LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO # 4 El cambio es la razón de ser de la consultoría de empresas. Al gestionar el cambio, los consultores y los clientes suelen cometer los mismos errores. Con frecuencia, la conducta misma de las personas que procuran introducir cambios suscita resistencia al cambio y provoca el estancamiento de todo el proceso es importante comprender la índole y los métodos de la consultoría y de las relaciones del consultor y el cliente.
Índole del cambio: El concepto del cambio implica que eiste una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo de traba!o, organización o relación entre dos momentos sucesivos.
Cambio del medio ambiente : El cambio no es ninguna novedad: "a sido siempre una característica de la eistencia misma y de la "istoria de la "umanidad. En una empresa o en otra organización particular, la cuestión pr#ctica consiste en saber qué se "a de considerar como su medio eterno
Los cambios de la orani!aci"n $as organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un proceso m#s amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, eigencias y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al medio en el que eisten y funcionan. $os cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organización. %or tanto, pueden afectar a los productos y los servicios, las tecnologías, los sistemas, las relaciones, la cultura de la organización, las técnicas y el estilo de dirección, las estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier otra característica de una empresa.
Cambios en las $ersonas : $a dimensión "umana del cambio de una organización es fundamental. $as personas que traba!an en la organización &su personal directivo y técnico y sus traba!adores& son las que determinan en 'ltima instancia con su Comportamiento qué cambios se pueden introducir $as empresas y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas "umanos. (urt $e)in *.+e trata de un modelo secuencial que comprende las tres etapas siguientes: -escongelación, cambio y re congelación.
Resistencia al cambio el ser "umano posee una notable capacidad de adaptación, puede "acer frente a los cambios y en general los acepta como algo natural. $a gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen un empeoramiento de situación con respecto al contenido de las tareas, las condiciones y carga de traba!o, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc.
El cambio no es %n &in en s' mismo El cambio en las organizaciones es un medio necesario para a!ustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia.
Ra!ones de la resistencia al cambio
/alta de convicción de que el cambio es necesario. Aversión al cambio impuesto. Aversión a las sorpresas. sorpresas. 0emor a lo desconocido. 1esistencia a ocuparse de asuntos impopulares. 0emor a la inadaptación y el fracaso. %erturbación de las pr#cticas, "#bitos y relaciones. /alta de respeto y confianza en el promotor del cambio.
En un mundo en que los cambios tecnológicos, sociales y de otro tipo se est#n produciendo a un ritmo y con una frecuencia sin precedentes, el personal y las organizaciones tienen necesidad no sólo de cambios, sino también de una estabilidad y continuidad relativas.
(C"mo en&ocan las orani!aciones el cambio) (Cambio $lani&icado o no $lani&icado) en toda organización se producen grandes cambios naturales de tipo evolutivo Aunque la mayoría de estos cambios no se pueden en realidad controlar plenamente, es posible adoptar medidas preventivas para evitar y2o atenuar las consecuencias negativas de los cambios evolutivos. Cambios impuestos o participativos: +i el cambio se inicia desde una posición de fuerza y se impone al personal, su efecto podr# resultar fugaz3 es posible que desaparezca cuando se suprima la fuente del poder la tendencia hacia los cambios participativos es cada vez m#s pronunciada en la mayor parte del mundo
E*isten diferentes niveles y formas de participación: en el proceso, que dependen de la naturaleza y comple!idad del propio cambio, de la madurez, co"erencia del grupo,
En el primer nivel, el director o el consultor informan al personal acerca de la necesidad del cambio y eplica las medidas concretas En el segundo nivel, se celebran consultas y debates durante el proceso del cambio En el tercer nivel , la dirección trata de obtener la participación activa del personal en la planificación y puesta en pr#ctica del cambio pidiéndole que participe en la definición de lo que se debe cambiar
+ie! estilos de direcci"n ,%e se s%$er$onen- desde la no $artici$aci"n .asta la $artici$aci"n com$leta /0 Nin%na 4o eiste participación alguna. 10 A%tocracia $ers%asi2a Eiste cierto reconocimiento 30 Cons%lti2a $os directores responsables "acen muc"as preguntas a los empleados 40 Control reacti2o: $as organizaciones "acen participar a otros en la medición - comparación y evaluación del rendimiento de un sistema satisfactorio 0 Neociaci"n +e incorpora en las actividades normales una participación m#s contradictoria o menos estructurada oficialmente. 50 Control $re2enti2o $a organización realiza minuciosos e#menes para estar al tanto de futuros eventos 60 +eterminaci"n con7%nta Aunque las decisiones suelen ser con!untas, eiste un intercambio relativamente constante de ideas entre los que asumen la responsabilidad del funcionamiento dé un sistema y los que traba!an en él. 80 Colaboraci"n de a$o9o Es probable que los esfuerzos adopten formas m#s estrictas, con indicación de algunas responsabilidades respecto de las decisiones :0 ;r%$os de traba7o $ermanentes $os empleados y el personal de dirección se re'nen con regularidad /<0 A%todeterminaci"n com$leta 5n conse!o con!unto de administración de traba!adores y directores o varios grupos con!untos comparten la responsabilidad esencial de la adopción de decisiones
Control del $roceso de cambio El cambio requiere una dirección Esta dirección es necesaria incluso si se asigna un papel importante en el proceso de cambio a un consultor y si el método adoptado es altamente participativo
El $a$el de los inno2adores 9 aentes del cambio : 5n cambio tiene que tener éxito desde el comienzo Es necesario contar con personas que tengan una mentalidad crítica e innovadora, que se interesen en eperimentar, que puedan concebir el futuro,. deben fomentar las innovaciones, los experimentos y la capacidad gerencial $os individuos o equipos innovadores y emprendedores desempe6an un papel destacado en las estrategias eitosas para el cambio de una organización. $os principales factores que se "an de tomar en consideración son los siguientes: 7 $as características del consultor sus conocimientos, su eperiencia y su personalidad 7 $a modalidad de la consulta por la que se opte
Control de los con&lictos las ob!eciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial. -ispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el
cambio las organizaciones recurrir a dispositivos estructurales especiales y a técnicas de intervención para controlar el cambio por determinadas razones concretas: 89 $a estructura org#nica regular puede estar orientada totalmente "acia las actividades corrientes y es posible 9 $a rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura eistente y sería poco realista
;ordon Li$$itt los principales métodos para resolver conflictos interpersonales en los términos siguientes:
Re$lie%e retirarse de una situación de conflicto real o potencial. Moderaci"n destacar las esferas de acuerdo y quitar importancia a las diferencias en las esferas de conflicto.
Transacci"n buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a las partes en conflicto. Im$osici"n imponer la propia opinión a epensas potenciales de otro, a menudo en una situación de abierta competencia y de ganar o perder. En&rentamiento abordar un desacuerdo directamente y con un enfoque de solución de problema3 las partes afectadas resuelven su desacuerdo.
T=cnicas de desarrollo de la orani!aci"n:
$a constitución de equipos. Confrontación. ;nformación sobre los rendimientos. ;nstrucción y asesoramiento.
/0 (>or ,%= .acen &alta $%ntos de re&erencia) El ob!etivo es estimular y facilitar el me!oramiento del rendimiento y el cambio de la organización se6alando
10 (Res$ect" de ,%= .an de establecerse $%ntos de re&erencia< $os puntos de referencia se refieren a distintas actividades, procesos, servicios, dependencias, 30 (C%?l debe ser la meta de esta acti2idad) cualquier actividad de establecimiento de puntos de referencia, la meta del me!oramiento 40 (Con ,%i=n se .an de establecer los $%ntos de re&erencia) En el establecimiento eterno de puntos de referencia, con los cabezas de fila del sector, competidores, abastecedores, clientes y otros (C%?les son s%s $rinci$ales eta$as) En la figura insertada a continuación se esbozan las tres principales etapas de una actividad típica de establecimiento de puntos de referencia: medición an#lisis cambio.
Remodelaci"n de los $rocedimientos em$resariales 7 El replanteamiento debe ser fundamental. la remodelación de los procedimientos empresariales no parte de ninguna "ipótesis se pregunta si es necesario realizar esa actividad. @ El cambio de diseño debe ser radical. =uarda relación con la reinvención de la empresa, no con su me!ora, epansión o modificación. @ La mejora debe ser espectacular. $a remodelación de los procedimientos empresariales es lo opuesto de las me!oras increméntales sistem#ticas y sólo debe recurrirse a ella cuando se necesiten me!oras radicales y sean posibles. @ La remodelación se concentra en los procedimientos, no en tareas, puestos de traba!o, personas, estructuras o dependencias. Considera un procedimiento 7 Empresarial como con!unto de actividades que utiliza uno o m#s insumos y es 'til para el cliente
