krizni pr

Business Strtup centre Krguevc

KRIZNI PR odnosi s javnošću u kriznim situacijama

vladimir marinković

Kragujevac, 2009. godine

Izdavač: Business Start-up centre Kragujevac Za izdavača: Nebojša Simić Urednik:

Nebojša Simić Likovno rešenje naslovne strane: Agencija KRUG, Kragujevac Tehnička obrada: Agencija KRUG, Kragujevac Štamparija: Papir Print, Kragujevac Tiraž: 500 kom CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд

659.4 Мнковћ, владимир, 1981 Krizni PR: odnosi sa javnošću u kriznim situacijama / Vladimir Marinković. - Kragujevac: Business Start-up centre,2009 (Kragujevac: Papir print). - 115 str.: ilustr.; 24 cm Autorova slika. - Tiraž 500. - O autoru: str. 115. - Napomene i bibliograske reerence uz tekst. Bibliografja: str. 105-111. ISBN 978-86-87567-06-1 a) Односи с јавношћу COBISS.SR-ID 156485644 Sva prava su zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan u bilo kom obliku bez prethodne dozvole autora.

Svoju prvu knjigu posvećujem svojim roditeljima, Zorici i Ljubiši, i bratu Dušanu

Veliku zahvalnost za pomoć koju su mi pružili prilikom pisanja knjige dugujem: BSC Kragujevac, svojim koleginicama Aleksandri Radinović i Marini Krstevski, Udruženju Sloga, frmi Rebox i Društvu Srbije za odnose sa javnošću.

SadRžaj UVOD .........................................................................................................................7 KRIZA ......................................................................................................................11 KRIZNA SITUACIJA ......................................................................................................11 Razgraniča vanje pojma krize kompanija ................................................................12 Tipovi kriza .................................................................................................................13 Tok krize ......................................................................................................................16 Faze reakcije na krizu (interno) ...............................................................................17 Reakcija na krizu (eksterno) .....................................................................................18 KOMUNIKACIJA PRE KRIZE ................................................................................19 DRUŠTVENA ODGOVORNOST KOMPANIJA .......................................................19 Funkcionalni koncept PR-a ......................................................................................20 Krizna situacija i javnost ...........................................................................................21 KRIZNI PR .......................................................................................................................23 Ciljevi kriznog PR-a...................................................................................................24 Planiranje kriznih situacija .............................................................................................26 Prepoznavanje i predviđanje opasnosti ...................................................................28 Priprema plana komunikacije u krizi ......................................................................29 KOMUNIKACIJA ZA VREME KRIZE ....................................................................33 STRATEGIJE KOMUNIKACIJE ...................................................................................33 Strategije kriznog pr-a.....................................................................................................34 Važnost i značaj prvih 24 sata...................................................................................36 Pasivna strategija ........................................................................................................39 Aktivna strategija .......................................................................................................40 „Temelj“-strategija .....................................................................................................41 Chase/Jones-ov model ...............................................................................................44 Podela strategija u odnosu na vrstu krize ...............................................................45 Strategija zaštite „prvog čoveka“ kompanije ...........................................................47 Strategija dijaloga .......................................................................................................49 Strategija humora .......................................................................................................50 Strategija skretanja .....................................................................................................51 Strategija ormulacije .................................................................................................52 Praktičan model komunikacije u kriznoj situaciji .................................................54 Strategija interne komunikacije u kriznim situacijama ........................................55 KRIZNI ŠTAB ..................................................................................................................56 UGLED KOMPANIJE U KRIZNOJ SITUACIJI .........................................................58 Odnos između identita, imidža i ugleda .................................................................58 Strategije za očuvanje ugleda kompanije ................................................................60

PRAVNI OKVIR KRIZE ................................................................................................65 Outsourcing ................................................................................................................65 KRIZNI PR I MEDIJI ..............................................................................................67 Javno mnjenje .............................................................................................................67 Značaj medija za kompaniju tokom krize ..............................................................68 Nastupi u javnosti tokom kriznih situacija .............................................................70 PR menadžer...............................................................................................................72 Kritika u medi jima .....................................................................................................73 Edukovanje predstavnika medija o radu kompanije .............................................74 Vrste interakcije sa medijima u kriznim situacijama ............................................75 Saopštenje za javnost u kriznoj situaciji ............................................................76 Konerencija za novinare u kriznoj situaciji......................................................77 Intervju u kriznoj situaciji ...................................................................................79 Teleon u kriznoj situaciji ....................................................................................81 Televizija u kriznoj situaciji .................................................................................81 KOMUNIKACIJA NAKON KRIZE .........................................................................83 Analiza kriznih situacija ............................................................................................83 DEJSTVA KRIZE ......................................................................................................85 Destruktivno delovanje krize .............................................................................85 Kriza kao šansa .....................................................................................................86 ZAKlJUAK............................................................................................................89 MOJ PREDLOG ZA USPEŠAN KRIZNI PR...............................................................92 PRILOG BR. 1 .................................................................................................................95 PRILOG BR. 2 ..................................................................................................................97 PRILOG BR. 3 ..................................................................................................................98 PRILOG BR. 4 ..................................................................................................................99 PRILOG BR. 5 ................................................................................................................101 PRILOG BR. 6 ................................................................................................................102 PRILOG BR. 7 ................................................................................................................103 PRILOG BR. 8 ................................................................................................................104 lITERATURA ........................................................................................................105 WEB lOKACIJE .....................................................................................................111 IZVOD IZ IsTRA IVANJA .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... . 112 O AUTORU.............................................................................................................115

UVOD Većina malih i srednjih preduzeća smatra da se krizne situaci je događa ju isključivo

velikim kompanijama. Kriza, naprotiv, može pogoditi bilo koje preduzeće, bez obzira na veličinu.

„Poginulo 10 radnika“, „Generalni štrajk u ’Neveni’“1, „Povređeno petroro zaposlenih“, „Deutsche Bank otpušta 900 brokera“2, „Siemens otpušta 17.000 radnika“3, „Svih 88 putnika poginulo kada se srušio Boing 737 ruske avio-kompanije Aeroot“4... Gotovo svakodnevno smo u prilici da naiđemo na iste ili slične naslove u medijima. Otkako posto ji pojam preduzeća, zna se i za pojam krize. Veliki broj dramatičnih slučaje va u proteklih dvadesetak godina je pokrenuo diskusiju. Interesovanje naučne i stručne javnosti za ovaj pojam se javlja početkom 1970-ih godina, kada je sa pojavom nane krize došlo i do usporavanja i opadanja privrednih aktivnosti u svetu. Na opštu privrednu situaciju je uticao veliki broj nesolventnih i nelikvidnih preduzeća. Tako je npr. u Nemačkoj, taj broj porastao sa 4.200 u 1970. godini na oko 22.500 nesolventnih kompani ja u 1995. godini. Šteta po nemačku privredu samo za 1988. godinu nastala ovom situacijom se procenjuje na oko 26 milijardi maraka. Početkom osamdesetih godina je ipak bilo lakše prikriti posledice krize u kompanijama, jer mnogi mediji, kao što su Internet, satelitski TV program i druge inormacione tehnologije, nisu bili na današnjem stepenu razvoja. Iz tog razloga, danas i mala kriza u nekom preduzeću može za nekoliko minuta da postane prava svetska vest. U Srbiji su krize vrlo česta pojava. Društvena slika se, zapravo, oblikovala neprestanim krizama i koniktima. Današnju generaciju su obeležili događaji iz prošlosti: ratovi, inacija, raspad tržišta, bombardovanje, štrajkovi, ekološke nesreće, prirodne katastroe... Društveno-političke prilike su se prenosile i na privredne tokove. Menadžeri (ranije rukovodioci) su bili izloženi krizama - socijalnim, privrednim, ličnim. Nakon raspada SFRJ, krize su se pojavljivale jedna za drugom. Vodeći ljudi u preduzećima su za vrlo kratak vremenski rok morali da nađu odgovore na mnoga pitanja, koje je zahtevala nova situacija: gubitak tržišta, stečaj, štrajkovi, politički pritisci, aere, policijske istrage, sudski postupci itd. Suština je da kompanije, koje su za sve te izazove uspele da nađu adekvatne odgovore, znaju šta je kriza i da se njom može upravljati i ovladati. Nesrećan slučaj, ekološka katastroa ili neki drugi oblik krize predstavljaju prvenstveno problem rukovodstva kompanija, ali taj događaj odmah postane predmet medijskog interesovanja, naročito ako se radi o izgubljenom ljudskom životu ili po vredama na radu. U ovakvim novim okolnostima, komunikacijske aktivnosti igra ju ključnu ulogu u odbrani i očuvanju pozitivnog imidža kompani je u javnosti. Krizna situaci ja može 1 2 3 4

http://www.b92.net/ino/vesti/index.php?yyyy=2008&mm=12&dd=18&nav_category=9&nav_id=335019 http://www.b92.net/biz/vesti/svet.php?yyyy=2008&mm=11&dd=20&nav_id=329849 http://www.dw-world.de/dw/article/0,2144,3472279,00.html http://www.naslovi.net/2008-09-14/glas-amerike/svih-88-putnika-poginulo-kada-se-srusio-boing-737-ruske-aviokompanije-aeroot/821604

7

izazvati ozbiljne posledice po kompaniju, čak može da dovede u pitanje njenu budućnost i opstanak. Zato se krizno poslovanje odnosi na krizno poslovanje odnosa s javnošću, odnosno krizni PR. U Srbiji su društvene promene donele i značajno promenjen prostor javne komunikaci je. Mediji nisu bili otvoreni sve do kra ja prošlog veka. Tek se u zadnjim godinama 20. veka otvorio medijski prostor i omogućen je slobodan protok inormaci ja. Na taj način je započelo i razotkrivanje aera i kriznih situacija. Tako, čak i nevažan, marginalni

događaj, ili sukob posta je dostupan U 21. aktivnost veku uloga strateške komunikaci je javnosti. dobi ja posebno na znača ju u kontekstu uređivanja odnosa u svetu bez sukoba. Planeta Zemlja se ubrzano razvi ja i uskoro će egzistencijalne potreba najvećeg dela stanovništva biti zadovoljene. Već sada samo 4% stanovništva Sjedinjenih Američkih Država hrani i sebe i svoje sunarodnike. Energije, takođe, ima dovoljno - bez obzira na veliku iscrpljenost prirodnih resursa i prisustvo alternativnih izvora. Jedini problem predstavlja prenaseljenost Zemlje. Naučnici tvrde da će za 40–50 godina na Zemlji živeti oko 12 milijardi stanovnika.5 Dakle, ključni problem će u budućnosti predstavljati prenaseljenost, ali i uređenje odnosa među ljudima. Nije nepoznata činjenica da se na malom prostoru zaoštravaju socijalni odnosi. Uspešno rešavanje krize postaje društveno koristan resurs. Ukoliko PR menadžeri ostvare komunikaciju izbegavajući sukobe, konikte i krize, ili barem ovladavajući njima, onda će i njihove kompanije biti uspešnije, što dalje implicira rast društvenog proizvoda i većeg dohotka po stanovništvu. Zato odnosi s javnošću predstavljaju, pored fnansijskih implikacija i tokova, ključni aktor u razvoju jedne kompanije, a samim tim i društva. S obzirom na to da je ugled krhka i narušiva kategorija, njime treba pažlji vo upravljati. Ciljna javnost ormira sliku o kompani ji, na osnovu načina komunikaci je koju ona ostvaruje. Pod ciljnom javnošću se ovde podrazumevaju zaposleni, potrošači, banke, dobavljači i kupci, vlada, lokalna zajednica i mediji. Ukoliko rukovodstvo kompanije ni je pripremljeno za kriznu situaci ju, a naročito za komunikacijske aktivnosti tokom krize, njen ugled se može uništiti za samo nekoliko minuta. Zato je neophodna temeljna priprema za komunikaciju u mogućoj krizi. Sve uspešne svetske kompanije već decenijama sprovode koncept korporativne društvene odgovornosti, koji je u Srbiji relativno nov. Korporativna društvena odgovornost predstavlja posvećenost kompanije da doprinese održivosti privrednog razvoja sarađujući sa zaposlenima, njihovim porodicama, lokalnom zajednicom i društvom uopšte, u cilju poboljšanja kvaliteta njihovog ži vota. Jedan od načina da kompanije pridobiju veliki broj korisnika i kupaca je rešavanje problema zajednice i uključivanje u nju. Veliki broj kompanija ulaže novac i energiju kako bi pomogle da se reše pojedini problemi u društvenoj zajednici. Najčešće je pomoć usmerena u školstvo, zdravstvo, kulturu, sport i umetnost. Kompanije se tako integrišu u lokalnu zajednicu, a u tome im pomažu mediji. Većina malih i srednjih preduzeća smatra da se krizne situacije događaju isključivo velikim kompanijama. Kriza, naprotiv, može pogoditi bilo ko je preduzeće, bez obzira na veličinu. Ona se uglavnom dešava iznenada - u momentu kada se najmanje očekuje. 5 http://www.az.net/s/Rub8ABC7442D5A84B929018132D629E21A7/Doc~EDF05D20FA8044FE2A3F05C26A11C 2CCD~ATpl~Ecommon~Scontent.html

8

Najveći broj kriza nastaje upravo zato što kompanije ne posvećuju dovoljno pažnje događajima u okolini i okruženju. Moderno društvo se neprestano menja i ne postoji društvena kategorija koja je nepromenjiva. Da bi opstale, kompanije moraju konstantno da prate dešavanja u okruženju, ali i da predvide moguće događaje. U tom smislu, krizni PR mora da deluje pre ventivno. Prognoze o budućnosti govore da će se razdoblje krize nastaviti i da će krizni događaji biti sve učestaliji. Javnost na ove krize očekuje brz odziv, konstruktivna rešenja i praOva vovremene ja. knjiga odgo nastovore ji dakompani popuni prazninu koja je nastala u proučavanju ove teme na našim prostorima. Ona treba da dâ svoj doprinos u rešavanja kriznih situacija, kao i pravilnom razvoju i izboru strategije odnosa s javnošću, kojom će se kompanija odbraniti od negativnih uticaja javnosti. Namera autora je da prikaže celovit koncept kriznog PR-a i to posebno na praktičnim primerima, koji se dalje može uzimati kao putokaz za one koji su u teoriji zaduženi za nova istraživanja i proučavanja ove oblasti, ali i za one koji su u praksi odgovorni za uspešno unkcionisanje i vođenje kompanija. Važno je znati, da postoji način da predvidimo i sprečimo krizne situacije. Ali moramo delovati danas kako bismo obezbedili sigurnije sutra.

9

10

KR IZ A KR IZNa SI TUaCI ja Glasine ima ju jedno karakteristično svojstvo da, posle izvesnog vremena, pojačavaju uticaj na ormiranje mišljenja.

Šta je krizna situacija? Kako je možemo defnisati? Iako se u svakodnevnici vrlo često možemo sresti sa pojmom „kriza“, najčešče je samo razumevanje njegovog sadržaja ne jasno. Fenomen krize se proučava sa mnogih strana i aspekata, od ekonomskih, preko društvenih do medicinskih. Reč „kriza“ potiče iz grčkog jezika i uopšteno označava svaki iznenadan prekid do tada neprestanog razvoja, a u užem smislu, pojavu koja označava zaokret odnosno vrhunac opasnog razvoja. Kriza označava „posebno stanje u razvoju jedne pojave“ odnosno „obrt stvari u odnosu na dotadašnji tok“.6 U medicini se pod pojmom krize označava vrhunac teške bolesti i time istovremeno vrlo teška situacija odlučivanja između ozdravljenja i smrti pacijenta. Izdvajaju se četiri najbitnije karakteristike krize, koje nastaju u nekoj kompaniji: iznenađenje, opasnost, pritisak vremena i pritisak na donošenje odluka. •

•

•

•

Kao nepredviđeni događaj, kriza izaziva ugroženost i opasnost po: ljudski život, lokalnu zajednicu, životnu sredinu, fnansijsko stanje ili dobar glas i imidž kompanije. •

•

•

•

•

Tipično za sve krize je da one u sebi skrivaju izvesnu pretnju i opasnost za kompaniju. One dolaze iznenada i neočekivano. U kriznoj situaciji, njeni učesnici (zaposleni, rukovodstvo...) uglavnom nisu sposobni da postignu, ostvare ili zadrže važne vrednosti, ciljeve i resurse. Kriza može destruktivno uticati na: kompaniju i njen opstanak na tržištu, pojedince, zaposlene i njihov karijerni razvoj i •

•

6

MALA ENCIKLOPEDIJA PROSVETA,četvrto izdanje,2. tom,Prosveta,Beograd,1986.str.398

11

•

socijalno-ekonomsku stabilnost na nacionalnom ni vou (kada su posledice krize velikih razmera)

Kriza određuje i ograničeno vreme za reakciju na istu. Prvo na šta rukovodstvo jedne kompanije koja se našla u krizi pomisli je dužina vremena koja im stoji na raspolaganju. Pritisak vremena i njegova raspoloživost određuju i nivo stresa. Krizne situacije narušavaju odnose sa medijima, tako da se kao nužna posledica krize

na i loš publicitet kompani je. Zato je zabrend. kompaniju kriza svaki događaj koji može davodi ugrozi njenu reputaci ju, imidž, odnosno Gledano kroz prizmu PR-a, kriza je ono što javnost vidi kao krizu. Tako se često pojmovi kao siromaštvo, ratno pustošenje, uništenje miliona ljudi ne posmatraju kao krize, dok se obične aere poput „ludih krava“ ili pronevera novca svrstavaju u kriznu situaciju, jer ih javnost jednostavno tako doživljava. U Londonskoj školi za odnose s javnošću kriza se defniše kao ozbiljan incident koji utiče na čovekovu sigurnost, okolinu, proizvode ili ugled organizaci je. Kriza se može defnisati i kao neplanirani i neželjeni proces ko ji traje određeno vreme, a na koji je moguće samo delimično uticati, te se može završiti na različite načine.7 Kriza može prouzrokovati okolnosti u kojima su ugroženi sigurnost, život ili opstanak pojedinca ili jedne kompanije. Ne postoji tipična ili „standardna“ kriza, već je svaka krizna situacija poseban slučaj za sebe. Zato krizu treba shvatiti kao deo poslovnog okruženja kompanije. Kako god se defniše, krizu moramo posmatrati kao stanje koje preti da razori sistem, onemogućava njegovo normalno unkcionisanje i delovanje ili da trajno naruši njegov opstanak. Iako se sistem, po defnici ji, opire promenama, kriza je jedan od retkih aktora, koji deluje razarajuće i destruktivno na njega.

Ra zgRa ni č ava nje poj ma kRi ze kom pani ja Pojam „kompanijske krize“ treba razgraničiti od pojmova konikta, poremeća ja i katastroe. Kriza i poremećaj. Svedoci smo da se svakog dana u mnogim kompanijama dešavaju situacije kao što su kašnjenja u isporuci proizvoda, ispadanje mašina iz procesa proizvodnje, bolest nekog od zaposlenih i sl. Ovi događaji mogu da naruše zadovoljstvo krajnjeg potrošača, ali ne i da ugroze postavljene ekonomske ciljeve kompanije. Prema tome, kriza se razlikuje od poremećaja, utoliko što se ona ne događa svakodnevno u svakoj kompaniji. Poremećaji ne znače da kompanija neće ostvariti svoje ciljeve, misiju i viziju. Kriza i ka tatrofa. Čini se da je najednostavni je razlikovanje krize i katastroe. Katastroa se može defnisati kao događaj koji destruktivno delu je protiv kompani je i neizbežan je. Katastroa se može shvatiti kao ekstremni oblik kompanijske krize, koji onemoguća va njeno dalje postojanje. Kriza ni je, nasuprot katastrof, događaj kome se jednostavno predajemo. 7

12

N.Pavličić,ODNOSI SA JAVNOŠĆU:PRIRUČNIK,Moncarton,Podgorica,2006,str.55.

Kriza i konikt. Konikti i krize su pojmovi koji se u osnovi međusobno preklapaju. Objektivno gledano, između krize i konikta ne postoje razlike. Konikti nisu ništa manje ozbiljniji od kriza. Međutim, u odnosu na stepen njihove dramatizacije u javnosti, možemo razlikovati ova dva pojma. Kod krize je prisutna veća dramatizacija problema. Većina konikata u kompanijama, na drugoj strani, ne dovodi do kriza. Osnovna osobina konikta je da on gotovo uvek rezultira nekim oblikom sukoba. Preduslov mogućeg konikta je povećanje pritužbi i žalbi kupaca u jednoj kompaniji. Kao konikt se može označiti neslaganje zaposlenih.

Ti povi kRi za Krize mogu biti različite. Tipične krize u preduzeću mogu biti sledeće:8 Nesreće sa gubitkom ljudskih života; Kompanija je izložena kritici (neprijateljskih) interesnih grupa; Inicijative uticajnih grupa, kao što su Greenpeace ili Društvo za zaštitu potrošača; Sabotaža proizvoda; Štetne posledice proizvoda i njihov uticaj na zdravlje; Utvrđena greška proizvoda; Javna diskusija o sigurnosti proizvoda; Skandal u vezi sa nekim od zaposlenih u kompaniji; Nedobronamerne aukcije, licitacije i tenderi; Kršenje zakona; Kompjuterski kriminal; Bankrotstvo dobavljača ili kupca-dužnika; Protivzakonito fnansiranje i doniranje političkih partija... •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Ne postoji sektor privrede koji je pošteđen problema. Postoje delatnosti koje su manje ili više izložene promenama, koje imaju negativne eekte (vidi sliku 1)9. Postoje sektori privrede u kojima postoji realna mogućnost da se u nekom trenutku dogodi nesreća. To su građevinarstvo, železnice, vazdušni i pomorski saobraćaj, hemijska industrija, nuklearne elektrane, prerada nae, rudarstvo i tunelogradnja. Na drugoj strani se nalaze tzv.„nepoznate“ krize koje se ne mogu predvideti. Ovde se radi o zemljotresima, vulkanskim erupcijama, poplavama, kriminalnim radnjama kao što su trovanja hranom ili lekovima. Takođe, kompjuterski kriminal sve više predstavlja pretnju normalnom poslovanju i vrlo ga je teško unapred isplanirati.

8

9

Preuzeto i modifkovano prema: R.Gärtner,A.Czaplicki,KOMUNIKATION IN DER KRISE,Institut ür Medienentwicklung, Frankurt,1991,str. 17. Izvor: Institut za krizni menadžment (Institute or Crisis Management),Kentucky,SAD

13

Pravne usluge Telekomunikacije Profesionalno bavljenje sportom Komercijalne avio-kompanije Novinsko-izdava čke kuće đ č

Proizvo a i software-a Komercijalne banke Proizvodnja aviona Proizvodnja automobila Berzansko posredništvo 0

50

100

150

200

250

300

350

400

Slika 1. Delatnosti sa najviše izložene krizama 1995. godine u SAD-u

Može se razlikovati nekoliko različitih tipo va krize (Slika 2.). One se razlikuju po mnogim karakteristikama, a pre svega, prema uroku i brzini svoga delovanja. TEHNIČKE KRIZE

HUMANE I SOCIJALNE KRIZE

požari, eksplozije, ispuštanje tečnosti, prosipanje, saobraćajne nesreće... POLITI ČE KRIZE negativni publicitet, gubitak podrške od

sabotaža, terorizam, kidnapovanje, zlostavljanje zaposlenih, ubistva, nepravda...

ZAKONSKE KRIZE

ORGANIZACIJA

zakonska odgovornost...

ključnih stejkholdera...

EKONOMSKE KRIZE

neprijateljska preuzimanja, značajni gubici, bankrotstva...

ETIČKE KRIZE

korupcija, zloupotreba moći... PRIRODNE KATASTROFE

poplave, orkani, zemljotresi, tajfuni...

14

Slika 2. Tipovi kriza

Zanimlji va je i tipologi ja kriza ko ju je dao Mitro, a koja je prikazana na slici 3 10. Poznata kao amilija kriza, ova podela grupiše krize u odnosu na njihovu oštrinu dejstva i aktore nastanka. tehnička/ekonomska Eksterni ekonomski napadi - iznuđivanje - mito - bojkot - neprijateljko preuzimanje „Mega“-šteta - nesreća u okruženju

Eksterni informacioni napadi - kršenje autorskih prava - gubitak informacija - falsifikovanje - širenje glasina posledica

uzrok

profesionalna oboljenja

oštra „Psiho“ - terorizam

Prekidi - opozivi - kvarovi proizvoda - kvarovi u pogonu - računarski kvarovi - loš operator - loše osiguranje

normalna

- kidnapovanje rukovodstva - seksualno zlostavljanje - širenje glasina humana/socijalna

Slika 3. Familije kriza

Horizontalna osa ukazuje na oštrinu krize. Na levoj strani grafkona se nalaze krize koje su iz van domena normalnog i racionalnog ljudskog ponašanja. Na desnoj strani su pozicionirane krize, koje je mnogo lakše razumeti i njih je moguće „savladati“ sopstvenim resursima i znanjem; kroz legalne zakonske institucije ili putem tehnološkog know-how (npr. drugačija organizacija procesa proizvodnje). Vertikalna osa razlikuje krize koje su izložene uticajima ekonomskih i tehnološko-inormacionih aktora od onih kriza koje su produkt ljudskog aktora. Sinergija tehničko/ ekonomskih i humano/socijalnih aktora uvek izazi va veliku krizu koju jedna organizacija može da doživi. Strelica na slici označa va da jedna vrsta krize (u ovom slučaju „prekidi“) može da prouzrokuje drugu vrstu krize („nesreća u okruženju“). Principijelno, ovo bi moglo da važi za sve vrste kriza, s obzirom da je svaki tip kri ze sposoban da izazove drugu, ali i da bude izazvan od drugog tipa krize. 10

I.i.Mitro, Crisis Management: CUTTING THROUGH CONFUSION,Sloan Management Review,Winter 1988,str.16-17.

15

Tok kRi ze U razvoju krize, razlikujemo 5 aza: Prva aza – potencijalna kriza. Druga aza – latentna kriza, čiji su simptomi već prepoznatljivi; Treća aza – kriza je potpuno očigledna, pritisak vremena se konstantno povećava, sumnje i glasine polako nastaju, poverenje se pomalo gubi; •

•

•

•

•

Četvrta aza – ukazu ju se pr vi signali za izlaz krize, ko mogu da zatva-u ranje kompani je ili njenu dalju egzistenci ju naiztržištu. Pojivećano je izoznače veštavanje medijima, kao i okupiranost medija, u davanju komentara, analiza i procena. Peta aza – ova aza stupa samo onda kada je preduzeće u situaciji da kontroliše krizu i ona prethodi strateškoj azi, u kojoj organizacija pokušava da upravlja okruženjem i samim tim spreči narušavanje ugleda preduzeća u javnosti.

Simptomi krize se ne mogu jasno prepoznati, pa je u prvoj azi naročito prisutna jedna orma komunikacije – glasine. Glasine, kao oblik „pritajene“ komunikacije, javlja se samo tamo gde vlada ju nesigurnost, nagađanja i inormaci je neproverenih izvora. Glasine ima ju jedno karakteristično svojstvo da, posle izvesnog vremena, pojačavaju uticaj na ormiranje mišljenja. Zato je jako teško neutralisati dejstvo glasina. Početkom 90-ih godina kompanija „Proctor&Gamble“ je imala velikih problema sa glasinama, koje su svo jom upornošću i podrškom medija ubedile veliki broj Amerikanaca, da je ova rma u „savezu sa đavolom“. Naime, logo r me je pokazivao krug u kome se nalazio jedan čovek u mesecu i jedno polje sa trinaest zvezdica. Ovaj znak je interpretiran kao poštovanje satane. Svi pokušaji „Proc tor&Gamble“-a (ino-brošure, besplatna teleonska linija za in ormisanje, pokretanje sudskog postupka, angažovanje detektivske agencije) koji bi sprečili širenje glasina, završili su neuspešno. Pojava glasina je dobar signal za kompaniju, da se nalazi pred potencijalnom krizom ili mogućim koniktom. Uzroci krize se ne moraju isključivo tražiti u eksternom okruženju, već i u internom. Ovo je čest slučaj u kompanijama gde su nezadovoljni zaposleni spremni da događaje i dešavanja vezane za internu komunikaci ju u ormi glasina dostave javnosti. Visoka uktuacija radne snage među zaposlenima može biti dobar signal za postojanje krize. Kompani ja koja stalno menja svoje zaposlene stvara u javnosti utisak o sebi, kao nepostojana, nepoverlji va organizaci ja laba ve strukture. Ovakve okolnosti retko ostaju neprimećene kod kupaca i dobavljača. Peter McCue11 opisao je tok krize na sledeći način: „Posebna interesna grupa u javnosti šalje negativnu informaciju i time aktivira alarm. Mediji svojim iz veštavanjem o događaju

stvaraju osećaj opasnosti koju je prouzrokovala kompanija. Pogođena kompanija reaguje na to izjavom, koja se više temelji na činjenicama nego na emocijama, u kojoj tvrdi da su njihovi proizvodi i usluge pot puno sigurni. Zbog negativnog izveštavanja o događaju, javnost postaje sve zabrinutija i počinje da izbegava korišćenje proizvoda i usluga pomenute 11 Preuzeto i modifkovano prema: B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.127.

16

kompanije, što utiče na opadanje njene prodaje. Ohrabreni akteri u javnosti pojačavaju kampanju protiv kompanije, dok mediji zahvalno izveštavaju o svemu što učesnici krize izjavlju ju. Pogođena kompani ja ulaže velike napore u smirivanje javnosti i povećanje proda je. Zbog svega toga, kroz određeni vremenski period svi zaboravlja ju stvarni pro-

blem krize. Nakon nekog vremena stvari se pojašnjavaju, kompanija priku plja snagu za buduće akcije i poslove, a oni koji „žive“ od objavljivanja uznemirujućih vesti traže novu žrtvu. Mediji opet zahvalno teže ka novim i senzacionalnim vestima, a krize o kojima su do nedavnovažećih izveštavali postaju prošlost. žava se protiv krize može zaštiti promenom ili uvođenjem novihDr zakonskih odrednastanka bi za spornove ne proiz vode.“

Fa ze Re akci je na kRi zu (in Te Rno) Ponašanje ljudi na delovanje krize podudara se sa reakcijama u ljudskom ponašanju kod individualnih kriza koje su izazvane teškom nesrećom, bolešću ili gubitkom drage osobe. Posle takvog događaja uočavaju se četiri aze: šok, potiskivanje, priznavanje i prilagođavanje. Ponašanje tokom individualne krize se može preneti i na nivo kompanije, sobzirom da je upra vo ljudski aktor taj koji je u najvećem broju slučaje va odgovoran za izazivanje krize. Na osnovu mnogih istraživanja reakci je zaposlenih na postojanje krizne situacije, može se izvesti šema ponašanja u mnogim kompanijama koje su zapale u krizu. Prema njoj, zaposleni dočekuju krizu nepripremljeni i prolaze kroz nekoliko aza: 1. Šok - Rukovodstvo kompanije je nepripremljeno. Vlada oduzetost. Konstantna izloženost stresu uzrokovanom krizom, izaziva reakciju zaprepašćenja i neprihvatanja brzine promena koje se događaju u novonastaloj situaciji. Karakteristika ove aze je slična panici i stavlja kompaniju u deanzivu. 2. Odbrana - Kompanija negira krizu, osporava je i pokušava da je protumači „na svoj način“, tj. kako njoj odgovara. 3. Povačenje - Kompani ja želi da sačeka pr vu povoljnu priliku, koja bi mogla da znači rešavanje krize. Kriza negativno utiče na brend. Rukovodstvo kompanije pra vi najčešću grešku okretanjem prodaji i kupcima kako bi se problem nastao krizom ostavio za sobom. 4. Priznanje i izvinjenje - Kompanija priznaje grešku. 5. Priagođavanje i promena - Kompanija pristaje na zahteve javnosti i snosi konsekvence zbog krize.

17

Re ak cija na kRi zu (eks Te Rno) Kad se pojavi kriza, postoje razni načini kako se kompanija može „ponašati“. Sledeća tabela pokazuje odnos reakcija javnosti i kompanije nasuprot nje. Ovako se ponaša kompanija u odnosu na Ovako reaguje javnost javnost Prvi znaci krize se odmah registru ju. Jav nost se ignoriše. Stvaraju se interesne grupe. Istupaju nosioci mišljenja javnog mnjenja (razni eksperti i NVO).

Problem se negira. Pokušaj diskreditacije najaktivnijih protivnika. Aktivnosti PR-a su usmerene na predstaMediji se uključuju. vljanje događaja iz sopstvenog ugla. Udruženja i NVO se suprostavljaju komŠiroka javnost počinje da se interesuje za paniji i prete joj pravnim konsekvencama događaj. (sudom, tužbama, novim zakonom, uredbama...). Politički predstavnici se uključuju (VlaKompanija predlaže samokontrolu i da, sindikati, lokalna samouprava). ozbiljno pristupa rešavanju krize. Javnost zahteva od političara pravne konsekvence.

Kompani vaida lobirakonsekvenkod političara, kakojabipokuša sprečila oslabila ce i pravne posledice po nju. Vada predaže, a skupština donoi nov Kompanija e povači i prihvata nove Zakon ii izmene Zakona. okonoti.

18

KOMU NI K ACI JA PRE KRI ZE dRU ŠTVE Na Od GOVOR NOST KOM PaNI ja Društvena odgovornost označava želju i potrebu da se poboljšaju društvo i uslovi življenja. Kompanije se moraju ponašati aktivno i odgovorno prema ljudima i okolini.

Danas kompanije razvijaju nov model poslovanja koji je okusiran na duži rok i koji nije usmeren samo na fnansijku korist i dobit. Sa globalizacijom stiže i veća međuzavisnost učesnika na tržištu, tako da se kratkoročni fnansijski rezultati ne smatraju dovoljnim za obezbeđivanje dugoročnog uspeha. Kompanije posluju u okruženju lokalne zajednice od koje same proftiraju. Iz tog razloga, kompanije to moraju da „vrate“ okruženju od koga žive. Novi model poslovanja uključuje ekonomske peromanse, kako za kompaniju tako i za društvo u celini, ali istovremeno i ekološku i društvenu svest, koja angažuje zaposlene i čitavu zajednicu. To je koncept društvene odgovornosti. Društvo pokazuje sve veći interes za poslovanje kompanija. Razna udruženja (za zaštitu potrošača, životne sredine, novinska udruženja, sindikati) vrše konstantan pritisak na menadžment kompanija, pokazujući veće interesovanje i očekivanje od kompanija. Njihov osnovni zahtev se odnosi na poverenje. Može li se verovati kompaniji ili ne? Javnost očekuje od kompanije veću otvorenost i odgovornost za svoja dela. Nepoverenje koje postoji između kompani je i njenog okruženja uslovljeno je promenama. Kompanijsko okruženje se sastoji od mnogih aktora koji utiču na njeno poslovanje. Reč je o političkim, ekonomskim i tehnološkim aktorima. Pored toga, uloga Vlade i državnog aparata se dosta promenila. Društvena odgovornost je želja i potreba da se poboljša društvo i uslo vi življenja. Ključne komponente CSR-a (Corporate Social Responsibility) su društvena, ekološka i ekonomska odgovornost, što dovodi do sinergetskog principa: ljudi, proft i planeta. Što je veća kompanija, njena ekološka odgovornost je veća, jer je veća i potencijalna šteta koja bi nemarnošću mogla biti naneta okolini. Kompanije se moraju ponašati aktivno i odgovorno prema ljudima i okolini. Jedan od načina regulisanja socijalne odgovornosti je proces standardizacije, odnosno uvođenje međunarodnih standarda. Društvena odgovornost uključuje ne samo odnos prema zaposlenima u jednoj kompaniji, već i uključivanje u probleme lokalne zajednice, učestvovanje u projektima zaštite životne sredine. Time kompanije pokazuju svoju transparentnost i želju da pomognu. Kompanije koje su svesne značaja i koristi ovih ulaganja razmišljaju dugoročno i znaju da tako lakše dolaze do potreba potrošača i grade sebi pozitivan imidž. Svi svetski trendovi pokazuju da se zbog toga više novca ulaže u društvenu odgovornost, iako reklami-

19

ranje donosi veću zaradu. Društvena odgovornost znači da kompanija mora da, pored postavljanja zahte va zaposlenima, obezbedi budućnost za sebe i za njih, uključujući poštovanje ljudskih pra va, ravnopravni tretman zaposlenih (i klijenata i dobavljača), odgovorno korporativno upravljanje, zaštitu okruženja, etičko poslovanje i ukupni doprinos društvu. Zbog svega toga, kompanije su prinuđene da prihvate društvene vrednosti koje se brzo menjaju, sve veća očekivanja ljudi, zahte ve za javnim raspravama o vrućim temama, sve mnogih manje pozemalja... verenje u autoritete, porast udela stari je populaci je u demograskim slikama Šta bi se desilo da kompanije ne razmišljaju društveno odgovorno? Nastupila bi potpuna anarhija u poslovanju kompani je. To ilustru je izjava direktora američke konsultantske agencije „Rude Fin“12: „Mi nismo plaćeni da budemo moralni… Prava informacija je ta koja je važna, a mi je dostavljamo svima koji su spremni u nju da poveruju, potpuno bez uticaja što se ta inormacija posle demantuje.“

Funk ci onal ni kon cepT pR-a Za odnose s javnošću se u literaturi vrlo često sreće akronim engleskih reči Public Relations - PR, što dovodi u zabunu čitaoce, jer ga oni mešaju sa pojmovima „novinska saopštenja“ (Public Releases) ili „odnosi sa štampom“ (Press Relations), koji predstavljaju samo neke od aktivnosti odnosa s javnošću. U praksi se često može čuti komentar da su odnosi s javnošću „oči i uši“ kompanijama. Cilj aktivnosti odnosa s javnošću je stvaranje atmosere poverenja prema kompaniji i sticanja pozitivnog imidža proizvoda i kompanije kao institucije u javnosti. Da bi kompanija stvorila pozitivnu sliku o sebi i na taj način izgradila dobru reputaciju, neophodno je uložiti puno vremena, truda, napora i energije. Aktivnosti odnosa s javnošću upućuju na to da kompanije budu otvorene, da razmenjuju inormacije i iskustva sa internim i eksternim okruženjem, da se usavršavaju, da prate trendove i dešavanja i da nastoje da izgrade sliku o sebi u što boljem i pozitivnijem kontekstu. Uspešan PR zavisi od: toga kako se zaposleni u kompaniji javljaju na teleon, načina na koji primaju stranku, stila pisanja i izgleda korporativnih dokumenata, toga koliko se brzo i efkasno odgovara na upite, kako se rešavaju reklamacije, koliko su zaposleni spremni da pomognu, čak i kada nisu „nadležni“, kako nadređeni komuniciraju sa svojim zaposlenima, kako zaposleni komuniciraju sa svojim vlasnicima, kako i koliko se dobro, proesionalno i stručno komunicira. •

•

•

•

•

•

•

•

•

12

20

http://www.nspm.org.yu/Index.htm

Efkasni PR ormira prostor u kome će kompani ja moći da ostvari svo je strateške cilje ve. On daje podršku pri lansiranju no vih proizvoda na tržište i treba da odbrani proizvod koji je doživeo neuspeh u javnosti. Savremeni pristup u proučavanju odnosa s javnošću svodi osnovne njegove unkcije na tri glavne:13 (slika 4.) svakodnevne aktivnosti PR-a, koje uključuju razmenu inormacija i komunikaciju sa unutrašnjim i spoljašnjim aktorima u okruženju, i označavaju se kao interne •

•

•

ikrizni eksterne aktivnosti PR-a, menadžment, koji ima ulogu upozoravanja, krizni PR koji se odnosi na komunikacijske aktivnosti u kriznim i koniktnim situacijama.

unutrašnji faktori

spoljašnji faktori

Krizni PR

Krizni menadžment

Interne i eksterne PR aktivnosti

Slika 4. Tri komponente unkcionalnog koncepta odnosa s javnošću

kRi zna si Tu acija i jav nosT Svaka kompanija ima širok spektar pojedinaca i grupa sa kojima želi i mora da komunicira. Ciljna javnost se defniše kao grupa pojedinaca i institucija koji su važni jednoj organizaciji. U literaturi se za ovakve grupe vrlo česte sreće termin „stejkholderi“ - odnosno, svaka osoba, grupa ili institucija koja ima određene veze sa kompanijom i koja poslovnim aktivnostima kompanije može nešto da dobije ili izgubi. PR mora da odredi koja je ciljna javnost najrelevantnija u određenom trenutku. Da bi kompanija uspešno komunicirala tokom krize, neophodno je da unapred defniše svoje ključne javnosti, koje mogu biti upletene posredno i neposredno, jer se može 13 A.Köcher,PUBLIC RELATIONS: KONCEPTE, INSTRUMENTE UND BEISPIELE FÜR ERFOLGREICHE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION,Zürich:Verlag Industrielle Organisation;Köln,Verlag TÜV-Rheinland,1992,str.6065

21

desiti, da zbog pritiska vremena i panike kompanija jednostavno zaboravi ili zapostavi značaj neke javnost. Zato je neophodno unapred sastaviti „popis“ javnosti. Prema Demutu, ciljne grupe javnosti se mogu podeliti u nekoliko grupa, koje su prikazane na slici 5:14 Narod

Političko okruženje

Savezne i regionalne Vlade i politi čke partije

Stanovništvo

Političke partije

Korisnici Nacionalne manjine

Lokalne vlasti Lokalni predstavnici

R a d n a s n a a g

S in d i k a ti

R a d n i s a v e t

P o te n c ij a ln i z a p s o le n i

) V T i o i ij d i d ra e , M a p m ta (š

CILJNE

Z a p o s l e n i

GRUPE

Kupci Potencijalni kupci i dobavljači Konkurenti

Privredna štampa Poslovni svet

Susedi

e p ru g e n s re te In

Davaoci kapitala

a č a š o tr o p a j n e ž u r d u i e iv t ija iin c e k s n a đ ra G

.. . ri o s fe o r p ir, e n e rt ,i r to a k u d E

a j n e lj iš m ri o t a re K

Investitori, berza, banke Konsultantske kuće Finansijski analitičari i finansijska štampa Tržište kapitala i finansija

Slika 5. Podela ciljnih grupa u odnosima s javnošću Inormacija o proširenju proizvodnih kapaciteta određene kompanije šalje jasnu poruku ne samo o uspešnom poslovanju, već i o posvećenosti kompanije da ostvari veće prisustvo na tržištu. Logično je očekivati da ciljne javnosti za plasiranje te inormacije budu zaposleni, Vlada i vladine instituci je, lokalne vlasti, medi ji, kupci i potencijalni kupci. Pored njih, za kompaniju su bitni odnosi sa poslovnim partnerima, zaposlenima, bankama, nevladinim organizacijama. Svi odnosi koje kompanija gradi mogu da utiču na svaku od ciljnih javnosti. Ovo posebno dolazi do izražaja kada dođe do krize. 14 A.Demuth,CORPORATE COMMUNICATIONS,Beck’sche Verlagsbuchhandlung,München, 1989,str.21.

22

Prema Klimkeu, u kriznim situacijama, pod velikim pritiskom vremena i odlučivanja, segmentacija ciljnih javnosti treba da bude od manjeg znača ja. Kompanija treba da se orijentiše na sledeće prioritete: Koja javnost je pogođena krizom i koliko? Ko je posebno aktivan u istraživanju „insajderskih“ inormacija? Na koje potrebe iz okruženja kompanija mora brzo i efkasno da odgovori? Da li je gruba selekcija ciljnih grupa moguća? •

•

•

•

Takođe, kompanija mora da odredi: Ciljne grupe, koje su direktno pogođenje aktivnostima kompanije; Ciljne grupe, koje se nalaze između direktno pogođenih grupa i kompanije (npr. mediji); Organizovane ciljne grupe (npr. interne grupe, kao što je udruženje privrednika iz određene delatnosti ili eksterne grupe, koje su zaokupljene posebnim serama interesovanja, npr.Greenpeace). •

•

•

Da bi se približila određenim ciljnim grupama, kompanije moraju da istraže i ispitaju sve aktore kojima su okružene, sa posebnim akcentom na: Političko okruženje, Potrošače, kupce i stanovništvo, Medije, inicijative građana, Tržište kapitala, banke, lizing kuće, Poslovne partnere, dobavljače i konkurenciju, Zaposlene i sindikate. •

•

•

•

•

•

KR IZNI PR U zavisnosti od načina na koji kompanija rešava određenu kriznu situaciju, ona stvara

dugoročan utisak u okruženju, koji može promeniti ili sačuvati njen trenutni ugled.

Kako je prikazano na slici 4, interni i eksterni PR ostvaruje redovnu komunikaciju sa svim unutrašnjim, odnosno spoljašnjim ciljnim grupama. Krizni menadžment omogućava, pored koncepta društvene odgovornosti, uvođenje PR-a u strateško planiranje poslovanja kompanije kroz pokazivanje strateškog značaja pojedinačnih javnosti. Dok je glavna unkcija odnosa s javnošću stvaranje pozitivne slike o kompani ji, krizni PR ima za cilj da smanji uticaje koji ometaju komunikaciju između kompanije i okruženja i da ograniči njihovo delovanje. Kriza danas spada u problematiku odnosa s javnošću. Neminovno je da će, u toku poslovnih aktivnosti, doći do krizne situacije, koja će kompaniju staviti u središte javne pažnje sa velikim brojem pitanja na koje treba dati trenutne i ispravne odgovore. Pod kriznom situacijom se ovde podrazumeva loša reputacija proizvoda, fnansijska (ne)sta-

23

bilnost kompanija, poslovne aktivnosti koje utiču na zdravlje zaposlenih i na zajednicu... U zavisnosti od načina na koji kompanija rešava određenu kriznu situaciju, ona stvara dugoročan utisak u okruženju, koji može promeniti ili sačuvati njen trenutni ugled. Ne mora uvek da bude reč o velikim krizama kao što su nesreće, otpuštanja i drugi incidenti. Kompanija se sreće sa problemima i događajima koji mogu da prouzrokuju nemir, nepoverenje i sumnju ne samo kod građana, već i kod zaposlenih i da pritom izazovu konikt, odnosno krizu.

Da bi mogla da utičeidealni na krizu, kompani mora dajeizgradi dobre odnosejednostavsa svojim okruženjem. Međutim, odnosi jednejakompani sa ciljnim grupama no ne postoje. Ali postoji težnja kompanija da se kvalitet tih odnosa stalno poboljšava. Podrazume va se da se pod utica jem različitih ekonomskih, tehnoloških i društvenih aktora narušavaju i opterećuju veze između kompanije i njenih stejkholdera. Konikti, koji nastaju između kompanije i pojedinih ciljnih grupa, su zapravo unapred programirani. Treba samo znati upravljati njima.

ci l jevi kRi znog pR-a Kompani je danas posluju pod okriljem javnosti. Uzimajući u obzir društvenu odgovornost prema okruženju, delovanje kompani je se može nazvati „društvenom maniestaci jom“. Poslovanje i aktivnosti u takvom okruženju nose sa sobom veliki rizik i opasnost. Uzimanje u obzir svih mogućih opasnosti iz okruženja i njihovo razumevanje kao koniktne teme u cilju preventivnog delovanja, predstavlja suštinski zadatak kriznog PR-a. Osnovni cilj kriznog PR-a je da spreči da problem preraste u krizu i da razvije pozitivan odnos prema rešavanju krize.15 Kada dođe do krize, neophodno je pravilno odrediti prioritete. Finansijski rezultati treba da budu na poslednjem mestu liste prioriteta. Šire posledice, ljudi, okruženje, mogućnost prekida poslovanja, samo su delovi liste prioriteta koji govore o proaktivnom konceptu kriznog PR-a. Cilj kriznog PR-a je slanje istinitih i kredibilnih poruka, koje javnost treba u potpunosti da prihvati i da im veru je, a ne da ih razume kao uobičajeno „smirivanje stvari“. Uspešni krizni PR sprečava da se, pod uticajem pritiska javnosti, naruše imidž i poverenje koje kompanija u javnosti uživa. Krizna situaci ja predsta vlja novu okolnost za kompani ju u kojoj se više ne može „normalno“ delovati. Krizni PR mora da pokaže brigu i razumevanje kompani je i da odgovori na 3 važna pitanja: Šta se dogodilo?, Šta je povodom toga urađeno? Šta će kompanija uraditi u budućnosti, kako bi se eekti krize minimizirali? •

•

•

15 D.Antoni,PUBLIC RELATIONS OD A DO Z,Adizes,Novi Sad,2005,str.109.

24

Prema Dejvisu, tri su osnovna aspekta u komunikaciji tokom krize:16 1. Krizni PR mora pozitivno da prenosi argumentaci ju kompanije kojom se ističe da ona ne zaslužuje krizu. 2. Moraju se prepoznati i identifkovati potencijalne krizne situacije ako je to ikako moguće. 3. Mora da posto ji detaljno planiranje reagovanja i ponašanja kompani je u svim oblicima mogućih kriza. Ova tri aspekta se međusobno prožimaju i dopunjuju. Međutim, treba biti oprezan kod prvog aspekta. Kompanija, ipak, ne sme da se pravda u javnosti i da postiže eekat „žrtve“. Krizni PR ima za cilj da održi imidž i reputaci ju kompanije i da minimizira eventualno štetu. Krizni PR nema nikakve veze sa ad hoc odlučivanjem i delovanjem. On zahteva dobru i temeljitu pripremu.

•

•

•

•

Pozitivni aktori koji utiču na krizni PR-a Spremnost za komunikaciju sa javnošću je jasna. Sadržaj i kontekst inormacija su oblikovani prema potrebama inormisanja i usmereni su tako da ih javnost razume. Komunikacija je aktivna i oanzivna. Odgovornost za nastalu štetu se rasvetljava i kompanija je ne izbegava.

•

•

•

•

•

•

Rasprave i konikti sa kritičnim javnostima su okončane er i bez polemike.

•

•

Negativni aktori koji utiču na krizni PR-a Kompanije često praktikuju deanzivan stav prema pružanju inormacija. Dominira smirena komunikacija i pokušaj traženja izlaza. Rasprave i polemika u javnosti postaju agresivnije. Reči ne prate dela. Saopštavanje inormacija je reaktivno. Inormacijama nedostaje jasnost i razumljivost. Odnos između potreba za inormisanjem i predstave koju ima javnosti je nezadovoljavajući.

16 D.Antoni,PUBLIC RELATIONS OD A DO Z,Adizes,Novi Sad,2005,str.109.

25

Pl aNI Ra NjE KRI ZNIh SI TUaCI ja Planiranjem se premošćuje jaz između onoga gde smo sada i onoga gde želimo da budemo. Planiranje omogućava da svi resursi kompanije rade na ostvarenju istog cilja. Kaoja.i svi poslovniveć procesi i komunikaci se mora planirati. Naročito vreme kriznih situaci Zahvaljući unapred planiranojjakomunikaci ji za vreme krize,ukompani ja treba da preuzme kontrolu i ovlada situacijom, kako bi sprečila pogoršanje iste. U samom pristupu planiranja u slučaju krize, odgovorni ljudi u kompanijama moraju biti svesni rizika koji preuzimaju. Uzimajući u obzir karakteristike krize, treba imati na umu i činjenicu da vrlo često nedostaju inormacije o kriznom događaju i da rukovodstvo nema potpuni uvid u dešavanja na terenu. Ne treba zaboraviti paniku, konuziju i zbunjenost, koje su karakteristike ponašanja ljudi suočenih sa kriznom situacijom. Kompanija se mora pobrinuti da zaposleni, ukoliko je neophodno i njihove porodice, budu u potpunosti upoznati sa celokupnom situacijom. Kao jedna od ključnih karika u lancu uspešne strategije za ovladavanje krizom, oni se nikako ne smeju ostaviti po strani. Krizne situaci je nose sa sobom potenci jal da se zaposleni pridobi ju ili da postanu nezadovoljni, posebno zaposleni koji su usko vezani za novonastalu situaci ju i mogu biti različito uključeni u nju - od jednostavne neprijatnosti do ozbiljne povrede ili čak smrtnog ishoda. U ovakvim situacijama, svaki zaposleni može da postane „ambasador“ kompanije.17 U zavisnosti od prirode krize, od velike pomoći može biti apelovanje na nekoliko simpatizera koji su spremni da pruže podršku i afrmativno govore o kompaniji. Istraživanja su pokazala da, iako je kompanija u centru zbivanja - a ne pojedinac, zapanjujuće je koliko kriza može da bude izolovana i kojom brzinom ljudi ormiraju utiske ako su svedoci takve situacije. Uvek treba imati na umu šta javnost generalno, i posebno ciljna javnost, mogu da misle. Zato krizu treba planirati. Svaka promena ima različite maniestacije. Samo praćenje promena u okruženju nije dovoljno jer kompanija ne može sve da spreči i upravo se zbog toga mora pripremati za moguće koniktne i krizne situacije. Ispravno ponašanje kompanije u kriznoj situaciji zahteva pravovremeno planiranje. Planiranje komunikacije pre same krize zahteva od kompanije da: predvidi i prepozna potencijalne krizne situacije; napravi tim koji će voditi kompaniju kroz krizu i biti zadužen za komunikaciju; odredi i obuči PR menadžera; odredi ciljne javnosti u kriznom položaju; oblikuje strategije i taktike komunikacije u krizi; odredi i oblikuje najefkasniji način za smanjenje štete po ugled kompanije; testira i simulira ovaj krizni plan; •

•

•

•

•

•

•

17 D.Antoni,PUBLIC RELATIONS OD A DO Z,Adizes,Novi Sad,2005,str.111.

26

•

pripremi check-listu za eventualnu krizu.

Kako bi se izbeglo stvaranje velike krize destruktivnih razmera preporuču je se da svaka kompani ja ormira portolio kriza. Kompanija treba da odabere bar jednu krizu iz amilije kriza (slika 3) i da onda izgradi strategiju za njeno prevazilaženje. Ipak, plan može samo delimično da pripremi organizaciju za nastalu krizu. Mnogi autori ističu odnos kompani je prema problemu kada do njega dođe kao pravo merilo uspeha. Jer, svaka je drugači samimzatim ju je teško predvideti.i osobina, Međutim,logičpod pretpostavkom dakriza sve krize imaju ja doivoljno jedničkih karakteristika no je zaključiti da se unapred mogu postaviti osnovne smernice delovanja u slučaju njihovog izbijanja. Postoje krize koje nisu predvidive. Ali to ne znači da za njih kompanija ne treba da ima pripremljenu strategi ju. Preventivno planiranje treba da uključuje sledeće tačke: Plan izveštavanja, u kome stoji ko koga mora inormisati kada dođe do krizne situacije. Postavljanje odgovornih ljudi za odnose sa medijima. U kriznoj situaciji se ne sme dogoditi da PR menadžer bude nedostupan. Inormativni materijal (opisi proizvodnih linija, procesa proizvodnje, kao i samih proizvoda) mora biti isto tako pripremljen kao i saopštenja za javnost, koja se dodatno mogu dopuniti u odnosu na vrstu krize. Održavanje redovnih treninga treba da obezbedi uigravanje zaposlenih, ali i njihovu proveru. Ovi treninzi treba da daju odgovor na pitanje da li su zaposleni, koji su zaduženi za komunikaciju tokom krize, sposobni da pravovremeno i ispravno reaguju. Potrebno je obučiti ljude koji će primenjivati plan komunikacije i uvežbavati mere koje se obavezno mora ju sprovesti. Ovo uključuje top menadžere pre svega, kao i zaposlene zadužene za komunikaciju sa medijima. •

•

•

•

Kriznim planiranjem se razvija strategija koja tačno defniše procedure osmišljene da bi se savladao svaki realan problem. U idealnim situacijama, ništa ne treba prepustiti slučaju. Krizni plan treba da bude sveobuhvatan i toliko opširan, da se moraju predvideti katastroe koje se mogu dogoditi tokom noći, kao i u toku radnog vremena, pa čak i vikenda ili onda kada su zaposleni odsutni zbog praznika. Plan treba da bude opširan, poverljiv i otporan na nepredviđene udare. Izrada kriznog plana ne poznaje reč „preterivanje“. Mnoge kompanije izbegavaju simulacije realnih situacija, jer vesti mogu biti loše, a opasnost da se javi panika realna. Na to je veliki broj kompanija preosetljiv smatrajući da su svesni i da zna ju šta bi se moglo dogoditi, ali im nije od velike važnosti da to i ozvaniče. Ipak je neophodno proći kroz takve pripreme, ma koliko one bile naporne i bolne, jer se među zaposlenima mora stvoriti sigurnost. Poteškoće i prepreke na koje kompani ja mora ozbiljno da računa prilikom izrade kriznog plana su sledeće: Nespremnost zaposlenih da se prilagode promenama i da stalno uče; •

•

Nespremnost rukovodstva kompanije da zatraži pomoć eksperata;

27

•

•

•

•

•

•

•

Masovna panika, koja može obesmisliti i najbolje planove; Nespremnost da se brzo reaguje; Nezadovoljstvo i bes zbog velike nasrtljivosti novinara; Pojedinci (eksperti, predstavnici sindikata, predstavnici vlasti) koji iz najrazličitijih razloga žele da „kažu nešto za medije“; Zlonamerne pretpostavke i spekulaci je o razlozima za zadovoljenje medi ja ili ličnih motiva; Ogluša vanjeadvokatima o savete aktera „prijatelja kompani je“ koji žele da pomognu; Dopuštanje da upra vljaju situaci jom.

pRe po zna va nje i pRed vi đanje opa sno sTi Uobičajena je tvrdnja da je nemoguće predvideti baš svaku krizu. Uprkos tome, postoji način na koji se svaka kompanija može za nju pripremiti. Ispra van pristup kriznom planiranju počinje prepoznavanjem potencijalne krize. Ovo uključuje da kompanija treba da odredi sadašnje situacije koje lako mogu prerasti u krizu. Pored toga, kompanija ne sme da zanemari i krizne situacije koje su je već zadesile i mogu se ponoviti. S’tim u vezi se moraju planirati aktivnosti koje mogu izazvati negodovanje i nezadovoljstvo akcionara ili zaposlenih. Većina menadžera prilikom predviđanja krizne situacije greši kada ne uzima u obzir verovatnost pojavljivanja krize i stepen njenog destruktivnog dejstva. Verovatnost pojave neke krize može biti mala, ali može imati izuzetno negativan uticaj na imidž i poslovanje kompanije. U tu svrhu je poželjno izraditi tzv. „kartu potencijalnih kriza“, u koju treba uvrstiti događaje i tokove uočene u okruženju. Događaje treba rangirati prema inzenzitetu dejstva i uticaja na samu kompaniju. Na slici 6. je dat primer takve karte, koja može da pripada jednoj građevinskoj frmi.

28

v is o k In te n z it e t d e s tv a k r iz e

s r e

elementarne nepogode

prisluškivanje

d n i

špijunaža

n iz a k

pljačka

mala

povreda na radu

pogibija radnika na gradilištu

negodovanje okruženja zbog politike kompanije

špekulacije oko

greške menadžera

nezadovoljstvo radnika

srednja

„sumnjivih“ poslova

velika

Verovatnost pojavljivanja krize

Slika 6: karta mogućih kriza Treba odrediti konkretne pokazatelje da kriza postoji. Međutim, većina kriza ne počinje samo jednim pokazateljem. Zapravo, većina kriza se razvija iz više manjih stihijskih i neprimećenih pokazatelja kao što su: interesovanje Vlade za kompanije, glasine, pojačano dejstvo i aktivnost sindikata, neprimetne rečenice u novinskim člancima, zainteresovanost doktorskih disertacija, magistarskih radova i studija slučaja za kompaniju, brojne pritužbe na proizvode i usluge kompanije, upozorenja radnika o pogrešnoj poslovnoj politici, povećani interes novinara za kompaniju... Menadžeri mogu da predosete krizu ukoliko odrede poslovne aktivnosti, proizvod ili uslugu koji mogu da prouzrokuju štetu životnoj sredini i poslovanju kompanije. Ukoliko je reč o prozvodnoj kompaniji prehrambene industrije, ona mora biti pripremljena na mogućnost da se u njenim proizvodima nađu otrovni hemijski elementi. Isto tako, građevinska frma mora na objektima koje gradi da obezbedi pristup invalidskim licima. U protivnom, ovakve situacije postaju idealna prilika za medije i za stavljanje kompanije u okus interesovanja javnosti zbog pomenutih „nedostataka“.

pRi pRe ma pla na ko mu ni ka cije u kRi zi U pripremi plana komunikacije u krizi, rukovodstvu kompani ja stoji na raspolaganju RACE ormula (slika 7), koja predstavlja akronim engleskih reči: Research, Action, Communication, Evaluation18. 18 R.Klimke/B.Schott,DIE KUNST DER KRISEN-PR, Padeborn, 1993, str.36.

29

1. Itraživanje (Reearch)

•

•

•

2. Akcija (Ac tion) •

3. Komunikacija (Communication) 4. Ocena (Evauation)

•

identifkacija potencijalnih kriza; razvoj mogućih scenarija; raz voj koncepta delotvorne krizne komunikacije za svaki od mogućih scenarija; brzo i kvalitetno sprovođenje mera u kriznoj situaciji, pri čemi interna komunikaci ja ima prioritet; kritički osvrt i objektivno vrednovanje komunikacije za vreme krize

Slika 7: RACE ormula19

Suština je u tome, da celokupna komunikacija u krizi zavisi od kvaliteta kriznog plana. U momentu nastupanja krize od velike je važnosti uraditi popis, odnosni spisak svih neophodnih postupaka, potrebnih ljudi i resursa sa kojima treba ostvariti komunikaciju. Nepostojanje planova u pisanom obliku zahteva ulaganje dodatnog vremena i truda, što u kriznoj situaciji može da predstavlja otežavajući aktor. Kriznim planom se: postiže jednostavno delegiranje zadataka i odgovornosti, ujedno obezbeđuje stabilnost u kompaniji, sprečava uznemirenost u kriznom štabu, garantuje da će se preduzeti sve što je potrebno za uspešno prevazilaženje krize. •

•

•

•

Kada se razmatra predlog za usvajanje kriznog plana, korisno je prethodno pažljivo proceniti eventualnie poteškoće, koje bi mogle da predstavljaju prepreku u savladavanju krize. Time će se rukovodstvo kompanije uveriti da su predložene mere razumne i neophodne. Posle takve analize, neophodno je podneti pismenu procenu koju ormalno mora odobriti rukovodstvo. Plan mora biti kratak, jezgrovit i prilagodljiv, kako bi se mogao uspešno upotrebljavati u nepredviđenim okolnostima, odnosno u bilo kakvoj krizi.20 Ovaj plan mora da sadrži: 1. Uvodni deo sa opisom zadataka, poslovnom flozofjom, misijom, vizijom, ciljevima i načinom upotrebe ovog plana. 2. Način potupanja u krizi. 3. Krizni štab sa popisom imena, njihovim kratkim biografjama, opisom njihove odgovornosti, teleonskim brojevima koji mora ju biti dostupni 24h, kao i pojedinostima o njihovoj zameni. Zaposleni u kompaniji koji će biti zaduženi za komunikaciju tokom krize moraju biti sposobni da odgovaraju na teleonske pozive. Oni su zaduženi za kontakt sa predstavnicima štampe, koji će biti mnogobrojni u slučaju ozbiljne krize sa gubitkom ljudskih života. Iskustvo i praksa pokazuju 19 Preuzeto i modifkovano prema: R.Klimke/B.Schott,DIE KUNST DER KRISEN-PR, Padeborn, 1993, str.36. 20 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.156.

30

da su sekretarice najviše dorasle takvoj vrsti posla. Kada se prave liste, moraju se pokriti sva 24 časa. 4. spiak javnoti - svih ključnih činioca u krizi, način kontaktiranja, adrese, teleonski brojevi zakonodavnih tela, članova Vlade i njenih institucija, advokata... 5. Obaveštenja - popis i obrasci različitih vrsta obaveštenja za uspešnu komunikaciju u krizi. 6. spiak izvora i okacija - lokacija krizne sobe (prostorije u kojoj će se održavati sastanci kriznog štaba), lokaci ja konerencijske sale, voravati i način njiho ve upotrebe. Pažlji vo se mora razmotriti na ko jiraspoloži način ćevihseizreša problem opterećenosti komunikacijskih lini ja u kriznim situacijama. Sa susednim kompanijama se može postići dogo vor o korišćenju teleonskih ili aks linija. Ako kompanija ima stalno angažovane konsultantske agencije, treba ih pozvati i zadužiti za kontakt sa medijima. 7. Mediji - popis medija sa spiskom imena novinara, teleonskim brojevima, adresama, e-mail kontaktima, kao i kratak priručnik o načinu komunikacije sa medijima. 8. Inormacije o kompaniji - kopije podataka o kompani ji, proizvodima, upotrebljivim tehničkim podacima, kratak istorijat frme... 9. Otao - dodatne potrebne i važne inormacije. Sam plan nema veliku vrednost ukoliko nije testiran i određenim treningom simuliran. U različitim vremenskim intervalima neophodno je organizovati nenajavljene vežbe u saradnji sa policijom i drugim lokalnim organizacijama. Bitno je da te vežbe budu što realističnije, kako bi mogle pravilno da se procene i kako bi pružile dragocene inormacije. Ukoliko se vežba snimi video kamerom, kasnije se može organizovati diskusija sa učesnicima vežbe na kojima bi se ukazalo na eventualne greške. Nakon donošenja odluke o načinu reagovanja, potrebno je izraditi strategiju komunikacije u kriznoj situaciji.

31

32

KOMU NI K ACI JA ZA VRE ME KRI ZE STRaTE GIjE KO MU NI KaCI jE Uspešno defnisana strategi ja kompani je u komunikaci ji sa javnošću stvara pozitiv-

nu sliku o kompaniji. Kompanije time pokazuju transparentnost i otvorenost, što ih bolje „pozicionira“ kod medija.

Da razjasnimo pr vo šta predstavlja strategi ja komunikaci je, pre nego krenemo na defnisanje komunikacijskih strategi ja u kriznim situacijama. Strategi ja komunikacije je sredstvo kojim se defnišu ciljevi koje jedna kompanija želi da ostvari u komunikaciji sa javnošću. Ona predstavlja osnov za izradu plana aktivnosti koje će se sprovoditi tokom određenog vremenskog perioda (jedne ili više godina) kako bi se javnosti pružile sve neophodne inormaci je, unapredila efkasnost rada i stvorila prepoznatljivost u javnosti. Zašto je kompaniji neophodna komunikaciona strategija? Uspešno defnisana strategi ja kompani je u komunikaci ji sa javnošću stvora pozitivnu sliku o kompani ji. To povećava po verenje kod potrošača i poboljšava razumevanje unkcionisanja kompanija od strane potrošača. Kompanije time pokazuju transparentnost i otvorenost, što ih bolje „pozicionira“ kod medija. Komunikaciona strategi ja predsta vlja jednosta van dokument u kome kompanija mora da odgovori na nekoliko pitanja: Ko u cijne grupe? Kupci, potrošači, medi ji, fnansijske institucije, državne institucije... Koje inormacije u im potrebne? Proizvodi i usluge, procedure, kvalitet, zapošljavanje... Kako pružiti ii dobiti inormacije? Lista neophodne dokumentacije i materijala, posteri, brošure, leci, pult za inormacije, kutije za sugestije, Web prezentacija, konsultacije... Koiko četo ih treba pružati? Dnevno, nedeljno, po potrebi... •

•

•

•

Tri su ključne stavke strategije komunikacije: da inormiše, da konsultuje i promoviše. Dobro ormulisana komunikaciona strategija garantuje da se jednom dogovorene, realistično planirane aktivnosti, sprovode tokom određenog vremenskog raspona, bez obzira na svakodnevne probleme u radu svake kompanije.

33

STRaTE GIjE KRIZNOG PR-a Suštinu kriznog PR-a predstavlja sposobnost kompanije da „iskomunicira“ pozitivne komponente krize. Time se jasno pokazuje da kriza može predstavljati jedan produktivan proces, a ne samo neprijatnu i negativnu pojavu.

Kako kompani je u koniktnim situacijama javnosti mogu da ponude ubedljive argumente? Još se četrdesetih i pedesetih godina radilo na istraživanjima, kako bi se dao što adekvatni ji odgo vor na ovo pitanje. Strategi je za savladavanje krize zahtevaju napuštanje rutine, pospešivanje inovativnih mera, za šta je neophodna visoka spremnost menadžmenta kompanije za ino vacijama. Svaka strategija komunikacije u kriznim situacijama mora da uključu je i raz voj sadašnjosti, ali i budućnosti. Ovde se naročito naglašava promena sistema vrednosti u društvu. U pozadini postavljanja ciljeva, pored aktuelnog sistema vrednosti, su uvek maksimizaci ja dobiti i osiguranje egzistenci je i postojanja kompanija. Svaka strategija komunikacije u kriznim situacijama mora u svoj plan ovo da uključi:21 Način argumentovanja - Kompanije ne deluju dovoljno ubedljivo kada supro•

•

•

stavljenu stranu ubeđuju navođenjem protiv-argumenata, jer oni obično izazivaju neutralan i nepristrasan utisak kod širokog auditorijuma. U kriznoj situaciji su kompanije, po pravilu, u konrontaciji sa „drugom stranom“ (potrošačima, sindikatima, medijima, stanovništvom...) koja je odlično inormisana. Emocionanot argumentacije - Emocionalno argumentovanje u kriznim situacijama, ili argumentacija koja sadrži neku emotivnu komponentu preovladava u odnosu na racionalne argumente. Ovde je zapravo reč o tome da učesnici u kriznim situacijama treba da iznose argumentaciju onako „kako to javnost želi da čuje“. Uloga učenika komunikacije - Mišljenje stručnjaka, prestižnih ličnosti i ličnosti od autoriteta, koje se predsta vlja publici je često odlučujuće. U jednom eksperimentu se kao argumentacija na temu „da li treba graditi atomske podmornice“, predstavilo jedno mišljenje - jednom kao citat jednog eksperta, a drugi put kao izjava iz nepotvrđenih izvora inormisanja. Kao i većina sličnih istraživanja i ovo je pokazalo da uticajno mišljenje igra veliku ulogu u krajnjem uspehu argumentovanja.

Strateški način razmišljanja u krizi je važan deo kri znog PR-a. On podrazumeva „uvek otvorene oči“ nad pretnjama ugledu i imidžu kompanije. A važno je i da kompanija iskoristi svaku priliku za privlačenje interesovanja medija, kao bi se javnosti predstavila vizija, misija, ciljevi i namera poslovanja kompanije.

21 K.Apitz,KONFLIKTE,KRISEN,KATASTROPHEN,Frankurter Allgemeine/Gabler Verlag, Wiesbaden,1987,str.64.

34

Sve su ovo aktori koje kompanije moraju uzeti u obzir prilikom selekcije strategije kojom će se prebroditi krizna situacija (šema izbora strategije u odnosu na ponašanje javnosti je predstavljena na slici 7). Postoji li ispravan razlog za optužbe javnosti?

Mogu li se optužbe javnosti amortizovati?

Da li je preporučljivo objašnjavati optužbe?

Ćutanje je najbolje rešenje

Pred javnost se mora izaći sa objašnjenjima

Obavestiti javnost o merama koje će kompanija preduzeti

Pokušati da se pridobije razumevanje javnosti, kroz „zašto“ formulaciju

Ukoliko postoji nepremostivi konflikt interesa između proizvodnje i životne sredine

Da li je objašnjenje uspelo da promeni stav javnosti?

Pozitivan imidž

Sada treba uključiti pravni sektor: Sud mora da interveniše zbog lažnih

Bolji imidž

Da li se menja stav javnosti?

Pozitivan imidž

PR treba da posreduje između ovih interesa

Da li je uspelo posredovanje?

optužbi

DA X

Informisati javnost o krajnjem rešenju

Informisati javnost o sukobu interesa

NE

Slika 8 - Izbor strategije22 22 R.Hauser,ÖFFENTLICHKEITSARBEIT IM KRISENFALL,u:Poglavlju br.5/87, str.298.

35

va žnosT i zna čaj pR vih 24 sa Ta Prve mere za kojima kompani ja poseže predstavlja ju prioritet za savladavanje

krize. Ona mora da izoluje krizu i da je „inkubira“ od ostalog dela kompanije, kako se oni ne bi „incirali“.23 Inormaci je sujunajskuplji i naj ji proizvod u modernom društvu. Ovog principa kompani je mora biti svesne, jervredni svakodnevni tehnološki napredak ne dozvolja va da se neka nesreća, katastroa ili kriza sakriju od oči ju javnosti. Ono što kompanija izjavi, iza čega stoji u krizi i nakon nje, dugoročno utiče na njen ugled. Na samom početku krize postoji malo činjenica i inormacija, pa su prisutna nagađanja i pretpostavke o uzrocima i posledicama krize. Upravo zbog toga su najvažnija prva 24 sata od nastanka krize. Od toga su najkritičnija prva dva sata.24 U pr va 24 sata je momentalna reakci ja najbitnija za opstanak kompanije, kao i odgovori na glavna pitanja novinara: ko, šta, gde, kada, kako i zašto i izražavanje žaljenja na novonastalu situaciju. Mediji u krizama zahtevaju trenutne inormaci je. Rukovodstvo kompanije se mora na to prvo odazvati, tako što će posetiti mesto događaja i time pokazati javnosti da joj je stalo do brzog i uspešnog rešavanja situacije. Kompanija mora odmah imati na raspolaganju odgovarajuću osobu koja će javnost uveriti da je sve pod kontrolom. Inormacijsku prazninu treba odmah popuniti, jer zbog nedostatka konkretnih činjenica i inormacija o događaju na samom početku dolazi do inormacijskog jaza. To je idealna podloga za nastanak glasina i iskrivljenih prikaza događaja, naročito kada ne postoji reakcija kompanija. Kompanija mora odmah reagovati. Ukoliko do toga ne dođe, inormacijska praznina se proširuje. To znači da će javnost za glavnog i jedinog krivca uzeti kompani ju, što ugledu kompanije nanosi veliku i nepopravljivu štetu. Za kompaniju će važiti mišljenje da je nekompetentna, zbunjena i nespremna, dok javnost misli da kompanija zadržava inormacije za sebe, pa će mediji potražiti drugi izvor inormacije u vidu svedoka događaja, nezavisnog analitičara ili eksperta. Novinari koji prikupljaju inormacije o događaju, najčešće nemaju dovoljno inormacija o kompaniji i ne poznaju je dobro. Kompanija mora da upravlja situacijom i da popuni jaz nastao nedostatkom inormacija, pružanjem glavnih podataka o sebi – ovo su inormacije koje se već moraju nalaziti u komunikacijskom planu. Te inormacije će pomoći medijima i javnosti da stvore objektivnu sliku. Unapred pripremljene inormacije olakšavaju, sa druge strane, novinarima posao.

23 F.Wilmes, KRISEN PR-ALLES EINE FRAGE DER TAKTIK,Business Village,Göttingen,2006,str.45 24 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.160.

36

Studija slučaja. Eksplozija u u abrici „Galenika Fitoarmacija“ U aprilu 2008. godine desila se nesreća u proizvodnim pogonima abrike „Galenika Fitofarmaci ja“. „Fitofarmaci ja“ je, prema njihovom saopštenju, specijalizovana

kompanija za proizvodnju sredstava za zaštitu bilja i ima poluvekovnu tradiciju. „Sve aktivnosti i procesi su propisani i strogo se kontrolišu, a svi zaposleni su odgovarajuće obučeni i poseduju višegodišnje iskustvo“, navedeno je u saopštenju ovog preduzeća. Požar je izbio u večernjim satima oko 19.30 časova. Do akcidenta je došlo u pro-

stori ja je odvo29 jena od proiz nih pogona,upa je izbeg nuta veća katastroa. Na VMAjijekoprimljeno osoba kojevod su učestvovale gašenju požara. Kako je izjavio generalni direktor kompanije, u abrici „Galenika Fitoarmacija“ situaci ja je pod kontrolom i proizvodnja nije ugrožena. Eksplozi ja je bila izolovani

incident koji se desio u prostoru od oko 30 kvadratnih metara, u kojem se priprema sirovina za pravljenje insekticida, kazao je on. Direktor marketinga kompanije, je izjavio da je verovatno u toku procesa pripreme sirovine, koja podrazumeva prevođenje materi je iz čvrstog u tečno stanje, došlo do požara lokalnog karaktera i eksplozi je pet buradi od ukupno 20, koliko se u tom trenutku nalazilo u prostoriji. – U buradima se nalazila tehnička sirovina dimetoat (supstanca za suzbijanje štetnih insekata u poljoprivredi). Prostorija za pri premu sirovina je veličine 30 kvadrata i zički je odvojena od proizvodnih pogona. Nastali požar nije naneo veću štetu samom

objektu u kome se desio, kao ni proizvodnim i skladišnim objektima u neposrednoj okolini - rekao je on. Burad su bila težine po 140 kilograma. Protivpožarni sistemi

su bili u unkciji, a požar je bio lokalizovan već u 22 sata. Novinarima je predočio da „Galenika Fitoarmaci ja“, koja se pre nekoliko godina izdvojila iz kompanije „Galenika“ A. D, radi sve po propisu i postojećoj zakonskoj regulativi. „Svih godina našeg postojanja našu kompani ju redovno obilaze inspektori za zaštitu životne sredine,

tosanitarni, za zaštitu radnika na radu, posedujemo i interne merače emisije gasova, ltere... Uprkos ovom akcidentu, akcije „Galenike Fitoarmacije“ na Berzi rastu“, - rekao je direktor marketinga, koji nije mo gao da precizira kada će biti gotov uviđaj o ovom akcidentu. Ministri Vlade zaduženi za zdravlje, odbranu, zaštitu životne sredine i poljoprivredu obišli su povređene na VMA, kao i sam pogon „Fitoarmacije“. Ministar za zaštitu životne sredine najavio je da abrika „Galenika-Fitoarmacija“ neće raditi neko vreme dok se ne utvrdi kako je došlo do incidenta, kao i da će odgovorni biti kažnjeni. Dan nakon havarije oglasio se i generalni direktor „Galenike“ A. D., koja se inače nalazi u susedstvu „Galenike Fitoarmacije“. On je novinarima objasnio da su pojedini medi ji objavili netačnu i neproverenu inormaci ju u vezi sa incidentom koji se dogodio, i da ovaj incident u „Fitoarmaci ji“ nema nikakve veze sa „Galenikom“ A. D, koja proizvodi lekove. Požar i eksplozija doveli su do zagađenja vazduha otrovnim materijama u okolini abrike, pa je Republička inspekcija za zaštitu životne sredine podnela krivičnu prijavu protiv odgovornog lica u preduzeću „Galenika Fitoarmacija“ A. D. zbog učinjenog

37

krivičnog dela zagađenja životne sredine u većoj meri ili na širem prostoru, kao i zbog izazivanja opšte opasnosti za život ili za imovinu većeg obima. Takođe, na osnovu dobijenih preliminarnih rezultata ovlašćene stručne organi-

zaci je Gradskog zavoda za javno zdravlje Beograd, Republička inspekcija za zaštitu životne sredine donela je rešenje kojim je preduzeću „Galenika Fitoarmacija“ A. D. privremeno zabranila obavljanje tehnološkog procesa proizvodnje pesticida. Ovo je bila udarna vest nekoliko dana. Slučaj „Fito Farmacija“ predstavlja klasičan primer informacijske praznine kada se kompanija postavi inertno i pasivno prema

događaju. Kompanija jeste reagovala u prva 24 časa, ali je zapostavila pravilo da su prva dva sata najvažnija. Do pr ve službene inormacije novinari su došli tek nakon 12 sati – i to iz saopštenja za javnost. Nakon ekološke katastroe, očekivalo se da neko od najodgovornijih iz kom panije poseti mesto događaja i obrati se medijima. Ipak, medijima se obratio direktor marketinga koji je pret postavljao šta je prouzrokovalo neseću i više se posvetio posledicama koje su zadesile proizvodne pogone „Fitoarmacije“. Bilo je za očekivati da se generalni direktor obrati javnosti putem medija sa mesta havarije, uputi izvinjenje zbog nastalog događaja i obeća da će u što kraćem roku kompanija dati maksimum svojih napora da se posledice nesreće saniraju i oštećeni obeštete. Stiče se utisak da je javnost ostala zbunjena nepravovremenim reagovanjem kompani je. Međutim, može se na kra ju zaključiti, da je zbog loše komunikaci je, najviše štete pretrpela kompanija, čiji je imidž znatno narušen. Strategija kriznog PR-a zahteva usklađivanje svih neophodnih resursa za ostvarenje zadatih ciljeva. Izbor adekvatne strategije izgleda jednostavno u teoriji, ali ga je mnogo teže sprovesti u praksi i često je pri tome neophodna pomoć savetnika za odnose s javnošću, koji imaju iskustva u komunikaciji sa različitim javnostima. Krizna komunikacija uvek predstavlja borbu oko reči. Zauzimanje stava sa jasno defnisanim sadržajem je važno, kako bi se sprečilo da iz jedne krizne situacije koju kompanija „brani“ racionalnim argumentima nastane novinarska „igra“ ispunjena emocijama. Primer dobrog kriznog PR-a pokazala je nemačka železnica u oktobru 2008. „Deutsche Bahn“ je bila pod pritiskom javnosti jer je njihova kondukterka izbacila iz voza dvanaestogodišnju devojčicu, koja se kući vraćala iz muzičke škole. Naime, kada joj je kondukterka zatražila kartu, devojčica je shvatila da je izgubila novčanik. Iako se neko iz voza ponudio da ku pi kartu, zbog nerazumevanja službenice „Deutsche

Bahn“-a, devojčica je ipak morala sa teškim čelom 5 km da pešači do kuće. Javnost je sa ogorčenjem ispratila ovakvo ponašanje zaposlenih u nemačkoj železnici. Međutim, PR služba je odmah reagovala. Nakon što je kondukterka suspendovana, medijima se obratio PR menadžer Burkhard Ahlert koji je iz razio veliko žaljenje zbog nastalog događaja. Predstavnici kompanije su sa velikim buketom cveća i besplatnom godišnjom kartom posetili porodicu: „Izvinjavamo se porodici zbog ovog događaja. Želeli bismo da nas upoznaju i sa druge strane. Nedopustivo je ovaj postupak naše službenice, posebno što u železnici postoji principijelno pravilo da se maloletna lica ne mogu tako ’izbaciti’ iz voza.“

38

Javnost u Nemačkoj je, na kraju, našla razumevanje za „Deutsche Bahn“, jer je

kompanija pokazala sprenost da prihvati grešku i odgovornost. Dve undamentalne strategije stoje organizaciji uvek na raspolaganju: paivna (deanzivna) i aktivna (oanzivna) trategija. Njihova međusobna kombinacija se nikako ne preporučuje. Takva kombinacija može da izazove u javnosti negativnu sliku o kompaniji. U tom slučaju bi kompanija nakon krize morala da uloži dvostruko više napora kako bi bilaprimenjuju na solidnojuosno vi. Pored dve osnovne postoje i sledeće PR strategije koje kompanije kriznim situaci jama: „temelj“ strategija, strategija reakcijskog odziva na promene, strategija prilagođavanja na promene, strategija dinamične reakcije na promene, strategija otpora, strategija povlačenja, strategija kooperacije, strategija prilagođavanja, strategija zaštite „prvog čoveka“, strategija dijaloga, strategija humora, strategija skretanja, strategija ormulacije i SPEM Porter-ov model. •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

pasiv na sTRa Te gi ja Osnovna karakteristika ove deanzivne strategije je suzdržanost od strane kompanije. Reaguje se samo onda kada je to neizbežno. Mnogobrojni primeri pokazuju da u velikom broju kompanija vlada zatvoreni mentalitet. Takva izolacija u kriznoj situaciji dovodi do ormiranja slike o kompaniji, kao o organizaciji koja ćuti i pasivno prihvata krivicu. Društvo zahteva spremnost i otvorenost kompanija. Ovo se odražava u mnogim aspektima poslovne politike kompanije, od zaštite životne sredine do pomaganja i podrške kulturi i umetnosti.25 Suštinska prednost ovakve tzv.„bunker“ strategije je da kompanija ne pojačava intezitet krize, naročito kada su optužbe na račun kompanije ispravne i kada se činjenično stanje ne može promeniti. Deanzivna strategi ja se primenjuje kada, zbog ideoloških razlika i suprostavljanja, ne postoji mogućnost istinitog predstavljanja situacije. Pasivno držanje kompanija u kriznim situacijama vrlo često vodi u komunikacijsku izolaciju. Na taj način se upravljanje situacijom prepušta javnostima sa kojima je kompanija vrlo često u sukobu. Time što ne pruža dovoljno inormacija, kompanija propušta šansu da utiče na proces komunikaci je i nepotrebno produža va vreme izveštavanja o 25

U.Hansen,I.Schoenheit,WAS BELOHNEN KONSUMENTEN?,u:Absatzwirtscha Nr.12/93,str.70-74.

39

događaju koji se zbio. Zbog pasivnog položaja kompanije mediji ne mogu da pravilno izveštavaju. U jednom primorskom hotelu26 je u pred sam početak turističke sezone došlo da trovanja hranom. Menadžment hotela je uspeo da spreči da vest dođe do javnosti. Zahvaljujući solidarnosti lokalnih medija, koji i pored zanimljivosti i specičnosti događaja nisu hteli da izveštavaju o njemu, vest o trovanju nije osvanula u medijima. Ipak je ovaj slučaj specičan i takvo ponašanje medi ja je vrlo retko. Zato se ova strate gija nedobrih pre poruču je. sa Pomenuti primer pokazu jenostima. samo izuzetnu važnost i značaj negovanja odnosa medijima i ključ nim jav Ćutanje, kojim se kompanija „brani“, šteti njenom imidžu i dovodi do gubitka poverenja i razumevanja u javnosti.

ak Tiv na sTRa Te gi ja Za razliku od deanzivne strategi je, aktivnom strategi jom kompani ja pokuša va da upravlja događajem, koliko god je to moguće. Ona inormiše o uzrocima i posledicama, pokušavajući da umanji negativna dejstva krize. To ne znači da se aktivnom strategijom potcenjuje kriza. Aktivnom i konstantnom komunikacijom s javnošću održava se razumevanje, poverenje i imidž kompanije. Otvorenost kompanije se postiže jedinstvenim i opsežnim izveštavanjem, održavanjem dobrih kontakata sa medijima i isključivanjem inormacija sumnjivih i neproverenih izvora („samozvani eksperti“). Sprovođenjem aktivne strategi je, kompani ja pokazu je da joj je stalo do pravog inormisanja, ali i da se svi zahte vi javnosti ozbiljno uzima ju u obzir. Aktivna strategija upućuje na to da je kompanija, koja se našla u kriznoj situaciji, transparentna. Suštinu kriznog PR-a predstavlja sposobnost kompanija da „iskomunicira“ pozitivne komponente krize. Time se jasno pokazuje da kriza može predstavljati jedan produktivan proces, a ne samo neprijatnu i negativnu pojavu. Preduzimanjem aktivnosti za rešavanje problema (npr. industrijska proizvodnja nasuprot zaštiti životne sredine), kompanija preuzima vodeću ulogu u krizi. Aktivnost je u kriznim situacijama prednost - polje komunikacije i upravljanje komunikacionim procesima se drži pod kontrolom. Onaj ko započne komunikaci ju u kriznoj situaciji, bitna je karika koja odlučuje o daljem toku i završetku krize. Američki eksperti za krize koriste devizu „Be frst on the stage“.27 Bez obzira na izabrani instrument u okviru aktivnog savladavanja krize, kompani ja treba da konstantno drži inicijati vu na svojoj strani i da teme i sprovođenje strategi je sama određu je. Kompani ja mora da ponudi konstruktivnu diskusiju u kojoj će novinari biti u situaciji da sami dobijaju odgovore, a ne samo da postavljaju pitanja. Kompanija mora da demonstrira da je iz krize izašla sa iskustvom više i da je iz nje nešto naučeno. Komunikacija u kriznim situacijama mora biti jedinstvena i jednoobrazna. 26 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str. 61-62 27 A.Wildhagen,P.Pietsch,DIE KUNST DER IMAGEPFLEGE,u:FORBES,broj 12/1993.

40

Jedinstvo reči i dela, kao i verno i istinito prenošenje događaja iz perspektive kompanije je neophodo uključiti u aktivnu strategiju rešavanja kriznih situacija. Upotreba stručnog jezika i ekspertskih termina je glavni uzrok za stvaranje nesporazuma između primaoca i emitera poruke, tj. ciljne javnosti i kompani je. Pored toga, inormacija može u toku prenošenja da poprimi drugi oblik i da izgubi na jasnoći i celovitosti. Takođe, primalac poruke može često zbog svojih ličnih ubeđenja i predstava, da već unapred odbije poruku. Neophodno je davideti se kompani okusira ju je na„iskomunicira aktivnu strategi je, koja će pr venstveno pred kriznu je situaci ju i da ju“jusakomunikaci eksternim okruženjem. Uspeh nakon krizne situacije se ogleda u davanju mogućnosti medijima da sagledaju kompaniju pre i nakon krize. Ovo „pre i posle“ poređenje u Henkel-ovoj kampanji iz daleke 1972. je još uvek aktuelno. Kompanija „Henkel & Cie GmbH“ je tada u štampanim medijima objavila oglas sledeće saržine: „Preduzeća, koja ne komunicira ju, ubrzo neće imati više šta da kažu!“. Friedrich Bohmert, tadašnji menadžer za odnose s javnošću u ovoj kompaniji je samo ukazao na značaj komunikaci je za stvaranje poverenja i dobrog imidža u

javnosti. Danas, međutim, oko 6% čitalaca uzima za istinito i ispravno ono što čuje u medijima.28

„Temelj“-sTRa Te gi ja Cilj kriznog PR-a se ogleda u nedopuštanju da suma svih pozitivnih slika, koje su u direktnoj, odnosno indirektnoj vezi sa kompani jom, odjednom nestane. Održavanje poverenja i razumevanja predstavljaju suštinu kriznog PR-a. U proučavanju kriznih situacija, Klimke je uočio četiri osnovne, različite mogućnosti, kada se „temelj“-strategija može primeniti29: preostali potencijal imidža, sopstvena simbolika, problem kompanije kao društveni problem i rešenje sa dva pobednika. Preotai potencija imi dža. Na osnovu situacione analize određuju se pozitivni i negativni delovi imidža koji se mogu iskoristiti u spašavanju ugleda kompanije. U momentu krize preovladavaju negativne inormacije koje plasiraju mediji, što verno oslikava činjenica da se loše i negativne vesti bolje plasiraju i „prodaju“ od dobrih. Cilj kompanije mora da bude potiskivanje tzv. „bad news“ kroz pružanje afrmativnih inormacija. Kontinuitet u radu odnosa s javnošću je neophodan u kriznim situacijama. Ukoliko vrednosti kompanije (stvaranje novih radnih mesta, uspešni proizvodi itd.) nisu do tada imale veliki publicitet, teško je ormirati nove slike koje će potisnuti negativne i pozitivno uticati na tok krize. Te vrednosti u krizi treba afrmisati i iskoristiti kako bi se krizna situacija što uspešnije prevazišla. •

28 http://www.humanistische-aktion.homepage.t-online.de/eindbil.htm 29 R.Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR,Junermann Verlag,Padeborn,1993,str. 144.

41

Kompanija „Eternit AG“ je imala velikih poteškoća sa senzibilitetom javnosti u plasmanu svog glavnog proizvoda. Reč je o azbestu, koji je u okviru diskusije o zaštiti životne sredine označen kao štetan po zdravlje. Menadžment kompanije je odlučio da ne „prokocka“ dobru sliku o „Eternit“-u i sačuva egzistenciju sprovođenjem nove strategije pod nazivom „Beg od azbesta“. Sa novim imidžom, kompanija je uspela da nadjača kontraverze o ovom opasnom materijalu, plasiranjem objektivnih i opsežnih inormaci ja pozitivnih tendenci ja. Ispravnost delovanja pani je se vremenom dokazala bacivanjem iz upotrebe u gotovokom svim industrijskim postro jenjimaizširom Evrope.azbesta Pozitivna slika o kompaniji koja se zalaže za očuvanje okoline stoji jasno i kredibilno u njenoj pozadini i spasla joj je egzistenciju na tržištu. •

soptvena imbolika - Ovladavanje ovom taktikom je vrlo teško za većinu

kompani ja. Svaka kriza nosi sa sobom određenu simboliku. Ako armaceutska kompanija, za čije se proizvode dokaže da štetno utiču na krvne sudove, pronađe simboliku u tome i organizuje akciju dobrovoljnog davanja krvi među svojim zaposlenima, na dobrom je putu da uspešno savlada krizu. ipičan primer za to je katastroa koja je zadesila kompani ju „Hoechst“. U 4 sata ujutru, 22. ebruara 1993., dogodila se nesreća u pogonu „Hoechst“-a. Izlivanje 11,8 tona teških hemikalija prouzrokovalo je najveće hemijsko zagađenje u istoriji Nemačke, koje je izazvalo žutu kišu nad Frankur tom sa hemikalijama koje izazivaju rak. Kompanija je pod motom „nesposobnost izvršioca“ podržala vrlo loš inormacioni menadžment, što je izazvalo dodatnih 17 nesreća u ostalim pogonima Hoechst-a. Da bi se izbeglo širenje negativnih eekata, „Hoechst“ je morao da amortizuje novonastalu situaci ju. Bilo je neophodno da kompanija prihvati problematiku velikih tehnologi ja, pronađe simboliku i da dâ drugu

dimenziju događaju. Rukovodstvo kompanije je tek dve nedelje nakon nesreće počelo pravu komunikaciju sa jav nošću, organizujući razne okrugle stolove, deljenje brošura sa uputstvima kako se zaštiti od hemijskog zagađenja itd. •

Problem kompanije kao dru štveni problem – Kriza u jednoj kompaniji po auto-

matizmu postaje društveno-politički problem, sa izraženom negativnom konotacijom. Posmatranje kompanijske krize u kontekstu društvene odgovornosti podiže javnu diskusiju na viši nivo. Ovo markiranje problema kao deo opšteg društva i njegovog pri vrednog sektora uzima diskusiji emocionalnost.30 Nuklearne elektrane su tipičan primer sveopšteg (društvenog) problema. Nesreće i katastroe koje one prouzrokuju su kroz značaj zaštite ljudskog zdravlja i njegove okoline postale politička tema u većini zemalja. Kompanije koje se bave proizvodnjom energije ima ju velikih poteškoća, jer se nezavisno od društvene odgovornosti na jednoj strani, bore za veću prisutnost na tržištu, čija je glavna odlika ekološka energija, na drugoj strani. Ovladavanje problemom snabdevanja društva ekološki čistom 30 Modifkovano prema:R.Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR,Junermann Verlag,Padeborn, 1993,str. 170.

42

i zdravom energi jom je postala stvar društveno-političkog koncenzusa. Ponuđačima energi je je uspelo da, nezavisno od problema, izbegnu konrontaciju sa vlastima. Uzimajući u obzir da je politika ta koja treba da obezbedi koncenzus po pitanju energi je, a ne kompani je koje je proizvode, kompanijama osta ju na raspolaganju drugi instrumenti koji nisu deo kriznog PR-a (npr. lobiranje) u cilju ostvarenja većeg tržišnog učešća. Pred uzećeu„Viskoza“ dospeloizubio žižu interesovanja jav nosti, kada 8. decembra 2008. u abrici ujeLoznici požar. Požar je tra jao skoro dvajedana i veći broj vatrogasnih ekipa je bio angažovan na gašenju vatre. Javnost je bila uznemirena zbog nekoliko eksplozija koje su došle iz kruga abrike. Građani koji žive u naseljima u blizini abrike veoma su bili zabrinuti za svoje zdravlje, a sve ih je uznemirila i veličina požara. U dispanzeru koji je se nalazi u krugu abrike po izbijanju požara lekarsku pomoć zatražile su tri osobe. Direktor abrike je bio na licu mesta i obraćajući se medijima rekao da je posle višečasovne borbe sa vatrenom stihijom, zičkim razdvajanjem cevovoda, potpuno onemogućeno da u abričkom krugu požar zahvati rezer voare sa lako zapaljivim i hemijski opasnim ugljendisuldom čime je sprečena nesreća koja bi imala velike razmere. Na licu mesta su se pojavili i mnogi predstavnici vlasti. „U ovom trenutku situacija ipak jeste i dalje za pažnju zbog toga što se u vazduhu nalaze izvesne koncentraci je supstanci ko je su posledice požara i dalje je na snazi upozorenje ekoloških inspektora da građani zatvaraju prozore dok se požar ne ugasi“, rekao je ministar zaštite životne sredine. Požar nije jedini problem sa kojim se „Viskoza“ suočava. Loznički holding, koji proizvodi celulozu je u stečaju. Pa ipak, reakcija direktora, koja je imala za cilj da umiri javnost, postigla je dobar eekat, jer su mediji odmah preneli da se u centru Loznice život normalno odvija. Uključenje predstavnika vlasti kod kriza koje pred stavljaju opasnost po društvo je neizbežno. •

Rešenje a dva pobednika – U pozadini ove taktike stoje suprostavljeni stavovi partnera koji učestvuju u diskusiji. Posebno u diskusijama sa novinarima, kompanije moraju biti svesne ovog razmimoilaženja u stavovima. Osnovna karakterisrika komunikacije između PR sektora i medija je da se ona odvija u uslovima velikog pritiska vremena i odlučivanja. U takvoj situaci ji, u kojoj preovladava aktuelnost događaja, novinari traže prostor za interpretaciju u sopstvenim izveštajima. Na drugoj strani, menadžeri zaduženi za kontakt sa medijima treba jasno da predsta ve situaci ju u kojoj se našla njihova kompani ja. Posebim tehnikama postavljanja pitanja, novinari pokušavaju da od PR menadžera dobiju inormacije, koje će im pomoći u interpretaciji i ormulisanju sadrža ja. Poznavanje ovakvih tehnika pomaže menadžmentu kompanija da izbegne ovakve neprijatne situacije, ali i stvara eekat obostranog zadovoljstva, koje se posebno ogleda u novinskom tekstu u štampi, gde je sve jasno napisano onako kako je i interpetirano.

43

Iako je grupa građana protestvovala više meseci zbog izgradnje hipermarketa „Super VERO“ na Voždovcu, u Beogradu i zahtevala da se površina vrati prvobitnoj nameni, kompanija „Veropoulos“ saopštila je da ima sve potrebne dozvole i da će nastaviti gradnju hipermarketa i uputila je nezadovoljne građane da

svoje zahteve ostvaruju pred nadležnim sudovima.31 Saopštenjem dostavljenom medijima, kompanija se obratila javnosti: „S obzirom na to da smo dobili sve potrebne dokumente, da provera tra je više od 12 meseci i da to vremesaniizjedan nadležni organ nije5pronašao ništa no, kompani ja za nastavlja gradnjom objekta Vero na Voždov cu“.nere Podgular sećajući da je u sukobima „koje jed na manja grupa ljudi neprestano inicira“, bilo povređenih na obe strane, kao i na česte blokade saobraća ja, Veropulos je naveo da očeku je hitnu reakci ju nadležnih organa koji su u obavezi da zaustave nasilje i ometanja koja daju loš primer potencijalnim investitorima. „U Srbi ju smo

uložili i ulagaćemo značajna sredstva i nećemo se povući pred protivpravnim nasiljem kojim pojedinci zbog svojih privatnih interesa uporno ometaju nastavak izgradnje VERA 5. o je i obaveza kompanije Veropoulos pred desetinama hiljada svojih vernih kupaca i zadovoljnih klijenata“, navedeno je saopštenju. Na ovom primeru se vidi da jedan od osnovnih ciljeva PR-a, a to je razvijanje dugoročnih i prijateljskih odnosa sa svim vrstama javnosti. Iako je saopštenjem za javnost Veropulos pokušao da fokus teme prebaci na značaj investiranja

kompanije u Sr biju, ostavili su utisak da im je sve jedno što je stotinak građana nezadovoljno izgadnjom hipermarketa Vero. Bez obzira što je „Veroplus“ hteo da prikaže svoje poslovanje kao društveno odgovorno, kompanija je ipak morala da pokaže spremnost na dijalog sa oštećenim stranama, kako obe strane ne bi na kraju postale gubitničke.

cha se/jo nes-ov mo del Kada se kompanija suočava sa krizom, stoji joj na raspolaganju, prema Chase/Jonesovom modelu32, tri strategi je: strategi ja reakcijskog odzi va, strategi ja prilagođavanja i strategija dinamične reakcije 1. strategija re akcijkog od ziva na pro mene (engl. reactive change strategy) koja se bazira na nespremnosti kompanije da promeni način dosadašnjeg načina delovanja. Isto tako, kompanija ne shvata odnose s javnošću kao neizbežne i ne shvata njihov značaj za dugoročni opstanak i razvoj kompanije. 2. strategi ja priagođavanja na promene (engl. adaptive change strategy) ko ja se temelji na otvorenosti kompanije da prihvati novitete, promene i inovacije. Kompaniji je jasno da su odnosi s javnošći neizbežni i neophodni. Ovom strategijom 31 http://www.emportal.co.yu/vesti/srbija/72425.html 32 Preuzeto i modifkovano prema: B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.150.

44

se predviđaju promene i pokazu je spremnost kompanije i njeno prilagođavanje istim, kako bi se javnost uverila da kompanija kontroliše događaje i situacije. 3. strategija di namične reakcije na pro mene (engl. dynamic response stategy) koja u svojoj osnovi sadrži predviđanje reakci je na krizu. Tako se planira delovanje, ponašanje i aktivnost kompani je, koja ima glavnu ulogu u sa vladavanju krize. Ovom strategijom kompanija nije u podređenom polažaju. 33

sučaj „Eit-kop “ Ova abrika odlivaka je avgusta meseca 2006. dospela u kriznu situaciju, kada se u pogonu odlivaka desila tragedija. Četvorica radnika su poginula, a trojica su povređena, kada se prevr nuo kamion s dizalicom. Inspektorka rada rekla je da je do nesreće u krugu liv nice došlo u momentu kada su šestorica radnika, koji su pošli na doručak, ušli u korpu autodizalice, što je dovelo do labilne ravnoteže i prevr tanja dizalice. Prema njenim rečima, dizalica je spuštala radnike sa drugog sprata objekta na kojem su radili, sa visine od oko osam metra. Na mesto nesreće ubrzo je stigao zamenik gradonačelnika, kao i advokat frme „Elit kop“, koji je rekao da je uzrok nesreće verovatno tehnički kvar: „Prema prvim pretpostavkama i saznanjima, dokumentacija za ovo gradilište je uredna. ’Elit kop’ je rma koja zaista vodi računa. Radnici su bili apsolutno zaštićeni i obučeni za obavljanje tog posla. Po mojoj slobodnoj proceni, najverovatnije je došlo do nesreće iz tehničkih razloga, zbog nekog kvara na dizalici, da uzrok nije ljudske prirode, nego tehnički razlog, da je dizalica u nekom segmentu otkazala.“ Ovo je tipičan pripmer loše krizne komunikacije i inert nog stava rukovodstva. Javnosti se obratio advokat rme, iako se očekivalo da se pojavi prvi čovek kompanije, koji bi sa lica mesta uputio izvinjenje porodicama poginulih. Rukovodstvo bi moralo da obeća da će kompanija uraditi sve što je njenoj moći da sanira posledice i obešteti žrtve. Jasno je, dakle, da u obraćanju javnosti, u slučaju „Elit-kop“-a nedostaju način i emocionalnost argumentacije.

po de la sTRa Te gija u od no su na vR sTu kRi ze U odnosu na vrstu krize, ali i na željeni odnos menadžmenta kompanije prema određenim ciljnim grupama, uočavaju se sledeće strategije u kriznim situacijama: strategija otpora, strategija povlačenja, strategija kooperacija i strategija povlačenja. strategija ot pora – Ova strategija se može primeniti u slučajevima kada saradnja sa interesnim grupacijama u koniktu deluje obećavajuće i kada kompanija uži va poverenje u javnosti. •

Neuspeli primer smirivanja javnosti primenom strategije ot pora se vezuje za švedskog proizvođača nameštaja „IKEA“, koji je u novembru 2008. optužen da propagira 33 http://www.b92.net/ino/vesti/index.php?dd=23&mm=8&yyyy=2006

45

homoseksualnost.34 „IKEA“ je izazvala žestoke proteste u Poljskoj pošto je u novom zimskom katalogu kao porodicu prikazala dva homoseksualca, a burno je dočekana i bajka za decu o paru homoseksualnih pingvina. „IKEA“ je pod sloganom „Porodični život se menja. Dobro došli u nova vremena“ u katalogu predstavila šta sve njene prodavnice nude za 12 raznih modela porodica, među njima i Stiva i Jana, homoseksualni par bez dece. „Ne bih da prestanem da kupujem nameštaj kod njih, ali ako ne prestane da promoviše takve porodične veze moraću. Obavestiću i sve svoje poznanike“, jedan je od nih komentara ji su nim preplavili poljski Internet. Još Naviše Interprotesta netu je upućen i apel datisepič „IKEA“ preplavi ko protest pismima i mejlovima. je izazvala najava da će u Poljskoj na inicijativu kampanje protiv homoobije biti objavljena američka bajka „Za ango je potrebno troje“. Doživljaji dva homoseksualna pingvina iz njujorškog zoo-vrta, koji odgajaju pingvinče anga, inspirisani su istiniti događajem, a treba da, prema rečima šea te poljske nevladine organizacije za prava homoseksualaca Rober ta Bjedronja, pomognu poljskoj deci da se nauče toleranciji

prema vršnjacima koje odgajaju osobe istog pola. „Nemamo nameru da povučemo katalog. Homoseksualnost je jedan od elemenata života u savremenom društvu. Ne možemo to da ignorišemo“, izjavila je PR mena-

džerka lanca IKEA u Poljskoj. „Kampanja protiv homoobije zašla je s tom knjigom suviše daleko. Ne mogu deca da se uvode u intimni svet na tako agresivan način“, rekao je unkcioner najjače opozicione stranke, konzer vativne parti je Pravo i Pravda predsednika Leha Kačinjskog, adeuš Cimanjski. „o više nije učenje toleranci ji, već promoci ja homoseksualnosti, zadiranje u nešto što je u nadležnosti roditelja.“ Slučaj „IKEA“ demonstrira da je izbor adekvatne strategi je kriznog PR-a često

neophodna kombinacija nekoliko strategi ja. U ovom slučaju, „IKEA“ je mogla u svoj krizni PR da uključi strategi je prilagođavanja i kooperacije koje bi bile primerenije za konzervativno poljsko društvo. •

strategi ja povlačenja - Ova strategi ja po pravilu ne doprinosi rešavanju pro-

blema, niti unapređenju i očuvanju dobrih odnosa sa stejkholderima. Strategija povlačenja u najvećem broju slučajeva ima vrlo malo uspeha. Može se delimično pokazati uspešnom u sluča ju kada je prepoznatlji vost kompani je na izuzetno niskom nivou. Septembra meseca 2008. godine, radnik građevinske rme Kongrap poginuo je na gradilištu univerziteskog sela na Novom Beogradu, tako što je pao sa skele. Kako su mediji nezvanično preneli, nastradali radnik se najverovatnije sapleo i pao sa dru gog sprata na beton. Pored hitne pomoći, na mesto nesreće je izašla i policija. Građev niski inspektori ko ji su bili na uviđaju, rekli su da je radnik nosio propisanu građevinsku opremu i zaštitnu kaci gu. Niko iz kompanije se nije oglasio. Vest je bila aktuelna tog i narednog dana. 34

46

http://www.ekonomist.co.yu/vesti/svet/69797.html

•

•

strategi ja kooperacije - Za razliku od strategi je povlačenja, strategi ja koope-

raci je prevodi krizu i konikt u proces rešavanja problema. Iako ova strategija teži dostizanju uspešnog rešenja konikta, ne može se primeniti u svakoj kriznoj situaciji. strategi ja priagođavanja - Cilj ove strategije nije suštinsko rešenje konikta ili krize. Ovom strategi jom, kompani ja želi da postigne čisto zadovoljenje ciljnih grupa koje su od strateške važnosti za nju (kao npr. vlasti, gradska uprava, sindikati itd.)grupama ispunjavanjem njiho vih zahte va. Dugoročni ciljnim igraju važnu ulogu za kompani ju. dobri odnosi sa ovakvim

sTRa Te gi ja za šTi Te „pR vog čo ve ka“ kom pani je Kada dođe do krize, novinari imaju cilj da dođu do vrha kompanije i da od njih dobiju „ekskluzivnu“ vest. Apstraktna i nevažna lica nisu tako zanimljiva medijima kao generalni menadžeri ili predsednici upravih odbora. Velika je razlika da li se u novinama pojavljuje naslov „Siemens otpustio 1000 zaposlenih“ ili „Predsednik upravnog odbora Siemens-a: dobit umesto radnika“. Personifkovane unkcije i njihovo takvo pojavljivanje u medijima izazivaju nezadovoljstvo, protest i nerazumevanje u javnosti. Prebrzo pojavljivanje kompanijskog „broja jedan“ može da izazove gubljenje poverenja ukoliko tokom krize dođe do promene činjenica i demantija. Nepoverenje se ovde dovodi u vezu sa krizom, a ne sa rešavanjem krize. Zato se, u najvećem broju slučajeva, preporučuje unapred pripremljeni i dobro tempirani istup pred novinare. Sprovođenjem takve strategije štiti se celokupna kompanija. Vlasnik ili generalni menadžer personifkuju kompetenciju rešavanja kriza i konikata i relativizuju pravi problem. Slučaj „Mercedes Benz“ 23. septembra 1997 članovi žirija „Auto godine“ testirali su mercedesovu A klasu. Kod jednog manevra, tempometar je pokazivao 55 km/h. Nešto kasnije, 21. oktobra, tri dana nakon izlaska na tržište, švedski novinar Robert Kolin imao je probnu vožnju i pri naglom skretanju sa 60 km/h prevrnuo se i sleteo sa puta. Ovaj slučaj je poznat u javnosti kao „test severnog jelena“ i izazvao je veliku medijsku oanzivu. „Mercedes Benz“ je odugovlačio sa reakcijom i okrivio svoje dobavljače. Bivši predsednik upravnog odbora sektora za proizvodnju automobila, Jürgen Hubert, priznao je grešku nekoliko dana nakon incidenta 29. oktobra, iskazao izvinjenje i obećao rešenje problema. Tek nakon potpunog rasvetljavanja sluča ja, 11. novembra istu pio je pred novinare

še koncerna Jürgen Schremp. On je pronašao pravu meru između samokritičnosti i kompetentnosti rešavanja problema: „Mi uzimamo kritiku javnosti i zabrinutost naših kupaca jako ozbiljno. Niko ne može više da žali od nas, što je na testu A klasa pokazala slabost. Naši inženjeri su uložili svu energiju i tragali danonoćno za optimalnim rešenjem. I našli smo ga. Nećemo da isporučujemo vozilo, za koje danas ne znamo da se sutra može bolje napraviti.“ Nakon ove krize, u svaki Mercedesov model je ugrađivan sistem za proklizavanje.

47

Prevremeno istupanje prvog čo veka kompanije pre potpunog razjašnjavanja situacije je primereno i neophodno samo u teškim situacijama: kada neko od radnika nastrada za vreme rada, kada preti masovno otpuštanje radne snage ili je neko iz kompanije kidnapovan. U ovakvim slučajevima „broj jedan“ kompanije se mora oglasiti. Izjavom saučešća pokazu je svoju čovečnost i hrabrost. Fatalna bi bila greška, da kod ovakvih kriza, predstavnik kompanije koji nastupa ispred medija bude menadžer „nižeg“ ranga, jer bi to stvorilo sliku u javnosti da je kompanija neozbiljna i da ni je prepoznala značaj

i ozbiljnost situacike je. kompanije „Siemens“ odlučila se na masovno otpuštanje kao deo Uprava nemač plana štednje. Najavljeno je otpuštanje 17 hiljada radnika, od čega 5 hiljada u Nemačkoj. Javnost u Nemačkoj i svuda gde „Siemens“ ima svoje pogone se uznemirila. Dan nakon objavljivanja ove vesti, javnosti se obratio še kadrovske službe „Siemensa“ Zig rid Rusvurm i obrazložio da je smanjenje broja radnih mesta između ostalog sa namerom da se rastereti uprava. „Želimo da budemo jednostavniji, a time brži i efkasniji. Kako za nas tako i za našu klijentelu, koja nam je ukazivala na to da je ponekad vrlo komplikovano sklapati poslove sa „Siemensom“. Zato ćemo smanjiti broj mesta u upravi. Ali ne razmišljamo da smanjimo broj zaposlenih koji rade sa mušterijama na licu mesta.“ Sindikati su reagovali brzo i oštro - „Ukidanje mesta je neprihvatljivo. Snaga ’Siemensa’ je u know-how i zaposlenima. ’Siemens’ ne sme to da dovede u pitanje.“ Sindikat je ukazao na to da je registar narudžbina pun i da se Siemens ekonomski

dobro kotira. Na kraju, par dana nakon objavljivanja vesti, še koncerna, Peter Lušer se oglasio u javnosti: „Moramo da reagujemo i smanjimo troškove, kako bismo mogli da se okusiramo na oštru borbu oko mušteri ja. Bolje je rešavati teška pitanja na vreme, i time sačuvati mogućnosti za reagovanje, nego kasnije pod rastućim pritiskom ostati bez opcija. Do sada je ukidanje određenog broja mesta samo plan menadžmenta, ali Siemens u dogovoru sa radničkim savetom i sindikatom namerava taj plan i da realizuje.“ Primer Siemensa pokazu je da strategi ja zaštite „prvog čoveka“ kompani je može biti delotvorna u kombinaciji sa drugim strategijama, kao npr. strategi jom dijaloga i strategi jom kooperacije. Strategija zaštite „prvog čo veka“ kompanije znači pravovremeno i opsežno pružanje inormaci ja. Primer jednog nemačkog akcionarskog društva, čiji su proizvodi izazvali trovanje i smrt potrošača dok je njegov predsednik bio na godišnjem odmoru, pokazuje nedovoljnu i zakasnelu inormaciju. Nadležne službe su zabranile proizvode ove kompanije, akcije na berzi su padale, a predsednik je bio jos uvek na odmoru. Medijima nije bilo jasno kako on može biti na letovanju, kada je njego va kompani ja zapala u veliku krizu. Kasnije se pokazalo da je on pogrešno procenio posledice krize i da je oskudno bio inormisan.

48

sTRa Te gija di ja loga Kompani ja mora da reagu je brzo i hitno da ostvari kontakt sa ciljnim javnostima (ljudima i grupama). Time se pokazu je pogođenost i demonstrira dobra volja za rasvetljavanjem situacije. Ovo ne znači da kompanija pogođena krizom priznaje krivicu. Kompani ja sakuplja argumente i obećava neprekidno pružanje inormaci ja i redovne brifnge. sement 3. septembra srušio i svih 215poput nika je poginulo, Kada menadž kompani1998. je je iz časaavion u čas „Swissair“-a inormisao porodice ginulih o situaci ji na terenu. Nesreća se dogodila u 3.20 ujutru i već dva sata nakon nje je „Swissair“ putem Interneta objavio saopštenje za javnost. Na tri jezika (nemačkom, engleskom i rancuskom) su se na njihovom sajtu mogle pročitati sve aktuelne inormacije i podaci o poginulima, istrazi, tipu aviona... akođe, „Swissair“ je imao otvorenu besplatnu liniju, na kojoj je non-stop radilo 40 operatera, preko koje se javnost mogla inormisati o nemilom događa ju. „Swissair“ je u najkraćem vremenskom periodu organizovao

besplatan prevoz za novinare, rođake i bližnje poginulih na mesto nesreće. Kompanija „Swissair“ je u svom kriznom planu imala simulaciju krize i najgoreg scenarija, koji im se upravo dogodio. Ovo je tipičan primer da se dobrom pripremom kriznog plana može sprečiti pad rejtinga kompani je. Ovakvim upravljanjem krizom i strategi jom komunikacije kompanija sprečava eskalaciju krize, jer se ljudi iz pogođenog okruženja oseća ju bitnim i nada ju se da će se negativna situaci ja promeniti. Inormacijski vakuum, naprosto, nije mogao da nastane i zato je zaslužan PR sektor „Swissair“-a ko ji je pravovremeno, precizno i iskreno informisao javnost o svemu.

Danas, 10 godina nakon nesreće na Internet sajtu „Swissair“-a se mogu preuzeti inormacije i vesti u vezi sa padom njihovog aviona. Kompanija time demonstrira, na jednoj strani, svoju odgovornost prema žrtvama i njihovim porodicama. Na drugoj strani, „Swissair“ pokazuje da se ne odriče svoje crne prošlosti i da želi iz toga nešto da nauči. Ukoliko se ispostavi da je kritika od strane javnosti bila opravdana, kompanija mora ugroženima i po vređenima da obezbedi nadoknadu štete i da naja vi poboljšanje proizvoda, odnosno njegove sigurnosti. Na osnovu toga se iz jedne krize može izaći sa poboljšanim imidžom. Strategija dijaloga zahteva senzibilnost i umerenost. Nju mogu, u kontaktu sa medijima, sprovesti, samo kvalitetni i uvežbani menadžeri. Pošto je vrlo čest slučaj da se predstavnici kompanije direktno suočavaju sa oštećenom stranom, to zahteva posedovanje veštine slušanja, dobre argumente, hitro i pravovremeno reagovanje. To očekuju ne samo pogođene žrtve, već i celokupna javnost.

49

sTRa Te gija hu mo Ra Iako kriza izaziva stres i kao aktor se skoro uvek pojavljuje u negativnoj konotaciji, javnost je, međutim vrlo često sklona pravljenju šale i viceva na račun kompanije. Slučaj „test severnog jelena“ Već pomenuti primer testiranja Mercedesove A klase izazvao je vrlo brzo nakon svog neuspeha viceve. se zoveseAi klasa? štoi šale u krivini moraš vičeš ’AAAA’!“ Poštopr jeve nemo guće„Zašto suprostaviti sprečitiZato viceve na račun svoda je kompani je, „Mercedes“ je humor iskoristio za sopstvenu strategi ju, tako što je uz svaki

isporučeni auto kao maskotu poklanjao losa (severnog jelena). Ovakav duhovit odnos prema „testu severnog jelena“ otvorio je nove mogućnosti i šanse za transer imidža i ugleda kompanije: iz ironije u šalu, iz šale u zabavu. Kada se potrošači smeju novoj ideji, jer im je zabavna, tada je jasno da je ideja nesumljivo oštroumna i istančana. Kod ove strategije se radi o tome da se kompanija mora „poigrati“ sa kritikom javnosti, kako bi negativno raspoloženje pretvorila u svoju korist. Puno je vice va i šala na račun kragujevačkog proizvođača automobila „Zastava“. Jedan od njih odgovor na pitanje zašto na zadnjem staklu YUGA-a postoje gre jači? Odgovor je: kada zimi neće da upali i morate da gurate, grejači na zadnjem staklu služe da Vam se ruke ne smrznu! Imajući u vidu da danas, u 2009. godini, sa znatno narušenim imidžom, Zastava pokušava da se probije na tržište, sigurno da bi mogli da razmisle o strategi ji humora. Recimo, uz svaki kupljeni Zasta vin automobil u zimskom periodu, kupac kao poklon dobija zimske rukavice. Aera „kikirikija“ u „Deutsche Bank“ Nakon povlačenja građevinca Jürgena Schneider-a, direktor „Deutsche Bank“ Hilmar Koper je okarakterisao ovaj gubitak kao „kikiriki“, dok su mnogi preduzetnici u to vreme borili za egzistenciju. o je izazvalo sledeću posledicu: burna reakcija i žuč ni protesti zbog arogantnosti jedne banke. „Deutsche Bank“ je nezadovljstvo i negodovanje javnosti mogla sa izbegne, npr. postavljanjem posudica sa kikirikijem u svakoj svojoj lijali sa natpisom „Mi volimo kikiriki. Poslužite se!“. Strategija humora unkcioniše samo onda, kada jaka i stabilna kompanija sebi dozvoli „lapsus“ u javnom nastupu, nehotice i nerazmišljajući. Kompanija sa malim ugledom, lošim imidžom i slabom prepoznatljivošću bi upotrebom ove strategije samo proizvela dodatno sažaljenje javnosti. Podrazume va se da vic ili šala mora ju da imaju direktne veze sa krizom. Postoje jasne granice, koje ova strategija ne sme da pređe kod: smrti, bolesti, nezaposlenosti, religioznih pitanja, moralnih nedoumica (abortus, erotika) i marginalizovanih grupa (invalidi, imigranti, homoseksualci). •

•

•

•

50

Strategija humora iziskuje istančanost osećaja i taktičan karakter. Biti duhovit - ne znači podsmevati se na račun drugih. Već suprotno - pogoditi i pronaći pra vi osećaj kod ljudi.

sTRa Te gi ja skRe Tanja Prioritet u ovoj strategi ji,vljanje koja seincidentne može još nazvati jom „od predsta vlja egzaktno predsta situacije.strategi Tek nakon togavlačenja se možepažnje“, isticati da je kompanija uprkos krizi spremna za tržišnu utakmicu. U prvim azama krize se mora uzeti u obzir utvrđivanje štete prouzrokovane njom. Procena štete se ne može izbeći. Moguće je, međutim u mnogim slučajevima, relativizovati krizu. To znači da se negativan događaj dovodi u vezu sa pozitivnim vestima (nova radna mesta, novi proizvodi, procena dobiti). U javnosti ne sme da se stvori utisak da je jedna negativna vest uspela da izazove pometnju u kompaniji. Relativizacija se ovde odnosi na sledeće: jačanje prednosti - slabljenje nedostataka. Jedna jaka i samosvesna kompanija prihvata greške i slabosti i ponosna je na svoja postignuća. Druga aza strategi je nastupa, kada kriza u svesti ljudi postane prepoznatlji va. To izaziva permanentnu negativnu reakciju u javnosti. Ljudi misle negativno, ali ne znaju zašto tako razmišljaju. Naime, ovde se radi o jednom emocionalnom podozrenju i poremećaju identifkacije poverenja. Ova pojava je poznata u svakodnevnici, kod potrošača koji menja ju mesto kupovine, jer im nešto smeta i ne godi više. To nezadovoljstvo je jednostavno prisutno. Slučaj „ELK Fertighaus“ - „Baumax“ Neuspeli pokušaj primene strategije skretanja se desio krajem prošle godine kada je kompanija „ELK Fertighaus“35 upala u krizu. Nakon što je u novembru 2008. revoltirana Slovenka obavestila portal 24ur. com da na izloženim „Baumax“-ovim montažnim kućama u austrijskom Gracu piše da je ulaz zabranjen za „Slovence + Hrvate“, otpušten je prodajni agent koji je taj natpis okačio. Berhard Silberbauer, iz preduzeća „ELK Fertighaus“, zbog pomenutog incidenta izvinio se slovenačkim kupcima i dodao da „takav način poslovanja nije pravilo u toj kompani ji“. Silberbauer je probao i da objasni da je spornim natpisom prodavac zapravo hteo da kaže da se pomenute kuće ne dostavljaju u Sloveniju i Hrvatsku. Njegovo objašnjenje je nedovoljno razumljivo, jer na natpisu piše „ne Slovenci + Hrvati“, a ne Slovenija i Hrvatska. Istovremeno, kompanija „Baumax“, čije su kuće prodavane, navodi da osuđuje način na koji je saopštenje napisano. Menadžer kompanije „ELK Fertighaus“ je neuspešno pokušao da nađe opravdanje za postu pak svog prodavca. Kompani ja je demonstrirala svo ju odgovornst time što je zaposlenog otpustila i uputila iskreno izvinjenje javnosti. Pokušaj skretanja i

traženja opravdanja je dodatno pogoršao situaci ju i naneo štetu brendu „Baumax“. Berhard Silberbauer se nije držao osnovnih pravila kriznog PR-a: ne marginalizujte 35 http://www.b92.net/ino/vesti/index.php?yyyy=2008&mm=11&dd=06&nav_category=167&nav_id=327363

51

krizu i ne pokušavajte da se opravdate. Kompanija je eventualno mogla da donira

svojemontažne kuće hrvatskoj i slovenačkoj zajednici u Austriji. Ukoliko se kompanija u kriznoj situaciji opredeli za sprovođenje strategije skretanja, ona mora da inicira no ve teme, koje će razjasniti njenu kompetenci ju, društvenu odgovornost i koje su od značaja za društvo. Kompanija angažuje svoju kompetenciju za interese javnosti i na taj način izaziva nove asocijacije kod ljudi. Time se postiže željeni eekat: stare negativne slike potiskuju nove pozitivne. Slučaj „Karstadt-Quelle“ Mesecima je „Karstadt-Quelle“ bio zahvaćen krizom. Medi ji su špekulisali o ra-

znim temama, od nameštenih tendera, preko likvidacionog procesa, do svađa u vrhu ovog velikog nemačkog trgovinskog lanca. Čak se i diskutovalo o povlačenju sa berze i likvidaciji ove kompanije. Predsednik upravnog odbora Tomas Midelho nastupao je uvek u javnosti sa temama, za koje su se interesovali akcionari: uspešna sanacija, prodaja lijala i novi asortiman robe. Ovim je samo podstakao podsećanje na krizu i njeno obnavljanje. Jer kupci „Karstadt“-a nisu pokazivali interesovanje za te teme. Potrošačima ne predstavlja zadovoljstvo da kupu ju u hipermarketu, za ko ji se vodi polemika da li će upasti u stečajni proces ili likvidaciju. „Karstadt-Quelle“ je našla rešenje u započinjanju debata o planiranju i razvoju grada, pod motom „Karstadt - za više života u gradu!“ Kako se razvija centar grada? Ujutru prazan, prepodne polu-prazan, uveče prepun? Kako se može povećati atraktivnost Berlina? „Karstadt“ je organizovao mnoge debate, diskusije i orume, na kojima su učestvovali političari, stručnjaci za razvoj i planiranje gradskih resursa. Ljudi su tako dobili razlog da ponovo pozitivno razmšljaju o kompani ji i dožive Karstadt iz jedne nove prespektive.

sTRa Te gija FoR mu la ci je Vratite se na izja vu šea koncerna „Mercedesa“, Jürgen Schrempa sa 43. strane. Ko suvereno vlada jezikom i terminologijom, vodi debatu ili diskusi ju. Umetnost retorike se sastoji u posedovanju pravih termina i dobre ormulacije u pravom trenutku. Dobra ormulacija nadoknađuje nedostatak argumenata. Ova strategija je do vedena do savršenstva u politici. Strategija ormulacije se često kombinuje sa strategijom skretanja. Tipičan primer za to je „Agenda 2010“ koja je rezultat koalicionog sporazuma Socijaldemokrata i Zelenih u Nemačkoj. U njoj se propisuju mere i koraci koji se mora ju preduzeti u cilju smanjenja siromaštva i reorme tržišta. Nemačka Vlada je odličnim ormulacijama izbegla diskusiju o razgradnji socijalnih slojeva i birokratije u pravosuđu. Ona je stavila akcenat na debatu o budućnosti, napretku, blagostanju i konkurentnosti. Kompani je koje su zahvaćene krizom, nažalost, nema ju dovoljno mogućnosti ni resursa za raz voj moći govora i jezika. Kompanije ne razumeju da se kriza, konikt ili neka incidentna situacija mogu dobrim ormulacijama protumačiti drugačije, kako bi

52

se javnost podstakla na drugačiju percepciju kompanije ili nove asocijacije i po vezivanje kompanije sa drugim, boljim i pozitivnijim kontekstom.

Slučaj: „Münteeringovi skakavci“ Kada je Franz Münteering, vicekancelar i ministar za rad u nemačkoj Vladi, okarakterisao nansijske investitore (odnosno, Private-Equity rme) kao skakavce i inicirao besprimernu kampanju protiv njih, ove kompanije nisu uopšte reagovale. Iako su se njihovi menadžeri osećali oklevetanim i postavljenim na „stub srama“, njihova reakci ja je izostala. Moguće rešenje: u ovakvoj situaciji je ovlašćeno Udruženje nansijskih investitora ili investicionih ondova moglo da reaguje sa svojom or mulacijom i karakterizacijom događaja, koje bi pokrenulo novu debatu. Svakako da je neugodno pronaći nov termin, čiji bi eekat i dejstvo nadjačali značenje Münteeringove metaore. U kontra-oanzivu bi investitori mogli da krenu uvođenjem druge, inteligentnije i simpatičnije životinje, koja bi aktivnost i delovanje investicionih ondova pozitivno izrazila. U Nemačkoj je, svakako, to medved (zaštitni znak glavnog grada Berlina). Npr. „Mi nismo nikakvi

skakavci. Mi smo mede“. Iz ovog slogana bi nastala kampanja jakih (medveđih) argumenata protiv slabih argumenata (skakavaca). Kako bi temu još više aktuelizovalo, Udruženje bi moglo da pošalje priveske sa medama svim poslanicima Bundestaga, kao i svim novinarima.

Pored to ga, moglo se uputiti i javno saopštenje u vidu pisma u kome bi se „ska-

kavci“ posebnom ormulacijom doveli u vezu sa preživljavanjem dece u Arici, Aziji i Južnoj Americi. Jezik daje širok spektar elegantnih mogućnosti, kojima se javnost može ubediti, motivisati ili oduševiti. Međutim, strategiju ormulacije treba izbegavati u slučajevima krize koje se dovode u vezu sa drogom i narkoticima.

53

pRak Ti čan mo del ko mu ni ka ci je u kRi znoj si Tu aci ji SPEM Porter Novelli Komunikacijska skupina36 je razvila praktičan metod kriznog komuniciranja koji je predstavljen na slici 8.37 Predviđanje i definisanje određenih kriza

Pripreme za moguću krizu - određivanje javnosti - formiranje kriznog štaba - priprema kriznog priručnika - priprema PR-menadžera

Komuniciranje u krizi - preuveličavanje krize - određivanje ciljeva i ključnih javnosti - oblikovanje poruka - izbor alata za komunikaciju

Prva dva sata - formiranje kriznog štaba - priprema centra za komunikaciju - komunikacija sa najoštećenijim ciljnim grupama i zaposlenima

Sledeća 24h - komunikacija sa ostalim ključnim javnostima (mediji, akcionari, poslovni partneri), uticajnim i važnim javnostima, lokalnom zajednicom...

Analiza - merenje uspešnosti komunikacije, - komparacija planiranog sa postignutim, - priprema nacrta poslovanja i komunikacije u budućnosti

Slika 9: Model krizne komunikacije 36 SPEM Komunikacijska skupina je vodeća specijalizovana agencija za sa vetovanje i sprovođenje aktivnosti strateškog komuniciranja, odnosa sa javnošću, pitanja od javnog značaja, istraživanja i obrazovanja u regiji JI Europe. Obuhvata predstavništva u Sloveniji (Maribor, Ljubljana), Hrvatskoj (Zagreb), Belgiji (Brisel) a preko svojih partnera prisutna je i u Bosni i Hercegovini, Srbiji, Crnoj Gori, Makedoniji i Albaniji. 37 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.151.

54

sTRa Te gija in Te Rne ko mu ni ka ci je u kRi znim si Tu aci ja ma Komunikaci ja sa zaposlenima i njiho vim porodicama predstavlja najkompleksniji oblik krizne komunikaci je. Interna komunikaci ja u kriznim situacijama je uglavnom zanemarivana kao oblast proučavanja, iako je od velike važnosti za kompaniju sprovođenje kvalitetne komunikacije sa zaposlenima. Zaposleni mogu biti neposredno uključeni u krizu ili izloženi njenom uticaju. vljaju „am basadore“svo kompani ja i tokom pri krizne situacii je često dolaze uZaposleni priliku dapredsta interpretira ju događanja jim porodicama, jateljima potrošačima. S tim u vezi, oni moraju imati pristup inormacijama koje je kompanija namenila medijima. Dakle, zaposleni ne smeju pr vo da saznaju inormacije iz medija. Na taj način se sprečava pojava glasina, a ujedno se zaposleni javljaju kao aktor pomoći u uklanjanju grešaka koje se mogu pojaviti u komunikaciji ili pri razjašnjavanju događaja. Postoji mnogo ključnih javnosti (rodbina, prijatelji, poznanici...), koje iz radoznalosti od zaposlenih žele dobiti inormacije o krizi u kojoj se našla kompanija u kojoj su oni zaposleni. Njihov moral ili ponos mogu biti ugroženi ukoliko osete i saznaju da je njihov poslodavac odgovoran za krizu.38 Od velike je važnosti da zaposleni poseduju i osećaju pripadnost i lojalnost kompaniji, što je moguće ukoliko kompanija ima pošten, iskren i već dobro izgrađen odnos prema zaposlenima. U cilju njihovog obaveštavanja i inormisanja kompanija mora da upotrebi i dodatne kanale komunikacije. Zaposleni mogu biti inormisani putem elektronske pošte, pisama, štampanih obaveštenja, obaveštenja na oglasnim tablama ili teleonski. Plan komunikacije u kriznim situacijama mora da bude predočen zaposlenima. Time kompanija pokazuje svo ju iskrenost, transparentnost i otvorenost. Zaposleni koji imaju dovoljno dobrih inormaci ja dolaze u priliku da zajedno sa kriznim štabom rešavaju problem i svo jim predlozima mogu samo da pomognu efkasnijem i eektivnijem prevazilaženju krize. Najvažnije je stvoriti situaciju u kojoj je novonastali problem „zajednički problem“. Zaposleni moraju biti svesni ozbiljnosti situacije i onoga šta se od njih očekuje. Ukoliko zaposlenom priđe novinar i zamoli ga za komentar događaja, on mu mora odgovoriti da nije najprikladni ja osoba za davanje izja va i uputiti na PR sektor. Tom prilikom se novinaru može uručiti vizit-karta PR menadžera. Ako su zaposleni oštećeni ili povređeni kriznom situacijom, menadžment se mora postarati za nadoknadu štete. Najvažni je je potvrditi prisutnost - odnosno odsutnost radnika na samom mestu događaja i proslediti te inormacije porodicama zaposlenih, jer bi se u suprotnom situacija okrenula protiv kompanije. Porodica i rodbina zaposlenih će se interesovati o povredama zaposlenih, gde, kada i kako mogu videti svoje najdraže i kako im kompanija može pomoći u tome. Ukoliko je krizna situacija izazvala smrtan slučaj, inormacija se ne sme saopštiti teleonom, već isključivo lično, po mogućstvu, u pratnji policije. Članovi kriznog štaba se moraju pobrinuti da ažuriraju spisak radnika sa imenima najbližih članova porodice, koje mogu obavestiti o smrti zaposlenog. 38 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.170.

55

KRI ZNI ŠTaB Krizni štab predstavlja centralni organ u kompaniji koji upravlja krizom. On defniše i određuje kriznu situaciju. U kriznom štabu se odvijaju sve komunikacione aktivnosti. Posebno se ističe unkcija PR menadžera, koji je deo kriznog štaba i koji obavlja komu-

nikaci ka spoljnom okruženjueksternog i zaduženi je kontaktokruženja sa medijima. Jedinstvo u komunikaci ji ju kompani je sa aktorima internog omoguća va izbega vanje glasina i negativnih priča o kompaniji. Kompleksan i dinamičan karakter krize zahte va posebnu pokretlji vost od strane kompani je. Vrsta krize uslovlja va i člano ve kriznog štaba, bez obzira na hijerarhijsku ustrojenost kompani je. Ukoliko je reč o nekoj fnansijskoj malverzaciji, neophodno je da se u kriznom štabu nađe neko od eksperata za ovu oblast. Generalisti, eksperti u pojedinim oblastima, su optimalni za ovu ulogu u kriznom štabu. Ovo se odnosi posebno na:39 kreativnost i konceptualno razmišljanje u razvoju i sprovođenju strategije, znanje i iskustvo za kompetentnu ocenu stanja, sposobnost komunikacije i verodostojnost u prezentaciji i ormulaciji stava kompanije, organizacione sposobnosti za pridobijanje interne podrške za odabranu strategiju i eksternog sprovođenja iste. •

•

•

•

Krizni štab se sastoji iz taktičkog kriznog štaba i strateškog tima, koji su međusobno povezani. Glavni zadaci taktičkog kriznog štaba leže u sprovođenju i obezbeđivanju konstantne i svakodnevne komunikacije. Pod ovim se, takođe, podrazumeva izvođenje komunikacijskih aktivnosti, delegiranje i monitoring sledećih koraka: izrada štampanog materijala, raspored ljudskih resursa za teleonsku centralu, ulaze, vozni park itd., ormiranje komunikacionih kanala, obezbeđivanje tehičke komunikacije preko teleona, teleaksa, teleksa, kompjutera i Interneta, obezbeđivanje dodatnih kapaciteta i resursa, npr. ukoliko dođe da nestanka električne energi je, prekida u teleonskom saobraćaju..., kontakt i zbrinjavanje važnih osoba i unkcionera, koje kompanija želi da inormiše. •

•

•

•

•

•

Strateški tim, na drugoj strani donosi odluke koji se tiču komunikacionih aktivnosti kompani je. Baza ovih odluka se nalazi u radu taktičkog kriznog štaba, analiza i vrednovanja izveštaja i inormacija u medijima, koji su obuhvaćeni situacionom analizom. 39 R.Mathes,H-D.Gärtner,A.Czaplicki,KOMMUNIKATION IN DER KRISE,a.a.O.,Institut ür Medienentwicklung, Frankurt,1991,str.229.

56

Strateški tim odobrava ciljeve, utvrđuje posebne mere kojima se ti ciljevi moraju realizovati, koordinira odgovornostima vezanim za postavljene mere i određuje vremenski okvir za njihovo sprovođenje. Svi članovi kriznog štaba moraju biti odabrani prema svojim kvalitetima i veštinama, kao što su maštovitost, hladnokrvnost, kreativnost, poznavanje poslovanja kompanije, odanost i privrženost kompaniji i sposobnost donošenja brzih, eektivnih i jasno izraženih odluka. Kriznim štabom mora da koordinira jedan čovek.daČlano vi kriznog štabaproiz moravodnje ju odrediti i zamenika koordinatora, a u svoj rad bi trebalo uključe i menadžere i ostalih sektora, kao što su istraživanje, prodaja, fnansije, inženjering itd. Koordinator je zadužen za stvaranje i usmeravanje tima. On upoznaje članova kriznog štaba sa procesima krizne komunikacije. Kao odgovorno lice, on mora prepoznati različite osobine, vrline i veštine članova tima i da ih iskoristi kao prednost u rešavanju krize. Prema Regesteru, krizni štab bi trebalo da uključi menadžere sa sledećim osobinama:40 ovek od ideja je kreativni član, koji ostalim menadžerima stalno prosleđuje nove ideje i predloge. On predlaže nove ideje i strategije. Koordinator vrši selekciju tih ideja bez sprečavanja dotoka i priliva novih kreativnih ideja. Sposoban je da uspešno iskoristi kvalitete koje tim (krizni štab) posedu je. Uravnotežen je i zna koje su jake a koje su slabe tačke članova grupe i u stanju je da iskoristi prednosti i potencijale svakog pojedinca u grupi. Više se oslanja na zdravorazumsko rasuđivanje nego na intelektualno promišljanje. Nije agresivan dok upravlja grupom. Komunikator je zadužen za protok inormacija u timu i van njega. On ne bi trebalo da bude koordinator, ali mora da ima izražene sposobnosti i veštine komunikacije. Usmeren je na privođenje zadatka kraju u okviru određenog roka i obezbeđivanje rezultata najvećeg kvaliteta. „Đavoji advokat“ mora da postoji u timu kao pojedinac koji će ukazivati na negativna viđenja svake predložene ideje i rešenja. „Ćata“ je zaposleni koji vodi beleške, zapisnike i dnevnike sa sastanaka kriznog štaba. Njegovu ulogu treba da dobije osoba koja je već duže vreme zaposlena u kompaniji i dobro upoznata sa njenim poslovanjem i tehničkim procesima. On mora biti vešt i biti sposoban da se izrazi jezikom laika. Humanit je osoba koja je okrenuta ljudima. Njegovi predlozi i rešenja su uvek usresređena i okrenuta ka ljudskom viđenju problema i krize. U kriznoj situaciji, od velike važnosti može biti prisustvo proesionalnog konsultanta za upravljanje stresom, koji će pomoći članovima kriznog štaba. Ovakav proesionalni konsalting predstavlja investiciju od neprocenjive vrednosti, jer on ne predstavlja samo pomoć ljudima koji su pod stresom, već je njegovim prepoznavanjem, na neki način, indikator istog.

40 Preuzeto i modifkovano prema: B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.157.

57

UGlEd KOM PaNI jE U KRI ZNOj SI TUaCI jI Praksa pokazuje da se veliki broj kompanija bavi sopstvenom reputacijom vr lo površno

i uglavnom kada je ona ozbiljno ugrožena.

od nos iz me đu iden Ti Ta, imi dža i ugle da Čitaoci se često dovode u zabunu prilikom upotrebe pojma „ugled kompanije“ koji se često zamenjuje ili čak poistovećuje sa „identitetom“ i „imidžom organizacije“. Iako su ovi pojmovi i njihove defnicije slične i imaju dosta toga zajedničkog, između njih ipak postoje razlike. Uopšteno rečeno, identitet je ono što kompanija predstavlja u stvarnosti. To je ono što kompaniju dierencira u odnosu na konkurenciju. Identitet je više od samog vizuelnog identiteta i predstavlja skup činioca i aktora kojima se jedna kompanija predstavlja javnosti. Imidž kompani je predsta vlja reeksi ju njenog identiteta - dakle, ono što javnost misli o kompani ji. Ovde je reč o stereotipima i vrednosnim sudovima koje pojedinac ima u odnosu na kompaniju. S obzirom da svaki pojedinac može stvoriti različiti sliku i predsta vu o ciljnom objektu (u ovom sluča ju o kompani ji), možemo govoriti o više različitih imidža. O ugledu kompanije je reč kada je njen imidž u skladu sa vrednostima javnosti i potrošača. Sam proces ormiranja ugleda traje mnogo duže i komplikovaniji je od procesa oblikovanja imidža. Kompanije mogu da koriste ugled kao stratešku vrednost u tržišnoj utakmici njegovom implementacijom u marketing-miksu. Najbitniji aktori koji predstavljaju ugled kompanije su njeni resursi. Najbolji branioci ugleda kompanije kada dođe do krizne situacije su njeni zaposleni, koji će efkasno komunicirati sa svim javnostima. Dobri menadžeri poznaju okruženje kompani je i u kriznim situacijama će iskazati brigu prema svo jim potrošačima, odgovornost prema društvu i životnoj sredini, u cilju isticanja pozitivnih vrednosti kompani je, kako bi se dugoročno uticalo na kompanijski ugled. Ugled je najdragoceni ja imovina organizaci je i zato ga treba pažlji vo izgrađivati.41 Jedan od glavnih činioca uspeha jedne kompanije je njen ugled, koji utiče i na uspešnost prodaje proizvoda i usluga. Narušen ugled obezvređuje poslovnu aktivnost jedne kompanije, i sve što je sa njima povezano. Nasuprot tome, veliki ugled pojačava sve što jedna kompanija jeste, što radi i govori. komunikacija

Identitet

Imidž

vrednosni sistem javnosti

Ugled

41 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.108.

58

Krizna situacija ugrožava sposobnost kompanije da preživi, a samim tim i ostvarenje misije, vizije i cilje va. To dovodi u pitanje opstanak kompanije. Iako na prvi pogled kriza nema tako dramatične razmere, njen negativni uticaj na imidž kompanije može biti veliki i toliko destruktivan da ugrožava dugoročni opstanak kompanije. One se suočavaju sa lošim publicitetom u javnosti, negativnim i često zlonamernim novinskim člancima i natpisima u štampi. Jedan od glavnih cilje va kompanije, kada dodje do koniktnih i kriznih situacija, je da saču i očuva imidžslike i pokompani verenje ko organizaci ja ima u javnosti. Time se znatno olakša vava„popra vljanje je“jeutaprocesu nakon krize. Ponašanje kompani je u koniktnim i kriznim situacijama ima trajno dejstvo na poverenje, reputaciju i buduće odnose sa socijalnim i privrednim partnerima. Poverenje koje jedna kompanija ima u javnosti i njen ugled su od velike važnosti za uspešno savladavanje krizne situacije. Istraživanja su pokazala da organizacije sa velikim ugledom imaju mnogo veće šanse da ih javnost u kriznim situacijama shvati i podrži.42 Naklonjenost javnosti u takvim situacijama predstavlja ključni aktor značenja za ugled i opstanak kompanije. Menadžment ne može da izgradi poverenje i ugled bez temeljne i sistematske komunikacije za eksternim i internim javnostima. Praksa pokazuje da se veliki broj kompanija bavi sopstvenom reputacijom vrlo površno i uglavnom kada je ona ozbiljno ugrožena. Tada je posao očuvanja reputacije vrlo složen, a eekti mnogo manji nego da se kompani ja reputacijom bavila u kontinuitetu. Angažman stručnjaka za krizne situacije često nije dovoljan da bi se anulirala nastala šteta. Slučaj „Humane“ Drastičan primer krize u ko ju kompanija može da zapadne jeste situacija u kojoj se našla „Humana“, poznati proizvođač dečije hrane, čije je mleko u prahu uzrokovalo smrt devet beba u Izraelu. Uz razvijene komunikacije i adekvatno reagovanje, kompanija je us pela da sačuva udeo na gotovo svim tržištima bez obzira na krizu. „Humana“ je istinito i brzo pružila inormaciju o uzroku smrti beba, kao i planu za zaštitu svojih potrošača. Javnost je to prepoznala kao iskren napor ove kompanije da učini sve što je moguće kako bi se šteta anulirala i u budućnosti izbegla slična situacija. Božidar No vak u svojoj knjizi „Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima“ navodi neke od prednosti dobrog imidža i velikog ugleda. Prema njemu, ugled kompanije: povećava prihode jer omogućava ormiranje više cene proizvoda i usluga, omogućava snižavanje troško va oglašavanja jer su prepoznatlji vost i poverenje robnoj marki veće, garantuje jednostavnost i uspeh novih proizvoda, obećava proesionalne odnose s poslovnim partnerima, onemogućava mobilnost konkurentnih kompanija, povećava prepreke za ulazak novih konkurenata na tržište, •

•

•

•

•

•

42 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str.108.

59

privlači bolje i kvalitetnije zaposlene, privlači investitore i povećavaju mogućnost pristupa tržištu kapitala, osigurava potporu i poverenje, što je od posebne važnosti kada se kompanija suočava sa kriznim događajima, značaj dobrog imena u orijentaciji potrošača je veće ukoliko je koncentracija konkurentskih frmi veća, veća ponuda i što je manja razlika među njima. Dobro i prepoznatljivo ime je posebno važno ukoliko potrošaču na raspolaganju ne •

•

•

•

stoji dovoljan broj inormacija o proizvodima i uslugama.

sTRa Te gije za oču va nje ugle da kom pani je Za najgori scenario uticaja krize na ugled kompanije, neophodna je priprema strategije koja će uključiti krizni štab u rešavanje krizne situacije, portparola koji će sarađivati sa medijima i posebnu strategiju za odnos sa medijima. Dovoljno je da ova stra tegi ja predsta vlja proširenu i dopunjenu strategi ju za komunikaciju sa medijima. Ona sadrži vremenski plan komunikacije sa medijima, vrstu inormacija koja će biti plasirana u javnost, kao i metode komuniciranja sa zaposlenima, medijima i preostalim ključnim javnostima. Kompanije na krizu reaguju na različite načine. Strategije koje slo venačka preduzeća koriste u praksi se mogu podeliti na pet glavih grupa:43 1. strategija pri znanja. Priznavanjem krivice, kompanija neposredno traži od javnosti da joj se pruži nova prilika. Strategija priznanja je preporučljiva za pridobijanje naklonosti javnosti. Praksa je pokazala, da u većini slučajeva, javnost izlazi u susret kompaniji i pruža joj novu šansu. Kra jem 2008. godine, direktor i glavni urednik „Službenog glasnika“44 obustavio „Biogra je ličnosti ko je su obeležile srpsku modernu istori ju“ zbog kritika stručne i široke javnosti na izbor i kriterijume za taj izbor. Do toga je došlo posle pisanja medija o spisku 30 ličnosti ko je su obeležile modernu srpsku istori ju, a čije je biograje „Službeni glasnik“ nameravao da objavi. Među njima su Karađorđe Petrović, Prota Mateja Nenadović, Josip Broz, Dragoljub Jovanović, Milovan Đilas, Koča Popović, Ivan Stambolić i Slobodan Milošević, ali nije bilo mesta za ubijenog premijera Zorana Đinđića. Srpska javnost je ovo dočekala sa negodovanjem i oštrom kritikom. Direktor je uputio iskreno izvinjenje i obratio se javnosti na konerenciji za štampu: „Uvažavajući i poštujući kritike, primedbe, sugestije i pred loge koje smatram korisnim za realizaciju ovakvog projekta, posle detaljnih i ozbiljnih priprema doneo sam odluku da se projekat za sada obustavi“. „Hteo neko ili ne, bio njegov protivnik ili njegov istomišljenik, Zoran Đinđić bezuslovno ulazi u modernu srpsku istori ju, i to kao reormator i kao žrtva onoga što je činio kao reormator. Đinđić će u modernoj srpskoj istoriji biti u 21. veku jer je on bio premijer od 2001. do 2003. godine.“ 43 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str. 153. 44 http://www.blic.rs/politika.php?id=70467

60

Ovi slučaje vi su česti u zdravstvu, građevini, armaci ji i prehrambenoj industriji. Vrlo često takve krizne situaci je se uproređu ju sa sličnima u drugim ustanovama, kompanijama ili čak državama, kako bi se javnost lakše uverila da se zaista radi od nesrećnom sluča ju, koji je više statističke prirode, a ne rezultat neprimerenog ponašanja kompanije. Priznavanje greške od strane kompani je, kojim se potvrđu je njena krivica, prati i ponuda za odštetu svim oštećenima u krizi. Ponekad rukovodstvo kompani je preuzima punu odgovornost i neretko daje otkaz ili ga dobi ja, ukoliko je reč o krizi velikih razmera. 2. strategija prav ne pomoći. Ova strategija se ne ubraja u najdelotvornije. Advokati, po pravilu, ne razmišljaju o ugledu svog klijenta, već samo o uspešnom okončanju postupka i dobijanju tužbe. Tužba može da ima poziti van ishod za kompaniju, ali i negativan publicitet koji je prati i može da ga nadmaši po svom intenzitetu. U politici je čest slučaj da neki unkcioneri tuže medije zbog klevete. Iznos koji mogu dobiti na sudu je bitno manji od negativnog publiciteta koji ih prate tokom suđenja. Dakle, pravna pomoć u većini slučajeva ne može da kompenzuje posledice nastale negativnim publicitetom. 3. strategija ću tanja. Na pitanja novinara o kriznoj situaciji „bez komentara“ je čest odgovor portparola kompanije. Ova reakcija se temelji na pretpostavci da će manja percepcija krize u javnosti zadržati krizni događaj na niskom nivou i manje će štetiti ugledu kompanije. Tipični za ovu strategiju su primeri kada kompanija ćuti i istovremeno se trudi da spreči širenje vesti o njoj. Jedan bračni par tužio je poznati američki restoran brze hrane „McDonalds“ od kojeg traži tri miliona dolara odštete nakon što su otograje gole žene, koje su se nalazile u mobilnom teleonu njenog supruga koji je zaboravljen u restoranu, završile na Internetu. Suprug je u julu 2008. godine slučajno ostavio mobilni teleon u restoranu u Arkanzasu, ali je odmah kontaktirao osoblje tog restorana, koje mu je obećalo da će sačuvati teleon dok ne dođe po njega. Međutim, otograje su se ubrzo pojavile na Internetu, a uz njih i ime, adresa i broj teleona žene. Supru ga kaže da je počela da dobija uvredljive pozive i teleonske poruke u vezi sa slikama, i da su ona i njen muž na kra ju bili primorani da se isele iz svo je kuće i presele u novi dom. Bračni par je tužio korporaciju „McDonalds“, vlasnika ranšize i menadžera restorana, zbog pretrpljenog dušev nog bola, stida i povrede časti. Oni takođe u optužnici navode gubitak zarade i troškove oko selidbe u novi dom. „McDonalds“, vlasnik ranšize i menadžer restorana se nisu oglasili, a otograje su u međuvremenu uklonjene sa Web stranice na kojoj su bile obljavljene. Jasno je, da jedan brend, kao što je „McDonalds“ može sebi da dozvoli deanzivan stav u odnosu na krizu. Iako je njihovo ćutanje otvorilo vrata spekulacijama, pasivna strategi ja je dala efekat očuvanju ugleda kompani je „McDonalds“, s obzirom da su

aktivnosti kompanije bile usmerene na uklanjanje spornih slika sa Interneta. 4. strategi ja povačenja i napada. U krizama velikih razmera, kompanija obično povlači proizvod i kasnije ga uvodi u izmenjenom obliku sa novim karakteristi-

61

kama i svojstvima. Mnoge kompanije se suočavaju sa prinudom povlačenja svojih proizvoda iako ne postoje pravi dokazi o njihovoj opasnosti.

Ponekad se menadžment kompanije u krizi odlučuje i za agresivniju reakciju na novonastali događaj. Napadnija reakcija rezultira većim prisustvom u medijima, konstantnim oglašavanjem i predstavljanjem svoje verzije događa ja. Ova strategija se većinom upotrebljava za krize koje traju duži vremenski period. Ova strategi ja se temelji na 5. stra tegivanju ja trakri ženja rihdruge, razoga za nata nak krize.vanje prebaci vicešina a samim tim i uključi novih aktera u kriznu situaciju. Pored toga, kompanija se oslanja na autoritete i mišljenje nekih uticajnih privrednih udruženja, vladinog i NVO sektora, priznatih ličnosti jakog autoriteta, za koje menadžment veruje da će ih podržati u javnosti. Ova strategija je mahom zastupljena u privrednim granama, u kojima kriza utiče ne samo na pogođenu kompaniju, već i na ugled svih subjekata koji su povezani sa njom, kao i na celu privrednu granu. Eksplozi ja na nuklearnom reaktoru u Černobilju je drastično smanjila poverenje u nuklearnu tehnologi ju. Analogi jom, ovo važi i za brojne primere izlivanja nae u vodene površine, koje u negativan kontekst stavlja celokupnu nanu industriju. Prebacivanje krivice na drugu stranu može rezultirati uspehom, ali vrlo često izaziva neželjene eekte. Kada je u Hrvatskoj u SDK banci doslo do krize likvidnosti, u banci su izjavili da je uzrok tome nesporazum između Narodne banke i SDK. U ovom slučaju45 se kriza uspešno završila, jer je uprava banke zajedno sa savetnicima aktivno učestvovala u rešavanju krize. Čest je slučaj da se prilikom izlivanja nae odgovornost prebacuje između rafnerije, prevoznika i kompanije naručioca.

Studija slučaja: Pokušaj vraćanja poverenja javnosti kompanije BFGoodrich46 Kompani ja BFGoodrich u svom objektu Avon Lake u američkoj državi Oha jo je radila na pripremanju plana koji je trebalo da lokalno stanovništvo da upozna sa novim zakonom, po kome sve kompanije koje se bave proizvodnjom hemikalija moraju da objave bilo kakvo ispuštanje ili izlivanje štetnih materija. Odnosi „BFGoodrich“-a sa lokalnim stanovništvom su bili harmonični, osim u

jednom momentu sedamdesetih godina, kada je otkriveno da dugotrajna izloženost dejstvu jedne materije koja se koristila u abrici može da izazove pojavu jedne vrste karcinoma. S obzirom da je taj konfikt bio rešen, novu krizu je pretio da izazove novi zakon koji je donela Vlada SAD-a 1986. Već 1988. godine je novi zakon postavio pitanje dodatnog izveštavanja, pa se stvorio utisak da angažovanost „BFGoodrich“-a na tom polju polako slabi. Tendencija 45 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press, Zagreb, 2001,str. 142 46 Preuzeto i modifkovano prema:S.Blek,ODNOSI S JAVNOŠĆU,Clio,Beograd,2003,str.179-182.

62

ka negativnom skretanju je bila očigledna, pa je osnovano koordinaciono telo, koje je bilo zaduženo za pomoć u komunikaci ji kompanije sa lokalnom zajednicom. Pre nego je napor ovog tela mogao da urodi plodom, serija incidenata je izazvala negativne natpise u štampi, povećala nepoverenje javnosti i prisilila koordinacionu komisiju da proširi program namenjen ključnim javnostima. Početkom 1989. napori komisije su počeli da donose prve rezultate, ali je to napredovanje zaustavljeno u junu mesecu iste godine, kada je jedan zastareo izveštaj o opasnostima oboljenja od raka dobio širok publicitet, a novi ujenizu incidenata u kom ji još uznemirio stanov „BFGoodrich“ angažovala lokal nu pani konsal tingviše agenci ju za od nose sništvo. jav nošću, koja je u saradnji sa koordinacionim telom počela da radi na novom programu odnosa sa društvenom zajednicom. Ovaj plan je trebalo da doprinese ponovnom vraćanju poverenja u kompaniju. Itraživanje. U abrici su se svi osećali isrustrirano što nije bila ispričana prava priča i prava istina, mada su u menadžmentu tvrdili da se njihova privrženost zaštiti životne sredine može proveriti. Izgledalo je da njihov publicitet i publikacije pred stavljaju dobru osnovu za veće komunikacijske napore, s tim da se novi materijal uprosti kako bi bio dostupan i laicima. Paniranje. Planovi koordinacionog tela su u avgustu 1989. implementirani u širi program koji je obuhvatio globalne ciljeve i strategiju. A ciljevi su bili: poboljšati imidž kompanije izgrađivanjem poverenja u bezbednost i sigurnost njenog proizvodnog procesa i jasnim prepoznavanjem kompanije kao dobrog korporativnog građanina; smanjiti zabrinutost zbog uočenih grešaka, kroz razumevanje procesa rada u abrici i postupaka u rukovanju materijalom i otpadom; izgraditi solidnu osnovu za dobijanje društvene podrške ko jom bi se olakšalo buduće proširenje i neutralisanje periernih napada na kompani ju, čime bi se sprečila nekorektna kritika u budućnosti. •

•

•

Identikovano je šest ciljnih grupa: lokalni mediji, lokalni zvaničnici, škole u Avon Lejku, lokalne uslužne i privredne delatnosti, zaposleni u kompani ji i stanovništvo

Avon Lejka. Program trategije. Strategi ja je imala četiri glavne tačke: 1. Biti otvoren, iskren i pošten. 2. Upoznati ključnu javnost sa kompani jom, njenim radom i načinom poslovanja. 3. Izložiti poslovanje abrike na prijateljski način, stavljajući naglasak na nalne proizvode načinjene od ekoloških materijala. 4. Opisivati poslovanje jezikom koji će svima biti razumljiv i jasan. Novi plan je obuhvatao jedanaest velikih područ ja u kojima će se kreirati odnosi s ključnom javnošću. Za ove posebne aktivnosti sektora za odnose s javnošću je odobren poseban budžet za 1990. godinu za manifestaci ju „Kuća otvorena za lokalnu

zajednicu“.

63

sprovođenje. U toku 1990. i 1991. koordinaciono telo je sprovelo sve četiri ključne tačke programa, a preduzeti su i neki novi koraci. Maniestaci ju „Kuća otvorena za lokalnu zajednicu“ imala je više od 5.500 učesnika, a istraživanje koje se od vijalo posle toga pokazalo je veoma pozitivno mišljenje društvene zajednice. akođe, u program „Saradnja sa školama“ prve godine je uključeno dvesta obilazaka, 25 „nadgledanih“ doživljaja i 50 predstavljanja u učionici. PR sektor je primio povećan broj zahteva, pa su preduzeti koraci da se ovaj sektor dodat no osnaži. „Dan Zemlje“, koji se odr žavao 1990. godine, podržala je društvena zajednica, a zaposleni su dali svoje projekte i cela maniestacija je imala odličnu medijsku podršku. Procena. Kompanija „BFGoodrich“ je izradila plan odnosa s javnošću ko ji je bio upućen stanovništvu Avon Lejka zabrinutom zbog prisustva hemijskih elemenata u svojoj sredini. Globalni cilj je bio da se poboljša odnos javnosti prema kompaniji. Za manje od dve godine, kompanija je bila zadovoljna očiglednim poboljšanjem. Iskrenom i istinitom komunikacijom, kompanija „BFGoodrich“ uspela je da minimizira prirodni strah lokalne zajednice i da izgradi poverenje stanovnika u svoje poslovanje. Ovakav otvoreni pristup korporativnoj komunikaci ji i transparentnost u radu su pokazali uspeh u kompaniji „BFGoodrich“. Ova strategi ja predsta vlja uspešan model, koji se može primeniti na sve hemijske industrije, ali i na bilo koju drugu kompaniju ili industrijsku granu koja pokušava da ojača svoj odnos sa lokalnom zajednicom i povrati narušeni ugled i imidž. Ovaj model, uzimajući u obzir Novakovu podelu strategi ja za očuvanje kompanijskog ugleda47, kompanija „BFGoodrich“ je primenila strategiju koja predstavlja simbiozu većine delo va pomenutih strategi ja. Kompani ja ne samo da je priznala svo ju krivicu, uključila outsourcing kompani je u rešavanje krize, već je u jednom momentu ćutala i zataškavala pojedine izveštaje. Pored toga, iskorišćeni su i delovi strategije povlačenja i plasiranja proizvoda sa drugim svojstvima (ekološki, biljni proizvodi) i strategije traženja širih razloga za nastanak krize, prema kojoj je koordinaciona komisija uključena u prevazilaženje novonastale situacije. Smatra se da je jedini način da se izmeri uspeh kriznog PR-a stepen očuvanja ili vraćanja poverenja u kompaniju.

47 Prema ovoj podeli postoji pet strategija ko jima se može povratiti izgubljeni imidž i narušeni ugled izazvan kriznom situacijom: strategija priznanja. strategija prav ne pomoći, strategija ćutanja. strategija povlačenja i napada i strategija traženja širih razloga za nastanak krize.

64

PRaV NI OKVIR KRI ZE Krizna situaci ja može da ima veze i sa sukobom kompani je sa zakonom. Svojim aktivnostima, kompanija može da napravi pogrešne korake koji mogu da je odvedu na „drugu stranu“ zakona. Mnogobrojni ni koraci, kao što su tužbe, opomene, stoposegne je kompani navanjem raspolaganju. Međutim,prav oprezno se treba koristiti njima. Pre nego za jama uključi pravih sredstava, rukovodstvo kompanije treba da razmisli o naknadnim eektima primene pravnog sredstva. Angažovanje advokatskih kancelari ja, a samim tim i uključenje instituci je Suda u tok krize, može samo da produbi krizu i da „zaraćene“ strane samo dodatno udalji od eventualnog kompromisa. Zakon o inormisanju Republike Srbije48 uređuje pravo na javno inormisanje kao pravo na slobodu izražavanja mišljenja, kao i prava i obaveze učesnika u procesu javnog inormisanja. Širok spektar pravnih mogućnosti sto ji kompanijama na raspolaganju. Njihovu pripremu, primenu i dejstvo treba unapred preispitati, kako bi se željeni ciljevi i uspeh ostvarili. Kao što se novinari obavezuju etičkim kodeksom, da će izveštavati u javnom interesu tačno, pravedno, nezavisno, objektivno i nepristrasno, tako i kompanije moraju poslovati u skladu sa određenim moralnim normama. To svakako uključuje i poslovanje koje je u skladu sa Zakonom.

ouT so uR cing Praksa je pokazala da današnji menadžeri imaju iskrivljenu i nepotpunu sliku o svojoj pripremljenosti na krizu i o poznavanju postupaka delovanja u vanrednim situacijama. Smatraju da su vrlo dobro pripremljeni na krizne događaje, sve dok oni ne nastupe. Onda nastupa potpuno drugačija slika. U situacijama kada menadžment kompanije nema dovoljno znanja i vremena za efkasno suočavanje sa krizom, preporučljivo je potražiti pomoć od stručnjaka za odnose s javnošću. Angažovanje spoljnih konsultantskih agencija i njihovo uključivanje u rešavanje koniktnih i kriznih situacija je poželjno, takođe, kada ne postoji poseban sektor u kompaniji koji bi se pozabavio ovim pitanjima. Ovo važi, na primer, kada je kriza nastala u oblasti primene know-how tehnologi je, koju kompanija ne poznaje. Konsalting (najčešće PR) agencije mogu biti od koristi u dve posebno osetljive oblasti. Najpre je reč o prikupljanju, selekciji, komentarisanju i interpretaciji inormacija, kao i o ormulaciji i slanju pravilne, ka ciljnoj grupi orijentisane, poruke.49 Ove agencije savetu48 49

http://www.cpm.edu.yu/code/navigate.asp?Id=36 K.Apitz,KONFLIKTE,KRISEN,KATASTROPHEN,FrankurterAllgemeine/Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987,str.88.

65

ju kompanije u kriznim situacijama, podučavaju menadžment efkasnoj komunikaciji, pomažu u minimiziranju rizika i smanjenju posledica nakon završetka krize. Krize bez pravnih posledica su vrlo retke. Druga značajna i osetljiva oblast se tiče eventualnih pravnih konsekvenci. Zato kompanija zahte va pravnu podršku u svim aspektima taktičke i strateške komunikaci je, koja garantuje kvalitetno i sigurno ophođenje sa različitim aspektima prava. Pored sopstvenog sektora u kompanijama koji je zadužen za pravna pitanja, angažo vanjenpr. dodatnih uslugajom iz ovih oblasti poželjno. kancelari ja može, da potkonsalting piše sa kompani „Stand by“-jeugo vor, koAdvokatska jim će se oba vezati na raspolaganje kompani ji, ukoliko dođe do krizne situaci je. Prednosti ovakvih ugovora mogu biti:50 kompetentnost u posebnim oblastima, odgovornost pred instancama višeg reda (sudovima), objektivnost, s obzirom da se situacija može posmatrati izvan kompanije. •

•

•

Važno je zajedničkim snagama odrediti područja mogućih opasnosti, jer će upravo vrsta krize sa kojom će se kompanija suočiti, uticati na odabir odgovarajuće strategije komunikacije pomoću koje će se kompanija zaštititi i odbraniti.

50 K.Apitz,KONFLIKTE,KRISEN,KATASTROPHEN,FrankurterAllgemeine/Gabler Verlag, Wiesbaden, 987,str.224.

66

KR IZNI PR I ME DI JI jav no mnje nje Najvećem bro ju ljudi, medi ji su jedino sredstvo inormisanja. Mediji proizvode mišljenje.

Razumevanje javnog mnjenja je od izuzetne važnosti za krizni PR. Javno mnjenje integriše onaj deo javnosti, na koji krizni PR sa svojim aktivnostima treba da utiče. Jednom oormljeno mnjenje je teško promeniti. Ovo saznanje je od presudne važnosti za kompaniju i njen PR u kriznim situacijama. Javnost zahteva uvid u poslovanje - transparentnost, jer se tako može pripremiti na promene koje ona prouzrokuje. Saradnja kompanija i javnosti njima omogućuje bolje praćenje događaja i dešavanja u sopstvenom okruženju. Što se pre otkriju naznake krize, utoliko se efkasnije mogu doneti odluke i tako uticati na javno mnjenje. Može biti prekasno ukoliko kompanija čeka da javnost oblikuje svoje mnjenje. S tim u vezi, uključivanje javnosti u pripreme za krizne situacije omogućava njihovo uspešno rešavanje i prevazilaženje. Najvažniju ulogu u kreiranju javnog mnjenja igraju mediji. Odnosi s medijima predstavljaju jednu od glavnih uloga i unkci ja PR-a. Mediji su često najvažnija „karika“ i preduslov za stvaranje dobre reputacije. Najvećem broju ljudi, mediji su jedino sredstvo inormisanja. Najveći deo onoga što se objavi u novinama, na radiju i televiziji, potiče iz sektora u kompaniji koji je zadužen za PR. Medi ji proizvode mišljenje. Inormacije iz medija mogu da slabe ili pojačavaju mišljenja i stavo ve određenih društvenih grupa. Time se ne prezentu je potpuna slika o realnosti, već jedna selektovana i inerpretirana orma, koju prikazuju mediji. Kompanije moraju da „kalkulišu“ sa ovakvom realnošću, a koja nastaje upra vo kroz već pomenutu selekci ju. Takvi pokuša ji kompanija bivaju uspešni samo kada su pravila selekcije orijentisana ka novinarima. Predstavnicima medi ja treba pružiti sve ono što traže, u prikladnom obliku (audio, video, elektronski) i tačno na vreme. Osim toga, ne bi trebalo da se dogodi da neka „neslužbena“ izjava dovede do nesporazuma i da se ne iskoristi bez navođenja izvora. Slučaj: malverzacije u BIP-u51 Nakon prodaje BIP-a konzorcijumu „Alita“ iz Litvanije i „Junajted Nordik Beveredž“ iz Švedske, agencija za privatizaci ju u vanrednoj proveri, u junu 2008., uočila je brojne nepravilnosti. Radnici su optužili rukovodstvo da neispunjava obaveze socijalnog programa i isplate otpremnina u skladu sa ugovorom. Kupac nije pružio garancije, a za isplatu dela otpremnina je izvršio potraživanje kao da je pozajmio novac od BIP-a, a to je morao da uradi iz sopstvenih sredstava. 51

http://www.blic.rs/ekonomija.php?id=49163

67

Agencija je otišla u iznenadnu inspekciju, po prijavi sindikata i malih akcionara. Podneta je krivična prijava jer je bivši direktor, u vreme dok je bio generalni direktor, iskorišćavajući teško imovinsko stanje i prilike u kojima se našao BIP, uzeo zajam od švedske kompanije „Junajted Nordik Beveredž“ iz Švedske. Ovu pozajmicu BIP mora da vrati za 18 meseci sa godišnjom kamatom od 17 odsto, uz zateznu kamatu od tri odsto. U krivičnoj prijavi piše i da su članovi UO, kao predstavnici većinskog vlasnika 51,9 odsto akci ja „Alita“ iz Litvanije i „Junajted Nordik Beveredž“ iz Švedske, lažno prikazali izveštajniodirektor nansijskom poslovanju za 2007. godinu. Bivši general za novine je izjavio: - Nemam komentar na nešto što mi je apsolutno nepoznato. Ako me akcionari okrivljuju, i sami će morati da podnesu odgovornost za iznošenje neistina. Rukovodstvo kompani je treba da izbega va odgovore kao što su „bez komentara“, jer je utvrđeno da kod najvećeg dela ciljnih grupa ovakav odgo vor stvara uverenje da je krivica organizaci je za neku grešku potpuna. Pre svega, takav odgo vor se kosi sa osnovnim principima kulture i pristojnosti komunikacije, nije mudar i neće doprineti uspostavljanju dobrih odnosa sa novinarima i drugim predstavnicima medija. Prevashodno treba ovladati veštinom da se kaže „ne“, a da se ne odbije novinar koji je želeo da postavi pitanje. Kompanije često potcenjuju značaj inormisanja javnog mnjenja u krizi. Ovo je pokazao primer kompanije Sandoz AG, koja je 1986. nakon požara u svom pogonu morala da se bori sa veliki zagađenjem reke Rajne. Odgovorni ove kompanije su u intervju Spiegel-u od 17. novembra 1986., da ih je reakcija javnosti zatekla i da su precenili komunikacijsku moć Sandoz-a. Komunikacija sa medijima u kriznim situacijama zahteva iskrenost i ne dozvoljava preuveličavanje i preterivanje u predstavljanju realnosti.

zna čaj me dija za kom paniju To kom kRi ze Medi ji su najvažni ji aktor u kriznoj situaci ji. Nepisano je pravilo da ako medi ji ne

izveštavaju o nekom događaju, on i ne postoji. Jasno je da u komunikaciji sa ciljnim grupama javnosti, kompanija komunicira preko treće strane. Masovni mediji dobijaju stalno na značaju. Dokaz za to je konstantan rast provedenog vremena uz sredstva javnog inormisanja. U Nemačkoj je u periodu od 1964. do 1990. korišćenje medija poraslo sa tri na preko pet sati dnevno.52 Glavni deo svake krize predsta vlja komunikaci ja sa medijima. Medi ji, kako samo ime kaže, jesu „sredstvo“, „prenosnilac“ inormaci ja. Mediji su aktor koji sliku o kompaniji mogu da poprave ili pogoršaju. Znanje o medijima – kako raditi s njima, pripremiti sadržaj za njih, uvažiti njihove rokove, držati se traženih stilskih zahteva i privući publiku svakog od njih – glavni je deo posla sektora zaduženog za odnose s javnošću u 52 M.-L.Kieer,MASSENKOMMUNIKATION 1990,in Media Perpektiven 4,1991,str.244-261

68

jednoj kompaniji. Njegov cilj je izgradnja odnosa međusobnog poverenja i poštovanja sa medijima. Zbog toga je za kriznu komunikaciju od velike važnosti razumevanje perspekti ve i pozici je iz koje medi ji (i novinari zajedno sa njima) posmatra ju kriznu situaci ju, ali i način na koji je prihvataju i razumeju. Novinari su prisutni, pre svega, kako bi zadovoljili „glad“ za inormacijom i to čine u skladu sa uređivačkom politikom medijske kuće za koju su angažovani. Pored toga, kompanije treba da razmotre tzv. selekci ju pravila. Ova vilakon se ikt, označa vaju kao nivo vrednosti vesti, ko je nosi nekiučešće događaj. Ove vrednosti supra npr. negativnost, politička ili geogra ska blizina, poznatih osoba, personalizaci ja događa ja, vesti o dešavanjima ko ja emocionalno uzbuđu ju primaoce poruka.53 Treba uzeti u obzir da postoje mediji sa više ili manje autoriteta. Medi ji koji se od strane novinara najčešće navode kao izvor inormacija, najviše utiču na ormiranje mišljenja kod javnog mnjenja. Oni služe kao orijentaciona tačka u oceni događa ja. Zato „medi ji – kreatori mišljenja“ ima ju istaknutu ulogu u medijskom sistemu. Ne prema broju vernih korisnika, već prema posebnom položaju koji uživaju kod drugih „medija - konkurenata“. Značaj ovih medija najbolje oslikava primer prodaje platorme podmornice rme „Howaldtswerke“ iz grada Kiel na severu Nemačke o kojoj su lokalni i regionalni mediji ovog grada na severu Nemačke redovno izveštavali. Međutim, ovaj slučaj je dospeo u spektar interesovanja celokupne nemačke javnosti, tek onda kada su o njemu počele da pišu Frankurter Allgemeine i Süddeutsche Zeitung. Medi ji su najvažniji aktor u kriznoj situaci ji. Nepisano je pravilo da ako mediji ne izveštavaju o nekom događa ju, on i ne posto ji. Oni obavljaju mnogo više od običnog izveštavanja o krizi: otkrivaju krizne situacije i time onemogućavaju kompanijama da ih prikriju; tragaju za inormacijama koje oni žele da plasiraju u cilju povećanja svog tržišnog učešća (gledanosti, slušanosti ili čitanosti); svojim izveštavanjem, najviše oblikuju mišljenje ljudi o kompaniji i time presudno utiču na njihov ugled; izborom događaja o kojima izveštavaju, odluču ju koje će događaje tretirati kao krizu, a koje ne. •

•

•

•

Dakle, kriza nastupa tek kada je mediji proglase krizom. Kompanija mora da ostvari dobar kontakt sa medijima, posebno ako je reč o opasnosti po životnu sredinu, zdravlje i sigurnost stanovništva. U takvim slučajevima mediji će pomoći u posredovanju inormacija koje su neophodne za zaštitu ljudi. Ukoliko nije reč o takvoj opasnosti, rukovodstvo kompanije treba da obavesti medije o događaju tek kada obezbedi zaštitu okruženja i imovine, odnosno nakon provere događaja. Međutim, mediji se trude da jedinstvenim i neobičnim pričama koje sadrže „opštu istinu“ pridodaju emotivnu konotaciju. Tražeći senzacije, šokantne, a ponekad i bizarne vesti, mediji objavljuju samo ono za šta smatraju da će ostaviti dovoljno jak utisak na 53 R.Gärtner,A.Czaplicki,KOMUNIKATION IN DER KRISE,Institut ür Medienentwicklung, Frankurt,1991,str.30.

69

publiku i pobuditi njeno šire interesovanje. Vesti su interesantne medijima samo ako su sveže, relevantne, precizne, intrigantne i ako će njihovo ob javljivanje zaintrigirati obične ljude i zainteresovati lokalne zajednice. Prema jednom istraživanju „dobru novinarsku priču“ može da čini samo 5 događaja: katastroe, krize, sukobi, zločini i korupci ja. Takva priča mora da bude aktuelna, da izaziva pažnju publike i da ima neku posledicu po javnost. Ako se novinari ne nalaze na mestu kriznog događa ja, kompani ja ih mora sama pozvati. Ukoliko to trenutno je druge mogućnosti, o događaju treba putem teleona oba vestitizabarem ključnenenoposto vinare. Kompanije bi napravile veliku grešku, ukoliko bi svoju viziju, u kojoj su svi zaposleni socijalno i zdravstveno osigurani, gde bilansi stanja i uspeha pokazuju besprekorne poslovne rezultate, pokušali da prenesu na novinare. U kriznoj situaci ji, novinarima su ovi aktori i rezultati kompani je sekundarni. Prema jednom istraživanju (slika 10), sprovedenom u Nemačkoj54, tabloidi ima ju najveći uticaj u pojačavanju kritike i konikta između kompanije i javnosti. Najmanji uticaj, u tom pogledu imaju pokrajinske, regionalne i lokalne novine. "žuta" štampa

95

5

nacionalni nedeljnik

97

3

89

TV

11

83

radio

17

lokalna štampa

70

30

regionalna štampa

68

32

53

pokrajinska (međuregionalna štampa) 0

intenzivira konflikt

20

47 40

60

80

100

smanjuje konflikt

Slika 10. Uticaj medija u krizi

na sTu pi u jav no sTi To kom kRi znih si Tu aci ja Nastup u javnosti se ne vezuje isključivo za po javljivanje u medijima, već to može biti držanje govora na nekom stručnom skupu, prezentacija, a u širem smislu i svako verbalno obraćanje nekoj grupi. Nastup u medijima je samo jedan deo nastupa u javnosti. Cilj svakog javnog nastupa je prenošenje jasne i upečatljive poruke, koju će svi razumeti i „o kojoj će se pričati“. Ako to nije učinjeno, javni nastup nije ispunio svoju glavnu misiju. 54 S.Homuth,WIRKSAME KRISENKOMMUNIKATION - THEORIE UND PRAXIS DER PUBLIC RELATIONS IN IMAGEKRISEN, Libri,2000,str.74.

70

Osnovno pravilo za nastup u javnosti je, pre svega, dobra inormisanost o temi. Ukoliko PR menadžer nije dobro inormisan o temi, nastup će izgledati konuzno, bez ideje i poruka najverovatnije neće biti preneta. U tom slučaju, neće biti pogođena ciljna grupa kojoj je poruka namenjena. Za svaki javni nastup je najvažni ja priprema. To posebno važi u kriznoj situaciji. Neophodna je priprema teza o onome što se želi reći. Takav podsetnik, ne samo da je dozvoljen, već je i poželjan. Priprema treba da obuhvati kratke teze, koje će služiti kao

podsetnik propustilo.kako bi se pričalo planiranim redosledom i intezitetom i da se nešto ne bi PR menadžeri su često skloni prekomernoj upotrebi stručnih termina, nerazumljivih široj javnosti. U komunikaciji stručni jezik je poželjan jedino kada su ciljne grupe (slušaoci) kolege ili ljudi iz iste oblasti (npr. na nekom simpozijumu). Tada ne dolazi do nerazumevanja i pogrešnog tumačenja. S druge strane, prilikom obraćanja široj javnosti, van struke, PR menadžeri često upadaju u „zamku stručnosti“, jer pribegavaju upotrebi stručnih termina, koje javnost u potpunosti ne razume. To dovodi do nerazumevanja suštine, neprenošenja poruke i neispunjenog cilja komunikacije. U kriznoj situaciji, javnost očekuje objašnjenje od strane kompetentne, stručne, elokventne i pouzdane osobe. U obraćanju javnosti, treba imati u vidu i prisustvo različitih nivoa obrazovanja ciljnog auditorijuma. Zato je cilj komunikacije u kriznim situacijama traženje ravnoteže - da oni sa manjom mogućnošću razumevanja i nižim nivoom obrazovanja shvate poentu i razumeju poruku i da oni sa visokim intelektualnim domašajem, sa dovoljno znanja, obrazovanja i kvalitetnom percepcijom ne budu uvređeni stepenom banalnosti i jednostavnosti koji prati poruku. Ovo je vrlo težak zadatak, ali se on uči i uvežbava vremenom. Za početak je dovoljno imati u vidu raznolikost ciljnih grupa prilikom nastupa u javnosti i prilagoditi rečnik tome. Da bi jedna poruka u javnom nastupu bila kvalitetno prenešena i dobro shvaćena, ona mora da poseduje nekoliko karakteristika: Itinita poruka je osnovni postulat i suština PR-a. Jednom izrečena laž u odnosima s javnošću može biti kobna za kompaniju. Zato je bolje ne reći ništa, nego slagati. To se podrazumeva i za saopštavanje poruke. Ukoliko se vremenom pokaže da je poruka neistinita, PR menadžer (ili osoba koja je prenosi, direktor npr.) gubi na kredibilitetu i teško da ga ikada može povratiti. Jana poruka je nedvosmislena, sopštena je jednostavnim jezikom i razumljiva je svima. Doedna je ako se ne menja vremenom. Vrlo je opasna situacija ukoliko PR menadžer menja poruku u toku jednog nastupa, pa iznese neku tvrdnju, koju posle nekim svoji drugim iskazom opovrgne. Poruka mora biti ponovljena nekoliko puta u toku jednog nastupa da bi je slušalac zapamtio. Ube djiva je ona poruka koja je dobro argumentovana. Takva poruka uliva poverenje slušaocima, jer se govornik tako kvalifkuje kao stručan, kompetentan i sposoban da reši problem. •

•

•

•

71

•

Podrazume va se da je poruka bitna onome ko je saopštava, ali to nije dovoljno. Ukoliko predstavnici ciljne grupe ne shvate da je ta poruka upućena svakom od njih pojedinačno, da rešava njihove probeme, onda ona neće ni biti prihvaćena.

Slučaj: Otpuštanje 150 radnika u „Plima holding“55 Zbog ekonomske krize, „Plima holding“ je krajem 2008. godine otpustila 150 od ukupno 650 zaposlenih. „o znači da će broj zaposlenih u tri preduzeća, ’Plima M’, ’Plima pek’ i ’Plima nešto manje jedne četvr tinetog i deo je mera rigorozne štednjeVrnjci’ koja ćebiti bitismanjen uvedna za u kom pani ju“, od rekao je vlasnik holdin ga. On je kazao da će broj radnika biti smanjen uz poštovanje Zakona o radu i isplatu otpremnina, a trenutno se radi procena koliko radnika će otići iz pojedinačnih preduzeća. „Kompanija ne sme da dođe u situaciju da pravi gubitke i postane nelikvidna, jer to znači stečaj. Nama nema ko da pokriva gubitke, moramo da preduzmemo mere kako bismo smanjili troškove“, naglasio je direktor. Poruka koju je generalni direktor preneo medijima je u potpunosti jasna, dosledna, ubedljiva i istinita. Stiče se utisak da prenešena poruka ne uliva poverenje kod ljudi kojima je namenjena. Kako bi krizni PR postigao kom pletan uspeh, poruka je trebalo da sadrži emocionalnost. Svakako bi drugačije zvučalo: „Naša kompanija čini sve što je u njenoj moći i naši menadžeri rade danonoćno kako bismo našli pravi odgovor na svetsku nansijsku krizu. Svesni smo činjenice da je smanjenje radne snage vrlo nepopularna mera, ali smo, takođe, svesni i odgovornosti koju želimo da preuzmemo za budućnost i opstanak kompanije, naših zaposlenih i njihovih porodica.“

pR me na džeR Ko je PR menadžer? Kako on izgleda? Kako se ponaša? Kako treba da se ponaša? Ranije smo ga zvali portparol. U novijoj literaturi se sreće najčešće termin PR menadžer ili menadžer za odnose i kontakt sa medijima. Svejedno, to je osoba koja tokom krize pruža najaktuelnije inormacije. Može se reći da u nekim okvirima, PR menadžer upravlja komunikacijom u krizim situacijama. PR menadžeri dele istu misiju sa novinarima - da javnosti pruže istinitu, pravovremenu i potpunu inormaci ju. Njihov odnos sa novinarima treba da predstavlja odnos međusobnog poverenja. Svaka eventualna pojedinačna zloupotreba ili manipulacija bi ne samo bila brzo otkrivena, već bi i trajno zatvorila vrata saradnje u konkretnom mediju ili kod konkretnog novinara. Takođe, ni pritisci na novinare ili urednike nisu nešto što je karakteristika PR eksperata. U odnosima s medijima uvek treba govoriti istinu, stavljajući činjenice ispred stavova i, naravno, poštovati rokove. Ulogu PR menadžera mora da dobije osoba sa određenim iskustvom u kriznim situacijama i u nastupima pred medijima. Poželjno je da uživa po vrenje ciljnih javnosti. U kriznoj situaciji, prema kriznom planu, unapred se mora odrediti i njegov zamenik, ukoliko je PR menadžer (zbog bolesti ili drugih obaveza) sprečen, jer je nedopustivo da no vinari 55 http://www.b92.net/biz/vesti/srbija.php?yyyy=2008&mm=11&dd=22&nav_id=330181&s=1

72

čekaju. PR menadžer mora da ostvari dobre veze sa novinarima, bilo iz lokalnih listova, sa radija ili iz stručnih časopisa. Jer, mediji defnitivno igraju ključnu ulogu u kriznim situacijama. Medi ji, pre svega, zahtevaju i traže inormaci je i odgovore od kompanije. Zato PR menadžer mora konstantno da bude na raspolaganju predstavnicima medija. Najbolji rezultati se postižu direktnim kontaktom sa predstavnicima medija (novinarima), ali je ovo u praksi više izuzetak nego pravilo, zbog ograničenosti vremena. U uvodnom susretu sa medijima, PR menadžer bi trebalo da predstavi sadržaj i raspored saradnje,pritisci što obezbeđu je stalno izvešta vanje omora kriznoj ji. Time će se onemogućiti dodatni na kompani ju. PR menadžer bitisituaci spreman na pitanja novinara o kompaniji i krizi, jer će novinari pokušavati da iznošenjem nagađanja i hipotetičkih pitanja dobiju „senzacionalnu“ priču. Upravo zbog toga PR menadžer mora da bude pripremljen za najgora moguća pitanja. Kao što je već više puta pomenuto, odgovore tipa „bez komentara“ treba izbegavati - osim ako je njegov nastavak „ali potrudićemo se da saznamo“. Dodatna tehnička i stručna pojašnjenja, kao i interna komunikacija sa zaposlenima spadaju u opis poslova PR menadžera. On mora da govori otvoreno i ako mu nisu poznate sve činjenice vezane za pojedinosti događaja, treba da izjavi da će kompanija da usmeri svoj trud i napore da ostvari kontrolu nad nastalom situacijom i da smanji opasnosti i pretnje, zatim da je u toku istraga o uzroku nastanka krize. PR menadžer mora da objasni da mu sve važne pojedinosti nisu poznate i da bi nepotpunim inormacijama samo obmanjivao javnost. Na kraju, portparol uvek mora da naglasi kada će medijima opet biti na raspolaganju sa svim neophodnim inormacijama, s obzirom da svako odugovlačenje sa novim inormacijama može da izazove dodatnu sumnjičavost, nagađanje i nepoverenje.

kRi Ti ka u me di ji ma Jednom objavljena inormacija u medijima ostavlja utisak na javnost. Bilo da je reč o pozitivnoj ili negativnoj konotaciji vesti, utisak na javnost je uvek prisutan. Naravno, da je za jednu kompaniju važnije da ima više vesti u medijima koje afrmativno izveštavaju o njoj. Međutim, vrlo često se kompanije sreću sa negativnim izjavama, koje su često pogrešne, netačne i zlonamerne. Kako reagovati posle takvih vesti? Da li treba demantovati takve izjave? Dok jedni smatra ju da treba demantovati samo „ozbiljni je“ neistine, ipak je preovlađujuće mišljenje da treba demantovati sve neistine vezane za kompani ju. Na taj način se mediji i njiho va publika pravilno inormišu i edukuju o radu kompanije. Eekat demantija je mnogo manji od eekta prve objavljene inormacije koja je uzrok demantija. Pa ipak se objavljivanjem demanti ja postiže smanjenje štete po imidž kompani je, jer će pravilna inormacija ipak stići do jednog broja čitalaca, slušalaca ili gledalaca. Pre samog reagovanja na kritiku, kompanija mora da proveri istinitost i ozbiljnost iste, ali i eventualnu štetu koja je njome prouzrokovana. Da li će reagovanje pogoršati situaciju, koje su koristi od reagovanja, da li je kritika opravdana, kako se najbolje nositi

73

sa njom – najvažnija su pitanja, na koje kompanija mora da da odgovor, kako bi se kreirala što uspešnija i efkasnija strategija komunikacije. Savetuje se da se na kritiku reaguje samo u sledećim slučajevima: kada je ona „netačna“ ili „nepravedna“, kada se stvara ili jača negativan utisak o kompaniji, kada su iznesene činjenice nepotpune, kada je kritika pogrešno usmerena na neku osobu, a odgovornost leži na celoj •

•

•

•

•

organizaci ji, bi, odgovarajući na kritiku, kompani ja mogla da poboljša imidž u slučaju kada demonstracijom transparentnosti i otvorenosti.

Nije preporučljivo reagovati na kritiku: ako se ona zasniva na ličnom antagonizmu i neprijateljstvu između predstvanika kompanije i novinara, ako se odnosi na aktivnost koja je aktivna, ili još u proceduri, ako postoji bolji izvor inormacija koji može da pruži odgovor, ako bi odgovor na kritiku podstakao stare rasprave i probleme. •

•

•

•

Međutim na kompaniji i njenom rukovodstvu je da proceni da li će i na koji način reagovati.

edu ko va nje pRed sTav ni ka me dija o Ra du kom pani je Mnogi predstavnici medija nemaju dovoljno znanja i inormacija o delatnosti i aktivnostima jedne kompani je. To može da stvori komunikacijsku barijeru i dovede do pogrešne interpretacije predstavnika medija u sredstvima inormisanja. Zato je poželjno, edukovati predstavnike medija, u cilju preventivnog delovanja. Treba objasniti način na ko ji unkcioniše kompani ja. Kroz misi ju, vizi ju i ciljeve kompani je se može saopštiti razlog postojanja. Sve se to postiže dobrom pripremom objašnjenja, kao i štampanog materijala. Internet prezentacija je, takođe, od velike koristi za edukaciju novinara. Predstavnike medija treba pozvati u prostori je kompanije, kako bi se što bliže upoznali sa njenim radom i kako bi saznali nešto o njenoj unkciji. Organizacija tzv. dana otvorenih vrata može biti od velike koristi za kompaniju. Dolazak novinara treba unapred da bude isplaniran. Tim menadžera koji će da ih dočeka, primi i da se sretne sa njima mora biti unapred određen. Treba odlučiti šta novinari smeju, a šta ne treba da vide. Unapred pripremljen promotivni štampani materijal se u ovakvim situacijama podrazumeva. Ukoliko kompani ja organizu je seminar iz oblasti komunikaci je, na te obuke treba pozvati i predstavnike medija. Dobru mogućnost za podizanje nivoa međusobnog razumevanja predstavljaju zajedničke tribine i okrugli stolovi na kojima bi se diskutovalo o problemima i unapređenju odnosa.

74

Neormalne prilike za stalni kontakt sa novinarima trebalo bi da budu iskorišćene. Jedna od mogućnosti je uvođenje novogodišnjeg koktela, na kome bi novinari bili pozvani kao gosti. Takve neormalne maniestacije su dobra prilika za razmenu inormacija i približavanje, ali i jedna vrsta edukacije. Mnoge kompanije zapošljavaju ljude čije je glavno zaduženje da održavaju stalne ormalne i neormalne kontakte sa predstavnicima medija.

vR sTe in TeR ak cije sa me di ji ma u kRi znim si Tu aci ja ma Mediji žele da čuju odgovore na pet pitanja: ko, šta, gde, kada, zašto. Međutim, treba napraviti razliku između štampanih i elektronskih sredstava inormisanja. U štampanim medijima kompanijama stoji više prostora koji može biti iskorišćen za prenošenje poruke. U saradnji sa dnevnim listovima se rokovi moraju uzeti u obzir, jer se novine u određeno vreme zatvaraju za nove vesti. To isto važi i za konerencije za štampu – sazivanjem konerenci je u 15h, sigurno se neće postići objavljivanje vesti u sutrašnjem broju novina. Prilikom davanja intervjua štampanim medijima, uvek je dobro izvršiti autorizaciju teksta kako bi se izbegle pogrešne interpretacije. Elektronski mediji, na drugoj strani, se odlikuju velikom brzinom u pravljenju vesti, ali se u njima ne dobija toliko „prostora“ kao u štampanim medijima. Nastupi u elektronskim medijima traju od 30 sekundi do jednog minuta, retko kada duže, osim ako nije reč o gostovanju u studiju. Međutim, minut na elektronskim medijima ne treba shvatiti kao beznačajnu mogućnost za saopštavanje poruke. Uz dobru pripremu, poruka se može efkasno preneti. Predugo pričanje daje novinaru mogućnost da on odluči šta je bitno. Zato poruka treba da bude decidirana, jasna i konkretna bez nejasnoća, zabuna i ostalih problema koji prate odnose sa medijima. Za nastupe na radiju je bitan govor, intonacija i sposobnost menadžera da slikovito objasni problem. Poželjno je da se davanje izjave za televiziju čini stojeći, u dinamičnom okruženju (ispred proizvodnog pogona, u hodniku poslovne zgrade), jer to ostavlja bolji utisak na gledaoce. Time se auditorijumu šalje utisak da je kompanija aktivna i da je tu zbog potrošača. Ukoliko se izjava za televiziju daje sedeći u kabinetu, takvom porukom će se u svesti gledalaca stvoriti slika da je kompanija isuviše zatvorena. U kriznim situacijama, kompaniji stoji na raspolaganju nekoliko vido va komunikacije: Saopštenja za javnost (putem e-maila-a, aksa, Internet stranice), Konerencija za novinare, Intervjui ili kraće izjave za radio, TV, novine i časopise, Nastupi na javnim i stručnim skupovima koje prenose mediji, Teleonska uključenja u program. •

•

•

•

•

75

Saop šte nje za jav noSt u kri znoj Si tu aci ji

Saopštenja za javnost predstavlja ju najčešći vid komunikaci je sa medijima. Ovim putem se na brz i efkasan način obezbeđuje prenošenje inormacija medijima u ormi u kojoj kompanija želi da se ona objavi. Pri sastavljanju saopštenja za javnost posebno se stavlja akcenat na novinarski stil pisanja, jer medi ji dnevno dobi ju na stotine saopštenja za javnost i ukoliko ono nije napisano kako za treba, može da bude mora neprihvaćeno, i kada sadrži bitnuvanju vest. Zaposleni zaduženi pisanje saopštenja ju biti veštičak u ormiranju i obliko teksta namenjenog medijima, jer je čest slučaj da novinar, usled nejasnoća i traženja suštine u vesti, oblikuje vest tako da joj se suština izmeni. Zato urednici cene, kada je uvažena dobra orma saopštenja i pravila novinarske proesije, jer se na taj način stiče uverenje da je vest važna i da zaslužuje da bude preneta. Novinarski stil pisanja vesti podrazumeva jasnu strukturu. Saopštenje bi trebalo da bude sastavljeno od tri dela i ne bi smelo da prelazi tzv. „šlajnu“ (32 reda ili jednu stranu A4 ormata). Početni i najvažniji deo saopštenja zavisi od naslova i podstiče na čitanje i slušanje. On mora da sadrži suštinu vesti i da ponudi odgovor na pet osnov nih pitanja u novinarstvu: KO, ŠTA, KADA, GDE I ZAŠTO, koja su često dopunjena šestim – KAKO. Uvodni deo treba da bude napisan u jednoj do dve rečenice i da jasno kaže šta je to novo i bitno za publiku medija kome je saopštenje namenjeno. U oblikovanju uvodnog dela su od velike važnosti izbor i redosled navođenja odgovora na pet pitanja, pa se savetuje da se ono što je najvažnije pozicionira na pr vo mesto. Ako je najvažni je KO je nešto uradio ili izja vio, saopštenje treba početi sa „Kompani ja SUNCE... ili „Predsednik upravnog odbora kompani je...”. Ukoliko se želi istaći da je najvažnije ono ŠTA se desilo, onda bi vest trebalo početi sa „Nova linija mašina za proizvodnju PVC stolarije...”. Ovu analogiju treba primeniti na sva ostala pitanja. Drugi deo saopštenja predstavlja pozadinu saopštenja, u kome se širi priča iz uvoda i pruža više inormacija. U ovom delu se, citiraju adekvatne osobe i daje ob jašnjenje zašto je sve to važno za publiku. Pomenuti citat daje dinamičnost tekstu i čini ga uverljivijim. Poželjno je da svi detalji i podaci u samom saopštenju ne budu navedeni, već da izazovu interesovanje novinara da kontaktiraju sa kompanijom kako bi dobili više inormacija. Dobro napisana pozadina se uklapa u tekst i predstavlja prirodni nastavak uvodnog dela. On ne sme da izgleda kao dodatno smišljeni deo bez koga se ne može. Završni deo saopštenja za javnost služi za navođenje podataka kontakt osobe koja je u organizaciji zadužena za odnose s javnošću i spremnost da se novinarima izađe u susret prilikom pružanja dodatnih inormacija. U okviru pisanja saopštenja za javnost, treba koristiti kratke, koncizne rečenice kako bi ono bilo čitko i razumlji vo. Poželjno je izbegavati stručne izraze. Korišćenje stručne terminologije treba dodatno, jednostavnim rečnikom objasniti. Treba izbegavati suvišne reči, a posebno pride ve, kao i pasivno gramatičko stanje. Ukoliko neki atribut ne daje dodatnu vrednost reči uz koju stoji i dodatno je objašnjava, ne treba ga ni upotrebljavati. Ne preporučuju se rečenice duže od 20 reči. Nove pasuse ne treba započinjati istim

76

rečima. Iste reči i izrazi se ne smeju koristiti nekoliko puta u istom dokumentu. Čitalac se ne sme potcenjivati, ali se ne treba ni pretpostavljati da je on već sa nečim upoznat, niti mu se smeju uskratiti određene činjenice. Dobro napisana saopštenja za javnost treba da budu odštampana sa zaglavljem i logotipom. Tako pripremljena saopštenja su spremna za slanje medijima i novinarima. Saoštenja za javnost treba slati aksom ili email-om na adresu redakcije ili, ukoliko postoji direktan kontakt, uredniku ili novinaru. Za ovakvu aktivnost je neophodno ormiranje baze podataka mediko ja,ji tj. naziv, adrese i podatkekozajom kontakte svimkompanija. medijima, urednicima i novinarima prate oblast i delatnost se bavisajedna Komunikacija u kriznoj situaciji se odigrava pod velikim pritiskom vremena. Saopštenje za javnost mora da sadrži važne broje ve, podatke i akte o događaju. U saopštenju za javnost inormacije bi trebalo da budu poređane po sledećem redosledu: 1. vrsta događaja, 2. lokacija, 3. pojedinosti o događaju (uzrok, broj mrtvih i povređenih, kakve posledice može događaj da ima na okolinu, na rad kompanije...), 4. pojedinosti o preduzetim aktivnostima, 5. citirani navodi žaljenja vrha kompanije o događaju, 6. pojedinosti o istragama uzroka događaja. Ne samo da je neophodno poznavati pravila za pisanje saopštenja za javnost (odgovori na pet osnovnih novinarskih pitanja: ko, šta, gde, kada i kako) ili da naslov treba da pobudi pažnju i sadrži poentu saopštenja, već se moraju poznavati mediji - rubrike, emisije, organizacione šeme, uređivačka koncepcija, ljudi, način njihovog rada, ali i njihova narav i temperament. PR menadžer treba da misli na novinare - ne sme uzalud da troši njihovo vreme, ne treba da očekuje da će svako izdato saopštenje biti objavljeno i mora da zna da saopštenja retko bivaju prenesena u potpunosti. Da li će inormacija biti objavljena ili ne umnogome zavisi od umešnosti i znanja menadžera za odnose s javnošću. U toku jednog dana u redakciju stigne preko stotinu inormacija, urednik mora da napravi selekciju i objavi samo one za koje proceni da su od primarnog značaja za njegovu publiku. Kao što se iz priloženog vidi, sastavljanje saopštenja za javnost nije jednost avna stvar. Za kompaniju je jeinije da angažuje stručne ljude za kontakte sa medijima, nego da amaterski objavi isto. kon fe ren ci ja za no vi na re u kri znoj Si tu aci ji

Konerencija za no vinare predstavlja vid dvosmerne komunikacije između kompanije i predstavnika medija. One su efkasan način prenošenja inormacija preko različitih medija, što je bitno kada dođe do krize. Organizacija konerencije za novinare ima smi-

sla kada se saopštenjem za javnost ne mogu dati odgovori na sva pitanja. Press-kone-

77

rencija predstavlja odličnu priliku da kompani ja pruži svo ju verziju događaja. Samim tim mogu se ispraviti i demantovati netačne inormacije novinara i razjasniti mogući nesporazumi. Sama organizacija i priprema konerencije za štampu predstavlja njen najveći i najvažniji deo. Izbor lokacije, datuma i vremena mora biti dobar. Preporučuje se organizacija konerencije utorkom, sredom ili četvrtkom u intervalu od 11 do 13 časova. Nepovoljni termini za organizaciju konerencije za novinare su ponedeljak ujutru, petak po podne i vikend. treba pripremiti nicu, kojamedi će sadržati inormaci je o cilju konerencije, temi,Zatim učesnicima. Poziv trebapoziv uputiti svim jima bez diskriminaci je, putem aksa ili email-a 3–4 dana pre konerencije. Kada je do konerencije ostalo samo dva dana ili dan, neophodno je teleonirati urednicima ili novinarima i proveriti da li su obavešteni i ko će iz njiho ve redakcije doći. Tako se može stvoriti okvirna slika o tome koliko će novinara prisustvovati konerenciji. Ova pravila za organizaciju konerencije za štampu treba uzeti sa rezervom kada kompanija „upadne“ u krizu. Tada vreme i najava presskonerencije ne igraju ključnu ulogu. Poželjno je da konerenciju za no vinare vodi PR menadžer koji je upoznat sa temom. Pošto se na početku najavi i otvori konerenci ja, daje se reč onima koji će govoriti na konerenciji (menadžerima kompanije, zaposlenima, ekspertima...). Kada oni, kratkim izlaganjem, završe svo ju reč, ostavlja se prostor za pitanje novinara. Novinari su često prisutni na konerencijama i onda kada ih tema ne zanima, jer tada imaju priliku da pitaju određene osobe ono što ih interesuje. Zato u takvim situacijama treba biti oprezan – dozvoliti novinarima da postave pitanja koja nisu u vezi s temom same konerencije, ali do određene mere. Konerencija za novinare mora da bude pod kontrolom organizatora, kako tema ne bi otišla u potpuno drugom pravcu. Preporučuje se da se za ovu temu pripreme materijali za novinare koji trebe da sadrže osnovne inormacije saopštene na konerenciji za štampu. Treba iskoristiti ovu priliku i ponuditi druge promotivne materijale kompanije. Na kraju konerencije se treba zahvaliti učesnicima i treba ih ugostiti u neormalnoj atmoseri. To je prilika za prezentaciju nekih dodatnih inormacija, ali i za eventualni dogovor oko gostovanja predstavnika kompanije na pomenutim medijima. Organizacija konerencije za štampu traje obično dva do šest meseci. Međutim, za pripremu jedne takve konerenci je povodom krizne situacije kompanijama na raspolaganju ne stoji puno vremena. Uprkos tome, konerencija za štampu može da bude od velike koristi za kompaniju koja je zapala u kriznu situaciju. Hitnost, neodložnost i značaj događaja zahtevaju brzo reagovanje i pružanje inormacija. Kratkoročni pozi vi, teleonom ili aksom, su u ovakvim situacijama dozvoljeni. Koje su prednosti konerencije za štampu u odnosu na druge vidove komunikacije sa medijima? istovremeno snabdevanje svih medija istim inormacijama, racionalna orma inormisanja, ušteda vremena i troškova, •

•

78

•

•

konerencija za štampu sama po sebi signalizira spremnost na dijalog i kao posledicu treba da ima pozitivnu klimu, naročito u situacijama kada predstavnici kompanije svojom pojavom i ličnošću deluju pozitivno, prateće brošure i tekst za štampu već nude odgovore na mnoga pitanja, tako da ona ne moraju naknadno da budu odgovorena.

Nedostaci konerencije za štampu se odnose uglavnom na to, da je vrlo teško obezbediti heterogenost va medi ja kopitanja ji učestvu ju navlja press-konerenci ji. Postojanje različitih interesa, ali i stilosasta va posta vljanja predsta problem i nedostatak konerenci ja za štampu. Lambek je zabeležio da prisutni novinari slušaju sva pitanja i odgovore i da se u grupi postavlja više agresivnih pitanja nego u razgovoru nasamo sa novinarima. Na negativnu atmoseru će se uvek odraziti prisustvo agresivnih novinara. in ter vju u kri znoj Si tu aci ji

Intervju je medijski nastup „oči u oči“ ili „jedan na jedan“, sa novinarom. Za ovaj vid komunikacije s javnošću je najbitnija priprema. U svim situacijama novinari postavljaju različita pitanja, koja se mogu podeliti u tri kategorije: 1. Pitanja, na koja se ne može dati odgovor. 2. Pitanja koja nisu uopšte postavljena. 3. Pitanja, na koja se može dati odgovor. Pitanja prve kategorije se postavljaju gotovo uvek. Bez obzira da li se radi o eksploziji, korupciji, masovnom trovanju hranom, novinari će uvek posegnuti za pitanjima kao što su: Gde leži uzrok? Koliko je velika šteta? Kako su nastale šupljine u Vašem sistemu sigurnosti i kvaliteta? Kako se ovo moglo desiti? Kakve će se konsekvence snositi? Morate li standarde bezbednosti da podignete na viši nivo? Menadžeri bez treninga će biti iznenađeni ovim pitanjima. Rezultat toga će biti odgovori kao što su: „I nas je kriza zatekla.“, „Uopšte ne možemo da objasnimo kako se sve ovo odigralo.“, „Zaista nemam pojma.“, „Jednostavno, najbolje da sačekamo da vidimo kako će se kri za odvijati.“ Ovakvi odgovori samo dodatno provociraju negativna pitanja i štete imidžu kompanije. U početnoj azi krize, niko ne očekuje od rukovodstva kompanije da zna svaki detalj. Zato PR menadžeru na raspolaganju stoje konstrukcije: „Naši ekspertski timovi upra vo rade na tome.“ ili „Radimo na ispitivanju tog problema.“ Kada god je to moguće, treba imati pozitivan stav dok se odgovara na pitanja, ali isto tako ne treba izbegavati odgovor tipa „Ja zaista ne znam odgovor na to pitanje.“ Ono što treba izbegavati je laž i odgovor „bez komentara“ - to jednostavno rustrira novinare. Ukoliko osoba koja se intervjuiše ne može da dâ odgovor na neko pitanje, to treba i reći uz dodatno objašnjenje zašto se to čini. Uvek treba govoriti istinu sa verom u ono što se govori. Netačne tvrdnje novinara treba da budu ispravljenje.

79

Ovi saveti su legitimni. Ali, sa njima, odgovori na pitanja novinara ipak nisu kompletni. Zato se prelazi na drugu kategoriju pitanja. PR menadžeri treba da iskoriste šansu i da odgovore na pitanja, koja im uopšte nisu postavljena. To se može uraditi na jednostavan i bezbolan način. Tehnikom „premošćavanja“, PR menadžer upravlja intervjuom tako što pravovremeno skreće pažnju na važne i pozitivne teme koje se tiču njegove kompanije: „Postoji još jedna stvar u vezi sa ovim o čemu pričate.“, „Hajde da to pogledamo iz druge perspektive.“, „Zaista ne mogu da odgovorim na to pitanje, a da ne objasnim nešto

omo pozadini svega „Da, je, svaveoma kako, jedna od zanimljivih stvari u ovoj temi, ali je mišljenje je toga.“, da posto ji joštojedna bitna.“ U treću kategori ju pitanja je spadaju tzv. „podmukla i pakosna“ pitanja. Dati pravi odgovor na njih izgleda vrlo jednostavno. Ali nije baš tako. Novinari su skloni da pitaju: „O kojim se ovde proizvodima radi?“, „Koji delo vi preduzeća su pogođeni?“, „Koje ste mere predostrožnosti preduzeli?“. Suština ovakvih pitanja, na koje javnost želi da čuje odgovor, je - preuzima li kompanija odgovornost za krizu. Važno je kada će se i gde odr žati intervju, koliko će trajati, kada će biti objavljen ili emitovan, da li će još neko biti intervjuisan o istoj temi i ko. Rapoloženje novinara prema govorniku je bitan aktor, koji može da utiče na tok intervjua. Za sadržaj onoga što će biti rečeno kroz intervju, treba pripremiti tri najbitnije stavke: ljude, štetu po okolinu, fnansijske posledice. •

•

•

PR menadžer može i nekoliko puta ponoviti jednu inormaciju kako bi ona dobila na značenju. Time se i povećava mogućnost njene obja ve, što je od posebnog značaja ukoliko se intervju emituje odloženo. Poželjno je unapred planirati i uvežbati šta će biti rečeno. Ako je moguće, treba pretpostaviti pitanja novinara i istražiti tu tematiku. Treba nastupiti pozitivno i ljubazno. Potvrdni odgovori su najbolji. Ukoliko novinar postavi negativno pitanje, negativnim odgovorom će se anulirati značaj pitanja. Bez obzira na to koliko je novinar neprijatan, PR menadžer mora da ostane miran, ljubazan i kooperativan. S obzirom na to da se u 30 sekundi izgovori oko 75 reči, poruka u toku medijskog nastupa može biti prenešena za pet do 30 sekundi. Dužinu ovog vremenskog raspona određuje i diktira raz voj medija. Kako bi poruka koja treba da bude prenešena bila razrađena, trebalo bi pripremiti nekoliko poenti i dodatnih inormacija koje ih prate. Preporučuje se korišćenje analogije, citata i kredibilnih izvora. Upotrebu brojeva treba izbegavati. Inter vju daje kompaniji mogućnost da podrobnije i detaljnije objasni događaj i da razgraniči eventualne nejasnoće. On takođe pruža priliku da kompanija pohvali izvedene i preduzete aktivnosti svojih zaposlenih ili drugih aktera, kao što su npr. vatrogasci. Na kraju, svako pitanja daje priliku kompaniji da dobrim odgovorom pokaže spremnost i preuzme odgovornost. Kompanija je tu da komunicira, a ne da ćuti.

80

te le fon u kri znoj Si tu aci ji

Teleon obezbeđuje neposredan, brzi i skoro lični kontakt. Upravo u krizi je takav kontakt o izuzetnog značaja, kako bi se osiguralo i upravljalo protokom inormacija. Teleonski kontakt podrazumeva i određenu dozu ozbiljnosti, jer zahteva trenutnu reakciju, i uz to i jasno izražavanje koje će da predupredi eventualne nesporazume. Lambek56 ukazuje na to, da komunikacija preko teleona u kriznim situacijama zahteva poseban između je ijemedi ja. Neposto janjestrane ovakvog odnosa izazi va nepoodnos verenje, pa sekompani preporuču uključi vanje treće u razgo vor,automatski kako bi se dodatno obezbedio svedok o pomenutom razgovoru. Kompanija bi, u ovakvim situacijama, trebalo da zatraži od novinara da joj se pismeno obrati sa svim pitanjima. Posebna orma ovakve komunikacije je teleonski intervju, koji se posebno koristi na radiju kao mediju. Treba obratiti pažnju na to da li je reč o uključenju uživo, odnosno o direktnom prenošenju intervjua ili o odloženom, odnosno kasnijem emitovanju istog. U drugom slučaju postoji mogućnost redukovanja i komprimovanja intervjua zbog vremenskog prostora. Teleonski intervju nudi lepu mogućnost za predstavljanje kompanije i plasiranje novih inormacija. Razni operateri mobilne i fksne teleonije širom sveta nude različite mogućnosti za korišćenje teleona u kriznim situacijama. Prvo, postoji opcija uspostavljanja konerencijske veze, koja omogućava istovremeni razgovor sa nekoliko učesnika. Druga mogućnost se odnosi na uvođenje besplatne teleonske linije (za Srbiju su to broje vi koji počinju sa 0800 - , dok za Nemačku npr. 0130 -). Na pozi ve medi ja treba da odgovaraju isključivo članovi kriznog štaba, odnosno komunikacijskog tima, koji su dobro obavešteni o situaciji, a isto tako znaju dobro postupati sa medijima. te le vi zi ja u kri znoj Si tu aci ji

Televizija kao medij iziskuje više zahteve u prezentovanju kompanije. Teškoće i nedostaci koji prate radijsko predstavljanje važe i za televizijsku prezentaciju, samo su još više pojačane. Cilj PR menadžera u kriznoj situaci ji je da iskrenim i dobrim stavom kroz televizijsko obraćanje pridobije poverenje gledalaca. To se ne može postići samo logikom i racionalnošću. Saučešće, pogođenost situacijom i razumevanje za problem se moraju pokazati. PR menadžeri moraju da se stave u situaciju pogođenih krizom, da govore kao neko ko aktivno učestvuje u situaciji, a ne kao neko ko posmatra situaciju sa strane. Velika je razlika da li se kaže: „Tragičnost događaja nas je naterala da odmah reagujemo. Žrtve nesreće će biti obeštećene novčano. Izražavamo naše iskreno saučešće“ ili „Kada sam došao na mesto nesreće i video kako moje kolege gore u vatri, bio sam zaprepašćen. Jasno mi je bilo da se ovo nikad više ne sme ponoviti. Svih pet članova upravnog odbora je odmah odlučilo da naše kolege i njihove porodice pomognemo, koliko god je neophodno i potrebno. Zbrinućemo ih i u budućnosti fnansijski potpomognuti. 56 A.Lambeck,DIE KRISE BEWÄLTIGEN,Institut ür Medienentwicklung,Frankurt,1992,str.143.

81

Izuzetno mi je žao zbog naših kolega i prijatelja.“ Druga opcija obraćanja medijima je slikovito opisana i jasno pokazuje pogođenost situaci jom i spremnost kompanije da u budućnosti pomogne svojim zaposlenima koji su stradali u nesreći. Pored emocionalnosti, PR menadžer mora da pokaže sigurnost u sebe i nikako da izaziva eekat „žrtve“. Učtivost, koja se demonstrira držanjem, govorom tela i sposobnošću da se sasluša druga strana su važne komponente nastupa na televiziji.

82

KOMU NI K ACI JA NA KON KRI ZE Najvažnije pitanje u analizi se odnosi na to, da li je kompanija pravovremeno detektovala krizu i shvatila njen značaj. Kriza predstavlja preokret u životu jedne kompanije, ali je treba shvatiti kao priliku i šansu za postizanje boljeg ugleda. Nakon krize, sektor za odnose s jav nošću, i ostali delo vi kompani moraju bediti spremnost za bolje rešavanje krize kojakao bi se mogla pono vo desiti.je,Zatim se obezmora pojačati sposobnost kompanije, ispitati i utvrditi nova potencijalna „žarišta“. Kompanije koje su već imale iskustva sa kriznim situacijama imaju višu svest o mogućnostima ponovnog pojavljivanja i delovanja krize. Takve kompanije razumeju potrebu pripreme kao ključnog aktora za uspešno rešavanje neke nove krizne situacije. Najbolje vreme za pripremanje plana za novu krizu je ono kada se tek reši postojeća krizna situacija. Ljudi su tada motivisani, a znanje i iskustvo koje su stekli je još uvek sveže. Nakon završetka krize, kompanija se brzo mora vratiti u normalan tok poslovanja. Kriza predsta vlja preokret u životu jedne kompani je, ali je treba shvatiti kao priliku i šansu za postizanje boljeg ugleda. Ona je stimulaci ja i motivaci ja za obnavljanje, poboljšavanje i transormaci ju kompanije.57 Stres, trauma i negativan aspekt krize su već pripremili zaposlene i automatski znače smanjenje otpora, mogućnost protivljenja i opiranja promenama. Ukoliko je reč o krizi koja je nastupila spontano, onda je to odlična prilika za menadžment kompanije da promeni način razmišljanja. Defnišu se neophodne organizacione promene, učvršćuje vođenje kompanije, ormiraju novi sektori, prekontrolišu uloge i odgovornosti menadžera, poboljšava monitoring i uvodi nova organizaciona struktura. Sa analizom situacije treba započeti odmah nakon završetka krize. Ne treba odugovlačiti sa njom, jer se u međuvremenu pojavljuju nove obaveze i novi zadaci, koji predstavljaju izazov za kompaniju.

ana li za kRi znih si Tu aci ja Pr vo pitanje na koje treba dati odgovor tokom rešavanja krizne situacije odnosi se na sposobnost i spremnost zaposlenih u kompani ji da se suoče sa problemom. Dalja pitanja su:58 U kojoj azi procesa krize se nalazi kompanija? Koji su potencijali kompanije, koji mogu poslužiti kao osnova za prevazilaženje krize? Sa kojim slabostima kompanija treba da se bori? Od kojih interesnih grupa može da se očekuje podrška? •

•

•

•

57 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press,Zagreb, 2001,str.171. 58 E.Gabele,ANSATZPUNKTE FÜR EINE BETRIEBWIRSCHAFTLICHE KRISENMANAGEMENT,Zeitschri ür Organisation,Nr.3/1981,str. 56-57.

83

•

•

•

Sa kojim otporima se mora računati? Koliki je pritisak vremena i koje rokove treba ispoštovati? Koje hitne mere treba preduzeti?

Odgovorima na ova pitanja se dobija tzv. gruba analiza trenutne situacije. Pored toga, kompanija mora da raspolaže inormacijama, koje treba da obuhvate sledeće:59 Da li je kompanija zaista bila pogođena novonastalom situacijom? Ako je odgovor •

•

•

•

•

poziti van, konsekvence toga? Da li je razko vojjekrize proizveoproističu velike ili iz male posledice? Da li je ormiranje kriznog štaba neophodno? Koji su proizvodi bili zahvaćeni krizom? Koje problematične činjenice vezane za poreklo, proizvodnju, pakovanje, zalihe i već isporučene proizvode treba razmotriti?

Kada se eekti krize mogu jasno razaznati, rukovodstvo neretko nastoji da ih prikrije unutar kompanije, najpre, a zatim i van njega. Onda kada su simptomi krize očigledni i prilično snažni, često nedostaje objektivnost rukovodstva pri oceni trenutnog stanja. Iako postoje opšta pravila i karakteristike koje odlikuju jednu krizu, moraju se uzeti u obzir i aktori ko ji su specifčni za određenu kompani ju i aktori koji su specifčni za novonastalu situaciju. Kako bi ormirala strategiju, pored analize događaja i analize trenutne situacije, kompanija mora da odgovore i na sledeća pitanja:60 Da li je kompanija sposobna za komunikaciju, tj. koji komunikacioni kanali stoje na raspolaganju i da li su oni još uvek otvoreni? Koje inormacije dolaze do ciljnih grupa u komunikaciji? Ko je pogođen krizom i ko se oseća ugroženim? Kakav uticaj imaju različite ciljne grupe? Po kom osnovu se iznose kritike na račun kompanije? •

•

•

•

•

Analizu krizne situacije bi trebalo da obavi krizni štab, a preporučljivo je da analizu situacije paralelno sprovede nezavisna grupa iz van kompanije, kao što su konsultanti i eksperti za komunikaciju. Analiza mora obuhvatiti sve zaposlene koji su učestvovali u krizi, javno mnjenje, kupce, press-clipping, materijalne i druge štete, pravni aspekt krize itd. Od velike važnosti su i zapisnici sa sastanaka kriznog štaba. Analiza pruža pomoć u istraživanju tržišta, na jednoj strani, dok press clipping omogućava praćenje medija i učinak komunikacije u medijima - na drugoj strani. Time krizni štab ima uvid u pojavljivanje u medijima i naklonost pojedinih novinara. Većina kompanija nakon krize nastavlja sa istim poslovnim aktivnostima kao i pre nje. Time se zanemaruju sopstvene greške koje su dovele do krize. Najveću grešku kompanije prave kada zaborave na krizu. Iskustva mogu biti ne samo korisna, već i poučna i primenljiva, ukoliko se situacija dobro izanalizira. 59 Modifkovano prema:R.Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR,Junermann Verlag,Padeborn,1993,str.67. 60 R.Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR,Junermann Verlag,Padeborn,1993,str.68.

84

U takvim okolnostima, situaciona analiza predstavlja važan element krizne komunikacije. Ona gradi i postavlja osnove za sve ostale aktivnosti kompanije u krizi, olakšava ormiranje strategi ja za ovladavnje krizom u budućnosti. Analizom situaci je se uvodi sistematičnost u posmatranju novonastale situacije i događaja. Nakon krize, rukovodstvo kompanije mora da utvrdi šta je u krizi bilo delotvorno, a šta nije. Takođe, kompanija mora da izanalizira sve učesnike krizne situacije. Ukoliko je krizni štab upravljao krizom prema unapred pripremljenom kriznom planu, neophodno

je utvrditi koji susedelo vi plana bilidadobro struktuirani, ji loše izdetekto vedeni.vala Najvažni pitanje u analizi odnosi na to, li je kompani ja praavoko vremeno krizujei shvatila njen značaj. Krizni štab mora da utvrdi da li se kriza mogla izbeći i kako. Krizne situaci je se uvek odvija ju pod pritiskom vremena i roko va, pregovaranja i donošenja odluka. Mišljenja se ormiraju na osnovu nepotpunih inormacija koje dolaze od raznih učesnika u kriznoj situaci ji. Svaki pojedinac može da bazira mišljenje o kompaniji i o načinu njenog ponašanja, u zavisnosti od inormacija koje su mu dostupne. Klimke je ovo nazvao „trgovinom inormacijama“61 - inormacijama, koje su po pravilu raspoređene na tri grupe: 1. Na kompaniju, koja nastoji da koriguje greške i smanji štetu koja nastaje narušavanjem imidža zbog krize; 2. Na novinare, kojima su neophodne brze, aktuelne i kvalitetne inormaci je. Oni izveštavaju kritički o događaju kojim je zahvaćena kompanija; 3. Na grupe, koje spontano i uopšteno reaguju na krizu (npr. inicijative građana) ili ciljno orijentisane grupe (npr. društva za zaštitu životinja, organizacije za zaštitu životne sredine) Na kra ju, krizni štab mora upoznati sve zaposlene sa rezultatima i pokazateljima analize. Samim tim, svi će biti u prilici da uče na sopstvenim greškama.

de jsTva kRi ze Opštevažeće je pravilo da kriza može imati samo destruktivno dejstvo na kompaniju. U većini slučaje va govori se o razarajućem karakteru krize koji u potpunosti urušava resurse kompani je. U određenim slučaje vima, krize nose u sebi i određeni potencijal koji se može označiti kao pozitivan. De Struk tiv no De lovanje kri ze

Pod destruktivnim dejstvom krize se podrazumevaju svi aktori koji negativno utiču na kompaniju i njeno okruženje: dobavljače, fnansijske institucije, državu i njene organizacije, kupce, konkurentske frme, životnu sredinu... 61 R.Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR,Junermann Verlag,Padeborn,1993,str.61.

85

Na vrhu liste destruktivnih dejstava je potpun ili delimičan gubitak uloženog kapitala. Tipično destruktivno dejtsvo krize je ukidanje radnih mesta. U destruktivna dejstva spadaju i ukidanje skraćenog radnog vremena, povećani izdaci i ukidanje dobrovoljnih socijalnih aktivnosti radnika. Ne sme se zaboraviti i gubljenje socijalnih veza, kao rezultat dejstva krize na zaposlene, koje je uglavnom izazvano merama restruktuiranja krizom pogođene kompanije. Tipičan primer za to je i prostorno premeštanje ili ukidanje neke poslovne aktivnosti kompanija, koje za posledicu ima raskidanje nastalih socijalnih veza između zaposlenih i između i njiho vog pri vatnog okruženja. vrlo često da usporekao ili da uništezaposlenih karijerni raz voj zaposlenih u kompani ji. Krize mogu kri za kao šan Sa

Kriza predstavlja za kompaniju dvostruki izazov. Najpre je neophodno izabrati strategi ju kojom će se kriza izbeći. A ako već nastupi, onda kako je iskoristiti i iz nje što je više moguće naučiti. Kriza ostavlja veliki trag u procesu razvoja kompanije. Kriza je preokret u životu jedne organizaci je i ujedno prilika za izgradnju boljeg ugleda.62 Ona predstavlja izuzetnu priliku da menadžment promeni način razmišljanja, uvede organizacione promene, osnuje nove sektore, načini reviziju uloga i odgovornosti zaposlenih, poboljša monitoring, kontrolu i implementira novu organizacionu kulturu. To znači da krizu treba samo pretvoriti u priliku za poboljšanje i oblikovanje nove strategije, novi takmičarski izazov i ubrzano rešavanje problema.63 Neki autori konstruktivno dejstvo krize posmatraju kao pojam optimističke krize. Drugi čak govore o krizi kao aktoru racionalizacije u najširem smislu - kriza omogućava mere, koje bi se vrlo teško realizovale u periodima kada nema krize. Krizna situacija se, dakle, može posmatrati kao šansa za novi početak kompanije. Novi početak se posebno ogleda u spremnosti za realizaciju novih tehnologija, novih proizvoda, ali i inovacija u oblasti organizacionog, socijalnog kao i tržišnog i fnansijskog ponašanja.64 Kao pozitivni eekti krize, mogu se izdvojiti sledeći: ljudi u krizi pre shvataju neke pojave i odluke nego što je to slučaj pre (ili posle) takve situacije; oslobađanje inovativnih snaga koje do tada nisu bile uočljive; lakše savladavanje prepreka; uspešnim savladavanjem krize, pojedinac često razvi ja novi osećaj sopstvene vrednosti kao i novi sistem ciljeva i vrednosti; otkrivanje kreativnih ideja koje se do tada nisu mogle zapaziti; •

•

•

•

•

Konstruktivno delovanje krize, koje se ogleda u stvaranju šanse za pozitivnu promenu, stabilizuje kompaniju na taj način, da kompanija može izaći ojačano iz procesa koji je ranije bio kritičan za njen opstanak. 62 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA,Binoza Press,Zagreb, 2001,str.28. 63 B.Novak,KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPSASNOSTIMA,Binoza Press,Zagreb, 2001,str.30 64 R.Senić,KRIZNI MENADŽMENT,BMG,Beograd,1996, str.140.

86

Za zaposlene, prevazilaženje krize znači pojačanu sigurnost postojećeg radnog mesta. Osim toga, nakon kriza često nastaju neočekivane šanse za karijeru zaposlenih koji su u kriznoj situaciji pokazali stvaralačke sposobnosti i aktivnosti koje su doprinele njenom prevazilaženju. Konačno, kriza utiče pozitivno na svest onih zaposlenih, koji i bez konkretne „nagrade“, kroz stečeno iskustvo dolaze do aze uzdizanja i jačanja njihove sopstvene vrednosti i samopotvrđivanja, što se ne sme potceniti.

87

88

Z AKlJU č AK U kojoj meri je kompanija uspešno savladala krizu, u toj meri je krizni PR dobro „odradio“ svoj posao.

Krize su sastavni deo okruženja u ko joj kompanija deluje, predstavljaju preokret u ži votu kompani je i istovremeno vu priliku zaona ostvari vanje boljeg Iako kriza predsta vlja za kompani ju aktor no iznenađenja, za nju mora biti ugleda. sasvim normalna pojava. Nijedna kompanija ne sme zanemariti upravljanje odnosima s javnošću pre, za vreme i posle krizne situacije, jer to direktno utiče na njen imidž. Sve što dolazi od strane kompanije u krizi, ono što se izjavljuje i čini, može imati dugoročni uticaj na poslovanje i identitet kompanije u javnosti. Krize uglavnom nastupaju u neželjeno doba: noću, vikendom ili u vreme praznika. One deluju intenzivno i šire se neverovatnom brzinom. Zbog toga je važno da se na vreme pripreme odgovarajući plano vi, kako bi kompanija trenutno mogla da odgovori na novonastali izazov. Svaka kriza je drugačija i zato se čak i najbrižljivije razrađeni planovi moraju stalno procenjivati i ažurirati. Postoje četiri koraka, čijom primenom bi se krizna situacija mogla povoljno rešiti: 1. Odgovarajuća priprema. Izrada plana. Obuka kadra. Obezbeđivanje komunikacijskih veza. 2. Primena plana koji je dobro pripremljen i redovno testiran. 3. Kontakt sa medijima koji neprestano zahtevaju sveže vesti i objašnjenja. 4. Posvećivanje pažnje zabrinutim rođacima i prijateljima tako što će posebna teleonska linija biti namenjena samo za njihove pozive. Sigurno je da će krizni plan omogućiti kompaniji da se uhvati u koštac sa iznenadnom situacijom i pružiti joj šansu da izbegne teškoće u komunikaciji sa medijima. Praksa i iskustvo su pokazali da svaka kriza ukazu je na različite probleme i segmente kompanije. Krize raznih vrsta mogu da pogode neku kompaniju ili organizaci ju, ali osnovna pravila ponašanja u kriznim situacijama su gotovo ista za sve. Detalji svakako zavise od okolnosti i prirode krize. Pitanja korporativne društvene odgovornosti odavno zaokupljaju pažnju najvećih svetskih kompani ja, kao i medi ja i javnosti uopšte. Ova oblast razvila se u jedan od najznačajni jih segmenata po kojima se ocenju je profl velikih poslovnih sistema, ali i malih i srednjih preduzeća. Takođe programi i projekti vezani za razne aspekte društvene odgovornosti dobijaju prioritetna mesta u dugoročnim strategijama rasta i razvoja mnogih savremenih država. Svaka kompanija ima trenutke krize. Kompanije najčešće troše energiju na odbranu od glasina i natpisa o negativnim eektima svog poslovanja.Ukoliko su izgrađeni dobri odnosi sa medijima, partnerima, investitorima, opštom javnošću, krize ne mogu ozbiljno da utiču na njenu reputaci ju, a samim tim i na poslovanje. Važna je proaktivna uloga

89

prilikom pozicioniranja, ili održavanja dobre reputacije u okruženju u kome deluje ili posluje. Kriznom situacijom, kompani ja se našla u centru javne pažnje i okusu medijskog interesovanja. Od nje se očekuje trenutan odgovor na mnoštvo pitanja. Krizna situacija određuje potrebu kompanije da komunicira brzo, efkasno, tačno i vešto sa velikim brojem ciljnih grupa kao što su zaposleni, mediji itd. Istovremeno, javnost kreira stanje koje dodatno otežava donošenje ispravne odluke i adekvatne komunikacije sa ciljnim grupama. Glavna načela u rešavanju krize su: razvijanje pozitivnog stanovišta prema krizi i nastaloj situaciji, postavljanje poslovnih aktivnosti kompani je u skladu sa očekivanjima okruženja, stvaranje dobrog imena kompanije uspešnom komunikacijom sa istinitim činjenicama, traženje prilika i šanse u krizi •

•

•

•

Osnova za upra vljanje kriznom situacijom je njeno planiranje, odnosno predviđanje onoga što se može dogoditi. Krizni PR uključuje aktivnosti koje se odnose na to šta je moguće uraditi da se takva situacija spreči. Većina kriznih situaci ja se može predvideti, tako da je moguće izvršiti pripreme iako su trajanje i intenzitet krize neizvesne kategori je. Krizni PR mora da obezbedi i omogući konstantan priliv inormacija, čak i kada je situacija nepromenjena ili se kreće u željenom pravcu. Svojom transparentnošću i dugoročnim aktivnostima, kompanija demonstrira da su joj sigurnost pojedinca (potrošača) i šire grupaci je (društvene zajednice) prioritet. Krizni PR mora da izbegne ubeđivačku i manipulativnu ulogu. Od kompanije koja je zapala u kriznu situaciju se zahteva da: istinito prikaže situaciju u javnosti, osigura potpuno i kontinuirano izveštavanje javnosti, obaveštava javnost o mogućim rizicima, iznosi sve raspoloži ve inormacije, čak i kada situacija ide neželjenim i neprijatnim tokom, da pokaže svo je nastojanje da kontroliše, ukloni ili reduku je potencijalne opasnosti.65 •

•

•

•

•

Kriza nudi kompanijama više mogućnosti za sopstveni raz voj. Oblasti prevazilaženja krize i njeno ovladavanje kroz uspešnu komunikaciju do danas nisu bili dovoljno u centru pažnje istraživanja. Međutim, velike kompanije po put „Volkswagen“-a, „Deutsche Bank“, „Hoechst“-a, imaju svoje organizacione sektore koji se bave isključi vo kriznim situacijama.

65 V.Filipović,ODNOSI S JAVNOŠĆU,FON,Beograd,2001,str.138.

90

U Srbiji, nažalost, najveći broj kompanija se po vršno bavi upra vljanjem krizom, ili se uopšte ne bavi njom.66 Bez kriznog plana, aktivne pripreme i simulacije krizne situacije, kompanija se ne može ozbiljno baviti svojom reputacijom i imidžom. Naše društvo oblikovano isključivo pod uticajem kriza i konikata i ljudi sa ovih prostora razumeju krizu kao normalnu pojavu. To predstavlja dobru podlogu za kompani je i menadžere koji posluju na ovim prostorima.67 Ono što nedostaje su trening, obuka i simulacije, koje će omogućiti dobro upravljenje reputacijom u kriznoj situaciji. Preko medija se svakodnevno inormišemo otpuštanju, pogibijama u srpskim kompanijama. Pitate seosigurno - akomalverzacijama, naše kompanijeprevarama, znaju kako se komunicira u kriznoj situaciji, zašto se onda nijedna od njih ne postavi kako treba kada dođe do krize? PR menadžeri i zaposleni koji se bave komunikacijom u krizi su dobro obučeni i njima ne nedostaju veštine za uspešno prevazilaženje krizne situacije. Ono što nedostaje je krizni plan i volja čelnih ljudi u našim kompanijama da u najviše rukovodstvo uključi i ljude zadužene za PR. Dobro vođenje i upravljanje aktivnostima odnosa s javnošću u kriznim situacijama ukazuje na činjenicu da se kompanija suočava i sukobljava sa krizom i zbog toga zaslužuje razumevanje, poverenje i podršku javnosti. Jedno je sigurno: u kojoj meri je kompanija uspešno savladala krizu, u toj meri je krizni PR dobro odradio svoj posao. Zbog svega navedenog, posao PR menadžera postaje jedan od najizazovnijih i najdinamičnijih poslova današnjice, što izazva veliki interes za ovu relativno „mladu“ granu nauke. Aktuelni trendovi, a pre svega enomen komunikacije, potvrđuju da za krizni PR tek dolazi vreme pune afrmacije.

66 Sprovedeno istraživanje pokazuje da se srpski preduzetnici uglavnom površno bave komunikacijom. Čak 49% njih nema na svojoj Internet prezentaciji sekciju za vesti i saopštenja za javnost. Samo mali broj ispitanika (11%) vidi kriznu situaciju kao priliku da se pokažu komunikacijske veštine kompanije. Najveći broj (41%) vidi krizu kao pretnju za imidž kompanije. 67 Srpske kompanije znaju šta treba da bude prioritet komunikacije u krizi. Najviše ispitanika (66%) smatra da kompanija mora brzo i iskreno da reaguje kako bi očuvala svoj imidž.

91

MOj PREdlOG Za USPEŠaN KRIZNI PR Sedam koraka za uspešan krizni PR. 1. Priprema kriznog pana Ko je ogovoran za bezbednot i zaštitu na radu u kompaniji? Ima mo i kratak plan započipro kompaniflozof je kojijom, e namisi azijom, na na šojjom, Inter netvima traininačinom ci? Krizniupotrebe nje f poslovnom vizi cilje ovog plana. Opis zadataka, odgovornosti i ovlašćenja kao i način postupanja u krizi predstavljaju suštinu kriznog plana. Takođe, ovaj plan obuhvata i spisak svih javnosti koje mogu biti pogođene krizom. 2. Zauzimanje aktivnog tava Šta je cij ove krizne komunikacije? Šta žeimo da potignemo kroz par dana kada će kriza biti okončana? Da i nam je bi tan proft ii žeimo da ačuvamo ugled naše kompanije? Pr vi korak podrazume va defnisanje problema uz korišćenje pouzdanih inormacija. Neophodno je i postavljanje merljivih ciljeva komunikaci je, kako bi se krizom moglo ovladati na najbolji način. Neozbiljan pristup i potcenjivanje krizne situacije je kontraproduktivno i samo pogoršava i narušava sprovođenje ostalih koraka. 3. Upotavjanje kriznog štaba Ko će biti zadužen za komunikaciju a medijima? Ko će organizovati konerenci je za štampu? Ko će zapoenima proeđivati važne inormacije? Prilikom prikupljanja inormacija o kriznoj situaciji, u kompaniji se ormira posebni, centralni sektor gde inormacije pristižu i gde se obrađuju. Krizni štab predstavlja neku vrstu logistike i daje podršku celokupnoj komunikaciji tokom krizne situacije. U slučaju nesreća, koje prouzrokuju velike krize, neophodno je organizovanje posebne lokaci je za medi je sa svim neophodnim tehničkim uslovima za presscentar, sa koje će im se predstavnici kriznog štaba obratiti. 4. Prikupjanje inormacija Kakve u nam informaci je neophodne? Kakvo je njiho vo poreklo? Da li će javnot poverovati informaciji? Razumevanje problema ko ji kriza izazi va je

preduslov njego vog uspešnog rešavanja. Zato je neophodno uspešno upravljati inormacijama koje u kriznoj situaci ji dolaze sa svih strana. Sobzirom da su inormaci je dostupni je, mora se voditi računa o njiho voj ozbiljnosti, sadržini i istinitosti. Veliki broj kompani ja je kritiko van zbog spore reakci je tokom krizne situacije samo zato što su trudili da prikupe što više inormacija vezanih za problem. Ukoliko je za prikupljanje inormaci ja neophodno nekoliko sati, PR menadžer treba da se obrati javnosti i da je obavesti da kompani ja radi na rešavanju krize. Ćutanje u ovakvoj situaciji je štetno, jer javnost mora da shvati da se radi na rešavanju problema i niko neće upućivati kritike kompaniji koja je svesna situacije.

92

Ukoliko je neko i kritikuje, takav pristup se uglavnom ocenjuje kao jednostran

ili neprijateljski. Takvu javnost koja se trudi da kompromituje aktere kriznih situacija je nemoguće izbeći. Kompanije treba da uče iz toga, jer je to koristan podatak – organizacija može onda uvek da nasluti i predvidi reakci je javnosti koje se negativno ističu. 5. eta i pravovremena komunikacija a medijima Imamo i teeonke broje ve i e-mai kontakte vih bitnih novinara? Koji u to nacionalni, a koji lokalni medi ji? Koliko četo im pružamo informacije?

Ko ji no vijenamora ri uju prida jate ji kom paničinjenice je? Koje no ne mezahtev mo daza „na jutimo“? Kompani budu svesne da vi jene osnovni uspešnu saradnju sa bilo kojom vrstom medija razumevanje njihovih potreba, načina rada i unkcionisanja. Novinari rade u ekstreminim uslovima snažnog konkurentskog okruženja, što objašnjava njihovu ner vozu u želji da budu prvi koji će saznati neku novu „senzacionalnu“ inormaciju - a to je vest. Na taj način su oni mnogo više i učestalije izloženi uticajima kriznih situacija u svom poslu. Ono što oni u svojim istraživanjima traže, po pravilu, su vesti negativne konotacije sa mogućnošću traženja krivca i davanja kritike. Naročito treba izbegavati ćutanje o problemu ili odugovlačenje odgovora. PR menadžer mora saopštiti javnosti ono što on ili ona zna ju što je pre moguće. Jer u slučajevima velikih kriza koje karakterišu panika i strah, kompanija treba što češće da komunicira sa javnošću. Obnavljanje i osvežavanje inormacija mora da se dešava konstantno i prema određenom pravilu sa kojim su unapred upoznati predstavnici medija (svakih pola sata, sat, dva sata...). 6. Direktna komunikacija a zapoenima Ima i povređenih? Da i u vi zapoeni bezbedni? Da i vi zapoeni znaju ko je u kompaniji za dužen za kontakte a medijima? Pored dobre komunikacije sa predstavnicima medi ja, mnogo je važnija komunikacija sa zaposlenima: menadžerima, sigurnosnom službom, portirima, operaterima na centrali i drugima, jer upravo oni mogu novinarima da predstavljaju dobar izvor inormacija o tome šta se događa u kompaniji tokom krizne situacije. Novinari imaju jako izraženu i izoštrenu socijalnu inteligenciju u traženju onih sektora koje kompanije često zapostavljaju, a koji posmatraju novonastalu situaciju mnogo bolje od ostalih aktera krize (npr. inormacija koliko je puta direktor ušao i izašao iz zgrade i sa kim ili podatak o tome da li su svi zaposleni toga dana došli na posao, često je novinaru dovoljan pokazatelj o zbivanjima i dešavanjima u kompaniji). 7. Natavak uobičajenih radnih aktivnoti Da li kompanija treba da prekine novu, tek započetu, marketinšku kampanju? Da li treba trenutno pretati a ovežavanjem Internet portala kompanije?

Adekvatan odgo vor na ovakva i slična pitanja se mora ju naći u odgovoru koji neće dalje razvijati i povećavati krizu. Menadžeri koji su zaduženi za upravljanje kriznom situaci jom provode dosta dragocenog vremena u njenom rešavanju. Ali ostatak kolektiva ne sme prekinuti sa radom i mora neometano da nastavi sa obavljanjem svakodnevnih aktivnosti u kompaniji. Mora se stvoriti takvo okruženje koje će podsticati svakog zaposlenog da u trenutku krize dâ veći deo sebe.

93

S’tim u vezi je učešće kvalifkovanih i stručnih kadrova u kriznom štabu od velike važnosti za kompaniju koja je zapala u kriznu situaciju. Ti kadrovi će omogućiti usmeravanje velikog dela energije na rešavanje novonastalog problema, koje neće imati za posledicu zanemarivanje drugih poslovnih aktivnosti i procesa.

94

PR IlOG BR. 1 Šest važnih stavki u situacionoj analizi je i davanje odgovora na tzv. „W“ pitanja68 – Ko? Šta? Gde? Kada? Kako? Zašto? Šta?Šta se dešava, kad se nešto dogodi? Šta se uopšte može desiti? Šta je najverovatnije? Šta su uzroci krize? Šta žele da postignu inicijatori konikta? Šta je zajednički imenitelj kompanije i oštećenih strana? Šta pokreće medije da izveštavaju o temi? Šta je bila reakcija javnosti na objavljivanje krize od strane medija? Šta se očekuje od medija? Šta su naši ciljevi? Šta se konkretno tiče naše kompanije? Šta može konikt da izazove i prouzrokuje? •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Ko? Ko trenutno stoji (aktivno ili pasivno) iza oštećenih? Ko ima lobiste? Kakav je lobi? Ko su prijatelji kompanije? Ko su protivnici? Ko su uticajni mediji? Ko određuje tok događaja? Ko je u kompaniji zadužen za krizu? Ko je kontakt osoba za medije? Ko je pouzdana osoba? Ko stoji iza krizne situacije(osobe, interesne grupe)? •

•

•

•

•

•

•

•

•

Koiko? Koliko se konikt može minimizirati? Koliko je tema ispolitizovana? Koliko se kriza može ograničiti na segmente, npr. pojedine proizvode? Koliko „druga“ strana koristi strategiju? Koliko su dobri naši argumenti? Koliko brzo reagujemo? Koliko je narušen imidž kompanije? Koliko su u javnosti zastupljene simpatije prema kompaniji? •

•

•

•

•

•

•

•

68 K. Apitz, KONFLIKTE, KRISEN, KATASTROPHEN, FrankurterAllgemeine/Gabler Verlag, Wiesbaden,1987.

95

Kako? Kako druga strana argumentuje događaj? Kako reaguju izvršna i sudska vlast? Kako će kompanija reagovati (strateški, operativno)? Kako se razvija kriza? Kako je kompanija suštinski, retorički, sadržajno i personalno pripremljena za kriznu situaciju? •

•

•

•

•

Gde? Gde se odvija kriza? Gde je glavno mesto „odigravanja“ krize? Gde su protivnici kompanije (konkurenti, mediji)? Gde su prijatelji kompanije? Gde leže prednosti i slabosti kompanije? Gde kompanija ima najveće dejstvo? •

•

•

•

•

•

Zašto? Zašto je nastao konikt, odnosno kriza? Zašto konikt nije mogao da se predvidi? Zašto je izabrana taktika/strategija ispravna? Zašto se „oštećeni“ ponašaju tako a ne drugačije? •

•

•

•

96

PR IlOG BR. 2 Saveti PR menadžeru za komunikaciju sa novinarima tokom krizne situacije69: Upoznajte se s javnostima i objasnite im situaciju sa njihovog stanovišta i položaja interesovanja. •

•

•

•

•

•

•

•

•

Unapred pripremite najvažni ja saopštenja koja će se odmah na početku konerencije izneti. Izbegavajte razu „bez komentara“! Govorite istinu čak i kada nije prijatna. Koristite se samo činjenicama, a ne nagađanjima. Ako Vam nešto nije poznato, recite to i posvetite se više u nalaženju odgovora u najkraćem mogućem vremenu. Izbegavajte poslovni, stručni jezik, tehničke i komplikovane odgovore. Inormacije moraju biti kratke i jasne Ukoliko ne želite da nešto bude objavljeno u medijima, o tome treba ćutati. Sa novinarima se mora biti strpljiv i ne treba gubiti živce.

69 B. Novak, KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA, Binoza Press, Zagreb, 2001,str.164.

97

PRI lOG BR. 3 Opšti saveti za razgovor sa novinarima Budite ljubazni! Nikada ne gubite živce! •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

98

Ne budite no zajedlji vi ii brzo nemojte ogorčeno reagovati! Pomozite vinaru reagujte! Ako ne znate odgovor, recite to otvoreno. Potrudite se i potražite ga. Ne obećavajte ništa ako ne možete održati obećanje. Ako ne možete dati neke inormacije, recite razlog. Uvek govorite istinu. Ne budite dvosmisleni. Zadržite se u granicama svoje odgovornosti. Ako niste uvereni da ste razumeli pitanje, zamolite novinara da ga ponovi. Držite se činjenica. Ne iznosite vlastito mišljenje. Ne spominjite stvari za koje ne želite da se pojave u medijima. Izbegavajte žargon. Govorite jednostavnim, svima razumljivim jezikom. Pratite o čemu se govorilo u intervjuu i u nastaloj priči.

PR IlOG BR. 4 Saveti PR menadžerima za komunikaciju sa medijima.70 Ukoliko se kriza razvije u javnu, novinarsku krizu, kompanija ne dolazi samo u kontakt sa medijima na lokalnom nivou. U zavisnosti od značaja i dimenzija krize, u proces njenog praćenja uključunajširoj ju se i neki masovDa ni medi ji i time situacijaokruženju, u kojoj se nalazi kompanija posta je poznata javnosti. bi opstala u takvom kompani ja mora da se pridržava osnovnih pravila u saradnji sa medijima: Treba jasno preneti poruku i davati jasne i precizne izjave kako bi se izbegli nesporazumi i nejasnoće. Za dobru komunikaci ju s medijima treba uvek biti poziti van, pouzdan, iskren, dostupan i sveobuhvatan. Treba pominjati samo činjenice – ne davati mišljenje, a akcenat stavljati na jačanje pozitivnog imidža kompanije. Uvek treba govoriti istinu. Ako osobe zadužene za kontakt s medijima nisu sigurne u nešto, treba to i da kažu, a ako je moguće, i obećaju da će ih saznati i u što kraćem vremenskom roku dostaviti. Treba davati jasne i precizne izjave kako bi se izbegao nesporazum i manipulacija. Ne treba izazivati sumnje u vezi sa objektivnošću izrečenog. Fraza „bez komentara“ mora biti izbačena iz upotrebe. Davanje odgovora na hipotetička pitanja treba izbegnuti. Mediji se poštuju, ukoliko se želi da i oni poštuju kompaniju koja komunicira sa njima. 24 sata dnevno treba biti dostupan. Zaduženi za odnose s javnošću moraju raspolagati činjenicama. Priprema pre sastanka s medijima je važan aktor. Treba predvideti (ili bar pokušati) šta to mediji hoće da saznaju. Ukoliko je neophodno, unapred treba razgovarati sa kolegama i ekspertima kako bi se pripremile pisane uvodne inormacije. Treba olakšati pristup „javnim inormacijama“. Predstavnik medi ja ne zna isto koliko i PR menadžer. To se nikada ne podrazumeva niti se može pretpostaviti. Mora se jednako postupati prema svim predstavnicima medija. Novinare ne treba zatrpavati nevažnim i nepotrebnim inormacijama. Ne treba iznositi varljive, netačne i neuverljive inormacije. Na taj način, dobar PR menadžer će izgraditi reputaciju vrednog i pouzdanog izvora inormacija. •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

70 Nevenka Pavličić, Bego Begu, Radoje Cerović: ODNOSI SA JAVNOŠĆU : priručnik, Podgorica, Uprava za kadrove, 2006.

99

•

•

100

U komunikaciji sa medijima treba izbegavati stručne izraze, a ako to nije moguće, neophodno je objasniti stručne pojmove jednostavnim rečnikom. Ovo je od velike važnosti, jer kompanija daje inormaci je širokom auditorijumu, a mediji su tu prisutni kao aktor prenošenja tih inormacija. Ukoliko PR menadžer ni je u stanju, zbog zakonskih regulati va, da pruži neke inormacije, trebalo bi predstavnicima medija ob jasniti koja su to zakonska ograničenja koja se odnose na konkretan slučaj.

PR IlOG BR. 5 Tehnika držanja intervjua pod kontroom Premošćavanje (preusmeravanje) toka intervjua se koristi onda kada novinar postavlja pitanja je razgo vor vodi u pogrešnom prav cu. se Premošća vanječesto morazabora biti postepeno i odgo vor nakoposta vljeno pitanje se mora dati, iako to u praksi vlja. Neke od raza za premošćavanje mogu biti: „Drago mi je da ste to pomenuli, pošto to jeste problem.“ „Slažem se da i to ima uticaja na ono što sam hteo upravo da kažem...“ „Postoji još jedna stvar u vezi sa ovim o čemu pričate...“ „Hajde da to pogledamo iz druge perspektive...“ „Postoji podjednaka briga i za...“ „To je dobro pitanje i voleo bih da se na to vratimo kasnije.“ „Ali da se za trenutak zadržimo na vašem ranijem pitanju o...“ „Zaista ne mogu da odgovorim na to pitanje, a da ne objasnim nešto o pozadini svega toga...“ „Da, to je, svakako, jedna od zanimljivih stvari u ovoj temi, ali moje mišljenje je da postoji još jedna veoma bitna...“ „Upravo nas to upućuje na veći problem...“ „Svakako, ne smemo izgubiti iz vida problem koji se svuda provlači, a tiče se...“ „Mislim da je ono što Vas u stvari interesuje...“ „Nisam ekspert u toj oblasti, ali znam da...“ „Nije to pravi problem. Pravi problem je...“ „To jeste najčešće mišljenje, ali u stvarnosti...“ •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Ova PR-tehnika ima za cilj vraćanje na temu o kojoj se želi pričati. Ona prilagođava postavljeno pitanje željenom odgovoru. Ove raze se koriste najčešće kod pitanja u kojima se od predstavnika kompanije očekuje da iznese lično mišljenje ili gde se traži da on govori u tuđe ime. Ova tehnika je poželjna u situacijama kada se iznose netačne inormacije, odnosno pogrešne pretpostavke, ali i pitanja obojena emocijama, nedovršena i otvorena, kao i hipotetička pitanja. U situacijama kada je novinar previše saosećajan, kada se traže činjenice i poverljive inormacije u tumačenju loših situacija, kada je izbor odgovora sužen, prilikom pogrešnog tumačenja izjave govornika i prisustva potpitanja, neophodna je upotreba tehnike premošćavanja.

101

PRI lOG BR. 6 Check ita za upešno ovadavanje krizom. Prvi sat je odlučujući. Zaposleni i njihove porodice su inormisane o krizi. •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

102

Pr veotvoren vesti i saopštenja određu ju prajevac kojim kriza razvijati. Brz, i iskren stav kompani određu je će toksekrize. Kompanija je gospodar krize, a ne obrnuto. Sposobnost i sigurnost unkcionisanja kriznog štaba su važan preduslov. Svi zaposleni govore „kao jedan“ (one voice to the customer). Proveriti „uigranost“ i „utreniranost“ PR menadžera. Intenzivnom internom i eksternom komunikacijom održati pažnju. Ne kriviti druge! Kada je to dozvoljeno, relativizovati događaj. Traži se inicijativa, a ne odbrana. Pokazati pogođenost i iskreno žaljenje. Lično obraćanje se podrazumeva. Preuzimanje odgovornosti je ozbiljna stvar! Priznavanje greške! Špekulacije se u krizi ne tolerišu. Ključna poruka se ponavlja i po nekoliko puta. Poznavanje i korišćenje tipova i taktika intervjua: – Šta se, kada, gde i zašto desilo? – Kakve to posledice ima? – Šta je rukovodstvo do sada preduzelo? – Šta će se još uraditi? Inormiše se o procesima, a ne o rezultatima. – Oprez: ne ići „pod nož“! – Ne moraju se dati odgovori na sva pitanja. Kompanija ne mora da kaže sve, ali sve inormacije moraju biti istinite. Korišćenje izraza i euemizama („racionalizaci ja radnih mesta“ umesto „otpuštanje“, „prilagođavanje cena“ umesto „poskupljenje“, „hemijski element“ umesto „otrov“, „resursi“ umesto „otpad“)

PR IlOG BR. 7 saveti - šta e nikako ne me reći u krizi U potpunosti se slažem sa Vama. Vi to ne razumete. •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Treba Varatenam se. još malo vremena. Grešite. Novine su malo „napumpale“ celokupnu priču. To nam se još nikad nije desilo. Biće sve u redu. Ima tu pomalo istine. To je notorna neistina. Mi smo uvek tako radili. Ovde završavam.

saveti - šta e me reći u krizi U potpunosti razumem Vašu poziciju. Smem li da ponovim Vaše mišljenje? Mi želimo da sa vama razgovaramo, sarađujemo... Mi radimo na tome, da rešimo problem. Postoje mesta u kojima se mi ne slažemo. Ima stvari oko kojih se naša mišljenja ne podudaraju. Mi ćemo do ___ uraditi sledeće: ____. •

•

•

•

•

•

•

103

PRI lOG BR. 8 Najčešće greške koje kompanije prave u kri znim ituacijama Iskustveno govoreći, kada dođe do krizne ituacije, kompanije prave katastroalne greške time što: •

•

•

•

•

uopšte ne reagu ju; po svaku cenu; marginalizu ju krizu ne prihvataju krivicu; izbegavaju odgovornost; pokušavaju da se opravdaju.

Greške koje nastaju u radu a medijima imaju veze sa tim da kompanije: ne neguju dugoročne odnose sa medijima; ne održavaju redovno kontakte sa novinarima; kasne sa inormacijama; ne poštuju rokove i vreme novinara, pokušavaju da prikriju istinu; zauzimaju odbrambeni stav; nemaju krizni plan i nisu simulirali krizu; imaju krizni menadžment koji nije usklađen sa radom medija; pišu saopštenja stručnim i nerazumljivim jezikom; pišu saopštenja bez akcenta na centralnu poruku koju ono nosi; šalju medijima saopštenja koja nisu na korporativnom memorandumu; •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

U organizaciji i planiranju, kompanije greše jer: nemaju strateški pristup planiranju krize; postavljaju nerealne ciljeve; postavljaju osobe za PR menadžere koje nisu dobro obučene i proesionalne; imaju lošu internu komunikaciju; •

•

•

•

104

lI TE RATU RA •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

R. Senić, KRIZNI MENADŽMENT, BMG, Beograd,1996 F.Wilmes, KRISEN PR-ALLES EINE FRAGE DER TAKTIK, Business Village, Göttingen, 2006 B. Novak, KRIZNO KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE OPASNOSTIMA, Binoza Press, Zagreb, 2001 M. Regester, J. Larkin, RISK ISSUES AND CRISIS MANAGEMENT, Great Britain,1998,Clays Ltd, St Ives plc V. Filipo vić, M. Kostić, S. Prohaska, ODNOSI S JAVNOŠĆU, FON, Beograd,2001 D. Antoni, PUBLIC RELATIONS OD A DO Z, Adizes, Novi Sad,2005 P. Smit, MARKETINŠKE KOMUNIKACIJE, Clio, Beograd,2002 A. Köcher, PUBLIC RELATIONS: KONCEPTE, INSTRUMENTE UND BEISPIELE FÜR ERFOLGREICHE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION, Zürich: Verlag Industrielle Organisation; Köln, Verlag TÜV-Rheinland, 1992 G. T.Molitor, HOW TO ANTICIPATE PUBLIC POLICY CHANGES, in: S. A.M. Advanced Management Journal, Summer 1977 R. A.Buchholz: BUSINESS ENVIRONMENT AND PUBLIC POLICY,IMPLICATIONS FOR MANAGEMENT, Englewood Clis,1982 H. Becker, KRISEN ALS HERAUSFORDERUNG – WAS NUTZ „ORGANISATIONENTWICKLUNG“?, Zeitschri ür Organisation,5–6/1982 R. A Nelson/R. L. Heath: A SYSTEM MODEL FOR CORPORATE ISSUES MANAGEMENT, PR-Quarterly,Vol 31,No 3 N. Pavličić, ODNOSI SA JAVNOŠĆU: PRIRUČNIK, Moncarton, Podgorica, 2006 A. Demuth, CORPORATE COMMUNICATIONS, Beck’sche Verlagsbuchhandlung, München, 1989 R. Klimke, DIE KUNST DER KRISEN-PR, Junermann Verlag, Padeborn,1993 A. Lambeck, DIE KRISE BEWÄLTIGEN, Institut ür Medienentwicklung und Kommunikation, Frankurt,1992 S. Blek, ODNOSI S JAVNOŠĆU, Clio, Beograd,2003 K. Apitz, KONFLIKTE, KRISEN, KATASTROPHEN, Frankurter Allgemeine/ Gabler Verlag, Wiesbaden,1987 MALA ENCIKLOPEDIJA PROSVETA, četvrto izdanje,2. tom, Prosveta, Beograd,1986 R. Gärtner, A. Czaplicki, KOMUNIKATION IN DER KRISE, Institut ür Medienentwicklung, Frankurt,1991 J. D.Ford, THE MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL CRISIS, Business Horizonts, May/June 1981 P. Ašanin Gole, KOMUNICIRANJE U KRIZNIH IN KONFLIKTNIH OKOLIŠČINAH, gradivo za delavnico IABC, maj 1998

105

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

106

White. John(ed.),Mazur, Laura(ed.),STRATEGIC COMMUNICATIONS MANAGEMENT: MAKING PUBLIC RELATIONS WORK, Cambridge University Press,1995 U. Krystek, UNTERNEHMUNGSKRISEN, Gabler Verlag,Wiesbaden,1987 I. i.Mitro, Crisis Management: CUTTING THROUGH CONFUSION, Sloan Management Review,Winter 1988 H. Hess und O. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auage, Luchterhand, Neuwied,1991 S. Koovor-Misra, A MULTIDIMENSIONAL APPROACH TO CRISIS PREPARATION FOR TECHNICAL ORGANISATION: SOME CRITICAL FACTORS, Technological Forecasting & Social Change,48,1995 P. Fajfld, STRATEGIJE U MARKETINGU, Clio, Beograd,2003 U. Hansen, I. Schoenheit,WAS BELOHNEN KONSUMENTEN?,u: Absatzwirtscha Nr.12/93 MEIER Werner A. / Michael SCHANNE (1992): „Risiko-Kommunikation. Ergebnisse aus kommunikationswissenschalichen Analysen journalistischer Umweltund Umwelt-Risiken-Berichterstattung“. Rundunk und Fernsehen 40.2 (1992), McCOMBS Maxwell E./ Lucig DANIELIAN / Wayne WANTA (1995): Issues in the News and the Public Agenda: e Agenda-Setting Tradition. Public Opinion and the Communication o Consent. Hgg. eodore L. GLASSER / Charles T. SALMON. New York/London: Guilord Press 1995, MASEL WALTERS Lynne / Lee WILKINS / Tim WALTERS (1989): Bad tidings. Communication arid catastrophe. Hillsdale, N. J.:Lawrence Erlbaum Ass. 1989. LUHMANN Niklas (1990a): Risiko und Geahr. Soziologische Aulärung 5. Konstruktivistische Perspektiven. Opladen: Westdeutscher Verlag 1990, LUHMANN Niklas (1986): Ökologische Kommunikation: kann d. moderne Gesellscha sich au ökolog. Geährdungen einstellen?. 3., unveränderte Auage. Opladen: Westdeutscher Verlag 1990. LIEBL Franz (2000): Der Schock des Neuen: Entstehung und Management von Issues und Trends. München: Gerling-Akad.-Verlag 2000. E. Gabele, ANSATZPUNKTE FÜR EINE BETRIEBWIRSCHAFTLICHE KRISENMANAGEMENT, Zeitschri ür Organisation, Nr.3/1981 M.-L. Kieer, MASSENKOMMUNIKATION 1990,in Media Perpektiven 4,1991 E. Noelle-Neumann, DIE SCHWEIGESPIRALE. DIE ÖFFENTLICHE MEINUNG – UNSERE SOCIALE HAUT, R. Piper& Co.,München A.Wildhagen, P. Pietsch, DIE KUNST DER IMAGEPFLEGE, u: FORBES, broj 12/1993 KLENK Volker.: „Krisen PR mit Hile von Krisenmodellen“ Prmagazin 2/1989 GERLING Rol / Otto-Peter OBERMEIER (1995): Risiko – Störall – Kommunikation 2. München: Gerling- Akademie-Verlag 1995. GIDDENS Anthony (1996): „Risiko, Vertrauen und Reexivität“. In: Ulrich BECK / Anthony GIDDENS / Scott LASH Hgg. (1996): Reexive Modernisierung. Eine Kontroverse. es 1705 Frankurt a. M.: Suhrkamp.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

GIEGEL Hans Joachim (1975): System und Krise. Kritik der Luhmannschen Gesellschastheorie. eorie Diskussion Supplement 3. Frankurt a. M.: Suhrkamp 1975. GLEICH Uli / Ja GROEBEL (1992): „ARD-Forschungsdienst: Risikokommunikation“. Media Perspektiven 9/92 GLOTZ Peter (1997): „Die politische Krise als Kommunikations-Krise“. In: Aus Politik und Zeitgeschichte (Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament), B 36– 37 GALTUNG Johan/ Mari Holmboe RUGE (1965): „e Structure o Foreign News. e Presentation o the Congo, Cuba and Cyprus Crises in Four Foreign Newspapers.“ In Journal o Peace Research 2 (1965) GAMSON William A. / André MODIGLIANI (1989): „Media discourse arid public opinion an nuclear power: a constructionist approach“. American Journal o Sociology 95, 1989 EGGERT Axel (2000): „Internet und Krisen-PR“. eoretische Überlegungen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. PR-Magazin 5/2000; R. Hauser,ÖFFENTLICHKEITSARBEIT IM KRISENFALL, br.5/87 O’Rourke Raymond J.(2000): Learning rom Crisis: When the Dust Settles. BURSON MARSTELLER. PETERS Hans Peter / Leo HENNEN (1990): „Orientierung unter Unsicherheit. Bewertung der Inormationspolitik und Medienberichterstattung nach “. Kölner Zeitschri ür Soziologie und Sozialpsychologie 42.2 1990. OECKL Albert (1964): Handbuch der Public Relations. Hamburg. OBERMEIER Rol Peter (1995): „Bedeutung und Grundzüge der Risikokommunikation“. In: GERLING Rol / Otto-Peter OBERMEIER (1995): Risiko – Störall – Kommunikation 2. München: Gerling-Akademie- Verlag NOELLE-NEUMANN Elisabeth (1982): Öentliche Meinung: die Entdeckung der Schweigespirale. Erw. Ausg. Frankurt a. M.; Berlin: Ullstein 1996. MUSLOFF Andreas (1993): „Die Sprache der Medien und wirtscha liche Realitäten - Sprachgebrauch in öentlichen Debatten um den Daimler-BenzKonzern“. In: GREWENIG Adi Hgg. (1993): Inszenierte Inormation. Politik und strategische Kommunikation in den Medien. Opladen: Westdeutscher Verlag. MÜLLER Lambert (1998): „Der Fall Daimler-Benz und die A-Klasse: Außer Spesen - nichts gewesen?“ In: BENTELE Günter / Lothar ROLKE Hgg. (1999): Konikte, Krisen und Kommunikationschancen in der Mediengesellscha: Casestudies aus der PR-Praxis. Berlin: Vistas. MESTMACHER Christoph (2000): „Verbale Stahlgewitter. Seit der Spendenaäre und der CDU-Kampagne gegen die doppelte Staatsbürgerscha verrohen im hessischen Landtag die Sitten“. Der Spiegel 36/2000, Str. 26. MERTEN Klaus (1999): Einührung in die Kommunikationswissenscha. Bd 1/1: Grundlagen der Kommunikationswissenscha. Münster: LIT Verlag 1999. LERBINGER Otto (1997): e Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

107

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

108

KROEBER-RIEL Werner (1993): Bildkommunikation: Imagestrategien ür die Werbung. München: Vahlen 1993 Krystek Ulrich (1987): Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung u. Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen. Wiesbaden: Gabler 1987. KUNCZIK Michael (1993): Public Relations: Public Realtions, Konzepte und eorien. Köln, Weimar, Wien: Böhlau 1993. KUNCZIK Michael (1995): Krisen-PR: Unternehmensstrategien imKöln; umweltsensiblen Bereich. Michael Kunczik; Alexander Heintzel; Astrid Zipel. Weimar; Wien: Böhlau 1995. KEPPLINGER Hans Mathias (1989a): Künstliche Horizonte. Folgen, Darstellung und Akzeptanz von Techniken der Bundesrepublik. Frankurt a. M.: Campus 1989. KEPPLINGER Hans Mathias (1989b): „eorien der Nachrichtenauswahl als eorien der Realität“, in: Aus Politik und Zeitgeschichte. Beilage zur Wochenzeitung das Parlament, B15 KEPPLINGER Hans Mathias / Helga WEISSBECKER (1991): „Negativität als Nachrichtenideologie“. In: Publizistik 36 (1991) KEPPLINGER Hans Mathias (1992): „Die Rolle der Medien in Konikten“. In: DEMUTH Alexander Hgg. (1992): Imageprofle ’92: Koniktmanagement und Umweltstrategien. Düsseldor; Wien; New York; Moskau: ECON Verlag 1992 KÄSLER Dirk (1991): Der politische Skandal. Zur symbolischen und dramaturgischen Qualität von Politik. Opladen: Westdeutscher Verlag 1991. HOLTZ Shel (1998): Public Relations on the Net. Winning Strategies to Inorm and Inuence the Media, the Investment Community, the Government, the Public, and More.. New York: Amacom 1998. HOLOUBEK Karl (1994): „Unternehmenspolitik und ihre Kommunizierbarkeit – der Störall als Prüstein“. In: GERLING Rol / Otto-Peter OBERMEIER (1994): Risiko – Störall – Kommunikation. München: Gerling-Akademie-Verlag 1994. HABERMAS Jürgen (1981a): eorie des kommunikati ven Handelns. Band 1: Handlungsrationalität und gesellschaliche Rationalisierung. Frankurt a. M.:Suhrkamp 1981. GEILER Nik (1990): „Ökologische Rollenspiele: Zum anachronistischen Festhalten der Umweltbewegung an liebgewonnenen Feindbildern“. die tageszeitung, 15.08.90. GLASL Friedrich (1992): Die großen Konikte der Gegenwart. DEMUTH Alexander Hgg. (1992): Imageprofle ’92: Koniktmanagement und Umweltstrategien. Düsseldor; Wien; New York; Moskau: ECON Verlag 1992 GREENPEACE (2000): „Die Kommunikation von Greenpeace-Kampagnen“. Unveröentlichtes esenpapier zur Jahrestagung der Forschungsgruppe Neue Soziale Bewegung, „Politische Kommunikation in Deutschland – Botschaen zwischen Illusion und Inszenierung“.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

CUBE Felix von (1990): Geährliche Sicherheit. Die Verhaltensbiologie des Risikos. München: Piper 1990. DEMUTH Alexander Hgg. (1992): Imageprofle ’92: Koniktmanagement und Umweltstrategien. Düsseldor; Wien; New York; Moskau: ECON Verlag 1992. DERIETH Anke (1995): Unternehmenskommunikation - eine Analyse zur Kommunikationsqualität von Wirtschasorganisationen. Opladen: Westdt. Verlag 1995. BURKART Roland /(1996): Öentlichkeitsarbeit“. BENTELE Günter Horst „Verständigungsorientierte STEINMANN / Ansgar ZERFAß Hgg. (1996a): DiIn: alogorientierte Unternehmenskommunikation: Grundlagen, Praxiserahrungen, Perspektiven. Serie Öentlichkeitsarbeit, Public Relations und Kommunikationsmanagement; Bd.4 Berlin: Vistas BURKART Roland / Walter Hömberg Hgg. (1995): Kommunikationstheorien: Ein Textbuch zur Einührung. 2. Au.. Wien: Braumüller 1995. BURKART Roland / Alred Lang (1995): „Die eorie des Kommunikativen Handelns von Jürgen Habermas – eine kommentierte Textcollage“. In: BURKART Roland / Walter Hömberg Hgg. (1995): Kommunikationstheorien: Ein Textbuch zur Einührung. 2. Au.. Wien: Braumüller 1995 BURKART Roland (1993): Public Relations als Koniktmanagement. Ein Konzept ür verständigungsorientierte Öentlichkeitsarbeit. Studienreihe Koniktorschung; Bd. 7. Anton Pelinka; Christian Haerper Hgg. Wien: Braumüller, 1993 BRAND EINS (2000): „Der Konsumentenkrieger“. brand eins, 2. Jahrgang He 08, Oktober 2000, BRAUER Gernot (1996): „Dialogorientierte Öentlichkeitsarbeit als Wegbereiter integrierter Leistungskonzepte - Das Beispiel BMW“. In: BENTELE Günter / Horst STEINMANN / Ansgar ZERFAß Hgg. (1996a): Dialogorientierte Unternehmens-kommunikation: Grundlagen, Praxiserahrungen, Perspektiven. Serie Öentlichkeits-arbeit, Public Relations und Kommunikationsmanagement; Bd.4 Berlin: Vistas. BRUHN Manred (1995): Integrierte Unternehmenskommunikation. Ansatzpunkte ür eine strategische und operati ve Umsetzung integrierter Kommunikationsarbeit. 2., überarb. u. erw. Au., Stuttgart: Schäer-Poeschel 1995. BRUHN Manred (1997): Kommunikationspolitik: Grundlagen der Unternehmenskommunikation. München: Vahlen 1997. BENTELE Günter / Lothar ROLKE Hgg. (1998): Konikte, Krisen und Kommunikationschancen in der Mediengesellscha: Casestudies aus der PR-Praxis. Berlin: Vistas 1998. BECK Ulrich (1991): Au dem Weg in die industrielle Risikogesellscha? Auruch in die Neunziger. Ideen, Entwicklungen, Perspekti ven der achtziger Jahre. Hgg. Christian THOMSEN. Köln: DuMont 1991, ARGYRIS Chris (1990): Overcoming Organizational Deenses: Faciliating Organizational Learning. Boston: Allyn.

109

•

•

•

110

ASCH Solomon E. (1951): Eects o group pressure on the modifcation and disortion o judgements. In H. Guetzkow (ed.), Groups, Leadership and Men, Pittsburgh: Carnegie AYISH Muhammad (1991): „Risk communication: a cross-cultural study“. European Journal o Communication 6.2 (1991 ) BAERNS Barbara (1985): Öentlichkeitsarbeit oder Journalismus? Zum Einuß im Mediensystem. Köln: Verlag Wissenscha und Politik 1985.

WEB lO K ACI JE http://www.dw-world.de http://www.b92.net http://www.blic.rs http://www.naslovi.net/ http://www.emagazin.co.yu http://www.nspm.org.yu http://www.spiegel.de http://www.amfteatar.org http://www.humanistische-aktion.homepage.t-online.de http://www.cpm.edu.yu http://www.sisecretariat.org http://www.meritormedia.hr http://www.bm.com/fles/insights/crisis.html [Stand 12.09.2000]

111

IZ VOd IZ IS TR a žI VaNja O STa NjU Od NO Sa S jaVNO ŠćU U KRI ZNIM SI TUaCI ja Ma U SRP SKIM KOM PaNI ja Ma (is TRa ži va nje pRi pRe mio: vla di miR ma Rin ko vić)

Uzorak: 22 preduzeća 10zaposlenih zaposlenih, 31 srednje preduzeće između 50–200 zaposlenih, 23 mala kompani je prekodo200 Vreme istraživanja: 12.12.2008. - 20.02.2009. Postoji li sektor u Vašoj kompaniji koji je zadužen za odnose s javnošću?

33% Da postoji 43% Postoji, ali u okviru drugog sektora. Ne postoji

24%

Poseduje li Vaša kompanija krizni plan?

39%

Da Ne 61%

112

Mislite li da je takav plan neophodan za uspešno poslovanje? 4%

21%

Da, neophodan je Da, ali mož e bez njega Ne, nije neophodan

75%

Postoji li na sajtu Vaše kompanije sekcija za PRESS, odnosno za vesti i saopštenja za javnost?

49%

Da 51%

Ne

113

Kako Vaša kompanija vidi kriznu situaciju? 11%

14% Kao pretnju za zaposlene

Kao pretnju za imidž kompanije Kao šansu za pokazivanje društvene odgovornosti.

34%

41%

Kao priliku da se pokaž u komunikacijsk e veštine kompanije.

Prema Vašem mišljenju, šta treba da bude prioritet kompaniji koja se našla u kriznoj situaciji? 8% 20% Da oč uva imidž Da relativizuje krizu 5% 1%

Da izbegne odgovornost i na đe opravdanje Da brzo i iskreno reaguje Da marginalizuje uticaj krize

66%

114

O AUTO RU Vladimir Marinko vić, ro đen u Kragujevcu, 18.05.1981. godine, magistar je tehničkih nauka za odnose s javnošću i multimedijalne komunikacije. Nakon završetka osnovnih studija, 2004. godine, na Filološkom akultetu (odsek nemački književnost), nastavio je poslediplomske studijezik je na iFakultetu organizacionih nauka u Beogradu, gde stiče zvanje specijaliste za upravljanje malim i srednjim preduzećima (2006.) i magistrira (2008.) na temi „Razvoj i selekcija strategija odnosa s javnošću u kriznim situacijama“. Stipendista je Bundestaga (2007.) na projektu Internacionalne parlamentarne stipendije, gde je radio kao stručni saradnik za komunikaci je u birou saveznog poslanika Franca Jozea Holzenkampa. Kao menadžer za marketing i ljudske resurse zaposlen je u porodičnoj kompaniji „SUNCE Marinković“, koju je daleke 1929. godine osnovao njegov deda Alek-

sandar. Takođe, radi kao eksterni preda vač i konsultant. Trenutno radi na izradi doktorske disertacije „Modeli upravljanja brendom u unkci ji zasnivanja dugoročnih odnosa sa potrošačima“. U slobodno vreme istažuje noviju istoriju Nemačke. Voli da putuje, igra tenis i uređuje biznis.blog.co.yu. Komunikaciju vidi kao efkasno sredstvo koje stvara prostor u kome će kompanija moći da ostvari svoje strateške ciljeve i da se uspešno „uhvati u koštac“ sa kriznim situacijama. Smatra da posao PR menadžera i ljudi koji se bave komunikacijom postaje jedan od najizazovnijih i najdinamičnijih poslova današnjice. Aktuelni trendovi, a pre svega enomen PR-a, potvrđuju da za komunikaciju tek dolazi vreme pune afrmacije. Kaže da se kompanije dele na one koje komuniciraju i na one koje to ne rade. U novoj ekonomiji će opstati samo one koje shvataju značaj komunikacije.

115