LA META DE UNA ORGANIZACIÓN SEGÚN EL ENFOQUE TOC E. Goldratt hace hincapié en que la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final. De acuerdo con ello, el autor indica que será “productivo” para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de producción que no es vendible en estos momentos, ello no sería “productivo” para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente tradicionalmente se pensaría. Para Goldratt, el análisis del grado de acer camiento de una empresa a su meta debe e star basado en variable financieras que denomina parámetros de gestión. Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez; el primero, como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo; la segunda, como medida relativa que complementa complementa a la anterior en el sentido de medir la “productividad” del dinero invertido, y la tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puede convertirse en e l factor determinante del éxito o del fracaso de una empresa. No es difícil comprender que cualquier aumento del beneficio neto que sea acompañado de un incremento paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la consecución de la meta, aunque, por desgracia, una buena marcha de los tres parámetros no se dé siempre simultáneamente. Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. En este punto, Go ldratt propone otros tres parámetros denominados de explotación. Estos parámetros, que según reconoce el propio Goldratt era ya utilizados en la gestión convencional, son definidos utilizando la misma unidad que la me ta, el dinero. •
Ingreso neto (Troughput): dinero generado a través de las ve ntas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema.
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Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender; es decir, el conjunto de dinero que, por algún motivo, es retenido en el sistema.
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Gasto de operación: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo el dinero que sale del sistema.
En cuanto al orden de importancia de los parámetros de explotación. Cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe situar como primer elemento de referencia los ingresos netos, ya que su incremento no está limitado por nada, el revés de lo que
sucede con las posibles disminuciones de los gastos operativos y los inventarios (limitados por el cero). Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar e n la nueva escala de valores, colocando en último lugar a los gastos operativos. Goldratt encuentra su punto de partida en la identificación de dos características fundamentales de las organizaciones. En primer lugar, su estructura jerárquica piramidal. En segundo lugar, la configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil. Estos eslabones son denominados limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta. Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, debería seguir los pasos que comentamos seguidamente. 1. Identificar las limitaciones del sistemas: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento rendimiento global del sistema, éstos deben ser “explotados” al máximo, aprovechando toda su capacidad.
2.
Decidir cómo explotar las limitaciones: Si, por ejemplo, la limitación se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.
a nterior: En la fase anterior se 3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la organización; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeño porcentaje de los re cursos totales de la organización. Debido a ello, a pesar de esta decisión, una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría) no le suministran los componentes que necesita. 4.
Elevar la limitación: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de
capacidad. No en pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al máximo su capacidad, la limitación desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar
Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de incrementar su capacidad, ésta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua.
Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso: E. Goldratt
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realiza una consideración especial al enunciar este paso. Las limitaciones impactan en todas las áreas de la empresa, todo se debe subordinar a la consecución de su máximo aprovechamiento. Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores, hay volver al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema. Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de la empresa (de ahí la denominación de Tecnología de Producción Optimizada, OPT). Sus principios básicos pueden resumirse en las nueve reglas.
Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción: en toda planta productiva existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadísticas. Los primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboración, en un orden predeterminado y rígido. Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo sus valores medios. Para explicarnos la regla 1 utilizó la analogía de los Boy-Scout.
Imaginemos una marcha de boy - scout colocados en fila india. En un principio todo es perfecto, la fila marcha compacta, opero no pasará mucho tiempo sin que aparezcan los problemas. Estos pueden ser de dos tipos: intrínsecos a algunos de los miembros de la excursión provocados por algún fenómeno aleatorio. Un problema intrínseco puede surgir si algún miembro de la e xcursión va a un ritmo de paso menor que el del resto de sus compañeros o, simplemente, menor que el del que le precede en la fila. Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad, aumentará la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila. En cualquier empresa se establece una situación totalmente similar, los problemas intrínsecos la falta de capacidad de algún centro de trabajo en concreto, mientras que los fe nómenos aleatorios pueden venir representados por problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, las averías, los problemas de calidad, el ausentismo, etc. En función de esto, la analogía que se establece entre el ejemplo anterior y los sucesos de cualquier planta productiva es la siguiente:
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Cada miembro de la excursión se puede asimilar a un determinado centro de trabajo. El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso pro ductivo sería el primer boy-scout de la fila, mientras que la terminación del producto sería asimilada con el último.
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La cantidad de productos en curso sería la longitud total de la fila, y la cantidad de productos vendidos coincidiría coincidiría con el camino ya recorrido y que, por tanto, ya ha sobrepasado el último elemento de la fila.
En el caso de que se produjese algún fe nómeno aleatorio, por ejemplo, una avería que limite la producción de un determinado centro de trabajo, se darían los siguientes fenómenos: •
Se acumularán los inventarios en curso delante de ese CT, ya que el que le antecede en e n el proceso productivo sigue suministrándole componentes al ritmo normal y el CT en cuestión los está procesando más lentamente (aumento de la longitud de la fila = aumento de inventario) La facturación desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el último centro de trabajo (por ejemplo: sección de montaje), sólo puede trabajar sobre la menor cantidad de componentes que le suministra ahora el CT que ha sufrido la avería (menor velocidad de los miembros de la excursión que siguen al que se ha retrasado = disminución de facturación).
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La facturación perdida, o pedidos acumulados durante el periodo de avería será difícil de recuperar, ya que, al estar la planta perfectamente equilibrada, cada CT tiene junto la capacidad necesaria para responder a la demanda presente, pero no capacidad extra para recuperarse del retraso sufrido. Hay que tener en cuenta que las ventas ve ntas no realizadas significan menos ingresos netos conseguidos.
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Los gastos de operación no tienen por qué disminuir sino que, incluso, pueden aumentar. Ello es debido a los costes originados por mantener grandes stocks de productos semiterminados que son innecesarios y que de mantener la planta equilibrada de forma continua, nunca se podrán utilizar adecuadamente.
La mejor solución para asegurarnos de que la fila marchará siempre de forma compacta. - Se podría instrumentar en dos fases: En primer lugar, colocando a los miembros de la excursión en orden inverso a su capacidad de andar, es decir; dirigiendo la marcha se pondría al de menor capacidad;
En segundo lugar se colocaría al que le siguiese por orden inverso de capacidad y, así, se llegaría hasta el último puesto, donde se situaría al más rápido de los boy-scout. Esta solución, que puede no convencer a simple vista, ofrece las siguientes ventajas: •
Se seguiría recorriendo el mismo camino, puesto que éste no se da por terminado hasta que pasan por él todos los miembros de la excusión.
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Se evitaría las dispersiones de la fila puesto que, siempre, el sujeto que va detrás de un determinado compañero tiene más capacidad que éste. Ello implica que, en caso de que cualquiera que éste. Ello implica que, en caso de que cualquiera de los dos sufriera algún retraso, éste sería más fácilmente r ecuperable.
En segundo lugar, se aumentaría la capacidad del elemento más lento de la marcha, que ahora va primero marcando el ritmo (por ejemplo: aliviándolo en todo el peso que deba transportar, deforma que dedique su energía exclusivamente a andar). Cuando más camino ande el primero, más camino andarán los demás y antes llegarán a la met a. De la analogía anterior, podemos deducir que el intento de e quilibrar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una buena estrategia. Goldratt propone un solución alternativa que sirva de base para dirigir eficientemente las empresas. Esta se basa en el conocido concepto de cuello de botella, el cual se produce cuando la capacidad de un recurso es igual o inferior a la demanda. De acuerdo con ello, distingue entre recursos cuello de botella (CB) y no cuello de botella (NCB), y enuncia la
Primera regla básica: “no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica” No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella al ritmo que marca la limitación del CB y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de éste hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado.
Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.
Regla 3: La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa: E. Goldratt explica la diferencia diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente forma: “Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. “Activar” un recurso sería como apretar el botón de “encendido” de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. Así que, activar al m áximo un centro de trabajo (CT) no cuello de botella es una estupidez total.
Cuando se hacía trabajar a las secciones NCB a plena capacidad, no se conseguía vender ni una unidad por encima de las que marcaba el recurso saturado; por tanto, no nos acercábamos a la meta, sino que, más bien, al aumentar los inventarios y, consiguientemente, los gastos de operación, nos alejábamos de ella. Ello significa que las secciones estaban activadas, pero no correctamente utilizadas.
Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema: Los recursos cuello de botella también podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de producción. La capacidad del cuello de botella, determina la capacidad de todo el sistema. El tiempo que se pierda en él o cualquier disminución de su capacidad, hará disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema.
Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo: Si equilibramos la utilización de todos los recursos no cuellos de botella con la capacidad del recurso CB, ello significará, obligatoriamente, que a los primeros les sobrará tiempo. Se recomienda no invertir dinero, ni energías, e n aumentar la capacidad o, simplemente, en ganar tiempo en un recurso que en nada amentará la facturación de la empresa y que, por tanto, no incrementará ingresos y beneficios.
Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema: Los CB determinan la facturación, siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Por tanto, cuando el cuello de botella está localizado en algún CT de la empresa, la demanda será igual o superior a la capacidad del mismo, por lo que todo lo que se produzca podrá venderse.
Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso: Se distingue dos tipos bien diferenciados de lotes. Por otra parte, el lote de proceso, que se puede definir como el re alizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto debitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de la maquinaria, suelen tener un tamaño grande, lote de transferencia, que es el que se usa para transportar ítems entre dos centros de trabajo.
Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y t ambién en el tiempo: la séptima y octava reglas dan licencia para acortar, dividir y solapar los lotes, con lo que resulta más fácil adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción, donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de producción a realizar.
Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo t eniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa:
CONCLUSIÓN El control de los recursos cuello de botella es el más importante, ya que de ellos dependerán en gran medida los ingresos netos de la empre sa y la acumulación de inventarios. . Por ejemplo: la calidad debe ser controlada antes de que los productos hagan uso de las horas limitadas de los cuellos de botella; los items que ya incorporan estas horas deben ser tratados con sumo cuidado, puesto que cualquier circunstancias que dé lugar a la pérdida de uno de ellos (por ejemplo: un defecto en un proceso posterior al cuello de botella) se transformará automáticamente en un producto menos para la venta.
LA SOLUCIÓN: EL TAMBOR, EL COLCHÓN Y LA CUERDA En principio apuntábamos que una solución, para mantener compacta la fila de boy-scout , podría ser la de colocar a sus miembros en orden inverso a su capacidad de andar. Dado que no es posible un reordenamiento de los e quipos en la planta, de acuerdo con la idea mencionada, es necesaria otra solución, que podría ser la siguiente: para mantener constante la longitud de la fila, sin aminorar la marcha, podría hacerse que todos caminasen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor, aquél se asimilaría a la capacidad de fabricación del elemento cuello de botella. Además, a lo largo de la fila, se situarían unos “sargentos gritones” para para evitar que nadie anduviese a más velocidad que la impuesta por el tambor (CB). El tambor es la planificación y control de materiales asistida por ordenador. El sargento es un responsable de producción. El tambor desarrolla planes y programas para indicar cuándo debe ser recibido y procesado el material, y el ritmo del tambor dicta cuándo y cómo debe ser procesado el material para cada recurso productivo. Los sargentos son los responsables de la producción. “el ritmo de los tambores y las voces de los sargentos” son, por sí solos, insuficientes a la hora de gobernar una planta, hay que pensar en alguna otra solución. El autor propone “atar con una cuerda” al elemento cuello de botella y la primer elemento de la fila: en definitiva, y trasladado a términos productivos, acompasar la entrada de materia prima en el proceso productivo a las necesidades del elemento CB, con lo que conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga opción a procesar más componentes que los que hacen falta en cada momento. Se propone el último elemento que completa el sistema: el colchón o, para decirlo de forma más precisa, el colchón de tiempo, entendiendo por tal el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha e n la que está programado que lo consuma la limitación.
CONCLUSIÓN Este enfoque comporta una visión más sistémica del Subsistema Productivo en particular y de la empresa en general, rechazando explícitamente la consecución de óptimos locales siempre que ello no repercuta en un acercamiento a la meta final de la empresa; en definitiva, en conseguir un óptimo global de la misma.
