UNIDAD 1 GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA 1.1 CONCEPTO CONCEPTO DE LA CONSULTORÍA. CONSULTORÍA. El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera: Servicio prestado por una persona o personas personas independientes independientes y calificadas calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas políticas,, organización,, procedimientos y métodos organización métodos;; reco recomen menda dació ción n de medid medidas as apro apropi pia adas das y pre presta stación ción de asis asiste tenc ncia ia en la apli aplica caci ció ón de dich dichas as recomendaciones. Las Las defin definici icion ones es emple emplead adas as por por otra otras s asoc asociac iacion iones es prof profes esion ional ales es,, son son muy parecidas. Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores directores de empresas pued pueden en recu recurri rrirr si siente sienten n nece necesid sidad ad de ayuda ayuda en la solución de problemas problemas.. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora. http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml
1.2 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA Los servicios servicios de Consul Consultorí toría a rarament raramente e se provee proveen n de manera manera aislada. aislada. En la mayoría de los casos, es acompañada o provista como un componente de valor agregado para nuestros clientes de servicios completos. Comunicación Alterna provee servicios de Consultoría en las siguientes áreas.
Consultoría en publicidad / mercadotecnia Consultoría de competitividad Consultoría en Investigación / análisis de Internet Consultoría en Medios Investigación/ análisis de mercado Consultoría en ventas
http://www.comunicacionalterna.com.mx/consultoria.htm
1.3 EL PROFESIONALISMO Y LA ÉTICA EN LA CONSULTORÍA. 1.4 ÉTICA Y CERTIFICACIÓN DEL DEL CONSULTOR.
UNIDAD 2 LA CONSULTORIA DE LAS EMPRESAS 2. 2.11
NATU NATURA RALE LEZA ZA Y OBJE OBJETO TO DE DE LA CONS CONSUL ULTO TORÍ RÍA A EN LAS LAS EMPR EMPRES ESAS AS
Existen Existen numeros numerosas as definic definicione iones s del término término "consul "consultor toría" ía" y de su aplicac aplicación ión a situa situacio cione nes s y proble problemas mas orga organiz nizac acio ional nales es.. Si se deja dejan n a un lado lado pequ pequeñ eñas as difere diferenc ncias ias estil estilíst ística icas s y semán semántic ticas as,, se llega llega a dos dos enfoq enfoque ues s básic básicos os de la consultoría. Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele(1975) define la consultoría como sigue: "Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control dire directo cto de la ejec ejecuci ución ón.. .... La mayor mayor parte parte de los los funcio funciona nario rios s de una orga organi niza zaci ción ón son son real realme ment nte e cons consul ulto tore res s aunq aunque ue ello ellos s no se desi design gnen en así así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que que esa esa ayud ayuda a la pued pueden en pres presta tarr pers person onas as que que real realiz izan an trab trabaj ajos os muy muy diferentes. diferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar como consu consulto ltor, r, si decid decide e ases asesora orarr y ayuda ayudarr a un coleg colega a o inclus incluso o a sus sus prop propio ios s subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes. En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan varias caracter ísticas ísticas que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas espe especia cialme lmente nte capa capacit citad adas as y calif califica icada das s que pres prestan tan asist asisten encia cia,, de maner manera a objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión gestión,, analizarlos, analizarlos, recomendar recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones profesio profesionale nales s de consult consultore ores s de los Estado Estados s Unidos Unidos,, el Rein Reino o Unid Unido o y otro otros s países, países, así como empresa empresas s de consulto consultoría ría individu individuale ales, s, utilizan utilizan definic definicione iones s análogas. Según Según el Instit Institut uto o de consu consulto ltore res s de Empr Empres esas as de Reino Reino Unido Unido (Insti (Institu tute te of Mangement Consulltants), la consultoría de empresas es: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificación e investigación de problemas relacionados con política política,, organización,
procedimientos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones. Entre los países socialistas era aceptado el termino de consultoría en dirección , que quizás pudiera considerarse homologa a la ´´´´con consultoría de empresas antes mencionada mencionadas ... Repre Represe sent nta a una una forma forma de asist asisten encia cia a las orga organiz nizac acion iones es econ económi ómico co – produ producti ctiva vas s con con el fin de activ activar ar el progre progreso so cient científi ífico co –técn –técnico ico median mediante te la tran transf sfer eren enci cia a de las las expe experi rien enci cias as de avan avanza zada da y de los los resu result ltad ado o de las las experiencias experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas en la esfe esfera ra de la orga organiz nizac ació ión n de la producción , el tra trabajo bajo y la dirección , la selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación de los resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones, Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan además puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultoría, como son:
Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad, Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza, su trabajo. Vincula la teoría con la práctica. No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del consultor y del laborioso análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.
Conside Consideramo ramos s los enfoqu enfoques es como compleme complementar ntarios ios y no como como opuesto opuestos. s. La consultoría puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que la consultoría se ha transfo transformad rmado o en un sector sector específ específico ico de activida actividad d profes profesiona ionall y debe debe tratar tratarse se como tal. De modo paralelo, la consultoría es también un método de coadyuvar con con las organiz organizac acion iones es y el perso persona nall de dire direcci cción ón en el mejo mejoram ramien iento to de las prácticas de gestión, así como del desempeño individual y colectivo. El método lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la consultoría, sino la enseñanza enseñanza,, la capacitación capacitación,, la investigación,, la elaboración de sistemas investigación sistemas,, la presentación de asistencia técnica a los países en desarrollo en misiones de breve duración, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas de consultoría y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de consultor. En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos de pers perso onas a que está destina tinado do.. Aunque se ha redactado pensando primordialmente primordialmente en los consultores profesionales profesionales y los académicos que combinan combinan
su traba trabajo jo doce docente nte con con esta esta activ activida idad d , tambi también én se han han tenid tenido o prese presente ntes s las necesidades de cualquier otra persona que intervenga a título consultivo, aunque no sea un consultor con las caracter ísticas ísticas antes mencionadas lo cual es el caso especifico de los consultores internos . http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoriaorganizacional.shtml#PROCESO
2. 2.22
CINC CINCO O RAZO RAZONE NES S GENÉ GENÉRI RICA CAS S PARA PARA ACU ACUDI DIR R A LOS LOS CONSU CONSULT LTOR ORES ES
No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan. En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienza cuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, idealmente, termina con una situación situación en que se ha producido producido un cambio, que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la organización. organización. Estos son los objetivos objetivos primordiales primordiales del empleo de consultores, aún cuando "mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento de la organización" o "funcio "funcionamie namiento nto excele excelente nte de la organiza organizació ción" n" son concep conceptos tos relativo relativos s cuyo cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organización. A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.
Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.
Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito éxito.. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto. En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consi consigu gue e alcan alcanza zarr su objetivo principa principal, l, y los conocim conocimient ientos os especia especializa lizados dos requeridos requeridos pueden tener relación con el diagnóstico diagnóstico,, la estrategia estrategia,, la planificación planificación,, la coordinación coordinación,, los sist sistemas emas de info informac rmación ión u otra otras s cues cuestio tione nes s gene genera rale les s análogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda que que se requ requier ieren en mejor mejoras as,, pero pero la organ organiza izació ción n no cuen cuente te con con capa capacid cidad ad y experien experiencia cias s suficie suficiente ntes s para para planific planificar, ar, poner poner en marcha marcha y llevar llevar a cabo cabo con eficacia un proc proce eso difí difíci cill de camb cambio io.. El cons consul ulto torr puede uede apor aporta tarr esos esos conocimie conocimientos ntos especia especializa lizados, dos, hacer hacer compren comprender der al cliente cliente los proces procesos os y las
rela relaci cion ones es de la orga organi niza zaci ción ón y ayud ayudar arlo lo a defi defini nirr y apli aplica carr una una estrategia apropiada para el cambio. No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que que podr podrían ían serle serle de gran gran utili utilida dad, d, y ello ello no es forzo forzosam samen ente te un indici indicio o de incompetencia. incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos inte intern rno os para para tra tratar tar de cier cierto tos s prob proble lema mas s nuev nuevo os y aprov prove echar char nueva uevas s oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.
Para Para que que apor aporte ten n una una inte intens nsaa ay ayud udaa prof profes esio iona nall con con ca cará ráct cter er temporal.
En otra otras s situa situacio cione nes, s, la orga organiz nizac ació ión n pued puede e dispo dispone nerr de los cono conocim cimien iento tos s técni técnico cos s reque requerid ridos os,, pero pero los direc directo tores res de alto alto nivel nivel o los los espe especia cialis lista tas s del del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les deja escaso escaso tiempo y no es fácil fácil ocupa ocuparse rse simult simultán ánea eamen mente te de cues cuestio tiones nes prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su contenido.
Para que aporten una opinión externa imparcial.
Inclus Incluso o los los mejore mejores s elemen elemento tos s de una una orga organiz nizac ació ión n puede puede esta estarr demas demasiad iado o influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes para captar captar un problem problema a en su verdad verdadera era dimensi dimensión ón y pensar pensar en solucion soluciones es factibles. factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, organización, un consultor consultor puede aportar aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.
Para que justifiquen las decisiones de la dirección.
En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con con el fin de que un dire directo ctorr pued pueda a justif justifica icarr su decis decisión ión refir refirié iéndo ndose se a las las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente. Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna interna de la empresa. empresa. Su informe desempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte
resistencia para para introdu introducir cir cambios cambios que su organiz organizació ación n tendrá tendrá que hacer hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para defender defender intereses creados o intereses intereses de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario. http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoriaorganizacional.shtml#PROCESO
2.33 2.
MÉTO MÉTODO DO DE CONS CONSUL ULTO TORÍ RÍA A COL COLAB ABOR ORAT ATIV IVA A UNIDAD 3 PROCESO DE CONSULTORIA
3.11 3.
ELEM ELEMEN ENTO TOS S FUND FUNDAM AMEN ENTA TALE LES S DEL DEL MÉTO MÉTODO DO DE DE CONSU CONSULT LTOR ORÍA ÍA
3.1. 3. 1.11 CONT CONTACT ACTO O INIC INICIA IAL L Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propósitos: Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo. Clarifica con el equipo cual es su situación actual, hacia donde quiere llegar (objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).
• •
En el prim primer er caso caso la toma toma de cont contac acto to es part parte e de un proc proces eso o para para establecer y definir la relación entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este período es un tiempo de decisiones decisiones acerca de lo que que las las dos dos part partes es inte intere resa sada das s quie quiere ren n una una de otra otra,, para para eval evalua uarr si disponen de los recursos necesarios que demanda la relación y para decidir si verdaderamente desean entrar en esta. Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un consultor con un equipo de trabajo: •
Consentimiento mutuo:
Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy impor importa tante nte que que el equip equipo o y el consu consulto ltorr se prop propor orcio cione nen n infor informac mación ión
suficiente para que ambos puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben contestar: ¿Cuáles son los requisitos de tiempo? ¿Cuáles son los costos que implica la intervención? ¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta? ¿Que aspectos éticos debe considerar el consultor? •
Beneficios esperados:
Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la adquisisción de nueva información, la capacitación en los procesos de grupo a la resolución de problemas específicos. En el segundo caso, la toma de contactos es una "herramienta" que el consultor puede usar para ayudar al equipo a evaluar su condición actual, la situación deseada y como llegar a esta. La decisión, en este caso, radica en la elección de una estrategia que facilite llegar a la situación deseada. En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus problemas, respondiendo a las preguntes siguientes: ¿Qué es lo que el equipo necesita? ¿Qué es lo que el equipo desea? ¿Qué esta dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea? ¿Cuales son los indicadores de éxito para el equipo? ¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas propuestas? La toma toma de cont contac acto to es útil útil en vari varios os nive nivele les s de la inte interv rven enci ción ón del del consultor. consultor. En el nivel interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre estrategias que clarifiquen su conflicto. En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber como maneja las discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una relación con los otros miembros para que le digan cuando sienten que él domina la discusión, de tal modo que puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio.
En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la Organización e incluye aspectos específicos, como son: disponibilidad de tiem tiempo po,, recu recurs rsos os fina financ ncie iero ros s invo involu lucr crad ados os y cond condic icio ione nes s para para el mantenimiento del proceso de integración de los equipos de trabajo. Existen algunos problemas típicos en el contacto inicial de un consultor de procesos con un equipo de trabajo, estos problemas pueden clasificarse como sigue: Problema Problemas s relacio relacionado nados s con la situació situación n actual. actual. El equipo equipo puede puede ignorar cual es su dificultad. Problemas Problemas relacionados con los objetivos objetivos . El equipo puede tener un conocimiento muy confuso del futuro. Problema Problemas s relacio relacionado nados s con las estrate estrategias gias.. El equipo equipo puede puede ser incompetente para descubrir recursos alternativos de acción.
•
•
•
Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o varios de estos problemas, se les presentan diversas opciones: si la situación actual es inciert incierta, a, el contrat contrato o puede puede incluir incluir una etapa etapa para para su determin determinació ación, n, por ejemplo: con el uso de algún instrumento de diagnóstico; en caso de que los objetivos sean confusos para el equipo, la toma de contacto puede ser form formul ulad ada a en térm términ inos os de clas clasif ific icac ació ión n de obje objeti tivo vos; s; y cuan cuando do las las estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse hacia la planeación de actividades. Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el centro del proceso en si mismo. Por esto es importante que el consultor sea sensible a los conflictos que el equipo vive. Por Por otra otra,, el cons consult ultor or adop adopta ta dife diferen rente tes s estil estilos os cuan cuando do esta estable blece ce las relaciones iniciales con el equipo de trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de integración de equipos, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones . Los estilos son los siguientes: •
Estilo experto:
El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por lo tanto se vuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo tipo de intera interacc cción ión que los miembr miembros os del del equip equipo o de traba trabajo jo desea desean n establecer con el consultor. •
Estilo servidor:
El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos sel equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de interacción que este estilo genera es "SIRVEME".
Estilo colaborador:
•
En este este estil estilo o hay hay una clara clara defin definici ición ón de las las respo respons nsab abili ilida dade des s que corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación. En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vínculo de inter interde depen pende denci ncia. a. La frase frase que cara caracte cteriz riza a este este tipo tipo de inter interac acció ción n es "TRABAJEMOS JUNTOS". El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramie herramienta nta para establec establecer er la relació relación n con el equipo equipo de trabajo trabajo y fijar fijar objetivos comunes; así como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condición actual y su estado futuro. http://www.geocities.com/perfilgerencial/consultoria_1.html
3.1. 3. 1.22 DIAG DIAGNÓ NÓST STIC ICO O PREL PRELIM IMIN INAR AR
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, entrevistas , observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comie comienza nza con con la obse observa rvació ción, n, ésta ésta es segu seguida ida por por semie semiest struc ructur turada adas s entr entrev evis ista tas, s, y es comp comple leta tada da con con cues cuesti tion onar ario ios s que que inte intent ntan an medi medir r prec precis isam amen ente te los los prob proble lema mas s iden identi tifi fica cado dos s en los los paso pasos s inic inicia iale les s del del diagnóstico. http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml
3.1.3 3.1 .3 ESTRAT ESTRATEGI EGIA A Y PLANIFI PLANIFICACI CACIÓN ÓN DE LA TARE TAREA A 3.1.4 3.1.4 3.1. 3. 1.55 3.2 3.2. 3. 2.11
PRESEN PRESENTAC TACIÓN IÓN DE DE PROPUE PROPUESTA STA AL CLIE CLIENTE NTE CONT CONTRAT RATO O DE CONSU CONSULT LTOR ORÍA ÍA DIAGNÓSTICO MARC MA RCO O CONCE CONCEPT PTUA UAL L
Hay muchos modos de definir un marco conceptual, algunas definiciones son las siguientes:
Una Una serie serie de ideas ideas o conc concep eptos tos cohe coheren rentes tes organ organiza izado dos s de tal tal manera que sean fáciles de comunicar a los demás. Una manera organizada de pensar en el cómo y el porqué de la realización de un proyecto, y en cómo entendemos sus actividades. La base de pensamiento sobre lo que hacemos y lo que ello significa, •
•
•
con la influencia de otras ideas e investigaciones. Una visión de conjunto de las ideas y las prácticas que conforman el modo en que se lleva a cabo el trabajo de un proyecto. Una serie de suposiciones, valores, valores, y definiciones definiciones que todo el equipo adopta para un trabajo conjunto.
•
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¿Por qué necesitamos un marco conceptual en la auditoria? El marco conceptual nos ayuda a explicar por qué estamos llevando a cabo un proyecto de una manera determinada. También nos ayuda a comprender y a utilizar las ideas de otras personas que han hecho trabajos similares. Podemos utilizar un marco conceptual como un mapa de viaje. Somos capaces de inte interpr rpret etar ar un mapa mapa porqu porque e otras otras perso persona nas s han han inven inventa tado do símbo símbolo los s comunes que marcan calles, lagos, carreteras, ciudades, montañas, ríos, etc. La escala del mapa nos indica la distancia real entre diferentes puntos, para que nos podamos hacer una idea de lo que tardaríamos en desplazarnos de un lugar lugar a otro. otro. El mapa también también nos muestra muestra las diferentes diferentes trayectori trayectorias as que existen para llegar al mismo punto. El marco conceptual nos ayuda a decidir y a explicar el camino que hemos decidido tomar: por qué hemos escogido ciertos métodos y no otros para llegar a un punt punto o dete determi rmina nado do.. Pued Puede e que que haya haya perso persona nas s que haya hayan n tomad tomado o trayectorias similares y hayan tenido experiencias diferentes usando una u otra vía. vía. Tamb Tambié ién n es posi posibl ble e que que exis exista tan n tray trayec ecto tori rias as que que nunc nunca a han han sido sido explo explora rada das. s. Con Con un marco marco conc concep eptua tuall pode podemos mos expli explica carr por por qué hemos hemos intentado seguir esta vía o esta otra, basándonos en las experiencias de los demás, y en lo que a nosotras nos gustaría explorar o descubrir. http://www.mujersana.ca/msproject/framework1-s.php
3.2.2 OBJETI 3.2.2 OBJETIVOS VOS Y PROBLE PROBLEMAS MAS DEL DEL DIAGNÓS DIAGNÓSTIC TICO O 3.2. 3. 2.33 DEFI DEFINI NICI CIÓN ÓN DE DE HECH HECHOS OS El término 'hecho', y lo mismo sucede con otros emparentados con él, como facticid facticidad ad u objetivid objetividad ad (difere (diferencia nciada da de la subjetiv subjetivida idad, d, privati privaticida cidad d de expe experi rien enci cia as etc. etc.), ), se empl emple ea a vece veces, s, en cont contex exto tos s de pres presun unta ta argu argume ment ntac ació ión n epis episte temo moló lógi gica ca,, para para valo valora rarr (a pesa pesarr de que que tale tales s
argumentos pretenden también ser objetivos y rechazar el empleo en la ciencia de todo juicio de valor) las investigaciones "empíricas" como algo mejo mejor, r, más más conf confor orme me a las las regl reglas as del del méto método do cie científ ntífic ico o, que que las las especulaciones teóricas, los trabajos de la historia conceptual (sólo la que exami examina na canti cantida dade des s somet sometibl ibles es a un anál análisi isis s esta estadís dístic tico o sería sería histo historia ria científica), o para rechazar todo tipo de reflexión filosófica (trascendental, fenomenológica, etc.).
"Hechos" en la Filosofía Analítica La Filosofía Analítica enlaza con la comprensión previa del concepto de "hecho" como lo "verdadero". Y es desde ese enlace de ambos conceptos como los distintos autores de esta corriente filosófica emprenden la labor de reali realiza zar, r, lo que que pode podemos mos deno denomin minar ar,, la reco reconst nstruc rucció ción n semán semántic tica a del del concepto ontológico anteriormente elaborado en la filosofía tradicional (o parafraseando esta afirmación: se emprende una observación de segundo grad grado, o, meta metate teor oría ía,, obse observ rvan ando do las las obse observ rvac acio ione nes s - de uno uno mism mismo o directamente dirigidas a otros objetos - cosas o ideas). http://www2.uah.es/estudios_de_organizacion/epistemologia/hecho_ %20factico.htm
3.2. 3. 2.44 FUEN FUENTE TES S DE INFO INFORM RMAC ACIÓ IÓN N El lugar, persona u objeto al que la persona recurre para obtener la información que requier requiere. e. Pueden Pueden agrupa agruparse rse en dos catego categorías rías:: directa directas s e indirec indirectas tas.. Se denomina fuente directa al escenario o protagonista de los hechos (el paciente); se llama fuente indirecta a todo aquello susceptible de proporcionar información sobre determinados sucesos (ejemplo: registros).
Fuentes de información: Personas, documentos o actividades de donde proceden los datos que sirven de base a los razonamientos realizados en una evaluación. Una de las formas más rápidas y económicas de reunir datos acerca de los clientes y del mercado, son los DATOS SECUNDARIOS.
DATOS SECUNDARIOS EXTERNOS: Los dato datos s secunda secundarios rios externos externos contien contienen en informa información ción que ha sido sido recaba recabada da por otras otras empresas empresas y que se regalan regalan o se venden para para que otros otros puedan puedan a su su vez vez apro aprovec vecha harlo rlos. s. En otro otros s caso casos, s, la info informa rmació ción n ha sido sido reca recabad bada a por por el gobierno. Actualmente existe mucho interés por parte de los empresarios por conseguir dato datos s Por Por este este motivo motivo,, hay hay varia varias s compa compañía ñías s que se dedic dedican an a cons conseg eguir uir y
publicar publicar esos datos datos en forma continua continua y los ofrecen ofrecen a aquella aquellas s empresa empresas s que están interesadas en ellos, mediante suscripciones o mediante una cuota única. Una de las fuentes es por supuesto este sistema. Sin embargo, existe información muy específica que podría no estar contenida aquí por lo que se presenta esta sección con un gran numero de fuentes de información secundaria a los que su empresa puede acudir. Esta sección contiene los datos generales de las empresas así como el tipo de información que proporcionan.
FUENTES DE INFORMACIÓN
SECTOR PÚBLICO
o o o
o o o o o
o o o
o
BANCO DE MEXICO BANCO NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR (BANCOMEXT) BANCO DE DATOS SECOBI (Servicio De Consulta A Bancos De Información) CONSEJO NACIONAL DE POBLACION (CONAPO) INFOTEC (INFORMACIÓN Y SERVICIOS TECNOLÓGICOS) DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL PROCURADURÍA FEDERAL DEL CONSUMIDOR INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA, GEOGRAFIA E INFORMATICA NACIONAL FINANCIERA SECRETARIA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL SECRETARIA DE ENERGIA, MINAS E INDUSTRIA PARAESTATAL (SEMIP) SECRETARIA DE TURISMO SECTOR PRIVADO
o o o o
BANCO NACIONAL DE MEXICO S.A. (BANAMEX) BANCO DE COMERCIO S.A. (BANCOMER) BIMSA COMUNICACIONES S.A. DE C.V. CÁM ÁMA ARA AM AMER ERIC ICA ANA DE COME COMERC RCIIO A.C. A.C. (AM AMER ERIICAN CAN CHAMBER OF COMMERC)
o
o
CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION (CANACINTRA) CENTRO DE ESTUDIOS ECONOMICOS DEL SECTOR PRIVADO (CEESP)
http://www.siem.gob.mx/siem2000/spyme/mercados/info/fuentes.html http://www.uca.edu.ni/direcciones/pea/Doc1.htm http://www.icas.net/icasweb/glosario.htm
3.2. 3. 2.55 ANÁL ANÁLIS ISIS IS DE DE LOS LOS HECH HECHOS OS 3.2.6 INFORMACI INFORMACIÓN ÓN DE RESULTADOS RESULTADOS PRELIMINAR PRELIMINARES ES AL CLIENTE CLIENTE
3.3 3.3
PLAN PLANIF IFIC ICAC ACIÓ IÓN ND DEL EL SIST SISTEM EMA AD DE E AYU AYUDA DA
3.3.1 PRESENTACI PRESENTACIÓN ÓN DE DE PROPUESTA PROPUESTAS S DE SOLUCIÓN SOLUCIÓN AL CLIENTE CLIENTE Para dar soluciones a los clientes existe servicios de consultaría, en donde un ejemplo de servicio es: CimWorks CimWorks dispone de servici servicios os avanza avanzados dos de consult consultoría oría para para asegura asegurarr una implementación con éxito de los productos instalados en la empresa. Nuestros técnicos son especialistas en el uso de nuestros productos y tienen una dilatada experiencia que ponemos a su disposición a través de una amplia oferta. Soli SolidW dWor orks ks cola colabo bora ra dire direct ctam amen ente te en los los estu estudi dios os de impl implem emen enta taci ción ón en empresas aportando un punto de vista internacional a la adaptación de la empresa a las nuevas tecnologías. Nuestra oferta está agrupada en los siguientes apartados: Cursos no estándar Cursos específicos a medida. • • •
Muebles Maquinaria Otros
Cursos avanzados para determinados temas:
• • • • • • • • •
Chapa Modelado avanzado Ensamblajes Grandes Comunicación API FloWorks CosmosWorks visualNASTRAN MoldWorks/SplitWorks
Realización de Proyectos •
Aplicaciones personalizadas sobre SolidWorks Cuan Cuando do algu alguna na part parte e de su proc proces eso o de dise diseño ño sea sea susc suscep epti tibl ble e de autom utomat atiz izar arse se,, la solu soluci ció ón está está en cre crear una una peq pequeña ueña apli aplica caci ción ón personalizada personalizada que permite ahorros ahorros de tiempo de 10 a 1 al realizar de forma autom utomát átic ica a tare tareas as que que tard tarda aría rían much mucho o tie tiempo mpo de form forma a manu manual al.. SolidWorks dispone de toda la funcionalidad para que Vd. pueda obtener lo mejor de su producto. Vea algunos ejemplos ya realizados que le ayudarán a comprender el gran potencial de esta posibilidad.
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Ayuda personalizada para la realización de proyectos Al abordar un proyecto puede necesitar consejo, ayuda inicial para realizar la planif planifica icació ción, n, o, inclus incluso, o, recur recurso sos s human humanos os para para real realiza izarr el trab trabajo ajo.. CimWo CimWorks rks le propo proporci rciona ona toda todas s esta estas s posib posibili ilida dade des s para para aseg asegura urarr el correcto desarrollo y la finalización en los plazos deseados.
Consultoria para Mejoras de Proceso •
Estudio de Implementación y seguimiento CimWorks ofrece un servicio de estudio previo de su proceso, proceso, detección de eleme lemen ntos tos sus susceptib tibles les de mejo mejorra y realiz lización ión de un plan lan de implementación progresiva que asegure que su transición se realiza con total seguridad y se obtiene el máximo de su instalación. El retorno de la inversión se produce así en el menor tiempo posible. Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se asegura que se van cubriendo con éxito todas las etapas.
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Estudio de Posibilidad de Mejoras Para Para cliente clientes s actuale actuales s de SolidWo SolidWorks, rks, CimWork CimWorks s ofrece ofrece un servicio servicio de estudio estudio de su proceso proceso actual, actual, detecc detección ión de elemento elementos s suscept susceptible ibles s de
mejora y realización de un plan de acción que asegure que su implantación da el máximo rendimiento. Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se asegura que se van cubriendo con éxito todas las etapas. Implementación sistemas PDM •
Implementación de DBWorks La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y una ejecución correcta. CimWorks le ofrece la posibilidad de realizar un estudio en profundidad de su proceso, la creación de un plan de acción, y el seguimiento de la implementación introduciendo los elementos correctores necesarios para obtener el resultado mejor posible.
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Implementación de SmarTeam La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y una una ejec ejecuci ución ón corre correcta cta.. SmarTe SmarTeam am es un pote potent nte e siste sistema ma PDM PDM que le permite permite organiza organizarr toda su documen documentac tación ión y hacerla hacerla accesible accesible de forma forma controlada a todos los ámbitos de su empresa. CimWorks le ofrece un completo servicio de estudio de su proceso, la creación de un plan de acción, y el seguimiento de la implementación. Asimismo nuestros servicios de consultoría le adaptarán SmarTeam a sus nece necesid sidad ades es espe específ cífica icas s y le ayuda ayudará rán n a integ integra rarr el prod product ucto o con con las aplicaciones ERP existentes
http://www.cimworks.es/S_03_SdC.html
3.4 3.4
IMPL IM PLAN ANTA TACI CIÓN ÓN DEL DEL SIS SISTE TEMA MA DE AYUD AYUDA A
3.5
CIERRE DE DE LA LA CO CONSULTORÍA
3.5.1 3.5 .1 PRESEN PRESENTAC TACIÓN IÓN DEL INFORM INFORME E FINAL FINAL.. El presente documento corresponde al informe final de los servicios de consultoría para el desarrollo del componente de fortalecimiento institucional y construcción de capacidades del Programa. Este componente comprende la propuesta de una serie de acciones que se agrupan en tres grandes aspectos: 1. Desarrollo de la la org organización institucional requerida par para la admin administ istra ració ción n del del Prog Progra rama ma inclu incluye yendo ndo los los proc proces esos os básic básicos os que que debe deberá rán n llev lleva arse rse a cabo cabo para para cada cada uno uno de los los comp compo onent nente es del del Programa, el diagnóstico de las instituciones en función a estos nuevos
procesos, la definición de los roles institucionales, la asignación de las func funcio ione nes s en base base a las las capa capaci cida dade des s iden identi tifi fica cada das s y la prop propue uest sta a organizacional. Desa Desarro rrollo llo del del subc subcom ompo pone nente nte de forta fortalec lecimi imien ento to de las las capacidades existentes a nivel de las agencias y funcionarios públicos que tendrán a su cargo la responsabilidad responsabilidad de la implementación implementación y gestión posterior del Proyecto.
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3. Desarrollo del subcomponente de apoyo para facilitar la reinserción reinserción y reconversión reconversión laboral de los trabajadores que eventualmente eventualmente serán impactados por el Plan.
http://www.fonamperu.org/General/Transportes/documentos/fperera.pdf
UNIDAD 4 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE D E CONSULTORIA 4.1 CAMPOS CAMPOS DE SERVICIOS SERVICIOS PRESTADOS PRESTADOS Y PORTAFOLIO PORTAFOLIO DE SEVICIOS SEVICIOS 4.2 GENERALIST GENERALISTAS AS Y ESPECI ESPECIALIST ALISTAS AS 4.3 PRINCIPALE PRINCIPALES S TIPOS DE ORGANIZACI ORGANIZACIONES ONES DE CONSULTOR CONSULTORÍA ÍA 4.4 CONSULTORES CONSULTORES INTERNOS INTERNOS Y EXTERNOS EXTERNOS La utilización de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible. Un número creciente de empresas empresas está creando sus propios consultores internos. internos. Esto acentúa la pregunta:¿Cuándo y cómo usar a cada uno de manera eficaz?. Las Las vent venta ajas jas de usa usar un cons consul ulto torr exte xterno, rno, se resu resume men n en que que se trat trata a generalmente de un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa. Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cómo funciona el organismo; deberá también pasar algún tiem tiempo po acop acoplá lánd ndos ose e al sist sistem ema a de la orga organi niza zaci ción ón.. Sus Sus rela relaci cion ones es con con la organización son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólo desempeñe un papel limitado en las operaciones de DO. A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organ organiza izació ción. n. No obst obstan ante, te, el cons consult ultor or inter interno no tiene tiene menor menor marge margen n de
maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta dirección tiene la tendencia de dele delega garr en el cons consul ulto torr inte intern rno, o, lo que que prov provoc oca a que que vaya vaya dism dismin inuy uyen endo do la participación participación real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos. http://www.avantel.net/~rjaguado/debatib.html
4.5 LA RELACIÓN RELACIÓN CONSUL CONSULTOR-C TOR-CLIENT LIENTE E RELACIÓN CONSULTOR - CLIENTE: 3 MODELOS BÁSICOS
Compra de servicios de experto
Consultoría de procesos
Médico paciente
· El cliente define el problema solo. · El cliente delega una función específica al consultor. · El consultor asume la responsabilidad para la solución.
· Diagnóstico en común entre cliente y consultor. · El consultor apoya al cliente en percibir los procesos en su ambiente, en su interpretación y en su reacción adecuada a ellos. · El cliente participa en la implementación de la solución. · El cliente asume la responsabilidad para la solución.
· El consultor hace el diagnóstico, porque el cliente sufre de un problema que no sabe identificar bien. · El cliente sigue o no a la prescripción del consultor. · El consultor asume la responsabilidad para el diagnóstico.
La práctica de la consultoría para PYMEs demostró que la aceptación, eficacia y persistencia de una consultoría no sólo depende de la correcta introducción de materias del especialista, sino esencialmente de la manera de su mediación. Hay una serie de posibles roles a disposición del consultor que determinan su posición y función en el proceso de consultoría. Pueden distinguirse los siguientes roles en la relación consultor-cliente: » Descu Descubri brido dorr de hech hechos os:: el cons consult ultor or ayud ayuda a en el desc descubr ubrimi imien ento to de dato datos s relevantes y la optimización de la base de informaciones de la empresa. » Espe Especia cialis lista ta técni técnico co:: el cons consult ultor or pone pone a dispo disposic sició ión n su sabe saberr técni técnico co,, su capacidad, su know-how y su conocimiento de métodos. Si es necesario, asume distintas funciones empresariales hasta que el cliente sea capaz de asumirlas por sí mismo. » Especialista de procedimiento o especialista de proceso: el consultor fija su aten atenció ción n en los los méto método dos s de trab trabajo ajo xxsin xxsin cons conside idera rarr mucho mucho los respe respecti ctivo vos s contenidos. » "Abogado": el consultor influye intensamente en los procesos de decisión del cliente sobre cambios empresariales necesarios. Se presenta como interlocutor que que cumpl cumple e con con toda todas s las exige exigenci ncias as,, quizá quizás s de mane manera ra conf confron rontat tativa iva - con con marcada opinión propia (a diferencia de las funciones mencionadas en los tres primeros roles, que son prestadoras de servicios y proveedoras). » Colaborador para solucionar problemas: el consultor participa activamente en el proceso de la solución de problemas, contribuye a objetivar y presta ayuda para el desarrollo de alternativas. » Capacitador de adultos: adultos: el consultor comprueba la necesidad necesidad de aprendizaje aprendizaje en el área técnica, organizadora o empresarial de la gestión o de los colaboradores de la empresa. Asume el rol de profesor o inicia procesos de aprendizaje. » Identificador de alternativas: el consultor se abstiene de influir directamente en las decis decisio ione nes. s. En lugar lugar de ello ello desa desarro rrolla lla alte alterna rnativ tivas as,, indica indica crite criterio rios s de soluciones y decisiones, señalando las posibles consecuencias. » Reflector: el consultor intenta ampliar la base de decisión del cliente de tal manera que refleja los acontecimientos y observaciones relevantes. Se coloca en el lugar del cliente y reflexiona en voz alta acerca de los puntos de vista que pueden favorecerlo en determinadas circunstancias. La disposición de estos modelos de rol se efectuó conscientemente desde las funciones funciones puramente puramente técnicas hasta los "soft-skills", es decir, hasta las exigencias exigencias ubicadas más bien en el área pedagógica de adultos. A menudo el consultor juega sucesivamente varias funciones durante el proceso de consultoría. Por ejemplo, un consultor solicitado inicialmente sólo como "bombero" reconoce la necesidad de actuar como catalizador, con tal de motivar al (a los) empresario (s), para tomar
una consciente decisión estratégica empresarial, antes de que pueda reflexionarse sobre problemas técnicos. De su rol original de consultor técnico pasa al rol de abogado abogado o reflector. reflector. En ciertas circunstancias, circunstancias, es aconsejable confiar esta función a un segundo asistente, en beneficio de la mejor orientación del cliente. La respectiva aplicación de este repertorio de roles rige paralelamente con el nivel empresarial de consultoría y la intensidad de la consultoría. Mientras que para el modelo de rol citado en primer lugar bastan frecuentemente consultorías intensas en bloque en el nivel de producción, los últimos roles de consultor citados, que pretenden más bien un cambio de comportamiento, requieren una intervención a intervalos a largo plazo que siempre tiene que incluir el nivel de la gestión. Durante la instrucción y supervisión de consultores, éstos deberían aprender la aplicación consciente y acertada de los modelos de roles citados. http://infopymes.senati.edu.pe/LosRolesDelConsultor.htm http://infopymes.senati.edu.pe/RelacionConsultorCliente.htm
UNIDAD 5 PRACTICA DE UNA CONSULTORIA 5.1
DESA DESAR RROL ROLLO DE LA CONS CONSU ULTO LTORÍA RÍA
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y esti estilo los s de cons consul ulto torí ría. a. Esta Esta dive divers rsid idad ad es una una de las las cara caract cter erís ísti tica cas s más más intere interesa sante ntes s de la consu consulto ltoría ría,, ya que que inclu incluso so clien cliente tes s con con proble problemas mas muy específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización y situación particular. No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmen inmensa sa mayorí mayoría a de los consu consulto ltore res. s. Por Por ejemp ejemplo, lo, las las pruebas psicológicas constituyen una técnica especial de investigación que se emplea únicamente en ciertas tareas de selección personal. Algunos consultores se oponen incluso a esta técnica. En cambio, todos los consultores se sirven de las entrevistas y deben estar capacitados para redactar informes. La entrevista y la redacción de informes son técnicas fundamentales de la consultoría. En poca pocas s pala palabra bras, s, un métod método o efica eficaz z de cons consult ultor oría ía indica indica cómo cómo se han han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes: •
Una dimensión técnica vinculada con la naturaleza de la gestión o problema de la organización que afronta el cliente y la forma de que este problema se puede analizar y resolver.
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Una dimensión humana, es decir, la relación entre el consultor y el cliente y la forma en que los miembros de la organización cliente rea reaccio cciona nan n a los los camb cambio ios s y pue pueden den ayud ayudar ar a plani lanifi fica carl rlo os y aplicarlos.
Por Por razo razone nes s metod metodoló ológic gicas as,, se trata trata a menud menudo o por por sepa separad rado o de esta estas s dos dos dimen dimensio sione nes. s. En la práct práctica ica de la cons consult ultor oría ía no se sepa separa ran. n. Los Los proble problemas mas técn técnic icos os y huma humano nos s de una una orga organi niza zaci ción ón está están n inte interr rrel elac acio iona nado dos s y será será sumamente conveniente que así lo entienda el consultor. En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un punto de vista técnico. El cliente espera que el consultor posea considerables cono conoci cimie mient ntos os técn técnic icos os en la esfe esfera ra de su orga organi niza zaci ción ón;; por por ejem ejempl plo, o, las las transacciones financiera internacionales, el control computarizado de inventarios, inventarios , los sistemas de indemnización del personal o la planificación estratégica de la fabricación de los bienes de capital. capital . Para abordar el problema de que se trata, el consultor consultor aplica un método riguroso de identificación identificación y solución de los problemas, que incluye el acopio, la comprobación y la verificación cruzada de los hechos, así como el cuestionario de las hipótesis e impresiones comunicadas por el cliente y el sometimiento de todos los resultados a un minucioso diagnóstico. diagnóstico . El consultor es igualmente metódico, pero también aplica un amplio conjunto de técnicas creativas en busca de nuevas soluciones factibles, la determinación y justificación de las mejores soluciones que ha de elegir el cliente, la concepción de panes de acción para la aplicación de las propuestas y la ayuda al cliente para organizar y vigilar esa aplicación. La relación con la organización cliente para planificar y aplicar los cambios tiene múltiples facetas. El consultor y el cliente tienen que delimitar sus respectivas funciones, asegurándose de que sean complementarias, se apoyen mutuamente y sean plenamente entendidas por ambas partes, el consultor puede elegir entre diversas funciones (o modalidades) según la índole del problema y la experiencia y actitudes del cliente. El consultor procurará obtener la colaboración del cliente en todas las etapas de su tarea, con el fin de que éste participe activamente y de que el resultado final de la consultoría sea un logro conjunto, en lugar de atribuirse exclusivamente al consultor. El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos en su organización. Y dotar a la Organización de una capacidad propia de cambio que sea capaz de dar consistencia a la mejora de forma continua Al ayudarlo a poner al descubierto y a resolver problemas técnicos concretos, el consultor se ocupa, ocupa, por consigu consiguient iente, e, de problema problemas s humanos humanos y de aspecto aspectos s humanos humanos del cambio de la organización. A los consultores se los llama a menudo "gerentes del cambio". Esta designación destaca su papel de ayuda en la determinación de la necesidad del cambio y en la planificación y aplicación de éste. Como un cambio de la organización entraña un cambio de sus miembros, el consultor debe abordar asimismo el aspecto psicológico, ayudando al cliente a proceder de manera que
no se susciten resistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superar esa resistencia de forma proactiva .
EL PROCESO DE CONSULTORÍA El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada destinada a resolver resolver un problema problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.
En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proce proceso so de consu consulto ltoría ría,, o ciclo ciclo,, como como lo llaman llaman algun algunos os auto autore res, s, en fases fases principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera: • • • • •
PREPARATIVOS O INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL ) DIAGNÓSTICO PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS(PLAN MEDIDAS(PLAN DE ACCION) APLICACIÓN (IMPLEMENTACION) TERMINACIÓN
http://www.inforrhh.com/VerItemProducto.asp?Id_Prod_Serv=205&Id_Sec=68
