laporan PTI : perancangan dan pengembangan organisasi

Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri Modul 2 : Perancangan P erancangan dan Pengembangan Organisasi Bisnis Kelompok 6

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang a. Scenario PT. TI Holding

PT. V4st

adalah PT. yang yang memproduksi mainan anak-anak berupa V4stya

mini 4WD. PT. V4st

ini memiliki brand yang yang lebih unggul dibanding pesaingnya, pesaingnya,

namun dari sisi sisi manajemen manajemen PT. V4st

belum modern modern (belum (belum ada ada penerapn penerapn konsep

Teknik Industri). PT. TI Holding membeli PT. PT. V4st

karena dirasa ada peluang yaitu yaitu brand brand

yang unggul tapi belum modern. Harapannya dengan memodernisasi PT. V4st menjadi lebih unggul dan mendapatkan banyak laba. Salah satunya dengan perancangan perancangan kembali komponen perusahaan ( tujuan, visi, misi). misi) . b. Latar Belakang

Dalam

menjalankan

kegiatan

usaha

perusahaan,

diperlukan

adanya

perancangan dan pengembangan organisasi bisnis. Hal ini dapat dicapai setelah adanya pemetaan proses bisnis yang merupakan langkah awal dan merupakan dasar dalam pengembangan usaha. Dengan adanya pemetaan proses bisnis, kegiatankegiatan yang akan dilakukan telah diketahui dan dikelompokkan sehingga diketahui elemen-elemen apa yang diperlukan dalam pengembangan proses bisnis ini. Namun demikian, elemen-elemen yang telah diketahui tersebut belum tentu memiliki spirit yang cukup untuk mempertahankan kegiatan prosesnya. Diperlukan elemen-elemen lain yang merupakan landasan dalam tiap pemikiran, tindakan, dan keputusan yang akan di ambil oleh setiap elemen perusahaan. Elemen-elemen itu diantaranya adalah visi, misi,tujuan, sasaran, value and believe. Tidak cukup sampai disitu, formalitas juga mutlak diperlukan sehingga terbentuk kerangka formal yang disebut struktur organisasi. Dengan scenario diatas kami mencoba untuk merubah perusahaan tersebut menjadi perusahan modern.

Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 1


1.2 Perumusan Masalah

Adapun masalah yang dihadapi dalam praktikum ini adalah 1. PT V4st

merupakan perusahaan perakitan mini 4 WD yang belum modern

sehingga perlu adanya penerapan konsep keteknikindustrian dalam perusahaan ini. 2. Adanya modernisasi dalam PT V4st

menyebabkan menyebabkan perubahan terhadap setiap

elemen yang ada

1.3 Tujuan penulisan

1. Praktikan mampu memahami elemen-elemen yang ada pada organisasi serta macam-macam tipe struktur organisasi 2. Praktikan mampu memahami pentingnya visi, misi, value dan belief perusahaan dalam perancangan organisasi 3. Praktikan

mampu

memahami

kerterkaitan

antara

proses

bisnis

dan

perancangan struktur organisasi perusahaan dalam proses pembuatan struktur organisasi dan job discription 4. Praktikan

mampu

merancang sebuah organisasi perusahaan berdasarkan

metode perancangan organisasi secara matematis 5. Praktikan mampu membuat struktur str uktur organisasi perusahaan 6. Praktikan mampu menjelaskan job discription dari seluruh unit organisasi 7. Praktikan mampu memahami aspek modal dan pemasaran dalam perusahaan 8. Praktikan mampu menganalisis strategi perusahaan 9. Praktikan mampu menentukan posisi perusahaan perusahaan

1.4 Pembatasan masalah dan asumsi

Dalam praktikum ini, kami mengasumsikan mengasumsikan bahwa PT V4st

merupakan

perusahaan perakitam mini 4 WD yang memiliki brand yang unggul namun belum mengimplementasikan mengimplementasikan konsep keteknikindustrian. Dalam praktikum pr aktikum ini juga diasumsikan bahwa PT V4st

diakuisisi oleh PT TI Holding untuk menerapkan konsep

keteknikindustrian keteknikindustrian tersebut sehingga diharapkan perusahaan menjadi lebih maju.


Page 2


1.5 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan yang disusun dalam laporan praktikum analisis finansial ini adalah sebagai berikut: BAB I

PENDAHULUAN Berisi tentang latar belakang, belakang, tujuan praktikum, dan sistematika penulisan. penulisan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA Berisi

tentang

tinjauan

pustaka

yang

berhubungan

dengan

analisis

perencanaan perencanaan dan pengembangan organisasi bisnis. BAB III

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Berisi tentang data pengumpulan data IDEF0 dan pengolahan data yang meliputi profil perusahaan (visi, misi, value & belief) Penentuan tujuan dan sasaran perusahaan, perusahaan, perancangan struktur organisasi perusahaan perusahaan Matrik proses bisnis dan bagan struktur organisasi.

BAB IV

ANALISA Berisi tentang analisa yang dilakukan terhadap hasil pengolahan data yang dilakukan pada bab sebelumnya.

BAB V

PENUTUP Berisi tentang kesimpulan dan saran.


Page 3


BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Profil Perusahaan

Suatu profil perusahaan yang besar harus menarik pelanggan agar dapat mendukung sebuah bisnis. Berikut langkah dalam pembuatan profil suatu perusahaan : 1. Memberikan informasi yang berguna dalam terminologi termi nologi awam. Profil harus mencakup personel kunci, deskripsi perusahaan produk atau layanan dengan cara yang awam, serta industri personil, dapat memahami. 2. Menanamkan beberapa kepribadian. k epribadian. Sebuah profil perusahaan besar seharusnya tidak hanya diisi dengan deskripsi produk (atau jasa), tetapi juga beberapa pengertian atau kepribadian dari bisnis 'budaya.

Menambahkan

informasi

tentang

tujuan

perusahaan,

dukungan

masyarakat atau misi (bukan salah satu pernyataan misi usang, meskipun) dapat menambahkan kepribadian manusia ke salah satu profil, sehingga menambah menarik bagi pembaca. Orang berhubungan dengan orang. Jadi, tambahkan sesuatu dari perspektif manusia. 3. Klaim aset unik Anda. Dalam

pengembangan perusahaan disarankan untuk memiliki keunikan

tersendiri. menampilkan penghargaan dan penghormatan khusus terhadap perusahaan. sehingga pembaca memahami bagaimana suatu perusahaan memiliki keunikan, istimewa atau berbeda dengan yang lain dalam kategori yang sama.

2.2 Arti Visi Misi Perusahaan

Visi merupakan suatu pernyataan ringkas tentang cita-cita organisasi yang

berisikan arahan yang jelas dan apa yang akan diperbuat oleh perusahaan di masa yang akan datang. Ada beberapa strategi dalam menentukan visi, yaitu : 1. Mengidentifikasikan Mengidentifikasikan aktivitas perusahaan berdasarkan berdasarkan impian yang ingin dikejan. 2. Menetapkan arah yang jauh ke depan (pandangan masa depan) Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 4


3. Menyediakan

gambaran

besar

yang

menggambarkan

siapa

"kita",

apa

yang "kita" lakukan, dan kemana "kita" mengarah Selain itu juga ada beberapa persyaratan yang hendaknya dipenuhi oleh suatu pernyataan visi: 

Berorientasi ke depan



Tidak dibuat berdasarkan kondisi saat ini



Mengekspresikan Mengekspresikan kreatifitas



Berdasar pada prinsip nilai yang mengandung penghargaan penghargaan bagi masyarakat mas yarakat Misi merupakan penetapan tujuan dan sasaran perusahaan yang mencakup

kegiatan jangka panjang tertentu dan jangka pendek yang akan dilakukan, dalam upaya mencapai visi yang telah ditetapkan. Strategi dalam membentuk misi adalah : 1. Menetapkan perusahaan menjadi unit – unit – unit unit yang kecil 2. Membangun

rasa

yang

kuat

terhadap

identitas

perusahaan

dan

tujuan bisnis Seorang pemimipin yang strategis akan selalu mulai dengan : 1. Konsep yang harus dan tidak ti dak harus dilakukan oleh perusahaan 2. Visi ke mana perusahaan akan melangkah

2.3 Pengertian Tujuan dan Sasaran

Tujuan merupakan penjabaran atau implementasi dari pernyataan misi organisasi

yang mengandung makna hasil akhir yang akan dicapai dalam jangka waktu 1 sampai dengan 3 tahun. Tujuan digambarkan sebagai keadaan yang ingin dicapai oleh organisasi yang lebih operasional dan terukur. Beberapa karakteristik tujuan adalah : 

Terukur



Realistik



Menantang



Berbatas Waktu



Khusus (S.B Hari Lubis : Pengantar Teori Organisasi Organisasi : Suatu Pendekatan Makro)


Page 5


Sasaran adalah merupakan penjabaran dari tujuan organisasi, dalam bentuk terakhir

dan akan dapat dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu tahunan, semesteran, atau bulanan. Sasaran juga menggambarkan hal yang ingin dicapai melalui tindakan-tindakan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan, oleh karena itu sasaran yang ditetapkan diharapkan dapat memberikan fokus pada penyusuna p enyusunan n progam dan kegiatan yang bersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapai Tujuan tiap perusahaan berbeda tergantung pada maksud dan misinya, terlepas dari hal tersebut, setiap perusahaan memiliki sasaran: a. Jangka Panjang

Adalah tujuan yang ingin dicapai dalam jangka waktuyang relatif panjang,secara umum biasanya 5 tahun atau lebih dimasa yang akan datang. b. Jangka Menengah

Adalah tujuan yang ingin dicapai dalam jangka waktu yang relatif lebih pendek, secara umum biasanya 1-5 tahun. c. Jangka Pendek

Adalah tujuan yang ingin dicapai dalam jangka waktu yang relatif pendek,secara umum biasanya kurang dari 1 tahun.

2.4 Pengertian Value dan Belief

Value

dan

Belief

merupakan

unit

darisubstuktur

kognitif

sebuah

culture

organisasi Values

Nilai (values) lebih mengarah pada kode moral dan etika yang menjadi penentu apa yang sebaiknya dilakukan. Misalnya, perusahaan mempunyai m empunyai nilai-nilai nilai- nilai kejujuran, inovasi, keterbukaan/transparan, dan integritas dalam menjalankan aktivitasnya. aktivitasnya. Maka dalam penerapannya pener apannya untuk unt uk unit uni t keuangan, keuangan keuangan

secara jujur,

transparan dalam

misalnya misaln ya dalam menyusun men yusun laporan lapor an arti tidak

melakukan penipuan

agar

organisasi lebih menarik investor Belief

Belief (keyakinan) lebih mengarah pada apa yang dirasa benar atau tidak benar oleh organisasi dan seluruh anggotanya. Misalnya Misaln ya ―besarnya biaya yang dikeluarkan iklan akan berdampak pada penjualan produk dan jasa yang ditawarkan‖. Keyakinan Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 6


besarnya dana dan frekuensi f rekuensi iklan i klan yang dimunculkan, dimu nculkan, baik bai k untuk memperkenalkan memperken alkan perusahaan perusahaan atau menawarkan produk dan jasa yang dihasilkannya. Tujuan akhirnya untuk meningkatkan penjualan.

2.5 Strategi Whelen Hunger

Wheelen dan Hunger menggunakan konsep General Electric. General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generic dibagi menjadi 3 macam yaitu strategi stabilitas (stability), Ekspansi (expansion), ( expansion), dan penciutan (retrenchment). Strategi Wheelen dan Hunger menggunakan konsep General Electric dianggap sejalan dengan Porter karena strategi ini terkait dengan masalah pasar yang sejalan dengan konsep Porter. a. Strategi Stabilitas : Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala unit (produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi nature. b. Strategi Ekspansi (ekspansion) : strategi ini menekankan pada perluasan produk, pasar, dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan.

Keuntungan

yang

diperoleh

sebanding

dengan

risiko

kegagalannya. c. Strategi Penciutan (retrechment) : Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk, pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang bercash-flow negative. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang sedang berkembang. berkembang.

Macam macam Strategi Utama Wheelen-hunger : 



Strategi Pertumbuhan : 

Pertumbuhan Konsentrasi (Horizontal + Vertikal)



Pertumbuhan Diversifikasi (Terpusat +Konglomerat

Strategi Stabilitas :

1. Istirahat 2. Waspada 3. Tanpa Perubahan 4. Laba Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 7




Strategi Penciutan:

1. Perubahan Haluan 2. Memikat Perusahaan Lain 3. Jual/Tutup 4. Bangkrut 5. Likuidasi Jabaran strategi utama dari strategi generic versi wheelen hunger yang menggunakan menggunakan konssep dari GE ini, dapa dilihat pada tabel berikut : Table 2.1 Strategi Whelen Hunger

Strategi Generik Strategi

Strategi utama a. Strategi pertumbuhan konsentrasi

pertumbuhan



Horizontal

(Growth Strategy)



Vertical

b. Strategi pertumbuhan diversifikasi

Strategi stabilitas (Stability Strategy)



Terpusat



konglomerasi

a. strategi istirahat (Pause Strategy)/Strategi terus

dengan

berhati-hati

(Procced with

caution strategy)

b. Strategi tanpa perubahan ( No change strategy ) c. Strategi laba (Profit strategy) Strategi

penciutan

(retrench strategy )

a. Strategi

perubahan

haluan

(Turnaround

strategy)

b. Strategi memikat perusahaan lain ( captive company strategy )

c. Strategi

jual/ditutup

(sell

out/divestmen

strategy)

d. Strategi pelepasan ( bangkuptcy strategy )/ Strategi likudiasi (liquidation strategy)


Page 8


Bentuk matriks wheleen hunger:

Gambar 2.1 Arti matriks wheelen hunger

2.6 Strategi manajemen

Adalah suatu pola dari aksi-aksi dan pendekatan-pendekatan bisnis yang digunakan para manajer untuk menyenangkan konsumen, membangun posisi pasar yang menarik, dan mencapai tujuan organisasi sebenarnya, strategi perusahaan seunit direncanakan direncanakan dan seunit adalah reaksi dari perubahan keadaan. (Thompson, 1998)

Adapun tingkatan strategi:  Strategi Korporasi (Corporate strategy )

Adalah strategi untuk menentukan keseluruhan sikap langkah perusahaan terhadap pertumbuhan dan cara perusahaan mengelola bisnis atau lini produknya , seperti : meningkatkan aktifitas/ investasi termasuk penghematan. Business / Competitive Strategy )  Strategi Bisnis ( Business

Strategi yang diambil pada level unit-unit usaha/ lini produk yang difokuskan pada peningkatan posisi saing perusahaan.


Page 9


 Strategi Fungsional ( Functional Strategy )

berisi rencana untuk mencapai tingkat penggunaan sumber daya secara efisien, efektif dan optimal pada setiap fungsi guna mendukung strategi korporasi dan bisnis.

Jenis-jenis Strategi Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut: 1) Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan / atau pesaing. 2) Strategi Intensif Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.

3) Strategi Diversifikasi Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik . Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk

pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat. 4) Strategi Defensif Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau li kuidasi. Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan asset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Divestasi adalah menjual suatu unit atau unit dari organisasi. Divestasi sering

digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai

nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 10


merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar. 5) Strategi Umum Michael Porter Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum. (David, p.231, 2004)

2.7 SWOT

Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masingmasing. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang cespleng bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi. Analisa ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu : 1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini. 2. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini. 3. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi dimasa depan. 4. Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa depan.

Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu: A. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan dan Tantangan) sedangkan sedangkan dua kotak sebelah sebelah kiri adalah Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 11


faktor internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik tit ik pertemua antara faktor-faktor internal dan eksternal.

B. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui perhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan dikembangkan oleh Pearce dan d an Robinson (1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya. Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu: 1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlah total perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T; Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian terhadap sebuah point faktor tidak ti dak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10 berarti skor yang peling tinggi. Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah dengan membandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehingga formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya sama dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor). 2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y. 3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.


Page 12


Gambar 2.2 Tabel Kuadran SWOT

Gambar 2.3 Grafik Kuadran SWOT

Kuadran I (positif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang, Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.


Page 13


Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun

menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karenya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak memperbanyak ragam strategi taktisnya.

Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Ubah Strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.

Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi Bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.


Page 14


Matriks SWOT Penentuan Strategi Tabel 2.2 Matriks SWOT

EFI

STRENGTH (S)

WEAKNESSES (W)

(Tentukan 5-10 faktor


kekuatan internal)

kelemahan internal)

OPPORTUNITIES (O)

Strategi SO

Strategi WO


Daftar kekuatan untuk

Daftar untuk memperkecil

peluang eksternal)

meraih keuntungan

kelemahan dengan

dari peluang yang ada

memanfaatkan keuntungan

EFE

dari peluang yang ada

THREATS (T)

Strategi ST

Strategi WT


Daftar kekuatan untuk

Daftar untuk memperkecil

ancaman eksternal)

menghindari ancaman

kelemahan dan menghindari ancaman

Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai berikut : 1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan menggunakan kekuatan internal i nternal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. 2. Strategi ST

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ST menggunakan menggunakan kekuatan internal perusahaan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. 3. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 15


4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal dengan menghindari m enghindari ancaman eksternal. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO ( Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats ). Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu: 1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. m enentukan. 4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat.

2.8 Struktur Organisasi

Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap unit serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa. Empat elemen dalam struktur organisasi yaitu : 1. Adanya spesialisasi kegiatan kerja Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 16


2. Adanya standardisasi kegiatan kerja 3. Adanya koordinasi kegiatan kerja 4. Besaran seluruh organisasi.



Klasifikasi Organisasi

Sebagai pendekatan dalam mengklasifikasi organisasi, ada beberapa bentuk dari struktur organisasi, diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Struktur organisasi fungsional Mendesain struktur berdasar fungsi-fungsi yang ada dalam suatu organisasi/unit/sub unit. Misal fungsi niaga, fungsi SDM dan fungsi teknik. Tipe ini memiliki kelebihan seperti seperti berikut: 

Mempromosikan ketrampilan yang t erspesialisasi erspesialisasi



Mengurangi duplikasi penggunaan sumber daya yang terbatas



Memberikan kesempatan kesempatan karir bagi para tenaga ahli spesialis

Dan tipe fungsional ini relevan untuk situasi seperti berikut: 

Lingkungan Lingkungan stabil



Tugas bersifat rutin dan tidak banyak perubahan terjadi



Mengutamakan Mengutamakan efisiensi dan kapabilitas fungsional

Namun tipe fungsional juga memiliki sejumlah keterbatasan, seperti : 

Menekankan pada rutinitas tugas — kurang memperhatikan aspek strategis jangka panjang.



Menumbuhkan Menumbuhkan perspektif fungsional yang sempit.



Mengurangi komunikasi dan koordinasi antar fungsi.



Menumbuhkan ketergantungan antar-fungsi — dan

kadang

membuat

koordinasi dan kesesuaian jadwal kerja menjadi sulit dilakukan.


Page 17


Contoh struktur organisasi fungsional :

Gambar 2.4 Struktur organisasi fungsional

2. Struktur organisasi produk Mendesain struktur berdasar output/produk yang dihasilkan oleh unit/unit organisasi yang bersangkutan. Kelebihan dari tipe Output Based Structure adalah: 

Mendorong akuntabilitas yang lebih besar terhadap hasil akhir (output yang dihasilkan)



Memungkinkan Memungkinkan terjadinya diversifikasi ketrampilan (cross functional skills)



Koordinasi antar fungsi didalam tiap posisi menjadi lebih mudah

Relevan untuk Situasi: 

Lingkungan Lingkungan tidak stabil



Ukuran organisasi relatif besar



Mengutamakan Mengutamakan spesialisasi produk/output dan inovasi

Sedangkan Kekurangannya adalah: 

Berpeluang mengguna menggunakan kan ketrampilan dan sumber daya secara tidak efisien



Menuntut adanya ‗multiple role‘ pada para karyawan sehingga dapat menimbulkan work stress.



Hanya terpaku pada satu produk tertentu (output)


Page 18


Contoh struktur organisasi produk :

Gambar 2.5 Struktur organisasi produk

3. Struktur organisasi matriks Mendesain struktur berdasar kombinasi antara tipe fungsional dan tipe unit/produksi. Tipe ini memiliki kelebihan seperti seperti berikut: 

Mendorong penggunaan penggunaan orang secara fleksibel



Mengoptimalkan Mengoptimalkan penggunaan sumber daya keahlian yang dimiliki



Menumbuhkan Menumbuhkan koordinasi dan integrasi yang kohesif

Relevan untuk Situasi: 

Dorongan untuk mendistribusikan dan membagi sumber daya/kapabilitas



Fokus pada dual perspectives : keahlian fungsional dan keandalan output

Kekurangan 

Berpeluang menumbuhkan role ambiguity



Tanpa keseimbangan wewenang antara manajer fungsional dengan outputbased coordinator, kinerja akan terganggu



Memberi kesempatan bagi inkonsistensi permintaan antara fungsional dan output-based people.


Page 19


Contoh struktur organisasi matriks :

Gambar 2.6 Struktur organisasi matriks

2.9 Klasifikasi Organisasi

Sebagai pendekatan dalam mengklasifikasi organisasi, terdapat lima elemen dasar, yaitu: 1. Operating Core : para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan berhubungan dengan produksi dari produk dan jasa 2. Strategic Apex: manajer tingkat ti ngkat puncaknay yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut 3. Middle Line: para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex

4. Techo Structure : para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tersebut dalam organisasi 5. Supporting Staff : orang-orang yang mengisi unit staff, yang memberikan jasa pendukung tidak langsung pada organisasi

Menurut Mintzberg, terdapat desain konfigurasi struktur organisasi sebagai berikut: a. Struktur Sederhana Struktutr sederhana memilkii kompleksitas yang rendah, sedikit fomalisasi, dan mempunyai wewenang yang disentralisasi pada seseorang. Struktur sederhana Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 20


digambarkan sebagai sebuah organisasi yang datar, dengan operating core yang organik dan hampir esmua orang melapor kepada seorang strategic apex dimana pembuatan keputusan disentralisasi b. Birokrasi Mesin Birokrasi mesin mempunyai tugas operasi yang sangat tinggi, peratruran yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokan ke dalam departemendepartemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti komando dan stuktur adminisrasi yang rumit. Unit yang penting dari birokrasi mesin adalah technostucture, karena di sinilah ditempatkan para ahli staf analisis melalu standarisasi – para insinyur time and motion, pembuat uraiaan pekerjaan, perencana, pembuat anggaran keuangan, auditor, ahli analisis sistem dan prosedur. c. Birokrasi Profesional Struktur ini diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organisasi untuk memperkerjakan spesialis yang sangat penting bagi operating corenaya. Smabil tetap memperoleh efiiensi dan standarisasi. Birokrasi ini mengunakan standarisasi dengan desentralisasi. Kekuatan desain ini terletak pada operating core karena desain ini mempunyai kemampuan krtis yang dibutuhkan organisasi dan mempuyai kekuatan yang diberikan melalui desentralisasi – desentralisasi – untuk untuk menerapkan keahlian mereka. d. Struktur Unitonal Struktur ini ditandai dengan adanya julah unit yang otonom, masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikordinasi secara terpusat oleh kantor pusat. Karena unit-unit tersebut berdiri sendiri, ia memberi kontrol pada manajemen (para anajer unit). e. Adhocrazy Adhocrazy merupakan desain yang paling berbeda dari yang lain, karena

mempunyai sedikit standarisasi atu formalisasi. Tehnostructurenya hampir tidak ada. Hal ini karena middle management, support staff, serta operating core semuanya adalah profesional, perbedaan tradisional antara supervisor dan pegawai serta garis dan batas batas menjadi tak jelas. jelas.


Page 21


Hasilnya adalah sebuah kumpulan dari banyak keahlian yang dapat digunakan untuk melakukan inovasi, memecahkan masalah yang unik, dan menggunkan aktivitas yang fleksibel. Keputusan mengalir pada semua orang yang mempunyai keahlian adhocrazy, tanpa memperhatikan kedudukannya. kedudukannya.


Page 22


BAB 3 METODOLOGI PRAKTIKUM

3.1 Prosedur Praktikum

Berikut ini merupakan flowchart dari praktikum modul 2 :

Gambar 3.1 Flowchart


Page 23


BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1.

Data Given Asisten Tabel 4.1 (a,b,c,d,e,f,g) Rekapan Data Given

potensi penjualan

no

nama PT

daerah pemasaran

Share

no

nama PT

Share

1

PT Tami Jaya

17,34

1

PT Tami Jaya

17,34

2

PT. B

24,45

2

PT. B

24,45

3

PT. C

25,78

3

PT. C

25,78

4

PT. D

20,49

4

PT. D

20,44

5

PT. E

11,99

5

PT. E

11,99 (d)

(a)

omset per bulan

no

nama PT

jumlah gudang

Share

no

nama PT

Share

1

PT Tami Jaya

16,44

1

PT Tami Jaya

24,21

2

PT. B

23,12

2

PT. B

25,89

3

PT. C

26,23

3

PT. C

20,31

4

PT. D

20,76

4

PT. D

10,24

5

PT. E

13,45

5

PT. E

29,35

(b)

(e)

harga produk mini 4wd

no

nama PT

Share

no

kriteria

bobot (%)

1

PT Tami Jaya

20,03

1

potensi penjualan

2

PT. B

18,12

2

omset per bulan

20

3

PT. C

18,98

3

daerah pemasaran

21

4

PT. D

21,31

4

jumlah gudang

5

PT. E

21,56

5

harga produk mini 4 wd

(c)

21,36

17,54

20,1 jumlah

(f)


Page 24

Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri Modul 2 : Perancangan dan Pengembangan Organisasi Bisnis Kelompok 6

komponen daya tarik industri

bobot

desain produk

0,6

Realibility

0,4 (g)

4.2.

Pengolahan data wheelen hunger

Menentukan nilai y dari masing masing perusahaan, perusahaan, dimana dimana telah diketahui bahwa nilai nilai Y1 = peringkat terburuk (1) Y2 = peringkat terbaik (5) X1 = nilai share terburuk X2 = nilai share terbaik Yi = peringkat perusahaan yang dicari 1. Potensi penjualan Tabel 4.2 Data Given Potensi Penjualan

No 1 2 3 4 5

nama PT PT Tami Jaya PT. B PT. C PT. D PT. E

Share 17,34 24,45 25,78 20,49 11,99

b= a = y2 – bx – bx2 = 5 – 5 – 0,290065 0,290065 (25,78) = -2,47788 









untuk PT Tami jaya dimana x= 17,34 y= a + bx = -2,47788 + 0,290065(17,34) = 2,551849 untuk PT . B dimana x= 24,45 y= a + bx = -2,47788 + 0,290065(24,45) = 4,614213 untuk PT. C dimana x= 25,78 25,78 y= a + bx = -2,47788 + 0,290065(25,78) = 5 untuk PT . D dimana x= 20,49 y= a + bx = -2,47788 + 0,290065(20,49) = 3,465555 untuk PT. E dimana x= 11,99 11,99 y= a + bx = -2,47788 + 0,290065(11,99) = 1


Page 25


Tabel 4.3 Perhitungan Potensi Penjualan

potensi penjualan

no

nama PT

y

bobot

skor

1

PT Tami Jaya

2,551849

0,2136

0,545075

2

PT. B

4,614213

0,2136

0,985596

3

PT. C

5

0,2136

1,068

4

PT. D

3,465555

0,2136

0,740242

5

PT. E

1

0,2136

0,2136

jumlah

3,552513

2. Omset per bulan Tabel 4.4 Data Given Omset perbulan

no 1 2 3 4 5


Share 16,44 23,12 26,23 20,76 13,45

b= a = y2 – bx – bx2 = 5 – 5 – 0,312989 0,312989 (26,23) = -3,2097



untuk PT Tami jaya dimana x= 16,44 y= a + bx = -3,2097 + 0,312989(16,44) = 1,935837



untuk PT . B dimana x= 23,12 y= a + bx = -3,2097 + 0,312989(23,12) = 4,026604



untuk PT. C dimana x= 26,23 26,23 y= a + bx = -3,2097 + 0,312989(26,23) = 5



untuk PT . D dimana x= 20,76 y= a + bx = -3,2097 + 0,312989(20,76) = 3,28795



untuk PT. E dimana x= 13,45 13,45 y= a + bx = -3,2097 + 0,312989(13,45) = 1


Page 26


Tabel 4.5 Perhitungan Omset perbulan

omset per bulan

no

nama PT

y

bobot

skor

1

PT Tami Jaya

1,935837

0,2

0,387167

2

PT. B

4,026604

0,2

0,805321

3

PT. C

5

0,2

1

4

PT. D

3,28795

0,2

0,65759

5

PT. E

1

0,2

0,2

jumlah

3,050078

3. Daerah pemasaran Tabel 4.6 Data Given Daerah Pemasaran

no 1 2 3 4 5


Share 17,34 24,45 25,78 20,44 11,99

b= – bx2 = 5 – a = y2 – bx 5 – 0,290065 0,290065 (25,78) = -2,47788









untuk PT. C dimana x= 25,78 25,78 y= a + bx = -2,47788 + 0,290065(25,78) = 5



untuk PT . D dimana x= 20,44 y= a + bx = -2,47788 + 0,290065(20,44) = 3,451051





Page 27


Tabel 4.7 Perhitungan Daerah Pemasaran

daerah pemasaran

no

nama PT

y

bobot

skor

1

PT Tami Jaya

2,551849

0,21

0,535888

2

PT. B

4,614213

0,21

0,968985

3

PT. C

5

0,21

1,05

4

PT. D

3,451051

0,21

0,724721

5

PT. E

1

0,21

0,21

jumlah

3,489594

4. Jumlah gudang Tabel 4.8 Data Given Jumlah gudang

no 1 2 3 4 5


Share 24,21 25,89 20,31 10,24 29,35

b= – bx2 = 5 – a = y2 – bx 5 – 0,209314 0,209314 (29,35) = -1,14338









untuk PT. C dimana x= 20,31 20,31 y= a + bx = -1,14338 + 0,209314(20,31) = 3,107797



untuk PT . D dimana x= 10,24 y= a + bx = -1,14338 + 0,209314(10,24) = 1





Page 28


Tabel 4.9 Perhitungan Jumlah Gudang

jumlah gudang

no

nama PT

y

bobot

skor

1

PT Tami Jaya

3,924123

0,1754

0,688291

2

PT. B

4,275772

0,1754

0,74997

3

PT. C

3,107797

0,1754

0,545108

4

PT. D

1

0,1754

0,1754

5

PT. E

5

0,1754

0,877

jumlah

3,035769

5. Harga produk mini 4 wd Tabel 4.10 Data Given Harga Produk Mini 4 WD

no 1 2 3 4 5


Share 20,03 18,12 18,98 21,31 21,56

b= a = y2 – bx – bx2 = 5 + 1,16279 (18,12) = -26,06977



untuk PT Tami jaya dimana x= 20,03 y= a + bx = -26,06977 - 1,16279(20,03) = 2,77907



untuk PT . B dimana x= 18,12 y= a + bx = -26,06977 - 1,16279 (18,12) = 5



untuk PT. C dimana x= 18,98 18,98 y= a + bx = -26,06977 - 1,16279 (18,98) = 4



untuk PT . D dimana x= 21,31 y= a + bx = -26,06977 - 1,16279 (21,31) = 1,290698



untuk PT. E dimana x= 21,56 21,56 y= a + bx = -26,06977 - 1,16279 (21,56) = 1


Page 29


Tabel 4.11 Perhitungan Harga Produk Mini 4 WD

harga produk mini 4wd

no

nama PT

1

PT Tami Jaya

2

y

bobot

skor

3,22093

0,201

0,647407

PT. B

1

0,201

0,201

3

PT. C

2

0,201

0,402

4

PT. D

4,709302

0,201

0,94657 0 ,94657

5

PT. E

5

0,201

1,005

jumlah

3,201977

Dari data di atas kemudian dikelompokkan menurut perusahaannya menjadi sebagai berikut ; Tabel 4.12 Rekap Perhitungan PT. Tami Jaya

no 1 2 3 4 5

PT Tami Jaya Kriteria share y bobot skor potensi penjualan 17,34 2,551849 0,2136 0,545075 omset per bulan 16,44 1,935837 0,2 0,387167 daerah pemasaran 17,34 2,551849 0,21 0,535888 jumlah gudang 24,21 3,924123 0,1754 0,688291 harga produk mini 4 wd 20,03 2,77907 0,201 0,558593 jumlah

2,71501

Tabel 4.13 Rekap Perhitungan PT. B

no 1 2 3 4 5

Kriteria potensi penjualan omset per bulan daerah pemasaran jumlah gudang harga produk mini 4 wd


PT. B share 24,45 23,12 24,45 25,89 18,12

y bobot skor 4,614213 0,2136 0,985596 4,026604 0,2 0,805321 4,614213 0,21 0,968985 4,275772 0,1754 0,74997 5 0,201 1,005 jumlah

4,51487

Page 30


Tabel 4.14 Rekap Perhitungan PT. C

no 1 2 3 4 5


PT. C share y bobot skor 25,78 5 0,2136 1,068 26,23 5 0,2 1 25,78 5 0,21 1,05 20,31 3,107797 0,1754 0,545108 18,98 4 0,201 0,804 jumlah

4,467108

Tabel 4.15 Rekap Perhitungan PT. D

no 1 2 3 4 5


PT. D share 20,49 20,76 20,44 10,24 21,31

y bobot skor 3,465555 0,2136 0,740242 3,28795 0,2 0,65759 3,451051 0,21 0,724721 1 0,1754 0,1754 1,290698 0,201 0,25943 jumlah

2,55738

Tabel 4.16 Rekap Perhitungan PT. E

PT.E

no 1 2 3 4 5


share 11,99 13,45 11,99 29,35 21,56

y bobot skor 1 0,2136 0,2136 1 0,2 0,2 1 0,21 0,21 5 0,1754 0,877 1 0,201 0,201 jumlah

1,7016

Untuk menentukan daya tarik maka bobot dalam daya tarik dikalikan dengan nilai 4 sehingga diperoleh data sebagai berikut:


Page 31


Tabel 4.17 Bobot, Share, Score Komponen Daya Tarik Industri

komponen daya tarik industri

bobot

share

skor

desain produk

0,6

4

2,4

Realibility

0,4

4

1,6

jumlah

4

Dari data di atas, kemudian dipetakan dalam diagram sebagai berikut :

3,67

5

3,67

PT. B dan PT. C

PT. D Dan PT Tami Jaya

Daya tarik 3,67 1

1 4 7

2,33

2

5 8

PT. E

1

3 6 9

Dari grafik di atas dapat dilihat bahwa posisi PT Tami Jaya berada di posisi 2 bersama dengan PT. D, sedangkan PT.D dan PT.C berada pada posisi 1. Dan yang terakhir PT.E berada pada posisi 3.


Page 32


BAB V PEMBAHASAN

5.1 Profil perusahaan

PT. V4st merupakan suatu perusahaan yang bergerak di unit manufaktur. Produk yang dihasilkan dalam PT. V4st adalah V4stya Mini 4WD. Perusahaan ini sebagai perusahaan perakit V4stya terbaik yang ada di Indonesia. Selain itu juga sebagai perusahaan yang memahami permintaan dan kepercayaan konsumen. Identitas perusahaan

Nama Perusahaan : PT. V4ST Status Perusahaan Perusahaan

: Perseroan Terbatas

Tanggal Berdiri

: 8 Oktober 2010

Alamat

: Jalan Jatisari IV no 34-36 Tembalang SEMARANG Tel.(024) 74566646 Fax.+6224.8976879

Jenis Produk

: V4STYA MINI 4WD

Bisnis utama

: Perakitan Mainan

5.2 Visi dan Misi Perusahaan a. Visi

Menjadikan PT. V4SR sebagai perusahaan perakitan mini 4 WD yang unggul, terpercaya dan terbaik dari segi kualitas sumber daya manusia dan kinerja perusahaan.

b. Misi

1) Menghasilkan sumber daya manusia yang memiliki nilai-nilai moralitas, mentalitas dan intelektualitas. 2) Meningkatkan kinerja setiap karyawan di setiap unit. 3) Menghasilkan mini 4 WD yang unggul. Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 33


5.3 Penjelasan Logo dan Arti 



Logo

Penjelasan  Huruf V menunjukkan inisial nama perusahaan dengan warna oranye

yang menunjukkan semangat kerja, semangat berprestasi.  Lingkaran hijau menunjukkan lingkaran kehidupan yang memiliki

makna bahwa perusahaan mengerti akan makna kehidupan dan setiap elemen dan komponen di dalamnya.  Tulisan VAST berwarna biru menunjukkan nama perusahaan yang

tergambarkan dengan makna kedamaian, artinya perusahaan tidak akan terpecah dan selamanya damai  Angka 4 sebagai pengganti huruf A dalam bahasa inggris adalah four

yang biasa diimplementasikan untuk mengganti kata for, yang artinya untuk. Apabila disatukan dengan nama fast artinya adalah untuk kecepatan. Artinya perusahaan mengutamakan kecepatan terutama kecepatan produk mini 4 WD.


Page 34


5.4 Value dan Belief 1. Value a. Customer Focus

Produk yang dihasilkan sesuai keinginan pelanggan; b. Leadership

Sistem kepemimpinan dan SDM mampu menjamin efektifitas dan kualitas pemimpin dan personil untuk merealisir customer focus serta excellent operation; c. Inovasi

Membuat perubahan berarti untuk meningkatkan kualitas dalam upaya menciptakan new value bagi stakeholder; d. Valuing Employee

Komitmen manajemen atas kepuasan, pengembangan dan perlakuan yang baik bagi pegawai; e. System Perspective

Pengelolaan perusahaan sebagai sebuah sistem yang utuh sehingga pencapaian kesuksesan pengelolaan organisasi meliputi keseluruhan komponen organisasi tersebut.

2. Belief

Kami percaya bahwa dengan adanya profesionalitas dan kinerja yang tinggi serta pelayanan dan pengembangan sesuai keinginan konsumen akan meningkatkan kepuasan, kenyamanan, dan kepercayaan pelanggan.

5.5 Tujuan dan Sasaran 

Tujuan

1. Peningkatan kinerja karyawan yang berkomitmen, tanggung jawab, disiplin terhadap pekerjaan. 2. Meningkatkan kinerja karyawan pada unit produksi dan pemasaran.


Page 35


3. Menghasilkan mini 4 WD yang berkualitas dan sesuai keinginan pelanggan.



Sasaran

1. Penerapan peraturan mengenai sikap karyawan. 2. Tidak terjadi pelanggaran sebanyak 95% dalam tiap minggunya oleh karyawan. 3. Mendapatkan penghargaan dalam unit industri untuk menciptakan kepercayaan kepercayaan diri perusahaan. 4. Peningkatan kinerja karyawan dalam penyelesaian produksi rakitan mini 4 WD. 5. Peningkatan terhadap system pemasaran dalam tiap t iap minggunya. 6. Peningkatan penjualan hingga 15% tiap tahunnya. 7. Tidak terjadi kerusakan sebanyak 90% dari hasil rakitan dalam tiap minggunya. 8. Peningkatan kualitas produksi dan kinerja karyawan hingga 50% dalam sebulan. 9. Meningkatkan inovasi produk mainan mini 4 WD dan paling unggul dalam penerapan teknologi baru dalam setahun.


Page 36


5.6 Penerapan strategi eksternal dan internal 5.6.1

Strategi dan Konsep Whelen Hunger Tabel 5.1 Strategi dan Konsep Whelen Hunger

Tinggi

Sedang

Rendah

Kuat

Biasa

Lemah

1. Pertumbuhan - Konsentrasi Via Integrasi Vertikal 4. Stabilitas - Istirahat - Hati-hati

2. Pertumbuhan - Konsentrasi Via Integrasi Horisontal 5. Pertumbuhan - Konsentrasi Via Integrasi Horisontal Stabilitas - Tidak Berubah - Profit 8. Pertumbuhan - Diversifikasi Konglomerasi

3. Pertumbuhan - Turnaround

7. Rendah - Diversifikasi konsentrasi

6. Penciutan - Captive Company - Selling Out

9. Penciutan - Bankcruptcy - Liquidation

Berdasarkan gambar matriks kekuatan perusahaan, perusahaan, dapat kita lihat li hat bahwa posisi PT V4ST dan PT. D berada pada kolom 2 yaitu pertumbuhan (konsentrasi (konsentrasi via integrasi horizontal) dengan dengan kekuatan bisnis bisnis perusahaan perusahaan yang biasa dan kemenarikan industry yang tinggi. Sedang PT. B dan PT. C terletak pada kolom 1 yaitu pertumbuhan (via integrasi vertikal) dan PT. E terletak pada kolom 3 yaitu pengurangan dengan kekuatan bisnis yang lemah dan kemenarkan industry yang tinggi.

5.6.2

Analisa Hasil

Berdasarkan table matriks, kekuatan bisnis PT V4ST diperoleh skor total sebesar 2,715015 degan skor potensi penjualan sebesar 0,545075 skor omset per bulan 0,387167, daerah pemasaran 0,535888, jumlah gudang 0,688291 dan harga produk mini 4 wd 0,558593. Hal ini berarti PT V4ST berada pada kolom 2 yang berarti kekuatan bisnisnya berukuran sedang. Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 37


Strategi yang digunakan pada PT. V4ST dengan melakukan perluasan area dengan membangun outlet di pasar sasaran dan di tempat-tempat yang strategis, manambah inovasi pada produk yang akan dikeluarkan, mengadakan pameran atau diskon serta pendistribusian hingga ke luar kota. 5.7 Analisa SWOT Tabel 5.2 Anlisa SWOT

Strength : 

Weakness :

Produktivitas

pegawai

yang



terjamin karena kinerja pegawai selalu dievaluasi agar lebih baik

Bukan



kurangnya

Mempunyai brand yang unggul

fitur



Kualitas produk yang terjamin

produk 

kualitas yang ketat 

perusahaan

modern



karena dilakukan pengendalian

merupakan

penambahan

dalam

fitur-

pengembangan

Kendali pasokan / stok barang sering terhambat

Pelayanan konsumen pra-jual dan purna-jual yang memuaskan

Opportunity : 

Adanya

Threat

investor

yang

akan



Kenaikan harga bahan baku

bekerja sama dengan perusahaan



Perusahaan

pesaing

sudah

untuk meningkatkan profit

menerapkan konsep manajemen



Ada pasar baru yang potensial

modern



Semakin

banyak

peminat

di



segala jenis umur 

Pertumbuhan yang sangat pesat

Produk dari pesaing yang lebih murah



di industri mainan

Banyaknya produk yang sejenis yang

menawarkan

banyak

keunggulan 

Kalah bersaing dengan produk impor


Page 38


5.8 Proses Bisnis 5.8.1

Identifikasi Proses Bisnis a. Proses bisnis  



 

Menentukan visi dan misi Membahas program kegiatan yang akan dilakukan setahun ke depan Menyampaikan Menyampaikan laporan pertanggungjawaban tahun sebelumnya kepada pemegang saham Memimpin rapat umum Bertanggungjawab Bertanggungjawab terhadap setiap kegiatan yang dilaksanakan



Mengawasi Mengawasi tugas t ugas dari karyawan



Mengevaluasi Mengevaluasi terhadap setiap kegiatan



Memimpin rapat harian





Menyampaikan Menyampaikan laporan pertanggungjawaban tahun sebelumnya kepada pemegang saham Membahas program kegiatan yang akan dilakukan setahun ke depan






Melakukan open recruitmen



Melakukan seleksi



Menentukan penempatan karyawan



Melakukan pelatihan dan pengembangan sistem informasi i nformasi



Merencanakan Merencanakan dan mengelola produksi



Meramalkan demand



Melakukan agregrat planning



Menjadwalkan Menjadwalkan produksi



Merencanakan RCCP



Menghitung kebutuhan bersih



Menentukan ukuran lot



Menentukan waktu pemesanan



Melakukan explosion



Merencanakan RCCP



Melakukan pembelian material



Melakukan pembayaran



Merekap transaksi



Melakukan pengujian terhadap raw material


Page 39




Melakukan penyimpanan dalam storage



Mengirim raw material ke lantai produksi



Memproduksi komponen



Melakukan pengujian terhadap proses yang dilakukan



Menyimpan dalam warehouse



Merakit komponen



Melakukan pengujian terhadap finish product



Melakukan pendistribusian produk jadi





Melakukan analisis data yang cacat dengan menggunakan metode seven tool Melakukan pengamblan keputusan terhadap analisa kecacatan dan melakukan standardisasi



Menyusun strategi pemasaran



Melakukan pemasaran



Membuat laporan penjualan



Menganalisa biaya

Menyusun laporan keuangan Pengelompokan Proses Bisnis 

5.8.2

1. RUPS  

Menentukan visi dan misi Membahas program kegiatan yang akan dilakukan setahun ke depan

2. DIRUT 

 

Menyampaikan Menyampaikan laporan pertanggungjawaban tahun sebelumnya kepada pemegang saham Memimpin rapat umum Bertanggungjawab Bertanggungjawab terhadap setiap kegiatan yang dilaksanakan

3. Manager Utama 




Mengevaluasi Mengevaluasi terhadap setiap kegiatan



Memimpin rapat harian



HRD



Melakukan open recruitmen



Melakukan seleksi



Menentukan penempatan karyawan


Page 40


4. IT 

Melakukan pelatihan dan pengembangan sistem informasi i nformasi

5. Riset 

Merancang produk

6. Produksi a. PPIC 

Meramalkan demand



Melakukan agregrat planning



Menjadwalkan produksi



Merencanakan Merencanakan RCCP



Menghitung kebutuhan bersih



Menentukan ukuran lot



Menentukan waktu pemesanan



Melakukan explosion



Merencanakan Merencanakan RCCP

b. Assembly 

Memproduksi komponen



Merakit komponen

7. Logistik a. Purchasing 

Melakukan pembelian material

b. Storage 

Melakukan penyimpanan dalam storage



Mengirim raw material ke lantai produksi

c. Warehouse




Menyimpan dalam warehouse



Melakukan pendistribusian produk jadi

Page 41


8. QC 

Melakukan pengujian terhadap raw material



Melakukan pengujian terhadap proses yang dilakukan



Melakukan pengujian terhadap finish product





Melakukan analisis data yang cacat dengan menggunakan metode seven tool Melakukan pengamblan keputusan terhadap analisa kecacatan dan melakukan standardisasi

9. Marketing 

Menyusun strategi pemasaran



Melakukan pemasaran



Membuat laporan penjualan

10. Financial 

Merekap transaksi



Melakukan pembayaran



Menganalisa biaya



Menyusun laporan keuangan


Page 42


5.8.# matriks proses bisnis HRD no 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

level proses bisnis Menentukan visi dan misi Membahas program kegiatan yang akan dilakukan setahun ke depan Menyampaikan laporan pertanggungjawaban tahun sebelumnya kepada pemegang saham Memimpin rapat umum Bertanggungjawab terhadap setiap kegiatan yang dilaksanakan Mengawasi tugas dari karyawan Mengevaluasi terhadap setiap kegiatan Memimpin rapat harian Melakukan open recruitmen Melakukan seleksi Menentukan penempatan karyawan Melakukan pelatihan dan pengembangan sistem informasi Merancang produk Meramalkan demand Melakukan agregrat planning Menjadwalkan produksi Merencanakan RCCP Menghitung kebutuhan bersih Menentukan ukuran lot Menentukan waktu pemesanan Melakukan explosion Merencanakan RCCP Memproduksi komponen Merakit komponen Melakukan pembelian material Melakukan penyimpanan dalam storage Mengirim raw material ke lantai produksi Menyimpan dalam warehouse Melakukan pendistribusian produk jadi Melakukan pengujian terhadap raw material melakukan pengujian terhadap proses yang dilakukan melakukan pengujian terhadap finish product Melakukan analisis data yang cacat dengan menggunakan metode seven tool Melakukan pengamblan keputusan terhadap analisa kecacatan dan melakukan standardisasi Menyusun strategi pemasaran Melakukan pemasaran Membuat laporan penjualan Merekap transaksi Melakukan pembayaran Menganalisa biaya Menyusun laporan keuangan


rup s xx xx

dir ut vv xx

xx

vv vv

Manajer utama oo vv

manajer

sta ff

IT manaj sta er ff

RnD manaj sta er ff

manaj er

produksi PPI assem C bly

Oo Oo Oo Xx

oo oo oo

oo oo oo

oo oo oo

oo oo oo

Xx

vv oo

xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx

vv vv vv vv vv vv vv vv vv

manaj er

logistik purchasi stora ng ge

wareho use

QC manaj sta er ff

marketing manaj sta er ff

oo oo oo

oo oo oo

oo oo oo

oo oo oo

oo oo oo

financial manaj sta er ff

vv vv oo

vv xx xx xx xx

vv vv vv vv

oo oo oo vv

oo

oo oo oo

oo oo oo

oo oo oo

oo oo oo

oo oo oo

oo oo oo

oo oo

oo

oo

vv vv oo oo

oo oo

xx xx xx xx xx

vv

oo oo oo oo

vv vv vv vv oo

oo oo

oo

oo

oo xx xx xx

vv vv vv

xx

vv

xx

vv xx xx xx

vv vv vv xx xx xx xx

Page 43

oo oo oo

oo oo oo vv vv vv vv


5.9 Struktur Organisasi 5.9.1

Gambar Struktur Organisasi

Gambar 5.1 Struktur Organisasi

PT. V4ST memiliki tipe struktur fungsional. bentuk organisasi di mana kekuasaan pimpinan dilimpahkan kepada para pejabat

yang

memimpin

satuan

di

bawahnya

dalam

satuan

departemen dan unit pekerjaan tertentu. Pada tipe organisasi fungsional, kegiatan pada seluruh tingkatan t ingkatan ikelompokan sedemikian rupa sehingga kegiatan yang fungsinya sama terkumpul pada satu bagian/departemen. Berdasarkan fungsinya, maka PT. V4ST terbagi atas 8 departemen, satu manajer utama, satu direktur utama, dan pengambil keputusan yaitu RUPS . Departemen di PT. V4ST yaitu Departemen HRD, Departemen Produksi, Departemen Logistik, Departemen IT, Departemen RnD, Departemen QC, Departemen Marketing dan Departemen Financial. Departemen Human Research

and Development Department berfungsi untuk mengembangkan produk dan SDM yang ada di PT. V4ST. Departemen Produksi yang berfungsi untuk mengurusi segala sesuatu yang berhubungan dengan kegiatan merakit Mini 4WD. Departemen produksi ini terbagi atas dua unit dengan fungsinya masing-masing yang lebih spesifik, yakni unit PPIC dan Assembly. Unit PPIC yang mengurusi segala sesuatu


Page 44


yang berhubungan dengan perencanaan kebutuhan material dan kapasitas perusahaan, sedangkan unit assembly mengurusi segala macam perakitan produk dan memproduksi produk. Departemen Quality Control menangani Proses pengendalian raw material dan proses pengendalian produk. Departemen logistik berhubungan dengan pendistribusian material dan produk terbagi atas tiga unit dengan fungsinya masing-masing yang lebih spesifik, yakni unit warehouse, purchasing , dan storage. Unit warehouse menentukan

kapasitas gudang dan melakukan penyimpanan good finish product. Sedangkan storage menentukan kapasitas gudang dan melakukan penyimpanan raw material dan Unit purchasing bertanggung jawab terhadap pembelian raw material. Departemen IT berfungsi sebagai alur informasi. Departemen RnD berfungsi dalam riset dan pengembangan produk. Departemen marketing berfungsi untuk mempromosikan dan memasarkan produk, termasuk di dalamnya masalah pendistribusian produknya. Departemen financial berfungsi menangani

segala

hal

yang

berhubungan

dengan

keuangan

perusahaan, perusahaan, baik ke dalam maupun ke luar perusahaan. Selain 8 departemen di atas, terdapat pengambil keputusan di PT. V4ST, yang pertama ialah RUPS berfungsi untuk menentukan langkah atau strategi yang harus diambil oleh perusahaan dan merupakan pemberi dana perusahaan. Yang kedua ialah Direktur Umum yang berfungsi memimpin perusahaan dengan menerbitkan kebijakan-kebijakan perusahaan dan membawahi Manajer Umum yang berfungsi mengambil keputusan yang bersifat operasional sehari-hari. 

Klasifikasi Jabatan-Jabatan Organisasi Dalam 5 Basic Parts Of Organization

Jabatan-jabatan yang terdapat dalam struktur organisasi Birokrasi Mesin diklasifikasikan kedalam 5 bagian, yaitu: Operating Core, Strategic Apex, Middle Line, Technostructure, Support Staff. Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 45


2. Operating Core: yakni para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dari produk dan jasa. Unit organisasi PT. V4ST yang termasuk diantaranya: diantaranya: 1) Assembly 2) packaging. 3) Transportasi 4) quality control 5) penjualan 6) peramalan 7) perencanaan perencanaan material 8) pengadaan pengadaan material 9) pembelian 10) pergudangan 3. Strategic Apex : manajer tingkat puncak yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut. Unit organisasi PT. V4ST yang termasuk didalamnya: 1) RUPS 2) Direktur Utama 3) Manjer Utama

4. Middle Line: para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex. Unit organisasi PT Dirgantara Toys yang termasuk didalamnya: 1) Manajer HRD 2) Manajer IT 3) Manajer RnD 4) Manajer Produksi 5) Manajer Logistik 6) Manajer QC 7) Manajer Marketing 8) Manajer Financial Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 46


5. Technostructure :

para

analis

yang

bertanggung

jawab

untuk

melaksanakan bentuk standardisasi tertentu dalam organisasi. Unit organisasi PT. V4ST yang termasuk didalamnya: 1) Departemen Riset 2) Departemen QC 3) Departemen HRD

6. Supporting Staff : orang-orang yang mengisi unit staff yang memberikan jasa pendukung tidak langsung pada organisasi. Unit organisasi PT Dirgantara Toys yang termasuk didalamnya yakni Pengembangan Pasar.

5.9.2

Penjelasan Gambar dan Aliran Struktur

Gambar 5.2 Aliran Struktur Organisasi

Berikut merupakan penjelasan dari aliran yang terlihat pada gambar diatas : 1. RUPS

merupakan

perusahaan


sebagai

pemegang

kekuasaan

pengambilan

tertinggi

keputusan,

yang

dalam dimana

Page 47


informasi mengenai berbagai keputusan dan ketentuan akan diberikan ke direktur utama. Direktur utama juga bertanggung jawab terhadap RUPS atas segala tindakan/kejadian yang dilakukan di perusahaan. 2. Direktur utama merupakan pimpinan dari manajer utama, dimana segala perintah akan diberikan kepada manajer utama. Dan manajer utama bertanggung jawab atas perintah/penugasan kepada direktur utama sebagai laporan dari pekerjaan di perusahaan. 3. Manajer

utama

membawahi

HRD.

Dan

manajer

HRD

bertanggung jawab kepada manajer utama atas semua pekerjaan yang dilakukan khususnya pada kinerja karyawan di perusahaan. perusahaan. 4. Manajer utama membawahi departemen produksi. Dan manajer departemen produksi bertanggung jawab kepada manajer utama atas

semua

pekerjaan

yang

dilakukan

khususnya

dalam

peramalan demand dan perakitan. 5. Manajer utama membawahi departemen logistik. Dan manajer departemen logistik bertanggung jawab kepada manajer utama atas

semua

merencanakan

pekerjaan

yang

kebutuhan

dilakukan

material

dan

khususnya

dalam

penyimpanan

raw

material.

6. Manajer utama membawahi departemen IT. Dan manajer departemen IT bertanggung jawab kepada manajer utama atas semua pekerjaan yang dilakukan khususnya dalam alur informasi perusahaan. 7. Manajer utama membawahi departemen RnD. Dan manajer departemen RnD bertanggung jawab kepada manajer utama atas semua

pekerjaan

yang

dilakukan

khususnya

dalam

pengembangan produk. 8. Manajer utama membawahi departemen QC. Dan manajer departemen QC bertanggung jawab kepada manajer utama atas Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 48


semua pekerjaan yang dilakukan khususnya dalam pengendalian produk. 9. Manajer utama membawahi departemen marketing. Dan manajer departemen marketing bertanggung jawab kepada manajer utama atas

semua

pekerjaan

yang

dilakukan

khususnya

dalam

pemasaran produk. 10. Manajer utama membawahi departemen financial. Dan manajer departemen financial bertanggung jawab kepada manajer utama atas semua pekerjaan yang dilakukan khususnya dalam membuat laporan pengeluaran dan pendapatan dan rekapan hasil tr ansaksi. 11. HRD merupakan pengembangan SDM berhubunngan dengan semua departemen, karena pada setiap departemen memilki kebutuhan SDM yang berbeda-beda, sehingga diperlukan alur informasi. 12. Kegiatan pada departemen produksi berhubungan dengan departemen logistic, karena dalam meramalkan suatu demand dan menentukan pengiriman raw material ke lantai produksi diperlukan informasi dari departemen logistic mengenai berapa banyak raw material yang ada dalam penyimpanan. 13. Departemen produksi juga berhubungan dengan pengendalian kualitas, karena komponen-komponen yang akan dirakit harus sesuai dengan standard produk yang telah di inspeksi oleh departemen QC, agar produk yang keluar tidak cacat. 14. Dalam departemen produksi juga diperlukan pengembangan produk, dimana informasi mengenai itu dapat diberikan oleh departemen RnD. 15. Departemen RnD berhubungan dengan departemen QC, karena jika ada pengembangan produk, maka hal tersebut harus di inspeksi oleh Departemen QC, karena jika kualitas produk tidak sesuai maka pengembangan produk tidak dapat diteruskan.


Page 49


16. Hubungan departemen marketing dan financial sangat erat. Ketika melakukan pemasaran dan penjualan untuk suatu produk maka diperlukan juga pembuatan laporan atas transaksi tersebut guna menghindari kesalahan perhitungan dalam mengelola keuangan. 17. Hubungan antara unit PPIC dan Assembly yaitu dalam meramalkan jumlah barang yang akan dirakit di unit Assembly. 18. Hubungan antara unit PPIC dengan Purchasing yaitu aliran informasi tentang permalan demand oleh Unit PPIC, ketika telah diramalkan maka unit purchasing dapat melakukan pembelian. 19. Departemen RnD memberikan informasi tentang pengembangan produk kepada departemen Logistik, yang nantinya akan meramalkan demand. 20. Unit warehouse merupakan tempat penyimpanan yang nantinya produk akan dikirim ke departemen QC untuk di inspeksi.

5.9.3

Analisis Koordinasi Vertikal 1. Hubungan antara RUPS dan Direktur Utama

Struktur diatas dapat dilihat bahwa kekuasaan tertinggi berada pada RUPS. Semua mekanisme kinerja direktur utama diatur dan berlandaskan RUPS.

2. Hubungan antara Direktur Utama dan Manajer Utama


Page 50


Dari struktur diatas menjelaskan bahwa semua keputusan yang diambil oleh manajer utama akan dipertanggungjabkan kepada direktur utama.

3. Hubungan antara Manajer Utama dan HRD

Dari struktur diatas menjelaskan bahwa semua kegiatn yang dilakukan di HRD harus dipertangungjawabkan kepada manajer utama. 4. Hubungan antara Manajer Utama dan Departemen Produksi


Page 51


Dari struktur diatas menjelaskan bahwa wewenang dari departemen

produksi

berasal

dari

manajer

utama

mengenai

peramalan demand, dan perakitan. 5. Hubungan antara Departemen Produksi dan Unit PPIC

Dari struktur diatas menjelaskan bahwa semua kegiatan seperti

peramalan

demand

di

unit

PPIC

harus

dipertanggungjawabkan dipertanggungjawabkan kepada manajer utama.

6. Hubungan antara Departemen Produksi dan Unit Assemby

Dari struktur diatas menjelaskan bahwa semua kegiatan yang berada pada unit assembly harus dipertanggungjawabkan kepada manajer utama mengenai perakitan komponen.


Page 52


7. Hubungan antara Manajer Utama dan Departemen Logistik

Dari struktur diatas menjelaskan bahwa wewenang dari departemen logistic berasal dari manajer utama. Semua kegiatan pada departemen logistic dipertanggungjawabkan kepada manajer utama yakni mengenai pembelian raw material dan penyimpanan. 8. Hubungan antara Departemen Logistik dan Unit Purchasing

Dari struktur diatas menjelaskan bahwa semua kegiatan di unit

purchasing

seperti

pembelian

raw

material

harus

dipertanggungjawabkan dipertanggungjawabkan kepada manajer logistic. 9. Hubungan antara Departemen Logistik dan Unit Storage


Page 53


Dari struktur diatas menjelaskan bahwa semua kegiatan yang ada pada unit storage yakni penyimpanan raw material harus dipertanggungjawabkan dipertanggungjawabkan kepada manajer logistic. 10. Hubungan antara Departemen Logistik dan Unit Warehouse

Dari struktur diatas menjelaskan bahwa kegiatan di unit warehouse

yaitu

penyimpanan

good

finish

product

harus

dipertanggungjawabkan dipertanggungjawabkan kepada manajer logistik. 11. Hubungan antara Manajer Utama dan Departemen IT

Dari struktur diatas menjelaskan bahwa semua kegiatan departemen IT seperti memberikan informasi database ke setiap departemen harus dipertanggungjawabkan kepada manajer utama. Dan wewenang berasal dari manajer utama. 12. Hubungan antara Manajer Utama dan Departemen RnD


Page 54


Dari struktur diatas menjelaskan bahwa semua kegiatan mengenai pengembangan pengembangan produk produk harus ada persetujuan persetujuan dari manajer utama sebagai pengambil keputusan. 13. Hubungan antara Manajer Utama dan Departemen QC

Dari

struktur

diatas

menjelaskan

bahwa

kegiatan

pengendalian kualitas suatu produk harus dipertanggungjawabkan kepada manajer utama, selain itu manajer utama juga menetapkan standar produk yang dikerjakan pada departemen QC.

14. Hubungan antara Manajer Utama dan Departemen Marketing


Page 55


Dari struktur diatas menjelaskan bahwa semua kegiatan marketing

seperti

pemasaran

dan

penjualan

harus

dipertanggungjawabkan dipertanggungjawabkan kepada manajer utama. 15. Hubungan antara Manajer Utama dan Departemen Financial

Dari strutur diatas menjelaskan bahwa departemen financial bertanggungjawab bertanggungjawab kepada manajer utama. ut ama. Ketika terdapat kesalahan dalam mengelola keuangan maka manajer utamapun ikut campur tangan dalam penyelesaiannya.

5.9.4

Job Description 1.

RUPS



Identitas Jabatan

: RUPS

Level Jabatan

: Level – Level – 0 0

Unit Kerja

: PT. V4ST



Posisi Dalam Sistem Organisasi


Page 56


Fungsi Pekerjaan



RUPS

merupakan

pemegang

kekuasaan

tertinggi

dalam

perusahaan. RUPS membahas secara langsung masalah – masalah yang timbul dalam perusahaan. RUPS bertangungjawab untuk mengambil keputusan penting yang tidak bersifat operasional sehari-hari. Tanggung Jawab dan Rincian Kegiatan





Membuat solusi



Mengambil keputusan



Menentukan masa depan perusahaan



Mengontrol jalannya perusahaan



Menentukan tujuan jangka panjang dan jangka pendek

perusahaan Wewenang





Menyetujui atau menolak laporan pelaksanaan pekerjaan

bawahan. 

Memberikan

tugas

kepada

Direktur

Utama

beserta

departemen di bawahnya. 2.

Direktur Utama 

Identitas jabatan Jabatan

: Direktur Utama

Level Jabatan

: Level-1

Unit kerja

: PT. V4ST

Unit

: Pengelola perusahaan


Page 57


Bertanggung jawab pada 

Posisi dalam Sistem Organisasi



Fungsi Pekerjaan

: Rapat Umum Pemegang Saham

Direktur Utama merupakan pimpinan perusahaan yang yang membawahi manager manager utama, dan dan berbagai depertemen, depertemen, serta unit unit dan bertanggung jawab terhadap rapat umum pemegang saham serta yang paling bertanggung jawab atas keberlangsungan perusahaan. perusahaan. 

Tanggung Jawab dan rincian kegiatan

 Merencanakan Merencanakan strategi bisnis perusahaan perusahaan  Mengevaluasi Mengevaluasi dan mengontrol implementasi strategi perusahaan  Menganalisa hasil implementasi strategi bisnis perusahaan dan

mencari pemecahan masalah apabila ditemukan hasil yang tidak sesuai dengan harapan  Mengatur semua departemen dalam menjalankan strategi bisnis

perusahaan  Mengontrol manager utama  Memimpin rapat umum  Mewakili perusahaan dalam hubungan dengan pihak-pihak lain  Mengambil keputusan dalam rapat

21. Wewenang 

Mewakili perusahaan melakukan bisnis dengan perusahaan perusahaan lain l ain



Mengelola perusahaan sesuai tujuan dan sasaran perusahaan



Mewakili Perusahaan dalam perkara pengadilan



Menyelenggarakan Menyelenggarakan rapat koordinasi antar unit.


Page 58




Menetapkan Menetapkan langkah/cara l angkah/cara dalam pengambilan keputusan.



Memverifikasi laporan / pekerjaan bawahan.



Menyetujui/ menolak laporan pelaksanaan pekerjaan bawahan.



Memberikan penilaian kinerja bawahan sesuai dengan peraturan yang berlaku.



Memberikan tugas kepada Manager utama beserta unit di bawahnya.



Sebagai pemimpin rapat pada rapat yang menghadirkan semua manager.

3. Manajer Utama 

Identitas Jabatan Jabatan

: Manajer Utama

Level Jabatan

: Level-2

Unit kerja

: Kontrol dan Pengawasan

Unit

: Mengontrol setiap departmen

Bertanggung jawab pada

: Direktur Utama






Fungsi Pekerjaan


Page 59


Melakukan pengawasan terhadap setiap departemen di bawahnya 

Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Menentukan pembagian pembagian tugas ke setiap department yang berbeda  Membuat perencanaan perencanaan kebutuhan dari tiap departemen  Melaksanakan Melaksanakan pemeriksaan terhadap kinerja tiap departmen.



Wewenang 

Menentukan penugasan penugasan tiap ti ap departmen



Mengusulkan

penyelenggaraan

rapat

koordinasi

internal

departemen tiap departemen 

Menerima laporan pekerjaan dari kepala departme

4. Departemen HRD 

Manajer HRD 


: Manajer HRD

Level Jabatan

: Level-3

Unit kerja

: Pemilihan Sumber Daya Manusia

Unit

: Pengembangan Pengembangan Sumber Daya Manusia


: Manajer Utama






Fungsi Pekerjaan Mengelola Sumber Daya Manusia perusahaan



Tanggung Jawab dan Rincian kegiatan


Page 60


 Mengawasi pekerjaan para karyawan dan melakukan penilaian  Mengawasi pekerjaan para karyawan dan melakukan penilaian

secara periodik untuk menganalisa kinerja personal  Melakukan aktivitas pengembangan kinerja karyawan dalam

berproduksi 

Wewenang  Melakukan perekrutan staff. 

Melakukan rapat dengan manager lain.

 Melakukan pemberhentian kerja bagi SDM yang terbukti secara

kuantitatif tidak produktif  Memberikan Surat Peringatan kepada karyawan yang telah

melakukan pelanggara pelanggaran n diluar batas yang telah ditetapkan  Merencanakan, mengelola dan mengembangkan sistem pelatihan

baik dari dalam maupun dari luar perusahaan untuk masing – masing unit dalam departemen  Memberikan tugas kepada asisten dan staf untuk pelaksanaan pelaksanaan riset

dan pencatatannya



Staff HRD 




: Staf Manager HRD

Level Jabatan

: Level-4

Unit kerja

: HRD

Unit

: Pengelolaan SDM


: Manager HRD



Page 61




Fungsi Pekerjaan Mengelola SDM perusahaan



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Menentukan

kebutuhan karyawan untuk semua departemen

termasuk kualifikasi kemampuan masing-masing pekerja  Memberikan laporan baik bersifat kuantitatif maupun kualitatif

terhadap penilaian karyawan kepada manajer HRD  Melakukan open recruitment.  Menetapkan posisi Staf pada setiap departemen .  Mengadakan Mengadakan pelatihan bagi Staf perusahaan. 

Wewenang Memberikan rekomendasi strategi peningkatan sumber daya manusia kepada Manajer HRD.

5. Departemen Produksi 

Manajer Produksi 


: Manajer Produksi

Level Jabatan

: Level-3

Unit kerja

: Produksi


Page 62




Unit

: Melakukan perakitan mini 4 WD


: Manajer Utama

Posisi dalam Sistem Organisasi RUPS

Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Produksi



Fungsi Pekerjaan Melakukan perencanaan produksi, mengelola aliran material, melakukan proses perakitan.



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Mengatur penjadwalan waktu produksi  Mengatur aliran material  Mengatur proses perakitan mini 4 WD  Menentukan kebijakan peramalan setelah melihat pola data

permintaan masa lalu  Membuat

perencanaan

kebutuhan

dana

untuk

menunjang

kebutuhan  Melaksanakan perencanaan pemeriksaan dan pengujian proyek-

proyek yang sedang diproduksi.  Melaksanakan pemeriksaan dan pengujian guna pengendalian dan

jaminan mutu seluruh hasil produksi perusahaan 

Wewenang 

Menentukan penjadwalan produksi



Mengusulkan

penyelenggaraan

rapat

koordinasi

internal

departemen produksi Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 63




Mengusulkan Mengusulkan rencana produksi pada direktur utama



Menetukan strategi produksi



Menentukan stasiun kerja yang efektif digunakan dalam produksi



Menerima laporan pekerjaan dari pegawai

Sekretaris Produksi



Identitas Jabatan



Jabatan

: Sekretaris Produksi

Unit kerja

: Produksi

Unit

: Perakitan mini 4 WD


: Manajer Utama

Fungsi Pekerjaan



Membantu manajer produksi dalam pencatatan data-data dan arsip mengenai proses produksi Tanggung Jawab dan rincian kegiatan



 Mencatat data penjadwalan waktu produksi  Mencatat data pengaturan aliran material

Wewenang





Membuat laporan tentang rencana produksi dan strategi produksi yang telah dilakukan



Menerima laporan pekerjaan dari pegawai dan menyusun laporan keseluruhan



Kepala Unit Assembly

1)

Identitas Jabatan

Jabatan

: Kepala Unit Assembly

Level Jabatan

: Level-4

Unit kerja

: Produksi

Bidang

: Melakukan perakitan mini 4 WD


: Manajer produksi


Page 64


2)


Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Produksi

Unit Assembly

Unit PPIC

Staff

3)

Fungsi Pekerjaan

Mengkoordinir pelaksanaan perakitan 4)

Tanggung jawab dan rincian kegiatan

22.

Membantu kerja manajer Produksi

23.

Melakukan Perakitan tamiya mini 4WD.

24.

Menyusun SOP perakitan tamiya mini 4WD.

25.

Melaksanakan perencanaan pemeriksaan dan pengujian proyekproyek yang sedang diproduksi.





Wewenang 

Menyesuaikan demand dengan kapasitas produksi.



Menyusun SOP perakitan tamiya mini 4WD.

Staff Assembly 

Identitas Jabatan


Page 65




Jabatan

: Staff Assembly

Level Jabatan

: Level-5

Unit kerja

: Produksi

Unit

: Perakitan


: Kepala Unit Assembly


Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Produksi

Unit Assembly

Unit PPIC

Staff



Fungsi Pekerjaan 

Sebagai pekerja pekerja lapangan melakukan melakukan proses inspeksi inspeksi



Sebagai pekerja lapangan melakukan

proses produksi dan

assembly 

Tanggung Jawab Utama dan Rincian Kegiatan 

Merakit komponen sesuai dengan urutan stasiun kerja yang telah ditentukan.





Merakit komponen tamiya berdasarkan urutan.



Melakukan proses produksi dan assembly

Wewenang 

Menetukan keefisienan lintasan produksi.


Page 66




Menentukan standar quality control.



Mengusulkan Mengusulkan produk-produk defect yang harus disingkirkan.



Menetapkan daftar kebutuhan

rutin pendukung pelaksanaan

produksi.





Mengajukan usulan perbaikan kepada penanggung jawab atasan.



Meminta data demand yang akan diproduksi.

Kepala Unit PPIC 


: Kepala Unit PPIC

Level Jabatan

: Level-4

Unit kerja

: Produksi

Unit

: Peramalan


: Manajer produksi






Fungsi Pekerjaan  Melakukan perencanaan produksi



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Melakukan peramalan demand  Melakukan penjadwalan produksi



Wewenang 

Menentukan jumlah demad


Page 67






Menerima laporan dari Staf PPIC




Staf PPIC 




: Staff PPIC

Level Jabatan

: Level-5

Unit kerja

: Produksi

Unit

: Peramalan


: Kepala Unit PPIC


Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Produksi

Unit Assembly

Unit PPIC

Staff



Fungsi Pekerjaan 

Sebagai pelaksana lapangan dalam perencana produksi



Pembuat laporan kegiatan perencanaan produksi yang telah dilakukan



Mengolah data demand, status inventori, dan BOM menjadi POR dibawah pengawasan kepala sub divisi dan bimbingan asisten sub divisi



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan


Page 68




Bertanggung jawab atas PORelease yang dihasilkan



Bertanggung jawab atas data input yang diolah (tidak bocor ke luar perusahaan) perusahaan)



Mengikuti briefing bersama dengan manager dan sekretaris



Mengumpulkan data input sebelum melakukan perencanaan produksi



Memastikan data input adalah benar dan actual



Mengecek POR yang dihasilkan apakah sudah sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan perusahaan atau belum b elum



Wewenang 




Menyampaikan laporan kegiatan kepada asisten sub divisi perencanaan produksi



Melakukan perencanaan produksi



Meminta

petunjuk

prosedur

perencaan

pada

kepala

unit

Menyampaikan saran perencanaan produksi yang lebih baik jika cara yang ada belum maksimal 6. Departemen Logistik 

Manajer Logistik

1) Identitas Jabatan Jabatan

: Manajer Logistik

Level Jabatan

: Level-3

Unit kerja

: Logistik

Unit

: Mengelola aliran material


: Manajer Utama

2) Posisi dalam Sistem Organisasi


Page 69


RUPS

Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Logistik

3) Fungsi Pekerjaan  Merencanakan kebutuhan material baik untuk mendukung proyek

maupun operasional  Mengkoordinir pelaksanaan pengadaan material sesuai kebutuhan

material  Membuat perencanaan kebutuhan dana untuk menunjang kebutuhan

material  Mengelola system informasi material untuk menunjang unit kerja

lain  Melaksanakan kegiatan integrated logistic support

4) Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Mengkoordinir pelaksanaan pengadaan material sesuai kebutuhan

material  Mengkoordinir pengelolaan material pada lokasi penyimpanan  Melakukan pemesanan raw material  Melaksanakan kegiatan integrated logistic support  Merencanakan kebutuhan material baik untuk mendukung proyek

maupun operasional  Mengkoordinir pelaksanaan pengadaan material sesuai kebutuhan

material  Mengkoordinir pengelolaan material pada lokasi penyimpanan


Page 70


 Membuat perencanaan kebutuhan dana untuk menunjang kebutuhan

material  Mengelola system informasi material untuk menunjang unit kerja

lain  Melaksanakan kegiatan integrated logistic support  Melakukan pembelian raw material (melakukan pemesanan raw

material) 5) Wewenang 

Menentukan kebutuhan material untuk kegiatan produksi



Menetukan waktu pemesanan material



Menentukan kebutuhan kebutuhan dana unit logistik



Menentukan kerja sama dengan supplier



Menerima laporan dari kepala unit purchasing, storage dan warehouse



Sekretaris Logistik 


: Sekretaris Logistik

Unit kerja

: Logistik

Unit

:

Pembelian,penyimpanan Pembelian,penyimpanan

dan

pendistribusian Bertanggung jawab pada 

: Manajer Utama

Fungsi Pekerjaan Membantu manajer logistik dalam pencatatan dan kesiapan data-data dan arsip mengenai pembelian, penyimpanan dan pendistribusian logistik.



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Mencatat

data

pembelian

material,

penyimpanan

dan

pendistribusian produk  Mencatat data pengaturan aliran material.


Page 71




Wewenang 

Membuat laporan tentang pembelian material, penyimpanan produk dan pendistribusian material yang telah t elah dilakukan



Menerima laporan pekerjaan dari pegawai dan menyusun laporan keseluruhan



Kepala Unit Purchasing 




: Kepala Unit Purchasing

Level Jabatan

: Level-4

Unit kerja

: logistik

Unit

: Melakukan pembelian bahan baku

Posisi dalam perusahaan :

RUPS

Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Logistik

Unit Purchasing

Unit Storage

Unit Warehouse

Staff



Fungsi Pekerjaan  Mengurus inventori bahan baku  Mengatur penjadwalan distribusi material ke lantai produksi



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Membeli raw material dari supplier


Page 72


 Menerima raw material dari supplier  Mengkoordinir penyimpanan penyimpanan material di dalam gudang  Mengatur waktu pengiriman raw material dari supplier ke gudang  Membuat laporan pembelian untuk dilaporkan pada ketua unit

logistik 

Wewenang 



Menentukan jadwal pembelian raw material

Staff Purchasing

1. Identitas Jabatan Jabatan

: Staf Purchasing

Level Jabatan

: Level-5

Unit kerja

: Logistik

Unit

: Melakukan pembelian raw material

2. Posisi dalam perusahaan : RUPS

Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Logistik

Unit Purchasing

Unit Storage

Unit Warehouse

Staff


Page 73


3. Fungsi Pekerjaan  Mengatur pembelian raw material  Menyediakan Menyediakan material  Melakukan pemesanan material

4. Tanggung Jawab dan Rincian kegiatan 7. Mengklarifikasi kebutuhan pembelian 8. Mencocokkan kebutuhan dengan kemampuan penyediaan 9. Menganalisis profil pengeluaran perusahaan 10. Mengidentifikasi suplier-suplier 11. Mengklarifikasi dan memvalidasi para suplier 12. Melakukan negosiasi kontrak-kontrak pembelian 13. Mengelola kontrak-kontrak pembelian 14. Melakukan pemesanan material 15. Membuat/mendistribus Membuat/mendistribusikan ikan purchase order 16. Mencatat penerimaan dari barang-barang 1.Wewenang 17. Mengatur jadwal pembelian raw material. 18. Mengusulkan Mengusulkan Rencana logistik ke manajer produksi 19. Menetapkan strategi logistik.



Kepala Unit Storage


: Kepala Unit Storage

Level Jabatan

: Level-4

Unit kerja

: Logistik

Unit

: Melakukan penyimpanan raw material

Bertanggungjawab Bertanggungjawab pada

: Manajer Produksi


Page 74


2. Posisi dalam perusahaan : RUPS

Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Logistik

Unit Purchasing

Unit Storage

Unit Warehouse

Staff

3. Fungsi Pekerjaan  Mengatur penyimpanan raw material  Mengatur penjadwalan distribusi material ke lantai produksi

4. Tanggung Jawab dan Rincian kegiatan  Mengatur sistem inventori di dalam gudang  Mengatur pengelompokkan pengelompokkan barang inventory di dalam gudang  Mengkoordinir pengiriman material ke gudang  Mengkoordinir cara penyimpanan material di dalam gudang  Mengatur waktu pengiriman raw material ke lantai produksi  Mengatur waktu pengiriman raw material dari lantai produksi ke

gudang  Membuat laporan inventori untuk dilaporkan pada ketua unit

logistik 5.

Wewenang



Mengkoordinir penyimpanan raw material



Mengusulkan Mengusulkan perubahan sistem inventori


Page 75




Staf Storage 


: Staf Storage

Level Jabatan

: Level-5

Unit kerja

: Produksi

Unit

: Penyimpanan Penyimpanan raw material


: Kepala Unit Storage


Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Logistik

Unit Purchasing

Unit Storage

Unit Warehouse

Staff



Fungsi Pekerjaan  Melakukan penyimpanan raw material  Melakukan pendistribusian pendistribusian raw material ke lantai produksi



Tanggung Jawab Utama dan rincian Kegiatan  Mengangkut Mengangkut raw material yang telah dikirim supplier ke gudang  Mengangkut raw material yang telah diinspeksi ke lantai produksi

untuk dirakit  Membuat laporan pekerjaan untuk diserahkan kepada ketua unit

logistik


Page 76




Wewenang 

Memberikan usulan tentang pelaksanaaan inventori yang diterapkan perusahaan



Kepala Unit Warehouse


: Kepala Unit Warehouse

Level Jabatan

: Level-4

Unit kerja

: logistik

Unit

: Melakukan penyimpanan finish produk

7. Posisi dalam perusahaan :

RUPS

Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Logistik

Unit Purchasing

Unit Storage

Unit Warehouse

Staff

3. Fungsi Pekerjaan  Mengurus inventori finish product  Mengatur penjadwalan distribusi finish product ke konsumen

4. Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Mengatur sistem inventori finish product di dalam gudang  Mengkoordinir pengiriman material ke gudang  Mengkoordinir cara penyimpanan penyimpanan finish product di dalam gudang


Page 77


Mengatur waktu packaging finish product  Mengatur waktu distribusi finish product kepada konsumen  Membuat laporan inventori untuk dilaporkan pada manajer logistic

5. Wewenang





Mengkoordinir penyimpanan finish product



Menentukan jadwal pengiriman finish product

Staf Warehouse 


: Staf warehouse

Level Jabatan

: Level-5

Unit kerja

: Produksi

Unit

: Pengepakan Pengepakan finish product serta pendistribusiannya


:

Kepala Unit Purchasing, Kepala Unit

Storage,

Kepala

Unit

Warehouse 


RUPS

Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Logistik

Unit Purchasing

Unit Storage

Unit Warehouse

Staff



Fungsi Pekerjaan  Mengangkut Mengangkut finish fi nish product  Melakukan pengepaka pengepakan n finish fi nish product


Page 78


 Melakukan pendistribusian finish product ke konsumen 

Tanggung Jawab Utama  Mengangkut Mengangkut finish product dari lantai produksi ke gudang  Melakukan pengepakan pengepakan finish product untuk didistribusikan kepada

konsumen  Mengangkut Mengangkut finish product dari lantai produksi  Melakukan pengepakan pengepakan mini 4 wd yang telah dirakit  Mengangkut Mengangkut packaged mini 4 wd ke gudang  Mendistribusikan packaged mini 4 wd kepada distributor –

distributor yang bekerja sama dengan PT. V4ST  Mengirim packaged mini 4 wd yang telah dipesan kepada

konsumen akhir  Membuat laporan pekerjaan untuk diserahkan kepada ketua unit

logistik 

Wewenang 

Memberikan usulan tentang pelaksanaaan inventori yang diterapkan perusahaan

7. Departmen QC 

Manajer QC 


: Manajer QC

Level Jabatan

: Level-3

Unit kerja

: QC

Unit

: Pengendalian Pengendalian dan penjaminan mutu


: Manajer Utama


Page 79





Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen QC



Fungsi Pekerjaan  Melaksanakan perencanaan pemeriksaan dan pengujian proyek-

proyek yang sedang diproduksi.  Melaksanakan pemeriksaan dan pengujian guna pengendalian dan

jaminan mutu seluruh hasil produksi perusahaan 

Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Melaksanakan pemeriksaan dan pengujian guna pengendalian dan

jaminan mutu seluruh hasil produksi perusahaan  Melakukan audit kualitas secara berkala untuk proses produksi

secara keseluruhan 

Melaksanakan perencanaan pemeriksaan dan pengujian proyekproyek yang sedang diproduksi.



Melaksanakan pemeriksaan dan pengujian guna pengendalian dan jaminan mutu seluruh hasil produksi perusahaan



Melakukan pemeriksaan lot



Mengubah metode penginspeksian jika ternyata banyak lot yang reject



Melakukan audit kualitas secara berkala untuk proses produksi secara keseluruhan



Wewenang


Page 80




Menentukan metode pengendalian mutu yang tepat diterapkan dalam perusahaan





Mengubah metode penginspeksian sesuai dengan hasil inspeksi



Menentukan waktu audit kualitas



Menentukan alokasi biaya kualitas



Menerima laporan dari Staf QC

Staff QC 


: Staf QC

Level Jabatan

: Level-4

Unit kerja

: QC

Unit

: Inspeksi material dan finish product


: Manajer QC


Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen QC

Staf QC



Fungsi Pekerjaan  Melakukan inspeksi material dan finish product



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Menginspeksi material dari supplier dan finish product dari lantai

produksi  Melakukan disassembly disassembly untuk produk yang akan dirework Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 81


 Melakukan inspeksi raw material  Melakukan inspeksi in process  Melakukan inspeksi finish product  Melakukan inspeksi packaging  Melakukan disassembly disassembly mini 4 WD yang akan dirework  Membuat laporan pekerjaan untuk diserahkan kepada ketua unit

logistik 

Wewenang 

Memberikan usulan tentang pelaksanaaan inspeksi yang diterapkan perusahaan

8. Departemen RND 

Manajer RND 




: Manajer RND

Level Jabatan

: Level-3

Unit kerja

: Unit riset dan pengembangan pengembangan produk

Unit

: Riset


: Manajer Utama


Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen Riset



Fungsi Pekerjaan  Mengembangkan Mengembangkan strategi dan konsep untuk produk baru


Page 82


 Mengelola Perusahaan dan Organisasi Organisasi Perusahaan  Meneliti

teknologi

terkini,

komponen,

dan

kebutuhan

pengembangan 

Tanggung Jawab dan rincian kegiatan 

Mengusulkan Mengusulkan Rencana desain produk ke Direktur Utama



Menetapkan Menetapkan daftar kebutuhan kebutuhan rutin pendukung pendukung pelaksanaan pelaksanaan riset dan desain.



Staff RND 


: Staf RND

Level Jabatan

: Level-5

Unit kerja

: Riset

Unit

: Riset dan Teknologi

Bertanggung jawab pada : Manajer Riset 


Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen RND

Staf RND



Fungsi Pekerjaan Meningkatkan kinerja perusahaan dengan riset dan penelitian



Tanggung Jawab Utama  Melakukan pekerjaan teknis dalam survey kebutuhan konsumen  Melakukan riset pengembangan produk.



Wewenang 

Memberi saran pada manajer riset dalam riset dan pengembangan produk dan teknologi.


Page 83


9. Departemen IT 

Manajer IT 


: Manajer IT

Level Jabatan

: Level-3

Unit kerja

: IT

Unit

: Teknologi Informasi

Bertanggungjawab Bertanggungjawab pada : Manajer Utama 

Posisi dalam Struktur Organisasi Organisasi RUPS

Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen IT



Fungsi Pekerjaan  Membuat alur informasi perusahaan  Membuat web tentang perusahaan  Memberikan rekomendasi strategi arus informasi kepada Manajer

Utama. 

Tanggung Jawab dan rincian kegiatan 

Mengevaluasi Mengevaluasi tugas staff IT



Memberi tugas kepada staff IT


Page 84




Staff IT 




: Staf IT

Level Jabatan

: Level-5

Unit kerja

: IT

Unit

: Pengelolaan Sistem Informasi


: Manajer IT


Direktur Utama

Manajer Utama

Departemen IT

Staf IT



Fungsi Pekerjaan Mendukung jalannyan perusahaan dengan teknologi informasi



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Melakukan pekerjaan teknis dalam mengelola system informasi

perusahaan.  Mengelola website perusahaan.  Melakukan maintenance system informasi perusahaan.  Mengelola database perusahaan.


Page 85




Wewenang 

Memberi saran pada Manajer IT dalam pengelolaan system informasi.

10. Departmen Finansial 

Manajer Finansial 


: Manajer Finansial

Level Jabatan

: Level-3

Unit kerja

: Finance

Unit

: Pengaturan Keuangan

Bertanggung Jawab pada : Manajer Utama 

Posisi dalam Struktur Organisasi Organisasi RUPS

Direktur Utama

Manajer Utama

HRD

Departemen Produksi



Departemen Logistik

Departemen IT

Departemen Riset

Departemen QC

Departemen Marketing

Departemen Finansial

Fungsi Pekerjaan Mengatur dan mengontrol keuangan perusahaan



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Bertanggung jawab dalam pembuatan anggaran gaji pegawai  Bertanggung jawab dalam pembuatan laporan l aporan keuangan tahunan  Menjaga kerahasiaan alur dan arus keuangan dari semua pihak

kecuali atas persetujuan Direktur.  Memberikan laporan secara berkala dan kontinu sesuai dengan

kebutuhan perusahaan.  Membuat anggaran PT. V4ST  Memonitor dan melaporkan tentang biaya-biaya yang dikeluarkan Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 86


 Menganalisa semua pembiayaan yang dijukan oleh masing-masing

departemen  Melakukan analisis terhadap laporan keuangan dan laporan

akuntansi manajemen perusahaan.  Merencanakan dan mengatur sumber-sumber pendapatan serta

pembelanjaan dan kekayaan perusahaan. 

Wewenang  Memberikan tugas kepada asisten dan staf untuk pelaksanaan

perhitungan biaya dan pencatatannya  Mengusulkan sistem dan prosedur akuntansi dan keuangan yang

memadai untuk pengembangan sistem informasi akuntansi & keuangan dan bentuk-bentuk pelaporan.  Mengusulkan Mengusulkan perubahan anggaran kepada Direktur  Menerima dan memeriksa seluruh laporan unit  Mengevaluasi dan menyampaikan bahan-bahan laporan untuk

Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) kepada Direktur.  Melakukan perubahan bentuk laporan keuangan.  Mengkoordinasikan penyusunan Laporan Manajemen Perusahaan.  Menerima atau menolak permintaan pembayaran dari unit/unit

kerja.



Staff Finansial 


: Staff Finansial

Level Jabatan

: Level 5

Unit

: Mengelola keuangan perusahaan


: Manajer Finansial


Page 87





Direktur Utama

Manajer Utama


Staff



Fungsi Pekerjaan Melaksanakan kegiatan administrasi keuangan perusahaan (jurnal entry sampai dengan arsip dokumen) untuk menjamin kelancaran, keakuratan dan ketertiban administrasi keuangan perusahaan.



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Membuat laporan keuangan  Membuat rencana anggaran dana untuk setiap departemen  Membuat arsip dokumen keuangan perusahaan  Membuat laporan secara transparan dan akurat.  Membuat Buku Besar, Neraca, Rugi Laba (Laporan Keuangan)  Melakukan perhitungan-perhitungan yang berhubungan dengan

estimasi biaya  Membuat jurnal terhadap semua pengeluaran dan pemasukan

perusahaan 

Wewenang  Memberikan laporan secara berkala dan kontinu sesuai dengan

kebutuhan perusahaan.  Melakukan pembiayaan hutang dan tagihan perusahaan  Merekomendasikan

strategi dan perubahan-perubahan yang

diperlukan kepada manajer keuangan.


Page 88


11. Departemen Marketing 

Manajer Marketing 




: Manajer Sales dan Marketing

Level Jabatan

: Level-4

Unit kerja

: Marketing

Unit

: Pengaturan Penjualan dan Pemasaran


: Manajer Utama


Direktur Utama

Manajer Utama

HRD

Depart emen Produksi



Depart emen Logistik

Depart emen IT

Depart emen Riset

Departemen QC



Fungsi Pekerjaan Merencanakan, mengontrol dan mengkoordinir proses penjualan dan pemasaran bersama S & M Staff untuk mencapai target penjualan dan mengembangkan mengembangkan pasar secara efektif dan efisien.



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Merumuskan strategi pasar dan sistem promosi produk  Merencanakan

dan

mengembangkan

rencana

strategi

pemasaran produk  Memastikan semua permintaan pelanggan dapat terpenuhi  Menganalisa pasar mini 4WD  Mengembangkan program-program penjualan  Memastikan

arah pengembangan produk sesuai dengan

kebutuhan pasar  Meninjau

penerapan startegi sales dan marketing pada

perusahaan


Page 89


 Menganalisa pola penjualan mini4WD dari satu periode ke

periode lainnya  Merumuskan strategi promosi yang akan diterapkan  Mengatur jalannya pemasaran dan penjualan produk ke

konsumen 

Wewenang  Menentukan strategi marketing dan strategi penjualan yang

akan diterapkan perusahaan  Menentukan startegi pasar yang cocok bagi pengembangan

perusahaan  Membagi

tugas – tugas tugas staff marketing dalam mencapai

rencana yang telah dibuat  Menegur staff dan pihak lain yang melanggar ketentuan di

lingkungan kerja marketing



Staff Marketing 


: Staff Marketing

Level Jabatan

: Level-5

Unit kerja

: Sales and Marketing

Unit

:

Pelaksanaan

Penjualan

dan

Pemasaran Bertanggung jawab pada


: Manajer Marketing

Page 90





Direktur Utama

Manajer Utama


Staff



Fungsi Pekerjaan Melakukan segala kegiatan yang telah ditetapkan dalam stategi marketing yang telah ditentukan oleh manajer marketing



Tanggung Jawab dan rincian kegiatan  Melayani semua permintaan pelanggan agar dapat terpenuhi  Melakukan promosi yang diadakan oleh perusahaan dengan

tujuan meningkatkan penjualan dan memperkenalkan produk baru kepada pasar  Mengembangkan dukungan dan layanan terhadap kebutuhan

konsumen  Mengidentifikasi pasar , mempromosikan produk (halaman

web,iklan, brosur produk) serta menindaklanjuti permintaan yang masuk  Melakukan evaluasi kepuasan pelanggan dari hasil survey

memastikan tercapainya target kepuasan pelanggan yang ditentukan  Melakukan pemasaran dan penjualan produk


Page 91


 Mengadakan survei terhadap produk-produk kompetitor yang

ada di pasaran mengenai harga dan keunggulan serta kekurangannya kekurangannya dibanding dengan produk tamiya mini 4WD.  Mengembangkan

dan

menjaga

hubungan

baik

dengan

pelanggan (konsumen)  Membangun hubungan hubungan baik dengan retailer yg menjual produk 

Wewenang  Membuat laporan penjualan mini 4WDdi pasaran  Melakukan kerjasama dengan distributor dan toko-toko

penjual mainan untuk menjual mini 4WD  Melaporkan hasil analisa pola penjualan kepada unit produksi  Mengusulkan

rencana strategi sales&marketing kepada

manager

5.9.5

Jumlah Tenaga Kerja

Di bawah ini adalah tabel jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh PT. V4ST Tabel 5. Jumlah Tenaga kerja

No Jabatan

Jumlah

1 RUPS

2

2 Direktur Utama

1

3 Manajer Utama

1

4 Manajer HRD

1

5 Staff HRD

3

6 Manajer Produksi

1

7 Sekretaris Produksi

1

8 Kepala Unit PPIC

1

9 Kepala Unit Assembly

1

10 Staff Unit PPIC

4

11 Staff Unit Assembly

4


Page 92


12 Manajer RND

1

13 Staff RND

4

14 Manajer IT

1

15 Staff IT

3

16 Manajer Logistik

1

17 Sekretaris Logistik

1

18 Kepala Unit Purchasing

1

19 Staff Purchasing

3

20 Kepala Unit Storage

1

21 Staff Storage

2

22 Kepala Unit Warehouse

1

23 Staff Warehouse

3

24 Manajer QC

1

25 Staff QC

4

26 Manajer Marketing

1

27 Staff Marketing

4

28 Manajer Finansial

1

29 Staff Finansial

3

Jumlah

56

5.10 Usulan Perbaikan 1.

Departemen HRD ( Human Resource Development )

Strategi yang sebaiknya diterapkan pada departemen HRD V4ST adalah strategi retention, strategi tersebut digunakan dengan cara pemberian training bagi karyawan perusahaan. Tujuan dari training tersebut adalah untuk mempertahankan karyawan yang bekerja secara baik. Berdasarkan realita, banyaknya karyawan yang berhenti dapat menyebabkan gangguan terhadap kegiatan usaha, kerjasama tim dan performansi dari unit kerja yang ditinggalkan. Selain itu, kondisi tersebut juga menimbulkan biaya bagi


Page 93


perusahaan yang bisa berdampak panjang maupun pendek, maka perusahaan harus benar-benar memperhatikan seluruh kebijaksanaan perusahaan dalam rangka penepatan strategi retention dibidang sumber daya manusia. 2.

Departemen Produksi

Strategi yang sebaiknya digunakan pada departemen produksi V4ST adalah strategi diversifikasi produk. Strategi ini digunakan untuk membuat produk mini 4WD tahan lebih lama, memenuhi selera dan kebutuhan konsumen serta memperluas pasar, mempermudah transportasi, memberi nilai tambah, pendapatan dan lain sebagainya. sehingga dengan penggunaan strategi tersebut kita dapat memperbaiki produk yang sudah ada agar menjadi lebih baik lagi dan meningkatkan volume penjualannya. Dengan diversifikasi produk, perusahaan V4ST tidak akan bergantung pada satu jenis produknya saja yaitu mini 4WD. Tetapi perusahaan perusahaan juga dapat mengandalkan mengandalkan produk diversifikasi lainya. 3.

Departemen QC ( Quality System )

Strategi yang diterapkan V4ST pada departemen Quality Control yaitu menggunakan strategi six sigma. Strategi ini terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan dengan menggunakan disiplin ilmu yang mengikuti model formal,yaitu DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control ) Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini merupakan hal fundamental dalam filosofi six sigma.

4.

Departemen Logistik

Strategi yang baik digunakan untuk departemen Logistik pada perusahaan V4ST adalah dengan menggunakan strategi Analytic Network Process (ANP). ANP merupakan merupakan suatu sistem dengan pendekatan

feedback yang digunakan untuk menilai hubungan multiarah yang dinamis antar atribut keputusan. Mengingat lingkungan sangat mempengaruhi pengambilan keputusan perencanaan strategi, maka pendekatan ANP merupakan pendekatan evaluasi strategi yang digunakan untuk mendapatkan Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro 2010

Page 94


strategi logistik dan manajemen rantai pasokan terbaik yang hendaknya diambil sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini. ANP akan sangat membantu perusahaan dalam riset evaluasi dan pengambilan keputusan, terkait pengembangan organisasi & manajemen, produk, layanan dan marketing, karena akan lebih akurat dan sangat efisien.

5.

Departemen RND ( Research and Development )

Departemen RnD pada perusahaan V4ST menggunakan strategi differentiation. Strategi ini memerlukan koordinasi kegiatan-kegiatannya,

untuk melindungi kompenensi tersebut dalam inovasi atau tanggapan kepada para pelanggan. Suatu product-team structure mengelompokkan mengelompokkan tugas-tugas berdasarkan produk, dan tiap lini produk dikelola dengan suatu tim lintasfungsional, yang menyediakan semua pelayanan penunjang yang diperlukan untuk menyampaikan produk ke pasar. Peran tim produk adalah melindungi dan meningkatkan keunggulan diferensiasi perusahaan dan pada waktu yang sama mengkoordinasi dengan Manufacturing untuk menurunkan biaya.

6.

Departemen IT ( Information Technology )

Usulan perbaikan untuk departemen IT pada perusahaan perusahaan V4ST adalah enterprise resource planning, yaitu sistem informasi yang di peruntukkan bagi perusahaan perusahaan manufaktur maupun jasa yang berperan mengintegrasikan dan mngotomatiskan proses bisnis dalam berhubungan berhubungan langsung l angsung dengan aspek operasi produl maupun distribusi di perusahaan yang bersangkutan.

7.

Departemen Keuangan ( Finance )

Strategi yang digunakan pada departemen finance perusahaan V4ST adalah model SMART (Strategic Management Analysis and Reporting Technique) System. Model SMART System mampu mengintegrasikan aspek finansial dan non-finansial yang dibutuhkan manajer (terutama manajer operasi). Model ini dibuat untuk merespon keberhasilan perusahaan


Page 95


menerapkan Just in Time, sehingga fokusnya lebih mengarah ke operasional setiap departemen dan fungsi di perusahaan. perusahaan.

8.


Strategi pemasaran yang digunakan pada departemen pemasaran pada perusahaan V4ST adalah strategi serangan frontal. Memlih menggunakan strategi ini karena pada strategi ini penyerangan dilakukan dengan menyerang kekuatan lawan, yaitu dengan menandingi produk, iklan, dan harga dari lawannya. Sehingga apabila lawan tidak kuat maka akan kalah.


Page 96


BAB VI PENUTUP

6.1 Kesimpulan

Kesimpulan yang dapat dapat diambil dari praktikum ini antara lain : 

Berdasarkan bentuk dasarnya, dasarnya, tipe struktur organisasi ada 3 jenis yaitu Struktur organisasi fungsional, struktur produk, dan struktur matrik. Sedangkan berdasarkan desain organisasinya, terdapat 5 bentuk yaitu struktur organisasi sederhana, sederhana, profesional, divisional, adhocracy, adhocracy, dan birokrasi mesin.



Dalam perancangan suatu organisasi visi misi perusahaan sangat diperlukan, anggota organisasi harus memahami dengan jelas mengenai hal tersebut, sehingga anggota organisasi dapat mengetahui apa yang seharusnya dilakukan untuk mencapai tujuan. Dalam mencapai tujuan tersebut, haruslah berpedoman pada value & belief perusahaan.



Sekumpulan aktifitas-aktifitas departemen pada suatu perusahaan merupakan suatu proses bisnis yang digunakan untuk membuat struktur organisasi perusahaan perusahaan untuk mengetahui departemen-departemen yang terkait.



Struktur organisasi yang digunakan pada PT.V4ST adalah struktur organisasi fungsional dengan bentuk struktur organisasi sederhana.



Struktur organisasi PT. V4ST terdiri atas 2 level dengan posisi tertinggi pemegang jabatan adalah direksi dan di departemen yang memegang kekuasaan tertingginya adalah kepala departemen



Pembagian job description pada PT.V4ST terdiri dari 8 departemen yaitu Departemen HRD, Departemen R&D, Departemen Logistik, Departemen Produksi, Departemen QC, Departemen Marketing & Sales, Departemen Finance, dan Departemen IT.



Strategi

perusahaan

yang

diterapkan

pada

PT.V4ST

adalah

strategi

pertumbuhan dengan menggunakan menggunakan strategi konsentrasi via integrasi horizontal. 

Posisi PT.V4ST pada penentuan strategi dengan konsep wheelen hunger berada pada kekuatan bisnis yang sedang/biasa dengan kemenarikan industri yang tinggi.


Page 97


6.2

Saran

Saran yang dapat kami berikan dari praktikum ini, antara lain : 

Pentingnya memahami proses bisnis dari perusahaan untuk membuat stuktur organisasi perusahaan dan struktur organisasi lantai produksi.



Struktur organisasi suatu organisasi harus jelas dan disusun semaksimal mungkin agar efektif dan efisien dalam pelaksanaan



Pentingnya memahami job description suatu jabatan dan dituliskan secara jelas dan tidak boleh boleh rancu. Hal ini untuk menghindari menghindari kesalah pahaman (antar jabatan lain) maupun kesalahan dalam melakukan tugas.



Struktur

organisasi

disesuaikan

dengan

tujuan

perusahaan

(pengembangan (pengembangan produk, pemantapan organisasi, dll)


Page 98

laporan PTI : perancangan dan pengembangan organisasi

Recommend Documents