão para demonstrar o interesse e a importância que dão às negociações. Reuniões Sociais

• Durante sua viagem de negócios, é bastante comum o empresário ser convidado para banquetes, numa demonstração da generosidade dos anfitriões. O empresário deverá comparecer a todos, pois isso é considerado uma obrigação social. • O fato do empresário de ser convidado para os banquetes não quer dizer, em momento algum, que as negociações estão sendo bem-sucedidas. • Para demonstrar que a comida está saborosa a sopa e o macarrão devem ser ingeridos ruidosamente. Pode-se comentar sobre a boa qualidade do que está sendo servido. • As refeições são acompanhadas de bebidas alcoólicas com inúmeros brindes no decorrer do jantar, sendo que o anfitrião preocupa-se em manter sempre as taças cheias. Caso a pessoa não queira beber, não deve tocar na taça. • No transcurso da refeição não se deve tratar de negócios. • Os jantares são servidos entre 18h30 e 19 horas e os convivas deverão estar no local na hora aprazada. • Terminado o jantar, os convidados devem se retirar imediatamente do local. • A troca de presentes é um bom pretexto para que o relacionamento se torne melhor. Em geral, a troca é efetuada durante o banquete. • Os presentes devem ser entregues ou recebidos com as duas mãos e não devem ser abertos na presença de quem os oferece. • Na troca de presentes deve haver equilíbrio: nada de tão pequeno, valor que ofenda o presenteado ou muito caro que possa parecer suborno.


• Na etiqueta da China, antes de receber um presente, a pessoa recusa até três vezes.

100

• Não oferecer relógios, bonés, chapéus, nem nada em quantidade de quatro unidades porque há conotação de doença e morte. O número oito representa prosperidade. Presentes cuja quantidade representa múltiplos de cinco são bem aceitos. • Na hora de embrulhar, não se deve utilizar a branca que é sinal de luto. As cores mais recomendadas são a vermelha e a dourada. Quadro: Aspectos Culturais Fonte: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China (2008)


Em relação à comunicação o quadro faz uma síntese do comportamento chinês: Comunicação

• Atentar para o comportamento do negociador chinês que pode balançar a cabeça muitas vezes durante a reunião. O gesto apenas indica que o interlocutor está prestando atenção e não quer dizer que está de acordo com o que está sendo dito. • Os chineses apesar de aparentarem calma e serenidade são exímios negociadores, usam de disciplina e pensamento estratégico nas negociações. • Muitos executivos da China não falam inglês e recorrem a um intérprete. Acontecerá, às vezes, de não haver compreensão correta do que está sendo tratado, haverá natural inibição em pedir que seja repetido, ou melhor, explicado determinado ponto. • Para que não ocorram equívocos, deve-se utilizar uma linguagem simples e clara. Qualquer frase ou texto mal compreendido deve ser esclarecido imediatamente. • Na China os números são separados em casas de quatro em quatro porque o wan vale 10.000 unidades. Por exemplo: 1.000.000 corresponde a 100 wan. Evite confusões ao citar números: faça-os por escrito e não separe as casas. • Saber ouvir é importante e isto acontecerá mais do que o costumeiro. Também mantenha a calma nos prolongados momentos de silêncio. Os orientais utilizam-se destes estratagemas como fator de negociação. • Com a polidez habitual, os chineses evitam dizer, diretamente, coisas desagradáveis ou negativas. Dizem “não” de uma maneira que haja possibilidade de retornar ao assunto, quando for oportuno. • Os pedidos de desculpas pelos mal-entendidos ou por pequenas falhas são bem aceitos. A admissão de culpa é considerada virtude, pois ameniza qualquer situação desagradável.

Quadro: Aspectos da comunicação


Fonte: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China (2008)

101

Negociação

Comportamento Negocial

• Os sentimentos de respeito e sinceridade devem ser demonstrados ao longo das negociações, mas sem qualquer expressão que possa ser considerada de intimidade em excesso. • A manutenção da harmonia faz parte da etiqueta chinesa e tudo deve ser feito para evitar o confronto. As atitudes dos chineses constam de linguagem indireta, a intermediação de terceiros, acordos que preservem a honra, manobras sutis no uso do tempo e flexibilização. • As negociações são demoradas e discutidas nos menores detalhes. • Nas reuniões iniciais é provável que nem tudo seja resolvido. • Deve-se ter paciência, pois haverá momentos demorados de inatividade ou de silêncio. A paciência é vista pelos chineses como sinônimo de caráter forte e valor em qualquer negócio. Esteja preparado para ficar mais tempo do que o planejado. • Ao decidir fechar um negócio, mesmo que tenha poder para tal é de praxe consulta final à matriz. Desta maneira, estará agindo como os negociadores chineses que apresentam a resposta final depois de muitas consultas e delongas.

Contratos

• Para os chineses o contrato é visto como algo necessário para atender os estrangeiros e é mutável porque crêem que é uma relação de negociação contínua ao sabor das circunstâncias. Um contrato aprovado e assinado serve para mostrar que há harmonia entre as partes. • O contrato com os chineses deve ser encarado pelos ocidentais como uma carta de intenções e ficar atento para possíveis modificações. Assim fica a salvo de surpresas. Se surgir algum problema o melhor caminho é buscar a solução em um encontro ou utilizar um intermediador (guanxi).


• Não é indicado esmiuçar o contrato para encontrar uma solução e tampouco consultar advogados.

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Quadro: Comportamento Negocial Fonte: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China (2008)


Conexão Onde achar dados que subsidiem minha pesquisa sobre os traços culturais de um país? Normalmente, os países que mantêm relações comerciais com o Brasil possuem Câmaras de Comércio instaladas no país que visam facilitar e aumentar o volume de transações comerciais. Estas câmaras possuem websites, onde explicam os trâmites legais e algumas características de seus países. Visite os sites das Câmaras de Comércio! Seguem abaixo alguns links: Câmara de Comércio Brasil-China: http://www.ccibc.com.br/pg_dinamica/ bin/pg_dinamica.php Câmara Brasil-Alemanha: http://www.ahkbrasil.com/ Câmara de Comércio e Indústria Japonesa do Brasil: http://pt.camaradojapao. org.br/ Câmara Ítalo-Brasileira de Comércio e Indústria: http://www.camaraitaliana.com.br/

Vimos até agora muitas temáticas importantes relacionadas às negociações internacionais. Veremos a seguir um tema igualmente importante: a Ética em negociações.


4.2 Capacidade ética Existem diversos significados para o termo “ética”. Alguns autores definem a ética como uma disciplina que estuda a filosofia da conduta humana, no que diz respeito às regras e princípios que regem seu comportamento (MARTINELLI, 2002). Este tema tem como finalidade discutir a ética dentro do contexto dos negócios e da negociação. Nesse sentido, a ética empresarial, reflete hábitos e escolhas que os gestores fazem no âmbito de seu trabalho, especificamente, e em toda a organização. Ultimamente, o interesse em relação à ética empresarial tem crescido, sendo alvo da mídia e da literatura sobre administração (NASH, 2001). Este interesse pode ser explicado pelos seguintes motivos (PINEDO, 2003): • A urgência de recuperar a credibilidade na empresa e fazer com que confiança volte a ser um valor no mundo empresarial. 103

Negociação

• A empresa que busca somente os resultados ou as vantagens imediatas é suicida, a responsabilidade a longo prazo é uma necessidade de sobrevivência e neste aspecto a ética constitui um fator importante para os ganhos. Por si só, a ética não é condição para um bom negócio, mas o propicia. • Há uma mudança na concepção de empresa, saindo de um terreno de homens sem escrúpulos movidos pela ganância e lucro em direção a uma instituição socioeconômica que tem uma responsabilidade ética para com a sociedade, os consumidores, os os acionistas e os empregados.


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A ética compreende uma reflexão crítica sobre os fundamentos de um sistema moral de um grupo ou uma sociedade (MATTAR, 2004). A essência da ética é a prática da virtude, que implica em fazer escolhas pautadas em valores que merecem ser preservados em qualquer circunstância (NASH,2001). Dentro deste contexto, a ética empresarial pode ser entendida como o conjunto valores e normas compartilhados pela organização, que orientam o comportamento dos dirigentes e dos colaboradores, bem como fundamentam as relações da empresa com clientes, fornecedores, parceiros de negócio e sociedade (PINEDO, 2003). Observa-se que as empresas já estão incluindo a preocupação com a ética formalmente em sua estrutura organizacional, por meio da definição de políticas de conduta para as áreas organizacionais e pelo desenvolvimento de códigos de ética voltados a seus stakeholders (ASHLEY, 2005).

104


Embora esses aspectos sejam de fundamental importância, o líder é o principal responsável para instaurar a ética empresarial (ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2005).


Muito se discute nos dias atuais sobre a adoção de princípios éticos na gestão de negócios. Com esse intuito, o Instituto Ethos no Brasil é uma organização não governamental que mobiliza, sensibiliza e ajuda as empresas a gerenciar seus negócios de forma socialmente justa. Conheça mais sobre o Instituto no site www.ethos.org.br .

Isso acontece porque ele é o personagem central na tomada de decisões da empresa. Muitas vezes o líder é obrigado a tomar as decisões exigidas pela empresa eticamente censuráveis contra sua consciência. Em outros momentos para tomar uma decisão ética, coloca em risco o seu cargo. Assim, pode-se dizer que o líder desempenha papel decisivo para que a empresa converta-se em um verdadeiro espaço ético que decorre de um processo de aprofundamento, esclarecimento e determinação das responsabilidades dos membros que a compõem (PINEDO, 2003). O líder ético tem que encarnar verdadeiramente os propósitos e valores que assumidos pela organização, não pode simplesmente representar um papel. Ele deve praticar a virtude, personificando a coragem, a bondade, a nobreza, a dignidade, a sabedoria, a cordialidade, a autenticidade, justiça, presença de espírito e autocontrole (MORRIS, 2006). Não é apenas um educador profissional, ele orienta seus colaboradores com instruções para a vida, encorajando-os a melhorar continuamente (PINEDO, 2003). Torna-se base para a inspirar a confiança porque seu compromisso com a verdade é firme (ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2005). O Quadro resume os aspectos da capacidade ética:

105

Negociação

Descrição • Coragem: compromisso de fazer o que é correto, apesar do perigo. • Bondade: dar a outros o que lhes pode ser de ajuda. • Nobreza: capacidade de agir em grande em benefício de muitos. • Dignidade: senso de honra e de dignidade. • Sabedoria: inteligência e firme capacidade de discernimento. • Cordialidade: tratar os outros jovialmente e de maneira sociável. • Autenticidade: disposição para a honestidade em todas as coisas. • Justiça: disposição de tratar com respeito e imparcialidade. • Presença de espírito: bom humor. • Autocontrole: equilíbrio entre razão e emoção. Quadro: Capacidade Ética Fonte: ATTADIA (2007) p.108 Conexão Muitos autores estudam o crescer da preocupação ética nas organziações. Para entender um pouco mais a respeito, leia o livro Os Meios Justificam os Fins, do autor Ricardo Vargas (editora Prentice Hall, 2005). No livro, o autor fala a respeito da Gestão baseada em valores, baseada ética individual e empresarial. Vale a pena conferir!


4.3 Disposição em servir

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Atualmente um conceito que vem sendo amplamente discutido é o da Liderança Servidora, que consiste na habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente em prol de objetivos comuns, pela força do caráter (HUNTER, 2006). Essa abordagem baseia-se na disposição do líder em servir e buscar o bem-estar de toda a organização, conquistando a lealdade dos colaboradores (MARINHO, 2005). O líder servidor é voltado ao crescimento e desenvolvimento da equipe, posicionando-se como um facilitador destes processos, fazendo os resultados acontecerem e reconhecendo o valor único de cada colaborador para a organização (MARINHO, 2005).


De acordo com Lacerda (2006) é uma pessoa que aprendeu a ouvir sem emitir julgamentos antecipados. Além disso, o líder servidor trabalha com entusiasmo para a organização. Tem consciência de seus pontos fortes e fracos e humildade para aprender (HUNTER, 2004). Sabe trabalhar em equipe e partilhar poder (MARINHO, 2005). O Quadro faz uma síntese da disposição em servir. Descrição • Ter paciência e tolerância para com as pessoas e erros. • Encorajar as pessoas a partilhar conhecimentos e experiências. • Ser humilde em relação aos próprios conhecimentos e experiências. • Tratar as pessoas com respeito e atenção. • Atender as necessidades dos outros. • Saber perdoar e deixar ressentimentos de lado. • Cumprir os compromissos assumidos. • Trabalhar com amor. • Capacitar os colaboradores a vencer, desenvolvendo novas habilidades. • Saber exigir excelência. Quadro: Disposição em servir Fonte: ATTADIA (2007) P. 108


Após termos estudado um pouco mais sobre os aspectos culturais e éticos que permeiam as negociações, nos próximos tópicos iremos estudar a negociação aplicada ao contexto da estratégia, mais especificamente a definição de metas e objetivos, um dos grandes desafios do gestor.

4.4 O processo de alinhamento estratégico

O alinhamento estratégico está relacionado à capacidade da organização em integrar os objetivos, metas e as estratégias definidos para cada nível hierárquico (KAPLAN; NORTON, 1997). Cabe ressaltar que o alinhamento dos níveis de planejamento não ocorre só de forma top down (vertical), mas também de forma horizontal, integrando as estratégias de todas as áreas funcionais e operacionais (HILL,1995).

107

Negociação

Pelo alinhamento estratégico a empresa consegue realizar a elaboração e implementação simultânea do processo de planejamento (KAPLAN; NORTON, 2001a). Na verdade, a origem do alinhamento dos níveis de planejamento está relacionada com a difusão da Administração por Objetivos (APO), com a publicação do livro A prática da Administração por Peter Drucker em 1955 (MAXIMIANO, 2006). Esse conceito ressalta a necessidade do processo de planejamento basear o alcance dos resultados em um conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis, englobando as quatro etapas (BATEMAN; SNELL, 1998). APO

• Preparação da organização para a APO: formulação dos objetivos estratégicos pela alta administração, a partir da definição de missão, e criação de um clima organizacional receptivo para a implementação da APO nos níveis hierárquicos inferiores, por meio da formação de grupos de treinamento capazes de orientar as equipes operacionais na elaboração de seus objetivos. • Estabelecimento e revisão constante de objetivos gerais: os objetivos estratégicos são formalizados por escrito, servindo como base para a formulação dos objetivos divisionais e departamentais, os quais devem ser desenvolvidos pela gerência intermediária. • Balizamento dos objetivos: são realizadas modificações e ajustes até que os objetivos estratégicos, divisionais e departamentais estejam harmonizados entre si. • Estabelecimento de objetivos em todos os níveis da organização: por meio de um “efeito cascata”, gerentes e subordinados definem em conjunto as metas e responsabilidades deles em relação aos resultados esperados. Para isso, são utilizadas medidas de desempenho para monitoramento do andamento das atividades e verificação da contribuição de cada membro da equipe.

Quadro: Etapas da Administração por Objetivos


Fonte: Attadia (2007) p. 36

108

Seguindo a tendência da APO, na década de 60, com o crescimento do movimento da qualidade, é introduzido o conceito Gestão pelas Diretrizes (MERLI, 1993), que executa o processo o desdobramento dos objetivos e metas para todos os níveis hierárquicos por um processo de negociação por consenso entre superior e subordinado, denominado catchbal; sendo resumido em cinco passos (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995).


Gestão pelas diretrizes

• Preparar a organização para a mudança. • Criar um plano de melhoria do desempenho para a empresa, definido claramente os objetivos e as metas. • Desdobrar os objetivos e metas para todos os níveis hierárquicos. • Utilizar um sistema de medição de desempenho para monitorar os esforços de melhoria em cada nível hierárquico. • Revisar continuamente o plano de melhoria do desempenho.

Quadro: Etapas da Gestão pelas Diretrizes Fonte: Attadia (2007) p. 36

A seguir, o quadro abaixo faz uma análise comparativa das vantagens e desvantagens dos métodos de alinhamento prescritivos apresentados. Método APO

Vantagens

Desvantagens

• Definição de objetivos parte da alta administração e depois são desdobrados de forma top-down.

• Objetivos e metas desdobrados por efeito cascata, não permitindo a participação efetiva dos níveis hierárquicos inferior na definição dos mesmos.

• Formação de grupos de treinamento para orientar as equipes operacionais na elaboração de seus objetivos.


Gestão pelas Diretrizes

• Balizamento dos objetivos e metas de todos níveis hierárquicos.

• Não abre espaço para o tratamento de objetivos emergentes.

• Utilização de medidas de desempenho para monitorar alcance dos objetivos e metas.

• Não fornece informações sobre a tomada de ações corretivas para os objetivos e metas não alcançados.

• Negociação dos objetivos e metas entre superior e subordinado.

• Não há informações sobre negociação de objetivos e metas entre departamentos.

• Plano de melhoria de desempenho para e empresa. • Utilização de sistema de medição de desempenho para monitorar alcance dos objetivos e metas. • Revisão do plano de melhoria de desempenhoo periodicamente.

Quadro: Vantagens e desvantagens dos métodos de alinhamento Fonte: Attadia (2007) p. 37 109

Negociação

4.5 Definição e negociação dos objetivos e metas O alinhamento dos planos deve acontecer de forma vertical e horizontal (KAPLAN; NORTON, 2001a). Para isso os objetivos e metas devem ser definidos para cada nível hierárquico (KAPLAN; NORTON, 2001b). Para serem eficazes, devem ser consistentes entre si e comunicados a todos os envolvidos com sua realização (ATTADIA, 2007). Este item tem como principal intuito apresentar as melhores práticas para a definição e negociação dos objetivos e das metas. O quadro a seguir apresenta as melhores práticas na definição dos objetivos e metas da organização: Definição dos Objetivos • Devem ser respeito realistas, ou seja, devem ser definidos a partir de uma análise das oportunidades e ameaças ambientais e dos pontos fortes e fracos da empresa (KOTLER, 1994). • Devem ser concretos e possíveis de serem mensurados (MAXIMANO, 2000). • Devem ser desafiadores, ou seja, devem impulsionar a melhoria do desempenho da organização (OLIVEIRA, 2001). • Devem fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado acerce de seu papel na empresa, orientado o comportamento dos colaboradores na organização (HRONEC, 1994). Definição Das Metas • Devem motivar as pessoas a aplicarem esforço extra no seu alcance, levando à alteração do status quo do desempenho da organização (OLIVEIRA, 2001). • O processo de determinação das metas deve ser dinâmico, ou seja, quando uma meta é alcançada, automaticamente esse resultado torna-se o padrão e uma nova meta é estipulada para ser perseguida, gerando um ciclo contínuo de melhoria no desempenho e contribuindo para que a empresa dê saltos rápidos de desempenho (ATTADIA, 2004). • Toda meta deve ter desvio admissível de variação. Quando o resultado da medida de desempenho fica dentro do desvio, o resultado é considerado aceitável e o funcionário responsável é convidado a explicar os motivos que levaram ao não alcance da meta. (ATTADIA, 2004). Práticas Recomendadas • O processo de desenvolvimento dos objetivos e metas deve ser participativo, ou seja, envolver pessoas de diferentes áreas organizacionais (ATTADIA, 2004).


• Cada objetivo e meta devem ter um prazo estipulado para o seu alcance (MAXIMANO, 2000).

110

• Cada objetivo e meta devem ter um responsável para o seu alcance, podendo ser uma pessoa e/ou área organizacional (OLIVEIRA, 2001). • Quando um objetivo e uma meta são alcançados deve-se elaborar um plano de ação corretiva, a fim de que os resultados cheguem no padrão desejado (BESSANT et al., 1994). • O feedback acerca do alcance dos objetivos e metas de vê contínuo (ROSA, 2004). Quadro: Melhores práticas na definição dos objetivos e metas Fonte: Attadia (2007) p. 42



Para que a definição dos objetivos e metas ocorra de forma efetiva é importante lembrar que o processo de planejamento é também um jogo político (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) Isso significa que a “amarração” dos objetivos e metas, vertical e horizontalmente, deve ser um processo negociado e compartilhado pelos membros da organização. A negociação de objetivos e metas dentro de uma mesma organização é um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfação de interesses muitas vezes divergentes entre si (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), que devem ser alinhados para promover acordos ganha-ganha e duradouros (ACUFF, 1993). Além disso, a negociação de objetivos e metas não deve afetar o relacionamento entre as partes envolvidas, gerando conflitos que impeçam que o processo de planejamento seja efetivamente implantado (MARTINELLI, 2002). Há três variáveis que estão presentes no processo de negociação e que influenciam a definição dos objetivos e metas: tempo, informação e poder (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). A variável tempo pode ser um fator de pressão e limitação ao processo de planejamento, uma vez que o mesmo pode ser manipulado para a satisfação de interesses de determinados de grupos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), ou ainda, como estratégia de resistência, atrasando a definição de objetivos e metas importantes para a organização (MARTINELLI, 2002). Além disso, conforme os prazos vão se esgotando, maior é a pressão do tempo, podendo gerar concessões inadequadas para o fechamento de acordos relativos ao alcance de metas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). A variável informação, diz respeito ao ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo (MARTINELLI, 2002). Identificada como conhecimento ou instrução que um indivíduo ou grupo obtém através de diversas fontes, essa variável é importantíssima para o sucesso da negociação de objetivos e metas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). O quadro a seguir faz uma síntese das melhores práticas a serem adotadas na negociação ganha-ganha de objetivos e metas em relação ao uso das variáveis tempo e informação. 111

Negociação

Uso do Tempo • Conhecer o limite de tempo para a definição de objetivo e meta (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997). • Estabelecer uma agenda para a negociação dos objetivos e metas de todos os níveis hirárquicos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). • Ser pragmático na negociação dos objetivos e metas, evitando desperdício de tempo com questões irrelevantes (MELLO, 2003). • Estender o tempo de negociação quando as discussões sobre os objetivos e metas estão caminhando para acordos ganha-ganha (GIL, 2001). • Adiar para outra data a definição de objetivos e metas quando o clima não está favorável para se chegar a acordos ganha-ganha (GIL, 2001). Uso da Informação • Deve-se reunir grande número de informações acerca da situação atual da empresa, bem do mercado e da concorrência a fim de que as pessoas tenham melhores condições de avaliar os objetivos e metas propostos (MELLO, 2003). • Determinar regras para a negociação dos objetivos e metas (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997). • Evitar o uso de blefes no que se refere às informações para tomada de decisão acerca dos objetivos e metas (MELLO, 2003). • Buscar documenta as reuniões para decisão dos objetivos e metas (MATOS, 2003). • Esclarecer questões e pontos não compreendidos (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997). Quadro : Melhores práticas no uso das variáveis tempo e informação.


Fonte: ATTADIA (2007) p. 43

112

A variável influencia fortemente Até a década de 1980 o viés a negociação dos objetivos e metas “predatório” do uso do poder em do planejamento, e que quando negociações era altamente estimulado. Nos dias atuais, entretanto, tal postura é bem articulada pode induzir pouquíssimo recomendada por muitos motivos, as pessoas a realizar acordos dentre os quais: e concessões que favoreçam a) A informação de inadequação de comportamentos é mais facilmente divulgável, dado o avanço das tecnoloo alcance de determinados gias e informação e, principalmente objetivos e metas (MATOS, b) Com a evolução do mercado, sobrevive o gestor 2003). que conseguir estabelecer parcerias e redes de relacionamento vantajosas. Adotar ações antiO poder também pode ser éticas não é exatamente um bom começo, usado de maneira negativa com a concordam? intenção de prejudicar, massacrar, humilhar e iludir quem está participando do processo de negociação, atravancando



o processo de definição de objetivos e metas (MARTINELLI; GHISI, 2006). Para lidar adequadamente com as variáveis que influenciam o processo de negociação dos objetivos e metas, é fundamental que haja negociadores eficazes, representando os interesses das várias áreas organizacionais (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Conforme já comentado anteriormente, o alinhamento vertical dos objetivos e metas ocorre por meio de processo de negociação por consenso entre superior e subordinado (SHIBA et al., 1995). Para que esse processo realmente tenha efetividade é importante que o superior tenha consciência de que cada subordinado tem uma visão particular acerca dos objetivos e metas que estão sendo negociados e que é preciso ter jogo de cintura, boa habilidade de comunicação e excelente capacidade de persuasão para fazê-los entender que o papel deles vai além da participação na definição dos objetivos e metas; é fundamental convencê-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI, ALMEIDA, 1998). Para isso cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja, não vai impor a decisão, mas intervir na negociação dos objetivos e metas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo ganha-ganha. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador para reunir os subordinados, ouvir suas razões, conciliar os interesses divergentes e finalmente, propor as bases do acordo, que será discutido até que os subordinados encontrem a melhor solução para eles e para a empresa (ROSA, 2004). O uso da mediação proporciona uma solução rápida e eficaz para a definição de objetivos e metas, favorecendo o relacionamento duradouro e o diálogo entre as partes, na medida em que fortalece a relação entre os membros do departamento e, num segundo momento, o relacionamento entre os subordinados e o respectivo superior. Além disso, o uso da mediação possibilita um sentimento de satisfação e envolvimento em relação ao processo de planejamento, que deixa de ser algo imposto, para tornar-se um acordo construído entre os funcionários e a empresa (MARTINELLI; GHISI, 2006). Do ponto de vista horizontal, a definição dos objetivos e metas dentro de cada nível ocorre pela interação, persuasão, cooperação, barganha e, muitas vezes, pelo confronto direto entre as áreas organizacionais (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 113

Negociação

Isso acontece porque as áreas organizacionais apresentam interesses muitas vezes divergentes entre si e estão constantemente disputando os recursos da organização (MAXIMINANO, 2006) É importante lembrar que o alinhamento horizontal dos objetivos e metas ocorre nos níveis hierárquicos superiores, que têm poder para definir as estratégias da organização, a partir da visão de futuro. Para que esse processo realmente tenha efetividade é interessante formar uma comissão de negociação, composta por representantes de cada área organizacional e/ou diretoria (ROSA, 2004). O primeiro desafio da comissão de negociação é construir uma visão comum entre os membros, eliminando divergências pessoais (MARTINELLI, 2002). O segundo passo é definir os objetivos e metas com foco no longo prazo, balizando-os por meio de uma visão sistêmica (MARTINELLI; GHISI, 2006). O terceiro passo é planejar a negociação, tecendo propostas consistentes e criando critérios para objetivos para decisão (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). O quarto passo é chegar a um acordo integrativo, com o compromisso de todas as áreas organizacionais em buscar os resultados que lhe competem (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

Exercícios 01. Caracterize a administração por objetivos e explique onde se encaixa a negociação.


02. Caracterize a gestão pelas diretrizes e expliques onde se encaixa a negociação.

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03. Qual a relação existente entre alinhamento estratégico e negociação?

04. Quais são as boas práticas na definição e negociação dos objetivos e metas organizacionais?


05. Tomando como base os indicadores culturais de Hofstede caracterize a cultura dos EUA e do Japão.

06. Qual a importância de se conhecer a cultura de um país para o processo de negociação?

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Negociação

07. Pesquise na internet as características culturais e negociais dos Indianos.

08. Qual a importância a ética nos negócios?

09. O que é liderança servidora?


Reflexão

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Esperamos que vocês tenham tido oportunidade de esclarecer e aprofundar mais seus conhecimentos sobre a temática “negociação”. Longe de esgotar o tema, a disciplina é apenas o início de suas jornadas para o aprofundamento dos estudos. Lembre-se de que negociar faz parte da vida. E que a negociação, acima de tudo, se desenvolve com a prática. Por isso, baseados nos conhecimentos adquiridos na disciplina, se exponham a situações onde a habilidade de negociar possa ser desenvolvida. Esta ação irá render grandes dividendos futuros. Boa sorte e bons estudos!


Leituras recomendadas • MARTINELLI, D.P.; VENTURA. C.A.A.; MACHADO, J..R.. Negociação Internacional. São Paulo: Atlas, 2004. Este livro aborda as negociações internacionais no contexto econômico mundial atual. Discute a perspectiva do negociador brasileiro no exterior, avalia a quebra dos paradigmas que se verifica com esse ciclo de mudanças no meio empresarial e apresenta as barreiras e as dificuldades encontradas por um profissional que negocia com culturas variadas. Contextualiza a globalização nesse novo cenário mundial; expõe os conceitos gerais e as diferentes visões de negociação; mostra como tornar as negociações bem-sucedidas, partindo-se do conflito até a cooperação; aborda a influência das questões culturais nas negociações de caráter global; estuda as classificações de estilos de negociação; apresenta as principais características e diferenças entre os negociadores espalhados por todo o mundo; discute as questões culturais de maneira mais aprofundada e sua influência nas negociações; enfoca as questões éticas no contexto das empresas e da sociedade; caracteriza os contratos internacionais e a importância cada vez mais intensa que eles assumes (assumem) nas atividades empresariais; ressalta a importância das negociações na celebração de contratos internacionais, enfatizando os aspectos envolvidos no planejamento dessas negociações. No final, é apresentado um estudo de caso que ilustra a relevância das negociações para a boa utilização dos contratos internacionais. Fonte: http://www.submarino.com.br/produto/1/222407/ negociacao+internacional


Referências Bibliográficas ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around the world. New York: American Management Association, 1993. ARRUDA, M. C. C; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos de ética empresarial e econômica. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2005. ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2ª. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 117

Negociação

ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP) BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CÂMARA DE COMÉRCIO E INDÚSTRIA BRASIL-CHINA. Disponível em: http// www.ccibc.com.br.data de acesso: 15 de abril de 2011. COHEN, D. Gestão à brasileira. Revista Exame, p. 200-207, 19.05.2000. HILL, T. Manufacturing Strategy. 2ª ed. London: Mac Millan Business, 1995. HOFSTEDE, G. Culture’s consequences: international differences in work-related values. London: Sage Publications, 1984. HUNTER, J.C. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. HUNTER, J.C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.


KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1997.

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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Strategy-Focused Organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business School, 2001b KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Transforming the Balanced Scorecard from performance measurament to strategic mangement: part I. Accounting Horizons. v. 15, n. 1, march. 2001a.


MARINHO, R. M. et al. Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Saraiva. 2005. MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri: Manole, 2002. MARTINELLI, D. P. ALMEIDA, A. P Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998. MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. (org.) Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006. MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. MATTAR, J. Filosofia e ética na administração. São Paulo: Saraiva, 2004. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MERLI, G. Eurochallenge: the TQM approach to capturing global markets. UK: IFS, 1993


MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2000. MORRIS, T. E se Harry Potter dirigisse a General Electric? São Paulo: Planeta, 2006. NASH, L. L. Ética nas empresas. São Paulo: Makron Books, 2001.

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Negociação

PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às corporações éticas. Reflexão, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponível em acesso em 30/07/11. ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.


SHIBA, S.; PURSCH, T.; STASEY R. Introduction to Hoshin Management. Center for Quality of Management Journal. v. 4. n. 3, Fall, 1995.

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Pesquisa Operacional

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A pesquisa operacional foi idealizada como a aplicação do conhecimento e dos métodos científicos ao estudo de problemas complexos, com o fim específico de obter dados quantitativos que auxiliassem no processo de tomada de decisões que levassem à realização dos objetivos de uma organização. A aplicação dessas técnicas, como por exemplo, a programação linear, os modelos de previsão e o método do caminho crítico (PERT/CPM), chegou rapidamente à administração da produção, área com tipos estruturados de problemas e decisões, problemas de armazenamento do nível adequado dos estoques, de programação e controle da produção, de manufatura de lotes econômicos, controle da qualidade e uma série de outros problemas relacionados a organizações do setor industrial. Apresenta-se na sequência algumas características da pesquisa operacional: • Aborda a solução de problemas e a tomada de decisões a partir da perspectiva do sistema total; • É interdisciplinar; • A construção de modelos e a manipulação matemática constituem a metodologia que tem sido, talvez, a contribuição chave da PO; • O foco principal está na tomada de decisões; • Computadores são usados extensivamente. Vamos caminhar juntos nesse aprendizado, que é muito importante para a formação de vocês administradores. Organizem seu tempo de forma a criar uma rotina de estudos e não tenham receio das dificuldades, pois estaremos prontos para auxiliá-los nessa tarefa. Sucesso a todos!


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Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional

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Você, como administrador, terá em sua carreira uma das tarefas mais delicadas: tomar decisões! Em toda a nossa vida temos que tomar decisões e vários fatores podem afetar a qualidade dessas decisões, como por exemplo, disponibilidade de informações, conhecimento no assunto, disponibilidade de tempo, conflito de interesses, entre outros. Neste capítulo você vai ver como é possível tomar decisões melhores, conhecendo melhor o problema ou oportunidade que estamos lidando, definindo as alternativas possíveis e usando ferramentas de pesquisa operacional. Para isso, iremos ver com detalhes como é necessário conhecer muito bem o problema, primeiramente neste capítulo e depois no capítulo 2, com ferramentas auxiliares às da pesquisa operacional. A tomada de decisão exige do administrador uma disciplina criteriosa de passos para se tentar minimizar o erro na identificação dos pormenores do problema ou oportunidade que ele tem em mãos, bem como na escolha da melhor alternativa como solução. Decisões tomadas sem critérios, com restrição de tempo e sem informações suficientes tendem ao fracasso e podem prejudicar ou arruinar até mesmo grandes corporações. A pesquisa operacional embora seja uma ferramenta não muito recente, já que seu início data da II Guerra Mundial, pôde ser muito mais sofisticada e resolver problemas muito mais complexos após o desenvolvimento dos computadores. Você vai aprender técnicas de pesquisa operacional que podem usar simplesmente calculadoras para a solução. Porém, quando se tem problemas ou oportunidades com diversas restrições, muitas informações e muitas alternativas de decisão, sua complexidade exigirá ao menos o uso de planilhas eletrônicas, como o programa Microsoft Excel, até programas bastante sofisticados, desenvolvidos especificamente para ferramentas de pesquisa operacional.


Então vamos lá! Você vai ver que depois de conhecer técnicas de pesquisa operacional para auxílio à tomada de decisão, as suas decisões poderão ser muito melhores, o que poderá colaborar muito para o seu sucesso como gestor!


Ao final desse estudo, você deverá: • Conhecer o processo de tomada de decisão. • Conhecer os fatores que interferem na tomada de decisão. • Identificar o tipo de decisão. • Entender o que é Pesquisa Operacional. • Saber como é possível aplicar ferramentas de Pesquisa Operacional na solução de problemas gerenciais ou na avaliação de oportunidades.

Você se lembra?


Você se lembra dos princípios da administração? Um deles é considerar a empresa de forma interativa! Esse princípio considera que para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistêmica. A pesquisa operacional poderá ajudá-lo, como futuro administrador, a tomar decisões melhores.

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Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1


1.1 Processo decisório e a resolução de problemas Embora na maioria das vezes as decisões sejam tomadas para se resolver problemas, temos que lembrar que quando nos deparamos com oportunidades, também temos que tomar decisões, que usarão os mesmos conceitos que veremos para o caso dos problemas. Desta forma, podemos dizer que decisões procuram resolver problemas, bem como aproveitar oportunidades. . Outro fator que geralmente está presente nos Conexão:. problemas ou oportunidades a serem avaliados Leia “uma breve história da tomada de decisão” é a complexidade. Isso significa que diversos na Harvard Business Review: fatores fazem parte do contexto da tomada de www.hbrbr.com.br. decisão e poderão interferir em cada alternativa ou solução que se possa identificar. Esses fatores são chamados de variáveis, e têm esse nome justamente porque podem variar de acordo com diversas circunstâncias, produzindo resultados diferentes nas nossas escolhas. Se temos um problema complexo, com diversas variáveis interferindo, como fazer para tomar a melhor decisão? Ou, pelo menos, como minimizar as chances de se tomar uma decisão errada? Nos próximos tópicos veremos diversas questões que poderão trazer uma solução mais bem elaborada, que possibilite o conhecimento mais aprofundado do problema ou oportunidade, bem como de suas variáveis, além de mostrar como identificar possíveis alternativas. Mais adiante, veremos as ferramentas que podemos usar para conhecer melhor o problema e algumas técnicas de pesquisa operacional que indicam a solução mais adequada, de acordo com as informações disponíveis. Um bom processo de tomada de decisão deverá usar tanto a experiência e intuição do decisor, quanto a modelagem das variáveis para se poder analisar quantitativamente o problema ou oportunidade. Deve-se sempre levar em conta que dificilmente contaremos com todas as informações que gostaríamos para tomar a decisão. Sempre haverá pontos de incerteza e risco que tentaremos minimizar, mas que nem sempre ocorrerão como o esperado. Dessa forma, pode-se dizer que o processo decisório deve ser um conjunto de técnicas qualitativas e quantitativas para apoio à decisão em situações onde existe a incerteza. 125



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Podemos fazer algumas perguntas importantes que nos ajudarão muito na decisão. A seguir veremos essas perguntas e como elas devem ser utilizadas. Pergunta 1: Qual o problema ou oportunidade? Embora pareça fácil responder a essa pergunta, nem sempre é possível identificar de maneira correta sobre o quê precisamos decidir. É comum acharmos que temos um problema quando ele ainda é só um sintoma que ainda não se tornou um problema. Da mesma forma pode acontecer com uma oportunidade: “parece” que vai acontecer algum fato, mas não passa de um boato sem nenhum fundamento real. Você vai ganhar mais conhecimentos sobre essa questão quando estudar vários dos próximos tópicos ao longo desse capítulo. Pergunta 2: Quais as prioridades? Definir o que deve ser feito primeiro é outro grande dilema do administrador! Essa decisão requer experiência gerencial e intuição, além do conhecimento do contexto em que será tomada a decisão. Deve-se pensar nas consequências que cada decisão irá trazer para a próxima e procurar qual a importância de cada elemento no conjunto. É nessa hora que devemos lembrar o que se deve fazer primeiro: o que é urgente ou o que é importante? Embora muitos respondam “o que é urgente”, deve-se fazer primeiro o que é importante! Muitas coisas acabam se tornando “urgentes” porque não se teve o cuidado de resolvê-las na época adequada, mas isso não as torna mais importantes. Pergunta 3: Quais os objetivos da decisão? Muitas organizações não conseguem perceber com clareza quais os seus objetivos. Eles devem ser traçados em função de um diagnóstico feito para se conhecer as variáveis e os cenários que envolvem a organização. No caso de empresas, deve-se avaliar os clientes e suas necessidades, concorrentes, produtos substitutos, legislação, tendências econômicas internacionais e nacionais, entre diversos outros fatores que interferem na decisão. A partir dessas informações é possível definir os objetivos que se pretende alcançar. Pergunta 4: Quais as alternativas? Com o maior número possível de informações é possível identificar alternativas que poderão fazer com que os objetivos sejam alcançados. Nesse momento, também deve-se usar toda a intuição, experiência, criatividade e conhecimento para produzir o melhor conjunto de alternativas. Pergunta 5: Quais suas vantagens e desvantagens? Nessa hora é necessário julgar cada ponto forte e fraco de cada alternativa, lembrando que em cenários diferentes, uma vantagem pode se tornar uma desvantagem e vice-versa! Nessa avaliação, é importante se ter dados quantitativos



para se usar ferramentas de pesquisa operacional que ajudem no julgamento. Pergunta 6: Qual alternativa é melhor? Agora chegou a hora da decisão! Aqui você deverá usar tudo que conseguiu até agora, somando todas as formas qualitativas e quantitativas de informação, ferramentas de auxílio que você vai conhecer nesse capítulo, além do conhecimento, experiência e intuição. A sorte também é sempre bem-vinda! É importante lembrar que decisões tomadas em outras épocas ou situações, embora pareçam semelhantes com a atual, podem não ser mais aplicáveis e exigirão que o administrador verifique com cautela o novo cenário. Pergunta 7: Como implementar a escolha? Muitas vezes o administrador consegue chegar até aqui com muita qualidade, está com uma boa alternativa escolhida, mas não consegue colocá-la em prática. Para implementar a alternativa escolhida, o administrador precisa fazer muito mais do que dar ordens! Ele precisa estar atento ao orçamento, ao cronograma, e saber exatamente quem deve ser responsável por qual atividade. A implementação deverá ser feita com os ajustes necessários e deverá constantemente revisar os cenários para verificar se não ocorreram mudanças que poderão interferir na alternativa escolhida. Pergunta 8: Como será feito o monitoramento? Após a implantação da alternativa escolhida, o administrador precisa criar modelos de controle eficazes para monitorar a efetividade da alternativa em atingir os objetivos traçados no começo desse processo. Caso os objetivos não estejam sendo alcançados, o administrador deverá rever o processo, verificar se das alternativas levantadas há alguma que possa ser adequada ou criar novas alternativas. Deve ocorrer um processo contínuo de melhoria, adaptando-se sempre às decisões, aos novos objetivos da organização e aos novos cenários que se apresentam. Em função dessas perguntas, você pode identificar alguns passos a serem seguidos em quase todos os processos de decisão: • Passo 1: conhecer bem o problema ou oportunidade. • Passo 2: fazer um diagnóstico da situação. • Passo 3: definir as prioridades e os objetivos. • Passo 4: identificar todas as alternativas possíveis. • Passo 5: avaliar e escolher a melhor alternativa. • Passo 6: implementar a alternativa escolhida. • Passo 7: monitorar a decisão. 127


• Passo 8: rever o problema ou oportunidade no caso de ter sido modificado ou criado um novo. Note que o passo 8 sugere uma revisão do estado do problema ou oportunidade, uma vez que a intervenção de uma tomada de decisão pode resolver o problema ou criar um novo problema ou uma nova oportunidade, muitas vezes não esperada pelo gestor. Para auxiliar a sua visão de como seria o processo de tomada de decisão, veja a Figura 1 e identifique todos os passos que discutimos até agora. Se necessário Problema ou oportunidade Diagnóstica da situação

Monitorar a decisão

Implementar a escolha Avaliar e escolher a melhor alternativa

Definir prioridades e objetivos Identificar alternativas

Figura 1 – Passos do processo de tomada de decisão Fonte: elaborado pela autora.


1.2 Fatores que afetam a tomada de decisão

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Como você está vendo, falamos de cenários, responsáveis, decisores, experiência, e outros elementos que fazem parte do processo decisório. Então, vamos ver agora o que pode interferir na tomada de decisão, e que você, como administrador, deverá estar atento e sempre levar em conta como possíveis variáveis do processo. Um dos primeiros elementos que devemos ressaltar é o tempo disponível para se tomar a decisão, que muitas vezes pode estar atrelado à importância da decisão e aos custos envolvidos. Geralmente, quanto mais



importante a decisão, mais tempo deveríamos dispor para poder tomá-la. Mas será que é sempre assim nas organizações? Vamos ver um exemplo da sua vida cotidiana: se você for convidado pelo seu colega para tomar um sorvete após a aula, você provavelmente decide com rapidez, afinal o custo é pequeno e não deverá interferir em quase nada na sua vida. Mas e se seu colega lhe disser que você tem meia hora para decidir se aceita um emprego no exterior, que você deverá arcar com todos os gastos iniciais e precisa começar nos próximos dois dias? Situações como estas acontecem constantemente dentro das organizações e o administrador precisará saber lidar com esses três elementos – tempo, importância e custo – com o melhor equilíbrio possível. Portanto, decisões precipitadas por gerar grandes problemas devem ser sempre evitadas. No segundo passo do processo de decisão falamos do diagnóstico. Esse elemento é primordial: conhecer o ambiente em que ocorre a decisão. O dinamismo do ambiente, que pode ser mais lento ou mais rápido, irá requerer astúcia do administrador em se atualizar constantemente para ter o maior domínio possível das circunstâncias internas e externas à organização. Ambientes muito turbulentos podem exigir mudanças constantes até dos objetivos da organização, fazendo com que o processo decisório fique muito mais complexo e rápido. E por falar em ambiente, dependendo também de sua turbulência, poderemos ter diferentes situações de certeza, incerteza e risco. A qualidade da informação vai ser um fator chave para o sucesso da decisão. Situações regadas pela certeza nem sempre são as que ocorrem. Neste caso, as alternativas foram geradas por informações precisas, confiáveis e mensuráveis, o que possibilita uma avaliação muito mais exata da situação. Na incerteza, as informações não são precisas e os resultados das alternativas tendem as ser imprevisíveis. Fazer escolhas em condições de incerteza traz muita insegurança ao decisor, que vai depender muito mais da sorte do que da lógica. O risco envolve o conhecimento das probabilidades de ocorrência de determinados fatos e como eles podem interferir em cada alternativa. Essas informações melhoram o nível de decisão, porém nem sempre estão disponíveis e nem sempre são tão precisas assim. Outro fator que deve ser muito considerado no processo decisório é quem vai decidir. Os agentes decisores, lembrando que podem ser desde uma única pessoa, até grandes grupos, podem ter diferentes pontos de vista sobre o problema ou oportunidade da qual se necessita uma decisão. 129



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Quando o decisor é único, pode haver maior facilidade ou rapidez em se fazer a escolha. Mas será que decisões individuais são adequadas? Será que o decisor tem domínio sobre o assunto? Já teve experiências que lhe trouxessem subsídios para considerar todas as variáveis envolvidas na decisão? Falta de competência ou de capacidade de análise e decisão podem ser fatores críticos para tomada de decisão nas mãos de um único indivíduo. Decisões em grupo podem trazer mais opiniões e competências, porém podem levar mais tempo e envolver conflitos de interesses dentro do próprio grupo. Pode, também, ocorrer interpretação diferente do problema ou oportunidade segundo cada observador, uma vez que pode haver diferenças culturais entre os integrantes do grupo. Outro processo que pode ocorrer em decisões grupais é o chamado Groupthink ou pensamento grupal. Nesse caso, os indivíduos do grupo acabam por escolher uma alternativa sem muita avaliação, por uma razão simples, como por exemplo, porque foi o mais experiente do grupo que a indicou. Todos se fixam na experiência dessa pessoa e já optam pela alternativa independente de maiores estudos ou avaliações das demais alternativas. Ou, ao contrário, onde todos os elementos do grupo têm o mesmo nível de conhecimento Líderes eficazes e prestígio e ninguém acaba em grupos de tomada de dese sentindo responsável pela cisão evitam dominar a discussão; encorajam a contribuição das pessoas; decisão, desconsiderando procuram manter a focalização nas metas elementos importantes do grupo; encorajam o conflito construtivo; que poderiam melhorar a apresentam os lados opostos de uma questão ou de soluções para um problema, e encoradecisão. jam a criatividade por meio de uma série de Um exemplo típico técnicas (BATEMAN; SNELL, 2009) do pensamento grupal nas decisões foi o caso do lançamento da Challenger em 1986, que explodiu 73 segundos após seu lançamento, matando os sete tripulantes. O que ocorreu foi que a vedação de borracha das juntas do ônibus espacial era adequada para temperatura ambiente de 12ºC ou mais; no entanto, no momento do lançamento, a temperatura era de poucos graus abaixo de zero, o que fez com que a vedação fosse prejudicada. Essa informação era conhecida dos decisores do seu lançamento; no entanto, para não atrasar o



programa e não trazer desconforto, ninguém levantou a questão para que fosse discutida e acabou acontecendo a tragédia. A incapacidade de reconhecer o problema também pode levar a consequências desastrosas na tomada de decisão. É comum as pessoas tomarem decisões de modo reativo e não pró-ativo. Isso quer dizer que as pessoas geralmente só vão tomar decisões quando o problema já está implantado e começa a interferir no bom andamento da organização, reagindo contra o problema. Decisores pró-ativos buscam constantemente o conhecimento completo da situação para poderem avaliar se haverá possíveis problemas ou oportunidades e que atitudes devem ser tomadas para tentar garantir que nada inesperado ou ruim ocorra. Dessa forma, decisores reativos demoram em reconhecer o problema, enquanto que os pró-ativos podem ter mais sucesso por estarem constantemente em busca de novas informações e alternativas. No reconhecimento do problema, cabe lembrar que pode ocorrer uma avaliação prematura ou premissas insuficientes, que também podem gerar uma solução inadequada. Os decisores ainda podem ser enganados pelo excesso de confiança na sua experiência. O fato de terem participado da solução de problemas semelhantes pode levar ao comprometimento prematuro com uma solução que foi adequada para um determinado contexto, porém não é mais para a nova situação. Da mesma forma, pode ocorrer de se dar ênfase em apenas uma solução, principalmente quando ela já é conhecida. Temos o hábito de criar “modelos” para atender a determinados problemas ou circunstâncias, muitas vezes de modo involuntário, criando a chamada “cegueira” para outras alternativas, muito mais adequadas do que a que estamos adotando. Também é muito comum a confusão entre informação e opinião. Muitos decisores ao procurarem informações concretas para tomarem suas decisões acabam recebendo opiniões sobre o problema ou oportunidade, muitas vezes carregadas de valores individuais de quem as forneceu, quando deveriam ser isentas de qualquer viés que possa criar um contexto que não é o real. Como você deve estar percebendo, o volume de fatores que interferem em uma decisão pode ser bastante grande, exigindo que o decisor una todos os elementos para poder garantir a melhor avaliação possível antes da decisão final. Dessa forma, vamos relembrar alguns conceitos que vocês já viram, como o Enfoque Sistêmico. Soluções complexas para problemas complexos exigem o uso do Enfoque Sistêmico. Os decisores 131



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precisam visualizar a interação de todos os componentes desses conjuntos complexos que são as decisões nas organizações, procurando entender o problema em sua totalidade. Eles devem avaliar as diversas causas e variáveis para criar soluções que consideram as diversas implicações simultaneamente. Você também deve lembrar do conceito de sinergia, onde o todo supera a soma das partes: 2 + 2 = 5. Nesse conceito, ao se relacionar elementos, pode-se potencializar o valor do conjunto, tornando-o superior ao que seria encontrado se os elementos agissem individualmente. Isso pode ser usado no caso das decisões, onde a sinergia das partes, ou variáveis, pode levar a uma solução melhor que a simples avaliação de cada elemento isolado. Para que o decisor, ou grupo de decisores possa optar pela melhor alternativa, é necessária a utilização de toda a sua capacidade de análise: capacidade de interpretar as informações que chegam aos ouvidos e com elas estruturar os problemas. É importante lembrar que nem tudo que é dito pelos jornais, livros ou pessoas importantes é a verdade! Deve-se saber “digerir” as informações e tirar as suas próprias conclusões sobre o que foi exposto. Ainda podemos comentar outros pontos que são muito relevantes no processo de tomada de decisão. Um deles é a curiosidade! Para se conseguir o maior número possível de informações, o decisor precisa criar ou desenvolver a sua capacidade de buscar informações nos lugares e momentos mais inusitados, aguçando a sua qualidade de “bisbilhotar”. Grande parte das informações que necessitamos não cai no nosso colo! É preciso ir atrás com muita garra. Nesse mesmo enfoque, devemos colocar a capacidade de investigação. Qualquer fato a mais no nosso conjunto de informações relevantes para a decisão precisa estar presente. E por falar em informação, será que qualquer informação que parece estar relacionada ao nosso problema ou oportunidade deve ser avaliada? Esse é outro ponto chave: precisamos de informação segura! Para isso, é necessário investigar a qualidade da fonte. As aparências enganam! É muito comum se tomar decisões baseadas em informações sem qualidade que acabam gerando grandes problemas para a organização ou criando situações muitas vezes desastrosas, constrangedoras ou irreversíveis. A profunda avaliação de cada informação é necessária e deve ser um hábito antes de avaliar cada alternativa. Mas não só de informações vive a tomada de decisão! Precisamos avaliar todos os recursos disponíveis. Em ambientes turbulentos como os


que temos a partir principalmente do final do século XX, deve-se usar os conceitos da administração por contingências: o que os gestores fazem depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam cada situação. O administrador deve saber usar a experiência e a evidência: nem sempre a razão! Não há nada absoluto nas organizações: tudo é relativo. Deve-se avaliar bem as características ambientais, pois elas é que levam às características organizacionais. Não há uma única melhor maneira de administrar: tudo “depende”. O decisor deve saber fazer uso dos recursos disponíveis, com o máximo de criatividade e inovação! A Figura 2 mostra de forma resumida os principais fatores que interferem na tomada de decisão. Tempo Agentes disponível Importância decisores da decisão Características do ambiente

Fatores que afetam as decisões

Certeza, incerteza e risco

Recursos Competência Conflito de disponíveis e experiência interesses Figura 2 – Fatores que podem interferir na tomada de decisão Fonte: elaborado pela autora.


1.3 Principais tipos de decisões As decisões podem ser classificadas por diversos parâmetros. A seguir são apresentados alguns tipos de decisões e suas características. Uma das classificações distingue as decisões programadas das não programadas. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados antes. Nas organizações há decisões rotineiras onde se tem dados adequados e repetitivos, cujas soluções são basicamente as mesmas, já que as condições são estáticas. Nesse caso é possível ter alto grau de certeza sobre a resposta da decisão escolhida e as soluções são baseadas em regras e métodos pré-estabelecidos. Um exemplo de decisão programada 133


é a substituição de uma correia de uma máquina, ou a troca de óleo de um automóvel: sabe-se onde fazer, com quem fazer, o valor aproximado do serviço e tempo que deve levar, ou outras variáveis envolvidas. Nas decisões não programadas, há situações novas para a organização, que ainda não ocorreram ou que ocorreram em circunstâncias diferentes da atual. Deverão ser estudadas e preparadas uma a uma, já que provavelmente serão compostas por dados inadequados ou novos, podendo haver alto grau de incerteza. Essas decisões podem requerer análises sucessivas, de diversas alternativas com muitas variáveis, muitas vezes desconhecidas. Um exemplo de decisão não programada é a possibilidade de fusão de duas empresas, na qual provavelmente não se conhece a outra empresa com profundidade e não se sabe como serão as reações do mercado, dos funcionários, como deverá ser a estrutura, entre outros tantos fatores. As decisões também podem ser classificadas pelos níveis hierárquicos que as tomam. As decisões tomadas pelo nível Estratégico, ou seja, a alta administração, envolvem a definição do negócio, da missão da organização e o desenvolvimento dos objetivos e planos gerais, envolvidos com a interação da empresa com o ambiente externo. Geralmente focam questões de longo prazo, ou seja, decisões para dois a cinco anos ou mais. Os decisores são o presidente, diretores gerais ou cargos semelhantes, nos quais é necessário que se tenha habilidades conceituais. A Figura 3 apresenta os três principais níveis da estrutura hierárquica de uma organização. Presidente e Diretores Gerais


Diretores de área e Gerentes

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Supervisores e Executores

Habilidades conceituais Nível Estratégico

Habilidades humanas

Nível Tático

Habilidades técnicas

Nível Operacional

Figura 3 – Níveis da estrutura hierárquica de uma organização Fonte: Elaborado pela autora.



No nível Tático, ou da média gerência, as atividades e decisões estão voltadas para o relacionamento entre os executivos da alta administração e os supervisores do nível operacional. Com a diminuição da hierarquia, diminuiu também o número de níveis, interligando a alta administração ao nível operacional de maneira mais direta. As atividades dos decisores do nível tático estão relacionadas à transformação do objetivos e planos gerais em objetivos e atividades mais específicas, a serem realizados no nível operacional. O horizonte temporal dessas decisões é menor, de médio prazo, podendo ser de alguns meses até dois anos. Os decisores desse nível geralmente ocupam cargos de diretores de área e gerentes. As habilidades humanas são as mais necessárias para esses decisores, pois dependem do diálogo e relacionamento interpessoal para o sucesso da implementação de suas decisões. O nível Operacional geralmente é formado por grupos de trabalho que ocupam o primeiro grau da administração, de baixo para cima, ou seja a base da pirâmide, posição oposta à dos executivos principais. Os supervisores cuidam dos especialistas, técnicos e operadores, cargos relacionados a funcionários não administrativos. Suas atividades estão voltadas para as operações da organização, implementando os planos específicos desenvolvidos pelos administradores táticos. As decisões tomadas pelos supervisores do nível operacional geralmente são de curto prazo, podendo ser para alguns dias ou alguns meses. Independentemente do nível hierárquico, também pode haver a necessidade de se tomar decisões de curtíssimo prazo, dependendo da urgência! Esse tipo de decisão pode ser chamada de despacho ou liberação, e envolve decisões para algumas horas ou alguns dias. As decisões podem também ser classificadas quanto à participação da equipe, dividindo-se em autocráticas, compartilhadas e delegadas. As decisões autocráticas são tomadas de forma centralizada por um único decisor, e não precisam de discussão ou acordo do grupo. Você já viu em itens anteriores alguns problemas relacionados a decisões tomadas por um único indivíduo. As decisões autocráticas podem estar relacionadas não apenas ao modelo de estrutura utilizado pela organização, mas também pela competência específica de quem toma a decisão, por ser o maior conhecedor de determinado assunto, técnica ou ferramenta de trabalho. Embora as decisões autocráticas parecem não ser adequadas nos dias de hoje, há situações que devem ser usadas, uma vez que aceleram o processo decisório. Alguns exemplos desses dois tipos principais de mo135


delos autocráticos são as decisões do proprietário de uma empresa ou de técnicos especializados. Nas decisões compartilhadas há consulta a uma pessoa ou grupo, como por exemplo em decisões tomadas pelo gerente junto com sua equipe. Deve haver um consenso sobre a solução a ser escolhida e todos devem dar sua opinião, que deverá ser avaliada por todos e acatada se for adequada. As decisões delegadas são tomadas pela equipe ou pessoa com poderes para isso. Não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração, porém a pessoa ou equipe que faz a decisão assume plena responsabilidade por ela. Para ser efetiva, a decisão delegada deve ser assumida apenas por quem tem qualificação e maturidade para tomar decisões. Quanto ao número de decisores, as decisões podem ser classificadas em decisão individual e decisão em grupo. Já comentamos as características desses dois modelos.


1.4 Racionalidade e intuição

136

Bom, agora que você já viu uma porção de conceitos sobre o processo de tomada de decisão e os diferentes tipos de classificação das decisões, vamos falar mais um pouco sobre a importância da racionalidade e da intuição. De maneira geral, pode-se dizer que há duas opções para solução de problemas: usar a intuição gerencial ou realizar um processo de modelagem da situação para estudar mais profundamente o problema, de forma racional e quantitativa. A seguir, vamos ver algumas peculiaridades de cada uma dessas formas. A intuição é fortemente usada quando a informação é insuficiente e não há outros parâmetros além da experiência e de sentimentos para auxiliar o decisor em sua tarefa. Também é usada para preencher espaços vazios de dados: lacunas de informações que não há como modelar ou quantificar. Nessa hora, o administrador precisa usar o seu lado intuitivo do “saber sem saber como se sabe”, mas que em algum lugar do cérebro algo lhe diz que é o que deve ser feito. Será que isso funciona? Será que a intuição sozinha pode produzir resultados satisfatórios e garantidos? Nem sempre, porém, melhor que não usar nada é usar ao menos a intuição. Outro problema que pode aparecer nos julgamentos humanos baseados na intuição é o preconceito. Muitas vezes ele acaba criando injustiça.


Veja o exemplo: “todos os homens de barba comprida são revolucionários e perigosos”! Será? De modo algum! É só lembrar de Jesus Cristo e da figura de Papai Noel! Do outro lado, temos a racionalidade, na qual as decisões são baseadas em informações e não em sentimentos, emoções ou crenças. É claro que um comportamento totalmente racional é utópico! Mas também é quase impossível obter todas as informações necessárias para uma decisão. Você verá que as ferramentas empregadas na Pesquisa Operacional necessitam de muitas informações quantitativas para que possam fazer suas análises e apresentar a melhor solução. Os gestores precisam saber permear os resultados dessas análises quantitativas com suas experiências, conhecimento e intuição para tomarem boas decisões. Ou seja, o ideal é um comportamento de racionalidade, com limitações, somada a tudo que a intuição puder prover de complementos à essa racionalidade! Importante! Dar preferência a decisões baseadas em informações mescladas com intuição.


1.5 Histórico da pesquisa operacional Após a revolução industrial, as organizações tornaram-se sistemas cada vez mais complexos. A decisão, antes nas mãos do artesão, passou a ser feita pelos gerentes industriais, mestres e demais responsáveis A origem da principalmente pelo processo Pesquisa Operacional pode produtivo. ser encontrada há quase 70 anos: aparentemente, o termo foi cunhado Com um número de ainda em 1938, para descrever o uso de variáveis cada vez maior, cientistas na análise de situações militares. as decisões precisavam ser Em 1948 o Massachusetts Institute of Technoapoiadas por métodos mais logy (MIT) instituiu o primeiro programa formal de estudos de Pesquisa Operacional para científicos que auxiliassem campos não militares. na definição e avaliação das Fonte: Moreira (2010) alternativas de solução dos problemas. Problemas também complexos foram encontrados pelos militares 137


na II Guerra Mundial. Data desta época o desenvolvimento da Pesquisa Operacional como ferramenta de auxílio para alocar recursos escassos nas operações de guerra de modo eficaz. Os militares solicitaram aos cientistas que desenvolvessem pesquisas para melhorar as operações estratégicas e táticas da guerra. Assim nasceu a Pesquisa Operacional (HILLIER; LIEBERMAN, 1988). Essas pesquisas foram aproveitadas gradativamente pela indústria. Após a guerra, as técnicas de pesquisa operacional foram utilizadas na indústria, negócios e governo, auxiliando a tomada de decisão e a avaliação de cenários. Um marco do desenvolvimento da pesquisa operacional foi o método Simplex de George Dantzig, em 1947, para resolver problemas lineares. Várias outras técnicas também foram desenvolvidas antes do final dos anos 1950, como a programação linear, a programação dinâmica, a teoria das filas e a teoria de estoques (HILLIER; LIEBERMAN, 1988). Sugestão de filme Estudante brilhante, Dantzig foi protagonista de uma famosa história que acabou virando lenda urbana e foi até aproveitada no cinema. O filme que conta esse episódio recebeu o título de Gênio Indomável no Brasil. Assista!

Com o advento e melhoria dos computadores, a pesquisa operacional pôde ser cada vez mais otimizada, ganhando rapidez e precisão nas soluções.


1.6 Enfoque gerencial da pesquisa operacional

138

Mas afinal, o que é pesquisa operacional? Se a “pesquisa operacional” veio de “pesquisas em operações”, então ela nada mais é do que uma abordagem científica à tomada de decisões que envolvem as operações de sistemas organizacionais, como conduzir e coordenar as atividades das organizações (HILLIER; LIEBERMAN, 1988). Você vai conhecer diversas ferramentas de pesquisa operacional nos próximos capítulos e verá como é versátil para diversas aplicações. Ela pode ser usada em praticamente todos os tipos de organizações, como



bancos, governo, hospitais, indústrias, serviços em geral, construção civil, dentre outras. A aplicação da pesquisa operacional pode ser feita em diversas áreas: determinação de mix de produtos; escalonamento de produção; roteirização e logística; planejamento financeiro; análise de projetos; alocação de recursos de mídia; designação de equipe, dentre muitos outros. Imagine um problema do tipo: você vai participar de um projeto de condomínio fechado no qual pode construir casas de 2, 3 e 4 quartos. Você tem custos e lucros diferentes para cada tamanho de casa. Você precisa construir no mínimo 20 casas de 2 quartos, 30 de 3 quartos e no máximo 15 casas de 4 quartos. Você tem um valor máximo de dinheiro para fazer o investimento. Qual a quantidade de cada tipo de casa que o condomínio deve ter, para que sejam atendidos todos os parâmetros pré-estabelecidos e você tenha o maior lucro? Um problema como este seria trabalhoso para se resolver sem a ajuda de ferramentas de pesquisa operacional. No entanto, a partir do momento que você modela esse tipo de problema, a sua solução pode ser muito rápida, indicando o resultado ótimo para o problema. Aliás, os termos “ótimo”, “otimização”, “minimização” ou “maximização” serão muito utilizados quando estivermos fazendo a formulação dos problemas. Você vai aprender como minimizar os custos, maximizar o lucro, ou como alocar de maneira ótima os seus recursos. Outro auxílio importante que a pesquisa operacional pode fornecer ao gestor é a possibilidade de avaliar diversas alternativas em função da probabilidade de ocorrerem certos fatos ou não. Quando falamos de risco, a alguns tópicos atrás, dissemos que muitas vezes temos a informação sobre a probabilidade, ou chance, de certos acontecimentos ocorrerem, como por exemplo, a probabilidade do dólar subir, manter-se instável ou cair. Ao colocarmos este tipo de informação na formulação de um problema de pesquisa operacional, poderemos obter o resultado específico de cada alternativa em função dessas probabilidades. Isso permite avaliar com muito mais rigor os possíveis resultados de cada alternativa e tornar a decisão do gestor muito mais confiável. Com a disseminação do uso dos computadores e do desenvolvimento de sistemas de informação e softwares específicos para pesquisa operacional, tornou-se cada vez mais difundida esta técnica no âmbito gerencial das organizações, fazendo com que os próprios gestores criem seus modelos e avaliem as alternativas de decisão. Isso requer o conheci139


mento de quais técnicas? Podem solucionar quais problemas? Como elas “pensam” para fornecer a melhor solução?

Reflexão

. Conexão:. Acesse www.sobrapo. org.br/o_que_e_po.php e leia mais sobre a pesquisa operacional.

Lembre-se: nos próximos capítulos você vai aprender a estruturar o problema e algumas técnicas muito difundidas nas decisões de organizações, como a solução gráfica, o método Simplex, as árvores de decisão, a teoria das filas, os problemas de rota mais curta, os problemas de localização e a simulação de Monte Carlo. No entanto, o que vai fazer com que as ferramentas de pesquisa operacional realmente funcionem e lhe mostrem a solução ótima, será a qualidade e precisão da sua formulação do problema. As técnicas e softwares somente serão úteis se você conseguir colocar o problema para eles da forma correta. Então, tudo depende de você!

Atividades Agora chegou a hora de você testar o que aprendeu até esse ponto! Procure responder as perguntas a seguir, fazendo sempre ligações com o enfoque gerencial, os conceitos de administração e a tomada de decisão nas organizações. 1. Como as ferramentas de pesquisa operacional podem auxiliar o gestor na difícil tarefa de tomar decisões?


2. Quais os principais fatores que interferem na tomada de decisão?

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3. Quais os problemas que podem aparecer quando a decisão é tomada em grupo? E quando é tomada de forma autoritária?

4. Como você vê a racionalidade e a intuição no processo de tomada de decisão?

5. O que é Pesquisa Operacional e onde pode ser aplicada?

Leituras recomendadas 4 Passos para a tomada de decisão 4 Experiência 3 Coclusões


2 Informações 1

Problema

Aprenda com Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton School, como perseguir o melhor resultado para uma negociação. A base do processo para a tomada de decisão é a identificação correta do problema, que evita diversas armadilhas psicológicas com as 141



quais as pessoas se deparam. Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, explica como decidir perseguindo o melhor resultado para uma negociação. Para o professor e autoridade em tomada de decisão, negociação e tomada de decisão andam de mãos dadas. Para isso, o acadêmico defende quatro passos que levam à tomada de decisão: 1 – Enquadre o problema. 2 – Colete informações. 3 – Tire conclusões. 4 – Aprenda com a experiência.

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Esses passos são não lineares e dinâmicos, de maneira que o problema talvez precise ser redefinido no curso das conversações. Rompa o enquadramento original Identificar e delimitar o problema é fundamental. No entanto, cada um de nós traz consigo um enquadramento, ou seja, um repertório de receitas mentais, pelas quais entendemos como o mundo funciona. Mas, na maioria das vezes, elas estão equivocadas ou incompletas. “Nossa janela é limitadora; então, não vemos as melhores soluções. O enquadramento filtra a informação que nos chega, mas não nos damos conta disso”, alerta Schoemaker. Em problemas complexos, como na negociação, não enxergamos todos os ângulos da questão. “Negociação tem a ver com descobertas, com fazer as perguntas certas.” “Outros enxergam o meu nariz melhor do que eu”, diz o especialista em decisão. Segundo ele, ser criativo é romper o enquadramento que nos limita. É desafiar nossos modelos mentais e procurar conhecer os modelos mentais da outra parte. A questão do risco de perdas Se coloque no lugar de um chefe de divisão industrial de uma empresa que se vê diante da necessidade de decidir sobre o corte de funcionários dentro de um universo de 600 pessoas. Há duas opções: na alternativa A, 200 empregos serão salvos; na B, há um terço de chance de que 600 empregos sejam salvos e dois terços de chance de que nenhum emprego seja salvo. As pessoas tendem a escolher a opção A, mas, quando se muda a maneira de enfocar o dilema, destacando as perdas potenciais (400 empre-



gos em A e zero a 600 empregos em B), as pessoas tendem a optar por B, alternativa na qual a perda pode ser maior. “Se temos metas mais ambiciosas, tendemos a estar mais dispostos a assumir riscos, quando nos deparamos com perdas grandes”, diz Schoemaker. Ele assinala que apresentamos inconsistências no modo como avaliamos e enfrentamos o risco. “Quanto mais altos os pontos de referência de uma negociação, mais altos os riscos que estamos dispostos a assumir.” Em negociação, lidamos com a ambiguidade. Por isso, a arte dos bons negociadores e bons políticos é reenquadrar o pensamento das pessoas. Ciladas da coleta de informações A coleta de informações, um dos passos do sistema dinâmico de tomada de decisão que Schoemaker propõe, traz o risco de cairmos em armadilhas típicas. São elas: 1. Excesso de confiança no próprio discernimento. “Se listássemos tudo o que assumimos sobre a outra parte em uma negociação, veríamos que estamos excessivamente confiantes”. Temos que começar com honestidade, para elaborarmos as perguntas corretas. 2. Atribuir peso excessivo às informações disponíveis. “Até que ponto informações de que dispomos são parciais?” As pessoas creditam maior peso àquilo que ouvem e leem com mais frequência. Ancorar exageradamente as estimativas. O ponto de partida tem uma influência excessiva na negociação final. Essa âncora é, por exemplo, quanto assumimos que a outra parte está disposta a pagar. 3. “Uma vez que estabelecemos a âncora, tendemos a não nos afastar dela. Utilize múltiplas âncoras”. 4. Ter predileção por dados comprobatórios. Nem tudo pode ser comprovado, e os juízos de valor são muito relevantes numa negociação. Fonte: PORTAL HSM. Disponível em < http://www.hsm.com.br/ editorias/4-passos-para-tomada-de-decisao>. Acesso em 28/06/2011.

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Na próxima unidade


No próximo capítulo vamos estudar algumas ferramentas que são muito usadas no processo de tomada de decisão, bem como na busca pela qualidade nas organizações. As técnicas que você vai conhecer são o Diagrama de Ishikawa, o Brainstorming, o Brainwritting, o Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO), o 5W2H e a árvore de decisão qualitativa. Vamos ver também o que são modelos, para que servem e como a modelagem é importante e necessária no processo de tomada de decisão usando técnicas quantitativas de pesquisa operacional. Depois passaremos para a fase de formulação do problema.

145



146

Formulação de problemas

Un

ida

de

2

Para você poder achar soluções ótimas usando ferramentas de pesquisa operacional, é necessário conhecer todos os passos desde a identificação do problema, dos objetivos, das variáveis e das restrições que interferem na solução do problema, além das possibilidades de solução e, por fim a alternativa mais adequada. Para que você possa entender todos esses passos, vamos iniciar com o estudo de algumas formas qualitativas que vão ajudar você a conhecer com mais profundidade um problema ou oportunidade. Essas ferramentas são muito usadas no próprio processo de tomada de decisão, bem como na busca pela qualidade nas organizações. As técnicas que você vai conhecer são o Diagrama de Ishikawa, o Brainstorming, o Brainwritting, o Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO), o 5W2H e a árvore de decisão qualitativa. Embora essas ferramentas possam ajudar na própria decisão, nesse momento elas serão apresentadas como importantes instrumentos que vão ajudar você a estruturar melhor os problemas, identificar as variáveis, elaborar o conjunto de alternativas possíveis e até verificar vantagens e desvantagens de determinadas soluções. Após o conhecimento destes fatores, vamos ver o processo de modelos. Você vai ver o que são modelos, para que servem e como a modelagem é importante e necessária no processo de tomada de decisão usando técnicas quantitativas de pesquisa operacional. Com todos esses elementos estudados, você vai passar para a fase de formulação do problema. Isso significa que você vai pegar um problema descrito com palavras e vai transformá-lo em um modelo definido por uma expressão matemática, composto por diferentes variáveis e sujeito a determinadas restrições. A partir daí, você vai navegar em diversas técnicas de pesquisa operacional que muitas vezes terão início nessa estrutura que você vai aprender. E então, vamos lá?



Ao final desse estudo, você deverá: • Conhecer algumas técnicas qualitativas de auxilio à tomada de decisão que poderão ajudar na avaliação de problemas ou oportunidades. • Entender o processo de modelagem para poder estruturar os problemas que serão resolvidos pela pesquisa operacional. • Formular problemas, identificando a função objetivo, as variáveis e as restrições.

Você se lembra?


Vocês se lembram das ferramentas da qualidade? A qualidade atribui um alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte de uma empresa. Podemos dizer que nos processos de manutenção e melhoria das organizações, diversas ferramentas são utilizadas, a literatura apresenta uma série delas, para as mais diversas finalidades e com as variadas nomenclaturas. Pois bem, na sequência vamos apresentar algumas técnicas que são comuns as duas áreas e nos ajudam na formulação de problemas.

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Formulação de problemas – Unidade 2

2.1 Técnicas qualitativas para avaliação de problemas ou oportunidades


Antes de você começar o processo de modelagem matemática de problemas e uso da pesquisa operacional para avaliá-los, vamos falar um pouco de algumas técnicas qualitativas de auxílio à tomada de decisão. A maioria dessas técnicas não indica especificamente a solução ótima ou a melhor alternativa, porém, ajudam o decisor a entender o problema. É interessante que essas ferramentas criam condições de visualizar o problema de forma holística, ou seja, mostrando todas as variáveis ao mesmo tempo e até mesmo as alternativas a serem avaliadas. Embora não mostrem a melhor alternativa, ajudam a identificá-las, além de mostrá-las todas ao mesmo tempo. Caso a tomada de decisão seja feita apenas com essas ferramentas, vai haver uma necessidade muito forte da intuição, percepção, experiência etc. do(s) decisor(es). Por essa razão apresentaremos e discutiremos essas ferramentas no sentido de facilitar a posterior modelagem matemática do problema, porém, após uma definição muito mais clara do mesmo. Diagrama de Ishikawa ou dos 4M´s O diagrama de Ishikawa, também conhecido como dos 4M’s, ou de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943. Kaoru Ishikawa foi um dos gurus da escola japonesa da qualidade e desenvolveu essa ferramenta para facilitar o estudo de fatores que interferem nos processos produtivos. Os 4M’s iniciais foram: método, Essa mão de obra, matéria-prima e máferramenta pode ser quinas. Posteriormente foram utilizada para analisar tanto acrescentados mais 2M’s: problemas de manufatura como para operações de serviço, para isso diferenmensuração e meio amciamos o diagrama por meio da regra dos biente. Desta forma, hoje seis Ms ou dos quatro Ps, respectivamente. também é conhecido como • 4 Ps: Política, Procedimento, Pessoal e o diagrama dos 6M’s. Planta (layout) Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2006). Ve j a n o e x e m p l o mostrado na Figura 4 como você pode usar essa ferramen-

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ta e como fica mais clara a definição das variáveis para a posterior formulação do problema. Mão de obra Desqualificada Desmotivada

Máquinas Sem manutenção Ultrapassadas

Sem qualidade Obsoletos

Métodos

Inadequados

Por que ocorem problemas na produção? 4 M = causas

Materiais

Figura 4 – Exemplo de Diagrama de Ishikawa


Fonte: elaborada pela autora.

150

Brainstorming A técnica do brainstorming é muito utilizada, embora nem todos saibam que a estão usando, ou que tenha esse nome. O significado ao pé da letra é “tempestade de ideias”. Como o próprio nome diz, deve-se fazer uma dinâmica de grupo, na qual as pessoas exprimam o que pensam sem receio de críticas. Todos devem colocar seus pontos de vista sobre o problema ou oportunidade que estão avaliando, de forma criativa e sem preconceitos. Deve-se usar três etapas: levantamento de dados gerais, desenvolvimento de idéias como possíveis soluções e escolha final da melhor solução, por unanimidade do grupo. Ao longo da dinâmica, as ideias devem se associar, com geração de novas idéias. Cada um dá sugestões para o problema e essas sugestões devem ser sintetizadas a agrupadas, para se criar um conjunto de soluções. A partir do conjunto de possíveis soluções, a equipe deve continuar o mesmo processo de trazer elementos pró e contra cada alternativa, onde cada sugestão é avaliada e criticada. Ao final deve-se ter a melhor solução, mais defendida pela equipe e com maior condição de sucesso.


Em problemas a serem reO método foi idealizado por Alex Faickney solvidos pela pesquisa operaOsborn inicialmente para uso na cional, essa ferramenta pode área de publicidade, sendo posteriorser muito útil no levantamente utilizado na área de negócios. mento das informações iniciais, na identificação das alternativas possíveis e na discussão final da escolha feita pelo modelo matemático.


Brainwriting A técnica do brainwriting é iniciado por processo escrito e utiliza ao final o brainstorming. A função é a mesma do brainstorming, mas garante um sigilo inicial da autoria das ideias, que pode aumentar as chances de aparecem ideias muito criativas e desprovidas de preconceito. Essa fase inicial também possibilita que integrantes mais introvertidos possam dar suas ideias, sem medo de serem criticados pelos colegas, ou até, aparecerem problemas que não seriam levantados abertamente pela equipe em uma reunião aberta. A primeira etapa é feita por uma interação por escrito, sem comunicação verbal, onde as ideias são anotadas em folhas de papel por cada participante, e são depositadas em uma urna. Depois, cada participante pega uma das folhas aleatoriamente e acrescenta mais ideias às do colega, fazendo críticas positivas e negativas ao que foi encontrado no papel. Pode-se recolocar essas papéis na urna e fazer novamente o mesmo ciclo. Quando as ideias se esgotam, deve-se continuar como no brainstorming, avaliando-se todas as ideias e críticas colocadas no papel. Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) O Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) é uma técnica para organizar informações em uma estrutura de causas e efeitos, onde é possível visualizar diversas variáveis, parâmetros e efeitos. As variáveis são fatores que podemos mudar ou interferir para tentar melhorar o resultado final. Os parâmetros são fatores que não temos a possibilidade de mexer. Os efeitos desejados são os resultados da interação das variáveis com os parâmetros, que queremos alcançar. 151


Por meio das variáveis é possível desenvolver ações que possam auxiliar o alcance dos efeitos desejados. A ideia do MDPO é criar um mapa onde seja possível visualizar de forma holística todo o problema e suas principais causas e possíveis ações corretivas. Também não é uma ferramenta de definição da solução ótima, mas pode estabelecer de forma o entendimento do problema para, posteriormente, fazer a sua modelagem e trabalhar quantitativamente na sua solução. A seguir é apresentado na Figura 5 o mapa do MDPO, onde você poderá conferir essas relações de causa e efeito. Problema X

Variáveis

Como? Efeitos Desejados

X

O que queremos alcançar?

O que podemos mudar? Ações

Parâmetros O que não podemos mudar?

Figura 5 – Estrutura geral do Método de Delineamento de Problemas Organizacionais Fonte: elaborado pela autora.


O Método de

152

5W2H Delineamento de Problemas O 5W2H é uma ferOrganizacionais (MDPO), também é chamado de paradigma de Rubinstein. ramenta simples, porém Ao se utilizar essa técnica, deve-se fazer poderosa para auxiliar a uma pergunta que começa com como? (MAanálise e o conhecimento XIMIANO, 2008). sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Pode ser muito útil para iniciar a análise de algum problema ou


oportunidade antes de passar para técnicas quantitativas de pesquisa operacional. Os 5W’s e 2H’s correspondem a palavras de origem inglesa, como você pode conferir no Quadro 1. Sigla

5W

2H

Inglês

Português

What?

O quê?

Who?

Quem?

When?

Quando?

Why?

Por quê?

Where?

Onde?

How?

Como?

How much?

Quanto custa?

Quadro 1 – Perguntas que fazem parte da ferramenta 5W2H


Fonte: elaborado pela autora.

A técnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo, em três etapas distintas da solução de problemas: diagnóstico, plano de ação e de padronização. No diagnóstico, as perguntas devem ser feitas com o propósito de investigar um problema ou oportunidade, para aumentar o nível de informações e identificar onde estão as falhas ou as causas. No plano de ação, deve ser levantado tudo o que pode ser feito para resolver o problema ou aproveitar a oportunidade, o que vai ajudar na elaboração das alternativas de decisão. A fase de padronização é a etapa em que são padronizados os procedimentos que deverão ser seguidos como modelos, para que não ocorram mais os mesmos problemas ou que se mantenham as soluções escolhidas. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo. Também é possível acrescentar novos campos para melhorar a compreensão do problema. Fique de olho nesse detalhe! Respostas do tipo: não, ninguém, nunca, etc., são claramente indicativos de problemas em potencial. Quando elas aparecerem, verifique mais atentamente o que está ocorrendo!

153


Árvore de decisão qualitativa No capítulo 5 você vai aprender como montar e usar as árvores de decisão quantitativas para avaliar alternativas. Por enquanto, vamos falar um pouquinho dessa ferramenta como auxiliar na visualização do problema, com todas as variáveis e alternativas resultantes de cada conjunto de variáveis. Vamos usar um exemplo de problema para você entender melhor essa ferramenta. Problema: Você vai organizar uma festa e o espaço coberto não é suficiente para todos. Como o aluguel de um toldo para a festa é relativamente caro, você quer ver quais seriam os resultados das alternativas de decisão, tendo-se a previsão do tempo como o ponto de partida para a sua decisão. Na Figura 6, você pode ver a árvore de decisão qualitativa com as possíveis alternativas de decisão (alugar ou não o toldo), os eventos de chance (chover ou não chover) e os possíveis resultados de cada uma das alternativas.

Previsão de chuva

Aluga o toldo Não aluga o toldo

Previsão de tempo bom

Aluga o toldo Não aluga o toldo

Chove

Resultados Resultados

Não chove

Colegas bravos! Poderia ter comprado mais cerveja!

Chove

Desastre, convidados furiosos

Não chove Que sorte... Chove

Grande sabedoria!

Não chove Que burrice! Desastre, mas não é culpa de ninguém Não chove Beleza, a previsão do tempo estava certa!

Chove

Figura 6 – Exemplo de árvore de decisão qualitativa


Fonte: Elaborado pela autora.

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Note que esta ferramenta não foi usada nesse problema para resolvêlo ou para indicar a solução ótima. Ela foi usada para levantar possibilidades, entender as variáveis e medir consequências resultantes das escolhas. No caso de árvores de decisão quantitativas, você verá que é indicada uma solução ótima, ou seja, essa ferramenta possibilita a indicação da melhor solução.


2.2 Processo de modelagem Agora que você já conhece ferramentas que podem facilitar o seu entendimento dos problemas, vamos passar para a fase de modelagem, onde você vai aprender a pensar e ver o problema de forma estruturada. A partir desses conhecimentos de modelagem, você vai ter mais subsídios para transformar problemas descritos com palavras em problemas de programação matemática, por meio da formulação. A Figura 7 mostra essa relação. Problema descrito com palavras

Problema de programação matemática

Figura 7 – Processo de modelagem



É importante lembrar que geralmente há um problema quando um indivíduo quer algo, os recursos são escassos, ele dispõe de alternativas para alcançá-lo, porém, cada alternativa apresenta probabilidades diferentes de sucesso e ele tem dúvida quanto à linha de ação a escolher. Problemas bem formulados podem levar a boas soluções, uma vez que foram mais bem estruturados em termos da identificação das variáveis, da inter-relação entre elas e os resultados que essa inter-relação pode produzir. Para você entender melhor o processo de modelagem, vamos falar um pouco de alguns tipos de modelos que podemos encontrar. Os modelos físicos são aqueles que procuram mostrar algo real, porém em escala diferente da real, geralmente menor, como maquetes de casas, aeromodelos e protótipos. Os modelos análogos são os que representam algo real por similaridade, como os mapas rodoviários, ou o indicador de combustível através de uma escala. Já os modelos matemáticos ou simbólicos representam uma situação real transformada em função matemática, ou seja, com dados quantitativos. São os mais utilizados para situações gerenciais. As grandezas são representadas por variáveis de decisão, e suas relações por expressões matemáticas. Quanto ao nível de incerteza existente entre as relações das variáveis, os modelos podem se classificados como determinísticos ou estocásticos. Nos modelos determinísticos, todas as informações relevantes são 155



assumidas como conhecidas. Já nos modelos estocásticos, uma ou mais variáveis não são conhecidas com certeza. Algumas observações você deve saber sobre modelos de programação matemática. Se montarmos modelos muito simplificados, eles serão fáceis de solucionar, porém podem não retratar bem a realidade. Por outro lado, modelos muito elaborados podem retratar bem a realidade, no entanto geralmente são de difícil solução. E agora? Como deve ser o modelo ideal? O modelo ideal é aquele que se aproxima o máximo possível da realidade, mas que possa ser solucionado com técnicas e tempo disponíveis. Em pesquisa operacional você vai ver como a programação matemática, com uso de modelos, pode auxiliar na otimização do uso de recursos, com o intuito de empregar melhor os recursos escassos de forma eficiente e eficaz. Para isso, você precisa definir variáveis de decisão (passo importante!) e as relações entre as variáveis e restrições, que serão representadas por equações ou inequações matemáticas. Com o auxílio dos modelos matemáticos e da pesquisa operacional você vai poder maximizar ou minimizar uma quantidade (lucro, custo, receita, número de produtos etc.), por meio de uma função objetivo, que relaciona as variáveis do problema. A seguir você pode ver um resumo dessas informações. • Modelos: representações de um sistema e de seu comportamento U = f ( Xi, Yj) • Onde: – U = valor do desempenho do sistema – Xi = as variáveis que podem ser controladas – Yj = as constantes que afetam U – f = o relacionamento entre U, Xj e Yj

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Modelos matemáticos podem auxiliar a descoberta de soluções, de forma mais precisa, utilizando-se inclusive a probabilidade de ocorrerem determinados fatos e que resultados esses fatos podem apresentar. Podemos comentar diversas vantagens de o decisor usar um processo de modelagem. A primeira delas é que os modelos forçam os decisores a tornarem explícitos seus objetivos, ou seja, forçam o gestor a definir com mais profundidade onde querem chegar, o que querem alcançar, partindo-se de determinados recursos, tempo, habilidades etc. Os modelos forçam a identificação e o armazenamento das diferentes decisões que influenciam os objetivos, portanto, criam diversos cená-


rios que possibilitam o gestor compará-los e mantê-los em stand-by para quando forem adequados. Os modelos forçam a identificação e o armazenamento dos relacionamentos entre as decisões, o que facilita o entendimento das variáveis e suas consequências dentro do problema. Os modelos forçam a identificação das variáveis a serem incluídas e em que termos elas serão quantificáveis, pois sem isso não seria possível trabalhar a formulação do problema de forma matemática. Os modelos forçam o reconhecimento de limitações, formando um estoque de informações sobre possíveis falhas que poderão ocorrer no decorrer dos processos da organização. Os modelos permitem a comunicação de suas ideias e seu entendimento para facilitar trabalho de grupo. Para se proceder à modelagem de um problema é necessário atender a diversas etapas, que são muito próximas das que estudamos no processo de tomada de decisão. Essas etapas estão descritas na Figura 8. Identifique a situação de decisão e entenda os objetivos Identifique as alternativas possíveis Decomponha e modele o problema: 1. Modelo da estrutura do problema 2. Modelo da incerteza 3. Modelo das prioridades Escolha a melhor alternativa Análise de sensibilidade Sim


Há necessidade de mais estudos? Não Implementar a alternativa escolhida

Figura 8 – Principais etapas do processo de modelagem de problemas Fonte: adaptado de Clemen (2001).

O primeiro passo “Identifique a situação de decisão e entenda os objetivos” pode ser auxiliado pelas ferramentas que vimos no item 2.1, 157



158

. de técnicas qualitativas de apoio à tomada de Conexão:. decisão. Acesse o link do Decision Analysis Society O segundo passo, “Identifique as alhttp://www.fuqua.duke.edu/ ternativas possíveis”, deve identificar as faculty_research/ e conheça mais modelagem de problemas. alternativas de decisão, que são as possíveis estratégias diferentes que o decisor pode empregar para resolver seu problema. Esse passo também poderá ser iniciado pelas técnicas qualitativas, porém vai requerer um cuidado especial para poder quantificar todos os elementos que compõem cada alternativa. Aqui é que você vai começar a usar a formulação de problemas e as ferramentas de pesquisa operacional. O terceiro passo, “Decomponha e modele o problema”, pode ser dividido em três modelos que se inter-relacionarão no final: o modelo da estrutura do problema, o modelo da incerteza e o modelo das prioridades. O modelo da estrutura do problema é o modelo básico que será usado para iniciar a formulação do problema, que fará a relação entre as variáveis. O modelo da incerteza deverá usar os estados de natureza: eventos que podem ocorrer no futuro, que o decisor não sabe qual ou como ocorrerá, e que o decisor não tem controle sobre eles. O modelo das prioridades deverá ser montado em função da importância de certos fatores na escolha da alternativa ótima. Na verdade esses três modelos estarão unificados na função objetivo, nas variáveis e nas restrições do problema. O quarto passo, “Escolha a melhor alternativa”, será definido pela própria ferramenta de pesquisa operacional que você está utilizando para resolver o problema. Muitos dos problemas organizacionais envolvem a escolha da alternativa que traz maior rendimento. Nesse caso, o resultado de uma decisão é chamado de “pagamento” ou pay-off , e a escolha será feita em função da alternativa que atender a todas as restrições e fornecer o maior pagamento. No quinto passo, “Análise de sensibilidade”, poderá ser feita uma análise do tipo “e se...”. Essa análise permite fazer simulações, alterandose valores das variáveis, para se analisar como seria o comportamento dos resultados em função dessas variações. No capítulo 9 você vai ter mais informações de como isso pode ser feito. Porém, nem sempre há tempo hábil para se fazer análise de sensibilidade ou, ainda, os gestores dispõem de ferramentas computacionais para fazê-la. Então, pode-se passar para o próximo passo.


O sexto passo, “Há necessidade de mais estudos?”, serve para fazer melhorias na escolha, caso tenham ficado dúvidas sobre a efetividade da escolha ou da qualidade da ferramenta utilizada para a tomada de decisão. Após essa avaliação, caso haja necessidade de mais estudos, o decisor deverá voltar ao início do processo ou ao passo que considerar satisfatório para refazer o processo. Caso não haja necessidade de mais estudos, vá para o sétimo passo. . O sétimo passo, “Implementar a alternativa Conexão:. Acesse o link do Opeescolhida”, já foi comentado no item 1.1. Para rations Research Center do você lembrar, comentamos que a implementaMIT http://www.mit.edu/~orc/ e conheça mais sobre pesquisa ção requer muitos cuidados, para poder estar operacional. de acordo com os recursos, prazos, pessoas etc., definidos no planejamento.

2.3 Formulação de problemas


Agora que você já teve várias informações sobre como conhecer melhor seu problema ou oportunidade e como é importante a modelagem para se trabalhar com problemas transformados em expressões matemáticas, vamos ver como realmente fazemos a formulação de problemas para usar a pesquisa operacional. Alguns aspectos importantes que você sempre precisa definir para a formulação de um problema são: • Quem toma a decisão? • Quais os seus objetivos? • Quais as variáveis controladas por quem toma a decisão? • Quais os limites desse controle (restrições)? • O que mais pode afetar os resultados (variáveis não controladas ou constantes)? Para a construção de um modelo matemático, ou seja, a formulação desse modelo, devemos conhecer quais são as variáveis de decisão. As variáveis de decisão são as variáveis controláveis por quem toma a decisão. Em termos gerais, são os valores ou quantidades a serem definidos dos elementos que compõem a decisão. Da mesma forma, precisamos conhecer as variáveis incontroláveis (constantes), que não estão sob o controle de quem decide (ex.: lucros, custos, tempo de produção). 159



O próximo passo é definir qual é o objetivo. Na modelagem, o objetivo será expresso pela função objetivo. A função objetivo relaciona as variáveis de decisão e as incontroláveis com o objetivo a ser atingido. Como já comentamos anteriormente, em geral estamos procurando a maximização de lucros, receitas, produtos etc., ou a minimização de custos, perdas, prazos etc. Desta forma, a nossa função objetivo será precedida de uma das palavras: “Maximizar” ou “max”, ou “Minimizar” ou “min”. Em pesquisa operacional, as limitações do problema são denominadas de restrições. As restrições são representadas por equações ou inequações algébricas e definem as limitações dos possíveis valores das variáveis de decisão. São classificadas em técnicas quando indicam as limitações do sistema, e de não negatividade: quando o valor das variáveis de decisão não pode ser negativo. Embora essa última limitação pareça ser insignificante, ela tem importância vital na formulação do problema e em geral é um dos elementos que muitos se esquecem de definir! Bem, agora que você uma grande quantidade de conceitos e definições, nada melhor que um exemplo para você visualizar tudo isso!

160

Exemplo Agora vamos mostrar como fazer a formulação de um problema descrito com palavras transformando-o em um problema de programação matemática. Problema1: Um fazendeiro precisa decidir quantos hectares deve plantar de milho e arroz. Para cada hectare de milho plantado recebe de lucro $5, e para o arroz $2. Por razões técnicas a área de milho não pode exceder 3 hectares e a de arroz não deve ser maior que 4 hectares. O milho necessita do cuidado de 1 pessoa por hectare e o arroz de 2 pessoas. O número total de pessoas disponíveis é 9. Qual deve ser a decisão do fazendeiro para que tenha lucro máximo? Formulação do problema: • Variáveis de decisão: – x1 a área a ser plantada de milho – x2 a área a ser plantada de arroz • Variáveis incontroláveis: – lucro por ha de milho plantado: $ 5,00 – lucro por ha de arroz plantado: $ 2,00 1 Adaptado de LACHTERMACHER (2009).


• Função objetivo: Maximizar L = 5 x1 + 2 x2 • Restrições técnicas: – área máxima de milho = 3 ha = x1 ≤ 3 Cuidado! É – área máxima de arroz = 4 ha = x2 ≤ 4 fundamental – milho = 1 pessoa por ha indicar a não – arroz = 2 pessoas por ha negatividade das – total de pessoas disponíveis = 9 variáveis! • Restrições de não negatividade: – x1 ≥ 0 – x2 ≥ 0 • Formulação final: max L = f ( xi, yj)= 5 x1 + 2 x2 Sujeito a: x1 ≤ 3 x2 ≤ 4 x1 + 2 x2 ≤ 9 x1 e x2 ≥ 0 Onde: – f (xi, yj) = 5 x1 + 2 x2 = função objetivo – xi = x1 e x2 = variáveis de decisão (controláveis) – yj = 5 e 2 = variáveis incontroláveis (constantes) – x1 ≤ 3; x2 ≤ 4; x1 + 2 x2 ≤ 9 = restrições técnicas – x1 e x2 ≥ 0 = restrições de não negatividade


Neste caso, o problema foi formulado por uma função linear e poderá ser resolvido com uma das técnicas mais simples de pesquisa operacional, que é a solução gráfica. Você vai conhecer essa técnica no próximo capítulo.

Reflexão Na sua vida diária você certamente convive com diversos recursos, diversas restrições e sempre precisa tomar as melhores decisões partindo dessas premissas. Procure pensar em um, ou mais, problemas que você freqüentemente vivencia e tente fazer a formulação do mesmo. 161


Esse tipo de exercício, partindo de situações muito conhecidas por você, pode agilizar a sua forma de pensar qualquer outro tipo de problema ou oportunidade, trazendo destreza para você formular problemas com mais facilidade.

Atividades Agora é a sua vez! Que tal testar tudo o que você aprendeu fazendo a formulação dos exercícios a seguir? 01. A empresa Vista Alegre fabrica dois produtos: lunetas (P1) e binóculos (P2). O lucro unitário da luneta é de R$ 1.000 e o do binóculo é de R$ 1.800. A empresa precisa de 20 horas para fabricar uma luneta e de 30 horas para fabricar um binóculo. O tempo anual de produção disponível para isso é de 1.200 h. A demanda anual esperada para cada produto é de 40 lunetas e de 30 binóculos. Qual é o plano de produção para que a empresa maximize seu lucro nesses itens? Faça a formulação do problema..


02. Certa empresa fabrica dois produtos P1 e P2. O lucro unitário do produto P1 é de 2000 unidades monetárias e o lucro unitário de P2 é de 2800 unidades monetárias. A empresa precisa de 40 horas para fabricar uma unidade de P1 e de 20 horas para fabricar uma unidade de P2. O tempo anual de produção disponível para isso é de 2000 horas. A demanda esperada para cada produto é de 50 unidades anuais para P1 e 40 unidades anuais para P2. Qual o plano de produção para que a empresa maximize seu lucro nesses itens? Formule o modelo de programação linear para esse caso.2

162

03. Uma empresa fabricante de comida para gatos, cujo principal diferencial competitivo é o baixo nível de gordura de seus produtos. A empresa utiliza, na produção, uma mistura de frango (75% de proteína e 25% de gordura) que custa R$ 3,00 por quilo e/ou uma mistura de peixe (90% de proteína e 10% de gordura) que custa R$ 5,00 por quilo. Que combinação de matérias-primas e empresa deve utilizar, a fim de preparar uma comida para gatos com, no máximo, 15% de gordura ao menor custo possível por quilo? Modele o problema. Dica: as variáveis de decisão deste problema representam os percentuais de matérias-primas utilizados para preparar o enlatado, devendo, portanto, ter valores entre 0 e 1 (ou entre 0% e 1%).1 2 Adaptado de SILVA et al (2009).


04. Um pequeno entregador pode transportar madeira ou frutas em seu carrinho de mão, mas cobra R$ 20,00 para cada fardo de madeira e R$ 35,00 por saco de frutas. Os fardos pesam 1 kg e ocupam 2dm3 de espaço. Os sacos de frutas pesam 1 kg e ocupam 3 dm3 de espaço. O carrinho tem capacidade para transportar 12 kg e 10 dm3, e o entregador pode levar quantos sacos e fardos desejar. Formule o problema para determinar quantos sacos de fruta e quantos fardos de madeira devem ser transportados para que o entregador ganhe o máximo possível.1

Leituras recomendadas A otimização está em todos os lugares Vai para a Disney World neste verão? A otimização será sua companheira no momento de programar a tripulação e os aviões, de determinar os preços das passagens aéreas e de quartos de hotéis e, até mesmo, de definir as capacidades dos brinquedos dos parques temáticos. Se você usar o Orbitz para reservar seus vôos, um mecanismo de otimização procurará entre milhões de opções a fim de encontrar as tarifas mais baratas. Se você quiser obter do MapQuest as direções para o hotel, um outro mecanismo de otimização descobrirá a rota mais rápida. Se você enviar suvenires para casa, um mecanismo de otimização informará à empresa de transporte em qual caminhão colocar os pacotes, como dispor os mesmos de modo a carregá-los e descarregá-los mais rapidamente e qual rota o motorista deverá seguir para tornar as entregas mais eficientes.


Fonte: Ragsdale (2009, p.18).

Leiam também o capítulo 1 do livro “Pesquisa Operacional”, escrito por Daniel Augusto Moreira, que descreve a construção de modelos. • Capítulo 1: Introdução à Pesquisa Operacional.

Referências ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros Técnicos e Científicos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.

163


BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradução R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p. CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001. EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional – curso introdutório. Editora Atlas. São Paulo, 1988. HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introdução à Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. São Paulo: EDUSP, 1988. LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisão. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008. RAGSDALE, C. T. Modelagem e análise de decisão. Tradução Luciana Penteado Miquelino. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p. RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p.


SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 419 p.

164

SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONÇALVES, V.; MUROLO, A. C. Pesquisa operacional: programação linear e simulação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Science. 6. ed. Irwin, 1994.


WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986. WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na próxima unidade


Nesse capítulo você já viu como montar modelos matemáticos, ou seja, transformar problemas que estavam descritos com palavras, em problemas descritos com expressões matemáticas. Você também aprendeu a fazer a formulação de problemas, identificando as variáveis, a função objetivo e as restrições. A próxima unidade é uma introdução à resolução de problemas de programação linear. Nele, vocês iniciarão sua experiência pela resolução gráfica, que tem a finalidade de explorar as possíveis soluções nesse tipo de problema.

165



166

Solução gráfica de problemas lineares

Un

ida

de

3

Agora vamos trabalhar um pouco na solução de problemas lineares. Mas o que são problemas lineares? Os problemas lineares são compostos por funções apenas lineares, ou seja, de primeiro grau. Essa característica favorece a solução desses problemas por métodos mais simples como a solução gráfica, que você vai ver neste capítulo, e o método Simplex, que você verá no capítulo 4. Então, agora, iremos aprender um pouco sobre Programação Linear. Na programação linear, teremos problemas de otimização nos quais a função objetivo e as restrições são todas lineares. Mas não confunda com aquela “programação” que se refere à programação em computadores. Aqui, a programação linear será usada como sinônimo de “planejamento”. Melhor ainda, a programação linear pode ser usada no planejamento de atividades para obter um resultado “ótimo”, nas atividades das organizações. Você vai ver como será possível resolver problemas lineares apenas usando gráficos em um eixo cartesiano, no qual se inserem as restrições para se visualizar o espaço das soluções possíveis, e se consegue a solução ótima com o uso da função objetivo.

Objetivos da sua Aprendizagem

Ao final desse capítulo você deverá saber: • Identificar um problema de programação linear. • Formular o problema para a solução gráfica. • Inserir no gráfico todas as restrições. • Identificar no gráfico a solução ótima.

Você se lembra?

Falamos nas unidades anteriores sobre as técnicas utilizadas na abordagem de problemas em Pesquisa Operacional, pois então, uma das mais utilizadas é a programação linear. A programação linear foi um dos maiores avanços científicos dos meados do século XX e é consi-


derado um dos mais importantes instrumentos da pesquisa operacional.

3.1 Solução de problemas

. Conexão:. Acesse o site Matemática Multimídia (http://www. m3.mat.br/) e consulte os recursos educacionais multimídia e digitais desenvolvidos pela Unicamp. Isso ajudará na formulação de problemas lineares.


Antes de começarmos realmente a resolver problemas lineares pela solução gráfica, vamos falar um pouco sobre alguns conceitos na solução de problemas. Você precisa primeiro conhecer a terminologia que iremos usar durante a explicação deste capítulo. Vamos conceituar e distinguir três diferentes tipos de soluções que poderemos encontrar em problemas a serem resolvidos com técnicas de pesquisa operacional. Quando falamos de solução, simplesmente, nos referimos a qualquer especificação de valores, dentro do domínio da função objetivo, para as variáveis de decisão. Na solução, não estão sendo consideradas as restrições do problema, apenas valores que as variáveis podem atingir dentro da função objetivo. Já quando nos referimos à solução viável, estamos lidando com uma solução em que todas as restrições são satisfeitas, incluindo as restrições técnicas e as restrições de não negatividade. Mas em pesquisa operacional, a solução ótima será uma solução viável, portanto que satisfaz todas as restrições, e que tem o valor mais favorável da função objetivo (pode ser única ou não). Vamos passar agora às características da solução gráfica e depois A solução gráfica só se aplica a problema você vai ver os principais detasimples, com duas variáveis de lhes no exemplo que virá na decisão. Mas, possui uma vantagem sequência. didática muito grande, a de permitir ao

168

3.2 Solução gráfica O método da solução gráfica para resolver problemas de programação linear tem

aluno visualização da lógica que acompanha a solução (MOREIRA, 2010).

Solução gráfica de problemas lineares – Unidade 3


alguns conceitos e características que você precisa conhecer para poder usar essa ferramenta. Em primeiro lugar, para se poder resolver problemas pelo processo gráfico, só poderá haver duas variáveis de decisão. No caso de se ter mais de duas variáveis de decisão, teríamos gráficos multidimensionais, o que tornaria a sua solução muito complexa. Como iremos trabalhar com apenas duas variáveis de decisão, x1 e x2, os eixos X e Y representarão as quantidades de x1 e x2. O uso da solução gráfica possibilita a visão geral do problema. Você poderá conhecê-lo e visualizá-lo de forma muito clara, identificando as interferências das restrições no conjunto de variáveis viáveis do problema. Da mesma forma, utilizando-se o processo gráfico, você terá mais facilidade na interpretação de alguns passos e resultados. É importante lembrar que a representação gráfica de uma equação linear com duas variáveis é uma reta e representação gráfica de uma inequação linear com duas variáveis é um dos semi. planos definidos pela reta da equação. Você irá Conexão:. Acesse o link http:// usar esses conceitos para inserir as restrições www.klickeducacao.com. no gráfico e entender qual a região que corbr/materia/20/display/0,5912, responde às viáveis para cada restrição. POR-20-86-966-5855,00.html e relembre os conceitos sobre equações Por fim, a solução viável ótima esde primeiro grau com duas incógnitas. tará na intersecção de duas ou mais res(Lembre-se que é necessário fazer um cadastro no site antes de trições e da função objetivo (representada acessar as informações). como linhas). Para você entender melhor e fixar tudo isso, vamos ver o exercício a seguir, no qual utilizamos um “passo a passo” com todos os momentos da montagem do gráfico, diversas explicações e finalmente o resultado ótimo do problema. Exemplo No capítulo 2, nós usamos um problema para mostrar como fazer a formulação, porém você ainda não sabia como chegar à sua solução ótima. Agora vamos usar o mesmo problema para você entender, passo a passo, como usar o método da solução gráfica para problemas lineares. Problema: Um fazendeiro precisa decidir quantos hectares deve plantar de milho e arroz. Para cada hectare de milho plantado recebe de lucro R$ 5, e para o arroz R$ 2. Por razões técnicas a área de milho não pode exceder 3 hectares e a de arroz não deve ser maior que 4 hectares. O 169


milho necessita do cuidado de 1 pessoa por hectare e o arroz de 2 pessoas. O número total de pessoas disponíveis é 9. Qual deve ser a decisão do fazendeiro para que tenha lucro máximo? Passo 1: Formulação do problema: • Variáveis de decisão (controláveis): ––x1 a área a ser plantada de milho ––x2 a área a ser plantada de arroz

Eixo Y = área a ser plantada de arroz

Como é um problema linear, com duas variáveis, os eixos serão usados para representar as duas variáveis do problema. Vamos usar o eixo X para a variável x1 (área a ser plantada de milho) e o eixo Y para a variável x2 (área a ser plantada de arroz). Vamos iniciar o processo da solução gráfica representando as variáveis em um gráfico (Figura 9). X2

X1 Eixo X = área a ser plantada de milho

Figura 9 – Representação gráfica das duas variáveis do problema



170

• Variáveis incontroláveis (constantes): ––lucro por ha de milho plantado: R$ 5,00 ––lucro por ha de arroz plantado: R$ 2,00 • Função objetivo: Maximizar L = 5 x1 + 2 x2 Ou max L = f ( xi, yj)= 5 x1 + 2 x2 • Restrições técnicas: ––área máxima de milho = 3 ha = x1 ≤ 3 ––área máxima de arroz = 4 ha = x2 ≤ 4 ––milho = 1 pessoa por ha ––arroz = 2 pessoas por ha


––total de pessoas disponíveis = 9, ou seja, x1 + 2 x2 ≤ 9 • Restrições de não negatividade: ––x1 ≥ 0 ––x2 ≥ 0


Passo 2: Definir as restrições no gráfico. Restrição: x1 ≤ 3 (Figura 10). Como a restrição indica valores para X1 menores ou iguais a 3, a reta X1=3 delimita os valores possíveis que estão na própria reta ou à sua esquerda. Reta X1 = 3, para delimitar os valores da restrição X1 <= 3

X2

X1 3

Eixo X = área a ser plantada de milho

Figura 10 – Inserção da restrição X1<= 3 no gráfico Fonte: Elaborado pela autora.



Restrição: x2 ≤ 4 (Figura 11). Como a restrição indica valores para X2 menores ou iguais a 4, a reta X2=4 delimita os valores possíveis que estão na própria reta ou abaixo dela. Reta X2 = 4, para delimitar os valores da restrição X2 <= 4

X2 4

X1 3


Figura 11 – Inserção da restrição X2<= 3 no gráfico 171




Restrições de não negatividade: x1 ≥ 0 e x2 ≥ 0 (Figura 12). Desta forma, como vemos no gráfico, definimos que os valores de X1 devem estar entre 0 e 3 (incluindo os mesmos) e os valores de X2 devem estar entre 0 e 4 (incluindo os mesmos).

As restrições de não negatividade indicam que as variáveis de decisão não podem assumir valores negativos (não há sentido físico para que isso aconteça). As chamadas condições de não negatividade das variáveis de decisão deverão ocorrer sempre que a técnica de abordagem for a de programação linear. (SILVA et al, 2009; MOREIRA, 2010).

X2 4 Espaço do gráfico que atende às restrições inseridas até agora

0

X1

3


Figura 12 – Inserção das restrições de não negatividade para X1 e X2



172

Será que colocamos todas as restrições? Ainda não! Falta a restrição que delimita o total de pessoas disponíveis! Restrição: x1 + 2 x2 ≤ 9 . Para você inserir esta restrição, que é nada mais que uma reta do gráfico, você vai precisar de dois pontos. O modo mais rápido de se obter os dois pontos é substituir X1 e X2 por zero e obter os valores de X2 e X1 na função transformada em equação. Veja como você faz isso: Para X1 = 0: Para X2 = 0: 0 + 2 x2 = 9 x1 + 2 (0) = 9 2 x2 = 9 x1 + 0 = 9 x2 = 9/2 x1 = 9



x2 = 4.5 O gráfico com todas as restrições do problema está na Figura 13. Espaço do gráfico que atende todas às restrições do problema

X2 4,5

4

Restrição: x1 + 2 x2 = 9

X1 0

3

9


Figura 13 – Gráfico mostrando todas as restrições do problema Fonte: Elaborado pela autora.


Passo 3: Inserir a função objetivo e identificar a solução ótima. A função objetivo é max L = 5 x1 + 2 x2. Para podermos inseri-la no gráfico, vamos definir diferentes valores para o lucro e identificar quais os valores de x1 e x2 resultantes: • Para o lucro = 10, temos: 5 x1 + 2 x2 = 10 Se x1 = 0, x2 = 5 Se x2 = 0, x1 = 2 Com esses dois pontos podemos definir a reta da função objetivo no gráfico como você pode ver na Figura 14. A figura também mostra a posição da reta da função objetivo para o caso do lucro ser igual a zero, sendo x1 e x2 = 0, também, e paralela à do lucro = 10.

173



Reta referente à função objetivo para o lucro = 10

X2

5

4,5

4

X1 0

2

3

9


Reta referente à função objetivo para o lucro = 0

Figura 14 – Gráfico mostrando a reta da função objetivo com valores do lucro de 10 e 0. Fonte: Elaborado pela autora.

174



Pelos teoremas da programação linear, a solução ótima estará em pelo menos um dos pontos extremos do polígono que representa o conjunto de soluções viáveis. Então, se você testar os conjuntos de pontos x1 e x2 referentes aos extremos do polígono, você encontrará o valor máximo do lucro! Vamos ver quem são os conjuntos de pontos x1 e x2 no nosso gráfico, pela Figura 15. X2 4,5

E (0,4)

D (1,4) C (3,3)

X1 A (0,0)

B (3,0) 9 Eixo X = área a ser plantada de milho

Figura 15 – Conjunto de pontos extremos candidatos à solução ótima Fonte: Elaborado pela autora.


• Ponto A: x1 = 0, x2 = 0 Valor da função objetivo: 5 (0) + 2 (0) = 0 • Ponto B: x1 = 3 x2 = 0 Valor da função objetivo: 5 (3) + 2 (0) = 15 • Ponto C: x1 = 3, x2 = 3 Valor da função objetivo: 5 (3) + 2 (3) = 21 • Ponto D: x1 = 1, x2 = 4 Valor da função objetivo: 5 (1) + 2 (4) = 13 • Ponto E: x1 = 0, x2 = 4 Valor da função objetivo: 5 (0) + 2 (4) = 8



Portanto, pelos teoremas, a solução ótima está no ponto x1 = 3 e x2 = 3, com um lucro máximo de R$ 21. Isso significa que o fazendeiro deverá plantar 3 ha de milho e 3 ha de arroz para ter o maior lucro! Agora vamos colocar a reta da função objetivo passando por esse ponto. Note que graficamente ela está no ponto mais extremo do conjunto de pontos por onde ela pode passar (Figura 16).

5

X2

4,5

4

(3,3)

Reta referente à função objetivo para o lucro máximo = 21, passando pelo ponto x1 = 3 e x2 = 3

X1 0

2

3

9


Figura 16 – Gráfico mostrando a solução final do problema Fonte: Elaborado pela autora.

175


Reflexão A programação linear é uma ferramenta muito poderosa que pode ser aplicada em diversas situações comerciais. Também forma a base para várias outras técnicas utilizadas no campo da otimização (RAGSDALE, 2009). As aplicações mais conhecidas são feitas em sistemas estruturados, como os de produção, finanças, controles de estoque, entre outros. Se um problema de programação linear tiver apenas duas variáveis de decisão, ele poderá ser resolvido graficamente. O fato de possuir somente duas variáveis permite representá-las em um par de eixos ortogonais, que Serpa a base para a colocação gráfica de retas que delimitarão as restrições. A análise da região final, comum a todas as restrições, dará a solução final do problema. A solução gráfica permite uma boa visualização dos problemas, permite entender intuitivamente a base da rotina de cálculo do algoritmo simplex. Na prática existem problemas com centenas de variáveis que só podem ser resolvidos por computador.

Atividades Agora é a sua vez! Que tal testar tudo o que você aprendeu resolvendo graficamente os exercícios1 a seguir?


01. Resolver graficamente: Maximizar Z = 4x + 6y Sujeito a: 8x + 7y ≤ 56 y≤5 x≤4 x, y ≥ 0

176

02. Resolver graficamente: Maximizar Z = 3x + y Sujeito a: 2x + y ≤ 30 x + 4y ≤ 40 x, y ≥ 0 1 Os exercícios foram adaptados de Lachtermacher (2009); Moreira (2010).


03. Resolver graficamente: Maximizar Z = x + 2y Sujeito a: x≤3 y≤5 2x + 2y ≤ 12 x, y ≥ 0 04. Resolver graficamente: Maximizar Z = 5x + 2y Sujeito a: x≤3 y≤4 x + 2y ≤ 9 x, y ≥ 0 05. Resolver graficamente: Maximizar Z = 4x + 3y Sujeito a: x + 3y ≤ 7 2x + 2y ≤ 8 x+y≤3 y≤2 x, y ≥ 0


Leituras recomendadas Para ter um maior conhecimento sobre resolução gráfica leia o capítulo 2 do livro “Pesquisa Operacional na Tomada de Decisões”, escrito por Gerson Lachtermacher, que apresenta a resolução gráfica para problemas de programação linear. Leia também o capítulo 3 do livro “Introdução à Pesquisa Operacional”, de autoria de Frederick Hillier e Gerald Lieberman.

Referências ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros Técnicos e Científicos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 177


CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradução R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001. EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional – curso introdutório. Editora Atlas. São Paulo, 1988. HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introdução à Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. São Paulo: EDUSP, 1988. LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisão. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p. RAGSDALE, C. T. Modelagem e análise de decisão. Tradução Luciana Penteado Miquelino. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p. RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p. SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 419 p.


SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONÇALVES, V.; MUROLO, A. C. Pesquisa operacional: programação linear e simulação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

178

TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Science. 6. ed. Irwin, 1994. WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.


WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na próxima unidade


Nessa unidade você viu o que é e como usar a programação linear, além de aprender a resolver problemas pelo método gráfico. Mas existem outras técnicas de solução. Na próxima unidade vamos conhecer a solução analítica para problemas de programação linear, aprender os teoremas da programação linear e aprender a usar a forma tabular Simplex. O Método Simplex, também é conhecido como forma tabular de solução de problemas de programação linear

179



180

Programação linear: método simplex

Un

ida

de

4

O Método Simplex foi desenvolvido por George Dantzig, em 1947. Esse método é um algoritmo, no qual se usa um procedimento de solução iterativa, lembrando que iteração significa a repetição de um procedimento sistemático. É claro que o ideal é usar um computador para resolver problemas, exceto quando são muito pequenos. Mas você vai ver como, de forma razoavelmente simples, conseguirá resolver problemas com o método Simplex, até mesmo sem usar um computador! Vamos conhecê-lo?

Objetivos da sua Aprendizagem

Ao final desse capítulo, você deverá: • Conhecer a solução analítica para problemas de programação linear; • Aprender os teoremas da programação linear; • Aprender a usar a forma tabular Simplex.

Você se lembra?

Vocês se lembram de que o método de resolução gráfica só pode ser empregado quando existirem duas variáveis? Então, quando este limite for ultrapassado, uma maneira de se tentar resolver o problema é a utilização do método analítico que iremos estudar nesta unidade.


4.1 Resolução analítica A solução analítica pode ser empregada para problemas com mais de duas variáveis de decisão. O método consiste em encontrar uma solução inicial viável e proceder a iterações para melhorá-la. Para isso, as inequações das restrições deverão ser transformadas em equações. A Figura 17 apresenta as etapas que compõem a solução analítica. Início Determine uma solução viável (determine o dicionário inicial)

Solução ótima? (existe coeficiente positivo em Z?)

Sim

Fim

Não Determine uma solução viável (variável que entra / variável que sai)

Figura 17 – Procedimento de solução analítica Fonte: adaptado de Lachtermacher (2009).


O primeiro passo do nosso procedimento é a determinação de uma solução inicial viável, que será iterativamente melhorada. Se, em vez de inequações, tivéssemos um conjunto de equações, vários procedimentos tradicionais de cálculo poderiam ser utilizados para se encontrar a primeira solução.

182

Variáveis de folga Como não é fácil trabalhar com inequações, vamos transformar nossas inequações em equações. Se a ≤ b, podemos dizer que a + c = b, onde c, um valor maior que zero, é chamado folga de a em relação a b. Caso a ≥ b podemos, da mesma forma, escrever que a – c =b, e neste caso c é chamado de excesso de a em relação a b.

Programação linear: método simplex – Unidade 4

Para todos os efeitos, as variáveis sejam de folga ou excesso, são chamadas genericamente de variáveis de folga. Vamos voltar ao nosso exemplo do fazendeiro com as plantações de arroz e milho? Temos todas as inequações das restrições técnicas do tipo ≤ . Vamos transformar o conjunto de restrições em um conjunto de equação equivalentes, através da introdução de variáveis que irão representar a folga entre os lados direito (RHS-Right Hand Side) e esquerdo (LHS-Left Hand Side) das inequações (por se tratar de um problema na forma-padrão). No conjunto de equações a seguir, as variáveis x3, x4 e x5 representam a diferença entre LHS e RHS das restrições. Desde que todas as variáveis sejam maiores ou iguais a zero, os sinais das inequações serão garantidos e tornarão o conjunto de equações equivalente ao conjunto de restrições. Problema na forma padrão: Função objetivo: Maximizar L = 5x1 + 2x2


A Sujeito a: variável de folga – área máxima de milho (slack em inglês) pode ser = 3 ha = x1 ≤ 3 interpretada como uma quantidade de recurso não utilizado; são usadas – área máxima de arpara transformar relações do tipo ≤ em roz = 4 ha = x2 ≤ 4 igualdades (MOREIRA, 2010). – total de pessoas disponíveis = 9, ou seja, x1 + 2 x2 ≤ 9 – x1 ≥ 0 – x2 ≥ 0

Vamos usar as variáveis de folga x3, x4 e x5. Com as variáveis de folga, assim ficamos: – x1 + x3 = 3 – x2 + x4 = 4 – x1 + 2x2 + x5 = 9 – Z – 5x1 – 2x2 = 0 – x1, x2, x3, x4 ,x5 ≥ 0

183


Procedimento iterativo Agora vamos começar a fazer as iterações para chegar à solução ótima. Vamos começar pelo dicionário inicial: – x3 = 3 – x1 – x4 = 4 – x2 – x5 = 9 –x1 – x2 – x1, x2, x3, x4 ,x5 ≥ 0 Solução inicial: (0, 0, 3, 4, 9) e Z = 0 Análise gráfica dessa solução é apresentada na Figura 18: X2 (0, 4)

(1, 4) Solução Viável

(0, 0)

(3, 0)

(3, 3)

X1

Figura 18 – Análise gráfica da solução inicial



184

Dicionário após a 1ª. iteração: – x1 = 3 – x3 – x4 = 4 – x2 – x5 = 6 – 2x2 + x3 – Z = 15 + 2x2 –5 x3 – x1, x2, x3, x4 ,x5 ≥ 0 Solução da 1ª. iteração: (3, 0, 0, 4, 6) e Z = 15


Análise gráfica dessa solução é apresentada na Figura 19. X2 (0, 4)

(1, 4) (3, 3)

Solução Viável (0, 0)

X1

(3, 0)

Figura 19 – Representação gráfica da solução do dicionário após a 1ª iteração Fonte: Elaborado pela autora.

Dicionário após a 2ª. iteração: – x1 = 3 – x3 – x4 = 3 + ½ x3 – ½ x5 – x4 = 1 – ½ x3 + ½ x5 – Z = 21 – 4 x3 – x5 – x1, x2, x3, x4 ,x5 ≥ 0 Solução da 2ª. iteração: (3, 3, 0, 1, 0) e Z = 21 (ótima) Análise gráfica dessa solução é apresentada na Figura 20. X2 EAD-15-AD 7.1– Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

(0, 4)

21 = 5x1 + 2 x2

(1, 4) Solução Viável

(0, 0)

(3, 0)

(3, 3)

X1

Figura 20 – Representação gráfica da solução do dicionário após a 2ª. iteração Fonte: Elaborado pela autora. 185


4.2 Programação linear e seus teoremas Para fundamentar melhor os seus conhecimentos, você precisa saber dos teoremas da programação linear. Um conjunto convexo é um conjunto de pontos em que todos os seguimentos de reta que unem dois de seus pontos são internos ao conjunto, isto é, todos os pontos de cada seguimento também pertencem ao conjunto original. Você pode ver na Figura 21 a ilustração desses conceitos. Figura 21 – Representação gráfica de conjuntos convexos e não convexos

Conjunto convexo

Conjunto não convexo



186

• Teorema I: o conjunto de todas as soluções viáveis de um modelo de programação linear é um conjunto convexo. • Teorema II: toda solução compatível básica (solução óbvia) do sistema de equações lineares (dicionário) de um modelo de programação linear é um ponto extremo do conjunto de soluções viáveis, isto é, do conjunto de convexo de soluções. • Teorema III: se uma função-objetivo possui um único ponto ótimo finito, então este é um ponto extremo do conjunto convexo de soluções viáveis. • Teorema IV: se a função-objetivo assume o valor ótimo em mais de um ponto do conjunto de soluções viáveis (soluções múltiplas), então ela assume este valor para pelo menos dois pontos extremos do conjunto convexo e para qualquer combinação convexa desses pontos extremos, isto é, todos os pontos do seguimento de reta que unem estes dois extremos, ou seja, a aresta do polígono que contém estes extremos. Baseado nos teoremas, uma maneira prática de resolver pequenos problemas de duas variáveis é plotar os valores da função-objetivo nos


pontos extremos do poliedro de soluções viáveis. Você pode ver esse procedimento na Figura 22. X2 E (0, 4)

21 = 5x1 + 2 x2

21

D (1, 4)

15 13

C (3, 3) Solução Viável

A (0, 0)

B (3, 0)

8

X1

Pontos extremos A B C D E

Figura 22 - Representação gráfica do valor de Z nos pontos extremos Fonte: Elaborado pela autora.


4.3 Forma tabular

Quando estivermos resolvendo um problema de programação linear manualmente, é conveniente utilizar a forma tabular do método Simplex. Em vez de utilizar os dicionários, devemos usar o quadro Simplex para registrar apenas as informações essenciais: os coeficientes das variáveis, as constantes das restrições e as variáveis básicas e não básicas (LACHTERMACHER, 2009). Vamos voltar ao nosso primeiro exemplo e ao seu respectivo dicionário inicial, já com a introdução das variáveis de folga: Problema Forma Padrão Max Z = 5x1+2x2 Sujeito a: – x1 ≤ 3 – x2 ≤ 4 – x1 + 2x2 ≤ 9 – x1, x2 ≥ 0 Dicionário Inicial – x3 = 3 – x1 – x4 = 4 – x2 – x5 = 9 – x1 – 2x2 – Z = 5x1 + 2x2 – x1, x2, x3 ,x4 , x5 ≥ 0 187


As variáveis originais do problema são as não básicas e as de folga são as básicas (lado esquerdo das equações). O próximo passo para a obtenção do quadro inicial é a modificação do dicionário inicial para se obter o dicionário inicial modificado, que servirá como ponto de partida para a formação do quadro Simplex inicial. O primeiro passo do nosso procedimento é a determinação de uma solução inicial viável, que será iterativamente melhorada. Se, em vez de inequações, tivéssemos um conjunto de equações, vários procedimentos tradicionais de cálculo poderiam ser utilizados para se encontrar a primeira solução. – x1 + x3 = 3 – x2 + x4 = 4 – x1 + 2x2 + x5 = 9 – Z – 5x1 – 2x2 = 0 Agora, a transformação do dicionário inicial modificado para o quadro inicial é direta. Primeiramente, vamos definir o formato do quadro de maneira a facilitar a sua compreensão. O quadro terá, do lado esquerdo, as variáveis básicas e do lado direito, as constantes das equações. No meio, ficarão todos os coeficientes das restrições e da função-objetivo. Por padronização, colocaremos na primeira linha (zero) a equação que representa a função-objetivo. Isto não é obrigatório, mas facilita a explanação e a compreensão do método. A Tabela 1 mostra o quadro inicial do problema, com solução básica inicial (0,0,3,4,9) e Z = 0. Número da equação

Z

Z

0

1

x3

1

x5 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

x4

188

Coeficiente de

Variável Básica

x1

Constante

–5

x2

–2

x3

x4

x5 0

0

0

1

0

1

0

0

3

2

0

0

1

0

1

0

4

3

0

1

2

0

0

1

9

0

0

Tabela 1 – Quadro Simplex inicial do Problema

O segundo passo seria determinar se a solução encontrada já é a ótima ou se ela pode ser melhorada. Isto pode ser facilmente decidido com a observação dos sinais dos coeficientes das variáveis (X1 até X5) na linha zero (Z). Como neste caso existem coeficientes negativos (X1= – 5 e X2= – 2), a


solução ótima ainda não foi atingida. Portanto, devemos encontrar uma nova solução viável para o problema. Da mesma forma que trabalhamos com o método do dicionário, devemos escolher uma variável para entrar na base e variável para sair da base. Depois devemos transformar o quadro através de modificações algébricas, visando a uma nova solução. Na Tabela 2 você vai ver a determinação da variável que entra e que sai da base no 1º. ciclo. Coeficiente de

Varável Básica

Número da equação

Z

x1

x2

x3

x4

x5

Z

0

1

–5

–2

0

0

0

0

x3

1

0

1

0

1

0

0

3

x4

2

0

0

1

0

1

0

4

x5

3

0

1

2

0

0

1

9

Constante

Divisão

3 9

Tabela 2 – Determinação da variável que entra e que sai da base no 1º. ciclo

Precisamos definir alguns termos antes de prosseguirmos. São eles: ––Linha Pivô: é a linha da variável que está deixando a base; ––Coluna Pivô: é a coluna da variável que está entrando na base; ––Nº Pivô: é o valor que pertence, simultaneamente à coluna e à linha pivô.


Para efetuar as modificações de uma forma automática no quadro, deveríamos efetuar a seguinte operação, representada na Tabela 3, em que a linha pivô é a equação nº 1, coluna pivô é a da variável X1 e o número pivô é igual a 1. Coeficiente de

Varável Básica


Z

x1

x2

x3

x4

x5

Z

0

1

–5

–2

0

0

0

0

x3

1

0

1

0

1

0

0

3

x4

2

0

0

1

0

1

0

4

x5

3

0

1

2

0

0

1

9

Constante

Divisão

3 9

Tabela 3 – Cálculo da nova linha pivô – Ciclo 0

189


Coeficiente de

Variável Básica

Numero da equação

Z

Z

0

1

x1

1

0

x4

2

0

x5

3

0

x1

x2

x3

x4

x5

1

0

1

0

0

Constante

Divisão

3

3

[Nova linha pivô] = [Antiga linha pivô] / Nº. pivô – Ciclo 1

As modificações das outras linhas do quadro correspondem às substituições do valor X1 como função de X3 em todas as outras restrições. As tabelas a seguir mostram como estas modificações são realizadas. Coeficiente de

Variável Básica


Z

x1

x2

x3

x4

x5

Z

0

1

–5

–2

0

0

0

x3

1

0

1

0

1

0

x4

2

0

0

1

0

x5

3

0

1

2

0

Constante

Divisão

0

3

3

1

0

4

0

1

9

9

Constante

Divisão

Tabela 4 – Cálculo da nova linha zero – Ciclo 0 Coeficiente de

Variável Básica


Z

x1

x2

x3

x4

x5

Z

0

1

0

–2

5

0

0

15

x1

1

0

1

0

1

0

0

3

x2

2

0

x3

3

0


[Nova linha 0] = [Antiga linha 0] – [Coef. Da coluna pivô] x [Nova linha pivô] – Ciclo 1

190

Coeficiente de

Variável Básica


Z

x1

x2

x3

x4

x5

Z

0

1

–5

–2

0

0

0

0

x3

1

0

1

0

1

0

0

3

x4

2

0

0

1

0

1

0

4

x5

3

0

1

2

0

0

1

9

Tabela 5 – Cálculo da nova linha dois – Ciclo 0

Constante

Divisão

3 9


Coeficiente de

Variável Básica


Z

x1

x2

x3

x4

x5

Z

0

1

0

–2

5

0

0

15

x3

1

0

1

0

1

0

0

3

x4

2

0

0

1

0

1

0

4

x5

3

0

Constante

Divisão

[Nova linha 2] = [Antiga linha2] – [Coef. da coluna pivô] x [Nova linha pivô]

Coeficiente de

Variável Básica


Z

x1

x2

x3

x4

x5

Z

0

1

–5

–2

0

0

0

0

x3

1

0

1

0

1

0

0

3

x4

2

0

0

1

0

1

0

4

x5

3

0

1

2

0

0

1

9

9

Constante

Divisão

Constante

Divisão

3

Tabela 6 – Cálculo da nova linha três – Ciclo 0 Coeficiente de

Variável Básica


Z

x1

x2

x3

x4

x5

Z

0

1

0

–2

5

0

0

15

x1

1

0

1

0

1

0

0

3

x2

2

0

0

1

0

1

0

4

x3

3

0

0

2

–1

0

1

6

[Nova linha 3] = [Antiga linha 3] – [Coef.da coluna pivô] x [Nova linha pivô]


Fazendo o mesmo processo obtemos o 2º. ciclo, como você pode ver na Tabela 7. Coeficiente de

Variável Básica


Z

x1

x2

x3

x4

x5

Z

0

1

0

–2

5

0

0

15

x1

1

0

1

0

1

0

0

3

x4

2

0

0

1

0

1

0

4

x5

3

0

0

2

–1

0

1

6

Constante

Tabela 7 – Cálculo do 2º. ciclo do problema – Ciclo 1

191


Você irá dividir a linha de x5 que está saindo da base pelo pivô que é 2. Vai obter desta forma a linha de x2 na tabela do ciclo 2. Ai é só ir multiplicando esta linha pelo valor da coluna de x2 na tabela do ciclo 1 (vezes – 1) e somar a linha original da tabela do ciclo 1 tendo como resultado a linha na tabela do ciclo 2. Exemplo: x2

3

0

0

1

–0,5

0

0,5

3

Vezes –2 (coeficiente na coluna do pivô da linha Z) * (–1) = x2

3

0

0

2

–1

0

1

6

E some com a linha de Z : x2 Z

+

3

0

0

2

–1

0

1

6

0

1

0

–2

5

0

0

15

0

1

21

E obterá a linha de Z da tabela do ciclo 2 Z

clo 2.

0

1

0

0

4

Repita estes passos para as linhas de x1 e x4 e obterá a tabela do Ci-


Ciclo 2

192

Coeficiente de

Variável Básica


Z

x1

x2

x3

x4

x5

Z

0

1

0

0

4

0

1

21

x1

1

0

1

0

1

0

0

3

x4

2

0

0

0

0,5

1

–0,5

1

x2

3

0

0

1

–0,5

0

0,5

3

Constante

Como todos os coeficientes da linha zero são não-negativos (zeros ou positivos), isto significa dizer que atingimos a solução ótima para o problema. Lendo a solução associada ao quadro do ciclo 2, temos: Solução Ótima é dada por (X1= 3, X2 = 3, X3 = 0, X4 = 1, X5 = 0) e Z = 21


A rotina de cálculos do Simplex é a seguinte: 1) Monta-se uma tabela inicial que corresponde à origem; 2) A primeira tabela é transformada em uma segunda tabela, com uma solução melhorada; 3) Esse procedimento vai se repetindo até se chegar a uma tabela que traga a solução ótima; 4) Na criação de cada tabela, aplica-se um teste para verificar se a solução ótima foi atingida ou não (quando não tivermos mais variáveis com coeficientes negativos). Fonte: adaptado de Moreira (2010) e Lachtermacher (2009).

Nem todos os problemas de programação linear estão no formato padrão, isto é, são problemas de maximização com todas as restrições do tipo menor ou igual. Quando o formato não for o padrão, devemos utilizar diversos métodos antes de podermos usar o Simplex. Por exemplo: quando tivermos um problema em que todas as restrições são do tipo menor ou igual e a função-objetivo for de minimização, devemos alterar o problema. A seguir, vamos ver uma transformação de um problema de programação linear de minimização para maximização (LACHTERMACHER, 2002).


Min Z = 3x1 – 5 x2 Sujeito a: – x1 ≤ 4 – 2x2 ≤ 12 – 3x1 + 2x2 ≤ 18 – x1, x2 ≥ 0 Com a transformação, temos: Max W = – Z = –3x1 + 2 x2 Sujeito a: – x1 ≤ 4 – 2x2 ≤ 12 – 3x1 + 2x2 ≤ 18 – x1, x2 ≥ 0 193


Mas, nem sempre as modificações são tão simples. Considere o problema a seguir de maximização simples em que uma das restrições é do tipo maior ou igual. Max Z = 3x1 – 5x2 Sujeito a: – x1 ≤ 4 – 2x2 ≤ 12 – 3x1 + 2x2 ≥ 18 – x1, x2 ≥ 0 A primeira providência a ser tomada seria a introdução das variáveis de folga. Neste caso, nas duas primeiras restrições não teríamos problema e obteríamos as seguintes equações: – x3 = 4 – x1 – x4 = 12 – 2x2 A terceira restrição seria diferente das duas primeiras por causa do sinal da restrição. Poderíamos, então, toda vez que o sinal da restrição fosse do tipo maior ou igual definir uma variável que em vez de representar a folga entre o RHS e LHS (que seriam negativas) representariam o excesso entre LHS e RHS. No nosso caso: – x5 = 3x1 +2x2 –18 ⇔ 3x1 +2x2 – x5 = 18


por:

194

O dicionário inicial e a solução (óbvia) associada a ele seriam dados – x3 = 4 – x1 – x4 = 12 – 12x2 – x5 = 3x1 + 2x2 – 18 – Z = 3x1 – 5x2 – x1 , x2 , x3 , x4 , x5 ≥ 0 Solução Associada (X1= 0, X2= 0, X3= 4, X4= 12, X5= –18)

Note que o valor de X5 nessa solução fere a restrição do problema que obriga X5 a ser maior ou igual a zero; portanto, a solução associada é uma solução do problema, porém esta solução não é viável.


A maneira de se resolver estes e outros problemas em que achar a solução inicial viável não é trivial envolve a utilização de métodos tais como o “M Grande” e “Função Objetivo Artificial”. A demonstração destes métodos está fora do escopo deste curso.


4.4 Técnica de resolução de problemas lineares Para você conhecer melhor outras técnicas de resolução de problemas lineares, vamos falar um pouco da ferramenta Solver do Microsoft Excel. . Vamos também partir de um problema geConexão:. rencial típico de uma indústria, no qual o que se Acesse o link http:// office.microsoft.com/ptpretende é ter o maior lucro possível. Vamos lá? br/excel-help/CH001000457. Problema: A empresa Delta é uma measpx e saiba mais sobre a ferramenta Solver. talúrgica que fabrica peças para automóveis. Os dois produtos mais fabricados por ela são o produto “C’ e o produto “M”. O produto C dá uma margem de contribuição de R$ 10 e o produto M, de R$ 8. O departamento de montagem leva 3 horas para fazer cada um desses produtos, e dispõe de 30 horas semanais para produção. O departamento de acabamento leva 6 horas com o produto C e 3 horas com o produto M, e dispõe de 48 horas semanais para trabalho. Os proprietários querem ter o maior retorno possível. Quais as quantidades de cada produto que devem ser produzidas para atender aos objetivos dos proprietários, dentro das restrições descritas para o processo produtivo? Vamos iniciar fazendo a formulação do problema, como aprendemos no capítulo 2: • Variáveis de decisão: ▪▪ C é o número de produtos C a serem fabricados ▪▪ M é o número de produtos M • Variáveis incontroláveis: ▪▪ Margem de contribuição do produto C: R$ 10 ▪▪ Margem de contribuição do produto M: R$ 8 • Função objetivo: ▪▪ Maximizar L = 10C + 8 M • Restrições técnicas: ▪▪ Número máximo de horas no departamento de montagem: 3C + 3M ≤ 30 195


TODOS DIREITOS RESERVADOS / DIVULGAÇÃO

▪▪ Número máximo de horas no departamento de acabamento: 6C + 3M ≤ 48 • Restrições de não negatividade: ▪▪ C ≥ 0 ▪▪ M ≥ 0 A próxima fase é montar a planilha no Microsoft Excel para dar início ao uso da ferramenta Solver para resolver o problema. A Figura 23 mostra a tela do programa com o modelo de planilha que você deve montar.


Figura 23 – Montagem da planilha no Excel para resolução do problema

196

A função-objetivo deve ser inserida na célula D5. Deve conter o cálculo referente à soma das margens de contribuição de cada produto multiplicadas pelas quantidades ótimas de cada um =($B$5*$B$4)+($C$5*$C$4). Você também deverá montar as expressões referentes às horas utilizadas no departamento de montagem e no de acabamento, em função das quantidades ótimas de produtos a serem fabricados: • D e p a r t a m e n t o d e m o n t a g e m – c é l u l a D 8 = ($B$8*$B$4)+($C$8*$C$4) • D e p a r t a m e n t o d e a c a b a m e n t o – c é l u l a D 9 = ($B$9*$B$4)+($C$9*$C$4) Pronto! Agora você vai dar entrada nos dados usando a ferramenta Solver. Veja na Figura 24 como abrir a ferramenta. Se ela não aparecer nessa janela, é porque ela precisa ser instalada. Abra a opção “Suplementos” e adicione a ferramenta Solver.



Figura 24 – Abrindo a ferramenta Solver do Excel



O próximo passo é identificar todos os parâmetros na janela do Solver (Figura 25): • Definir a célula de destino (D5), onde vai aparecer o lucro máximo; • Fazer a indicação de que faremos uma maximização (max); • Definir as células variáveis, referentes às quantidades ótimas a serem produzidas de cada produto (C4 e D4); • Definir as restrições do problema: ▪▪ A célula D8, que indica o número de horas do departamento de montagem para produzir a quantidade ótima de produtos C e M deve ser <= 30; ▪▪ A célula D9, que indica o número de horas do departamento de acabamento para produzir a quantidade ótima de produtos C e M deve ser <= 48;

Figura 25 – Definição dos parâmetros do Solver

Para você colocar as restrições de não negatividade, vá em “opções” nessa mesma janela e defina como na Figura 26.

197



Figura 26 – Janela “Opções” para definir restrições de não negatividade


Agora que você inseriu todos os parâmetros necessários, é só escolher o comando “Resolver” na janela dos parâmetros, e o programa vai mostrar as quantidades ótimas de cada produto para que se tenha o maior lucro possível! A Figura 27 mostra o resultado desses cálculos.

Figura 27 – Resultado do problema mostrando a solução ótima I27

Portanto, a solução ótima viável é: – C = 6 – M = 4 – Margem máxima de contribuição = 92 Para entender melhor o método simplex, você poderá ler o artigo “Métodos do Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

tipo dual simplex para problemas de otimização linear canalizados”, na revista Pes-

198

quisa Operacional, volume 25, número 3, de dezembro de 2005. Os autores são Ricardo Silveira Sousa, Carla Taviane Lucke da Silva e Marcos Nereu Arenales. O link para você acessar esse artigo é: h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? s c r i p t = s c i _ a b s t r a c t & p i d = S 0 1 0 1 74382005000300004&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt



Reflexão A Segunda Guerra Mundial fez com que gerentes e cientistas se unissem com a intenção de ordenar e racionalizar a logística global do conflito. Os ingleses formaram as primeiras equipes de pesquisa operacional em 1936 quando foi formado um time de cientistas da Força Aérea Britânica com o objetivo de solucionar os problemas do recém-criado equipamento radar. Era natural referir-se ao grupo como sendo aquele que desenvolveria pesquisas sobre como operar o equipamento, daí a designação futura da área de conhecimento como pesquisa operacional. As equipes utilizavam técnicas matemáticas que evoluíram em consequência das condições caóticas existentes nas imensas organizações militares envolvidas na Segunda Guerra Mundial (GAITHER; FRAZIER, 2005; CORRÊA; CORRÊA, 2007; SOBRAL; PECI, 2008). A pesquisa operacional foi idealizada como a aplicação do conhecimento e dos métodos científicos ao estudo de problemas complexos, com o fim específico de obter dados quantitativos que auxiliassem no processo de tomada de decisões que levassem à realização dos objetivos de uma organização. A aplicação dessas técnicas, como por exemplo, a programação linear, os modelos de previsão e o método do caminho crítico (PERT/ CPM), chegou rapidamente à administração da produção, área com tipos estruturados de problemas e decisões; havia problemas de armazenamento do nível adequado dos estoques, de programação e controle da produção, de manufatura de lotes econômicos, controle da qualidade e uma série de outros problemas relacionados a organizações do setor industrial (WREN, 2007). A abordagem quantitativa modificou a administração da produção tradicional, levando-a a uma visão mais ampla da administração da produção e operações, com base em técnicas estatísticas e matemáticas avançadas. Esse processo representou uma mudança de paradigma na forma dos administradores pensarem e tomarem decisões (LACHTERMACHER, 2009). No Quadro 2 apresentam-se algumas características da pesquisa operacional.

199


Características da Pesquisa Operacional (PO)

1. Aborda a solução de problemas e a tomada de decisões a partir da perspectiva do sistema total. 2. Não usa necessariamente equipes interdisciplinares, mas é interdisciplinar. 3. Não faz experiências com o próprio sistema, mas constrói um modelo do sistema sobre o qual realiza experiências. 4. A construção de modelos e a manipulação matemática constituem a metodologia que tem sido, talvez, a contribuição chave da PO. 5. O foco principal está na tomada de decisões. 6. Computadores são usados extensivamente. Quadro 2. Características da Pesquisa Operacional Fonte: adaptado de Gaither e Frazier (2005)

Com o desenvolvimento das ciências de informação e computação, os procedimentos de pesquisa operacional foram formalizados no que hoje se conhece como Management Science (MS), definida como “uma área de estudos que utiliza computadores, estatística e matemática para resolver problemas de negócios” (LACHTERMACHER, 2009, p. 2). Essas técnicas têm contribuído para as atividades de planejamento e controle, desenvolvimento de estratégias de produtos, programação da produção, administração do fluxo de caixa, entre outras. A construção de modelos permite a simulação de cenários (otimistas e pessimistas) a partir da alteração dos valores das variáveis incluídas neles. Assim, esses modelos podem facilitar o processo de tomada de decisão (SOBRAL; PECI, 2008).

Atividades


Agora você precisa treinar um pouco! Resolva os exercícios a seguir usando Método Simplex na forma tabular.

200

01.

Maximizar Z = 100 x1 + 80 x2 Sujeito a: 2x1 + 4x2 ≤ 80 3x1 + x2 ≤ 60 x, y ≥ 0


02.

03.

04.

05.

Maximizar Z = 300 x1 + 250 x2 Sujeito a: 2x1 + x2 ≤ 40 1x1 + 3x2 ≤ 45 1x1 ≤ 12 x, y ≥ 0 Maximizar Z = x1 + 2 x2 Sujeito a: 3x1 + 4x2 ≤ 24 5x1 + 2x2 ≤ 20 x, y ≥ 0 Maximizar Z = 2x1 + 7x2 Sujeito a: 3x1 + 2x2 ≤ 20 4x1 + 4x2 = 32 x, y ≥ 0 Maximizar Z = 2x1 + 5x2 Sujeito a: 3x1 + 10x2 ≤ 600 1x1 + 2x2 ≤ 162 x, y ≥ 0


Leituras recomendadas Para ter um maior conhecimento sobre a forma tabular do método simplex leia o capítulo 3 do livro Pesquisa Operacional na Tomada de Decisões, escrito por Gerson Lachtermacher, que apresenta uma série de problemas reais que são resolvidos por meio da programação linear. Todos são resolvidos usando o Excel.

Referências ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros Técnicos e Científicos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979. 201


BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradução R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional – curso introdutório. Editora Atlas. São Paulo, 1988. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introdução à Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. São Paulo: EDUSP, 1988. JÜNGER, M.; LIEBLING, T.M.; NADDEF, D.; NEMHAUSER, G.L.; PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L. A. (Ed.). 50 years of integer programming 1958-2008: from the early years to the state-of-the-art. York : Springer, 2010.


LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisão. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

202

MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p. RAGSDALE, C. T. Modelagem e análise de decisão. Tradução Luciana Penteado Miquelino. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.


RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p. SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONÇALVES, V.; MUROLO, A. C. Pesquisa operacional: programação linear e simulação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Science. 6. ed. Irwin, 1994. WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986. WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994. WREN, Daniel A. Ideias de administração: o pensamento moderno. Tradução Luiz A. De Araújo e Silvana Vieira. São Paulo: Ática, 2007. 224 p.


Na próxima unidade No capítulo 2 você conheceu uma árvore de decisão qualitativa, que como comentamos, pode auxiliar na visualização dos efeitos que cada alternativa de escolha pode causar. Frisamos, também, que as árvores de decisão qualitativas não indicam a melhor alternativa, apenas apresentam todas as possíveis soluções, a partir das variáveis do problema, e mostram ao decisor o que pode acontecer se for escolhida cada alternativa. Na próxima unidade, vamos ver um outro tipo de árvore de decisão, agora quantitativa, que realmente é capaz de indicar a melhor solução, usando todas as variáveis do problema ou oportunidade e, inclusive, probabilidades diferentes de ocorrerem determinados fatos ao longo da decisão. 203



204

Árvore de decisão

Un

ida

de

5

Embora as árvores de decisão quantitativas possam ser resolvidas com o auxílio de calculadoras, hoje há alguns programas de computador que fazem todos os cálculos e já apresentam o resultado ótimo, de forma muito rápida. Vamos também ver alguns desses programas para você se familiarizar um pouquinho com eles. Se você tem domínio do uso de planilhas eletrônicas, também poderá construir uma árvore de decisão a partir dos elementos que você vai conhecer neste capítulo. Quanto mais complexo for o problema, a árvore vai acabar sendo bastante grande, o que poderá dificultar a sua solução por processos mais manuais. Essa ferramenta poderá ser muito útil na sua profissão de administrador, uma vez que pode ser largamente empregada para avaliar diferentes investimentos, bem como alternativas de redução de custos ou avaliação de cenários.


Ao final desse capítulo, você deverá: • Saber definir os elementos que constituem uma árvore de decisão; • Ter facilidade em estruturar uma árvore de decisão; • Saber resolver o problema por meio de uma árvore de decisão, encontrando a alternativa ótima; • Conhecer programas que utilizam a árvore de decisão.

Você se lembra?

Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões, diversas técnicas foram desenvolvidas; algumas são dirigidas a problemas específicos, e outras são genéricas e se prestam às grandes variedades de problemas. Esses recursos não oferecem soluções automáticas para os problemas que os gerentes enfrentam, o processo de tomar decisões sempre será uma atividade humana, sujeita a erros. O papel dessas técnicas é estruturar o processo decisório, ajudando os gestores a eliminar a improvisação e aumentar o grau de certeza na tomada de decisão (SOBRAL; PECI, 2008; MAXIMIANO, 2008).



5.1 Conceitos gerais sobre árvores de decisão

206

A árvore de decisão é uma técnica de avaliação de diversas alternativas, por meio de cálculo do valor monetário esperado para cada alternativa. É um grafo composto por De nós quadrados que representam acordo com Shias escolhas a serem feitas (almizu (2006, p. 45) “a árvore ternativas possíveis) e nós de decisão é um grafo, bastante útil para apresentar o processo de decisão em forma de círculos que com múltiplas variáveis, múltiplos objetivos representam as chances de e múltiplas etapas de decisão”. cada alternativa (estados da natureza). O fluxo da montagem dos valores de cada chance é feito da esquerda para a direita, inserindo-se todos os valores que compõem o seu custo final. Já o fluxo da avaliação é feito da direita para a esquerda, por meio do somatório dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada. As árvores de decisão podem ser utilizadas na solução de diversos tipos de problemas, principalmente os que se fundamentam em alternativas de decisão com valores monetários. Neste caso, é uma ferramenta quantitativa, porém você deve sempre lembrar que a indicação da melhor alternativa deve ser um dos fatores de um conjunto de outros indicadores, que junto com a intuição e experiência devem ser usados para finalizar a tomada de decisão. Para você poder transformar um problema descrito com palavras em uma árvore de decisão, você deve lembrar-se de todos os elementos que irão compô-la, lembrando que os problemas de decisão são caracterizados por: • Alternativas de decisão: possíveis estratégias diferentes que o decisor pode empregar para resolver seu problema; • Estados de natureza: são eventos que podem ocorrer no futuro, porém o decisor não sabe qual ocorrerá. Desta forma, o decisor não tem controle sobre eles. • Pagamento (pay-off): é o resultado de uma decisão.

Árvore de decisão – Unidade 5

Como vimos no capítulo 2, o processo de tomada de decisão pode ser auxiliado por diversas ferramentas ao mesmo tempo. Isso pode engrandecer muito a escolha a ser feita, uma vez que se pode ajudar a conhecer com mais profundidade o problema ou oportunidade em questão, além de avaliar com mais critérios a alternativa indicada por ferramentas quantitativas. Para estruturar problemas onde há alternativas de escolha com probabilidades de ocorrência de eventos de forma clara, pode-se usar uma tabela de pagamentos, como você vai ver no item 5.2. Em problemas mais complexos, nos quais as alternativas de decisão são muito diferentes entre si, ou seja, com distintos estados de natureza e probabilidades de ocorrência, não faz sentido o uso de tabelas de pagamento. Mas, outras técnicas qualitativas podem ser usadas para o entendimento do problema. A seguir, você vai aprender a montar uma tabela de pagamentos para estruturar uma árvore de decisão e depois vai ver dois exemplos de árvores de decisão: com o uso de tabela de pagamentos e, um problema mais complexo, onde não será usada a tabela de pagamentos.


5.2 Tabela de pagamentos A tabela de pagamentos é um método de organizar e ilustrar quais serão os pagamentos recebidos ao se tomar diferentes decisões, dado que podem ocorrer vários estados da natureza. Lembre-se que um pagamento é o resultado de uma decisão. As tabelas de pagamento podem ser usadas quando o número de alternativas é finito. São a base para a construção dos modelos de decisão, já que resumem todas as condições do problema: • os vários estados da natureza e probabilidades de ocorrerem; • as alternativas possíveis: diferentes decisões; • quais serão os pagamentos recebidos ao se tomar cada decisão. Agora vamos ver um exemplo da estrutura geral de uma tabela de pagamentos. A Tabela 8 mostra todas as informações necessárias que ela deve conter para auxiliar na montagem de uma árvore de decisão.

207


Estados da Natureza Decisão

A

B

1

Pagamento 1ª

Pagamento 1b

2

Pagamento 2ª

Pagamento 2b

Tabela 8 – Elementos que compõem uma tabela de pagamentos

Exemplo de Tabela de Pagamentos Para você entender melhor como montar uma tabela de pagamentos, nada melhor que usar um exemplo de problema. Problema: Um investidor está em dúvida sobre qual o melhor caminho a seguir com seu dinheiro. Ele tem três opções de investimentos: debêntures, ações ou aplicação fixa. Ao conversar com um guru dos negócios, este lhe garantiu que as probabilidades do mercado crescer, estagnar ou de haver inflação, eram de 50%, 30% e 20%, respectivamente. Para cada situação haveria diferentes rentabilidades, para o caso de crescimento, estagnação ou inflação: • Debêntures: R$ 12, R$ 6 e R$ 3, respectivamente; • Ações: R$ 15, R$ 3 e –R$ 2, respectivamente; • Aplicação fixa: R$ 6,5 para as três condições.


Qual a melhor alternativa de investimento? Para começar a estruturar o problema e depois montar a tabela de pagamentos, vamos primeiro identificar todos os seus elementos: • Alternativas de decisão: investimento em debêntures, ações ou aplicação fixa; • Estados de natureza: 50% de chance de crescimento, 30% de chance de estagnação e 20% de chance de inflação; • Pagamentos (pay-off): Debêntures: R$ 12, R$ 6 e R$ 3, Ações: R$ 15, R$ 3 e –R$ 2 e Aplicação fixa: R$ 6,5, para crescimento, estagnação e inflação, respectivamente.

208


Probabilidades 0,5

0,3

0,2

Crescimento

Estagnação

Inflação

Debêntures

R$ 12

R$ 6

R$ 3

Ações

R$ 15

R$ 3

– R$2

Aplicação fixa

R$6,5

R$ 6,5

R$ 6,5

Estado da natureza Alternativas

Variações de decisão

Pagamentos Pay-offs

Como falamos anteriormente, a tabela de pagamentos é uma forma de organizar e ilustrar os diferentes pagamentos das diversas alternativas de decisão. Será que só com ela você seria capaz de identificar a melhor alternativa de investimentos? Infelizmente não. Isso iria requerer diversos cálculos que ela não é capaz de mostrar por si só! Então, vamos aprender como inserir esses mesmos dados em uma árvore de decisão e como ela é capaz de indicar a melhor alternativa de investimento, após a indicação de todos os pagamentos e a influência dos eventos de chance em cada uma das alternativas.


5.3 Montagem da árvore de decisão Você vai ver que a árvore de decisão é uma representação cronológica do problema de decisão. Para a montagem da árvore, vamos fazer um passo a passo para você visualizar todas as fases. Você sempre deve lembrar que a montagem de uma árvore é feita da esquerda para a direita e a sua solução, da direita para a esquerda. Vamos lá? Passo 1 – Representar as alternativas de decisão: os arcos (ramos) que saem dos nós quadrados representam as diferentes alternativas de decisão (Figura 28 ). 209


Alternativa A Arcos Nó de decisão

Alternativa B

Alternativa C Figura 28 – Início da montagem da árvore de decisão com as alternativas de decisão

Passo 2 – Representar os estados da natureza: os ramos que saem dos nós redondos representam os estados diferentes de natureza. No gráfico (Figura 29), Si representa o estado de natureza e pi a probabilidade de ocorrência do estado de natureza.

Alternativa A

Nó de decisão

Alternativa B

S1 S2

p2

Nó de chance

S3

p3

S1

Nó de chance


Alternativa C

210

p1

Estados da natureza (Si)

S2

p2

S3

p3

S1 S2 Nó de chance

p1

S3

p1 p2 p3

Figura 29 – Montagem da árvore de decisão com as alternativas de decisão e os estados de natureza


Passo 3: Ao término de cada ramo de uma árvore de decisão estão os pagamentos atingidos (pay-offs). O fluxo da montagem dos valores de cada chance é feito da esquerda para a direita. Deve-se inserir todos os valores que compõem o seu custo final. Com todos esses elementos, você terá a estrutura final da árvore de decisão para poder dar início ao processo de cálculo dos valores de cada alternativa. A Figura 30 apresenta a estrutura final de uma árvore de decisão com as alternativas, os eventos de chance, as probabilidades de eles ocorrerem e os valores finais de todos os pagamentos.

Estados da natureza (si)

Alternativa A

Nó de decisão

Alternativa B

Nó de chance

S1

Alternativa C

p2

Pay-off A2

S3

p3

Pay-off A3

p1

Pay-off B1

S2

p2

Pay-off B2

S3

p3

Pay-off B3

p1

Pay-off C1

S2

p2

Pay-off C2

S3

p3

Pay-off C3

S1

Nó de chance

Pay-off A1

S2

S1

Nó de chance

p1

Probabilidade que Si ocorra (pi)


Figura 30 – Estrutura final da árvore de decisão

Passo 4: Lembrando que o fluxo da avaliação é feito da direita para a esquerda, deve ser feito o somatório dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada, para se ter o valor de cada alternativa: • Alternativa A = (Pay-offA1 x p1) + (Pay-offA2 x p2) + (Pay-offA3 x p3) • Alternativa B = (Pay-offB1 x p1) + (Pay-offB2 x p2) + (Pay-offB3 x p3) • Alternativa C = (Pay-offC1 x p1) + (Pay-offC2 x p2) + (Pay-offC3 x p3) 211


Dos Passo 5: Verificar qual a elementos que fazem alternativa que atende ao objeparte da estrutura de uma árvore de decisão, os quadrados representam tivo do problema. as decisões a serem tomadas, enquanto No item a seguir, os círculos representam os eventos possíveis. você vai conhecer alguns Os ramos ligados aos quadrados (nó de decisão) correspondem às escolhas disponíveis ao tomador programas vendidos code decisão, e os ramos que saem dos círculos (nó mercialmente que usam a de evento) representam os resultados possíveis de um evento (estados diferentes de natureza). ferramenta árvore de deO terceiro elemento, a consequência ou recisão para resolver problesultado, é especificado no fim dos galhos (CLEMEN, 2001). mas ou avaliar alternativas, os quais já realizam todos os cálculos e apresentam a alternativa ótima. Nos exemplos que vamos estudar no item 5.5 você vai ver com mais facilidade o emprego da árvore de decisão em problemas com alternativas análogas e problemas mais complexos, nos quais não se emprega a tabela de pagamentos.


5.4 Programas de utilizam a árvore de decisão

212

Como já comentamos, há problemas razoavelmente simples nos quais é possível montar e resolver um problema de tomada de decisão com o uso de árvore de decisão, montando-a à mão e fazendo os cálculos simplesmente com a ajuda de uma calculadora ou planilha eletrônica. Para problemas mais complexos, você poderá . optar por programas específicos em que montam Conexão:. e resolvem as árvores de decisão, de maneira Um desses programas é o Precision Tree®, da bastante simples, a partir do momento que empresa Palisade, que você você consiga inserir adequadamente todos os pode conhecer pelo site http:// www.palisade.com/ dados necessários. Esse programa utiliza planilhas do Microsoft Excel como suporte, inserindo barras de ferramentas específicas para introduzir os dados e fazer os cálculos, como pode ser visto na Figura 31.

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Figura 31 – Barras de ferramentas do programa Precision Tree inserido no Microsoft Excel

TODOS DIREITOS RESERVADOS | DIVULGAÇÃO

Antes de dar início à montagem da árvore de decisão, você deverá definir se o problema é de maximização ou de minimização, como você pode ver na Figura 32. Nesse caso, é um problema de maximização.


Figura 32 – Definições iniciais

Em seguida, você pode dar início à montagem da árvore. Neste exemplo, será mostrada uma árvore de decisão onde se tem duas alternativas de decisão, sendo uma delas composta por três eventos de chance. O primeiro passo será representar as alternativas de decisão, usandose os nós quadrados, como mostrado na janela apresentada na Figura 33.

213



Figura 33 – Janela mostrando a inserção das alternativas de decisão


A Figura 34 mostra como ficou a árvore com as duas alternativas de decisão.


Figura 34 – Início da montagem da árvore com as 2 alternativas de decisão

214

O próximo passo é a inserção dos três eventos de chance da primeira alternativa. A janela de comando mostrada na Figura 35 apresenta a inserção dos três nós redondos de chance.



Figura 35 – Janela mostrando a inserção dos 3 eventos de chance na primeira alternativa



Pronto! Agora é só colocar todos os valores de pay-offs e as respectivas probabilidades de ocorrência dos eventos de chance e a árvore está montada. Veja a Figura 36!

Figura 36 – Árvore de decisão do programa Precision Tree da Palisade

Outro programa muito difundido que também trabalha com árvores de decisão é o Tree Plan®, desenvolvido pelo Prof. Michael R. Middleton, da School of Business and Management, da Universidade de São Francisco, Califórnia.

. Conexão:. O Tree Plan também é instalado no Microsoft Excel, usando suas planilhas eletrônicas para os cálculos da alternativas. Você pode saber mais sobre esse programa acessando o site http:// www.treeplan.com/

215


A Figura 37 mostra uma árvore de decisão montada no programa Tree Plan. Use mechanical method

Tree Plan Decision Tree Expected Value Rollback

R$ 80,000

-R$ 120,000 $80,000 0.5 Electronic success 0.5 Awarded contract

2 R$ 250,000 R$ 90,000

Try electronic method –R$ 50,000 R$ 90,000

R$ 0

R$ 150,000

0.5 Electronic failure -R$ 120,000 R$ 30,000 0.7 Magnetc success

Prepare proposal –R$ 50,000 R$ 20,000

Try magnetc method

R$ 0

–R$ 80,000 – R$ 84,000

0.3 Magnetic failure

R$ 120,000

– R$ 120,000 1 R$ 20,000

R$ 30,000

R$ 120,000

R$ 0

R$ 0

0.5 Not awarded contract R$ 0

R$ 150,000

– R$ 50,000

–R$ 50,000

Don’t prepare proposal R$ 0

R$ 0

R$ 0

Figura 37 – Exemplo de árvore de decisão com o programa Tree Plan

Você poderá procurar na Internet outros programas que podem ajudá-lo a montar árvores de decisão! Agora vamos aos exemplos para você fixar melhor tudo o que aprendeu até agora sobre árvores de decisão! Exemplo 1 Vamos usar novamente o mesmo problema proposto no item 5.2 quando estudamos a montagem de uma tabela de pagamentos. 0,5

0,3

0,2

Crescimento

Estagnação

Inflação

Debêntures

R$ 12

R$ 6

R$ 3

Ações

R$ 15

R$ 3

– R$ 2

Aplicação fixa

R$ 6,5

R$ 6,5

R$ 6,5

Estado da natureza


Alternativas

216

Passo 1: Representar as alternativas de decisão (Figura 38).


Debêntures

Qual o melhor investimento?

Ações

Aplicação fixa Figura 38 – Início da montagem da árvore de decisão com as 3 alternativas

Passo 2 – Representar os estados da natureza e a probabilidade de eles ocorrerem (Figura 39). Estador da natureza (si)

Alternativas de decisão

ento crescim estagnação

Debêntures


Melhor investimento?

Probabilidades (pi)

Ações

inflação ento crescim estagnação

inflação Aplicação fixa

ento crescim estagnação

inflação

0.5 0.3 0.2 0.5 0.3 0.2 0.5 0.3 0.2

Figura 39 – Montagem dos estados da natureza e probabilidade de ocorrerem

Passo 3: Ao término de cada ramo da árvore de decisão, indicar os pagamentos atingidos (Figura 40). 217


Estador da natureza (si)

Alternativas de decisão

ento crescim estagnação Debêntures

Melhor investimento?

Probabilidades (pi)

Ações

inflação

ento crescim estagnação inflação

Aplicação fixa

ento crescim agn est ação inflação

Pagamentos

0.5 R$ 12 0.3

R$ 6 R$ 3

0.2 0.5

R$ 15

0.3

R$ 3

0.2

– R$ 2

0.5

R$ 6,5

0.3

R$ 6,5

0.2 R$ 6,5

Figura 40 – Estrutura final da árvore de decisão do exemplo


Passo 4: Lembrando que o fluxo da avaliação é feito da direita para a esquerda, fazer o somatório dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada, para se ter o valor monetário esperado (VME) para cada alternativa: • Debêntures: VME = 0,5(12) + 0,3(6) + 0,2(3) = R$ 8,40 • Ações: VME = 0,5(15) + 0,3(3) + 0,2(2) = R$ 8,00 • Aplicação fixa: VME = 0,5(6,5) + 0,3(6,5) + 0,2(6,5) = R$ 6,5

218

Passo 5: Ao se verificar qual a alternativa atende ao objetivo do problema, vemos que o investimento em debêntures fornece o maior retorno das três opções. Agora que você conheceu um problema mais simples que pode ser resolvido pela árvore de decisão, vamos a um segundo exemplo, mais complexo, no qual não temos como montar uma tabela de pagamentos como no exemplo anterior. Exemplo 2 Problema: Você tem uma fábrica e está em dúvida se compra uma máquina nova ou se conserta a sua antiga. A sua máquina antiga é sufi-


ciente para uma demanda muito superior à atual, porém precisa de mais um módulo para ficar mais ágil. Para arrumar a máquina antiga você vai gastar R$ 500, porém há 30% de chance de ela quebrar de novo e você terá que gastar R$ 2000 (R$ 1300 módulo + R$ 700 do novo conserto); e 70% de chance dela não quebrar e você só terá que comprar o módulo que só custará R$ 1000. O custo de uma máquina nova é de R$ 1500 e há uma chance de 10% de ela quebrar e o conserto será de R$ 1000; e 90% de ela não quebrar. No entanto, como a máquina nova é menos produtiva que a antiga, devem ser computadas as seguintes situações: há 20% de chance de as vendas crescerem e será necessário mais um módulo para a máquina nova (R$ 1000); há 30% de chance de as vendas caírem, o que teria um custo de R$ 500 pela ociosidade, e 50% das vendas ficarem estáveis, o que não leva a custo nenhum. Qual a melhor opção: comprar uma máquina nova ou consertar a velha?

Menor investimento

50

–R $1

Comprar máquina nova

0

Passo 1 – Representar as alternativas de decisão (Figura 41) – As alternativas de decisão são: • Alternativa A: Comprar uma máquina nova, com custo de R$ 1500; • Alternativa B: Consertar a máquina velha, com custo inicial de R$ 500.

00


$5

–R

Consertar máquina velha

Figura 41 – Início da montagem da árvore de decisão com as 2 alternativas e seus custos

Passo 2 – Representar os estados da natureza e a probabilidade de eles ocorrerem (Figura 42) – Verifique que nesse exemplo há vários estados da natureza diferentes: 219


• Alternativa A: comprar máquina nova Estado da natureza 1: ▪▪ Máquina nova quebrar, com custo adicional de R$ 1000 e probabilidade de 10% de ocorrência: ▪▪ Máquina nova não quebrar, portanto não há custo adicional, com probabilidade de 90% de ocorrência. Estado da natureza 3: referente à possibilidade de máquina nova quebrar: ▪▪ Vendas crescem, com probabilidade de 20%; ▪▪ Vendas caem, com probabilidade de 30%; ▪▪ Vendas ficam estáveis, com probabilidade de 50%. Estado da natureza 4: referente à possibilidade da máquina nova não quebrar: ▪▪ Vendas crescem, com probabilidade de 20%; ▪▪ Vendas caem, com probabilidade de 30%; ▪▪ Vendas ficam estáveis, com probabilidade de 50%. • Alternativa B: consertar máquina velha Estado da natureza 2: ▪▪ Probabilidade de a máquina velha quebrar, com 30%; ▪▪ Probabilidade de a máquina velha não quebrar, com 70%. ,2 rescem 0 Vendas c Vendas caem 0,3

0 50

0

00

$1

0,5

,2 rescem 0 Vendas c Vendas caem 0,3

4

–R $1

não que 0,9 bra r

Vend a

s est

00


áveis

áveis

0,5

$5

220

Menor investimento

1

s est

–R



Vend a

–R

qu

eb

rar

0,1

3

2

quebrar

0,3

não quebrar 0,7

Figura 42 – Montagem dos estados da natureza e probabilidade de ocorrerem


Passo 3 – Ao término de cada ramo da árvore de decisão indicar os pagamentos necessários (Figura 43). ,2 rescem 0 Vendas c Vendas caem 0,3

–R r 0,1 $1 00 0

3

Vend a

não que 0,9 bra r

,2 rescem 0 Vendas c Vendas caem 0,3

áveis

qu

eb

ra

s est


Vend a

s est

00


áveis

0,5

– R$ 500 – R$ 0 – R$1000 – R$ 500 – R$ 0

$5

–R

Menor investimento

4

–R $

15 00

1

0,5

– R$ 1000

2

quebrar

0,3

não quebrar 0,7

– R$ 2000 – R$ 1000


Figura 43 – Estrutura final da árvore de decisão com todos os custos

Passo 4 – Fazer o somatório dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada, para se ter o valor monetário esperado (VME) para cada alternativa: • Estado da natureza 3 = Estado da natureza 4: VME = 0,2 (–1000) + 0,3(– R$ 500) + 0,5 (R$0) = – R$ 350 • Estado da natureza 1: VME = {0,1[–R$ 350 + (– R$1000)]} + [0,9(– R$ 350)] = – R$ 450 • Estado da natureza 2: VME = 0,3(– R$ 2000) + 0,7(– R$ 1000) = – R$ 1300 • Alternativa A – Comprar máquina nova: VME = Estado da natureza 1 + Custo da máquina nova = – R$ 450 + (– R$ 1500) = – R$ 1950 • Alternativa B – Consertar a máquina velha: VME = Estado da natureza 2 + Custo do conserto = – R$ 1300 + (– R$ 500) = – R$1800 Passo 5 – Ao se verificar qual a alternativa que tem o menor investimento, vemos que consertar a máquina velha tem um custo menor. 221


Reflexão Segundo Bateman e Snell (2009) é importante entender por que a tomada de decisão pode ser tão desafiadora, a maioria delas necessita de estrutura e oferece risco, incerteza e conflito. O Quadro 3 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisório. Dificuldades Interpretação diferente segundo o observador. Diferentes pessoas têm diferentes interpretações do problema e das suas soluções, isso pode tornar complicada a resolução. Decisão precipitada. Tomar cuidado com o impulso emocional! Confusão entre problema e sintomas. Um exemplo é a falta de qualidade de um produto (sintoma) o problema existe no processo produtivo. Confusão entre informação e opinião. Muitas vezes, com base em informações insuficientes, as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como acham que o problema deveria ser resolvido. Falta de tempo. Quando não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma solução. Quadro 3. Dificuldades do processo decisório Fonte: adaptado de Maximiano (2008)

As árvores de decisão são uma técnica de análise que permite a visualização gráfica das alternativas de um problema, nas quais cada uma delas é representada por um ramo da árvore, que contém os cenários possíveis, as probabilidades, as variáveis, os objetivos e o ganho final (SHIMIZU, 2006; KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).


Atividades

222

Agora é a sua vez de testar o que aprendeu! Monte a árvore de decisão, indicando qual a melhor alternativa dos exercícios a seguir apresentados. 01. Você foi convocado para ajudar na organização do churrasco da turma do bairro, com 30 pessoas, e todos querem gastar o menor valor possível. Vocês já sabem que há 70% de chance de chover. Vocês podem escolher entre as seguintes opções:


• Alternativa A – Alugar uma chácara, no valor de R$ 550, mais o aluguel das mesas de R$ 40. Se chover, vai ser necessário pagar taxa de manobrista de $ 1 por pessoa. A taxa de bebidas e comida será de R$ 30 por pessoa. • Alternativa B – Emprestar a chácara de um dos colegas, sem custo de aluguel. Mas como é mais longe, o aluguel das cadeiras ficaria em $ 80. Caso chova, o vizinho aluga e instala na hora uma cobertura por $ 600. A taxa de bebidas e comida será a mesma de R$ 30 por pessoa. • Alternativa C – Ir a um restaurante, com um pagamento de cachê total de R$ 200, por causa da banda famosa que vai tocar, mais uma taxa de estacionamento e manobrista de R$ 5 por pessoa, caso chova. O preço fixo do buffet, incluindo bebidas é R$ 38 por pessoa. 02. Investir em poupança, dólar ou fundos?A tabela abaixo apresenta os retornos (ganhos ou perdas médias para um valor fixo de investimento) associados às seguintes decisões: A1: investir em Conta Poupança com ganho fixo de $300 por período; A2: investir em Dólar; e A3: investir em Fundos de Investimentos. Decisão A1

Decisão A2

Decisão A3

Estados possíveis da economia

Probabilidades

Investir em Poupança

Investir em Dólar

Investir em Fundos

S1: Recessão

0,40

R$ 300

R$ 400

– R$ 100

S2: Estabilidade

0,40

R$ 300

R$ 300

R$ 200

S3: Expansão

0,20

R$ 300

R$ 200

R$ 700


Os retornos médios variam com a situação econômica e foram obtidos levando-se em conta o histórico passado, para os estados possíveis da economia (recessão, estabilidades ou expansão). 03. Continuar ou não o desenvolvimento? Uma empresa de produtos químicos precisa decidir entre continuar a desenvolver um determinado produto ou parar o desenvolvimento. O decisor deve decidir se gasta R$ 2 milhões para continuar o projeto de pesquisa do novo produto na empresa. O sucesso do projeto, que pode ser medido pela obtenção da patente, não é seguro, e neste momento o decisor considera somente 70% de chance de conseguir a patente. Se a patente for obtida, a empresa pode licenciar a tecnologia por R$ 25 milhões ou investe um adicional de R$ 10 milhões para desenvolver a produção e o sistema de marketing para vender o produto 223


diretamente. Se a empresa escolher o segundo caminho, deverá enfrentar as incertezas da demanda e associadas aos lucros de vendas. São três as possibilidades de demanda: alta, média e baixa. Demandas

Lucro (milhões)

Probabilidade

Alta

R$ 55

0,25

Média

R$ 33

0,55

Baixa

R$ 15

0,20

04. Lançar ou não um novo produto? Um gerente de Produção precisa decidir entre comprar ou não um novo euipamento, levando em consideração os possíveis cenários do mercado. A tabela abaixo mostra os possíveis cenários e as probabilidades relacionadas: Decisão A1

Decisão A2

Estados possíveis do mercado

Probabilidades

Comprar

Não Comprar

S1: Recessão

0,30

– R$ 1000

R$ 0

S2: Estabilidade

0,40

R$ 600

– R$ 100

S3: Expansão

0,30

R$ 1500

– R$ 400

Leituras recomendadas


Leia o artigo “Mapeamento da vegetação na floresta atlântica usando o classificador de árvore de decisão para integrar dados de sensoriamento remoto e modelo digital de terreno”, na revista Bras. Geof., São Paulo, v. 26, n. 3, set. 2008. Esse artigo apresenta uma aplicação dessa ferramenta. O link para você acessar esse artigo é: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S0102261X2008000300007&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt I45

224

Leia também o livro “Decisão nas organizações” escrito por Tamio Shimizu. O livro apresenta as principais estratégias e metodologias de tomada de decisão utilizadas em diversos problemas das Ciências Humanas, Exatas e Tecnologia.


Referências ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros Técnicos e Científicos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradução R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional – curso introdutório. Editora Atlas. São Paulo, 1988.


GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introdução à Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. São Paulo: EDUSP, 1988. JÜNGER, M.; LIEBLING, T.M.; NADDEF, D.; NEMHAUSER, G.L.; PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L. A. (Ed.). 50 years of integer programming 1958-2008: from the early years to the state-of-the-art. York : Springer, 2010.

225


KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. Tradução Miriam Santos Ribeiro de Oliveira. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisão. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p. RAGSDALE, C. T. Modelagem e análise de decisão. Tradução Luciana Penteado Miquelino. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p. RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p. SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONÇALVES, V.; MUROLO, A. C. Pesquisa operacional: programação linear e simulação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.


TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Science. 6. ed. Irwin, 1994.

226

WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986. WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.


Na próxima unidade


Um dos fatores de qualidade no serviço é o tempo de espera pelo atendimento. A impressão do cliente em relação a uma organização no qual ele chega e visualiza uma enorme fila em relação a outra organização na qual o cliente é prontamente atendido é muito diferente. O tempo de atendimento pode ser um grande fator de competitividade na medida em que as pessoas têm cada vez menos tempo disponível para suas atividades. Filas são encontradas em praticamente todos os tipos de serviços: bancos, supermercados, serviços de saúde, pontos de ônibus, entradas de cinema, lojas em geral, dentre tantas outras atividades. Na próxima unidade estudaremos a Teoria das Filas. Estudar as filas pode ser muito útil aos negócios! Então, agora você vai aprender as características das filas e o que podemos fazer para minimizar o tempo de espera dos clientes.

227



228

Teoria das filas

Un

ida

de

6

Para se ver livre de filas, a criatividade tem levado a outras formas de atender o cliente, principalmente com o auxílio de sistemas de informação, de telecomunicação e de redes de computadores cada vez mais sofisticadas e ágeis. Nos Estados Unidos e em grande parte do mundo, as vendas por catálogo são muito difundidas. Os sites de vendas estão cada vez mais consolidados, oferecendo ao cliente não só a facilidade de não ter que se deslocar para o estabelecimento para adquirir um produto, como também oferecendo produtos a preços mais acessíveis, com entregas muitas vezes antecipadas em relação às das lojas físicas. No Brasil, isso também vem ocorrendo, facilitando a vida do cliente e reduzindo custos de ambos os lados: cliente e empresa. As operações de telemarketing tiveram um momento de explosão para atender a todos os pedidos agora feitos de forma remota, eliminando a presença física do vendedor junto ao cliente. E no telemarketing também encontramos o problema de filas de espera! As filas não devem ser estudadas apenas naquele modelo que conhecemos, de pessoas alinhadas umas atrás das outras. O conceito de fila se estende a toda situação em que há uma necessidade de atendimento, com atendentes e atendidos, na qual o número de atendentes define o tempo de espera em função da demanda de atendidos. Se as filas são um fator de qualidade no atendimento, os administradores precisam tomar decisões quanto à contratação e alocação de pessoas, bem como de equipamentos auxiliares, para atendimento em relação à demanda.


A final desse capítulo, você deverá saber; • Quais os elementos que fazem parte das filas de espera; • Como são os componentes de um sistema de filas; • Quais as características de operação das filas de espera; • Como funcionam os modelos de canal único e fase única; • Como funcionam os modelos de canais múltiplos e fase única.


Você se lembra?


Na administração da produção, entender as filas de espera (as filas, em geral) e aprender como administrá-las é fundamental. Trata-se de algo básico para a criação de programações, projetos de serviços, níveis de estoque e assim por diante. As filas são universais!

230

Teoria das filas – Unidade 6

6.1 Elementos da análise de filas de espera Para dar início aos estudos das filas, vamos começar pelos conceitos básicos. Chamaremos de fila uma simples fila de espera. Um sistema de fila de espera é composto por: • chegadas: clientes (usuários) chegando para serem atendidos, chamadas telefônicas etc.; • servidores: atendentes dos usuários; • estruturas de fila de espera: como estão distribuídos os usuários em função dos servidores. Para dar início aos estudos, precisamos determinar a população que será atendida. Chamaremos de fonte de usuários: • uma população infinita pressupõe ser tão grande que sempre haverá possibilidade de um ou mais usuários chegarem para serem atendidos; • uma população finita consiste de um número contável de usuários potenciais. Outro elemento é a taxa de chegada, representado pelo símbolo λ (lâmbida). Ele representa a frequência de usuários chegando no sistema e tipicamente segue uma distribuição de Poisson, como pode ser vista na Figura 44. P( x ) =

e −λ λ x x!

Distribuição de Poisson 0,3 P(x), = 2

0,2 P(x)


0,25 P(x), = 3

0,15

P(x), = 5

0,1

P(x), = 9

0,05 0

X

Figura 44 – Exemplo de distribuição de Poisson 231


A distribuição de O tempo de serviço sigPoisson é uma distribuição discreta de probabilidade de uma vanifica o tempo que o servidor riável aleatória x que satisfaz às seguintes leva para atender o usuário. condições (LARSON; FARBER, 2004): 1. O experimento consiste na contagem de Ele segue frequentemente número de vezes, x, que um evento ocorre em um uma distribuição exponendeterminado intervalo que pode ser: tempo, área, volume. cial negativa (Figura 45). 2. A probabilidade de que o evento ocorra é a A taxa média de serviço é mesma para cada intervalo. representada pelo símbolo 3. O número de ocorrências em um intervalo independe do número de ocorrênμ (mi). cias em outros intervalos.

P(x) = e–µx 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

P(x), µ = 0,01 µµµ P(x), µ = 0,03 P(x), µ = 0,05 P(x), µ = 0,1 P(x), µ = 0,5 P(x), µ = 1 P(x), µ = 2 1

3

5

7

9

11 13

15 17

Figura 45 – Distribuição do tempo de serviço


Importante! A taxa de chegada deve ser menor que a taxa de serviço; caso contrário, o sistema entrará em colapso! (λ < μ)

232

A distribuição exponencial está ligada à de Poisson; ela analisa inversamente o experimento: um intervalo ou espaço para ocorrência de um evento.


6.2 Componentes de um sistema de filas Agora vamos conhecer os componentes de um sistema de filas para podermos entender melhor como elas funcionam. As filas são compostas pelos seguintes componentes: • Fonte de usuários; • Chegadas; • Linhas de espera; • Servidor (es); • Usuários atendidos. Pela Figura 46 você pode entender melhor como todos esses componentes se relacionam. Fonte de usuários Chegadas

Linha de espera ou fila

Servidor

Usuários atendidos


Figura 46 – Componentes de um sistema de filas

Agora vamos conhecer um pouco sobre a disciplina e o comprimento da fila. • A disciplina da fila: ––Significa a ordem em que os usuários são atendidos; ––FIFO (first in, first out), primeiro a entrar, primeiro a sair é o mais comum. • O comprimento pode ser infinito ou finito: ––Infinito é o mais comum; ––Finito é limitado por alguma estrutura física. As estruturas básicas de filas são compostas por canais e fases. Os canais são o número de servidores paralelos e as fases denotam o número de servidores sequenciais nos quais o usuário deverá passar. As estruturas podem ser de canais únicos ou de canais múltiplos, como veremos a seguir. 233


Estruturas de canais únicos As estruturas de canais únicos podem ser do tipo “canal único, fase única” (Figura 47) e de “canal único, múltiplas fases” (Figura 48).

Fila

Servidor

Figura 47 – Sistema de canal único e fase única

Fila

Servidores

Figura 48 – Sistema de canal único e múltiplas fases

Estruturas de canais múltiplos As estruturas de canais múltiplos podem ser do tipo “múltiplos canais, fase única” (Figura 49) e de “múltiplos canais, múltiplas fases” (Figura 50).

Fila Servidores Figura 49 – Sistema de múltiplos canais e fase única


Fila

234

Servidores Figura 50 – Sistema de múltiplos canais e múltiplas fases


6.3 Características de operação A teoria matemática das filas não fornece soluções melhores ou ótimas. Em vez disso, são descritas características de operação para análise do desempenho do sistema. Em situação de continuidade, obtém-se o valor médio das características de desempenho que o sistema alcançará depois de um período longo de tempo. A seguir, você vai conhecer a notação usada para se estudar os sistemas de filas e que você usará para entendê-las e melhorá-las. Notação

Descrição

L

Número médio de usuários no sistema (esperando e sendo atendidos)

Lq

Número médio de usuários na fila

W

Tempo médio gasto pelos usuários no sistema (esperando e sendo atendidos)

Wq

Tempo médio gasto pelo usuário na fila

Pn

Probabilidade de n usuários no sistema

P0

Probabilidade de zero usuários no sistema

ρ

Taxa de utilização, proporção do tempo em que o sistema é usado


6.4 Modelos de canal único e fase única Para você estudar os modelos de canal único e fase única, você pode assumir a taxa de chegada segundo Poisson, na maioria dos casos. Dentro desses modelos, podemos ter a variação dos seguintes elementos: • tempo de serviço exponencial; • distribuição geral (ou desconhecida) de tempo de serviço; • tempo de serviço constante; • tempo de serviço exponencial com comprimento de fila finito; • tempo de serviço exponencial com população de usuários finita.

ções:

No modelo básico de servidor único, devem fazer algumas suposi• Taxa de chegada segundo Poisson; • Tempo de serviço exponencial; • Disciplina da fila: primeiro a chegar, primeiro a sair; 235


• Fila de comprimento infinito; • População de usuários infinita; • λ = taxa média de chegada; • μ = taxa média de serviço. A seguir, vamos ver as fórmulas do modelo de servidor único. Para você poder estudar as filas, entender seu comportamento e propor melhorias, você terá que identificar todos os seus componentes, seu tipo de estrutura e usar as fórmulas como ferramentas de análise. • Probabilidade de zero usuários no sistema  λ P0 = 1 −   µ • Probabilidade de se ter exatamente n usuários no sistema n

 λ  µ − λ Pn =      µ  λ 

• Número médio de usuários no sistema L=

λ µ−λ

• Número médio de usuários na fila Lq =

λ2 µ (µ − λ )


• Tempo médio gasto pelo usuário no sistema

236

Wa =

λ µ( µ − λ )


• Tempo médio gasto pelo usuário na fila

Wa =

λ µ( µ − λ )

• Probabilidade de que o servidor esteja ocupado, fator de utilização ρ=

λ µ

• Probabilidade de que o servidor esteja vazio e de que o usuário possa ser atendido  λ I = 1 − ρ = 1 −  = P0 µ  • Probabilidade de haver mais que k usuários no sistema:  λ P( n 〉κ ) =    µ

κ +1

Exemplo 1 Agora vamos ver um exemplo de servidor único. A seguir, temos os dados do problema: • λ = 24 por hora • μ= 30 usuários por hora Vamos aos cálculos! • Probabilidade de zero usuário no sistema


 λ P0 = 1 −  = 1 − ( 24 / 30) = 0, 20 µ  • Número médio de usuários no sistema L=

λ = 24 / ( 24 − 30) = 4 µ−λ

• Número médio de usuários na fila Lq =

λ2 = 242 / 30 (30 − 24) = 3, 2 µ (µ − λ ) 237


• Tempo médio que o usuários gasta no sistema W=

1 = 1 (30 − 24) = 0,167 hora = 10 min (µ − λ )

• Probabilidade de que o servidor esteja ocupado, fator de utilização ρ=

λ = 24 / 30 = 0, 80 µ

• Probabilidade de que o servidor esteja vazio e o usuário possa ser atendido I = 1 − ρ = 1 − 0, 80 = 0, 20



Você também poderá usar o programa “DS for Windows” para resolver esse problema de filas. Veja nas figuras 51 a 53 algumas telas desse programa com os passos para se fazer os cálculos e como os resultados foram iguais.

238

Figura 51 – Página de abertura do DS for Windows

. Conexão:. DS for Windows é um software amigável disponível para as áreas de produção e operações, métodos quantitativos e pesquisa operacional. Acesse o link abaixo e assista o tutorial! http://wps.prenhall.com/bp_weiss_ software_1/1/358/91661.cw/ index.html




Figura 52 – Janela de opções


Figura 53 – Resultados dos cálculos

Vamos fazer uma análise de custo das filas? Vamos pensar que um administrador deseja testar duas alternativas para reduzir o tempo de espera do usuário em uma loja de conveniência: • Alternativa 1: contratar outro empregado para empacotar compras; • Alternativa 2: abrir outro caixa, balcão de atendimento. Agora é só fazer a análise de cada alternativa. Alternativa 1 • O empregado extra custa R$150 por semana; • Cada minuto de redução no tempo de espera do usuário evita uma perda de R$75 por semana, em vendas; 239


• O empregado extra irá aumentar a taxa de serviço para 40 usuários por hora; • Recalcule as características operacionais do sistema; • Wq = 0,038 horas = 2,25 minutos, originalmente era de 8 minutos; • 8,00 – 2,25 = 5,75 minutos; • 5,75 x R$75/minuto/semana = R$431,25 por semana; • O novo empregado economiza $431,25 – 150,00 = R$281,25 / semana. Alternativa 2 • Novo balcão custa R$6.000 mais R$200 por semana para o caixa; • Os usuários se dividem automaticamente pelos dois caixas; • A taxa de chegada se reduz de λ = 24 para λ = 12; • A taxa de serviço para cada caixa permanece μ = 30; • Recalcule as características de operação do sistema • Wq = 0,022 horas = 1,33 minutos, originalmente era de 8 minutos • 8,00 – 1,33 = 6,67 minutos • 6,67 x R$75/minuto/semana = R$500,00/semana – 200,00 = R$300/semana • O novo balcão será pago em 6000/300 = 20 semanas • O balcão economiza R$300/semana. Como você pode ver, a alternativa 2 é a mais vantajosa sem considerar o valor do dinheiro no tempo. Lembre também que o administrador precisa ter o dinheiro para fazer o investimento no balcão.


6.5 Modelos de canais múltiplos e fase única

240

Neste caso, dois ou mais servidores (s) servem uma única fila. As características são as seguintes: • Taxa de chegada segundo Poisson; • Tempo de serviço exponencial; • População de usuários infinita; • sμ > λ, onde s é o número de servidores. 1 P0 = n  n = s − 1 1  λ   1  λ  s  sµ   ∑   +      n = 0 n !  µ   s !  µ   sµ − λ 


A seguir vamos ver as fórmulas do modelo para canais múltiplos e fase única. • Probabilidade de existirem exatamente n usuários no sistema 1  λ Pn = s ! s n − s  µ  1  λ Pn = n !  µ 

n

P0 ' para n > s

n

P0 ' para n <= s

• Probabilidade de que um usuário chegando no sistema tenha que esperar s

1  λ   sµ  Pw =    P0 s !  µ   sµ − λ  • Número médio de usuários no sistema L=

 λ λµ   µ

s

(s − 1) ! (sµ − λ )2

 λ P0 +    µ

• Tempo médio gasto pelo usuário no sistema L W= λ • Número médio de usuários na fila


Lq = L −

λ µ

• Tempo médio que o usuário gasta na fila Wq = W −

1 Lq = µ λ

• Fator de utilização ρ = λ / sµ 241


Exemplo 2 Área de atendimento ao usuário: • λ = 10 usuários / hora • μ = 4 usuários / hora por atendente • 3 atendentes • sμ = (3)(4) = 12 P0 =

1 n = s − 1

s 1  λ   1  λ   sµ  +  ∑         n = 0 n !  µ   s !  µ   sµ − λ  1 = 0 1 2 3 1  10  1  10  1  10   1  10  + + +          0!  4  1!  4  2 !  4   3!  4  n

 3 ( 4)   3 ( 4) − 10 

• Número médio de usuários no sistema

L= =

 λ λµ    µ

s

(s − 1) ! (sµ − λ ) (10) (4) (10 / 4)3

2

(3 − 1)! [3 (4) − 10]2

 λ P0 +    µ

(0, 045) + (10 / 4) = 6

• Tempo médio de gasto por um usuário no sistema W=

L = 6 / 10 = 0, 60 hr = 36 min λ


• Número médio de usuários na fila

242

Lq = L −

λ = 6 − 10 / 4 = 3, 5 µ

• Tempo médio gasto por um usuário na fila Wq =

Lq µ

= 3, 5 / 10 = 0, 35 hrs = 21 min

= 0, 045


• Probabilidade de que um usuário que chegue no sistema tenha que esperar s

1  λ   sµ  Pw =    P0 s !  µ   sµ − λ  3 1  10   3 ( 4)  P0 = (0, 45) = 0, 703   3!  4   3 ( 4) − 10 

Poderíamos melhorar o serviço! Que tal colocar um quarto atendente? Recalculando as características da operação, temos: • Po = 0,073 probabilidade de zero usuários • L = 3,0 usuários • W = 0,30 horas, 18 min no serviço • Lq = 0,5 usuários esperando • Wq = 0,05 horas, 3 min esperando, contra 21 anteriores • Pw = 0,31 probabilidade de que o usuário tenha que esperar


E o nosso problema da loja de conveniência? Se colocarmos fila única na loja de conveniência com as características abaixo: • λ = 24 usuários / hora • μ= 30 usuários / hora por atendente • s= 2 servidores atendendo fila única • sμ = (2)(30) = 60 Teremos: • Po = 0,42 probabilidade de zero usuário • L = 0,95 usuários • W = 0,0397 horas ou 2,38 min no serviço • Lq = 0,152 usuários esperando • Wq = 0,0063 horas ou 0,38 min esperando, contra 1,33 anteriores • Pw = 0,091 probabilidade de que o usuário tenha que esperar Podemos de novo usar o DS for Windows, como você pode ver nas Figuras 54 e 55.

243




Figura 54 – Loja de conveniência: resultado para fila simples (por canal)

Figura 55 – Loja de conveniência: resultado para fila única (2 servidores)


A Tabela 9 compara as filas simples e única da loja de conveniência.

244

Características

Filas simples (por canal)

Fila única (2 servidores)

Po

0,60

0,42

L (usuários)

0,666

0,95

W (min)

3,333

2,38

Lq (usuários)

0,266

0,152

1,33

0,38

Pw

0,40

0,091

Wq (min)

Tabela 9 – Comparação entre fila simples e única.


Reflexão

. Conexão:. Para entender melhor o problema de filas de supermercado, você poderá ler o artigo “Um modelo para analisar o problema de filas em caixas de supermercados: um estudo de caso”, na revista Pesquisa Operacional, volume 20, número 1, de junho de 2000. Os autores são Reinaldo Morabito e Flavio C. R. de Lima, do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos. O link para você acessar esse artigo é:

Os problemas das filas de espera apresentam um desafio e uma frustração para aqueles que tentam resolvê-los. O objetivo básico consiste em equilibrar o custo de espera com o custo para acrescentar mais recursos. http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_artte Uma das maiores preocupações xt&pid=S0101-74382000000100007 na solução de problemas de fila é a necessidade de definição de qual procedimento ou regra utilizar na seleção do próximo produto ou cliente a ser atendido. Os problemas de filas parecem simples até que seja realizada uma tentativa de solução. Quando a situação torna-se complexa, a simulação computacional é geralmente necessária para se obter uma solução ótima (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).

Atividades


E você? Agora já sabe como funcionam as filas? Vamos resolver alguns exercícios! 01. Uma agência bancária de uma universidade deve abrir conta para os novos alunos no início de cada ano letivo. A chegada deve obedecer à Poisson com 4 alunos por hora. O tempo de atendimento do único funcionário do setor segue uma distribuição exponencial com média de 12 minutos por aluno. O banco quer saber se o nível de serviço está bom ou se é necessário colocar mais um funcionário neste período. 02. Uma grande loja de roupas masculinas emprega um alfaiate para ajustes de roupas de clientes. O número de clientes que necessitam de ajustes segue uma distribuição de Poisson com taxa média de chegada de 5 por hora. Os clientes provam a roupa que é marcada e então esperam pelo atendimento do alfaiate. Este tempo de atendimento segue aproximadamente uma distribuição exponencial com média de 10 minutos. Pergunta-se: a) Qual o número médio de clientes na sala de ajustes? 245


b) Qual é o tempo que um cliente provavelmente gastará nesta espera? c) Qual a probabilidade de o alfaiate estar desocupado? d) Qual é a probabilidade de um cliente esperar mais que 10 minutos pelo atendimento do alfaiate? 03. A Quick Lube Ltda. opera um posto de lubrificação e troca de óleo. Em um dia comum, os clientes chegam a uma taxa de três horas e os serviços de lubrificação são realizados a uma taxa média de um a cada 15 minutos. Os mecânicos operam como uma equipe em um carro por vez. Suponha que as chegadas sigam uma distribuição de Poisson, e o atendimento seja uma exponencial, encontre: a) a utilização da equipe de lubrificação; b) o número médio de carros na fila; c) a média de tempo que um carro espera antes de ser lubrificado. 04. Em um sistema de uma fila e um canal, foram medidos os seguintes dados: Tempo gasto no sistema por cliente (hora)

Probabilidade (%)

0,3

15

0,4

20

0,5

35

0,6

15

0,7

10

0,8

5


A taxa de ociosidade do sistema é estimada em 10%. Pede-se: a) Qual a probabilidade de que o número de clientes no sistema seja igual a 10? b) Qual é o tempo que o cliente fica na fila? c) Qual é o tempo que o cliente fica no atendimento?

246

05. a) b) c) d) e)

Considerando um Modelo de Servidor único, calcule: Probabilidade de zero usuários no sistema. Número médio de usuários no sistema. Número médio de usuários na fila. Tempo médio que o usuário gasta no sistema. Probabilidade de que o servidor esteja ocupado, fator de utilização.


f) Probabilidade de que o servidor esteja vazio e o usuário possa ser atendido. Os dados do problema são: • λ = 12 por hora • μ= 25 usuários por hora


Leituras recomendadas Vendas por catálogo da L.L. BEAN Vamos ver um exemplo de vendas por catálogo da L.L. Bean, nos Estados Unidos. As vendas por catálogos já ultrapassam 13,6 bilhões de catálogos de 10 mil empresas nos EUA, mostrando a importância dessa modalidade de vendas. Nessa empresa, as decisões de curto prazo estão relacionadas à escala de serviço e capacidade de atendimento e de médio prazo, ao número de pessoas a contratar e treinar. A empresa teve problemas nas três semanas que antecedem o Natal, as quais concentram 20% da venda anual. Em 1988, as vendas foram de US$580 milhões e as perdas foram estimadas em US$10 milhões. Isso ocorreu devido ao fato de 80% das chamadas derem sinal de ocupado. Nas demais chamadas, a espera era de 10 minutos pelo atendente. Foi feito um estudo de filas para determinar as suas características e poder melhorar o nível de atendimento. Em 1989, após os estudos realizados, foi feito um aumento de atendentes de 500 para 1.275 e de linhas tronco de 150 para 576. Com isso, a empresa teve resultados surpreendentes: • O atendimento aumentou 24%; • Os pedidos aumentaram 16,7%; • A renda aumentou 16,3 % (US$15 milhões); • As chamadas abandonadas caíram 81,3%; • O tempo de resposta passou de 93 minutos para menos de 15 minutos; • O lucro aumentou US$ 10 milhões; • Os custos caíram US$1,6 milhões; • Houve uma melhoria da imagem; • E o projeto só custou US$40 mil! Fonte: adaptado de Russel e Taylor III ( 2003).

247


Na prática – Wal-Mart O Wal-Mart também segue essa tendência de se aproximar das lojas de departamentos e adotar conceitos externos. A empresa trouxe dos Estados Unidos para o Brasil um conceito batizado de “papa-fila”, um sistema de scanner móvel das compras que é utilizado em caso de grandes filas nos caixas das lojas, principalmente em épocas sazonais, como Natal, Páscoa e Dia das Mães. Nessa situação, um atendente se dirige aos clientes da fila registrando as compras de dentro do carrinho e entrega um cartão ao cliente, com a soma total. Dessa forma, ao chegar no caixa, os clientes não precisam passar as compras pela gôndola: basta entregar o cartão ao cobrador e pagar a conta. As lojas brasileiras também exportam know-how para outros países, como é o caso da fila única. “É a fila de até 30 itens, em que o cliente aperta uma campainha, quando passa mais de cinco minutos esperando. Essa notificação força os funcionários a tomar providências que agilizem o processo de atendimento, uma das quais é lançar mão do “papa-fila”, conta o diretor de Operações do Wal-Mart, Edson Celentano. Segundo o executivo, na fila única de até 30 itens, 80% dos clientes não esperam mais do que os cinco minutos prometidos pela varejista. Fonte: Disponível em .



BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

248

BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradução R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.


CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional – curso introdutório. Editora Atlas. São Paulo, 1988. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introdução à Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. São Paulo: EDUSP, 1988. JÜNGER, M.; LIEBLING, T.M.; NADDEF, D.; NEMHAUSER, G.L.; PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L. A. (Ed.). 50 years of integer programming 1958-2008: from the early years to the state-of-the-art. York : Springer, 2010. KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. Tradução Miriam Santos Ribeiro de Oliveira. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.


LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisão. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p. RAGSDALE, C. T. Modelagem e análise de decisão. Tradução Luciana Penteado Miquelino. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p. 249


RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p. SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONÇALVES, V.; MUROLO, A. C. Pesquisa operacional: programação linear e simulação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Science. 6. ed. Irwin, 1994. WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986. WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na próxima unidade


As redes surgiram em diversos ambientes e de muitas formas distintas. Redes de transportes, elétricas e de comunicação são uma constante em nosso dia a dia. Na próxima unidade, estudaremos um dos problemas de rede e alguns conceitos básicos de como resolvê-los. Nossa intenção é entender como representar e lidar com rotas, aprender a fazer o cálculo da rota mais curta e também aprender a fazer o cálculo da entrega mais rápida.

250

Problemas de rota mais curta

Un

ida

de

7

Os problemas envolvendo rotas estão sempre presentes no nosso dia a dia. Quando você sai de casa para ir a algum lugar já começa a se preocupar qual deve ser o caminho a ser seguido. Uma rota mais curta fará com que se ande menos ou uma rota mais rápida que se chegue ao destino mais cedo. Um outro problema muito comum é o de entregas de mercadorias. Todos os dias inúmeras empresas se deparam com o problema de entregar os produtos que constam da relação de pedidos recebidos pelo departamento de vendas. Pare a leitura neste momento e pense como você resolveria este problema? A questão se resume em quais pedidos irão para qual caminhão. Existem variáveis importantes a considerar. Por exemplo, é importante que o percurso total dos caminhões seja mínimo. Por quê? A quilometragem percorrida é uma das causas que mais influenciam os custos de transporte. Outras questões são: Quanto tempo irá demorar para fazer as entregas de um caminhão? Os motoristas são trabalhadores e seus horários são regidos por leis muito rígidas? Será que todos os pedidos selecionados caberão num caminhão? Que outras restrições poderiam ser levantadas com relação a este problema?


Ao final desse capítulo, você deverá: • Entender como representar e lidar com rotas. • Saber fazer o cálculo da rota mais curta. • Saber fazer o cálculo da entrega mais rápida.

Você se lembra?

Vocês se lembram de que – O transporte rodoviário corresponde ao modal dominante para transporte de cargas no Brasil. Pois então, técnicas que permitam identificar a rota mais curta otimizarão as



entregas e reduzirão custos. Um grande progresso no campo da pesquisa operacional nos últimos anos foi o rápido avanço na metodologia e aplicação de modelos de otimização de redes.

252

Problemas de rota mais curta – Unidade 7

7.1 Definições Redes Os problemas de rotas estão dentro da área da Pesquisa Operacional que estuda as redes. Uma rede pode representar várias coisas: a rede elétrica de sua casa ou de sua cidade, os encanamentos de água e esgoto, as conexões dos computadores de usuários e servidores da Internet, ou as vias onde caminhamos ou dirigimos nosso veículo para ir de um lugar a outro. As redes são compostas por Os nós e arcos. Os nós podem repreproblemas modesentar os locais de uma malha lados como redes geralmente apresentam números associados aos viária, os computadores de nós e aos arcos. O significado de cada em rede, ou as conexões valor varia de acordo com o tipo de problema de energia elétrica, água com o qual se está lidando. Por exemplo: • Nós → quantidade de produto ofertada, ou esgoto. Os arcos repredemanda. sentam os caminhos que • Arcos → custo de transporte, o tempo ou ligam estes nós. distância entre um nó e outro. Fonte: adaptado de Lachtermacher (2009). A Figura 56 apresenta um modelo de rede, mostrando os componentes de uma rede, arcos e nós. C

3 A


3 I

5

4

5

E

4

2

H

6 4

3

6

F

D

5

B

2

3

3 G

4

Figura 56 – Exemplo de uma rede mostrando nós, arcos e distâncias

253


As letras envoltas em círculos representam os nós, e as linhas com números representam as distâncias entre estes nós. O problema da rota mais curta Edsger Se fosse pedido a você para Wybe Dijkstra foi calcular a rota mais curta entre o um cientista da computação ponto A e o ponto H, qual seria holandês conhecido por suas contrisua resposta? Que método buições nas áreas de desenvolvimento de algoritmos e programas. Entre suas usaria para encontrá-la? contribuições para a ciência da computação Edsger Dijkstra (lê-se está incluído o algoritmo para o problema do Dékstra) propôs em 1959 caminho mínimo (também conhecido como algoritmo de Dijkstra). um algoritmo para resolver este problema. Veja como funciona o algoritmo, passo a passo: Passo 1 • Faça uma marca negativa em todos os nós e coloque sua distância como infinito.

C

3 A

3


I

254

5

4

5

E

4

2

H

6 4

3

6

F

D

5

B

2

3

3 G

4


Passo 2 • Troque a marca da origem, ponto A, para positiva e sua distância igual a zero.

+0

C

3

A

5

4

5 3

4

2

H

6 4

3

6 2

F

D

5

B

I

3

3 G

4

E

Passo 3 • Atualize as distâncias entre o ponto A e todos os seus adjacentes (diretamente ligados ao ponto A) -3 +0

C

3

A


3

I

-3

5

4

5 B

-5

4

2

H

6 4

3 E

F

D

5 6

2

3

3 G

4

255


Passo 4 • Escolha o nó com menor valor ainda com sinal de menos. Como C e I empatam, você pode escolher qualquer um deles. Escolheremos C. Faça o sinal de C ficar positivo, isto significa que a distância até ele já está definida. Assinale o caminho que foi usado para ter este valor. +3 +0

C

3

A

5

4

5 3

B

-3

4

2

H

6 4

-5

2

F

D

5 3

6

I

3

3 G

4

E

Passo 5 • Atualize as distâncias entre o nó com menor valor, no caso o ponto 3, e todos os seus adjacentes, se for para obter um valor menor, caso contrário mantenha o valor anterior. D e F mudaram, B não pois tinha valor 5 vindo direto de A. +3 +0

C

3

A


5

256

3

I

-3

5

4 B

E

4

2

H

6 4

3

6 2

-8

F

D

5

-5

-6

3

3 G

4


Passo 6 • Volte ao passo 4 até que todos os nós estejam com marca positiva. +3 +0

C

3

A

5

4

5 3

B

+3

4

2

H

6 4

-5

2

-8

F

D

5 3

6

I

-6

3

3 G

4

E

• Atualize de I aos seus Adjacentes e volte ao passo 4. +3 +0

C

3

A 5 3


I

+3

5

4 B

4

2

H

6 4

3

6 2

-8

F

D

5

-5

-6

3

3 G

4

E

-5

257


• Escolhemos B agora. +3 +0

C

3

A

5

4

5 3

B

2

+3

4

2

H

6 4

3

6

I

-8

F

D

5

+5

-6

3

3 G

4

E

-5

• Escolhemos E. +3 +0

C

3

A 5 3

I


+3

258

5

4 B

4

2

H

6 4

3

6 2

-8

F

D

5

+5

-6

3

G 4

E

+5

3

-9


• Escolhemos F. +3 +0

C

3

A

5

4

5 3

B

2

+3

4

2

H

6 4

3

6

I

-8

F

D

5

+5

+6

3

- 10

3 G

4

E

-9

+5

• Escolhemos D. Veja que o valor 8 pode ser obtido vindo de C ou E. Marcamos os dois caminhos. +3 +0

C

3

A 5 3


I

+3

5

4 B

2

4

+8 2

H

6 4

3

6

F

D

5

+5

+6

3

3 G

4

E

- 10

-9

+5

259


• Escolhemos G. +3 +0

C

3

A

5

4

5 3

B

2

+3

4

+8 2

H

6 4

3

6

I

F

D

5

+5

+6

3

- 10

3 G

4

E

+9

+5

Finalmente escolhemos H. Note que o algoritmo encontrou a distância entre A e H como pedido, mas também encontrou a distância de A a todos os demais nós. Os ramos marcados indicam as rotas. +3 +0

C

3

A 5 3

I Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

+3

260

5

4 B

2

4

+8 2

H

6 4

3

6

F

D

5

+5

+6

3

G 4

E

+5

3

+9

+ 10


Conexão: Acesse o link e acompanhe o passo a passo do algoritmo de Dijkstra: http://pt.wikipedia.org/wiki/Algoritmo_de_Dijkstra Acesse o link e leia sobre modelos que relacionam a cadeia de suprimentos e problemas de transporte: http://www.scielo.br/pdf/gp/v4n2/a09v4n2.pdf

Reflexão O problema de menor caminho representa um caso especial de problemas de rede, em que os arcos significam a distancia entre dois pontos (nós). Quando desejamos achar a rota que une esses dois pontos com a menor distância, entre as possíveis, temos um problema do tipo menor caminho (LACHTERMACHER, 2009). Redes de algum tipo surgem em ampla gama de contextos. As representações em rede são úteis para representar as relações e conexões entre os componentes de sistemas. Normalmente, fluxo de algum tipo precisa ser enviado através de uma rede, de modo que vocês administradores deverão escolher a melhor maneira de se fazer isso. Assim, os modelos de otimização de rede são uma poderosa ferramenta de auxilio a tomada de decisão (HILLIER; LIEBERMAN, 2010)

Atividades


Agora você precisa testar tudo isso que aprendeu! 01. A fábrica de decorações LCL Adornos & Tecidos, localizada em Lambari, Minas Gerais, deve entregar uma grande quantidade de peças na cidade de Baependi, localizada no mesmo estado. A empresa quer saber qual o caminho que o seu caminhão de entregas deve fazer para minimizar a distância total percorrida. A figura a seguir mostra as cidades e as distâncias entre elas em forma de rede (LACHTERMACHER, 2009).

261


Três Corações

S. Tomé das letras

2

37 km

4

41 km Lambari

1

45 km 6

50 km

5

44 km

Baependi

4 km Caxambú

27 km 3 São Lourenço

02. Um motorista deseja sair da cidade 1 e chegar na cidade 7. Cada rota é composta de 3 trechos, cujas distâncias (em km) aparecem na figura a seguir. Formule o problema e encontre a rota mais curta entre as cidades 1 e 7 aplicando o algoritmo Dijkstra. 2

7

3

5

2

6

4

3

4

6


2

262

2

3

7

4 4

1


03. Aplique o algoritmo de Dijkstra para encontrar o menor caminho, considerando que a origem é o nó 1. 2

2

1

3

10

7

3 8

5 5

4 4

04. Análise a rede a seguir e faça o que se pede: Um automóvel deve sair de A e chegar em H, percorrendo a menor quantidade de quilômetros possível.

400 950

A

B

C

1800 900

F

600

800

1300

H

900 G

600


1200

400 900

1100

800 D

E

263


05. Análise a rede a seguir e identifique qual o caminho mais curto: A→ H.

A

E 40

45

95 60

15

B

65

F

D C

35

30

90

Leituras recomendadas Leia o artigo “O problema de caminho mínimo com incertezas e restrições de tempo”, na revista Pesquisa Operacional, Rio de Janeiro, v. 29, n. 2, Aug. 2009. Esse artigo apresenta uma aplicação de rota mais curta. O link para você acessar esse artigo é: http://www.scielo.br/scielo. php?pid=S0101-74382009000200012&script=sci_arttext Leia também o capitulo 5 do livro “Pesquisa Operacional na Tomada de Decisão” escrito por Gerson Lachtermacher. Nesse capitulo são apresentados problemas de rede, a leitura irá facilitar sua compreensão do assunto.



BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

264

BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradução R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.


CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional – curso introdutório. Editora Atlas. São Paulo, 1988. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introdução à Pesquisa Operacional. 8. ed. Porto Alegre: AMGH, 2010. JÜNGER, M.; LIEBLING, T.M.; NADDEF, D.; NEMHAUSER, G.L.; PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L. A. (Ed.). 50 years of integer programming 1958-2008: from the early years to the state-of-the-art. York : Springer, 2010. KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. Tradução Miriam Santos Ribeiro de Oliveira. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.


LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisão. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p. RAGSDALE, C. T. Modelagem e análise de decisão. Tradução Luciana Penteado Miquelino. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p. 265


RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p. SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONÇALVES, V.; MUROLO, A. C. Pesquisa operacional: programação linear e simulação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Science. 6. ed. Irwin, 1994. WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986. WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na próxima unidade


Na próxima unidade, iremos tratar dos problemas envolvendo localizações. Uma das grandes perguntas que as pessoas envolvidas com a logística nas organizações fazem é como, quando e onde oferecer seus produtos e serviços. A intenção é estudar e entender a importância de uma boa localização no sucesso dos negócios, pois permite o rápido e fácil acesso dos clientes aos seus produtos e serviços. Precisamos entender quais são os principais fatores que influenciam a localização das instituições; aprender técnicas que permitam encontrar uma região favorável.

266

Problemas de localização

Un

ida

de

8

Ao comprar um sorvete, um vestido novo, uma peça para seu carro, ou tirar uma fotocópia, cortar o cabelo etc., você já pensou em como cada um destes bens ou serviços foram disponibilizados? Estavam ali para você consumir? A Logística pode ser uma estratégia básica para conquistar a lealdade dos clientes. Dentre os diversos temas da Logística mostrados na Figura 57.

Estratégia de estoque • Previsão • Fundamentos da estocagem • Decisões de estoque • Decisões na programação de compras e suprimentos

Estratégia de transporte • Fundamentos de transporte

Objetivos • O produto • Serviços logístico Estratégia de localização • Decisões de localização

Figura 57 – Diferentes temas usados em Logística Fonte: adaptado de Ballou (2001)

Neste capítulo, iremos tratar dos problemas de decisões envolvendo localizações. Uma das grandes perguntas que as pessoas envolvidas com a Logística nas organizações fazem é como, quando e onde oferecer seus produtos e serviços. Quer um exemplo? Quanto custa um produto qualquer num supermercado? Qual é preço do mesmo produto em outros locais? Por que você paga menos ao fazer suas compras do mês, mas admite pagar bem mais caro em outras situações? A questão é que quando você paga mais caro é porque o item se encontra num lugar adequado ou num momento certo ou numa condição especial ou ainda qualquer combinação destas três coisas juntas.



O objetivo deste capítulo é mostrar a importância de uma boa localização no sucesso dos negócios, pois permite o rápido e fácil acesso dos clientes aos seus produtos e serviços. Serão vistos conceitos que permitirão você: • Entender quais são os principais fatores que influenciam a localização de fábricas, depósitos e locais de vendas; • Verificar como encontrar uma região favorável; • Escolher, dentre vários pontos disponíveis, aquele que melhor se adéqua aos seus objetivos.

Você se lembra?


Você se lembra do principal objetivo do planejamento estratégico? O planejamento estratégico busca determinar as diretrizes das áreas de forma a gerar uma vantagem competitiva para as empresa. As decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento.

268

Problemas de localização – Unidade 8

8.1 Conceitos gerais


As primeiras teorias de localização são do final do século XIX. As teorias mais antigas tratavam principalmente da localização de atividades agrícolas e fábricas. As variáveis eram custo de transporte, mão de obra, demanda, entre outras, vendo-se claramente uma preocupação maior com variáveis econômicas. Após a II Guerra Mundial os mercados que eram dominados pelos vendedores passaram a ser dominados de forma cada vez mais forte pelos compradores. Hoje, em geral, existe mais oferta de produtos e serviços do que de pessoas querendo comprá-los. A concorrência tende a aumentar as expectativas dos clientes em geral. Identificar as necessidades do cliente e satisfazê-las de maneira individualizada, de acordo com os recursos disponíveis; esse deve ser o objetivo das organizações. As expectativas dos clientes mudaram: Veja como foi a cronologia do tempo de ciclo de pedidos: • Anos 70: 7 a 10 dias, com índice de disponibilidade de 92%. • Anos 80: 5 a 7 dias, com índice de disponibilidade de 95%. • Anos 90: 3 a 5 dias, com índice de disponibilidade de 98%. O serviço ao cliente tem sido visto como um ingrediente essencial na estratégia de marketing das empresas. Marketing é descrito como uma combinação de atividades de quatro P’s (produto, preço, promoção e ponto de venda), em que o ponto de venda representa melhor a distribuição física. E é sobre a localização do ponto de venda, dos depósitos que o abastecem ou das fábricas que fornecem os produtos que iremos tratar. As instalações podem ser as seguintes: • Plantas (fábricas). • Armazéns. • Centros de distribuição. • Centros de serviço. • Operações de venda no varejo. É importante considerar diversos fatores que têm modificado bastante os cenários mundiais e interferido muito nas organizações. A globalização trouxe o livre comércio e diversas novas oportunidades globais que não existiam anteriormente. As nações criaram diversos grupos 269



comerciais, como a Nafta, União Europeia, Aladi, Mercosul etc. Houve a abolição de fronteiras comerciais, eliminando-se diversas tarifas ou taxas. O transporte foi muito facilitado com a eliminação de . barreiras nas fronteiras. Há uma grande tendência Conexão:. a se evitar impostos. Porém, ainda há um sistema Acesse o site da Área de Livre Comércio das de transporte ineficiente e sub-dimensionado Américas – ALCA em vários países. Deve-se também considerar a http://www.ftaa-alca.org/ instabilidade de mercado. alca_p.asp E as empresas? O que estão fazendo com tudo isso. Na verdade, as soluções que as empresas estão usando são as seguintes: • Integração vertical: a empresa fica responsável por etapas que seriam feitas por seus fornecedores ou clientes. • Consórcio para realizar/consolidar tarefas: uma ou mais empresas se juntam para viabilizar atividades importantes para todas. • Países melhorando infraestrutura: veja o exemplo da China. • Países com investimento estrangeiro. Podemos citar os seguintes tipos de atividades: • Manufatura pesada: ––Fábricas de automóveis, siderúrgicas, indústrias químicas etc. • Indústria leve: ––Pequenos componentes e montagem. • Armazéns e centros de distribuição; • Varejo e serviços.

270

E quais seriam os fatores que influenciariam a localização de cada uma destas atividades? É muito importante que você entenda cada um dos fatores a seguir. Quando for localizar uma atividade será necessário avaliar e quantificar a importância de cada um deles. Em indústrias pesadas será necessário avaliar e quantificar: • Custos de construção. • Custos de terrenos. • Meios de transporte para matéria-prima e produtos acabados. • Proximidade das matérias-primas. • Serviços públicos (água, luz, telefone, etc.). • Disponibilidade de mão de obra.



Em indústrias leves: • Custos de construção. • Custos de terrenos. • Região geográfica facilmente acessível. • Capacidades de educação e treinamento. Em armazéns e depósitos: • Custos de transporte. • Proximidade dos mercados. Em varejo e serviços: • Proximidade dos clientes. • A localização é tudo! Ainda precisam ser citados os fatores globais, em termos de mundo, de localização: • Estabilidade governamental: há países mais estáveis, principalmente os Europeus e países menos estáveis, como alguns da América Latina e Ásia. • Regulamentos governamentais: cada país tem seus regulamentos e os demais precisam conhecê-los para fazer negócios entre si. • Sistemas Político e Econômico: também são fatores que influenciam muito as negociações e as regras gerais de conduta dos países. • Estabilidade econômica e crescimento: negociar com países estáveis tem menores chances de haver problemas, no entanto muitos países em crescimento têm grandes oportunidades e necessidades que interessam muito aos países desenvolvidos. • Taxas de câmbio: precisam ser bem estudadas ao se fazer negócios para ver se serão realmente lucrativos. • Cultura: pode interferir muito na maneira e modelo de negociação; há países nos quais a cultura pode impedir certos acordos com países avessos a seus costumes e valores. • Clima: pode influenciar até o modal de transporte, interferindo muito na localização; países com neve intensa no inverno podem ter problemas de acesso a certos locais, impedindo a escolha dos mesmos para a localização de Centros de Distribuição, por exemplo. • Regulamentos de importação e exportação: também são diferentes por países ou blocos econômicos e precisam ser bem 271



conhecidos antes de se definir a localização de qualquer atividade do empreendimento. • Impostos e tarifas: até no Brasil têm favorecido a escolha de estados que tenham tarifas reduzidas, forçando indústrias e outros empreendimentos a se localizarem neles. • Disponibilidade de matéria-prima: muito importante para a localização de indústrias. • Número e proximidade de fornecedores: a localização precisa ser condicionada à proximidade do maior número de fornecedores para a redução de custos com transporte. • Sistema de transporte e distribuição: imprescindível a localização de todas as atividades de um empreendimento. • Custo de mão de obra e educação: pode ser proibitivo para alguns tipos de atividades, ora pelo alto valor da mão de obra em relação à tarefa executada, ora pela falta de qualificação para o desenvolvimento de trabalhos que requerem maior qualificação. • Tecnologia disponível: imprescindível para certas atividades. • Movimento comercial: pode influenciar na facilidade de tráfego. • Perícias técnicas: há países mais rígidos quanto a normas e regras técnicas, sendo necessário cumprimento rigoroso para não haver multas ou até proibição da atividade. • Regulamentos de comércio internacional: podem influenciar muito nos modelos de negociação. • Acordos de grupos comerciais: favorecem os integrantes mas podem restringir as atividades de países que não são membros.

272

Depois de termos analisado os fatores acima em relação a uma posição favorável no mundo para se instalar um negócio, podemos pensar já de forma regional. Talvez tenhamos escolhido a América do Sul, a Ásia ou a Europa. São fatores de localização regional: • Trabalho (disponibilidade, educação, custo e sindicatos). • Proximidade dos clientes. • Número de clientes. • Custos de construção ou de arrendamento. • Custos de terrenos. • Modos e qualidade de transporte. • Custos de transporte.


• Pacotes de incentivo. • Regulamentos governamentais. • Regulamentos ambientais. • Disponibilidade de matéria-prima. • Movimento comercial. • Clima. • Infra-estrutura. • Qualidade de vida.


Mais regionalmente ainda, digamos depois de escolher o país, ainda precisam ser avaliados os seguintes fatores: • Governo comunitário. • Regulamentos empresariais locais. • Serviços governamentais. • Clima empresarial. • Comunidade de serviços. • Impostos. • Disponibilidade de locais. • Serviços financeiros. • Comunidade de incentivos. • Proximidade de fornecedores. • Sistema de ensino. Para definir o local, devemos levar em conta: • Base de cliente. • Custo de construção ou de arrendamento. • Custo de terrenos. • Tamanho de local. • Transportes. • Serviços públicos (água, luz, telefone, etc.). • Restrições de localização. • Tráfego. • Segurança. • Competição. • Clima empresarial da área. • Nível de renda.

273


Outro fator importante é verificar se existem incentivos pela comunidade, como: • Créditos de impostos. • Relaxamento em legislações. • Treinamento. • Melhoria de infraestrutura. • Dinheiro.

8.2 Técnicas de análise de localização Iremos ver três técnicas de localização: a classificação por fator de localização, o centro de gravidade e carga-distância. Em cada um você vai ver um exemplo para auxiliar o seu entendimento. Classificação por fator de localização • Passo 1: Identifique fatores importantes que influenciam a localização. As listas anteriores servirão para guiá-lo nesta tarefa. Quais fatores são realmente importantes? • Passo 2: Atribua peso aos fatores (0.00 – 1.00) • Passo 3: Subjetivamente, pontue os fatores de cada site (0 – 100) • Passo 4: Ache a soma (pesos Esta x pontuações)


técnica pode ser usada quando não se consegue criar uma estrutura de custos para cada localidade considerada. Consiste em se determinar uma série de fatores relevantes para a decisão, nos quais cada localidade recebe um julgamento. Esse julgamento é convertido em uma nota, através de uma escala numérica arbitrária. A cada fator, segundo sua importância relativa, é então atribuído um peso. A soma ponderada das notas pelos pesos dos fatores dará a pontuação final para cada localidade. Será escolhida a localidade que ostentar a maior pontuação final (MOREIRA, a 1993).

274

Exemplo: Examinando-se os fatores mais importantes para se localizar uma fábrica, chegou-se à lista de fatores de localização que importam neste caso, apresentada na Tabela 10. Foram atribuídos pesos cada fator, e para cada um dos locais candidatos deu-se uma nota relativa a cada fator. Multiplicando-se os pesos pelas notas, obtemos os totais de cada local:


Pontos Fatores de localização

Peso

Local 1

Local 2

Local 3

Sindicatos e clima

0.30

80

65

90

Proximidade de fornecedores

0.20

100

91

75

Taxas sobre salários

0.15

60

95

72

Ambiente da comunidade

0.15

75

80

80

Proximidade dos clientes

0.10

65

90

95

Modos de transporte

0.05

85

92

65

Serviço de publicidade

0.05

50

65

90

Total

77.5

80.8

82.05

Tabela 10 – Fatores de localização e respectivos pesos e notas de cada fator

Nesse exemplo, o local 3 receberá a fábrica, por ter obtido mais pontos.


O modelo do centro Centro de gravidade de gravidade é usado quando se quer localizar uma nova instalação denQuando estamos preotro de uma rede de instalações e /ou mercados cupados com as distâncias já existentes. Essa rede, em alguns casos, pode se constituir tão somente de mercados consumidores ou a serem percorridas para fornecedores, enquanto que em outros pode englobar entregar produtos ou remercados e outras instalações. O método leva em consideração a localização das instalações e mercados colher matérias primas, já existentes, o volume de bens ou serviços movidos usamos inicialmente a técentre eles e o custo de transporte. A essência está justamente em encontrar uma localização tal que nica do centro de gravidade os custos de transporte sejam levados a um para escolhermos a região valor mínimo aproximado (MOREIRA, 1993). onde deve ser instalada a nova

empresa. Como fazer: • Passo 1: Localizar a instalação no centro geográfico da área geográfica para minimizar os gatos com transportes. • Passo 2: Baseado em peso e distância do transporte. • Passo 3: Use um mapa com escalas da área. • Passo 4: Identifique coordenadas e pesos do transporte para cada localização.

275


n

y 2 (x2, y2), W2

x

y2

∑ xi W i= n

∑W

n

y

i=

i= n

∑W i=

Onde, x, y = coordenadas da nova instalação no centro de gravidade

1 (x1, y1), W1

y1

∑ yi W

3 (x3, y3), W3

y3

x1

x2

x3

xi, yi = coordenadas de instalações existentes i

x

Wi, yi = peso anual de transporte para a instalação i

Exemplo: y 700 C

600 500 400

B

O Centro

300 200

D A

100


0

276

100 200 300 400 500 600 700 x

A

B

C

D

X

200

100

250

500

Y

200

500

600

300

WT

75

105

135

60


n

x=

∑ xi W

i =1 n

∑W

=

( 200)(75) + (100)(105) + ( 250)(135) + (500)(60) 75 + 105 + 135 + 60

= 238

i =1 n

y=

∑ yi W ( 200)(75) + (500)(105) + (600)(135) + (300)(60) =

i =1 n

75 + 105 + 135 + 60

∑W

= 444

i =1

. Então, achamos que o lugar ideal para Conexão:. se instalar a atividade é o ponto de coorLeia o artigo “Análise logística da localização de um denadas (238,444). Mas na maioria dos armazém para uma empresa do casos este local exato não está disponíSul Fluminense importadora de alho in natura” e verifique o uso do método do vel, desta forma iremos tentar encontrar centro de gravidade em um caso real. locais disponíveis próximos a este local Acesse o link: ideal. http://ww.aedb.br/seget/artigos09/545_Seget%20locinst%20rev01.pdf

Carga-distância

• Passo 1: Calcule Carga x Distância para cada local. • Passo 2: Escolha o local com mais baixa Carga x Distância. • Passo 3: Distância pode ser real O ou linha reta.


LD

∑ li d i

modelo cargadistância é um procedimento para se avaliarem alternativas de localização em termos de distância. A distância a ser medida pode ser a proximidade dos mercados, a proximidade dos fornecedores ou de outros recursos, ou a proximidade de qualquer outra instalação que seja considerada importante. O objetivo do modelo é selecionar uma localização que minimize a quantidade total de cargas movimentadas.( REID; SANDERS, 2005).

Onde: LD = valor de carga x distância. li = a carga, expressa como um peso, número de viagens ou unidades sendo transportadas do local proposto até a localização i. di= a distância entre o local proposto e a localização i.

277


( xi

di =

− x ) + ( yi − y ) 2

2

onde: (x,y) = coordenadas do local (xi, yi) = coordenadas de uma instalação Exemplo: Locais em Potencial Local

Fornecedores

X

Y

A

B

C

D

1

360

180

X

200

100

250

500

2

420

450

Y

200

500

600

300

3

250

400

Wt

75

105

135

60

Calcule a distância de cada local a cada fornecedor: Local 1: dA =

(xA

− x1 ) + ( y A − y1 ) =

( 200 − 360)2 + ( 200 − 180)2

= 161.2

dB =

(xB

− x1 ) + ( y B − y1 ) =

(100 − 360)2 + (500 − 180)2

= 412.3

2

d C = 434.2

Local 2: dA = 333 Local 3: dA = 206.2

2

2

2

d D = 184.4

dB = 323.9

dB = 180.4

dC = 226.7

dC = 200


Calcule a carga x distância: LD

278

dD = 170

dD = 269.3

∑ li d i

Local 1 = (75)(161.2) + (105)(412.3) + (135)(434.2) + (60)(434.4) = 125,063 Local 2 = (75)(333) + (105)(323.9) + (135)(226.7) + (60)(170) = 99,789 Local 3 = (75)(206.2) + (105)(180.3) + (135)(200) + (60)(269.3) = 77,555* Escolha o local 3!

Reflexão Localizar significa determinar onde será a base de operações, onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços.Em matéria de localização, toda a atenção é importante! Pequenos detalhes não levados em conta


podem trazer desvantagens sérias. Cada organização tem suas particularidades, fazendo com que o problema de localização seja específico de cada situação. Existem diversos métodos para a avaliação de alternativas de localização. Nessa unidade estudamos técnicas quantitativas: a classificação por fator de localização, o centro de gravidade e carga-distância. As decisões de localização de instalações são importantes basicamente por dois motivos: • Exigem compromissos de longo prazo em prédios e instalações, o que significa que os erros podem ser difíceis de serem corrigidos. • Essas decisões envolvem altos investimentos financeiros e podem ter um grande impacto nos custos e nas receitas operacionais. Por esses e outros fatores uma empresa deve avaliar cuidadosamente sobre onde localizar suas unidades.

Atividades 01. Consideremos os fatores a seguir, que estão sendo ponderados em uma escala que varia de 5 a 1, ou seja, de muito favorável para muito desfavorável. Estão sendo avaliadas duas localidades A e B, para as quais os fatores recebem as notas conforme Tabela 1. Os pesos variam de 1 a 4, sendo 1 os menos importantes e 4 os mais importantes. Qual o melhor local? A ou B? Localidade A


Fator

Peso x Nota

Localidade B

Peso

Nota

Nota

Mão de Obra

3

3

2

Clima

1

1

2

Condições de Vida

2

3

2

Transportes

3

3

5

Assistência Médica

4

2

1

Escolas

2

3

5

Atitudes da Comunidade

2

1

3

Água

4

5

2

Energia

3

5

4

Peso x Nota

Soma

279


02. Uma empresa de refrigerantes, decidiu construir uma nova fábrica. Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios: disponibilidade e confiabilidade de energia, clima trabalhista, transporte, provisão de água, políticas e leis fiscais, mão de obra qualificada. Localidade A Fator

Peso x Nota

Localidade B

Peso

Nota

Nota

Energia

4

80

65

Clima trabalhista

2

20

50

Transporte

1

80

60

Água

1

50

60

Políticas e leis fiscais

1

20

60

Mão de obra qualificada

1

75

40

Peso x Nota

Soma

03. A Tabela a seguir apresenta as coordenadas de quatro cidades que representam regiões a serem servidas por uma nova filial de Transportes S.A. Dado o número de carregamentos semanais estimados para cada uma das cidades, usando a Técnica de Centro de Gravidade determinar a melhor localização para a filial. Cidades

Coordenadas

Carregamento Semanal

Cidade A

(60, 95)

400

Cidade B

(80, 75)

300

Cidade C

(30, 120)

200

Cidade D

(90, 110)

100


04. A Matrix Manufacturing Corporation está considerando onde deve instalar seu depósito para atender suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleveland, Columbus, Cincinnati e Dayton. Usando a Técnica de Centro de Gravidade determinar a melhor localização para a filial.

280

Cidades

Coordenadas

Cargas

Cleveland

(11, 22)

15

Columbus

(10, 7)

10

Cincinnati

(4, 1)

12

Dayton

(3,6)

4


05. Vamos seguir as etapas do modelo carga-distância e selecionar a melhor localização para o depósito da Matriz Manufacturing Corporation. A empresa está considerando onde deve instalar seu depósito para atender suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleveland, Columbus, Cincinnati e Dayton. Duas possíveis localizações para o depósito estão sendo consideradas: Mansfield e Springfield. Considere que Mansfield está em X = 3; Y = 4 e que Springfield está em X = 7 e Y = 9

Leituras recomendadas Leia o capitulo 5 do livro “Administração da Produção” escrito por Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston. Nesse capitulo discutese onde uma operação produtiva deve estar localizada. Leia também o capitulo 7 do livro “Administração da Produção e Operações” escrito por Daniel Augusto Moreira. O capítulo trata da importância das decisões sobre localização e assuntos correlatos.

Referências ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros Técnicos e Científicos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.


BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradução R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 281


EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional – curso introdutório. Editora Atlas. São Paulo, 1988. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introdução à Pesquisa Operacional. 8. ed. Porto Alegre: AMGH, 2010. JÜNGER, M.; LIEBLING, T.M.; NADDEF, D.; NEMHAUSER, G.L.; PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L. A. (Ed.). 50 years of integer programming 1958-2008: from the early years to the state-of-the-art. York : Springer, 2010. KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. Tradução Miriam Santos Ribeiro de Oliveira. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisão. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.


RAGSDALE, C. T. Modelagem e análise de decisão. Tradução Luciana Penteado Miquelino. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.

282

REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gestão de operações. Tradução Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005 RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p. SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.


SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONÇALVES, V.; MUROLO, A. C. Pesquisa operacional: programação linear e simulação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção.Tradução Henrique Luiz Corrêa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009 TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Science. 6. ed. Irwin, 1994. WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986. WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na próxima unidade


Na próxima unidade, você irá conhecer como é possível realizar uma simulação e poderá, a partir disto, utilizar esta poderosa ferramenta para o auxílio em suas tomadas de decisão. O método a ser estudado é chamado de Monte Carlo. A unidade deverá discorrer sobre o fato de que a incerteza e a grande capacidade de dados exigem a adoção de simulações para conhecer as melhores alternativas; você deverá entender o método de simulação de Monte Carlo e também saber como aplicá-lo.

283



284

Simulação de Monte Carlo

Un

ida

de

9

Algo muito útil em nossos dias é a capacidade de lidar com muitos dados. Mas, apesar de ser uma qualidade muito desejada, infelizmente, nosso cérebro possui pouca habilidade para extrair dados relevantes quando lidamos com muita informação. Seria muito bom se, por exemplo, conseguíssemos prever, olhando o histórico de compras de todos os nossos clientes, a quantidade de vendas no futuro. Até recentemente, quando tínhamos que avaliar dados para tomar uma decisão, éramos obrigados a utilizar apenas nossa intuição, pois não contávamos com poder computacional para nos auxiliar. No entanto, com o auxílio de um computador, hoje podemos optar por realizar um processo de modelagem da situação e realizar exaustivas simulações dos mais diversos cenários de maneira a estudar mais profundamente o problema e/ou oportunidade (LACHTERMACHER, 2009). Um dos métodos de simulação que existe é conhecido como simulação de Monte Carlo (SMC). O nome “Monte Carlo” faz menção aos jogos no cassino de Monte Carlo na cidade de Mônaco devido ao caráter aleatório dos mesmos. Este método permite, por meio das simulações, gerar “valores probabilísticos ou aleatórios sobre os modelos que imitam ou simulam a realidade” (SHIMIZO, 2001, p. 114), em outras palavras, o SMC permite conhecer, além da melhor decisão, todas as outras possíveis e estruturá-las de maneira bastante clara para serem identificadas todas as alternativas, as variáveis e os cenários possíveis (SHIMIZU, 2001). Vamos estudar o método de simulação de Monte Carlo?


Ao final desse estudo, você deverá: • Saber que a incerteza e a grande capacidade de dados exigem a adoção de simulações para conhecer as melhores alternativas; • Entender o método de simulação de Monte Carlo; • Saber como aplicar o método de simulação de Monte Carlo.


Você se lembra?


Como visto nos capítulos anteriores, ter um conhecimento mais abrangente sobre o futuro é necessário para que as decisões gerenciais que fazemos todos os dias sejam as mais adequadas e possibilitem a sobrevivência de nossos negócios. Simulação é uma das técnicas mais gerais usadas em Pesquisa Operacional. Sempre que trabalharmos com uma grande quantidade de dados, iremos recorrer a modelos que reproduzam o funcionamento de um sistema, que nos permitirá testar hipóteses de uma maneira controlada. As simulações em sistemas que incorporam elementos aleatórios são chamadas Simulação Estocástica ou de Monte Carlo.

286

Simulação de Monte Carlo – Unidade 9


9.1 Planejando para o futuro: previsões Desde a época em que o homem tomou conhecimento sobre si e sobre o mundo em sua volta, o futuro sempre foi motivo de especulações. Adivinhos, magos e todas as espécies de “videntes” sempre procuraram, de alguma forma, fazer previsões sobre o futuro. O fato é que grande parte dos dados que geralmente temos em mãos para tomar uma decisão não são estáticos (determinísticos), na verdade, são probabilísticos, ou seja, quando lidamos com o futuro devemos utilizar o dicionário da estatística para sermos mais prudentes com relação Em estatística, às nossas decisões, pois todos um número aleatório é um nós sabemos que é impossínúmero que pertence a uma série numérica e não pode ser previsto a partir vel prever com exatidão o dos membros anteriores da série. O conceique acontecerá no futuro. to de número aleatório é um conceito relativo Por outro lado, o à série numérica a que o número pertence. passado é um livro aberto para que possamos aprender e este é o primeiro “ingrediente” para se prever o futuro. Um primeiro conceito para fazermos previsões são as séries temporais. Uma série temporal é uma sequência de acontecimentos ou eventos passados, interdependentes e ordenados no tempo, ou seja, cada acontecimento depende do acontecimento anterior. Então, podemos começar a intuir que um evento futuro depende do estado em que se encontra no presente. Calma, vamos entender melhor. Considerando que uma forma de prever o futuro é analisar o passado, podemos modelar, ou seja, criar uma função ou planilha que represente o comportamento passado de uma série temporal. Para isso, é necessário um estudo detalhado dos dados, por exemplo: determinar a média, o desvio-padrão, o menor e o maior valor da série, os out-liers (observações que se destacam muito do restante dos dados, por exemplo, uma criança de 9 anos com 1,7 metros de altura comparada com a altura média das crianças desta idade de 1,2 metros) etc. A partir do modelo, podemos gerar muitos números aleatórios para simular qual será o próximo “passo” desta série. Desta forma, se torna pos287


sível criar uma previsão válida, ou seja, por meio da simulação de dados, é possível criar cenários futuros que estejam mais próximos da realidade. Mas nem tudo são flores. Na vida cotidiana, uma série temporal na maioria das vezes é Uma série única. Pense, por exemplo, na temporal é uma coleção de evolução (série) histórica da observações feitas sequencialmente ao longo do tempo. As séries cotação do dólar no Brasil. temporais existem nas mais variadas áreas Esta série é única, ou seja, de aplicação, como: finanças, marketing, não podemos fazer comciências econômicas, seguros, demografia, ciências sociais, meteorologia, energia, epideparações com outras evomiologia, etc. luções históricas do dólar no Brasil. Por esta razão, as previsões não são perfeitas. Sempre existirão incertezas quanto às nossas previsões. Apresentamos a seguir um exemplo de estudo de uma série temporal, a criação de um modelo e a simulação do cenário futuro para que estes conceitos sejam mais fortemente gravados. Suponhamos que em uma cidade do Brasil se tenha coletado, durante 5 anos, o número mensal de nascimentos de crianças. Os dados coletados, que foram dispostos na Tabela 11, formam três séries temporais de nascidos vivos para a cidade fictícia. Sexo Masculino Feminino Total

2003 383 325 708

2004 330 354 684

2005 374 319 693

2006 356 334 690

2007 362 351 713


Tabela 11 – Nascidos vivos

288

Devemos lembrar que cada uma das séries: nascidos vivos masculinos; nascidos vivos femininos; e nascidos vivos totais são únicas. Não podemos realizar novamente essa pesquisa durante o mesmo período e comparar as séries. Portanto, o que temos em mãos terá que servir para criar um modelo e realizar a simulação do mesmo.



Você poderia prever, com a ajuda destas séries temporais, quais serão os nascidos vivos em 2008? Para responder a esta pergunta, criaremos um modelo para ajudar na previsão. Calculando a média dos dados da Tabela 11, somando os valores para cada ano por linha e dividindo pelo número de anos coletados, podemos afirmar que o número de nascidos homens deverá ser, com muita probabilidade, maior do que o número de nascidos mulheres, pois a média de nascimentos masculinos é 361, enquanto a média de nascimentos femininos é 337. Outra previsão é que, muito provavelmente, o número total de nascimentos será 698. A média é um dos modelos mais simples para se fazer previsões e, estatisticamente falando, pode ser um dos mais corretos também, pois quase todas as séries convergem para a média. Outros modelos preditivos foram vistos em nosso estudo, como a teoria das filas estudada no capítulo 6. Estes modelos mais simples, geralmente, podem responder, com razoável eficiência, às nossas dúvidas gerenciais. Podemos facilmente perceber isto nesse primeiro exemplo que foi exposto. No entanto, em casos mais complexos, nos quais na maioria das vezes possuem variáveis aleatórias envolvidas, a simulação pode ser a única abordagem factível para a resolução destes problemas. Ainda utilizando o primeiro exemplo, suponhamos que não existisse nenhuma série histórica com registro de nascidos vivos e que fosse solicitada a você uma predição da quantidade de nascidos vivos no próximo período, ou seja, em 2008. Isto seria possível? A resposta é sim, mas com a utilização de simulação. Como visto anteriormente, é necessária a utilização de dados de uma série temporal para a criação de um modelo, o qual será simulado. Para “driblar” o problema da falta de dados históricos, uma maneira de obtermos uma série temporal é coletarmos durante 30 dias consecutivos a quantidade de nascidos vivos na cidade do exemplo. Suponhamos que os dados foram coletados durante 30 dias consecutivos e foram organizados em uma tabela igual à Tabela 12.

289



290

Dia

Nascidos masculino

Nascidos feminino

Total

1

1

1

2

2

2

1

3

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Total

1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 32

1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 27

2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 59

Tabela 12 – Coleta do número de nascidos vivos durante 30 dias

Com base na Tabela 12, foi gerado um gráfico com a frequência do número de nascimentos por dia para os dados coletados. Este gráfico pode ser visto na Figura 58.


30 25

Masculino

20

Feminino

15

Total

10 5 0

0

1

2

3

Figura 58 – Frequência do número de nascimentos para os dados coletados

Neste caso, diferentemente de quando tínhamos uma série histórica, você percebe que agora temos apenas as probabilidades de ocorrência de nascimentos? A tabela 9.3, mostra as probabilidades de nascimentos durante um dia na cidade fictícia. Por exemplo, considerando que os dados coletados estão isentos de efeitos sazonais, em um dia qualquer de 2008, a probabilidade de não nascer nenhum homem é de 3%, de não nascer nenhuma mulher é de 10% e de não nascer nenhum bebê é de 3%. Masculino

(%)

Feminino

(%)

Total

(%)

0

1

3%

3

10%

1

3%

1

26

87%

27

90%

2

7%

2

3

10%

0

0%

24

80%

3

0

0%

0

0%

3

10%


Tabela 13 – Probabilidades de nascimentos diários

Segundo Ragsdale (2001), simulação é um processo de 4 passos: • Passo 1: identificar as variáveis incertas no modelo (neste caso, o número de nascimentos diários); • Passo 2: implementar uma distribuição apropriada para cada variável incerta (neste caso, temos as probabilidades diárias); • Passo 3: reproduzir o modelo n vezes e registrar os valores medidos (é o próximo passo que veremos); • Passo 4: analisar os valores da amostra coletados na medida de desempenho (este é o último passo, que será visto a seguir após a tabela que apresenta os resultados da primeira simulação).

291


Visualmente, as fases da simulação podem ficar mais claras por meio da Figura 59. Início

Rodar a simulação

Definição do problema Constr. modelo de construção Especificar valores das variáveis e parâmetros

Avaliar os resultados Validação Submeter a novo experimento Parar

Figura 59 – Fases principais da simulação


Fonte: Adaptado de Chase, Aquilano e Jacobs (2001)

292

Como dissemos anteriormente, no início deste capítulo, a simulação está cada vez mais sendo utilizada em nossos dias devido ao auxílio dos computadores. As planilhas eletrônicas, tão difundidas em nossos dias, tornam possível criar simulações muito . Conexão:. satisfatórias, o que representa um grande avanço na Acesse o link http:// qualidade de nossas decisões. www.simulacao.net/ e Utilizando o exemplo do número de nas- conheça mais sobre a área de simulação. cimentos vivos e com a ajuda de uma planilha eletrônica (software Excel®, da Microsoft), vamos simular a quantidade de nascidos vivos durante o ano de 2008. Primeiramente, devemos relembrar um pouco do conceito de probabilidade. Probabilidade representa a “chance” de um determinado evento ocorrer. Ela, em matemática, assume valores de 0 a 1 e, de modo geral, assume valores de 0% a 100%. Por exemplo, uma probabilidade de 0,56 pode ser expressa como 56%. Outro detalhe importante é que a soma da probabilidade de acontecimento de todos os eventos é sempre 1 (ou 100% quando representamos em porcentagem).


Para o nosso caso, o dos nascidos vivos, nós já calculamos a probabilidade de nascimento em um dia. Sabemos que a simulação utiliza números aleatórios para criar cenários futuros. Então, como conseguir “rodar” uma simulação, tendo em mãos as probabilidades que calculamos e a planilha eletrônica? Para conseguirmos isto, devemos inserir de forma correta os valores das probabilidades calculadas na planilha eletrônica. Para inserir os valores das probabilidades na planilha eletrônica, utilizaremos um recurso muito importante destas planilhas: o gerador de números aleatórios. No Excel em português este gerador é a função “aleatório()”. Com o auxílio de algumas outras funções lógicas como a “se()”, criaremos uma planilha que poderá fazer simulações e gerar uma previsão. A função “aleatório()” cria valores entre 0 e 1. Como vimos em algumas linhas acima, ela é a forma de representação matemática de uma probabilidade. Então, podemos considerar que, se a função “aleatório()” gerou um valor hipotético de, por exemplo, 0,75, isto significa 75%. Utilizando este argumento, agora vamos fazer a associação fundamental entre os geradores de números aleatórios das planilhas eletrônicas e as probabilidades calculadas na “vida real”. Se nós olharmos novamente a Tabela 13, veremos que, no caso dos nascidos vivos masculinos, existe a probabilidade de não nascer nenhum vivo, com chance de 3%, nascer um vivo, com 87% de chance de ocorrer e de nascerem dois vivos, com 10% de chance. Colocando as probabilidades em uma reta e depois, utilizando as probabilidades acumuladas (a soma da probabilidade do evento anterior com a do evento atual e assim sucessivamente), teremos uma figura próxima à vista na Figura 60.


100%

0%

1 vivo (87%)

2 vivos (10%) 0 vivos (3%)

100%

0%

2 vivos (3% + 87% + 10% = 100%) 1 vivo (3% + 87% = 90%)

0 vivos (3%)

Figura 60 – Visualização das probabilidades e probabilidades acumuladas 293


Bingo! Agora conseguimos um modo de vincularmos as probabilidades encontradas na nossa coleta de dados com a planilha eletrônica. Quer ver? Por exemplo, se o gerador de número aleatório da planilha eletrônica, no nosso caso a função “aleatório()” do Excel, fornecer um número hipotético 0,45, podemos dizer que teremos 1 nascido vivo masculino, pois 0,45 é 45% e está entre 3% (probabilidade de nenhum nascido vivo) e 90% (probabilidade de dois nascidos vivos). OK, você pode dizer que é uma “gambiarra”, mas isto é extremamente eficiente. Vamos tentar criar então a planilha eletrônica com a ajuda dos conceitos vistos acima. Para facilitar, a Tabela 14 mostra as probabilidades acumuladas de todas as variáveis. 0 1 2 3

Masculino 3% 90% 100% –

Feminino 10% 100% – –

Total 3% 10% 90% 100%

Tabela 14 – Probabilidades acumuladas de nascimentos diários

Agora, com o recurso da função lógica “se()” do Excel, vamos inserir a seguinte verificação (para o caso de nascimentos vivos masculinos): “se o valor aleatório for menor que 3%, considerar 0 (zero) nascidos vivos masculinos, se for menor que 90% e maior que 3%, considerar 1 nascido vivo masculino, se for menor que 100% e maior que 90%, considerar 2 nascidos vivos masculinos”. Em linguagem do Excel, a expressão fica desta forma:


SE(B3<0,03;0;SE(B3<0,9;1;SE(B3<1;2)))

294

Fazendo isto para as outras variáveis (número de nascidos vivos femininos e número de nascidos vivos totais) utilizando as fórmulas do EXCEL abaixo, teremos algo parecido com a Figura 61. SE(D6<0,1;0;SE(D6<1;1)) SE(F6<0,03;0;SE(F6<0,1;1;SE(F6<0,9;2;SE(F6<1;3)))) Utilizando os conceitos estatísticos de média e desvio padrão, podemos agora finalizar a nossa primeira simulação copiando a primeira linha



364 vezes para termos uma previsão aproximada para o número de nascidos vivos masculinos, femininos e totais no ano de 2008. Os resultados da simulação podem ser vistos na Figura 61.


Figura 61 – Inserção das probabilidades na planilha eletrônica


Figura 62 – Simulação de 365 dias

Após os dados obtidos na Figura 62, podemos observar que nossa simulação pode ser considerada boa, pois podemos afirmar que a partir dela nascerão mais homens do que mulheres e que o total de nascidos vivos será de, aproximadamente, 702. O que você achou? Vamos comparar com aquela primeira previsão que foi realizada com base em uma série temporal? Veja esta comparação na Tabela 15. Nossa simulação encontrou praticamente os mesmos resultados que aqueles com base em uma série temporal. Tipo de previsão

Masculino

Feminino

Total

Média com base na série temporal de cinco anos

361

337

698

Média com base na simulação realizada a partir da coleta de dados em 30 dias

381

324

702

Tabela 15 – Comparação entre as previsões 295



No entanto, temos apenas um cenário, ou seja, produzimos apenas uma previsão. Aqui se faz necessário um aviso: a simulação não é a geração de apenas um cenário ou previsão, mas sim de muitos cenários e previsões para que sejam avaliadas desde as melhores até as piores condições futuras e tomar a decisão fazendo uma análise descritiva de todas elas, ou seja, em nosso caso, teríamos que “copiar e colar” cada simulação em uma planilha diferente e, após coletarmos uma amostra significativa de simulações, fazer uma análise descritiva das mesmas. Mais para frente, veremos que existem softwares próprios que auxiliam o processo de simulação criando de forma automática os muitos cenários necessários para uma melhor decisão. Por enquanto, como efeito de exemplo, copiamos e colamos 10 simulações e calculamos a média e o desvio-padrão desta pequena amostra. Estes resultados se encontram na Figura 63.


Figura 63 – Coleta de 10 simulações, cálculo da média e desvio padrão

296

Uma amostra de 10 observações é muito pequena para ser considerada estatisticamente válida. Portanto, foram também copiadas e coladas 100 simulações (bem acima das 30 observações geralmente utilizadas) para que sejam extraídas informações relevantes das coletas realizadas. Estes resultados se encontram na Figura 64. Antes da apresentação dos resultados finais da simulação, cabe aqui lembrar os primeiros aspectos comentados sobre simulação no início deste capítulo. Você poderia imaginar calcular todas estas contas na mão? Apesar de não ser impossível, é muito difícil. Portanto, a adoção de simulação com o auxílio das planilhas eletrônicas é a solução para se trabalhar



com a incerteza e a grande quantidade de dados que são necessários para a tomada de decisão.

Figura 64 – Coleta de 100 simulações, calculo da média e desvio-padrão

Para finalizar, vamos considerar também os dois melhores e os dois piores cenários e comparar todas as previsões até aqui construídas. Por conveniência, vamos adotar que o melhor cenário é o qual nascem mais vivos e o pior cenário é o qual nascem menos vivos. A Tabela 16 mostra o resultado da comparação.


Tipo de previsão

Masculino

Feminino

Total


361

337

698


381

324

702

Média com base na coleta de 10 simulações diferentes (arredondado)

387

325

722


390

328

721

Maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

406

336

742

Segundo maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

405

335

740

Penúltimo maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

375

325

700

Último maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

375

319

694

Tabela 16 – Comparação entre todas as previsões

297


Nossa, como os resultados mudaram! Mas isto tem uma explicação. Você se lembra do que foi comentado sobre a incerteza? Esta é a resposta. Nunca será possível prever com exatidão qual o número de nascidos vivos em 2008. No entanto, podemos tirar conclusões sobre os resultados persistentes, ou seja, podemos, quase com 100% de chance, acertar que o número de nascidos vivos masculino será maior do que o número de nascidos vivos femininos e que a . quantidade total de nascidos vivos será em Conexão:. Leia uma aplicação do métorno de 720. todo de Monte Carlos no artigo Levando isso em consideração, “Simulação do equilíbrio: o método de Monte Carlo”. Acesse o link: concluímos que em nosso exemplo, apehttp://www.scielo.br/scielo. sar de nunca termos estado na cidade php?script=sci_arttext&pid=S0100fictícia, pudemos fazer uma boa previsão 40422007000700045&lang=pt de quanto seria a quantidade de nascidos vivos para a cidade.


9.2 Fazendo associações

298

Vimos no tópico anterior que a simulação é uma ferramenta poderosa para se fazer previsões. Agora vamos ver que ela também é muito útil para fazer associações. No caso estudado, vimos uma previsão do número de nascidos vivos para o ano de 2008. Você concorda que este número pode interessar para os comerciantes de artigos infantis? E, especificamente, para aqueles comerciantes de roupas para bebês, este número interessaria? A resposta é sim e podemos utilizar a simulação para algo mais poderoso: verificar qual seria a variação da variável “lucro com roupas vendidas” considerando a simulação realizada para a variável “número de nascidos vivos”. Podemos notar que algumas variáveis influenciam outras e, se mudarmos o foco da nossa visão sobre o caso dos números de nascidos vivos para o ponto de vista do comerciante de roupas para bebês, podemos agora tentar prever qual a previsão de faturamento dele em roupas no ano de 2008, ou seja, podemos simular uma variável associada à outra, ou melhor, dependente de outra. Para visualizarmos isto, vamos iniciar outro exemplo. Vamos considerar que este comerciante (o chamaremos de comerciante 1) possua roupas masculinas e femininas, mas venda mais roupas masculinas. Também consideraremos existir na cidade fictícia apenas um concorrente (o chamaremos de comerciante 2) que também vende roupas para bebês, mas


venda mais roupas femininas do que masculinas. Vamos levar em consideração também a inexistência de duopólio, ou seja, os dois comerciantes concorrem para adquirir a preferência do consumidor, a equivalência dos custos mensais dos dois concorrentes e que os pais de cada nascido vivo irão adquirir exatamente uma roupa. Por meio de uma entrevista, nós podemos levantar quais são as quantidades de vendas dos dois comerciantes. Vamos supor que as quantidades vendidas nos anos anteriores a 2008 foram coletadas e depois disto foram calculadas as probabilidades de vendas de cada comerciante. Estes dados constam na Tabela 17. Masculino

Feminino

Comerciante 1

63%

37%

Comerciante 2

37%

63%

Tabela 17 – Probabilidades de vendas associadas a cada comerciante

Relembrando os quatro passos para fazer uma simulação, já definimos que a variável “número de nascidos vivos” é aleatória e agora vamos definir um modelo. Considerando a probabilidade de vendas de cada comerciante (chamaremos de “venda_masc” e “venda_fem”), que o custo para ambos os comerciantes é R$100 ao mês e que o lucro de cada roupa é R$30 masc. e R$31 fem., podemos criar uma associação entre as variáveis “lucro com roupas vendidas” (vamos chamar apenas de “lucro”), “nascidos vivos masculinos” (vamos chamar de “masculino”) e “nascidos vivos femininos” (vamos chamar de “feminino”) e criar as seguintes equações (ou modelos):


lucro_1 = (masculino*0,63+feminino*0,37)*30 – 1.200 lucro_2 = (masculino*0,37+feminino*0,63)*31 – 1.200 Agora, com base em cada previsão da tabela 15, calculamos todas as variações dos lucros e o resultado se encontra na tabela 18. Masc.

Fem.

Lucro Comerciante 1 2008

Lucro Comerciante 2 2008


361

337

R$ 9.363,60

R$ 9.522,28


381

324

R$ 9.597,30

R$ 9.497,79

Tipo de previsão

299



387

325

R$ 9.721,80

R$ 9.586,14


390

328

R$ 9.811,80

R$ 9.679,14

Maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

406

336

R$ 10.203,00

R$ 10.018,90

Segundo maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

405

335

R$ 10.173,00

R$ 9.987,90

Penúltimo maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

375

325

R$ 9.495,00

R$ 9.448,50

Último maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

375

319

R$ 9.428,40

R$ 9.331,32

Tabela 18 – Variação do lucro com base em diferentes previsões

Podemos observar que, dentre as oito previsões realizadas, o comerciante 1 terá maior lucro em sete vezes e o comerciante 2 apenas terá lucro maior em uma vez. Apesar de o lucro por roupa ser maior para a roupa feminina do que para a roupa masculina, a maior previsão de nascidos vivos masculinos gerou melhores resultados para o vendedor que é mais especializado em roupas masculinas. Aprendendo isto, podemos utilizar nossas previsões como variável de qualquer outra equação ou modelo.


9.3 Outras considerações sobre simulação

300

Além das associações, outras abordagens podem ser exploradas por meio da simulação. Uma delas são as relações causais. As relações causais procuram identificar possíveis leis de comportamento ou regularidade dentre as variáveis do modelo. Por exemplo, podemos notar, quando fazemos várias simulações a respeito da quantidade de vendas de sapato de uma loja, que a cada cinco visitas de clientes, uma venda é efetuada. Também, como visto, é possível compreender as tendências no presente e fazer projeções, como, por exemplo, nas pesquisas de intenção de votos nas eleições.


9.4 Softwares próprios para simulação


Como visto em nossos exemplos, a geração das simulações exige que sejam desenvolvidos vários trabalhos “manuais” na planilha eletrônica, por exemplo, “copiar e colar”. Isto torna inviável a aplicação de simulação em muitos casos. Já existem no mercado vários softwares para proporcionar auxílio na geração de simulação utilizando planilhas eletrônicas. Um deles é o Crystal Ball (bola de cristal), que usa a simulação de Monte Carlo para fazer análises de sensibilidade (verificação de qual variável gera maior impacto na variável dependente). Uma Figura com a tela da análise de sensibilidade do Crystal Ball pode ser vista Figura 65. Este programa é instalado no computador e é vinculado ao Excel. Ele somente pode ser utilizado nesta planilha eletrônica. As distribuições que tivemos que calcular manualmente para os nossos exercícios podem ser definidas (Figura 66) facilmente no Crystal Ball.



Figura 65 – Tela do Crystal Ball com a apresentação da análise de sensibilidade de 1.000 simulações

Figura 66 – Tela do Crystal Ball para a escolha da distribuição de uma variável

301



Após a realização de várias simulações, o programa exibe a distribuição dos resultados (Figura 67). No nosso caso tivemos que “copiar e colar” um por um, você está lembrado?

Figura 67 – Tela do Crystal Ball com a apresentação da distribuição de 1.000 simulações

Outro programa bastante utilizado é o @ . Conexão:. RISK. Este software também é instalado no Acesse o site da PalisaExcel e foi desenvolvido pela Palisade Corde Corporation e leia sobre o programa bastante utilizado é o poration, a mesma do Precision Tree que @RISK: vimos no capítulo 5 para árvores de decisão.


http://www.palisade.com/risk/?gc lid=CIP764H96KkCFcOs7Qod NANyYw

302

Exemplo Agora vamos apresentar um exemplo um pouco mais complexo de simulação utilizando os mesmos procedimentos que foram adotados nos exemplos do início do capítulo. Um investidor possui 15 apartamentos, divididos em três conjuntos residenciais. Em cada um destes conjuntos é cobrado um valor mensal de condomínio. Este investidor aluga os imóveis e depende de um melhor andamento da economia para que os mesmos sejam alugados mais rapidamente. Avaliando os anos anteriores, o investidor sabe que se o PIB cresce menos de 1% ao ano, ele demora 2 anos para alugar o imóvel, se cresce de 1% a 4% ao ano, ele demora 1 ano e se cresce acima de 4%, ele aluga o imóvel imediatamente. O crescimento do PIB nos últimos 10 anos está exposto na tabela 18. Calculando as probabilidades por meio das frequências de variação, temos 20% de chances de a economia crescer menos de 1% no próximo


ano, 60% de chance de a economia crescer entre 1% e 4% e 20% de chance de alcançar mais que 4% de crescimento. Ano

Var. (%)

2001

3,38

2002

0,04

2003

0,25

2004

4,31

2005

1,31

2006

2,66

2007

1,15

2008

5,72

2009

3,16

2010

3,75

Tabela 18 – Variação do PIB


O investidor possui uma planilha, na qual contabiliza os valores dos aluguéis recebidos, os valores dos condomínios e custo de reforma por apartamento. Esta planilha pode ser visualizada na Tabela 19. Apartamento

Residencial

Condomínio

Aluguel

Tempo alugado

1

1

150

430

0

2

2

50

400

1

3

2

50

450

3

4

1

150

400

0

5

3

300

600

1

6

3

300

750

1

7

2

50

350

2

8

1

150

500

0

9

2

60

350

1

10

3

310

900

2

11

2

60

400

2

12

2

60

350

0

13

1

170

550

1

14

2

50

400

3

15

2

50

400

2

Tabela 19 – Valores do problema 303


O investidor sabe que todos os inquilinos cumprem o contrato de um ano sendo que a taxa de saída é 20% ao ano. Vamos tentar prever qual será o rendimento do investidor no ano de 2011. Primeiramente, vamos criar um número aleatório para simular o crescimento da economia e desta forma prever qual o custo de ter os apartamentos não alugados. Chamaremos de “vagos” e em Excel, fica da seguinte forma: SE(B25<0,2;12;SE(B25<0,8;12;SE(B25<1;0))) Com o valor deste número, podemos calcular quantos condomínios e aluguéis o investidor terá que assumir no próximo ano. Em seguida, vamos calcular o valor de quantos imóveis sairão no próximo período. Chamaremos de “saídas” e em Excel, fica da seguinte forma: SE(E25<0,2;12;0) Também devemos calcular a probabilidade de que existam problemas quando o inquilino sair do apartamento. Chamaremos de “problema” e em EXCEL: SE(H4<0,15;12;0) Agora, criamos uma equação para definir o rendimento do investidor. Será da seguinte forma para cada apartamento: renda = aluguel*12 – (aluguel+condominio)*12*vagos – (aluguel+condominio)*12*saídas – custos*problema Desta forma, podemos calcular as variáveis associadas e a renda para o investidor em 2011.


Reflexão

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A simulação é usada em situações em que é muito caro ou difícil o experimento na situação real. Ela nos permite fazer esse experimento com o modelo variando parâmetros críticos, para conhecermos quais as combinações que darão os melhores resultados. Assim, podemos analisar o efeito de mudanças sem correr o risco de desenvolver um sistema real com problemas.


Na prática, a simulação envolve frequentemente o uso de computadores; o computador pode simular até mesmo anos de operações em uma questão de segundos. Registrar o desempenho da operação simulada do sistema para uma série de projetos ou procedimentos alternativos nos permite a avaliação e comparação antes de decidir.

Atividades Pesquise sobre o assunto estudado nessa unidade e responda: 01. O que é simulação?

02. No que consiste o Método de Monte Carlo?

03. Você precisa usar um computador para obter boas informações de uma simulação? Explique.


04. Quais são os 4 passos para criar uma simulação?

Agora, depois de você conhecer os quatro passos para criar uma simulação, tente resolver o exercício a seguir.

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05. Uma pessoa está pensando em deixar seu carro estacionado em local proibido ao lado da escola que frequenta. Ela sabe que a probabilidade de o guarda fiscalizar o local num dia qualquer é de 10%, e no caso de constatar a irregularidade, a multa é de R$60. Ele acredita que se o guarda multar seu carro num dia, ele passará no dia seguinte para verificar novamente o local. Deste modo, sendo multado num dia, o carro não deverá ficar estacionado no local proibido no dia seguinte. A alternativa a essa situação é deixar o carro num estacionamento próximo que cobra R$5 por dia. Teste para o próximo mês, que tem 30 dias, começando numa quinta-feira, as hipóteses a seguir (use o fato de que a escola tem aulas de segunda a sexta-feira): • deixar o carro no local proibido; • usar simplesmente o estacionamento. Utilize o Excel para gerar os números aleatórios.

Leituras Recomendadas Leia a Nota Técnica 16 do livro Administração da Produção para a vantagem competitiva escrito por Richard Chase, Robert Jacobs Nicholas Aquilano, no qual defini-se simulação, metodologias, vantagens e desvantagens, além de apresentar casos reais de simulação. Leia também o capitulo 8 do livro Pesquisa Operacional escrito por Daniel Augusto Moreira. O capítulo trata do tema simulação e apresenta o Método de Monte Carlo.

Referências


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306

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WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

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Política de Negócios

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Prezado aluno, A disciplina “Política de Negócios” irá aprofundar um pouco mais seus conhecimentos em relação às estratégias desenvolvidas pelas organizações em um cenário de mudança constante. Nos dias atuais, muito se fala sobre a globalização, as constantes mudanças do mercado, a evolução incessantes da tecnologia da informação. Mas, parando para se pensar a respeito destes temas: será que sabemos, mesmo, dimensionar a validade de tantas informações? Entendemos o que elas significam? Será que conseguimos efetivamente traçar estratégias de ação válidas, dada a complexidade do ambiente? Respondendo a todos estes questionamentos, a disciplina “Política de negócios” vem atender às necessidades de aplicação prática dos conceitos desenvolvidos na disciplina “Planejamento estratégico”. Com uma diferença principal: nesta disciplina, pretende-se desenvolver alguns critérios de análise de cenários para as organizações, distinguindo-se neles quais as alternativas estratégicas correntemente desenvolvidas pelas organizações. Busca-se, também, desvelar as diferentes alternativas existentes para o empresariado brasileiro, em um contexto local e mundial. Para que vocês consigam desenvolver adequadamente políticas negociais, é fundamental que um modelo de aprendizado continuado seja definido. Assim, a estrutura da disciplina estrutura-se da seguinte maneira: • Unidade 1: explica como o mercado que conhecemos hoje se formou. Explica como se deu a evolução econômica do país, quais foram as principais mudanças políticas e sociais ocorridas no mundo nos últimos anos. • Unidade 2: trata sobre a globalização e os desafios impostos por ela aos empresários brasileiros. Apresenta as opções de desenvolvimento disponíveis (crescimento interno e externo, vinculando estas temáticas a experiências bem-sucedidas de outros países. E, principalmente: discorre sobre como o perfil do consumidor mu-

dou e de que maneira estas mudanças afetaram o ambiente negocial das empresas. • Unidade 3: aborda especificamente como funcionam os principais segmentos econômicos do país. Mostra de que maneira as estratégias bem-sucedidas (e outras nem tanto) das organizações vincula-se às políticas públicas existentes. • Unidade 4: o tema pretende estudar como são formulados estudos de cenários econômicos para as organizações. Pretende-se com este tema evidenciar a importância do planejamento estratégico da organização ser vinculada à análise do ambiente onde a empresa se encontra. • Unidade 5: discute os principais desafios encontrados pelos setores produtivos para manter suas vantagens competitivas. Vale lembrar que não existe uma única estratégia válida, nem uma “receita” de sucesso para as organizações. Como veremos, cada situação vivenciada por cada empresa demanda diferentes estratégias e alternativas de atuação. Com isso, o tema não pretende “esgotar” o assunto, e sim, propiciar ferramental básico para que você, aluno, consiga desenvolver análises conjunturais válidas para seu contexto. Bons estudos e boa sorte! Mitie Maemura

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Aspectos conjunturais da economia brasileira

Nesta unidade buscará se estudar como o mercado brasileiro hoje é constituído. Assim, se analisará como o mercado atual é configurado e quais são as principais forças que atuaram decisivamente na definição deste.

Objetivos de aprendizagem

Com o estudo do tema, espera-se que você seja capaz de : • Compreender como o mercado brasileiro hoje funciona • Quais os fatores determinantes para que o mercado seja o que é hoje • Quais os fatores decisivos para que o mercado nacional tenha melhor desempenho futuro

Você se lembra?

De que maneira os países podem se preparar para o desenvolvimento econômico? Aliás, o que significa dizer que um país é economicamente desenvolvido? Nesta unidade, trataremos sobre essas e outras temáticas, com o objetivo de fazê-lo compreender alguns fatores que determinam o posicionamento competitivo de um país.



Atualmente as organizações e a sociedade vivem num ciclo de mudanças constantes. Tais mudanças alteram radicalmente todo o contexto social e econômico dos países. Neste contexto de mudanças intensas e rápidas, Schumpeter (1947 apud MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000) propôs que a organização moderna deve ser preparada para estar constantemente inovando em seus processos. Em sua concepção, as organizações devem praticar a “destruição criativa”. Segundo o autor, “destruição criativa” significa que as organizações devem estar preparadas para abandonar sistematicamente tudo aquilo que é conhecido. Considera que os processos de negócios atuais, de tão rápidos, “atropelam” as organizações que se acostumaram a agir com base em procedimentos rotineiros. Buscando qualificá-los para lidar com estas constantes mudanças, tem-se a necessidade de realizar análises sobre o ambiente onde as organizações estão inseridas. Trata-se de um esforço de se ordenar a enorme quantidade de dados com os quais o administrador deve lidar todos os dias. Assim, esta primeira unidade visa discorrer sobre como realizar análises conjunturais e qual a utilidade de tais análises para o administrador.

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Aspectos conjunturais da economia brasileira – Unidade 1

1.1 O que são “aspectos conjunturais”?

Segundo o dicionário Michaelis (2001), “conjuntura” pode ser definida como “a situação econômica de um país”. Assim, para o desenvolvimento do estudo da disciplina, podemos considerar uma análise de conjuntura como sendo os elementos que constituem a situação econômica de uma determinada atividade em um determinado momento histórico. Mas para que devemos realizar uma análise de conjuntura? Qual a relevância deste estudo para a disciplina “Política de Negócios”?

1.2 Como realizar um estudo conjuntural

Para Souza (1987), análises de conjuntura servem para se compreender melhor o mundo onde estamos inseridos. Segundo o autor, qualquer pessoa, nos mais diversos momentos, realiza análises conjunturais dos fatores que a cercam. Tomamos decisões com base em uma avaliação da situação sob a ótica de nosso interesse ou necessidade. Sobre a ação de se efetuar uma análise conjuntural o autor observa que:


(...) Nessas decisões levamos em conta as informações que temos, buscamos nos informar, avaliamos as possibilidades, fazemos hipóteses de desenvolvimento dos fatos, das reações possíveis das pessoas ou dos grupos, medimos “a força” ou o perigo de nossos eventuais “inimigos” ou dos “perigos” e a partir desse conjunto de conhecimentos, informações e avaliações, tomamos nossas decisões. (SOUZA, 1987 P. 8)

Análises conjunturais não são simples de se realizar. Especialmente, pela dificuldade em se selecionar assuntos que são ou não importantes para a análise. Hoje, com a imensidão de dados disponíveis (internet, televisão, rádio, SMS, etc.) as informações surgem aos montes – importantes ou não. Primeiro: qual dado devemos levar em conta? E qual dado devemos descartar? Para nos auxiliar nessa separação de dados, sugere-se categorizar os dados coletados em algumas categorias (SOUZA 1987, p. 10 – 15):

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a) Acontecimentos: faça a distinção de acontecimentos de acordo com a importância destes para a análise de um fato. b) Cenários: É o espaço onde um determinado acontecimento ocorre ou onde os impactos deste serão mais sentidos. Cada cenário possui particularidades que podem influenciar positiva ou negativamente o desenvolvimento da ação. c) Atores: pessoas ou instituições que representam papéis importantes dentro do fato a ser analisado d) Relação de forças: Relações entre os atores sociais. Essa relação pode ser de conflito, igualdade, subordinação. Não se trata de um dado imutável. e) Relação entre “estrutura” e “conjuntura”: vínculos existentes entre os atores sociais e os acontecimentos. Esses fatores, associados ao histórico dos mesmos, geram novos acontecimentos.

Quais são as duas prinPara se elaborar análicipais formas de se realizar uma análise de conjuntura? ses de conjuntura válidas, Souza (1987) indica duas principais são necessárias três atitumaneiras: des ao pesquisador. Tais 1) A partir do ponto de vista do poder dominante; atitudes objetivam ana2) A partir do ponto de vista da oposição ao poder dominante. lisar os fatos sem vieses


ou má-interpretações: • Entender forças e problemas que estão por trás dos acontecimentos • Buscar sinais que evidenciem o inédito nas situações • Buscar ver o fio condutor dos acontecimentos

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Apesar dos vieses, as análises conjunturais costumam ser conservadoras. O objetivo principal de tais análises é se reordenar o conhecimento que se têm dos fatos. Para exemplificar os conceitos anteriormente apreendidos, vamos realizar juntos uma análise de conjuntura no Exemplo 1.



Exemplo 1 – A fábrica de calçados do Sr. Augusto O Sr. Augusto é proprietário de uma fábrica de calçados masculinos localizada em Franca – SP. Por causa da desvalorização do dólar e da concorrência com produtos chineses, a fábrica do Sr. Augusto hoje vivencia dramáticos momentos, estando prestes a falir. A fábrica, que antes era uma grande exportadora, já não tem como honrar compromissos com fornecedores e não renovou seu maquinário, de modo que o produto do Sr. Augusto é hoje considerado “caro” por eventuais compradores. Um dos principais problemas atuais do Sr. Augusto são as dívidas trabalhistas. Pressionado por anos de quedas de faturamento, o Sr. Augusto efetuou muitas demissões. Muitos funcionários demitidos recorreram à justiça para exigir seus direitos trabalhistas. Um dos funcionários demitidos, o Sr. Dagoberto, tinha 25 anos de profissão na empresa do Sr. Augusto. Quando foi comunicado de sua demissão, foi negociar junto ao seu ex patrão um acordo financeiro que considerava “justo”. Seus pedidos não foram atendidos, de modo que o Sr. Dagoberto se sentou lesado e recorreu à justiça. Segundo ele, “o Sr. Augusto deveria ter prestado atenção aos sinais do ambiente. Deveria ter buscado financiamento de maquinário novo quando podia, antes de se endividar”. Para o funcionário, a culpa do fracasso da empresa é exclusiva do proprietário.

Vamos identificar primeiro quem são os envolvidos no Exemplo 1: • Acontecimento: a falência da empresa (as demissões são um efeito secundário do problema principal, que é a falência). • Cenário: a fábrica de calçados do Sr. Augusto. • Atores: Sr. Augusto, Sr. Dagoberto, o sistema judiciário brasileiro. • Relação entre forças: Conflitos existentes entre o Sr. Augusto e o Sr. Dagoberto mediados pelo sistema judiciário brasileiro. • Relação entre “estrutura” e “conjuntura”: O proprietário da empresa se recusa a pagar o solicitado por seu ex-funcionário por alegar que o valor solicitado por ele é muito elevado, e que ele não tem condições financeiras de arcar com esse custo. O funcionário, por sua vez, alega que não é responsável pela falha de gerenciamento da empresa, e que o valor é devido por seus muitos anos de casa (25 anos). A crise toda se desenvolve num contexto de falta de modernização da estrutura da fábrica, um ambiente não propício à exportação e intensa concorrência externa.

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Existem duas diferentes maneiras de se interpretar o caso estudado no Exemplo 1: • Versão do Sr. Augusto: argumenta que a falência da empresa se deveu a fatores externos (câmbio e concorrência com produtos chineses). • Versão do Sr. Dagoberto: argumenta que a falência da empresa se deveu à falta de visão do Sr. Augusto, por não inserir na empresa novas tecnologias quando tinha oportunidade. Qual a maneira correta de se interpretar os dados? Na verdade, ambas as versões são corretas. Porém, como analistas de conjuntura, temos que primar pela adequação dos fatos constituindo, então, uma análise conservadora. Neste sentido, é mais adequado afirmar-se que a empresa do Sr. Dagoberto hoje sofre um processo de falência por causa da intensa concorrência externa associada à baixa cambial. Intensificando este problema, a fábrica não possuía capacidade produtiva para competir neste novo panorama. Isso causou a falência da empresa e a demissão de funcionários.


1.3 Forças macroambientais

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O que são forças macroambientais? De que maneira tais forças impactam em análises conjunturais? Mankiw (2005, p. 27) define macroeconomia como sendo “o estudo dos fenômenos que englobam toda a economia”. Chamamos de “forças macroambientais” as forças que são externas às organizações. Sobre estas variáveis, a empresa não tem o menor controle por serem determinadas pelo ambiente. A maioria das empresas não tem o menor poder individual sobre tais variáveis. Os fatores comumente associados à macroeconomia são: desemprego, renda, inflação, crescimento econômico (MANKIW, 2005). Tais fatores são responsáveis pelo desempenho da economia em curto e longo prazo. Neste sentido, cabe ao administrador acompanhar quais as principais tendências macroambientais impactam direta ou indiretamente o andamento de seus negócios.



Buscando definições para esta questão, os autores Kotler e Keller (2006, p. 162 - 176) listaram seis principais forças do macroambiente que agem sobre as empresas: • Ambiente demográfico: composto pela análise do crescimento da população mundial (como ocorre, onde ocorre); composição etária da população, mercados étnicos, níveis de instrução da população e padrões de moradia. • Ambiente econômico: composto por alguns fatores específicos que podem alterar a demanda de alguns produtos e serviços, como a distribuição de renda do país, níveis de poupança e endividamento da população e do país e disponibilidade de crédito às instituições e à população. • Ambiente natural: compõe-se da análise da escassez de matéria-prima, custos mais elevados da obtenção de energia, níveis maiores de poluição e mudanças no papel de governos. • Ambiente tecnológico: é formado por alguns aspectos vinculados à inserção e aproveitamento de novas tecnologias pelos setores nacionais, como: a aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas, oportunidades ilimitadas para a inovação, regulamentação mais rigorosa dos setores da economia por parte dos governos. • Ambiente político – legal: constitui-se de toda a estrutura formada por governos, legislação e grupos de pressão (como ONGs e demais instituições da sociedade civil). Observa-se hoje a crescente regularização dos negócios por meio da legislação, bem como o crescimento expressivo de grupos de interesses. • Ambiente sociocultural: é moldado pelos costumes, valores e crenças de uma determinada sociedade. Kotler e Keller (2006, p. 176) observa que toda sociedade possui valores centrais que persistem devido ao reforço de instituições centrais, como a escola, igreja, empresas e governo. Esses valores centrais persistem. Por outro lado, valores secundários (como idade apropriada para casamentos, maioridade legal) mudam com mais facilidade. Estes seis fatores indicados por Kotler e Keller (2006) ajudam a explicar o porque de algumas mudanças no mercado consumidor das empresas. Tais mudanças como eram de se esperar, acarretam mudanças sensíveis quanto à atuação das empresas, como pode ser visto no Exemplo 2. 317


Exemplo 2: O tabaco e as novas regulamentações Até trinta anos atrás, as empresas do setor tabagista tinham um público cativo de clientes. Os níveis de fumantes entre a população tinham aumentos constantes. Estudiosos afirmam que aumentos eram causados pela grande abrangência de propaganda que os fabricantes do setor tinham. Assim, os representantes do setor tabagista conseguiam infundir em consumidores o consumo de tabaco por vários meios, como em filmes, patrocínio de eventos musicais e esportivos. Porém, há 20 anos, esse panorama começou a ser alterado no Brasil. Com a proibição gradativa da propaganda de cigarros e com propagandas massivas de conscientização da população por parte do governo, hoje são registrados níveis decrescentes de consumo de cigarros. Segundo uma pesquisa da Vigitel (2009), nos últimos 5 anos, o número de fumantes caiu de 20% para 16% do total da população. Essa mudança foi possível por três fatores: • Conhecimento da população sobre os malefícios do tabaco • Investimentos em conscientização da população por parte do governo • Proibição de propagandas de fabricantes do setor Obviamente, como pode se constatar, as empresas do setor tabagista tiveram grandes perdas. E desde então vêm tentando se reestruturar. EXTRAÍDO DE: CAMPANHAS EDUCACIONAIS E RESTRIÇÕES À PROPAGANDA DIMINUEM FUMANTES. DISPONÍVEL EM: ACESSO EM 1 NOV. 2009.


O Exemplo 2 evidencia como mudanças no ambiente político-legal de uma empresa alteram a configuração de seus mercados. Esse paradigma é válido para todas as organizações nos dias atuais.

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1.4 Economia no longo prazo e no curto prazo

Como as empresas devem se posicionar no curto e no longo prazo? Para se ter uma noção válida da questão, devemos antes analisar como a economia de um país se posiciona nestes diferentes períodos. O posicionamento das empresas é muito relacionado ao ambiente onde estão inseridas. Este ambiente determina como as empresas deverão agir, considerando-se, principalmente, o crescimento do país.



Pimentel (2007) observa que o crescimento econômico é medido através do PIB. Logo, o crescimento econômico pode ser obtido pelo aumento da produção interna. Este aumento de produção interna é vinculado ao aumento de produtividade nacional, pela exportação de produtos e serviços e pela competitividade das empresas nacionais. Pimentel (2007) observa que especialmente investimentos focados no setor industrial são propulsores do cresciO mento econômico de uma nação. que é PIB? O crescimento econôSegundo Mankiw (2005, p. 502), o Produto Interno Bruto (PIB) mico é um índice bastante é uma medida de bem-estar econômico vinculado a fatores de que pode ser definida como “o valor de curto prazo, por considemercado de todos os bens e serviços finais produzidos em um país em dado período de rar apenas fatores relatempo”. Para o autor, o PIB mede duas coisas cionados ao aumento do ao mesmo tempo: a renda total de todas as PIB de um determinado pessoas da economia e a despesa total período. Por isso, índices com os bens e serviços produzidos na economia. de crescimento nacional normalmente são elaborados em um enfoque de curto prazo. Em termos econômicos, pode-se dizer que quanto maior for o PIB, maiores são as chances de a população viver bem. No entanto, um fator importante que deve ser considerado é o tamanho da população. Assim, uma primeira aproximação para se quantificar o grau de desenvolvimento de um país é a utilização do conceito de produto per capita. Dessa forma, quanto maior for o PIB per capita de um país, mais desenvolvido será o país (GREMAUD; VASCONCELLOS; TONETO JR., 2002). O desenvolvimento econômico acontece por meio do crescimento econômico. Para Seers (1972 apud PIMENTEL, 2007) o desenvolvimento pode ser definido como “a criação de condições para a realização da personalidade humana”, considerando-se aspectos relacionados à pobreza, ao desemprego e desigualdades. Por o conceito de “desenvolvimento econômico” estar vinculado a fatores sociais, pode-se dizer que o desenvolvimento ocorre em um panorama de longo prazo, por demandar uma estrutura de ações continuadas a longo prazo. Em outras palavras: o desenvolvimento econômico ocorre em um contexto onde os planos de crescimento econômico visem o desenvolvimento, e não o crescimento por si só. 319


Acredita-se que por meio do crescimento econômico as condições de vida da população são melhoradas, por ser gerado um efeito multiplicador. Logo, por meio do crescimento econômico são criadas condições para o desenvolvimento econômico. Crescimento e desenvolvimento são muito importantes para a nação, por manter a economia “aquecida” (ou seja, por se manter um ambiente propício à realização de negócios).

1.4.1 O que é um efeito multiplicador?


Para Mankiw (2005, p. 722) é o crescimento nacional que ocorre quando o governo adota alguma política fiscal que aumenta a renda da população – e, por conseguinte, as despesas de consumo. Este crescimento econômico é, por sua vez, estimulado pelo efeito multiplicador, em que um “pequeno” estímulo na Economia promove ganhos (reflexos) econômicos muito maiores. A redução na taxa de juros pode produzir este efeito multiplicador.

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Exemplo 3 – O que é um “efeito multiplicador” Digamos que o governo decide reduzir a taxa de juros básica (SELIC). Com isso, as empresas tendem a se financiar em condições melhores, já que estão pagando menos juros e com isto ampliar e melhorar sua capacidade produtiva. Como conseqüência, as empresas produzem mais, aumentando a oferta de produtos e fazendo com que o preço tenha tendência de queda (excesso de oferta). Para o consumidor, a redução dos preços, aliado aos juros baixos (que serão cobrados nas compras a prazo) favorecem o aumento do consumo dos produtos das empresas. Com o aumento do consumo, as empresas tendem a aumentar a produção e com isto precisam contratar mais trabalhadores. Por sua vez, um maior número de pessoas empregadas, recebendo salários, faz com que uma maior quantidade de capital circule e seja direcionado para o comércio, aumentando o consumo em outros setores da economia. Desta forma, a redução na taxa de juros promove um efeito multiplicador (e cíclico): a redução na taxa de juros promove maior consumo, que por sua vez gera necessidade de maior produção industrial, gerando mais empregos e conseqüente renda. Por sua vez, o aumento de renda passa a ser direcionado para o consumo - que aumenta produção, que aumenta emprego, que aumenta renda, que aumenta consumo, que aumenta produção...



Vamos analisar o exemplo de uma montadora de automóveis. A produção da montadora é vendida às concessionárias, que repassam produtos a seus consumidores com um preço menor, por não ter mais que repassar os valores de juros a seus clientes. Os clientes, por sua vez, vivem em um ambiente com índices de desemprego menores por uma economia aquecida e possuem maiores facilidades em adquirir empréstimos. Com isso, têm mais renda para adquirir os produtos da concessionária. A loja demanda mais produtos da fábrica, que mantém sua produção em patamares altos e com isso, lucra mais e tem maiores condições de manter empregados seus funcionários.

Pimentel (2007) observa que existem outras maneiras além do PIB per capita de se mensurar o desenvolvimento econômico de um país. O autor considera que uma outra maneira de se calcular este índice é por meio do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH). Em 2009, de 182 países, o Brasil ocupa a 75ª posição. A mensuO que é IDH? ração do IDH é uma tarefa Trata-se de um índice complexa, uma vez que elaborado pelo Programa das o país possui realidades Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Mede o desenvolvimento bastante distintas. Hoje, dos países de acordo com três indicadores: o IDH mais elevado no educação, longevidade e renda. Brasil é encontrado na região Sul/Sudeste, e o menor, em alguns estados no Nordeste. Tais discrepâncias evidenciam as diferenças de desenvolvimento do país entre regiões.

1.5 Preparação nacional

Levando-se em consideração o que foi discutido sobre “crescimento” e “desenvolvimento”, revela-se uma questão central de nosso estudo: estará o Brasil preparado para o crescimento econômico?

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Esta é uma questão que deve ser analisada por partes. Se, por um lado, o país alcança níveis de excelência internacional em alguns setores (como por exemplo, no desenvolvimento e evolução dos setores siderúrgicos e petroquímicos), em outros setores esse panorama não é válido. Para que um país cresça, são necessários: (1) o aumento da produtividade; (2) ampliação da exportação de produtos/serviços e (3) crescimento da competitividade das empresas nacionais. Estes três critérios são fundamentais para que o país tenha crescimento econômico. Entretanto, existem algumas falhas estruturais que dificultam o pleno desenvolvimento dos fatores citados: • O país está muito próximo de sua capacidade industrial máxima. Se o consumo continuar com índices altos, a população poderá ter que enfrentar a falta de produtos causada pela saturação da capacidade industrial nacional. • O empresário brasileiro lida com taxas de juros de 8,75% a.a. em comparação aos 0,25% a.a. de juros dos empresários americanos e japoneses. Logo, é mais caro para o empresário brasileiro ter acesso a capital. • O setor energético nacional já vivenciou crises intensas. Falhas no abastecimento de energia podem se tornar freqüentes, porque o consumo energético da população aumenta, enquanto investimentos no setor são poucos ou inexistentes (BORGES, 2005). • O setor logístico no Brasil também enfrenta grandes desafios. Os portos e aeroportos brasileiros ainda não estão adequadamente preparados para a expansão das exportações nacionais. Borges (2005) observa que o Estado brasileiro há anos não investe em infra-estrutura nacional (portos, estradas, aeroportos, ferrovias). Por esses motivos, ao autor afirma que uma hora o país “pára”. Buscando-se minimizar tais falhas, no ano de 2003 o Governo Federal Brasileiro lançou o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento). O objetivo do Governo, ao se instaurar o PAC, é “estimular o crescimento do PIB e do emprego, intensificando ainda mais a inclusão social e a melhora na distribuição de renda” (BRASIL, 2009). Assim, por meio do PAC, o Governo Federal pretende, até 2010, realizar investimentos nos setores logístico e energético da nação. As


. ações do PAC prevêem também ações que viConexão:. sem a melhoria das condições de vida das Para ilustrar os fundamentos do PAC e mostrar o populações, como energia elétrica a toda a avanço dos programas, o Goverpopulação, saneamento básico, habitação e no federal criou um site que mostra o funcionamento e os diversos transporte público. programas do PAC. Visite o site! O projeto original ainda não foi O link é: http://www.brasil. 100% implementado. No estado de São gov.br/pac/ . Paulo, apenas 6% das obras previstas já foram concluídas (BOMBIG E BARROS DE MELO, 2009). Porém, especialmente para incremento da atividade econômica do país o PAC prevê ações de estímulo ao financiamento e desoneração tributária. Para os empresários brasileiros, tais medidas, se implementadas, podem gerar o sonhado efeito multiplicador na economia – o que, evidentemente, abre oportunidades para negócios no país.


1.6 Lições comerciais da economia mundial

Drucker (1998) analisa que nos últimos cinqüenta anos a economia mundial tomou rumos totalmente inesperados. Segundo o autor, a economia mundial cresceu mais rapidamente do que em qualquer época histórica existente. Para entender o que acontece hoje com a economia mundial, o autor listou quatro fatores que explicam o porquê do sucesso de alguns países (e o fracasso de outros) no atual cenário mundial: I. Estrutura da economia mundial: Segundo o autor, os antigos fluxos monetários internacionais que movimentavam a economia mundial hoje foram substituídos pelos chamados “fluxos de informações”. Estes fluxos são compostos por informações e comandados pela rapidez da comunicação nos dias atuais e influenciam mercados em todo o globo. Os fluxos de informações não possuem nacionalidade. São constituídos do avanço de comunicações sociais.

Compostos por investimentos realizados para obtenção de lucros por meio de juros ou dividendos

323



II. Mudança do significado de “comércio”: Boa parte dos países do mundo desenvolvido possuem grandes déficits em sua balança comercial de mercadorias (ou seja: compram mais produtos que são capazes de vender). Porém, o setor de “serviços” a cada ano desenvolve-se mais e vai, aos poucos, se transformando no principal motor das economias desenvolvidas. III. Relação entre a economia mundial e doméstica: A participação na economia mundial é o fator principal que explica o desenvolvimento e O que significa crescimento dos países, por proprotecionismo? piciar empregos e prosperiSão medidas adotadas por países dade à população. Por isso, para proteger o produto nacional. Por exemplo: em 2005, os EUA, adotando o aumento na participação medidas protecionistas para proteger seus na economia mundial produtores de amendoim, criaram tarifas tornou-se a chave para o alfandegárias para o produto importado crescimento econômico. brasileiro que variam de 50% a 350% de seu valor original. IV. Política comer cial: a economia mundial tornou-se muito complexa para que alguém consiga prever seu futuro. Mas o que hoje se sabe é: países que investem em formação de um clima econômico doméstico favorável , priorizam o aumento de participação na economia mundial e adotam políticas não protecionistas tendem a ser mais bem-sucedidos que outros países que adotam políticas protecionistas. Tais medidas foram cruciais para que algumas economias mundiais sofressem um acelerado e contínuo processo de desenvolvimento. Um exemplo clássico é o da Coréia do Sul, como pode ser visto no Exemplo 4:

324

Exemplos de “serviços” são: Serviços financeiros, varejo, educação superior, turismo, hospitais, softwares, firmas de consultoria, direitos sobre novas tecnologias (DRUCKER, 1998).

Por meio da estabilidade monetária, educação e formação da força de trabalho e altas taxas de poupança (DRUCKER, 1998)..



Exemplo 4: O desenvolvimento da Coréia do Sul Em 1994, visando preparar a Coréia do Sul para os desafios da globalização, o governo de Kim Young Sam estabeleceu uma política denominada Segyehwa. Nesse programa, todos os setores sociais, políticos, econômicos e culturais deveriam se tornar internacionalmente competitivos. A racionalização de todos os aspectos da vida cotidiana e a manutenção da unidade e da identidade nacional serviriam de base para o sucesso da iniciativa. A política Segyehwa incluía quatro passos para a globalização dos negócios: 1. empresas domésticas com orientação para o mercado interno; 2. empresas domésticas com orientação para o mercado internacional; 3. empresas com filiais no exterior; 4. empresas globais. O foco da iniciativa estava centrado na conquista da competitividade em nível mundial e no estabelecimento de uma economia baseada na eficiência, na liberalização e na autonomia. Entre 1997 e 2001 os investidores coreanos colaboraram para que o país atingisse em média uma taxa superior a 30% do PIB de formação bruta de capital. Espera-se que essas elevadas taxas impulsionem ainda mais o crescimento e a expansão dos grupos coreanos no mercado interno e internacional. Em 2001, o valor das exportações coreanas alcançou os 38% do PIB, bastante superior aos 10% do início dos anos 1970, quando o processo de industrialização orientada para exportações ganhou dinamismo. No mesmo ano de 2001,em agosto, a Coréia do Sul saldava antecipadamente seus débitos, pagando US$ 19,5 bilhões ao FMI. Os grupos sul-coreanos mostram que estar presente nos principais mercados mundiais não é privilégio das multinacionais ou transnacionais dos países mais ricos. Atestam que as barreiras culturais não são intransponíveis. A Coréia do Sul ensina, ainda, que não é possível ser global sem ser nacional. ADAPTADO DE MASTERO (2003)

325


1.7 Mudanças e as organizações

Para que um país e suas empresas cresçam e se desenvolvam, o gestor deve estar preparado para saber lidar com mudanças do meio ambiente. Uma organização não é um ambiente isolado. Mudanças externas impactam, e muito, seus planejamentos e estratégias desenvolvidas. Assim, ao elaborar uma análise conjuntural, o gestor deve estar preparado para saber mensurar os impactos das mudanças. Existem diferentes forças que impulsionam as organizações a se readequarem às mudanças do meio, como pôde ser visto no item 1.3. Como se pode constatar, as forças que conduzem as organizações às mudanças são várias. E, de alguma maneira, as organizações devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanças. Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das organizações. Por serem tão intensas, tais mudanças devem ser muito bem elaboradas, para impedir o fracasso da organização em outros setores. As organizações bem-sucedidas neste processo serão as que melhor se adaptarem às mudanças, tanto estrategicamente quanto culturalmente.

1.7.1 Mudanças Planejadas rente.

A mudança significa realizar processos e métodos de maneira dife-


Toda e qualquer mudança organizacional gera sentimentos diversos entre seus funcionários pela insegurança causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela organização. Assim, mudanças organizacionais tendem a causar resistência entre os funcionários. Existem duas categorias de mudanças: as mudanças não-planejadas e as mudanças planejadas.

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Mudanças não-planejadas: são aquelas mudanças às quais o gestor não tem o menor controle sobre a seqüência de acontecimentos. São fatores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readaptações. Exemplo: fenômenos naturais, intervenções governamentais não esperadas, crises econômicas globalizadas. Mudanças planejadas: mudanças de atividades que sejam proativas e significativas. A mudança é uma atividade intencional e orientada para resultados. Exemplo: adoção de novas tecnologias, mudança de foco de negócios, busca por fornecedores mais adequados à empresa.


Trataremos especificamente nesta unidade sobre as mudanças planejadas – que são eventos que podem ser controlados e gerenciados pela organização, com o objetivo de se minimizar impactos de mudanças nãoplanejadas – às quais o gestor tem pouco ou nenhum controle. Quais os objetivos da organização ao planejar uma mudança? Inicialmente, são dois: a) Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças: para que a organização sobreviva, ela deve obrigatoriamente responder às mudanças do meio. Organizações que não têm sucesso na adaptação ao meio ambiente perdem seu espaço e podem vir a sucumbir, como foi o caso da empresa Olivetti (vide Exemplo 5)


b) Mudar o comportamento dos funcionários: o sucesso ou fracasso da organização com a mudança está diretamente relacionado com a capacidade dos funcionários em realizá-la ou não. Assim, Robbins (2005) observa que esforços para estimular a inovação, programas de autonomia para funcionários e adoção do trabalho em equipe são mudanças planejadas voltadas para responder às mudanças do ambiente. Quem administra as mudanças nas organizações? São os chamados “agentes de mudança”. Podem ser funcionários da organização (normalmente, seus executivos) ou membros externos à organização (como consultorias contratadas para este fim específico). Em algumas situações, membros internos e externos à organização trabalharão juntos – especialmente em situações de grandes mudanças necessárias. Os membros externos são mais indicados para agirem como agentes de mudança especialmente quando a mudança requerida é muito drástica. Tais agentes costumam ser mais objetivos porque não precisam lidar com as conseqüências posteriores de suas ações.

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328

Exemplo 5: O Fracasso da Olivetti Este texto está sendo digitado no processador (ou editor) de textos de um computador pessoal. Dez ou quinze anos atrás, é bem provável que, no lugar do computador, ela ainda fosse datilografada em uma máquina de escrever, no máximo em uma máquina elétrica ou eletrônica. Quando surgiram os primeiros editores de textos, eles eram difíceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos internos para produzir um resultado que fosse aceitável. Ao comparar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores às escritas à máquina, pesquisadores da IBM verificaram, em 1981, que uma carta datilografada por uma secretária saía para a empresa 9,44 dólares, enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custava 9,83 dólares. Sem contar o custo do computador em si, bem maior que o da máquina de escrever. Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu consumidores desde o início: era possível, uma vez dominados os meandros técnicos, corrigir e alterar várias vezes um texto sem gastar tempo nem papel. Graças a inovações sustentadas, eles foram evoluindo até ficarem mais fáceis de usar e melhores que qualquer máquina de escrever. Resultado: se você entrar hoje em um escritório como o da Olivetti, na Avenida Paulista, em São Paulo, não vai conseguir ver nenhuma máquina de escrever. A empresa que lançou em 1911 o seu primeiro modelo, a M1, e chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 50, foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos. Em 1982, a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais, mas nunca foi muito bem sucedida por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 90. Quanto às máquinas de escrever, elas até que tiveram uma sobrevida no Brasil. Em 1996, foram vendidas no país 290 000 unidades. Em 1998, 130 000. A previsão para este ano é de menos de 100 000 unidades, enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhões. O setor de automação de escritórios, que anos atrás representava praticamente todo o faturamento da Olivetti, hoje mal chega a 15%.


A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não. De acordo com os manuais da boa administração, a empresa fez tudo certo. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento, a ponto de, em 1965, ter desenvolvido um dos precursores do PC, chamado na época de modelo P101. Então por que esta reportagem continua sendo escrita em um computador que não foi fabricado pela Olivetti? Porque, na década de 70, quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos, ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa. Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas, como a máquina elétrica ou a eletrônica, do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito, como o dos nerds de computador. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. Não havia, do ponto de vista da Olivetti, sentido algum em se preocupar com PCs, uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. Quando passou a ter sentido, era tarde demais. ADAPTADO DE “VÍTIMAS DA EXCELÊNCIA”. REVISTA EXAME, 2 JUN. 1999


1.7.2 Resistência à mudança

Uma das principais conclusões dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanças organizacionais é de que as pessoas verdadeiramente temem a mudança. Por um lado, essa resistência é positiva, por gerar consistência aos padrões da organização. Afinal, uma organização que a todo momento cria procedimentos e padrões novos não consegue consolidar suas ações. Mas existe uma grande desvantagem nessa resistência. Ela dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente, emperrando, assim, seu progresso. A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. Robbins (2005) observa que, quando os funcionários se manifestam de imediato (como paralisações, reclamações ostensivas), é mais simples para o gestor identificar a origem da resistência – e, assim, tomar medidas de controle e minimização da resistência. 329


Por outro lado, a resistência implícita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. Especialmente porque o membro resistente, em primeiro momento, não declarará sua inquietação. Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo, perda de lealdade e comprometimento com a organização). Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos quanto a mudanças. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário) e organizacionais (pertencentes à própria organização). Os Quadros 1 e 2 discorrem sobre tais fontes: Quadro 1: Fontes de resistência individual Fontes de resistência individual

Características

Hábitos

Criamos hábitos para melhor lidar com as circunstâncias da vida. Quando nos confrontamos com mudanças, sair do hábito nos faz resistentes

Segurança

As pessoas se sentem inseguras, pela mudança causar efeitos diferentes dos usuais.

Medo do desconhecido

A mudança faz o conhecido ser incerto. Isso gera medo nas pessoas.

Fatores econômicos

As mudanças organizacionais geram receio das pessoas quanto às suas finanças. A pessoa pode acreditar que com as mudanças ela perderá fontes de renda


FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 426)

330


Quadro 2: Fontes de resistência individual Fontes de resistência organizacional

Características

Inércia estrutural

As organizações possuem mecanismos internos (seleção, treinamento e até mesmo a cultura) que produzem estabilidade na organização. Quando a organização se confronta com uma mudança, essa estrutura se transforma num “peso” que impede a mudança.

Foco limitado de mudança

As organizações são compostas por partes interdependentes. Não existe maneira de se realizar uma mudança sem afetar os demais. Assim, mudanças setoriais são perdidas por casa do sistema como um todo.

Inércia de grupo

Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, as normas do grupo atuam de forma limitadora

Ameaça à especialização

Mudanças podem afetar alguns grupos especializados

Ameaça às relações de poder estabelecidas

As mudanças representam uma ameaça a grupos internos estabelecidos

Ameaça às alocações de recursos estabelecidos

Os grupos da organização que detém grandes recursos freqüentemente vêem mudanças como sendo negativas, porque temem perder estes recursos.



Como pudemos observar, existem inúmeros fatores que são contrários à adoção da mudança na organização. Isso significa que a organização deve ser refém dessas circunstâncias? Em absoluto, não! O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à mudança? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais táticas: a) Educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com os funcionários, ajudando-os a compreender as causas da mudança. Essa tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de comunicação. b) Participação: se os funcionários e demais envolvidos na mudança fizerem parte do processo decisório é possível que a resistência seja minimizada. 331


c) Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência – como a terapia, treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. d) Negociação: o agente de mudança pode, para conseguir o apoio de membros poderosos da organização, negociar vantagens. e) Manipulação e cooptação: manipulação se refere às tentativas de influência disfarçada. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes ou a ocultação de dados negativos podem se enquadrar nessa categoria. A cooptação, por outro lado, refere-se à tentativa de conquistar os líderes da resistência por meio de benefícios concedidos a eles. f) Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes. Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante nítidas, como pode ser visto no Quadro 3: Quadro 3: Superação de resistências Táticas de superação à resistência

Vantagens

Desvantagens

Pressupõe que uma melhor comunicação e um melhor esclarecimento da lógica da mudança cessem a resistência.

A fonte de resistência nem sempre vai estar mal informada. Pressupõe um relacionamento de confiança entre administração e funcionários. Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo.

Negociação

Participando da tomada de decisões, funcionários tendem a ter resistência reduzida. Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés. Muito útil quando o foco de resistência é poderoso.

Manipulação e cooptação

São formas rápidas e menos dispendiosas de se cessar o conflito.

Coerção

Forma rápida e menos dispendiosa de se cessar o conflito.

Educação e comunicação

Participação


Facilitação e apoio

332


Muito tempo, oneroso, não oferece garantias de sucesso. O agente de mudança pode se tornar vulnerável. A percepção dos alvos sobre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança. Destrói a credibilidade do agente de mudança.


Todas as estratégias descritas, como pudemos ver, tem suas vantagens e desvantagens. E qual é a melhor delas? Não existe uma única resposta para esta questão. A utilização de uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das circunstâncias vivenciadas pelas organizações. Assim: cada caso é um caso. Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e tomar uma decisão que melhor se adeque às necessidades da organização.

1.8 Reflexões sobre o tema

A unidade 1 visou evidenciar que são diversos os fatores que o setor produtivo nacional deve considerar antes de elaborar suas estratégias de ação. Uma das ferramentas de análise de ação mais adequadas seria uma análise conjuntural que colaborasse para uma análise dos fatores mais importantes do assunto, assumindo-se uma postura imparcial por parte do analista. Foram apresentados também conceitos que diferenciem crescimento e desenvolvimento. Os conceitos principais da unidade são descobrir quais as maneiras encontradas por outros países para elaborar seus planos de crescimento e de quais maneiras as empresas podem elaborar planos de crescimento.

Exercícios para fixação


01. Porque o excesso de informações pode ser um empecilho ao analista de conjuntura?

02. Explique como o “efeito multiplicador” se relaciona com o crescimento e o desenvolvimento de uma nação.

333


03. Porque o aumento da participação do Brasil no comércio internacional pode gerar o crescimento interno?

04. Como o empresário brasileiro deve estruturar suas estratégias de atuação, dada as intensas modificações do ambiente de negócios?

05. Como as mudanças do ambiente devem ser previstas pelo analista de conjuntura?

06. Que variáveis impactam na aceitação da mudança pelos funcionários da empresa?

Leitura recomendada

Livro: “Análise de conjuntura”. 27ª edição. Petrópolis: Editora Vozes, 1987. O livro, escrito por Herbert de Souza (o Betinho) propõe uma análise aprofundada sobre os fatores que podem vir a determinar situações. Neste livro é apresentada uma metodologia de análise inovadora, que considera não só fatores econômicos como também os chamados “fatores sociais”.



334

BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W..; ENGEL, J.F.. Comportamento do Consumidor. Tradução Eduardo Teixeira Ayrosa. São Paulo: Cengage Learning, 2008. BOMBIG, J.A..; BARROS DE MELO, F.. Alvo de disputa, PAC só tem 6% das obras em SP já concluídas. Folha de São Paulo. São Paulo, 08 set. 2009. Disponível em: < http://www1.folha.uol.com.br/folha/ brasil/ult96u620712.shtml>. Acesso em 12 nov. 2009


BORGES, E.. Um setor à beira do colapso. Revista Conjuntura Econômica, v. 59, n. 7, p.24-40, jul. 2005. DICIONÁRIO MICHAELIS. Moderno dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Companhia Melhoramentos, 2001. DRUCKER, P.. Administrando em tempos de grandes mudanças. 5ª Edição. Tradução Nivaldo Montigelli Jr.. São Paulo: Editora Pioneira, 1998. GREMAUD, A. P.; VASCONCELLOS, M. A. S.; TONETO JR., R. Economia Brasileira Contemporânea. 4ª Edição, São Paulo: Atlas, 2002 KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administração de Marketing. 12ª edição. São Paulo: Prentice-Hall, 2006. LAS CASAS, A. L.. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 7ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006. MANKIW, N. G. Introdução à Economia. 3ª Edição, Tradução Allan Vidigal Hastings, São Paulo: Thomsom Learning Edições, 2005


MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000. PIMENTEL, L. A. S.. Fluxos de capitais externos, desenvolvimento e crescimento econômico: evidências de causalidade. 2007. 191 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Ribeirão Preto, 2007. ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SEERS, D.. What are we trying to measure. Journal of Development Studies, v. 8, p.21-36, Apr/1972 335


SOUZA, H.J.. Análise de conjuntura. 27ª Edição. Petrópolis: Editora Vozes, 1987.

Na próxima unidade


Na próxima unidade aprofundaremos nosso estudo relacionado ao tema “globalização”. Descobriremos, afinal, o que é a globalização e em quais medidas a globalização impacta no dia-dia do empresariado brasileiro.

336

2

Impactos da Globalização

Un

ida

de

Nesta unidade serão estudados quais os significados da globalização para o empresariado brasileiro. Discorreremos também sobre de que maneira as mudanças sociais e econômicas ocorridas nas últimas décadas influenciaram de maneira decisiva o comportamento dos consumidores. Trataremos também sobre diferentes estratégias de ação para posicionamento dos empresários brasileiros neste novo contexto.

Objetivos do tema

Com o estudo do tema, espera-se que você seja capaz de: • ampliar seus conhecimentos sobre estratégias; • compreender como se procedeu a evolução do consumidor num contexto mundial; • compreender qual o significado do termo “globalização”; • compreender quais os impactos da globalização no modo de atuação das empresas brasileiras.

Você se lembra?

Muito se fala sobre a globalização e seus impactos. Mas, afinal, o que é a globalização? E de que maneiras a globalização impactou a ação das empresas? A globalização impactou a maneira com a qual os consumidores se relacionam com as organizações? Sobre estas (e várias outras) temáticas discorreremos nesta unidade. Conteúdo: • O que é a estratégia • Objetivos estratégicos da empresa • Novo perfil do consumidor • Globalização • A necessidade de se estender horizontes • Porque existe a necessidade de exportar



• Modelos de internacionalização • Implicações para empresários brasileiros Duração: • 2 h/a – via satélite com o Professor Interativo • 2 h/a – presencial com Tutor Local • 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

338

Impactos da Globalização – Unidade 2

2.1 O que é a estratégia?


Ansoff (1990, p. 15) descreve a estratégia como “o conjunto de regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”. Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff, descrevendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistência interna. Oliveira (1995) observa que uma situação é considerada estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos da empresa. Por esse motivo, uma estratégia não pode ser considerada válida, nem completa, se não abranger aspectos técnicos, políticos e culturais (TICHY, 1983 apud CARVALHO 2005). • O aspecto técnico engloba a aquisição e aplicação de conhecimento científico para maximizar o desempenho da organização. É muito vinculado ao estabelecimento de metas. • O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status dentro da organização, bem como a distribuição de recursos financeiros e não-financeiros dentro da organização. Este aspecto se reflete nas decisões relacionadas às carreiras das pessoas, planos de orçamento de departamentos e estruturas de poder. • O aspecto cultural é o que conduz, afinal, a cultura da empresa. Para Carvalho (2008), é associado aos problemas de valores e crenças – ou seja: valores e crenças que os funcionários necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada institucionalizada. • Estratégias organizacionais que não contemplem esses três aspectos estão fadadas ao fracasso. O conhecimento do meio onde a organização está inserida é indispensável ao se formular e implementar estratégias (por isso, na unidade 1, estudamos conceitos sobre a elaboração de análises conjunturais). Galbraith e Lawler (1995) constatam que boa parte das práticas gerenciais da atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsível, adequadas a um ambiente de mudança não tão dinâmico. Observe que departamentos com menor status dentro da organização podem ser “contemplados” com menores verbas que outros departamentos, considerados mais “poderosos”. 339


Hoje, com a velocidade e a intensidade das mudanças, estruturas organizacionais, práticas gerenciais e as estratégias desenvolvidas tiveram de se adaptar a um contexto muito mais dinâmico e imprevisível.

2.1.1 Quem toma decisões estratégicas?

Bateman e Snell (1998) observam que administradores enfatizam atividades diferentes ou exibem estilos de administração diferentes. Existem muitas razões para estas diferenças, incluindo o treinamento de administradores, suas personalidades e experiências. O nível em que o administrador trabalha influencia as funções exercidas e as funções demandadas por estas funções. Neste sentido, as organizações possuem muitos níveis de tarefas. Mas, de maneira geral, as organizações são constituídas por três diferentes níveis, como pode ser visto na Figura 1: Figura 1: Níveis organizacionais Nível estratégico

Nível Tático

Nível Operacional


FONTE: ELABORADA PELA AUTORA

340

a) Nível estratégico São os altos executivos de uma organização, responsáveis por sua organização geral. Para Bateman e Snell (1998), suas principais atividades incluem o desenvolvimento dos objetivos e planos da empresa. As ações tomadas por este nível de decisão normalmente possuem enfoque de longo prazo e enfatizam a sobrevivência, crescimento e eficácia geral da organização. Os administradores que assumem cargos do nível estratégicos possuem títulos tais como: presidente de conselho, presidente, CEO e vice-presidentes. Estes profissionais normalmente estão envolvidos com a interação entre a empresa e seu ambiente externo. CEO = Chief Executive Officer


b) Nível tático São os profissionais responsáveis pela tradução dos objetivos estratégicos traçados pelo nível estratégico em objetivos e atividades mais específicas (CHIAVENATO, 2004). Essas decisões têm um horizonte temporal menor. Os gestores que ocupam tais níveis são denominados “gestores de níveis médio”. Sua atenção está focada nos relacionamentos com outras pessoas e no atingimento de resultados. Não apenas planejam – eles efetivamente executam ações. c) Nível operacional São administradores de níveis hierárquicos inferiores que supervisionam as atividades da organização. Estes profissionais possuem títulos de cargo como “supervisores” ou “gerentes de vendas” (BATEMAN; SNELL, 1998). Estão diretamente envolvidos com funcionários não administrativos, implementando os planos específicos desenvolvidos pelos administradores táticos. A função de gestor operacional tem função fundamental na organização, por realizar a ligação entre o pessoal administrativo e não-administrativo da organização.


2.1.2 A estratégia e os níveis hierárquicos

O desenvolvimento de uma estratégia para a organização é algo de fundamental importância para as ações da organização. As decisões estratégicas, como dito anteriormente, focam o futuro da organização. Assim, como apontam Greenwald e Kahn (2006), diferentemente de escolhas táticas, as escolhas estratégicas devem buscar enfatizar o comprometimento de longo prazo dos envolvidos com a organização. São necessárias grandes alocações de recursos para executar tais decisões. Quem toma decisões estratégias é a administração estratégica – os dirigentes da organização (seus presidentes, proprietários e CEOs). Estabelecer tais estratégias demanda muita pesquisa, muitas reuniões, um planejamento bastante preciso. Por isso, o planejamento da organização deve ser bastante exato: se alterar uma estratégia é tão difícil quanto o trabalho inicial de implementá-la.

341


2.2 Os objetivos estratégicos das empresas

As organizações, buscando se manter no mercado e maximizar operações, desenvolvem diferentes estratégias para atingimento de objetivos estratégicos. Assim, segundo Baraldi (2005), os objetivos devem ser flexíveis em face dos diferentes cenários, níveis de competências específicas e ganhos de conhecimento que as pessoas das empresas vão agregando com o tempo, em função dos erros cometidos e dos acertos comemorados. Existem alguns grandes norteadores de decisões estratégicas adotadas pelas organizações, como é demonstrado no Quadro 4: Tópicos

Abordagem atual

Abordagem visada

Visão Objetivos – Acionistas Objetivos – Clientes/mercado

Áreas especializadas Crescimento sustentado Crescer

Holística Valorizar acionistas Focar

FONTE: ADAPTADO DE BARALDI (2005, P. 21)


2.2.1 Evolução de uma abordagem especializada para uma abordagem holística

342

Este paradigma impõe aos administradores a necessidade de não mais pensarem em suas áreas de especialidade como sendo únicas e necessariamente centralizadoras dos principais recursos da organização. Ao invés disso, novas estratégias administrativas têm foco na descentralização de áreas administrativas. Grandes esforços têm sido feitos neste sentido. Uma prova disso são as chamadas equipes de trabalho multitarefas ou multifunções. Tais grupos, compostas por membros de diversos setores na organização, visam especialmente integrar os diferentes setores da organização. Com isso, a administração visa tornar os funcionários da organização coesos, assim como minimizar conflitos interdepartamentais. Com estas ações, as organizações visam criar uma organização que funcione de forma holística – ou seja: que os membros da organização consigam transcender interesses individuais, buscando pensar no todo organizacional. Em outras palavras: fazer com que a estrutura organizacional e seus funcionários funcionem na busca de um único objetivo comum, e não si visando maximizar interesses pessoais.



2.2.2 Valorização de acionistas

As estratégias atualmente vigentes visam manter a sustentabilidade de operações. Mas e quando esta sustentabilidade é estruturada e alcançada, o que a organização deve fazer? É neste momento que a organização deve criar maneiras de valorizar seus acionistas (BARALDI, 2005). Isto não significa que a organização deve abandonar a sustentabilidade de suas ações – ao contrário. A sustentabilidade de procedimentos organizacionais deve ser um dos principais objetivos do gestor. Entretanto, uma vez atingida, deve ser mantida. Assim,a força-motriz da organização passa a se voltar para a satisfação de atingimento de objetivos de seus públicos e acionistas. Segundo o autor, os acionistas investem capitais nas organizações em busca de retornos financeiros e outros benefícios que venham a suprir suas expectativas. Neste ínterim, a organização pode suprir as expectativas dos acionistas se conseguir trazer-lhes retornos. Mas se, por outro lado, caso exista um gerenciamento ineficaz, a organização não consegue manter suas operações num nível economicamente viável. Com isso, retornos a acionistas são minimizados e conseqüências negativas podem ser advindas. Que conseqüências negativas são essas? Baraldi (2005, p. 22) lista algumas conseqüências negativas no nãoatendimento das expectativas de acionistas: • Desvalorização da empresa • Quebra da empresa • Perdas financeiras • Prejuízos • Redução de ativos e aumento de passivos • Perda de reputação • Desvantagem competitiva em relação aos concorrentes

2.2.3 Valorização de clientes e de mercados

Durante os primórdios do desenvolvimento das organizações, o foco da atenção dos executivos era centrado na produção de produtos. Este enfoque pressupunha que as necessidades diferenciadas dos clientes e acompanhamento de ações da concorrência eram, em muitos sentidos, deixados em segundo plano. 343


Hoje, com a evolução dos mercados e o desenvolvimento da economia, os clientes e próprio mercado operam com o propósito de terem suas expectativas sempre supridas e excedidas. Assim, buscando desenvolver estratégias competitivas válidas, Baraldi (2005) observa que as organizações devem desenvolver algumas ações que visem atender às expectativas dos consumidores e mercados. (Quadro 5): Quadro 5: ações de atendimento às estratégias voltadas para clientes Expectativas positivas de clientes e mercados

Expectativas negativas de clientes e mercados

Bom relacionamento Preço justo Qualidade especificada Prazo certo Serviço de pós-venda com qualidade

Relacionamento problemático Preço fora de mercado Qualidade aquém da esperada Atrasos Serviços de pós-venda ineficiente DESVANTAGENS PARA A EMPRESA Desconhecer os objetivos da empresa e de clientes, ou ter objetivos conflitantes.

VANTAGENS PARA A EMPRESA Equilibrar os objetivos da empresa aos objetivos de seus clientes. FONTE: ADAPTADO DE BARALDI (2005, P. 1 – 26)

Dessa forma, espera-se que o gestor antecipe suas ações, buscando fazer com que as expectativas de clientes e mercado sejam atingidas. Por outro lado, a não consideração dos itens citados no Quadro 5 pode levar ao desconhecimento das demandas do mercado em que a empresa está inserida – o que pode acarretar grandes problemas ao gestor.


2.3 Como as estratégias são implementadas?

344

Como visto no item 2.1.1, as estratégias são desenvolvidas pelo setor estratégico e posteriormente aplicadas pelo setor tático. Mas será que as coisas funcionam assim? Será que pelo simples fato do executivo definir uma meta ela será instantaneamente aceita e desenvolvida pelos funcionários? Como sabemos, a resposta é não. Para que o gestor consiga implementar suas idéias, é preciso que ele crie uma visão de futuro para sua empresa – e fazer com que os funcionários aceitem e concordem com essa visão. E, por meio da missão, ele desenvolve objetivos que levem ao alcance desta visão.


Mas o que é visão? E o que é missão?


2.3.1 Visão

Chiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal atribuição do líder é se criar uma visão. Para Tachizawa e Rezende (2000, p. 39), a missão pode ser O que é uma visão? definida como “um macroobA visão representa uma perspecjetivo, não quantificável tiva ou uma descrição geral de um ese de longo prazo. Onde tado que se deseja alcançar em um certo tempo futuro, ajudando a motivar e orientar e como a organização as ações empresariais. espera estar no futuro”. Um líder deve, antes de tudo, desenvolver uma visão do futuro da empresa – e buscar adequar os recursos da organização para este fim. Assim, para Bateman e Snell (1998), uma visão é um estado futuro desejável para as organizações. Com base nessa visão, grandes líderes imaginam um futuro ideal para suas organizações. Assim, líderes devem olhar para a frente e definir as direções para as quais pretendem conduzir suas organizações. As visões podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os níveis da organização. Os pontos mais importantes relacionados ao estabelecimento de uma visão são (GIL 2007, p. 221) : I. Uma visão de futuro é necessária para uma liderança eficaz II. Uma pessoa pode desenvolver visão para qualquer função, unidade de trabalho ou organização III. A grande maioria das pessoas que não se tornam fortes líderes geralmente não tinham uma visão de futuro clara – ao invés disso, buscavam, basicamente, solucionar problemas de natureza cotidiana. Acima de tudo, para que um líder seja considerado eficiente, ele precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traçados. Mas como deveria um líder levar as pessoas a seguir este caminho? Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e de comunicação. O líder eficiente deve levar os seus liderados a compartilhar da mesma visão de futuro que ele tem. Para que isto ocorra, o líder precisa divulgar 345


sua visão de futuro e buscar seguidores que compartilhem desta mesma visão de futuro. Com base no compartilhamento e aceitação dessa visão, o líder desenvolve estratégias necessárias ao atingimento dessa visão.

2.3.2 Missão

Tachizawa e Rezende (2000, p. 39) definem Missão como sendo “a razão de ser da organização – para que ela serve, qual a justificativa de sua existência. Ou seja: qual a função social exercida por ela”. Não existem fórmulas para o desenvolvimento de uma missão, exceto que elas devem fazer sentido para o público interno da empresa e manter aderência com as ações e estratégias adotadas pela organização. Precisa, portanto, ser específica para cada organização para ser legitimada pelo público externo. Por exemplo: a missão da Johnson & Johnson é que ela existe para aliviar a dor e a doença das pessoas. E a missão declarada da Disney é divulgar valores sadios.

2.4 Estratégias organizacionais e os consumidores

As estratégias organizacionais, no longo prazo, tendem a adequar suas estratégias ao público consumidor. Isso, porque em um mundo repleto de mudanças e acirrada concorrência e inovações tecnológicas, a organização deve direcionar suas ações ao cliente – um enfoque muito distinto dos primórdios da Administração. Neste sentido: como ocorreu este processo? Quais fatores levaram as organizações a adotar este novo direcionamento?


2.5 Novo perfil do consumidor

346

Vimos até agora que o mundo mudou muito nos últimos anos. Vimos também que existem inúmeros desafios a serem enfrentados pelos empresários e formadores de políticas públicas a fim de buscarmos o desenvolvimento econômico. Empresas bem-sucedidas têm visões do que é o ambiente interno e externo de seus negócios. Hoje, as organizações são especialmente atentas quanto ao perfil de seu consumidor. Vimos no item 1.3 que vários fatores contribuem para que hoje o mercado funcione da maneira que conhecemos. Mas e o consumidor? Sempre foi assim?


Reflexão

Em que o perfil de consumo de um jovem nos dias atuais difere do perfil de consumo de um jovem da década de 1950? “Há 60 anos, como seria o perfil do consumidor?” O perfil do consumidor mudou sensivelmente nos últimos 50 ou 60 anos. Alguns autores (KOTLER; KELLER, 2006; ROCHA; CHRISTENSEN, 1999; BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2008; LAS CASAS; 2006) discutiram a mudança do perfil do consumidor e do mercado nas últimas décadas. A seguir, discutiremos alguns tópicos principais da evolução do perfil do consumidor nos últimos anos. A evolução do consumidor pode ser vista na Figura 2. Figura 2: Linha do tempo da evolução do consumidor pelo século XX. Até 1945

1945 a 1960

1960 a 1970

1990 aos dias atuais

1970 a 1990


FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Até 1945: Existiam grandes mercados ainda inexplorados (América Latina, Ásia, grandes porções da África), e muitos países estavam iniciando seus processos de nacionalização tardia (Índia , Argélia). Para atender a essa demanda (ainda não explorada), as empresas buscavam, acima de tudo, ampliar sua capacidade produtiva para atender às grandes expectativas de crescimento de demanda. É uma época onde demanda e oferta estavam em relativo equilíbrio. Não existia maior demanda apenas porque as empresas ainda não tinham iniciado prospecções de mercado externo. Nota da autora: a independência da Índia foi ratificada em 1945. O processo de independência da Argélia teve início nessa época, porém só foi concluído em 1962. 347



348

As organizações não tinham investimentos consideráveis em propaganda, nem em técnicas avançadas de gerenciamento de pessoas nas organizações (LAS CASAS, 2006). Ainda não se considerava adequadamente o papel do cliente na organização, visto que o que era industrialmente produzido era facilmente comercializado. Nesta época, assistiu-se à implementação em massa pelas empresas do modelo taylorista / fordista de produção, em busca de melhorias no setor produtivo. O poder da produção estava nas mãos dos fabricantes, que ainda determinavam o que seria produzido, como e em quais quantidades (KOTTER E KELLER, 2006). Existia uma grande massa de mão-de-obra sem qualificação. A população em geral não tinha acesso a facilidades de pagamento em compras, de maneira que o potencial de compra de algumas faixas de renda era bastante reduzido. 1945 a 1960: Durante a segunda guerra mundial, diversas novas tecnologias foram incorporadas ao cotidiano do cidadão comum. Para que as empresas pudessem continuar existindo nesse novo panorama, pela primeira vez na história existiu a necessidade real de um corpo de funcionários com maior qualificação e preparo. Associado a isso, melhorias no setor de saúde do ocidente industrializado (com o advento do uso da penicilina na segunda guerra) levou o mundo a conhecer as maiores taxas de expectativa de vida de sua população registradas. Até então, por exemplo, a expectativa de vida do brasileiro era pequena. Segundo dados do IBGE (2009), em 1940 um brasileiro vivia, em média, 42,4 anos. Em comparação, em 2006 um brasileiro alcançou uma expectativa média de vida de 72,7 anos. No pós-guerra ocorreu o fenômeno conhecido como “baby boom” – ou seja, depois da 2º guerra mundial, muitas crianças nasceram e se mantiveram vivas por causa da melhoria de condições sanitárias e de saúde que foram disponibilizadas à população. Foi uma época de grande expansão do capitalismo. Nesta época, grandes empresas norte americanas começaram suas grandes expansões de mercado pelo mundo afora, buscando prospectar novos consumidores. É uma época marcada por aumentos de produção crescentes e demanda crescente. As grandes empresas atingiram recordes produtivos no setor, e a demanda aumentou sensivelmente.



1960 – 1970: Foi uma época marcada pelo crescimento exponencial do mercado consumidor. Nesta época, as crianças baby boomers começam a se inserir no mercado consumidor. Ao mesmo tempo, as organizações começaram a lidar com uma questão até então pouco relevante: a concorrência. Motivados pela melhoria de aspectos produtivos e pela nítida expansão de mercado consumidor, novas empresas surgiram para atender a essa demanda. Com as melhorias produtivas implementadas no período anterior a oferta de produtos cresceu mais rápido que a demanda, de maneira que começou a existir excesso de produto para uma demanda que, embora grande e crescente, era limitada e com renda limitada (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2008). Nessa fase, as empresas começaram a investir massivamente em propagandas e em diferenciação de produtos, em busca da conquista de maior número de clientes. Foi a época em que o consumidor começou a ter possibilidade de escolha quanto ao consumo. Para atender a uma demanda cada vez mais exigente, iniciou-se um movimento que ainda hoje é premente: a valorização de funcionários com capacitação e a busca do conhecimento do perfil do consumidor. Las Casas (2006) e Kotler e Keller (2006) observam que nesta época o varejo se tornou determinante na cadeia produtiva, por definir todos os aspectos relacionados à produção. Afinal, o varejo é quem tinha contato com o cliente, usuário final da cadeia. 1975 – 1990: crises econômicas sem precedentes assolaram o mundo todo. Em 1973, com a crise do petróleo, o mundo industrializado sofreu um grande impacto. Impacto esse reforçado pelas sucessivas crises econômicas vivenciadas por muitos países na década de 1980, causadas pela inflação. Neste período, as organizações passaram por reestruturações produtivas que visavam rearranjar seus custos. Foi a época de ouro do chamado downsizing e o advento dos processos de reengenharia nas empresas. Nesta época o mercado consumidor sofreu um processo evolutivo. O consumidor passou a se tornar mais exigente e mais atento quanto aos procedimentos operacionais das organizações. As empresas, por sua vez, começaram a fazer uso intenso de ferramentas do marketing. Foi o período onde de fato houve um deslocamento da função “produção” das empresas para a função “serviços ao cliente”. Esse posicionamento levou 349



350

algumas organizações a se solidificarem e persistirem. Foi essa a época de grandes fusões e formação de grandes conglomerados (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2008; ROCHA E CHRISTENSEN, 1999). No Brasil, essa foi a época do surgimento de formas alternativas de pagamento (crediários). As empresas, mais do que nunca, buscavam ampliar sua base de consumidores. Uma das alternativas desenvolvidas foi se facilitar o pagamento de produtos. 1990 – dias atuais: O avanço das tecnologias de informação reestruturou novamente as operações das organizações. Buscando-se manter atualizadas quanto às novas tecnologias, as organizações passaram a investir massivamente em tecnologias que propiciassem à empresa o acompanhamento das inovações. Nessa época, mais do que uma necessidade, o acompanhamento de novas tecnologias tornou-se vital para as empresas para acompanhar o novo perfil de seus consumidores. Nos dias atuais, mudanças no panorama das organizações são constantes: fusões, aquisições, formação de conglomerados – estes fatores, associados a uma concorrência cada vez mais intensa e a um consumidor exigente e bem informado, levaram as empresas a buscar avanço contínuo e a trabalhar em equipes de trabalho, buscando minimizar os impactos de tantas mudanças. Hoje as empresas atuam em ambientes saturados. A busca por novos consumidores é premente. A ampliação do crédito se estendeu a clientes de classes C, D e E, à procura de novos consumidores que impulsionassem as vendas e a continuidade das organizações. Também é observada, hoje, a mudança do perfil etário das nações, que estão cada vez mais “velhas”. Se na década de 1940 a base das pirâmides etárias dos países indicavam uma população predominantemente jovem (até 14 anos), hoje este perfil se inverteu. Segundo o IBGE (2009), até o início da década de 1980 no Brasil a população brasileira era predominantemente jovem. Porém, a generalização das práticas anticonceptivas durante os anos 80 resultou no declínio da natalidade, o que se refletiu no estreitamento da base da pirâmide etária e na redução do contingente de jovens. Ou seja: o perfil de consumidores brasileiro, acompanhando a esta tendência, também está mudando, passando a ser um consumidor com maior faixa etária. Isso consiste em um grande sinalizador para os empresários do país: a readequação dos produtos e serviços para o atendimento desse novo perfil de consumidor.


Kotler e Keller (2006) afirmam que além das mudanças indicadas no item 1.3, um grande e importante fator impactou profundamente o perfil dos consumidores nos dias atuais: a globalização.

2.6 Globalização

Hoje em dia muito se fala sobre a globalização e seus inevitáveis impactos no cotidiano das empresas. Mas você realmente consegue definir com exatidão o que significa o termo “globalização”?

Reflexão


Para você, o que significa a globalização?

O que é globalização? Segundo o dicionário Michaelis (2001), o termo “globalização” significa “fenômeno observado na atualidade que consiste na maior integração entre os mercados produtores e consumidores de diversos países”.

Mas somente a definição acima explica o fenômeno que hoje dita as tendências no mercado mundial? Bruni (2002) define que globalização é “a crescente interdependência entre os países, que se reflete nos fluxos de bens, serviços, capital e know how que atravessam fronteiras”. Lastres (1997) relata que o termo foi definido na década de 1980 pelas escolas de negócios nos Estados Unidos. A partir daí, o termo passou a ser referido com freqüência, quando se buscava definir os fenômenos de integração mundial. Hoje a globalização está embutida, direta ou indiretamente, na atuação de todos os segmentos econômicos do país. Para os autores Baumann, Canuto e Gonçalves (2004) existem dois tipos de globalização: a financeira e a produtiva. Especificamente a globalização produtiva, segundo os autores, possui três características bastante distintas: • Internacionalização da produção • Acirramento da concorrência internacional • Maior integração das economias produtivas nacionais 351


Estas três características são caracterizadas por propiciar uma verdadeira renovação em termos produtivos. Hoje um produto é concebido em um país e fabricado em um outro, num sistema de constantes parcerias, que não são selecionadas por sua nacionalidade, mas sim, pelo preço de fabricação e condições locais de desenvolvimento favoráveis (como custo de mão-de-obra e matéria-prima). Hoje, com a crescente integração de mercados, a produção de bens hoje apresenta uma série de características que a distingue da produção em seus moldes antigos (onde a empresa tinha uma sede definida e uma unidade produtiva vinculada a essa sede). Veja como funciona esse novo mercado no Exemplo 6:

Exemplo 6 – A Alpargatas e a Mizuno A Alpargatas (uma marca nacional) produz tênis de marcas mundiais, como a Mizuno. Esses sapatos são fabricados exatamente como a Mizuno os fabrica em sua matriz. A Alpargatas possui a licença para produzir e comercializar esses produtos no Brasil. A Mizuno não vende esses modelos produzidos pela Alpargatas no Brasil. No contrato estabelecido, a Mizuno se responsabiliza por transferir conhecimento e tecnologia necessárias para a Alpargatas produzir um tênis exatamente idêntico ao produzido nos Estados Unidos ou no Japão. Em troca, a Alpargatas paga royalties pelos direitos de uso da marca e o know-how transmitido. FONTE – ADAPTADO DE URBASCH (2004)

As novas formas de produção serão discutidas de maneira mais aprofundada no item 2.7.2.


2.7 A necessidade de se estender horizontes

352

Neste ínterim: como o empresário brasileiro pode aproveitar as oportunidades e superar os desafios impostos pela globalização de processos produtivos? São observados dois principais posicionamentos, que serão relevantes para o desenvolvimento de nosso estudo: o primeiro, que observa que o crescimento nacional deve ser advindo da melhoria de condições internas para o desenvolvimento do comércio interno.


O segundo, que objetiva que o crescimento interno se dá à medida em que o país consegue aumentar sua participação no mercado mundial (URBASCH, 2004). Nesta unidade iremos abordar especificamente o segundo tópico posicionamento.


2.7.1 Porque existe a necessidade de se exportar?

Para alguns economistas, a exportação é considerada o caminho mais adequado para reduzir a vulnerabilidade externa do país. Alguns governos – marcantemente os governos dos presidentes Fernando Henrique Cardoso (1995 a 2002) e de Luiz Inácio Lula da Silva (2003 a 2010) – ressaltaram em diversas ocasiões a importância das exportações na economia nacional em diversas ocasiões . Entretanto, mesmo com a grande importância conferida às exportações, o empresariado brasileiro ainda se mostra reticente quanto ao início de atividades com foco no mercado externo. Para Urbasch (2004), “o empresariado brasileiro ainda não conseguiu ver a relevância imediata do tema”. Para o autor, o discurso público e os casos de sucesso da exportação parecem bastante distantes da realidade empresarial vigente no país. Urbasch (2004, p. 5 - 19) apresenta seis principais motivos pelos quais os empresários brasileiros poderiam ampliar seus processos de exportação: I. Alavancar a competitividade brasileira de custo: o custo da mão-de-obra do Brasil é geralmente mais barata em comparação ao preço pago por países desenvolvidos. O produto brasileiro é geralmente mais competitivo em custo, II. Acessar novos mercados: O acesso a mercados maiores é mais importante do que parece para a maioria dos empresários brasileiros. O Brasil possui uma grade massa populacional (173 milhões de habitantes). Porém, grandes contingentes da população nacional não possuem poder efetivo de compra. Por isso, a exportação providencia acesso a mercados menos sensíveis a preço que o Brasil. Na posse do seu então ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o presidente da época, Fernando Henrique Cardoso, declarou que o Brasil deveria “exportar ou morrer”. Essa frase se tornou a grande manchete do período (2001). 353


III. Aumentar o volume de venda e produção, reduzindo a ociosidade: Buscando minimizar a ociosidade produtiva industrial de cerca de 45% , as empresas hoje buscam exportar cada vez mais para reduzir a sua capacidade ociosa. O mercado externo pode trazer escala. IV. Garantir receitas em moedas consideradas “fortes”: receitas em moedas consideradas “fortes” pelo mercado (euro, dólar) facilitam o acesso das empresas nacionais a capitais e financiamentos internacionais, devido à redução da exposição ao risco-país para os financiadores. V. Efeito de aprendizado: a exposição aos mercados internacionais força os empresários brasileiros a se manterem atualizados em seus procedimentos de gerenciamento e produtivos. Em suma: é um forte estímulo para que se reduza o “amadorismo” na atuação de empresas. VI. Vantagens de posicionamento no mercado doméstico: a atuação internacional mostra a seriedade e a confiabilidade da empresa, providenciando prestígio junto ao Conexão:. consumidor brasileiro. Também possibilita à O Portal do Exportador oferece ao leitor, de forma empresa desenvolver melhores produtos e clara, simples e direta, as informações básicas sobre o tema exportação. um atendimento mais refinado ao cliente Tem por objetivo que você conheça os doméstico. principais termos, mecanismos, legislações, eventos e atividades que possam ajudá-lo Todos os fatores citados buscam consno seu processo de alcançar novos cientizar os empresários brasileiros quanto mercados mundo afora. Visite

Reflexão

Por que, mesmo com tantas vantagens associadas à atividade exportadora, o empresário brasileiro ainda é reticente quanto à adoção do método?


2.7.2 Modelos de internacionalização

354

O processo exportador não é simples. Alguns modelos que podem ser seguidos para facilitar a inserção nacional do país nos mercados externos. Para Corrêa e Lima (2007), o processo de internacionalização é muito mais do que tão-somente exportar produtos. Para os autores, o processo de internacionalização começa quando uma empresa decide começar atividades em outro país. Urbasch (2004) listou quatro principais etapas de internacionalização de empresas. Estas etapas são evidenciadas na Figura 3.


Figura 3: Etapas da internacionalização de empresas

Exportação

Presença Comercial Local

Produção Local

Desenvolvimento Local


FONTE: ADAPTADO DE URBASCH (2004, P. 18 – 43).

a) Exportação. Pode ser realizada via importadores, revendedores locais ou diretamente para o consumidor final. b) Presença comercial local. É atingida normalmente por algum dos seguintes meios: • Estabelecimento de parcerias com um representante comercial local: Normalmente, o representante comercial representa também outras empresas que tenham um foco de negócios semelhante. É muito utilizado por seu conhecimento de mercado e de potenciais clientes. • Estruturação de um escritório de vendas locais: significa que existe um representante da empresa no país desenvolvendo atividades exclusivas para desenvolvimento do mercado da empresa. • Licenciamento: acontece quando a empresa cede seus direitos de marca a uma empresa local, visando atingir o cliente final sem a instauração de uma unidade produtiva no local. Um exemplo de licenciamento é o Exemplo 3. c) Produção Local: Normalmente, quando a empresa considera estabelecer uma presença de produção local ela já tem alguma presença de vendas no mercado local. A produção local pode ser própria (pela estruturação de uma unidade produtiva) ou terceirizada (por meio de parcerias estabelecidas com fabricantes locais). As principais vantagens advindas da produção local são: maior proximidade do mercado-alvo, minimização de custos de impostos alfandegários e acesso a benefícios fiscais locais.

355


d) Desenvolvimento local: pode caracterizado pela abertura de unidades produtivas no local, com recursos destinados ao desenvolvimento local de novos produtos. Essa ação evidencia a necessidade da empresa em adaptar seus produtos à realidade local. O desenvolvimento local também pode ser realizado por meio de pesquisas de desenvolvimento no mercado-alvo sem a abertura de uma unidade produtiva local. Atenção O caminho a ser seguido pelas empresas não obedece necessariamente à ordem citada (de exportação ao desenvolvimento local). Nesse sentido, cada organização, de acordo com seu planejamento estratégico, define qual dessas etapas anteriormente apresentadas a empresa precisa desenvolver para atingir seus objetivos de curto, médio e longo prazo.


2.8 Implicações para os empresários brasileiros

356

A internacionalização oferece muitas vantagens para os empresários brasileiros, na medida em que propicia a possibilidade de diferenciação da concorrência e avanços continuados no produto e nos métodos produtivos das empresas, causadas pela adequação a outros mercados. Entretanto, cabe aos empresários locais tomar uma série de atitudes que favoreçam a empresa a se adequar à internacionalização. Carlock e Ward (2001) observam que existem algumas atitudes a serem adotadas por todo e qualquer empresário quando decide internacionalizar sua empresa: a) Reformular estratégias anteriormente elaboradas b) Reformular planos de negócio (visando facilitar o processo de abertura de crédito) c) Observar o ambiente externo d) Construir relações com eventuais interessados (parceiros de negócios, eventuais clientes) e) Informar e preparar o funcionário quanto às novas mudanças.


Alguns autores (CYRINO; PENIDO, 2007 e TRAVESSO NETO, 2007) relatam que a empresa opta por se internacionalizar quando são esgotadas as possibilidades de crescimento em seus mercados de origem ou não mais se mantêm seguras em seus mercados locais. Assim, para uma grande gama de empresas que competem em um mercado saturado, pode ser que a exportação seja um caminho viável para o progresso de suas atividades.

2.9 Reflexões sobre o tema

Como afirmado anteriormente, existem dois caminhos para o empresariado brasileiro se desenvolver, seja por meio do desenvolvimento externo, seja por meio do desenvolvimento interno. Nesta unidade foram evidenciados os caminhos que podem levar ao desenvolvimento por meio do reforço das exportações. Foi discutida também a mudança do perfil dos consumidores, bem como possíveis ações das empresas para buscar atender a essas novas demandas.

Exercícios de fixação


01. Com base nos seus conhecimentos, liste três fatores favoráveis e desfavoráveis ao início massivo da exportação pelas empresas brasileiras.

02. Explique de que maneira a evolução do perfil dos consumidores impacta nas estratégias de: a) Um fabricante de fraldas b) Uma agência de turismo especializada em atender clientes da terceira idade

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Loja em Paris é “prova de fogo” para a Natura Após acelerar o processo de internacionalização da marca na América Latina, a Natura se lança agora na conquista da Europa. Na noite desta sexta-feira, a empresa brasileira de cosméticos inaugurou, com uma festa em Paris, sua primeira loja mundial. A loja parisiense, chamada de Casa Natura, servirá como teste para eventuais investimentos em outros países europeus, como a Alemanha, a Inglaterra e a Itália. EXTRAÍDO DE:

03. Após a leitura do texto “Loja em Paris é prova de fogo para a Natura” responda: a) Em qual estratégia de internacionalização o exemplo abaixo se insere? b) Cite as principais características dessa estratégia.

04. Porque sem o estabelecimento de uma visão e missão o executivo não consegue traçar estratégias válidas?

Leitura recomendada


Livro: A Globalização Brasileira. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.

358

Gerhard Urbasch, autor do livro citado, é alemão e consultor de empresas que querem internacionalizar suas atividades. Assim, embasado em sua experiência e em análises consistentes de mercado, o autor descreve alguns motivos pelos quais o administrador brasileiro deveria considerar sua inserção no mercado mundial, iniciando, assim, um processo de internacionalização de produção.


Referências bibliográficas ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. BARALDI, P.. Gerenciamento de riscos empresariais. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. BAUMANN, R.; CANUTO, O.; GONÇALVES, R. Economia Internacional: Teoria e Experiência Brasileira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W..; ENGEL, J.F.. Comportamento do Consumidor. Tradução Eduardo Teixeira Ayrosa. São Paulo: Cengage Learning, 2008. BRUNI, A. L. Globalização financeira, eficiência informal e custo de capital: uma análise das emissões de ADRs brasileiros no período 19922001. Tese (Doutorado em Finanças) – faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo( FEA-USP), São Paulo, 2002


CARLOCK, R.; WARD, J. Stretegic planning for family business. New York: Palgrave, 2001. CARVALHO, S.G.. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M.L.M; ZACCARELLI, L.M.. (orgs.). Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2008. CHIAVENATO, I.. Administração nos novos tempos. 2 ed.. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORRÊA, D.; LIMA, G.T.. Internacionalização produtiva das empresas: caracterização geral e indicadores. Jornal de Informações da FIPE, abr. 2007. 359


CYRINO, A.D.; PENIDO, E.. Benefícios, riscos e resultados do processo de internacionalização das empresas. In: ALMEIDA, A. (Org.) Internacionalização de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2007. DICIONÁRIO MICHAELIS. Moderno dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Companhia Melhoramentos, 2001. GALBRAITH, J.; LAWLER, E.. Organização para competir no futuro. São Paulo: Makron Books, 1995. GIL, A.C.. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis tradicionais. São Paulo: Atlas, 2007. GREENWALD, B.C.N; KAHN, J.. A estratégia competitiva desmistificada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Disponível em < http://www.ibge.gov.br>. Acesso em 15 nov. 2009. KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administração de Marketing. 12ª edição. São Paulo: Prentice-Hall, 2006. LAS CASAS, A. L.. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 7ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.


LASTRES, H. M. M. A Globalização e o papel das políticas de desenvolvimento industrial e tecnológico. Brasília, 1997 ROCHA; CHRISTENSEN, 1999;

360

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2009 ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C.. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

: teoria e prática no Brasil.


TACHIZAWA , T..; REZENDE, W.. Estratégia empresarial: tendências e desafios. São Paulo: Makron Books, 2002. TRAVESSO NETO, D.. Como as empresas brasileiras estão enfrentando os desafios da internacionalização. In: ALMEIDA, A. (Org.) Internacionalização de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2007. URBASCH , G.. A Globalização brasileira: a conquista dos mercados mundiais por empresas nacionais. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.

Na próxima unidade


Na próxima unidade estamos aptos a compreender como se dá a construção de cenários que orientem a ação do gestor. Também analisaremos técnicas de construção de cenários que possibilitem ao gestor construir cenários em função de variáveis consideradas “estratégicas” para a organização.

361



Minhas anotações:

362

3

A construção de cenários e sua importância na elaboração das estratégias organizacionais

Un

ida

de

A presente unidade busca evidenciar a importância da construção de cenários para a orientação de ações estratégicas nas organizações. Também é objetivo do tema o vislumbre do alcance de diversas alternativas para a construção de cenários válidos para a realidade de diferentes organizações.

Objetivos do tema

Com o estudo do tema, espera-se que você seja capaz de: • compreender de que maneira os cenários auxiliam as organizações na composição de suas estratégias; • entender como funciona a construção de cenários

Você se lembra?

Sabe-se que o petróleo é um exemplo perfeito de recurso energético não-renovável. E, há pelo menos trinta anos, se relatam estudos que visam predizer quando os estoques de petróleo se esgotarão. Neste ínterim, empresas como a Shell e a Petrobrás lidam, essencialmente, com a exploração do petróleo e seus derivados. Por se tratar de uma matéria-prima que tem as características descritas, pergunta-se: como tais empresas gerenciam seu futuro, visto que seu principal recurso é esgotável? Como tais empresas realizam planejamento de ações, considerando-se o risco envolvido em suas ações? Conteúdo • O que são cenários? • Como são construídos? • Quais os tipos de cenários existentes? • Quem são os envolvidos? • Qual a relevância dos cenários para as estratégias organizacionais?


Duração: • 2 h/a – via satélite com o Professor Interativo • 2 h/a – presencial com Tutor Local • 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo


Como anteriormente visto, nos dias atuais as organizações convivem em um mundo onde a única certeza existente é que tudo mudará. Associado a este fato, a concorrência, em todos os setores da economia, tem-se mostrado cada vez mais agressiva. Neste contexto, como deve o administrador se preparar para lidar com a complexidade do ambiente? Como agir para que não seja “pego de surpresa” considerando-se as intensas transformações do meio negocial?

364

A construção de cenários e sua importância na elaboração das estratégias organizacionais – Unidade 3

3.1 Cenários

Uma alternativa válida para estes questionamentos seria a construção de cenários. Mas o que são cenários? O que as distingue das análises conjunturais (vistas na Unidade 1)? Como Godet (1993) constatou, um cenário é a representação do futuro da organização com base em alguns critérios. Porém, como Wack (1998) observou, absoO que são cenários? Para Godet (1993), “cenários” lutamente nada garante que são descrições de uma situação o cenário desenvolvido futura e do encaminhamento dos aconirá se realizar. tecimentos que irão levar a essa situação. Os cenários são, antes de tudo, tentativas da organização de prever acontecimentos futuros e, com isso, melhorar seu desenvolvimento de estratégias organizacionais. Esta é, portanto, a principal diferença de uma análise conjuntural e um cenário: um cenário vislumbra o futuro da organização, enquanto a análise conjuntural trata de situações atuais mediante a análise de diversos fatores.


3.2 Qual a utilidade da construção de cenários?

A construção de cenários ajuda o gestor a realizar previsões sobre o ambiente onde está inserido (perfil de clientes, desenvolvimento de produtos, ruptura de fornecimento, entre outros). Tal técnica ganhou muita notoriedade com o passar dos anos, justamente por prover ao gestor uma idéia de qual seria o ambiente futuro no qual a empresa estaria inserida. Com base neste conhecimento, poderiam ser traçadas estratégias válidas de ação que melhor encaminhassem a empresa para a superação das circunstâncias apontadas ou o aproveitamento destas. Schwartz (2002) observa que cenários são uma ferramenta para ajudar a fazer previsões em um mundo de grandes incertezas. São, também, uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, nos quais as decisões organizacionais podem ser cumpridas. 365



Bontempo (2000, p. 65) relata que o grande desafio corporativo é a adaptação à mudança. Assim, segundo o autor, a adaptação à mudança ocorre em três níveis distintos: I. Reação a mudanças não previstas: a organização apenas reage às circunstâncias do meio. Muitas vezes não constitui verdadeiramente um planejamento estratégico. Exemplo: a adaptação de bares e restaurantes às normas da Lei anti fumo. II. Antecipação de mudanças: a organização, atenta aos sinais do meio, visualiza o que pode ocorrer e elabora antecipadamente alterações em suas operações, buscando a manutenção de posições no mercado ou a alavancagem de suas operações ante seus concorrentes. Exemplo: a Natura, ao investir pesadamente em produtos “ecologicamente sustentáveis”. III. Liderança ante mudanças: é uma situação única. Bontempo (2000) observa que a organização que assume a posição de “liderança” é aquela que, na verdade, determina os novos rumos do mercado. Assim, cabe às demais organizações de adaptar ao novo contexto. Exemplos: a Apple (computadores de mesa) e a Xerox (copiadoras).

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Ainda segundo o autor, a grande maioria das organizações ainda hoje limitam-se a tão-somente reagir às diferentes circunstâncias do meio. Schoemaker (1992, p. 59) considera que esta postura é, dentre as três, a menos adequada, por considerar que a empresa “provavelmente terá de se adaptar às pressas às mudanças do meio”. Essa adaptação pode não ser perfeita por não ter sido previamente estudada, causando problemas maiores que a simples não-adaptação. Neste sentido: a construção de cenários pode auxiliar as organizações a: • Redefinir estratégias de posicionamento de produtos • “Clarear” as idéias, no que diz respeito a novos investimentos • Prever crises e, com isso, prover meios da organização adotar ações de prevenção (vide Exemplo 7) • Analisar comportamentos dos mais diversos agentes que possam ter impacto direto ou indireto sobre as atuações da organização. Para entendermos melhor a validade da construção de cenários, vamos entender o processo de construção de cenários na empresa Shell, na década de 1970:



Exemplo 7 – A construção de cenários na empresa Shell A Shell foi uma das únicas organizações de seu setor a superar com bastante sucesso a crise do petróleo ocorrida entre os anos de 1973 e 1974. Esse sucesso deve-se às ações do visionário Peter Wack, que desenhou diferentes cenários para a organização seis anos antes de a crise existir. Dez anos após o término da Segunda Guerra mundial a Shell concentrou-se exclusivamente no planejamento físico (construção de oleodutos, refinarias etc.), para atender às crescentes demandas de um mundo que aparentemente tinha sede de crescimento – crescimento este realizado às custas do petróleo. Então, em 1965, a empresa adquiriu um sistema que fornecia detalhes para toda a cadeia de abastecimento. Foi constatado que esses dados davam subsídio a previsões de até seis anos. Entretanto, executivos da empresa decidiram que esse horizonte era muito limitado. Em 1970, decidindo ampliar esse panorama para 15 anos, contataram um funcionário da Shell francesa, Peter Wack, que era familiarizado com a técnica de desenvolvimento de cenários. Desenvolvendo tais estudos, Wack desenhou quatro cenários iniciais. Um deles constatou que era premente a queda da demanda causada pelo aumento de preços dos barris de petróleo, causado pelo “atingimento” do limite técnico de extração petrolífera. As nações produtoras, conscientes do valor de suas reservas finitas, adotariam medidas para preservar sua riqueza. Inicialmente, suas projeções não foram levadas em conta. A empresa contava com crescimento anual de 12% e, ao que tudo indicava, a demanda por petróleo nos países industrializados tendia a crescer cada vez mais. Wack insistiu na conscientização dos gerentes da companhia, que se mostravam bastante céticos. Com essa insistência, conseguiu que medidas fossem tomadas para a preservação das ações da companhia. Assim, quando em 1973 a crise surgiu, a empresa estava apta a lidar com os desafios de um fornecimento cambaleante. E saiu fortalecida da crise, que perdurou uma década. FONTE – ADAPTADO DE WACK (1985)

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3.3 Como construir um cenário?

Vimos até agora sobre a definição de cenários e suas particularidades. Mas como são construídos? Schoemaker (1995 apud WRIGHT; SPERS 2006) afirma que a utilização de cenários beneficia especialmente organizações que já vivenciaram as seguintes situações: • Existe um alto grau de incerteza com relação à capacidade do gestor em definir como será o futuro • A organização tem um histórico de surpresas desagradáveis e onerosas • O pensamento estratégico na organização tem sido de baixa qualidade (por não considerar adequadamente as ações da organização em um longo prazo) • Mudanças no meio ocorrerão ou estão prestes a ocorrer • Coexistem na organização fortes diferenças de opinião (sendo que muitas delas são válidas). Existem muitas técnicas de construção de cenários distintas. Wright e Spers (2006) desenvolveram estudos sobre métodos de construção de cenários. Depois de várias abordagens, decidiram-se por utilizar um método de seis etapas, evidenciadas a seguir: Quadro 6: Passos essenciais à construção de cenários


Etapa

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Tarefa Caracterização do escopo e caracterização das decisões a apoiar 1. Definição do escopo e dos Definição do escopo, decisões relevantes, objetivos do cenário definição de atores centrais e stakeholders, abrangência geográfica e temporal Identificação de possíveis fatores que possam 2. Identificação das variáveis, influenciar a organização (como o governo, das tendências e dos eventos fornecedores, clientes, inovações do setor), fundamentais novas tendências em áreas correlatas ou na sociedade como um todo. 3. Estruturação e identificação Tendências “pesadas” e fatores invariantes das variáveis dos cenários Eventos incertos e “fatos portadores do futuro” Projeções qualitativas de dois e quatro estados 4. Projeção dos estados futuros futuros por variável dentro do horizonte temdas variáveis e sua probabilida- poral e geográfico estimado de de ocorrências Estimativas de probabilidades de ocorrência dos estudos futuros identificados

SCHOEMAKER, P. J. H. Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, p. 25-40, Winter, 1995.


Etapa

Tarefa

5. Identificação dos temas motrizes de cada cenário

Definição de temas distintos (e nomes distintos) para cada cenário

6. Redação e validação

Detalhamento de cenários Validação com grupos de interesses

FONTE: ADAPTADO DE WRIGHT E SPERS (2006)


Examinando-se minuciosamente cada etapa acima, temos que: 1ª Etapa – Definição de escopo e objetivos do cenário: Nesta etapa, cabe ao cenarista definir qual será o escopo do cenário (o objetivo do desenvolvimento deste) e definir quais serão os atores pesquisados (governo, sociedade, grupo de fornecedores, grupo de clientes). Nenhum stakeholder relevante deve ser deixado de lado. São analisados, inicialmente, todo e qualquer ator que tiver influência significativa sobre as atuações da empresa. Devem participar desta primeira fase especialistas no escopo do cenário a ser desenvolvido, para o levantamento de todos os pontos considerados relevantes ao estudo do tema. Um detalhe muito importante que não pode ser esquecido: nesta etapa define-se o horizonte temporal dos cenários e também sua abrangência geográfica. Exemplo 8 – A empresa de reciclagem de papéis Márcio é um gerente regional da Recicla, uma grande empresa de reciclagem de papéis no Brasil, que hoje conta com 15 filiais em cinco diferentes estados do Sudeste e Sul. Márcio trabalha na empresa há 15 anos e tem observado que os volumes de papel coletados pelos catadores tem sido cada vez maiores. Márcio se sente um tanto confuso, pois não sabe se esse aumento é causado pela crescente conscientização das pessoas a fatores ambientais (a) ou se as pessoas estão, de fato, consumindo maiores volumes de papéis (b) – o que poderia explicar o aumento dos volumes coletados. Como resultado desse aumento, a empresa está vivenciando um dilema: precisa aumentar sua capacidade produtiva. Mas como saber se esse aumento não é apenas passageiro? Como definir o que acontecerá com a oferta de materiais recicláveis nos próximos anos? E, principalmente: como se preparar para eventuais acontecimentos que possam impactar a atuação da empresa Recicla? 369


Buscando se preparar para qualquer eventualidade, Márcio decidiu realizar uma análise de cenários na empresa. Inicialmente, definiu que gostaria de saber o que aconteceria na oferta de matéria prima no setor de reciclagem no estado de São Paulo nos próximos 15 anos. Para ter maiores informações, consultou 45 especialistas (jornalistas, legisladores, fornecedores, professores universitários, entre outros) para ter uma ideia de quais fatores esses especialistas apontam como relevantes para a empresa nos próximos 10 anos.


2ª Etapa: Identificação das variáveis, tendências e eventos fundamentais Define-se aqui, dentre as inúmeras variáveis estudadas, quais as variáveis fundamentais a serem estudadas. Normalmente, seleciona-se as variáveis que foram mais comumente citadas pelos especialistas consultados na Etapa 1. Nesta etapa, busca-se relacionar as variáveis para melhor compreensão dos fenômenos. Suponhamos que a pesquisa a especialistas originou os seguintes pontos comuns de relevância a Márcio: • Conscientização da população quanto à importância da reciclagem; • Diminuição de postos fixos de trabalho para populações sem instrução básica; • Legislações estaduais e municipais que poderão estimular mais ativamente a reciclagem; • Aumento de consumo de papéis pela população; • Maior abrangência de movimentos sociais que favorecem atitudes ecologicamente corretas.

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Márcio decidiu estudar uma única variável – a conscientização da população quanto à importância da reciclagem. Ele, necessariamente, deverá considerar todas as variáveis indicadas pelos especialistas, por considerar que todas têm impacto direto ou indireto sobre a variável selecionada.



3ª Etapa: Estruturação e identificação das variáveis dos cenários Define-se aqui quais são as “tendências pesadas” (algo que seguramente irá acontecer nos próximos anos) e os fatores invariantes (que não sofrem alteração significativa no período estudado). Também estudam-se fatos que aconteceram no passado e que poderão ajudar a definir o futuro deste fator estudado. Assim, com base nestas novas considerações, o cenarista elabora relações de causa e efeito entre as variáveis, indicando variáveis causais (as que causaram os fatores estudados) e as variáveis resultantes (que são resultados da interação das variáveis causais). Mediante conversas com especialistas e pesquisas realizadas em diferentes jornais e livros, Márcio constata que a preocupação com o meio ambiente veio “para ficar”. Então, definiu essa tendência como sendo “invariante”. Por meio de suas pesquisas, constatou também que essa preocupação ambiental existe desde a década de 1960, mas que nos últimos 15 ou 20 anos têm tomado uma abrangência muito grande, pelo fato de a sociedade estar progressivamente sofrendo com os efeitos devastadores do efeito estufa. Assim, Márcio pôde realizar as seguintes constatações: a) A preocupação com o meio ambiente é uma constante na sociedade; b) Essa preocupação foi causada pela percepção por parte da sociedade dos intensos efeitos causados pelo efeito estufa no mundo. A sociedade foi, então, conscientizando-se (variável causal); c) Como resultado dessa variável causal (a conscientização), tudo indica que o efeito resultante será, possivelmente, maior pressão da sociedade para que empresas ajam de maneira a não agredir o meio e também maior pressão a governos, para que esses busquem regulamentar ações que favoreçam o meio ambiente. Esta etapa é totalmente dependente de análises bem-sucedidas realizadas nas Etapas 1 e 2. Sem análises adequadas, existe grande possibilidade de insucesso do modelo. 371


4ª Etapa: Projeção dos estados futuros das variáveis e suas probabilidade de ocorrências Esta etapa consolida as três etapas anteriores. Com base nas variáveis finais identificadas na Etapa 3, cabe ao cenarista questionar novamente aos especialistas qual será a situação da organização nestes fatores dentro do intervalo de tempo estimado. Esta é uma etapa de refinamento de posições e opiniões. Por isso, serão consideradas posições tomadas por consenso, após a devida sensibilização dos participantes ao tema pesquisado. Alguns autores quantificam os dados obtidos nesta fase. Porém, Wack (1998) adverte que quantificações podem tirar o foco de previsão de acontecimentos a estimativas de preços – o que pode “empobrecer” as análises realizadas.


Com base nas três principais variáveis descritas (preocupação com o meio ambiente, conscientização da sociedade e pressão da sociedade para que existam normas reguladoras), Márcio questionou aos especialistas qual era a opinião deles em relação a esses três fatores. Ou seja: o que eles acreditavam que aconteceria dentro de 15 anos em relação a esses fatores. Nesta etapa do trabalho, Márcio buscou fazer com que os pesquisadores atingissem um consenso de opiniões. Com base nos dados, foram definidos alguns cenários para cada variável. Por exemplo, em relação à “pressão da sociedade para que existam normas reguladoras”: • Cenário 1: a sociedade não exercerá mais pressão sobre o governo do que já exerce atualmente; • Cenário 2: a sociedade, em 15 anos, exercerá maior pressão sobre o governo.

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5ª Etapa: Identificação dos temas motrizes de cada cenário São definidos temas distintos para os cenários. Wright e Spers (2006, p. 18) indicam quatro principais cenários a serem desenvolvidos: • Um cenário mais provável, que considera as forças históricas continuando a agir como no passado. • Dois cenários exploratórios contrastados, que consideram o desenvolvimento de temas ou eventos marcantes, direcionadores do ambiente futuro. • Um cenário normativo. De caráter prescritivo, esse cenário deve apresentar uma situação factível e desejada.


Nesta etapa, dá-se nome a cada um dos cenários desenvolvidos, para facilitar a compreensão e a fixação dos conceitos apreendidos em cada um deles. Sobre o número de cenários: Ringland (2002) constata que trabalhos compostos de mais de quatro cenários tendem a ser mais difíceis e pouco claros. Porém, apenas um cenário empobrece a elaboração de cenários por, normalmente, considerar apenas o que é provável que aconteça – sem mensuração de influências terceiras nos acontecimentos que impactarão o desempenho organizacional. Conexão:.


Importante: nesta etapa deverão ser relacionados todos os envolvidos em cada um dos cenários. Deverão, também, se estabelecer uma relação temporal no cenário (ou seja: de quanto em quanto tempo as mudanças poderão acontecer).

Em 2000, o governo do Mato Grosso do Sul realizou um estudo de cenários que objetivava identificar como estaria o estado em 2020. Acessem o site: e vejam o estudo desenvolvido!

• Com base nas informações coletadas nas etapas anteriores, Márcio define quatro principais cenários para os próximos 15 anos: • Cenário 1 – “Devagar e sempre”: a sociedade, gradativamente, exercerá pressão constante sobre governos e demais instituições, com o objetivo de se minimizar consequências do efeito estufa. • Cenário 2 – “Dinheiro e preservação”: a sociedade exercerá pressão intensa sobre as instituições para minimizar as consequências do efeito estufa. Porém, as empresas que lucram com ele farão esforços intensos para minimizar multas e demais punições de governos. • Cenário 3 – “O que é isso?”: a sociedade não se conscientizará devidamente do problema ambiental nos próximos 15 anos. Parâmetros de consumo se manterão inalterados e não existirá pressão sobre instituições para melhoria do panorama. • Cenário 4 – “Alianças estratégicas”: governo, sociedade e empresas se conscientizam dos danos causados aos seres humanos pelo efeito estufa. Assim, após uma fase de conscientização, estabelecem parcerias viáveis para que níveis de emissão de gases sejam minimizados.

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6ª Etapa: Redação e validação Nesta etapa, os resultados do estudo deverão ser compilados e apresentados aos especialistas que auxiliaram o cenarista a desenhar as variáveis e suas inter-relações. Nesta fase de refinamento, deverá existir o detalhamento profundo dos cenários, com a explicitação de relações de causa e efeito entre as variáveis estudadas. Após isso, mediante a submissão do estudo aos especialistas, o estudo passará por uma análise de consistência interna, plausibilidade de cenários e relevância das variáveis para as conclusões evidenciadas.

3.3.1 Como saber se o cenário tem ou não validade?

Buarque (2003, p. 31-32) observa que os cenários devem, basicamente, responder adequadamente a cinco principais questões, evidenciadas no Quadro 7. Quadro 7 – Perguntas fundamentais a serem respondidas por cenários 1. Que fatores (condicionantes) estão amadurecendo na realidade atual que indicam uma tendência de futuro? 2. Quais são os condicionantes mais relevantes e os de desempenho futuro mais incerto (principais incertezas)? 3. Que hipóteses parecem plausíveis para a definição de eventuais e prováveis comportamentos futuros dessas incertezas centrais? 4. Como podem ser combinadas as diferentes hipóteses para as diversas incertezas consideradas relevantes? 5. Que combinações de hipóteses das incertezas podem ser consideradas consistentes para a formação de um jogo coerente de hipóteses?


FONTE: ADAPTADO DE BUARQUE (2003)

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Buarque (2003, p. 29-30) lista uma série de recomendações aos “cenaristas”, para evitar que incorram em erros de interpretação: I. Evitar o imediatismo II. Recusar consensos III. Ampliar e confrontar informações IV. Explorar a intuição


V. Aceitar o impensável VI. Reforçar a diversidade de visões VII. Ressaltar a análise qualitativa Para o autor, tais cuidados propiciam ao cenarista uma análise mais apurada dos fatos a serem analisados. Assim, tais medidas podem evitar que estudos inteiros sejam invalidados por vieses anteriormente assumidos pelo autor em relação ao assunto pesquisado.

Reflexão

• O que significa dizer que um cenário está “enviesado” pelo posicionamento pessoal de seu autor? • Quais os impactos dessa ação na estratégia organizacional baseada no cenário desenvolvido?

3.4 Quais cenários deverão ser utilizados?


Ao discorrer sobre a elaboração de cenários no setor industrial Porter (1998) observou que cada escolha de cenários implica em vantagens e desvantagens. Vantagens, porque os pontos priorizados em uma análise serão mais profundamente focados pela organização – o que garante maior preparo da organização a lidar com este panorama. Desvantagem, porque sempre existe o risco da organização focar a variável errada – ou, ainda pior, elaborar estratégias errôneas para a variável “adequada”. Além dos fatores citados, existem vantagens e desvantagens relacionadas ao número de cenários projetados. Para Porter (1998, p. 140), “uma estratégia construída em torno de um cenário é arriscada, enquanto uma estratégia projetada para garantir sucesso em todos os cenários é dispendiosa” Em relação ao preparo das organizações em adotar cenários como estratégia competitiva, Buarque (2003, p. 40) observa que (...) Preparando-se para qualquer alternativa desenhada, a empresa pode ficar bastante forte diante das incertezas, mas terá, em contrapartida, de realizar um grande investimento e um elevado custo para estruturar múltiplas e, eventualmente, conflitivas estratégias. Ao optar por responder a um dos cenários – o melhor, o pior ou o que se considere “o mais provável” –, a empresa otimiza seus recursos, mas corre o risco de fracassar se a evolução efetiva da realidade for na direção contrária à da sua opção. 375


Buarque (2003) constata que a decisão mais sábia seria focar ações em direção ao cenário mais provável, cirando, porém, espaços “de manobra” para ajustes do plano inicial em função de contingências que podem vir a ocorrer. Assim, o autor reforça a importância do monitoramento na atuação do cenarista. Este cenário passa a ser, para a empresa, um ponto de referência que norteará toda a estratégia a ser desenvolvida pela organização.

3.5 Opções estratégicas da organização


Ao fazer uso de cenários para definir estratégias, quais as opções de ação as empresas possuem? Porter (1998, p. 436) observa que as organizações possuem diversas ações que podem ser desenvolvidas com base na análise de cenários. Todas estas alternativas visam auxiliar o tomador de decisões a definir adequadamente ações a serem adotadas pela empresa no futuro: A. A empresa pode apostar no cenário mais provável - ou seja, a estratégia será baseada no cenário de maior probabilidade de ocorrência. Esta é a estratégia adotada pela maioria das organizações. B. Aposta no melhor cenário – a organização adota o cenário que melhor refletir seu posicionamento competitivo futuro. C. Busca pela “robustez” – definir a estratégia que produza os resultados mais satisfatórios em todos os cenários desenhados. D. Busca pela flexibilidade – consiste em adotar uma estratégia de ação bastante flexível até que o cenário mais provável se torne evidente aos tomadores de decisão. E. Influenciar a ocorrência do melhor cenário – por meio desta estratégia a organização busca aumentar a probabilidade de ocorrência do melhor cenário. F. Combinar algumas das alternativas anteriores.

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A opção estratégica mais comumente adotada pelas organizações é a aposta no cenário mais provável (alternativa A). E a opção menos adotada pelas organizações, de uma maneira geral, é a alternativa F. A alternativa F pressupõe que a organização tem poder para influenciar seu meio onde atua. Entretanto, geralmente apenas grandes organizações já estabelecidas têm este poder, uma vez que grande parte dos setores da economia são bastante “pulverizados”, de maneira que uma única or-


ganização sozinha normalmente Quem faz os não tem força suficiente para cenários da empresa? determinar mudanças que Normalmente, quem compõe os diferentes cenários de uma organisignifiquem alterações razação são seus próprios membros. dicais do ambiente negoAcredita-se que esse é um processo que cial onde está inserida. demanda muita afinidade com os procedimentos e estratégias organizacionais, Nessas condições, de maneira que membros externos não para as demais empresas costumam ser bem-sucedidos nessa (que não detêm poder tarefa. isoladamente), Schwartz (2002) recomenda que optem por estratégias robustas (alternativa C), independente do cenário que a empresa venha a confrontar.


3.6 Cenários e estratégias organizacionais

Porter (1998) acredita que a elaboração de cenários atende a uma necessidade estratégica da empresa. Para ele, os cenários são armas valiosas para a organização elaborar adequadamente suas vantagens competitivas. Neste sentido, para ele, se os cenários forem elaborados e não utilizados para a elaboração de estratégias, sua realização foi inútil, uma vez que não cumpriu com seu papel principal – o de direcionamento de estratégias válidas ante diferentes circunstâncias que possam vir a se apresentar. Geus (1997) e Wack (1998) apontam uma importante contribuição dos cenários à organização: o aprendizado. Para os autores, quando os membros da organização de conscientizam da importância de se elaborar cenários previsivos, tendem a prestar maior atenção ao sinais do meio, buscando, com isso, analisar á luz das mudanças o que foi proposto por meio das estratégias. Este processo facilita a adaptação da organização às freqüentes mudanças do meio negocial. Geus (1997) ainda aponta que para que esta adaptação não seja brusca (e origine desentendimentos internos), deve ser realizada antes de eventuais crises. E, para que ela possa reagir, deverá ter conhecimento plenos dos condicionantes do ambiente. O autor acredita que o aumento da sensibilidade ao meio amplia a capacidade da empresa de aprender e se adaptar.

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Buarque (2003) crê que o que interessa na elaboração de cenários é a compreensão e a percepção das oportunidades e das ameaças que decorreriam de diferentes alternativas futuras do ambiente de negócios. Por isso, a estratégia empresarial consiste em um conjunto de ações voltadas para o aproveitamento das oportunidades e para o enfrentamento (ou a defesa) das ameaças previsíveis como desdobramento dos cenários alternativos do ambiente de negócios.


3.7 Cenários e visões de futuro

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Vimos no item 2.3.1 a importância da empresa desenvolver e disseminar uma visão de futuro. Mas o que tais visões têm a ver com o desenvolvimento de cenários? Prahalad e Hamel (1995) observam que as metas de competição atuais são relativamente simples: tratam, basicamente, de se criar a maior e melhor base de premissas possíveis sobre o futuro e assim desenvolver instrumentos para a evolução da empresa e do setor. Assim, a previsão de futuro que a empresa faz sobre o seu mercado e atuações determinará a direção que a empresa tomará. Determina, também, o destino da organização. Assim, para os autores, “o truque é ver o futuro antes que ele chegue” (Idem, p. 83) Uma organização não consegue ter sucesso sem uma visão articulada de oportunidades e desafios futuros. Essa visão de desafios futuros são relacionados à Visão que o executivo tem da própria empresa. São estas visões quem determinarão os cenários a serem desenvolvidos pelas organizações. Nos últimos tempos, entretanto, algumas pessoas questionam se uma organização realmente precisa dessa visão. Isto porque, dada a atual configuração dos mercados e da concorrência, a capacidade de adaptação das empresas e a habilidade em se prever e retribuir ataques de concorrentes parece mais importante que tão-somente “desenvolver visões”. Este posicionamento errôneo acontece porque as organizações tendem a confundir a visão com a execução. Outro fatores que leva a esta “antipatia” à visão é relacionada a visões descabidas e delirantes desenvolvidas por alguns gestores. Muitas empresas acreditam que o estabelecimento de uma visão é a “parte fácil” do planejamento de uma organização, e que a implementação desta visão é a “parte difícil” (PRAHALAD E HAMEL, 1995). Acreditase, porém, que se criar uma previsão de futuro do setor e alcançar ex-


celência operacional tão tarefas igualmente desafiadoras. E, em muitas situações, o que se descreve como falhas de implementação de estratégias são, na realidade, falhas de previsão de ontem, como pode ser visto no Exemplo 9. Exemplo 9 – Falhas de previsão na IBM Como constatam os autores Prahalad e Hamel (1995, p. 86), algumas falhas de implementação atualmente vistas são, na realidade, falhas de previsão anteriores. A IBM conseguia gerenciar suas enormes despesas administrativas quando os computadores tinham as mesmas margens de lucro das drogas ilícitas. As despesas administrativas ameaçaram afundar a IBM quando os computadores se transformaram em produtos com as mesmas margens de lucro dos legumes enlatados. No início da década de 1990, um executivo da IBM poderia perfeitamente argumentar: “Nós não precisamos de uma visão; precisamos de uma estrutura de custos mais baixos e em tempos de desenvolvimento mais rápidos”. Nós responderíamos: “É evidente que vocês precisam reduzir custos – mas por que não começaram a pensar no problema de custos há uma década? Por que subestimaram a pressão descendente que os sistemas abertos, os fabricantes de clones e a convergência entre computadores e eletrônica de consumo teria sobre as margens?”. Muitas das falhas operacionais da IBM no início da década de 1990 poderiam ser atribuídas aos problemas de previsão da década de 1980. FONTE – PRAHALAD E HAMEL, 1995, P. 86.


3.7.1 Estratégias de futuro atualmente adotadas

As previsões de futuro, apesar de estratégicas, não são fruto único da criatividade e “iluminação” do executivo principal da empresa. Ao contrário: como vimos nos tópicos anteriores, Pierre Wack não era o presidente da Shell quando desenhou um cenário futuro. Da mesma maneira, as visões de futuro das organizações são, na verdade, a captação e a exploração de previsões de futuro existentes em toda a organização. Observa-se que os gestores de muitas organizações concordam que o sucesso de hoje não garantirá o sucesso de amanhã. Entretanto, agem de forma a repetir o passado (PRAHALAD; HAMEL, 1995). Para efetiva379


mente chegar ao futuro, a gerência precisa identificar oportunidades não percebidas por outras organizações e criar métodos internos de aproveitamento destas oportunidades identificadas. Para que a organização consiga desenvolver métodos de desenho de futuro, precisa estar aberta para repensar todas as suas atividades e contextos, passando de uma visão “fechada” de si mesmas para uma visão mais abrangente. O que significa “sair de uma visão fechada para uma visão mais abrangente”? Significa que para competir com sucesso pelo futuro a organização precisa ser capaz de ampliar seu horizonte de oportunidades. Isso exige que a gerência considere a empresa como um portfólio de competências essenciais, e não como um portfólio de negócios independentes. Essa visão pode tolher inovações e estratégias desenvolvidas pela empresa. Por exemplo: se a visão que a empresa Canon tem de si mesma for tão-somente focada no conjunto de produtos fabricados por ela, a inovação ficará restrita a um número maior de máquinas fotográficas, copiadoras e impressoras. Uma empresa que se define apenas pelo conjunto específico de mercados e produtos finais amarra seu destino a estes produtos específicos. Isso é um erro que as organizações não podem se dar ao luxo de cometer. Por exemplo: embora a Honda tenha começado no negócio de motocicletas, não amarrou seu futuro a este negócio específico. Considerandose um líder mundial em motores e transmissão de energia, transferiu esta competência para automóveis, cortadores de grama, motores de navios e geradores. Assim, segundo Prahalad e Hamel (1995), quando se concebe a empresa como ou portfólio de competências, abre-se uma grande gama de oportunidades potenciais.


3.7.2 Criação de futuros

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O desenvolvimento de uma previsão de futuro do setor exige muito mais que um bom planejamento de cenários ou de projeções tecnológicas. Neste sentido, por mais úteis que os cenários possam ser, são invalidados se seus cenários são projetados com base em uma visão limitada das operações da organização. Na competição do futuro pelos setores, a meta não é desenvolver planos de contingência em torno de cenários “mais prováveis”. Normalmente, a criação de cenários começar com o cenário atual e em seguida


projeta o cenário que pode acontecer. A luta pela previsão de futuro do setor começa com o cenário atual e em seguida projeta o futuro que pode acontecer. A luta pela previsão de futuro de um setor, segundo Prahalad e Hamel (1995), começa com um possível cenário futuro e, a seguir, retorna para definir o que precisa acontecer para que esse futuro se transforme em realidade. Para que uma previsão de futuro seja adequada, precisa ser fundamentada por uma percepção detalhada das tendências dos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica, mas se baseia igualmente na previsão e no prognóstico. Para criar o futuro, uma organização precisa primeiro desenvolver uma representação visual e verbal poderosa das possibilidades deste futuro.

3.7.3 Quais organizações estão mais propensas a desenvolver cenários e previsões realistas de futuro?

Empresas que estão mais propensas a realizar acertadas previsões de futuro são aquelas que possuem excelentes diálogos e debates interfuncionais e internacionais. Além disso, vale considerar que as empresas que criam o futuro podem ser descritas como “rebeldes” (PRAHALAD; HAMEL, 1995). São subversivas e estão repletas de pessoas que gostam de pensar como as coisas seriam de outra maneira. Organizações que possuem grande curiosidades quanto ao funcionamento das operações de seus setores também tendem a desenvolver previsões acertadas quanto aos seus futuros.


3.8 De onde vem a previsão de futuro de um setor?

A maior carência e, em conseqüência, a maior causa nos processos de desenvolvimento de cenários é a da informação. Se em tempos anteriores aos da internet a informação disponível era cara e escassa, hoje a informação está disponível a todos e de maneira gratuita. Então, se antes a escassez de informação imperava, hoje o gestor precisa saber interpretar os sinais do ambiente. Como discutido na segunda e terceira etapa da formação de cenários, uma organização deve coletar dados válidos sobre o setor onde está inserida para então direcionar sua capacidade de análise em cenários que considerem estes fatores citados. 381


Mas onde podem ser encontrados estes dados? Minervini (2001) observa uma série de fontes de coleta de dados: • Especialistas • Tendências de mercado • Produtos mais comercializados • Concorrência • Ciclo de vida de produtos • Legislação vigente • Públicos consumidores • Visões e opiniões dos demais funcionários • Dados oficiais • Consultores • Empresas de pesquisa de mercado (consultorias)

3.9 Pontos para reflexão

A unidade 3 objetivou tecer comentários sobre a técnica de construção de cenários e evidenciar qual a importância da técnica para tomadores de decisão. Buscou-se evidenciar que a compreensão total das variáveis que impactam as ações de uma organização são fundamentais para o avanço presente e futuro da organização e que, além destes fatores, existem tantos outros imprevistos que podem vir a impactar fortemente as ações da organização – daí a importância da técnica.

Exercícios


01. Evidencie os prós e os contras de cada uma das sete opções estratégicas de ações pós-cenários indicadas por Porter (1998).

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02. Porque membros externos à organização podem realizar análises setoriais mas preferencialmente não de organizações provadas?


03. Quais as principais contribuições da elaboração de cenários para as ações da empresa a curto prazo?

04. Com base no que foi anteriormente exposto sobre o tema “cenários’: quais as maneiras preferenciais do gestor agir, dada a incerteza do meio?

05. Fazendo uso do estudo de caso da empresa Recicla (desenvolvido ao longo da unidade): como deveria ser realizada a 6ª etapa da realização do cenário na organização estudada?

Leitura recomendada

Livro: Estratégia – a busca da vantagem competitiva. Compilado e organizado por Cynthia Montgomery e Michael E. Porter. Rio de Janeiro: Campus, 1998. O livro é uma compilação dos principais artigos com o tema “estratégias organizacionais” publicados nos últimos 30 anos. Especialmente o nono capítulo, “Cenários: águas desconhecidas à frente” é de muita relevância para o estudo do tema “estratégias e cenários”: neste capítulo, o autor Peter Wack descreve, de maneira bastante didática, como foi o processo de criação de estratégias na empresa Shell na década de 1970.



BONTEMPO, M.T.. Análise comparativa dos métodos de construção de cenários no planejamento ambiental. Dissertação (Mestrado em Administração) - faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo( FEA-USP), São Paulo, 2000. BUARQUE, S.C.. Metodologia e técnicas de construção de cenários globais e regionais. Brasília: IPEA, 2003. GEUS, A.. The living company: habits for survival in a turbulent business environment. Boston : Harvard Business School, 1997. 383


GODET, M.. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação a acção. Lisboa:Publicações Dom Quixote, 1993. MINERVINI, N.. O exportador – ferramentas para atuar com sucesso nos mercados internacionais.3 ed..São Paulo: Makron Books, 2001. PORTER, M. E.. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G.. Competindo pelo futuro - estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. RINGLAND, G.. Scenarios in Business. West Sussex: John Wiley & Sons, 2002. SCHOEMAKER, P. J. H.. How to link strategic vision to core capabilities. Sloan Management Review, p. 67-81, Autumn, 1992. SCHWARTZ, P.. A arte da visão de longo prazo: Planejando o futuro em um mundo de incertezas. São Paulo: Best Seller, 2002. WACK, P. Cenários: águas desconhecidas à frente. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. (org.). Estratégia – a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus/ Harvard Businees Review Book, 1998. WRIGHT, J.T.C.; SPERS, R.G.. O país no futuro: aspectos metodológicos e cenários. Estudos Avançados. São Paulo v. 20, n. 56, p. 13-28, 2006.


Na próxima unidade

384

O que, afinal, determina as vantagens competitivas de uma organização? Mais ainda: qual o vínculo das estratégias competitivas organizacionais às vantagens competitivas nacionais? Sobre estes temas a Unidade 4 discorrerá.

4 de

ida Un

Estratégias de desenvolvimento e manutenção de vantagens competitivas pelas organizações

A presente unidade busca enfocar as diferentes maneiras pelas quais os setores produtivos nacionais se dispõem para buscar melhores maneiras de atingir uma vantagem competitiva.

Objetivos do tema

Com o estudo do tema, espera-se que você seja capaz de: • compreender de que maneira as empresas nacionais, dadas as condições ambientais, estruturam-se para o “atingimento” de objetivos organizacionais. • analisar a importância dos condicionantes da construção da vantagem competitiva e suas inter-relações

Você se lembra?

Muito se fala sobre a “vantagem competitiva” das organizações. Mas você sabe o que é a vantagem competitiva? Será que só as empresas conseguem desenvolver vantagens competitivas? Conteúdo • As inovações e a vantagem competitiva dos países • Determinantes da vantagem competitiva dos países • Estratégias competitivas e competências organizacionais Duração: • 2 h/a – via satélite com o Professor Interativo • 2 h/a – presencial com Tutor Local • 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo



Nas últimas três unidades nos dedicamos a entender como funciona o processo de formação de métodos de análise de situações. Também estudamos algumas tendências da economia mundial, bem como analisamos a mudança do perfil dos consumidores brasileiros e a crescente necessidade da adaptação do Brasil a um contexto globalizado. Analisamos, também, como e porque cenários devem ser desenvolvidos pelo empresariado a fim de se programar para mudanças ambientais. Mas como as estratégias organizacionais se vinculam ao crescimento nacional? Mais ainda: o que determina se um país será (ou não) mundialmente competitivo? Como os empresários brasileiros se preparam para tais contextos? Para ajudá-los a melhor desenvolver análises sobre estes (e outros) assuntos esta unidade será desenvolvida.

386

Estratégias de desenvolvimento e manutenção de vantagens competitivas pelas organizações – Unidade 4

4.1 Planejamento estratégico de empresas

Nos dias atuais, muito se fala sobre as chamadas “estratégias empresariais”. O termo, atualmente, define uma gama de ações – que vão O que é desde planejamento de ações planejamento estratégico? do setor de vendas à reação aos concorrentes. O planejamento estratégico trata da identificação de alguns fatores positiMas, afinal: o que vos e negativos em relação à atuação da significa o termo “planeempresa. jamento estratégico”? Assim, nos primórdios dos estudos de estratégias organizacionais, eram estudados principalmente os fatores exibidos na Figura 4.


Figura 4: Fatores de análise no planejamento estratégico

Pontos fortes

Pontos fracos

Oportunidades

Ameaças

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

A parte essencial do chamado planejamento estratégico consiste na análise dos seguintes fatores (ZACCARELLI, 2000 p. 15):

387



388

a) Ameaças: quais as “ameaças” que podem perturbar a vida da empresa, trazidas pelo mercado, tecnologia, concorrentes ou sindicatos? b) Oportunidades: quais as oportunidades existentes para que mudanças na atuação de empresas atinjam certos objetivos? c) Pontos fracos: quais são as fraquezas da empresa ou suas partes vulneráveis? Quais são os fatores limitantes da empresa? d) Pontos fortes: onde está a força da empresa? Em que a empresa é imbatível? Quais são os fatores determinantes de sucesso? O chamado “planejamento estratégico” foi desenvolvido com base em estudos do autor Igor Ansoff na década de 60. Tinha como foco a análise de fatores internos da organização (ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos da organização). Era uma grande ferramenta lógica, mas que dava, na realidade, pouca importância à reações de concorrentes e à disputa acirrada pelo sucesso entre os membros de um mercado (ZACCARELLI, 2000). Atualmente, o conhecimento advindo sobre estudos de estratégias organizacionais e o avanço das Por técnicas de análise de atuações que a análise de de organizações fez com que pontos fortes e fracos foi, em se iniciasse uma nova fase certa medida, “ultrapassada” por outras técnicas de análise? nestes estudos: assim, o Porque, com a evolução das empresas e do chamado “Planejamento mercado, cresceu a importância dada à reação estratégico” passou a dos opositores (concorrentes da empresa). Isso ser chamado somente de não quer dizer que a empresa não tenha necessidade de ter conhecimento sobre sua atuação “estratégia”. Esta nova interna. Significa dizer apenas que o foco abordagem não signifide atenção do estrategista foi ampliado, cou apenas a troca de um passando a avaliar questões internas e externas à empresa. nome, mas sim, conceitos e práticas refinadas e que amadureceram com o tempo (idem, 2000). O Planejamento estratégico, entretanto, possui uma série de pressupostos importantes. Entre eles, por exemplo, o processo de formulação de estratégias, como pode ser visto na Figura 5.


Figura 5: Processo de planejamento estratégico do negócio Declaração de missão e visão

Análise de ambiente interno e externo

Formulação de metas e objetivos

Feedback e controle

Implementação

Formulação de estratégia

FONTE: KOTLER E KELLER, 2006

O processo de formulação de estratégias descrito na Figura 5 continua válido. EntreConexão: Michael Porter – um tanto, este processo foi aperfeiçoado com os dos principais estudiosos do inovadores estudos do pesquisador Michael tema “estratégia”. Com o lançamento de seu livro Vantagem competitiva, Porter, da Universidade de Harvard. na década de 1980, Porter é considerado Porter, em seus estudos, desenvolatualmente o mais importante estudioso na temática “estratégias competitivas”. veu novas concepções do termo estratégia Veja mais informações sobre ele no site: e deu aos administradores novas visões so. ciam as operações das empresas no mercado: as chamadas “Cinco forças competitivas”.

4.2 O modelo de planejamento estratégico de Porter


REPRODUÇÃO

Porter (1990) observa que tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva desta podem ser modeladas por uma empresa. É esse fator que leva a organização a desenvolver estratégias competitivas – ou seja: meios com os quais a organização pode se diferenciar em relação a seus concorrentes. Muito embora um segmento tenha atratividade por fatores que estão fora da zona de influência da empresa, uma estratégia desenvolvida pode, segundo o autor, “ter poder considerável 389


para tornar uma empresa mais ou menos atrativa” (PORTER 1990, p. 2). Ao mesmo tempo, uma empresa pode claramente melhorar ou desgastar sua posição dentro de um segmento industrial através da escolha de sua estratégia. A escolha de uma estratégia competitiva atende a dois objetivos: I. Responder às demandas do meio ambiente II. Modelar este ambiente em favor de uma empresa

4.2.1 As cinco forças competitivas

Um importante componente do modelo de estratégia de Porter (1990), as cinco forças competitivas são, em suma, uma análise da atratividade do segmento onde a empresa atua. Com base nessa análise ambiental, o administrador tem ferramentas e análises onde possa embasar suas ações. As cinco forças e suas inter-relações estão dispostas na Figura 6. Figura 6: Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria Entrantes Potenciais

Compradores

Fornecedores

Substitutos

Concorrentes na Indústria


FONTE: ADAPTADO DE PORTER (1990, P. 4)

390

Vamos analisar cada um dos componentes deste método de avaliação de competitividade de indústrias, segundo Porter (1990): a) Fornecedores: quanto menor o número de fornecedores uma indústria tiver, maior será o poder destes fornecedores na estruturação dos custos das indústrias que deles dependem. Quanto maior o poder de negociação dos fornecedores, portanto, menores as possibilidades de retornos para as organizações. b) Entrantes potenciais: quanto mais fácil for a novas empresas ingressarem em um dado setor, menores as vantagens das organizações que já nela estão localizadas. Assim, setores que


apresentam barreiras a novos entrantes tendem a ser mais vantajosos a organizações já atuantes no segmento. c) Compradores: quanto menos compradores um determinado segmento tiver, maior será o poder concentrado por estes compradores. O poder dos compradores determina até que ponto eles retém grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas de uma indústria apenas com modestos retornos. d) Substitutos: a existência de produtos e empresas substitutas também são ameaças significativas para as organizações de um dado setor. Assim, fabricantes que são insubstituíveis (ou por custos de mudanças de fornecimento, ou por propensão de compradores por substituir fornecedores, por exemplo) obtêm maiores vantagens competitivas ante seus concorrentes. As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em um setor. Além disso, também determinam os retornos das atividades de tais organizações. Quando estes cinco fatores mostram-se vantajosos para as empresas em um determinado setor, podemos dizer que eles possuem vantagens competitivas.

4.3 O que é uma vantagem competitiva?


Para Porter (1990, p. 89), uma vantagem competitiva pode ser definida como “um conjunto de características de uma empresa que a permitem diferenciar-se por entregar mais valor aos seus clientes em comparação aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes”. Uma vantagem competitiva pressupõe a criação de diferenciais sustentáveis em relação à concorrência – seja pela dificuldade de se copiar os procedimentos desenvolvidos, seja pela sustentabilidade da vantagem competitiva para a organização. Ou seja: o grau em que a organização consegue manter essa vantagem competitiva sem o comprometimento de seus recursos. Por exemplo: uma vantagem competitiva baseada em baixos preços não é uma vantagem real quando ela não se sustenta a longo prazo – quando a empresa deixa de, por exemplo, inovar-se tecnologicamente em função desse baixo preço, que não origina margens suficientes para propiciar a inovação de produtos e serviços da empresa. 391


4.3.1 Como uma vantagem competitiva é criada?

Uma vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. Podemos entender o valor, segundo Porter (1990), como aquilo que os clientes estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos ou do fornecimento de benefícios singulares que compensam um preço mais alto. Existem dois tipos de vantagens competitivas: a vantagem competitiva originada pelo custo e pela diferenciação. Em uma vantagem competitiva embasada no custo, uma empresa busca se tornar um produtor de baixo custo em seu setor, atuando em amplos setores. Em uma vantagem competitiva baseada na diferenciação, a empresa busca ser única em sua indústria. A diferenciação acontece em fatores que são baseados em dimensões amplamente valorizadas pelos compradores (PORTER 1990, p. 12). Ambas originam-se da estrutura industrial, resultando da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor do que as demais empresas concorrentes.


4.4 Validade de vantagens competitivas

392

Zaccarelli (2000, p. 35) observa que existem alguns fatores determinantes para a duração e a validade de uma determinada vantagem competitiva desenvolvida: a) A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar Uma vantagem competitiva é válida enquanto seus pressupostos forem válidos ao contexto onde está inserida. Por exemplo: até 1940, o produto mais valorizado no mercado imobiliário brasileiro eram imóveis residenciais com cômodos amplos e com varandas, situados no centro de cidades. Esse cenário foi revertido com o passar dos anos, uma vez que as famílias passaram a dar prioridades a localidades mais afastadas do centro e também passaram a preferir imóveis com garagens. Assim, imóveis localizados no centro da cidade, amplos e sem garagens passaram a ser desvalorizados – deixando, assim, de constituir itens de diferenciação para seus proprietários. b) O valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização Uma vantagem competitiva pode ser desvalorizada se inadequadamente usada.


Por exemplo: até o século XIX os comerciantes venezianos e genoveses controlavam o comércio existente entre os europeus e o rico e exótico oriente. Neste ínterim, tais comerciantes, por terem consciência da raridade dos produtos comercializados, desenvolviam preços muito elevados aos compradores europeus. Tal fator (entre outros tantos, como as viagens de Marco Pólo e o descobrimento de indícios de novas terras no ocidente) levou navegadores portugueses e espanhóis a buscarem novas rotas, almejando chegar às fontes de tantas e tais riquezas, sem intermediários.


4.5 Inovações e a vantagem competitiva dos países

O país que consegue determinar uma vantagem competitiva salutar certamente terá maiores facilidades no mercado internacional. Porter (2001) declara que “ a competitividade de uma nação depende da capacidade de seus setores industriais para inovar e modernizar”. Para Porter (2001), as empresas nacionais desenvolvem a competitividade justamente por meio da competição com outros países. Neste sentido, Urbasch (2004) recomenda ao empresário que não é válido se permitir ingressar em mercados “fáceis”: os mercados “difíceis” e exigentes”. são os melhores para empreendedores nacionais justamente por forçá-los a se adaptar, inovar e mudar para acompanhar os movimentos do mercado. Para o autor, a economia nacional tem muito a ganhar competindo com concorrentes “de porte”. Primeiro, porque a empresa desenvolve o efeito aprendizado, por buscar constantemente inovar em procedimentos e técnicas. Segundo, porque a empresa, estando inserida em mercados internacionais, se previne da predatória concorrência interna. Porter (2001) apresenta um posicionamento semelhante – porém, com outro enfoque. Enquanto Urbasch (2004) apresenta as vantagens da exportação, Porter (1990) ressalta o papel da empresa no cenário nacional. Para ele, a empresa nacional se desenvolve quando “possui fortes rivais domésticos, fornecedores agressivos e clientes locais exigentes” – isso, pelos mesmos dois motivos apontados por Urbasch (2004): o efeito aprendizado e o fortalecimento ante concorrentes. Para Porter (1989), o que realmente determina o atingimento de uma forte vantagem competitiva é a inovação. “Inovar” não trata apenas de constantemente “reinventar rodas”. Trata, especialmente, de encontrar melhores formas de competir usando velhos meios. Para o autor, gran393



des inovações não surgem “do nada”, e sim, são conjuntos de pequenas mudanças que original algo inovador – diferente de tudo o que era então conhecido. Porter (1998) lista algumas características das inovações de empresas bem-sucedidas: a) Algumas inovações criam vantagem competitiva por perceberem uma oportunidade de mercado inteiramente nova ou atenderem a um segmento de mercado que os demais ignoraram b) A informação desempenha um grande papel no processo de inovação e melhoria – informação que ou não está disponível para a concorrência ou não foi procurada por eles. c) Uma vez que a empresa atinge uma vantagem competitiva, ela só se sustenta através de melhorias inflexíveis d) Seguramente os concorrentes acabarão por ultrapassar qualquer empresa que pare de melhorar e inovar e) A única maneira de sustentar uma vantagem competitiva ao longo dos anos é atualizá-la – isto é, mudá-la para produtos mais sofisticados. Onde podemos observar tais características inovadoras? Em modelos de negócio bem-sucedidos, como mostra o Exemplo 10:

394

Exemplo 10 – As Casas Bahia Fundada em 1952 em São Caetano do Sul, a história da marca é marcada por uma trajetória de sucesso. Seu proprietário, Samuel Klein, é um imigrante polonês que se instalou em São Caetano do Sul. Já instalado, resolveu comercializar com uma charrete roupas de cama, mesa e banho, até que adquiriu uma loja e manteve seu sistema diferenciado de pagamentos: financiava a compra em seis ou oito vezes aos seus consumidores. Tal ação foi inovadora, uma vez que até então o sistema de pagamento vigente no comércio era “à vista” – o que inviabilizava a compra de consumidores de menor poder aquisitivo. Klein focou seus esforços em aumentar sua base de clientes (todos da classe C, D e E) e, por ter conhecimento de seu público-alvo, desenvolveu estratégias de manutenção de preços baixos e facilitação cada vez maior de pagamento – algo que a concorrência ainda não conseguiu suplantar. Hoje, a marca é avaliada em R$ 4.98 bilhões, possui 565 lojas, 57.500 funcionários e um faturamento de R$ 13.8 bilhões. FONTE: ADAPTADO DE HTTP://MUNDODASMARCAS.BLOGSPOT.COM/2006/05/CASAS-BAHIA-DEDICAO-TOTAL-VOC.HTML. ACESSO EM 15 JAN. 2010.


4.6 O que determina a vantagem competitiva de um país?


Porque será que os japoneses se tornaram especialistas no desenvolvimento de equipamentos eletrônicos? Porque a Itália tornou-se uma referência na produção de calçados? E porque o Brasil a cada dia mais torna-se mais competitivo no desenvolvimento do setor de agronegócios?

Exemplo 11 – O sucesso do Japão no mundo ocidental O Japão é composto por um conjunto de ilhas, em um território montanhoso e carente de recursos naturais. O país não possui espaços de terra suficientes para a habitação, atividades agropecuárias, além de estar constantemente à mercê de terremotos e tsunamis (pela sua localização geológica). Enfim: não poderia existir um local de sucesso mais improvável. Prevendo a fragilidade do mercado japonês, em 1912 o Imperador decidiu instaurar um processo acelerado de industrialização no país. Esse processo perdurou até 1940. Até 1960, o produto japonês não tinha a conotação de alta qualidade e tecnologia que conhecemos hoje. Antes, o produto japonês era uma cópia (ruim) de produtos europeus e americanos. Esse paradigma se manteve até o fim da segunda guerra mundial. Quando a guerra acabou, o país estava em ruínas. Surgiu, então, um grande movimento da população no sentido de se recuperar dos grandes impactos da guerra. Assim, o país investiu fortemente na recuperação de sua capacidade produtiva industrial. Começou, também, a desenvolver seus produtos embasando-se em pesquisas constantes de eficiência do uso de recursos e em testes de melhoria de desempenho de seus produtos, sendo o pioneiro no desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade e na robótica. Nas décadas de 1970 e 1980, veio o resultado de tantos (e tão grandes) avanços: o Japão passou a comercializar mais carros que os tradicionais fabricantes norte-americanos. E, impulsionado pelo sucesso de produtos de viés tecnológico, o Japão passou a ser reconhecido como um dos principais centros de excelência de desenvolvimento de novos produtos, passando a ser a terceira maior economia do mundo. Seus processos produtivos passaram a ser estudados e copiados pelas potências industriais do mundo. 395


Existe uma série de fatores que podem explicar o sucesso (e o insucesso) das estratégias desenvolvidas pelos países em suas atividades econômicas. Porém, Porter (2001) constatou que o sucesso de um país em um setor está diretamente ligado a quatro fatores de vantagem nacional (Figura 7). Para ele, tais fatores “propiciam o estabelecimento e a possibilidade de operações bem-sucedidas em indústrias”. Vamos analisar cada um dos fatores propostos na Figura 7? Figura 7: Determinantes da vantagem competitiva nacional 3. Estratégia, estrutura e rivalidades

1. Condição de fatores

Determinantes da estratégia competitiva nacional

2. Condições de demanda

4. Setores industriais relacionados e de apoio


FONTE: ADAPTADO DE PORTER (2001)

396

4.7 Condições de fatores

Nos setores industriais mais sofisticados, uma nação não simplesmente “herda” fatores de produção – ele os cria (como, por exemplo, mãode-obra competente e base científica que dê estrutura ao crescimento).


Assim, o que realmente conta é como a nação cria, moderniza e lança esses diferentes fatores em setores industriais. Alguns países conseguem criar fatores de vantagem competitiva com bastante sucesso. Dois países que obtiveram bastante sucesso nesta empreitada são a Índia e a Dinamarca, como pode ser visto no Exemplo 12. Exemplo 12 – Nações bem-sucedidas na criação de fatores de produção A Índia hoje vivencia um acelerado processo de desenvolvimento de softwares e serviços correlacionados. Isso se dá pelo grande número de escolas com enfoque tecnológico instaladas no país – o que gera mão de obra qualificada que sustente os grandes crescimentos do setor. Outro país que teve sucesso na criação de fatores de produção é a Dinamarca. Desde 1950 o país investe recursos vultuosos na pesquisa de diabetes. Em conjunto com os institutos de pesquisas, a indústria dinamarquesa acompanhou esse desenvolvimento. Hoje, a indústria dinamarquesa é a principal fornecedora de insulina sintética comercializada no mundo. FONTE

Porter (2001, p. 152) constata que as nações têm sucesso em setores onde têm relativa facilidade em criar fatores. Para ele, “a vantagem competitiva resulta da presença de instituições de classe mundial que primeiramente criam fatores especializados e então trabalham continuamente para mantê-los atualizados”. Ou seja: não adianta nada o país conseguir criar uma vantagem competitiva e pensar que ela se mantém sozinha. O setor produtivo do país deve constantemente lutar pela melhoria do produto.


4.7.1 Condições de demanda

Quando as empresas se globalizam, o pensamento corrente é de que a demanda interna do país perde a importância para as empresas. A verdade é que nada poderia estar mais incorreto. Porter (2001) constata que as nações ganham vantagem competitiva em setores onde a demanda local auxilia a criação de vantagem competitiva, especialmente em segmentos onde a demanda local dá às empresas uma visão geral das novas necessidades dos consumidores (ou quando o consumidor é especialmente exigente). 397



Neste sentido, clientes exigentes e atualizados permitem que a empresa inove mais rapidamente que seus concorrentes . Assim, a quantidade de consumidores acaba sendo menos importante que a qualidade de consumidores. Consumidores de qualidade significam “consumidores fiéis”. Um bom exemplo de consumidor fiel é o consumidor das lendárias motos Harley Davidson, como pode ser visto no Exemplo 13.

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Exemplo 13 – Quando a fidelidade ao produto determina um estilo de vida: as motos Harley-Davidson Fundada em 1903 na cidade de Milwaukee (EUA), a Harley-Davidson possui um foco bastante definido: a fabricação de motos grandes e potentes que venham a suprir as necessidades de um público bastante definido – um público maduro, que aspira a realização dos sonhos de liberdade acalentados. Hoje a direção da empresa sabe disso e desenvolve produtos especialmente direcionados para atender a essa fatia específica de mercado. Mas nem sempre foi assim. Com o advento das motocicletas japonesas (mais ágeis, sem defeitos e menos dispendiosas), as margens da empresa despencaram. Para sanar o problema, a direção tomou uma série de medidas infrutíferas (como a mudança de aspectos visuais das motos ou a tentativa de redução dos custos com matériasprimas). Em 1983, no auge da crise, a direção da companhia notou que o segredo do sucesso da empresa era o consumidor – que tinha muito orgulho de sua Harley e transmitia essa paixão a vários outros potenciais proprietários. Nesse mesmo ano foi fundado o “Clube de Proprietários da Harley-Davidson” – modelo inaugurado nos EUA e que foi expandido posteriormente aos demais países. Os membros do clube, obrigatoriamente proprietários da moto, pagam U$S 35 anuais para poder pertencer ao clube, que organiza viagens, encontros e eventos. O mais importante: o clube é um canal de informações à organização, que possui acesso facilitado a um cliente com alto poder aquisitivo e conhecedor de seus produtos, com knowhow para avaliar mudança e sugerir alterações. Hoje as estratégias da Harley são desenvolvidas de acordo com as percepções desse grupo, composto pelos seus fiéis compradores norte-americanos e por um público conquistado mundo afora. FONTES – DISPONÍVEL EM: E .


4.7.2 Estratégia, estrutura e rivalidades


As circunstâncias nacionais e o contexto criam fortes tendências sobre como as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, assim como qual tipo de natureza de rivalidade doméstica ocorrerá. Nenhum sistema gerencial é totalmente apropriado. A competitividade em um setor específico resulta da convergência de práticas gerenciais e dos modos organizacionais em cada país, bem como de fontes competitivas do setor. Além disso, o sucesso da nação depende muito da educação que seus cidadãos recebem e onde eles preferem trabalhar, assim como de seu comprometimento. A presença de rivais locais fortes também é um estímulo final poderoso para a criação da persistência na busca de vantagens competitivas. Um exemplo válido de como as circunstâncias culturais e produtivas de cada nação influenciam seu posicionamento competitivo pode ser visto no Exemplo 14: Exemplo 14 – Alemanha e Itália: procedimentos opostos, sucesso garantido O sistema de gestão italiano é, em muitos sentidos, similar ao sistema de gestão brasileiro: flexível e pronto a lidar com contingências. Esse sistema de gerenciamento adotado se reflete nos setores onde as empresas italianas são líderes mundiais (iluminação, mobiliário, calçados, tecidos de lã). Os processos italianos focam produtos feitos especialmente para o cliente, com estratégias preparadas para mudanças rápidas – o que atende, plenamente, seus mercados consumidores. Já o sistema de gestão alemão funciona de uma maneira bastante distinta. A indústria alemã é líder em segmentos industriais técnicos ou orientados para processos de engenharia, onde produtos complexos demandam fabricação de precisão e cuidadosos (e planejados) processos de desenvolvimento de produtos, serviços pós-venda. Sua estrutura gerencial é altamente disciplinada. FONTE – ADAPTADO DE PORTER (1990)

De todos os pontos do Modelo indicado na Figura 2, a rivalidade doméstica é possivelmente a mais importante por causa do efeito poderosamente estimulante que ela tem sobre as demais. Especialmente para concorrentes geograficamente próximos, a concorrência é ainda maior, como pode ser visto no Exemplo 15. 399


Exemplo 15 – Redes varejistas brasileiras – disputa acirrada por consumidores O mercado brasileiro é, para especialistas, único no mundo: foi o primeiro país a fornecer facilidades de compra às classes C, D e E – isso, há cinquenta anos. Até 1980, poucos focavam este filão de consumidores – até então, o sonho dos empresários da época era começar nas classes menos abastadas e, com o tempo, migrar para consumidores com faixas de renda mais elevadas. Entretanto, com o passar dos anos, tornou-se claro a algumas empresas que essa talvez não fosse uma alternativa melhor que a de expandir dentro de um mesmo mercado. Seguindo esse modelo, grandes redes varejistas disputam esse mesmo mercado. A concorrência entre tais redes é acirradíssima – isso se justifica pelos crescentes faturamentos das redes atuantes nesse segmento. Para aproveitamento de localidades com fluxo intenso de pedestres, não raro as lojas se localizam lado a lado – o que torna a competição ainda mais acirrada. Um exemplo clássico da intensa competitividade do setor é o “tratamento” dispensado pelas Casas Bahia à sua rival Magazine Luiza. Em 2008, a Magazine Luiza realizou uma liquidação e passou a vender TVs de 14 polegadas por R$ 299. O baixo valor tinha como objetivo não só vender aparelhos, mas atrair consumidores para as lojas. Quando soube da promoção, a direção das Casas Bahia tirou dinheiro dos caixas de suas lojas para que vendedores e gerentes fizessem fila na concorrente. Em poucas horas, eles esvaziaram o estoque de TVs do Magazine Luiza e os colocaram à venda. E ao preço de R$ 399. Com tantos (e tais) embates, quem ganha? O consumidor, que tem à disposição produtos com preços inferiores e serviços de qualidade superior.


FONTE – DISPONÍVEL EM: . ACESSO EM: 20 JAN. 2009

400

Neste sentido, para Porter (1990), as Conexão:. A concorrência do varejo organizações em muito se beneficiam desta Em 2003, o Fiesp divulgou um estudo proximidade por estarem constantemente setorial que objetivava analisar o poder que as grandes redes varejistas passaram a deter buscando fatores de inovação para a conem solo brasileiro. Para maiores informações, faça o download do estudo no site e tenha mais informações.


4.7.3 Setores industriais correlatos e de apoio


Um dos principais determinantes da vantagem competitiva de uma nação (a presença de setores industriais correlatos) ajuda a explicar o sucesso de uma nação. Antes de tudo, é válido observar que estes setores devem ser internacionalmente competitivos (ou seja, com um padrão de excelência reconhecido interna e externamente). Assim, fornecedores internacionalmente competitivos geram uma grande vantagem para a indústria. Especialmente, porque é improdutivo à organização que ela seja a única responsável pelo desenvolvimento de seus fornecedores – que, por sua vez, ficam exclusivamente à mercê das orientações de seus principais clientes. Fornecedores que atuem com foco global tendem a ser muito mais eficazes, por acompanhar movimentos de outros fabricantes e estarem sempre inovando seus produtos e processos. Porém, muito mais importante que o simples acesso aos produtos é a vantagem que setores industriais têm em estar próximas da inovação e modernização de seus fornecedores. E, claro: todo este processo é facilitado quando as partes têm uma relação de trabalho próxima e colaborativa. Porter (1998) observa que estes determinantes criam o ambiente nacional no qual as organizações nascem e competem. Cada ponto do modelo afeta os requisitos básicos para alcançar sucesso competitivo internacional. Quando um ambiente nacional pode obter melhores informações novas e uma visão maior das necessidades do produto e do processo, a empresa ganha em vantagem competitiva. Quando um ambiente nacional pressiona as empresas para que inovem e invistam, as empresas ganham uma vantagem competitiva e a modernizam com o passar dos anos. Essas ações geram um fluxo contínuo de melhorias que, se disseminadas pelos setores econômicos, podem levar o país todo a um processo constante de melhorias.

Reflexão

De que maneira a elaboração de análises conjunturais e a elaboração de diferentes cenários auxiliam o administrador a fazer uso adequado de todas as potencialidades de crescimento ocasionadas pela descoberta e exploração de vantagens competitivas?

401


4.8 Estratégias competitivas e competências organizacionais

Muito já foi discutido sobre a competitividade das organizações de um país como um todo. Mas e individualmente? Como as organizações devem se preparar para conseguir desenvolver estratégias competitivas que alavanquem o atendimento de vantagens competitivas reais? Fleury e Fleury (2003, p. 133) observaram uma constante na estratégia competitiva de empresas brasileiras bem-sucedidas. Segundo os autores, (...) A formulação da estratégia competitiva deve buscar potencializar a competência na qual a empresa é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático refinamento e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para a formação de competências. A manutenção da relação dinâmica entre estratégia e competência é o principal objetivo dos processos de aprendizagem – aprendizagem essa que sustenta a continuidade da manutenção de vantagens competitivas das organizações.

Assim, os autores delinearam três diferentes estratégias competitivas adotadas por organizações brasileiras que possibilitaram a criação de competências organizacionais.


4.8.1 Excelência operacional

402

A estratégia de excelência operacional é adotada por organizações que competem em mercados onde a relação “qualidade/ preço” é a mais observada por consumidores e pelo mercado. Nesse sentido, quanto mais desenvolvidas forem as operações da organização, melhor será seu posicionamento estratégico ante seus concorrentes. Esta estratégia foca, principalmente, colocar no mercado produtos que desenvolvam produtos e serviços com ótima relação qualidade e preço. Tal estratégia é essencialmente baseada nos aspectos produtivos da empresa (especialmente suprimentos, logística e distribuição). Para empresas que adotam tal estratégia, a relação com seus consumidores é bastante impessoal, pois o excesso de diversidade de opções de produtos e serviços dificulta o perfeito atendimento da estratégia (que, por



priorizar as operações, precisam funcionar de maneira padronizada). O setor de marketing, nessas organizações, tende a buscar “encaixar” diversos perfis de consumidor aos produtos/serviços já oferecidos pela empresa, ressaltando sempre a relação qualidade / preço. Um exemplo de organização que adota esta estratégia é a Volkswagen, como pode ser visto no Exemplo 16.

Exemplo 16 – Sucesso absoluto em vendas: Gol, da Volkswagen Há 24 anos o Gol é o recordista em vendas no Brasil. Seu público-alvo é bastante diverso: vai desde o consumidor pessoa jurídica (que compra “lotes”do veículo para suprir necessidades de transporte de sua equipe de vendas) à pessoa física. Enquanto o mercado “pessoa jurídica” enfoca robustez e desempenho, o consumidor individual não tem um critério que defina seu comportamento de compra. Mais especificamente, esse público não possui um perfil definido. Os compradores do Gol são vários – tanto em etnia, faixas de renda e localidade de residência. Refletindo essa extrema diversidade de perfis, a Volkswagen já veiculou diversos tipos de propagandas que atendiam a diversos perfis – sem, entretanto, realizar grandes alterações na estrutura do carro. Em 2008, no lançamento do novo modelo do carro, a Volks revelou ter realizado seis anos de pesquisas com diversos perfis de consumidores. Tais pesquisas visavam a um objetivo difícil: atender aos anseios de todos os perfis. Diversas propagandas do Gol podem ser vistas nos seguintes links: • Propaganda que destaca a relação custo/benefício do veículo: http://www.youtube.com/watch?v=YDQMr_iLaIY • Publicidade que destaca as mudanças do novo modelo – mas enfatiza a continuidade da confiabilidade do modelo: http://www.youtube.com/watch?v=m1woNEFgHkU • Comercial que tem enfoque jovem, com claro enfoque em famílias: http://www.youtube.com/watch?v=rdoYjf0BrT4 FONTE

4.8.2 Inovação em produtos

A estratégia de inovação em produtos consiste, basicamente, em investimentos grandes e contínuos na construção de melhorias a produtos 403


já existentes (ou a criação de conceitos de produtos completamente inovadores). Um exemplo bastante bem-sucedido desta estratégia é o desenvolvimento do walkman, pela Sony (vide Exemplo 17). Exemplo 17 – O walkman da Sony Diz a lenda que Akio Morita (o fundador da Sony) criou o walkman por desejar escutar música clássica no local onde estivesse. Verdade ou não, o fato é que o walkman foi lançado em 1979 e foi o pioneiro no segmento de portabilidade da música. Até então, as pessoas só conseguiam ouvir música em um aparelho grande e pesado. O aparelho permitiu aos usuários uma boa opção portátil para ouvir suas músicas. O primeiro walkman custava 200 dólares e foi um sucesso imediato de vendas. Entre as inovações do produto estavam as entradas duplas de fones de ouvido, botões de diminuição do som sem sua interrupção. Com esse produto, a Sony dominou o mercado de reprodução de música durante as décadas de 1980 e 1990, sendo suplantada apenas com o advento das músicas digitais. FONTE – DISPONÍVEL EM: .


Para tais empresas, a principal área que impulsiona a vantagem competitiva da empresa é ligada à área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Essas empresas conseguem grandes vantagens no período onde suas operações são monopolísticas. Neste setor, a lucratividade se dá na medida em que novos produtos são criados pelas organizações. Para tal estratégia, o setor de marketing precisa “convencer” os potenciais consumidores das vantagens do produto oferecido. Por isso, antes da publicidade ser realizada, a organização deve contar com um desenho de consumidor potencial bastante definido, para que exatamente este consumidor adquira a primeira remessa do produto - capitalizando, assim, a empresa para gerar novos produtos da mesma linha.

404

4.8.3 Orientação ao cliente

Organizações com foco no cliente são voltadas para as necessidades de clientes específicos. Por isso, seus esforços são diretamente ligados ao suprimento das necessidades destes consumidores específicos. Assim, essas empresas priorizam o desenvolvimento do conhecimento que tem de seus clientes. Assim, nessas empresas, o setor de



marketing é o principal impulsionador de estratégias da organização, que impulsiona os demais setores (como produção e pesquisa, por exemplo). Nessa estratégia, a principal preocupação da empresa é atender às necessidades do cliente, e não atender a padrões de classe mundial. Afinal, a empresa deve atender às necessidades de seu cliente-foco da melhor maneira possível. Um exemplo de organização que tem desenvolvido produtos totalmente focados na necessidade de seus clientes é a Fiat, como mostra o Exemplo 18. Exemplo 18 – Fiat Mio ganha vida com desejos do consumidor Em pouco mais de quatro meses de pesquisa por meio do site www. fiatmio.cc, aproximadamente dez mil internautas de mais de 40 países expressaram mais de sete mil ideias livres, sugestões e pedidos que ajudarão a Fiat a construir o Fiat Mio, ou o FCC III, terceiro carro conceito da fabricante (Fiat Concept Car) desenvolvido no Brasil que será apresentado no Salão Internacional do Automóvel de São Paulo, em 2010. Com as ideias definidas, os designers e engenheiros começam o trabalho de desenvolvimento do carro conceito. Nessa nova fase, o trabalho virtual será dirigido para aprofundar os desejos dos clientes no desenvolvimento de um carro dos sonhos, idealizado por internautas e concebido pela Fiat no Polo de Desenvolvimento Giovanni Agnelli, em Betim (MG). “Queremos criar um carro fiel aos desejos de nossos clientes e agora começamos a tentar entender melhor o que eles querem e a buscar soluções reais de tecnologia”, afirma Giancarlo Bertoldi, Diretor de Engenharia da Fiat na América Latina. “Novas ideias são mais que bem vindas e essa fase continuará ativa no portal”, complementa. Além de clientes no Brasil, que respondem por mais de 65% das mensagens, o portal www.fiatmio.cc recebeu ideias de clientes nos Estados Unidos, na Alemanha, na França, no Japão, na Argentina, no México, na Colômbia, no Peru, no Uruguai e até mesmo nos países menos expressivos na indústria automobilística, como Laos e Vietnã. A Fiat Automóveis é a primeira fabricante mundial de automóveis a desenvolver um carro junto aos clientes por meio do Creative Commons, sistema em que os direitos de criações são livres e compartilhados. FONTE – DISPONÍVEL EM: . ACESSO EM: 10 JAN. 2010.

405


A escolha de estratégia por parte das empresas deve primordialmente fazer com que a organização seja “melhor que seus concorrentes” na área em questão. O Quadro 8 destaca os principais pontos das três diferentes estratégias a serem desenvolvidas por empresas: Função Estratégia competitiva

Operações

Desenvolvimento do produto

Excelência operacional

Manufatura de classe mundial/ produção enxuta

Inovações incrementais

Inovação em produto

Scale up e produção primária

Inovações radicais

Orientação para o cliente

Manufatura ágil

Desenvolvimento de sistemas (produtos e serviços) específicos

Vendas/marketing Convencer o mercado de que a relação qualidade e preço dos produtos/serviços oferecidos é ótima. Preparar o mercado e educar os clientes potenciais para a adoção da inovação. Desenvolver relações com clientes específicos para compreender necessidades e vender soluções.

FONTE: FLEURY E FLEURY (2003)



Com o estudo da unidade 4 podemos analisar quais os determinantes do desenvolvimento de vantagens competitivas da indústria nacional. Pudemos, também, analisar quais os vínculos existentes entre três estratégias competitivas nacionalmente adotadas para a conquista e retenção de mercados. Com base nesses conhecimentos, estamos prontos para, na unidade seguinte, analisar profundamente algumas estratégias adotadas por alguns segmentos da indústria nacional que apresentam grande competitividade no mercado internacional.

406

4.10 Exercícios de fixação

1. Cite e explique as determinantes dos quatro determinantes da vantagem competitiva nacional. 2. Porque o sucesso das organizações de diferentes países não pode ser explicado pelos mesmos motivos?


3. De que maneira um mercado exigente contribui para a manutenção de vantagens competitivas por parte da organização? 4. Organizações com enfoque na excelência operacional podem mudar seu enfoque para “orientação para o cliente”? Justifique.

Leitura Recomendada

Livro: Competindo pelo futuro. Autores: Gary Hamel e C.K. Prahalad. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 13ª Edição. As novas realidades competitivas romperam as fronteiras entre os ramos de negócios, derrubando grande parte doas padrões que norteavam as práticas gerenciais. Assim, os autores de “Competindo pelo futuro” desafiaram executivos de todo o mundo a deterem os processos pouco recompensadores e sem saída dos downsizing e entrarem no reino dinâmico da transformação dos ramos de negócios e regeneração estratégica. No livro, os autores ensinam a: • Desenvolver a capacidade de previsão de setor necessária para moldar sua evolução de forma proativa • Definir uma intenção estratégica realmente ampla e mobilizar a organização inteira nesta busca O livro redefine aos leitores o que é ser estratégico e bem sucedido.

Referenciais bibliográficos


FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L.. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Revista Gestão e Produção, v. 10, n. 2, p. 129 – 144, ago. 2003. PORTER, M.E. Da vantagem competitiva à estratégia corporativa. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. (org.). Estratégia – a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus/ Harvard Businees Review Book, 1998. PORTER, M.E.. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.

407


PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989. URBASCH , G.. A Globalização brasileira: a conquista dos mercados mundiais por empresas nacionais. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004. ZACARELLI, S.. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.

Na próxima unidade


O administrador convive hoje com uma infinidade de informações a serem gerenciadas. Neste contexto, o administrador deve, além de desenvolver suas competências internas, manter um olhar atento sobre as tendências externas. Buscando atender a esta nova realidade, as organizações brasileiras desenvolvem estratégias de consolidação de ações e desenvolvimento de vantagens competitivas. A Unidade 5 tratará especificamente sobre estratégias desenvolvidas por setores brasileiros na busca de sucesso e manutenção de atividades num contexto de intensas transformações.

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5 de

ida Un

Estratégias desenvolvidas por segmentos econômicos nacionais A presente unidade busca explorar o que alguns segmentos da economia têm feito para manter a competitividade em diferentes mercados.

Objetivos do tema

Com o estudo do tema, espera-se que você seja capaz de : • compreender quais são os fatores utilizados para a análise; • refletir sobre a importância das ações da concorrência no planejamento organizacional.

Você se lembra?

Freqüentemente, ao acompanhar notícias da economia brasileira pela televisão ou jornais, nos deparamos com dados positivos sobre o desempenho das empresas brasileiras na economia mundial. Este desempenho bem-sucedido certamente não é inesperado. Alguns setores brasileiros, nas últimas décadas, vêm se sofisticando e aprimorando, com o objetivo de conseguir fatias substanciais de participação no mercado internacional. Afinal:o que as nossas organizações têm feito para conseguir tal desempenho? Buscando responder à esta pergunta a presente unidade discorrerá sobre estratégias adotadas por alguns setores da economia brasileira na busca por maiores participações no mercado. Conteúdo • Estratégias de setores brasileiros • Segmentos relacionados à inovação tecnológica: setores da aviação e automobilístico • Setor energético brasileiro


Duração: • 2 h/a – via satélite com o Professor Interativo • 2 h/a – presencial com Tutor Local • h/a – mínimo sugerido para auto-estudo


Nas últimas quatro unidades realizamos uma intensa análise de fatores que levam as organizações a desenvolverem vantagens competitivas válidas para o desenvolvimento de suas economias. Começamos nosso estudo tratando de análises conjunturais (unidade 1), onde discorremos sobre a importância do administrador olhar o lado externo da organização e prestar atenção a fatos importantes que possam afetar o gerenciamento da organização. Demos seqüência ao estudo na unidade 2, onde discorremos sobre os condicionantes do desenvolvimento econômico, tratando também sobre a evolução do perfil do consumidor e os impactos da globalização sobre a atuação das empresas. Na unidade 3, tratamos sobre o desenvolvimento de cenários e a importância da elaboração destes para o gerenciamento de negócios. Com os conceitos apreendidos, pudemos analisar como seria a estruturação de um cenário. Finalmente, na unidade 4, discorremos sobre estratégias correntemente desenvolvidas pelas organizações brasileiras para manutenção e desenvolvimento de estratégias competitivas. Tratamos também sobre os quatro fatores determinantes da criação da vantagem competitiva nacional, pelas proposições de Porter (2001). Mas e na prática? Que organizações ou setores brasileiros fazem uso das técnicas anteriormente estudadas? Como estas técnicas são usadas e quais os resultados previamente conseguidos por tais organizações? Sobre estes temas a presente unidade tratará.

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Estratégias desenvolvidas por segmentos econômicos nacionais – Unidade 5

5.1 Estratégias de setores brasileiros

Existem dez setores da economia brasileira atendidos pelo BNDES, como mostra o Quadro 9: Quadro 9: Setores da economia brasileira atendidos pelo BNDES Setores atendidos pelo BNDES Agropecuária Comércio, serviços e turismo Cultura Desenvolvimento social e urbano Exportação e inserção internacional

Indústria Infraestrutura Inovação Meio ambiente Mercado de capitais

FONTE: BNDES (2009)

Para nosso estudo, serão estudadas estraConexão tégias distintas de três setores econômicos Estudos setoriais do jornal Valor do país. Dois deles relacionados aos setores O jornal Valor, conhecido veículo de de Inovação e indústria (setor aeroviário informações sobre dados econômicos de empresas brasileiras, publica anualmente e automobilístico) e um setor estrutural da uma série de estudos sobre alguns setores, como a indústria farmacêutica, cartões economia (o setor energético).


5.2 Segmentos relacionados à inovação tecnológica

de crédito e call centers. Visite o site e obtenha maiores informações.

Hoje o BNDES tem um enfoque bastante claro em suas atuações: ele busca, primordialmente, dar suporte às instituições que tenham como foco inovações em produtos e serviços prestados. Especificamente na linha “Inovação”, o BNDES possui três linhas de investimentos distribuídos em seis diferentes programas. Todos os programas da linha “Inovação” possuem um enfoque bastante peculiar – o financiamento de estratégias de desenvolvimento e pesquisa de novas tecnologias e processos. Mas porque o BNDES tem este enfoque? Isso se explica pela dependência tecnológica que o Brasil ainda tem de produtos importados. Essa dependência é nociva ao setor produtivo nacional por vários motivos. Primeiro, porque estas tecnologias custam mais caro ao empresariado brasileiro de que se tivessem sido produzidas internamente. Segundo, porque os processos e tecnologias importados não necessariamente condizem com as nossas necessidades internas. Mas o terceiro e principal motivo é que se importamos tecnologias, deixamos de 411


as produzir. Com isso, processos de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias ficam “empatadas”. Isso gera um efeito “bola de neve”: não investimos em pesquisa e desenvolvimento. Com isso, não desenvolvemos tecnologias. Por isso, as importamos. Esse ciclo vicioso é extremamente nocivo à competitividade de um país. Como vimos no item 4.2, alguns fatores serão determinantes para que o país desenvolva vantagens competitivas. E todos estes fatores estão, direta ou indiretamente, relacionados ao desenvolvimento e pesquisa de novas alternativas de produção. Urbina e Vieira (2008) observaram que recentemente (no final da década de 1990) o governo brasileiro se tornou mais ciente da importância das inovações tecnológicas para o desenvolvimento nacional. Assim, tem financiado instituições públicas dedicadas à ciência e a tecnologia. Para isso, foram criados mecanismos financeiros não-reembolsáveis a tais instituições.

5.2.1 Setor da aviação


Jaguaribe (2004) estudou mais profundamente o tema “dependência tecnológica”. Assim, ele identificou diferentes graus de riscos para países com dependência tecnológica: primeiro, os riscos militares (a) e riscos econômicos-tecnológicos (b). • Riscos militares: a dependência tecnologia externa pode causar perda da soberania nacional especialmente em setores importantes à defesa da soberania nacional (como o setor aeroviário). • Riscos econômico-tecnológicos: a dependência externa causa, como apontado anteriormente, a falta de investimento em P&D – o que gera um ciclo vicioso de dependência.

412

Silva (2008) ressalta a importância de investimentos na indústria de defesa. Para ele, “se Estado e a sociedade não tiverem poder sobre esses segmentos produtivos, estaremos rigorosamente entregues aos interesses que acontecem fora do país”. Isso nos mostra a importância de estudarmos como estão posicionadas as organizações brasileiras atuantes no setor. Especificamente, falaremos sobre a Embraer – uma empresa brasileira fabricante de aviões que é a líder de mercado em seu segmento.



5.2.1.1 A Embraer

a) Histórico A Embraer foi fundada em 1969 como uma empresa de capital misto. Foi privatizada em 1994 durante o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso. Desde então, 60% do capital da empresa é de propriedade de investidores privados. Depois de sua privatização, A Embraer teve um grande aumento de produtividade. A Embraer quadruplicou a produtividade por empregado e encurtou prazos produtivos. Hoje, a Embraer detém 47% de participação no mercado de aeronaves de 70 a 120 assentos. A sede da Embraer está localizada em São José dos Campos (SP) – uma localidade privilegiada, pois se situa na mesma cidade de um importante centro de pesquisa e tecnologia nacional, o ITA. Essa proximidade trouxe muitos benefícios à empresa, por contar com a proximidade uma mão-de-obra altamente qualificada. b) Composição do setor Oliveira Lima et al (2005) classificam a indústria mundial em três grandes blocos de fabricantes: • Grandes integradoras de aeronaves: as barreiras à entrada de novas empresas nesse bloco são significativas principalmente por causa dos altos custos relacionados ao desenvolvimento de produtos e ao suporte pós-venda. São participantes desse bloco empresas como a Boeing, Embraer, Bombardier e a Airbus. • Fabricantes de turbinas: agem em forma de alianças estratégicas entre empresas e joint-ventures. A grande barreira de entrada a este segmento é o custo – o desenvolvimento de uma nova turbina pode custar US$ 1 bilhão. São participantes deste bloco empresas como General Electric, Rolls Royce e a Snecna. • Fornecedores de subsistemas complexos: nesse bloco existe uma grande concentração de empresas. A função dessas empresas é dar estrutura e suporte ao primeiro grupo. São empresas de carenagem de turbinas, controles de vôo, rodas e freios. “são associações de empresas locais e estrangeiras que passam a compartilhar o capital, os riscos e as decisões sobre os empreendimentos que irão realizar em conjunto. Na joint venture, cada sócio conserva sua independência e realiza objetivos mediante uma empresa comum, com participação no capital social.” 413



414

c) Concorrência Os blocos da indústria de aviões não disputam mercados entre si. Porém, entre os integrantes de cada bloco a disputa é muito intensa. O principal mercado da Embraer é a aviação regional, com aviões que comportam de 30 a 115 passageiros. Disputa mercado principalmente com a Bombardier (francesa)e a Boeing (americana), que possuem produtos com características semelhantes. Esse ambiente de mercado tem resultado em pressões intensas em preços e outros fatores competitivos. Essa pressão se intensificou com a crise financeira de 2008-2009. As empresas atuantes no setor fabricam produtos por encomenda, por causa dos altos custos de fabricação. Com a crise, porém, muitos pedidos foram cancelados ou postergados. Isso fez com que as empresa do setor disputassem fortemente a preferência dos clientes. Para que se tenha uma idéia, o jato Embraer 190 custa US$ 39,5 milhões. Essas vendas são normalmente financiadas por bancos. Porém, com a crise, o crédito concedido pelos bancos “secou”. Sem encomendas e com uma demanda baixa, as empresas começaram a fase de corte de custos. Assim, em 2009, a Embraer demitiu 4300 funcionários. Entretanto, mesmo com a crise, o volume de aeronaves entregues pela Embraer aumentou – porém, com modelos de menor custo que os modelos da aviação comercial, o que gerou rendimentos menores. d) Estratégias de combate à concorrência e perspectivas futuras do setor No momento, as grandes integradoras de aeronaves buscam se proteger da concorrência, tentando, também, manter os níveis de investimento em P&D. Por isso, a Embraer solicitou o auxílio do BNDES para que este aumente a porcentagem de financiamento da compra de aviões aos clientes, para que a demanda pelo produto não sofra alterações. Especificamente a Embraer desenvolve estudos de antecipação de mudanças estruturais do mercado. O resultado de tais estudos é visível hoje, com a antecipação da demanda por aeronaves de menor custo. A Embraer compete com concorrentes que possuem ajuda governamental para se manter – o que não é o caso da empresa brasileira, que não conta com auxílio financeiro do governo, apenas facilitações de recursos para potenciais compradores. No começo de 2010 a Embraer contestou na União Européia e na organização Mundial do Comércio (OMC) subsídios financeiros governamentais concedidos a empresas concorrentes. Hoje a estratégia evidente da Embraer é tentar minimizar impactos de medidas protecionistas dos governos na competitividade de seus produtos.


Salles-Filho et al (2000, p. 11) observa que para que o produto brasileiro tenha sucesso no mercado, “é recomendável que as instituições públicas de pesquisa realizem um processo de reorganização, partindo de um diagnóstico institucional, buscando identificar claramente suas competências essenciais,conhecer seus clientes e mercados”.

Reflexão

Por meio do estudo de caso da Embraer, é possível analisar os componentes que interferem pontualmente em seu desempenho. Também é possível mensurar possíveis cenários de curto prazo, além de ser evidenciada a estratégia da organização dadas as circunstâncias apresentadas (concorrência, impactos da crise).


5.2.2. Setor Automobilístico

a) Histórico e composição do setor Na década de 1950 foi instalada a primeira montadora no Brasil, a Volkswagen. Hoje, o setor automobilístico é completamente internacionalizado, composto na sua totalidade por empresas multinacionais de capital estrangeiro. Hoje existem 26 montadoras instaladas, todas estrangeiras. O principal fator que explica a inexistência de montadoras brasileiras é o custo de instalação de uma unidade industrial e os custos do desenvolvimento, divulgação e teste de produto. Tais fatores são importantes barreiras à entrada que inviabilizam a inserção de montadoras de origem nacional no sistema. Entretanto, a indústria brasileira se especializou em oferecer produtos e serviços complementares às montadoras. Assim, uma indústria (montadora) movimenta toda uma cadeia produtiva relacionada – que produz, por exemplo, materiais plásticos, estofamentos, válvulas e demais estruturas não-fabricadas pelas montadoras nem suas subsidiárias. Carvalho (2005) observa que as indústrias automobilísticas foram pioneiras a iniciar processos de transacionalização de empresas. De certa maneira, foram as propulsoras de processos globalizatórios em diversas regiões do mundo – inclusive o Brasil.

415


b) Concorrência Existem quatro principais montadoras que detém 85% das vendas de carros no país: • Ford • General Motors • Fiat • Volkswagen Essas quatro montadoras disputam acirradamente os mercados consumidores brasileiros. Especialmente atentas às ações de suas rivais, estas quatro montadoras possuem linhas de produtos similares que visam atingir os mesmos consumidores. Exemplo 18 – Carros populares – a disputa Existe um grande filão de negócios intensamente explorados pelas indústrias automotivas – os chamados carros populares. Cada montadora possui um modelo de carro especialmente desenhado para atender aos anseios de grande parte da massa de consumidores: um carro com baixos custos de manutenção, preço relativamente baixo, consumo baixo de combustível. Nessa categoria, cada montadora tem um carro chefe: a Volks, com o Gol, a GM, com o Corsa. A Ford, com o Fiesta. A Fiat, com seu Palio. Não coincidentemente, os lançamentos dos modelos acontecem quase que simultaneamente. Os preços são similares, e os custos de manutenção, idem.


FONTE

416

c) As indústrias automobilísticas e a crise O setor automobilístico atualmente emprega cerca de 121 mil pessoas em todo o Brasil - que produziram cerca 3.22 milhões de carros, só em 2009 (ANFAVEA, 2009) E, apesar da crise financeira que assolou o mundo, o Brasil bateu todos os recordes da história da indústria automobilística do país: em 2009, foram vendidos 3.14 milhões de carros (RUFFO, 2010). A Anfavea (Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores) (2009) estima que nos próximos cinco anos a produção e a demanda de veículos superará os números de 2009. O que explica este fenômeno?


Segundo Ruffo (2010), o que explica esse número recorde de vendas é a facilidade de pagamento oferecidas aos clientes, além da extinção temporária do IPI dos carros. Durante o auge da crise (outubro de 2008 a fevereiro de 2009), os bancos paralisaram a concessão de financiamentos de longo prazo (em até 60 meses). Isso causou uma grande refreada no setor. Mas com a posterior suspensão do IPI sobre o produto, a demanda, que andava em baixa, voltou a crescer – até atingir o recorde citado.


d) Tendências atuais observadas Algumas tendências para o setor podem ser observadas. Dias, Galina e Silva (1999) observam que existirá uma crescente integração entre os níveis de fornecimento para as indústrias automobilísticas. As montadoras instaladas realizam elevadas exigências – especialmente relacionadas à qualidade dos produtos e ao seu custo. O fornecedor não consegue arcar com essas exigências sem as repassar, por sua vez, aos seus fornecedores. Com as exigências das montadoras sendo determinantes por toda a cadeia, a tendência é cada vez mais existir integração de operações e de sistemas, assim como o fornecimento Just in time de estoques e a crescente busca pela certificação de procedimentos internos. e) Cenários futuros para o setor automobilístico Em 2009 a ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) elaborou um documento denominado “Estudo Prospectivo Setorial Automotivo”. Neste documento, foram elaborados alguns cenários que poderão se desenvolver nos próximos anos. O documento listou algumas características que poderão nortear o mercado automobilístico nos próximos anos: • Para manter e ampliar a posição competitiva nos próximos anos, as autopeças brasileiras deveriam focar o desenvolvimento em soluções voltadas ao mercado regional, com baixo custo e procurando integração e parceria estratégica com as montadoras. • Para aumentar a atratividade do mercado automobilístico, incentivos governamentais deveriam ser focados em diminuição de custos logísticos e fiscais 417


• O consumidor cada vez mais buscaConexão rá veículos compactos, silenciosos Para maiores informações, consulte o documento na íntegra e movidos por combustíveis nãono endereço: . • A venda de automóveis será cada vez maior em países emergentes • A preocupação ambiental começará a nortear a compra de produtos pelos consumidores


5.2.3 Setor energético brasileiro

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a) Panorama atual O setor energético brasileiro é constante foco de atenção de investidores brasileiros e estrangeiros – afinal, para que o país continue crescendo em ritmo acelerado, necessariamente precisa ter garantia de abastecimento. Atentos a esta situação, o governo brasileiro busca maneiras de suprir a crescente demanda por energia. Ao mesmo tempo, nota-se a crescente preocupação pela busca de fontes de energia renováveis, devido às preocupações dos governos e da sociedade com as já previstas mudanças climáticas. Hoje o Brasil possui 41,3% de seu consumo de energia vinculado a fontes de energia renováveis. Para comparação, no mundo, apenas 14,4% (GOLDEMBERG; LUCON, 2006). O Brasil é um país pródigo em disponibilidade de recursos energéticos. A capacidade de geração excedente de energia é conhecida. Entretanto, falhas estruturais continuam a existir no cenário brasileiro, especialmente em relação a suas linhas de transmissão. Assim, segundo o Ministério e Minas e Energia (MME, 2009), a expansão da rede de transmissão, interligando o país de norte a sul, bem como a oferta de futuros aproveitamentos energéticos, com licenças ambientais e custos competitivos, é estimulada pela competição entre os agentes, tendo como resultado final tarifas atrativas à população. Em 2009 a Petrobrás anunciou a descoberta de novos poços de petróleo localizados na chamada “camada pré-sal”. Essa descoberta animou o mercado, valorizando o potencial das explorações da estatal.



b) Perspectivas futuras Para o Ministério de Minas e Energia (2009), o atendimento aos requisitos energéticos nacionais está assegurado no momento e nos próximos anos. Contudo, são destacadas características que determinarão o perfil dos investimentos realizados na área nos próximos 10 anos: • Utilização crescente do etanol em substituição a combustíveis fósseis • Investimento em outras fontes de energia. Para tecer cenários corretos, entre os anos de 2006 e 2007 o MME desenvolveu uma série de estudos que visavam desenvolver cenários para o setor energético do país. Tais estudos foram compilados sobre o nome “Plano Nacional de Energia 2030”. Com base neste estudo, entre os anos de 2007 a 2016 o MME desenvolverá algumas ações que objetivam cumprir o planejamento estabelecido: • Geração – investimento de R$ 134 bilhões, sendo R$107 bilhões em usinas hidrelétricas e R$27 bilhões em usinas térmicas • Transmissão – investimento de R$ 33,9 bilhões, sendo R$23,8 bilhões relativos a linhas (34.072 km) e R$10,1 bilhões relativos às subestações e transformadores • Petróleo e Gás Natural – investimento de R$ 266 bilhões calculados com base nos investimentos da Petrobras e das empresas privadas, para o período de 2008 a 2012. c) Setor energético e sua importância no panorama empresarial Componente importantíssimo para a construção e a manutenção da vantagem competitiva das empresas, o setor energético tem importância vital nas operações econômicas de todos os países do mundo. Afinal, sem uma garantia mínina de regularidade de fornecimento, as organizações não têm subsídios para elaborar estratégias válidas. Muito embora as perspectivas do MME sejam otimistas, com alguma regularidade interrupções de fornecimento são registradas em várias regiões do país. Especialistas listam incorreções do planejamento de estratégias que visem atender ao segmento. Assim, para Estrodt (2006 apud PADUAN 2006) “a incerteza sobre o fornecimento de uma coisa tão básica como energia diminui a competitividade do Brasil e afasta novos investimentos. Isso se traduz em menos crescimento e, conseqüentemente, menos bem- estar para a população”. 419


Cabe ao empresariado refletir sobre a disponibilidade e a demanda de energia existentes em sua nação, além de estruturar meios de garantir a sua adequada utilização. Atenção Além do setor energético, outros setores infraestruturais demandam a análise constante do administrador, como estrutura dos portos e aeroportos no país, custos do escoamento da produção e tratamento de resíduos.


5.3 “A grande estratégia”

420

Os setores econômicos, como vimos anteriormente, desenvolvem estratégias específicas, dependendo do setor onde estão inseridas. Mas, antes de começarmos a analisar esPor que a tratégias setoriais, precisamos de “grande estraalgumas informações genéricas tégia” não é seguida de sobre a natureza da empresa, planos de ação imediata? Porque esta estratégia deverá ser norcomo por exemplo (ZACteadora para o posicionamento estratégiCARELLI, 2000 p. 131): co de todos os outros setores da empresa. • Que produtos/serviços ela vende? • Quais são as matériasprimas e seu canal de fornecimento? • Quais são seus clientes, seu canal de distribuição e a área geográfica de localização dos clientes? • Qual é o tamanho da empresa, a tecnologia operacional disponível e outros dados relevantes sobre a natureza da empresa. Assim, de posse dessas informações preliminares, inicia-se a trilha para o sucesso organizacional – chamada de “grande estratégia” (ZACCARELLI, 2000). Esta grande estratégia dá as linhas gerais que orientarão a estratégia a ser seguida pela empresa. Suas decisões não serão seguidas de ações operacionais, e sim, por outras decisões estratégicas detalhadoras – até chegar à ação propriamente dita.


Um exemplo de como funciona uma “Grande estratégia” pode ser visto no Exemplo 19: Exemplo 19 – Samsung e a sua mudança cultural No dia 7 de junho de 1993, o presidente da Samsung, Kun-HeLee anunciou oficialmente sua nova política de administração. Sua meta seria realizar uma revisão completa na organização da Samsung. Em vez de se concentrar na fabricação de produtos baratos (que eram cópias pioradas de produtos desenhados por outros), Lee desafiou a equipe a transformar a Samsung em uma empresa realmente inovadora, aplicando tecnologia de ponta. Uma década depois, Lee atingiu sua meta. Hoje a empresa é a líder mundial em vários segmentos de eletrônicos. Mas, logo após o anúncio de Lee, houve muitas barreiras para a implementação de seus mudanças. Duas delas eram preocupantes: a primeira era o completo descaso com a qualidade. E a outra barreira era o medo de os funcionários se expressarem. Para superar essas barreiras, Lee introduziu diversas mudanças radicais. Para melhorar a produção, ele deu autonomia ao funcionário e demitiu executivos considerados “acomodados”, dando espaço a executivos jovens e bem treinados.


FONTE – ROBBINS, 2005, P. 421-422

Na etapa da chamada “grande estratégia”, existem duas decisões a serem tomadas: I. Com quem a empresa irá disputar o sucesso? II. Qual será a base para o sucesso? (Ou seja, qual será o tipo de vantagem competitiva a empresa irá utilizar e quais suas importâncias relativas?) Zaccarelli (2000) observa que estas duas decisões não podem ser tomadas isolada ou independentemente. Elas necessariamente precisam ser compatíveis entre si. Não adiantaria, por exemplo, a Samsung decidir disputar mercados que demandam alta qualidade sem determinar uma ação para conseguir este intento, por exemplo. Os próximos dois itens discutem as duas decisões a serem tomadas pelas empresas.

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5.3.1 Com quem a empresa irá disputar o sucesso?

Um ponto fundamental na identificação de vantagens competitivas e no desenvolvimento de estratégias competitivas é a identificação de potenciais concorrentes. Como vimos no item 4.2.1, novos entrantes e produtos substitutos são grandes ameaças à consolidação de vantagens competitivas por uma empresa. Zaccarelli (2000) observa que as organizações, de certa maneira, selecionam com quem irão competir, direcionando esforços e estratégias para atender às exigências desta competição selecionada. Em muitos casos, o sucesso no atingimento destes objetivos é o resultado de um “processo seletivo, onde algumas empresas atingem sucesso e outras não” (idem, p. 133).


Qual é o grau de competitividade entre os oponentes? Depende muito do quão direto este concorrente é. Por exemplo: Coca-cola e Pepsi são concorrentes históricos. Algumas estratégias adotadas por ambas mais se assemelham a estratégias de guerrilha do que propriamente uma estratégia “negocial” (vide Exemplo 20).

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Exemplo 20 – Pepsi e Coca-Cola – Rivalidade intensa A rivalidade entre a Coca e a Pepsi é tão antiga que se confunde com a história das duas companhias. As brigas, já centenárias, com frequência extrapolam o âmbito comercial e chegam aos tribunais americanos e aos de outros países onde elas atuam. No fim do ano passado, a Justiça Federal no Rio Grande do Sul encerrou um dos mais longos capítulos dessa disputa. O caso remonta a 1972, quando a polícia apreendeu garrafas de Coca em uma fábrica da Pepsi. Os vasilhames eram, então, um trunfo valioso. Feitos de vidro, eles eram comprados uma vez pelos consumidores, que, depois, os devolviam e pagavam apenas pelo líquido. Sem as embalagens, as empresas tinham dificuldade de ofertar seu produto e podiam perder mercado. Em 1974, a polícia voltou a encontrar garrafas da Coca em estabelecimentos da Pepsi. A Coca acusou a concorrente de escondê-las. Mais: alegou que a Pepsi havia quebrado parte dos seus recipientes.


A Coca alegou que o sumiço e a destruição de embalagens configuravam concorrência desleal e denunciou sua adversária ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). A Pepsi foi condenada e multada em um julgamento que entrou para a história. Foi a primeira vez que o Cade, criado doze anos antes, puniu uma companhia. O episódio, que ficou conhecido como Guerra das Garrafas, ganhou, agora, um novo desfecho. A Justiça Federal considerou que não havia provas contra a Pepsi, inocentou-a definitivamente e sentenciou a União a devolver à empresa o valor da multa que ela havia pago quase quarenta anos antes. Para a Pepsi, a compensação financeira não foi relevante. A empresa estima que receberá cerca de 5 milhões de reais. Ainda assim, a decisão motivou uma grande comemoração na semana passada. “Foi, sobretudo, uma vitória moral”, diz o advogado Helio Faraco de Azevedo. As duas empresas continuam brigando em qualquer arena disponível no território nacional.


FONTE – A GUERRA DOS CANUDINHOS. REVISTA VEJA, N. 2152 DE 17 DE FEV. 2010

Por outro lado, existem situações onde o seu concorrente oferece a exata mesma coisa que você – mas ainda assim, não existe uma concorrência intensa. Na verdade, acontece uma situação que mais se assemelha à uma cooperação. Quando isto acontece? Quando o preço pago pelos produtos é pré-determinado e as organizações, sozinhas, não têm poder para alterar este valor. Acontece também quando os produtos não possuem diferenciais significativos. Um exemplo é o mercado de commodities – não importa o quanto de soja você produza, nem o número de concorrentes que o produtor possua, nem o custo de produção advindo: o preço pago pelo mercado é predeterminado e cabe aos produtores se adequarem a este contexto. Na verdade, dificilmente disputaremos mercados com apenas um tipo de empresa concorrente. O mais comum é a empresa disputar mercado com vários tipos de empresas (vide Exemplo 21). O ideal seria a organização conseguir ganhar na disputa com todos os seus concorrentes, mas nem sempre isso é possível. Commodities: produtos que podem ser oferecido por uma enorme quantidade de produtores, que possui mesmas características e qualidade. Em geral, são produtos que não possuem diferenciação. Exemplos: soja, café, petróleo, gelo. 423


Exemplo 21 – Potenciais concorrentes de um supermercado Um supermercado, pela ampla variedade de produtos comercializados, compete diretamente com vários outros tipos de empreendimentos. Assim, segundo uma pesquisa da Abras (Associação Brasileira de Supermercados), os supermercados possuem grandes concorrentes em diversos segmentos, como é evidenciado na tabela a seguir: Tipo de estabelecimento Supermercado

Onde se compra alimentos (em %)

Frequência de compra (nº de vezes ao mês)

99,3%

3,9

Açougue

81%

14

Feira

64%

7,8

Drogaria

56,7%

7,1

Sacolão

53,2%

1,9

Esta pesquisa mostra que, além dos demais supermercados, os supermercadistas concorrem diretamente com outros formatos de negócios (como açougues e feiras). A pesquisa evidencia que os empresários do setor, além de tomar medidas defensivas contra concorrentes diretos (supermercados), devem também focar atenção em outros concorrentes indiretos.


FONTE – ADAPTADO DE ZACCARELLI (2000, P. 134-135)

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Por isso, a organização deve selecionar adequadamente com quem ela irá competir mercado e por quanto tempo. Esta não é uma atitude simples. Afinal, quem nos garante que outras empresas não selecionadas como “oponentes” não desenvolverão concorrência acirrada com as suas operações? Assim, cabe ao administrador, neste contexto de incerteza, adotar uma (ou ambas) as estratégias seguintes (ZACCARELLI 2000; p. 135): • Disputar terreno com empresas que já tomaram a iniciativa de disputar com sua empresa; • Escolher com quem a empresa irá competir. Qual das estratégias acima é a mais adequada? A primeira estratégia pressupõe adotar uma postura reativa aos problemas. Já a segunda estratégia pressupõe tentar gerenciar variáveis incontroláveis do meio. Cabe ao gestor, então, desenhar análises conjunturais ou traçar cenários para a empresa, com base nos dois critérios descritos.


5.3.2 Escolha de bases para o sucesso

Existem dois tipos de bases para o sucesso de empresas ante a concorrência (ZACCARELLI, 2000): A. Base singular: muito comum em empresas produtoras de commodities. Tem vantagens competitivas baseadas em custos de produção baixos. Por oferecerem produtos muito semelhantes e com mesmos preços, o gerenciamento de custos internos é o que determina sua vantagem. B. Base plural: válida para contextos onde vigoram competições acirradas entre grandes empresas. São organizações que,por seu porte, têm condições para desenvolver várias estratégias diferentes na busca do sucesso. Os principais instrumentos usados em empresas que fazem uso de bases de sucesso plurais são expostos no Quadro 10: Quadro 10: Fontes de sucesso plural Bases de sucesso plural 1. Estar em um bom negócio em si: empresas de grande porte se unem para manter as vantagens competitivas do setor. Exemplo: a Anfavea , que representa os interesses das montadoras instaladas no Brasil. 2. Administração de invenções: as inovações de empresas que atuam com bases de sucesso plural são muito divulgadas e exploradas. 3. Vantagem competitiva pela preferência dos clientes: as organizações que atuam com bases de sucesso plural até se unem para conseguir melhores condições. Mas, entre elas, as organizações disputam acirradamente a preferência do consumidor. 4. Vantagem competitiva de custo interno baixo: tais organizações tentam conseguir minimizar custos operacionais, maximizando suas margens. Por isso, frequentemente adotam sistemas de qualidade total e de controles de qualidade. 5. Vantagem competitiva de custo externo baixo: buscam frequentemente trocar de fornecedores, procurando minimizar o poder deles sobre suas operações.


6. Vantagem competitiva por diferenciação do negócio: empresas que atuam com essa base competitiva buscam frequentemente inovar aspectos relacionados à sua comercialização de produtos, como a venda pela Internet e avenda de produtos customizados para atender a necessidades específicas. 7. Vantagem competitiva por tática interpessoal: trata-se de a organização conseguir atrair funcionários com grande capacidade de enxergar a situação futura do mercado e de interagir com outros stakeholders importantes para a organização. FONTE: ZACCARELLI (2000, P. 138 E 139)

Anfavea: Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores Stakeholders são todas as pessoas e organizações impactadas, de alguma forma, pelas ações de uma organização (SOBRAL; PECI, 2008 p. 16).

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5.4 Recomendações para a escolha da base para o sucesso

Prahalad e Hamel (1995) observam que as organizações devem analisar os seguintes fatores na decisão de qual estratégia será desenvolvida: • Importância como fonte de diferenciação competitiva • Amplitude do potencial de aplicações • Dificuldade de imitação da estratégia por parte dos concorrentes. Porter (1990) observa que esta estratégia deve favorecer a criação de vantagens competitivas por parte da empresa. Esta estratégia desenvolvida, para que seja constituidora de uma vantagem competitiva real, deve ter os seguintes resultados: a) Deve ser diferente das dos demais competidores, e este resultado deve ser valorizado pelos clientes da empresa b) Deve ser difícil de imitar c) Deve ser sustentável e superior à da competição.


Com o estudo da unidade 5 podemos analisar de que maneira alguns setores elaboram estratégias, e de que maneira eles analisam os diversos componentes do ambiente externo da empresa.

Exercícios de fixação

01. Quais os principais impactos da dependência tecnológica do Brasil ?


02. Em relação ao setor automobilístico: de que maneira alterações de percepção do consumidor relacionadas á conservação do meio ambiente podem influenciar seu perfil de compra?

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03. Qual a importância dos investimentos não-reembolsáveis feitos pelo governo em pesquisa tecnológica?

Leitura recomendada

Livro: Estratégia Empresarial: tendências e desafios. De Takeshy Tachizawa e Wilson Rezende. São Paulo: Prentice Hall, 2002.


O livro, escrito por dois renomados pesquisadores brasileiros, pretende aliar teoria e conceitos práticos tirados da realidade brasileira. Assim, buscando analisar os novos desafios, novas tendências de gestão estratégica, procura equacionar os eternos dilemas que foram e são enfrentados pelos administradores e equacionar, a partir de novas bases, antigas questões. O estudo não é, entretanto, uma “receita de bolo”. Ele ensina ao leitor instrumentos e conceitos para que ele possa obter respostas, complementando decisões que vão ao encontro de desafios atualmente apresentados.

Referências Bibliográficas ABDI. Estudo prospectivo setorial automotivo. Disponível em: . Acesso em 15 jan. 2010. ANFAVEA. Disponível em . Acesso em 10 jan. 2010. BNDES. Disponível em . Acesso em 21 jan. 2010.


CARVALHO, E.G.. Globalização e estratégias competitivas na indústria automobilística: uma abordagem a partir das principais montadoras instaladas no Brasil. Revista Gestão e Produção, v. 12, n. 1, p. 121133, jan.-abr. 2005. DIAS, A. V. C.; GALINA, S. V. R.; D’ANGELO, F. Análise contemporânea da cadeia produtiva do setor automobilístico: aspectos relativos à capacitação tecnológica. In: Society of automotive engineers. Implementation and lean operation user manual. SAE J 4001. Warrendale, 1999. GOLDEMBERG, J.; LUCON, O. Energia e meio ambiente no Brasil. Estudos avançados, v. 21, n. 59, p. 7-20, jan./abr. 2007. JAGUARIBE, H. Defesa nacional: desafios e possíveis respostas do Brasil. In: Pinto, J. R. de Almeida, Rocha, A. J. Ramalho & Silva, R. Doring Pinho (Orgs.) v. 1, 2004. 427


MME. Panorama Energético Brasileiro. Disponível em: Acesso e 10 jan. 2010. OLIVEIRA LIMA, J.C.C.; PINTO, M.A.C; MIGON, M.N.; MONTORO, G.C.F.; ALVES, M.F.. Cadeia Aeronáutica. BNDES Setorial, n. 21, p. 31-55, mar. 2005 PADUAN, R.. Sem infra-estrutura o Brasil pára. Revista Exame. Disponível em: . Acesso em 10 jan. 2010. PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989. PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G.. Competindo pelo futuro - estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. RUFFO, G.H.. Brasil fecha 2009 com 3,14 milhões de carros vendidos. Disponível em: Acesso em 10 jan. 2010. SALLES-FILHO, BONACELLI, M. B. & MELLO. D. Metodologia para o Estudo da Reorganização Institucional da Pesquisa Pública. Parcerias Estratégicas, nº 9, Outubro, 2000. SILVA, L.M.A.. Análise da decisão “comprar ou fazer” em tecnologias essenciais para o setor aeroespacial de defesa. In: X Simpósio de Aplicações Operacionais em Áreas de Defesa. 2008.


SOBRAL, F..; PECI, A.. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson, 2008.

428

URBINA, L.M.S.; VIEIRA, W.V.. Uma visão integrada da captação de recursos competitivos para o instituto de estudos avançados. In: SPOLM, 2008. ZACCARELLI, S.B.. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.

LIVRO ADM 7-1 2015

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