Ensayo sobre el libro “La Meta” Introducción En este ensayo, se encuentran descritos los sucesos que ocurren en una planta manufacturera la cual pasa por un momento crítico y cuya salvación depende de su gere gerent nte e Ale le !ogo !ogo,, quie quien n desa desafo fort rtun unad adam amen ente te pasa pasa por por una una seri serie e de situaciones nada agradables" #o sólo la empresa est$ a punto de quebrar, su familia tambi%n se encuentra fracturada debido a las constantes presiones de trab traba& a&o o de una una f$bri $brica ca deso desorg rgan ani' i'ad ada, a, ya que que como como sabe sabem mos la may mayor responsabilidad de una empresa recae en el administrador" Mientras Ale !ogo (ace (ace pr$ctic pr$cticame amente nte lo imposi imposible ble para para salvar salvar la f$bric f$brica, a, aprende aprende valios valiosísi ísimas mas lecciones que (ar$n cambiar su enfoque laboral y conyugal para siempre"
Acerca del autor Eliya(u M" )oldratt *+ de mar'o -./ 0 de &unio 123, 123, Israel3, licenciado en 4ísica de la 5niversidad de 6el 6el Aviv, Aviv, reali'ó su m$ster y doctorado en la 5niversidad de 7ar0Ilan, creador de la 6eoría de !estricciones *689, del ingl%s 6(eory of 9onstraints3 El libro La Meta, del :r" Eli )oldratt (a sido un best seller desde -;. y est$ reconocido como uno los me&ores libros de o desde su lan'amiento" Eli )oldratt es autor de muc(os otros libros incluyendo la novela de negocios #o es cuestión de suerte *la continuación de La Meta3, 9adena crítica, y #ecesario pero no suficiente" Ensayo sobre el libro “La Meta” de )oldratt Eliya(u La (istoria empie'a una ma>a ma>ana na cuan cuando do Ale le !ogo !ogo va cond conduc ucie iend ndo o su 7uic 7uic?? (aci (acia a la plan planta ta de manufactura que %l dirige como director de planta y encuentra en su parqueo un Mercede' 7en' ro&o" Ale sabía que ese ve(ículo pertenecía a 7ill @eac(, el vicepresidente de la división de manufactura de 5ni98, 5niare" La @resencia de 7ill @eac( indicaba que algo estaba peor de lo acostumbrado" Al entrar, se percata que la planta est$ patas arriba debido a que 7ill @eac( estaba eigiendo el pedido ..1/ que se encontraba encontraba sumamente sumamente atrasado" atrasado" 9uando Ale !ogo conversa con 7ill @eac(, %ste, adem$s de reproc(arle por el pedido atrasado y la falta de rendimiento de la planta, le eige que arregle la situación critica de la planta dentro de + meses o sino se ver$ obligado a cerrar la planta y de&ar a B22 empleados empleados en la calle" Ale !ogo se va a su casa donde, Culie, su esposa lo espera para ir a una cena cena rom$ rom$nt ntic ica, a, Le cuen cuenta ta a su espo esposa sa lo que que pasó pasó en la plan planta ta,, y ella ella,, desilusionada, empie'a a discutir" :ecide regresar a la planta para evitar mas discusiones, al llegar a la f$brica, todos se est$n moviendo para sacar el pedido de @eac(" De6!A7ACA De6!A7ACA durante toda la noc(e y el pedido sale" :espu%s de tomar tomar algunas algunas cerve'as cerve'as con :onova :onovan n para celebrar celebrar el despac(o despac(o del pedido pedido ..1/, !ogo se da cuenta de que a pesar de toda la tecnología que tiene la planta, el traba&o no est$ saliendo como debería y que de (ec(o a la planta le falta rendimiento" 7ill (a convocado a una &unta para todos su equipo staff y los directores de f$brica en el edificio de 5ni9o, para anali'ar la situación de la división y tratar de tomar medidas, para así me&orar el desempe>o de la división"
!ogo se entera que la división est$ sentenciada a desaparecer y @eac( con ella si no se toman medidas inmediatas" !ogo recuerda un encuentro con Cona( su antiguo profesor de 4ísica, y algo que le llamó la atención fue que Cona( parecía saber perfectamente lo que estaba sucediendo en la planta" Le plantea a !ogo una pregunta muy sencilla pero muy importante Fcu$l es la meta de la f$bricaG :espu%s de muc(o pensar, Ale !ogo llega a la conclusión de que la meta de la f$brica es)A#A! :I#E!8 H todo lo que se debe (acer en la planta es para lograr esa meta" :e vuelta en la fabrica Ale intenta saber qu% cosas le dan dinero a la planta y concluye que aumentando los beneficios netos, !8 y la liquide' se consigue ganar dinero" Ale contacta a Cona( para epresarle el descubrimiento de la meta de la fabrica y sus + par$metros para llegar a esa meta, en cambio Cona( le (abla de tres conceptos nuevos para !ogo J6(roug(put Kelocidad a la que se genera dinero a trav%s de ventas" JInventario :inero que se (a invertido en comprar cosas que pretende vender" )astos de operación :inero que se gasta en transformar el inventario en troug(put" :iscute con su equipo lo que Cona( le di&o, y llegan a la conclusión de que su problema es que las pie'as que producen no son las demandadas y por eso su inventario es enorme y sus entregas insuficientes y atarasdas" 9omo aun no tienen las respuestas a sus problemas, !ogo (ace una cita con Cona( en #H" En #ueva Hor? De encuentra con Cona( y %ste le (abla de dos conceptos JLos Ducesos :ependientes" JLas 4luctuaciones Estadísticas" Ale regresa de su via&e, (abla con su esposa y le promete pasar m$s tiempo con ella" Eso la tranquili'a y las cosas se arreglan" Din embargo, el dia de la cita con su esposa, su (i&o le recuerda que tiene que irse de campamento con %l" :urante el campamento descubre cosas interesantes al observar a los ni>os caminar en fila, en especial a erbie, y al (acer &uegos con ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al igual que las soluciones que les dio" De da cuenta de la eistencia de sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas cuando &uega con los ni>os" Al final deduce que lo que sucede en su f$brica es que sube el inventario, los ingresos ba&an y probablemente los gastos de operación tambi%n suban" Ale !ogo sigue observando a los ni>os y se da cuenta de que el problema de la fila sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo en (asta delante de la fila" De da cuenta que eso podría ser tambi%n una solución para su problema de producción en la planta" Ale y su (i&o :ave regresan del campamento y se dan cuenta de que su esposa se (a ido" Al otro día va a la f$brica y se entera que ilton Dmyt( solicita un pedido retrasado, que tiene que embarcase ese día, pero no lo logran" De da cuenta de los sucesos dependientes y las fluctuaciones en los procesos" !ogo intenta eplicarle a su equipo lo que aprendió en el campamento y les da e&emplos de los sucedió con el embarque anterior" El equipo compuesto por Ale, 7ob, Dtacey y !alp( se renen otra ve' y deciden llamar a Cona(, y este les da dos par$metros m$s que deberían eaminarN las m$quinas que tienen cuellos de botella y las que no, de igual modo les dice que cuando las (ayan encontrado deberían adecuar las m$quinas a la demanda real que el mercado tiene de las pie'as que producen %stas, incluso algo menos, ya que si el mercado reduce la demanda, que no se les acumule m$s inventario" Cona( llega para apoyar a Ale y
a su equipo" Mientras revisan la f$brica, Ale da la eplicación de cómo dirigen la f$brica y de cómo tienen estructurado todo" Cona( les aconse&a que la m$quina #9O02 nunca est% parada, adecuando el (orario de descanso de los operarios" 6ambien sugiere que busquen una m$quina de apoyo para la #9O02" Pue el control de calidad lo pongan antes de que entren las pie'as a la #9O02, porque así a(orrar$n tiempo en pie'as que resulten defectuosas" Les sugiere que busquen apoyo eterior para el tratado t%rmico de las pie'as" Ale convoca a una reunión y en esta deciden poner en pr$ctica los conse&os de Cona(, empe'ando por poner a una persona que (iciera el control de calidad antes de la #9O02" ablan con los sindicatos para acomodar los (orarios de descanso de los operarios" 6ambi%n se ordena que se (aga una lista con los pedidos desde los m$s urgentes (asta los que tienen menos retraso" El equipo de Ale (abla con los supervisores de los cuellos de botella y les eplican que a(ora tendr$n que (acer primero los pedidos m$s atrasados, (asta que ya no (aya pedidos con retraso" Ale se rene con los empleados y les eplica la se>ali'ación de las pie'as por prioridad" Los pedidos atrasados se reducen considerablemente" 8btienen una m$quina un poco antigua *la Qmegma3, pero que ser$ un buen apoyo para la #9O02" !ogo organi'a todo para saber el tiempo eacto que tarda el tratamiento t%rmico y para que los operarios traba&en de manera eficiente" Ale y el equipo descubren que (ay algunas pie'as que pasan por tratamiento t%rmico y que no lo necesitan, así disminuye la carga de traba&o de la m$quina" :entro de un tiempo todo va bien en la planta" @ero a la siguiente semana los cuellos de botella se (an etendido por la planta y los inventarios (an comen'ado a elevarse" Ale y su equipo llaman a Cona(" Mientras le iban eplicando las acciones emprendidas anteriormente, %ste comprendió lo sucedido" En su af$n por no tener a ningn traba&ador parado les (abía conducido a una superproducción de pie'as marcadas en ro&o y un abandono total de las verdes, eso (abía creado un gran inventario de pie'as ro&as" Cona( les eplica las c relaciones b$sicas entre los cuellos de botella y los no cuello de botella" @ara solucionar el problema deciden retener un poco las pie'as ro&as, e ir (aciendo verdes" @ero !alp( se le ocurrió que podían controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en ro&o y así saber cuando se deber$ comen'ar a producir m$s pie'as ro&as para ensamblar a las verdes" Cona( tambi%n le pide a !alp( que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo m$s" !ogo va a una reunión con @eac(, donde da a conocer los ecelentes rendimientos que se (an obtenido en la planta, sin embargo @eac( le pide que el siguiente mes los resultados aumenten en un =R" Cona( le instruye a Ale sobre los tiempos de preparación, de proceso, de cola, y el tiempo de espera" Las colas y las esperas consumen la mayor parte del proceso, y los cuellos de botella determinan los tiempos, los ingresos y el inventario" 6ambi%n Cona( epresó que el siguiente paso lógico tiene que ver con reducir el tama>o a la mitad de los L86ED que procesan los cuellos de botella, con lo que sus tiempos de entrega disminuirían y tendrían venta&a sobre la competencia" :ebido a los altos rendimientos de la planta, %sta recibe un pedido enorme por un millón de dólares de parte 7uc?y 7urnside, el me&or cliente de la división" !ogo recibe una felicitación por parte de @eac(, pues se est$n acercando a la meta" :esafortunadamente Dmyt( visita la planta para filmar un video y quiso
saber que sucedía con el tama>o de los lotes" Entonces llama a Et(an 4rost pidiendo eplicaciones" Al cabo de unos días llega a la f$brica un equipo de auditores" Afortunadamente lo nico que sucedió es que Lou recibió una alerta de 4rost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso" !ogo llega a la reunión en la sede central de la división" Intenta eplicar el por qu% de los cambios (ec(os en la planta pero a @eac( parece no importarle" 6ambi%n se entera que pronto ser$ ascendido a :irector de la :ivisión 5niare debido a que @eac( y su equipo tambi%n ser$n ascendidos" Ale y Culie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Cona( (a influido en %l y su equipo, y la perfección del m%todo lógico con el que pudieron salir de la grave crisis en la f$brica" !ogo le epresa que la mayoría de las soluciones que implementaron fueron de sentido comn y se pregunta cómo fue posible no pensar en estas soluciones antes" Ale !ogo rene a todo el equipo y les informa de la nueva situación y el cargo que ocupar$ a(ora, igualmente les ofrece puestos dentro de la administración de la división, ya que despu%s del abismo que (an superado &untos, los necesita a su lado" Lou acepta, 7ob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 1 sigan un curso correcto" Ale le asegura que podr$ seguir con todo esto, pero como :irector de la 4$brica" Dtacey sería &efe de producción, y acorde con su cargo, nos informa que los 99! de la f$brica est$n qued$ndose reducidos *recursos con limitación de capacidad3" En lo que se refiere a !alp(, %ste me (a pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a dise>ar programas que puedan satisfacer las necesidades de la f$brica" !ogo (ace una &unta para saber qu% (acer como gerente de división, es decir por donde empe'ar, todos coinciden que debe (ablar con el staff, para saber como est$ la situación de forma general" 6odos saben que necesitan muc(a información pero no saben de qu% tipo, creen que tendría que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu% obtendrían con toda esa información, tendrían que clasificarlas, pero que esto realmente no conducir$ a nada, porque deben tener una buena forma de clasificar la información, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusión, despu%s de esto, acuerdan tener una &unta de forma diaria, durante las tardes, para así solucionar los problemas que le quedan a la empresa" En la siguiente reunión, antes de que puedan dar sus opiniones !alp( se anticipa y les comenta que le pareció que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificación de datos, y lo eplica mediante las relaciones de los elementos químicos que todos (emos estudiado en la secundaria" :i&o algo parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se determinó el lugar que debía ocupar cada uno de ellos, y que ellos debían (acer algo similar a esto, es decir buscar las relaciones lógicas desde dentro del sistema productivo de la división" En la misma reunión se decidieron fi&arse la misma meta que en el caso de la planta, )A#A! :I#E!8 , y a partir de a(í seguir el siguiente orden de preferencias valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos" En un intento de me&ora continua" @ara dirigir la división a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos " Identificar los cuellos de botella que puedan (aber" 1" :ecidir cual es la forma m$s correcta y adecuada de eplotarlos" +" Dubordinar, como (icimos en la f$brica, las dem$s operaciones a los cuellos de botella para que no se produ'ca un eceso de
inventario" ." Encontrar si (ay algunas m$quinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la producción y así me&orar tiempos" =" @or ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para volver al paso " :urante la reunión de ese día deciden cambiar los puntos, para a(ora colocarlos de la siguiente forma JIdentificar las restricciones de sistema" JEplotar las restricciones de sistema *F9ómoG3" JDubordinar todo lo dem$s a las decisiones del paso anterior" JElevar las restricciones del sistema" Di aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, deber$n volverse a aplicar" !ogo (abla con @eac(, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes" Luego se rene con todo su equipo, ya que le (an informado que los pedidos se est$n retrasando, y al final del mes podría suponer una p%rdida de cerca de un millón de dólares" @arece que (an absorbido m$s pedidos de la cuenta" :escubren que el problema radica en la reducción del inventario frente los cuellos de botella, acción que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella" La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos m$s urgentes una semana antes y el resto dos semanas despu%s para así asegurarse que los cuellos de botella no se parar$n" Conclusiones
El libro trata temas administrativos de muc(a importancia, eplicados de una manera sencilla, como por e&emplo la ecursión o el día de campamento, estaba cargado de conceptos todos de una gran utilidad dentro del mundo de una planta como por e&emplo las fluctuaciones estadísticas, eventos dependientes, troug(put, inventario y gastos de operación" Es importante resaltar el (ec(o de cómo una empresa desorgani'ada y con mal ambiente laboral afecta la vida personal y familiar de las personas" Lo vimos en el caso de Ale !ogo a quien el incumplimiento en los pedidos, la amena'a del cierre de la f$brica, lo condu&eron a un eceso de6!A7AC8 que le afectó las relaciones con su esposa e (i&os" 4ue interesante como todos los problemas que tenia la planta, se solucionaron con la comprensión de unas pocas variables y mayormente con sentido comn" El (aberse dado cuenta cual era la meta esencial de la empresa los condu&o a enfocar la producción de la f$brica teniendo en cuenta el t(roug(put, inventario y gastos de operación" incluso, una ve' descubierto algo tan aparentemente sencillo como el cuello de botella *erbie3 se fueron desapareciendo los problemas de la planta" Me pareció un libro bastante agradable, ameno, entretenido, con una narrativa sencilla y f$cil de entender a pesar de tratar temas mayormente t%cnicos"
ENSAYO LIBRO LA META
En este libro lo que se puede apreciar es que el autor especifica que la meta de toda organi'ación es )A#A! :I#E!8 ”, esto mediante todos los recursos con que se cuenta en la empresa, todos ellos son simples medios para llegar a la meta final" En relación a esto, podemos definir que ser$n productivos todos aquellos medios que ayuden a lograr la meta" :entro de la (istoria en primera instancia nos mencionan tres par$metros segn los cuales se puede conseguir llegar a la meta, que son 5tilidad neta, !8I *!etorno sobre la Inversión3 y el 4lu&o de efectivo" Entiendo por utilidad neta que es el dinero que se gana despu%s de un periodo determinado de tiempo, rest$ndole mis gastos, el !8I que es la comparación entre el :I#E!8 )A#A:8 y el que se invirtió y por ultimo el flu&o de efectivo que no es otra cosa que cuan r$pido fluye el dinero en la empresa, de esto depende salir adelante o irse a la quiebra" A pesar de todo los par$metros anteriores son demasiado generales para poder utili'arlos en la toma de decisiones, así que el autor nos proporciona otros tres par$metros los cuales a fin de cuentas tambi%n nos llevan a la meta final, o sea,)A#A! :I#E!8 , estos tres indicadores son el 6roug(put, el Inventario y el )asto de 8peración" Degn la definición que nos proporcionan, el 6roug(put no es otra cosa que la velocidad a la cual el sistema)E#E!A :I#E!8 a trav%s de las ventas, tambi%n se puede decir que es todo lo que entra en el sistema" El segundo par$metro es Inventario que es todo el dinero que el sistema (a invertido en comprar cosas que pretende vender, o sea que el inventario es el dinero que se tiene retenido y que en un futuro ser$ vendido ya transformado en un producto finalN el ultimo par$metro es gasto de operación que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en t(roug(put" #os (abla a su ve' de las limitaciones o restricciones que pueden presentarse en la empresa y que estas solo (acen que no nos acerquemos a la meta, por eso (ay que identificarlas y eplotarlas para así aprovec(ar toda la capacidad con que cuenten, y por ultimo tenemos que elevar esta limitación o restricción para poder superarlas o simplemente que esta desapare'ca y así optimi'ar la me&ora continua de nuestro sistema" 8tra de las partes importantes que nos menciona el autor son dos conceptos algo comple&os eventos dependientes que se ven determinados por la secuencia de las operaciones que el proceso tiene en la fabricación de un producto, claro esta que llevan un orden que no puede cambiarse pues ya esta determinado con anterioridad, por otro lado est$n las fluctuaciones estadísticas que son los (ec(os de los cuales no se puede obtener la cifra, por e&emplo se puede saber la
capacidad de un lugar determinado, digamos un restaurante, lo (aremos contabili'ando los lugares que (ay pero por otro lado no podemos determinar cuanto tiempo tardara el mesero en traernos nuestra cuenta, pues se ve afectado por diversas situaciones, es decir, fluctuaciones estadísticas" @ara comprender me&or estos t%rminos, nos (abla de una ecursión de ni>os boy scout, en el que el persona&e principal se da cuenta como es que un cierto elemento de su sistema es el que ocasiona la mayoría de los retrasos *erbie3, o dic(o de otra manera provoca nuestras fluctuaciones estadísticas al ir marcando su paso y (acer que los ni>os que van tras el tengan que acoplarse a su ritmo, y como al ponerlo al frente de la fila todo me&ora pues los dem$s de ven marcados por el ritmo de la persona de menos capacidad al (acer el 6!A7AC8 , en este caso la caminata" 8tro de los conceptos de suma importancia que el autor trata de ense>arnos es el de 9uello de 7otella que se produce cuando la capacidad que posee un recurso es igual o inferior a la demanda que (ay en el, y tambi%n (ace la aclaración que eisten los cuellos de botella y los no cuellos de botella" 6ambi%n nos (abla de que no debe balancearse la capacidad con la demanda del mercado, en lugar de ello (ay que balancear el flu&o de producto con la demanda" La idea principal de esto es (acer que el flu&o pase a trav%s del cuello de botella sea igual o menor que la demanda"
ENSAYO LA META
La meta es un libro escrito por Eliyahu M. Goldratt, es un libro de aprendizaje donde veremos atravez de una historia de un hombre y su familia como podemos rescatar una empresa y una familia con claros ejemplos de perseverancia e inteligencia. Me llamó mucho la atención el que nadie les dio la solución por completo, ohan hizo que !le" y su equipo encontrara la solución completa mediante pistas que les daba y ellos aplic#ndolas a sus limitaciones y necesidades, pues a $n de cuentas, aunque e"istan comportamientos generales en la plantas y que haya ciertos problemas comunes, no e"iste una solución un iversal, pues hay miles de factores que originan dichos problemas y que var%an de planta a planta, estas pistas o continuas preguntas me encantaron creo que comenzare a aplicar ese sistema en mi vida personal pues estoy segura que nos ayudar%a a ser mas autodidactas. Este libro nos ayuda a ser m#s autodidactas a pensar m#s antes de preguntar por algo que ya sabemos solo que no queremos esforzarnos en ver bien las cosas o en pensar en cómo solucionarlo y a que debemos aprender a comunicarnos mejor. En t&rminos literarios, la historia es como de una pel%cula para rentar, un drama de la vida real que a cualquiera le puede pasar, nada que nos haga pensar mucho, es como la cl#sica historia de un best seller. 'ue en la vida todo tiene cuellos de botella (complejidades) que debemos resolver de lo contrario no podremos avanzar nos estancaremos y no progresaremos si no aprendemos a resolverlos. 'ue debemos plantearnos una meta para todo lo que emprendemos en nuestras vidas y sabiendo cual es ella lograremos nuestros objetivos mucho m#s r#pido. *e$nitivamente los bueno del libro se queda en lo entendibles que hace los conceptos de e$ciencia y lo claro que e"plica la teor%a de restricciones, pero. En conclusión me pareció un libro sumamente +til, que si lo analizamos con la mente abierta nos daremos cuenta de que n o es sólo un libro de cómo hacer que una empresa funcione, pues como ya dije casi todo se puede aplicar a la vida cotidiana.
Ensayo libro Meta Ensayo libro la meta La meta es un gran libro que trata de la ciencia y la educación, muestra que la nica forma de aprender es a trav%s de nuestro proceso deductivo" La presentación de conclusiones finales, no es una manera de lograr el aprendi'a&e, como muc(o ser$ una manera de entrenar" Es por lo anterior que el mensa&e de este libro es transmitido de una manera socr$tica" En la novela Cona(, uno de los persona&es principales de la (istoria, a pesar de sus conocimientos sobre las soluciones, provocó que Ale las derivara por sí mismo al plantearle interrogantes en lugar de eclamaciones" La meta @retende mostrar que se pueden postular un nmero muy reducido de (ipótesis, para eplicar un espectro muy amplio de fenómenos industriales" #o se necesita tener poder mental ecepcional para construir una nueva ciencia o ampliar una ya eistente, lo que se necesita es solo el valor para enfrentarse a las inconsistencias y evitar (uir de ellas" La trama de la meta se desarrolla en una f$brica locali'ada en un pueblo industrial llamado bearington, el protagonista Ale !ogo, es el gerente de planta, tiene una (ermosa familia, su esposa llamada Culie y dos (ermosos (i&os :avey y D(aron" 5n día cualquiera Ale es visitado por el Kicepresidente de la :ivisión 7ill @eac(, este muy eno&ado porque muc(os de los pedidos de la planta estaban retrasados y principalmente los de 7uc?y 7urnside, presidente de 5nico, uno de sus me&ores clientes" Le pide que se ponga al día con los retrasos, porque la :ivisión estaba cayendo en un po'o profundo y su planta era el ancla que la estaba (undiendo" 7ill le da + meses para presentar resultados de lo contrario cerraría la planta" :esde ese momento para Al el mundo se vino encima, tendría que buscar soluciones para mostrar me&orías de lo contrario toda su carrera se vendría a pique, y para completar el asunto, empe'aba a tener problemas con su esposa por el poco tiempo que le dedicaba a su familia" Al pasar los días Ale es citado a una reunión donde se (ablaría del futuro de la división y de la (abilidad para incrementar la productividad, en ese momento recuerda un encuentro que tuvo con un conocido en aeropuerto, Cona( quien es científico y se dedica a6!A7ACA! en la ciencia de las organi'aciones, en particular de las manufactureras, con quien c(arlo y compartió muc(os temas relacionados con su planta, y principalmente el de la productividad con respecto a los robots que utili'aba para su crisis productiva, Ale le contaba que pertenecía a la asociación de fabricantes y la Asociación invito a 5nico a participar en un foro sobre el uso de robots, en su conferencia anual, 5nico lo (abía escogido en virtud de que su planta era la de mayor eperiencia en estos temas" Cona( le (ace una serie de preguntas a Ale F:ices que tu planta usa !obotsG En un par de departamentos si, responde Frealmente (as aumentado la productividad en tu planta con los robotsG Al mira (acia el cielo (aciendo c$lculos mentales" 9reo que fue un +BR en una de estas $reas" FEntonces tu compa>ía est$ ganando +BR m$s de dinero en tu planta, simplemente por (aber instalado !obotsG IncreíbleS, Ale dice bueno, realmente desearíamos que fuera así, pero es muc(o m$s complicado que eso, fue un solo departamento donde se tuvo me&oras" FDe redu&o en tu planta el gasto en recursos (umanosG FEmbarcaste m$s productos y redu&iste tus inventarios donde instalaste los robotsG F6odo en tu planta siempre est$ retrasadoG Di eres como casi todas las dem$s personas de este mundo, (as aceptado tantas cosas sin cuestionarlas, en
realidad no est$s pensando para nada, adem$s, si tus inventarios no se (an reducido, y si tu empresa no est$ vendiendo m$s productos, lo que obviamente no puede ser si no est$s embarcando mas de ellos, entonces no puedes decir que estos robots (an aumentado la productividad de tu planta" Cona( pregunta nuevamente FPu% significa ser productivoG Ale responde que estoy logrando algo" Eactamente, Cona( pregunta Fen relación a qu%G , e n relación a metas responde Al, correcto Ale (e llegado a la conclusión que la productividad es el acto de acercar a la empresa a su meta, las acciones que acercan a la compa>ía a su meta son productivas, es decir la productividad no tiene significado alguno, si no sabes cu$l es tu meta, y ese es tu verdadero problema" A propósito (ay una sola meta no importa cu$l sea la compa>ía" En ese momento Al reacciona, pero se sale de la reunión y empie'a a pensar en cu$l es la meta de su planta, ser$ producir un producto de calidad eficiente, la tecnología, pues es esencial para la compa>ía, si no nos mantenemos al paso de los avances en tecnología, estamos acabados" Así que esa es la meta, o ser$ comprar a buen costo, o tal ve' la producción de productos, capturar participación del mercado y agrega algunos como comunicación y satisfacción de la clientela" Al final piensa que es el :I#E!8, el dinero es lo principal, @eac( va a cerrar la planta porque le est$ costando muc(o dinero a la compa>ía, tengo que encontrar las formas de reducir las cantidades que la compa>ía est$ perdiendo, entonces se da cuenta que toda las cosas que (abía pensado anteriormente eran esenciales y le permitían a la compa>ía)A#A! :I#E!8 , pero no eran metas en sí, solamente los medios para lograrla" !ogo regresa a la planta y se rene con Lou quien es el contralor" 9omparte lo que (a pensado y al final ambos est$n de acuerdo en tres par$metros para saber si la empresa estaba)A#A:8 :I#E!8 8 no 5tilidad #eta, !8I, y 4lu&o de efectivo" Ale sale de la planta y se dirige a casa de su madre, necesitaba encontrar aquella libreta de estudiante donde tenía anotado el numero de Cona(, debía comunicarle lo que (abía logrado" Cona( dice Ale muy bien, pero veras (ay m$s de una forma para epresar una meta, podemos epresarla de una manera distinta, de manera que signifique lo mismo que esas dos palabras “)anar :inero”" Ale dice entonces podemos decir que la meta es incrementar la utilidad neta, y simult$neamente aumentar el !8I como el flu&o de efectivo, y eso es equivalente a decir que la meta es ganar dinero" Eactamente dice Cona(, una epresión equivale a la otra, pero como (as descubierto, esos par$metros convencionales que usas para epresar la meta, no se prestan muy bien a las operaciones cotidianas de la organi'ación manufacturera" :e (ec(o por eso (e desarrollado un nuevo &uego, que epresan la meta de ganar dinero bastante bien porque tambi%n permite desarrollar reglas operativas para mane&ar la planta" Epresemos los par$metros de otra manera, llam%moslos 6(rougput, que es la velocidad de generar dinero a trav%s de las ventas, Inventario, que es todo el dinero que el sistema (a invertido en comprar cosas que pretende vender, y )astos de operación, que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en 6(rougput, tienes que epresar tu meta en termino de tus par$metros" Allí descubrió Ale que en aquel encuentro Cona( estaba usando los par$metro en forma de preguntas sencillas para determinar que su cora'onada acerca de los robots estaba en lo cierto Fvendimos m$s productosG, es decir Fse incremento nuestro 6(rougputGN Fdespedimos personalG, es decir Fse redu&eron nuestros gastos de operaciónG, y la ltima pregunta fue eactamente Fba&aron nuestro inventariosG, con esa observación no tardo muc(o en ver cómo epresar la meta mediante los par$metros de Cona("
Dtacey mane&a el control de inventarios de la planta, informa a Al que tienen ecedentes de las partes producidas por los robots, pero en algunos casos, no pueden conseguir suficiente de otras partes para ensamblar y embarcar los pedidos" Al se rene con su equipo de traba&o y determina que depende eactamente del volumen de ventas" @ero decide llamar a Cona(, para estar m$s seguro, entonces este le eplica que una planta balanceada es esencialmente lo que todo gerente de producción en todo el mundo occidental (a luc(ado por conseguir, es una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos esta balanceada eactamente con la demanda del mercado, pero la verdadera y nica realidad es que mientras m$s te acerques a una planta balanceada, mas te acercas a la quiebra, Ale la meta no es reducir el gasto de operación por sí mismo, no es me&orar un par$metro aisladamente, La meta es reducir el gasto de operación y reducir el inventario mientras simult$neamente se aumenta el 6roug(put" 6ambi%n dice debido a las combinaciones que se presentan en cada planta un fenómeno que se llama eventos dependientes, que son los que deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comen'ar" Eso tiene que ver muc(o cuando los eventos dependientes est$n combinados con otro fenómeno llamado fluctuaciones" Al llega a su casa siguen los problemas familiares" En la ma>ana siguiente su (i&o :avey lo despierta para que lo acompa>e a su ecursión, por supuesto a Ale se le (abía olvidado" En la ecursión pudo determinar y aclarar muc(as de sus dudas acerca de las fluctuaciones estadística y los eventos dependientes" En el e&ercicio de &efe de tropa, llego a la conclusión de que el m$s lento del grupo erbie sería el que determinaría el 6roug(put" Al llegar a casa, Culie se (abía marc(ado y (abía de&ado a su (i&a D(aron con la madre de Ale" Las cosas se complicaban aun mas, nadie sabía de Culie" asta que ella decide llamar a los ni>os, y ellos se dan cuenta que es muy posible que este donde sus abuelos" Al via&a a ver a Culie y trata de convencerla de que vuelva a casa pero esta no acepta temiendo de que suceda lo mismo" En fin deciden que lo me&or es que los ni>os est%n con ella" Cona( se comunica con Ale y le dice que el siguiente paso es distinguir entre dos tipos de recursos que (ay en su planta, uno llamado cuello de botella, cuya capacidad es igual o menor a la demanda que (ay en %l y el otro que es un no cuello de botella cuya capacidad es mayor a la demanda que (ay en %l" 5na ve' (ayan reconocido estos dos tipos de recursos, dice Cona(, comen'aras a ver sus amplias implicaciones" @ero Cona(, F:ónde entra la demanda del mercadoG @regunta Dtacey" :ebe (aber alguna relación entre la demanda y la capacidad, a lo que Cona( responde, sí, pero como probablemente ya sabr$n, no deben balancearse la capacidad con la demanda, lo que (ay que (acer en lugar de esto, es balancear el flu&o de producto por la planta con la demanda de mercado" Esta, de (ec(o es la primera de las nueve reglas que epresan las relaciones entre los cuellos de botella y los recursos no cuello de botella y la manera de administrar su planta" !epito (ay que balancear el flu&o, no la capacidad, pero este debe ser un poco menor que la demanda, porque si lo mantienes igual y el mercado ba&a pierdes dinero" @ero es un punto fino, (ablando del modo fundamental, el flu&o por los cuellos de botella debe estar a la par con la demanda" A pesar de los esfuer'os los problemas continan y Cona( decide visitar la planta, Ale le muestra los erbie, la maquina #9O02 y el departamento de tratamiento t%rmico, este ltimo se m$s a lo que uno imaginaria como un erbie industrial es sucio, caliente, feo, torpe e indispensable" 6ratamiento t%rmico es b$sicamente un par de (ornos, un par de ca&as de acero, mugrosas,
percudidas, cuyo interior esa forrado con bloques cer$micos" 5nos quemadores de gas elevan la temperatura interna al rango de los =22 grados 4a(ren(eit" 9iertas partes despu%s de (aber sido maquinadas, traba&adas en frio o lo que sea a temperaturas ordinarias, no pueden traba&arse mas (asta no (aber recibido un tratamiento con calor por un periodo largo de tiempo" La mayoría de las veces, se necesita ablandar el metal, que se vuelve muy duro y quebradi'o durante el maquinado, de modo que pueda traba&are m$s" Así que los operarios del (orno meten las partes, desde una desde una docena o menos (asta unas doscientas, encienden la cosa y cuecen las partes a(í por muc(o tiempo, desde seis (asta diecis%is (oras" @osteriormente, las partes siempre deben pasar por un período de enfriamiento adicional a temperatura ambiente fuera del (orno" Allí perdemos muc(ísimo tiempo" Cona( observa y escuc(a durante el recorrido por la planta, y al final sugiere que el control de calidad se coloque antes de los cuellos de botella para asegurarse de que traba&e nicamente con partes buenas, y se ecluyan las defectuosas y así no perder tiempo, si se desec(a la parte antes de llegar al cuello de botella, todo lo que (abr$n perdido, es una parte" @ero si la desec(an despu%s de (aber pasado por el cuello de botella, (abr$n perdido un tiempo que no se puede recuperar" Asegrense de que su control de procesos sea muy bueno en las pie'as provenientes del cuello de botella, de modo que estas pie'as no se conviertan en partes defectuosas en el procesamiento posterior, pues lo que los cuellos de botella producen en una (ora equivale a lo que la planta produce en una (ora" 6ambi%n sugiere que (agan traba&ar los cuellos de botella nicamente en lo que contribuya al 6roug(put (oy y no dentro de nueve mese, eso es una forma de incrementar la capacidad de los cuellos de botella, la otra forma en que se incrementa su capacidad es descargando parte del traba&o del cuello de botella y pas$ndolo a recursos que no sean cuellos de botella" :eberían cambiar las políticas de la empresa para me &orar, pero esto traería problemas con los del sindicato" Las cosas me&oran, pero se presentan otros problemas y Ale llama a Cona(, quien determina que la #9O02 es la causa, cuando (acen que un recurso que no es cuello de botella (aga m$s traba&o que esta m$quina, no est$n aumentando la productividad, por el contrario est$n creando eceso de inventario, lo que va en contra de la meta" Así que activar un no cuello de botella a su m$imo es un acto de estupide'" Entonces Cona( les eplica lo que significa activar un recurso y utili'ar un recurso, no son sinónimos, el eplica que en ambas reglas “utili'ar” un recurso significa (acer uso del recurso de un modo que mueva el sistema (acia la meta" “Activar” un recurso es como oprimir un botón de encendido de la maquinaN funciona (aya beneficios o no, que se deriven del traba&o que (ace" Así que repite nuevamente, realmente activar un no cuello de botella a su m$imo es un acto de estupide'" H la implicación de esta regla es que no debemos buscar optimi'ar cada recurso del sistema, dice Cona(, un sistema de óptimos locales no es un sistema optimo para nada, es un sistema muy ineficiente" 9reo que veo la causa del problema dice Dtacey, estamos liberando material m$s r$pido de lo que los cuellos de botella pueden procesarlo" Así que no solo obtuvieron eceso de inventario en la #9O02 y en tratamiento t%rmico, sino que debido al volumen de partes de cuello de botella, entorpecieron la circulación en un centro d e traba&o y evitaron que las partes que no son cuellos de botella llegaran a ensamble"
@oniendo en pr$ctica estas recomendaciones, los faltantes de partes de no cuellos de botellas desaparecieron, y obtuvieron un ecelente mes, los niveles de inventarios se redu&eron, y siguen disminuyendo r$pidamente" La retención de algunos materiales les (a significado que ya no est$n asfiiados con inventarios de partes en proceso" Las partes est$n llegando a los cuellos de botella como deben llegar, el flu&o por la pl anta era muc(o m$s pare&o que antes" Al recibió muc(as felicitaciones, pero aun 7ill quería mas resultados para no cerrar la planta tendría que incrementar un =R m$s de productividad" @eac( no solo pedía un buen mes, sino que eigía un mes increíble" Ale piensa que necesita m$s ventas, @ara ello Cona( sugiere reducir el tama>o de los lotes de los no cuellos de botella a la mitad, ya est$n al día con todos los pedidos atrasados, y ganarían muc(o m$s dinero" Cona( eplica que debe anali'ar los tiempos que permanece una pie'a de material dentro de la planta" Di se considera el tiempo total desde el momento en que el material entra a la planta (asta el momento en que sale de ella, como parte de un producto terminado, podían dividir ese tiempo en cuatro elementos" 5no de ellos la preparación, es decir el tiempo que la parte est$ en espera de entrar a procesamiento, mientras la maquina procesadora se est$ preparando para traba&ar en la parte" 8tro segundo es el tiempo de procesado, es decir el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pie'a, el tercero el tiempo que (ace cola, es decir el tiempo que la pie'a se pasa formada en fila frente a una maquina procesadora que est$ ocupada traba&ando otras pie'as que estaban bastante antes" H el cuarto es el tiempo de espera, osea el tiempo que pasa la pie'a esperando no a la maquina procesadora, sino a otra pie'a, para que ambas puedan ser ensambladas" 9on estas estrategias de control Ale aumento el 6(rougput y logra conseguir por medio de mercadotecnia nuevos clientes entre ellos nico a(ora muy contento por el6!A7AC8 de la planta" Ale me&ora su relación con Culie a(ora es mas detallista y le dedica muc(o m$s tiempo, ella parece m$s interesada en el6!A7AC8 de Al, aunque todavía no vuelve a casa, al final es llamado por 7ill para que a(ora ocupe su cargo, Ale logro un ascenso y todas sus cosas empe'aron a salir me&or, a(ora el problema sería buscar un m%todo para dirigir la división y colocarla en un proceso de me&ora continua" @ero esta ve' debería aprenderlo a (acer sin ayuda, tendría que aprender estos procesos de pensamiento para saber que estaba cumpliendo con su traba&o" En conclusión es interesante la forma como el autor, intercala la trama con la vida familiar, asumiendo que se trata de algo bastante comn para cualquier gerente que de cierta manera se (a obsesionado con su traba&o" La meta (abla de los nuevos principios generales para la manufactura, (abla de gente que pretende entender que (ace girar su mundo, con el fin de (acerlo me&or, quienes, al ir pensando lógica y consistentemente sobre sus problemas laborales, logran determinar las causas y efectos de dic(os problemas y deducir principios b$sicos de gran importancia para salvar su f$brica y convertirla en una planta eitosa, para ello se tiene como regla nmero uno, no creer en las verdades absolutas porque estas obstaculi'arían la bsqueda de una me&or compresión, se trata es de romper esquemas y ser perseverantes para lograr una me&ora continua"
