Krizni menadzment I final-01-cip(1) (1)

Prof. dr Radoslav Senić Dr Slobodan M. Lukić

Krizni menadžment Prvi dio Recenzenti: Prof. dr Dragan Đuričin Prof. dr Stevo Janošević

Banja Luka

2008.

Prof. dr Radoslav Senić

Dr Slobodan M. Lukić

Krizni menadžment

KRIZNI MENADŽMENT I Autor: Prof. dr Radoslav Senić Dr Slobodan M. Lukić

Recenzenti: Prof. dr Dragan Đuričin Prof. dr Stevo Janošević

Izdavač: Panevropski univerzitet "APEIRON" Banja Luka 1. izdanje, godina 2008. Odgovorno lice izdavača, DARKO Uremović Urednik: ALEKSANDRA Vidović Lektor/korektor: Mr SLAVICA Lukić Naslovna strana: ALEKSANDAR Senić DTP: DUŠAN Stranatić Štampa: "ART-PRINT", Banja Luka, d.o.o., grafika - dizajn - marketing Banja Luka Odgovorno lice štamparije: VLADIMIRA Stijak- Ilisić Tiraž 500 primjeraka EDICIJA: Ekonomska biblioteka – Οἶκος νόμος knj. 50 ISBN 978-99938-29-94-2 3



Krizni menadžment SADRŽAJ Predgovor ...................................................................................................................... 9 DIO I ............................................................................................................................ 15 DIMENZIJE KRIZE PREDUZEĆA ........................................................................ 15 GLAVA I: .................................................................................................................... 15 FENOMEN KRIZE PREDUZEĆA .......................................................................... 15 1. NEOPHODNOST STALNOG PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA SREDINI ................................................................................................................. 15

2.1. O pojmu krize preduzeća .................................................................... 25 2.2. Razgraničavanje pojma krize preduzeća ............................................. 30 3. TIPOLOGIJA KRIZA PREDUZEĆA ............................................................. 32

3.1. Moguće klasifikacije ........................................................................... 32 3.2. Žarišta kriza......................................................................................... 34 3.3. Vrste kriza ........................................................................................... 34 3.4. Stadijumi krize .................................................................................... 36 3.5. Kibernetsko povezivanje vrsta krize .................................................. 37 3.6. Portfolio kriza ..................................................................................... 38 4. TOK KRIZE PREDUZEĆA ............................................................................. 41

4.1. Krize preduzeća kao procesi ............................................................... 41 4.2. Faze procesa krize ............................................................................... 44 4.2.1. Model procesa krize sa dvije faze .................................................... 44 4.2.2. Modeli procesa krize sa tri faze ....................................................... 45 4.2.3. Modeli procesa krize sa četiri faze ................................................... 50 4.2.4. Faze psihološke reakcije na krizu .................................................... 62 GLAVA II: .................................................................................................................. 64 SIMPTOMI, UZROCI I DEJSTVA KRIZE PREDUZEĆA .................................. 65 1. SIMPTOMI KRIZE KAO OSNOVA ZA IDENTIFIKACIJU KRIZE ........ 65

1.1. Simptomi krize - signali prijeteće nevolje .......................................... 65 1.2. Računovodstvo preduzeća kao instrument za identifikovanje krize .. 70 1.3. Ostali izvori za identifikovanje krize ................................................. 71 2. UZROCI KRIZE................................................................................................ 73

3



Krizni menadžment

2.1. Motivi za istraživanje uzroka krize .................................................... 73 2.2. Eksterni uzroci krize ........................................................................... 78 2.3. Interni uzroci krize .............................................................................. 86 2.4. Katalozi (grupe) uzroka krize ............................................................. 96 2.5. Periodi razvoja preduzeća kao uzroci krize ........................................ 99 2.6. Promjena tehnologije kao uzrok krize .............................................. 118 3. DEJSTVA KRIZE PREDUZEĆA .................................................................. 121

3.1. Destruktivno djelovanje kriza preduzeća .......................................... 122 3.2. Konstruktivno delovanje krize preduzeća ......................................... 126 DIO II ........................................................................................................................ 131 AKTIVNI KRIZNI MENADŽMENT: SPREČAVANJE KRIZE PREDUZE . 131 GLAVA III:............................................................................................................... 131 ANTICIPATIVNI KRIZNI MENADŽMENT ...................................................... 131 1. KRIZNI MENADŽMENT - NOVA KLJUČNA FUNKCIJA PREDUZEĆA 131

1.1. Definisanje kriznog menadžmenta .................................................... 131 1.2. Razlozi dosadašnjeg zanemarivanja izučavanja kriznog menadžmenta 133 1.3. Vrste kriznog menadžmenta.............................................................. 135 2. KONCEPTUALNE DISTINKCIJE ............................................................... 140 3. SPREČAVANJE POTENCIJALNE KRIZE PREDUZEĆA....................... 145

3.1. Otkrivanje potencijalnih kriza preduzeća ......................................... 146 3.2. Osiguranje od potencijalne krize preduzeća ..................................... 148 3.2.1. Diverzifikacija ili dediverzifikacija kao zaštita od potencijalne krize preduzeća ................................................................................................. 148 3.2.2. Upravljanje rizikom kao zaštita od potencijalne krize preduzeća 148 3.2.3. Alternativno (kontingentno) planiranje kao zaštita od potencijalne krize preduzeća ........................................................................................ 152 3.2.4. Alternativne strategije reagovanja na potencijalne šanse i opasnosti 157 GLAVA IV: ............................................................................................................... 165

4



Krizni menadžment SPREČAVANJE LATENTNE KRIZE PREDUZEĆA ........................................ 165 1. POJAM I SUŠTINA SISTEMA ZA RANO UPOZORAVANJE ................ 165 2. ADEKVATAN INFORMACIONI SISTEM - PRETPOSTAVKA ZA ZAŠTITU PREDUZEĆA OD OPASNOSTI ..................................................... 165 3. MODELI ZA PREDVIĐANJE NEUSPJEHA PREDUZEĆA .................... 170 4. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE KAO SIGNALI RANOG UPOZORENJA .................................................................................................... 176 5. PREVENTIVNO PLANIRANJE KAO INSTRUMENT ZA SPRJEČAVANJE LATENTNE KRIZE PREDUZEĆA .................................. 178 6. SADRŽAJ PREVENTIVNOG PLANIRANJA ............................................. 179

6.1. Obilježja i uzroci smanjivanja i stagnacije tržišta ............................. 179 6.2. Osnovni tipovi strategija na stagnirajućim i smanjujućim tržištima kao sadržaj preventivnog planiranja ............................................................... 181 6.2.1. Strategije zadržavanja tržišta ......................................................... 186 6.2.3. Strategije kooperacije ..................................................................... 190 6.3. Izbor između strategija zrelih tržišta i strategija revitalizacije.................... 190 6.3.1. Strategije podmlađivanja proizvoda............................................... 192 DIO III ....................................................................................................................... 195 REAKTIVNI KRIZNI MENADŽMENT: ............................................................. 195 SAVLADAVANJE KRIZE PREDUZEĆA ............................................................ 195 GLAVA V: ................................................................................................................ 195 SAVLADAVANJE KRIZE...................................................................................... 195 1. PREDMET SAVLADAVANJA KRIZE ........................................................ 195 2.KRIZNI MENADŽMENT KAO STRATEGIJSKI ORIJENTISAN PROCES 196

2.1. Prikaz procesa ................................................................................... 196 2.2. Uočavanje akutne krize i iniciranje procesa njenog savladavanja ............... 197 2.3. Gruba analiza situacije ...................................................................... 199 2.4. Detaljna analiza situacije .................................................................. 201 2.5. Utvrđivanje ciljeva sanacije .............................................................. 204 2.6. Formulisanje strategija sanacije ........................................................ 205 2.7. Sanacione mjere ................................................................................ 206 5



Krizni menadžment

2.8. Sanacioni program i sanacioni projekti ............................................. 208 2.9. Realizacija, koordinacija i kontrola ......................................................... 208 GLAVA VI: ............................................................................................................... 211 ANALIZA SITUACIJE ........................................................................................... 213 1. SVRHA ANALIZE SITUACIJE .................................................................... 213 2. NAJVAŽNIJI ANALITIČKI INSTRUMENTARIJUM ............................. 215

2.1. Ispitivanje, razgovor.......................................................................... 215 2.2. Portfolio i životni ciklus .................................................................... 215 2.3. Analiza jaza (gepa) ........................................................................... 219 2.4. PIMS ................................................................................................. 222 2.5. Spoljni savjetnik................................................................................ 228 3. ANALIZA INTERNE SITUACIJE ................................................................ 230

3.1. Tržišni potencijal, položaj na tržištu i učešće na tržištu ................... 231 3.2. Situacije u oblasti investicija i inovacija ........................................... 235 3.3. Situacija sa kapitalom ....................................................................... 237 3.4. Analiza operativnog i strategijskog gepa .......................................... 239 4. ANALIZA I OCJENA POTENCIJALA PREDUZEĆA U KRIZI ............. 242

4.1. PIMS - analiza potencijala ................................................................ 242 4.2. Analiza ljudskih resursa......................................................................... 249 4.3. Portfolio tehnologije ......................................................................... 251 5. ANALIZA EKSTERNE SITUACIJE ............................................................ 253

5.1. Portfolio grane................................................................................... 253 5.2. Profil resursa grane ........................................................................... 254 6. PREZENTIRANJE NALAZA ........................................................................ 256 7. IZRADA SCENARIJA .................................................................................... 258 8. ISPITIVANJE SPOSOBNOSTI I SPREMNOSTI ZA SANACIJU ............ 260 9. DONOŠENJE PRETHODNE ODLUKE ....................................................... 266 10. ODREĐIVANJE CILJA SANACIJE........................................................... 267 OBJAŠNJENJE NAJČEŠĆE KORIŠTENIH POJMOVA IZ KRIZNOG MENADŽMENTA ................................................................................................... 271 LITERATURA ......................................................................................................... 289

6



Krizni menadžment

Autori studije nude adekvatnu teorijsko-metodološku i praktičnu pomoć za život odnosno opstanak preduzeća koja moraju u ovim vremenima da savladaju opasne krize i probleme. Oni odvraćaju vlasnika i najviše rukovodstvo od donošenja odluka koje mogu biti pogubne za njihovo preduzeće nudeći naučno orijentisane i, prije svega, problemima primjerene savjete.

Prof. dr Dragan Đuričin

Ovaj rukopis nastoji da spoji naučna saznanja i praktična iskustva, tako da sinteza koja iz toga nastaje može biti od pomoći kako teoretičarima u pomjeranju granica naučnih saznanja u ovoj oblasti, tako i praktičarima, koji u svakodnevnom radu odgovaraju za uspješno vođenje poslovanja preduzeća.

Prof. dr Stevo Janošević

7



Krizni menadžment

8



Krizni menadžment

Predgovor

9



Krizni menadžment Otkad postoji preduzeće, zna se i za krizu preduzeća. Međutim, interesovanje naučne i stručne javnosti za dosljednu obradu kompleksa kriza preduzeća naglo je poraslo početkom 1970-ih godina, kada je sa pojavom naftne krize došlo do usporavanja stalnog rasta privrede poslijeratnih godina i ušlo u stanje mirovanja ili opadanja privredne aktivnosti. Talasi nesolventnosti preduzeća izazvani takvim kretanjem privrede pomjerili su problem u sam centar pažnje teoretičara i praktičara iz ove oblasti, jer su rastući broj i kumulacija nesolventnosti imali značajne negativne posljedice po samu privredu. Broj nesolventnih preduzeća kontinuirano je rastao. Tako je npr. u Njemačkoj, taj broj porastao od 4.200 u 1970. godini na oko 18.000 po godini krajem 1980-ih godina, da bi 1995. godine bio zabilježen rekord od 22.500 nesolventnih kompanija. Štete su ogromne. Samo se u 1988. godini štete za privredu Njemačke procenjuju na oko 26 milijardi maraka. Nelikvidnost i nesolventnost su problemi sa kojima se suočava i sve veći broj preduzeća. Prema poslednjim podacima Zavoda za obračun i plaćanja Srbije, krajem maja 1996. godine 16.279 firmi je bilo nelikvidno, a još njih 8.570 je imalo povremenih teškoća u izmirenju obaveza. Ukupno blizu 25.000, tačnije 24.849 preduzeća u Srbiji u kojima je zaposleno 730.000 radnika traže načina da se izbore sa nelikvidnošću. Zakon nalaže da Zavod za obračun i plaćanja podnosi prijavu za pokretanje stečajnog postupka, ako je preduzeće nelikvidno neprekidno 60 dana ili sa prekidima 75 dana. Po toj osnovi, odnosno zbog dvomjesečne blokade računa, Zavod je do kraja maja dao predlog nadležnom sudu za pokretanje stečajnog postupka za 14.281 preduzeće iz privrede. Blizu 15 hiljada nelikvidnih preduzeća nije izmirilo obaveze u visini od 2.716.679 hiljada dinara, što je 86,2% od ukupno neizmirenih obaveza cijele privrede krajem maja 1996. godine. Slična je situacija i u ostalim Republikama bivše SFRJ. Prema podacima Okružnih sudova u Republici Srpskoj / BiH zaključno sa 2008. godinom u privatizovanim preduzećima je pokrenuto 160 predstečajnih postupaka, 190 stečajnih postupaka i 120 preduzeća je likvidirano. Bez posla je ostalo preko 70.000 radnika. Identična situacija je i u Federaciji Bosne i Hercegovine. U 2008. godini svjetska ekonomija prolazi kroz najtežu finansijsku krizu u poslednjih 80 godina. Kriza je najprije zahvatila američki finansijski sistem – kreditiranje nekretnina, a postupno se širila na bankarski sistem, osiguranje, fondove, berze itd. Iz američkih finansija kriza se proširila na evropske finansije, bankarstvo i berze. Ima dosta znakova koji upozoravaju da se globalna privreda kreće prema ozbiljnoj recesiji. Svijet koji znamo, postaje svijet kakav još nismo upoznali. Za spasavanje Volstrita simbola „slobodnog tržišta“ SAD intervenišu sa 700 milijardi dolara. Svjetski finansijski sistem je u haosu. Za samo nekoliko sati akcije na Njujorškoj berzi su izgubile tržišnu vrijednost u iznosu od 1200 milijardi dolara, što predstavlja prvi bilionski gubitak u njenoj istoriji. Kriza izazvana smanjenjem priliva kapitala prijeti državama od Baltika do Afrike, jer one zavise od stranog novca kojim pokrivaju sopstveni deficit. Krenule su

10



Krizni menadžment djelimične nacionalizacije banaka širom Evrope i SAD, otkupom akcija, a sve sa ciljem da se umiri svjetsko finansijsko tržište. Drama Volstrita izaziva globalni lom pa se traži globalni pakt protiv krize. Listom posrću berze širom svijeta naročito u Evropi i Japanu. Americi prijeti „duga i bolna recesija“, čime SAD rizikuje da sklizne u finansijsku paniku, koja bi mogla imati pogubna dejstva po obične građane zbog usporavanja privrede, masovnog gubitka radnih mjesta, osiromašenja nacije itd. Kriza je zahvatila zemlje Eropske unije i preduzeća u njima, koja dobijaju novac iz zajedničke evropske kase. Očekivano usporavanje privrednog rasta stvara bojazan da će preduzeća morati masovno da vraćaju dotacije iz fondova EU, pa ista traže da se finansijska kriza zvanično označi kao viša sila, poput zemljotresa, poplava ili drugih elementarnih nepogoda, koja sprečavaju korisnike fondova da ispune efekte projekta. Dalje negativne posljedice - koje je monetarno teško obuhvatiti - mogu se pregledno prikazati kroz sljedeće kritične faktore: stanje zaposlenosti, sklonost ka investicijama, sklonost ka štednji, kupovnu moć potrošača, politiku kreditiranja, imidž grane, politiku stabilnosti itd. Iako je broj nesolventnih firmi, kako u razvijenim zemljama Zapada, tako i u zemljama čije se privrede nalaze u tranziciji, dostigao opasan nivo, iako se širom svijeta događaju krize u firmama svih kategorija: velikim i malim, sa visokom i niskom tehnologijom, u oblasti proizvodnje i usluga, iako su gubici privrede zbog nesolventnosti veoma visoki, iako je broj radnih mjesta koja su ugašena zbog krize sve veći, još uvijek očito ne postoji jedan zaokruženi prikaz realnog fenomena krize preduzeća, mada ima zaista veliki broj izvanrednih pojedinačnih doprinosa na ovu temu. Ovaj rad nastoji da bar djelimično popuni tu prazninu. Ovdje se akcenat ne stavlja na to da se kriza preduzeća detaljno istraži sa svih ekonomskih i pravnih aspekata, niti čine napori da se brojnim teorijskim doprinosima dodaju novi, već pokušaj da se ponudi jedan cjelovit prikaz kompleksa kriznog menadžmenta i, posebno, sanacije preduzeća. Rad treba da posluži kao putokaz i pomoć pri odlučivanju kod svih vrsta kriza, počev od potencijalne preko latentne, do akutne savladive (gde je neposredno ugrožena egzistencija preduzeća) i akutne nesavladive krize preduzeća, kada preduzeće pada pod stečaj i ide u likvidaciju. Pažljivim pregledom strane literature (jer domaće gotovo i da nema, što je još jedan - ako ne i glavni - razlog za pojavu ovog rada), može se konstatovati da je ona pretežno posvećena centralnom zadatku sanacije preduzeća bilo samo u pravnom, radnopravnom, finansijskom pogledu, ili pojedinim područjima preduzeća, ili aspektima stvaranja i funkcionisanja organizacije i daljeg vođenja preduzeća u krizi. U osnovi, mogla bi se napraviti razlika između dvijee grupe doprinosa u literaturi. U jednoj grupi su oni teorijski doprinosi ekonomista i pravnika, koji većinom na upadljivo jasan način rasvjetljavaju ovu temu, ali kojima dijelom nedostaju mogućnosti praktične primjene, pošto, s jedne strane, polazne pretpostavke koje su teorijski prihvatljive, ne postoje u čistoj formi u praksi i, s druge strane, akademski iskazani doprinosi rješenju problema su suviše apstraktni za praktičare, koji se često nalaze pod pritiskom vremena i uspjeha.

11



Krizni menadžment U drugoj grupi se nalaze brojni izvještaji praktičara sa bogatim iskustvom, koji se odlikuju (ponekad čak pretjeranim) pragmatizmom, realnošću situacije, socijalnim pritiscima i situacijama odlučivanja u uslovima velike neizvjesnosti. U ovim izvještajima nedostaje mogućnost metodološke uopštenosti, jer su pojedinačno orijentisani da izveštavaju o savladavanju konkretnih stadijuma krize i sanacije. Sanacija preduzeća, pored mjera za korekturu finansijske strukture, zahtijeva takođe strategijski i operativno novu orijentaciju preduzeća u sagledavanju njegove cjelovite perspektive. Dosadašnji doprinosi nisu udovoljavali ovom zahtjevu. Oni se prije ograničavaju na jednostrana, izolovana i sužena rješenja. U to se ubrajaju, između ostalih, preporuke za instaliranje sistema za rano upozoravanje, obimni empirijski prikazi uzroka kriza i nesolventnosti, izolovani funkcionalno-operativni paketi sanacionih mjera sa mnoštvom formulara i hodograma, sanaciono orijentisane normativne strategije, koje su izvedene iz poznatih starih koncepcija portfolia, obimne sanacione kontrolne liste, koje su rezultirale iz bogatog iskustva pojedinih autora, kao i izlaganja koja ulaze u specijalne funkcionalne i/ili instrumentalne probleme sanacije. Ako se posmatraju sva ova izolovana, jednostrana i sužena rješenja, onda se dolazi do mozaika, koji se sastoji iz različitih aspekata sanacije. Umjesto ovog izolovanog obrađivanja sanacije, koje je ograničeno na parcijalne aspekte, mora se inicirati jedan sveobuhvatan, integralan, opštevažeći način razmišljanja. Bez takvog cjelovitog koncepta nastaviće se sa jednostranom optimizacijom parcijalnih rješenja. Cjelovito posmatrano, suboptimalna rješenja mogu da pospješe ono što sprečava uspješnu sanaciju preduzeća. Otuda se postavlja zadatak da se formuliše sveobuhvatan, metodološki prikladan i iskazno sposoban koncept za upravljanje preduzećem u uslovima krize. Ekonomija preduzeća se prilično dugo bavi pitanjima samog nastanka i savladavanja krize preduzeća. Ona je dala svoj doprinos teorijskoj sistematizaciji i objašnjenju uzroka nesolventnosti, tokova i dejstava kriza u preduzeću i u njegovom okruženju. Težište se dalje stavlja na rano uočavanje simptoma krize. Istraživanje se do sada snažnije koncentrisalo na aspekte upravljanja krizom nego na analizu strategija za sanaciju. Upravo kombinacija oba područja, kao što je to u ovom radu dato, proširuje perspektive saznanja i omogućava davanje određenih preporuka za praksu preduzeća. Preduzeće koje je zapalo u krizu, po svim pravilima, radi sa gubitkom; iza njega je vjerovatno već još nekoliko godina poslovanja sa gubitkom. Erozija kapitala je daleko odmakla, likvidnost je stalno napregnuta. Egzistencija preduzeća je ozbiljno ugrožena, pri čemu nije teško predvidjeti kada će nastupiti kolaps, ako se ozbiljno ne prione na posao i preduzeće ne dovede na kurs kojim se može izvesti iz gubitaka, a time i iz krize. Razvoj za to pogodnog koncepta i strategije za sprovođenje tog koncepta mora polaziti od ciljeva, koji treba sanacijom da se ostvare. Koncept i strategija moraju dalje voditi računa o datoj situaciji u preduzeću i njegovom okruženju, a osim toga o šansama koje iz toga proističu, ali i o ograničenjima i rizicima kao i sposobnostima preduzeća za sprovođenje programa mjera, koje većinom zahtijevaju značajne promjene u unutrašnjoj strukturi preduzeća, u njegovom vođenju i ponašanju u odnosu na okruženje u kojem obavlja svoju djelatnost.

12



Krizni menadžment Namjera autora ovog rada bila je da se prikaže cjelovit koncept kriznog menadžmenta i posebno sanacije preduzeća, imajući u vidu metodološke, institucionalne i sadržajne aspekte, koji treba da predstavlja putokaz za one koji su u teoriji odgovorni za pomjeranje granica naučnih saznanja, kao i one koji u praksi odgovaraju za uspješno vođenje poslovanja preduzeća. To, uz neophodne dimenzije krize, čini sadržaj rada. Rad nastoji da spoji naučna saznanja i praktična iskustva, tako da sinteza koja iz toga nastaje može biti od pomoći, kako teoretičarima tako i praktičarima u svakodnevnom radu. Teoretičari pronalaze vrste, žarišta, stadijume krize, faze procesa analize (dijagnoze i predviđanja), ocjene, odlučivanja i sprovođenja da bi dopunili praktične primjere i kataloge mjera. Jasno je da je praktičar često (pritisnut nevoljom) prisiljen na najjednostavniju analizu ili postupak odlučivanja, zato što računovodstvo preduzeća, što je prije pravilo nego izuzetak kod preduzeća u krizi, ne može da ponudi relevantne podatke i samo se često smatra značajnim uzrokom krize. Praktičarima u preduzeću treba pružiti teorijska znanja, neophodnu naučnu aparaturu, kako bi im se olakšala primjena stečenih iskustava u svakom, pa i teškom slučaju krizom zahvaćenog preduzeća. I to je zadatak ovog rada. Iako se posebna pažnja posvećuje sanaciji preduzeća (kriznom menadžmentu u fazi akutne savladive krize preduzeća), u radu su detaljno obrađeni svi aspekti kriznog menadžmenta - od izbjegavanja ili sprečavanja do savladavanja krize preduzeća ili njegove likvidacije. Krizni menadžment ima svoja pravila. Sve važnija osobina mu je nedostatak vremena, koji ne dozvoljava da se urade temeljne analize, da se diskutuju varijante koncepcije i da se rasvijetle posljedice u svim detaljima. On traži brze nalaze, koji otkrivaju srž problema. Dalje, traži jasan, lako razumljiv strategijski pravac napada sa nekoliko glavnih ciljeva. I konačno, traži brzo i konsekventno djelovanje u okviru unaprijed datih strategijskih smjernica, pri čemu se mora ostaviti dovoljno manevarskog prostora za kasnije mjere korekture i optimizacije. U mehanizmu kriznog menadžmenta važnija je komponenta odlučivanja odozgo naniže nego komponenta odozdo naviše koju preduzeće inače praktikuje u normalnim situacijama. Stvari se moraju brzo mijenjati, neki do tada važeći običaji napustiti, nema se mnogo vremena za konsenzus, za prijateljska ubjeđivanja. Ključni ljudi se moraju identifikovati sa zadatkom, moraju da iz savladavanja krize stvaraju motivaciju. Otuda je ovdje zaista potrebno da pravi čovjek dođe na pravo mjesto, u pravo vrijeme i na pravi način. Greške u izboru kadrova ovde brže dolaze na svjetlost dana nego u normalnim situacijama, korekture moraju da uslijede brzo, a kompromisi su uvijek pogrešni. Krize uopšte, i krize preduzeća posebno, uglavnom se osjećaju kao destruktivne i disfunkcionalne po svom dejstvu. Pri tom se često previđa snaga za konstruktivnu promjenu, koja je njima takođe svojstvena, za prevazilaženje okoštalih formi, za stvaralačko razaranje. Posmatranje krize preduzeća kao šanse za obnovu, novi početak, a ne jednostrano kao „krajnje stanice“ pogrešno vođenog razvoja preduzeća, očito je još uvek veoma strano i sumnjivo. Ovaj rad se suprotstavlja takvom stavu,

13



Krizni menadžment orijentaciji na krizu kao „krajnju stanicu“ na putu bez povratka. Ovdje se kriza preduzeća prije shvata kao blagi povjetarac katastrofe. Pri ovakvom načinu posmatranja, kriza preduzeća ne mora da bude kraj razvoja preduzeća, već se u većini slučajeva posmatra kao epizoda u razvoju preduzeća, kao proces u meta-pro-cesu, čiji ishod može biti krah, ali i oporavak preduzeća. Posmatrano ekonomski, granica sanacije povučena je tamo gdje likvidaciona vrijednost prelazi vrijednost daljeg vođenja preduzeća. Dalji rad preduzeća koje nije sposobno za opstanak bio bi, i pri najvećem mogućem zalaganju, samo kratkotrajno uspešan. Bio bi besmislen i, uz to, vrlo skup. Bezvrijedno je vezivati kapital i zaposlene za preduzeće koje nije efikasno, odnosno nije sposobno da opstane. Ako jedno takvo preduzeće propada, onda njegova aktiva treba da pređe u platežno sposobne i efikasne ruke, koje će znati da je bolje iskoriste u budućnosti. Teorija alokacije faktora proizvodnje nam govori da je u svakom slučaju povoljnije da se likvidira nesolventno preduzeće i da se još neiskorišćeni proizvodni faktori prepuste drugim preduzećima, o čemu svakako treba voditi računa kada se unutar postojeće organizacije preduzima nova orijentacija proizvodnih faktora, odnosno sanacija. Ovaj rad je pisan sa namjerom da pobudi pažnju teoretičara i praktičara. Koncipiranje tako da predstavlja most između teorije i prakse, pa ipak se ne može koristiti kao gotov recept, iako u sebi sadrži bezbroj terapija, nego kao prilog razmišljanju, kao pomoć u razmišljanju i podsticaj menadžerima. Sa ovom porukom obraćam se čitaocima i studentima viših godina studija na ekonomskim fakultetima i poslovnim školama, kojima ovaj rad treba da omogući brzo i logično ulaženje u kompleks kriznog menadžmenta, ali istovremeno i menadžerima, koji su se direktno ili indirektno konfrontirali ili se mogu konfrontirati sa krizom preduzeća. Savjetnicima preduzeća, upravnicima poravnanja i stečajnim upravnicima, koji su obično ekonomisti ili pravnici, ovaj rad može biti od pomoći u boljem razumijevanju njihovih krizno orijentisanih aktivnosti. Rad je rezultat dugogodišnjeg istraživanja autora u oblasti kriznog menadžmenta. Autori će sa zahvalnošću primiti sve primjedbe, prijedloge i kritike od angažovanih čitalaca, koji idu u prilog poboljšanja rada. Želimo da izrazimo duboku zahvalnost za neophodnu i nesebičnu podršku svima, koji su nas na bilo koji način pratili na putu do djela koje je pred vama. Za dragocjene pobude i smjernice u ovom radu zahvaljujemo recenzentima prof. dr Draganu Đuričinu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Beogradu i prof. dr Stevi Janoševiću, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Kragujevcu. Zahvaljujemo se mr Slavici Lukić, Slađani Popović, dipl. menadžeru bankarstva, finansija i trgovine i Živani Kljajić, dipl. menadžeru bankarstva, finansija i trgovine za pokazano strpljenje i pomoć kako bi ova knjiga došla do čitalaca.

Banja Luka, oktobar 2008. godine Autori

14



Krizni menadžment

DIO I DIMENZIJE KRIZE PREDUZEĆA GLAVA I: FENOMEN KRIZE PREDUZEĆA 1. NEOPHODNOST STALNOG PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA SREDINI

Privreda i društvo se stalno mijenjaju. Da li se iz toga mogu izvesti krizne opasnosti, to normalno zavisi u velikoj mjeri od ličnog stanovišta i od inividualnog polazišta. Ono što se nekom može učiniti kao opasnost, za nekog drugog može biti izvanredna šansa. Opšte stanje privredne aktivnosti fluktuira u svim zemljama, a u našoj posebno. Ove promjene u opštim ekonomskim uslovima utiču (i pod uticajem su) snaga ponude i tražnje, kupovne moći, spremnosti za kupovinu, nivoa izdataka potrošača i intenziteta konkurentskog ponašanja. Prema tome, sadašnji ekonomski uslovi i promjene u privredi imaju značajan uticaj na uspjeh poslovne strategije preduzeća. Fluktuacije u privredi slijede opštu zakonitost, koja se često označava kao "poslovni, privredni ili konjunkturni ciklus". Po tradicionalnom stanovištu, privredni ciklus se sastoji iz četiri faze: prosperitet, recesija, depresija i oživljavanje, mada neki eksperti ukazuju na to da depresiju ne bi trebalo uključivati u privredni ciklus. Iako su opšti uslovi privređivanja uglavnom funkcija privrednog ciklusa, njihovi efekti mogu biti komplikovani drugim faktorima, kao što su inflacija i oskudica resursa. Logično je pretpostaviti da će mali broj preduzeća zapasti u krizu u fazi prosperiteta. Daleko veći broj njih doći će u tu situaciju u silaznoj fazi privrednog ciklusa. Ova silazna faza ciklusa (stagnacija) odražava fazu privredne nestabilnosti. Postavlja se pitanje kako preduzeće može da preživi u fazi nestabilnosti, koja može da traje nekoliko godina, pa i decenija. Pošto se u slučaju procesa sanacije u suštini radi o sagledavanju nužnosti prilagođavanja preduzeća sredini u kojoj obavlja svoju djelatnost, moglo bi biti od koristi saznanje o tome kako se taj proces prilagođavanja sredini obavlja u živoj prirodi. Traganje za analogijom u živoj prirodi dopušta da se odvojimo od danas preovlađujućih mehanicističkih misaonih modela i da naše socijalne sisteme shvatimo široko kao organizam. Preživljavanje organizama u njihovom okruženju uvijek ima neke veze sa kvantitativnim i kvalitativnim rastom, pri čemu sam rast (= dobit) ne može da garantuje preživljavanje, jer se smrt nekog organizma ne može ničim izbjeći. Pri posmatranju mogućih tokova razvoja preduzeća sa aspekta teorije sistema, mogu se razlikovati razvoji koji su konvergentni i razvoji koji su divergentni sa sredinom. Dalje, varijabilni razvoj preduzeća može se ostvariti ekspanzivno ili kontraktivno; uz to, razvoj može teći kontinuirano i diskontinuirano.1 1

R. Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1993, str. 47-49,

15



Krizni menadžment Rast je i šansa i rizik za razvoj preduzeća. Rast preduzeća znači pozitivan razvoj preduzeća. Rast se može odnositi na sve oblasti preduzeća - tržište, zaposlene, finansije, kadrove, organizaciju. Ponesena rastom, mnoga preduzeća dospijevaju u zonu rizika, a da toga često ni sama nisu svjesna. Umjesno je praviti razliku između kvantitativnog rasta (proizvodnja iste vrste proizvoda u većim količinama) i kvalitativnog rasta (proizvodnja različitih vrsta proizvoda u istim ili većim količinama). Često se veći značaj pripisuje kvantitativnom rastu, previđajući pri tom da je upravo kvalitativni rast odlučujući za razvoj preduzeća i pretpostavka za sam kvantitativni rast. Kvantitativni rast slijedi kvalitativni rast u dinamici razvoja preduzeća. U rastu preduzeća javlja se mnoštvo internih i eksternih pragova (prepreka, kočnica). One nastaju iz sledećih razloga: 1) Zbog neravnoteže unutar preduzeća, konkretno: između pojedinih funkcija preduzeća, na primer, između marketinga/prodaje i proizvodnje, između potreba za investicijama i potreba za kapitalom, odnosno mogućnostima finansiranja, ali i između zahtjeva tržišta, proizvoda i stanja naučnog i stručnog znanja zaposlenih. 2) Zbog disharmonije između preduzeća i njegovog tržišta prodaje; tačnije: između veličine tržišta i veličine preduzeća, rasta tržišta i brzine rasta preduzeća, kvalitativnih zahtjeva tržišta i mogućnosti preduzeća. Slično važi i za odnose preduzeća i tržišta kapitala, tržišta rada, tržišta nabavke.2 Te prepreke, kočnice ili pragovi rasta postaju suviše kritične faze u razvoju preduzeća: 1) kada su pogođene konkretne veličine uspjeha, kao što su ulaz porudžbina, prodaja, dobit i likvidnost. Stepen ugroženosti se povećava posebno onda, kada preostaje još samo malo vremena da se prepreka (prag) savlada; 2) kada su tangirani tzv. potencijali uspjeha, kao što su pregovaračka pozicija u odnosu na kupce i dobavljače, pristup tržištu, imidž, kvalifikacija rukovodstva, mogućnosti nabavke kapitala. Pragovi rasta mogu u okviru razvoja preduzeća da dovedu do različitih perspektiva: 1) do vođe uspjeha za novi rast preduzeća. Ovo je utoliko prije ostvarljivo, što su prepreke rastu prije spoznate, pravilno ocijenjene i ciljano kao i konsekventno savladane sa odgovarajućim mjerama; 2) do barijere na putu novog rasta preduzeća. To je slučaj posebno onda, kada je prag rasta suviše kasno spoznat ili pogrešno procjenjen. Iz takvih razloga onda uslijedi većinom neodlučno, zakašnjelo ili sa pola srca sprovođenje mjera.3 i K.Bleicher, Unternehmungsentwicklung und organisatorische Gestaltung, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart – New York, 1979, str. 67-69. 2 N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Rationalisierungs Kuratorium der Deutschen Wirtschaft ( RKW ), 3. Auflage, Eschborn, 1989. str. 16-17. 3 N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Rationalisierungs Kuratorium der Deutschen Wirtschaft ( RKW ), 3. Auflage, Eschborn, 1989. str. 16-17.

16



Krizni menadžment Rast preduzeća se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano. Štaviše, tokovi rasta se karakterišu usponima, zastojima i padovima. Takvi tokovi rasta stvaraju preduzeću određene probleme, koje treba blagovremeno uočiti, pratiti i formulisati prijedloge za njihovo rješenje. Prepreke rastu su normalni stadijumi u razvoju preduzeća. One mogu imati za rezultat kvalitativni skok u razvoju preduzeća, stagnaciju ili pad aktivnosti preduzeća, kao što pokazuje slika 1-1. Iz dosadašnjeg izlaganja mogu se izvući sljedećih deset obilježja rasta preduzeća i pragova rasta:4 1) Rast preduzeća se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano. 2) Postoji mnoštvo internih i eksternih prepreka (kočnica) rastu preduzeća. 3) Pragovi rasta su normalni stadiji u razvoju preduzeća. 4) Pragovi rasta su relativni: radi se o poređenju na tržištu, u grani, sa konkurencijom (ili sasvim uopšteno izraženo: o orijentaciji na mjerila van preduzeća). 5) Svaka veličina preduzeća ima svoje specifične probleme - promijenjene veličine preduzeća mogu da dovedu do krize. 6) Kvantitativni rast je praćen kvalitativnim skokovima. 7) Prepreke rastu su prvi vjesnici moguće krize preduzeća. 8) Za njihovo savladavanje potrebne su nove strategije koje su adekvatno prilagođene situaciji. 9) Prepreke rastu preduzeća mogu se uspješno savladati, ako se blagovremeno i pravilno uoče očekivane disharmonije unutar i van preduzeća, čime će biti spriječene štete koje mogu ozbiljno da ugroze egzistenciju preduzeća. Otuda se danas pridaje veliki značaj sistemima za rano upozoravanje na opasnosti po poslovanje preduzeća. 10) Svaku "stani" prepreku rastu slijedi nova prepreka - bilo kada i bilo gdje; samo je pitanje vremena kada se sljedeća prepreka na putu razvoja preduzeća mora savladati. U toku životnog ciklusa preduzeća mogu se javiti neke od tipičnih prepreka rastu. Oblasti problema koji se tada javljaju su različite vrste slabih mjesta: ako se pođe od nastanka novoosnovanog preduzeća, onda proizvodnja i prodaja individualnih proizvoda, najprije, zahtjevaju organizacione mjere u oblasti prodaje i upravljanja. Ako mladi preduzetnik sa uspehom obavlja marketing aktivnosti, prodaja će rasti i ubrzo naići na prvu prepreku za dalji rast. Ona se nalazi u oblasti organizacije i kadrova.

4

N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Rationalisierungs Kuratorium der Deutschen Wirtschaft ( RKW ), 3. Auflage, Eschborn, 1989. str. 18.

17



Krizni menadžment Kvalitativni skok

Razvoj preduzeća

Stagnacija Opadanje

Kvalitativni skok

Stagnacija Opadanje

Od istog više

Od promijenjenog više

Vrijeme

Slika 1-1: Dinamika i stadiji razvoja preduzeća5

Pošto preduzeće raste, osnivač preduzeća i njegovi saradnici osjećaju stalno preopterećenost poslom. Stoga je nužno zaposliti nove radnike, koji će djelom preuzeti složenije poslove i otuda moraju biti sa odgovarajućim kvalifikacijama. To ima za posljedicu promenu organizacije rada, a time i prilagođavanje u stilu rukovođenja u pravcu jačeg delegiranja. Ako mladi preduzetnik ne ostvari ovaj prelaz od direktivnog i tim prije autoritarnog stila rukovođenja ka kooperativnom menadžmentu, onda će dalji rast preduzeća često već ovdje doživjeti svoj kraj. Rastući tržišni uspjeh, s druge strane, dovodi - pored snažne težnje za standardizacijom proizvoda - do daljih varijanti proizvoda, jer se samo tako može zadovoljiti sve veći broj kupaca, odnosno više ciljnih grupa, kao i zaposliti povećani kapaciteti proizvodnje. Time je oslobođen put za pojavu sljedeće prepreke rastu preduzeća, koja se nalazi u kontroli. Pozitivan razvoj pojedinih područja preduzeća na različitim tržištima dovodi do toga da sam preduzetnik često nema dovoljno uvida u sve poslovne aktivnosti, odnosno nije u stanju da pravilno postavi prioritete i time se koncentriše na suštinske stvari. Nedovoljna saradnja između različitih dijelova preduzeća i nedovoljna usklađenost njihovih aktivnosti dovodi do čestih konflikata i značajnih gubitaka. Pošto nema sinergije, nailazi se na sljedeću prepreku u rastu preduzeća. Kao terapija ovde je nužan bolji instrumentarijum za operativno rukovođenje i upravljanje. Pored ovih mjera, svrsishodno je formulisanje filozofije preduzeća. Ova zajednička smernica za poslovanje omogućava da se smanji broj pojedinačnih uputstava. Kao zaštitna mjera mora se poboljšati komuniciranje i stvoriti uslovi za timski rad. I, ne najzad, u ovoj fazi rasta moraju se blagovremeno pribaviti i koristiti finansijski potencijal i potencijal za racionalizaciju, posebno ako je rast buran. Moguća penetracija tržišta dovodi do pozitivne konjunkture, koja se - upravo kod preduzeća koja su tehnološki orijentisana - osigurava putem profesionalnog marketinga. Na ovaj način se može garantovati da ponuđeni proizvodi ispunjavaju 5

N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Rationalisierungs Kuratorium der Deutschen Wirtschaft ( RKW ), 3. Auflage, Eschborn, 1989. str. 17.

18



Krizni menadžment suštinske zahtjeve i potrebe kupaca, bez istovremenog nuđenja mnoštva proizvoda, koje, inače, ne omogućava ostvarivanje efekata degresije troškova.

Razovoj preduzeća

MARKETING: •Suviše malo tržišne orijentacije •Zastarjele grupe porizvoda

PODRUČJA PROBLEMA

Internacionalizacija

KONTROLA: •Nedostajući pregled •Nedovoljna kooperacija i koordinacija

ORGANIZACIJA/ KADROVI: •Preopterećenost radom •Promjene kvalifikacije zaposlenih

Penetracija tržišta

Standardizacija proizvoda •Delegiranje •Stil upravljanja Individualni proizvodi

•Približavanje kupcima putem decentralizacije •Potencijal inovacija/ IR

• Instrumentarijum za upravljanje i rukovođenje •Filozofija preduzeća •Komuniciranje/tim •Finansiranje/racionalizacija

MJERE •Prodaja •Upravljanje Vrijeme

Slika 1-2. Slaba mjesta preprekama rastu6

Kočnica rastu postoji posebno onda, kada je neznatna tržišna orijentacija, odnosno orijentacija na kupce i konkurenciju. Situacija se još pooštrava onda, kada su proizvodi zastarjeli. Izlaz iz ove krize nalazi se, po pravilu, samo u snažnom približavanju kupcima. Ono je moguće, prije svega, kroz decentralizaciju dijelova preduzeća po konceptu centara profita. Ovo organizaciono poboljšanje se mora 6

A. Töpfer, Insolvenzursachen, Turnaround, Erflogsfaktoren, Zeitschrift für Organisation, 5/1990.str.325.

19



Krizni menadžment dopuniti kroz intenzivnije razvojne i uspješne inovativne aktivnosti da bi se moglo opstati na inostranom tržištu. Slika 1-2 prikazuje područja problema koji se javljaju tokom rasta preduzeća i mjere za njihovo rješavanje.7 Izvjesne analogije sa prirodom mogu nam pomoći da blagovremeno uočimo te prepreke rastu. Bez obzira na to što sam rast ne garantuje opstanak i što je svaki organizam podložan izumiranju, ipak znamo da u prirodi postoji proces reprodukcije, koji smrt prikazuje kao etapu u evolutivnom procesu sistema organizma. Usmjeri li se jedinica preduzeća, koja je shvaćena kao organizam, samo na rast, tada se "problemi sanacije" mogu očekivati onda kada naprijed pomenuta reprodukcija nije shvaćena kao forma preživljavanja. Eksponencijalni rast je uvijek prostorno i vremenski ograničen. Eksponencijalno uvećavanje sreće se tamo gdje postoji životni prostor oslobođen konkurencije. Ovo pitanje se može pojednostavljeno prikazati na životnom ritmu (ciklusu) stanovništva. Kriva A označava neograničeni eksponencijalni rast, koji je okarakterisan kroz tzv. Malthusov parametar. Ako je stopa inovacije (proizvoda, tržišta, ali i broj preduzeća u nacionalnoj privredi) bitno veća od stope likvidacije, onda imamo posla sa fazom kvantitativnog rasta (konstantno dupliranje razdoblja). Populaciona ekologija pokazuje da od određene tačke (zaokret T1) kvantitativni rast prelazi u kvalitativni rast ili eksponencijalna kriva prelazi u sigmoidnu (logističku) krivu (slika 1-3). Uzrok tome leži u kapacitetu dotične sredine, koja predstavlja stalno granični uslov za eksponencijalni rast. Konačnost kapaciteta sredine okarakterisana je za preduzeće, između ostalog, putem broja njegovih konkurenata, putem veličine tržišta ili zasićenosti tržišta i promjenama potreba kupaca. Omalovažavanje zaokreta T1 moglo bi se označiti kao sanaciona greška br. 1 , koja je pretežno izazvana stanjem u preduzeću. Čvrsto pridržavanje eksponencijalnog rasta ("fabrika je važnija od tržišta") dovodi do omalovažavanja kapaciteta sredine. Prekoračenje kapaciteta životnog prostora u prirodi dovodi do pretjeranog korišćenja životnog prostora i time uništavanja populacije na vrlo niskom nivou (kriva A). Tako će kod pčela sklonost ka rojenju biti u suštini uslovljena skučenošću prostora. Roj se dijeli i izbjegava se prekoračenje kapaciteta životnog prostora. U momentu sklonosti ka rojenju, na zaokretu T1 primjećuje se stresna situacija, gde se uočavaju nervoza i agresivnost u roju pčela. Ista vrsta ponašanja (stresna situacija na zaokretu T1) zapaža se i kod preduzeća kroz povišenu operativnu aktivnost za iskorišćavanje postojećih kapaciteta do krajnjih granica. Umjesto da se teži ka prelazu na kvalitativni rast (kriva B), ka povećanju kvaliteta razvoja, proizvodnje (produktivnosti) i marketinga (npr. prodajne usluge), često se čini greška pridržavanjem »ostavljenog cilja kvantitativnog rasta (povećanje kapaciteta) i tako postavlja kamen temeljac za sanacioni slučaj. 7

A. Töpfer, Insolvenzursachen, Turnaround, Erflogsfaktoren, Zeitschrift für Organisation, 5/1990. str. 324-325.

20



Krizni menadžment Životni ritam stanovništva8 Stanovništvo (N)

A K

Kapacitet sredine Kvalitativni rast

0.5 K

T1 (Tačka optimalnog prinosa)

Kvantitativni rast Vrijeme A

dN dT

neograničeni (eksponencijalni) rast

=

r•N

diferencijalna jednačina za izračunavanje stanovništva

r – Malthusov parametar ili specifična stopa prirasta r =(SN-SM) SN – stopa nataliteta (stopa inovacije) SM – stopa mortaliteta (stopa likvidacije) N – stanovništvo (prodaja, broj proizvodaž) Npr. Stopa inovacije od 2,5% i stopa likvidacije od 1,5% odgovaraju stopi rasta od 1,0% (r=0,01)

Omalovažavanje zaokreta T2 je sanaciona greška br. 2, naime propust da se putem kvalitativnog rasta i istovremenog inoviranja izgrade one nove strukture, koje vode ka jednom novom nivou kapaciteta sredine. Zaokret T2 je račvanje (bifurkacija) između ciklusa degeneracije (kriva C) i jednog novog ciklusa uvođenja (kriva D), koji uvodi rast u novu strukturu sa novim kapacitetom okruženja (slika 1-4).

8

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universi-täsbuchhandlung, Wien, 1988. str. 16.

21



Krizni menadžment

A Uspjeh (N)

D

B

Kapacitet sredine (K)

T2

T0 Kvalitativni rast C

T1

T0

Kvantitativni rast Vrijeme

Uvođenje Rast

A

dN dt

Zrelost

Zasićenost

Degeneracija/Uvođenje

neograničeni (eksponencijalni) rast

=

r•N

diferencijalna jednačina za izračunavanje stanovništva

r – Malthusov parametar ili specifična stopa prirasta r =(Si-Sl) Si – stopa inovacije (stopa nataliteta) Sl – stopa likvidacije (stopa mortaliteta) N – uspjeh (stanovništvo, realna prodaja, proizvoda)

dN dt

[ K K•N ]•N

B

kvalitativni rast do uslova ravnoteže

C

ciklus degeneracije (prilagođavanje kapaciteta) do ponovnog rasta ili propasti

D

= r

Ciklus uvođenja (rast u novoj strukturi sa novim kapacitetom sredine)

Slika 1-4. Životni ritam (ciklus)9

Preduzeća, koja su isključivo usmjerena na kvantitativni rast, čine grešku što rast shvataju kao beskonačni postupak. Ako pak preduzeća akceptiraju organske misaone modele i takve teorije kao što su dugi Kondratjevljevi ciklusi, onda će ona uspjeti da uoče promjene sredine i time modela upravljanja koji sadrže kontinualno prilagođavanje sredini. Time u prvi plan izbija sistemski način posmatranja, u kojem se

9

G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags-und Universi-täsbuchhandlung,Wien, 1988.str.18.

22



Krizni menadžment preduzeće posmatra kao dio cjeline (npr. neke grane), koje se i samo opet sastoji iz dijelova, koji se različito i shodno svrsi prilagođavaju sredini. Mehanicistički način posmatranja, naprotiv, teži ka tome da preduzeće isključivo orijentiše na rast i efikasnost. Mehanicistički modeli pokazuju nefleksibilne organizacione strukture sa krutim, hijerarhijskim poretkom i neznatnim slobodnim prostorom, čime su u najmanju ruku i snažno spriječena stalna prilagođavanja sredini. Organski modeli preduzeća pokazuju, naprotiv, fleksibilne i samostalne podsisteme, koji se u njihovoj sredini mijenjaju i prilagođavaju, tako da cijeli sistem podliježe jednom procesu evolutivne promjene. Ovaj način posmatranja sprečava sanacioni slučaj. Tako je, na primjer, dugoročna potreba kupaca nemotorizovanog saobraćaja zadovoljena putem bicikla. Austrijsko tržište je između 1960. i 1970. godine zabilježilo kvantitativni rast u kojem se stanje bicikala povećalo od 60.000 na oko 250.000 bicikala. Jedno austrijsko preduzeće (Puch), koje je kod proizvodnje 100.000 bicikala poslovalo sa dobitkom, a kod 300.000 bicikala ostvarilo gubitak, omalovažilo je zaokret Tx (povećanje produktivnosti umjesto povećanja kapaciteta, investicije u marketing i tome slično). Prilagođavanje kapaciteta i strukture na kapacitet sredine može na zaokretu T2 još uvijek da dovede do ozdravljenja preduzeća, ako postoje kvalitativni potencijali (ime marke, kvalitet proizvoda, tržišno učešće). Austrijsko preduzeće Puch je zanemarilo oba zaokreta i zbog toga je zatvoreno. Zanemarivanju takve vrste "zakonitosti" mogu da podlegnu i čitave grane, kao što je bio ovaj slučaj kod čelika iz nedavne prošlosti. Tako je npr. treće po veličini njemačko preduzeće za proizvodnju čelika - Klocknervverke AG - Duisburg, krajem 60-ih godina došlo do zaključka o izgradnji topionice Bremen i sa investicionim ulaganjem od oko 6 milijardi austrijskih šilinga izgradilo najmoderniju u Evropi liniju za toplo izvlačenje, sa najmanjim mogućim iskorišćavanjem. Samo uz podršku drugih zdravih dijelova koncerna mogle su da se otklone posljedice postojeće nelikvidnosti. Izgradnja kapaciteta od 5,5 miliona tona bilo je idenje za kvantitativnim rastom, dakle duž krive A. Postoje vrste u prirodi koje tačno odražavaju kapacitet životnog prostora. Takve vrste često nalazimo u tropskim kišnim šumama, gdje postoji situacija visoke konkurencije. Pod pritiskom konkurencije prirodne prašume drveće raste najprije sporije, ali ipak postaje veće i mnogo starije. Bez konkurencije ista vrsta drveća raste brže, ali se relativno rano događa stagnacija rasta i drveće dostiže nižu starost. Na primjer, i bor na granici između tajge i tundre može da dostigne starost oko 1.000 godina, a u monokulturi samo 300 godina. Održavanje životnog prostora znači za preduzeće često blagovremeno prilagođavanje kapaciteta proizvodnje odnosnom tržištu i koncentraciju cilja preduzeća na kvalitativni rast (npr. produktivnost).

23



Krizni menadžment Tako jedno drugo njemačko preduzeće za proizvodnju čelika Hoesch AG, u istoj krizi grane nije investiralo u proširenje kapaciteta, nego u kvalitet i racionalizaciju. Investiralo je u određena postrojenja, smanjilo broj zaposlenih u oblasti čelika za oko 50% i izgradilo uspješno oblast dalje prerade (kovačnica, prese, autoopruge) i usluge (trgovina). Danas je Hoesch AG jedno od najzdravijih preduzeća za proizvodnju čelika u Evropi, čija je strategija usmjerena na stalno prilagođavanje sredini, sada u pravcu diverzifikacije, pretežno putem akvizicije. Ako se imaju u vidu dugi vremenski periodi pokazaće se da ne živimo u vremenu jednokratnog saniranja, već u periodu stalno predstojeće konjunkturne nestabilnosti i istovremeno kreativnosti. Nagomilavanje sanacionih slučajeva u takvom periodu svodi se na zanemarivanje dometa specifičnog kapaciteta sredine putem lošeg vođenja preduzeća. Otuda je odlučujuće da se primjeni organski model i osigura njegov cilj - opstanak, rast i razvoj preduzeća. Odvraćanje od mehanicističkog modela je istovremeno i odvraćanje od pravila i recepata.10

10

G.Turnheim,Sanierungsstrategien,Manzsche Verlags-und Universi-täsbuchhandlung,Wien,1988. str.15-22.

24



Krizni menadžment

2. POJAM I SUŠTINA KRIZE PREDUZEĆA 2.1. O pojmu krize preduzeća Mada je kriza postala jedna od najčešće korišćenih riječi u svakodnevnom govoru, ipak ta učestalost primjene još uvijek nije dovela do jasnog razumijevanja njenog pojmovnog sadržaja, već, štaviše, dozvoljava različite interpretacije, od kojih će ovde biti pomenute samo neke. Pojam krize, koji vodi porijeklo iz grčkog jezika, sasvim uopšteno znači svaki iznenadan prekid do tada kontinualnog razvoja i, u užem smislu, situaciju razvoja koja označava zaokret odnosno vrhunac opasnog razvoja. Ona istovremeno odražava situaciju sa ekstremnom ambivalentnošću mogućnosti razvoja. Kriza označava "posebno stanje u razvoju jedne pojave; obrt stvari u odnosu »na dotadašnji tok".11 Fenomen kriza pobudio je pažnju naučnika iz različitih disciplina, pa otuda i nije čudo što je pojam kriza prisutan u literaturi iz oblasti društvenih nauka, posebno ekonomiji, ali i u medicini, psihologiji, istoriji i politici, Slobodno se može reći da ima toliko definicija krize, koliko i autora iz ove oblasti. One glase: "situacija koja je dostigla kritičnu tačku", "odlučujući momenat", "kritičan trenutak" ili "zaokret ka boljem ili lošijem". Navode se sljedeća tipična obilježja definicija: ugrožavanje, iznenađenje, pritisak vremena, stres, izazivač dalekosežnih promjena itd. U kineskim znacima, što je vrlo interesantno, simbol za krizu odgovara onom za naš pojam šansa. U smislu ovog pojma krize, govori se u psihologiji o krizi ličnosti, u medicini o zdravstvenoj krizi, u politici o državnoj krizi i u privredi zemlje o strukturnim krizama i konjunkturnim krizama. Medicina pod krizom podrazumijeva vrhunac teške bolesti i time istovremeno situaciju odlučivanja između ozdravljenja i smrti pacijenta. U oblasti ekonomskih nauka, makroekonomija se relativno rano srela fenomenom krize. Pojam krize u ovoj disciplini uglavnom je u tijesnoj vezi sa konjunkturnim fenomenima. Pri tom se kriza shvata kao faza konjunkturnih kolebanja, odnosno kao zaokret konjunkturnog ciklusa koji teče više ili mane regularno. U mikroekonomiji termin kriza najčešće se koristi kada se neko ili smatra ugroženim, kada se nalazi u opasnosti, kada opstanak postaje ključno pitanje. Tako, na primer, Bellinger12 označava uzroke krize kao "događaje... koji nanose štetu preduzeću na način koji ugrožava njegovu egzistenciju". I Schifer13 slično definiše krizu preduzeća kao "...opasnost za preduzeće..., koja može da ide sve do granice egzistencije". I za Beckera14 kriza preduzeća postoji kada je ugrožena egzistencija preduzeća, kada prijeti nesolventnost. Po njemu je kriza neočekivana, egzistenciono ugrožavajuća i prividno bezizlazna situacija. Ona znači akutno ugrožavanje vrijednosti, ciljeva i resursa. Većinom se svodi na nepredviđene ili 11

Mala enciklopedija Prosveta, četvrto izdanje, 2. tom, Prosveta, Beograd, 1986. str. 398. G.Bellinger, Unternehmungskrisen und ihre Ursachen, u H. Albach, u.a., Handelsbetrieb und Marktordnung, Wiesbaden, 1962. str. 56. 13 F. Schiefer, Strategien für den Notfall, Manager Magazin, 1/1974. str. 12. 14 H. Becker, Krisen als Herausforderung - Was nutz "Organisa-tionentwiklung"? Zeitschrift für Organisation, 5-6/1982. str. 278. 12

25



Krizni menadžment nepredvidive događaje, kojima se organizacija - pod pritiskom vremena -ne može prilagoditi. Krize nisu, nasuprot katastrofama, događaji kojima se jednostavno predajemo. One su pak - za razliku od problema - procesi egzistencijalne uznemirenosti pri visokoj neizvjesnosti, koji se upravo karakterišu time što otkazuju uobičajena i provjerena rješenja problema. Krize su situacije odlučivanja. U novijoj literaturi pojam krize preduzeća obuhvaćen je preciznije i u većoj mjeri uvažava elemente iz drugih naučnih disciplina koji pojmovno izražavaju fenomen krize. Tako Miiller-Merbach15 shvata krizu preduzeća kao nepoželjnu i neplaniranu situaciju preduzeća ili neke oblasti preduzeća koja smanjuje prinos i/ili koja smanjuje likvidnost, koja predstavlja neposrednu ili posrednu opasnost za preživljavanje preduzeća, odnosno oblasti preduzeća. Na sličan način krizu posmatra i Miiller16 . On ističe d a j e kriza preduzeća, po definiciji, neželjeni događaj koji uvijek ozbiljno ugrožava kontinuiranu egzistenciju preduzeća. Kaže da su krize preduzeća vremenski ograničeni, neželjeni procesi, putem kojih su - stvaranje i korišćenje potencijala uspjeha, kao npr. učešće na tržištu ili prednosti know-how (strategijska kriza), - ostvarivanje ciljeva uspjeha, kao što su ciljevi prodaje i rentabilnosti (kriza uspjeha), ili - održavanje likvidnosti preduzeća (kriza likvidnosti) trajno i stalno ugroženi, tako d a j e egzistencija cijelog preduzeća ozbiljno ugrožena. Berg i Treffert17 pod krizom podrazumijevaju stanje u kojem su neposredno ugroženi glavni ciljevi i vrijednosti nekog sistema. Neuviđanje ili ignorisanje ugrožavanja sistema može da dovede do njegove likvidacije. Jednu od najsveobuhvatnijih definicija krize dao je Krystek18, poznati njemački autor u ovoj oblasti. On smatra da se krize preduzeća mogu shvatiti kao procesi koji su neplanirani i neželjeni, vremenski ograničeni i na koje se uslovno može uticati, čiji je ishod ambivalentan i može da znači uništenje ili restituciju (i metamorfozu). One ugrožavaju dalji opstanak pogođenog preduzeća nanošenjem znatne štete ciljevima koji su relevantni za opstanak preduzeća. Krize preduzeća - svakako u njihovim akutnim fazama - dalje se karakterišu iznenađenjem, pritiskom vremena i pritiskom na odlučivanje.

15

H. Müller - Merbach, Frühwarnungsysteme zur betrieblichen Krisener kennung und Modelle zur Beuerteilung von Krisenabwehrmassnahmen, u Computergestützte Unternehmensplanung (Wirtschaftsinformatik Sympozium 1976), Hrsg. D. Plötzender, Voll. Str.419-420. 16 R . Müller,Corporate Crisis Managment, Long Range Planning, October 1985. str. 39. i R. Müller, Krisenmanagement als organisatorisches Gestaltungsproblem, Zeitschrift für Organisation,4/1984.str. 229. 17 C. Berg und J. C. Treffert, Die Unternehmenskrise - Organisatorische Probleme und Ansätze zur ihre Lösung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Juni 1979. Str. 460. 18 U. Krystek, Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisen verändert, Zeitschrift für Organisation, 3/1989. str. 187.

26



Krizni menadžment Za Forda19 kriza je situacija koja ispoljava dvije karakteristike: 1) opasnost, i 2) pritisak vremena. Opasnost zato što učesnici u krizi osjećaju da neće biti sposobni da postignu, ostvare ili zadrže vrijednosti, resurse ili ciljeve koje smatraju važnim. Ove opasnosti po svojoj prirodi mogu biti lične (kao što je karijera), organizacione (kao što je tržišno učešće) ili socijalno-nacionalne (kao što je ekonomska stabilnost). Opasnost obuhvata kako veličinu ili vrijednost potencijalnog gubitka, tako i vjerovatnoću realizovanja tog gubitka. Što su vrijednost i vjerovatnoća gubitka veći, to je, logično, i prijetnja veća. Druga karakteristika, pritisak vremena, je zapažanje od učesnika u krizi o dužini vremena koje im stoji na raspolaganju za istraživanje, razmišljanje i preduzimanje akcije prije nego što počnu da se događaju ili eskaliraju gubici. Vrijeme raspoloživo za akciju pod uticajem je faktora kao što su kompleksnost problema, nivo stresa koji se osjetio i karakteristika individualnih učesnika. U načelu, što je problem kompleksniji i što je veći osjećaj stresa, to je kraće vrijeme za reagovanje i, logično, veći pritisak vremena. Da li je kriza, o kojoj se govori svuda, zaista ugrožavanje egzistencije, ili se radi o inflacioniranju jednog termina? Inflaciono i nediferencirano korišćenje nekog pojma, po pravilu, jedva da unosi razjašnjenje u vezi sa predmetom istraživanja. Riječ kriza je postala sveobuhvatni pojam, u okviru kojeg svako interpretira ono što želi. Ali time pojam postaje suvišan: kada je sve kriza, onda se fenomen kriza više ne razlikuje ni od čega. To doduše čini pojam univerzalnim, ali beskorisnim. Drugim riječima, kada zaista jednom nastupi prava kriza, za to više neće postojati nikakva riječ. Primjeri definicija krize preduzeća mogu se dodavati po želji, ali se ovdje načinjen izbor ipak može smatrati dovoljnim da bi se pojasnila težišta pojmovnog shvatanja krize savremene ekonomije preduzeća. Šta se zapravo podrazumijeva pod krizom? Ako se podsjetimo na porijeklo riječi, onda se može napraviti skup mogućih karakteristika, koje su svojstvene fenomenu kriza i istovremeno mogu biti od pomoći pri orijentaciji za sadržajno tumačenje20: 1) Trajanje krize. Krize opisuju uvek proces zaoštravanja, kojem je imanentna određena, većinom relativno kratka vremenska perspektiva, tj. kriza ima momenat početka, odnosno kraja koji se može odrediti, ona nije nikakvo trajno stanje. 2) (Kreativni) skok. Krize ne impliciraju nikakve tokove razvoja pravolinijskog nego skokovitog oblika. Sa najvećim stepenom energije događaju se iznenada srazmjerno velike promjene (ka dobrom ili lošem). 3) Kritika dosadašnjeg oblikovanja života. Krize imaju egzistencioni karakter, tj. kriza se konfrontira sa novim razornim uslovima i iznuđuje nova rješenja, odnosno načine ponašanja. Dosadašnji akcioni radijus, a time i cjelokupno dosadašnje oblikovanje života se od sada čini kao nedovoljno. Otuda se krizne tačke shvataju kao

19

J. D. Ford, The Managment of Organizational Crisis, Business Horizonts, May/June 1981. str. 10-11. A. Lukas, S. Oefner-Ry, P. Sternecker, P. Wollsching-Strobel, Zeit zur Neuorientierung, Gabler Magazin, 10/1994. str. 6-7. 20

27



Krizni menadžment neuralgične (centralne, osjetljive) tačke, koje ono što je do sada živjelo egzistencijalno ugrožavaju i dovode kritički u pitanje - do mogućeg uništenja. 4) Osjećaji krize. Iz toga logično proizilazi, da krize nastaju sa visokim emocionaliziranjem pogođenih, sa strahom, bolom, tugom, gnjevom itd., koji se u procesu samo još pooštravaju, ali i - u smislu stvaralačkog korišćenja razorne energije - mogu promjeniti. 5) Nedostatak resursa. Resursi (mogućnosti riješenja) koji stoje na raspolaganju za savladavanje krize stoje u nesrazmjeri sa veličinom problema koji se savlađuje: "Sa onim, što nam stoji na raspolaganju, ne možemo da savladamo problem..." 6 ) Kriza "živi". Krize su "organski" fenomeni, tj. one nisu pravolinijske ili planirajuće. Ne postoji nikakva knjiga snimanja, prema kojoj bi se moglo raditi; nema nikakvih jasnih tokova ili mogućnosti predviđanja. Za sveobuhvatnu definiciju pojma krize preduzeća od značaja su i sledeći elementi pojma21: - Trajno, tj. ne samo u doglednom vremenu prolazno ugrožavanje egzistencije cijelog preduzeća, koje uključuje gubitak egzistencije, neplanirana je i nepoželjna. - Ambivalentnost ishoda, koja se u ekstremnoj formi može zamisliti kao uništavanje preduzeća, ali isto tako i kao uspješno savladavanje krize. - Ugrožavanje dominantnih ciljeva putem krize. - Procesni karakter krize, koji krizu preduzeća prikazuje kao vremenski ograničenu, pri čemu je početak krize preduzeća (najprije) većinom vidljiv samo iz subjektivnog aspekta pogođenog preduzeća i od njega pretežno zavisi njegov raspoloživi potencijal za rano upozoravanje. - Problematika upravljanja kod kriza preduzeća, koja, s jedne strane, omogućava uticaj autonomnih tokova procesa - u svakom slučaju u granicama, ali, s druge strane, sadrži specifičnu problematiku upravljanja visokog kvaliteta i visoke ambivalentnosti uspjeha. Nekoliko autora kao dalji pojmovni elemenat krize preduzeća navode postojeći pritisak vremena i odlučivanja, koji ipak - zavisno od odnosnog stadijuma krize preduzeća - može biti vrlo različit. Kriza je neuobičajena situacija u poslovanju preduzeća. Ona postavlja visoke zahtjeve po vrsti i obimu potencijala i akcija koji su nužni za uspješno rješavanje problema. Vremenski period između početka i kraja krize može biti vrlo različit. S jedne strane, nailazi se na procese krize koji su dugotrajni, koji se sporo ubrzavaju, dok, s druge strane, egzistiraju procesi krize koji nastupaju iznenada sa ekstremnim ubrzanjem i ekstremno kratkim trajanjem procesa. Krize mogu imati različit intenzitet. Mogu izbiti potpuno neočekivano u periodima harmonije i imati karakter neizbježne katastrofe ili se primjetno i predvidivo približavati. U malom broju slučajeva kriza nastupa sasvim iznenada, tj. bez prethodne

21

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 6.

28



Krizni menadžment opomene odgovornim u preduzeću. Ona se uglavnom pokazuje kao vrhunac dugotrajnog, mada ne uvijek i odmah subjektivno uočljivog procesa bolesti. Krizna situacija, po pravilu, znači opasnost za položaj preduzeća u privredi i ograničeno vrijeme da se racionalno reaguje na promjene. Dobar dio kriza nastaje jer se pogrešno pretpostavlja kontinuitet i ne planiraju promjene u aktivnosti preduzeća. Planiranje je, u stvari, sposobnost racionalnog reagovanja na uzroke krizne situacije22 Krizne situacije se karakterišu, prije svega, sljedećim tipičnim stanjem stvari23: - Negativni rezultati poslovanja preduzeća u dužem periodu izazvani većinom putem stagnirajućih ili opadajućih aktivnosti preduzeća uz rastuće troškove. - To dovodi do znatne potrošnje sopstvenog kapitala i opasnosti od prezaduživanja. - Iz rastućeg zaduživanja slijede veći izdaci za kamate, koji se ne mogu više pokriti prinosima u kalkulaciji troškova po jedinici. - Kroz naprijed pomenuta dejstva zaoštrava se problem likvidnosti. - Često postojeća nedovoljna transparentnost podataka otežava ili čak onemogućava da se dovoljno rano spoznaju otežavajuća djelovanja pogrešnih odluka prošlosti i tržišnih uticaja. - I kada su simptomi krize relativno snažni i već se jasno mogu razaznati, često nedostaje objektivnost rukovodstva pri ocjeni stanja. - Mentalitetom uslovljen svrsishodan optimizam postojaće još kratko vrijeme i zamjeniće ga pogoršanje opšte klime u preduzeću. - Slabosti u rukovođenju i zbunjenost oko toga kako se može savladati kriza pojačavaju kratkoročni pritisak na poslovanje, a time i psihički stres. Kada kriza postane poznata, najviše rukovodstvo nerijetko najprije pokušava d a j e prikrije unutar i, pre svega, van preduzeća. Time se, s jedne strane, izbegava negativno dejstvo spolja posebno kod banaka, dobavljača i kupaca, a, s druge strane, tada se ne mogu preduzeti nikakve ciljane mjere sa trajnim dejstvom za savladavanje krize dok za to još uvijek postoje potencijal i supstanca. Tek kada proces uznapreduje do "agonije", onda više nisu moguće kontramjere zbog finansijskih restrikcija ili se ne mogu sprovesti u željenom obliku. To onda neizbježno ima za posljedicu nesolventnost preduzeća24.

22

M. Milisavljević i J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, šesto izmenjeno i dopunjeno izdanje, Savremena administracija, Beograd, 1992. str. 27. 23 A. Töpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage für dir Sanierung - Überblick und Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 10-11. 24 A. Töpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage für dir Sanierung - Überblick und Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 11.

29



Krizni menadžment 2.2. Razgraničavanje pojma krize preduzeća Pojam kriza preduzeća treba razgraničiti od pojmova koji se koriste u literaturi, ali i u praksi, koji imaju prividno sličan sadržaj. To su po Krysteku25 sljedeći pojmovi: konflikt, poremećaji (smetnje) i katastrofa. Konflikti se mogu shvatiti kao latentne ili manifestujuće suprotnosti u odnosima između personalnih elemenata (osoba) preduzeća, koji se u ekstremu mogu ispoljiti u otvorenim i posebno žestokim razilaženjima. Konflikti se mogu definisati kao uočene nespojive razlike koje rezultiraju u nekom obliku sukoba ili protivljenja.26 Dok se kriza shvata kao vremenski ograničen proces sa često pretežno disfunkcionalnim delovanjem, konflikt je u savremenim formama organizacije (npr. matrična organizacija) čak vremenski neograničeno institucionalizovan u namjeri da ga učini konstruktivno korisnim. Kriza i konflikt predstavljaju pojmove koji se u osnovi preklapaju. Pravi se razlika između krize bez konflikta i krize uslovljene konfliktom. Krize uslovljene konfliktom pri tom se mogu shvatiti kao posljedice disfunkcionalnih konflikata, pri čemu se ne mora raditi o obratnom konfliktu bez mogućnosti usklađivanja interesa, koji pogađaju ciljeve koji su relevantni za opstanak preduzeća. Većina konflikata u preduzeću, naprotiv, ne dovodi do kriza u naprijed definisanom smislu.27 Poremećaji (smetnje) se shvataju kao disfunkcionalnosti u oblasti fizičkih elemenata (mašine, mašinska postrojenja itd.). Oni se mogu označiti kao posljedica endogenih i/ili egzogenih veličina smetnji koje djeluju na preduzeće, koje se pojašnjavaju (pri kibernetskom načinu posmatranja) u odstupanju planiranog i ostvarenog. Ovdje se poremećaji svakako shvataju uglavnom kao negativna odstupanja. Za razgraničavanje poremećaja i krize može se reći da poremećaj - kao i konflikt - ne mora sobom da nosi ni opasnost ni nemogućnost ostvarivanja ciljeva koji su relevantni za opstanak. Naprotiv, i poremećaji mogu indukovati značajan pritisak vremena i odlučivanja. Tako se poremećaji mogu posmatrati kao (vremenski ograničene) disfunkcionalnosti u okviru normalnih zbivanja u preduzeću, koje po pravilu ne zahtijevaju pretjerani potencijal za savladavanje problema preduzeća. Svakako, i krize se mogu - posebno u ranom stadijumu - prikazati kao poremećaji i u sebi nositi opasnost po preduzeće, da se mogući proces razvoja od golih poremećaja pa do akutne krize ne sazna ili ne sazna pravovremeno.28 Krize su time kvalitativno razgraničene od poremećaja, kako se oni svakodnevno događaju u svakom preduzeću. Tako, na primjer, dolazi do zakašnjenja u isporuci sirovina, ispadanja mašine iz procesa proizvodnje, neko od zaposlenih se razboli, 25

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 7-9. S. P. Robbins, Managment: Concepts and Applications, 2nd ed., Prentice - Hall International Editions, New Jersey, 1988. str. 446. 27 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 8. 28 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 8-9. 26

30



Krizni menadžment kamion sa robom zbog kvara ili nečeg drugog kasni i slično. Takvi "normalni" poremećaji izazivaju doduše isto tako neplanirane i neželjene procese sa rezultatom odstupanja ostvarenog od planiranog, ali za razliku od kriza preduzeća ne mogu ipak da ugroze ni supstancijalno ni trajno postavljene ekonomske ciljeve preduzeća. Oni svakako dovode do sniženja nivoa ciljeva za tekuću poslovnu godinu. (Izuzeci se mogu javiti kod vrlo malih ili ekstremno visoko prezaduženih preduzeća.) Odstranjivanje poremećaja time predstavlja neuporedivo manje zahtjevan i lakši rutinski zadatak menadžmenta nego savladavanje krize preduzeća.29 Čini se da je razgraničenje između krize i katastrofe jednostavnije. Dok pojam krize u osnovi sadrži snažnu ambivalentnost mogućnosti razvoja, katastrofa se jednostavno shvata kao odlučujući zaokret ka lošem sa uništavajućim (smrtnim) ishodom, čija su djelovanja usmjerena protiv pogođenih i niti su predvidiva niti otklonjiva. Kada je riječ o sferi preduzeća, katastrofe se mogu posmatrati kao događaji, čija su destruktivna dejstva usmjerena protiv preduzeća i ne mogu se (više) od strane njega otkloniti. One se završavaju sa uništavanjem preduzeća i isključuju njegovu ponovnu proizvodnju sa starom strukturom, ciljevima i svrhom. Stoga se katastrofe mogu shvatiti kao krajnji (ekstremni) izraz krize preduzeća, koji kao često nepredvidive i neotklonjive krize onemogućavaju dalje postojanje preduzeća. U užem načinu posmatranja katastrofe se mogu shvatiti kao štetni događaji u primarno vanekonomskoj oblasti preduzeća, kao npr. prirodne katastrofe ili tehničke katastrofe, koje svakako mogu izazvati i krize preduzeća.30

29

C. Pümpin und J. Prange, Management der Unternehmensentwicklung: phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen, Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York, 1991. str. 205. 30 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 9.

31



Krizni menadžment

3. TIPOLOGIJA KRIZA PREDUZEĆA 3.1. Moguće klasifikacije Radi upotpunjavanja opisa i definicije pojma krize treba ukazati na dalje aspekte kriza preduzeća i izvršiti njihovu tipologiju. Tipologija kao naučni metod omogućava ciljno orijentisan poredak posmatranih fenomena putem pozivanja na jedno ili više obilježja, koja se po pravilu mogu razlikovati. Tipologija omogućava prikazivanje izražavanja obilježja specifičnih tipova i dozvoljava relevantna saznanja za poslovanje preduzeća, pošto se iz dotičnih tipova izvlače zaključci o određenim ekonomskim problemima. Fenomen za koji se ovde interesujemo je kriza preduzeća. Označavanje različitih tipova a time i odnosnih tipova krize preduzeća polazi od tzv. elementarnih tipova (parcijalnih tipova). Kao takvi, elementarni tipovi sa specifičnim izražavanjima osobina kriza preduzeća mogu se, primjera radi, označiti sljedeći:31 1) Elementarni tipovi kriza preduzeća s obzirom na uzroke Prema lokaciji uzroka krize: - egzogeno indukovane krize preduzeća, - endogeno indukovane krize preduzeća. Prema broju uzroka krize: - unikauzalno indukovane krize preduzeća, - multikauzalno indukovane krize preduzeća. 2) Elementarni tipovi kriza preduzeća s obzirom na tok procesa Prema trajanju procesa: - krize preduzeća koje traju kratko, - krize preduzeća koje traju dugo. Prema stanju agregata: - potencijalna kriza preduzeća, - latentna kriza preduzeća, - akutna kriza preduzeća. Prema mogućnosti savladavanja procesa krize: - (konačno) savladiva kriza preduzeća, - (privremeno) savladiva kriza preduzeća, - nesavladiva kriza preduzeća. 3) Elementarni tipovi krize preduzeća s obzirom na djelovanje Prema vrsti djelovanja: - krize preduzeća sa (pretežno) destruktivnim dejstvima, - krize preduzeća sa (pretežno) konstruktivnim dejstvima. 31

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 86-87.

32



Krizni menadžment Prema lokalizaciji djelovanja: - krize preduzeća sa (pretežno) internim dejstvima, - krize preduzeća sa (pretežno) eksternim dejstvima. Klasifikacija se može izvršiti i prema:32 1) strategijskom razvoju preduzeća: ovdje se može raditi o krizama rasta, stagnacije i opadanja; 2) stadijumu životnog ciklusa preduzeća: ako se pretpostavi genetički način posmatranja preduzeća, onda se može zamisliti podjela na krize osnivanja, rasta i starosti; 3) uzrocima krize: ovdje se može grubo izvršiti podjela na eksterne i interne, s tim što se u njihovom raščlanjavanju može ići i dalje; 4) stanju agregata: ovdje se pravi razlika između potencijalne, latentne i akutne; 5) ugroženim ciljevima preduzeća: važne pretpostavke za stanje preduzeća su: a) održavanje sposobnosti plaćanja, i b) smanjenje prezaduženosti. Pozivajući se na sistem ciljeva preduzeća krize se mogu podijeliti na strategijske krize, krize uspjeha i krize likvidnosti. Hess i Fechner33 smatraju da se krize izražavaju kroz tri obilježja: 1) žarište krize, 2) vrstu krize, 3) stadijum krize. Poznavanje obilježja krize pomaže pri sumnji u postojanje krize, usmjerava identifikovanje ka cilju i pomaže da se sprovede dijagnoza razvoja preduzeća. Pri tipologizaciji krize od značaja su sva tri obilježja. Unutar obilježja žarište krize i vrsta krize moguća su brojna izražavanja obilježja. Tako kriza može imati kako endogene tako i egzogene uzroke. Kriza likvidnosti se često karakteriše istovremenom krizom uspjeha. Na slici 1-5 prikazana su obilježja krize u trodimenzionalnom obliku. 1) Žarište krize označava otkuda potiče kriza. Pri tom se pravi razlika na: - endogene krize, tj. takve koje su nastale u samom preduzeću, i - egzogene krize, tj. takve koje spolja djeluju na preduzeće. 2) Vrsta krize označava da li se radi o: -strategijskoj krizi, pri kojoj su narušeni ili razrušeni potencijali uspeha, -kriza uspjeha, kod koje nastaje gubitak, - kriza likvidnosti, kod koje je ugrožena ili ugašena sposobnost plaćanja preduzeća. 3) Stadijum krize označava da li se radi o: 32 33

B. Böckenförde, Unternehmungssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 16. H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 18-24.

33



Krizni menadžment - krizi koja ugrožava egzistenciju, ili o - krizi koja uništava egzistenciju, tj. krizi koja je nužna za napuštanje sadašnje forme preduzeća. Stadijum krize

Kriza koja ugrožava egzistenciju Kriza koja uništava egzistenciju

Vrsta krize

Strategijska kriza

Kriza uspjeha

Kriza likvidnosti

Endogena kriza

Egzogena kriza

Slika 1-5. Obilježja krize34

3.2. Žarišta kriza Pod žarištem krize podrazumijeva se vrsta nastajanja krize. Gruba klasifikacija na endogene i egzogene, interne i eksterne, unutrašnje i spoljašnje može da bude još rafiniranija, pošto se endogena kriza može dalje istraživati, da li se npr. radi o uzrocima krize iz oblasti proizvodnje, nabavke, marketinga, finansija, kadrova itd. Isto važi i za egzogenu krizu. Ovde se mogu zamisliti rafiniranja daljim raščlanjivanjem na krize koje su nastale usljed nepovoljnog razvoja u grani djelatnosti kojoj preduzeće pripada, kretanja kamata na tržištu kapitala, kolebanjem kursa ili na neki drugi način. Primjeri za endogene krize su: pogrešna kalkulacija, neadekvatan kvalitet, pogrešna fmansijska predviđanja, slaba organizacija prodajne operative itd. Primjeri za egzogene krize su: ekstremno visoke kamate, nedostatak radne snage, prekid u snabdijevanju sirovinama, štrajkovi itd. 3.3. Vrste kriza Pod vrstom krize se podrazumijeva procesualno izražavanje ugroženosti konkretnog cilja. Svako preduzeće ima određene ciljeve. Oni su dijelom jasno definisani ili izrečeni i poznati 34

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. Str. 18.

34



Krizni menadžment učesnicima u procesu preduzeća. Dijelom su ovi ciljevi neizgovoreni i sadržaj prećutnog pakta učesnika ili pak samo dijela ličnih ciljeva rukovodstva preduzeća. Unutar ovog sistema ciljeva postoje dva cilja, čije je ostvarivanje bezuslovna pretpostavka za postojanje preduzeća. Ti ciljevi su: 1) održavanje sposobnosti plaćanju 2) izbjegavanje prezaduženosti. Pozivajući se na ovaj sistem ciljeva, pod krizom likvidnosti se podrazumijeva razvoj događaja koji u sebi nosi konkretnu ili akutnu opasnost sposobnosti plaćanja ili je već doveo do prestanka sposobnosti plaćanja. Primjeri za krizu likvidnosti su: dospijeće mjenica bez pokrića, dospijeće kamata bez pokrića, isplata plata za koje ne postoji ni dovoljno novčanih sredstava ni dopunske kreditne linije. Kriza uspjeha postoji kada preduzeće ostvaruje gubitke i ti gubici dovode do trošenja sopstvenog kapitala, sa (budućom) pretečom opasnosti prezaduživanja. Primjeri za krize uspjeha su: stalni gubici zbog opadanja prodaje, porasta troškova i sniženja cijena. O strategijskoj krizi se govori kada su faktori (potencijali) uspjeha (koji, po pravilu, djeluju dugoročno) oštećeni ili uništeni. Primjeri za strategijsku krizu su: pogrešna lokacija, visoki troškovi proizvodnje zbog dugogodišnjeg uzdržavanja od investicija, nedostajući proizvodi nasljednici za odumiruće nosioce prodaje ili dobiti, prestario ili nekvalifikovan radni kolektiv. Tri vrste krize karakterišu se interesantnim vremenskim vezivanjem. Müller koristi pridjeve dugoročan (za strategijske krize), srednjoročan (za krize uspjeha) i kratkoročan (za krize likvidnosti). Po pravilu, redoslijed nastajanja bi bio sljedeći: 1) strategijska kriza (npr. nedostatak proizvoda nasljednika za odumiruće nosioce prodaje ili dobiti), 2) kriza uspjeha (npr. opadanje prodaje zbog odumiranja proizvoda koji su bili nosioci prodaje dovodi do stvaranja zaliha ostalih proizvoda u prodajnom programu koji nemaju zadovoljavajuću tražnju na tržištu, koje se nužno moraju finansirati sredstvima pribavljenim iz spoljnjih izvora), 3) kriza likvidnosti (npr. restrikcija kredita od strane povjerilaca, poslije čega se snažno povećava finansiranje sa strane). Često se redoslijed spoznaje i nastanka krize kreću suprotno. 1) Kriza likvidnosti postaje očigledna kada banke uskrate odobravanje kredita. Pri istraživanju uzroka saznaje se: 2) kriza uspjeha, koja se ispoljava u dramatičnom opadanju kvote sopstvenog kapitala, pošto se npr. stvaranje zaliha finansira tuđim kapitalom. Dalje istraživanje uzroka dovodi do: 3) strategijske krize. Ova postoji zbog toga što je propušteno da se blagovremeno proizvedu proizvodi nasljednici i time spriječi opadanje prodaje.

35



Krizni menadžment Proizvodnja koja dalje teče ne dovodi više do porasta prodaje već do stvaranja zaliha. Vremenska povezanost može se pojasniti na sljedeći način: najprije nastaje strategijska kriza, zatim kriza uspjeha i na kraju kriza likvidnosti, a redoslijed njihovog otkrivanja je sasvim obrnut. 3.4. Stadijumi krize Pod stadijumom krize podrazumijeva se stepen ugroženosti dominantnih ciljeva i ciljeva kojih se preduzeće ne može odreći. Poznavanje stadijuma krize je neophodna pretpostavka ispravne reakcije na krizu, jer protokom vremena brojni modaliteti manevrisanja postaju nemogući. Shodno navednim ciljevima, ovdje ulogu igraju samo dva stadijuma krize. To su: 1) kriza koja ugrožava egzistenciju, koja doduše konkretno ugrožava preduzeće, ali još uvek postoji mogućnost da se sačuva preduzeće putem brzih i ispravnih protivmjera, 2) kriza koja uništava egzistenciju, kod koje više ne postoji mogućnost za dalji rad preduzeća u dosadašnjem obliku. Primjeri za krize koje ugrožavaju egzistenciju su: 1) ugrožena likvidnost, ali se to može izbjeći putem brze prodaje dijelova imovine, 2) prijeti prezaduživanje, ali se blagovremenim preduzimanjem adekvatnih mjera to može izbjeći. Primjeri za krizu koja uništava egzistenciju su: 1) vlada nelikvidnost i ne mogu se pribaviti nikakva likvidna sredstva, 2) postoji prezaduženost i ne može se pribaviti dodajni kapital iz bilo kojih izvora.

36



Krizni menadžment Dugoročno (strategijsko) odlučivanje

Ispravno?

Kriza pravovrmeno spoznata?

Strategijska kriza

Ne

Da

Ne

Da Srednjoročno (taktično) odlučivanje

Ispravno?


Kriza uspjeha

Ne

Da

Da Kratkoročno (operativno) odlučivanje

Ne Da

Postoji prezaduženost

Ne Ispravno?

Ne

Kriza likvidnosti


Da

Da Ne Uspjeh

Nesolventnost

Slika 1-6. Kibernetsko povezivanje vrsta krize35

3.5.

Kibernetsko povezivanje vrsta krize

Kibernetsko povezivanje vrsta krize prikazano je na slici 1-6. Sa slike se može saznati kako dugoročne, srednjoročne i kratkoročne odluke preduzeća vode preko stadijuma krize do uspjeha ili nesolventnosti zavisno od njihove ispravnosti ili pogrešnosti. Na lijevoj strani slike je označena putanja direktnog uspjeha. Pri 35

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991.str. 24.

37



Krizni menadžment pogrešnim odlukama direktan put ka uspjehu će se napustiti, dolazi do kriznih situacija, koje - već prema tome da li su zapažene ili nisu - ulivaju se u dalje faze (stadijume) krize ili izazivaju novi proces odlučivanja. Ako se sada donesu ispravne odluke, onda preduzeće može "zaobilaznim putem" doći do uspjeha. Sličan prikaz procesa krize daje i Britt. On će biti predmet kasnijeg razmatranja. Za obuhvatanje kompleksnog fenomena krize preduzeća nisu dovoljni naprijed navedeni elementarni tipovi. Krize preduzeća se najčešće mogu adekvatno opisati samo putem izvlačenja i spajanja više obilježja izražavanja. Takvo spajanje više obilježja vodi ka konstruisanju tzv. vezanih tipova ili tipova kombinacije. Tipovi kombinacije mogu u visokoj mjeri da pokažu mogućnost razjašnjenja, pošto se pojašnjavaju suštinska obilježja posmatranih fenomena koji stoje u vezi sa izražavanjima obilježja koja obrazuju tip, koja bez takve ciljno orijentisane kombinacije često ostaju nejasna u zamršenom mnoštvu realnih zbivanja. U izboru i kombinaciji izražavanja više obilježja leži istovremeno i poseban učinak formiranja tipova. Stvaranje tipova kombinacije je u snažnoj mjeri zavisno od svrhe istraživanja i može se pojasniti kroz prikaz kocke (kao na slici 1-5) ili prikaz profila. 3.6.

Portfolio kriza

Interesantnu tipologiju kriza dao je Mitroff36. Slika 1-7 prikazuje da krize mogu biti grupisane prema njihovoj osnovnoj strukturalnoj sličnosti. To jest članovi određene "familije" imaju više zajedničkog jedni sa drugim od samo površne sličnosti. Na primjer, razmotrimo grupu koju smo označili kao prekidi. Sve ove krize sastoje se od defekata ili kvarova na proizvodima, fabrikama, pakovanjima, opremi i ljudima (tj. operatorima). Ili razmotrimo drugu familiju kriza - psiho krize. Ova familija kriza se sastoji od ekstremnih antisocijalnih akata koji su usmjereni na preduzeće, proizvode, potrošače, rukovodioce, zaposlene i porodice zaposlenih. Horizontalna dimenzija ukazuje na oštrinu krize. Krize na lijevoj strani padaju van intervala normalnog, racionalnog ljudskog ponašanja. One na desnoj strani je mnogo lakše razumjeti i može se sa njima rukovati putem postojećih institucija (npr. legalnog sistema) ili tehnološkog znanja (npr. raspored mašina u pogonu).

36

I. Mitroff, Crisis Management: Cutting through Confusion, Sloan Management Review, Winter 1988. str. 16-17.

38



Krizni menadžment Tehnička/Ekonomska Eksterni informacioni napadi -kršenje autorskih prava -gubitak informacija -falsifikovanje -širenje glasina

Eksterni informacioni napadi -iznuđivanje -mito -bojkoti -neprijateljsko preuzimanje Posljedica Mega šteta -nesreće u okruženju

Uzrok

Profesionalna oboljenja

Oštra

Prekidi -opozivi -kvarovi proizvoda -kvarovi na računaru -loš operater/greške -loše osiguranje

Normalna

Psiho -terorizam -kidnapovanje rukovodstva -seksualno zlostavljanje -širenje glasina Humana/Socijalna

Slika 1-7. Familije krize37

Vertikalna dimenzija pravi razliku između onih kriza koje su izazvane ili su pod uticajem relativno bezličnih ekonomskih ili tehničkih faktora, i onih izazvanih ljudskim faktorima kao što su pogrešno organizaciono komuniciranje, sabotaža zaposlenih itd. Kombinacija tehničko/ekonomskih i humano/socijalnih faktora skoro uvijek će doprinijeti finalnoj "velikoj krizi" koju organizacija doživljava. Samo iz ovih razloga preporučuje se da svaka organizacija formira portfolio kriza. To jest ona treba da odabere bar jednu krizu iz familije kriza na slici 1-7 - i onda "planira" za tu krizu. Pošto su ostali članovi familije povezani jedan sa drugim, pripremanje za jednu krizu u svakoj familiji omogućava na neki način pripremu za sve ostale. Strelica na slici 1-7 pokazuje da jedna vrsta krize (prekidi) može da izazove drugu vrstu krize (nesreća u okruženju), na primer, Bopal ili Cernobil. U stvarnosti, cijela slika bi se mogla ispuniti strelicama, jer je svaki tip krize sposoban da izazove i bude izazvan od svakog drugog tipa krize.

37

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied,1991.str. 16.

39



Krizni menadžment TEHNIČKE KRIZE Požari, eksplozije, ispuštanje tečnosti, prosipanje, saobraćajne nesreće

1

POLITIČKE KRIZE Negativni publicitet, gubitak podrške od ključnih stejkholdera

HUMANE I SOCIJALNE KRIZE Sabotaža, terorizam, kidnapovanje, zlostavljanje zaposlenih, ubistva i nepravda

3

2

4

ORGANIZACIJA

ZAKONSKE KRIZE Zakonska odgovornost

čno

5

EKONOMSKE KRIZE Neprijateljska preuzimanja, značajni gubici, bankrotstva

6

ETNIČKE KRIZE Korupcija, zloupotreba moći PRIRODNE KATASTROFE Poplave, orkani, tajfuni, zemljotresi

7

Slika 1-8. Tipologija kriza za tehničke organizacije38

Kovoor-Misra39 daje tipologiju kriza za tehničke organizacije, tj. one čija je ključna tehnologija zasnovana na znanju iz fizičkih Izazvane propustima u tehničkoj dimenziji 1. Izazvane psihološkim ili sociološkim faktorima; ili imaju fizičke ili psihičke posljedice po pojedinca 2. Smanjuju moć i uticaj organizacije 3. Izazvane kršenjem zakona 4. Izazvane značajnim finansijskim gubicima ili ekonomskim prijetnjama 5. Smanjuju moralni ugled organizacije 6.Izazvane faktorima u prirodnom okruženju nauka ili njihovoj aplikaciji (inžinjeringu). U ovoj tipologiji krize su kategorisane po organizacionoj dimenziji koja može da sadrži uzrok koji izaziva krizu ili dimenziju na koju kriza može vidljivo da utiče (slika 1-8). Liste kriza navedenih u svakoj kategoriji nisu iscrpne. One su samo primjeri kriza koje spadaju u okvir svakog tipa. Tipologija pravi razliku između različitih tipova kriza. Važno je, međutim, napomenuti da jedna kriza izaziva drugu i u istoj situaciji se mogu dogoditi višestruke krize.

38

S. Kovoor-Misra, A Multidimensional Approach to Crisis Preparation for Technical Organisations:Some Critical Factors,Technological Forecasting&Social Change,48,1995.str. 147. 39 S. Kovoor-Misra, A Multidimensional Approach to Crisis Preparation for Technical Organisations: Some Critical Factors,Technological Forecasting&Social Change,48,1995.str. 147.

40



Krizni menadžment

4. TOK KRIZE PREDUZEĆA 4.1. Krize preduzeća kao procesi Kriza se ne smije posmatrati kao neko nepomično stanje, već se mora sagledavati kao tok, odnosno proces. Razvoj preduzeća se ne odvija pravolinijski, već preduzeće u svom razvoju u toku vremena normalno doživljava određene oscilacije, koje brzo mogu da dovedu do pogrešnog razvoja i da se izrode u veliku opasnost koja ponekad ozbiljno može da ugrozi egzistenciju preduzeća. Ako se ti pogrešni razvoji blagovremeno uoče, onda se adekvatnim korektivnim mjerama mogu ponovo vratiti u normalni tok. Da bi te mjere mogle da se preduzmu, potrebno je dobro poznavati ne samo proces razvoja preduzeća kao meta proces u koji je uključen i sam proces krize, već i sam proces krize i njegove faze. Krize preduzeća su, kao što je već ranije napomenuto, vremenski ograničeni procesi, koji mogu biti generirani endogeno i/ili egzogeno i bar u ograničenoj mjeri na njih se može uticati i njima upravljati. Pri tom procesi sasvim uopšteno prikazuju specifične razvoje događaja i time promjene postojećih struktura kojima se pojedini elementi i/ili odnosi unutar pogođenog sistema i/ili između njega i njegovog okruženja mijenjaju, rješavaju ili formiraju novi. Za prikazivanje krize preduzeća kao procesa postoje u literaturi brojni i različiti doprinosi. Ovdje će se prikazati proces krize kroz ključne tačke i prema razdoblju i intenzitetu delovanja. U prvom vrlo grubom prikazu, procesi krize se shvataju kao niz akcija (i/ili događaja) koji su usmjereni na promjene sa ambivalentnim ishodom, koji su vremenski ograničeni, koji se mogu formalno obilježiti kroz tri ključne tačke: početak, zaokret i kraj (slika 1-9).

Šanse za preživljavanje

Slika 1-9.Početak, zaokret i kraj krize preduzeća40 ●

Početak

Kraj ●

●

Zaokret

Kraj Vrijeme

40

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 11

41



Krizni menadžment Na slici I-10 je na sličan način prikazan proces krize. Granice kritične faze se konceptualno mogu defmisati kao: a) početak kada je uočeno da problemi smanjenja (opadanja) firme postaju dovoljno opasni da dovode u sumnju opstanak firme, i b) završavanje kada preduzete akcije obuzdaju kolaps firme i pripremaju je za zaokret ili čak likvidaciju. Vremenski period od početka do kraja procesa krize može imati vrlo različito trajanje. Kao ekstremne forme navode se procesi krize koji su dugotrajni, koji se samo postepeno ubrzavaju i procesi krize koji nastupaju munjevito sa razantnim ubrzanjem i ekstremno kratkim trajanjem procesa. Za većinu preduzeća situacije duboke krize ne događaju se preko noći, iako se ponekad tako misli ili stvari tako žele da prikažu. Preduzeće obično prolazi kroz faze razvoja krize, mada u nekim preduzećima - posebno tamo gdje se krize javljaju kao rezultat rapidnog rasta - neke od faza mogu biti kratke.

Performanse

Pad

Zaokret Kritična faza

Likvidacija

Vrijeme Slika 1-10. Kritična faza procesa krize41

Takođe može snažno da varira - često stojeći u vezi sa trajanjem procesa zapaženi intenzitet (destruktivnog) djelovanja procesa krize usmjeren protiv pogođenog preduzeća ili ciljeva preduzeća koji su relevantni za opstanak. Obe zavisnosti prikazane su šematski na slici 1-11. Kao dalje obilježje procesa krize navodi se upropašćivanje mogućnosti manevrisanja koje često prekoračuju vremenski rok. Sa smanjenjem alternativa koje stoje na raspolaganju istovremeno se povećavaju zahtjevi za savladavanje krize,

41

C. Gopinath, Turnaround: Recognizing Decline and Initiating Intervention, Long Range Planning, December 1991. str. 100.

42



Krizni menadžment između ostalog i zbog bezuslovnog zahtjeva da vremena realizacije preostalih alternativa moraju zadržati rok koji još postoji do kraja procesa.

Intenzitet destruktivnog djelovanja

Manifestovanje neostvarivanja ciljeva koji su relevantni za opstanak preduzeća I

II

III

ekstreman Ugrožavanje ciljeva koji su relevantni za opstanak preduzeća

visok IV srednji do neznatan

V

negativan tok (I,II,III) pozitivan tok (IV,V,VI) granica kritična za opstanak granica opasnosti

VI Vrijeme

I = munjevito nastupajuća kriza preduzeća sa kratkim trajanjem procesa i snažno rastućim intenzitetom destruktivnog djelovanja II = brzo nastupajuća kriza preduzeća sa osrednjim trajanjem procesa i oscilirajućim intenzitetom destruktivnog djelovanja III = sporo nastupajuća (pritajena) kriza preduzeća sa dugim trajanjem procesa i sporo rastućim intenzitetom destruktivnog djelovanja

Slika I-12. Mogući tokovi kriza preduzeća42

Zahtjevi za izbjegavanje/savladavanje krize koji se u procesu krize stalno povećavaju stoje nasuprot potencijala preduzeća za izbjegavanje/savladavanje krize, koji se doduše može u određenom obimu pojačati (npr. putem zanemarivanja ostalih aktivnosti u preduzeću), ali ipak od neke određene granice kapacitetata ostaje konstantan. Tok krize / na slici 1-11 opisuje krizu preduzeća koja nastupa munjevito sa kratkim trajanjem procesa i snažno rastućim intenzitetom destruktivnog djelovanja, koja za aktere krize dolazi iznenada i ne ostavlja prostor ni za kakve manevarske 42

C. Gopinath, Turnaround: Recognizing Decline and Initiating Intervention, Long Range Planning, December 1991. str. 100.

43



Krizni menadžment mogućnosti za pozitivno uticanje ili usmjeravanje. Tok krize II označava isto tako brzo nastupajuću krizu preduzeća, doduše sa osrednjim trajanjem procesa i kolebljivim intenzitetom njenog destruktivnog djelovanja. Ona nastupa isto tako iznenada i uprkos kratkotrajne mogućnosti uticaja ili autonomnog poboljšanja dovodi na kraju do uništavanja preduzeća. Tok krize III prikazuje sporo nastupajuću (pritajenu) krizu preduzeća sa dugim trajanjem procesa i kontinualno rastućim intenzitetom njenog destruktivnog djelovanja, koje takođe vodi ka uništavanju pogođenog preduzeća. Tokovi krize od IV do VI nagovještavaju pozitivne zaokrete naprijed opisanih tokova krize, koji se ostvaruju bilo autonomno ili (češće) putem mjera koje preduzimaju akteri krize.43 4.2. Faze procesa krize Da bi se objasnio fenomen procesa krize preduzeća i posebno da bi se dobila neophodna uporišta za izbjegavanje i savladavanje procesa krize, neophodno je izvršiti raščlanjavanje procesa krize u različite faze. U okviru specifičnih istraživačkih napora o fenomenu krize preduzeća ima brojnih doprinosa koji su specijalno posvećeni prikazivanju faza procesa krize preduzeća i dijelom se mogu odnositi na saznanja drugih grana nauke, specijalno političke nauke. Odabrani modeli biće prikazani prema broju faza. 4.2.1. Model procesa krize sa dvije faze

Röthig44 razlikuje samo dvije faze autonomnog procesa krize: 1) latentna kriza, i 2) akutna kriza, i označava sadržaj ovih faza kroz odnos zahtjeva za savladavanje. Prema Röthigu akutna kriza preduzeća postoji kada zahtjevi za savladavanje problema procesa krize prevazilaze (agregatni) potencijal za savladavanje problema. Zahtjevi za savladavanje problema koji su usmjereni na identifikovanje procesa krize (ZSPi; na slici 1-12), u ovoj fazi igraju samo još podređenu ulogu, nasuprot faze latentne krize preduzeća. Ovdje je još uvjek (agregatni) potencijal za savladavanje problema veći od zahtjeva za rješavanje problema, zadnji (ZSPr na slici 1-12) svakako kontinualno rastu u toku faze latentne krize zbog upropašćavanja manevarskih sposobnosti tokom vremena.

43 44

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 12-13. P. Röthig, Organisation und Krisenmanagement, Zeitschrift für Organisation, 1976. str. 13.

44



Krizni menadžment ZSP PSP

Proces krize

PSP

ZSP ZSPi

ZSPr Latentna faza

Akutna faza

T0

t

Slika 1-12. Proces krize kao zahtjev za savladavanje problema45 ZSP = Zahtjev za savladavanje problema koji je usmjeren na identifikovanje procesa krize ZSP = Zahtjev za savladavanje problema za rješenje problema ZSP = Agregirani zahtjev za savladavanje problema PSP = Potencijal za savladavanje problema specifičan za preduzeće TQ = Kraj (autonomnog) procesa krize, kada više nije djelotvoran nikakav krizni menadžment 4.2.2. Modeli procesa krize sa tri faze

Britt46 je izvršio podjelu procesa krize u tri faze (slika 1-13). Prema njegovoj podjeli, proces krize počinje sa fazom pogrešnog razvoja. U ovoj fazi se traži nastajanje krize. Britt ističe da se u ovoj fazi radi o kvazi normalnom stanju, u kojem se svako preduzeće praktično stalno nalazi. Posle toga proces prelazi u fazu krize, koja se karakteriše prinudom za preduzimanje mjera pod pritiskom vremena, opasnostima kao i često iznenađenjima. U ovoj fazi kriza preduzeća se razdvaja od njene ekstremno izražene forme, katastrofe. Dok "kriza" može dovesti do pozitivnog rješenja, "katastrofa" se završava sa uništavanjem preduzeća. Faza savladavanja konačno predstavlja odsječak procesa krize u kojem se kriza uspješno suzbija i opet se ostvaruje situacija koja je pozitivna za preduzeće. Oznake laka i teška kriza koje je odabrao Britt odnose se na intenzitet destruktivnog djelovanja koje proizilazi iz krize (mjera veličine uništavanja kapaciteta). Interesantno je dalje da Britt putem uvođenja faze "pogrešan razvoj" proces krize produžava na krizu preduzeća koja još nije primjetna.

45

P. Röthig, Organisation und Krisenmanagement, Zeitschrift für Organisation, 1976. str. 13. A. Britt, Krisenmamagement zur Sicherung der Unternehmung, Industríele Organisation 42 (1973) No. 10. str. 437. 46

45



Krizni menadžment

Pozitivna situacija

Faza savladavanja

Faza pogrešnog razvoja Faza krize

Laka kriza

Katstrofa Negativna situacija

Slika I-13. Faze prema Brittu47

Slika 1-14 prikazuje na nešto drugačiji način proces krize. Lijeva strana slike prikazuje direktan put do uspjeha. Ako dođe do određenih odstupanja, moguće je da razvoj preduzeća krene u pogrešnom pravcu. Ako su takva odstupanja na vrijeme primećena, moguće je odgovarajućim mjerama korekcije poslovanje preduzeća opet vratiti na pravi put. Ako se opasnost ne primjećuje, dolazi do krizne situacije. Ako su preduzete mjere za ozdravljenje dovoljne, preduzeće može doduše "zaobilaznim putem" ponovo doći do uspjeha. Ako kriza nije savladana, preduzeću prijeti katastrofa. Stoga planiranje krize ima za zadatak da unaprijed pripremi prilagođavanje preduzeća na promjene u budućnosti, nadgleda ga i u datom momentu koriguje. Rödl48 isto tako u svom modelu razlikuje tri faze razvoja krize, koje označava kao: 1) latentno područje, 2) subakutno područje, i 3) akutno područje (slika 1-15). Kao obilježje za razlikovanje ove tri faze služi - slično kao i kod Britta "intenzitet krize", pod čim se i ovdje može podrazumijevati intenzitet destruktivnog razvoja procesa krize koji je usmjeren protiv preduzeća. U području latentne krize već postoji kauzalni povod krize - doduše prikriven, ali još uvijek nije primjećen kao realni momenat smetnje u toku preduzeća. Subakutno područje naprotiv već ukazuje na krizne događaje, koji izlaze iz latentnog stadijuma i postaju osjetni po njihovim negativnim uticajima na smetnje za preduzeće. U području akutne krize izbija otvorena kriza i ako se ne preduzmu hitne sanacione mjere dovodi do nesolventnosti preduzeća.

47

A. Britt, Krisenmamagement zur Sicherung der Unternehmung, Industríele Organisation 42 (1973) No. 10. str. 439. 48

H. Rödl, Kreditkrisen und ihre Früherkennung: Eine Informationsystem zur Erhaltung des Unternehmen, Düsseldorf/Frankfurt 1979, citirano prema U. Krystek (17), str. 46.

46



Krizni menadžment

Poslovanje preduzeća Da

Nastaje odstupanje

Pogrešan razvoj Opasnost

Ne Da

Mjere korekcije

Ne Normalno poslovanje preduzeća

KRIZA

Da Mjere ozdravljenja Ne Pozitivan rezultat

Katastrofa 49

Slika 1-14. Proces krize prema Brittu

Rödl naglašava da su pojedine faze kao i prelazi između pojedinih stupnjeva intenziteta (slabljenje, smetnja i nesposobnost funkcije) različite zavisno od krize preduzeća. Intenzitet krize Onesposovljavanje funkcije Razaranje funkcije Slabljenje funkcije Latentno

Subakutno

Akutno

Područje

Tok vremena i krize

Slika 1-15. Faze krize prema Rodlu50

49

A. Britt, Krisenmamagement zur Sicherung der Unternehmung, Industríele Organisation 42 (1973) No. 10. str. 437. 50 H. Rödl, Kreditkrisen und ihre Früherkennung: Eine Informationsystem zur Erhaltung des Unternehmen, Düsseldorf/Frankfurt 1979, citirano prema U. Krystek (17), str. 47.

47



Krizni menadžment Böckenförde51 takođe dijeli proces krize preduzeća u tri faze u zavisnosti od stepena ugroženosti dominantnih i egzistencijalnih ciljeva preduzeća. Karakterističan proces krize počinje sa slabim, za preduzeće jedva primjetnim ometanjem ciljeva i vrijednosti preduzeća. Ovaj razvoj, a time i intenzitet ometanja, sukcesivno rastu sve dok ne počnu da ugrožavaju egzistenciju preduzeća odnosno ciljeve koji su relevantni za opstanak. U fazi ugrožavanja egzistencije dolazi do stanja prezaduženosti i nesposobnosti plaćanja. Preduzeće je doduše konkretno ugroženo, ali postoji mogućnost da se održi putem brzih i ispravnih protivmjera. Faza krize koja uništava egzistenciju preduzeća je poslednja faza. Ovdje više nije moguće upravljanje preduzećem u dosadašnjoj formi, tj. kao pravno samostalnom poslovnom jedinicom (slika 1-16). Sa napredovanjem procesa krize istovremeno opada broj mogućih modaliteta djelovanja i rukovodstvo sve više zapada u procjep, tako da su autonomne odluke jedva više i moguće. Sa smanjivanjem alternativa za djelovanje koje preduzeću stoje na raspolaganju, povećavaju se zahtjevi za savladavanje krize, između ostalog i zbog nepobitne činjenice što mjere za savladavanje krize moraju izazvati dejstvo u okviru postojećih rokova. Poznavanje stadijuma krize preduzeća i specifičnih posljedica vezanih za te stadijume krize je suštinska pretpostavka za adekvatno reagovanje na krizu.

Ostvarivanje

Kriza koja ne ugrožava egzistenciju

Kriza koja ugrožava egzistenciju

Kriza koja uništava egzistenciju

ciljeva/vrijednosti preduzeća Modaliteti djelovanja

Postupak nesolventosti

Vrijeme

Slika 1-16. Faze krize prema Böckenfördeu52

Sa slike I-16, koja prikazuje pojedine faze u odnosu na vrijeme, jasno se može uočiti koje vrijeme preostaje rukovodstvu za preuzimanje akcije u pojedinim fazama krize preduzeća. Preduzimanje djelotvornih mjera za izbjegavanje

51

52

B. Böckenförde, Unternehmungssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991., str. 22-23. B. Böckenförde, Unternehmungssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 23.

48



Krizni menadžment odnosno savladavanje krize postaje sve hitnije. Grafikon vrlo dobro prikazuje različit pritisak vremena koji proizilazi iz pojedinih faza krize.

Finansijska uspješnost

Trajni oporavak

Životarenje Gubitak Nelikvidnost

Nelikvidno

Nesolventnost

Početak liječenja Kratkotrajni oporavak

Likvidacija Godina

Slika I-17. Tokovi i rezultati liječenja krize preduzeća53

Sličan model navodi i Tavčar54. Po njemu, prvi stepen krize je gubitak, kada preduzeće troši više nego što zarađuje; prolazni gubitak je - uz osvajanje novog proizvoda ili tržišta i slično - normalna pojava, ali dugoročno to nagriza imovinu preduzeća, sve dok imovina konačno ne nestane. Drugi je stepen nelikvidnost: preduzeće plaćanjem više izdaje nego što kontinuirano prima; deficit pokriva zaduživanjem, koje smanjuje uspješnost i ubrzava davljenje. Poslednji stepen je nesolventnost, kada sva imovina preduzeća ne može da pokrije potraživanja povjerilaca; tada je preduzeće zrelo za likvidaciju. Tokovi i rezultati liječenja krize preduzeća prikazani su na slici 1-17. Model koji je veoma sličan ovom modelu, gotovo istovjetan sa njim, biće prikazan kasnije u grupi modela procesa krize sa četiri faze.

53 54

M. Tavčar, Marketinške strategije za krizne prilike, Media Marketing, oktobar 1990. str. 26. M. Tavčar, Marketinške strategije za krizne prilike, Media Marketing, oktobar 1990. str. 15-18.

49



Krizni menadžment 4.2.3. Modeli procesa krize sa četiri faze

Fink55 smatra da se kriza može sastojati iz četiri diferentne i distinktivne faze. Mada su njihova imena čvrsto medicinski ukorijenjena, to je zbog toga što se kriza može posmatrati kao bolest. Faze su: 1) faza prodromalne krize, 2) faza akutne krize, 3) faza hronične krize, i 4) faza rješavanja krize. Kod mnogih bolesti, trajanje i intenzitet simptoma funkcija su nekoliko varijabli, kao što su porijeklo virusa, starost i medicinska kondicija pacijenta, potencijal liječenja ili tretman i stručnost ljekara. Ponekad ove četiri faze mogu da se dogode za vrlo kratko vrijeme, kao u slučaju 24-časovnog gripa. U nekom drugom slučaju postoji produženi, dugotinjajući prodrom. Kriza je fluidna, nestabilna, dinamična situacija - baš kao i bolest. I bolest i kriza su u stanju stalnih promjena. Kada uočite prodrom moguće medicinski lakše bolesti, kao što je grip, intervenišete što je moguće prije uzimanjem aspirina ili nekim drugim liječenjem, pijete tečnosti i idete u krevet, kaže Fink. Operativna reč je, naravno, uočite. Morali ste da uočite prodrom da biste intervenisali proaktivno. Sve krize ne moraju imati iste sve četiri ove faze, ali ne mogu imati ni više. Seciranjem krize i brižljivim, mikroskopskim posmatranjem svake faze bićete sposobni da otkrijete ove faze u budućnosti. Kao što je rečeno ranije, faza prodromalne krize je opominjuća faza, ako i postoji bilo kakva opominjuća faza. U mnogim slučajevima, to je realno zaokret, takođe. I ako je zaokret, prodrom, sasvim pogrešan, akutna kriza može udariti sa takvom brzinom da tzv. krizno upravljanje poslije činjenice je, u realnosti, samo puka kontrola štete. Ponekad se prodromalna faza krize označava kao prekrizna faza. Ali obično se taj naziv koristi nakon što se akutna faza dogodila, kada se, u retrospektivi, ljudi osvrnu unazad na seriju događaja i označe nešto kao "prije krize". Prodrom može biti isto tako očigledan kada lider sindikata kaže rukovodstvu da će radnici stupiti u štrajk ukoliko se ne potpiše novi ugovor za određeni period vremena. Ako ste rukovodstvo tog preduzeća ili rukovodilac kadrovske službe, uočićete ga kao opomenu - prodrom - i konsekvence vaše akcije ili neakcije, biće vam jasne. Međutim, prodrom može biti prikriven i mnogo teži za uočavanje. A ponekad prodrom je evidentan, ali se ne preduzima nikakva akcija i dolazi do akutne krize. Ovo može biti rezultat kako "paralize analize" tako i opsesivnog odlučivanja.

55

S. Fink, Crisis Management - Planning for the Inevitable, Amacom, American Management Association, New York, 1986. str. 20 – 26.

50



Krizni menadžment Razlog zašto je važno uočiti prodrom leži u tome što je tako mnogo lakše upravljati krizom u prodromalnoj fazi. Kao sa mnogim bolestima, mada je moguće spasiti život pacijenta tokom akutne faze, mnogo je sigurnije i pouzdanije pobrinuti se za problem prije nego što postane akutan, prije nego što izbije erupcija i izazove moguće komplikacije. Ali takođe je važno podsjetiti da ako uočite prodrom ali iz bilo kojih razloga niste sposobni da ga rješite, samo poznavanje ili osjećanje šta će se dogoditi pomoći će vam da se pripremite za tu fazu akutne krize. Mornari koji na moru uoče zlokobni prodrom brzo približavajuće oluje koja zamračuje horizont, nemaju moći da zaustave akutnu oluju. Ali kad znaju šta može da se dogodi, pruža im se mogućnost da pred oluju prekriju sve otvore na palubi i da pripreme sebe i svoj brod za neminovnu akutnu krizu. Faza akutne krize je u mnogo slučajeva put bez povratka. Kada se jednom završi opominjanje i pređete iz prodromalne u fazu akutne krize, skoro nikada nećete moći da povratite tlo pod nogama koje ste izgubili. Neka šteta već se dogodila: koliko će se dodatne štete još dogoditi zavisi od vas. Faza akutne krize je ono što najveći broj ljudi ima na umu kada govori o krizi. Ako vas prodromalna faza opominje na činjenicu da ste u škripcu, faza akutne krize vam kaže da je ona doživjela erupciju. Sa odgovarajućim planiranjem unaprijed, neće vam eksplodirati u lice i možete da odaberete kada i gdje želite da izbije erupcija, dajući sebi ne samo vremena za pripremu, nego i više sposobnosti da kontrolišete tok, brzinu, pravac i trajanje krize. Vratimo se za trenutak našim prijateljima mornarima. Ako shvate da se ne mogu vratiti do obale pre nego što nastane oluja, oni barem imaju mogućnosti da odaberu gdje smatraju da će biti u najpovoljnijoj poziciji za vrijeme oluje netaknuti. Možda su suviše blizu skrivenim grebenima i boje se da bjesnilo oluje može da nasuče njihov brod na neki greben. Imaju mogućnosti i vremena da se kreću ka otvorenom moru, ako to smatraju kao njihovu najbolju alternativu. Ključ je, kaže Fink, da što je moguće više kontrolišete krizu. Ako ne možete da kontrolišete aktuelnu krizu, vidite da li možete da izvršite uticaj u nekoj mjeri nad tim gdje, kako i kada će kriza da izbije poput erupcije. Jedna od glavnih teškoća u upravljanju krizom tokom akutne krize - čak i ako ste spremni za nju - je brzina i intenzitet poput lavine koji se često udružuju i karakterišu ovu fazu. Brzina prvenstveno zavisi od tipa krize, dok je intenzitet bitno determinisan oštrinom ili vrijednošću mogućih ishoda. Ako možete da izmjerite potencijalnu brzinu i intenzitet dok ste još uvek u prodromalnoj fazi, onda ćete biti daleko ispred u pripremanju za upravljanje i kontrolisanje krize tokom akutne faze. Bez obzira koliko dugo možete osjećati da ste pred orkanom akutne krize, ovo je često najkraća od četiri faze krize. Ali, zbog njenog intenziteta, ona često može da izgleda kao d a j e najduža faza. Ta oznaka, međutim, obično pripada fazi tri - fazi hronične krize.

51



Krizni menadžment Faza hronične krize se ponekad naziva faza čišćenja ili posmrtna faza. To je takođe period oporavka, samoanalize, samosumnje i zarastanja rana. Sa dobrim kriznim menadžmentom, to takođe može biti vrijeme čestitanja, i za aplauze i za izraze poštovanja. Iskusni menadžeri će ga takođe iskoristiti mudro kao dobro vrijeme za dalje planiranje upravljanja krizom - analiziranje šta ide dobro, a šta ide loše i preduzimanje odgovarajućih akcija. Ili to može biti period za finansijski potres, razdrmavanje menadžmenta, pokušaj nasilnog otkupa ili bankrotstva. Hronična faza se može otegnuti neograničeno. Ali krizni menadžment može, i treba, da skrati ovu fazu. Preduzeća koja nemaju plan kriznog upravljanja doživljavaju 2,5 puta duže trajanje efekata hronične krize od onih preduzeća koja imaju plan kriznog menadžmenta. Četvrta i finalna faza - faza rješavanja krize - je ta koja treba da bude cilj kriznog menadžmenta tokom prethodne tri faze. To je situacija kada je pacijent opet dobro i zdravo. Kada se prepozna prodrom, cilj kriznog menadžera je da ga brzo postavi pod kontrolu i izračuna najdirektniju i najneposredniju rutu za ostvarivanje rješenja krize. Cilj je da se zaokret pretvori u mogućnost. Kriza istorijski evoluira na cikličan način, a onaj koji doživljava krizu skoro nikada nema utisak da se bavi isključivo sa jednom po jednom krizom. U stvarnosti, svjetlost rješenja koju ste ugledali na kraju tunela jedne krize obično je prodromalna svjetlost krize koja dolazi.

Rješenje krize

Prodromalna kriza

Hronična kriza

Akutna kriza

Slika 1-18.Kako može da izgleda jedan ciklus krize56 56

S. Fink, Crisis Management - Planning for the Inevitable, Amacom, American Management

52



Krizni menadžment

Ciklus krize otežava da se uoči gdje i kada se jedna kriza završava i druga počinje (slika 1-18). Zbog toga je tako kritično biti sposoban da se identifikuje prava kriza. Müller je u svom radu samo označio vrste kriza preduzeća, ali iz vremenskog povezivanja pojedinih vrsta krize može se dobiti model, koji se može interpretirati i kao šema faza kriza preduzeća sa aspekta ugrožavanja različitih ciljeva preduzeća (slika 1-19). U njegovoj šemi faza Müller se zadržava na tome da se pojedine faze kriza razlikuju i prema tome koliko im još preostaje vremena za izbjegavanje/savladavanje krize u smislu preduzimanja djelotvornih protivmjera i time uvodi obilježje različitog vremenskog pritiska koji proizilazi iz pojedinih faza krize. O stategijskoj krizi se radi kada su ozbiljno ugoženi, potrošeni i/ili nisu stvoreni nikakvi novi potencijali za uspjeh preduzeća (ljudski resursi, tehnologija, distribucija itd.), koji bi se mogli dugoročno koristiti. Karakteristično za krizu uspjeha je gravirajuće ugrožavanje specifičnih ciljeva uspjeha, kao što su ciljevi dobiti, rentabilnosti i/ili prodaje. O krizi likvidnosti se radi onda kada je ugrožena kratkoročna ili srednjoročna sposobnost plaćanja preduzeća i/ili kada prijeti prezaduženost. Stečaj ili poravnanje kao zadnja faza karakteriše se neostvarivanjem specifičnih ciljeva povjerilaca. U svojoj šemi faza Müller jasno označava slučaj nesolventnosti i pri tom uzima u obzir prikladno, da i onda - pod određenim uslovima - postoji mogućnost za očuvanje preduzeća sa njegovim dosadašnjim ciljem i svrhom. Dalji opstanak cijelog preduzeća ili bar njegovih "zdravih" dijelova moguć je ako se u postupku poravnanja uspije da udovolji zahjevima povjerilaca u nekom određenom minimalnom obimu. Čak i poslije pokretanja stečajnog postupka može doći do nastavka rada preduzeća na duži rok umjesto likvidacije. Osnovana pretpostavka za to je, svakako, da preduzeće još uvek raspolaže sa potencijalom koji je dovoljan za uspjeh (npr. kvalifikovano osoblje, čvrsto povjerenje kupaca ili patenti i licence) koji omogućava da se njegov opstanak sa ekonomskog aspekta smatra vrlo izglednim, a sa stanovišta tržišta opravdanim. Slika 1-19 ilustruje prethodno izlaganje i prikazuje kako različite krize mogu da dovedu jedna do druge. Kriza se najprije ograničava na strategijski nivo sa prijetnjama dugoročnom potencijalu uspjeha preduzeća, ali sa neznatnim uticajem na svakodnevno poslovanje. Međutim, ako se ova kriza ne savlada, prije ili kasnije sve će se teže i teže zadovoljavati finansijski i prodajni ciljevi preduzeća. Na kraju, ako ne mogu da se sprovedu efikasne kontramjere, uslijediće problemi likvidnosti i konačno može doći do bankrotstva i nestanka preduzeća.

53



Krizni menadžment VRIJEME

STRATEGIJSKI KRIZNI MENADŽMENT Zahtijeva preorijentaciju strategije preduzeća: • Povlačenje/dezinvestiranje • Konsolidacija/intenziviranje napora • Ofanziva/diverzifikacija

STRATEGIJSKA KRIZA Ugrožavanje potencijala uspjeha preduzeća (ljudski resursi, tehnologija, distribucija itd.)

KRIZA USPJEHA Ugrožavanje ciljeva uspjeha preduzeća (ciljeva dobiti, ciljeva prodaje)

OPERATIVNI KRIZNI MENADŽMENT Zahtijeva operativne mere (prodaja, nabavka, proizvodnja) da bi se: • Poboljšala efikasnost • Snizili troškovi • Pojačala prodaja

KRIZA LIKVIDNOSTI Opasnost od nelikvidnosti i/ili prezaduženosti preduzeća

LIKVIDACIJA PREDUZEĆA BANKROTSTVO, NESTANAK Prijetnja nestankom, nesposobnost da se zadovolje povjerioci i vlasnici akcija

KRIZNI FINANSIJSKI MENADŽMENT Zahtijeva finansijske mjere: • Premošćavanje gepova likvidnosti • Promene u strukturi kapitala preduzeća

KRIZNI MENADŽMENT TOKOM NESOLVENTNOSTI Očuvanje preduzeća putem: • Uspješne kompenzacije • Uspješnog rada stečajnog upravnika

NESOLVENTNOST

Slika 1-19. Faze procesa krize prema Mülleru57

Uzimajući u obzir obilježje stanja agregata, koja krize preduzeća mogu da poprime u toku njihovog procesa, kao i obilježje mogućnosti uticaja na takve procese u smislu mogućnosti izbjegavanja ili savladavanja krize preduzeća, Krystek58 dijeli proces krize u četiri faze, u kojima su krize preduzeća označene kao: 1) potencijalna kriza preduzeća (faza 1) 2) latentna kriza preduzeća (faza 2) 57

U . R . Müller,Corporate Crisis Managment, Long Range Planning, October 1985. str. 40. i R. Müller, Krisenmanagement als organisatorisches Gestaltungsproblem, Zeitschrift für Organisation,4/1984.str. 213. 58 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 29-32.

54



Krizni menadžment 3) akutna/savladiva kriza preduzeća (faza 3), i 4) akutna/nesavladiva kriza preduzeća (faza 4). Generalno, proces krize pri sveobuhvatnom načinu posmatranja nalazi svoj početak u fazi potencijalne tj. samo moguće ali ne još realne krize preduzeća. Ova faza koja se zbog odsutnosti jasnih (vidljivih) simptoma krize označava kao faza kvazinormalnog stanja preduzeća, u kojoj se preduzeće praktično stalno nalazi, obilježava (barem misaono) doba nastanka krize preduzeća. U ovoj fazi krize manevarske mogućnosti, odnosno mogućnosti usmjeravanja su najveće. Ovdje može, kroz smišljena pravovremena rješenja mogućih kriza preduzeća i na tome zasnovanom izvođenju mjera za slučaj njihovog nastupa, da se ostvari značajan doprinos smanjenju zahtjeva za savladavanje krize u vremenskom i fizičkom pogledu. Teškoću ipak predstavlja, prije svega, identifikacija relevantnih, potencijalnih kriza koje su individualne za svako preduzeće. Kao druga faza procesa krize može se označiti faza latentne krize preduzeća. Ona se izražava kroz prikrivenu, već postojeću krizu ili krizu koja će sa velikom vjerovatnoćom uskoro nastupiti, koja po svom dejstvu za pogođeno preduzeće još nije uočljiva sa uobičajenim instrumentarijumom koji mu stoji na raspolaganju. Pri primjeni odgovarajućih metoda za rano upozoravanje ova faza još uvek omogućava aktivan uticaj na latentno postojeći proces putem preventivnih mjera. Takve mjere biće potpomognute putem manevarskih mogućnosti koje u ovoj fazi još uvjek postoje u velikom obimu i nedostatkom pritiska za akutnim odlučivanjem i manevrisanjem. U fazi akutne/savladive krize počinje se sa akutnim opažanjem destruktivnog djelovanja na preduzeće koje je proizašlo iz krize, pri čemu otpada relevantna problematika identifikacije, ranog saznavanja iz proteklih faza. Pri tom se stalno pojačava intenzitet realnog (destruktivnog) djelovanja, što povećava pritisak vremena i indukuje prisilno odlučivanje. Pri istovremeno stalno napredujućem uništavanju mogućnosti za manevrisanje kroz protok vremena povećavaju se sveukupno (kvalitativni) zahtjevi za iznalaženje djelotvornog rješenja problema (zahtjevi za savladavanje krize). Potencijal za savladavanje krize u ovoj fazi sve više vezuje snage preduzeća i iscrpljuje rezerve koje se mogu mobilisati za savladavanje krize. Kumulacija potencijala/akcija koji pridolaze za savladavanje krize u takvoj situaciji može izazvati signalno djelovanje, čime se dodatno pojačava intenzitet dejstva usmjerenog protiv preduzeća i proces krize može dalje da se ubrza. Pa ipak, u ovoj fazi može da se preduzme savladavanje akutne krize preduzeća, pošto je potencijal za savladavanje krize koji stoji na raspolaganju još uvijek dovoljan da se kriza koja nastupa odbije, vrati nazad. Ako se ne uspije da ovlada akutnom krizom preduzeća, proces krize ulazi u njegovu poslednju fazu. Sa aspekta pogođenog preduzeća akutna kriza preduzeća time postaje katastrofa, koja se dokumentuje u manifestujućem neostvarivanju ciljeva koji su relevantni za opstanak. U ovoj fazi zahtjevi za savladavanje krize prevazilaze raspoloživi potencijal za savladavanje krize. Usmjeravanje procesa krize sa ciljem njegovog ovladavanja postaje nemoguće zbog stalnog smanjivanja manevarskih mogućnosti, ekstremnog vremenskog pritiska i rastućeg intenziteta (destruktivnog) djelovanja. Umjesto usmjeravanja procesa krize dolazi pokušaj (često improvizovanog) uticaja na njega, čime treba da se ublaže specifična destruktivna dejstva katastrofe.

55



Krizni menadžment Odabranu podjelu na faze treba u prvom redu shvatiti kao lanac kompleksa događaja koji logički proizilaze jedan iz drugog bez prinudnog vremenskog redosljeda. Bitno je dalje da proces krize ne mora da prođe sve pokazane faze. On može biti stopiran prije njegovog apsolutnog kraja putem adekvatnih aktivnih ili reaktivnih mjera aktera krize ili putem okolnosti koje su van preduzeća. Ali on isto tako može da počne u nekoj kasnijoj fazi, u ekstremnom slučaju čak (munjevito) tek u četvrtoj fazi. Dalje, proces krize može da se vrati natrag u jednu od ranijih faza, kada su npr. dejstva koja proizilaze iz krize neutralisana, ali se još uvek ne mogu odstraniti uzroci krize. U ovom slučaju može se govoriti o privremenom savladavanju krize preduzeća. Slatter59 navodi da su sledeće četiri faze uobičajene u razvoju krize: 1) nepoznavanje krize, 2) poricanje krize, 3) dezintegracija preduzeća, i 4) kolaps preduzeća. U prvoj fazi krize rukovodeći tim nije svjestan krize, često zbog nedostatka adekvatnog sistema kontrole - ne samo sistema finansijske kontrole, već više neformalnih sistema koji prate i interpretiraju neočekivane događaje iz okruženja. Rukovodstvo će obično biti spokojno i čak može biti arogantno u vezi sa svojim sposobnostima i pozicijom preduzeća na tržištu. Signali krize se sasvim previđaju. Kada signali krize postanu jednom vidljivi unutar preduzeća, počinje poricanje krize, kada rukovodstvo traži razloge za "objašnjenje krize" . Često se čuju dva argumenta. Prvi je da su znaci krize rezultat napora preduzeća za određenom promjenom (na primjer, uvodi se nov proizvod ili se ide u nove kapitalne investicije) i samo je pitanje vremena dok se poslovanje ne poboljša. Drugi je da se loši rezultati poslovanja objašnjavaju putem kratkoročnih pritisaka iz okruženja koji su van kontrole preduzeća (na primer, fluktuacija kursa, devalvacija, povećanje konkurencije, ekonomska recesija). Oba ova argumenta podržavaju stanovište da nikakva akcija nije potrebna. U stvari, poriče se postojanje krize ili se u najmanju ruku demantuje bilo kakva potreba za akcijom. Polazeći od pretpostavke da su problemi sa kojima se susreće preduzeće prolaznog karaktera, rukovodstvo potcjenjuje potrebu za vršenjem bilo kakve promjene. Ova pretpostavka potiče iz uvjerenja da je kriza rezultat promjena u ekonomskom okruženju (van preduzeća), a ne iz nedostataka u samom preduzeću, te je tako problem van njihove kontrole. Optimizam je još uvek preovladavajuća retorika rukovodstva. Rukovodioci često iskreno vjeruju da su još uvjek na ispravnom putu, da je njihova opšta strategija ispravna i da su svi problemi po svojoj prirodi prolazni. Međutim, poricanje postojanja krize može biti i zbog želje rukovodstva za samozaštitom. Ne samo da rukovodioci vjeruju da će krivica biti svaljena na njih i možda izgubiti svoj posao ako se ustanovi da su njihove ranije akcije bile pogrešne, već ono što je važnije, promjena - a posebno strategijska -obično podrazumijeva promjenu u strukturi vlasti (moći) unutar rukovodećeg tima, te stoga ljudi koji trenutno drže vlast nastoje svim silama da se suprotstave promjeni. Mogu se preduzeti neke mjere vezane za štednju, sa "kresanjem" izdataka, prije svega, u "neproizvodnim" oblastima, ali u suštini preduzeće nastavlja sa dosadašnjim poslovanjem (praksom i politikom), po mogućnosti na višem nivou. Na primjer, pad prodaje može stimulirati

59

S. St. Slatter, The Impact of Crisis on Managerial Behavior, Business Horizons, May - June 1984. str. 65-67.

56



Krizni menadžment ulaganja u privrednu propagandu, ali ne i razvoj novog proizvoda. Jedna od promjena koja se može primjeniti je pokušaj da se putem "kreativnog računovodstva" situacija učini manje zlokobnom. To jest, pošto su računovodstveni podaci jedan od indikatora da je preduzeće u nevolji, štimovanjem podataka može se stvoriti impresija da nema krize - poricanje krize. Ukratko u ovoj fazi kriza se ublažava, uz vjerovanje da će ona konačno nestati. Smatra se da nema potrebe za preduzimanjem akcije. Mada ponekad izostanak akcije rukovodstva može da dovede do poboljšanja poslovanja, odlaganje akcije u krizi retko - ako ikada - dovodi do poboljšanja poslovanja. Kako se kriza produbljuje, struktura preduzeća i procesi počinju da se dezintegrišu. Preduzeće koje doživljava krizu, slikovito prikazano, liči na zamak smješten na vrhu planine čije temelje polako ali sigurno potkopava erozija. Ovo je treća faza krize. Rukovodstvo sada priznaje da postoji kriza i preduzima neke akcije, ali je potreba uvijek potcjenjena (podupiru se nesigurni temelji, pojačavaju tačke oslonca - noseći stubovi, krpe pukotine zamka). Rukovodstvo je pod sve većim pritiskom, tako da se njegovo ponašanje mijenja i smanjuje kvalitet odlučivanja. Rukovodstvo postaje sve više nefleksibilno i smanjuje se njegov kako vremenski tako i prostorni horizont. Grupa za donošenje odluka u ovom periodu nastoji da se smanji, kako se povećava autokratija i raste uočena potreba za tačnošću i poboljšanom koordinacijom. Iz tima za donošenje odluka postepeno se isključuju rukovodioci koji imaju alternativna gledišta. Suočeni sa potrebom brzog reagovanja i povećanim pritiskom vremena, rukovodioci mogu da smanje broj lica koja učestvuju u donošenju odluka, polazeći od pretpostavke da će se odluka brže doneti ako je manje ljudi uključeno u proces njenog donošenja, a uz to su i istomišljenici. Mada se brzina može postići, kvalitet takvog odlučivanja dovodi se u sumnju. Smanjenjem broja ljudi uključenih u proces odlučivanja, smanjen je i varijetet ideja i kreativnost alternativnih kurseva akcije. Uz to, smanjenjem broja učesnika povećava se pritisak na donosioce odluka pošto manji broj njih ima da obradi više informacija. Zbog ovog pritiska povećava se selektivna pažnja i proces percepcije donosilaca odluke, smanjujući tako raznolikost informacija koje prima, a time i raznolikost potencijalnih rješenja. Povećani pritisak takode teži da poveća otpor donosioca odluke da ne koristi ranija uspješna rješenja. Pošto sadašnja kriza može biti različita od svake prethodne situacije, ovaj proces može imati za rezultat neprilagođenost i nekorektnost rješenja. Akcije preduzeća u trećoj fazi, međutim, čine nešto malo više od privremenog usporavanja procesa propadanja. Zamak počinje polako da se ruši. Uprkos toga, rukovodstvo i dalje nastavlja da šalje optimističke izvještaje u štampi koji govore "da će već sutra sve biti u redu". Sada je glavno klasično predviđanje oblika štapa za hokej (kratak period kontinualnog pada koga slijedi iznenadni i dugi uspon u poslovanju). Organizacione pukotine konačno izazivaju kolaps. Do četvrte faze svakom je postalo jasno da su najviši rukovodioci vršili pogrešna predviđanja i javljaju se sumnje da li se i kako upravlja krizom. Da su rukovodioci bili iole dobri, sigurno bi preduzeli

57



Krizni menadžment odgovarajuće akcije u prvoj ili drugoj fazi. Proces dezintegracije u radu u četvrtoj fazi odnosi se na sledeće: 1) opada obaveznost prema ciljevima preduzeća kao cjeline i pojedini rukovodioci se više orijentišu ka sebi; 2) smanjuju se finansijska sredstva i reorganizacija treće faze dovodi do borbe za vlast, koja potkopava saradnju i izaziva najviše rukovodstvo da se dalje koncetriše na kontrolu; 3) sve se više vjeruje u neuspjeh i sve se češće prave greške; 4) najsposobniji ljudi odlaze, tako da prosječni nivo stručnosti opada. Ovi procesi jedan drugog pojačavaju. Najviše rukovodstvo postaje nemoćno i moral pada na do tada najniži nivo, izazivajući još dalje opadanje u efikasnosti. Preduzeće doživljava slom, u kolapsu je. Rezultat je, skoro je izvjesno, nesolventnost, izuzev ukoliko novo rukovodstvo ne bude sposobno da uvede i veoma brzo sprovede odgovarajuće strategije oporavka. Sloma60 navodi sledeće stadijume u razvoju bolesti preduzeća, počevši od najurgentnijeg ka blažim. Prvi, koga karakteriše potpuna nelikvidnost, uključujući i kreditnu iscrpljenost. Drugi, u kojem se primjećuju prvi znaci ugroženosti likvidnosti, odnosno preduzeće će u vrlo kratkom periodu doći u stanje potpune nelikvidnosti. Treći, u kojem preduzeće bilježi stagnaciju ili pad profita i približava se pojavi gubitaka. Četvrti, koga karakteriše pogoršanje "kvaliteta" profita u smislu strukture ponude i tržišne strategije. Navedeni stadijumi su globalni kvalitativni izrazi poremećaja u poslovanju preduzeća i istovremeno indikacija pravaca i urgentnosti mjera koje treba preduzimati na planu eventualnog ozdravljenja, odnosno likvidacije preduzeća kao cjeline ili njegovih dijelova. Posmatrano sa stanovišta urgentnosti, prvi stadijum označava najkraće vrijeme u kojem se može očekivati kolaps, a poslednji najduže, dok se ostala dva nalaze između.61 Govoreći o izvodljivosti ozdravljenja (oporavka) preduzeća, Slatter smatra da, u suštini, postoje četiri tipa situacija ozdravljenja, koje se sa stanovišta mogućnosti i smisla ozdravljenja grupišu u nepopravljive i izgledne. Nepopravljive situacije uključuju tipove: 1) beznadežna, odnosno situacija iz koje preduzeće ne može da se oporavi, i 2) samo kratkoročno popravljive, odnosno privremeni oporavak preduzeća. Izgledne situacije obuhvataju dva tipa ozdravljenja, i to: 3) puko preživljavanje, odnosno trajni opstanak, i 4) stabilno (uspješno) ozdravljenje, odnosno trajni oporavak (slika 1-20). Kada profiti firme ili SPJ opadnu do stupnja krize, onda je nužna promjena u strategiji. Međutim, grana i konkurentski faktori mogu biti takvi da oporavak jednostavno nije moguć. Nesolventnost je neminovna, bilo koja alternativna strategija da se pokuša. Mogle bi da se 60

R. Sloma, The Turnaround Manager's Handbook, The Free Press, New York, 1985. str. 20-21. M. Milisavljevic i J. Todorovic, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. str. 245246.

61

58



Krizni menadžment sprovedu uspešne strategije ograničavanja i sniženja troškova (štednje) i opet poboljša profit do nivoa gdje nema krize. Međutim, ova strategija može kasnije da ne uspije, ako grana na neki način ne ostane atraktivna i potencijalno profitabilna. Treća alternativa je uspješan zaokret, ali ne realan rast i trajan oporavak. U granama sa niskim profitom se možda ne ostvaruje dovoljno sredstava za finansiranje investicija za dalji rast i diverzifikaciju. Trajan oporavak podrazumijeva realan rast, i, po mogućnosti, dalje promjene u funkcionalnim, konkurentskim i korporativnim strategijama..62

Nema krize

4. Trajan oporavak

3. Trajan opstanak

Nesolvent

Kriza

Profiti

Promjena t t ij

1. Realno

2. Inicijalno uspješno sniženje troškova, ali ne i trajan zaokret

Slika 1-20.Izvodljivost oporavka63

Beznadežne situacije se odnose na ona preduzeća koja karakteriše tako teška situacija, da je sa ekonomskog stanovišta evidentno da se ne isplati bilo kakav pokušaj spašavanja. U takvim situacijama postoje male šanse za opstanak i vjerovatnoća da ni strategija snižavanja troškova ni strategija zaokreta neće uspjeti. Takvu situaciju karakterišu brojne slabosti: 1) Firma nije konkurentna, a potencijal za poboljšanje situacije je nizak. To može biti rezultat nepovoljnih troškova, koji se ne mogu popraviti. 2) Firma se nije diverzifikovala i nedostaju joj kako resursi tako i pristup resursima da bi otklonila ovu slabost. 3) Tražnja za bazičnim proizvodom ili uključenim uslugama je u naglom opadanju. 4) Aktiva je nedjeljiva, jer se radi o firmama koje proizvode samo jedan proizvod i/ili imaju samo jednu fabriku, te nije moguće prodati dijelove da bi se obezbjedila dodatna finansijska sredstva.

62

J. L. Thompson, Strategic Management: Awareness and Change, Second Edition, Chapman and Hall, London, 1994. str. 555-556. 63 J. L. Thompson, Strategic Management: Awareness and Change, Second Edition, Chapman and Hall, London, 1994. str. 555.

59



Krizni menadžment 5) Visoki fiksni troškovi kao procenat na novostvorenu vrijednost. Kratkoročno popravljive situacije (privremeni oporavak) postoje kada je trenutna interna i eksterna konstelacija preduzeća takva, da je moguće u određenom kratkom roku popraviti njegovu profitabilnost, ali dugoročno ta preduzeća nemaju predispozicija da razviju neku značajniju konkurentsku prednost.64 Gdje se uspješno sprovede strategija sniženja troškova, oporavak se može, ali i ne mora održati. Ako se pronađu i održe nove forme konkurentske prednosti, ili se proizvod ili usluga uspješno repozicioniraju, kasnija nesolventnost bi se mogla izbjeći. Međutim, ako su sniženi troškovi ili ostvareni dodatni prihodi u grani koja je u suštini neatraktivna i u opadanju, efekat će biti ograničen. U takvim slučajevima za preduzeće je veoma važno da investira novac koji je ostvarilo sniženjem troškova da bi se diverzifikovalo, ako je to moguće. Puko preživljavanje (obezbjeđenje trajnog opstanka) je situacija kada, zbog karakteristika grane i ograničenih resursa firme, istu nije moguće dovesti u stanje da, zahvaljujući konkurentskim prednostima, ostvaruje natprosječni profit u dugom roku. Naime, za razliku od prave revitalizacije, koja podrazumijeva osposobljavanje preduzeća da razvija nove proizvode i izlazi na nova tržišta, situaciju pukog preživljavanja karakteriše preduzimanje kratkoročnog manevra da bi se privremeno umirili akcionari, kreditori i ostali steikholderi.65 Ova situacija podrazumijeva da je ostvaren zaokret, ali postoji neznatan dalji rast. Grana može biti u sporom opadanju, ili generalno konkurentna i neprofitabilna. I dalje postoje potencijal opstanka i ograničene mogućnosti za ostvarivanje profita, ali, ipak, na nešto višem nivou. Trajni opstanak takođe će se primjeniti tamo gdje preduzeće ne uspije da uspješno iskoristi svoje povećane prihode i ne diverzifikuje se u nove profitabilnije mogućnosti, koje mogu da obezbjede izglede za rast. Stabilno (uspješno) ozdravljenje (trajan oporavak) karakteriše osposobljenost preduzeća da dugoročno ostvaruje nivo natprosečnog profita. Trajan oporavak vjerovatno uključuje istinski i uspješan zaokret - moguće razvoj novog proizvoda ili repozicioniranje tržišta. Uz to, zaokret može biti praćen strategijom rasta, možda akvizicijom i diverzifikacijom. Karakter uzroka krize i stadijum u razvoju bolesti, opredeljuju mogućnosti uspješnog oporavka. Tako, na primjer, lakše je to izvesti u situaciji kada je početak krize blagovremeno uočen, ako je grana u kojoj preduzeće obavlja svoju djelatnost snažna i atraktivna, i/ili kada su uzroci krize u lošem menadžmentu, nedostatku kontrole, neodgovarajućoj proizvodnoj i tržišnoj strategiji, a ne zbog toga što je i sama grana u opadanju. Oba, i trajan opstanak i trajan oporavak, mogu uključiti dezinvestiranje aktive ili dijela posla, da bi se omogućilo preduzeću da se koncentriše na odabrane tržišne segmente ili proizvode.

64 65

M. Milisavljevic i J. Todorovic, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. str. 246. M. Milisavljevic i J. Todorovic, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. str. 247.

60



Krizni menadžment Slatter je izučavao brojne uspješne i neuspješne pokušaje zaokreta, i zaključio da postoje tri glavna obilježja trajnog oporavka:66 1) Redovno je potrebno smanjivanje aktive, da bi se ostvario novac. Vrlo često to se postiže dezinvestiranjem dijela posla. 2) Obično je neophodan novi strategijski lider. Novi strategijski lider će biti zadužen za restrukturiranje organizacije, uvođenje novih strategija i redefiniciju uloga i politika. 3) Normalno obilježje su takođe bolji sistemi finansijske kontrole. Dok se sniženje troškova i inicijalni opstanak mogu ostvariti koncentracijom na poboljšanje efikasnosti, trajni opstanak i oporavak redovno će zahtevati efektivnije konkurentske i korporativne strategije. Oporavak iz teške situacije biće povezan sa: 1) poboljšanjem marketing efektivnosti i kompetetivnosti, i otuda povećanjem prihoda, i 2) efikasnijim upravljanjem preduzećem, i time sniženjem troškova. Gdje se ove promjene u funkcionalnim i konkurentskim strategijama pokažu neadekvatnim, biće potrebno nešto drastičnije. Moguće je uvesti četiri strategije dezinvestiranja :67 1) Strategije ograničavanja troškova, koje imaju za cilj da povećaju prihod i smanje troškove putem koncentracije i konsolidacije. To podrazumijeva promjene u funkcionalnim strategijama. 2) Strategije zaokreta vezane za promjene u konkurentskim strategijama i često repozicioniranje svojstava za konkurentsku prednost. Strategije ograničavanja troškova i strategije zaokreta često se zajedno nazivaju strategijama oporavka. 3) Dezinvestiranje. 4) Likvidacija. Ove imaju za rezultat promjene u korporativnoj strategiji preduzeća. Da sumiramo, mogućnosti za trajan oporavak, ili barem opstanak, se poboljšavaju gdje:68 1) postoji manje uzroka opadanja, 2) kriza nije duboko ukorijenjena, možda zbog toga što je opadanje prije rezultat lošeg menadžmenta nego neatraktivne opadajuće grane, 3) postoji podrška od ključnih steikholdera za potrebne promjene, 4) postoje strategijske mogućnosti za diferenciranje, refokusiranje i kreiranje konkurentske prednosti, 5) kompanija ima sposobnost da smanji troškove.

66

J. L. Thompson, Strategic Management: Awareness and Change, Second Edition, Chapman and Hall, London, 1994. str. 558. 67 J. L. Thompson, Strategic Management: Awareness and Change, Second Edition, Chapman and Hall, London, 1994. str. 554. 68 J. L. Thompson, Strategic Management: Awareness and Change, Second Edition, Chapman and Hall, London, 1994. str. 558.

61



Krizni menadžment 4.2.4. Faze psihološke reakcije na krizu Berge69 je posmatrala vrstu i način psiholoških reakcija ljudi kada se iznenada susretnu sa kriznom situacijom. Najčešće reakcije su: 1) nevjerovanje, 2) strah, 3) panika, 4) ograđivanje, 5) odbijanje odgovornosti i 6) povrijeđena osjećanja. 1) Nevjerovanje. Stres, biti izložen krizi, može da djeluje pogubno na rukovodstvo koje nije pripremljeno na to da na adekvatan način zaobiđe vrtlog događaja. Često se tada događa da se donosilac odluke zaprepasti i usteže da primjeti koliko se brzo mijenja situacija. Polazeći od pretpostavke "da se to ovdje ne može dogoditi" ne uspijeva blagovremeno da analizira situaciju, a kada konačno izvrši svoju zakašnjelu analizu, preduzeće je već izloženo riziku, koji onemogućava brzo rješenje problema. Dalja uobičajena reakcija je defanzivno uzmicanje. Stanje slično panici, koje je dalo povoda rukovodstvu da zgrabi prvu najbolju mogućnost, koja zagovara hitno olakšanje (popravljanje) - samo kada ono spriječi dugoročno rješenje. 2) Strah (zapanjenost). Ljudi malo doprinose, ne rade ništa, ne govore ništa, postaju gotovo potpuno neaktivni. Nedovoljna moć rasuđivanja dobija prioritet i rukovodstvo potcjenjuje značaj njegove "publike", bilo u preduzeću ili kod policije, vatrogasaca, političara, službenika zdravstvenih ustanova. Iznevjerava, prije svega, krizni menadžer kod ispravne ocjene uloge medija. 3) Panika. Panika je suprotnost strahu. Nakon što zakazivanje postane opštepoznato, počinje panika. Bilo u preduzeću ili u javnosti. Ljudi su pod dejstvom adrenalina i osjećaju silnu potrebu da nešto učine. Iracionalno, bez razmišljanja, bez znanja kuda treba da idu i šta hoće da postanu. Vrijednosti zapadaju u protivrječnost, na prvom mjestu je sopstveno preživljavanje; svaka informacija je u ovom stadijumu obojena emocijama. 4) Ograđivanje. Kada rukovodilac više ne može da prekine krizu svog preduzeća, često razmišlja d a j e ostavi iza sebe, i da mora da se pobrine za prodaju i za mušterije. Nažalost, to nije pravi problem. Njegovi proizvodi su, naime, obilježeni imenom, koje je izgubilo povjerenje. On se, najprije, mora pobrinuti za svoju krizu, da bi mogao u budućnosti da prodaje svoje proizvode. Bez obzira na to da l i j e njegov "proizvod" potrošno dobro, usluga ili institucija vlade, kriza jednostavno ima strašno dejstvo na čitavo preduzeće. 5) Odbijanje odgovornosti. Može se doći u iskušenje da se sa pravim ili primjećenim krivcem raskrsti, ali to ne doprinosi tome da se kriza u akutnom stadijumu reši. Napadi i odbrane od ljudi koji se uzajamno optužuju, uglavnom služe medijima za to da se stalno šire nove priče o lošem rukovođenju. 6) Povrijeđena osjećanja. Neprospavane noći i ogorčenost u odnosu na neprijateljski raspoloženu štampu pripada najuobičajenijim reakcijama najviših 69

T. Berge, Crash Management, Econ Verlag, Düsseldorf, 1988. str. 31-33.

62



Krizni menadžment rukovodilaca. Socijalni pritisak se čini većim, zlonamjerne šale (vicevi) o problemu počinju da vrijeđaju i kritika u novinama postaje vrlo lična. Sopstvena kriza za preživljavanje emocionalno se veoma razlikuje od onoga, što bilo ko drugi osjeća. Otuda je najlošija reakcija pretjerano bavljenje pitanjem: "Šta misle drugi?" Protiv ovog stava se treba boriti. On je krajnje neproduktivan.

63



Krizni menadžment

64



Krizni menadžment

GLAVA II: SIMPTOMI, UZROCI I DEJSTVA KRIZE PREDUZEĆA 1. SIMPTOMI KRIZE KAO OSNOVA ZA IDENTIFIKACIJU KRIZE 1.1.

Simptomi krize signali prijeteće nevolje

Da bi se pravovremeno spoznala egzistencijalna opasnost, nisu u prvom redu od značaja uzroci krize, nego, prije svega, njihovi simptomi. Oni su vidljiva dejstva većinom kompleksne isprepletenosti različitih uzroka i dejstava, a i sami mogu da izazovu dalja dejstva. Oni se otuda ne mogu egzaktno odvojiti od uzroka krize. Sem toga, simptomi krize nisu nikakve statičke pojave; oni se, štaviše, mijenjaju sa napredovanjem procesa krize. Identifikaciju krize je relativno lako izvršiti, kada simptomi omogućavaju neposredne zaključke o relevantnim uzrocima krize. Ali većina simptoma krize može biti izazvana od vrlo različitih faktora i uticaja. Otuda oni ne stoje uvek u jasnom kauzalnom odnosu sa pravim uzrocima krize. Postojanje simptoma krize može se često zasnivati na slučajnostima i iste spoljne manifestacije često se mogu svesti na vrlo različite uzroke. Stoga jedva da se mogu dati jednostavni recepti za spoznaju krizne situacije. Simptomi krize su obilježja po kojima se može prepoznati postojanje krize preduzeća. Ako se analiziraju tokovi tipičnih kriza preduzeća, onda se može doći do saznanja da propast preduzeća počinje najprije sporo, a onda u daljem toku kriza sve više uzima maha. Dolazi do eksponencijalnog kretanja nizbrdo. Što je očitija krizna situacija, to su i njeni znaci jasniji. Prvi znaci krize u većini slučajeva manifestuju se u gubitku tržišnog učešća i porudžbina. Ovo smanjenje porudžbina zatim dovodi do pada prodaje, koji pogoršava kako stanje dobiti tako i stanje likvidnosti preduzeća. Opadanje prodaje i dobiti kao i neiskorišćenost kapaciteta vidljivi su, po svim pravilima, već iz računovodstvenih podataka. To u istoj meri važi i za nedostatak likvidnosti, prezaduženost i tome slično. Vremenski tok krize preduzeća i vremensko nastupanje znakova krize može se, u principu, prikazati kao na slici II-1. Što opominjući signali postaju jasniji, to utoliko teža postaje odbrana od opasnosti i povratak preduzeća u "normalno stanje". Bez obzira što je prognoza buduće uspješnosti sopstvenog i posebno tuđeg preduzeća riskantna bar toliko koliko i prognoza vremena, dobri stratezi već kod blagih znakova ("slabih signala") naslućuju teškoće. Kriza, vjerovatno, prijeti preduzeću koje pokazuje uobičajene i važne signale opadanja svoje aktivnosti: koje polako klizi u gubitke, sve se više zadužuje, sve je manje likvidno, ne može da isplati nikakvu ili samo neku neznatnu dobit, neznatno ili uopšte ne investira, ukratko čija likvidnost i sposobnost fmansiranja opadaju, koje "frizira" bilanse, čije su bilansne relacije nepovoljne, kome opada prodaja, koje gubi tržište, gubi glavne kupce, gubi konkurentsku poziciju, ima nisku ili opadajuću produktivnost, ima zastarjele pogone i tehnologiju, čiji proizvodi gube u kvalitetu, gde je rukovodstvo ljuto i zabrinuto, gdje iz rukovodstva (i preduzeća) odlaze stručnjaci itd. Ali isto tako treba imati u vidu i činjenicu da niko ne može ostati zauvijek na vrhu ponekad je ovo potiskivanje sa čelne pozicije najbolja stvar za sprovođenje promjena, ne samo u kadrovima, nego i u stavovima. Kriza preduzeća teče promjenljivim intenzitetom, što znači da se nastupajući simptomi mogu pojavljivati manje ili više izraženi, te tako neki od njih mogu ostati i nezapaženi. S druge

65



Krizni menadžment strane, pošto simptomi krize imaju široku mogućnost interpretacije u vezi njihovih uzroka, to je moguće da oni ponekad i ne potiču od neke krize. Ali postoji nekoliko simptoma krize koji pojedinačno i/ili u kombinaciji ne ostavljaju više nikakvu sumnju da se radi o krizi koja ugrožava preduzeće. Tu svakako spadaju nezadovoljavajući finansijski rezultati. Ako se npr. pogorša stanje finansiranja, nastupi čak prezaduženost, onda se mora pretrpjeti šteta na prinosima; opadne li cash flow ili dođe do uskog grla u likvidnosti, onda postoje jasni znaci krize, koji signaliziraju krizu. Sledeći indikatori su se pokazali kao korisni u oblasti finansija: opadajuća prodaja, opadajuća rentabilnost, povišenje stepena zaduženosti, opadanje cash flow, opadajuća likvidnost. Zaduženost i nesposobnost plaćanja kao simptomi krize jasno signaliziraju postojanje krize koja ugrožava preduzeće. Zaduženost kao simptom krize postoji onda kada se za poslovanje preduzeća pored sopstvenog kapitala mora angažovati nesrazmjerno mnogo tuđeg kapitala. Presječna tačka između pojmova zaduženost i prezaduženost je tamo gdje je sopstveni kapital jednak nuli.70 Ako su raciji likvidnosti počeli da opadaju, leveridž da se povećava, prodaja u odnosu na fiksnu imovinu da opada, postoji negativan cash flow, onda je preduzeće očito zapalo u krizu. Analiza simptoma krize polazi od pretpostavke da je preduzeće rezervoar gotovine i da mu je cilj da uspješno upravlja novčanim tokovima. Kada se taj rezervoar isprazni, smatra se da je preduzeće bankrotiralo. Međutim, "iznos" novca u rezervoaru može se izmjeriti putem određenih indikatora finansijskog stanja i poslovanja koji reflektuju rentabilnost, rast i likvidnost. Prema tome, ispitivanje ovih indikatora treba da pruži signale o dubini krize u kojoj se preduzeće nalazi. Pored finansijskih, pojaviće se i brojni drugi simptomi krize koje nije lako zakamuflirati. Kvalitet proizvoda može početi da opada, kao i tržišno učešće, kupci i dobavljači postaju sve sumnjičaviji, prestaju sa kupovinom odnosno isporukom, pa do tako očiglednih simptoma kao što su nemogućnosti ili zanemarivanje popravki na građevinskim objektima ili nabavke novog inventara u kancelarijama. Jedan od možda najtežih zadataka rukovodstva je da uoči kada preduzeće može da zapadne u nevolje. Ne samo što je to teško emotivno prihvatiti, već je teško i otkriti zbog mnoštva mjerila ostvarenih rezultata i prisutne tendencije preduzeća da što je moguće više uljepšavaju činjenice (odnosno da vješto prikrivaju eventualne slabosti). Svako preduzeće u tržišnoj privredi podliježe određenim kratkoročnim i dugoročnim fluktuacijama. Ali takve fluktuacije ne daju rukovodstvu za pravo da ignoriše trendove rezultata koji mogu imati kobne posljedice. Gotovo sva preduzeća koja su bankrotirala ili doživela tešku finansijsku krizu došla su u takvu situaciju zbog razloga koji su se godinama gomilali. Od rukovodstva preduzeća se traži da blagovremeno otkrije signale opasnosti, odluči se za akciju i formuliše i sprovede mjere zaštite od takvih opasnosti prije nego što bude suviše kasno.

70

B. Böckenforde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str.24-25.

66



Krizni menadžment Kriterijum poslovanja

+

Maksimalni vremenski period za zaštitu od opasnosti

Normalno stanje Rani inidikatori (opominjući signali)

Zbivanja u okruženju Konkurentska pozicija Rizici Ispunjavanje zadataka Tehnologija Konjuktura

Gubitak tržišnog učešća

Vrijeme Pad prodaje

Pad dobiti Neiskorišćenost kapaciteta Nedostatak likvidnosti Prezaduženost, trošenje kapitala

Propast 71

Slika II-1. Tok krize preduzeća i pojava signala krize

Preduzeća i grane se veoma razlikuju, ali iskustvo pokazuje da opasni signali preteče nevolje teže da budu jako slični. Preduzeća koja su u situaciji da naprave značajan zaokret u svom poslovanju da bi se izvukla iz krize koja im preti vjerovatno ispoljavaju jednu ili više od sljedećih karakteristika:72 1) Opadanje tržišnog učešća. Ovo je možda najsnažniji signal glavnog problema - preduzeće gubi osnovu za konkurenciju. Regularna analiza tržišnog učešća za glavne linije proizvoda prisiljava preduzeće da upoređuje svoje rezultate sa rezultatima konkurenata. Takva analiza sprječava rukovodstvo da izvodi pogrešne zaključke o sigurnosti iz dugoročnog rasta prodaje koji može poticati od inflacije ili rasta tržišta cijele grane. Konkurentska pozicija preduzeća vremenom počinje da slabi, uprkos apsolutnog rasta prodaje nagoveštavajući tako buduće nevolje. 2) Opadanje prodaje izraženo u stalnim cijenama. Analiza trendova prodaje je mnogo značajnija i ima više smisla poslije odstranjivanja efekata inflacije. Uz to, podaci o prodaji bi trebalo da budu prezentirani u bilo kojoj terminologiji koja najbolje mjeri kriterije koje je prihvatila neka grana privrede. Trgovina na malo, na primjer, posmatra podatke o prodaji po m2 prodajnog prostora. Opadanje prodaje, prilagođeno 71

K.L. Busse, Entscheidungsfindung in kritischen Unternehmensphasen, u ADL International, Management im Zeitalter der Strategischen Führung, 2. Auflage, Wiesbaden, 1986. str. 166. 72 J. M. Harris, Corporate Turnaround Strategy, u K. J. Albert, ed., The Strategie Management Handbook, McGraw-Hill Book Company, New York, 1983. str. 20.2-20.5

67



Krizni menadžment za inflaciju, u odnosu na neki kriterijum u grani (promet po m2 prodajnog prostora u trgovini, na primjer) ukazuje na nevolje. 3) Opadanje rentabilnosti. Ovo se može ispoljiti u nižem apsolutnom iznosu dobiti, nižoj dobiti po dinaru prodaje ili kao opadanje stope prinosa na investicije ili sličnim mjerilima. Ovi pokazatelji se moraju brižljivo interpretirati da bi se izbjegle pogrešne ocjene, pošto preduzeće može biti u ozbiljnim nevoljama čak i ako nastavi da izvještava o onome što se čini da je zdrava dobit. 4) Povećano oslanjanje na zaduživanje. Značajno povećanje duga ili racia dug prema imovini ili snižavanje kreditnog rejtinga može da dovede do toga da banke i ostali zajmodavci primjene određene restrikcije. Oni skraćuju period trajanja zajma, vezuju njihove pozajmice za vrijednost imovine, a ne za opštu prinosnu moć preduzeća i sa sve manje volje odobravaju sredstva. Kada do toga dođe, onda i ostali izvori sredstava postaju sve više neraspoloženi za pozajmljivanje sredstava. 5) Restriktivna dividendna politika. Dividende često moraju biti ograničavane ili eliminisane da bi se sačuvala gotovina ili podmirili dugovi. Interesantno je napomenuti da su mnoga preduzeća koja sada uskraćuju dividende, ranije, kada je trebalo da reinvestiraju u posao, isplaćivala znatno veću proporciju zarada u dividendama nego njihovi konkurenti. To posebno važi za preduzeća gdje su interesi glavnih deoničara bili vezani za što veći sadašnji dohodak iz posla. Restriktivna dividendna politika kao što je snižavanje ili eliminisanje dividendi ne treba da se miješa sa akcijama koje se preduzimaju radi zaokreta u poslovanju, kada se za to ukaže potreba. 6) Neadekvatno reinvestiranje u posao. Da bi preduzeće ostalo konkurentno, neophodno je adekvatno reinvestirati u pogon, opremu i održavanje. Odlaganje ovih izdataka je isto što i neplanirano pozajmljivanje od budućnosti za koju tek treba da dođe "sudnji čas". 7) Namnožavanje novih poslovnih poduhvata na račun primarnog posla. U preduzećima koja su u nevoljama uobičajena je tendencija rukovodstva da ignoriše bazični posao i uzda se u nove, "lake" zadatke kao nove poslovne poduhvate. Ovim se ne želi reći da preduzeća ne treba da pokušaju da se diverzifikuju, već prije da to treba da rade samo kao dopunu, a ne kao supstitut primarnom poslu. Snažna ekspanzija i akvizicija mogu biti pokriće za nespremnost rukovodstva da se suoči sa svojom glavnom odgovornošću u primarnom poslu. 9) Nedostatak planiranja. Formalno planiranje je danas opšte prihvaćeno sredstvo za pomoć preduzećima u formulisanju i sprovođenju strategija. Pa ipak mnoga preduzeća, posebno ona koja su osnovali i koja kontrolišu snažni preduzetnici, nemaju planske programe. Rezultati često mogu biti poražavajući. Neplanirani rast ili nebudnost prema promjenama u okruženju i strategiji sigurno stvaraju probleme. 10) Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih. Ili mu nedostaju nove ideje ili ne želi da prihvati prijedloge drugih potčinjenih. Čak i ako uoče signale opasnosti, mogu misliti da su učinili sve što su mogli da bi popravili deteriorirajuću situaciju i da niko drugi ne poznaje bolje situaciju od njih. U mjeri u kojoj uočavaju sopstvenu odgovornost što stvari idu loše, utoliko mogu biti više neraspoloženi prema prijedlozima drugih ljudi za poboljšanje situacije. Problemi nasljeđivanja rukovodstva. Kada su skoro svi rukovodioci koji izvještavaju generalnog direktora u svojim srednjim pedesetim godinama, onda se može stvoriti sasvim malo mladih rukovodilaca koji obećavaju. Sve veći broj dobrih kadrova počeće da odlazi iz preduzeća zbog sve manjih mogućnosti za napredovanje. Njihov odlazak dalje slabi preduzeće ako, kao što se često dešava, odu da rade za konkurente.

68



Krizni menadžment 11) Pasivan odbor direktora. Direktori koji imaju jake porodične, društvene ili poslovne veze sa generalnim direktorom ponekad nisu tako objektivni kao što bi trebalo da budu, posebno u vezi odgovornosti za nastalu situaciju. Ne samo da odbor postaje nekritičan, nego i generalni direktor postaje svemoćan. 12) Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata. Rukovodstvo koje smatra da se ništa ne može naučiti spolja, na profesionalnim konferencijama, od konkurenata i omalovažava ih umjesto da uči od njih i slično, zapada u nevolje. Najuspješnija preduzeća redovno proučavaju konkurenciju, njene proizvode i tehnologiju, da bi više mogla da nauče, čak i ako nastave da rade po starom. Simptomi krize, na žalost, imaju tu osobinu da mogu da ukažu samo ex post na situaciju u preduzeću. U ovom njihovom svojstvu ne može se ništa promjeniti. Ali što perfektnije i brže funkcioniše računovodstvo preduzeća, to se prije mogu dobiti jasni brojevi kao indikatori o situaciji u preduzeću. Stanje krize se vjerovatno na taj način može ranije spoznati. Ukoliko se ne možemo osloniti na računovodstvo preduzeća, onda se moraju pronaći novi izvori spoznaje. Do dragocjenih signala, ukoliko nedostaje pogodan informacioni sistem, može se doći i na praktičan način iz iskustva i saznanja zaposlenih. Najviše rukovodstvo preduzeća treba da insistira na regularnom prikazivanju rezultata poslovanja preduzeća ili njegovih glavnih organizacionih dijelova ili linija proizvoda u poređenju sa ciljnom grupom konkurenata. Odgovorni rukovodioci često navode svakojake razloge (na primjer, "metodi obračuna su različiti") zbog kojih ne mogu da uporede svoje pokazatelje sa pokazateljima drugih preduzeća u grani ili van nje. Tačno je da poređenja ne mogu biti savršena, ali mogu biti korisna čak i onda kada samo ukazuju na opšte smjernice. Uvijek postoji obilje raspoloživih informacija o rezultatima poslovanja konkurenata koje se mogu dobiti iz štampe, publikacija poslovnih udruženja i finansijskih institucija. Potrebno je samo izvršiti adekvatnu analizu. Napomenimo da su signali opasnosti dragocjeni samo ako se uoče i po njima postupi. Nažalost, preduzeća koja su sebi dozvolila da padnu ispod tačke gde je nužna drastična akcija za opstanak su upravo ona preduzeća koja će najverovatnije da propuste bilo kakvu priliku koja im je još preostala. Kada više ili čak većina naprijed navedenih indikatora stoji "na crveno", onda je neophodan najviši stepen opreznosti. Svakako se treba čuvati od toga da se ne zapadne u krizu. Samo preduzeće koje radi ima neku vrijednost. Kada je preduzeće obustavilo rad ili će biti prinuđeno da to učini, gubitak vrijednosti je neizmerno veliki. Finansijska ili druga pomoć države ili sa drugih strana može bitno da doprinese borbi preduzeća za egzistenciju u kriznoj situaciji. Pa ipak, samo samo preduzeće, njegovo rukovodstvo i zaposleni mogu da pronađu izlaz iz krize. Da bi u tome uspjeli, potrebno je da blagovremeno sagledaju simptome krize.

69



Krizni menadžment

1.2. Računovodstvo preduzeća kao instrument za identifikovanje krize Da bi rukovodstvo preduzeća moglo pravovremeno da spozna simptome krize, ono mora da raspolaže, s jedne strane, sa detaljnim znanjima o relevantnim uticajnim faktorima koji su specifični za preduzeće, sa njihovim međuzavisnostima i da se, s druge strane, potrudi da sistematski posmatra preduzeće i njegovo okruženje. U novije vrijeme takvo sistematsko rano spoznavanje krize preduzeća zaslužuje sve veću pažnju. Za rukovodstvo preduzeća je, prirodno, interno računovodstvo kao kvantitativna slika zbivanja u preduzeću primarni izvor simptoma krize. Preko svojih funkcija (finansijsko knjigovodstvo, knjigovodstvo preduzeća, kontrola) računovodstvo preduzeća je predodređeno da daje informacije za spoznaju krize. Nažalost, računovodstvo ovaj zadatak većinom ne ispunjava ili samo djelimično baš u kriznim preduzećima. Štaviše, često se događa da kriza može da nastane samo zato što je računovodstvo neažurno i zbog toga krizni razvoj događaja nije uopšte ili je suviše kasno otkriven. Od ove tvrdnje su izuzeta preduzeća koja budu zatečena iznenadno nastupajućim egzogenim uzrocima krize. Uz ovo ograničenje može se tvrditi da u krizom uzdrmanom preduzeću rijetko postoji kontrola koja funkcioniše, koja je još uvijek u stanju da sebi pribavi uvažavanje i da iznudi kontramjere. Knjigovodstvo preduzeća ne postoji u svim slučajevima, a kada i postoji ono je orijentisano samo na prošlost i ograničeno na zadatke koji su nužni za bilansiranje (npr. ocjenu stanja). Većinom nedostaju informacije o troškovima, koje se odnose na situaciju, koje su prikladne za svrhe planiranja i kontrole. Često postoji samo djelimično finansijsko knjigovodstvo, pošto je ono silom prilika neophodno zbog ispunjavanja poresko-pravnih i trgovinsko-pravnih propisa. Njegova stvaralačka sposobnost s obzirom na potpunost, preglednost, tačnost, ažurnost knjigovodstvene podloge većinom nedostaje baš kod kriznih preduzeća. Ove činjenice koje nisu iznenađenja za prinudnog upravnika i kriznog menadžera dovode do saznanja da računovodstvo preduzeća često nije pogodno kao spoznajni izvor za identifikovanje krize preduzeća. Međutim, pošto se spoznaja krize i, kasnije, analiza krize može objektivizirati samo uz pomoć veličina koje se mogu kvantificirati, priprema podataka koji su uskladišteni u računovodstvu ne vodi ni na kakav put. Moraju se utvrditi karakteristični brojevi (racija) i prikazati u sistemu karakterističnih brojeva za upravljenje kompaktno, ali potpuno. Utvrđivanje karakterističnih brojeva je bezuslovno sastavni dio analize krize. O njima će biti više riječi kasnije. Poređenje planskih veličina i predvidivih stvarnih vrijednosti sa, uz to, pripadajućim analizama odstupanja i analizama uzroka u okviru modernog računovodstva često se još označava kao sistem za upozoravanje I generacije. Takvi kratkoročni, operativni planski i kontrolni pokazatelji, koji omogućavaju da se odstupanja saznaju po mogućnosti u stadijumu njihovog nastajanja, danas se praktično realizuju u svim velikim preduzećima u okviru savremenog koncepta kontrole.

70



Krizni menadžment Između nastupanja prvih relevantnih uzroka krize i njihovog ispoljavanja u računovodstvu preduzeća može svakako da protekne vrlo dug period. Osim toga, u računovodstvu se uzimaju u obzir samo unaprijed tačno definisane, kvantifikujuće informacije. Ali, iskustvo pokazuje da se i van ovog sistema informacija pojavljuje mnoštvo simptoma krize koji dijelom postaju vidljivi ranije i omogućavaju ranije zaključke o uzrocima krize. Problematika takvih indikatora leži u tome što su oni vidljivi u organizaciji često samo baš za neposredno pogođene osobe i rukovodstvo preduzeća time nema nikakav pregled o svim znacima krize.

1.3. Ostali izvori za identifikovanje krize Ukoliko računovodstvo preduzeća ne ispuni očekivanja, onda se mora posegnuti za drugim izvorima saznanja. U slučaju da računovodstvo prikazuje prisustvo krizne situacije u preduzeću, u stadijumu spoznaje krize može se odustati od angažovanja u ovim drugim izvorima saznanja. Ali, oni su opet nužni najkasnije u fazi analize, kada se radi o tome da se pronađeni kvantitativni rezultati kvalitativno zaokruže i verifikuju. Jer, ne postoji uvijek podudarnost između ličnih utisaka i onoga što knjige kažu. 1) Saradnici. Iskustveni i naučni potencijal radnog kolektiva često se potcjenjuje od poslovodnog rukovodstva i rijetko se koristi za diferenciranje krize. Više rukovodstvo pri tom pogrešno polazi od pretpostavke da se položaj preduzeća može ocjeniti uvijek samo iz jednog nadređenog ugla posmatranja. Ono pri tom zaboravlja da su saradnici (zaposleni) na određenim funkcijama, po pravilu, bliže proizvodu. Tako, na primjer: - radnici na montaži saznaju brže i sigurnije pogoršanja u kvalitetu proizvoda. Oni su brži od ispitivanja (kontrole) kvaliteta, koje tek treba da testira statistički po principu štih probe relevantne količine za ispitivanje, - vozači koji rade na prevozu prodate robe doznaju kroz razgovor "radnika sa radnikom" sa skladišnim osobljem kupca o sporijem ili zgusnutijem oticanju zaliha njihovih proizvoda, - prodavci na terenu dovode u pitanje gubitak tržišnog učešća, pošto u prodajnim prostorijama njihovih kupaca sve češće primećuju pojavljivanje izložbenih panoa konkurencije, - serviseri saznaju reakcije kupaca na lošiji kvalitet proizvoda, daleko prije nego što pad prodaje postane očigledan. Ovaj niz bi se mogao nastaviti gotovo po želji; egzemplarno prikazivanje trebalo bi shvatiti kao podsticaj za razgovor sa saradnicima. 2) Razgovor sa rukovodstvom pogona. Rukovodstvo pogona je, ukoliko vodi računa o zahtjevu "za dobrobit svih, kako vlasnika tako i zaposlenih", sa zaposlenim osobljem jedan od najdragocjenijih partnera za razgovor rukovodstva preduzeća. Ono povezuje u idealnom slučaju šanse spoznaje krize saradnika i može na osnovu njegove pozicije povjerenja da najbolje iskoristi izvore informacija. Razgovor sa fer i konstruktivnim rukovodstvom pogona spada u nezaobilazne korake spoznaje krize. 3) Nadzor preduzeća. Brojne varijante "Upravljanje putem..." godinama su dopunjavane oko šaljivo nazvanog "upravljanja putem šetnje u krug". Ma koliko veselo i moderno ovo moglo da

71



Krizni menadžment zvuči, to nije novo, ali je izvanredno važno za rukovodstvo preduzeća da izađe iz svoje kule od slonovače, da događaje sagleda i razjasni na mjestu zbivanja. Ono tamo otkriva: - prekomjerne zalihe, daleko prije nego što računovodstvo pokaže dostignuta stanja i na taj način ugroženu likvidnost, - pune korpe za otpatke, prije nego što izveštaji preduzeća pokažu opadajuće kvote uredno proizvedenih dijelova, - neuredne društvene prostorije, daleko prije nego što dobri saradnici o tome obavijeste, jer se oni neprijatno osjećaju i nemaju više povjerenja u preduzeće. I ovaj niz spoznajnih mogućnosti putem šetnje u krug kroz preduzeće može se nastaviti po želji. 4) Razgovor sa kupcima. Jedna od osobina "najbolje vođenih preduzeća u SAD je blizina kupcima". "Saslušati kupce" nije pak samo put koji zagovara uspjeh, kada se radi o tome da se od jednog dobrog preduzeća napravi jedno vrlo dobro, nego posebno i pri spoznaji krize i analizi krize, jer "kao prvo reaguje tržište, ovde se radi o gubitku učešća, konkurenti postaju jači, kupci nezadovoljniji". - Kupci poznaju: aktivnosti konkurenata, tržišne prepreke protiv sopstvenih proizvoda, dobre i loše strane kvaliteta sopstvenih proizvoda, slabosti unutrašnje službe njihovih dobavljača, slabosti distribucije i logistike, slabosti u odnosima cijena. - Posebno se mogu javiti opasnosti u interpretaciji; pa ipak one se mogu smanjiti ili otkloniti urednom analizom. 5) Razgovori na nivou grane. Krizna kretanja u grani (posebno strukturne krize) počinju često pritajeno, prikriveno i stoga se uočavaju tek u kasnijem stadijumu. Ona u početku pokazuju samo slabe signale. - Stoga razgovori preduzeća o problemima grane, koji se odvijaju npr. pri zasjedanju udruženja ili pri raspravi o tarifama, cijenama, mogu da ukažu na prikladne mjere za identifikovanje krize daleko prije nego što to može da pokaže statistika određenog udruženja. 6) Razgovori sa kreditnim institucijama. Razgovori ove vrste iniciraće se u slučaju preteće krize sa davaocima kredita ili korisnicima kredita. Oni su u svakom slučaju pogodno sredstvo za poboljšanje stanja informisanosti, za stvaranje ili zadržavanje saradnje uz puno povjerenje i za pripremu mjera za borbu protiv krize. - Dijagnostička aktivnost kreditnih institucija pri endogenim krizama zavisi svakako od podataka koji su na raspolaganju od računovodstva preduzeća. - Kod egzogenih kriza kreditne institucije mogu ipak da ponude dijagnostičku pomoć i bez znanja računovodstvene službe preduzeća, npr. kod izbijanja konjunkture, kod rizika kurseva i porasta kamata. 7) Razgovori sa isporučiocima. Razgovori sa isporučiocima nude šansu da se dođe do informacija o tome šta konkurenti drugo i bolje proizvode. Posebno ponuđači proizvoda koji se koriste u procesu proizvodnje (dijelovi za montažu) često imaju šansu ili su za to pozvani da budu od pomoći pri rješavanju proizvodnih problema njihovih kupaca. Kroz to stiču znanja o postupcima proizvodnje,

72



Krizni menadžment novim razvojima ili rješenjima problema, koja oni inače posjeduju samo kao pripadnici preduzeća. Pored toga, razgovori sa isporučiocima nude šanse, slično kao i razgovori u grani, da se blagovremeno spoznaju krizna strukturna kretanja sopstvene privredne grane, pošto odnosni slabi signali iz pojedinačnih preduzeća kod isporučioca, koji prodaje čitavoj grani, nastupaju povezano i stoga se mogu ranije saznati. 8) Izveštaji o ispitivanju. Određena preduzeća su, zavisno od pravne forme i veličine, obavezna da preduzmu godišnje ispitivanje završnog računa, izveštaja o zalihama putem ispitivača završnog računa. Koliko se iz rezultata aktivnosti ispitivanja može izvući zaključak o postojanju krize preduzeća, to zavisi od kvalifikacija ispitivača.

2. UZROCI KRIZE 2.1.

Motivi za istraživanje uzroka krize

Kada je kriza kao takva spoznata, onda se interes pomjera od simptoma ka uzrocima. U krizama preduzeća vrlo lako nastaju emocionalno opterećene kontroverze o istinskim i pravim uzrocima krize i stoga se ispituje kakav značaj pripada sistematskoj analizi uzroka krize. Detaljno objašnjenje uzroka krize može u osnovi da posluži za to: - da se stvori osnova za ocjenu stanja, - da se utvrdi odgovornost za savladavanje prošlosti, - da se kasnije krize mogu putem dobijenih saznanja blagovremeno da otklone ili savladaju. Dobar broj autora pripisuje centralni značaj analizi uzroka krize kao elementu ocjene stanja. Neki misle da bez fundirane analize uzroka krize, koncept sanacije ostaje čista stvar sreće. Iz racionalne, stvarne optike relevantni su svi oni uzroci, čije je poznavanje nužno za korektnu ocjenu stanja. Time se posebno postavlja pitanje koliko dugo se treba upuštati u prošlost pri analizi zavisnosti uzroci - posljedice i da li treba analizirati i one istorijske uzroke, koji u sadašnjem momentu ne pokazuju više nikakva neposredna dejstva. Ocjena stanja ne služi što je moguće potpunijem pisanju istorije. Stoga su za ovu ocjenu relevantni samo oni istorijski uzroci, čije poznavanje služi kao pretpostavka za razumijevanje sadašnje situacije. Suviše snažno naglašavanje istorijskih uzroka krize u ocjeni položaja preduzeća sadrži, uz to, opasnost, da se pokuša da se jednostavno nadoknadi najduži prošli razvoj, bez saznavanja osnovnih ireverzibilnih konstelacionih promjena, koje čine nužnim temeljnu i originalnu novu orijentaciju na bazi sadašnjeg stanja. Dok se savladavanje krize usmjereno ka budućnosti bavi sa rješenjima sadašnjih direktno djelujućih problema preduzeća, njihova analiza predstavlja srž ocjene položaja; sve što je jednom bilo, od sekundarnog je značaja. Tijesna povezanost uzroka krize i odgovornosti daje ovima pored njihove racionalne, stvarne funkcije kod ocjene stanja i značaj u interesnopolitičkom i psihološkom smislu. U krizi preduzeća redovno treba da bude prisutna obaveza odgovornih rukovodilaca da daju objašnjenje za beznadežan položaj preduzeća i, u slučaju da to treba, povuku lične posljedice. Ne budu li krivci snosili odgovornost, onda nesavladana prošlost snažno ometa temeljno obnavljanje preduzeća u datim okolnostima. Izgubljeno povjerenje u menadžment šteti njegovoj

73



Krizni menadžment sposobnosti da sprovede hitno neophodne, nepopularne mjere i zadržava ostale interesne grupe sa njihovom podrškom i finansijskom izlaženju u susret, ako se ne povuku nikakve lične konsekvence. Često tek utvrđena sukrivica dosadašnjih moćnika u preduzeću pruža opozicionim grupama u poslovodstvu mogućnost da se ovih oslobodi i da sprovede novu politiku preduzeća. Stalno bi se mogli posmatrati slučajevi u kojima član poslovodnog rukovodstva pravovremeno spozna tendencije krize, ali se unutar nadležnog poslovodnog organa mjere mogu da sprovedu tek onda, kada se više kriza ne može prikrivati prema spoljnom svetu. Da bi se stvarno razjasnila krivica odgovornih, nužno je pod datim okolnostima izneti, detaljno istražiti istorijske uzroke krize, kao stoje to bilo nužno za ocjenu položaja. Ali, pri tom treba imati u vidu da je istraživanje krivice, kažnjavanje odgovornih i praćenje tobožnjih ili stvarnih uzroka mukotrpan, opasan i poduhvat koji zahtjeva dosta vremena. Polazište istraživanja uzroka krize u preduzeću prije više od 40 godina i bila je težnja da se putem istraživanja kriza preduzeća dobiju osnovna saznanja o zdravim preduzećima da bi se tako doprinijelo izbjegavanju propasti preduzeća. Nastojanja na istraživanju uzroka krize nisu ni u kom slučaju nova u okviru ekonomije preduzeća. Već pre više od 65 godina (1930) autori (Findeisen i drugi) dali su podsticaj da se ispitaju bolesna preduzeća, da bi se uz pomoć uzroka njihove bolesti dobila saznanja o zdravim preduzećima. Findeisen je ovo formulisao na sledeći način: "Hoćemo zdravo preduzeće. Bolesno preduzeće nam služi za to da bolje upoznamo zdravo." Iz pojmova zdrav i bolestan proizilazi da je razmišljanje koje iza toga stoji pozajmljeno iz oblasti medicine, u kojoj tradicionalno stadijum patologije kao nauke o stanjima izazvanim bolešću pruža smjernice za terapiju bolesnika. Prenošenje ovih saznanja na preduzeća kao organizacije specifične vrste je shvatljivo, pa ipak u okviru ekonomije preduzeća dugo je zanemarivano i tek se u novije vrijeme sistematski razmatra. Time ovaj doprinos može da se posmatra kao pandan novijim radovima kao npr. fTn Search of Excellence", koji uz pomoć posebno uspješnih firmi hoće da utvrdi osnove saznanja. Korisnost tako motivisanih istraživanja uzroka krize je svakako sporna. Otuda se u američkoj literaturi istraživanju uzroka krize radi dobijanja opštih saznanja za sprječavanje krize preduzeća pripisuje manja vrijednost nego na njemačkom govornom području. Altman, na primer, od istraživanja uzroka krize ne obećava nikakva saznanja za prevenciju krize u svim slučajevima: "Analiza uzroka neuspjeha neće obezbjediti solidnu osnovu za njihovo sprječavanje." Ovo shvatanje se konačno može svesti na shvatanje da se istorija ne ponavlja i da se privredna konstelacija nikada ne ponavlja. Pored sprečavanja krize preduzeća, kao motiv za analizu uzroka krize dolazi u obzir i pripremanje savladavanja krize u okviru preventivnog kriznog menadžmenta. Neki autori preporučuju npr. analizu poznatih kriznih slučajeva kao dragocjene osnove pri izradi mogućih scenarija krize za sopstveno preduzeće. Istraživanje uzroka krize u preduzetno orijentisanom smislu odnosi se na pronalaženje i prikazivanje specifičnih kompleksa uzroci - posledice, koji mogu da važe kao objašnjenje za nastanak krize preduzeća u opštevažećoj formi. Njegov značaj je očigledan: ono daje suštinske smjernice za rano spoznavanje i time otklanjanje krize preduzeća i istovremeno je od centralnog značaja za savladavanje krize preduzeća. Istraživanje uzroka krize u okviru ekonomije preduzeća do sada se uspješno obavljalo u formi istraživanja uzroka nesolventnosti. Istraživanje uzroka nesolventnosti u pravnom

74



Krizni menadžment smislu jasnog stanja stvari sposobnosti plaćanja/ili (pravnom formom uslovljeno) prezaduženosti krizom pogođenog preduzeća ipak isključuje pozitivno protekle krize preduzeća, koje čak nisu ni dospjele do stadijuma nesolventnosti, ali su uprkos tome od suštinskog značaja za spoznaju istraživanja uzroka krize. Svrsishodne mjere sanacije pretpostavljaju razumijevanje uzroka krize. Uzroci krize se mogu svrstati po žarištima krize i vrstama krize. Ova svrstavanja nisu uvek jednoznačna, jer tri defmisane vrste krize predstavljaju u osnovi suviše grub raster. Isto važi i za žarišta krize, koja često zbog višestrukih međusobnih odnosa dovode oboje u pitanje. Uostalom, treba ukazati na to da kriza preduzeća gotovo nikada nije monokauzalna. Turnheim73 pravi razliku između tri uzroka krize preduzeća: - kriza privrede, - kriza grane, i - kriza kuće. Kriza privrede i kriza grane predstavljaju za preduzeće opasnost spolja - koja pojačana krizama u kući - vodi onim krizama preduzeća koje označavamo slučajevima za saniranje. Pošto opasnost spolja manje više na isti način djeluje na sva preduzeća, kriza izazvana unutar kuće je presudna za ocjenu situacije preduzeća. Uvijek ima preduzeća koja uprkos velikih opasnosti iz okruženja ostvaruju dobit, iako istovremeno u istoj grani druga preduzeća idu pod stečaj. Za razliku od simptoma krize, uzroci krize predstavljaju one faktore koji zaista dovode do nastanka krize. Postoje različiti uzroci zbog kojih preduzeće može zapasti u krizu. U skoro svim studijama o uzrocima neuspješnog poslovanja preduzeća napravljena je lista uzroka koji doprinose tom neuspjehu. Lista se dobija analizom istorija slučajeva preduzeća ili njihovih proizvoda. Iako ove studije pružaju koristan uvid u uzroke krize, one ipak imaju određena ograničenja. Liste uzroka moraju biti, i jesu, različite od jedne do druge studije. Tako, na primjer, lista sa uzrocima krize kod jednog autora ne sadrži nijedan isti uzrok sa liste nekog drugog autora. Uz sva ograničenja, moglo bi se ipak reći da su uzroci krize brojni i višeslojni. U literaturi su prisutna različita raščlanjavanja uzroka krize. Tako se npr. sreću klasifikacije na egzogene i endogene uzroke krize, pri čemu se endogeni uzroci dalje raščlanjavaju po pojedinim funkcijama u preduzeću, a egzogeni na uzroke iznad i između preduzeća. U osnovi, svi uzroci krize bi se mogli svesti na dva moguća izvora: eksterni i interni. Kriza, dakle, može biti inicirana kako događajima van tako i unutar samog preduzeća. Eksterni uzroci nastaju na osnovu promjena u okruženju preduzeća. Događanje iznenadnih i nepredvidivih događaja ili promjena u okruženju preduzeća (npr. prirodne katastrofe, krah na berzi, pojava značajnog tehnološkog otkrića, smrt glavnog rukovodioca preduzeća i slično) direktno izaziva krizu. Kriza preduzeća rezultira, pre svega, iz nedovoljne sposobnosti preduzeća da se prilagodi na promijenjene uslove sredine. I nedostaci u samom preduzeću mogu izazvati krizu. U ovom slučaju, promjene u samom preduzeću su prije postepene nego iznenadne i same po sebi nisu dovoljne da izazovu krizu. Iz 73

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäs-handlung, Wien, 1988. str. 25.

75



Krizni menadžment bilo kojeg od mnoštva raznovrsnih razloga, preduzeće ne može da oseti, prati ili ocijeni promjene ili njihove posljedice i otuda ne može da se adaptira. U ovom slučaju, događaji u samom preduzeću uticaće doduše na krizu, ali samo indirektno. Pošto su krize koje su direktan rezultat iznenadnih i nepredvidivih promjena u okruženju van kontrole preduzeća, to ih ovde nećemo detaljnije analizirati. Ukazaćemo samo na glavne izvore krize u eksternom okruženju. Veća pažnja će se posvetiti uzrocima koji rezultiraju iz nesposobnosti samog preduzeća, bolje reći njegovog rukovodstva. U klasičnoj tržišnoj privredi, kako primjećuju neki autori, 1/3 krivice za bankrotstvo preduzeća pada na spoljne faktore, a 2/3 na unutrašnje. Kod nas još nije data slična ocjena, ali je ipak moguće - ne bez osnova - pretpostaviti, da je za naše uslove karakteristična nešto drugačija proporcija, možda 1/2 : 1/2. Po pravilu, sva područja preduzeća nisu istovremeno pogođena krizom. Ovo važi kako za eksterno tako i za interno inicirane krize. Prekid proizvodnje kod postojećih dobavljača (bilo zbog poplave, požara, štrajka, rata ili drugih razloga), najprije će pogoditi samo oblast nabavke. Ako rukovodstvo nabavke na osnovu svojih planova za vanredne prilike (tzv. kontigentnih planova) u kratkom roku ovdje pronađe nove izvore snabdijevanja, čak i u ograničenom obimu, dobiće se tako u vremenu i žarište krize će - bar privremeno - biti sanirano. Ako to nije moguće, onda će pojavljivanje posljedica u oblasti proizvodnje, prodaje i finansija brzo dovesti do "požara". Nije drugačija situacija ni kod interno iniciranih kriza. Kriza finansiranja koja, na primjer, najavljuje natproporcionalno rastuće troškove tuđeg kapitala u odnosu na troškove sopstvenog kapitala, i kriza upravljanja koja, na primjer, svoje uzroke ima u organizacionoj strukturi, najprije se pojavljuju u jednoj oblasti, ali uvijek u sebi nose opasnost da zahvate čitavo preduzeće. I ovdje je nužno blagovremeno upozorenje na krizom opterećen razvoj događaja, kako bi se moglo pravovremeno reagovati. Tačna analiza zavisnosti između simptoma krize i uzroka krize otežana je time što predmet istraživanja pokazuje vrlo visoku kompleksnost. Slika II-2 ilustruje jednostavan primjer višestepene hijerarhije uzroka-posledica kod nesolventnosti. Ona prikazuje kako su povezani uzroci i posljedice i da tek preko više nivoa dovode do vidljivih simptoma (u ovom slučaju do nesolventnosti). Nasuprot ovom pravcu djelovanja, pravac analize i razjašnjavanja u praksi preduzeća polazi obrnuto - od postavljanja pitanja "zašto" - preko više nivoa, onda se opet mogu pronaći naprijed navedeni razlozi za krizu. Ako za uspjeh važi da ima mnogo očeva, onda to važi i za neuspjeh. Uobičajena je multikauzalnost uzroka krize. U praksi se krize preduzeća ne mogu svesti na jedan uzrok. Krize većinom nastaju iz uzajamnog djelovanja mnoštva faktora koji izazivaju krizu. Ova okolnost neobično otežava analizu krize koja polazi od simptoma krize. Ima slučajeva kod kojih su identični uzroci, simptomi i posledice. Na primjer, visoka fluktuacija rukovodećih kadrova može biti indikator za krizu koja je izazvana autoritarnim ponašanjem rukovodstva, ali istovremeno i uzrok krize, ako je visokom stopom fluktuacije otežano stručno odlučivanje. Krize preduzeća ne mogu se razumjeti kao jednostepeni događaji, već se prikazuju kao višestepene konstelacije uzrok - posljedica, u kojima događaji koji su prepoznati kao uzroci prethodnih nivoa uzroka krize postaju posljedice nivoa koji slijedi. Pri tom se polazi od efekata multiplikatora i akceleratora tokom vremena, tj. različiti uzroci, odnosno posljedice krize uzajamno se pojačavaju u smislu negativnog sinergijskog efekta.

76



Krizni menadžment Uz sve to, treba još podsjetiti na multilokalitet uzroka krize. Samo se u rijetkim slučajevima uzroci krize preduzeća mogu pripisati jednom mjestu nastanka, jer - kao što je naprijed već rečeno - mjesta nastanka uzroka krize moguće je tražiti u, i van preduzeća. Istraživanje uzroka krize može se izvršiti kako sa kvalitativne tako i sa kvantitativne strane. Kvantitativno istraživanje uzroka krize pokušava da uz pomoć podataka koje je statistički lako obuhvatiti (kao što su pripadnost grani, pravna forma, veličina preduzeća, starost preduzeća itd.) ukaže na smjernice o uzrocima krize preduzeća. Iskazana vrijednost je pod znakom pitanja, jer se ovdje polazi od zavisnosti pomenutih podataka i neuspjeha preduzeća u smislu zavisnosti uzrok posljedica. Kvalitativno istraživanje uzroka krize, naprotiv, ide metodološki potpuno drugim putem. Ono pokušava da kroz korišćenje upitnika kao i putem interpretacija izvještaja o individualnim tokovima krize izvede generalno važeće smjernice o uzrocima krize. Pored problema pribavljanja informacija, postoji i problem analize informacija u smislu sistematizacije i korišćenja informacija. Ovdje, možda, treba učiniti još jednu napomenu. Istraživanje uzroka -kako je, dakle, došlo do krize preduzeća - od manjeg je značaja za uklanjanje te krize. Praktičar ne bi smio na ovom pitanju da se zadržava. Za naučnike i za razmišljanje ostaje od značaja koje mjere opreznosti bi trebalo da se preduzmu za izbjegavanje ili otklanjanje krize preduzeća. Traženje krivca, javno žigosanje odgovornih, naknadno saopštavanje činjenica ili tobožnjih uzroka je težak, mučan i opasan poduhvat koji zahtjeva ulaganje značajnih napora kako u vremenu tako i u novcu. Odgovorni za donošenje odluka moraju se što prije naći u takvoj situaciji - u situaciji nadležnosti za donošenje odluka. Mora se, naravno, raščistiti sa "kada" i "ali", neizvjesnostima, besmislicama, uzajamnim optuživanjima, nepotpunostima itd. da bi se došlo do rezultata, koji - u slučaju da su uopšte tačni - jedva i da mogu da doprinesu otklanjanju krize. Naime, iluzija je raspravljati o tome koje podmetnuo požar dok kuća gori. Najprije treba ugasiti požar, a tek potom tražiti uzroke požara i predvidjeti mjere obezbjeđenja da do sličnih situacija u budućnosti opet ne dođe. Kako kaže Fink74, kada je pacijent koji krvari hitno upućen u operacionu salu sa prostrijelnom ranom, prvi cilj ljekara je da zaustavi akutno krvarenje, a ne da pita pacijenta ko je pucao i kakav je povod za to bio. Ispitivanje zašto je pucano na žrtvu neće doprinijeti njenom neposrednom blagostanju. U akutnoj fazi krize, pitanje "zašto" je pravi luksuz. Tokom faze hronične krize neka svako adresira pitanje "zašto" kako hoće. Kada kriza nastane, moraš se umjesto toga pitati: kakve planove si napravio? Kako ćeš ih sprovesti? Ali, postoje i vremena kada morate postaviti pitanje "zašto" da biste znali kako da reagujete.

74

S. Fink, Crissis Management - Planning for the Inevitably, Amacom, American Management Association, New York, 1986. str. 56.

77



Krizni menadžment Nivoi simptoma

Nesolventnost Opadanje prodaje/prihoda Sniženje cijena/ruinirajuća konkurencija Snažniji pritisak konkurencije na otkrivenom ržišnom segmentu

Višestepena analiza uzrokaposljedica

Visoka zasićenost tržišta/nikakva obrada daljih tržišnih segmenata Nikakva strategija tržišne niše/nikakvo strategijsko diferenciranje proizvod/tržište Nikakva analiza strategijski važnih tržišnih podataka Nikakva nadležna(e) služba(e) za strategijske analize i istraživanje tržišta u preduzeću Pogrešno strategijsko usmjeravanje/postavljanje prioriteta od najvišeg rukovodstva Podržavanje ranijih uspješnih koncepata Duhovna nefleksibilnost

Nivoi uzroka

Nedovoljna kvalifikacija najvišeg rukovodstva

Slika II-1.Primjer hijerarhije uzroci – posledice kod nesolventnosti75

2.2. Eksterni uzroci krize Preduzeća moraju ostati čvrsto u okruženju, koje je često izloženo gravitirajućim i brzo napredujućim promjenama. Ove promjene lako mogu postati opasnosti za individualna preduzeća. U osnovi sve značajnije promene u okruženju preduzeća nose sa sobom potencijal za izbijanje krize. Kao najvažniji uzroci krize mogli bi se na ovom mjestu pomenuti oskudica i visoke cijene na tržištima nabavke, promjene kurseva valute, konjunkturne oscilacije, mjere u oblasti socijalne politike, zaštite sredine, konkurencije, poreske politike, politike subvencioniranja, konačno velike nesreće za preduzeće, prirodne katastrofe, ratovi i štrajkovi. Kriza se može izazvati 75

E. Schimke und A. Töpfer, (Hrsg.), Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986 . str. 164.

78



Krizni menadžment i onda kada novi konkurent uđe na tržište koje je do tada preduzeće opsluživalo ili ako se dosadašnji konkurenti udruže u neku novu snagu. Kao konsekvenca takvih pojava može se bitno promijeniti etablirana struktura tržišta (tržišno učešće, nivo cijena itd.). Ako preduzeće pridošlica čak napadne sa supstituišućim proizvodima ili na bazi nove tehnologije proizvodnje i ako time može da revolucioniše do sada važeća "pravila igre" na tržištu, onda su iznenađenje i šok za preduzeće starosedeoca posebno veliki. Tehnološke promjene, promjene strukture tržišta i konkurencije i pojave dugotrajne recesije koje imaju međunarodni karakter predstavljaju u suštini najozbiljnije rastuće opasnosti sa kojima preduzeća moraju računati. Posljedice promena privrednog okruženja mogle bi se u principu podijeliti u dvije kategorije: 1) recesije, i 2) krize grane. Recesije i krize grane različito djeluju na preduzeće. Ove razlike treba imati u vidu kada se čine napori za iznalaženje puteva i načina da se što je moguće prije sazna za opasnosti i bori protiv njih. Recesija, kao isključivo konjunkturno uslovljeno ugrožavanje preduzeća, može se načelno opisati kao pogoršanje uslova u cijeloj privredi. Po svim pravilima, ovi uslovi djeluju ograničeni vremenski period. Nakon protoka jednog takvog konjunkturnog pogoršanja, može se računati sa ponovnim poboljšanjem situacije. Jedino su nepoznati dubina i trajanje recesije. Ugroženost individualnog preduzeća u takvim slučajevima utvrđuje se iz zavisnosti preduzeća od konjunkturnih kretanja i od njegove sposobnosti prilagođavanja na promjene izazvane takvim zbivanjem. Slikovito, ovo bi se moglo uporediti sa periodom lošeg vremena na otvorenom moru, gde kapetan broda treba da procjeni žestinu i dužinu približavajuće oluje. Oluja takve vrste pogađa sve koji se nalaze na putu u ovom području, pa ipak možemo ustanoviti da neki brodovi lakše savlađuju oluju od drugih. Ima, dakle, preduzeća koja u privrednoj krizi mogu bolje da izađu na kraj i to uglavnom zbog toga što posjeduju bolji menadžment, što su bolje opremljena (npr. sopstveni kapital, kvalitetni proizvodi, vodstvo u troškovima), dakle imaju bolji brod i bolje motivisanu ekipu.76 Van sumnje je da ima preduzeća koja su sposobna da podnesu recesiju bolje od prosjeka grane. S druge strane, recesija ne djeluje istom snagom na različite grane: ima čak i takvih koje u periodu recesije ostvaruju pozitivne rezultate. Kako se manifestuje recesija odnosno opadanje tražnje za određenim proizvodima i uslugama? Ovdje treba ukazati na nekoliko tipičnih situacija. 1) faza: Javlja se neobično velika potreba za različitim proizvodima, npr. automobilima. Nastaje enormna potreba, tzv. bum. Narasla potreba često izaziva pretjeranu reakciju. Investira se u proširenje kapaciteta, iako bi bilo mudrije da se najprije iskoriste druge mogućnosti, kao npr. optimizacija rada preduzeća po smjenama, promjena organizacije, bolje planiranje itd. 2) faza: Poslije zadovoljenja dodajne tražnje dolazi do velikog razočaranja, što to tako dalje ne ide. Uprkos bitno većim ciframa prodaje nego na početku buma, u menadžmentu počinju prva jadikovanja, što rast ne može biti tako visok kao što se naviklo. A kako okruženje reaguje na to? U preduzeću će se najprije prečuti pritužbe. Zapravo još uvijek je

76

G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäs-handlung,Wien,1988.str.25. i 27.

79



Krizni menadžment sve dobro iskorišćeno. Mediji, naprotiv, imaju nešto, što oni dobro prodaju, temu "opadanje dugo održavanog poleta". Đavolji krug počinje polako da se okreće. 3) faza: Rast se uravnotežuje na normalnu mjeru od 2%. Svi su sve više i više nesigurni. Investicije se odlažu iz razloga opreznosti. 4) faza: Rast ide prema 0. Avet recesije počinje se pojavljivati i pokazivati svoje učinke. Privredna aktivnost počinje da jenjava. Sada investitori počinju da razmišljaju da li su određene investicije uopšte neophodne. Mnoge neće biti samo odložene, nego i obustavljene. Sada je ona, recesija, zaista tu. Iz jednog opreznog tvrđenja da pretjerano visok rast neće više biti moguć, nastaje teška kriza. Sama recesija neće neminovno dovesti preduzeće u kriznu situaciju ili situaciju zaokreta; ona prije rasvjetljava postojeće slabosti koje su stvorene, ili prikrivane, u uslovima buma. Kriza grane, nasuprot, ima sasvim druge uzroke, posljedice i vremenske dimenzije. Kriza grane se karakteriše stagnacijom, sažimanjem ili smanjivanjem određenih tržišta, ali i njihovim podmlađivanjem. Takve pojave su često izazvane kroz zasićenost tržišta, ali krizu grane izazivaju i pojave supstitucije putem nastupa novih tehnologija ili opadanja tražnje. Pri tome je, prije svega, važno saznanje da su takve pojave u svakom slučaju sa vremenski neograničenim dejstvom. To znači da se kriza grane mora posmatrati, u osnovi, kao trajan fenomen. Ali bez obzira na to, postoje događaji koji okončavaju dugotrajnu krizu grane i mogu da izazovu ponovni polet čitave grane. Tipičan primjer za ovo je razvoj događaja na evropskom tržištu motobicikla. Dok je tokom pedesetih i šezdesetih godina motobicikl u većini evropskih zemalja bio supstituisan automobilom, ovo tržište je doživelo, prije svega, u sedamdesetim godinama ponovni uzlet putem izmjene strukture tražnje. Promjene u ponašanju kupaca u slobodnom vremenu i narastanje nove generacije doveli su do toga da se motobicikl za određene krugove stanovništva počeo smatrati sasvim kao alternativa za automobil. Brojke o prodaji danas više ne ostavljaju mjesta za stvaranje utiska o dugoročnoj krizi ove grane. Odluka o ostajanju u poslu motobicikla pri neprestanom opadanju tržišta zahtijevala je od poznatog proizvođača BMW da preduzme mjere prilagođavanja. Ukupni kapacitet (oko 40.000 motobicikla) morao je da se smanji na ispod 30.000 jedinica godišnje (slika II-3). Ovo je zahtijevalo istovremeno prilagođavanje cjelokupne organizacije, da bi se u budućnosti moglo uspješno da opstane na tržištu motobicikla. Time su bila pojedinačno pogođena sljedeća područja: - poboljšanja proizvoda kao i smanjenje palete proizvoda, - povećanja cijena, - poboljšanja poslijeprodajnih usluga kroz proširivanje palete proizvod sa priborom i dijelovima, - tačnost proizvodnje, - prilagođavanje organizacije (radni kolektiv, sistem posrednika), - poboljšanje komunikacije između BMW - kupaca, BMW - trgovaca i BMW zaposlenih.

80



Krizni menadžment Ciklično obnavljanje ima, prirodno, i pozitivnu stranu. Putem tehnološkog obnavljanja može doći do podmlađivanja grane. Kod ovog procesa može se grana promijeniti iz degeneracije u fazu zrelosti životnog ciklusa i da pri tom nastane vrlo ugodan sporedni efekat, naime oslobađanje od konkurenata i time od viška kapaciteta. Drugim rečima, uviđanje takvih formi ponašanja tržišta ili grane može da dovede do strategije preživljavanja za sopstveno preduzeće, pretpostavljajući da će se postupak saniranja shvatiti kao problem strategijskog upravljanja.77 Većina uzroka za krizu grane leži u: 1) promijenjenim potrebama kupaca i otuda novim tržišnim činjenicama i/ili 2) u promjeni bazne tehnologije zbog inovacije, i/ili 3) u supstituciji.78 Većina kriza grane nastupa u fazi stagnacije tržišta ili čak degeneracije, dakle, u fazi stagnacije privrednog ciklusa. Krize grana su većinom krize kupaca. Životni ciklus grane može da da suštinske smjernice za situaciju te grane. Među najčešće pominjanim egzogenim uzrocima krize centralno mesto zauzimaju tradicionalno konjunkturna (nepovoljna) kretanja. Bez sumnje konjunkturno uslovljene recesije djeluju krizno izazivajuće, što se i statistički može potvrditi. Pa ipak, već pomenuto pitanje ostaje otvoreno, da li se konjunkturna nepovoljna kretanja ocjenjuju ne samo kao simptomi kriza preduzeća. Konačno, ne treba zaboraviti da kriza preduzeća može da nastupi i u fazama povoljnih konjunkturnih kretanja i da inače "zdrava" preduzeća pretrpe, opšte uzevši, i konjunkturne recesije. Bitno suprotno tome pojavljuju se strukturne promjene u (cjelokupno privrednom) okruženju preduzeća, koje su kao takve manje pomenute u citiranim istraživanjima, ali uprkos tome imaju sadržajno veliki značaj. Strukturnim promjenama u smislu koji nas ovdje interesuje smatraju se glavni tehnološki razvoji, koji djeluju na promjenu strukture, kao npr. prelaženje sa mehanike na elektroniku u oblasti industrije satova, koje je ovu industrijsku granu na evropskom prostoru odvelo u krizni razvoj. Slično po svoj prilici važi i za industriju pisaćih mašina, koja pokazuje simptome krize. Kao relikvija nepovratno prohujalih vremena, pred najezdom kompjutera, bankrotirao je i poslednji veliki proizvođač pisaćih mašina: Smith Corona. Sasvim generalno, pored toga nova područja elektronike mogu da izazovu krizu za preduzeća različitih grana, koja nisu našla nikakav (blagovremen) pristup ovoj tehnologiji ili nisu mogla da ga pronađu. Pored naprijed pomenutih uzroka krize koji su inducirani promjenama u ukupnoj privredi ili u domenu tehnologije, treba pomenuti još jedan dalji fenomen egzogenih uzroka krize, koji se sasvim uopšteno može opisati sa rastućim diskontinuitetom razvoja okruženja. Rastući diskontinuitet razvoja okruženja u smislu prekida do sada spoznatih linija trenda utvrđenje u skoro svim segmentima okruženja preduzeća i u sve većoj mjeri napada i takve segmente koji su tradicionalno važili kao stabilni. Među brojnim primjerima ovdje bi se ukazalo samo na tzv. prvu krizu nafte 1973. godine, koja je mnoga preduzeća zatekla potpuno nespremnim i djelovala krizno izazivajuće. U vezi sa ovim ne bi smjelo da ostane nepomenuto i sociopolitičko okruženje preduzeća, koje može bez sumnje egzogeno da djeluje kriznoizazivajuće 77

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäs-handlung, Wien, 1988.. str. 28. G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäs-handlung, Wien, 1988.str. 27.

78

81



Krizni menadžment putem, između ostalog, zakonodavnih inicijativa kao i promjenom u ponašanju konzumenata.

I

Planiranje ekspanzije

II

40.000 Prilagođavanje

30.000

79

83

BMW Stagnacija

85

Rast

30.000

Stagnacija

Slika II-2. Prilagođavanje proizvodnje razvoju tržišta79

Sve u svemu, može se konstatovati da su uzroci krize koji se pripisuju egzogenoj oblasti poslednjih godina znatno porasli. Može se očekivati (u najmanju ruku nije isključen) nastavak ovog razvoja sa, po mogućnosti, pojačanom tendencijom.80 Industrija satova je dobar primjer za ilustraciju kako mogu promjene u tehnologiji i/ili supstitucija da dovedu do krize. Početkom 1976. godine Texas Instruments nije uspio da predvidi da će digitalni satovi sa displejom od tečnih kristala (vrijeme se pokazuje svo vrijeme) preuzeti većinu tržišta od starijeg tipa diode koja emituje svjetlost (onaj koji nosi sat mora da pritisne dugme da bi pročitao tačno vreme). On je lako mogao odmah da sprovede ovu tehnološku promjenu, ali je njegov propust da tako i učini bitno smanjio njegovo tržišno učešće i omogućio konkurentima da preuzmu vođstvo. Te konkurente je kasnije teško bilo stići. Mnogo skuplji propust u promjeni i/ili supstituciji tehnologije dogodio se u švajcarskoj industriji satova u kasnim sedamdesetim godinama. Nakon dugogodišnjeg učešća u svjetskom izvozu satova od 60%, Švajcarska je iznenada pala na oko 35%. Svetska recesija i vrtoglav rast švajcarskog franka (koji je povećao izvozne cijene satova) doveli su dio švajcarske industrije satova u pravi kolaps, ali - pokazalo se d a 79

E. C. Sarfert, Segmentmarketing und Veränderungswettbewerb in rückläufigen Märkten - Das Beispil BMW Motorrad GmbH, Zeitschrift für Organisation, 4/1989.str. 261. 80 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 70-71.

82



Krizni menadžment j e glavna opasnost bila nefleksibilnost švajcarskih proizvođača satova. Oni su jednostavno odbili da se prilagode jednoj od najvećih tehnoloških promjena u istoriji mjerenja vremena, razvoju elektronskog sata. Greška je sve mnogo iznenadila, jer je istraživački centar Swiss Watch Federation u Neushatelu bio taj koji je razvio prototip prvog elektronskog kvarcnog sata još 1968. godine. Švajcarske kompanije su tako bile privržene tradicionalnoj tehnologiji da nisu mogle ili nisu htjele da vide mogućnosti koje je nudila elektronska revolucija. To je bio klasičan slučaj čuvanja sopstvenih interesa koji je blokirao inovaciju. U kasnim sedamdesetim godinama glavni švajcarski proizvođači počeli su da modifikuju svoje proizvode, ali do tog vremena masovno tržište za satove (tj. one koji se prodaju za manje od 50 dolara) već su kontrolisali Japanci. Švajcarci se sada nadaju da će ponovo uspješno konkurisati u liniji satova sa višom cijenom, putem isticanja imidža kvaliteta satova kao što su Omega i Tissot. Ali vrlo je vjerovatno da oni nikada više neće kontrolisati industriju za proizvodnju satova kao što su to nekada činili.81 "Loše stanje privrede", "strana konkurencija", "visok nivo kamata", "zahtjevi za pretjeranim zaradama" su valjda najčešće zabrinjavajući uzroci krize preduzeća. Međutim, uvijek se može utvrditi da krizom grane ni u kom slučaju nisu obuhvaćeni svi ponuđači u istoj mjeri. Jedni propadaju, dok drugi i u recesiji izgrađuju svoju poziciju i (relativno) ojačani izlaze iz toga. Ovo u osnovi dozvoljava samo jedan zaključak: Opšta recesija ili kriza grane podiže na viši nivo mjera u ljestvicu privrednog uspjeha. Preduzeća, koja na osnovu njihove konstitucije kao i kvalifikacije i motivacije njihovih rukovodstava i radnog kolektiva nisu u stanju da zadovolje povišene zahtjeve, ostaju ispod mjerne ljestvice i stoga moraju da budu isključena sa tržišta. Recesija je "čas istine". Već smo pomenuli da iskustva ipak uče, da preduzeća ni u kom slučaju generalno ne dijele sudbinu njihove grane. Upravo u vremenima lošim za granu postaje jasno da li preduzeće ima internu snagu i menadžment koji je dorastao razvoju. Poznati su brojni primjeri iz prošlosti, u kojima su potonula preduzeća u granama koje su bile pogođene krizom, dok su druga preduzeća podnijela opterećenje i danas stoje jače nego ranije. Kriza grane, dakle, ne znači za pojedinačno preduzeće nikakvu neizbežnu sudbinu. Eksterni uticaj i su prema iskustvu samo vrlo uslovno odgovorni kao istinski uzroci krize preduzeća. Eksterni uticaji, po pravilu, izazivaju samo latentno postojeće krize. Oba ova osnovna tipa ugrožavanja preduzeća - recesija i kriza grane -imaju neke svoje zajedničke osobine. Kako u fazi recesije, tako i u krizi grane zapažaju se preduzeća koja su očigledno više ugrožena od drugih. S druge strane, postoje očito preduzeća koja se u suštini brže razvijaju od privrede kao cjeline ili od odgovarajućeg prosjeka za granu. Iz ovog saznanja izvodi se zaključak da individualna sposobnost rukovodstva očito mora biti presudna za savladavanje krize. I kod prvog i kod drugog izvora 81

W. Galling and R. Ball, How Omega and Tissot Got Ticking Again, Fortune, January 14, 1980.Str. 68.

83



Krizni menadžment opasnosti radi se o eksternim pojavama sa kojima rukovodstvo preduzeća mora biti upoznato. Slabosti rukovodstva u uočavanju tih pojava dovode do pojačavanja prijetnji iz eksternog okruženja. Nasuprot tome, energičnom akcijom rukovodstva moguće je ublažiti ili čak u potpunosti ukloniti dejstva recesije ili krize grane. Sposobnost preživljavanja preduzeća u kriznim vremenima očito zavisi od sposobnosti rukovodstva da na vrijeme reaguje na spoljne opasnosti. Ako se posmatraju uspješna preduzeća u situacijama različitih opasnosti koje su naprijed opisane, onda se nalazi niz obeležja koja stoje u tjesnoj vezi sa uspešnom zaštitom od kriznih događaja. U suštini, radi se o sljedećem: 1. pravovremena spoznaja situacije opasnosti, 2. koncentracija na segmente proizvod/tržište sa relativno malim opasnostima, 3. zauzimanje preciznog stava o strategijski najrelevantnijim faktorima uspjeha, 4. ciljno usmjereno korišćenje tehnoloških snaga, 5. visok nivo operativnog poslovanja, i 6. nizak nivo rizika. Iz nabrajanja ovih obilježja saznaju se samo suštinske pretpostavke za savladavanje kritičnih faza preduzeća: 1) pravovremena spoznaja opasnosti, 2) pravilna ocjena uzroka opasnosti, i 3) diferencirano postupanje.82 Imajući u vidu vrste krize, Hess i Fechner83 navode sljedeće egzogene uzroke krize: 1) Egzogene strategijske krize - Promjene u ponašanju konzumenata pri kupovini, koje mogu nastati putem društveno-političkih ili publicističkih strujanja. Primjeri su: naglo prekidanje "euforije plastičnih masa" 1974. godine kao posljedice naftnog šoka ili rastući značaj od početka osamdesetih godina pomirljivosti industrijskih proizvoda sa okruženjem (nedavno označeni kao "medijum i makro-marketing - nezadovoljstvo"). - Opadajuća kupovna moć konzumenata ili grupa konzumenata kao posljedica opadanja realnih zarada ili gubitka posla. - Kontraktivan razvoj cijele privrede (recesije) sa brojnim uzročno-posljedičnim komponentama kao što su višak kapaciteta, opadanje sklonosti ka investiranju, političke krize, opadajuća tržišta, kretanje novčane mase, visina kamata, zahtevi sindikata, trgovinski bilansi, rezultati izbora, rast stanovništva. - Promjene u politici držanja zaliha tržišnih učesnika pojačavaju konjunkturne cikluse. Držanje zaliha u funkciji amortizera igra sporednu ulogu. Ciklus zaliha djeluje, dakle, prociklično, ako se ima u vidu konjunktura i može da pojača krizu prodaje. - Sezonska kolebanja koja prevazilaze odstupanja (udare) koji su uočeni u prošlosti. 82

K.L. Busse, Entscheidungsfindung in kritischen Unternehmensphasen, u ADL International, Management im Zeitalter der Strategischen Führung, 2. Auflage, Wiesbaden, 1986. str. 165-166. 83 H.H. Hess und O. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 82-84.

84



Krizni menadžment - Zasićenost tržišta nastupa kod proizvoda koji nisu ni zavisni od mode niti se njihovo korišćenje poboljšava putem daljeg tehničkog razvoja i koji pored toga ne podliježu nikakvom trošenju (npr. antene za televizor). - Ekstremna zavisnost od jednog kupca ili grane lako može da dovede do stečaja liferanata, kada kupci dožive slom ili zapadnu u krizu. - Krize grane se mogu izazvati putem jeftinog uvoza, supstitucionih proizvoda, problema nabavke ili zakonskih mjera. Tako su neki proizvođači kancelarijskog namještaja u Njemačkoj početkom osamdesetih godina zapali u, doduše, lako predvidivu krizu prodaje, jer su na osnovu zakonski propisane izmjene okretne stolice sa četiri na pet kraka, mnogi korisnici odmah kupovali nove stolice, a stanje stolica u upravi bilo je relativno mlado. Prema tome, početkom osamdesetih godina u Njemačkoj radilo se samo o jazu (gepu) prodaje. - Promjena kursa može presudno da promjeni mogućnosti prodaje ili nabavke na svjetskom tržištu. - Stvaranje kartela, političke krize, vojni obračuni stvaraju teškoće u snabdijevanju na tržištima nabavke. Opadanje geološkog dosega važnih industrijskih sirovina predstavlja strategijski rizik. Često nastupaju vremena zaostajanja, koja prikrivaju povezanost uzrok - posledica. Tako se npr. može pokazati da su štrajkovi u američkoj industriji čelika sa jednogodišnjim odlaganjem uticali na stanje porudžbina evropske industrije čelika. Pored toga, teško je prepoznatljiva veza uzrok - posljedica, ako se radi samo o slabim signalima. 2) Egzogene krize uspjeha a) Nisu dočekana iznenadna, politički indukovana poskupljenja sirovina. b) Štrajkovi kod kupaca, kod dobavljača ili u sopstvenoj kući mogu da nanesu velike štete. c) Katastrofe, visok vodostaj, požar koji je nanio veliku štetu, nesrećni slučajevi, i - sve značajnije - jemstvo proizvođača. d) Porast vodećih kamata, povećana tražnja za kreditima ili knapiranje novčane mase vodi poskupljenju kredita. e) Visoke tarifne stavke poskupljuju naročito radno intenzivne postupke proizvodnje, pojave oskudice na tržištu rada, npr. kod stručne radne snage, tendencijski poskupljuju odgovarajuće kvalifikovanu radnu snagu. f) Problemi mogu da nastanu kada konkurent povrijedi patentna prava ili prava marke. Često je teško utvrditi krivca i to dokazati. g) Fiskalne mjere iz političkih razloga. Porez na investicije, investiciona pomoć odgađa momenat kupovine. Subvencionirane ponude ili njihovo smanjivanje pomjera tržišnu ravnotežu. h) Nastup konkurenata sa jeftinom cijenom može da dovede do opadanja prodaje i/ili pada cijena, oboje sa posljedicom gubitka. Konkurenti nastupaju sa jeftinom cijenom,

85



Krizni menadžment zato što sa borbenim cijenama žele da osvoje tržišno učešće, uslove proizvodnje koji su troškovno povoljniji ili posjeduju izvore sirovina, mogu da koriste prednosti plaćanja, subvencioniranja ili jednostavno pogrešno kalkulišu. i) Supstitucioni proizvodi mogu da dovedu do žestokih tržišnih i preferentnih pomjeranja. j) Strana tržišta prolaze kroz dirigovane zahvate, blokade, bojkote, ratove, težnje za nacionalizacijom, pomjeranje kursa, sklonjene uvozne zabrane. 3. Egzogene krize likvidnosti a) Poistovjećivanje imena preduzeća sa osobama ili institucijama, koje "izađu na glas", može da izazove talase nepovjerenja. Takvi slučajevi su svakako vrlo rijetki. b) U drugim slučajevima, pojavljivanje izuzetno štetnih izvještaja u poslovnim časopisima, koji mogu da izazovu finansijski "đavolov krug", situaciju preduzeća prikažu ispravno i samo da izazovu latentnu krizu. c) Pri neispitanom odobravanju kredita i nemarnom nadzoru dužnika raste opasnost od odbijanja zahtjeva. Ovo u posebnoj mjeri važi pri dugim rokovima plaćanja i visokim pojedinačnim rizicima, u kriznim granama, fazama recesije i visoke kamate. 2.3. Interni uzroci krize 1) Životna istorija preduzeća se karakteriše i čisto interno uzrokovanim krizama. Krize u kući su najopasniji uzroci krize preduzeća. Najčešće navođeni uzroci krize unutar preduzeća, prema analizama istraživanja uzroka krize, ubjedljivo na prvom mjestu, su greške rukovodstva i nedovoljna snabdjevenost sopstvenim kapitalom. Krize izazvane u kući su nesumnjivo greška rukovodstva i treba ih tražiti u najvišem rukovodstvu, tj. u oblasti odgovornosti vlasnika. Pored nedovoljne snabdjevenosti kapitalom, navode se još loš izbor lokacije ili pravne forme, izbor suviše širokog ili uskog proizvodnog programa, nerentabilna odluka "proizvoditi ili kupovati" o dubini sopstvene proizvodnje, nejasne odgovornosti, centralizacija odlučivanja, regrutovanje i unaprjeđenje nedovoljno kvalifikovanog personala, finansiranje investicija koje nije kongruentno sa rokovima, nemarne kontrole posebno dimenzije finansiranja, snažna težnja ka prodaji na račun stope dobiti, suviše kruto vezivanje za jednog dobavljača odnosno jednog velikog kupca, prodaja na kredit dubioznim kupcima, nedostatak pravila koja regulišu pitanje nasljednika itd. 2) Do kriza može dovesti rast veličine preduzeća, mjeren ostvarenom prodajom i brojem zaposlenih, na određenim pragovima rasta, jer se možda dosadašnja organizaciona struktura i sistem upravljanja ili struktura kapitala mogu pokazati kao više nesvrsishodni. Krize se, svakako, mogu očekivati i u obrnutom slučaju smanjenja odnosno restrukturiranja preduzeća. 3) Kao treći interni uzroci krize mogu se navesti borbe za vlast (moć) i lični konflikti na nivou rukovodećih snaga, koje mogu da pogrešno usmjere resurse preduzeća od njihove prave svrhe, stvaranje vrijednosti za treće, u pravcu

86



Krizni menadžment neproduktivnog korišćenja. U ovu kategoriju spada i birokratija koja guši pospješivanje inovativne snage i fleksibilnosti preduzeća. 4) Četvrto, do krize može da dovede iznenadno istupanje iz tima niza ključnih ličnosti preduzeća - to može biti istraživački tim u jednom preduzeću, u nekom drugom prodajni tim ili u najvećem broju slučajeva najviše rukovodstvo. 5) Kriminalne radnje pojedinih članova preduzeća mogu isto tako u ekstremnim slučajevima da dovedu do ozbiljnih kriza. Spektar takvih radnji pri tom se proteže od manipulacija bilansom, koje - u sasvim časnim namjerama - treba da prikriju pravo stanje preduzeća prema onima sa strane, smjelih špekulacija na račun preduzeća, pa sve do masovnog potkradanja, utaje ili podmićivanja. Takve endogeno indukovane krize mogu da nastupe i bez istovremenih egzogenih promjena. Po sebi se razumije, stepen krize preduzeća se još više pooštrava, kada endogeni i egzogeni uticaji nastupaju istovremeno. U sanacionom slučaju krize privrede i grane se pojavljuju doduše neodložno, pa ipak za preživljavanje preduzeća važno je odstranjivanje krize koja je nastala u samoj kući. Posebna opasnost leži u tome što je za odstranjivanje krize u kući nužna promjena u najvišem rukovodstvu, što je uvijek zadatak vlasnika. Ipak, prije nego što vlasnik sazna za krizu, većinom se uslovi u okruženju, dakle, granske i privredne strukture, tako pogoršaju da proces liječenja postaje otežan. U slučaju sanacije privrednoj krizi i krizi grane prethodi kriza nastala u kući. Istraživanja neprestano pokazuju da su zatvaranja preduzeća, dakle, propast preduzeća daleko više od 60% (neki tvrde čak i 90%) odgovornost samog menadžmenta. Ako se izuzmu eksterni uzroci krize, svi interni uzroci krize mogu se, po mišljenju mnogih autora, svesti na jedan jedini faktor: djelimično ili totalno iznevjeravanje rukovodstva preduzeća. Glavni uzrok leži u tome što takvo rukovodstvo ne posmatra preduzeće kao organizam u okruženju koje se mijenja i time ne uzrokuje nedostajuću sposobnost prilagođavanja faktora proizvodnje. Što je turbulentnije okruženje, što je vjerovatnije da postoji kriza grane i privrede, to više treba prilagođavajuće sposobno oblikovati strukturu preduzeća. Zato su sanacije preduzeća na osnovu kriza u kući izraz pogrešnog menadžmenta. Početak sanacije često znači otpočinjanje sa promjenom najvišeg rukovodstva. Ako se pitamo zašto profesionalni rukovodioci mogu da izazovu krizu u kući, onda odgovor većinom leži u tome što oni prenaglašavaju operativnu aktivnost i usmjeravaju preduzeće na kratkoročne uspjehe, tako da ne uočavaju blagovremeno nevrijeme koje se približava. Pogrešan menadžment je takođe forma nadmenosti, koja se često može doživeti kod preduzeća u uzlaznoj fazi konjunkture. Ovaj menadžer ne poznaje cikličan način ponašanja i ne uvažava princip krive životnog ciklusa. Ako se ne brine o budućnosti preduzeća, onda je strategijsko planiranje preduzeća nevažno i obrnuto. Indikatori za približavanje krize u kući su: naduvana organizaciona struktura sa nepreglednim hijerarhijskim isprepletenostima, duga zasjedanja sa mnogo učesnika iz

87



Krizni menadžment kojih ništa ne proizilazi, užurbana aktivnost putovanja, predimenzionirana služba izveštavanja i time prava bujica internih podataka i istovremeno nedostajućih eksternih podataka (o tržištu i konkurenciji), tolerancija nekompetentnosti rukovodećeg osoblja, glomazne administrativne procedure, nesrazmjerna moć štabskih službi, zamjena suštine sa formom, oskudica jasnih ciljeva, strah od neprilika i konflikata, gubitak efikasnog komuniciranja, zastarjela organizaciona struktura. Ako preduzeće pokazuje takve indikatore, onda se može - a da se ne bude prorok - proreći, da će ovo preduzeće suviše kasno da spozna sljedeću krizu grane i/ili privrede i otuda će biti upućeno isključivo na reakcije tipa povlačenja kočnice za slučaj opasnosti. Interni uzroci krize mogu imati svoje žarište, odnosno poticati iz bilo koje faze u procesu upravljanja (planiranja, organizovanja, kontrole) ili funkcije upravljanja preduzećem (nabavke, proizvodnje, finansija, kadrova, marketinga, istraživanja i razvoja). Svi se slažu da preduzeće zapada u krizu zbog lošeg rukovođenja. Preduzeća koja loše posluju ispoljavaju brojne slabosti u timu najvišeg rukovodstva:84 1) Generalni direktor je autokrata. On nije vođa ili prvi među jednakim. Umjesto toga, on dominira nad svojim kolegama. 2) Većina članova odbora ne učestvuje u odlukama najvišeg rukovodstva. Neki nisu rukovodioci i ne znaju da dovoljno doprinesu poslovanju preduzeća. Drugi su direktori određenih sektora ili specijalisti i prepustili su opštu politiku preduzeća generalnom direktoru. 3) Sposobnosti i znanja članova odbora su neujednačena - u odboru ima možda suviše ljudi sa tehničkim obrazovanjem (inženjera), na primjer, ili možda veoma malo ljudi sa iskustvom u oblasti marketinga i finansija. 4) Finansijska funkcija posebno nije uopšte ili je veoma slabo zastupljena. 5) Nema dovoljno sposobnosti u rukovođenju na nivoima ispod poslovodnog odbora. 6) Postoji nedovoljna širina sposobnosti menadžmenta ispod odbora. Naravno, sva neuspješna preduzeća ne ispoljavaju svih šest slabosti. Što je veći broj slabosti, to i stepen zabrinutosti za budućnost preduzeća mora biti veći. Pored slabosti u rukovođenju, postoje slabosti i u računovodstvu. Postoje defekti u sistemu obračuna preduzeća. Neuspješna preduzeća su obično defektna u tri oblasti. Ona nemaju sistem finansijske i računovodstvene kontrole ili je on neadekvatan, tako da preduzeća niti znaju gdje idu ni dokle su stigla. Ona imaju defektne planove novčanih tokova, tako da ne mogu da znaju kada će doći sledeći "špic" tražnje za gotovinom ni kako će biti podmiren. Ona imaju defektan sistem obračuna troškova i ne mogu, na primjer, da znaju koliko košta svaki proizvod i koliko svaka vrsta aktivnosti

84

J. Argenti, Corporate Planning and Corporate Collapse, Long Range Planning, December 1976. str. 13.

88



Krizni menadžment doprinosi dobiti preduzeća. Zabrinutost rukovodstva preduzeća opet treba da bude u srazmjeri sa nabrojanim slabostima. Kod preduzeća koja zapadaju u krizu uočljiv je još jedan nedostatak. Ona ne mogu da adekvatno reaguju na promjenu. Oko ovog stava postoji opšta saglasnost. Gubljenje kontakta sa tržištem, zaostajanje u tehnologiji, poslovanje sa zastarjelom opremom - sve ove promjene su fatalne za preduzeće. Neuspješno ili neefikasno rukovođenje dovodi do grešaka koje vuku preduzeće sve dublje u krizu, sve do konačne propasti. Interni uzroci krize preduzeća mogu poticati iz bilo koje funkcije upravljanja preduzećem. Tako, na primjer, u oblasti proizvodnje uzroci mogu biti: zastarjeli proizvodi, odnosno proizvodi koji nisu tržišno usmjereni, neuspjeli razvoj novih proizvoda, nedovoljan kvalitet proizvoda, pretjerano širok ili pretjerano uzan proizvodni program itd. U marketingu uzroci krize najčešće leže u: nedostajućoj analizi tržišta za utvrđivanje mogućih potreba, u slijepom vjerovanju da će bum na tržištu vječito trajati, u pogrešnoj procjeni tržišta i pogrešnoj politici cijena i porudžbinama koje se na toj procjeni zasnivaju, u neadekvatnim uslugama i, shodno tome, nužnim popustima u cijeni, u zastarjelosti metoda prodaje itd. U oblasti finansija uzroci krize mogu biti: značajni nedostaci u finansijama i računovodstvu, rastući troškovi tuđeg kapitala, nedovoljno praćenje likvidnosti, dugogodišnja dugovanja, pogrešan sistem obračuna troškova povezan sa pogrešnim osnovama za kalkulacije, neukalkulisani finansijski rizik kod velikih projekata sa dugim trajanjem razvoja, nedostajuća kratkoročna kontrola uspjeha itd. Nekada se zapadanje preduzeća u krizu i njegova propast pokušavaju pripisati nedostatku sreće ili sticaju nesrećnih okolnosti. Događaji kao što su pojava novih tehnologija, novih proizvoda, novih konkurenata, recesije, promjene u preferencijama kupaca, politički nemiri, fizičke katastrofe i slično koji se ne mogu predvideti, ponekad mogu dovesti do krize preduzeća. Zbog toga što je nemoguće ili nepraktično planiranje za diskontinuelne događaje, neuspjeh koji oni sa sobom nose može se, barem djelimično, pripisati lošoj sreći. Većina eksperata se slaže da loša sreća može da izazove propast preduzeća, ali i da se to suviše rijetko događa. Neki eksperti ističu da se samo u 1% od svih slučajeva propadanja preduzeća loša sreća može smatrati glavnim uzrokom, a u dramatičnoj suprotnosti, u 99% slučajeva je prisutno loše rukovođenje. Imajući u vidu vrste kriza, Hess i Fechner85 navode sljedeće endogene uzroke krize koji se često sreću u praksi. 1) Endogene strategijske krize a) Izbor pravilne lokacije može uspjeh preduzeća. Kritični faktori su:

iz

više

razloga

da

bude odlučujući

85

H. Hess und O. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991 . str. 71-81.

89

za



Krizni menadžment - saobraćajne veze, ukoliko kupci žele posjetu fabrici, po mogućstvu blizina aerodruma, specijalno kod intenzivnih izvoznih aktivnosti, - transportni putevi pri skupom ili terminski kritičnom odvozu i dovozu roba, - cijena zemljišta pri proizvodnji koja je površinski intenzivna, - nivo plata pri proizvodnji koja je intenzivna platama, - troškovi energije pri proizvodnji koja je intenzivna energijom, - postojanje specifičnih kvalifikacija radno sposobnog stanovništva, - udaljenost komplementarnih industrija. b) Dalji faktor uspjeha je pravi izbor kanala prodaje. Proizvodi sa više nivoa distribucije moraju da savladaju višestruke prepreke kupovini. Pri tom trgovina (na veliko i/ili malo) često igra ulogu "iglenih ušiju". Proizvodi, koji kod krajnjeg korisnika imaju dobre šanse za prodaju, mogu biti blokirani putem trgovine, npr. pošto ne nude dovoljnu trgovačku maržu. Obrnuto, trgovina ide, kao, uostalom, i sopstvena prodajna operativa, gotovo uvijek "putem najmanjeg otpora". To znači da trgovina može da odbaci i proizvod koji ima dobru korisnost ili interesantan odnos cijena/učinak, kada joj je teško da u to uvjeri krajnjeg korisnika proizvoda. Već pomenuta prodajna operativa na terenu kao pojačivač uzroka krize dolazi u pitanje utoliko, ukoliko kod - trgovačkog putnika su visoki fiksni troškovi i u slučaju opadanja prodaje, dok - trgovačkog predstavnika je teško usmjeravati, loše je informisan i pri nailasku na prepreke na tržištu rado traži izlaz na drugim proizvodima, koje isto tako prodaje. Logistički problemi, izazvani slabom organizacijom i nedostajućom transparentnošću transportne službe, ne vode samo prekomjernim troškovima, nego naročito i nezadovoljstvu na strani kupca zato što se ne održavaju termini ili nastupaju ostale smetnje u snabdijevanju. c) Širina asortimana je odlučujući faktor uspjeha. Pojednostavljeno moglo bi se reći da - suviše mali asortiman ne nudi nikakvo sveobuhvatno rješenje problema mušterija i stoga nije liferant interesantan. Sem toga ne može da se disperzira tržišni rizik. Obrnuto - suviše veliki asortiman izaziva znatne izdatke, počevši od razvoja proizvodnje pa do držanja rezervnih dijelova. Zbog često suviše malih proizvodnih i prodajnih količina fiksni troškovi koji su vezani za pripremu proizvodnje ne mogu kalkulativno da se prevale. Suviše mali asortiman jedva da se može pojaviti kao zapaženi uzrok krize, dok se veoma veliki, jedva više pregledan asortiman gotovo kao po pravilu bilježi kod kriznog preduzeća. d) Pošto se strategijske odluke uvijek zasnivaju na određenim budućim očekivanjima i prognozama, postoji latentna opasnost pogrešnog odlučivanja na osnovu pogrešnih prognoza. Najvažniji izvori grešaka su: pogrešna procjena volumena tržišta, pogrešna procjena stepena otvorenosti tržišta, pogrešna procjena kretanja cijena, pogrešna procjena pritiska konkurencije, pogrešna procjena razvoja tehnologije.

90



Krizni menadžment e) Snažna sezonska kolebanja sa prisiljavanjem kapaciteta preduzeća (zgrade, mašine, zalihe, zaposleni) na zadovoljavanje potreba u špicu. e) Pogrešna politika diverzifikacije, koja vodi vezivanju faktora uspjeha i resursa, bilo putem otkupa drugih firmi ili putem diverzifikacije unutar naslijeđene pravne forme. Diverzifikacije su rjeđe uspješne u smislu poboljšanja privrednih rezultata preduzeća nego što se obično pretpostavlja, iz brojnih razloga: vezuju se i troše finansijske rezerve i kapaciteti menadžmenta, diverzifikacija se vrši suviše kasno i prenagljeno, faktori koji su kritični za uspjeh u novom poslovnom području nisu poznati menadžmentu koji je stran grani; opasnost da se napravi odlučujuća greška je velika. g) Nejasna izgradnja organizacije, kroz to preklapanje resora, koje vodi, s jedne strane, dupliranju puteva informacija i odlučivanja, a, s druge strane, razvodnjava odgovornost. Posljedice su gepovi odgovornosti, poslovanja i informacija. h) Pogrešna slika vodilja preduzeća, pogrešan sistem ciljeva, pogrešna kultura firme, nedostatak koncepcije. Kao posljedica toga stvaralačka sposobnost zaposlenih ostaje bez učinka, ne iskorišćava se postojeći stvaralački potencijal. i) Prenaduvan, zamršen, neefikasan upravni aparat, koji produkuje nekoordiniranu poplavu papira. Visoki opšti troškovi pri neznatnoj kvalifikaciji, motivaciji i učinku zaposlenih. Preopterećenost vrha preduzeća bilo zbog pogrešne ili nedostajuće kvalifikacione osnove ili nedovoljne pripremljenosti delegacije, može da dovede do toga da se najviše rukovodstvo isključivo brine za svakodnevne probleme i pri tom zanemaruje strategijsko upravljanje. j) Nepovoljna struktura radnog kolektiva, koja se vrlo često sreće kod preduzeća, koja njihov broj zaposlenih treba drastično da smanje u prilagođavanju na opadajuću prodaju. Rukovodstvo preduzeća ide linijom najmanjeg otpora i otpušta mlade radnike, čiji otkaz ne stvara nikakve probleme iz radnog prava i zahtjeva samo neznatne sume za otpremninu. Ostali ostaju -preterano formulisano - savjeti preduzeća, hendikepirani, trudnice, starosno zaštićeni radnici. Ovima može, ljudski razumljivo, s obzirom na njihovu radnopravno osiguranu poziciju, pojedinačno da nedostaje radna spremnost. k) Nepotpuna ili ekstremno jednostrana kvalifikacija prvog i drugog rukovodećeg nivoa. Gubitak realnosti, izolacija, nedovoljan rukovodilački mentalitet, trvenja i prepirke. Nelojalnost i stvaranje frakcija unutar rukovodstva preduzeća. Nedostajuća spremnost rukovodstva, nedovoljna saradnja, sve do uzajamnog ometanja. 1. Karakterni nedostaci rukovodstva koji se ispoljavaju npr. u protekcionističkoj politici, štićeništvu, neopravdanoj ili uvredljivoj kritici. - Poseban problem se uvijek javlja u porodičnim preduzećima kroz saradnju članova familije koja se priželjkuje od ortaka. Pri tom se ne misli uvijek na potrebnu kvalifikaciju. Pošto su članovi familije gotovo isključivo zaposleni u vrhu preduzeća i pošto, s druge strane, rijetko podliježu nezavisnoj kontroli, u slučaju nedovoljne kvalifikacije oni predstavljaju latentno žarište krize.

91



Krizni menadžment - Nedostajuća sposobnost za interno prilagođavanje preduzeća na izmijenjene uslove okruženja uprkos postojećih predloga za poboljšanje. - Nedovoljno savladavanje pragova rasta. Upravljačko-organizacioni prag leži, u zavisnosti od tržišta i dubine proizvodnje, pri veličini radnog kolektiva između 100 i 150 zaposlenih. Na ovom pragu se mora dogoditi prelaz od rukovođenja koje je vezano za vlasnika i improvizovano je, na krutu funkcionalnu organizaciju. Greiner je prikazao redoslijed "evolutivnih" i "revolucionarnih" perioda u toku razvoja preduzeća i poredao krize tipične za starost. - Neplanski razvoj proizvoda bez skale prioriteta i vremenskog rastera, suviše duga vremena razvoja. Izgubljeno vrijeme u razvoju proizvoda vodi, sa većim ili manjim odlaganjem, problemima prodaje. - Investicije, koje se ne orijentišu na potrebe, nego se preduzimaju samo zbog podsticajnih poreskih prednosti ili zbog ponuđene javne finansijske pomoći, predstavljaju latentan uzrok krize. - Prekomjerna, jednostrana zavisnost od nekoliko dobavljača, kupaca i izvora finansiranja. Ostale zavisnosti npr. od prodajnih regiona, trendova mode, vremenskih događaja. - Suviše veliki broj liferanata lako dovodi do smetnji u snabdijevanju zato što su mogućnosti uticaj a na osiguranje isporuke o roku ograničene. Pored toga, izdaci za upravljanje u nabavci i preuzimanju robe su veći i teža je pregovaračka pozicija. - Nedovoljna kontrola kvaliteta, kako kod ulaza robe tako i kod izlaza robe. Problemi kvaliteta mogu da dovedu do postepenog gubitka kupaca, kao i do povezanih zahtjeva za povraćaj. - Višak kapaciteta, koji izaziva visoko opterećenje fiksnih troškova, ne može se fleksibilno angažovati za proizvodnju ili prodaju drugih proizvoda sa boljim tržišnim šansama. - Kvalitativno nedovoljna mašinska i druga tehnička opremljenost. Zastarjela postrojenja sa lošim stepenom učinka i visokim specifičnim troškovima proizvodnje. Izostajanje racionalizacije. - Poslijeprodajne usluge (posebno usluživanje kupaca) je odlučujući kriterijum za stepen zadovoljstva kupca. Nastupe li ovde ozbiljne smetnje, onda to gotovo neminovno vodi ka slabijoj tržišnoj poziciji liferanata. - Krize mogu, doduše rijetko, biti izazvane putem finansija i računovodstva preduzeća u smislu kauzalne zavisnosti. U stvari, ova oblast često otkazuje u pripravnosti mehanizma zaštite od krize. Primjeri su: pogrešne predkalkulacije, pogrešne postkalkulacije. Prakse bilansiranja su kao uzroci strategijske krize takođe jedva poznate. Putem ciljane manipulacije rukovodstva preduzeća i nedovoljne kontrole nadzornih tijela ipak

92



Krizni menadžment su moguće obmane i falsifikati bilansa i računa prihoda i rashoda. Ove prakse doprinose tome da se prikriju strategijske, tj. po pravilu latentne krize i da se odgodi pravovremeno iniciranje protivmjera. Primjeri su: precjenjivanje fizičkih postrojenja, aktiviranje troškova bez postizanja unovčivog prirasta imovine, zanemarivanje ispravki vrijednosti, loša periodična razgraničenja, posebno neuvažavanje principa nepariteta, zakašnjela izrada godišnjeg (završnog) računa. - Kvantificirajući pogrešni razvoji mogu se pravovremeno pokazati u dobro vodenom preduzeću putem čvrstog, ali još uvek fleksibilnog sistema kontrole. Kada nedostaje takav sistem, onda ovaj po pravilu nema nikakvu kauzalnu povezanost sa krizom preduzeća. Uprkos tome, nedostajanje sistema kontrole mora se vrednovati kao uzrok krize, jer rukovodstvo preduzeća putem njegovog zanemarivanja ne uvažava opasnost za krizu koja je imanentna sistemu. Isto važi, razumljivo, i pri nedostajanju dovoljnog sistema planiranja. Integrisana planiranja najvažnijih karakterističnih brojeva i funkcija preduzeća pretpostavka su za aktivnosti usmjerene ka cilju. Nedostajanje takvih (integrisanih) planskih podataka vodi neusklađenoj i besciljnoj aktivnosti, ali ova stoji u kauzalnoj zavisnosti sa krizom opterećenim razvojima događaja. - Suviše visoko rasipanje dobiti pogoršava bilansne relacije preduzeća i time povećava zavisnost od stranih davalaca kapitala. Utvrđivanje "ispravne" dobiti i odmjeravanje doprinosa izdvajanju su područja problema kojima su posvećena istraživanja u preduzeću od njegovog osnivanja. - Suviše mali sopstveni kapital se generalno smatra kao bitan endogeni uzrok krize. On postaje opasan jednom kao posljedica neprestanih gubitaka, ali je drugi put i češće obilježje koje uzrokuje nesolventnost već u prvim godinama poslije osnivanja nesolventnog preduzeća. Neznatna kvota sopstvenog kapitala znači, s jedne strane, da nedostaje podloga krizi i, s druge strane, da raste opasnost od pritiska zaduživanja. "Pritisak zaduživanja" je vrlo siguran rani indikator. - Manipulacija bilansom, falsifikati bilansa, kozmetika bilansa, često vodi mirovanju problema, koji sa svom svojom žestinom izbija u akutnoj krizi. 2. Endogene krize uspjeha a) Odgođeni uspjeh razvoja proizvoda ili povećani troškovi razvoja zbog problema koji su neočekivano nastupili. b) Proizvodi sa nepovoljnim odnosom cijena - učinak često imaju ovaj nedostatak već od njihovog razvoja i konstrukcije. Oni su suviše skupo konstruisani, jer su bili potrebni suviše mnogo i/ili suviše skupih materijala i/ili suviše skupi proizvodni postupci. Tržište nije spremno da plati ovaj izdatak. Isti problem se javlja kada se sopstvenom proizvodu, koji je u osnovi konkurentno sposoban, suprotstavi subvencionirana uvezena roba.

93



Krizni menadžment c) "Prestarjela" paleta proizvoda, po pravilu, više ne dozvoljava dobar odnos cijena - učinak, pošto su "stari" proizvodi već privukli suviše konkurenata. Kupci postaju pretjerano borbeni sa popustima u cijeni, jedva da se više može ostvariti dobit; sa tržišta se progoni sve više graničnih ponuđača. d) Opadanje prodaje zbog suviše visokih cjenovnih zahtjeva. Ponekad, čini se da su preduzeća zaboravila da je tržište to koje određuje cijenu. Ona bezuspješno pokušavaju da preko tržišta "subvencioniraju" svoju nepovoljnu strukturu troškova unutar preduzeća, umjesto da preduzmu energične mjere na snižavanju troškova. Tržište odbija preskupe proizvode, prodaja pada uprkos visoke cijene zbog prekompenzirajućeg opadanja količine. e) Ekspanzija prodaje po cijenama ispod cijene koštanja. Pri tom se može raditi kako o svjesno postavljenoj "borbi cijena" tako i o pogrešnoj, nepotpunoj ili zastarjeloj prethodnoj kalkulaciji cijene. Zadnje pomenuti uzrok nastupa često, zato što je računovodstvo preduzeća nedovoljno razvijeno. f) Veliki projekti koji donose gubitak. g) Porast troškova pri istovremeno čvrsto propisanim cijenama putem sporazuma ili odnosa na tržištu. Tako je početkom sedamdesetih godina jedan jedini ugovor (pored lošeg finansijskog menadžmenta i odlaganja razvoja) zapečatio sudbinu britanskog nacionalnog monumenta Rolls-Royce-a. Proizvođač pogonskog mehanizma obavezao se, da bi se probio protiv američke konkurencije, na isporuku po fiksnoj cijeni. Međutim, troškovi su porasli zbog inflacije i problema konstruisanja. h) Opadanja prodaje redovno vode do smanjenog pokrivanja fiksnih troškova i time do lošijih rezultata. Razlozi za opadanje prodaje su vrlo brojni. Bez zahtjeva za potpunošću navešće se neki posebno interesantni: nedostajući znak kvaliteta na proizvodu, deficit komfora proizvoda (nepodesan za rukovanje, komplikovano opsluživanje), neznatno diferenciranje proizvoda, pogrešna politika cijena, moguće kao posledica kalkulacione šeme koja nije adekvatna tržištu, objavljivanje loših rezultata testiranja. i) Kod snažno diverzifikovanih preduzeća neprestano se događa da pojedine linije donose gubitke. Oni se često mogu, i to je jedna od najvažnijih svrha diverzifikacije, da izjednače kroz dobiti drugih linija. Ali čim linije koje rade sa dobitkom isto tako zapadnu u teškoće, može postati kritično za preduzeće. j) Kupovina bolešljivih (iznemoglih) firmi, čiji negativan rezultat pogoršava matični posao. k) Pogrešne ili jako ograničene mjere propagande mogu da dovedu do znatnog pada prodaje, posebno kod konzumnih artikala. 1) Jedan od najčešćih uzroka krize leži u lošem materijalnom polovanju. Pojavne forme su mnogobrojne, ali se, uglavnom, mogu svesti na nekoliko osnovnih problema:

94



Krizni menadžment - suviše visoko stanje zaliha. Stanja zaliha uzrokuju kroz kamate, zastarjevanje, rasipanje, lagerovanje, transport, nadgledanje itd. (samo pri primjerenom nivou kamate) troškove od 20-25% nabavne ili proizvođačke vrijednosti po godini; - tehnički ili kvalitativno zastarjelo stanje zaliha. - pogrešno strukturirano stanje zaliha. Dublji uzroci su gotovo uvek nedostatak kvalifikacija odgovornih, zanemarivanje zbog nedostajuće svjesnosti problema, slaba organizacija. m) Pretjerano visoki personalni troškovi su jedan od najraširenijih uzroka krize. Oni nastaju bilo iz suviše velikog broja zaposlenih ili iz suviše visokih izdataka po glavi zaposlenog. Dublji uzroci su mnogobrojni: pogrešno planiranje kadrova, nade u poboljšanja koja ne vode tome da se zadrže kadrovi, nedostajuća izvršavajuća sposobnost rukovodstva preduzeća, nedostajuća pripremljenost za konflikte, loša politika nagrađivanja, nepovoljna kadrovska struktura, otežano uručivanje otkaza, otkazi koji iz pravnih razloga ostaju nedjelotvorni. n) Nadproporcionalno rastući organizacioni i upravni izdaci zbog nedovoljnog savladavanja novih organizacionih zadataka pri zamasima rasta. o) Teško breme kamata kao proizvod iz visokog obima kredita i/ili visokih kamatnih stopa. p) Nedovoljno skidanje rizika preduzeća (požar, prekid rada preduzeća, visok vodostaj, oštećeno povjerenje, jemstvo) putem osiguranja. q) Varanje, potkradanje, podmićivanje posebno kupaca i knjigovođa, može pored krize uspeha da izazove i akutnu krizu likvidnosti. 3) Endogene krize likvidnosti a) Nije se obratila pažnja na propis o kongruenciji rokova. Dugoročne investicije finansirane su kratkoročno. b)Nisu bile predviđene nikakve rezerve likvidnosti/finansiranja za neočekivane potrebe za kapitalom. c) Loša dispozicija finansiranja sa povezujućim dospjećem (mjenica). d) Pri nedovoljnom nadzoru dužnika i odgovarajućim opomenama raste srazmjemo stanje potraživanja, vezuje likvidnost i zahtjeva dodajno pribavljanje kapitala. e) Spremnost za nesigurne kredite, posebno stranim kupcima, nosi latentnu opasnost od krize likvidnosti pri gubitku potraživanja. f) Suviše velike investicije posebno u neproduktivne oblasti (uprava, zalihe) koje ne mogu da se amortizuju pri opadanju prodaje.

95



Krizni menadžment g) Pesimističke izjave članova rukovodstva vode gubitku povjerenja kod poslovnih partnera i škode kreditnoj sposobnosti. Ista reakcija se javlja kada ortak uskrati povjeriocu osiguranje kredita. h) Sopstveni kapital se uskraćuje kroz otkazivanje društvenih ugovora. i) Kupovina iznemoglih firmi izaziva oticanje likvidnosti ne samo za isplatu kupovne cijene, nego i za podršku učestvujućim društvima. j) Naleti rasta ili veliki projekti vode povećanju stanja potraživanja i stanja zaliha, koja se moraju unaprijed finansirati. k) Kada opadanje prodaje nema za posljedicu odgovarajuće prilagođavanje proizvodnje, nastaju visoke zalihe koje vezuju dodatni kapital. Isti problem se javlja kada se zbog lošeg planiranja uzimaju na zalihe pogrešni proizvodi. 1) Kratkoročno nastupajuće, mada privremeno zastajanje prodaje može da dovede do krize likvidnosti kod slabo finansiranih preduzeća. Zastoj prodaje može da nastupi već zbog prijevremene najave poboljšanog proizvoda. Kupci odustaju od svojih namjera kupovine, jer više ne žele da kupuju zastarjele već samo potpuno novi proizvod. Ukoliko u ovoj fazi dođe do pomjeranja (odlaganja) toka proizvodnje, nastupaju finansijske nevolje.

2.4. Katalozi (grupe) uzroka krize Iz istraživanja uzroka krize tokom godina pojavio se veliki broj kataloga uzroka, koji su nastali uz pomoć ispitivanja, putem analize statistike nesolventnosti ili jednostavno putem ličnih iskustava. Dobar pregled različitih kataloga uzroka može se naći kod Krysteka86. Ovdje se, ilustracije radi, pored naprijed prikazanog kataloga uzroka, navodi i katalog uzroka po Hauschildtu87, koji - uz pomoć kriznih izveštaja preduzeća koja su već ili još nisu nesolventna - navodi dvanaest uzroka i elemenata neuspjeha, koji se svakako među sobom prepliću, jasno ističući da krize preduzeća samo u rijetkim, izuzetnim slučajevima imaju jedan jedini uzrok i da je manifestovana kriza preduzeća po pravilu samo tačka kulminacije mnogih manjih neuspjeha; često je problem daleko stariji. U skoro svim katalozima sreće se podjela na endogene i egzogene uzroke krize ili na uzroke krize unutar i van sfere uticaja preduzeća, i ističe da je najčešći uzrok nesposobno rukovodstvo. 1) Ličnost preduzetnika: - regimenta jednog čovjeka, - kruto pridržavanje ranijih uspješnih koncepata, - nepotizam, patronaža službe, 86 87

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.. str. 45-60. H.Hess und O. Fechner, Sanierungshandbuch, 2.Auflage, Luchterhand, Neuwied,1991.str. 85.

96



Krizni menadžment - neprimjeren patrijarhalni stil upravljanja, - neotkazivost, bolest, smrt. 2) Greške u rukovođenju: - centralistički stil rukovođenja, - nedostatak koordinacije, - neuspješna kontrola, strah od konflikata, - slabosti odlučivanja, obrnuto: politika svršenog čina, - fluktuacija rukovodstva. 3) Organizacija ili konstitucija: - nepregledna organizacija, - nedostajuće organizaciono prilagođavanje, - restrukturiranja koja ostavljaju suviše duboke tragove, - nedostaci pravne forme, - sukobi sa zaposlenima. 4) Prenagljena ekspanzija: - fanatična težnja za povećanjem prodaje ili povećanjem tržišnog učešća, - izgradnja kapaciteta koji se ne koriste, - nekritičan eksterni rast, - preuranjen start sa proizvodom koji nije potpuno razvijen. 5) Greške u oblasti prodaje: - nesavremena svojstva proizvoda, suviše visok/suviše nizak kvalitet, - suviše širok/suviše uzan program, nikakav svestan portfolio, - pogrešna politika visokih cijena/pogrešna politika niskih cijena, greške kanala prodaje. -

6) Greške u oblasti proizvodnje: zastarjela/suviše nova, još neisprobana tehnologija, visok škart proizvodnje, nedostajuće upravljanje proizvodnjom pri iscjepkanoj proizvodnji, suviše kruta vezanost za jednu jedinu familiju proizvoda/nagle promjene proizvodnje, neekonomična sopstvena proizvodnja umjesto snabdijevanja sa strane. 7) Greške u nabavci i logistici: čvrsta vezanost za liferante i izvore sirovina, politički i rizici plaćanja kod uvoza sirovina, veliki lager na pogrešnoj lokaciji, izgradnja umjesto iznajmljivanja zgrada, miješanje nabavke sa korišćenjem dobiti.

97



Krizni menadžment 8) Greške u oblasti kadrova: - pogrešno planiranje kadrova, - brzo otpuštanje nepodobnih saradnika, - strah od otpuštanja zaposlenih, - strah od konflikata i nedostajuća čvrstina pri pregovorima o platama, zaslugama, socijalnim davanjima, socijalnim planovima, stvarnim platama, - neprikladna štedljivost kod radno sposobnih saradnika. 9) Greške u sektoru investicija: - pogrešan proračun investicija, - pogrešna procjena volumena investicija, - nedostatak koordinacije pri odvijanju investicija, - preuranjene/zakašnjele investicije, - obustavljanje investicija (posustalost investicija/nesvrsishodna hitnost investicija). 10) Greške u istraživanju i razvoju: - suviše mala aktivnost istraživanja i razvoja, nikakva njega portfolia, - istraživanje i razvoj bez koncepcije, - obuzetost detaljima, - nedostajuća stvarna kontrola/suviše snažna kontrola, - kruto budžetsko razmišljanje. -

11) Nedostatak sopstvenog kapitala: visoka opterećenja kamatom, niska kreditna sposobnost, nikakva mogućnost za izjednačavanje gubitaka, precjenjivanje rezervi u kapitalu, nedostajuća kongruencija rokova u oblasti dugog roka. 12) Nesavršen sistem planiranja i kontrole: nedostatak konsolidovanog završnog računa, greške u obračunu troškova i kalkulaciji, nepotpuno finansijsko planiranje, nepotpuno projektno planiranje, nepotpuna razjašnjenja (prema odsjecima, proizvodima, grupama kupaca).

Mnoštvo kataloga uzroka može se, u prvom redu, svesti na to da različiti autori sa različitom širinom zahvataju zavisnosti uzrok - posljedica i sa različitom širinom raščlanjavaju posmatrane uticajne veličine, odnosno obuhvataju pod nadređene glavne kriterije. Sem toga, promenljivi okvirni uslovi tokom vremena dovode do novih scenarija krize i time do drugih uzroka krize. Snaga ovih kataloga leži u izvjesnoj očiglednosti i u nastojanju da se izraze skupnosti krize preduzeća. Sadržaj iskaza ovog istraživanja, pored metodoloških problema, ipak, ograničava višeznačnost rezultata: ako se uzmu skupa svi uzroci i simptomi krize koji su navedeni u različitim katalozima, dolazi se do mnoštva

98



Krizni menadžment relevantnih uzroka krize. Stoga katalozi uzroka u svojoj cjelokupnosti ilustruju, u prvom redu, raznovrsnost uticaja, koji mogu dovesti do krize preduzeća. Mada različiti katalozi uzroka navode različite i mnogostruke uzroke krize, među različitim autorima postoji širi konsenzus, da se uzroci krize primarno traže u oblasti unutar preduzeća i kao glavni uzrok krize preduzeća smatraju se greške rukovodstva. Ovaj vrlo uopšteni iskaz čini se plauzabilim i teško ga je poreći, pa ipak je on u suštini više paušalan, nego što pomaže da se u pojedinačnom slučaju dođe do dubljeg razumijevanja uzroka krize. Sa većinom preduzetom daljom podjelom na egzogene i endogene uzroke implicitno se pretpostavlja da rukovodstvo preduzeća ne može da izvrši nikakav uticaj na egzogene uzroke krize. Ali, u realnosti pitanje uzrokovanja krize postavlja se bitno diferencirano: preduzeće nije u svakom slučaju jednostavno bespomoćno predato egzogenim uzrocima, nego može da putem odgovarajućih mjera obrati pažnju na prijeteće opasnosti u oblasti sopstvenog uticaja. Iskustvo skorije recesije je pokazalo da su preduzeća kroz izbijanje konjunkture u okviru iste grane vrlo različito tangirana. Time se postavlja pitanje, da li eksterni uticaj ili zanemarivanje mjera opreza predstavljaju zapravo uzroke krize. Ove nepotpunosti kataloga svode se, u prvom redu, na to da odnosi i uzajamne zavisnosti između uzroka u katalozima uzroka ostaju neuvaženi. Upravo zajedničko djelovanje više faktora je od centralnog značaja za analizu uzroka krize kao osnove ocjene stanja i za savladavanje prošlosti u konkretnom pojedinačnom slučaju. Realnosti krize preduzeća može se primaći samo kada se uzroci i simptomi krize ne posmatraju kao izolovani uticajni faktori, nego u njihovoj cjelini kao kompleksna struktura odnosa mnoštva negativnih uticaja. Stoga se ni rukovodstvo preduzeća, ni banka, ne mogu zadovoljiti samo sa poznavanjem pojedinačnih uzroka i simptoma krize kao osnovom za njeno savladavanje; potrebno je spoznati scenario koji leži u osnovi krize preduzeća. Da bi se sveobuhvatno opisalo uzrokovanje krize u pojedinačnom slučaju, potrebna su tri koraka: 1) utvrđivanje relevantnih negativnih uticaja na razvoj preduzeća, 2) analiziranje odnosa i međusobnih dejstava između ovih uticaja, i 3) procjena dinamike razvoja krize.

2.5. Periodi razvoja preduzeća kao uzroci krize Dalji bitni doprinosi, koji se mogu pripisati kvalitativnom istraživanju uzroka krize, odnose se na povezanost između razvoja preduzeća i osjetljivosti preduzeća na krizu. Pri tom se pojedini periodi razvoja preduzeća smatraju kao uzrok nastanka krize preduzeća. Krize preduzeća - kao sami po sebi zaokruženi procesi sa definisanim početkom (uočavanje), vrhuncem (odlučujuća tačka/-kriza) i definisanim krajem (restitucija ili propast) - umetnute su u nadređeni proces (meta-pro-ces) razvoja preduzeća, čiji tok postojano određuju i čiji kraj ili samo epizoda mogu da budu. Kao kraj u obavljanju nekog posla, krize označavaju kraj preduzeća u njegovoj sadašnjoj strukturi sa postavljenim ciljevima i svrhom putem manifestovanja neostvarivanja ciljeva koji su

99



Krizni menadžment relevantni za opstanak. Krize preduzeća postaju epizode u procesu njegovog razvoja kada svakako izazivaju markantne i temeljne promjene - ako se pravovremeno spoznaju i izbegavaju ili kada se uspješno mogu savladati. Krize u razvoju preduzeća su, u stvari, procesi u metaprocesu. U okviru brojnih modela koji objašnjavaju razvoj preduzeća, ukazuje se na postojanje kriza, koje se smatraju gotovo za uobičajene pojave u određenim fazama razvoja preduzeća; ponekad čak i kao nužne za dalji opstanak preduzeća. Bellinger88 se već u šezdesetim godinama (valjda kao prvi ekonomista) počeo isključivo baviti sa problemima vezanim za spoznaju krize preduzeća. Uradio je čitav katalog krugova problema za uzroke krize vezane za osnivanje, ekspanziju i recesiju preduzeća. Sa svoje tri faze krize: kriza uvođenja, kriza ekspanzije i kriza kontrakcije, on implicitno polazi od modela životnog ciklusa razvoja preduzeća. Njegove krize uvođenja (osnivanja) i kontrakcije pokazuju sličnost sa krizama u stadijumima osnivanja i starosti koje navodi Albach. Kriza uvođenja nastaje putem nadproporcionalno rastuće potrebe otpisivanja u prvim godinama poslije preduzimanja poslovnih aktivnosti u poređenju sa bruto investicijama. Troškovi koji iz toga rezultiraju višestruko se potcjenjuju od strane osnivača i dolazi do visokih (neplaniranih) gubitaka pri uvođenju, za čije pokrivanje nije dovoljan sopstveni kapital. Osjetljivost preduzeća na takvu krizu čini se da dostiže svoj maksimum u trećoj poslovnoj godini. Kriza ekspanzije nastaje - u nekom kasnijem dobu u životu preduzeća - iz brzog rasta prodaje u poređenju sa datim sopstvenim kapitalom i snagom samofinansiranja. Da bi mogla da se finansira snažna ekspanzija, preduzeće je prisiljeno na pozajmljivanje tuđeg kapitala. Kamatna opterećenja koja se na taj način povećavaju jedu dobit preduzeća i dolazi do gubitka kapitala - najprije kod sopstvenog, a kasnije kod tuđeg kapitala. Treća vrsta krize preduzeća je kriza kontrakcije, kod koje iz najrazličitijih razloga prodaja počinje iznenada oštro da opada. U ovom slučaju troškovi ne mogu tako brzo redovno da se vrate natrag, kako prodaja opada (problem remanencije troškova) i preduzeće doživljava masivne gubitke. Odliv gotovine iz redovnog poslovanja može se nadoknaditi, za određeno vreme, putem dezinvestiranja i novog uzimanja kredita. Zadrži li se pad prodaje trajnije, onda će se uskoro, ipak, potrošiti sopstveni kapital. Lippit i Schmidt89 identifikuju tokom tri faze razvoja preduzeća (rođenje, mladost, zrelost) šest kriznih situacija i područja koja preduzeće mora da riješi da bi moglo da nastavi sa poslovanjem, ističući pri tom da pravi kriterijum za određivanje u kojem stadijumu se nalazi preduzeće nije stanje broja zaposlenih, veličina učešća na tržištu ili savremenost upravljačkog tima, već prije način kako preduzeće rješava 88

B. Bellinger, Unternehmungskrisen und ihre Ursachen, u H. Albach u. a., Handelsbetrieb und Marktordnung, Wiesbaden, 1962. str. 49-74. 89 G.L. Lippit and W.H. Schmidt, Crisis in developing organizations, Harvard Business Review, November-Decenber 1967. str. 102-112.

100



Krizni menadžment predvidive krize u stupnjevima svoga razvoja. Preduzeća obično zapadaju u teškoće zbog neoprostivih grešaka menadžmenta ili drastičnih promjena u tržišnoj tražnji ili ekonomskom okruženju. Šest krucijalnih kriza i načina reagovanja prikazano je u tabeli II-1. 1. Lansiranje novog poslovnog poduhvata. Ovde se preduzetnici konfrontiraju sa krucijalnim pitanjem: Šta i koliko smo spremni da rizikujemo? Menadžment mora da se odluči koliki rizik je spreman da prihvati. Rizik nije prisutan samo kod inicijalnih investicija; on je prisutan u svakoj fazi razvoja preduzeća, ali se obično smatra da je kriza najveća na početku. Čovjek ima ideju za novi proizvod ili uslugu. Sama ideja nije dovoljna. Da bi postala realnost, ona se mora vezati za odgovarajuće resurse. Mora nastati preduzeće. Moraju se postaviti mnoga pitanja i na njih odgovoriti: o tržištu, konkurenciji, lokaciji, troškovima, kadrovima i postupcima. Međutim, sva ova pitanja ostaju hipotetička sve dok se ne odgovori na kritično pitanje: Ko je spreman da rizikuje novac, vrijeme, energiju i reputaciju da bi ovoj ideji dao šansu da pokaže svoju vrijednost? Kada je ideja začeta, firma je rođena i novi proizvod je ponuđen tržištu. Sada preduzeće brzo doživljava svoju sledeću fazu. 2. Opstanak i žrtvovanje. Druga glavna kriza odnosi se na sposobnost preduzeća da opstane kao vitalan sistem i pitanje koje se postavlja menadžmentu je: Koliko smo spremni da žrtvujemo? Aksiomatski je, u preduzeću koje posluje sa rizikom, da svaki dobitak mora biti povezan sa odgađanjem nečeg drugog. Svaki dobitak u borbi za razvoj preduzeća, češće nego što ne, zahtjeva - obično u nekoj kombinaciji -korespondirajući individualni gubitak ušteđevine, slobodnog vremena, energije, zdravlja, vremena sa porodicom i prijateljima, komfora ili mišljenja. Ili gubitak može biti reprezentovan odgađanjem nečeg što pojedinac želi - npr. adekvatnog prihoda, novih kola, odmora. Kriza se događa zbog nužnosti da se izvrši izbor između vrijednosti. Faktori koji kontrolišu odluku su: dužina vremena za koje žrtvovanje mora ili može biti tolerisano i neospornost (valjanost) žrtvovanja u odnosu na opstanak i rast. Preduzeća se rađaju u klimi uzbuđenja i nade; ona moraju opstati u svijetu testa i izazova. Oko 3/4 svih novih preduzeća u SAD ne uspijeva da preživi svoju prvu godinu poslovanja, a manje od polovine preostalih nastavlja da posluje posle druge godine. Razlog za ovako visoku smrtnost su mnogi faktori, uključujući tu loš proizvod, nedostatak planiranja i predviđanja, nerealne ocjene tržišta, neadekvatnu kapitalizaciju, neiskustvo liderstva. Preduzeća koja se bore sa prijetnjama svom opstanku stalno moraju odlučivati da li su i koliko spremna da žrtvuju. Ako preduzeće opstane, onda se konfrontira sa trećom krizom.

101



Krizni menadžment

Stupanj razvoja Rođenje

Mladost

Glavna područja interesa

Ključna pitanja

1. Stvoriti novo preduzeće Šta rizikovati 2. Preživjeti kao vitalan Šta žrtvovati sistem 3. Steći stabilnost Kako se organizovati 4. Steći reputaciju i ponos Kako preispitivati i susnivati

Zrelost

5. Ostvariti jedinstvenost i Da li i kako vršiti adaptabilnost promjene 6. Doprinositi društvu

Da li i kako se angažovati

Posljedice ako se interes ne udovolji Frustracija i neaktivnost Smrt preduzeća Dalja dotacija kapitalom " na povjerenje " Reaktivno, preduzeće kojim dominira kriza Oportunistički a ne samousmjeravajući stavovi i politika Teškoće u privlačenju dobrih kadrova i klijenata Stvaranje neodgovarajućeg, suviše agresivnog i iskrivljenog imidža Nepotrebni defanzivni ili konkurentski stavovi; rasipanje energije Gubitak najkreativnijih kadrova Moguć gubitak javnog respekta i zahvalnosti Bankrotstvo ili gubitak profita

Tabela II-3. Stupnjevi razvoja preduzeća90

3. Obezbjeđivanje stabilnosti. Ova kriza postavlja pitanje: Koliko smo spremni da se organizujemo i da prihvatimo i sprovodimo disciplinu? Interpersonalne i intergrupne tenzije, koje su u ranijim fazama mogle da se previde, sada zahtijevaju pažnju. Različita očekivanja osnivača, menadžera i radnika sada se slobodno iznose. Traže se kompenzacije za ranije učinjene žrtve u borbi za raspodjelu priznanja, nagrada i profita. Motivacija se komplikuje sa konfliktima između kratkoročne lične dobiti i dugoročnog blagostanja firme. Spremnost da se prihvati i sprovede disciplina znači priznavanje da ekspanzija nije sinonim sa uspjehom, da veća ukupna prodaja ne mora da znači veći neto profit. Ona takođe podrazumijeva mudrost koja je potrebna da bi se izbjeglo pretjerano angažovanje resursa; ovo je vrijeme za zbrajanje dobitaka prije ulaska u veće akcije. 4. Ponos i reputacija. Sledeća kriza se bavi sa odnosima preduzeća sa njegovom "publikom". Rukovodstvo se konfrontira sa pitanjem: Koliko smo spremni da se angažujemo u samoispitivanju? Stabilnost može postati stagnacija, ako lideri preduzeća nisu pripremljeni da kritički posmatraju svoj proizvod i svoje interne i eksterne aktivnosti. Pitanje je da li menadžment može da se suoči sa stalnom potrebom praćenja, preispitivanja, ocjene i poboljšanja. Ove akcije se od nekih menadžera mogu shvatiti kao nekorektna refleksija njihove sposobnosti. Svaki pokušaj da se ocjene, od njih se interpretira kao prijetnja; svaki pokušaj da se poboljšaju njihovi rezultati smatra se kao kritika. Vrlo često, menadžer ima sposobnosti koje bi bile dovoljne u fazi rođenja, ali su sasvim neadekvatne u fazi mladosti 90

G.L. Lippit and W.H. Schmidt, Crisis in developing organizations, Harvard Business Review, November-Decenber 1967. str. 103.

102



Krizni menadžment 5. Ostvarivanje jedinstvenosti. Kada preduzeće uđe u fazu zrelosti, susreće se sa novim krizama. Prva od ovih se bavi sa njegovom adaptabilnošću. Pitanje pred najvišim rukovodstvom je: Da li smo spremni da izvršimo promjene koje su nužne da bi naše preduzeće bilo unikatno? Lideri bi trebalo da budu dovoljno dalekovidi (za razliku od konzervativnih i reak-ionarnih snaga) da shvate da je strah od promjene još veći rizik nego ako se izvrši sama promjena. Da bi se pretekla konkurencija na fluidnom tržištu, potrebno je konstantno traganje za specijalnim sposobnostima i načinima na koje bi one mogle da se korisno primjene. Otuda, istraživanje i razvoj - ponekad diverzifikacija - se uvode u nadi da se učvrsti relativna sigurnost u nesigurnoj budućnosti. Preduzeće mora stalno da se samo potvrđuje, da ostvaruje strategijsko diferenciranje u konkurenciji korišćenjem sopstvenih sposobnosti. 6. Doprinošenje društvu. Pitanje koje najviše rukovodstvo mora sebi da postavi je: Šta smo spremni da pružimo društvu bez očekivanja direktnog prinosa? Kada se jednom uspostavi uredna interna kontrola i ostvari zdrava finansijska pozicija, preduzeće često osjeća jaku želju da stekne respekt i zahvalnost društva. Ostvarivanje određene vrste stava javnosti (stvaranje određenog imidža) zahtijeva određena ulaganja i sadrži neki rizik koji mnogi stokholderi niti mogu da shvate niti da prihvate. Buchele91, sve skupa, razlikuje sedam formi kriza u toku razvoja preduzeća, od kojih se tri mogu svrstati u stadijum osnivanja, dvije u stadijum starosti i dvije (kriza upravljanja i kriza finansiranja) u stadijum kritičnih pragova rasta. Kao hronološki prva i istovremeno najčešće može da nastupi kriza na startu još u stadijumu osnivanja preduzeća. Mogući razlozi su nedostajuće zaokruženo iskustvo menadžmenta vezano za preduzeti posao, neadekvatno računovodstvo, koje donosiocu odluka ne daje relevantne podatke (troškove, marže, prelomnu tačku) i potcijenjena potreba za kapitalom. Kriza novca proizilazi iz intenzivne koncentracije menadžmenta na rast prodaje i dobiti, pri čemu se snažno zapostavlja pozicija likvidnosti preduzeća. Savladavanje ove krize likvidnosti može usloviti čitav niz mjera koje smanjuju efikasnost. Pri veličini od 35-50 zaposlenih za čoveka na vrhu koji je do sada sam upravljao javlja se u načelu problem da značajan dio njegovog zadatka prenese na snažnog drugog menadžera. Ako se najviše rukovodstvo opire ovoj nužnosti, većinom iz teško dokučivih psiholoških razloga, onda preduzeće zapada u krizu delegacije. Ako preduzeće naraste do reda veličine od 150 do 200 zaposlenih, zadaci upravljanja postaju suviše teški za dva ili tri ključna menadžera. Sada postaje nužno etabliranje šireg rukovodećeg tima, napuštanje operativnih aktivnosti od strane najvišeg rukovodstva preduzeća u korist pravih funkcija menadžmenta kao i bezličnog upravljanja preko brojeva i planskih podataka. Nesposobnost odnosno nespremnost za prilagođavanje od strane starog menadžmenta vodi u krizu liderstva. U toku svog rasta 91

R. B. Buchele, Business Policy in Growing Firms, San Francisco, 1976. str. 9-109.

103



Krizni menadžment preduzeće prije ili kasnije dospijeva do tačke, gdje potrebe za kapitalom prevazilaze mogućnosti finansiranja iz imovine prvobitnog vlasnika plus tezaurisana dobit. Svaka sada u osnovi otvorena opcija - visoka pozajmica stranog kapitala, ulozi od strane profesionalnih investitora, Going Public - nosi sa sobom potencijalnu opasnost, koja može da gurne preduzeće u finansijsku krizu. Preduzeća koja su uspješno odoljela ili spriječila dosadašnje krize, sklona su jednom od dva načina ponašanja, kroz koja postepeno mogu da zapadnu u tešku krizu (kriza prosperiteta): želja da se jednom odmori, opusti, udružena sa samozadovoljstvom očiglednim dostignućem, s jedne strane; (suviše) brz dalji rast vođen željom i samoprecjenjivanjem, kao drugi ekstrem. Konačno kriza sukcesije menadžmenta nastupa kada ključna ličnost preduzeća odlazi zbog smrti, nesrećnog slučaja ili bolesti, a preuzimanje daljeg vođenja preduzeća od sposobnog i u posao uvedenog nasljednika nije odgovarajuće pripremljeno. Sedam kriza nastupaju, prema Bucheleu, najčešće u naprijed datom redosledu, pri čemu svakako preduzeća mogu i da preskoče neku krizu, a moguće je da dvije ili tri krize nastupe kombinovano. Izuzetak predstavlja kriza naslijeđa, koja može da se dogodi u svakom momentu - pri napuštanju preduzeća od strane osnivačapreduzetnika. Albach92 raspravlja, na osnovu sopstvenog i američkih empirijskih istraživanja, o problemima upravljanja krizom pod odrednicom kritični pragovi (prepreke, kočnice) rasta. Takve krize rasta nastupaju u tri tipične faze razvoja preduzeća: - neposredno po osnivanju preduzeća (osnivačka kriza), - pri dostizanju kritičnih pragova rasta (kriza pragova rasta), i - na kraju životnog ciklusa preduzeća (starosna kriza). Samo osnivanje se, dakle, javlja kao kritična tačka u razvoju preduzeća. U njegovim prvim godinama, dok preduzeće još nije dostiglo veličinu koja je sposobna za život, ono lako zapada u osnivačku krizu kao posljedicu grešaka osnivača. U njegovom kasnom stadijumu preduzeće zapada u starosnu krizu koja se ispoljava kao dugotrajna stagnacija sa vrlo neznatnom stopom rasta - kao posljedica problema zrelosti i/ili problema naslijeđa. Problemi koje preduzeće mora da riješi u svojoj starosti (kao što je npr. traženje nasljednika) markiraju drugu kritičnu tačku u razvoju preduzeća. U razvoju preduzeća između te dvije krize dolazi do kritičnih pragova razvoja, koji vode procesima koji su kritični za opstanak. To je treća kritična tačka u razvoju preduzeća, koja je u novije vrijeme u središtu naučnog interesovanja - tzv. kriza rasta. Ona nastupa onda kada preduzeće naraste do neke određene veličine, koja zahtijeva kako finansijski tako i organizaciono nove forme upravljanja preduzećem, kada se dalje ne mogu ostvarivati ciljevi uspjeha preduzeća koji su relevantni za njegov opstanak. U središtu ovih istraživanja su krize pragova rasta, koje pogađaju preduzeća sa visokim potencijalom rasta i akutno pogoršavajućom pozicijom rasta i rentabilnosti. 92

H. Albach, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 10/1976. str. 683-696.

104



Krizni menadžment Područja nastanka takvih kriza pragova rasta u toku razvoja preduzeća su povećano primanje stranog kapitala, greške u rukovođenju i opadanje prodaje na postojećim tržištima sa postojećim proizvodima. Kao posebno osjetljiva na krize pragova rasta prikazana su preduzeća srednjeg reda veličine (od 100 do 2.500 zaposlenih). Među njima su posebno ugrožena preduzeća u klasi veličine između 500 i 749 zaposlenih, kao i između 1.250 i 2.500 zaposlenih. Za sva tri praga rasta Albach je formulisao mjere koje bi - na osnovu empirijskih studija - mogle da pruže važnu pomoć u ovladavanju krizom. Pa ipak, ove mjere su sasvim uopštene prirode i ne mogu se vezati za konkretnu krizu rasta. U svom prikazu faza kriza u razvoju preduzeća, Albach se očigledno oslanja na model životnog ciklusa preduzeća. Argenti93 razlikuje tri forme toka kriza preduzeća, koje pripisuje različitim kategorijama preduzeća i posmatra u tijesnoj vezi sa razvojem dotičnih preduzeća. Kao obilježje posmatranja Argenti je izabrao veličinu zdravlje preduzeća i stupnjevao ga u: fantastično, izvrsno, dobro, loše, neuspjeh (slika II-5). Kompanije tipa I su one koje su lansirane, nikada nisu dotakle zemlju i propale su za nekoliko godina. Ta preduzeća od svog osnivanja nikada (ni u jednoj fazi svoga postojanja) nisu uspjela da steknu dovoljno stabilnu osnovu za svoj opstanak. Ona čine 50-60% svih promašaja. Takva preduzeća ostaju mala, uzdrmana su od stalnih iznenadnih udaraca i prilično brzo -poslije možda samo dve do osam godina - idu pod stečaj. Razlozi za ovakav tok razvoja leže posebno u nedostajućem znanju i umijeću kod osnivača i u praktično nepostojećem finansijskom menadžmentu. Ona počinju život sa mnogo nedostataka u menadžmentu i svim defektima računovodstvenog sistema. Često je moguće da preduzeće propadne za nekoliko nedelja ili čak dana od njegovog nastanka, kada se otkrije da je prodaja daleko ispod očekivanja (ili su troškovi daleko viši, ili bilo šta drugo). Često propadaju, a da ne ostvare ni dinar profita. Kompanije tipa II lansiraju se od preduzetnika, vinu se do fantastičnog nivoa prosperiteta i onda dožive kolaps u plamenu publiciteta. Suprotno popularnom mišljenju, kompanije ovog tipa su veoma rijetke. One su izuzetne i po tome stoje kod njih prisutno relativno malo grešaka; njihovo reagovanje na promjenu je često izvanredno. Rijetko traju više od decenije. Niti su njihovi računovodstveni sistemi uvek defektni; čak i ako su, to može biti irelevantno zbog toga što je njihova ključna, dominantna mana autokratski preduzetnik koji je osnovao kompaniju i za nekoliko grozničavih godina od nje napravio vodeću organizaciju. Postaje suviše velika da bi mogao sam da je kontroliše, iako je on obično sjajan. Ove kompanije propadaju dijelom zbog birokratskog ponašanja njihovih osnivača, a dijelom zbog toga što postaju apsurdne. Njihova veličina i njihove stope 93

J. Argenti, Corporate Planning and Corporate Collapse, Long Range Planning, December 1976. str. 15,16 i 17.

105



Krizni menadžment rasta postaju takve, da bi za nekoliko godina pretekli danas najveće svjetske firme. Svako ko je iole upoznat sa kompanijama ovog tipa zna da je to smiješno, ali ličnost, karakter autokrate je takav da on može da ide samo naprijed i naviše. U toku krize II reprezentovano je preduzeće koje ostvaruje buran razvoj poslije njegovog osnivanja, zahvaljujući briljantnoj ideji proizvoda, ali poslije toga doživljava strm i nezadrživ pad, koji relativno brzo dovodi do njegove propasti. Poslije prvih godina uspjeha, umjesto da se konsoliduje, slavoljubivi osnivač - ali i pod dejstvom spoljnih uticaja (štampe, finansijskih zajednica) - nastavlja dalje sa ekspanzijom prodaje i dobiti, koju konačno može da realizuje samo više na papiru ili na teret stope dobiti. Slika II-4. Forme tokova kriza preduzeća kod različitih tipova preduzeća94

Fantastično

TIP II TIP III

Izvrsno Dobro

TIP I Loše Stečaj

Kompanije tipa III su sasvim različite. One su zrele i profitabilno su poslovale mnogo godina ili decenija - ili čak vjekova. Njihovo korporativno zdravlje je vjerovatno dobro ili vrlo dobro i ne postoje otvoreni znaci preteće katastrofe, ali nije isključeno da ima nekih mana u menadžmentu: čovek na vrhu koji neograničeno vlada, top menadžment koji se udaljio od svoje baze, labavo finansijsko upravljanje itd. Unutar kompanije zaposleni znaju da glavni rukovodilac rukovodi "uz pomoć palice", iako je odavno prošlo vrijeme kada je kompaniji bio potreban autokrata. On isto tako može biti predsjednik odbora. Ne postoji finansijski direktor. Niko ne obraća pažnju na izvještaj o kontroli budžeta koji je dostavio šef računovodstva, jer on među papirima borda direktora nije klasifikovan kao važan. Prvi iznenadni udarac, obično izazvan suviše kasno primjećenim eksternim događajem, još uvek se može dočekati, pa ipak, 94

J. Argenti, Corporate collapse, the cause and symptoms, London, 1976. str. 150.

106



Krizni menadžment preduzeće neće uspjeti da ponovo pronađe put izlaska iz stagnacije prodaje (uz istovremeno nezadovoljavajući nivo dobiti). U ovom položaju menadžment pokušava da agresivno poveća prodaju i/ili da lansira veliki projekat. Prodaja i dobit se sada zaista privremeno povećavaju, svakako i zaduženost, dok konačno ne postane jasno da je veliki projekat propao, odnosno da je rast suviše brzo proletio. Dugovanja jedu dobit, finansijska sredstva su sve oskudnija i pogođeni brod počinje polako da tone. Proces silaženja može ukupno da traje kod ovog tipa preduzeća, prema Argentiu, između 2 i 10 godina; u nekim slučajevima možda i 20 godina. Doprinos Argentia, koji počiva na empirijskim saznanjima, polazi jednostrano od krize preduzeća sa negativnim krajem (katastrofom) i ne uvažava ambivalentnost ishoda koja je inherentna fenomenu krize. Pri tom je za Argentia izražavanje obilježja "neuspjeh" ili "promašaj" istog značenja sa pokretanjem postupka poravnanja ili stečaja. Sem toga, on faktički izjednačava proces razvoja preduzeća sa procesom krize preduzeća, što, u najmanju ruku, kod tokova kriza II i III utoliko vodi pogrešnoj interpretaciji ukoliko se tamo pokazuju i faze razvoja, koje već čisto po definiciji pojašnjavaju odsustvo kriza preduzeća. Možda je najpoznatiji među modelima krize Greinerov95 petofazni model rasta preduzeća. On polazi od toga da su interni impulsi u suštini odgovorni za razvoj preduzeća. Razvija tezu da sva preduzeća doživljavaju set kriza po nekom redoslijedu. Sugeriše da postoji pet stupnjeva rasta ili evolucije kroz koje prolazi preduzeće kada prelazi od malog ka velikom (po prodaji i po broju zaposlenih) i od mladog ka zrelom. Svaka faza se razlikuje po evoluciji od prethodne faze i onda po revoluciji ili krizi, koje prethode skoku u sledeću fazu. Svaka evolutivna faza se karakteriše određenim stilom upravljanja i svaki revolucionarni period po dominantnom problemu upravljanja sa kojim se sreće preduzeće. Greiner smatra da postoji pet ključnih faktora koji utiču na dinamiku razvoja preduzeća: starost preduzeća,veličina preduzeća, stupanj evolucije, stupanj revolucije i stopa rasta grane u kojoj preduzeće obavlja svoju djelatnost. On predlaže sljedeće faze razvoja: Faza Rast putem Kriza liderstva 1 kreativnosti 2 usmjeravanja autonomije kontrole 3 delegacije sistema nadležnosti 4 koordinacije ? 5 kolaboracije Svojim naglašavanjem kriza čini se da je Greiner pomjerio korak dalje razvoj preduzeća i upravljanje njime. On je, takođe, specifičan po upravljanju i sistemima upravljanja koji su potrebni da bi se preživjela evolucija i revolucija. Zavisnost između razvoja preduzeća i kriza preduzeća prema Greineru prikazana je na slici II-6. 95

L. E. Greiner, Evolution and revolution as organizations growth, Harvard Business Review, July-August 1972.str. 37-46.

107



Krizni menadžment Wohlgemuth96 u svom modelu polazi od toga da je preduzeće izloženo relativno kontinualnom procesu promjene, u čijem toku se smjenjuju jedna sa drugom faza zamaha problema sa fazom konsolidacije, kao što prikazuje slika II-7. Faze zamaha problema, u kojima suviše mnogo problema željno čeka na rješenje i u kojima se gomilaju problemi, mogu postati prava opasnost za preduzeće i time polazište za krizu preduzeća. Faze zamaha problema zahtijevaju dalekosežne mjere, ali istovremeno olakšavaju pronalaženje novog puta. Kao moguće uzroke krize preduzeća Bleicher97 označava disparitete u razvoju okruženja i preduzeća i tvrdi da takvi trajni dispariteti mogu da nastupe pri procesima rasta, stagnacije i opadanja u okviru razvoja preduzeća. Ovo prema Bleicheru dovodi do: 1) kriza rasta, 2) kriza stagnacije, i 3) kriza opadanja. Krize rasta se pri tom karakterišu prezaposlenošću kapaciteta, koji se ne mogu izgraditi u kratkom roku i utoliko djeluju krizno izazivajuće, dok se primarni problem kriza opadanja sastoji u nedovoljnoj zaposlenosti kapaciteta, koji se ne mogu izgraditi u ekonomski potrebnom obimu. Za oba tipa krize preduzeća zajednički je disparitet između stanja potencijala preduzeća i zahtjeva okruženja. Krize rasta i krize opadanja su intersistemski dimenzionirane krize: u prvom slučaju je stanje potencijala suviše malo u poređenju sa stvarnim zahtjevima okruženja, dok je u drugom slučaju suviše veliko. Autor dalje naglašava da karakter krize varira za svako preduzeće, naročito u zavisnosti od stadija životnog ciklusa u kojem se nalaze njegovi proizvodi. Krize stagnacije otvaraju sasvim drugu problematiku. One se mogu označiti i kao krize konsolidacije, jer prethode ili slijede procesima rasta ili opadanja. Krize stagnacije su prije svega intrasistemski indukovane krize dimenzioniranja. Realna struktura stanja potencijala je neuravnotežena sama po sebi i u odnosu na normalnu strukturu koja je isto tako često neujednačena. Na primjer, preraspoređivanje odnosno parcijalno obnavljanje tehničkog potencijala, koje je nužno zbog nepovoljne starosti gradnje, može naići na ogromne restrikcije u finansijskoj sferi preduzeća, jer neophodan sopstveni i/ili tuđi kapital nije možda na raspolaganju zbog ranijih procesa rasta ili opadanja. Pogrešno intrasistemsko dimenzioniranje u mnogim preduzećima postaje iznenada vidljivo tek pri stagnirajućem razvoju preduzeća. Ovaj tip krize zahtijeva rješenje, kod kojeg su preduzeće i njegova organizaciona struktura prilagođeni spoznatom, stagnirajućem razvoju okruženja. Preduzeća tzv. vrhunske tehnologije su u svom razvoju izložena specifičnim pragovima krize, koji lako mogu postati polazna tačka procesa koji je kritičan za opstanak preduzeća.

96

A. C. Wohlgemuth, Das Beratungskonzept der Organisationsentwicklung, 2. Auflage, Bern-Stuttgart, 1984.str. 48. 97 K. Bleicher, Unternehmungsentwicklung und organisatorische Gestaltung, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart - New York, 1979.str. 62-64.

108



Krizni menadžment U novijem radu98, Bleicher svoj prikaz usmjerava na (mlada) preduzeća vrhunske tehnologije, koja brzo prolaze faze razvoja sa tipičnim pragovima krize. Mnoga od ovih preduzeća propadaju već u kreativnoj fazi, u krizi na startu, koja posebno naglašava istraživanje i razvoj: bilo zbog toga što se tehnička ideja nije pokazala kao plodna zbog razvojnih ili tržišnih razloga, ili je ona već preteknuta putem kvalifikovanijeg razvoja ili bržeg uvođenja na tržište od konkurenata. Propadanje u ovoj fazi, dakle, nastaje bilo zbog neuspjelog istraživanja i razvoja ili propuštene prilike za uvođenje proizvoda na tržište. Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5 5:Kriza

4: Kriza sistema

3: Kriza kontrole 2: Kriza autonomije

5: Rast na bazi saradnje

4: Rast putem koordinacije

3:Rast putem delegiranja

1: Kriza liderstva

2: Rast putem naređivanja

Veličina preduzeća (organizacije)

1: Rast putem aktivnosti

Veliko Mlado

Zrelo

Slika II-5.

Starost preduzeća (organizacije) Zavisnost između razvoja i kriza preduzeća99

98

K. Bleicher, Organisation: Strategien - Strukturen - Kulturen, 2. vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1991.str. 403. 99 L. E. Greiner, Evolution and revolution as organizations growth, Harvard Business Review, JulyAugust 1972.str. 41.

109



Krizni menadžment

Relativan pritisak problema Gašenje preduzeća

Alarmna tačka

Normalan 1

1 Faza zamaha problema

2

3 4

1 Faza konsolidacije

1 2

2 Faza zamaha problema

3

2 Faza konsolidacije

Slika II-6. Model faza zamaha problema100

1= tačka alarma: treba da se preduzimaju mjere, da bi se zamah problema imao u rukama (većinom sa vremenskim zakašnjenjem).Kada se suviše kasno ili pogrešno postupa, preduzeće će naići na teškoće. 2 = dostignut je vrh zamaha problema. Mjere sada dovode do osjetnog olakšanja. 3 = relativni pritisak problema je opet normalan, tj. preduzeće je završilo sa tim. Faza konsolidacije može da počne. 4 = pod određenim okolnostima moguće je da pritisak problema padne ispod normalnog, tj. preduzeće bi bilo u stanju da savlada dodajne zadatke. Postoji "organizaciona mlitavost (mrtvilo)". U drugu kritičnu tačku u razvoju preduzeća vrhunske tehnologije, u krizu kapaciteta, može se zapasti u daljem toku burnog razvoja takvih preduzeća zbog zanemarivanja logističkih problema, što može iznenada da dovede do nesavladivog brda porudžbina. Takav iznenađujući bum porudžbina ponekad zatekne nespremnim i sama tako iskusna velika preduzeća kao što je IBM: uspješan razvoj i uvođenje na tržište IBM-ovog personalnog računara modela XT doveo je te godine do gomilanja narudžbina u SAD uprkos višestrukog dupliranja kapaciteta proizvodnje. Ova faza krize ima bitne sličnosti sa krizom rasta u ranijem Bleicherovom modelu krize. Mala, novoosnovana pionirska preduzeća pod pritiskom problema isporuke često brzo ulaze u treću krizu egzistencije: u nastojanju da ne prepuste bez borbe konkurentima teško stečeno tržišno učešće u porudžbinama, pojačava se napad na štetu kvaliteta. Dolazi do krize kvaliteta, koja je očito tijesno povezana sa prethodnom 100


110



Krizni menadžment fazom. Kontrola kvaliteta većinom funkcioniše nešto lošije nego što treba i unaprijed su isprogramirane posljedice na tržišnu vrijednost proizvoda. Preduzeće polako počinje da gubi pozicije na tržištu zbog nedovoljno prilagođenih kapaciteta i kvaliteta proizvoda. Dalja ekspanzija nosi sa sobom opasnost od krize upravljanja, i to često najprije od krize finansijskog upravljanja. Snažan rast dovodi, po pravilu, do snažnog naprezanja finansijskih resursa, često do njihovog pretjeranog rastezanja sa opasnošću kolapsa. Ove vrste krize upravljanja su po svojoj suštini vrlo slične krizama stagnacije/konsolidacije iz prvog modela kriza po Bleicheru. Pri tom je kriza finansijskog upravljanja često samo simptom za krizu opšteg upravljanja, koja se može pojaviti kao rezultat potcjenjivanja pitanja upravljanja u prethodnim fazama razvoja. Konačno, iz krize upravljanja ne rijetko izrasta kriza organizacije. Sa rastućom veličinom i rastućom starošću preduzeća zgušnjavaju se birokratski formalizmi u strukturi i mreže etabliranih normi i vrijednosti u organizacionoj strukturi. Organizaciona kriza se može stvoriti snažnim birokratisanjem. Preduzeće vrhunske tehnologije lako može da postane žrtva svog sopstvenog uspjeha. Eksplozivna ekspanzija može dovesti do birokratskog okoštavanja i prevaga ka formalizmu, koji time nastaje, može da umrtvi neformalnosti i preduzetničku inicijativu, a tek oni čine uspjeh mogućim. Ne govoreći eksplicitno o pragovima krize, Bleicher je obradio procese koji su kritični za preživljavanje u različitim tradicionalnim preduzećima. Ulazak u stadijum zrelosti ima gravirajuće konsekvence i može biti kritičan za opstanak. Pri tome je specijalni problem pretjerano uvođenje tehnoloških inovacija u zrele industrije kao i sprječavanje "odliva mozgova". U vezi sa ovim, Bleicher ukazuje na to da upravo nekadašnje vođe u tehnologiji često ne uspijevaju da ostvare prelaženje na nove tehnologije. Govoreći o krizno osjetljivim pragovima prelaza iz jedne u neku drugu fazu razvoja, Bleicher101 daje koncept idealnog toka razvoja preduzeća. On razlikuje šest stadijuma "normalnog" razvoja preduzeća: I Unutrašnji razvoj preduzeća 1) pionirska faza, 2) faza pronalaženja tržišta, 3) faza diverzifikacije, II Spoljašnji razvoj preduzeća 4) faza akvizicije, 5) faza kooperacije, III Unutrašnji i spoljašnji razvoj preduzeća 6) faza restrukturiranja.

101

K.Bleicher,Management von Spitzentechnologien,Zeitschrift für Organisation,3.Teil,1983.str.792-910.

111



Krizni menadžment Prikaz idealnotipološkog toka razvoja preduzeća podrazumijeva pretpostavku dugoročnog kvalifikovanog rasta. U osnovi, već u pionirskoj fazi nude se mnoge mogućnosti za dalji razvoj preduzeća, možda takve da se faza pronalaženja tržišta savlada putem akvizicije i kooperacije. I u kasnijim fazama postoje slične mogućnosti, kao možda kod diverzifikacije putem akvizicije i kooperacije. Pa ipak u izlaganju koje slijedi poći će se od idealnotipičnog toka razvoja preduzeća, koji - prije nego što se prijeđe u dalju fazu - najprije u potpunosti iscrpi mogućnosti prethodne faze. Pri tom se na kraju svake faze razvoja preduzeća javljaju tipični problemi pragova prelaza u sledeću fazu, koji - pri nepotpunom oblikovanju prelaza - mogu biti podsticaj za krizne situacije. Njihovo nesavladavanje može da dovede do vraćanja na stanje problema prethodne faze i time do opadanja aktivnosti preduzeća. Ako se ne uklone uzroci krize, konačno dolazi do bankrotstva preduzeća. Svaka krizna situacija nudi tipične mogućnosti priključivanja na dalje etape razvoja preduzeća. U narednom izlaganju biće prikazane faze razvoja i pragovi prelaza iz jedne u neku drugu fazu. Pri tom bi kao osnova prikaza razvoja preduzeća mogla da posluži razlika između unutrašnjeg razvoja koji je uslijedio iz sopstvenih snaga i spoljašnjeg razvoja koji je rezultat kooperacije i udruživanja sa drugim preduzećima. Na kraju, ne treba zaboraviti ni restrukturiranje, kao kombinovani metod rasta preduzeća, koji vodi bilo potpunom ili delimičnom raspadu autonomne glavne jedinice koja je izvorno definisana kao "preduzeće". Unutrašnji razvoj preduzeća uvijek polazi od preduzetničke ideje, koja vodi stvaranju potencijala koristi i strategijskog potencijala uspjeha. Potencijal koristi može da dovede do stvaranja strategijskog potencijala uspjeha, koji će biti honorisan od tržišta. 1) Pionirska faza razvoja. U industrijskim preduzećima pionirsku fazu razvoja preduzeća većinom nosi pronalazak. Poslije uspješnih pokušaja ovladavanja tehnologijom, preduzeću polazi za rukom da oblikuje proizvod, kojipostaje poznat uskom krugu kupaca i pomaže im pri rješavanju njihovih problema. Krizni potencijal pionirske faze razvoja procjenjuje se kao naročito visok. Statistički je relevantno da većina preduzetničkih poduhvata ne uspijeva već u ovoj fazi. Razlozi za to mogu biti u jednom slučaju u nedovoljnom dometu preduzetničke ideje koja leži u osnovi osnivanja - dakle, u ocjeni tobože pripremljenog potencijala koristi za odnosne grupe ili u njenoj mogućnosti realizacije preko razvoja i korišćenja strategijskog potencijala uspjeha - u drugom slučaju u nedostajućoj spremnosti uravnoteženog stvaralačkog i finansijskog potencijala za operativno savladavanje problema koji nastaju pri realizaciji preduzetničkog koncepta. Iz ugla posmatranja menadžmenta, nedovoljno uravnoteženo uvažavanje preduzetničkih i menadžerskih aspekata pri upravljanju je gotovo uvijek to što vodi eliminisanju pionirskih preduzeća. Put izlaska iz krize u ovoj fazi trasiran je kroz pronalaženje tržišta i konsolidaciju. Time je označen put, kako se može smanjiti aktiviranje potencijala krize koji postoji u pionirskoj fazi: s jedne strane, je ponuđeni strategijski potencijal uspjeha tako difundiran da dolazi do povećanja prodaje, da bi putem dejstva multiplikatora radom

112



Krizni menadžment stvorene i pripremljene koristi mogli da se ostvare prinosi, koji (opet) mogu da se angažuju za rješavanje internih logističkih problema. Zato bi bio potreban prelaz u sledeću fazu pronalaženja tržišta. S druge strane, treba preduzeti interno konsolidovanje putem integrativnog usklađivanja funkcija koje su nužne za ostvarivanje učinaka i njihovo isporučivanje na tržište i kupcima kao i osiguranje finansijske osnove u ravnoteži sa djelotvornim razvojem. Ovo jedva da je moguće i to samo pod posebno povoljnim pretpostavkama sa mentalitetom i kvalifikacijom pronalazač - preduzetnik. Pri tom je u načelu pretjerano zahtijevati da preduzetnik poznaje i koristi neravnotežu u tržištu i tehnologiji. Njemu je otuda potrebna dopuna putem pouzdanih rukovodećih snaga koje teže ravnoteži i sa instrumentima savremenog menadžmenta. 2) Faza pronalaženja tržišta kao faza razvoja preduzeća. Faza pronalaženja tržišta dovodi do multiplikacije preduzetničke ideje preko osvajanja širih krugova kupaca. To je faza značajnog i brzog rasta, koja, prije svega, zahtijeva prilagođavanje svih resursa stvarnom obimu narudžbina. Ako ovo ne uspije, suviše lako se stvaraju situacije uskih grla, čije savladavanje zahtjeva punu pažnju menadžmenta, čije nedovoljno kapacitivno prilagođavanje ipak i samo većinom postaje presudan faktor uskog grla. U odnosu na pionirsku fazu, u ovoj fazi se javlja u načelu umanjeni krizni potencijal. Budući rizik predstavljaju, prije svega, greške prilagođavanja na mogući rast, koje pružaju šanse konkurentima za ulazak na tržište ili stvaranje njihove tržišne pozicije. Gubljenje tržišnog vođstva može lako da pretvori preduzeće u loptu za poigravanje stranih sila, koje tada same određuju pravila igre i samu igru. Neuspjeh sopstvene politike preduzeća konačno može da dovede do preuzimanja preduzeća od strane trećih i time do gubljenja autonomije. Uz to, kao dalji krizni potencijal koji kroz pretjeranu pažnju koju menadžment usmjerava na tekući posao, javlja se uslovno zanemarivanje strategijskog razvoja novih potencijala uspjeha za budućnost. Put iz krize može se vidjeti u traganju i razvoju novih potencijala uspjeha. Ovo se može ostvariti preko primjene dosadašnjih iskustava na nova tehnološka i tržišna područja primjene, za koje se ovde može koristiti pojam diverzifikacija. Šta se pri tom može podrazumevati kao "novo", potrebno je bliže tumačenje u svakom konkretnom slučaju, jer raspon između diverzifikacije koja je bliska dosadašnjoj djelatnosti preduzeća (koncentrična diverzifikacija) i diverzifikacije koja je od nje manje ili više udaljena (konglomeratska diverzifikacija) može biti izuzetno veliki. U okviru ovde razmatranog rasta iz unutrašnjeg razvoja ovo može biti samo pokušaj, da se putem ranog traganja za budućim područjima poslovanja i njihovim razvojem usmjerenim ka određenom cilju nađe put u diverzifikaciju programa aktivnosti preduzeća, koji može da ublaži (izblijedi) značaj iznemoglog životnog ciklusa prvobitne preduzetničke ideje za uspjeh i sigurnost preduzeća. Bez strategijskog menadžmenta koji je stvoren i koji je funkcionisao u fazi pronalaženja tržišta moglo bi biti prilično teško da se nađe jasno koncipiran prelaz u fazu diverzifikacije.

113



Krizni menadžment 3) Diverzifikaciona faza razvoja. Faza diverzifikacije zahtijeva promjenu od multiplikacije postojećeg, ka inovaciji novog potencijala uspjeha, jer novi potencijal uspjeha mijenja dotadašnje strategije i strukture i zahtjeva nove uloge i drugi način ponašanja od njegovih nosilaca. Umjesto da se jedan uski fokus usmjeri na potencijal uspjeha, sada važi da se igra sa više "lopti" i da se ostvari ravnoteža između šansi i rizika, koje su povezane sa pojedinim poslovnim područjima. U odnosu na pionirsku fazu i fazu pronalaženja tržišta, sve skupa posmatrano, ovde se može označiti smanjeni potencijal rizika, jer portfolio različitih poslovnih aktivnosti nudi mogućnosti izjednačavanja rizika među ovima. Krizni potencijal koji postoji u fazi diverzifikacije se povećava što se ide dalje od koncentrične ka konglomeratskoj diverzifikaciji. Kod koncentrične diverzifikacije još uvijek se uspjeva da stvara, na osnovu postojećih znanja i iskustava u tehnologiji i na tržištu, i da se ova znanja prenesu na nova područja i dalje razvijaju. Pri povećanoj dinamici promjena i ovdje, ipak, postoji opasnost vremenskog slučaja. Neki autori ukazuju na ovu strategijsku dilemu: preduzeće može zapasti u neku situaciju, u kojoj se, s jedne strane, skraćuje tržišni ciklus, dok se, s druge strane, produžavaju vremena razvoja za nove proizvode (ciklus nastajanja) i istovremeno drastično povećavaju troškovi pripreme. Nasuprot tome, nastojanja da se slijedi konglomeratska diverzifikacija zadiru jasno preko dosadašnjeg horizonta znanja i iskustva. Onda se postavlja pitanje koje se posebno odnosi na nosioca, da li su dosadašnje rukovodeće snage uopšte u mogućnosti da daju dovoljno kompetentnu ocjenu pri odlučivanju o novim poslovnim aktivnostima i da li će biti u stanju da stručno i po ponašanju savladaju put u novi svijet. Krizni potencijal diverzifikacije leži u neuspjehu novog. Uz to, dolazi do restrikcija druge vrste, kao što su zakonske i finansijske restrikcije, koje sprječavaju diverzifikaciju sopstvenim snagama preduzeća. U fazi diverzifikacije preduzeće je stiglo do granica svojih sopstvenih mogućnosti za obnovu. Ako ne može da prekorači ove granice, ono mora da potraži izlaz iz ovih okvira. On se može naći u spoljašnjem rastu preko akvizicije i kooperacije. Pri tom će se najprij ispitati manje kompleksan put akvizicije. Ako je ovaj put zakrčen zbog zakonskih ograničenja ili ograničenih sopstvenih finansijskih mogućnosti, istovremeno se kao drugi izbor nudi ulazak u kooperantske odnose kao izlaz iz sužavajućih poslovnih mogućnosti za savladavanje budućnosti. Ali to ne mora uvek biti tako. Naime, onda kada ne treba ulaziti ni u kakve trajnije veze sa nekim drugim preduzećem, kao prvi izbor za odluku može se staviti namjera vremenski ograničenog ulaženja u kooperaciju sa nekim poslovnim partnerom. Spoljašnji razvoj ruši granice rasta iz sopstvenih snaga, jer prisvaja potencijale uspjeha drugih preduzeća. Spoljni razvoj preduzeća može da uslijedi putem preuzimanja ili zajedničkog razvoja, da više poslovnih partnera udruži svoje potencijale uspjeha, da bi putem zajedničkog korišćenja potencijala razvili koristi veće vrijednosti. Zadnja mogućnost kooperacije među preduzećima može dugoročno da dovede do strategijskih alijansi,

114



Krizni menadžment koje izgrađuju bilo na dugo ili na određeno vreme globalnu mrežu zajedničkog rada, koja može da dovede u pitanje tradicionalnu koncepciju preduzeća kao pravne i privredne akcione jedinice. 4) Akviziciona faza razvoja. Kroz preuzimanje drugih preduzeća ili pojedinih poslovnih područja mogu se pojačati bilo postojeće multiplikacije prvobitne preduzetničke ideje koje su bile nedovoljne u sopstvenom pronalaženju tržišta ili - u redoslijedu kojim se ovde prikazuje - izliječiti nedostatak neostvarenog ili nedovoljno brzog razvoja novog potencijala uspjeha putem diverzifikacije. Krizni potencijal akvizicione faze proteže se, prije svega, između očekivanja koja vode akviziciji i kasnije vidljive i nastupajuće realnosti integracije objekata akvizicije. Krizni potencijal ove faze leži u podmuklosti integracije predmeta akvizicije, koja se često daleko teže oblikuje nego što je planirano. Ovi neočekivani problemi mogu da dovedu do pretjeranih zahtjeva za kapacitetom menadžmenta. Ako pri nastupu prikazanog kriznog slučaja ne treba da nastupi nikakav povratak na - u životnom ciklusu stalnog posla - označeni pad razvoja poslovanja sa onda nužnim redimenzioniranjem na dolje, tada treba tražiti izlaz iz kritičnog stanja. Ako se put preko akvizicije nije pokazao kao uspješan, preostaje ponovno započinjanje kooperantskih odnosa kao dalji put razvoja preduzeća. Ovaj put se ne oblikuje bezuslovno prikazanim redoslijedom, jer ništa ne govori protiv toga da se na ovaj put krene već kod pronalaženja tržišta i diverzifikacije. Ali, on se ovdje postavlja gotovo kao jedini izlaz iz krize, dok se kod drugih faza najprije nude vjerovatniji drugi putevi koje preduzeće može da slijedi koristeći sopstvene raspoložive snage. 5) Kooperativna faza razvoja. Ako put preko akvizicije ostane bez većeg uspjeha ili se čak realizuje upravo opisani krizni potencijal, onda kao dalji put razvoja preduzeća preostaje ulazak u kooperativne odnose. U kooperativnoj fazi razvoja preduzeća pokušava se da se ostvare nove kombinacije proizvod/tržište i pronađu nova regionalna tržišta ne u sopstvenom hodu koji zahtjeva vrijeme, nego kroz forme zajedničkog rada, bile one poslovne zajednice na određeno vrijeme, licencni i franšizing aranžmani, joint ventures ili strategijske alijanse. Pri tom finansijsko angažovanje, učešće, igra podređenu ulogu; odlučujući je ugovorni odnos. Podsticaj za ulazak u takvu vrstu međupreduzetnih zajedničkih poslovnih odnosa je gotovo uvek saznanje da na ovom putu može da se otkrije potencijal uspjeha s one strane dosad postojećih sopstvenih mogućnosti. Ovo opravdava cijenu ulaska u ne uvijek dovoljno proračunate i pripremljene, labilne partnerske odnose. Kooperacija između preduzeća njeguje labilne forme slijeđenja interesa politike preduzeća. Postavljeni ciljevi i osnovne orijentacije partnera u kooperaciji mijenjaju se tokom vremena baš onako kao što se mijenjaju zahtjevi strategije, strukture i ponašanja. Svaka promjena nosioca unosi nove ili drugačije načine ponašanja u odnose zajedničkog rada preko granica sopstvenog preduzeća, koji mogu da posmatraju operativni posao sa povjerenjem ali - često na osnovu malih nesporazuma - i sa nepovjerenjem.

115



Krizni menadžment Pošto se uvijek ne može polaziti od konstantne uzajamne tolerancije partnera, u svakom odnosu kooperacije suština je da se on sačuva od raspada. To može da dovede do prelaza objekta partnerstva na neki kojim bi upravljala oba partnera u kooperaciji, u kojem npr. joint venture biva preuzet u potpunosti od jednog partnera. Ali, može se zamisliti i potpuno napuštanje polja kooperacije. Obustavljanje partnerstva može da znači za dotičnog "izlaznika" odustajanje od strategijske namjere, što može da izazove neuspjeh diverzifikacije koja je orijentisana na proizvod ili region. Razvoj takve vrste može biti za njega posebno gorak, kada - po isteku dužeg perioda vremena -mora da konstatuje da je on sam lakoverno potpuno otvorio "crnu kutiju" sopstvenog tehnološkog i tržišnog iskustva, dok to nije bio slučaj kod partnera. Time je došlo do kritičnog gubljenja vremena pri realizaciji sopstvene strategijske misije, koje se više ne može korigovati. Uz to je za žaljenje što se na ovoj način partneru pomaže da dođe do značajne konkurentske pozicije, što nadalje ograničava strategijsko polje mogućnosti za budućnost. Time se krizni potencijal kooperativne faze, prije svega, sastoji u tome što će se djelimično ispustiti iz ruku strategijski potencijal za oblikovanje budućnosti. Kao izlaz iz kooperativne krize za one partnere, koji mogu da izvuku prednosti iz raspada alijanse takve vrste, nudi se akvizicija, koja zagovara stabilizaciju postignutog na dugi vremenski period u okviru sopstvenih programsko-političkih predstava. Za preostalog partnera koji se povlači iz jednog za njega neuspješnog odnosa kooperacije, utvrđuje se, naprotiv, potpuno preduzetnopolitički nova ocjena stanja. Ona će poticati od saznanja nesavladivog ograničenja sopstvenih mogućnosti u odnosu na budućnost preduzeća, jer a) u toku pronalaženja tržišta razvijeni životni ciklus proizvoda već je, ili će uskoro, prekoračiti njegovu najvišu tačku. Pri pretpostavljenom višku kapaciteta s obzirom na opadajuću tražnju sniženje cijena će uz istovremeno povećanje troškova (intenzivirani napori za održavanje pozicije tržišnog učešća, povećani prazni troškovi neiskorišćenih kapaciteta, smanjujući obrt kapitala itd.) ići na teret likvidnosti i rentabilnosti. b) pokušaji savladavanja sopstvenih inovativnih slabosti putem akvizicije potencijala uspjeha drugih preduzeća su ili doživeli neuspjeh ili kroz (a) postali dodajno nevjerovatni. Ako je preduzeće dostiglo ove po opstanak kritične pragove svog razvoja, takva ocjena položaja vodi do gorkog saznanja da se postalo preduzeće zaokreta, koje se samo putem restrukturiranja svoje vrijednosti sa potpuno novom normativnom, strategijskom i operativnom orijentacijom može da dovede do novih obala, ako ono putem ugrađenih slabosti sa rastućim ubrzanjem ne treba da padne pod stečaj. 6) Faza restrukturiranja. Za preduzeće koje se povlači iz bezuspješne kooperacije, u koju je uložilo veliki dio svog znanja, mogućnosti budućeg razvoja su ograničene. Životni ciklus prvobitnog posla iz pionirske faze je prekoračio svoj zenit i napori za savladavanje sopstvenih inovativnih slabosti putem akvizicije i/ili kooperacije ostali su bez uspjeha. To dovodi do gorkog saznanja da se stečaj može

116



Krizni menadžment izbjeći samo još putem restrukturiranja aktive preduzeća. Restrukturiranje se može odvijati kako u formi unutrašnjeg tako i spoljašnjeg razvoja preduzeća. Prodaja Kriza 2 1

Kriza

5 Z Y 4

Kriza

X C B

Kriza

3

A 2

iKriza

1

Pionirsa faza

Pronalaženje tržišta

Diverzifikacija Akvizicia

Kooperacij a

Restruktuiranj e tržišta

T

Unutrašnji i spoljašnji razvoj preduzeća

Slika II-7. Faze razvoja preduzeća sa kvantitativnim skokovima "unazad" u toku restrukturiranja102

Unutrašnje restrukturiranje pokušava da ponovo ostvari prinosnu moć i likvidnost preko napuštanja područja djelatnosti koja više ne obećavaju da će biti unosna u budućnosti, smanjenja stagnirajućih područja, ali koja još uvek daju svoj doprinos osiguranju likvidnosti. Ono treba da omogući da se krene na put, kako su prikazani u unutrašnjem i spoljašnjem razvoju u mogućnostima od (1) do (5). Preko preduzetnopolitičke "implozije" čini se kvazi pokušaj vantnog skoka unazad ka ranijem stadijumu razvoja preduzeća, koji još jednom otvara mogućnost pionirskog sopstvenog razvoja, pronalaženja tržišta, diverzifikacije, akvizicije i kooperacije. Sva strategijska nastojanja su usmjerena na to da se povećaju u ovoj fazi većinom krajnje ograničene opcije. Ovo često zahtijeva potpunu preorijentaciju u ponašanju. Ako su prethodno svi akcenti stavljani na dalju ekspanziju, onda se sada najavljuje smanjenje. To zahtijeva drugačije organizacione strukture i sisteme menadžmenta. Jednu vrstu igre ovog unutrašnjeg restrukturiranja predstavlja sticanje preduzeća od strane sopstvenog 102

K. Bleicher, Management von Spitzentechnologien, Zeitschrift für Organisation, 3. Teil, 1983.str. 892.

117



Krizni menadžment menadžmenta ("Management-Buyout"), koji često može da oslobodi ogromnu snagu za obnovu preduzeća. Sika II-8 prikazuje šematski djelovanje restrukturiranja na razvoj preduzeća. Ono je okarakterisano kvantnim skokom unazad ka ranijoj fazi razvoja. Problemi menadžmenta koji pri tom nastaju biće dati kroz dužinu faze skoka unazad: Što je veći skok unazad, utoliko će se problematičnije izvršiti neophodna prilagođavanja kroz sistem. Ona se mogu protezati od traganja za daljim mogućnostima akvizicije u toku neke druge takve diverzifikacije, pa sve do pionirskog otvaranja novih strategijskih potencijala uspjeha. Ono time uslovljava ne samo veliko kvantitativno redimenzioniranje, nego, prije svega, i kvalitativni preobražaj u normativnom i strategijskom. Ako na putu redimenzioniranja i preobražaja više nije moguće povećati opcije za dalji samostalan razvoj, čini se da je ugrožena autonomija preduzeća kao pretpostavka za sposobnost življenja. Ovo je najčešće prelaz ka spoljašnjem restrukturiranju. Preduzeće koje je specijalizovano za preuzimanje kandidata za restrukturiranje preduzima zadatak nove raspodjele aktive preduzeća. Pri tom će se često čitavi dijelovi preduzeća ponovo prodavati na licitaciji. Ako se na tržištu ne nađe niko ko je zainteresovan za preduzeće i dijelove preduzeća, ako i to ne uspije, onda je propast preduzeća unaprijed programirana i, čini se, neizbježna.

2.6. Promjena tehnologije kao uzrok krize Za dugoročni opstanak preduzeća veoma je važno kako se koristi (ili ne može da koristi) tehnologija. Loše odluke u vezi tehnologije mogu dovesti preduzeća u tešku krizu, pa čak i bankrotstvo. Meritornost različitih tehnologija za obavljanje iste ili slične funkcije može se razlikovati u kratkom, srednjem i dugom roku. Slika II-8 prikazuje problem predviđanja tačke prelaženja (supstitucije) sa jedne na drugu tehnologiju. Ovaj mehanizam prelaženja sa stare na novu tehnologiju je možda najozbiljniji uzrok bankrotstva mnogih preduzeća u svijetu. Prelaženje sa stare na novu vrhunsku tehnologiju postalo je životno pitanje za mnoga stara, zrela preduzeća. Lekcija kojoj nas uči niz neizvršenih prelaženja to upadljivo potvrđuje. Tako je firma AM International, ranije Addresograph-Multigraph, izgubila 245 miliona dolara i nije uspjela da savlada prelazak sa svog tradicionalnog elektromehaničkog asortimana na elektroniku. RCA, GE i Sylvania - nekada vodeći u tehnologiji vakuum cijevi nisu uspjeli da pređu na tehnologiju tranzistora. NCR je morao da otpiše 139 miliona dolara u toku prebacivanja na elektroniku. Slično je bilo i sa naprijed već opisanom švajcarskom industrijom satova, koja je sedamdesetih godina u punoj mjeri iskusila koliko mogu biti opasne nove tehnologije. Poznato je da mnogim proizvođačima nije pošlo za rukom da se blagovremeno pripreme za

118



Krizni menadžment promjenu. Oni švajcarski proizvođači, koji su i danas još na tržištu, proizvode, prije svega, predmete prestiža, a ne "obične" časovnike (dakle,"aparate za pokazivanje vremena"). Riječ je svakako o veoma ozbiljnoj prijetnji, jer su istraživanja pokazala da 7 od 10 preduzeća ne preživi tehnološku promjenu, odnosno imaju značajne gubitke, koji vode stalnom pogoršanju njihove tržišne pozicije. Slika II-8. Mogućnosti i opasnosti pri prelaženju sa stare na novu tehnologiju

Funkcionalna sposobnost

B

Tehnologija A A (Tehnologija C)

t1

t2

t3

Na slici II-9, u periodu t1, obe tehnologije A i B, imaju jednake funkcionalne mogućnosti. Može svakako postojati neka neizvjesnost oko toga da li će tehnologija B biti upravo ta tehnologija koja će dovesti krivu ukupne mogućnosti čovjeka naviše do tačke B. Ona lako može da se iscrpi, kao što pokazuje alternativni trend (tehnologija C) ispod tehnologije A. Međutim, ako bi preduzeće posvetilo značajne resurse za poboljšanje svojih sposobnosti preko tehnologije A, ignorišući pri tom činjenicu da svaki razvoj ima svoj plafon, da svaka tehnologija ima svoje granice, misleći da će se tehnologija A razvijati prema isprekidanoj liniji, ono će vjerovatno potcjeniti potencijal tehnologije B. Tehnologija A doživljava svoju saturaciju u momentu t3. Prvi signali o tehnologiji B postaju vidljivi u momentu t1. Između t1 i t3 je period prelaska sa jedne na drugu tehnologiju. Mali broj preduzeća može da uoči poziciju t3 iz pozicije t1. U najboljem slučaju, sa pažljivim korišćenjem tehnološkog predviđanja, preduzeća mogu da uoče poziciju t2 i od t2 da budu u stanju da uoče poziciju t3.

119



Krizni menadžment Grafikon na slici II-9 ilustruje moguće prednosti i zamke: na kojoj tački u vremenu treba realocirati resurse na tehnologiju B sa tehnologije A? Preduzeće koje koristi tehnologiju A može ostvariti značajne prednosti otkrivanjem i razvojem u pravo vrijeme tehnologije B, dovoljno vremena prije nego što tehnologija A dostigne fazu saturacije. S druge strane, direktno poređenje trendova A i B u periodu t1 ili nešto kasnije, dovešće do pogrešnog zaključka posmatrano na dugi rok. Očigledno, veoma je teško kretati se kroz ove diskontinuitete ili čak doći do odluke da li vršiti promjenu ili ne. Postoje ogromne neizvjesnosti oko potencijala nove tehnologije, kao i oko potrebe za upravljanjem i sprovođenjem supstitucije tehnologija. Prelaženje sa jedne na drugu tehnologiji može biti opasno, ako se ne obavi kako valja, ali ako se taj diskontinuitet uspješno premosti, strategijske koristi mogu biti veoma značajne. Ako se ne premosti, troškovi mogu biti katastrofalni. RCA, GE i Svlvania, lideri u tehnologiji vakuum cijevi iz pedesetih godina, zakasnili su u trci da premoste diskontinuitet između vakuum cijevi i poluprovodnika i izgubili vodeću poziciju poslije prve tehnološke revolucije u poslu kojim su se bavili. Podatak je, kako kaže Foster neprijatno jasan. Lideri tehnologije teže da postanu gubitnici tehnologije. Mali broj preduzeća efikasno upravlja prelazima na nova tehnološka područja, ali mnoga druga su čak nesposobna da započnu taj proces, a većina smatra da je takav prelaz nemoguće uspješno okončati. Mada odnos između konkurentskih tehnologija određuju tržišne mogućnosti, mogu se preduzeti akcije da se prolongira konkurentnost stare tehnologije, ako stepeni razvoja dve S krive nisu drastično različiti. Pa ipak, malo se može učiniti da se tehnologija koja oštro pada učini konkurentnom sa rapidno izranjajućom tehnologijom. Kako se distanca između S krivi pojedinih tehnologija povećava, tako opada raspon raspoloživih opcija koje preduzeće mora da koristi. Postoje brojni signali koji upozoravaju kada bi bilo pogodno da se pređe na novu tehnologiju:103 1) sve veće sužavanje tržišnih segmenata, 2) gubitak tržišnog učešća, posebno za malog konkurenta, u specijalnim tržišnim segmentima, 3) pojava novih, malih, agresivnih konkurenata koji koriste radikalne metode koji "vjerovatno neće funkcionisati"; ako budu funkcionisali, onda izgleda da veliki konkurenti mogu da postanu mali, 4) ulaganja u istraživanje i razvoj se usmjeravaju ka poboljšanju procesa ili produktivnosti (a ne proizvoda). Obično, kada se primaknemo granicama, lakše je postići poboljšanje procesa nego proizvoda. Ocjena svake od ovih tačaka podstaći će rigorozno preispitivanje tehnologija preduzeća. To može da ubrza razmatranje alternativa i planeri i analitičari mogu da otkriju diskontinuitete i potencijale za buduće prelaze, koji su ranije ostali neprimjećeni

103

J. Levine and M. S. Jalowitz, Managing technology: The key to successful business growth, Management Review, September 1983.str. 48.

120



Krizni menadžment i da blagovremeno sugerišu najvišem rukovodstvu da u tom smislu donese relevantne odluke. Suočeni sa tehnološkim diskontinuitetima, ključna strategijska odluka koju treba da donesu najviši organi upravljanja preduzećem je, prema tome, da li iskoristiti sav preostali potencijal u postojećoj tehnologiji ili preći na novu tehnologiju, i ako je tako, kada izvršiti taj prelaz. Međutim, u načelu, ova kritična strategijska odluka se donosi loše, prvenstveno zbog toga što preduzeća ne uspijevaju da uoče gdje se nalaze na svojim tehnološkim krivama i da li uopšte postoji nova S kriva i, ako postoji, kako ona izgleda ili kako će najverovatnije izgledati u budućnosti, a ta informacija je upravo presudna za odluku da li ili ne prelaziti na novu S krivu.104 Kritični faktori upravljanja prelazom sa stare na novu tehnologiju ne leže u oblasti organizovanja i upravljanja sektorom istraživanja i razvoja, u njegovoj efikasnosti, nego u odlukama kada bi koji tehnološki pravac trebalo slijediti u planiranju prelaza, uključujući pripremu preduzeća za tehnološku promjenu, dakle, u efektivnosti istraživanja i razvoja, pri čemu treba savladati brojne prepreke, kako ličnog tako i institucionalnog karaktera. Rukovodstvo preduzeća želi da stekne konkurentsku prednost, ali se mnogi istovremeno suprotstavljaju tehnološkoj promjeni, jer ne shvataju potencijalne mogućnosti koje nudi nova tehnologija. Ili, pošto su veoma upućeni u postojeću tehnologiju, mogu da vjeruju da se ova može neograničeno poboljšavati, ignorišući njene granice. Preduzeća tzv. vrhunske tehnologije su u svom razvoju izložena specifičnim "pragovima krize", koji lako mogu postati polazna tačka procesa koji je kritičan za opstanak preduzeća. Naprijed je već dat prikaz Bleicher-a usmjeren na (mlada) preduzeća vrhunske tehnologije, koja brzo prolaze faze razvoja sa tipičnim pragovima krize.

3. DEJSTVA KRIZE PREDUZEĆA Obično se smatra da krize preduzeća imaju destruktivna dejstva. Pri tom se ta destruktivna dejstva kriza preduzeća često ne ograničavaju samo na preduzeće koje je pogođeno krizom, nego se reflektuju i na neposredno okruženje. Krize preduzeća mogu imati i konstruktivna dejstva, koja opet ne moraju biti ograničena samo na krizom pogođeno preduzeće, već dosezati do njegovog okruženja ili dijelova okruženja. Iz ovoga se može izvesti diferencijacija dejstava kriza preduzeća, koja su orijentisana na njihov kvalitet (destruktivno, konstruktivno) i lokalizaciju njihovog dejstva.105

104

R. Senic, Izbor tehnologije kao strategijska dilema, Godisnjak Ekonomskog fakulteta u Kragujevcu, Kragujevac, 1985. str. 48. 105 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 72.

121



Krizni menadžment 3.1. Destruktivno djelovanje kriza preduzeća Destruktivno djelovanje kriza preduzeća može biti endogeno ili egzogeno. Savremeno shvatanje u ekonomiji preduzeća polazi od toga da su preduzeća instrumenti za najbolje moguće ostvarivanje individualnih ciljeva onih pojedinaca/grupa koji učestvuju u njihovom radu. Ovi pojedinci/grupe biće zainteresovani za postojanje i dalji razvoj nekog preduzeća sve dotle, dok se kroz to mogu da ispunjavaju njihovi ciljevi odnosno zahtjevi na najbolji mogući ili u najmanju ruku zadovoljavajući način. Stoga se destruktivna dejstva krize preduzeća mogu prikazati kao neostvarivanje ili nedovoljno ostvarivanje ciljeva onih pojedinaca/grupa koji nose proces rada u preduzeću i omogućavaju postojanje preduzeća. Dvije najvažnije grupe unutar preduzeća koje bi se mogle označiti kao nosioci aktivnosti preduzeća, grubo posmatrano, su njegovi zaposleni i oni koji su uložili sopstveni kapital u preduzeće. Dominantni cilj zaposlenih u odnosu na preduzeće je osiguranje individualne egzistencije putem na dugi rok osigurane primjerene nagrade za obavljene aktivnosti. Ostvarenje ovog cilja biće omogućeno kroz osiguranje (očuvanje) stečenih radnih mjesta. Ali tipično dejstvo krize preduzeća je baš vezano za ukidanje radnih mjesta. O obimu radnih mjesta koja su ukinuta zbog kriza preduzeća postoje protivurečni podaci. Taj podatak je očito teško utvrditi za privredu u Srbiji. Koliko je radnika ostalo bez posla zbog uvedenih sankcija UN, a koliko zbog krize koja je izazvana greškama samog rukovodstva preduzeća, dakle, subjektivnim faktorima, ostaje tek da se utvrdi. Doduše, dobar broj radnika koji je ostao bez posla zbog primjene sankcija UN prima nadoknadu, ali ne treba izgubiti iz vida da se kod tih radnika sve očiglednije manifestuju duhovna i tjelesna oštećenja, dijelom sa ekstremnim posljedicama, koje do sada nisu detaljnije istražene. Čak i pri očuvanju radnih mjesta, krize preduzeća nerijetko dovode do trajnih oštećenja zdravlja zaposlenih (posebno kod rukovodećih kadrova na različitim nivoima) kroz destruktivno djelovanje stresnih situacija, kojima su zaposleni posebno snažno izloženi u akutnim procesima koji su kritični za opstanak preduzeća. Dalja destruktivna dejstva kriza preduzeća nastaju zbog eventualnog ukidanja skraćenog radnog vremena, kao i zbog vjerovatno krizom uslovljenog ukidanja dobrovoljnih socijalnih aktivnosti radnika. Konačno, ugroženi su specifični ciljevi zadržavanja i posebno daljeg napredovanja zaposlenih zbog krize preduzeća, kao npr. težnja za stručnim usavršavanjem. Sve je manje naučnih skupova, simpozijuma, seminara i sličnih aktivnosti koje služe za inovaciju znanja. Krize preduzeća mogu često potpuno neočekivano i nezasluženo - da okončaju željene puteve u karijeri ili da ih bitno uspore, npr. u granicama opšteg ukidanja položaja/funkcija. Na kraju, ne bi se smjelo zaboraviti gubljenje socijalnih veza kao tipično destruktivno dejstvo kriza preduzeća na zaposlene, koje je uglavnom izazvano mjerama restrukturiranja krizom pogođenog preduzeća (npr. prostorno premještanje ili ukidanje poslovne aktivnosti krizom pogođenog preduzeća sa premještanjem ili

122



Krizni menadžment ukidanjem radnih mjesta). Time se raskidaju narasle socijalne veze između zaposlenih kao i između zaposlenih i njihovog privatnog okruženja ili se u najmanju ruku bitno umanjuju, što ima dalekosežna destruktivna dejstva za same zaposlene, a nerijetko i za njihove porodice i rodbinu. Destruktivna dejstva krize preduzeća za one koji su uložili sopstveni kapital u preduzeće su mnogobrojna. Na vrhu liste po štetnom dejstvu svakako je potpun ili djelimičan gubitak uloženog kapitala. Pored ovoga, kao tipično dejstvo za davaoca kapitala smatra se odricanje od dobiti na uloženi kapital. Odsustvo takve dobiti je klasičan simptom gotovo svih kriza preduzeća i prethodi nerijetko kao godinama dug proces fazi akutne krize preduzeća (kriza uspjeha). Često su, pak, neumjerena rasipanja ili lišavanja kapitala od strane davaoca kapitala koja oštećuju supstancu preduzeća istovremeno i bitan sastavni dio uzrokovanja krize. Dalje - alternativno - destruktivno dejstvo kriza preduzeća na davaoce kapitala može se označiti kao pad vrijednosti stečenih prava učešća. Takav slučaj može se desiti pri prodaji učešća krizom pogođenog preduzeća, koje može drastično da opadne u svojoj vrijednosti pri postojanju situacije akutne krize. Ukoliko su ulagači kapitala još aktivni u upravljanju krizom pogođenog preduzeća, pored napred nabrojanih stvari za njih može biti relevantno još nekoliko dodajnih destruktivnih dejstava, koja su već konstatovana kod zaposlenih. Tu se ubrajaju, pored mogućeg gubitka stručne egzistencije u promjenjenoj formi, i napredovanja preduzetnika (ulagača kapitala), koja proističu iz činjenice da osnivač preduzeća npr. mora da preda novom rukovodstvu svoju naslijeđenu funkciju kao rukovodioca (patrijarh) zbog krize preduzeća. Time često dolazi do gubljenja socijalnih veza, koje - kao stoje opisano kod zaposlenih - mogu imati širok spektar destruktivnog djelovanja. Dalje, mogu se zabilježiti tipični simptomi bolesti npr. kao posljedica stresnih kriznih situacija kao i pri psihičkoj obradi nasilno predate rukovodilačke pozicije u krizom pogođenom preduzeću. Destruktivna dejstva kriza ne ograničavaju se jedino na samo pogođeno preduzeće, njegove zaposlene i ulagače kapitala, nego se reflektuju i na različite segmente njegovog okruženja. Pri tom se stepen egzogenog destruktivnog djelovanja krize preduzeća može posmatrati kao funkcija veličine krizom pogođenog preduzeća. Generalno važi da sa rastućom veličinom preduzeća koje je zapalo u krizu raste i stepen destruktivnog dejstva koje od njega potiče. Takvim dejstvom mogu biti pogođeni privreda u cjelini, tržišni partneri (povezana preduzeća, ulagači kapitala sa strane, dobavljači, kupci, konkurenti), država sa njenim područnim tijelima i javnim ustanovama, kao i ostale institucije. Destruktivno djelovanje krize preduzeća na cjelokupnu privredu ogleda se, prije svega, u finansijskim gubicima vezanim za postupak nesolventnosti, koji se za čitavu privredu označavaju kao gubici nesolventnosti i vode u zvaničnoj statistici. Preduzeća koja su povezana sa krizom pogođenim preduzećem mogu kroz postojeće finansijske i/ili poslovne isprepletenosti i sama da zapadnu u procese kritičnog preživljavanja. U ekstremnom slučaju nesolventnost jednog preduzeća koje

123



Krizni menadžment pripada određenom savezu može da izazove nesolventnost ostalih članova udruženja ili čak cijelog udruženja. Kao destruktivno dejstvo krize preduzeća na davaoca tuđeg kapitala mogu se navesti opasnosti novčanih potraživanja prema krizom pogođenom preduzeću koje proističu iz ugovora o kreditima. Ovo posebno važi za kasniju fazu krize preduzeća, krizu likvidnosti, koja se odlikuje nedostatkom finansijskih sredstava. Skala destruktivnog djelovanja kod davaoca kapitala sa strane proteže se pri tom od samo neplaćanja ugovorene kamate na vrijeme i otplate glavnog duga pa sve do konačnog obustavljanja ovog plaćanja. Pri tom se za eksternog davaoca kapitala u ekstremnom slučaju događa - pri nedovoljnom osiguranju - djelimičan ili čak potpun gubitak iznosa koji je odobren kao kredit, uključujući tu i na to pripadajuću kamatu. Davalac stranog kapitala je u posebno intenzivnom odnosu sa pogođenim preduzećem u vezi sa izazivanjem krize preduzeća. U vrlo mnogo slučajeva kriza preduzeća postaje u kasnijim fazama (kriza likvidnosti) putem uskraćivanja ili reduciranja kreditnih linija najprije virulentna i često putem ovih mjera vodi ka nesolventnosti. Za davaoca stranog kapitala generalno postoji konflikt ciljeva kao i posebna odgovornost u odnosu na krizom pogođeno preduzeće: s jedne strane, za banke može biti interesantno proširivanje obima poslovanja sa krizom pogođenim preduzećem (proširivanje kreditnih okvira u procesu krize), a s druge strane, sa proširivanjem okvira kredita vezano za preduzeće koje je zapalo u krizu ili krizom ugroženo preduzeće povećava se i rizik davanja kredita. Otuda je od posebnog značaja za davaoca stranog kapitala poznavanje specifičnih uzroka krize i na to orijentisanog ranog obavještavanja o takvim procesima. Velika odgovornost prema preduzeću zapalom u krizu utvrđuje se i iz roka u kojem davalac tuđeg kapitala smanjuje ili čak sasvim briše kreditne linije u sadašnjem obimu i time izaziva proces nesolventnosti za preduzeće koje je zapalo u krizu. Prolongiranje ovog roka može se činiti oportunim iz različitih stanja interesa, ali ipak ne služi ekonomski svrsishodnom savladavanju krize. Skala destruktivnog djelovanja kod dobavljača proteže se od samo neobavljenog plaćanja ugovorene protuvrijednosti u ugovorenom roku pa do gubitka isporučene robe kao i za to pripadajuće novčane protuvrijednosti, ponekad i do potpunog ili privremenog gubitka odobrenog kredita. Značajno osiguranje od ovog rizika dobavljačima omogućava institut isporuke uz zadržavanje vlasništva. Ali upravo ova sasvim preovladujuća praktikovana mogućnost isporuke uz zadržavanje vlasništva u kasnijim fazama stvara procese kritične za opstanak (nesolventnost) katkad nesavladive prepreke kod savladavanja krize od strane preduzeća. S druge strane, pak, dobavljačima koji su sa svojom strukturom kupaca usmjereni jednostrano na krizom pogođeno preduzeće, savjetuje se uprkos instituta isporuke uz zadržavanje vlasništva samo u procesu kritičnom za opstanak, čim se njihov glavni kupac (ponekad njihov jedini kupac) nalazi u fazi akutne krize preduzeća. Ova opasnost posebno važi za mala i srednjestojeća preduzeća koja su se osnovala kao preduzeća liferanti velikih preduzeća. Kupci mogu - ukoliko su bitno usmjereni na isporuke krizom pogođenog preduzeća - u ekstremnom slučaju da zapadnu i sami u proces kritičan po opstanak,

124



Krizni menadžment kada njihov dobavljač obustavi ili ne obavi na vrijeme njegove isporuke zbog krize preduzeća. Kod kupca to u najmanju ruku može dovesti do zastoja ili odlaganja proizvodnje, sa destruktivnim posljedicama različite vrste. Iz ovog razloga kupci su nerijetko spremni da pruže podršku isporučiocu koji je zapao u krizu i da mu omoguće održavanje njegove proizvodnje - u svakom slučaju za ograničeni period. Kao minimalno destruktivno dejstvo mora se od strane kupca podnijeti pri gubitku isporučioca gubitak povoljnog izvora snabdijevanja. Da i sami konkurenti krizom pogođenog preduzeća postaju osjetljivi na destruktivna dejstva tržišnog partnera, na prvi pogled čini se malo neshvatljivim, pa ipak je to realnost koja se uočava. Kriza preduzeća ima svoje destruktivno dejstvo i na državu. Država sa njenim različitim institucijama i područnim zajednicama višestruko je tangirana u ostvarivanju njenih ciljeva putem destruktivnog djelovanja krize preduzeća. Specijalno krize velikih preduzeća postaju za nju kompleksan problem od izvanrednog značaja. U suštinska destruktivna dejstva za državu mogu se ubrojati umanjenja prihoda od poreza, povećani izdaci, kao i ugrožavanje ostalih ciljeva kao što su puna zaposlenost i ciljevi konkurencije. Umanjenja prihoda od poreza (koji zavisi od dobiti) su za državu po svoj prilici povezana sa svim krizama preduzeća. Povećani izdaci vezani za krize preduzeća postaju jasni za državu i njene pogođene institucije posebno kroz plaćanje novca za one koji gube posao, novca za stečaj, kao i plaćanje za programe prekvalifikacije. Ovdje treba samo još pomenuti davanje javnih porudžbina sa karakterom subvencije kao daljim elementom koji prouzrokuje aktivnosti povećanih izdataka države za smanjenje neželjenih kriza preduzeća. Garancije države i/ili zemlje za krizom pogođena preduzeća imaju u političkoj diskusiji, specijalno u vezi sa krizom većih preduzeća posebnu razornu moć. Iza toga stoji problem garantovanja faktičkog stanja države za velika preduzeća, koji i sa aspekta ekonomije preduzeća očito nije neosporan i posebno se čini problematičnim iz konkurentsko-pravnog ugla. Pa ipak, savladavanje kriza preduzeća, specijalno kriza velikih preduzeća, nije se moglo ni zamisliti bez kreditnih garancija savezne države i/ili republika. Suštinski motiv, na primjer, za davanje garancija putem države i/ili njenih područnih zajednica je zadržavanje radnih mjesta, izvedeno iz cilja narodne privrede kome se teži, a odnosi se na punu zaposlenost. Krize preduzeća onemogućavaju generalno cilj "pune zaposlenosti" i iz ugla države utoliko predstavljaju destruktivna dejstva (faktore) na putu ostvarenja ili u najmanju ruku približavanja ovom cilju. Problematika osiguranja radnih mjesta preko državnih mjera subvencioniranja u širem i užem smislu je veoma složena i neće se na ovom mjestu šire obrazlagati. Pa ipak, može se zastupati teza da se - iz ugla preduzeća - državno subvencioniranje sa aspekta osiguranja radnih mjesta pokazalo dobrim samo za preduzeća koja su spremna i sposobna da prežive. Za državu i njene područne zajednice - nezavisno od prethodno skicirane problematike - davanje garancija povezano je sa vrlo visokim rizikom. Ovaj rizik markira za nju već jasno destruktivno dejstvo krize preduzeća. Ciljevi vezani za

125



Krizni menadžment politiku konkurencije države izazvani krizama preduzeća imaju po mogućstvu dvostruko štetno djelovanje. Jednom se može za smanjenje krize koja bi uništila preduzeće težiti ka kooperaciji sa tržišnim partnerima, koja može biti konkurentnopolitički sumnjiva i otuda je za nju potrebna saglasnost države. S druge strane, isključivanje krizom pogođenog preduzeća sa tržišta može bitno da ograniči konkurenciju među preostalim tržišnim partnerima. 3.2. Konstruktivno delovanje krize preduzeća Djelovanje krize na razvoj preduzeća često se posmatra jednostrano. Tačno je da kriza ostavlja duboke ožiljke u procesu razvoja preduzeća. U ekstremnim slučajevima ona znači potpun raspad postojećeg potencijala, nešto kao propast preduzeća. Ali, uprkos naprijed opisanih destruktivnih dejstava kriza preduzeća koje često ugrožavaju njihovu egzistenciju, ne bi se smjele previdjeti imanentne snage za konstruktivne promjene ovih procesa koji su kritični za opstanak preduzeća. Uspješno savladana kriza preduzeća, koja zadržava preduzeće i dalje u životu, većinom ostavlja za sobom duboke tragove i vodi ka značajnoj varijaciji materijalnog i ljudskog potencijala preduzeća. Krize preduzeća nose u sebi i mogućnost za preduzimanje dalekosežnih promjena, za razvoj i sprovođenje novih koncepcija orijentisanih ka budućnosti, kao i razbijanje preuzetih, preživjelih, okoštalih struktura. Ljudima u krizi su prije dostupni racionalni argumenti. Oni prije shvataju neke pojave i odnose nego što je to bio slučaj prije i/ili poslije procesa koji su kritični za opstanak preduzeća. Krize preduzeća su i u stanju da oslobode inovativne snage koje do sada nisu bile poznate i da savladaju prepreke protiv uvođenja nužnih promjena. Ova saznanja o konstruktivnom djelovanju (posljedicama) kriza preduzeća se podudaraju sa rezultatima istraživanja o ljudskom ponašanju u individualnoj krizi koja je izazvana možda teškom nesrećom, bolešću ili gubitkom drage osobe. Poslije takvog događaja slijede četiri karakteristične faze reakcije pogođene osobe: 1) šok 2) defanzivno uzmicanje/potiskivanje 3) priznavanje 4) prilagođavanje/promjena Sa uspješnim savladavanjem procesa krize, pojedinac često razvija jedan novi osjećaj sopstvene vrijednosti kao i novi sistem ciljeva i vrijednosti. Preživljena kriza ličnosti nerijetko se retrospektivno vrednuje čak i kao pozitivno iskustvo. Svakako, u takvim krizama postoji i mogućnost da osoba ne uspije u svojim nastojanjima, i to uvijek onda kada se ne savlada druga faza ili se iz treće ponovo vraća u drugu fazu. Saznanja iz procesa individualne krize mogu se prenijeti i na krizu preduzeća, jer - na kraju krajeva - sve krize preduzeća se iniciraju, savlađuju ili ne savlađuju upravo od ljudi kao aktera.

126



Krizni menadžment Razni autori na različite načine posmatraju ova konstruktivna dejstva koja mogu proizaći iz kriza preduzeća. Neki u takvim procesima vide mogućnost spoznaje procesa promjene koji je izazvala kriza i da uz pomoć pogodnih strategija iskoriste šanse koje su im imanentne. Drugi u vezi sa ovim govore o pojmu optimističke krize, krizi kao šansi za obuhvatanje sveobuhvatne transformacije sistema, a treći opet pod ovim podrazumijevaju krizu preduzeća i kao faktor racionalizacije u najširem smislu, koja omogućava mjere, koje jedva da bi mogle da se realizuju u periodima kada nema krize. Kriza preduzeća se, dakle, može posmatrati i kao šansa za novi početak. Novi početak preduzeća ogleda se posebno u spremnosti za realizaciju novih tehnologija, novih proizvoda, ali i inovacija u oblasti organizacionog, socijalnog kao i tržišnog i finansijskog ponašanja. Strategije za savladavanje krize zahtijevaju, prema tome, napuštanje rutine, pospješivanje inovativnih mjera, za šta je neophodna visoka spremnost rukovodstva za inovacije za savladavanje krize. Otuda se često u raspravama o pitanjima razvoja preduzeća zastupa shvatanje da baš faze akutne krize nude šansu za implementaciju novih struktura.106 U većini velikih firmi u zrelim ili opadajućim industrijama, ovo traganje za novim rješenjima zahtijeva revoluciju u razmišljanju menadžmenta i u stilu menadžmenta. Često je najviše rukovodstvo okruženo menadžerima koji su uspješni u operativnim situacijama, u upravljanju prodajnom operativom ili proizvodnjom, ali po svojim sklonostima i sposobnostima, teže prije da se usmjere na održavanje efikasnosti postojećeg poslovanja nego da identifikuju i iskorišćavaju nove poslovne mogućnosti. Proces prelaženja od vođenja efikasnog tekućeg poslovanja ka razvoju čitavog niza novih proizvoda i projekata zahtijeva značajne promjene u alatu i često izaziva promjene u osoblju i promjene u organizaciji. Ali one se mogu obaviti. Neophodnost je majka invencije. Da bi se stimulirale nove inicijative i da bi se ubijedilo najviše rukovodstvo da preduzme radikalne mjere i prihvati nove pristupe koje inače ne bi normalno bilo spremno da razmatra, često je potrebna kriza. U vezi sa ovim i dalje ostaje sporna (ili sasvim neuvažena) hipoteza koja se vraća na Šumpetera, po kojoj tek kriza podstiče spremnost preduzeća za inovaciju, što se podržava paradoksom rizik - prinos. U nekim novijim empirijskim istraživanjima Perlitz i Löbler107 su uspjeli da nađu oslonac za postojanje paradoksa rizik - prinos, po kome su menadžeri pri manjoj rentabilnosti njihovih preduzeća - dakle u situaciji kada već postoji ili prijeti kriza - spremni da snose veće rizike inovacija, da iniciraju često inovacije procesa i proizvoda, dok su, naprotiv, pri višoj rentabilnosti, u fazama kada nema kriza, pokazivali uzdržanu spremnost za inovacije. Kada poslovanje dobro ide, preduzeća očito nastoje da izbjegnu rizične nove investicije, tj. inovacije. Velike obaveze za nove proizvode i procese smatraju se opasnim i stoga se ne preduzimaju. Ovaj nedostatak inovacija postepeno rezultira u zastarijevanju proizvodnog programa 106

U. Krystek, Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisen verändert, Zeitschrift für Organisation, 3/1989 .str. 190-191. 107 M. Perlitz und H. Löbler, Brauchen Unternehmen zum innoviern Krisen? Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 1985.str. 424-450.

127



Krizni menadžment (portfolia proizvoda) i gubitku prednosti u korist konkurenata koji su više inovativni. Krizne situacije osposobljavaju rukovodstvo preduzeća za veću spremnost za prihvatanje rizika i time se u kriznim periodima češće iniciraju inovacije proizvoda i procesa nego u fazama bez krize preduzeća. U fazama bez krize rukovodstvo preduzeća očito daje prednost sigurnim alternativama, tj. onima koje su siromašnije sa rizikom. Time se dugoročno u stvari već unaprijed programiraju krize, pošto su takve alternative po pravilu u suprotnosti sa inovacijama. Kriza sama po sebi zahtijeva radikalnu promjenu razmišljanja, jer "poslovanje kao i obično" pod ovim okolnostima skoro je sigurno da će dovesti do nesolventnosti. Ali, oni koji su odgovorni za opstanak preduzeća što prije postanu svjesni krize, njihova averzija prema riziku će nestati i oni ispoljavaju sve veću spremnost da ga prihvate. Ovaj proces sigurno može trajati godinama. Povećana spremnost da se preuzme rizik često dovodi do brojnih inovacija proizvoda i procesa, ali i inovacija u drugim oblastima kao što su nove organizacione strukture, promjene u stilu upravljanja, novi i mladi rukovodeći tim itd. Ako je koncept restrukturiranja zdrav i uspješan, inovativno preduzeće može da ostvari konkurentsku prednost nad njegovim sporijim rivalima. Na kraju zaokreta, ostvaren je povratak rentabilnosti. Vratili smo se na početak. Ovaj cirkularni proces prikazuje slika II-10. Sumirajući prednje moglo bi se reći da konstruktivna djelovanja kriza, koja se manifestuju u ostvarljivoj šansi za pozitivnu promjenu, djeluju stabilizirajuće na krizom pogođeno preduzeće i da ono može izaći ojačano iz procesa koji je nekada bio kritičan za njegov opstanak. Endogena konstruktivna djelovanja kriza preduzeća postoje kako za zaposlene tako i za davaoce sopstvenog kapitala. Za zaposlene ovo konstruktivno djelovanje sastoji se uglavnom - u poređenju sa razdobljem nastupa akutne krize preduzeća - u pojačanoj sigurnosti postojećih radnih mjesta, kao i u mogućem povećanju broja potrebnih radnih mjesta. Sem toga, iz pretrpljenih kriza preduzeća nerijetko nastaju neočekivane šanse za karijeru za saradnike koji su se dokazali i tokom procesa krize ili koji su tek u fazi akutne krize pokazali stvaralačke sposobnosti koje do tada nisu bile poznate/nisu bile pobuđene. Konačno, svijest saradnika može da sudjeluje na uspješno savladavanje krize preduzeća, i bez konkretne "nagrade", npr. kroz stručno i/ili sadržajno uzdizanje, da doprinese jačanju njihovog osjećanja sopstvene vrijednosti što nije za potcjenjivanje i jačem samopotvrđivanju na radnom mjestu. Davalac sopstvenog kapitala profitira - kao na kraju krajeva i zaposleni - od poboljšane situacije likvidnosti i posebno situacije prihoda kao posljedice skiciranog procesa promjene, posle savladavanja krize preduzeća. Za njega se takva konstruktivna dejstva konkretizuju, prije svega, na sposobnosti ostvarivanja dobiti kao protuvrijednosti za uloženi kapital. Kao dalje konstruktivno dejstvo kod davaoca sopstvenog kapitala koji učestvuju u rukovodstvu preduzeća može se navesti efekat

128



Krizni menadžment samopotvrđivanja koji je već pomenut, koji potiče iz svjesnosti da se preduzeće izvelo iz krize.

Stabilni prihodi

Opšta

averzija

Kriza preduzeća

prema

riziku,tj.

preferencija za investicije sa garantovanim prinosom (investicije u postojeće proizvode ili finansijske instrumente) Kredo: "bez eksperimenata"

Nedovoljna inovativna aktivnost

Neizbalansiran, prestario portfolio proizvoda

Konkurentski nedostaci kroz strukuralne promjene

Povećana spremnost za preuzimanje rizika, tj. preferencija za investicije sa većim rizikom i višim prinosima (investicije u nove proizvode i procese)

Kredo: "hvatanje za slamku"

Visoka stopa inovacija

Portfolio proizvoda je "osvježen"

Vođstvo nad konkurencijom putem strukturalne promjene

Erozija potencijala prihoda

Slika II-9. Od kriznog menadžmenta do menadžmenta inovacija108

Isto tako kao što se destruktivna dejstva kriza preduzeća ne svode samo na pogođeno preduzeće, konstruktivna promjena koja je omogućena pretrpljenom krizom preduzeća postaje relevantna za okruženje pogođenog preduzeća ili u svakom slučaju za dijelove njegovog okruženja. I ovdje kao kriterijum konstruktivnog djelovanja generalno važi (krizno uslovljena) poboljšana mogućnost ostvarivanja cilja imajući u vidu krizom pogođeno preduzeće. Preduzeća koja su povezana sa krizom pogođenim preduzećem participiraju na mnogobrojne načine u njegovim konstruktivnim promjenama. Ovdje se napominju pozitivna djelovanja likvidno i dohodovno ponovo ojačalih preduzeća matica ili društava članica u savezu koncerna koja su ponekad od koristi za povezana preduzeća. 108

R. Müller, Corporate Crisis Management, Long Range Planning, October 1985. str. 47.

129



Krizni menadžment Davalac tuđeg kapitala i dobavljači doživljavaju konstruktivno dejstvo iz njima pružene mogućnosti stabilizacije i katkad čak i povećanja njihovog obima poslovanja sa krizom pogođenim preduzećem u odnosu na situaciju prije i tokom akutne krize. Za kupce konstruktivno dejstvo krize preduzeća njihovih dobavljača ogleda se poslije pretrpljene krize - kroz bolje osiguranje izvora snabdijevanja. To može biti od izuzetnog značaja za preduzeća koja imaju intenzivnu nabavku ili npr. za preduzeća koja su jako zavisna od sirovina. Mada kod konkurenata kroz preživljavanje suparnika otpadaju mogućnosti koje bi inače postojale u slučaju njegovog izbacivanja, da se napadnu nova slobodna područja na tržištima nabavke i/ili prodaje, onda ipak može da se i kod konkurenata krizom zahvaćenog preduzeća ostvari konstruktivno dejstvo. Ovo se događa npr. kroz poboljšanje imidža grane poslije savladane krize, kao i obrnuto imidž grane može biti bitno oštećen putem spektakularnih slomova članova grane. Država i njene organizacije i institucije su isto tako na brojne načine potpomognute u ostvarivanju njihovih ciljeva putem konstruktivnog dejstva krize preduzeća. Takva dejstva protežu se od viška prihoda od poreza pa do netraženja iz datih garancija. Dalji ciljevi, kao npr. puna zaposlenost ili ciljevi konkurentskopolitičkog karaktera, takođe su potpomognuti putem savladavanja krize uz održavanje preduzeća; ovo posebno onda, kada se radi o većim ili velikom preduzeću.109

109


130



Krizni menadžment

DIO II AKTIVNI KRIZNI MENADŽMENT: SPREČAVANJE KRIZE PREDUZE GLAVA III: ANTICIPATIVNI KRIZNI MENADŽMENT 1. KRIZNI MENADŽMENT NOVA KLJUČNA FUNKCIJA PREDUZEĆA 1.1. Definisanje kriznog menadžmenta U oblasti ekonomije preduzeća pojam krizni menadžment počinje da se koristi tek od sedamdesetih godina i otuda ne treba da čudi što ovaj termin -kao i pojam krize uopšte - u okviru teorije i prakse ekonomije preduzeća još uvijek nije jednoznačno određen. Tako se krizni menadžment shvata kao "...aktivnost, koja je neophodna za savladavanje situacija koje ugrožavaju egzistenciju preduzeća...", čime se krizni menadžment shvata kao specijalna forma upravljanja preduzećem. U ekstremnom tumačenju pojma, naprotiv, budući menadžer se označava kao krizni menadžer, menadžment naprosto kao krizni menadžment. Imajući u vidu sve veće interne i posebno eksterne diskontinuitete, takvo tumačenje pojma nije doduše sasvim daleko od istine, ali, ipak, vodi ka produbljivanju i proširivanju pojma kriznog menadžmenta. Menadžment u budućnosti treba i biće više posmatran kao krizni menadžment; možda kombinacija između menadžmenta šansi i kriza sa povremenim različitim težištima. Smjernice za to utvrđuju se iz strategija i tehnika otklanjanja krize po kojima se još postupa, koje su u osnovi u stanju da obuhvate specifične šanse preduzeća. Isto tako čini se svakako nesvrsishodnim i jedno suviše usko tumačenje pojma kriznog menadžmenta, koje ovu upravljačku aktivnost svodi na nekolicinu "...kratkoročnih administrativnih i operativnih mjera za osiguranje opstanka..." ili krizni menadžment pominje čak samo u vezi sa problemima termina i kapaciteta pri planiranju proizvodnje. Krizni menadžment se može označiti kao posebna forma upravljanja preduzećem, čiji je zadatak da savlada sve takve procese koji mogu bitno da ugroze ili onemoguće dalji opstanak preduzeća. Do sada je "dobro" upravljanje, tj. izbjegavanje krize bilo favorizovan predmet rasprave u literaturi iz oblasti upravljanja, što potvrđuje mnoštvo knjiga i članaka o strategijskom planiranju i upravljanju od kraja sedamdesetih godina. Danas je sve prisutniji interes za upravljanje preduzećima koja su zapala u krizu. Čini se da teško može proći dan bez neke značajne organizacione krize. Neke krize su neminovne, bez obzira na to kako je neka organizacija pripremljena. Krizni menadžment je, i kao područje istraživanja i kao korporativna funkcija, još uvijek nov, i kao rezultat toga on niti je dobro shvaćen niti je široko prihvaćen. Ovim se ne želi reći

131



Krizni menadžment da poodmakli i razvijeni programi kriznog menadžmenta mogu da spriječe sve organizacione krize. Doista, kompletna prevencija nije nužno cilj kriznog menadžmenta. Međutim, postoje dokazi da uspješan krizni menadžment omogućava organizacijama da se mnogo brže oporave i da mnogo uspješnije uče od značajnih kriza. Tabela III-l. Šest ključnih programa110 Programi

Ključna pitanja/zainteresovanosti

- Procjena rizika prijetnji za proizvode, usluge, proizvodne procese, reputaciju preduzeća, zaposlene, okruženje i z zajednicu - Dizajn i implementacija planova krize i procesa za detekciju, prevenciju, obuzdavanje, oporavak i učenje iz značajnih kriza Menadžment spornih - Praćenje sveobuhvatnih društvenih i privrednih trendova pitanja (MSP) - Procjena/determinisanje specifičnih pitanja i stejkholdera koji su sa njima povezan; - Procjena moći stejkholdera u odnosu na moć preduzeća u oblikovanju spornih pitanja ; stejkholdera - Procjena uticaja stejkholdera/spornih pitanja na proizvode, usluge, proizvodne procese, reputaciju preduzeća Menadžment totalnog - Sistematska procjena nedostatka proizvoda, lošeg kvaliteta zbog lošeg inicijalnog dizajna, sirovina, kvaliteta menadžmenta, procesa proizvodnje, operatora, opreme i sistema distribucije (MTK) - Stalno poboljšanje u svim fazama poslovanja preduzeća Krizni menadžment (KM)

Zaštita sredine (ZS) Globalizam

Etika

- Procjena rizika opasnosti za proizvode, usluge, proizvodne procese po prirodnu sredinu i društvenu zajednicu - Dizajn/redizajn proizvoda, usluga, proizvodnih procesa za dobrobit privredne sredine/društvene zajednice - Procjena proizvoda/usluga za konkurisanje na tržištima širom sveta - Dizajn/redizajn/implementacija proizvoda/usluga za konkurisanje sa proizvodima širom sveta - Adaptabilnost proizvoda/usluga za konkurisanje na tržištima širom svijeta - Procjena etničkih i moralnih atributa ponašanja, politika, odluka i procedura organizacije - Dizajn/redizajn/implementacija komunikacija, kontrola, kodeksa i kreda

Krizni menadžment i zaštita sredine su dvije od "novih ključnih funkcija preduzeća" koje su se pojavile za proteklih pet do deset godina. Preduzeće sada posluje u okruženju koje je globalno i kompleksno i sistematsko (tj. snage koje djeluju na preduzeće su međusobno povezane i međuzavisne kao nikada prije). Tabela III-l sumira ključne tačke (pitanja za raspravu) i zainteresovanost novih ključnih funkcija. Ovo su neke od kritičnih snaga koje podstiču preduzeća da izvrše radikalna prilagođavanja u njihovim strukturama i politikama. Tabela III-l pokazuje da su dve bazične aktivnosti u centru svake funkcije: serija procjena; i serija dizajna i redizajna. Krizni menadžment je serija tekućih, međusobno povezanih procjena ili ispitivanja vrsta kriza i snaga koje mogu predstavljati veliku opasnost za glavne proizvode preduzeća, usluge, procese proizvodnje, zaposlene, okruženje i zajednicu. Osim toga, krizni menadžment obuhvata seriju aktivnosti dizajna, redizajna i implementacije ključnih planova, procedura i mehanizama za otkrivanje, sprječavanje, pripravnost, obuzdavanje, oporavak i učenje. 110

I. I. Mitroff, Crisis Managemen and Environmentalism: A Natural Fit, California Management Review, Winter 1994. str. 102.

132



Krizni menadžment Trebalo bi da je poruka jasna. U današnjem svijetu, ne postoji druga opcija nego da se pripremimo sveobuhvatno za nezamislivo, nevjerovatno. Više nije pitanje "ako značajna kriza pogodi organizaciju", nego samo "kada".111 Krizni menadžment treba shvatiti kao "posebnu formu upravljanja preduzećem od najvišeg prioriteta, čiji bi zadatak bio da izbjegne ili savlada sve one procese preduzeća, koji bi inače bili u stanju da supstancijalno ugroze ili čak onemoguće dalji opstanak preduzeća".112 Slično i Gabele113 pod kriznim menadžmentom podrazumijeva sve akcije i reakcije, mjere opreznosti i angažovane instrumente koje se svjesno preduzimaju da bi se spoznala ili imala u rukama prijeteća ili nastupajuća opasnost. Po mišljenju Hessa i Fechnera114 pojam krizni menadžment ima dva značenja: institucionalni i funkcionalni. Pod kriznim menadžmentom u institucionalnom smislu podrazumijevaju se osobe koje kao zastupnici vlasnika kapitala ili snagom zakona vode preduzeće u krizi sa ciljem njegovog saniranja. Krizni menadžment kao institucija znači nosioca kriznog menadžmenta. Krizni menadžment u funkcionalnom smislu predstavlja vođenje preduzeća koje teži za ciljem da preduzeće izvede iz krize i da ga učini dugoročno sposobnim za opstanak. Krizni menadžment kao proces upravljanja obuhvata faze planiranja, realizacije i kontrole. Konačno, po mišljenju Krysteka115, krizni menadžment se može posmatrati i kao sistem različitih polja akcije zadataka sprječavanja i savladavanja krize, koji su mođusobno tijesno povezani. Kada se krizni menadžment usmjeri pretežno na održavanje preduzeća u ispunjavanju njegovog dosadašnjeg cilja i svrhe, onda ova funkcija menadžmenta mora da uključuje i forme koje neće sačuvati preduzeće, kao što su možda odvijanje stečaja ili sprovođenje (dobrovoljne) likvidacije. Krizni menadžment se ponekad shvata kao forma menadžmenta sa ciljem izbjegavanja ili savladavanja krize, ali, naprotiv, ne i kao aktivnost iniciranja krize. 1.2. Razlozi dosadašnjeg zanemarivanja izučavanja kriznog menadžmenta Otkad postoji preduzeće, zna se i za krizu preduzeća. Istraživanje krize je danas aktuelno, ali nije oduvijek bilo tako. Do 1973. godine, do "naftnog šoka", tema kriza je 111

I. I. Mitroff, Crisis Managemen and Environmentalism: A Natural Fit, California Management Review, Winter 1994. str. 101-102. 112 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 90. 113 E. Gabele, Ansatzpunkte fur eine betriebswirtschaftliche Krisenmanagement, Zeitschrift für Organisation, Nr. 3/1981.str. 151. 114 H. Hess und O. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 30. 115 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 91.

133



Krizni menadžment bila doduše poznata, ali nije igrala neku značajniju ulogu ni u teorijskim ni u praktičnim razmatranjima. Razlozi za nedostatak interesovanja za izučavanje kriza mogu biti mnogobrojni, ali se najčešće pominju sledeće iluzije:116 - Iluzija o dimenzijama: naše (velike) dimenzije će nas zaštititi. ‐ Iluzija o "spoljnjem zaštitniku": neka institucija spolja, javna ili privatna, pružiće nam pomoć i pokriti naše gubitke. - Iluzija o uspješnosti: "uspješne" i dobro vođene organizacije ne zapadaju u krize. - Iluzija o nepovredivosti: krize se događaju samo drugima. - Iluzija o podijeljenoj odgovornosti: upravljanje krizom je posao nekog drugog. - Iluzija o nepredvidivosti: nemoguće je pripremiti se za krizu, jer su krize nepredvidive. - Iluzija o previsokoj cijeni: djelotvorno upravljanje krizom nije preporučljivo, jer je preskupo. - Iluzija o negativnim aspektima krize: kriza, u svakom slučaju, ima negativne i pogubne efekte na organizaciju. - Iluzija da cilj opravdava sredstva: težnja za stvaranjem profita opravdava pretpostavljanje drugih rizika. - Iluzija o nosiocima loših vijesti: zaposleni koji sumnjaju u mogućnost savladavanja krize biće kažnjeni. - Iluzija o luksuzu: krizni menadžment je luksuz koji ne možemo sebi priuštiti. - Iluzija o kvalitetu: kvalitet se postiže kontrolom, a ne prevencijom. - Iluzija o izolovanosti kriza: krize su izolovani fenomeni i ne pojavljuju se često. - Iluzija o spremnom reagovanju: kada se kriza jednom pojavi, dovoljno je na nju odmah reagovati. - Iluzija o iskustvu: najpripremljenije organizacije su one koje su u prošlosti preživjele brojne krize. - Iluzija o brzom tehničko-finansijskom izlječenju: za savladavanje krize dovoljno je ne prezati od troškova za kratkoročno tehno-finansijsko izlječenje. Razlozi za nedostatak interesa za izučavanje poslovnih neuspjeha (bankrotstava) mogu biti mnogobrojni, a oni obuhvataju:117 - vrlo negativnu konotaciju termina "neuspjeh", - shvatanje daje proces neuspjeha atipičan za svaki proizvod ili firmu i otuda ne može biti podesan za naučno razmatranje, - nedostatak sistematskog znanja vezanog za proces neuspjeha, - prirodu kriterija nagrađivanja koje koristi menadžment, - vjerovanje da je neuspjeh prije iznenadni nego postepeni proces. 116

Rukovodenje u kriznim situacijama, CDI, Zagreb, 1991. str. 14. S. Sharma and V. Mahajan, Early Warning Indicators of Business Failure, Journal of Marketing, Fall 1980.str. 80.

117

134



Krizni menadžment Iz ovih i njima sličnih razloga značajniji zaokret u interesovanju istraživača za tematsku oblast krize preduzeća dogodio se tek od polovine sedamdesetih godina. Otuda još uvijek ne postoji zaokruženi doprinos za savladavanje krize, koji sadrži konkretne informacije dobijene kako iz praktičnog iskustva tako i iz naučnih saznanja. 1.3. Vrste kriznog menadžmenta Ansoff118 smatra da se preduzeće može pripremiti za strategijska iznenađenja (iznenadne, urgentne i nepoznate promjene) na dva načina: 1) da se osposobi za uspješni krizni menadžment: brzo i efikasno reagovanje na iznenadne diskontinuitete ("poslije činjenice"). Izvrstan prototip je vatrogasna služba. Nesposobna da predvidi ili kontroliše izbijanje požara, ona se - praksom ponavljanja sama priprema da brzo i uspješno odgovori na čitav niz različitih alarma; 2) drugi pristup je da se problem uzme u razmatranje prije nego što se stvarno i dogodi {"prije činjenice"), čime se minimizira vjerovatnoća strategijskog iznenađenja: da se tako pripremi, da je do momenta njegovog događanja strategijski diskontinuitet izgubio svoju iznenadnost, urgentnost i nepoznatost. Prototip je izviđački odred. U tu svrhu se predlaže koncept "slabih signala". Oba pristupa zaslužuju pažnju menadžmenta: strategijska pripremljenost prije činjenice zbog toga stoje mnogo efikasniji pristup; pripremljenost za krizu zbog toga što čak ni najbolji napori u pripremi unaprijed ne osiguravaju imunitet od iznenađenja. Po mišljenju Müllera119, posmatrano iz perspektive bilo kojeg pojedinačnog preduzeća, postoje dva bazična pristupa krizi: 1) svako preduzeće treba da nastoji da spriječi nastanak krize. To podrazumijeva ne samo mjere za odbranu od krize, već i rano uočavanje krize u samom njenom začetku. Sistemi strategijskog planiranja i upravljanja zaista omogućavaju da se problemi otkriju i riješe prije nego što se preokrenu u pravu krizu. Ovo je izbjegavanje ili anticipiranje krize; 2) čak i takve preventivne mjere mogu da dožive neuspjeh ili se preduzeće iznenada može naći u opasnosti zbog sasvim neočekivanog razvoja događaja. Kada se to dogodi, veoma je bitna brza reakcija. Ovdje su problemi adresovani nakon što je kriza postala već očigledna. Ovo je krizni menadžment ili upravljanje poslovnim zaokretom (turnaround management). I Zanger120 smatra da su u naučnoj obradi krize moguća dva suštinska pristupa: 1) reaktivni način posmatranja, koji polazi od postojanja tendencija koje izazivaju krizu u razvoju preduzeća, odnosno od latentne ili manifestujuće krizne

118

H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976. str. 131. 119 R. Müller, Corporate Crisis Management, Long Range Planning, October 1985. str. 38. 120 C. Zanger, Unternehmenskrisen und Produktentwicklung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 9/1991. str. 983.

135



Krizni menadžment situacije (npr. klasično istraživanje nesolventnosti, teorija nesolventnosti preduzeća, taktički krizni menadžment, savladavanje krize u osnivanju preduzeća); 2) preventivni način posmatranja, putem kojeg treba da se sa uspjehom spriječi nastajanje krize (prognoza/dijagnoza nesolventnosti, sistemi za rano upozoravanje, strategijski krizni menadžment). Krizni menadžment ne obuhvata samo "vatrogasnu službu" za gašenje požara, nego isto tako i "izviđački odred" za pravovremeno upozoravanje na opasnosti koje se naziru. Prema tome, krizni menadžment ne treba svoditi samo na postupke "poslije činjenice" ("after the fact"), već i "prije činjenice" ("before the fact"). Uspješni krizni menadžment obuhvata sve faze krize preduzeća. On ima različite zadatke u različitim fazama. Ako se pođe od toga da proces krize ima sljedeće četiri faze: 1) potencijalna kriza, 2) latentna kriza, 3) akutna/savladiva kriza, i 4) akutna/nesavladiva kriza preduzeća, onda to u prvoj fazi znači planiranje, sprovođenje i kontrolu ciljeva i strategija/mjera ka budućnosti orijentisane kompenzacije potencijalne krize preduzeća, preventivno suzbijanje latentne krize preduzeća, repulzivnu odbranu od akutne/savladive krize preduzeća i ublažavanje neizbježnih posljedica akutne/nesavladive krize preduzeća. Prema tome, krizni menadžment treba da - pored elemenata koji sadrže reaktivne mjere na već nastalu krizu - obuhvati i takve elemente koji omogućavaju aktivne mjere protiv krize koja još nije nastupila.121 Očigledno da se krizni menadžment kao sistem pojmovno i sadržinski može podijeliti na dva različita polja akcije: izbjegavanje (sprečavanje) krize i savladavanje krize. Na taj način se pravi razlika između dvije osnovne forme kriznog menadžmenta, koje se mogu označiti kao 1) aktivni krizni menadžment, i 2) reaktivni krizni menadžment. Aktivni krizni menadžment podrazumijeva aktivnosti koje su usmjerene na izbjegavanje krize, odnosno sprečavanje da se kriza dogodi. Aktivni krizni menadžment ima ofanzivni karakter. On se usmjerava protiv faza krize, od kojih još ne potiču nikakve neposredne opasnosti (potencijalna i latentna kriza preduzeća). Njegov zadatak sastoji se u tome da po mogućnosti spriječi samo moguće ili prikrivene već postojeće procese krize putem smišljenih mjera opreza i kompenzacija koje su orijentisane ka budućnosti (u fazi potencijalne krize preduzeća) putem ranog upozoravanja i preventivnog suzbijanja (u fazi latentne krize preduzeća). Nasuprot ovome, reaktivni krizni menadžment ima po tendenciji pasivni, defanzivni karakter. On se usmjerava protiv kriza preduzeća u fazama u kojima su one, putem svog dejstva, postale direktno vidljive za preduzeće (akutne krize preduzeća). Njegov zadatak sastoji se u suzbijanju nastale krize preduzeća ili ublažavanju njenih neizbježnih (destruktivnih) dejstava. Obe osnovne forme kriznog menadžmenta mogu se dalje diferencirati, zavisno od faza procesa krize. Tako se aktivni krizni menadžment, sa svoje strane, može dalje 121 U. Krystek, Organisatorische Möglichkeiten des Krisenmanagement, Zeitschrift für Organisation, Nr. 2/1980. U . R . Müller, Krisenmanagement als organisatorische Gestaltungsproblem, str. 54/65.

136



Krizni menadžment podjeliti u dvije forme: 1) anticipativni krizni menadžment, i 2) preventivni krizni menadžment, a reaktivni krizni menadžment takođe u dvije forme: 1) repulzivni krizni menadžment, i 2) likvidativni krizni menadžment. Anticipativni krizni menadžment nalazi svoje uporište u potencijalnim krizama preduzeća, čija moguća dejstva - ako ih uopšte bude - mogu da pogode preduzeće tek u budućnosti. Centralni zadatak ove forme aktivnog kriznog menadžmenta sastoji se u smišljenom pripremanju protivmjera uz pomoć specifičnih prognoza/scenarija u obliku tzv. alternativnih ili kontingentnih planova (alternativno ili kontigentno planiranje) da bi se ostvario dobitak u vremenu u slučaju iznenadnog nastupa krizne situacije. Preventivni krizni menadžment kao dalja forma aktivnog upravljanja krizom ima svoje uporište u drugoj fazi procesa krize, u kojoj nastupaju procesi koji su kritični za opstanak u stadijumu latentne krize preduzeća. Osnovu preventivnog kriznog menadžmenta predstavlja pravovremena identifikacija latentne već postojeće krize preduzeća uz pomoć sistema za rano upozoravanje. Centralni zadatak ove forme kriznog menadžmenta, koja počiva na specifičnim informacijama za rano upozoravanje (tzv. "slabi signali") kao autputu takvog sistema, je da planira, realizuje i kontroliše preventivne strategije/mjere za izbjegavanje odnosno sprečavanje latentne krize preduzeća. Repulzivni krizni menadžment kao prva forma reaktivnog kriznog menadžmenta odnosi se na akutnu, tj. već nastalu krizu preduzeća, koja se iz ugla aktera krize posmatra kao savladiva u smislu savladavanja krize uz opstanak preduzeća. Pri tom se, dakle, prihvata uspješno odbijanje (repulzija) nastale krize preduzeća. Pri posmatranju pojma krizni menadžment koji je relevantan za preduzeće u jednom vrlo uskom smislu, ovo je zapravo centralna forma menadžmenta procesa za opstanak preduzeća. To je istovremeno najpoznatija forma kriznog menadžmenta, koja se svakako mora ograničiti na čisto reaktivne mjere i time na forme odbijanja (savladavanja) već nastale krize preduzeća. U slučaju repulzivnog menadžmenta smatra se -na osnovu odgovarajućih analiza i prognoza – da je suzbijanje krize moguće i čak oportuno ako postoje očito pozitivno procijenjene šanse za uspjeh u budućnosti. To označava njegov centralni zadatak, koji se koncentriše na planiranje, realizaciju i kontrolu repulzivnih mjera u smislu strategija/mjera sanacije specifične vrste. Repulzivni krizni menadžment pri tom se ne odnosi samo na savladavanje krize preduzeća van sudskog postupka (poravnanje, stečaj), nego se odnosi i na forme savladavanja krize koje održavaju preduzeće i dalje u životu u okviru postupka sudskog poravnanja. Likvidativni krizni menadžment isto tako nalazi svoj oslonac u akutnim krizama preduzeća, kod kojih - na osnovu odgovarajućih analiza i prognoza - više ne postoje nikakve šanse za opstanak preduzeća u srednjem i dugom roku i/ili koje ne dozvoljavaju kratkoročno uspješno suzbijanje (katastrofe). Prema tome, centralni zadatak likvidacionog kriznog menadžmenta je da se pristupi "urednom povlačenju" u smislu planske likvidacije preduzeća, koja može da zaštiti vlasnika, zaposlene, one sa strane koji su uložili kapital, kupce, dobavljače, kao i ostale grupe koje na direktan ili indirektan način učestvuju u preduzeću od (još) većih

137



Krizni menadžment gubitaka i istovremeno predstavlja zadnju mogućnost - mada ograničenu - ostvarivanja ciljeva dotičnih grupa. Ovo se može postići putem ciljno orijentisanog planiranja, realizacije i kontrole strategija/mjera likvidacije.122 Najvažniji cilj svakog rukovodstva preduzeća je obezbjeđenje dugoročnog opstanka preduzeća. Da bi se u tome uspjelo, da bi mogla da se spriječi ugroženost egzistencije, neodložno i djelotvorno, krizni menadžment mora imati prioritet među zadacima upravljanja preduzećem. Postavljanje konkretnog zadatka za krizni menadžment zavisi pri tome, prije svega, od vrste krize. Zadaci će sigurno biti različiti za strategijsku krizu, krizu uspjeha, krizu likvidnosti i u slučaju nesolventnosti:123 - Strategijski krizni menadžment mora da identifikuje i riješi strategijske probleme. - Operativni krizni menadžment mora da prevaziđe propuste u ostvarivanju ciljeva prodaje i profita. - Finansijski krizni menadžment da identifikuje akutne finansijske probleme. - Krizni menadžment tokom nesolventnosti je obično poslednji pokušaj da se spasi sama firma, i vrlo često ne uspijeva. 1) Strategijski krizni menadžment. O strategijskoj krizi se radi kada su ozbiljno ugroženi, potrošeni i/ili nisu stvoreni nikakvi novi potencijali za uspjeh preduzeća (ljudski resursi, tehnologija, distribucija itd.), koji bi se mogli dugoročno koristiti. Ovaj tip kriznog menadžmenta nastoji da zaštiti postojeće potencijale uspjeha preduzeća od procesa erozije. Takva erozija obično postaje vidljiva kada firma ima teškoća u adaptiranju na diskontinuitete u okruženju, takve kao što je ciklična ili strukturalna promjena. Obično, firmi nedostaje strategijski koncept za vođenje firme u teškim vremenima. Pored toga, strategijski krizni menadžment treba da ukloni barijere koje sprečavaju otkrivanje potencijala uspjeha nužnih za osiguranje budućnosti preduzeća. Kao primjer ovdje se mogu navesti barijere za ulazak na tržište zbog nedostajućih referenci, nedovoljnog know-how ili nepovoljne strukture proizvodnje i prodaje. Kriza strategijskog karaktera se može, dakle, dogoditi zbog nesposobnosti preduzeća da stvori ili zadrži fundamente na tržištu, tj. svoje tržišno učešće, diferencijaciju proizvoda, know-how ili prednosti u troškovima. Specifične akcije koje se moraju preduzeti treba, naravno, da budu zasnovane na temeljnoj analizi uzroka krize utvrđenih putem analize okruženja i preduzeća, kao i pažljivom posmatranju postojećih i pribavljivih resursa (kadrovi, finansijska i materijalna sredstva). Ali, u načelu, postoje tri pravca akcije za savladavanje strategijske krize: Povlačenje iz onih segmenata proizvod/tržište u kojima je ugrožena egzistencija preduzeća, odnosno, koji se, posmatrano dugoročno, više ne mogu štititi i postali 122


123

R. Müller, Corporate Crisis Management, Long Range Planning, October 1985.str. 40.

138



Krizni menadžment su kanal za odliv resursa preduzeća. Ovo, često, podrazumijeva preduzimanje akcija na smanjenju kapaciteta i kadrova (strategija povlačenja, odnosno strategija dezinvestiranja). Ostajanje u dosadašnjim područjima djelatnosti, koja se mogu učiniti ponovo atraktivnim putem mjera za poboljšanje penetracije tržišta i programa za sniženje troškova (strategija konsolidacije, odnosno strategija intenziviranja). Ekspanzija na nove segmente proizvod/tržište sa izglednom budućnošću putem odgovarajućih mjera diverzifikacije, a ako je nužno i putem akvizicije i zajedničkih ulaganja (ofanzivna strategija, odnosno strategija restrukturiranja). U mnogim preduzećima, za sada, već su iscrpljene mogućnosti za "pročišćavanje" portfolia proizvoda (strategija povlačenja) ili su blokirane iz političkih razloga. Slično, mogućnosti za "osvježavanje" portfolia proizvoda (tj. strategija restrukturiranja sa novim poslovnim poduhvatima) takođe su često ograničene zbog naprijed navedenih barijera, odnosno nedostajućih resursa za njihovo savladavanje, te se tako mnoga preduzeća nađu u situaciji da nemaju mnogo alternativa za obezbjeđenje opstanka i moraju da se koncentrišu na poboljšanje postojećeg poslovanja, da pokušaju da prežive sa postojećom strukturom proizvoda. Zbog stagnacije ili smanjivanja tržišta širom svijeta kao i rapidnog iscrpljivanja resursa sve više i više preduzeća je prisiljeno da slijedi strategiju konsolidacije, odnosno intenziviranja. 2) Operativni krizni menadžment. Ovaj tip kriznog menadžmenta ima zadatak da otkloni opasnost koja se ogleda u stalnom neuspjehu da se ostvare ciljevi prodaje ili rentabilnosti ili, ukoliko to više nije moguće, da ponovo uspostavi stanje prihoda koje garantuje dalji dugoročni opstanak preduzeća i pokrivanje u međuvremenu nastalih gubitaka prodaje. Kriza uspjeha se ponekad naziva i operativnom krizom. Za njeno savladavanje obično se zahtijevaju kako mjere koje su usmjerene na sniženje troškova tako i mjere koje stimulišu tražnju. Ove akcije obično uključuju sve funkcije, počev sa prodajom i marketingom, preko istraživanja, dizajna, proizvodnje, nabavke, pa do računovodstva i finansija. Dva tipična primjera nužnog sniženja troškova su: - Sniženje velikog dijela "fiksnih" troškova koji onemogućavaju manevar firmi tokom perioda opadanja obima. Specijalna pažnja se posvećuje opštim troškovima, koji u mnogim firmama konstituišu do 60% od ukupnih troškova. Za ovu svrhu, "analiza opštih troškova" naišla je na široko prihvatanje. - Sniženje zaliha je još jedna tipična mjera za sniženje troškova, posebno u preduzećima koja imaju širok proizvodni program ili duboku integraciju. Pošto troškovi držanja zaliha mogu iznositi i do 25% od njihove knjigovodstvene vrijednosti godišnje, ne iznenađuje pažnja koja se posvećuje smanjenju obrtnih sredstava. Među tehnikama koje se koriste da bi se ostvarila ova smanjenja su ABC analiza i, u novije vrijeme, Japanski kanban sistem. 3) Krizni menadžment za popravljanje likvidnosti. O krizi likvidnosti se radi onda kada je ugrožena kratkoročna ili srednjoročna sposobnost plaćanja preduzeća i/ili kada prijeti prezaduženost. Ovaj tip kriznog menadžmenta mora da identifikuje

139



Krizni menadžment probleme koji ugrožavaju likvidnost ili nepouzdano finansiranje firme. Da bi se odstranilo usko grlo u likvidnosti koje je većinom kratkoročno nastalo zbog lošeg upravljanja novčanim tokovima ili nepredvidivih događaja (gubitak važnog dobavljača ili kupca), odnosno da bi se poboljšao nepovoljan stepen zaduženosti preduzeća, nužne su, prije svih, finansijske mjere (pribavljanje novih kredita, usporavanje planiranog odliva kapitala, ubrzanje naplate prihoda itd.). 4) Krizni menadžment tokom nesolventnosti. Ovaj tip menadžmenta ima za cilj da se i poslije nastupa nelikvidnosti i/ili prezaduženosti osigura dalji opstanak cjelokupnog preduzeća ili barem njegovih "zdravih" dijelova koji su sposobni za život. Ovo je moguće ako se u postupku poravnanja uspije da udovolji zahtjevima povjerilaca u nekom određenom minimalnom obimu. Čak i nakon otvaranja stečajnog postupka može doći do nastavka rada preduzeća na duži rok umjesto njegove likvidacije. Osnovna pretpostavka za ovo je, svakako, da preduzeće još uvijek posjeduje dovoljno potencijala za ostvarivanje uspjeha (npr. kvalifikovano osoblje, čvrsto povjerenje kupaca ili patente i licence), koji omogućavaju da se njegovo preživljavanje posmatra sa ekonomskog stanovišta kao vrlo izgledno, a sa stanovišta tržišta opravdano. Uz to, stečajni upravnik mora da raspolaže sa dovoljno preduzetničkih sposobnosti da bi uspješno aktivirao ove potencijale i zajedno sa poveriocima formulisao plodonosni koncept sanacije (plan stabilizacije), koji preduzeću stvara vremenski i finansijski manevarski prostor koji je neophodan za ozdravljenje.124 Slika 1-19 prikazuje prethodno izlaganje i kako različite krize često mogu da dovedu jedna do druge. Kriza se najprije ograničava na strategijski nivo sa prijetnjama dugoročnom potencijalu preduzeća, ali sa neznatnim uticajem na svakodnevno poslovanje. Međutim, ako se ova kriza ne savlada, prije ili kasnije sve će se teže i teže zadovoljiti finansijski i prodajni ciljevi preduzeća. Konačno, ako ne mogu da se sprovedu efikasne kontramjere, uslijediće problemi likvidnosti i konačno može doći do bankrotstva i nestanka preduzeća. Mada je ovo tipična shema razvoja događaja, treba naglasiti da se nekoliko tipova krize može dogoditi bez prethodne krize. Na primjer, ponekad preduzeća bez značajnih strategijskih problema mogu biti pritisnuta operativnim problemima i brzo se naći u situaciji da ne mogu da ostvare finansijske ciljeve ili se čak susreću sa nesolventnošću. 2. KONCEPTUALNE DISTINKCIJE Obavljanje svakodnevnih poslova postavlja visoke zahtjeve pred rukovodstvo preduzeća. Ono ne smije da ugrozi sposobnost dugoročnog opstanka preduzeća u njegovom okruženju. Sanacija, zaokret i restrukturiranje su, nasuprot tome, posebni

124

R . Müller, Krisenmanagement als organisatorische Gestaltungsproblem, Zeitschrift für Organisation, Nr. 4/1985. str. 229-230.

140



Krizni menadžment slučajevi u poslovanju preduzeća. Oni su rezultat nedovoljnog prilagođavanja preduzeća zahtjevima okruženja. Praksa se ponekad krajnje nerado služi terminom sanacija, jer se uz ovaj pojam nekako odmah vezuje neuspjeh, sigurno uslovljen njenom blizinom nesolventnosti, što krizom pogođeno preduzeće gotovo neizbježno gura u defanzivno ponašanje. Stoga nije ni čudo što se praktičari trude da umjesto "saniranja" sada koriste eufemizme kao što su zaokret ili restrukturiranje, koji se doduše sadržajno ne poklapaju, ali imaju konotaciju koja je više neutralna. Mora se takođe imati u vidu da korišćenje takvih eufemizama nosi sa sobom ne baš beznačajnu psihološku prednost. Etimološki reč sanacija potiče od latinske reči sanare što znači izliječenje, popravljanje, poboljšavanje, sređivanje, ozdravljenje (stanja, prilika, privrede).125 U literaturi iz oblasti ekonomije preduzeća pod saniranjem se podrazumijevaju, istina, mjere liječenja preduzeća koje je zapalo u nevolju, ali se vrste i obim mjera obuhvataju sa različitom širinom. U definisanju saniranja prisutna su u suštini dva različita pristupa: uži i širi. Na jednoj strani definicija pojma sanacija može da se odnosi samo na finansijske mjere. Na drugoj strani u definiciju saniranja su uključene sve mjere koje mogu da dovedu do ponovnog ozdravljenja preduzeća koje treba sanirati. Bilo koja varijanta definicije da se uzme, ona u užem ili ona u širem smislu, postoji saglasnost u tome da preduzeće nastavi sa radom kao pravno samostalni privredni subjekt, kao i za odstranjivanje potencijala koji ugrožava egzistenciju preduzeća. Saniranje znači skup svih upravljačkih, organizacionih, finansijskih i socijalnih mjera koje proizilaze iz cjelovite strategijske perspektive, koje će se preduzeti za odstranjivanje nelikvidnosti i pojavljujućih gubitaka kapitala, s jedne strane, i koje će, s druge strane, imati za posljedicu ponovo uspostavljanje rentabiliteta, inovativne moći ili produktivnosti koji će održati egzistenciju, tako da se postiže srednjoročna do dugoročna poslovna sposobnost, odnosno sposobnost preživljavanja preduzeća.126 Pojam turnaround potiče iz anglosaksonskog govornog područja. Značenje ove riječi se uopšteno opisuje kao promjena pozicije ili pravca ili sa promjenom status quoa u suprotnu - i to većinom bolju - situaciju. Ovde ga koristimo u smislu zaokreta u poslovanju preduzeća nabolje. "Kao startna tačka, situacija zaokreta se definiše kao ona situacija u kojoj je performansa poslovanja trajno ispod nekog minimalno prihvatljivog nivoa".127 Zaokret podrazumijeva naglo, drastično mijenjanje kursa preduzeća koje sprovodi donosilac odluke kao reakciju na konstatovanu strategijsku i operativnu krizu. Situacija zaokreta počinje u momentu u kojem je poslovni uspjeh preduzeća ispod nekog minimalno prihvatljivog nivoa. Određivanje tog "prihvatljivog nivoa" zavisi od ciljeva datog preduzeća. U ovome jednostavno leži razlika sa pojmom sanacije. Saniranje, prema definiciji, počinje u krizi likvidnosti, kada su predstojeća nelikvidnost i zaduženost, odnosno prezaduženost već zabilježeni kao simptomi krize. Zaokret, naprotiv, prema definiciji počinje sa ranijim stadijima krize - sa strategijskom, 125

M. Vujaklija, Leksikon stranih reci i izraza, Prosveta, Beograd, 1954. str. 853. B. Böckenförde, Unternehmenssanierung, Schaff er Verlag, Stuttgart, 1991. str. 7. 127 D.Hambrick,Turnaround Strategies,W. Guth, ed., Handbook of Business Strategy,Boston,1985.str. 102. 126

141



Krizni menadžment odnosno operativnom krizom preduzeća. Time se pretpostavke zaokreta bitno razlikuju od pretpostavki kod saniranja. Moglo bi se reći da zaokret u prednjem smislu, kombinovan sa saniranjem u užem smislu, odgovara pojmu naprijed date definicije sanacije u širem smislu (slika III-l).128 Pojam restrukturiranje ili prestrukturiranje potiče iz istraživanja organizacije preduzeća i u načelu označava sve forme procesa dalekosežnih planiranih promjena u preduzeću. Restrukturiranje je usmjereno na to da održi preduzeće u njegovoj privrednoj supstanci.

Mjere

Srednjoročne do dugoročnih

Zaokret/Restrukturiranje

Kratkoročne (finansijske)

Saniranje u širem smislu

Saniranje u užem smislu Vrijeme

Strategijska kriza

Operativna kriza

Kriza likvidnosti

Insolventnost

Slika III-1. Pregled definicija

Stoga Lüthy129 pod pojmom restrukturiranja sumira sva nastojanja, koja su u okviru krize usmjerena na to da se održe i ponovo učine profitabilnim glavne poslovne aktivnosti preduzeća. Ovaj pojam restrukturiranja nije povezan sa pravnom sudbinom preduzeća i tako opisano restrukturiranje može ponekad da dovede i do gubitka poslovne autonomije. Kao restrukturiranje se ne može, pored dobrovoljne likvidacije, kvalifikovati ni tzv. "Asset stripping" ("lišavanje imovine"). Kao "Asset stripper" označavaju se investitori koji imaju namjeru da preuzmu većinu akcija preduzeća, čiju dosadašnju poslovnu aktivnost obustavljaju i vrijednost imovine -posebno zemljišta i zgrade - da prodaju na licitaciji. Nerijetko se pri tom preduzeće pretvara u čistu firmu za upravljanje imovinom ili imobilijama i time koristi kao nosilac prava za aktivnosti koje nemaju više ništa zajedničko sa dotadašnjim aktivnostima. Asset stripping - kompanija koja izvrši uspješno preuzimanje može biti sposobna da ostvari značajan profit 128

B. Böckenförde, Unternehmenssanierung, Schaff er Verlag, Stuttgart, 1991. str. 8. M. Lüthy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1988. str. 27. 129

142



Krizni menadžment prodajući dragocjenu imovinu kompanije koju je preuzela, ako je ona bila potcijenjena na tržištu akcija.130 Lüthy koristi pojmove restrukturiranje i saniranje kao sinonime i smatra podudarnim sa pojmom zaokret. Slika III-2 prikazuje moguće forme savladavanja krize, odnosno restrukturiranja kao izlaza iz krize. Reorganizacija kao pojam potiče iz istraživanja organizacije i, sasvim uopšteno, označava sve forme procesa planiranih promjena u preduzeću. Oni se shvataju kao procesi prilagođavanja na promjene u preduzeću i okruženju. Takve promjene mogu voditi rastu, padu ili stagnaciji u razvoju preduzeća i izazvati totalne (koji se odnose na cijelo preduzeće) ili parcijalne (koji se odnose samo na određene dijelove preduzeća) procese reorganizacije. Takvi procesi prilagođavanja mogu biti redovni (takve promjene se događaju u svako doba) ili sporadični. Generalne ili totalne reorganizacije su krajnje skupe, ometaju aktivnost preduzeća na dugi rok i događaju se vrlo rijetko u pojedinim preduzećima. Parcijalna reorganizacija, naprotiv, predstavlja ograničenu korekturu organizacione strukture. Značajne promjene ciljeva dovode do sporadične, totalne reorganizacije, dok manje neravnoteže unutar samog preduzeća ili preduzeća i njegovog okruženja mogu da se riješe u formi tekućih, parcijalnih procesa prilagođavanja.131 Pod reorganizacijom, u kontekstu koji nas ovde interesuje, podrazumijeva se suma svih finansijskih, poslovnih, pravnih i organizacionih mjera, koje se preduzimaju za uklanjanje (privremene) nelikvidnosti i opadanja stanja prihoda koje je kritično za opstanak preduzeća. Cjelokupnost ovih mjera označava se kao saniranje. Time saniranje predstavlja specijalnu formu ispoljavanja procesa reorganizacije.132 Transformacija je termin koji se u novije vrijeme često upotrebljava. Transformacija znači preoblikovanje, preinačenje, preobražaj, bitnu promjenu. Francis i Kelly133 smatraju da je poslovna transformacija danas centralni izazov za menadžment i primarni, ako ne i jedini, zadatak privrednih lidera. Oni definišu transformaciju kao orkestriranu promjenu genetske strukture preduzeća, ostvarujući to promišljeno - mada različitim brzinama - preko četiri dimenzije: 1) promjene mišljenja (koncepcije), 2) restrukturiranja, 3) revitalizacije, i 4) obnove (podmlađivanja). Promjena mišljenja je u stvari promjena koncepcije o tome šta je preduzeće i šta želi da ostvari svojom aktivnošću. To omogućava otvaranje preduzeća za novi način 130

D. W. Pearce, The Dictionery of Modern Economics, The MIT Press, Cambridge, Massachussets, 1983. str. 20. 131 K. Haberlandt, Das Wachstum der industrielen Unternehmung, Luchterhand, Berlin, 1970.str. 200. 132 U. Krystek, Reorganisationsplanung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 6/1985. str. 584. 133 C. J. Francis and J. V. Kelly, Transforming Organization, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1995, citirano prema M. Milisavljevic, Pristup transformaciji preduzeca, u Menadzment i transformacija pre-duzeca, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1995. str. 6.

143



Krizni menadžment razmišljanja, za novu viziju i nova poslovna rješenja. Promjena mišljenja znači da je preduzeće postalo spremno da ide od poznatog u nepoznato - novi proizvodi, tehnologije, tržišta i slično. To je polazna osnova procesa transformacije. Prvi korak u toj aktivnosti je mobilizacija zaposlenih da ovladaju mentalnom energijom koja je potrebna da se izvedu procesi transformacije. Zaposlene je teško mobilisati ako ne postoji vizija – šta je ostvarivo, u šta se vjeruje, iz čega proizilazi spremnost da se preduzmu promjene.134 Restrukturiranje je način pojačavanja snage preduzeća da bi se osposobilo za suočavanje sa konkurencijom. Akcenat je na usklađenosti i vitalnosti preduzeća da se uspješno suočava sa promjenama u sredini. Neki autori restrukturiranje koriste kao sinonim sa transformacijom. Revitalizacija je podsticanje posla, što je čini nešto težom od restrukturiranja. Revitalizacija treba da omogući razvoj postojećih poslova i stvaranje novih. Rast nije moguć bez tržišne orijentacije preduzeća. To omogućava izbor pravih ciljnih tržišta. Jačanje suštine kompetentnosti omogućava da se bez velikih rizika ulazi u nove poslovne poduhvate. Znanje je najpouzdaniji izvor stvaranja konkurentske prednosti. Obnova (podmlađivanje) se odnosi na kadrovski aspekt transformacije. Pojedinci dobijaju nove podsticaje i znanje se efikasnije širi u preduzeću, što vodi njegovoj revitalizaciji. Obnova preduzeća uključuje stvaranje strukture nagrađivanja, stimulisanje individualnog učenja i prilagođavanje organizacije. Sistem nagrađivanja mora biti usklađen sa ciljevima i mjerilima preduzeća.

134

C. J. Francis and J. V. Kelly, Transforming Organization, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1995, citirano prema M. Milisavljevic, Pristup transformaciji preduzeca, u Menadzment i transformacija pre-duzeca, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1995. str. 5-6.

144



Krizni menadžment

Ekonomski slom

Restrukturiranje

Moguće forme savladavanja krize

Očuvanje dosadašnjih svojinskih odnosa

Očuvanje samostalnosti ekonomske pravne

Dalji opstanak glavnih poslovnih aktivnosti

Očuvanje preduzeća u njegovoj dosadašnjoj formi

moguće

da

da

da

Prodaja sporednih aktivnosti i djelimična obustava rada

moguće

da

da

da

Prodaja preduzeća sa ciljem da se dalje obavljaju glavne aktivnosti - bez integracije u neku drugu privrednu jedinicu - učlanjivanje u neki koncern - spajanje sa nekim drugim preduzećem putem fuzije

ne

da

da

da

ne

ne

da

da

ne

ne

ne

da

" Asset-Stripping"

ne

moguće

moguće

ne

ne

ne

ne

ne

ne

ne

ne

ne

Dobrovoljna likvidacija

Stečaj

Slika III/2. Moguće forme restrukturiranja135

Akcenat u organizaciji ne treba da bude na sigurnosti, već na mogućnostima koje preduzeće pruža zaposlenima. Unapređenje znanja pojedinaca je način da se koriste mogućnosti u preduzeću. Promjene u organizaciji treba da vode njenom jačanju, s jedne strane, kao i prilagodljivosti za promjene, sa druge strane.136

3. SPREČAVANJE POTENCIJALNE KRIZE PREDUZEĆA Sprečavanje krize je kao dominantni zadatak upravljanja neraskidivo povezano sa svakom formom osiguranja budućnosti preduzeća i time jednostavno sa osnovnim ciljem preduzetno označenog upravljanja. Sprečavanje krize, u smislu koji je ovdje za nas relevantan, znači ne dozvoliti da kriza naraste do akutnih stadijuma stanja agregata, nego da se spriječi boreći se sa odgovarajućim mjerama na bazi relevantnih 135

M. Lüthy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1988. str. 28. 136 C. J. Francis and J. V. Kelly, Transforming Organization, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1995, citirano prema M. Milisavljevic, Pristup transformaciji preduzeca, u Menadzment i transformacija pre-duzeca, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1995.str. 6-7.

145



Krizni menadžment metoda prognoze i ranih saznanja protiv mogućih ili prikrivenih već postojećih procesa koji su kritični za opstanak preduzeća. Time postaje jasno da se sprečavanje krize ne može izjednačiti sa cjelinom svih aktivnosti upravljanja koje su usmjerene na budući razvoj preduzeća, već da pokriva samo dio koji se specijalno odnosi na sprečavanje (izbjegavanje) potencijalnih ili latentnih kriza preduzeća, dok preostale aktivnosti upravljanja koje se odnose na budućnost zaokružuje pod aspekt sprečavanja krize. Pri ovakvom načinu posmatranja javlja se problem razgraničavanja, pošto uspješan razvoj preduzeća po sebi povremeno uključuje sprečavanje kriza preduzeća i više nije moguće jasno razgraničavanje između mjera razvoja preduzeća i sprečavanja krize. Uprkos toga djelotvorno sprečavanje krize u okviru opšteg budućeg razvoja preduzeća kao osnovna aktivnost upravljanja dobija njen specifičan profil putem ostvarivanja specijalnog cilja kao i kroz strategije i instrumente, koji su na poseban način pogodni za ostvarivanje ovog cilja. Takvi instrumenti i strategije su tijesno sinhronizovani sa (regularnim) planiranjem preduzeća kao centralnim instrumentom za osiguranje preduzeća i dopunjavaju ovo sa aspekta potencijalne ili latentne krize preduzeća.137 Potencijalne krize preduzeća kao (još) realno nepostojeći, nego samo mogući procesi koji su kritični za opstanak nisu normalno predmet aktivnosti upravljanja koje su orijentisane ka budućnosti. Pošto se u fazi potencijalne krize preduzeća - u svakom slučaju misaono - u stvari, traži početak krize preduzeća koja kasnije može postati akutna, to je neophodno ovaj fenomen razjasniti pod aspektom sprečavanja krize i, uz to, vrlo je izgledno, da bi ovdje moglo biti najveće vremensko rastojanje između spoznaje krize i (mogućeg) izbijanja krize. 3.1. Otkrivanje potencijalnih kriza preduzeća Otkrivanje potencijalnih kriza preduzeća predstavlja specijalni, prema budućnosti orijentisan proces traženja, koji se karakteriše i istovremeno je otežan time što još ne postoje nikakvi vidljivi simptomi, indikatori ili ostali znaci za predstojeće krize preduzeća i otuda ovo traganje usleđuje u stadijumu kada "nema krize". Suštinski elementi ovog procesa traganja su prognoze potencijalnih područja opasnosti kao i kritičko preispitivanje pretpostavki (regularnog) planiranja preduzeća. Prognoza potencijalnih područja opasnosti vrši se sa ciljem da bi se otkrila ona područja unutar ili van sfere uticaja preduzeća, koja u budućnosti mogu da generišu opasnosti za preduzeće čiji karakter ugrožava opstanak preduzeća. Bitno je pri tom da se takve prognoze prošire i na upravo takva područja, koja su do sada smatrana kao bezopasna ili kao opasna za preduzeće i kojima stoga nije posvećivana nikakva posebna pažnja - npr. u okviru (regularnog) planiranja. Sva područja moraju biti stalno nadgledana, jer svako od njih nosi šansu ili opasnost po poslovanje preduzeća u budućnosti. Ovdje će se kao primjeri pomenuti, između ostalih, područje nabavke, oblast ekologije, kao i sistem upravljanja preduzećem. 137


146



Krizni menadžment Dugo vremena područje nabavke je važilo, specijalno u njegovoj funkciji nabavke sirovina, kao područje koje nije kritično, za koje se vjerovalo da ne može da generiše procese koji su kritični za opstanak preduzeća. Prva naftna kriza 1973. godine je iz osnova izmjenila ovaj tradicionalni stav i jasno stavila do znanja u kojoj mjeri ovo područje može da bude osjetljivo imajući upravo u vidu nastanak krize preduzeća. I u budućnosti će oblast nabavke, posebno nabavke sirovina - npr. zbog sve većih političkih i/ili ekonomskih nestabilnosti zemalja isporučilaca sirovina - biti visoko rangirana oblast opasnosti i značajan uzročnik izbijanja krize preduzeća. Oblast ekologije je do 1970-ih godina sigurno jedva i bila predmet razmišljanja u vezi sa mogućim generisanjem krize. Pravi talas zakonodavne aktivnosti u novije vrijeme u oblasti zaštite okoline kao i serija nesrećnih slučajeva sa snažnim posljedicama po okolinu promijenili su iz osnova ovu procjenu i omogućili oblasti ekologije da postane oblast opasnosti od posebnog kvaliteta. Primjeri za to su zabrana ili odlaganje izdavanja dozvola za gradnju postrojenja koja ugrožavaju okolinu ili primjena proizvodnih postupaka koji zagađuju okolinu. Tek u novije vrijeme ekonomija preduzeća se počela kritički baviti sa ovom problematikom i može se očekivati da će oblast ekologije kao segment okruženja koji može da indukuje krizu dobiti još više na značaju, ali i specifične šanse preduzetnog poslovanja u ovoj oblasti (npr. koncepcija i proizvodnja proizvoda i procesa koji rasterećuju okruženje) ne bi trebalo da ostanu ni u kom slučaju nepoznate. Konačno, sistem upravljanja preduzećem se može navesti kao primjer jednog područja unutar preduzeća, koje se često još previđa u njegovom značaju, pri čemu se ovdje pod sistemom upravljanja podrazumijeva sveukupnost rukovodećih snaga gornjih hijerarhijskih nivoa. Tako npr. može iznenadni gubitak jednog ili više rukovodilaca možda zbog bolesti, nesreće, otkaza ili terorističkog akta da izazove situaciju koja je kritična za opstanak preduzeća, i to posebno onda kada su sve bitne rukovodeće aktivnosti koncentrisane na samo neznatan broj rukovodilaca. Predviđanja budućih tokova događaja u potencijalnim oblastima opasnosti mogu se obaviti kvantitativnim i kvalitativnim metodama. Zbog grešaka u prošlim podacima, kvantitativni metodi nisu uvijek pogodni, te se više koriste kvalitativni metodi, npr. Delphi metod i posebno tehnika scenarija. Scenarija su moguće slike budućnosti izvedene iz sadašnje situacije. Njihov značaj leži u mogućnosti koja je kroz njih data, da se načine vrlo različite slike budućnosti i time da se bolje udovolji širini varijacija mogućih uticajnih faktora i pravaca razvoja. Pored scenarija trenda, mogu se uraditi i tzv. ekstremni scenariji, koji predstavljaju rezultate suprotnih mogućnosti razvoja u slikama budućnosti. Planske pretpostavke su rezultat procesa predviđanja i kao takve predstavljaju osnovu za planiranje preduzeća i odlučujuće utiču na njegov rezultat. Plan ne može biti bolji od pretpostavki na kojima počiva. Ako su one pogrešne i planovi su pogrešni. To je posebno važno kod planova sa dugoročnim karakterom (strategijski planovi), jer kroz dejstva koja su oni izazvali može doći do ozbiljnih opasnosti za preduzeće i time mogu biti polazna tačka krize preduzeća. Stoga je od velikog značaja ispitivanje pretpostavki (regularnog) planiranja preduzeća sa aspekta sprečavanja krize.

147



Krizni menadžment 3.2. Osiguranje od potencijalne krize preduzeća Na bazi uspješnog otkrivanja potencijalnih kriza preduzeća, ovdje će se raspravljati o strategijama i tehnikama, koje pružaju najveću moguću zaštitu od potencijalnih kriza preduzeća. To su diverzifikacija ili dediverzifikacija i upravljanje rizikom. 3.2.1. Diverzifikacija ili dediverzifikacija kao zaštita od potencijalne krize preduzeća Jedna od najelementarnijih formi osiguranja protiv potencijalne krize preduzeća je izjednačavanje rizika putem diverzifikacije, u smislu široke disperzije aktivnosti preduzeća koje su orijentisane na proizvod. Strategije diverzifikacije za osiguranje budućnosti preduzeća sastavni su dio (regularnog) strategijskog planiranja i upravljanja i otuda nisu predmet instrumenata koji su ovde relevantni za sprečavanje krize. Na ovom mjestu je svakako uputno učiniti i jasnu opomenu pred neobuzdanom diverzifikacijom. Pogrešno shvaćena i/ili pogrešno praktikovana strategija diverzifikacije često i sama postaje elemenat koji izaziva krizu preduzeća. Ovo posebno onda, kada preduzeće koje se diverzifikuje proširi svoje aktivnosti na područja poslovanja, na kojima jedva da raspolaže ili uopšte ne posjeduje dovoljno veliki tehnološki ili tržišni know-how, da bi se mogli ostvariti sinergetski efekti sa postojećim područjima djelatnosti. Primjeri za neuspjele strategije diverzifikacije sa kriznim ishodom za preduzeće su dovoljno poznati. Kao ilustracija može se navesti slučaj nesolventnosti Pelikan AG. Ovo društvo je zapalo u proces kritičan za opstanak zbog besciljne strategije ekspanzije. Tako je osnovni asortiman pred izbijanje krize obuhvatao oko 3.000 artikala, dok je 80% prodaje ostvarivano sa samo 976 proizvoda.138 Iz iskustva sa evropskim naporima u diverzifikaciji, Bleicher139 u 60-tim i 70-tim godinama izvodi zahtjev za dediverzifikacijom. U interesu smanjenja potencijalne krize preduzeća prema njegovom shvatanju treba odbiti poslovna područja, koja se ne nalaze u centru tehnoloških i marketing snaga preduzeća, a ipak uzrokuju visoke potrebe za kapitalom i visoke troškove kapitala. 3.2.2. Upravljanje rizikom kao zaštita od potencijalne krize preduzeća Rizici, kojima su preduzeća izložena ili mogu biti izložena, stalno dobijaju na svom značaju. Za to se mogu navesti brojni primjeri, počevši od opasnosti od požara u nekom hemijskom preduzeću do opasnosti od nedovoljnog istraživanja i razvoja, suviše kasnog ulaska na tržište, ispadanja ili razaranja centralnog kompjutera za upravljanje zalihama ili važnim mjestima u procesu proizvodnje ili do opasnosti od 138

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 127. K. Bleicher, Restrukturierungen in der Rezession, Zeitschrift für Organization 1982. str. 313.

139

148



Krizni menadžment nedovoljnog razvoja rukovodećih kadrova i nedovoljnog regulisanja nasljedstva. Uostalom, sve aktivnosti preduzeća su povezane sa rizikom. Ako se rizici u poslovanju ne spoznaju i ne savladaju blagovremeno, oni mogu da ugroze opstanak i uspješan dalji razvoj preduzeća, zapravo da dovedu do situacije koja je kritična za opstanak. Otuda nije nikakvo čudo što se upravljanju rizikom (Risk Management) posebno u novije vreme poklanja sve više pažnje i interesa, da bi se uprkos postojećih i rastućih opasnosti uspješno mogli da oblikuju postavljanje i ostvarivanje ciljeva preduzeća. Shvatanja o svrsi i zadacima upravljanja rizikom dijelom su različita u teoriji i praksi. Rizici su opasnosti koje prate proces postavljanja i ostvarivanja ciljeva preduzeća i mogu da utiču negativno na njega. Radi se o činjenicama, odnosno stanjima i kretanjima (razvoju događaja), koji mogu da nanesu štetu i o kojima, po pravilu, zbog njihove kompleksnosti postoje samo nedovoljne i zbog njihove orijentacije ka budućnosti neizvesne informacije. Proces privređivanja u preduzeću povezan je sa mnoštvom rizika. Tako se mogu razlikovati, prema područjima uzroka, rizici iz ekonomskog, ekološkog, tehnološkog, socio-kulturnog i političkog okruženja. Ovi deluju direktno ili indirektno na preduzeće i njegove ciljeve i mogućnosti ostvarivanja ciljeva. Pri tom se radi o npr. prirodnim katastrofama, prekinutim pionirskim tehnološkim razvojima, promjeni vrijednosti grupa kupaca, zakonima o zaštiti sredine i zaštiti potrošača. Rizici, tj. potencijali uznemiravanja su i specijalno na tržištima prodaje, nabavke sirovina, kapitala i radne snage kao i svim povezujućim informacionim sistemima. Rizici postoje pri samom upravljanju i sprovođenju i unutar samog preduzeća - ukoliko je opstanak i dalje uspješno vođenje preduzeća ili specijalni zadaci preduzeća ugroženi kroz - postavljanje ciljeva koje je suviše snažno ili suviše slabo orijentisano ka riziku, - suviše snažno rizikom opterećen ljudski potencijal i materijalni (stvarni) potencijal, kao i - suviše snažno rizikom opterećeni procesi prodaje, razvoja i proizvodnje i takode informacioni procesi i procesi finansiranja. Pored eksterno i interno zasnovanih rizika mogu se razlikovati dalje vrste rizika, npr. potencijalni, latentni - tj. prikriveni postojeći - aktuelni rizici, dalje rizici od kojih se može i rizici od kojih se ne može osigurati, kao i rizici na čije se uzroke i posljedice može i ne može uticati. Razvojno posmatrano, upravljanje rizikom počelo je kao tzv. Risk Management, koji se ovde označava kao specijalno upravljanje rizikom, koje se u suštini odnosi samo na rizike koji se mogu osigurati. Nasuprot njemu, generalno upravljanje rizikom polazi od procesa menadžmenta odnosno rukovođenja i uzima u obzir sve rizike koji su povezani sa procesom upravljanja i procesom sprovođenja koji mu slijedi. Generalno upravljanje rizikom služi osiguranju održanja i daljeg uspješnog razvoja preduzeća putem činjenja svjesnim fenomena rizika kod svih upravljačkih i pridružujućih

149



Krizni menadžment sprovodećih procesa. Ne radi se samo o funkciji koja prati proces upravljanja, nego o jednoj funkciji koja je neraskidivo povezana sa procesom upravljanja, koja svakako može biti više ili manje snažno uvažavana i izražena.140 Specijalno upravljanje rizikom je upravljanje osiguranjem, a generalno upravljanje rizikom je upravljanje preduzećem uz svjesnost rizika. Cilj opšteg upravljanja rizikom je osiguranje opstanka i uspješnog daljeg razvoja preduzeća. To znači osiguranje dobiti i održanje imovine, osiguranje likvidnosti kao neophodni cilj. 1) podjela preduzeća u oblasti rizika, 2) stvaranje indikatora rizika za svaku oblast rizika, i 3) utvrđivanje kritičnih vrijednosti ovih indikatora rizika. Najprije (prva faza) se cijelo preduzeće podijeli u oblasti rizika. To su sektori, koji su povremeno izloženi jedinstvenim neizvjesnostima tržišta. Tako se npr. prodaja, nabavka, proizvodnja, istraživanje i razvoj i finansiranje mogu označiti oblastima rizika. Ali isto tako moguće je stvaranje klastera (skupina) prema regionima (npr. aktivnosti u zemlji, u Evropskoj uniji, u SAD itd.) ili prema grupama proizvoda (proizvodi visoke tehnologije, proizvodi sa mehaničkom tehnologijom) i tome slično. Uz to ove dimenzije: funkcija, vrsta proizvoda i region mogu se kombinovati u označavanju oblasti rizika. Ranije smo već ukazali na oblasti rizika (nabavka, ekologija, upravljanje) koje dobijaju na značaju u novije vrijeme. U drugoj fazi za svaku oblast rizika određuje se po jedan glavni indikator rizika. 1) Kao prvo, utvrđuje se karakteristični broj (racio), koji se može koristiti kao indikator strategijskog rizika. Za to su pogodni takvi kvocijenti, čije različite vrijednosti pokazuju različito visoke rizike. Ovdje će se, pored naprijed navedenih, kao najpoznatiji primjeri još navesti: - Kvota sopstvenog kapitala (sopstveni kapital/ukupni kapital). Ovde ceteris paribus npr. vrijednost od 0,10 znači visok, a od 0,40 neznatan rizik. - Struktura ročnosti kapitala, to je kvocijent: dugoročni kapital/ukupni kapital. - Stepen diverzifikacije proizvoda. To je kvocijent: investicije za glavni proizvod/zbir investicija u proizvode. Što je preduzeće manje diverzifikovano, to je ovaj kvocijent veći, to je ceteris paribus viši rizik - ovo svakako važi samo u određenim granicama. - Stepen regionalne diverzifikacije. To je kvocijent: investicije za glavni region prodaje/zbir investicija u proizvod. Ovdje isto tako važi: što je manja regionalna diverzifikacija, što je dakle kvocijent veći, to je manja mogućnost regionalnog izjednačavanja rizika, to je dakle ceteris paribus viši rizik. Ove cifre rizika ovdje se utvrđuju kao prosječne godišnje vrijednosti, koje su reprezentativne za vremenski horizont strategijskog planiranja od 5, 6 ili 8 godina.

140

D. Hahn, Risiko-Management - Stand und Entwicklungstendenzen, Zeitschrift für Organization, Nr. 3/1987. str. 137-150.

150



Krizni menadžment 2) Sada se za svaku oblast rizika među pripadajućim indikatorima bira jedan glavni indikator rizika. Kao takav izabraće se npr. onaj koji je u određeno vrijeme najobuhvatniji pokazatelj. To bi npr. u oblasti rizika finansiranja bila kvota sopstvenog kapitala, jer ona djelimično uključuje i strukturu ročnosti kapitala, za nabavku to bi bio stepen diverzifikacije isporučilaca kod glavne sirovine, kod prodaje u inostranstvu stepen regionalne diverzifikacije, a kod prodaje u zemlji stepen diverzifikacije proizvoda. Uz pomoć svakog pojedinačnog glavnog indikatora rizika treba da se izrazi rizik preduzeća koji će rezultirati iz nesigurnosti tržišta date oblasti (nabavke, prodaje, kapitala, radne snage). Konačno treća, najkomplikovanija faza: za svaki glavni indikator rizika odrediće se kritična vrijednost rizika. Ovo se odnosi na nastup nepovoljnije situacije koja se nije očekivala. Kao kritična označiće se ona vrijednost rizika, kod koje je upravo osigurano dalje postojanje cijelog preduzeća u ovoj kriznoj situaciji. Sada rukovodstvo preduzeća većinom ima posla sa većim brojem neočekivanih situacija, kao što se obuhvata npr. putem tehnike scenarija. Shodno tome ono treba da utvrdi više kritičnih vrijednosti rizika za jedan glavni indikator rizika. Pri utvrđivanju kritične vrijednosti rizika javlja se ozbiljan problem. On rezultira otuda što su kritične vrijednosti različitih glavnih indikatora rizika međusobno zavisne jedne od drugih. Koliko je visoka npr. kritična kvota sopstvenog kapitala, zavisi i od visine kritičnog stepena diverzifikacije proizvoda i obrnuto. Otuda bi se kritične vrijednosti svih glavnih indikatora rizika morale određivati simultano. To je, pak, praktično jedva sprovodljivo.141 Na osnovu informacija o veličini i strukturi gepa sigurnosti, koje su dobijene putem analize rizika, sada rukovodstvo preduzeća treba da donese odluku o tome u kojem obimu treba osigurati preduzeće i koju vrstu odnosno kombinaciju mjera osiguranja treba preduzeti. Moguće mjere osiguranja prikazane su na slici III-3.

141

H. Koch, Strategische Unternehmensplanung und Risiko, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 10/1988. str. 1041-1043.

151



Krizni menadžment

Mjere

Smanjenje preostalog sopstvenog rizika

Prenošenje rizika (prevaljivanje rizika na nosioca osiguranja formiranja konzorcijuma itd) -sigurnosno orjentisano raspoređivanje - raspoređivanje aktivnosti ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Sigurnosno orjentisano raspoređene aktivnosti Vrste proizvda Prodajni regioni Postupci proizvodnje Kupci Dobavljači Banke

‐ ‐ ‐

‐ ‐

Sigurnosno orjentisano jačanje fleksibilnost i Povećanje društvenog kapitala Smanjivanje dubine proizvodnje Ugrađivanje agregata sa više svrha povećanja finanskijskih rezervi Povećanje kreditne sposobnosti Stvaranje rezervi kapitala

Slika III-3. Mjere osiguranja142

3.2.3. Alternativno (kontingentno) planiranje kao zaštita od potencijalne krize preduzeća U tijesnoj vezi sa aktivnostima sveobuhvatnog upravljanja rizikom - i dijelom posmatrana kao njegov sastavni dio - stoji jedna forma planiranja, koja je van (regularnog) planiranja preduzeća na poseban način usmjerena na zaštitu preduzeća od potencijalne krize i poznata je pod oznakom alternativno ili kontingentno planiranje. Alternativno planiranje (takođe poznato i kao planiranje za slučaj opasnosti, sporedno planiranje, eventualno planiranje, planiranje kada-tada ili kontingentno planiranje) je poznato kao posebna forma planiranja iz oblasti unutrašnje i spoljne sigurnosti i zaštite od katastrofe i tamo se uspješno primjenjuje. U okviru ekonomije preduzeća ono, uprkos poznatim prednostima, naprotiv, zauzima prije graničnu poziciju. Alternativno planiranje se može označiti kao metod planiranja koji je orijentisan ka praksi, koje osigurava preduzeće u odnosu na moguće, a ipak ne za vjerovatno držeće događaje/kretanja sa karakterom kritičnim za opstanak. Predmet alternativnog planiranja time nisu buduća kretanja/događaji sa najvećom vjerovatnoćom krize, nego sa najvećim potencijalom krize. 142

H. Koch, Strategische Unternehmensplanung und Risiko, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 10/1988.str. 1047.

152



Krizni menadžment Alternativni planovi kao rezultat alternativnog planiranja se u osnovi "...shvataju kao izrađeni grubi ili detaljni planovi, koji se drže u pripravnosti za različite, buduće moguće nastupajuće situacije." Oni služe "...osiguranju elastičnosti planiranja (i) nalaze primjenu svuda tamo, gde izmijenjene planske premise ne mogu da budu dovoljno odgovarajuće kroz tekuću korekturu plana."143 U anglosaksonskom govornom području više se koristi pojam kontingentno planiranje, koji po sadržaju odgovara pojmu alternativno planiranje. Tamo se kontingentni plan kao rezultat kontingentnog planiranja interpretira otprilike na sljedeći način: "plan koji je pripremljen da bi se iskoristio ili minimizirao efekat nekog događaja za koji se smatra da je ne vjerovatno da će se dogoditi ali, ako se dogodi, imaće značajan uticaj na sposobnost preduzeća da ostvari cilj".144 Predmeti kontingentnog planiranja su time - kao i kod alternativnog planiranja događaji/kretanja sa visokim potencijalom krize, koji se smatraju za manje vjerovatne, ali u slučaju njihovog nastupa mogu da generišu ekstremno destruktivno dejstvo. Kontingentno planiranje je anticipacija glavnih dobrih i loših događaja koji mogu da zadese organizaciju, i bazični sistem reagovanja koji uključuje nekoliko mogućih specifičnih reakcija. Krize, po definiciji, ne mogu biti planirane, ali mogu biti anticipirane. Osim toga, reagovanje firme na krizu može biti planirano, i u dovoljnom obimu i detaljima da minimizira štetu od potencijalno eksplozivne situacije. Sažeto, suština alternativnog ili kontingentnog planiranja mogla bi se interpretirati kao da je ono u stanju da unaprijed razmisli o mogućim događajima/kretanjima sa visokim potencijalom krize i planski da razradi, da bi se moglo brzo da reaguje pri njihovom nastupu. Na taj način se sprečavaju i prenagljene i time često pogrešne aktivnosti. Vrlo jednostavno, kontingentni planovi su pripreme za preduzimanje specifičnih akcija kada se stvarno dogode događaji ili okolnosti koji nisu planirani u formalnom procesu planiranja. Fundamentalna svrha kontingentnog planiranja, po mišljenju Steinera145, je da menadžere postavi u bolju poziciju da se bore sa neočekivanim odvijanjem događaja nego ako ne bi izvršili takve pripreme. Zbog nesposobnosti da anticipiraju određene događaje menadžeri možda neće moći da djeluju tako brzo kao što bi trebalo u kritičnoj situaciji i događaj može nanijeti daleko veću štetu nego što bi to inače bio slučaj. Kontingentno planiranje treba da eliminiše nespretnost, neizvjesnost i vremensko odlaganje u vršenju nužnog reagovanja na nepredviđene opasnosti. Kontingentno planiranje treba takođe da takve reakcije učini racionalnijim. Dodajna prednost kontingentnog ili situacionog planiranja je u tome što ono forsira menadžere da obrate pažnju i na druge dimenzije u okruženju, a ne samo na vjerovatne događaje. Mada većina kontingentnog planiranja teži da naglasi borbu sa 143

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 131. J.Argenti,Corporate Planning - A Practical Guide,George Allen and Unwin Ltd.,London, 1974. str. 267. 145 G. A. Steiner, Strategie Planning - What Every Manager Must Know, The Free Press, New York, 1979. str. 229-235. 144

153



Krizni menadžment nepovoljnim događajima, ono ne treba da isključuje povoljne mogućnosti za koje preduzeće treba da bude spremno da ih iskoristi. Svrha menadžmenta je da poboljša budućnost preduzeća, a to se može postići bilo putem minimiziranja opasnosti ili optimiziranja beneficija. Tri najveća argumenta za bilo koju formu kontingentnog planiranja su:146 1) izbjegavanje šoka kompletnog iznenađenja, 2) razmišljanje unaprijed o barem nerafiniranom mogućem odgovoru na tu vrstu događaja, i 3) imati poznati sistem reagovanja na mjestu. Ako se razmišlja o budućim događajima koji spadaju u dvije bazične dihotomije predvidivi i nepredvidivi, koji se mogu i koji se ne mogu kontrolisati, menadžerski napor bi trebalo da bude usmjeren kao što prikazuje slika III-4. Predvidivi Nema problema -sprovodi plan Kontrolišući

Nekontrolišući

Naglasi predviđanje i tako "zaobiđi" ove događaje

Nepredvidivi Praktikuj brzo reagovanje za upravljanje kako se događaji odvijaju

Razvi sistem kontigentnog planiranja

Slika 111-4. Glavni događaji i menadžerski pristup147

Događaji koji su najpogubniji su oni koji nisu ni predvidivi niti se mogu kontrolisati, takvi kao što su promjene u tehnologiji, gubitak ključnog izvora snabdijevanja sirovinama i državni udari, i za njih treba razviti sistem kontingentnog planiranja. Ako bi se nepredvidivim događajima moglo neposredno upravljati (kvadrant 2 na slici) menadžeri ne bi trebalo da se muče sa kontingentnim planiranjem. Neki događaji, kao gubitak glavnog kupca, nisu uvijek predvidivi; niti se neposredno mogu kontrolisati zbog toga što rijetko postoji lak put da se neposredno popuni praznina. Iznenađenje je najveći neprijatelj mudrog odlučivanja, posebno u glomaznim organizacijama. Kontingentno planiranje znači razmišljanje o nezamislivom. Mnogi rukovodioci nisu baš naklonjeni ovoj aktivnosti, smatrajući je suviše nebuloznom, suviše negativnom i suviše nevjerovatnom za događanje. U čemu se razlikuje planiranje u slučaju opasnosti od "normalnog" i planiranja? Normalno planiranje - svejedno, da li je strategijsko ili operativno, usmjerava se na vjerovatni tok događaja, na ono što će nastupiti. Tako npr. preduzeće koje proizvodi džepne računare sprovodi ispitivanje trendova i prognoze obima prodaje, kapaciteta

146

K. G. Hardy, Contingency Planning, Business Quarterly, Spring 1992.str. 27. K. G. Hardy, Contingency Planning, Business Quarterly, Spring 1992. str. 27.

147

154



Krizni menadžment proizvodnje, cijena, koji polaze od normalnog životnog ciklusa proizvoda i ponašanja konkurencije. Nasuprot tome, planiranje u slučaju opasnosti se odnosi na neobičan slučaj, na diskontinuitet, koji može da nastupi. U svojstvu ovog planiranja za slučaj opasnosti preduzeće za džepne računare već je npr. blagovremeno zauzelo stav, da prekine životni ciklus dosadašnjeg modela putem uvođenja jednog potpuno novog proizvoda, zapravo moglo bi da ga skrati. Zna se za novi razvoj, ali se ne zna momenat uvođenja na tržište. Ovaj primjer pokazuje da planiranje za slučaj opasnosti ne može da spriječi događaj ili rizik - u ovom slučaju uvođenje novog proizvoda. Ali ono bitno doprinosi tome, da se konsekvence otklone ili ublaže. Planiranje za slučaj opasnosti kao dopuna normalnom planiranju ima funkciju vatrogasca, što se ogleda i u karakteru njegovih rezultata.148 Predmet kontingentnog plana trebalo bi da bude onaj za koji je vjerovatnoća događanja niža nego za događaje koji su uključeni u proces (regularnog) planiranja; onaj čije će aktuelno događanje izazvati ozbiljne štete, posebno ako se ne djeluje brzo; i onaj koji preduzeće može da planira unaprijed da se bori brzo ako se događaj dogodi. Raspon događaja i okolnosti koji odgovaraju ovim karakteristikama je vrlo širok za većinu preduzeća. Zato preduzeća moraju da identifikuju ono malo nepredviđenih mogućnosti za koje će se uraditi plan. Generalno, predmet kontingentnih planova je devijacija od očekivanog rasta prodaje ili nivoa dobiti. Ali postoje i mnoge druge mogućnosti: uvođenje novog proizvoda od strane konkurenata koji će da preuzme tržište firme; požar u kritičnim postrojenjima; gubitak ključnog menadžera; aktivnosti sindikata; prijetnje "preuzimanja"; državne regulative; cijene materijala koji se nabavlja; kamatne stope; nova tehnologija; raspoloživost kapitala; i raspoloživost sirovina.149 Događaji koji prosto prisiljavaju preduzeće na ovu vrstu planiranja su npr.: 1) problemi u nabavci resursa: oskudica energije, oskudica sirovina, oskudica radne snage, prilagodavanje tržištu novca, 2) interne teškoće: divlji štrajkovi, epidemije (npr. gripa), ispadanje postrojenja za elektronsku obradu podataka sa gubitkom važnih podataka, 3) akcije konkurencije: borba cijena, uvođenje potpuno novog proizvoda, ponuda preuzimanja nekog konkurenta sopstvenim akcionarima, fuzija dva glavna konkurenta, 4) novi zakoni: zaštita okoline (utvrđivanje maksimalnog stepena buke), specifikacija proizvoda (za prehrambene namirnice, lijekove), spoljna trgovina (povećanje stope carina, promjene kursa), zaključivanje sporazuma (vertikalno vezivanje cijena), 5) sudski postupak: zbog postupaka protiv javnih interesa (zaštita sredine), zbog povrede postojećeg prava (patenti), zbog neispunjenja ugovora (rok isporuke, kvalitet).150 148

F. Schiefer, Strategie für den Notfall, Manager Magazin, Nr. 1/1974. str. 13-14. G. A. Steiner, Strategie Planning - What Every Manager Must Know, The Free Press, New York, 1979.str. 231. 150 F. Schiefer, Strategie für den Notfall, Manager Magazin, Nr. 1/1974. str. 16. 149

155



Krizni menadžment U ovom prvom koraku kontigentnog planiranja predmet mora biti identifikovan i određena vjerovatnoća njegovog događanja. Pragmatičan prilaz identifikaciji je jednostavno postavljanje pitanja: "Šta ako..?" "Šta ako iznenada izgubimo kupca koji danas kupuje 30% od naše ukupne proizvodnje?" Na ovaj način mogu biti identifikovane najozbiljnije eventualnosti i za njih mora biti određena vjerovatnoća. Onda se identifikuju oni događaji za koje treba pripremiti detaljne planove. Moraju biti razmotrena oba stepena: stepen kritičnosti i stepen vjerovatnoće, a stvar je izbora koji će od njih dobiti veći značaj. Neki događaji sa niskom vjerovatnoćom moraju biti uzeti u razmatranje zbog njihove kritičnosti. Predmeti kontingentnog plana treba da budu odabrani imajući u vidu uticaj njihovog događanja na firmu. Ocjena potencijalnog uticaja može biti izvršena u finansijskim izrazima, konkurentskoj poziciji, raspoloživosti zaposlenih ili kombinaciji takvih razmatranja. Sljedeći korak u kontingentnom planiranju je da se formulišu strategije i taktički planovi za savladavanje svakog od mogućih događaja koji je odabran za planiranje. Ovdje je cilj da se neutrališe ili oslabi što je moguće više efekat događaja kada i ako se on dogodi. Alternativne strategije treba da budu identifikovane i ocijenjene u svjetlu anticipativne prirode događaja i sposobnosti i ograničenja preduzeća u borbi sa njima. Rezultat može biti odluka da se akcija preduzme unaprijed kao i da se pokaže strategija koja će se slijediti u vrijeme događaja. Strategije treba da budu što je moguće specifičnije. Da bi preduzeće bilo spremno da sprovodi takve strategije, ono mora imati pri ruci taktičke planove. Mada će aktuelni slučaj koji se planira diktirati detalje plana, moguće je ipak sugerisati jedan opšti pristup. Kao minimum, kontingentni plan bi trebalo da uključi sljedeće korake:151 1. Identifikovanje vrlo važnih nepredviđenih okolnosti koje će se vjerovatno dogoditi tokom planskog perioda. 2. Ocjena vjerovatnoće događanja svakog događaja. 3. Formulisanje glavnih pretpostavki za podršku procjeni vjerovatnoće. 4. Sastavljanje plana akcije za borbu sa nepredviđenim događajem. 5. Utvrđivanje metoda kojim će svaka glavna pretpostavka biti praćena tokom željenog perioda. 6. Napraviti pregled resursa koji su potrebni za sprovođenje kontingentnog plana. 7. Pripremiti pro-forma finansijski izvještaj koji će da reflektuje uticaj sprovođenja kontingentnog plana (npr. bilans uspjeha i cash flow). 8. Imenovati osobu koja mora da odobri sprovođenje plana i osobu koja će ga sprovoditi. 151

D. D. McConkey, Planning for Uncertainty, Business Horizons, January-February 1987. str. 45.

156



Krizni menadžment Suština stvari je u brzom reagovanju kada se dogodi neanticipirani događaj. Generalno, što je reakcija brža, to će biti manja šteta ili gubici koje će preduzeće pretrpjeti. Otuda preduzeće mora da ima adekvatan feedback sistem koji će odmah da obavještava nadležne u slučaju da se glavni događaji ne odvijaju kao što je planirano. Primjeri ove feedback su: 1) Prikupljanje podataka o konkurenciji koje kontinualno prati akcije glavnih konkurenata; 2) Istraživanje potrošača da bi se otkrile promjene u ponašanju ili preferencijama kupaca prilikom kupovine; 3) Kontinuirano skeniranje svih ključnih komponenti eksternog okruženja u kojem preduzeće posluje; 4) Kontinuirano praćenje svih glavnih pretpostavki na kojima je plan zasnovan; i 5) Kontinuirana finansijska analiza svih pertinentnih stavki u finansijskim izveštajima koje rezultiraju iz odobrenog plana. Kontingentno planiranje se ne može posmatrati nezavisno od (regularnog) planiranja preduzeća. Ono predstavlja sastavni deo ili dopunu (regularnom) planiranju preduzeća. Zbog njegovog izvanrednog značaja za osiguranje opstanka cjelokupnog preduzeća, često potencijalno varirajućeg karaktera njegovih mjera, njegovog velikog vremenskog dosega, njegovog aperiodičnog karaktera i njegovog neznatnog stepena detaljnosti kontingentno planiranje je u suštini strategijski orijentisano i time, u prvom redu, sastavni dio ili dopuna strategijskog planiranja. Pored toga, kontingentno planiranje ima svakako snažne veze sa operativnim planiranjem i može uzeti samo operativni karakter (planiranje za slučaj opasnosti ili katastrofe). 3.2.4. Alternativne strategije reagovanja na potencijalne šanse i opasnosti Sistemi za rano razjašnjavanje su bitna pretpostavka za dovoljnu sposobnost prilagođavanja preduzeća na dinamične uslove okruženja. Moguće opasnosti i šanse kao i označene kritične promjene uočiće se blagovremeno i premjestiti preduzeće u položaj da ima dovoljno vremena za pripremu odgovarajućih mjera za prilagođavanje. Ansoff se posebno intenzivno bavio sa pitanjem koje strategijske reakcije preduzeće treba da preduzme kao odgovor na informacije ranog razjašnjavanja. On pri tom polazi od različitih stepena ignorisanja, odnosno neizvjesnosti. Strategijski odgovori su prema Ansoffu usklađeni sa odnosnim stadijima ignorisanja. Oni se protežu od čistog posmatranja okruženja preko svjesnog jačanja fleksibilnosti pa sve do direktne akcije. Shodno različitim stadijima ignorisanja Ansoff navodi šest strategija reakcije, pri čemu polazi od toga da sve reakcije ne mogu odmah da uslijede, odnosno ne mogu se realizovati. Ali ono što se odmah može staviti u pokret su aktivnosti kao što su posmatranje okruženja, strukturne prognoze, kao i analize kritičnih kapaciteta i resursa koji su za njih potrebni. Sa rastućom konkretizacijom informacija okruženja, moguće su dalje akcije. U narednom izlaganju bliže će se prikazati šest strategija reakcije o kojima diskutuje Ansoff.

157



Krizni menadžment Ansoff152 dijeli moguće opcije menadžmenta preduzeća u dvije grupe, naime 1) u reakcije, koje mijenjaju odnose preduzeća sa okruženjem, i 2) u reakcije, koje mijenjaju internu dinamiku strukturu preduzeća. Za svaku grupu postoje tri kategorije strategija reakcije: 1. strategije koje povećavaju sposobnost preduzeća da bude svjesno njegovog okruženja i njegovog internog poslovnog područja tj. njegovog spoljnjeg i unutrašnjeg svijeta (svijesnost); 2. strategije koje povećavaju fleksibilnost preduzeća za reagovanje na nejasne opasnosti/mogućnosti (fleksibilnost), i 3. strategije koje egzaktno lokalizuju prijetnju i reaguju direktno na nju Strategije Direktno reagovanja reagovanje Domen reagovanja Odnos sa Eksterna akcija (straokruženjem tegijsko planiranje i implementacija) Interna spremnost Interna (kontigentno plakonfiguracija niranje)

Fleksibilnost

Svjesnost

Eksterna fleksibilnost

Svjesnost okruženja

Interna fleksibilnost

Svjesnost sopstvenih mogućnosti

Slika III-5. Alternativne strategije reakcije153

Odgovarajućom kombinacijom ovih aspekata dobija se šest strategija reakcije koje je izveo Ansoff (slika III-5). Strategija eksterne akcije, kao što njeno ime implicira, priprema direktnu kontraakciju protiv identifikovanih prijetnji ili mogućnosti. Ona se nastavlja kroz izbor strategije napada, translaciju u planove i programe i implementaciju ovih zadnjih. Krajnji rezultat je spriječena opasnost, ili iskorišćena mogućnost, pojačan potencijal za buduću dobit. Priprema za direktnu akciju je predmet strategijskog planiranja. Lepeza specifičnih akcija koje su na raspolaganju mogla bi se podijeliti u dvije grupe: 1) agresivne akcije, koje diskontinuitet tretiraju kao mogućnost, i 2) defanzivne akcije, koje ga posmatraju kao opasnost. Neke od alternativa eksterne akcije bile bi: optimizacija dinamike reagovanja, iskorišćavanje prilike - ulaženje na tržište novog proizvoda, pretvaranje opasnosti u priliku, promjena konkurentske strategije, podjela rizika sa drugim firmama, obezbjeđivanje snabdijevanja oskudnim resursima, diverzifikacija ugrožene tehnologije resursa, smanjivanje obaveza prema ugroženom području (dezinvestiranje), povlačenje iz ugroženog tržišta proizvoda.154 152

H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976, str. 136. 153 H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976. str. 137. 154 H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976. str. 137.

158



Krizni menadžment Strategija interne spremnosti prilagođava (upoređuje) sposobnosti (znanja), strukturu i resurse firme zahtjevima specifičnih prijetnji/mogućnosti. Rezultat interne spremnosti je stanje pripremljenosti za eksternu akciju. U strategijskom planiranju interna spremnost se obično označava kao "implementacija strategije" označavajući da pripremljenost mora čekati izbor pravca akcije koju će ona da podrži. Chandlerovim riječima, "struktura slijedi strategiju". Otuda je propisana sekvenca: strategijsko planiranje interna spremnost akcija. Mjere u domenu strategije interne spremnosti obuhvataju: eventualne planove, adaptiranje strukture i sistema, sticanje tehnologije, predlaganje resursa, sticanje kvalifikacija (znanja i sposobnosti), izgradnju postrojenja, razvoj usluga novog proizvoda, razvoj operativnih sposobnosti.155 Najranije moguće reagovanje na mogućnost/prijetnju nudi par strategija svijesnosti. U većini firmi stepen svjesnosti okruženja (osmatranje okruženja) ostvaruje se preko ekonomskog predviđanja, predviđanja prodaje i analize konkurentskog ponašanja. Sve ove su u suštini ekstrapolativne, zasnovane na produžavanju prošlosti u budućnost. Za proširivanje svjesnosti da bi uključila diskontinuitete, preduzeće može da doda specijalne tipove analize okruženja. Alternative za strategiju povećane svjesnosti okruženja su: ekstrapolativno ekonomsko predviđanje, analiza prodaje, predviđanje prodaje, osmatranje okruženja, strukturalno, tehno, ekonomsko, socio predviđanje, modeliranje okruženja, analiza opasnosti i mogućnosti, a za svjesnost sopstvenih mogućnosti alternativne strategije su: dijagnoza performansi (Du Pont racio analiza), analiza vrijednosti, kritičko ispitivanje resursa, ispitivanje kapaciteta, analiza snaga - slabosti, profili sposobnosti, finansijsko modeliranje i strategijsko modeliranje.156 Ispitivanje ovih pokazuje da većina od njih ne zahtijeva informacije o specifičnim opasnostima i mogućnostima. Adekvatan je sam osjećaj prijetnje. Ovdje značajnu ulogu igraju strategijski sistemi za rano razjašnjavanje. Ako su primijećeni slabi signali, onda su nužne dalje analize, da bi se istražili uzroci i da bi se shvatio razvoj signala imajući u vidu šanse i opasnosti po preduzeće. Strategija fleksibilnosti se razlikuje od strategija direktne akcije u činjenici da je krajnji proizvod prije povećani potencijal za budućnost preduzeća, a ne stvarne promjene u dobiti i rastu. Strategijska fleksibilnost treba da omogući preduzeću da što je brže moguće iskoristi eksterne mogućnosti, uz reduciranje uticaja prijetnji po njegov opstanak. To je sposobnost preduzeća da odgovori na promjene u okruženju u pravo vrijeme i na pravi način uz dužno uvažavanje konkurentskih snaga na tržištu. Shodno preduzetom strukturiranju razlikuju se takođe strategije fleksibilnosti u eksternoj i internoj fleksibilnosti. Strategija eksterne fleksibilnosti bavi se sa 155

H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976. str. 137. 156 H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976. str. 138.

159



Krizni menadžment pozicioniranjem firme u okruženju na način koji zadovoljava dva kriterija: 1) zadovoljavajući očekivani prosječni potencijal za profitabilnost tokom dugog perioda, i 2) adekvatna diverzifikacija pozicije firme da bi se osiguralo savladavanje devijacija od očekivanog prosjeka: iskorišćavanje atraktivnih velikih mogućnosti i minimiziranje katastrofalnih preokreta. Formulacije strategije eksterne fleksibilnosti (obično poznate kao "strategija pozicije") i strategije eksterne akcije ("planiranje razvoja") deo su procesa strategijskog planiranja. Alternativne strategije za povećanje eksterne fleksibilnosti su: ravnoteža životnog ciklusa, ravnoteža kratkoročne/dugoročne rentabilnosti, ravnoteža strategijskih resursa, ravnoteža odnosa snaga, diverzifikacija diskontinuiteta (ekonomskog, tehnološkog, socijalnog, političkog), optimalna niša tržišta proizvoda, diverzifikacija proizvod/tržište, diverzifikacija poslovnog rizika, limitiranje veličine rizika, dugoročni ugovor, pregovaranje sa okruženjem.157 Das i Elango158 u značajne faktore eksterne fleksibilnosti ubrajaju dobavljače, alijanse i multinacionalno poslovanje. Fleksibilna organizacija može da koristi spoljne dobavljače da bi zadovoljila sve ili većinu svojih potreba kako za proizvodima tako i za dijelovima. Benetton je primjer proizvođačke firme koja je ovo prihvatila. Benetton je povezan sa svim svojim dobavljačima putem informacione mreže i plasira porudžbine za proizvode zasnovane na razvoju tržišnih preferencija. Ne čine se nikakvi napori da bi se uskladištile ogromne količine roba, a troškovi zaliha se reduciraju na minimum. Ovo uglavnom omogućava Benettonu da ekspeditivno reaguje na promjene na tržištu, jer njegove investicije nisu vezane za bilo koju specifičnu imovinu i dizajne proizvoda. Poslovne alijanse omogućavaju firmi da stekne fleksibilnost pribavljanjem dodajnih resursa u odabranim područjima. Obično, firma ima opciju da formira alijansu sa drugom firmom u nekritičnom području, tako da može da zadrži svoju punu kontrolu nad elementima koji su kritični za konkurentski uspjeh. Apple je među mnogim kompanijama koje koriste ovaj pristup. Kada je Apple razvio svoj novi kompjuter bilježnicu, nedostajala mu je sposobnost da ga proizvede. Apple je sklopio ugovor vezan za aspekt proizvodnje sa firmom Sony, ekspertom u minijaturizaciji, i tako je odmah bio spreman da prevaziđe sopstvenu partikularnu slabost u krucijalnoj fazi uvođenja. Firma koja obavlja svoje poslovanje u mnogo zemalja trebalo bi da bude sposobna da pomjera svoja proizvodna postrojenja u zemlju koja nudi najveću prednost. Poslovanje u više zemalja takođe omogućava firmi da dobije pristup brojnim tržištima. To može da joj omogući da pomjera promociju svojih proizvoda na različita 157

H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976. str. 139. 158 T. K. Das and B. Elango, Managing Strategic Flexibility: Key to Effective Performance, Journal of General Management, Vol. 20, No. 3, Spring 1995. Str. 63-64.

160



Krizni menadžment tržišta, zavisno od faze životnog ciklusa proizvoda, čime se omogućava firmi da svoju aktivu koristi tokom dužeg perioda kao i reagovanje na mijenjajuće potrebe globalnog tržišta. Za razliku od eksterne fleksibilnosti, interna fleksibilnost je pobudila relativno malu pažnju strateških planera. Ali skorija istorija pokazuje d a j e ona krucijalni sastavni dio u strategijskoj pripremljenosti. Strategije interne fleksibilnosti povećavaju internu spremnost, stvarajući time osnovu za brzo prilagođavanje preduzeća na izmijenjenu situaciju u okruženju i pretpostavke su za strategije eksterne fleksibilnosti. Generalno, strategije fleksibilnosti bi mogle da se planiraju i sprovode kada su poznati slabi signali za opasnosti ili šanse i njihovi uzroci, tj. daleko prije nego što prijetnja postane konkretna. Kod interne fleksibilnosti Ansoff pravi razliku između menadžerske i logističke fleksibilnosti. U oblasti menadžerske fleksibilnosti priprema menadžera se sada priznaje kao esencijalna i vitalna ako firma hoće da anticipira i bori se sa rastućom turbulentnošću okruženja. Kada je reč o menadžerskoj fleksibilnosti, tu se radi o alternativnim strategijama vezanim za povećanje svjesnosti budućnosti, svjesnosti okruženja, ispitivanju neugodnih/pretećih alternativa, rješavanju nepoznatih problema, ponašanju koje reaguje na rizik, kreativnom rješavanju problema, a kada je riječ o sistemima i strukturama tu su alternativne strategije multialternativno strategijsko planiranje, anticipacija prijetnji/mogućnosti, razumijevanje za nepoznate probleme, brzina menadžerskog reagovanja i ekspeditivan menadžment promjene.159 U prošlosti logistička fleksibilnost pobuđivala je čak još manju pažnju od menadžerske fleksibilnosti. Glavni razlog je u činjenici da se koncept fleksibilnosti kreće suprotno fundamentalnom principu dizajna organizacije iz industrijske ere, koji smatra da se maksimalna rentabilnost može da ostvari putem maksimalno moguće specijalizacije logističkih aktivnosti. To zahtijeva specijalna postrojenja, specijalizovane mašine, najveći mogući kapacitet, maksimalnu supstituciju rada kapitalom i najduži mogući tok (trajanje) proizvodnje. U svijetu strategijskih iznenađenja princip maksimalne specijalizacije je već ponovo kompromitovan, kada skupi kapaciteti prerano zastare zbog neočekivane tehnološke promjene ili kada dužina toka proizvodnje bude presječena kratko zbog opadanja životnog ciklusa proizvoda. Otuda, sa sigurnošću se može predvidjeti da će u godinama koje dolaze logistička fleksibilnost biti sve više korišćena kao mjerilo strategijske spremnosti. Napomenimo, kao i sa eksternom fleksibilnošću, neznatno poznavanje izvora prijetnji/mogućnosti je dovoljno da otpočne rigorozni program logističke pripravnosti. Alternativne strategije interne logističke fleksibilnosti su: diverzifikacija, stručnosti, diverzifikacija i kritični resursi, likvidnost resursa, konvertibilnost

159

H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976. str. 139.

161



Krizni menadžment kapaciteta, elastičnost obima, modularnost kapaciteta, multi-svrsishodnost kapaciteta, brzina konvertovanja.160 Das i Elango kao interne faktore koji povećavaju strategijsku fleksibilnost navode fleksibilnost proizvodnje, modularni dizajn proizvoda, fleksibilnost zaposlenih i organizacionu strukturu. Preduzeća mogu steći fleksibilnost optimalnim korišćenjem sistema proizvodnje. Firme u određenim sektorima mogu biti u poziciji da koriste savremene tehnologije proizvodnje, koje im omogućavaju da mijenjaju različite aspekte proizvodnje i dizajn proizvoda u zavisnosti od tržišnih potreba. Ove savremene tehnologije proizvodnje pružaju firmi jednistvene sposobnosti u reagovanju na promjene u okruženju sa minimalnim promjenama u infrastrukturi firme. Sposobnost firme da varira autput (čak i sa nekim neefikasnostima) može biti izvor profita i konkurentske prednosti za takvu firmu. Otuda, fleksibilnost sistema proizvodnje firme može biti moćno strategijsko oružje. Modularni dizajn proizvoda omogućava firmi da stekne fleksibilnost pažljivim planiranjem i dizajniranjem različitih modularnih komponenti finalnog proizvoda. Preduzeće može takođe biti sposobno da stekne fleksibilnost preko zaposlenih. Japanske firme kao Toyota su poznate po prihvatanju ove prakse. Toyota u suštini ima dvije grupe zaposlenih. Jedna grupa se sastoji od njenih tradicionalno zaposlenih, koji su sa njom na manje ili više permanentan način. Druga grupa zaposlenih se zapošljava samo tokom perioda povećane tražnje i otpušta se odmah kada je ova tražnja zadovoljena. Ovaj pristup omogućava firmi da zadovolji špic tražnje bez žrtvovanja svoje strukture troškova ili politike zapošljavanja. Firme kao Sony stiču fleksibilnost zbog njihove prisutnosti u širokom varijetetu linija proizvoda. Kada posao u određenom divizionu opada, zaposleni se premještaju u uspješne divizione. Još jedan način za sticanje fleksibilnosti firme je da organizuje svoje divizione na takav način da su oni jedan od drugog nezavisni onoliko koliko je to praktično moguće. 3M je uspešno primjenio ovaj pristup. U velikom stepenu, firma dopušta njenim divizionima da djeluju nezavisno jedni od drugih sve dotle dok ostaju u okviru smjernica glavne politike. To omogućava firmi da se brzo adaptira na promjene u okruženju čim se one dogode. Menadžeri firmi treba da shvate da strategijska fleksibilnost, iako poželjna, nije rješenje za sve probleme preduzeća. Strategijska fleksibilnost treba da bude dio strategije samo ako beneficije daleko nadmašuju neželjene efekte fleksibilnosti. Neki od nedostataka strategijske fleksibilnosti vezani su za visoke troškove, povećani stres i potencijalni nedostatak fokusa.

160

H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976. str. 139.

162



Krizni menadžment Preduzeće koje koristi fleksibilnost kao esencijalni dio svoje strategije naći će da njegovi troškovi nisu najniži u grani. Ključ za fleksibilnost, međutim, nije u tome da se bude proizvođač sa najnižim troškovima na tržištu već prije proizvođač sa optimalnim troškovima. Jednostavna ilustracija biće dovoljna. Da bi zadovoljila svoje zahtjeve za specifičnim setom operacija u njenom procesu proizvodnje, firmi će obično biti bolje da kupi jednostavne specijalizovane mašine koje dobro obavljaju te zadatke. Međutim, ako želi da uključi fleksibilnost, firmi će biti potrebno da kupi univerzalne mašine sa adekvatnim opcijama. Ovo će, naravno, imati za rezultat više troškove, pošto su univerzalne mašine sa brojnim opcijama skuplje od specijalizovane opreme. Ovde se postavlja staro pitanje ravnoteže između efikasnosti i fleksibilnosti. Ali, pri tom treba imati u vidu da specijalizovana oprema ima vrlo nisku preprodajnu vrijednost zbog nedostatka kupaca sa specifičnim potrebama. Zaposleni u firmama koje funkcionišu sa značajnom strategijskom fleksibilnošću mogu da dožive viši nivo stresa. Ovaj stres potiče od distinktivne prirode operacija takvih firmi. Zaposleni treba stalno da se adaptiraju i mijenjaju, učeći nove vještine u procesu. Strategije fleksibilnosti prije imaju zaštitni (preventivni) karakter. One služe povećanju fleksibilnosti preduzeća i dugoročnoj disperziji rizika, stvarajući na taj način veći potencijal za budućnost preduzeća. Sa strategijama reagovanja stepenovanim na ovaj način može se već u ranim stadijima označenim promjenama strukture, gdje postoje samo nejasne informacije, otpočeti sa relativno uopštenim mjerama, da bi onda sa rastućom jasnoćom o promjeni okruženja uvijek moglo da uslijedi ciljano planiranje i pripreme, dok na kraju kod konkretnih informacija ne bude mogao da startuje konačni program. Na ovaj način preduzeće se blagovremeno priprema na eventualne diskontinuitete, što, prvo, vodi odlučujućem skraćenju vremena reakcije i, drugo, umanjuje dejstvo opasnosti, odnosno tek omogućava korišćenje šansi. Iz toga se izvlače konsekvence za strategijsko planiranje, da planiranje nije usmjereno samo na jedan (najvjerovatniji odnosno najpovoljniji) razvoj okruženja, nego da se u planska razmišljanja unesu eksplicitno različiti uslovi okruženja (kontigentno odnosno eventualno planiranje). Ovo se ispoljava u primjeni specifičnih tipova plana: alternativni planovi, eventualni planovi, fleksibilne strategije i krizni planovi. Alternativno planiranje, kao što smo vidjeli, polazi od različitih kretanja događaja u okruženju i sastavlja odgovarajuće alternativne planove za svaki od ovih razvoja događaja. Pogodno pomoćno sredstvo za razvoj alternativnih planova je tehnika scenarija, koja opisuje alternativne konstelacije okruženja. Alternativni planovi omogućavaju brzo i ciljano prilagođavanje planiranja, kada postane poznato da stvarni razvoj ide u drugom, a ne u primarno očekivanom pravcu. Eventualni planovi (u užem smislu) odnose se manje na dugoročne alternativne razvoje okruženja, nego na jasno razgraničive buduće situacije (eventualne slučajeve), čije je nastupanje neizvjesno, ali koje menadžment treba da smatra relevantnim i

163



Krizni menadžment dovoljno važnim, kako bi se ciljano na to pripremio. Stupanje na snagu eventualnih planova zavisi od nastupa određenih izazivajućih okolnosti, koje su definisane kao sastavni dijelovi plana. Fleksibilne strategije su posebna forma eventualnog planiranja, kod kojih se viševrijednosnost (viševalentnost) budućih očekivanja ne uzima u obzir kroz različite eventualne planove, nego kod kojih se viševrijednosnost uzima u obzir u planu kroz odgovarajuće fleksibilno oblikovanje. Fleksibilna strategija se ne odnosi samo na jednu određenu situaciju, ona višestruko unaprijed kao dio plana sadrži mogućnosti prilagođavanja na različite razvoje budućnosti, koji se koncipiraju kao uslovljene akcione posljedice. Fleksibilne strategije su veoma pogodne posebno za planiranje parcijalnih strategija koje su bogate rizikom, sa čijim sprovođenjem mora da se počne većinom na jednoj još relativno neznatnoj informacionoj osnovi i pri odgovarajućim velikim neizvjesnostima, ali kod kojih se sa protokom vremena može računati na priliv bitnih informacija. Krizni planovi se, za razliku od eventualnih planova i fleksibilnih strategija, ne mogu umetnuti u okvir aktivnosti normalnog planiranja, nego -kako samo ime kaže van normalnog planiranja za pripremu na krizne slučajeve. Krizni slučajevi pri tom ne bi morali, opet za razliku od eventualnih slučajeva, fizički i vremenski da budu tako jasno definisani, nego mogu da prikazuju relativno nejasno opisane krizne situacije, čiji nastupi nisu tako vrlo vjerovatni, ali čije posljedice po preduzeće bi mogle biti katastrofalne. Na brze promjene okruženja i iz toga proizašle velike rizike i neizvjesnosti kao odgovor može se samo dati: planiranje preduzeća, koje se odlikuje visokim stepenom fleksibilnosti. Snaga preduzeća je u velikoj mjeri pod uticajem sposobnosti i volje rukovodećih snaga da žive sa promjenama. Dinamičan razvoj okruženja doveo je do jasnog pomjeranja akcenta u planiranju. Novoj vrsti planiranja potrebne su informacije koje su relevantne za preduzeće da obrađuje iz globalnog i okruženja koje je specifično za preduzeće u procesu planiranja i pri tom da se potrudi da što je moguće ranije dođe do saznanja o opasnostima i rizicima, ali i o prilikama i šansama. U okruženju koje se brzo mijenja više nije moguće polaziti samo od jednog kao najvjerovatnije smatranog razvoja okruženja, već se moraju uvažavati alternativni razvoji okruženja, čime je preduzeće u stanju da se u kratkom roku prilagodi na mijenjajuće uslove okruženja.161

161

E. Kreilkamp, Strategische Management und Marketing, Walter de Gruyter, Berlin-New York, 1987. str. 309-313.

164



Krizni menadžment

GLAVA IV: SPREČAVANJE LATENTNE KRIZE PREDUZEĆA 1.

POJAM I SUŠTINA SISTEMA ZA RANO UPOZORAVANJE

Latentne krize preduzeća, kao prikriveni već postojeći procesi kritični za opstanak preduzeća, mogu se blagovremeno spoznati. Ovo je osnovna pretpostavka za izgradnju i korišćenje sistema za rano upozoravanje, koji se nalazi u centru diskusije o osiguranju preduzeća vezanom za takve procese. Sistem za rano upozoravanje nije poznat samo u vojnoj oblasti (kao npr. AWACS sistem NATO-a za rano upozoravanje), nego i u drugim oblastima ljudskog života, kao npr. medicini, geologiji, meteorologiji, biologiji, tehnici i ne najzad u ekonomskoj oblasti. Sistemi za rano upozoravanje se shvataju u osnovi kao specijalna vrsta informacionih sistema, koji njihovim korisnicima signaliziraju latentne, tj. prikrivene već postojeće opasnosti u formi podsticaja, impulsa ili informacija sa vremenskom prednošću pred njihov nastup. Njihove posebnosti u odnosu na druge informacione sisteme mogu se okarakterisati na sljedeći način. Sistemi za rano upozoravanje su pogodni: - da se blagovremeno uoče i analiziraju određeni (novi) događaji kao i promjene/kretanja poznatih varijabli koje se od njih smatraju kao najava u smislu indikatora ili signala za latentne opasnosti, - da za korisnika blagovremeno iskažu razumljive upozoravajuće informacije u slučaju (novih) događaja ili gravirajućih promjena poznatih varijabli (npr. kod signifikantnih odstupanja od unaprijed datih granica ili za prihvatljivo držane razvoje) i time - korisnicima, zbog vremenske prednosti takvih informacija, pruže šansu za preduzimanje preventivnih mjera sa ciljem odbrane ili ublažavanja signaliziranih opasnosti.162 2. ADEKVATAN INFORMACIONI SISTEM PRETPOSTAVKA ZA ZAŠTITU PREDUZEĆA OD OPASNOSTI Najvažnija pretpostavka za savladavanje opasnosti koje prijete preduzeću i zaštitu preduzeća od krize je pravovremena spoznaja opasne situacije. U brojnim prilozima se pledira za to da preduzeća treba da stvore bolji informacioni sistem za

162


165



Krizni menadžment savladavanje krize. Uz pomoć tog sistema trebalo bi što je moguće ranije da se spoznaju krize i njihova djelovanja i testiraju mjere za zaštitu. Stara izreka kaže da je spreman onaj ko je unaprijed upozoren. Zadatak sistema za rano upozoravanje upravo je u tome da pruži neophodne informacije i saznanja donosiocima odluka, čime eventualne teškoće ili krize u razvoju preduzeća gube svaki karakter iznenađenja za rukovodstvo preduzeća. Rukovodstvo dobija vremena i šansu da već u samom začetku spozna krizu ili nastanak bilo kakvih prepreka u razvoju preduzeća i da utiče da kretanje i ispoljavanje takvih pojava što je moguće manje štetno utiče na razvoj preduzeća. Danas više nije pretjerano reći da informacije predstavljaju proizvodni faktor i faktor uspjeha. Ili, drugim riječima, prednost u informacijama znači konkurentsku prednost. Otuda sistem za rano razjašnjavanje koji efikasno funkcioniše zauzima visoku poziciju. Prva saznanja o razvoju sistema za rano upozoravanje nalazimo na anglosaksonskom govornom području već u drugoj polovini šezdesetih godina i do sada su se razvile tri generacije ovih sistema: prva generacija -orijentacija na karakteristične brojeve (racija), druga generacija - orijentacija na indikatore (vodeće indikatore), i treća generacija - orijentacija na potencijale uspjeha (strategijski radar). Odlučujući impuls u trećoj generaciji dao je razvoj koncepta slabih signala. Paralelno sa tri generacije ranog razjašnjavanja nastala su i tri stupnja pojmovnog i sadržajnog razvoja: od sistema za rano upozoravanje preko sistema za rano razumijevanje (shvatanje) do sistema za rano razjašnjavanje. Prvi stupanj razvoja obuhvata uglavnom doprinose koji su orijentisani prema karakterističnim brojevima (racija) i indikatorima, koji treba isključivo da signaliziraju opasnosti. Oni su često samo preteče današnjih sistemskih koncepcija i označavaju se kao sistemi za rano upozoravanje ili opominjanje. Kod drugog stupnja razvoja sa oznakom sistemi za rano razumijevanje ili uviđanje radi se već o tome da se pored opasnosti takođe aktivno traga i za latentnim šansama i okolnostima. Istovremeno se pokušava da se pronađu odgovori na registrovane izazove. U okviru trećeg stupnja razvoja, koji se nazivaju sistemi za rano razjašnjavanje, pored pravovremene spoznaje opasnosti i šansi, u središtu pažnje nalazi se razvoj strategije i programa za iskorišćavanje datih okolnosti ili zaštitu od opasnosti. Sistemi za rano razjašnjavanje mogu se dalje podijeliti u operativne i strategijske. Operativni sistemi obuhvataju prvu i drugu generaciju sistema (sistemi racija i razne vrste indikatora). Informacije do kojih se ovim sistemima dođe ograničene su na kratak i srednji rok, pretežno služe kao informativna osnova za operativno planiranje i stoga se označavaju kao operativni sistemi. To svakako nije dovoljno za zadovoljavanje naraslih zahtjeva za strategijskim planiranjem i upravljanjem. Za to su potrebni strategijski sistemi za praćenje pojava u okruženju. Oba sistema treba posmatrati kao jednako vrijedne i međusobno dopunjavajuće. Oni služe zajedno kao informaciona osnova ne samo za planiranje, nego generalno za strategijski orijentisano vođenje

166



Krizni menadžment preduzeća. Strategijsko rano razjašnjavanje je u poređenju sa operativnim manje oštro omeđeno i slabije strukturirano. Rukovodstvo preduzeća treba da bude u poziciji da već kod slabih signala iz okruženja daje odmjerene, iznijansirane strategijske odgovore, odnosno da otpočne sa reakcijama. Slabi signali su preteče diskontinuelnih događaja/kretanja. Stoga, rano razjašnjenje određenih signala igra centralnu ulogu u okviru sistema strategijskog upravljanja. Suština Ansoffovog163 koncepta je u ideji da se strategijski diskontinuiteti kako u tehnološkoj, tako i u ekonomskoj, socijalnoj i političkoj sferi ne događaju slučajno, neočekivano, iznenada. Svaki događaj već ima svoju istoriju razvoja. Diskontinuiteti imaju svoje preteče koji ukazuju na njihovu moguću pojavu. Takve preteče ili vijesnici nazivaju se slabi signali. Prijem i ispravno tumačenje slabih signala omogućava rukovodstvu da već u ranim stadijumima strategijskih diskontinuiteta pripremi strategijske alternative i da ne mora da čeka dok opasnost (ili šansa) tokom vremena sama po sebi poprimi jasne konture. Svaki protok vremena koji je nužan za bolje upoznavanje opasnosti (šansi) istovremeno znači sužavanje strategijski relevantnog manevarskog prostora (broja strategijski relevantnih alternativa). Slabi signali su slabo definisane i još relativno nestrukturirane informacije, koje ukazuju na strategijske diskontinuitete (promjene trendova/lomove trendova). Slika IV1 pojašnjava da se sa rastućim stepenom konkretizacije signala i informacija smanjuju mogućnosti uticaja preduzeća na događaje. Pravovremena spoznaja krize preduzeća znači prvi korak ka preduzimanju mjera za zaštitu od nje, pošto u slučaju zakašnjelog zapažanja krize ili njenog ignorisanja raste stepen konkretizacije krize i istovremeno opada mogućnost reagovanja. Paralelno sa tim sužavaju se manevarske sposobnosti preduzeća prema stadijumima razvoja krize sve do nesposobnosti manevrisanja. Stoga, u središtu napora na izgradnji "strategijskog radara" stoji namjera da se razvije instrumentarijum putem kojeg će moći da se anticipiraju "slabi signali" nego prava količina relevantnih podataka. Pri tom se uvijek potvrđuje pravilo, da informacije nisu usko grlo, već prava obrada informacija. Ocjena pojedinih indikatora obavlja se prema četiri faktora: 1) prema vjerovatnoći da će neki indikator postati djelotvoran, 2) prema intenzitetu sa kojim će on djelovati, 3) prema značaju indikatora za sopstveno preduzeće i već ugrožene ciljne veličine preduzeća, i 4) prema vremenu u kojem će on nastupiti i time prema preostalom vremenu za reakciju preduzeća.164 Kritične pragove rasta u razvoju preduzeća treba pravilno ocijeniti i diferencirano savladati. Razumljivo je da se ne mogu dati opštevažeće kvantitativne vrijednosti

163

H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebliche Forschung, 1976. str. 129-152. 164 N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, RationalisierungsKuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW), 3. Auflage, Eschborn, 1989. str. 23-24.

167



Krizni menadžment pragova koje pokazuju početak opasnosti od krize. Uz to, preduzeća i grane su veoma različiti. Ove vrijednosti pragova, koje izaziva neki opominjući signal, odnosno čini nužnim preispitivanje trenutne strategije, moraju se utvrditi individualno za svako preduzeće. Pri analizi indikatora krize moguće je ići postepeno, kao što prikazuje slika IV-2.165 Uz pomoć indikatora, slabih signala i sličnih sistema za rano upozoravanje mogu se pratiti razvoji relevantnih događaja u okruženju i pravovremeno dati smjernice za reakciju. ugroženost razvoja preduzeća „vrlo ugrožen“ „ ugrožen“ „moguće ugrožen“ „za posmatranje je“

Planiranje i sprovođenje hitnih mjera Razvoj alternativnih strategija Skraćivanje vremena za posmatranje, Sprovođenje intenzivnih ispitivanja Povećanje pažnje

Slika IV-2. Postepeni postupak pri analizi indikatora krize166

Vrijednost praga I: povećanje pažnje u odnosu na dalja obeležja i indikatore, koji se pokazuju pri gomilanju ili sticanju budućih šansi ili opasnosti preduzeća. Vrijednost praga II: skraćenje perioda posmatranja i sprovođenje temeljne analize za utvrđivanje i prognozu znakova za rano upozoravanje. Vrijednost praga III: razvoj alternativnih strategija za savladavanje postojećih događaja u doglednom vremenu. Vrijednost praga IV: uvođenje hitnih mijera da bi se spriječila kriza preduzeća.

165

N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, RationalisierungsKuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW), 3. Auflage, Eschborn, 1989.str. 24. 166 N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, RationalisierungsKuratorium der Deutschen Wirtschaft(RKW),3.Auflage, Eschborn,1989.str. 26.

168



Krizni menadžment

Stupanj 2: obavještenja "Prekosutra" Stupanj 1: verbalizujuće signali ali jedva

"slabi signali" promjene kvantificirajuće "preduzetnička intuicija" predstojeći događaji

"Sutra"

Stupanj 3: događaji uspjeh ili neuspjeh koji se može kvantificirati je nastupio

"Danas"

Stupanj 4:

Stepen konkretizacije raste

iskustva Uspjeh ili neuspjeh prošlosti koji se može kvantificirati pospješuje odnosno sprječava budući razvoj preduzeća

"Juče"

Mogućnost reagovanja opada

Slika IV-1. Pravovremeno spoznavanje krize preduzeća doprinosi pripremi za krizu167

167

N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, RationalisierungsKuratorium der Deutschen Wirtschaft(RKW),3.Auflage, Eschborn,1989.str. 26.

169



Krizni menadžment Pravi se razlika između dvije bazične aktivnosti ranog razjašnjavanja: skeniranja i monitoriranja. Prva se odnosi na radar sa 360 stepeni, putem kojeg se u principu svuda i u svako doba traga za takvim "slabim signalima". Ovaj termin se primjenjuje na široko orijentisane aktivnosti praćenja koje pokušavaju da identifikuju na samom početku razvoja događaja u tehnološkom, ekonomskom, socijalnom, političkom i ekološkom okruženju koji mogu materijalno da utiču na preduzeće. Kada se identifikacijom slabih signala dobilo upozorenje o moguće za preduzeće relevantnim fenomenima, onda se nastoji da se pronađu dodajne informacije, tj. da se pojasni informaciona struktura fenomena. Ova aktivnost se zove monitoriranje, dakle, produbljeno i trajno posmatranje fenomena za koje se vjeruje da su identifikovani. Skeniranje kao bazična aktivnost strategijskog ranog razjašnjavanja je, dakle, usmjereno na filtriranje "slabih signala" iz okruženja. Ako se putem skeniranja izfiltriraju "slabi signali", onda dolazi monitoriranje. Ovdje su neophodne analitičke sposobnosti, dok se kod skeniranja pretpostavlja intuitivni "osjećaj" za mjesto gdje treba tražiti signale. Prelaz od skeniranja ka monitoriranju je relativno fluidan.168 Obe bazične aktivnosti mogu se dalje diferencirati pomoću dvije dimenzije. Prvo prema razlici u formalnom i neformalnom traženju. Dok se kod formalnog traganja već radi o fokusiranju na određenu tematsku oblast, kod neformalnog traženja to nije slučaj. Druga razlika je u usmjerenom i neusmjerenom traganju, pri čemu se kod usmjerenog traganja ograničava na domen preduzeća. Ukratko, mora se još jednom konstatovati da efikasno savladavanje opasnosti koje prijete da dovedu preduzeće u krizu i zaštita preduzeća od krize pretpostavljaju uspješnu spoznaju opasnosti. Da bi se udovoljilo ovim zahtjevima, treba ispuniti više uslova:169 - sprovođenje strategijskog planiranja kao kontinualnog procesa, - uvođenje integrisanog sistema informacija i izveštaja, - kontinuirano eksterno posmatranje tržišnih i konkurentskih uslova kao i tehnoloških promjena, - transparentnost i mogućnost preispitivanja operativne radne sposobnosti sopstvenog preduzeća, - komunikacija između funkcija preduzeća. 3. MODELI ZA PREDVIĐANJE NEUSPJEHA PREDUZEĆA Važan aspekt u situaciji izbjegavanja i savladavanja krize je, prije svega, da se uoči (i prizna) postojanje problema. Međutim, inicijalni opominjući signali se u mnogo 168

U. Krystek und G. Muller-Stewens, Grundzuge einer Strategischen Frühaufklärung, u D. Han und B. Taylor, Hrsg., Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung - Stand und Entwicklungstendenzen, Sechste, aktualisierte Auflage, Physica-Verlag, Heidelberg, 1992.str. 337-364. 169 K.L. Busse, Entscheidungsfindung in kritischen Unternehmensphase, u ADL International, Hrsg., Management im Zeitalter der Strategischen Führung, 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1986. str. 168.

170



Krizni menadžment slučajeva ignorišu i preduzeće nastavlja svoje poslovanje tonući sve dublje i dublje u krizu do samog bankrotstva. Zašto rukovodstvo preduzeća ne uočava (i priznaje) da postoji problem u nekom ranijem momentu? Ako bi to učinilo, uštedjelo bi mnogo resursa koji se rasipaju tokom prolongiranog perioda opadanja poslovne aktivnosti. Ono što je potrebno to je metod opomene preduzeća da problem postoji i uspješan sistem mjerenja promjena finansijskog zdravlja preduzeća. Ono što preduzeća danas uglavnom nemaju to je prije sistem preventivne medicine, a ne sistem tretiranja bolesti kada ona uzme suviše maha. Predlagani su sistemi koji uključuju tradicionalna finansijska racija. Sistematsko izučavanje privrednih neuspjeha (bankrotstava) zahtijeva model koji opisuje proces neuspjeha. Da bi se razumio proces neuspjeha, potrebno je poznavati proces planiranja date firme. Uspjeh svake poslovne firme rezultat je interakcije dvije glavne grupe faktora. Rezultati poslovanja preduzeća su, prvo, pod uticajem raznih faktora koji potiču iz eksternog okruženja, van samog preduzeća, i tako su van kontrole menadžera preduzeća (nekontrolišuće varijable). Uslovi okruženja kao što su stopa rasta privrede, promjena preferencija, stavova i ponašanja potrošača i promjena strukture i operativnih karakteristika tržišta jasno utiču na profitabilnost i tržišnu moć individualnog preduzeća. Druga glavna grupa faktora koji utiču na rezultate poslovanja preduzeća potiče iz same firme. Oni određuju sposobnost firme da upotrijebi svoje resurse da se adaptira i iskoristi konstantno mijenjajuće okruženje. Putem kontinualnog procesa formulisanja strategijskih planova i izvršavanja, praćenja i ocjene ovih planova, rukovodstvo pokušava da rezultate poslovanja preduzeća održava konzistentnim sa njegovim okruženjem i raspoloživim resursima. Preduzeće ima višestruke odgovornosti vezano za rezultate svoga poslovanja. Prvo, firma mora da ostvari određene rezultate na tržištu kao što su obim prodaje, rast prodaje, konkurentsko tržišno učešće i snaga tržišne pozicije. Drugo, vlasnici (tj. stejkholderi i kreditori) očekuju od firme da ostvari određene finansijske rezultate vezane za profitabilnost, rast i likvidnost. Konačno, brojni drugi stejkholderi u preduzeću, kao što su zaposleni, dobavljači i društvena zajednica očekuju određene rezultate poslovanja. Može se smatrati da firma nije uspješna ako ne može da ispuni jednu ili više od svojih odgovornosti (obaveza). Stepen u kojem firma udovoljava svojim obavezama može se izmjeriti pomoću indikatora ostvarenja rezultata. Otuda, firma odgovara svojim obavezama formulisanjem i izvršavanjem strategijskog tržišnog plana, čiji ishodi mogu da se ocijene putem indikatora ostvarenja. Opisani proces planiranja može se iskoristiti da se razvije model procesa neuspjeha (slika IV-3). Neuspješno ili loše rukovodstvo obično dovodi do grešaka u formulisanju strategije preduzeća i strategijskom planu preduzeća i/ili njegovom sprovođenju. Loš strategijski plan biće neuspješan, bez obzira koliko se dobro on izvršio. Obrnuto, izvanredan strategijski plan može biti upropašćen neadekvatnim izvršavanjem. Takve greške utiču na indikatore ostvarenja. Otuda, u osnovi greške menadžmenta su glavni uzroci neuspjeha, a indikatori ostvarenja su simptomi mogućih

171



Krizni menadžment neuspjeha. U stvari, prema većini studija koje se odnose na neuspjehe firmi i proizvoda, oko 90% od svih neuspjeha može biti pripisano nedostatku adekvatnog menadžmenta.170 Proces neuspjeha sugeriše da se neuspjesi mogu predvidjeti bilo putem analize strategijskog plana i/ili njegovog sprovođenja (tj. uzroka neuspjeha) ili putem pažljivog posmatranja indikatora poslovanja (tj. simptoma neuspjeha). Glavni cilj modela poslovnog neuspjeha nije da objasni uspjeh ili neuspjeh ostvarenja preduzeća, već prije da predviđa uspjeh ili neuspjeh iz indikatora ostvarenja. Modeli ove vrste ne kažu ništa o uzrocima neuspjeha. Oni samo predviđaju mogućnost neuspjeha. Korisnost i značaj ovog pristupa može se uspješno ilustrovati putem modela finansijske krize preduzeća. Neefikasno ili loše rukovođenje

što izaziva

što u odsustvu korektivne akcije ili neuspešne korektivne akcije

dovodi do stečaja preduzeća

mogu da izazovu

Pogoršanje u indikatorima poslovanja

Dovodi do

Grešaka u strategijskom planu i/ili njegovom sprovođenju

neanticipirajući ili nepredvidivi događaji

Slika IV-3. Proces bankrotstva preduzeća171

Ono na čemu baziraju modeli, kao što smo naprijed već rekli, je da je preduzeće rezervoar gotovine i da je cilj preduzeća da uspješno upravlja njegovim novčanim tokovima. Prilivi sredstava (prihodi) pune taj rezervoar, dok ga odlivi (rashodi) prazne. Ukoliko je iznos likvidnih sredstava veći, utoliko je vjerovatnoća neuspjeha manja. Smatra se da je firma bankrotirala kada ovaj rezervoar postane prazan. Međutim, "iznos" gotovine u rezervoaru može biti izmjeren putem određenih indikatora

170

S. Sharma and V. Mahajan, Early Warning Indicators of Business Failure, Journal of Marketing, Fall 1980. str. 82-83. 171 S. Sharma and V. Mahajan, Early Warning Indicators of Business Failure, Journal of Marketing, Fall 1980.str. 81.

172



Krizni menadžment finansijske performanse, koji reflektuju profitabilnost, rast i likvidnost firme (tabela IV-4). Prema tome, ispitivanje ovih indikatora treba da obezbjedi signale mogućeg neuspjeha. Tabela IV-4. Deskripcija indikatora finansijskih performansi172

Profitabilnost 1) Prinos na imovinu: zarade prije kamata i poreza/ukupna imovina

Raciji leveridža 2) Servisiranje duga: zarade prije kamata i poreza/pokrivanje kamata 3) Cash flow: novčani tok/ukupni dug 4) Kapitalizacija: tržišna vrijednost neto imovine/ukupni kapital Raciji likvidnosti 5) Tekući racio: tekuća imovina/tekuće obaveze 6) Obrt gotovine: neto prodaja/gotovina 7) Obrt potraživanja: neto prodaja/potraživanja 8) Obrt zaliha: neto prodaja/zalihe 9) Prodaja po dinaru obrtnog kapitala: neto prodaja/(tekuća imovina - tekuće obaveze)

Mješovito 10) Održavanje zarada/ukupna imovina 11) Ukupna imovina (u hiljadama dinara) Postoji veći broj teorijskih pokušaja predviđanja neuspjeha preduzeća i metoda i tehnika u brzom otkrivanju simptoma krize. Među prvim pokušajima je nastojanje Beavera173 da na osnovu šest karakterističnih brojeva i njihovom promjenom unaprijed najavi latentnu krizu preduzeća: 172

S. Sharma and V. Mahajan, Early Warning Indicators of Business Failure, Journal of Marketing, Fall 1980.str. 84 173 W. H. Beaver, Financial Ratios as Predictors of Failure, Empirical Research in Accounting: Selected Studies, Journal of Accounting Research, 1966. str. 106

173



Krizni menadžment -

cash flow prema stranom kapitalu, čista dobit prema ukupnom kapitalu, tuđi kapital prema ukupnom kapitalu, obrtna imovina prema kratkoročnom stranom kapitalu, kratkoročno raspoloživa novčana sredstva po odbitku kratkoročnog tuđeg kapitala prema izdacima preduzeća prije otpisivanja. Svakako najpoznatija tehnika za predviđanje neuspjeha i rano otkrivanje signala krize je Altmanov174 Z score model, koji koristi statističku tehniku poznatu kao diskriminaciona analiza, postavlja nove standarde i pravi prekretnicu u istraživačkim studijama u predviđanju neuspjeha preduzeća. Model spada u grupu računovodstvenih tehnika predviđanja neuspjeha, zasnovanih na analizi racio brojeva. Odnosi se na mjerenje solventnosti preduzeća, i u zavisnosti od nje vrši se predviđanje neuspjeha preduzeća. Altmanov model determinišu pet racija, svaki sa svojom sopstvenom težinom, tako da zbir proizvoda individualnih racija i individualnih težina daje Z score koji može biti korišćen za predviđanje uspjeha ili neuspjeha preduzeća. Z score je u suštini ponderisani prosijek koji se izračunava iz sledeće diskriminacione funkcije: Z = l,2Xi + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,0X5 gde je Z zbir racija puta težine, a individualni raciji su definisani na sljedeći način: X j = obrtna sredstva/ukupna aktiva X2 = zadržani prinosi/ukupna aktiva X3 = čista dobit (profit) prije plaćanja kamata i poreza/ukupna aktiva X4 = tržišna vrijednost običnih i preferencijalnih akcija (akcionarskog kapitala) knjigovodstvena vrijednost ukupnog duga X5 = prodaja/ukupna aktiva. Veličina Z scora se koristi kao kriterijum za klasifikaciju preduzeća koja su zapala u teškoće. Da bi model bio operacionalan, treba utvrditi numeričke granice. Po Altmanovom modelu te granice bi bile - iznad 2,99 preduzeća se smatraju zdravim - ispod 1,81 preduzeća su u opasnoj zoni. Vrijednosti između 2,99 i 1,81 Altman označava kao "zonu ignorancije". Empirijski podaci su pokazali da je Z score (zbir) dobar pokazatelj problema preduzeća. Čak 95% preduzeća koja su imala Z score manji od 1,81 bankrotirala su za godinu dana. - Taffler175 je predložio alternativnu formulu, koja stavlja veći naglasak na likvidnost: - Z = 0,53X1 + 0,13X2 + 0,18X3 + 0,16X4

174

E. I. Altman, Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankrupty, The Journal of Finance, 1968.str. 589. 175 J. Robertson and R. W. Mills, Company Failure or Company Health? -Techniques for Measuring Company Health, Long Range Planning, April 1986. Str. 234.

174



Krizni menadžment - Gde je: - X1 = profit prije poreza podijeljen sa tekućim obavezama (uključuje profitabilnost), - X2 = tekuća aktiva podijeljena sa ukupnim dugom (obrtni kapital), - X3 = tekuće obaveze podijeljene sa ukupnom aktivom (finansijski rizik), - X4 = interval bez kredita (likvidnost), a "interval bez kredita" se definiše kao: (neposredna aktiva - tekuće obaveze): (troškovi poslovanja - depresijacija). Po Tafflerovoj formuli zbir viši od 0,2, i sigurno 0,3, pokazuje preduzeće sa dobrim dugoročnim izgledima. Zbir ispod 0,2, i definitivno ispod 0,0, je karakteristika zbira preduzeća koja nisu imala uspjeha u prošlosti. Z zbir se nije pokazao pogodnim za dugoročna predviđanja, pošto bazira isključivo na finansijskim racijima, koje nije lako predvidjeti u dugom roku. Ističući da ovaj i drugi modeli predviđanja neuspjeha preduzeća pate od loše sposobnosti predviđanja, neki autori se zalažu za novu metodologiju za istraživanje u analizi finansijskih racija. To je jednostavna metodologija koja dozvoljava praktičarima da "odaberu i kombinuju" svoju sopstvenu selekciju racija. Izabrani raciji mogu onda da se koriste individualno ili kombinovano za stvaranje modela za mjerenje promjena u finansijskom zdravlju preduzeća. Finansijska situacija se često smatra jednim od najboljih mjerila konkurentske pozicije firme. Određivanje finansijskih snaga i slabosti firme je veoma bitno za uspješno formulisanje strategije. Likvidnost firme, leveridž, obrtni kapital, rentabilnost, korišćenje sredstava, cash flow i njima slični parametri mogu da eliminišu neke strategije kao povoljne alternative. Finansijski faktori često mijenjaju postojeće strategije i planove njihovog sprovođenja. Izračunavanje finansijskih racija je kao fotografisanje, jer rezultati odražavaju situaciju samo u jednom momentu. Poređenja racija tokom vremena i sa prosjekom grane vjerovatno će imati za rezultat određene pokazatelje, koji mogu biti upotrijebljeni za identifikovanje i ocjenu snaga i slabosti. Analiza trenda je korisna tehnika koja uključuje i vremensku i gransku dimenziju prosjeka finansijskih racija. Analiza finansijskih racija nije bez nekih ograničenja. Prije svega, finansijski raciji se baziraju na računovodstvenim podacima, a firme se razlikuju u njihovom tretmanu takvih stavki kao što su depresijacija, vrednovanje zaliha, ulaganja u istraživanje i razvoj, porezi i doprinosi. Takođe, sezonski faktori mogu da utiču na komparativne racije. Prema tome, saglasnost sa racijima na nivou grane ne mora da znači da firma posluje normalno ili da se njome dobro upravlja. Isto tako, odstupanja od prosjeka grane ne moraju uvijek da indiciraju da firma posluje izvanredno dobro ili loše. Važno je uočiti da finansijska situacija firme zavisi ne samo od funkcije finansija, nego i od mnogo drugih faktora koji uključuju: 1) odluke menadžmenta, marketinga, proizvodnje, istraživanja i razvoja, 2) akcije konkurenata, dobavljača, distributora, kreditora, kupaca i dioničara, i 3) ekonomske, socijalne, demografske, političke i tehnološke trendove. Stoga se analiza finansijskih racija, kao i sva druga analitička sredstva, treba da koristi mudro. Menadžment ih obično koristi za održavanje efikasne operativne kontrole.

175



Krizni menadžment Njihovom projekcijom dobijaju se dragocjeni pokazatelji o budućem kretanju zdravlja firme. 4. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE KAO SIGNALI RANOG UPOZORENJA Postoje dva generalna prilaza za ocjenu "zdravstvene situacije" firme u nadi da će se izbjeći neželjena iznenađenja. Jedan pristup je naglašavanje finansijskog zdravlja, a drugi isticanje organizacionog zdravlja. Oba su korisna za menadžere koji se sreću sa kriznom situacijom u preduzeću. U ocjeni organizacionog zdravlja preduzeća, menadžeri mogu da prate njene "vitalne signale" radi evidencije problema. Izvjesne karakteristike organizacije mogu da posluže kao rani indikatori opadanja rezultata poslovanja. Mada ih je ponekad teško objektivno izmjeriti, očito je važno da se ocjene ovi indikatori. Između prvih "slabih signala" i konačnog pada u izmjerljivim performansama preduzeća može se dogoditi značajno vremensko zaostajanje. Obično, kako vrijeme prolazi, negativne karakteristike postaju mnogo dublje uvriježene; korekcija problema koji su uhvatili duboke korijene često je prilično bolna i dezorganizujuća. Dilema je u tome što menadžeri mnogo teško uočavaju, razumiju i ozbiljno shvataju slabe signale. Oni se ne smatraju i ne shvataju kao dovoljno dramatični da zahtijevaju neposrednu pažnju. Iz ovih razloga, preporučuje se da organizacije sistematski prate faktore slabih signala, onda ih "pojačavaju" putem institucionalizovane analize, kako bi bile spremne da lansiraju odgovarajuće, pravovremene odgovore. Lorange i Nelson176 smatraju da sljedećih devet karakteristika posebno mogu da daju korisna rana upozorenja - i, ako se ne prate, mogu da doprinesu propadanju preduzeća. 1) Suvišan personal. Narasle štabske službe i višak rukovodećih nivoa mogu da stvore određene probleme. Uspješno komuniciranje koje je teško ostvariti i pod najpovoljnijim okolnostima, zaista je nemoguće kada neophodne informacije teku preko toliko nivoa. Rukovodeći nivoi i personal se često dodaju da bi se obezbjedila brza rješenja za probleme kontrole i koordinacije. Sistemi nagrađivanja i struktura titula mogu da ohrabre dalju ekspanziju hijerarhije. Takvi trendovi se rijetko mogu zaustaviti tokom faze uspjeha. Kako organizacija raste, stvaraju se mala "kraljevstva". 2) Tolerancija nesposobnosti. Mnoge velike korporacije imaju značajne teškoće u borbi sa nekompetentnošću rukovodilaca. Odvojenost rukovodećeg osoblja od neposrednih, bazičnih poslovnih ciljeva - koja se obično događa sljedeći vrlo uspješnu fazu - može da stvori sredinu gde je maskirana nesposobnost da se obavi povjereni posao. Uz to, odstranjivanje nekompetentnih rukovodilaca je vruć krompir, koji rukovodioci višeg i najvišeg nivoa ne žele da dotaknu. Nesposobni rukovodioci će izbjegavati da se suoče sa problemima kroz koje prolazi preduzeće i umjesto toga 176

P. Lorange and R. T. Nelson, How to Recognize - and Avoid-Organizational Decline, Sloan Management Review, Spring 1987. str. 43-45.

176



Krizni menadžment usmjeriće se na područja koja će im omogućiti "pozitivnu vidljivost" i tako pojačati njihov imidž. 3) Glomazne administrativne procedure. Kada performanse koje se ispituju opadaju, nailazi se na brojne primjere suvišne papirologije, spor sistem odobravanja/potvrđivanja, beskrajne alternativne ocjene i neodgovarajuće odluke raznih radnih timova, grupa, komiteta. Tokom dugog perioda vremena ove neefikasnosti nastoje da se povećavaju. One sve više i više postaju sastavni dio različitih internih agendi u naduvanoj organizaciji. Procedure postaju ekstremno rigidne, dolazi do značajnog odlaganja koje dovodi do ozbiljnih problema u donošenju strategijskih odluka. 4) Nesrazmjerna moć štabskih službi. Štabske grupe, originalno formirane da dopune linijske rukovodioce sa specijalizovanim znanjima, ili da olakšaju koordinaciju, rastu tokom vremena. Kako se razvija hijerarhijska orijentacija, različite štabske grupe (za pravna, finansijska i druga pitanja) povećavaju njihov uticaj do tačke gdje operativne grupe gube status njihovih klijenata; štabske grupe počinju da korukovode preduzećem. Povećani racio štaba prema liniji je često dobar indikator suvišnog rasta relativne moći štaba. Tako, na primjer, planeri u velikoj, centralizovanoj službi za strategijsko planiranje mogu smatrati linijska rukovodstva nesofističkim, konvencionalnim i uvijek vrlo spremnim za kritiku. Linijska rukovodstva opet vide planere kao suviše teorijski orijentisane, arogantne i iritirajuće ličnosti. Nepotrebno je napominjati da, kada se ova skupa služba poveća - i nadraste njenu podržavajuću ulogu - njen realni doprinos počinje da opada. 5) Zamjena suštine sa formom. Menadžeri lako mogu postati suviše apsorbovani formom i nedovoljno zainteresovani za suštinu. Mnogi procesi strategijskog planiranja, na primjer, stvaraju debele fascikle pune brojeva koje ne mogu da poboljšaju razumijevanje trendova u okruženju od strane rukovodstva. Ali zato hitni poslovni izazovi ne mogu da dobiju pažnju koju zaslužuju. 6) Oskudica jasnih ciljeva i tačnih orijentira za donošenje odluka. U fazi rasta, cijela organizacija nastoji da shvati koji su ključni konkurentski izazovi. Kada posao uđe u faze uspjeha i zrelosti, ipak, veliki segmenti gube njihov svakodnevni fokus na bazični posao. Neophodne smjernice za donošenje odluka mogu postati manje određene, definisane. U stvari, kada odluka mora biti donijeta, menadžeri često troše više vremena na razvrstavanje kriterija za odlučivanje nego na donošenje same odluke. Ovaj nedostatak zajedničke vizije može bitno da doprinese rasipanju menadžerske energije. 7) Strah od neprilika i konflikata. Kada preduzeće prođe kroz svoju uspješnu fazu, dolazi do pomijeranja vidika mnogih menadžera. Gdje su bili poslovno orijentisani, sve više postaju zainteresovani za izbjegavanje neprilika i konflikata. Mnogi rukovodioci na visokom nivou misle da će mnogo više izgubiti eventualnim pravljenjem grešaka i ljuljanjem čamca nego slijeđenjem potencijalno kontroverznih, problemski orijentisanih pozitivnih ostvarenja. U organizacijama gde je konsenzus da će se više izgubiti drmanjem čamca nego što će se dobiti od potencijalno

177



Krizni menadžment kontroverznog projekta, pad poslovanja vjerovatno nije mnogo daleko. Nasuprot, organizacije koje pokušavaju da ostanu mlade, podstiču menadžere da preuzmu novi rizik i greške koje se pri tom neminovno javljaju ne posmatraju se kao kraj karijere nekog menadžera. Preuzimanje takvog rizika je kritična komponenta unutrašnjeg preduzetništva. 8) Gubitak efektivnog komuniciranja. Poslovni uspjeh zahtijeva da tačne informacije teku vertikalno i horizontalno kroz organizaciju. Kada je preduzeće u krizi, zdravo komuniciranje postaje ekstremno teško. 9) Zastarjela organizaciona struktura. Organizaciona struktura često reflektuje prošlost, a ne sadašnjost i budućnost preduzeća. Zastarjela organizaciona ograničenja mogu da inhibiraju interakcije koje su nužne za uspjeh u budućnosti. Da bi se prevazišle teškoće nametnute rigidnom strukturom, mnoga preduzeća formiraju specijalne timove za određene zadatke, planske timove itd. Da bi ove strukture bile uspješne, organizaciona klima mora da ohrabri menadžere da razvijaju mnogo širi osećaj odgovornosti nego što to njihov posao zahtijeva. Na žalost, u degenerativnoj organizaciji ova široka vizija često izgleda teško izvodiva. Menadžeri preferiraju da budu vrlo skučeni, da ne razmatraju šire probleme. Jasno, biće teško izmjeriti mnoge od ovih signala opasnosti. Pa ipak, oni su korisni i kvalitativni rani indikatori potencijalne opasnosti za buduće ekonomske performanse. Ako je menadžment voljan da periodično preispita ove probleme, signali mogu uzrokovati da menadžeri "ne zamrznu" njihovo razmišljanje i konfrontiraju, ocijene i preduzmu akciju ako je potrebno. Tamo gdje su moguća direktna mjerenja, ovi signali mogu i treba da budu upoređeni sa sadašnjim i budućim konkurentima. Gdje mjerenje nije moguće, dragocjene uvide mogu ponuditi i anonimni izveštaji. 5. PREVENTIVNO PLANIRANJE KAO INSTRUMENT ZA SPRJEČAVANJE LATENTNE KRIZE PREDUZEĆA Informacije ranog upozorenja kao informaciona osnova nalaze bilo direktan pristup u (regularnom) strategijskom i/ili operativnom planiranju i tamo dovode do odgovarajućeg prilagođavanja postojećeg planiranja ili postaju osnova za preventivno planiranje. Preventivno planiranje se pri tom može shvatiti kao specijalno planiranje ciljeva i posebno mjera koje su usmjerene na latentnu krizu preduzeća, koje bilo dopunjava ili zamjenjuje (regularno) planiranje preduzeća. Ono može biti strategijskog i/ili operativnog karaktera i može se razjasniti u svojoj suštini posebno uz pomoć njegovog razlikovanja u odnosu na alternativno (kontingentno) planiranje. - Kao baza za alternativno planiranje služe prognostičke informacije, kod kojih je vjerovatnoća nastupa utvrđenog budućeg događaja često vrlo neznatna (npr. manjinske prognoze), čiji je sadržaj prognoze svakako od supstancijalnog značaja za opstanak preduzeća. Preventivno planiranje, naprotiv, koristi kao informacionu osnovu informacije ranog upozorenja, koje se ističu visokom vjerovatnoćom nastupa

178



Krizni menadžment signaliziranih događaja i isto tako su od visokog značaja za osiguranje opstanka preduzeća. - Stepen konkretizacije alternativnog planiranja je zbog često samo nejasnih potencijalnih opasnosti većinom relativno neznatan. Nasuprot tome, preventivno planiranje pokazuje bitno viši stepen konkretizacije, pošto su na bazi informacija za rano upozoravanje identifikovane opasnosti većinom diferencirano prikazive. - Vremensko odstojanje između identifikacije i (mogućeg) izbijanja krize je u slučaju latentne krize preduzeća po pravilu kraće nego u slučaju samo moguće (potencijalne) krize preduzeća; ove činjenice mogu biti od uticaja na sadržaj planiranja relevantnih mjera. Pošto je vremensko odstojanje između ranog upozorenja i izbijanja akutne krize preduzeća možda moguće odrediti i ponekad iznosi samo nekoliko mjeseci, može se dogoditi već opisano upropašćivanje alternativa protokom vremena i suziti prostor za rješavanje koji stoji na raspolaganju. - Dok se alternativno planiranje obavlja kao svjesna suprotna pozicija regularnom planiranju bez konkretnog povoda, nego samo za "slučaj kada-tada", preventivno planiranje ima veoma konkretan povod njegove izrade, naime, rano spoznatu latentnu opasnost. - Latentnom planiranju i preventivnom planiranju je zajedničko da ona u slučaju nastupa njihovih predmeta planiranja - mada na potpuno različitom nivou konkretizacije - postojeće (regularno) planiranje mogu možda bilo da prilagode, dopune ili čak zamijene177 6. SADRŽAJ PREVENTIVNOG PLANIRANJA Sadržaj preventivnog planiranja može se plastično pojasniti na primjeru planiranja prodaje i pri tom specijalno na slučaju latentne opasnosti iz smanjujućih i stagnirajućih tržišta prodaje. 6.1. Obilježja i uzroci smanjivanja i stagnacije tržišta U strogom značenju riječi stagnacija tržišta postoji onda, kada je godišnja stopa rasta volumena tržišta jednaka nuli. Za svrhe strategijske politike preduzeća prihvatljivo je ograničenje na slučajeve sa (dugo)trajnim nultim rastom. U praksi bi se iz analitičkih i pragmatičnih razloga kao stagnacija isto tako mogla smatrati i stopa rasta koja neznatno odstupa (npr. 1%) od ove nulte vrijednosti. U svakodnevnom govoru, pored opisa spolja, prisutan je i procesualni pojam stagniranja. Ovdje je stopa rasta prekoračila svoj maksimum i približava se vrijednosti nule. Ovo umanjivanje stope rasta može se interpretirati kao relativno smanjenje: naime, planirani i izgrađeni, odnosno kapaciteti u izgradnji sve će se manje koristiti. Pošto se ovo događa i kod apsolutnog smanjenja, posmatrano sa stanovišta

177

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.str. 201-202.

179



Krizni menadžment ekonomskih konsekvenci prihvatljivo je da se ovdje ne vrši dalja podjela. U literaturi se često govori o stagnirajućim i smanjujućim tržištima kao o jednom fenomenu.178 Kao suštinski uzroci stagnacije i smanjenja volumena tržišta nekog tržišta proizvoda dolaze u obzir recesija, zasićenost tržišta, uvođenje supstitucionih tehnologija, kao i promjena državnih okvirnih uslova (npr. kontingentiranje, protekcionizam, restrikcije uvoza). Kao centralni uzrok strukturne stagnacije tržišta prepoznaje se zasićenost tržišta. Rastuće tendencije zasićenosti tržišta pri tom rezultiraju iz opadajućeg broja nosilaca potreba, opadanja prosječnog intenziteta potrošnje, odnosno korišćenja i/ili smanjujuće kupovne snage nosilaca potreba. U formalnom pogledu traganje za uzrocima stagnacije tržišta moglo bi se svesti na determinante volumena tržišta. Volumen tržišta u vrijednosnom izrazu utvrđuje se iz broja nosilaca potreba, intenziteta potreba koji se određuje preko fenomena zasićenosti, kod dobara koja se upotrebljavaju (trajna potrošna dobra), iz stvarnog stanja i faktora zamjene, dalje iz jednog faktora za obogaćivanje vrijednosti proizvoda, jednog faktora za prikazivanje različitih smetnji pri kupovini i konačno jednog faktora za obuhvatanje sniženja cijena koje je izazvano intenzitetom konkurencije. Otuda se volumen tržišta može izračunati na sljedeći način:179 VT = (BNP'IP'S(1-FZ))'FV'FSKFIK VT = volumen tržišta BNP = broj nosilaca potrebe IP = intenzitet potrebe (po BNP/godina) S = stanje FZ = faktor zamjene (trajanje korišćenja) FV = faktor vrijednosti/jedinica (kvalitet, tehnologija) FSK = faktor smetnji pri kupovini (kupovna moć, situativni aspekti) FIK = faktor intenziteta konkurencije (sniženje cijena). Nezavisno od toga koji uzroci stagnacije i smanjenja postoje u pojedinačnom slučaju, stanje stagnirajućih ili smanjujućih tržišta može se dijagnostikovati uz pomoć mnogobrojnih simptoma u ponašanju potrošača, trgovine, kao i proizvođača. U takve simptome, odnosno indikatore ubrajaju se, između ostalih, rastuća istiskujuća konkurencija, prikrivena potreba zamjene kao i opadajuća spremnost trgovine na saradnju:180 ‐ rastuća istiskujuća konkurencija sa borbom za tržišno učešće pri postojanju viška kapaciteta,

178

H. H. Bauer, Marktstagnation als Herausforderung für das Marketing, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Oktober 1988.str. 1053. 179 H. H. Bauer, Marktstagnation als Herausforderung für das Marketing, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Oktober 1988.str. 1055. 180 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 204.

180



Krizni menadžment ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

ograničavanje tražnje na potrebu zamjene, zbog pokrivene prve potrebe, inflacija ponude proizvoda i teškoće pri uvođenju novog proizvoda, rastuća orijentacija konkurenata na usluge i time na nailazeći pritisak troškova, opadajuća spremnost trgovine na saradnju naočigled opadajuće trgovinske marže i tendencijski rastuće moći trgovine, rastući značaj trgovinskih marki i marki po vrstama proizvoda, iracionalne reakcije konkurenata, izražene npr. kroz agresivnu politiku cijena.

Ne samo teorijska razmišljanja, nego i empirijska istraživanja pokazala su da preduzeća u fazi stagnacije tržišta često zapadaju u maticu spirale stagnacije (neki kažu i spiralu smrti): višak kapaciteta i povećane zalihe vode ka opadanju rentabilnosti i likvidnosti, investicije se obustavljaju. Raste intenzitet konkurencije, produktivnost i rentabilnost dalje opadaju, inovativni putevi ne mogu da se finansiraju, prodaja i dalje opada. Pozajmljivanje tuđeg kapitala, ako je uopšte još moguće, samo odlaže problem za budućnost. Promjena u sistemu ciljeva preduzeća je neminovna. Prvi važan i često najteži korak u pravcu strategijskog marketinga je spoznaja i akceptiranje strukturne stagnacije ili smanjenja tržišta. Ovo najprije zahtijeva pažljivu analizu dugoročnih izgleda grane i spremnost da se sagledaju problemi, koji sobom nose okrutnu konkurentsku borbu. Nije u pitanju intenziviranje dosadašnjeg načina posmatranja ("pokušaj isto upornije"), nego sposobnost da se ide kreativnim, novim, drugim putem ("pokušaj nešto novo"). Stoga, poseban zadatak strategijskog upravljanja uopšte i strategijskog marketinga posebno treba da bude politika sigurnosti i stabilnosti koja je usmjerena na rentabilnost kao i težnja preduzeća ka osiguranju, zaštiti i konsolidaciji pogođenih poslovnih područja. Filozofija preduzeća kao i sistem vrijednosti menadžera stoga treba u ovim situacijama manje da se orijentišu na "čistu veličinu" (npr. prodaje, učešća na tržištu), nego više na dobre rezultate preduzeća pri minimalnoj ili primjerenoj veličini. Preduzeća koja su svoje marketing strategije konsekventno orijentisala na ciljeve sigurnosti i konsolidacije (rendita, likvidnost), u suštini uspješnije posluju u takvim okolnostima od onih koja su orijentisana mentalitetom rasta (prodaje, učešća na tržištu). 6.2. Osnovni tipovi strategija na stagnirajućim i smanjujućim tržištima kao sadržaj preventivnog planiranja Empirijska istraživanja su pokazala da preduzeća kada preduzimaju neophodne mjere, onda neodložno najprije pokušavaju da smanje troškove. To je svakako važno polazište da bi se zadržao uspjeh i egzistencija. Tek u drugoj liniji preduzeća pokušavaju da putem mjera prodajne politike stimulišu tražnju. Dalje mjere, npr. kooperacija, imaju još neznatniju poziciju. Ako se pođe od toga da preduzeće nastoji najprije da zadrži ili izgradi područje poslovanja, ono će poslije iscrpne analize situacije početi sa generisanjem zamislivih i relevantnih strategija za zadržavanje tržišta. Ako se ne nađe nijedna uspješna strategija

181



Krizni menadžment za dugoročno zadržavanje tržišta, onda treba ispitati da li treba napustiti tržište. Ako se dođe do rezultata da nije poželjno napuštanje poslovnog područja, onda se bira relativno najpovoljnija strategija zadržavanja tržišta. U drugom slučaju mora se pristupiti ispitivanju da li su, odnosno koje su strategije napuštanja tržišta ostvarive. Pri tom se posebno ispituje koji su rizici i troškovi povezani sa napuštanjem, odnosno koje mogućnosti stoje na raspolaganju za savladavanje izlaznih barijera. Ako su sa napuštanjem odnosnog poslovnog područja vezani nesagledivi rizici za cijelo preduzeće, onda će uslijediti izbor strategije zadržavanja uz minimalne gubitke. U drugom slučaju - uz stalno poređenje troškova i rizika sa najboljom strategijom zadržavanja - preći će se na najpogodniju strategiju napuštanja poslovnog područja, odnosno povlačenja sa tržišta. Pod određenim okolnostima može se pokazati kao razumno rješenje da se izabere alternativa propuštanja (zapostavljanja) (očekivanje izmjenjenih uslova). Uz ovo treba imati u vidu i kooperativna rješenja. Dosadašnja razmatranja su pokazala da preduzeće u suštini ima četiri alternativne strategije (slika IV-4). Pri tom se kao osnovno pitanje pokazalo da li slijediti strategije zadržavanja tržišta (1-3, izolovano ili simultano) ili potpuno nove orijentacije u inovacionom tržištu (sa ili bez prethodnog istupanja iz "starog" tržišta). Rasprave o strategijama koje koriste preduzeća u borbi sa opadajućom tražnjom, tj. unutar okruženja grane gdje agregatna tražnja opada sa malom vjerovatnoćom da će se revitalizovati na ranijem nivou potrošnje uglavnom se svode na dezinvestiranje i žetvu, ali postoji i niz drugih strategijskih alternativa, mada se sve ne mogu uvijek primijeniti u određenoj grani. Pored spektra strategija prikazanog na slici IV-4, koje će se kasnije detaljnije obrazložiti,ovdje će se ukazati na još jednu često navođenu lepezu strategija. Te strategije su: 1) povećanje investicija (traženje dominacije, odnosno pozicije liderstva u tržišnom učešću), 2) zadržavanje nivoa investicija, 3) selektivno smanjivanje, 4) izmuzanje investicija, i 5) dezinvestiranje odmah.181 U praksi su rijetko jasno povučene distinkcije između ovih strategija, ali u separatnom razmatranju njihovih ciljeva i implikacija postoje određene prednosti. Ove strategije umnogome variraju, ne samo po ciljevima koje nastoje da ostvare, nego i u njihovim implikacijama za investicije. Kod prve tri strategije (povećanje investicija, zadržavanje nivoa investicija i selektivno smanjivanje) preduzeće stvarno možda želi

181

H. Meffert, Strategische Unternehmensführung und Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1988.str. 8-12.

182



Krizni menadžment

Stagnacija tržišta

1 Optimizacija radnog procesa

2 Optimizacija procesa prodaje

3 Smanjenje konkurencije

(strategije racionalizacije i organizacije

(strategija penetracije tržišta)

(strategija kooperacije)

4 Napuštanje starog i prihvatanje novog radnog procesa (strategija inovacije, u slučaju napuštanja tržišta)

Slika IV-4. Moguće osnovne strategije u stagnaciji tržišta182

da investira u jačanje svoje pozicije u opadajućoj grani. Sve tri strategije pretpostavljaju da još uvijek postoje prihvatljivi prinosi, koji se mogu ostvariti u situaciji opadanja tražnje. U zadnje dvije strategije (žetva i dezinvestiranje) poslom se upravlja da bi se ostvarilo dezinvestiranje, stoje klasičan cilj strategija opadanja tražnje. 1) Povećanje investicija. Strategija dominiranja tržištem ili strategija liderstva podrazumijeva korišćenje opadanja tržišta da bi se ostvarilo vođstvo na tržištu. Osnovna ideja sadržana u ovoj strategiji je da firma vjeruje da će ostati trajni džepovi tražnje, tako da se mora repozicionirati da bi opslužila ove džepove. Putem reinvestiranja, preduzeće se nada da stekne dominaciju na tržištu, da postane tržišni lider kada se tražnja stabilizuje. Zbog uključenih dodajnih investicija, ovo je jedna od najrizičnijih strategija u ovoj grupi strategija, ali ona takođe nudi i najveće nagrade ako uspije. Postoje brojni taktički koraci koji se mogu preduzeti da bi se ostvarila ova strategija: investiranje u agresivne konkurentske akcije u vođenju politike cijena, marketing ili druge oblasti kako bi se stvorilo tržišno učešće ili osiguralo rapidno povlačenje kapaciteta iz grane od strane drugih firmi, kupovanje tržišnog učešća putem kupovine konkurenata ili linije proizvoda konkurenata, kupovanje i povlačenje kapaciteta konkurenata, smanjivanje izlaznih barijera konkurenata na druge načine, stavljanjem do znanja ostalima snažne odlučnosti za ostajanje u poslu itd.183 2) Zadržavanje nivoa investicija. Ova strategija znači da je preduzeće zauzelo poziciju defanzivnog reinvestiranja. Ono je zainteresovano za reinvestiranje 182

H.H.Bauer, Marktstagnation als Herausforderung für das Marketing, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Oktober 1988. Str. 1059. 183 G. L. Gordon, R. J. Calantone and C. A. di Benedetto, Mature Markets and Revitalization Strategies: An American Fable, Business Horizons, May-June 1991. str. 268.

183



Krizni menadžment samo onoliko koliko mu je dovoljno da zadrži nivo i taktike koje je slijedilo u prošlosti. Ova strategija usklađivanja promjena cijene konkurenata i marketing izdataka je stav "čekati i vidjeti", zamišljen da se dovoljno dugo odloži da bi se vidjelo da li se neizvjesnosti oko tražnje mogu riješiti. Strategija zadržavanja nivoa investicija ukazuje da je firma zainteresovana za ostajanje u poslu ili da čeka da se njene izlazne barijere snize tako da može da napusti granu na što je moguće redovniji način. Daleko je vjerovatnije da će ovu strategiju da koristi firma sa jednim poslom nego ona koja ima više poslova, pošto je alternativa za firmu sa jednim poslom da kompletno zatvori svoja vrata umjesto da (privremeno) obustavi rad jedan ili više pogona. 3) Selektivno smanjivanje. Strategija selektivnog smanjivanja je pokušaj da se repozicionira firma unutar grane. Cilj je da se identifikuju rentabilni tržišni segmenti i onda pozicionira preduzeće i proizvod da najbolje opslužuju ovu tržišnu nišu. Firma se nada da ostvari lojalan odnos sa kupcima putem neke distinktivne kompetentnosti, bilo interne ili eksterne. Kada firma jednom počne da opslužuje ovu nišu, treba da pokuša da podigne ulazne barijere, jer kako se broj rentabilnih niša smanjuje, sve će veća biti konkurencija za opsluživanje nekoliko preostalih rentabilnih segmenata. Ova se strategija svodi, dakle, na stvaranje i odbranu snažne pozicije u određenom segmentu. Cilj je, naravno, da se identifikuje segment (niša ili džep tražnje) u opadajućoj grani koji neće samo da zadrži stabilnu tražnju ili da sporo opada, već ima i strukturalne karakteristike koje omogućavaju visok prinos. Firma onda investira u stvaranje svoje pozicije u ovom segmentu. 4) Izmuzanje investicija. Kod ove strategije ideja je da se povrati vrijednost ranijih investicija. U prošlosti, ovo se obično nazivalo strategijom "žetve". U strategiji žetve, firma pokušava da optimizira novčane tokove posla. Ona to postiže putem eliminisanja ili oštrog smanjivanja ("kresanja") novih investicija, smanjivanja održavanja opreme i uređaja i korišćenjem prednosti bilo kakvih preostalih snaga posla da bi se podigle cijene ili iskoristile beneficije prošlog goodwilla u nastavljanju prodaje, pa makar propaganda i istraživanje bili smanjeni. Ostale uobičajene taktike žetve su: 1) smanjenje broja modela, 2) smanjenje broja kanala distribucije koji se koriste, 3) eliminisanje malih mušterija, 4) erodiranje usluga vezanih za vrijeme isporuke (zalihe), brzinu opravke ili pomoć u prodaji.184 Cilj izmuzanja investicija je bio da se: 1) poveća prinos na investicije putem ustupanja tržišnog učešća, ili 2) što je moguće brže preliti što je moguće više novca u druge projekte. Opasnost po ovu strategiju dolazi od eksternih ili nevidljivih snaga koje sprečavaju planirane akcije preduzeća. Žetva se ne može odmah obaviti kod svih poslova. Strategija žetve pretpostavlja neke istinske prošle snage na kojima firma može još da živi, kao i okruženje grane u fazi opadanja koje ne može da se degeneriše u ogorčenu borbu. Bez nekih snaga, povećanje cijena od strane firme, sniženje nivoa kvaliteta, prestanak propagande ili 184

G. L. Gordon, R. J. Calantone and C. A. di Benedetto, Mature Markets and Revitalization Strategies: An American Fable, Business Horizons, May-June 1991. str. 269.

184



Krizni menadžment druge taktike bile bi dočekane sa oštrim smanjenjem prodaje. Ako struktura grane dovodi do velike hirovitosti tokom faze opadanja, konkurenti će pokušati da zbog nedostatka investicija firmi preotmu tržišno učešće ili da snize cijene, čime eliminišu prednosti za firmu od sniženja izdataka putem žetve. Takođe, neke poslove je teško požnjeti zbog toga što postoji mali broj opcija za dodatno sniženje izdataka; ekstremni primjer je onaj u kojem bi fabrika odmah prestala sa radom, ako se ne bi održavala.185 5) Dezinvestiranje odmah. Strategija dezinvestiranja podrazumijeva prodaju imovine preduzeća ili jednostavno prestanak poslovanja prije nego što joj vrijednost isuviše opadne. Ona znači likvidiranje investicije što je moguće ranije u fazi opadanja tražnje. Strategija počiva na pretpostavci da firma može da maksimira svoje pokriće neto investicija iz posla njegovom prodajom u početku faze opadanja tražnje, a ne putem žetve ili njegovom prodajom kasnije ili slijeđenjem neke od ostalih strategija. Prodaja posla ranije obično maksimira vrijednost koju firma može da ostvari od prodaje posla, zbog toga što se ranije posao prodaje, to je veća neizvjesnost oko toga da li će tražnja kasnije zaista pasti i vjerovatnije je da ostala tržišta za imovinu nisu zasićena. Za poslednje dvije strategije veoma je važna vremenska dinamika povlačenja iz posla. Preduzeće se lišava svojih resursa, bez obzira na dugoročno pozicioniranje. Obje strategije se moraju blagovremeno inicirati. Prijevremeno povlačenje iz nekog još moguće rentabilnog poslovnog područja je razumnije nego prodaja iz nužde posle ogromnih gubitaka. Ovo zahtijeva da se blagovremeno identifikuju kandidati za žetvu i dezinvestiranje. Ovdje je od pomoći koncept slabih signala i sistem za rano upozoravanje, koji je prihvatio ovu osnovnu ideju. Treba li preduzeće rano da se povuče iz određenog posla? Prednost ranog izlaska je u tome što će preduzeće nadoknaditi supstancijalni dio svoje gotovine, ekvivalentno očekivanim novčanim tokovima koji bi bili ostvareni iz kontinuiranog poslovanja. Rano izlaženje je često motivisano strahom i vjerovanjem da ostale strategije neće donijeti prihvatljive rezultate. Nedostatak ranog napuštanja je u tome što, ako preduzeće pogrešno predvidi, zatvoriće svoja vrata grani koja u budućnosti može da donese vrlo atraktivnu dobit. Istovremeno, što se odluka ranije donosi, to je veća šansa za grešku. Medicinskim rječnikom rečeno, moguće je da preduzeće ne bude zaista mrtvo, već samo u stanju kome, iz koje se eventualno može izvući i konačno ozdraviti. Navedene strategije prikazane su na slici IV-5.

185

G. L. Gordon, R. J. Calantone and C. A. di Benedetto, Mature Markets and Revitalization Strategies: An American Fable, Business Horizons, May-June 1991. str. 269. str. 269.

185



Krizni menadžment

Strategija 1.

Povećaj investicije

2.

Zadrži nivo investicija

3.

Smanjuj selektivno

4.

Izmuzi investicije

5.

Dezinvestiraj sada!

Naredba

Dominiraj odbranjivom nišom preostalih mušterija Reinvestiraj da zadržiš položaj dok se neizvjesnost ne razrješi Pročisti linije proizvoda i grupe mušterija koje se opslužuju, da bi sebe pozicionirao u najunosnije niše Ubiraj (žanji) novac bez obzira na tržišnu poziciju Prodaj ili napusti imovinu što je moguće brže

Slika IV-5. Generičke strategije u borbi sa opadajućom tražnjom186

6.2.1. Strategije zadržavanja tržišta Strategije zadržavanja tržišta, koje se mogu označiti i kao strategije daljeg vođenja poslovanja, treba da omoguće preduzeću da sa naslijeđenim - pa i dalje razvijenim - proizvodima/programima ostane i dalje da obavlja svoju djelatnost u dosadašnoj grani uprkos smanjujuće prodaje. U literaturi o strategijskom upravljanju preduzećem ove strategije pod zajedničkim imenom strategije zadržavanja tržišta usmjerene su na povećanje efikasnosti u prodaji. Strategijske alternative koje su relevantne u uslovima opadanja tražnje mogu se prema Meffertu okarakterisati sa dvije dimenzije: "proizvodni program" i "tržišna pozicija". Ako neka SPJ hoće na njenom tržištu da osigura perspektivu dugoročne dobiti, onda svoju strategiju mora da zasniva na specifičnoj kompetenciji i time podigne barijeru protiv konkurenata, čije bi savladavanje bilo znatno skuplje nego za branioca da je zadrži. Takve barijere mogu da se zasnivaju u velikoj mjeri na subjektivnim koristima ponuđenih učinaka za mušterije (savjetovanje, usluge isporuke, prestižna vrijednost itd.), posebno snažnoj poziciji imidža, posebnoj - eventualno zaštićenoj tehnologiji, koja vodi do prednosti u troškovima i/ili kvalitetu ili posebno racionalnoj proizvodnji u velikim serijama, koja omogućava agresivnu politiku cijena. Iz ovoga proizilazi da SPJ, koja hoće da se uspješno zadrži na smanjujućem i stagnirajućem tržištu, mora da teži ka poziciji specijaliste u niši ili tržišnom vođi. Za SPJ koje uspješno posluju na smanjujućim i stagnirajućim tržištima na nivou proizvodnog programa analogno se može reći da je karakteristično jasno usmjeravanje na izabrana glavna područja ili snažno diverzificiranje specifično za segmente u programu prodaje. Dok je fokusiranje programa povezano sa slijeđenjem strategije minimalnih troškova (nižih troškova proizvodnje u odnosu na konkurente),

186

W. Lazer, M. Luqmani and Z. Quraechi, Product Rejuvenation Strategies, Business Horizons, November-December 1984. str. 46.

186



Krizni menadžment strategija diferenciranja se više koncentriše na stranu tržišta. Slika IV-6 daje pregled relevantnih strategija zadržavanja tržišta. Sadržaj (cilj) strategije fokusiranog vođstva na tržištu je konsekventno korišćenje efekata krive iskustva i degresije troškova (ekonomije skale), da bi se tako ostvarilo vođstvo u troškovima, koje treba da učini neosvojivom tržišnu poziciju za koju se bori. Željena

Strategija proizvodnog

tržišna pozicija

programa

Fokusiranje

Tržišni lider

Stvaranje fokusiranog tržišnog liderstva

Ponuđač u niši

Strategija fokusirane niše

Diferenciranje

Stvaranje diferenciranog tržišnog liderstva Strategija diferencirane niše

Slika IV-6. Tipologizacija strategija zadržavanja tržišta 187

Slijeđenje ove strategije sadrži sljedeće mjere:188 1) ogromni napori u istraživanju i razvoju, kao i investicije za racionalizaciju proizvodnje, 2) koncentracija proizvodnog programa, da bi se omogućila proizvodnja većih serija, 3) agresivni probojni marketing povezan sa visokim intenzitetom komuniciranja, agresivna politika cijena i široka distribucija (cilj: ubikvitet). Strategija diferenciranog tržišnog liderstva cilja na to da putem intenzivne obrade pojedinih segmenata tržišta ostvari vodeću poziciju na cijelom tržištu. Pretpostavka za uspjeh su proizvodni programi specifični za pojedine segmente, koji su prilagođeni na postojeće različite zahtjeve u vezi sa tehnologijom, dizajnom, kvalitetom i uslugama. Mnoštvo tipova uslovljenih strategijom i heterogeni proizvodni program vode ka proizvodnji relativno malih serija. Tržišno učešće se ne može osvojiti agresivnom politikom cijena zbog nepovoljne strukture troškova, već se kupcima moraju ponuditi značajne prednosti proizvoda i koristi. Za to su potrebne velike investicije u istraživanje tehnologije i kvaliteta i u kreativni marketing. Fokusirana strategija niše ima za cilj da postigne snažnu konkurentsku poziciju u specijalnom tržišnom segmentu sa koncentrisanim proizvodnim programom i istovremeno da se osigura protiv konkurencije putem podizanja barijera. Ova strategija podrazumijeva stvaranje posebno specijalizovanog - po mogućnosti kroz patente osiguranog - know-how i/ili visoko specijalizovanu proizvodnju, koja omogućava 187

H. Meffert, Strategische Unternehmensführung und Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden,1988.str. 85. H. Meffert, Strategische Unternehmensführung und Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1988.str. 85.

188

187



Krizni menadžment vođstvo u troškovima u niši - zbog toga je nužno preduzeti značajne investicije i to kako u razvoj proizvoda tako i tehnologiju proizvodnje. Diferencirana strategija niše je, nasuprot, usmjerena na obradu specifičnog tržišnog segmenta sa širim proizvodnim programom. Suštinski elementi ove strategije su visoko fleksibilna proizvodnja i jedan širokolepezasti program savjetovanja i servisa. Pretpostavka za njenu uspješnu primjenu je sposobnost da se ostvari optimalno zadovoljavanje potreba kupaca, čime bi mogli da se kompenziraju preko politike visokih cijena visoki troškovi koji nastaju zbog proizvodnje u malim serijama ili proizvodnje po individualnim porudžbinama. Zbog neznatnih potreba, u poređenju sa fokusiranom strategijom niše, za skupim, visokospecijalizovanim proizvodnim postrojenjima, kod diferencirane strategije niše potrebne su po svim pravilima manje investicije.189 6.2.2. Strategije izbjegavanja ili povlačenja

Ispitivanje strategija opstanka može pokazati da preduzeće ne raspolaže sa snagama koje su nužne za realizaciju uspješne tržišne pozicije. U ovom slučaju se preispituje da li da se dugoročno obustave aktivnosti na smanjujućem ili stagnirajućem tržištu. Sa time je, po pravilu, povezano ukidanje ili temeljna nova definicija područja aktivnosti postojeće SPJ. Ovo objašnjava zašto je tzv. odluka ostati ili otići, dakle pitanje, da li - u slučaju da treba - kako da preduzeće napusti tržište, ključni strategijski problem. Pri tom se polazi od toga da preduzeće najprije nastoji da zadrži ili dogradi svoje staro poslovno područje, što strategiju zadržavanja čini preferiranom. Ako preduzeće na osnovu raspoloživih relevantnih informacija kao i dalje sprovedenih analiza i prognoza naprotiv dođe do uvjerenja da treba težiti ka napuštanju tržišta, onda treba ispitati da li je napuštanje tržišta zbog rizika i troškova uopšte izvodljivo. Pri tom očito treba bliže analizirati izlazne barijere sa tržišta kao centralne determinante situacije odluke o izlasku. U svakom slučaju, napuštanje smanjujućeg tržišta povezano je sa visokim rizikom i stoga je potrebno dugoročno orijentisano i blagovremeno otpočeto planiranje napuštanja tržišta. Trajanje izlaska Troškovi

Dugo

Kratko

izlaska Relativno

Snižavanje izlaznih tržišnih barijera

Prodaja poslovne jedinice

neznatni Visoki

Strategija skidanja kajmaka

Hitno završavanje aktivnosti u poslovnom području ("prestanak rada")

Slika IV-7. Strategije izlaska sa tržišta na smanjujućim tržištima prodaje190

189

190

H. Meffert, Strategische Unternehmensführung und Marketing, Gabler Verlag,Wiesbaden, 1988.str. 86. U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 208.

188



Krizni menadžment Uvažavanje informacija ranog upozoravanja omogućava blagovremeni početak takvog planiranja. Strategije napuštanja tržišta ili strategije povlačenja mogu se razlikovati prema Meffertu191 posebno s obzirom na troškove koji su sa njima povezani, kao i trajanje procesa izlaska. Slika IV-7 predstavlja relevantne strategije napuštanja tržišta sa ovog aspekta. Strategija spuštanja tržišnih izlaznih barijera bazira na postavljanju cilja, da se teškoće izlaska sa tržišta i troškovi toliko snize, da bi u nekom kasnijem periodu bilo moguće mirno sprovesti aktivnosti povlačenja u stagnirajućem ili smanjujućem području. Aktivnosti nisu, dakle, usmjerene na maksimiranje cash flow ili na kratkoročnu dobit, nego na povećanje manevarskog prostora strategijskog odlučivanja. Nedostaci i rizici ove strategije izlaska leže između ostalog u moguće suviše snažnom zanemarivanju potencijala za uštede troškova i šansi za dobit. Sem toga, tekuće smanjenje personala i proces smanjenja mogu da imaju negativne posljedice na motivaciju zaposlenih i da dovedu do smanjenja produktivnosti i efikasnosti. Strategija skidanja kajmaka naprotiv cilja na to da maksimira cash flow u smanjujućim i stagnirajućim poslovnim područjima i da investira u druga područja poslovanja, koja posluju na rastućem tržištu, da bi osigurala dugoročni rast i potencijal uspjeha cijelog preduzeća. Kao inera za maksimiranje cash flow predlaže se prije svega rigidno kresanje budžeta. Ova strategija vodi slabljenju tržišne pozicije i SPJ čini vrlo ranjivom na napade konkurenata. Sa odlukom za strategiju skidanja kajmaka postaje otuda po svim pravilima dugoročno unaprijed programirano povlačenje sa tržišta. Alternativa prodaje SPJ pretpostavlja po pravilu, da dotični dio preduzeća nije snažno povezan sa ostalim oblastima preduzeća. Otuda ova mogućnost dolazi u obzir prije svega za relativno autarhična (autonomna) poslovna područja, odnosno preduzeća ćerke široko diverzifikovanih koncerna i za srednje stojeća preduzeća, čiji je ključni posao pogođen i ima izgleda na uspjeh samo kada (potencijalni) kupac putem preuzimanja ostvaruje npr. efekat sinergije i/ili može da sprovede pročišćavanje tržišta koje je za njega povoljno. Strategija neposrednog (hitnog) okončanja aktivnosti poslovnog područja se čini razumnom, kada: 1) nije moguća prodaja poslovnog područja, i 2) gubici koji bi nastali daljim vođenjem poslova su viši od troškova napuštanja tržišta. Pri tom treba ispitati da li se kroz zatvaranje nekog poslovnog područja oslobađaju moderna postrojenja za korišćenje u dragim dijelovima preduzeća i utoliko kroz ovo modernizovanje postrojenja pojačava njihova konkurentska sposobnost i prinosna snaga. Prinosi iz takve modernizacije drugih poslovnih područja moraju biti oduzeti od troškova izlaska i unijeti u kalkulaciju.192 U svim slučajevima napuštanja tržišta treba računati sa značajnim oštećenjem imidža preduzeća. 191

H. Meffert, Strategische Unternehmensführung und Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1988.str. 93-94. 192 H. Meffert, Strategische Unternehmensführung und Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1988. str. 93-94.

189



Krizni menadžment 6.2.3. Strategije kooperacije Planiranje opisanih strategija zadržavanja ili povlačenja (napuštanja) može iz raznih razloga da izostane. To vodi ograničavanju manevarskog prostora sa kojim preduzeće raspolaže pri utvrđivanju strategija. Zbog toga preduzeća često zapadaju u tešku poziciju, u kojoj preostaju samo strategije fleksibilnog reagovanja. Tada je zadatak internih i eksternih mjera fleksibilnosti da reduciraju vrijeme reakcije preduzeća i time stvore pretpostavke za uočavanje uspješnih strategija ostajanja na tržištu ili povlačenja. Pored toga, preduzeća su u stanju da postave (počnu) iz početka mjere za povećanje fleksibilnosti za flankirajuću podršku, odnosno osiguranje strategija u stagnirajućim tržištima. Ovo posebno odgovara za kooperaciju, koja u stagnaciji tržišta ostvaraje posebno poželjno dejstvo. Pri tom dobrovoljna saradnja samostalnih preduzeća treba da doprinese ostvarivanju ciljeva kooperacije i reduciranju rizika. Na kraju, takve mjere imaju za cilj slabljenje intenziteta konkurencije (preduzeće treba da bude spremno za saradnju i sa konkurentima) i iskorišćavanje potencijala sinergije. Takve kooperacije se većinom protežu na parcijalne funkcije proizvodnje ili marketinga. Modeli kooperacije se pri tom mogu oblikovati kao vertikalni ili horizontalni savez firmi (alijanse ili koalicije). U oblasti marketinga takve kooperacije su se pokazale kao relativno uspješne na području zajedničke propagande, određenih funkcija prodaje i pribavljanja informacija, prije svega, kod srednjih i manjih preduzeća. Nasuprot tome, zajednički rad na području politike proizvoda i u prodaji pokazao se većinom problematičnim zbog latentnog konflikta interesa kod firmi svih veličina. Težište kooperacije leži u oblastima istraživanja i razvoja, proizvodnje i prodaje. Zajednički rad može da potraje samo onda, kada svi učesnici uviđaju pravednu mjeru prednosti. Iskustvo pokazuje da, ipak, često dolazi do frikcija i kooperacija kao strategija za savladavanje stagnacije igra samo podređenu ulogu. 6.3. Izbor između strategija zrelih tržišta i strategija revitalizacije Glavni izvor konfuzije i neizvjesnosti sa kojima se sreću menadžeri je neuspjeh da se napravi razlika između zrelog proizvoda i zrelog tržišta. Kao zreo proizvod se klasifikuje onaj proizvod koji se ne može više poboljšavati, bilo na fizičkoj bazi ili na bazi troškova. Zrelo tržište bi se moglo opisati kao tržište sa stabilnošću tehnologije i tržišnih potreba. Stabilnost postoji kao rezultat tri međusobno povezana uticaja: zastoja u inovaciji proizvoda/procesa, zastoja u broju konkurenata koji ulaze ili izlaze sa tržišta, i zastoja u difuziji proizvoda na cijelom tržištu. Kada proizvod dospije u fazu zrelosti, vrlo je vjerovatno da će se pojaviti nekoliko simptoma. Prvo, proizvod egzistira u standardizovanoj formi sa malim brojem opcija za diferencijaciju proizvoda koje proizvođaču stoje na raspolaganju. Drugo, ekonomije koje se javljaju kao rezultat iskustva već su ostvarene, pošto je firma stekla neophodno iskustvo u proizvodnji proizvoda; prema tome, iz krive iskustva se ne mogu izvući

190



Krizni menadžment nikakve prednosti. Treće, za zamjenu stare tehnologije i procesa biće neophodni visoki izdaci, pošto je firma već iskoristila sva marginalna poboljšanja. U kretanju ka fazi zrelog tržišta, povećava se broj konkurenata (domaćih i stranih), a profiti počinju da padaju. Visoke ulazne barijere egzistiraju u formi visokih zahtjeva za kapitalom, nesposobnosti da se iskoriste ekonomije skale zbog kasnog ulaska na tržište, slabog pristupa kanalima distribucije, mreže dobavljača kojom dominira mali broj firmi i početka vertikalne integracije unazad od ranijih kupaca proizvoda. Mala je vjerovatnoća da će postojati održive prednosti zbog sposobnosti konkurenata da brzo nauče sve o novom proizvodu i kopiraju relevantna obeležja dizajna i poboljšanja procesa. Sva naprijed nabrojana obilježja mogu da posluže kao indikatori ili signali ranog upozorenja o prijetećoj zrelosti proizvoda/tržišta. Međutim, ta ista obilježja mogu takođe da posluže kao znaci da postoje mogućnosti za preduzeća koja su voljna da učine napor koji je potreban da se revitalizuje proizvod ili tržište. To jest, suočen sa ovim simptomima, menadžment firme treba da donese kritičnu strategijsku odluku: formulisati i sprovesti strategije zrelosti ili revitalizovati proizvod ili tržište, odnosno nastaviti sa prošlim strategijama; uzdati se u postepeno usporavanje stope rasta tržišta i startovati sa implementacijom strategija zrelosti; ili početi opasan proces revitalizacije. Istorija pokazuje da većina menadžera bira sprovođenje strategija zrelosti. Baza podataka PIMS pokazuje da firme na tržištima sa usporenom stopom rasta teže da ispolje mnoge od istih karakteristika: 1) proizvodi čije cijene opadaju, 2) konkurentska strategija koja se primarno zasniva na propagandnoj diferencijaciji, 3) nizak racio ulaganja u istraživanje i razvoj proizvoda i procesa prema prihodima, 4) visoko korišćenje kapaciteta, 5) visoka produktivnost zaposlenih, 6) slab naglasak na rast tržišnog učešća. Postoje četiri ključna razloga zašto menadžeri daju prednost strategijama zrelog tržišta nad strategijama revitalizacije: 1) stagnantna tehnologija, 2) manja interakcija kupac - dobavljač, 3) sužavanje domena proizvoda, i 4) korporativna kultura. Standardizacija proizvoda dovodi do situacije u kojoj je tehnologiji dozvoljeno da postane umrtvljena (neiskorišćena). Za oživljavanje ciklusa tehnologije, firme moraju da ulože značajne investicije u vremenu, novcu i drugim resursima. Suočeni sa ovom odlukom, mnogi menadžeri nisu voljni da se upuste u napore koji su nužni da se razvije nova tehnologija i skloni su da slijede akcije koje će da koriste staru tehnologiju. Standardizacija proizvoda donosi sa sobom smanjenje interakcije kupac prodavač na visokom nivou. Trebalo bi da se razviju kolaborativni odnosi između kupaca i dobavljača. Optimalno, postoji situacija gdje je svakoj strani potrebna ona druga. Kolaboracija se obično ne događa. Rast tržišta može zavisiti umnogome od njegovog dosega (područja rada): broja i tipova proizvoda koje preduzeće proizvodi i raznovrsnosti i veličine tržišta koja se slijede. Što je količina svakoga veća, veći je potencijal za efikasnije i efektivnije korišćenje resursa, što u stvari dovodi do konkurentskih prednosti i sinergije.

191



Krizni menadžment Opšti stavovi i politike koji čine korporativnu kulturu mogu da dovedu preduzeće dotle da preferira strategije zrelog tržišta. Preduzeća koja su postigla uspjeh u borbi za revitalizaciju proizvoda i tržišta nastoje da ispoljavaju sljedeće zajedničke tendencije: 1) održavanje fokusa preduzeća na njegovim ciljnim tržištima, 2) održavanje konzistentnih prioriteta, 3) prilagođavanje mijenjajućem okruženju, 4) omogućavanje divizionima da ostanu mali, 5) tolerisanje grešaka i neuspjeha menadžera, 6) preduzimanje fokusiranog pristupa istraživanju i razvoju, 7) slijeđenje politike rotacije posla i treninga, osiguravajući na taj način da zaposleni postanu svjesni tehničkih i drugih aspekata firme. Međutim, broj ovakvih firmi je suviše mali. U slučaju da preduzeće slijedi strategije zrelog tržišta, pažnja se okreće ka neproizvodnim varijablama za ostvarivanje prodaje. Diferenciranje propagande zamenjuje diferenciranje proizvoda. Sniženje cijena zamjenjuje povećanu aplikaciju upotreba kao predominantno sredstvo povećanja vrijednosti za kupca. Razvoj i predviđanje novih tehnologija zamjenjuje se naglaskom na kvote prodaje. Menadžment je postao žrtva mentaliteta zrelog tržišta. 6.3.1. Strategije podmlađivanja proizvoda Strategije podmlađivanja proizvoda se formulišu da ožive ozbiljno malaksale proizvode ili da ponovo uvedu napuštene proizvode tako da oni povrate izgubljeno tržišno učešće i generiraju dobit. Oživljavanje specifičnog tipa ili verzije klase proizvoda može rezultirati iz bazične promjene u okruženju ili u stavovima ili stilovima života kupaca. Strategije podmlađivanja proizvoda imaju više koristi za proizvođača: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Iskorišćavanje goodwilla potrošača i svjesnost vezana za stari proizvod. Smanjivanje troškova promocije zbog ranijeg poznavanja potrošača. Smanjivanje "up front" vremena i troškova razvoja proizvoda. Smanjivanje izdataka za pridobijanje saradnje članova kanala prodaje. Smanjivanje troškova proizvodnje/tehnologije korišćenjem starog iskustva sa dobavljačima opreme, materijala i sastavnih dijelova. Uzdizanje na ranijem iskustvu u marketingu i distribuciji.

Da bi se ponovo povratila izgubljena prodaja proizvoda, tržišno učešće i profit, mogu se koristiti četiri različite strategije oživljavanja: 1) ponovno osvajanje (povratak), 2) redizajn, 3) refokusiranje (preusmjeravanje), i 4) prerađivanje. One su prikazane na slici IV-8. U formulisanju strategije oživljavanja firma može odabrati da ponudi isti proizvod, ili modifikovanu verziju, ranijim i sadašnjim korisnicima, ili različitim

192



Krizni menadžment korisnicima - bilo onima koji nikada nisu koristili proizvod ili koji su bili periferni korisnici. 1) Ponovno osvajanje (povratak). Ova strategija minimizira promjene u proizvodnji i troškove putem marketinga napuštenog proizvoda ranijim korisnicima, ili iznemoglog i posustalog proizvoda sadašnjim korisnicima, bez vršenja promjena na proizvodu. Uspješna strategija ponovnog osvajanja često zahtijeva promjene u metodima promocije i distribucije.

Napušten/opadajući proizvod Nemodifikovan

Modifikovan

Raniji/ Sadašnji korisnici

Ponovno osvajanje

Ponovno oblikovanje

Novi/ Različiti korisnici

Ponovno usmjeravanje

Ponovno obrađivanje

Slika IV-8. Strategije podmlađivanja proizvoda

Strategija povratka ili ponovnog osvajanja može se pokazati profitabilnom sa proizvodom koji je napušten zbog toga što preduzeće ne mora da ima resurse da podrži zahtijevanu marketing kampanju. Ponekad dvije firme mogu da se udruže i uspiju tamo gdje jedna nije uspjela. Redizajn. Druga strategija je marketing modifikovane verzije 2) proizvoda koji je posrnuo ili je već bio napušten. Proizvodi se često napuštaju zbog smanjenog ili gubljenja interesa potrošača, niskih profita, zastarjele tehnologije ili nesposobnosti da se adaptiraju novim zahtjevima tržišta. Tokom vremena, međutim, ne moraju više da preovlađuju inicijalni razlozi kupaca za odbacivanje proizvoda i moguće je da se ponovo pobudi interes među ranijim korisnicima, ukoliko se izvrše potrebna prilagođavanja proizvoda. Strategija redizajna može da preokrene opadanje prodaje. 3) Refokusiranje. Strategija refokusiranja (preusmjeravanja) se koristi u marketingu napuštenih ili posrnulih proizvoda za nove ili periferne kupce. Cilj je da se iskoriste karakteristike proizvoda koje mogu da apeluju na one koji su imali malo, ako i uopšte, iskustva sa proizvodom, mada im samo ime može biti poznato. Ovi potencijalni korisnici se karakterišu kao "zakašnjeli"

193



Krizni menadžment takmičari. Podrške proizvodu od ranijih korisnika koji imaju kredibilitet sa ovim takmičarima mogu da legitimizuju i pojačaju apele za podmlađivanje. Nalivpera su bila popularna sve do 1950-ih godina, a onda su počela postepeno da gube od utilitarističkih i jeftinijih hemijskih olovaka. Skorije, Cross i Parker su povećali svoju prodaju putem refokusiranja apela nalivpera ka potrošačima koji drže do statusa. Prerađivanje. Prerađivanje uključuje marketing modifikovanog 4) proizvoda novim ili perifernim kupcima. Mada ovo zahtijeva prilagođavanje i proizvoda i tržišta, ranije iskustvo u marketingu napuštenog ili iznemoglog proizvoda ranijim kupcima pruža bazu za ponovno lansiranje modifikovane verzije proizvoda. Strategija prerade često može da se uspješno koristi na međunarodnim tržištima, gdje i zahtjevi kupaca i zahtjevi proizvoda mogu da variraju od onih kod zemlje domaćina. Četiri strategije podmlađivanja nisu međusobno isključive i, zaista, mogu da se prekrivaju. U mnogim slučajevima, ponovni procvat može da uključi kombinaciju dvije ili više strategija da bi se povećala tražnja za proizvodom. Odlučivanje o strategiji zavisi od odgovora na tako kritična pitanja kao što su: 1) Da li preduzeće raspolaže sa viškom kapaciteta koji se može iskoristiti za ove svrhe? 2) Da li preduzeće posjeduje sposobnost u marketingu i distribuciji koja je potrebna za podmlađivanje proizvoda? 3) Koji obim troškova promocije je potreban da bi se potrošači obrazovali u vezi podmlađivanja? 4) Može li preduzeće da udruži svoje resurse sa drugima da bi nadoknadilo eventualne nedostatke vezane za lansiranje podmlađivanja? Podmlađivanje može biti od posebnog značaja za firme sa ograničenim finansijskim i menadžerskim resursima. Ali ono nije bez rizika; raniji proizvod može da pobudi nepoželjna sjećanja i uvijek su prisutne uobičajene greške vođenja novog proizvoda, kao što su ocjena prihvatanja i tražnje potrošača. Pa ipak, koristi od podmlađivanja proizvoda mogu biti značajne.

194



Krizni menadžment

DIO III REAKTIVNI KRIZNI MENADŽMENT: SAVLADAVANJE KRIZE PREDUZEĆA GLAVA V: SAVLADAVANJE KRIZE 1. PREDMET SAVLADAVANJA KRIZE Savladavanje krize se odnosi na sve forme reakcije na manifestovane, već nastale krizne događaje, čija (destruktivna) dejstva preduzeće već osjeća. Time se savladavanje krize odnosi na akutne krize preduzeća i predstavlja zadatak upravljanja, koji po značaju i dometu jedva da može biti nadmašen od drugih zadataka upravljanja. Savladavanje krize je potrebno zbog njegovog akutnog kritičnog značaja za preživljavanje preduzeća, postojećih pritisaka vremena i odlučivanja i ne najzad zbog finansijskih sredstava koja su često potrebna u znatno većem iznosu i potpomaganja eksternih službi (npr. savjetnika, banaka, kupaca, dobavljača, državnih službi) daleko češće nego kod izbjegavanja krize, što sve skupa treba da poveća potencijal koji preduzeću stoji na raspolaganju za savladavanje krize. Pa ipak, ne može se u svakom slučaju polaziti od toga da će kriza biti savladana i uspješno nastavljen dalji rad preduzeća. U mnogim slučajevima proces krize individualnog preduzeća se završava obavljanjem dobrovoljne ili prinudne likvidacije. Iz prednjeg jasno proizilazi širina zahvata savladavanja krize. Ono se proteže od uspješnog saniranja, koje omogućava nastavak daljeg rada preduzeća, pa sve do prinudnog gašenja preduzeća u okviru stečajnog postupka po važećem zakonu. U fazi akutne/savladive krize preduzeće upravo još uvijek raspolaže sa dovoljnim potencijalom za savladavanje krize, da (uspješno) savlada nastalu krizu preduzeća. Ovdje postaje jasno (tokom i naročito poslije savladavanja faze akutne krize) i konstruktivno djelovanje krize preduzeća. Naprotiv, ako proces krize dospije do njegove zadnje faze, u kojoj proces koji je kritičan za opstanak preduzeća postaje akutna/nesavladiva kriza preduzeća, kao odgovor na nastalu krizu ostaju još samo strategije likvidacije, čija realizacija znači kraj krizom pogođenog preduzeća u njegovoj dosadašnjoj strukturi kao i ponekad postavljenih ciljeva i svrhe.193 Prijeteća likvidacija, posebno u njenoj najoštrijoj formi gašenja krizom zahvaćenog preduzeća, smatra se iz ugla grupa koje u njoj učestvuju (posebno zaposlenih, vlasnika kapitala) kao katastrofa. Time postaje sasvim razumljivo, da u svakom slučaju imaju najprije cilj da zadrže krizom pogođeno preduzeće i da ga dalje vode u njegovoj dosadašnjoj strukturi. Nastavak poslovanja preduzeća smatra se

193

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.. str. 213.

195



Krizni menadžment centralnim problemom odlučivanja savladavanja krize. Pod pritiskom visokog broja izgubljenih radnih mijesta takođe se - bez sumnje opravdano - povećava spremnost državnih službi da prate i aktivno podržavaju (posebno putem davanja garancija) sanaciju preduzeća zapalog u krizu. U središtu pažnje svih sanacionih napora treba da stoji pitanje sposobnosti i spremnosti takvog preduzeća za opstanak. Ovo pitanje vodi direktno do centralne odluke o nastavku rada ili likvidaciji krizom pogođenog preduzeća. Ova odluka - ostati ili napustiti - koja se odnosi na cijelo preduzeće na početku faze savladavanja krize preduzeća posmatra se kao tipična predodluka. S jedne strane, odluka o nastavku rada preduzeća može se u toku faze sanacije pokazati kao odluka koja nije više održiva, s druge strane, može se (pred)odluka protiv nastavka daljeg rada revidirati u toku faze likvidacije, ako i ukoliko se utvrdi forma daljeg vođenja preduzeća koja ranije nije bila uočena, kao što je moguće kod formi prinudnog poravnanja u okviru postupka stečaja. Samo kod stečajnog postupka bez prinudnog poravnanja pokazalo se da se u nekoliko slučajeva u praksi praktikovalo nastavljanje daljeg rada preduzeća na dugi rok. Savladavanje akutne/savladive krize preduzeća je po sadržaju istog značenja sa sanacijom krizom pogođenog preduzeća. Ono je - u ovdje odabranoj sistematizaciji ujedno predmet repulzivnog kriznog menadžmenta, koji je do sada stajao - i valjda još uvijek stoji - u središtu tumačenja problematike krize preduzeća.194 2.KRIZNI MENADŽMENT KAO STRATEGIJSKI ORIJENTISAN PROCES 2.1. Prikaz procesa Kao što smo naprijed već istakli, krizni menadžment se može - kao i menadžment naprosto - posmatrati kao proces i kao institucija. Kao proces on obuhvata faze planiranja, sprovođenja (realizacije) i kontrole. Krizni menadžment kao institucija podrazumijeva nosioce kriznog menadžmenta. Proces kriznog menadžmenta ne počinje već u času u kojem problem (ovdje kriza preduzeća) objektivno nastaje, nego tek onda kada kao takav bude uočen od strane nadležnih organa u preduzeću, a ponekad čak i od strane drugih (banaka, kupaca, dobavljača itd.). Iza ovog stava stoji generalna problematika svakog kriznog menadžmenta. Pri nepravovremenoj identifikaciji kriza preduzeća sužava se manevarski prostor uspješnog kriznog menadžmenta zbog neiskorišćavanja manevarskih mogućnosti tokom vremena. Otuda su pored analiza i prognoza od

194


196



Krizni menadžment velikog značaja specifične informacije koje treba na vrijeme da opomenu na približavajuću (latentnu) krizu preduzeća. Šema procesa kriznog menadžmenta prikazana na slici V-l obuhvata prikaz faza aktivnosti, kroz koje se mora proći, da bi se strukturirao i sistematski sproveo proces kriznog menadžmenta. Pri tom mogu da variraju brzina i temeljitost sa kojima će se obaviti pojedine faze. Proces kriznog menadžmenta zbog oskudnog vremena, s jedne strane, i difuznosti informacija, s druge strane, manje predstavlja jasno definisan redoslijed pojedinih faza koje su u njega uključene, već prije ciklus rješavanja problema, čije se pojedine faze mogu prekrivati i kroz njih se može prolaziti više puta. 2.2. Uočavanje akutne krize i iniciranje procesa njenog savladavanja Prva važna pretpostavka za uspješno saniranje preduzeća u krizi je svjesno zapažanje kretanja događaja koji ugrožavaju egzistenciju preduzeća. Rukovodstvo preduzeća u krizi treba u načelu da bude u stanju da spozna i inicira kriznu situaciju. Obilježja prepoznavanja ili simptomi krize postaju vremenom sve jasniji, tako da postepeno opada nužna senzibilnost za spoznaju ovih simptoma krize. Praksa preduzeća pruža mnoštvo simptoma, koji ukazuju na postojanje krizne situacije. Mnoštvo simptoma krize pruža i mogućnosti različite interpretacije. Štaviše, simptomi krize koji važe za objektivne kao što su negativno kretanje dobiti, prodaje, tržišnog učešća, smanjenje iznosa koji preostaje poslije pokrića varijabilnih troškova, smanjenje ličnih dohodaka, priliva porudžbina i stanja zaliha, nedovoljno korišćenje kapaciteta i slični u početnom stadijumu mogu rukovodstvu izgledati još uvijek sasvim bezazleno. Brojnim analitičkim instrumentima preduzeće može doći do osnovnih upozorenja na postojanje krize. Međutim, simptomi krize koji pokazuju da je kriza uzela maha, vrlo često se naivno poriču, prikrivaju, potiskuju na stranu ili se umanjuje njihov značaj. Stoga se kritično stanje preduzeća utvrđuje uglavnom tek pri visokim gubicima, nedostajućoj spremnosti za plaćanje ili čak sposobnosti za plaćanje. Iniciranje procesa savladavanja krize pretpostavlja najprije identifikovanje krize kao takve. Brojni razlozi mogu dovesti do toga da se značaj simptoma krize pogrešno procjeni i da se ne spozna sva ozbiljnost stvarnog stanja. Promjene u likvidnosti preduzeća daju povoda rukovodstvu da inicira akcije. Stanje akutne krize identifikuje se putem neostvarivanja ciljeva koji su od značaja za opstanak preduzeća (npr. dobiti ili likvidnosti). Simptomi nastupajuće krize ostavili su svakako svoj trag u računovodstvu, pri čemu treba napomenuti da je loše vođeno knjigovodstvo često i samo uzrok kasnog uočavanja krize preduzeća. Cilj savremenog upravljanja trebalo bi svakako da bude da se proces krize ne uoči tek putem njenog registrovanja u računovodstvu, nego što je moguće prije njenog nastupanja, što je zadatak dobro organizovanog sistema za rano upozoravanje ("radar za sanaciju"). Pri neblagovremenoj identifikaciji kriza sužava se manevarski prostor uspješnog kriznog menadžmenta, jer se vremenom propuštaju pogodne prilike za neophodan manevar. Otuda su pored dijagnoze i prognoze u izradi koncepta sanacije

197



Krizni menadžment od velikog značaja i specifične informacije ("slabi signali") koje na vrijeme treba da opomenu na (latentnu) krizu koja se približava. Akutna kriza

Uočavanje akutne krize: Analiza situacije/uzroka (Strategijski bilans)

Mjere za likvidaciju: -dobrovoljna -prinudna

Saniranje

Ne

(Prethodna) odluka: sanacija ili likvidacija

Saniranje

Saniranje: Da

Hitne mjere za saniranje

Da

O d r e đ i v a n j e c i lj a s a n i r a nj a

Izvođenje strategije saniranja

Sanacione mjere

Sanacioni program

Sanacioni projekti

R e a l i z a c i j a, k o o r d i n a c i j a i p r a ć e nj e

Slika V-1. Pregled procesa sanacije195 195

U. Krystek, Gefahren bei der Rettung von Unternehmungen: woran Sanierungen scheitern können?, Zeitschrift für Organisation, Nr. 5/1991. str. 332.

198



Krizni menadžment U slučaju akutne krize preduzeća problematika identifikovanja svodi se, doduše, na opis nastale krize preduzeća, ali ona ipak dobija poseban značaj zbog toga što od nje u najvećoj mjeri zavisi (pred)odluka o daljem radu preduzeća. Sadržajno, radi se o egzaktnom snimanju i analizi stvarnog stanja imajući u vidu simptome, uzroke i dejstva nastale situacije koja je kritična za opstanak, stalno povezujući sa prognozama budućeg dejstva. Kao "klasični" simptomi akutne krize preduzeća smatraju se zastoji u plaćanju, koji u njihovim ekstremnim ispoljavanjima prezaduženosti i/ili sposobnosti plaćanja vode stečaju preduzeća. Uzroci krize preduzeća, naprotiv, leže po pravilu ne u sferi uspjeha/finansija preduzeća, nego ih treba tražiti u svim naprijed pomenutim područjima opasnosti. Otuda se analiza uzroka postojeće krize preduzeća nalazi pred problemom da pronađe relevantne razloge za sadašnju po opstanak preduzeća kritičnu situaciju iz mnoštva faktora koji mogu da indukuju krizu, bilo da su internog i/ili eksternog karaktera. Ovaj zadatak je dodatno otežan taktikom prikrivanja na koju se često nailazi na različitim nivoima upravljanja, sa kojom se pokušava da se prikriju pravi razlozi akutne krizne situacije. Uprkos tome, temeljna analiza uzroka je neminovna pretpostavka za opis nastale krize preduzeća. Još je teže od analize uzroka izvršiti analizu i posebno prognozu specifičnog dejstva akutne krize preduzeća, da bi se dopunila procjena preostalih šansi budućeg uspjeha preduzeća. 2.3. Gruba analiza situacije Polazna tačka svake promjene je dato stanje. Razvoj koncepta saniranja otuda počinje sa analizom stvarnog stanja. Ovaj zahtjev sam po sebi može da zvuči kako razumljivo tako i jednostavno ostvarljivo, ali ga je teško sprovesti u preduzeću koje se nalazi u krizi. Naravno, preduzeće može bez velikih teškoća da prikupi podatke o proizvodnom programu, kretanju prodaje, strukturi kupaca, organizacionoj strukturi, kadrovima itd. Ali već više nije sasvim tako jednostavno pribaviti eksterne podatke o npr. tržištu preduzeća i o njegovim konkurentima. Međutim, kako iskustva pokazuju, najveća teškoća je da se kvantificirano i tačno odredi aktuelno stanje preduzeća. Uprkos svih teškoća koje mogu nastupiti neminovno je da se izvrši što je moguće tačnije snimanje situacije u kojoj se preduzeće nalazi, i to u što je moguće kraćem roku. Istorija bolesti preduzeća (anamneza), analiza interne i eksterne situacije (nalazi) i iz toga izvedena dijagnoza daju zajedno opis sanacione situacije preduzeća i njegovih najvažnijih dijelova. Na bazi analize situacije i uzroka, koja treba da ima karakter strategijskog bilansa, sprovode se istovremeno, i većinom pod velikim pritiskom vremena, akcije vrlo različitog karaktera. U okviru sanacije za analizu ima vrlo malo vremena. Otuda je za početak procesa sanacije neophodno da se putem prve grube analize dobije pregledna slika o

199



Krizni menadžment preduzeću koje je zahvatila kriza. Na taj način se dolazi do informacija koje su nužne za preduzimanje protivmjera. U okviru grube analize najprije se odgovara na pitanja o sposobnosti i spremnosti za sanaciju. Na toj osnovi se donosi odluka da li uopšte postoji mogućnost za uspješno saniranje ili da li mora da uslijedi dobrovoljna ili prinudna likvidacija. Dalja pitanja su:196 - U kojoj fazi procesa krize odnosno kojem stadijumu procesa krize se nalazi preduzeće? - Koji su potencijali preduzeća, koji mogu poslužiti kao fundament za saniranje? - Sa kojim slabostima preduzeće ima da se bori? - Od kojih involviranih interesnih grupa može da se očekuje podrška za sprovođenje sanacije? Sa kojim otporima se mora računati? Koliko je visok pritisak vremena i koje termine treba imati u vidu? - Koje hitne mjere moraju da se uvedu? Rezultati grube analize predstavljaju osnovu za pregovore između različitih uključenih zainteresovanih strana, povjerilaca i banaka. Iskustvo govori da se ne smije čekati sa odlukama o kreditima za premošćavanje ove situacije sve dok se ne obavi i detaljna analiza. Odluka o daljoj podršci trebalo bi da se donese odmah, na osnovu prve, grube analize stanja. Uvođenje, sprovođenje i praćenje grube analize je obaveza sanacionog rukovodstva. Ako se donese preliminarna odluka o pružanju podrške daljem radu preduzeća, onda sanaciono rukovodstvo u drugom koraku postavlja primarne ciljeve koji će se prvenstveno slijediti u okviru procesa sanacije. Čini se logičnim da se poslije uspješnog razjašnjenja polazne situacije najprije donese bazična odluka o nastavku daljeg rada ili likvidaciji preduzeća koje je zapalo u krizu. Bez takve odluke postojeće aktivnosti preduzeća na sanaciji mogle bi se voditi u pogrešnom pravcu i pogrešno usmjeravati ionako oskudni resursi. Kod takve odluke radi se o sudbonosnoj procjeni postojećeg i budućeg potencijala uspjeha, koji treba da obezbijedi opstanak krizom zahvaćenog preduzeća u srednjem i dugom roku. Predviđanje postojećih ili još ostvarljivih šansi budućeg uspjeha je neraskidivo povezano sa prognozom budućeg dejstva akutne krize preduzeća na bazi prognoze postojećeg stanja (konsekvence pri opredeljenju da se "ne radi ništa"). Prognozirane šanse budućeg uspjeha preduzeća zapalog u krizu su od značaja specijalno za ovdje interesantno pitanje daljeg rada preduzeća, pošto mjere i angažovanje finansijskih sredstava za savladavanje akutne krize preduzeća mogu biti ekonomski opravdane samo onda, kada putem poslovnog uspjeha preduzeća u budućim periodima budu mogli da se kompenziraju gubici koji su nastali ili bi još mogli nastati kao posljedica djelovanja krize. 196

B. Böckenförde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 56-57.

200



Krizni menadžment Procena takvih šansi budućeg uspjeha predstavlja izuzetno kompleksan postupak i postupak koji je opterećen sa svim nesigurnostima iskaza o budućim kretanjima, koji treba u istoj mjeri da uvažava interne i eksterne faktore. Pri tom se u suštini radi o traganju za (srednjoročnim do dugoročnim) potencijalima uspjeha preduzeća, i njihovoj ocjeni, koji uopšte omogućavaju dalji rad preduzeća. Jedno takvo traganje najprije polazi od pretpostavke mogućeg savladavanja krize u kratkom roku. Kao potencijali uspjeha u smislu šansi budućeg uspjeha posebno se mogu ubrojiti: proizvodi/usluge koji imaju sve šanse da budu uspješni na tržištu, adekvatan potencijal istraživanja i razvoja, tehnologije proizvodnje sa atraktivnim izgledima u budućnosti, kvalifikovani rukovodeći kadar, tržišta/tržišni segmenti koji se u budućnosti mogu snabdijevati itd. U praksi se rijetko mogu naći na jednom mestu (pogotovu u krizom zahvaćenom preduzeću) mnogi od potencijala uspjeha koji su ovdje pomenuti pri analizi potencijala. Često je dovoljno prisustvo samo jednog ili manjeg broja od ovih potencijala da bi se moglo uspješno izvršiti saniranje. Na kraju krajeva, samo ovi potencijali za uspjeh mogu biti ti koji treba da opredijele odluku o nastavku daljeg rada ili likvidaciji preduzeća. Bez njih saniranje neće uspjeti ili će u najmanju ruku biti dovedeno u pitanje. Pri tom takva odluka ima uglavnom samo karakter preliminarne odluke, jer čak i pri postojanju potencijala za uspjeh napori na saniranju u kasnijim fazama mogu biti neuspješni iz drugiih razloga. Paralelno sa ovom preliminarnom odlukom, a ponekad čak i prije nje, u većini slučajeva uvode se hitne mjere, koje treba da omoguće samo "predah" koji je neophodan za planiranje i realizaciju strategija i mjera sanacije koje u bliskoj budućnosti omogućavaju savladavanje krize. Takve hitne mjere često su u suprotnosti sa (vremenski kasnije) izvedenim ciljevima i strategijama saniranja. U rijetkim slučajevima se već poslije iscrpne analize situacije i bez naprijed navedene preliminarne odluke odmah odslikava sva beznadežnost napora na saniranju. To onda vodi ka neposrednom uvođenju mjera dobrovoljne ili prinudne likvidacije. Između prvih simptoma krize i pokretanja procesa savladavanja krize iz raznih razloga (psihološke barijere, različiti politički i materijalni interesi itd.) može proći prilično vremena. Proces aktivnog savladavanja krize počinje onda kada je kriza konačno spoznata i postoji saglasnost o tome da se za njeno prevazilaženje uvedu hitne, vanredne mjere. 2.4. Detaljna analiza situacije Dok je za uvođenje hitnih mjera mogla biti dovoljna i gruba analiza situacije, za oblikovanje koncepta revitalizacije i nove strategijske orijentacije nužna je detaljna analiza situacije preduzeća. U krizi preduzeća postoji opasnost da se na bazi fragmentarnih informacija donesu ishitreni, pogrešni zaključci. Stoga je prvi korak analize preduzeća stvaranje pouzdane osnove za dalje korake u savladavanju krize. Ove bazične informacije treba da prikažu sadašnju situaciju preduzeća onoliko objektivno koliko je to moguće. Tek uz to treba da uslijedi (subjektivna) ocjena preduzeća. Da bi situacija preduzeća mogla objektivno da se prikaže, preduzeće koje je zapalo u krizu mora se temeljno analizirati. Detaljno i time vremenski intenzivno pribavljanje informacija može, naprotiv, da

201



Krizni menadžment dovede do nanošenja velike štete aktuelnosti događaja; tekuće pogoršanje situacije preduzeća dovodi u pitanje sadržaj iskaza dugotrajne analize. Žurba takođe nalaže sukcesivno sužavanje mogućih alternativa, koje se vezuje za napredovanje krize. Stoga pri izboru obima i stepena detaljnosti informacija stalno se mora imati u vidu da se ne izgubi u pojedinostima, već da se stvori cjelovita slika u kojoj zavisnosti postaju jasne i pojedinosti nalaze njihov redoslijed. Za detaljnu analizu važi pravilo: "Onoliko detaljno koliko je potrebno, a ne koliko je moguće". Za detaljnu dijagnozu preduzeća potrebno je, u zavisnosti od njegove veličine, jedna, dvije ili više nedelja ili čak mjeseci, ali po pravilu ona ne bi smjela da iziskuje više od tri mjeseca. Treba imati u vidu da svako pribavljanje informacija ima smisla samo onda, kada svaka pribavljena informacija služi konkretnoj svrsi. Bez jasne predstave o konkretnoj svrsi primjene prikupljenih informacija postoji opasnost da se u toku analize prikupi mnoštvo informacija koje će na kraju biti stavljene u neku fasciklu i požutjeti čekajući da dođu na red za analizu. Zatim, treba imati u vidu da specifična situacija u kojoj se preduzeće nalazi bitno determiniše koje će se informacije prikupljati. Nije svejedno da li se preduzeće nalazi u fazi rasta, stagnacije ili pada svoje aktivnosti, da li je u krizi (i u kojoj fazi krize) ili nije. Koncept sanacije se ne može razvijati nezavisno od informacija koje stoje na raspolaganju. U okviru detaljne analize preduzeća koje se nalazi u krizi, a posebno za njegovu kasniju revitalizaciju i novu strategijsku orijentaciju od posebnog značaja su sledeći aspekti:197 - Kako se dinamički preduzeće razvijalo u prošlosti? (Profil dinamike) - Na čemu je bilo težište strategije preduzeća u prošlosti? (Profil angažovanja resursa) - U kojim područjima djelatnosti je preduzeće do sada bilo angažovano? (Analiza područja aktivnosti) - Sa kojim specifičnim sposobnostima raspolaže preduzeće? (Analiza sposobnosti) - Kako izgleda struktura troškova preduzeća u poređenju sa ostalim preduzećima u grani? (Analiza strukture troškova) - U kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi preduzeće? (Analiza ciklusa preduzeća) - Koje kulturne vrijednosti i norme određuju ponašanje zaposlenih? (Profil kulture) - Koje predstave o vrijednosti dominiraju kod najvišeg rukovodstva? (Profilpredstava o vrijednosti). Kada je riječ o analizama koje se odnose na okruženje, njih je moguće vršiti u dvije faze. U prvoj fazi se obuhvataju polazna stanja i važni budući trendovi za svaku oblast okruženja. U drugoj fazi se prikazuju analize šansi i opasnosti. Analiza okruženja obuhvata analizu opšteg okruženja (privreda, tehnologija, ekologija, 197

C. Pümpin, Strategische Erfolgspositionen, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1992.str. 87.

202



Krizni menadžment političko-pravna i socijalna oblast), analizu grane, analizu konkurencije i analizu tržišta. Za ovu vrstu analize mogu se koristiti u suštini isti instrumenti i postupci koji su poznati iz literature i prakse o strategijskom planiranju i upravljanju: portfolio tehnika za tržišno pozicioniranje i tržišno učešće, investiciona i inovaciona situacija, situacija sa kapitalom, tehnika životnog ciklusa, analiza jaza, ABC analiza, profil ljudskih resursa, analiza krive iskustva, PIMS, analiza profila resursa grane, kao i kontrolne liste za analizu preduzeća, analizu opšteg okruženja, tržišta nabavke i konkurencije. Polazna tačka detaljne analize je sveobuhvatna analiza informacija. Radi se o tome da se fundiranom analizom preduzeća i analizom okruženja obuhvate sadašnje snage i slabosti preduzeća i ove stave u odnos sa šansama i opasnostima iz predvidivog razvoja okruženja. Detaljno se prikazuju potencijali odnosno resursi, traga za odgovorom na pitanje srednjoročne i dugoročne konkurentske sposobnosti i utvrđuje budući pravac kretanja preduzeća. Tek poznavanje snaga, odnosno potencijala omogućava da se postavi uspješan koncept saniranja. U ovoj fazi, nasuprot mišljenju koje je široko rašireno u literaturi o sanaciji, nije u prvom planu otkrivanje uzroka, odnosno slabosti preduzeća. To opet ne znači da pri detaljnoj analizi ne treba postavljati nikakva pitanja o uzrocima teškoća koje su nastupile. Informacije vezane za uzroke krize moraju se pažljivo registrovati. Ali, takođe nije svrsishodno ili je od male koristi dalje analizirati moguće uzroke krize, pošto su iskazi o uzrocima krize ionako orijentisani ka prošlosti, subjektivni i time vrlo različiti i oni, na osnovu iskustva, više pokazuju opravdanje, odnosno dokaz krivice nego objektivno stručno znanje. I metodološki posmatrano ne čini se razumnim istraživati uzroke krize, pošto pri tom dobijena saznanja nemaju nikakve korisne zaključke za buduće oblikovanje preduzeća i njegovih aktivnosti. U vezi sa ovim postavlja se i pitanje kako bi se mogao uraditi koncept sanacije koji zagovara uspjeh, ako bi se radio samo na bazi poznavanja uzroka krize, odnosno slabosti preduzeća. Saznanja uzroka krize svakako mogu da pruže značajne doprinose. Poznavanje uzroka krize predstavlja zaštitu za izbjegavanje grešaka u odlučivanju za budućnost. Ali ovo se ne smije suviše visoko vrednovati. Otuda analiza uzroka krize ne treba da bude u prvom planu detaljne analize. Preduzeće koje je u krizi svoj koncept za saniranje ne treba da orijentiše prema uzrocima krize, već prema svojoj viziji "polazeći od nule kao osnovice". Polazeći od ove vizije ocijeniće postojeće potencijale i načine ponašanja preduzeća, utvrditi deficite i razviti alternativne strategije kako se ovi deficiti mogu da odstrane imajući u vidu ostvarljivost. U fazu detaljne analize spada još jedna bitna komponenta istraživanja, prije nego što bude mogla da uslijedi izrada samog koncepta saniranja: izrada scenarija, razgraničenje između mogućeg i vjerovatnog u budućnosti. Ovo razgraničenje je važno utoliko, što konceptu saniranja ukazuje na put u ovu budućnost. Scenariji predstavljaju kvalitativne skice budućnosti, koje mogu da prikažu vjerovatnoću promjena okruženja u jednom misaonom modelu. Kao najvažniji elementi scenarija mogli bi da se navedu: mogućnosti grane i tržišta, mogući tehnički i privredni razvoji, mogući razvoj društva ili konkurenata.

203



Krizni menadžment U ovom stadijumu opet se postavlja pitanje daljeg rada. Pošto sada postoje detaljne informacije, može se donijeti fundiranija i sigurnija odluka o saniranju nego u stadijumu globalne analize. Stoga se preporučuje da se prije izrade koncepta saniranja najprije ispita da li ima smisla nastaviti posao koji se do sada obavljao - svejedno u kakvoj formi - ili da li ne bi bilo bolje da se preduzeće u potpunosti povuče sa tržišta i da u datom slučaju otpočne sa novim aktivnostima. 2.5. Utvrđivanje ciljeva sanacije Po izvršenoj gruboj i detaljnoj analizi situacije u preduzeću i van njega, poslije sagledanih snaga i slabosti i šansi i rizika, pristupa se utvrđivanju ciljeva sanacije .Oni se moraju utvrditi pažljivo, realno, blizu sadašnjosti, imajući u vidu mogućnost njihovog ostvarenja i vrijeme koje je za to potrebno. U prvom redu mogao bi se postaviti postulat da bi cilj saniranja morao da bude da se preduzeće izvuče iz gubitaka. To se može postići naprijed navedenim hitnim mjerama. Sve te mjere imaju za zadatak da poboljšaju stanje likvidnosti preduzeća. Često se pod saniranjem podrazumijeva samo koncipiranje i sprovođenje takvih mjera. Ali, za osiguranje egzistencije preduzeća na srednji i dugi rok takve mjere nisu dovoljne, ako nisu praćene mjerama koje su usmjerene na to da se odstrane uzroci koji su doveli do krize i time do nužnosti finansijskog saniranja. Ovi uzroci mogu biti raznoliki, ali se po pravilu mogu svesti na samo preduzeće i njegovo ponašanje prema sredini u kojoj obavlja svoju djelatnost. Kada se ovdje govori o saniranju, onda se pod tim podrazumijeva ona forma saniranja koja treba da služi za to da se radna sposobnost preduzeća tako uspostavi i njegova poslovna sposobnost tako obnovi, da se iz tekućeg poslovanja ostvaruju postojani i primjereni prinosi. Ali to istovremeno znači da cilj tako shvaćenog saniranja ne bi smio da bude samo odstranjivanje kratkoročnih gubitaka, nego da se mora imati u vidu i nadređeni cilj dugoročnog osiguranja budućnosti preduzeća. U pitanju je postizanje zdravog kompromisa, imajući u vidu da najbolji koncept sanacije u srednjem i dugom roku nije vrijedan pažnje, ako preduzeće propadne u kratkom roku. S druge strane, pak, i saniranje na kratak rok gubi svoj smisao, ako se time istovremeno ne postavljaju osnove za osiguranje budućnosti preduzeća. Time se koncept saniranja i sanacioni program nalaze u procjepu između (kratkoročnog) održavanja opstanka i (dugoročnog) osiguranja egzistencije.198 Važno je da se u početku saniranja postigne sporazum o postavljenim ciljevima sa svima koji su za to zainteresovani, posebno vlasnicima, rukovodstvom i ne na kraju sa kreditnim institucijama. Samo je onda ostvarena pretpostavka za to da će se koncept sanacije koji se potom razvija zajednički podržavati i činiti nužni doprinosi za njegovo ostvarivanje.

198


204



Krizni menadžment Otuda određivanje ciljeva saniranja može da uslijedi samo u jednom procesu pregovaranja između pojedinaca (grupa) koji bilo direktno ili indirektno učestvuju u saniranju. Ovde su u praksi gotovo nezaobilazna kompromisna rješenja zbog divergentnih grupnih interesa. Precizna definicija takvog cilja je ipak osnova svih daljih koraka na sanaciji. Pri tom treba imati u vidu da sve strategije i mjere za ostvarivanje ciljeva mogu da budu samo toliko kvalifikovane, koliko im to dozvoljava kvalitet postavljenih ciljeva: nejasni ciljevi saniranja pružaju malo nade za jasne strategije usmjerene ka budućnosti i mjere za ostvarivanje ciljeva sanacije. 2.6. Formulisanje strategija sanacije Formulisanje strategija za sanaciju je u središtu napora na saniranju. Koncept sanacije mora voditi računa o datoj situaciji preduzeća i njegovom okruženju, o šansama koje iz toga rezultiraju, ali i o ograničenjima i rizicima kao i sposobnostima preduzeća za ostvarivanje programa mjera, koji nerijetko zahtijeva promjene sa dubokim tragom u unutrašnjoj strukturi preduzeća, u njegovom vođenju i u njegovom ponašanju prema sopstvenom okruženju. Koncept za sanaciju preduzeća u krizi mora se orijentisati prema ideji vodilji, prema svojoj viziji. Ideja vodilja u preduzeću, odnosno ideja vodilja u konceptu sanacije daje odgovore na pitanja u kojim područjima aktivnosti će se preduzeće angažovati u budućnosti i koji će se proizvodi/usluge kojim kupcima, sa kojim tehnologijama i postupcima da pružaju. Svrha analize područja aktivnosti sastoji se, pored boljeg razumijevanja poslovanja, u tome da se otkriju podsticaji za moguće nove aktivnosti preduzeća. U konceptu sanacije moraju se precizno formulisati i utvrditi potencijali za strategijski uspjeh. Pod potencijalima za strategijski uspjeh podrazumijevaju se sposobnosti koje omogućavaju preduzeću da dugoročno ostvari natprosječne rezultate u poređenju sa konkurentima. Ovdje se radi o tome da se dobiju odgovori na sljedeća pitanja: Sa kojim presudnim sposobnostima (snagama) preduzeće može da osigura dugoročni uspjeh? Kako se preduzeće dugoročno profilira u odnosu na konkurenciju? Kako se kupcima može pružiti najveća korist? Koje se sposobnosti za to moraju stvoriti u preduzeću? Analiza sposobnosti treba da ukaže u kojim područjima postoje pozicije za strategijski uspjeh, tj. sposobnosti (snage) koje su bolje od konkurenata. U okviru utvrđivanja ovih sposobnosti istovremeno se kristališu i slabosti preduzeća. Pri kasnijem formulisanju strategije treba voditi računa o tome da se snage što više koriste, a slabosti smanje ako se već ne mogu izbjeći. Iz analize sposobnosti utvrđuju se snage i slabosti preduzeća. Ove informacije su potrebne pri ocjeni varijanti strategija i logično, daće se prioritet onoj strategiji koja maksimalno koristi svoje snage i maksimalno izbjegava svoje slabosti. Poslije analize sposobnosti utvrđuje se redoslijed prioriteta u oblasti proizvod/tržište sa najvažnijim kvantitativnim ciljevima kao što su prodaja i učešće na tržištu. Za razliku od nove strategijske orijentacije u normalnim vremenima, gdje se u prvom planu nalazi izbor budućih poslovnih područja, ovdje je u prvom planu - samo

205



Krizni menadžment iz razloga vremena - postojeća kombinacija programa proizvoda/potencijala. Ovo često dovodi do specifične strategije selekcije, koja pretežno ima za sadržaj smanjenje i ograničavanje na uspješne proizvode.199 Smjernice odnosno parcijalne strategije za funkcije u preduzeću izvode se iz ideje vodilje, potencijala za strategijski uspjeh i oblasti proizvod/tržište. Parcijalne strategije su logično usmjerene na stvaranje potencijala strategijskog uspjeha i služe odgovornim u različitim funkcionalnim oblastima kao jasne smjernice u poslovanju. Strategije sanacije, o čijim formama će kasnije biti više reči, mogu se oblikovati kao strategije kooperacije ili autonomne strategije odnosno mogu se samostalno realizovati ili se nameće neophodnost kooperacije sa drugim preduzećima. Putem korišćenja efekata sinergije i udruživanja potencijala može se pojačati djelotvornost kako defanzivnih tako i ofanzivnih strategija u datim okolnostima. U praksi se formirala i specifična mješovita forma strategija sanacije, koje posebno dobijaju na značaju kod sanacija velikih preduzeća (koncerna) i mogu se označiti kao autonomne strategije sa parcijalnom kooperacijom200. 2.7. Sanacione mjere Sanacija mnogih preduzeća nije uspjela zbog toga što nisu mogle da se ostvare promjene u preduzeću koje su bile nužne za realizaciju koncepta sanacije. Pretpostavke za uspješnu sanaciju preduzeća moraju da se stvaraju korak po korak tokom cijelog procesa sanacije. Veliki dio ovih pretpostavki sigurno predstavljaju hitne mjere, koje prate proces sanacije počev od grube analize pa sve do uspješnog ozdravljenja. Drugi dio pretpostavki mora da se realizuje u fazi implementacije. Operativno planiranje mjera u okviru sveobuhvatnog kriznog menadžmenta zaslužuje posebnu pažnju. Taj poseban položaj potiče iz činjenice da za savladavanje kriza preduzeća nisu u svakom slučaju nužne mjere koje imaju strategijski karakter. Mogu se zamisliti i procesi koji su veoma kritični za opstanak preduzeća, koji se savladavaju sa skupom operativnih mjera (mjere koje se odnose na program i/ili mjere koje se odnose na određenu oblast). Time operativno planiranje mjera dobija specifičnu duplu funkciju. One jednom mogu da fungiraju kao detaljno planiranje (izvedene mjere sanacije), ali mogu biti uzete u obzir i kao samostalni način postupanja (originalne mjere sanacije) koje su izvedene iz ciljeva sanacije u procesu spašavanja preduzeća. Ove zadnje mjere važe za slučajeve u kojima za sprječavanje ili savladavanje identifikovane krize preduzeća čini se da nisu nužne ili moguće mjere strategijskog karaktera.

199


200


206



Krizni menadžment Samo u rijetkim slučajevima uspješno savladavanje krize je moguće i za njega je dovoljno osloniti se na kratkoročno orijentisane mjere (originalne mjere sanacije). Ako se ima u vidu kritičan značaj procesa saniranja za opstanak preduzeća, onda se čini čak gotovo nevjerovatnim da se jedan strategijski problem ovog kvaliteta može da riješi isključivo operativno. U postupku implementacije koncepta sanacije postavlja se pitanje planske konkretizacije alternativnih strategija, kojim redoslijedom koraka može da se preduzeće uz uvažavanje njegovih resursa prevede u stanje koje je pretpostavka za osiguranje dugoročne egzistencije. Na osnovu ograničenih finansijskih sredstava u ovom stadijumu saniranja ne može se preduzeti hitna nova strategijska orijentacija. Pošto se proces sanacije može sprovoditi samo postepeno, onda bi po svim pravilima bilo cjelishodno da proces implementacije počne sa fazom konsolidacije. Cilj ovog konsolidovanja bio bi da se odmah ako je ikako moguće dostigne stanje u kojem bi preduzeće radilo bez gubitaka, tako da se u najmanju ruku zaustavi dalje smanjivanje tekuće likvidnosti. Sve mjere koje su za to pogodne imaju u ovom slučaju prednost nad mjerama koje služe osiguranju budućnosti preduzeća na srednji i dugi rok. Cilj konsolidacije, u zavisnosti od polazne situacije, kako iskustva pokazuju, mora biti ostvaren u jednoj do maksimalno dvije godine. Pri izlaganju koncepta konsolidacije mora se veoma voditi računa o tome da se raspoloživi potencijal preduzeća i njegovi tržišni ciljevi ne potkrešu u tako velikoj mjeri da više nije zaštićena sposobnost funkcionisanja preduzeća ili da njegovo prevođenje u stanje osiguranja srednjoročne do dugoročne egzistencije postaje gotovo nemoguće. Ovde se očito radi, kako je već naprijed pomenuto, o iznalaženju zdravog kompromisa u smislu da i najbolji dugoročni koncept sanacije ništa ne vrijedi, ako preduzeće propadne u kratkom roku, ali, s druge strane, i da sanacija zasnovana na kratkom roku gubi svoj smisao, ako se time istovremeno ne mogu da postave osnove za osiguranje budućnosti.201 Ako su neposredno prijeteće opasnosti otklonjene, prioriteti se pomjeraju u prilog nešto dugoročnije perspektive. Cilj ove druge faze sastoji se u srednjoročnoj konsolidaciji situacije uspjeha, pošto su postojeći izvori gubitaka zatvoreni i opet se teži za dovoljnim, postojanim dobitkom preduzeća. Jer, tek solidna snaga samofinansiranja i dovoljan cash flow preduzeća predstavljaju kamen temeljac za trajan oporavak preduzeća. Otuda mjere revitalizacije treba u prvom redu da riješe postojeće operativne probleme i da ponovo rentabilno oblikuju ključne aktivnosti preduzeća. Trajanje faze revitalizacije u velikoj mjeri zavisi od kompleksnosti problema i pripremljenosti odlučnih mjera i stoga može bitno da odstupa od slučaja do slučaja. Za tipične slučajeve restrukturiranja u oblasti malih i srednjih preduzeća računa se po pravilu sa oko 2 do 3 godine dok se ponovo ne ostvare ujednačeni pozitivni rezultati. Ali različiti primjeri pokazuju da 201

E. Schimke, Entwicklung und Umsetzung von Sanierungsstrategien, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 32.

207



Krizni menadžment trajni povratak pozitivnim rezultatima može da traje, pod određenim okolnostima, znatno duže od sedam biblijskih godina. Iskustva zadnjih godina su pokazala da se egzistencijalne krize preduzeća vrlo često ne svode samo na operativne probleme, nego na svjetlost dana iznose i osnovne nedostatke strategije, strukture i kulture preduzeća. Mjere revitalizacije u ovom slučaju samo ispravljaju dejstva pogrešnih jučerašnjih strategija. Stvarni zahtjev uspješnog, trajnog savladavanja krize sastoji se u tome da se politika preduzeća iz temelja izmijeni, da se sprovede dalekosežno restrukturiranje preduzeća i temeljna promjena u kulturi preduzeća. Ako ovo novo strategijsko ostvarenje ne uspije, onda mora doći do novog restrukturiranja, samo je pitanje vremena. Ovdje su potrebne hitne mjere koje se odnose na povećanje prihoda i sniženje troškova koje dopunjavaju, odnosno zaokružuju u ovom stadijumu specifično detaljno planiranje, odnosno mjere sanacije. Ove hitne mjere u prvom redu ciljaju na kratkoročni program proizvoda (promjena između sopstvene proizvodnje i nabavke spolja, promjena veličine serije, iskorišćavanje nedovoljno zaposlenih kapaciteta, eliminisanje proizvoda sa negativnim doprinosom pokriću fiksnih troškova i neto dobiti) i na centralne funkcionalne oblasti preduzeća koje se sanira (proizvodnja, prodaja, nabavka, kadrovi, finansije). Većina alternativnih (hitnih) mjera nisu u svojoj primjeni kao instrumenti/tehnike menadžmenta ograničene samo na slučaj krize, već su generalno poznate u oblasti operativnog upravljanja preduzećem, te se stoga ovdje neće ići na njihovo detaljno objašnjavanje. 2.8. Sanacioni program i sanacioni projekti Posle donošenja obavezujućeg zaključka o sadržaju i postupku sanacije, dalji korak mora biti konkretizacija koncepta sanacije. To se postiže najprije putem prevođenja koncepta sanacije u detaljne mjere, odnosno u akcione programe, tj. koncept sanacije na operativnom nivou mora biti raščlanjen u niz međusobno zavisnih parcijalnih koraka. Program sanacije čini skup svih strategija i mjera sanacije uključujući i hitne mjere koje još nisu sprovedene. Zbog neponovljivosti (jednokratnosti upotrebe) i vremenske ograničenosti niza akcija u programu sanacije, njegova realizacija se većinom obavlja u formi projekata. Program mjera sadrži, pored tačnog određenja pojedinih sanacionih mjera sa podacima o rokovima realizacije i osoblju koje je za to potrebno, prije svega i stavove o njihovom doprinosu saniranju, odnosno planu uspjeha i finansijskom planu. 2.9. Realizacija, koordinacija i kontrola Za sprovođenje programa mjera i ostvarivanje postavljenih ciljeva sanacije bitno je da se utvrdi ko je za to glavni i odgovoran i da mu se ostavi dovoljno manevarskog prostora za sprovođenje dogovorenih mjera. Za ove svrhe često su potrebne organizacione promjene, koje najprije mogu imati privremeni karakter. Može se

208



Krizni menadžment ostaviti otvorenim pitanje da li će se neka od tih promjena u dugom roku realizovati ili ne. Samo je važno da se utvrdi odgovornost za ostvarivanje ciljeva na pravi način za prave ljude, koji onda, razumije se, moraju raspolagati sa dovoljno i potpunim informacijama i koji se sa svoje strane identifikuju sa postavljenim ciljevima i moraju biti uvjereni u njihovu ostvarljivost. Jasno postavljeni ciljevi zamjenjuju dotadašnju neizvjesnost i stalno poređenje planiranog i ostvarenog ukazuje odgovornim na to koliko su napredovali na putu sanacije preduzeća. Pri strukturiranju procesa sanacije odlučujuću ulogu igra to koji se doprinosi mogu da očekuju od rukovodstva preduzeća. Pri ovom ne tako jednostavnom ocjenjivanju, koje se na kraju krajeva svodi na kritičko procjenjivanje ličnosti, naročito njihovih stručnih znanja i njihovih sposobnosti za savladavanje zadataka rukovođenja, treba imati u vidu da zadatak saniranja predstavlja posebnu vrstu problema menadžmenta, koji bitno odstupa od zadataka rukovođenja u normalnim vremenima. Sanacija, naime, traži sprovođenje mjera koje nužno zahtjevaju promjene u unutrašnjoj strukturi preduzeća, u njegovom stanju kadrova i u njegovom operativnom ponašanju u takvom obimu i u takvoj dubini, kakvi se u normalnim okolnostima ne događaju. Uz to, ove promjene se moraju ostvariti u inače neuobičajenim rokovima i u finansijski suženim okvirnim uslovima. Čak i onda kada se kod ocjene potencijala rukovodstva dođe do saznanja da rukovodstvo može sa uspehjom da riješi ovaj zadatak posebne vrste, onda ipak ostaje da se odvaga da li ono sa stanovišta rukovođenja nailazi na nužnu podršku kod zaposlenih u preduzeću i kod povjerilaca. Povjerenje u rukovodstvo je neophodna pretpostavka za uspjeh svake sanacije. Postojeće rukovodstvo ne može pobjeći od odgovornosti za situaciju u kojoj se preduzeće nalazi. Time koncept rukovođenja postaje esencijalni sastavni dio cjelokupnog koncepta sanacije. Uz neznatne izuzetke, postojećem rukovodstvu se obično ne ukazuje povjerenje. Polazi se od toga da ono nije u stanju da savlada krizu koju je samo i izazvalo. Stoga je neophodno angažovati eksternog kriznog menadžera. Kada su zamijenjene ključne pozicije u poslovodstvu, rastu šanse za uspješan zaokret. Uspješno savladavanje krize traži kriznog menadžera koji posjeduje ne samo visoke stručne kvalifikacije, nego i odgovarajuće iskustvo na sanaciji preduzeća. Kao dalja problematika u implementaciji koncepta sanacije javlja se koordinacija - često u vrlo velikom broju - kriznih projekata, koja obuhvata tri nivoa:202 - koordinaciju između cjeline svih kriznih projekata i ostalih (regularnih) akcija preduzeća, - koordinaciju između pojedinačnih kriznih projekata, i - koordinaciju u okviru kriznog projekta.

202


209



Krizni menadžment Koordinacija i praćenje projekata sanacije koji se obavljaju istovremeno, spada u jedan od najtežih zadataka u praksi. Ovi zadaci, koji se često sprovode uprkos najrazličitijim preprekama fizičke i psihičke prirode spadaju u zadatke upravljanja sa valjda najvećim mogućim zahtjevima uopšte. Predmet nadzora toka procesa moralo bi takođe biti pravovremeno spoznavanje nemogućnosti ostvarivanja ciljeva sanacije i preduzimanje neodložnih koraka za dobrovoljnu ili prinudnu likvidaciju. Kontrola kao nužna dopuna svih planiranih mjera za otklanjanje ili savladavanje krize slijedi realizaciju, prati ovu ili je požuruje u formi poređenja između planiranog i ostvarenog. Kontrola sa njenim centralnim upravljačkim aktivnostima poređenja planiranih i ostvarenih veličina i analizom odstupanja pri tom se odnosi na tok realizacije, održavanje planiranog postupka realizacije kao i na rezultat realizacije planiranih mjera. Kontrola u okviru sveobuhvatnog kriznog menadžmenta ne proteže se - što veoma bitno povećava njen značaj i problematiku - samo na tok, postupak i rezultat u realizaciji postojećih kriznih projekata, nego ima i afinitet da takav slijed akcija prenese i na ostale (regularne) akcije krizom pogođenog preduzeća, pošto krizni projekti nerijetko bitno umanjuju vrijednost (regularnim) bitnim funkcijama preduzeća (npr. nabavci, proizvodnji, prodaji, kadrovima, finansijama). Shodno načelima strategijske kontrole cjelokupan proces sanacije pri tom mora da se podvrgne kontroli pretpostavki i kontroli konzistentnosti, počevši od preliminarne odluke preko sanacije ili likvidacije. Time problematika ranog upozoravanja/ranog razjašnjavanja dobija na svom značaju: ovde kao neka vrsta "radara za sanaciju" za rano spoznavanje i ukazivanje na događaje/tokove koji bi mogli da tangiraju koncept sanacije u njegovoj utvrđenoj formi.203 Kontrola glavnih pozicija u programu sanacije treba da se obavlja u što je moguće kraćem roku, po mogućnosti dnevno ili bar nedeljno, od strane onih koji su odgovorni za određene resore, da bi se utvrdilo u kojoj mjeri se može ili ne može održati pomenuti program sanacije. Time će istovremeno biti jasno koje su dodatne mjere moguće i nužne, da bi se ostalo u okvirima predloženog programa.

203

U. Krystek, Gefahren bei der Rettung von Unternehmungen: woran Sanierungen scheitern können?, Zeitschrift für Organisation, Nr. 5/1991. str. 331-334.

210



Krizni menadžment

Razvoj preduzeća

Put u krizu

Potrebno vrijeme za ...analizu Mjere poboljšanja (terapiju) (dijagnozu Kratkoročne aktivnosti i strategije sanacije

Uspjeh

Vrijeme

Kriza

Slučaj krize: angažovanje kriznog menadžera Otkrivanje svih propusta/

Zaokret Prve mjere poboljšanja

Predvidivi uspjeh

Opasnost od nesolventnosti

Slika V-2.Tok događaja od pojave krize do sanacije204

Slika V-2 prikazuje tok događaja - od pojave krize do njenog uspješnog saniranja. Vidi se da je put do krize kratak, a izlazak iz krize dug i težak. Često se u praksi, poslije nastupa krize, prije nego što se preduzmu uvedene mjere, situacija u preduzeću najprije dalje pogoršava, da bi kasnije došlo do zaokreta ukoliko terapija uspije ili do stečaja, ako se sve nastavi po starom.Vrijeme koje stoji na raspolaganju za analizu (dijagnozu stanja) je relativno kratko i u tom periodu treba otkriti propuste, probleme i nedostatke koji dovode do krize, kako bi mogle da se formulišu neophodne mjere i strategije za sanaciju, revitalizaciju i konačni uspjeh preduzeća.

204

A. Töpfer, Insolvenzursachen, Turnaround, Erfolgsfaktoren, 1 .Teil, Zeitschrift für Organisation, Nr. 5/1990.str. 329.

211



Krizni menadžment

212



Krizni menadžment

GLAVA VI: ANALIZA SITUACIJE 1. SVRHA ANALIZE SITUACIJE Utvrđivanje obilježja krize je veoma bitna pretpostavka za ciljno usmjeren izbor modaliteta postupanja i mijera sanacije. Vremensko trajanje, postupak i područja ispitivanja su potpuno različita od slučaja do slučaja i ne mogu se šematski prikazati. Ali, pri svim slučajevima sanacije zadatak koji se postavlja u fazi analize je isti: 1) utvrditi uzroke krize (žarišta krize, vrste krize), 2) utvrditi stadijum krize, i 3) rezultati su obuhvaćeni kao status preduzeća. Ovaj status se opisuje kvalitativno i kvantitativno i dopunjuje sa karakterističnim brojevima preduzeća za sadašnju situaciju. 205 Poznavanje žarišta krize je neophodno, da bi se odredio cilj napada mjera sanacije koje dolaze u obzir. Nebulozna krizna žarišta ne dopuštaju ciljani protivnapad. Poređenje sa vojnom problematikom je sasvim prikladno. Poznavanje vrste krize je pretpostavka za pravilan izbor protivmjera. Krize određene vrste moraju se suzbijati na isti način. Poznavanje stadijuma krize je nužno za ocjenu hitnosti protivmjera. Ocjena položaja je sažeto predistraživanje, koje služi za to da u jako pojednostavljenoj formi analizira situaciju preduzeća, utvrdi uzroke krize, postavi ciljeve i uvede hitne mjere. Ona time obuhvata sve stručne funkcije saniranja u koncentrisanoj formi. Analiza krizom zahvaćenog razvoja preduzeća mora da stvori osnovu za odlučivanje o ciljevima, strategijama i mjerama sanacije. Stoga u redoslijedu generiranja krize treba prikazati: 1) razvoj preduzeća sve do izbijanja krize (npr. zadnjih 3-5 godina), 2) sadašnje stanje preduzeća, i 3) predvidivi dalji razvoj pri izostajanju mjera sanacije. Cilj analize je da spozna međuzavisnost uzroci-posljedice, da opiše i time stvori osnovu za ispitivanje sposobnosti za sanaciju, traganje za ciljevima i formulisanje koncepta sanacije. Stoga za prikaz situacije nisu dovoljne kvantitativne forme opisivanja. Potreban je dodatni iscrpni verbalni opis kriznog razvoja preduzeća. Kvalitativni snimak stanja, možda putem razgovora sa zaposlenima, kupcima, dobavljačima i bankama može dovesti do saznanja koja se ne slažu sa onim "iskazima iz knjiga". Stoga je potrebno obaviti kako kvantitativnu tako i kvalitativnu analizu situacije.

205

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied,1991.str. 47.

213



Krizni menadžment Hess i Fechner206 daju pet osnovnih pravila za kvalitativnu analizu: 1) Definisati cilj istraživanja. Polazeći od rezultata dijagnoze, opisuju se ciljevi analize: Kojoj svrsi služi analiza? Šta treba da pronađe? Koji bi mogući rezultati bili neupotrebljivi, jer nisu više korisni? 2) Formulisati hipoteze. Formulisanje hipoteza daje istraživanju crvenu nit. Ono pomaže da se postave prava pitanja i da se ograniči područje istraživanja. U toku analize hipoteze treba da se potvrde ili odbace. 3) Identifikovati ključne probleme. Svako preduzeće, a posebno svako preduzeće u krizi, ima mnoštvo manjih ili većih problema. Odlučujuće pitanje u analizi je da li će uspjeti da identifikuje ključne probleme, glavne uzroke krize. Imajući u vidu kasnije kontramjere, povoljnije je da se identifikuju npr. tri važna uzroka nego saznati deset različitih nevažnih uzroka krize. 4) Ograničiti informacije. Obim obrađenih informacija ne treba da prekoračuje granicu upotrebljivosti. Više smisla prije imaju manji, ali pregnantni i pregledni rezultati. 5) Probrati informacije. U toku sanacije rezultati analize moraju često da prikazuju interese onih van preduzeća (banaka, dobavljača, poslovnih udruženja itd.). Stoga su povoljniji kondenzovaniji rezultati, koji potvrđuju ključne iskaze. Uz pomoć personalnih računara na jednostavan i brz način mogu se pripremiti grafikoni koji slikovito ilustruju odgovarajuće situacije. Za analizu u okviru procesa sanacije na raspolaganju stoji samo malo vremena. Otuda je za početak procesa sanacije nezaobilazno da se putem prve grube analize dobije pregledna slika o krizom pogođenom preduzeću. Na taj način se dolazi do informacija koje su nužne za protivmjere. Upravo u procesu saniranja, prvoj sistematskoj ocjeni stanja, koja nezavisno od veličine preduzeća traje često samo nekoliko dana ili čak sati, pripada odlučujući značaj. Ovdje u prvom planu nije istraživanje uzroka krize, nego se traži analiza krizne situacije kao takve. Radi se o prikazu status quoa ili o jednom izveštaju o stanju preduzeća. U pojedinostima, kod grube analize se radi o tome da se utvrdi koje je posljedice po preduzeće do sada imala kriza i kako će se kriza vjerovatno dalje odvijati bez preduzimanja protivmjera. Potvrdi li se pitanje daljeg rada, onda sanacioni menadžment postavlja u drugom koraku primarne ciljeve, koji će se prvenstveno slijediti u okviru procesa sanacije. Takođe formulisanje principa i restrikcija za djelovanje, čije pridržavanje u okviru procesa sanacije predstavlja neophodnost, pripada prvim akcijama sanacionog menadžmenta u fazi grube analize.207

206

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage,Luchterhand,Neuwied,1991.str. 148.

207

B. Böckenförde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 57.

214



Krizni menadžment

2. NAJVAŽNIJI ANALITIČKI INSTRUMENTARIJUM Za analizu situacije pogodni su oni analitički instrumenti, koji mogu brzo da prikažu poziciju strategijske opasnosti i stepen opasnosti za preduzeće, pokažu rizike i šanse u njihovom događanju i time mogu da omoguće kriznom (sanacionom) menadžmentu preduzimanje prvih operativnih mjera. Pri svim strategijskim pristupima postupku sanacije stalno treba imati u vidu pritisak vremena, tako da određeni operativni koraci na sanaciji postaju nezaobilazni već tokom faze analize. Turnheim208, na koga ćemo se često pozivati u ovom dijelu izlaganja, opisuje četiri najznačajnija analitička instrumenta i objašnjava njihovu primjenu pri formulisanju rezultata analize (nalaza). Ti instrumenti su: 1) ispitivanje, razgovor, 2) portfolio i životni ciklus, 3) PIMS, i 4) savjetnik. Uz ove, dodaćemo još i analizu jaza (gepa ili razmaka). 2.1. Ispitivanje, razgovor Sistematsko ispitivanje odabranog kruga osoba može se brzo sprovesti i vrlo brzo prikazuje neku vrstu rendgenske slike preduzeća. Metodologija se u suštini oslanja na Delphi ispitivanje, po kojem se ista pitanja u istom periodu postavljaju većem broju lica za koja se vjeruje da su dobro informisana o predmetu ispitivanja. Učestalost usaglašenih odgovora na ista pitanja ukazuje sa velikom sigurnošću na simptome bolesti ili simptome zdravlja preduzeća. Za osobe koje se ispituju obično se uzimaju tzv. neformalne vođe preduzeća, koje se nalaze na svakom hijerarhijskom nivou odnosno u svakom dijelu preduzeća. Utvrđivanje neformalnih vođa (u preduzeću koje se sanira oni nisu identični sa formalnim rukovodstvom) obavlja se obično postavljanjem pitanja: "Ko je kod vas cijenjen po stručnim i ljudskim kvalitetima?" Ispitivanje neformalnih vođa treba dopuniti sa uključivanjem manjeg broja lica iz okruženja preduzeća, kao što su kupci, dobavljači ili konkurenti.209 2.2. Portfolio i životni ciklus U portfolio tehnici, koja će se u ovoj analizi obilato koristiti, prikazuje se slikovito pretežno dvodimenzionalna zavisnost kao gruba orijentacija za određenu situaciju. Strategije koje se izvode iz portfolio matrice su uputstva za reakcije, koje su po pravilu uobičajene u datoj situaciji. Na slici VI-1 prikazanje portfolio za situaciju likvidnosti.

208

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung, Wien, 1988. str. 41-46. 209 G.Turnheim, Sanierungsstrategien,Manzsche Verlags-und Universitäsbuchandlung, Wien,1988.str.41.

215



Visok

? Strategija selekcije

Strategija ekspanzije

$

Nizak

Rast tržišta (%)

Krizni menadžment

Strategija sanacije 0

0.5

Strategija inovacije 1

1.5

2

Stvarna

Slika VI-1. Portfolio prikaz sistuacije likvidnosti210

Krivu životnog ciklusa (kao S krivu) srećemo u mnogo varijacija kod prirodnih pojava (kao populacija) ili tehnološkog razvoja (kao ciklusi proizvoda), pri čemu je parametar "vrijeme" nezavisno promjenljiva i posebno važan (Slika VI-2). Otuda kriva životnog ciklusa nalazi svoju primjenu kao dijagnostičko sredstvo i kod postupaka sanacije. Prodaja, doprinos pokriću

Uvođenje

Rast

Zrelost

Opadanje

Doprinos pokriću

0

Godine života

Slika VI-2. Životni ciklus proizvoda i pripadajuće uplate i isplate (novčani tokovi) 210

G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung, Wien,1988.str.43.

216



Krizni menadžment

Analiza životnih ciklusa proizvoda je centralni zadatak u okviru sanacije preduzeća, jer se preduzeće često posmatra kao "omotač njegovih najvažnijih proizvoda". U životnom ciklusu proizvoda se manifestuju promjene mode, ukusa, stila kao i tehnološki napredak i tehnološko ili psihološko (modno) zastarjevanje. Životni ciklusi i sadašnje faze su ti koji pokazuju proizvode koji su najvažniji za ukupnu prodaju i uspjeh preduzeća. Razvoj i uvođenje na tržište novih proizvoda najprije po pravilu dovodi do odliva sredstava. Problemi likvidnosti se nerijetko svode na takve faze. Učiniti njih vidljivim može da pomogne da se ocijeni intenzitet i trajanje problema likvidnosti. Ovdje je interesantno pomenuti koncept "talasa proizvoda". Većina preduzeća ima više od jednog proizvoda u svom proizvodnom programu i za takva preduzeća strategijski je važno da sekvenciraju uvođenje i održavanje njihovih proizvoda tako da preduzeće kao cjelina izvlači maksimum koristi iz životnih ciklusa proizvoda. Sugeriše se da, idealno, preduzeće treba da terminira uvođenje proizvoda tako da dinastija proizvoda koje proizvodi stvori "talase" prodaje i dobiti koji su sa njima u vezi, kao što prikazuje slika VI-3. Takvo sekvenciranje može da obezbijedi uspješnu, ujednačenu, stabilnu i kontinuiranu egzistenciju za firmu. Ovaj koncept je tijesno vezan za portfolio koncept, koji će kasnije biti prikazan. Za sagledavanje profila ukupne prodaje i doprinosa pokriću nekog preduzeća potrebno je sagledati pregled životnih ciklusa svih proizvoda u proizvodnom programu. Slika VI-3. Koncept talasa proizvoda211

Prodaja i profit ( u dinarima)

Talas prodaje

Talas profita

Proizvod 1

Proizvod 2

Proizvod 3

Proizvod 4

Proizvod 5

Vrijeme

211

P.B.McNamee, Tools and Techniques for Strategie Management, Pergamon Press, Oxford, 1985.str.23.

217



Krizni menadžment Ukupna vrijednost preduzeća utvrđuje se sabiranjem vrijednosti na ordinati krivi proizvoda. Dok prikaz životnog ciklusa jednog proizvoda pruža smjernice o daljoj sudbini dotičnog proizvoda, profil ukupne prodaje služi za to da bi pokazao strategijske praznine prodaje (prihoda). Na slici VI-4 iznijeta je pretpostavka da je proizvod B zapao u fazu degeneracije prije nego što je trebalo i da je proizvod C uveden sa zakašnjenjem. Kao posljedica toga snažno je opala privremeno ukupna prodaja preduzeća. Nastaje strategijska praznina (jaz) u prodaji. Grafički prikaz u datoj formi je strogo uzevši pogrešan, pošto se apsolutne vrijednosti prodaje i doprinosa pokriću obračunavaju u odnosu na vrijeme i stoga su periodi bili infinitezimalno odabrani. Pa ipak, ovo prikazivanje se preporučuje, jer dovoljno snažno vizuelno ilustruje razvoj događaja u preduzeću. Pored ovih standardnih instrumenata u strategijskom upravljanju se primenjuje i kriva iskustva. Kriva iskustva predstavlja empirijski utvrđenu zakonitost, da sa dupliranjem proizvedene količine za određeni procenat opadaju troškovi za stvaranje vrijednosti u preduzeću. Tako bi se "zakon iskustva" mogao formulisati na sljedeći način: "Sa svakim dupliranjem količine proizvodnje (x) kumulirane tokom vremena realni troškovi po jedinici (T) sadržani u stvaranju vrijednosti proizvoda opadaju potencijalno za 20-30% kako u industrijskoj grani tako i kod pojedinačnog ponuđača". Kriva iskustva se može interpretirati kao rezultanta više faktora. To su: degresija fiksnih troškova, tehnički progres, proces učenja, racionalizacija, efikasnost radne snage, nove forme organizacije radne snage, novi procesi proizvodnje, varirajuće kombinacije resursa, standardizacija proizvoda, tehnički konzervatizam, redizajn proizvoda, ekonomije skale. Slika VI-4. Profil ukupne prodaje preduzeća212 Prodaja

Kriva ukupne prodaje

C

D

B A Vrijeme

Kriva iskustva je pogodna kao objašnjavajući model. Njena upotrebljivost pri odlučivanju o strategijama sanacije je ipak ograničena. Primjena može ležati u tome da 212

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied,1991.str.97.

218



Krizni menadžment se iscrpi potencijal za sniženje troškova koji se pokaže putem krive iskustva putem konkurencije cijena (sniženje cijene - povećanje količine efekat krive iskustva reduciranje troškova dobit). Uspjeh takve strategije je ipak sumnjiv, pošto kriva iskustva naravno nema kvalitet jednog prirodnog zakona. Često je stvarno postignuto sniženje troškova niže od onog koje se očekivalo prema kretanju krive. Osnovni koncept krive iskustva je da troškovi proizvodnje standardnih proizvoda opadaju na regularan i predvidiv način kako se povećava ukupna proizvedena količina. Efekat iskustva, tj. fenomen pomoću kojeg troškovi opadaju sa akumuliranim obimom iskustva može se ilustrovati grafički. Slika VI-5 prikazuje različite krive iskustva. 80% kriva iskustva znači da svaki put kada se iskustvo duplira, troškovi proizvodnje po jedinici opadaju za 20% ili, drugim riječima, svaki put kada se iskustvo duplira, troškovi po jedinici padaju na 80% ranijeg nivoa. Često je primjena krive iskustva za postupak sanacije u fazi stagnacije sa neznatnim godišnjim stopama rasta pogrešna. Ako se istražuje zavisnost između godišnjih stopa rasta (kao mjere dupliranja proizvodnje) i broja godina za dupliranje dosadašnjeg akumuliranog iskustva (proizvedene količine), onda se pokazuje da pri godišnjoj stopi rasta od oko 10% (kao što je bio slučaj u šezdesetim godinama), iskustvo se duplira za oko 7 godina. Nasuprot tome, pri godišnjoj stopi rasta ispod 3% dupliranje kumuliranog iskustva ostvariće se tek poslije 24 godine, vremenskog horizonta koji nije prihvatljiv za postupak sanacije.213 2.3.

Analiza jaza (gepa)

Sa pojmom gep načelno se označava razlika između mogućeg (ostvarivog) i ostvarenog stanja ili razlika između rezultata analize momenta i procjene potencijala. Gep eksplicitno mjeri ambicije preduzeća i služi kao mjera za posao koji treba obaviti. Sa aspekta pojedinačnog preduzeća, gep označava raspon između realizovanog i potencijalnog posla nekog preduzeća. Ova razlika se može mjeriti prema visini prodaje (gep prodaje), prema dobiti (gep dobiti), prema poslu (gep posla), prema stepenu iskorišćenja mogućih strategija preduzeća (strategijski gep), prema aktivnostima planiranja (gep planiranja) i drugim kriterijima. Strategijski gep izražava pogrešno razmišljanje u namjerama preduzeća uopšte ili omogućava da se sazna da proces formulisanja strategijskih namjera nije konsekventno sproveden. U prvom slučaju strategije preduzeća uopšte ne postoje (strategije proizvoda, strategije diverzifikacije, strategije rasta, strategije organizacije itd.). U drugom slučaju postoji nedovoljno organizaciono usavršavanje procesa izrade strategija. Gep tada izražava mogućnosti razvoja koje nisu ostvarene ili su nepotpuno iskorišćene. Različiti oblici gepa poslovanja postaju gep planiranja, kada se uoči razlika između stanja koje se može 213

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags-und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str. 43.

219



Krizni menadžment postići i koje je postignuto kao izraz pogrešnog (ili nedostajućeg) ili nepotpunog planiranja. 100

Realni troškovi po jedinice

90

90% kriva iskustva

60 50 40

80% kriva iskustva

30 20

70% kriva iskustva 10

0 2

4

8

10

20

40

80

100

Kumulirane količine proizvodnje

Slika VI-5. Krive iskustva na duplom logaritamskom dijagramu

Svaki prilaz za formulisanje strategije polazi od sučeljavanja ciljeva i mogućnosti. Pokušavati nemoguće nije dobra strategija; to je upravo rasipanje resursa. S druge strane, postavljanje neadekvatnih ciljeva je očigledno samouništavajuće. Postavljanje odgovarajućih ciljeva zavisi od prejudiciranja potencijalnog uspjeha strategije; pa ipak, strategija se ne može odrediti sve dok se ne znaju ciljevi. Planiranje se obavlja da bi se ostvarila željena budućnost koja, mada je mala vjerovatnoća, može da se dogodi bez vršenja bilo kakvih promjena u strategiji. Prva faza u sastavljanju svakog plana je da se utvrdi stanje stvari u budućnosti, pretpostavljajući da okruženje i strategija preduzeća ostaju isti. To buduće stanje stvari je ono što nazivamo momentom. Ako momenat projektuje željenu budućnost onda nije ili je sasvim neznatno potrebno planiranje. Međutim, mnogo češće budućnost koja je implicirana momentom može da ne bude željena budućnost. U prethodnoj fazi momenat je jednostavno ekstrapoliran iz istorijskih podataka. Mala pažnja se poklanja razmatranjima bilo u internom ili eksternom okruženju, u formulisanju samog momenta. Međutim, za realne projekcije budućeg ishoda, nužna je pažljiva analiza cjelokupnog okruženja.

220



Krizni menadžment Prema tome, kao dio analize gepa, momenat treba da bude ispitan i prilagođen prema pretpostavkama okruženja. Treba obaviti analizu privrede u cjelini, grane u kojoj preduzeće posluje, tržišta i konkurencije da bi se identifikovale značajne mogućnosti i opasnosti. Ovu analizu treba kombinovati sa pažljivom ocjenom potencijala snaga i slabosti preduzeća. Na bazi ovih analiza treba ocijeniti i eventualno rafinirati momenat. Zatim, ovaj novi momenat treba da se izmjeri u odnosu na postavljene ciljeve kako bi se vidjelo da li postoji gep između očekivanja i potencijalnog ostvarenja. Češće će se desiti nego što neće, da postoji gep između onoga kakvi se ciljevi žele i onoga što može da ponudi momenat, kada se izvrši njegova revizija imajući u vidu pretpostavke okruženja. Ovaj gep se mora popuniti da bi se planirani rezultati primakli što je moguće više cilju. U suštini, ispunjavanje gepa zapravo znači ponovno formulisanje strategije preduzeća. Na slici VT-6 prikazana je analiza potencijala u sistemu planiranja preduzeća. Termin bazični posao tj. posao sa danas raspoloživim proizvodima na do danas otkrivenim tržištima i područjima primjene uz zadržavanje organizacije prodaje koja se sada koristi, identičan je sa pojmom momenat. Konsekventno dalje razvijanje bazičnog posla pretpostavlja poznavanje određenih tržišta prodaje. Pored bazičnog posla, mogu postojati mogućnosti i za ostvarivanje novog posla, ako se razviju novi proizvodi ili proizvodni postupci za postojeća tržišta, nađu nova tržišta za postojeće proizvode, kao i otkriju novi proizvodi i nova tržišta. Manje varijacije proizvoda, koje pojačavaju obradu već postojećeg tržišta i nove kombinacije proizvoda treba ubrojiti u bazni posao. Ovde sigurno postoje određene pojmovne nejasnoće, pošto granice između malih i velikih varijacija znatno osciliraju. Prihod/ dohodak Strategijski plan Granica razvoja

Plan razvoja (novi posao)

Gep

Momenat Operativni plan (bazični posao)

Slika VI-6. Analiza potencijala u sistemu planiranja preduzeća214 214

H. Kreikebaum, Die Potentialanalyse und ihre Bedeutung für die Unternehmensplanung, Zeitschrift für

221



Krizni menadžment Razvoj novog posla, kao i kretanje bazičnog posla, ograničenje uslovima okruženja u širem smislu i potencijalog resursa koji preduzeću stoje na raspolaganju. Ovi elementi predstavljaju potencijal preduzeća. Ako se taj potencijal u potpunosti iskoristi, onda će se dostići granica razvoja. Navedeni odnosi jasno se mogu sagledati sa slike VI-6. Momenat prikazuje dalji tok poslovanja, pod uslovom da menadžment ne planira nikakve veće promjene njihove dosadašnje poslovne aktivnosti. Uslovi, u pojedinostima, glase: 1) neće doći ni do kakvog proširenja programa proizvodnje uvođenjem novih proizvoda; 2) neće se otkrivati nikakva nova tržišta nabavke ili prodaje; 3) neće se primjenjivati nikakve nove metode i postupci, npr. u oblasti tehnike proizvodnje; 4) organizaciona struktura ostaje nepromijenjena. Na prednjoj slici razvoj bazičnog posla mjeren prema prodaji (dobiti) ili nekoj drugoj veličini poslovanja pokazuje kretanje donje granične linije. Kriva prodaje bazičnog posla, pod datim premisama, pokazuje najprije porast, pa izravnanje i onda pad. Razlozi za to su215 1) postojeći proizvodi imaju određeni životni ciklus i malo-pomalo iščezavaju sa tržišta; 2) kod brojnih proizvoda utvrđena je tendencija skraćenja tržišnog perioda životnog ciklusa proizvoda; i 3) prestaju da važe postojeće licence i patenti. Ono što je ovdje bitno to je da linija potencijala može biti viša i rasti brže od linije momenta i tako kreirati gep. Tok linije momenta može da bude pod uticajem mjera koje je potpomažu. Kao prikladna sredstva posebno se smatraju: 1) mjere racionalizacije i otkrića slabih mesta, 2) motivacija saradnika, i 3) oblici intenzivnog prilagođavanja i aktiviranja postojećih rezervi kapaciteta. Navedene mjere se pripremaju putem sveobuhvatnog istraživanja svih internih mogućnosti preduzeća. Analiza gepa ima brojne varijante.216 Neke od njih biće kasnije prikazane. 2.4. PIMS Radi se o metodu za identifikovanje "tržišnih zakonitosti" koji je zasnovan na empirijskim podacima. Metod se pokazao ne samo kao instrumentarijum koji je pogodan za analizu, nego i kao filter pri izboru uspješnih strategija budućnosti. U suštini radi se o obimnom prikupljanju podataka, koji se statistički koriste da bi se 215 216

B. Böckenförde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 260. R. Senić i M. Đordević, Modeli strategijskog upravljanja preduzećem, Zastava, br. 7, maj 1985. str. 55-

60.

222



Krizni menadžment saznalo koji faktori u kojim izrazima i sa kojim intenzitetom određuju uspjeh strategijskih poslovnih jedinica (SPJ). Jedna SPJ prodaje određenu grupu proizvoda ili usluga, opslužuje određenu grupu kupaca i stoji u konkurentskom odnosu sa tačno definisanom konkurencijom. Među najvažnijim ciljevima programa su sljedeći: 1) da se razvija savremena baza podataka koja će zaista odražavati poslovna iskustva participirajućih preduzeća, 2) kroz program istraživanja ispitati bazu podataka da bi se otkrili "zakoni tržišta" koji utiču na poslovnu strategiju, 3) rezultate istraživanja, kroz program aplikacija, staviti na raspolaganje participirajućim preduzećima. Na specifičnijem nivou, program nastoji da menadžerima obezbijedi informacije da bi mogli da odgovore na pitanja kao što su:217 - Koji je normalan prinos na investicije, tok gotovine, nivo profita itd. za određeni posao? - Koji su glavni faktori koji određuju određene nivoe prinosa na investicije, novčani tok itd. za različite vrste poslova? - Kakvi će biti efekti promjena strategije na određeni posao? - Koje strategije treba da slijede određena preduzeća da bi udovoljila svojim ciljevima? PIMS (Profit Impact of Market Strategy - uticaj marketing strategije na profit) je nastao početkom šezdesetih godina na osnovu jednog istraživačkog projekta pri General Electric-u gdje se pokušalo da se odgovori na "prapitanje": "Od čega zavisi dobit preduzeća?" odnosno da se ispitaju - odnos između tržišnog učešća i operativnih ekonomija, - faktori koji determinišu prinos na investicije. Ispitivanje oko 100 SPJ General Electric-a dalo je doduše prve doprinose za odgovor na ovo pitanje, ali je ipak istovremeno utvrdilo da je potreban daleko veći broj podataka da bi se generalno moglo da odgovori na ovo pitanje. Stoga je 1972. godine startovao pilot projekat iniciran od Marketing Science Institute, istraživačkog instituta koji je povezan sa Harvard Business School, sa oko 30 američkih preduzeća, sa ciljem da bi se sa većom sigurnošću moglo da odgovori na gornje pitanje uz pomoć veće banke podataka. Ovaj pilot projekat je pokazao da su uprkos alternativnih tržišnih strategija na osnovu različitih tržišta, odnosno grana preduzeća koja su učestvovala izvela statistički signifikantne iskaze za zavisnost dobiti. Danas je PIMS internacionalni istraživački program, na kome učestvuje preko 300 preduzeća širom svijeta i već posjeduje iskustva od oko 3.000 SPJ iz gotovo svih grana djelatnosti. Naučnu brigu o programu PIMS vodi SPI (Strategic Planning Institute), autonoman neprofitni institut sa sjedištem u Cambridge, Massachusetts,

217

P. B. McNamee, Tools and Techniques for Strategie Management, Pergamon Press, Oxford, 1985. str. 182-183.

223



Krizni menadžment USA, gde se nalazi i banka podataka. Savjetovanje preduzeća za primjenu modela vrše centri SPI širom svijeta. Preko specijalnog sistema predaje unose se u banku podataka anonimno podaci o sopstvenoj SPJ. Putem analize iskustva slično strukturiranih drugih SPJ koja su uskladištena u banci podataka, koja se sprovodi uz pomoć statističkih postupaka (posebno multiple regresione analize), dobijaju se empirijski potvrđene kauzalne zavisnosti za situaciju sopstvene SPJ. Ova saznanja omogućavaju sada sopstvenom menadžmentu, uz korišćenje sopstvenog iskustva i kreativnosti, povezanog sa iskustvom mnogih sličnih uskladištenih SPJ, da odredi individualnu strategiju sanacije. Da bi se neka SPJ unela u PIMS, nužno je da se unesu ne samo uobičajeni podaci, nego rendgenska slika u prenosnom smislu, iz koje su vidljive sve snage i slabosti (žarišta bolesti) jedinice preduzeća (oko 500 varijabli). PIMS je jedinstvena širom svijeta poznata banka strategijskih podataka, u kojoj su pri ruci neiskrivljene informacije o konkurentima, tako da se može uporediti sopstvena rendgenska slika sa onima koji pokazuju iste ili slične simptome bolesti. Pošto se unošenje podataka vrši najmanje za četiri godine, može se postaviti pitanje o uspjehu ili neuspjehu terapije pri istoj dijagnozi. PIMS dakle omogućava da se uči iz iskustva drugih preduzeća. Upravo u slučaju sanacije (faktor vremena i rizika!) iskustvo preduzeća sa sličnom strukturom i sličnim okruženjem pri savladavanju sličnih situacija sanacije je bitan elemenat analize za utvrđivanje sopstvene strategije sanacije.218 Kako funkcioniše PIMS? Organizacija i aktivnosti PIMS-a su strukturirani na način sličan onom koji je prikazan na slici VI-7. Koja su najvažnija saznanja PIMS programa? 1) Dobit preduzeća zavisi u suštini u 70% od strategijski uticajnih faktora, u oko 20% od operativne efikasnosti pojedinih oblasti preduzeća i samo 10% od operativne sposobnosti menadžmenta, tj. brzine reagovanja na novonastupajuće, spoljne uticaje. 2) Najvažniji faktori od strategijskog uticaja posjeduju univerzalnu važnost (tj. oni važe nezavisno od veličine preduzeća, grane i pri različitim tržišnim odnosima). Mada je svaki čovek jedinstveno biće, koje se umnogome razlikuje od svojih bližnjih, ipak za sve nas važe zajedničke iskustvene vrijednosti, koje upravo koristi medicina pri liječenju neke bolesti. Ne samo pri dijagnozi nego i pri terapiji iskustvo sličnih uskladištenih slučajeva igra odlučujući značaj. Rezultati koji su publikovani tokom vremena bili su podvrgnuti nizu kritičkih preispitivanja, kako od pristalica tako i od protivnika ovog istraživačkog programa. Oni su do danas odoljeli svim preispitivanjima. Najvažniji faktori od strategijskog uticaja su:219 218

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags - und Universitäsbuchhandlung, Wien, 1988. str. 44. 219 H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 127-130., G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung, Wien, 1988. str. 191-192., P. B. McNamee, Tools and Techniques for Strategie Management, Pergamon Press, Oxford, 1985. str. 186-206.

224



Krizni menadžment

Podaci članovima

PIMS baza podataka

Aktivnosti istraživanja na osnovu banke podataka

Razvoj modela i software

Izveštaji o generalnim principima strategije ("zakoni tržišta")

Izvještaji o individualnim poslovima

PAR

Analiza strategije

Strategija optimuma

ROLA

Slika VI-7. Tok podataka u PIMS programu220

1) Intenzitet investicija (odnos investicija prema stvorenoj vrijednosti) Visok intenzitet investicija je uvijek negativan za dobit odnosno za sve vrijednosti prinosa na investicije (ROI). 2) Produktivnost (stvorena vrijednost po zaposlenom). Visoka produktivnost je uvek pozitivna za dobit; njen značaj bitno raste sa većim intenzitetom investicija. 3) Relativno tržišno učešće (sopstveno tržišno učešće u odnosu na tržišno učešće 3 najveća konkurenta) Za dobit je uvijek povoljno veće relativno tržišno učešće. Visoko tržišno učešće je posebno važno pri lošijem stanju privrede (kriza grane i konjunkturna kriza, visokim marketing i istraživačko-razvojnim aktivnostima SPJ). 4) Stopa rasta tržišta koje se opslužuje. Visoka stopa rasta tržišta je pozitivna za apsolutnu dobit, neutralna u odnosu na relativnu dobit i negativna za sve novčane tokove. 220

P.B.McNamee, Tools and Techniques for Strategie Management, Pergamon Press,Oxford,1985.str.183.

225



Krizni menadžment 5) Relativni kvalitet (u odnosu na tri najvažnija konkurenta. Vrhunski kvalitet stvara dobit. Pri malom tržišnom učešću kvalitet je pitanje opstanka. Pozitivan je za sve finansijske pokazatelje. 6) Stopa inovacije (učešće u prodaji proizvoda koji nisu stariji od 3 godine). Povoljna je za dobit do nekog određenog stepena (prodajnog učešća), ali po pravilu samo pri visokom tržišnom učešću. Od nekog određenog prodajnog učešća (pri niskom ili visokom učešću u prodaji) uticaj stope inovacije na ROI je negativan. 7) Vertikalna integracija (stvorena vrijednost/prodaja). Pozitivna za dobit samo u zrelim i stabilnim tržištima. Vertikalna integracija djeluje negativno na dobit kako u brzo rastućim tako i opadajućim tržištima. 8)Profil kupaca (broj direktnih kupaca sa kojima se ostvaruje 50% prodaje). Za dobit je povoljniji manji broj kupaca (svakako zavisno od obilježja grane). ROI posebno snažno pozitivno korelira sa faktorima: tržišno učešće, kvalitet proizvoda/usluga, produktivnost rada i vertikalna integracija. Snažne negativne korelacije utvrđene su sa: intenzitetom kapitala, (visokim) zalihama i stopom uvođenja novih proizvoda. Prvi i najvažniji od ovih faktora je tzv. intenzitet investicija. Pri tom se radi o investicijama koje su neophodne za ukupno poslovanje, dakle, postrojenjskoj imovini po knjigovodstvenoj vrijednosti uvećanoj za neto obrtnu imovinu podijeljeno sa stvorenom vrijednošću u poslu (prodaja umanjena za nabavljene predučinke). Ovaj faktor izražava koliko se mora investirati dinara da bi se ostvario jedan dinar stvorene vrijednosti. U osnovi moglo bi se reći da svaka vrijednost koja je veća od jedan, snažno smanjuje trajne prinosne mogućnosti preduzeća; s druge strane, svaka vrijednost koja je manja od jedan vrlo je povoljna za trajnu prinosnu moć. Moglo bi se sada pomisliti da ovo govori protiv investicija, što naravno nikako nije slučaj. Drugom važnom faktoru, produktivnosti, moramo takođe pokloniti dužnu pažnju. On se definiše kao stvorena vrijednost u odnosu na broj zaposlenih. Što je produktivnost u ovom smislu viša - a ovo jedva da je iznenađujuće za praktičare utoliko su veći izgledi za dobit u dotičnom poslovnom području. Ako je neophodno - iz razloga koji su vezani za granu ili nekih drugih razloga da se preduzmu visoke investicije (bilo u osnovna ili obrtna sredstva), onda se ove mogu da kompenziraju putem visoke produktivnosti. Treći odlučujući faktor je tzv. relativno tržišno učešće. Moglo bi se prihvatiti kao opšte poznata stvar da su visoka tržišna učešća pogodna pretpostavka za visoke prinose. Ali interesantno je da prinos nije tako zavisan od apsolutnog tržišnog učešća, nego mnogo više od odnosa sopstvenog tržišnog učešća u pojedinim poslovnim područjima prema tržišnim učešćima najvažnijih konkurenata. Visoko tržišno učešće vodi gotovo bez izuzetka i do visokih potencijala dobiti u smislu ROI. U ovoj međuzavisnosti važno je da se definiše tržište koje je relevantno za neku SPJ. Tako, na primjer, Mercedes Benz ima doduše neko minimalno učešće na svjetskom tržištu automobila, pa ipak, njegovo učešće na gornjem tržišnom segmentu iznosi oko 60%, što upućuje na visoku prinosnu moć.

226



Krizni menadžment To sada nipošto ne znači da poslovi sa malim relativnim tržišnim učešćem ne mogu da ostvare i visoke prinose, ali sa malim tržišnim učešćem je sigurno daleko teže ostvariti dobru dobit nego u obrnutom slučaju. Ali ako sada uspostavimo još jednu vezu sa već pomenutim faktorima intenzitetom investicija i produktivnošću, onda se mogu učiniti sljedeće konstatacije: ko ima neznatan (tj. povoljan) intenzitet investicija ili takođe visoku produktivnost, kod njega tržišno učešće ne igra nikakvu posebnu ulogu. Ali ako neko u nekom poslu ima nepovoljan (tj. visok) intenzitet investicija i/ili nepovoljnu produktivnost, onda mu samo još visoko tržišno učešće može pomoći da izađe iz ovog ćorsokaka. Dalji, zaista presudan faktor je relativni kvalitet tržišnog ostvarenja. Što je viši relativni kvalitet, utoliko su veća očekivanja prinosa. Pod "relativnim kvalitetom" podrazumijeva se kvalitet iz ugla kupca, a ne možda iz ugla razvojnog sektora, konstrukcionog biroa ili laboratorija. Šta će akceptirati ili ne kao kvalitet, o tome isključivo odlučuje kupac. I ništa ne pomaže čak ni onda kada se odluka potrošača o kupovini smatra kao iracionalna. Ono što se nama može činiti kao iracionalno je upravo njegova racionalnost. I ne mora se bezuslovno ostvarivati visok kvalitet, već samo kvalitet koji je bolji od konkurenata. Relativni kvalitet je, dakle, definisan iz ugla kupaca. On se ne odnosi samo na osobine proizvoda, nego i na obilježja ukupne usluge kao što su spremnost za isporuku, pouzdanost isporuke, pouzdanost rokova, prodajne usluge itd. Sljedeći važan faktor je stopa rasta tržišta. Što je stopa rasta tržišta viša, utoliko su viši potencijalni prinosi odnosno izgledi za dobit. Ovaj uticajni faktor se ovdje pominje samo radi potpunosti analize, pošto u uslovima teške recesije praktično u svim oblastima djelatnosti se polazi od opadajućih tržišta. Šesti ključni faktor je tzv. stopa inovacije. I ovdje treba učiniti nekoliko napomena. Kada se u novije vrijeme čitaju publikacije i posebno kada se prate mediji, onda se može steći utisak kao da nema ništa važnije od inovacija. Bez sumnje, u vremenu značajnih tehnoloških dostignuća inovacije igraju vrlo važnu ulogu i u mnogim granama odavno više nije moguće da se zadrži pozicija sa postojećim proizvodima i tehnologijama. Pa ipak, ako se analizira promišljeno i realno ko zaista sa inovacijama zarađuje novac, onda se utvrđuje da se inovacije moraju preduzimati odoka. Ko može da manevriše u nekoj situaciji, u kojoj je prisiljen da 30, 40 i 50% svoje prodaje ostvaruje sa novim proizvodima, rijetko će imati visoku prinosnu moć. Stopa inovacije, definisana kao procenat od prodaje, koja se ostvaruje sa proizvodima koji još nisu stariji od tri godine, ima jasan tok. Sa rastućom inovativnom aktivnošću raste i ROI, najprije prilično strmo, ali onda dostiže svoj maksimum (kod otprilike 12% od prodaje) i posle ovoga ponovo postaje negativan. Preduzeća koja ostvaruju više od 20% svoje prodaje sa proizvodima koji još nisu stariji od tri godine, doživljavaju jasno negativne učinke na njihovu prinosnu snagu. Ovo je prosječna vrijednost i ona može biti nešto različita od grane do grane. Pa ipak, korisno je orijentisati se na ove granice. Dalji važni faktori, koji se neće ovde šire analizirati, su vertikalna integracija i profil kupaca. Svi oni zajedno određuju oko 70% pomenutih razlika u ROI. Otuda se isplati imati ih u vidu.

227



Krizni menadžment Ako je riječ o pojedinačnom preduzeću, na ovaj način se mogu utvrditi njegove snage i slabosti. Ako je preduzeće snažno u svih osam ključnih faktora (što nije slučaj sa preduzećima koja su zapala u krizu), onda se ono nalazi u dobroj polaznoj poziciji za slučaj potencijalne krize. Ono jedva da bi smjelo da ima teškoće u savladavanju krize ili u svakom slučaju one bi bile daleko manje. Ovih osam najvažnijih faktora od strategijskog uticaja, ispitanih sa sličnim uskladištenim slučajevima PIMS-banke podataka, mogu da dovedu do preporučivanja strategija, koje mogu da ostvare suštinsko poboljšanje prinosa na investicije i time procesu ozdravljenja SPJ ili preduzeća koje se sanira. 2.5. Spoljni savjetnik Ako vlasnik mora da sanira svoje preduzeće, onda se često kao prva mjera angažuje savjetnik i stari menadžment (koji je doveo preduzeće u situaciju sanacije) se zadužuje da vodi brigu o ovom savjetniku. Praksa jasno pokazuje da takva odluka vlasnika može skupo da ga staje. Da bi slikovito prikazao angažovanje savjetnika, Turnheim221 pravi poređenje sa splavom koji pliva u brzoj rijeci u kojoj postoje mnoge podvodne stijene. Splav treba da predstavlja preduzeće u njegovoj situaciji saniranja. Na obali ove rijeke sada stoji na suvom savjetnik, analizira i ocjenjuje (čisto racionalno) situaciju splava i splavara koji se na njemu nalaze. Sami splavari (u vlažnom) su umorni da bi upravljali splavom i pri tom su i sami dio rijeke. Za istu situaciju, posmatrano ne samo sa obale nego i sa splava, mi imamo dva različita sistema posmatranja, iako obala i rijeka čine jedan sistem. Otuda je pogled sa obale na splav i rijeku važan kao dodatna informacija. Sanacioni menadžer (upravljač splavom) se doduše interesuje kako to izgleda sa obale, njegove upravljačke impulse izazvaće ipak niz uslova, koji se ne mogu vidjeti sa obale: to je lična situacija splavara, njegova postojanost, njegova moć zapažanja, njegova snaga na kormilu itd. Pošto savjetnik obično stoji na jednom mjestu na obali (tzv. bazična godina), dok splav plovi niz rijeku, savjetnik bi morao stalno da mijenja svoju poziciju na obali. Savjetnik u slučaju saniranja stalno trči za uslovima preduzeća koji se mijenjaju. Efikasno korišćenje savjetnika (i pogled sa obale je sigurno od koristi) bilo bi moguće onda, kada bi na samom splavu postojao "navigator" koji prilagođava splav okruženju. Strategijsko planiranje kao dio strategijskog menadžmenta je taj navigator u preduzeću. Ako ovo mjesto ne postoji, koje radi zajedno sa savjetnikom i informacije sa obale prerađuje "specifično splavu" i koristi, onda je savjetovanje često bezvrijedno. Treba još uz to dodati da savjetnik većinom stojeći na obali posmatra ne samo splav (ili se brine za njega), nego često i više od toga (i konkurenciju). Otuda u slučaju saniranja važe sljedeća pravila: 1) postaviti sanacioni menadžment, 221

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags-und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str. 45.

228



Krizni menadžment 2) narediti sopstvenom strategijskom planiranju i upravljanju da sprovede analizu situacije, i 3) ako je nužno, angažovati savjetnika222 Kod malih preduzeća sanacioni menadžer je većinom veslač i navigator sjedinjen u jednoj ličnosti. Njima treba savjetovati da katkad uzmu savjetnika kod sebe na splav. Angažovanje eksternog savjetnika sa ciljem savladavanja krize može se sažeti u tri grupe: 1) dijagnostičko, analitičko, operativno i strategijsko savjetovanje, 2) trajna podrška rukovodstvu preduzeća kao ravnopravan partner, i 3) krizni menadžment na određeno vrijeme.223 Ova prva grupa aktivnosti koja slijedi klasičan obrazac savjetovanja ima smisla kada je zvanično rukovodstvo preduzeća u načelu doraslo svom zadatku upravljanja, ali je ipak potrebna parcijalna pomoć. Primjeri su: 1) Pri analizi uzroka krize vlada neizvjesnost. Potrebno je radi jasnoće pribaviti mišljenje specijalista sa strane. 2) Jedno do sada uspješno preduzeće je iznenada zapalo u krizu. Rukovodstvo preduzeća ne posjeduje ni iskustvo u savladavanju krize ni metodološka znanja i postupke da izvede sistematsko rješenje problema. 3) Zbog akutnog pritiska vremena mora se tražiti privremena pomoć. 4) Rukovodstvo preduzeća koje gleda unaprijed boji se štetnih posljedica kroz "sljepilo preduzeća" i stoga se drži nezavisnog mišljenja. Kod druge grupe aktivnosti suverenitet preduzeća je jako ograničen. Savjetnik ima uticaja na dijagnozu, analizu i iznalaženje strategijskog cilja kao dijela instance odlučivanja. Primjeri su: 1) Partner ili povjerilac nemaju povjerenja u sposobnost zvaničnog rukovodstva preduzeća za savladavanje krize, ali bi ovo mogli iz drugih razloga trajno da zadrže. 2) Važna funkcionalna područja (npr. prodaja, marketing, kontrola) nisu stručno pokrivena od rukovodstva preduzeća zbog isključenja saradnika. 3) Zvanično rukovodstvo preduzeća je isključeno. Iz određenih razloga (npr. posebno poznavanje grane, dobri odnosi sa važnim kupcima, obaziranje na poštovanje i glas) oni ipak treba prije svega da ostanu bez ovlašćenja da odlučuju u službi. Kod treće grupe aktivnosti radi se od početka o oročenoj aktivnosti, koja treba da se završi sa ostvarivanjem cilja (sanacije). "Savjetnik" preuzima funkciju preduzeća. Primjeri su: 1) Dosadašnje rukovodstvo preduzeća je isključeno. Vlada akutna kriza uspjeha ili kriza likvidnosti. Mora se premostiti period traženja i uvođenja u posao novog rukovodstva preduzeća.

222 223

G.Turnheim,Sanierungsstrategien,Manzsche Verlags-und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str.45-46. H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 149-150.

229



Krizni menadžment 2) Zbog nesreće ili bolesti pri istovremenom stanju akutne krize nastala je praznina u upravljanju. 3) Novi partner je privremeno prenio odgovornost menadžeru u koga ima povjerenje, da savlada akutnu krizu i da preduzeće strategijski pozicionira na novi način.224 Rezultati eksternog savjetovanja u slučajevima saniranja pretežno se pozitivno ocjenjuju. Kao bitni faktori uspjeha navode se: 1) metodika i sistematika kod dijagnoze, analize i iznalaženja strategijskih ciljeva, 2) nadoknada nedostajućih stručnih znanja (radno pravo, društveno pravo, finansiranje, kontrola, marketing), 3) smanjivanje "sljepila preduzeća", 4) iskustvo u saniranju, 5) taktička sposobnost u opštenju sa bankama, savjetima preduzeća, kupcima, dobavljačima itd., i 6) dobitak u vremenu. Pa ipak ima opominjućih glasova, jer angažovanje nekoga spolja može da dovede do otpora na svim hijerarhijskim nivoima. Kompleksna psihološka strujanja mogu da dovedu do potpunog odbacivanja savetnika. Sindrom "nije izmišljeno ovdje" stoji za povremena, nailazeća iracionalna odbijanja prijedloga onih sa strane. Takođe ne smije se zaboraviti da savjetnik, posebno kod prve grupe aktivnosti, ne mora najzad da snosi posljedice svoga rada. Opominjuće takođe treba ukazati i na to da postoje brojni veoma neozbiljni ponuđači koji obećavaju brzo poboljšanje i očito polaze od toga da se davljenik hvata za svaku slamku. Sanacija je uvijek veoma neizvjesna i namjera koja postavlja vrlo visoke zahtjeve. Ima nekoliko spektakularnih primjera propalih pokušaja sanacije, na kojima su učestvovale najrenomiranije savjetničke firme. Do sada ipak nije postao poznat nijedan siguran i brzo djelujući "patent za sanaciju".225 3. ANALIZA INTERNE SITUACIJE Analiza interne situacije bavi se samim preduzećem i njegovim podsistemima. Analiza situacije kao nalaz zahtjeva najprije jasno razgraničenje problema (prema simptomima bolesti), da bi mogla da se odvija aktivnost analize u određenom vremenu. Za razgraničavanje problema izvršiće se ABC svrstavanje SPJ (odnosno segmenata proizvod/tržište, centara profita ili centara troškova), da se analiza ne bi širila po raznovrsnosti. Kriteriji za razgraničavanje (svrstavanje) problema su npr.: učešće prodaje u ukupnoj prodaji, učešće stvorene vrijednosti u ukupnoj stvorenoj vrijednosti, broj zaposlenih, kumulirani novčani tok zadnje 3-4 godine. Iskustvo (tzv. pravilo 20/80) pokazuje da 20-30% SPJ već predstavlja oko 80% prodaje, zaposlenih ili rentabiliteta. Analiza preostalih jedinica preduzeća ima smisla

224 225

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 149-150. H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 150.

230



Krizni menadžment onda kada se radi o ka budućnosti orijentisanim, većinom manjim SPJ, koje bi u periodu sanacije vezale odlučujuće resurse kao što su investicije ili istraživanje i razvoj. Sve skupa, otuda je dovoljno da se analizira 20-30% SPJ da bi se došlo do iskazno sposobnog opisa postojeće situacije, dakle jednog internog nalaza. Ne treba valjda napominjati da savjetnici preduzeća nastoje da analiziraju 80% preduzeća - oni tako upoznaju preduzeće. Analizu interne situacije preduzeća bi trebalo početi sa analizom strukture prodaje. Bilo bi dobro da se uporede te strukture, planirana i ostvarena, za određeni period, možda za pet godina. Dalje razgraničenje problema omogućava ispitivanje novčanih tokova za otprilike isti period. U odabiranju SPJ koje će biti podvrgnute detaljnoj analizi može se koristiti i niz drugih pokazatelja. Nakon što se putem takvog razgraničenja problema izaberu one SPJ koje treba da se podvrgnu detaljnoj analizi situacije, počinje se sa rasvjetljavanjem odstupanja stvarnih od planiranih veličina. Jedna od prvih analiza je sagledavanje tržišnog položaja i tržišnog učešća. 3.1. Tržišni potencijal, položaj na tržištu i učešće na tržištu Tržišni potencijal preduzeća može da se utvrdi iz dva područja: 1) iz postojećih tržišta, tj. iz tržišta na kojima je preduzeće već zastupljeno, i 2) iz novih tržišta, tj. iz tržišta na kojima preduzeće do sada nije bilo prisutno. Ako je neko preduzeće bilo i želi i dalje da ostane uspješno - što treba da bude jedan od osnovnih ciljeva preduzeća - ono mora da poznaje svoja tržišta i njihove potencijale i biti u stanju da ih procijeni. Pri tom biti uspješan ne znači samo ekspanziju nego i zadržavanje dobrog status quoa. Kada se analizira postojeće tržište, prvo se mora upoznati stvarna situacija na tržištu. Utvrđivanje stvarne situacije znači: 1) Sa kojim proizvodima na kojim tržišnim područjima koju prodaju (vrijednosno i količinski) preduzeće ostvaruje? 2) Kakva je struktura kupaca po tržišnim regionima? - Koliko je potencijalnih kupaca? - Da li ćemo se pobrinuti za sve potencijalne kupce? - Da li su svi potencijalni kupci pogodni kao kupci za ukupan spektar proizvoda ili samo za dijelove tog proizvodnog programa? Sljedeće pitanje glasi: "Ko su konkurenti na pojedinim tržištima?" I ovdje najprije treba utvrditi stvarnu situaciju: 1) Koliko je konkurenata? 2) Gdje su konkurenti? 3) Sa kojim proizvodima nastupaju konkurenti? Naravno, ne može se analizirati svaki konkurent. U detaljnoj analizi treba se ograničiti samo na najjače konkurente. Ali ipak, preduzeće bi trebalo da ima neki globalan pregled o svim konkurentima. Kao pomoćna sredstva ovdje se mogu koristiti statistike

231



Krizni menadžment udruženja, neki značajni pokazatelji za granu djelatnosti, prijave patenata, članci u stručnim i poslovnim časopisima itd. Iz stvarne situacije strukture proizvoda, kupaca i konkurenata može se utvrditi: 1) kako je tržište podjeljeno i 2) kako se kreće tržište. Podjela tržišta ukazuje na to kako (u kojoj mjeri) je naše preduzeće zastupljeno na nekom određenom tržišnom regionu u odnosu na konkurente. Kretanje tržišta ukazuje na to da li naše preduzeće dobija, gubi ili stagnira u tržišnom učešću u odnosu na ukupni volumen tržišta nekog regiona. Ali kretanje tržišta se ne izražava samo u odnosu ukupne prodaje tržišnog regiona prema prodaji našeg preduzeća u ukupnom regionu, nego i u: 1) povećanju ili smanjenju stanja aktivnih kupaca, 2) proširenju i reduciranju proizvoda koji se mogu prodavati. Iz posmatranja navedenih kriterijuma može se onda izvesti zaključak da li određeno tržište treba aktivirati, zadržati status quo ili napustiti. U sva tri slučaja treba odrediti nužne mjere i, na to treba posebno ukazati, prije nego što se donese konačna odluka, treba izvršiti odgovarajuću analizu sa aspekta troškova. Nova tržišta znače da naši proizvodi nisu zastupljeni na nekim regionima tržišta. Za svakog menadžera mora biti pravi izazov da pronađe neko novo tržište, bilo da se radi o ekspanziji na novo tržište ili o kompenzaciji opadajućeg već postojećeg tržišta. Prvo pitanje koje se pri tom postavlja glasi: "Gde su tržišta na kojima preduzeće do sada nije bilo zastupljeno?" Pri tom se mogu naznačiti manji ili veći krugovi, zavisno od veličine preduzeća, u kojima se mogu nalaziti nova tržišta. Ako su označena tržišta na kojima se uočavaju mogućnosti za sopstveno preduzeće, odmah se postavlja sledeće pitanje: "Koliki je tamo potencijal za sopstvene proizvode?" Iz ovog pitanja izvodi se niz daljih pitanja, čiji odgovor je od značaja za donošenje odluke: 1) sa kojim proizvodima iz našeg asortimana treba da opslužujemo novo tržište, tj. koje proizvode je tržište spremno da prihvati? 2) kakva je struktura kupaca na novom segmentu tržišta, tj. koliko ima potencijalnih kupaca i koliko od toga je za nas interesantno? Može se pretpostaviti da su ova dva pitanja tijesno međusobno povezana i da na oba treba odgovoriti. Za odgovore na ova pitanja opet je moguće koristiti statistike udruženja, registar grane, adresare itd. Kada se obrade strukture kupaca i proizvoda novog tržišta, sledeći korak je razjašnjenje konkurentske situacije tj. treba utvrditi: 1) koliko je konkurenata, 2) ko su konkurenti, 3) ko su glavni konkurenti, i 4) sa kojim proizvodima nastupaju konkurenti? I ovdje ne treba analizirati svakog konkurenta. U detaljnoj analizi treba se ograničiti na one konkurente koji su najjače zastupljeni i na konkurente koje je najlakše napasti, tj. istisnuti sa tržišta (eventualno preuzeti).

232



Krizni menadžment Ako je rasvjetljena konkurentska situacija, onda treba odlučiti da li uočeno novo tržište treba odnosno mora da se osvoji ili ignoriše. Ako se preduzeće odluči na osvajanje tržišta, onda mora koncipirati odgovarajuće mjere za to (npr. kanale prodaje, marketing logistiku, promotivne napore, partnerstva, preuzimanje konkurenata itd.). Posle defmisanja mjera za osvajanje tržišta, prije donošenja konačne odluke, tržište treba posmatrati još i sa aspekata troškova i prinosa. Tržišna pozicija se može sažeto prikazati u portfoliu tržišta, koji upoređuje rast tržišta sa rastom sopstvenog preduzeća. Period za koji će se prezentirati podaci varira od 3 do 5 godina i pri njihovom unošenju portfolio pokazuje koliko je dugo SPJ (odnosno preduzeće) gubilo ili dobijalo tržišno učešće. Drugi portfolio tržišta (slika VI-9) stavlja rast tržišta u odnos sa relativnim tržišnim učešćem. Relativno tržišno učešće je tržišno učešće određenog proizvođača u odnosu na najvećeg konkurenta. Ako postoji tržišni lider čija se pozicija nedvosmisleno može utvrditi, onda će ovaj konkurent imati tržišno učešće veće od 1, a tržišni sljedbenici će imati relativno tržišno učešće manje od 1. Ako lider na tržištu ima apsolutno učešće od 30%, a sopstveno preduzeće 15%, onda je relativno tržišno učešće 0,5. Relativno, a ne apsolutno, tržišno učešće se koristi zbog toga što se vjeruje da ovo mjerilo tačnije odražava pravu konkurentsku poziciju proizvoda ili SPJ preduzeća. Relativno tržišno učešće je važna determinanta strategijske pozicije firme. Visoko relativno tržišno učešće obično indicira da preduzeće ima prednost u iskustvu (kriva iskustva) nad svojim konkurentima i da će imati niže troškove uz konsekventno višu dobit. To podrazumijeva da proizvodi koji uživaju visoko tržišno učešće treba da budu glavni generatori gotovine za preduzeće.226

226

R. Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1993. str. 282-286.

233



Krizni menadžment

Rast ržišta (%)

Gubitak tržišnog učešća

F

H

C

Dobitak tržišnog učešća

D

E A

B Sopstveni rast

Slika VI-8 Portfoloio tržišta (prošlost, prosjek od 4 godine)227

Primjer na slici VI-8 prikazuje preduzeće sa njegovim najvažnijim SPJ na domaćem tržištu. Jedinice A, B i F morale bi prema tome biti zbog njihove izuzetne tržišne pozicije značajni donosioci gotovine. Ali postoje ovdje riječ o slučaju sanacije, takve "teorijske" krave muzare su u stvarnosti potrošači novca, dakle "psi". U slučaju sanacije pored krize grane i/ili krize konjunkture treba još dodati krizu stvorenu u kući, što se ogleda u disproporciji između teorije i prakse.

227

G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung,Wien, 1988.str.52.

234



Krizni menadžment ? Područje problema

Visok

?

$ Područje gotovine

E

H

Područje zvijezde

Područje psa

C B Nizak

$

D

A

F Visoko

1x

Nisko

Relativno tržišno učešće

Slika VI-9. Portfolio tržišta228

3.2. Situacije u oblasti investicija i inovacija U portfoliu investicija pojedine SPJ prikazuju visinu investicija za sljedećih 2-4 godine kao krugove, pri čemu se kao relativno tržišno učešće odnosno rast tržišta utvrđuje prosjek za najvažnija tržišta. Iz ovog portfolia se vrlo dobro sagledava u kojoj mjeri je sadašnja strategija investiranja usaglašena sa opštim načelima preduzeća, jer sadašnjost izražava ovdje podešavanje skretnice za budućnost, pravac planiranja. Kod preduzeća koja prolaze kroz proces sanacije, često se pravi greška, što se kod glavnih dijelova preduzeća koji su angažovani na tržištima sa vrlo neznatnim rastom tržišta investira u nove tehnologije ili nove sisteme prodaje ili se čak kroz investicije u zamjenu vezuje više od 70-80% volumena investicija.

228

G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung, Wien,1988.str.52.

235



Krizni menadžment

?

Visok

H

C

? Oblast rizika: pri dovoljnim potencijalima investicije u tržište Oblast zvijezde: investicije u tehnologije

E Nizak

$ Oblast gotovine: sprovesti samo investicije za zamjenu

B

C

$

D

A

Visoko

Oblast psa: nikakve investicije!

1x

Nisko

Relativno tržišno učešće (na najvažnijim tržištima)

Slika VI-10. Portfolio investicija229

U portfoliu inovacija nasuprot ulaganja u istraživanje i razvoj nalazi se godišnji rast tržišta (slika VI-11). I ovdje preduzeća koja su sanacioni slučaj, pokazuju tipična obiljeležja. Najveći dio ulaganja u istraživanje i razvoj odlazi u one SPJ, koje posluju na tržištima sa niskim rastom tržišta. U planiranju preduzeća ne nalaze se nikakvi podaci o obezbjeđenosti sredstava za akviziciju firme ili za sticanje licence o novom know-how i time novim potencijalima na tržištima sa natprosječnim stopama rasta tržišta.

229

G.Turnheim,Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags-und Universitäsbuchhandlung, Wien,1988.str.54.

236



Krizni menadžment $ Strategija akvizicije:

Viosk

Strategija licenciranja:

?

Nizak

Godišnji rast tržišta

$

- kupovina malih inovativnih preduzeća - osnivanje joint venture sa nosiocem knowhow - traganje za inovativnim učestvujućim društvima - kupovina licenci za proizvod i/ili tehnologiju za sopstvenu postojeću prodajnu organizaciju Strategija istraživanja i razvoja:

- nastavljanje razvoja proizvoda u naslijeđenim sopstvenim segmentima proizvod/tržište 100

200

300

400

500

Niska Ulaganja u istraživanje i razvoj po vremenskoj jedinici

Strategija istraživanja i razvoja:

- nastavljanje razvoja proizvoda u naslijeđenim sopstvenim segmentima proizvod/tržište

Slika VI-11. Portfolio inovacija230

3.3. Situacija sa kapitalom Zadnji važan kamen u temelju je ekonomska situacija. Prvi portfolio (slika VI12) predstavlja situaciju likvidnosti preduzeća, gdje nasuprot rasta tržišta stoji bilans novčanih tokova. Kako stopa rasta tržišta tako i novčani tok treba da se utvrde kao prosječne vrijednosti za zadnje 3-4 godine i da se unesu u portfolio. Drugi portfolio (slika VI-13) predstavlja stepen zaduženosti preduzeća, pri čemu se tuđi kapital suprotstavlja sopstvenom kapitalu. To je prikaz stvarne situacije cijelog preduzeća i njegovih najvažnijih dijelova, koji pokazuje koliki je bio ostvareni gubitak odnosno prirast kapitala u zadnjem vremenskom periodu.

230


237



Krizni menadžment

Oblast zvijezde: likvidnost putem efektivnosti $ Oblast gotovine: jačanje likvidnosti putem racionalizacije

Nizak

Rast tržišta

Viosk

?

? Oblast problema: likvidnost putem efikasnosti

$

Pozitivan

Oblast psa: likvidnost putem sanacije preduzeća

0

Negativan

Bilans cash flow (milioni dinara)

Slika VI-12. Portfolio kapitala (prošlost kao prosjek od 4 godine)231

Iz portfolia likvidnosti kao i portfolia zaduženosti saznaju se prigovori za tržišnu poziciju SPJ koja se ocjenjuje. Sa ovih nekoliko portfolia može se prikazati stvarna situacija preduzeća, očigledno sažeto, i istovremeno iz toga se mogu izvesti polazišta za diskusiju o stvarnim strategijama i mogućim operativnim karakteristikama.

231


238



Tuđi kapital (u milionima dinara)

Krizni menadžment

Gubitak kapitala

A Prirast kapitala

Sopstveni kapital ( u milionima dinara)

Slika VI-13. Portfolio kapitala (stvarna situacija kao stepen zaduženosti)232

3.4. Analiza operativnog i strategijskog gepa Ansoff233 preporučuje onima koji su zainteresovani za ravnotežu između strategijskih i operativnih aktivnosti da ozbiljno razmotre savremenu verziju analize gepa. Jedna takva verzija ilustrovana je na slici VI-14. Osnovna ideja je da se raščlane budući finansijski planovi i tok očekivanog budućeg prihoda na strategijske i operativne komponente. Kao što slike pokazuju, operativna aktivnost može biti dalje raščlanjena na tri dijela: profiti koji se očekuju ako bi aktivnosti koje su istorijski ostvarivale profite nastavile da se kreću nepromijenjeno u budućnost;

232

G.Turnheim,Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags-und Universitäsbuchhandlung, Wien,1988.str.56. H. I. Ansoff, Managing Discontinuous Strategie Change - The Learning-Action-Approach, u H. Jacob, Hrsg., Strategisches Management 2, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1983. str. 49-51.

233

239



Krizni menadžment

Izvori

Diverzifikacija

STRATEGIJSKI DOHODAK

Razvoj proizvoda Razvoj tržišta

OPERATIVNI DOHODAK

Sniženje troškova Ekstrapolirani novčani tok

Primjene STRATEGIJSKI BUDŽE

Diverzifikacija Razvoj proizvoda Razvoj tržišta

OPERATIVNI BUDŽET

Efikasnost

Obrtna sredstva

Slika VI-14. Izvori/primjena redstava234

1) profiti koji bi mogli da se ostvare putem ulaganja u povećanje efikasnosti poslovanja: automatizacija, analiza vrijednosti, smanjenje i kontrola direktnih i indirektnih troškova; i 2) prinosi od ulaganja u ekspanziju kapaciteta preduzeća. Doprinosi od strategijske aktivnosti mogli bi slično da se podijele na tri dijela:

234

H. I. Ansoff, Managing Discontinuous Strategie Change - The Learning-Action-Approach, u H. Jacob, Hrsg., Strategisches Management 2, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1983.str. 50.

240



Krizni menadžment 1) doprinosi od poboljšanja u konkurentskoj efektivnosti preduzeća na njegovim sadašnjim tržištima putem razvoja novog proizvoda, novih strategija marketinga, ulaganja u poboljšanje konkurentskih sposobnosti preduzeća; 2) doprinosi od geografske ekspanzije; i 3) doprinosi od diverzifikovanja u novi posao. Operativni gep je deo gepa, koji se može zatvoriti putem aktiviranja svih potencijala u preduzeću (iskorišćavanje kapaciteta, prekovremeni rad, promjena cijena itd.). On se može kompenzirati na kratak do srednji rok putem operativnih mjera i ne predstavlja nikakvu načelnu opasnost po nesolventnost, ako menadžment ciljano reaguje. Nasuprot tome, strategijski gep se može premostiti samo putem promjene politike preduzeća. To je ostvarivo po pravilu tek u srednjem do dugom roku, pošto strategijske promjene (diverzifikacija, razvoj novih proizvoda itd.) ne mogu da postanu odmah djelotvorne. Zadržavanje strategijskog gepa ili neblagovremeno popunjavanje operativnog gepa dugoročno vode nesolventnosti preduzeća. "Kozmetičke operacije" kao što su uzimanje kredita ili korišćenje skrivenih rezervi, dakle, klasični metodi optičkog poboljšanja situacije preduzeća, zatvaraju samo operativni gep. Analiza gepa primjenjena kao metod za rano spoznavanje rizika nesolventnosti pokazuje jaz između mogućnosti i nužnosti - na primjer u oblasti prinosa ili likvidnosti (slika VI-15).

Dobit likvidnost

Cilj dobiti Potrebna likvidnost

2

1 Potrebna likvidnost

1-gep likvidnosti 2-gep prinosa

Prognoza dobiti

Vrijeme

Slika VI-15. Osnovni princip analize jaza235

235

N. Wieselhuber, Früherkennung von Insolvenzgefahren, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 182.

241



Krizni menadžment 4. ANALIZA I OCJENA POTENCIJALA PREDUZEĆA U KRIZI 4.1. PIMS analiza potencijala Utvrđivanje šansi i polazišta za savladavanje krize zahtjeva - ukoliko je to u neznatno raspoloživom vremenu moguće - iscrpnu analizu i kritičnu ocjenu privrednog razvoja i stanja preduzeća sa postavljanjem pitanja: 1) Kako da se ocijeni ukupno ekonomsko stanje preduzeća? 2) Gdje leže pravi uzroci za nastale ekonomske teškoće? 3) Da li su potencijali i sposobnosti preduzeća prikladni i toliko razvojno sposobni da se realno može očekivati savladavanje ekonomskih teškoća i trajno ozdravljenje preduzeća? Fundamentalni odgovori na ova pitanja zahtijevaju da se utvrdi gdje i koliko je snažan potencijal preduzeća. Stvaralačka i konkurentska sposobnost ne može se izmjeriti i izraziti samo kroz kvantitativne podatke. Potrebno je uzeti u razmatranje kvalitativne komponente. Iskorišćavanje podataka koje nudi računovodstvo predstavlja, prema tome, nužan i važan sastavni dio analize potencijala. Ali se on nikako ne može smatrati dovoljnim pošto se orijentiše na vrijednosti iz prošlosti, koji osim toga otkrivaju samo učinak određenih uticajnih faktora, a ne neposredno i same faktore. Mnogo se raspravlja o sopstvenim slabostima, nepotpunostima i greškama, pri čemu je često isključena i javnost. U slučaju sanacije ipak su saznanja o sopstvenim snagama, dakle, o još postojećem potencijalu za uspjeh odlučujuća. Analiza situacije otuda ima za zadatak u slučaju sanacije kao najvažniji rezultat nalaza utvrđivanje sopstvenih snaga. Analiza potencijala pokušava da obuhvati i da ocjeni postojanje, snage, mogućnosti aktiviranja potencijala uspjeha neke grupe potencijala (npr. u oblasti upravljanja i organizacije, u oblasti prodaje, u oblasti proizvodnje i slično) kao kompleksa. Najvažniji izvor strukturirane analize potencijala je PIMS program. Metodi za analizu potencijala koji se ovdje neće bliže obrazlagati su: "strategijska odskočna daska", "analiza poslovnog sistema", "analiza lanca vrijednosti", "analiza gepa", "portfolio analiza". Strategijska banka podataka PIMS nudi mogućnost da se uporedi sopstveni slučaj saniranja u njegovoj sadašnjoj strukturi sa predvidivim poslovnim područjima i da se na taj način kvantificiraju njegove snage. Preduzeće koje treba sanirati samo posjeduje samo neznatna znanja o njegovim konkurentima, pri čemu je kvalitet informacija veoma teško preispitati. PIMS nudi doduše samo anonimne informacije, ali ipak vrijednost iskustva na osnovu detaljnih i provjerenih podataka o najmanje 24-30 uporedivih SPJ po sopstvenoj jedinici preduzeća. Kao što slika VI-7 prikazuje, baza podataka se koristi da generira dva tipa izvještaja:

242



Krizni menadžment 1) Izveštaje o opštim principima poslovne strategije. Ovi izveštaji daju principe poslovne strategije i nisu vezani za specifičan biznis, već su prije vezani za biznis generalno ili vrste biznisa. Među najpoznatijim PIMS izveštajima u ovoj kategoriji su: - izveštaj o startovanju biznisa - izveštaj koji se bavi PIMS nalazima za nove biznise; - poslovi u profitnoj nevolji - izveštaj koji pokazuje kako biznis zapada u profitne nevolje i puteve izlaska iz nevolje; - bazični principi poslovne strategije - izveštaj koji artikuliše "zakone tržišta" koje predviđa PIMS. 2) Specifični izveštaji o svakom biznisu koji je član. Ovi specifični izveštaji su PIMS strategijske procjene za specifične biznise koji se rade na individualnoj osnovi. Ovi izveštaji imaju dvije glavne karakteristike - oni čine iskaz o strategijskoj poziciji određenog biznisa u vrijeme analize, i drugo oni pružaju strategijski savjet za biznis. To su sljedeća četiri glavna izveštaja: - Izveštaj PAR - Ovaj izveštaj daje stopu prinosa na investicije koja je normalna ili "par" za određeni biznis ocjenjujući na bazi iskustva ostalih biznisa sa sličnim karakteristikama. Izvještaj takođe identifikuje glavne snage ili slabosti koje ima biznis u pitanju koje su odgovorne za njegov partikularni PAR. PAR izvještaj (sa oko 200 unijetih podataka) i njegov kraći izvod LIM -izvještaj (Limited information model sa oko 20 unijetih podataka) su modeli za analizu snaga/slabosti odnosne SPJ sa iskazom gdje postoje najveći potencijali za poboljšanje stope prinosa na investicije. U okviru izveštaja PAR odnosno LIM upoređuju se najvažniji strategijski uticajni faktori sopstvene SPJ sa strategijskim profilom sličnih uskladištenih SPJ PIMS banke podataka. Oznaka PAR potiče iz golfa, gdje definiše onaj broj udaraca po rupi, sa kojima igrač mora da dobaci lopticu do rupe. Broj PAR određuje se prema stepenu težine mjesta. U prenosnom smislu PAR-ROI je unaprijed određeni cilj prinosa, koji se izračunava iz strategijskog profila SPJ u okviru banke podataka. LIM izvještaj je posebno pogodan za kratke strategijske analize, kao npr. analiza potencijalnih kandidata za akviziciju ili za ocjenu konkurenata. - Izvještaj o analizi strategije - Ovo je simulacija kratkoročnih i dugoročnih konsekvenci nekoliko mogućih strategijskih akcija. Ako se hoće da raspravlja o različitim varijantama strategije neke SPJ u njihovim dejstvima na stopu prinosa na investicije (ROI), onda je za to posebno pogodan ovaj izvještaj. I kod ovog modela koristiće se iskustva onih SPJ banke podataka za varijante strategija, koje su one već pod sličnim uslovima koristile. - Izvještaj o optimalnoj strategiji - Ovo je realno rafiniranje izvještaja o analizi strategije - on bira onu kombinaciju strategijskih promjena koja obećava da donese optimalne rezultate za biznis. U izvještaju o optimalnoj strategiji utvrđuje se kombinacija različitih strategijskih koraka za optimalno ostvarivanje cilja. Ovo se opet događa na osnovu

243



Krizni menadžment iskorišćavanja banke podataka odnosno iskustva sličnih SPJ sa sličnom polaznom pozicijom i istim postavljenim ciljem. Kao cilj služi možda prosječna stopa prinosa na investicije u sljedećih 5 godina ili diskontovani novčani tok za određeni vremenski period. - Izvještaj o "sličnosti" (ROLA) - ROLA daje izvještaje o biznisima koji su strategijski slični sa biznisom koji se analizira. Cilj ove klase izvještaja je da pomogne stratezima da operišu sa uspješnom taktikom obezbjeđujući ih sa podacima o tome kako slični biznisi ostvaruju njihove ciljeve. ROLA omogućava konačno da se isfiltriraju one mjere za realizaciju određene strategije SPJ, koje predstavljaju posebnu šansu za uspjeh. Za ovu svrhu biraju se u okviru ROLA one SPJ sa sličnim polaznim pozicijama i uporedivim strategijskim profilom kao sopstvena SPJ i shodno izabranom cilju, kao npr. jačanje neto novčanog toka, ROLA traži dvije slične grupe iz pula podataka. Jednu grupu, kojoj je uspjelo da pojača neto novčani tok pod datim okolnostima (dobitnik), i drugu grupu, kojoj to nije pošlo za rukom (gubitnik). Analizom preko 200 podataka iz operativne oblasti onda će se utvrditi u čemu se dobitnik razlikuje od gubitnika i time predložiti one taktike koje obećavaju da će uspjeti u ostvarivanju naprijed postavljenog cilja za SPJ. Srž PIMS programa je kompleksan sistem regresionih jednačina, koji obuhvata kauzalne i ne samo čisto statističke zavisnosti između međusobno utičućih strategijskih ključnih faktora. Na taj način moguće je doći do odgovora na sljedeća dva osnovna pitanja: 1) Koji strategijski uticajni faktori posebno utiču na stopu prinosa na investicije moje SPJ? PIMS program za to nudi u suštini dva modela analize i to izvještaj PAR i njegov sažetak, izveštaj LIM, i kao drugi izvještaj analizu strategije. 2 ) Kako bi se kretala stopa prinosa na investicije moje SPJ, ako bih promijenio određene strategijski uticajne faktore? PIMS program za to nudi opet dva modela, i to izveštaj optimalna strategija i ROLA.236 Iz mogućih PIMS prikaza biće odabrana samo četiri portfolia za specijalan slučaj analize potencijala za preduzeće koje se sanira. PAR model je, kao što je istaknuto, model analize čiji rezultati bitno olakšavaju izbor konkretnih mjera za povišenje ROI. PAR-ROI je "standardni ROI". On odgovara onom ROI koji je "normalan" za jednu SPJ. Drugim riječima, PAR ROI neke konkretne SPJ biće dostignut kada se iscrpi potencijal koji posjeduje ova SPJ. Ako stvarno postignuti ROI leži ispod PAR ROI (lijevo polje na slici VI-16), to onda znači da postoje mogućnosti poboljšanja. U slučaju sanacije se ostvaruju bolji rezultati putem poboljšanja operativnog menadžmenta, jer su očito postojeći potencijali dosad neiskorišćeni. Investicije, čini se, obećavaju uspjeh.

236

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung, Wien, 1988. str. 193-194.

244



PAR ROI (strategijska pozicija) Jedne poslovne jedinice

Krizni menadžment

jaka

Snažna strategijska pozicija Nedovoljno korišćenje strategijske pozicije (slab operativni menadžment)

Snažna strategijska pozicija Dobro korišćenje strategijske pozicije (snažan operativni menadžment)

Slaba strategijska pozicija Nedovoljno korišćenje iste (slab operativni menadžment)

Slaba strategijska pozicija Dobro korišćenje iste (slab operativni menadžment)

22%*

slaba

Slabo (negativno) * PIMS prosjek

0

Jako (pozitivno)

Odstupanja zaista ostvarenog ROI u jednoj poslovnoj jedinici od PAR ROI (taktički uspjeh)

Slika VI-16. Analiza portfolia proizvoda i operativnog menadžmenta237

Ako stvarno postignuta stopa prinosa na investicije (ROI) ipak leži iznad PAR ROI (desno polje), to onda znači da su putem očito spretnog operativnog menadžmenta ostvareni rezultati, koji su bolji nego što bi se moglo očekivati. Niži PAR ROI (donje polje) preporučuje povlačenje SPJ, investicije ne obećavaju nikakve pozitivne rezultate. Rezultati istraživanja PAR ROI mogu se jasno prikazati u portfolio prikazu i za više SPJ ili pojedinačnih proizvoda (slika VI-17). Neubauer objašnjava rezultate na slijedeći način: Ako neka SPJ leži na dijagonali (kao što je slučaj npr. sa SPJ G, C, I i A), onda njihov stvarni ROI odgovara PAR-u. Ove SPJ iskorišćavaju, dakle, njihov potencijal. Ako neka SPJ leži ispod dijagonale (kao npr. SPJ F, E, B i D), onda je potencijal viši od stvarno ostvarene dobiti. U neku ruku postoje, dakle, još rezerve dobiti, o kojima operativni menadžment ovih SPJ po svoj prilici nije svjestan. Ako je neka SPJ svrstana iznad dijagonale (SPJ H), onda ona ostvaruje veću dobit nego što bi se moglo da očekuje prema njenoj strategijskoj poziciji. Takva pozicija je rezultat bilo natprosječne snalažljivosti operativnog menadžmenta ili pak menadžment od H propušta mjere, koje bi bile neophodne dugoročno za zdravlje ove SPJ (npr. istraživanje i razvoj). Analiza se može koristiti između ostalog u diskusiji o investicionim planovima: ona omogućava pri tom da se razmisli o načinu postupanja, koji koristi sada ostvarenu dobit kao osnovu za investiciono odlučivanje. Ovaj postupak se može prikazati na primjeru SPJ G i E: obe ostvaruju možda isti stvarni ROI (tačno 10%). Pa ipak, sa strategijskog stanovišta je bitno razumljivije da se investira u E, a ne u G. SPJ G očito u potpunosti koristi svoj potencijal. E, naprotiv, u tom momentu koristi tek polovinu njenog potencijala (30% PAR) u stvarnoj dobiti. Slično se može reći za SPJ H i D: D je kandidat sa bitno boljim izgledima za investicije od H.238 237 238

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2.Auflage,Luchterhand,Neuwied,1991.str. 131. H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2.Auflage,Luchterhand,Neuwied,1991.str. 133.

245



Krizni menadžment

A

40 Ostvareni ROI

I

30

B

H

D

20

C

10

E

G

0

F

-10 0

10

20

30

40

50

PAR ROI

Slika VI-17. Jednostavna forma portfolio menadžmenta prema PIMS239

ROI portfolio suprotstavlja sadašnji ROI preduzeća odnosno njegovih najvažnijih SPJ vrijednosti iskustva banke podataka PIMS (strukturirane prema zahtjevima preduzeća koje se ispituje), pri čemu je PAR ROI onaj mogući ROI, koji kod slično strukturiranih preduzeća postoji po iskustvu u PIMS banci podataka (slika VI-18). ROI definicija, tj. koji faktori ulaze u utvrđivanje PIMS ROI, je višestruka i takođe uvažava faktore kao što su rentabilnost grane i konkurenata, strukturne i konjunkturne tendencije, promjene tržišta, obrtni kapital itd. ROI portfolio prema PIMS omogućava selekciju "problematične djece" unutar preduzeća i time predizbor strategije koja će se koristiti shodno postojećim potencijalima. U primjeru je kao cilj preduzeća prihvaćena 5% kapitalna rendita. Sve jedinice preduzeća koje se nalaze iznad ove 5% granice, nisu time nikakvi slučajevi za sanaciju, pošto je njihov ROI viši nego što zahtijeva postavljeni cilj preduzeća.

239

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2.Auflage,Luchterhand,Neuwied,1991.str. 132.

246



10 5 -5

0

Ostvareni ROI (%)

20

Krizni menadžment

-5

0

5

10

20

Slika VI-18. ROI portfolio (prema PIMS)240

Za SPJ ispod ove granične linije nalazimo tri tipične sanacione situacije: Slučaj 1: problem efikasnosti Slučaj 2: strukturni problem Slučaj 3: problem povlačenja. Stvarni ROI = ROI SPJ (ostvareni ROI) PAR ROI = moguć ROI kod slične strukture preduzeća (iskustvo banke podataka PIMS) Ako je neka SPJ slučaj 1, onda se ova SPJ može dovesti preko linije postavljenog cilja od 5% rendite na kapital putem mjera koje, prije svega, povećavaju efikasnost. Ako je neka SPJ slučaj 2, onda putem mjera za povećanje efikasnosti možemo ovu SPJ dovesti u oblast PIMS PAR, ali samo time mi postižemo 5% renditu na kapital koja se zahtjeva kao postavljeni cilj preduzeća. Ova SPJ, otuda, može da se sanira samo putem strukturnih promjena (poboljšanje strategijske pozicije).

240

G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str. 62.

247



Krizni menadžment

Relativna cijena proizvoda

3 2

120

PIM

110

100

$

?

2 -20

4 -40

0

20

40

Relativni kvalitet proizvoda

Slika VI-19. Portfolio kvaliteta (prema PIMS)241

Ako je neka SPJ slučaj 3, onda ona na osnovu postojećeg dobrog potencijala leži doduše iznad prosjeka (PAR) banke podataka, ali ipak se na njenom tržištu ne može ostvariti 5% linija. Treba ispitati mogućnost urednog povlačenja. To znači: SPJ tipa 1 ima suštinski bolju strategijsku polaznu poziciju za saniranje od SPJ u slučajevima 2 i 3. Još jedan portfolio u okviru PIMS analize potencijala nalazi svoju primjenu. To je portfolio kvaliteta (slika VI-19). Mnoga ispitivanja i iskustvene vrijednosti stalno pokazuju koji značaj ima kvalitet proizvoda (iz ugla kupca) za strategijsku poziciju i time uspjeh preduzeća. Za slučaj sanacije od značaja su pozicije 1 i 2. Kao i u ROI portfoliu, pozicija 1 je problem efikasnosti, a pozicija 2 je strukturni problem. Strategijska polazna pozicija za tip 1 je utoliko povoljnija, jer sa podizanjem kvaliteta može biti poželjno i moguće povećanje cijena. Na taj način mogla bi da se poboljša ROI situacija SPJ. U slučaju tipa 2 poboljšanje kvaliteta ne omogućava nikakvo podizanje cijena, nasuprot, tendencija ka PAR znači da ovdje kroz investicije u kvalitet moralo bi istovremeno da se preduzima relativno sniženje cijena (u odnosu na konkurentske). Time kod tipa 2 treba da se savlada ne samo pitanje kvaliteta, nego dodatno i problemi troškova, dakle strukturne promjene. SPJ tipa 3 (krava muzara) djelaju većinom u zaštićenim tržištima, što ukazuje na snagu, koju treba po mogućnosti održati. SPJ tipa 4, čiji je kvalitet viši od relativne cijene proizvoda, pokazuje isto tako poziciju snage, u kojoj ipak treba obratiti pažnju na probleme efektivnosti, da bi se postojeći kvalitet mogao bolje da proda. 241


248



Krizni menadžment 4.2. Analiza ljudskih resursa Know-how zaposlenih može da predstavlja jednu od najvažnijih razlika potencijala konkurenata, pošto se know-how postrojenja ili savjetnika stiče često kod istog isporučioca. Bogatstvo ideja i kreativnost sopstvenog saradničkog potencijala je ipak snaga, koja se može ispitati, unaprijediti i koristiti. Za problem sanacije od posebnog je značaja kvalifikacija menadžmenta, pošto je upravo u ovoj posebnoj situaciji upravljanja preduzećem presudno pronalaženje odluka menadžmenta. U slučaju sanacije menadžment predstavlja presudan faktor za uspjeh ili neuspjeh procesa sanacije. Utoliko je važnije da se postojeći (viši i srednji) menadžment podvrgne analizi stvarnog stanja, za šta Turnheim predlaže dva portfolia. Pošto proces sanacije treba sprovesti brzo i bez pretrpljenog trvenja u rukovodstvu preduzeća, to se potencijalu konflikata u menadžmentu posvećuje posebna pažnja. Portfolio konflikata menadžera stavlja sposobnost saradnje nekog menadžera nasuprot njegovoj stručnoj kompetenciji (slika VI-20). Pri sastavljanju sanacionog rukovodstva otuda treba uvažavati nekoliko osnovnih pravila dinamike grupe. Ako je rukovodilac tima snažno dinamičan menadžer (A), dakle ličnost obdarena sa odgovarajućom stručnom kompetencijom (s obzirom na njegovu funkciju) i natprosječnom spremnošću za saradnju, onda imamo posla sa idealnim menadžerom za pitanje minimiziranja konflikata u procesu sanacije. 100 Koncepcijski džin

Inteligencija

6 Prosječni menadžer 3 Radna životinja 0 0

3

6

100

Vitalnost

Slika VI-20. Portfolio kpnflikta menadžera242

242

G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str.66.

249



Krizni menadžment Pored ovog tipa često kao rukovodioca tima srećemo pojedinačnog borca (tip B). I ovaj tip menadžera može da odigra u procesu sanacije izvanrednu ulogu, pod pretpostavkom da u njegovom timu ne postoji nikakav drugi ili čak treći pojedinačni borac odnosno tip menadžera ove kategorije. Ako je ovo slučaj, onda imamo relativno visok potencijal konflikta (pooštren kroz nedostatak vremena), koji se reducira samo onda, kada se ovaj menadžer zamjeni sa tipovima A, C ili D. Ako je rukovodilac tima "menadžer drugar", onda između njega i člana tima tipa B (pojedinačni borac) vlada visok potencijal konflikta, pošto ovaj (B) na osnovu njegove visoke stručne kompetencije i neznatne spremnosti za saradnju izražava stalno subjektivnu procjenu kao bolji rukovodilac tima. Rukovodilac tima Tim 1 Tim 2 Tim 3 Tim 4

A B C D

Mogući članovi tima A, B, C, D A, -,C, D A, - , - , D A, -, -, -

Isključeni članovi tima E E,B E, B , C E, B, C, D

Za rukovodeći tim u slučaju sanacije nisu pogodni "nesigurni" menadžeri, koji pokazuju ispodprosječnu kako stručnu kompetenciju tako i spremnost na saradnju. Iz ugla minimiziranja konflikta donosilac odluke treba da pri sastavljanju tima za sanaciju posegne za timom 1 ili timom 2 (tim 1 i tim 2 nude najmanji potencijal konflikta, uvažavajući preporuku dinamike grupe) prema sljedećem pregledu: Faktor "vrijeme" koji je važan za proces sanacije u suštini je određen sposobnošću sprovođenja menadžera. Portfolio sprovođenja menadžera kao kriterije sadrži implementaciju. Za slučaj sanacije kao rukovodioci tima su jasni favoriti "uspješni menadžeri". Svi ostali tipovi menadžera ne treba da budu uključeni kao rukovodioci u sanacioni menadžment, mada ovo često upravo važi za tip "radna životinja". Drugačije je pri sastavljanju sanacionog tima, posebno projektnog tima ili savjetničkog tima, gde može biti optimalna mješavina od "efikasnih menadžera", "koncepcionih džinova" i "radne životinje".

250



Krizni menadžment

100

●A

Pojedinačni borac

Stručna kompetentnost

●B 66 Prosječni menadžer

●C

33

Drug

●D

●E

0 0

33

66

100

Spremnost na saradnju Slika VI-21. Portfolio menadžer sprovođenja243

4.3. Portfolio tehnologije Promjene kod bazične tehnologije su često glavni uzrok nastajanja ili nestajanja čitavih tržišta. Pored toga, one su važni faktori u borbi preduzeća za tržišno učešće. Životni ciklus proizvoda na tržištu je sve kraći, a neophodna ulaganja u istaživanje i razvoj su sve veća. Stoga je nagrada koju zaslužuje tehnološki pionir sve veća. Pionir ne mora sebi da izbori tržišno učešće i postigne višu cijenu nego njegovi sledbenici. Posebno na tržištima informacione elektronike postoje bezbrojni primjeri. Ovdje se misli samo na personalne kompjutere, videorikodere i uređaje za prijem za satelitsku televiziju. Kod analizeportfolia tehnologije ispituju se tehnologije proizvoda i/ili procesa preduzeća imajući u vidu njihovu relevantnost za tržišni uspjeh i njihove relativne snage ("poziciju"). Relevantnost. Jedna tehnologija se smatra vrlo relevantnom, kada njena primjena obećava prednosti na tržištu (niže troškove proizvodnje, atraktivne koristi za korisnika, višestruku mogućnost primjene itd.) ili kada se od nje mogu očekivati nove mogućnosti korišćenja. Tehnologija koja se može smatrati zastarjelom ili čije mogućnosti primjene opadaju, posjeduje neznatnu relevantnost. 243


251



Krizni menadžment Pozicija. Pozicija tehnologije pokazuje koje relativne snage preduzeće posjeduje u odnosu na njegove konkurente. Pozicija je jaka kada preduzeće posjeduje razvojnu prednost ili zaštitna prava, iskustvo u primjeni, stručni kadar i slične potencijale. Tehnološku poziciju poboljšavaju i visoke ulazne barijere, koje je preduzeće već savladalo. Slaba pozicija znači niske ulazne barijere, nedostatak know-how, tuđa zaštitna prava itd.

I

II

IV

III

Slaba Srednja

Pozicija tehnologije

Jaka

Neubauer je prikazao osnovne iskaze matrice tehnologije (slika VI-22).

Niska

Srednja

Visoka

Relevantnost tehnologije

Slika VI-22. Osnovni iskazi matrice tehnologije244

Polje matrice označeno sa I je idealno područje: ne samo da su tehnologije koje su ovdje svrstane vrlo relevantne, nego i preduzeće u ovom slučaju posjeduje snažnu poziciju. Ove tehnologije su, naravno, kandidati za dalja ulaganja u istraživanje i razvoj kao izvore novih tehnologija. Polje matrice označeno sa II prikazuje, naprotiv, po pravilu, zonu opasnosti. Ono se pored toga odlikuje nestabilnošću. Tehnologije, koje su ovde svrstane, su izvanredno važne za preduzeće. Pozicija preduzeća u odnosu na ove tehnologije je doduše slaba. Ili se ova pozicija mora pojačati (putem istraživačkih projekata, uzimanjem licenci, 244

F. F. Neubauer, Portfolio-Management, 2. Auflage, Neuwied, 1989. str. 62.

252



Krizni menadžment strategijskim alijansama), ili se mora dugoročno povući iz poslovnih jedinica, kojima su ove tehnologije potrebne. Kod tehnologije u području III preduzeće je doduše vrlo jako, ali su tehnologije posmatrane sa tržišnog aspekta ipak malo atraktivne. Slučajevi ove vrste javljaju se, prije svega, kod preduzeća visoke tehnologije, gdje se nove tehnologije često brzo zamjenjuju. Za tehnologije u području IV situacija je nešto manje jasna. U ovakvim slučajevima moguće je, s jedne strane, da preduzeće ima slabu poziciju u nekoj manje relevantnoj tehnologiji (zato što je npr. starija). Iza toga može da se krije alarmantna situacija, koja zahtjeva drastične mjere. Na drugoj strani ipak je moguće da preduzeće drugim snagama nadoknadi ove dvostruke tehnološke slabosti. Ovim je završeno snimamanje internih nalaza. Rezultat je - kao kod anamneze (predistorija stanja bolesti) - grubo, saznaju se strukture, žarišta bolesti, zdravi dijelovi, dakle, s jedne strane slabosti i, s druge strane, mogući potencijali uspjeha. Analiza kao dio dijagnoze je osnova za formulisanje ciljeva i strategija sanacije, dakle terapije za moguće ozdravljenje preduzeća. Za sastavljanje dijagnoze ipak je potrebno preduzeti i analizu eksterne situacije, da bi mogli da se uzmu u obzir i uslovi okruženja. 5. ANALIZA EKSTERNE SITUACIJE Ako se preduzeća posmatraju kao otvoreni sistemi, onda su ona povezana sa svojim okruženjem i time samo dio veće cjeline. Ponašanje takvog sistema određeno je reakcijom na uticaje spolja, čime analiza okruženja dobija u slučaju sanacije (prijetnje okruženja) odgovarajući značaj. Ne treba kao novopostavljeni sanacioni menadžer praviti grešku, pretpostavljajući da od sada sve postaje bolje i ide naviše. Ovo će se dogoditi samo onda kada je sanacioni slučaj isključivo uznapredovao. To sigurno ne važi kada kao komponente uzroka postoje kriza grane i konjunkturna kriza, tako da bi pretpostavka "od sada ide nabolje" u najmanju ruku mogla da bude optimistička. U slučaju saniranja vjerovatnoća da postoji kriza grane i/ili konjunkture je vrlo velika. Otuda je nužno da se analizira stadijum ove krize. Za tok konjunkture za gotovo sve zemlje industrijskog svijeta postoje prognoze konjunkture i prognoze privrednih kretanja, koje treba studirati, odvagati i - pošto se radi o prognozama drugih - stvoriti svoje sopstveno mišljenje o tome. Kod kriza grane podloge o toku i prognoza su bitno siromašnije. Za strategije sanacije potrebna su nam znanja o atraktivnosti grane po sebi i snage sopstvene grane posebno. Otuda je svrsishodno da se istraživanje grane segmentira shodno odabranim SPJ. 5.1. Portfolio grane Portfolio grane je metodološko pomoćno sredstvo da bi se kvantificirale prijetnje spolja i utvrdio položaj sopstvene SPJ u odnosu na vodu grane (slika VI-23).

253



Krizni menadžment

Dobra

Traženje niše

Postepeno

Odmah

Srednja

Postepeno

Džati poziciju

Postepeno

Odmah

Postepeno

Loša

Situacija u grani

Portfolio grane većinom sastavljaju interne osobe (rukovodilac SPJ, njegovi ljudi odgovorni za marketing i tehnologiju) i pokazuje stvarnu situaciju, odnosno stvarnu strategiju grane. Ocjena situacije grane obuhvata: kvalitet grane (kao rast, rentabilnost i sl.), tržišne barijere (kao intenzitet investicija i sl.), okruženje grane (kao konjunkturnu zavisnost i sl.). Ocjena situacije SPJ slijedi u poređenju sa vodom u grani i obuhvata tržišnu poziciju, finansijsku snagu i dinamiku inovacija. Pored ovog nalaza, nužno je stvoriti sebi sliku o potencijalu SPJ u odgovarajućoj grani, za šta je nužno da se uporedimo sa prosjekom grane da bi tako mogli da saznamo moguće potencijale drugih konkurenata, a ne samo vođe u grani. Za to nam služi profil resursa grane.245

Loša

Preduzeti prilagođavanje

Srednja

Dobra

Situacija SJP

Slika VI-23. Portfolio grane246

5.2. Profil resursa grane Kod ovog metoda radi se o tome da se ocijene tri najvažnija resursa, naime, tržišni potencijal, potencijal kapitala i ljudski potencijal sopstvenog preduzeća (ili SPJ) u odnosu na prosjek grane.

245 246

G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str.73. G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung, Wien,1988.str.72.

254



Krizni menadžment Ova ocjena ne treba isključivo, ali prije svega da se bavi eksternim licima kao što su kupci, dobavljači, savjetnici, eksterni poznavaoci grane (na fakultetima, interesnim predstavništvima i sl.), rezultatima ispitivanja iz istraživanja tržišta. Rezultat je profil snaga/slabosti iz ugla okruženja (slika VI-24). Preduzeće (SPJ) 1) Tržišni resursi 1.

Tržišno učešće

2.

Odnos cena/učinak

3.

Usluge/prodajne usluge

Prosjek grane -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

2) Kapitalni resursi 5.

Iskorišćenost kapaciteta

6.

Troškovi proizvodnje

7.

Starost opreme

8.

Kvota sopstvenog kapitala

3) Ljudski resursi 9. Dinamika inovacija 10. Organizaciona struktura

Slika VI-24. Profil resursa grane247

Iz primjera sagledavaju se najvažniji potencijali SPJ. Preispitivanje resursa u poređenju sa prosjekom grane je istovremeno postavka za moguće strategije niše ili saveza. Utvrđivanje sopstvenih snaga dopunjava se sa saznanjima o slabostima konkurencije. Slabosti konkurencije mogu se po mogućnosti oblikovati u sopstvene snage u okviru procesa sanacije. Temeljno poznavanje rivala je pretpostavka za formulisanje strategije sanacije. Mnogi podaci i saznanja mogu se prikupiti iz publikacija kao što su izveštaji o poslovanju, oglasi u novinama (npr. za traženje rukovodećeg osoblja, koji sadrže u tekstu niz smjernica o strategiji i politici preduzeća), izveštaji sa konferencija za štampu (prezentacija), izveštaji firmi u stručnim časopisima. Dalje, u sopstvenom preduzeću nalaze se većinom saradnici, koji su ranije bili zaposleni kod konkurencije i koji mogu da daju izveštaj o slabostima konkurencije. Sve ove informacije treba da, dopunjene u preglednoj formi imajući u vidu granu, kroz kratke i pregnantne iskaze prikažu: ciljeve preduzeća, politiku (kulturu) 247

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str.74.

255



Krizni menadžment preduzeća, strategiju preduzeća, slabosti preduzeća, poziciju preduzeća na tržištu, bokove preduzeća (sporedne poslove pored postojeće grane), menadžment. Rezultat je jedna vrsta dosijea za maksimalno 2-3 konkurencije po grani kao eksterni nalaz. Znanja o konkurentu mogu se uporediti sa igrom šaha ili pokera, gde posmatranje protivničkog igrača (bez poznavanja njegovih karata) može da povisi sopstveni potencijal uspjeha.248 6. PREZENTIRANJE NALAZA Istorija bolesti preduzeća (anamneza), analiza interne i eksterne situacije (nalazi) i iz toga izvedena dijagnoza daju zajedno opis sanacione situacije preduzeća i njegovih najvažnijih dijelova. Analiza situacije bi trebalo uprkos zahtjeva za kratkoćom prikaza, da bude raščlanjena kako po parcijalnim sistemima tako i po cjelokupnom preduzeću. Sanirati znači, krenuti u podsisteme, razložiti postojeći poredak, strukturirati novi i stvoriti nove nivoe odnosa i nivoe vrijednosti, pošto se pojedine SPJ mogu naći u različitim sanacionim stadijima odnosno, neke od njih čak i nisu nikakvi sanacioni slučajevi. Analiza situacije treba da bude dokumentovana u komparativnoj formi i podvrgnuta diskusiji o uvjerljivosti u menadžmentu. Pored naprijed predloženih nalaza - prikaza analize interne i eksterne situacije, preporučuju se i sljedeći opisi situacije. Pregled analitičkih iskaza može se predočiti u krivi životnog ciklusa, kao skupljeni u jednoj žarišnoj tački (slika VI-25). Indikatori: Faza 1 : DP/FT

248

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str.77.

256



Krizni menadžment Uspjeh

Tz2

Uvođenje Rast

Zrelost

Degradacija

Zasićenost

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Likvidacija

Prezaduženost

Tz4 Usko grlo likvidnosti

Tz1

Višak kapaciteta

Opadanje rentabilnosti

Tz3

Tz5

Vrijeme Faza 4

Slika VI-25. Tri situacije saniranja u životnom ciklusu249

Jedinice preduzeća plasiraju se u jedan od tri glavna odsječka krive životnog ciklusa: - prije tačke zaokreta T Z { (u fazu uvođenja ili u fazu rasta), - prije tačke zaokreta TZ2 (u fazu zrelosti ili zasićenosti), - poslije tačke zaokreta TZ2 (u faze degeneracije 1, 2 ili 3). Za situaciju sanacije od odlučujućeg su značaja 3 faze degeneracije. Faza 1 degeneracije (faza istiskivanja) označava ono stanje jedinice preduzeća gdje je degeneracija grane tek na početku. Pozicija jedinice preduzeća u grani i na tržištu je u poređenju sa konkurentima još uvek relativno dobra, tako da fazu 1 karakteriše stanje ograničenog manevarskog prostora, u kojem mogućnosti za sanaciju obećavaju da će uspjeti. U ovoj fazi se uočava doduše opadanje prihoda, porudžbine nazaduju u odnosu na prodaju, gubi se tržišno učešće, nagovještava se višak kapaciteta, pa ipak je preduzeće još uvijek u relativno dobrom stanju sa proizvodima kao i sa snagom tržišta i snagom kapitala. U fazi 2 degeneracije (faza delegacije) stanje grane se bitno degeneriše. Ovdje već imamo posla sa uskim grlima likvidnosti, pri čemu se simptomi navedeni u fazi 1 snažno pojačavaju. Time se jedinica preduzeća nalazi u zoni strategijskih problema, gdje poziv za pomoć od vlasnika ili partnera u saradnji simbolizuje delegaciju procesa sanacije. 249

G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str.78.

257



Krizni menadžment U fazi 3 degeneracije (faza likvidacije) nastavlja se dalje zastarijevanje grane; već smo utvrdili prezaduženost i potrošenost sopstvenog kapitala, tako da u ovoj strategijski kriznoj situaciji postoji najveća opasnost, u kojoj većinom neizbježno nastaje povlačenje ili zatvaranje jedinice. 7. IZRADA SCENARIJA Između analize situacije i formulisanja strategije treba obaviti još jednu važnu aktivnost - sastaviti scenario, kao razgraničenje između mogućeg i vjerovatnog u budućnosti. Scenariji su skice budućnosti, koje omeđuju vjerovatnoću u kojoj bi moglo da se kreće preduzeće. Ovo razgraničenje budućih mogućnosti je važno zbog toga, što je zapravo put strategije u ovoj budućnosti. Scenario se može definisati kao rezultat sistematskih pokušaja da se sastavi kompleksan izveštaj o budućim uslovima koji su od značaja za određeno preduzeće, granu ili zemlju u cjelini. Scenario se može zamisliti kao deskripcija određenog aspekta stanja svijeta. On skicira logičnu sekvencu događaja da bi prikazao kako se može razvijati buduće okruženje, korak po korak. Scenario znači moguću, ali ne i najvjerovatniju budućnost. To je deskripcija postepenog razvoja hipotetičke situacije. Namjera je da se pažnja usmjeri na akcije koje se mogu preduzeti da bi se izbjegle opasnosti i iskoristile mogućnosti. Prednost mu je u tome što može da skrene pažnju na vrlo širok raspon mogućnosti koje se moraju razmotriti i prisiljava analitičara da se sam zainteresuje za detalje koji bi se mogli predvidjeti, ako bi problem bio razmatran apstraktno. Tehnika se može kritikovati kao nerealna, ali će zagovornici odgovoriti da je teško odlučiti šta je nerealno kada se razmatra više ili manje udaljena budućnost. 250 Slikovito govoreći, kaže Turnheim, to je problem planinara, koji planira njegovu planinarsku stazu (proces sanacije). Pogled na vrh planine (cilj sanacije) i utvrđivanje rute (strategije) koja uvažava informacije, kao npr. moguće snježne ili šljunkovite (od stena) prepreke, dijelove strmine i mnogo više. Na osnovu ovog pogleda ka vrhu i iz toga izvučenih zaključaka, planinar bira opremu (strukturu preduzeća i resurse) i kada ima informaciju o mogućim vremenskim preokretima, onda će uzeti i odgovarajuću zaštitu od nevremena (predvidivi planski doprinosi), znajući da pri nevremenu njegov život može da zavisi od toga. Scenariji su, dakle, kvalitativne skice budućnosti za razliku od analiza trenda, koje daju kvantitativne iskaze. Scenariji su modeli mišljenja, koji se sastavljaju u malom timu. U ovom timu se razmatraju mogućnosti ("To bi moglo biti tako"), ali i vjerovatnoća ("Ali šta će biti ako se...promijeni?"). Treba praviti razliku između scenarija i opcija. Opcija je saopštenje o željenoj budućnosti i time se bitno razlikuje od skica budućnosti (mogućnosti) nekog scenarija.

250

M. Milisavljević, R. Senić, S. Janošević, Inovacije i tehnološka strategija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. str. 255-263.

258



Krizni menadžment Za specijalan slučaj saniranja presudna je vjerovatnoća promjene okruženja, dakle, najvažniji elementi scenarija su: mogućnosti grane i tržišta, mogući tehnološki i ekonomski razvoji, mogući razvoj društva, mogući razvoj konkurenata, moguća promjena potreba kupaca. Pri tom treba imati u vidu, da u slučaju sanacije imamo pred nama "veliku planinarsku turu", tako da je sasvim razumljiv etapni postupak. Za "bazni logor" treba težiti relativno kraćem vremenskom horizontu u scenario tehnici, dakle periodu od možda 2 godine. Ovo bitno olakšava ocjenu vjerovatnoće, pošto za ove periode postoje vrlo dobri trendovi grana i privrede niza nezavisnih instituta. Ipak se ne smije zaboraviti da do vrha (cilja sanacije) predstoji još dug put, dakle vremensko odstojanje od 5 i više godina. Otuda je pri izradi scenarija za preduzeće i njegove SPJ svrsishodno ići u dva stupnja. Kao prvi treba da se izradi tzv. bazni scenario (za vrh i bazni logor), koji utvrđuje opšta načela ocjene vjerovatnoće. Bazni scenario sadrži kao stanovišta: rast privrede, inflaciju, paritete valuta (specifično po zemljama), pitanja protekcionizma, cijenu (raspoloživost) energije i sirovina, postavljanje cilja (opis vrha), mjere upravljanja privredom (problemi nacionalnog budžeta), internacionalne strukturne trendove (EU, EFT A). Ako se tim za izradu scenarija složi npr. o tome da postoji mogućnost recesije za sljedeće 2-3 godine ili porasta protekcionističkih mjera SAD prema Evropi, onda su ove opšte skice budućnosti u baznom scenariju, koji ima važnost za svaku SPJ odnosno scenario grane preduzeća. Drugim riječima, scenariji grane i SPJ ne smiju da stoje u suprotnosti sa baznim scenarijom. Kao drugi rade se scenariji grane ili SPJ, u kojima se ocjenjuju važni trendovi, koje poznajemo sada (na početku planinarske ture). Scenariji grane i SPJ sadrže sljedeće: - ocjenu životnog ciklusa grane i time tendencija rasta, zrelosti, zasićenosti ili degeneracije, - krive penetracije i time ocjenu, koliko daleko mogu da podliježu promjenama pokrivanje potreba i potrebe kupaca (to su kvalitet, navike, moda, okruženje, socijala i sl.), - ocjenu mogućih tehnoloških know-how skokova ili moguće supstitucije (zastarijevanje tehnologije), - ocjenu kapaciteta proizvodnje grane u poređenju sa mogućom potrošnjom, - ocjenu broja zaposlenih, njihovih snaga i slabosti, - ocjenu novih normi, zakona ili političkih mjera. Pri izradi scenarija važna je upravo primjena jednostavnih metoda, pošto se tim sastavlja od takvih saradnika koji zbog toga što dobro poznaju njihovu granu, posjeduju kreativnost i zbog njihovog razumijevanja sistema su posebno pogodni da urade viziju. Ovaj krug osoba treba dopuniti spolja sa osobama istih kvaliteta, tako da se sve u svemu tim sastoji od maksimalno 6-8 osoba. Varijante scenarija (bazni scenario i najvažniji scenariji grane) koje su izrađene od tima za izradu scenarija, biće savjetovani u rukovodećem timu preduzeća i onda savjetovani u SPJ i izmijenjeni tokom rasprave o plauzabilnosti, odabrani i dopunjeni.

259



Krizni menadžment Ovaj proces sadrži važan strategijski elemenat, naime diskusiju sa rukovodećim snagama o mogućem "stanju vremena" pri procesu sanacije. Upravo u slučaju sanacije ne treba potcjenjivati značaj izrade scenarija i njegove diskusije.251 8. ISPITIVANJE SPOSOBNOSTI I SPREMNOSTI ZA SANACIJU Prije nego što bi se mogla donijeti odluka o daljoj budućnosti preduzeća koje treba sanirati, mora se u okviru posebnog ispitivanja pouzdano objasniti sposobnost odnosno spremnost preduzeća za sanaciju. Ovo ispitivanje je usmjereno na to da se prvo dođe do odluke o saniranju ili prinudnoj, odnosno dobrovoljnoj likvidaciji preduzeća (slika VI-26). OSNOVE SANIRANJA

Potreba saniranja D N

Sposobnost za saniranje

D

N

Prinudna likvidacija

D

Spremnost za saniranje

N

Dobrovoljna likvidacija

Slika VI-26. Sposobnost i spremnost za saniranje preduzeća252

Da bi se saniralo preduzeće koje je zapalo u krizu, nije dovoljna samo nečija dobra volja. Potrebno je objektivno i pouzdano razjasniti da li preduzeće uopšte raspolaže sa dovoljno potencijala za sanaciju i da li iz ugla različitih interesnih grupa uopšte postoji interes da se preduzeće sanira. Cilj ovog ispitivanja je, s jedne strane, da se objektivno odgovori na pitanje o sposobnosti preduzeća da opstane u srednjem i dugom roku i da se, s druge strane, pouzdano razjasni problem angažovanja na saniranju imajući u vidu različito stanje ličnih interesa. Sadržaj ispitivanja sposobnosti saniranja čini analiza finansijske i ekonomske pozicije preduzeća u krizi i njegove sposobnosti opstanka u srednjem, odnosno dugom roku. Preduzeće u krizi se procjenjuje prema njegovim objektivnim mogućnostima da ozdravi i ponovo stekne sposobnost trajnog opstanka. Ispitivanje sposobnosti sanancije ne smije se ograničiti samo na to da se dođe do stanja likvidnosti i stanja imovine preduzeća kao osnove za dalji opstanak preduzeća. U centru pažnje ovog istraživanja je utvrđivanje i ocjena potencijala za ostvarivanje uspjeha i dobiti. Upravo u procesu 251

252

G.Turnheim,Sanierungsstrategien,Manzsche Verlags-und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str. 83-87. B. Böckenförde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 44.

260



Krizni menadžment sanacije presudni značaj se pridaje prvoj sistematskoj ocjeni stanja preduzeća. Ovdje je u prvom planu analiza krizne situacije kao takve, a ne istraživanje uzroka krize. Radi se o prikazu status quoa ili o izveštaju o stanju preduzeća. Kod ove prve, grube analize nastoji se utvrditi koja je dejstva kriza imala do sada na preduzeće i kako će se vjerovatno kriza odvijati, ako se ne preduzmu odgovarajuće protivmjere. Ova gruba analiza treba da ponudi odgovore o sposobnosti i spremnosti preduzeća za sanaciju. Ocjena sposobnosti za sanaciju predstavlja krajnje kompleksan postupak, koji je opterećen sa svim neizvjesnostima o budućem razvoju događaja i koji mora da uzme u razmatranje u istoj mjeri kako interne tako i eksterne faktore. U suštini, cilj je da se dođe do saznanja o mogućnosti daljeg opstanka, rasta i razvoja preduzeća. Ovdje se mora ukazati na to da sposobnost saniranja preduzeća posmatrano sa čisto ekonomskog stanovišta ne postoji kada je povoljnije da se obustavi nego da se nastavi dalji rad preduzeća ili kada troškovi sanacije prevazilaze diskontovane vrijednosti budućih prinosa. U konkretnom slučaju biće vrlo teško odrediti troškove odnosno potrebe za kapitalom za neko saniranje. Još je teže utvrđivanje vrijednosti prinosa. Otuda odluku o ekonomskoj opravdanosti sanacije nije uvijek lako donijeti. Kod utvrđivanja sposobnosti za sanaciju u prvom planu je utvrđivanje snaga i slabosti preduzeća. Analiza obuhvata sva relevantna područja. Nastoje se utvrditi glavni problemi i oni pozitivni faktori koji mogu da posluže kao solidna osnova za sanaciju. Sljedeći korak je da preduzeće označi i ocijeni relevantne faktore iz okruženja. Upoređivanjem profila snaga i slabosti preduzeća sa relevantnim razvojem okruženja moguće je ukazati na šanse i rizike daljeg razvoja preduzeća. U centru ovog istraživanja mora da stoji odnos proizvoda, tržišta i grane. Istraživanje asortimana proizvoda i odgovarajućih tržišta ima prvi prioritet. Analiza tržišnih šansi i dohodovne moći proizvodnog programa se primarno obavlja prema kriterijima konkurentske sposobnosti u sadašnjosti i budućnosti. Suštinska pretpostavka za uspjeh sanacionih mjera je: - da su program isporuke u cjelini ili dio programa isporuke imajući u vidu tražnju i konkurenciju još uvijek prihvatljivi na tržištu ili, ako to nije slučaj, - da su date barem mogućnosti i da postoji razvojni potencijal, da se program isporuke i njegovi proizvodi u (kratkom) vremenu koje još uvijek stoji na raspolaganju prilagodi zahtjevima tržišta, sniženja troškova i poboljšanja rezultata. Stoga se najprije mora utvrditi: - koje su oblasti proizvoda, u kojima je preduzeće do sada bilo angažovano, sada je angažovano i biće u budućnosti angažovano, i - koji ciljevi i načela oblikovanja i prodaje programa isporuke leže u osnovi. Za to su potrebna karakteristična obilježja programa isporuke i njegovih proizvoda kao npr. vrsta i broj grupa proizvoda i izvođenja proizvoda, područja primjene proizvoda, učešće u prodaji grupa proizvoda. U vezi sa ovim istražuje se čime su se naši proizvodi probijali na tržištu (npr. savjetovanje mušterija, kvalitet prerade, funkcionalnost, ispunjavanje želja kupaca,

261



Krizni menadžment usluge kupcima, pouzdanost u isporuci), koje su mjere preduzimane u prošlosti za poboljšanje konkurentske sposobnosti proizvoda i sa kakvim uspjehom i koje se sada i u budućnosti smatraju za hitne. Za ocjenu tržišnih šansi i dohodovne moći programa isporuke treba imati u vidu posebno sljedeće kriterijume: - kretanje prodaje u sopstvenoj grani i u grani kupca, - trendove prodaje i cijenu pojedinih vrsta proizvoda, - ukupan obim tržišta i sopstveno tržišno učešće, - doprinos pokriću vrsta proizvoda, - stepen fiksiranosti programa ili uravnoteženosti programa, - tehnološku aktuelnost/starost proizvoda, - snage i slabosti u odnosu na konkurentske proizvode, - uticajni faktori za pozitivna ili negativna kretanja tražnje, npr. stepen zasićenosti tržišta, zakoni, uredbe, tehnološke promjene, mjere države na unapređenju, kretanje stanovništva, supstitucioni proizvodi, nova konkurencija (npr. iz zemalja sa niskim zaradama), kretanje životnog standarda odnosno životnih navika. Imajući u vidu krizu preduzeća, pored toga treba da se još ispita da li je personal koji radi na razvoju i konstrukciji u stanju da sprovede prilagođavanja programa isporuke i proizvoda koja su nužna za sanaciju u vremenu koje još stoji na raspolaganju.253 Polazište istraživanja u okviru prodaje je kretanje prodaje tokom možda zadnjih pet godina, i to kako s obzirom na ukupnu prodaju tako i diferencirano prema pojedinim grupama proizvoda, grupama kupaca, područjima primjene i posrednicima u prodaji. Polazeći od toga ocjenjuje se kako će se odvijati prodaja u budućnosti i koje se promjene očekuju. Da bi mogla da se obavi analiza prodajne organizacije, treba utvrditi vrstu i strukturu kupaca; jer svrsishodnost prodajne organizacije može se ocijeniti samo kada su poznati kako vrsta proizvoda, tako i krug kupaca koji dolazi u obzir. Pri ocjeni organizacije prodaje na terenu moraju se razmotriti sve forme koje odgovaraju preduzeću. Dalje, treba ocijeniti tržišno ponašanje i metode prodaje preduzeća kao i efikasnost obrade tržišta (izraženu kroz kretanja prodaje i cijena, prodaja po glavi, doprinos pokriću pojedinih grupa proizvoda itd.). Sem toga treba ispitati da li su, odnosno koliko su konkurentni: formiranje cijena/politika cijena, uslovi plaćanja i isporuke, pouzdanost isporuke, učestalost reklamacija/kvalitet i usluge kupcima. Sopstveni proizvodi na tržištu moraju biti isto toliko, ako ne i više atraktivni za kupca kao proizvodi konkurencije. 253

H. Kraft, Potentialanalyse des Unternehmens in der Krise, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 22-23.

262



Krizni menadžment Proces proizvodnje mora da bude dovoljno savremen i konkurentno sposoban. Ocjenjuje se potencijal proizvodnje, odnosno sposobnost mašinskog parka za ekonomičnu proizvodnju proizvodnog programa prema tome koliko najvažnija proizvodna sredstava s obzirom na proizvodne zadatke odgovaraju stanju tehnike. Sem toga, treba utvrditi koji mašinski kapaciteti stoje na raspolaganju i u kojem obimu se ovi vremenski koriste. Ocjena sposobnosti sanacije danas ne predstavlja beznačajan problem. Ne smije se previdjeti da je instrumentarijum mjera za ponovno oživljavanje znatno porastao. Otuda bi se danas moglo tvrditi da gotovo svako preduzeće koje treba sanirati može biti spašeno od pravih ljudi sa pravim mjerama. Sprovođenje ove analize zadatak je kriznog menadžera, u saradnji sa nadležnim rukovodiocima. Osnovna pretpostavka je da se što je moguće tačnije sazna i imenuje stvarno stanje u preduzeću. Ovo mu omogućava sveobuhvatnu dijagnozu, koja će poslužiti kao osnova za terapiju. U dobro vođenjim preduzećima takvi pregledi stanja obavljaju se u regularnim intervalima, što ima za rezultat da se blagovremeno i sveobuhvatno analiziraju i sprovode potrebne aktivnosti. U potencijalno kriznom preduzeću to se često ne sprovodi, jer se ne zna za svrsishodnost ili nužnost takve analize ili se ne sagledava kriza koja počinje i njeni uzroci. Nakon nastupa krize, za jednu takvu analizu nema više vremena, već se često prelazi direktno na "kurire simptoma". To znači da se promjene za budućnost moraju uvesti već tada dok posao još cvjeta. U praksi se, međutim, često čuju izgovori: "To nam ne treba, još nam posao dobro ide." Ako je kriza upravo tu, onda se često ističe: "Sada imamo da rješavamo važnije probleme (preča posla) i nemamo vremena za strategijska razmišljanja." Sposobnost saniranja zavisi u odlučujućoj mjeri od osposobljenosti menadžmenta koji sprovodi sanaciju, odnosno da li uopšte da se prepusti menadžmentu uspješno saniranje. Pošto se u oko 90% slučajeva krize mogu svesti na greške menadžmenta, ocjenjivanje menadžmenta prema njegovim sposobnostima i svojstvima čini se sasvim razumnim. Uz to treba napomenuti da se zahtjevi koji se postavljaju menadžmentu u situaciji sanacije veoma razlikuju od onih u normalnoj situaciji. Sanacioni menadžment mora raspolagati sa drugim kvalitetima. Otuda je razumljivo da svaki postojeći menadžment, čak i kada se ne smatra uzročnikom krize, mora sebe da podvrgne ispitivanju. U osnovi postavljaju se sljedeća pitanja: 1) Da li je rukovodstvo preduzeća dovoljno sposobno i posjeduje li nužno povjerenje drugih osoba koje učestvuju u saniranju? 2) Da li rukovodstvo preduzeća raspolaže kvalifikacijama koje su potrebne za saniranje? Dosadašnja u suštini kvalitativna ocjena potencijala preduzeća treba da se dopuni kvantitativnim podacima i pokazateljima. Za ocjenu su posebno pogodni:

263



Krizni menadžment - pokazatelji o kretanju prodaje, produktivnosti, vrsta troškova, vezivanju kapitala, strukturi imovine i kapitala, likvidnosti, cash flow, stopa dobiti od prodaje, rentabilnosti, - doprinosi grupa proizvoda pokriću fiksnih troškova i ostvarivanju neto dobiti, - pokazatelji za ocjenu primjerenosti kadrovske opremljenosti funkcionalnih oblasti i za ocjenu kadrovske situacije, - pokazatelji za ocjenu proizvodnih postrojenja: starosna struktura, investicione kvote i kvote za otpisivanje, stepen iskorišćenosti kapaciteta, - pokazatelji za ocjenu likvidnosti i finansiranja: stepen likvidnosti, visina i dospijeće obaveza plaćanja, visina i dospijeće prihoda, prostori za finansiranje (kreditne linije), potrebe za finansijskim sredstvima. Ovi pokazatelji moraju da se izmjere pomoću prikladnih uporedivih brojeva/usmjeravajućih brojeva da bismo mogli da saznamo snage i slabosti, poboljšanja ili pogoršanja. U tu svrhu se mogu koristiti tri vrste poređenja: - vremensko poređenje, kod kojeg se porede parametri preduzeća u vremenskoj seriji od npr. 5 godina, -poređenje preduzeća, kod kojeg se upoređuju parametri preduzeća sa parametrima uporedivih preduzeća, - poređenje planiranog i ostvarenog, kod kojeg se porede ostvareni rezultati preduzeća sa planiranim pokazateljima ili opštepoznatim usmjeravajućim brojevima koji ne zavise od grane.254 Ocjena na kraju cilja na odgovor na pitanja: 1) Da li su sposobnosti i potencijali preduzeća pogodni odnosno kratkoročno tako sposobni da se prilagode odnosno razvojno sposobni, da se može očekivati permanentno ekonomsko ozdravljenje preduzeća? 2) Koje su mjere u kojim koracima i sa kojim rokovima nužne za razvoj i prilagođavanje sposobnosti i potencijala preduzeća na zahtjeve sanacije? 3)Kako se procjenjuju relacije troškovi - koristi od sanacionih mjera i njihovo dejstvo na likvidnost i rezultat preduzeća?255 Ispitivanje spremnosti za sanaciju istražuje angažovanje na saniranju imajući u vidu stanje ličnih interesa pojedinih grupa koje učestvuju u saniranju preduzeća, pri čemu mogu biti važni (da se ne kaže i odlučujući) često vanekonomski faktori. Prema tome, ocjena je prije subjektivna i posmatranje koje se odnosi na ličnosti. Tako se utvrđuje da svako preduzeće koje je sposobno za saniranje ne mora biti i spremno za

254

H. Kraft, Potentialanalyse des Unternehmens Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Landsberg am Lech, 1986. str. 26. 255 H. Kraft, Potentialanalyse des Unternehmens Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Landsberg am Lech, 1986. str. 27.

264

in der Krise, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, in der Krise, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie,



Krizni menadžment saniranje. Sama spremnost za saniranje suviše često postaje imperativ za sposobnosti saniranja, u zavisnosti od stanja interesa vlasnika kapitala i davaoca kapitala. Da bi bolje objasnili spremnost za sanaciju neophodno je ukazati na koncept steikholdera. Steikholderi su svi oni unutar i van organizacije koji su pod direktnim uticajem onoga što ona radi. Prema tome, oni obuhvataju sve one pojedince, grupe, organizacije i institucije koje menadžeri treba da uzmu u obzir prilikom utvrđivanja ciljeva nekog preduzeća, uključujući tu i same menadžere. Takvi pojedinci, grupe ili institucije imaju svoj interes u firmi, u vezi su sa njom i zainteresovani su za rezultate njenog rada, kao i direktan i indirektan uticaj na te rezultate. Tu su uključeni radnici, menadžeri, akcionari, investitori, kreditori, kupci, dobavljači, udruženja, država i razne druge grupe i pokreti. Organizacije su ljudi, a ne stvari. A ljudi su materijalno zainteresovani za rezultate rada organizacije kojoj pripadaju. I interni i eksterni steikholderi u organizaciji imaju vrijednosti koje utiču na njihove lične ciljeve, njihove stavove o rezultatima organizacije i, konačno, ciljeve organizacije. Analiza konstelacije interesa je stoga posebno važna, s tim da je sanacioni menadžment informisan o osporavanjima odnosno podrškama dotičnih grupa i njegova dejstva mogu da se na to usmjere. U slučaju krize preduzeća latentni konflikti mogu da se pooštre. Ako se ne uspije da sve zainteresovane strane dođu do zajedničkog imenioca, sanacija će doći pod znak pitanja. Iz ugla vlasnika kapitala mogao bi da dominira cilj održavanja vrijednosti kapitala investiranog u preduzeće. Cilj očuvanja vrijednosti kapitala, međutim, može da dođe u koliziju sa ciljem očuvanja samostalnosti preduzeća. Za povjerioce isporučioce (dobavljače) cilj održavanja preduzeća svakako je u prvom planu. Kada se od njih zatraži saradnja pri zatvaranju finansijske "rupe", odluka o tome zavisi s jedne strane od gubitaka koje bi pretrpjeli njihovi zahtjevi (potraživanja) u slučaju likvidacije, a s druge strane, od povjerilaca, npr. kao podisporučioca ili kupaca preduzeća koje je u nevolji. Banka može svoj dalji angažman da obrazloži sa izgledima za kasniju otplatu kamata po mogućnosti najprije onih kojima je odložen rok plaćanja. Ovo sem toga čuva ranije poslovne veze sa preduzećem. Spremnost za sanaciju iz ugla onih sa strane može biti određena, sem kroz opšteprihvaćena preduzetnička rasuđivanja i putem ciljeva moći i prestiža. Subjektivna odluka nekog trećeg da učestvuje u saniranju, izaziva posljedice za vrstu i rezultat saniranja. Svako saniranje je zavisno od prikaza subjektivne vrijednosti učesnika. Angažovanje države u sanaciji zavisi od značaja preduzeća za privredu zemlje. Egzaktno obuhvatanje svih posljedica, koje bi imalo zadržavanje preduzeća kao produktivnog socijalnog sistema za ukupnu privredu, stvara sa strane države osnovu za odgovor na pitanje spremnosti za sanaciju. Ako se potvrdi značaj za cijelu privredu, onda to po pravilu implicira spremnost državnog aparata da podrži sanaciju putem odgovarajućeg angažovanja. Ekonomski posmatrano, troškovi državnog angažovanja na sanaciji ne bi smjeli da prekoračuju koristi koje nastaju iz saniranja. Dok se troškovi mogu utvrditi, koristi za privredu zemlje ne mogu se kvantificirati.

265



Krizni menadžment Ciljevi politike poretka, procesa i strukture mogu da posluže kao gruba orijentacija za ocjenu spremnosti za sanaciju .256 Na slici VI-27 su prikazane različite mogućnosti odlučivanja. Samo prva alternativa (prvi kvadrat), pri kojoj su potvrđeni sposobnost i spremnost za sanaciju, omogućava u prvoj instanci zalaganja za sanaciju preduzeća. Kod svih ostalih mogućih slučajeva saniranje se sa sigurnošću mora poreći. Sposobnost za sanaciju Da Spremnost za Da sanaciju Ne

Sanacija (Prinudna)/dobrovoljna likvidacija

Ne Prinudna/dobrovoljna likvidacija Prinudna/dobrovoljna likvidacija

Slika Vi-27. Kvadrat odlučivanja257

Na osnovu iskustva, alternativa dobrovoljne likvidacije može se sresti samo još tamo gdje je ranije nedostajala spremnost za sanaciju kao sposobnost odnosno realna šansa za saniranje (treći kvadrat). Naprotiv, ne može se generalno reći da li i kada može da se sprovede dobrovoljna likvidacija. Ova odluka u mnogo slučajeva zavisi od stepena ugroženosti preduzeća stanjem nesolventnosti, kojem prethode nelikvidnost i/ili prezaduženost. Ali van sumnje je da neposredan i nekontrolisan slom preduzeća predstavlja najnepovoljniji od svih mogućih scenarija. Samo kada se saniranje čini zaista beznadežnim, pažljivo sprovedena dobrovoljna likvidacija većinom daje bolje rezultate u poređenju sa prinudnom likvidacijom. Ali za uspješnu dobrovoljnu likvidaciju često nedostaju potrebno vrijeme i razumijevanje258 9. DONOŠENJE PRETHODNE ODLUKE Interpretacija rezultata analize ne može se šematski prikazati, jer: 1) sistem uticajnih faktora je suviše kompleksan, 2) krize preduzeća su rijetko monokauzalne i pokazuju izuzetno raznovrstan spektar pojavljivanja, 3) u vezi sa davanjem težine faktorima ne postoje nikakva opštevažeća pravila (bez obzira na prezaduženost i nelikvidnost).

256

B. Böckenförde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 63-65. B. Böckenförde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 46. 258 B. Böckenförde, Unternehmenssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 45-46. 257

266



Krizni menadžment Pošto je na osnovu raspoloživih podataka preduzeće izvršilo ispitivanje svoje sposobnosti i spremnosti za sanaciju, sada postoji prva osnova za odlučivanje za odgovor o daljem razvoju preduzeća: da li da ide na sanaciju ili u likvidaciju. Dođe li se u okviru grube analize do zaključka (odluke) da je krizom pogođeno preduzeće kako sanaciono sposobno tako i za sanaciju spremno, onda su date osnovne pretpostavke za uspješno saniranje. Sada je potrebno neposredno djelovanje. Faza odlučivanja u okviru grube faze ne smije da oduzme mnogo vremena, da se ionako već ograničena autonomija djelovanja još više ne smanji. Dobro sprovedena analiza situacije i interpretacija njenih nalaza treba da daju odgovor o: 1) situaciji u kojoj se nalazi preduzeće i kako će se ona razvijati, kada se ne bi preduzimale nikakve mjere za suzbijanje krize, i 2) uzrocima krize. Sljedeće pitanje na koje treba odgovoriti je: Koje ciljeve, sa kojim normativnim strategijama (modalitetima ponašanja) slijediti? 10. ODREĐIVANJE CILJA SANACIJE Kada se donosilac odluke odluči za sanaciju preduzeća, onda treba utvrditi stvarne i termin ciljeve, principe odlučivanja i odgovorne osobe kao i njihove kompetencije. Ko ne zna cilj, ne može znati ni put do njegove realizacije. Stoga prije nego što sanacioni menadžment dođe do bilo kakve odluke, odgovorne osobe najprije moraju biti sasvim načisto (da sebi razjasne) o njihovom različitom shvatanju krize. Pritom se principijelno mogu razlikovati dva suprotna stava: stav orijentisan ka zadržavanju postojećeg stanja i stav orijentisan ka novom. Stav orijentisan ka zadržavanju postojećeg stanja implicira da pogođeni osećaju krizu kao prijetnju i nepriliku. Otuda je cilj sanacije ponovno uspostavljanje dosadašnjeg stanja, bilo to svjesno ili nesvjesno. Stav orijentisan ka novom, pri kojem učesnici krizu posmatraju kao utirač (preteču) puta za novinu, oslobodiće naprotiv preduzeće od sigurno iracionalnog ili nesavremenog postavljanja cilja i pravila. Posljedica ovog shvatanja krize je da se sve promjene dosadašnjeg stanja koje su izazvane krizom ocjenjuju pozitivno. Kod ovog shvatanja krize ne stoji, dakle, u prvom planu savladavanje krize, nego prilagođavanje koncepta novim prilikama i odnosima koji su stvoreni krizom. Poslije utvrđivanja shvatanja krize, sanacioni menadžment preduzima na bazi kratke analize prvo i grubo postavljanje ciljeva, koji se moraju uvažavati pri razvoju koncepta sanacije. Ovi ciljevi se odnose na upravljački, finansijski, proizvodni, organizacioni i socijalni nivo preduzeća. Slično prednjem shvatanju krize, mogle bi se definisati sljedeće grupe alternativnih ciljeva:259 259

H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 157.

267



Krizni menadžment Cilj 1: zadržavanje dosadašnje forme preduzeća, Cilj 2: napuštanje dosadašnje forme preduzeća uz 2.1. očuvanje preduzeća, 2.2. zatvaranje preduzeća. I Turnheim260 pravi razliku između dva cilja sanacije. Ako se ostane pri poređenju sa planinarenjem, može se napraviti razlika između dva cilja sanacije, i to postavljanje operativnog cilja za dosezanje do prvog baznog logora i postavljanje strategijskog cilja za dosezanje vrha planine. Postavljanje operativnog cilja polazi od stava da bi cilj sanacije bio ponovno uspostavljanje prinosne snage (pozitivnog bilansa preduzeća). Ovaj operativni ugao gledanja na "prvi bazni logor" predstavlja kratkoročno razmišljanje, čije je izvorište iskustvo zadnjih 30 godina, u kojem je sniženje troškova suštinski sanacioni recept. Sniženje troškova u fazi rasta 50-ih i 60-ih godina (godišnje stope rasta od 10% i više) donosilo je naravno izvanredne rezultate u sanaciji. U današnje vrijeme ovo postavljanje operativnog cilja ipak vodi prisilno do smanjenja i time do remanencije troškova. Proces smanjenja ostvaruje u nekom vremenu strukturalnog viška kapaciteta opsežno ostajanje pri indirektnim troškovima za još potrebne učinke preduzeća. Remanencije troškova su pri konceptu smanjenja "eksponencijalne", posebno onda kada postoji brz gubitak penetracije tržišta, koji nastaje zbog gomilanja kriza grane i konjunkturne krize, tako da su bilježena smanjenja porudžbina od 20-30%. Postavljanje operativnog cilja sanacije onda pokušava, većinom putem investicija u nova postrojenja, da podigne produktivnost preduzeća koje se sanira i zatim utvrđuje da je ranije nastupilo pogoršanje produktivnosti. Razlozi za to leže u "haotičnoj" pripremi takvih investicija u preduzeću koje se sanira ("strukturni problemi"), pošto minimiziranje normalnog efekta učenja kod kolektiva nije moguće ni od palete proizvoda, ni od izmjena proizvoda, od toka proizvodnje, usmjeravanja proizvodnje, ni od usklađivanja. Operativno saniranje, kako kaže Turnheim, znači: najprije punjenje puške i pucanje, a tek onda nišanjenje. Postavljanje strategijskog cilja povećanja produktivnosti prilazi ovom problemu na sistematski način i najprije se sprovodi pet parcijalnih koraka, prije nego što se razmišlja o investicijama u moderne tehnologije i postrojenja:261 - smanjenje obrtne imovine, posebno polufabrikata (strukturalno optimiranje logistike), 260

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung, Wien, 1988. str. 91-93. 261 G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str. 93.

268



Krizni menadžment - smanjenje stope otpada materijala (otpada materijala u % od ukupnih troškova proizvodnje), - snažne redukcije izmjena termin planova, posebno proizvodnje i redimenzioniranje "specijalnih" želja kupaca (strukturno optimiranje miksa proizvoda i prodaje), - radikalna redukcija izmjena konstrukcije i dozvoljavanje konstruktivnih izmjena samo en bloc, - primjena principa ugradnje dijelova i time redukcije mnoštva dijelova. Sanacioni cilj treba da bude strategijskog karaktera, tj. sa pogledom ka "vrhu" koji osigurava egzistenciju preduzeća. Jemstvo sposobnosti za život sadrži:262 - ponovno uspostavljanje prinosne sposobnosti, ali i - ponovno uspostavljanje sposobnosti prilagođavanja okruženju, - ponovno uspostavljanje sposobnosti komuniciranja sa okruženjem i, prirodno, - ponovno uspostavljanje inovativne sposobnosti. Postavljanje strategijskog cilja koji osigurava egzistenciju sadrži zahtjev da se preduzeće tako preoblikuje i vodi da ono postane sposobno da se pravovremeno prilagođava stalno mijenjajućoj situaciji okruženja (promjena vremena na putu ka vrhu). Da bi se osigurao dalji opstanak preduzeća, Lilthy263 smatra da krizni menadžment treba da ostvari tri glavna cilja: 1) da izbjegne neposredni, nekontrolisani krah preduzeća, 2) da konsoliduje situaciju uspjeha na srednji rok, i 3) da osigura dugoročnu egzistenciju održavanja potencijala budućeg uspjeha.

preduzeća

putem

stvaranja

i

Zbog izrazitog pritiska vremena i većinom ograničenih mogućnosti za rješavanje problema, krizni menadžment svakako neće biti u stanju da istovremeno sa istim prioritetom slijedi ova tri cilja savladavanja krize. Stoga se, shodno njihovoj različitoj hitnosti, pomijera njihov značaj u vremenskom toku savladavanja krize. Iz ove karakteristične promjene prioriteta mogu se izvesti tri glavne faze savladavanja krize: 1) U prvoj fazi krizni menadžment mora sve svoje snage da angažuje na tome da pomoću hitnih mjera spriječi kolaps preduzeća (savladavanje krize likvidnosti odnosno upravljanje finansijskom krizom). 262

G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags-und Universitäsbuchandlung,Wien,1988.str. 93. M. Lüthy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1988. str. 82. 263

269



Krizni menadžment 2) Ako je prva akutna opasnost - barem za trenutak - otklonjena, u drugoj fazi se glavna pažnja usmjerava na mjere revitalizacije za konsolidaciju situacije dobiti (savladavanje krize uspjeha odnosno upravljanje operativnom krizom). 3) Primarni zadatak kriznog menadžmenta u trećoj fazi sastoji se u tome da se na bazi oporavljene situacije uspjeha uvede i sprovede nova strategijska orijentacija, da bi se preduzeću osigurao potencijal dugoročnog uspjeha (savladavanje strategijske krize odnosno upravljanje strategijskom krizom). 4) Naravno, ne moraju se po svaku cijenu sprovesti sve tri glavne faze procesa savladavanja krize. Ako preduzeće npr. blagovremeno uoči opasnost, ono se pod određenim okolnostima može odreći hitnih mjera i direktno pristupiti revitalizaciji. Ako se kriza pri tom svodi isključivo na operativne probleme i rukovodstvo preduzeća stoga smatra i dalje svrsishodnom važeću politiku preduzeća, onda se temeljna nova strategijska orijentacija može ocijeniti kao suvišna. 5) Ako bi u vezi krize preduzeća morale da se angažuju banke u pružanju vanredne pomoći, onda je razvoj krize otišao toliko daleko da su većinom nužne sve tri faze savladavanja krize. 6) Hitne mjere treba preduzimati, kao što i sam naziv kaže - hitno, u što je moguće kraćem roku, mjere revitalizacije u kratkom i srednjem roku, dok je za potpuno novu strategijsku orijentaciju preduzeća najčešće potreban duži vremenski period.

270



Krizni menadžment

OBJAŠNJENJE NAJČEŠĆE KORIŠTENIH POJMOVA IZ KRIZNOG MENADŽMENTA ABC- Analiza - Često korišten postupak analize stanja zaliha na skladištu u uslovima krize preduzeća. Bazira se na spoznaji i saznanju da jedan relativno mali dio nabavljenih vrsta robe (ili sirovina i materijala) reprezentuje glavni/najvažniji dio cjelokupnog stanja zaliha. Shodno tome slijedi klasificiranje vrsta materijala prema njihovom relevantnom učešću u vrijednosti ukupih zaliha A-B i C roba. Ova klasifikacija nije striktno određena na tri vrste roba. Ona može imati manje i više od tri klase. Najčešća primjena je prilikom izrade i izvršenja projekata, npr. podjela na velike projekte (A), srednje velike projekte (B) i male projekte (C) ili u području materijala, npr. materijal koji se najviše koristi (A), manje korišten materijal (B) itd, ili kod segmentiranja tržišta u grupe kupaca. Na osnovu ovakve analize moguće je utvrditi da npr. samo 5% kupaca doprinose 50% dobiti. Agencija za međunarodni razvoj – to je američka državna institucija za organizovanje ekonomske i vojne pomoći inostranstvu. Osnovana je 1961.g. Usmjerena je na tri vrste pomoći: davanje zajmova u razvojne svrhe od 5 do 40 godina uz niske kamate (od 0,75% do 5,75%), davanje vijne pomoći, besplatno i davanje vanredne pomoći, motivisano političkim interesima SAD. Akreditiv – to je instrument finansiranja, kojim se korisniku ostavlja na raspolaganje određena suma novca da njom raspolaže za unaprijed utvrđenu namjenu ili po slobodnom nahođenju i sopstvenoj inicijativi. Akcija – to je hartija od vrijednosti koja u nominalnom vrijednosnom izrazu predstavlja dio kapitala preduzeća, organizovanog u formi akcionarskog društva. Vlasnik akcija ima pravo da, srazmjerno odnosu između sopstvenih akcija i ukupnih akcija preduzeća učestvuje u odlučivanju na skupštini akcionara, u raspodjeli dividende i raspodjeli imovine prilikom likvidiranja akcionarskog društva. Akcije najčešće glase na donosioce, a mogu glasiti i na ime. Prve su prenosive bez ograničenja, a prenos akcija koje glase na ime mogu biti vezane najčešće sa ciljem da se obezbjedi kontrola upravnog odbora nad kapitalom. Akcionari – to su lica ili institucije koje doprinose formiranju osnovnog kapitala i koji po tom osnovu stiču određena prava i privilegije. Akcionarsko društvo - to je najrasprostranjeniji oblik organizacije privrednih preduzeća u savremenom svijetu. Aktiva – to je vrijednost imovine jedne organizacije, koja može da se razvrsta po funkcionalnom kriterijumu na osnovna ili obrtna sredstva i na neposlovna sredstva koja su ili sredstva za zaštitu od rizika (rezervni fond) ili sredstva zajedničke potrošnje (stambeni fond, restorani, objekti kulture, sporta i sl.) Aktivno ponašanje – može da se definiše kao sistem koji izaziva i vodi promjene. Akumulacija – nagomilavanje dijela proizvedene nove vrijednosti u cilju stvaranja sredstava za proširenu reprodukciju.

271



Krizni menadžment Akvizicija – može se definisati kao poslovna aktivnost, kojom jedno lice prikuplja porudžbine za račun i u ime drugog lica. Lice za koje se akvizicijom prikupljaju porudžbine je principal, a lice koje ih prikuplja je akviziter. Angažovana sredstva – sredstva unijeta u proizvodnju ili robni promet sa ciljem da se obezbjedi normalan i kontinuiran tok proizvodnje, odnosno tok prometa robe. Asset Backed Securities (ABS) - Ovde se radi o prodaji potraživanja specijalizovanom društvu (special purpose vehicle - SPV). SPV ova potraživanja pretvara u vrijednosne papire i prodaje ih na tržištu kapitala. Autonomno saniranje - Predstavlja skup mjera i aktivnosti koje rukovodstvo preduzeća ili akcionari kriznog preduzeća samostalno donose u cilju savladavanja krize. Banka banaka – centralna banka koja obavlja poslove emitovanja novca, kontrole poslovanja drugih banaka, kreditiranje države i drugih banaka itd. Bankarska doznaka – nalog koji izdaje jedna banka drugoj za isplatu određene sume novca trećem licu. Sadrži: naziv isplatne banke, ime nalogodavca, ime korisnika, iznos, osnov za isplatu, eventualne uslove isplate. Bankarski akcept – akt kojim banka kao trasat vrši prihvatanje mjenice za račun komitenta na osnovu prethodnog ugovora s njim, čime mu omogućuje brzo i efikasno dobijanje kredita. Bankarski korespodent – banka koja, na osnovu posebnog sporazuma, izvršava naloge druge banke, za šta prima ugovorenu ili propisanu proviziju kao naknadu. Banknota – novčanica koju na osnovu zakona izdaje emisiona banka i koja predstavlja zakonsko sredstvo plaćanja. Bankrotirati – biti u stanju u kome banka nije više sposobna da odgovori svojim obavezama. To je stanje kada fizičko ili pravno lice izgubi sposobnost da ispuni svoje obaveze, znači potpuno propada. Barirani ček – pismeni nalog banci da plati sumu naznačenu na nalogu. Benchmarking – upoređivanje ne sa najboljim nego sa preduzećima koja su standardna. Berza – mjesto na kome se organizovano, po trgovačkim uzansama, standardnim uslovima i berzanskim pravilima trguje robom, hartijama od vrijednosti, devizama i valutama. Prema predmetu trgovanja berze mogu biti: robne berze, efektna berza, berza za trgovinu devizama i valutama i berza rada na kojoj se nudi radna snaga. Bezgotovinsko plaćanje – plaćanje virmanom novčanog iznosa sa sopstvenog računa kod banke na račun onoga kome se plaća Bilans stanja – sastavlja se na kraju poslovne godine: dugovna salda računa stanja se unose na stranu aktive, a potražna na stranu pasive; razlika između ukupne aktive i ukupne pasive predstavlja ostvareni rezultat.razlika između aktive i pasive utvrđena u bilansu stanja treba da odgovara razlici između ukupnih prihoda i ukupnih rashoda. Bilans uspjeha – to je dvostrani pregled rashoda i prihoda u posmatranom periodu (protekloj godini). Ovaj rezultat istovremeno odgovara razlici između aktive i pasive (u bilansu stanja).

272



Krizni menadžment Bilans ušteda – izraz kojim je označeno svako smanjenje troškova. Bonitet - Bonitet daje informaciju o platežnoj sposobnosti dužnika. Ukoliko postoji velika vjerovatnoća da može platiti kamatu i nominalnu vrijednost zajma, onda se njegov bonitet visoko rangira. Takozvani rejting se sprovodi najčešće od strane velikih agencija za rejting za pravna lica, ili banke u slučaju fizičkih lica. Break-Even Point - Tačka u kojoj preduzeće prestaje da ostvaruje gubitke i počinje sa ostvarivanjem dobiti. Business Angels - Institucije, odnosno osobe koje pored direktnog finansijskog učešća (Venture Capital) u jednom preduzeću u početnoj fazi osnivanja, donose i nove ideje, menadžersko iskustvo i kontakte. Cilj „poslovnih anđela“ je privatna podrška osnivanja preduzeća, kod kojih je za banke rizik preveliki a za dioničarska društva premali. Zauzvrat Business Angels dobijaju odgovarajuću naknadu u vidu preduzetničkog udjela. Business Plan - Poslovni plan preduzeća u kojem je iskazan preduzetnički koncept, tržišni potencijal, strategije kao i potreba za kapitalom preduzeća. Važno za potencijalne investitore su, prije svega informacije o očekivanom prinosu preduzeća u narednim godinama. Consulting - Preduzetničko savjetovanje. U zavisnosti od preduzetničkog koncepta savjetovanja, stepena uticaja na klijente, odnosno u zavisnosti na intenzitet učestvovanja klijenata u procesu savjetovanja razlikuje se nekoliko oblika. Ovaj vid savjetovanja može da se pojavljuje u rasponu od kriznog, tj. savjetovaja u svrhu saniranja, preko savjetovanja u cilju rješavanja nekog konkretnog problema pa sve do Coaching-a. Najpoznatija kuce→BCG (Boston Consulting Group) i McKinsey. Corporate Transactions – pod ovo spadaju i akvizicije i fuzije, ali i prodaja dijela preduzeća i razdvajanje. U zavisnosti od oblika, vrste finansiranja i tranakcionih učinaka i ovdje se javlja veliki broj pojedinačnih transakcionih formi koje opet imaju različite organizacione implikacije. CRO - Chief Restructuring Officer - Glavni i odgovorni šef restrukturiranja. Termin dolazi iz engleskog govornog područja gdje se i prvi put i angažovao jedan strani/eksterni savjetnik za potrebe restrukturiranja krizom pogođenog preduzeća. Deficit – negativna razlika između prihoda i rashoda. Deficit platnog bilansa – stanje platnog bilansa u kome su dugovanja jedne zemlje prema inostranstvu veća od njenih potraživanja iz inostranstva. Deflacija – smanjivanje novčanica u opticaju i podizanje vrijednosti novca. Devalvacija – smanjivanje nominalne vrijednosti nekog novca. Dionička opcija (Stock Option) – podrazumijeva davanje uposleniku prava da kupuje određeni broj dionica u kompaniji po fiksnoj cijeni tokom nekoliko godina (prethodno utvrđen period). Cijena po kojoj se dionice kupuju se zove „grant“ i obično je to tržišna vrijednost dionice u trenutku kada je opcija kupovine ponuđena uposleniku. Uposlenik koji je dobio opciju da kupi dionice se nada da će se vrijednost dionice koje on kupuje po fiksnoj cijeni uvećati tako da će moći zaraditi prodajom na tržištu (budući da tržišna cijena dionice raste dok uposlenik kontinuirano kupuje dionice po fiksnoj nižoj cijeni).

273



Krizni menadžment Direktan napad - Radi se o strategiji, tj. mjerama kojima se direktno ulazi u koštac sa nastalim problemima, odnosno uzročnicima krize u cilju njenog što bržeg i efikasnijeg eliminisanja. Direktni troškovi insolvencije - Su troškovi koji rezultiraju direktno iz nastale krize, npr. izdaci za usluge pravnog savjetovanja i napora restrukturiranja. Dividenda – to je dio profita koji akcionar naplaćuje na svoju akciju, a čiju visinu određuje skupština akcionara u zavisnosti od čistog bilansnog rezultata i u skladu sa pravilima akcionarskog društva. Obično se utvrđuje u procentu od vrijednosti akcije, a ovaj se mijenja u zavisnosti od ostvarenog poslovnog rezultata. Dobit – zvanično propisan termin za označavanje pojma dobitak. Dumping (engl.) - Damping je dio agresivne cjenovne politike marketinga u cilju eliminisanja konkurencije sa tržišta što je u suprotnosti sa zakonima o konkurentskoj utakmici. Damping označava prodaju robe ispod cijene koštanja ili po cijeni koja je niža od cijena iste robe u matičnoj zemlji proizvoda. Double-Loop - Proces učenja - u slučaju odstupanja prvo se kritički ispituju vrijednosti i ciljevi. U slučaju da ovi nisu više prikladni mora se uvesti novi okvir (npr. novi poslovni model, strategija, organizaciona struktura). Na taj način se u pitanje stavlja i mijenja dubinska struktura preduzeća. Downsizing efekat - Eng. Downsizing = smanjenje. U kriznim situacijama preduzeća često smanjuju obim svog poslovanja, broj radnika, kapacitete i slično. Efekat ovoga je često psihološke prirode na radnike koji su ostali da i dalje rade u tako izmjenjenim uslovima. Otpuštanje kolega se često doživljava veoma traumatično, a preostali obim posla se obično raspoređuje na preostale radnike što može izazvati stres. Egzistencijalna kriza - Kriza koja prijeti opstanku preduzeća. Efektiva – gotov novac. Ekonomika – društvena nauka o ekonomiji. Ekspert branže - Pojedinac sa velikim iskustvom i poznavanjem jedne ili više branži i koji kao eksterni savjetnik može da pomogne kriznom preduzeću u savladavanju krize. Ekspert – Coaching - Coach (engl.=trener) - daje savjete (zasnovane na nekim prijašnjim iskustvima u sličnim situacijama) kako bi se pogođeni trebao ponašati u promijenjenom okruženju, u novim strukturama i sa novim kolegama. Radi se o tome da se poboljšaju stručne sposobnosti i socijalno ponašanje. Pri tome se uvijek radi o veoma stručnim rukovodiocima koji su spremni da svoje znanje daju dalje. Često se koristi i izraz Mentoring. Ekspertni inkaso – to je naplata potraživanja uz pomoć agencije za naplatu dugova. e-Logistika - Zajednički naziv za logističke procese u jednom preduzeću koji se odvijaju elektronskim putem. Najpoznatija forma je elektronsko praćenje (internetom) dostavljanja u lancu snabdijevanja. Veoma poželjan oblik unapređenja procesa poslovanja i snižavanja troškova, posebno u kriznom preduzeću.

274



Krizni menadžment Eksterni savjetnik - Često se naziva interim menadžer ili konsultant, je obično nezavisno lice koje se unajmljuje da pomogne kriznom preduzeću da izađe iz krize, najčešću uz novčanu naknadu, nerijetko i u vidu akcija preduzeća. EPP sistemi - Sistemi elektronskog povezivanja podataka. EURIBOR → Euro Interbank Offered Rate EXIT Kanali - Pojam kojim se opisuju najrazličitije mogućnosti povlačenja jednog investitora iz projekta investiranja. Npr. slobodna prodaja udjela i to odlaskom na berzu (Going Public), preuzimanje od strane drugog investitora (Going Private) ili prodaja menadžmentu (Management Buy Out). Faktoring – potiče od engleske riječi „factor“, što znači činilac. Označava agenta koji učestvuje u finansiranju kupca u određenom iznosu i do određenog roka, kad raspolaže za to određenim poslovnim sredstvima, ali može označavati i agenta koji vrši i posebne usluge kupca. Fantomska dionica (Phantom Stock) – predstavlja obećanje kompanije da će uposleniku isplatiti bonus u gotovini koji je jednak vrijednosti određenog broja dionica unutar određenog perioda. Na primjer, kompanija se obaveže da će svakih pet godina uposleniku isplatiti iznos jednak vrijednosti određenog broja dionica koji je utvrđen u trenutku kad se firma obavezala. Budući da je broj dionica prethodno fiksiran, uposlenik će biti motivisan da uveća vrijednost dionice kako bi shodno tome uvećao i vlastiti bonus. Uposleniku se ne daju dionice nego njihova protuvrijednost, pa otud i naziv. FIBOR → Frankfurter Interbank Offered Rate Finansijska kriza - Kriza koja je zahvatila preduzeće u vidu krize likvidnosti, preduzeće ima finansijskih problema, problema sa naplatom potraživanja i izmirenjem svojih obaveza, pri čemu uzroci mogu biti pogrešno planiranje, rasipanje svih oblika resursa. Finansijsko optimiranje - Proces restrukturiranja nema za cilj potpuno izbacivanje preduzeća iz kolosjeka, već da se cijeli proces odvija kontrolisano i dozirano. Pri tome se moraju obezbjediti finansijska sredstva a preduzeće ponovo dovesti u zonu dobiti. Friziranje bilansa - Često korištena metoda u pokušaju savladavanja finansijske krize preduzeća. Pojedine stavke se privremeno i povremeno prikazuju u boljem svjetlu nego što u stvarnosti jesu uz istovremeno poštovanje određenih pravila bilansiranja. Forfet – suma na koju se jedna ugovorna strana obavezuje da će je platiti paušalno i koja nije strogo zavisna od primljene protivrijednosti; plaćanje cijene neke robe po prosječnoj cijeni utvrđene odoka. „Fraktalna fabrika“ - Pojam fraktal potiče iz matematičko-geometrijskog opisa prirodnih struktura kod živih organizama i njihove materije. Fraktali su sebi slični u strukturi ili ponašanju i svaki fraktal jednog organizma prati ciljeve cijelokupnog sistema, a pri tome razvija samoorganizaciju i samooptimira se. Pojam se vezuje za promjenu modela organizovanja kakav je bio aktuelan 80-tih godina i veoma komplikovan i neefikasan.

275



Krizni menadžment Franšizing – ugovor na osnovu kojeg jedan saugovarač ustupa uz naknadu drugom saugovaraču pravo korišćenja zaštitnog znaka i pruža mu potrbne usluge u vezi s tim korišćenjem, uz uslove precizno određene ugovorom. Franšizing je dakle, vertikalno-kooperativno organizovan sistem prodaje u formi zajedničkog rada uređenog ugovorm između pravno samostalnih preduzeća, gdje se na jednoj strani javljaju preduzeća davaoci franšize i na drugoj strani preduzeća primaoci franšize. Fuzija – spajanje nekoliko preduzeća u jednu organizaciju, tako što jedna od njih primi u svoj sastav druge pri čemu te druge gube svoju samostalnost. Može se desiti i da sve te organizacije gube svoju samostalnost i pretvaraju se u novu zajedničku organizaciju Gap performance – jaz učinka. Gep-cijena – raspon cijena između dvaju proizvoda, ili dvije različite grupe proizvoda, koji ne odgovara normalnim tržišnim uslovima. Globalizacija - Pojam kojim se označava zajedničko povezivanje finansijskih, robnih i uslužnih tržišta na globalnom, svjetskom nivou što je posebno omogućeno tehnološkom revolucijom. Globalizacija se javlja kao veoma oštar konkurent mnogim preduzećima. Ona koja se ne uspiju povezati u svjetsku mrežu veoma brzo zapadaju u krizu i propadaju. Global Sourcing (engl.) - Globalno snabdijevanje, internacionalno snabdijevanje faktorima proizvodnje sa aspekta troškova i kvaliteta, bazirano na teoriji transakcionih troškova. Gubitak – negativna razlika između prihoda i rashoda u poslovnom prometu preduzeća ili pojedinca, ostvarena u određenom periodu. Heteronomno saniranje - Aktivnosti koje se poduzimaju zajedno sa eksternim licima najčešće povjeriocima, ali i kupcima, konkurencijom ili javnim licima u cilju saniranja preduzeća u krizi. Hijerarhijska organizaciona struktura - Ovde najveću ulogu igra broj organizacionih nivoa u odnosu na ukupnu veličinu preduzeća. Tako se suprotstavljaju hijerarhijski jaka i „strma“ organizaciona struktura sa „ravnom“ organizacijom. Ovo zahtijeva relativno veliku autonomiju operativnih jedinki /jedinica i u uslovima savladavanja krize može biti ili faktor smetnje ili jedino moguće rješenje. Hipoteka – založno pravo na nekretnine koje se upisuju u zemljišne knjige. Holding društvo – akcionarsko društvo koje drži akcije drugih akcionarskih društava i preko tih akcija indirektno kontroliše njihov rad. Indirektni troškovi insolvencije - Ovi troškovi rezultiraju iz krize indiciranim promjenama ponašanja radnika, kupaca, dobavljača, konkurencije. Inflacija – to su tržišni poremećaji koji se ispoljavaju kao brži rast cijena robe nego što je porast fizički posmatranog društvenog proizvoda. Linija ravnoteže nacionalnog dohotka u inflacionom periodu je poremećena, jer je zbir potrošnje i investicija veći od zbira potrošnje i štednje. Ravnoteža se postiže porastom cijena i nominalnim porastom nacionalnog dohotka, što ima za posledicu smanjenje potrošnje i približavanje njenog nivoa nivou štednje.

276



Krizni menadžment Insolvencija - Insolvencija je opis za stanje preduzeća koje više nije sposobno da na vrijeme izmiri sve svoje dospjele obaveze. Interesne grupe - Jedna od veoma osjetljivih stavki u uslovima preduzetničkih kriza. Radi se o pojedincima i grupama pojedinaca koje imaju određene interese vezano za krizno preduzeće. To mogu biti radnici, akcionari, kupci, dobavljači, banke i druge grupe i pojedinci, koji imaju određene interese vezano za dato preduzeće. U uslovima savladavanja krize preduzeća ovo može da bude veoma bolna tačka i često uzrok još većih problema u preduzeću. Jiu-Jitsu - Jiu-Jitsu je strategija u savladavanju krize koja koristi slabosti protivnika kao svoju šansu uspjeha. Kaizen - Menadžerska koncepcija-koncept japanskih organizacija da bi se na putu (Kai) dobara (Zen) kroz stalno poboljšavanje proizvoda i procesa realizovalo stalno snižavanje troškova. Kanban - Forma upravljanja proizvodnjom kod koje se proizvodi u manjim količinam lageruju u boksovima logistike. Metoda je razvijena u firmi Toyota. Katalog mjera - Predstavlja na jednom mjestu prezentovane sve relevantne mjere u slučaju realizovanja pojedinih scenarija krize. Katastrofa - Katastrofa je fatalan slijed događaja koji se više ne može otkloniti / spriječiti. Da li katastrofa predstoji ili ne, zavisi od ličnog opažanja. Ona nije uvijek objektivno stanje, nego subjektivno gledanje stvari. Key-Account-Management - Posebno razvijena forma marketinga orjentisanog na specifične grupe kupaca, pri čemu se pojedinačni dijelovi preduzeća (diviziona organizacija) organizuju ne po proizvodima i regionima već po pojedinačnim kupcama ili grupama kupaca (npr. Procter & Gamble, Henkel, KGaA). Ekonomski veoma isplativa forma marketinga. Konglomerat - Jako lateralno, odnosno dijagonalno diverzifikovano preduzeće s kraja 19. v. („the sell everything system“). Posebno je poznata struktura konglomerata u japanskim organizacijama (Zaibatsu) koja tradicionalno povezuje banke, trgovinska preduzeća i banke. U SAD i Evropi konglomerati se rijetko sreću, a i u Japanu se polako uvodi horizontalni oblik kooperacije. Konkurenti – to su preduzeća koja svojim poslovanjem mogu ugroziti položaj preduzeća na tržištu, kao profitabilnost i rejting. Konkurentska superiornost – kada preduzeće bolje zadovoljavava potrebe kupaca od konkurencije znači da bolje iskorištava svoje resurse. Ukoliko se resursi neadekvatno iskorištavaju dolazi do gubitka konkurentske superiornosti. Kontroling – definiše se kao moderan koncept upravljanja preduzećem, menadžerska funkcija usmjerena je na monitoring, na budućnost i kao sredstvo preispitivanja i primjene vizije, misije i ciljeva preduzeća. Konsignaciono skladište - Preduzeće u krizi iznajmljuje dio svog skladišta preduzeću od kojeg nabavlja sirovine za svoju proizvodnju i plaća mu samo onoliko koliko je sirovina utrošio. Tako se izbjegava gomilanje nepotrebnih rezervi i smanjuju troškovi održavanja istih. Vrlo često se primjenjuje kao mjera svaldavanja krize kroz snižavanje troškova.

277



Krizni menadžment Konstruktivna kriza – to je stanje u kome se nalazimo kada sprovodimo promjene, koje su u funkciji uspostavljanja nove ravnoteže ili obezbjeđenja aktuelnog rješenja. Konjukturne krize - Krize nastale konjukturnim kretanjem u određenoj privrevredi i mogu se odraziti na cijelu privredu. Kreditori – to su lica ili institucije koji ulažu kapital na duži ili kraći vremenski period sa osnovnom motivacijom da ostvare fiksni, ugovorom predviđeni prinos na ulaganje. Kriza - Pojam kriza je veoma udomaćen pojam koji se odnosi kako na krizu ličnosti tako i na pojavu svih ostalih oblika kriza koje se razlikuju samo u nijansama. U medicini pojam kriza označava vrhunac nekog teškog oboljenja i istovremeno odlučujuću situaciju između ozdravljenja i smrti pacijenta. Ovaj pojam se osim u medicini koristi i u politici, kao i u teoriji sistema u kojoj kriza uništava sistem ili njegove dijelove, pri čemu uzroci krize mogu biti intra – ili ekstra sistemske prirode (unutarnji ili vanjski u odnosu na sisitem). Potiče od grčke riječi „krizis“, što znači odluka. To je neplanirani i neželjeni proces, koji je u stanju ugroziti ili potpuno onemogućiti razvojne mogućnosti preduzeća. Kriza branže - Kriza koja se proširila na jednu čitavu privrednu granu-branžu. Kriza insolvencije – javlja se kada je preduzeće izgubilo ili gubi platežnu sposobnost ili je nastupila prezaduženost. Krizna poslovna situacija – to je stanje u kome su ugroženi vitalni interesi preduzeća. Takva situacija zahtjeva da se brzo reaguje, što smanjuje mogućnost odabira razumne strategijske opcije. Krizni kontroling je jedan od pravaca kontrolinga. Smatra se da svako uspješno preduzeće prolazi kroz periode krize, ali postaje uspješno zbog načina i brzine kojom krizu rješava. Zahvaljujući kontrolingu preduzeće može efikasnije rješavati svoje krizne situacije. Krizni menadžment - Krizni menadžment označava sistematičan pristup u kriznim situacijama. On obuhvata identifikaciju i analizu krizne situacije i razvijanje strategija, ukoliko to nije sadržano u riziko menadžmentu, a radi savladavanja krize i uvođenja i praćenja protivmjera. Upravljanje svjesno izazvanim ili slučajno prouzrokovanim preduzetničkim krizama. Kriza stila rukovođenja - Radi se o krizi koja je rezultat stila rukovođenja preduzećem, često neadekvatan stil rukovođenja u odnosu na trenutne trendove i okruženje u kojem preduzeće obavlja svoju djelatnost. Na primjer evropski menadžeri moraju da prilagode svoj stil rukovođenja japanskim uslovima poslovanja. Poseban stil rukovođenja se zahtijeva u uslovima savladavanja preduzetničkih kriza. Leverage Effect - Prvenstveno paradoksalan fenomen prema kojem se povećanom supstitucijom vlastitog kapitala tuđim kapitalom povećava rentabilnost vlastitog kapitala, uz povećavanje zaduženost. Ovaj efekat se može okarakterisati i kao šansa ali i kao rizik. LIBOR → London Interbank Offered Rate Lider branže - Preduzeće koje je lider u okviru jedne privredne grane-branže.

278



Krizni menadžment Likvidacija – skup poslova koji se obavlja u vezi s prestankom rada neke organizacije, ukoliko nije spajanje sa nekom drugom organizacijom. Dovršetak nekog posla, naplata potraživanja, unovčenje preostale robe i druge imovine, isplata dugova itd. kada je u pitanju prestanak rada organizacije putem njene likvidacije, postupak se završava prijavom nadležnom sudu i brisanjem iz sudskog registra. Posebni slučajevi likvidacije su stečaji, vanstečajna likvidacija i prinudna likvidacija. Likvidan – onaj koji je plativo sposoban u roku prispjeća obaveza. Likvidnost – odnos između raspoloživih sredstava i prispjelih obaveza koji omogućuju blagovremeno podmirenje tih obaveza. Ljudski potencijal – to je iznimno važan poslovni resurs, a njihovo upravljanje je ključna poslovna i razvojna djelatnost organizacije. Ljudski potencijal konkurencija ne može jednostavno preuzeti. Menadžer – profesionalni rukovodilac koji je školovanjem ili kroz praksu osposobljen za vršenje funkcije menadžmenta i koji istu obavlja u vidu stalne profesije. Menadžersko upravljanje – sistem upravljanja u kome su upravljači profesionalci. Menadžment – upravljanje, koje se sastoji u određivanju ciljeva i formulisanju politike u ostvarivanju tih ciljeva u jednom preduzeću. Merger - Merger je izraz kojim se opisuje stapanje jednog kriznog preduzeća (prenosom vrijednosti) sa drugim preduzećem. Postoje dva oblika stapanja: krizno preduzeće posluje u okviru onog s kojim se spojio, ili se pojavljuje u potpuno novom pravnom obliku. U oba slučaja krizno preduzeće prestaje da postoji u svom prvobitnom obliku. Misija – misija ili svrha je razlog postojanja preduzeća. Mjehur – ovaj izraz nagovještava da će cijene, kad prestanu rasti, vjerovatno – zapravo skoro sigurno – padati. Mjehur uključuje kupovinu nekog oblika imovine, obično nekretnine ili vrijednosne papire, i to ne radi stope prinosa na tu investiciju, već u očekivanju da će dotičnu nekretninu ili vrijednosni papir moći prodati nekom drugom po višoj cijeni; izraz „veća budala“ koristi se radi ukazivanja na to da poslednji kupac uvijek računa na nalaženje nekoga drugoga kome će moći prodati dionicu ili nekretninu. Mobbing (engl.) - U užem smislu mobing označava psiho-teror na radnom mjestu sa krajnjim ciljem da se pojedinci istisnu iz poslovne jedinke. U širem smislu mobing označava stalno maltretiranje, verbalno vrijeđanje i zlostavljanje radnih kolega. Tipična sredstva mobinga su širenje glasina, dodjeljivanje besmislenih radnih zadataka, prijetnja nasiljem, socijalna izolacija ili stalna kritika u vezi posla. Mobing je pojava prisutna i u školama, sportskim klubovima, staračkim domovima i zatvorima. Model 5P – ovaj model strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala predstavlja filozofiju ljudskih potencijala, politiku ljudskih potencijala, programe, praksu i procese ljudskih potencijala.

279



Krizni menadžment Model 7 S – to je kedan od najpoznatijih pristupa upravljanju promjenama. Prema ovom konceptu upravljanje promjenama zahtjeva da se uzme u obzir sedam ključnih faktora koji stvaraju mogućnosti za promjene: struktura, strategija, sistemi, stil, vještine, osoblje i iznadprosječni ciljevi. Moratorium - Odgađanje plaćanja ili roka plaćanja obaveza. Veoma često se primijenjuje u slučaju savladavanja finansijske krize. Moving eng. = kretanje, pokretanje promjena - Stvarna promjena starog stanja. Podaci se prikupljaju i obrađuju, pregovori planiraju i sprovode. U zavisnosti od problema savjetuju se organizacione ili personalne mjere razvoja, npr. u vezi timskih sposobnosti pogođenih osoba. Make - or – buy - U kriznim situacijam apreduzeća se često nalaze pred pitanjem da li je isplativije da neke sirovine sami i dalje proizvode ili da ih nabavlju na tržištu od drugih preduzeća. Nemogućnost oponašanja – konkurenti ne mogu oponašati resurse koji su fizički unikati, otežana je dostupnost do njih ili postoji uzročna nejasnoća, to jest konkurenti teško mogu shvatiti kako preduzeće stvara vrijednost. New Age – pod ovom sintagmom se podrazumijeva organizacija budućnosti. Poslovna filozofija preduzeća vezana za New Age potencira fluidnost, fleksibilnost i dinamičnost organizacije, kao i njeno restrukturiranje, deinstitucionalnost, informisanost i brzo reagovanje. Organizaciona forma preduzeća - U literaturi se posebno diskutuju sledeći aspekti i oblici interne organizacije u uslovima savladavanja preduzetničke krize: funkcionalna forma (F-Forma, često nazvana i U-Forma- unitary form), Holding-Struktura (H-Forma) i Multidiviziona forma (M-Forma). Organizaciona matrica, mrežna organizacija i virtuelne organizacije - Sa istorijskog gledišta ovo su novi oblici organizacija, upravo nastali kao rezultat restrukturiranja. Tako su mrežne organizacije nastale od devedesetih godina 20. v u naletu trenda pojačanog outsourcing-a i dezintegracije preduzeća. Organizacioni razvoj / razvoj organizacije - Ovaj pristup je u 40.-im od strane sociopsihologa razvijena forma planirane organizacione promjene. Cilj ove forme je povećanje organizacione radne efikasnosti (ekonomski ciljevi) ali i zadovoljenje ličnih ciljeva. Outsourcing - Premještanje-dislociranje ili izdvajanje, predavanje ili prodavanje dijela poslovanja drugom preduzeću ili na drugu lokaciju sa ciljem uštede troškova kako bi se povećala likvidnost preduzeća i preduzeće izvuklo iz preduzetničke krize. Outsourcing i disagregacija - Kroz pojačanu mrežu internacionalnih ekonomskih struktura i posebno kroz IT i komunikaciono-tehnološku revoluciju devedesetih godina pojačale su se mogućnosti da se kompleksni procesi lanca nastanka nove vrijednosti detaljnije podijele među specijalizovanim preduzećima. Pojedinim firmama je ovo pružilo nove mogućnosti, ali i prinudilo na jači outsourcing i koncentraciju na ključno poslovanje i time na izdvajanje pojedinih dijelova preduzeća, tj. izdvajanje/dislociranje podržavajućih funkcija/funkcija podrške.

280



Krizni menadžment Paritet – odnos između kupovne snage jedne jedinice raznih nacionalnih valuta mjerene zajedničkom mjerom. Tu zajedničku mjeru obično čini zlato. On izražava količinu zlata čija vrijednost je ekvivalentna kupovnoj snazi jedinice konkretne valute. Paritet cijene – konkretni tržišni odnos u kome je cijena jedinice određene robe na domaćem tržištu ravna cijeni te robe na stranom tržištu, pri obračunu valuta dviju zemalja po zbaničnom kursu. Participacija – učestvovanje sopstvenim sredstvima u poslovanju neke organizacije i u raspodjeli ostvarenog rezultata, prema dogovoru, bez trajnog pridruživanja i sticanja svih drugih prava u odnosu na tu organizaciju. Pasiva - obaveze organizacije prema drugim licima koje moraju da se izmire u određenom roku. People Management - Organizaciono restrukturiranje ima po pravilu masivne posljedice na radnike, i to ne samo na one koji moraju napustiti preduzeće već i na koji koji u njemu ostaju. Kroz restrukturiranje se mijenja radno mjesto/okruženje onih koji ostaju, pojedini zadaci otpadaju dok se preuzimaju druge obaveze i izazovi. Personal Change Management - Pored promjena na organizacionom nivou neophodan je i Personal Change Management koji je usmjeren u tri pravca: Poboljšanje ličnih problemskih rješenja i sposobnosti za učenje radnika, povećanje individualne spososbnosti ka promjenama, te balansiranje napetog polja između ličnih potreba, prihvaćenih obaveza (uloga) i viših preduzetničkih ciljeva. Plan restrukturiranja – to je planiran tok restrukturiranja, najčešće u kvantitativnom obliku, gdje se posebna pažnja posvećuje troškovima i razradi samog koncepta restrukturiranja. Politika jeftinog novca – skup ekonomskih mjera koje imaju za cilj oživljavanje i ekspanziju privredne aktivnosti i razvoja . ogleda se u niskoj kamatnoj stopi, u povoljnim uslovima za dobijanje i vraćanje kredita. Politika otvorenog tržišta – skup mjera koje se sprovode preko tržišnog prometa državnih hartija od vrijednosti u cilju uticanja na novčani opticaj i ekspanziju ili restrikciju kredita. Poslovna politika – skup mjera koje preduzimaju organi upravljanja pri određivanju ciljeva svoje radne organizacije, uslova za ostvarivanje tih ciljeva, tehnike korištenja uslova i metoda organizovanja cijele svoje aktivnosti. Potencijali kriznog diferenciranja - Su najčešće odabrani potencijali-proizvodi ili SPJ (strateške poslovne jedinice) koji u uslovima krize imaju najviše šanse da preduzeće izvuku iz krize tako što će se izvršiti njihovo diferenciranje u odnosu na dosadašnje načine diferenciranja. Potencijali efikasnosti - Su potencijali koji će biti najefikasniji u uslovima savladavanja krize. Pouzdanost proizvoda – ogleda se vremenom u kome konkretni nov proizvod može da obavlja svoju funkciju bez popravke, zamjene djelova, prekida u radu koji nisu predviđeni i bez stvaranja bilo kakvih tehnoloških teškoća u vezi s njegovim korišćenjem.

281



Krizni menadžment Povjerilac – to je fizičko ili pravno lice koje ima pravo potraživanja određene vrijednosti od drugog fizičkog ili pravnog lica, zasnovano na nekom njihovom obligaciono-pravnom odnosu. Suprotno značenje je „dužnik“. Prava iz uvećanja vrijednosti dionica (Stock Appreciation Rights) – to su prava koja firma dodijeli uposleniku, a koja podrazumijevaju da će uposlenik dobiti novčanu nagradu jednaku uvećanju vrijednosti određenog broja dionica tokom određenog perioda. Slično kao i kod fantomske dionice, nagrada se obično isplaćuje u gotovini, ali se može isplatiti i u dionicama. Preduzetnička dijagnoza - Je jedna vrsta upozorenja od singularnih napada na tokove preduzeća. Ona je konstruisana tako da u jednom preduzeću etablira neophodni, kontinuirani proces permanentne samodijagnoze. Preduzetničke faze - Faze razvoja preduzeća, faze kroz koje preduzeće prolazi u normalnim uslovima i one se u mnogome bitno razlikuju od faza razvoja ili bolje rečeno stagniranja u uslovima krize. Cilj je da se preduzeće iz faze padanja i propadanja u kriznim uslovima ponovo vrati na uzlaznu putanju. Preduzetnička kriza - Preduzetnička kriza se najčešće definiše kao prijeteća situacija po život (opstanak) preduzeća (njegove radnike i kompletnu imovinu), u kojoj je osnovno pitanje, pitanje opstanka. To je neželjena i neplanska, podnošljiva i/ili po likvidnost opasna situacija, cijelog preduzeća ili samo nekih njegovih dijelova, koja posredno ili neposredno predstavlja opasnost po život preduzeća. Preduzetnička kultura - Svako preduzeće se može okarakterisati svojom, specifičnom kulturom. U uslovima krize preduzetnička kultura može biti od presudnog značaja za savladavanje krize i motivaciju kolektiva. Premisa – polazna pretpostavka, nešto što se uzima kao dato da bi mogli da se izvedu oni zaključci koji slijede. Primarna likvidnost – stepen platežne sposobnosti lica, obezbjeđen slijedećim izvorima sredstava: za banku gotovina u blagajnama, sredstva položena kod centralne banke, za ostale privredne subjekte sredstva u gotovu, sredstva kod banke, hartije od vrijednosti koje se mogu odmah unovčiti. Principi poslovanja – pravila po kojima treba organizovati i izvršavati poslovne zadatke da bi se s maksimalnom efikasnošću ostvarivali ciljevi organizacije. Prinudno poravnanje – sporazum između preduzeća dužnika i njegovih povjerilaca čija potraživanja iznose više od 50% dužnikovih ukupnih dugova, o odlaganju i smanjenju njihovih potraživanja i o načinu naplate tih potraživanja. Postaje obavezno prema svim povjeriocima kada ga sud odobri. Prinudno poravnanje van stečaja – oblik stečajnog poravnanja pred sudom koje se otvara kada za organizaciju kao dužnika, nastupe okolnosti za koje zakon izričito predviđa prinudno poravnanje. Ovdje sud donosi odluku o poravnanju, a za njega prethodno glasaju svi dužnikovi povjerioci. Proaktivno ponašanje – može da se definiše kao sistem koji predviđa promjene. Process-Coaching - Ovaj oblik coaching-a ne utiče samo na poboljšanje postojećih stvari i njihovih dotadašnjih odnosa, nego utiče i na duboke promjene. Zato se osnovne ideje i mustre ponašanja te vrijednosti kritički ispituju. U prvom planu zato stoji Double-Loop-učenje.

282



Krizni menadžment Process Redesign - Mnoga preduzeća su u prošlim godinama svoje poslovne procese duboko restrukturirala, npr. kroz pojednostavljenje procesa, boljom opremljenošću i usmjerenošču na potrebe kupaca/potrošača, razlikovanje ključnih od procesa podrške i uvođenjem novih kriterija segmentiranja. Ove promjene u organizacionim tokovima su vodile takođe opširnim promjenama u cjelokupnoj strukturi krizom pogođenog preduzeća. Profit – to je dobit ili dobitak, odnosno višak vrijednosti koju proizvodi radnička klasa preko potrebne vrijednosti za reprodukciju utrošaka sopstvene radne snage. Profiter – lice koje se bogati na račun drugih, često primjenjujući metode i postupke protivne dobrim običajima, pa čak i zakonima. Promjene – to je oznaka vremena u kojem djelujemo i napretka u skoro svim oblastima života i rada. QUOTED – izraz koji se internacionalno upotrebljava za oznaku hartija od vrijednosti kotiranih na berzi. Ramburs – naknada ili isplata neke sume koju je jedno lice platilo za račun drugog lica od strane toga drugog lica. Reaktivno ponašanje – može se definisati kao sistem koji mora da se prilagođava promjenama. Rebalans budžeta – uravnotežavanje budžeta u toku budžetske godine do čijeg poremećaja dolazi zbog izmjene propisa o prihodima, zbog nerealnog planiranja, zbog pojave neočekivanih rashoda ili neočekivanih prihoda ili zbog neostvarenih prihoda u toku jedne budžetske godine. „ReCap“ – Rekapitalizovanje - Pored klasičnog izlaska, odnosno prodaje preduzeća strategijskom investitoru moguće je izvršiti i rekapitalizovanje preduzeća. Redimenzioniranje - Osamdesete i devedesete godine 20. v su poznate po velikom broju preduzetničkih restrukturiranja u svim oblicima. Redimenzioniranje se može razumjeti kao neto efekat različitih, a vrlo moguće i suprotnih mjera restrukturiranja. Relevantni kiterijum veličine je ovde broj zaposlenih. Redimenzioniranje je, dakle, pojam kojim se opisuje promjena organizacione strukture preduzeća. Redimenzioniranje preduzeća – je rezultirajući efekat povećanja i smanjenja preduzeća. Obično važi pravilo da se promjene i prilagođavanja sprovode kontinuirano kako bi se izbjeglo radikalno mijenjanje. Regeneracija – (obnova, podmlađivanje) se odnosi na uključivanje individualaca sa novim sposobnostima i novim ciljevima, koji omogućuju da se organizacija podmladi. To zahtjeva stvaranje adekvatne strukture nagrađivanja, stimulisanje individualnog učenja i prilagođavanja organizacije. Refokusiranje – ovaj pojam se odnosi na svjesnu koncentraciju na jezgro poslovanja i kompetencije i time na jedno suprotno kretanje ka diverzifikaciji preduzeća. Refreezing eng. = Ponovno zamrzavanje - Ovaj postupak treba da bude osnov za dalja poboljšanja, stabilizuju se implementirana rješenja kako bi se izbjeglo da preduzeće ponovo zapadne u staro stanje.

283



Krizni menadžment Reinženjering – počinjati ispočetka. Reinženjering preduzeća znači odbacivanje starih sistema i novi početak. To znači vraćanje na početak i smišljanje novog načina za obavljanje posla. „Reinženjering“ je temeljno promišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim savremenim mjerilima uspjeha, kao što su troša, kvalitet, usluga i brzina. Treba ga uvesti samo kada postoji potreba za velikim promjenama, a to znači uništavanje starog i zamjena nečim novim. Rentabilnost – jedan od osnovnih ekonomskih principa čiji smisao se svodi na načelo da se ostvari maksimalan dohodak uz minimalno angažovanje sredstava u reprodukciji. Restriktivne dionice – odnose se na dionice čija je kupovina ili prodaja predmetom određenih ograničenja. Ovo tipično podrazumijeva da se uposleniku pruži mogućnost da kupi dionice firme u kojoj radi (obično po nižoj cijeni), ili mu se one dodijele, ali uposlenik ne dobije dionice u posjed dok se određeni uslovi ne ispune, odnosno dok se ne podignu restrikcije. Uslovi mogu podrazumijevati dužinu zaposlenja u kompaniji ili ispunjenje određenih ciljeva i ostvarenje planiranih rezultata kompanije. Ukoliko uposlenik ne ispuni zahtjeve koji će omogućiti ukidanje restrikcija, dionice se povlače. Restrukturiranje – često se definiše kao jedna faza preduzetničke krize u kojoj su krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize još nije započelo. Ukoliko se radi o ranijem stadijumu krize koja se opisuje kao strategijska ili operativna kriza, u obzir dolaze mjere restrukturiranja, dok se u kasnijem stadijumu, u kojem je već nastala kriza likvidnosti radi o situaciji saniranja. Pojam restrukturiranja, prema tome označava zaokret, dok još ne predstoji egzistencijalna opasnost. Revalvacija – povećanje nominalne vrijednosti jedinice novca njenim vezivanjem za veću količinu zlata. Revitalizacija – se odnosi na razvoj kako postojećih poslova, tako i stvaranje novih, putem što čvršćeg povezivanja sa okruženjem u sve globalnijoj privredi: ostvarenjem tržišne fokusiranosti, pronalaženjem novih biznisa i putem izmjene pravila kroz nove informacione tehnologije. Reusmjeravanje – predstavlja promjenu koncepcije o tome šta je preduzeće i šta želi da u budućem periodu postigne. To podrazumijeva promjenu vizije, misije i razvojnih odluka vezanih za nove proizvode, tehnologije, tržišta, ljudske resurse itd. Rijetkost resursa – tu je riječ o resursima koje preduzeće posjeduje, a konkurencija ne posjeduje ili joj je teško do njih doći. Rizik - Pojam rizik označava namjeru ili poduhvat kojeg prati opasnost u vidu gubitka u slučaju neuspjelog ishoda. Riziko menadžment - Se bavi iznenadnim i nepredvidivim pojavama i dešavanjima, za razliku od kriznog menadžmenta gdje se promjene i pojave zbivaju u dužem vremenskom periodu i moguće ih je veoma rano spoznati i predvidjeti, te na njih djelovati i uticati.

284



Krizni menadžment Sale and Lease back - Preduzeća u krizi nerijetko prodaju dio svoje imovine, tj. osnovnih ili obrtnih sredstava da bi te iste kasnije iznajmili. Rezultat je smanjenje troškova kroz eliminisanje troškova održavanja i osiguranja istih. Saniranje - Saniranje je pojam koji obuhvata sve mjere preduzetničko-političkih, upravljačko-tehničkih, organizatornih, finansijsko-ekonomskih načina koji služe ponovnom postavljanju egzistencijalno izdržljivijih i kasnije, dobitno obećavajućih osnova preduzeća. Potiče od latinske riječi „sanare“ što znači ozdravljenje i ponovo osposobljavanje, odnosno spasavanje jednog preduzeća iz krize. Segmentisanje tržišta – podjela tržišta nekog proizvoda ili grupe proizvoda od strane ponuđača na njegove uže dijelove primjenom određenih kriterijuma. Za lica sa jačom kupovnom snagom lansiraju se proizvodi viših kvaliteta koji zahtjevaju mnogo više rada, dok za one sa slabijom kupovnom snagom kvalitet koji ima zadovoljavajuću upotrebnu vrijednost ali zahtjevaju manje rada ili se proizvode od jeftinijeg materijala. Single Loop - Proces učenja - ostvareni rezultati se porede sa prethodno zadanim vrijednostima i ciljevima kako bi se u slučaju odstupanja primijenile određene akcije za dostizanje ciljeva. Tako se radi na površinskim strukturama preduzeća, procesi i strukture bivaju kkontinuirano poboljšavane. Sistem ranog upozorenja - Sistemi koji se razvijaju da bi sa prvim simptomima krize upozorili na mogućnost njenog pojavljivanja, odnosno dali uzbunu za poduzimanje konkretnih mjera. Solventnost – sposobnost privrednog subjekta da na duži rok udovoljava svojim obavezama. Od likvidnosti se razlikuje što likvidnost predstavlja trenutnu sposobnost zadovoljavanja prispjelih obaveza. Spinn – off - Način izlska iz krize, odnosno otvaranje mogućnosti da se iz jedne potpuno marginalne aktivnosti preduzeća kao što je Istraživanje i Razvoj (I & R) napravi posao, tj. uspjeh. Stagflacija – predstavlja stanje u privredi u svijetu kasnih sedamdesetih i ranih osamdesetih godina, što se ogleda u privrednom stagniranju, vrlo malom ili nikakvom rastu proizvodnje. Stečaj – to je poseban sudski postupak izmirenja obaveza nekog dužnika, koji sud preduzme na inicijativu povjerilaca ili samog dužnika. Stečaj obavezno sprovodi sud. Sva imovina dužnika, ili jedan njen dio, uključuje se u stečajnu masu koja služi za podmirenje obaveza dužnika. Sud imenuje stečajnog upravnika koji rukovodi izmirenjem potraživanja dužnika. Stil rukovođenja - Mustra ponašanja pretpostavljene osobe (rukovodioca, menadžera) u odnosu na one kojima se upravlja. Veoma često se stil rukovođenja javlja u ulozi uzročnika nastale krize u preduzeću. Strategija – može se definisati kao način komuniciranja preduzeća sa okruženjem, odnosno način na koji ono odgovara na njegove „signale“, bilo pozitivne kao šanse, bilo negativne kao prijetnje. Strategija bijega - Često primjenjivana strategija u uslovima krize kada se zatvaraju oči i uši pred problemima i sprema bijeg u nadi da će se problemi riješiti sami od sebe.

285



Krizni menadžment Strategija „2 stuba“ – cilj ove strategije je ukidanje svih negativnih efekata i rekonfiguracija faktora sistema radi ponovnog uspostavljanja procesa stvaranja nove vrijednosti. Strategija saniranja – to je planski odabran izbor operativnih mjera koja ima tri osnovna obilježja. Strategija je usmjerena ka cilju, strategija je sistem i strategija je kompleksna. Strategijska kriza - Kriza koja može biti izazvana odabirom pogrešne lokacije pozicioniranja preduzeća, nedostatkom novih proizvoda, visokim troškovima proizvodnje, nedovoljno kvalifikovanim radnicima i sl. SWOT – analiza – daje analizu eksternog (konkurentnog) i internog okruženja, omogućavajući da prednosti sistema dođu do izražaja u odnosu na nedostatke uz povezivanje sa šansama a ne prijetnjama. Tai-Chi - Je metod savladavanja krize po principu povezivanja uspješnog i kriznog preduzeća tako da se koriste prednosti, šanse i resursi oba prduzeća i zajedničkim snagama izađe iz nastale krize. Ovde govorimo još i o strategiji konsenzusa. Primjer su Joint-Venture preduzeća. Take over - Preuzimanje jednog preduzeća od strane drugog, mirnim, prijateljskim dogovorom ili za preduzeće koje se preuzima sve izgleda nesvjesno i neprimjetno. Tihe rezerve - Potencijali ili resursi preduzeća koji nisu optimalno iskorišteni ili su u potpunosti neiskorišteni a mogu se prodati i tako djelimično pomoći preduzeću u savladavanju krize. To mogu biti dijelovi osnovnih ili obrtnih sredstava, vrijednosni papiri, patenti, licence, know-how i sl. Tržišna kriza - Često se naziva i kriza prodaje, kada preduzeće ima problema sa plasiranjem i prodajom proizvoda zbog lošeg kvaliteta, pogrešne proizvodne i/ili prodajne politike, pojave jeftinije konkurencije, opadanja životnog standarda potrošača i sl. Tržišni volumen - Pogrešne procjene tržišnog volumena u okviru istraživanja tržišta još su jedan uzrok pogrešnog planiranja i nastanka krize u preduzeću. Turnaround - Turnaround se odnosi na povlačenje „poluge“, uvođenje i sprovođenje „zaokreta“ u dosadašnjem poslovanju (praksi) preduzeća sa ciljem izvođenja preduzeća iz trenutne ili potencijalne krize. Riječ je anglosaksonskog porijekla. U njemačkom govornom području ova riječ označava „naglo se okrenuti na drugu stranu“. Ukidanje hijerarhijskih nivoa i smanjenje administrativnih struktura - Dok su gore opisane mjere djelimično, ako ne i potpuno vodile promjenama u granicama preduzeća, ukidanje hijerarhijskih sruktura pogađa od 80.-ih više interne organizacije. Polazna tačka težnje ka smanjenjem je posebno misao da u globalnoj tržišnoj utakmici raste značaj fleksibilnosti i efikasnosti konkurentskih faktora. Unfreezing - eng. = Otapanje - Na početku svake promjene neophodno je kod pogođenih individua forsirati spremnost za promjene. Njih treba ubjediti o neophodnosti preobražaja. Upravljanje promjenama – je novi koncept u savremenom menadžmentu koji respektuje činjenicu da su danas brze promjene specifična oznaka vremena u kome živimo i da preduzeće ne može efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u

286



Krizni menadžment korak sa promjenama i ako ih ne koristi. Prilagođavanje promjenama je osnov uspješnog upravljanja preduzećem. Uslovi rizika – odlučivanje pod uslovima rizika je situacija u kojoj donosioc odluka ne zna tačno u kojim okolnostima će se njegova aktivnost odvijati, ali zna koje okolnosti se mogu javiti i sa kojom vjerovatnošću. Uslovni otpust – to je vid finansijskog restrukturiranja. Vrši se u skladu sa Zakonom sa stanjem na dan 31.12. putem javnog poziva za prijavu potraživanja za uslovni otpust dugova. Na osnovu ovih prijava preduzeće i povjerioci potpisuju zapisnike o otpustu dugova i načinu namirenja povjerilaca iz kupoprodajne cijene. Vizija – to je dugoročna težnja kako će se organizacija razvijati u odnosu na okolinu. Zasićenost tržišta - Zasićenost tržišta je jedan od uzroka nastanka krize u preduzeću, jer se ono nalazi pred problemom daljeg plasiranja svojih proizvoda. Često je ovaj problem plasmana uzrokovan i nedovoljnim istraživanjem tržišta od strane potencijalnog kriznog preduzeća. Workshops intervjui – to su intervjui sa nižim nivoima rukovođenja preduzećem, napr. odjelom za razvoj, proizvodnjom, prodajom itd. Worst – Case – Planiranje - Planiranje najgoreg slučaja od svih mogućih slučajeva, u cilju održavanja pripravnosti i pravovremenog preduzeimanja konkretnih mjera savladavanja krize.

287



Krizni menadžment

288



Krizni menadžment

LITERATURA 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

H. I. Ansoff, Managing Discontinuous Strategie Change - The Learning-ActionApproach, u H. Jacob, Hrsg., Strategisches Management 2, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1983. H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976. H. I. Ansoff, Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebliche Forschung, 1976. E. I. Altman, Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankrupty, The Journal of Finance, 1968. J. Argenti, Corporate Planning and Corporate Collapse, Long Range Planning, December 1976. J. Argenti, Corporate collapse, the cause and symptoms, London, 1976. J. Argenti, Corporate Planning - A Practical Guide, George Allen and Unwin Ltd., London, 1974. H. Albach, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 10/1976. W. H. Beaver, Financial Ratios as Predictors of Failure, Empirical Research in Accounting: Selected Studies, Journal of Accounting Research, 1966. H. H. Bauer, Marktstagnation als Herausforderung für das Marketing, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Oktober 1988. T. Berge, Crash Management, Econ Verlag, Düsseldorf, 1988. H. K. Bleicher, Unternehmungsentwicklung und organisatorische Gestaltung, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart - New York, 1979. K. Bleicher, Management von Spitzentechnologien, Zeitschrift für Organisation, 3. Teil, 1983. K. Bleicher, Restrukturierungen in der Rezession, Zeitschrift für Organization 1982. G. Bellinger, Unternehmungskrisen und ihre Ursachen, u H. Albach, u.a., Handelsbetrieb und Marktordnung, Wiesbaden, 1962. K. Bleicher, Organisation: Strategien - Strukturen - Kulturen, 2. vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1991. H. Becker, Krisen als Herausforderung - Was nutz "Organisa-tionentwiklung"? Zeitschrift für Organisation, 5-6/1982. C. Berg und J. C. Treffert, Die Unternehmenskrise - Organisatorische Probleme und Ansätze zur ihre Lösung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Juni 1979. Birker,K., Pepeis, W, Handbuch Krisenbewusstes Management, „Krisenvorbeugung und Unternehmenssanierung“, Cornelsen, Berlin, 2000, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, Krisenmanagement mit Outsourcing, Berlin, 2006. A. Britt, Krisenmamagement zur Sicherung der Unternehmung, Industríele Organisation 42 (1973) No. 10.

289



Krizni menadžment 22. C. Böckenförde, Unternehmungssanierung, Schäffer Verlag, Stuttgart, 1991. 23. R. B. Buchele, Business Policy in Growing Firms, San Francisco, 1976. 24. K.L. Busse, Entscheidungsfindung in kritischen Unternehmensphasen, u ADL International, Management im Zeitalter der Strategischen Führung, 2. Auflage, Wiesbaden, 1986. 25. Eliza G.C. Collins i Mary Anne Devanna: Izazovi menadžmenta u 21. stoljeću“, Mate, Zagreb 2002.g. 26. T. K. Das and B. Elango, Managing Strategic Flexibility: Key to Effective Performance, Journal of General Management, Vol. 20, No. 3, Spring 1995. 27. prof. dr Zdenka Đurić: Upravljanje promenama, Univerzitet „Braća Karić“ Novi Sad, 2004.g. 28. L. E. Greiner, Evolution and revolution as organizations growth, Harvard Business Review, July-August 1972. 29. C. Gopinath, Turnaround: Recognizing Decline and Initiating Intervention, Long Range Planning, December 1991. 30. W. Galling and R. Ball, How Omega and Tissot Got Ticking Again, Fortune, January 14, 1980. 31. E. Gabele, Ansatzpunkte fur eine betriebswirtschaftliche Krisenmanagement, Zeitschrift für Organisation, Nr. 3/1981. 32. G. L. Gordon, R. J. Calantone and C. A. di Benedetto, Mature Markets and Revitalization Strategies: An American Fable, Business Horizons, May-June 1991. 33. Egger, A., Winterheller, M. – „Kurzfristige Unternehmens Planung“, Wien, Linde, 1999., 34. H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. 35. K. Haberlandt, Das Wachstum der industrielen Unternehmung, Luchterhand, Berlin, 1970. 36. D. Hahn, Risiko-Management - Stand und Entwicklungstendenzen, Zeitschrift für Organization, Nr. 3/1987. 37. D. Hambrick, Turnaround Strategies, u W. Guth, ed., Handbook of Business Strategy, Boston, 1985. 38. K. G. Hardy, Contingency Planning, Business Quarterly, Spring 1992. 39. J. M. Harris, Corporate Turnaround Strategy, u K. J. Albert, ed., The Strategie Management Handbook, McGraw-Hill Book Company, New York, 1983. 40. Hommel, Knecht, Wohlenberg, Handbuch: Unternehmensrestrukturierung, Gabler, Wiesbaden, 2006. 41. Zahn, Erich/Forschiani, Stefan: Erfolgsstrategien im Wandel, Stuttgart, 2000.

290



Krizni menadžment 42. S. Fink, Crisis Management - Planning for the Inevitable, Amacom, American Management Association, New York, 1986. 43. J. D. Ford, The Managment of Organizational Crisis, Business Horizonts, May/June 1981. 44. R. N. Foster, Innovation: The Attaker's Advantage, Summit Books, New York, 1986. 45. C. J. Francis and J. V. Kelly, Transforming Organization, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1995, citirano prema M. Milisavljevic, Pristup transformaciji preduzeca, u Menadzment i transformacija pre-duzeca, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1995. 46. C. Zanger, Unternehmenskrisen und Produktentwicklung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 9/1991. 47. Detlef Keitsch: „Risikomenagement“, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2000. 48. H. Koch, Strategische Unternehmensplanung und Risiko, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 10/1988. 49. S. Kovoor-Misra, A Multidimensional Approach to Crisis Preparation for Technical Organisations: Some Critical Factors, Technological Forecasting & Social Change, 48, 1995. 50. H. Kraft, Potentialanalyse des Unternehmens in der Krise, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. 51. E. Kreilkamp, Strategische Management und Marketing, Walter de Gruyter, Berlin-New York, 1987. 52. H. Kreikebaum, Die Potentialanalyse und ihre Bedeutung für die Unternehmensplanung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 1971. 53. U. Krystek, Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisen verändert, Zeitschrift für Organisation, 3/1989. 54. U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. 55. W. Lazer, M. Luqmani and Z. Quraechi, Product Rejuvenation Strategies, Business Horizons, November-December 1984. 56. A.Lukas, S. Oefner-Ry, P. Sternecker, P. Wollsching-Strobel, Zeit zur Neuorientierung, Gabler Magazin, 10/1994. 57. J. Levine and M. S. Jalowitz, Managing technology: The key to successful business growth, Management Review, September 1983. 58. G.L. Lippit and W.H. Schmidt, Crisis in developing organizations, Harvard Business Review, November-Decenber 1967. 59. P. Lorange and R. T. Nelson, How to Recognize - and Avoid-Organizational Decline, Sloan Management Review, Spring 1987. 60. M. Lüthy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1988. 61. U. Krystek, Gefahren bei der Rettung von Unternehmungen: woran Sanierungen scheitern können?, Zeitschrift für Organisation, Nr. 5/1991. 62. U. Krystek, Organisatorische Möglichkeiten des Krisenmanagement, Zeitschrift für Organisation, Nr. 2/1980.

291



Krizni menadžment 63. U. Krystek, Reorganisationsplanung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 6/1985. 64. U. Krystek und G. Muller-Stewens, Grundzuge einer Strategischen Frühaufklärung, u D. Han und B. Taylor, Hrsg., Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung - Stand und Entwicklungstendenzen, Sechste, aktualisierte Auflage, Physica-Verlag, Heidelberg, 1992. 65. M. Lüthy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1988. 66. Mala enciklopedija Prosveta, četvrto izdanje, 2. tom, Prosveta, Beograd, 1986. 67. F. Malik und D. Stelter, Krisengefahren in der Weltwirtschaft - Überlebensstrategien für das Unternehmen, Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich, 1990. 68. D. D. McConkey, Planning for Uncertainty, Business Horizons, January-February 1987. 69. P. B. McNamee, Tools and Techniques for Strategie Management, Pergamon Press, Oxford, 1985. 70. H. Meffert, Strategische Unternehmensführung und Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1988. 71. H. Müller - Merbach, Frühwarnungsysteme zur betrieblichen Krisener kennung und Modelle zur Beuerteilung von Krisenabwehrmassnahmen, u Computergestützte Unternehmensplanung (Wirtschaftsinformatik Sympozium 1976), Hrsg. D. Plötzender, Voll. 72. U . R . Müller,Corporate Crisis Managment, Long Range Planning, October 1985. 73. R. Müller, Krisenmanagement als organisatorisches Gestaltungsproblem, Zeitschrift für Organisation, 4/1984. 74. M. Milisavljević i J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, šesto izmenjeno i dopunjeno izdanje, Savremena administracija, Beograd, 1992. 75. I. Mitroff, Crisis Management: Cutting through Confusion, Sloan Management Review, Winter 1988. 76. I. Mitroff, Crisis Managemen and Environmentalism: A Natural Fit, California Management Review, Winter 1994. 77. Ian I. Mitroff & Gus Anagnos: Managing Crises Before They Happen, Amacom, New York, 2001. 78. M. Milisavljevic i J. Todorovic, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. 79. F. F. Neubauer, Portfolio-Management, 2. Auflage, Neuwied, 1989. 80. D. W. Pearce, The Dictionery of Modern Economics, The MIT Press, Cambridge, Massachussets, 1983. 81. Klaus P. Nuhrich: „Unternehmensdiagnose“, Berlin, 2001. 82. M. Perlitz und H. Löbler, Brauchen Unternehmen zum innoviern Krisen? Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 1985. 83. prof. Dr. Gerhart Picot und Dr. Franz Aleth: „Unternehmenskrise und Insolvenz“, Minchen, 1999.g.

292



Krizni menadžment 84. Pümpin und J. Prange, Management der Unternehmensentwicklung: phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen, Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York, 1991. 85. C. Pümpin, Strategische Erfolgspositionen, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1992. 86. J. Robertson and R. W. Mills, Company Failure or Company Health? -Techniques for Measuring Company Health, Long Range Planning, April 1986. 87. S. P. Robbins, Managment: Concepts and Applications, 2nd ed., Prentice - Hall International Editions, New Jersey, 1988. 88. Frank Roselieb, Marion Dreher; Krisenmanagement in der Praxis, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2008. 89. P. Röthig, Organisation und Krisenmanagement, Zeitschrift für Organisation, 1976. 90. H. Rödl, Kreditkrisen und ihre Früherkennung: Eine Informationsystem zur Erhaltung des Unternehmen, Düsseldorf/Frankfurt 1979, citirano prema U. Krystek (17). 91. Rukovodenje u kriznim situacijama, CDI, Zagreb, 1991. 92. E. C. Sarfert, Segmentmarketing und Veränderungswettbewerb in rückläufigen Märkten - Das Beispil BMW Motorrad GmbH, Zeitschrift für Organisation, 4/1989. 93. Seagon, Christopher (1998): Die Insolvenzordnung ab 1.1. 1999, in Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz, hrsg. Von Buth, A.K. / Hermanns, M., Muenchen. 94. Guenter Seefekder, Krisenbewaeltigung und sanierung, Schaeffer–Poeschel Verlag Stuttgart, 2007. 95. E. Schimke, Entwicklung und Umsetzung von Sanierungsstrategien, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. 96. S. Sharma and V. Mahajan, Early Warning Indicators of Business Failure, Journal of Marketing, Fall 1980. 97. S. St. Slatter, The Impact of Crisis on Managerial Behavior, Business Horizons, May - June 1984. 98. R. Sloma, The Turnaround Manager's Handbook, The Free Press, New York, 1985. 99. S. Slatter, Corporate Recovery: Successful Turnaround Strategies and Their Implementation, Penguin Books, 1984. 100. R. Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1993. 101. R. Senić i M. Đordević, Modeli strategijskog upravljanja preduzećem, Zastava, br. 7, maj 1985. 102. R. Senic, Izbor tehnologije kao strategijska dilema, Godisnjak Ekonomskog fakulteta u Kragujevcu, Kragujevac, 1985. 103. F. Schiefer, Strategien für den Notfall, Manager Magazin, 1/1974. 104. G. A. Steiner, Strategie Planning - What Every Manager Must Know, The Free Press, New York, 1979.

293



Krizni menadžment 105. M. Tavčar, Marketinške strategije za krizne prilike, Media Marketing, oktobar 1990. 106. J. L. Thompson, Strategic Management: Awareness and Change, Second Edition, Chapman and Hall, London, 1994. 107. A. Töpfer, Insolvenzursachen, Turnaround, Erflogsfaktoren, Zeitschrift für Organisation, 5/1990. 108. A.Töpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage für dir Sanierung - Überblick und Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. 109. A. Töpfer, Insolvenzursachen, Turnaround, Erfolgsfaktoren, 1 .Teil, Zeitschrift für Organisation, Nr. 5/1990. 110. G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags und Universitäsbuchhandlung, Wien, 1988. 111. M. Vujaklija, Leksikon stranih reci i izraza, Prosveta, Beograd, 1954. 112. N.Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Rationalisierungs - Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW ), 3. Auflage, Eschborn, 1989. 113. N. Wieselhuber, Früherkennung von Insolvenzgefahren, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. 114. A. C. Wohlgemuth, Das Beratungskonzept der Organisationsentwicklung, 2. Auflage, Bern-Stuttgart, 1984.

294



Krizni menadžment

295



Krizni menadžment

296

Krizni menadzment I final-01-cip(1) (1)

Recommend Documents