El Diamante de La Excelencia Organizacional

El diamante de la excelencia organizacional Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia Segunda edición

Antonio Kovacevic Álvaro Reynoso

El diamante de la excelencia organizacional Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia Segunda edición

Antonio Kovacevic Álvaro Reynoso

Revisión técnica

Mtra. Consuelo María García Álvarez Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México

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El diamante de la excelencia organizacional. Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia

       Presidente de Cengage Learning Latinoamérica:

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Composición tipográfica:

El diamante de la excelencia organizacional. organizacional.

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Una propuesta para mejorar la implementaci implementación ón

Importante

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Contenido breve 1. Los pilares de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2. ¿Cómo lograr el foco estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3. Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 4. Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 5. Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 6. Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205

xi

Contenido detallado Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Contenido breve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi Contenido detallado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii

Capítulo 1

Los pilares de la excelencia organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Excelencia organizacional para enfrentar los retos del mundo de hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Las etapas de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 Foco estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Diseño de medidas, metas y medios (3M ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Alineamiento estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Sinergia existente entre los elementos del Diamante de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Capítulo 2

¿Cómo lograr el foco estratégico? . . . . . . .13 Insumos y marco estratégico requeridos para desarrollar el foco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Modelo de innovación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 ¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña? . . . . . . . . . . . . . . .18 ¿Por qué es necesario un mapa estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Componentes de un mapa estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Contenidodetallado xiii

Capítulo 3

Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M . . . . . . . . . 2 9 ¿Qué significa “operacionalizar la estrategia”? . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 0 ¿Por qué operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 ¿Cómo operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 ¿Cuál es la historia del uso de las 3M? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 ¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3 Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M . . . . . . . 36 ¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 KPI y su conexión con los objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . 3 8 KPI asignados a un responsable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Definir operativamente los KPI en cuanto a fórmula, alcance y dimensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Definir frecuencias de revisión de los KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 0 Definir las fuentes de captura de la información para los KPI . . . . . . 41

xiv Contenidodetallado

Determinar niveles base para cada KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 Definir metas cuantificables para los KPI alineados . . . . . . . . . . . . 42 Determinar límites de actuación para los KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3 Integración del diccionario de KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 4 Definición de KPI de misión y visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5 Cómo definir metas que busquen un alto desempeño . . . . . . . . 4 6 Niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Tendencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 7 Comparaciones o benchmarks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Relación y correlación de variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 8

Definición y priorización de medios: el portafolio estratégico de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Gestión del portafolio estratégico de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . 5 5 Definición de planes de implementación de los proyectos (programas y recursos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 9 Integración de la matriz de 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Priorización en el diseño y ejecución de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 Síntesis del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5

Capítulo 4

Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 9 ¿Qué es alineamiento estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 ¿Por qué alinear la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 3 Los tres tipos de alineamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 3 Alineamiento vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Sincronización o alineamiento horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 5 Despliegue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Los siete niveles de alineamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 9 La complejidad de alinear la estrategia dentro de los siete niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Alineamiento de unidades de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Alineamiento entre unidades de negocio y unidades de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Peloteo o sincronización horizontal corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Sincronización de los procesos de la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 1. Identificar dónde medir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 2 2. Entender qué medir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 2 3. Determinar la matriz de contribución crítica (MCC). . . . . . . . . 1 0 8

4. Sincronizar objetivos, KPI y metas de los procesos . . . . . . . . . . . 111 5. Validar la sincronización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 4 6. Asignar coordinadores horizontales y responsables verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 5 Despliegue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 6 Despliegue a nivel de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 6

Sincronización de los actores clave de la cadena de suministro (alineamiento horizontal extendido). . . . . . . . . . . . 1 2 8 Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Capítulo 5

Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 9 ¿Qué es cultura de ejecución? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 0 Los elementos clave de la cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 1 Prácticas de gestión de capital humano orientadas a la ejecución de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Conductas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Contenidodetallado xv

Cultura y clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Cargos efectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Compensaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 1

Información simple orientada a la ejecución de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Disciplinas organizacionales para la ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 6 Toma de decisiones operativas y estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Capítulo 6

Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 5 ¿Qué es agilidad organizacional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 ¿Por qué la agilidad organizacional está en el centro de la figura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Procesos alineados, integrados, de calidad y eficientes . . . . . . . . 1 6 8 Agilid ad estratégica en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Agilid ad estructural en los procesos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

xvi Contenidodetallado

Agilidad operacional en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 0

Estructuras organizacionales alineadas con la estrategia, bien definidas y sincronizadas con el trabajo diario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Agilidad estratégica en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . .174 Agilidad estructural en la estructura organizacional . . . . . . . . . . . 177 Agilidad operacional en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . 179 Tecnologías de información alineadas con la estrategia e integradas en su diseño lógico y físico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Agilidad estratégica en las tecnologías de información.. . . . . . . . . 185 Agilidad estructural en las tecnologías de información.. . . . . . . . . 189 Agilidad operacional en las tecnologías de información . . . . . . . . 1 9 0 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 1 Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Capítulo 7

Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 ¿Qué es refinamiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 6 ¿Por qué es necesario el refinamiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 6 Auditorías de seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209

Problemas organizacionales ocasionados por brechas y desalineamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Enfermedad 1: falta de atenció n gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Enfermedad 2: el síndrome feudal.. . .. . .. . .. . .. .. . .. . .. . .. . .. .. . . 211 Enfermedad 3: viaje sin rumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 2 Enfermedad 4: arranques en falso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 2 Enfermedad 5: administración a prueba y error . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 4 Enfermedad 6: “procesitis”crónica............................... 214

Enfermedad 7: énfasis excesivo en medición y mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Enfermedad 8: camino a la muerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 6

Estructura organizacional para el refinamiento: la oficina de gestión de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Asegurar un liderazgo que promueva la ejecución . . . . . . . . . . . .220 El refinamiento en síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 2

Contenidodetallado xvii

Los pilares de la excelencia organizacional El principio es la parte más importante del trabajo. PLATÓN FILÓSOFO GRIEGO k c o t s r e t t u h S / i u n i W ©

Capítulo 1

Excelencia organizacional para enfrentar los retos del mundo de hoy

sen ta la tégica repre a tr es ón ci La e jecu empresarial, de la ges tión pie za cen tral tal para la se fundamen ba la o m co así resul tados logro de los el y a ci n te subsis ción. r la organi za esperados po

El mundo actual demanda que las organizaciones en-

En este contexto es posible anticipar que la eje-

cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por

frenten permanentemente nuevos retos causados por

cución estratégica se convertirá en pieza central de la

esto que para alcanzar la visión, estrategia y los resulta-

un ambiente de negocios cambiante y una continua

gestión empresarial, así como también será la base fun-

dos que la organización busca, es necesario sincronizar

ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y

damental para la subsistencia y el logro de los resultados

efectivamente los esfuerzos de las diferentes unidades

del mercado. Este nuevo entorno se caracteriza por cam-

esperados por la organización.

de negocio, departamentos y procesos.

bios tecnológicos rápidos, competencia intensa por los

Para poder enfrentar este reto son especialmen-

mercados, innovación continua, creación de una nue-

te importantes dos factores: clarificar cuál es el foco

va fuerza de trabajo basada en el talento, necesidades

estratégico que la organización tomará para que cada

cambiantes de los clientes, presiones por incrementos

persona se encamine hacia allí y asegurarse de alinear

salariales, necesidad por alcanzar niveles mayores de

e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles

desempeño, búsqueda de optimización de recursos es-

y sistemas necesarios para el logro de dicha meta.

casos y una serie de eventos diversos que hacen peligrar

El foco estratégico y su posterior implementación

la estabilidad y la forma como la gerencia administra las

y alineamiento organizacional no deben ser vistos como

organizaciones.

una meta, sino como un proceso continuo que requiere

Estos cambios en el mundo de los negocios plan tean, en consecuencia, dos nuevos desafíos para la ge-

constantes y rápidos reenfoques y realineamientos, lo que garantizará la excelencia organizacional.

rencia. El primero, la necesidad de buscar diferenciación

La idea de alinear o integrar diversos componen-

competitiva a través de innovaciones y cambios cons-

tes aislados en un sistema mayor fue planteada origi-

tantes en el modelo de negocios que garanticen una

nalmente por Peter Senge (1998). 1 Desde su perspec-

propuesta de valor única para los clientes; el segundo,

tiva la relación entre las partes —esto es, un sistema

enfocar todo el potencial hacia la búsqueda de impacto

integrado—, es más importante que el desempeño

y efectividad en la implementación de ese nuevo mo -

de las partes individuales. Para conseguirlo es nece-

delo de negocios.

sario alinear, sincronizar y desplegar el desempeño de

Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional El plan estratégico ha sido una herramienta conductora crítica para el éxito de los negocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actua -

1 Senge,

2

P. (1998). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje . Madrid: Ediciones Granica.

Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

lidad. Desafortunadamente muchas organizaciones

utilizan un proceso tradicional de planeación en el cual

proceso se inicia con la definición de la misión y los

no como un evento, sino como una disciplina o un há-

invierten infinidad de horas diseñando un documento

valores centrales de la empresa. Luego se analizan

bito, lo cual se puede definir así:

denominado “plan estratégico”, que luego es desapro-

el entorno y el ambiente competitivo y, en función

vechado como instrumento de movilización organiza-

de estos insumos, se describe hacia dónde debe

cional. Este proceso se centra en el diseño del plan cuyo

dirigirse el negocio, para lo cual se definen la visión

objetivo principal es concebir el plan como un fin en sí

y la estrategia central de la organización. A conti-

mismo, y no como una parte de un proceso o como un

nuación se describe cuál es la situación actual en la

modelo para alcanzar la excelencia organizacional.

que se encuentra el negocio y, a través de diversos

En la elaboración del plan estratégico participan

métodos participativos de trabajo, se determinan

normalmente los más altos niveles de la empresa, bajo

y priorizan las principales fortalezas, oportunida-

cuya responsabilidad queda su desarrollo y el involucra-

des, debilidades y amenazas de la organización

miento hacia el logro de las metas allí descritas. Como

(FODA). Al día siguiente se definen los principales

consecuencia de ello se experimenta una disociación entre

lineamientos estratégicos de la organización, para

el trabajo e ideas de los mandos medios, supervisores y

lo cual se describen objetivos estratégicos concre-

empleados, y los objetivos y metas definidos en el plan,

tos y metas para los próximos años, especialmente

y se separa a las personas encargadas de su diseño (los

para el que viene. Generalmente, todos concluyen

altos niveles) de aquellas encargadas de su implemen-

que la sesión fue muy productiva y vuelven a casa

tación y ejecución (toda la empresa). Este fenómeno

bastante ilusionados con lo acordado. Sin embar-

se puede resumir como una “desconexión no preme-

go, de regreso a la oficina, cada uno de los geren-

ditada” entre planificadores e implementadores de la

tes participantes en el ejercicio de planeación se

estrategia.

enfrenta con una serie de problemas operativos

El proceso típico que muchas organizaciones si-

que resolver. Al cabo de varias semanas en la

guen para diseñar sus planes estratégicos suele encua-

misma dinámica, el plan que había permanecido

drar en la siguiente descripción:

sobre el escritorio pasa a un archivador para ser

Un fin de semana se juntan en un hotel aisla-

revisado y evaluado más adelante.

de orien tado a ti vos, me tas, splegar ob je de y ar in rm te cursos, a fin icia ti vas y re in s, ne io ic m med ac tual de dese do ta es un de de pasar o de fu turo tado desead es n u a o eñ p ecesidades y ciendo las n fa tis sa ), ón plea ( visi de clien tes, em ve a cl s va ti e xpec ta ndo una s tas, y alcan za ni o ci ac y os d a ti va en el ti ti va signi fic pe m co ja ta ven mercado. n. Proceso P laneac ió

La perspectiva de asumir la estrategia y la gestión del negocio como elementos separados del fenómeno en virtud del cual las personas que diseñan los planes se hallan desconectadas de las personas que administran la organización, está siendo sustituida por un enfoque integrador. Este ve el proceso de gestión de la organización como un sistema compuesto de partes interdependientes, que inicia con el diseño de la estrategia y el planteamiento de los planes, pero que luego sigue inmediatamente con su implementación, medición, análisis de resultados y, finalmente, con el refina-

do de la ciudad un grupo de ejecutivos clave de la

En este ejemplo es fácil observar que el objetivo

empresa para desarrollar un plan sobre el futuro

fue el diseño del plan y no el logro de resultados. Cam-

del negocio. La reunión se inicia con una presenta-

biar el desempeño del negocio o lograr la excelencia

Cuando vemos la planeación como un proceso que

ción del gerente general de la organización, quien

organizacional, se consigue únicamente por medio de

nunca termina, la estrategia pasa al centro de la adminis-

define los objetivos y resultados principales que

la implementación, medición, análisis y ajuste sistema-

tración del negocio y las organizaciones, al anticipar los

se esperan del encuentro. Posteriormente, el fa-

tizado de dichos planes y estrategias. Para que exista

cambios pasan a ser proactivas en vez de reactivas.

cilitador de la reunión describe el programa y la

un adecuado proceso de excelencia organizacional es

En el año 1982, con base en un estudio, la revista

metodología a seguir durante todos los días. El

necesario asumir la planeación desde otra perspectiva,

Fortune afirmó que “[…] únicamente 10% de las orga-

miento de dichas estrategias y planes, que es donde radica 90% del éxito.

Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional

3

nizaciones logran resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre

croambientales, radica en concebir la estrategia no como un evento, sino como un

ejecución de sus planes” (Kiechel, 1982). 2 A su vez, en 1999,

la misma revista reportó

proceso de implementación disciplinado y permanente que garantice la excelencia

que “[…] 70% de los gerentes generales fallan en lograr los resultados esperados, no

organizacional. Las etapas necesarias para implementar dicha estrategia se han es-

por un mal diseño de planes, sino por una ejecución muy pobre de la estrategia […]”

tructurado en una metodología que en adelante denominaremos “Diamante de la

(Charan y Colvin, 1999). 3

excelencia organizacional”, la cual se ilustra en la figura 1.1. La metodología allí estructurada señala los seis factores críticos que permitirán

nunca termiión como un proceso que Cuando vemos la planeac ción del negocio cen tro de la adminis tra na, la es tra tegia pasa al asan a ser proactian ticipar los cambios, p al es, ion zac ani org las y . as en vez de reactiv as v

a la organización alcanzar la ejecución de la estrategia. Lo primero es que esta tenga definido un foco; una estrategia que contiene muchos elementos tiende a desperdigarse y aumenta la probabilidad de que no se ejecute. La segunda condición para ejecutar una estrategia es que se pueda medir, de otra forma nunca se podrá saber si se está implementando efectivamente o no. El tercer factor crítico es que la organización esté alineada alrededor de esa estrategia y sus indicadores; la ejecución de

Por su parte, Kaplan y Norton (2001) han identificado cuatro elementos bloqueadores fundamentales, denominados “barreras”, a los que se atribuye esta brecha

Diamante de la excelencia organizacional©

de 90% entre el diseño de la estrategia, su ejecución y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta de visión estratégica, falta de alineamiento de las personas, falta de recursos (al no presupuestar la inversión en la estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia. 4

Las etapas de la excelencia organizacional

2. Diseño de 3M

5. Agilidad organizacional 1. Foco estratégico

3. Alineamiento estratégico

Como se señaló anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creación de valor para clientes, empleados y accionista y el logro de resultados críticos de la 4. Cultura de ejecución

organización, en un ambiente de continuo cambio de las condiciones macro y mi-

. Why CEOs fail. Fortune Magazine, pp. 31-40. W. (1982, 27 de diciembre). Corporate strategists under fire. Fortune Magazine, p. 38. 4 Kaplan, R. y Norton, D. (2001). The strategy-focused organization: how balanced scorecard com panies thrive in the new busines s environment. Boston: Harvard Business School Press. 2 Charan, R. y Colvin, G. (1999, 21 de junio) 3 Kiechel,

4


6. Re�namiento

FIGURA 1.1. El Diamante de la excelencia organizacional.

o s o n y e R

o r a v l Á . f o r P y c i v e c a v o K o i n o t n A . f o r P ©

la estrategia es una labor de muchas personas en una organización y por ello es fun-

pañías que poseen un foco estratégico único, además de modelos de negocio clara-

damental que todos empujen el carro en la misma dirección. El cuarto componente

mente diferenciados que han sido eficientemente implementados.

se refiere a desarrollar una cultura de revisión de lo que está ocurriendo en relación

Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart, 5 Southwest Airli-

con lo planeado y, a partir de eso, generar correcciones sucesivas hasta lograr una

nes,6 Apple7 y otras, podemos identificar fácilmente un foco estratégico particular y

dinámica de excelencia en la ejecución. Posteriormente, la metodología indica que

un modelo de negocios diseñado, alineado y ejecutado perfectamente, que entrega

para tener éxito con la ejec ución de la estrategia las organizaciones deben ser ágiles,

en forma consistente la promesa básica de valor que la organización ha buscado

es decir, no deben presentar cuellos de botella en los procesos ni en la estructu -

proporcionarle al cliente (Li, 2011; Heskett y Sasser, 2013; Johnson, Christensen y

ra organizacional ni en las tecnologías de información. Finalmente, la metodología

Kagermann, 2008).

considera una sexta etapa de refinamiento que va ajustando el proceso a lo largo del tiempo; como esto demanda una nueva forma de trabajar, se requiere implementar un cambio cultural que se irá afianzando como consecuencia de ciclos continuos de refinamiento.

Foco estratégico

Diseño de medidas, metas y medios (3M ) La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos es-

El foco estratégico tiene relación con la selección deliberada y cuidadosa de aquellos

tratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación, segui-

aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los

miento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integración

clientes, y también, en muchos casos con escoger qué es lo que no se va a realizar.

de un sistema de mediciones, metas y medios (3M), o tablero de gestión, como tam-

Una vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe concentrar sus

bién le llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión es similar a c uando

esfuerzos en crear un modelo de negocios, esto es, un conjunto de actividades in-

un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado

terrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a los

con rapidez y calidad. Para esto requiere de indicadores focalizados en información

clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes para que,

crítica que le aporten diferentes tipos de alertas y le permitan ajustar la nave durante

finalmente, ello se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.

el vuelo (en ejecución) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas.

Para ilustrar lo que constituye un foco estratégico adecuado, basta pensar en unos

Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los úl-

binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar, cerca y claro, lo que está

timos 10 años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeación y

en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del le n -

medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una organización

te hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca el futuro de una organización, se crea un efecto similar al de los binoculares, es decir, se genera una claridad estratégica. Mientras más grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de tener claro el enfoque que se seguirá para lograr un posicionamiento único. Cuando hablamos de empresas exitosas que han logrado ser un Diamante de la excelencia organizacional en un mercado particular, estamos pensando en com-

5 Li,

Y. (2011). Wal-Mart business model study. International Journal of Advanced Economics and Business Management, 1 (2), p. 93. 6 Heskett, J.L. y Sasser, E.W. (2013) Southwest Airlines: In a different world. Harvard Business School Case, 1, pp. 1-16. 7 Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008, diciembre). Reinventing your business model. Harvard Business Review,pp. 1-10.


5

basada en la estrategia, la constituye el BalancedScorecard (BSC), traducido al español

“los relojes que proveen información proveniente de los diversos instrumentos de la

Norton, 2002).8 El BSC fue creado por

cabina de un piloto de avión, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de

como Cuadro de Mando Integral (CMI) (Kaplan y

los doctores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard, luego de una

la navegación y el vuelo, tales como velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud,

investigación realizada con doce compañías consideradas líderes en sistemas de me-

peso, destino, posición, datos climatológicos, etcétera, que resumen la situación ac-

dición del desempeño. Según ellos, uno de los problemas centrales de la inadecuada

tual y dan indicadores para el futuro” (Kaplan, 2010, p. 13). 10 Olvidar uno de estos

implementación, evaluación y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de

instrumentos puede marcar, para el piloto, la diferencia entre morir o sobrevivir. De

medición tradicionales, los cuales están eminentemente enfocados hacia el logro

forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organización en

de resultados financieros, de mercado y ventas.

medio de la complejidad de la época actual, necesita poseer información del desem-

Al respecto, en el año 1992, Kaplan y Norton escriben, por primera vez, un artículo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medición del des-

peño construida, simultáneamente, a partir de múltiples perspectivas. La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el Diamante de la

empeño organizacional como componente clave para mejorar la ejecución, alcanzar excelencia organizacional radica en dos puntos clave: mejores resultados y ser más competitivos (Kaplan y Norton, 1992). 9 Según dichos autores, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden

1.

conversión del modelo de negocios planteado en un conjunto de objeti-

claramente la manera en que dichos sistemas de medición influyen en el comportamiento y la actuación de gerentes y empleados. Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden básicamente los resultados

vos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos.

2.

verticalmente, es necesario el uso de indicadores clave de gestión o un sis-

enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. De acuerdo con

tema de medición del desempeño.

Kaplan y Norton (1992), las mediciones financieras funcionaron bien durante la revono en la actual era del conocimiento. Para remediar este problema algunos gerentes y académicos plantearon la necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevan-

Facilita el alineamiento de los diferentes componentes de una organización con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal, como

financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, etcétera, pueden

lución industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedían más lentamente, pero

Permite operar el foco que la empresa busca implementar, mediante la

Por estas dos razones fundamentales, es que las 3M se convierten en base primordial para el logro de un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos y metas, y para la validación de hipótesis planteadas en la definición de la estrategia o modelo de negocios que pretende seguir la organización.

tes”, mientras que otros propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse

El traslado de la estrategia hacia las 3M significa operacionalizar el foco estra-

únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defec-

tégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir, a través

tos” (Kaplan y Norton, 1992, p. 71). Ambos puntos de vista daban a entender que las

de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para determinar adecuada-

organizaciones no tenían más opción: se enfocaban hacia mediciones financieras o

mente las 3M son los siguientes:

hacia mediciones operativas. Kaplan y Norton aportaron la solución a este problema con el BSC, ya que de acuerdo con sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado, tanto de mediciones operativas, como financieras. Los autores describieron el BSC como

6


8 Kaplan,

R. y Norton, D. (2002). Cuadro de mando integral . Barcelona: Gestión 2000. R. y Norton, D. (1992, enero). The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review , pp. 71-79. 10 Kaplan, R. (2010). Conceptual foundations of the Balanced Scorecard . Working Paper No. 10074, Har vard Business School. Disponible en: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20 Files/10-074.pdf. 9 Kaplan,

 Definición de objetivos estratégicos clave por

este caso, para ejemplificar esta fase podemos usar un

ceversa. La vinculación continua de todas las personas

perspectiva, en función de la propuesta de

imán; el efecto que produce este dispositivo es atraer

con la estrategia requiere procesos de comunicación de

valor, los retos estratégicos y el modelo de ne -

todos los elementos metálicos —alfileres o clavos, por

doble vía, diálogo abierto, negociación, acuerdos, do-

gocios planteado.

ejemplo— a un punto determinado. Del mismo modo,

cumentación, trabajo en equipo, coordinación operati-

 Definición del mapa estratégico o modelo

el alineamiento organizacional consiste en hacer que

va, involucramiento, compromiso personal, empower-

causa-efecto de creación de valor organizacional.

todos se sientan atraídos por la estrategia y, en conse-

ment y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores

cuencia, la sigan.

y empleados. A este proceso muchos especialistas en

 Determinación de indicadores clave del desempeño que aseguren el suministro de información

Podríamos definir el concepto de alineamiento

de calidad a fin de garantizar el cumplimiento a

como la acción y el efecto de vincular las unidades de

cabalidad de objetivos y prioridades.

planeación lo han denominado catchball (Tennant y Roberts, 2001).11

negocio, departamentos, procesos y personas con el

Como todo proceso, el alineamiento estratégi-

 Definición operativa de indicadores, metas,

foco estratégico de la organización para garantizar la

co es susceptible de ser mejorado continuamente.

iniciativas, presupuestos, planes de acción y

optimización de esfuerzos y recursos y lograr los resul -

El plan estratégico y las mediciones del desempeño,

responsables.

tados esperados. La clave radica en que este proceso

herramientas gerenciales integradas en las 3M, hacen

de vinculación llegue hasta el nivel de los empleados, a

posible conocer cuando una acción no está alineada

fin de asegurar que su trabajo y comportamiento diario

adecuadamente y necesita reajustarse en función de

estén directamente ligados al modelo de negocios que

buscar una mejor vinculación de esta con la estrategia.

la organización busca impulsar para lograr una ventaja

Varios son los componentes de la organización que

competitiva única en el mercado.

es preciso alinear con la estrategia, a saber: objetivos,

El punto crítico de las 3M es la operacionalización de la propuesta de valor para los clientes y el planteamiento del modelo de negocios como un conjunto coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas, proyectos y recursos concretos.

Alineamiento estratégico Una vez que el foco estratégico haya clarificado la propuesta de valor para los clientes, es fundamental que

metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y

e n y e fec to d n to. Acció ie m ea in A l gocio, nidades de ne s con vincular las u sos y persona ce ro p s, to en depar tam an ización, gico de la org té tra es co fo el ización de ti zar la op tim n ra ga de a fin ar así los cursos, y logr es fuer zos y re perados. resul tados es

presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de información. En este proceso de búsqueda de alineamiento interno y externo la organización pasa de un pensamiento “apagafuegos” hacia un estado de completo alineamiento e integración (Edwards-Deming, 2000). 12 Para que este cambio se logre es necesario alinear la organización, tanto horizontal, como verticalmente. El alineamiento horizontal es fundamental porque implica

el modelo de negocios sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio,

Por lo anterior, es necesario que todos los emplea-

áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos

dos se involucren en la definición de los planes y estra-

y personas. A este proceso de sincronizar y desplegar

tegias que a ellos les atañen, además de ser facultados

los diferentes componentes de la organización hacia

para la implementación y ejecución de los mismos, en

el foco, lo denominamos “alineamiento estratégico”. En

un ejercicio de planeación de arriba hacia abajo y vi-

11 Tennant,

Ch. y Robert s, P. (20 01). Hoshin Kanri: Implementing the catchball process. Long Range Planning, 34 (3), pp. 287-308. 12 Edwards-Deming, W. (2000). Out of the crisis. Cambridge (MA): MIT Press, p. 51.


7

la sincronización de esfuerzos a lo largo de los procesos clave de la organización a fin de crear valor para clientes, accionistas y empleados. El alineamiento vertical también es importante porque significa la conexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados quienes, desde de sus puestos de trabajo, día a día se esfuerzan para lograr los resultados buscados por la estrategia. La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los resultados que la organización busca alcanzar, es la definición de indicadores clave del desempeño llamados key performance indicators (KPI, por sus siglas en inglés), y la adecuada integración de metas y medios.

Cultura de ejecución La cultura de ejecución surge de la interrelación de dos procesos clave: la ejecución y la creación de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las dos vías del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia, con rum bo y dirección

CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA DE EJECUCIÓN

Los elementos críticos necesarios para cimentar una cultura de ejecución dentro de la organización son los siguientes:          pecíficas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales, como individuales.           coaching; compensación y reconocimiento; desarrollo y capacitación; planes de sucesión y carrera, gestión del clima laboral, etcétera) hacia la estrategia.            (medición, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organización: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo 1), estratégico (aprendizaje de ciclo 2) e individual (aprendizaje de ciclo 3).               avance hacia la dirección estratégica definida, a fin de reenfocar, realinear y modificar la cultura de la organización.

hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qué tan sistemática y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirán más rápido los resultados esperados en el Diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta; en este caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere tocar, sin partituras ni carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento del equipo y, finalmente, sin una cultura de corrección de errores, no se logra tener éxito ni culminar el concierto con aplausos. En una organización sucede lo mismo, pues sin todos estos elementos la ejecución no es exitosa. El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, seguimiento, aná-

tas deseadas (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos que impactan, tanto en el estilo de liderazgo, como en el ambiente y el clima organizacional, lo cual permite el aceleramiento del logro de los resultados. La confluencia de ambos procesos (ejecución y cultura de excelencia) en la cultura de ejecución representa la interconexión entre estrategia y recursos humanos, y garantiza la creación del hábito de la excelencia organizacional.

lisis y refinamiento periódicos, tanto de la dirección del negocio, como del alineamiento estratégico, con el objetivo de reenfocar y realinear la estrategia de la organización. La base de la ejecución es la medición y el análisis del desempeño, en el nivel operativo y de los procesos, en el de la estrategia y, principalmente, en el de las personas.

8

Agilidad organizacional

El segundo proceso, la creación de una cultura de excelencia, tiene relación con

Nuestra experiencia nos ha señalado que esta es una etapa fundamental para alcan-

cambiar el comportamiento de los empleados hacia un conjunto de nuevas conduc-

zar el Diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones avanzan fa-


preguntar si esa oferta era trasladable a un teléfono móvil con plan, la telefonista no OBSTÁCULOS A LA AGILIDAD ORGANIZACIONAL

conocía la oferta y, por lo tanto, no podía dar respuesta a la pregunta. Ella decidió

EN EMPRESAS LATINOAMERICANAS

transferir la comunicación a su supervisora, quien tampoco supo contestar y transfi-

En diversas empresas latinoamericanas que los autores han asesorado, han encontrado problemas recurrentes, como los que se enuncian a continuación:               de un cliente.               o es una gran hazaña que requiere fuertes inversiones en tiempo y tecnología.               lanzar debe partir de cero.               se pasan una buena parte del tiempo quejándose por el apoyo informático que reciben.                sistemas de información diferentes.                (la estrategia) y la estructura organizacional en cuanto la definición de roles y responsabilidades.                encargados de ejecutarla.

rió la llamada a un técnico (pensando que quizás por lo “complicado” de la pregunta, este sí iba a poder responderla). El técnico, obviamente sin tener nada que ver en el asunto, redireccionó la llamada de vuelta al área comercial. La nueva vendedora que contestó el teléfono, que tampoco tenía una respuesta clara, terminó diciendo, posiblemente por cansancio, que sí se podía, pero con la condición de que se cambiara de número, es decir, se comprara otro plan. Este es un claro ejemplo de cuando la estrategia no está alineada con los procesos. Se puede ver una estrategia muy clara y definida, pero con procesos comerciales y técnico-burocráticos poco claros y ágiles. La agilidad estructural se refiere a la capacidad que tienen las organizaciones de configurar buenas fundaciones en el nivel de los procesos, estructura organizacional y tecnologías de información. Finalmente, la agilidad operacional tiene que ver con la conexión que es preciso establecer entre la estrategia y los aspectos más operativos de una empresa en el nivel de los procesos (rediseños detallados, por ejemplo), estructura organizacional (definición de roles específicos, por ejemplo) y tecnologías de información (diseño e implementación detallada de aplicaciones informáticas, por ejemplo).

Refinamiento vorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque están

La etapa del refinamiento señala la importancia de ajustar cada uno de los procesos

llenas de “grasa” que bloquea o inhibe su accionar. La agilidad organizacional tiene

y prácticas de las cinco etapas anteriores para alcanzar altos estándares de desempe-

que ver con tres aspectos interdependientes: los procesos, la estructura organizacio-

ño, que es lo que se denomina excelencia organizacional. Si bien esta fase no cons-

nal y las tecnologías de información, en tres planos distintos de agilidad: estratégica,

tituye propiamente un elemento dentro del esquema del Diamante de la excelencia

estructural y operacional.

organizacional, representa un paso fundamental que asegura la sostenibilidad del

La agilidad estratégica se refiere a la necesidad de alinear procesos, estructura

modelo (ver figura 1.1).

organizacional y tecnologías de información con la estrategia. A modo de ejemplo

Las auditorías de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez

presentamos la siguiente anécdota: hace algún tiempo apareció en un aviso publi-

con el que la organización está gestionando el Diamante de la excelencia organiza-

citario de un periódico una muy buena oferta para adquirir un teléfono móvil es-

cional. Para ello se presenta un instrumento de evaluación que mide cuán cerca está

pecífico mediante prepago. Sin embargo, al llamar a la compañía en cuestión para

la organización de lo que se consideran las mejores prácticas de refinamiento.


9

Sinergia existente entre los elementos del Diamante de la excelencia organizacional Tanto el foco estratégico y su vinculación estrecha con el sistema de mediciones 3M

mandos medios, supervisores y empleados tendrá objetivos y metas particulares, las

como el alineamiento, la cultura de ejecución y la agilidad organizacional, deben ser

que se dirigirán irremediablemente hacia diferentes direcciones.

vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacio-

La tercera flecha (implementar ) señala que, a pesar de tener claro el foco estra-

nal. Estos elementos se potencian al interactuar adecuadamente entre sí, pero si uno

tégico de la organización de que este sea trasladado adecuadamente a las 3M y de

de esos eslabones falla toda la cadena fracasará, dejando en evidencia la sinergia

que la organización sincronice y despliegue correctamente la estrategia, la creación

existente entre estos cinco elementos clave. Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas entre los distintos elementos del Diamante de la excelencia organizacional que ilustra la figura 1.2 in-


dican las sinergias y las vinculaciones dinámicas existentes entre dichos elementos. La primera flecha conectora (operacionalizar ) indica la relación dinámica existente entre el foco estratégico y las 3M. Aunque el foco del negocio, la propuesta de

2. Diseño de 3M

valor y la definición del modelo de negocios que se seguirá hayan sido definidos clara y correctamente, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos hacia las 3M la estrategia fracasará en entregar dicho valor a clientes, empleados y

S a r i n c i z l a r n o n o i i c z a 5. Agilidad a r r e p organizacional O

accionistas. La segunda flecha conectora (sincronizar ) indica que aun cuando se tenga claro el foco estratégico de la organización y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las 3M, si se carece de un adecuado proceso de sincronización y despliegue, la estra -

1. Foco estratégico


tegia de valor para clientes fracasará, ya que los procesos de la compañía y la cadena A p r e n d e r

de suministro no estarán adecuadamente coordinados. Además, la estrategia no es tará bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso

r t a e n m l e p I m

de despliegue y cascadeo13 causa-efecto. De esta forma cada uno de los gerentes, 4. Cultura de ejecución 6. Re�namiento 13 La palabra

cascadeo se utilizará en este libro como sinónimo de despliegue de las 3M en los diferentes niveles de la estructura organizacional. El concepto que está detrás de la palabra se re�ere a que, al igual que en una cascada de agua que cae desde lo alto hasta un río, lago o mar, los objetivos estratégicos y sus correspondientes 3M deben bajar desde el primer nivel (gerente general) hasta los niveles más operacionales de la empresa.

10


o s o n y e R o r a v l Á . f o r P y c i v e c a v o K o i n o t n A . f o r P ©

FIGURA 1.2. Las interconexiones entre las etapas del Diamante de la excelencia organizacional.

Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo y expresarlo en números, sabes algo al respecto; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio. k c o t s r e t t u h S / i u n i W ©

LORD K ELVIN MATEMÁTICO IRLANDÉS

Capítulo 3

¿Qué significa “operacionalizar la estrategia”? En el capítulo anterior vimos la etapa 1 del modelo definición del foco estratégico

el mapa estratégico a través de definir la dirección a la que se quiere llegar a corto,

de la organización, la cual culmina con la definición y priorización de los principa-

mediano y largo plazo ( Metas), los recursos requeridos para llegar allí ( Medios, por-

les objetivos, expresados en un mapa estratégico, la descripción de las rutas para

tafolios de proyectos, planes de acción y presupuestos) y el sistema de indicadores y

su ejecución y la selección de los principales bloques o temas estratégicos. Con esa

alertas tempranas para ajustar el plan ante cambios y desviaciones emergentes ( Me-

información ya definida se inicia la etapa 2 del Diamante de la excelencia, el diseño

didas). Por ello es que al tablero de indicadores también se le conoce como “table-

de las 3M (medidas, metas y medios), que permitirán la operacionalización de la es-

ro de administración del piloto”, en inglés management cockpit , como una analogía

trategia (figura 3.1).

entre la gestión de la estrategia organizacional y las dinámicas que se dan durante el

El diseño de las 3M tiene como propósito esencial hacer viable la estrategia y

vuelo de aviones.

los objetivos estratégicos definidos en la etapa de foco pero, más importante aún, servir de fundamento para la implementación, el seguimiento y ajuste (ejecución) de la estrategia y la depuración de los objetivos estratégicos. La matriz de 3M es


denominada de diferentes formas por varios autores: tablero de control, cuadro de mando, tablero central, balanced scorecard , performance scorecard , etcétera. El efecto de integrar este tablero de control es similar a cuando el piloto de un avión tiene en sus manos un plan de vuelo que se necesita ejecutar con rapidez y calidad; para ello requiere un “tablero de indicadores”focalizados en información crí tica, que suministren diferentes alertas y le permitan ajustar la nave durante el vuelo —esto es, durante la ejecución— para llegar a tiempo y sin problemas a su destino. El plan de vuelo del que dispone el piloto de la nave incluye una dirección clara de hacia dónde llegará (es decir, la Meta) y de una serie de recursos, tales como per-

1. Foco estratégico

sonal, gasolina, aceite, llantas, avión en buen estado, etcétera (esto es, los Medios)

A p r e n d e r

que lo conducirán hacia dicho destino. Además, para ir monitoreando el plan de vuelo y verificar cambios requeridos en su ejecución, en caso de problemas en la nave (factores internos) o cambios en las condiciones externas (factores externos) tales


r t a e n m l e p I m

4. Cultura de ejecución

como sobrepeso, reservas de combustible, presión y velocidad del aire, turbulencia, etcétera, el piloto cuenta con una serie de indicadores clave (las Medidas), los cuales

S a r i i z n c l a r n o n o i i z a a c 5. Agilidad r r p e organizacional O

6. Re�namiento

le proveen alertas antes de que ocurran problemas serios, lo que permite ajustar el vuelo de la nave ante cualquier eventualidad. Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el mundo de la empresa: poder determinar la operacionalización de cada uno de los objetivos planteados en

30 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

FIGURA 3.1. Etapa 2 del Diamante de la excelencia organizacional: diseño de las 3M para operacionalizar la estrategia.


¿Por qué operacionalizar la estrategia? En atención a los rápidos cambios en el contexto competitivo del mundo actual es

no tienen las capacidades requeridas para ejecutar adecuadamente su plan de vuelo, y que tampoco cuentan con los instrumentos de información para monitorear y ajustarse a las condiciones del entorno; de acuerdo con las citas anteriormente descritas la mayoría de los vuelos no llegarían a su destino, lo cual sería catastrófico para la industria de la aviación. La pregunta es ¿compraría usted boletos para viajar en avión? En forma similar a la caótica situación mencionada, el desempeño de las organi-

crítico poder pasar rápidamente de la definición del plan hacia su ejecución; para ello

zaciones (tanto privadas como públicas) se suboptimiza en la actualidad y, aún peor,

la clave es operacionalizarlo adecuadamente, es decir, definir, implementar y ajustar

las organizaciones se encuentran en riesgo a causa de la ausencia de capacidades

una bien articulada matriz de 3M. La mayoría de los planes estratégicos fallan en ma-

de la alta gerencia para ejecutar la estrategia. Esto se debe en gran medida a que

nejar una transición rápida entre el diseño y su ejecución. Muchos expertos a nivel

no pueden traducir (operacionalizar) sus planes en forma adecuada y no cuentan

mundial han aportado información valiosa que avala este punto: Kaplan y Norton

con métodos que apoyen la implementación y el ajuste de la estrategia (ejecución).

(1996) indican que más de 90% de las estrategias fracasan, ya que, a pesar de que son diseñadas efectivamente, se implementan ineficientemente.1 Por su parte, la revista

aspiraciones y los resultados. 3 Finalmente, Jack Welch y John Byrne (2002) en su libro

¿Cómo operacionalizar la estrategia?

Hablando claro afirman que “la estrategia es 10% inspiración y 90% transpiración”. 4

Una vez definidos la estrategia y los objetivos contenidos en el mapa estratégico, de-

Fortune publicó en 1999 que “más de 70% de los problemas de fallas de los gerentes generales no es por la falta de visión o estrategia, sino por su mala ejecución” (Charan y Colvin, 1996). 2 Larry Bossidy y Ram Charan (2002), en su libro sobre el arte de la ejecución en los negocios, indican que la ejecución es el eslabón perdido entre las

Las citas mencionadas señalan el hecho de que la clave en el mundo de hoy

bemos traducirlos en acciones ejecutables y con ese fin recurrimos a la definición

es contar con una adecuada ejecución de la estrategia que convierta las aspiracio-

de las 3M. Como se puede observar en la figura 3.2, los objetivos estratégicos re-

nes de la alta gerencia en resultados. Esta ejecución inicia con una adecuada opera-

presentan el impacto y la dirección deseados por la estrategia, es decir, responden

cionalización de la estrategia vía 3M cuyo propósito fundamental es convertirla en

concretamente a la pregunta de ¿qué queremos lograr con nuestra estrategia?

elementos más concretos, accionables y ejecutables, que se puedan implementar, monitorear y ajustar fácilmente respecto de los objetivos estratégicos.

Las Medidas o indicadores nos permitirán saber si al final de un plazo esti pulado se han logrado los objetivos estratégicos. Las medidas tienen tres propó-

Para comprender el efecto en los resultados que tiene la falta de una adecuada

sitos fundamentales: a) identificar los niveles base (grado de desempeño actual),

operacionalización, y siguiendo con la analogía del vuelo, imaginemos que los pilotos

b) monitorear y controlar las brechas de avance hacia el logro de objetivos y metas y c) asegurar que los medios, proyectos, planes de acción y recursos implementados

1 Kaplan,

R. y Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston (EUA): Harvard Business School Press. 2 Ram Charan, R. y Colvin, G. (1999, junio 21). Why CEOs fail?. Fortune Magazine, http://money. cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm 3 Bossidy, L. y Charan, R. (2002). Execution: The discipline of getting things done. Nueva York: Crown Business Books. 4 Jack Welch, J. y Byrne. J.A. (2002). Hablando claro. Madrid: Ediciones B.

realmente impacten en el logro de los objetivos y metas. Entonces, las medidas deben responder las siguientes preguntas fundamentales de la ejecución: ¿qué nivel de desempeño tiene la organización en la actualidad? ¿Vamos por buen camino para lograr las metas? ¿Los medios implementados están causando los impactos esperados? ¿Dónde debemos hacer ajustes y correcciones?

¿Cómo operacionalizar la estrategia? 31

sus respectivos planes de implementación, los cuales OBJETIVO

Impacto y dirección deseada

¿Qué queremos?

deben responder preguntas aún más concretas y específicas de la ejecución de los medios, tales como: ¿qué acciones deberíamos tomar para hacer realidad los me-

MEDICIONES


Control del nivel de logros y brechas

¿Cómo sabemos si vamos bien?

¿Quién será el responsable de ejecutarlas? ¿Cuándo deberían realizarse estas acciones (cronogramas)? ¿Qué sucede

META

Resultado esperado

¿Cuánto lograremos?

si concreto o no dichas acciones (controles y entregables)? ¿Cuántos recursos (personas, dinero y tiempo) necesito para ejecutar el proyecto (presupuestos y recursos)?

MEDIOS

Planes o proyectos para lograr el objetivo

¿Cómo lo lograremos?

Como se aprecia en la figura 3.3, la operacionalización de la estrategia o el despliegue de objetivos requiere un proceso paso-a-paso que inicia en la misión

PLANES DE ACCIÓN

Implementación, avance de medios y aprendizaje

¿Acciones, productos, tiempos, responsables, recursos?

y visión, pasa al mapa y objetivos estratégicos, se operacionaliza a través del diseño de las 3M y finaliza con los presupuestos y recursos requeridos para ejecutar dichos proyectos y lograr así los objetivos y metas.

FIGURA 3.2. Los componentes de la matriz de 3M.

Las Metas representan los niveles o estándares de desempeño que se busca lograr, en fechas previamen-

32

dios? ¿Cómo se realizarán dichas acciones (actividades)?

la ejecución: ¿cuánto deseo o necesito lograr? ¿Para qué fecha? ¿Quién es el responsable de su gestión y logro?

te estipuladas para cada objetivo y medida. Las metas

Los Medios representan la respuesta a la pregun-

nos indican el resultado o desempeño esperados en un

ta sobre cómo vamos a conseguir los objetivos y metas

plazo definido. Para poder gestionar adecuadamente

planteadas. Estos medios, luego de un proceso de prio-

la estrategia y direccionar la organización hacia la con-

rización basado en los impactos estratégico y financie-

secución de mejores tasas de desempeño se necesitan

ro, integran los denominados “portafolios de proyectos”.

metas de corto, mediano y largo plazo. Para ello es im-

Esta definición de medios y portafolios de proyectos

portante que se identifiquen los responsables de cada

responde las siguientes preguntas: ¿cómo nos asegura-

meta, siendo esto una parte fundamental del logro de

mos de lograr las metas? ¿Cuánto tenemos que invertir

las metas: identificar claramente quién es la persona

para ejecutar la estrategia? ¿Qué retorno obtendremos

responsable (cuentadante o rendidor de cuentas) por

de la inversión en la ejecución de dicha estrategia?

su logro y ejecución. Por tanto, la definición de metas

Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio

debe responder las siguientes preguntas esenciales de

de proyectos priorizado, entonces se necesita describir

Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

¿Cuál es la historia del uso de las 3M? De acuerdo con Pete Babich (1998), la operacionalización de la estrategia a través de las 3M corresponde a un concepto desarrollado en Japón después de la segunda Guerra Mundial bajo el nombre de Hoshin Kanri, conocido también como Hoshin Planning.5 5 Babich, P. (1998).

Hoshin Handbook . 2 a. ed. Poway (CA, EUA): Total Qualit y Engineer ing.

Para enfrentar la difícil tarea de reconstrucción de Japón en la posguerra, el ge-

un documento sobre la planeación de la calidad y la definición e implementación de

neral MacArthur convocó a muchos expertos estadounidenses para ayudar en dicho

las políticas de gerenciamiento, compuestas por objetivos y las 3M. A partir de esa

propósito. Dentro de este grupo de expertos se contó con tres personajes clave: por

fecha el uso de las 3M como mecanismo de planeación y ejecución fue ampliamente

un lado Edward Deming, quien capacitó a ingenieros de la Unión de Científicos e

utilizado en Japón, las prácticas de planeación y ejecución continuaron evolucionan-

Ingenieros de Japón (JUSE) en control estadístico de procesos, ciclos de mejora con -

do y mejorando hasta integrarse en el Hoshin Planning, que implementaron princi-

tinua (PIRA) y en el entendimiento de las causas de variación; Joseph Juran, quien

palmente aquellas empresas ganadoras del premio “Deming” a la calidad.

entrenó a los científicos e ingenieros de la JUSE en administración de la calidad to-

A comienzos de los años ochenta el uso de las 3M como mecanismo de pla-

tal, enfatizando el rol de la alta gerencia en la calidad; y, finalmente, Peter Drucker,

neación y ejecución se difundió en algunas empresas estadounidenses que tenían

creador de la técnica de administración por objetivos, popularizada en su libro La

operaciones en Japón, tales como Bridgestone, Xerox, Hewlett Packard, Texas Instru-

práctica del gerenciamiento.

ments y Milliken. Finalmente, el Hoshin Planning y el uso de las 3M se popularizaría

Los científicos e ingenieros del JUSE iniciaron con la planeación de la calidad y

en Estados Unidos gracias a su incorporación en el premio a la excelencia Malcom

el uso de control estadístico de procesos. En 1957, Kaoru Ishikawa del JUSE publicó

Baldrige en 1987. Así, el Hoshin Planning se convierte en base y antecesor de todos los modernos sistemas de planeación y ejecución como, por ejemplo, el Balanced Scorecard , los cuales se apoyan en el diseño e implementación de las 3M. Esta historia nos indica, por un lado, que el uso de las 3M es un método de pla-

Misión y visión Objetivos estratégicos Medidas (indicadores de monitoreo)


Niveles (datos e información) Metas (corto, mediano y largo plazos) Medios (iniciativas potenciales)

Portafolio estratégico de proyectos (priorización y selección) Planes de acción (planeación de la ejecución del proyecto) Presupuestos y recursos

neación estratégica bastante robusto que ha experimentado numerosas mejoras a través de la historia y, por otro lado, que ha sido perfeccionado en la realidad de las empresas, principalmente por aquellas que buscan la excelencia y un alto desempeño.

¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? Para aclarar el proceso de operacionalización o despliegue de los objetivos, tomaremos como ejemplo la planificación de las “vacaciones familiares de fin de año”. Cuan-

FIGURA 3.3. Pirámide de despliegue de los objetivos.

do el padre sienta alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: “A fin de año

¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? 33

iremos de vacaciones para descansar y disfrutar juntos”,

vas o medios que tendrán que hacer para completar

En la figura 3.4 podemos observar una adecuada

él está definiendo un objetivo estratégico para todos

sus metas y lograr su objetivo, las cuales demandan de

operacionalización del objetivo de la familia de nuestro

los integrantes de la familia. A fin de garantizar que ese

la familia recursos económicos y tiempo.

ejemplo a través del uso de las 3M (medidas, metas y

objetivo se cumpla deberá realizar un despliegue del mismo que asegure su ejecución y logro, es decir, el pa dre debe definir sus 3M. El padre indica a la familia que este año visitarán el

Medidas

el día sábado a las 13:00 horas. Uno de sus hijos recuerda que, para llegar a ese parque, hicieron tres horas de viaje la última vez que fueron, definiendo así los niveles

Metas

Llegada a tiempo

Se tardan en promedio tres horas para llegar al parque

Llegar antes de las 16:00 horas del día sábado

Kilómetros recorridos por hora

La distancia entre la casa de la familia y el parque acuático es de 180 km

Tendrán que recorrer 60 k m por hora para transitar los 180 km

Niveles de satisfacción familiar

La familia se encuentra agotada por tanto trabajo

Disfrutar al máximo y descansar

parque acuático de diversiones, lo cual describe de una manera más precisa su objetivo, y que para ello saldrán

Niveles

de información con que cuentan. El padre le da la razón y vaticina que llegarán al parque alrededor de las 16:00

TABLA 3.1. Medidas, niveles y metas de una familia que sale de vacaciones.

horas del día sábado. Además, la familia recuerda que de su casa hasta el parque hay 180 km, así que tendrán que recorrer 60 km por hora, para llegar al parque luego de tres horas de viaje. Finalmente, la madre le indica a la

OBJETIVO

MEDIDA

METAS

MEDIOS

Ir de vacaciones al �nalizar el año para descansar y disfrutar en familia

1. Llegada a tiempo 2. Kilómetros recorridos por hora 3. Satisfacción familiar

1. Llegar antes de las 16:00 hrs 2. Recorrer 180 km en 3 hrs 3. Plena satisfacción de la familia

1. Mapa de la ruta 2. Mapa del parque 3. Mantenimiento del vehículo 4. Compra de comida y bebidas

familia que es necesario ese viaje porque realmente todos han trabajado mucho ese año y se encuentran agotados, así que el viaje les dará la posibilidad de disfrutar al máximo y descansar. Vemos cómo la familia identificó las medidas, los niveles de información que poseen y las metas, lo cual se pueden resumir en la tabla 3.1. Pero con lo anterior no se completa la operacionalización del objetivo, ya que el padre exclama: “¡Bueno, para completar exitosamente el viaje, debo llevar el día viernes el vehículo a mantenimiento!”. El hijo mayor agrega: “¡Yo conseguiré en internet los mapas de la ruta de viaje y de las atracciones del parque acuático!”. “Perfecto”, dice la madre e indica: “¡Con tu hermana menor

¿Qué es lo que quiero lograr?

¿Cómo me aseguro de lograrlo?

¿Hasta cuánto voy a lograr en un plazo?

iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos al parque!”. Todos estos planes representan las iniciati-

34

¿Qué debo hacer para lograrlo?


FIGURA 3.4. Operacionalización del viaje de la familia a través de las 3M.


medios). Desde el punto de vista de la ejecución, una

cos. En ese momento el punto no es decidir qué hacer,

superará a otra con un grandioso plan que no se ejecu-

descripción correcta de las 3M es tan importante como

sino ¡hacerlo! Si bien las 3M no le dirán cómo proce-

ta, apunta Babich.

una definición apropiada de la estrategia y los objeti-

der, ya que ello lo señalan la estrategia y los objetivos

Como vemos en la figura 3.5, al proceso de ope-

vos estratégicos .

estratégicos, sí le ayudarán a lograr aquello que ha

racionalización se le denomina “flujo de diseño”; mien-

En su libro Hoshing Handbook Pete Babich (1998)

decidido hacer, es decir, precisar ¡cómo hacerlo! Una

tras que, en sentido contrario, cuando se colocan los

indica que la mayoría de las organizaciones realizan

empresa con un diseño de plan sin mucha profundi-

recursos en la implementación de planes de acción, y

un buen trabajo en determinar sus planes estratégi -

dad, pero que se ejecuta en forma excelente, siempre

estos impactan en las metas y permiten alcanzar los objetivos, el proceso se denomina “flujo de ejecución” (véase figura 3.5).

Dirección

Medida

En resumen, como se puede observar en la figura 3.6, las 3M responden a dos preguntas clave: el qué y

Medios

Meta

el cómo de la estrategia. Además, las 3M evolucionan desde aspectos generales de la operacionalización de OBJETIVO

Indicador

De�nición del indicador

Metas

Toma de decisiones

Iniciativa

Proyecto

Planes de acción

la estrategia —como los objetivos y los proyectos—, hasta aspectos mucho más específicos como las medidas, las metas, los planes de acción y los recursos. Dentro del diseño de las 3M lo general nos garantiza foco e impacto, mientras que lo específico, ejecución y logro.

GENERAL


QUÉ

Objetivos estratégicos

Metas y KPI

CÓMO

Medios y portafolios de proyectos

Planes de acción y recursos

ENFOQUE IMPACTO

EJECUCIÓN

3M

Dirección

Planes de acción

Resultados

Ejecución

ESPECÍFICO o s o n y e R o r a v l Á . f o r P y c i v e c a v o K o i n o t n A . f o r P ©

FIGURA 3.6. Los qué y cómo, generales y especí�cos, a FIGURA 3.5. Flujos de diseño y ejecución de la estrategia.

través de la de�nición de las 3M.

¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? 35

Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M Como vimos con anterioridad, las 3M (metas, medidas y medios) son el fundamento

tados, es decir, menor impacto del que se podría haber logrado. Una representación de la desvinculación causa-efecto de los elementos clave se aprecia en la figura 3.7. Por otro lado, tal como podemos observar en la figura 3.8, en muchas organizaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores, proyectos o presupuestos, sino de la existencia de un concepto de 3M. Es decir, que el uso de las 3M les permite vincular entre sí todos aquellos elementos que se requieren para operacionalizar y ejecutar la estrategia, de forma tal que la sinergia se garantice. Cuando utilizamos las 3M como un mecanismo integrador podemos: 1) optimizar recursos, tiempo y esfuerzo, 2) garantizar impacto y efectividad en la ejecución, y 3) maximizar los resultados.

de la operacionalización de la estrategia, pero su alcance va más allá puesto que re-

Adicionalmente al logro de sinergia, las 3M también nos permiten crear un mo-

presentan la garantía de sinergia organizacional, así como el modelo de aprendizaje

delo de aprendizaje organizacional estratégico que se asimila al ciclo PIRA: planear-

institucional y ejecución de la estrategia.

implementar-revisar-ajustar. Las dinámicas, elementos y procesos de este ciclo se

La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos estratégicos que se

explican con mayor profundidad en el capítulo 5 que se refiere a la cultura de eje-

encuentran dispersos y no integrados adecuadamente en la organización, lo que hace

cución. Sin embargo, en este punto es fundamental entender cómo la operacionali-

que no se maximice el impacto de la estrategia. Es una especie de rompecabezas es -

zación de la estrategia en las 3M permite contar con los elementos requeridos para

tratégico al que se enfrentan las organizaciones de hoy. En nuestros trabajos de con-

crear una cultura de ejecución.

sultoría hemos podido constatar las enormes pérdidas de recursos económicos, horas

Para comprender esta cultura de aprendizaje organizacional y su vinculación

de trabajo de las personas y pobres resultados, por no entender la necesidad de un

con las 3M, utilizaremos un ejemplo sencillo. Imaginemos una catapulta que lanza

enfoque integral de operacionalización y ejecución de la estrategia. Muchas organizaciones, a pesar de que han definido sus objetivos, metas, indicadores, estrategias, proyectos, cronogramas, presupuestos, controles, etcétera, ven cada uno de estos elementos en forma aislada o desalineada. Por ejemplo, cuentan con:

S M E TA

R E S A D O I N D I C

E S T R A T E G I A S

 Presupuestos que no están conectados con los objetivos y proyectos, ni con P R E S U P U E S T O S

los indicadores.  Proyectos que no cuentan con indicadores y metas de impacto.  Indicadores que no están vinculados con objetivos, estrategias y medios.

O B J E TI V O S

 Sistemas de seguimiento que no están eslabonados con los indicadores y las metas.  Etcétera. Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la organiza-

E S D D A I V I T A C

A S F E C H

ción: 1) consumo innecesario de gran cantida d de recursos, tiempo y esfuerzo; 2) pobre impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia, y 3) suboptimización de resul-

36 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

FIGURA 3.7. El rompecabezas estratégico.

C O N T R O L E S

o s o n y e R o r a v l Á . f o r P

y c i v e c a v o K o i n o t n A . f o r P ©

piedras a una distancia X, como podemos apreciar en la figura 3.9. Si usted quisiera lanzar esa piedra a una distancia Y ¿qué haría? Obviamente los medios para hacerlo son varios; por ejemplo: cambiar el ángulo de la catapulta, digamos 90º. Entonces lanzamos la piedra para ver qué sucede y qué aprendemos. Como se observa en la

figura 3.9, en este primer intento logramos lanzar la piedra a una distancia X 1, pero no hemos alcanzado aún la meta; es más, el desempeño es inferior a lo esperado (azul claro). Implementamos una segunda prueba (hipótesis), que es: “aumentar el ángulo de la catapulta, digamos hasta 180º”. Nuevamente lanzamos la piedra y ahora observamos que cae a una distancia X 2, lo cual es mucho mejor que la distancia X 1, pero sin aún lograr la meta de lanzar la piedra a una distancia Y; no obstante, el desempeño se encuentra en los niveles esperados (azul medio). Nuevamente planteamos una nueva prueba: “mantener el ángulo de la catapulta en 180º e incrementar

k c o t s r e t t u h S / a Y y c u L y n r u b o C n e h p e t S © : a í f a r g o t o F

Medio

Nivel Medida

Meta

X metros X1

Y metros X2

X3


FIGURA 3.9. El ejemplo de las 3M – cultura de aprendizaje y su relación con las 3M.

la fuerza del disparo”. Vemos cómo ahora hemos lanzado la piedra a una distancia X 3 sobrepasando la meta con un excelente desempeño ( azul fuerte). Si bien de este ejemplo hay más conclusiones que nos permitirán entender todas las implicaciones de las 3M en el aprendizaje organizacional, las cuales se dis-

cuten en el capítulo 5, por ahora únicamente queremos dejar en claro que para que una organización aprenda, necesita contar con estos tres elementos: medidas, metas y medios. Regresemos a la catapulta para profundizar en la relación entre las 3M y aprendizaje. Inicialmente teníamos una información sobre la línea base, la cual era que la catapulta lanzaba piedras a una cierta distancia, es decir ya se contaba con Medición

S M E TA

E S A D O R I N D I C

E S T R A T E G I A S

(metros) y con una línea base (X metros). Luego definimos una Meta: alcanzar una distancia de Y metros”. Finalmente, se planteó un Medio que era lanzar piedras a tra vés de la catapulta. Acá vemos claramente la integración de las 3M. A continuación


realizamos el intento número 1, en el cual no se logró la Meta, pero aprendimos que P R E S U P U E S T O S

E S D D A I V I T A C

tenemos que hacer más ajustes al Medio si queremos alcanzar la Meta, y la Medición SINERGIA

O B J E TI V O S

fue la que nos permitió aprender esto. Repetimos el ciclo dos veces más hasta que, en el intento número 3, logramos la Meta.

A S F E C H

C O N T R O L E S

r operacionali za no sólo perm ite 3M s la de ón de ve el La de �nici o que promue tra tégicos, sin es s vo ti je dor de la ob de re los ndi za je al re ap de ra tu l cu sarrollo de una gani zacional ”. ra “mo vilidad or ne ge e qu lo a, es tra tegi

FIGURA 3.8. Efecto sinérgico del concepto de 3M.

Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M

37

Vemos en resumen, entonces, el rol de las 3M en el aprendizaje de la organización:

a) b) b) c) d)

Si no tengo medidas, no sé dónde estoy ni si logré la meta. Si no tengo medidas, no puedo definir el nivel base. Si no tengo metas, no sé qué impacto busco. Si no tengo medios, no tengo cómo lograr las metas. Si no mido, no tendré aprendizaje derivado del proceso de validación e invalidación de los medios.

¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño? En la perspectiva típica de la ejecución, las mediciones o indicadores reciben el nombre de KPI (Key Performance Indicators). Los KPI están alineados completamente con los objetivos, los cuales deben ser clave, fundamentales y estratégicos, para que sea posible enfocar los esfuerzos y recursos de la organización con el fin de garantizar el impacto y maximizar el desempeño. Utilizamos las siglas KPI en inglés y no en español (ICD, Indicador Clave del Desempeño) porque las organizaciones en Latinoamérica que ya utilizan sistemas d e gestión de la estrategia los denominan de esta forma. Además queremos separar la definición de KPI de la determinación de indicadores porque, como lo veremos más adelante en esta sección, no todos los indicadores son un KPI. La definición de KPI se compone de dos elementos:

1.

Key Performance, que implica que los indicadores deben ser fundamen-

2.

Indicator significa que se deben incluir todos los atributos de un indica-

dor típico, es decir, definiciones operacionales, responsables, frecuencias, fuente de captura, niveles base, metas y límites de actuación (semáforos). La definición de KPI para cada uno de los objetivos es esencial, ya que permite que estos sean medibles y alcanzables, así como marcar tendencias, involucrar y responsabilizar al personal por su logro, ser desafiantes y exigentes. Cada uno de los objetivos debe ser medido en su logro con al menos un KPI. Estos KPI deben indicar el grado de cumplimiento y desempeño de los objetivos asignados y mostrar la evolución de la organización hacia dichos objetivos críticos. Para definir adecuadamente un KPI debe cumplirse con una serie d e requisitos para que sean considerados como verdadera información estratégica; por ejemplo:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tener conexión con los objetivos estratégicos. Contar con un responsable. Disponer de fórmula, alcance, dimensión o unidad de medida, etcétera. Determinar las frecuencias de revisión (medición-actuación). Disponer de las fuentes de captura de información. Determinar niveles base. Definir metas cuantificables. Determinar límites de actuación.

A continuación describiremos cada uno de estos elementos:

KPI y su conexión con los objetivos estratégicos

tales, deben permitir enfocar las variables críticas del negocio, deben ser estratégicos (alineados con los objetivos), asegurar impacto y ser balanceados. Es decir, deben incluir diferentes perspec tivas que aseguren un control Para ser considerados fundamentales y estratégicos, que permitan enfocar recursos y garantizar impacto, los KPI deben primordialmente estar alineados con los integral del desempeño. 38 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

objetivos estratégicos en una secuencia causa-efecto, tal como se aprecia en la tabla 3.2. Estos KPI deben proveer los signos vitales requeridos para asegurar que estamos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos. Si no están conectados con los objetivos, no nos permitirán tomar decisiones correctas, enfocar esfuerzos y recursos, y mucho menos garantizar la ejecución de la estrategia. Podemos tener KPI en diferentes niveles de la organización, siempre y cuando estos se hallen adecuadamente alineados entre sí; por tanto, hablaremos de KPI de 1º, 2º y 3er niveles, etcétera. Estos niveles corresponden a los niveles organizacionales en los cuales tenemos que desplegar y sincronizar los KPI. Los KPI de nivel inferior están totalmente eslabonados con los de nivel superior gracias a cadenas de sincronización causa-efecto o también llamadas “líneas de visibilidad”. Estas “líneas de visibilidad”, que se expanden a todo nivel, serán tratadas en profundidad en el capítulo 4 de este libro. Cuando un indicador no se alinea con un KPI de nivel superior no se puede considerar como un KPI; sin embargo, estos indicadores en muchos casos se siguen llevando, ya que: 1) apoyan la recopilación de KPI (ejemplo, el precio internacional de algunos productos puede ser utilizado para calcular los ingresos potenciales), 2) proveen registros que son requeridos por normativas nacionales, estándares internacionales o casa matriz, y 3) históricamente se han manejado o llevado. Obviamente, debemos intentar que la organización cuente únicamente con KPI, ya que el manejo y registro de indicadores que no agregan valor estratégico representan un elemento distractor que desenfoca recursos y esfuerzos, por ello es que estos indicadores no alineados son denominados “robadores de d esempeño”.

Objetivo estratégico

KPI alineado

Ganar cobertura en el mercado

Participación del mercado

Mejorar la lealtad del cliente

Recompra del cliente

Incrementar la calidad de nuestros productos

Defectos por millón

Desarrollar las capacidades del personal

Niveles de competencia

TABLA 3.2. Alineando los KPI con los objetivos estratégicos.

en particular. Cuando los KPI son asignados a un grupo o equipo se diluye la responsabilidad y cuando las cosas andan mal los miembros del equipo evaden responsabilidades, ya que al estar asignado a todos, nadie es responsable. Por ello debe existir un único responsable por KPI; así por ejemplo, en la tabla 3.3 se aprecia la asignación de responsabilidades de cuatro KPI. Pueden existir otros responsables, pero no por los resultados y la gestión de los KPI. Por ejemplo, el responsable de la captura de los datos (cuando esta captura es manual) o el responsable por la validación (que regularmente es el jefe del responsable), etcétera. De cualquier forma, el responsable por la gestión del KPI debe ser una única persona para asegurar responsabilidad y cuentadancia por los resultados.

KPI alineado

KPI asignados a un responsable Con el objetivo de conseguir una gestión adecuada que garantice compromiso, involucramiento y toma de decisiones, los KPI deben ser asignados a un responsable

Responsable


Mario López, gerente de Mercadeo


Pedro Juárez, gerente de Ventas


Manuel Contreras, gerente de Calidad


Luisa Martínez, gerente de Recursos humanos

TABLA 3.3. Identificación de responsables de KPI.

¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño? 39

Definir operativamente los KPI en cuanto a fórmula, Definir frecuencias alcance y dimensión de revisión de los KPI

complejos de implementar y dependen de la madurez y el tiempo del uso de los sistemas de medición y del avance que la organización tenga en la ejecución de estrategia.

La definición operativa del KPI es un factor crítico, ya que representa la descripción detallada de lo que el KPI significa en esencia. Esta descripción regularmente involucra los conceptos de fórmula, dimensión y alcance. La fórmula implica cómo se va a medir el indicador, la dimensión se refiere a la forma en que se expresará (moneda, número, porcentaje, etcétera) y el alcance significa hasta dónde se medirá el indicador; por ejemplo: en cuatro países, en dos mercados, una muestra de procesos, etcétera. En la tabla 3.4 se desarrolla un ejemplo. También es posible incluir en la definición operativa de los KPI otros aspectos tales como: 1) glosarios de términos y observaciones requeridas para entender de me jor forma la medida y que esté completamente clara; 2) métodos de comunicación de la información; 3) representación de la información de salida (gráficos de tendencias, barras, gráficas de pastel, colores, símbolos, tablas de salida; 4) días y horas estándar de recolección, y 5) procedimientos para analizar la información entregada por la medida y tomar decisiones coherentes al respecto. Sin embargo, estos últimos puntos son

KPI alineado

Responsable

Definición operativa (fórmula, alcance y dimensión)


Mario López

El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos.


Pedro Juárez

La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero para únicamente 20% de los clientes clave.


Manuel Contreras

La cantidad de producto defectuoso por cada millón de unidades producidas, de acuerdo con las especificaciones definidas para cada uno de ellos y para la totalidad de líneas que producimos.

Niveles de competencia Luisa Martínez

El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente para aquellos puestos definidos como estratégicos.

TABLA 3.4. Definición operativa de KPI.

40

Las frecuencias de revisión o medición-actuación son clave en la definición de los KPI, pero lo son más aún en la ejecución, logro de metas y rendición de cuentas, ya que aluden al número de veces (frecuencia) que se revisará la información, se analizará el desempeño, se determinarán posibles causas de desviación de los resultados y se tomarán decisiones de ajuste a los cursos de acción planteados (rendición de cuentas). Es decir, que las frecuencias de medición-actuación desencadenan la toma de decisiones y el aprendizaje organizacional, tema clave que se tratará en la fase de cultura de ejecución. La correcta definición de las frecuencias de medición se basa en dos preguntas críticas: 1) ¿qué tanto podemos influir en la mejora de un indicador (beneficio)? y 2) ¿cuál es el costo de capturar la información? Ello equivale a decir que la definición de la frecuencia de medición es una función de la relación costo/beneficio. Si por ejemplo nos planteamos la pregunta: ¿qué frecuencia de medición sería la correcta para el KPI denominado “mejora de las competencias del personal”?


La frecuencia depende de cuánto cuesta medir los niveles de certificación de comVeamos un ejemplo para comprender el impacto de la correcta definición de petencias. Este costo no es sólo económico, sino en cuanto el número de personas las fuentes de captura. Si tenemos el objetivo de mejorar las relaciones con el cliente requeridas para capturar los datos y el tiempo necesario para procesar esta infor- y el KPI lealtad de clientes, entonces ¿cuál d e estas fuentes de captura será la mejor? mación, además de qué tanto podemos cambiar o influenciar en la mejora de las a) cambios y devoluciones del producto competencias de los empleados (conocimiento-aprendizaje-implementación de lo b) quejas de clientes aprendido) y con qué presupuesto contamos para ello. Tomando en cuenta estas c) inconformidades variables, podríamos concluir que semestralmente (una vez cada seis meses) se ded) encuestas de satisfacción berá medir y capturar la información. Por ejemplo, en la tabla 3.5 se pueden apreciar e) número de unidades compradas al mes por cliente algunas frecuencias. Si tomáramos las primeras tres fuentes de captura (a, b y c) estaríamos teniendo registros de información sobre indicadores de insatisfacción del cliente. Si tomamos KPI alineado Frecuencia (medición-actuación) (d), entonces tendríamos datos de satisfacción. Pero si tomamos (e), los registros y datos nos señalan lealtad o recompra del cliente. En este caso, si escogiéramos cualParticipación del mercado Anual quier fuente de información diferente del “número de unidades compradas al mes Recompra del cliente Mensual por cliente” (e), la información recopilada por los registros sería errónea y, por lo tanto, las decisiones que se tomen, incorrectas. Algunos ejemplos de fuentes de captura Defectos por millón Semanal se muestran en la tabla 3.6. Niveles de competencia Semestral Es esencial comprender que cada vez q ue cambiamos las fuentes de captura de los datos estamos creando un nuevo KPI. Por ejemplo, si identificamos como fuente TABLA 3.5. Determinación de la frecuencia de medición-acción. de captura de un KPI las encuestas de medición de percepción del cliente, tendremos cuatro diferentes formas de capturar esta fuente de información: 1) contratar una empresa de investigación de mercados que lleve a cabo una encuesta entre nuestros clientes, 2) implementar un área de telemercadeo en la empresa, 3) contratar varios grupos de enfoque de clientes, y 4) asegurarse de que el gerente de ventas invierta un día al mes para hablar con los clientes. Cualquier fuente de captura que tomemos, si luego es cambiada por otra, será un KPI diferente; por ello es que, una vez identificada la fuente de captura, tenemos que dejarla fija durante un tiempo para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento de tendencias) a la información y que no se vea alterada por factores ex ternos al desempeño. A este proceso lo denominamos “anclar las fuentes de captura”. En el ejemplo Las fuentes de captura son otro aspecto crítico de la definición de los KPI, ya que representan la generación del verdadero indicador, pues a partir de ellas se recopila planteado, si escogemos la fuente de captura 1 (contratar una empresa de investi la información que se utilizará en el proceso de toma de decisiones gerenciales. En la gación de mercados que haga una encuesta entre nuestros clientes), tenemos que medida de lo posible, las fuentes de captura deberían de ser automatizadas para elimi- anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder tomar decisiones adecuadas. Ahora bien, si en algún momento cambiamos la fuente hacia la “medición de satisnar la subjetividad y la variabilidad inducidas por la captura manual de los datos.

Definir las fuentes de captura de la información para los KPI


KPI Alineado

Definición operativa (fórmula, alcance y dimensión)



Informe de ventas del mercado y registros de crecimientos de ventas interno.


La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero, para únicamente 20% de los clientes clave.

Registros de venta por cliente, de los clientes clave (20%).


La cantidad de producto defectuoso por cada millón de unidades producidas, de acuerdo con las especi- Registros de producción e informes de ficaciones definidas para cada uno de ellos y para la totalidad de líneas que producimos. control de calidad.


El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente para aquellos puestos definidos como estratégicos.

Fuentes de captura

Mediciones de competencias realizadas por una empresa externa.

TABLA 3.6. Fuentes de captura de información de los KPI.

facción realizada por el área de telemercadeo”, ya no se puede comparar esta con la información proveniente de las encuestas de percepción, ya que son dos fuentes de información diferentes, es decir, dos diferentes KPI. Como vemos, la definición adecuada de las fuentes de captura es un factor fundamental en la medición y en la captura de la información, que nos servirá para tomar decisiones, por ello es que las personas que se encargan de la implementación de las 3M tienen que tener mucha experiencia y conocimiento en la definición de fuentes de captura.

KPI alineado

Niveles de base


25%


2 500 dólares en promedio al mes


350


60%

Determinar niveles base Definir metas cuantificables para cada KPI para los KPI alineados TABLA 3.7. Niveles base de algunos KPI.

La captura de los niveles base de la información es fundamental, pues nos permite definir metas y variables para tomar decisiones. Por “niveles base” nos referimos al nivel de referencia de donde partimos para mejorar el desempeño y fijar metas. Algunos ejemplos de niveles base aparecen en la tabla 3.7. Sin niveles base la definición de metas resultaría inadecuada y subjetiva; además, la definición de proyectos y presupuestos carecería de impacto y efectividad.

42


Como vimos con anterioridad, para definir metas necesitamos previamente de niveles base. Las metas son los estándares de efectividad esperados, los niveles de desempeño previstos o el impacto que esperamos crear. Sin metas no podemos de terminar los medios, proyectos o recursos requeridos para su logro.

Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado, por lo que regularmente hablamos de metas de corto plazo (un año), mediano plazo (dos años) y largo plazo (tres años). Estas metas, de corto, mediano y largo plazos, deben estar eslabonadas de una forma causa-efecto. Como veremos más adelante en este capítulo, para definir metas se necesitan datos, niveles, tendencias, etcétera, ya que estas deben ser formuladas basándonos en dicha información; de lo contrario, su definición sería subjetiva. Algunos ejemplos de definición de metas se exponen en la tabla 3.8. Más adelante en este capítulo tocaremos lo referente a cómo definir metas que busquen alto desempeño organizacional.

KPI alineado

Niveles base

Metas esperadas (para diciembre)


25%

40%





350

200 por cada millón


60%

80 %

TABLA 3.8. De�nición de metas por KPI.

Determinar límites de actuación para los KPI Una vez determinadas las metas se deben definir sus límites de ac tuación. Los límites de actuación representan aquellas políticas definidas para actuar. Se trata de un pro-

ceso de definición de las políticas de facultación para delegar la toma de decisiones en todos los niveles de la organización; representan los mínimos y máximos tolerados para tomar decisiones. Estos límites dependen de varios factores, tales como la exigencia del desempeño y la necesidad de alterar rápidamente o no los resultados. Existen diversas formas de definir dichos límites; sin embargo, ninguna es una receta a imitar, son simplemente límites que define cada organización. La tabla 3.9 presenta algunos ejemplos sobre el nivel de exigencia de cómo pueden ser definidos estos límites. Estos límites son definidos atendiendo las necesidades de la organización y cada KPI debe establecer sus metas específicas; lo importante es no perder de vista que lo que buscamos es movilizar la acción y mejorar el desempeño. (El código de colores de la tabla 3.9 representa en azul claro un desempeño abajo de lo esperado, en azul medio un desempeño esperado y en azul fuerte un desempeño superior a lo esperado.) Algunas organizaciones buscan definir sus límites de actuación acudiendo a conceptos de variación estadísticos (3 sigma o 6 sigma) para definirlos de manera más precisa; ello no es necesario, pues lo que buscamos con estos límites no es la perfección en su diseño, sino incentivar la movilidad para que la gente actúe y me jore su desempeño. Lo importante es que la organización defina una política estable para definir sus límites, para partir de ahí en los procesos de toma de decisiones y rendición de cuentas. Sin una política de límites cada persona identifica lo que cree que es lo mejor, creándose caos y s uboptimización del desempeño.

Límite Sin exigencia

60% de la meta

80% de la meta

La meta

Poco exigente

Menos que el nivel base

La meta

Superior a la meta

Exigente

90% de la meta

La meta

110% de la meta

Salto superior

La meta

20% superior a la meta

50% superior a la meta

TABLA 3.9. Algunos ejemplos de límites de KPI.


Regularmente estos niveles de actuación se representan por los colores del semáforo, debido a que todos estamos familiarizados con este concepto (rojo [en este libro erar mo vilidad ac tuación es di f ícil gen de tes i lím de ia enc azul claro], no pase; amarillo [azul medio], precaución; y verde [azul fuerte], adelante). aus En ón, en tendienllar una cul tura de e jecuci organizacional y desarro Además es congruente con los modernos enfoques de gestión visual que señalan que onas rinden cuen tas tura donde todas las pers cul una ello por do la mejor forma de gestionar el des empeño es manejar los datos en forma visual. o, es decir, de me jorar su desempeñ te n me ica iód per tan a y tr El uso de los semáforos es congruente con el manejo de información accionable, es es tra tegia a todo ni vel. uir a la e jecución de la trib con decir, información que empuje o dispare la acción. En la época actual, en la cual nece sitamos tomar decisiones veloces, para ajustarse a cambios en el entorno necesitamos de un diferente tipo de información, la que debe ser visual y accionable. Por ello utilizamos los colores del semáforo para identificar los límites de actuación. Ejemplos de meta y el nivel excelente (azul fuerte) representa 110% de la meta. Este criterio es definición de límites de actuación o semáforos son los que aparecen en la tabla 3.10. simplemente un ejemplo, ya que cada organización debe fijar los suyos de acuerdo La tabla 3.10 muestra una política de definición de límites exigente, en donde con la exigencia de crecimiento en el desempeño que se plantee para el futuro. el límite inferior (azul claro) es 90% de la meta, el nivel normal (azul medio) es la La definición de los límites de actuación debe realizarse en cada una de las frecuencias de medición, dentro de lo que llamamos “calendario de revisiones”. Esta herramienta de ejecución se analizará profundamente en el capítulo 5 (cultura de ejecución). Por ahora, lo clave es entender que la definición de los límites de actuación es Metas un aspecto muy sensible de la definición de los KPI y esencial para crear una cultura KPI Niveles esperadas Límites de ejecución y rendición de cuentas.

alineado


base

25%

(para diciembre)

de actuación

40%

36%

40%

44%

Recompra del 2 500 cliente dólares en promedio al mes


2 880 dólares

3 200 dólares

3 520 dólares




220

200

180


60%

80%

72%

80%

88%

TABLA 3.10. Límites de actuación para los KPI.

44


Integración del diccionario de KPI Es posible resumir todos los elementos que debe contener una adecuada descripción de los KPI en una hoja de registro integral que se convierte en el denominado “diccionario de KPI”. Esta herramienta facilita el manejo y la gestión de los sistemas de medición del desempeño. Adicionalmente, permite estandarizar la definición de las medidas, promueve la comprensión de los KPI y dinamiza los procesos de sincronización y despliegue. Mostraremos los elementos que típicamente se deben incluir en esta hoja de registro o diccionario de KPI a través de un ejemplo ilustrado en la tabla 3.11.

Objetivo: Incrementar nuestra participación de mercado.

Elemento

Descripción

Nombre del KPI:

Niveles de participación de mercado.

Responsable:

Mario López, gerente de Mercadeo.

Descripción (fórmula y alcance):


Frecuencia:

Anual.

Fuente de captura:

Informe de ventas del mercado y registros de crecimientos de ventas interno.

Definición de fechas y hora de captura:

No necesaria para este KPI.

Nivel base:

25% de participación del mercado actual.

Meta:

40% de participación del mercado actual.

Límites de actuación: 36%

40%

44%

Definición de términos y observaciones: el informe de ventas del mercado deberá ser adquirido de una empresa especializada en este tipo de información. TABLA 3.11. Ejemplo de integración del diccionario de KPI.

Definición de KPI de misión y visión Los KPI de misión y visión representan el inicio de la conformación de la matriz de 3M, además de ser la garantía de logro de la dirección estratégica. De tal forma, te-

nemos que asegurar que estos KPI estén definidos dentro de las matrices de 3M, de lo contrario deberemos incluir nuevos KPI para asegurar que se monitoree y asegure el logro, tanto la misión como la visión de la organización. Las organizaciones de alto desempeño han comprendido que, para garantizar el logro de su misión y visión, deben mantener un sistema que responda las siguientes interrogantes: ¿ya se alcanzó la misión/visión organizacional? ¿En dónde estamos en el camino para alcanzarla? ¿Qué tanto falta para alcanzarla? ¿En dónde deberíamos incrementar esfuerzos para lograrla? Para poder operacionalizar o trasladar las descripciones de la misión y visión a KPI medibles, se utiliza un concepto denominado el “ADN de la misión y la visión”, que se enfoca en identificar aquellos elementos clave de la descripción de la misión y visión los cuales deben ser monitoreados para asegurar su logro.

Descripción de la misión/ visión

ADN de la misión/ visión

KPI de seguimiento y aseguramiento del logro

“Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales, garantizándoles rápidamente recursos para reponerse de una pérdida económica ocasionada por un hecho imprevisto.”

Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales.

Índices de satisfacción de los clientes.

Garantizándoles rápidamente recursos para reponerse de una pérdida económica ocasionada por un hecho imprevisto.

Porcentaje de clientes a los que se les reponen recursos en tiempo promesa.

“Lograr el liderazgo en servicio a nuestros clientes para asegurar un crecimiento continuo en el mercado.”

Lograr el liderazgo en servicio a nuestros clientes.

Índices de satisfacción de los clientes, comparados con los de los competidores.

Recompra del cliente.

Tiempo de ciclo de respuesta por tipo de reclamo.

Asegurar un crecimiento Participación de mercado. continuo en el mercado.

TABLA 3.12. Ejemplo de operacionalización de la misión y la vision.

Definición de KPIde misión y visión 45

Por ejemplo, la tabla 3.12 nos muestra una empresa aseguradora que definió su misión o propósito como: “Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales, garantizándoles rápidamente recursos para reponerse de una pérdida económica ocasionada por un hecho imprevisto”. Por su parte, su visión para el año 2015 fue: “Lograr el liderazgo en servicio a nuestros clientes para asegurar un crecimiento continuo en el mercado”. Como podemos ver en la tabla 3.12, al definir KPI para asegurar el monitoreo y el control de los elementos fundamentales de la misión y visión (su ADN), estamos garantizando alcanzar las mismas; de lo contrario, su definición será un ejercicio conceptual nada más, sin ningún impacto para el negocio.

metas muy precisas del desempeño esperado en un plazo de tiempo estipulado. Las metas constituyen los estándares de efectividad o desempeño buscados por la organización para asegurar el logro de sus objetivos. Como podemos apreciar en la figura 3.10 existen cinco diferentes formas de definir metas: niveles, tendencias, brechas, comparaciones y relación/correlación de variables (análisis causa-efecto). La figura 3.10 muestra que cada una de estas diferentes formas de definir metas es más compleja que la otra pero, de forma paralela, se incrementa su impacto en los resultados.

Por ejemplo, definir metas con base en comparaciones es más complejo que a través de análisis de tendencias; sin embargo, su impacto en los resultados es mayor. Como observamos en la figura 3.10, cada vez que definimos metas de una forma más compleja tenemos la posibilidad de lograr un mayor impacto en los resultados. Es decir, la definición de metas está en función de la complejidad y el impacto buscado. Las organizaciones de categoría mundial definen sus metas a través de comparaciones y de la relación/correlación de variables.

Mayor Relación y correlación

Cómo definir metas que busquen un alto desempeño ¿Puede imaginarse cómo sería jugar golf en un campo sin hoyos? Sería algo tonto: golpear una pequeña pelota sin jamás saber si se ha logrado algo. Sería igual de ineficiente que trabajar todo un año sin lograr nada. Como organización, área o individuo, es necesario establecer

46

Comparaciones

Brechas o t c a p m I

Compañías de clase mundial Tendencias

Niveles

No hay metas

Complejidad

FIGURA 3.10. Complejidad e impacto en la definición de metas.


Mayor


desempeño. Por niveles entendemos menos de tres

KPI, podemos extrapolar resultados del pasado a fin de

Establecer metas con los siguientes atributos: E s pecíf icas. No se deben definir metas ambiguas; estas deben ser concretas y ser asignadas a una persona en particular

datos de información. Entonces, para definir metas

determinar futuros desempeños potenciales.

para su e jecución. Med ibl es Deben ser seguidas periódicamente mediante el uso de K PI que indiquen el nivel de desempeño alcanzado contra el esperado. Or ient ad as a la acción. Deben ser exigentes, pero alcanzables y creíbles, de manera que promuevan la acción y motiven a las personas a dar su poten-

artificialmente y su logro es cuestión de suerte, casua-

De�nición de metas





.







cial máximo. Rel ev ant es. Se deben dedicar recursos (tiempo, dinero y personas ) únicamente a aquellas pocas metas vitales que nos garanticen el logro de la estrategia. T em por ales. Se deben expresar en un horizonte de tiempo específico (año, semestre, 90 días, etcétera ) para responsabilizar a las personas por su logro.

es necesario al menos contar con información sobre los niveles actuales de desempeño o línea base. Si no contamos con información básica, las metas se definen lidad o azar. Por ejemplo: ¿está sobreestimada o subestimada la meta de lograr más de 90% de lealtad de los clientes? ¿Qué pasaría si la línea base resultara ser 85%? ¿Qué sucedería si el nivel ac tual resultara ser 20%? Obviamente si la meta es 90% y el nivel de satisfacción de clientes actual es 85%, hay muy poca exigencia y reto por lograr mejores desempeños. Por otro lado, si el nivel de satisfacción es 20% quizá se necesiten muchos años, esfuerzos y recursos para alcanzar 90%. Así que al menos contar con uno, dos o tres datos es clave para definir metas de una forma más precisa.

Brechas La definición de metas a través de conocer brechas (concepto usualmente conocido por su denominación inglesa de gaps) o variaciones entre lo esperado y lo real, o entre la expectativa de desempeño y la realidad, es un proceso de entendimiento profundo del desem peño organizacional y sus limitaciones. Podemos tener brechas contra especificaciones del cliente, proyecciones de desempeño, variabilidades y semáforos, y también contra el logro de metas. El contar con información de brechas, principalmente brechas contra especificaciones del cliente, es un método más certero, preciso y motivador para definir nuestras metas y para estable-

Tendencias

cer hasta dónde debemos tratar de llegar en nuestro desempeño. Las especificaciones del cliente casi siempre son las metas más exigentes y complejas por lograr.

La definición de metas mediante tendencias de desempeño requiere más de tres datos históricos de informaA continuación discutiremos las cinco diferentes formas o métodos que se tienen para de�nir metas.

en el desempeño. Las tendencias muestran el compor-

Comparaciones o benchmarks

tamiento histórico y pueden predecir el desempeño

Por benchmarks nos referimos a la comparación del

futuro.

nivel de referencia de nuestro desempeño respecto de

ción. Conocer un “patrón de tendencia” de desempeño integra una metodología más robusta y precisa que conocer únicamente datos y niveles puntuales Las ten-

Niveles

dencias nos pueden mostrar “picos y estacionalidades”

La definición de metas basadas en “niveles” representa el método inicial, el más utilizado, el más sencillo, pero

A través de métodos estadísticos, y a partir de

los mejores de la industria o de otras industrias en un

también el de menor impacto en la búsqueda del alto

información sobre la tendencia del desempeño de un

proceso particular. Contar con información de compa-

Cómo definir metas que busquen un alto desempeño 47

raciones, principalmente contra los mejores, permite determinar nuestro desempeño

les de satisfacción de clientes (X) necesito? ¿Para mejorar la participación de merca-

real y definir con gran precisión hacia dónde debemos apuntar nuestras metas. A

do (Y) qué niveles de calidad de productos (X) se requieren? ¿Para reducir los costos de

pesar de que es un proceso complejo, difícil y costoso, definir metas con base en

operación (Y) qué tiempo de ciclo de proceso (X) necesito? En todos los casos trata-

comparaciones y benchmarks permite hacer avances significativos y, en algunos ca-

mos de predecir el resultado de una variable en función de la otra.

sos, “saltos cuánticos” en nuestro desempeño.

Existen correlaciones tanto positivas como negativas; ambas son importantes para el proceso de definición de metas, ya que con ambas podemos medir y con-

Relación y correlación de variables

trolar una variable y predecir el impacto en otra con una alta probabilidad. Ambas correlaciones, la positiva y la negativa, se pueden interpretar como lo sugiere la

figura 3.11.

Por relaciones o correlaciones entendemos la interacción entre dos o más variables.

Positiva

La diferencia entre relación y correlación de variables reside en que la primera es un análisis gráfico causa-efecto entre tendencias de dos o más variables, mientras que la correlación es un análisis estadístico realizado entre dichas variables. Para el análisis

Y

de correlaciones utilizamos métodos estadísticos que permiten definir la fuerza de la relación entre dos o más variables (coeficiente de correlación).

X

El coeficiente de correlación se encuentra entre –1 < 0 < 1. Por ejemplo, si se comparan estadísticamente los resultados de satisfacción del cliente y las ventas, encontramos que el coeficiente de correlación entre ambas variables es de 0.80, lo cual indica la fuerza de la relación entre ambas variables (“a mayor satisfacción del cliente, mayores ventas”); además, señala que podemos predecir una variable en función de

Negativa

otra, es decir, las ventas en función de los niveles de satisfacción, con una certeza estadística cercana a 80%. Si tuviéramos un coeficiente de correlación entre ambas variables de 0.20, ello indicaría que existe poca fuerza en la relación de ambas varia-

Y

bles y no sería posible predecir una en función de la otra. Como vemos, el coeficiente de correlación nos revela la fuerza de la relación entre variables y la certeza estadística con que podemos o no predecir los resultados de una variable en función de otra. Al contar con coeficientes de correlación altos y sus correspondientes ecuacio-

X

Positiva: Si puedo incrementar X, estoy en una gran probabilidad de incrementar Y. Esta es una relación directamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si existe correlación positiva alta entre la lealtad del cliente y la rentabilidad, esto significa que incrementando la lealtad del cliente hay una alta probabilidad de incrementar la rentabilidad. Significa que midiendo y controlando X, puedo impactar en Y, con una alta probabilidad. Negativa: Si incremento X, estoy en una gran probabilidad de reducir Y. Esta es una relación inversamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si existe una correlación negativa entre las capacidades del personal y el tiempo de ciclo de los procesos, esto significa que si se incrementan las competencias del personal, entonces habrá una alta probabilidad de reducir el tiempo de ciclo de los procesos Significa que midiendo y controlando X, puedo impactar en Y, con una alta probabilidad.

nes de regresión, podemos definir metas con una perspectiva (a mayor satisfacción del cliente, mayores ventas). Por ejemplo, ¿para incrementar las ventas (Y ) qué nive-

48


FIGURA 3.11. Entendiendo las correlaciones positiva y negativa entre variables.


Como conclusión, tal como se muestra en la figura 3.12, podemos decir que las

mediante el enfoque causa-efecto (relación o correlación entre variables), para realmen-

organizaciones deberían ir subiendo su listón de definición de metas, desde aque-

te disponer de estándares de desempeño o efectividad, exigentes pero alcanzables,

llas definidas artificialmente, cuando se carece de datos e información suficiente, hasta

que permitan generar una movilidad organizacional adecuada y buscar el alto des-

metas obtenidas aplicando niveles, tendencias, brechas, comparaciones y, finalmente,

empeño organizacional.

Mayor

5. Correlaciones s a t n e V

4. Comparaciones Empresa “A” s a t n e V

3. Brechas Especi�caciones Proyecciones o t c a p m I

2. Tendencias

s a t n e V

Empresa “B” Periodos

Semáforos Metas Compañias Periodos

s a t n e V

Satisfacción de clientes

o s o n y e R o r a v l Á . f o r P y c i v e c a v

de clase mundial

1. Niveles Periodos s a t n e V

o K o i n o t n A . f o r P ©

Periodos

Menor

Complejidad

Mayor

FIGURA 3.12. Subiendo el listón en la definición de metas.

Cómo definir metas que busquen un alto desempeño 49

El Diamante de La Excelencia Organizacional

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