Fait par : Anouar FAKIR Karima ERRAYES
Les stratégies de diversification
Fait par : Anouar FAKIR Karima ERRAYES
PLAN
Introduction I.
Définitions de la stratégie de diversification
II.
Les types de diversification
III.
Avantages et Inconvénients
IV.
Conditions de succès des stratégies de diversification
V.
Exemples
Conclusion
Introduction
Le choix d’une stratégie est une nécessité vitale pour l’entreprise : il conditionne sa survie, sa croissance et son développement. La réussite de la stratégie de l’entreprise dépend de plusieurs paramètres notamment le pilotage, la qualité des décisions stratégiques, des analyses préalables, des finalités et objectifs de l’entreprise. Les entreprises ne limitent pas leur activité à un seul type de production : la concurrence oblige en permanence les entreprises à se trouver sur plusieurs marchés et donc à diversifier leur activité. Parmi les principales options stratégiques globales qui s’offrent à l’entreprise, la diversification constitue donc une alternative très répandue dans les manœuvres stratégiques des entreprises. Cependant d’autres alternatives sont possibles comme la spécialisation, l’intégration et/ou l’internationalisation. Toutes les entreprises doivent valoriser au cours du temps leur activité si elles veulent s’assurer un développement constant. Quelque soit la taille de l’entreprise, les dirigeants d’entreprise et les managers s’interrogent sur l’étendue de leur portefeuille stratégique et donc sur l’opportunité de se diversifier et d’élargir leur portefeuille d’activités. La question de la diversification est ainsi posée. L’objectif de cet exposé est de clarifier le terme de diversification, de proposer quelques typologies en la matière et de montrer que cette stratégie s’inscrit dans une dynamique, ainsi de montrer les avantages et les limites de ce type de stratégie.
I)
Définition et types de la diversification
1) Définition 1 : Les stratégies de diversification sont caractérisées par un changement de métier. L’entreprise développe une nouvelle activité qui est liée à la première d’une façon ou d’une autre mais qui requière l’acquisition d’un nouveau know-how par tout le personnel dédié à cette nouvelle activité. Ces stratégies sont à envisager quand les conditions extérieures (législatives, techniques, environnementales ou autres) forcent l’entreprise à trouver une solution pour préserver sa survie à terme.
2) Définition 2 : La diversification est la décision d’une entreprise d’entrer dans un nouveau domaine d’activité. Une entreprise diversifiée est donc une entreprise présente dans au moins deux domaines d’activée différents, et donc généralement dans deux industries différentes. Par entrée dans un nouveau domaine d’activité, nous entendons un ajout au portefeuille d’activités d’un nouveau métier correspondant à une chaîne de valeur spécifique et non pas simplement une extension de la gamme de produits ou service offerts par l’entreprise alors qu’elle reste en fait dans son industrie d’appartenance. 3) La stratégie de diversification selon Igor Ansoff : « L’apparition d’une activité nouvelle peut en effet s’analyser comme la greffe d’un corps étranger sur un organisme jusqu’alors autonome. Cet apport externe, qu’ils soient heureux ou malheureux n’ira pas sans comporter au sein même de l’entreprise des conséquences ou des réactions qui la marqueront de façon durable (…). Il convient donc d’analyser les risques de rejet mais aussi d’analyser avec précision la valeur relative réelle de l’activité
nouvelle ». Igor Ansoff. Igor Ansoff distingue trois formes de diversification. Pour lui, la réussite d’une diversification dépend d’un certain nombre de facteurs et dépend surtout d’une méthode logique.
La diversification horizontale cette forme de diversification consiste à écouler des produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientèle est la même (exemple : Chevignon).
la diversification verticale se caractérise par une intégration des activités en amont et en aval.
la diversification concentrique est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s’agir de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents — par exemple L’Oréal fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure que pour les particuliers. Il peut s’agir également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques, ou encore des produits différents pour des clients différents (par exemple, Rhône-Poulenc fabrique des produits pharmaceutiques, des produits textiles, etc.….). Il peut s’agir en fin de méthodes de production identiques mais de produits différents avec des réseaux de distribution différents (par exemple, produits destinés aux professionnels et aux particuliers).
4) La stratégie de diversification selon Détrié et Ramanantsoa : Le modèle de Détrié et Ramanantsoa se fonde sur une classification des stratégies de diversification en 4 grandes catégories :
La diversification de placement : – cette forme de diversification caractérise les entreprises « riches » et particulièrement bien positionnées sur leur marché. Comme son nom l’indique, la diversification de placement consiste, pour l’entreprise à investir dans d’autres métiers aussi attractifs sur le plan des perspectives de profits.
La diversification de redéploiement : lorsqu’un produit est arrivé au stade de sa maturité, il s’agit de remplacer ou, en d’autres termes, de « redéployer » les activités de l’entreprise.
La diversification de survie : l’adoption d’une stratégie de diversification devient ici une contrainte dans la mesure où l’avenir de l’entreprise ne peut reposer que sur la conquête d’autres marchés.
La diversification de confortement : cette forme de stratégie concerne, en principe, les PME qui éprouvent des difficultés à maintenir leur avantage concurrentiel face à des concurrents plus performants. De ce point de vue, même si ces entreprises investissent, elles ne peuvent espérer améliorer de manière significative leur position sur un marché. Il ne reste donc qu’à se diversifier vers des activités complémentaires qui ne nécessitent pas d’investissement coûteux (et surtout facilement accessibles aux PME).
Les critères de choix de l’une ou l’autre de ces stratégies dépendent de la rentabilité, du potentiel du secteur, de l’existence de synergies exploitables, et de la possibilité d’une reconversion. Une diversification de placement est, en principe plus rentable tandis qu’une diversification de redéploiement dépend du potentiel du secteur (croissance, rentabilité). La réussite d’une diversification de confortement dépend, quant à elle de l’existence de synergies industrielles ou financières avec l’activité de départ (par exemple, les revendeurs de fuel domestique se sont souvent diversifiés dans des activités diverses telles que l’entretien des chaudières, etc.….). La diversification de survie dépend, bien entendu des possibilités de reconversion vers un métier différent. II)
Les types de la diversification
En fonction des moyens et des objectifs de l’entreprise, la stratégie de diversification peut se faire dans différentes directions. La diversification géographique Une diversification géographique s’attaque à des marchés différents en gardant les mêmes produits dont on modifie la communication ou le conditionnement par exemple.
La diversification conglomérale La diversification conglomérale a lieu quand il y a intégration d’entreprises n’ayant aucun lien entre elles. Le but est d’acquérir des entreprises qui vont assurer un maximum de rentabilité. La diversification horizontale Lors d’une diversification horizontale l’entreprise développe des activités qui ont des synergies avec son activité de base. Cette forme de diversification est fréquente car elle n’oblige pas l’entreprise à changer de domaine technologique. De plus, elle peut permettre de gagner des parts de marché au niveau national et international, quand l’entreprise élargit sa gamme de produits ou qu’elle rachète des concurrents. La diversification verticale La diversification verticale a lieu quand l’entreprise développe des activités complémentaires situées à des stades de production différents. C’est le cas lors du regroupement d’activités complémentaires comme l’extraction, le raffinage, le transport et la commercialisation pour une société pétrolière. Cette
diversification
peut
se
faire
en
« amont »
au
niveau
de
l’approvisionnement, en intégrant des fournisseurs. Elle peut aussi se faire en « aval », au niveau des distributeurs, pour maîtriser les débouchés. Si l’entreprise intègre des activités en amont et en aval, elle constitue une « filière » complète.
III) Avantages
et limites des stratégies de la
diversification : 1) Avantages : Les avantages de cette stratégie, c'est de permettre à l'entreprise :
•
de diminuer les risques, du fait même de la diversification de ses activités (si une activité connaît un ralentissement, celui-ci peut être rattrapé par la croissance d'une autre).
•
de saisir toutes les opportunités qui se présentent sur le marché.
•
d'acquérir un grand nombre de technologies.
•
de réaliser des synergies.
•
Réduction des couts
•
Flexibilité stratégique
•
Equilibre des activités
2) Inconvénients : Les inconvénients sont essentiellement le risque de dispersion des ressources, la perte du métier de base et la complexité de gestion d'une firme aux multiples marchés. Pour que cette stratégie de diversification soit efficace, l'entreprise doit être capable de maîtriser la technologie de sa nouvelle activité et doit pouvoir assumer : •
les risques financiers (trouver les moyens nécessaires) ;
•
les risques humains (trouver les nouvelles compétences ou bien former et impliquer le personnel actuel) ;
•
les risques commerciaux (trouver un positionnement et une image en adéquation avec l'entreprise et la nouvelle activité).
•
Le risque de perte d’identité et d’affaiblissement de la culture de l’entreprise
•
Le risque de manque d’unité entre les différentes activités
IV) Les
conditions de réussite d’une stratégie de
diversification
Pour réussir une stratégie de diversification, il faut que l’entreprise soit capable de maîtriser la technologie de sa nouvelle activité, qu’elle adopte la communication pertinente et qu’elle soit apte à s’introduire dans les réseaux de distribution adaptés. C’est donc une stratégie qui présente : – des risques financiers pour assurer le montage de l’opération ; – des risques technologiques pour maîtriser les nouvelles technologies ou les nouveaux matériaux ; – des risques humains pour trouver les nouvelles compétences ou former et impliquer le personnel actuel ; – des risques mercatiques pour trouver la nouvelle image appropriée. V)
•
Exemples de diversification
MARLBORO Le marché mondial stagnant, les législations européennes interdisant la publicité pour le tabac, les procès intentés aux Etats-Unis par les consommateurs ainsi que les négociations avec la communauté européenne risquant de pénaliser très fort ses cash-flow futurs, Reynolds Tobacco a décidé de profiter de ses réserves financières phénoménales pour développer parallèlement deux nouveaux métiers et continuer à rémunérer ses actionnaires malgré la baisse substantielle de ses revenus dans l’industrie du tabac. En
rachetant
NABISCO,
leader
mondial
de
l’agroalimentaire,
Reynolds Tobacco s’assure une diversification stratégique dans une industrie
stable
et
rentable.
D’autre part, en lançant la marque de vêtement MARLBORO portant
le nom de sa cigarette vedette, Reynolds Tobacco espère contourner l’interdiction de communication et de publicité qui frappe les cigarettés pour néanmoins continuer à soutenir la notoriété et l’image de sa marque
«
vache
à
lait
».
Il s’agit ici d’une stratégie de survie à moyen terme.
•
SHELL Ce leader mondial de la pétrochimie a compris depuis des années que les ressources mondiales en pétrole arriveront à épuisement d’ici un demi-siècle et qu’il fallait au plus tôt investir pour préserver les dividendes de ses actionnaires. C’est dans les énergies douces et naturelles que la multinationale néerlandaise a décidé de se diversifier. SHELL est le groupe pétrolier qui investit le p lus d’argent depuis dix ans dans la recherche et le développement de toutes les énergies naturelles non-fossiles. C’est pour l’entreprise une stratégie de survie à long terme. Il s’agit d’une réelle stratégie de diversification et pas une stratégie évolutive car les techniques à mettre en œuvre pour domestiquer ces nouvelles énergies sont fondamentalement différentes de celles qui faisaient partie de l’expertise ancienne de l’entreprise. SHELL développe ici un nouveau métier.
•
RANK-XEROX Dans les années 70, la multinationale américaine était leader de la vente de photocopieuses. Elle a opéré dans les années 80 une évolution stratégique réussie nécessitée par l’agressivité de la concurrence
et
la
baisse
des
marges
dans
le
secteur.
Elle est alors passée de la vente de produits à la vente de service, de la vente de machines à la vente de contrats de photocopies.
Aujourd’hui, le développement des imprimantes d’ordinateur ayant tué en partie le marché de la photocopie, Xerox entame une diversification majeure en se spécialisant dans le métier de la gestion de documentation au sens large : o
réalisation et gestion de manuels d’utilisateurs dans toutes les langues pour de grands fabricants d’appareils électroménagers
o
amélioration des procès de fonctionnement des services d’impression
de
documents
dans
de
grandes
sociétés
multinationales o
diffusion à tous les media internationaux des résultats en temps réels des Jeux Olympiques
o
audit en vue de réduire l’usage du papier dans les grandes organisations.
Conclusion En conclusion, toutes les entreprises peuvent être amenées à se diversifier et ou à intégrer certaines de leurs activités afin d’assurer leur croissance et leur pérennité. La conjoncture économique peut favoriser ou freiner ces manœuvres stratégiques. En période de difficulté économique, les entreprises recentrent leur activité, on parle alors de stratégie de recentrage soit sur le métier, la mission ou la zone géographique.
