Korporativno Upravljanje - Principi i Mehanizmi

Prof. dr. Manojlo Babić • Prof. dr. Milić Simić • Prof. dr. Aziz Šunje • Prof. dr. Mirko Puljić

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE principi i mehanizmi

Korporativno upravljanje.indb 1

11/26/2008 15:27:01

Izdavač Revicon d.o.o. Envera Šehovića 14 Sarajevo Za izdavača Marin IVANIŠEVIĆ Recenzenti Prof. dr. sci. Darko Tipurić, redoviti profesor, Ekonomski fakultet – Zagreb, Hrvatska Prof. dr. sci. Hasan Muratović, redovni profesor, Ekonomski fakultet – Sarajevo, BiH Grafičko oblikovanje Lejla ALIĆ Branko R. ILIĆ Adnan MAHMUTOVIĆ Štampa Štamparija Fojnica Fojnica

ISBN 978-9958-757-20-4


11/26/2008 15:27:02

Prof. dr. Manojlo Babić Prof. dr. Milić Simić Prof. dr. Aziz Šunje Prof. dr. Mirko Puljić

KORPORATIVNO U P R AV LJA NJE principi i mehanizmi

Sarajevo, 2008.


11/26/2008 15:27:02

CIP – Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 334.75:005](075.8) KORPORATIVNO upravljanje : principi i mehanizmi / Manojlo Babić ... [et al.]. - Sarajevo : Revicon, 2008. - 523 str. : graf. prikazi ; 25 cm Tekst na bos., hrv. i srp. jeziku. Bibliografija: str. 522-523 ; bibliografske i druge bilješke uz tekst ISBN 978-9958-757-20-4 1. Babić, Manojlo COBISS.BH-ID 17035270


11/26/2008 15:27:02

Sadržaj Predgovor ............................................................................................................... 13 Uvodnik .................................................................................................................. 17 Iz recenzija ............................................................................................................. 21

I DIO – KORPORACIJA I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE (Prof. dr. Manojlo Babić) UVODNA RAZMATRANJA .................................................................................. 25 I KORPORACIJA I KORPORATIVNA MOĆ ....................................................... 31 1. POJAM I KARAKTERISTIKE KORPORACIJE ........................................ 31 2. NASTANAK KORPORACIJE ..................................................................... 33 3. NASTANAK I RAZVOJ MODERNE KORPORACIJE .............................. 34 4. DVIJE FAZE U RAZVOJU MODERNE KORPORACIJE ......................... 40 4.1. Korporacije sa dominantnom upravljačkom ulogom menadžera ......... 40 4.2. Korporacije sa dominantnom upravljačkom ulogom akcionara ........... 44 4.2.1. Vlasnički pokret i koncept korporativnog upravljanja ................. 47 4.2.2. Pojava novih korporacija sa pojačanim vlasničkim pristupom .... 50 4.2.3. Osporavanje vlasničkog pristupa korporativnom upravljanju ..... 53 5. STAKEHOLDERSKI PRISTUP KORPORATIVNOM UPRAVLJANJU ........................................................ 55 5.1. Kritike steikholderskog pristupa korporativnom upravljanju ............... 57 6. STRUKTURALNI OBLICI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA ......................................................... 59 Pitanja ..................................................................................................................... 64 II NASTANAK, RAZVOJ I KLJUČNI ELEMENTI MODERNOG KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA ....................................... 65 7. ZNAČAJ UPRAVLJANJA ZA PRIVREDNI RAZVOJ ............................... 65

© R E V I CO N


5

11/26/2008 15:27:02

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE - principi i mehanizmi

8. POJAM KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA ........................................... 66 9. RAZVOJ KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA ......................................... 67 10. MEHANIZAM KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA ............................. 68 10.1. Interni mehanizmi korporativnog upravljanja .................................... 68 10.1.1. Odvajanje menadžmenta od vlasništva ...................................... 69 10.1.2. Profesionalizacija menadžerske funkcije i menadžerskih organa ..... 70 10.1.3. Standardi učinka, odnosno uspješnosti menadžera .................... 71 10.1.4. Mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti u radu menadžera ............... 75 10.1.5. Sistem nagrađivanja menadžera ................................................. 77 Pitanja ..................................................................................................................... 86 10.1.6. Koncentracija vlasništva ............................................................ 87 10.1.7. Nadzorni organi akcionara-vlasnika korporacije ....................... 90 10.1.8. Odnos s interesno-uticajnim skupinama .................................... 96 10.1.9. Objavljivanje informacija i finansijska transparentnost ............. 97 Pitanja ................................................................................................................... 100 10.2. Eksterni mehanizmi korporativnog upravljanja ................................ 101 10.2.1. Tržište za korporativno upravljanje .......................................... 101 10.2.2. Pravna infrastruktura ................................................................ 102 10.2.3. Zaštita manjinskih akcionara .................................................... 104 10.2.4. Konkurentski uslovi ................................................................. 105 Pitanja ................................................................................................................... 106 11. MODELI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA ..................................... 107 11.1. Otvoreni model korporativnog upravljanja ....................................... 107 11.2. Zatvoreni model korporativnog upravljanja ..................................... 110 Pitanja .................................................................................................................... 112 12. TEORIJSKO OSMIŠLJAVANJE KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA ..................................................... 113 12.1. Agencijska teorija .............................................................................. 113 12.1.1. Opšte postavke agencijske teorije ............................................ 113 12.1.2. Agencijska teorija i korporativno upravljanje .......................... 117 12.2. Teorija uslužnosti .............................................................................. 122 12.3. Razlike i korisnost agencijske teorije i teorije uslužnosti ................. 125 Pitanja ................................................................................................................... 127 LITERATURA ....................................................................................................... 128

6


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:02

SADRŽAJ

II DIO – PRAVNI OKVIR PRIVREDNIH DRUŠTAVA (Prof. dr. Milić Simić) 1. PRIVREDNO DRUŠTVO ................................................................................ 131 1.1. Pojam i pravne karakteristike .............................................................. 131 1.2. Osnovna regulativa privrednih društava i tržišta kapitala (pravni izvori) ........................................................... 134 1.2.1. Domaći izvori ............................................................................. 134 1.2.2. Međunarodni izvori .................................................................... 137 1.3. Tipovi privrednih društava .................................................................. 140 Pitanja ................................................................................................................... 142 2. DIONIČKO/AKCIONARSKO DRUŠTVO, DIONIČARI/AKCIONARI I DIONICE/AKCIJE ............................................ 143 2.1. Pojam i karakteristike dioničkog društva (kompanije, korporacije) ..................................................................... 143 2.2. Dioničari/akcionari – investitori ......................................................... 145 2.2.1. Prava dioničara ........................................................................... 145 2.2.2. Obaveze dioničara ...................................................................... 158 2.3. AKCIJA/DIONICA ............................................................................. 160 2.3.1. Pojam i značenje ......................................................................... 160 2.3.2. Vrste ............................................................................................ 162 2.3.3. Klase (rodovi) ............................................................................. 165 2.3.4. Zamjenjive obveznice i obveznice sa pravom preče kupovine dionica ............................................. 169 Pitanja ................................................................................................................... 172 3. POVEĆANJE I SMANJENJE OSNOVNOG KAPITALA .............................. 173 4. POVEZANA DRUŠTVA/GRUPACIJE KOMPANIJA .................................... 183 5. PRAVNI OKVIR KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA ................................ 186 5.1. Pojam i sistemi .................................................................................... 186 5.2. Načela korporativnog upravljanja ....................................................... 187 Pitanja ................................................................................................................... 200 LITERATURA ...................................................................................................... 201

III DIO – NADZORNI ODBOR - KLJUČNI KORPORACIJSKI ORGAN: ULOGA I ZADACI

(Prof. dr. Aziz Šunje)

1. NADZORNI ODBOR: KLJUČNI KORPORACIJSKI ORGAN ..................... 205

© R E V I CO N


7

11/26/2008 15:27:02


1.1. Nadzorni odbor i top-menadžment (uprava) ....................................... 207 1.2. Nadzorni odbor i interesno-uticajne skupine ...................................... 213 1.3. Sastav, struktura i kompozicija nadzornog odbora i profil njegovih članova ..................................................................... 215 1.4. Djelokrug i način rada, ocjena uspješnosti rada nadzornih odbora i naknade ........................................................ 223 Pitanja ................................................................................................................... 228 2. OBLIKOVANJE VIZIJE I MISIJE, KORPORACIJSKA KULTURA I SOCIJALNA ODGOVORNOST ................................................................... 229 2.1. Vizija ................................................................................................... 229 2.1.1. Bazični sistem vrijednosti .......................................................... 231 2.1.2. Svrha biznisa .............................................................................. 236 2.1.3. Strategijski izazov(i) .................................................................. 238 2.2. Misija .................................................................................................. 240 2.3. Interesno-uticajne skupine .................................................................. 245 2.3.1. Korporacijska kultura ................................................................. 247 2.3.2. Korporacijska socijalna odgovornost ......................................... 249 Pitanja ................................................................................................................... 254 3. IZBOR I (RE)IMENOVANJE TOP-MENADŽERA ........................................ 255 3.1. Izbor korporacijskog top-menadžera .................................................. 258 3.2. Razvoj lidersko-menadžerskih sposobnosti korporacijskih menadžera ................................................................... 263 3.3. Plan sukcesije ...................................................................................... 267 Pitanja ................................................................................................................... 271 4. OBLIKOVANJE KORPORACIJSKE STRATEGIJE I DONOŠENJE STRATEGIJSKIH ODLUKA ................................................ 272 4.1. Pojam strategije ................................................................................... 272 4.2. Strategijski menadžment: okvir za oblikovanje strategije .................. 276 4.3. Strategijske razine: implementacija strategije .................................... 278 4.4. Strategijski plan .................................................................................. 284 Pitanja ................................................................................................................... 285 5. KONTINUIRANO SAMJERAVANJE ORGANIZACIJSKE USPJEŠNOSTI: BALANSIRANI KONCEPT MJERENJA USPJEŠNOSTI ............................. 286 5.1. BSC - konceptualni okvir .................................................................... 287 5.1.1. BSC i strateški fokusirane organizacije ...................................... 291 5.1.2. BSC perspektive i njihova međuzavisnost ................................. 292

8


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:02

SADRŽAJ

5.2. Uvođenje BSC u organizaciju ............................................................. 294 5.2.1. Oblikovanje vizije, misije i strategije – platforma za ustroj BSC .............................................................................. 296 5.2.2. Izrada strategijskih mapa ............................................................ 297 5.2.3. Oblikovanje tabele pokazatelja i željenih stanja po perspektivama ............................................................. 300 5.2.4. Sprovođenje i komunikacija ....................................................... 302 Pitanja ................................................................................................................... 303 6. KRIZNI MENADŽMENT ................................................................................ 304 6.1. Sistem kriznog menadžmenta ............................................................. 305 6.1.1. Pojam i vrste krize ...................................................................... 307 6.1.2. Prepoznavanje i orijentacija krize .............................................. 309 6.1.3. Krizni menadžer i krizni plan ..................................................... 310 6.2. Kriza - prevazilaženje krize ................................................................ 312 6.3. Oporavak, stabilizacija, naučene lekcije ............................................. 314 6.4. Inkorporiranje naučenih lekcija u sistem kriznog menadžmenta ......................................................................... 316 Pitanja ................................................................................................................... 319 7. SISTEM PLATA I NAGRADA IZVRŠNIH MENADŽERA ........................... 320 7.1. Sistem plata i nagrada: aspekt korporacijskog menadžmenta ljudskih resursa ............................................................ 320 7.2. Struktura plata i nagrada izvršnih menadžera ..................................... 323 7.3. Kako unaprijediti sistem plata i nagrada izvršnih menadžera? ........... 328 Pitanja ................................................................................................................... 333 LITERATURA ...................................................................................................... 334

IV DIO – TRŽIŠTE KAPITALA I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE (Prof. dr. Mirko Puljić) 1. FINANSIJSKI SISTEM - INSTITUCIJE I INSTRUMENTI ........................... 339 1.1. Finansijska tržišta ................................................................................ 340 1.2. Institucije tržišta kapitala .................................................................... 342 1.3. Društva za upravljanje fondovima i investicioni fondovi ................... 348 1.4. Instrumenti tržišta kapitala .................................................................. 351 1.5. Osnovne aktivnosti na tržištu kapitala ................................................ 357 1.6. Struktura izvora sredstava dioničkog društva ..................................... 359

© R E V I CO N


9

11/26/2008 15:27:02


1.7. Emisija i promet vrijednosnih papira .................................................. 366 1.8. Ograničenja razvoja tržišta kapitala .................................................... 369 Pitanja ................................................................................................................... 377 2. FINANSIJSKO IZVJEŠTAVANJE I OBJAVLJIVANJE (FINANCIAL REPORTING AND DISCLOSURE) ........................................ 378 2.1. Finansijsko izvještavanje .................................................................... 382 2.2. Objavljivanje informacija ................................................................... 389 Pitanja .................................................................................................................... 400 3. ANALIZA FINANSIJSKIH ODNOSA - RACIO ANALIZA .......................... 401 3.1. Pokazatelj likvidnosti .......................................................................... 402 3.2. Pokazatelji aktivnosti d.d. (pokazatelji obrta) ..................................... 402 3.3. Pokazatelji zaduženosti d.d. ................................................................ 404 3.4. Pokazatelji profitabilnosti d.d. ............................................................ 405 Pitanja ................................................................................................................... 415 4. VREDNOVANJE .............................................................................................. 416 4.1. Vrednovanje preduzeća ....................................................................... 416 4.2. Vrednovanje vrijednosnih papira ........................................................ 431 4.2.1. Vrednovanje obveznica .............................................................. 431 4.2.2. Vrednovanje prioritetnih dionica ................................................ 436 4.2.3. Vrednovanje običnih dionica ...................................................... 437 Pitanja ................................................................................................................... 441 5. DUE DILIGENCE U FUNKCIJI PREUZIMANJA DRUŠTAVA KAPITALA .................................................................................. 442 Pitanja ................................................................................................................... 460 6. Preuzimanje dioničkih društava ........................................................................ 461 Pitanja ................................................................................................................... 464 LITERATURA ...................................................................................................... 465

V DIO – KORPORATIVNO UPRAVLJANJE U PRIVREDI BOSNE I HERCEGOVINE (Prof. dr. Manojlo Babić) UVODNA RAZMATRANJA................................................................................. 469 1. Značaj modernog korporativnog sistema upravljanja za ekonomski razvoj zemalja u tranziciji .......................................................... 471

10


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:02

SADRŽAJ

2. Značaj modernog korporativnog upravljanja za razvoj privrede u Bosni i Hercegovini ............................................................. 472 3. Nužnost uspostavljanja modernog korporativnog sistema upravljanja u javnim (i drugim) preduzećima Bosne i Hercegovine ................ 473 4. Ključne karakteristike modernog korporativnog sistema upravljanja u preduzećima kontinentalne Evrope ............................................ 474 5. Profesionalizam u obavljanju menadžerske funkcije kao okosnica modernog korporativnog sistema upravljanja u savremenim korporacijama, pa prema tome i našim ...................................... 476 6. Zakonske i druge pretpostavke za uspostavljanje modernog korporativnog sistema upravljanja u javnim preduzećima Bosne i Hercegovine ......................................................................................... 478 6.1. Zakonske pretpostavke ........................................................................ 479 6.2. Normativne pretpostavke .................................................................... 480 6.3. Postojanje političke volje .................................................................... 482 6.4. Temeljitost i cjelovitost uspostavljanja ovog, za naša javna preduzeća, potpuno novog sistema upravljanja i nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora ................. 485 6.5. Obuka kadrova za korporativno upravljanje ....................................... 487 6.6. Organizacione pretpostavke ................................................................ 488 6.6.1. Strategijske poslovne jedinice .................................................... 489 6.6.2. Profitna decentralizacija preduzeća (korporacija) ...................... 489 6.6.3. Razlozi i preimućstva profitne decentralizacije ......................... 490 6.6.4. Suština profitne decentralizacije ................................................. 492 6.6.5. Organizovanje i funkcionisanje profitnih centara ...................... 492 6.6.6. Organizovanje i funkcionisanje troškovnih centara ................... 493 6.6.7. Organizovanje i funkcionisanje centra prihoda .......................... 494 6.6.8. Organizovanje i funkcionisanje investicionih centara ................ 495 6.6.9. Organizovanje centara odgovornosti u preduzeću ..................... 495 6.6.10. Subkontraktorska organizacija ................................................. 495 6.6.11. Inovativna organizacija ............................................................ 497 6.6.12. Preduzetnička organizacija ....................................................... 498 6.6.13. Mrežna organizacija ................................................................. 498 6.6.14. Timska organizacija .................................................................. 499 6.6.15. Krosfunkcionalni timovi kao elementi unutrašnje organizacije savremenih korporacija ...................... 500

© R E V I CO N


11

11/26/2008 15:27:02


7. Prednosti uvođenja novog, modernog, na standardima uspješnosti baziranog sistema upravljanja i nagrađivanja u našim javnim preduzećima ............................................................................. 501 8. Koncipiranje i razrada novog, modernog, korporativnog sistema menadžmenta u našim javnim korporacijama ...................................... 504 8.1. Odvajanje menadžmenta od vlasništva u našim javnim korporacijama ............................................................ 504 8.2. Profesionalizacija menadžerske funkcije i menadžerskog kadra u našim javnim korporacijama .................................................. 506 8.3. Postavljanje standarda ili normi učinka menadžera u našim javnim korporacijama ............................................................ 508 8.4. Mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti u radu menadžera u našim javnim korporacijama ......................................... 510 9. Koncipiranje i razrada novog, modernog korporativnog sistema plaćanja i nagrađivanja menadžera-profesionalaca i članova nadzornih odbora u našim javnim korporacijama ............................. 511 9.1. Nužnost i preimućstvo uspostavljanja novog, modernog korporativnog, tržišnoj privredi svojstvenog sistema nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora u našim javnim korporacijama ......................................................................... 511 9.2. Zakonske i druge pretpostavke za uvođenje modernog, korporativnog sistema nagrađivanja menadžera-profesionalaca i nadzornih odbora u javnim preduzećima .......................................... 514 9.3. Primjena modernog korporativnog sistema nagrađivanja menadžera – profesionalca u našim javnim korporacijama ................ 516 9.3.1. Načela primjene modernog korporativnog sistema nagrađivanja menadžera-profesionalaca u našim javnim korporacijama ................................................................. 516 9.3.2. Primjena modernih, tržišnoj privredi svojstvenih oblika menadžerskih nagrada u našim javnim korporacijama ................................................................. 517 Pitanja ................................................................................................................... 520 LITERATURA ...................................................................................................... 522

12


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:03

Predgovor Korporativno upravljanje (engl. Corporate Governance) bavi se upravljačkim strukturama i procesima u korporacijama, odnosno dioničarskim/akcionarskim društvima kao najkompleksnijem obliku organiziranja poslovnih aktivnosti. Korporativno upravljanje je “velika slika velikog biznisa”, kompleksan mozaik satkan od brojnih interdisciplinarnih i transdisciplinarnih dijelova. Upravo je kompleksnost korporativnog upravljanja uslovila potrebu da nas četvorica, autori ove knjige, svaki u svom profesionalnom području, pristupimo obradi ove problematike. Međusobna komunikacija tokom pisanja teksta omogućila nam je da ne izgubimo pogled na “veliku sliku”, odnosno da u svakom trenutku pojedinačne dijelove knjige vidimo i tretiramo kao dijelove jedne cjeline, težeći da sačuvamo sklad. Problematika korporativnog upravljanja je značajna za Bosnu i Hercegovinu kao i za sve tranzcijske zemlje. Mi imamo korporacije, ali nemamo moderni, tržišnoj privredi primjeren sistem korporativnog upravljanja. Unutar naših korporacija korporativno upravljanje se ne razumije i ne poima na cjelovit način. To su motivi zbog kojih smo se upustili u ovaj poduhvat. Pokušali smo da problematiku korporativnog upravljanja uronimo u naš postojeći institucionalno-zakonski okvir, komentirajući postojeća zakonska rješenja i nudeći primjenu savremenih koncepata korporativnog upravljanja, svjesni da se još uvijek gradi bosanskohercegovački institucionalno-zakonski okvir korporativnog upravljanja. Budući da problematika korporativnog upravljanja na ovim prostorima nije još uvijek dovoljno afirmirana, smatramo da će ova knjiga biti korisna za sve aktere korporativnog upravljanja. Ona je prevashodno namijenjena poslovnim ljudima koji su uključeni u korporacijski život: dioničarima, članovima nadzornih odbora, te članovima uprava, menadžerima naših korporacija. Potom institucijama koje reguliraju ili koje su upućene na korporativno upravljanje. Nadamo se da će ova knjiga postati obavezna literatura u procesu neophodne certicirane edukacije članova nadzornih odbora po uzoru na zemlje koje korporativno upravljanje tretiraju na cjelovit način. Želimo da

© R E V I CO N


13

11/26/2008 15:27:03


ova knjiga bude nezaoblizna i u procesu edukacije studenata dodiplomskih i postdiplomskih studija na fakultetima koji izučavaju sadržaj korporativnog upravljanja. Trudili smo se da korporativno upravljanje učinimo razumljivim i približimo čitaocima koji nemaju veća predznanja iz ove oblasti. Knjiga je strukturirana u sljedećih pet dijelova. Prvi dio (autor prof. dr. Manojlo Babić) pod nazivom: Korporacija i korporativno upravljanje ima orijentirajući karakter, te pozicionira i dotiče sva bitna pitanja vezana za korporaciju i korporativno upravljanje kroz dva poglavlja. U prvom poglavlju: Korporacija i korporativna moć, definira se pojam korporacije, utvrđuju njene karakteristike, daje prikaz razvoja korporacije od njenog nastanka do danas. U drugom, nešto obimnijem poglavlju: Nastanak, razvoj i ključni elementi modernog korporativnog upravljanja, definira se pojam, te interni i eksterni mehanizmi korporativnog upravljanja. Predočavaju se mogući modeli korporativnog upravljanja (otvoreni i zatvoreni model), te se daje pregled relevantnih teorija. Drugi dio (autor: prof. dr. Milić Simić) pod nazivom: Pravni okvir privrednih društava naglasak stavlja na pravne aspekte privrednih društava. Identificira se set međunarodnih i bosanskoherecegovačkih pravnih izvora koji reguliraju i privredna društva i tržište kapitala. Pored toga, u okviru zasebnog poglavlja na cjelovit način predočava se u potpunosti relevantna pravna regulativa vezana za sve aspekte dioničarskog/akcionarskog društva, dioničara/akcionara, te dionica/akcija. Sagledavaju se mogući načini povećanja i smanjenja osnovnog kapitala, kao i pojam povezanih društava/ grupacije kompanija. U okviru posljednjeg, petog poglavlja, prezentira se pravni okvir korporativnog upravljanja uz odgovarajući komentar načela korporativnog upravljanja. Ovaj dio obiluje nizom praktičnih primjera.

Treći dio (autor: prof. dr. Aziz Šunje) pod nazivom: Nadzorni odbor - ključni korporacijski organ: uloge i zadaci sagledava mjesto i ulogu nadzornog odbora kao ključnog korporacijskog organa u korporacijskoj strukturi. U okviru ovog dijela knjige identificira se djelokrug rada nadzornog odbora kroz šest grupa zadataka, te široku lepezu različtih uloga. Fokus ovog dijela knjige je na činjenici da nadzorni odbor zajedno sa upra-

14


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:03

PREDGOVOR

vom korporacije (i ostalim interesno-uticajnim skupinama) obavlja različite zadatake koji zahtijevaju visoku stručnost, suštinsko razumijevanje korporacijskog biznisa, te visoku nezavisnost u radu. Predočeni su brojni koncepti i alati koje bi članovi nadzornih odbora morali suštinski razumjeti kako bi mogli da na odgovarajući način ostvaruju ulogu ključnog korporacijskog organa.

Četvrti dio (autor: prof. dr. Mirko Puljić) pod nazivom: Tržište kapitala i korporativno upravljanje obrađuje korporativno upravljanje u kontekstu funkcioniranja tržišta kapitala. Predstavljen je finansijski sistem sa institucijama i instrumentima koji ga karakteriziraju. Posebno poglavlje posvećeno je finansijskom izvještavanju i objavljivanju kao ključnim izvorima informacija na osnovu kojih se donose investicijske odluke. U okviru ovog dijela elaborira se i analiza finansijskih odnosa - racio analiza. Odgovarajuća pažnja posvećuje se vrednovanju firmi, odnosno društava kapitala, kao i vrednovanju vrijednosnih papira - znanja koje treba da posjeduju savremeni menadžeri. U posebnom poglavlju prezentira se due diligence kao način dubinske analize finansijske i poslovne pozicije dioničarskog društva, te kao podloga za odluku o preuzimanju koje je karakteristično za tranzicijske procese tržišta u nastajanju. Na kraju se daje kratak osvrt i na sam Zakon o preuzimanju.

Peti dio (autor: prof. dr. Manojlo Babić) pod nazivom: Korporativno upravljanje u privredi Bosne i Hercegovine ukazuje na neophodnost i potrebu uvođenja modernog sistema korporativnog upravljanja u bosanskohercegovačkim korporacijama. Naglasak je na potrebi uspostavljanja modernog korporativnog sistema upravljanja u (našim) javnim preduzećima. Detaljno su razrađeni i operacionalizirani mogući načini uvođenja sistema modernog korporativnog upravljanja u bosanskohercegovačkim javnim korporacijama. Potencirana je potreba profesionalizacije menadžmenta i izbora stručnih i kompetentnih ljudi u naše korporacijske nadzorne odbore. Svaki od autora priloge je pisao svojim stilom i jezikom, uz poštivanje dogovorenog metodološkog okvira (visok stepen aplikabilnosti na bosanskohercegovačku korporacijsku realnost, popis literature na kraju svakog

© R E V I CO N


15

11/26/2008 15:27:03


dijela, pitanja na kraju poglavlja, odnosno iza pojedinih logičkih cjelina...). Određena preklapanja bila su neizbježna budući da prvi, otvarajući, dio knjige dotiče (gotovo) sva područja korporativnog upravljanja, dok ostali dijelovi samo detaljnije razrađuje pojedine aspekte korporativnog upravljanja prepoznate u prvom dijelu knjige. Preklapanja imaju karakter dodirnih tačaka posredstvom kojih smo slagali dijelove “velike slike” u koherentnu cjelinu. Poštujući autonomnost svakog od nas, primijetit ćete da ni mi nemamo jedinstven stav o svim aspektima korporativnog upravljanja. Na primjer, imamo drugačija viđenja stakeholderskog pristupa korporativnom upravljanju. Pred vama se nalazi prvo izdanje ove knjige. Nadamo se da će interesovanje poslovne, stručne i akademske javnosti usloviti potrebu i za narednim izdanjima. Sugestije koje očekujemo od čitalaca ugradićemo u buduća izdanja kako u stručnom tako i u tehničkom pogledu. Mnogo je onih kojima dugujemo zahvale. Kvalitet knjige znatno je unaprijeđen zahvaljujući sugestijama naših recenzenata: prof. dr Darka Tipurića, dekana i redovnog profesora na Ekonomskom fakulteta u Zagrebu, i vjerovatno najreferentnijeg regionalnog autora u domenu korporativnog upravljanja, i prof. dr Hasana Muratovića, redovnog profesora Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, te sugestijama mr. Goeffry Mazullo, direktora Programa za finansijsku stabilnost (PFS), sa East-West Management instituta, Varšava, koji je napisao i uvodnik za ovu knjigu. Posebnu zahvalu dugujemo timu u okviru izdavačke kuće Revicon d.o.o. Sarajevo, uključujući i Emira Kurtića, dipl. oec., koji nam je pružao veliku tehničku pomoć u kompletiranju naših rukopisa. U Sarajevu, novembar/studeni 2008. Autori

16


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:03

Uvodnik Pripala mi je čast da ovu knjigu, pod nazivom “Korporativno upravljanje: principi i mehanizmi”, predstavim čitateljima. Donedavno, korporativno je upravljanje shvatano kao tajanstvena tema, domen specijalista, uglavnom onih pravnih. Povrh toga, dominirao je anglo-saksonski uticaj. Mnogi su tadašnji “eksperti” smatrali da u kontinentalnoj Evropi ili drugim dijelovima svijeta nije bilo korporativnog upravljanja. Neki su išli tako daleko tvrdeći da je korporativno upravljanje stiglo u druge dijelove svijeta kao rezultat njihovog razvoja i angažmana aktivista sa tržišta anglo-saksonskih korjena. Pored edukacije studenata i nove generacije donosioca odluka o intrinzičnoj važnosti korporativnog upravljanja, ova knjiga će simultano pomoći da se isprave ovakva pogrešna shvatanja. Korporativno upravljanje i principi, mehanizmi i prakse korporativnog upravljanja postoje u svakoj zemlji čiji zakonski sistem dozvoljava korporativni model sačinjen od vlasnika, menadžmenta i nadzornog odbora odgovornog za usklađivanje interesa vlasnika (dioničara) sa svakodnevnim aktivnostima menadžera. Općenito gledano, javnost je svjesnija koncepta korporativnog upravljanja u zemlji koja ima tržište kapitala i korporacije sa javnom kotacijom. No, korporativno upravljanje takođe postoji i u korporacijama čijim se dionicama ne trguje javno na berzi, te koje stoga nisu potencijalno dostupne velikom broju dioničara. Otkud onda gore spomenuta konfuzija? Nadalje, zašto se korporativno upravljanje približilo mainstream shvatanjima tokom posljednje dvije decenije? Kao prvo, dio ove konfuzije rezultat je anglo-saksonskog uticaja u finansijskoj literaturi i finansijskim medijima. Po mom mišljenju, ovaj je uticaj djelimično rezultat ignorancije spram drugih tržišta od strane finansijskih novinara, a djelimično rezultat dominacije britanskih i američkh tržišta kapitala u periodu nakon Drugog svjetskog rata. Biće interesantno

© R E V I CO N


17

11/26/2008 15:27:03


vidjeti kako će se nedavna i tekuća previranja na finansijskim tržištima odraziti na ovaj uticaj. Drugo, na području akademije postojala je lingvistička dominacija. Tek je nekoliko knjiga o korporativnom upravljanju (ili, svakako, tržištima kapitala) napisanih na nekom drugom jeziku osim engleskog doseglo širu publiku izvan zemlje svog porijekla. Obratno, literatura na engleskom jeziku široko je prevođena i prodirala je na tržišta širom svijeta. Ova knjiga predstavlja značajan doprinos pružajući trening studentima i novoj generaciji lidera na lokalnom jeziku i o lokalnoj praksi u Bosni i Hercegovini. To je dio šireg svjetskog trenda. Kao rezultat globalizacije finansijskih tržišta i privatizacije vlasništva u nekadašnjim ekonomijama sa dominirajućom državnom svojinom, korporativno je upravljanje postalo važno ekonomsko, finansijsko, pravno i društveno pitanje u izranjajućim tržištima širom svijeta. Stoga će anglo-saksonska dominacija u ovom polju postepeno opadati, kako stasavaju autori i eksperti sa ovih tržišta širom svijeta. Ovi će eksperti dati svoj doprinos bazi znanja o modelima, praksama i principima korporativnog upravljanja u izranjajućim tržištima. Očito je, korporativno se upravljanje približilo mainstream shvatanjima tokom posljednje dvije decenije: u kontinentalnoj Evropi, izranjajućim tržištima, Japanu, Velikoj Britaniji, Sjedinjenim Američkim Državama i širom svijeta. Na prvi se pogled može činiti da je najveći broj pokretača ove promjene bio negativan. Skandali visokog profila i velikog uticaja poput Adelphia-e, Enron-a, Parmalat-a, Tyco-a i WorldCom-a podigli su svijest o važnosti načina na koji se korporacijama upravlja i kako se korporacije vode, u dobrim i lošim vremenima. Dalekosežne posljedice bankrota Enron-a i raspada Arthur Andersen-a istakle su jednostavno pitanje: Kako se ovo moglo desiti? A mnogi su odgovori bili sinteza dvije riječi: korporativno upravljanje. Zapravo, korporativno je upravljanje dobijalo na značaju u javnosti još prije ovih skandala, kao rezultat regulatornih promjena u vezi sa fiducijarnim dužnostima i odgovornostima institucionalnih investitora. Ruku na srce, mnoge su se od ovih inicijalnih promjena prvo pojavile na tržištima sa anglo-saksonskim korjenima. No, kao što je gore već rečeno, ovo ne znači da korporativno upravljanje nije postojalo nigdje drugo. Štaviše, posljednja unapređenja u vezi sa područjima poput (društveno)

18


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:03

UVODNIK

odgovornih investicija i održivosti često dolaze sa tržišta koja nisu anglo-saksonska. U drugim dijelovima svijeta, uključujući Bosnu i Hercegovinu, raspad komunizma/socijalizma i prateća (re)privatizacija sredstava koja su do tada bila u državnom vlasništvu kreirali su potrebu za novom legislativom koja će regulirati privatno vlasništvo. I ovdje je javnost postala svjesna koncepta korporativnog upravljanja. Istovremeno, demografske su promjene i razvoj finansijskog sektora (uglavnom ali ne i ekskluzivno anglo-saksonskog) u naprednim industrijskim ekonomijama dovele do rastućeg vlasništva udjela među sve većim procentima populacije, uglavnom „indirektno” kroz penzione fondove. Vremenom, kao rezultat ciljanih kampanja finansijske pismenosti, kao i kroz apsorpciju finansijskih novosti, ove su individue ali i društvo u cjelini u velikoj mjeri postali mnogo svjesniji važnosti korporativnog upravljanja i njegovog uticaja na njihovo finansijsko blagostanje. Svi su ovi pokretači, negativni i pozitivni, demografski, finansijski, pravni, regulatorni i društveni, lansirali korporativno upravljanje u javni domen. Ova knjiga polazi od praktičnog pristupa, prikazujući modele, principe, mehanizme i prakse. Uvjeren sam da će imati edukativan karakter, ali i da će inspirisati debate i diskusije, kako unutar, tako i izvan učionice. Kako sam i sam doprinio unapređenju svjesnosti o korporativnom upravljanju u Bosni i Hercegovini tokom posljednje decenije, oduševljen sam da je ova knjiga publikovana. Čestitam autorima na njihovom doprinosu akademskoj literaturi i bazi znanja po pitanju ove značajne i aktuelne teme. Geoffrey Mazullo Direktor Partners for Financial Stability (PFS) Program East-West Management Institute

© R E V I CO N


19

11/26/2008 15:27:03


11/26/2008 15:27:03

Izvodi iz recenzija Razvoj dobre prakse korporativnog upravljanja je conditio sine qua non za poduzeća koja žele prosperirati na tržištima, pribaviti dodatni kapital, ostvarivati konkurentsku prednost i opstati u svijetu sve većih konkurentskih izazova u uvjetima sve promjenjivijeg okruženja. Ne manji značaj korporativno upravljanje ima i za zemlje koje žele stimulirati investiranje u privatni sektor, privući inozemna ulaganja i stvarati kontekst gospodarskog rasta. Knjiga Korporativno upravljanje - principi i mehanizmi, dolazi u pravo vrijeme, i nema dvojbe da će doprinijeti da se korporativno upravljanje počne shvatati kao jedan od pokretača razvoja poduzeća, pa i same Bosne i Hercegovine kao države u tranziciji. Autori su na cjelovit način sagledali problematiku korporativnog upravljanja uranjajući je u bosanskohercegovački institucionalno-zakonski kontekst, tako da će knjiga biti korisna i za sve aktere korporativnog upravljanja, kao i za studente dodiplomskih i poslijediplomskih studija na fakultetima koji izačuvaju problematiku korporativnog upravljanja. Prof. dr. sci. Darko Tipurić, redoviti profesor na Ekonomskom fakultetu - Zagreb, Hrvatska

* * * Bosna i Hercegovina je zemlja u tranziciji, zemlja koja treba što veći broj uspješnih domaćih korporacija i što veći broj inostranih ulagača, te što veće prisustvo inostranih korporacija. Bosna i Hercegovinai ima korporacije, ali najveći broj naših korporacija korporativno upravljanje ne razumije i ne poima kao okvir istinskog korporacijskog rasta i razvoja. © R E V I CO N


21

11/26/2008 15:27:03


Nema dvojbe da će knjiga Korporativno upavljanje - principi i mehanizmi u velikoj mjeri doprinijeti afirmiranju koncepta korporativnog upravljanja u Bosni i Hercegovini i u zemljama regiona. Autori su na koherentan način elaborirali sve, kako oni kažu, „dijelove velike slike“ u jednu logično strukturiranu cjelinu. Poseban kvalitet knjige je njena praktična primjenjivost, njena uključenost u postojeći institucionalno-zakonski okvir i dobru praksu korporativnog upravljanja. Nema dvojbe da će ova knjiga biti od velike koristi ne samo ljudima i institucijama koje žive korporativno upravljanje već i studentima koji izučavaju korporativno upravljanje na poslovnim školama i postdiplomskim studijima. Prof. dr. sci. Hasan Muratović, redovni profesor na Ekonomskom fakultetu - Sarajevo, Bosna i Hercegovina

22


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:03

I DIO KORPORACIJA I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE Prof. dr. Manojlo Babić


11/26/2008 15:27:03


11/26/2008 15:27:03

UVODNA RAZMATRANJA Korporacije kao institucionalni oblik organizacije preduzeća odavno su ključni, dominantni subjekti privređivanja u razvijenim zemljama tržišne privrede. One su to, zbog prednosti koje pružaju svojim vlasnicima, postale ubrzo po svom nastanku, tačnije već u prvoj polovini 20. vijeka. Naročito su se brzo razvijale u SAD-u gdje su već u prvim decenijama 20. vijeka ostvarivale najveći procenat vrijednosti proizvodnje ove zemlje. Uporedo sa njihovim razvojem i rastom, rasla je i masa bezličnih investitora u privredi SAD-a, što je dovelo do zapažene promjene karaktera vlasništva u njima. Tradicionalni vlasnici, kapitalisti iz 19. vijeka, zamijenjeni su već u prvim decenijama 20. vijeka novim vlasnicima, akcionarima koji nisu imali obaveze prema preduzećima čije akcije posjeduju niti su ih ta preduzeća interesovala. Ono što ih je interesovalo, bio je isključivo dobitak koji su mogli ostvariti po osnovu svojih akcija. Dvadeseti vijek je, dakle, vijek ubrzanog razvoja i rasta korporacija. Njihov razvoj i rast u ovom periodu je bio fascinantan, pogotovo u Sjedinjenim Američkim Državama. Već u prvoj deceniji ovog vijeka formirana je prva mega korporacija kada je U.S. Steel-u pristupilo preduzeće Carnagie Steel, koji je, sa tako uvećanim kapacitetima, u narednim godinama pokrivao 75% ukupne proizvodnje čelika u Sjedinjenim Državama. Formiranje novih i ubrzani razvoj i okrupnjavanje postojećih korporacija u SAD-u, ali i u Europi, nastavljeno je i u narednim decenijama sve do 70tih godina 20 vijeka. U tom periodu formirane su mnoge velike korporacije kako putem vlastitog rasta tako i putem integracije i pripajanja, ili kombinovanjem ova dva metoda. Tada su stvoreni i brojni vertikalno i horizontalno povezani korporativni sistemi. U ovom periodu formirane su i brojne velike diversifikovane korporacije i konglomerati različitih oblika, koji su, kao i druga navedena preduzeća korporativnog tipa, uspješno poslovali. Sedamdesetih godina dolazi do preokreta, do zastoja u razvoju korporacija i do pada njihovog učinka. Kriza zahvata mnoge velike, do tada moćne korporacije, koje počinju ozbiljno da posrću u poslovanju. Da bi

© R E V I CO N


25

11/26/2008 15:27:03


ublažile krizu ove korporacije počinju da smanjuju proizvodnju, otpuštaju radnike i čine druge značajne poslovne i organizaciono-upravljačke poduhvate. Tada dolazi i do jedne nove pojave u korporativnoj praksi, do tzv. neprijateljskog preuzimanja korporacija koje su u krizi i koje imaju slabe performanse od menadžmenta drugih uspješnih korporacija. Ove pojave, kao posljedica novih, veoma nestabilnih i turbulentnih, pa otud i teško predvidljivih uslova privređivanja nastalih u spomenuto vrijeme, uticale su da se u Americi i drugim razvijenim zemljama tržišne privrede pristupi temeljitom, sistematskom proučavanju i poboljšavanju onih faktora koji su doveli do kolapsa velikih korporativnih sistema, do njihove nemogućnosti da u novim, izmijenjenim uslovima privređivanja stvaraju bogatstvo za svoje vlasnike-akcionare, od kojih u prvom redu ističemo sljedeća dva: 1) sistem korporativne organizacije i 2) sistem korporativnog upravljanja. Promjene i poboljšanje ova dva, za efikasno i konkurentno poslovanje preduzeća korporativnog tipa, presudna sistema u navedenom periodu i kasnije, postaju imperativ, nešto bez čega se ne može očekivati njihov dalji razvoj, pa time i bolja budućnost njihovih vlasnika. Novo, izmijenjeno, nestabilno okruženje, zahtijevalo je nova, drugačija, njemu prilagodljiva korporativna organizaciona rješenja, kao i nova, drugačija, njemu prilagođena korporativna upravljačka rješenja. Ta rješenja u domenu korporativne organizacije su u međuvremenu uglavnom izrađena i primijenjena u savremenim korporacijama u procesu njihovog organizacionog restrukturiranja i modernizovanja, koji je naročito bio intenzivan posljednje dvije decenije.1 Za razliku od organizacionih, adekvatna rješenja upravljanja korporacijama u novim, naprijed navedenim uslovima privređivanja, još se traže, razmatraju i proučavaju. Težište tog proučavanja je na nizu otvorenih pitanja iz ovog domena, od kojih ćemo ovdje naznačiti samo najvažnija. Šta je osnov upravljanja korporacijom? Na ovo pitanje odgovor je na prvi pogled jednostavan i logičan. Čini ga pravo vlasništva na akcije. To pravo daje onom ko posjeduje akcije korpora1

Detaljnije o ovome vidi: M. Babić i Z. Lukić, Organizacija, “KIZ-Centar”, Beograd., 2008. i P.A. Gogan, Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija, ”Prometej”, Novi Sad, 2004.

26


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:03

KORPORACIJA I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

cije da učestvuje u njenom upravljanju skupa sa drugim posjednicima akcija te korporacije. Ovo je i zakonom zagarantovano u svim zemljama tržišne privrede, tako da u praksi u vezi s tim ne bi trebalo da ima problema. Pa i pored toga, problemi postoje. Oni se javljaju u vidu korištenja informacija o poslovanju korporacija kao osnovu za upravljanje s njima. To je uglavnom bila praksa u prvoj polovini 20. vijeka, a sreće se i danas u korporacijama sa brojnim sitnim akcionarima. Sa takvim korporacijama menadžeri, i ako nisu njihovi vlasnici, upravljaju. Oni donose ključne odluke i nikom ne odgovaraju za svoj rad i performanse korporacije. Ko treba da upravlja korporacijom? S obzirom na ustavna i zakonska opredjeljenja svojine, korporacijom trebaju i jedino mogu da upravljaju njeni vlasnici , akcionari, i to, kada je moguće, direktno, a kada to nije, onda indirektno, što je uglavnom praksa u svim srednjim i velikim korporacijama. Indirektno upravljanje vlasnici vrše preko nadzornog odbora ili odbora direktora, koji je često indolentan, ne zaintresovan za ovu svoju ulogu, tako da je prepuštaju menadžmentu preduzeća koji, oslobođen nadzora, pa time i odgovornosti za kreiranje i uvećavanje bogatstva vlasnika-akcionara korporacije, vode poslovanje korporacije u svom interesu i za svoju dobrobit. Postoji i stanovište, koje se naročito forsira posljednjih godina, da korporacijama upravljaju stakeholderi (steikhodleri), pošto oni u nju ulažu potrebne resurse i pošto su oni stoga zaintresovani za učešće u efektima koje ona stvara. Posebno se insistira na unutrašnjim stakeholderima (insajderima), u prvom redu: akcionarima, menadžerima i radnicima korporacije. Kako će se ovo riješiti, ostaje da se vidi. Ko treba da vodi poslovanje korporacije? I u ovom pogledu postoje tri stava, pa time i tri mogućnosti. Po prvom stavu poslovanje korporacije treba da vode unajmljeni stručnjaci, menadžeri-profesionalci, a to znači pojedinci ili grupe pojedinace koje na profesionalnoj osnovi i uz profesionalnu odgovornost vode i upravljaju tekućim poslovanjem korporacije u ime i za račun njenih vlasnika, akcionara. Po drugom stavu, koji je bio vladajući 50-tih godina 20. vijeka, to © R E V I CO N


27

11/26/2008 15:27:03


treba da čini menadžer, vlasnički “povjerenik” koji se nalazi na vrhu velike državne korporacije i koji treba da radi “u najbolje izbalansiranom interesu akcionara, kupaca, zaposlenih službenika, isporučilaca itd.”2 Ovaj stav su mnogi zastupali u SAD-u pedesetih godina 20. vijeka. Sad ima malo pristalica iz razloga što nije decidno naglašena odgovornost top-menadžmenta za ostvarene rezultate poslovanja korporacije. I najzad, po trećem stavu poslovanje korporacije (misli se sa većinskim državnim kapitalom) treba da vodi menadžer “povjerenik” partije na vlasti. On to treba da čini u prvom redu u ime i u interes partije na vlasti. Ovaj stav je vladajući u državama, bivšim republikama SFRJ i, po našoj ocjeni, nema budućnost, jer vodi zloupotrebi položaja menadžmenta i postepenom, ali sigurnom uništavanju korporacija. U čijem interesu se treba da vodi poslovanje korporacije? Vladajući je stav da se to treba da čini u interesu akcionara, vlasnika korporacije. Oni su uložili svoj kapital u korporaciju iz jednog jedinog razloga: da za sebe ostvare određenu korist, određeni, dodatni prihod. Zato se poslovanje korporacija treba voditi tako da se osigura stalno povećanje bogatstva njenih akcionara-preko dividende i rasta vrijednosti akcija. Ovaj stav je vladajući, ali ne i jedini. Po drugom stavu akcionari nisu jedini koji ulažu resurse u korporaciju. Pored njih to čine zaposleni, dobavljači, kupci i drugi članovi interesno-uticajnih grupa u preduzeću i van njega. Svi oni daju doprinos uspješnom radu korporacije i svi, a ne samo njeni akcionari, moraju imati koristi od nje. Stoga poslovanje korporacije ne treba voditi tako kako bi se maksimiziralo bogatstvo njenih akcionara, već kako bi se zadovoljili interesi i očekivanja svih njenih stakeholdera. U kakvim odnosima treba da budu vlasnici-akcionari i menadžeri korporacije? Ovi odnosi bi, s obzirom na zakonsku poziciju jednih i drugih, trebali da budu odnosi onih koji nadgledaju i onih čiji se rad nadgleda. Oni bi, 2

P.F.Drucker, Menadžment budućnosti, Grmeč, Beograd,1995., str. 213.

28


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:03


drugim riječima, trebalo da budu tako postavljeni da vlasnici korporacije preko svoga nadzornog odbora vrše permanentnu, striktnu kontrolu nad poslovanjem korporacije i učinkom, odnosno uspjehu u radu njenih menadžera, kako bi se spriječilo neželjno ponašanje menadžera, te, u isto vrijeme, osiguralo efikasno i konkurentno poslovanje korporacije. Tako se ovi odnosi shvataju i uglavnom praktikuju u kontinentalnom dijelu Europe i Japana, što sve do 70-tih godina nije bilo slučaj u Americi. Pored ovoga danas, postoji i drugi stav o navedenim odnosima baziran na teoriji motivacije, posebno na onim njenim motivacionim faktorima koji se nalaze na vrhu Maslovljeve piramide motiva. Po tom stavu treba izbjegavati neposredni striktni nadzor rada menadžera, jer se oni tako demotivišu i pasiviziraju u radu. Koliko je ovaj stav široko primjenjiv, ostaje da se vidi. Postoji i treća varijanta navedenih odnosa čiju suštinu čini odsustvo kontrole rada menadžera korporacije bilo stoga što akcionari korporacije nisu zaintresovani za vršenje nadzora nad radom njenih menadžera ili pak stoga što nisu u poziciji da to čine. Oba slučaja karakteristična su u korporacijama sa raspršenim vlasništvom, u kojim su menadžeri, lišeni kontrole, u poziciji da zloupotrebljavaju svoj položaj i da korporaciju vode u svom cilju i svom interesu. Na koji način uspostaviti efikasan nadzor nad radom menadžera? I u vezi sa ovim nema jedinstvenih, opšte prihvaćenih rješenja. Kontrola uspješnosti rada menadžera korporacije vrši se na više načina. Najstariji i, moglo bi se reći, najmanje preporučljiv način ove kontrole je onaj koji se vrši putem izvještaja top-menadžmenta o poslovanju preduzeća. Ovaj način je dugo korišten u američkim velikim korporacijama sa brojnim malim akcionarima u prvoj polovini 20. vijeka. Koristi se i sad u korporacijama sa navedenom vlasničkom strukturom čije se akcije ne listaju na berzi. Drugi način je onaj koji se danas masovno koristi u privredi SAD-a i Velike Britanije. Kontrola rada menadžera u korporacijama ovih zemalja čije se akcije listaju na berzi vrše se putem tzv. tržišta za korporativnu kontrolu. Kretanje cijena akcija na ovom tržištu koristi se kao pokazatelj uspješnosti ili neuspješnosti rada top-menadžera korporacije. Uz ovaj način kontrole rada menadžera, u navedenim zemljama koristi se u istu © R E V I CO N


29

11/26/2008 15:27:03


svrhu, i drugi kontrolni sistem poznat kao “neprijateljsko preuzimanje” korporacija sa neuspješnim menadžmentom. Slijedeći način, koji se najviše primjenjuje u korporacijama kontinentalne Europe i Japana jeste kontrola rada menadžera putem standarda njihovog učinka. Ovi standardi se kao planske veličine postavljaju top-menadžmentu korporacije, po više različitih osnova njihovog učinka. Sa tako utvrđenim, očekivanim učincima top-menadžera porede se njihovi stvarni učinci i utvrđuje njihova uspješnost ili neuspješnost u rad. To se čini više puta u toku godine, a obavezno krajem poslovne godine. Koji je od ovih načina ili njihovih kombinacija najdjelotvorniji za mjerenje učinka top-menadžera i ocjenjivanje njihove uspješnosti u radu tek treba da se utvrdi. Da li institucionalizirati odgovornost top-menadžera za uspješno vođenje poslovanja korporacije? I ovo je važno pitanje modernog korporativnog menadžmenta, koje još nije riješeno ni u teoriji ni u praksi. Još uvijek u svijetu ima mnogo korporacija u kojima menadžeri imaju dominantnu ulogu i u kojima oni ne odgovaraju vlasnicima korporacije za svoj rad, jer vlasnici nisu zainteresovani za njega ili na njega ne mogu uticati. Mogu li takvi menadžeri biti efikasni i djelotvorni sa stanovišta interesa vlasnika korporacije. Odgovor je jednostavan: ne mogu, što posebno naglašava Drucker navodeći, “da rukovodstvo (korporacije - prim. M.B) mora da bude i te kako odgovorno nekome i da za tu odgovornost mora da postoji institucionalno uporište”. Ono, kako ovaj autor kaže, mora da bude odgovorno “za kvalitet izvođenja radova i rezultata rada korporacije”. Ova Druckerova konstatacija posebno važi za našu zemlju u čijim zakonima o preduzeću se uopšte ne govori o odgovornosti uprave preduzeća za ostvarene rezultate preduzeća. Umjesto te odgovornosti u njima se govori samo o odgovornosti uprave za zakonito poslovanje preduzeća tako da uprava ma koliko loše radila može godinama da ostane u preduzeću ako se pridržava zakona o vođenju njegovog poslovanja. Zbog odsustva odgovornosti uprave za ostvarene rezultate poslovanja preduzeća, u ovakvim, javnim korporacijama cvjetaju mito, korupcija i druge slične kriminalne radnje. 30


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:04


Za kakvu se vlasničku strukturu opredijeliti da bi se osiguralo efikasno upravljanje korporacijom? U savremenim korporacijama u primjeni su tri sistema vlasništva: 1) Raspršeno ili fragmentirano, 2) Koncentrisano i 3) Uzajamno. Dosadašnje iskustvo govori u prilog koncentrisanog i uzajamnog vlasništva. Prvi i drugi tip vlasništva su dominantni u korporacijama zapadnih zemalja, a treći u Japanu. Koji od ovih tipova vlasništva ima prevlast i koji će preovladati u budućnosti, ostaje da se vidi.

I KORPORACIJA I KORPORATIVNA MOĆ 1. POJAM I KARAKTERISTIKE KORPORACIJE Korporacija je jedan od najvažnijih oblika privrednih društava koji se koriste u tržišnoj privredi. Ona čini onaj oblik ovih društava koji kao društvo kapitala osniva jedno ili više pravnih, odnosno fizičkih lica, pod zajedničkom firmom, radi obavljanja određene djelatnosti, a čije je osnovna glavnica (osnovni kapital) unaprijed definisana i podijeljena na akcije određene nominalne vrijednosti. Korporacija, odnosno akcionarsko društvo je oblik institucionalnog organizovanja brojnih preduzeća u svijetu, u prvom redu onih većih i velikih. Danas skoro da nema velikog preduzeća u razvijenim zemljama tržišne privrede, a da nije organizovana u ovu vrstu, odnosno pravnu formu privrednog društva. Kao poseban, danas veoma rasprostranjen institucionalni oblik organizovanja preduzeća, korporacija ima slijedeće bitne karakteristike: 1. ima svojstvo privrednog društva bez obzira na to čime se bavi, 2. ima status pravnog lica, 3. ima osnovni kapital podijeljen na jednake dijelove - akcije i © R E V I CO N


31

11/26/2008 15:27:04


4. ima sopstvenu obavezu i odgovornost prema trećim licima (tu obavezu i odgovornost nemaju njeni suvlasnici - posjednici akcija). Prva karakteristika znači da je korproacija obavezna da se ponaša kao privredno društvo bez obzira na to čime se bavi i da se, shodno tome, pridržava svih pravila propisanih zakonom za ova društva, kao i da plaća porez na društvo za koji kao osnovica služi ostvarena godišnja dobit društva porez na dobit korporacija. Druga karakteristika znači da korporacija koa subjekt privređivanja ima sopstvenu pravnu i poslovnu sposobnost i da se stoga njen život, prava i obaveze razlikuje od života, prava i obaveza lica koja je sačinjavaju (koja posjeduje akcije u njoj). Ona je pravno lice, te, kao takva, može da posjeduje sopstvenu imovinu i da samostalno stupa u pravni i poslovni promet, da ima svoju firmu, da se obraća sudu, da vrši promet hartija od vrijednosti itd. Treća karakteristika znači da korporacije (akcionarsko društvo) pri osnivanju pribavljaju potrebni kapital - osnovnu glavnicu, koja ne može biti manja od zakonom propisane za ovu pravnu formu preduzeća. Tako utvrđena glavnica podijeljena je na dijelove - akcije jednake vrijednosti čija se visina određuje pravilima (statutom) društva (ali ne niže od zakonom utvrđene nominalne vrijednosti). Pribavljanje kapitala u korporaciji, odnosno akcionarskom društvu - prilikom njegovog osnivanja, a i kasnije, tokom rada društva, svodi se, u stvari, na upisivanje i otkup određenog broja akcija u njemu. Otkup akcija vrši se gotovinom ili stvarima, čija se vrijednost mora prethodno, na odgovarajući način, da procijeni. Akcije su, dakle, hartije od vrijednosti koje reprezentuju dio kapitala korporacije i koje, kao takve, njhovim vlasnicima, obezbjeđuju: 1. pravo učešća u upravljanju društvom i 2. pravo učešća u raspodjeli ostvarene dobiti društva. Četvrta karakteristika znači da korporacije kao pravna forma organizovanja preduzeća apstrahuju ličnost partnera (ortaka), pošto akcije, a ne ličnost reprezentuju učešće u društvu. Akcije su stalne komponente društva, a ne lica koja ih posjeduju. Ta se lica kupoprodajom akcija vremenom mijenjaju. Zato ona u korporaciji nisu odgovorna za obaveze društva prema trećim licima. Umjesto njih, tu odgovornost ima društvo. Ono za navedene obaveze odgovara svojom imovinom, tj. kapitalom koji se nalazi u njenom posjedu. 32


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:04


Kao i svaki drugi oblik institucionalnog organizovanja preduzeća, tako i korporacije imaju svoje prednosti i slabosti. Prednosti ovog društva su: 1. 2. 3. 4. 5.

mogućnost pribavljanja ogromnog kapitala od niza sitnih investitora, pravo da se organizuje biznis, a da sami partneri ne učestvuju u njemu, ograničenje odgovornosti, odnosno rizika partnera na visinu uloga, pravo upravljanja po osnovu vlasništva - uloga u društvo, mogućnost prenosa vlasništva, odnosno prodaje akcija itd.

Za razliku od prednosti, slabosti korporacije su slijedeće: 1. visoki troškovi osnivanja, 2. nemogućnost učestvovanja svih vlasnika - imaoca akcija u upravljanju društvom, 3. nesigurnost članova uprave, pogotovo onda kad ne raspolažu kontrolnim paketom akcija društva, 4. povećani formalizam u sazivanju i radu skupštine akcionara društva itd. Međutim, i pored navedenih nedostataka, prednosti ovog pravnog oblika su takve da se mnoga preduzeća, bez dileme, odlučuju da se organizuju u njega. Upravljanje korporacijom vrše odgovarajući organi koji, po pravilu, čine slijedeći: 1. skupština akcionara (skupština društva), 2. nadzorni ili upravni odbor i 3. uprava, odnosno top-menadžment.

2. NASTANAK KORPORACIJE Korporacija kao oblik organizovanja preduzeća nije novijeg datuma. Ona se u krnjem, nepotpunom vidu pojavila prije pojave moderne privrede. Njeni prvi oblici sreću se u 16. vijeku, u Engleskoj i Španiji; u Engleskoj 1555. pod nazivom “The Muscovy Company”, a u Španiji 1577. pod nazivom “Spanish Company”. Kasnije su osnovane i druge slične kompanije

© R E V I CO N


33

11/26/2008 15:27:04


kao korporacije, odnosno prvobitna društva kapitala, od kojih na prvom mjestu ističemo čuvenu “East India Company” (1601. godine) i “Virginia Company of London” (1606. godine). Osnivanje ovih kompanija izvršeno je sa ciljem da se otpočne obavljanje krupnih, za to vrijeme, vrlo rizičnih poslova, kao što je prekookeanska trgovina, prekookeanski promet ljudima (imigranta, robova i sl). Kako je obavljanje ovih poslova zahtijevalo velika finansijska sredstva, mnogo veća nego što su ih partneri mogli da obezbijede, to se morao iznaći novi sasvim drugačiji od dotadašnjih, oblik njihovog prikupljanja, od svih koji su bili spremni finansirati ovako rizične poslove. Taj oblik je, kao što smo vidjeli, postala prvobitna korporacija, odnosno prvobitno grubo institucionalizovano društvo kapitala sa statusom pravnog lica. Ovakvih i drugih sličnih poslova je kasnije bilo sve više što je uticalo da se tokom vremena poveća broj korporacija navedenog tipa. Preduzeća ove vrste formirana su kad god je trebalo sakupiti velika finansijska sredstva radi finansiranja krupnih poslovnih poduhvata, kao što su, pored već rečenih, izgradnja željeznica, kanala, putnih saobraćajnica itd. Pa i pored njihovog umnožavanja, prvobitne korporacije nisu, sve do pojave njihovog modernog oblika, bile dominantan subjekt privređivanja u Europi, niti pak u Americi.

3. NASTANAK I RAZVOJ MODERNE KORPORACIJE Moderna korporacija kao institucionani oblik organizovanja preduzeća u formi društva kapitala nastala je polovinom 19. vijeka. Njeno savremeno označavanje i institucionalizovanje izvršeno je odgovarajućim zakonima donesenim u Velikoj Britaniji 1844. i 1857. godine. Prvi zakon omogućio je korporacijama definisanje vlastite svrhe, pa time i uključivanje u poslove koji donose profit, bez obzira na vrstu ovih poslova. Za razliku od prvog, drugi zakon je donio institut ograničene odgovornosti vlasnika korporacije, čime je zaštitio njihovu ličnu imovinu od poslovanja korporacije. Korporacija, po ovom zakonu, sama odgovara za svoje obaveze svojom imovinom. Opredijeljena zakonima na ovaj način korporacija u europskoj i američkoj privredi dobija sve više na značaju. Sve veći broj preduzeća osniva se kao korporacije. Ova preduzeća brzo rastu, šire se i povećavaju svoje 34


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:04


poslovanje, ulaze u skoro sve industrijske grane, potiskujući ostale tradicionalne preduzetne oblike. Njihovo širenje i njihov razvoj i rast najbrže se odvijaju u Sjedinjenim Američkim Državama. Njihova ekspanzija u ovoj zemlji dobija takve razmjere da korporacije već u prvim decenijama 20. vijeka postaju dominantan subjekt privređivanja, a do polovine ovog vijeka i u privredama drugih razvijenih zemalja zapada. Na preokret i na apsolutni primat korporacija u američkoj privredi početkom 20. vijeka uticalo je nekoliko karakterističnih pojava. Od ovih pojava na prvom mjestu treba istaći sve veću potrebu u privredi za kapitalnim okrupnjavanjem u cilju finansiranja velikih poslova i poduhvata, kao što su: proizvodnja aviona, automobila, brodova, izgradnja glavnih željezničkih saobraćajnica i dr. Uslovi za to okrupljavanje stvoreni su institucionalizovanjem jednog takvog preduzetnog oblika kao što je akcionarsko društvo sa statusom pravnog lica (eng. Joint Stock Company). Drugu pojavu koja je išla u prilog ekspanzionom rastu korporacija u američkoj privredi u navedenom periodu činilo je masovno transformiranje velikih postojećih preduzeća, posebno preduzeća poznatih, uspješnih porodica, kao što su: Carnagie, Du Pont i dr. u dionička društva. Sve to je ubrzalo korporatizaciju američke privrede, a kasnije i privrede razvijenih europskih zemalja i sa svoje strane dovelo do disperzije vlasništva preduzeća, te do razvoja tržišta kapitala i pojave i razvoja modernog profesionalnog menadžmenta čiji je zadatak vođenje poslovanja preduzeća, tačnije korporacije, uz praćenje i nadzor njenih vlasnika, akcionara. Kako su se korporacije kao novi, moderni institucionalni oblici organizacije preduzeća brzo razvijale i osvajale privrede razvijenih zemalja zapada, pokazaćemo na primjeru američkih korporacija, koje su najbrže rasle, integracijama i akvizicijama (pripajanjem). Razvoj i rast ovih korporacija odvijao se u pet talasa:3 Prvi talas obuhvata od 1897. do 1904. godine. U ovom periodu formirane su akvizicijama i integracijama brojne velike korporacije u oblasti crne metalurgije, prehrambene industrije, nafte i naftnih derivata, hemijske industrije, metalske industrije i dr. Ovi integracioni procesi vršeni su uglavnom putem horizontalne integracije i pripajanja konkurentskih firmi. Oni su u ovom periodu imali i velike razmjere, posebno u crnoj metalurgiji u kojoj je, tad, kao što smo naprijed vidjeli, formirano prvo megapreduzeće korporativnog tipa. 3

Detaljnije o ovome vidi: P.A. Gogan, ibidem, str. 49.

© R E V I CO N


35

11/26/2008 15:27:04


Drugi talas je bio od 1916. do 1929. godine. U ovom talasu dominirale su vertikalne integracije koje su dovodile do formiranja mnoštva velikih korporacija pripajanjem preduzeća prethodnih i narednih faza proizvodnje (integracije unaprijed i unazad). Integracije u ovom periodu se često nazivaju “integracijama za oligopol”, nasuprot “integracijama za monopol”, što je bio slučaj u prvom talasu. Ono što karakteriše ovaj talas razvoja korporacije u Americi je formiranje holding preduzeća sa piramidalnom strukturom u kojoj relativno mala grupa akcionara preko preduzeća “mati”, “kćeri” i “unučadi” kontrolišu poslovanje velikog broja preduzeća. Treći talas obuhvata od 1965. do 1969. godine. U ovom periodu došlo je do daljnjeg okrupnjavanja američkih korporacija. Formirana su brojna velika konglomeratna preduzeća korporativnog tipa putem integracionih procesa koji su u ovom periodu bili do tada najbrojniji. Ovo je ujedno i period masovne diversifikacije poslovanja američkih korporacija. Diversifikacija i konglomeratizacija bile su u žiži aktivnosti menadžera velikih američkih korporacija, što se u međuvremenu pokazalo velikom greškom. U potvrdi ove tvrdnje navodimo “činjenicu da je 60% kupljenih firmi u industriji između 1970. i 1982. prodato ili nestalo do 1989. godine.”4 Nakon ovog talasa došlo je do jedne historijski važne integracije koja je utrla “put za vrstu integracija koje će preovladati u četvrtom talasu: neprijateljsko preuzimanje od strane velikih kompanija”.5 Četvrti talas se uključuje od 1981. do 1989. godine. Ovaj talas karakterišu dvije značajne pojave: 1) neprijateljska preuzimanja, 2) megaintegracije. Zbog promašaja u izboru pravca razvoja i rasta u toku trećeg talasa, mnoge diversifikovane i konglomeratne korporacije našle su se u teškom položaju, nisu više mogle biti konkurentne na tržištu, pa time ni sposobne da stvaraju i uvećavaju bogatstvo svojih akcionara. To su iskoristile druge uspješne korporacije i izvršile njihovo neprijateljsko preuzimanje, uz prethodnu saglasnost njihovih akcionara. U ovom talasu, bilo je mnogo 4

5

J.W. Petty, A.J. Keown, B.F. Scott i dr, Basic Financial Management, Prentice-Hall, 1993., str. 798, u P.A.Gogon, ibidem, str. 73. P.A. Gogon, ibidem, str. 73.

36


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:04


neprijateljskih preuzimanja. Bilo je, takođe, i dosta megaintegracija, kao što je, npr. akvizicija Standard Oil-a 1987. godine od kompanije British Petroleum za 7,8 milijardi USD. Peti talas zbio se od 1989. godine pa na dalje. U ovom periodu dolazi, takođe, do intenzivnih integracionih procesa i daljnjeg rasta američkih korporacija. Formiraju se do tada neviđene džinovske korporacije spajanjem kako domaćih tako i domaćih i stranih korporacija. O kakvim se korporativnim džinovima radi najbolje ilustruje primjer integracije Vodafon-a, Air Touch PLC i Mannesmanna AG obavljena 1999. godine sa ukupnom vrijednošću kapitala od 202,8 milijardi USD. Integracione procese u ovom periodu, pored navedenog, karakteriše: 1) dekonglomeratizaciju preduzeća, 2) orijentacija na optimalne vrijednosti preduzeća, za razliku od prethodnog perioda u kome je orijentacija bila na kratkoročnu dobit. Ovo posljednje Gogan ističe: “U posljednoj dekadi dvadesetog vijeka orijentacija je na strateške integracije koje nisu motivisane kratkoročnim profitom”.6 U ovom periodu smanjen je broj neprijateljskih preuzimanja upravljanja korporacijama sa ispotprosječnim učinkom i umanjenom sposobnosti uvećanja bogatstva njihovih akcionara. Moderne korporacije su, kao što smo vidjeli, u 20. vijeku ovladale svjetskom privredom. One su potisnule i u znatnoj mjeri marginalizovale sve druge oblike institucionalnog organizovanja preduzeća u njoj. Uz to, unijele su u svjetsku privredu neke, za njen ubrzani razvoj, vrlo značajne novine, zbog čega su predmet velikog interesovanja i intenzivnog proučavanja. Od tih novina ovdje navodimo samo tri najvažnije: 1) oslobađanje vlasnika (investitora) od odgovornosti za obaveze korporacije, 2) uspostavljanje i razvoj tržišta kapitala, 3) odvajanje menadžmenta od vlasništva.

6

P.A. Gogan, ibidem, str. 21.

© R E V I CO N


37

11/26/2008 15:27:04


Uvođenje instituta ograničene odgovornosti omogućilo je investitorima da učestvuju u finansiranju preduzeća i raspodjeli profita ostvarenog u njemu bez preuzimanja odgovornosti za njegovo poslovanje. Ovo je snažno podstaklo privredni razvoj, jer je povećalo broj investitora u privredi u dotad neviđenim razmjerima; proširilo je finansijski rizik na diversifikovanom portfoliu miliona pojedinačnih i institucionalnih investitora i svima njima omogućilo da, bez opasnosti za svoju ličnu imovinu, povećaju svoje bogatstvo. Uz navedeno, snažni faktor razvoja svjetske privrede je i tržište kapitala, naročito berze i berzansko poslovanje, koje je, kao što smo vidjeli, sa sobom donio razvoj modernih korporacija kao novog specifičnog oblika organizovanja privrednih subjekata. Sa stanovišta naših istraživanja uloga ovog tržišta u razvoju svjetske privrede manifestuje se u prvom redu u kontroli efikasnosti rada menadžmenta preduzeća, pa time i snažnoj motivaciji menadžera preduzeća za maksimizaciju njihovog učinka. Treća inovacija koju je sa sobom donio razvoj modernih korporacija možda je od najvećeg značaja za razvoj savremene svjetske privrede. Odvajanje menadžmenta od vlasništva i uvođenja profesionalnog sistema vođenja poslovanja preduzeća dovelo je do uspostavljanja jednog novog, moćnog dotad neviđenog, sistema menadžmenta, poznatog kao “sistema profesionalnog korporativnog upravljanja”, čija je zasluga, prema Druckeru, za ubrzani razvoj svjetske privrede posljednjih 150 godina ogromna. U njegovu zaslugu, po istom autoru, spada i to što je u navedenom periodu, “transformisao društvenu i ekonomsku strukturu razvijenih zemalja svijeta.”7 Pri tome se i sam transformisao, postao moderan i izuzetno moćan, toliko da je samo nekolicina rukovodilaca svjesna ogromnog uticaja koji menadžment zapravo ima.8 Ovog posebno nisu svjesni oni koji rukovode razvojem privrede u zemljama formiranim na prostoru bivše SFRJ. Oni u procesu tranzicije preduzeća svemu drugom daju značaj osim uspostavljanju u njima modernog profesionalnog sistema menadžmenta, što ima katastrofalne posljedice po ta preduzeće. Ovo je naročito slučaj u Bosni i Hercegovini koja je zbog forsiranja tzv. partijskog menadžmenta u svojim preduzećima u tranziciji izgubila od početka ovog procesa do danas skoro polovinu svojih javnih preduzeća. Izgubiće i ostala ako i u narednom vremenu nastavi sa praksom 7 8

P.F. Drucker, Moj pogled na menadžment, Adižes, Novi Sad, 2003., str. 11. Uporedi: P.F. Drucker, ibidem, str. 12.

38


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:04


postavljanja partijskih “povjerenika” umjesto stručnjaka, profesionalaca da vode poslovanje naših javnih preduzeća. Motornu snagu navedenog, modernog sistema korporativnog upravljanja čine slijedeća dva aktera: 1) akcionari, vlasnici korporacije, 2) menadžeri, profesionalni voditelji poslovanja korporacije. Ovi akteri upravljaju korporacijom; akcionari po osnovu ovlaštenja koje im daje ustav i zakoni, a menadžeri po osnovu ovlaštenja koje im daju akcionari. Njihove uloge u ovom procesu nisu iste. Uloga menadžera je da vode poslovanje korporacije u ime i za račun akcionara, na profesionalnoj osnovi i uz profesionalnu odgovornost za učinak korporacije. Nasuprot menadžera, uloga akcionara je da, koristeći svoja vlasnička prava, vrše nadzor nad poslovanjem korporacije i nad učinkom i uspješnosti u radu menadžera. Ove uloge proizilaze iz zakona i jedino su logične i na zakonu zasnovane. No, njih ne treba bukvalno shvatiti, pošto se one u realnoj stvarnosti zamjenjuju. To se posebno odnosi na menadžere, koji često preuzimaju i ulogu akcionara, tako da u isto vrijeme vode poslovanje korporacije i vrše nadzor nad njenim radom. U praksi se dešava i da akcionari ne vrše svoju funkciju nadzora nad radom menadžera, pa i onda kad je menadžeri nisu uzurpirali, da jednostavno nisu zainteresovani za nju. O svim tim situacijama, govorićemo podrobno u slijedećim poglavljima ove knjige. Ono što u vezi sa ovim treba još istaći jeste da uspješna primjena modernog korporativnog sistema menadžmenta pretpostavlja da svaki od njegova navedena dva aktera vrše samo svoju funkciju, onu za koju su ovlašteni, a to znači da menadžeri vode i upravljaju tekućim poslavanjem korporacije, a da akcionari vrše nadzor nad poslovanjem korporacije i radom i učinkom menadžera u njoj. Svako odstupanje od ovog pravila objektivno umanjuje efikasnost ovog upravljačkog sistema, pogotovo kad to odstupanje ima za rezultat odsustvo odgovornosti menadžera za učinak, razvoj i rast korporacije. Menadžer profesionalac sa visokim ovlaštenjima u radu ne može i ne smije biti neodgovoran za performanse korporacije, pošto to logično vodi zloupotrebi položaja. Do ove i drugih devijacija uvijek, u manjoj ili većoj mjeri, dolazi kad ovlaštenja nisu praćena odgovornošću, ne bilo kakvom, već srazmjernom (veća ovlaštenja-veća odgovornost u radu i obratno).

© R E V I CO N


39

11/26/2008 15:27:04


4. DVIJE FAZE U RAZVOJU MODERNE KORPORACIJE Već smo istakli da u sistemu korporativnog menadžmenta ključnu upravljačku poziciju u korporaciji imaju, po zakonu, njeni akcionari. No, to dosad nije uvijek bio, niti je sad uvijek slučaj u praksi. Tu poziciju u prošlosti često su imali menadžeri. Oni su bili aktivni, dominantni upravljači u korporaciji, vodili su njeno poslovanje i vršili nadzor nad njom. Nasuprot njima, akcionari su bili pasivni u vršenju upravljačkie funkcije u korporaciji; njih korporacija i njeno poslovanje nisu interesovali. Jedino što je za njih tad bilo važno, bile su njihove akcije i prodaja akcija kad se poslovne performanse korporacije u kojoj ih posjeduju, smanjuju. Danas to više nije slučaj, iako su i danas u nekim korporacijama menadžeri dominantni upravljači. Imajući u vidu navedeno, sve korporacije nastale u svijetu tržišne privrede mogu se razvrstati u dvije skupine: 1) korporacije sa dominantnom upravljačkom ulogom menadžera i 2) korporacije sa dominantnim upravljačkom ulogom akcionara, njihovih vlasnika. 4.1. Korporacije sa dominantnom upravljačkom ulogom menadžera Ove korporacije su dominirale u Americi sve negdje do sedamdesetih godina 20. vijeka, tačnije do snažnog razvoja penzionih fondova i drugih institucionalnih investitora, kao i do masovne pojave neprijateljskih preuzimanja. Kako su u njima ključnu ulogu u upravljanju imali njihovi menadžeri, kako su oni, a ne vlasnici korporacija, odlučivali o skoro svim aspektima poslovanja korporacije, to je ovaj period korporativnog razvoja nazvan “menadžerski kapitalizam” ili kako to čini Drucker “korporacijski kapitalizam”. Uz ova dva često se spominje i izraz “narodni kapitalizam”, koji se, takođe, odnosi na raniji period korporativnog razvoja u SAD-u, period “u kome su milioni ljudi, svaki pojedinačno, posjedovali po jedan mali dio velikih kompanija te zemlje.”9 Korporacijski ili menadžerski kapitalizam, dakle, karakteriše usitnjeno, fragmentirano akcijsko vlasništvo, kakvo je dominiralo u SAD, ali i u ne9

P.F.Drucker, Ibidem, str . 211.

40


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:04


kim europskim zemljama u prvoj polovini 20. vijeka. Ovakvo vlasništvo dominiralo je u svim, pa i velikim američkim korporacijama. Sve su one imale akcionare sa malim iznosom uloženog kapitala, pa time i malom ili skoro nikakvom mogućnošću da kontroliše poslovanje korporacije i nadziru rad njenog menadžmenta. Broj takvih akcionara, kad su u pitanju velike američke korporacije, iznosio je na hiljade, pa i na milione. U najvećim korporacijama ove zemlje često je iznosio tri i više miliona. U takvim vlasničkim uslovima akcionari objektivno nisu mogli da vrše zakonom im dodijeljenu upravljačku funkciju u korporaciji. Korporacija i njeno poslovanje su im bili daleki i nepoznati. Oni su se čak bojali i da dođu u njenu moćnu upravu i da od članova uprave traže bilo kakva objašnjenja. Zbog takvog odnosa prema korporaciji sve konce, i sve podatke i informacije držala je uprava korporacije. Ona je tako, htjela ili ne htjela, postala ključni i u isto vrijeme jedini akter odlučivanja u njoj. Pored toga što zbog malih, u odnosu na ukupni kapital korporacije, beznačajnih uloga kapitala nisu objektivno mogli da učestvuju u upravljanju korporacije, oni to nisu ni željeli. Njih korporacije i upravljanje sa njom nisu interesovali. To im ništa nije značilo i to su svjesno prepuštali topmenadžerima korporacije. Ono čime su se oni bavili bilo je praćenje cijene akcija koje drže u posjedu i njihova prodaja kad im cijena opadne. Slično su se ponašali u to vrijeme i penzioni fondovi i drugi institucionalni investitori, kao što su uzajamni fondovi, preduzeća za životno osiguranje i dr. Ni oni, a prije svega, penzioni fondovi nisu željeli da budu “vlasnici”. Željeli su da budu pasivni “investitori”, na kratkoročnoj osnovi. “Mi ne kupujemo kompaniju”, tvrdili su. “Mi kupujemo akcije koje prodajemo čim više ne pružaju dobre izglede za sticanje kapitalne dobiti u nekom kraćem vremenskom periodu.”10 U ovakvim vlasničkim uslovima koji su trajali moglo bi se reći sve do 70-tih godina 20. vijeka, korporativno upravljanje objektivno nije moglo biti drugačije. Ono je moralo isključivo biti u posjedu top-menadžera preduzeća, jer su oni imali sve informacije o njegovom poslovanju, koje sitne raspršene vlasnike nisu interesovale. Sa vlasnicima bez moći, oni su o svemu odlučivali, pa i o svom imenovanju, što posebno Drucker ističe: “sa akcijskim vlasništvom rasutim među milionima pojedinačnih investitora, rukovodstvo korporacije je imalo vlast da samo sebe imenuje, nije 10

P.F. Drucker, ibidem, str. 211.

© R E V I CO N


41

11/26/2008 15:27:04


odgovaralo nikome do sebi i uživalo je nenarušivu sigurnost sem u slučaju velikih skandala ili bankrotstva”.11 Poseban nedostatak menadžmenta korporacija u ovom periodu nazvanom, kao što smo naprijed vidjeli, “menadžerskim kapitalizmom”, bilo je odsustvo bilo kakve odgovornosti top-menadžera za učinak i razvoj i rast korporacije. Oni za to faktički nisu imali kome da odgovaraju. Krupnog vlasnika korporacija nema da bi mu odgovarala, a sa hiljadama malih akcionara taj se institut nije mogao tehnički uspostaviti. A i da se mogao, ne bi funkcionisao zbog nezainteresovanosti za korporativno poslovanje ovih akcionara. O odgovornosti menadžera uopšte, a ne samo prema kome, postojala je 50-tih godina nejasna predstava, što se vidi iz izjave Ralfa Kordinera, glavnog profesionalnog menadžera kompanije General Elektric, koja glasi da je top-menadžment odgovoran za upravljanje preduzećem “u najbolje izbalansiranom interesu akcionara, kupaca, zaposlenih službenika, isporučilaca i gradova-fabrika,” odnosno onih koje danas nazivamo “vlasnicima osnivačkog uloga”. Ovakvo tumačenje odgovornosti top-menadžmenta je očito nejasno i suviše neodređeno. Ono zahtijeva jasnu definiciju rezultata i značenja riječi “najbolje” u odnosu na riječ “izbalansiran” ... zahtijeva jasnu strukturu odgovornosti sa jednim nezavisnim i moćnim organom nadzora i kontrole odgovornosti rukovodstva za kvalitet izvođenja rada i rezultata. U suprotnom, profesionalno rukovodstvo postoje prosvećeni despot a prosvećeni despoti bilo da su kraljevi filozofije poput Platona ili glavni izvršni rukovodioci niti postižu rezultate niti traju”.12 Pozicija menadžera kao upravljača korporacije bez odgovornosti njenim vlasnicima našla je i svoje pristalice među nekim autorima. Tako je npr. Galbrajt (J. K. Galbraith) u svom čuvenom djelu “Nova industrijska država” negirao funkciju akcionara da nadziru i prate rad menadžera, opravdavajući to tvrdnjom da su “javne korporacije” sposobne održati se i bez akcionara. Slično su stanovište u vezi sa ovim imali i neki drugi autori koji ističu da je klasično poimanje vlasništva irelevantno za upravljanje korporacijom. Za korporacije “menadžerskog kapitalizma” važi postavka da je vlasničko pravo ograničeno i svedeno na “neprevalirajuće interese. Klasične vlasničke funkcije kao pravo posjedovanja, korištenja, upravlja11 12

P.F. Drucker, ibidem, str. 259. P.F. Drucker, ibidem, str. 213.

42


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:04


nja, prisvajanja dohotka, pravo da vlasništvo ne bude nacionalizovano, te rezidualno pravo nisu primjenljive za dioničare (osim rezidualnog prava i vremenske neograničenosti). Vlasnici postaju irelevantni s aspekta preuzimanja rizika i aspekta finansijske funkcije.”13 Uz navedeno, akcionarima, vlasnicima korporacije se negira i prioritet stavljanja njihovih interesa iznad interesa drugih interesno-uticajnih skupina (stakeholderi) u korporaciji i oko nje. To se pravda tezom da je korporacija mnogo više od sredstva ostvarivanja vlasničkih interesa. U njoj se “isprepliću različiti ciljevi, ekonomski i neekonomski. Menadžeri su zastupnici, ali ne vlasnika dionica nego poduzeća, ukupno gledajući, pa i javnosti, te se od njih očekuje balansiranje interesa javnosti i dioničara, kreditora, zaposlenika i drugih”.14 Ova teza je aktuelna i danas. Jedan broj autora i danas insistira na ravnopravnoj poziciji u korporaciji akcionara, njenih vlasnika i njenih drugih stakeholdera, o čemu će kasnije biti posebno riječi.15 Korporativni kapitalizam baziran na isključivom upravljanju korporacijama od menadžera nije, kako s pravom ističe Drucker, uspio, nije dao željene rezultate. Učinak koji su, kako Drucker kaže, ostvarivali menadžeriprosvijećeni despoti bio je osrednji, znatno ispod objektivno mogućeg. Ovo u prvom redu stoga što ti apsolutni gospodari korporacijom iz tog perioda nisu nikome odgovarali za svoj rad i učinak korporacije, zbog čega se nisu mnogo ni trudili da taj učinak učine što većim i što povoljnijim za akcionare. Naprotiv, radili su često suprotno interesima korporacije i akcionara. Forsirali su kratkoročne učinke umjesto dugoročnih, kako bi iz toga izvukli za sebe određene koristi. Nastojali su da u što kraćem roku “maksimiziraju akcijske vrijednosti i dobit preduzeća, naprimjer, u roku od šest mjeseci ili godinu dana. Takva kratkoročna kapitalna dobit ostvarena povećanjem cijene akcija predstavljala je pogrešne ciljeve i za preduzeće i za dominantne akcionare”.16 Ali ne i za menadžere, njima je donosila velike kompenzacije u vidu bonusa za ostvarenu dobit i stok-opcijskih planova. Da bi poboljšali svoj status, tačnije stvorili predstavu o sebi kao velikim menadžerima (što, 13 14 15

16

D. Tipurić, Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 21. D. Tipurić, ibidem, str. 23. “Premda je krajem sedamdesetih godina prošlog stoljeća započela postupna afirmacija vlasničkog pristupa poduzeću, ideje “menadžerskog kapitalizma” o drukčijem određenju korporacija nisu nestale već su unaprijeđene u novoj koncepciji, stakeholderskom preduzeću, s jačim naglaskom na društvenoj dimenziji” (D.Tipurić, ibidem, str. 23). P.F. Drucker, ibidem, str. 215.

© R E V I CO N


43

11/26/2008 15:27:04


takođe, donosi mnoge materijalne koristi) olako su ulazili u integracione procese, pa i one konglomeratskog tipa koje su često smanjivale profitabilnost korporacije i zbog kojih je u zadnje tri decenije 20. vijeka došlo do masovnog neprijateljskog preuzimanja korporacija. Očito je da je ovakva usmjerenost na kratkoročne rezultate korporacija iz vremena “menadžerskog kapitalizma”, koji su menadžerima donosili velike materijalne koristi, bila štetna kako za američke akcionare tako i za američki biznis u cjelini. Zato je “menadžerski kapitalizam” morao nestati, menadžeri su se morali staviti pod nadzor akcionara, vlasnika korporacije. Dva su razloga koja su, kako Drucker kaže, dokrajčila “menadžerski kapitalizam”. Prvi je pojava državnih institucionalnih investitora, prije svega, penzionih fondova kao akcionara koji su počeli da kontrolišu američke državne korporacije. Sa sredstvima od gotovo dva biliona penzoni fondovi su uspjeli da posjeduju trećinu akcijskog kapitala svih državnih kompanija SAD-a i 50% ili čak više akcijskog kapitala velikih kompanija. Drugi pak razlog je neprijateljsko preuzimanje mnogih posrnulih korporacija iz doba menadžerske dominacije nad njima, koje je masovno vršeno 70-tih godina pa do kraja 20. vijeka. 4.2. Korporacije sa dominantnom upravljačkom ulogom akcionara Kriza koja se u poslovanju mnogih američkih velikih korporacija javila 70-tih godina 20. vijeka nametnula je potrebu preispitivanja dva njena ključna uzroka: 1) sistema organizacije i 2) sistema upravljanja. I jedan i drugi sistem više nije odgovarao novonastalim, izuzetno promjenjivim, pa otud i nepredvidivim uslovima privređivanja, zbog čega su se morali radikalno mijenjati i poboljšavati. Promjene i inovacije u sistemu organizacije morali su ići u pravcu kreiranja i široke primjene elastičnih, plitkih, debirokratizovanih organizacionih struktura, kao što su: procesna, timska, krosfunkcionalna, mrežna i druga slična moderna strukturalna rješenja. Do ovih rješenja se ubrzo došlo kroz proces organizacionog restrukturiranja i moderniziranja navedenih i drugih velikih, a i mnogih srednjih korporacija SAD-a. 44


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:04


Za razliku od sistema organizacije, promjene i inovacije u sistemu upravljanja korporacijama morale su ići u pravcu jačanja pozicije u njima njihovih akcionara, odnosno vlasnika. Akcionari su u njima morali dobiti drugačiju poziciju od one koju su do tada imali, poziciju aktivnog, moćnog aktera u procesu upravljanja sa njima. Ovo iz jednostavnog razloga što u novonastalim, izuzetno zaoštrenim i složenim uslovima privređivanja korporacije sa nemoćnim, pasivnim akcionarima i komotnim, oholim menadžerima, koji nikome za svoj rad ne odgovaraju, nisu imali skoro nikakve šanse za opstanak, pogotovo ne za dalji, ubrzani razvoj i rast. Da bi se ta šansa povećala, akcionari su morali postati dominantan akter u procesu upravljanja korporacijama, onaj koji nadzire njihovo poslovanje i kontroliše i ocjenjuje uspješnost u radu njihovih menadžera. Ta se promjena morala pod hitno izvršiti, zašto su se morali stvoriti potrebni preduslovi. Jedan od tih preduslova je već postojao, onaj zakonski. Zakon je i ranije akcionare stavljao u tu poziciju. No, ta se pozicija, iako zakonom opredijeljena, nije mogla ostvariti bez drugog, takođe, neizbježnog preduslova, a koga čini koncentracija, odnosno okrupnjavanje korporativnog vlasništva. Samo krupni akcionari imaju moć odlučivanja i samo su oni zaintresovani da nadziru poslovanje korporacije i prate i kontrolišu uspješnost rada njenih menadžera. Samo su oni u poziciji da nametnu odgovornost menadžerima za ostvareni učinak i za rast i razvoj korporacije i samo su oni u stanju da smijene menadžere korporacije ako u ovome ne uspiju. Pri tome nije bitno koji mehanizam, odnosno koje organe za uspostavljanje ovog nadzora i ovog sistema menadžerske odgovornosti ovi akcionari koriste: da li nadzorni odbor ili odbor direktora. Važno je da institut odgovornosti menadžera za učinak, rast i razvoj korporacije, postoji, da je ugrađen u upravljački sistem korporacije i da se strogo poštuje. Za navedeni preokret u sistemu upravljanja korporacijama, tačnije za uspostavljanje u njima vlasničke kontrole i nadzora nad radom menadžera stvarani su u SAD uslovi 70-tih godina prošlog vijeka. Tih godina i kasnije izvedeno je značajno okrupnjavanje akcionarskog vlasništva u ovoj zemlji. To je izvršeno, kao što smo vidjeli, putem institucionalnih investitora, kao što su penzioni fondovi, uzajamni fondovi i druge slične finansijske institucije. Od ovih institucija najvažniji su bili penzioni fondovi. Oni su se prvi put pojavili kao glavni vlasnici akcijskog kapitala Amerike ranih 70-tih godina 20. vijeka. Dvadeset najvećih penzionih fondova (od kojih © R E V I CO N


45

11/26/2008 15:27:04


su 13 bili državni, opštinski i radnika iz neprofitnih organizacija) držali su otprilike jednu desetinu akcijskog kapitala američkih kompanija koje su u državnom vlasništvu. Institucionalni investitori u cjelini, a prvenstveno penzioni fondovi, kontrolisali su blizu 40% običnih akcija velikih (a i mnogih srednjih) preduzeća u SAD. Ovome treba dodati i to da su penzioni fondovi držali i 40% ili približno toliko, srednjoročnih i dugoročnih dugova većih kompanija SAD. Zahvaljujući tome, ovi institucionalni investitori su za kratko vrijeme postali najveći korporacijski kreditori i vlasnici Amerike.17 Na sličan način došlo je do koncentracije korporativnog vlasništva i u Velikoj Britaniji. U njenim ključnim korporacijama penzioni fondovi i drugi institucionalni investitori postali su značajni, respektabilni akcionari koji nadziru poslovanje ovih korporacija i kontrolišu uspješnost rada njihovih menadžera. Do još veće koncentracije korporativnog vlasništva došlo je u Njemačkoj i u Japanu, s tim što u njima okrupnjavanje akcionarskog vlasništva nije vršeno putem penzionih fondova i drugih institucionalnih investitora. Ovaj proces u Njemačkoj odvijao se preko banaka i drugih moćnih finansijskih institucija u zemlji. Za razliku od Njemačke, koncentracija akcionarskog vlasništva u Japanu izvršena je pretežno putem razmjene akcija članica Keiretsua.18 Koncentracijom akcionarskog kapitala na navedeni način stvoreni su uslovi u svim najrazvijenijim zemljama svijeta za vlasničku dominaciju u procesu upravljanja korporacijama, pa time i vlasnički nadzor nad poslovanjem korporacija i nad radom i učinkom njihovih menadžera. Taj nadzor nije u svima istog intenziteta, striktniji je u Njemačkoj i Japanu nego u Americi i Velikoj Britaniji, u kojim institucionalni investitori ne drže tako visok procenat akcijskog kapitala, kao finansijske institucije u Njemačkoj i uprave keiretsua u Japanu. Stoga se u ove dvije zemlje masovno koristi i još jedan vid nadzora nad radom i učinkom korporativnog menadžera, a to je ono koje se obezbjeđuje putem tržišta za korporativnu kontrolu (engl. Market for corporate control), koje pokazuje koliko je korporacija uspješno poslovala. Ovaj se kontrolni mehanizam koristi u onim korporacijama čije se akcije slobodno listaju na tržištu kapitala. On se kao dopunski po17 18

Uporedi: P.F. Drucker, ibidem, str. 202. i 210. Keiretsu su specifične industrijske grupe preduzeća.

46


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:04


kazatelj uspješnosti ili neuspješnosti rada menadžera korporacije koristi, u znatno manjoj mjeri, i u Njemačkoj, i u Japanu.

4.2.1. Vlasnički pokret i koncept korporativnog upravljanja Sedamdesete godine 20. vijeka su, dakle, bile prekretnica u sistemu korporativnog upravljanja. To su godine snažnog zagovaranja vlasničke dominacije i vlasničkog upravljanja korporacijama, umjesto njihovog upravljanja od samovoljnih, nikom odgovornih menadžera. Za ove krupne promjene u sistemu korporativnog upravljanja navode se brojni argumenti. Prvi čini činjenica da i zakon to nalaže i on pretpostavlja da korporacijama upravljaju njihovi akcionari. Drugi, ne manje važan, je okolnost da je došlo do enormnog pada finansijskih rezultata u mnogim velikim korporacijama i da se taj trend u njima nastavlja, a treći je da je uzrok tog pada nikakva ili mizerna uloga akcionara u upravljanju navedenim korporacijama i u definisanju njihovih strateških smjernica. Kao poseban argument za ovo, kad su u pitanju SAD, navodi se sve veća konkurencija njemačkih i japanskih preduzeća, koju američke korporacije ne mogu da izdrže, jer imaju sva negativna obilježja “menadžerskog kapitalizma”. U njima se ne osjeća ili se vrlo malo osjeća uticaj akcionara, vlasnika korporacija, što nije slučaj sa korporacijama navedene dvije zemlje. Stoga nije slučajno da je snažni vlasnički pokret u navedeno vrijeme nastao baš u SAD; da su ga inicirali institucionalni investitori ove zemlje, a prije svega, dva velika penziona fonda: TIAACREF (plan za univerzitetske profesore i osoblje) i CaLPERS (kalifornijski državni penzioni sistem) koji su raspolagali imovinom većom od stotinu milijardi dolara uloženih u niz velikih korporacija SAD. Drugi od navedenih fondova je formulisao “upravljačke preporuke” i insistirao kod kompanije u koje je uložio kapital na usvajanje korporativnih upravljačkih standarda. Kao rodonačelnik vlasničkog pokreta u literaturi se navodi Amerikanac Lewis Gilbert. On se borio za prava akcionara u američkoj privredi neprekidno od tridesetih do šezdesetih godina prošlog vijeka. Na porast važnosti vlasničkog pristupa uticalo “je i povećanje broja korporacija u razvijenim zemljama, a koje nisu imale karakter javnosti nisu kotirale na berzama. To nisu bile “javne korporacije”, ali su se svojom © R E V I CO N


47

11/26/2008 15:27:04


veličinom i efikasnošću uspješno nosile s modernim korporacijama menadžerskog kapitalizma. Takva su preduzeća bila, prirodno, orijentirana na vlasnike kao nositelje kontrolne funkcije.”19 U prilog vlasničkog koncepta korporativnog upravljanja navodi se i činjenica da akcionarima kao vlasnicima korporacije nije ništa zagarantovano. Nemaju garanciju da će dobiti dividendu ili da će je dobiti uvećanu. Isto tako, nemaju garanciju da će se povećati vrijednost njihovih akcija, a sa njom i njihovo bogatstvo. Sve je to neizvjesno, što nije slučaj sa ostalim sudionicima ekonomske aktivnosti korporacije. Oni su u povoljnijem položaju jer dobijaju prinose za koje su sa korporacijom potpisali ugovor. Tako menadžeri i radnici primaju plate i druge nagrade, dobavljači naknadu za svoju robu, kreditori kamate i glavnicu itd. Pored toga, akcionari, vlasnici korporacije nemaju nikakvu zaštitu svojih ulaganja u korporaciju. Oni snose rizik poslovanja korporacije i stoga primanja im zavise od toga hoće li korporacija ostvariti dobitak ili gubitak, hoće li, dakle, biti uspješna u poslovanju ili neuspješna, hoće li se dalje razvijati ili će propasti. To nije slučaj sa drugim interesno-uticajnim grupama u korporaciji i oko nje. Oni su od rizika zaštićeni, jer dobijaju prinose koje su ugovorili i koji ne zavise od opstanka korporacije. I ovo su važni argumenti koji idu u prilog vlasničkog koncepta korporativnog upravljanja, tačnije vlasničkog nadzora nad poslovanjem korporacije i kontrole nad radom i učinkom njenih menadžera. Ako se pođe od toga da je efikasnost ratio ekonomskog ponašanja, onda je uloga vlasnika u upravljanju korporacijom nezaobilazno. “Vlasnici imaju interes da se korporacijski resursi alociraju u njihove najbolje alternativne upotrebe, sve sa ciljem da rezidual koji njima ostaje bude što veći. Tako pristaše tzv. vlasničkog pristupa korporativnom upravljanju naglašavaju kako poduzeće treba usmjeriti svoje poslovanje na ostvarivanje cilja maksimiziranja vlasničkih prinosa.”20 Ostvarivanje ovog cilja, koji, u stvari, znači maksimizaciju bogatstva akcionara, treba da ostvare menadžeri korporacije, koji u isto vrijeme nije i njihov cilj. Zato menadžeri trebaju da budu pod stalnim nadzorom akcionara, vlasnika korporacije. Akcionari putem nadzornog odbora treba da permanentno kontrolišu i ocjenjuju njihovu uspješnost u radu. 19 20

D.Tipurić, ibidem, str. 26. D.Tipurić, ibidem, str. 28.

48


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:05


Stavljanjem težišta na vlasničke prinose zastupnici vlasničkog koncepta korporativnog upravljanja se, u stvari, zalažu za maksimiziranje slijedećih vrsta dugoročnih ekonomskih koristi za akcionare: 1) profita, 2) dividendi i 3) tržišne vrijednosti akcija. Maksimiziranjem ovih vidova koristi za akcionare, maksimiziraju se u isto vrijeme i koristi (prinosi) ostalih stakeholdera korporacije. Zato, po ovim zastupnicima, u korporacijama treba izgraditi takav upravljački mehanizam koji će to u njima omogućiti. Centralnu kariku tog mehanizma moraju da čine akcionari i njihove kontrolne funkcije. Akcionari u tom upravljačkom mehanizmu moraju, da bi obezbijedili maksimizaciju navedenih koristi za sebe, da budu u poziciji da: 1) formiraju svoje uže nadzorno tijelo u vidu upravnog ili nadzornog odbora; 2) biraju njegove članove i direktno ili preko tog odbora: a) imenuju upravu, odnosno menadžere korporacija, b) prate, kontrolišu i ocjenjuju uspješnost rada menadžmenta, c) smjenjuju menadžere kad se pokažu neuspješnim u radu, d) određuju im nagrade, odnosno kompenzacije, e) vrše reviziju poslovanja po posebnim uslovima i f) odobravaju važne investicione poduhvate i strateške poslovne prijedloge. Po zastupnicima ovog upravljačkog koncepta vlasnici korporacije moraju da vrše nadzor nad radom menadžera, pored navedenih i iz slijedeća dva razloga: prvo, da bi bili sigurni da menadžeri efikasno i efektivno koriste resurse korporacije i, drugo, da bi ih onemogućili da korporacijom upravljaju u svom interesu i za svoju korist. Za nadzor nad radom menadžera vlasnici trebaju pouzdane i pravovremene informacije. “Informacije moraju biti raspoložive svima i ne smiju biti subjekt menadžerske (ili od strane jedne vlasničke skupine) manipulacije. Uloga društva, posebno države, jeste osigurati kontekst u kojem će se © R E V I CO N


49

11/26/2008 15:27:05


informacije dostavljati investitorima bez manipulacije tržišta od strane insajdera”21 (članova interesno-uticajnih grupa iz korporacije). 4.2.2. Pojava novih korporacija sa pojačanim vlasničkim pristupom Posljednjih nekoliko decenija pojavili su se novi tipovi korporacija sa pojačanom ulogom vlasnika u upravljanju sa njima. Ti tipovi nastali su kao rezultat slijedećih procesa: 1) neprijateljskih preuzimanja, 2) leveridž kupovina-LBO, 3) otkupa korporacija po sistemu ESOP. Neprijateljsko preuzimanje postala je česta pojava u zadnje tri decenije 20. vijeka. O prvom slučaju ovog preuzimanja već smo nešto rekli. Taj slučaj, koji se desio uoči 70-tih godina navedenog vijeka, početak je novih do tad nepoznatih upravljačkih poduhvata, čija je suština neprijateljsko, neželjno preuzimanje upravljanja jedne korporacije (neželjno za njen menadžment) od menadžmenta druge. Svoj cilj kompanija preuzimači najčešće ostvaruje tako što akcionarima ciljne kompanije ponudi znatno veću cijenu za njihove akcije od tržišne i što po otkupu većine tih akcija postaje dominantan upravljač u ciljnoj kompaniji, u kojoj odmah smjenjuje menadžment, preuzimajući u njoj tako i jednu i drugu ulogu: ulogu dominantnog vlasnika i ulogu uprave, odnosno top-menadžmenta, što nije slučaj u korporacijama o kojim je do sada bilo riječi. U ovom novom tipu korporacija nema sukoba, niti borbi za primat u obavljanju upravljačke uloge između vlasnika i menadžera korporacije, pa time ni dileme ko treba da upravlja korporacijom. Umjesto dileme, o ovome, u odnosnim korporacijama je izražena snažna podrška vlasničkom pristupu i vlasničkom upravljanju sa korporacijom. Moguća je i druga, čak češća, varijanta koja se sastoji u tome da menadžment kompanije preuzimača, odnosno napadača kad otkupi akcije po naprijed navedenim, za posjednike akcija povoljnim uslovima, ostane većinski vlasnik u ciljnoj (preuzetoj) kompaniji, dakle, onaj koji ima apsolutnu dominaciju u njoj, a u ovu kompaniju, umjesto postojeće, dovede novu 21

D.Tipurić, ibidem, str. 29.

50


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:05


menadžersku ekipu sa kojom uspostavlja čisto agencijski odnos, tako što ih ovlašćuje da za njegovo ime i za njegov račun vode poslovanje korporacije i odgovaraju za njen učinak, razvoj i rad. Ovo ovlaštenje se može uvijek povući, i umjesto postojeće menadžerske ekipe, angažovati drugu, opet, u vidu agencijskog odnosa. S obzirom na ovaj odnos u novim korporacijama ovog tipa, riješen je temeljni problem akcionara (vlasnika korporacije) i menadžera korporacije. Problem njihove moći i konflikata pošto je menadžerima u njima data agentska uloga zastupnika vlasničkih interesa.22 U navedenom periodu bile su intenzivne i leveridž kupovine (LBO), koje su, takođe, rezultirale u pojavi znatnog broja korporacija novog, po određenim svojstvima specifičnog karaktera. Leveridž kupovine najčešće se odnosi na kupovinu državnih kompanija (Public Companies) zaduživanjem kupaca kod odgovarajućih finansijskih institucija. Kupovina leveridžem državnih kompanija svodi se, u stvari, na njihovu privatizaciju, koja se najčešće vrši u cjelini i od male grupe kupaca ili pak samo jednog kupca. Ovako otkupljene državne korporacije ne pojavljuju se više na organizovanom tržištu hartija od vrijednosti.23 Postoji i druga verzija leveridž kupovine. Nju čini otkup od upravljačkog tima (menagement buyout MBO). “U ovom slučaju otkup kompanije ili jednog njenog organa realizuje menadžer u okviru kompanije kojom upravlja. Većina LBO su otkupi malih i srednjih kompanija ili dijelova velikih kompanija.”24 Mada je bilo i vrlo velikih državnih kompanija koje su otkupljene leveridžom. I u novonastalim kompanijama na ovaj način postoje krupni akcionari, pa time i moćni akteri u upravljanju korporacijom. Posebno je velika moć u upravljanju onih iz druge grupe, jer kao apsolutni vlasnici kupljene korporacije u stanju su da u njoj u isto vrijeme djeluju i kao akcionari i kao menadžeri. I kod njih nije uopšte upitno ko treba da ima primat u korporaciji, ko, dakle, u njoj treba da nadzire poslovanje i kontroliše uspješnost u radu menadžera. U skupinu novih korporacija spadaju i one koje su otkupljene (privatizovane) po sistemu ESOP (Employee Stock Ownership) koji je u navedenim 22

23 24

Detaljnije o neprijateljskom preuzimanju i uopšte o novim tipovima korporacija vidi: P.A. Gogan, ibidem, str. 244 - 247. P.A. Gogan, ibidem, str. 31. P.A. Gogan, ibidem, str. 31.

© R E V I CO N


51

11/26/2008 15:27:05


godinama bio mnogo u modi u Sjedinjenim Američkim Državama i Velikoj Britaniji. Suština ovog plana svodi se na otkup korporacije od zaposlenih. Za obavljanje otkupa diže se od banke kredit. “Njime se stvara poseban “trust fond” u koji se uplaćuje dio profita i zarada zaposlenih. Iz tih sredstava otplaćuje se banci kredit. Kad bude otplaćen, odgovarajući dio vlasništva pretvara se u akcije zaposlenih. Ode li radnik iz preduzeća, obavezan ih je prodati vlastitoj tvrtki.”25 Država je pomagala ovakve privatizacione procese. To je posebno činila Margaret Tačer iz dva razloga: da bi ubrzala razvoj tzv. narodnog kapitalizma i da bi povećala efikasnost poslovanja državnih kompanija. I ovo su bile nove korporacije, jer su se bazirale na akcionarstvu zaposlenih. Pretvaranje zaposlenih u akcionare trebalo je da značajno poveća njihov učinak u radu, pa time i učinak njihovih korporacija. Sve navedene nove kompanije bile su preduzeća korporativnog tipa. Međutim, ona su se razlikovala od drugih preduzeća ovog tipa: 1) po tome što njihove akcije nisu kotirale na tržištu kapitala, 2) po tome što njihovi dominantni vlasnici nisu pojedinci koji djeluju kao obični investitori na tržištu kapitala i 3) po tome što one ne forsiraju vlasnička nego dugovna sredstva finansiranja. Ove korporacije još se nazivaju i “Jansenove korporacije”, pošto ih je Jansen prvi uočio i prvi opisao njihova specifična korporativna obilježja. U ovim korporacijama, po Jansenu, reafirmiše se “orijentacija na vlasničke ciljeve i korporativno upravljanje na čisto agencijskom odnosu, u kome vlasnici definiraju određenje preduzeća, a menadžeri, uz adekvatnu zadovoljštinu, preuzimaju agentsku ulogu u ostvarivanju njihovih ciljeva. Tako Jensenova korporacija ima jednu važnu prednost-rješava temeljni problem-konflikt između vlasnika i menadžera, svodeći menadžera na čistu agencijsku ulogu zastupnika vlasničkih interesa.”26 Vlasnički pristup, kao što smo vidjeli, pretpostavlja postojanje krupnih, moćnih akcionara. Uz to, on pretpostavlja i aktivne akcionare (investitore), koji su zaintresovani za rad i upravljanje 25 26

D. Buvać, Povratak u kapitalizam, Zagrebačka poslovna škola, 1990., str. 48. D. Tipurić, ibidem, str. 31.

52


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:05


korporacijom, kao i za praćenje i ocjenjivanje uspješnosti u radu njenih menadžera, u prvom redu, u pogledu rasta i maksimiziranja njihovog bogatstva. Afirmacija vlasničkog pristupa sve više doprinosi jačanju investicionih investitora i njihove uloge u upravljačkim procesima Amerike i Engleske. Ti investitori ozbiljno su ugrozili poziciju menadžera kao upravljača koji za svoj rad i učinak nikome ne odgovaraju. Takvih menadžera će ubuduće biti sve manje u navedenim, ali i drugim, pogotovo tranzicionim zemljama. Svud se osjeća snažni vlasnički pritisak i zahtjev vlasnika da u korporacijama obavljaju onu upravljačku funkciju koju im daju ustav i zakon. 4.2.3. Osporavanje vlasničkog pristupa korporativnom upravljanju Osporavanje vlasničkog pristupa temelji se u prvom redu na tvrdnji da korporacija nije, niti može da bude, instrument koji služi za maksimiziranje bogatstva akcionara i u kome su, stoga, interesi akcionara vlasnika korporacije ispred interesa drugih interesno-uticajnih skupina i društva kao cjeline. Iako značajni, ovi interesi nisu jedini u korporaciji. Pored njih, postoje i drugi koji se u njoj moraju poštivati i zadovoljavati, ako se želi osigurati njen uspješan rad i razvoj. To je neosporno i to treba uvažiti. Ali, time se ne dovodi u pitanje prioritet vlasničkih interesa i neophodnost korporacije da maksimizira vrijednosti koje su od prioritetnog značaja za vlasnike: dugoročnu dobit, dugoročne iznose dividende, i dugoročnu vrijednost akcija korporacije. Iz ovih vrijednosti mogu se zadovoljiti i interesi ostalih članova interesno-uticajnih grupa korporacije kao što su menadžeri, zaposleni, dobavljači, kupci, kreditori i dr. Ako se one ostvare, to će se i desiti, i obratno, ako njihovo ostvarivanje izostane, ako se ostvare u znatno manjoj mjeri, neće se potpuno zadovoljiti ni akcionari, ni ostali članovi uticajno-interesnih grupa korporacije. Osporavanje vlasničkog pristupa, odnosno vlasničke dominacije u procesu korporativnog upravljanja nije samo stvar prošlosti. Ono je i danas prisutno. “I danas je stajalište mnogih znanstvenika i praktičara da je korporacija puno više od instrumenta ostvarivanja vlasničkih interesa. Tijekom proteklih desetljeća oni su afirmisali drukčiji pogled na poduzeće od vlasničkog.”27 Suštinu tog pogleda definisao je Charles Handy u vidu slijedeće dvije tvrdnje: 27

D. Tipurić, ibidem, str. 23.

© R E V I CO N


53

11/26/2008 15:27:05


1) da je ideja o korporaciji kao imovini trenutačnih posjednika njenih akcija zbunjujuća jer ne određuje stvarne pozicije moći i 2) da korporaciju treba promatrati ne kao imovinu nego kao zajednicu (engl. Community) koja je stvorena sa zajedničkom svrhom. Ovakvo shvatanje korporacije i menadžera u njoj opovrgao je nobelovac Milton Friedman koji ističe da je prva i jedina obaveza menadžera (koji su pravni zastupnici finansijskih interesa vlasnika) nastojanje da se maksimizira finansijska stopa povrata na vlasnički kapital, kao i to da je povećanje profita jedina društvena odgovornost korporacije. Pod društvenom odgovornošću, po ovom velikanu, ne bi se smjelo svrstati ništa drugo osim sticanja što više novca akcionarima. Ovo svakako ne znači da korporacija treba da ignoriše društvo, da se ona ne obazire na njegove potrebe, već samo da joj moraju biti prioritetne njene potrebe. Potrebe društva koje ona zadovoljava za nju su troškovi, koji umanjuju njenu efikasnost u poslovanju. Danas su najveći kritičari i oponenti vlasničkog pristupa korporativnom upravljanju oni autori koji naglašavaju važnost i podjednak tretman svih stakeholdera korporacije, a ne samo njenih vlasnika. Po ovim autorima samo upravljanje koje uvažava interese svih interesno-uticajnih skupina i koje ovim skupinama omogućava ravnopravan položaj u korporaciji može u savremenim uslovima privređivanja biti efikasno i korisno sa opšteg društvenog stanovištva. Ovo potkrijepljuju istraživanjem koje, kako oni ističu, pokazuje da takav sistem upravljanja koriste mnoge uspješne korporacije. Ako se tvrdoglavo insistira na vlasničkom pristupu i u prvi plan korporacije stavlja maksimizacija bogatstva akcionara, tad, po zastupnicima stakeholderskog pristupa, dolazi do niz negativnih pojava u privredi. U težnji da maksimiziraju vrijednost svojih akcionara, korporacije preduzimaju mjere za drastično smanjenje svojih troškova, u koje u prvom redu spadaju: masovno otpuštanje radnika, produžavanje radnog vremena, smanjivanje i otpuštanje velikog broja menadžera srednjeg nivoa, prodaja dijelova itd. Uz to, izbjegavaju da investiraju, smanjuju opšti nivo plata itd. Svega toga bi, prema navedenim autorima, bilo manje, kad interesi akcionara ne bi imali prioritet u poslovanju korporacija. 54


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:05


5. STAKEHOLDERSKI PRISTUP KORPORATIVNOM UPRAVLJANJU Postoji, kao što smo vidjeli, i stakeholderski pristup korporativnom upravljanju. On se naročito forsira zadnjih nekoliko decenija. Zagovara ga i supernacionalna organizacija OECD (Organization for Economics Cooperation and Development) u svojim “Načelima korporativnog upravljanja”. Istina, OECD ga ne nameće članicama, već ga samo u određenoj mjeri preporučuje. O nekim postavkama ovog pristupa već smo nešto rekli. Ovdje ćemo navesti i druge, prije svega, one postavke koje se odnose na određenje preduzeća po zagovornicima ovog pristupa. Ključne postavke ove vrste čine slijedeće: 1) da preduzeće ne postoji samo zbog povećanja, odnosno maksimizacije bogatstva njegovih vlasnika, 2) da ono nije isključivo instrument akcionara, već svih onih koji mu stavljaju na raspolaganje resurse potrebne za njegovo normalno funkcionisanje, 3) da stoga svi oni treba da imaju ravnopravan položaj u raspodjeli ostvarenih efekata, takav da niko od njih ne bude privilegiran, 4) da je ono društvena institucija, odnosno posebni entitet koji ima život neovisan o svojim vlasnicima itd. U vezi sa ovim posljednjim navodi se niz društvenih uloga i zadataka preduzeća, kao što su: - proizvođač robe i usluga, - poslodavac, - subjekti ekonomskog privređivanja, - zasebna poslovno-organizaciona jedinica, - društveni partner itd. Preduzeće korporativnog ili bilo kojeg drugog tipa mora svojim poslovanjem “zadovoljiti interese različitih interesno-uticajnih grupa. Ono mora osigurati profit i ekonomski rast (za investitore i dioničare), ispuniti očekivanja potrošača, očekivanja zaposlenika u njihovim različitim

© R E V I CO N


55

11/26/2008 15:27:05


interesima, te, također, ispuniti zahtjeve bližnjeg i šireg okruženja, etičke ciljeve i ciljne zaštite okoline.”28 Naš naziv za englesku riječ stakeholders (steikholderi) jeste interesnouticajne skupine. Ove skupine u preduzeću i oko njega čine pojedinci, grupe, organizacije i njihove koalicije. Svi oni imaju neka prava, zahtjeve i interese od preduzeće koji se međusobno znatno razlikuju i svi od preduzeća očekuju da ta svoja prava, zahtjeve i interese ostvare, u jednom ravnopravnom međusobnom odnosu. Postoje dvije skupine steikholdera: 1) primarni steikholderi i 2) sekundarni steikholderi. Primarne skupine čine: vlasnici, menadžeri, zaposleni, kupci i dobavljači. Ovi steikholderi imaju direktne i sasvim konkretne interese i zahtjeve. Za razliku od primarnih, sekundarnu skupinu steikholdera čine: krajnji potrošači, konkurenti, država i njene institucije, javnost, društvo kao cjelina. Njih, dakle, čine oni članovi interesno-uticajnih skupina na koje direktno ili indirektno utiču sekundarna uključena preduzeća, tako da je njihov status često određen kao posljedica aktivnosti preduzeća. Obje interesno-uticajne skupine, po ovom pristupu, očekuju da preduzeće zadovolji njihove, međusobno različite zahtjeve. Preduzeće to mora da učini ako želi da osigura njihovu podršku. No, ono te sve zahtjeve, i kad bi htjelo, ne može da ispuni. Često to ne može stoga što su neki od njih suprotni, što se međusobno isključuju. Nadalje, sve interesno-uticajne skupine nemaju istu važnost za preduzeće, zbog čega ih ono ne može isto tretirati i u istoj mjeri zadovoljavati njihove zahtjeve, što zastupnici ovog pristupa ne prihvataju i u takvim slučajevima smatraju da preduzeće ne može i ne treba opstati kao subjekat privređivanja. Stekholderski pristup je, po mišljenju njegovih zastupnika, iznad vlasničkog pristupa koji je, po njima, jednostran, jer svodi preduzeće na klasičan agencijski odnos, u kome vlasnik, kao principal, ostvaruje svoje ciljeve, angažujući menadžera kao agenta koji vodi poslovanje preduzeća u ime i za račun vlasnika, ostvarujući istovremeno i svoje vlastite ciljeve i 28


56


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:05


interese. Za razliku od vlasničkog, steikholderski pristup je širi, društveno prihvatljiviji, jer nastoji da u korporaciji afirmiše načela jednakosti, zajedništva i solidarnosti, ona, dakle, koja su razvijana u našim neuspjelim organizacijama udruženog roda. Sa ovim načelima u prvom planu, ovaj pristup bi, po njegovim zastupnicima, trebao da dovede do oblikovanja pravednog proizvodnog društva, onog koje bi bilo u skladu sa privatnim vlasništvom, tržištom i profitom, što je, očito, utopija, jer pravednog društva nema, niti ga može biti sa navedenim ključnim obilježjima. Koliko su u sistemu oštre konkurentske borbe ostvarljiva navedena načela? U toj borbi učestvuju i dobavljači i neki drugi insajderi koje korporacija mijenja čim se pojave drugi za nju povoljniji. Pa kako u odnosima sa njima može biti solidarnosti? Ko će prihvatiti solidarnost na svoju štetu? Odgovor je jasan: niko normalan. Na čemu, u stvari, insistiraju zastupnici steikholderskog pristupa korporativnom menadžmentu. Po svemu sudeći, na slijedeća tri zahtjeva: 1) Da se stvaranje bogatstva u korporaciji vrši za ključne, ali i druge interesno-uticajne grupe; 2) Da se u korporativno upravljanje uključi i upravljanje sa odnosima sa interesno-uticajnim skupinama radi zajedničke koristi; i 3) Da se u odnose sa korporacijom uključe svi i steikholderi i da svi imaju jednake tretmane i jednake mogućnosti, što očito nije moguće, jer svi nemaju isti značaj za korporaciju. Zahtjev da se u korporativno upravljanje uključi i upravljanje odnosima sa steikholderima i da se svim steikholderima obezbijedi jednak tretman u korporaciji, pa i u prisvajanju efekata koje ona ostvaruje, ne predstavlja, u stvari, neki novi koncept korporativnog upravljanja, onaj koji isključuju akcionare, vlasnike korporacije da upravljaju s njom. On ne nudi nekog drugog steikholdera koji bi to radio umjesto vlasnika, pogotovo ne steikholdere u cjelini, jer bi takvo upravljanje korporacijom bilo neefikasno i uz to neprimjereno tržišnoj privredi. 5.1. Kritike steikholderskog pristupa korporativnom upravljanju Sa steikholderskim pristupom korporaciji i korporativnom upravljanju ne slažu se mnogi autori, a među njima na prvom mjestu oni koji © R E V I CO N


57

11/26/2008 15:27:05


zagovaraju vlasnički pristup upravljanju korporacijom. Ovi autori smatraju da je to koncept koji, u osnovi, zagovara menadžersku dominaciju i menadžersku kontrolu poslovanja korporacijom. To je, po njima, pokušaj da se pod tezom opštih, skupnih interesa ponovo uspostavi upravljački sistem koji je u zapadnim korporacijama dominirao sve do 70-tih godina 20. vijeka. Sa menadžerom kao ključnim upravljačem niko u korporaciji ne dobiva primat u raspodjeli ostvarenih efekata u njoj, pogotovo ne njeni vlasnici, na čemu, kao što smo vidjeli, upravo insistiraju zagovarači steikholderskog pristupa. Steikholderski pristup je društveno privlačan, ali u praksi nedjelotvoran, pa otud i neprihvatljiv. Kompromisom između različitih steikholdera i njihovih različitih interesa ne postiže se racionalno odlučivanje, u korporaciji, kako tvrde zagovarači ovog pristupa. Racionalno odlučivanje ono koje obezbjeđuje prinose, bogatstvo korporacije vezano je za kapital i njegove ulagače u unosne poslove. Kapital i prinosi koje on donosi je mjerilo uspješnosti rada svih korporacija u privredi. Zato on mora imati posebnu poziciju u korporaciji. On je najbolji zaštitnik interesa svih u organizaciji i oko nje i onaj ko ga posjeduje mora da je u stanju da nadzire gazdovanje sa njim. U toj ulozi, istina u manjoj mjeri, moraju da budu i zaposleni u korporaciji, jer oni u njoj raspolažu značajnim kapitalom za njeno efikasno i konkurentno poslovanje - visokosofisticirana znanja. Takvih je danas sve više stručnjaka u korporacijama, sve više sposobnih (znanjem naoružanih) zaposlenih, koji povećavaju konkurentnost korporacije, i tako stvaraju sve veću vrijednost za akcionare. Zato nije čudno da su neke zemlje, a u prvom redu Njemačka, i zaposlene uključili u nadzor, odnosno u kontrolu poslovanja korporacije i učinaka i uspješnosti rada menadžera. Glavni nedostatak steikholderskog pristupa je njegova nejasnoća ili još bolje neodređenost. U njemu se nigdje decidno ne kaže ko bi trebao upravljati interesima i zahtjevima interesno-uticajnih grupa. Kakva bi uloga u tom procesu trebala da bude akcionara, a kakva menadžera. Ko još treba da bude uključen u taj proces i šta bi trebalo da bude mjerilo uspješnosti njihovog rada? Sve je to nejasno i neodređeno u ovom pristupu, što, kao što smo vidjeli, nije slučaj u ostala dva pristupa. Stoga dok se ne da odgovor na navedena pitanja, treba računati da za sada postoje samo dva cjelovita pristupa korporativnom upravljanju: 1) menadžerski i 2) vlasnički pristup. 58


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:05


6. STRUKTURALNI OBLICI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA Strukturalni oblici korporativnog upravljanja su značajni kako sa teoretskog tako i sa praktičnog aspekta. Oni su važni stoga što pokazuju ko od glavnih aktera ovog sistema - vlasnika i menadžera ima primat u vršenju upravljačke funkcije u korporaciji. U tom pogledu sreću se različita rješenja u praksi. Najčešće je ono klasično (standardno) u kome je jasno razdvojena vlasnička i menadžerska uloga i u kome vlasnici imaju dominantnu poziciju – poziciju nadzora nad poslovanjem korporacije i nad učinkom i uspješnošću rada menadžera angažovanih da u njihovo ime i za njihov račun vode poslovanje korporacije i odgovaraju za njen učinak, razvoj i rast. Ovo rješenje danas dominira u svim razvijenim zemljama svijeta, pogotovo u europskim zemljama i Japanu. U svima je moć menadžera manja od upravljačke moći vlasnika korporacije i u svima se menadžer angažuje u svojstvu profesionalnog voditelja poslovanja korporacije. Zbog navedene neravnoteže moći, u ovom slučaju prevlasti vlasnika, neki autori ovaj tip korporativne upravljačke strukture nazivaju asimetričnom strukturom.29 Prije ovog strukturnog rješenja masovno se, kao što smo unaprijed vidjeli, u Americi i nekim europskim zemljama primjenjivalo drugo suprotno rješenje u kome je upravljačka pozicija menadžera u korporacijama bila dominantna, u kom je, dakle, njihova moć bila znatno iznad moći vlasnika korporacije, tako da je i ova upravljačka struktura imala karakter “asimetrične strukture” samo u suprotnom pravcu, u pravcu prevlasti menadžera. Menadžeri su u navedeno vrijeme, koje smo nazvali “menadžerski kapitalizam”, praktično, odlučivali o svemu u korporacijama iz, kao što smo ranije vidjeli, dva razloga: 1) što je tada vlasništvo u korporacijama bilo usitnjeno i veoma raspršeno i 2) što tadašnje male, veoma brojne akcionare ovih korporacija upravljanje njima nije interesovalo. Tako su menadžeri preuzeli u ruke obje funkcije - i funkciju vođenja poslovanja korporacije i funkciju kontrole njihovog poslovanja. 29

Vidi: D. Tipurić, ibidem, str. 45.

© R E V I CO N


59

11/26/2008 15:27:05


Odnos moći između vlasnika i menadžera se tokom vremena mijenjao tako da danas postoje i druga strukturalna korporativna rješenja osim navedenih. Od ovih rješenja treba na prvom mjestu spomenuti ono koje nastaje kod neprijateljskog preuzimanja korporacije. Tad faktički odnos moći između navedena dva aktera nestaje. Svu moć preuzima menadžment korporacije preuzimača. Ona se sva koncentriše kod njega pošto on u preuzetoj korporaciji postaje u isto vrijeme i njen menadžer i njen glavni ili pak isključivi vlasnik. Sličan odnos moći, pa time i slično strukturalno rješenje sreće se i kod preuzimanja (otkupa) korporacije od radnika i menadžmenta. I tad se upravljačka i menadžerska moć sjedinjuje u jednom tijelu – u menadžmentu otkupljene korporacije. On preuzima u toj korporaciji menadžersku funkciju, ali i funkciju glavnog najmoćnijeg vlasnika. Postoji i peto rješenje iz ovog domena. Ono se javlja u onim korporacijama u kojima niko od njenih vlasnika nema kontrolni paket akcija. U tim korporacijama moć menadžera i vlasnika je često izjednačena, tako da je u njima stalna borba za prevlast. U onim u kojima to nije slučaj, a to znači u kojim ne postoji ravnoteža moći, prevlast imaju najčešće menadžeri, jer oni imaju sve informacije vezane za poslovanje preduzeća, te su stoga u stanju da sa njima manipulišu i vlasnike dovode u zabludu. Treba istaći i još jedno strukturalno korporativno rješenje, a to je ono koje nastaje kad preduzetnik, osnivač i voditelj inokosnog preduzeća shvati da dalje uspješno vođenje preduzeća prevazilazi njegove stručne i fizičke mogućnosti i kad stoga odluči da angažuje profesionalca da to dalje umjesto njega čini, a on se povuče u nadzorni odbor tog u međuvremenu korporatizovanog preduzeća. Ovakva transformacija upravljačke strukture ima često za rezultat stvaranje moćnog vlasničkog kontrolnog organa koji pored vlasničkih obavlja i veliki dio menadžerskih funkcija, što ovoj strukturi daje specifičan, neuobičajen karakter (karakter kvazikorporativne upravljačke strukture). Iz izloženog jasno proizilazi da postoje samo dvije osnovne vrste korporativnih upravljačkih struktura: 1) standardna, klasična i 2) izvedena, modifikovana. Standardnu strukturu čini ona koja proizilazi iz zakona. To je struktura u kojoj postoje dva nezaobilazna aktera: 60


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:05


1) akcionari, vlasnici korporacije, 2) menadžeri, voditelji poslovanja korporacije. Svaki od ovih aktera ima svoju ulogu u korporaciji. Uloga akcionara je da nadziru poslovanje korporacije i vrše kontrolu učinka i uspješnosti u radu njenih menadžera kako bi, postupajući na taj način, osigurali što bolje i što unosnije korištenje svog kapitala uloženog u korporaciju. Za razliku od akcionara, uloga menadžera je da vode poslovanje korporacije u ime i za račun njenih vlasnika i to na profesionalnoj osnovi i uz profesionalnu odgovornost u radu. Takva struktura proizilazi iz same prirode korporacije kao institucionalnog oblika organizovanja preduzeća sa više vlasnika, posjednika akcija kao djelova njenog kapitala. Stoga je treba tako i primjenjivati u praksi. To što tako do sad nije svuda primjenjivana ne znači da je prevaziđena i da umjesto nje treba koristiti njene hibridne oblike. Te oblike, ako se već moraju primijeniti u praksi, treba napustiti čim se stvore neophodni uslovi za prelaz na standardni tip strukture. Za razliku od standardne, modifikovana korporativna upravljačka struktura ima više modaliteta, odnosno oblika. Te njene strukturalne oblike čine: 1) inverzna struktura, 2) kvazipreduzetnička struktura i 3) hibridna struktura.30 O ovim strukturalnim oblicima smo već nešto rekli. Ovdje ćemo to samo još više precizirati. Svi navedeni modifikovani strukturalni oblici su izvedeni iz standardnog, tako što su u njima njegova dva ključna aktera dobila drugačije uloge. To je posebno slučaj sa inverznom strukturom, čija je suština u tome što nadzor nad korporacijom nemaju njeni akcionari već njeni menadžeri. U ovoj strukturi, su, dakle, uloge u pogledu moći zamijenjene. Za razliku od menadžera, uloga vlasnika u upravljanju korporacijom je marginalna. Ona je minorna jer su i njihovi pojedinačni vlasnički udjeli minorni. Stoga ova struktura ostaje u primjeni u korporaciji samo dotle dok vlasnišvo u njoj ne okrupnja, dok se u njoj ne pojave akcionari sa kontrolnim paketom 30

Uporedi: D. Tipurić, ibidem, str. 45/6.

© R E V I CO N


61

11/26/2008 15:27:05


akcija. Čim se to desi ovaj strukturalni oblik se napušta i umjesto njega uspostavlja standardna, klasična korporativna upravljačka struktura, o čemu smo već dovoljno govorili u poglavlju o “Vlasničkom pokretu”. Suština drugog modifikovanog strukturalnog oblika korporativnog upravljanja koga smo nazvali “kvazipoduzetnički” je u preuzimanju potpunog nadzora nad korporacijom od strane menadžera, što se redovno dešava u procesu neprijateljskog preuzimanja korporacije. Tad menadžeri korporacije preuzimača preuzimaju pored menadžerske i vlasničku ulogu u ciljnoj (preuzetoj) korporaciji. Isto se dešava kad menadžeri i radnici preuzmu (otkupe) korporaciju u kojoj rade. I tad dolazi do preklapanja vlasničke i menadžerske uloge. No, ova struktura obično nije dugo u upotrebi u navedenim korporacijama, pošto se i u njima, kako rastu i razvijaju se, vremenom javlja potreba za razdvajanjem ovih uloga, pa time i vraćanje na standardnu, klasičnu korporativnu upravljačku strukturu. I hibridna struktura je modifikovana korporativna upravljačka struktura čija je glavna karakteristika ravnoteža moći ključnih upravljačkih aktera ili pak isprepletenost njihovih uloga. “Primjeri hibridne strukture su poduzeća u kojima nije jasna moć ni vlasnička ni menadžerska i u kojima unutrašnji čimbenici imaju dio vlasništva, ali nemaju kontrolni paket koji bi im omogućio iskazivanje potpunog nadzora.”31 Kad bilo ko od vlasnika u ovim preduzećima dođe do kontrolnog paketa preduzeće, napušta ovaj tip strukture i uspostavlja klasični, standardni. Iz onoga što je prethodno rečeno o ovoj problematici jasno proizilazi da ne postoji jedna jedina struktura korporativnog upravljanja pogodna i primjenjiva u svim uslovima i korporacijama. Umjesto te strukture postoji struktura koja se koristi u svim korporacijama u kojim postoje uslovi za primjenu vlasničkog koncepta korporativnog upravljanja zasnovanog na ustavu i zakonu. Ta struktura proizilazi iz same prirode korporativnog uređenja i korporativnih odnosa u domenu upravljanja i vođenja poslova u korporaciji. Stoga je najpogodnija i najviše u primjeni u praksi zadnjih nekoliko decenija, pod nazivom standardna, klasična struktura korporativnog upravljanja. Pored ove originalne strukture, postoje, kao što smo vidjeli, i nekoliko drugih iz nje izvedenih struktura korporativnog upravljanja, koje se 31

D.Tipurić, ibidem, str. 47.

62


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:05


primjenjuju u specifičnim, klasičnim korporativnim odnosima, netipičnim uslovima. Kao takve one nemaju široku primjenu i dug vijek trajanja. Za našu zemlju, koja je u procesu tranzicije, može biti posebno interesantno preuzimanje vlasništva nad korporacijom od menadžmenta i od zaposlenih. Ovaj poduhvat može da se izvede samo menadžment a može u isto vrijeme i menadžment i zaposleni. No, bez obzira na to koja se od ove dvije varijante primjenjuje, preuzimanje (otkup) korporacije može da se izvrši u cjelini, a može i djelimično (otkupom dijela korporacije ili dijela njenih akcija). Ovaj privatizacioni i menadžerski koncept je blizak našem radništvu, s obzirom na dugogodišnju praksu samoupravljanja u našoj privredi. Tog su bili svjesni Slovenci, pa su ga dosta koristili pri privatizaciji svojih preduzeća. Slijedili su stavove nekih autora po kojim “unutrašnje (insajdersko) suvlasništvo ima pozitivne efekte na upravljanje preduzećem, vodi boljoj kontroli radne uspješnosti, te pomaže povezati ciljeve zaposlenika i menadžera s ciljevima vlasnika. S druge strane, postoje i primjedbe. Jedna od osnovnih je da se zaposlenik ne bi trebao koncentrisati i na svoj finansijski i na ljudski kapital, dakle, da bi zbog diversifikacije rizika trebao investirati svoj kapital izvan poduzeća u kome radi.”32

32


© R E V I CO N


63

11/26/2008 15:27:05


Pitanja

1. 2. 3. 4. 5.

Šta je korporacija? Koje su bitne karakteristike korporacije? U kome vijeku su nastali prvi, krnji oblici korporacija? Kad i u kojoj zemlji nastaju moderne korporacije? Kad korporacije postaju dominantan subjekt privređivanja u SAD? 6. Koje su tri značajne novine korporacije unijele u svjetsku privredu? 7. Koja dva aktera čine motornu snagu modernog korporativnog sistema upravljanja? 8. U koje se dvije skupine, sa stanovišta kontrole rada menadžera, mogu razvrstati sve korporacije u svijetu? 9. Šta karakteriše korporacije sa dominantnom ulogom menadžera? 10. Šta karakteriše korporacije sa dominantnom ulogom akcionara? 11. Kad su stvoreni uslovi za razvoj korporacija sa dominantnom upravljačkom ulogom akcionara? 12. Kad dolazi do razvoja vlasničkog pokreta i koncepta korporativnog upravljanja? 13. Šta je suština vlasničkog koncepta korporativnog upravljanja i šta je doprinijelo njegovom razvoju 70-tih godina prošlog vijeka? 14. Šta dovodi do osporavanja vlasničkog pristupa i razvoja steikholderskog pristupa korporativnog upravljanja? 15. Šta je suština steikholderskog pristupa i zašto se on osporava? 16. Koje dvije osnovne vrste korporativnih upravljačkih struktura postoje i šta ih karakteriše? 17. Koji modaliteti modifikovanih korporativnih upravljačkih struktura postoje? 18. Šta je suština ovih modaliteta korporativnog upravljanja?

64


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:05


II NASTANAK, RAZVOJ I KLJUČNI ELEMENTI MODERNOG KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA 7. ZNAČAJ UPRAVLJANJA ZA PRIVREDNI RAZVOJ Upravljanje ima izuzetan značaj za uspješan rad preduzeća, pa time i za razvoj privrede kao cjeline. Na takav njegov značaj ukazivali su još pioniri “Naučne organizacije rada” – Tejlor i Fajol. Tako je Tejlor, govoreći o upravljanju preduzećima početkom 20. vijeka isticao potrebu njegove korjenite promjene. U toj sferi, po Tejloru, mora doći do “mentalne revolucije”, tačnije do “revolucije mišljenja” koja bi imala za cilj da ubijedi radnika i upravu da su efikasnost, produktivnost i visoke zarade od koristi i jednim i drugim i da stoga i jedni i drugi trebaju da promijene svoj način razmišljanja o zajedničkom prosperitetu, kao i svoje ponašanje na poslu. Uz to, po ovom autoru, menadžeri treba da razvijaju nauku i naučne metode obavljanja procesa rada. Slično mišljenje o upravljanju preduzećima imao i Fajol. On je upravljanju, kao i Tejlor, pridavao izuzetan praktični značaj. Mnoga Fajolova saznanja i postavke iz ove oblasti i danas su aktuelna. Od njih treba posebno naglasiti: 14 principa upravljanja, skalarni, odnosno komandni lanac i definisanje administrativne (upravljačke) funkcije, kao šeste i u isto vrijeme najvažnije funkcije preduzeća. Veliki značaj upravljanju za ubrzani razvoj privrede pridavao je i poznati francuski autor iz ove oblasti Šrajber. On je u svom čuvenom djelu “Američki izazov” tvrdio šezdesetih godina prošlog vijeka da je glavni razlog zaostajanja privrede zapadnoeuropskih zemalja za američkom privredom slabiji, inferiorniji sistem menadžmenta preduzeća ovih zemalja u odnosu na menadžerski sistem koji koriste američka preduzeća. Slične tvrdnje, u prilog izuzetne važnosti modernog profesionalnog sistema menadžmenta za privredni razvoj, iznio je jedan od najvećih autora iz ove oblasti P. Draker, kad je u pitanju japanska privreda. Okosnica njegove tvrdnje je postavka da je ubrzanom, fascinantnom razvoju japanske privrede najviše doprinijelo preuzimanje i masovna primjena u japanskim preduzećima modernog američkog sistema menadžmenta prilagođenog japanskim kulturnim tradicijama.

© R E V I CO N


65

11/26/2008 15:27:06


Ovaj autor ide još dalje u isticanju važnosti sistema menadžmenta za privredni razvoj. Tako on u radu “Moj pogled na menadžment” tvrdi da je za manje od 150 godina menadžment “transformisao društvenu i ekonomsku strukturu razvijenih zemalja svijeta. Doveo je do unapređenja svjetske privrede i ustanovljavanja novih pravila za zemlje koje će ravnopravno učestvovati u toj privredi.”33 Na drugom mjestu i u drugo vrijeme ovaj autor kaže da je menadžment postao odlučivajući faktor proizvodnje i konkurentnosti; da to više nistu tradicionalni faktori: zemlja, radna snaga i novac.”34 Slično stanovište imaju i drugi autori i stručnjaci iz ove oblasti po kojima je moderni menadžment “ugaoni kamen organizovane efikasnosti”.

8. POJAM KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA Korporativno upravljanje predstavlja moderni, po mnogo čemu, specifični sistem upravljanja preduzećima u tržišnoj privredi. To je sistem koji je nastao sa nastankom korporacija kao posebnih institucionalnih oblika organizovanja preduzeća, te se, kao takav, bitno razlikuje od tradicionalnog preduzetničkog upravljanja preduzećem. Ta razlika ogleda se u prvom redu u razdvajanju upravljanja od vlasništva u preduzeću. Ova upravljačka inovacija svojstvena je svim korporacijama u svijetu. Ona je neminovna u svima iz jednostavnog razloga što sve one imaju više vlasnika, često više hiljada, pa i miliona, tako da njihovo poslovanje ne može, kao poslovanje inokosnih preduzeća, da vode njihovi vlasnici, pogotovo ne jedan od njih.35 To mora da čini neko drugi izvan korporacije, neko koga njihovi vlasnici posebno angažuju da obavlja tu važnu funkciju u njima. To je druga specifičnost i druga bitna razlika između korporativnog i preduzetničkog sistema upravljanja. Korporativni sistem upravljanja uvijek uključuje, pored vlasnika, i drugog aktera u obavljanju ove funkcije u korporacijama – menadžera - profesionalca. I jedan i drugi akter u njemu učestvuju u upravljanju korporacijom, ali u različitim ulogama. Menadžer – profesionalac vodi poslovanje korporacije, a vlasnici vrše putem svo33 34 35

P.F. Draker, “Moj pogled na menadžment”, Adižer, N. Sad, 2003., str. 11. P.F. Draker, Menadžment budućnosti, P.S. Grmeč, Beograd, 1995., str. 16. Ovo, između ostalog, i stoga što su oni investitori, a ne stručnjaci za menadžment.

66


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:06


jih predstavnika nadzor nad poslovanjem korporacije i kontrolišu učinak i uspješnost u radu menadžera – profesionalca. Pošto samo u ovom sistemu upravljanja profesionalci vode poslovanje preduzeća, to se ovaj sistem još naziva i “sistem profesionalnog menadžmenta”. S obzirom na navedeno, korporativno upravljanje može se definisati kao upravljački sistem preduzeća korporativnog tipa u kome postoje dva ključna aktera: vlasnici i menadžeri korporacije, sa različitim upravljačkim ulogama i pozicijama čije adekvatno vršenje treba da osigura efikasno funkcionisanje korporacije i permanentno dugoročno uvećavanje bogatstva akcionara.

9. RAZVOJ KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA Ovaj upravljački sistem nije, kao što smo vidjeli, novijeg datuma. Prvi poznati primjer njegove primjene u privredi desio se još u 19. vijeku u korporaciji “Američke željeznice”. Ovo veliko preduzeće korporativnog tipa nakon osnivanja formiralo je za vođenje svoga poslovanja stručni, profesionalni menadžerski tim, kakav je u njemu, uz neke manje izmjene, ostao sve do danas. Od ovog događaja do danas sistem korporativnog upravljanja prošao je tri karakteristične razvojne faze. Prva faza je od početka 20. vijeka do 50-tih godina tog vijeka, kad se vrše intenzivna istraživanja organizacije i menadžmenta preduzeća primjenom naučnih metoda, sa ciljem povećanja produktivnosti rada zaposlenih, pa time i efikasnosti poslovanja preduzeća. Ova istraživanja su vršena u vremenu kad su u svjetskoj privredi još uvijek dominirala mala i srednja preduzeća i kad je u toj privredi dominirao preduzetnički menadžment. Izuzetak je bila samo Amerika u čijoj privredi već u prvim decenijama 20. vijeka, korporacije i korporativno upravljanje postaju značajan dio. Druga faza razvoja korporativnog sistema upravljanja je od 50-tih do 70-tih godina 20. vijeka. U ovom periodu došlo je do preokreta u primjeni odnosnog sistema u gotovo svim razvijenim zemljama svijeta. Tad je, kako ističu neki autori, došlo do “revolucije menadžmenta”, tj. do velikih veoma značajnih promjena u njegovoj primjeni.”36 Suštinu tih promjena 36

Vidi: P.F. Draker, Postkapitalističko društvo, P.S. Grmeč, Beograd, 1995., str. 37.

© R E V I CO N


67

11/26/2008 15:27:06


činio je masovan prelazak preduzeća razvijenih zemalja na sistem profesionalnog menadžmenta ili, preciznije sistem vođenja poslovanja preduzeća na profesionalnoj osnovi i uz profesionalnu odgovornost za njegov učinak, razvoj i rast. Treću fazu razvoja korporativnog sistema menadžmenta čini ona koja je počela 70-tih godina 20. vijeka i koja traje sve do danas. Ta faza počinje sa prevlasti akcionara, vlasnika korporacija u sistemu korporativnog upravljanja u svijetu, i, kako Drakon kaže, postepeno prerasta u sistem postkapitalističkog menadžmenta. Ključnu, neizostavnu komponentu ovog menadžerskog sistema čini i činiti će i dalje profesionalni menadžment, tačnije menadžment zasnovan na znanju i usmjeren, u prvom redu, na produktivnost i inovacije. Vodeći ljudi i upravljači u nastupajućem postkapitalističkom društvu biće “radnici znanja”. Ti radnici ili ti “ljudi znanja” biće zaposleni u organizacijama. Posjedovaće i “proizvodna sredstva” i “alatke za proizvodnju” – prvo preko svojih penzionih fondova koji se u mnogim zemljama pojavljuju kao jedini pravi vlasnici; uz to, posjedovaće i svoje znanje koje uvijek mogu da ponesu sa sobom kuda god da krenu. 37

10. MEHANIZAM KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA Korporativno upravljanje vrši se korištenjem raznih savremenih mehanizama. Ovi mehanizmi obezbjeđuju vlasnicima korporacije striktnu kontrolu poslovanja korporacije i učinka uspješnosti rada njenih menadžera. U isto vrijeme spriječavaju devijativno ponašanje menadžera korporacije, njihovo djelovanje u njoj isključivo u svom interesu i za svoj račun. Postoje dvije vrste mehanizama korporativnog upravljanja: 1) interni mehanizmi i 2) eksterni mehanizmi korporativnog upravljanja. 10.1. Interni mehanizmi korporativnog upravljanja Interne mehanizme čine: • odvajanje menadžmenta od vlasništva, 37

Uporedi: P.F. Draker, ibidem, str. 11/12.

68


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:06


• profesionalizacija menadžerske funkcije i menadžerskih organa u preduzeću, • standardi (norme) učinka menadžera, • mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti u radu menadžera, • sistem nagrađivanja menadžera, • koncentracija vlasništva, • nadzorni organi akcionara, vlasnika korporacije, • odnos s interesno-uticajnim skupinama i • finansijska transparentnost i adekvatno objavljivanje relevantnih informacija. 10.1.1. Odvajanje menadžmenta od vlasništva O ovom aspektu korporativnog upravljanja već smo nešto rekli. Ovdje ćemo ga malo pobliže označiti i objasniti, kako bi našim preduzećima i preduzećima drugih tranzicionih zemalja, koja su korporatizovana ili se upravo korporatiraju, pomogli da shvate njegovu važnost i neminovnost. Odvajanje menadžmenta od vlasništva je jedan od najvažnijih, pa time i nezaobilaznih internih mehanizama sistema korporativnog upravljanja. Ono je, u stvari, prva pretpostavka uspostavljanja ovog sistema u praksi. Ovo naglašavamo iz razloga što se u većini zemalja nastalih na prostoru bivše SFRJ to ne shvata i što se stoga u njihovim korporatizovanim preduzećima skoro redovno uspostavlja kvazi sistem korporativnog upravljanja: sistem u kome država, bolje reći, vladajuća partija kao “vlasnik” upravlja ovim preduzećima skupa sa svojim povjerenicima, njihovim menadžerima. Takva preduzeća i ako formalno-pravno korporatizovana nisu korporacije, niti je upravljanje u njima korporativno, jer im nedostaje temeljni, mogli bismo reći, najvažniji korporativni element: odvojenost menadžera od vlasništva. Odvajanje menadžmenta od vlasništva je danas opšta pojava u privredi razvijenih zemalja svijeta. Ono je prvo počelo da se vrši u korporatizovanim preduzećima ovih zemalja, a kasnije i u drugim njihovim poslovnim sistemima. Danas u njima gotovo da nema srednjih i velikih preduzeća i poslovnih grupacija u kojima menadžment nije odvojen od vlasništva. Vlasnici u ovim organizacionim sistemima, kao što smo vidjeli, ne vrše menadžersku funkciju. Oni ne vode njihovo poslovanje, niti pak odgovaraju za njihov rezultat. Sve to, u ime i za račun vlasnika, čine menadžeri, tačnije za to posebno unajmljeni stručnjaci, © R E V I CO N


69

11/26/2008 15:27:06


eksperti za ovu djelatnost. Ovi eksperti vode, kao što smo vidjeli, poslovanje korporacije “Američkih željeznica” još od perioda neposredno po završetku građanskog rada, a kasnije, po okrupnjavanju i korporatizovanju, i sva druga značajna preduzeća na Zapadu. Dva su razloga za ovo. Prvi je što vlasnici ne mogu da vode korporaciju ne samo zato što ih je u njoj često mnogo (ponekad i više miliona) već i zato što njihovo vlasništvo u korporaciji nije trajno, što ono, zahvaljujući instituciji kupoprodaje akcije, vremenom iščezava. Ono postoji samo dotle dok vlasnici drže u posjedu akcije korporacije. Onog momenta kad ih prodaju, oni prestaju da budu vlasnici, odnosno suvlasnici korporacije. Drugi razlog je što prodajom akcija i prestankom vlasništva, odnosno suvlasništva u korporaciji imaoca akcija ne prestaje, niti, pak, može da prestane menadžerska aktivnost u njoj. Ona se nastavlja da obavlja, da se i dalje vrši bez obzira na to ko je u njoj ostao vlasnik, a ko nije ili pak ko je naknadno postao. Na isti način će morati da se urede i naša korporatizovana preduzeća. Ona će morati, da bi opstala i dalje se uspješno razvijala, slijediti praksu drugih korporacija u svijetu u ovoj oblasti. Ovo tim prije nego što to, kao što smo vidjeli, danas čine i privatna inokosna preduzeća, što i ona, kad dostignu određen stepen u svom razvoju i rastu, prenose ovu aktivnost na unajmljene stručnjake za biznis i menadžment. 10.1.2. Profesionalizacija menadžerske funkcije i menadžerskih organa Profesionalizovanje menadžerske funkcije, kao i prethodna aktivnost u domenu menadžmenta, danas je opšta pojava u razvijenom svijetu, a sve više i u drugim zemljama tržišne privrede. Ovoj funkciji je u moderno upravljanim privredama dat poseban tretman i značaj. Ona je u njima, kad su u pitanju korporacije i veliki korporativni poslovni sistemi, pretvorena u stalni, neizostavni, visokostručni, od vlasništva nezavisan posao, pa time i u objektivno datu djelatnost koju u ovim korporacijama i sistemima obavljaju za to posebni opredijeljeni i osposobljeni stručnjaci.38 Ti stručnjaci 38

Prvi koji je ovu funkciju kao stalni, neizbježni posao u preduzeću definisao bio je Fajol, jedan od tvoraca naučnog upravljanja preduzećem. Ovaj velikan iz oblasti menadžmenta je isticao da privredna preduzeća imaju šest bazičnih funkcija, od kojih najvažniju funkciju čini funkcija menadžmenta (Vidi: M. Babić i B. Stvarić; Organizacija preduzeća, 1996., str. 66).

70


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:06


nisu vlasnici preduzeća u kojim vrše ovu funkciju; oni nisu ni njihovi preduzetnici – osnivači, a često ni suvlasnici (posjednici akcija) u njima. Oni su jednostavno unajmljeni eksperti – upravljači sa njima, oni koji, dakle, na profesionalnoj osnovi, i u skladu sa prethodno prihvaćenim i potpisanim profesionalnim ugovorom, vode njihovo poslovanje i odgovaraju njihovim vlasnicima za ostvarene rezultate rada. Oni su to bez obzira na to ko ih i kad unajmljuje, odnosno angažuje kao menadžere: da li preduzetnici – vlasnici inokosnih preduzeća (kad shvate da zbog složenosti i obimnosti poslova, vođenje preduzeća prevazilazi njihove sopstvene stručne i intelektualne mogućnosti), ili, pak akcionari, državne upravljačke institucije itd. U svim navedenim slučajevima oni, potpisujući profesionalni ugovor, preuzimaju vođenje poslovanja preduzeća, odnosno poslovnog sistema i odgovornost za njegov uspješan rad i razvoj. U prvom slučaju, oni to čine u ime i za račun inokosnog preduzetnika – vlasnika, u drugom, akcionara, a u trećem, države, odnosno njenih upravljačkih institucija. Ovakve menadžere, odnosno profesionalne voditelje poslovanja moraće da imaju i naša javna preduzeća ako žele da se do kraja transformišu i tako postanu moderne, prosperitetne, visokoefikasne firme u narednom periodu. 10.1.3. Standardi učinka, odnosno uspješnosti menadžera Moderan sistem menadžmenta uključuje, pored navedenog, još jedan važan interni mehanizam korporativnog upravljanja, a to je uspostavljanje standarda učinka ili, kako se to još često kaže, normi uspješnosti menadžera. Ti standardi se, po pravilu, uspostavljaju u svim korporatizovanim preduzećima i poslovnim grupacijama koje vode profesionalni menadžeri. Oni se definišu kao očekivani, odnosno programirani rezultati poslovanja ovih menadžera u njima u određenom periodu, a najčešće u toku i krajem poslovne godine. Tako shvaćeni, oni imaju veliki praktični značaj kako za odnosne menadžere tako i za vlasnike navedenih preduzeća i poslovnih grupacija. Za menadžere, standardi su značajni stoga što im jasno i konkretno pokazuju koje su im i kolike obaveze u vođenju poslovanja, tj. u vršenju menadžerske funkcije, a za vlasnike, što im pružaju potrebnu, sasvim pouzdanu, osnovu za dobijanje informacija o tome da li su im i koliko uspješni menadžeri u radu. Standardi učinka postavljaju se za sve menadžere profesionalce u preduzeću, koje čine: 1) top-menadžeri i 2) menadžeri poslovnih jedinica tipa

© R E V I CO N


71

11/26/2008 15:27:06


profitnih centara, strategijskih poslovnih jedinica i investicionih centara. Ovi standardi, ali u nešto drugačijem vidu, postavljaju se i za rukovodioce troškovnih centara i centara prihoda. Oni se najčešće definišu za sve obračunske periode u toku poslovne godine, za različite oblasti uspješnosti, kao što su proizvodnja, realizacija, troškovi poslovanja, profit itd. Tako utvrđeni, predstavljaju norme učinka menadžera, sa kojim se, u cilju utvrđivanja uspješnosti menadžera u radu, porede njihova ostvarenja po navedenim osnovama. Mjerenje učinka i ocjenivanje uspješnosti rada menadžera na taj način vrši se u gotovo svim korporacijama razvijenih zemalja svijeta, s tom razlikom što je to u nekim od ovih zemalja pomoćni mehanizam utvrđivanja menadžerske uspješnosti u radu, a u drugim glavni, osnovni. To je posebno slučaj sa američkim i britanskim kompanijama čije se akcije listaju na tržištu kapitala. Navedene korporacije ovih zemalja kao ključno sredstvo, odnosno mehanizam utvrđivanja uspješnosti u radu svojih menadžera koriste “tržište za korporativnu kontrolu”. Ovo tržište je veoma razvijeno u navedene dvije zemlje tako da preko rasta ili pada cijena akcija pokazuje svakoj od navedenih korporacija kad im je i koliko menadžment bio uspješan u radu, a kad i koliko neuspješan u radu. Ovo nije slučaj u zemljama kontinentalne Europe i Japana. U njima tržište kapitala nije tako razvijeno i osjetljivo na promjene u poslovanju njihovih korporacija. Zato korporacije ovih zemalja koriste tržište kapitala kao pomoćno sredstvo utvrđivanja uspješnosti u radu svojih menadžera. One njegove pokazatelje uzimaju u obzir, ali se na njih u potpunosti ne oslanjaju. Za njih prava, pouzdana mjerila uspješnosti u radu njihovih menadžera su norme menadžerskog učinka, što ćemo ubrzo vidjeti. Pored njih, ove norme su glavno i jedino mjerilo uspješnosti i mnogih britanskih i američkih korporacija, onih čije se akcije ne listaju na tržištu kapitala. A takvih je u ovim zemljama, očito, mnogo. Norme učinka menadžera su važan interni mehanizam korporativnog upravljanja. Njihovo postavljanje i korištenje za mjerenje uspješnosti u radu menadžera ne bi se smjelo ispustiti ni u jednoj korporaciji čije se akcije ne listaju na tržištu kapitala ili pak koje se na to tržište u ovom pogledu ne mogu u potpunosti da oslone. Propuštanje da se ove norme postave znači uvođenje takvog sistema upravljanja korporacijom u kome menadžer nije nikome i nizašto odgovoran, pogotovo ne za učinak, razvoj i rast korporacije. To se, po Drakeru, ne smije dozvoliti. Po njemu, a mogli bismo 72


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:06


reći, i svim onim kojima je stalo da korporativno upravljanje bude efikasno i efektivno “rukovodstvo (korporacije – prim. M.B.) “mora da bude odgovorno nekome i da za tu odgovornost mora da postoji institucionalno uporište.”39 U protivnom, ono će, u većoj ili manjoj mjeri, zloupotrijebiti svoj položaj i svoje ciljeve i interese staviti ispred ciljeva i interesa vlasnika korporacije. U najgorem slučaju, upustit će se u kriminalne radnje na štetu korporacije i njenih vlasnika. O ovoj posljednjoj zloupotrebi postoji i previše dokaza u zemljama u tranziciji, a najviše u našoj zemlji. Draker ne insistira samo na odgovornosti menadžera (uprave) za ostvarene poslovne rezultate korporacije već i na institucionalnom određenju te odgovornosti. On u vezi s tim kaže: “Potrebno nam je ono što bi jedan politikolog nazvao ustavom, propisima koji određuju, kao što je slučaj sa zakonom o kompanijama u Njemačkoj, dužnosti i odgovornosti rukovodstva i koji daju jasna objašnjenja, prava koja se odnose na dvije grupe, naročito akcionare.”40 Ovo je posebno potrebno u zemljama u tranziciji, među njima, u prvom redu, našoj, kako bi se onemogućile samovoljno i enormno rasprostranjene kriminalne radnje menadžera i njihovih javnih preduzeća. Toga sada u našoj privredi uopšte nema. U našim zakonima o kompanijama (iz oba entiteta) nema riječi o odgovornosti menadžera za učinak i razvoj i rast korporacije. Umjesto o ovoj odgovornosti, u njima se govori o odgovornosti za zakonito poslovanje preduzeća iz čega proizilazi logičan zaključak da menadžeri u našim korporacijama, ma koliko slabo radili i zloupotrebljavali svoj položaj na štetu akcionara, mogu, po našim zakonodavcima, da ostanu neograničeno vrijeme na tom položaju, ako obezbjeđuju zakonito poslovanje korporacije. U vezi sa odgovornošću menadžera treba odgovoriti na još jedno pitanje: za koji učinak oni treba da budu odgovorni – kratkoročni ili dugoročni ili, pak, i jedan i drugi? Ovo je važno stoga da bismo znali kakve, tj. za koje učinke korporacije postaviti menadžerske norme. Sa stanovišta menadžera primat treba da imaju kratkoročni učinci korporacjije i na njima zasnovane menadžerske norme. Ti učinci njima donose najveću korist. Zato ih oni, ako nema vlasničkog pritiska i za druge učinke, u praksi forsiraju. Pogotovo ako su pred penzijom ili prelaskom u drugu korporaciju. Tad nastoje da maksimiziraju dobit korporacije i cijenu njenih akcija od pola godine 39 40

P.F. Draker, Menadžment za budućnost, P.S. Grmeč, Beograd, 1995., str. 212. P.F. Draker, ibidem, str. 218.

© R E V I CO N


73

11/26/2008 15:27:06


ili godine dana, često na štetu dugoročnih interesa korporacije i njenih akcionara, npr. izbjegavanjem da uvedu novu inoviranu liniju proizvodnje ili da obave remont sredstava za rad ili da izvrše predviđeno dopunsko obrazovanje menadžerskog i drugog stručnog kadra korporacije. Maksimiziranje navedenih učinaka u kratkom roku nije dovoljno dobro za akcionare. Za njih je to dobro samo ako se obezbjeđuju i u drugom roku. No, ovo ne znači da treba forsirati samo dugoročne učinke korporacije. Za korporaciju su važni i učinci u kraćim vremenskim rokovima. Ovo iz dva razloga: 1) da njeni vlasnici ne bi morali dugo čekati da saznaju da li su im menadžeri uspješni ili pak neuspješni u radu i 2) da bi nagradom menadžera u kraćim periodima permanentno održali njihovu visoku zainteresovanost u radu. Menadžerima – profesionalcima se u modernom korporativnom sistemu upravljanja najčešće postavljaju slijedeće norme ili standardi učinka: 1) planirani ukupni prihod, 2) planirana dobit, 3) planirana realizacija, 4) planirani prinos na kapital, 5) planirano tržišno učešće, 6) planirani obim proizvodnje ili usluga, 7) planirani troškovi poslovanja, 8) planirani kvalitet proizvodnje, odnosno usluge i dr. Ove norme učinka postavljaju se kako za top-menadžere (upravu) korporacije tako i za menadžere poslovnih jedinica korporacije, u prvom redu, menadžere strategijskih poslovnih jedinica, profitnih centara i investicionih centara i, kao takve, služe za ocjenjivanje njihove uspješnosti ili neuspješnosti u radu. Pored ovih kratkoročnih normi, u moderno upravljanim korporacijama postavljaju se i norme menadžera za dugi rok. Te norme najčešće čine sljedeće: 1) planirani rast vrijednosnih akcija korporacije na dugi rok, 2) planiran prinos na investicije na dugi rok,

74


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:06


3) planirani rast dobiti korporacije na dugi rok i 4) planirana vrijednost inovacije proizvodnje (u %). Ne negirajući ove vrijednosti, Draker kao najbolji, najdjelotvorniji način određivanja učinka menadžera korporacije navodi ono što čine njemački i japanski vlasnici korporacija, a to je “povećanje sposobnosti korporacije da stvara bogatstvo. Oni “ne pokušavaju da maksimiziraju akcionarsku vrijednost ili kratkoročnu dobit bilo koga od vlasnika osnivačkog uloga” preduzeća. Oni do maksimuma povećavaju sposobnost preduzeća da stvara bogatstvo. To je onaj cilj koji integriše kratkoročne i dugoročne rezultate i koji povezuje operativne dimenzije poslovne performanse, tj. položaj na tržištu, novatorstvo, produktivnost i ljude i njihov razvoj, sa finansijskim potrebama i finansijskim rezultatima. To je, takođe, onaj cilj od kojeg zavise svi uslovi za ispunjavanje drugih ciljeva i očekivanja bilo akcionara, kupaca ili zaposlenih radnika.”41 Iako vrlo privlačan, ovaj način iskazivanja i normiranja učinka menadžera je neodređen, pa time i kvantitativno teško mjerljiv, što i Draker priznaje. 10.1.4. Mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti u radu menadžera Sljedeći važan interni mehanizam korporativnog sistema upravljanja čini mjerenje i ocjenivanje uspješnosti u radu menadžera – profesionalaca. Ovaj upravljački poduhvat praktikuje se za sve menadžere – profesionalce u preduzeću, a to znači kako za top-menadžere u njima tako i za menadžere profitabilnih centara itd. To se čini i za menadžere ostalih tipova poslovnih jedinica – centara odgovornosti koji imaju status menadžera – profesionalca. Za sve se utvrđuje i ocjenjuje ostvareni uspjeh u radu po odgovarajućim, navedenim osnovama radnog učinka. Taj uspijeh za top-menadžere predstavlja onaj koji je po tim osnovama ostvarila korporacija, a za ostale menadžere onaj koji su po navedenim ili samo nekim od njih ostvarile poslovne jedinice na čijem se čelu nalaze. Utvrđivanje ostvarenog uspjeha u radu navedenih menadžera vrši se tako što se porede ostvareni i programirani rezultat rada organizacije na 41

P.F. Draker, ibidem, str. 217.

© R E V I CO N


75

11/26/2008 15:27:06


čijem se čelu nalaze, po svim ili samo nekim naprijed naznačenim osnovama. Poređenjem ove dvije veličine dolazi se do učinaka menadžera koji su: 1) ravni programiranim, 2) veći od programiranih i 3) manji od programiranih. Prva dva se tretiraju kao pozitivni, zadovoljavajući, a treći kao negativni, nezadovoljavajući učinci. Mjerenje uspješnosti menadžera na prethodni način vrši se, po pravilu, u svim obračunskim periodima u toku poslovne godine, koristeći u svakom od njih odgovarajuće norme, odnosno pokazatelje uspješnosti u radu menadžera. Na kraju poslovne godine utvrđuje se njihova krajnja, definitivna uspješnost u radu. Pretpostavka za ovakvo mjerenje uspješnosti menadžera u radu je da postoje: 1) standardi mjerila menadžerskog učinka, po svim osnovama njegovog praćenja i 2) njihove planske veličine (vrijednosti). Kad se sa ovim programiranim veličinama uporedi ostvarenje u datom periodu, dobije se pouzdana predstava o uspješnosti ili neuspješnosti menadžera. Ova predstava je važna za vlasnike korporacije pošto ona pokazuje kako su menadžeri – profesionalci obavili svoj posao u datom periodu, koliko su djelotvorno koristili njihov kapital i kakve su rezultate poslovanja ostvarili: da li u granicama očekivanih (programiranih) ili većih ili manjih od ovih; ako su veći, koliko su veći i obratno, ako su manji, koliko su manji i zbog čega. Ovom, ovakvom ocjenjivanju rada menadžera – profesionalaca pridaje se značaj u savremenim korporacijama, napose njemačkim i japanskim. I u jednoj i u drugoj zemlji, “rad rukovodećeg osoblja se pažljivo nadzire i brižljivo procjenjuje. U Njemačkoj, jedan viši rukovodilac Hausbanke je član upravnog odbora svake kompanije u kojoj ova banka posjeduje značajnu količinu akcija, i obično je na mjestu predsjednika nadzornog odbora. Od predstavnika banke se očekuje da brzo reaguju kad god rukovodstvo ne uspijeva da postiže one radne rezultate koji se zahtijevaju utvrđenim standardima.”42 Slično je i u Japanu. U ovoj visokorazvijenoj zemlji “glavni rukovodioci važnijih kompanija u okviru jednog keiretsua (industrijske grupacije – prim. M.B.), na čelu sa glavnim izvršnim rukovodiocem trgovačkog društva ove grupe, funkcionišu kao izvršni odbor cijele grupe. Oni se redovno sastaju. Čelni rukovodioci Mitsubischi gru42

Peter. F. Drucker, ibidem, str. 218.

76


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:06


pe, na primjer, sastaju se svakog drugog petka na po tri do četiri sata. Oni pažljivo pregledaju poslovne planove svake kompanije i procjenjuju radne rezultate rukovodstva svake kompanije. I uvijek iznova, mada bez mnogo buke, glavni rukovodioci za koje se utvrdi da nisu dorasli poslu se smjenjuju sa svojih rukovodećih položaja, prebacuju u prostorije koje nisu rezervisane za rukovodeće osoblje ili im se daju neke sekundarne rukovodeće funkcije.”43 Isto se, kad je riječ o ovoj problematici, radi i u SAD-u. I u ovoj zemlji se određenom kontrolnom aktivnošću bave odgovarajuće institucije, tačnije penzioni fondovi i drugi institucionalni investitori, kao vlasnici većeg dijela kapitala mnogih, prije svega, velikih državnih preduzeća u njoj. Ove moćne finansijske institucije permanentno prate i ocjenjuju uspješnost rada menadžera u firmama u kojim imaju kontrolni paket akcija. Čine to na isti način kao što se radi u Njemačkoj i Japanu – poređenjem ostvarenih i programiranih učinaka po više različitih, za poslovni uspjeh preduzeća, važnih osnova, s tim što u ovu svrhu koriste i drugi mehanizam, a to je “tržište za korporativnu kontrolu”. 10.1.5. Sistem nagrađivanja menadžera Uvod Sistem nagrađivanja menadžera kao interni mehanizam korporativnog upravljanja ima značaj za uspješniji rad i razvoj preduzeća korporativnog tipa. Taj njegov značaj ogleda se u tome što on snažno utiče na motivaciju menadžera (u pozitivnom ili negativnom smislu) i što, kao takav, opredjeljuje kako će se menadžeri ponašati u korporaciji: da li će u njoj poduzimati one aktivnosti koje povećavaju samo njihovu vlastitu dobrobit ili one koje, pored vlastite, povećavaju i dobrobit akcionara, vlasnika korporacija. I jedno i drugo njihovo ponašanje u korporaciji je u većoj ili manjoj mjeri moguće, s obzirom na moć, znanje i informacije kojim u njoj raspolažu. Koje će prevladati zavisi u najvećoj mjeri od sistema nagrada i kazni koji se primjenjuju u korporaciji. Pri kreiranju ovog sistema najčešće se koristi kombinovana primjena sljedeće tri politike nagrađivanja menadžera: 43

Peter. F. Drucker, ibidem, str. 219.

© R E V I CO N


77

11/26/2008 15:27:06


1) stvaranje uslova da i menadžeri budu vlasnici akcija korporacije čije poslovanje vode, ne bilo kakvi , već njihovi respektivni posjednici, 2) vezivanje menadžerskih nagrada, odnosno kompenzacija za ostvarene rezultate poslovanja korporacije i 3) prijetnja menadžerima otpuštanjem u slučaju loših rezultata poslovanja korporacije u dužem periodu. Sve tri ove politike su u funkciji podsticanja rada menadžera za svoju dobrobit i za dobrobit korporacije koju vode. Naročito je u ovom pogledu djelotvorna politika nagrađivanja menadžera u akcijama korporacije. Zato je mnoge korporacije svesrdno koriste u praksi. Slično je i sa politikom vezivanja visine menadžerskih nagrada za visinu ostvarenog učinka korporacije. U sistemu nagrađivanja menadžera na toj osnovi, menadžeri svoje ciljeve i interese mogu da ostvare samo ako u isto vrijeme ostvare ciljeve i interese korporacije i njenih vlasnika, a to znači one programirane ili veće od njih. I najzad, treće sredstvo podsticanja menadžera, ili još preciznije primoravanja da djeluju u isto vrijeme u svoju korist i korist akcionara korporacije, predstavlja prijetnja njihovog otpuštenja u slučaju loših performansi korporacije. Ostvarivanje ove prijetnje je fatalno za menadžere u sistemu tržišnog privređivanja, pošto neuspješnog menadžera niko ne želi primiti kod sebe i time prihvatiti rizik lošeg vođenja poslovanja korporacije. Bitna načela i karakteristike modernog korporativnog sistema nagrađivanja menadžera-profesinalaca Ovaj sistem ima više, za njegovu uspješnu primjenu značajnih odrednica, od kojih ovdje navodimo samo najvažnije: 1) Sistem se bazira na više različitih oblika menadžerske stimulacije, pa time i više različitih vidova menadžerskih nagrada. Svi ti oblici i sve te menadžerske nagrade vezane su za učinak korporacije (za njene performanse u raznim domenima), pa čak i osnovna plata. 2) Sve nagrade, izuzev fiksnog dijela osnovne plate menadžera, isplaćuju se iz povećanog prihoda korporacije, tako ako nema ovog dodatnog prihoda, nema i posebnih nagrada menadžera. 78


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:06


3) Nagrade menadžera u ovom sistemu su visoke za ostvareni visoki učinak korporacije. Ponekad su visoke tako da neki izuzetno uspješni menadžeri u razvijenim zemljama tržišne privrede, u prvom redu u Americi, ostvaruju godišnje prihode od više desetina miliona dolara. 4) Ove, niti bilo koje druge nagrade menadžera, nisu ni u kakvoj vezi sa primanjima zaposlenih u korporaciji. One su uslovljene učinkom menadžera i njihovim kotiranjem na tržištu menadžera, tako da uspješni menadžeri u mnogim korporacijama SAD-a ostvaruju primanja (u vidu plate i bonusa) u odnosu na prosječno plaćenog radnika u omjeru više od 50 puta. 5) Visoka primanja za visoke učinke, prate i oštre kazne za niske učinke. Kazne su kao i nagrade unaprijed definisane. Blaže kazne čine razni vidovi reduciranja primanja menadžera u zavisnosti od pada njihove efikasnosti u radu. Najstrožu kaznu čini otpuštanje menadžera. Ova kazna se izriče u slučajevima enormnog pada performansi korporacije. Iako predstavlja kaznu, ona djeluje kao snažan motivator menadžera da učini sve što je u njegovoj moći kako bi spriječio pad učinka koporacije. Ako u tome ne uspije, gubi posao, a sa njim i novčane stimulacije, i, što je još gore, reference za buduće zaposlenje. 6) Pored kazni, u ovom sistemu postoje i drugi oblici zaštite korporacije od smanjenja njenog učinka. Jedan od najefikasnijih je tzv. odgođena kompenzacija. Ovaj oblik zaštite korporacije od lošeg rada menadžera na duži rok svodi se na odlaganje isplate nekih njegovih nagrada za određeno vrijeme u okviru koga se traži potvrda osnove za nagradu, ili potvrda kontinuiteta menadžerskog učinka. 7) Oblike i visinu menadžerskih nagrada (kompenzacija) utvrđuje nadzorni odbor ili skupština akcionara na prijedlog nadzornog odbora. Pošto se utvrde od nadležnih organa korporacije, unose se u profesionalni menadžerski ugovor, koji se, kad je u pitanju top-menadžer, sklapa između njega i korporacije, odnosno nadzornog odbora. Ova materija reguliše se i razrađuje u statutu i posebnom pravilniku za nagrađivanje menadžera – profesionalaca, a u odgovarajućoj mjeri precizira u profesionalnom menadžerskom ugovoru. © R E V I CO N


79

11/26/2008 15:27:06


Oblici menadžerskih nagrada - kompenzacija U savremenim korporacijama primjenjuje se više različitih oblika menadžerskih kompenzacija, odnosno nagrada, koji se obično svrstavaju u sljedeće dvije bazične grupe: a) direktne menadžerske nagrade i b) indirektne menadžerske nagrade. Direktne menadžerske nagrade su ujedno i glavne (najvažnije) komponente modernog sistema nagrađivanja korporativnih menadžera. Ovu grupu menadžerskih nagrada čine: 1. 2. 3. 4. 5.

menadžerska plata, bonusi i premije, odgođene kompenzacije, stokopcijski planovi (ex-ante stock option value) i ostale nagrade, odnosno kompenzacije. Menadžerske plate

Menadžerske plate se obično sastoje iz dva dijela: - fiksne plate i - promjenjive plate. Fiksna plata je onaj oblik nagrade koji se daje svakom menadžeru, bez obzira na to kakve su performanse korporacije čije poslovanje menadžer vodi. Ova nagrada ugovara se prije svih drugih oblika plaćanja menadžera. Ona se ugovara između korporacije i menadžera u momentu angažovanja menadžera u korporaciji. Tako utvrđena ne ostaje svo vrijeme rada u korporaciji. Naprotiv, vremenom se mijenja – povećava ili smanjuje zavisno od toga koliko je menadžer uspješan ili neuspješan u radu i kakav mu je rejting na tržištu menadžera. Za razliku od fiksnog dijela, promjenjivi dio menadžerske plate čini poseban oblik stimulacije menadžera za određene učinke, kao što su: povećanje realizacije, povećanje proizvodnje itd. Ovaj dio isplaćuje se menadžeru ako 80


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:06


su navedeni učinci veći od planiranih, u određenom procentu od osnovne plate. Ako to nije slučaj, onda nema ovog dijela menadžerske plate. Postoji više determinanti koje određuju visinu menadžerske plate (njenog fiksnog dijela). Sve ove determinante mogu se svrstati u dvije osnovne skupine: 1) determinante vezane za karakteristike preduzeća i konkretnog posla koji menadžer obavlja i 2) determinante vezane za ličnost koja konkuriše za određen menadžerski položaj. Prvu skupinu determinanti čine: -

veličina preduzeća i kompleksnost njegove organizacije, položaj menadžera na hijerarhijskoj ljestvici, karakteristike radnog mjesta i stanje i cijena konkretne vrste menadžerskih usluga na tržištu menadžera.

Sve ove determinante u većoj ili manjoj mjeri utiču na visinu menadžerske plate. Što je preduzeće veće i što mu je organizacija kompleksnija, to je veća i plata menadžera. Slično je i sa položajem menadžera u hijerarhijskoj upravljačkoj stukturi. Što je menadžer na višem položaju u ovoj strukturi, to mu je i plata veća. Ta plata, bez obzira na kvalitet menadžera, ne bi smjela da bude veća od plate menadžera sljedećeg višeg ranga. I karakteristika radnog mjesta utiče na visinu menadžerske plate, tako što se uzima u obzir potrebna stručnost, složenost, tehnologija rada, menadžerska odgovornost i slično. Situacija na menadžerskom tržištu nije ista za sve kategorije i vrste menadžera, tako da se i sa tog stanovišta menadžerske plate moraju različito da definišu i ugovore. Za razliku od prve, drugu skupinu determinanti čine sljedeće: - ranije dokazana preduzetnička sposobnost i vještina rukovođenja menadžera, - minule performanse, odnosno poslovni uspjesi organizacije čije je poslovanje menadžer vodio, © R E V I CO N


81

11/26/2008 15:27:06


- formalne kvalifikacije menadžera. I ove determinante sa svoje strane utiču na visinu menadžerske plate koju menadžer ugovora sa korporacijom ili nekim drugim savremenim preduzetnim oblikom. Tako će menadžer sa dokazanom preduzetničkom sposobnošću, natprosječnim poslovnim uspjehom organizacije koju je prethodno vodio i odgovarajućom formalnom kvalifikacijom, ugovoriti znatno veću platu od menadžera koji nema takve potvrde lične sposobnosti. Bonusi i premije Bonusi poslije plate predstavljaju najšire primijenjene oblike nagrađivanja menadžera. Gotovo da nema korporacije u razvijenom svijetu koje za stimulisanje u radu menadžera ne koriste ovaj oblik njihove kompenzacije. Primjena ovog oblika menadžerske kompenzacije ima za cilj povećanje uspješnosti rada menadžera, u različitim sferama poslovnog uspjeha korporacije, kao što su: proizvodnja, realizacija, tržišno učešće, dobit, prinos na kapital, budžet, odnosno troškovi poslovanja i dr. Po svim ovim osnovama ili sferama poslovnog uspjeha postavljaju se norme ili standardi učinaka menadžera, na isti način kao što je urađeno u prethodnom dijelu ovog teksta. Sa tim normama porede se ostvarenja i utvrđuje visina prebačaja ili podbačaja u odnosu na plan u svakoj od navedenih sfera poslovnog uspjeha korporacije. Postotak koji se tako utvrdi primjenjuje se na osnovnu platu menadžera, isplaćuje se u vidu njegovog bonusa po osnovu povećanja proizvodnje, realizacije, tržišnog učešća, prinosa na kapital itd. Za pojedine, sa stanovišta učinka korporacije, značajne menadžere, navedeni postotak bonusa može da se poveća za dva, tri i više puta kako bi se oni maksimalno motivisali u radu (na primjer, za povećanje realizacije, tržišnog učešća, prinosa na kapital). Menadžerima se daje bonus i za ostvarenu natplansku dobit korporacije (bonus je po sistemu “profit – sharing”). Ovaj bonus može se dati u % od ostvarene natplanske dobiti, top-menadžerima i menadžerima poslovnih jedinica tipa profitnih centara i strategijskih poslovnih jedinica. Ista vrsta bonusa može se dati navedenim menadžerima i za ostvareno smanjenje gubitka korporacije i poslovnih jedinica. 82


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:07


U slučajevima kad je postavljen visok planski učinak i kad je korporaciji izuzetno stalo da ga ostvari, daje se bonus menadžerima i za izvršenje plana po određenim ili svim osnovama predviđenim u planu. Premija za sniženje troškova poslovanja Za ostvareno sniženje troškova poslovanja menadžerima se isplaćuje premija najčešće u određenim % od ostvarenog sniženja ovih troškova. Odgođene kompenzacije Ovaj oblik modernog korporativnog nagrađivanja menadžera predstavlja sumu različitih tipova nagrade menadžera čija se isplata odgađa za izvjesno vrijeme, na primjer, za dvije godine. On, pored ostalog, uključuje i nagradu menadžera u vidu ograničenog iznosa akcija korporacije iz zajedničkog stoka (paketa, zaliha) akcija. Suština ove vrste menadžerske nagrade jeste u tome da se isplata obračunate sume odgađa na određeno vrijeme u okviru kojeg se traži potvrda opravdanosti osnova za nagradu ili potvrda kontinuiteta menadžerskog učinka. Smisao ovakvog nagrađivanja menadžera sastoji se u tome da ranije odgođena nagrada proizvede pozitivan uticaj na tekući i budući učinak menadžera. Odgođena kompenzacija pretpostavlja konfiskaciju obračunate nagrade u cjelini ili u određenom iznosu u slučaju da se ne potvrdi osnova za nagradu ili u slučaju da menadžerski učinak u određenom vremenu poprimi negativne karakteristike. Stok-opcijski planovi Stok – opcije ili stok-opcijski planovi predstavljeju specifičan oblik nagrađivanja menadžera u preduzećima korporativnog tipa. To je oblik kojim se top-menadžment, putem nagrada u akcijama, snažno stimuliše na povećanje tržišne vrijednosti akcija, pa time i bogatstva korporacije. Ovaj oblik sa topmenadžerom (ili menadžerima) ugovara nadzorni odbor korporacije po prethodno usvojenim stok-opcijskim planom od skupštine akcionara korporacije. © R E V I CO N


83

11/26/2008 15:27:07


Specifičnost ovog oblika nagrađivanja menadžera je u tome: 1. što se u njemu nagrada ne daje u novcu već u akcijama i 2. što te akcije menadžeri treba da kupe ako prihvate ovaj oblik nagrađivanja. Akcije koje se menadžerima odobravaju da kupe predstavljaju dio akcija iz zajedničkog stoka (zaliha) akcija korporacije. Kupovina ovih akcija se menadžerima odobrava nakon isteka određenog perioda, najčešće nakon dvije ili tri godine, po onoj cijeni koja je važila na početku godine ili tačnije na dan odobravanja ove transakcije. Ovako postavljen stok-opcijski sistem nagrađuje pozitivnu promjenu u cijeni akcija (tačnije povećanje njihove cijene na kraju navedenog perioda), za razliku od nagrađivanja stok – vlasništvom nad akcijama, koje imaoce akcija nagrađuje, pored rasta cijena akcija, i dividendom. Stok-opcijski planovi, dakle, stimulišu top-menadžere da podizanjem efikasnosti i profitabilnosti korporacije povećaju tržišnu cijenu njenih akcija u ugovorenom periodu, i tako prisvoje sav prirast vrijednosti akcija koje su im stavljene na raspolaganje stok-opcijskim planom. Ostali oblici menadžerske kompenzacije Ova skupina menadžerskih stimulansa uključuje više različitih vrsta menadžerskih nagrada, od kojih se najčešće pojavljuju: 1. marginalne koristi i 2. nagrade po osnovu dugoročnih planova performansi korporacije. U ovu skupinu menadžerskih nagrada spadaju i premije za različite uštede, te uslovljeni paketi nagrada i sl. Totalna menadžerska kompenzacija Totalnu menadžersku kompenzaciju čine primanja menadžera po svim navedenim osnovama, a to znači po osnovu: menadžerske plate, bonusa, premija, odgođene kompenzacije, vrijednosti stok - opcija i drugo. U ovim primanjima, kad su u pitanju top-menadžeri SAD-a, najveću stavku čine plate menadžera (oko 55%). Odmah poslije plate dolaze bonusi, zatim vrijednost stok – opcija, te odgođene kompenzacije itd. U ovoj skupini menadžerskih kompenzacija samo su plate siguran, stalni izvor prihoda korporativnih menadžera. Isplata ostalih primanja ovih menadžera uslovljena je ostvarivanjem određenih, najčešće ekstra (nat84


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:07


planskih) učinaka, tako ako ovi učinci izostanu, izostaće i navedene nagrade menadžera. Indirektne menadžerske kompenzacije Ove kompenzacije imaju karakter dodatnih pogodnosti menadžera različitih oblika. Te pogodnosti pojavljuju se kao novčane i nenovčane. Najznačajniju novčanu pogodnost, u odnosu na direktne isplate menadžera, predstavlja posjedovanje akcija korporacije (stok – vlasništvo). Ova pogodnost ili ovaj oblik kompenzacije menadžera forsira se u mnogim savrementim korporacijama, stoga što se smatra, ako je menadžer u posjedu značajnog iznosa akcija korporacije, da je to najjači stimulans za menadžere, što je važno, onaj koji ga motiviše da u isto vrijeme radi za povećanje svoje dobrobiti i dobrobiti vlasnika – akcionara korporacije. Menadžeri treba da rade na povećanju svog bogatstva i bogatstva korporacije, a najmoćnija veza između ta dva bogatstva je direktno vlasništvo menadžera nad akcijama kompanije, ali pod uslovom da njihov udio u vlasništvu korporacije nije beznačajan. Istraživanja pokazuju da primanja top-menadžera u SAD-u po ovom osnovu u velikom broj slučajeva daleko prevazilaze sve druge njihove prihode. Za razliku od novčanih, nenovčane pogodnosti menadžera čine razne privilegije koje se daju uspješnim menadžerima: luksuzni kabineti, neograničena sredstva za reprezentaciju, deluxe hoteli na službenom putu, besplatno ljetovanje u poznatim ljetovalištima, besplatna dopunska obuka u najpoznatijim poslovnim školama i drugo.

© R E V I CO N


85

11/26/2008 15:27:07


Pitanja

1. Šta je korporativno upravljanje i kakav je njegov značaj za privredni razvoj? 2. Koje se dvije skupine mehanizama koriste u modernom sistemu korporativnog upravljanja? 3. Kakva je uloga ovih mehanizama? 4. Šta sve spada u interne mehanizme korporativnog upravljanja i u kojim se zemljama ovi mehanizmi koriste kao glavno sredstvo vlasničke kontrole nad radom i učinkom menadžera korporacije? 5. U čemu je suština odvajanja menadžmenta od vlasništva i gdje je ovaj proces prvi otpočeo? 6. Šta karakteriše proces profesionalizacije menadžerske funkcije i menadžerskih organa u savremenim korporacijama? 7. Kakva je funkcija standarda učinka menadžera i kako se oni definišu u savremenim korporacijama? 8. Za koje se sve menadžere postavljaju standardi učinka menadžera? 9. Za koje se učinke i obračunske periode postavljaju standardi učinka menadžera? 10. Zašto se i kako mjeri uspješnost u radu menadžera? 11. Šta predstavlja pretpostavku za mjerenje i ocjenjivanje učinka menadžera? 12. Kako se u Njemačkoj i Japanu mjeri i ocjenjuje učinak (uspješnost u radu) menadžera? 13. Koja su bitna načela modernog korporativnog sistema nagrađivanja menadžera – profesionalaca? 14. Koji se sve oblici menadžerskih nagrada primjenjuju u modernim korporacijama? 15. Koje dvije determinante određuju visinu menadžerske plate? 16. Šta je odgođena kompenzacija? 17. Šta čini nagradu menadžera u stok-opcijskim planovima?

86


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:07


10.1.6. Koncentracija vlasništva Važnu komponentu modernog korporativnog upravljanja čini i koncentracija, odnosno okrupnjavanje vlasništva u korporacijama. Ovo iz jednostavnog razloga što je mali broj krupnih vlasnika korporativnog kapitala u stanju da vrši efikasan nadzor nad poslovanjem korporacija i nad radom i učinkom njihovih menadžera. Kod ovih vlasnika koncentrisana je gotovo sva moć u korporaciji. Ta moć je daleko iznad moći menadžera korporacije. Ona je izvornog karaktera, što nije slučaj sa moći kojom raspolažu menadžeri korporacije, koja je, u stvari, rezultat delegiranih ovlaštenja. Zato u ovakvim vlasničkim uslovima nema, niti može biti, debalansa moći u korporaciji na štetu akcionara, njenih vlasnika, pa time ni nejasnoće ko u njima i čiji rad nadzire, odnosno kontroliše. Drugo je pitanje da li navedeni vlasnici tu svoju moć i tu svoju funkciju koriste u praksi? Da li izbjegavaju to da čine, već svoje nezadovoljstvo sa radom menadžmenta korporacije iskazuju tako što u slučaju pada cijene njenih akcija, svoj paket akcija u njoj prodaju i kupuju akcije druge uspješnije korporacije? Ovo je bio čest slučaj u vrijeme “menadžerskog kapitalizma”. Danas je to više izuzetak nego pravilo. Od 70-tih godina 20. vijeka korporativni vlasnici su prestali da budu “slobodni strijelci” u korporaciji. Oni su od tad, stičući kontrolni paket, odlučili da upravljaju korporacijama, da prate njihovo poslovanje i kontrolišu učinak i uspješnost rada menadžera u njima. Za to su, uz pomoć države, stvorili neophodne preduslove. Ti preduslovi stvoreni su u svim razvijenim zemljama svijeta, tako da, zahvaljujući njima, menadžeri više nisu u stanju da zloupotrebljavaju svoj položaj i da svoje sopstvene interese i ciljeve u korporaciji stavljaju iznad interesa i ciljeva njenih vlasnika. Oni tu mogućnost više nemaju, jer su pod stalnim vlasničkim nadzorom i kontrolom. Ovaj preokret je nastao kao rezultat krupnih promjena u domenu korporativnog vlasništva u svijetu. Te promjene u Americi su donijeli penzioni fondovi i drugi institucionalni investitori. Posebno je bila uloga u ovome penzionih fondova. Ovi fondovi “su se prvi put pojavili kao glavni vlasnici akcijskog kapitala zemlje, ranih 1970-tih godina.”44 Oni su to i sad i to još više, skupa sa drugim institucionalnim investitorima Amerike. Koncentracija korporativnog vlasništva, čak znatno veća nego u Americi, izvršena je i u Njemačkoj i Japanu. Tako, prema Druckeru, u “Njemačkoj tri 44

P.F. Drucker, ibidem, str. 211.

© R E V I CO N


87

11/26/2008 15:27:07


najveće banke ove zemlje već dugo kontrolišu oko 60% akcijskog kapitala velikih kompanija, djelimično na osnovu direktne količine posjedovanih hartija od vrijednosti a dijelom kroz količinu hartija od vrijednosti koje su u posjedu njihovih klijenata a kojim, po njemačkim zakonima, ove banke rukuju i u pogledu kojih imaju pravo glasa.”45 Kad je riječ o koncentraciji akcijskog kapitala, slično je i u Japanu. U ovoj dalekoistočnoj zemlji, većina velikih kompanija su članovi jednog malog broja (najviše deset) industrijskih grupa danas poznatih pod nazivom keiretsu. U jednom keiretsu-u, 20 do 30% akcijskog kapitala svake kompanije-članice drže ostale članice, banka ove grupe i trgovačko društvo, tako da praktično sav kredit koji se daje kompanijama-članicama obezbjeđuje banka ove grupe.”46 Po istom autoru, velika koncentracija akcijskog kapitala izvršena je i u Italiji. Tako pod kontrolom države nalaze se mnoga velika poslovna preduzeća (čak i JRI druga najveća holding kompanija u Europi). Ostala velika preduzeća u Italiji nalaze se pod kontrolom pet ili šest ogromnih konglomerata, kao što je Fiat grupa. Prema tome, koncentracija, odnosno okrupnjavanje akcionarskog vlasništva je u proteklom vremenu izvršeno u svim razvijenim zemljama - u nekim više, kao što je slučaj u Njemačkoj i Japanu, a u nekim manje, kao što je u Americi i Velikoj Britaniji. Pri tome nije bitno kako je izvršena: da li putem penzionih fondova i drugih institucionalnih investitora, ili putem banaka i drugih sličnih finansijskih institucija, ili uzajamne razmjene akcija. Važno je da su korporacije ovih zemalja dobile krupne, dominantne vlasnike koji su u stanju da svojim interesima podrede menadžere korporacija i da permanentno nadziru njihov učinak i ocjenjuju njihovu uspješnost u radu. To je uslov efikasne primjene modernog korporativnog sistema menadžmenta, koji je, bar kad su u pitanju razvijene zemlje svijeta, sad obezbijeđen. To, nažalost, nije slučaj u zemljama u tranziciji, bar ne u većini njih, pa i u našoj zemlji. U ovim zemljama nisu obezbijeđeni ni drugi preduslovi za djelotvornu primjenu odnosnog sistema. U njima još uvijek dominira partijsko (a ne državno) akcijsko vlasništvo i partijsko, a ne profesionalno upravljanje korporacijama. 45 46

P.F. Drucker, ibidem, str. 210. P.F. Drucker, ibidem, str. 210.

88


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:07


Dvije su važne prednosti koncentracije vlasništva u korporacijama. Prvu čini povećanje djelotvornosti primjene korporativnog sistema upravljanja, a drugu eliminisanje tzv. free-rider problema, tj. problema “slobodnih strijelaca” među akcionarima koji su bili redovna pojava kod disperziranog akcionarskog vlasništva. Sa okrupljavanjem vlasništva sve je manje akcionara koji nisu spremni da vrše kontrolu rada menadžera korporacije da bi izbjegli troškove koje izaziva takva kontrola. Koncentracija vlasništva, po nekim autorima, može imati i negativne posljedice na sistemu korporativnog upravljanja i uspješnosti rada preduzeća, kao što su: niska diversifikacija portfolia investitora na tržištima kapitala, slab položaj malih akcionara, nedostatak transparentnosti u računovodstvenim praksama, povezanost grupa preduzeća putem sistema međusobnog suvlasništva i moguće favorizovanje određenih opcija pri donošenju odluka i zapošljavanju menadžmenta.47 Velika koncentracija vlasništva u korporaciji može da ugrozi male akcionare u njoj tako što veliki vlasnici u njoj, oni sa kontrolnim paketom akcija počnu isključivo da forsiraju samo svoje interese i koristi. Problem se može da pojavi i u vezi sa piramidiranjem i uzajamnim suvlasništvom “kad se u okomitim i horizontalnim aranžmanima dodatno pojačava magnituda vlasništva. Takve situacije mogu dovesti jednu skupinu vlasnika da iskazuju veće kontrole, uz manje kapitalne troškove, kao i na transfer resursa izvan preduzeća u korist dioničara koji nadziru korporaciju (a na štetu manjinskih dioničara), što se naziva tuneliranje (eng. Tunelling).”48 Piramidiranje je redovna pojava u holding sistemima, u kojim preduzeće mati učestvuje, preko preduzeća kćeri, u upravljanju preduzećima unuka. Ono uvijek znači neproporcionalnost učešća u vlasništvu i kontroli preduzeća ili, što je isto, s manjim udjelom vlasništva ostvarivanje nesrazmjerno većih upravljačkih prava. I uzajamno suvlasništvo, pored niz pozitivnih efekata (mogućnost stabilnog izvora finansiranja preduzeća, postojanje preduzeća partnera koji kupuju nove emisije akcija, sprečavanje neprijateljskog preuzimanja i dr) može da ima i negativnu stranu, kao što je sprečavanje efikasnog nadzora akcionara nad radom i učinkom menadžera. 47 48

Blair, M. u: D.Tipurić, ibidem, str. 70. D.Tipurić, ibidem, str. 71.

© R E V I CO N


89

11/26/2008 15:27:07


No, bez obzira na sve navedene moguće negativne pojave koncentracije korporativnog vlasništva, njene pozitivne strane su takve da daleko nadmašuju negativne. 10.1.7. Nadzorni organi akcionara-vlasnika korporacije Zbog brojnosti, akcionari, vlasnici korporacije ne vrše direktno nadzor nad poslovanjem korporacije, ni kontrolu nad učinkom i uspješnosti u radu njenih menadžera, već indirektno putem za to posebno formiranog nadzornog organa koji se različito naziva u različitim dijelovima svijeta. Ovaj organ je, takođe, neizostavni mehanizam modernog korporativnog sistema upravljanja. Njegova uloga u ovom sistemu je dvojaka: 1) obezbjeđuje vezu između akcionara, vlasnika korporacije i menadžera korporacije i 2) utiče na ponašanje menadžera, na njihovo djelovanje u korporaciji u cilju i interesu vlasnika korporacije. Ovaj organ je jedini u korporaciji zadužen za to. On jedini štiti interese njenih vlasnika, nadzirući poslovanje korporacije i prateći i ocjenjujući učinak i razvoj i rast korporacije. To je i razlog zašto mu se pridaje poseban značaj u sistemu korporativnog upravljanja u svijetu. Postoje dva pristupa organizovanju nadzornih organa akcionara. Suštinu prvog čini organizovanje jednog organa ili odbora sa ovom ulogom, odvojenog od menadžmenta, odnosno uprave korporacije, koji se obično naziva nadzorni odbor (eng. Supervisory Board). Za razliku od prvog, suštinu drugog čini organizovanje jednog jedinstvenog odbora i za nadzor i za upravljanje korporacijom pod nazivom odbor direktora (engl. Board of Directors). Prvi tip odbora naziva se još i kontinentalni, onaj koji se koristi u Europi bez Velike Britanije, a drugi, angloamerički, uobičajen u Americi i Velikoj Britaniji. Ovaj posljednji odbor u isto vrijeme obavlja dvije funkcije: nadzornu i upravljačku, što, kao što ćemo kasnije vidjeti, nije slučaj kod kontinentalnog modela. Pošto obavlja obje navedene funkcije, u njegovom sastavu se nalaze kako neizvršni direktori, tj. oni koji nisu zaduženi za operativno vođenje poslovanja korporacije tako i izvršni direktori, oni koji obavljaju top-menadžersku funkciju u korporaciji i koji u njoj imaju operativna 90


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:07


poslovna ovlaštenja. Skupinu neizvršnih direktora čine vanjski članovi odbora direktora, a izvršnih unutrašnji članovi ovog upravljačkog tijela. Od članova prve skupine odbora direktora očekuje se da budu nezavisni i objektivni u radu i da svojim znanjem, iskustvom i stručnošću, kao i vezama i informisanošću omoguće korporaciji što uspješnije poslovanje. Za razliku od članova ove skupine, od članova druge skupine odbora direktora očekuje se da kao profesionalni visokostručni voditelji poslovanja korporacije što efikasnije i efektivnije koriste raspoložive resurse u njoj na vlastitu dobrobit i dobrobit njenih akcionara. Odbor direktora je svojevrsno tijelo koje u ime i za račun akcionara vodi poslovanje korporacije i upravlja njom. Zadaci su mu: postavljanje ciljeva i definiranje poslovne politike, zapošljavanje, angažovanje, savjetovanje, ocjenjivanje i nadzor menadžera, te utvrđivanje njihovih kompenzacijskih paketa, štićenja vrijednosti korporacijeke imovine, nadgledanje i odobravanje osnovnih finansijskih izvještaja, uključujući i revizorske poslove, sa obavezom njihovog obznanjivanja javnosti, vlastima i akcionarima i dr.49 U važan zadatak odbora direktora spada i iznalaženje, izbor i postavljanje glavnog izvršnog direktora (engl. CEO - Chief Executive Office) i drugih članova top-menadžerskog tima. Glavni izvršni direktor može, a ne mora da bude predsjednik odbora direktora. U Americi je to najčešće slučaj, što nije praksa u Velikoj Britaniji u kojoj je glavni izvršni direktor rijetko i predsjednik odbora direktora. Da bi odbor direktora uspješno radio u svim navedenim domenima, prije svega, u domenu zaštite interesa i ciljeva akcionara, vlasnika korporacije, u njemu se mora jasno razdvojiti upravljačka i nadzorna funkcija i za svaku od njih formirati posebno specijalizovano tijelo, odnosno pododbor. U praksi se od ovih tijela najčešće formiraju sljedeća:50 - Odbor vanjskih (neizvršnih) direktora, čiji je glavni zadatak nadziranje i ocjenjivanje rada glavnog izvršnog direktora korporacije. Ovaj odbor bira svog predsjednika između članova odbora. Po svom karakteru i funkciji sličan je nadzornom odboru korporacije kontinentalne Europe. - Izvršni odbor, koji djeluje na tri načina: može zamijeniti odbor direktora u slučaju da se ne može sastati cijeli odbor direktora, može 49 50

Uporedi: Hodge, B.J., Anthony, W.P i Gales, Z.M u radu D.Tipurić, ibidem, str. 58. Uporedi: D. Tipurić, ibidem, str. 58.

© R E V I CO N


91

11/26/2008 15:27:07


biti sastavljen od predsjednika ostalih pododbora i koordinirati njihovim radom, može biti pretpostavljeni odbor kojem se prezentiraju svi problemi prije nego što dođu na dnevni red odbora direktora. - Odbor za nagrađivanje, čiji je zadatak da se bavi nagrađivanjem i kompenzacijama menadžera i drugog ključnog osoblja korporacije. - Revizijski odbor, koji se bavi kvalitetom i tačnošću finansijskih izvještaja. Može biti ex ante upoznat sa sadržajem finansijskih izvještaja i odgovoran je za tačnost podataka u njima. Trebao bi biti (u mnogim zemljama mora biti) sastavljen od neovisnih članova u odboru direktora (najmanje tri člana) od kojih barem jedan mora imati potrebno računovodstveno i finansijsko znanje. - Odbor za imenovanje, čiji je zadatak da pronalazi i predlaže nove članove odbora kad se pojavi slobodno mjesto. U novije vrijeme ovaj pododbor upravlja procesima ocjenjivanja članova odbora i odbora u cjelini. Uspješan rad korporacije sa ovakvim upravljačkim organom zavisi od toga koliko su samostalni i moćni oni njegovi članovi koji su zaduženi da u ime i za račun akcionara, vlasnika korporacije nadziru poslovanje korporacije i kontrolišu učinak i uspješnost rada njenih menadžera. Ti članovi bi morali da budu jasno označeni i brojevno dostatni, što dugo nije bio slučaj u američkim i britanskim korporacijama. U njima su sve doskoro dominirali unutrašnji članovi odbora direktora (insajderi), a to znači oni zaduženi za vođenje poslovanja korporacije. Neovisnih članova ovog upravljačkog tijela, a to znači onih koji nisu zaposleni u korporaciji i koji ne obavljaju u njoj nikakve operativne poslove, u navedenim odborima direktora ili uopšte nije bilo ili, ako ih je bilo, predstavljali su u njima manjinu. Situacija se u ovom pogledu u zadnje vrijeme značajno promijenila. Sve je veći broj američkih i britanskih korporacija sa povećanim brojem neovisnih, neizvršnih direktora. U tom pravcu usmjerena je i regulacijska aktivnost u angloameričkom sistemu korporativnog upravljanja. Ta aktivnost sve više ide u pravcu uspostavljanja obaveze uključivanja nezavisnih direktora u odbor direktora korporacije, u onom broju u kome su oni u stanju da striktno i objektivno vrše svoju funkciju u okviru njega - funkciju nadzora poslovanja korporacije i kontrole učinka i uspješnosti rada njenih menadžera. Da je taj trend u toku vidi se i iz obavljenih istraživanja “koja pokazuju da se u mnogim američkim korporacijama izvršena (upravljačka) funkcija 92


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:07


gotovo u potpunosti delegira izvršnim menadžerima tako da odbor de facto funkcionira kao tipični nadzorni odbor.”51 Tri su značajna pozitivna efekta jačanja dijela odbora direktora, koji čine nezavisni članovi zaduženi za obavljanje funkcije kontrole u korporaciji: 1) striktno, objektivno praćenje i ocjenjivanje učinka i uspješnosti rada menadžera korporacije, 2) primjereno kažnjavanje, pa i otpuštanje izvršnog direktora u slučaju ostvarenih loših poslovnih rezultata korporacije i 3) pozitivna reakcija na tržištu kapitala izražena u vidu rasta cijena akcija na vijest o ovoj promjeni u odboru direktora. Za razliku od navedenog jedinstvenog upravljačkog organa korporacije, karakterističnog za angloamerički korporativni upravljački sistem, u kontinentalnim zemljama Europe primjenjuju se dvije vrste odbora u upravljačkoj strukturi, korporacije, sa različitim upravljačkim pozicijama i funkcijama. Prvi čine nadzorni odbor, a drugi uprava ili upravni odbor (top-menadžerski tim). Nadzorni odbor je korporativno upravljačko tijelo čija je funkcija nadzor nad poslovanjem korporacije i nad radom i učinkom njenih menadžera (uprave). Čine ga članovi koji osim ove funkcije ne obavljaju nikakvu drugu djelatnost u korporaciji. Komponovan na ovoj osnovi on predstavlja homogeno upravljačko tijelo, a to znači takvo u kome nema drugih članova do onih koji se bave poslovima nadzora i kontrole. Stoga je on, kao upravljačko rješenje, superiorniji od nadzornog organa u okviru odbora direktora, što ne znači da je uvijek i uspješniji, jer njegova uspješnost zavisi i od drugih faktora, kao što su: 1) odgovornost i 2) motivisanost u radu. Ako ovi faktori izostanu, izostaće i njegova djelotvornost u radu, što nam upravo potvrđuje praksa rada nadzornih odbora u našoj zemlji, kao i mnogim drugim zemljama u tranziciji. Nisu iz navedenih razloga neuspješni nadzorni odbori samo u zemljama u tranziciji. Oni su, kako Drucker ističe, neuspješni ili, preciznije, nedovoljno uspješni i u razvijenim zemljama. Oni i u njima ne daju rezultate koje bi objektivno mogli i trebali dati. Da bi se to promijenilo, “da bi se odbor 51

Schneider, J. I Siu, C.Y.U: D. Tipurić, ibidem, str. 60.

© R E V I CO N


93

11/26/2008 15:27:07


učinio efikasnim potrebno je da se tačno odredi njegov rad, da se postave precizni ciljevi u pogledu njegovog radnog učinka i doprinosa i da se redovno procjenjuju radni rezultati odbora u odnosu na postavljene ciljeve”.52 Da bi nadzorni odbor uspješno obavljao svoj posao u korporaciji, potrebno mu je postaviti norme učinka, kao i menadžerima korporacije i sa tim normama povremeno porediti ostvareni učinak. Tek tad, kad bude u poziciji da mu se mjeri i ocjenjuje uspješnost u radu, njegovi članovi će revnosno obavljati svoj posao: redovno će nadzirati poslovanje korporacije i striktno će kontrolisati učinak i uspješnost u radu menadžera korporacije. U tome će biti još agilniji ako im se isplate nagrada uslove visinom ostvarenog učinka korporacije. U protivnom, članovi nadzornog odbora će samo otaljavati svoj posao (što sad uglavnom rade u našim javnim preduzećima), a ne činiti sve što je u njihovoj moći kako bi se ostvarile što veće performanse korporacije. Da bi motivisala kako članove nadzornih odbora tako i top-menadžera naših javnih preduzeća, Vlada Republike Srpske je svojim “zaključkom” obavezala sva javna preduzeća RS da postave standarde učinka svojim menadžerima i članovima nadzornih odbora i da, shodno ostvarenoj uspješnosti u radu, mjerenoj prema tim standardima, vrši njihovo nagrađivanje ili kažnjavanje i smjenjivanje, ako uspješnost znatno opadne. Ovo je trebalo da značajno poboljša rad i poveća učinak javnih preduzeća RS. Nažalost, to se nije ostvarilo, jer vlada RS nije ništa učinila da se njen “zaključak” provede u praksi. Po Druckeru, da bi se obezbijedilo efikasno funkcionisanje savremenih korporacija potrebno je u njihov upravljački sistem ugraditi čak i ustavnu odgovornost za rezultate rada. Potrebno je institucionalno definisati “jedan moćan i nezavisan odbor sposoban i voljan da postavi standarde za postizanje radnih rezultata i ukloni svako ono rukovodstvo koje te standarde ne može da zadovolji.”53 Nadzorni odbor, kao predstavnik akcionara u korporaciji, imenuje skupština akcionara iz redova akcionara i vanjskih stručnjaka. U Njemačkoj jedan dio nadzornog odbora korporacije obavezno čine predstavnici zaposlene korporacije. U velikim korporacijama zaposleni radnici čine jednu trećinu i više članova nadzornog odbora. 52 P.F. Drucker, ibidem, str. 220. 53 P. F. Drucker, ibidem, str. 61.

94


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:07


Važnost odbora za efikasan rad korporacije naglašava se kako u angloameričkom modelu korporativnog upravljanja tako i u modelu korporativnog upravljanja zemalja kontinentalne Europe. Isto to se naglašava i u OECD-ovim Načelima korporativnog upravljanja. U ovim načelima ističe se kako članovi odbora trebaju djelovati u najboljem interesu preduzeća i njegovih akcionara, a na bazi raspoloživih informacija i s kvalitetnim uvidom u poslovanje, pažnjom dobrog privrednika. U specifične odgovornosti odbora spadaju, pored uspostavljanja etičkog kodeksa preduzeća, i sljedeće: obezbjeđuje usklađenost poslovanja sa zakonima i standardima i postojanje sistema interne kontrole finansijskog izvještavanja. Ključne funkcije nadzornog odbora, prema Načelima, čine: 1) analiza i usmjeravanje strategije korporacije, glavnih planova djelovanja, politika rizika, posebnih planova i godišnjih proračuna; postavljanje izvedenih ciljeva, praćenje implementacije i izvedbe preduzeća; i nadgledanje kapitalnih izdataka, akvizicija i dezinvesticija; 2) praćenje djelotvornosti prakse upravljanja preduzećem i njena promjena kada je to potrebno; 3) selekcija, nagrađivanje, praćenje i, kad je potrebno, promjena menadžmenta, te planiranje njegovog nasljeđivanja; 4) vezivanje primanja ključnih menadžera s dugoročnim interesima preduzeća i akcionara; 5) osiguravanje formalnog i transparentnog procesa nominiranja i izbora članova; 6) praćenje i upravljanje potencijalnim sukobima interesa menadžmenta, članova odbora i akcionara, uključujući i lošu upotrebu resursa korporacije i sudjelovanje u povezanim transakcijama; 7) osiguranje integriteta računovodstvenih i finansijskih sistema, uključivši i izbor neovisnog revizora, te odgovarajuće sisteme kontrole (sistem upravljanja rizicima, finansijske i poslovne kontrole i poštovanja zakona i bitnih standarda) i 8) nadgledanje procesa objavljivanja informacija i komuniciranja. U Načelima se insistira na sposobnosti odbora da donosi neovisan i objektivni sud o pitanjima i stvarima od interesa za korporaciju i njene vlasnike-akcionare, da za davanje takvog suda ima dovoljno neizvršnih © R E V I CO N


95

11/26/2008 15:27:07


članova (kad je u pitanju jedinstveni odbor direktora), da su ti i drugi članovi odbora sposobni da samostalno prosuđuju o zadacima koji stvaraju mogućnost za konflikt interesa, da u slučaju kad postoje posebne komisije ili pododbori pri odboru, mandat, sastav i procedure djelovanja trebaju da budu dobro definisani i obznanjeni itd. Nadalje, od nadzornog odbora i uprave zahtijeva se objavljivanje da li su u svoje ime ili u ime trećih lica (ili strana) imali materijalnog interesa u poslovnim transakcijama koje direktno imaju veze sa korporacijom; ako jesu lica za koja je obavljen takav poduhvat ne bi trebalo da budu uključena u odlučivanje o tom pitanju. 10.1.8. Odnos s interesno-uticajnim skupinama Po nekim autorima “bitan instrument korporativnog upravljanja je uspostava kvalitetnog stakeholderskog menadžmenta.”54 Nije jasno što bi to bio uopšte, a ne samo bitan instrument korporativnog upravljanja, ravan svim dosad ovdje izloženim. Bez njega se može uspješno upravljati korporacijom, a bez ovih drugih ne može. Uz to, on je kao instrument ili element korporativnog upravljanja nedovoljno određen. Nije jasno šta bi u obavljanju upravljačke funkcije u korporaciji trebali da čine, osim akcionara, menadžera i zaposlenih, ostali članovi stakeholderske skupine. Kakva bi uloga u obavljanju ove funkcije u korporaciji trebalo da bude njenih dobavljača ili kupaca ili potrošači, javnost itd? Šta bi to dobavljači u korporaciji još trebali da čine osim da korporaciju snabdijevaju potrebnim materijalom u skladu sa ugovorom ili kupci osim kupovine proizvoda korporacije. Kad ovo kažemo onda ne mislimo da oni koji upravljaju korporacijom ne treba da vode računa o zahtjevima, interesima i očekivanjima navedenih i drugih stakeholdera korporacije. Naprotiv, i ti zahtjevi, interesi i ciljevi treba da budu u žiži njihovog interesovanja. I njihovim očekivanjima, kao i svojim, ovi organi treba da posvete dužnu pažnju. Ali, ta briga o njima i njihovim interesima nije ništa novo, ništa što bi korporativno upravljanje učinilo kvalitetno drugačijim. Pogotovo je iluziono zahtijevati da se sa nekakvim stakeholderskim pristupom u sistemu korporativnog upravljanja izmijeni karakter kapitalističkog društva; da se to ostvari putem načela jednakosti, zajedništva i 54


96


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:07


solidarnosti. Problem nije u načelima, već u osnovama na kojima počiva kapitalistički sistem. 10.1.9. Objavljivanje informacija i finansijska transparentnost Objavljivanje informacija o preduzeću i finansijska transparentnost je, takođe, bitni element modernog korporativnog sistema upravljanja. Bez relevantnih informacija o preduzeću i rezultatima njegovog rada nije moguće vršiti uspješan nadzor nad poslovanjem preduzeća i učinkom i uspješnosti rada njegovih menadžera. Bez tih informacija dostupnih svim zainteresovanim nije moguće održati postojeće, pogotovo ne pridobiti nove investitore u preduzeću. Potpuno, pravovremeno i dosljedno objavljivanje informacija o bitnim poslovnim podacima, posebno o finansijskom stanju korporacije “vodi ka transparentnosti tržišta. Transparentnost tržišta omogućuje potencijalnim investitorima i aktuelnim akcionarima da procijene akcionarska društva i da prilagode svoje procjene o akcijama akcionarskih društava brzo i kontinuelno. Takvo kontinuelno – fino podešavanje podstiče potpuniju procjenu tržišta i stalnije cijene akcija.”55 Informacije koje o svom poslovanju objavljuju korporacije moraju biti pravodobne i istinite. One nisu identične u Americi i drugim dijelovima svijeta. U Americi sljedeće informacije se prezentiraju u godišnjim izvještajima ili na dnevnom redu redovne godišnje skupštine akcionara:56 finansijski podaci (u SAD se oni podnose četiri puta godišnje), raščlanjivanje strukture kapitala, puno podataka i informacija o svakom kandidatu za poslovodni odbor (uključujući ime, zanimanje, odnos sa kompanijom i vlasništvo nad akcijama u kompaniji); ukupne plate i isplaćene višem poslovodstvu, kao i podaci o pojedinačnim platama svakog od pet najbolje plaćenih članova poslovodstva, čija će se imena objaviti; svi akcionari koji imaju više od 5% ukupnog kapitala korporacije; podaci o predloženim spajanjima i reorganizacijama: predloženi amandmani na statut; i imena pojedinaca i/ili kompanija koje su predložene za revizore.

55

56

G. Mazullo, Upravljanje akcionarskim društvima, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 1988., str. 3. Uporedi: G. Mazullo, ibidem, str. 5.

© R E V I CO N


97

11/26/2008 15:27:07


Za razliku od SAD, u Njemačkoj su korporacije obavezne da u godišnjem izvještaju ili na dnevnom redu redovne godišnje skupštine daju niz informacija kao što su:”57 finansijski podaci korporacije (podnose se dva puta godišnje), podaci o strukturi kapitala korporacije, ograničeni podaci o svakom kandidatu za nadzorni odbor, podaci o bilo kojem značajnom dioničaru koji posjeduje više od 5% ukupnog dioničkog kapitala korporacije, podaci o predloženim spajanjima i reorganizacijama; predloženi amandmani na statut; i imena pojedinaca i/ili kompanija koje su predložene za reviziju. O istoj problematici govori se i u OECD-ovim načelima korporativnog upravljanja. U njima se precizira kako korporacije, u najmanju ruku, treba da objave sljedeće podatke: 1) informacije o finansijskim i poslovnim rezultatima, 2) informacije o ciljevima preduzeća, 3) informacije o vlasničkoj strukturi i pravima glasanja, 4) politiku nagrađivanja za članove odbora i ključne menadžere, te informacije o članovima odbora (njihove kvalifikacije, način na koji su izabrani, vlasništvo akcija preduzeća, članstvo u drugim odborima i činjenice koje pokazuju njihovu nezavisnost), 5) informacije o povezanim poslovima i transakcijama i njihovoj prirodi (bilo na pojedinačnoj ili grupnoj osnovi, objavljenim direktno ili indirektno), a posebno značajnih akcionara, članova odbora i ključnih menadžera, 6) informacije o vidljivim činiteljima rizika posebno: onim koji su specifični za djelatnost ili geografsko područje u kojem preduzeće posluje; koji su zavisni o sirovinama; utiču na rizike finansijskih tržišta (naročito rizike vezane za kurs i kamatne stope) i dr. 7) informacije o pitanjima koje se tiču zaposlenih i drugih interesno-uticajnih skupina, te 8) informacije o strukturama i politikama korporativnog upravljanja, uključivo praksu i procese sprovođenja. Objavljivanje navedenih i drugih sličnih informacija mora biri na najvišem nivou kvaliteta. To se posebno odnosi na objavljivanja standarda računovodstvenih, finansijskih i nefinansijskih podataka korporacije koji moraju, po pravilu, da budu međunarodno priznati. Slično je i sa revizijom poslovanja koju treba da obavljaju nezavisni, kompetentni i kvalifikovani vanjski revizori. Angažovani revizor mora da bude sposoban da pruži odboru i akcionarima objektivnu informaciju o tome da finansijski izvještaji prikazuju stvarni finansijski položaj i učinak preduzeća u svim relevan57

Uporedi: G. Mazullo, ibidem, str. 14.

98


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:08


tnim materijalnim aspektima. Uz to, i od članova nadzornog odbora i uprave se zahtijeva objavljivanje direktno, indirektno ili u ime trećih lica imali materijalnog interesa u poslovnim transakcijama koje direktno imaju veze sa korporacijom; one koji su to imali trebalo bi isključiti pri odlučivanju o tom pitanju. Nadalje pristup informacijama i troškovima mora biti jednak za sve korisnike i pravovremeni. U Načelima se dalje kaže da sistem korporativnog upravljanja treba da bude dopunjen djelotvornim pristupom koji upućuje i promoviše usluge analize i savjeta analitičara, brokera, rating agencija i dr, a koje su relevantne za odluke investitora. Davaoci ovih usluga ne smiju biti u materijalnom sukobu interesa koji može kompromitovati integritet njihovih analiza i savjeta.

© R E V I CO N


99

11/26/2008 15:27:08


Pitanja

1. Kakav je značaj koncentrisanog vlasništva za efikasno obavljanje korporativnog upravljanja? 2. Ko ima izvornu moć (na zakonu zasnovanu) u sistemu korporativnog upravljanja, a ko izvedenu, delegiranu? 3. Kad dolazi do koncentracije vlasništva u američkim korporacijama i ko su glavni, najveći vlasnici ovih korporacija? 4. Kako je izvršena koncentracija vlasništva u Njemačkoj, a kako u Japanu? 5. Koje su dvije prednosti koncentracije vlasništva u korporacijama? 6. Putem kojeg organa vlasnici vrše nadzor nad radom i učinkom menadžera korporacije? 7. Koje su dvije ključne uloge ovog organa u sistemu korporativnog upravljanja? 8. Koja dva nadzorna organa akcionari koriste u sistemu korporativnog upravljanja? 9. Koji se od ova dva nadzorna organa primjenjuje u angloameričkim korporacijama, a koji u evropskim kontinentalnim i japanskim korporacijama? 10. Ko sačinjava odbor direktora i koje dvije funkcije obavlja ovaj odbor? 11. Šta je uslov da bi odbor direktora uspješno radio? 12. Koji se sve pododbori osnivaju u okviru odbora direktora? 13. Koje se dvije vrste odbora u upravljačkoj strukturi korporacije koriste u kontinentalnim zemljama Europe i kakva je funkcija u korporaciji svakog od njih? 14. Šta je, po Drakeru, uslov da bi nadzorni odbor uspješno obavljao svoj posao? 15. Koje su ključne funkcije nadzornog odbora prema OECD-ovim Načelima korporativnog upravljanja? 16. Kakav bi odnos upravljački organi korporacije morali da imaju sa interesno-uticajnim skupinama (steikholderima) da bi korporacija uspješno funkcionisala u tržišnoj privredi? 17. Kakve se informacije i finansijski izvještaji zahtijevaju od korporacija u savremenim uslovima poslovanja?

100


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:08


10.2. Eksterni mehanizmi korporativnog upravljanja U eksterne mehanizme korporativnog upravljanja spadaju:58 1. tržište za korporativno upravljanje, 2. pravna infrastruktura, 3. zaštita manjinskih akcionara i 4. konkurentski uslovi. 10.2.1. Tržište za korporativno upravljanje Tržište za korporativno upravljanje je važan eksterni upravljački korporativni mehanizam. Njegov značaj je posebno velik za uspješno upravljanje korporacijama u kojim njihovi vlasnici - akcionari nemaju dominantan položaj. U takvim korporacijama postoji velika vjerovatnoća da menadžeri, s obzirom na moć sa kojom u njima raspolažu, zloupotrijebe svoj položaj i da ne rade na maksimizaciji profita akcionara, već, umjesto toga, na maksimizaciji svojih ciljeva i svoje dobrobiti. Ovo stoga što u njima akcionari nemaju kontrolu nad menadžmentom, što je, kao što smo vidjeli, još uvijek slučaj u znatnom broju korporacija u SAD i Velikoj Britaniji. Da bi se spriječilo takvo ponašanje menadžera korporacije sa ovakvim odnosom između njenih ključnih aktera, potrebna je određena vanjska sila, vanjski korektiv ponašanja menadžera u radu. Tu eksternu silu koja snažno pritišće menadžere da efikasno koriste resurse korporacije i da se u korporaciji ponašaju na način koji je u prvom redu u interesu njenih akcionara, zatim i u njihovom sopstvenom interesu, predstavlja tržište za korporativno upravljanje. Osnovna je premisa ovog eksternog mehanizma korporativnog upravljanja “da menadžeri imaju pravo upravljati korporacijom tako dugo sve dok njezinu tržišnu vrijednost ne može signifikantno poboljšati alternativna grupa menadžera s alternativnom posebnom strategijom. Osnovni pokretač promjena po toj tezi, slaba je djelotvornost menadžmenta preduzeća u pogledu stvaranja vrijednosti za dioničare.”59 Navedeno pravo menadžera treba shvatiti uslovno, tj. u tom smislu da sve dok on uspješno radi, dok svojim radom značajno povećava tržišnu 58 59

Uporedi: D. Tipurić, ibidem, str. 77. D. Tipurić, ibidem, str. 78.

© R E V I CO N


101

11/26/2008 15:27:08


vrijednost akcija korporacije, pa time i bogatstvo njenih akcionara, njegov položaj u korporaciji nije ugrožen. Onog menadžera kad on počne da griješi, da donosi pogrešne poslovne i investicione odluke i da time izaziva pad vrijednosti akcija korporacije, njegov opstanak u korporaciji doći će u pitanje. Smanjenje tržišne vrijednosti akcija korporacije podstaknut će druge menadžere i investitore na tzv. neprijateljsko preuzimanje korporacije, na, drugim riječima, kupovinu njenih akcija u cilju ostvarivanja kontrole nad njom i obezbjeđivanja vlastite zarade uspostavljaju efikasnijeg menadžmenta od postojećeg. Zamjena neefikasnog novim, efikasnijim menadžmentom rezultiraće povećanjem cijena akcija korporacije na tržištu kapitala, a time i stabilizacijom novog menadžmenta. Iz navedenog vidi se da tržište za korporativnu kontrolu predstavlja prijetnju neefikasnom menadžmentu da će biti zamijenjena efikasnijim. Zamjenu neće izvršiti postojeći vlasnici korporacije, jer oni tu moć nemaju, već njeni novi vlasnici, oni koji su proveli neprijateljsko preuzimanje. Za smijenjene menadžere to je dupla nevolja: 1. više nisu menadžeri, 2. mala je šansa da će to, opet, biti, jer im je rejting na tržištu menadžera nisko pao. Tržište za korporativno upravljanje je najvažniji mehanizam kontrole učinka i uspješnosti rada menadžera u angloameričkom modelu korporativnog upravljanja, što ne znači da se u njemu ne koristi i prethodno opisani interni mehanizam nadzora i ocjene uspješnosti rada korporativnih menadžera. Koristi se, ali kao pomoćni mehanizam, onaj kojim se prati i ocjenjuje uspješnost rada menadžera u kraćim periodima. Pored toga, koristi se i u preduzećima čije se akcije ne listaju na tržištu kapitala. U njima se koristi, na isti način kao i u korporacijama kontinentalne Europe. Broj ovih preduzeća u Americi povećavao se sa intenziviranjem procesa neprijateljskih i drugih načina preuzimanja korporacija. Preuzeta preduzeća često mijenjaju institucionalni oblik svoje organizacije, transformišu se iz javnih korporacija čije su se akcije slobodno listale na tržištu kapitala, u zatvorena preduzeća tipa društava sa ograničenom odgovornošću. 10.2.2. Pravna infrastruktura Kvalitetno korporativno, kao i bilo koje drugo upravljanje u tržišnoj privredi nije moguće osigurati bez odgovarajuće pravne legislative i dobrih pravnih standarda. Bez ovih pravnih pretpostavki nije moguće stvoriti

102


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:08


poslovni ambijent u kome će akcionari, u prvom redu manjinski, moći uspješno i ravnopravno da ostvaruju svoja prava i interese u korporacijama u koje su uložili svoj kapital. Dobar, djelotvoran, pravni okvir treba smanjiti nesigurnosti tržišnih aktera i stvoriti jasna očekivanja o efektima djelovanja u investitorskom i korporacijskom svijetu. Naravno, treba voditi računa da oni ne prerastu u svoju suprotnost. Naime, prevelika regularnost može kočiti preduzetničko djelovanje i usmjeriti pozornost potencijalnih ulagača u druge zemlje.60 U uslovima pune, striktne pravne regulative ne može se očekivati da će preduzeće slobodno uspostaviti sistem korporativnog upravljanja tako dizajniran da u potpunosti zadovolji svoje potrebe. I u OECD-ovim Načelima korporativnog upravljanja ističe se važnost obezbjeđenja osnova za djelotvoran okvir korporativnog upravljanja, što se postiže postavljanjem odgovarajućih pravnih, regulatornih i institucionalnih rješenja koja će omogućiti svim tržišnim akterima sigurno uspostavljanje njihovih međusobih ugovorenih odnosa. Države kojima je stalo da primijene Načela trebaju promatrati i nadzirati postojeći okvir i praksu korporativnog upravljanja, te pratiti međunarodnu praksu i iskustvo, sve u cilju njegovog permanentnog poboljšanja. Pri tome je, kako je već naglašeno, potrebno izbjeći pretjeranu regulaciju kako se ne bi otežalo preduzetništvo i kako bi se smanjili rizici sukoba i interesa u privatnom sektoru i javnim institucijama. Okvir korporativnog upravljanja mora biti fleksibilan kako bi se omogućilo djelovanje preduzeća u raznovrsnim oblastima i osigurao nesmetan razvoj novih mogućnosti stvaranja vrijednosti i određivanje najefikasnijeg angažmana resursa. U Načelima se naglašava da pravni i regulativni zahtjevi koji se tiču prakse korporativnog upravljanja trebaju biti transparentni i konzistentni sa zakonskim rješenjima. Novi zakoni i regulative trebaju da budu efikasni i da štite interese svih strana. Kodeksi, kodovi i nacionalni standardi korporativnog upravljanja čija je primjena dobrovoljna moraju imati jasan status u pogledu njihove implementacije, potrebe za primjenom i eventualnim sankcijama. Potrebno je izvršiti jasnu podjelu odgovornosti između različitih državnih i drugih institucija u pogledu konteksta i prakse korporativnog upravljanja i 60


© R E V I CO N


103

11/26/2008 15:27:08


u isto vrijeme uskladiti niz zakona i regulative iz raznih područja kako bi se smanjio i izbjegao rizik preklapanja i sukoba koji mogu smanjiti sposobnost ostvarivanja ključnih ciljeva korporativnog upravljanja. U Načelima korporativnog upravljanja ističe se, nadalje, kako sva tijela koja su uključena u proces nadzora, regulacije i osiguravanja zakonitosti moraju imati autoritet, integritet i resurse (posebno finansijske i ljudske), kako bi obavljali svoje dužnosti na profesionalan način. Način njihovog djelovanja treba da bude pravovremen, transparentan i objašnjiv javnosti. 10.2.3. Zaštita manjinskih akcionara I ovo je važan element sistema korporativnog upravljanja, što se ističe i u OECD-ovim Načelima korporativnog upravljanja. U ovim načelima je naglašeno da akcionari treba da imaju pravo: 1) na siguran metod registracije vlasništva, 2) na ustupanje i prenos akcija, 3) na pravovremeni pristup bitnim informacijama o korporaciji, 4) na sudjelovanje i glasanje na glavnoj skupštini akcionara, 5) na izbor i smjenjivanje članova odbora i 6) na udjel u profitima korporacije. Osim navedenog, akcionari imaju pravo sudjelovanja i informisanja i o sljedećem: 1) izmjenama statuta i članova drugih osnivačkih i konstitutivnih akata, 2) izdavanju dodatnih emisija akcija i 3) uticaju na “transakcije”, uključivši transfer sve ili gotovo sve imovine, koja, u krajnjem slučaju, može rezultirati u prodaji preduzeća. U Načelima se, nadalje, ističu prava akcionara vezanih za učešće i rad na glavnoj skupštini, kao što su: 1) pravo na adekvatno informisanje o vremenu, lokaciji i dnevnom redu sjednice, 2) pravo na postavljanje pitanja odboru, kao i 3) pravo na sudjelovanje u nominaciji i izboru članova odbora, te određivanje iznosa njihovih kompenzacija. Pošto veliki akcionari mogu da zloupotrijebe svoj položaj i uticaj, to se u korporaciji mora obezbijediti zaštita malih akcionara. Zaštita manjinskih akcionara kao instrument korporativnog upravljanja je važna kad postoji mogućnost korištenja položaja većinskih akcionara na štetu, odnosno na trošak manjinskih, putem tuneliranja ili drugih tehnika. Zato se u trećem dijelu OECD-ovih načela pažnja usmjerava na jednak tretman akcionara u korporaciji i sistemu korporativnog upravljanja uopšte. U njemu se naglašava kako okvir korporativnog upravljanja treba da osigura svim članicama koje prihvate ova načela jednak tretman svih akcionara, uključujući

104


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:08


i manjinske ili strane akcionare. Svi oni treba da imaju mogućnost ispravljanja svakog mogućeg kršenja njihovih prava. Naglašava se potreba manjinskih akcionara, u svim, napose u onim korporacijama u kojim postoje krupni, većinski akcionari čiji se interesi mogu da razlikuju od interesa ostalih akcionara. 10.2.4. Konkurentski uslovi Konkurencija, odnosno slobodno tržište je, takođe, jedan od važnih instrumenata korporativnog upravljanja. Tržište utiče na korporaciono upravljanje, tako što ugrožava opstanak korporacije kao subjekta privređivanja. Da bi korporacija mogla opstati u uslovima žestoke konkurencije, ona mora da što efikasnije i efektivnije koristi svoje raspoložive resurse, a da bi u tome uspjela, ona mora da ima dobre menadžere, takve čiji će učinak i uspješnost u radu biti pod stalnim nadzorom njenih vlasnika, akcionara. Loši menadžeri, oni koji povlače pogrešne poslovne poteze i koji tako rasipaju resurse koji stoga nisu u stanju obezbijediti potrebnu konkurentsku sposobnost preduzeća, ne mogu se održati u ovom upravljačkom sistemu. Oni pod pritiskom vlasnika preduzeća odlaze sa scene. Tako se, zahvaljujući ovoj selekciji i pritisku tržišta, održava i povećava efikasnost sistema korporativnog upravljanja u preduzećima i društvu kao cjelini.

© R E V I CO N


105

11/26/2008 15:27:08


Pitanja

1. Šta čini eksterne mehanizme korporativnog upravljanja? 2. U kojim korporacijama tržište za korporacijsko upravljanje predstavlja glavni kontrolni mehanizam uspješnosti rada menadžera? 3. Kako ovaj mehanizam utiče kao vanjski korektiv ponašanja menadžera u radu? 4. Koja je osnovna premisa ovog eksternog mehanizma korporativnog upravljanja? 5. Uticaj tržišta za korporativno upravljanje na pojavu i aktivno djelovanje neprijateljskih preuzimača loše vođenih korporacija? 6. Ko u ovom sistemu kontrole uspješnosti rada menadžera vrši zamjenu neefikasnog menadžmenta korporacije – postojeći ili novi vlasnici korporacije? 7. Kakva je uloga standarda učinka menadžera u ovom sistemu kontrole efikasnosti rada menadžera? 8. Kakva mora da bude pravna infrastruktura u sistemu modernog korporativnog menadžmenta? 9. Da li je zaštita manjinskih akcionara važan mehanizam korporativnog upravljanja? 10. Kakva prava manjinski akcionari moraju da imaju u sistemu korporativnog menadžmenta, prema OECD-ovim Načelima korporativnog upravljanja? 11. Šta se posebno u vezi sa manjinskim akcionarima naglašava u trećem dijelu OECD-ovih Načela? 12. Zašto su važni konkurentski uslovi poslovanja za efikasno funkcionisanje korporativnog upravljanja?

106


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:08


11. MODELI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA Korporativno upravljanje i korporativni upravljački mehanizmi nisu se svuda u svijetu razvijali na isti način i po istom scenariju. Drugačije je, kao što smo vidjeli, taj razvoj išao u SAD i Velikoj Britaniji, a drugačije u Njemačkoj, napose u Japanu. Negdje je bio brži, a negdje sporiji. Negdje imao opšte civilizacijsko, a negdje posebno nacionalno kulturno obilježje. Kao rezultat ovakvog divergentnog razvoja nastala su dva, po mnogo čemu specifična, modela korporativnog upravljanja, koji se najčešće označavaju kao: 1) otvoreni i 2) zatvoreni model korporativnog upravljanja. U svakom od ovih modela različito su riješeni: 1) sistem alokacije socioekonomske moći, 2) način ocjene efikasnosti rada menadžera i 3) pozicija, odnosno odnos menadžmenta i vlasnika. 11.1. Otvoreni model korporativnog upravljanja Ovaj model je razvijen u SAD i Velikoj Britaniji, zbog čega se još naziva i angloamerički model korporativnog upravljanja. Uz ovaj, koriste se i drugi nazivi za njega, kao što su: tržišni model, autsajderski model i dr. Postoji više karakterističnih, po mnogo čemu, specifičnih obilježja ovog modela korporativnog upravljanja, od kojih ćemo ovdje navesti samo najvažnija. Prvu karakteristiku ili specifičnost ovog modela čini to da mu glavnu ulogu kontrole rada i uspješnosti menadžera korporacije čini tržište kapitala, a ne vlasnici korporacije. Ovo, kao što smo vidjeli, iz razloga, što u navedenim zemljama nije izvršena visoka koncentracija korporativnog vlasništva, kao što je to slučaj u Njemačkoj i Japanu. U njima, i pored postojanja krupnih institucionalnih investitora, još uvijek dominira raspršeno vlasništvo u brojnim korporacijama, tako da akcionari u tim korporacijama ne predstavljaju ključnog, moćnog aktera u upravljanju. Umjesto njih takvog aktera predstavljaju menadžeri korporacije, čije se akcije listaju na tržištu kapitala. Kako je ovo tržište veoma razvijeno u navedene dvije zemlje, to ono ima ulogu nadzora i ocjene uspješnosti rada menadžera njihovih korporacija. Ono tu ocjenu daje za sve korporacije čije se akcije na njemu slobodno listaju. Sredstvo te ocjene čini rast ili pad cijene akcija ove grupe korporacija. Svaka promjena cijene njihovih akcija mijenja i ocjenu uspješnosti rada

© R E V I CO N


107

11/26/2008 15:27:08


njihovih menadžera. Mijenja se nabolje ili nagore; nabolje, ako cijena akcija raste, a nagore ako cijena akcija opada. Pošto se radi o javnoj instituciji, to su informacije o promjenama cijena korporacija ove vrste, a sa njima i ocjeni uspješnosti ili neuspješnosti rada njihovih menadžera dostupne svima zainteresovanim, pa i oni kojima te informacije trebaju da bi kaznili loše ocijenjene menadžere, preuzimanjem korporacije koje oni vode. Drugu specifičnost ovog modela korporativnog upravljanja čini to da kažnjavanje i smjenu neuspješnih menadžera ne vrše vlasnici korporacija, što je redovan slučaj kod drugog, otvorenog modela, već akteri izvan korporacije, tačnije neprijateljski i drugi preuzimači. Vlasnici ovih korporacija nemaju, kao što smo već rekli, tu moć. Ali, zato je imaju oni u privredi ovih zemalja koji vjeruju da će preuzimanjem korporacija sa slabim performansama i zamjenom njihovog neefikasnog menadžmenta, novim, efikasnijim povećati njihovu profitabilnost, a sa njim i cijene njihovih akcija i tako za sebe pribaviti značajne prihode. Treću specifičnost ovog modela korporativnog upravljanja čini to da strah od preuzimanja tjera menadžere navedenih korporacija da rade sve kako bi što bolje iskoristili raspoložive resurse i tako što više povećali bogatstvo akcionara, njihovih vlasnika. Strah od toga, za njih veoma negativnog poduhvata, primorava menadžere da se ponašaju u najboljem interesu vlasnika korporacije. Strah, dakle, koji dolazi izvana, a ne od vlasnika korporacije, strah od prijetnje njihove smjene ukoliko ne budu uspješni u radu. Četvrtu specifičnost ovog modela korporativnog upravljanja čini to da i od vlasnika korporacije u ovim zemljama prijeti opasnost menadžerima da će biti smijenjeni ako ne budu uspješni i radili u njihovom interesu. Ta njihova prijetnja nije direktna, kao kod drugog modela, već indirektna. Ona se ispoljava u spremnosti vlasnika korporacije čiji menadžeri ne djeluju na navedeni način i čije cijene akcija stoga počnu da padaju, da prodaju svoje akcije u njoj i da tako skrenu pažnju javnosti na nju i njene menadžere. Petu specifičnost ovog modela korporativnog menadžmenta čini pozicioniranje menadžera kao ključnog aktera korporativnog upravljanja. Njegova uloga u ovom upravljanju je glavna. Kod njega je gotovo sva moć i zato menadžer u ovom upravljačkom modelu odlučuje o svim ključnim pitanjima korporacije, stavljajući, pri tome, često svoje interese i koristi ispred interesa i koristi akcionara, vlasnika korporacije. Kao dominantan,

108


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:08


subjekt odlučivanja čini sve kako bi povećao svoju moć i svoj status. U tom cilju prekomjerno investira, često i u one poslovne poduhvate koji nisu profitabilni ili su to u skromnim razmjerama. Tamo gdje postoji razvijeno tržište za korporativnu kontrolu navedeno ponašanje menadžera biće sankcionisano. Toga su svjesni menadžeri u ovom modelu korporativnog upravljanja. Stoga prijetnja od preuzimanja korporacije i izmjene njenog menadžmenta predstavlja glavni instrument discipliniranja menadžera i usmjeravanja njihovog ponašanja u najboljem interesu akcionara, vlasnika korporacije. Razlog zašto se akcionari u ovom modelu korporativnog upravljanja aktivno ne uključuju u proces upravljanja korporacijama nije samo u usitnjenom vlasništvu već i u problemu tzv. free - ridinga. Mnogi akcionari u korporacijama navedenih zemalja radije prihvataju status “slobodnih strijelaca”, nego aktivnih upravljača korporacijom, iz jednostavnog razloga što su troškovi nadzora rada menadžera visoki. Pored dobrih strana, ovaj model korporativnog upravljanja ima i svoje loše strane, od kojih je najvažnija mogućnost manipulacije, tj. lažnog prikazivanja uspješnosti rada korporacije (visine cijena njenih akcija) od strane top-menadžmenta i nastanak skandala koje otkrivanje takvih manipulacija prati (primjer “Enrona”, “WorldComa” i dr). Da bi se zaštitili od ovakvih kompromitirajućih pojava, u SAD se zakonom insistira na sljedećim novim zahtjevima u domenu korporativnog upravljanja: - revizorske komisije u odboru direktora trebaju se sastojati isključivo od nezavisnih (neizvršnih) direktora i barem jednog finansijskog stručnjaka, - izvršni i finansijski direktori moraju potvrditi kako njihovi finansijski izvještaji vjerodostojno prikazuju finansijske uslove i rezultate njihove korporacije, te moraju potvrditi kako raspolažu specifičnim sistemima interne kontrole finansijskog izvještavanja, - javna korporacija treba da objavi prihvatanje etičkog kodeksa za glavnog izvršnog direktora i više finansijske direktore, - vanjski revizori moraju atestirati i izjasniti se o procjeni menadžmenta vezano za snagu njihovog poslovnog sistema i interne kontrole i - javne korporacije više ne smiju odobravati zajmove direktorima. © R E V I CO N


109

11/26/2008 15:27:08


11.2. Zatvoreni model korporativnog upravljanja Ovaj model korporativnog upravljanja primjenjuje se u kontinentalnoj Europi i u Japanu. Naziva se još i unutrašnji (insajderski), te kontinentalni ili kontinentalno - Japanski model korporativnog upravljanja. Bitno se razlikuje od angloameričkog modela, jer ima drugačija ključna obilježja. I ovaj model korporativnog upravljanja ima svoja posebna, specifična obilježja, od kojih ovdje, takođe, navodimo samo najvažnija. Prvo obilježje mu je znatno visoka vlasnička koncentracija, znatno više nego u zemljama angloameričkog modela. Tako danas “u Njemačkoj glavne finansijske institucije nadziru 60% vlasničkog kapitala prisutnog na berzama i obavljaju nadzornu funkciju. Banke imaju oko 10% vlasničkog kapitala, no nadziru znatan udjel vlasničkog kapitala svojih depozitera.”61 Drugo obilježje mu je, s obzirom na postojanje visoke vlasničke koncentracije, dominantni položaj akcionara u korporacijama. Akcionari u ovom modelu su ti koji imaju moć u korporaciji, oni su ključni akteri u sistemu upravljanja sa njima. Oni su akteri u korporacijama koji nadziru njihovo poslovanje i rad njihovog menadžera, jer imaju kontrolni paket akcija u njima. Treće obilježje mu je da su akcionari, vlasnici korporacije glavni instrument nadzora i kontrole učinka i uspješnosti rada njenih menadžera. Oni, putem svoga nadzornog odbora, prate i ocjenjuju njihov rad, kao što smo vidjeli u dosta kratkim periodima. Oni ih nagrađuju, ako su uspješni i kažnjavaju, pa i smjenjuju, ako su neuspješni. Smjenu vrše odmah, ne čekaju da to bilo ko drugi, pa i neprijateljski preuzimači izvrše za njih. Četvrto obilježje mu je da ocjenu uspješnosti ili neuspješnosti rada menadžera vrši na bazi internih a ne eksternih pokazatelja, kao što je to slučaj u angloameričkom modelu. Ti pokazatelji predstavljaju norme učinka, odnosno uspješnosti menadžera, koje se postavlja, po pravilu, u svim korporacijama koje djeluju u okviru ovog modela korporativnog upravljanja. U ovu svrhu koristi se i tržište kapitala, ali u daleko manjoj mjeri nego u angloameričkom modelu, pošto je u njemu objavljivanje informacija ograničeno i skromno razvijeno. Berze u zemljama ovog modela ne funkcionišu kao tržište za korporativnu kontrolu, kao što je to slučaj u otvorenom modelu. 61


110


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:08


Peto obilježje mu je da institucionalni investitori imaju manji značaj nego u angloameričkom modelu, jer su u zemljama zatvorenog modela značajni vlasnici akcija preduzeća. “U Njemačkoj privatne kompanije su vlasnici 40% akcija preduzeća, finansijske institucije posjedujeu 30-tak % akcija, a privatne osobe nešto više od 15%. U Francuskoj, manje od 50% akcija drže domaće i inozemne kompanije, privatna lica posjeduju trećinu akcija, a finansijske institucije četvrtinu.”62 Šesto obilježje mu je da poslovne banke imaju važnu ulogu u sistemu korporativnog upravljanja. One su u korporacijama u kojim se ovaj model primjenjuje u isto vrijeme i kreditori i vlasnici akcija. Zato ove korporacije imaju znatno veći dugovni nego vlasnički kapital. U njima je učešće bankarskih kredita u ukupnim obavezama dominantno, što nije slučaj sa korporacijama otvorenog modela u kojim vlasnički kapital daleko nadmašuje dugovni. Banke imaju značajnu nadzornu ulogu nad menadžmentom i u Njemačkoj i u Japanu, jer su u poziciji da koriste informacije koje imaju kao insajderi sistema korporativnog upravljanja. Sedmo obilježje mu je da je nadzorna i upravljačka uloga jasno razgraničena. Prvu vrši za to posebno fomirano tijelo koje se naziva nadzorni odbor, a drugu uprava (top-menadžment) ili, kako se ona još naziva, upravni odbor. Ovim je ne samo olakšan već i učinjen efikasnijim proces korporativnog upravljanja. Uprava vodi poslovanje korporacije, a nadzorni odbor kontroliše njihov rad i učinak, i u isto vrijeme, štiti interese akcionara, vlasnika korporacije. Zatvoreni model korporativnog upravljanja, takođe, ima svoje slabosti. Glavna mu je slabost nedovoljna transparentnost, jer se samo djelimično oslanja na tržište kapitala. Sljedeću slabost čini formatiranje složenih holding sistema i nadzornih korporativnih struktura, koje ulagačima omogućavaju veću moć od one koja im pripada po osnovu uloga. Zahvaljujući ovome, djelovanje većinskih vlasnika može biti na štetu manjinskih akcionara, do koje dolazi upražnjavanjem sistema piramidiranja i tuneliranja. Neprijateljsko preuzimanje ne igra važnu ulogu u ovom modelu korporativnog upravljanja. Ona su u njemu rijetka iz dva razloga: 1) zbog male uloge tržišta kapitala i 2) zbog visoke koncentracije korporativnog vlasništva. 62

Uporedi: D. Tipurić, ibidem, str. 87.

© R E V I CO N


111

11/26/2008 15:27:08


Pitanja

1. Koja dva, po mnogo čemu specifična, modela korporativnog upravljanja postoje u savremenoj tržišnoj privredi? 2. Šta je u svakom od ovih modela različito riješeno? 3. Gdje se primjenjuje otvoreni model korporativnog upravljanja? 4. Ko i zašto u ovom modelu ima glavnu ulogu kontrole rada i uspješnosti u radu menadžera: tržište za korporativno upravljanje ili vlasnici korporacije? 5. Za koje korporacije je u ovom modelu presudno tržište za korporativno upravljanje? 6. Ko u ovom modelu kažnjava i smjenjuje neuspješne menadžere (vlasnici korporacije ili neprijateljski preuzimači)? 7. Kad i u kojim slučajevima u ovom modelu prijeti opasnost menadžerima da će biti smijenjeni ako ne budu uspješni u radu od vlasnika korporacija preuzimača? 8. Ko je u ovom modelu ključni akter korporativnog upravljanja, ko u njemu odlučuje o svim bitnim pitanjima rada i razvoja korporacije, stavljajući, pri tome, često svoje interese i koristi ispred interesa i koristi drugog aktera ovog upravljanja? 9. Koje su loše strane ovog modela korporativnog upravljanja? 10. Gdje se primjenjuje zatvoreni model korporativnog upravljanja? 11. Ko i zašto u ovom modelu ima ključnu ulogu u sistemu upravljanja korporacijom, ko u njemu nadzire i ocjenjuje uspješnost poslovanja korporacije? 12. Kako se u ovom modelu vrši nadzor i ocjena uspješnosti u radu menadžera, putem kojih od navedenih kontrolnih mehanizama? 13. Kakav je značaj institucionalnih investitora u ovom modelu korporativnog upravljanja? 14. Da li su i koliko važni neprijateljski preuzimači u ovom modelu korporativnog upravljanja? 15. Da li je i u ovom modelu pomiješana nadzorna i upravljačka uloga u korporaciji, kao što je slučaj u otvorenom modelu korporativnog upravljanja?

112


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:08


12. TEORIJSKO OSMIŠLJAVANJE KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA Postoje dvije teorije koje se koriste za analiziranje i regulisanje odnosa između ključnih aktera korporativnog upravljanja: 1) agencijska teorija i 2) teorija uslužnosti. Ove teorije se međusobno bitno razlikuju, pošto različito tumače i tretiraju relacije i odnose vlasnika i menadžera korporacije. One su po svom karakteru alternativne: jedna drugu isključuje. 12.1. Agencijska teorija Agencijska teorija, kao i teorija uslužnosti, koristi se kao važan instrument razjašnjavanja i regulisanja odnosa ključnih aktera korporativnog upravljanja -vlasnika i menadžera korporacije. Ona je razvijena kao formalizovani okvir za proučavanje sukoba interesa vlasnika i menadžera korporacije i iznalaženja načina, odnosno mehanizma rješavanja takvih sukoba među njima. Usmjerena je u prvom redu na bihejvioralne karakteristike i nudi matematički provjerljiv aparat za analiziranje situacija u kojim je srazmjerno veliki nedostatak povjerenja među akterima.63 Začetnici ove teorije, Jansen i Meckling, pošli su od pretpostavke da se korporacije u svom poslovanju ne rukovode načelom maksimizacije performansi, u prvom redu, zbog sukoba interesa među ključnim upravljačkim akterima. Primjena ove teorije je u međuvremenu znatno proširena; koristi se u svim situacijama kad god se javlja potreba delegiranja nekog posla radi izvršavanja nekog zadatka. 12.1.1. Opšte postavke agencijske teorije Agencijska teorija se bazira na odnosu između dva aktera zajedničkog poduhvata, sa različitim pozicijama i ulogama u njemu. Ona opisuje, razriješava i formalizuje taj odnos između pomenutih aktera, od kojih jedan akter angažuje drugog i ovlašćuje ga da u njegovo ime i za njegov raču obavi određenu aktivnost. Prvog aktera u ovom poduhvatu čini principal, a drugog agent. Tipičan primjer navedenog odnosa je onaj koji se uspo63

Uporedi: Beccerra, M.I. Gupta, A.K. u D. Tipurić, ibidem, str. 95.

© R E V I CO N


113

11/26/2008 15:27:08


stavlja između vlasnika i menadžera korporacije. Cilj razjašnjenja ovog odnosa, ili, tačnije, agencijske teorije, koja se na njemu bazira, je iznaći adekvatan, optimalan ugovor između principala i agenta. Principal je, dakle, jedna strana ovog ugovornog odnosa. On je onaj akter u njemu koji ima potrebu za obavljanjem određene aktivnosti, što on sam ne može da učini. Zato angažuje agenta. Njemu povjerava obavljanje te aktivnosti i daje potrebna ovlaštenja, kako bi agent ostvario željeni učinak za njega. Kad principal angažuje agenta i tad se između njih uspostavljaju agencijski odnosi? To se najčešće dešava u sljedeća dva slučaja. Prvo, kad principal nema potrebno znanje i sposobnost da sam obavi dati posao, odnosno kad taj posao postane toliko obiman i složen da ga on više ne može uspješno obavljati i, drugo, kad on nema vremena za obavljanje tog posla ili kad je jednostavno zauzet radom na drugom poslu. Pošto principal angažuje agenta i delegira mu posao, nastaje agencijski odnos u kome principal očekuje od agenta da obavi dodijeljeni mu posao u principalovom najboljem interesu. U obavljanju posla agent je samostalan. On odabire način i metode obavljanja posla; traži između više alternativnih riješenja ono koje će maksimizirati učinak, a time i korist principala. Pošto je izbor ovog rješenja u nadležnosti agenta, to je principal u pogledu svoje koristi direktno ovisan o radu agenta. Agent može, a ne mora, da obavlja delegirani mu posao u najboljem interesu principala, zbog čega može da dođe, i u praksi često dolazi, do sukoba interesa ova dva aktera agencijskog odnosa. Agent, razumljivo, ne radi besplatno. On za svoj rad očekuje određenu nagradu koju, po pravilu, ugovara sa principalom unaprijed i koja se unosi u njegov agencijski ugovor sa principalom. Ovu nagradu principal je dužan isplatiti agentu. U agencijskom odnosu principal snosi rizik, ako se posao neuspješno obavi, ali i sam prisvaja efekte dobro obavljenog posla, umanjene za ugovorenu nagradu agenta. Visina agentove nagrade najviše zavisi od visine očekivanih efekata obavljenog posla. Što su ova očekivanja veća, to je, po pravilu, i nagrada agenta veća, i obrnuto. Ono što agent dobija za nagradu za svoj rad predstavlja trošak principala. Principal taj trošak snosi podmirujući ga, kao što smo vidjeli, iz efekata koje mu donosi uloženi trud agenta. Nagrada, odnosno njena visina, “sama po sebi, nije za agenta isključivi motiv. Krucijalno mjerilo uspjeha je što povoljniji odnos između složeno114


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:09


sti i težine zadatka i visine naknade za njegovo obavljanje. Mogli bismo reći da je prirodno ponašanje agenta težnja za što jednostavnijim i lakšim zadacima i načinima obavljanja zadatka, uz što moguće veću nagradu.”64 Pri sklapanju ugovora i jedan i drugi nastoje da maksimiziraju svoju korist. Tako principal nastoji da maksimizira svoje efekte, a minimizira davanje agentu. Agent teži da smanji ulaganje svoga truda, a što više poveća svoja primanja. Do maksimiziranja bogatstva principala, po agencijskoj teoriji ne dolazi samo po sebi. Ovo iz razloga što principal i agent imaju različite ciljeve, te različit pristup informacijama (mnogo manji kada je riječ o principalu) i različitu sklonost u pogledu rizika. Ugovorom između njih treba što je moguće više približiti i uskladiti njihove ciljeve čime se posebno bavi agencijska teorija u svom normativnom dijelu. Problemi u ovakvom odnosu su neminovni i uglavnom nastaju “zato što principal ne može u potpunosti i bez troškova da nadzire djelovanje agenta. Naime, po postulatu agencijske teorije, agent po prirodi svog polažaja nije izravno zainteresovan za maksimizaciju koristi principala. Principal, s druge strane, ne sudjeluje izravno u aktivnostima koje bi trebale rezultirati maksimizacijom njegove vlastite koristi putem ostvarivanja najboljih efekata u obavljanju agentskog posla”.65 Principal nije, niti može biti, siguran da li agent radi u njegovom najboljem interesu. Pošto tu garanciju nema, on treba da iznađe način koji će omogućiti da utiče na ponašanje agenta i da ga što više usmjerava u pravcu ostvarivanja svojih ciljeva i interesa. Principal od agenta zahtijeva da povjerena mu sredstva oplođuje, da ih što je moguće više uveličava. Da bi agent u tome uspio, principal mu daje određena ovlaštenja. Ta ovlaštenja nisu garancija da će agent djelovati u navedenom pravcu. Pogotovo takvo njegovo djelovanje ne može se očekivati ako i on i principal nastoje da maksimiziraju svoju ekonomsku korist. U ovakvim situacijama treba očekivati da će se agent najčešće oportunistički ponašati i neracionalno koristiti principalova sredstva i da će u tome uspijevati zbog postojanja informacijske asimetrije, tj. manje informisanosti principala od agenta. Agenti su, kao i svi drugi pojedinci u društvu, skloni iskoristiti svaku situaciju, ako je to moguće, u svoju korist. 64 65

D. Tipurić, ibidem, str. 97. D. Tipurić, ibidem, str. 97.

© R E V I CO N


115

11/26/2008 15:27:09


Informacijska asimetrija je, moglo bi se reći, redovno prisutna u agencijskom odnosu, pošto akteri u njemu nemaju jednak pristup informacijama vezanim za posao koji agent obavlja za principala. U ovom pogledu agent je u boljem položaju od principala. On raspolaže svim važnim informacijama iz navedenog domena, što nije slučaj sa principalom, kome nedostaju mnoge od spomenutih informacija. U nedostatku ovih informacija njemu je otežan nadzor nad radom agenta i njegovom nastojanju da preduzima one aktivnosti i donosi ona rješenja koja će osigurati maksimalnu korist za njega. Što je veća informacijska asimetrija, veća je i vjerovatnoća da se agent neće ovako ponašati, tj. da će njegovo ponašanje biti, više ili manje, oportunističko. Jednu od, takođe, čestih pojava u agencijskom odnosu čini sakrivanje informacije. Ova pojava manifestuje se, prvo, u sakrivanju informacija prije potpisivanja ugovora između agenta i principala. Njen subjekt je agent. On sakriva sve informacije o sebi koje bi mogle da spriječe sklapanje navedenog ugovora. Obznanjuje samo one koje mu idu u prilog, kako bi kod principala o sebi stvorio što bolje mišljenje. I u ovom slučaju agent je u povoljnijem položaju od principala zbog skrivanja od njega važnih informacija za uspostavljanje agencijskog odnosa. Ove informacije su za principala nedostižne, tako da on može doći u situaciju da za svoga agenta izabere pogrešno lice. S obzirom na navedeno, nije lako principalu odabrati pravu osobu za svog agenta, niti je motivisati da dobro radi, da to čini u principalovom najboljem interesu. Dva su moguća puta da on to uspješno riješi: prvi je korištenje tržišta agenata, a drugi je nuđenje agentu nekoliko ugovora, tako da izbor nekog od ponuđenih ugovora daje adekvatnu informaciju o agentu.66 Sakrivanje informacija vrši se i po uspostavljanju agencijskog odnosa. Agencijska teorija pretpostavlja da će to agent činiti kad god može i kad god mu je to u interesu. On će principalu davati netačne informacije o poslovanju ili manje relevantne informacije o tome ili će ga na drugi način varati i dovoditi u zabludu o stvarnom stanju poslovanja. Tako, ako agent primijeti neki signal iz okruženja koje mu ne idu u korist, neće principala upoznati sa njim (npr. povoljan uticaj vanjskih uslova 66

Detaljnije o ovome vidi: D.Tipurić, ibidem, str. 99.

116


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:09


na poslovanje). Slično će postupiti ako su ostvareni slabiji rezultati poslovanja od očekivanih. Tad će za to optužiti djelovanje vanjskih uslova, na koje se nije moglo uticati. I skriveno djelovanje je česta pojava u agencijskom odnosu. To je slučaj kad principal nije u stanju da provjeri šta agent zaista radi. Principal može da provjeri rezultate rada agenta, ali ne i to da li se i koliko agent trudi da maksimizara te rezultate. To zna samo agent, on jedini zna koliko je uložio truda da se ostvare prezentirani rezultati poslovanja, a koliko su na ostvarivanje tih rezultata uticale objektivne okolnosti. Do skrivenog djelovanja dolazi stoga što principal nije u stanju da u potpunosti nadgleda agenta, njegov stvarni učinak i zalaganje u radu. To onda agent koristi, te nedovoljno ulaže napore za efikasno vođenje i upravljanje principalovim poslovima i imovinom. Dva su razloga što principal nije u stanju da cijeni stvarni napor agenta i djelotvornost njegovog rada: 1) visoki troškovi nadgledanja agenta i 2) znatan uticaj faktora iz okruženja na učinak agentovog rada. Skriveno djelovanje otežava principalu (1) da za agenta definiše kompenzacijski paket u zavisnosti od njegovog zalaganja, odnosno uloženog truda i (2) da nagrade agenta temelji na njegovom stvarnom rezultatu rada, budući da na taj rezultat utiču i drugi, vanjski faktori. Po agencijskoj teoriji rizici principala i agenta u agencijskom odnosu su različiti. Tako principal snosi rizik poduhvata, pa time i gubitka angažovanih resursa, a agent rizik gubitka posla, a sa njim i znatnog dijela očekivane nagrade. Principal je uglavnom neutralan prema riziku, jer ga amortizira diversifikacijom ulaganja, dok je agent nesklon riziku, jer ne može svoje zaposlenje diversificirati. S obzirom na ovakav odnos agenta prema riziku, principal bi trebao da uspostavi takav sistem nagrađivanja koji će maksimalno motivisati agenta na rad i što veći učinak u radu. 12.1.2. Agencijska teorija i korporativno upravljanje Ova teorija je vrlo pogodna za objašnjenje fenomena korporativnog upravljanja, čije ključne aktere, kao što smo istakli, čine: akcionari, vlasnici korporacije i njeni menadžeri. Razvijena je “kako bi se razjasnile, proširile i formalizirale ideje na temu konflikta interesa u preduzećima te kako © R E V I CO N


117

11/26/2008 15:27:09


bi se razvili mehanizmi za njihovo rješavanje; agencijska teorija baca zanimljivo svjetlo na odnose ključnih upravljačkih struktura preduzeća”.67 Problem korporativnog upravljanja nastaje kad vlasnici i menadžeri korporacije imaju različite ciljeve i interese, i kad vlasnici nastoje da ciljeve i interese menadžera usklade sa svojim ciljevima i interesima, kako bi zaštitili svoje uloge u korporaciji i povećali njihovu vrijednost. Agencijska teorija korporativnog upravljanja svodi se na uspostavljanje agencijskog odnosa u korporaciji čije glavne aktere čine vlasnici kao principali i menadžeri kao agenti. Uspostavljanje ovog odnosa je nužno iz razloga što vlasnici nisu u stanju da, pored vlasničke, obavljaju i upravljačku ulogu u korporaciji. Ovo iz dva razloga: 1) što su oni u korporaciji brojni i 2) što obavljanje upravljačke funkcije u njoj zahtijeva visoku stručnost i permanentno djelovanje u korporaciji, što nije slučaj sa njenim vlasnicima koji su tu samo dotle dok ne prodaju svoje akcije. Pošto sami nisu u stanju da obavljaju upravljačku funkciju u korporaciji, to za njeno obavljanje vlasnici korporacije unajmljuju profesionalne menadžere eksperte iz ove oblasti. Po unajmljivanju profesionalnih menadžera vlasnici korporacije ih ovlašćuju da u njihovo ime i za njihov račun vode poslovanje korporacije i odgovaraju za njen učinak, razvoj i rast; da tu svoju aktivnost obavljaju tako kako bi se što bolje iskoristili resursi korporacije i što više uvećalo bogatstvo njenih vlasnika. Sa činom unajmljivanja menadžera-profesionalca u korporaciji nastaje agencijski odnos sa vlasnicima korporacije kao principalom i menadžerima korporacije kao agentom. U tom odnosu vlasnici korporacije kao principali nadziru menadžere kao agente čija je funkcija, kao što smo vidjeli, vođenje poslovanja korporacije i administriranje njenim resursima koje im je principal povjerio na upravljanje. Suštinu njihovih odnosa, po agencijskoj teoriji, predstavlja ponašanje menadžera u odnosu na utvrđene (zadane) ciljeve i interese vlasnika kao principala. To njihovo ponašanje može, a ne mora, da bude u skladu sa odnosnim interesima i ciljevima. Zato principal mora permanentno da prati i nadzire rad i učinak svog agenta, a to znači svojih menadžera. On to, po agencijskoj teoriji, mora da čini iz više razloga: 1) što vlasnici i menadžeri imaju različite ciljeve koji proizilaze iz njihovih različitih pozicija i interesa u korporaciji, i što, otud, menadžeri u korporaciji mogu da koriste svoj polažaj u njoj na štetu njenih vlasnika, 2) 67


118


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:09


što menadžeri imaju pristup svim relevantnim informacijama o poslovanju korporacije, a vlasnici samo onim koje im menadžeri prezentiraju i što menadžeri mogu da obmanjuju vlasnika i 3) što postoji različit odnos prema riziku između menadžera i vlasnika korporacije zbog različitog karaktera njihovih resursa koja su angažirali u korporaciji. Stalno praćenje i kontrolisanje rada menadžera je, po agencijskoj teoriji, nužno i stoga što je ponašanje menadžera uglavnom oportunističko, što je ono, prirodno, usmjereno u prvom redu na ostvarivanje svojih sopstvenih ciljeva i interesa, a ne na maksimiziranje bogatstva vlasnika korporacije koji su ih angažovali. Zbog ovoga, cilj je agencijske teorije pronaći odgovor na pitanje kako osigurati, putem kojeg mehanizma, da se sebi okrenuti menadžeri ponašaju, prije svega, u interesu vlasnika korporacije, zatim i u svome sopstvenom interesu. Sukobi u agencijskom odnosu najčešće nastaju u sljedećim slučajevima: 1) kad menadžeri forsiraju svoje ciljeve i interese i teže ostvarivanju što veće sopstvene koristi a zapostavljaju investiranje u projekte koji povećavaju bogatstvo vlasnika korporacije i 2) kad menadžeri forsiraju investiranje korporacijskog novca u projekte koji su u domenu njihovog ličnog interesa i gdje njihova sposobnost dolazi najviše do izražaja. Ovo sve otežava promjenu menadžera, njihovu zamjenu boljim, uspješnijim i omogućava stvaranje uslova za ugovaranje pozamašnih kompenzacijskih paketa za njih. Sukob u agencijskom odnosu može nastati i iz drugih razloga. On može nastati i onda kad se menadžer nalazi u poziciji da odlučuje o tome da li će ostvarenu dobit korporacije usmjeriti prema njenim vlasnicima (npr. u isplati dividendi) ili će ih uložiti u nove poslovne projekte kako bi povećali obim korporacije, pa time i svoj ugled i status u korporaciji i izvan nje. Sukob može nastati i kad menadžeri forsiraju kratkoročne investicijske poduhvate umjesto dugoročnih, što se obično dešava kad se top-menadžeri nalaze pred penzijom ili kad se pripremaju da napuste korporaciju. Tad se obično smanjuju investicije za istraživanje i razvoj kako bi se prikazala što veća ostvarena dobit korporacije i osigurale što veće nagrade menadžera. Kako menadžerske kompenzacije zavise od ostvarenih rezultata poslovanja korporacije, to menadžeri mogu, da bi izbjegli njihovu umanjenu isplatu, izbjegavati rizične poslovne poduhvate, sa unosnim očekivanjima, što može, takođe, da bude predmet sukoba u agencijiskim odnosima.

© R E V I CO N


119

11/26/2008 15:27:09


Menadžeri kao agenti mogu praviti i druge propuste u svom radu, pogotovo ako su skromnih stručnih znanja i intelektualnih mogućnosti. Da bi se vlasnici korporacije zaštitili od štete koju takvi menadžeri mogu nanijeti korporaciji, oni koriste sljedeća tri mehanizma: “1) mehanizam ratifikacije i autorizacije (potvrđivanja odluka i stavljanje veta na ključne odluke), mehanizam nadzora (nadgledanje, snimanje i mjerenje menadžerskog djelovanja i rezultata) i 3) mehanizam sankcionisanja (selektivno nagrađivanje i kažnjavanje menadžera). U provodbi tih mehanizama, ključnu ulogu u modernim korporacijama ima odbor direktora (ili nadzorni odbor) kao nositelj fiducijarne odgovornosti, prava nadgledanja, ratificiranja i sankcionisanja odluka menadžera.”68 Agencijski odnos uvijek pretpostavlja i agencijske troškove, kao što su: 1) troškovi izrade i strukturiranja ugovora između principala i agenta, 2) troškovi nadgledanja od strane principala, 3) troškovi vezivanja od strane agenta i 4) rezidualnog gubitka. Troškove nadgledanja čine oni troškovi koje principal ima da bi ostvario uvid u rad i učinak menadžera, kao što su troškovi revizije, sastavljanja menadžerskih ugovora, troškovi otpuštanja menadžera i dr. Troškove vezivanja čine oni troškovi koji su potrebni da bi agent uspostavio sistem koji osigurava odvijanje poslovanja korporacije u interesu njenih vlasnika, odnosno akcionara. I najzad, rezidualni gubici su agencijski gubici koji nastaju iz sukoba interesa; nastaju stoga što troškovi potpunog provođenja ugovora principal-agent nadvisuju koristi proistekle iz toga.69 Da bi se smanjili agencijski troškovi neophodno je uspostaviti efikasan sistem nagrađivanja menadžera, a to znači takav koji će menadžere maksimalno motivirati da u isto vrijeme rade na maksimiziranju svoje dobrobiti i dobrobiti akcionara, vlasnika korporacije. Tad će trebati manji nadzor nad njihovim radom, što će za posljedicu imati i manje agencijske troškove. Agencijska teorija ima i svoja ograničenja, koja ćemo ovdje, prema D. Tipuriću i drugim autorima, ukratko izložiti. Prvo ograničenje čini pretpostavka da su skupine u ulozi principala (kao i skupina u ulozi agenta) homogene, da imaju iste interese i ciljeve, što može, a ne mora da bude slučaj u praksi. Teško je vjerovati da takve ciljeve i interese imaju tako he68 69

Fama, E.F. i Jensen, M.C. u: D. Tipurić, ibidem, str. 107. Detaljnije o ovim troškovima vidi: ibidem, str. 107.

120


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:09


terogene skupine akcionara, kao što su: pojedinci, preduzeća, banke, institucionalni investitori itd. Drugo ograničenje je u tome da postoje situacije kad menadžeri i vlasnici traže interese u tzv. odnosu uslužnosti (stewardship) putem istovjetnosti ciljeva, kao i da postoje pojedinci koje ne interesuje samo vlastita dobrobit. I najzad treće ograničenje agencijske teorije jeste u tome da ona ne uzima u obzir sociološke i spoznajne karakteristike pojedinaca i grupa koje preuzimaju ulogu vlasnika i menadžera koji, uz ekonomsku racionalnost, donose odluke na temelju vlastitih kognitivnih mapa, te ličnih i kulturoloških vrijednosti. Slika 1. Odnos vlasnika i menadžera iz perspektive agencijske teorije (preuzeto od D. Tipurića str. 105.)

Vlasnik kao principal

Ugovorni odnos

Menadžer kao agent

Ciljevi principala: • Maksimizacija uložene vrijednosti uz proračunani rizik • Dobivanje relevantnih informacija o poduzeću i agentu • Kontrola agentova djelovanja (stvarnog i mogućeg) • Kontrola učinaka poduzeća • Ugovaranje optimalne (i poticajne) nagrade za agenta

Stvarni je odnos područje mogućeg konflikta zbog: • Informacijske asimetrije • Različitog viđenja maksimizacije uložene vrijednosti • Različitog viđenja optimalne nagrade • Različitog viđenja alokacije rizika • Različitih dugoročnih interesa • Nejednakosti u upravljačkom znanju • Nejednakosti formalnih položaja Ciljevi agenta: • Maksimizacija (optimalne) nagrade • Ugovaranje većih nagrada uz veće snošenje rizika • Što veća autonomija u procjeni nužnih i potrebnih akcija • Postizanje što boljih rezultata uz «standardne napore» • “Informacijska prednost” u odnosu prema principala (ali i drugim akterima)

© R E V I CO N


121

11/26/2008 15:27:09


12.2. Teorija uslužnosti I ova teorija, kao i agencijska teorija, bavi se odnosima između vlasnika korporacije i menadžera koje su vlasnici unajmili da, u njihovo ime i za njihov račun, vode poslovanje korporacije i upravljaju sa njom. I ona pokušava da objasni te odnose i predvidi moguće načine njihovog odvijanja u praksi. Teorija uslužnosti ima drugi pristup ovoj problematici. Ona odbacuje postavku agencijske teorije o menadžerima kao agentima vlasnika korporacije čiji rad i učinak vlasnici trebaju striktno da nadziru i ocjenjuju. Umjesto tog, ona nudi drugi, novi koncept odnosa menadžera i vlasnika korporacije čiju suštinu čini postavka da menadžeri u korporaciji vrše uslužnu djelatnost u okviru koje štite kako svoje tako i interese vlasnika korporacije. Kao uslužnici i zaštitnici i jednih i drugih interesa između njih i vlasnika korporacije ne mora nužno da dolazi do konflikata. Konflikti nisu neizbježni, kako to tvrdi agencijska teorija, jer su im interesi i ciljevi isti. Ove dvije teorije su, kao što smo već istakli, alternativne, nude, razmatraju i objašnjavaju dvije različite vrste odnosa: u prvom “agencijskom odnosu akcent je na izgradnji institucijskih i ugovornih mehanizama kako menadžeri ne bi ostvarili vlastite ciljeve na štetu ciljeva vlasnika; u stewardshipu odnosu (uslužnom odnosu - prim. M.B.) pak, ako se uspješno ostvari, takvih problema nema: ciljevi su zajednički, pa i djelovanje u skupnom interesu”.70 Teorija uslužnosti je postavljena na bazi sociopsihološkog modela ljudskog ponašanja. Ona u prvi plan stavlja motivaciju menadžera u vođenju poslovanja korporacija, njegova spremnost i zainteresovanost da ovu aktivnost u njoj obavlja na način koji će omogućiti što bolje korištenje njenih resursa i ostvarivanje što veće koristi kako za njih tako i za vlasnike korporacije. Menadžer je, po njoj, osoba koja upražnjava proorganizacijsko i kolektivističko ponašanje u kome se zadovoljstvo u radu ostvaruje putem uspjeha organizacije u poslovanju, a ne putem svoje materijalne koristi. Uspjeh u poslovanju je ono što podstiče ovu osobu da kao menadžer radi, prije svega, u interesu korporacije, njenog napretka, a time i u interesu njenih vlasnika. 70


122


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:09


Menadžera, po ovoj teoriji, podstiču nematerijalni motivi, a prije svega uspjeh korporacije čije poslovanje vodi. Uspjeh kod njega razvija osjećaj zadovoljstva; on usmjerava i opredjeljuje njegovo ponašanje u korporaciji. Uspjeh je dominantan u tome, a ne njegova lična materijalna korist. Iz tog razloga pristalice ove teorije ističu da ne postoji, kako to ističu pristalice agencijske teorije, problem motivacije top-menadžera u korporaciji, jer njihov cilj je uspjeh korporacije, a taj se uspjeh može ostvariti samo kvalitetnom upravljačkom strukturom u njoj i pogodnošću te strukture za donošenje efikasnih poslovnih odluka. Prema tome, jedan od glavnih uslova uspostavljanja efikasnog uslužnog (stewardship) odnosa je organizacijski dizajn. Taj dizajn treba da svakoj korporaciji obezbijedi adekvatnu, njenim ciljevima i situaciji u kojoj se ona nalazi, prilagođenu organizaciono-upravljačku strukturu. U toj strukturi moraju se jasno definisati sva neophodna rješenja za efikasno upravljanje korporacijom, od kojih na prvom mjestu ističemo sljedeće: dužnosti, odgovornosti i nadležnosti zaposlenih, organizacione jedinice i sistem njihovih međusobnih veza i odnosa, organizacione i upravljačke nivoe, linije komande, odnosno nadređenosti i podređenosti članova organizacije, sistem definisanja ovlaštenja itd. Posebno treba definisati kontrolnomotivacioni mehanizam u korporaciji. Pri tome, treba imati u vidu da se ohrabrivanjem, podsticanjem i nagrađivanjem menadžerskog kadra postižu, prema zastupnicima ove teorije, bolji poslovni rezultati, nego striktnog nadzora nad njihovim radom. U osnovi teorije uslužnost je nastojanje da se obezbijedi sklad između ciljeva menadžera i ciljeva vlasnika korporacije. Kad taj sklad postoji, postoji i uslužni odnos između navedena dva upravljačka aktera korporacije. Kad on nestane, kad jedan od ovih aktera iznevjeri drugog, tad i on nestaje; tad se on transformiše u tipični agencijski odnos. Dva su faktora koja treba imati u vidu pri razmatranju podudarnosti interesa navedenih aktera: 1) psihološko obilježje menadžera i 2) situacija u kojoj se korporacija nalazi. Prve faktore koji utiču na motivaciju menadžera u radu i koji prethode uspostavljanju uslužnog odnosa čine: izvor motivacije, poistovjećivanje sa korporacijom i upotreba moći. Psihološki faktori su presudni za ovaj odnos. Ako oni postoje, postoji i mogućnost za njegovo uspostavljanje u korporaciji, i obratno, ako ih nema, nema ni ovog odnosa.

© R E V I CO N


123

11/26/2008 15:27:09


Izvor motivacije u ovom odnosu su, kao što smo već istakli, nematerijalni stimulansi, od kojih na prvom mjestu ističemo potrebu za uspjehom. Ova potreba je nešto što se nalazi u nama, “to je nagon koji nas tjera da nešto činimo, da proizvodimo, da stvaramo i prodajemo proizvode i usluge i da to sve radimo samo radi uspjeha. Ovu potrebu imaju preduzimljivi, ambiciozni ljudi. Ti ljudi nastoje da uspiju, da stvore bogatstvo, ali ne radi bogatstva, radi novca, već radi uspjeha.”71 Novac, odnosno “bogatstvo može da bude način da se uspjeh obilježi, ali ne i cilj osobe koja ima potrebu za uspjehom. Osoba koja ima izraženu potrebu za uspjehom, uspijeva da uživa u osjećaju uspjeha, u osjećaju da je u nečemu bolja od drugih.”72 U skupinu ovih motiva spadaju još i potreba za napredovanjem, priznanjem i samoaktuelizacijom. Menadžeri koji imaju ove potrebe, odnosno motive u radu, ponašaju se u korporaciji kao uslužnici, kao voditelji njenog poslovanja kojim je u prvom redu stalo do njenog što većeg uspjeha u poslovanju, pa time i zadovoljstvo onih u čije ime i za čiji račun to poslovanje vodi. Za takve menadžere nije potreban status agenta. Za njih je takav status u korporaciji kontraproduktivan-sputava ih i demorališe u radu. Oni ga doživljavaju kao nepovjerenje u njih i njihove namjene u korporaciji. Ovo pogotovo doživljavaju menadžeri koji se identifikuju sa organizacijom, odnosno sa korporacijom. Ti menadžeri sebe doživljavaju kao dio organizacije koji, kao takvi, usvajaju njenu misiju, viziju i ciljeve kao svoje sopstvene. Predajući se potpuno organizaciji, oni se u njoj, bez obzira na to kakav se im status nameće, ponašaju kao uslužnici. I ova teorija se, kao i agencijska, bazira na upotrebi moći od menadžera, s tom razlikom što ona umjesto institucionalne moći favorizuje individualnu moć. “Potreba za vlašću (moći - prim. M.B.) je ono što prati i što motiviše uspješne menadžere. To je želja da se utiče na zaposlene u organizaciji da savjesno i efikasno obavljaju svoje radne zadatke, a time i zadatke i ciljeve organizacije kao cjeline. Svoju moć i svoj nagon za vlašću menadžeri moraju da nauče da kontrolišu i da tako promovišu i podrže napore podređenih u navedenom pravcu. Oni treba da razvijaju i održavaju duh zajedništva i ponosa za dobro obav71 72

M. Babić i B. Stovrić, Menadžment, Kiz-Centar, Beograd, 1999., str. 245. Wren, D.A., Menadžment - Proces, struktura i ponašanje, “Grmeč”d.d., Privredni pregled, Beograd, 1994., str. 395.

124


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:09


ljen posao. Podređeni, prema istraživanju, visoko cijene menadžere sa izraženom potrebom za vlašću.”73 Situacioni faktori svode se na menadžersku filozofiju i kulturu. Ovi faktori određuju uslove u kojim će se moći razvijati agencijski ili uslužni odnos. Prvom odnosu će više pogodovati upravljačka filozofija striktne nadređenosti i podređenosti zaposlenih u korporaciji, a drugom filozofija ili upravljački stil participacije zaposlenih u odlučivanju u korporaciji.” Pristaše teorije uslužnosti naglašavaju kako je u današnjem dinamičnom okruženju taj pristup (pristup uslužnosti -prim. M.B.) primjerniji od pristupa jake kontrole i nepovjerenja, koji je karakterističan za agencijsku teoriju. Smanjivanje rizika i nesigurnosti, po pretpostavkama teorije uslužnosti, moguće je ako se organizuju treninzi menadžmenta, dodjeljuju ovlasti i gradi veće povjerenje u zaposlene. Ljudi koji se nalaze u situacijama s naglašenom participacijom češće će razvijati odnos s karakteristikama koje opisuje teorija uslužnosti.”74 I kulturološke razlike mogu, više ili manje, da utiču na formiranje uslužnog odnosa u korporaciji. Tako na uspostavljanje ovog odnosa u korporaciji mogu povoljno da djeluju kulture sa jakim osjećajem za kolektiv (što je npr. slučaj u Japanu), kao i kulture sa malom distancom moći. 12.3. Razlike i korisnost agencijske teorije i teorije uslužnosti Ove dvije teorije razvijane su, kao što smo već istakli, kao alternativne, kao zasebne teorije koje jedna drugu isključuji. Da li se zaista radi o takvim teorijama ili o teorijama koje je u praksi neophodno istovremeno koristiti u regulisanju odnosa između vlasnika i menadžera korporacije, ali u različitim situacijama, pokušaćemo ovdje da utvrdimo? Agencijska teorija u prvi plan stavlja kontrolu rada i učinka menadžera od vlasnika korporacije. Ona insistira na ovoj kontroli iz razloga što polazi od pretpostavke da se ciljevi i interesi menadžera korporacije i njenih vlasnika razlikuju i što stoga, po njoj, kad ove kontrole nema, menadžeri u korporaciji forsiraju svoje interese i ciljeve na štetu interesa i ciljeva njenih vlasnika. Oni tad u njoj donose uglavnom one odluke koje će maksimalno 73 74

M. Babić i B. Stavrić, ibidem, str. 246. D. Tipurić, ibidem, str. 113.

© R E V I CO N


125

11/26/2008 15:27:09


povećati njihovu dobrobit, a ne i dobrobit vlasnika korporacije. Da bi se ovo izbjeglo i da bi menadžeri u korporaciji u isto vrijeme radili na povećanju svoje dobrobiti i dobrobiti vlasnika korporacije, u korporaciji je, po ovoj teoriji, nužno uspostaviti agencijski odnos u kome će vlasnici korporacije biti u poziciji principala, a menadžeri korporacije u poziciji agenta, a to znači unajmljenog profesionalca koji u njihovo ime i za njihov račun vodi poslovanje korporacije i odgovara za njen učinak, pa time i za korištenje i uvećavanje njihovog kapitala. Oni to čine za određenu unaprijed ugovorom definisanu nagradu čija je visina uslovljena visinom ostvarenog učinka korporacije. Za razliku od agencijske teorije, teorija uslužnosti stavlja u prvi plan autonomnost u radu menadžera korporacije. Ona insistira na njihovom statusu, kao uslužnika korporacije, a to znači unajmljenih profesionalnih voditelja njenog, poslovanja čiji rad i učinak neće biti pod strogim, permanentnim nadzorom njenih vlasnika. Takav nadzor nad njihovim radom i učinkom, po zastupnicima ove teorije, nije nužan iz jednostavnog razloga što su njihovi ciljevi i interesi i ciljevi i interesi vlasnika korporacije identični. Oni se podudaraju samim tim što su menadžeri u prvom redu zainteresirani za ostvarivanje što većeg poslovnog uspjeha korporacije, pa time i što većeg bogatstva njenih vlasnika. Poslovni uspjeh je ono što njih čini maksimalno zadovoljnim i zainteresovanim u radu, zbog čega su striktni nadzor i kontrola vlasnika korporacije nad njihovim radom i učinkom nepotrebni i, štaviše, kontraproduktivni. Postavke i jedne i druge teorije, iako suprotne, su tačne, te ih stoga ne bi trebalo suprostavljati jednu drugoj. Obje su korisne i primjenjljive u praksi, ali u različitim uslovima, odnosno situacijama. Tako je primjena teorije uslužnosti pogodna i neophodna u onim korporacijama koje imaju menadžere čija je težnja za uspjehom izražena i koji se stoga poistovjećuju sa organizacijom, odnosno korporacijom. Takvim menadžerima najviše odgovara uslužni odnos u korporaciji. Za njih je agentski odnos, odnos striktnog nadzora vlasnika korporacije nad njihovim radom, kontraproduktivan. Za razliku od ovih korporacija, u svim drugim korporacijama i situacijama treba primjenjivati agencijsku teoriju, pošto je agencijski odnos u njima najdjelotvorniji.

126


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:10


Pitanja

1. Koje su dvije teorije korporativnog upravljanja razvijene u posljednje vrijeme? 2. Da li su ove teorije alternativne ili se međusobno isključuju? 3. Sa kakvim ciljem je razvijena agencijska teorija? 4. Na čemu se bazira agencijska teorija? 5. Kakva je uloga principala u agencijskoj teoriji? 6. Kakva je uloga agenta u agencijskoj teoriji? 7. Ko snosi rizik poslovanja u agencijskoj teoriji? 8. Zašto do maksimiziranja bogatstva principala, po agencijskoj teoriji, ne dolazi samo po sebi? 9. Šta znači informacijska asimetrija u agencijskom odnosu, tj. u odnosu agenta i principala? 10. U čemu se manifestuje “skrivanje informacija” i “skrivanje djelovanja” u odnosima agenta i principala? 11. Ko čini glavne aktere kod uspostavljanja agencijskog odnosa u korporaciji i iz kojih razloga? 12. Sa kojim činom u korporaciji nastaje agencijski odnos i šta je suština tog odnosa? 13. Iz koja tri razloga principal mora, po agencijskoj teoriji, permamentno da prati i nadzire rad i učinak svoga agenta? 14. U kojim slučajevima, po agencijskoj teoriji, najčešće nastaju sukobi između agenta i principala? 15. Koja tri mehanizma vlasnici korporacije (kao principal) koriste da bi se zaštitili od štete koju im samovoljni, samo sebi okrenuti menadžeri (kao agenti), mogu nanijeti? 16. Koje troškove uvijek pretpostavlja agencijski odnos? 17. Šta je bit teorije uslužnosti, na čemu ona zasniva svoju postavku o menadžeru kao “uslužniku”? 18. Šta opredjeljuje i usmjerava ponašanje menadžera po ovoj teoriji? 19. Koja dva faktora treba imati u vidu pri razmatranju pouzdanosti interesa menadžera i vlasnika korporacije? 20. Da li su agencijska teorija i teorija uslužnosti komplementarne, tj. takve da su obe korisne i primjenjive u praksi? 21. U kojim situacijama treba primjeniti agencijsku, a u kojim teoriju uslužnosti?

© R E V I CO N


127

11/26/2008 15:27:10


LITERATURA Aguliera R.., (2005), “Corporate Governance and Director Accountability: An Institutional Comparative Perspective”, Brittish Journal of Management, Vol. 16 Babić M., Lukić Z., (2008), “Organizacija”, KIZ-Centar, Beograd Berković B. i drugi, (2003), “Unapređenje korporativnog upravljanja”, Centar za liberalno-demokratske studije, Beograd Barney J.B., (2002), “Gaining and sustaining competitive advantage”, 2nd ed., Pearson Education, New Jersey Cheffins B., (1997), “Company Law”, Oxford: Clarendon Carlsson R.H., (2001), “Ownership and Value Creation: Strategic Corporate Governance in the New Economy”, John Wiley & Sons Davies P.L., (2003), “Gower and Davies’ Principles of Modern Company Law, 7th ed, Sweet & Maxwell, London Demb A., Neubauer F., (1992), “The Corporate Board: Confronting Paradoxes”, Oxford University Press, Oxford Drucker P.F., (1995) “Menadžment budućnosti”, Grmeč, Beograd Drucker P.F., (2003), “Moj pogled na menadžment”, Adižes, Novi Sad Gilson R., Gordon J., (2003), “Controlling Shareholders”, Columbia University Law School, New York Gogan P.A., (2004), “Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija”, Prometej, Novi Sad Kraakman R, Davies P, and the others, (2004), “The Anatomy of Corporate Law”, Oxford University Press, Oxford Mazullo G., (1988), „Upravljanje akcionarskim društvima”, Ekonomski fakultet, Banja Luka Moldoveany M., Martin R., (2001), “Agency Theory and the Design of Efficient Governance Mechanism”, Rotman School of Management, University of Toronto, Toronto Robinett D. i Berg A., (2006), „Izvještaj o usklađenosti standard I kodeksa (ROSC), World Bank Petty J.W., Keown A.J., Scott B.F, (1993), “Basic Financial Management”, Prentice-Hall Tipurić D. i suradnici (2008), Korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb Wren D.A., (1994), “Menadžment - Proces, struktura i ponašanje”, Grmeč, Beograd

128


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:10

II DIO PRAVNI OKVIR PRIVREDNIH DRUŠTAVA Prof. dr. Milić Simić


11/26/2008 15:27:10


11/26/2008 15:27:10

1. PRIVREDNO DRUŠTVO 1.1. Pojam i pravne karakteristike U pravnoj teoriji postoje različita pojmovna određenja privrednog društva (kompanije, korporacije) posebno kada se želi naglasiti razlika između partnerskih (ortačkih firmi) i kompanija, društava kapitala. Pošto je korporativno upravljanje vezano za društva kapitala, prvenstveno za dioničko/akcionarsko društvo u izlaganju ćemo se fokusirati na taj tip društva. Privredno društvo je: profitna organizacija uvijek sa statusom pravnog lica (institucija, entity) formirana od jednog ili više lica (pravnih i/ili fizičkih, investitora) u koju oni trajno ulažu kapital (novac, stvari, prava) kroz uloge (kontribucije) čiji je osnovni kapital podijeljen na udjele, u cilju obavljanja registrovane djelatnosti na tržištu i sticanja dobiti, i tom organizacijom upravljaju članovi društva, uz njihov ograničeni poslovni rizik. Takvo pojmovno određenje odnosi se na dva tipa društava: dioničko/akcionarsko i društvo sa ograničenom odgovornošću. Zajedničke su im ove juridičke karakteristike: a) imaju uvijek status pravnog lica (osobe) što znači da mogu tužiti i biti tužene, imaju legitimaciju (aktivnu i pasivnu) pred državnim organima, tijelima i institucijama. Ortačke/partnerske firme (javno trgovačko i komanditno društvo) u nekim pravima nemaju status pravnog lica (njemačko, francusko), dok u našem imaju. Pravna osobenost znači da kompanija ima sposobnost, moć, snagu, kapacitet da u pravnom prometu stiče prava i preuzima obaveze, može imati i raspolagati imovinom (skup subjektivnih prava izrazivih u novcu); b) osnivači/utemeljivači društva su pravna i/ili fizička lica, domaća i/ili strana, i broj zavisi od njihove odluke izražene u osnivačkom aktu. Opšte prihvaćen princip u našem i komparativnim pravima jeste da društvo kapitala može osnovati jedno lice (one men company, jednočlano društvo) ili više lica i tu nema zakonskih ograničenja. Strano lice, investitor, ima “nacionalni tretman”, što znači da može osnovati

© R E V I CO N


131

11/26/2008 15:27:10


c)

d)

e)

f)

kompaniju pod istim kondicijama kao i domaće. Izuzetak postoji u pogledu ulaganja u društva koja se bave proizvodnjom i prodajom naoružanja i u oblasti javnog informisanja gdje ulog stranca može biti do 49%, kao i u kompanije iz drugih sektora zakonom određene. Međutim, strani investitori imaju pravnu zaštitu kroz stabilizacionu klauzulu – izmjene zakona o stranim direktnim investicijama, poslije ulaganja, ne mogu ići na štetu stranog investitora, ako on to ne prihvati; osnivači, investitori, ulažu svoj kapital u kompaniju u vidu trajnih uloga (doprinosa, kontribucija) koje, u načelu, ne mogu povući, osim u izuzetnim slučajevima zakonom dopuštenim. Ulozi mogu biti u novcu, stvarima i pravima zavisno od razvojnih ciljeva kompanije i interesa investitora. Kod kasnijih investiranja (povećanja osnovnog kapitala) ulozi su, u principu, u novcu, odnosno u obliku finansijskog kapitala; od uloga osnivača, kasnije i drugih investitora, formira se u kompaniji finansijska kategorija koja se naziva osnovni kapital. Prilikom osnivanja to je inicijalni osnovni kapital koji se uvećava ulaganjem novih uloga. Osnovni kapital je podijeljen na udjele (zbir prava koja pripadaju jednom investitoru), a u dioničkom/akcionarskom društvu na dionice/akcije (dijelove, jedinice). Sve akcije koje pripadaju jednom investitoru čine njegov udio. Kompanijski zakoni strogo čuvaju integritet osnovnog kapitala kompanije, pa njegove izmjene podliježu složenim procedurama koje propisuju zakoni i regulatorne institucije; imovina kompanije je odvojena (“razdjelita”) od imovine dioničara, odnosno njenih članova i ne smije se pravno miješati. U suprotnom, stvara se privid privrednog identiteta i tada dioničari, odnosno članovi društva potpadaju pod veoma strogu zakonsku odgovornost neograničenu solidarnu odgovornost za obaveze društva i to svojom ličnom neunesenom imovinom (ZPD, čl. 6.), o čemu će biti riječi kasnije. Udio dioničara, reprezentovan dionicama, jeste dio imovine investitora i predmet je njegovog slobodnog raspolaganja, uključujući i zalaganje. Udio pokazuje procenat učešća investitora u osnovnom kapitalu kompanije, njegova prava u upravljanju i imovinskim interesima; kompanija obavlja djelatnost, u zemlji i inostranstvu, odnosno “djelatnost proizvodnje i prodaje proizvoda i vršenja usluga na tržištu”(ZPD,

132


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:10

PRAVNI OKVIR PRIVREDNIH DRUŠTAVA

čl. 1.) za koju je registrovana, upisana u javni registar suda. Osnivači, a kasnije organi kompanije, određuju vrstu biznisa (predmet poslovanja) kojim će se ona baviti, proširivanje, sužavanje ili napuštanje određenih vrsta biznisa. U našem pravu detaljno su razrađene djelatnosti u Standardnoj klasifikaciji djelatnosti koja je usaglašena sa Nomenklaturom statistike ekonomskih aktivnosti u EU. Za razliku od ranijeg perioda, djelatnosti kompanija se ne razvrstavaju na privredne i neprivredne. U principu, radi se o djelatnostima kojima je cilj sticanje dobiti, osim u slučajevima kada je to zakonom određeno iz drugih razloga. Sa stanovišta pravne sigurnosti, značajno je da pravni posao koji je zaključen izvan registrovane djelatnosti, u našem pravu, važi (ZPD, čl. 9.), a kompanija podliježe administrativnoj sankciji (odgovornost za privredni prestup). I u uporednim pravima (engleskom, američkom) ublažena je ultra vires teorija; ___________________________________________________________ Slučaj: Kompanija “ZY” iz Mostara egzistira već deset godina. U sudskom registru ima upisan biznis: trgovina na malo hranom, pićima i duhanskim proizvodima u specijalizovanim prodavnicama (odjeljak 52.2 Standardne klasifikacije djelatnosti). U maju 2008. godine menadžer firme je boravio u inostranstvu i zaključio ugovor sa tamošnjom kompanijom “MG” o isporuci ulja za osobne automobile, raznih vrsta i proizvođača u vrijednosti od 87.000,00 KM. Ugovor je zaključio iz razloga što je bila povoljna kupovna cijena i što je u tom dijelu BiH značajna potražnja za motornim uljima – računao je na solidnu zaradu. Inopartner je uredno izvršio isporuku robe. Nakon obavljenih carinskih formalnosti, na granici, carinska ispostava je obavijestila inspektora u Mostaru o kupcu i vrsti robe. Nakon analize, inspektor je podnio prijavu sudiji za prekršaje. Razlog: u sudskoj registraciji Opštinskog suda Mostar kompanija “ZY” nije upisala trgovinu motornim uljima, kao jednu od svojih djelatnosti. Razmislite i odgovorite na pitanja: a) Da li je ugovor između firme “ZY” i inopartnera o kupovini motornih ulja pravno valjan ili je ništavan? b) Da li je kompanija “ZY” odgovorna za privredni prestup? c) Da li je menadžer firme “ZY”, koji je potpisao ugovor o kupovini motornih ulja, učinio privredni prestup? Konsultujte ZPD, čl. 375. i 376. ___________________________________________________________

© R E V I CO N


133

11/26/2008 15:27:10


g) kompanijom upravljaju investitori, članovi, putem organa. Pošto su ta društva, po svojoj pravnoj prirodi, društva – institucije zakonom je izričito određeno koji organi obavezno postoje u društvu, posebno kada se radi o dioničkom. Kompanijom upravljaju dioničari/članovi neposredno ili putem punomoćnika u skupštini društva, a u drugim organima izabrana lica (nadzorni i odbor za reviziju) ili imenovani organi (menadžment, uprava), koji rade na profesionalnoj osnovi i u njima mogu, ali i ne moraju biti angažovani članovi kompanije. Kroz sastav i funkcije organa, posebno menadžmenta, jasno se pokazuje odvajanje vlasništva nad kompanijom od upravljanja istom; h) za razliku od ortačkih firmi, članovi društva kapitala snose ograničeni poslovni rizik. U pravnom prometu oni ne odgovaraju za obaveze društva, osim u slučaju stvaranja privida pravnog identiteta sa društvom. Povjerilac ne može tužiti dioničara/akcionara za obaveze koje društvo ima prema njemu, što nije slučaj sa članovima partnerskih firmi koji snose neograničeni poslovni rizik. Investitori u društvu kapitala snose ograničeni poslovni rizik do visine svojih uloga što dolazi do izražaja kod pokrića gubitaka na teret osnovnog kapitala i u slučaju stečaja društva.

1.2. Osnovna regulativa privrednih društava i tržišta kapitala (pravni izvori) 1.2.1. Domaći izvori Regulativa, izvori, kojima se uređuju privredna društva/kompanije sistematizuju se po raznim kriterijima, zavisno od kriterija koji se uzima u obzir. Polazeći od nivoa regulacije, pravni izvori privrednih društava mogu se klasificirati na sljedeći način: a) b) c) d)

državni nivo BiH; nivo entiteta - FBiH i RS; nivo Distrikta Brčko; regulativa regulatornih institucija (Komisija za vrijednosne papire/ hartije od vrijednosti, Registar vrijednosnih papira) i

134


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:10


e) autonomna regulativa privrednih društava/kompanija. Pošto naša zemlja pripada evropsko-kontinentalnom sistemu prava, najznačajni izvor u oblasti kompanijskog prava jeste zakon. Zakoni na nivou BiH ne regulišu materiju korporativnog upravljanja, nego na jednoobrazan način uređuju pojedine oblasti bitne za poslovanje kompanija, a to su: - Zakon o politici direktnih stranih ulaganja u BiH - kraće: ZoPDSU (“Sl. glasnik BiH”, broj 17/98), - Zakon o konkurenciji – kraće: ZoK (“Sl. glasnik BiH”, broj 48/05), - Zakon o vanjskotrgovinskoj politici (“Sl. glasnik BiH”, broj 7/98), - Zakon o carinskoj politici BiH (“Sl. glasnik BiH”, br. 21/98, 10/02 i 34/00) - Zakon o slobodnim zonama (“Sl. glasnik BiH”, broj 3/02). Centar regulatorne djelatnosti iz oblasti kompanijskog prava i tržišta kapitala nalazi se u entitetima (FBiH i RS). Regulativa sadrži pravila i mehanizme koji se odnose na: osnivanje, poslovanje, upravljanje i prestanak društava, institucije tržišta kapitala i instrumente. Polazeći od toga, najvažniji zakoni u FBiH su: - Zakon o privrednim društvima – kraće: ZoPD (“Sl. novine FBiH”, br. 23/99, 45/00, 2/02, 6/02, 29/03, 68/05 i 91/07) s tim što su najznačajnije novelacije vezane za korporativno upravljanje izvršene 2003. godine, - Zakon o vrijednosnim papirima – kraće: ZVP (“Sl. novine FBiH”, br. 39/98 i 36/99), - Zakon o društvima za upravljanje fondovima i o investicionim fondovima - kraće: ZDUFIF (“Sl. novine FBiH”, br. 41/98 i 36/99), - Zakon o bankama - kraće: ZoB (“Sl. novine FBiH”, br. ...) - Zakon o društvima za osiguranje u privatnom osiguranju - kraće: ZoDPO (“Sl. novine FBiH”, br. ...) - Zakon o komisiji za vrijednosne papire - kraće: ZoKVP (“Sl. novine FBiH”, br. 39/98, 36/99 i 33/04),

© R E V I CO N


135

11/26/2008 15:27:10


- Zakon o registru vrijednosnih papira u FBiH - kraće: ZoRVP (“Sl. novine FBiH”, br. 39/98, 36/99 i 33/04), - Zakon o preuzimanju dioničkih društava (“Sl. novine FBiH, broj 7/06), - Zakon o stečaju - kraće: ZoS (“Sl. novine FBiH”, br. 29/03 i 32/04), - Zakon o likvidaciji - kraće: ZoL (“Sl. novine FBiH”, broj 29/03), - Zakon o javnim preduzećima - kraće: ZoJP (“Sl. novine FBiH”, broj 8/05). - Podzakonski akti u vidu uredbi koje se odnose, naročito, na registraciju poslovnih subjekata i upravljanje privrednim društvima koja u vlasničkoj strukturi imaju državni kapital. U RS relevantni zakoni su ovi: - Zakon o preduzećima - kraće: ZoP (“Sl. glasnik RS”, br. 24/98, 62/02 i 38/03), - Zakon o bankama ... - Zakon o društvima u osiguranju ... - Zakon o tržištu kapitala i vrijednosnim papirima ... - Zakon o stečaju ... - Zakon o likvidaciji ... - Zakon o javnim preduzećima - kraće: ZoP (“Sl. glasnik RS”, broj...) - Podzakonski akti kojim vlada detaljnije reguliše određena pitanja vezana za upravljanje preduzećima. U materiji koja reguliše korporativno upravljanje nezaobilazan pravni izvor su akta regulatornih institucija - komisija za vrijednosne papire u entitetima. Radi se o regulatornim institucijama koje imaju dvojaku funkciju: regulatornu i kontrolnu nad dioničkim/akcionarskim društvima. Svojim pravilima, pravilnicima i odlukama ove institucije, između ostalog: regulišu uslove i način izdavanja i prometa dugororočnih investicionih papira; odobravaju emisiju dionica/akcija, obveznica i drugih papira; propisuju i vrše neposredan nadzor u primjeni standarda izvještavanja investitora i javnosti o poslovanju dioničkih društava u prometu papirima; primjenjuju mjere u cilju zaštite investitora; propisuju i nadziru primjenu standarda upravljanja akcionarskim društvima; propisuju uslove, daju odobrenja za 136


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:10


rad i nadziru rad profesionalnih posrednika i drugih učesnika u prometu hartijama od vrijednosti. Već do sada su komisije (u FBiH i RS) donijele nekoliko desetina propisa. Nadalje, u finansijskom sektoru (bankarstvo, osiguranje i reosiguranje), sektoru energetike, telekomunikacija i dr. postoje, takođe, regulatorne i kontrolne institucije (agencije). Pored Komisije, kao regulatorna institucija, pojavljuje se institucija javnog registra koja obavlja poslove registracije, čuvanja, održavanja podataka i prenosa investicionih vrijednosnih papira (Registar) u kom pravcu je doneseno niz propisa. U oblasti tržišta kapitala pojavljuju se pravni akti samoregulacionih organizacija kao što su berze i organizacije profesionalnih posrednika. Utvrđuju pravila i standarde berzanskog poslovanja, odnosno pravila za profesionalne posrednike, brokere i dilere. 1.2.2. Međunarodni izvori Pored domaćih izvora, za oblast korporativnog upravljanja značajni su: OECD Principi korporativnog upravljanja, usvojeni 1999. godine (kraće: OECD Principi) koji su uspostavili osnove za inicijative u području korporativnog upravljanja u zemljama članicama OECD-a, kao i onim koje nisu članice, jer sadrže “skup standarda i smjernica za korporativno upravljanje”; White Paper – Preporuke o korporativnom upravljanju u jugoistočnoj Evropi (OECD) koji donosi “jedinstven skup preporuka za poboljšanje praksi korporativnog upravljanja i odgovarajućeg institucionalnog okvira” u tom dijelu Evrope. Na osnovu ovlaštenja iz Rimskog ugovora (čl. 189, 189 A, 189 B, 189 C), Evropski parlament zajedno sa Savjetom, Savjet i Komisija EU donose pravna dokumenta u vidu uredbi, uputstava, odluka, upućujućih preporuka i mišljenja (sekundarni izvori). Za potrebe ovog rada značajne su direktive/smjernice/uputstva koje su donesene u oblasti prava kompanija (prava društava) i berzanskog prava. Ovdje ih navodimo, a u daljoj eksplikaciji pojedinih pitanja izlagaćemo njihova meritorna rješenja. a) Direktive EU i drugi relevantni akti međunarodnog karaktera iz oblasti prava kompanija: - I Direktiva Savjeta EU (68/151/EEC od 09. 03. 1968.) o koordinaciji zaštitnih mjera, koje se, radi zaštite interesa članova i drugih

© R E V I CO N


137

11/26/2008 15:27:10


-

-

-

-

-

-

-

-

lica države članice, u smislu člana 58. stav 2. Rimskog ugovora, zahtijevaju od kompanija sa ciljem ujednačavanja mjera u Zajednici. Primjenjuje se na dionička društva, komanditna društva, na dionice i društva sa ograničenom odgovornošću; II Direktiva Savjeta EU (77/91/EEC od 13. 12. 1976.) o koordinaciji zaštitnih mjera, koje se, radi zaštite interesa članova i drugih lica države članice, u smislu člana 58. stav 2. Rimskog ugovora, zahtijevaju od kompanija u pogledu osnivanja dioničkih društava i održavanja i promjena osnovnog kapitala sa ciljem ujednačavanja mjera u Zajednici. Primjenjuje se isključivo na dionička društva; III Direktiva Savjeta EU (78/855/EEC od 09. 10. 1978.) zasnovana na paragrafu 54. (3) (g) Rimskog ugovora koja se odnosi na spajanje dioničkih društava. Primjenjuje se samo na dionička društva; IV Direktiva Savjeta EU (78/660/EEC od 25. 07. 1978.) bazirana na članu 54. (3) (g) Rimskog ugovora o godišnjim računima nekih kompanija. Amandmani 83/349, 84/569, 90/604, 90/605. Primjenjuje se, takođe, na akcionarska društva; VI Direktiva Savjeta EU (82/891/EEC od 17. 12. 1982.) zasnovana na članu 54. (3) (g) Rimskog ugovora koja se odnosi na podjelu dioničkih društava. Odnosi se isključivo na dionička društva; VII Direktiva Savjeta EU (83/349/EEC od 13. 06. 1983.) bazirana na članu 54.(3) (g) Rimskog ugovora o konsolidovanim računima. Primjenjuje se na dionička društva, komanditna društva na dionice, društva sa ograničenom odgovornošću povezanih u grupaciju, tj. grupaciju društava kapitala; VIII Direktiva Savjeta EU (84/253/EEC od 10. 04. 1984.) zasnovana na članu 54. (3( (g) Rimskog ugovora o reviziji (odobravanju) računovodstvenih dokumenata od ovlaštenih lica; XI Direktiva Savjeta EU (89/666/EEC od 21. 12. 1989.) o obavezi objavljivanja određenih podataka od strane filijala otvorenih u EU od kompanija za koje je nadležno pravo druge države. Odnosi se, u principu, na društva kapitala; XII Direktiva Savjeta EU (89/667/EEC od 21. 12. 1989.) o jednočlanom društvu sa ograničenom odgovornošću. Njena pravila se mogu analogno primijeniti i na dionička društva.

138


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:10


Na planu unifikacije komunitarnog prava u ovoj oblasti veliki značaj ima Uredba o statutu evropske kompanije (EC) iz 2001. godine. Evropska kompanija ima pravni karakter dioničkog/akcionarskog društva. Sa stanovišta primjene računovodstveno-revizijskih standarda i finansijskog izvještavanja primarni izvori su: - Međunarodni računovodsteni standardi (MRS) i - Međunarodni standardi finansijskog izvještavanja (MSFI). b) Direktive EU iz oblasti berzanskog prava: U prvu grupu ulaze Direktive EU na području jedinstvenog regulisanja kretanja novca i kapitala i poslovanja oficijelnih poslovnih subjekata kao učesnika u trgovini na evropskim berzama i finansijskim tržištima. Tu spadaju: - I Direktiva Savjeta EU (77/780/EU od 12. 12. 1977.) o usklađivanju ekonomskih, pravnih i upravnih propisa koji se odnose na organizaciju i način obavljanja bankarske i dilersko-brokerske djelatnosti od strane bankarskih i drugih finansijskih institucija; - II Direktiva Savjeta EU (85/61/EU od 20. 12. 1985.) o liberalizaciji kretanja kapitala i o usklađivanju pravnih i upravnih propisa koji se odnose na učesnike u transakcijama novcem, kapitalom i hartijama od vrijednosti, kao i u oblasti zajedničkih ulaganja; - III Direktiva Savjeta EU (86/635/EU od 08. 12. 1986.) o knjigovodstvu, završnom računu i konsolidovanom bilansu banaka i drugih finansijskih institucija; - IV Direktiva Savjeta EU (89/646/EU od 15. 12. 1989., izmjene 77/780/ EU) o usklađivanju ekonomskih, pravnih i upravnih propisa koji se odnose na organizaciju i način objavljivanja bankarske i dilersko-brokerske djelatnosti od strane banaka i drugih finansijskih institucija; - V Direktiva Savjeta EU (89/647/EU od 18. 12. 1989.) o koeficijentu solventnosti banaka i drugih finansijskih institucija. U drugu grupu ulaze Direktive EU na području izdavanja dozvola za emitovanje vrijednosnih papira, izradu i objavljivanje prospekata emisije, kao i na području izdavanja dozvola za berzansku trgovinu emitovanim vrijednosnim papirima: © R E V I CO N


139

11/26/2008 15:27:10


- VI Direktiva Savjeta EU (79/279/EZZ od 05. 03. 1979.) o usklađivanju uslova emisije hartija od vrijednosti koje se javno upisuju na berzama Unije; - VII Direktiva Savjeta EU (87/345/EU) o usklađivanju uslova i načina izrade, kontrole i umnožavanja prospekata koji se kod javnih ponuda vrijednosnih papira mora javno objaviti; - VIII Direktiva Savjeta EU (89/298/EU od 17. 04. 1989.) o usklađivanju uslova i načina izrade, kontrole i umnožavanja prospekata koji se kod javnih ponuda vrijednosnih papira mora javno objaviti; - IX Direktiva Savjeta EU (80/390/EU od 17. 03. 1980.) o usklađivanju uslova za izradu, kontrolu i umnožavanje prospekata koji mora biti javno objavljen kada su emitovane hartije od vrijednosti predmet trgovanja na berzi.

1.3. Tipovi privrednih društava Pravna teorija i uporedni pravni sistemi poznaju nekoliko tipova privrednih društava. Obično ih razvrstavaju na osnovne, temeljne, oblike i mješovite ili međutipove u kojima je došlo do miješanja elemenata i karakteristika više osnovnih vrsta društava. Na bazi zajedničkih karakteristika klasična teorija dalje vrši grupisanje osnovnih tipova društava na tri velike skupine: društva personalnog tipa ili društva lica, društva kapitala ili društva kapitalnog tipa i društva lica i kapitala ili društva personalnog i kapitalnog tipa. Moderna teorija koja je našla svoje uporište u novijim zakonima grupiše osnovne tipove društava u dvije skupine, društva lica i društva kapitala. Na osnovu takvog grupisanja sistematizacija temeljnih osnovnih tipova privrednih društava izgleda ovako: a) Društva lica (personalnog tipa, personalna društva) - društvo sa neograničenom solidarnom odgovornošću (d.n.o.) ili javni ortakluk, javno trgovačko društvo ili opšte partnerstvo (Offene Handelsgesellschaft, General partnership), - komanditno društvo (k.d.) ili mješoviti ortakluk ili specijalno (limitirano) partnerstvo (Kommanditgesellschaft, Limited partnership), b) Društva kapitala (društva kapitalnog tipa - dioničarsko/akcionarsko društvo (d.d. ili a.d.) ili Aktiengesellschaft, Public company limited per shares 140


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:10


- društvo sa ograničenom odgovornošću (d.o.o.) ili Gesellschaft mit beschronkter Haftung, Private company limited by shares or by guarantee, - komanditno društvo na dionice (k.d.d.) ili Kommanditgesellschaft auf Aktien, Limited partnership with share, koji tip društva ne poznaje ZoP RS. Nisu uključeni oblici povezanih društava kao što su holding i koncern. Pravna struktura holdinga ili koncerna jeste struktura dioničkih ili društava sa ograničenom odgovornošću (članovi holdinga) koja su povezana i na bazi te konekcije imaju stanoviti specifičan položaj. Javna preduzeća, kakva su u našem pravu, imaju pravnu anatomiju dioničkog ili društva sa ograničenom odgovornošću (ZoJP, čl. 2.). Za razliku od uporednih pravnih sistema zemalja tržišne ekonomije, naše pravo ne poznaje međutipove privrednih društava. Radi se o formama društava koje su nastale kombinovanjem više osnovnih tipova društava (npr. komanditnog, društva sa ograničenom odgovornošću i dioničkog društva - KG GmbH CO). Interesantno je sa stanovišta korporativnog upravljanja spomenuti pravnu prirodu društava personalnog i kapitalnog tipa. Pravna teorija kaže da su društva personalnog tipa, u suštini, društva – ugovori jer se tim aktom, na bazi autonomije volje osnivača/članova, određuju organi, njihovi odnosi i odgovornosti. Zakonska pravila su pretežno dispozitivne prirode. Međutim, društva kapitala su društva – institucije, entiteti, kojima zakonska norma određuje sistem organa, njihove veze i odgovornosti što se obavezno razrađuje statutom kompanije. Tim tipovima društava zakoni posvećuju više pažnje, a norme su, u pravilu, imperativne prirode (ius cogens).

© R E V I CO N


141

11/26/2008 15:27:11


Pitanja 1. Navedite osnovne pravne karakteristike privrednih društava. 2. Navedite pravnu razliku između kategorija: trajnog uloga i udjela. 3. U čemu se ogleda ograničeni poslovni rizik investitora kod društava kapitala? 4. Da li dioničar sa učešćem od 35% u osnovnom kapitalu dioničkog društva (cca 800.000,00 KM) može zahtijevati putem suda (tužbom) da se u toj vrijednosti, nakon procjene revizorske kuće, izvrši fizičko izdvajanje iz kompanije određenih stvari (pet kamiona i dio poslovne zgrade)? Da li problem ima pravnu vezu sa upravljanjem kompanijom i vlasništvom “u kompaniji” ili “nad kompanijom”? 5. Koji zakon u FBiH reguliše sistem organa upravljanja u dioničkom društvu (kompaniji), a koji u RS? 6. Koje su dvije osnovne funkcije regulatornih institucija: Komisije za vrijednosne papire FBiH, Agencije za bankarstvo i Agencije za osiguranje? 7. Pokušajte utvrditi pravne razlike između: dioničkog društva sa ograničenom odgovornošću.

142


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:11


2. DIONIČKO/AKCIONARSKO DRUŠTVO, DIONIČARI/AKCIONARI I DIONICE/AKCIJE 2.1. Pojam i karakteristike dioničkog društva (kompanije, korporacije) Dioničko ili akcionarsko društvo je tipičan predstavnik društva kapitala poznato i u uporednim pravnim sistemima (Aktiengesellschaft, Societe anonyme, Societe per azione, Company limited by shares, Stock corporation). Korporativno upravljavljanje primarno obuhvata sistem vođenja i kontrole akcionarskih društava koja su nosioci nacionalnih ekonomija, a mnoga od njih imaju globalni karakter. Zato su standardi i smjernice OECD-a usmjereni prema tom tipu privrednih društava. Pošto postoje i drugi tipovi društava, koji su ranije naznačeni, potrebno je odrediti pojam dioničkog/akcionarskog društva (kompanije, korporacije). Prema ZoPD, dioničko društvo je tip društva “čiji je osnovni kapital podijeljen na dionice” čl. 107.) čime se, zapravo, izražava njegova ključna karakteristika, kao i diferencija specifica u odnosu na ostale tipove društava. Šire definisanje podrazumijeva sljedeće: to je profitna organizacija uvijek sa svojstvom pravnog lica, koju formira jedan ili više investitora/ ulagača investirajući prvenstveno finansijski kapital, čiji je osnovni kapital (state capital) unaprijed određen i podijeljen na dijelove (units) koji su reprezentovani dionicama/akcijama, kao hartijama od vrijednosti, sa zakonom određenim sistemom obaveznih organa upravljanja, uz ograničeni poslovni rizik investitora, članova kompanije. Ovaj tip kompanije ima pravna obilježja ranije izložena kod privrednih društava, uključujući i ove specifičnosti: a) ovaj tip kompanije može se instalirati u svim oblastima biznisa, ali je u većini zemalja zakonom obavezan u finansijskom sektoru (banke, osiguravajuća i reosiguravajuća društva, investicioni fondovi). Specifičnosti postoje u oblasti osiguranja gdje se, pored dioničkog društva, pojavljuje društvo za uzajamno osiguranje, sa ograničenom i neograničenom odgovornosti, čija je pravna priroda sporna. U našem pravu, pored dioničkog i komanditno društvo na dionice (k.d.d.) može izdavati dionice, mada je zakonska regulativa o tom tipu društva veoma © R E V I CO N


143

11/26/2008 15:27:11


b)

c)

d)

e)

f)

siromašna, uključujući i propise regulatorne institucije (komisije). U nekim pravima (npr. holandskom) i društvo sa ograničenom odgovornošću može, pod određenim uslovima, emitovati dionice; osnovni kapital podijeljen je na dionice/akcije koje reprezentuju udjele investitora na osnovu kojih se određuje obim (procenat) participacije u upravljanju i imovinskim interesima u kompaniji. Prikuplja se, u principu, u obliku finansijskog kapitala ulozima u novcu, posebno kada se vrši dokapitalizacija povećanjem osnovnog kapitala kroz nove emisije dionica (novim ulozima, iz vlastitih sredstava – dobiti, fonda rezervi). Tako prikupljeni kapital se ulaže u nove investicione projekte. U protivnom, kako kažu neki autori, radi se o hazardu. Inače, zbir nominalnih vrijednosti emitovanih dionica/akcija, svih klasa i svih serija čini osnovni kapital društva; emisijom dionica kompanija “usisava” višak kapitala koji se pojavi iz lične štednje građana ili slobodnih sredstava pravnih lica koja otkupljuju dionice. S toga razvojno orijentisane kompanije pribjegavaju novim emisijama dionica putem kojih vrše vlastito finansiranje; kroz kotiranje dionica na berzi i obavezno finansijsko izvještavanje ovaj tip društva, za razliku od ostalih, izložen je javnosti. Pored toga, berzanski pokazatelji o tržišnoj vrijednosti dionica utiču na tržišno vrednovanje kompanije i pritisak na menadžment; za razliku od ostalih tipova kompanijskim zakonima obavezno se utvrđuje sistem organa upravljanja, vođenja i kontrole dioničkog društva. Uporedna prava, kao i komunitarno pravo, predviđaju jednostepeni (anglosaksonska prava) i dvostepeni sistem organa (pravo u BiH, prava susjednih zemalja), dok u nekim pravima rješenja su fleksiblno postavljena – kompanije mogu, po slobodnoj odluci, instalirati jednostepeni ili dvostepeni sistem organa (njemačko, francusko, EU); dioničko društvo, za razliku od društava personalnog tipa, obavezno ima statut, kao osnovni organizaciono pravni akt. Tim aktom, za svako društvo pojedinačno, regulišu se pitanja relevantna za korporativno upravljanje koja obuhvataju, naročito: način sazivanja skupštine i odlučivanje, izbor, sastav, nadležnosti, odlučivanje i odgovornosti

144


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:11


nadzornog i odbora za reviziju, te sastav, imenovanja i razrješenja, ovlaštenja i odgovornosti menadžmenta (ZoPD, čl. 123.).

2.2. Dioničari/akcionari - investitori 2.2.1. Prava dioničara Dioničari/akcionari su investitori koji ulažu u društvo trajne uloge (novac, stvari, prava), prilikom osnivanja društva (inicijalni osnovni kapital) ili kasnije kroz povećanje osnovnog kapitala emisijom novih dionica. Njihov položaj u društvu, participacija u upravljanju i imovinskim interesima, zavisi od visine udjela koji se formira na osnovu uloga, jer su prava dioničara kvantificirana, izražena u procentu. Dioničari/akcionari su članovi društva, osim vlasnika dividendnih dionica (američko pravo), i imaju stanovita prava i obaveze prema društvu kao posebnom ekonomsko-pravnom subjektivitetu (biću, entitetu). Opšti je pravni princip da se titular prava ne može pravno natjerati da vrši svoja subjektivna prava, pa je tako i u dioničkom društvu kada se radi o dioničaru i njegovim pravima. Jedan od principa prava EU jeste: da zakoni država (članica) treba da osiguraju ravnopravan tretman prema svim dioničarima koji su u istoj poziciji (II Direktiva, čl. 42.). Isti princip je iskazan i u propisima Komisije za vrijednosne papire (Pravila upravljanja dioničkim društvima (čl. 3.). U kojoj mjeri će dioničar koristiti svoja prava zavisi od njega. Pravna teorija i kompanijski zakoni ukazuju na to da dioničari po osnovu vlasništva na dionicama imaju sljedeće grupe prava: a) upravljačka, b) imovinska i c) ostala prava. S obzirom na prava koja nose dionice, zavisno od njihove klase, teorija anglosaksonskog prava razlikuje: - standardna (normalna) prava koje daju obične/redovne dionice, - prava iznad standardnih (veća) po osnovu prioritetnih/preferencijalnih dionica i

© R E V I CO N


145

11/26/2008 15:27:11


- prava ispod standardnih (manja) koje daju dividende, nevotirajuće dionice. a) Kategorija upravljačkih prava obuhvata čitav set prava i ona su ključna za mehanizam korporativnog upravljanja. Razumije se, obim tih prava zavisi od visine ulaganja u društvo, tj. visine investicije, trajnog uloga. Ostvarivanje prava na upravljanje vezano je za vrijeme: pravo odlučivanja u skupštini ima dioničar koji se na listi dioničara kompanije kod Registra nalazio 30 dana prije datum održavanja skupštine ili posljednjeg radnog dana koji prethodi tom roku, ako on pada u neradni dan (ZoPD, čl. 52.), odnosno da je bio na listi Centralnog registra na dan donošenja odluke o sazivanju skupštine (ZP RS, čl. 246.). Za odlučivanje jedino je mjerodavno stanje, evidencija, (listing) Registra. Upravljanje kompanijom treba da omogući dioničarima jednak pristup u ostvarivanju njihovih upravljačkih prava (Pravila upravljanja dioničkim društvima, čl. 5.). Pravo upravljanja je generički pojam koji obuhvata: - pravo glasa u skupštini društva koje se može izražavati kao: pluralni votum kada jedna dionica nosi više glasova i singularni votum koji se temelji na principu jedna dionica = jedan glas. I to važi za obične dionice. Drugi princip je zastupljen u FBiH, kao jedini (ZoPD, čl. 199.), dok prema ZP RS postoji mogućnost uvođenja pluralnog votuma. U dosta pravnih sistema data je mogućnost da se statutom kompanije ograniče glasačka prava dioničara (Austrija, Grčka, Italija, Hrvatska, Republika Češka, Slovenija); - učešće u radu skupštine (prisustvo, postavljanje pitanja nadzornom odboru i menadžmentu, diskusija, replika, protivljenje, stavljanje prigovora na zapisnik skupštine i dr). Učešće može biti lično i putem punomoćnika na osnovu pisane i potpisane izjave dioničara što je predviđeno i u zakonima drugih zemalja (Republike Češke, Mađarske, Rusije, Slovenije, Austrije) na čemu insistiraju OECD Principi (tač. C 4). Punomoćnik je dužan postupati u skladu sa instrukcijama vlastodavca, odnosno sa razumnom prosudbom najboljeg interesa dioničara. Radi se o pojedinačnoj punomoći, mada je u nekim pravima (belgijsko) dozvoljena i generalna punomoć. U slučaju da dioničar iska146


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:11


že namjeru da želi lično glasati, pravna teorija smatra da tada prestaje data punomoć, jer je lično pravo dioničara jače, što je predviđeno i ZoPD (čl. 250.). Neka prava sužavaju krug punomoćnika na banku, asocijaciju dioničara, supružnika, srodnika, drugog dioničara. U nekim pravima, izričito je zabranjeno članovima nadzornog/upravnog odbora i menadžmenta da se pojavljuju kao punomoćnici dioničara (RS, Republika Češka, Poljska), dok druga to dozvoljavaju (francusko, portugalsko). U pravu FBiH, članovi uprave, nadzornog odbora, odbora za reviziju i zaposlenici DUF ne mogu biti punomoćnici dioničara investicionog fonda kojim DUF upravlja, dok za dionička društva opšteg tipa to nije isključeno. U kompanijama sa velikim brojem dioničara (više od 100) dozvoljeno je glasanje putem popunjenih i potpisanih glasačkih listića, pod uslovima i na način utvrđen statutom kompanije (Pravila upravljanja dioničkim društvima, čl. 14. i 18.); ___________________________________________________________ Iz obavještenja o sazivanju skupštine dioničkog društva: 2. Pravo učešća u radu i odlučivanju skupštine putem punomoćnika 2.1. Učešće u radu i odlučivanju skupštine dioničar može ostvariti lično ili putem punomoćnika, koji može biti svaka poslovno sposobna fizička osoba; 2.2. Dioničar može dati samo jednu punomoć jednoj fizičkoj osobi, a jedna osoba može biti punomoćnik više dioničara; 2.3. Punomoć mora sadržavati generalno ovlaštenje za zastupanje dioničara u okviru dnevnog reda skupštine, bez ograničenja uputstava u pogledu načina glasanja uz obavezu punomoćnika da postupa sa naročitom pa žnjom i u najboljem interesu dioničara; 2.4. Punomoć mora biti u pisanom obliku, sa potpisom dioničara, ovjerena u skladu sa zakonom; 2.5. Pismeno ovlaštenje za zastupanje dioničara punomoćnik je dužan predati odboru za glasanje. ___________________________________________________________

© R E V I CO N


147

11/26/2008 15:27:11


- pasivno pravo dioničara koje se ogleda u izboru u druge organe upravljanja kompanije: nadzorni i odbor za reviziju, te imenovanje u menadžment. Zatim pravo da bude izabran u odbor za imenovanja i naknade, uključujući i druga stalna ili povremena tijela. Ako se radi o povezanim društvima (majka – kćerka, sestrinske firme), dioničar jednog društva može biti izabran u organe kapitalno povezanih društava pri čemu se mora voditi računa o zakonskim limitacijama (članstvo u najviše tri nadzorna odbora, nekršenje nekonkurentskih pravila); - pravo dioničara ili grupe dioničara sa najmanje 5% ukupnog broja dionica sa pravom glasa da pismeno predlože pitanja i prijedlog odluka za uvrštavanje u dnevni red naredne skupštine kompanije (ZoPD, čl. 243.). Rješenje ide u prilog jačanja “dioničarske inicijative” i njihovih direktnih aktivnosti, a ne da se čeka inicijativa nadzornog odbora. U tom pravcu se zalažu OECD Principi. Ovo pravo je instalirano za jačeg dioničara (udio najmanje 5%) ili za grupu dioničara sa tim ili većim udjelom koji direktnim aranžmanima jačaju svoj uticaj u upravljanju kompanijom. Dioničarska inicijativa je poznata u uporednim pravima (npr. američkom), a na nju upućuju i OECD Principi (tač. C 2) koja se ostvaruje u okviru razumnih ograničenja; - pravo dioničara ili grupe dioničara sa najmanje 5% ukupnog broja dionica sa pravom glasa da pismeno predlože izmjenu dnevnog reda (uvrštavanje nove tačke, skidanje tačke sa dnevnog reda, izmjenu redoslijeda tačaka, spajanje tačaka i dr) i/ ili prijedloga odluka pripremljenih za skupštinu koja je već zakazana, ali sve u roku od osam dana od dana objavljivanja obavještenja o sazivanju skupštine (ZoPD, čl. 243.). Prema ZP RS, ovo pravo ima akcionar koji predstavlja 1/10 osnovnog kapitala ili manji dio određen statutom (ZP RS, čl. 248). Ista rješenja postoje u portugalskom i švedskom zakonu. U drugim pravima svaki dioničar može podnijeti prijedlog za izmjene dnevnog reda, odnosno protivprijedlog (V. Britanija, Irska, Njemačka, Slovenija), uz poštivanje određenih rokova; ___________________________________________________________ Iz obavještenja o sazivanju skupštine dioničkog društva:

148


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:11


3.1. Dioničar ili grupa dioničara sa najmanje 5% ukupnog broja dionica sa pravom glasa, ima pravo pismeno predložiti izmjenu dnevnog reda i prijedloga odluke skupštine, dati prigovor na kandidate predložene pod tačkom 1. dnevnog reda i predložiti druge kandidate u roku od osam dana od dana objavljivanja ovog obavještenja; ___________________________________________________________ - pravo dioničara ili grupe dioničara sa najmanje 5% dionica sa pravom glasa da predlože jednog ili više kandidata za člana nadzornog odbora (ZoPD, čl. 261.). Na taj način dato je zakonsko pravo dioničarima da neposredno učestvuju u kreiranju sastava ovog organa korporativnog upravljanja. U praksi se dešava da se pojavi više lista kandidata, prijedlozi više dioničara ili grupa, koji žele da utiču na personalni sastav nadzornog odbora pojačavajući time konkurenciju. Rijetka je praksa da se u obavještenju za sazivanje skupštine objavi lista predloženih kandidata što bi trebalo afirmisati; - pravo dioničara ili grupe dioničara sa najmanje 5% dionica sa pravom glasa da predloži jednog ili više kandidata za člana odbora za reviziju. U zakonu nije izričito instituisano ovo pravo, ali praksa primjenjuje analogiju legis (ZoP, čl. 261.), rješenje koje je predviđeno za nadzorni odbor, i to je legalno; ___________________________________________________________ Iz obavještenja o sazivanju skupštine dioničkog društva: 4.1. Kandidate za predsjednika i članove nNadzornog odbora i odbora za reviziju može predložiti dioničar ili grupa dioničara sa najmanje 5% ukupnog broja dionica sa pravom glasa; 4.2. Pismeni prijedlog se dostavlja nadzornom odboru, neposredno ili preporučeno poštom, najkasnije osam dana od dana objavljivanja ovog obavještenja; ___________________________________________________________ - pravo dioničara ili grupe dioničara sa više od 10% ukupnog broja dionica sa pravom glasa (ZoPD, čl. 244.), odnosno akcionari sa najmanje 1/10 osnovnog kapitala ili manjim dijelom

© R E V I CO N


149

11/26/2008 15:27:11


određenim statutom (ZP, čl. 247.) da zahtijevaju sazivanje skupštine. Ukoliko nadzorni, odnosno upravni odbor (RS) to ne učini dioničari/akcionari imaju pravo da direktno (neposredno) zakažu održavanje skupštine. Dioničari će to značajno pravo koristiti u situacijama kada treba donijeti razvojne odluke ili kada postoje finansijske teškoće za kompaniju ili kada nadzorni, odnosno pravni odbor ili neki njegovi članovi ne izvršavaju ili neuredno izvršavaju svoje dužnosti. Ovaj procenat od 10% ili manji, primijenjen je u pravima zemalja istočne i centralne Evrope što je u okviru najbolje prakse EU (Partners for Financial Stability Program); - pravo dioničara ili grupe dioničara koji predstavljaju više od 10% osnovnog kapitala da direktno sazovu skupštinu (bez obraćanja nadzornom odboru) u slučaju da nadzorni odbor nije sazvao skupštinu pet mjeseci po isteku poslovne godine (do 31. maja naredne godine) radi izjašnjavanja o godišnjem izvještaju kompanije, uključujući finansijski izvještaj, izvještaj revizora, nadzornog i odbora za reviziju. U takvom slučaju, predsjednik i članovi nadzornog odbora čine privredni prestup (zaprijećena novčana kazna od 1.000 do 5.000 KM). Radi se o pitanjima daljeg poslovanja, pa i opstanka kompanije. Odlukom suda kompanija može prestati, ako skupština nije održana deset mjeseci od isteka roka za izradu godišnjeg obračuna (ZoPD, čl. 299.); - pravo dioničara ili grupe dioničara sa najmanje 10% dionica sa pravom glasa da zahtijeva od odbora za reviziju da izvrši reviziju polugodišnjeg obračuna kompanije i da dostavi izvještaj skupštini i nadzornom odboru (ZoPD, čl. 285.). Inače, po redovnom toku stvari polugodišnje izvještaje usvaja nadzorni odbor (ZoVP, čl. 110.); - pravo dioničara ili grupe dioniča sa najmanje 10% dionica sa pravom glasa da zahtijeva od odbora za reviziju da izvrši reviziju godišnjeg obračuna kompanije i da dostavi izvještaj skupštini i nadzornom odboru (ZoPD, č. 285.). Dioničari će koristiti ovo pravo u slučaju sumnje u nalaz nezavisnog revizora ili računovodstvenih evidencija i iskaza. Tada se zadatak odbora za reviziju ne svodi na pregled godišnjih izvještaja, nego na meritorno, stručno i profesionalno analiziranje godišnjeg poslovanja kompanije;

150


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:11


- pravo dioničara ili grupe dioničara sa najmanje 10% dionica sa pravom glasa da zahtijeva od odbora za reviziju da izvrši reviziju finansijskog poslovanja kompanije i da dostavi izvještaj skupštini i nadzornom odboru (ZoPD, čl. 285.). I u ovom slučaju odbor za reviziju ulazi u analize in merito što pojačava ulogu ovog organa korporativnog upravljanja; - pravo dioničara ili grupe dioničara sa više od 20% dionica sa pravom glasa da predloži skupštini imenovanje vanjskog revizora za vanredno ispitivanje svih predmeta koji se odnose na osnivanje i poslovanje kompanije u posljednjih pet godina. Ako skupština ne usvoji prijedlog, dioničari se mogu obratiti Komisiji za vrijednosne papire da ona imenuje revizora (ZoPD, čl. 256.). Regulatorna institucija preduzima korake u zaštiti prava investitora. Funkcija nadzora izlazi izvan kruga organa kompanije; - pravo dioničara, bez obzira na visinu učešća, da zahtijeva od nadzornog odbora dostavljanje polugodišnjeg izvještaja o poslovanju kompanije na trošak dioničara (ZoVP, čl. 110.). Instituisanje ovog prava, tako široko, ima za cilj pojačavanje neposredne kontrole dioničara u toku poslovne godine; - pravo glasa dioničara sa prioritetnim dionicama na sastanku dioničara te klase (Class Meeting-u) – neograničeno pravo glasa (ZoPD, čl. 219.); - pravo dioničara prioritetnih dionica koje čine 5% svih dionica sa pravom glasa (običnih, za zaposlene) da koriste prava koja pripadaju dioničarima sa 10% dionica sa pravom glasa (predlaganje pitanja za narednu skupštinu, predlaganje izmjena dnevnog reda i odluka za zakazanu skupštinu, predlaganje kandidata za nadzorni odbor, postavljanje zahtjeva odboru za reviziju da izvrši reviziju polugodišnjeg ili godišnjeg obračuna ili izvrši reviziju finansijskog poslovanja kompanije) - ograničeno pravo učešća u upravljanju kompanijom (ZoPD, čl. 220.); - pravo glasa po osnovu prioritetnih dionica kada se odlučuje o: redukciji osnovnog kapitala; statusnim promjenama i promjenama oblika organizovanja kompanije; poslovnim transakcijama u obimu većem od 1/3 knjigovodstvene vrijednosti ukupne imovine društva; novelacijama statuta (ograničeno pravo glasa); © R E V I CO N


151

11/26/2008 15:27:11


- pravo vlasnika prioritetnih dionica da izvrši konverziju tih dionica u obične, ako dividenda za prioritetne dionice nije isplaćena za dvije uzastopne godine. Konverzija traje sve do isplate zaostalih dividendi jer se radi o privremenoj zakonskoj konverziji. Glasačka prava traju do dana isplate dividende po osnovu prioritetnih dionica (ZoPD, čl. 220. i 222.); - pravo dioničara da posjeduje vlastiti račun kod Registra (Centralnog registra) i da vrši uvid u taj račun (ZoP, čl. 8.) kako bi se informisao o relevantnim podacima za sve investicione papire koje ima (dionicama, obveznicama i dr); pravo dioničara da zahtijeva od Registra (Centralnog registra) da mu izda certifikat (pisanu ispravu) u koji su uključeni svi investicioni papiri kao npr. dionice, obveznice, koji se registruju kod te institucije (ZoVP, čl. 8.); - pravo svakog dioničara, bez obzira na visinu učešća, da zahtijeva od društva otkup dionica. I to pod uslovom da je pisanom izjavom prije održavanja skupštine ili usmeno na zapisnik prije glasanja, izjavio da se protivi prijedlogu odluke koja proizvodi značajne promjene u društvu ili pravima dioničara. Prema zakonu, značajne promjene su: emisija novih dionica postojeće ili nove klase; emisija zamjenjivih obveznica ili obveznica sa pravom preče kupovine dionica; ograničenja ili isključenja prava preče kupnje, te promjena oblika društva i statusne promjene. Kompanija je obavezna otkupiti dionice u roku i pod uslovima propisanim zakonom (ZoPD, čl. 255.). Ovo pravo ulazi u korpus zaštite manjinskih prava (minoriteta) jer sitni dioničar ne može “zaustaviti” donošenje odluke, ako većina odluči. Korištenje ovog prava je ograničeno na “značajne promjene u društvu i pravima dioničara”. Ne odnosi se na sva pitanja iz nadležnosti skupštine u kojima se izražava interes dioničara kao što su: usvajanje finansijskog izvještaja, izmjene statuta, podjela dobiti, velike poslovne transakcije, supsidijarna društva i dr. Bez obzira na prednje pravo, dioničar može svoje dionice prodati na sekundarnom tržištu kapitala; - pravo dioničara investicionog fonda (d.d.) koji imaju najmanje 30% dionica fonda, odnosno najmanje 50% dionica fonda, da postave pismeni zahtjev nadzornom odboru za jednostrano ra152


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:11


skidanje ugovora o upravljanju sa društvom (DUF), odnosno da jednostrano otkaže ugovor sa DUF-om (ZoDUFIF, čl. 95.). U prvom slučaju, dioničari daju pismeni prijedlog koji nadzorni odbor može, a i ne mora usvojiti, dok u drugom slučaju (prijedlog dioničara sa učešćem preko 50%) nadzorni odbor mora otkazati ugovor sa DUF-om. Kao što se vidi, izbalansirano je dejstvo pismenog zahtjeva dioničara zavisno od obima učešća. Razlog za postojanje prava dioničara leži u činjenici što je, po zakonu, DUF dužan upravljati u interesu dioničara investicionog fonda, sa najvišim profesionalnim standardima (ZoDUFIF, čl. 82.); - u slučaju preuzimanja društva, svaki dioničar ima pravo zahtijevati putem suda obavezno sklapanje ugovora o prodaji dionica sa licem (fizičkim ili pravnim) koje je steklo više od 30% dionica sa pravom glasa (ZoP, čl. 36.); - pravo svakog dioničara, bez obzira na visinu njegove participacije u osnovnom kapitalu kompanije, da pobija odluku skupštine pred sudom, ako su se stekli zakonom propisani razlozi (prigovor na odluku unesen u zapisnik, prijedlog ili prigovor nije pravilno unesen u zapisnik, dioničar nije prisustvovao skupštini jer ona nije propisno sazvana). Opšte je pravilo kompanijskog prava da odluke skupštine podliježu sudskoj kontroli, vođenju sudskog postupka, po prijedlogu lica koje ima pravni interes/dioničara (ZoPF, čl. 258.). Nosioci materijalnih interesa (povjerioci, zaposlenici) nemaju tu pravnu mogućnost; - druga prava doničara utvrđena zakonom, pravilima regulatorne institucije i statutom kompanije koja ih ostvaruju na način utvrđen tim pravnim aktima (Pravila upravljanja dioničkim društvima, čl. 59.). b) Imovinska prava dioničara predstavljaju drugu kategoriju prava investitora. Načelno, svi investitori su zainteresovani za učešće u imovinskim interesima kompanije jer na takav način postižu povrat uloženog kapitala. Pravna teorija ističe zainteresovanost malih, sitnih, dioničara jer njihovo učešće u korporativnom upravljanju, zbog razumnih ograničenja, ima manji uticaj. Nasuprot tome, veći ili veliki investitori kroz mehanizam korporativnog upravljanjja © R E V I CO N


153

11/26/2008 15:27:11


svoje interese u kompaniji mogu ostvariti realizacijom razvojnih ciljeva kompanije. Različita distribucija moći i uticaja dioničara ima za posljedicu da dioničarska struktura kompanije nije uvijek homogena, strateški investitori preferiraju upravljačka, a mali imovinska prava. Analitički pristup ukazuje na to da postoje ova osnovna imovinska prava dioničara: - svaki dioničar ima pravo učešća u podjeli dobiti kompanije (ZoP, čl. 194., 206., ZoPRS, čl. 225.) naplatom dividende ili sticanjem novih dionica (gratis) ili povećanjem nominalne vrijednosti njegovih već postojećih dionica (povećanje osnovnog kapitala iz vlastitih sredstava), ako skupština odluči. I to pravo je kvantificirano: dioničar ga ostvaruje srazmjerno učešću nominalne vrijednosti njegovog udjela (dionica) u osnovnom kapitalu kompanije. Samo je kategorija osnovnog kapitala “razdijeljena” na dionice, ne i ostale finansijske kategorije (fond rezervi, ostali kapital), i mjerodavna je njegova nominalna, a ne tržišna vrijednost. Ostvarivanje ovog prava zavisi od: toga da li je kompanija ispunila zakonske uslove za isplatu dividende (ZoP, čl. 207., II Direktiva, čl. 15.); odluke skupštine i u kom obimu se dobit dijeli (npr. 40% od ostvarene dobiti); perioda za koji se dividenda isplaćuje (godišnje, polugodišnje) i na koji način; klase, odnosno potklase dionica (preferencijalne - kumulativne, preferencijalne – participativne); da li su dionice uplaćene i kada; da li je dioničar bio na listi dioničara kompanije kod Registra na dan donošenja odluke skupštine? Ako su ispunjeni svi uslovi, dioničar stiče pravo potraživanja (obligaciono pravo) na isplatu dividende koje može realizovati sudskim putem; - vlasnici prioritetnih dionica imaju pravo prioritetne naplate dividende i to naplate dividende iz tekuće poslovne godine (tekućeg fiskalnog perioda), kao i naplate dividende za posljednjih pet godina, prije isplate dividende za obične dionice (prioritetne - kumulativne) - ZoPD, čl. 220.; - kod povećanja osnovnog kapitala emisijom dionica iz vlastitih sredstava kompanije (dobiti, fonda rezervi iznad 25% osnovnog kapitala) svaki dioničar ima pravo na besplatne (gratis) di154


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:11


onice ili povećanje nominalne vrijednosti postojećih dionica, saglasno odluci o emisiji (ZoPD, čl. 152., 153., 190.). U suštini, radi se o načinima isplate ostvarene dividende. Povećanje osnovnog kapitala, na taj način, raspoređuje se na sve dionice srazmjerno nominalnoj vrijednosti; - svaki dioničar, bez obzira na klasu dionica, ima pravo učešća u diobi imovine preostale (neto) nakon stečaja ili likvidacije kompanije (ZoP, čl. 194.). Zakon o stečajnom postupku i Zakon o likvidacionom postupku prvenstveno štite nosioce materijalnih interesa, povjerioce i zaposlenike, razvrstavajući ih u određene isplatne redove (viši, opšti, niži). Kada se namire povjerioci kompanije u stečaju ili likvidaciji, bilo unovčavanjem ili reorganizacijom dužnika, ako šta imovine (stečajne ili likvidacione mase) ostane, to se dijeli vlasnicima/dioničarima po istom principu po kome se vrši podjela dividende. Polazeći od razloga za otvaranje stečaja ili likvidacije, ovo pravo će češće moći ostvariti dioničari kompanije nad kojom je proveden likvidacioni postupak. Inače, sa ovim pravom ne treba miješati pravo dioničara na potraživanje iz nekog pravnog odnosa (ugovora o prodaji, prevozu, građenju ili naknade štete) koje on ima prema kompaniji. Dioničar iz tog odnosa ima status stečajnog ili likvidacionog povjerioca, kao i svi ostali povjerioci, saglasno zakonu; - vlasnici preferencijalnih dionica imaju pravo prioritetnog učešća u raspodjeli ostatka imovine nakon likvidacije, prije imalaca običnih dionica (ZoPD, čl. 220.); - svaki postojeći dioničar kompanije ima pravo preče kupovine dionica novih (kasnijih) emisija, u obimu kojim zadržava svoje učešće u osnovnom kapitalu kompanije koje je imao prije nove emisije (ZoP, čl. 213., ZoVP), ako je to pravo zadržano odlukom skupštine kompanije. Radi transparentnosti, zadržano pravo se objavljuje u javnom pozivu kod javne ponude dionica ili u ponudi za kupnju dionica putem zatvorene prodaje, i upisuje u prospekt o emisiji. Međutim, odlukom skupštine ovo pravo dioničara može biti isključeno ili ograničeno što se, takođe, mora naznačiti u javnom oglasu ili ponudi i upisati u prospekt (ZoPD, čl. 213., ZoVP, čl. 19.). Prema pravu EU, pravo preče kupovine

© R E V I CO N


155

11/26/2008 15:27:11


ne može da se uslovljava ili oduzime statutom ili osnivačkim aktom kompanije (II Direktiva, čl. 29.). Pravo preče kupovine dionica, u našem pravu, nije transferabilno. Ako dioničar neće da otkupi dionice koje mu pripadaju po pravu preče kupovine, to pravo on ne može ustupiti drugom licu; ___________________________________________________________ Iz odluke o emisiji dionica sa pravom preče kupovine: Član 11. (1) Dioničari imaju pravo preče kupnje dionica iz ove emisije srazmjerno njihovom procentualnom učešću u osnovnom kapitalu Emitenta koje im osigurava zadržavanje istog učešća u ukupnom broju dionica Emitenta koje su imali na dan donošenja ove Odluke. Pravo preče kupnje imaju dioničari koji su se nalazili na listi dioničara emitenta kod Registra vrijednosnih papira FBiH 30 dana prije održavanja Skupštine na kojoj je donesena ova Odluka. (2) Dioničari svoje pravo ostvaruju na način dazaključe pisani ugovor o kupovini dionica ove emisije u roku od 15 dana prije početka javne emisije. (3) Dioničari koji će iskoristiti pravo preče kupnje imaju ograničenje prometovanja dionicama Emitenta u periodu od donošenja ove Odluke do zaključenja ugovora iz stava 2. ovog člana. (4) Ukoliko dioničar koji koristi pravo preče kupnje izvrši prodaju svojih dionica u perodu iz stava 3. ovog člana, gubi pravo preče kupnje u omjeru prodatih dionica Emitenta. ___________________________________________________________ - pravo slobodnog raspolaganja dionicama koje obuhvata prodaju, poklon, zamjenu, zalaganje i na drugi način raspolaganje (ZoPD, čl. 210.). Dionice koje dioničar ima u nekoj kompaniji predstavljaju dio njegove imovine. Vlasnik ne može svoje akcije, niti imovinska prava iz akcija, prenositi na druga lica, ako one nisu upisane u registar emitenata kod Komisije, odnosno kod Registra vrijednosnih papira (ZoVP, čl. 39., ZoP, čl. 218.). Iako su dionice neograničeno prenosive, osim dionica za zaposlene, njihov prenos se može privremeno ograničiti na dva načina: a) odlukom o emisiji dionica putem zatvorene prodaje 156


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:11


koja ima pravna dejstva prema svim kupcima i b) ugovorom zaključenim između dioničara sa dejstvom prema potpisnicima ugovora/dioničarima (ZoPD, čl. 210.). Pravo nasljeđivanja se ne može ograničiti. Takođe, prenos dionica se ne može ograničiti, ako se emisija vrši putem javne ponude; - pravo vlasnika dionica za zaposlene da zahtijeva otkup njegovih dionica kada mu prestaje status kod emitenta pravnim poslom inter vivos. Kompanija je, po zakonu, obavezna otkupiti sve dionice po pravičnoj tržišnoj vrijednosti (ZoPD, čl. 218.); - dioničar koji je pretrpio štetu usljed manipulacije sa cijenama na sekundarnom tržištu kapitala ima pravo na njenu naknadu od lica koja su štetu prouzrokovala (ZoVP, čl. 120.). c) Ostala prava su u funkciji ostvarivanja upravljačkih i imovinskih prava. Neki autori ih svrstavaju u upravljačka. Ta ostala prava su: a) pravo dioničara na tačne, blagovremene i potpune informacije koje se odnose na rad i poslovanje kompanije, uključujući informacije za odbore i o odborima (Pravila upravljanja dioničkim društvima, čl. 3., 5., 62.); b) pravo uvida u isprave kao što su: osnivački akt sa njegovim novelacijama; bilansi stanja i bilansi uspjeha; izvještaji o plaćenim porezima; zapisnici sa skupština i odbora za reviziju; spisak lica za zastupanje kompanije; spisak članova nadzornog odbora i menadžmenta sa relevantnim podacima (ZoPD, čl. 216.). Nakon zakazivanja skupštine svaki dioničar ima pravo izvršiti uvid u listu dioničara, finansijski izvještaj, sa izvještajem revizora, nadzornog odbora i odbora za reviziju, kao i druge isprave vezane za prijedlog odluka (ZoPD, čl. 247.); c) strani ulagači imaju čitav set prava koja imaju na osnovu Zakona o politici direktnih stranih ulaganja, kao što su npr. otvaranje računa u domaćoj ili slobodno konvertibilnoj valuti; slobodno vršenje konverzije domaće valute u bilo koju slobodno konvertibilnu valutu; pravo transfera dobiti u inostranstvo, te druga prava, uključujući prava na osnovu stabilizacione klauzule (čl.11. do 16., 20.); © R E V I CO N


157

11/26/2008 15:27:11


d) druga prava koja su utvrđena specijalnim zakonima i statutima kompanija. 2.2.2. Obaveze dioničara Pravna teorija i reglementacija više pažnje poklanjaju pravima dioničara, a manje njihovim obavezama. Te obaveze se mogu sistematizovati po raznim kriterijima kao što su: vrijeme nastanka obaveze, vrsta obaveze, rokovi ispunjenja i dr. Izložićemo ih sintetički bez detaljnije klasifikacije: e) uplata cijene kupljenih dionica (nominalna vrijednost plus dionička premija), prilikom osnivanja društva, do momenta upisa osnivanja kompanije u registar emitenata kod Komisije. Radi se o kupovini dionica na primarnom tržištu kapitala. Upisničari dionica, kod osnivanja, još nisu stekli status dioničara jer kompanija nije pravno osnovana, tj. nije imatrikulirana kod suda. No, oni, kao upisničari, obavezni su unijeti cijeli ulog u naturi (stvari, prava) ili uplatiti cijeli ulog u novcu kako ne bi došlo do stvaranja fiktivnog osnovnog kapitala. Ako to ne izvrše, dionice se proglašavaju nevažećim (ZoPD, čl. 39., 124., 125.); f) kod povećanja osnovnog kapitala kasnijim emisijama uz nove investicije, postoji obaveza uplate cijene upisanih dionica jednokratno ili u najviše šest mjesečnih rata, ako je tako predviđeno odlukom o emisiji, a ulozi se sastoje u novcu. Prije upisa emisije u registar emitenata mora, ex lege, biti uplaćena u cijelosti dionička premija i najmanje 30% nominalne vrijednosti dionica. Za uloge u naturi, i ovdje, vrijedi princip jednokratnog unošenja (ZoPD, čl. 135., 144.). Radi se, takođe, o prodaji dionica “iz prve ruke”, odnosno na primarnom tržištu kapitala. Pravo EU predviđa lakša rješenja za investitore – uplatu najmanje 25% nominalne vrijednosti dionica (II Direktiva, čl. 26.); g) uzdržavanje dioničara od glasanja na skupštini o odlukama koje se odnose na njihove postupke, odgovornosti i potraživanja koja imaju od kompanije. U pitanju je postojanje direktnog finansijskog interesa ili grešaka u korporativnom upravljanju. Prednje zakonsko pravilo je posebno važno za velike dioniča158


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:11


re, dioničare upravljače, kao i dioničare koji sa kompanijom posluju, zaključuju poslovne ugovore (o prodaji, investicionoj izgradnji, prevozu, npr.) Svojim većinskim glasovima oni mogu uticati na donošenje štetnih odluka za kompaniju. Ako su preferirali vlastite interese, a ne interese kompanije ili su koristili kompaniju za prevare ili oštećenje povjerilaca ili su uticali da kompanija preuzme obaveze koje ne može ispuniti (ZoPD, čl. 6., 199.). Zapravo, to su slučajevi kada se postavlja pitanje neograničene solidarne odgovornosti dioničara za imovinske obaveze kompanije u pravnom prometu usljed “probijanja” pravnog subjektiviteta pravnog lica (Lifting the veil-piercing the corporate veil); ___________________________________________________________ Slučaj: Pet fizičkih lica su dioničari kompanije “ZY” sa osnovnim kapitalom od četiri mil. KM. Na skupštini su donijeli odluku o podizanju kredita kod banke u vrijednosti od pet mil. KM, radi finansiranja tekućih projekata i prevladavanja finansijskih problema kompanije. Direktor je zaključio i potpisao ugovora sa bankom “BB”. Nakon proteka greis perioda od šest mjeseci počela je otplata kredita. Kompanija je vratila dva mil. KM, sa kamatama, a ostatak od tri mil. KM nije jer je došla u finansijske teškoće usljed drastičnog pogoršanja tržišnih uslova u tom sektoru biznisa. Inače, u vrijeme kreditnog zaduženja postojali su signali koji su ukazivali na ozbiljne tržišne probleme u oblasti građevinarstva. Pitanja: od koga “BB” banka može zahtijevati plaćanje ostatka kredita od tri mil. KM – samo od komapnije, od kompanije i svih dioničara, od kompanije i samo nekih dioničara, samo od dioničara? Postavlja se i pitanje obima odgovornosti. ___________________________________________________________ h) objava podataka i obavještenje Komisije o sticanju više od 5% dionica sa pravom glasa istog emitenta koje su emitovane putem javne ponude, te o prodaji ili kupovini kojom je učešće u ukupnom broju dionica sa pravom glasa istog emitenta dioničar povećao iznad ili smanjio ispod 1/10, 1/5, 1/4, 1/3, 1/2 i 2/3. Transparentnost je potrebna da bi se mogao ocijeniti uticaj konkretnog dioničara u kompaniji (ZoVP, čl. 116.); © R E V I CO N


159

11/26/2008 15:27:12


___________________________________________________________ Primjer obavijesti o sticanju dionica preko 5%: Na zahtjev Komisije za vrijednosne papire Federacije Bosne i Hercegovine, sukladno članku 116. Zakona o vrijednosnim papirima (“Sl. novine FBiH”, broj 39/98), obavještavam javnost da sam dana 09. 07. 2002.godine stekao više od 5% običnih dionica sa pravom glasa emitiranih putem javne ponude od strane Gospodarske banke d.d. Sarajevo, Maršala Tita 56, 71000 Sarajevo. Sticanjem vlasništva 8.230 dionica, Klasa “A”, učestvujem u ukupnom broju dionica sa pravom glasa u postotku 7,48%, a učešće u ukupnom broju dionica emitenta iznosi 7,47%. (Ime i prezime sticaoca) ___________________________________________________________ i) obaveza dioničara da čuva poslovnu tajnu o podacima i informacijama koje je saznao uvidom u isprave i dokumenta ili na skupštini ili odborima kompanije, ako su aktom kompanije proglašeni poslovnom tajnom (ZoPD, čl. 32., 33.). j) dioničar koji je član nadzornog odbora, menadžmenta ili prokurista kompanije obavezan je poštovati pravilo o zabrani konkurencije kompaniji. Ne može u tom svojstvu ili kao zaposlenik u drugoj kompaniji ili samostalni privrednik sudjelovati u biznisu koji je ili bi mogao biti u konkurentskom odnosu sa biznisom kompanije (ZoPD, čl. 34.). Nije potrebno da je i ostvarena konkurencija kompaniji, nego je dovoljno da je ona moguća, odnosno potencijalna.

2.3. AKCIJA/DIONICA 2.3.1. Pojam i značenje U teoriji se dionica/akcija uobičajeno definiše kao investicioni papir sa učešćem (investment security) koji služi kao dokaz udjela, učešća u određenom procentu ili na nekoj kompaniji (evidences a share, participation or in an enterprise). Radi se o vlasničkom papiru kojim se zasniva juridički odnos nazvan dioničarskim/ akcionarskim temeljem koga se uspostavlja učešće u vlasništvu “nad kompanijom”. Kao vlasnik u određenom procentu, prema opštim pravilima imovinskog prava, dioničar ima pravo da u tom 160


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:12


omjeru upravlja i vrši prisvajanje pripadajućeg dijela prihoda, uključujuči i pravo raspolaganja predmetom svoga vlasništva. Imaoci dužničkih papira imaju isključivo obligaciona prava (obveznica). Potpuna zakonska definicija vrijednosnog papira, koju je dao švajcarski zakon o obligacijama (Obligationen Recht), glasi: to je papir (isprava) bez koga ne može nastati pravo, niti se ono može ostvariti, niti prenositi (pravi skripturalni papiri). Takvi su i danas individualni papiri (mjenica, ček). Međutim, složenost procedura, emisije investicionih papira (dionica, obveznica), masovnost, kontrola emisije, obezbjeđenje uslova za plasman, registracija emitovanja i prenosa i čuvanje, uz primjenu savremenih tehnika i tehnologija ublažili su kriterije koji određuju kategorije investicionih vrijednosnih papira. S toga je prema ZoVP investicioni vrijednosni papir “ isprava ili elektronički zapis koji sadrži prava koja se bez istih ne mogu ni ostvarivati ni prenositi”(čl. 2.). ___________________________________________________________ Iz toga slijedi da su obilježja dionice ova: k) forma: emituje se u elektronskom (nematerijalnom) obliku; l) pohranjivanje: registraciju, čuvanje, održavanje i prenos obavlja posebna institucija Registar vrijednosnih papira (Centralni registar), m) sadržaj prava: inkorporisana (utjelovljena) u dionicu koja su utvrđena zakonom, n) aktima regulatorne institucije, statutom i odlukom o emisiji, uključujući i procedure njihovog ostvarivanja (teorija inkorporacije), o) polazeći od teorije inkorporacije, bez elektronskog zapisa prava iz dionice se ne mogu ostvarivati, niti transferisati. U teoriji se ističu tri značenja dionice. Prema prvom, dionica je dio, jedinica (unit) osnovnog kapitala, dok je obveznica “ komad kredita” kompanije. Dionice, kao reprezentanti udjela (teorija reprezentacije) kvantificiraju interese dioničara, investitora, u kompaniji kako imovinske tako i upravljačke. U našem pravu, za razliku od američkog, dionica nije djeljiva. Evidentira se po nominalnoj vrijednosti i predstavlja stavku u bilansu društva. Po drugom značenju, akcija predstavlja članstvo u kompaniji i spada u © R E V I CO N


161

11/26/2008 15:27:12


kategoriju korporativnih hartija. U nekim pravima (npr. američkom) član je korporacije samo onaj dioničar koji ima pravo glasa (votirajuće dionice), te može učestvovati u upravljanju glasanjem. I po trećem značenju, dionica je dugoročni, investicioni papir od vrijednosti i potpada pod strogi pravni režim. Tipični je trgovački efekat – masovan, serijski i berzanski papir, jedan od glavnih materijala za trgovinu na berzama efekata. ___________________________________________________________ 2.3.2. Vrste Postoje različite vrste dionica zavisno od kriterija podjele. Teorija i uporedna zakonodavstva dijele dionice prema: p) q) r) s) t) u)

načinu određivanja imaoca dionice, načinu označavanja (evidentiranja) vrijednosti dionice, vrsti uloga, vremenu uplate uloga, načinu uplate, specijalne vrste, sui generis, kao što su vezane dionice, garancijske dionice, v) watered shares, zlatna dionica i dr. a) Prema načinu određivanja imaoca postoje dvije vrste dionica: dionice na ime i dionice na donosioca. U novije vrijeme prevladavaju dionice na ime. Pet razloga idu tome u prilog: prvi, dionice se emituju, transferišu, registruju i čuvaju u nematerijalizovanoj (elektronskoj) formi; drugi, bitan za korporativno upravljanje organi kompanije (nadzorni odbor, menadžment) imaju uvid u strukturu i personalni sastav dioničara kompanije (npr. koji dioničari poimenično i u kom obimu imaju uticaj); treći, regulatorna institucija može efikasno provoditi nadzor primjene standarda upravljanja; četvrti, razlozi fiskusa (porezi) i, peti, postiže se veći stepen pravne sigurnosti i zaštite investitora. Važeći zakoni u FBiH i RS ne poznaju dionice na donosioca. b) Prema načinu označavanja evidentirane vrijednosti razlikuju se dvije vrste: dionice sa nominalnom (imenovanom) vrijednosti (Par Value) i kvotne dionice (Without Par Value). Dionica sa nominalnom 162


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:12


vrijednosti sadrži upisan (evidentiran) novčani iznos na koji ona glasi (npr. 10, 50, 75 KM). Upisan je u osnivačkom aktu, statutu, odluci o emisiji, registru emitenata, registru vrijednosnih papira i sudskom registru. Kompanijski zakoni redovno određuju najnižu nominalnu vrijednost dionice (prema ZoPD to je 10,00 KM, a prema ZoP jedna KM, osim u slučajevima kupovine akcija pod povlaštenim uslovima u skladu sa zakonom). U našem pravu, dionice iste klase imaju istu nominalnu vrijednost (ZoPD, čl. 195.). Tendencija je u poslovnom svijetu da se emituju dionice sa niskom nominalnom vrijednosti kako bi se poboljšala cirkulacija toga papira na tržištu. Ako bi nominalna vrijednost dionice trebala pasti ispod zakonskog minimuma (npr. 10,00 KM), usljed redukcije osnovnog kapitala (pokriće gubitaka), kompanija prethodno mora izvršiti operaciju spajanja dionica. Inače, nominalna vrijednost dionice nije statička kategorija, može se smanjiti (denominacijom ili podjelom) ili povećati (spajanjem), na osnovu odluke skupštine (ZoPD, čl. 127., ZoVP, čl. 44. do 51.). Opšte je pravilo kompanijskog prava da se ova vrsta dionica na primarnom tržištu kapitala (prodaja “iz prve ruke”) ne može prodavati ispod njihove nominalne vrijednosti. Nominalnu vrijednost ne treba poistovjećivati sa emisionom, niti tržišnom, berzanskom vrijednosti. Kvotne dionice ne sadrže upisanu nominalnu vrijednost izraženu u novčanom iznosu, nego upisan iznos učešća dionice u osnovnom kapitalu. I to u vidu razlomka (State Capital $ 1/10.000). Poznaje ih američko i kanadsko pravo, dok je njihova emisija u nekim evropskim pravima (francusko, englesko) izuzetak. Ovu vrstu dionica ZoVP spominje u dva slučaja: kada definiše operaciju spajanja (čl. 47.) i kada utvrđuje izuzetak po kome se spajanjem ove vrste dionica mogu umanjiti prava dioničara (čl. 51.). Dalja zakonska razrada ne postoji kao ni propisi regulatorne institucije (Komisije) što je neophodno, ako se kvotne dionice žele primijeniti. Za ovu vrstu dionica važno je istaći: specifična su pravila emisije; berze nerado prihvataju njihovu zvaničnu kotaciju; postoji mogućnost raznih zloupotreba; veći su porezi kod prometa.

c) Prema vrsti uloga dionice se dijele na: gotovinske ili dionice za ulog u novcu i naturalne ili dionice za ulog u naturi (stvari, prava). Ova © R E V I CO N


163

11/26/2008 15:27:12


podjela nema veći značaj u našem pravu, osim u dva slučaja: prvi, dionice koje se otkupljuju ulozima u novcu, kod kasnijih emisija, mogu se otplaćivati u ratama (najviše šest mjeseci), ako je tako predviđeno odlukom o emisiji (ZoPD, čl. 135.), koje pravilo ne vrijedi za uloge u stvarima i pravima i drugi slučaj, kada postoje manjkavosti uloga u stvarima i pravima (procijenjena vrijednost manja od vrijednosti upisanih dionica ili kompanija nije stekla vlasništvo ili je preneseno pravo korištenja prestalo prije ugovorenog roka) dolazi do promjene identiteta obligacije, iz nenovčane se pretvara u novčanu (čl. 42.). d) Prema redoslijedu izdavanja mogu se razlikovati: osnivačke (akcije prve emisije) i akcije kasnijih (sljedećih) emisija ili “mladice” (ZoP, čl. 216.). Razlikovanje je značajno zbog toga što se osnivačkim aktom mogu rezervisati određena prava u korist vlasnika osnivačkih dionica. I to je jedan od razloga zašto OECD Principi ističu potrebu da se investitori detaljno informišu o pravima dioničara ranijih emisija, prije nego što se odluče za ulaganje u kompaniju. e) Prema načinu uplate uloga treba razlikovati: privremene dionice (privremenice) i stalne (konačne) dionice. Ova podjela je značajno zato što postoje posebna pravila za privremene dionice u pogledu sadržaja, prenosa, kaduciranja i nulifikacije (ZoPD, čl. 137. do 140.). Privremenice se izdaju kada se uplata uloga vrši u ratama i važe do uplate pune cijene upisanih dionica. Konačne, stalne, dionice se izdaju kupcu kada uplati cijeli iznos upisanih dionica, uključujući i dioničku premiju. Zapravo, u situacijama kada je kompaniji emitentu potrebno da u investicije (projekte) angažuje cijeli iznos emisione mase konkretne emisije. U dosadašnjoj praksi redovno se emituju konačne dionice. f) Specijalne vrste dionica imaju, pored opšteg pravnog značenja i karakteristika, posebne namjene i funkcije sa odgovarajućim pravilima utvrđena, po pravilu, aktima kompanije (statutom, odlukom o emisiji). Vezane dionice su vrsta dionica izdata na uloge u stvarima i pravima koje njihovi vlasnici/dioničari deponuju za određeno vrijeme utvrđeno statutom kompanije (ZoP, čl. 224.). Obično za vrijeme (najviše dvije godine) da se provjeri procijenjena vrijednost uloga, te postojanje materijalnih i pravnih nedostataka. Iako ih ZoPD ne spominje, nema zakonskih smetnji da se statutima kompanija one ne regulišu ili da to svojim aktima regula164


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:12


torna institucija sugeriše. Cilj je jačanje pravne sigurnosti kompanije kod ove vrste uloga. Garancijske dionice su vezane za menadžment, u uporednim pravima i pravu RS (čl. 224.). U cilju jačanja odgovornosti članova menadžmenta, odnosno funkcionera kompanije, statutom se utvrđuje njihova obaveza da kupe određen broj dionica kompanije. Da ih deponuju, bez prava prenosa, za vrijeme dok im traje svojstvo člana menadžmenta, odnosno funkcionera. Čini se da potrebe razvoja korporativnog upravljanja zahtijevaju uvođenje ovih dionica u kom pravcu bi bila neophodna instruktivna pravila regulatorne institucije (Komisije). Watered shares poznaju uporedna prava, posebno autonomna akta kompanija. Najčešće se pojavljuju kao bonus shares, discount shares i watered shares koje se izdaju radi zadovoljavanja određenih ciljeva kompanije. Zlatna dionica (Golden Share) je instrument koji se pojavljuje u procesu privatizacije kompanija, posebno onih od opštedruštvenog (javnog) interesa. Zlatna dionica je efikasno sredstvo u rukama države kojim se spriječava isključenje ili ograničavanje javnog interesa u slučaju daljnih (narednih) prodaja privatizovane kompanije. Prodaja takve kompanije na sekundarnom tržištu (“iz druge i svake naredne ruke”), u suštini, zavisi od odluke imaoca zlatne dionice, tj. države. Redovno zlatna dionica obuhvata i pravo učešća u personalnom sastavu organa upravljanja kompanije (menadžmenta, nadzornog/upravnog odbora). Ova vrsta dionice nije spomenuta u kompanijskim zakonima, niti propisima o privatizaciji u BiH. S obzirom na aktuelnost i značaj privatizacije javnih preduzeća iz sektora telekomunikacija, energetike, komunalnog sektora, bilo bi neophodno prije ulaska u proces privatizacije pripremiti zakonodavna rješenja, pa i instituisanjem zlatne dionice.

2.3.3. Klase (rodovi) Klase (rodovi) dionica se određuju prema sadržini prava koje daju njihovim vlasnicima. Dionice koje sadrže ista prava čine jednu klasu i imaju istu nominalnu vrijednost bez obzira na seriju emisije, odnosno vrijeme izdavanja (osnivačke, dionice kasnijih emisija). Akcije jedne klase/roda sadrže određen set prava koja su kvantificirana i njihov obim i učešće u kompaniji zavisi od visine uloga, odnosno investicije dioničara. Jedno društvo može © R E V I CO N


165

11/26/2008 15:27:12


emitovati više klasa dionica što se određuje osnivačkim aktom, statutom i odlukom o emisiji. Male kompanije obično emituju jednu klasu dionica i to je dosadašnja praksa kompanija u BiH. S obzirom na vrstu (kvalitet) prava, elektronski zapis, koji predstavlja dionicu, mora da sadrži klasu dionice, kao njen bitan elemenat. Ta činjenica se evidentira kod Registra vrijednosnih papira na vlasničkom računu dioničara (ZoVP, čl. 6., 8.). Pravna teorija i legislativa razlikuju sljedeće osnovne klase dionica: w) obične ili redovne (Common Shares) ili “upravljačke”, x) prioritetne ili preferencijalne (Preferred Shares) ili povlaštene, y) dionice bez prava glasa ili dividendne (Non Voting Shares), z) dionice za zaposlene ili “radničke” dionice (Emploaer’s Shares). Anglosaksonska teorija polazi od toga da obične dionice sadrže standardna (normalna) prava, preferencijalna prava iznad standardnih, a dividendne sadrže prava ispod standardnih, dok dionice za zaposlene sadrže, u osnovi, ista prava kao i obične dionice, uz određene limitacije u pogledu transfera. Pravo u FBiH ne spominje izričito dionice bez prava glasa (dividendne), mada ih sistemskim tumačenjem zakona ne zabranjuje, dok pravo u RS poznaje ovu klasu dionica (ZoP, čl. 216.). a) Obične ili redovne dionice sadrže standardna prava što je detaljno izloženo ranije. Daju pravo na upravljanje, tj. pravo glasa, pravo na učestvovanje u raspodjeli dobiti i diobi imovine preostale (neto) nakon stečaja ili likvidacije kompanije (ZoPD, čl. 194., ZoP, čl. 216.). Međutim, i kod običnih dionica može biti razlike u pravima. Obične dionice jedne kompanije, svih serija, ne moraju sadržavati isti i puni nivo prava (full rights), ako je to predviđeno odlukom o emisijii prospektusom, uz odobrenje regulatorne institucije (Komisije). Odlukom o emisiji i prospektom može se predvidjeti: privremeno isključenje transfera (npr. za jednu godinu) ili isključenje ili ograničenje prava preče kupovine (ZoPD, čl. 210., 215., ZoVP, čl. 19.). U nekim pravima dozvoljena je emisija običnih dionica sa pluralnim votumom (nagrada za lojalnost, kada se društvo nalazi u finansijskim teškoćama, osnivačima kompanije), što nije dozvoljeno u pravu BiH. b) Prioritetne ili preferencijalne (povlaštene) dionice sadrže prava iznad standardnih (specijalna prava). Preferencije se odnose na: pri-

166


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:12


oritet u naplati dividende iz tekućeg fiskalnog perioda, a kod kumulativnih i iz prethodnih; prioritet u naplati iz ostatka stečajne ili likvidacione mase, nakon podmirenja povjerilaca; prioritete u korištenju usluga kompanije (npr. marketinške). Odlukom o emisiji i prospektom, uz odobrenje regulatorne institucije, može se odrediti širok krug preferencija sa različitim pravima, što poznaju uporedna prava, a kompanije koriste radi atraktivnosti emisija. Na tu činjenicu indirektno upućuju OECD Principi. Prioritetne dionice, u principu, ne daju pravo glasa. Imaju ga ili ga mogu steći u pojedinim situacijama predviđenim zakonom i aktima kompanije (specijalna skupština, skupština dioničara prioritetne klase). Kada je pravo glasa isključeno, ipak, zakon ne dozvoljava da se bez saglasnosti dioničara ove klase njihova stečena prava (iura qustionis) ograniče, smanje ili isključe. Dakle, u pravima gdje nemaju pravo glasa, njihovo učešće u odlučivanju nije apsolutno isključeno kako bi mogli učestvovati u zaštiti svojih prava. U protivnom, imaoci običnih dionica bi mogli izglasati odluke koje ugrožavaju njihova prava. Da bi se uspostavio balans (ravnoteža) između vlasnika običnih i prioritetnih akcija, kao što se vidi, zakoni propisuju različita pravila pri čemu je velika uloga i regulatornih institucija u određivanju i primjeni standarda korporativnog upravljanja. Klasa prioritetnih dionica, s obzirom na sadržaj prava, može imati potklase kao što su: prioritetne – nekumulativne, prioritetne – kumulativne, prioritetne – participativne, participativno-kumulativne, prioritetne - konvertibilne, prioritetne sa pravom ponovne kupnje i dr. Potklase proritetnih dionica su relevantne za ostvarivanje imovinskih prava, a ne za korporativno upravljanje. ZoPD i ZoP poznaju klasu prioritetnih dionica. U pravu FBiH postoji ograničeno učešće prioritetnih dionica u osnovnom kapitalu kompanije. Nominalna vrijednost prioritetnih dionica može iznositi najviše do 50% osnovnog kapitala. Predviđeno je ograničeno učešće dioničara ove klase u upravljanju, kao i ograničeno pravo glasa (ZoPD, čl. 219. do 222.), što je detaljno izloženo kod prava dioničara. Inače, ZoPD tretira prioritetne kumulativne dionice. Nasuprot tome, ZoP poznaje tri potklase prioritetnih dionica: prioritetne – kumulativne, prioritetne – participativne i participativno-kumulativne akcije (čl. 216.).

© R E V I CO N


167

11/26/2008 15:27:12


c) Dionice za zaposlene ili radničke dionice nastale su kao posljedica potrebe distribucije vlasništva na kategoriju zaposlenika, u teoriji poznato kao “radničko akcionarstvo”. Duga je njegova istorija. Danas je prisutno u razvijenim zemljama tržišne ekonomije (SAD, V. Britanija, Francuska, Italija, Švedska, Norveška), a u zemljama tranzicije javlja se kao rezultat, različitih modela, privatizacije. Radničkim dioničarstvom postiže se, u ograničenom obimu, i zavisno od ciljeva zakonodavca: omasovljenje vlasništva nad kompanijama, učešće zaposlenika u korporativnom upravljanju; pojačanje motivacije i radne discipline, obezbjeđenje veće lojalnosti firmi, provođenje specifičnog plana penzionisanja (Employee Stock Owner Ship Plan- ESOP). OECD Principi ističu da “treba dozvoliti razvijanje mehanizma učešća zaposlenih vezanih za povećanje učinka” (Dio IV. C), a jedan od tih mehanizama jesu dionice za zaposlene. I pravo u FBiH poznaje ove dionice. Regulativa omogućuje participaciju zaposlenika u korporativnom upravljanju, u ograničenom obimu, najviše do 5% nominalne vrijednosti osnovnog kapitala. Predstavljaju posebnu klasu i sadrže ista prava kao i obične, daju pravo glasa po principu jedna dionica = jedan glas. Za njih važe sljedeća pravila: ograničeno pravo prenosa na sekundarnom tržištu kapitala, jer se mogu transferisati isključivo na druge zaposlenike kompanije i njene penzionisane radnike; prava prestaju danom smrti ili prestankom zaposlenja kod emitenta (poslodavca), iz ma koga razloga; kompanija je obavezna otkupiti dionice isplatom po pravičnoj tržišnoj vrijednosti na dan prestanka svojstva zaposlenika čime kompanija stiče vlastite dionice; pojačana uloga akata autonomnog prava, jer se odlukom o emisiji i statutom utvrđuju uslovi i način sticanja, prenosa i otkupa ove klase dionica (ZoPD, čl. 217., 218., 228.). U praksi se rijetko javljaju. Sa ovim dionicama ne treba miješati dionice koje su emitovane u procesu privatizacije, modelom javne ponude i “Markovićevim zakonima”, jer se one, ex lege, smatraju dionicama emitovanim javnom ponudom i na njih se primjenjuju opšta zakonska pravila o prometu vrijednosnih papira (ZoVP, čl. 134.). Dakle, one ulaze u klasu običnih dionica što je prihvatila regulatorna institucija (Komisija). d) Dionice bez prava glasa ili dividendne daju isključivo pravo na naplatu dividende. Pošto ne daju pravo glasa (nevotirajuće su) u nekim 168


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:12


pravima (američko) dioničari nisu članovi kompanije i ne učestvuju u upravljanju. Zbog toga te dioničare neki autori nazivaju “dioničari štediše”, s tim što su preuzeli rizik poslovanja kompanije. Ovim dionicama se, u suštini, zasniva obligaciono-pravni odnos na relaciji: dioničar/povjerilac – kompanija/dužnik za isplatu dividende, ako se ostvari. ZoP samo spominje, ali ne razrađuje, ovu klasu dionica, a ZoPD ih ne poznaje. Dijelimo stav nekih autora da se ova klasa dionica može uvesti u naš pravni sistem aktima autonomnog prava – statutima i odlukama o emisiji. Zakon ne zabranjuje emisiju tih dionica, ni eksplicite, niti implicite. Faktičko je pitanje (questio facti) atraktivnosti tih dionica i uspjeha emisije.

2.3.4. Zamjenjive obveznice i obveznice sa pravom preče kupovine dionica Obveznica (bond) je investicioni vrijednosni papir kojim se zasniva dužnički (obligacioni) odnos između kompanije, kao dužnika, i kupca obveznice, kao investitora/povjerioca. Pravna teorija i zakonodavstva poznaju više vrsta obveznica. Sa aspekta korporativnog upravljanja najveći značaj imaju obveznice sa pravom zamjene (konverzije) u dionice i obveznice sa pravom preče kupovine dionica koje regulišu ZoPD i ZoP. Razlog leži u činjenici da se konverzijom obveznica u dionice ili realizacijom prava preče kupovine može promijeniti (povećati) osnovni kapital što direktno ima za posljedicu promjenu dioničarske stukture u kompaniji. Prema pravu EU (II Direktiva, čl. 29.), kao i ZoPD (čl. 158.), može se primijeniti pravo preče kupovine dionica i kod obje vrste obveznica. Predviđen je i poseban modalitet – uslovno povećanje osnovnog kapitala - kada treba da se realizuju prava iz naslova konvertibilnih obveznica i obveznica sa pravom preče kupnje, sa specijalnim pravilima (čl. 155. do 159.). a) Obveznice zamjenjive za dionice (konvertibilne obveznice) daju pravo vlasnicima tih obveznica da ih zamijene (konvertuju) u dionice, saglasno odluci o emisiji obveznica. Odluku donose dioničari na skupštini 2/3 većinom zastupljenih dionica sa pravom glasa, a to znači običnih dionica (ZoPD, čl. 224.). Odlukom o emisiji konvertibilnih obveznica određuje se klasa, nominalna vrijednost i broj dionica za koje se obveznice mogu zamijeniti, ali najviše do visine zbira

© R E V I CO N


169

11/26/2008 15:27:12


obveznica nakon emisije. U momentu emisije obveznica zasniva se obligacioni odnos koji se transformiše u dioničarski kada se realizuje operacija konverzije. Za razliku od ostalih obveznica, ova vrsta nosi specifično i unaprijed rezervisano pravo vlasnika po osnovu koga oni mogu suštinski promijeniti svoj status i odnos sa kompanijom. Opcija o zamjeni je individualno pravo vlasnika obveznice koja se vrši uz njihovu saglasnost, za razliku od automatske konverzije koju poznaju uporedna prava (npr. francusko). Sa stanovišta korporativnog upravljanja, konverzijom obveznica mogu nastati ove situacije: - sve zamjenjive obveznice su kupili postojeći dioničari, po pravu prvenstvene kupovine, i saglasni su da se izvrši konverzija u obične dionice, prema odluci o emisiji obveznica. Postojeći dioničari time povećavaju svoje učešće i broj glasova u upravljanju; - dio zamjenjivih obveznica su kupili postojeći dioničari, a dio treća lica, i svi su saglasni sa konverzijom u obične dionice, saglasno odluci o emisiji obveznica. Dolazi do djelimične promjene personalnog sastava ulaskom novih dioničara sa pravom glasa, kao i do povećanja učešća i broja glasova postojećih dioničara; - sve zamjenjive obveznice su kupili postojeći dioničari koji su saglasni sa konverzijom u prioritetne dionice, saglasno odluci o emisiji konvertibilnih obveznica. Dolazi do povećanja učešća postojećih dioničara, ali uz ograničeno pravo glasa (ZoPD, čl. 221.), odnosno ograničeno učešće u korporativnom upravljanju. Dalje ograničenje: nominalna vrijednost prioritetnih dionica stečenih konverzijom ne mogu preći 50% osnovnog kapitala kompanije; - najkomplikovanija je situacija kada dio zamjenjivih obveznica kupe postojeći dioničari, a dio treća lica. Saglasno odluci o emisiji zamjenjivih obveznica i uz saglasnost vlasnika, konverzija se vrši po principu: dio u obične, a dio u prioritetne dionice. U takvom slučaju, treba primijeniti navedena pravila. Kao što se vidi, sami dioničari svojom odlukom mogu izvršiti, veće ili manje, promjene u korporativnom upravljanju. Suštinski, konverzijom obveznica dioničari žele uspostaviti ravnotežu (balans) u dioničarskoj strukturi kompanije. Konverzija obveznica podrazumijeva dosta složenu 170


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:12


tehniku provođenja koju bi trebalo detaljnije regulisati aktima regulatorne institucije (Komisije). a) Obveznice sa pravom preče kupovine dionica su, takođe, dužnički investicioni papiri kojima se u momentu emisije zasniva obligacioni odnos. Pored toga, ova vrsta obveznica sadrži i unaprijed rezervisano pravo preče kupovine dionica što povećava cijenu ovih obveznica (kupovina i prava preče kupovine dionica). Kada se, kasnije, realizuje kupovina dionica, vlasnici obveznica se nalaze u dvostrukom pravnom odnosu sa kompanijom: prvom, po osnovu obveznica (obligacioni) i drugom, dioničarski (vlasnički), po osnovu dionica. Kupovinom dionica, običnih i/ili prioritetnih, ili i jednih i drugih, od postojećih dioničara i/ili trećih lica obavezno dolazi do promjene strukture dioničara čime se mijenjaju odnosi u sferi korporativnog upravljanja. Mogu nastati različite situacije koje su izložene kod konvertibilnih obveznica.

© R E V I CO N


171

11/26/2008 15:27:12


Pitanja 1. Navedite tri značenja dionice/akcije? 2. Za efikasan i djelotvoran rad organa korporativnog upravljanja bitno je poznavanje upravljačkih prava koja ima svaki: a) Vlasnik običnih dionica, bez obzira na broj ili procenat učešća, b) Vlasnik prioritetnih dionica, bez obzira na broj ili procenat učešća. 3. Izložite upravljačka prava “kvalifikovanih dioničara”, onih sa: a) Najmanje 5% dionica sa pravom glasa, b) Više od 10% dionica sa pravom glasa, c) Više od 20% dionica sa pravom glasa. 4. Razmislite: a) Koja imovinska prava ima vlasnik prioritetnih dionica prema ZoPD i da li su one prioritetne – kumulativne ili prioritetne – nekumulativne? b) Koji problemi mogu nastati u mehanizmu korporativnog upravljanja, ako kompanija ima istovremeno emitovanu klasu običnih i klasu prioritetnih dionica? 5. Za koga bi trebalo u kompaniji uvesti garancijske dionice? Kako bi mogla glasiti rješenja u statutu kompanije? 6. U čemu se ogleda značaj zlatne dionice? Da li je treba uvoditi u naš pravni sistem i praksu? U koje sektore - sve ili neke? 7. Koje bi uslove, statutom i odlukom o emisiji, trebalo predvidjeti prilikom emisije dionica za zaposlene da bi se ispunili ciljevi? Da li je ova klasa dionica primjenjiva za menadžment? 8. Kako mogu uticati na korporativno upravljanje: a) Konvertibilne obveznice i b) Obveznice sa pravom preče kupovine dionica.

172


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:12


3. POVEĆANJE I SMANJENJE OSNOVNOG KAPITALA Osnovni kapital (state capital) je dijalektička kategorija, može se povećavati ili smanjivati. Svaka promjena u toj finansijskoj kategoriji ima za posljedicu direktne promjene na korporativno upravljanje, tj. obim prava učešća dioničara (udjel), a time i pravo glasa. Prava upravljanja dioničara su kvantificirana i ona se mijenjaju povećanjem osnovnog kapitala (zavisno od vrste emisije, klase i broja dionica), kao i njegovim smanjivanjem (redukcijom). Radi očuvanja integriteta osnovnog kapitala, odluke donosi skupština dvotrećinskom većinom zastupljenih dionica sa pravom glasa (uključene prioritetne i dionice za zaposlene po ZoPD), a zakon i akti regulatorne institucije (Komisije) detaljno su regulisali procedure dominantno imperativnim normama, za razliku od ugovora. Pod određenim uslovima odluku može donijeti i nadzorni odbor (ZoPD, čl. 269.). Pravo EU detaljno reguliše povećanje, posebno smanjenje osnovnog kapitala (II Direktiva, čl. 25. do 41.). a) Povećanje osnovnog kapitala uvijek ima za posljedicu povećanje udjela bez obzira na klasu dionica i modalitet emisije (javna ponuda, zatvorena prodaja, tehnička emisija), te povećanje ukupnog broja glasova, osim kod modaliteta putem povećanja nominalne vrijednosti dionica. Dakle, dolazi do stanovitih promjena u oblasti korporativnog upravljanja. Kod povećanja osnovnog kapitala mogu nastati različite pravne situacije koje se reflektuju na upravljanje kompanijom: - kupovinom svih običnih dionica nove emisije od strane postojećih dioničara, po pravu preče kupovine (zatvorena prodaja), promjena se ogleda u povećanju njihovog učešća uz povećanje broja glasova, ali zadržavanjem dotadašnjih odnosa; - kupovinom dijela običnih dionica nove emisije od strane postojećih dioničara, a dijela od novih lica koja postaju dioničari (javna ponuda dionica sa pravom preče kupovine) pri čemu dolazi do značajnijih promjena: povećava se učešće (broj glasova) postojećih dioničara, a treća lica ulaze u kompaniju kao novi dioničari sa pravom glasa; © R E V I CO N


173

11/26/2008 15:27:12


- kupovinom svih prioritetnih dionica nove emisije od strane postojećih dioničara, po pravu preče kupovine (zatvorena prodaja), povećava se njihovo učešće uz ograničeno pravo glasa, s obzirom na tu klasu dionica; - kupovinom dijela prioritetnih dionica nove emisije od strane postojećih dioničara, a dijela prioritetnih dionica od novih lica koja postaju dioničari povećava se učešće postojećih dioničara, ulaze novi, ali svi imaju ograničeno pravo glasa koje daju prioritetne dionice; - kupovinom dionica za zaposlene od strane zaposlenika (tehnička emisija), u obimu do najviše 5% osnovnog kapitala, u korporativno upravljanje ulaze dioničari/zaposlenici; - emisijom novih gratis dionica iz vlastitih sredstava kompanije i emisijom dionica povećanjem njihove nominalne vrijednosti povećava se učešće, broj glasova postojećih dioničara, pri čemu se odnosi u upravljanju ne mijenjaju; - i najkomplikovanija situacija jeste kada se vrši istovremena nova emisija običnih i prioritetnih dionica (isključenje prava preče kupovine uz javnu ponudu) u kojoj postojeći dioničari i treća lica kupuju dionice obiju klasa. Tehnički je to najsloženija varijanta koja zahtijeva precizno izračunavanje procenta učešća svakog dioničara po svakoj klasi kupljenih dionica. Zbog toga bi ovaj model trebalo izbjegavati, što se čini u praksi. Prema ZoPD, modaliteti povećanja osnovnog kapitala su: - emisija novih dionica ulaganjem novih uloga, novo investiranje ili reinvestiranje (čl. 141. do 145.); - emisija besplatnih dionica iz vlastitih sredstava, dobiti i/ili fonda rezervi i to za iznos iznad obavezne visine fonda rezervi , tj. iznad 25% (čl. 153.); - emisijom dionica povećanjem nominalne vrijednosti postojećih dionica iz vlastitih sredstava kompanije, kao i gratis dionice (čl. 152.); - uslovno povećanje (čl. 155. do 159.), - integrisano povećanje (čl. 165. do 168.), - u stečaju, konverzija potraživanja u osnovni kapital reorganizacijom stečajnog dužnika na bazi stečajnog plana (ZoS, čl. 142.). 174


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:12


Eksplikacija ovih modaliteta prelazi okvire ovog rada jer je van konteksta korporativnog upravljanja. ___________________________________________________________ Iz odluke o povećanju osnovnog kapitala emisijom novih dionica: Na osnovu člana 246. a u vezi člana 142. Zakona o privrednim društvima (“Sl. novine FBiH”, br. 23/99, 45/00, 2/02, 6/02, 29/03, 68/05 i 91/07) i člana ___ Statuta Dioničkog društva _______________ d.d., Sarajevo, na prijedlog Nadzornog odbora Društva, Skupština je dana ______ 2008. godine donijela Odluku o povećanju osnovnog kapitala emisijom novih dionica putem zatvorene prodaje Član 1. (Podaci o Društvu: firma, sjedište, broj registra emitenata, broj registarskog uloška kod suda, transakcioni broj računa i banka) Član 2. Cilj emisije dionica jeste povećanje osnovnog kapitala Društva uplatom novčanih uloga radi pribavljanja finansijskih sredstava za razvijanje novih i unapređivanje postojećih proizvoda i usluga u okviru registrovane djelatnosti Društva. Emituju se obične dionice iste klase kao i postojeće. Sadašnja ukupna nominalna vrijednost osnovnog kapitala iznosi __________ KM sa emitovanih običnih dionica od ______ čija je nominalna vrijednost ____ KM i sve su slobodno prenosive i nalaze se u prometu. Član 3. Ovom emisijom emituje se _________ običnih dionica nominalne vrijednosti jedne dionice od ______ KM tako da emisiona masa iznosi __________ KM. © R E V I CO N


175

11/26/2008 15:27:12


Član 4. Dionička premija po jednoj običnoj dionici iznosi _____ KM. Cijena koštanja jedne obične dionice iznosi ______ KM (nominalna vrijednost plus dionička premija). Dionička premija u iznosu od ___________ KM usmjerava se u fond rezervi Društva. Član 5. Obične dionice ove emisije sadrže ista prava kao i obične dionice prethodnih emisija utvrđene zakonom i Statutom Društva. Član 6. Upis i uplata dionica vrši se: a) Lično, uz prezentaciju identifikacionig dokumenata (lična karta, pasoš), ili b) Putem punomoćnika, uz prezentaciju pisane ovjerene punomoći. Cijena koštanja dionica (nominalna vrijednost plus premija) uplaćuje se isključivo u novcu, u cijelosti, prilikom upisa dionica kod Banke depozitara. Član 7. Ova emisija se smatra uspješnom, ako postojeći dioničari, koristeći pravo preče kupovine, upišu najmanje 80% običnih dionica odnosno __________ dionica i uplate ____________ KM. Emitent ima pravo prekinuti upis i uplatu dionica kada je ukupan broj upisan prije isteka roka zatvorene prodaje dionica, a odluku o prekidu donosi Nadzorni odbor. Član 8. Zatvorena prodaja traje ____ dana od dana objavljivanja odluke. Podatke o mjestu upisa, datumu početka i završetka upisa i uplate, načinu upisa i uplate, banci depozitaru, uključujući gdje se može dobiti Prospekt sadržani su u Prospektu o emisiji dionica. 176


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:13


Član 9. Postojeći dioničari Društva imaju pravo preče kupovine dionica ove emisije srazmjerno njihovom učešću u postojećem osnovnom kapitalu Društva. Pravo preče kupovine imaju dioničari koji su se nalazili na Listi dioničara Društva kod Registra vrijednosnih papira FBiH 30 dana prije datuma održavanja Skupštine na kojoj je donesena ova Odluka. Dioničari svoje pravo preče kupovine ostvaruju tako što zaključuju pisani ugovor o kupovini običnih dionica ove emisije 15 dana prije saglasno Prospektu o emisiji dionica. Od donošenja ove Odluke do dana realizacije prava preče kupovine dioničari ne mogu prometovati postojeće dionice. ( Ostalo ispušteno) ___________________________________________________________ b) Smanjenje (redukcija) osnovnog kapitala, takođe, uvijek ima direktne posljedice na korporativno upravljanje jer se smanjuje obim učešća postojećih dioničara. Različiti su razlozi smanjenja osnovnog kapitala kao što su: pokriće gubitaka, povlačenje vlastitih dionica, smanjenje nominalne vrijednosti plaćenih dionica ili djelimično plaćenih, povlačenje privremenica (“međutomnica”), prenos dijela osnovnog kapitala u fond rezervi (najviše 10%). Najčešći razlog jeste pokriće gubitaka na teret osnovnog kapitala. Odluku donosi skupština. OECD Principi ističu potrebu dobijanja djelotvorne zaštite nosilaca materijalnih interesa, prvenstveno povjerilaca kompanije (Dio IV. B). Prema ZoPD i ZoP, oni ne mogu učestvovati u korporativnom upravljanju koristeći pravo opstrukcije odluka skupštine kompanije, kada su u pitanju njihovi interesi, kao što je slučaj u nekim pravima (npr. francuskom) ili zaštita prava putem trasta (američko, englesko). Međutim, postoji mehanizam zaštite povjerilaca u slučaju smanjenja osnovnog kapitala: obaveza obavještavanja povjerilaca, najmanje dva puta u domaćem dnevom listu putem javnog oglašavanja, pravo povjerilaca da zahtijevaju obezbjeđenje © R E V I CO N


177

11/26/2008 15:27:13


potraživanja kolateralom, pravo na naplatu dospjelih potraživanja ako su prijavljena i, in ultimo linea, sudska zaštita pokretanjem postupka pred sudom (ZoPD, čl. 172., ZoP, čl. 301.). Čini se da je efikasniji i djelotvorniji mehanizam zaštite povjerilaca predviđen ZoP-om, ali i to je princip individualne zaštite. Zakonom bi trebalo, bar u vidu instruktivne norme, ukazati na mogućnost organizovanja i zajedničkog nastupa povjerilaca prema kompaniji koja vrši smanjenje osnovnog kapitala. Akcija nosilaca materijalnih interesa (povjerilaca) bi mogla biti ugovornog karaktera ili formiranjem posebnog subjekta (udruženja i sl). Redukcija osnovnog kapitala može da ima za posljedicu: - smanjenje učešća dioničara kroz smanjenje nominalne vrijednosti dionica, ali takva operacija ne mijenja ništa u sferi korporativnog upravljanja jer broj dionica ostaje isti (zadržava se postojeći broj glasova) samo sa nižom nominalnom vrijednosti (dioničar je imao 100 dionica nominale po 90,00 KM, a nakon smanjenja ima i dalje 100 dionica nominale vrijednosti 70,00 KM). Ova operacija je najčešća u praksi; - promjene u oblasti korporativnog upravljanja kada se vrši povlačenje vlastitih dionica kompanije (ne njihova prodaja), ili otkupom i povlačenjem ostalih dionica ili odustajanjem od emisije dionica koje nisu u cijelosti plaćene i povlačenjem privremenica. Po osnovu dionica koje su povučene, osim vlastitih, i djelimično uplaćenih (privremenica) dioničari su do tada učestvovali u upravljanju. Povlačenjem ta prava prestaju jer su dionice opozvane. Ako kompanija primijeni kaducioni postupak uz nulifikaciju privremenica i izda nove dionice umjesto privremenica, tada ne dolazi do promjena u upravljanju jer se ne smanjuje osnovni kapital (ZoPD, čl. 139., 140.).

178


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:13


___________________________________________________________ Primjer odluke o smanjenju osnovnog kapitala smanjenjem nominalne vrijednosti dionica: Na osnovu člana 246. a u vezi članova 169. i 170. Zakona o privrednim društvima (“Sl. novine FBiH”, br. 23/99, 45/00, 2/02, 6/02, 29/03, 68/05 i 91/07) i člana __ Statuta Dioničkog društva __________________ d.d., Mostar, a na prijedlog Nadzornog odbora, Skupština Društva je ______ 2008. godine donijela Odluku o smanjenju osnovnog kapitala smanjenjem nominalne vrijednosti dionica Član 1. Ovom Odlukom vrši se smanjenje osnovnog kapitala Dioničkog društva _____ d.d. Mostar, upisano u registar emitenata kod Komisije za vrijednosne papire FBiH pod brojem __________ od ________ i registar kod Opštinskog suda u Mostaru, broj reg. uloška ____________. Smanjenje osnovnog kapitala Društva vrši se radi pokrića gubitaka iz 2007. godine utvrđen izvještajem vanjskog revizora sa stanjem 31. 12. 2007.godine. Član 2. Osnovni kapital Društva u iznosu od _____ KM smanjuje se za iznos ostvarenog gubitka u iznosu od ______ KM smanjenjem nominalne vrijednosti dionica. Ukupan broj običnih dionica je ________, slobodno prenosivih, nominalne vrijednosti _____ KM jedne dionice. Smanjuje se nominalna vrijednost svih običnih dionica u istom procentu. Član 3. Poslije smanjenja, ukupan osnovni kapital Društvo iznosi _________ KM, a ostatak od ______ KM prenosi se u fond rezervi Društva.

© R E V I CO N


179

11/26/2008 15:27:13


Nakon smanjenja onovnog kapitala Društvo ima ________ običnih dionica, slobodno prenosivih, nominalne vrijednosti od ______ KM jedne obične dionice. Prilog Odluci je spisak (Listing) dioničara prema stanju u Registru vrijednosnih papira FBiH. Član 4. Odluka se objavljuje u jednom od dnevnih listova koji izlazi na teritoriji FBiH najmanje dva puta mjesečno Povjerioci mogu zahtijevati obezbjeđenje potraživanja u roku od 90 dana od dana objavljivanja ove Odluke. Direktor Društva podnijeće zahtjev Komisiji za vrijednosne papire FBiH za odobrenje smanjenja osnovnog kapitala, najkasnije u roku od 30 dana od dana donošenja ove Odluke. Član 5. Ova Odluka stupa na snagu danom donošenja, a primjenjivaće se poslije dobijanja odobrenja od Komisije za vrijednosne papire FBiH. Predsjedavajući Skupštine i predsjednik Nadzornog odbora ___________________________________________________________ c) Spajanje dionica. U pravno- tehničkom smislu, da bi se izvršilo smanjenje osnovnog kapitala radi pokrića gubitaka, nekada je potrebno prethodno izvršiti operaciju spajanja dionica (ZoVP, čl. 47.). To je uvijek slučaj kada bi smanjenjem nominalne vrijednosti dionica ona pala ispod zakonskog minimuma (ispod 10,00 KM, odnosno pet KM u RS). Sve to treba prethodno izračunati i finansijski pokazati za svakog dioniča, uzimajući obavezno u obzir rezultate kasnije odluke o smanjenju osnovnog kapitala i tako smanjenu nominalnu vrijednost dionica. Spajanjem dionica smanjuje se broj glasova sva180


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:13


kog dioničara. Pošto se ne mijenjaju odnosi učešća, u kompaniji ne dolazi do suštinskih promjena u korporativnom upravljanju. ___________________________________________________________ Dio odluke o spajanju dionica – prethodi odluci o smanjenju osnovnog kapitala smanjenjem nominalne vrijednosti dionica: Član __ Spajanje običnih dionica Društva se vrši radi smanjenja osnovnog kapitala smanjenjem nominalne vrijednosti postojećih običnih dionica. Registrovani ukupan osnovni kapital Društva iznosi ________ KM, podijeljen na _____ običnih dionica nominalne vrijednosti ___ KM jedne dionice. Član ___ Spajanje se vrši po principu: dvije postojeće obične dionice zamjenjuju se za jednu običnu dionicu. Nakon spajanja, umjesto ukupnog broja postojećih običnih dionica od _______, nominalne vrijednosti ______ KM, emituje se _______ običnih dionica sa nominalnom vrijednosti od _____ KM jedne dionice. Postojeće obične dionice se povlače iz opticaja. Član ___ Nakon spajanja ukupan osnovni kapital ostaje nepromijenjen i iznosi ________ KM, a iznos od ________ KM, nastao zaokruživanjem, usmjerava se u fond rezervi Društva. Član ___ Prava dioničara iz dionica i po osnovu vlasništva na dionicama ostaju nepromijenjena. Ostalo ispušteno kao suvišno za naš rad. ___________________________________________________________ © R E V I CO N


181

11/26/2008 15:27:13


d) Sticanje vlastitih (sopstvenih) dionica. Kategoriju vlastitih dionica poznaje naše pravo kao i uporedna (američko, prava evropskih država), uz stanovite razlike. I pravo EU (II Direktiva, čl. 19. do 24.) sadrži detaljna pravila o sticanju sopstvenih akcija koje je znatno liberalnije od rješenja zakona u BiH. Opšte je pravilo u kompanijskom pravu da se vlastite dionice ne mogu sticati na primarnom tržištu. Za sticanje ovih akcija važe sljedeća pravila: kompanija ih može sticati na sekundarnom tržištu, direktno ili indirektno preko kontrolisanih kompanija ili trećih lica komisionim nastupom; nominalna vrijednost stečenih dionica ne može prijeći 10% osnovnog kapitala; osnovni kapital i fond rezervi ne mogu pasti ispod zakonskog minimuma; finansiranje je iz vlastitih sredstava; odluku o sticanju donosi skupština, a izuzetno nadzorni odbor; svako sticanje vastitih dionica podliježe prijavljivaju regulatornoj instituciji i Registru i na kraju, skupština donosi odluku o sudbini sopstvenih dionica – povlačenje ili prodaja (ZoPD, čl. 225. do 236., Pravilnik o načinu sticanja i prometa vlastitih dionica). Sticanje sopstvenih akcija utiče na korporativno upravljanje: - kompanija ne može ostvarivati upravljačka prava sadržana u tim dionicama kao i imovinska i ostala prava. Prava iz tih dionica su suspendovana sve dok ih drži kompanija (ZoPD, čl. 232.); - stečene sopstvene akcije ne ulaze u kvorum rada i kvorum odlučivanja na skupštini; - pošto su stečene na sekundarnom tržištu, tj. od dioničara kompanije, uz naknadu ili bez naknade, došlo je do smanjenja broja dionica koja imaju puna prava odlučivanja, smanjio se broj glasova. Istina, osnovni kapital još nije smanjen jer su prava iz vlastitih dionica privremeno suspendovana, do odluke skupštine o konačnoj sudbini tih dionica; - ako skupština donese odluku o prodaji sopstvene dionice i kompanija proda dionice će ponovo nositi pravo upravljanja i druga prava svojim kupcima (Pravilnik, čl. 7., 8.); - kada skupština donese konačnu odluku o smanjenju osnovnog kapitala tada se vlastite dionice povlače, prestaju postojati, a to znači prestaju i sva prava iz tih dionica (ZoPD, čl. 230., Pravilnik, čl. 7., 8.); 182


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:13


- u kompanijama koje imaju visok stepen državnog kapitala pojačava se pozicija države (učešće) jer se dionice, po pravilu, kupuju od privatnih dioničara iz kojih se suspenduje pravo glasa. Distribucija moći i uticaja time ide u korist države (FBiH, kantona).

4. POVEZANA DRUŠTVA/GRUPACIJE KOMPANIJA Razvoj ekonomskih odnosa u nacionalnim i svjetskim relacijama doveo je do stvaranja privrednih koncentracija (grupacija kompanija), većeg ili manjeg obima. Na području prava primjenjuju se različite pravne tehnike kako bi se zadovoljili poslovni interesi povezanih kompanija. Grupacije se formiraju putem: statusnih formi kapitalnim povezivanjem i ugovornim povezivanjem. Statusne forme povezivanja, koje su interesantne za korporativno upravljanje, formiraju se na bazi: - većinskog učešća jedne kompanije u emitovanom kapitalu druge kompanije, a najčešće, više drugih kompanija: osnivanjem novih kompanija, kupovinom akcija postojeće kompanije, povezivanjem više postojećih društava na temelju njihovog međusobnog većinskog učešća, podjelom postojeće kompanije na više novih, transferom većinskog dijela kapitala sa postojećih kompanija na drugu kompaniju i dr. Svaka od tih tehnika ima svoje specifičnosti. No, ono što je ključno jeste da se uspostavlja kontrola (učešćem 100%) ili strateškim učešćem (preko 50 %), ili - većinskog učešća u članstvu organa upravljanja nadzornog/upravnog odbora, odbora direktora (direktorija), odnosno sticanjem većinskih glasačkih prava u drugoj kompaniji. U organizacionom smislu, kapitalno povezivanje ostvaruje se formiranjem grupacije kompanija (porodice kompanija) u kojoj su objedinjene desetine kompanija. Privredne grupacije kompanija, u evropskom pravu, imaju dva osnovna oblika, a to su holding i koncern. Koncern se, u pravilu, formira objedinjavanjem kompanija u okviru reprodukcionog ciklusa sa vertikalnim povezivanjem kompanija. Holding se više bazira na finansijskim odnosima

© R E V I CO N


183

11/26/2008 15:27:13


kompanija i horizontalnim povezivanjem. Kompanije u okviru grupacije imaju oblik dioničkog ili društva sa ograničenom odgovornošću. Kod grupacije kompanija postoje dvije kategorije kompanija/članova: - kompanija koja kontroliše ostale kompanije (majka, krovna, čeona, dominantna kompanija, holding kompanija) koja ima status pravnog lica i upravlja ostalim kompanija. Ona zadržava strateški menadžment, strateški marketing, finansiranje grupacije i razvoj, - supsidijarne kompanije (kontrolisane, zavisne, subordinirane kompanije) kojih ima više. I one su samostalni poslovni subjekti koji obavljaju određene biznise (operativne kompanije). Supsidijarne kompanije mogu biti pod direktnom kontrolom (majka ima većinsko učešće u kćerki) ili indirektnom kontrolom kada majka kontroliše kompaniju/unuku preko kompanije (kćerke). Ova vrsta kontrole je veoma prisutna jer se na taj način kompanija/majka izlaže manjem finansijskom opterećenju. Kontrolna kompanija upravlja grupacijom preko svojih organa korporativnog upravljanja. Pored toga što kontrolna kompanija ima većinu u članstvu skupštine i drugih organa upravljanja kontrolisanih kompanija, njen operativni organ upravljanja i menadžment mogu davati pisane obvezujuće instrukcije zavisnim kompanijama. Institucija obaveznih uputstava dovodi zavisne kompanije do potpune kontrole, pa se zato one i nazivaju operativnim kompanijama. I ZoPD poznaje obavezne instrukcije (čl. 47.). Radi balansiranja odnosa, što je i logično, kontrolna kompanija solidarno neograničeno odgovara za obaveze supsidijarne kompanije koje su nastale u izvršavanju njenih obvezujućih uputstava, pa i u slučaju stečaja. Dioničar supsidijarne kompanije ima pravo zahtijevati od kontrolne kompanije naknadu štete koja je proistekla iz obavezujućih uputstava. U osnovi, radi se o odgovornosti za radnje menadžmenta kontrolnog društva (ZoPD, čl. 48., 49.). ___________________________________________________________ Slučaj: Holding MAX d.d. registrovan je i posluje u Tuzli, kao kontrolno društvo, koje ima dva supsidijarna društva: MAX Proizvodnja d.d. i MAX Trade 184


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:13


d.d. sa sjedištem u Sarajevu i Zenici. Holding MAX je vlasnik svih dionica MAX Trade (100 %), a društva MAX Proizvodnja 60% običnih dionica, dok ostatak od 40% običnih dionica drže druga lica, tj. vanjski dioničari. Nadzorni odbor kontrolnog društva je početkom 2007. godine (u januaru) donio odluku i dostavio supsidijarnim društvima na provođenje, u kojoj odluci stoji: a) Društvo MAX Proizvodnja d.d. obavezno je cjelokupnu proizvodnju za 2007. godinu usmjeriti i isporučivati društvu MAX Trade d.d., sukcesivno; b) Isporučilac, MAX Proizvodnja d.d. ispostavlja fakture na isporučenu robu, po cijenama koje obuhvataju: fabričku cijenu proizvoda plus troškovi transporta koji uključuju troškove manipulacije sa robom Društvo MAX Proizvodnja neće robu obračunavati po tržišnim cijenama, nit će zaračunavati bilo kakve naknade. Istu vrstu proizvoda koje je MAX Proizvodnja isporučivala sestrinskoj kompaniji MAX Trade, druge firme su na tržištu tokom 2007. godine prodavale skuplje za 10 do 15% . MAX Proizvodnja je postupila po odluci Nadzornog odbora Holdinga. Za skupštnu Kompanije MAX Proizvodnja d.d., održanoj u februaru 2008. godine, grupa dioničara koja zastupa 30% dionica sa pravom glasa zahtijevala je da se u dnevni red Skupštine uvrsti: a) Poništenje odluke Nadzornog odbora Holding MAX d.d. Tuzla iz januara 2007. godine. kojom je određena cijena proizvoda koje MAX Proizvodnja isporučuje MAX Trade d.d.; b) Obaveza Holding MAX d.d. Tuzla da naknadi u cijelosti iskazani gubitak po godišnjem izvještaju za 2007. godinu kompanije MAX Proizvodnja u iznosu od 1,5 mil. KM (uključen gubitak dividende za tu godinu cca jedan mil. KM). Skupština Kompanije MAX Proizvodnja d.d. je većinom od 60% dionica sa pravom glasa donijela odluku 25. 02. 2008. godine kojom nije usvojila zahtjev manjinskih dioničara (njih 30% dionica sa pravom glasa). Nadzorni odbor Holding MAX je u martu 2008. godine donio odluku kojom produžava važenje svoje ranije odluke iz januara 2007. o obavezi isporuke proizvoda MAX Proizvodnje sestrinskoj firmi, pod istim uslovima. © R E V I CO N


185

11/26/2008 15:27:13


Sredinom aprila 2008. godine ista grupa dioničara MAX Proizvodnje podnijela je preko advokata tužbu sudu u Tuzli. U tužbi su postavili isti zahtjev kao i na Skupštini 25. 02. 2008. godine. Analizirajte slučaj: izložite sva relevantna pitanja koja su pokrenuta; kakav je odnos holdinga prema obje supsidijarne kompanije? Istaknite pravne argumente za svaku kompaniju, pro et contra? Kakav bi mogao biti ishod spora? ___________________________________________________________

5. PRAVNI OKVIR KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA 5.1 Pojam i sistemi Korporativno upravljanje (corporate governance) u dioničkom/akcionarskom društvu (kompaniji, korporaciji) se definiše, u institucionalnom smislu, kao sistem organa koji vode i kontrolišu kompaniju. Naglasak je na dioničarima, te izabranim i imenovanim organima i poslovnim funkcijama vođenja i kontrole. Takvo određenje je, čini se, dosta usko. Međutim, šire poimanje korporativnog upravljanja obuhvata sistem odnosa i mehanizama, uspostavljenih pravnim propisima i dobrom korporativnom praksom, između diončara/akcionara (investitora) i kompanije, dioničara i organa kompanije i samih organa, u ostvarivanju ciljeva, nadležnosti, prava, obaveza i odgovornosti radi uspješnog poslovanja i razvoja kompanije, uključujući nosioce različitih materijalnih interesa. Treba imati u vidu i činjenicu da je kompanija društveno odgovorni subjekt prema društvu/ državi koja, takođe, u okviru svojih nadležnosti, vrši kontrolu zakonitosti rada i poslovanja kompanije. Redovno je u pitanju, u većem ili manjem obimu, kompleks odnosa i niz mehanizama (procedura) između ovih lica (pravnih i/ili fizičkih, domaćih i/ili stranih): - samih dioničara/akcionara, odnosno investitora, tj. vlasnika “nad kompanijom”, koji su po tom osnovu stekli pravo upravljanja, - dioničara i kompanije (vlasnici – institucija/entitet), - dioničara i nadzornog/upravnog odbora (vlasnici – izabrani organ), 186


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:13


- dioničara i odbora za reviziju/nadzornog odbora (vlasnici – izabrani organ), - dioničara i uprave / menadžmenta / odbora direktora (vlasnici - imenovani organ), - nadzornog odbora i uprave/menadžmenta (izabrani -imenovani organ), - nadzornog odbora i odbora za reviziju (izabrani - izabrani organ), - odbora za reviziju i uprave/menadžmenta (izabrani -imenovani organ), - kompanije i nosilaca materijalnih interesa (institucija/entitet – povjerioci, zaposlenici, bez obzira na to da li su pravo stekli zakonom, ugovorom ili po osnovu prouzrokovanja štete), - kompanije i nadležnih državnih institucija, organa i tijela (poslovna organizacija – država). Kao što se vidi, široka je lepeza učesnika, svaki ima svoj interes, ali ima i različitu snagu, moć i uticaj u i nad kompanijom. U pravnom pogledu, korporativno upravljanje znači distribuciju prava, obaveza i odgovornosti. Vođeni vlastitim interesima učesnici mogu imati nepodudarne (suprotne) ciljeve koji se prelamaju u i preko organa, koji treba da uspostave prihvatljiv stepen izbalansiranosti (uravnoteženosti) odnosa i interesa (npr. odnos strateških dioničara i minoriteta). Pravni okvir tih odnosa, veza i procedura jeste zakon, akti regulatorne institucije (Komisije), međunarodni izvori (EU Direktive, OECD Principi), autonomni akti (statuti, odluke skupštine i drugih organa), te dobra međunarodna i domaća praksa korporativnog upravljanja, kao kategorija instruktivnog karaktera. Uostalom, upravljanje pored kategorije vlasništva i vlasti, predstavlja u savremenim uslovima fundamentalnu društvenu kategoriju, za koju neki autori tvrde da je derivativnog (izvedenog) karaktera. U poslovnom svijetu, korporativno upravljanje predstvalja značajan segment u tržišnom vrednovanju kompanije jer od njega zavisi ekonomska efikasnost kompanije.

5.2. Načela korporativnog upravljanja a) Načelo jednakog tretmana dioničara/akcionara. Ovo je univerzalni princip prihvaćen u nacionalnim pravnim sistemima (npr. francuskom,

© R E V I CO N


187

11/26/2008 15:27:13


švajcarskom, hrvatskom, makedonskom), kao i u evropskom pravu (II Direktiva, čl. 42.). Usmjeren je na zaštitu dioničara od akata skupštine i organa kompanije. Stoga obuhvata pravo dioničara ili grupe dioničara, za pojedine situacije, da može preduzeti djelotvoran pravni lijek u svoju odbranu, zaštitu svojih interesa. Načelo jednakog tretmana obuhvata: - jednak položaj svih dioničara pod jednakim uslovima i - jednako postupanje prema svim dioničarima koji su u istom rangu, zavisno od klase (roda) dionica. Jednak položaj svih akcionara u kompaniji obezbjeđuje se ostvarivanjem upravljačkih, imovinskih i ostalih prava (vidjeti: izlaganje o pravima dioničara). Njima se osiguravaju, zakonskim regulama, ravnopravni uslovi u određenim situacijama (okolnostima) koje opravdano zahtijevaju preduzimanje akcija kao što su: supskripcija i uplata dionica (ZoPD, čl. 135., 136., 144.), povećanje osnovnog kapitala, bez obzira na modaitet povećanja (ZoPD, 163.); utvrđivanje elemenata cijene dionice nakon emisije; plaćanje dioničke premije (ZoPD, čl. 135.); korištenje, isključenje ili ograničenje prava preče kupovine (ZoPD, čl. 213.); redukcija osnovnog kapitala (ZoPD, čl. 176.); reorganizacija kompanije (ZoPD, čl. 65.), statusne promjene kompanije (ZoPD, čl. 291. do 294.). Jednako postupanje prema svim akcionarima obuhvata akcionare istog ranga jer postoje akcije koje sadrže razlike u pravima. Pošto klase (ne i serije iste klase) dionica (obične, prioritetne) određuju i različiti rang dioničara, ovo načelo respektuje te razlike, ali i naglašava da ne može biti i razlike u postupanju, ophođenju, prema dioničarima iste klase (npr. ne može se isplatiti dividenda jednom broju dioničara po osnovu prioritetnih dionica). Ili, pravo glasa po osnovu prioritetnih dionica je ograničeno na opštoj (generalnoj) skupštini, ali ne može biti ograničeno za slučaj odvojenog izjašnjavanja (class meeting). Dakle, primjena ovog načela ne znači apsolutnu jednakost dioničara. b) Načelo zaštite manjine (minoriteta). Može se reći da je ovo načelo jedno od najaktuelnijih, posebno u kompanijama koje su privatizo188


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:13


vane po “Markovićevim zakonima” sa disperzovanom strukturom dioničara. U osnovi, redovno postoje dvije kategorije akcionara: akcionari upravljači i akcionari štediše (mali), čiji su interesi često sukobljeni (Gueseppe Ferri). Ovaj princip postoji i u drugim pravima (npr. francuskom, hrvatskom, III Direktiva, čl. 11., 28.). Razrađen je zakonskim rješenjima kojima je cilj uspostavljanje ravnoteže između malih i krupnih dioničara. Prava minoriteta, u principu, mogu se podijeliti na: - preventivna prava preduzeta unutar kompanije prema organima skupštini (prije zakazivanja ili kada je zakazana) i nadzornom odboru i - prava eksterne i sudske kontrole. U većini slučajeva, osnovni kriterij za korištenje prava minoriteta jeste zakonom određen procenat (%) dionica sa pravom glasa koje dioničar ili grupa mora imati da bi stekao aktivnu legitimaciju u zaštiti svojih prava (ZoPD, čl. 243., 244., 256., 285.). Za korištenje nekih prava, kao što je ranije istaknuto, kapital cenzus nije bitan, ako su ispunjeni drugi zakonski uslovi (ZoPD, čl. 255.). Po ZoPD, kao i u uporednim pravima, kapital cenzus se kreće od 5% do 10%, u određenim slučajevima i do 20% osnovnog kapitala (npr. italijansko pravo). Zakonske norme o preventivnoj zaštiti manjine su imperativne prirode, pa se statutom kompanije ova prava ne mogu isključiti, niti ograničiti. Prava manjinskih dioničara na eksternu i sudsku zaštitu su: pravo na podizanje tužbe za pobijanje i poništenje odluke skupštine (individualna tužba), (ZoPD, čl. 258.), zbog proceduralnih grešaka, i pravo da zahtijeva od Komisije imenovanje vanjskog revizora, ako je skupština odbila prijedlog kvalifikovane manjine (sa više od 20% dionica sa pravom glasa). Nije predviđena administrativna kontrola (npr. ministarstva) kao što je slučaj u nekim pravima (francusko, englesko). U našoj praksi korporativnog upravljanja sve više se aktuelizira pitanje uvođenja derivativne tužbe prema kojoj bi dioničar imao pravo da preduzme pravna sredstva (tužbu) pred sudom, u svoje ime, protiv kompanije, njenih organa, drugih dioničara ili trećih lica, ako su on ili kompanija pretrpjeli određenu štetu. Derivativna tužba je prisutna u anglosaksonskom pravu, ali ne u kontinentalnom. © R E V I CO N


189

11/26/2008 15:27:13


___________________________________________________________ Slučaj derivativne tužbe - case “Clemens”: Građevinska kompanija sa sjedištem u Engleskoj je porodična firma. Tužitelj, dioničar, je imao udio u kompaniji 45%, a njegova tetka 55% koja je tužena zajedno sa kompanijom. Tetka je bila jedan od direktora zajedno sa još četiri direktora. Svi direktori, uključujući i tetku, imali su visoke plate, jer je kompanija dobro poslovala. Direktori su predložili da se izvrši povećanje kapitala firme uplatom novih udjela (dionica). Dionice su trebale njihovim kupcima da obezbijede puno pravo glasa. Otkup dionica je trebao biti ovakav: polovinu(50%) otkupljuju četiri direktora na jednake dijelove, uz otplatu na rate, u dužem periodu. Druga polovina dionica (50%) trebala je da se prenese na poseban fond kojim bi upravljao jedan direktor i dva savjetnika. Profit koju odbaci fond koristio bi se za plaćanje dugogodišnjih saradnika kompanije. Ovakvom operacijom tužitelj bi sa učešća od 45% pao na 24%. Na vanrednoj skupštini kompanije za prednju odluku je glasala većina, a tužitelj “protiv”. I tetka je glasala “za” odluku. Tužitelj, dioničar, je podigao tužbu kod suda sa prijedlogom da: sud donese odluku kojom će utvrditi da je zaključak vanredne skupštine kompanije u odnosu na njega ugnjetavački (“oppressive”). Sud je prihvatio tužbu i usvojio tužbeni zahtjev, u obrazloženju sud kaže: u životu kompanije bila bi, u načelu, mjerodavna volja većine, pa i kada bi ta većina djelovala u vlastitom interesu, ali u svakom slučaju ozbiljno vjerujući da time čuva interese kompanije. To načelo treba da se ograničava, koriguje, sa stanovišta principa pravičnosti – euqity. Sud je našao da je euqity povrijeđen. Odluka skupštine stavlja kontrolu nad kompanijom u potpunosti u ruke tetke i njezinih direktora. Učešće tužitelja se smanjuje u kompaniji za polovinu, ali da se za to njemu ne osigurava nikakva protučinidba. Slijedom takvog stanja, tužitelj bi teško mogao ubuduće postići odgovarajuću kontrolu nad kompanijom. ___________________________________________________________ c) Načelo dvostepene strukture organa. Dok su prethodni principi prihvaćeni kao univerzalni za ovaj se ne može reći. U uporednim 190


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:13


pravima postoje, u osnovi, tri sistema (modela) po kojima su strukturirani organi kompanije. To su: - jednostepeni (jednoslojni, jednodomi, jednostruki) koji je zastupljen u zemljama anglosaksonskog prava i nekim zemljama kontinentalnog prava (Italija, Grčka, Irska) gdje postoji jedan odbor (odbor direktora, upravni odbor) koga bira skupština; - dvostepeni (dvoslojni, dvodomi, dvostruki odbori) čiji je tipičan predstavnik njemačko pravo, s tim što je prihvaćen uz određene specifičnosti u velikom broju zemalja u tranziciji (Češka, Mađarska, Poljska, Litvanija), gdje skupština bira nadzorni odbor, a ovaj imenuje upravu i - sistem opcije (mješoviti) prihvaćen u jednom broju zemalja gdje je data mogućnost izbora – jednostepenog ili dvostepenog sistema (pravo EU). Organizacija organa kompanije u BiH postavljena je na dvostepenoj osnovi. Skupština bira nadzorni odbor (FBiH), odnosno upravni odbor (RS), isključivo kao obavezni i kolektivni organ. Nadzorni/upravi odbor imenuje upravu/menadžment koja može biti kolektivni organ (direktor i izvršni direktori) ili individualni, samo direktor, menadžer (ZoPD, čl. 275.). Ko može biti član nadzornog odbora utvrđuje statut kompanije, određena ograničenja predviđena zakonom. U principu, to mogu biti, ali i ne moraju, dioničari lica izvan kompanije (stručnjaci) i zaposleni. U praksi, najčešće se biraju lica iz kruga akcionara i stručnjaci izvan društva. Direktor i članovi uprave mogu biti dioničari ili lica koja ne pripadaju kategoriji dioničara, s tim da imaju status zaposlenika pošto to proizilazi iz prirode njihove funkcije (ZoPD, čl. 275., 277.). Iako direktora i izvršne direktore imenuje nadzorni odbor između njih postoji, u određenoj mjeri, odnos hijerarhije koji se ogleda u sljedećem: direktor predlaže lica za izvršne direktore (menadžere); svojim pisanim aktom direktor određuje izvršnim direktorima vrstu i obim poslova i granice njihovih ovlaštenja u okviru čega oni organizuju rad, zastupaju i predstavljaju kompaniju i odgovaraju za zakonitost poslovanja; direktor predlaže nadzornom odboru razrješenje izvršnog direktora (ZoPD, čl. 277.). Postoje određene specifičnosti kada se radi o ovom načelu. Finansijsko računovodstveni aspekt kontrole povjeren je odboru za reviziju/nadzornom © R E V I CO N


191

11/26/2008 15:27:13


odboru, kao samostalnom, obaveznom i kolektivnom organu, koga bira skupština (ZoPD, čl. 246., ZoP, čl. 60., 64.). U javnim preduzećima postoje određene specifičnosti. U materiji finansijske kontrole zastupljen je jednostepeni sistem, ali, generalno, upravljanje, vođenje i kontrola kompanije ostaju u okviru dvostepene strukture organa. Postojanje pomoćnih tijela (stalnih i/ili povremenih) ne utiče na dvoslojnu strukturu, jer su ona u funkciji nadzornog odbora (odbor za naknade, odbor za imenovanja, komisije, timovi). Inače, pomoćna tijela može formirati i uprava. a) Načelo statusne hijerarhije i funkcionalne samostalnosti organa. Kada su u pitanju odnosi između organa kompanije novija pravna teorija napušta shvatanje o potpunoj hijerarhiji i podjeli organa na “više i niže”, teorija mandata. Klasična teorija polazi od toga da su dioničari/investitori principali, a formirani organi, posebno menadžment, agenti, koji rade u ime i za račun investitora. Danas su prisutna shvatanja o uslovnoj hijerarhiji organa kompanije, kao i shvatanja o samostalnosti i nezavisnosti organa u okviru njihovih zakonom utvrđenih prava, obaveza i odgovornosti. U domenu svoga zakonskog određenog položaja svaki organ kompanije je “najviši”. U cilju razumijevanja položaja i odnosa organa kompanije treba učiniti određenu distinkciju. Naime, u statusnom smislu (izbor, imenovanje, razrješenje) treba prihvatiti stav da postoji hijerarhija na relaciji: skupština – nadzorni/upravni odbor - uprava/odbor direktora, odnosno skupština – odbor za reviziju/nadzorni odbor. Skupština je “najviši” organ u društvu koja bira i razrješava nadzorni odbor (ZoPD, čl. 246., 259., ZoP, čl. 61.), a nadzorni/upravni odbor imenuje upravu/menadžment (ZoPD, čl. 269., ZoP, čl. 62.). Sa tog stanovišta može se zaključiti da postoji dominacija vlasnika. tj. investitora. Postoji obavezno podnošenje izvještaja, te nadziranje rada izabranih i imenovanih organa, u čemu se ogleda uslovna hijerarhija. Međutim, funkcionalno posmatrano, postoji samostalnost i nezavisnost svakog organa, u okviru njegovog zakonom i statutom utvrđenog položaja. Zakonom i statutom kompanije određena je nadležnost nadzornog dbora i uprave, te odbora za reviziju, koji u svom djelokrugu rada donose odluke i preduzimaju akcije. Za iste i odgovaraju. U okviru tih ovlaštenja organi imaju nezavisnu diskreciju. S toga, polje njihovog djelovanja ne izvire iz mandata “višeg” organa, nego iz zakona, prevalentno. Funkcionalna sa-

192


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:13


mostalnost i nezavisnost nadzornog odbora, uprave i odbora za reviziju naročito se ogleda u sljedećem: zakonska nadležnost organa se ne može delegirati na druge organe (skupštine na nadzorni odbor, nadzornog odbora na upravu i obrnuto); skupština ne bi mogla pravno donijeti odluku iz nadležnosti nadzornog odbora ili uprave, bez njihove saglasnosti; nadzorni odbor i uprava mogu pokrenuti postupak za pobijanje i poništenje odluka skupštine, ako postoje zakonski osnov i razlozi (ZoPD, čl. 258.); član nadzornog odbora i uprave može pred sudom pobijati odluku skupštine. Zato neki autori stoje na stanovištu da je položaj direktora sui generis, jer su njegove dužnosti fiducijarne prirode. Funkcionalna samostalnost i nezavisnost organa stvorila je prostor za veći značaj i djelovanje menadžmenta. Zato su profesionalizam, znanje, iskustvo i vještine ključne kod ekipiranja personalnog sastava nadzornog odbora i uprave, za razliku od skupštine. Odgovornost članova organa može biti krivična, prekršajna i imovinska, posebno ako dođe do nesporazuma između tih organa. ___________________________________________________________ Slučaj sukoba na relacij: nadzorni odbor – uprava: U kompaniji sa sjedištem u Sarajevu došlo je do određenih nesporazuma i sukoba na relaciji: predsjednik nadzornog odbora - direktor, tim prije, što su pripadali različitim političkim opcijama (strankama). Sukob je bio prisutan na gotovo svakoj sjednici nadzornog odbora, ali je izbio na vidjelo u maju 2007. godine. Došao je maj 2007. godine, a predsjednik nadzornog odbora nije zakazivao sjednicu već četiri mjeseca, niti je namjeravao zakazivati. Osnovni problem je bio u tome što se bližio krajnji rok za zakazivanje i održavanje godišnje škupštine i usvajanje godišnjeg finansijskog izvještaja sa izvještajem nadzornog odbora, odbora za reviziju i izvještajem vanjskog revizora za 2006. godinu. Procedura zakazivanja skupštine je složena i traje duže vrijeme. Krajnji rok za skupštinu bio je 30. juni 2007. godine. Predsjednik nadzornog odbora nije zakazao sjednicu nadzornog odbora, niti je takav nadzorni odbor zakazao skupštinu. Protiv predsjednika je podnesena prijava za privredni prestup zbog nesazivanja skupštine radi razmatranja godišnjeg finansijskog izvještaja (ZoPD, čl. 377.).

© R E V I CO N


193

11/26/2008 15:27:14


Godišnja skupština je održana. Razmislite: ko je mogao zakazati skupštinu i po kojoj proceduri? Kolika je zakonom zaprijećena kazna predsjedniku nadzornog odbora i članovima ako ne zakažu godišnju skupštinu? Koje bi radnje mogla poduzeti Komisija da nije održana skupština i kakve bi mogle nastati katastrofalne posljedice za kompaniju? ___________________________________________________________ e) Načelo nespojivosti članstva u izabranim i imenovanim organima U pravima gdje je prihvaćen dvostepeni sistem organizacije korporativnog upravljanja postoje pravila imperativne prirode u kojima je predviđena nespojivost članstva u organima kompanije i izvan kompanije. Status akcionara nije nespojiv sa izborom u neki od izabranih (nadzorni odbor ili odbor za reviziju) ili imenovani organ (pravu). Ako je izabran/imenovan u jedan organ kompanije, onda se na njega primjenjuju pravila o nespojivosti funkcija. U pravu FBiH princip nespojivosti ogleda se u sljedećem: - direktor i član uprave kompanije (izvršni direktor) ne mogu biti istovremeno predsjednik ili član nadzornog odbora kompanije, odvojena funkcija upravljanja od funkcije vođenja kompanije (ZoPD, čl. 264.); - predsjednik i član odbora za reviziju ne može biti predsjednik ili član nadzornog odbora niti direktor ili izvršni direktor (ZoPD, čl. 284.); - predsjednik i član odbora za reviziju ne mogu biti lica sa statusom zaposlenika u kompaniji (poslodavcu), bez obzira na to da li je ugovor o radu zaključen na neodređeno ili određeno vrijeme, sa punim (full time) ili nepunim radnim vremenom (part time) – ZoPD, čl. 284., (Zakon o radu, čl. 19., 20., 29., 30.). Status zaposlenika nije nespojiv sa članstvom u nadzornom odboru ili upravi. Praksa potvrđuje to pravilo. Status akcionara ne konzumira status zaposlenika. Princip nespojivosti funkcija (članstva) nije zadržan samo u okviru kompanije, nego se proteže i izvan kompanije. Šire posmatran ovaj princip obuhvata: 194


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:14


- isto lice ne može biti predsjednik ili član nadzornog odbora u više od tri kompanije (ZoPD, čl. 264.), pa čak niti u još jednom ako se narušava pravilo o zabrani konkurencije (ZoPD, čl. 34.); - u nadzorni odbor investicionog fonda ne mogu biti izabrana lica koja su članovi organa ili zaposlenici kod društva koje upravlja fondom, Registra vrijednosnih papira i banke depozitara (Zakon o DUF-ima i IF-ima, čl. 80.); - članovi nadzorng odbora i uprave DUF-a koje upravlja fondovima i direktor fonda ne mogu biti članovi: drugih DUF-ova, Registra za vrijednosne papire, banke depozitara, profesionalnog posrednika, kao i dioničara (pravnih lica) DUF-a (čl. 26.); - svojstvo izabranog zvaničnika (funkcionera) na javnu funkciju, nosioca izvršne funkcije ili savjetnika nije spojivo sa članstvom u poslovodnom odboru, nadzornom / upravnom odboru, izvršnom odboru ili sa svojstvom ovaštenog lica u javnom preduzeću, a u privatnom kada postoji sukob interesa (Zakon o sukobu interesa u institucijama vlasti BiH, čl. 4.). Da bi postojala nespojivost javne funkcije i članstva u organima kompanije, kod privatnih kompanija, potrebno je da su ispunjena dva uslova: prvi, izbor ili imenovanje na javnu funkciju i, drugi, da članstvo u tim organima dovodi do sukoba interesa, što je faktičko pitanje i treba ga ispitati od slučaja do slučaja. Problem koji se ovdje javlja jeste što nije precizno određen pojam “privatno preduzeće”, odnosno kompanija, što bi trebala riješiti praksa kontrolnih državnih institucija, prvenstveno. Kod privrednih koncentracija (grupacije društava) neki autori smatraju da princip nespojivosti članstva u organima kapitalno povezanih kompanija treba proširiti, bar u ovom obimu: - član uprave kontrolne kompanije (majke, dominantnog, krovnog, čeonog društva) ne bi mogao biti član nadzornog odbora supsidijarne kompanije (kontrolisane, zavisne kompanije); - član uprave supsidijarne kompanije ne bi trebao biti član nadzornog odbora kontrolne kompanije (majke); - članovi uprava kompanija koje imaju značajnije međusobno učešće (uzajamno učešće) ne bi mogli biti članovi nadzornih odbora tih kompanija. Sa ovog stanovišta diskutabilno je pitanje nespojivosti © R E V I CO N


195

11/26/2008 15:27:14


funkcija članova u onim slučajevima kada se smatra da je uspostavljena kontrola u donošenju poslovne politike, iako je procenat učešća relativno nizak (npr. rješenje Zakona o politici direktnih stranih ulaganja u BiH, čl. 3., koji predviđa da se kontrola može uspostaviti sa učešćem i preko 10%). f) Načelo zabrane konkurencije kompaniji (“nekonkurentsko pravilo”) Načelo o zabrani konkurentskog djelovanja prema kompaniji od izabranih i imenovanih organa široko je primijenjeno u uporednim pravnim sistemima propisivanjem “nekonkurentskog pravila”. Ne odnosi se na dioničare/članove, kao što je slučaj sa društvima personalnog tipa (d.n.o., k.d.). Istina, u nekim pravima odnosi se i na članove kompanije kod zatvorene emisije dionia, a u našem pravu mogu biti obuhvaćeni u slučaju kada dioničar ima istovremeno status zaposlenika (zaključio ugovor o radu sa kompanijom/poslodavcem). Načelo nekonkurentskog djelovanja obuhvata predsjednika i člana nadzornog odbora, direktora, izvršne direktore i prokuriste (bez obzira na vrstu prokure), koji ne mogu biti: - članovi nadzornog odbora ili uprave ili prokuristi druge kompanije; - zaposlenici u drugom društvu i - obrtnici ili zaposlenici kod obrtnika, sve pod uslovom, ako bi u tom svojstvu sudjelovali u djelatnosti koja je ili bi mogla biti u konkurentskom odnosu sa djelatnosti prvog društva (ZoPD, čl. 34.). Definisani pojam konkurencije je široko postavljen, pa time i ovo načelo. “Sudjelovanje” u konkurentskoj djelatnosti kompanije postoji kada se donose odluke i preduzimaju akcije kojima se vrši ili bi se mogla činiti konkurencija kompaniji, bez obzira na registrovanu djelatnost ili odredbe statuta druge kompanije. Osim toga, konkurencija ne mora biti ostvarena realno. Dovoljna je činjenica da bi odnos konkurencije mogao nastati u budućnosti, odnosno dovoljna je “prijeteća” konkurencija. Za razliku od uporednih prava (npr. njemačkog), naš zakon ne predviđa mogućnost ublažavanja strogosti ovog načela time što bi se davala saglasnost članu nadzornog odbora ili uprave ili prokuristi, iako postoji ili bi mogao postojati konkurentski odnos.

196


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:14


Prekršaj pravila o zabrani konkurencije povlači odgovornost i svodi se na novčanu obligaciju (naknada štete, prenos ostvarene koristi) ili nenovčanu obligaciju (ustupanje posla ili prava). A ako prekršilac ima status zaposlenika može mu i da prestane radni odnos (otkaz ugovora o radu). Odredbama menadžerskog ugovora treba regulisati odgovornost menadžera za slučaj nepoštivanja pravila o zabrani konkurencije. Ta praksa još nije razvijena. Nekada će biti potrebno da se postojanje konkurencije procjenjuje prema opštim pravilima o konkurenciji (Zakon o konkurenciji).

g) Načelo o nekonfliktnosti interesa (“nekonfliktno pravilo”) Materija o sukobu interesa često se obrađuje u okviru konkurentskog pravila ili obrnuto. No, razlike između njih postoje kako u pogledu sadržine tako i u pogledu sankcija. Načelo o nekonfliktnosti interesa znači da određeno lice (član nadzornog/upravnog odbora, uprave, odbora za reviziju), s obzirom na svoj status ili svojstvo, ne može postupati ili ulaziti u pravne odnose u kojima su njegov položaj ili svojstvo (vlastiti interes) i interes kompanije u sukobu. Najčešće se radi o finansijskim interesima. Za razliku od načela o zabrani konkurencije, povredu ovog pravila može učiniti i dioničar. Kada se radi o dioničaru, ovo načelo podrazumijeva da: - akcionar ne može glasati, lično ili putem punomoćnika, o odlukama koje se odnose na njegove postupke, odgovornost i potraživanja kompanije prema njemu, što je naprijed već istaknuto (ZoPD, čl. 199); - dioničar ne može zaključiti ugovor sa kompanijom kojim bi njemu kompanija dala ili garantovala avanse, zajmove i kredite za kupovinu dionica (ZoPD, čl. 237.); - dioničar ne može koristiti kompaniju za postizanje ličnih ciljeva koji su suprotni ciljevima kompanije; - dioničar ne može upravljati kompanijom kao svojom vlastitom imovinom (ZoPD, čl. 6.). Dioničar čini prekršaj ovog pravila, ako po svome položaju ili ugovoru sa kompanijom raspolaže ili ima pristup povaštenim informacijama, pa ne prijavi

© R E V I CO N


197

11/26/2008 15:27:14


Komisiji transakciju sa dionicama ili promjenu vlasničkih prava ili koristi povlaštene informacije kod kupovine/prodaje dionica kompanije. Za takvo protupravno postupanje može se izreći novčana kazna ili kazna zatvora (ZoVP, čl. 119., 129., 132.). Specijalne odredbe su predviđene kod DUF-a. Predsjednik nadzornog odbora, direktor, izvršni direktor, predsjednik i član odbora za reviziju, u cilju sprečavanja konflikta interesa, dužan je: - ne preduzimati radnje koje su naprijed istaknute za dioničare, ako je i sam dioničar; - prijaviti nadzornom odboru svaki direktan ili indirektan interes u drugom pravnom licu sa kojim kompanija ima ili namjerava da stupi u poslovni odnos. Indirektni interes postoji, ako je predsjednik ili član nadzornog odbora, direktor, izvršni direktor povezan (svojstvom, položajem) sa drugim licem koje je u pravnom odnosu sa drugim pravnim licem (npr. bankom) ili je u njemu steklo status lica od uticaja (ZoVP, čl. 12.); - u nekim pravnim sistemima, prethodno pribaviti saglasnost od nadzornog odbora za zaključenje određenih pravnih poslova sa kompanijom – ugovor o kreditu, zajmu, kauciji, avansu, garanciji, akceptu i avalu mjenice, jemstvu. U nekim pravima to nije potrebno samo ako se ugovori zaključuju pod uobičajenim kondicijama. I naše kompanije bi trebale takve odredbe unijeti u statute, a posebno isključenje hipoteke od strane kompanije za kredite koje podižu dioničari, bez obzira na namjenu kredita. ___________________________________________________________ Slučaj: Nadzorni odbor jedne kompanije iz Mostara raspravljao je i donio odluku o podizanju kredita od banke iz Mostara u iznosu od dva mil. KM, pod tržišnim uslovima, a radi kupovine opreme za proizvodnju veoma atraktivnih proizvoda. Od ukupno pet članova, uključujući i predsjednika na sjednici, su bila prisutna tri član, a ostala dva su bila opravdano odsutna. Za odluku o kreditu glasala su sva tri člana. Kasnije se ispostavilo da je jedan od prisutnih članova nadzornog odbora imao kod iste banke lični kredit u iznosu od 150.000,00 KM, podignut za izgradnju porodične kuće, koji nije otplatio. O toj činjenici nije obavijestio predsjednika nadzornog odbora.

198


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:14


Razmislite: da li ovdje postoji konflikt finansijskog interesa? Ko je trebao i šta učiniti, a nije učinio? Da li je odluka o kreditu pravno valjana? ___________________________________________________________ Načelo nekonfliktnosti proteže se i na izabrane funkcionere, nosioce izvršnih funkcija i savjetnike. Oni ne mogu glasati niti preduzimati nikakve službene radnje prema privatnim kompanija u kojim oni lično ili njihovi bliski srodnici imaju finansijski interes (Zakon o sukobu interesa , čl. 3,). U tom smislu, prisutne su pojave sukoba interesa u našoj poslovnoj praksi.

© R E V I CO N


199

11/26/2008 15:27:14


Pitanja 1. Koji razlozi determinišu da između dioničara ne postoji apsolutno jednak tretman? 2. Da li poznajete neki slučaj gdje je postojao kod člana nadzornog odbora ili menadžmenta prekršaj pravila o zabrani konkurencije? 3. Da li su česti slučajevi postojanja konflikta interesa u našim kompanijama i pokušajte analizirati neki slučaj? 4. Da li je dvostepeni sistem organizacije organa korporativnog upravljanja racionalan? 5. Analizirajte hijerarhijski i funkcionalni odnos između: a) Nadzornog odbora i uprave, b) Nadzornog odbora i odbora za reviziju, posebno u javnim korporacijama.

200


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:14


LITERATURA Barbić J. (2002), Pravo društava, Organizator, Zagreb Bevan C. (2002), Corporations Law, Lawboook Co. NSW Elisson J., Bedingfield J., Harrsion T. (1994), Business Law, Business Education Publisher Ltd., Durhan Goffee R., Gareth J. (1998), The Charter of a Corporation, Harper Collins Business, London Harry H. (1970), Law of Corproations, West Publishing C., St. Paul Pennington R. (1990), Company Law, Butterworths, London Simić M. (2002), Društva kapitala - dioničko društvo i društvo sa ograničenom odgovornošću (u knjizi: Korporativno upravljanje - upravljanje društvima kapitala), Revicon, Sarajevo Simić M., Trifković M. (1999., Poslovno pravo, Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu Vasiljević M. (2003), Privredna društva - domaće i uporedno pravo, Udruženje pravnika u privredi, Beograd Vilogorac E., Dizdar M. (1999.), Zakon o privrednim društvima - objašnjenja i komentari, Revicon, Sarajevo Young L. Roberson S.G. (1971), Business Law, West Publishing C., St. Paul

© R E V I CO N


201

11/26/2008 15:27:14


11/26/2008 15:27:14

III DIO NADZORNI ODBOR - KLJUČNI KORPORACIJSKI ORGAN: ULOGA I ZADACI Prof. dr. Aziz Šunje


11/26/2008 15:27:14


11/26/2008 15:27:14

1. Nadzorni odbor: ključni korporacijski organ Kao što smo vidjeli u prethodnim dijelovima knjige, korporacija je složen sistem satkan od velikog broja različitih učesnika (slika 1.1.). U okviru ovog dijela fokus je na mjestu i ulozi nadzornog odbora, koji bi, bez obzira na model korporativnog upravljanja (otvoreni ili zatvoreni)1, morao imati status centralnog korporacijskog organa, organa koji (Carver J, Oliver C., 2002., 8) “... transferira želje vlasnika u korporacijski život i korporacijsko poslovanje”.

Slika 1.1. Korporacijski kontekst Izvor: Tipurić D. i sur., 2008., 9. 1

O karakteristikama različitIh modela korporativnog upravljanja (ukupno šest) detaljnije vidi: Sadžak M. (2006)., 37 - 130.

© R E V I CO N


205

11/26/2008 15:27:14


Sagledano u naznačenom kontekstu, nadzorni odbor ima status organa koji prije i iznad svega u korporacijskom svakodnevnom životu zastupa interese vlasnika, kao i status organa na kojeg su vlasnici prenijeli funkcionalni autoritet i moć da osigura ostvarenje njihovih interesa kroz obavljanje korporacijskog biznisa (OKVIR 1.1.). Stoga je od presudne važnosti za uspješnost rada nadzornog odbora način na koji se ostvaruje veza između vlasnika i članova nadzornog odbora. Bez čvrste veze između njih, bez čvrste kontrole od vlasnika, postoji objektivna opasnost da ulogu centralnog korporacijskog organa preuzme top-menadžment, tj. upravni, a ne nadzorni odbor. Bez obzira na moguće opcije različitih vlasničkih korporacijskih struktura, potrebno je osigurati da vlasnici kontroliraju nadzorni odbor na način da nadzorni odbor istinski bude centralni korporacijski organ. Jedan od najsigurnijih načina za pozicioniranje nadzornog odbora kao istinski ključnog korporacijskog organa je da određeni broj članova nadzornog odbora ima vlasnički status, sa primjerenom participacijom u korporacijskoj vlasničkoj strukturi. OKVIR 1.1. Neki od univerzalnih principa funkcioniranja nadzornih odbora •

Nadzorni odbor upravlja u ime svih vlasnika

•

Nadzorni odbor ima vrhunski autoritet, nadležnost, u korporaciji - iznad su samo vlasnici

•

Nadzorni odbor ima inicijalni autoritet u korporaciji

•

Nadzorni odbor je odgovoran za sve što se dešava u korporaciji

•

Nadzorni odbor funkcionira kao grupa

•

Nadzorni odbor i top-menadžerski tim, uprava, imaju različito mjesto i ulogu u korporacijskom životu

Nadzorni odbor prenosi veliki broj ovlasti na top-menadžment, upravu, i pododbore koje formira, ali odgovornost za uspješnost rada korporacije je neprenosiva Izvor: Carver J., Oliver C., 2002., 8

Nadzorni odbor, dakle, ima status centralnog korporacijskog organa koji u svojim rukama ima sva ovlaštenja i svu odgovornost za ostvarenje interesa vlasnika. Uprava je, takođe, obavezni korporacijski organ, na kojeg nadzorni odbor u potpunosti prenosi ovlaštenja operativnog vođenja korporacijskog biznisa, s naznakom da se nadzorni odbor s pozicije 206


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:14

NADZORNI ODBOR – KLJUČNI KORPORACIJSKI ORGAN: ULOGA I ZADACI

vrhunskog korporacijskog organa nalazi u određenoj vrsti odnosa i sa svim ostalim subjektima na koje je korporacija upućena. Sagledavajući mjesto i ulogu nadzornog odbora unutar korporacije, može se konstatovati da nadzorni odbor (Dayton N.K., 1984.) “... kao predstavnik vlasnika ima status primarne, vodeće sile koja pred korporaciju”, pred korporacijski top-menadžment, “... postavlja zadatak da uspješno posluje istovremeno odgovarajući obavezama i očekivanjima koje od nje imaju njeni vlasnici, klijenti, zaposleni i društvena zajednica na koju je korporacija upućena.”

1.1. Nadzorni odbor i top-menadžment (uprava) Nadzorni i upravni odbor su ključni organi unutar korporacije, s već akcentiranom naznakom da nadzorni odbor, shodno odrednicama agencijske teorije (Jensen, C.M., Meckling, H.W., 1976), kao autorizovani predstavnik “principala” (vlasnika), na profesionalni top-menadžment, kao glavnog “agenta” zaduženog da ostvaruje interese vlasnika, prenosi ovlasti operativnog vođenja korporacijskog biznisa. Od presudnog značaja za uspješno korporacijsko poslovanje je način na koji ova dva organa međusobno sarađuju, uz još jednom potcrtanu odrednicu da nadzorni odbor kao ključni korporacijski organ dimenzionira i opredjeljuje način rada uprave. U datom kontekstu posmatrano, nadzorni bi odbor uvijek morao imati status nadređenog organa koji u potpunosti opredjeljuje način rada i djelovanja uprave, ne dozvoljavajući da se stvarna moć prelije iz ruku nadzornog odbora u ruke uprave, što se, ipak, često i događa. Precizno definirani menadžerski ugovor, kojeg sa top-menadžerom potpisuje predsjednik nadzornog odbora, može da bude dobar alat kojim se definira aspekt razgraničenja moći između ova dva ključna korporacijska organa. Da bi nadzorni odbor zadržao stvarnu moć u odnosu na upravu potrebno je na odgovarajući način ustrojiti odnose između ova dva centralna korporacijska organa. Jedan takav odgovarajući karakter odnosa ostvariv je primjenom tzv. 3-D formule (Carlsson, H.R., 2002., 3) čiji su elementi (1) distanca, (2) dijalog i (3) (iz)diferenciranost. Distanca. Između nadzornog odbora i uprave postoji distanca ili, bolje rečeno, ekvi-distanca koja proizilazi iz različitih pozicija sa kojih ova dva korporacijska aktera posmatraju korporaciju i korporacijski kontekst. Nadzorni odbor posmatra cjelokupnu korporaciju sa potrebne distance koja mu © R E V I CO N


207

11/26/2008 15:27:14


omogućava da u svakom trenutku ima pogled na “veliku sliku”, tretirajući i na odgovarajući način pozicionirajući top-menadžment kao bitan dio, ali, ipak, samo ‘dio’ “velike slike”, ne gubeći iz vida i ostale njene dijelove i način na koji su oni interaktivno povezani. Bez obzira na ključnu ulogu koju top-menadžment ima u operativnom vođenju biznisa, sama topmenadžerska pozicija u korporacijskom kontekstu nije na takav način pozicionirana da bi se u potpunosti vidjela i razumjela korporacijska “velika slika”. Drugim riječima, nadzorni odbor ima puno širi pregled cjelokupnog korporacijskog konteksta u odnosu na samu upravu, svjestan načina na koji svi korporacijski akteri, na čelu sa upravom, grade korporacijsku “veliku sliku”. Različite pozicije nadzornog odbora i uprave, njihov različit ugao posmatranja korporacije, nerijetko rezultira različitim načinom viđenja “istih stvari”. Data vrsta distanciranosti između nadzornog odbora i uprave ostavlja dovoljno prostora nadzornom odboru da ispolji ulogu centralnog korporacijskog organa, osiguravajući potreban stepen nezavisnosti u svom radu, te ispoljavajući puni integritet u komunikaciji kako sa upravom tako i sa svim ostalim korporacijskim akterima. Dijalog. Distanca i integritet nadzornog odbora moraju biti kombinirani sa otvorenim dijalogom kao načinom na koji nadzorni odbor i uprava treba da komuniciraju. Otvoreni dijalog, kultura dijaloga, u kojem obje strane imaju punu slobodu i prostor da ispolje svoj način viđenja i promišljanja, predstavlja jedini mogući okvir unutar kojeg se sinergetski mogu premostiti različiti načini viđenja “istih stvari”. Kultura konstruktivnog dijaloga traži od članova nadzornog odbora i uprave da imaju vrlo izražen osjećaj za balans. Okvir takvog odnosa je u mnogo čemu kontradiktoran – članovi nadzornog odbora nerijetko izražavaju “kolegijalno neslaganje” ili iskazuju “rezervu”. Atmosfera koja treba biti između uprave i članova nadzornog odbora jeste atmosfera međusobnog povjerenja, podržavanja i osjećaja da svi rade na ostvarenju iste vizije. To mora biti otvoren odnos sa međusobnim podržavanjem, odnos dvosmjernog karaktera u kojem nema rivaliteta između nadzornog odbora i uprave. Atmosfera antagonizma i podijeljenosti nikome ne koristi. Uspostavljanje kolegijalne i samokritične kulture je zaista veliki izazov. Svaka osoba, on ili ona, mora da podredi svoj ego i da radi u zajedničkom interesu korporacije. Dobar član nadzornog odbora mora biti samokritičan, konstruktivno skeptičan, otvoren za dijalog i spreman da korigira svoj način promišljanja pred snagom argumenata “druge strane”. Zajedničke 208


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:14


odluke nadzornog odbora i uprave trebaju biti donesene kroz zdravu debatu, sagledane i kritički elaborirane kroz različite optike, uz preporučljivi konsenzus obiju strana, a nikako kroz nametanje diktata. To nije lako, ali nije ni neizvodljivo. (Iz)Diferenciranost. (Iz)diferenciranost zadataka podrazumijeva da nadzorni odbor i menadžment, zbog različitog mjesta koje imaju unutar korporacije, obavljaju i sasvim izdiferencirane zadatke kroz set različitih uloga (tabela 1.1.). Tabela 1.1. Izdiferenciranost uloga nadzornog odbora i menadžmenta Funkcija

Stil

Fokus

Nadzorni odbor

Umjeren, optimiziMeta-menadžment ranje produbljene (Velika slika) ravnoteže

Orijentiran na rizik (menadžment rizika)

Menadžment

Izvršno vođenje

Orijentiran na rast/ ekspanziju

Jak, ambiciozan

Izvor: Carlsson H.R., 2002., 4.

Nadzorni odbor kao centralni korporacijski organ, koji sa pozicije “velike slike” promišlja o korporacijskoj sadašnjosti i budućnosti, treba u svakom trenutku da iskazuje mudrost, uravnoteženost i veliko iskustvo, s fokusom na osiguranje prospektivne korporacijske budućnosti u uslovima balansiranog sagledavanja rizičnih situacija. Sva promišljanja nadzornog odbora moraju biti samjeravana kroz optiku “velike slike”, te kroz optiku prospektivne korporacijske budućnosti. Nedvojbeno je da nadzorni odbor kroz kontinuirani dijalog treba da pruža punu podršku korporacijskom top-menadžmentu, ali i da stalno pred menadžment postavlja nova i nova izazovna pitanja, osiguravajući već spominjani sinergetski efekat u njihovom zajedničkom djelovanju. Menadžment treba da bude ambiciozan, sa jakom pokretačkom silom, te orijentacijom na ekspanziju i korporacijski rast. Uprava je, nema dvojbe, korporacijska vodeća sila koja ambiciozno postavlja visoke ciljeve za korporacijski rast i razvoj, dok je uloga nadzornog odbora ne da ograničava ambicije uprave, već da osigura potrebnu dozu realne mjere, dozu umjerenosti, na liniji optimiziranja korporacijskog rasta u svjetlu prospektivne korporacijske budućnosti. © R E V I CO N


209

11/26/2008 15:27:14


Nadzorni odbor u odnosu na top-menadžment treba da ostvari neku vrstu balansa između “starog”, onog što je korporacija bila, i “novog”, onog što korporacija želi da bude, ispoljavajući visok stepen nezavisnosti, uključenosti i stručnosti, te odgovornosti prema vlasnicima i ostalim interesno-uticajnim skupinama. Sve to, naravno, ne gubeći nijednog trenutka iz vida “veliku sliku”. Nema dvojbe da nadzorni odbor, u obavljanju svojih izdiferenciranih zadataka kao centralni korporacijski organ, mora biti duboko uronjen u realni korporacijski život, istinski razumijevajući šta se dešava unutar korporacije. U datom kontekstu posmatrano, nadzorni odbor ostvaruje (Kocourek F.P., Burger Ch., Birchard B., (2006, 7) “... ulogu strateškog foruma za formulisanje strategije i davanja odgovora na veoma teška pitanja” (OKVIR 1.2.), ulogu tijela koje (Sadžak M., 2005, 14) “... savjetuje i podržava” upravu.

OKVIR 1.2. Šta članovi nadzornog odbora treba da znaju o korporaciji? • 1. Strateško usmjeravanje

• Da li su top-menadžeri oblikovali odgovarajuću strategiju i odgovarajuće operacione planove?

• 2. Alociranje resursa

• Da li su potrebni ljudski, finansijski, materijalni i drugi resursi podrške alocirani tako da se ostvari uspjeh?

• 3. Organizacijski menadžment

• Da li top-menadžer vodi organizaciju na pravi način i da li organizacija posjeduje plan sukcesije za poziciju top-menadžera?

• 4. Finansijska odgovornost

• Da li su uspostavljeni finansijski informacijski sistemi, kontrolni procesi, delegiranje autoriteta odlučivanja i sistemi izvještavanja?

• 5. Operaciona kontrola

• Da li menadžment koristi efektivan sistem ključnih indikatora za praćenje i kontrolu operacionih procesa?

• 6. Zaštita zakonitosti

• Da li je u funkciji mehanizam koji osigurava usklađenost sa legislativom i regulatornim obavezama vezanim za zaštitu klijenata, zaposlenih i društvene zajednice?

210


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:14


• 7. Parnični postupak i rasprave

• Da li menadžment vrši izvještavanje i kontrolu poslovanja na zahtijevani način i da li pruža potrebne dokumente i informacije na uvid finansijskim, pravnim i regulatornim institucijama?

• 8. Krizni menadžment

• Da li je uspostavljen sistem za upravljanje rizicima na način da preventira ili korigira sve vrste kriza?

• 9. Upravljanje prioritetima

• Da li nadzorni odbor razumije i podržava kratkoročne, srednjoročne i dugoročne prioritete menadžmenta?

• 10. Prošle i sadašnje performanse

• Kakve su finansijske, tržišne i procesne performanse kompanije u poređenju sa ranijim periodom, budućim projiciranim periodom i performansama konkurenata?

• 11. Prepoznavanje uzroka i posljedica • Koje specifične konkurentske snage i slabosti, tržišne sile i uticaji determiniraju poslovne rezultate i performanse? • 12. Prepoznavanje potencijala

performansnih • Koji su to razumni ciljevi i ograničenja vezana za razvoj i rast organizacije, za njenu profitabilnost, i porast vrijednosti za dioničare? Izvor: Kocourek F.P., Burger C., Birchard B. (2006), 6

Kao što je već na određeni način i naznačeno, poseban fokus nadzornog odbora je na riziku, odnosno na aktivnostima vezanim za menadžment rizika (engl. risk management). Uloga nadzornog odbora je da, u svjetlu korporacijske prospektivne budućnosti i ambiciozne težnje topmenadžerskog tima za ekspanzijom i rastom, realno procjenjuje rizik, ugrađujući aspekt procjene rizika u sve korporacijske aktivnosti – od oblikovanja poslovne strategije do svih aspekata vezanih za njenu implementaciju: nova ulaganja, akvizicije, ... U datom kontekstu posmatrano, (Carlsson H.R., 2002, 4) “... najznačajniji zadatak nadzornog odbora je, kada je to potrebno, reći ‘ne’”. Drugim riječima, zadatak nadzornog odbora je da, kroz prizmu cjelovite i konzistentne strategije menadžmenta rizika, utemeljene na odgovarajućoj sklonosti ka riziku, jednostavno stopira aktivnosti top-menadžerskog tima © R E V I CO N


211

11/26/2008 15:27:15


za koje procijeni da su previše riskantne. Nadzorni odbor djeluje kao neka vrsta “sprečavajuće sile” (slika 1.2.) - sile koja pravi potrebnu zadršku. Da bi takvo “ne” imalo svoje puno opravdanje, nadzorni odbor mora biti istinski kompetentan u svim aspektima menadžmenta rizika – od visoke razine svijesti o riziku i razumijevanja rizika, preko sposobnosti pravilne orijentacije i procjene. Nerijetko je teško razlikovati prave poslovne prilike, prave izazove od isuviše rizičnih, tako da nekompetentan nadzorni odbor, ako je riječ o domenu menadžmenta rizika, može nanijeti štetu korporaciji stopirajući izazove koji su na liniji iskorištenja “pravih prilika”.

Slika 1.2. Uloga nadzornog odbora u menadžmentu rizika Izvor: Sharman R., Smith D., 2004, 34 (KPMG)

Sagledavajući aspekt menadžmenta rizika, želimo još jednom naznačiti da nadzorni odbor mora biti osposobljen da u dijalogu sa top-menadžerskim timom ispolji (Carlsson H.R., 2002, 4) “... mudrost, iskustvo, sposobnost da procijeni i upravlja rizikom, uz potrebnu dozu distinktivnosti i pogledom na ‘veliku sliku’, iskazujući i podršku, ali i tražeći odgovor na sva moguća pitanja”. Uravnotežena strategija menadžmenta rizika, odnosno samjeravanje načina rada korporacijskog top-menadžmenta kroz optiku cjelovito osmišljenog menadžmenta rizika, jedna je od osnovnih, ako ne i centralna odrednica odnosa korporacijskog nadzornog odbora i top-menadžmenta. Kako je rizik inkorporiran u sve faze korporacijskog poslovanja, o menadžmentu rizika i odnosu nadzornog odbora prema riziku biće riječi i prilikom elaboracije pojedinih zadataka nadzornog odbora 212


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:15


vezanih za korporacijsko poslovanje (oblikovanje poslovne strategije, samjeravanje organizacijske uspješnosti, krizni menadžment...).

1.2. Nadzorni odbor i interesno-uticajne skupine Kao što smo i vidjeli, korporacija je složen sistem koji se nalazi u interaktivnom i međusobno ovisnom odnosu sa svojim partnerima, odnosno interesno-uticajnim skupinama. Slika 1.3. Interesno-uticajne skupine i korporacija

Izvor: Daft L. R.,1995., 60

Interesno-uticajne skupine, nema dvojbe, tvore korporacijsko okruženje – okruženje na koje je korporacija sudbonosno upućena. Svaka interesno-uticajna skupina snabdijeva organizaciju sa određenim resursima očekujući da će kroz proces razmjene resursa sa organizacijom zadovoljiti svoja osobena očekivanja (slika 1.3.). Tako vlasnici, kao centralna i dominantna interesno-uticajna skupina, snabdijevaju organizaciju sa kapitalom i očekuju odgovarajući povrat na uložena sredstva. Zaposleni snabdijevaju korporaciju sa potrebnim ljudskim resursima i

© R E V I CO N


213

11/26/2008 15:27:15


radnim vještinama, i očekuju od organizacije zadovoljavajuću naknadu, zadovoljavajući posao, dobre radne uslove i sigurnost na poslu. Kupci, kroz proces tržišne razmjene, kupujući korporacijski proizvod (ili uslugu) po prihvatljivim cijenama, očekuju da će korporacijski tržišni output zadovoljiti njihove potrebe. Dobavljači osiguravaju potrebne materijalne inpute, očekujući da u procesu tržišne razmjene, po prihvatljivim cijenama, blagovremeno naplate svoja potraživanja. Vlada, na prostoru na kojem ima suverenitet, diktira određena pravila i regule koje dotiču korporacijski biznis, očekujući da će ih korporacija poštovati. Šira društvena zajednica osigurava cjelokupnu infrastrukturu, u najširem smislu te riječi, očekujući od korporacije da će vodeći sopstveni biznis istovremeno doprinositi podizanju svih aspekata kvaliteta života šire društvene zajednice. Ne ulazeći u logiku različitih pristupa korporativnom upravljanju sagledanih u prethodnim dijelovima knjige, te potpuno svjesni svih ranije elaboriranih ograničenja stakeholders-kog pristupa korporativnom upravljanju, nedvojbeno je da se interesi ostalih interesno-uticajnih skupina ne mogu ignorirati. I nema dvojbe (Carver J., Oliver C. ,2002, 4) “... da je uloga nadzornog odbora kao arbitra između različitih interesa interesnouticajnih skupina značajnija danas nego bilo kada prije.” Neki autori čak idu i korak dalje smatrajući (Conger A.J.,2001, 17-21) “... da su nadzorni odbori u današnjem globalnom i međuzavisnom svijetu moralno obavezni da uključe i tretiraju druge stakeholders-e kao vlasnike”. Dati pristup svoje argumente temelji na činjenici da značajniji stakeholders-i, isto tako, investiraju u korporaciju – nevlasničko investiranje koje treba biti tretirano kao vlasnički interes. U datom kontekstu posmatrano, nadzorni odbor kao centralni korporacijski organ, sagledavajući cjelokupnu korporaciju kroz optiku “velike slike”, treba, ili, bolje rečeno, mora da iskaže i odgovarajući senzibilitet za interese ostalih interesno-uticajnih skupina na partnerskoj osnovi. Visok stepen senzibilnosti i empatije za interese ostalih interesno-uticajnih skupina potvrđuje korporacijsku sposobnost da promišlja kroz optiku “pobjednik-pobjednik”, shvatajući da se interes njenih vlasnika u dugom roku na najbolji način ostvaruje kroz respektiranje i ostvarenje interesa svih ostalih interesno-uticajnih skupina na koje je korporacija upućena. Nema dvojbe da je u dugom roku uspješnost korporacije moguća samo u ozračju u kojem su i svi ostali korporacijski partneri uspješni. 214


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:15


Uloga nadzornog odbora u komunikaciji sa ostalim interesno-uticajnim skupinama, kroz set tzv. povezujućih uloga, trebala bi da ima za cilj izgradnju dugoročnih odnosa sa korporacijskim partnerima, interesno-uticajnim skupinama, baziranih na međusobnom povjerenju i uz promoviranje logike “pobjednik-pobjednik”. Kao što ćete vidjeti nešto kasnije, artikulacija korporacijske vizije i korporacijskog vrijednosnog sistema najbolji je način utemeljenja i promoviranja takve vrste međusobnih odnosa između vlasnika i svih korporacijskih partnera.

1.3. Sastav, struktura i kompozicija nadzornog odbora i profil njegovih članova Kao što smo i vidjeli, nadzorni odbor ima ulogu ključnog korporacijskog organa na kojeg su vlasnici prenijeli funkcionalni autoritet i moć kako bi osigurali ostvarenje svojih interesa kroz obavljanje korporacijskog biznisa. Shodno tome, od presudne važnosti za uspješno djelovanje nadzornog odbora i cjelokupne korporacije su pitanja: (1) načina izbora i mandata članova nadzornog odbora, (2) veličine, strukture i kompozicije nadzornog odbora, te (3) profila članova nadzornog odbora. Drugim riječima, od ključnog je značaja za uspješnost korporacije da se u nadzorni odbor izaberu “pravi ljudi”. Način izbora, odnosno sam izbor članova nadzornog odbora, u najvećem je broju slučajeva, sasvim logično, u nadležnosti glavne skupštine dioničara,2 s tim da i sam nadzorni odbor u procesu izbora nerijetko ima vrlo aktivnu ulogu kao predlagač novih članova. Mandat članova nadzornog odbora obično je do četiri godine, s tim da, u osnovi, ne bi trebalo biti većih ograničenja u broju mandata. Drugim riječima, ako skupština dioničara procijeni da nadzorni odbor obavlja svoj posao na način da osigurava ostvarenje interesa vlasnika u dugom roku, skupština može birati članove nadzornog odbora i u više mandata, pa čak i bez ograničenja broja mandata. Veličina nadzornog odbora, odnosno broj njegovih članova, značajnije varira od zemlje do zemlje (kulturalni aspekt, dimenzija nacionalne kulture), 2

U nekim zemljama (Holandija) članovi nadzornog odbora biraju se postupkom tzv. koopcije, što znači da sami članovi nadzornog odbora biraju nove članove koji će ih zamijeniti nakon isteka njihovog (četvorogodišnjeg) mandata.

© R E V I CO N


215

11/26/2008 15:27:15


kao i od kompanije do kompanije, bez jasne usaglašenosti koji broj članova nadzornog odbora je optimalan. U osnovi, veličina i složenost biznisa korporacije, te sama vlasnička struktura, faktori su koji u najvećoj mjeri opredjeljuju veličinu, odnosno broj članova nadzornog odbora. Odnos između broja članova i efektivnosti njihovog rada na najbolji način može se predočiti u obliku inverzne U-krivulje (slika 1.4.). Shodno takvom prikazu, sa rastom broja članova odbora startno se ostvaruje sinergetski efekat kroz razmjenu ideja i znanja, no, samo do određene tačke. Nakon toga, tj. ukoliko broj članova pređe mjeru definisanu tom tačkom, počinju se ispoljavati problemi koordinacije i konflikata sa pogubnim učinkom na efektivnost rada samog odbora. Svaka korporacija svojim statutom utvrđuje broj članova nadzornog odbora, s naznakom da taj broj ne treba biti ni premalen ni prevelik, već dovoljan da se okupi potreban broj kompetentnih ljudi koji će stvoriti upravljačke preduslove da korporacija kroz svoje biznise doprinosi ostvarenju interesa vlasnika. U svakom slučaju, broj članova nadzornog odbora ne bi smio biti manji od tri.

Slika 1.4. Odnos između veličine nadzornog odbora i efektivnosti rada odbora Izvor: Tipurić D., 2006., 148

Značajnije od pitanja veličine je pitanje strukture i kompozicije nadzornog odbora, odnosno pitanje izbora ljudi koji treba da sjede u nadzornom odboru. Struktura nadzornog odbora ima svoju formalnu i, rekli bismo, suštinsku stranu. Sa formalnog stanovišta je važno da u nadzornom odboru sjede predstavnici vlasnika, ljudi koji, kao što je već i spominjano, imaju vlasnički status, sa primjerenom participacijom u korporacijskoj 216


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:15


vlasničkoj strukturi. Ovisno od same vlasničke strukture korporacije, pa i zahtjeva odgovarajućih regulatornih organa, u nadzornom odboru mogu da sjede i predstavnici, zastupnici, nekih drugih interesno-uticajnih skupina (U FOKUSU 1.1.).

U FOKUSU 1.1.: Kako funkcionira kodeterminacija Top-menadžeri njemačke korporacije rade na način koji je sasvim različit od onog koji poznaju američki i ostali zapadni top-menadžeri. Ovaj koncept, poznat po svom principu “kodeterminacije”, vuče korijene iz paternalističkog pristupa njemačkih kompanija još iz vremena Bismarck-a. Dati koncept postepeno je prihvaćen, a pravno kodificiran, pod utjecajem britanskih okupacionih vlasti nakon Drugog svjetskog rata, u vrijeme kada je Britanija imala laburističku vladu. Usvojen je 1951. godine u industriji uglja, željeza i čelika, a kasnije proširen i na sve kompanije čije se dionice nude na berzi, putem Zakona o kodeterminaciji iz 1976. godine. Prema Zakonu o kodeterminaciji, svaka velika kompanija ima, uz redovnu godišnju skupštinu dioničara, upravu (top-menadžment) i nadzorni odbor, u kojem sjede predstavnici vlasnika i zaposlenih - odatle i naziv kodeterminacija (zajedničko odlučivanje). U kompaniji sa 20.000 ili više zaposlenih, nadzorni odbor ima 20 članova. Manje kompanije imaju po 12 do 16 članova. Kompanije koje se bave ugljem i metalom, koje rade na osnovu starog zakona, u svakom slučaju moraju imati 16 do 20 članova. Uprava je, naravno, odgovorna za svakodnevni menadžment i rad kompanije. Uobičajeno je da uprava, čak i u većim kompanijama, ima manje od deset članova, uključujući i predsjedavajućeg kao top-menadžera, i svaki od njih vodi portfolio, tj. rukovodi određenom funkcijom, određenim biznisom, ili oboje. Jedino mjesto u upravi koje je definirano zakonom o kodeterminaciji je mjesto “direktora za rad”, koji je odgovoran za personalna pitanja i odnose sa zaposlenima. Članovi uprave ne mogu biti članovi nadzornog odbora. Iako top-menadžer predsjedava upravom i njen je prvi čovjek, ovlaštenja mu nisu ni približno tako jaka kao što su ovlaštenja korporacijskog top-menadžera u SAD. Članovi uprave predsjedavajućem, top-menadžeru, prilaze kao kolegi, a ne kao šefu. Iako svaki član uprave, uključujući i top-menadžera, ima pravo na jedan glas, uglavnom se radi po principu konsenzusa, i dosta se vremena posvećuje postizanju kolektivne odluke. Što se tiče nadzornog odbora, njegova osnovna dužnost je nadgledanje. Po zakonu, nadzorni odbor ima isključivo ovlaštenje za imenovanje članova uprave i mora svakom izvršnom rukovodiocu dati ugovor na period od jedne do pet godina. Pošto su ugovori obično dosta dugi - najčešće četiri godine - viši izvršni rukovodioci imaju dovoljno vremena da razvijaju i provode strateške planove. Na kraju mandata, nadzorni odbor analizira i ocjenjuje rad menadžera i odlučuje da li će im ugovori biti obnovljeni. Ovo je najznačajniji zadatak nadzornog odbora. Između ostalih zadataka, nadzorni odbor učestvuje i u odlučivanju o zatvaranju postrojenja i drugim pitanjima koja se direktno tiču zaposlenih. Nadzorni odbor, prema tome, odobrava i kupovine u inostranstvu i planove otvaranja proizvodnih pogona u drugim zemljama.

© R E V I CO N


217

11/26/2008 15:27:15


Po zakonu, polovina članova nadzornog odbora predstavnici su zaposlenih. Većina je zaposlena u samoj kompaniji, neki predstavljaju radnike zaposlene honorarno, a neki radnike u stalnom radnom odnosu. Sindikati koji predstavljaju radnike biraju dva do tri člana, ovisno o veličini kompanije. Biraju se i radnički savjeti na svakom značajnom organizacijskom nivou - dio proizvodnje, tvornica, odjel itd. - koji moraju dati svoju saglasnost u svim pitanjima od značaja za radnike koje predstavljaju. Ostali članovi nadzornog odbora predstavljaju vlasnike, i biraju se uglavnom kao i u SAD. Najznačajnija razlika je u tome da njemačke banke imaju pravo da glasaju na osnovu dionica koje vode, recimo, kao opunomoćeni predstavnici zakladnih fondova, dok u SAD na osnovu svojih dionica glasaju sami dioničari. Upravo je ovo razlog što njemačke finansijske institucije u pitanjima poslovanja imaju puno veći uticaj nego banke u SAD. Nadzorni odbor ima predsjedavajućeg, koji se uvijek bira iz grupe predstavnika vlasnika, i zamjenika predsjedavajućeg, koji se bira iz grupe predstavnika zaposlenih. Od predsjedavajućeg se očekuje i da poduzme određene aktivnosti u slučaju da je učinak kompanije konstantno ispod očekivanja. U kriznim situacijama, predsjedavajući može od nadzornog odbora tražiti da zamijeni neke članove uprave. Kodeterminacija može uzrokovati poteškoće. Većini menadžera izuzetno teško pada rad sa predstavnicima sindikata, koji često imaju puno veće političke ciljeve, a manje želje da se bave sudbinom kompanije. Sindikalno rukovodstvo je uvijek za određenu kompaniju manje zainteresirano nego sami radnici te kompanije. Uz to, pitanje učešća predstavnika radnika u nadzornom odboru neke diskusije vodi u pravcu neformalnih kanala odlučivanja, ili u pravcu komiteta unutar odbora, koji se sastoje samo od predstavnika vlasnika. Međutim, u cjelini posmatrano, kodeterminacija ima tri dobre strane. Omogućava menadžmentu da se fokusira na dugoročne strategije; zahvaljujući koodeterminaciji zaposleni su odani svojim kompanijama; ako u menadžmentu bilo šta ne funkcionira kako treba, na ovaj način stvara se mehanizam da se to korigira. Izvor: Lorsch W.J. 1991., 108

Sa suštinskog stanovišta, od presudnog je značaja da su članovi nadzornog odbora “pravi ljudi” – ljudi sa odgovarajućim vještinama, ekspertnošću i personalitetom. Pored ranije spominjanog poznavanja cjelokupnog korporacijskog konteksta (vidi okvir 1.2.), članovi nadzornog odbora trebaju posjedovati (Kocourek F.P., Burger Ch., Birchard B., 2006, 4 - 5) “... dovoljan intenzitet želje, kolektivitet i različite komplementarne vještine i znanja potrebna za efektivno upravljanje kako unutar njihovog savjetodavnog tako i vizionarskog kapaciteta. Najvažniji kriterij za izbor člana nadzornog odbora je: da li on(a) generira dodanu vrijednost za korporaciju” (tabela 1.2.).

218


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:15


Tabela 1.2. Rangovi pet najvažnijih obilježja članova NO-a: mišljenje članova uprava

Lična i profesionalna etičnost

1

2

3

4

5

Nije među 5

Ukupno

N

21

10

1

1

5

36

74

%

28,4

13,5

1,4

1,4

6,8

48,6

100,0

N

13

14

5

4

3

35

74

%

17,6

18,9

6,8

5,4

4,1

47,3

100,0

N

5

9

8

3

1

48

74

%

6,8

12,2

10,8

4,1

1,4

64,9

100,0

N

6

2

10

8

5

43

74

%

8,1

2,7

13,5

10,8

6,8

58,1

100,0

N

6

9

11

6

3

39

74

%

8,1

12,2

14,9

8,1

4,1

52,7

100,0

N

1

2

1

70

74

%

1,4

2,7

1,4

94,6

100,0

N

5

2

2

9

7

50

74

%

6,8

2,7

2,7

12,2

9,5

67,6

100,0

N

1

2

2

9

5

57

74

%

1,4

2,7

2,7

12,2

6,8

77,0

100,0

N

2

3

3

2

7

59

74

%

2,7

4,1

4,1

2,7

9,5

79,7

100,0

N

3

3

68

74

%

4,1

4,1

91,9

100,0

Stručnost članova NO-a Razumijevanje finansijskih izvještaja Razumijevanje poslovnih izvještaja i drugih analiza uprave Sposobnost uočavanja ključnih problema preduzeća Širina naobrazbe Poznavanje djelatnosti i problema djelatnosti preduzeća Sposobnost djelotvornog odlučivanja Neovisnost o upravi društva Praktično iskustvo Dobra veza sa vladajućom politikom na državnom i lokalnom nivou

N

1

1

1

6

64

74

%

1,4

1,4

1,4

8,1

86,5

100,0

© R E V I CO N


219

11/26/2008 15:27:15


Spremnost da se odvoji vrijeme za rad u NO-u

N

1

1

4

69

74

%

1,4

1,4

5,4

93,2

100,0

Izvor: Tipurić D., 2006., 173. (istraživanje provedeno u Republici Hrvatskoj, 2005. godine)

Prilikom izbora članova nadzornog odbora, vodeći računa o formalnoj strani, od presudnog je značaja da se izaberu “pravi ljudi”, ukomponavani kao tim - sa komplementarnim vještinama i znanjima. Ništa manje nije važno da se kroz primjenu tzv. mekih principa korporacijskog upravljanja (OKVIR 1.3.) stvore organizacijske pretpostavke za uspješan rad nadzornog odbora. OKVIR 1.3. Sedam mekih principa korporativnog upravljanja 1. Izaberite prave ljude: regrutujte članove nadzornog odbora koji imaju hrabrost da izazovu top-menadžment kompanije. Tražite ljude sa samopouzdanjem koji se ne ustručavaju da raspravljaju i polemiziraju sa upravom, bez isticanja svog ega. 2. Trenirajte, trenirajte, trenirajte: orijentirajte nove članove nadzornog odbora putem organiziranih sastanaka licem u lice sa svim izvršnim korporativnim direktorima. Ponudite im kratka uputstva, aranžirajte mjesta za posjete i definirajte vrijeme izgradnje odnosa među njima. 3. Informirajte i komunicirajte: isporučite relevantne informacije na vrijeme i u različitim formatima. Planirajte vrijeme za otvorene diskusije. Ne štedite na posjetama raznim dijelovima korporacije: takve vrste kontakta “i daju i uzimaju”. 4. Balansirajte moć uprave: osigurajte da top-menadžeri ne mogu uticati na izbor članova nadzornih odbora, kontrolirajte predsjednike korporacijskih pododbora, držite nerijetko sastanke nadzornog odbora bez članova uprave, i obavezno kontrolirajte sukcesiju top-menadžera. Zapamtite da korporacijski odbori mogu zloupotrijebiti moć. 5. Uspostavite nove načine ponašanja: unajmite top-menadžere koji vrednuju timski rad i žele punu povratnu informaciju. Uspostavite osjećaj kolegijalnosti i konstruktivnog skepticizma. Članovi uprave i članovi nadzornog odbora trebaju razviti kulturu slušanja. 6. Posvetite vrijeme: članovima nadzornog odbora je potrebno vrijeme za pripremu, vrijeme za diskusiju i vrijeme da se razviju odnosi. Svi članovi nadzornog odbora moraju imati dovoljno vremena da prime i isprocesiraju informacije da bi mogli da donose odluke.

220


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:15


7. Evaluirajte i unapređujte: uspostavite vrijednost kontinuiranog, stalnog unapređenja. Članovi nadzornog odbora trebali bi primijeniti praksu koju primjenjuju svi profesionalni timovi: evaluirajte top-menadžere, evaluirajte nadzorni odbor kao cjelinu, evaluirajte svakog člana nadzornog odbora. Izvor: Kocourek F.P., Burger C., Birchard B., 2005., 8.

Sagledavajući profil članova nadzornog odbora, svaki bi od njih, tj. članova, pored određenih komplementarnih znanja i vještina vezanih za ekspertno područje svakog pojedinačnog člana, morao da posjeduje i odgovarajući personalitet koji se temelji na neupitnom integritetu, zrelosti i nezavisnosti, kao i nizu drugih kriterija (OKVIR 1.4.). Kriteriji vezani za personalitet potencijalnih članova nadzornih odbora morali bi imati status ključnih u procesu njihovog izbora u nadzorni odbor, s tim da predsjednik nadzornog odbora mora imati i dokazanu sposobnost vođenja. Nema dvojbe da osobenost predsjednika nadzornog odbora (Tipurić D., 2006., 191) “... često odražava i vrijednost cijelog nadzornog odbora”, te da “... djelovanje nadzornog odbora nerijetko ovisi o kvaliteti rada i vodstvenim osobinama njegovog predsjednika”. Pitanje spola je irelevantno iako su muškarci dominantno članovi nadzornih odbora, što je više refleksija kulturalnih vrijednosti (aspekt nacionalne kulture) i postojeće prakse. OKVIR 1.4. Kriteriji koje trebaju zadovoljiti članovi nadzornih odbora Integritet

Mudrost

Nezavisnost

Validno poslovno ili profesionalno znanje i iskustvo Razumijevanje i sveukupno relevantno za korporacijske probleme i promišljanja; prihvatanje korporativne fipostignuća u izvrsnim organizacijama lozofije Radoznali um

Spremnost da izražava svoje mišljenje

Orijentacija na budućnost

Sposobnost da izazove i stimuliše top-menadžment Spremnost da posveti vrijeme i energiju Izvor: Dayton N.K., 1984., 4.

Da zaključimo, pored određenih komplementarnih ekspertnih znanja i vještina, te profesionalne potvrđenosti i prepoznatljivosti, članovi nadzornog odbora iznad svega moraju biti ljudi koji slobodoumno i nezavisno

© R E V I CO N


221

11/26/2008 15:27:15


promišljaju, ljudi koji imaju sopstveni integritet, te visoku razinu zrelosti. Samim tim, pitanje izbora predsjednika i članova nadzornog odbora, te stvaranje preduslova za njihov rad, je možda i ključno pitanje uspješnosti korporacijskog djelovanja (U FOKUSU 1.2.). U FOKUSU 1.2. Kako Pfizer čini svoje članove nadzornog odbora efektivnijim Kada je Robert Burt promoviran na poziciju predsjednika Odbora za reviziju Pfizer-a, penzionisani top-menadžer (CEO) i predsjedavajući FMC korporacije vratio se ponovo u školske klupe... kao jedini đak u razredu. Četiri sata poslije svakog sastanka nadzornog odbora on je bio podučavan od strane menadžera odjela interne revizije, odjela za odnose sa investitorima, odjela za planiranje poreza, odjela za budžetiranje, odjela za korporacijske komunikacije. Vodeći partner iz KPMG LLP, Pfizer-ovog vanjskog revizora, bio je prisutan na svakoj od datih sesija. Ne samo da je g-din Burt učio mnogo o svojoj novoj ulozi, on je istovremeno gradio dobre odnose sa ljudima koji njemu treba da podnose izvještaje. Pfizer je odavno prepoznatljiv po visokom stepenu posvećenosti svojim članovima nadzornog odbora. Takvi eksperti za korporativno upravljanje kao što su Richard Koppes, koji je bio član nadzornog odbora u CalPERS-u, Nell Minow, urednik Koporativne laboratorije, i Patrick McGurn, potpredsjednik Instiutional Shareholder Services, u svakom trenutku ističu Pfizer kao ogledni primjer za najbolju korporativnu praksu. U 2002. godini Pfizer je osvojio Wharton/Spencer Stuart nagradu za najbolju demonstraciju korporativnog upravljanja. Jedna od Pfizer-ovih prepoznatljivih snaga je način na koji kultivira i trenira nove i postojeće članove nadzornih odbora. Korporacijski komitet nadzornog odbora – ne top-menadžer ili članovi uprave – regrutuje kandidate za članove nadzornog odbora. U stvari, tri novoimenovana člana nadzornog odbora nisu sreli Pfizer-ovog CEO-a prije svog imenovanja, kaže Terence Gallagher, predsjedavajući Asocijacije korporativnog upravljanja iz Scarsdale, N.Y., i bivši potpredsjednik Pfizer-a. Korporacijski komitet očevidno bira članove odbora sa različitom obrazovnom i profesionalnom historijom. Danas, Pfizer-ov nadzorni odbor sastavljen je od sadašnjih i bivših vrhunskih top-menadžera iz različitih industrija, zajedno sa jednim kongresmenom, jednim nosiocem Nobel-ove nagrade, i jednim predsjednikom univerziteta. Pfizer-ovi top-menadžeri, od Edmunda Pratt-a, preko William Steere-a, do sadašnjeg Henry McKinell-a razvili su tradiciju savjetovanja sa članovima nadzornog odbora. U stvari, Constance Horner, predsjedavajući Korporacijskog komiteta nadzornog odbora i gostujući nastavnik na Brookings Institution, hvali g-dina McKinell-ija za stavljanje na dnevni red nadzornog odbora tačaka koje artikuliraju članovi upravnog odbora. Stvarni rad sa Pfizer-ovim članovima nadzornog odbora počinje kada on ili ona postanu članovi nadzornog odbora. Svi novi članovi nadzornog odbora prolaze kroz orijentacijski program u okviru kojeg upoznaju sve menadžere višeg ranga. G-đa Horner, naprimjer, često ruča sa Pfizer-ovim glavnim menadžerom za globalni farmaceutski biznis. “Druženje ima socijalnu dimenziju, ali stvarni učinak je moje stvarno razumijevanje načina funkcioniranja kompanije”, riječi su g-đe Horner.

222


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:15


Treninzi članova odbora ne završavaju sa orijentacijskim programom – to je kontinuirani proces. Uz to, svi članovi nadzornog odbora idu i u grupne posjete. Robert Burt kaže da mu je Pfizer platio naknadu od 1.500 $ kada je, dok je bio na godišnjem odmoru, izdvojio vrijeme da posjeti istraživački centar u Sadwich-u, u Engleskoj, gdje su Pfizer-ovi naučnici razvili viagru pored drugih lijekova. Pfizer, takođe, organizira grupna putovanja. “Kolegijalnost se... posebno vrednuje”. Kada je Pfizer kupio Warner-Lambert kompaniju u 2000. godini, Pfizer-ov top-menadžer je konsultirao sve članove nadzornog odbora u procesu donošenja svih bitnih odluka vezanih za ovu kompaniju. Takvim pristupom ovo, u osnovi, neprijateljsko preuzimanje druge kompanije dobilo je prijateljsku dimenziju. Efektivnost nadzornog odbora, prema mišljenju g-đe Horner, ovisi od kvaliteta svih članova odbora, od kvaliteta njihovih međusobnih odnosa, i od njihove sposobnosti da rade kao tim. Pfizer je stvorio ozračje koje daje dobre rezultate u svakom od tri naznačena područja. Na takav način ne samo da Pfizer ima dobre članove nadzornog odbora već ih motivira da daju svoj puni doprinos. G-din Burt kaže: “Razlog zbog kojeg je Pfizer-ov nadzorni odbor superioran je što svaki naš član istinski želi da bude aktivan i da bude uspješan.” Izvor: Kocourek F.P., Burger C., Birchard B., 2005., 4.

1.4. Djelokrug i način rada, ocjena uspješnosti rada nadzornih odbora i naknade Polazeći od sagledanog mjesta i uloge nadzornog odbora kao ključnog korporacijskog organa, prepoznajemo sljedeće međusobno uslovljene grupe poslova na koje bi nadzorni odbor morao biti usmjeren, uz ranije istaknutu naznaku da je menadžment rizika inkorporiran unutar svakog od datih zadataka:3 Oblikovanje korporacijske vizije i misije, korporacijska kultura i korporacijska socijalna odgovornost; Izbor, (re)imenovanje i eventualni opoziv top-menadžera; Sudjelovanje u oblikovanju korporacijske strategije i donošenju strateških odluka; Kontinuirano samjeravanje organizacijske uspješnosti; Krizni menadžment; Utvrđivanje kompenzacijskog paketa za top-menadžera (i članove uprave). 3

Na koji način različiti autori identificiraju djelokrug rada nadzornog odbora detaljnije vidi: Sadžak M. (2006.), 40 - 77.

© R E V I CO N


223

11/26/2008 15:27:15


Polazeći od pozicije nadzornog odbora kao reprezenta vlasnika, koji u svojim rukama ima i vrhunski autoritet i vrhunsku odgovornost za sve što se dešava unutar korporacije, nadzorni odbor naznačene zadatke iz svog djelokruga rada obavlja kroz sljedeće tri grupe različitih uloga (slika 1.5.): (1) kontrolne uloge (prije svega, nadzor rada uprave), (2) strateške uloge (autorizacija strateških odluka uz neizbježnu procjenu rizika) i (3) povezujuće uloge (odnosi sa interesno-uticajnim skupinama i svim ostalim akterima bitnim za poslovanje same korporacije). Način ostvarenja datih uloga sagledat će se nešto kasnije kada se bude elaborirao način na koji nadzorni odbor obavlja poslove iz svog djelokruga rada.

Slika 1.5. Uloge nadzornog odbora Izvor: Tipurić D. i sur., 2008., 398

Poslove iz svog djelokruga rada nadzorni odbor obavlja samostalno ili zajedno sa manjim ili većim brojem ciljno fokusiranih pododbora (komisija), s tim da neki pododbori mogu biti i obavezni, zakonodavni dijelovi korporativne strukture (najčešće odbor za reviziju koji se bavi kvalitetom i tačnošću korporacijskih finansijskih izvještaja). Kako je o datim pododborima bilo ri224


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:16


ječi i ranije, na ovom mjestu ćemo samo još jednom naznačiti da potrebu za ustrojem pododbora procjenjuje sam nadzorni odbor, te da se pododbori formiraju sa fokusom na konkretan zadatak iz djelokruga rada nadzornog odbora. Najčešće prisutni pododbori u korporacijskoj strukturi su: (1) (pod)odbor za imenovanje (prijedlog top-menadžera, članova uprave, članova nadzornog odbora i drugih korporacijskih tijela) i (2) (pod)odbor za nagrade (prijedlog kompenzacionog paketa za top-menadžere, članove uprave i ključne korporacijske izvršioce). Rad pododbora koordinira sam nadzorni odbor. Nadzorni odbor svoje poslove obavlja u formi redovnih ili ad-hoc sastanaka koje priprema, saziva i vodi predsjednik nadzornog odbora, kao njegov ključni član, i, u neku ruku, prvi čovjek cijele korporacije. Rezimirajući način na koji nadzorni odbor treba da radi, nema dvojbe da bi nadzorni odbor u svom djelovanju, po logici stvari, trebao da ispolji odgovarajući stepen (1) nezavisnosti, (2) stručnosti i (3) uključenosti, uz visok stepen odgovornosti prema vlasnicima, ali i prema svim drugim korporacijskim akterima (slika 1.6.). Pitanje kome je u teorijskom i praktičnom smislu posvećeno nedovoljno pažnje je pitanje načina na koji se samjerava uspješnost rada samog nadzornog odbora, tako da (Kocourek F.P., Burger C., Birchard B., 2005., 11) “... veoma mali broj korporacija posjeduje mehanizme za mjerenje uspješnosti rada nadzornih odbora, bilo odbora kao cjeline ili uspješnosti rada pojedinih članova odbora.”4 Nema dileme da mjerenje uspješnosti rada nadzornih odbora dovodi do povećanja odgovornosti u njihovom radu. 4

Slika 1.6. Ključne dimenzije djelovanja nadzornih odbora Izvor: Tipurić D. i sur., 2008., 400

U istraživanju Conference Board-a identificirano je samo 13 slučajeva smjene članova nadzornih odboda unutar 546 kompanija na kojima je istraživanje sprovedeno (Isto, 11).

© R E V I CO N


225

11/26/2008 15:27:16


Važno je istaći da bi sistem mjerenja uspješnosti rada trebao tretirati i aspekt uspješnosti rada odbora kao cjeline i uspješnosti rada svakog pojedinačnog člana odbora. Takav sistem mjerenja uspješnosti rada nadzornog odbora trebao bi uključivati i samoprocjenu (gdje svaki član ocjenjuje svoj rad i doprinos) i međusobnu evaluaciju, a njegovo oblikovanje i uvođenje traži visok stepen senzibilnosti, ekspertnosti, postupnosti i potpune prilagođenosti osobenostima same korporacije. Pitanje ocjene uspješnosti rada nadzornog odbora vrlo je osjetljivo, ali rast potrebe za povećanjem efektivnosti rada odbora zahtijeva značajniji napredak u ovom području. Bez namjere da detaljnije tretiramo ovo pitanje, prvi bi korak u ustroju takvog sistema (Isto, 12) mogao da bude inicijalni prijedlog kriterija za evaluaciju rada odbora. Dati prijedlog trebao bi, u saradnji sa korporacijskim top-menadžmentom, da sačini sam predsjednik korporativnog nadzornog odbora. Kroz diskusiju sa ostalim članovima trebalo bi usvojiti listu kriterija uspješnosti rada nadzornog odbora koja bi se morala temeljiti na detaljnoj analizi korporacijskih izvora, odnosno pokretača zarade (engl. earnings drivers) i analizi rizika. Analiza izvora zarade i analiza rizika pomaže cjelokupnoj korporaciji i članovima nadzornog odbora da steknu specifičnu vrstu znanja, te identificraju vještine koje trebaju posjedovati članovi nadzornog odbora, informacije koje su im neophodne, kao i praksu koju trebaju primjenjivati. Razumijevanje poželjne strukture nadzornog odbora, strukture informacija koje odbor treba, te strukture korporacijskih poslovnih procesa, znatno će olakšati i ustroj odgovarajućeg metričkog sistema putem kojeg se može samjeravati uspješnost rada nadzornih odbora (slika 1.7.). Pregled postojeće prakse korporativnih odbora Profil informacija za NO: Dokumenti Izvještaji Sastanci Kontrola

Profil prakse za NO:

Profil uloge članova NO:

Selekcija Razvoj Komunikacije Evaluacija Nagrađivanje

Prioriteti Funkcija Odgovornosti Odnosi-veze

Portret aktuelnog nadzornog odbora (NO)

Definiranje budućih zahtjeva Definiranje ključnih pokretača zarade

Definiranje rezultata koji se zahtijevaju od NO

Definiranje informacijskih zahtjeva

Definiranje potrebne poslovne prakse

Definiranje strukture i kompozicije NO

Slika 1.7. Lista kriterija (pitanja) za procjenu uspješnosti rada nadzornog odbora Izvor: Isto, 11 226


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:16


Usko povezano sa pitanjem uspješnosti rada nadzornih odbora trebalo bi da bude pitanje naknada članovima nadzornih odbora. Međutim, kako se pitanju samjeravanja uspješnosti još uvijek ne posvećuje dovoljno pažnje, to se i pitanje naknada još uvijek ne tretira na odgovarajući način, te se u najvećem broju slučajeva svodi tek na nerijetko nedostatnu fiksnu naknadu. Ipak, sa narastajućom spoznajom o nadzornom odboru kao istinskom ključnom korporacijskom organu, od čijeg rada u najvećoj mjeri ovisi i uspješnost korporacije, raste i svijest o potrebi objektivnog samjeravanja uspješnosti njihovog rada, a samim tim i svijest o potrebi unapređenja sistema plaćanja za angažman u nadzornim odborima. Ako korporacija, odnosno njeni vlasnici žele da u nadzornim odborima imaju kompetentne, samosvjesne i nezavisne članove, onda se i pitanju njihovih naknada mora posvetiti odgovarajuća pažnja. Ne ulazeći u moguće pristupe određenja naknade, jasno je da sistem naknada članovima nadzornih odbora treba biti vezan za uspješnost njihovog rada, odnosno za korporacijsku uspješnost u kratkom i dugom roku. To znači da bi dati sistem naknada pored fiksnih, koje bi trebale biti na odgovarajućoj razini, morao da sadrži i druge oblike naknada koje bi bile vezane za korporacijsku uspješnost, slijedeći logiku ustroja top-menadžerskog kompenzacijskog paketa. Samim tim, kratkoročni poticaji, kao i oni dugoročni u formi široke lepeze dioničarskih opcija, o čemu će više riječi biti nešto kasnije, trebali bi, pored ostalog, biti i dio kompenzacijskog paketa članova nadzornih odbora. U svakom slučaju, ustroj sistema naknada članovima nadzornog odbora zahtijeva visok stepen sofisticiranosti i suptilnosti posredstvom šire lepeze naknada vezanih i za uspješnost rada samih članova nadzornih odbora, ali i za samu korporacijsku uspješnost. U nastavku će se podrobno objasniti način na koji bi nadzorni odbor trebao obavljati zadatke iz svog djelokruga rada s naglaskom na “kako”, promovirajući određene teorijske koncepte koji mogu u znatnoj mjeri unaprijediti način obavljanja datih zadataka. Uvjerit ćemo se da bi članovi nadzornih odbora morali imati odgovarajuća znanja o biznisu, te da bi morali istinski razumjeti logiku funkcioniranja (korporacijskog) biznisa.

© R E V I CO N


227

11/26/2008 15:27:16


Pitanja 1. Navedi i objasni univerzalne principe funkcionisanja nadzornih odbora! 2. Odgovarajući karakter odnosa između nadzornog i upravnog odbora ostvariv je primjenom tzv. 3D formule. Na šta se odnosi oznaka “3D”? 3. Šta članovi nadzornog odbora treba da znaju o korporaciji? 4. Nabroji interesno-uticajne skupine korporativnog okruženja, kao i resurse kojima one snabdijevaju korporaciju! 5. Koji faktori u najvećoj mjeri opredjeljuju veličinu, odnosno broj članova nadzornog odbora? 6. Navedi i objasni sedam mekih principa korporativnog upravljanja! 7. Navedi šest međusobno uslovljenih grupa poslova na koje bi nadzorni odbor morao biti usmjeren! 8. Koje su tri grupe različitih uloga kroz koje nadzorni odbor obavlja svoje zadatke? 9. Koje pododbore najčešće formira nadzorni odbor?

228


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:16


2. Oblikovanje vizije i misije, korporacijska kultura i socijalna odgovornost Oblikovanje vizije i definiranje (poslovne) misije je ključni zadatak korporacijskog nadzornog odbora. S pravom! Oblikovana vizija i pisana izjava o misiji predstavljaju ključnu platformu za obavljanje svih strateških i povezujućih, a dijelom i kontrolnih uloga nadzornog odbora. Vidjećemo kasnije da je jasno artikulirana korporacijska vizija i njena misija najbolje sredstvo, najbolji način da se ostvari komunikacija sa svim korporacijskim interesno-uticajnim skupinama. Isto tako, jasno artikulirana vizija i misija, pored ostalog, jasno određuju u kom pravcu (“kuda”) trebaju biti usmjerene sadašnje i buduće korporacijske poslovne aktivnosti, predstavljajući na taj način istinski etalon za samjeravanje uspješnosti korporacijskog topmenadžmenta. Samim tim, od presudnog je značaja za korporacijsko bivstovanje da se na odgovarajući način oblikuje korporacijska vizija i misija, s naznakom da je upravo nadzorni odbor ključni korporacijski organ koji treba da vodi cjelokupan proces artikulacije korporacijske vizije i misije, aktivno uključujući i sve ostale korporacijske aktere: upravu, skupštinu, zaposlenike i, po potrebi, ostale interesno-uticajne skupine. Nema dvojbe da vizija i misija predstavljaju ishodište i odredište korporacijskog djelovanja. U nastavku će biti podrobno objašnjen koncept korporacijske vizije i misije, kao i način na koji vizija i misija trebaju biti utemeljeni, akcentirajući još jednom da je upravo nadzorni odbor odgovoran za njihovo oblikovanje. Isto tako, u okviru ovog dijela knjige sagledat će se i izvedene dimenzije vizije, korporacijska kultura i korporacijska socijalna odgovornost, koje predstavljaju i jedan vid komunikacijskog alata sa svim ostalim korporacijskim interesno-uticajnim skupinama.

2.1. Vizija (Poslovna) vizija se definira i shvata na različite načine. Najpotpuniji pristupi poslovnu viziju posmatraju kao cjelovit koncept koji ima više komponenti (Collins C.J., Porras, I.J., 1991.), i koji se može, u najširem smislu te riječi, poistovijetiti sa organizacijskom “filozofijom vodiljom” © R E V I CO N


229

11/26/2008 15:27:16


Slika 2.1. Komponente vizije

Izvor: Collins C.J., Porras, I.J., 1991., 67.

(engl. guiding philosophy), odnosno sa njenom “ključnom ideologijom” (engl. core ideology) koja opredjeljuje korporacijski identitet. Iako ne postoji jedinstven pristup koje komponente tvore samu viziju, cjelovito određenje koncepta vizije, u osnovi, obuhvata sljedeće komponente (Isto, 67): (1) bazični sistem vrijednosti, (2) svrhu korporacijskog djelovanja i (3) strategijski izazov kojem se želi odgovoriti, odnosno organizacijsku ambicioznost i njenu aspirativnost, s naznakom da prve dvije komponenete vizije oblikuju korporacijsku ključnu ideologiju, temelj korporacijskog identiteta. Slika 2.2. Mc Kinsey-ev koncept 7S

Peters J.T., Waterman H.R., Jr., 1982., 10.

230


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:16


2.1.1. Bazični sistem vrijednosti Sa pojavom kulturalnog pristupa proučavanju fenomena menadžmenta počinje se razvijati svijest da se razlozi organizacijskog uspjeha u dugom roku trebaju tražiti u software-skoj, a ne u hardware-skoj organizacionoj potci, odnosno da je osnovni uslov poslovne uspješnosti u dugom roku konzistentno i samosvjesno koncipiran organizacijski bazični sistem vrijednosti iz kojeg proizilazi i sam organizacijski identitet. Termine hardware-ska i software-ska organizaciona potka uvode Peters J. T. i Watherman H.R. Jr. prije više od četvrt stoljeća, tačnije 1982. godine, kada su u svojoj knjizi, inače, jednoj od najuticajnijih u historiji menadžmenta, “U traženju izvrsnosti” (engl. “In Search of Excellence”) razjasnili na čemu počiva uspješnost i dugovoječnost najbolje vođenih svjetskih kompanija. Koncept kojeg su primijenili u svom istraživanju poznat je u teoriji menadžmenta kao Mc Kinsey-ev koncept 7S. Mc Kinsey-ev koncept 7S (7S - akronim engleskih riječi za sedam varijabli koje tvore koncept 7S) u svojoj originalnoj interpretaciji polazi od centralne ideje da korporacijska uspješnost i korporacijska sposobnost pravovremenog reagiranja na promjene proizilaze iz načina na koji su interaktivno povezani sljedeći organizacioni aspekti (Peters J.T., Waterman H.R., Jr., 1982., 10.): (1) struktura (engl. structure); (2) strategija (engl. strategy); (3) sistemi (engl. sytems), shvaćeni u smislu svih formalnih i neformalnih organizacijskih procedura i sistema (sistem budžetiranja, sistemi praćenja troškova, računovodstveni sistem, sistemi plaćanja i nagrađivanja, sistem treninga osoblja...); (4) stil (engl. style), stil vođenja, način ponašanja korporacijskog menadžmenta, veći ili manji stepen autokratičnosti ili veći ili manji stepen demokratičnosti; (5) saradnici, osoblje, zaposleni (engl. staff); (6) sposobnosti (engl. skills), odnosno znanja i vještine kojima raspolaže organizacija i njeno osoblje; © R E V I CO N


231

11/26/2008 15:27:16


(7) skupne vrijednosti (engl. shared values), shvaćene kao (Waterman R, Peters T., Phillips J. 1980, str. ...) „...vodeći koncepti – sistem vrijednosti i aspiracija, često nenapisan, koji je iznad konvencionalnog formalnog pregleda korporacijskih ciljeva”, odnosno kao „...fundamentalne ideje oko kojih je biznis izgrađen”. Kao što je već rečeno, prema kreatorima koncepta 7S, organizaciona uspješnost u dugom roku moguća je samo ako postoji puna usaglašenost između naznačenih organizacionih aspekata. Waterman i Peters idu korak dalje: strukturu i strategiju nazivaju organizacijskim hardware-om, dok ostale varijable nazivaju organizacijskim software-om, s naznakom da „zajedničke vrijednosti” (engl. shared values) imaju karakter centralne organizacijske varijable koja, kao što je vidljivo i iz grafičkog prikaza koncepta 7S, opredjeljuje sadržinu ostalih organizacijskih varijabli. Akcenat je na međusobnoj usaglašenosti svih varijabli, posebno software-skih, što se u najvećoj mjeri ostvaruje kroz koncept korporacijske kulture. Fenomen će korporacijske kulture biti detaljnije sagledan nešto kasnije. Primjenjujući logiku datog koncepta, Waterman i Peters su dokazali da su najuspješnije i dugovječne svjetske korporacije vođene svojim unaprijed oblikovanim vrijednostima (engl. value-driven companies). Inicirano ovim, po mnogo čemu paradigmatičnim istraživanjem, pitanju „sistema vrijednosti” i „korporacijskog identiteta” u biznisu počela se poklanjati znatno veća pažnja. I mnoga druga istraživanja došla su do gotovo identičnih zaključaka. Tako je, naprimjer, grupa konsultanta pri globalnoj kompaniji Shell početkom 80-tih godina dvadesetog vijeka (1983. godine) poduzela istraživanje sa ciljem da se utvrdi šta je osnovni razlog kompanijske dugovječnosti. Njihov nedvosmisleni zaključak (de Geus A., 1997) je da samo kompanije koje imaju izgrađen identitet, izgrađenu svijest o sebi, te izgrađen sistem vrijednosti mogu biti dugovječne. Zahvaljujući spoznaji da je temeljac korporacijske uspješnosti i dugovoječnosti osmišljen bazični sistem vrijednosti, danas ga sve kompanije koje pretendiraju da budu dugovoječne i uspješne artikuliraju. Organizacijski bazični sistem vrijednosti se u osnovi svodi na nekoliko temeljnih vrijednosti koje se i ne moraju podrobnije obrazlagati, s tim da broj vrijednosti koje tvore organizacijski identitet nije i ne može biti velik - svega tri do šest (tabela 2.1.).

232


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:16


„Ja čvrsto vjerujem da organizacija, da bi preživjela i postigla uspjeh, mora imati jasan sistem vjerovanja na kojem počivaju sve njene politike i akcije. Nadalje, ja vjerujem da je najznačajniji faktor korporacijske uspješnosti dosljedno poštivanje datih vjerovanja. I, konačno, ja vjerujem da organizacija u svom korporacijskom životu mora biti spremna da promijeni sve što je vezano za nju osim svojih vjerovanja.” (Watson J.T. ,1963., 4-5 – top-menadžer IBM-a, 1956-1971)

Korporativna socijalna odgovornost Nedvosmislena izvrsnost u svim aspektima kompanije Inovacija bazirana na nauci Poštenje i integritet Profit, ali profit od posla korisnog za čovječanstvo

Sony

Služenje klijenta iznad svih Predan rad i individualna produktivnost Nikada u potpunosti zadovoljni Izvrsnost u ugledu kao dio nečeg specijalnog

Uzdizanje japanske kulture i nacionalnog statusa Pionir – ne prati druge, radi nemoguće Ohrabruje individualnu sposobnost i kreativnost

Walt Disney

Nordstrom

Merck

Tabela 2.1. Primjeri temeljnih korporacijskih vrijednosti

Bez cinizma Gajenje i objava “zdravih američkih vrijednosti” Kreativnost, snovi i maštanje Fanatička pažnja na dosljednost i detalje Čuvanje i upravljanje Disney-evom čarolijom Izvor: Collins C.J., Porras I.J., 1996., 68

Da bi se na odgovarajući način pristupilo oblikovanju bazičnog sistema vrijednosti, neophodno je razumjeti sam koncept vrijednosti. Kao prvo, vrijednosti (Collins C.J., Porras I.J., 1996., 67., OKVIR 2.1.) “... odolijevju vremenu”, što znači da promjena okolnosti i drastična promjena poslovnog okruženja ne može uticati na promjenu vrijednosti. Kao drugo, nema univerzalnog seta vrijednosti primjenjivih za sve korporacije. Svaka korporacija počiva na drugačijim vrijednostima, ako ih uopšte i posjeduje. © R E V I CO N


233

11/26/2008 15:27:16


Shodno tome, korporacijske ključne vrijednosti trebaju biti spoznate kroz proces duboke korporacijske introspekcije i refleksije, kroz proces spoznaje šta korporacija istinski jeste, te na kojim ključnim vrijednostima zasniva svoje postojanje i svoje djelovanje. Kako Collins i Porras ističu (Isto, 66) “... nije ključno koje vrijednosti organizacija ima, već da li organizacija uopšte ima vrijednosti na kojima počiva.” Shodno tome, ključne korporacijske vrijednosti dolaze “iznutra”, a ne “izvana”, i proces njihovog oblikovanja zahtijeva duboku introspekciju, nerijetko preuzimajući ključne lične vrijednosti ljudi koji su utemeljili korporaciju, te i na taj način ostavili neizbrisiv trag u životu same korporacije (OKVIR 2.2.). Introspektivna spoznaja korporacijskih vrijednosti i nije ništa drugo nego artikulacija korporacijskog identiteta.

OKVIR 2.1. Vrijednosti ne podliježu vremenu William Procter i James Gamble nisu usadili u P&G-ovu kulturu fokus na izvrsnost proizvoda samo kao strategiju za uspjeh, već skoro kao religijsku dogmu. I tu su vrijednost ljudi iz P&G prenosili više od 15 decenija. Na usluzi kupcima – čak do mjere pokornosti – način je života u Nordstrom-u koji vuče korijene još iz 1901. godine, osam decenija prije nego su „Customer Service” programi postali moderni. Za Bill Hewlett-a i David Packard-a respekt za pojedinca bila je prva i, prije svega, duboka lična vrijednost; oni je nisu pronašli u knjizi niti su je čuli od menadžment guru-a. Izvor, Isto, 66-7.

OKVIR 2.2. Vrijednosti dolaze “iznutra” U jednoj su high-tech kompaniji imali dilemu da li bi trebali staviti kvalitet na listu svojih ključnih vrijednosti. Predsjedavajući nadzornog odbora je postavio sljedeće pitanje: “Pretpostavimo da za deset godina kvalitet neće činiti značajnu razliku na našim tržištima. Pretpostavimo da će jedina stvar koja je bitna biti čista brzina i broj konjskih snaga, ali ne i kvalitet. Da li bismo i tada htjeli staviti kvalitet na našu listu ključnih vrijednosti?” Članovi menadžment tima i nadzornog odbora su se međusobno zgledali i konačno rekli ne. Kvalitet je ostao u strategiji kompanije, a programi unapređenja kvaliteta ostali su kao mehanizam stimulisanja progresa; ali kvalitet nije dospio na listu ključnih vrijednosti.

234


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:16


Ista grupa izvršnih direktora i članova nadzornog odbora zatim je predložila vodstvo u inovacijama kao ključnu vrijednost. Predsjedavajući nadzornog odbora je potom postavio sljedeće pitanje: “Da li bismo zadržali inovaciju na listi ključnih vrijednosti, bez obzira kako se svijet oko nas mijenjao?” Ovaj put, tim je glasno rekao “DA”. Stanovište tima moglo bi biti sumirano u sljedećem: “Mi uvijek želimo da budemo pioniri u inovaciji. To je ono ko smo mi. To je nama zaista važno i uvijek će biti. Bez obzira na sve. Čak i ako naša trenutna tržišta to ne vrednuju, naći ćemo ona koja vrednuju.” Vodstvo u inovacijama našlo se na listi i ostaće tamo. Kompanija ne bi trebala mijenjati svoje ključne vrijednosti kao odgovor na promjene na tržištu; prije bi trebala mijenjati tržišta, ako je to ono što je potrebno kako bi se ostalo u skladu sa svojim ključnim vrijednostima. Izvor, Isto, 66-7.

Sama izgradnja bazičnog sistema vrijednosti je interaktivan proces koji prolazi kroz veliki broj iteracija do njegovog konačnog oblikovanja. Nekoliko bazičnih vrijednosti stavljenih na papir u nekoliko redova angažiraju veliku kreativnu energiju ključnih ljudi korporacije. Prvi draft bazičnog sistema vrijednosti kroz formu kreativnog sastanka (brainstorming-a) trebao bi dati sam nadzorni odbor. Naredni korak bi trebao biti kritičko sagledavanja prve verzije bazičnog sistema vrijednosti sa upravom, vlasnicima i zaposlenicima. Ovaj korak nerijetko pretpostavlja i veći broj sastajanja. Ako je namjera da korporacijske vrijednosti budu istinske skupne vrijednosti, onda je aktivno učešće zaposlenika neizbježno. Preporučljivo je da u procesu oblikovanja sistema vrijednosti u jednoj od iteracija učestvuju i predstavnici ostalih moćnijih interesno-uticajnih skupina. Konačan rezultat nakon većeg broja iteracija na različitm razinama trebao bi da bude spisak od ne više od pet-šest vrijednosti istinski prihvaćenih i podržanih od strane svih učesnika, koje se konačno stavljaju na “papir” i koje, shodno onome što vrijednosti jesu, nisu podložne promjenama. U tom kontekstu posmatrano, vrijednosti kao osnov korporacijskog identiteta, onoga što korporacija jeste, predstavljaju kompas i orijentir od kojeg se ne odstupa i koji opredjeljuje korporacijsko ponašanje na svim razinama. Korporacijsko ponašanje, sukladno vrijednostima, se manifestira kroz dimenziju korporacijskog integriteta, uz toliko puta potvrđenu istinu da svaki kompromis sa vrijednostima, svako pa i najmanje odstupanje od vrijednosti može imati pogubne posljedice za samu korporaciju.

© R E V I CO N


235

11/26/2008 15:27:16


2.1.2. Svrha biznisa Naredna komponenta vizije kao koncepta je svrha biznisa, koja, zajedno sa sistemom bazičnih vrijednosti, predstavlja dio bazične ideologije i na određen je način neodvojiva od samog bazičnog sistema vrijednosti. Svrhom biznisa, kao aspektom bazične idelogije, utvrđuje se (Isto, str. 68) “... organizacioni razlog postojanja”. Iako svaka organizacija nedvojbeno ima svrhu svog postojanja, nemali broj njih nikada nisu ni pokušale oblikovati datu komponentu vizije na transparentan način. Drugim riječima, nemali broj organizacija nema artikuliranu svrhu svoga djelovanja, s naznakom da artikulirana svrha predstavlja najbolju potvrdu izgrađenosti organizacijskog identiteta. Na efektivan način definirana svrha biznisa reflektira određenu vrstu idealističke motivacije za obavljanje organizacijskog biznisa (tabela 2.2.), bez fokusa na proizvode ili kupce, neka vrsta pokušaja da se (Isto, str. 68) “...dohvati duh same organizacije”. U tom kontekstu posmatrano, i svrha biznisa ima dugovječan karakter kao i sam bazični sistem vrijednosti, jer dosezanjem konkretnih strategijskih izazova i ciljeva, ili ispunjenjem oblikovanih strategija, ne ostvaruje se ispunjenje svrhe biznisa. “Svrha biznisa je kao zvijezda vodilja na horizontu – uvijek slijeđena ali nikad dosegnuta” (Isto, str. 69). Svrha biznisa se, shodno tome, ne mijenja, ali inspirira promjene, budući da je riječ o “nečemu” što ne može biti dosegnuto, a čemu se teži. Ovakav njen karakter stimulira sve promjene i unapređenja koja su na tragu “zvijezde vodilje”.

236


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:16


Tabela 2.2. Svrha biznisa - primjeri 3M

Razriješiti nerazriješene probleme na inovativan način

Hewlett Packard

Učiniti tehničke doprinose za unapređenje i dobrobit čovječanstva

Mary Kay Cosmetics

Dati neograničene mogućnosti ženama

McKinsey & Company

Pomoći vodećim korporacijama i vladama da budu uspješnije

Merck

3M

Očuvati i poboljšati ljudski život

Hewlett Packard Mary Kay Cosmetics McKinsey & Company Merck

Nike

Iskusiti osjećaj takmičenja, pobjede i lomljenja neprijatelja

Nike

Sony

Iskusiti radost napredovanja i primjene tehnologije za opštedruštvenu korist

Sony

Telecare Corp.

TePomoći ljudima sa duševnim oštećenjima da spoznaju svoj lecare potpuni potencijal Corp.

Walt Disney

Učiniti ljude sretnim

Walt Disney Izvor: Isto, 69.

Sljedeće riječi Davida Packarda, jednog od osnivača dugovječne, samosvjesne i uspješne kompanije Hewlett Packard, iz davne 1960. godine na najbolji način opisuju svrhu biznisa (dio govora D. Pacarda iz 1960. godine, preuzeto iz Collins C.J., Porras. I.J., 1996., 68): „Mislim da mnogi ljudi pogrešno pretpostavljaju da kompanija postoji da bi pravila novac. Iako je to vrlo bitan rezultat naše egzistencije, mi moramo ići dublje i naći pravi razlog našeg bivstvovanja. Istražujući svrhu biznisa, mi smo došli do zaključka da grupa ljudi radi zajedno i postoji kao institucija nazvana kompanija da bi uradili nešto zajedno što ne mogu uraditi pojedinačno – oni doprinose društvu, fraza koja zvuči trivijalno ali je fundamentalna... Gledajući oko sebe mi vidimo ljude koji su zainteresirani za novac i ništa više, ali nevidljivi pokretači dolaze prevashodno iz želje da se uradi još nešto: da se prave proizvodi, daju usluge – općenito da se radi nešto što vrijedi.”

© R E V I CO N


237

11/26/2008 15:27:16


2.1.3. Strategijski izazov(i) Strategijski izazov(i) (engl. strategic intent) predstavlja(ju) operacionaliziranu i vidljivu komponentu vizije koja se svodi na oblikovanje izazova strategijskog karaktera ka kojima se usmjerava cjelokupna poslovna aktivnost u budućem periodu. Strategijski je izazov kao vidiljivi dio vizije, koji se, vidjećemo nešto kasnije, obavezno inkorporira u korporacijsku misiju, refleksija i rezultanta korporacijskih vrijednosti i svrhe biznisa. Stoga se strategijski izazov figurativno može prikazati i kao vrh sante leda čija je snaga opredijeljena njenim nevidljivim dijelovima koji i čine njen fundus (slika 2.3.).

Slika 2.3. Strategijski izazov: vidljiva komponenta korporacijske vizije

Strategijski je izazov komponenta vizije koja, mada dugoročno postavljena (obično za period od jedne, dvije ili čak i tri decenije), nema karakter nepromjenjivosti. Sa dosezanjem postavljenih strategijskih izazova, nakon definiranog vremenskog horizonta, stvara se prostor za oblikovanje novih, uvijek baziranih na neizmijenjenoj bazičnoj ideologiji, kao refleksija korporacijskih vrijednosti i njene svrhe biznisa. Strategijski je izazov istinska mjera korporacijske ambicioznosti i aspiracija koje mogu biti visoko postavljene – na razinu koja strateško vođenje (engl. leadership) i čini (Hamel G., Prahald C.K., 1994., 159) “...umijećem da nemoguće pretoči u moguće”.

238


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:17


Strategijski izazov kao komponenta vizije predstavlja određeno “željeno stanje” vezano za dugoročne tržišne ciljeve ili za željenu konkurentsku poziciju na tržištu u dužem periodu, stavljajući akcenat na “gdje”, a ne na “kako” dosegnuti željeno stanje. Na efektivan način definiran strategijski izazov, pored jasnog određenja “tačke” u koju treba usmjeriti poslovne aktivnosti (engl. sense of direction), trebao bi da ima i sljedeće atribute (Isto, 142, i 145-9): osjećaj otkrića novog i nedoživljenog (engl. sense of discovery) i osjećaj sudbonosne važnosti za zaposlene (engl. sense of destiny). Samo strategijski izazovi sa datim atributima mogu predstavljati (Isto, 141) “... san koji kompaniji daje dodatnu energiju”, odnosno izazov koji posjeduje potreban emocionalni naboj za istinsko motiviranje nadzornog odbora, uprave i zaposlenih u njegovom ostvarenju. Efektivno koncipiran strategijski izazov istinski će motivirati ljude da rade na način kako nikada nisu ni mislili da mogu da rade, izvlačeći iz njih “ono najbolje”. Strategijski izazov, shvaćen kao “stanje ka kojem se teži”, predstavlja temeljac cjelokupne strategijske arhitekture. Što je strategijski izazov ambiciozniji, to je nesklad između “sadašnjeg stanja” i “željenog stanje” veći. Naravno, strategijski izazovi ne moraju uvijek biti postavljeni na velikoj udaljenosti od “realnog stanja”. Raskorak između “sadašnjeg” i “željenog” stanja generira tenziju, odnosno tzv. “kreativnu tenziju” (Senge P., 1990., 9.), koja energiju za promjene stanja generira iz vizije (slika 2.4.), a ne iz “sadašnjeg stanja”. Neupitno je da se strategijski izazov ne može artikulirati na odgovarajući način ako se Slika 2.4. Princip krenema uvid u “stvarno stanje”, ali je, isto tako, neu- ativne tenzije Izvor: Isto, 9 pitno da istinsko strategijsko vođenje ima intenciju da “nemoguće pretoči u moguće”. Samo istinski strategijski lideri imaju dovoljno odvažnosti, ambicioznosti i dalekovidosti da “željeno stanje” u znatnoj mjeri distanciraju od “sadašnjeg”, potičući kreativnu tenziju i dajući strategijskom izazovu potrebni emocionalni naboj.

© R E V I CO N


239

11/26/2008 15:27:17


Na takav način definirani strategijski izazov je i jedini istinski etalon za samjeravanje organizacijske uspješnosti, s obzirom na to da se organizacijska uspješnost, kao što će se vidjeti i nešto kasnije, ne može procjenjivati (samo) kroz finansijske parametre uspješnosti, kao što su visina ukupnog prihoda, visina profita, veličina tržišnog učešća, ... već, prije svega, kroz prizmu dosegnutih strategijskih izazova. Istinski je uspjeh dosegnuti strategijski izazov kojeg korporacija postavlja pred sebe. Što je izazov ambiciozniji, to je i uspjeh veći.

2.2. Misija Sagledavajući odnos između vizije i misije, vizija je širi pojam koji, kao koncept, sadrži bazičnu ideologiju - bazični sistem vrijednosti i svrhu biznisa - te strategijske izazove ka kojima se usmjerava biznis. Poslovna misija je u potpunosti izvedena iz vizije i predstavlja njen pisani, jezički iskaz, kojim se prevashodno naznačava strategijski izazov, odnosno “željeno stanje” koje mobilizira sve organizacijske napore u određenom periodu. U tom kontekstu posmatrano, misija predstavlja (Collins C.J., Porras I.J., 1991., 42) “...jasan i mobilizirajući cilj koji udružuje sve organizacione napore”, i koji u potpunosti reflektira korporacijske vrijednosti na način da se vrijednosti i misija (Welch J, 2005., 21) “... međusobno isprepliću i osnažuju.” De facto, u teoriji menadžmenta i ne postoji jasna razlika između vizije i misije, niti postoji jedinstven pristup oblikovanju vizije i definiranju misije. Različiti autori i različite kompanije svoje vizije i misije oblikuju na najrazličitije načine. Bez ulaženja u dublje teorijske rasprave, misija, odnosno izjava o misiji u pisanoj formi, predstavlja jezički izraz vizije koji kroz artikulirani strategijski izazov reflektira osviješćene ili neosviješćene korporacijske vrijednosti. Sve veći broj uspješnih kompanija, kompanija koje osmišljeno grade svoj organizacijski identitet, prave distinkciju između “bazičnog sistema vrijednosti”, odnosno “bazične ideologije” i misije, na način da zasebno predočavaju “bazičnu ideologiju” (“bazični sistem vrijednosti” i “svrha biznisa”), a zasebno “misiju”, shvatajući je kao jezički iskaz vizije koji “svrhu biznisa” iskazuje u formi “strateških izazova”, omeđenih i osnaženih bazičnom ideologijom. Takav pristup definiranju vizije i misije u današnje vrijeme postaje sve prisutniji (OKVIR 2.3.).

240


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:17


OKVIR 2.3. Korporacijska vizija i misija na papiru McKinsey & Company Ključne vrijednosti/vjerovanja Vjerujemo da ćemo biti uspješni ako su naši klijenti uspješni. Vjerujemo da rješavanje najtežih problema zahtijeva najbolje ljude. Vjerujemo u profesionalizam. Vjerujemo u snagu jedne firme. Vjerujemo u timski rad i saradnju. Vjerujemo u uzajamno pomaganje: jedan drugome dajemo neumornu podršku. Svrha biznisa Pomoći vodećim korporacijama i vladama da budu uspješnije. Misija Naša misija je da pomažemo lidere da učine naročita, dugovječna i značajna unapređenja u svom djelovanju, i konstantno grade firme koje privlače, razvijaju, uzbuđuju i uspijevaju sačuvati izuzetne ljude. Izvor: http://www.mckinsey.com

Iako se (organizacijska) misija definira na najrazličitije načine (tabela 2.3.), efektivno koncipirana misija, uz prethodno jasno definiranu bazičnu ideologiju, trebala bi sadržavati najmanje sljedeća tri elementa: • jasno određenje biznisa kojim se bavi organizacija, • strategijski izazov kojem se teži i • prostor na kojem se namjerava voditi biznis.

© R E V I CO N


241

11/26/2008 15:27:17


Tabela 2.3. Četiri moguća načina iskazivanja organizacijske misije Organizaciona misija kao… (1) jasan cilj (engl. targeting) Postati kompanija poznata po mijenjanju slabog imidža japanskih proizvoda u svijetu (Sony, rane 1950-te godine) Postati najmoćnija, najuslužnija finansijska kompanija, sa najvećim dosegom, koja je ikad postojala (City Bank, prethodnik Citycorp-a, 1915) Postati dominantan igrač u biznisu komercijalnih aviona i upoznati svijet sa dobom mlaznih aviona (Boeing, 1950) (2) zajednički neprijatelj (engl. common enemy) – uključuje „David i Goliat” razmišljanje Zbaciti RJR kao duhansku kompaniju broj jedan u svijetu (Philip Morris, 1950-ih godina) Potući Adidas (Nike, 1960-ih godina) Yamaha wo tsubusu! Mi ćemo rasturiti Yamaha-u (Honda, 1970-ih godina) (3) ogledni model (engl. role model) Postati Nike u biciklističkoj industriji (Giro Sport Design, 1986) Za 20 godina postati ugledan kao Hewlett Packard danas (Watkins-Johnson, 1996) Postati Harvard Zapada (Univerzitet Stanford, 1940-ih godina) (4) interna transformacija (engl. internal transformation) Postati prvi ili drugi na svakom tržištu na kojem služimo i revolucionizirati ovu kompaniju da ima snagu velike kompanije spojene sa težnjom i okretnošću male kompanije (kompanija General Electric, 1980-ih godina) Izvor: Collins C.J., Porras I.J., 1991., 72.

Definiranje organizacijskog biznisa je ključni korak u definiranju organizacijske misije. U postupku definiranja organizacijskog biznisa nije dovoljno samo navesti vrstu biznisa kojom se organizacija bavi – potrebno je da se 242


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:17


biznis sagleda kroz više dimenzija. Ne možemo reći da su, recimo, Ferrari i Volkswagen u istoj vrsti biznisa, iako i jedna i druga kompanija proizvode automobile, ili, pak, da su H&M i Armani direktni konkurenti, iako i jedna i druga kompanija posluju u industriji odjeće. Mada luksuzni ‘all-inclusive’ hoteli sa pet zvijezdica, baš kao i apartmani u privatnom smještaju, nude ugostiteljske usluge, među kojima je najvažnija ona smještajna, ne može se reći da ove dvije skupine dolaze iz istog biznisa – prvi su namijenjeni klijentima visokog nivoa dohotka, koji žele odmor bez obaveza i vrhunski tretman od osoblja, odnosno posebnu pažnju, dok su drugi orijentisani na kupce niskog do srednjeg nivoa dohotka, koji nisu spremni ili ne mogu platiti višu cijenu za dodatni luksuz boravka na odmoru.

Koje se potrebe zadovoljavaju? Potrošačke potrebe

Ko su kupci? Potrošačke grupe

Abell-ov okvir

Kako zadovoljavamo potrošačke potrebe? Distinktivne kompetencije

Slika 2.5. Abell-ov okvir Izvor: Isto, 17

Vrlo prikladan okvir za jasno određenje organizacijskog biznisa razvio je Abell F. D. (Abell F.D., 1980), koji smatra da organizacija svoj biznis treba definirati sagledavajući sljedeće tri dimenzije (slika 2.5.):

© R E V I CO N


243

11/26/2008 15:27:17


1. Koje se potrebe zadovoljavaju organizacijskim biznisom? Pod tim se podrazumijeva jasno određenje potreba koje se zadovoljavaju, odnosno jasno sagledavanje tražnje kao odredišta i ishodišta svakog biznisa, tj. sagledavanje njenog uticaja na biznis. 2. Ko je organizacijski kupac, odnosno sa kojom kategorijom kupaca organizacija želi da poslovno komunicira? Jasno određenje kupca, kao što smo vidjeli, definira i samu svrhu biznisa, tako da svakog trenutka organizacija treba da zna „ko” je organizacijski kupac. 3. Kako zadovoljavamo potrebe kupca, šta je naša distinkitvna kompetitivnost? Ovom dimenzijom biznisa utvrđuje se koju i kakvu „vrijednost” organizacija ima namjeru ponuditi svojim kupcima, sa naznakom „ključnih kompetencija” na kojima ima namjeru da temelji svoju konkurentsku prednost. Abell-ov okvir predstavlja odgovarajući alat koji omogućava organizacijama da jasno razumiju i definiraju biznis kojeg namjeravaju voditi, s akcentom na ciljnu kategoriju kupaca i njihove potrebe, te uz određenje organizacijskih distinktinvih kompetencija. Takav pristup definiranju biznisa, s akcentom na kupca, je širi u odnosu na pristup koji akcenat stavlja na proizvod (engl. product-oriented definicija biznisa), te pristup koji omogućava da se pravovremeno reagira na određene promjene u tražnji ili u ponašanju kupaca, odnosno na promjene u cjelokupnom okruženju. Strategijski izazov je, već smo vidjeli, nezaobilazni dio poslovne misije, kao i naznaka prostora na kojem se namjerava voditi biznis. Misija koja sadrži naznačene elemente, a to su, da još jednom potcrtamo, definirani biznis s akcentom na kupce, strategijski izazov i prostor na kojem ima namjeru da poslovno djeluje, zadovoljava kriterije dobro definirane misije, koja, i prema Drucker P., mora da daje jasan odgovor na sljedeća pitanja (Drucker P., 1974., 74 - 94): Šta je naš biznis? Kakav će naš biznis biti? Kakav naš biznis treba da bude? 244


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:17


Iako je svaka misija, u jezičkom pogledu, prepuštena „literarnom izrazu” njenih tvoraca, efektivno definirana misija iskazuje se u jednoj ili dvije rečenice, koje ne sadrže brojeve (tabela br. 2.3.) – i na način da, reflektirajući korporacijske vrijednosti, istinski mobilizira sve organizacijske napore za njeno ostvarenje. Sam proces (re)oblikovanja misije je proces kojeg vodi nadzorni odbor zajedno sa top-menadžmentom, vođen korporacijskom vizijom i logikom bazičnog sistema vrijednosti, u neizbježnom dijalogu sa moćnijim interesno-uticajnim skupinama. Pisanu izjavu o misiji usvaja nadzorni odbor, s obaveznom naznakom datuma (godine) kada je misija usvojena. Nadzorni odbor, takođe, inicira i potrebu za njenim redefiniranjem nakon što se dosegnu korporacijski strategijski izazovi sadržani u korporacijskoj misiji. Vrijeme trajanja misije određeno je isključivo vremenom ostvarenja misijom artikuliranih korporacijskih strategijskih izazova. U datom kontekstu posmatrano, pisana izjava o misiji, pored ostalog, ima i snagu bazičnog etalona za samjeravanje korporacijske uspješnosti, odnosno uspješnosti rada korporacijskog top-menadžmenta.

2.3. Interesno-uticajne skupine Vizija Vodeća filozofija

Unutrašnje interesne grupe Top menadžeri Vlasnici Zaposleni

Misija

Vanjske interesne grupe Kupci Dobavljači Sindikati (Društvena) zajednica

Oblikovanje strategije

Slika 2.6. Proaktivan proces oblikovanja vizije i misije Izvor: Šunje A. (2003), Top-menadžer: vizionar i strateg, 64

© R E V I CO N


245

11/26/2008 15:27:17


Kao što smo već i ranije naznačili, stakeholder-ski pristup korporativnom upravljanju polazi od postavke da se korporacija nalazi u interaktivnom i međusobno ovisnom odnosu sa svojim partnerima, interesno-uticajnim skupinama – stakeholders-ima, te da se interes njenih vlasnika u dugom roku na najbolji način ostvaruje kroz respektiranje interesa svih ostalih stakeholders-a na koje je korporacija upućena. Najbolji način usaglašavanja interesa vlasnika, kao centralne interesno-uticajne skupine, sa ostalim partnerima, interesno-uticajnim skupinama, jeste njihovo uključivanje u proces oblikovanja korporacijske vizije i misije (slika 2.6.). Takav, preporučljivi, pristup oblikovanju vizije i misije potvrđuje korporacijsku sposobnost da promišlja kroz optiku “pobjednik-pobjednik”, shvatajući da je u dugom roku uspješnost korporacije moguća samo u ozračju u kojem su i svi ostali korporacijski partneri uspješni. Korporacijska vizija i misija koja inkoporira interese i očekivanja svih partnera je najbolja potvrda korporacijske stakeholder-ske orijentacije (OKVIRI 2.4. i 2.5.). OKVIR 2.4. Korporacijske vrijednosti i ostale interesno-uticajne skupine Kao kompanija i kao pojednici mi vrednujemo integritet, poštenje, otvorenost, lični perfekcionizam, konstruktivni samokriticizam, kontinuirani rad na sopstvenom rastu, i međusobni respekt ... mi smo posvećeni našim kupcima, partnerima i imamo pasiju za tehnologiju... mi želimo biti odgovorni prema našim kupcima, vlasnicima, partnerima i zaposlenima iskazujući našu posvećenost, ostvarujući rezultate i neprestano se boreći za najviši kvalitet. (www.microsoft.com)

OKVIR 2.5. FedEx: Korporacijska misija i ostale interesno-uticajne skupine FedEx će proizvoditi superiorne finansijske povrate za svoje dioničare kroz obezbjeđenje dobavljačkog lanca, transporta, te poslovnih i povezanih servisa kroz fokusirane operativne kompanije. Zahtjevi klijenata biće zadovoljeni sa najvišim kvalitetom odgovarajućim za svaki tržišni segment koji se uslužuje. FedEx će nastojati da razvija uzajamno nagrađujuće odnose sa svojim zaposlenicima, partnerima i dobavljačima. Sigurnost će biti na prvom mjestu u svim operacijama. Korporativne aktivnosti će biti izvođene sa najvišim etičkim i profesionalnim standardima. (www.fedex.com)

Nema dvojbe da vizija i misija, oblikovane na način da se respektuju interesi ostalih interesno-uticajnih skupina, predstavljaju odgovarajuću plat246


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:17


formu za ostvarenje djelotvornih povezujućih uloga sa svim partnerima na koje je korporacija upućena. U tom kontekstu posmatrano, korporacijski nadzorni odbor bi, u cilju efektivnijeg ostvarenja širokog seta povezujućih uloga, posebnu pažnju morao posvetiti ustroju i izgradnji (1) korporacijske kulture i (2) korporacijske socijalne odgovornosti, kao dvije dimenzije korporacijskog djelovanja koje u velikoj mjeri operacionaliziraju korporacijsku viziju i misiju. 2.3.1. Korporacijska kultura Kao što smo i vidjeli, oblikovani bazični sistem vrijednosti predstavlja temelj korporacijskog identiteta i temelj na kojem se, shodno logici McKinsey-evog koncepta 7S (slika 2.2.), grade svi aspekti korporacijskog djelovanja. Bazični sistem vrijednosti, kao što smo i vidjeli, opredjeljuje korporacijski identitet, dok korporacijska kultura predstavlja (Shein H.E., 1987., 381) “... drugu stranu medalje” i izvodi se iz bazičnog sistema vrijednosti. Korporacijska kultura (Schein H.E., isto) predstavlja “... skup zajedničkih vrijednosti i normi koji drži organizaciju zajedno i koji opredjeljuje način viđenja, način razmišljanja i način reagovanja na sva događanja”. Vrijednosti oblikuje nadzorni odbor u procesu oblikovanja vizije, dok norme, koje vrijednosti čine živim, predstavljaju srž korporacijske kulture. U tom kontekstu posmatrano, norme su sredstvo, način na koje vrijednosti postaju “žive”. U stvari, korporacijska kultura, kroz oblikovanje seta normi koje vrijednosti čine “živim”, opredjeljuje “način korporacijskog ponašanja”, oblikujući okvir, vodič za ponašanje u konkretnim situacijama. Od presudnog je značaja za korporacijski integritet da su korporacijske norme u potpunosti usaglašene sa korporacijskim vrijednostima, te da se korporacijske norme poštuju u svim aspektima korporacijskog realnog života. U tom kontekstu posmatrano, logično je da nadzorni odbor insistira da korporacijski top-menadžment izgradi jaku i prepoznatljivu korporacijsku kulturu koja će kroz odgovarajuću lepezu normi u potpunosti inkorporirati korporacijske vrijednosti u svaku poru organizacijskog djelovanja (OKVIR 2.6.).

© R E V I CO N


247

11/26/2008 15:27:17


OKVIR 2.6. McKinsey-ev način normiranja vrijednosti Primjer vrijednosti/vjerovanja u McKinsey-u – Vjerujemo u profesionalizam. Za nas to znači da uvijek: Stavljamo klijentov interes ispred našeg. Donosimo više vrijednosti nego se očekuje. Ipak, to ne znači činiti bilo šta što klijent zatraži. Ponašamo se kao profesionalci. Podržati apsolutni integritet. Pokazati poštovanje prema lokalnim običajima i kulturi, dok god ne kompromitujemo vlastiti integritet. Čuvamo informacije o našem klijentu povjerljivim. Ne otkrivamo osjetljive informacije. Ne promovišemo naše uspjehe. Fokusiramo se na to da činimo naše klijente uspješnim. Govorimo istinu onako kakvu je mi vidimo. Ostajemo nezavisni i u stanju da se ne složimo, bez obzira na popularnost naših viđenja ili njihovog efekta na naše naknade. Imamo hrabrost da inoviramo i favoriziramo nekonvencionalna rješenja problema. Ovo činimo kako bismo pomogli izgradnju interne podrške, stigli do suštinskih problema, i dosegli praktične preporuke. Isporučimo najbolje od naše firme za svakog klijenta, troškovno efektivno koliko god smo to u mogućnosti. Očekujemo od naših ljudi da troše resurse naših klijenata i naše firme kao da su njihovi vlastiti.

Sagledano u kontekstu McKinsey-evog koncepta 7S, korporacijska bi kultura, polazeći od vizijom artikuliranih skupnih vrijednosti, trebala normirati sve S-ove koji sačinjavaju korporacijski software: (1) sistemi (svi korporacijski sistemi uključujući i sistem plata i nagrada), (2) stil vođenja (na svim korporacijskim razinama) i stil, način komuniciranja sa svima sa kojima korporacija komunicira, (3) saradnici (način odabira i prijema novih zaposlenika, te način tretmana zaposlenih), (4) sposobnosti (sposobnosti koje korporacija preferira). Logika McKinsey-ovog koncepta 7S trebala bi da osigura da se kroz koncept korporacijske kulture pokriju svi aspekti korporacijskog djelovanja. Nema dvojbe da je izgradnja jake organizacijske kulture zadatak kojem korporacijski nadzorni odbor mora posvetiti dužnu pažnju. Ustrojem korpo248


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:17


racijske kulture stvara se operacionalizirana platforma za uspješno obavljanje širokog seta povezujućih uloga koje nadzorni odbor ostvaruje unutar i izvan korporacije. Istovremeno, oblikovana korporacijska kultura je i etalon putem kojeg nadzorni odbor samjerava, odnosno kontrolira da li se korporacija ponaša sukladno svojim vrijednostima, intervenirajući u svim situacijama u kojima korporativni menadžerski vrh ugrožava korporacijski integritet odstupajući od vrijednosti i normi na kojima korporacija počiva. 2.3.2. Korporacijska socijalna odgovornost Korporacije koje su svjesne socijalnih konsekvenci svoga djelovanja ispoljavaju potrebnu i poželjnu dozu socijalne osviješćenosti i sposobnosti da sagledaju korporacijsko poslovanje u širem kontekstu, u kontekstu korporacijske međuzavisnosti sa društvom, društvenom zajednicom, kao širim okvirom unutar kojeg korporacija djeluje. Koncept korporacijske socijalne odgovornosti (engl. Corporate Social Responsibility) predstavlja najbolju potvrdu istinske stakeholder-ske korporacijske orijentacije i korporacijske spremnosti da kroz optiku “pobjednik-pobjednik” artikulira korporacijske interese i interese šire društvene zajednice. Interesi šire društvene zajednice kao generička kategorija obuhvataju široku lepezu najrazličitijih društvenih interesa (okruženje, etičnost u poslovanju, ljudska prava...), s naznakom da različiti društveni interesi u različitim dijelovima svijeta imaju i drugačiju specifičnu težinu (tabela 2.4.).

© R E V I CO N


249

11/26/2008 15:27:17


Globalni rang

Predmet

SAD

V. Britanija

Njemačka

Kina

Brazil

Tabela 2.4. Rang društvenih interesa - Koja će pitanja biti najvažnija u narednih pet godina?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Okruženje Sigurniji proizvodi Beneficije kod penzionisanja Beneficije zdravstvenog osiguranja Proizvodi koje je moguće priuštiti Standardi ljudskih prava Uslovi radnog mjesta Gubitak radnih mjesta zbog outsourcing-a Privatnost i sigurnost podataka Dobra proizvedena u skladu sa etikom Investicije u zemlje u razvoju Etično oglašavanje i marketing Politički uticaj kompanija Plate direktora Ostalo Opozicija slobodnijoj trgovini

2 5 4 1 6 8 9 3 7 10 16 12 11 15 13 14

1 4 2 5 3 8 10 6 7 9 11 12 14 16 13 15

2 6 1 8 3 9 4 5 7 10 14 16 12 11 15 13

2 3 4 1 5 9 7 13 6 8 12 11 14 10 16 15

1 2 7 8 3 4 6 13 10 9 5 11 14 15 12 16

Izvor: CSR: Going global, The Economist (print edition), Jan 17th 2008

Tabela 2.5. Za i protiv CSR – Korporativna odgovornost...

Izvor: Does CSR work? The Economist (print edition), Jan 17th 2008)

250


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:17


Ne ulazeći u historijsku dimenziju osnaženja društvene zajednice kao jedne vrste generičke interesno-uticajne skupine i njenog sve većeg pritiska na korporacije da prihvate koncept socijalne odgovornosti, izvjesno je da ga danas sve veći broj kompanija prihvata na afirmativan način, shvatajući da interesi vlasnika i interesi društvene zajednice nisu i ne moraju biti inkompatibilni (tabela 2.5.). U savremenoj teoriji korporativnog upravljanja spominju se četiri razloga zbog kojih bi korporacije trebale prihvatiti CSR koncept (Porter E.M., Kramer R.M. 2006., 81-83): (1) moralna obaveza – u smislu potrebe da kompanije budu “dobri građani” i da rade “prave stvari”, ostvarujući svoje poslovne ciljeve na način da “poštuju etičke vrijednosti, respektiraju ljude, zajednicu i okruženje”; (2) održivost – u smislu brige o okruženju, prirodnim resursima i zahtjevima zajednice, sa osjećajem odgovornosti prema budućim generacijama; (3) dobijanje licence za rad – u smislu da svaka korporacija dobija dozvolu za rad od vlada na čijem državnom prostoru kompanija ustrojava svoj biznis; (4) reputacija – u smislu unapređenja korporacijskog imidža i cjelokupne korporacijske reputacije kroz odgovorno ponašanje prema društvenoj zajednici. Korak dalje, CSR u savremenom biznisu može da bude i korporacijska ključna kompetencija i izvor korporacijske konkurentske prednosti. Takav način promišljanja u sve većoj mjeri postaje i sve prisutniji obrazac korporacijskog ponašanja kojeg na vrlo ilustrativan i argumentiran način dokazuje i afirmira vjerovatno najveći svjetski mislilac u domenu strategijskog menadžmenta harvardski profesor Michael Porter. U ne tako davno objavljenom članku (decembar 2006. godine): “Strategy&Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, Porter, zajedno sa svojim kolegom Kramer R. M., pokazuje na koji način socijalno odgovorne korporacije mogu oblikovati svoje ključne kompetencije, utemeljujući održivu konkurentsku prednost na superioran način (U FOKUSU 2.2.).

© R E V I CO N


251

11/26/2008 15:27:17


U FOKUSU 2.2. Integriranje kompanijske prakse i okruženja: Nestlé-ov Milk District (mliječni distrikt) Nestlé-ov pristup radu sa malim farmerima pojednostavljuje simbiotičku vezu između društvenog progresa i kompetitivne prednosti. Ironično, dok, s jedne strane, kompanijska reputacija ostaje vezana za 30 godina staru kontroverzu oko prodaje hrane za bebe u Africi, korporacijski uticaj u zemljama u razvoju je često bio potpuno pozitivan. Uzmite u obzir historiju Nestlé-ovog mliječnog biznisa u Indiji. 1962. godine kompanija je željela ući na tržište Indije, te je dobila dozvolu vlade da gradi mljekaru u sjevernom distriktu po imenu Moga. Siromaštvo u regionu je bilo ozbiljnih razmjera; ljudi su bili bez struje, transporta, telefona, ili medicinske skrbi. Farmer je uobičajeno posjedovao manje od pet jutara slabo navodnjavanog i neplodnog tla. Mnogi su držali po jednu kravu koja je davala mlijeka tek toliko koliko je dovoljno za njihovu potrošnju. Šezdeset posto okota umiralo je neposredno po rođenju. S obzirom na to da farmeri nisu imali frižidere, transport, niti bilo koji način testiranja kvalitete, mlijeko nije moglo putovati daleko i često je bilo kontaminirano i razblaženo. Nestlé je stigao u Moga-u kako bi gradio biznis, a ne da se bavi CSR-om (korporativna socijalna odgovornost). No, Nestlé-ov vrijednosni lanac, izveden iz kompanijskih korijena u Švicarskoj, ovisio je o uspostavljanju lokalnih izvora mlijeka od velike, diversificirane baze malih farmera. Uspostavljanje takvog vrijednosnog lanca u Moga-i zahtijevalo je od Nestlé-a transformaciju kompetitivnog okruženja na načine koji su kreirali ogromnu skupnu vrijednost i za kompaniju i za region. Nestlé je izgradio mljekare sa hlađenjem kao tačke skupljanja mlijeka u svakom gradu i slao je svoje kamione u iste da prikupljaju mlijeko. Sa kamionima su išli veterinari, nutricionisti, agronomi i eksperti obezbjeđenja kvalitete. Lijekovi i dodaci ishrani obezbjeđivani su za bolesne životinje, a organizovani su i treninzi za lokalne farmere. Farmeri su naučili da je kvalitet mlijeka ovisio o ishrani krave, koja je, s druge strane, ovisila o adekvatnom navodnjavanju posijane hrane. Uz finansiranje i tehničku asistenciju Nestlé-a, farmeri su započeli sa kopanjem dubokih bunara što si ranije nisu mogli priuštiti. Unaprijeđen sistem navodnjavanja ne samo da je hranio krave već je i uvećao prinos, proizvodeći višak pšenice i riže, te na taj način poboljšavajući standard života. Kada je otvorena prva Nestlé-ova fabrika mlijeka, bilo je samo 180 farmera dobavljača. Danas, Nestlé kupuje mlijeko od više od 75.000 farmera u regionu, prikupljajući ga dva puta dnevno od više od 650 seoskih mljekara. Stopa smrtnosti okota opala je za 75%. Proizvodnja mlijeka se uvećala za 50 puta. Kako se kvalitet unaprijedio, Nestlé je bio u mogućnosti da plaća više cijene farmerima od onih koje je postavila vlada, a njihova stabilna dvosedmična plaćanja omogućila su farmerima uzimanje kredita. Natjecateljske mljekare i mliječne fabrike su se otvorile i industrijski cluster se počeo razvijati. Danas, Moga ima značajno viši standard života nego drugi regioni u okolini. Devedeset posto domova ima struju, a najveći dio ima telefone; sva sela imaju osnovne škole, a mnoga i srednje. Moga ima pet puta više doktora nego susjedni regioni. Povećana kupovna moć lokalnih farmera takođe je uvelike proširila tržište za Nestlé proizvode, nadalje podržavajući ekonomski uspjeh firme. Nestlé-ova predanost radu sa malim farmerima je ključna za njihovu strategiju. Ona omogućava kompaniji da održi stabilnu opskrbu visokokvalitetnih proizvoda bez plaćanja posrednika. Ostale kompanijske ključne proizvode – kafu i kakao – često uzgajaju mali farmeri u zemljama u razvoju pod sličnim uslovima. Nestlé-ovo iskustvo iz Moga-e u postavljanju tački prikupljanja, treniranju farmera, i uvođenju bolje tehnologije, ponovljeno je u Brazilu, Tajlandu i desetinama drugih zemalja, uključujući i, uskoro, Kinu. U svakom od ovih slučajeva, kako je Nestlé napredovao, tako je napredovala i zajednica.

Izvor: Porter M., Kramer M.R., Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, December 2006

252


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:18


U tom kontekstu posmatrano, i korporacijski nadzorni odbori treba da promoviraju koncept CSR, te da zajedno sa korporacijskim top-menadžmentom iznalaze načine na koje se korporacijske ključne kompetencije, kao izvor korporacijske konkuretske prednosti, mogu staviti u istu ravan sa raznim vidovima korporacijskog socijalno odgovornog načina ponašanja. U svakom slučaju, ignoriranje zahtjeva šire društvene zajednice ne bi smio biti obrazac ponašanja kojeg podržava odgovoran korporacijski nadzorni odbor.

© R E V I CO N


253

11/26/2008 15:27:18


Pitanja 1. Nabroji komponente vizije! 2. Šta se podrazumijeva pod varijablom zajedničkih ili skupnih vrijednosti koncepta McKinsey 7S? 3. Objasni pojam “value-driven company”! 4. Objasni pojam svrhe biznisa i njen vremenski horizont trajanja! 5. Objasni pojam strategijskog izazova i njegov vremenski horizont trajanja! 6. Koja su četiri moguća načina iskazivanja organizacijske misije? 7. Abell-ov okvir – svrha i karakteristike! 8. Objasni koncept korporacijske kulture! 9. Objasni CSR koncept! 10. Savremena teorija korporativnog upravljanja spominje četiri razloga zbog kojih bi korporacije trebale prihvatiti CSR koncept. Koji su to razlozi?

254


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:18


3. Izbor i (re)imenovanje top-menadžera Po mnogo čemu, ključni zadatak korporacijskog nadzornog odbora je izbor korporacijskog top-menadžera. Mnogo je argumenata koji idu u prilog tome. Kao što smo vidjeli, nadzorni odbor je korporacijski organ na kojeg su vlasnici prenijeli funkcionalni autoritet i moć da osigura ostvarenje njihovih interesa kroz obavljanje korporacijskog biznisa. Logikom korporacijskog upravljanja nadzorni odbor na profesionalni korporacijski top-menadžment prenosi ovlasti operativnog vođenja biznisa. Korporacijski top-menadžer je jedan od ključnih elemenata korporacijskog uspješnog poslovanja. Shodno tome, nadzorni odbor ne može ostvariti interese vlasnika ako korporacija ne obavlja uspješno sopstveni biznis, odnosno ako nadzorni odbor ne angažira sposobnog top-menadžera. Drugim riječima, jak nadzorni odbor treba jakog i sposobnog top-menadžera, tako da je pitanje izbora korporacijskog top-menadžera, bez dileme, ključno pitanje korporacijske uspješnosti. Međutim, pronaći i izabrati sposobnog top-menadžera u današnjem turbulentnom svijetu biznisa nije lak posao i zahtijeva, vidjet ćemo, krajnje proaktivan odnos i angažman korporacijskog nadzornog odbora koji se ne svodi samo na pitanje izbora “prave osobe”. Posao top-menadžera je težak i postaje sve teži. Promjene, smjenjivanja korporacijskih top-menadžera u svijetu korporacijskog biznisa imaju stalni trend rasta. Životni vijek korporacijskih top-menadžera postaje sve kraći. Već sredinom 90-ih godina prošlog vijeka (Bianco A., Lavelle L., 2000) trećina top-menadžera od 450 najvećih korporacija na svijetu trajala je kraće od tri godine, s tim da je jedna od četiri kompanije imala tri i više menadžera u periodu od pet godina. Trend skraćenja životnog vijeka korporacijskih top-menadžera početkom ovog vijeka postaje i izraženiji. Zašto je danas posao korporacijskih top-menadžera teži nego ranije i zbog čega korporacijski nadzorni odbori sve češće smjenjuju postojeće top-menadžere? Prema najnovijim istraživanjima koje je proveo Bower L.J. (Bower L.J., 2007), mogu se prepoznati dva razloga takvog stanja. Kao prvo, sve turbulentnije tržište nameće uslove u kojima je sve teže postići dobre poslovne rezultate. Hiperkonkurencija, tehnološke promjene, sve žešći izranjajući igrači na tržištu iz svakog ugla zemaljske kugle vrše pritisak na kompanije da mijenjaju pravila igre. Bower L.J. je sagledavajući poslovnu uspješnost najvećih američkih korporacija, u zadnjih pet © R E V I CO N


255

11/26/2008 15:27:18


godina, ustanovio da je najveći broj njih neuspješan. Kada je izvršen uvid u njihove performanse kroz period duži od pet proteklih godina, svodeći ih na sadašnju vrijednost, izveden je zaključak da su performanse dvije najviše pozicionirane firme iz bilo koje industrije na odgovarajućoj razini. Ostatak, u prosjeku, ne uspijeva da pokrije troškove investiranog kapitala. Kao drugo, vlasnička očekivanja su se radikalno izmijenila. U svijetu u kojem tržište raste 5% godišnje, očekuje se da povrat investicija na tržištu dionica bude 15%. A to nije lako ostvariti. U današnjem turbulentnom svijetu biznisa, korporacija koja želi da ostane „u igri” mora da ponudi i najvišu klasu kvaliteta, ali i punu kontrolu troškova. To znači da korporacije moraju biti vrlo inovativne da bi zadržale industrijsko vodstvo. Ovakva vrsta dualnih prioriteta, visoka kvaliteta uz niske troškove, vrši veliki pritisak na ljude koji se nalaze na korporacijskom vrhu. Korporacijski top-menadžeri moraju istovremeno biti i vrlo efikasni, vodeći računa o troškovima, ali i biti nosioci kreativnih promjena, što je sa menadžerskog stanovišta u nekoj vrsti kontradikcije (U FOKUSU 3.1.).

256


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:18


U FOKUSU 3.1. Top-menadžeri su ključni korporacijski igrači: Kako to radi General Electric U posljednje vrijeme prisutan je veliki broj reakcija vezan za ponovno fokusiranje značaja uloge korporacijskog top-menadžera. Top-menadžerski su timovi, kao i sam top-menadžer, sami po sebi krucijalni za implementaciju strategija širokog obuhvata. U takvim situacijama jaki top-menadžeri su ključ uspjeha. Oni moraju nositi ogroman potencijal i energiju. Takođe, moraju odgovoriti korporativnim zahtjevima, odnosno njihova sposobnost mora biti na dovoljno visokom nivou, tako da mogu opservirati poslovno okruženje, te ojačati i artikulirati misiju i strategiju koje predstavljaju centralnu polugu dugoročnog uspjeha kompanije. Ništa bolje ne može oslikati ovu situaciju nego primjer sukcesije unutar posljednjih 35 godina u kompaniji General Electric. Reginald Jones je preuzeo kormilo GE-a 1972. godine. On je razvio sistem strategijskog planiranja koji je djelimično naslijedio od svog prethodnika i primijenio ga na svim nivoima u kompaniji. Načinio je velike promjene vezane za GE portfolio, izlazeći iz biznisa računara i prihvatajući ogromni rastući biznis Utah International. Rast GE pod Jones-om bio je za više od 25% veći od rasta društvenog bruto proizvoda SAD. Prepoznavajući putanju promjena okruženja, 1981. godine imenovan je Jones-ov nasljednik, Jack Welch, koji je uzet u proceduru sukcesije dvije do tri godine prije promocije na poziciju top-menadžera, sa zadatkom da redefinira sistem planiranja i organizacijsku strukturu koju je uspostavio Jones. Welch je prodao Utah i preuzeo RCA, te ustrojio veliki finansijski biznis. Svi nivoi srednjeg menadžmenta i njihovi članovi su nestali. U drugoj dekadi njegove vladavine, tržišna kapitalizacija GE porasla je za više od 1.000%. Nasljednik Welch-a, Jeff Immelt ponovo je izmijenio GE. On je usmjerio velike investicije u istraživanje biotehnologije, vode i sigurnosti, te ustrojio platformu za pokrivanje izranjajućih tržišta. Tržište dionica je reagiralo na isti način kao u početnim fazama vođenja Jack Welch-a, što je u GE-u rezultiralo daljnjim porastom kako prihoda tako i profita. Ono što GE top-menadžeri pokazuju jeste sposobnost vođenja četiri slična, ali kontradiktorna posla (skoro nemogući četverostrani sistem): Ostvarivanje dobrih kratkoročnih performansi bez obzira o kakvim biznisima i konkurentima je riječ; Raspoređivanje resursa na način da se unaprijedi organizaciona kapacitativnost u srednjem roku; Usklađivanje talenata i energije stotine hiljada zaposlenih sa jasno definiranim strateškim ciljevima; Razvoj i modificiranje ovih ciljeva kroz dugoročni period na način da se strategija prilagođava promjenama poslovnog okruženja. Ovo je posao koji nije moguće uraditi kroz timski pristup. Ovakav posao može nositi samo jedan pojedinac, korporacijski top-menadžer, koji ima jasnu viziju. Izvor: Bower L.J., 2007

© R E V I CO N


257

11/26/2008 15:27:18


Nema dvojbe, korporacijski nadzorni odbori od korporacijskog top-menadžmenta zahtijevaju visoke performanse i u kratkom i u dugom roku, a sve manji broj top-menadžera uspijeva da odgovori ovim visokim zahtjevima. Shodno tome, primarni cilj korporacijskog nadzornog odbora je regrutirati, odabrati i zadržati uspješne top-menadžere u kontinuitetu. Međutim, vidjeli smo, to nije lako i zahtijeva krajnje proaktivan odnos nadzornog odbora po pitanju izbora korporacijskog top-menadžera, što podrazumijeva da se nadzorni odbor, pored pitanja samog izbora, mora baviti i pitanjima razvoja lidersko-menadžerskih sposobnosti korporacijskih talentiranih menadžera, kao i pitanjem sukcesije. Proaktivan pristup pitanju izbora korporacijskog top-menadžera pretpostavlja da se u trenutku potrebe za angažmanom novog top-menadžera, ili, bolje rečeno, u svakom trenutku, ima u vidokrugu određeni broj potencijalnih korporacijskih lidera, te da se kroz odgovarajući proces selekcije i pregovora izabere onaj “pravi”. U nastavku će se sagledati način na koji bi nadzorni odbor trebao pristupiti pitanju (1) izbora korporacijskog top-menadžera, pitanju (2) kontinuiranog razvoja talentiranih menadžera unutar korporacije, te pitanju (3) sukcesije.

3.1. Izbor korporacijskog top-menadžera U osnovi, mogu se prepoznati sljedeća četiri razloga zbog kojih se iskazuje potreba za (novim) top-menadžerom (1) top-menadžer dobrovoljno odlazi prelazeći u novu korporaciju; (2) top-menadžer odlazi u penziju, ili na duže bolovanje; (3) nadzorni odbor smatra da postojeći top-menadžer nije dorastao novoj, često značajnije izmijenjenoj, organizacionoj situaciji i (4) nadzorni odbor poduzima korektivnu akciju kroz smjenu top-menadžera zbog ispoljenih nepravilnosti i nedostataka u njegovom radu. U prva dva slučaja nadzorni odbor se nalazi u reaktivnoj, dok se u preostala dva slučaja nalazi u proaktivnoj poziciji. Zapravo, u potonja dva slučaja nadzorni odbor smjenjuje top-menadžera jer nije zadovoljan njegovim radom (aspekt kriznog menadžmenta). U svakom slučaju, nadzorni odbor mora izabrati čovjeka koji će nastaviti operativno voditi kompaniju, uz već potenciranu naznaku da je nadzorni odbor iznad svega zainteresiran (i odgovoran) da napravi “pravi izbor”. Samo pitanje izbora top-menadžera (i članova uprave) u najboljoj mjeri promovira i pitanje kompetentnosti i neovisnosti članova nadzor258


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:18


nog odbora. Nema dileme da samo iskusni, pronicljivi, neovisni, pošteni i kompetentni članovi nadzornog odbora mogu animirati mjerodavne top-menadžere, te izvršiti izbor top-menadžera koji će moći voditi korporacijski biznis na efektivan i efikasan način. Samim tim, još jednom potcrtavamo pitanje značaja izbora “pravih ljudi” u korporacijski nadzorni odbor, kao i potrebu da se pitanje izbora top-menadžera tretira u širem smislu te riječi, kroz proaktivan predizbor grupe lidera od kojih treba izabrati “pravog”. Nije nam namjera da na ovom mjestu profiliramo kompetentnog topmenadžera, ali korporacijski top-menadžer, prije svega, treba biti čovjek čiji lični vrijednosni sistem korespondira s korporacijskim vrijednosnim sistemom artikuliranim kroz proces oblikovanja korporacijske vizije. Taj kriterij bi morao imati status eliminatornog kriterija, jer ljudi koji vode korporaciju moraju iskonski biti posvećeni vrijednostima na kojim počiva korporacijska vizija. Pored toga, budući korporacijski lider morao bi zadovoljiti i sljedeća četiri uslova koji bi, takođe, trebali imati eliminatoran karakter (Bower L.J., 2007): • Sposobnost procjene u kom pravcu ide svjetska ekonomija, korporacijska industrija i tržište, te sposobnost radikalnog repozicioniranja kompanije u skladu sa procijenjenim tokovima; • Prepoznavanje talenata koji zajedno sa top-menadžerom mogu neophodne promjene pretočiti u realitet; • Suštinsko i supstancijalno razumijevanje problema koje kompanija treba razriješiti; • Znanje i spoznaja kako kompanija uistinu funkcionira, odnosno razumijevanje administrativnog načina funkcioniranja kompanije, uključujući aspekt korporacijske kulture, uz odlično poznavanje ključnih korporacijskih igrača. Prvi kriterij, sposobnost radikalnog repozicioniranja kompanije, traži vanjsku perspektivu, pogled na kompaniju „izvana”, dok preostala tri kriterija traže tzv. unutrašnju perspektivu, odnosno odlično poznavanje same kompanije, tj. pogled „iznutra”. Svjedoci smo da se sve veći broj industrija transformira u skladu sa promjenama koje narušavaju tradicionalne ekonomske odnose, tako da je vanjska perspektiva, rekli bismo, od presudnog značaja za korporacijsko preživljavanje. © R E V I CO N


259

11/26/2008 15:27:18


Sagledano u datom kontekstu, jedna od centralnih dilema za članove korporativnog odbora je: da li za top-menadžera birati čovjeka koji već radi unutar korporacije (koji kompaniju vidi i razumije iznutra) ili dovesti čovjeka „sa strane” (koji kompaniju vidi izvana)? Obje vrste sukcesora, kako vanjski tako i unutarnji, imaju određene snage i slabosti. Interni sukcesori poznaju kompaniju i njene zaposlene, ali često ostaju slijepi za potrebu implementacije radikalnih promjena koje su neophodne. Eksterni sukcesori vide potrebu za primjenom novih pristupa, ali ne mogu pokrenuti promjene zbog toga što u dovoljnoj mjeri ne poznaju kompaniju ili industrijski sektor. Činjenice govore da sve češće korporacijski nadzorni odbori velikih kompanija prilikom izbora top-menadžera posežu za ljudima izvan kompanije. Međutim, nedavni izvještaji Booz Allen Hamilton instituta (Bower L.J, 2007) pokazali su da takvi vanjski top-menadžeri ostvare brze i značajne promjene kroz rezanje troškova, ali da u dugom roku, ipak, ne postižu uspjeh. Kratkoročna orijentacija vanjskih top-menadžera narušava korporacijsku vrijednost u srednjem i dugom roku. Nedavno sprovedena analiza (Bower L.J.) na 1.800 nasljednika, novih top-menadžera, pokazala je da su performanse kompanija bile znatno bolje u slučaju kada je neki menadžer iz kompanije, interni sukcesor, naslijedio poziciju korporacijskog top-menadžera. Dodatna analiza pokazala je da uspješne kompanije koje regrutuju top-menadžere iz reda menadžera koji su bili zaposleni u korporaciji, dakle interne sukcesore, u znatno većoj mjeri posvećuju pažnju pitanjima koja smo naznačili kao ključna: pitanju osmišljenog razvoja menadžera sa liderskim sposobnostima, i pitanju sukcesije. Najnovija istraživanja dokazuju da su najbolji izbor za top-menadžera (Bower L.J., 2007) „… ljudi iz kompanije koji su sposobni da se odmaknu od lokalne tradicije, ideologije i stereotipa na način da posjeduju objektivnost ljudi sa vanjskom perspektivom. Oni poznaju tradiciju i ljude u kompaniji i takođe znaju kako će oni reagirati na promjene. Oni naravno najbolje znaju odnose u grupi i kako određenu grupu treba mijenjati. Istovremeno, sposobni su da prate organizacijsko administrativno nasljeđe na način kao da su se tek pojavili u kompaniji.” Drugim riječima, to su oni menadžeri koji dolaze iz kompanije, ali koji imaju sposobnost da sagledaju kompaniju iz vanjske perspektive. 260


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:18


OKVIR 3.1. GE: više od 100 godina historije koju su pisali svega devet top-menadžera - I SVI SU DOŠLI “IZNUTRA”

Charles A. Coffin – President 1913 - 1922, Chairman 1892 - 1912 „Čovjek koji je rođen za komandovanje, a koji nikada nije izdavao naredbe.” Vodio kompaniju Thomson-Houston do ujedinjenja sa kompanijama Thomas Edison-a, prethodnim liderima u ovoj oblasti. Kada su pregovori 1892. godine doveli do formiranja GE-a, ključni korak u stvaranju održivog preduzeća bilo je postavljanje Coffin-a kao njegovog prvog CEO-a. Owen D. Young – Chairman 1922 - 1939, 1942 - 1945 1913. godine postao je glavni odvjetnik i dopredsjednik zadužen za politiku. Za predsjednika kompanije izabran je 1922. godine. Iste godine Young je naslijedio Coffin-a na mjestu predsjednika UO GE-a, dok je Gerard Swope imenovan za predsjednika kompanije. Ostali su na ovim pozicijama do 1939. godine, kada su obojica zatražili penzionisanje. 1942. godine Young se vratio na poziciju predsjednika UO GE gdje je ostao do 1945. godine. Phillip D. Reed – Chairman 1940 - 1942, 1945 - 1958 1926. godine počeo je raditi u GE pravnom odjelu u New York-u, gdje je imao povremene kontakte sa Swope-om i Young-om, koji su mu davali specijalne zadatke. 1939. godine izabran je za predsjedavajućeg UO. 1941. godine Reed je otpočeo svoju ratnu službu vladi. U februaru 1945. godine ponovo je izabran za direktora i predsjedavajućeg UO, nakon što je za vrijeme ratne službe dao ostavku na svim pozicijama u GE-u. Pored toga, izabran je i za predsjedavajućeg UO International General Electric Company. Ralph J. Cordiner – Chairman & CEO 1958 - 1963, President 1950 - 1958 1922. godine došao je u Edison General Electric Appliance Company, podružnicu GE-a. GE napušta 1939. godine kako bi preuzeo poziciju predsjednika Schick, Inc.. 1942. godine odlazi u Washington kako bi radio sa predsjednikom GE-a, Charles E. Wilson-om, u Odboru za ratnu proizvodnju. 1943. godine vraća se u GE kao Wilson-ov pomoćnik. Za predsjednika kompanije izabran je 1950. godine, a 1958. godine i za predsjedavajućeg UO i CEO. Dužnost predsjednika kompanije je, takođe, obnašao tokom 1961. godine.

© R E V I CO N


261

11/26/2008 15:27:18


Gerald L. Phillippe – Chairman 1963 - 1967, President 1961 - 1963 1947. godine Phillippe je imenovan za revizora pri Odjelu za aparate. CFO kompanije postaje 1953. godine. Ovu ulogu, kao i ulogu generalnog menadžera kompanijskih računovodstvenih servisa, obnašao je sve do imenovanja za predsjednika i člana UO 1961. godine. Postao je predsjedavajući UO 1963. godine, naslijeđujući Ralph Cordiner-a na toj poziciji. Phillippe-ov mandat okončan je prijevremenom smrću 1968. godine, u 59-oj godini života. Fred J. Borch – Chairman & CEO 1967 - 1972, President & CEO 1963 - 1967 U decembru 1963. godine izabran je za predsjednika i CEO, te predsjedavajućeg UO. Za vrijeme njegova predsjedavanja, prodaja i zarade skoro da su se uduplali. Ovaj fenomenalni rast rezultat je, barem djelimično, njegove sposobnosti procjene i motivacije ljudi – njegove prepoznatljive sposobnosti da izabere „pravog čovjeka za posao, da izmjeri ljude i izvuče ono najbolje iz njih.” (World-Telegram and Sun, 22. 12. 1964.) Menadžerski tim koji je ostavio iza sebe izvrsna je potvrda njegovih sposobnosti. Reginald H. Jones – Chairman & CEO 1972 - 1981 Čitavu poslovnu karijeru proveo je u GE. 1968. godine postao je CFO, a dvije godine kasnije izabran je za starijeg potpredsjednika. 1972. godine postaje predsjednik, zatim i predsjedavajući UO i GE-a. Jones nastavlja sa trendom duplanja prodaje i zarada. Javnosti je poznat po svojoj ulozi u mijenjanju odnosa između biznisa i vlade. Tri su ga predsjednika zvala za pomoć i savjetovanje po pitanju ekonomske politike. 1979. i 1980. godine kolege su ga proglasile najuticajnijom osobom u svijetu biznisa. John F. Welch, Jr. (Jack Welch) – Chairman & CEO 1981 - 2001 Welch se pridružio GE Diviziji za plastiku 1960. godine kao hemijski inžinjer. 1972. godine izabran je za najmlađeg kompanijskog potpredsjednika, a 1979. godine je imenovan za potpredsjedavajućeg UO. U aprilu 1981. godine postao je osmi predsjedavajući i CEO GE-a, gdje je ostao do svog penzionisanja, u septembru 2001. godine. Za 20 godina mandata uvećao je prihode za više od 100 milijardi dolara. Tržišna vrijednost GE skočila je sa 14 na više od 410 milijardi u trenutku njegova penzionisanja, čineći je najvrijednijom i najvećom kompanijom u svijetu. 1999. godine magazin „Fortune” ga je proglasio za „Menadžera stoljeća”.

262


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:18


Jeffrey R. Immelt - Chairman & CEO 2001 Izabran je za nasljednika Jack Welch-a 2000. godine, a dužnost je preuzeo 7. septembra 2001. godine, samo četiri dana prije napada na World Trade Center. Bio je to veoma težak početak – poginula su dva uposlenika GE, troškovi GE osiguravateljnog biznisa dosegli su oko 600 miliona $, a napadi su imali i direktne posljedice po biznis avionskih motora. No, Immelt je još uvijek na čelu GE – tokom planiranja sukcesije jedan od Welch-ovih kriterija bio je da njegov nasljednik može voditi kompaniju još barem 20 godina. Immelt-ovih nepunih 45 godina, u vrijeme kada je izabran, zasigurno se uklapalo u Welch-ovu viziju. O značaju GE, ali i njegovog menadžera, govori i činjenica da ga je Immelt-a magazin Time uvrstio među 100 najuticajnijih osoba u 2008. godini. Pripremio: Emir Kurtić, dipl. oec.

Sagledano u datom kontekstu, nemamo dileme da je, ipak, sama korporacija (Lorsch W.J., Khurana R. 1999) “… najbolji izvor kandidata za top-menadžera”, te ako nadzorni odbor želi da ima u vidokrugu veći broj potencijalnih kandidata iz same kompanije, od kojeg će, kada dođe vrijeme, izabrati jednog “pravog”, onda se, već u nekoliko navrata naznačenim, pitanjima razvoja lidersko-menadžerskih sposobnosti talentiranih korporacijskih menadžera i pitanju sukcesije, mora posvetiti odgovarajuća pažnja. Upravo je zadatak nadzornog odbora da ova pitanja na odgovarajući način tretira i fokusira.

3.2. Razvoj lidersko-menadžerskih sposobnosti korporacijskih menadžera U potpunosti se slažemo da nema boljeg načina da se osigura uspješnost korporacijskog poslovanja u dugom roku (Bower L.J., 2007) “… nego da se kompanija usmjeri na razvoj izvršnih menadžera unutar kompanije koji se, korak po korak, osposobljavaju da vode kompaniju i u dobrim i u lošim vremenima. Jednostavno? Ne. Nešto što treba da bude urađeno? Apsolutno.” Zadatak nadzornog odbora je ustroj efektivnog edukacijskog menadžerskog programa za cijelu korporaciju, u smislu da je svakom menadžeru, pa čak i svakom zaposleniku, omogućeno da učestvuje u takvim programima. Logično je da je sam program menadžerske edukacije u rukama © R E V I CO N


263

11/26/2008 15:27:18


korporacijskog top-menadžera i korporacijskog menadžmenta ljudskih potencijala, ali nadzorni odbor je odgovoran za ustroj takvog programa. Takođe, nadzorni odbor bi najmanje jedanput godišnje na svom dnevnom redu morao biti fokusiran na program menadžerske edukacije, evaluirajući program, te ostvarujući uvid u razvoj najtalentovanijih menadžera. Nije nam namjera da sagledavamo samu strukturu takvih programa, ali želimo naznačiti da bi programi za razvoj lidersko-menadžerskih sposobnosti korporacijskih menadžera trebali biti kombinirani sa programima koje organiziraju profesionalne edukacijske institucije. Najveći broj uspješnih korporacijskih menadžera imaju visoko formalno obrazovanje u sferi biznisa, često i na MBA razini (engl. Master of Business Administration, razina poslijediplomskog studija). Fokus korporacijskih programa za razvoj lidersko-menadžerskih sposobnosti trebao bi biti u potpunosti prilagođen najtalentovanijim menadžerima, prateći njihov rast i razvoj, korak po korak, uz obavezno mentoriranje njihovog lidersko-menadžerskog razvoja. Svaki pojedinac koji iskazuje rast i razvoj je vrlo važan i zaslužuje fokusiranu pažnju. Kako izgraditi putanju karijere budućih korporacijskih lidera koji uključuju i unutrašnju i vanjsku perspektivu (OKVIR 3.2.)?5 Proces razvoja njihove karijere trebao bi da počne sa regrutiranjem pojedinaca iz različitih grupacija, i to pojedinaca koji posjeduju kako izuzetan talent vezan za njihovo osnovno polje specijalizacije tako i potencijal da mogu postati top-menadžeri. Tokom vremena, oni nauče da upravljaju na efektivan način u kontekstu korporacijske strategije, sistema i kulture – postaju dobri menadžeri sa izgrađenom unutrašnjom perspektivom. Najbolji od njih prepoznaju potencijal za radikalna unapređenja na liniji promišljanja i vizije koju ima nadzorni odbor, u smislu anticipacije pravca razvoja biznisa u kojima korporacija jeste. Odgajanje takve vrste lidera – koji imaju sposobnost da stvari vide i izvana – treba da bude ključni cilj procesa razvoja menadžera u korporaciji. Za izgradnju ovakvih vještina potrebno je vrijeme od preko deset godina – te narednih najmanje deset godina prije nego što bi takvi pojedinci došli u priliku da budu promovirani na poziciju glavnog menadžera - što znači da takvi ljudi trebaju biti regrutovani za menadžerski razvoj u životnoj dobi najkasnije do 30 godina starosti. 5

Opis putanje karijere i razvoja korporacijskih menadžera kroz osmišljen korporacijski program razvoja lidersko-menadžerskih sposobnosti talentiranih menadžera većim dijelom preuzet je od Bower L.J. (Bower L.J., 2007).

264


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:18


OKVIR 3.2. Kako postati lider sa unutrašnjom i vanjskom perspektivom Ako želite postati lider kompanije - lider koji je ponikao unutar kompanije, ali ima optiku vanjske perspektive - vi morate na odgovarajući način razvijati sami sebe od samog početka. Sljedeća pitanja vam mogu pomoći da dosegnete pogled na “veliku sliku”. Prilikom zapošljavanja Zašto vas zapošljavaju? Da li je razlog samo da obavljate posao iz dana u dan ili imate šansu za razvoj karijere? Da li je to kompanija u okviru koje talentirani ljudi ostaju duži period? Ako nije, da li će iskustvo na poslovima koje obavljate doprinijeti vašoj atraktivnosti za buduće poslodavce? Na koji način vam kompanija može pomoći da se razvijate? Koje vrste zadataka ćete dobiti? Da li ćete imati vremena da se dalje razvijate i učite? Kakvu vrstu mentorstva možete dobiti? Koje vrste treninga se nude? Koji dio treninga se radi unutar organizacije? Koji dio se radi kroz vanjske programe? Kako skoro bi mogli voditi biznis samostalno? Ako dovoljno rano ne dobijete mogućnost da preuzmete menadžersku odgovornost, vi ne možete spoznati posao na pravi način. Da li se daju istinske mogućnosti mladim menadžerima da iznesu svoje ideje i da se razvijaju? Sada kada ste postali zaposlenik Da li postižete svoje ciljeve? Da li pomažete drugima? Da li razvijate njihove talente? Kako sarađujete sa svojim saradnicima? Da li ih posmatrate samo kao interorganizacijske konkurente? Kada menadžerski vodite procese: da li ukazujete na probleme ili definirate njihova rješenje? Da li ste transparentni? Menadžeri koji baštine postepeni sistem otvaranja gube povjerenje od saradnika i nadređenih. Da li razvijate grupu viših menadžera koji su spremni da podrže vašu originalnu ideju? Razvijajte sebe Da li se vaša mreža širi i izvan vaše organizacione jedinicei? Šta je sa mrežom van kompanije? Kako se ophodite sa klijentima, dobavljačima i drugim interesno-uticajnim skupinama? Ako imate sindikat, da li ste ikada razgovarali sa njihovim liderima? Da li poznajete individualce u vašoj zajednici koji nisu poslovni ljudi? Vi možete naučiti više od njih nego od ljudi koji su slični vama? Da li pohađate seminare koji su vam neophodni za proširenje vašeg općeg znanja koje je van vašeg trenutnog posla? Da li ste uključeni u procese lokalne zajednice na neki način? Vi možete razviti veliki broj liderskih vještina kontaktirajući vanjske organizacije.

© R E V I CO N


265

11/26/2008 15:27:18


Živite balansirano Šta vam znači vaša porodica? Možete voditi procese i samostalno, ali podrška porodice je neprocjenjiva. Jeste li razvili veze - sa supružnikom, bliskim prijateljem, mentorom. Ko je spreman da vam kaže istinu koju ne želite da čujete? Što više napredujete u vašoj organizaciji sve više kolega će vam govoriti da oni misle ono što vi zapravo želite čuti. Izvor: Bower L.J. (2007), 5

Ako menadžeri sa visokim potencijalom uspiju proći kroz seriju kompleksnih zadataka, ocjena njihovih performansi postaje kritična aktivnost. Njihov učinak mora biti samjeravan i oni moraju biti naučeni kako da isporuče vrijednost, ali ne smiju biti zbunjeni arbitrarno postavljenim ciljevima sa više instance. Kada mladi menadžer “posrne”, on mora biti mentoriran od menadžera višeg nivoa. Stoga bi sistem mentorstva morao biti obavezni dio programa razvoja menadžera na višim instancama. Uloga mentora je u mnogo čemu ključna u razvoju liderskih sposobnosti mladih menadžera. Nije neuobičajeno da listu mentora verificira i sam nadzorni odbor. Menadžeri viših razina, mentori, koji prate razvoj mladih talentiranih menadžera, trebaju usmjeriti posebnu pažnju na planiranje, budžetiranje, ocjenu poslovnih performansi, i kompenzacije – na način da date procese mladi menadžeri povežu u jednu koherentnu cjelinu. Kada se dobro planira i budžetira stvara se prostor za nepreglednu seriju razvoja menadžerskih sposobnosti: uči se kako da se prezentiraju izazovni planovi putem kojih se relativiziraju arbitrarne korporacijske aspiracije; uči se kako podesiti “razvojne točkove” uz istovremenu isporuku iznadprosječnih performansi; uči se kako prezentirati ideje realno procjenjujući koliki je budžet potreban za njihovu provedbu. Ovakvi izazovi, s jedne strane, čine menadžere odgovornim za isporučenu vrijednost, te, s druge strane, otvaraju prostor za iniciranje novih razvojnih aktivnosti. Često se korporacijski menadžeri, koji imaju sposobnost da vide korporaciju iz vanjske perspektive, nalaze pred različitim izazovima. Oni nerijetko izgledaju kao neukroćeni i nežigosani bikovi koji pokušavaju da iskoče iz tora u kojem se nalaze. Ono što se često dešava jeste da ljudi misle da su neke od njihovih ideja neobične, neprirodne. Zaista, neuobičajene ideje ne mogu zvučati dobro sve dok se praktično ne sprovedu. Takva vrsta menadžerskog pristupa treba da bude ohrabrena, ali i zaštićena od starih, 266


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:19


promjenama nesklonih, korporacijskih “mudraca” koji žele da dijele lekcije. To je stvarni posao mentora. Kritičan momenat jeste situacija u kojoj mladi, visoko potentni menadžeri ukažu na neke nove stvari koje bi mogle biti veoma važne. To je trenutak koji zahtijeva suptilan angažman mentora. To može značiti potrebu za velikim brojem sastanaka i kontakata da bi se pomoglo mladom menadžeru sa visokim potencijalom da razmišlja kroz optiku razvoja novih ideja u kontekstu kompanijskog poslovanja. Nerijetko, u takvim situacijama i sam mentor iskazuje skepticizam. Poenta je u tome da se mladom menadžeru ostavi dovoljno vremena i slobode da pretvori veliku ideju u novi biznis bez prevelikog uplitanja od mentora. Mentor treba osigurati svom pulenu odgovarajuće i dostatne resurse, korak po korak, i osmatrati šta se dešava. Mentor predstavlja neku vrstu preduzetničkog kapitaliste koji uči potencijalne lidere kako da ideje pretoče u realne biznise. Kako za kompanijske lidere tako i za one ljude koji imaju ambiciju da to postanu, potrebno je osigurati odgovarajući balans između kratkoročnih očekivanja i dugoročnog investiranja u talentirane menadžere. Za menadžment, korporacijski razvoj znači davanje vrlo odgovornih zadataka potencijalnim liderima. Pružanje pomoći potencijalnim liderima da promišljaju na originalan način pretpostavlja sate i sate mentoriranja, pružajući im zaštitu za njihove eventualne greške uz suptilno interveniranje. Oni koji žele da postanu istinski korporacijski lideri, moraju ostvarivati rezultate u kratkom roku, gradeći sposobnost da budu uspješni u dugom. Oba izazova, biti djelotvoran i u kratkom i u dugom roku, vrlo su zahtjevna, ali oba izazova moraju biti dosegnuta ako želimo da kompanija bude dugovječno konkurentna.

3.3. Plan sukcesije Sukcesija znači sam formalan čin izbora, promocije novog korporacijskog top-menadžera. Međutim, u korporacijama koje imaju proaktivan odnos prema izboru top-menadžera (Bower L.J., 2007) “… sukcesija nije događaj već proces”. Plan sukcesije trebao bi biti utemeljen upravo na odgovarajućem programu razvoja lidersko-menadžerskih sposobnosti korporacijskih menadžera. Menadžeri koji se dokažu kao ljudi koji imaju sposobnost vanjskog i unutrašnjeg pogleda na korporaciju, te kapacitativnost © R E V I CO N


267

11/26/2008 15:27:19


i vizionarsku snagu da uspješno vode korporaciju sa top-menadžerske pozicije, dolaze na listu potencijalnih budućih korporacijskih top-menadžera. Takva lista predstavlja neku vrstu (Lorsch W.J., Khurana R., 1999) “… liste kandidata” sa koje bi se, kada za to dođe vrijeme, odabrao jedan kandidat kao novi korporacijski top-menadžer. Lista potencijalnih budućih top-menadžera se kontinuirano formira, i menadžeri sa liste potencijalnih budućih menadžera se de facto i nalaze na visokim menadžerskim pozicijama. Poželjno je da se na listi nalazi najmanje nekoliko kandidata, tri do četiri – a nikako samo jedan kandidat. Plan sukcesije, kao neka vrsta dokumenta, ustrojava se najmanje četiri godine prije očekivanog povlačenja korporacijskog top-menadžera (odlazak u penziju), na način da se formira lista potencijalnih kandidata za korporacijskog top-menadžera. U tom periodu članovi nadzornog odbora ostvaruju kontinuiranu, formalnu i neformalnu, komunikaciju sa menadžerima sa liste. Sam čin izbora jednog od kandidata sa liste pretpostavlja niz sesija članova nadzornog odbora sa temom izbora budućeg top-menadžera. Vrlo detaljno se procjenjuje svaki pojedinačni član prije konačne odluke i konačne promocije na poziciju budućeg top-menadžera (U FOKUSU 3.2). U oblikovanju plana sukcesije, preliminarnom (pred)izboru grupe potencijalnih novih top-menadžera, te u setu aktivnosti vezanih za proces kontinuiranog razvoja korporacijskih menadžera sa liderskim potencijalom, nadzorni odbor se može oslanjati na ranije spominjani korporacijski pododbor za imenovanja. No, i u slučaju postojanja pododbora za imenovanja, nadzorni je odbor i dalje, po logici stvari, organ koji vrši konačan izbor korporacijskog top-menadžera i organ koji na ranije opisani način definira okvir rada pododbora za imenovanja.

268


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:19


U FOKUSU 3.2. GENERAL ELECTRIC - školski primjer brižljivog planiranja sukcesije General Electric danas je jedna od najuspješnijih i najvrijednijih kompanija, koja zadržava samo one biznise u kojima je prva ili druga na globalnom tržištu. Ako se uzme u obzir da je General Electric jedina kompanija koja se i na kraju XIX i na kraju XX stoljeća nalazila na listi 10 najboljih američkih kompanija, takav kontinuitet mora imati svoje razloge. Pored brojnih jakih strana koje ova kompanija zasigurno ima, i koje joj omogućavaju ovakav njen položaj i reputaciju u svijetu biznisa i svijetu uopće, i to konstantno za sve vrijeme njenog postojanja, od iznimne je važnosti uspješno i brižljivo planiranje sukcesije koju očito pokazuje brojka od svega devet top-menadžera na čelu kompanije za više od stotinu godina postojanja. Pretposljednji i vjerovatno najveći top-menadžer, CEO, General Electric-a do sada, Jack Welch, sjajna je demonstracija pažnje koja se u GE-u oduvijek pridavala planiranju sukcesije. 1994. godine, nakon trinaest godina na čelu General Electric-a, i sedam godina prije no što će otići u penziju, Jack Welch je, pod paskom nadzornog odbora, započeo sa procesom planiranja sukcesije, što predstavlja sistematičan proces u kojem menadžeri identificiraju, procjenjuju i razvijaju svoje osoblje kako bi se pobrinuli da ovi budu spremni da preuzmu ključne uloge u kompaniji. Drugim riječima, Welch je započeo potragu za svojim nasljednikom, sukcesorom. Zapravo, još 1991. godine Welch je to označio kao svoj najvažniji zadatak i zarekao se da će na njemu raditi svakoga dana. U tom smislu razvio je listu kvaliteta, vještina i karakteristika koje bi jedan CEO trebao imati. Tako je GE bio spreman za narednog CEO-a nekoliko godina prije nego je konačna odluka morala biti donesena 1999. godine. GE je imao tri kandidata - Jeff Immelt, W. James McNerney i Robert L. Nardelli. Jeffrey R. Immelt Rođen 19. februara 1956., u Cincinnati-u, Ohio. Otac mu je bio menadžer u odjelu za avionske motore u GE. Suprugu Andrea-u upoznao je u GE-u. Završio je ekonomiju i primijenjenu matematiku. Magistrirao je biznis na Harvard-u. U vrijeme dok je bio kandidat za prvog čovjeka GE obnašao je funkciju predsjednika i direktora GE Medical Systems. Odlikuju ga jak liderski stili i široko iskustvo u politici nabavke. Njegov nedostatak je što nikada nije radio u ključnoj jedinici GE, Capital Services. Ako bismo ga uspoređivali sa Welch-om, mogli bismo reći da Immelt gradi konsenzus, za razliku od Welch-a koji je autokrata. U svojoj GE karijeri Immelt je radio u odjelu za plastiku, bio potpredsjednik jedinice za potrošačke usluge u odjelu za električne aparate, a 1997. godine unaprijeđen je u direktora Medical Systems. Dokazao se i u problematičnim odjelima, ali i u onim uspješnim gdje je uspijevao “izvući” veću produktivnost. Znao je provesti sate i sate “na terenu”, kod klijenata, pomažući da se uspostavi tok rada, a mogli ste ga vidjeti kako stoji na viljuškaru, dižući moral radnicima.

© R E V I CO N


269

11/26/2008 15:27:19


W. James McNerney Jr. Rođen je 22. avgusta 1949., u Providence-u. Diplomirao je američke studije na Yale-u, a magistrirao biznis na Harvardu. Za vrijeme kandidature za nasljednika Jack Welch-a imao je ulogu predsjednika i direktora za avionske motore GE. Poznat je kao briljantan tvorac timova sa velikim uspjesima. Od kako je stigao u GE 1982. godine iz kompanije McKinsey, stalno je napredovao sa pozicije na poziciju. Od odjela za motore za tri godine načinio je jedan od najboljih u GE – jedinica za avionske motore postala je glavni nosilac zarade, odmah iza Capital Services. Konačno, došao je u poziciju kandidata za čelno mjesto GE. Iako je već dugo željen i izvan GE, McNerney je odbio mnoge dobre ponude, uključujući i Microsoft. Ipak, u GE je bilo mnogo onih koji su sumnjali u njegovu karizmatičnost i potencijal da postane zvijezda. Ni njegove godine u vrijeme biranja nasljednika (51) nisu mu išle na ruku – mnogi su smatrali da je već otpisan jer je Welch tražio nekoga ko bi mogao da vodi GE barem još narednih 20 godina. Robert L. Nardelli Rođen je 17. maja 1948. godine, u mjestu Old Fordge. Njegov je otac radio u timu koji je konstruisao GE mašine za pranje suđa i TV prijemnike. Završio je poslovnu školu, i magistrirao biznis na Univerzitetu Louisville. U toku kandidature obnašao je funkciju direktora odjela Power Systems u GE. 1995. godine preuzeo je problematični Power Systems i za pet godina od ovog biznisa napravio pravu zvijezdu sa brzim rastom. Iako se činilo da najviše liči na Jack-a (čak je i nazvan “mali Jack” kada je preuzeo Power Systems), bilo je mnogo skepticizma oko, tada 52 godine starog, Nardelli-a i njegovog preuzimanja GE. Najčešće se mogla čuti kritika da mu nedostaje strateškog razmišljanja. Sva trojica su bili idealni kandidati za najviše rangirani posao. Sva trojica su premašila sva očekivanja. Konačno, izabran je najmlađi od svih, Immelt, sa nepunih 45 godina. U novembru 2000. godine GE je objavio da će Jeff Immelt naslijediti Jack Welch-a na mjestu predsjedavajućeg UO i CEO-a kompanije. W. James McNerney i Robert L Nardelli, očekivano, napustili su GE. Kako žestoku konkurenciju je imao Immelt, najbolje svjedoči činjenica da su McNerney i Nardelli po napuštanju GE-a odmah zauzeli CEO pozicije, i to u kompanijama kakve su 3M, odnosno Home Depot. I u ovim kompanijama su dokazali da su izvrsni top-menadžeri. Pripremio: Emir Kurtić, dipl. oec.

270


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:19


Pitanja 1. Nabroji četiri osnovna razloga zbog kojih se iskazuje potreba za (re)imenovanjem top-menadžera! 2. Pored činjenice da bi njegov lični vrijednosni sistem morao korespondirati sa korporacijskim vrijednosnim sistemom, budući bi top-menadžer morao zadovoljiti još barem četiri uslova, kako ih definiše Bower. Koji su to uslovi? 3. Prema najnovijim istraživanjima da li su najbolji izbor za topmenadžera eksterni ili interni sukcesori? 4. Kakve bi perspektive morao imati idealni sukcesor na poziciji top-menadžera? 5. Objasni sukcesiju kao proces!

© R E V I CO N


271

11/26/2008 15:27:19


4. Oblikovanje korporacijske strategije i donošenje strategijskih odluka Nakon oblikovanja vizije (kuda) i izbora korporacijskog top-menadžera, logičan naredni korak je oblikovanje načina (kako) ostvarenja korporacijske vizije i poslovne misije. Oblikovanje načina ostvarenja poslovne vizije kroz vođenje korporacijskih biznisa je prevashodni zadatak korporacijskog top-menadžmenta, ali uz neizbježnu aktivnu uključenost i samog nadzornog odbora. U tom kontekstu posmatrano, na ovom mjestu ćemo ponovo naznačiti da (Kocourek F.P., Burger Ch., Birchard B., (2006, 7) “... nadzorni odbor treba da ima ulogu strateškog foruma za formulisanje strategije i davanja odgovora na veoma teška pitanja”. Kao što je i ranije naznačeno, sagledavajući odnos između korporacijskog nadzornog odbora i top-menadžmenta, uprava je korporacijska vodeća operativna sila koja, kroz oblikovanu strategiju, ambiciozno postavlja visoke ciljeve za korporacijski rast i razvoj, dok je uloga nadzornog odbora ne da ograničava ambicije uprave, već da osigura potrebnu dozu realne mjere, dozu umjerenosti, na liniji optimiziranja korporacijskog rasta u svjetlu prospektivne korporacijske budućnosti. Samim tim, nadzorni odbor, duboko uronjen u realan korporacijski život i u sva korporacijska strateška određenja, na ranije opisani način odobrava ili ne odobrava strateška nastojanja korporacijskog top-menadžmenta (aspekt menadžmenta rizika). U nastavku će se elaborirati relevantni aspekti strategije, prevashodno kroz optiku i stepen uključenosti korporacijskog nadzornog odbora u proces njenog oblikovanja.

4.1. Pojam strategije Riječ strategija u svijetu biznisa preuzeta je iz vojne terminologije, sa jasnim određenjem šta strategija (grčka riječ “strategos”) u vojnom smislu znači: umijeće ratovanja, odnosno način vojnog djelovanja koji treba da rezultira pobjedom nad vojnim protivnikom. I pored sasvim jasnog određenja suštine pojma strategija u svijetu biznisa, a to je način korporacijskog ponašanja koji treba da rezultira “pobjedom” nad konkurencijom, ipak, u teoriji strategijskog menadžmenta ne postoji opšteprihvaćena de272


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:19


finicija. Različiti autori strategiju definiraju na različite načine. Mintzberg H. (Mintzberg H., 1987), u svom originalnom pokušaju klasificiranja različitih načina definiranja strategije, utvrdio je da teoretičari menadžmenta pojam strategije definiraju na čak pet različitih načina (tabela 4.1.). Tabela 4.1. Mintzberg-ov koncept 5P: cjelovit pristup definiranju poslovne strategije Poslovna strategija je ... Plan (engl. plan)

sistemtiziran i osmišljen tok poslovnih akcija koje treba realizirati

Manevar (engl. ploy)

manevar koji ima za cilj eliminirati oponenta (konkurenta)

Model ponašanja (engl. pattern)

konzistentan način ponašanja (i razmišljanja) koji može da dovede i do napuštanja planiranog seta poslovnih akcija

Pozicija (engl. position)

pozicija organizacije u konkurentskom okruženju

Perspektiva (engl. perspective)

način na koji top-menadžeri i zaposleni vide sopstvenu organizaciju i “svijet oko sebe” u smislu sistema vrijednosti (zajedničke vrijednosti) na kojima počiva korporacijska vizija Izvor: Mintzberg H., 1987., 15

Raznolikost pristupa određenju pojma strategije samo upućuje na činjenicu da je riječ o kompleksnom fenomenu, s naznakom da svaki od predočenih pristupa određenju pojma strategije dodatno omogućuje da se njen fenomen razumije na cjelovit način. Izvjesno je da strategija shvaćena u širem smislu te riječi ima i elemente plana (reda poslovnih akcija koje treba poduzeti) i elemente manevara (kada postoji prostor za manevarsko djelovanje), te da je strategija uvijek rezultanta konzistentnog ponašanja (i razmišljanja) koje je utemeljeno na usaglašenom sistemu vrijednosti i izgrađenom organizacijskom identititetu (na jasnoj ideji šta se želi i šta jesmo), ne zaboravljajući činjenicu da nema odgovarajućeg strategijskog ponašanja bez jasne svijesti o organizacijskoj poziciji u konkurentskom okruženju. Drugim riječima, cjelovit pristup poimanju strategije na određen način integrira svih pet načina viđenja strategije, u kontekstu da je strategija, u širem smislu riječi, istovremeno i vizija (ideja bazirana na organizacijskom identitetu, sistemu vrijednosti i sopstvenoj konkurentskoj poziciji), i konzistentan način operacionalizacije date

© R E V I CO N


273

11/26/2008 15:27:19


ideje u formi sistematiziranog seta poslovnih akcija (poslovne akcije mogu biti sistematizirane i u formi manevra) koje je potrebno realizirati.

Slika 4.1. “Strategijski trougao” Izvor: Ohmae K., 1982., 92

Da bi se strategija na odgovarajući način razumjela potrebno je, polazeći od cjelovitog pristupa određenju pojma strategije, jasno identificirati ključne aktere poslovno-strategijskog konteksta. To su (Ohmae K., 1982., 91-92.): (1) sama organizacija (korporacija) koja profilira sopstvenu poslovnu strategiju, (2) kupac-klijent, odnosno ciljna kategorija klijenata kojima se nudi odgovarajuća vrijednost (organizacijski output), s ciljem zadovoljenja potreba zbog kojih se kupac (klijent) pojavljuje na strani tražnje, te (3) konkurenti koji imaju istu namjeru: zadovoljiti potrebe kategorije klijenata na koje je upućena i sama organizacija. Naznačeni ključni akteri (korporacija, kupac-klijent i konkurenti) tvore (Ohmae K, 1982., 91) tzv. strategijski trougao koji ima karakter strategijske mape na kojoj su prepoznati i pozicionirani ključni strategijski akteri (slika 4.1.). Posao topmenadžera kao stratega je da profilira takav način poslovnog ponašanja (da oblikuje takvu strategiju) koji će osiguravati iznadprosječne ekonomske

274


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:19


performanse u odnosu na konkurente (industrijski prosjek), kontinuirano zadovoljavajući potrebe ciljne kategorije kupaca (klijenata) kroz ponudu odgovarajuće vrijednosti.

Slika 4.2. Organizacijski vrijednosni lanac Izvor: Porter M., 1985.

Posmatrano u kontekstu korporacijskog određenja u odnosu na kupceklijente i konkurente kao ključne strategijske aktere, centralno pitanje je pitanje načina na koji se oblikuje organizacijski vrijednosni lanac (slika 4.2.), u okviru kojeg se i stvara “željena vrijednost”. Strategija, posmatrana kroz optiku korporacijskog vrijednosnog lanca, može se definirati i kao (Hitt A.M., Ireland D.R., Hoskisson E.R., 1999., 127) “....integrirani i koordinirani set aktivnosti dizajniran da koristi i razvija ključne kompetencije i dosegne konkurentsku prednost”, ili kao (Barney B.J., 1997., 27) “...način alociranja resursa i sposobnosti koji omogućuje organizaciji da održava i unapređuje sopstvene ekonomske performanse.” Drugim riječima, strategija i nije ništa drugo nego način raspoređivanja, održavanja i unapređenja organizacijskih ključnih kompetencija kao platforme za oblikovanje prepoznatljive korporacijske vrijednosti. Shvatajući ključne kompetencije kao osobene dijelove organizacijskog vrijednosnog lanca koji predstavljaju izvor održive konkurentske prednosti (osobeni dijelovi vrijednosnog lanca koje ne mogu da oponašaju konkurenti), istinski strategijski fokus trebao bi da bude upravo na integriranju, održavanju i unapređenju organizacijskih ključnih kompetencija. Bez namjere da šire elaboriramo kompleksan koncept “ključnih kompetencija”, istinski korporacijski strategijski fokus je na onim dijelovima vrijednosnog lanca, ključnim kompetencijama, u okviru kojih se generira organizacijska održiva konkurentska prednost.

© R E V I CO N


275

11/26/2008 15:27:19


4.2. Strategijski menadžment: okvir za oblikovanje strategije Strategijski menadžment, shvaćen u širem smislu te riječi, predstavlja konceptualno-metodološki okvir unutar kojeg top-menadžment u komunikaciji sa korporacijskim nadzornim odborom oblikuje i kontinuirano optimizira korporacijsku strategiju. Strategijski menadžment, shvaćen kao proces, s jedne strane, predstavlja (Barney R.J., 1997., ...) “... proces oblikovanja (i implementacije) strategije”, te, s druge, (Certo C.S., Peter J. P., 1993., 5.) “...kontinuirani, interaktivni proces koji ima za cilj održavati organizaciju kao cjelinu u stalnoj ravnoteži sa sopstvenim okruženjem.” Drugim riječima, strategijski menadžment ima za cilj i oblikovati strategiju, ali i kontinuirano prilagođavati strategiju promjenama u okruženju i ostalim varijablama koje je opredjeljuju. Ne ulazeći u širu raspravu o karakteristikama i odrednicama pojedinih pristupa procesu strategijskog menadžmenta, on se kao kontinuirani, stalno ponavljajući proces, čiji je nosilac korporacijski top-menadžment, može definirati (Mintzberg H. 1994, 38-39) “... kao kontroliran i osmišljen ‘tok misli’: jednostavan i neformaliziran red koraka” (četiri koraka) “... zasnovan na kreativnom dizajnu” (slika 4.3.). Slika 4.3. Proces strategijskog menadžmenta

Izvor: Šunje A., 2008., 49.

276


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:19


Sagledavajući stepen uključenosti nadzornog odbora u proces strategijskog menadžmenta, nadzorni odbor je ključni akter u procesu oblikovanja korporacijske vizije i misije (prvi i orijentirajući korak procesa strategijskog menadžmenta). Isto tako, nadzorni odbor je u različitim formama aktivno uključen i u ostale korake procesa strategijskog menadžmenta (slika 4.4.). U postupku strategijske analize (drugi korak) uobičajeno je da nadzorni odbor u formi radionice, zajedno sa top-menadžmentom, diskutira prepoznate vanjske “prilike” (engl. opportunities) i vanjske “prijetnje” (engl. threats), dubinski analizirajući stanje u industrijskom i širem okruženju. Takođe, analiza korporacijskih “snaga” (engl. strengths) i “slabosti” (engl. weaknesses) predmet je rasprave top-menadžmenta i korporacijskog nadzornog odbora.

Slika 4.4. Uloga nadzornog odbora u procesu strategijskog menadžmenta Izvor: Tipurić D. i suradnici (2008), 437

U samom procesu oblikovanja strategije (treći korak), kao i u procesu eventualnog redefiniranja strategije (četvrti korak), nadzorni odbor igra dvostruku, odnosno trostruku ulogu: savjetuje, autorizira, te nadgleda (monitoring) sam proces implementacije strategije (slika 4.5). Gotovo obavezno, nadzorni odbor ili pojedini njegovi članovi prisustvuju sesijama © R E V I CO N


277

11/26/2008 15:27:19


na kojima se ustrojava i analizira korporacijska SWOT matrica, sa ciljem određenja korporacijskih strateških fokusa. Budući da su, kao što smo i vidjeli, korporacijske ključne kompetencije srž i temelj strategije i korporacijske održive konkurentske prednosti, logično je da upravo nadzorni odbor autorizira plan ključnih kompetencija, te da, isto tako, autorizira odluke korporacijskog top-menadžmenta o organizacionom ustupanju dijelova vrijednosnog lanca korporacijskim partnerima (engl. outsourcing). Nema dvojbe da odluke o ustupanju dijelova vrijednosnog lanca, koji za korporaciju imaju status neključnih aktivnosti, korporacijskim partnerima, za koje date aktivnosti vrijednosnog lanca imaju karakter ključnih aktivnosti (outsourcing), imaju karakter strateških odluka u čije donošenje treba, odnosno mora biti involviran i sam nadzorni odbor.

Slika 4.5. Uloga nadzornog odbora u procesu oblikovanja i implementacije strategije Izvor: Tipurić D. i suradnici (2008), 430

4.3. Strategijske razine: implementacija strategije Kao što smo vidjeli, pojam strategije je kompleksan, tako da možemo govoriti o oblikovanju strategije na različitim korporacijskim razinama. U osnovi, možemo prepoznati četiri razine strategije (slika 4.6.) koje u sebi uključuju i široku lepezu različitih strateških opcija putem kojih se strategije i implementiraju.

278


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:19


Slika 4.6. Strategijske razine

Mrežna ili kooperativna strategija odnosi se na donošenje strateških odluka u koji strateški savez ući, sa kojim ciljem, sa kojim partnerima, drugim korporacijama, te koje resurse prenijeti u strateški savez. Ne ulazeći u detaljniju elaboraciju strateških saveza kao relativno novih oblika ciljnog povezivanja većeg ili manjeg broja korporacija, strateški savezi postaju sveprisutan oblik povezivanja korporacija okupljenih oko konkretnog projekta. U današnjem svijetu biznisa, jedna korporacija je istovremeno članica većeg broja različitih strateških saveza (i do 10 različitih saveza u isto vrijeme). Bez namjere da se podrobnije bavimo širokom lepezom različitih mogućih motiva za ulazak u strateške alijanse sa drugim kompanijama, nerijetko i sa konkurentima, razlozi ulaska u razne strateške alijanse uvijek imaju strateški karakter, najčešće na liniji razvoja novih ključnih kompetencija na fonu prepoznatih vanjskih “prilika” i sopstvenih “snaga”, odnosno na liniji stvaranja održive konkurentske prednosti. U svakom slučaju, top-menadžerski prijedlog odluke o ulasku u konkretan strateški savez mora biti detaljno analiziran i odobren od korporacijskog nadzornog odbora. Korporacijska strategija se ispoljava kroz broj biznisa u kojima se korporacija nalazi i ostvaruje se kroz tzv. strategiju diversifikacije, odnosno kroz diversificiranje korporacijskih biznisa ulaskom u nove biznise. Drugim

© R E V I CO N


279

11/26/2008 15:27:19


riječima, o korporacijskoj strategiji može se govoriti u slučaju kada je korporacija prisutna u više od jednog (osnovnog) biznisa. Ne ulazeći u široku lepezu različitih mogućnosti ulaska u druge biznise (vertikalna integracija, odnosna i neodnosna diversifikacija...), motivi za ulazak u nove biznise trebali bi da budu odgovor na prepoznate vanjske “prilike” i “prijetnje”, kroz optiku sopstvenih “snaga” sa ciljem jačanja korporacijske strategijske konkurentnosti (OKVIR 4.1.). U svakom slučaju, odluka o ulasku u novi biznis je odluka strategijskog karaktera koja mora biti analizirana, diskutirana i odobrena od korporacijskog nadzornog odbora. Motivi vlasnika i motivi top-menadžmenta za ulazak u nove biznise nerijetko nisu na istoj liniji, posebno kada je riječ o neodnosnoj diversifikaciji (slika 4.7.). Shodno odrednicama agencijske teorije, motive za ulazak u diversifikaciju top-menadžeri mogu tražiti u razlozima lične prirode koji nisu na liniji interesa vlasnika, kao što su (Hitt A.M., Ireland R.D., Hoskisson E.R., 2005, 310-11) (1) težnja za većim top-menadžerskim kompenzacijama (diversifikacija znači i rast firme što bi trebalo da rezultira i većim top-menadžerskim platama i kompenzacijama) i (2) smanjenje rizika da budu otpušteni, smijenjeni, od strane korporacijskog nadzornog odbora (diversifikacija, odnosno korporacijsko prisustvo u većem broju biznisa smanjuje rizik od otpuštanja top-menadžera). U datom kontekstu posmatrano, nadzorni odbor mora vrlo pažljivo cijeniti inicijative top-menadžmenta vezane za ulaske u nove biznise, podržavajući isključivo diversifikacije koje su motivirane istinskim podizanjem korporacijske strategijske konkurentnosti. OKVIR 4.1. Motivi za diversifikaciju koji povećavaju korporacijsku strategijsku konkurentnost Ekonomija obima (odnosna diversifikacija: biznisi su tržišno, horizontalno, ili tehnološki, vertikalno, povezani) Dijeljenje poslovnih aktivnosti između biznisa Transferiranje ključnih kompetencija u druge biznise Tržišna moć (odnosna diversifikacija) Blokiranje konkurenata kroz višedimenzionalnu konkurenciju Vertikalna integracija Finansijsko-ekonomski motivi (neodnosna diversifikacija: tip diversifikacije u kojoj korporacijski biznisi nisu ni u kakvoj poslovnoj i tehnološkoj vezi) Efikasna interna alokacija kapitala Restrukturiranje Distribucija poslovnog rizika Izvor: Hitt A.M., Irealnd R.D., Hoskisson E.R., 2005, 174.

280


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:19


Slika 4.7. Top-menadžerski i vlasnički rizik i diversifikacija Izvor: Hitt A.M., Ireland R.D., Hoskisson E.R., 2005., 312.

Kako se diversifikacija često ostvaruje kroz kupovine (engl. acquisitions) drugih biznisa, ili čak i kroz spajanje (engl. mergers) sa drugim korporacijama, logično je da sve takve odluke, posebno odluke o eventualnom spajanju sa drugim korporacijama, moraju biti analizirane, diskutirane i odobrene od strane korporacijskog nadzornog odbora. Kupovine drugih firmi ili spajanja sa drugim firmama sa sobom uvijek nose rizik, tako da strateške odluke datog karaktera moraju biti vrlo pažljivo realizirane, i uvijek na liniji realizacije korporacijskih strateških opredjeljenja (U FOKUSU 4.1.).

© R E V I CO N


281

11/26/2008 15:27:19


U FOKUSU 4.1. Poređenje akvizicionih strategija News Corp.-a i AOL Time Warner-a Započevši sa australijanskom novinskom kućom koju je naslijedio od svog oca, Rupert Murdoch je izgradio News Corporation koju vodi i danas. On ima veliki vlasnički udjel u kompaniji, a uključio je i članove porodice u njenu menadžersku strukturu. 1970-ih je započeo sa akvizicijama britanskih novina, da bi zatim 1976. godine, akvizicijom New York Post-a, započeo program akvizicija i u SAD. Knjige (Karper-Collins), magazini (TV Guide – TV vodič), TV mreža (Fox) i filmovi (Twentieth Century Fox) pripojeni su kako bi od News Corp.-a učinili najprofitabilniju medijsku kompaniju u svijetu za 2002. godinu. Murdoch je nedavno akvirirao kontrolni paket u DirecTV ponudivši 6,6 milijardi američkih dolara za General Motors-ovih 20% udjela u Hughes Electronics. Posao sa DirecTV, satelitskim televizijskim producentom, je vertikalna akvizicija, što pruža Murdoch-ovoj kompaniji još jedan distribucijski kanal za sadržaj koji produciraju. Kako kroz vertikalne tako i kroz horizontalne akvizicije, te uz interno pokretanje biznisa, Murdoch je učinio svoju kompaniju uticajnom i moćnom u medijskoj industriji. Druga medijska kompanija AOL Time Warner proizvod je neuspjelog spajanja između Internet portala i široko pozicionirane medijske kompanije. Time Warner je nastao spajanjem (engl. merger) Time Inc. i Warner Communications 1989. godine, dok se spajanje Time Warner-a i American Online-a desilo 2001. godine. U naredne dvije godine, koje su slijedile nakon spajanja, tržišna kapitalizacija kompanije je opala za 223 milijarde dolara. Za AOL, Time Warner-ov sadržaj bio je vertikalna akvizicija koja je trebala popuniti AOL-ov rastući Internet kanal, ali za Time Warner, AOL je bio samo još jedan kanal distribucije koji je trebao ubrzati rast već uspostavljenih biznisa medijskog sadržaja. Dvije svjetski rasprostranjene kompanije bile su inkompatibilne kulturološki, i pretpostavljena komplementarnost sa stajališta obje strane nikada nije materijalizirana. Postoji pritisak na CEO-a Richard Parsons-a da odbaci AOL i vrati Time Warner u stanje prije spajanja. Dok je Time Warner dio kompanije još uvijek profitabilan i rastući, AOL je na teškim mukama, a kombinirana kompanija traži načine da otplati dug nastao kao rezultat spajanja. Dobro vođena akviziciona strategija može mnogo doprinijeti kompaniji. Međutim, ako se dobro ne osmisli i ne analizira, te ako nije dobro implementirana, onda može biti pogubna za ranije uspješnu kompaniju. News Corporation i AOL Time Warner dva su krajnje različita, suprotna primjera. Dok News Corp. nastavlja da raste i da se širi, uprkos tome što je njihov rezultat daleko od savršenog, AOL Time Warner pokušava iskontrolirati nastalu štetu s ciljem uspostavljanja boljih osnova sa kojih njihove strategije mogu biti implementirane uspješno. News Corp. je imao i loših akvizicija; njihova akvizicija Gemstar-TV Guide-a, naprimjer, značajno je umanjila zarade i tržišnu kapitalizaciju kompanije. No, ispitivanje akvizicionih strategija ove dvije kompanije može biti instruktivno. Murdoch je pažljivo ostao po strani kada su u pitanju muzičke i Internet akvizicije. Ova je odluka koristila njegovoj kompaniji, u poređenju sa drugim medijskim konglomeratima Bertelsmann-om, Vivendi-em i, posebno AOL Time Warner-om. Poput Viacom-a, koji je vlasnik CBS-a i MTV-a, News Corp. se primarno fokusirao na proizvodnju dobrog sadržaja; kao rezultat toga, ove su kompanije poslovale bolje nego druge diversificiranije medijske kompanije. Biranje prikladnih akvizicionih meta i fokusiranost na vlastito polje stručnosti doprinijelo je uspjehu kako Viacom-a tako i News Corp.-a.

Izvor: Hitt A.M., Ireland R.D., Hoskisson E.R., 2005., 201-202

Poslovna strategija, kao temeljna razina korporacijske strategije, odnosi se na način na koji korporacija ostvaruje konkurentsku prednost u konkretnom biznisu. Sagledano u ranije naznačenom kontekstu, suština poslovne strategije 282


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:20


je upravo set ključnih kompetencija na kojima korporacija utemeljuje svoju konkurentsku prednost u konkretnom biznisu. Budući da smo već u određenoj mjeri elaborirali aspekt ključnih kompetencija kao temeljca, odnosno izvora korporacijske konkurentske prednosti u korporacijskom biznisu, na ovom mjestu ćemo još jednom naznačiti da bi nadzorni odbor na prijedlog korporacijskog top-menadžmenta trebao analizirati i odobriti plan sadašnjih, kao i plan razvoja budućih ključnih kompetencija. Set ključnih kompetencija na kojima korporacija utemeljuje svoju konkurentnost predstavlja platformu i za mrežne strategije (najčešće su strateške odluke za ulazak u određene strateške saveze motivirane razvojem pojedinih ključnih kompetencija) i za korporacijske strategije (ulazak u nove biznise je nerijetko motiviran transferiranjem postojećih ključnih kompetencija u nove biznise), kao i za eventualne kupovine (kupovine firmi su nerijetko motivirane težnjom daljnjeg razvoja ključnih kompetencija). Ne zaboravimo da su korporacijske ključne kompetencije istinski temeljac korporacijske konkurentnosti, temeljac iz kojeg izranjaju i korporacijski proizvodi i korporacijski biznisi (slika 4.8.).

---------------------------------------------------------------------------------------(Korporacija, kao drvo, raste iz korijena. Ključni proizvodi se hrane ključnim kompetencijama i temelj su korporacijskih poslovnih jedinica, čije “voće” su finalni proizvodi)

Slika 4.8. Ključne kompetencije: temelj korporacijske konkurentnosti Izvor: Prahald C.K., Hamel G. (1990), 65

© R E V I CO N


283

11/26/2008 15:27:20


Funkcionalne strategije se odnose na strategije vezane za pojedine poslovne funkcije. Na ovoj strateškoj razini i nema potrebe za većim stepenom uključenosti nadzornog odbora osim u slučaju poslovnih funkcija koje predstavljaju okvir unutar kojeg se artikuliraju korporacijske ključne kompetencije.

4.4. Strategijski plan “Dobra strategija može biti objašnjena na ne više od dvije stranice. I ako to nije, to nije dobra strategija” M. Carpenter, glavni strateg GE-a iz ere Jack Welch-a (Alio R.J., 1985., 20)

Da bi se ostvarila odgovarajuća komunikacija između nadzornog odbora i menadžmenta, bilo bi poželjno, pa i neophodno, da nadzorni odbor usvoji strategijski plan kao dokument putem kojeg se strategija stavlja na papir. Ne ulazeći u mogući metodološki okvir strategijskog plana, on bi kao dokument trebao biti kratak, tek nekoliko stranica na kojima se, polazeći od oblikovane vizije i pisane izjave o misiji, te slijedeći red koraka procesa strategijskog menadžmenta, na metodološki konzistentan način naglašava korporacijsko ponašanje koje bi trebalo da rezultira ostvarenjem misije i strateških ciljeva u dužem periodu (najmanje pet godina). Usvojeni strategijski plan trebao bi da predstavlja neku vrstu korporacijskog kompasa i komunikacionog medija posebno između nadzornog odbora i menadžmenta, te sredstvo kontrole putem kojeg nadzorni odbor samjerava uspješnost korporacijskog menadžmenta u dugom (i kratkom) roku.

284


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:20


Pitanja 1. Nabroji pet mogućih načina definiranja poslovne strategije prema Mintzberg-ovom konceptu 5P! 2. Objasni komponente “strategijskog trougla”! 3. Kako se može definirati strategija kroz optiku korporacijskog vrijednosnog lanca? 4. Šta je, prema Mintzberg-u, strategijski menadžment? 5. Nabroji korake u procesu strategijskog menadžmenta redom kojim idu? 6. Navedi četiri razine strategije i objasni svaku od njih! Objasni karakteristike strategijskog plana!

© R E V I CO N


285

11/26/2008 15:27:20


5. Kontinuirano samjeravanje organizacijske uspješnosti: Balansirani koncept mjerenja uspješnosti “Niti količina output-a, niti kvalitet organizacijske infrastrukture ne mogu biti osnova za mjerenje uspješnosti menadžmenta i korporacije. Tržišna pozicija, inovacije, produktivnost, razvoj ljudi, kvalitet finansijskih rezultata – sve ovo je i te kako bitno za korporacijsku uspješnost i njeno preživljavanje. Korporacija je kao i ljudsko biće. Kao što trebamo široku lepezu pokazatelja da procijenimo zdravstveno stanje i uspješnost pojedinca, trebamo i široku lepezu pokazatelja za ocjenu uspješnosti biznisa. Pokazatelji uspješnosti trebaju biti ugrađeni u biznis, korporaciju, i menadžment; moraju biti stalno mjereni – ili u najmanju ruku osmatrani – i moraju se unapređivati na kontinuiranoj osnovi.” Izvor: Drucker P. (1988), Management and the World’s Work, Harvard Business Review, September

Nakon artikulacije korporativne vizije (kuda) i oblikovanja poslovne strategije (kako), prvi korak u procesu operacionalizacije vizije, misije i poslovne strategije je ustroj metodološkog koncepta putem kojeg se samjerava organizacijska uspješnost. Jedan od zadataka korporativnog nadzornog odbora trebao bi da bude upravo kontinuirano samjeravanje uspješnosti rada top-menadžmenta. Kako je koncept organizacijske uspješnosti vrlo kompleksan, na koji način objektivno i cjelovito procjenjivati korporacijsku uspješnost, te samim tim i kvalitet rada izvršnog menadžmenta? Jedan od mogućih načina je godišnji poslovni plan, kao izvedeni akciono-performansni plan, koji na godišnjoj razini operacionalizira strategijski plan. Godišnji bi poslovni plan trebao biti obavezan plan kojeg na prijedlog menadžmenta usvaja nadzorni odbor, te koji, kao i svaki plan, ima dvostruku ulogu: ulogu komunikacionog medija kako prema “unutra” (te samim tim i prema nadzornom odboru) tako i prema “vani”, tj. ka vanjskim interesnouticajnim skupinama, i ulogu sredstva kontrole putem kojeg se sagledava uspješnost rada menadžmenta na godišnjoj razini. Ne ulazeći u moguću strukturu i format godišnjeg poslovnog plana smatramo da bi logika balansiranog koncepta mjerenja korporacijske uspješnosti (engl. Balanced ScoreCard - u daljem tekstu BSC) morala biti prisutna ne samo u ulozi modela za određenje strukture i sadržaja poslovnog plana 286


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:20


već i u ulozi obrasca, odnosno načina na koji nadzorni odbor i korporacijski menadžment poimaju organizacijsku uspješnost. BSC, menadžerski alat kojeg su prije 15-ak godina razvili harvardski profesori David Norton i Robert Kaplan, u sve većoj mjeri postaje opšteprihvaćen alat za operativno samjeravanje organizacijske uspješnosti (U FOKUSU 5.1.). I naše viđenje je da bi upravo primjena BSC koncepta, prilagođenog korporacijskom organizacionom kontekstu, trebala da bude zadatak nadzornog odbora, na način da top-menadžment, na zahtjev nadzornog odbora i uz visok stepen njegove uključenosti, gradi BSC. Korporacijskom kontekstu primjereni BSC treba da ima ulogu alata, etalona putem kojeg nadzorni odbor na kontinuiranoj osnovi samjerava i ocjenjuje rad korporacijskog top-menadžmenta, te alata koji na vrlo djelotvoran način preventira eventualne propuste u radu korporacijske uprave. Posebna snaga BSC je upravo mogućnost da se pravovremeno uoče određeni propusti u vođenju poslovnih procesa, pravovremeno anticipirajući eventualne krizne situacije koje proizilaze iz samog poslovnog procesa. Nema dvojbe da je BSC, de facto, preventivni sistem kontrole poslovnih procesa. Riječ je, kao što ćemo i vidjeti, o sveobuhvatnom menadžerskom konceptu koji je primjenjiv u svakom poslovnom sistemu. Smatramo da bi (svaki) nadzorni odbor trebao stvoriti preduslove za njegovu primjenu u korporacijskoj svakodnevnici. Uz to, BSC kao komunikacijski alat informira i sve ostale interesno-uticajne skupine o ciljevima korporacije i načinu njihovog mjerenja. U nastavku će se podrobno objasniti BSC, te način na koji treba biti implementiran i korišten, akcentirajući još jednom činjenicu da je upravo nadzorni odbor odgovoran za primjenu adekvatnog metodološkog okvira za praćenje korporacijske uspješnosti.

5.1. BSC - konceptualni okvir Nema dvojbe da stvaranje vrijednosti unutar poslovnog sistema nije samo rezultat posjedovanja materijalne imovine ili strateških sirovina. Kompanije su prepoznale da nematerijalne vrijednosti, kao što su kreativni i maštoviti timovi ili dobar glas preduzeća, u sve većoj mjeri participiraju u ukupnoj vrijednosti kompanije (slika 5.1.). Da bi se omogućio svakako potreban nadzor nad tom sve većom i značajnijom kategorijom imovine, bilo je potrebno inovirati postojeće menadžerske sisteme za © R E V I CO N


287

11/26/2008 15:27:20


mjerenje organizacijskih performansi, odnosno organizacijske uspješnosti. Međutim, balansirani koncept mjerenja uspješnosti (BSC) nije samo sistem za mjerenje performansi već i (a) komunikacijski alat i (b) sistem strategijskog upravljanja. Njegova prvobitna namjena bila je da na jedinstvenoj mapi prikaže i objedini sve finansijske i nefinansijske pokazatelje, te definiše uzročno-posljedične veze. Tako, prema BSC konceptu, pokazatelji iz finansijske perspektive zavise od zadovoljstva klijenata. Klijenti mogu biti zadovoljni jedino ukoliko se interni procesi uspješno obave. I na kraju, interne procese je moguće uspješno obavljati jedino ako postoje dobri programi učenja i rasta zaposlenih. Ove četiri perspektive poslužile su tvorcima BSC koncepta David Norton-u i Robert Kaplan-u da naprave jedinstvenu kartu ciljeva kroz kombinaciju finansijskih i nefinansijskih pokazatelja. Možemo slikovito reći da se posredstvom BSC nadopunjavaju finansijski indikatori ranijeg sa indikatorima uspjeha budućeg perioda (Norton D., Kaplan R., 1998).

Slika 5.1. Udio i značaj nematerijalne imovine u ukupnog imovini Izvor: Paul Niven, 2007

288


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:20


U FOKUSU 5.1. Širina primjene BSC Prema nekim istraživanjima, 88% kompanija koje su već implementirale BSC u svoju organizaciju smatraju da im je BSC omogućio povećanje operativnih performansi (Gerald DeBusk and Aaron Crabtree, 2006). Osim toga, 60% društava s popisa magazina Fortune već je uvelo BSC. Širina primjene ovog koncepta proteže se od industrijskih preduzeća, banaka, do državnih institucija i zdravstvenih organizacija. Ovako velika popularnost BSC-a prisutna je zbog toga što on omogućava rješavanje temeljnog problema: nemogućnost sprovođenja strategije. Jedna studija došla je do rezultata da poboljšanje provedbe strategije od 35% za prosječnu kompaniju uslovljava povećanje vrijednosti dionica od 30%, što samo potvrđuje da provedba strategije značajno poboljšava finansijsku situaciju. BSC je našao veliku primjenu i u organizacijama javnog sektora, kao i neprofitnim organizacijama unutar razvijenih ekonomija. Grad Charlotte (SAD), Ministarstvo odbrane u SAD, Ministarstvo energetike u SAD, Cockbum i Melville (Australija), Singapore distrikt, U.S. National Reconnaissance Office (NRO) sa svoja tri programa (Air Force, Central Intelligence Agency i Navy), samo su neki od primjera organizacija iz javnog sektora koje uspješno koriste balanced scorecard koncept za realizaciju svoje strategije i dosezanje svoje misije.

OKVIR 5.1. Primjena BSC-a u neprofitnom i vladinom sektoru Federalne agencije (SAD)

Federalne agencije za odbranu, energiju, trgovinu, špediciju, obalnu stražu, IRS, Veterans Affairs, Health and Human Services, US Mint, Environmental Protection Agency

Države (SAD)

VA, IA, MD, PR, TX, MN, OR, FL, WA, UT, ME

Gradovi (SAD)

San Diego, Portland, Charlotte, Seattle, Austin

Naselja (SAD)

Monroe, Fairfax, Prince William, Mecklenburg, Santa Clara

Države

Švedska, Australija, Velika Britanija i Novi Zeland

Bez obzira da li se koristi u profitnom ili neprofitnom sektoru BSC pomaže zaposlenima da shvate misiju kroz konkretne pokazatelje i strateške mape, te da povećaju konačne, finansijske performanse. Izvor: Ćizmić, E., Veselinović, Lj. (2008): Nationa l”Balanced Scorecard” Concept as an Accelerant of Bosnia-Herzegovina’s Economic Development, International Conference of the School of Economics and Business in Sarajevo – ICES 2008: Transitional Challenges of EU Integration and Globalization, School of Economics and Business, Sarajevo

© R E V I CO N


289

11/26/2008 15:27:20


Korporacije se često susreću sa ograničenjima vezanim za isključivo fokusiranje na finansijske aspekte poslovanja, ograničenjima obavljanja poslova u uslovima kontinuiranih promjena okruženja i ograničenjima vezanim za oskudicu neophodnih resursa pomoću kojih se grade dugoročne konkurentske prednosti. Ova ograničenja mogu usporiti ili u potpunosti zaustaviti strateški razvoj kompanije. U tom kontekstu, BSC pruža jasne smjernice o tome šta nadzorni odbor treba mjeriti i pratiti da bi organizacijski strateški ciljevi bili pravilno definisani, a perspektiva uspješnosti poslovanja razumljiva i primjenjiva. Osim toga, BSC pomaže organizacijama da razjasne svoju viziju i strategiju i prevedu ih u konkretne akcije. BSC predstavlja metodološki pristup strategijskom menadžmentu, zasnovan na analizi vizije i redefiniranju poslovne strategije organizacije kroz ustrojavanje sistema uzročno-posljedičnih mjerila vezanih za strategiju i usmjerenih na dosezanje definirane vizije. Klasični finansijski pokazatelji, koji suštinski predstavljaju neupotrebljive statističke podatke sa strategijskog aspekta, mogu pokazivati dobre kratkoročne finansijske rezultate za aktivnosti kompanije koje na dugi rok mogu imati negativne posljedice na uspješnost. Uštede na nekim finansijskim pozicijama u kratkom roku povećavaju dobit, ali dugoročno mogu negativno uticati na strategijsku uspješnost poslovanja kompanije. Naprimjer, uštede na aktivnostima istraživanja i razvoja će, u dugom vremenskom roku, kompaniju dovesti u poziciju poslovnog zaostajanja u odnosu na konkurenciju. Isplata nižih plata na dugi rok dovodi do pada motivacije, kreativnosti i produktivnosti rada, kao i do napuštanja kompanije od strane najkvalitetnijih zaposlenika, što uzrokuje dodatne troškove vezane za fluktuaciju zaposlenih. Ostvareni rezultati, mjereni samo finansijskim indikatorima, ne odražavaju stvarno postignute rezultate kompanije u strateškom, dugoročnom pogledu, te je i iz tih razloga BSC veoma dobro prihvaćen u poslovnom okruženju.

290


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:20


5.1.1. BSC i strateški fokusirane organizacije Najveći problem vezan za ostvarenje oblikovane poslovne strategije je njena efikasna implementacija. Da bi se strategija mogla implementirati na pravi način, odnosno da bi se ostvarili postavljeni strateški ciljevi i izbjegla pretjerana fokusiranost menadžera na operativne aspekte posla, Robert S.

Slika 5.2. Principi strateški fokusirane organizacije

Kaplan i David P. Norton uvode novi poslovni termin pod nazivom strateški fokusirana organizacija. Strateški fokusirana organizacija predstavlja organizaciju koja je u potpunosti okrenuta realizaciji oblikovane poslovne strategije. Strateški fokusirana organizacija podrazumijeva usmjeravanje svih ljudskih resursa, kapitalnih investicija, informacijske tehnologije i poslovnih jedinica prema ostvarenju ciljeva koji su definirani od top-menadžmenta ili BSC tima. BSC predstavlja osnovni alat za implementaciju principa strateški fokusirane organizacije (pet principa) i služi za opis poslovne strategije, dok

© R E V I CO N


291

11/26/2008 15:27:20


svaka aktivnost, proces, organizacijski dio ili pojedinac trebaju biti striktno usmjereni na realizaciju poslovne strategije (slika 5.2.). 5.1.2. BSC perspektive i njihova međuzavisnost BSC pruža menadžmentu i nadzornom odboru alat pomoću kojeg se gradi strateški fokusirana organizacija. BSC predlaže da se svi ciljevi, kao i pokazatelji izvedeni na osnovu ciljeva, grupišu u četiri perspektive: (1) finansijska perspektiva, (2) perspektiva kupaca, (3) perspektiva internih procesa i (4) perspektiva rasta i razvoja. Ove četiri perspektive su ujedno i četiri ključna područja djelovanja svake organizacije, a uspjeh u jednoj perspektivi odražava se na uspjeh u narednoj (slika 5.3.). Stoga svaka kompanija nastoji da jasno odredi svoje strateške ciljeve u okviru ovih perspektiva i da pronađe adekvatan način praćenja njihovog ostvarivanja kroz definisanje seta pokazatelja (tabele 5.1.). Kompanija može prilikom implementacija BSC modifikovati ove generičke perspektive prilagođavajući ih sopstvenom poslovno-strategijskom kontekstu, ali brojna istraživanja pokazuju da postoji zavisnost između prethodno spomenutih perspektiva i da su za većinu kompanija upravo te četiri perspektive odlučujuće za uspjeh.

Slika 5.3. Međuzavisnost BSC perspektiva

292


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:20


Perspektiva rasta i razvoja je prva perspektiva na koju preduzeće mora obratiti pažnju. David Maister je u svojoj knjizi ”Practice What You Preach” proveo istraživanje na 5.500 zaposlenih i došao do zaključka da kompanija može popraviti svoj finansijski uspjeh za 42% ukoliko poveća zadovoljstvo zaposlenih za samo 20%. Prilikom analize perspektive rasta i razvoja kompanije treba izabrati one pokazatelje koje je moguće pratiti bez velikih poteškoća, i koji će zaposlenima jasno staviti do znanja šta menadžment vrednuje i šta očekuje od njih. Perspektiva internih procesa zavisi direktno od perspektive rasta i razvoja. Dobro motivisani i obučeni zaposleni bolje će obavljati interne procese nego oni koji to nisu. Interni procesi su ključni za uspjeh kompanije jer određuju način stvaranja nove vrijednosti – proizvoda ili usluge. Ukoliko kompanija odluči da je razvoj novih (inovativnih) proizvoda (ili usluga) ključan za uspjeh i diferencijaciju na tržištu, onda u svojoj tabeli pokazatelja za ovu perspektivu može uvesti pokazatelje kao što su npr. troškovi ulaganja u razvoj novih proizvoda, broj novih proizvoda svake godine... Na ovaj način zaposlenima se stavlja do znanja šta je važno za uspjeh, ali i menadžmentu omogućava jednostavnu kontrolu: ti pokazatelji su sada u fokusu zaposlenih, podaci se prikupljaju redovno i vrši se upoređivanje odnosa između ulaganja u nove proizvode (troškovi) i broja lansiranih proizvoda na tržište. Perspektiva kupaca zavisi direktno od perspektive internih procesa i indirektno od perspektive rasta i razvoja. Kupci su ti koji proizvod vrednuju na tržištu, stoga tim za implementaciju BSC mora posebnu pažnju obratiti na ove pokazatelje. Samo kupci određuju da li je korporacijski proizvod (ili usluga) „prava stvar”. Finansijska perspektiva predstavlja konačnu potvrdu da je proces rasta i razvoja na dobrom putu, da su interni procesi dizajnirani na način da se ostvaruju ciljevi kompanije i, konačno, da su kupci zadovoljni. U kontekstu ovog posljednjeg, jasno je da konačan finansijski rezultat najdirektnije zavisi od stepena zadovoljstva i lojalnosti kupaca – što je više kupaca koji su lojalni našem proizvodu, više ćemo ostvariti prihoda. No, s obzirom na izuzetno visok stepen međuzavisnosti perspektiva, ne treba zaboraviti da finansijska perspektiva indirektno zavisi i od ostale dvije perspektive – rasta i razvoja, kao i internih procesa.

© R E V I CO N


293

11/26/2008 15:27:20


Tabela 5.1. Mogući pokazatelji uspješnosti po BSC perspektivama Finansijska perspektiva

Perspektiva kupaca

prihod,

zadovoljstvo kupaca,

profitabilnost,

lojalnost kupaca,

povrat na vlastiti kapital (ROE),

tržišni udio,

povrat na investicije (ROI),

žalbe kupaca,

prihod od novih proizvoda,

stopa odgovora,

prihod po zaposleniku,

broj prijedloga,

koeficijent obrta zaliha,

profitabilnost kupaca,

prosječno trajanje naplate potraživanja,

godišnja prodaja po klijentu,

cijena dionica,

zadržavanje klijenata,

dug

izgubljeni klijenti, vrijednost proizvoda za klijente

Perspektiva internih procesa

Perspektiva rasta i razvoja

dostava na vrijeme,

učešće zaposlenih u profesionalnim ili strukovnim udruženjima,

stopa iskorištenosti radne snage,

ulaganje u trening po zaposleniku,

troškovi istraživanja i razvoja,

prosječan radni vijek,

postotak grešaka,

zadovoljstvo zaposlenika,

novi proizvodi,

odsutnost s posla,

broj pozitivnih priča u medijima,

kvalitet radnog okruženja,

duljina prekida poslovnog procesa

produktivnost zaposlenika, sati treninga, postizanje ličnih ciljeva

5.2. Uvođenje BSC u organizaciju Prije nego korporacijski nadzorni odbor i uprava odluče uvesti BSC kao sistem menadžmenta za efikasniji nadzor poslovanja, potrebno je primjenom odgovarajućeg metodološkog okvira ocijeniti da li postoji potreba za jednim takvim složenim sistemom (OKVIR 5.2.). 294


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:20


OKVIR 5.2. Ocjenjivanje potrebe za BSC-om Pročitajte svaki iskaz i odredite u kojoj mjeri se s njim slažete. Što se više slažete, to mu dajte veću ocjenu. Ako se u potpunosti slažete, dajte ocjenu 5, ako se u potpunosti ne slažete dajte ocjenu 1. 1.

Naša organizacija je investirala u totalni menadžment kvalitetom (TQM) i ostale inicijative poboljšanja, ali nismo svjedočili odgovarajućem povećanju finansijskih rezultata ili rezultata s klijentima.

12345

2.

Kada svoje sadašnje izvještaje o učinku ne bismo izrađivali mjesec 12345 dana, niko to ne bi primijetio.

3.

Stvaramo značajnu vrijednost od nematerijalne imovine kao što su znanja i inovacije zaposlenika, odnosi s klijentima i snažna kon- 1 2 3 4 5 trola.

4.

Imamo strategiju (ili smo u prošlosti imali strategiju), ali imamo problema u njenoj uspješnoj provedbi.

5.

Rijetko ocjenjujemo svoje mjere učinka i rijetko dajemo prijedloge 12345 za nove i inovativne pokazatelje.

6.

Naš tim visokopozicioniranih menadžera provodi većinu svog zajedničkog vremena raspravljajući o odstupanjima od plana i ostalim operativnim pitanjima.

12345

7.

Izrada proračuna u našoj organizaciji je jako politička i uglavnom se temelji na historijskim kretanjima.

12345

8.

Naši zaposleni ne razumiju dobro našu viziju, misiju i strategiju.

12345

9.

Naši zaposleni ne znaju kako njihove svakodnevne aktivnosti pridonose uspjehu organizacije.

12345

12345

10. Niko u našoj organizaciji ne posjeduje proces mjerenja učinaka.

12345

11. U našoj organizaciji odvijaju se brojne inicijative, a moguće je da sve nisu doista strateške prirode.

12345

12. U našoj organizaciji postoji malo odgovornosti da učinimo stvari koje dogovorimo kao grupa.

12345

13. Ljudi obično ostaju unutar svojih funkcionalnih područja, a kao posljedica toga među odjelima se malo sarađuje.

12345

14. Naši zaposlenici imaju poteškoća u ocjenjivanju presudnih informacija koje moraju pružiti klijentima.

12345

15. Prioritetima u našoj organizaciji često diktira trenutačna potreba ili ‘suzbijanje požara’.

12345

© R E V I CO N


295

11/26/2008 15:27:20


16. Okruženje u kojemu poslujemo mijenja se, a i mi se moramo promijeniti kako bismo uspjeli.

12345

17. Suočeni smo sa sve većim pritiskom interesno-uticajnih skupina da pokažemo rezultate.

12345

18. Nemamo jasno definisane ciljeve učinka za finansijske i nefinansij12345 ske pokazatelje. 19. Ne možemo na jednoj stranici jasno artikulirati svoju strategiju na 12345 dokumentu ili ‘mapi’. 20. Ponekad donosimo odluke koje su korisne kratkoročno, ali dugoročno mogu štetiti stvaranju vrijednosti.

12345

Bodovanje: 20 - 30: Ukoliko je zbroj vaših bodova u ovoj grupi, vjerovatno imate snažnu disciplinu mjerenja učinka. Program je prenesen po cijeloj vašoj organizaciji kako bi se osiguralo da svi zaposlenici pridonose vašem uspjehu i povezan je s ključnim upravljačkim procesima. 31 - 60: Možda i imate sistem mjerenja učinka, ali ne doživljavate koristi koje ste očekivali ili koje su vam potrebne da uspijete. Korištenje BSC kao sistema strateškog upravljanja bi vam koristilo. 61 - 100: Bodovi u ovom dijelu sugerišu poteškoće u uspješnom provođenju vaše strategije i zadovoljavanju potreba vaših kupaca i ostalih zainteresovanih grupa. Izuzetno vam se preporučuje uvođenje BSC-a koji bi vam pomogao da se usredotočite na provođenje strategije i uskladite svoju organizaciju s općenitim ciljevima. (Izvor: Paul Niven (2007), Balanced Scorecard: korak po korak, 2007, pp. 54)

5.2.1. Oblikovanje vizije, misije i strategije - platforma za ustroj BSC Kaplan i Norton opisuju BSC kao alat koji prevodi viziju, misiju i strategiju preduzeća u pregledan sistem za mjerenje učinaka. Vizija i misija određuju “kuda” trebamo ići, dok nam strategija treba odrediti “kako” doći tamo gdje želimo da budemo. Stoga je, za potpuni uspjeh BSC, neophodno prvo oblikovati viziju, misiju i poslovnu strategiju, što je, kao što smo i vidjeli, isto tako, jedan od ključnih zadataka korporacijskog nadzornog odbora. Kao što smo već i vidjeli, oblikovanje vizije, misije i strategije kao platforme za ustroj BSC, od presudne je važnosti za korporaciju. Svaki naredni korak izvlačit će vrijedne informacije iz vizije i misije, i prevoditi ih na jezik razumljiv svim zaposlenim. U tome je najveća vrijednost BSC. 296


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:20


BSC upravo i pretvara te „apstraktne” pojmove u konkretne ciljeve i akcije razumljive svim zaposlenim. BSC nije izoliran upravljački ili komunikacijski alat, ili samo alat za mjerenje performansi, on je svojevrstan način življenja kompanije. Ukoliko je dobro definisan, BSC stvara potrebne pretpostavke za ostvarenje korporacijske vizije i misije (slika 5.4.).

Slika 5. 4. Generička shema strateški orijentirane organizacije

5.2.2. Izrada strategijskih mapa Za grafičko predstavljanje BSC razvijen je grafički alat koji se naziva strategijska mapa. Većina autora i poslovnih ljudi smatraju da je strategijska mapa jednako važna inovacija kao i prvobitni koncept BSC. Strategijska mapa predstavlja generičku strategijsku arhitekturu i posjeduje niz potrebnih karakteristika koje potpomažu implementaciju strategije svake © R E V I CO N


297

11/26/2008 15:27:20


organizacije. Ona na jednoj stranici daje grafički prikaz ciljeva kompanije u okviru svake perspektive koji se moraju ostvarivati kako bi se uspješno provela strategija. Dalje, strategijska mapa definiše međuzavisnost između tih ciljeva. Ovako shvaćena, ona omogućava svim zaposlenim da brzo i jednostavno shvate strategiju kompanije. Strategijska mapa predstavlja grafički prikaz kritičnih ciljeva (slika 5.5.) kroz jednostavne i razumljive elemente i aktivnosti. Kao takva, ona predstavlja dragocjen i koristan komunikacioni alat unutar organizacije, koji daje signale svim interesno-uticajnim skupinama na koje je korporacija upućena. U BSC je dobro uključiti i dobavljače i klijente organizacije, tako da se obuhvati cijeli lanac dodane vrijednost na način da svaka karika u vrijednosnom lancu ima osnov za stalni rast. Putem ovog alata, organizacija na jednostavan i razumljiv, ali i koherentan način, predstavlja ono što želi ostvariti u budućem periodu. Razvoj strategijske mape odvija se kroz timski rad i ne odvaja se od operativnih svakodnevnih zahtjeva posla na licu mjesta, uz primjeren angažman i samog nadzornog odbora. Konačnu strategijsku mapu bi trebao usvojiti upravo nadzorni odbor, definirajući “mapu puta” koju treba da slijedi korporacijski top-menadžment. Strategijska mapa, kao alat putem kojeg se operacionalizira korporacijski BSC, ima sljedeće funkcije i karakteristike: • strategijska mapa predstavlja vizuelni izraz strategije oblikovane kroz korporacijski BSC; • strategijska mapa ima funkciju komunikacije strategije sa svim interesno-uticajnim skupinama; • strategijska mapa ima funkciju dinamičkog prikaza aktivnosti za ostvarenje strateških ciljeva kroz uspostavljene uzročno-posljedične veze; • strategijska organizacijska mapa jasno pokazuje ulogu i značaj svakog organizacijskog dijela i svakog zaposlenog u realizaciji poslovne strategije; • strategijska organizacijska mapa ima funkciju putokaza za definiranje strategijskih mapa nižih organizacijskih jedinica i svakog zaposlenog. Strategijsku mapu bi, po logici stvari, na prijedlog korporacijskog top -menadžmenta, trebao usvojiti i odobriti korporacijski nadzorni odbor (U FOKUSU 5.2.).

298


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:21


Slika 5.5. Generička shema strategijske mape

U FOKUSU 5.2. BSC kompanije Raytheon Da bismo vidjeli kako funkcionira BSC, razmotrimo kako je kompanija Raytheon primijenila BSC na e-poslovanje svoje kompanije. “BSC funkcionira kod Raytheon-a; ne vidim zašto ne bi mogla funkcionirati i kod svih ostalih kompanija” (Melymuka, 2001, 1). U Raytheon-u su na sljedeći način oblikovali ciljeve u okviru svake perspektive. Perspektiva učenja i rasta inoviranje novih on-line usluga stalno unapređenje sistema CRM (engl. Customer Relationship Management) visoka stopa konverzije na Internetu koja dovodi do prodaje uspješno osvajanje novih tržišta povećana vrijednost sistema upravljanja znanjem Perspektiva internih procesa website: vrijeme da se učita web stranica; vrijeme potrebno da se izađe na mrežu i mogućnost klasifikacije po skali izvrsnost lanca dostave: nivo zaliha; ciklusi zaliha; vrijeme potrebno za potvrdu narudžbe; postotak proizvoda pravljenih po narudžbi

© R E V I CO N


299

11/26/2008 15:27:21


Perspektiva klijenata lojalnost: postotak klijenata koji se vraća na website u toku jedne godine; vrijeme između posjeta; trajanje posjete; stopa konverzije; postotak onih koji daju svoje lične podatke; postotak e-mail adresa koje su prikupljene iz ukupnog saobraćaja transakcije: jedinstveni posjetioci svakog mjeseca; on-line prodaje od kojih se odustaje; postotak ispravnih narudžbi; vrijeme potrebno za odgovaranje klijentu; postotak ispunjenih narudžbi Finansijska perspektiva povrat na investirani kapital migracija kapitalizacije na tržištu (promjena vrijednosti) Izvor: Straus J., El-Ansary A., Frost R., E-marketing, 2006. Polazeći od oblikovanog seta ciljeva, kompanija Raytheon je na sljedeći način oblikovala svoju strategijsku mapu:

5.2.3. Oblikovanje tabele pokazatelja i željenih stanja po perspektivama Nakon što je usvojena strategijska mapa, kompanija pristupa izradi “balansirane” tabele pokazatelja. Ova tabela naziva se “balansirana” jer sadrži i finansijske i nefinansijske pokazatelje. Kao što je već naglašeno, sami finansijski pokazatelji nisu dovoljni za sagledavanje uspješnosti poslovanja jer ne objašnjavaju kako je kompanija ostvarila te rezultate. Ovaj korak je 300


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:21


ujedno i završni čin – sada se “kreiraju” pokazatelji kojima će se pratiti uspješno ostvarivanje vizije, vrijednosti, misije, strategije i ciljeva. Menadžerima stoje na raspolaganju generički i jedinstveni pokazatelji. Kaplan i Norton definišu generičke pokazatelje kao “one koji se pojavljuju u BSC tabelama skoro svih organizacija” (vidi: tabela 5.1.). Kompanija prema svojim potrebama definiše i jedinstvene pokazatelje koji su specifični upravo za samu kompaniju. Pomoću obje kategorije pokazatelja, menadžeri nastoje pratiti postizanje postavljenih ciljeva. Međutim, nije dovoljno definisati pokazatelje koji se žele pratiti. Za svaki pokazatelj potrebno je definisati željeno stanje, odnosno željenu vrijednost koju bi taj pokazatelj trebao poprimiti. Naredna tabela ilustrira koje bitne elemente treba definisati u okviru ovog koraka za perspektivu učenja i rasta. Tabela 5.2. Primjer tabele pokazatelja za perspektivu učenja i rasta Ciljevi

Pokazatelji

Željeni rezultat

Inoviranje novih on-line usluga

Broj novih uslužnih proizvoda koje treba plasirati

Najmanje dvije nove usluge

Postotak prodaje od novih 10% usluga Stalno unapređenje sistema CRM

Broj prijedloga uposlenika Sedmično Broj/vrsta unapređenja u određenom periodu

Tri unapređenja mjesečno

U okviru svake poslovne perspektive trebalo bi se definirati sljedeće: • Ciljeve: šta nastojimo ostvariti; • Generičke i jedinstvene pokazatelje: kako ćemo mjeriti ostvarivanje ciljeva; • Željeni rezultat (stanje): nivo performansi koji nastojimo ostvariti; • Inicijative: ključne akcije čijom realizacijom ćemo doći do željenog stanja. Na ovaj način može se “udahnuti” život u strategiju kompanije – učiniti je čitljivom, jednostavnom i preglednom. Analizom strategijske mape i tabele pokazatelja, svim interesnim grupama stavlja se do znanja šta je važno kompaniji i šta će kompaniju dovesti do poslovnog uspjeha.

© R E V I CO N


301

11/26/2008 15:27:21


Tabelu pokazatelja sa željenim rezultatima bi, po logici stvari, na prijedlog korporacijskog top-menadžmenta, trebao usvojiti i odobriti korporacijski nadzorni odbor. Upravo na osnovu kontinuiranog sagledavanja ostvarenja “željenih rezultata” za svaki pokazatelj se i ostvaruje kontinurano samjeravanje uspješnosti rada korporacijskog top-menadžmenta (OKVIR 5.1.). Drugim riječima, onog trenutka kada se ne ostvari “željeni rezultat”, treba preispitati razloge takvog neostvarenja i poduzeti odgovarajuću korektivnu akciju. 5.2.4. Sprovođenje i komunikacija Komunikacija je jedini mogući način da BSC poluči očekivane rezultate. Isto tako, potrebno je osigurati podršku od svih ključnih ljudi u organizaciji – nadzornog odbora, top-menadžmenta, rukovodioca pojedinih sektora, i, naravno, zaposlenih. Da bi se postigli željeni rezultati, tim zadužen za implementaciju BSC treba komunicirati sa zaposlenim, upoznati ih sa planovima, i ponuditi im BSC kao “alat” koji omogućuje ostvarenje korporacijske poslovne strategije na svim razinama.

302


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:21


Pitanja 1. Definiraj pojam strateški fokusirane organizacije i ulogu BSC koncepta u njoj! 2. Šta su BSC perspektive, koliko ih ima i koje su? 3. Ilustriraj koncept međuzavisnosti BSC perspektiva? 4. Na kakvoj platformi počiva ustroj BSC-a? 5. Šta su to strategijske mape? 6. Ko usvaja/Ko bi trebao usvojiti strategijsku mapu? 7. Pojasni koncept tabele pokazatelja kroz prizmu “Ciljevi-Pokazatelji-Željeni rezultat/stanje”! 8. Pojasni važnost komunikacije u sprovođenju BSC!

© R E V I CO N


303

11/26/2008 15:27:21


6. Krizni menadžment Jedan od zadataka nadzornog odbora je i ustroj sistema kriznog menadžmenta, te visok stepen njegove uključenosti u svim fazama kriznog menadžmenta, posebno u fazi prepoznavanja i orijentaciji krize. Sistem kriznog menadžmenta, na zahtjev nadzornog odbora i uz visok stepen njegove uključenosti, gradi top-menadžment. Uloga nadzornog odbora u kriznom menadžmentu na najbolji način se može sagledati kroz stepen uključenosti nadzornog odbora u svim fazama kriznog menadžmenta (slika 6.1.): • • • •

Sistem kriznog menadžmenta; Kriza - prevazilaženje krize; Ozdravljanje, stabilizacija, naučene lekcije; Inkorporiranje naučenih lekcija u sistem kriznog menadžmenta.

Slika 6.1. Faze kriznog menadžmenta Izvor: Nadler M., Nadler D., Behan B., 2006.

Sam proces kriznog menadžmenta se de facto može podijeliti u sljedeća razdoblja (Novak B., 2001, 133): (1) razdoblje prije krize (fokus na preventivnom djelovanju i sistemu ranog upozorenja, gdje ključnu ulogu ima upravo izgrađen sistem kriznog menadžmenta kao alat, ili, bolje rečeno, 304


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:21


skup menadžerskih alata koji bi trebali da omoguće pravovremeno uočavanje krize), (2) razdoblje same krize, koje obuhvata aktivnosti prepoznavanja i orijentacije krize, te aktivnosti izbora kriznog menadžera i aktivnosti vezane za prevazilaženje krize koje u osnovi karakterizira visoka razina stresa, pa i haotičnog djelovanja, i (3) razdoblje poslije krize, koje obuhvata povratak na normalno stanje, naučene lekcije i njihovo inkorporiranje u unaprijeđeni sistem kriznog menadžmenta. U nastavku će se podrobno sagledati mjesto i uloga nadzornog odbora u svakoj fazi kriznog menadžmenta, akcentirajući još jedanput činjenicu da je upravo nadzorni odbor odgovoran za primjenu cjelovitog sistema kriznog menadžmenta koji bi trebao da omogući pravovremeno, anticipativno uočavanje potencijalnih kriza i kriznih situacija, te efektivno i efikasno prevazilaženje kriznih situacija.

6.1. Sistem kriznog menadžmenta Sistem kriznog menadžmenta ili, jednostavnije rečeno, krizni menadžment predstavlja (Pearson C, Clair J., 1998., 23) “... (1) sistemski pokušaj da se izbjegnu krize ili (2) da se na djelotvoran način upravlja kriznim situacijama koje se dogode”. Zadatak nadzornog odbora je da osigura da u korporaciji egzistira sistem kriznog menadžmenta kojeg, kao što je već i naznačeno, gradi top-menadžment na zahtjev i pod paskom nadzornog odbora. Jedan od zadataka nadzornog odbora je da osigura primjenu cjelovitog sistema kriznog menadžmenta. Primarni zadatak jednog cjelovitog sistema kriznog menadžmenta je da se kroz sistem tzv. ranog upozoravanja pravovremeno identificiraju problemi koji bi mogli dovesti do krize, te da se stvori prostor za preventivno reagovanje i otklanjanje problema prije nego što se problemi razviju u krizu. Drugim riječima rečeno, primarni zadatak sistema kriznog menadžmenta je podizanje korporacijske sposobnosti za preventivno djelovanje, za anticipativno uočavanje potencijalnih i latentnih kriza (slika 6.2.), te pravovremeno poduzimanje korektivnih akcija. Sagledavajući sistem kriznog menadžmenta kroz optiku sistema ranog upozoravanja, odnosno kroz njegovu preventivnu ulogu, sistem kriznog menadžmenta obuhvata i integrira i ranije spominjane menadžerske alate kao što su (1) menadžment rizika, (2) plan sukcesije, (3) strategijski plan i (4) BSC (kroz set pokazatelja © R E V I CO N


305

11/26/2008 15:27:21


i željenih rezultata), koji de facto i identificiraju (i tretiraju) potencijalne izvore krize. Na primjer, primjenom razvijenog BSC sistema pokazatelja korporacijski top-menadžment je u stanju da pravovremeno uoči, recimo, pad zadovoljstva zaposlenih (perspektiva učenja i rasta), tako da podižući stepen zadovoljstva zaposlenih na željenu razinu prevenira probleme i krizne situacije koje bi se mogle ispoljiti kroz pad kvaliteta poslovnih procesa zbog neodgovarajućeg angažmana radnika u poslovnom procesu. Ili, korporacijski strategijski plan koji prepoznaje odgovarajuće “prijetnje” (engl. threats) iz okruženja na koje se reagira kroz odgovarajuće strateške poteze. Ili, plan sukcesije koji prevenira, recimo, problem iznenadne smrti top-menadžera (tabela 6.1.).

Slika 6.2. Faze kriznog procesa Izvor: Osmanagić-Bedenik N., 2003, 19

306


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:21


Tabela 6.1. Generacije sistema ranog upozorenja Razdoblje

Područje

Vrsta informacija

Dominantni oblik

Cilj

Do 1960. godine

Unutar poduzeća

Pokazatelji planiranja i kontrole

kvantitativni

Uočavanje odstupanja od planiranih vrijednosti

Sedamdesete godine

Indikatori Poduzeće + ranog upouža okolina zorenja

kvantitativni

Obuhvaćanje i procjenjivanje informacija u operativnom području djelovanja poduzeća

Devedesete godine i nadalje

Poduzeće + Tihi signali, uža okolina strateški + šira okoradar lina

Obuhvaćanje i procjeKvantitativni + njivanje strateški relekvalitativni vantnih informacija Izvor: Osmanagić-Bedenik N., 2003, 130

Naredni, isto tako, primarni zadatak sistema kriznog menadžmenta je definirani i osmišljeni “red koraka” koji poduzima nadzorni odbor i topmenadžment kada se kriza, akutna kriza, identificira. Drugim riječima, to je ustroj osmišljenog i cjelovitog plana kriznog menadžmenta (engl. crisis management plan), s fokusom na valjanoj identifikaciji vrste krize i njenoj odgovarajućoj orijentaciji u formi konkretiziranog kriznog plana. Krizni plan trebao bi da usvoji sam nadzorni odbor. U nastavku će se pojmovno odrediti kriza i prepoznati moguće vrste kriza, te sagledati mjesto i uloga nadzornog odbora u različitim kriznim situacijama, s fokusom na kako uspješno ovladati krizom. 6.1.1. Pojam i vrste krize Kriza (grč. krisis) se definira na različite načine, a, u osnovi, znači (Osmanagić-Bedenik N., 2003, 12) “... prijelom, prolazno teško stanje”, dok se poslovna kriza može definirati kao (Isto, 12) “... neplaniran i neželjen proces ograničenog trajanja i mogućnosti utjecanja, koji šteti primarnim (korporacijskim) ciljevima, s ambivalentnim ishodom”. Za potrebe razumijevanja koncepta kriznog menadžmenta mogu se prepoznati sljedeće četiri vrste kriza (Nadler M., Nadler D., Behan B., 2006., slika 6.3.): © R E V I CO N


307

11/26/2008 15:27:21


• Postepeno nastajuće krize, eksterni uzrok: ovakva vrsta krize može uključivati ekonomske cikluse (depresije), izranjanje konkurentskih prijetnji kao što su veće tehnološke promjene, nove marketinške strategije konkurenata, strateški savezi najvažnijih konkurenata, ili regulatorne promjene koje ograničavaju poslovnu praksu i proširuju mogućnost konkurencije. U osmišljenom sistemu kriznog menadžmenta data vrsta kriza može se u određenoj mjeri preventirati kroz proces strateškog planiranja i odgovarajućeg prepoznavanja “prijetnji” koje leže u korporacijskom širem okruženju. • Postepeno nastajuće krize, interni uzrok: kao primjer ovakve vrste krize mogu se navesti neke strateške pogreške (naprimjer i ranije spominjane loše osmišljene kupovine firmi) ili, u najvećem broju slučajeva, propusti u vođenju operativnog poslovnog procesa. U osmišljenom sistemu kriznog menadžmenta data vrsta kriza može se u određenoj mjeri preventirati kroz proces strateškog planiranja i oblikovanje odgovarajuće poslovne strategije, te u znatnoj mjeri kroz BSC i sistem parametara u sve četiri poslovne perspektive. • Iznenadne krize, eksterni uzrok: Neki od najočiglednijih primjera ove vrste krize su prirodne katastrofe (zemljotres, poplava…) ili teroristički napadi. Ovakve vrste kriza je, u principu, teško predvidjeti, iako ne znači da se u određenoj mjeri ne mogu preventirati. • Iznenadne krize, interni uzrok: ova situacija može uključivati iznenadnu smrt ili ostavku jednog ili više ključnih menadžera i izvršilaca, podbačaj kritičnih tehnoloških procesa, štrajk radnika... Plan sukcesije je mogući način preventiranja krize izazvane iznenadnim odlaskom ključnih menadžera, a, isto tako, i dobro razrađen BSC (štrajk je uvijek rezultanta visokog stepena nezadovoljstva radnika).

308


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:21


TIP KRIZE

Interni

UZROK KRIZE

Eksterni

Postepena

Iznenadna

Ekonomska depresija

Prirodne katastrofe

Konkurentski napad

Teroristički napadi

…

…

Strateške greške

Odlazak ključnog izvršnog menadžera

Narastajući stepen nezadovoljstva nezaposlenih

Kritični sistemski poremećaj

…

…

Slika 6.3. Vrste poslovnih kriza Izvor: Nadler M., Nadler D., Behan B., 2006.

6.1.2. Prepoznavanje i orijentacija krize Navedene kategorije poslovnih kriza pružaju korporativnim nadzornim odborima i korporacijskim top-menadžerima relativno jednostavan radni okvir za razumijevanje širokog seta različitih kategorija krize koje se mogu desiti. Uočenu akutnu krizu potrebno je detaljno odrediti po različitim kriterijima (OKVIR 6.1.) i po njenim obilježjima (slika 6.4.) da bi se sama kriza i uzročnici krize razumjeli na odgovarajući način. Često sam karakter krize zahtijeva da se aktivnosti vezane za prepoznavanje i punu orijentaciju krize obave u kratkom periodu. Prvi korak nadzornog odbora nakon identifikacije i orijentacije krize je izbor kriznog menadžera, s tim da se u slučaju ozbiljne akutne krize može proglasiti i neka vrsta vanrednog stanja.

© R E V I CO N


309

11/26/2008 15:27:21


OKVIR 6.1. Kriteriji određenja poslovne krize Uzrok krize: eksterno i interno uzrokovane poslovne krize Broj uzroka krize: unikauzalno i multikauzalno uzrokovane poslovne krize Trajanje krize: kratkotrajne i dugotrajne poslovne krize Stepen opažanja: potencijalne, latentne i akutne krize Ovladivost kriznim procesom: konačno ovladive, privremeno ovladive i neovladive poslovne krize Vrsta posljedica: krize s pretežito destruktivnim ili pretežito konstruktivnim posljedicama Lokalizacija posljedica: krize s pretežito internim ili pretežito eksternim posljedicama Ciljevi preduzeća: strategijska kriza, kriza uspjeha, kriza likvidnosti Stadij krize: kriza opasna za opstanak preduzeća i kriza koja uništava preduzeće, te ono ne postoji više u dosadašnjem obliku Predvidivost krize: predvidive i nepredvidive. Izvor: Osmanagić-Bedenik, 2003, 17

Slika 6.4. Obilježja poslovne krize Izvor: Osmanagić-Bedenik, 2003, 18

6.1.3. Krizni menadžer i krizni plan Nadzorni odbor bira, odnosno imenuje kriznog menadžera, osobu odgovornu da prevaziđe identificiranu i orijentiranu krizu. Zadatak kriznog menadžera je da, sagledavajući suštinski i dubinski identificiranu krizu, oblikuje krizni plan kojeg, kada je riječ o ozbiljnijim krizama, verificira nadzorni odbor, te da slijedeći krizni plan ovlada krizom. Ne ulazeći u strukturu i sadržinu kriznog plana, krizni plan, ovisno o vrsti i dubine 310


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:21


krize, na projektnom principu (ovladavanje krizom kao projekat) definira: potrebne materijalne, finansijske i ljudske (krizni tim) resurse, terminizirani set aktivnosti koje je potrebno realizirati, i vremenski okvir za prevazilaženje krizne situacije. Najčešće krizni menadžer je i top-menadžer, ili, ovisno od dubine i karaktera krize, neko od kompetentnih menadžera. Međutim, nadzorni odbor se sučeljava sa kompleksnom situacijom kada se ustanovi da je top-menadžer uzročnik krize, i kada se donese odluka da se top-menadžer smijeni. Slična situacija se dešava i kada top-menadžer neočekivano napusti korporaciju. U takvim situacijama korporativni nadzorni odbor po logici stvari na sebe preuzima lidersku poziciju sa kompletnim teretom odgovornosti zaštite korporativnih interesa i interesa vlasnika. Nadzorni odbor po hitnom postupku imenuje člana nadzornog odbora koji preuzima lidersku poziciju, poziciju kriznog menadžera, u prevazilaženju takve situacije, tako da je potrebno prilikom odabira članova nadzornog odbora voditi računa da najmanje jedan član ima datu vrstu liderskih sposobnosti uz potrebnu ekspertnost i iskustvo u sličnim situacijama. Imenovani član nadzornog odbora za prevazilaženje krize na sebe preuzima i ulogu komunikatora sa javnošću i korporacijskim interesno-uticajnim skupinama (tabela 6.2.). Tabela 6.2. Karakteristike kriznog menadžera Vizionarske sposobnosti

Samopouzdanje

Sposobnost vođenja osobnim primjerom Samodisciplina Moblizatorske sposobnsoti

Dobro poznavanje biznisa

Inovatorske sposobnosti

Vjera u saradnike

Sposobnosti mjerenja performansi

Odanost

Sposobnost predstavljanja

Posebni odnosi sa zaposlenima

Izvor: Muratović H., 2006, 52-55

U datom kontekstu posmatrano, potrebno je da nadzorni odbor ustroji sopstveni krizni menadžment razumijevajući da nadzorni odbor može da odigrava različite uloge zavisno od uloge samog top-menadžmenta u kriznim situacijama. Potrebe korporativnog nadzornog odbora trebaju biti apsolutno jasno iskazane kroz način organiziranja članova nadzornog odbora tokom kriznog perioda: koji član ima posebnu ekspertnost u određenoj © R E V I CO N


311

11/26/2008 15:27:21


oblasti koja može biti od koristi, i ko će uzeti vodeću ulogu u razgovorima sa top-menadžmentom, posebno u situacijama kada se procijeni da je topmenadžment uzročnik krizne situacije.

6.2. Kriza - prevazilaženje krize Tokom najvećeg broja kriza korporativni nadzorni odbor ima jasnu ulogu sekundarnog karaktera: top-menadžer je glavni krizni menadžer i komunikator, i nadzorni odbor reagira iz pozadine nadzirući ga, podržavajući i savjetujući. I u slučaju kada ulogu kriznog menadžera preuzima član nadzornog odbora, uloga nadzornog odbora, odnosno, bolje rečeno, ostalih članova nadzornog odbora, je da reagira(ju) iz pozadine. Drugim riječima, proces prevazilaženja krize operativno vodi krizni menadžer, neovisno da li je to postojeći top-menadžer (ili neki od postojećih menadžera) ili ne, dok nadzorni odbor djeluje iz pozadine. Međutim, i takvo pozadinsko djelovanje podrazumijeva visok stepen involviranosti: odobravanje ključnih odluka, iskazivanje povjerenja i podrške kriznom menadžeru, davanje savjeta vezanih za ranija iskustva u prevladavanju kriznih situacija, davanje ekspertnog mišljenja, demonstriranje povjerenja i davanje podrške kriznim menadžerima u njihovim naporima u upravljanju krizom. Naravno, kada se kriza desi, ništa nije ugodno i čisto. Staza uspješnog menadžmenta krizama neizbježno uključuje pitanja vezana za isplativost i opravdanost budućih aktivnosti. To zahtijeva dobronamjerne i podržavajuće napore kako od strane korporativnog nadzornog odbora tako i od strane kriznog menadžera kroz balansiranje ponekad konfliktnih zahtjeva i potreba vezanih za brzinu i odlučnost, uz istovremenu saradnju i obostrani konsenzus. Nadalje, potreba za komunikacijom između korporativnog nadzornog odbora i kriznog menadžera veoma je intenzivna, dok je vrijeme koje im stoji na raspolaganju u najvećem broju slučajeva veoma limitirano. To nerijetko upućuje na potrebu da korporativni nadzorni odbor imenuje određen, manji broj članova nadzornog odbora koji će biti u stalnoj vezi sa kriznim menadžerom. Takođe, može se pokrenuti mehanizam koji podrazumijeva ustroj specijalne krizne grupe u okviru korporativnog nadzornog odbora, u koju se, po potrebi, kooptiraju i vanjski eksperti. Ovo, ipak, nisu pitanja o kojima korporativni nadzorni odbor treba primarno razmišljati u trenutku erupcije krize. Drugim riječima, data pitanja se kristaliziraju u samom postupku saniranja kriznog stanja. 312


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:21


Konstantna, neprekidna komunikacija između nadzornog odbora i kriznog menadžmenta u takvim situacijama ima višestruku svrhu. Posebna pažnja mora se posvetiti i komunikaciji sa javnošću i medijima, posebno ako je riječ o ozbiljnijoj krizi (U FOKUSU 6.1.). Primarna svrha komunikacije između nadzornog odbora i kriznog menadžera je da krizni menadžer mora na kontinuiranoj osnovi informirati korporativni nadzorni odbor o tome kako se stvari odvijaju. Pored toga, krizni menadžer treba diskutirati sa korporativnim nadzornim odborom buduće aktivnosti koje ima namjeru realizirati. Efektivna komunikacija između nadzornog odbora i kriznog menadžera, pored ostalog, daje mogućnost kriznom menadžeru da se iskoriste prednosti kolektivnog iskustva korporativnog nadzornog odbora vezano za krize u nekim drugim kompanijama. U FOKUSU 6.1. Krizno komuniciranje Kad se iznenada pojavi kriza, nemamo vremena puno razmišljati. Potrebna je brzi i odlučna reakcija jer su presudna prva 24 sata. Reakcije su različite s obzirom na uzroke krize. Ako je riječ o krizi s fizičkim posljedicama, potrebno je žurno zaštititi sigurnost ljudi i imovine, o čemu obavještavamo direktora, upravu i osobu odgovornu za komuniciranje u tvrtki. Primjerice, ako je riječ o zatrovanim proizvodima na tržištu, povlačimo ih iz prodaje, a pozornost posvećujemo onima koji zbog njihove uporabe imaju zdravstvenih problema. Ako nisu ugroženi zdravlje i sigurnost šire javnosti, obavijestite medije o događaju, čim utvrdite sigurnost okoline i imovine, odnosno čim o događaju bude obaviještena osoba odgovorna za komuniciranje u tvrtki i vodstvo tvrtke. Javnost ima pravo znati što se dogodilo. Ako nema dovoljno informacija, pojavit će se nagađanja, tračevi, dezinformacije pa i panika. Važnu ulogu u trenutku krizne situacije, stoga, imaju mediji. Moramo im odmah osigurati pravodobne informacije, jer ćemo tako pružiti pravu sliku u javnosti i očuvati povjerenje. Ne treba čekati da mediji nas zovu. Važno je da brzo proslijedimo detaljne informacije i budemo aktivni. Pritom ne zaboravimo kako su mediji i javnost tijekom krize uvijek skloniji onim organizacijama koje kontinuirano i kvalitetno vode odnose s javnošću. Kako bismo osigurali kvalitetnu komunikaciju s novinarima, najvažnije je odrediti osobu koja će u ime organizacije surađivati s medijima i pružati im informacije. Uz pomoć službenog komunikatora omogućava se jednoglasno komuniciranje, te posredovanje jasnih poruka medijima. Službeni glasnogovornik ne nagađa i ne objašnjava hipoteze koje nisu potvrđene. Ako su razmjeri krize veći, nužno je organizirati krizni informacijski centar. Ako je pristup mjestu krize nesiguran, centar pripremamo izvan njega. Treba ga opremiti s nekoliko telefonskih linija, računalima, pisaćim stolovima... Potrebno je osigurati dovoljno prostora za smještaj novinara i opreme za snimanje, dodatne električne priključke za opremu, izvore električne energije i odvojene prostorije za intervjuiranje.

© R E V I CO N


313

11/26/2008 15:27:21


Bez obzira na razgovore s novinarima, treba pripremiti pisanu izjavu s temeljnim informacijama /tko, što, gdje, kada, kako i zašto). Čim dobijemo nove informacije i činjenice, izjavu treba osvježiti, dopuniti ili objaviti novu. Uz to, moramo učiniti dostupnim informacijski materijal za medije (press kit) pripremljen prije krizne situacije, u kojemu se nalaze podaci o organizaciji ili, primjerice, zrakoplovu, ako je u pitanju zrakoplovna nesreća kako bi novinari dobili što cjleovitiju sliku. Nije preporučljivo medijima dostavljati informacije bez odobrenja vodstva, odnosno osobe zadužene za komuniciranje, kako ne bi došlo do informacijskog kaosa ili paralelnih informacija. Ali, ako su ugroženi zdravlje i sigurnost opće javnosti, nužno je odmah povezati se s medijima, kako bi posredovali informacije potrebne za zaštitu ljudi. U tom slučaju nije potrebno čekati odobrenje vodstva. ULOGA KRIZNOG MENADŽERA U KRIZI Pokažimo se! Progovorimo! Djelujmo! Pripremimo se! (prema: Gaines-Ross) UPUTE ZA KOMUNIKACIJU U KRIZI Priznajmo postojanje krize i suočimo se s njezinom stvarnošću; Aktivirajmo krizni komunikacijski tim; Pripremimo krizni komunikacijski centar; Definirajmo činjenice; Dajimo ujednačene izjave; Konferenciju za novinare sazovimo čim to okolnosti dopuste; Nastojmo ukloniti nastalu štetu; Zapisujmo sve što se događa. (prema: Novaku) Izvor: Skoko B., 2006., 54-55

6.3. Oporavak, stabilizacija, naučene lekcije Nakon prevazilaženja krize, odnosno faze ozdravljenja, slijedi faza stabilizacije i analiza stvarnih uzroka koji su doveli do krize. Nakon prevazilaženja krize i dalje se mora iskazati potrebna doza opreza, jer postoji mogućnost povratka krize ako stvarni uzroci nisu otklonjeni. Period oporavka

314


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:22


može biti težak i dug, ovisno o vrsti i dužini trajanja krize. Ako se period oporavka i stabilizacije okonča uspješno, korporacija nastavlja sa normalnim poslovanjem, ali i dalje ostaje fokusirana na istraživanje uzroka koji su doveli do krize, sa ciljem da se “nauče lekcije” i izbjegnu slične greške u budućem poslovanju. Nema dvojbe da za svaku krizu, neovisno o tome kako je uspješno sanirana, centralno značenje ima upravo proces učenja i spoznaje. U tom kontekstu posmatrano, cjelovita analiza uzroka koji su doveli do krize, samokritički sagledavajući i prihvatajući propuste i greške koji su napravljeni u strateškom i operativnom vođenju poslovnih procesa, predstavljaju dobru osnovicu za daljnju dogradnju sistema kriznog menadžmenta (OKVIR 6.2.). Jedna vrsta izvještaja sa analiziranim uzrocima krize, te sažetkom lekcija koje su naučene treba predstavljati neizostavni dio zaključnog, završnog izvještaja kojeg krizni menadžer podnosi nadzornom odboru nakon uspješnog saniranja krize. OKVIR 6.2. Set pitanja putem kojeg se analiziraju uzroci krize i cjelokupan sistem korporacijskog kriznog menadžmenta Sadržajno-procesualna razina Je li uspostavljen sustav upravljanja rizicima, je li se dokazao i može li se poboljšati? Je li razvijen preventivni program sprečavanja krize, odnosno je li postojeći poboljšan? Je li razvijen, odnosno poboljšan krizni plan? Je li poboljšan sustav rane spoznaje? Postoje li novi indikatori rane spoznaje? Postoje li novi pragovi vrijednosti? Je li poboljšan sustav ranog upozorenja? Informacijska razina Je li cjelokupni proces kriznog menadžmenta preispitan s obzirom na dokumentaciju i iskustvo svih sudionika kako bi se poboljšao? Jesu li uzroci krize istraženi potpuno i cjelovito? Jesu li vrednovane krize drugih poduzeća i spoznaje za vlastito poduzeće (vanjski benchmarking)? Jesu li vrednovane krize iz prošlosti vlastitog poduzeća (interni benchmarking)? Jesu li razmijenjene informacije s partnerima za benchmarking?

© R E V I CO N


315

11/26/2008 15:27:22


Organizacijska razina Jesu li uvedene u praksu mjere poboljšanja, spoznate analizom i procesom učenja? Komunikacijska razina Komunicira li se naučeno u smislu “naučili smo nešto iz toga”? Komunicira li se sa suradnicima o novom kriznom planu? Traže li se novi sugovornici? Je li suradnicima poznato kako se sada na krizu može/mora brže i bolje reagirati? Njeguje li se u javnosti dijalog sa suradnicima? Psihološka razina Postoji li senzibilnost u poduzeću za moguće daljnje uzroke krize? Izvor: Osmanagić-Bedenik N., 2003., 220.

Da zaključimo! Uloga nadzornog odbora u ovoj fazi je da osigura da je lekcija naučena, svjesni da se lekcija uči ex post, odnosno tek kada se kriza savlada, jer u vrijeme trajanja krize imperativni prioritet je na dovođenju kompanije u stanje stabilnosti, mira i kontrole. I objektivno, u vrijeme trajanja krize nema dovoljno prostora za učenje.

6.4. Inkorporiranje naučenih lekcija u sistem kriznog menadžmenta Završni korak sistema kriznog menadžmenta je pretakanje naučenih lekcija u akciju na liniji inkorporiranja naučenih lekcija u dogradnju sistema kriznog menadžmenta. Rezultat bi trebao biti nadograđeni sistem kriznog menadžmenta, posebno u domenu unapređenja sistema ranog upozoravanja, ali i u domenu operativnog vođenja poslovnih kriza. Naprimjer, analiza uzroka uspješno prevaziđene krize može imati za rezultat donošenje odluke o uvođenju BSC, ili unapređenja koncpeta strategijskog planiranja. U svakom slučaju, stalno unapređenje preventivno orijentiranog sistema kriznog menadžmenta predstavlja jednu vrstu trajnog zadatka i top-menadžmenta i nadzornog odbora, s jasnim razgraničenjem njihovih međusobnih uloga (tabela 6.3.).

316


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:22


Hrvatska

CEE (centralno-istočna Evropa)

Tabela 6.3. Pet glavnih instrumenata ranog upozoravanja: stepen važnosti i stepen primijenjenosti

Instrumenti

(1)

(2)

(1)

(2)

Strateško planiranje (i praćenje odstupanja)

60

23

45

20

Jako važno

Mjesečni menadžment informacijski sustav (MIS)

56

35

43

27

Potpuno implementirano

Mjesečni sastanci s odjelima u poduzeću

44

15

39

39

Kontinuirano planiranje likvidnosti

40

15

27

22

BSC

24

8

27

22

Menadžment rizika

20

8

16

10

(1) - Važnost (%) (2) - Implementiranost (%) Izvor: Božanić B. (2008), 24

Rezimirajući mjesto i ulogu nadzornog odbora u korporacijskom kriznom menadžmentu, najvažniji aspekt djelotvornosti nadzornog odbora je njegova liderska sposobnost, odnosno pravi miks vještina, iskustva i sposobnosti. Samim tim, pitanje sastava i kompozicije nadzornog odbora, o kojoj je i ranije bilo riječi, bitno je pitanje u smislu da nadzorni odbor u svom sastavu mora imati “prave ljude” posmatrano upravo kroz prizmu kriznog menadžmenta. Dva su glavna pitanja vezana za sposobnost reagiranja nadzornog odbora u kriznim situacijama (Nadler M., Nadler D., Behan B., 2006.): Puna posvećenost kriznoj situaciji. Kada je korporacija u ozbiljnoj krizi, onda korporativni nadzorni odbor, odnosno najmanje jedan do dva člana

© R E V I CO N


317

11/26/2008 15:27:22


korporativnog nadzornog odbora koji imaju odgovarajuće iskustvo u kriznom menadžmentu moraju biti operativno uključeni u prevladavanje krize. Njihovo prisustvo pretpostavlja njihov puni angažman, ostavljajući na stranu sve druge poslove. Vođenje (leadership). Ljudi koji vode korporativni nadzorni odbor tokom kriznog perioda trebaju ispoljiti odgovarajuće liderske sposobnosti. Oni, takođe, trebaju imati već spomenuto veliko iskustvo vezano za krizni menadžment, te posjedovati obrazac ponašanja koji ukazuje na njihovu psihološku nezavisnost koja će im omogućiti da formiraju potpuno nezavisan stav vezan za kriznu situaciju. Nema dvojbe da korporativni nadzorni odbor ima veliki broj specifičnih uloga koje treba odigrati u vrijeme kada se vrši procjena rizika, izrada kriznih planova i generira ozdravljenje kompanije. Kada se dođe u kriznu situaciju, kvalitet angažmana korporativnih nadzornih odbora dovodi do prevage između korporacijskog uspjeha ili neuspjeha.

318


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:22


Pitanja 1. Nabroji razdoblja kriznog menadžmenta sa pripadajućim fazama! 2. Definiraj sistem kriznog menadžmenta! 3. Šta je primarni zadatak kriznog menadžmenta? 4. Nabroji i pojasni četiri vrste kriza! 5. Koji je to prvi korak nadzornog odbora nakon identifikacije i orijentacije krize? 6. Ko je krizni menadžer i šta je njegov zadatak? 7. Nabroji pet glavnih instrumenata ranog upozoravanja! 8. Šta bi trebao biti rezultat inkorporiranja naučenih lekcija u sistem kriznog menadžmenta?

© R E V I CO N


319

11/26/2008 15:27:22


7. Sistem plata i nagrada izvršnih menadžera Utvrđivanje sistema plata i nagrada korporacijskog top-menadžmenta jedan je od centralnih zadataka korporacijskog nadzornog odbora. Sagledano kroz optiku tzv. agencijske teorije (Jensen, C.M., Meckling, H.W., 1976), menadžerske kompenzacije su jedan od ključnih korporacijskih koordinacijskih mehanizama putem kojeg se mogu uspješno premostiti različiti interesi između principala (vlasnika) i menadžera kao ključnih agenata u ostvarenju kratkoročnih i dugoročnih interesa principala. Nema dileme da su top-menadžeri, kao nosioci menadžerskog procesa i donosioci ključnih operativnih menadžerskih odluka, i ključni agenti u ostvarenju kristalno jasnih interesa vlasnika - uspješnost korporacije u kratkom i dugom roku, te samim tim rast vrijednosti firme, rast vrijednosti dionica i isplata dividendi. Shodno tome, da bi se interesi top-menadžera kao agenata stavili u istu ravan sa interesima vlasnika kao principala, neophodno je da se top-menadžerski kompenzacijski paket oblikuje na način da se top-menadžerske kompenzacije direktno vežu za korporacijsku uspješnost u kratkom i dugom roku. Međutim, ustroj takvog kompenzacijskog paketa nije jednostavan posao.

7.1. Sistem plata i nagrada: aspekt korporacijskog menadžmenta ljudskih resursa Sistem plata i nagrada izvršnih menadžera treba se tretirati kao dio korporacijskog cjelokupnog sistema plata i nagrada koji se de facto sastoji iz dva dijela: sistema plata i nagrada izvršnih menadžera, te sistema plata i nagrada (ostalih) zaposlenika. Sistem plata i nagrada izvršnih menadžera oblikuje nadzorni odbor, dok sistem plata i nagrada zaposlenika oblikuje top-menadžment u okviru izdiferencirane menadžerske funkcije: menadžment ljudskih resursa. Nije nam namjera da govorimo o menadžmentu ljudskih resursa kao izdiferenciranoj menadžerskoj funkciji preko koje se trebaju stvoriti organizacijsko-menadžerske pretpostavke za visok stepen motiviranosti i posvećenosti poslu svih zaposlenika, ali želimo naznačiti da je neophodno da se cjelokupan sistem plata i nagrada tretira samo kao jedan aspekt korporacijskog menadžmenta ljudskih resursa. U tom kontekstu posmatrano, bez obzira što su sistem plata i nagrada izvršnih me-

320


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:22


nadžera i sistem plata i nagrada ostalih zaposlenika dva naizgled odvojena sistema, ipak, riječ je o cjelovitom sistemu koji treba biti duboko uronjen u korporacijski vrijednosni sistem, u korporacijski organizaciono-situacioni kontekst, na način da bude usaglašen i sa ostalim aspektima menadžmenta ljudskih resursa (slika 7.1.). Slika 7.1. Menadžment ljudskih resursa kao menadžerska funkcija (Harvardski model)

Izvor: Šunje A. (2008), 215.

Sistem(i) plata i nagrada je bez dvojbe centralna “poluga” preko koje se ostvaruju pretpostavke za visok stepen posvećenosti poslu, visok stepen motiviranosti i izvršnih menadžera i svih zaposlenika. Osmišljeni sistem plata i nagrada, kao aspekt cjelokupne menadžerske funkcije menadžmenta ljudskih resursa, trebao bi da se sastoji od sljedeće dvije grupe kompenzacija (slika 7.2.), obuhvatajući široku lepezu najrazličitijih nagrada duboko uronjenih u organizacijsku viziju i fenomen ljudske motivacije: • direktni materijalni dobici koje pojedinac prima “u novcu” (plata i bonusi vezani za individualni i grupni doprinos, a koji se mogu isplaćivati i u formi dionica); • indirektni materijalni dobici iskazani na individualnoj i grupnoj razini (beneficije).

© R E V I CO N


321

11/26/2008 15:27:22


Pojedinac

Materijalne kompenzacije

Indirektne materijalne kompenzacije

Plata

Stipendije i školarine

Bonusi i poticaji

Studijska putovanja

Naknade za inovacije i poboljšanja

Specijalizacije

Naknade za širenje znanja i fleksibilnost

Plaćene odsutnosti i slobodni dani

Ostali poticaji (bonusi)

Automobil kompanije

NIVO

Menadžerske beneficije Penziono osiguranje

Kompanija

Bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili preduzeća

Zdravstvena zaštita Životno i druga osiguranja

Udio u profitu

Naknade za nezaposlenost

Udio u vlasništvu (distribucija dionica)

Obrazovanje Godišnji odmori Skrb o djeci i starima i dr.

Slika 7.2. Sistem plata i nagrada: Direktne i indirektne materijalne kompenzacije Izvor: Bahtijarević-Šiber F., 1999., 614.

Budući da se u radu neće tretirati aspekt sistema plata i nagrada ostalih zaposlenika, na ovom mjestu će se samo naznačiti da bi težnja korporacijskog top-menadžmenta trebala da bude da se uspostavi stimulativan sistem materijalnog nagrađivanja koji podržava korporacijski sistem vrijednosti, te koji je duboko uronjen i utemeljen na ostalim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa (prije svega na aktivnosti internog toka: ocjena radnogo učinka). Još jednom želimo naznačiti da sistem plata i nagrada izvršnih menadžera i sistem plata i nagrada ostalih zaposlenika predstavlja cjelovit sistem utemeljen na istovjetnom vrijednosnom sistemu, promovirajući istovjetan metodološki koncept. 322


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:22


7.2. Struktura plata i nagrada izvršnih menadžera Po logici stvari, nosilac procesa oblikovanja top-menadžerskog kompenzacijskog paketa je korporacijski nadzorni odbor. Nadzorni odbor samostalno, ili uz savjetodavni angažman ranije spominjanog pododbora za kompenzacije, pregovarajući i usaglašavajući se sa korporacijskim topmenadžmentom, oblikuje cjelovit top-menadžerski kompenzacijski paket, koji se i ugovorno uobličuje kao neizostavni dio tzv. menadžerskog ugovora. Senzitivan top-menadžerski kompenzacijski paket komponovan je od sljedećih dijelova: (1) osnovna plata, (2) kratkoročni poticaji: bonusi vezani za kratkoročne poslovne rezultate (nagrada za korporacijsku uspješnost u kratkom roku), (3) beneficije, odnosno tzv. indirektne materijalne kompenzacije, (4) dugoročni poticaji: bonusi vezani za uspješnost firme u dugom roku (nagrada za korporacijsku uspješnost u dugom roku). Prije nego što se sagleda sadržina svakog dijela top-menadžerskog kompenzacijskog paketa potrebno je naznačiti da visina kompenzacijskog paketa, te participacija pojedinih njenih dijelova u ukupnom kompenzacijskom paketu varira ne samo od korporacije do korporacije već i od zemlje do zemlje. Visina konkretnog top-menadžerskog kompenzacijskog paketa je, prije svega, određena karakteristikama i veličinom same korporacije, s tim da je visina i stuktura top-menadžerskog kompenzacionog paketa i kulturalno (aspekt nacionalne kulture) uslovljena. Iako nemamo namjeru sagledavati način na koji različite (nacionalne) kulture utiču na visinu i strukturu kompenzacijskog top-menadžerskog paketa, nema dileme da upravo temeljne vrijednosti sjeverno-američke, anglosaksonske kulture uslovljavaju da su top-menadžeri u SAD daleko najbolje plaćeni menadžeri u svijetu, uz naznaku da su u svim dijelovima svijeta korporacijski top-menadžeri kao ključni korporacijski resurs dobro plaćeni za vrlo odgovoran posao koji obavljaju (slika 7.3.).

© R E V I CO N


323

11/26/2008 15:27:22


Slika 7.3. Usporedba top-menadžerskih kompenzacionih paketa (tabela 7.1) Izvor: www.towersperrin.com, Goldman Sachs Research

Tabela 7.1. Najbolje plaćeni korporacijski top-menadžeri Rang

Menadžer

Kompanija

Plata (u milionima $)

Dionice (u milionima $)

Starost

1.

Lawrence J Ellison Oracle

192.92

23,733.7

63

2.

Frederic M Poses

127.10

13.5

66

3.

Aubrey K McClen- Chesapeake don Energy

116.89

1,505.4

47

4.

Angelo R Mozilo

102.84

8.3

69

5.

Howard D Schultz Starbucks

98.60

311.3

54

6.

Nabeel Gareeb

MEMC Electronic Mats

79.56

7.6

43

7.

Daniel P Amos

Aflac

75.16

370.3

56

324


Trane

Countrywide Financial

© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:22


8.

Lloyd C Blankfein

Goldman Sachs Group

73.72

382.4

53

9.

Richard D Fairbank

Capital One Financial

73.17

121.6

57

10.

Bob R Simpson

XTO Energy

72.27

600.3

59

Metodologija Lista je sačinjena prema visini top-menadžerskih kompenzacija u zadnjoj fiskalnoj godini. Ukupne kompenzacije obuhvataju: osnovnu platu, bonuse i ostale kompenzacije (stock grants, stock options…), i primjenom odgovarajuće formule sumarno su prikazani (obračun vrijednosti dionica na dan 10. april 2008.). Lista je sačinjena samo za top-menadžere koji su najmanje šest godina na korporacijskom vrhu. Izvor: www.forbes/ceos

Osnovna plata predstavlja fiksni dio kompenzacijskog paketa koji topmenadžer dobija kao redovnu platu najčešće na mjesečnoj razini. Visina osnovne plate određena je faktorima kao što su uspješnost firme, industrija kojoj pripada korporacija, veličina firme, reputacija top-menadžera, stanje na tržištu top-menadžera... Kao što na transparentan način pokazuje i slika 3., ne postoje jasne odrednice koja razina osnovne plate je odgovarajuća, s naznakom da nije rijedak slučaj, posebno u SAD, da i top-menadžeri vrlo uspješnih kompanija nemaju nikako osnovnu platu, ili je njihova osnovna plata više nego simbolična (nerijetko jedan dolar godišnje) (OKVIR 7.1.).

© R E V I CO N


325

11/26/2008 15:27:22


OKVIR 7.1. Šefovi Google-a odlučili da rade za 1$ - Eric Schmidt, Larry Page i Sergey Brin su se odlučili za platu od 1$ Prema pretraživačevom obavještenju iz marta 2005. godine, koje obavezno dostavlja na adresu Securities Exchange Commision (regulatorno tijelo na američkom tržištu kapitala), Google-ov CEO i suosnivači slijede primjer CEO-a Apple-a, Steve Jobs-a: plaćeni su svega 1$ na godišnjem nivou. Tokom drugog kvartala 2004. godine zatražili su da njihove plate budu smanjene na 1$. Prije toga, Schmidt je zarađivao 250.000 $ na godišnjem nivou, dok su Brin i Page primali 150.000 $. Kao rezultat ovog smanjenja plate, Schmidt je u 2004. godini primio 81.432 $ na ime plate, dok su Brin i Page zaradili po 43.750 $. U navedenom obavještenju kompanija je dodala da je tokom prvog kvartala 2005. godine Google-ov komitet za kompenzacije odlučio da Schmidt-u, Brin-u i Page-u da povišice s obzirom na odlične rezultate kompanije. No, sva trojica su odbila ponudu i nastaviće da rade za platu od svega 1 $, kaže se u obavještenju. Ipak, nije baš da trojka neophodno treba velike plate. Sva trojica menadžera imaju značajne udjele u Google-u i iz kompanije kažu da će njihova primarna kompenzacija proizaći iz povrata na tu investiciju. Schmidt, Brin i Page su u to vrijeme prodali dijelove svojih udjela u Google-u prema predviđenim planovima prodaje. Brin je u aprilu 2005. prodao 76.300 dionica, čime je zaradio 14 miliona dolara, dok je Page prodao 400.000 dionica u martu iste godine, zaradivši tako više od 70 miliona dolara. Ali, uprkos ovim prodajama, Google-ova tri lidera još uvijek imaju mnogo svoje neto vrijednosti u Google-ovim dionicama. Prema navedenom obavještenju, Schmidt je sa krajem marta imao 13,9 miliona dionica Google-a, dok su Brin i Page obojica imali po približno 36,5 miliona dionica. Bazirano na cijenama iz 2005. godine, Schmidt-ov udjel vrijedio je 2,7 milijardi dolara, dok su Brin i Page na papiru vrijedili 7,1 milijardu dolara. Google je izašao na berzu u avgustu 2004. godine i dionice su od tada porasle za više od 125% zahvaljujući velikim prodajama i visokim stopama rasta zarade povezanim sa Internet oglašivačkim poslom. Kompanija je zbog dualne strukture dionica, koja daje dodatnu glasačku moć Schmidt-u, Brin-u i Page-u, kao i drugim vlasnicima Google-ovih dionica klase B, “ukorena” od nekih eksperata korporativnog upravljanja. Tako bi smanjenje plate moglo utišati neke od onih koji na to gledaju negativno. “Ovo je zasigurno naznaka opreznog optimizma za one koji su ih kritizirali”, prema riječima Paul Hodgson-a, višeg saradnika za istraživanje u Corporate Library, kompaniji koja se bavi pitanjima korporativnog upravljanja. Izvor: www.cnnmoney.com

Kratkoročni poticaji dio su kompenzacijskog paketa koji se direktno veže za korporacijsku uspješnost u kratkom roku. Obično se dati bonusi vežu za uspješne finansijske rezultate na godišnjoj razini, najčešće kao 326


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:22


određeni procenat iznad planskog profita. Samim tim, dati poticaji se isplaćuju samo u slučaju kada se dosegnu iznadplanski kratkoročni parametri uspješnosti. Isplaćuju se jednokratno, a najčešće jednom godišnje, nakon usvajanja i verifikacije kratkoročnih parmetara uspješnosti, odnosno nakon što nadzorni odbor utvrdi da su ostvareni iznadplanski parametri kratkoročne uspješnosti. U sklopu cjelovito izgrađenog korporacijskog sistema plata i nagrada data vrsta poticaja kroz korporacijski koncept participacije u profitu (engl. profit-sharing) trebala bi da se isplaćuje i svim zaposlenicima korporacije. Beneficije kao dio kompenzacijskog paketa nisu ništa drugo nego široki set različitih tzv. indirektnih materijalnih kompenzacija (slika 7.2.). Najčešće prisutni oblici beneficija koje ostvaruju menadžeri su plaćena odsustva, slobodni dani, dodatna edukacija, automobil (sa ili bez vozača), razni vidovi životnog osiguranja, zdravstveno osiguranje, penziono osiguranje... Dugoročni poticaji dio su kompenzacijskog paketa koji se pokušava direktno vezati za korporacijsku uspješnost u dugom roku. Najčešće prisutni oblici dugoročnih poticaja su razni vidovi tzv. dioničarskih opcija, kao što su (1) ograničene nagrade u dionicama (engl. stock grants), ili pak (2) dioničarke opcije (engl. stock options). Intencija ovog vida poticaja je i da se menadžeri “uvuku” u vlasničku strukturu kompanije, čime se naznačeni jaz između principala i menadžera, kao agenata, dodatno relativizira. Ograničene nagrade u dionicama (engl. stock grants) takav su vid dugoročnog poticaja u kojem nadzorni odbor top-menadžerima daje na poklon (kao grant) određen paket korporacijskih dionica (top-menadžeri postaju vlasnici određenog broj dionica) pod uslovom da top-menandžeri date dionice ne mogu prodati dok se ne dosegnu unaprijed definirani uslovi. Najčešće su dati uslovi vezani za nemogućnost prodaje dionica u dužem periodu (do pet pa i više godina), te za nemogućnost njihove prodaje dok dionice ne dosegnu željenu berzansku vrijednost. Dioničarske opcije (engl. stock options) su pak raznolike opcije odgođene kupovine korporacijskih dionica od top-menadžera putem kojih će top-menadžeri biti u prilici da nakon isteka određenog, obično dužeg perioda (do pet pa i više godina), kupe paket korporacijskih dionica po unaprijed dogovorenoj cijeni. Vrlo jednostavan mehanizam dugoročnog poticaja ogleda se u činjenici da će top-menadžer biti motiviran da uveća vrijednost kompanije u datom (dugom) roku, što bi trebalo da rezultira i © R E V I CO N


327

11/26/2008 15:27:22


rastom vrijednosti dionica iznad cijene koju će top-menadžer plaćati nakon isteka datog vremenskog perioda.

7.3. Kako unaprijediti sistem plata i nagrada izvršnih menadžera? Kao što je već naznačeno, da bi se interesi top-menadžera kao agenata stavili u istu ravan sa interesima vlasnika kao principala, neophodno je da se top-menadžerski kompenzacijski paket oblikuje na način da se top-menadžerske kompenzacije direktno vežu za korporacijsku uspješnost u kratkom i dugom roku. Međutim, ustroj takvog kompenzacijskog paketa nije jednostavan posao. Zapravo, najuspješniji top-menadžeri najčešće nisu i najbolje plaćeni menadžeri (tabela 7.2.). Tabela 7.2. Najefikasniji korporacijski top-menadžeri (engl. Pay Performance Ranking)

Rang

Menadžer

Godišnja stopa povrata na imovinu Prosječne (ROA) kompenzacije Posljed- u posljednjih 6 Čitav godina njih 6 mandat (u milionima $) godina (%) (%)

Kompanija

1.

Jeffrey P. Bezos

Amazon.com

40

32

1.0

2.

R. Richard Fontaine

GameStop

32

33

3.6

3.

John P. Kelly

Crown Castle Intl

26

32

4.8

4.

John Bucksbaum

General Growth Prop

19

22

0.7

5.

Blake W. Nordstrom

Nordstrom

22

20

3.8

6.

J. Brett Harvey

Consol Energy

35

37

4.5

7.

Ian M. Cumming Leucadia National

28

28

2.2

8.

Ronald E. Hermance Jr

Hudson City Bancorp

29

24

6.4

9.

Keith E. Busse

Steel Dynamics

20

43

3.0

328


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:23


10.

Michael D. Watford

Ultra Petroleum

73

63

10.3

Metodologija Lista je sačinjena na način da su posredstvom odgovoarajuće formule stavljeni u odnos, s jedne strane, uspješnost korporacije (iskazana kroz ostvareni povrat na imovinu, ROA, i to za vrijeme za koje se top-menadžer nalazi na korporacijskom vrhu, kao i u posljednjih šest godina), te, s druge, visina, iznos top-menadžerske kompenzacije. Lista je sačinjena samo za top-menadžere koji su najmanje šest (6) godina na korporacijskom vrhu. Obračun stope povrata po oba osnova i vrijednost dionica vršena je na dan 10. aprila 2008. Izvor: www.forbes/ceos

Bez ulaženja u dublje rasprave, jasno je da je svođenje kratkoročne korporacijske uspješnosti samo na finansijske pokazatelje, ipak, nedostatno. Težnja da se ostvari finansijska uspješnost u kratkom roku nerijetko ima svoje negativne dugoročne posljedice. I ranije smo naznačili da kratkoročno rezanje troškova, u osnovi, u dugom roku ne daje veće finansijske efekte. Vezivanje korporacijske uspješnosti u dugom roku samo za vrijednost dionice nije dovoljno pouzdano. Nerijetko, berzanska vrijednost dionica ne iskazuje i realnu vrijednost korporacije. Drugim riječima, ostaje otvoreno pitanje koje smo u ranijim dijelovima knjige naznačili, a to je pitanje kako i na koji način što realnije mjeriti korporacijsku uspješnost. Dodatni faktori koji kompliciraju ustroj realnog i senzibilnog top-menadžerskog kompenzacijskog paketa leže u činjenici da strategijske odluke imaju dugoročan efekat koji se ne može samjeravati niti kvantificirati u vremenu njihovog donošenja, te da je uspjeh firme uslovljen i velikim brojem faktora koji su van bilo kakvog uticaja korporacijskog top-menadžmenta. Ne ulazeći dublje u elaboriranje naznačenih problema vezanih za ustroj realnog i senzitivnog top-menadžerskog kompenzacijskog paketa, način prevazilaženja datih problema leži u istinskoj kompetentnosti članova nadzornih odbora i njihovoj sposobnosti da razviju i primijene cjelovite koncepte samjeravanja korporacijske uspješnosti o kojima smo već govorili. Na ovom mjestu ćemo naznačiti na koji način bi se kroz primjenu nekih od koncepata koje smo već doticali i elaborirali mogao unaprijediti standardni top-menadžerski kompenzacioni paket na liniji stvaranja pretpostavki za ostvarivanje korporacijske uspješnosti i u kratkom i dugom roku.

© R E V I CO N


329

11/26/2008 15:27:23


Jedan od koncepata koji bi trebao biti integriran u top-menadžerski kompenzacijski paket je i tzv. plaćanje za uspješnost uz očuvanje integriteta (engl. pay for performance with integrity). To de facto znači da bi se top-menadžerima (Heineman W.B., Jr., 2008, 34) trebao isplaćivati dodatni bonus za poštovanje i promoviranje korporacijskih vrijednosti i poštovanje normi artikulirane korporacijske kulture. U posljednje vrijeme, posebno nakon velikih korporacijskih skandala s početka ovog stoljeća (Enron, World.Com, ...), postalo je jasno da svaki kompromis sa vrijednostima u korist boljih finansijskih performansi u kratkom roku (Welch J., Welch S., 2005, Heineman W.B., 2008) ima negativan efekat na korporacijsku uspješnost u srednjem i dugom roku. Odstupanje od vrijednosti, kao i svaka vrsta kompromisa sa vrijednostima, znači ne samo gubitak integriteta već i gubitak poštovanja i povjerenja u korporaciju, što sasvim sigurno ima negativne, pa čak i potpuno razorne posljedice na korporacijsku uspješnost u srednjem i dugom roku. Sagledano u datom kontekstu, sve veći broj teoretičara (Heineman W.B., 2008) preporučuje da korporacijski nadzorni odbor kroz set pitanja (OKVIR 7.2.), samostalno ili čak uz pomoć vanjskih eskperata, procijeni u kojoj mjeri korporacijski top-menadžment brine o korporacijskom integritetu, te da se, sukladno tome, isplaćuju i dodatni bonusi u gotovini ili dionicima (stock grants). OKVIR 7.2. Set pitanja za ocjenu poštovanja korporacijskog integriteta od strane top-menadžera Vođenje Da li top-menadžer ... komunicira prema organizaciji s porukom da integritet ne smije biti doveden u pitanje radi boljeg finansijskog rezultata? disciplinira i generale, a ne samo trupe, u slučaju propusta po pitanju integriteta? na redovnim sastancima osoblja podstiče priču o integritetu? Poslovni procesi Da li top-menadžer... gradi snažnu infrastrukturu integriteta – procese za prevenciju, otkrivanje i reagovanje na propuste u svim biznisima i regionima – i postavlja vrhunske ljude da to vode? procjenjuje potrebe za integritetom realistično i obezbjeđuje adekvatna sredstva za ove aktivnosti? odgovara promptno na rana upozorenja na trendove u zakonskim i etičkim rizicima, kao i rizicima zemlje?

330


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:23


Zaposleni – Ljudski resursi Da li top-menadžer ... ohrabruje izvještavanje o finansijskim, zakonskim i etičkim pitanjima od značaja kroz sistem koji spriječava odmazdu? Osigurava da su sumnjiva pitanja istražena pošteno i promptno, da se prate trendovi, te da je korektivna akcija poduzeta ukoliko je to potrebno? Izvor: Heineman W.B. Jr., 2008, 34

Za što cjelovitiju ocjenu korporacijske uspješnosti poželjno je koristiti već elaborirani balansirani koncept mjerenja uspješnosti (BSC), kroz ustroj seta parametara u četiri različite poslovne perspektive: (1) finansije, (2) kupci, (3) poslovni procesi, te (4) učenje i rast. Dosezanje željenog stanja za svaki od definiranog seta parametara, oblikovanog u formu godišnjeg operativnog plana, trebao bi da rezultira odgovarajućim bonusima, pa i dugoročnim poticajima. I nema razloga da se sistem bonusa i dugoročnih poticaja veže upravo za BSC, odnosno za set parametara organizacijske uspješnosti u formi godišnjeg plana koji pokrivaju sve aspekte korporacijskog poslovanja na ranije opisani način. U datom kontekstu posmatrano, i strategijski plan, odnosno stepen ostvarenja strategijskog plana, može biti dobar etalon za utvrđivanje korporacijske uspješnosti u srednjem i dugom roku, te, samim tim, i etalon za utvrđivanje odgovarajućih dugoročnih poticaja. Sagledavajući aspekt dugoročnih poticaja, vezivanje korporacijske uspješnosti za tržišnu vrijednost dionica može biti vrlo upitno, budući da nerijetko berzanska vrijednost dionica ne iskazuje i realnu vrijednost korporacije, te da je, kao što je već i ranije naznačeno, uspješnost korporacije uslovljena i velikim brojem tržišnih i industrijskih faktora koji su van bilo kakvog uticaja korporacijskog top-menadžmenta. Da bi se što objektivnije samjerila korporacijska uspješnost, preporučljivo je primijeniti tzv. koncept filtriranja (Oster M.S., 1999.,, 157), odnosno vezati bonuse i korporacijsku uspješnosti sa razinom uspješnosti korporacijskih konkurenata. Drugim riječima, samjeravanjem sa uspješnošću koju ostvaruju korporacijski konkurenti u znatnoj mjeri relativiziraju uticaj industrijskih i tržišnih faktora koji su objektivno van uticaja korporacijskih top-menadžera. Više je nego očigledno da ustroj top-menadžerskog kompenzacijskog paketa zahtijeva visok stepen kompetentnosti članova nadzornog odbora,

© R E V I CO N


331

11/26/2008 15:27:23


istinsko razumijevanje koncepta korporacijske uspješnosti, te inkorporiranje širokog seta menadžerskih alata u cjelokupan sistem plata i nagrada top-menadžera i svih ostalih zaposlenika. Nema dvojbe da samo kompenzacijski paketi koji su na senzitivan način vezani za organizacijsku kratkoročnu i dugoročnu uspješnost predstavljaju odgovarajući most koji kroz optiku pobjednik-pobjednik na istu interesnu ravan dovodi vlasnike kao principale i top-menadžere kao agente.

332


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:23


Pitanja 1. Ko oblikuje sistem plata i nagrada izvršnih menadžera, a ko sistem plata i nagrada (ostalih) zaposlenika? 2. Koje su to dvije grupe kompenzacija od kojih bi se trebao sastojati osmišljeni sistem plata i nagrada? 3. Koji su dijelovi senzitivnog top-menadžerskog kompenzacijskog paketa? 4. Šta spada u kratkoročne, a šta u dugoročne poticaje kao dijelove top-menadžerskog kompenzacijskog paketa? 5. Da li su najbolje plaćeni korporacijski top-menadžeri ujedno i najefikasniji? Šta u tom smislu kaže Forbes-ova Pay Performance rang-lista? 6. Objasni koncept tzv. plaćanja za uspješnost uz očuvanje integriteta (engl. Pay for Performance with Integrity)!

© R E V I CO N


333

11/26/2008 15:27:23


LITERATURA Allio R.J., (1985), “GE = Giant Entrepreneur?” (Interview with GE planner M.A. Carpenter), Planning Review, 18-21 (January) Bahtijarević-Šiber F. (1999), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb Barney R.J. (1997), Gaining and Sustaining Competetive Advantage, Adison-Wesley Publishing Company Beer M., Spector B., Lawrence R.P., Mills D.Q., Walton E.R. (1984), Managing Human Assets, The Free Press Bianco A., Lavelle L. (2000), The CEO Trap, Business Week, December 11, 48-54 Bower L.J. (2007), Solve the Succession Crisis by Growing Inside-Outside Leaders, Harvard Business Review, November Božanić B. (2008), Kriza, Lider (poslovne novine), Zagreb (11. srpanj) Carlsoon H.R. (2002), Strategic governance: Creating value from ownerboard-management relationship, Ivey Business JournalOnline, September-October Carver J., Oliver C. (2002), Corporate Boards That Create Value, Jossey-Bass Certo C.S., Peter J.P. (1993), Strategic Management: A Focus on Process, Austen Press Conger A.J. (2001), To Whom Are Boards Accountable?, The Corporate Board 22(129), 17-22. Coolin J.C., Porass J.I. (1996), Building Your Company’s Vision, Harvard Business Review, September Čizmić E., Veselinović Lj. (2008), National ‘Balanced Scorecard’ Concept as an Accelerant of the Bosnia and Herzegovina Economic Development, International Conference of the School of Economics and Business in Sarajevo – ICES 2008: Transitional Challenges of EU Integration and Globalization, School of Economics and Business Sarajevo, Sarajevo Daft L.R. (1995), Organization Theory and Design (Ffth Edition), West Publishing Company David, Norton, Robert, Kaplan (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston

334


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:23


Dayton N.K. (1984), Corporate Governance: The Other Side of the Coin, Harvard Business Review, January-February (printing version) Debusk, Gerald, Crabtree, Aaron (2006), Does Balanced Scorecard Improve Performance, Management, Vol. 8, No. 1, str. 44-48 Heineman W.B.Jr. (2008), The Fatal Flas in Pay for Performance, Harvard Business Review, June Hitt A.M., Ireland R.D., Hoskisson E.R. (2005), Strategic Management, Thomson South-Western Jensen, C.M., Meckling, H.W., (1976), Theory of the firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, Vol. 3, No. 4 Kaplan S.R., Norton P.D. (1992), The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, January-February Kocourek F.P., Burger Ch., Birchard B. (2006), Corporate Governance: hard Facts about Soft Behaviors, Content Management Lorsch W.J., Khurana R. (1999), Changing Leaders: The Board’s Role in CEO Succession: A roundtable wtih Philip Caldewell, George D. Kennedy, G.G. Michelson, Henry Wendt, adn Alfred M Zein, Harvard Business Review, May-June Mintzberg H. (1987), Five Ps for Strategy, California Management Review, Fall Mintzberg H. (1994),The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press Muratović H. (2006), Organizacijski preokret, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo Nadler M., Nalder D., Behan B. (2006), Bulidng Better Boards: A Blueprint for Effective Governance, Jossey-Bass Niven, Paul (2007), Balanced Scorecard: korak po korak, Poslovni dnevnik MASMEDIA, Zagreb Novak B. (2001), Priručnik za krizne odnose s javnošću, Binoza Press, Zagreb Ohmae K. (1982), The Mind of the Strategist, Penguin Books Osmanagić-Bedenik N. (2003), Kriza kao šansa: kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb Oster M.S. (1999), Modern Competitive Analysis (third edition), Oxford University Press © R E V I CO N


335

11/26/2008 15:27:23


Pearson C., Clair J. (1998), Reframing Crisis Management, Academy of Management Review Porter E.M., Kramer R.M. (2006), Strategy&Society: The Link Between Competitive Advantage and Corproate Social Responsibility, Harvard Business Review, December Prahald C.K., Hemal G. (1990), The Core Competence oft he Corporation, Harvard Business Review, May-June Sadžak M. (2005), Korporativno upravljanje u EU. Komparativna analiza, radni članak Sadžak M. (2006), Europski menadžment: Europsko poduzeće u globalnoj ekonomiji, Synopsis, Sarajevo, Zagreb Schein H.E. (1987), Defining Organizational Culture (in: Classics of Organization Theory), The Dorsey Press Sharman R., Smith D. (2004), Enterprise Governance: Getting the Right Balance, International Federation of Accountants Skoko B. (2006), Krizni PR: Odnosi sa javnošću, Poslovni magazin, Zagreb (broj 1, siječanj) Šunje A. (2008), Top-menadžer: vizionar i strateg (treće neizmijenjeno izdanje), Tirada, Sarajevo Tipurić D. (2006), Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb Tipurić D. i suradnici (2008), Korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb Veselinović, Ljiljan (2007), Balanced Scorecard – koncept mjerenja uspješnosti savremenog preduzeća, Zbornik radova, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo Strauss, Judy, El-Ansary, Adel, Raymond Frost (2006), E-marketing, Šahinpašić, Sarajevo www.towersperrin.com (prepared by Goldman Sachs Research)

336


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:23

IV DIO TRŽIŠTE KAPITALA I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE Prof. dr. Mirko Puljić


11/26/2008 15:27:23


11/26/2008 15:27:23

1. Finansijski sistem - institucije i instrumenti Finansijski sistem je ključni segment ukupnog društveno-ekonomskog sistema. Predstavlja skup propisa kojima se regulira funkcioniranje finansijskih tržišta. Njegov značaj za društveno-ekonomski organizam često se poredi sa ulogom krvotoka u ljudskom organizmu.1 Finansijski sistem je, u osnovi, sinonim finansijskog ambijenta koji je bitan elemenat poslovnog ambijenta ili okruženja po osnovu koga ekonomija zemlje iskazuje svoju konkurentnost prema ekonomijama drugih zemalja. Finansijski sistem kao institucionalni okvir (finansijski ambijent) determiniran je razuđenošću finansijskih institucija i instrumenata, te jasnoćom i dosljednošću propisa kojim se uređuje finansijsko poslovanje. Na finansijski ambijent bitno utiču političke (ne)prilike u zemlji. Struktura finansijskih institucija i instrumenata se susreće i pod nazivom finansijske infrastrukture. U posljednje vrijeme se koristi i termin finansijska industrija kojim se predstavlja angažman institucija finansijske sfere. Često se mogu čuti sintagme industrija vrijednosnih papira, industrija osiguranja, fondovska industrija i sl. Infrastruktura i industrija su termini tehničkog porijekla. Podloga za to je u činjenici da finansijske institucije imaju specifičnu djelatnost, specifične (finansijske) proizvode i posebna tržišta za njihovu prodaju. Finansijska infrastruktura BiH je vrlo nerazvijena. Njen finansijski sistem je mono karaktera. Pored Centralne banke postoje komercijalne banke, mikrokreditne i leasing organizacije. To je slaba tačka našeg društveno-ekonomskog sistema i finansijski ambijent čini nepovoljnim i neprivlačnim za investitore. Osnovna funkcija finansijskog sistema je izražena u tome da preko svojih institucija i instrumenata povezuje sektore i subjekte koji imaju viškove 1

Važnost finansija u društveno-ekonomskom sistemu se naglašavala povlačenjem paralela sa funkcioniranjem ljudskog organizma. U tom smislu novac predstavlja krv društveno-ekonomskog organizma. Interesantno je da je i inflacija termin medicinskog porijekla koji je u doba starog Rima korišten da predstavi bolest nadimanja, napuhivanja stomaka. Mnogo kasnije je preuzeta u ekonomiji i finansijama kao bolest društvenoekonomskog organizma izražena rastom cijena i padom kupovne vrijednosti novca.

© R E V I CO N


339

11/26/2008 15:27:23


finansijskih sredstava sa onima kojima su ta sredstva potrebna za finansiranje njihove poslovne aktivnosti. Finansijski sistem, dakle, omogućava transfer sredstava od suficitarnih ka deficitarnim sektorima i subjektima ekonomskog sistema. Ta cirkulacija sredstava se odvija putem finansijskih tržišta. To je prikazano na sljedećoj slici.

1.1. Finansijska tržišta Sa stanovišta medija trgovine, odnosno karaktera tržišnog materijala finansijska tržišta možemo klasificirati u tri glavne skupine: 1. Novčano tržište, 2. Devizno tržište i 3. Tržište kapitala. Predmet trgovine na novčanom tržištu su kratkoročni instrumenti finansiranja kao što su: novac, blagajnički zapisi (državni i centralne banke), certifikati o depozitu (CDs), komercijalni zapisi, poslovne mjenice, državne kratkoročne obveznice i dr. Instrumenti kratkoročnog finansiranja kod nas ne postoje zbog čega, naravno, ne postoji ni tržište novca. Po tome smo neslavan izuzetak, ne samo u našem okruženju. Nema niti jednog racionalnog razloga da se takvi instrumenti ne pojave kako bi potakli ustanovljavanje ovog segmenta finansijskih tržišta kao jednog od tri stuba nosača ukupne finansijske infrastrukture zemlje. Sasvim je izvjesno da bi neke od ovih finansijskih oblika bilo moguće emitirati i kod nas po osnovu potreba propulzivnijih poslovnih subjekata za gotovinom kojom bi “peglali” sezonske neusklađenosti priliva i odliva novca. U tom bi smislu mogli biti pogodni komercijalni zapisi i korporativne kratkoročne obveznice. Banke bi, isto tako, mogle izdavati (emitirati) certifikate o depozitu na depozite oročene do godine dana kao kratkoročni instrument finansiranja. Ti certifikati bi zamijenili ugovore o štednji, i mogli bi biti fini medij trgovine 340


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:23

TRŽIŠTE KAPITALA I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

na novčanom tržištu.2 Subjekti novčanog tržišta su građani, finansijske i nefinansijske institucije, te centralna banka i država. Na deviznom tržištu se obavlja kupovina i prodaja stranog efektivnog novca (valuta) i/ili potraživanja u stranim sredstvima plaćanja (deviza). Devizno tržište, u pravilu, predstavlja integralni dio novčanog tržišta budući da je ishodište trgovine stranim sredstvima plaćanja gotovina ili neki drugi instrument kratkoročnog finansiranja. Ključna institucija deviznih transakcija je Centralna banka koja otkupljuje strana sredstva plaćanja i formira devizne rezerve po osnovu kojih emitira KM kao domaće zakonsko i definitivno sredstvo prometa i plaćanja. U tome je, u stvari, suština primjene modela Currency Board Arrangement. Devizno tržište počiva na jednostavnoj prodaji viškova stranih sredstava plaćanja ostvarenih po osnovu njihovog priliva iz inostranstva ili kupovini tih sredstava potrebnih za izmirivanje obaveza prema inostranstvu. Platnoprometne transakcije sa inostranstvom rezultat su izvozno-uvoznih poslova privrednih subjekata ili nekih drugih tokova u odnosima sa inostranstvom. Kupovina i prodaja stranih sredstava plaćanja kod nas determinirana je stanjem platnog bilansa i sistemom Currency Boarda Centralne banke BiH. Kupovinom i prodajom stranih sredstava plaćanja regulira se količina domaćeg novca (KM) u opticaju. Može se, u stvari, reći da devizne rezerve Centralne banke i količina domaćeg novca funkcioniraju na principu spojenih posuda. To znači da povećani nivo deviznih rezervi koji je posljedica povećanog priliva i otkupa stranih sredstava plaćanja dovodi i do porasta količine domaćeg novca u opticaju. I obrnuto, kada zbog povećanja i izmirenja obaveza prema inostranstvu dolazi do smanjenja deviznih rezervi Centralne banke BiH. Funkcioniranje deviznog tržišta ovisi i od stabilnosti i konvertibilnosti domaće valute. Naša novčana jedinica - KM je stabilna jer je vezana za novčanu jedinicu Evropske unije - eurozonu (euro). Ona nije konvertibilna bez obzira što taj atribut nosi u samom svom nazivu. Konvertibilna marka je samo zamjenjiva jer se za nju mogu dobiti strana sredstva plaćanja u domaćim bankama i u bankama malog broja zemalja, prvenstveno susjednih, s čijim centralnim bankama Centralna banka BiH ima sporazum o mogućnosti zamjene. Jednostavno se radi o poslu mjenjaštva koji se obavlja 2

Isto bi se moglo konstatirati i za dugoročne certifikate o depozitu (CDs – certificates of deposits) kojim bi se supstituirali ugovori o štednji na rok duži od godinu dana i kojim bi se trgovalo na tržištu kapitala.

© R E V I CO N


341

11/26/2008 15:27:23


na šalterima banaka. KM, dakle, nije sredstvo koje bi koristio rezident druge zemlje za izmirenje obaveza prema poslovnom partneru u trećoj zemlji ili u kome bi prihvatio naplatu svojih potraživanja. Zbog toga se sama riječ “konvertibilna” u nazivu naše novčane jedinice pogrešno prevodi i zbunjuje one koji nisu dovoljno upućeni u savremenu finansijsku terminologiju. Pretpostaviti je da je ta riječ trebala da izazove psihološki efekat kod građana BiH i upotrijebljena je sasvim nespretno. Mediji trgovine na tržištu kapitala su vrijednosni papiri ili finansijski efekti. To su vrijednosni papiri bez vremenskog ograničenja i vrijednosni papiri sa relativno dugim rokovima dospijeća. Dionice predstavljaju prvu, a obveznice drugu vrstu vrijednosnih papira. Visina kamatne stope uz djelovanje još nekih faktora je osnovni regulator ponude i potražnje finansijskih sredstava, odnosno instrumenata finansiranja na bilo kom segmentu finansijskog tržišta. Naravno, ponuda i potražnja povratno djeluju na visinu kamatne stope. Tržište kapitala je specifično u onom smislu u kome je motiv kupovine i/ili prodaje dionica vezan za kretanje njihovih cijena ili prinosa koga u vidu dividende donose dioničarima. Visina prinosa na investiciju je motiv kupovine obveznica.

1.2. Institucije tržišta kapitala Institucije tržišta kapitala su subjekti koji na odgovarajući način učestvuju u tržišnim operacijama. To su emitenti vrijednosnih papira, investitori, odnosno kupci vrijednosnih papira, profesionalni posrednici, berza i/ ili drugo uređeno javno tržište kao tržište kapitala u užem smislu riječi, registar vrijednosnih papira, depozitar i Komisija za vrijednosne papire. Kao poseban tip institucija tržišta kapitala obradićemo društva za upravljanje fondovima i investicione fondove. Emitenti su pravna lica koja pribavljaju finansijska sredstva izdavanjem i prodajom vrijednosnih papira. To znači da emitenti kreiraju medije tržišta kapitala, odnosno osiguravaju materijal za trgovinu na berzi i/ili drugom uređenom javnom tržištu. To, u osnovi, mogu biti dionice i obveznice kao vlasnički i dužnički vrijednosni papiri kojim se generiraju trajni izvori sredstava ili se formira dug emitenta.

342


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:23


Dionice mogu emitirati privredna društva organizirana kao dionička društva i društva sa ograničenom odgovornosti, a obveznice mogu emitirati institucije države, kao i pomenuta privredna društva. Interesantno je da dionice, pored d.d., mogu emitirati i d.o.o. - i s obzirom n ato da se, kao i d.d. smatraju društvima kapitala. Emitenti vrijednosnih papira dolaze iz deficitarnog sektora i nedostatak finansijskih sredstava rješavaju emisijom i prodajom vrijednosnih papira. Deficitaran je, u pravilu, sektor privrede. Emitirani i prvi put prodani vrijednosni papiri predstavljaju primarno tržište vrijednosnih papira dok se njihova daljnja prodaja odvija na sekundarnom tržištu. Nasuprot emitentima se nalaze investitori kao kupci vrijednosnih papira. Oni svoje finansijske viškove koriste za ulaganja u kupovinu instrumenata tržišta kapitala, prvenstveno dionica i/ili obveznica. Investitori, prema tome, dolaze iz suficitarnog sektora. Sektor stanovništva je, u pravilu, suficitaran sektor. Institucije države, također, mogu igrati značajnu ulogu na tržištu kapitala, neki put kao emitenti, odnosno deficitarni subjekt ili drugi put kao suficitarni subjekti, odnosno investitori finansijskih sredstava. U našim uslovima će trebati drugačije poimati i interpretirati samu riječ investicija. Do sada se pod njom podrazumijevalo ulaganje u realna dobra: izgradnju nekog proizvodnog ili uslužnog objekta, njegovo opremanje, kupovina nekretnina ili trajnog potrošnog dobra i sl. U razvijenim finansijskim sredinama, odnosno sredinama sa razvijenim tržištem kapitala investicija je, zapravo, ulaganje u kupovinu vrijednosnih papira ili drugačije formulirano ulaganje u finansijske efekte. To znači da je investitor pravna ili fizička osoba koja svoje finansijske viškove plasira u kupovinu vrijednosnih papira kao alternativu štednji u vidu depozita ili nekom drugom obliku štednje ili ulaganja u realna dobra. Investitori pretežno dolaze iz sektora stanovništva. Pored individualnih investitora na tržištu kapitala se javljaju i institucionalni investitori. Zbog svoje finansijske snage i mogućnosti uticaja predstavljaju ključne igrače tržišta kapitala. To su investicioni fondovi, osiguravajuća društva i penzioni fondovi. U našim uslovima se tek udaraju temelji investicionim fondovima, a osiguravajuća društva i penzioni fondovi zahtijevaju ozbiljnu i temeljitu reformu. Od rezultata tih reformi će zavisiti razvoj tržišta kapitala kod nas. Kao institucionalni investitori djeluju i investicijske banke koje kod nas, nažalost, ne postoje.

© R E V I CO N


343

11/26/2008 15:27:23


Ukupna filozofija tržišta kapitala je, u stvari, izražena odnosom emitenata i investitora. Taj odnos se uspostavlja preko profesionalnih posrednika koji putem berze ili drugog uređenog javnog tržišta povezuju one koji prodajom vrijednosnih papira žele doći do gotovine sa onim koji svoju gotovinu žele uložiti u kupovinu vrijednosnih papira. Osnovni oblici organizovanja profesionalnih posrednika su brokerska i dilerska društva. Oni se kao profesionalni posrednici bave kupovinom i prodajom vrijednosnih papira. Brokeri to čine u svoje ime, a za račun nalogodavca, dakle, kao čisti posrednici, dok dileri poslove posredovanja obavljaju tako što rade u svoje ime i za svoj račun, odnosno nastupaju kao klasični trgovci. Brokeri i dileri posao mogu obavljati po osnovu dozvole Komisije za vrijednosne papire (KVP) koju stiču uspješno položenim stručnim ispitom. No, to je potreban uslov. Dovoljno je da se osnuje brokersko društvo koje će stalno zapošljavati najmanje jedno fizičko lice sa dozvolom Komisije za bavljenje brokerskim poslovima ili ako se brokersko društvo želi istovremeno baviti i dilerskim poslovima, potrebno je da stalno zaposli dva fizička lica sa dozvolom Komisije. Naime, radi mogućeg sukoba interesa, brokersko društvo mora strogo odvajati poslove koje obavlja u svoje ime, a za račun nalogodavca od poslova koje će obavljajti u svoje ime i za svoj račun. Naravno, brokersko društvo pored kadrovskih mora osigurati i materijalno-tehničke pretpostavke za rad da bi dobilo licencu KVP. Pored posredovanja pri kupovini i prodaji vrijednosnih papira profesionalni posrednici se mogu baviti i poslovima podrške tržištu kapitala osiguranjem emisije i investicionim savjetovanjem, te upravljanjem portfoliom vrijednosnih papira (portfolio management). Podršku tržištu mogu pružati dileri objavljivanjem svoje namjere o kupovini i/ ili prodaji vrijednosnih papira s obavezom da je realiziraju u skladu s najavom. O poslovima osiguranja emisije vrijednosnih papira i investicionom savjetovanju profesionalnih posrednika i drugih učesnika na tržištu kapitala biće više riječi kasnije. Profesionalni posrednici mogu osnivati svoja udruženja u vidu samoregulirajućih organizacija (SRO) kao specifičnih institucija tržišta kapitala. SRO olakšava rad svojih članova tako što izrađuje pravila i standarde rada, organizira stručnu obuku zaposlenih kod profesionalnih posrednika, informira članove o stvarima od interesa za posredovanje u prometu i razvoj struke i sl. Pravila i standarde SRO-a odobrava KVP.

344


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:23


Berzu i drugo uređeno javno tržište mogu osnovati samo profesionalni posrednici. Naš ZVP propisuje da berzu može osnovati najmanje pet brokerskih društava sa dozvolom za rad od KVP. Berza je značajna institucija tržišta kapitala budući da predstavlja mjesto organizirane trgovine instrumentima tržišta kapitala. Za razliku od tradicionalnog načina trgovanja, savremene berze su kompjuterizirane i trgovina se obavlja elektronski. Pored berze mogu biti formirana i druga uređena javna tržišta na kojima će profesionalni posrednici obavljati trgovinu vrijednosnim papirima. Berza je kao institucija tržišta kapitala formaliziranije i strožije regulirano i nadzirano tržište nego drugo uređeno javno tržište. U stvari, uslovi uvrštavanja vrijednosnog papira u kotaciju na drugom uređenom javnom tržištu su blaži. Drugo uređeno javno tržište se susreće i pod nazivom paralelnog ili slobodnog tržišta. Često se za takav tip organizirane trgovine vrijednosnim papirima koristi i naziv Over The Counter (OTC). Zemlje sa razvijenim finansijskim tržištima pored berze kao osnovnog i strogo reguliranog tržišta kapitala, u pravilu, imaju i paralelna, slobodnija tržišta. Mada su, kako smo već rekli, uslovi kotacije na berzi teži, očigledno je da se razlika u privlačnosti kotacije na berzi ili drugom ureženom tržištu sve više smanjuje. Moglo bi se čak zaključiti da u nekim vrlo razvijenim zemljama ta paralelna, odnosno druga uređena javna tržišta u kotaciju privlače kvalitetnije i propulzivnije kompanije od onih čije se dionice listaju na zvaničnom tržištu ili berzi. Dobar primjer za to su Sjedinjene Države u kojima berza u New Yorku ima najveći promet vrijednosnih papira u svijetu i na kojoj kotiraju dionice prvoklasnih industrijskih kompanija (blue chips), ali u kojoj funkcionira paralelno tržište NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotations) na kome kotiraju dionice tehnoloških kompanija koje su vrlo konjunkturne i tražene. Može se zaključiti da su paralelna tržišta vrlo oštra konkurencija berzama i da će, sasvim je izvjesno, pod uticajem te konkurencije, one morati mijenjati filozofiju svog poslovanja, odnosno ublažavati uslove uvrštavanja papira u kotaciju, naravno, ne ugrožavajući imidž koga imaju kao vrlo organizirana i sređena tržišta kapitala. Registar vrijednosnih papira (RVP) obavlja poslove registracije, čuvanja podataka i prenosa vrijednosnih papira. Registar otvara račun dioničkog društva, emitenta vrijednosnih papira, kao i račun vlasnika vrijednosnih papira, odnosno investitora. Na ovim računima se evidentiraju

© R E V I CO N


345

11/26/2008 15:27:23


sve promjene vlasništva vrijednosnih papira koje proizilaze kao posljedica tržišnih transakcija po osnovu vrijednosnih papira. To praktično znači da Registar u svakom trenutku fotografski odražava stanje vrijednosnih papira po njihovim emitentima i vlasnicima. Registar vodi dioničku knjigu kao što može obavljati i neke druge poslove – obračun i distribucija dividende dioničarima, ustanovljenje prava glasa na godišnjoj skupštini dioničara, prebijanje i namirenje i sl. Vlasnici vrijednosnih papira svoje vrijednosne papire mogu evidentirati, odnosno voditi i na računu profesionalnog posrednika (nominirani i registrirani vlasnik). Registar će po osnovu svake promjene izdavati izvod – certifikat3 o novom stanju na računu. Promjene i stanja se, naravno, evidentiraju elektronski. RVP po osnovu izvještaja berze o obavljenoj transakciji vrijednosne papire s računa prodavca prenosi na račun kupca vrijednosnih papira. U tom smislu je važna njegova funkcija prebijanja i namirenja (clearing and settlement). Depozitar je institucija tržišta kapitala koja obavlja poslove upisa i uplate vrijednosnih papira, novčanih transakcija po osnovu prometa vrijednosnih papira, utvrđuje neto vrijednost imovine fondova i sl. KVP propisuje uslove i standarde rada depozitara, izdaje im dozvole i nadzire njihov rad. Po osnovu broja upisanih i uplaćenih vrijednosnih papira depozitar je dužan dostaviti izvještaj emitentu i Komisiji, kao i društvima za upravljanje o neto vrijednosti imovine investicionih fondova. Depozitar svoje poslove obavlja po osnovu ugovora s emitentom i profesionalnim posrednikom. Novčana sredstva svoga nalogodavca profesionalni posrednik je dužan držati na posebnom računu kod depozitara. Depozitar po obavljenoj transakciji na berzi novčana sredstva sa računa kupca prenosi na račun prodavca vrijednosnih papira. Prema našim postojećim zakonskim rješenjima, poslovi Registra i Depozitara su odvojeni, iako u nekim zemljama vrlo uspješno funkcionira integralni sistem poslova Registra i Depozitara kao centralizirani sistem clearinga i settlementa – prebijanja i namirenja. Poslove depozitara, za sada, kod nas obavljaju banke s tim što bi bilo uputno graditi sistem Registra koji bi vršio i funkciju depozitara. Banke obavljaju i poslove skrbnika vrijednosnih papira za svoje klijente po osnovu ugovora kojim se regulira njihov međusobni odnos. Skrbništvo 3

Riječ certifikat kod nas ima tri značenja: izvod o stanju na računu kod RVP, certifikat o depozitu kao kratkoročni ili dugoročni finansijski instrument, odnosno instrument tržišta novca ili tržišta kapitala i certifikat kao potvrda o potraživanju građana u procesu privatizacije.

346


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:24


nad vrijednosnim papirima znači obavljanje poslova vezanih za otvaranja računa, ostvarivanje i prenos prava, te izmirivanje obaveza po osnovu vrijednosnih papira od skrbnika, a po nalogu klijenta. Poslovi skrbništva se mogu obavljati u ime i za račun vlasnika vrijednosnog papira, kao i u ime skrbnika a za račun njegovog klijenta. Upravljanje vrijednosnim papirima klijenta, pored banaka skrbnika, mogu obavljati i profesionalni posrednici na tržištu kapitala. Komisija za vrijednosne papire je samostalna, specijalizirana institucija koja igra ključnu ulogu na tržištu kapitala. Iz shematskog prikaza se vidi da ona ima direktnu vezu sa svim učesnicima tržišta kapitala, počev od emitenata i investitora preko profesionalnih posrednika do institucija tržišta kapitala u užem smislu riječi – Berze i drugog uređenog javnog tržišta, Registra, Depozitara i SRO. Prvenstvena zadaća Komisije je zaštita investitora stvaranjem fer, efikasnog i transparentnog tržišta. Emisija vrijednosnih papira se može realizirati uz odobrenje ili prethodnu najavu Komisiji čime se spriječavaju moguće prevare i manipulacije od emitenta. Komisija vodi registar emitenata i posjeduje osnovne informacije o svakom emitentu, te odobrava njegov prospekt, mada ne provjerava vjerodostojnost svih podataka navedenih u njemu za šta odgovornost, naravno, snosi sam emitent. Komisija, također, licencira i nadzire rad profesionalnih posrednika i društava za upravljanje i IF-ova i ima mogućnost, u slučaju kršenja propisa o njihovom radu, da im oduzme dozvolu za rad. Isto tako, Komisija nadzire rad Berze, Registra i Depozitara. Komisija ima izuzetno snažna ovlaštenja regulacije i nadzora koja smanjuju sistemski rizik investiranja i štite investitora, iako potpuna zaštita nije moguća, jer investitora nije moguće zaštiti od njega samog, budući da je odluka o investiranju, na kraju, njegova. Generalno govoreći, KVP osigurava i nadzire primjenu propisa iz područja emisije i prometa vrijednosnih papira. Ona tako regulira uslove i oblike emisije i prometa vrijednosnih papira, odobrava njihovu emisiju, propisuje pravila i nadzire promet, te propisuje i nadzire primjenu standarda izvještavanja vlasnika dionica i javnosti o poslovanju učesnika u prometu vrijednosnih papira. Komisija, također, propisuje i nadzire primjenu standarda korporativnog upravljanja, utvrđuje uslove, licencira i nadzire rad profesionalnih posrednika i drugih institucija tržišta kapitala, te štiti interese investitora.

© R E V I CO N


347

11/26/2008 15:27:24


Jaka su ograničenja rada u Komisiji, posebno članova Komisije, naročito u pogledu političke aktivnosti, posjedovanja više od 5% dionica u preduzeću, banci, društvu za upravljanje, investicionom fondu i osiguravajućem društvu. Nespojivo je sa radom u Komisiji članstvo u upravnim i nadzornim odborima bilo koje organizacije, rad u organima zakonodavne, izvršne i sudske vlasti, obavljanje bilo kog drugog posla uz naknadu osim naučnih, istraživačkih i predavačkih aktivnosti. KVP ili tijelo drugog naziva, a sličnih funkcija, praktično postoji u svakoj zemlji sa tržištem kapitala, bilo razvijenoj ili zemlji u tranziciji.

1.3. Društva za upravljanje fondovima i investicioni fondovi Društva za upravljanje fondovima (DUF-ovi) i investicioni fondovi (IF-ovi) su institucije tržišta kapitala kod nas od samog početka njegovog razvoja. Transformacija vlasništva, odnosno privatizacija započeta krajem devedesetih godina pretpostavila je postojanje jedne specifične vrste fondova – privatizacijski investicioni fondovi (PIF-ovi) čija je funkcija vezana upravo za proces privatizacije državne – društvene imovine. Naime, model masovne privatizacije kakav se realizirao kod nas podrazumijevao je postojanje ovakvih institucija koje su posredovale između vlasnika certifikata kao potvrde o potraživanjima građana i firmi koje su predmet privatizacije. Privatizacijski investicioni fondovi su, dakle, prikupljali certifikate građana i upisivali ih (investirali) u firme sa liste agencija za privatizaciju. PIF-ovi su morali prikupiti najmanje 200.000.000 KM certifikata u vidu osnovnog kapitala kako bi mogli biti registrirani, odnosno kako bi se javni poziv za upis dionica proglasio uspješnim. PIF-ovi su emitirali svoje dionice koje su uključene u kotaciju na berzi ili drugom uređenom tržištu u skladu sa propisima KVP. Vrijednost dionica PIF-a je bila niska u odnosu na vrijednost imovine koja je predmet privatizacije i vrijednosti emitiranih certifikata, ali to je predmet posebne analize. Zakonom su propisani najviši iznosi naknada koje je PIF plaćao društvu za osnivanje, godišnjih provizija za upravljanje, kao i naknada za usluge depozitara. Također su bili propisani najviši iznosi ukupne vrijednosti prikupljenih certifikata koji su se mogli uložiti u kupovinu dionica jednog pravnog subjekta i s njim povezanih osoba (20%), kao i najviši procenat dionica jednog pravnog subjekta i s njim povezanih osoba koga je, direktno 348


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:24


ili indirektno, mogao posjedovati PIF (30%). PIF se morao transformirati u pravi investicioni fond u roku od pet godina od stupanja na snagu Zakona o društvima za upravljanje fondovima i o investicionim fondovima. U standardnim okolnostima, inače, postoje dvije osnovne vrste investicionih fondova i njihovih društava koja se, po osnovu propisa, mogu formirati kod nas: - uzajamni fondovi i - investicioni fondovi. Svrha osnivanja društava za upravljanje fondovima i investicionih fondova jeste pribavljanje finansijskih sredstava investitora koja se ulažu u kupovinu vrijednosnih papira. Investicioni fondovi su institucionalni investitori koji imaju prednosti u odnosu na individualne investitore. Te prednosti su, prije svega, izražene u disperziji rizika koga po definiciji sobom nose investicije u kupovinu vrijednosnih papira. Prednosti institucionalnog investiranja su i u profesionalnom i stručnom upravljanju portfeljima fondova. Diversifikacija rizika u portfelju investicionih fondova opasnost gubitka svodi na najmanju moguću mjeru ili je u potpunosti neutralizira. Društva i fondovi se osnivaju i posluju u skladu sa zakonom i propisima KVP. Društva za upravljanje fondovima mogu osnovati domaće i strane fizičke i pravne osobe. Stranci, u principu, mogu imati do 10% dionica ili udjela u društvu, a za učešće veće od 10% je potrebno odobrenje KVP. Osnivači društva ne mogu biti domaće pravne osobe u čijem kapitalu ima više od 50% državnog vlasništva niti takve pravne osobe mogu sticati dionice ili udjele društva. Osnivački kapital društva iznosi jedan milion KM i u novcu se u cijelosti uplaćuje prilikom njegovog osnivanja. Navedeni iznos osnovnog kapitala je kao cenzus predviđen za upravljanje jednim investicionim fondom. Ako društvo želi upravljati sa više investicionih fondova, dužno je za svaki novi fond osnovni kapital povećati za 250.000 KM. Ograničenja investiranja se ogledaju u tome što društvo, članovi njegovog nadzornog odbora i uprave i direktor fonda kojim društvo upravlja ne mogu, direktno ili indirektno, biti vlasnici dionica ili udjela u drugim društvima za upravljanje fondovima, RVP, depozitaru, profesionalnom posredniku preko koga obavlja djelatnost kolektivnog investiranja i privrednim © R E V I CO N


349

11/26/2008 15:27:24


društvima u vlasništvu dioničara društva za upravljanje fondovima. Isto tako, postoje ograničenja u pogledu zaduživanja društva i fondova, kao i u pogledu mogućnosti njihovog odobravanja kredita drugim subjektima. Uzajamni investicioni fondovi spadaju u kategoriju otvorenih fondova koji emitiraju investicione kupone kao potvrde o vlasništvu udjela u uzajamnom fondu. Investicioni kupon predstavlja vrijednosni papir koji se registrira u vidu elektroničkog zapisa u RVP. Za razliku od standardnih vrijednosnih papira investicioni kupon nije prenosiv (“među živima” – kako to Zakon definira) i vlasnici investicionog kupona do gotovine mogu doći tako što društvu uzajamnog fonda podnose zahtjev za isplatu investicionog kupona. Zahtjev se društvu podnosi preko depozitara s kojim društvo ima ugovor o obavljanju novčanih poslova i poslova utvrđivanja neto vrijednosti imovine fonda. Društvo izvršava isplatu investicionog kupona u novcu po osnovu njegove vrijednosti na dan isplate. Neto vrijednost imovine se izračunava primjenom odgovarajuće metodologije koju propisuje KVP. Investicioni fond je zatvoreni fond što znači da vlasnik dionica investicionog fonda do gotovine može doći prodajom tih dionica na berzi. Odnos fondova (uzajamnog i investicionog) prema vlasnicima njihovih vrijednosnih papira – investicionog kupona i dionice fonda, proizilazi iz razlike između otvorenih i zatvorenih fondova u onom smislu u kome prvi moraju prihvatiti zahtjeve za isplatu kupona, a dionice drugih se realiziraju na berzi i tako se dolazi do potrebne gotovine. Osnovni kapital investicionog fonda iznosi četiri miliona KM i mora se uplatiti u novcu prije upisa u registar kod KVP. Razumije se da se osnovni kapital investicionog fonda može kasnije povećati po osnovu dozvole KVP. Treba istaći da fizička ili pravna osoba ne može direktno ili indirektno biti vlasnik više od 5% ukupnog broja udjela uzajamnog fonda, odnosno dionica jednog investicionog fonda. Društva za upravljanje uzajamnim i investicionim fondovima objavljuju informacije o svome i poslovanju fondova u prospektima o emisiji, periodičnim izvještajima o poslovanju, izvještajima o događajima koji bitno utiču na poslovanje fondova, vrijednosti i strukturi imovine fondova, te vrijednosti kupona uzajamnog fonda i dionica investicionog fonda. 350


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:24


Skica institucionalne strukture tržišta kapitala može se projicirati na sljedeći način:

KVP - Komisija za vrijednosne papire RVP - Registar vrijednosnih papira SRO - Samoregulirajuća organizacija OTC - Over the Counter - drugo uređeno javno tržište IF - investicijski fond OD - osiguravajuće društvo PF - penzioni fond IB - investicijska banka

1.4. Instrumenti tržišta kapitala Instrumenti tržišta kapitala su vrijednosni papiri kojima se trguje na berzi ili drugom uređenom javnom tržištu. To su mediji kupovnih i prodajnih transakcija na tržištu kapitala. Vrste i osobine vrijednosnih papira definiraju se zakonom. © R E V I CO N


351

11/26/2008 15:27:24


Osnovna svrha emisije i prodaje vrijednosnih papira jeste pribavljanje sredstava za finansiranje poslovne aktivnosti emitenta. Tradicionalni koncept tržišta kapitala karakteriziralo je postojanje materijaliziranog oblika vrijednosnih papira, dok je funkcioniranje savremenog tržišta kapitala zasnovano na dematerijaliziranim, fizički neopipljivim, vrijednosnim papirima.4 Vrijednosni papir se, u tom smislu, i definira kao “...elektronički zapis...”, što znači isključivo postojanje u dematerijaliziranom obliku. Takav oblik značajno racionalizira upravljanje vrijednosnim papirima smanjujući troškove emisije i prometa i pojednostavljajući njihovu evidenciju. Emitirani vrijednosni papiri u materijaliziranom obliku prije stupaja na snagu ZVP i strani vrijednosni papiri kod nas se deponiraju i u pravnom prometu pojavljuju samo u obliku elektroničkih zapisa registrovanih kod RVP. Takav oblik racionalizira upravljanje vrijednosnim papirima smanjujući troškove emisije i trgovine i pojednostavljujući njihovu evidenciju. ZVP FBiH navodi sljedeće vrste vrijednosnih papira: 1. 2. 3. 4. 5.

dionice, obveznice, certifikati (izdati na duži rok od godinu dana), ostali vrijednosni papiri dugoročnog karaktera, ugovori o investiranju na temelju kojih se mogu od trećih lica pribavljati sredstva, 6. druge prenosive isprave o investiranju, 7. druga prava utvrđena kao vrijednosni papiri propisima KVP. Prema istom Zakonu, vrijednosnim papirima se ne smatraju: 4

U nekim zemljama, čak i vrlo razvijenim, vrijednosni papiri se još uvijek mogu susresti i u materijaliziranom obliku. Razlozi za to su prvenstveno psihološke naravi, budući da investitori, odnosno kupci vrijednosnih papira, žele i fizički osjetiti postojanje vrijednosnih papira poslije čega se oni pohranjuju kod specijaliziranih institucija – skrbnika, dakle, dematerijaliziraju i daljnje transakcije se obavljaju bez njihovog fizičkog transfera. Dejstvo pomenutog psihološkog efekta je izraženo kod skupine malih dioničara kasnije životne dobi.

352


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:24


1. obaveze banaka i drugih štedno-kreditnih organizacija koje proizilaze iz primanja depozita ili drugih sredstava sa utvrđenim rokom dospijeća i nisu predmet prometa na javnom tržištu, 2. mjenice i čekovi, 3. police osiguranja, 4. komercijalni papiri (trgovačka uputnica, robna uputnica, kreditno pismo, konosman, tovarni list, skladišni list), založnica i drugi dokumenti o plaćanju. U vezi sa ovakvim definiranjem instrumenata finansiranja može se primijetiti nedovoljna preciznost njihovog poimanja kao kontraverza njihovog tretmana. Ne pretendirajući šire ulaziti u analizu ove konstatacije, daćemo samo dvije napomene. Prvo, certifikati izdati kao potvrde o potraživanjima građana se u duhu ZVP nisu smatrali vrijednosnim papirom, iako su zadovoljavali zakonski kriterij roka njihovog dospijeća... “duži od godinu dana”. S obzirom na ulogu certifikata u procesu privatizacije, razumjeti je razloge njihovog izuzimanja iz skupine vrijednosnih papira obuhvaćenih ZVP, mada je, objektivno cijeneći, certifikat imao sve atribute papira od vrijednosti. Dokaz tomu je i činjenica da su oni bili medij trgovine bez obzira na intencije Zakona o privatizaciji i drugih propisa kojima se regulirala emisija i korištenje certifikata o potraživanjima građana. Ne umanjuje snagu navedene konstatacije i činjenica da trgovina certifikatima nije regulirana i da se njihova cijena na crnom tržištu formirala na niskom nivou usklađivanja nominalne sa realnom vrijednosti društvenog/ državnog kapitala koji se privatizirao. Poznato je da se cijena certifikata kretala oko 3% njihove nominalne vrijednosti što, pored ostalog, upućuje na zaključak da je vrijednost društvenog/državnog kapitala izražena u knjigovodstvenoj vrijednosti bila izuzetno precijenjena. Certifikate je trebalo tretirati vrijednosnim papirima i regulirati njihovu trgovinu i zbog toga što bi to bila odlična priprema za funkcioniranje institucionalnih oblika tržišta kapitala – berze i/ ili drugog uređenog javnog tržišta. Korisno bi bilo bar informiranje javnosti o ponudi i potražnji certifikata i cijeni njihovih transakcija. Drugo, neki od instrumenata na koje se ne primjenjuju odredbe ZVP su vrlo pogodan medij trgovine na finansijskim tržištima i mogu se, kao sekundarni oblik likvidnosti, relativno lako transformirati u gotovinu. A upravo to karakterizira vrijednosne papire u njihovom pravom značenju. © R E V I CO N


353

11/26/2008 15:27:24


No, bilo kako bilo, u strukturi instrumenata tržišta kapitala, odnosno vrijednosnih papira dominiraju dva osnovna oblika: 1. Dionice i 2. Obveznice. Dionice i obveznice5 simboliziraju karakter odnosa uspostavljenog između emitenta i kupca, odnosno vlasnika vrijednosnog papira, kao i prirodu prinosa koji se očekuje po osnovu vrijednosnog papira. Naime, dionice su vlasnički, a obveznice dužnički vrijednosni papiri. To znači da se sredstva pribavljena emisijom dionica unose u kapital emitenta i imaju tretman vlastitih trajnih izvora sredstava (equity), dok finansijska sredstva pribavljena emisijom obveznica predstavljaju dug i čine dio pozajmljenih izvora sredstava. Karakter izvora sredstava formiranih emisijom dionica i obveznica bitno je različit i uprava emitenta, posebno finansijski menadžer moraju pažljivo procijeniti ne samo potreban iznos sredstava i vrstu vrijednosnih papira koje će emitirati nego i najpogodnije vrijeme emisije. Osnovni iznos sredstava (glavnica) pribavljen emisijom dionica se ne vraća. Samo u izuzetnim okolnostima od emitenta dionica se može zahtijevati da otkupi vlastite dionice i njihovom posjedniku isplati protuvrijednost u gotovini. Vlasnik dionica ima pravo na dividendu koja je rezultat poslovanja emitenta. Osnovni iznos sredstava pribavljen emisijom obveznica emitent, međutim, mora vratiti s rokom njihovog dospijeća i na njega isplaćivati unaprijed predviđeni prinos, u vidu kamate. Naknada po osnovu dionica je varijabilna i unaprijed nepoznata dok je naknada po osnovu obveznica, u pravilu, fiksna i unaprijed poznata. Ove karakteristike dionica i obveznica su od bitnog uticaja na opredjeljenje investitora za ulaganje. Investitori spremni na rizik preferiraće kupovinu dionica, a oni oprezniji, neskloniji riziku, radije će ulagati u kupovinu obveznica. Prema Zakonu o privrednim društvima (ZPD), dionice su dematerijalizirane, nedjeljive, glase na ime i, u principu, neograničeno prenosive. 5

Dionice se susreću i pod nazivom korporativnih vrijednosnih papira koji predstavljaju idealan dio vlasništva firme (privrednog društva). Figuriraju kao dionice (stocks) ili udjeli (shares). Pored korporativnih dionica, kao vlasničkih vrijednosnih papira, postoje i korporativne obveznice kao dužnički vrijednosni papiri.

354


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:24


Druge vrste vrijednosnih papira će se kod nas, u početnoj fazi razvoja tržišta kapitala, javljati sporadično i neće predstavljati značajnije mehanizme formiranja izvora sredstava. Čak bi se i za obveznice moglo reći da će se kao instrument tržišta kapitala razvijati relativno sporo. Dionice su dominantan medij tržišta kapitala kod nas, zahvaljujući prvenstveno procesu privatizacije koji je kao rezultat polučio upravo tu vrstu vrijednosnih papira. Nova emisija dionica će, također, relativno rijetko biti korištena kao način pribavljanja potrebnih finansijskih sredstava. Dva su osnovna motiva investiranja u kupovinu dionica u odnosu na kupovinu obveznica: upravljački i imovinski. Upravljačko pravo znači mogućnost korištenja prava glasa i participiranja u radu i odlučivanju organa upravljanja (skupštine i nadzornog odbora) emitenta. Imovinsko pravo se realizira učešćem u raspodjeli dobiti emitenta, kao i učešćem u raspodjeli imovine preostale nakon eventualnog stečaja ili likvidacije emitenta. U okviru imovinskih prava nalaze se i dvije vrste specifičnih prava: pravo preče kupnje i zahtjev emitentu da otkupi vlastite dionice. Što se motiva kupovine dionica kao vrijednosnih papira tiče, treba dodati da je ključni motiv kapitalna dobit kao razlika između nabavne cijene toga vrijednosnog papira i njegove tržišne cijene, a ne dividenda kakvu zabludu ima većina investitora kod nas. Dividenda može imati snagu korektivnog faktora kupovine dionica. Dionice se, najčešće, klasificiraju u dvije osnovne skupine: obične i prioritetne. Šira klasifikacija obuhvata i dionice bez prava glasa, dionice zaposlenih, vlastite dionice, besplatne dionice i sl. Obične dionice nose pravo na upravljanje, a prioritetne daju prednost pri naplati dividende i učešću u raspodjeli ostatka imovine emitenta pri njegovoj eventualnoj likvidaciji. To znači da vlasnici običnih dionica prednost daju pravu glasa u skupštini dioničkog društva dok vlasnici prioritetnih dionica preferiraju imovinska prava. Vlasnici prioritetnih dionica imaju pravo prvenstva u naplati dividende u odnosu na vlasnike običnih dionica. Po svojoj prirodi, prioritetne dionice su bliske obveznicama budući da i one, u pravilu, nose unaprijed poznat prinos. Razlika, doduše, postoji u onom smislu u kome se prinos na obveznicu isplaćuje bez obzira na finansijski rezultat poslovanja emitenta, a dividenda se na prioritetne

© R E V I CO N


355

11/26/2008 15:27:24


dionice isplaćuje samo u slučaju pozitivnog finansijskog rezultata emitenta. Od više vrsta prioritetnih dionica najčešće se emitiraju konvertibilne, kumulativne i participativne. Ove karakteristike dionica i obveznica su od bitnog uticaja na opredjeljenje investitora za njihovu kupovinu. Tako će oprezniji investitori, oni sa averzijom prema riziku, radije ulagati u kupovinu obveznica i prioritetnih dionica, dok će investitori skloniji riziku preferirati kupovinu običnih dionica. Da bi se ublažile razlike po osnovu prava koja sobom nose određene vrste vrijednosnih papira, institucionalno je moguće i emitenti prakticiraju emisiju konvertibilnih prioritetnih dionica i konvertibilnih obveznica. To znači da se vlasnicima konvertibilnih prioritetnih dionica i konvertibilnih obveznica omogućava njihova zamjena za obične dionice čime se oni odriču prednosti u naplati unaprijed poznatog prinosa u zamjenu za pravo upravljanja. Mogućnosti konverzija, odnosno konvertibilnosti vrijednosnog papira se naznačavaju pri samoj njegovoj emisiji. Obveznice kao dužnički vrijednosni papir mogu emitirati dionička društva – korporacije (korporativne obveznice), ali je uobičajenije da ovu vrstu vrijednosnih papira emitiraju institucije države – od općinskog pa preko gradskog i kantonalnog do nivoa entiteta i države Bosne i Hercegovine.6 Obveznice mogu biti s različitim rokovima dospijeća, ali, uglavnom, se emitiraju na duže rokove. Uz standardne obveznice dionička društva mogu emitirati i obveznice sa mogućnošću njihove zamjene za obične dionice otkud im i potiče naziv konvertibilne obveznice. Kvalitet vrijednosnih papira kao tržišnog materijala dobrim dijelom će zavisiti od pripreme za emisiju,7 naročito prospekta u kome se naznačavaju podaci o samom vrijednosnom papiru, statusu, djelatnosti i poslovanju emitenta, te njegovim odgovornim licima. Naravno, prospekt obavezno sadrži izjavu o investiranju, kao i napomenu o riziku investiranja. Uz podatke o poslovanju, emitent dostavlja i mišljenje nezavisnog revizora o izvršenoj reviziji finansijskih izvještaja za posljednje tri godine. 6

7

Federacija i kantoni emisiju obveznica vrše po osnovu Zakona, a općine po osnovu odluke općinskog vijeća. Zakoni i odluke se donose za svaku emisiju posebno, u skladu sa propisima Komisije za vrijednosne papire. Šire gledano, taj kvalitet zavisi, prije svega, od okruženja, odnosno ekonomske snage zemlje, njene političke i pravne sigurnosti. Podrazumijeva se, naravno, prije svega, sposobnost i bonitet emitenta, kao osnovni preduslov emisiji vrijednosnih papira.

356


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:24


1.5. Osnovne aktivnosti na tržištu kapitala Pored institucija i instrumenata tržišta kapitala o kojima je bilo riječi, Zakonom se regulira i sljedeće: -

emisija, promet vrijednosnih papira, posredovanje u prometu i zaštita investitora.

Emisija je izdavanje vrijednosnih papira u funkciji pribavljanja potrebnih finansijskih sredstava. Emitenti vrijednosnih papira mogu biti preduzeća, banke, društva za upravljanje fondovima, investicioni, uzajamni i penzioni fondovi, te osiguravajuća društva, organizirana kao dionička društva ili društva sa ograničenom odgovornošću. Emisija vrijednosnih papira je regulirana Zakonom. Može se realizirati na dva osnovna načina: - javnom ponudom - pozivom - za upis dionica i - zatvorenom - privatnom prodajom. Javna ponuda predstavlja javni poziv upućen potencijalnim investitorima za upis i uplatu dionica emitenta koji se objavljuje u službenim novinama i najmanje jednom dnevnom listu koji izlazi na području tržišnog regulatora. Javni poziv sadrži odluku o emisiji, mjesto, vrijeme i način upisa i uplate, kao i osnovne informacije iz prospekta i mjesto gdje se prospekt može dobiti. Emisija vrijednosnih papira javnim pozivom za upis zasniva se na prospektu kojim emitent obrazlaže svrhu emisije. Prospekt sadrži osnovne informacije o vrijednosnom papiru koga se želi emitirati, pravnom statusu, vlasničkoj strukturi, djelatnosti i odgovornim osobama emitenta, vrijednosti imovine, iznosu duga i rezultatima poslovanja u vidu dobiti ili gubitka i sl. Značajna je izjava o investiranju i upozorenje o riziku koji su sastavni dio prospekta emisije.

© R E V I CO N


357

11/26/2008 15:27:24


Izjava o investiranju je standardizirana i glasi: “Izjavljujemo da ovaj prospekt sadrži tačan i potpun prikaz imovine i obaveza, dobiti ili gubitka emitenta i prava sadržanih u vrijednosnom papiru”. Ovu izjavu potpisuju članovi nadzornog odbora i direktor emitenta. Upozorenje o investiranju se odnosi na napomenu da investicija u kupovinu vrijednosnog papira nosi rizik gubitka dijela uloženih sredstava. To znači da emitent ne samo što ne može (ne smije) obećavati siguran dobitak nego potencijalnog investitora mora upozoriti na mogućnost gubitka dijela glavnice uloga. Prospekt se dostavlja na odobrenje KVP poslije čega emitent može objaviti javni poziv za upis dionica i omogućiti zainteresiranim da bez naknade dobiju tekst prospekta emisije. Osnovne informacije o vrijednosnom papiru odnose se na vrstu, broj i prava koja vrijednosni papir daje, cijenu, eventualna ograničenja prometa, garanciju emisije (u slučaju emisije obveznica), osiguranje (ako je emisija osigurana), pravo preče kupnje kao specifično pravo koje se može koristiti prilikom novih emisija i sl. O emitentu se u prospektu navode sljedeće osnovne informacije: organizacioni oblik i datum osnivanja, iznos vlasničkog kapitala – vrste i broj postojećih dionica, eventualno emitirani konvertibilni vrijednosni papiri, povezanost kapitalom sa drugim pravnim osobama, te lista dioničara koji posjeduju više od 5% ukupnog broja dionica sa pravom glasa zbog mogućnosti predlaganja dnevnog reda skupštine dioničkog društva, kao i člana njegovog nadzornog odbora. Djelatnost emitenta se u prospektu treba ukratko prezentirati, dati ocjenu o ovisnosti o licencama i ugovorima značajnim za poslovanje, navesti investicije u toku, eventualne sporove koji bi mogli imati uticaja na poslovanje, osobe koje posjeduju konvertibilne vrijednosne papire i sl. Poslovanje emitenta predstavlja se osnovnim finansijskim izvještajem – bilans stanja, bilans uspjeha, sa mišljenjem nezavisnog revizora, informacijama o eventualnim prethodnim emisijama vrijednosnih papira, tretmanom fonda rezervi, te iznosom i strukturom poreza, doprinosa i drugih naknada plaćenih u posljednje tri godine. Pored odluke o emisiji i odobrenja KVP, emisija vrijednosnih papira podrazumijeva i sljedeće: zaključivanje ugovora sa RVP i depozitarom, otvaranje privremenog računa za uplatu emitiranih vrijednosnih papira, objavljivanje javnog poziva za upis i uplatu i prospekta emisije, objavlji-

358


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:24


vanje rezultata javnog poziva za upis i uplatu dionica, kao i upis u registar emitenata kod KVP i na račune kupaca kod RVP. Za zatvorenu emisiju (privatnu prodaju) vrijednosnih papira emitent priprema skraćeni prospekt koga uz prijavu zatvorene prodaje dostavlja KVP najkasnije petnaest dana prije početka upisa vrijednosnog papira. Ta prijava ima karakter obavještenja Komisije o zatvorenoj prodaji, a osam dana po završenom upisu emitent Komisiji mora dostaviti izvještaj o uspješnosti emisije zatvorenom prodajom. Skraćeni prospekt se priprema i Komisiji dostavlja i u sljedećim slučajevima: - emisija dionica po osnovu isplate dividende (dividendna emisija), - emisija novih vrijednosnih papira prilikom spajanja, podjele, konverzije i denominacije i - emisija vrijednosnih papira do iznosa od 100.000 KM.

1.6. Osnovni sadržaj skraćenog prospekta propisuje KVP. Zatvorena emisija, odnosno privatna prodaja se realizira unaprijed poznatim kupcima - investitorima. Broj dioničara dioničkog društva kao emitenta putem zatvorene prodaje je, u pravilu, ograničen. Kod nas je propisano da d.d. koji pretendiraju na zatvorenu emisiju mogu imati najviše 40 dioničara. Smisao zatvorene emisije je sačuvati zatečenu vlasničku strukturu, odnosno reproducirati isti udio u kapitalu svakog dioničara. To se osigurava pravom preče kupnje, odnosno prvenstva postojećih dioničara pri kupovini dionica iz nove (zatvorene) emisije. Različite su prakse zemalja pri poštivanju prava preče kupnje od npr. Japana gdje je ono naglašeno, i gdje se, zahvaljujući tome, samo potvrđuje postojeća struktura kapitala, do SAD gdje pravo preče kupnje praktično ne postoji zbog čega svaka nova emisija mijenja sliku vlasničke strukture kompanije. Za vjerodostojnost informacija sadržanih u prospektu o emisiji vrijednosnih papira odgovara emitent i njegovi organi – članovi nadzornog odbora i uprave, kao i lica koja su radila na pripremi i izradi prospekta i davala profesionalno mišljenje o korektnosti i pouzdanosti njegovog sadržaja. KVP cijeni sposobnost emitenta da realizira obaveze koje proizilaze iz prospekta o emisiji i usklađenosti informacija i dokumenata sa odgovarajućom zakonskom regulativom.

© R E V I CO N


359

11/26/2008 15:27:24


Komisija može odbiti prospekt, odnosno zahtjev za emisiju vrijednosnih papira ako ne zadovoljava prethodne uslove. Komisija može tražiti da se u određenom roku otklone uočene manjkavosti zahtjeva i potom razmatra njegovo odobravanje ili odbijanje. Emitenti mogu biti organizovani u statusu dioničkog društva ili društva sa ograničenom odgovornošću.8 Struktura izvora sredstava dioničkog društva Već je naznačeno da se emisijom vrijednosnih papira generiraju dvije potpuno različite vrste izvora sredstava: dionicama trajni izvori sredstava, odnosno dionički ili vlasnički kapital i obveznicama dug ili obaveze dioničkog društva. Uz to, naravno, d.d. može pribavljati sredstva, odnosno formirati njihove izvore i na druge načine: zaduženjem kod banaka ili drugih finansijskih institucija, stvaranjem obaveza prema dobavljačima, državi, zaposlenim i sl. Izvori sredstava, u stvari, predstavljaju sve mogućnosti finansiranja poslovne aktivnosti dioničkog društva i nalaze se u pasivi njegovog bilansa stanja. Oni se, generalno, dekomponiraju na dva osnovna dijela: trajni izvori sredstava – trajni ili vlastiti kapital i dug – obaveze dioničkog društva. Kapital je samo dio izvora sredstava koji se formira eksternim (emisija dionica, dokapitalizacija) i internim (raspodjela dobiti) mehanizmima. Kapital je poseban predmet pažnje regulatora tržišta kapitala (Komisije za vrijednosne papire) kod koga se u registar emitenata upisuje iznos osnovnog – temeljnog kapitala s brojem dionica – njihovom nominalnom vrijednosti, kao i sve promjene izražene u povećanju ili smanjenju osnovnog kapitala i druge korporativne radnje emitenta. U svakodnevnoj, pa i stručnoj komunikaciji kod nas kategorija kapitala se nekorektno upotrebljava. Neki put se, čak i u udžbenicima ekonomije 8

Dionička društva i društva sa ograničenom odgovornosti su društva kapitala koja svoje osnivanje i poslovanja zasnivaju na osnovnom kapitalu. Osnovni kapital d.d. je podijeljen na dionice, a osnovni kapital d.o.o. je podijeljen na udjele. Dionice su medij tržišta kapitala i predmet regulacije KVP dok udjeli to nisu. Prenos udjela u d.o.o. je složeniji i obavlja se uz određena ograničenja za razliku od prenosa dionica koji je po definiciji potpuno slobodan i neograničen. Još uvijek, u stvari, postoji i teorijski spor da li udio u d.o.o. ima tretman vrijednosnog papira ili ne. Preovladava mišljenje da on nije vrijednosni papir u smislu obavljanja transakcija njime na tržištu kapitala, iako, evo, ZVP kao moguće emitente navodi i privredna društva organizirana kao d.o.o. Kod nas d.o.o. nisu obavezni svoj osnovni kapital registrirati kod KPV niti udjele u RVP kao što je slučaj sa osnovnim kapitalom i dionicama dioničkih društava.

360


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:24


i finansija, pod ovim terminom podrazumijevaju ukupni izvori sredstava, dakle, pored stvarnog kapitala i dug, a neki put se taj pojam koristi za predstavljanje imovine firme, odnosno njenih sredstava u aktivi bilansa stanja. Treba reći da i računovodstveni i revizijski standardi, kao i propisi tržišta kapitala prave preciznu distinkciju između pravog kapitala i drugih izvora sredstava, odnosno imovine firme. Vlasnički ili dionički kapital d.d. ima sljedeću strukturu: - upisani kapital – nominalna vrijednost emitiranih dionica koja predstavlja osnovni ili temeljni kapital d.d., - dodatno uplaćeni kapital ili dionička premija koja predstavlja razliku između nominalne i tržišne vrijednosti dionica; - revalorizirane i druge rezerve koje moraju iznositi najmanje 25% osnovnog kapitala; - akumulirana dobit/gubitak - vlastite ili trezorske dionice. Kapitalnu dobit ne predstavlja samo dionička premija nego i drugi elementi strukture vlasničkog kapitala: rezerve, akumulirana dobit i vlastite dionice. To je potrebno naznačiti zbog toga što neki čak zvanični dokumenti poistovjećuju kapitalnu dobit i dioničku premiju. U pogledu formiranja tih izvora ključno je uspostaviti odgovarajući, odnosno optimalan odnos između trajnih izvora – kapitala i duga d.d. Taj odnos se izražava i mjeri dejstvom finansijske poluge (financial leverage, financial gearing). U tom smislu postoje dva osnovna pristupa ili filozofije finansiranja: konzervativna i savremena. Protagonisti prve su vlasnici i menadžeri firmi koji nisu skloni zaduživanju i poslovne aktivnosti finansiraju dominantno vlastitim izvorima sredstava. Malo je danas, ako uopšte postoje, firmi koje se mogu samofinansirati. Uglavnom su upućene, bar zbog usklađivanja gotovinskih tokova, na kreditore, posebno na finansijske institucije. Pri tom treba strogo voditi računa o dejstvu finansijske poluge, srazmjeri duga i kapitala u ukupnim izvorima sredstava d.d. Idealno bi bilo postići optimalnu strukturu izvora sredstava, što znači najpovoljniji odnos duga i kapitala. Tačka optimalne strukture je postignuta pri maksimalnoj vrijednosti d.d., s jedne, i najnižim troškovima izvora sredstava, s druge strane. © R E V I CO N


361

11/26/2008 15:27:24


Vrijednost firme, ako ona kotira na berzi, dobije se umnoškom broja dionica i cijene dionice na berzi. Zato je vlasnicima i upravi firme i stalo da su cijene njenih dionica što je moguće više kako bi se povećavala, odnosno maksimalizirala vrijednost firme. Osnovni cilj vlasnika d.d., u stvari, jeste njegova maksimalna vrijednost. Troškovi izvora sredstava se dobiju ponderiranom srednjom vrijednosti troškova pojedinačnih izvora sredstava. Praksa razvijenih zemalja pokazuje da su najviši troškovi emisije običnih, zatim prioritetnih dionica i na kraju najniži troškovi formiranja izvora sredstava emisijom obveznica. No, politika zaduživanja, bilo emisijom dužničkih vrijednosnih papira bilo zaduživanjem kod banke, treba biti umjerena budući da povećanje udjela duga u ukupnim izvorima sredstava, odnosno agresivna politika finansiranja, povećava stepen kreditnog rizika i može ugroziti likvidnost firme. Dakle, dugom treba upravljati oprezno u skladu sa poznatom izrekom: “Dug je dobar drug, a zao gospodar”. Prema tome, uvođenje i dejstvo finansijske poluge – odnos duga i kapitala, interesantno je sa stanovišta rizika zaduživanja i očekivanih stopa povrata na investiciju. Na odluku o emisiji jednog ili drugog medija uticaće karakteristike sredstava koja se njome pribavljaju. Drugim riječima, svaki od dva osnovna medija: dionice i obveznice imaju određene prednosti i nedostatke od kojih zavisi njihovo korištenje. Tako se osnovne prednosti korištenja emisije dionica kao mehanizma pribavljanja finansijskih sredstava izražavaju u sljedećem: - sredstva pribavljena emisijom dionica se ne vraćaju; radi se o iznosu nominalne vrijednosti dionica koji se upisuje i uplaćuje prilikom njihove emisije i koji generira osnovni ili temeljni kapital kao ključnu komponentu vlasničkog i dioničkog kapitala d.d.; - na sredstva pribavljena emisijom dionica se ne plaća kamata; vlasnicima dionica se isplaćuje dividenda koja nije obaveza emitenta, odnosno dioničkog društva, osim na prioritetne dionice na koje je prinos, u pravilu, unaprijed poznat i isplaćuje se ako emitent ostvari pozitivan finansijski rezultat; - sredstvima pribavljenim emisijom dionica emitent raspolaže potpuno samostalno; - nova emisija dionica dovodi do povećanja osnovnog kapitala emitenta – d.d. i do jačanja njegove kreditne sposobnosti, odnosno sposobnosti zaduživanja, dakle, do mogućnosti snažnijeg dejstva finansijske poluge. 362


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:24


Pribavljanje finansijskih sredstava emisijom obveznica kao dužničkog vrijednosnog papira karakteriziraju sljedeći nedostaci: - vraća se glavnica duga rokom njenog dospijeća; - na glavnicu – nominalnu vrijednost, se plaća prinos u vidu kamate u određenim razdobljima; emitent kamatu plaća bez obzira na finansijski rezultat ostvaren u tekućem periodu; - povećanje izvora sredstava emisijom obveznica slabi sposobnost daljnjeg zaduživanja. No, sa stanovišta troška korištenja sredstava pribavljenih emisijom nekog od navedenih medija, prednost je na strani emisije obveznica, budući da su troškovi tih sredstava niži od troškova sredstava pribavljenih emisijom prioritetnih, a znatno su niži od onih koja se pribavljaju emisijom običnih dionica. To je vezano i za rizik investiranja u kupovinu obveznica i dionica. Obveznice, naime, karakterizira nizak, a dionice relativno visok rizik investiranja. Obveznice se, čak, tretiraju nerizičnim vrijednosnim papirima, jer je prinos na njih unaprijed poznat i relativno nizak.9 Obične dionice nose visok rizik ulaganja zbog čega investitori očekuju višu stopu povrata koja determinira viši trošak korištenja sredstava pribavljenih emisijom te vrste vrijednosnih papira. Rizik i prinos se javljaju u linearnom odnosu. Niži troškovi obveznica proizilaze iz tzv. poreskog zaklona koji je rezultat načina obračuna i plaćanja kamate i poreza na dobit. Naime, u slučaju emisije obveznica porez se plaća nakon isplate prinosa u vidu kamate vlasnicima obveznica, dakle, na nižu osnovicu oporezivanja. U slučaju emisije dionica porez se plaća prije isplate dividendi što dovodi do većeg poreskog opterećenja na isti iznos dobiti d.d. Na odluku o izboru vrste vrijednosnog papira kao mehanizma pribavljanja potrebnih finansijskih sredstava utiče i činjenica da nova emisija dionica, bilo javnom ponudom bilo zatvorenom prodajom, može poremetiti postojeću vlasničku strukturu i kontrolu upravljanja d.d. Brana tome može biti pravo preče kupnje koje postojećim dioničarima omogućava da zadrže zatečeno učešće u ukupnom broju dionica, odnosno u strukturi vlasničkog kapitala. 9

To je slučaj sa obveznicama vlada razvijenih zemalja i sa obveznicama banaka AAA rejtinga.

© R E V I CO N


363

11/26/2008 15:27:24


Emisija dionica ili obveznica, dakle, emisija vlasničkih ili dužničkih vrijednosnih papira, razlikuje se i sa stanovišta dejstva informacijsko-signalizacijskog efekta. Najava emisije dionica, naime, investitorima može slati negativan signal zbog toga što upućuje na precijenjenost postojećih dionica koja se novom emisijom želi ublažiti, razvodniti. Vlasnici dionica će ih nastojati prodati i tako izazvati smanjenje njihovih cijena. Nasuprot tome, najava emisije obveznica je dobar signal za investitore, kao i drugi vid zaduživanja d.d. kad se podrazumijeva provjera boniteta dužnika od kreditora. U tom smislu je bitan i izbor vremena emisije jedne ili druge vrste vrijednosnog papira. Taj izbor zavisi, prije svega, od postojeće strukture izvora sredstava kao i od ciljne grupe investitora sa kojom se računa pri prodaji emitiranih vrijednosnih papira. Nova emisija vrijednosnih papira mora biti u funkciji optimaliziranja strukture izvora sredstava što znači da d.d. treba realizirati sposobnost zaduživanja koju eventualno posjeduje i ići na emisiju obveznica, uravnotežavati odnos trajnog kapitala i duga i, obrnuto, ako je relativno prezaduženo ići će na emisiju dionica. Emisija obveznica kao nerizičnog vrijednosnog papira usmjerena je na investitore koji nisu skloni riziku, dakle, investitore starije životne dobi. Na odluku o emisiji utiču i mnogi drugi faktori: platežna sposobnost investitora, stabilnost sistema, tradicija sredine, politika oporezivanja i dr. Komparacija mogućih alternativa pribavljanja sredstava za finansiranje poslovne aktivnosti d.d. zasniva se i na analizi odnosa veličine dobiti prije oporezivanja (EBIT - Earning Before Interests and Taxes) i zarade po dionici (EPS - Earning Per Share). Pomenuti pristup analizi poznat je pod nazivom EBIT-EPS analiza. Time se, istovremeno, provjeravaju efekti dejstva finansijske poluge. Pretpostavi se isti iznos očekivanog EBIT-a i isti iznos sredstava koji se želi dobiti jednim od tri moguća načina emisije vrijednosnih papira: emisijom običnih dionica, emisijom prioritetnih dionica ili emisijom obveznica. Uz date pretpostavke bi se pokazalo da je zarada po dionici, kao važan motiv investiranja, najviša kod alternative zaduživanja d.d. Osnovni razlog za to jeste činjenica da se kamata na dug po osnovu emisije obveznica odbija prije obračuna i plaćanja poreza na dobit. Pojednostavljena interpretacija ove analize bi u grafičkom prikazu pokazala da bi krivulje EBIT-a i EPS-a po osnovu zaduživanja i emisije prio-

364


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:24


ritetnih dionica išle paralelno,10 a da bi se funkcija emisije običnih dionica s njima sjekla. Tačke sjecišta predstavljaju tačke indiferencije ili pokrića u kojima je emitentu svejedno koju od mogućih alternativa finansiranja koristi. Naravno, postoji granica optimalnog zaduženja, odnosno dejstva finansijske poluge poslije koje djeluje rizik nemogućnosti vraćanja pozajmljenih sredstava. Optimalnu tačku zaduženja finansijski menadžer d.d. mora identificirati i poštovati. Tri ključne odluke uprave, posebno finansijskog menadžmenta firme: o finansiranju, investiranju i dividendi, usmjerene su na mehanizme pribavljanja finansijskih sredstava, njihovo korištenje za poslovna ulaganja i ostvarenje zarade u vidu dividendi koje pripadaju dioničarima i zadržane dobiti dioničkog društva. Navedene odluke su sintetički izraz ukupnog profesionalnog angažmana finansijskog menadžera koji se, pored ostalog, izražava u njegovoj obavezi kontinuiranog procjenjivanja vrijednosti dioničkog društva, praćenja kretanja na finansijskim tržištima, praćenja mjera monetarno-kreditne i devizne politike od centralne banke, vladinih mjera fiskalne politike, odnosa dioničkog društva sa finansijskim institucijama i sl. Finansije kao ekonomska oblast, a upravljanje finansijskim sredstvima posebno, su izložene brzim promjenama koje su potaknute razvojem informatičke tehnologije i čestim inovacijama finansiranja. Finansijski menadžeri, zbog toga, pažnju moraju posvetiti svom stručnom usavršavanju ako žele biti u stanju da prate te promjene. Oni će, posebno u našim uslovima, morati prihvatiti potpuno nove pojmove i kategorije instrumenata i institucija finansijskih tržišta i permanentno se obrazovati kako bi mogli razumjeti i tumačiti dešavanja na tim tržištima i kompetentno voditi finansijsku politiku dioničkog društva. Razvojem finansijskih tržišta bitno se mijenja filozofija finansiranja poslovne aktivnosti dioničkog društva budući da se težište pribavljanja potrebnih finansijskih sredstava sa banaka prenosi na finansijska tržišta. Klasičan i jednostavan mehanizam finansiranja bankarskim kreditom ustupaće mjesto 10

To je rezultat sličnosti ove dvije vrste vrijednosnih papira sa stanovišta prinosa koji se na njih očekuje i obaveze emitenta prema vlasnicima tih vrijednosnih papira. Kao što je već naznačeno, prinos je unaprijed poznat i fiksan i emitent ima obavezu da ga isplati.

© R E V I CO N


365

11/26/2008 15:27:25


emisiji vrijednosnih papira kao savremenijem i delikatnijem načinu osiguranja sredstava za finansiranje poslovnih aktivnosti dioničkog društva.

1.7.Emisija i promet vrijednosnih papira Potencijalni emitent namjeru o emisije obrazlaže u prospektu koji se objavljuje zajedno sa javnim pozivom za upis i uplatu vrijednosnih papira. Za emisiju putem javnog poziva emitent mora pribaviti odobrenje KVP. Emisija vrijednosnih papira se zasniva na sljedećim pretpostavkama: -

odluci nadležnog organa emitenta o emisiji vrijednosnih papira, odobrenju emisije od KVP (ukoliko se radi o emisiji putem javne ponude), ugovoru emitenta sa RVP, ugovoru emitenta i banke depozitara, privremenom računu na koga će se vršiti uplate vrijednosnih papira, objavljivanju javnog poziva za upis i uplatu i prospekta vrijednosnog papira (za emisiju putem javne ponude), - objavljivanju rezultata javne ponude, te - registriranju efekata emisije u Registru kod KVP i upisu vrijednosnih papira na račune investitora – kupaca kod RVP. Interesantno je navesti da broj upisanih i uplaćenih vrijednosnih papira može biti manji, ali ne i veći od onoga utvrđenog u odluci o emisiji. Pod prometom vrijednosnih papira, prema ZVP, podrazumijeva se sljedeće: 1. kupovina, prodaja i davanje u zalog vrijednosnih papira, 2. konverzija i denominacija, 3. spajanje i podjela dionica. Najčešći vid prometa je, naravno, kupovina i prodaja vrijednosnih papira koja se obavlja na berzi i/ili drugom uređenom javnom tržištu. Davanje vrijednosnih papira u zalog se registrira u RVP čime se ograničava njihovo korištenje u vremenu trajanja zaloga. Vrijednosni papiri se mogu zalagati

366


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:25


kao i svaki drugi oblik imovine. Konverzija, denominacija, spajanje i podjela vrijednosnih papira su, u stvari, tehničke radnje koje bitnije ne mijenjaju suštinu vrijednosnog papira, mada imaju odgovarajuće informacijsko-signalizacijske učinke na investitore u pogledu njihovog opredjeljenja o prodaji, zadržavanju ili kupovini tih vrijednosnih papira.11 Navedene radnje se obavljaju u skladu sa propisima Komisije i njima se ne smiju umanjivati prava dioničara niti se smije mijenjati osnovni kapital i fond rezervi emitenta vrijednosnih papira. Poslovi posredovanje u trgovini vrijednosnim papirima čine poseban segment funkcioniranja tržišta kapitala. Oni su interesantni za razmatranje sa stanovišta vrste poslova, kao i sa stanovišta institucija koje ih obavljaju. Uz kupovinu i prodaju vrijednosnih papira, kao poslovi posredovanja najčešće se pominju i poslovi podrške tržištu, osiguranja emisije vrijednosnih papira i investicionog savjetovanja. Već je navedeno da kupovina i prodaja predstavljaju dominantan vid trgovine vrijednosnim papirima koju obavljaju profesionalni posrednici na berzi i/ili drugom uređenom javnom tržištu. Riječ je o brokerskim i dilerskim poslovima. Poslovi podrške tržištu kapitala predstavljaju javno iskazanu namjeru dilera da kupi i/ili proda vrijednosne papire uz obavezu da to i učini po najavljenoj cijeni. Osiguranje emisije vrijednosnih papira znači njeno preuzimanje od profesionalnog posrednika ili institucionalnog investitora sa obavezom da se u cjelini ili najvećim dijelom proda trećim licima. To je primarna emisija koja se garantira prethodnim upisom preuzimaoca i dalje prodaje na sekundarnom tržištu, odnosno berzi ili drugom uređenom javnom tržištu. Ako za osiguranje emisije nije dovoljan osnovni kapital jednog profesionalnog posrednika, on se može, po osnovu odobrenja Komisije, udružiti s drugim profesionalnim posrednicima i formirati konzorcij koji će preuzimati i osiguravati više iznose emisije vrijednosnih papira. Investiciono savjetovanje predstavlja poslove profesionalnog posredovanja u trgovini vrijednosnim papirima koji se obavljaju uz dozvolu KVP. Dozvola se dobija po završenoj obuci i položenom ispitu. Komisija vodi 11

O njima smo govorili naprijed.

© R E V I CO N


367

11/26/2008 15:27:25


registar lica ovlaštenih za obavljanje poslova investicionog savjetovanja. Da bi pravno lice moglo pružati ove usluge mora imati najmanje dva stalno zaposlena lica sa dozvolom KVP. Zaštita investitora je osnovna zadaća KVP kao vrhovnog regulatora tržišta kapitala. Ona se osigurava putem objavljivanja informacija, tretmana povlaštenih podataka, zabrane manipulacija cijenama vrijednosnih papira, poimanja obaveza emitenta po osnovu vrijednosnih papira koje je emitirao i prodao, te promocijom vrijednosnih papira. Objavljivanje informacija po osnovu javne ponude vrijednosnih papira postoji kao obaveza samog emitenta, profesionalnog posrednika, berze, samoregulirajuće organizacije i investitora, odnosno vlasnika vrijednosnih papira. Osnovne informacije koje objavljuje emitent sadržane su u polugodišnjim i godišnjim finansijskim izvještajima, izvještajima o bitnim događajima koji utiču na finansijsku poziciju emitenta, prospekta nove emisije i izvještaju o uspješnosti prodaje nove emisije vrijednosnih papira. Godišnji izvještaj – bilans stanja i bilans uspjeha, sa mišljenjem nezavisnog revizora, emitent je dužan dostaviti KVP i objaviti u jednom domaćem dnevnom listu. Neki od događaja koji mogu bitno uticati na poslovnu i finansijsku poziciju emitenta su sljedeći: organizaciono ili vlasničko restrukturiranje emitenta, nova emisija vrijednosnih papira, sticanje više od 5% dionica od jednog dioničara, promjena vanjskog revizora, promjena sastava menadžmenta i dr. Sticanje više od 5% dionica iste klase emitiranih od jednog dioničara putem jednokratne kupoprodajne transakcije dužan je objaviti i KVP izvještaj dostaviti i profesionalni posrednik. Berza po službenoj dužnosti, u okviru zaštite investitora objavljuje: svoja pravila trgovanja, listu članova, članove uprave i nadzornog odbora, listu vrijednosnih papira u kotaciji, te informacije o cijenama i obimu prometa vrijednosnih papira. SRO objavljuje pravila i standarde, kao i osnovne informacije o svojim članovima i uslovima sticanja licence za obavljanje poslova posredovanja u prometu vrijednosnih papira.

368


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:25


Vlasnik vrijednosnih papira objavljuje podatke o sticanju više od 5% običnih dionica jednog emitenta, kao i o svakom sticanju tih dionica iznad ili ispod granice od 10%, 20%, 25%, 33%, 50% i 67%. Ovi pragovi su značajni zbog toga što već na granici od 5% daju pravo predlaganja člana nadzornog odbora dioničkog društva, a preko 30% obavezuju na ponudu kupovine svih preostalih dionica po cijeni objavljenoj u tender ponudi. Povlašteni podaci su oni koji se odnose na emitenta i njegove vrijednosne papire i mogli bi licima koja njima raspolažu dati prednost u odnosu na druge učesnike pri eventualnoj kupovini i prodaji tih vrijednosnih papira. Ti podaci se zovu insiderskim ili internim i ne smiju se zloupotrebljavati. Manipulacije cijenama vrijednosnih papira koje se sankcioniraju mogu se ogledati u fiktivnom prometu vrijednosnih papira, nelojalnoj konkurenciji, vještačkom izazivanju ponude ili potražnje kako bi se po tom obavila kupovina ili prodaja i sl. Obaveza emitenta po osnovu isplate dividende na obične dionice ne postoji niti se može garantirati. Dapače, emitent u prospektu nove emisije mora eksplicitno izjaviti da ne samo da ne postoji garancija za dobitak nego je moguće ostvariti gubitak na cijeni tog vrijednosnog papira. To znači da se može desiti da se ne dobije dividenda kao zarada po dionici i da se uz to izgubi na cijeni vrijednosnog papira prodajući ga na sekundarnom tržištu ispod njegove nabavne ili čak emitirane - nominalne vrijednosti. Isplate prinosa i glavnice na obveznice se mogu garantirati bilo garancijom finansijske institucije bilo zalogom nekretnina ili vrijednosnih papira iz portfelja emitenta. Informacija o vrijednosnom papiru koja se objavljuje u formi javne promocije mora biti tačna i potpuna kako bi bila u funkciji zaštite investitora. Investitor se o određenom vrijednosnom papiru obavještava prospektom, preko profesionalnog posrednika i izvještaja sa berze.

1.8. Ograničenja razvoja tržišta kapitala Ekonomske i političke reforme u BiH će se posebno odraziti na funkcioniranje finansijskog sistema. Taj segment ekonomskog sistema je izložen značajnim promjenama. Transformiraju se zatečene finansijske institucije

© R E V I CO N


369

11/26/2008 15:27:25


i grade potpuno nove, kompatibilne tržišnom ambijentu. Razvijaju se novi instrumenti koji će odražavati karakter finansijskih sredstava i omogućavati njihovu cirkulaciju na finansijskim tržištima. No, proces promjena u ovoj, kao i u svakoj drugoj sferi društvenog života kod nas ide sporo i čvrsto nas veže za kraj rejting lista agencija za rangiranje po bilo kom kriteriju ocjene. To je šteta koja se teško može otkloniti. To se posebno odnosi na instrumente, pa i institucije tržišta kapitala u BiH koje značajno zaostaju iza tržišnih ambijenata zemalja neposrednog okruženja, a kamoli zemalja razvijenog zapada. Kvalitet materijala za berzansku trgovinu proistekao iz procesa privatizacije je relativno slab i ne obećava dobru perspektivu tržišta kapitala kod nas. Pored toga, ne postoji drugi tržišni materijal kao rezultat nove emisije javnog poziva za upis dionica. Obveznice se, više u entitetu RS-a nego u FBiH, počinju javljati tek u posljednje vrijeme (2008. godine). Osim toga, postprivatizacijski šok je u našoj zemlji izraženiji nego u drugim tranzicijskim zemljama što će, naravno, uticati na obim i intenzitet trgovine na berzama u Sarajevu i Banjoj Luci. Malo je atraktivnih i likvidnih dionica koje bi bile interesantne investitorima. Trgovina je neujednačena i sporadična. Dionicama nekih sektora (npr. bankarskog) se, zbog zatvorene vlasničke strukture, praktično ne trguje. Uz navedeno kao ograničenja razvoju tržišta kapitala kod nas, ispoljiće se, po našem mišljenju, sljedeći faktori: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Nerazvijena finansijska infrastruktura, Politička nestabilnost, Pravna nesigurnost, Ekonomski faktori, Funkcionalnost administracije, Veličina i snaga našeg prostora, Veoma nizak stepen obučenosti i informiranosti javnosti o tržištu kapitala i 8. Model finansijske regulacije. 1. Nerazvijena finansijska infrastruktura je snažno ograničenje razvoja tržišta kapitala kod nas. Navedeno je da uz Centralnu banku kod nas postoji sistem komercijalnih banaka sa mikrokreditnim i le370


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:25


asing organizacijama. Uz to Centralna banka funkcionira na principu Cuorency Board Arrangement (CBA), a poslovanje komercijalnih banaka je univerzalnog tipa. Ne postoje druge finansijske institucije koje karakteriziraju razvijene finansijske ambijente kao što su pravi aktivni investicioni fondovi, reformirani penzioni fondovi, razvijena osiguravajuća društva, hipotekarne (mortgage) institucije, investicijske i razvojne banke, štedno-kreditne organizacije i sl. Kada se tome doda činjenica da je lepeza instrumenata skromna (uz dionice proistekle iz procesa privatizacije, u osnovi slabog kvaliteta, još nekoliko obveznica sa, uglavnom, nepovoljnim uslovima), lako se može zaključiti da perspektiva tržišta kapitala kod nas nije dobra. 2. Politička nestabilnost u zemlji se ispostavlja kao relativno izraženiji ograničavajući faktor razvoja tržišta kapitala. Nestabilna i nesređena situacija destimulira investicije, posebno strane u njihovoj poduzetničkoj inicijativi. Već su postale uobičajene, pa gotovo i normalne, krize institucija i postupaka rada na kantonalnom, entitetskom i državnom nivou. Takav politički ambijent je apsolutno nepovoljan i odbojan za bilo kakvu ozbiljniju i dugoročniju poslovnu aktivnost, naročito za privlačenje stranog kapitala. 3. Ako se tome doda i nizak stepen pravne sigurnosti, onda je slika potpuna. Iz sredine gdje su zakoni nedorečeni i neke njihove odredbe konfliktne ili čak isključive, neka pitanja neregulirana itd, bježaće i domaći kapital, a kamoli da će dolaziti strani. 4. Što se ekonomskih faktora tiče, moglo bi se navesti više njih koji će se, objektivno, duže vrijeme ispoljavati kao ograničenja razvoju tržišta kapitala kod nas. Prije svega, treba pomenuti vrlo a) slabu kupovnu moć stanovništva koja će determinirati ponašanje ljudi i orijentirati ih na traženje dnevnih rješenja za preživljavanje. Sadašnja primanja stanovništva, stepen zaposlenosti radno aktivnog stanovništva i perspektive kretanja ovih kategorija (primanja i zaposlenosti) upućuju na procjenu da će tražnja za vrijednosnim papirima biti niska i da će obim trgovine njima biti veoma mali. Ponuda tržišnog materijala će biti relativno velika zbog čega će ravnotežna cijena biti niska. Slično se dešavalo upravo sa certifikatima koje su vlasnici prodavali iz nužde i čija je stvarna cijena bila niska. Drugi ekonomski faktor koji će ograničavati razvoj tržišta kapitala kod nas jeste b) fiskalni sistem. On će se ispoljavati kroz poreska, a © R E V I CO N


371

11/26/2008 15:27:25


i carinska, opterećenja izražena preko relativno visokih stopa fiskalnog tereta koga dionička društva i njihovi vlasnici ne mogu nositi. Fiskalni kapacitet naših firmi i građana je mali, slab i nedovoljan da osigura sredstva za finansiranje glomazne administracije svih nivoa organiziranja našeg društva - općine, grad, županije, entiteti, administracija BiH kao države, sa policijom, vojskom, obrazovanjem, zdravstvom i dr. Taj fiskalni kapacitet bi morao biti mnogostruko jači da bi se mogla finansirati ovolika državna i društvena nadgradnja. Da bi se ublažio negativan uticaj ovog faktora na razvoj tržišta kapitala, kod nas jedino moguće rješenje jeste racionalizacija javne potrošnje koja se finansira sistemom poreza i doprinosa, odnosno smanjenje broja korisnika sredstava budžeta i fondova. Fiskalnim i parafiskalnim rasterećenjem privrednih subjekata i građana će se, pored ostalog, ohrabrivati i podsticati emisija vrijednosnih papira, s jedne, kao i njihova kupovina, odnosno investiranje u njih, s druge strane. Funkcioniranje poreskog i carinskog sistema je jedno od važnijih pitanja po osnovu kojih potencijalni strani investitor donosi odluku o ulaganju u neku zemlju. c) Snaga dioničkih društava kao potencijalnih emitenata je treći faktor koji će ograničavajuće djelovati na razvoj tržišta kapitala kod nas. S obzirom na uslove predviđene propisima koje potencijalni emitenti moraju ispuniti teško je očekivati da će, posebno u početnoj fazi, dionice na tržište dolaziti iz novih emisija. Trgovina na berzi i drugom uređenom javnom tržištu će se obavljati uglavnom dionicama iz procesa privatizacije i čiji je kvalitet, kao što je već konstatirano, slab. Razumljivo je da će to umrtvljivati tržište kapitala. Posebno ograničenje razvoju tržišta kapitala proizilaziće iz utrživosti vrijednosnih papira i likvidnosti tržišta. Nizak stepen utrživosti javiće se kao logična posljedica kvaliteta tržišnog materijala, kao i slabe kupovne moći investitora. Likvidnost tržišta je, također, uslovljena kupovnom moći potencijalnih kupaca vrijednosnih papira, što onda, naravno, povratno djeluje na marketibilnost tih papira i izaziva lančanu reakciju negativnih implikacija na razvoj tržišta kapitala. d) Sporost procesa privatizacije i dejstvo postprivatizacijskog šoka su već naznačeni u kontekstu ograničenja razvoja tržišta kapitala. Proces privatizacije, uz demokratiziranje društva i jeste delikatna društveno-ekonomska operacija i vremensko trajanje te operacije 372


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:25


u direktnoj je vezi sa razvojem tržišta, budući da taj proces rezultira nastajanjem tržišnog materijala i njegova sporost, naravno, koči i prolongira institucionaliziranje i funkcioniranje tržišta kapitala. 5. Pretjerana birokratiziranost administracije je, bez sumnje, jedan od destimulirajućih faktora poduzetničkih ulaganja i direktnih stranih investicija. Komplicirani i nekonzistentni propisi, veliki broj dozvola i saglasnosti administracije svih nivoa državne organizacije, ponegdje i poneki put i korumpiranost te administracije, predstavljaju prepreku i odvraćaju potencijalne investitore od namjeravanog poslovnog poduhvata. Sasvim je sigurno da će to obeshrabrivati i investitore na tržištu kapitala i usporavati i ograničavati njegov razvoj. 6. Prostor BiH u cjelini je mali i nerazvijen, odnosno siromašan i sa toga stanovišta ne predstavlja pogodan ambijent za ubrzaniji razvoj tržišta kapitala, mada veličina prostora, u principu, ne mora, sama po sebi, biti faktor ograničenja efikasnog funkcioniranja tržišta. Takvi pozitivni primjeri su Singapur, Luksemburg, Dubai, Hong Kong i neki drugi, gdje na relativno malom prostoru i sa malim brojem stanovnika postoje efikasna, svjetski poznata tržišta vrijednosnih papira – dionica, obveznica, derivata. No, prostor BiH postoji u sasvim drugačijem okruženju, sa specifičnom tradicijom, istorijskim okolnostima i sl. Moglo bi se ustvrditi da je i cijeli prostor BiH mali za jednu berzu, a zbog njenog političkog ustrojstva postoje i rade dvije - u Sarajevu i Banjoj Luci. Smatramo da je perspektiva izvjesno integriranje nekih funkcija tih i ne samo njih nego, naprosto, proces spajanja berzi zemalja jugoistočne Evrope kao prateće manifestacije procesa ekonomskih integracija zemalja toga prostora. Nadati se, naravno, priključivanju naših berzi onima iz Zapadne ili srednje Evrope, koje bi vremenom pratile šire ekonomske integracije zemalja Srednje i istočne Evrope sa zemljama Evropske unije. To će biti, jednostavno, neminovnost razvoja koja će doći sama po sebi, budući da zemlje ili njihove tržišne institucije neće moći opstajati izvan većih i snažnijih integracionih cijelina. Dobra indikacija i putokaz u tom pogledu su procesi spajanja najvećih evropskih berzi – one iz Londona sa onom u Frankfurtu, te onih iz Pariza, Brisela i Amsterdama u drugom krugu, kao i onih iz Milana i Madrida u trećem krugu. Procjene analitičara govore da će uskoro broj berzi u Evropi biti sveden na dvije do tri velike berze. To je sasvim razumljivo ako se zna da slični procesi

© R E V I CO N


373

11/26/2008 15:27:25


spajanja traju i u drugim sferama poslovne aktivnosti: automobilskoj, farmaceutskoj, avionskoj industriji, kao i u finansijskoj sferi. I mi ćemo, jednostavno, tim procesima, htjeli ne htjeli, biti zahvaćeni. I to je za nas, svakako, dobra perspektiva. Postati dio razvijenog, demokratiziranog i civiliziranog svijeta. 7. Kao ograničavajući faktor tržišta kapitala kod nas posebno djeluje nizak stepen znanja i informiranosti javnosti o tržištu kapitala, njegovim institucijama i instrumentima. Trebaće vremena da i stručna, naročito ukupna javnost, postane upućenija u sadržaj i prirodu vrijednosnih papira, te prava koja iz njih proizilaze. Ohrabruje činjenica da se sve više informacija o tržištu kapitala može naći kako u printanim tako i elektronskim medijima, kao i da postoji kritična masa sasvim pristojno obrazovanih mladih koji se već bave poslovima na tržištu kapitala. Oni su podjednako upućeni u sferu finansija – institucije i instrumenti tržišta kapitala i u sferu informatičke tehnologije. No, ta naša prednost, kao i činjenica da bi bolje mogli koristiti iskustva drugih, jer smo na kraju lanca onih koji razvijaju tržišta kapitala, neće, zbog drugih okolnosti, odnosno ograničenja, uskoro biti iskorištena. Kao posljedica dejstva svih navedenih ograničavajućih faktora dešava se nešto što je sa stanovišta dugog roka i najnepovoljnije: odlazak, odnosno iseljavanje mladih i obrazovanih. Neke analize govore da naših ljudi danas ima na gotovo svim univerzitetima i naučnim institucijama od glavnog grada Novog Zelanda do krajnjeg Zapada SAD ili Kanade. Nažalost, malo će se tih naših ljudi vratiti u svoju zemlju, a novi odlaze svaki dan tako da će “bijela kuga” ostaviti dubokog traga na društveni razvoj u cijelini, pa i na razvoj tržišta kapitala. 8. Regulacija funkcioniranja tržišta kapitala je na nivou entiteta. To je u skladu sa Dejtonskim mirovnim sporazumom prema kome su finansijske nadležnosti locirane na nivou entiteta. Uz to, ustanovljavaju se institucije tržišta kapitala i u Distriktu Brčko. No, problem je u činjenici da je entitetska regulacija tržišta kapitala zasnovana na dva bitno različita modela. U FBiH je primijenjen anglosaksonski, u RS kontinentalni model funkcioniranja i regulacije tržišta kapitala. Pored ostalih razlika, treba podvući onu vezanu za ulogu banaka na tržištu kapitala jednog i drugog entiteta. Tako banke u FBiH ne mogu direktno učestvovati u trgovini na berzi, a u RS one 374


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:25


to čine. Ovo zbunjuje tim više što je bankarski sektor u BiH, također, organiziran na nivou entiteta, ali je reguliran istim sistemom regulacije, odnosno propisima koji su istovjetni u oba entiteta. Slično bi trebalo postupiti i u slučaju tržišta kapitala. Entitetski regulatori su već inicirali proceduru usklađivanja propisa o tržištu kapitala i ujednačavanju standarda emisije i prometa vrijednosnih papira. Konačno bi trebali omogućiti trgovanje vrijednosnim papirima emitenata iz jednog entiteta na berzi drugog, kao i nastup profesionalnih posrednika licenciranih od jednog entitetskog regulatora na berzi drugog regulatora. Očigledno je da je postojeći koncept razvoja institucionalne strukture tržišta kapitala necjelishodan i neracionalan. BiH je mala i siromašna zemlja i tri paralelna tržišta kapitala su skupa i neodrživa. Ne ulazeći u političke implikacije neophodnih promjena, smatramo da bi ukupna finansijska industrija, uključivši i tržište kapitala, trebala biti regulirana na nivou BiH. To bi se moglo postaviti u vidu jedinstvene regulatorne institucije koja bi se locirala u vrh piramide organizacione strukture finansijskog sistema kod nas. Tako su regulaciju uredile mnoge, posebno razvijene, pa i neke od naprednijih zemalja u tranziciji, počev od Engleske i Austrije do Mađarske i Poljske. Regulacija finansijskog tržišta bi se time racionalizirala i pojeftinila, a finansijski sistem učinio konzistentnim i funkcionalnim. U tom slučaju bi tržište kapitala funkcioniralo na cijelom prostoru BiH primjenjujući ista pravila ponašanja svih učesnika tržišta kapitala. Emisija i promet vrijednosnih papira bi se povećali i lakše inicirale i realizirale ideje izdavanja dužničkih vrijednosnih papira (obveznica) institucija države. U tom kontekstu je i primjena CBA koji umrtvljuje razvoj finansijskih tržišta. Neminovno mora doći do njegove modifikacije, odnosno ublažavanja. Ovako rigidan model CBA se ne primjenjuje nigdje drugdje u svijetu. Kod nas je to potpuno nerazumno i neopravdano. CBA ne smije biti sam sebi cilj. Njemu se ne trebaju podređivati sve druge mjere ekonomske politike. Model CBA, u stvari, mora biti sredstvo u funkciji dinamiziranja privrednih kretanja. Ali, opet, ne tako kako to prevode protagonisti ovog modela, diskvalificirajući svako kritičko mišljenje o njemu, da Centralna banka finansira razvoj. Daleko od toga. Nego da se, naprosto, politika novca dovede

© R E V I CO N


375

11/26/2008 15:27:25


u kontekst ekonomske politike kojom se mogu ubrzavati privredna kretanja. Takva je, uostalom, praksa i u najrazvijenijim zemljama u kojima njihove centralne banke pažljivo prate privredna kretanja i njima prilagođavaju diskontnu politika. Dakle, i Sistem federalnih rezervi SAD-a, Bank of England i Evropska centralna banka diskontnom stopom upravljaju tako da je povećavaju u uslovima konjunkture i povećavaju opasnosti od inflacije, a smanjuju u uslovima recesije. Problem jeste u tome što CBBiH ne može kreditirati komercijalne banke, pa kod nas ne postoji diskontna stopa. U tom slučaju bi CB mogla izračunavati i objavljivati neku pretpostavljenu, kalkulativnu stopu koja bi investitorima bila signal u kom pravcu se usmjeravaju privredna kretanja, a i komercijalnim bankama bi mogla poslužiti kao orijentacija za određivanje njihovih kamatnih stopa. Inače, biti će po onoj poznatoj: operacija uspjela, a pacijent nije preživio. BiH privredu treba skidati sa aparata za vještačko održavanje. Dizati je na noge brigom o zapošljavanju materijalnih i ljudskih resursa, jačanju izvozne sposobnosti njenih poslovnih subjekata, rješavanju dugova i sl. Tako jedino možemo otvarati perspektive, zadržati mlade u zemlji i skupu stranu pamet zamjenjivati domaćom. U takvom bi se ambijentu mogle očekivati strane investicije. Ali, za to je potrebna volja političkih aktera i na entitetskom i na državnom nivou. A na tu volju mogu uticati samo birači kada postanu svjesni da, na duži rok, životni standard zavisi prvenstveno od ekonomskog napretka.

376


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:25


Pitanja 1. Finansijski sistem - finansijski ambijent 2. Finansijska tržišta - vrste i osnovne karakteristike 3. Tržište novca - osnovni instrumenti 4. Devizno tržište 5. Tržište kapitala 6. Instrumenti tržišta kapitala 7. Vlasnički vrijednosni papiri 8. Dužnički vrijednosni papiri 9. Berza kao institucija tržišta kapitala 10. Emisija vrijednosnih papira 11. Prospekt emisije 12. Profesionalno posredovanje na tržištu kapitala 13. Finansijska tržišta u BiH 14. Perspektiva razvoja tržišta kapitala 15. Ograničavajući faktori razvoja tržišta kapitala u BiH 16. Institucije tržišta kapitala 17. Društva za upravljanje fondovima i investicijski fondovi 18. Registar vrijednosnih papira 19. Komisija za vrijednosne papire 20. Institucionalni investitori

© R E V I CO N


377

11/26/2008 15:27:25


2. Finansijsko izvještavanje i objavljivanje (Financial reporting and disclosure)12 „Za svaku bolest najbolji lijek je sunčeva svjetlost“ Upravljanje društvima kapitala ili korporativno upravljanje je još jedna posljedica društveno-ekonomskih promjena, posebno izraženih u transformaciji vlasništva, odnosno privatizaciji. Privatno vlasništvo pretpostavlja razvoj tržišta kapitala kao ambijenta za funkcioniranje korporativnog upravljanja. Njime se uređuju odnosi različitih zainteresiranih skupina koje participiraju u njemu. Tri su osnovne skupine zainteresiranih za upravljanje dioničkim društvom kojim ćemo se mi baviti kao osnovnim organizacionim oblikom društva kapitala – sami dioničari ili investitori kao vlasnici d.d. - shareholderi, stockholderi, uprava društva i posebna skupina zainteresiranih za poslovanje d.d.: povjerioci (dobavljači, banke kreditori, vlasnici obveznica - bondholderi), zaposleni i njihov sindikat, država, potrošači. Treću zainteresiranu skupinu u stručnim komunikacijama susrećemo pod nazivom stakeholderi. U ovu skupinu mogu se uvrstiti i kupci kao poslovni partneri d.d. budući da su i oni zainteresirani za poslovanje d.d. u onom smislu u kome treba imati sigurnog snabdjevača, dobavljača, sirovina i repromaterijala ili neke robe, odnosno usluga. Korporativno upravljanje se u tom pogledu može predstaviti u vidu trougla na čijim uglovima se nalaze tri navedene zainteresirane skupine. Ciljevi i interesi ovih skupina se, u osnovi, razlikuju. Dioničari žele maksimalizirati vrijednost društva, jer tako mogu očekivati prinos u vidu dividende i zaradu od kapitalne dobiti. Uprava je, u principu, zainteresirana za što veći profit, a stakeholderi 12

Za objavljivanje ili javnost informacije koristi se termin transparentnost koji, u stvari, ima nešto drugačije značenje i prevodi se kao prozirnost, providnost, vidljivost kroz nešto, slika na staklu, fotografski slajd - dijapozitiv i sl. Često se i engleska riječ disclosure koja znači objavljivanje informacija, podatka, prevodi neadekvatno sa značenjem razotkrivanje ili jednostavno otkrivanje. Ali, nije to jedini slučaj nekorektnog prevoda nekih engleskih riječi koje se sve više internacionaliziraju u području tržišta kapitala, odnosno finansija, pa i ekonomije uopšte.

378


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:25


su zainteresirani za pravovremenu naplatu svojih potraživanja: dobavljači svojih faktura za isporučenu robu i/ili usluge, banke za naplatu kredita, zaposleni plaća, država poreza i sl. Naravno, pozicija nekih od zainteresiranih može se promijeniti u ovisnosti od statusa koga imaju u d.d. Tako članovi uprave i zaposleni istovremeno mogu biti dioničari, odnosno investitori d.d. Do toga dolazi u slučaju isplate bonusa-posebne naknade za dobre rezultate poslovanja upravi društva, što je uobičajena praksa danas u razvijenim tržišnim ambijentima, kao i emisijom besplatnih dionica zaposlenim iz ostvarene dobiti društva. I jedan i drugi način stimuliranja uprave i zaposlenih i njihovog vezanja za d.d. se susreće ponegdje i kod nas. Ako je tako, onda se može govoriti o podudarnosti ili simetriji ciljeva i interesa uprave i zaposlenih sa drugim dioničarima d.d. Logično je da ovi, kao i drugi subjekti korporativnog upravljanja mogu postati vlasnici dionica njihovom kupovinom na berzi. Dioničari kao vlasnici društva s drugim zainteresiranim skupinama sarađuju preko nadzornog odbora društva kao svog predstavnika. Uz tri osnovne zainteresirane skupine principima korporativnog upravljanja uređuju se i odnosi među samim dioničarima, kao što su odnosi između većinskih i manjinskih, unutarnjih i vanjskih dioničara i sl. U tom kontekstu su i povlaštene informacije kao delikatno stvarno i formalno pitanje. Korporativno upravljanje osigurava pravni okvir kojim se definiraju prava i odgovornosti različitih skupina i štite njihovi interesi. Postoje mišljenja prema kojim su interesi dioničara, posebno malih, najslabije zaštićeni. Druge interesne skupine su zaštićene različitim mehanizmima zaštite, kao slučaj sa članovima uprave čija su prava zaštićena menadžerskim ugovorima, zaposleni su zaštićeni radnim zakonodavstvom i sindikalnim organiziranjem, povjerioci – dobavljači i banke obligacionim odnosom sa d.d., država poreskim propisima itd. Dioničari su zato rezidualna skupina koja prednost u odnosu na upravu i stakeholdere ima samo u upravljačkim pravima. U slučaju likvidacije društva dioničari su zadnji u redu prioriteta namirenja svojih potraživanja. Dobro uređeni korporativni odnosi interesnih skupina su ključna stvar za povjerenje investitora, privlačenje kapitala, posebno stranog i efikasnost njegovog korištenja. Pored odgovarajućeg pravnog okvira korporativno upravljanje pretpostavlja i detaljno informiranje dioničara (investitora) o poslovnoj i finansijskoj

© R E V I CO N


379

11/26/2008 15:27:25


poziciji d.d. Redovito i vjerodostojno izvještavanje o poslovanju i objavljivanje posebnih događaja d.d. odražava ne samo pravni okvir nego i stepen razvijenosti regulacije finansijskih tržišta, a tržišta kapitala naročito kao i opšti ambijent u kome ta tržišta funkcioniraju. Informacije o d.d. su investitoru potrebne za odluku o eventualnoj kupovini i prodaji vrijednosnih papira d.d. kao i zbog učešća u radu i glasanju na skupštini dioničara d.d. U prethodnom sistemu nije postojala obaveza privrednih subjekata da objavljuju informacije od značaja za njihovo poslovanje. Oni su imali obavezu nadležnoj instituciji (Službi društvenog knjigovodstva kao društvenom kontroloru) predati godišnji izvještaj o poslovanju - završni račun, čime su zadovoljavali funkciju javnosti njihovog rada, mada su, naročito u osamdesetim godinama, neke firme objavljivale specijalne i solidno opremljene izvještaje o svom poslovanju kojima su se prezentirale domaćoj i međunarodnoj javnosti. To je bilo karakteristično posebno za velike proizvodne i trgovačke sisteme i veće izvoznike i izvođače radova u inostranstvu. To su bile počele prakticirati i veće banke. Po osnovu objavljenih informacija, u javnosti se formira slika ili imidž o nekom privrednom društvu. Od njegovog imidža dobrim dijelom zavisi perspektiva privrednog društva – odnos javnosti, posebno potrošača, investitora i drugih stakeholdera (interesnih skupina) prema njemu. To je taj dobar ili loš glas o privrednom društvu koji može biti osnova povjerenja ili nepovjerenja javnosti prema njemu. Izloženost javnosti, zbog toga, od vlasnika – dioničara i uprave zahtijeva visok stepen poslovnog morala, profesionalne ozbiljnosti i odgovornosti. Obaveze objavljivanja informacija ili podataka od privrednih društava kod nas u FBiH su regulirane zakonima. Radi se, uglavnom, o dva osnovna sistemska zakona - Zakonu o privrednim društvima (ZPD - “Sl. novine FBiH”, broj 23/99) i Zakonu o vrijednosnim papirima (ZVP - “Sl. novine FBiH”, br. 39/98 i 36/99). Pored obaveznih privredno društvo, naravno, može objavljivati i sve druge informacije za koje smatra da mogu pozitivno uticati na njegov imidž ili rejting i poslovnu i finansijsku poziciju. Objavljivanje znači da se određena informacija od privrednog društva učini dostupnom javnosti preko javnih medija, odnosno sredstava javnog informiranja. Kao najpogodniji mediji za objavljivanje informacija od privrednog društva u zakonima se navode “Službene novine FBiH” i jedan domaći dnevni list, odnosno list koji izlazi u FBiH. Međutim, smatramo 380


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:25


da se određene informacije, npr. objavljivanje finansijskih izvještaja sa mišljenjem nezavisnih revizora, mogu objavljivati i u periodičnim stručnim publikacijama koje izlaze u FBiH. Objavljivanje informacija je, prema tome, u funkciji javnosti rada privrednih društava. No, od četiri moguća oblika organiziranja privrednih društava, najizloženija javnosti su dionička društva. Ona su, za razliku od drugih oblika organiziranja privrednih društava, predmet regulacije Komisije za vrijednosne papire FBiH (KVP) kao regulatora tržišta kapitala. Upisana su u registar emitenata kod KVP sa osnovnim karakterističnim podacima kao što su: visina osnovnog – temeljnog kapitala, broj i vrsta dionica i njihova nominalna vrijednost, te sastav uprave i nadzornog odbora društva. Ova društva se kao emitenti vrijednosnih papira upisuju i u Registar vrijednosnih papira FBiH (RVP). Naravno, da se, kao i sva ostala privredna društva, radi sticanja pravnog subjektiviteta, moraju registrirati i kod Suda. Prema tome, od svih privrednih društava jedino su d.d. upisana u registar emitenata kod KVP i u RVP i njihovi vrijednosni papiri dionice su predmet trgovine na tržištu kapitala. Objavljivanje informacija od d.d. je u funkciji zaštite investitora. Investitor i njegov profesionalni posrednik na tržištu kapitala moraju znati sve relevantne informacije po osnovu kojih mogu odlučivati o kupovini, prodaji ili zadržavanju vrijednosnih papira nekog d.d. kao emitenta. U razvijenim ekonomsko-finansijskim sredinama investitori su brojni i disperzirani. To su vlasnici dionica d.d. i/ili udjela društava sa ograničenom odgovornosti. U takvim sredinama postoji tradicija investiranja u kupovinu vrijednosnih papira. I samo značenje i interpretacija riječi investicija i investitor u razvijenim finansijskim sredinama su drugačiji. Investicija je, zapravo, kupovina vrijednosnih papira, odnosno ulaganje u finansijske efekte, a ne samo ulaganje u realna dobra kao što je izgradnja nekog objekta i njegovo opremanje ili kupovina neke realne imovine. A investitor je fizička i/ili pravna osoba koja svoje finansijske viškove plasira u kupovinu vrijednosnih papira ili finansijskih efekata. Sektor stanovništva je glavni generator pojedinačnih investicija. Investicije u finansijske efekte predstavljaju preokupaciju brojnih građana. Zbog toga je objavljivanje informacija od emitenata, dakle d.d., krucijalno pitanje. Od vjerodostojnosti i kvaliteta objavljivanja, u stvari, zavisi povjerenje u ekonomsko-finansijski sistem jedne zemlje. Pored objavljivanja informacija d.d. su dužna da regulatornim institucijama dostavljaju izvještaje © R E V I CO N


381

11/26/2008 15:27:25


o svom poslovanju, prvenstveno polugodišnje i godišnje finansijske izvještaje, kao i izvještaje o poslovnim potezima kojima se utiče na promjenu visine i vlasničke strukture kapitala.13 Prema tome, dva su osnovna načina informiranja javnosti o poslovanju d.d.: - izvještavanje (regulatora i berze) i - objavljivanje informacija od d.d. (u medijima). Izvještavanje regulatora predstavlja posredno informiranje javnosti budući da se informacije (uglavnom iz financijskih izvještaja) čine dostupnim javnosti na web stranici regulatora i njegovog tematskog biltena ili na drugi pogodan način. Finansijsko izvještavanje regulatora od d.d. se uređuje odgovarajućim pravilnikom kojim se definiraju standardi, sadržaj i način objavljivanja finansijskih izvještaja i informacija relevantnih za poslovanje d.d. Osnovni izvještaji d.d. koji se dostavljaju regulatoru i deponiraju u njegovoj bazi podataka su: bilans stanja, bilans uspjeha, izvještaj o gotovinskom toku i izvještaj o promjeni visine i vlasničke strukture kapitala.14 Pravo na redovnu i vjerodstojnu informaciju je osnovno pravo dioničara.

2.1. Finansijsko izvještavanje Propisi o tržištu kapitala usredsređeni su na zaštitu investitora, naročito manjinskih.15 Investitori, u stvari, predstavljaju ključnu interesnu skupinu korporativnog upravljanja koja investiranjem u vrijednosne papire jednog d.d. kao emitenta osigurava sredstva potrebna za njegovo normalno poslovanje. Time investitor preuzima rizik gubitka dijela ili ukupne vrijednosti 13

14

15

Pored KVP u FBiH postoje i Agencija za bankarstvo i Ured za nadzor osiguravajućih društava kao regulatori kojima se iz njihove oblasti od d.d. dostavljaju odgovarajući izvještaji i informacije. Osim dostavljanja izvještaja regulatoru tržišta kapitala i objavljivanja informacija uprava ima obavezu da neposredno obavještava dioničare o nekim aspektima poslovanja d.d. Razumljivo je da određene informacije istovremeno mogu biti predmet objavljivanja, finansijskog izvještavanja i neposrednog informiranja dioničara d.d. Zbog toga su i potrebni minimalni standardi zaštite dioničara, posebno malih, što je izraženo kod nas gdje je vlasništvo, zbog prirode modela privatizacije, veoma raspršeno, odnosno diversificirano.

382


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:25


uloženih sredstava. To je rizik koga nemaju druge interesne skupine u korporativnom upravljanju jer one ne ulažu sredstva unaprijed u društvo. One su samo zainteresirane za uspješno poslovanje d.d. Obaveze finansijskog izvještavanja su isključivo na emitentu. On, u tom smislu, mora objavljivati podatke o svom finansijskom poslovanju i vrijednosnim papirima koje je emitirao javnim pozivom za upis, odnosno javnom ponudom dionica. Emitent to objavljuje u svojim izvještajima o poslovanju – polugodišnjem i godišnjem, izvještaju o događajima koji posebno utiču na njegovo poslovanje, prospektu kao posebnom elaboratu o emisiji novih vrijednosnih papira i izvještaju o rezultatima upisa i uplate novih vrijednosnih papira putem javne ponude koga sačinjava banka depozitar kod koje je vršen upis sa uplatom, kao i sam emitent. Izvještaji o poslovanju su ključni dokumenti po osnovu kojih investicijska i druga javnost stiču dojam i dobijaju predstavu o poslovanju d.d. kao emitenta. Oni se, u formi polugodišnjeg, kao i u formi godišnjeg izvještaja, dostavljaju regulatoru tržišta kapitala i berzi. Skraćene verzije tih izvještaja se objavljuju u jednom domaćem printanom mediju kako bi bile dostupne javnosti. Osim toga, ti izvještaji se u punom sadržaju nalaze na internet stranicama regulatora i berze i investitori i drugi zainteresirani ih imaju stalno na raspolaganju. Obavezu da redovno dostavljaju izvještaje Komisiji za vrijednosne papire imaju sva dionička društva koja su upisana u njen registar emitenata. Kod nas su d.d. upisana u registar emitenata prvenstveno po osnovu odgovarajućih rješenja nadležnih agencija za privatizaciju o strukturi njihovog kapitala, broju dionica i njihovoj nominalnoj vrijednosti. Dakle, ta društva su u registar emitenata upisana kao d.d., jer su u procesu privatizacije formirali strukturu kapitala u kojoj je bio dio privatnog kapitala. No, to nije bila emisija u njenom standardnom smislu, mada je to Zakon tretirao emisijom putem javne punude.16 To je, konačno, tržišni materijal kojim se još uvijek dominantno trguje na berzi. Berzi izvještaje dostavljaju d.d. čije su dionice predmet trgovine na berzi. 17 16

17

U registar emitenata kod Komisije za vrijednosnih papire i u jednom i drugom entitetu i Distriktu Brčko upisan je malo d.d. osnovanih mimo procesa privatizacije. Taj broj izvorno upisanih d.d. je statistički zanemariv. Na berzama kod nas postoji zvanična, službena kotacija i slobodno tržište. U službenoj kotaciji je malo d.d., odnosno njihovih dionica, jer ta društva moraju ispuniti

© R E V I CO N


383

11/26/2008 15:27:26


Godišnji finansijski izvještaji d.d. moraju biti revidirani od vanjskog nezavisnog revizorskog društva. To nije neophodno u slučaju dostavljanja polugodišnjih izvještaja dioničkih društava. Osnovni finansijski izvještaji interesantni investicijskoj i stručnoj, kao i ukupnoj javnosti su sljedeći: -

bilans stanja, bilans uspjeha (račun dobiti i gubitka), gotovinski tokovi, promjena visine i strukture kapitala, računovodstvene politike i zabilješke uz finansijske izvještaje.

Prva tri finansijska izvještaja odražavaju rezultate poslovanja privrednog društva. Bilans stanja odražava imovinski i finansijski položaj društva. U njemu se iskazuju tri osnovne pozicije: (1) sredstva ili imovina na jednoj (strana aktive) i izvori sredstava na drugoj strani (strana pasive bilansa stanja). Izvori sredstava su komponirani od (2) dugova – obaveza i (3) kapitala društva. Imovina može biti tekuća i stalna. U tekućoj imovini se nalaze četiri osnovne bilansne pozicije: gotovina, vrijednosni papiri kao ekvivalent gotovine, potraživanja i zalihe. U imovini bilansa stanja se evidentiraju i različiti vidovi nematerijalne imovine, kao što su patenti, licence, know-how i sl. Bilans uspjeha pokazuje rezultate poslovanja društva, odnosno uspješnost rada uprave i njenu odgovornost za preuzete obaveze. U bilansu uspjeha se iskazuju dvije osnovne veličine - prihodi i rashodi čija razlika predstavlja rezultat poslovanja u vidu bruto dobiti ili dobiti prije plaćanja poreza (EBT – Earning Before Tax). Poslije plaćenog poreza dobija se neto dobit iz koje se izdvaja dio za isplatu dividendi dok preostali dio neto dobiti predstavlja zadržanu dobit društva.18

18

nešto oštrije uslove uvrštenja u taj sistem kotacije u odnosu na slobodno tržište gdje je naprosto potreban samo nalog profesionalnog posrednika – brokera ili dilera, da bi se određena dionica, tj. njen emitent uvrstili u sistem trgovanja. Dionicama fondova se trguje u posebnoj kotaciji. Dakle, na nivou d.d. se formira neto dobit društva kao zarada iz koje se isplaćuju dividende i dio dobiti reinvestira u društvo. Radi se o mogućnosti iskazivanja zarade po dionici (EPS - Earning Per Share) koja pripada dioničarima i ostaje na raspolaganju društvu.

384


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:26


Analizom odnosa određenih bilansnih veličina iz bilansa stanja i bilansa uspjeha možemo dobiti različite finansijske indikatore koji nam govore o stanju zdravlja privrednog društva. Tu analizu susrećemo i pod nazivom racio analize, odnosno analize finansijskih odnosa. Ta analiza se, u osnovi, svodi na četiri osnovna pokazatelja: -

likvidnost (liquidity ratio), zaduženost (leverage ratio), aktivnost ili obrt sredstava (activity ratio) i profitabilnost (profitability ratio).

O ovome se šire govori u dijelu: Analiza finansijskih odnosa - racio analiza. Gotovinski tok (Cash flow) pokazuje sposobnost društva da kreira gotovinu i/ili ekvivalente gotovine (vrijednosne papire). Izvještaj o gotovinskim tokovima je neophodan kao pregled priliva i odliva gotovine u jednom periodu. Može se odnositi na godišnje ili kraće razdoblje. Po osnovu toka gotovine se može vidjeti kontinuitet i usklađenost dinamike priliva i odliva gotovine i blagovremeno pripremati rješenje, odnosno preduzimati mjere za osiguranje dodatnih sredstava u uslovima intenzivnijeg odliva u odnosu na priliv gotovine ili plasirati viškove gotovine ako su u određenom periodu prilivi viši od odliva. U prvom se slučaju problem rješava klasičnim zaduženjem kod banke ili emisijom kratkoročnih instrumenata finansiranja, a u drugom se slučaju viškovi mogu koristiti za investiranje u finansijske efekte (vrijednosne papire) kao ekvivalent gotovine i vid sekundarne likvidnosti. Računovodstvene politike trebaju biti u skladu sa računovodstveno-revizijskim i sa standardima finansijskog izvještavanja. Zabilješke uz finansijske izvještaje mogu biti zanimljive zbog toga što sadrže neke informacije koje se ne nalaze u prethodnim finansijskim izvještajima, a mogu uticati na stvaranje slike o rejtingu društva. To prvenstveno mogu biti sadržaji finansijskih ugovora od uticaja na bilanse, a nisu sadržani u njima, kao što su garancije, mjenice i sl. Informacije o tome se vode van bilansa kao vanbilansna evidencija. Isto tako, od interesa su informacije o dospijeću dugova, potraživanja, leasingu i sl. ili informacije o eventualnim sudskim sporovima čiji ishodi mogu bitno uticati na finansijsku poziciju društva. © R E V I CO N


385

11/26/2008 15:27:26


Računovodstvena informacija je temelj finansijskog izvještavanja. Ona mora biti vjerodostojna i pouzdana. Jedino tako može biti korisna i upotrebljiva što joj je osnovna svrha. Međunarodni standardi finansijskog izvještavanja sadrže dovoljno zahtjeva za osiguranjem fer i korektne prezentacije finansijskih izvještaja. Osnovne kvalitativne karakteristike finansijskih izvještaja mogu se svesti na sljedeće: -

transparentnost, relevantnost, pouzdanost, razumljivost i uporedivost.

To znači da finansijski izvještaji moraju biti otvoreni, odnosno dostupni javnosti, da sadrže relevantne ili značajne informacije, da su te informacije pouzdane, da su finansijski izvještaji pregledni, jasni, razumljivi i da su međusobno uporedivi. Korisnost finansijskih izvještaja se potvrđuje sljedećim elementima: - pravovremenosti, - cost - benefit relaciji i - balansu kvalitativnih karakteristika. Finansijski izvještaj može biti koristan u slučaju njegovog objavljivanja u pravom trenutku. Zakonom su regulirani rokovi izrade i dostavljanja finansijskih izvještaja regulatoru tržišta kapitala i berzi i objavljivanja njihovih skraćenih verzija u jednom domaćem listu. Uobičajena je praksa da se u razvijenim i sređenim tržišnim ambijentima objavljuju procjene i očekivanja ostvarenja finansijskog rezultata poslovanja kao prethodna informacija po osnovu koje investitori reagiraju na berzi. To se dešava posebno kada kompanija i prije objave finansijskog izvještaja najavi da će dobit sljedećeg izvještajnog perioda biti niža od planirane, odnosno očekivane. Tada, u pravilu, dolazi do pada cijene dionice te kompanije na berzi zbog njene povećane ponude. Odnos stvarnih i očekivanih zarada po dionici ima snažno psihološko dejstvo. 386


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:26


Cost – benefit relacija se odnosi na trošak i korist koje finansijski izvještaji generiraju. Po definiciji koristi koju investitor ima od informacije u finansijskom izvještaju mora biti veća od troška koga ona, da bi se je dobilo, izazove. Naravno da, u pravilu, finansijski izvještaji objavljeni na internetu regulatora i/ili berze i dnevnim novinama, osim vremena potrebnog za njihovu analizu, ne proizvode druge vidove troškova investitora. Balans kvalitativnih karakteristika finansijskog izvještavanja znači usklađenost navedenih karakteristika. To znači da sve relevantne karakteristike moraju biti pozitivno korelirane. Ako finansijski izvještaj nije pouzdan, ne vrijedi što može biti transparentan, razumljiv i uporediv. Pored finansijskih izvještaja kao izvora informacija, investitori i drugi zainteresirani mogu pratiti stručne i profesionalne publikacije koje imaju korisne sadržaje za investicijsko odlučivanje. Isto tako, mogu biti korisni razni priručnici, vodiči, brošure i katalozi, izvještaji berzi, podaci vlade i njenih institucija, mišljenja neovisnih revizora, finansijskih analitičara, investicijskih savjetnika i sl. Posebnu vrijednost imaju specijalizovani mediji (printani npr. Financial Times, Wall/Street Journal), elektronski (npr. CNBC), koji pružaju mnogo informacija o kretanjima na finansijskim tržištima, tržištu kapitala, odnosno berzama naročito, kamatnim stopama, deviznim kursevima, robnim berzama itd. Izvještaji agencija koje se bave rangiranjem vrijednosnih papira i njihovih emitenata (S&P - Standard and Poor, Moody’s i dr) sadrže informacije koje su dobra podloga za vođenje investicijske politike. Korisnici finansijskih izvještaja su investitori, banke i drugi kreditori, finansijski analitičari, investicijski savjetnici, zaposleni u društvu, vlada i njene institucije, poslovni partneri, uprave drugih društava, javnost i dr. U tom smislu finansijski izvještaji moraju biti vjerodostojni i odražavati realno stanje dioničkog društva. Inače, gube svrhu svog postojanja i investitorima mogu nanijeti štetu u procjeni odluke koju donose po osnovu njihovog nekorektnog sadržaja. Za ilustraciju sadržaja finansijskog izvještaja navešćemo obavezne podatke koje investitori mogu naći u polugodišnjem izvještaju o poslovanju emitenta. Oni su eksplicite navedeni u Zakonu o vrijednosnim papirima FBiH (čl. 110.). Obavezni podaci se odnose na: 1. članove nadzornog odbora i uprave i broj dionica emitenta u njihovom vlasništvu; © R E V I CO N


387

11/26/2008 15:27:26


2. 3. 4. 5. 6. 7.

dioničare koji posjeduju više od 5% dionica sa pravom glasa; pravna lica u kojima emitent posjeduje više od 10% dionica; poslovne jedinice i predstavništva emitenta; skupštinu emitenta održanu u periodu za koji se podnosi izvještaj; bilans stanja i bilans uspjeha na kraju perioda; upotrebu kapitala pribavljenog prethodnom emisijom vrijednosnih papira putem javne ponude; 8. smanjenje ili povećanje imovine emitenta za više od 10% u odnosu na stanje iz prethodnog izvještaja, sa činjenicama koje su na to uticale; 9. smanjenje ili povećanje neto dobiti ili gubitka emitenta za više od 10% u odnosu na stanje iz prethodnog izvještaja sa činjenicama koje su na to uticale; 10. transakcije imovinom u obimu većem od 10% vrijednosti ukupne imovine emitenta na dan transakcije; 11. emisiju vrijednosnih papira obavljenu tokom izvještajnog perioda sa naznakom vrste i klase vrijednosnih papira i 12. dividendu i kamate po osnovu vrijednosnih papira.19 Polugodišnji izvještaj o poslovanju priprema uprava, a odobrava nadzorni odbor emitenta. Uz poseban zahtjev i na vlastiti račun (trošak), dioničar može tražiti da mu se izvještaj dostavi neposredno od emitenta. Regulator tržišta kapitala emitente obavezuje da dostavljaju tri osnovna dokumenta: 1. polugodišnji izvještaj o poslovanju; 2. godišnji izvještaj o poslovanju sa mišljenjem nezavisnog revizora i 3. izvještaj o događajima koji bitno utiču na finansijsko poslovanje emitenta. Propisani su i obrasci na kojim se dostavljaju navedeni izvještaji. 19

Godišnji izvještaj sadrži još i broj emitiranih vrijednosnih papira i njihovu nominalnu vrijednost i podatke o vanjskom revizoru i njegovom mišljenju: pozitivno, suzdržano, negativno.

388


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:26


U slučaju neprihvatanja godišnjeg izvještaja na skupštini emitenta potrebno je regulatoru o tome dostaviti zapisnik sa sjednice skupštine i odluku o neusvajanju objaviti u jednom dnevnom listu i na internet stranici, odnosno oglasnoj ploči d.d. Odluku o neusvajanju godišnjeg izvještaja emitent dostavlja i berzi. Društva za upravljanje i investicijski fondovi su, zbog prirode svog poslovanja, pod posebnim režimom praćenja. Oni, uz polugodišnje i godišnje, rade i tromjesečne izvještaje o poslovanju. Osim toga, oni izvještavaju o kupoprodaji vrijednosnih papira iz svog portfolia, vrijednosti tog portfolia – neto vrijednost imovine fonda i o događajima koji bitno utiču na finansijsko poslovanje društva i fonda. Izvodi iz izvještaja društva i fonda dostavljaju se regulatoru, berzi, banci depozitaru i objavljuju u jednom dnevnom listu. I druge informacije: neto vrijednost imovine fonda i posebni događaji se od društva moraju objaviti u jednom dnevnom listu. U slučaju društava i fondova se podrazumijeva dostavljanje mišljenja nezavisnog revizora, kao i odbora za reviziju o finansijskim izvještajima društava i fondova. Relativno rigorozan pristup praćenju poslovanja ovih institucija opravdava se činjenicom da one upravljaju imovinom velike vrijednosti i velikog broja vlasnika te imovine. Naime, fondovi u svom portfoliu mogu imati dionice više desetina d.d. u vrijednosti više stotina miliona KM, a u razvijenim ekonomijama i više milijardi dolara čiji vlasnici su desetine hiljada investitora. Mada je investiranje putem fondova manje rizično, njihovo se poslovanje i investicijska politika izlažu javnosti upravo u funkciji zaštite samih investitora.

2.2. Objavljivanje informacija Osnova objavljivanja informacija sadržana je u sljedećem: 1. 2. 3. 4. 5.

Osnivanju d.d., Njegovom poslovanju, Promjeni visine i vlasničke strukture kapitala, Restrukturiranju d.d., Događajima koji bitno utiču na poslovanje d.d.,

© R E V I CO N


389

11/26/2008 15:27:26


6. Prestanku rada d.d. i 7. Sazivanju skupštine dioničara. Osnivanje d.d. može biti sukcesivno i simultano. Sukcesivno osnivanje pretpostavlja objavljivanje osnovnih radnji i informacija koje su u funkciji ovakvog načina osnivanja d.d. Objavljuje se u “Sl. novinama FBiH” i u jednom domaćem dnevnom listu. Radi se o: javnom pozivu za upis i uplatu dionica kojim se formira osnovni kapital d.d.20 (čl. 115. ZPD-a i čl. 30. ZVP-a), prospektu emisije dionica (čl.18. do 24. ZVP-a), eventualnom dodatku Prospektu21 (čl. 25. ZVP-a), odluci o prekidu upisa i uplate dionica (čl. 32. ZVP-a), izvještaju o iznosu i broju upisanih i uplaćenih dionica (čl. 116. ZPD-a i čl. 34. ZVP-a), izvještaju o eventualno neuspjelom osnivanju d.d. (čl. 118. ZPD-a), izvještaju o poništavanju upisa sa informacijom o vremenu i načinu vraćanja izvršenih uplata (čl. 118. i 199. ZPD-a); odluci o isključenju upisnika dionica iz d.d. (čl. 139. ZPD-a) i obavještenju o proglašenju privremenica nevažećim (čl. 139. ZPD-a). Sukcesivno se osnivanje d.d. dešava u slučaju kada osnivači otkupljuju ugovoreni broj dionica, a drugi dio dionica upisuju i uplaćuju druge osobe po osnovu javnog poziva za upis i uplatu. Javni poziv se objavljuje u skladu sa propisima o emisiji i prometu vrijednosnih papira. Simultano osnivanje se realizira putem zatvorene ili privatne emisije dionica22 koju d.d. kao emitent nije obavezan objavljivati nego samo prijaviti, to jest o njoj obavjestiti KVP. Sve dionice prilikom ovakvog osnivanja d.d. otkupljuju osnivači koji su istovremeno i dioničari. Potpis ugovora o osnivanju znači i upis dionica, a uplata je bezuslovna pošto KVP izda rješenje o uspješnosti emisije. U tom slučaju emitent komisiji dostavlja skraćeni prospekt emisije petnaest dana prije početka upisa dionica i izvještaj o uspješnosti zatvorene prodaje najkasnije osam dana po završetku upisa dionica. 20

21

22

Javni poziv za upis i uplatu dionica sadrži odluku o emisiji, informaciju o mjestu, vremenu i načinu upisa i uplate, te informaciju o mogućnosti dobijanja prospekta o emisiji dionica d.d. Dodatak Prospektu se radi i objavljuje u slučaju nastanka novih okolnosti prije nego što protekne objavljeni rok upisa i uplate dionica ili se utvrdi da sadržaj prospekta nije potpun i korektan. Zatvorena ili privatna prodaja se odnosi na unaprijed poznate kupce vrijednosnih papira, odnosno ciljanu grupu investitora. Zakon predviđa da takvih kupaca može biti najviše četrdeset (čl. 13., 36. i 37. ZVP-a).

390


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:26


U slučaju prekida upisa i uplate dionica i o neuspjeloj zatvorenoj prodaji emitent mora obavijestiti Komisiju najkasnije osam dana od donošenja odluke o prekidu ili isteku roka za upis i uplatu dionica. O dokumentima i informacijama koji se objavljuju prilikom osnivanja d.d., naročito o prospektu dionica, biće više riječi kasnije kad se bude govorilo o povećanju osnovnog kapitala d.d. novom emisijom dionica. Poslovanje d.d. se iskazuje u njegovim izvještajima o poslovanju. Finansijski izvještaji – prvenstveno bilans stanja i bilans uspjeha, sadrže ključne informacije o poslovanju d.d. Bilans stanja, tako, odražava imovinsku snagu d.d., a bilans uspjeha njegovu sposobnost ostvarivanja prinosa, odnosno dobiti iz poslovanja. Godišnji izvještaj koji obuhvata bilans stanja i bilans uspjeha d.d. se, uz mišljenje nezavisnog revizora, objavljuje u jednom domaćem dnevnom listu čime se osnovne informacije o poslovanju d.d. čine dostupnim javnosti.23 Naravno da uz to d.d. svoj godišnji izvještaj dostavlja i KVP, te i dioničarima na njihov zahtjev.24 Obavezni elementi godišnjeg izvještaja o poslovanju d.d. se odnose na: vrijednosne papire koje je d.d. emitiralo, njegovo poslovanje, organe upravljanja, mogući sukob interesa i povezanost lica i eventualnu promjenu vanjskog revizora. U medijima, najmanje u jednom domaćem dnevnom listu, se objavljuju osnovne pozicije bilansa stanja i bilansa uspjeha u vidu skraćenih pozicija koje u bilansu stanja iskazuju tekuća i stalna sredstva u aktivi bilansa, te tekuće i dugoročne obaveze i kapital u pasivi njegovog bilansa stanja. Bilans uspjeha u skraćenoj verziji sadrži podatke o prihodima i rashodima d.d., finansijskom rezultatu u vidu dobitka (ili gubitka) prije oporezivanja, te dobitku (gubitku) poslije oporezivanja iz koga se isplaćuju dividende, izdvaja u rezerve i formira zadržana dobit d.d. Poslovanje nekih specifičnih d.d., zbog zaštite investitora, mora u potpunosti biti dostupno javnosti. To se, prije svega, odnosi na berzu kao 23 24

To je regulirano čl. 111. ZVP-a. U tom slučaju dioničar snosi stvarne troškove kopiranja i dostavljanja godišnjeg izvještaja. Važno je napomenuti da se dioničari o poslovanju d.d. mogu obavijestiti i na oglasnoj ploči d.d. na kojoj se objavljuje godišnji izvještaj o poslovanju sa mišljenjem neovisnog revizora.

© R E V I CO N


391

11/26/2008 15:27:26


osnovni institucionalni oblik organiziranja tržišta kapitala preko kojeg se obavlja promet vrijednosnih papira. Berza je dužna objavljivati svoja akta i informacije po osnovu kojih se može prosuđivati i donositi odluka o kupovini i/ili prodaji, odnosno suzdržavanju – odlaganju kupoprodaje vrijednosnih papira. Jedan od bazičnih dokumenata berze su njena pravila koja, pored ostalog, sadrže sistem trgovanja ili uslove i način obavljanja prometa. Uz to berza mora objaviti listu svojih članova – učesnika u prometu na berzi, brokersko-dilerskih društava, listu vrijednosnih papira kojim se trguje, emitente tih vrijednosnih papira i članove uprave i nadzornog odbora berze. Ključne informacije koje berza objavljuje kontinuirano – dnevno, odnose se na sam promet i to cijene vrijednosnih papira, obim njihovog prometa, vrijeme kada je promet obavljen i sl.25 Indeksi cijena vrijednosnih papira su dobra orijentacija za dešavanja na berzi, odnosno u privredi zemlje. Kretanja na berzi su, naravno, posljedica i političkih okolnosti u kojima se nalazi zemlja ili šire okruženje. Zbog toga berza i predstavlja indikator, odnosno barometar stanja u privredi i društvu jedne sredine. Ona reagira na događaje koji su se desili kao i na one koji se očekuju po osnovu prognoza o kretanju nekih ekonomskih parametara: npr. kamatne (eskontne) stope, zaposlenosti, zarada i sl. Interesantno je navesti i obavezu samoregulirajućih organizacija, koje predstavljaju profesionalna udruženja učesnika ili posrednika na berzi, da objavljuju određene informacije kao što su popis članova udruženja, svoja pravila i standarde, uslove i način sticanja profesionalnih znanja i zvanja, članove uprave i nadzornog odbora i sl.26 Objavljivanju je, isto tako, podložno i sticanje više od 5% dionica sa pravom glasa istog emitenta emitiranih javnom ponudom dionica, te kupovina ili prodaja kojima se učešće u ukupnom broju dionica sa pravom glasa istog emitenta povećava ili smanjuje iznad ili ispod 10, 20, 25, 33, 50 ili 67%.27 Obaveza objavljivanja tih promjena je na samim vlasnicima vrijednosnih papira. Profesionalni posrednici su dužni objaviti promet više od 5% vrijednosnih papira jedne klase istog emitenta obavljen jednokratno ili u trajanju od devedeset dana.28 25 26 27 28

Čl. 114. ZVP-a. Čl. 115. ZVP-a. Čl. 116. ZVP-a. Čl. 113. ZVP-a.

392


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:26


Promjena visine i vlasničke strukture kapitala je interesantno i delikatno područje objavljivanja informacija d.d. Promjena visine osnovnog kapitala može se manifestirati u dva vida: povećanju i smanjenju kapitala. Ovdje ćemo se koncentrirati na povećanje osnovnog kapitala novom emisijom dionica koja se realizira javnim pozivom na upis i uplatu dionica d.d. Prospekt vrijednosnog papira je osnovni dokument kojim se obrazlaže namjera emisije i upotreba sredstava koja će se tako pribaviti. To je, u stvari, ozbiljan elaborat o samom vrijednosnom papiru i njegovom emitentu, kao i okolnostima u kojima se emisija realizira. Prije nego što se učini dostupnim javnosti treba biti odobren od KVP. Obavezni elementi sadržaja prospekta su informacije o:29 -

vrijednosnom papiru, emitentu i njegovoj vlasničkoj strukturi, djelatnosti emitenta, poslovnoj i finansijskoj poziciji emitenta: imovini, dugovima, kapitalu, odgovornim licima i dr.

Prospekt obavezno sadrži izjavu o investiranju čiji oblik i sadržaj utvrđuje KVP. Ona se odnosi na način korištenja i ciljeve koji se žele ostvariti sredstvima pribavljenim emisijom i prodajom dionica. Izjavom o investiranju emitent upozorava potencijalne kupce dionica na rizik koga, prirodno, sobom nosi ovakva vrsta investicije. Kupovinom dionice, odnosno investicijom u njenu kupovinu se može i izgubiti što mora pojačati oprez onih koji namjeravaju dio svoje finansijske imovine čuvati u obliku dionica. Prospekt potpisuju sva odgovorna lica emitenta – uprave i nadzornog odbora, čime se preuzima odgovornost za vjerodostojnost i tačnost podataka sadržanih u prospektu vrijednosnog papira. Ako se ustanovi da su nastale nove okolnosti ili da sadržaj objavljenog prospekta nije potpun i korektan, može se uraditi dodatak prospektu koji se mora objaviti kao i sam prospekt – u “Sl. novinama FBiH” i najmanje jednom dnevnom domaćem listu. 29

Čl. 18. ZVP-a.

© R E V I CO N


393

11/26/2008 15:27:26


Isti tretman imaju i slučajevi upisa predviđenog broja dionica prije roka ili eventualno odustajanje od uplate i upisa kada se objavljuje odluka o prekidu uplate i upisa dionica. Smanjenje osnovnog kapitala o kome odlučuje skupština dioničara, također, mora biti objavljeno u jednom dnevnom listu koji izlazi u FBiH. Povećanje i smanjenje osnovnog kapitala su delikatne operacije koje izazivaju pažnju javnosti, naročito dioničara društva u kome se to dešava. Različiti su metodi ostvarenja tih promjena. Tako se osnovni kapital može povećati na sljedeće načine: emisijom novih dionica (ako su dionice ranijih emisija potpuno plaćene), povećanjem nominalne vrijednosti emitiranih dionica ili umjesto toga emisijom besplatnih dionica, uslovnim povećanjem osnovnog kapitala, povećanjem iz vlastitih izvora i integrisanim povećanjem. Smanjenje osnovnog kapitala može se realizirati: povlačenjem vlastitih dionica, smanjivanjem nominalne vrijednosti dionica, otkupom i povlačenjem ostalih dionica i odustajanjem od emisije dionica koje nisu u cjelini plaćene. Radnje koje se preduzimaju u vezi sa dionicama i koje se objavljuju u “Službenim novinama FBiH” i u jednom dnevnom listu su i: konverzija, denominacija, spajanje i podjela dionica.30 Konverzija je zamjena vrijednosnih papira jedne vrijednosnim papirima druge klase. Denominacija predstavlja povlačenje vrijednosnih papira više nominalne vrijednosti i njihovu zamjenu istim brojem novih vrijednosnih papira iste klase i smanjene nominalne vrijednosti. Spajanje je zamjena više postojećih jednom novom dionicom iste klase i srazmjerno veće nominalne vrijednosti. Kod spajanja se može raditi i o zamjeni više kvotnih dionica jednom novom iste klase s višim učešćem. Podjela je obrnuta operacija spajanju dionica što znači zamjenu jedne postojeće sa više novih dionica iste klase srazmjerno manje nominalne vrijednosti. Navedenim radnjama se ne smiju umanjivati prava dioničara niti mijenjati visina osnovnog kapitala i rezervi emitenta. Njima se, također, u javnosti, odnosno kod investitora proizvode odgovarajući informacijskosignalizacijski efekti. Restrukturiranje d.d. se izražava u više vidova: - preuzimanju drugog d.d. (take over) koje može biti sporazumno i neprijateljsko, 30

Čl. 44. do 52. ZVP-a.

394


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:26


-

spajanju dva d.d. (merger), pripajanju drugog d.d., odvajanju dijela d.d., nasljeđivanju dijela ili cijelog d.d. (acquisition).

Nije predviđena zakonska obaveza dioničkih društava učesnika u procesu restrukturiranja da te operacije objavljuju osim kada se radi o sticanju dionica iznad određenog procenta učešća u ukupnom broju dionica kada društvo sljednik mora objaviti poziv, odnosno uputiti ponudu svim ostalim dioničarima da mogu prodati svoje dionice pod istim uslovima pod kojim su nabavljene one kojim se prelazi propisani prag.31 Druga mogućnost vezana je za objavu sljednika da napušta odvojeno upravljanje imovinom spojenih društava32 kada ono u određenim vremenskim razmacima, prema sopstvenoj procjeni, objavljuje informaciju o tome i poziva povjerioce da prijave svoja potraživanja. Bez obzira na to što, praktično, ne postoji obaveza objavljivanja radnji iz područja restrukturiranja d.d., sasvim je izvjesno da će u svakom navedenom slučaju d.d. sljednici objaviti informaciju o tome makar u formi javne promotivne poruke i obavještenja o promjeni koja se desila, eventualno novom nazivu društva, novim adresama na kojima posluje, upravi i nadzornom odboru i sl. Organizaciona, proizvodna ili tehnološka transformacija implicira odgovarajuće učinke na osnovni kapital i njegovu strukturu, te na vrijednosne papire transformiranog d.d. Te su promjene javnosti, posebno dioničarima i potencijalnim investitorima interesantne. Zbog toga oni, kao i profesionalni posrednici – brokeri i dileri i investicioni savjetnici, sa pažnjom prate što se dešava sa restrukturiranjem i reagiraju kupovinama i prodajama vrijednosnih papira restrukturiranih d.d. ili onih koji su u fazi restrukturiranja u skladu sa svojim procjenama efekata koje očekuju od restrukturiranja. I restrukturiranje d.d. investitorima upućuje 31

32

Obaveza objavljivanja tender ponude za direktnu kupovinu vrijednosnih papira regulirana je čl. 42. i 43. ZVP-a. KVP utvrđuje uslove davanja, objavljivanja i provođenja tender ponude, a prije toga je zabranjeno pregovaranje, reklamiranje tender ponude ili sama kupovina dionica. Čl. 296. ZPD-a.

© R E V I CO N


395

11/26/2008 15:27:26


odgovarajuće informacijsko-finansijske signale kao što je to slučaj sa prometom vrijednosnih papira bilo u vidu standardne kupovine i prodaje bilo u vidu konverzije, denominacije, spajanja i podjele. Događaji koji bitno utiču na finansijsko poslovanje d.d. se, također, moraju objaviti u jednom domaćem dnevnom listu najkasnije osam dana poslije njihovog dešavanja. Ti događaji su sljedeći:33 - reorganizacija, odnosno restrukturiranje emitenta i s njim povezanih lica, - odluka o novoj emisiji i svaka započeta, prekinuta ili okončana emisija vrijednosnih papira, - sticanje od strane jednog dioničara više od 5% dionica istog emitenta s pravom glasa, - isplate finansijskih obaveza prema dioničarima, - odluka o sazivanju skupštine dioničara, - promjena registra i/ili revizora, - jednokratno povećanje ili smanjenje imovine emitenta za više od 10% i - jednokratna transakcija u obimu većem od 10% vrijednosti ukupne imovine emitenta. O reorganizaciji d.d. i emisiji vrijednosnih papira javnim pozivom za upis i uplatu dionica i zatvorenom prodajom kao posebnim događajima bilo je govora naprijed. U određenom kontekstu je pominjano i sticanje više od 5% dionica istog emitenta s pravom glasa od jednog dioničara. U vezi s tim treba imati u vidu i činjenicu da se sa posjedovanjem više od 5% dionica u odnosu na ukupan broj dionica istog emitenta stiče pravo predlaganja člana nadzornog odbora društva, kao i mogućnost predlaganja dnevnog reda skupštine dioničara ili predlaganje izmjena pripremljenog dnevnog reda u određenom periodu. Zbog toga se ovaj događaj tretira bitnim za finansijsko poslovanje d.d. Slično je i sa eventualnim isplatama finansijskih obaveza prema dioničarima. Tu se, prije svega, može raditi o isplati dividende koja se 33

Čl. 112. ZVP-a.

396


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:26


realizira po osnovu odluke skupštine društva. Naime, društvo nije obavezno isplatiti dividendu na dionice s pravom glasa – obične dionice, čak i ako ostvari zadovoljavajuću dobit poslije oporezivanja. Skupština može odlučiti da se dividenda ne isplaćuje nego se umjesto toga emitiraju dionice. Drugačija je situacija sa prioritetnim dionicama, ako ih je društvo emitiralo, koje nose unaprijed poznati prinos u vidu dividende. No, pod određenim uslovima i na njih se za određeni period ne mora isplatiti dividenda koja se onda kumulira i isplaćuje kasnije. Sve te informacije se, dakle, moraju učiniti dostupnim javnosti, odnosno objaviti, pored ostalog, i zbog toga što emitiraju snažnu informacijskosignalizacijsku poruku. To je karakteristično za nerazvijene i konzervativne finansijske sredine gdje dividenda može biti značajan motiv kupovine vrijednosnih papira za razliku od porasta njihovih cijena kao motiva investiranja u razvijenim finansijskim ambijentima. Promjena registra vrijednosnih papira kao događaj koji može bitno uticati na finansijsko poslovanje d.d. kod nas ne može doći do izražaja iz prostog razloga što je sadašnji koncept tržišta kapitala u FBiH zasnovan na jedinstvenom, odnosno centraliziranom RVP. Prema tome, d.d., za sada, nemaju mogućnost izbora niti promjene institucije koja vodi račune vrijednosnih papira emitenata i račune vlasnika vrijednosnih papira, odnosno investitora. Ali, postoji mogućnost promjene revizora – neovisnog vanjskog ovlaštenog revizora, koji daje mišljenje o godišnjim finansijskim izvještajima dioničkog društva. Čak se prakticira promjena vanjskog revizora nakon tri godine njegovog angažmana radi sigurnosti da mišljenja o finansijskim izvještajima budu zaštićena od bilo kakve pristrasnosti ili subjektivnosti revizora. U svakom slučaju, posebno ako dođe do promjene revizora ranije, već poslije prve godine angažmana, to treba objaviti, a regulatoru tržišta kapitala dodatno obrazložiti razloge zbog kojih je došlo do promjene vanjskog revizora. Promjena imovine d.d. za više od 10% po osnovu jednokratnog povećanja ili smanjenja i jednokratnih transakcija je javnosti, posebno investicionoj, interesantna zbog toga što može implicirati promjene u visini osnovnog kapitala društva. Naravno, pomenute promjene imovine mogu biti vezane za promjene duga d.d., ali i u tom slučaju utiče na poslovnu i finansijsku poziciju društva preko dejstva finansijske poluge kao odnosa vlasničkog kapitala i duga d.d.

© R E V I CO N


397

11/26/2008 15:27:26


Među posebne događaje koji mogu bitno uticati na ponudu i tražnju vrijednosnih papira možemo uključiti i neke koje naši propisi ne pominju, a u razvijenim finansijskim sredinama, ako se dese, moraju se objaviti. Radi se o nekim događajima vezanim za menadžment društva, posebno glavnog menadžera uspješnijeg društva, čija neka nezgoda može bitno uticati na finansijsko poslovanje društva preko povećane ponude vrijednosnih papira toga društva i mora se objaviti.34 Prestanak rada d.d. može se desiti po četiri osnova:35 -

odlukom skupštine dioničara, spajanjem, pripajanjem i podjelom, odlukom KVP i suda i stečajem.

Zakon predviđa obavezu objavljivanja pokrenutog postupka likvidacije d.d. To se dešava u slučaju prestanka rada društva po osnovu odluke skupštine dioničara i po osnovu odluke KVP i suda. Tada uprava ili likvidator d.d. objavljuje informaciju o tome najmanje u jednom domaćem dnevnom listu i to tri puta u razmacima od 15 do 30 dana od dana donošenja odluke o likvidaciji d.d.36 Objava treba da sadrži i poziv povjeriocima društva da prijave svoja potraživanja u roku od tri mjeseca poslije posljednje objave pokrenutog postupka prestanka rada društva. Sazivanje skupštine dioničara je, također, događaj koji može bitno uticati na poslovanje d.d. i koje se objavljuje u jednom dnevnom listu koji izlazi na području FBiH. Ovo pitanje je regulirano čl. 242. i 243. ZPD-a. Zbog važnosti ovog pitanja (događaja) KVP je donijela Standarde upravljanja d.d. (“Sl. novine FBiH”, broj 32/01), u kojima se, u standardu broj 1, govori upravo o skupštini dioničara. ZPD i Standardi upravljanja nalažu da se objavi vrijeme, mjesto i dnevni red skupštine dioničara. U javnom 34

35 36

Neki se put informacija o nezgodi glavnog menadžera može u javnosti plasirati mada se nije desila. To je zloupotreba informacije koja se objavljuje zbog manipulacije na tržištu. Ali, takve se dezinformacije brzo neutraliziraju demantijem od društva, iako se može napraviti određena šteta društvu. Čl. 297. ZPD-a. Čl. 302. ZPD-a.

398


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:26


mediju se, na isti način, objavljuje i obavijest o prijedlogu dioničara za izmjenu već objavljenog dnevnog reda i pripremljenih prijedloga odluka skupštine – dioničar ili grupa dioničara sa najmanje 5% dionica imaju pravo, kako smo već rekli, da pismeno pripreme i daju pomenute prijedloge.

© R E V I CO N


399

11/26/2008 15:27:26


Pitanja 1. Osnovni finansijski izvještaji d.d. 2. Izvještavanje regulatora tržišta kapitala. 3. Osnovni saržaj godišnjeg izvještaja o poslovanju d.d. 4. Osnovne karakteristike finansijskog izvještaja. 5. Objavljivanje informacija – osnova objavljivanja. 6. Promjena visine i strukture vlasničkog kapitala. 7. Restrukturiranje d.d. 8. Preuzimanje u funkciji restrukturiranja. 9. Događaji koji bitno utiču na finansijsko poslovanje društva. 10. Sazivanje skupštine društva.

400


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:26


3. Analiza finansijskih odnosa - racio analiza Finansijski odnosi po osnovu kojih se dobiju indikatori, odnosno pokazatelji poslovanja su važna podloga za donošenje poslovnih odluka d.d. Oni se dobijaju iz finansijskih izvještaja d.d., posebno bilansa stanja i bilansa uspjeha. Ti se odnosi i pokazatelji moraju razumjeti da bi se mogli interpretirati i analizirati. Postoji atraktivno profesionalno zvanje – finansijski analitičar specijaliziran za analizu finansijskih odnosa i pokazatelja. Na ovoj analizi se zasniva i jedna od dvije mogućnosti predviđanja kretanja cijena dionica na berzi. Ona se zove fundamentalna analiza.37 U analizi bilansa d.d. postoje dva pristupa: horizontalna i vertikalna analiza pojedinih bilansnih pozicija i njihovih odnosa. Veliki je broj pokazatelja koji se mogu dobiti iz različitih kombinacija u kojima se mogu uspostavljati odgovarajući bilansni odnosi. Mi ćemo naznačiti one osnovne. Četiri su osnovne skupine tih pokazatelja: 1. 2. 3. 4.

pokazatelji likvidnosti, pokazatelji aktivnosti, pokazatelji zaduženosti i pokazatelji profitabilnosti.

Pri tome je važno znati da jedan izdvojen pokazatelj nije dovoljan za ocjenu finansijskog stanja d.d. Isto tako, neophodno je da finansijski izvještaji moraju biti pripremljeni uz poštovanje istih računovodstvenih standarda i standarda finansijskog izvještavanja kako bi bili uporedivi. Također je potrebno koristiti revidirane finansijske izvještaje d.d. U narednom tekstu predstavljamo vrste i način izračunavanja pojedinih finansijskih pokazatelja.

37

Pored fundamentalne postoji i tehnička analiza koja je izražena u ekstrapolaciji trenda kretanja cijena dionica jednog emitenta.

© R E V I CO N


401

11/26/2008 15:27:26


3.1. Pokazatelj likvidnosti a) tekući odnos =

TA TO

TA = tekuća aktiva (imovina) TO = tekuće obaveze Kriterij ocjene likvidnosti firme: Koeficijent bi trebao biti iznad jedan. U slučaju tekućeg odnosa najpovoljniji pokazatelj je dva.38

b) brzi odnos (Acid test) =

TA zalihe TO

Ovaj pokazatelj je prihvatljiv ako je veći od jedan. Brzi odnos je koristan pokazatelj za d.d. koja imaju velike (još ako su nekurentne) zalihe. U analizi likvidnosti interesantna je i kategorija neto obrtnog kapitala koja se dobije kao razlika između TA i TO. Ovaj se pokazatelj koristi samo u internoj analizi i nije pogodan za usporedbu dioničkih društava zbog specifičnih poslovnih djelatnosti.

3.2. Pokazatelji aktivnosti d.d. (pokazatelji obrta)

a) obrt zaliha =

trošak trošakprodatih prodatihroba roba zalihe zalihe

Ovaj se pokazatelj koristi samo u usporedbi sa društvima iz iste poslovne djelatnosti, odnosno grane. Vrijeme držanja zaliha se dobije kada se broj 360 (konvencija za broj dana u godini) podijeli rezultatom odnosa troška prodatih roba i vrijednosti zaliha. 38 Upravljanje finansijskim sredstvima d.d. mora voditi računa o činjenici da pretjerana likvidnost ugrožava profitabilnost d.d. i obrnuto.

402


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:27


b) Vrijeme naplate potraživanja od kupaca:

prosječno vrijeme naplate =

potrazivan ja potraživanja prosječno dnevna prodaja prosjecno dnevna prodaja

prosječna dnevna prodaja =

godišnjaprodaja prodaja godisnja 360 360

Vrijeme naplate potraživanja se poredi sa dužinom perioda kreditiranja poslovnog procesa. Vrijeme naplate bi trebalo biti kraće od perioda kreditiranja. c) Vrijeme plaćanja obaveza:

prosječno vrijeme plaćanja =

obaveze m a obavezeprema premadobavljaci dobavljačima prosječnodnevna dnevnanabavka nabavka prosjecno

prosječna dnevna nabavka =

obavezeprema premadobavljaci dobavljačima obaveze m a prosječnadnevna dnevnanabavka nabavka prosjecna

Ovaj se pokazatelj poredi sa dužinom naplate potraživanja. Vrijeme plaćanja bi trebalo da bude duže od vremena naplate što je u skladu sa principom da se obaveze što duže odlažu, a da se skrati vrijeme potraživanja.

d) obrt stalne aktive =

oprihod prodaje prihod od od prodaje neto stalna aktiva neto stalna aktiva

Viši koeficijent obrta upućuje na efikasnije poslovanje, odnosno bolje korištenje stalne aktive privrednog društva. Pri tome pažnju treba obratiti na rast cijena koje mogu deformirati značenje ovog pokazatelja.

© R E V I CO N


403

11/26/2008 15:27:27


e) obrt ukupne aktive =

oprihodod odprodaje prodaje prihod ukupna aktiva ukupna aktiva

Interpretacija pokazatelja je kao u prethodnom slučaju.

f) pokriće kamata zaradom =

dobit prije kamate kamateiiporeza poreza39 trošakkamata kamata 39 trošak

U razvijenim poslovnim i finansijskim ambijentima se kao donja granica ovog pokazatelja uzima 3, a zadovoljavajuća veličina je 5. g) pokriće fiksnih finansijskih obaveza = dobit dobit prije prije kamata kamateiiporeza poreza kamate dividendananaprioritetn prioritetne dionice)x[1/(1T)]} {(otplata glavnice ii dividenda )x[1 / (1T )]} kamate{(otplata e dionice T = stopa poreza na dobit Cilj je uprave privrednog društva ostvariti viši stepen pokrića u kom slučaju je rizik nastupanja poslovnih i finansijskih neprilika niži. Po osnovu ovog pokazatelja može se prognozirati opasnost od bankrotstva. Koeficijenti obrta, u stvari, pokazuju brzinu pretvaranja pojedinih bilansnih pozicija u gotovinu kao najlikvidnijii oblik imovine.

3.3. Pokazatelji zaduženosti d.d.

a) stepen zaduženosti = 39

ukupne ukupneobaveze obaveze ukupna aktiva ukupna aktiva

To je bruto dobit ili EBIT (Earning Before Interest and Taxes).

404


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:27


Ovaj omjer pokazuje koji se dio aktive – imovine d.d. finansira dugom. Po osnovu njega se može ocijeniti solventnost d.d.

b) finansijska poluga =

dugorocni dugoročnidug dug vlasnički kapital vlasnicki kapital

Pomoću ovog pokazatelja se cijeni dejstvo finansijske poluge i koristi se za poređenje društava u istoj grani djelatnosti.

3.4. Pokazatelji profitabilnosti d.d.

a) bruto profitna marža =

prodaja - trošak prodatih roba EBIT = prodaja prodaja

profit poslije poreza 40 b) neto profitna marža = profit poslije poreza prodaja prodaja 40 Bruto i neto profitna marža odražavaju zaradu d.d. na svaku jedinicu njegove realizacije – prodaje.

c) povrat na aktivu41 =

profit profiposlije t poslijeporeza poreza41 ukupnaaktiva aktiva ukupna

Viši procenat povrata znači uspješnije poslovanje d.d.

40 41

To je neto dobit ili EAT (Earning After Taxes). Ovaj pokazatelj se susreće pod nazivom ROA (Return on Asset). Posebno se koristi u finansijskim analizama u posljednje vrijeme. Kategorija aktive i imovine se koriste kao sinonimi.

© R E V I CO N


405

11/26/2008 15:27:28


d) povrat na kapital42 =

profit profitposlije poslijeporeza poreza kapital kapital 42

Interpretacija ista kao za ROA.

e) zarada po dionici =

zarada a vlasnicim a obicnih zaradaraspoloziv raspoloživa vlasnicima običnihdionica dionica4343 brojemitiranih emitiranihobicnih običnihdionica dionica broj

EPS pokazuje vrijednost ostvarene zarade koja je dostupna vlasnicima običnih dionica što ne znači da će se ona njima u cijelosti podijeliti (isplatiti). Jedan dio te zarade se, u pravilu, reinvestira u d.d. f) Koeficijent odnosa cijene prema zaradi po dionici, poznat kao P/E racio (Price/Earnings ratio)

P/E =

trzisna cijena obicne tržišna obične dionice zarada ppo (EPS) o dionici (EPS)

P/E racio može biti dobar indikator investitorove procjene vrijednosti dionice. Odražava povjerenje investitora u buduće stanje d.d. kao emitenta dionice. Odgovara na pitanje koliko je novčanih jedinica investitor spreman platiti za dionicu u odnosu na jednu novčanu jedinicu zarade po dionici. Interpretacija i korištenje P/E racio zahtijeva oprez budući da trenutna cijena, naročito zarada po dionici ne moraju odražavati stvarnu poslovnu i finansijsku snagu d.d. 42 43

ROE (Return on Equity). EPS (Earning per Share). U finansijskom menadžmentu poznata i korištena EBIT – EPS analiza kojom se porede alternativne mogućnosti pribavljanja sredstava – emisija običnih ili prioritetnih dionica ili emisija duga. Ovom analizom se ističe dejstvo poreskog zaklona i dejstvo finansijske poluge.

406


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:28


Izračunavanje navedenih finansijskih odnosa ćemo prikazati na sljedećim pretpostavljenim primjerima bilansa stanja i bilansa uspjeha kompanije “X”.44 Bilans stanja kompanije “X” (u hiljadama novčanih jedinica) Aktiva Tekuća aktiva Gotovina Vrijednosni papiri Potraživanja od kupaca Zalihe Ukupno tekuća aktiva Bruto fiksna aktiva (po trošku) Zemljište i građevine Mašine i oprema Namještaj i uređaji Vozila Ostalo (uključivo finansijske najmove) Ukupno bruto fiksna aktiva (po trošku) -(Akumulirana amortizacija) Neto fiksna aktiva Ukupna aktiva Pasiva Tekuće obaveze Dobavljači Kratkoročne obaveze - mjenice Obračunate obaveze (država, zaposleni) Ukupne tekuće obaveze Dugoročni krediti (uključivo finans. najmove) Ukupne obaveze Dionički kapital 44

2007.

2006.

363 68 503 289 1.223

288 51 365 300 1.004

2.072 1.866 358 275 98 4.669 2.295 2.374 3.597

1.903 1.693 316 314 96 4.322 2.056 2.266 3.270

382 79 159 620 1.023

270 99 114 483 967

1.643

1.450

Primjer smo uzeli iz knjige: L. Gitman. On nam je pogodan zbog toga što su bilansi, naročito bilans stanja, prikazani tako da se lakše mogu pratiti i razumjeti pojedine pozicije posebno one iz dioničkog kapitala. Neznatno je modificiran i prilagođen lokalnoj računovodstveno-finansijskoj terminologiji. Vidi L. Gitman: Principles of Managerial Finance, Harper and Row Publisher, N. York, 2000., str. 95 i 112.

© R E V I CO N


407

11/26/2008 15:27:29


Prioritetne dionice (kumulativne, 5%, $100, 2000 izdanih dionica) Obične dionice ($2,50, 100.000 odobrenih, izdatih: 76.262 u 2007. 76.244 u 2006. Dionička premija (za obične dionice) Zadržana zarada Ukupan dionički kapital Ukupna pasiva

200

200

191 428 1.135 1.954 3.597

190 418 1.012 1.820 3.270

Bilans uspjeha kompanije “X” (u hiljadama novčanih jedinica) 2007. Prihod od prodaje - (Troškovi prodatih roba)

2006.

3.074 2.088

2.567 1.711

Bruto dobit (Troškovi prodaje) (Opšti i administrativni troškovi) (Amortizacija) Ukupni operativni troškovi

986 100 229 239 568

856 108 222 223 553

Operativna dobit - (Troškovi kamata)

418 93

303 91

Dobit prije poreza - (Porez na dobit 29% - 2007., 30% - 2006.)

325 94

212 64

Dobit poslije poreza - (Dividenda na prioritetne dionice)

231 10

148 10

Zarada raspoloživa vlasnicima običnih dionica

221

138

76.262 2.90

76.244 1.81

Broj običnih dionica Zarada po dionici (EPS)

408


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:29


Finansijski pokazatelji ove kompanije dobijeni po osnovu podataka iz njenih finansijskih izvještaja – bilansa stanja i bilansa uspjeha i naprijed navedenih osnovnih obrazaca su sljedeći: 1. Likvidnost a) Tekući odnos =

1.223.000 = 11,97 ,97 620.000

1.223.000 − 289.000 ,51 = 11,51 620.000 Neto obrtna sredstva = 1.223.000 – 620.000 = 603.000 b) Brzi odnos =

2. Aktivnost (obrt) a) obrt zaliha =

2.088.000 = 7,2 289.000

b) vrijeme naplate =

503.000 dana ,9 dana = 5858,9 8.539

prosječna dnevna prodaja =

382.000 dana ,9 dana = 6565,9 5.800

c) vrijeme plaćanja obaveza = prosječna dnevna nabavka = d) obrt stalne aktive =

3.074.000 = 8.539 novč. jedinica 360

2.088.000 = 5.800 novč. jedinica 360

3.074.000 = 11,29 ,29 2.374.000

e) obrt ukupne aktive =

3.074.000 ,85 = 00,85 3.597.000

f) pokriće kamate zaradom =

418.000 = 4,5 9393.000 .000 © R E V I CO N


409

11/26/2008 15:27:29


g) pokriće fiksnih fin. obaveza = 418.000 = 2,0 9393.000+{(71.000+10.000)x[1/(1–0.29)]} .000 + {(71 .000 + 10 .000 )x[1 / (1 − 0.29 )]} 3. Zaduženost 1.643.000 = 0,457 ili 45,7% 3.597.000

a) stepen zaduženosti =

b) finansijska poluga (dug/kapital) =

1.023.000 ,4% = 0,524 = 5252,4% 1.954.000

4. Profitabilnost a) bruto profitna marža =

3.074.000 − 2.088.000 986.000 ,1% = = 3232,1% 3.074.000 3.074.000

b) neto profitna marža =

231.000 = 7,5% 3.074.000

c) povrat na imovinu =

d) povrat na kapital =

231.000 1.954.000

e) zarada po dionici =

f) P/E =

410


231.000 3.597.000

221.000 76 .262 76.262

ROA = 6,4%

ROE = 11,8%

EPS = 2,90 novč. jedinica

32.25 32 .25 = 111,1 ,1 2.90 2.90

© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:30


Dakle, investitori plaćaju dionicu 11,1 novčanih jedinica za svaku novčanu jedinicu zarade po dionici. ------------------------- * --------------------------Pokazali smo ovim postupak izračunavanja osnovnih finansijskih indikatora kompanije za posljednju godinu za koju su objavljeni finansijski izvještaji. Tako se, naravno, može učiniti za svako drugo izvještajno razdoblje po osnovu čega je moguće analizirati kretanje pokazatelja i njihovo međusobno poređenje, kao i poređenje pokazatelja kompanije sa prosjekom grane. To daje osnovu za vrednovanje pokazatelja i projiciranje trenda njihovih promjena. Takav prikaz se nalazi u sljedećem pregledu: Tabela pokazatelja za kompaniju “X” (2005. - 2007.) Pokazatelj

Prosjek grane

Godina

Evaluacija Među- Trend sektorska 2007. 2005 – 2007.

Ukupno

2005.

2006.

2007.

2007.

583000 2.04

521000 2.08

603000 1.97

427000 2.05

dobar OK

dobar OK

dobar OK

1.32

1.46

1.51

1.43

OK

dobar

dobar

5.1

5.7

7.2

6.6

dobar

dobar

dobar

46.9 d

51.2 d

58.9 d

44.3 d

loš

loš

loš

75.8 d

81.2 d

94.1 d

66.5 d

loš

loš

loš

1. Likvidnost Neto obrtni kapital Tekući omjer Brzi omjer (acid-test) 2. Aktivnost Obrt zaliha Pros. period naplate Pros. period plaćanja

© R E V I CO N


411

11/26/2008 15:27:31


Obrt fiksne aktive 1.50

1.13

1.29

1.35

OK

OK

OK

0.94

0.79

0.85

0.75

OK

OK

OK

36.8%

44.3%

45.7%

40.0%

OK

OK

OK

44.2%

53.1%

52.4%

50.0%

OK

OK

OK

5.6

3.3

4.5

4.3

dobar

OK

OK

2.7

1.5

2.0

1.5

dobar

OK

dobar

31.4%

33.3%

32.1%

30.0%

OK

OK

OK

14.6%

11.8%

13.6%

11.0%

dobar

OK

dobar

8.8% 8.3% 13.1% 3.26$

5.8% 4.5% 8.1% 1.81$

7.5% 6.4% 11.8% 2.90$

6.4% 4.8% 8.0% 2.26$

dobar dobar dobar dobar

OK OK OK OK

dobar dobar dobar dobar

10.5

10.0

11.1

12.5

OK

OK

OK

Obrt ukupne aktive 3. Zaduženost Stepen zaduženosti: Omjer duga Omjer dug/ kapital Sposobnost otplate: Pokr. kam. zaradom Pokr. fiks. plaćanja 4. Profitabilnost Bruto profitna marža Operativ. profit. marža Neto profitna marža ROA ROE EPS Price/ Earnings (P/E)

DuPont sistem analize na primjeru kompanije “X”

412


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:31


DuPont sistem analize (kao metodološki pristup)

ROA = neto profit nakon poreza prodaja neto profit nakon poreza x = prodaja ukupna aktiva ukupna aktiva

ROA = 7.5 % x 0.85 = 6.4%

- Modificirana DuPont formula ROE = ROA x koeficijent kapitala

© R E V I CO N


413

11/26/2008 15:27:31


ROE = neto profit nakon poreza ukupna aktiva neto profit nakon poreza x = ukupna aktiva dionicki dionicki kapital dionički kapital kapital dionički kapital ROE = 6.4% x 1.84 = 11.8% - korištenje koeficijenta kapitala za konvertiranje ROA u ROE reflektira uticaj finansijske poluge na povrat na aktivu. - DuPont sistem omogućava raslojavanje povrata na kapital u tri dimenzije: - profit od prodaje (neto profitna marža), - efikasnost korištenja aktive (povrat na ukupnu aktivu) - korištenje finansijske poluge (koeficijent kapitala).

414


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:31


Pitanja 1. 2. 3. 4. 5.

Osnovni indikatori poslovanja društva. Pokazatelji likvidnosti. Pokazatelji zaduženosti. Pokazatelji efikasnosti. Pokazatelji profitabilnosti poslovanja.

© R E V I CO N


415

11/26/2008 15:27:32


4. Vrednovanje 4.1. Vrednovanje preduzeća Procjena vrijednosti imovine preduzeća, kao i samog preduzeća je kompleksan i delikatan posao. Ima izražene ekonomske, političke, socijalne, pa i psihološke implikacije. Može uticati na tok i karakter transformacije vlasništva, kao i na sam proces demokratizacije društva. Kompetentna i korektna procjena vrijednosti zahtijeva interdisciplinarni pristup i angažman specijalista različitih stručnih profila. Tu, prije svega, naravno, mislimo na ekonomiste procjenjitelje, kao i na tehničke struke – inžinjere građevine, mašinstva, elektrotehnike, te pravnike bez kojih procjena ne bi mogla biti potpuna i pouzdana. U našim uslovima je to nova oblast i nerijetko, pa i u stručnim komunikacijama, dolazi do različitog interpretiranja nekih osnovnih kategorija i konfuzije u njihovom korištenju. Zbog toga bi trebalo nastaviti, pred rat započetu, edukaciju stručnjaka koji bi se bavili zahtjevima i odgovornim poslom procjene vrijednosti.45 U kontekstu procjene vrijednosti treba razlučivati tri osnovne kategorije: 1. Vrijednost imovine preduzeća, odnosno njegovu bruto vrijednost; 2. Vrijednost preduzeća ili neto vrijednost; 3. Bonitet preduzeća. Vrijednost imovine preduzeća predstavlja zbir svih njegovih oblika imovine naznačenih u aktivi bilansa stanja, odnosno iznos aktive bilansa stanja na dan njegove izrade. Za analitičke potrebe vrednovanja preduzeća imovina se može strukturirati na: - finansijsku i realnu, te - tekuću i fiksnu ili stalnu. Vrijednost imovine može imati izraz knjigovodstvene, tržišne ili diskontirane, odnosno ekonomske vrijednosti. 45

Ovo profesionalno zvanje kod nas danas, nažalost, ne postoji mada su još krajem 1991. i početkom 1992. godine izvršene sve pripreme i održani treninzi za njegovo certificiranje. Nadati se da će se to uskoro aktualizirati u okviru saveza računovođa i revizora oba entiteta kao profesionalnih tijela.

416


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:32


Vrijednost preduzeća čini vrijednost njegove imovine (dakle, iznos aktive bilansa stanja) umanjenu za iznos obaveza preduzeća po osnovu finansijskih i robnih aranžmana. To znači: V= FA + RA - Z ili V= A - Z gdje je: V = vrijednost preduzeća A = iznos aktive bilansa stanja FA = finansijska aktiva RA = realna aktiva Z = obaveze preduzeća Budući da u pasivi bilansa stanja preduzeća, pored obaveza, kao izvor sredstava postoji i kapital (equity) preduzeća, onda proizilazi da je vrijednost preduzeća jednaka njegovom kapitalu (susreće se i pod nazivom vlasnička glavnica, a u ranijoj interpretaciji fondovi preduzeća). U tom slučaju govorimo o neto vrijednosti preduzeća. I do nje dolazimo, dakle, po osnovu podataka u knjigovodstvu, putem cijena instrumenata finansiranja preduzeća na finansijskom tržištu ili svođenja budućih prinosa koji su rezultat profitne snage preduzeća na sadašnju vrijednost ili na neki drugi način. Vrijednost imovine preduzeća je pretpostavka za iznalaženje vrijednosti preduzeća i logično je da se ona tretira kao zasebna kategorija, drugim riječima, vrijednost preduzeća ne možemo znati ako istovremeno ne utvrdimo vrijednost njegove imovine. A obrnuto je, naravno, moguće. Mi, zbog boljeg razumijevanja i praćenja procesa privatizacije, operiramo i sa vrijednosti imovine, kao i sa vrijednosti preduzeća, iako je cilj i naslov ovog priloga procjena vrijednosti preduzeća. Ako neto vrijednost preduzeća dobijamo po osnovu knjigovodstvenog bilansa stanja imovine i obaveza preduzeća na određeni dan onda, to može predstavljati i stvarnu, pravu ili tržišnu vrijednost preduzeća, pod uslovom da se imovina preduzeća može prodati baš prema vrijednosti iskazanoj u knjigovodstvu i da je iznos obaveza preduzeća vjerodostojan. Bonitet preduzeća (od latinske riječi bonitas – kvalitet, dobrota) može se interpretirati u dva značenja: užem i širem.46 U užem smislu, bonitet 46

Ovdje zanemarujemo značenje boniteta preduzeća u smislu provjere njegove likvidnosti kao sposobnosti izmirenja dospjelih obaveza.

© R E V I CO N


417

11/26/2008 15:27:32


preduzeća se izjednačava sa samom njegovom neto vrijednosti, dok, u širem smislu riječi, bonitet podrazumijeva i neke kvalitativne elemente vrednovanja, kao što su imidž preduzeća, njegovi patenti i licence, zaštitni znak, marka proizvoda, pozicija i konkurentnost na tržištu i sl. To se susreće i pod nazivom goodwill, odnosno dobar glas o preduzeću ili se poima kao nevidljiva, nedodirljiva imovina preduzeća (intangible assets). Goodwill je izražen, prije svega, u vrhunskom menadžerskom timu i superiornom vođenju preduzeća, strateškoj poslovnoj filozofiji i orijentaciji, zapaženoj reklami i propagandi, atraktivnim lokacijama objekata preduzeća, poslovnoj tajni, tehnološkom postupku i recepturi dobijanja nekih proizvoda i dr. Nevidljiva imovina se pri procjeni vrijednosti preduzeća tretira na različite načine. Tako bonitet preduzeća ne mora, niti je tako lako moguće učiniti, da ima svoj potpuni kvantitativni izraz u bilansu. Prije svega, zbog toga što se radi, uglavnom, o kvalitativnim obilježjima preduzeća koje je teško određenije kvantificirati. No, sasvim je izvjesno da se bonitet ili goodwill preduzeća, kao prikrivena aktiva ili imovina preduzeća odražava na njegovu vrijednost putem povećanog interesa javnosti za kupovinu vrijednosnih papira toga preduzeća, čime se jača profitna snaga preduzeća i povratno djeluje na snaženje imovinske osnove preduzeća i povećanje njegove vrijednosti. To, dakle, dolazi do izražaja u razvijenim finansijskim sredinama i kod preduzeća čiji papiri kotiraju na tržištu kapitala. Razlozi procjene vrijednosti preduzeća su različiti i češće se ispoljavaju u razvijenim tržišnim ambijentima. Navešćemo samo osnovne od kojih neki mogu biti interesantni i u našim uslovima: -

transformacija vlasništva – privatizacija, pribavljanje finansijskih sredstava emisijom vrijednosnih papira, spajanje preduzeća (merger), kupovina, odnosno prodaja preduzeća ili nekog njegovog dijela, restrukturiranje preduzeća putem preuzimanja (take-over), podjela, razdvajanje preduzeća, zamjena duga ili potraživanja za udjel u vlasništvu (equity-u), zajedničko ulaganje i/ili formiranje zajedničkog preduzeća, naročito sa inopartnerom, - otkup preduzeća ili njegovog dijela od strane menadžmenta i/ili zaposlenih radnika, 418


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:32


- utvrđivanje sposobnosti zaduživanja preduzeća, odnosno visine collaterala ili jamstva po osnovu koga se preduzeće može zaduživati – osnov je tekuća i fiksna imovina, - utvrđivanje vrijednosti preduzeća, odnosno vrijednosti njegove imovine kao osnove osiguranja, - utvrđivanje oporezive vrijednosti preduzeća i dr.

Već smo naznačili da bi u našim uslovima ključna motivacija trebala biti vezana za privatizaciju državnih (društvenih) preduzeća, ali će uz to, sasvim je izvjesno, do izražaja dolaziti i drugi navedeni razlozi procjene vrijednosti preduzeća, prvenstveno, naravno, emisija vrijednosnih papira kao prirodna manifestacija transformacije vlasništva, odnosno privatizacije. Naime, izgradnja i razvoj tržišnog ambijenta privređivanja pretpostavlja privatizaciju, vrijednosne papire preduzeća – dionice i obveznice i provjeru, odnosno potvrđivanja njihove vrijednosti. Isto tako, javlja se potreba procjene vrijednosti pojedinih oblika imovine ili preduzeća u cjelini u funkciji njihovog zaduženja kod banaka. Naime, taj proces zaduženja kod banke po osnovu zaloga imovine otpočeo je ranije i može se očekivati samo intenziviranje njegove primjene u većini slučajeva odobravanja kredita po osnovu odgovarajućeg collaterala, odnosno realnog pokrića duga imovinom preduzeća koja mora imati svoju vrijednost i koja mora biti upisana u bančine knjige (intabulirana) kao zalog za odobreni kredit. Banke ne mogu biti zadovoljne knjigovodstvenom vrijednosti te imovine zbog čega se mora utvrđivati njena realna vrijednost. Predstoji vrijeme u kome će se kreidti odobravati gotovo isključivo zalaganjem stvari, prava i novca od zajmotražioca. Tome nas u posljednje vrijeme posebno poučavaju međunarodne finansijske organizacije i razvojne agencije koji kredite odobravaju samo po osnovu collaterala, odnosno realnog pokrića uglavnom u atraktivnijim i vrijednijim nekretninama uz vrijednosni odnos jedinice kredita prema 1,2 - 3 jedinice založene imovine. Razumljivo je, u ovim slučajevima, da se prethodno mora napraviti procjena vrijednosti imovine koja se zalaže i koja služi kao garancija da će kredit biti vraćen. To će domaće banke učiniti sa velikom pažnjom, čak i u uslovima u kojima samo posreduju između zajmodavaoca i zajmotražioca i kao komisionar nemaju nikakvog rizika u poslu. Ali će one, zbog ugleda (imidža, rejtinga) do koga im je veoma stalo, © R E V I CO N


419

11/26/2008 15:27:32


nastojati provjeriti prezentiranu vrijednost pokrića zajmotražioca kako bi osigurale vraćanje kredita i time zaštitile interes zajmodavaoca. Procjena vrijednosti preduzeća ili nekog njegovog dijela biće normalna poslovna logika, pa i obaveza i u slučaju nekog mogućeg poslovnog angažmana našeg preduzeća sa inopartnerom, recimo, u vidu zajedničkog ulaganja ili pak u vidu moguće kupovine dijela našeg preduzeća od inopartnera. U slučajevima prodaje dijela preduzeća koji nije u osnovnoj funkciji mogu se javiti dvije mogućnosti. Prva je da je dio preduzeća bio organiziran kao zasebna cjelina sa pravnim subjektivitetom kada se procjena njegove vrijednosti vrši standardnim pristupom, budući da taj dio preduzeća posjeduje imovinu i obaveze iskazane u njegovom bilansu stanja. No, i u tom slučaju u obzir treba uzeti jedan dio zajedničke imovine – npr. kotlovnica, služba osiguranja, objekti zajedničkog standarda i sl. – kao i dio zajedničkih obaveza – npr. krediti za izgradnju kotlovnice – koje se srazmjerno raspoređuju i na dio preduzeća koji se prodaje. Druga mogućnost je vezana za dio preduzeća koji nije organiziran kao poseban pravni subjekt, pa je u pitanju procjena dijela zajedničke imovine i obaveza koje otpadaju na dio preduzeća koji se prodaje radi toga što nije u funkciji njegove osnovne djelatnosti.47 Kod raspodjele zajedničke imovine ili zajedničkih obaveza najdelikatnije pitanje je kriterij za raspodjelu koji može biti izveden iz vrijednosti osnovnih sredstava, učešća u prihodu, broju zaposlenih i sl. U krajnjoj liniji, razlog za procjenu vrijednosti preduzeća je i u potrebi saznanja čime ono stvarno raspolaže. Dobra prilika za to su godišnji finansijski izvještaji, odnosno završni računi kojima se svodi poslovanje preduzeća za tekuću godinu i kada se inventarisanjem utvrđuje stvarno stanje imovine da bi se uporedilo sa knjigovodstvenim i kada se, uz dodatni angažman, može i treba provjeriti realnost iskazanih vrijednosti pojedinih oblika imovine u bilansu preduzeća. Procjena vrijednosti preduzeća, kao normalan i kontinuiran posao je naša skora budućnost. Rezultati poslovanja preduzeća će i u našim uslovima morati da budu potpuno transparentni, naročito ako ona pretendiraju na prodaju svojih dionica putem novouspostavljenog finansijskog tržišta, od47

Svrha procjene vrijednosti dijela preduzeća sa zasebnim ili zajedničkim bilansom stanja može biti vezana i za zajednička ulaganja sa inopartnerom koga interesira samo jedan dio cjeline.

420


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:32


nosno tržišta kapitala. To će, uz procjenu vrijednosti, biti osnovni kriterij i orijentir pri opredjeljenju za kupovinu vrijednosnih papira od potencijalnih investitora. Inače, u razvijenim tržišnim ambijentima na stvarnu vrijednost preduzeća i interes javnosti za kupovinu njegovih dionica najsnažnije djeluju sljedeći faktori: vrijednost imovine preduzeća, projicirana stopa rasta, očekivani profit, kapitalna dobit, dividenda i goodwill preduzeća. U našim okolnostima to, za sada, može biti vrijednost imovine preduzeća i njegova razvojna perspektiva. To, po našem mišljenju, znači da će se investitori orijentirati na kupovinu dionica preduzeća koja imaju višu vrijednost imovine, posebno u vidu poslovnog prostora i koja imaju bolju poslovnu perspektivu koja će potaknuti rast cijena dionica i osigurati veću kapitalnu dobit, kao i zaradu po dionici u vidu dividende.48 U razvijenim finansijskim sredinama u kojima funkcioniraju svi segmenti finansijskih tržišta, procjena vrijednosti preduzeća obuhvata više aspekata njegovog poslovanja, počevši od prirode djelatnosti preduzeća, opšteg društveno-ekonomskog ambijenta poslovne aktivnosti, finansijske pozicije preduzeća, njegove perspektive i sposobnosti ostvarenja profita i plaćanja dividende, cijene dionica na tržištu kapitala, goodwill-a i sl. Ne radi se samo o suhoparnim podacima iz knjigovodstva nego i o široj ocjeni razvojne pozicije preduzeća. Ako ne postoji razvijeno tržište kapitala ili ako vrijednosni papiri preduzeća na njemu ne kotiraju, procjena vrijednosti preduzeća je jednostavnija, ali zato i nepouzdanija i zasniva se na podacima koji se nalaze u njegovom bilansu stanja i u računu dobitka i gubitka, odnosno bilansu uspjeha. Osnovni elementi procjene vrijednosti imovine preduzeća i/ili vrijednosti samog preduzeća iskazani su u aktivi bilansa stanja u vidu pojedinih oblika imovine i u pasivi bilansa u vidu zaduženja preduzeća. Strukturu tih mogućih elemenata bilansa prikazaćemo sljedećim pregledom: Bilans stanja Aktiva – imovina (sredstva): 1. Novčana sredstva 48

Kapitalna dobit je razlika između cijene po kojoj je dionica plaćena i njene trenutne tržišne vrijednosti što je osnovni motivirajući faktor kupovine dionica. Dividenda može biti korektivni faktor kupovine, odnosno investiranja u dionice.

© R E V I CO N


421

11/26/2008 15:27:32


2. Vrijednosni papiri – utrživi (kupljeni) 3. Potraživanja 4. Zalihe sirovina i materijala, nedovršene proizvodnje i gotovih proizvoda Tekuća aktiva – imovina 5. Stalna sredstva – oprema, zgrade, zemljište 6. Nedodirljiva imovina (ako je kvantificirana) Ukupna aktiva – imovina

Pasiva – obaveze (izvori sredstava): 1. Dobavljači 2. Kratkoročne obaveze – krediti, porezi, plaće Tekuća pasiva – obaveze 3. Dugoročna zaduženja 4. Kapital – equity (obične i prioritetne dionice po nominalnoj vrijednosti, kapitalna dobit, zadržana dobit) Ukupna pasiva – obaveze U stručnoj literaturi i praksi tržišnih ekonomija formulirano je više pristupa procjeni vrijednosti preduzeća od kojih ćemo naznačiti sljedeća tri:49 49

Poznati su i u zavisnosti od okolnosti i potreba, koriste se sljedeći pristupi ili koncepti vrijednosti preduzeća i/ili njegove imovine: knjigovodstveni, likvidacijski, zamjenski, tržišni, ekonomski, poslovni going-concern pristup i dr. Pominju se i određuju i neki specifični pristupi, kao: osigurana vrijednost, oporeziva osnova, vrijednost jamstva i dr. U literaturi se pristupi procjeni vrijednosti preduzeća dijele i na statičke i dinamičke, sa stanovišta vremenske preferencije vrijednosti. Statički pristup je zasnovan na knjigovodstvenim vrijednostima koji bi trebali odražavati mogućnost trenutne sposobnosti imovine da ostvari finansijski efekat. I tržišni metod ima karakteristike statičkog pristupa ako se procjena preduzeća ili njegovog dijela vrši u funkciji prodaje, odnosno izražavanja trenutnih finansijskih ili upotrebnih efekata. Statički izraz procjene vrijednosti može biti i likvidacijska, kao i zamjenska vrijednost imovine ili preduzeća. Eminentno dinamičkog karaktera je diskontni pristup budući da se procjena vrijednosti u tom slučaju zasniva na snazi imovine da odbacuje buduće prinose, odnosno da ostvaruje efekte u vremenskom horizontu. A vrijeme je bitan faktor procjene, kao, uostalom, investiranja uopšte.

422


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:32


1. Knjigovodstveni; 2. Tržišni; 3. Diskontni pristup. Vrednovanje preduzeća po osnovi jednog od navedenih ili nekog drugog pristupa ne daje pouzdane rezultate zbog čega je potrebno uz jedan osnovni primjenjivati i druge pristupe procjene vrijednosti preduzeća. Kombinacija knjigovodstvenog, tržišnog i diskontnog pristupa nam se čini najpogodnijom, jer može realnije nego bilo koji pristup zasebno ili bilo koja druga kombinacija pristupa odraziti vrijednost pojedinih elemenata bilansa preduzeća, kao i njegovu vrijednost u cijelini. Knjigovodstveni je pristup, naime, statičan, istorijski, okrenut je prošlosti. Izražava vrijednost tačno određenog dana. Tržišni odražava trenutno stanje na tržištu i pokazuje vrijednost imovine koja bi, u slučaju kupoprodaje, zadovoljila i vlasnike preduzeća kao prodavce i potencijalne kupce imovine preduzeća ili njegove strukture kapitala. Ovaj pristup odražava sadašnjost. Diskontni pristup je, konačno, okrenut budućnosti i dinamičkog je karaktera. Zato je njihova kombinacija najpogodnija za primjenu jer pokriva duži vremenski horizont vrijednosti polazeći od podataka iz prošlosti koji se potvrđuju, odnosno provjeravaju u sadašnjosti i projeciraju u budućnost. Upravo se i sugerira njihova kombinirana primjena, makar i u smislu provjere, odnosno, komparacije dobijenih rezultata bez obzira što su knjigovodstveni podaci, odnosno knjigovodstveni pristup, u svakom slučaju, polazna osnova procjene vrijednosti imovine i/ili preduzeća u cijelini. Prema tome, procjena vrijednosti preduzeća temelji se na sadašnjem stanju izraženom u bilansu stanja u knjigovodstvu preduzeća i stanju na tržištu, te procjeni uspješnosti poslovanja preduzeća u budućnosti kao važnom elementu procjene njegove vrijednosti. Korektan i objektivan postupak procjene primjenom knjigovodstvenog pristupa podrazumijeva provjeru realnosti svakog elementa aktive-imovine i pasive-obaveza, odnosno izvora sredstava. U stvari, kao realna veličina može se tretirati samo novac u blagajni i na računu kod banke u trenutku u kome se vrši procjena. Sve ostale veličine i imovine i obaveza su podložne promjenama i treba ih procjenjivati i usklađivati. Naročitu pažnju treba posvetiti iznosima potraživanja od kupaca, kao i obaveza prema dobavljačima koji su u uslovima fakturirane realizacije mogli biti prilagođivani trenutnim © R E V I CO N


423

11/26/2008 15:27:32


potrebama upravljačkog tima preduzeća i tako nerealni. Pri procjeni ovih pozicija potrebno je uzeti u obzir institut zastare potraživanja i dugovanja, kao i stepen rizika naplate potraživanja od kupaca i izmirenja obaveza dobavljačima. Posebno je to potrebno uraditi danas u našim uslovima. Potraživanja iz inostranstva treba odvojeno tretirati budući da će se neka od njih, bez obzira na to ko im je nominalni nosilac, teško realizirati. Tu je u pitanju niz veoma rizičnih zemalja (Irak, Sirija, Kuba, neke zemlje Afrike) u kojima su naša preduzeća izvodila investicione radove ili su plasirali opremu i robu. Izvjesno je da će dio ovih potraživanja biti otpisan ili će se realizovati po niskoj cijeni papira osiguranja plaćanja. (Cijene papira, odnosno dugova nekih od tih zemalja na sekundarnom tržištu su ispod 10% od nominale. Za poređenje možemo naznačiti da papiri, odnosno dugovi bivše Jugoslavije, uz sve što se u njoj dešavalo, nisu imali cijenu nižu od 25%). Osim toga, potpuno su suprotni efekti potraživanja u čvrstoj valuti i u kliringu zbog toga što su prvi realno veći od iznosa u knjigovodstvu, a drugi su daleko niži. Takav im je i uticaj na procijenjenu vrijednost preduzeća. Isto tako, potrebna je rigorozna provjera realnosti iskazanih zaliha sirovina i repromaterijala, nedovršene proizvodnje i gotovih proizvoda. Zalihe se mogu voditi po različitim cijenama - planskim, prvim ulaznim, posljednjim ulaznim, prosječnim i sl. zbog čega ih na tržišnu vrijednost treba prevoditi putem koeficijenata promjene pojedinih vrsta cijena po kojima se vode, u odnosu na stvarne, aktuelne cijene. Zalihe gotovih proizvoda i trgovačke robe procjenjuju se po tržišnoj cijeni što znači da je u njima i profit preduzeća, ali i porez na dodanu vrijednost koga treba platiti. Na procjenu vrijednosti opreme utiče nekoliko faktora: starost i funkcionalna sposobnost opreme, namjena i vrsta izrade opreme (serijska ili po narudžbi), porijeklo opreme i ugled njenog proizvođača i sl. U uslovima inflacije se provodi revalorizacija vrijednosti opreme. Procijenjena vrijednost opreme se može dobiti i po osnovu zamjenske i uporedne vrijednosti opreme. Zbog nepostojanja vjerodostojnih ekvivalenata stalna sredstva ili elementi fiksne aktive su delikatniji za procjenu od elemenata tekuće aktive. Uz to, bez obzira na otpis vrijednosti, kao problem se pojavljuje korektno i pouzdano određivanje njihove zastarjelosti. No, za neke oblike fiksne imovine moguće je koristiti relativno objektivizirane kriterije procjene vrijednosti, kao za poslovne i stambene prostorije po osnovu cijene kva-

424


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:32


dratnog metra površine tog prostora. Kao regulacioni mehanizam se, u tu svrhu, mogu koristiti standardi iz propisa o prometu građevinskih objekata i stambenim odnosima. Zemljište se može vrednovati po osnovu cijene jedinice njegove površine ili po osnovu procijenjenog katastarskog prihoda. Većina elemenata fiksne imovine može se procjenjivati po osnovu naknade za najam, te vječite rente, uz izbor stope za diskontiranje budućih prihoda na sadašnju vrijednost. Nekretninama se vrijednost može procjenjivati i po osnovu vrijednosti sličnog objekta uz određene korekcije položaja zemljišta i starosti, te komfora građevinskog objekta. Ipak se svodi na jediničnu cijenu kvadratnog metra zemljišta ili zgrade kojom se izračunava njihova tržišna vrijednost. Ovakav način korigovanja knjigovodstvene vrijednosti pojedinih oblika imovine preduzeća dobar je put ka prelazu na procjenu tržišne vrijednosti imovine preduzeća. U strukturi obaveza preduzeća pored dobavljača provjeru zahtijevaju i krediti. Karakter duga sa stanovišta roka ima određenog uticaja na vrijednost preduzeća. Naime, relativno veći udio kratkoročnih obaveza obara vrijednost preduzeća, jer mu napreže, odnosno ugrožava likvidnost kao jedan od ključnih principa poslovanja. Uz to bitna je i valuta zaduženja – domaća ili strana, te koja strana valuta, visina kamatne stope, je li ugovorena fiksna ili promjenjiva kamatna stopa i sl. Procjenjitelji vrijednosti posebnu pažnju moraju posvetiti prikrivenim obavezama, kao što su kolaterali, jamstva, osiguranje od rizika, odgovornost za ekološke posljedice i dr. Dakle, knjigovodstvena vrijednost imovine i obaveza preduzeća, u principu, je nerealna zbog čega je potrebna njena rigorozna revizija i objektivna procjena. U tom smislu bi od posebne pomoći bile nezavisne, profesionalne agencije, specijalizirane za taj posao. Zbog svega navedenog, procjena vrijednosti preduzeća se ne smije isključivo izvoditi iz bilansa preduzeća budući da on u sebi može skrivati razne zamke koje daju pogrešnu sliku o vrijednosti preduzeća. Tržišna vrijednost preduzeća. Već je naznačeno da procjena tržišne vrijednosti jednim dijelom proizilazi iz korekcije knjigovodstvene vrijednosti imovine cijenama koje su važeće na tržištu pojedinih oblika imovine. Ona se, u osnovi, može utvrđivati na dva načina. Prvi je karakterističan za društveno-ekonomske sredine sa razvijenim i organiziranim finansijskim tržištima. Uz pretpostavku da vrijednosni papiri preduzeća kotiraju na tržištu kapitala, njegova tržišna vrijednost se može izvesti iz visine cijena i

© R E V I CO N


425

11/26/2008 15:27:32


broja tih papira. Pri tome se postavlja pitanje koju cijenu vrijednosnih papira uzeti kao relevantnu – da li prosječnu cijenu za neko proteklo vrijeme ili cijenu koja je na berzi realizirana toga dana. Ako je to dnevna cijena, pitanje je da li s početka dana, odnosno s otvaranja berze, s kraja dana – zatvaranja berze ili možda iz sredine dana kada berza objavljuje svoj izvještaj. Hendikep ovog pristupa je i u tome što bi tržišna vrijednost preduzeća mogla biti procijenjena samo na osnovu dijela vrijednosnih papira, npr. običnih dionica, koje su toga dana ili određenog razdoblja imale promet na berzi. U uslovima perfektnog funkcioniranja tržišta kapitala vrijednost preduzeća utvrđena putem njega odgovaraće knjigovodstvenoj vrijednosti preduzeća. No, to je više teoretska mogućnost, s obzirom na to da postoje određena ograničenja potpunom dejstvu zakona ponude i potražnje na finansijskom tržištu. Istu funkciju mogu imati i robna tržišta i tržišta nekretnina ako su organizirana i transparentna u sredinama u kojima posluje preduzeće čiju vrijednost procjenjujemo. To je pogodno za pojedine oblike imovine preduzeća, kao što su zalihe materijala i poslovni i stambeni prostor. Ako ne postoji organizirano i aktivno robno tržište i tržište nekretnina, onda se vrijednost imovine procjenjuje uz relativno visok stepen rizika subjektivnosti i pristrasnosti procjenjitelja, vlasnika, te potencijalnog kupca te imovine čiji su interesi suprotni. Za preduzeća bez vrijednosnih papira ili za ona čiji vrijednosni papiri nisu predmet kupoprodaje na finansijskom tržištu, tržišnu vrijednost je teže utvrditi. U tom slučaju tržišna vrijednost bi trebala da predstavlja fer vrijednost preduzeća koja se izražava u rijetkim prilikama mogućnosti prodaje preduzeća i rezultat je volje bar dvije zainteresirane pregovaračke strane i njihovog pristanka na tu vrijednost – cijenu kupoprodaje. U vezi sa tržišnom vrijednošću pominje se i lividacijska vrijednost kao varijanta neto unovčive vrijednosti, ali se ona razlikuje od fer i tržišne vrijednosti, jer se, ipak, formira u specifičnim okolnostima prestanka rada preduzeća i uz izvjesnu prisilu tih okolnosti. Likvidacijska vrijednost je, u pravilu, ispod fer ili poštene vrijednosti preduzeća. Od ova dva naznačena vida utvrđivanja tržišne vrijednosti preduzeća realniji je onaj koji proizilazi iz sporazuma o kupoprodaji dijela preduzeća ili preduzeća u cijelini, nego onaj koji se zasniva na vrijednosti instrumenata finansiranja preduzeća na tržištu kapitala. To je i razumljivo zbog poznatog postulata da

426


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:32


nešto vrijedi onoliko koliko je neko spreman da za to plati, dakle, dolazi do vrijednosti koja je prihvatljiva i prodavcu i kupcu i koja bi zbog toga mogla da se smatra realnom. To je karakteristično za ambijente u kojima ne funkcioniraju finansijska tržišta, pa ni tržišta kapitala. Diskontni pristup procjene vrijednosti preduzeća zasnovan je na projektovanom i očekivanom prinosu od prodaje robe i/ili pružanja usluga tog preduzeća. Ovaj pristup je, rekli smo, okrenut budućnosti i razlikuje se od prethodna dva pristupa: knjigovodstvenog i tržišnog. Po osnovu budućih prinosa formiraju se novčani tokovi kao odraz profitne snage preduzeća. Vrednovanje preduzeća po osnovu njegove profitne snage više se primjenjuje u američkoj praksi za razliku od evropske u kojoj se preferira vrednovanje imovine preduzeća. Projektovanje tokova novčanih prinosa i troškova daje posebnu draž procjeni vrijednosti preduzeća budući da potencijalnog kupca vrijednosnih papira ili dijela, odnosno cjeline preduzeća, najviše, zapravo, i interesuje visina prinosa i dobit koju će to preduzeće ostvariti u budućnosti. Prema ovom pristupu, vrijednost preduzeća se utvrđuje svođenjem ili diskontovanjem veličina njegovih prinosa i troškova na današnju vrijednost. Procjenjitelj vrijednosti preduzeća u ovom slučaju mora biti informisan o kretanjima na tržištu – cijenama, kamatnim stopama, kupovnoj snazi, rastu društvenog proizvoda i sl. Tri su ključne varijable koje determiniraju vrijednost preduzeća primjenom diskontne metode:50 - predviđena visina prinosa i troškova, odnosno profita preduzeća, - predviđeni tok trajanja tih prinosa i troškova, - izbor diskontne stope, odnosno stope svođenja budućih prinosa i troškova na današnju vrijednost. Prinosi i troškovi su rezulatat tržišne pozicije preduzeća i njegove konkurentske sposobnosti. To zahtijeva analizu jakih i slabih strana preduzeća iz kojih proizilazi snaga preduzeća da formira relativno visoke prinose uz relativno niske troškove i ostvaruje relativno visok profit prije oprezivanja. 50 U ovom pristupu vrijeme je bitan faktor procjene. U njemu se ostvaruju prinosi i troškovi i u toku njegovog trajanja djeluje visina diskontne stope. I, naravno, kao prirodna manifestacija vremenskog horizonta se ispoljava rizik i neizvjesnost ostvarenja procijenjenih, odnosno očekivanih efekata. Rizik i neizvjesnost se na više načina mogu uključiti u procjenu vrijednosti preduzeća primjenom diskontne metode procjene.

© R E V I CO N


427

11/26/2008 15:27:32


Po osnovu toga profit se može simulirati primjenom senzitivne analize pretpostavljajući različite kombinacije količine roba i/ili usluga i cijena kao ključnih, kritičnih varijabli projekcije. Može se operirati sa tri projektirane mogućnosti: optimistička, srednja – realna i pesimistička i rješenje tražiti u nekom rasponu ili zoni gdje će se, sa visokim stepenom vjerovatnoće, ostvariti očekivani prinosi, troškovi i profiti. Vrijeme trajanja efekata se sa stanovišta dejstva tehničko-tehnoloških promjena može projektirati na tri do pet godina, a sa stanovišta primjene samog postupka diskontne metode u ocjeni efekata investiranja u realna i finansijska dobra, preporučuje se za srednje rokove od pet do sedam godina, a najduže do deset godina. Vrijeme na koje procjenjujemo poslovne efekte preduzeća treba brižljivo odmjeriti budući da ono snažno utiče na procijenjenu vrijednosti preduzeća. Uz pretpostavljeni isti iznos profita i konstantnu diskontnu stopu razumljivo je da će kraće vrijeme njegovog ostvarivanja determinirati nižu sadašnju vrijednost preduzeća i obrnuto. Isto tako, brižljivo treba izvršiti izbor diskontne stope jer je to druga varijabla na koju je sadašnja vrijednost preduzeća, izražena kroz njegovu profitnu snagu, vrlo reagibilna. To možemo ilustrirati sljedećim primjerom. Prinos preduzeća je 40 novčanih jedinica. Radi jednostavnosti prikaza pretpostavićemo da je konstantan. Diskontnu stopu ćemo pretpostaviti u visini 10% i 15%. Vrijeme ostvarenja prinosa je npr. tri i pet godina. (Isti postupak se primjenjuje na ocjenu svrsishodnosti investiranja bilo u realna, bilo u finansijska dobra. Kupovina imovine preduzeća ili njegovih dionica je investicija sama po sebi). Sadašnja vrijednost budućih prinosa se dobije prema obrascu: n P i S V = SV ∑ i =1 (1 + r )i gdje je:

SV = sadašnja vrijednost Pi = prinos i-te godine r = diskontna stopa n = vrijeme ostvarenja prinosa

428


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:32


Pošto su prinosi konstantni, primjenjujemo četvrtu tablicu interesa na 1 za pretpostavljene disinteres gdje ćemo naći diskontni faktor (1 + r)n kontne stope i dužinu trajanja vremena u kome će se ostvarivati predviđeni prinos. Prema tome: Prinos

Vrijeme

Disk. stopa

Disk. faktor

Sadašnja vrijednost

40

3

10

2.487

99.48

40

3

15

2.283

91.32

40

5

10

3.791

151.64

40

5

15

3.352

134.08

Iz pregleda se vidi da neznatno variranje vremena i diskontne stope izaziva bitne promjene iznosa sadašnje vrijednosti prinosa preduzeća. Ekstremni iznosi su za tri godine i 15% stope diskonta sa najnižim iznosom sadašnje vrijednosti 91,32 (karakteristično za ziheraše – investitore koji ne vole rizik) i pet godina i 10% diskonta kada se dobija relativno visoka sadašnja vrijednost budućih prinosa 151,64 (karakteristično za hazardere – prihvataju rizik). U račun se može uključiti i rezidualna vrijednost čiji bi iznos povećao sadašnju vrijednost. U uslovima pretpostavljenih različitih godišnjih prinosa preduzeća primijenili bi se diskontni faktori iz druge tablice interesa na interes. Diskontna metoda procjene vrijednosti preduzeća zasnovana je na vremenskoj preferenciji novca koja je temelj investiranja, pa i finansija, odnosno ekonomije u cjelini. To je vremenska skala novca koja potvrđuje činjenicu različite vrijednosti novčane jedinice u svakoj vremenskoj jedinici i rezultat je dejstva oportunitetnih troškova držanja novca (opšta alternativa – ulaganje bez rizika) i inflatornog obezvrijeđivanja novca. Zbog toga su vrijeme i diskontna stopa tako važni. Diskontna stopa odražava odnos profitabilnosti preduzeća i rizika i ona u sebi treba da sadrži određeni faktor rizika. Visina diskontne stope treba da izrazi prednost jedne alternative ulaganja prema drugim po osnovu

© R E V I CO N


429

11/26/2008 15:27:33


principa oportunitetnih troškova držanja novca. To praktično znači da diskontna stopa u sebi sadrži kamatu na depozit i obveznice bez rizika kao opštu alternativu i premiju rizika. Dužina vijeka trajanja efekata preduzeća i visina diskontne stope (sa rizikom) najbolji su pokazatelji odnosa investitora prema ulaganju. Naime, oprezni investitori će u račun ulaziti sa kraćim vijekom trajanja efekata i višom diskontnom stopom po osnovu čega će dobiti relativno nižu sadašnju vrijednost investicije. Ovakvi investitori su istovremeno odbojni prema riziku. Možemo ih nazvati ziherašima jer vode strogu, rigoroznu politiku procjene ulaganja sredstava. Oni postavljaju oštre uslove procjene da bi se zadovoljili sa srednjim – realnim rezultatima. Računaju sa pesimističkom varijantom rješenja. Nedovoljno oprezni investitori, hazarderi, će u račun ulaziti sa povoljnim pretpostavkama, odnosno efekte projecirati na duži rok i diskontirati ih sa nižom stopom diskonta kako bi dobili višu sadašnju vrijednost investicije. Ovi investitori su skloni riziku, politika investiranja im je blaga i optimistična. Ako ovu logiku prenesemo na područje vrednovanja preduzeća i ako se to, pretpostavimo, čini u funkciji prodaje, spajanja ili akvizicije, onda će prodavac nastojati povećati sadašnju vrijednost budućih prinosa preduzeća preko dugog vijeka njihovog ostvarenja i preko niske diskontne stope. Nastojaće, dakle, realizirati optimističku, neopreznu, rizičnu politiku procjene vrijednosti preduzeća po osnovu njegove profitne snage. Precjenjivaće, dakle, vrijednost preduzeća. Potencijalni kupci će činiti upravo suprotno. Nastojaće skratiti rok ostvarenja prinosa i povećati diskontnu stopu, odnosno nastojaće provesti oprezniji, pesimistički pristup vrednovanju preduzeća. Njihova diskontna stopa će u sebi sadržavati relativno visok faktor rizika. Oni nastoje potcijeniti vrijednost preduzeća. Kao prodavalac i potencijalni kupac, suprotstavljene interese i ponašanje će imati i kreditor i dužnik, država i poreski obveznik, osiguravatelj i osiguranik, koji će procjenom vrijednosti preduzeća ili njegove imovine nastojati ostvariti svoje interese jačanjem svoje pregovaračke pozicije. U vezi sa odnosom prema procjeni vrijednosti preduzeća interesantno je ponašanje menadžmenta u našim preduzećima. Naime, u procesu priva430


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:33


tizacije menadžerske ekipe sa zaposlenim se nalaze u dvostrukoj ulozi. S jedne strane, pretendenti su na dio vrijednosnih papira, odnosno dio učešća u vlasništvu preduzeća, pa će se ponašati kao kupci. Nastojaće obaviti procjenu vrijednosti preduzeća putem projektiranja niskog prinosa, kratkog vremena i visoke diskontne stope. Slijediće tako pesimističku logiku procjene. To će im odgovarati kao potencijalnim kupcima određenog iznosa dionica. To je realno ponašanje. No, s druge strane, kada se menadžment nađe u ulozi prodavca udjela u vlasništvu preduzeća kojim rukovodi ponašaće se suprotno. Nastojaće vrijednost preduzeća procjenjivati na višem nivou – produžavaće vrijeme ostvarenja prinosa i snižavati stopu diskonta. Ponašaće se, dakle, optimistički. Sukob ciljeva je imanentan tržišnim ekonomijama i on je pokretačka snaga razvoja. I mi se na to trebamo navikavati. On je izražen i na relaciji vlasnici (dioničari) i menadžment. Dioničari su zainteresirani za maksimiranje vrijednosti preduzeća, odnosno za maksimiranje tržišnih cijena dionica i dividende, a menadžment je zainteresiran za visinu profita (posebno ako je zarada menadžmenta vezana za visinu profita). Interesi dioničara i menadžmenta nisu simetrični, sinhroni, nisu podudarni, osim ako i menadžment ima udjela u vlasništvu preduzeća, kao što je često slučaj. Dvostruka uloga menadžmenta kod nas se već osjeti, ona se već igra. Kao kupci koriste pristup profitne snage preduzeća, koja je, nažalost, u našim uslovima, slaba, a kao prodavci će koristiti pristup knjigovodstvene vrijednosti preduzeća, jer je ona nerealna u odnosu na stvarnu vrijednost budući da bilansi naših preduzeća u sebi kriju mnoge zamke u vidu stvaranja fiktivnih prihoda i imovine.

4.2. Vrednovanje vrijednosnih papira 4.2.1. Vrednovanje obveznica U literaturi se navode brojne klasifikacije obveznica. Mi ćemo naznačiti tri osnovne vrste: - Kuponske, na koje se plaća ugovorena kamata i isplaćuje nominalni iznos obveznice rokom njenog dospijeća, - Diskontne ili obveznice bez kupona koje se isplaćuju jednokratno s rokom dospijeća nominalnog iznosa (zero coupon bonds),

© R E V I CO N


431

11/26/2008 15:27:33


- Obveznice s vječnom rentom ili konzole51 koje nemaju roka dospijeća (niti povrata glavnice) a nose trajnu kuponsku naknadu. Uz to postoje i amortizacione obveznice čija se glavnice otplaćuje s kamatom tokom roka vijeka trajanja obveznice. Obveznice se mogu emitirati s različitim rokovima dospijeća: od kratkoročnih do dugoročnih. Standardni rokovi dospijeća dugoročnih obveznica su između 10 i 30 godina. Rizik mogućeg neplaćanja kamate i glavnice obveznica koje emitiraju kompanije procjenjuju specijalizirane agencije za rangiranje vrijednosnih papira, odnosno njihovih emitenata. Dvije najpoznatije agencije su Standard and Poor’s i Moody’s Investor Services. Rangiranje se može odnositi i na pojedine zemlje, odnosno njihove ekonomije. Ono govori o ambijentu (političkom, pravnom, poslovnom) zemlje i putokaz je investitorima za njihovo ponašanje i odnos prema ulaganjima u određenu zemlju. Rizik mogućeg neplaćanja kamata i glavnice se kreće od nultog ili niskog na državne obveznice do visokog rizika vezanog za obveznice kompanija koje su u finansijskim poteškoćama. Obveznice sa visokim ponuđenim povratima su, u pravilu, visoko rizične i zovu se “junk bonds” (smeće ili otpad obveznice). Rangiranje sa oznakama i opisom rangova dvije pomenute agencije daje se u sljedećem pregledu: S&P AAA AA A BBB BB B CCC-CC

Mody’s Aaa Aa A Baa Ba B Caa

DDD-D C 51

Opis ranga Najkvalitetnije (najsigurnije) obveznice (i emitenti) Visoki kvalitet i sigurnost ulaganja Viši nivo srednjeg kvaliteta Srednji nivo kvaliteta Niži nivo srednjeg kvaliteta Špekulativne obveznice Postoji rizik neplaćanja Loš kvalitet. Neplaćanje sasvim izvjesno Neće biti plaćanja. Najslabiji kvalitet – “junk bonds”

Konzole su prisutne u finansijskoj praksi Velike Britanije. Emitira ih Ministarstvo finansija. Prvi put su emitirane početkom 19. vijeka kako bi se osigurala sredstva za finansiranje rata protiv Napoleona. Tim obveznicama se i danas trguje na berzi u Londonu. Postoje i na evropskom tržištu, a manje su poznate u SAD-u. Bile bi pogodan instrument finansiranja u zemljama sa finansijskim poteškoćama.

432


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:33


Prihvatljive su obveznice i emitenti samo prva četiri ranga gdje ne postoji rizik neplaćanja. Niži rangovi kvaliteta ne obećavaju isplatu kamate niti povrat glavnice.52 Vrednovanje obveznica je zasnovano na diskontiranju, odnosno svođenju budućih prinosa u vidu kamata i glavnice obveznica na sadašnju vrijednost. Radi se o tri osnovne veličine po osnovu kojih izračunavamo (vrednujemo) vrijednost obveznica: nominalna vrijednost, kuponska kamatna stopa i vrijeme isplate kamate, te rok dospijeća obveznice. Nominalna vrijednost obveznice korporativnih izdanja je obično 1.000 novčanih jedinica, a državnih obveznica je daleko viša. Isplata kamate, kako je već naznačeno, je, u pravilu, polugodišnja, a rok dospijeća od 10 do 30 godina. Za obveznicu s kuponom obrazac vrednovanja je jednostavan: n

oo = ∑ PP i =1

I N + i (1 + r ) (1 + r ) n

gdje je: Po = cijena obveznice, njena sadašnja vrijednost, I = prinos u vidu kamate na obveznicu, N = nominalna vrijednost obveznice, r = diskontna stopa, odnosno tražena stopa povrata na obveznicu, n = ukupan rok trajanja obveznice, i = tekući period trajanja. Ako se obveznica emitira i prodaje uz kamatnu stopu koja je jednaka tržišnoj, onda je vrijednost obveznice jednaka glavnici. Npr.: obveznica se emitira uz nominalnu vrijednost od 1.000 novčanih jedinica s kamatom od 10% i rokom dospijeća 20 godina. Tržišna kamata je, također, 10%. 52

Agencija Moody’s je 2003. godine prvi put rangirala BiH sa ocjenom B3 plus. Iz prednjeg pregleda se može viditi kakva je kvaliteta toga ranga – između špekulativnosti i mogućeg rizika neplaćanja.

© R E V I CO N


433

11/26/2008 15:27:33


Vrijednost obveznice će biti: 100 IV Poo ==100 IV

88 2020

8

8 ++1000 1000III20 20

Po = 100x8,5136 + 1.000x0,14864 Po = 851,36 + 148,64 Po = 1.000 n.j. To znači da se obveznica prodaje po nominalnoj (al pari) vrijednosti. Ako se tržišna kamatna stopa mijenja u odnosu na ugovorenu, onda se mijenja i tržišna vrijednost obveznice u odnosu na nominalnu. Uz pretpostavku da tržišna stopa raste, onda će vrijednost obveznice pasti u odnosu na nominale. To znači da se obveznica u tom slučaju prodaje uz diskont, odnosno ispod nominale (sub pari). To je i logično zbog toga što ulaganje u obveznice u tom slučaju nije privlačno budući da postoji mogućnost alternativnih ulaganja uz višu stopu prinosa. Pretpostavimo da u prethodnom primjeru tržišna kamatna stopa poraste na 12%. Vrijednost obveznica će biti: oo ==100 100IV PP IV

88

220 0

88

++ 1000 1000III20 20

Po = 100x7,4654 + 1.000x0,10366 Po = 746,54 + 103,66 Po = 850,20 n.j. Ako pak tržišna kamata pada, onda raste vrijednost obveznice u odnosu na njenu nominalu i ona se prodaje uz premiju. Znači da je investiranje u obveznice atraktivno i potražnja za njima raste što dovodi do porasta njihove vrijednosti. Pretpostavimo da je tržišna kamata pala na 8%. Vrijednost obveznica u tom slučaju će biti: oo ==100 100IV PP IV

88

20 20

8

8 + 1000 + 1000III 20 20

Po =100x9,8181 + 1.000x0,21455 Po = 981,81 + 214,55 Po = 1.196,36 n.j.

434


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:33


Diskont u prethodnom primjeru, kao što se vidi, iznosi 149,80 novčanih jedinica, a premija 196,36 novčanih jedinica. Promjena tržišne u odnosu na ugovorenu stopu prinosa na obveznice podstiče emitente, kako kompanije tako i institucije države, da prilagođavaju politiku emisije u smislu korištenja klauzule opoziva. Ako pada tržišna (tekuća) kamatna stopa, postojeće obveznice se mogu povući i zamijeniti novim koje se emitiraju po nižoj kamatnoj stopi. U tom smislu je važno procijeniti vrijeme i okolnosti u kojima se realizira emisija obveznica, odnosno vrijednosnih papira uopšte. Emisija se, u pravilu, realizira po kamatnoj stopi koja je ekvivalentna tržišnoj kamati i neophodna je prognoza kretanja tržišne kamatne stope u budućnosti kako bi se moglo upravljati dugom po osnovu emisije obveznica. Obveznica bez kupona se vrednuje tako da se njena nominalna vrijednost svede na sadašnju uz odgovarajući diskontni faktor. Ako je nominalna vrijednost obveznice 1.000 novčanih jedinica, kamata 10%, a rok dospijeća 20 godina, onda će njena vrijednost biti: oo = PP

N (1 + r ) n

oo ==1000 1000II PP I

10 10 2020

Po = 1.000x0,14864 Po = 148,64 n.j. Sadašnja (tržišna) vrijednost ove obveznice bez kupona iznosi tek nešto oko 15% njene nominalne vrijednosti. Tekuća kuponska naplata prinosa je u ovom slučaju supstituirana niskom kupovnom cijenom obveznice. Obveznica bez roka dospijeća (konzola) se vrednuje još jednostavnije prema obrascu: I r Ako je godišnji prinos 100 novčanih jedinica, a tržišna kamatna stopa 8%, onda je vrijednost ove dionice 1.250 novčanih jedinica. Poo =

© R E V I CO N


435

11/26/2008 15:27:33


4.2.2. Vrednovanje prioritetnih dionica Prioritetne dionice su hibridni vrijednosni papiri koji imaju obilježja vlasničkog i dužničkog vrijednosnog papira. Na njih se isplaćuje dividenda po čemu su slične običnim dionicama. Taj prinos u vidu dividende može biti unaprijed poznat, odnosno fiksiran što je sličnost sa obveznicom. Dividenda se na njih isplaćuje prije nego što se to čini vlasnicima običnih dionica. Najčešće se emitiraju kao kumulativne prioritetne dionice što znači da se u slučaju nemogućnosti isplate dividende u jednoj ili više godina (do pet godina) one po redu prvenstva opet nalaze ispred običnih dionica. U pravilu, bez roka su dospijeća što je, opet, podudarnost sa običnim dionicama.53 Prioritetne dionice bez roka dospijeća se vrednuju po principu vječne rente. Ako znamo iznos dividende na prioritetnu dionicu i traženu stopu povrata, onda vrijednost (cijenu) prioritetne dionice dobijemo pomoću sljedećeg obrasca: D pp rp Po = vrijednost prioritetne dionice (njena sadašnja vrijednost) Poo =

Dp = dividenda na prioritetnu dionicu rp = tražena stopa povrata na prioritetnu dionicu Ako pretpostavimo da dividenda (vječna renta) na prioritetnu dionicu iznosi 40 novčanih jedinica, a tražena stopa povrata je 8%, onda će (sadašnja) vrijednost ove prioritetne dionice biti: 40 40 00.08 .08 Po = 500 n.j. Po =

53

U posljednje vrijeme, ne tako rijetko, prioritetne dionice se emitiraju s rokom dospijeća. Ako im je još prinos unaprijed poznat, onda se mogu tretirati na isti način kao obn

veznice s kuponom. Dakle, obrazac je:

Po = ∑ i =1

436


I N + i (1 + r ) (1 + r ) n

© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:34


Ako su nam poznati dividenda i vrijednost, stopu povrata na prioritetnu dionicu dobijemo iz odnosa:

rp =

Dp

Po Uz pretpostavke iz prethodnog primjera, to bi bilo: 40 40 500 rp = 0,08 odnosno 8% rp =

4.2.3. Vrednovanje običnih dionica Već je naznačeno da su obične dionice vrijednosni papiri bez roka dospijeća i da emitent nema obavezu vraćanja sredstava pribavljenih njihovom emisijom. Otuda za ovaj izvor postoji naziv trajna ili vlastita sredstva. Obične dionice su trajna kategorija i kao takve su predmet trgovine na tržištu kapitala. Prestaju postojati samo u slučaju likvidacije ili restrukturiranja kojim emitent gubi pravnu osobnost. Vlasnici običnih dionica imaju pravo idealnog udjela u dioničkom društvu, ali ne i pravo raspolaganja imovinom društva.54 U korporativnom upravljanju se oni tretiraju kao rezidualna skupina koja svoja prava može ostvariti tek kada to učine druge zainteresirane skupine: stakeholderi (povjerioci – banke, dobavljači, država), zaposleni i uprava. Naravno da pri namirenju potraživanja prednost imaju vlasnici obveznica i prioritetnih dionica. Dva su vida prinosa na običnu dionicu: tekući prinos u vidu dividende i kapitalna dobit koja se ostvaruje pri prodaji dionice. Obadva ova vida prinosa su elementi vrednovanja obične dionice. Ako vrednujemo samo dividendu, onda obična dionica asocira na kuponsku obveznicu po osnovu 54

Vlasnik dionice nema pravo na imovinu dioničkog društva u onom smislu u kome bi je prisvojio niti po osnovu dioničkog statusa može očekivati bilo kakvu drugu pogodnost. Bilo je zanimljivo, pa i zabavno, pratiti naše novopečene dioničare koji su mislili da im pripada dio opreme ili namještaja d.d. ili da imaju pravo na radno mjesto u d.d. Nismo sigurni da još uvijek nema takvih mišljenja.

© R E V I CO N


437

11/26/2008 15:27:34


koje se tekući prinos isplaćuje u vidu kamate. No, ključni motiv investiranja u kupovinu obične dionice je kapitalna dobit zbog čega se i ona uključuje u obrazac njenog vrednovanja. Prema tome, u slučaju dividende koja je jedini tok gotovine investitora (osim u slučaju prodaje obične dionice kada se ostvaruje kapitalna dobit), vrednovanje se zasniva na diskontiranju budućih iznosa dividendi na sadašnju vrijednost. Ako je iznos dividendi konstantan koristimo obrazac: Ds rs Po = vrijednost obične dionice (njena sadašnja vrijednost) Poo =

Ds = dividenda na običnu dionicu rs = tražena stopa povrata na običnu dionicu Pretpostavimo da je dividenda na običnu dionicu 24 n.j., a tražena stopa povrata 15%.55 Sadašnja vrijednost ove dionice će biti: 24 24 00.15 .15 Po = 160 n.j. Ako bi nam bili poznati dividenda i sadašnja vrijednost dionice, traženu stopu povrata ćemo dobiti: Po =

rs =

D ss P o o

224 4 160 rs = 0,15 (15%) rs =

U literaturi iz ove oblasti se koristi Gordonov obrazac za vrednovanje obične dionice za koju se pretpostavlja da će dividenda rasti po konstantnoj stopi. Taj obrazac je sljedeći: 55

Tražena stopa na obične dionice je viša nego na prioritetne dionice i obveznice. Uzrok toga je rizik koji je daleko izraženiji na obične dionice.

438


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:34


D1 rs − g D1 = očekivana dividenda sljedećeg perioda Po =

rs = tražena stopa povrata g = konstantna stopa rasta dividende Pretpostavimo da je dividenda 22 n.j., tražena stopa povrata 16%, a očekivani godišnji rast dividende 5%. Vrijednost dionice u tom slučaju je: 222 00.16–0.05 .16 − 0.05 Po = 200 n.j. Po =

Tražena stopa bi se dobila na sljedeći način: D1 +g P oo Po osnovu pretpostavki iz prethodnog primjera, tražena stopa bi bila: rs =

2 22 .05 + 00.05 200 rs = 0,11+0,05 rs =

rs = 0,16 (16%) Međutim, politika konstantnog rasta dividende se može voditi relativno kratko vrijeme. Pretpostavlja se da je startna veličina dividende relativno niska, pa se onda ona postupno povećava.56 Budući da je visina dividende, u principu, ograničena (kod dobrih kompanija, uglavnom, do 3%), onda nema velikog prostora za njen dugoročniji konstantni rast. Dividenda se, nakon izvjesnog vremena, ipak, stabilizira na nekom nivou koga kompanija nastavlja isplaćivati. I u tom slučaju se vrijednost obične dionice dobija diskontiranjem dividendi prema modelu konstantnog rasta i dodavanju vrijednosti koju možemo dobiti po osnovu odnosa dividende u prvom periodu njenog 56

Postupni, kontinuirani rast dividende ima psihološko dejstvo i privlači investitore koji preferiraju stalni tekući prinos na dionicu. Radi se, uglavnom, o investitorima starije životne dobi.

© R E V I CO N


439

11/26/2008 15:27:35


stabiliziranja i tražene stope povrata na običnu dionicu. Naravno, ovdje se radi o aproksimacijama koje mogu biti približne stvarnim veličinama dividende, tražene stope povrata i tekuće (sadašnje) vrijednosti obične dionice.

440


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:35


Pitanja 1. Osnovne kategorije vrijednosti društva. 2. Bonitet, rejting društva. 3. Razlozi procjene vrijednosti društva. 4. Metod knjigovodstvene vrijednosti. 5. Metod tržišne vrijednosti. 6. Metod diskontiranja budućih prinosa društva. 7. Bruto i neto vrijednost društva. 8. Uloga menadžmenta u vrednovanju društva. 9. Vrednovanje obveznica. 10. Vrednovanje prioritetnih dionica. 11. Vrednovanje običnih dionica. 12. Rangiranje od strane S&P i Moody’s. 13. Pouzdanost procjene vrijednosti vrijednosnih papira.

© R E V I CO N


441

11/26/2008 15:27:35


5. Due diligence u funkciji preuzimanja društava kapitala I Due diligence kao pojam i profesionalna aktivnost se sve češće susreće i u našoj praksi. To je i razumljivo zbog toga što tranzicija društveno-ekonomskog sistema, posebno u segmentu transformacije vlasništva, odnosno privatizacije državne imovine, podrazumijeva primjenu due diligence-a. Slično nekim drugim terminima kao što su broker, diler, berza, softver, koristi se u izvornom obliku.57 Znači provjeru poslovnog i finansijskog stanja i perspektive razvoja privrednog društva. Due diligence, u stvari, znači dubinski ili rendgenski snimak stanja privrednog društva. Navedeno značenje due diligence-a govori o obuhvatnosti i preciznosti postupka dijagnoze stanja i procjene poslovne i finansijske perspektive privrednog društva. Primjenjuje se u svim slučajevima vlasničkog restrukturiranja i emisije vrijednosnih papira. Prvenstveno se odnosi na restrukturiranje putem spajanja (merger) i preuzimanja (takeover).58 Moglo bi se reći da se pri M&A (Merger and Acquisition) dešavanjima due diligence radi obavezno. On se obavlja i pri novim emisijama dionica posebno ako se one realiziraju u višim iznosima i javnim pozivom za upis dionica. Sadržaj due diligence-a se 57

58

Pod uticajem intenzivnog korištenja informatičke tehnologije zasnovane na engleskom jeziku i finansije kao naučna oblast, naročito primijenjene finansije, internacionaliziraju svoju osnovnu terminologiju. Nešto slično, možda u malo blažoj mjeri, je karakteristično i za oblast računovodstva i revizije. To je, po našem mišljenju, dobro ne samo zbog lakšeg razumijevanja onih koji se ovim profesijama bave nego i zbog toga što je, ne tako rijetko, neki od izvornih termina teško prevesti. To je slučaj i sa “due diligencom”. Tendencija razvoja terminološke aparature u finansijama i računovodstvu je sve češće korištenje izvornih engleskih riječi, odnosno njeno “engleniziranje” po uzoru na medicinu koja kao svoj osnovni (međunarodni) koristi latinski jezik. Za preuzimanje koristimo naziv takeover zbog toga što je on kod nas već uobičajen, pa čak kao službeni termin ugrađen i u Zakon o preuzimanju u FBiH (“Sl. novine FBiH”, broj 7/06), mada se u ekonomsko-finansijskoj literaturi takeover tretira kao forma akvizicije (acquisition). Otuda i standardizirana kovanica Merger & Acquisition (M&A) koja se može susresti i u vidu naslova nekih knjiga iz ove oblasti. Vidi npr.: Alexandra Reed Lajoux, Charles M. Elson: “The Art of M&A Due Diligence”, McGraw-Hill, 2000.

442


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:36


u tim prilikama prezentira u Prospektu emisije kao ključnom dokumentu koga donosi skupština emitenta (dioničkog društva kao oblika organiziranja privrednog društva) i koga odobrava regulator tržišta kapitala prije nego što se njegov osnovni dio objavi kao podloga javnom pozivu potencijalnim investitorima da upisuju i uplaćuju dionice iz nove emisije. Due diligence se podrazumijeva i pri nekim drugim poslovnim kombinacijama kao što su zajednička ulaganja (joint venture), sporazumi o poslovno-tehničkoj saradnji sa dobavljačima i/ili kupcima, osvajanje novih tržišta i sl. Može se obavljati i kada se započinju novi poslovi koji se elaboriraju u posebnim dokumentima kao što su investicijski projekti ili biznis-planovi. Isti slučaj može biti i kada se traže veći iznosi kredita i kada potencijalni kreditor (povjerilac) radi provjeru zajmotražioca u vidu due diligence-a. U zadnja dva slučaja je teško povući liniju razgraničenja između due diligence-a, s jedne, i elaborata o investiranju i biznis-plana, s druge strane. U tom smislu se određene sličnosti mogu naći i sa SWOT analizom.59 Za izradu due diligence-a, u pravilu, se angažiraju specijalističke konsultantske kuće koje se bave računovodstveno-revizijskim poslovima ili poslovima investicijskog savjetovanja. Prvi se angažiraju da u saradnji sa ekspertima drugih specijalnosti izrade cjelovit due diligence, a drugi mogu da provjere i evaluiraju navode iz Prospekta o emisiji vrijednosnih papira i o tome daju svoj sud. Due diligence rjeđe rade eksperti samih kompanija. To može biti slučaj sa velikim kompanijama koji imaju vrlo razvijene odjele istraživanja i razvoja. Ipak su prednosti izrade due diligence-a na strani angažiranja vanjskih specijalizrianih konsultanata zbog toga što su eksperti tih kuća nezavisni i kao takvi objektivniji u različitim procjenama nego eksperti ciljane kompanije. Due diligence koji bi se radio u vlastitom (in house) aranžmanu treba tretirati sa izvjesnom dozom profesionalne rezerve. Osim toga, vanjski eskperti će, za razliku od in-house eksperata, pronaći i otkriti i neke prikrivene informacije koje kompanijini stručnjaci ne bi zapazili ili ne bi željeli oktriti. Hendikep angažmana internih stručnjaka je izražen i u činjenici da se oni, kao vanjski konsultanti, ne bi mogli u potpunosti koncentrirati samo na poslove due diligence-a zbog tekućih obaveza koje bi, bar dijelom, morali obavljati. 59

SWOT analiza – Strength, Weakness, Opportunity, Threat, kojom se identificiraju dobre i slabe strane, te prilike i prijetnje nekog poslovnog poteza ili poslovne ideje.

© R E V I CO N


443

11/26/2008 15:27:36


Due diligence, u pravilu, radi investitor.60 Pod investitorom podrazumijevamo privredno društvo kao aktera spajanja ili preuzimanja i kupca vrijednosnih papira, odnosno dionica kao načina restrukturiranja putem spajanja ili preuzimanja. Due diligence može raditi i kreditor – najčešće banka kao depozitno-kreditna finansijska institucija. Due diligence u nekim slučajevima radi i prodavac kao ciljana kompanija, kompanija koja se preuzima ili spaja sa drugom, većom, kompanijom. Ta mogućnost izrade due diligence-a se svakako odnosi i na zajmotražioca koji svoj kreditni zahtjev obrazlaže investicionim projektom ili biznis-planom. Ko, kada i kako će raditi due diligence, naprosto, ovisi od prirode i sadržine poslovnog poduhvata ili poslovne transakcije. No, due diligence je, prema sadržini i metodologiji izrade, za svaki od navedenih slučajeva sličan. Ključni cilj due diligence-a je dobiti odgovor na pitanje svrsishodnosti i opravdanosti poduzimanja najmeravanog poslovnog poduhvata. Pouzdanost očekivanog odgovora će biti direktna posljedica kvaliteta i vjerodostojnosti izvora informacija na kojima se temelji zaključak due diligence-a. Zaključak due diligence-a se daje u vidu preporuke akterima odlučivanja da započnu pregovore o realizaciji poslovnog poduhvata ili da se od toga odustane. Naravno da je moguća i varijanta kojom bi se po osnovu prethodno prikupljenih informacija odustalo od izrade due diligence-a. Due diligence je potreban kako kompanijama iz tradicionalnog tako i onim iz informatičkog (internetskog – dot.com) biznisa. I bez obzira na karakter njihove imovine – fizički opipljiva (tangible) ili neopipljiva (intangible) nema bitnih razlika u samom postupku obavljanja due diligence-a. Jednostavno tu imovinu, kao uostalom i obaveze, treba što je moguće realnije procijeniti. Svakako da je procjena intelektualne imovine (patenti, licence, trgovačka marka i sl) delikatnija i zahtjevnija od procjene realne imovine (poslovni prostori, oprema, zalihe i sl). Due diligencom se ide još dalje. Naime, potrebno je uzeti u obzir planove razvoja, ne samo ciljane kompanije (prodavca) nego i investitora (kupca) i sačiniti projekciju potencijalnog konsolidiranog bilansa buduće kompanije koja nastaje preuzimanjem ili spajanjem. U njemu bi se trebali ispoljiti sinergetski efekti 60

Značenje riječi investicija (ulaganje) se, uspostavljanjem tržišta kapitala kod nas, bitno mijenja. Umjesto dosadašnjeg shvatanja investicije kao ulaganja u realna dobra – poslovne prostore, opremu i sl, investicije, prvenstveno, treba poimati kao ulaganja u finansijske efekte ili vrijednosne papire. Naravno da se osnovne forme restrukturiranja – spajanja i preuzimanja mogu ostvariti i kupoprodajom dionica na berzi.

444


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:36


restrukturiranja i tako potvrditi opravdanost poslovne transakcije. U svakom će se slučaju u dokumentu o due diligence-u dati jake i slabe strane novonastajuće kompanije. Due diligence se može raditi za sve oblike organiziranja poslovnih subjekata – privrednih društava. Može se odnositi i na društva sa ograničenom odgovornosti kao i na dionička društva. U principu je due diligence dioničkih društava lakši nego due diligence društava sa ograničenom odgovornosti, a u skupini dioničkih društava, opet, je to lakše učiniti za javna nego za privatna dionička društva. Ova podjela dioničkih društava je napravljena prema kriteriju njihovog kotiranja na berzi. Ako dioničko društvo kotira na berzi ima, naime, tretman javnog dioničkog društva.61 Ako to nije slučaj, onda se radi o privatnom dioničkom društvu. Javna dionička društva su obavezna svoje finansijske izvještaje dostavljati regulatoru tržišta kapitala (Komisiji za vrijednosne papire) i/ili berzi (financial reporting). Isto tako, obavezna su objavljivati skraćene verzije finansijskog izvještaja sa izvodom iz mišljenja nezavisnog vanjskog revizora o finansijskom izvještaju, kao i objaviti sve događaje od posebnog uticaja na njihovu poslovnu i finansijsku poziciju (disclosure). Privatne kompanije, dakle, dionička društva koja ne kotiraju na berzi, ne objavljuju svoje finansijske izvještaje niti ih moraju dostavljati regulatornoj instituciji tržišta kapitala i berzi. Ova društva nisu obavezna imati mišljenje nezavisnog vanjskog revizora o svojim finansijskim izvještajima. Zbog toga se due diligence u njima mora uraditi sa posebnim oprezom. Budući da se finansijski izvještaji moraju raditi u skladu sa strogim međunarodnim standardima finansijskog izvještavanja i revizije (Međunarodni standardi finansijskog izvještavanja – MSFI), oni bi investitoru trebali predstavljati izvjesnu garanciju vjerodostojnosti i pouzdanosti informacija, koje se u njima nalaze.62 Apsolutne zaštite investitora i kreditora, u stvari, 61

62

Za razliku od ove uobičajene klasifikacije karakteristične za razvijene tržišne ambijente kod nas se pod javnim privrednim društvima (d.o.o. ili d.d.) podrazumijevaju ona koja vrše neku javnu funkciju. To se, prije svega, odnosi na privredna društva iz područja infrastrukture: komunalne, energetske, telekomunikacione, transportne i sl. S obzirom na loša iskustva iz nedavne prošlosti (Enron i dr), ipak bi se pouzdanost informacija iz finansijskog izvještaja morala uzimati sa izvjesnom dozom opreza. Ne kaže se bez razloga da su finansijski izvještaji kao parfemi: lijepo mirišu, ali se ne mogu jesti. To će reći da su finansijski izvještaji, bez obzira na stroge standarde njihovog pripremanja,

© R E V I CO N


445

11/26/2008 15:27:36


nema. Zaštita koju im osiguravaju regulatorne institucije i ona koja proizilazi iz standarda finansijskog izvještavanja je potrebna, ali nije dovoljna.63 Zbog toga investitori i kreditori trebaju pomoć eksperata iz područja računovodstva, revizije i finansija. Postoje razlike u tretmanu investitora i povjerioca (kupca) i ciljane kompanije (prodavca) u anglosaksonskom i evropskom (kontinentalnom) pravu. U prvom slučaju se štite interesi investitora, a u drugom rješenja idu u korist ciljane kompanije, odnosno prodavca. Anglosaksonski, posebno američki, pravni sistem investitora štiti po logici funkcioniranja tržišta kapitala, gdje su propisi, po definiciji, u funkciji osiguranja zaštite investitora.64 Različiti pravni režimi i prakse pojedinih zemalja čine ozbiljne poteškoće u prekograničnim poslovnim kombinacijama i transakcijama za koje se obavljaju due diligence-i. Pravni sistemi nekih zemalja su čak zasnovani na nepisanom (običajnom) pravu (praksi) izvedenom iz ranijih sudskih odluka (common law). Due diligence se najčešće obavlja pri spajanju i preuzimanju (M&A). Navodimo osnovne faze ovog procesa: - ciljana kompanija (prodavac) ili umjesto nje neka specijalizirana institucija (kod nas, npr., Agencija za privatizaciju kao predstavnik vlasnika – državnog kapitala) objavljuje poziv za iskazivanja interesa potencijalnih investitora; - potencijalni investitori odgovaraju na taj poziv pismom kojim iskazuju svoj interes za kupnju (pismo o namjerama); - ciljana kompanija ili specijalizirana institucija, zatim objavljuje Pozivni tender sa Informacionim memorandumom u kome se nalaze osnovne informacije koje bi investitoru trebale poslužiti za davanje ponude; - investitor dostavlja ponudu koja može, ali ne mora, biti obavezujuća; - razgovori o ponudama sa investitorima (informativni);

63

64

podložni kozmetičkim prilagođavanjem. Njihova se vjerodostojnost u izvjesnoj mjeri relativizira. To zahtijeva veću pažnju stručnjaka koji obavljaju due diligence i povećava njihovu odgovornost. Investitora i kreditora nije moguće zaštiti od njih samih, jer, u svakom slučaju, konačna odluka i njene posljedice su njihove. To se potvrđuje i porukom ispisanom nad ulazom u Komisiju za vrijednosne papire SAD (SEC - Securities and Exchange Commission): “Mi smo advokat investitora”.

446


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:36


- obavljanje due diligence-a;65 - izbor najboljeg ponuđača investitora i vođenje pregovora o M&A s njim. II Tri su osnovna aspetka ili segmenta due diligence-a: 1. Finansijski, 2. Tržišni (komercijalni) i 3. Pravni. U literaturi se ova tri područja često uzimaju kao posebne vrste i tipovi due diligence-a. Uz ova se mogu istraživati i analizirati i druga značajna pitanja kao što su razvoj (investicije) ciljane kompanije, čovjekova okolina, zaposleni (posebno ako se radi o višku zaposlenih), informatička tehnologija i sl. Naglasak će se dati na pitanje koje naglašeno karakterizira poslovnu djelatnost ciljane kompanije – proizvodna ili uslužna djelatnost, kapitalno ili radno intenzivna poslovna djelatnost, tradicionalna ili informatičko-tehnološka poslovna djelatnost, javna ili privatna kompanija, dioničko društvo ili društvo sa ograničenom odgovornosti, prljava ili čista proizvodnja i tome slično. Najznačajnija su, ipak, tri navedena aspekta obavljanja due diligence-a. Za svakog od njih se formira poseban tim eksperata koji rade paralelno i međusobno sarađuju razmjenjujući najvažnije informacije o poslovanju i perspektivi ciljane kompanije. Područja istraživanja su međusobno vrlo povezana. To se posebno odnosi na vezu finansijskog i tržišnog due diligence-a. Veći dio tržišnog due diligence-a obuhvaćen je finansijskim due diligencom. I jedan i drugi odgovaraju na veći broj istih pitanja, mada su to očigledno dva različita područja due diligence-a.66 Osnovna razlika između ova dva tipa due diligence-a je 65

66

Due diligence u preliminarnoj, kraćoj, formi može biti obavljen i prije nego što se preda ponuda od investitora. To se može učiniti po osnovu finansijskih izvještaja ciljane kompanije dostavljenih regulatoru, te po osnovu informacija objavljenih u medijima, odnosno dobijenih od poslovnih partnera u slučaju M&A privatne kompanije. Dio postupka obavljanja due diligence-a je izražen i u vidu razgovora – intervjua sa upravom i drugim zaposlenim kada se većina pitanja istovremeno odnosi na finansijski i tržišni aspekt due diligence-a.

© R E V I CO N


447

11/26/2008 15:27:36


izražena u činjenici da za finansijski due diligence koristimo dokumentaciju (finansijske izvještaje) ciljane kompanije, a za tržišni tražimo informacije uglavnom izvan ciljane kompanije.67 Pravni due diligence sadrži regulatorni okvir finansijskog i tržišnog due diligence-a. U njemu se posebno tretiraju imovinski odnosi i vlasnička struktura kapitala ciljane kompanije, eventualna intelektualna prava, ugovori sa poslovnim partnerima, prava zaposlenih. Pravni je due diligence, zbog toga, zahtjevniji od prethodna dva. Drugim riječima, izloženost pravnim rizicima je veća nego finansijskim i tržišnim. Eventualni previdi u pravnom due diligence-u mogu imati teže posljedice od previda koji se dese u finansijskom i tržišnom due diligence-u. Saradnja među timovima je neophodna. To se posebno odnosi na tim za finansijski due diligence, jer je on u izvjesnom smislu centralna tačka ukupnog due diligence-a. Svaka se, naime, činjenica iz tržišnog, pravnog ili bilo kog drugog aspekta due diligencea reflektira u finansijskom due diligence-u. To od finansijskih eksperata zahtijeva da su, u određenoj mjeri, upoznati sa metodologijom istraživanja i sadržinom svih drugih aspekata due diligence-a. Obrnuto, uglavnom, ne vrijedi. Finansijski due diligence ima najveću specifičnu težinu. Njime se, u vidu zajedničkog imenitelja, iskazuju svi faktori poslovanja kompanije. Zdravlje kompanije, kao krvna slika čovjeka, manifestira se osnovnim finansijskim izvještajima koje ona sastavlja i, u slučaju javnih kompanija, objavljuje. Oni služe kao osnovna podloga za istraživanje i analizu, te postavljanje dijagnoze stanja zdravlja kompanije. Nešto slično onome što se dešava sa pacijentom pri njegovom medicinskom tretmanu. Po osnovu uzoraka krvi, urina…, pacijenta obave se laboratorijske pretrage i ljekar specijalista postavlja dijagnozu stanja i preporučuje daljnje pretrage i eventualnu terapiju ili zaključuje da je zdravstveno stanje pacijenta dobro i da dodatni tretmani nisu potrebni. U tom smislu i osnovni finansijski izvještaji pokazuju krvnu sliku kompanije koja može biti zadovoljavajuća ili indicirati neko žarište koje upućuje na potrebu dodatnih analiza njenog poslovanja. 67

U literaturi iz ove oblasti elaboracija due diligence, u pravilu, počinje sa tržišnim (komercijalnim) dijelom. Drugi tipovi due diligence-a su zavisni od njega. Naime, ključno je pitanje poslovne i finansijske pozicije kompanije upravo magućnost prodaje i naplate prodatih proizvoda i pruženih usluga.

448


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:36


Osnovni finansijski izvještaji su: bilans stanja, bilans uspjeha (račun dobiti i gubitka), gotovinski tokovi, račun kapitala i računovodstvene politike. Naglašavajući značaj finansijskih izvještaja analitičari ih porede sa displejem instrument table nekog automobila novije proizvodnje. Na tom displeju se, naime, pojavljuju informacije koje se odnose na brzinu kretanja, prosječnu potrošnju goriva, dužinu puta koja se može preći sa raspoloživim gorivom u rezervoaru automobila, vanjska i unutarnja temperatura i tako redom. No, pored navedenih, na displeju ćemo zapaziti i informacije koje upozoravaju na neku manjkavost ili kvar: pretjerano grijanje motora, nestandardna potrošnja ulja, poremaćaj u elektrosistemu i sl. Kao što je potrebno znati pročitati i interpretirati laboratorijske nalaze ili pratiti i znati pročitati informacije sa displeja automobila, važno je znati čitati i analizirati finansijske izvještaje. Manjkavosti kompanija mogu biti prikrivene i teško ih je, ako je uopšte moguće, primijetiti. U nekim slučajevima čak i renomirani revizori previde (ili “previde”) neke nedosljednosti, nelogičnosti, pa čak i nepravilnosti u pripremi i objavljivanju finansijskih izvještaja.68 Prema tome, bez obzira na stroge standarde finansijskog izvještavanja, još uvijek ostaje otvoreno pitanje vjerodostojnosti i pouzdanosti sadržaja finansijskih izvještaja. Kao što je, uostalom, otvoreno i pitanje uloge revizora koja se može razvlačiti od davanja mišljenja o usklađenosti računovodstvene politike sa MRS-ovima i sa standardima finansijskog izvještavanja do dublje analize poslovanja firme kada je između revizorskog i inspekcijskog pregleda teško povući liniju razgraničenja. III Finansijski due diligence se dominantno zasniva na finansijskim izvještajima ciljane kompanije. Iz njih se izvode osnovni pokazatelji poslovanja kompanije (key ratios) putem kojih se dijagnosticira njena poslovna i finansijska pozicija. Ključni koeficijenti se dobijaju iz odnosa pojedinih veličina bilansa stanja (likvidnost, zaduženost), bilansa uspjeha (profitabilnost), kao i ukrštanja veličina iz bilansa uspjeha i bilansa stanja (efikasnost). 68

Još nam je nov primjer bankrota Enrona, jedne od najvećih svjetskih energetskih kompanija i jedne od pet najvećih svjetskih revizorsko-konsultantskih kuća AA (“Arthur Anderson”) koja mu je kumovala. I ne samo njih.

© R E V I CO N


449

11/26/2008 15:27:36


Bilans stanja (balance sheet) pokazuje imovinsku snagu kompanije, odnosno šta posjeduje – ima, (imovina, sredstva), s jedne, te čime to i kako finansira (izvori sredstava), s druge strane. Iskazuje se na određeni dan. Dvije su osnovne grupe imovine: tekuća i stalna. Tekuća imovina se javlja u četiri oblika: gotovina, vrijednosni papiri, potraživanja i zalihe. Stalna imovina postoji u vidu zemljišta, zgrada, opreme i dr. Imovina firme može biti i u formi intelektualnih prava, dugoročnih investicija u drugim kompanijama, odgođenih troškova, goodwilla i sl. Osnovni izvori sredstava za finansiranje su dugovi i trajni – vlastiti izvori (capital) kompanije. Sve pozicije bilansa stanja osim gotovine (a i ona u inflatornim uslovima), u principu, su podložne promjeni vrijednosti i treba ih zbog toga procjenjivati. U pravilu, knjigovodstvena i fer (tržišna) vrijednost se razlikuju. Vrijednost imovine i izvora sredstava kompanije može biti potcijenjena ili precijenjena. Neki put je to posljedica objektivnih okolnosti, a može biti i rezultat dejstva subjektivnog faktora. Tri su skupine imovine koje zahtijevaju specifične metode procjene: imovina koja se koristi u poslovnom procesu, ona koja je van upotrebe i intelektualna imovina. Prikrivene vrijednosti može biti u svakoj od navedenih skupina imovine. Bilans uspjeha (profit and loss account) pokazuje kako je kompanija napravila i potrošila novac. Tri su ključne komponente bilansa uspjeha: prihodi od prodaje i/ili pružanja usluga, troškovi (operativni troškovi i kamate) i dobit (EBT - earning before taxes, dobit prije poreza, EAT earning after taxes, dobit poslije poreza – neto dobit i zadržana dobit poslije izdvajanja za dividende). Gotovinski tok (cash flow) pruža sliku izvora finansijskih sredstava i njihovog korištenja. Predstavlja, u stvari, pregled priliva i odliva gotovine kompanije. Tri su osnovna tipa gotovinskih tokova: -

operativni – poslovne aktivnosti kompanije, investicijski – ulaganja u realna dobra i vrijednosne papire, finansijski – finansijske transakcije kompanije. Investitori preferiraju prilive ostvarene poslovnim aktivnostima u odnosu na druge dvije mogućnosti.

U računovodstvenoj i finansijskoj literaturi postoje brojni pokazatelji ili indikatori poslovanja kompanije i njihove različite klasifikacije. Mi ćemo, 450


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:36


opet, samo u smislu podsjećanja, navesti ključne finansijske pokazatelje. Oni predstavljaju osnovni alat finansijske analize (racio analiza).69 Mogu se svrstati u tri skupine: one koji se dobiju kao rezutlat odnosa veličina iz bilansa stanja, one koji su rezultat odnosa veličina iz bilansa uspjeha i finansijski pokazatelji koji se izračunavaju iz veličina bilansa stanja i bilansa uspjeha (kombinovani ili hibridni finansijski pokazatelji). Pokazatelje likvidnosti (liquidity ratio) i pokazatelje zaduženosti (debt ratio) dobijemo iz međusobnog odnosa veličina iz bilansa stanja. Tako npr. tekuću likvidnost kao pokazatelj sposobnosti kompanije da izmiri svoje dospjele obaveze dobijamo iz odnosa tekuće imovine i tekućih obaveza. Kad tekuću imovinu umanjimo za iznos zaliha i podijelimo sa tekućim obavezama dobijamo tzv. ubrzani ili kiseli (quick, acid ratio) pokazatelj likvidnosti. Pokazatelj zaduženosti predstavlja rezultat odnosa ukupnih obaveza (dugova) i ukupne imovine firme. Pokazuje kvalitet finansijske poluge (financial leverage). Stepen zaduženosti – dug prema dioničkom kapitalu, rezultat je odnosa dugova s kamatom i dioničkog kapitala. Kada tekuću imovinu umanjimo za iznos tekućih obaveza dobijamo iznos neto obrtnog kapitala, odnosno trajna obrtna sredstva. Koeficijenti bilansa uspjeha govore o uspješnosti upravljanja imovinom, obavezama i kapitalom firme. U velikoj mjeri zavise od sposobnosti menadžmenta firme (… naročito finansijskog menadžera…). Iskazuju profitabilnost kompanije. Najinteresantniji pokazatelji su sljedeći: bruto profitna marža koja se dobije kada se prihodi umanje za troškove i to podijeli sa prihodima, neto profitna marža kao rezultat odnosa razlike neto dobiti i dividene prioritetnim dioničarima sa prihodima, pokriće kamata koje proizilazi iz odnosa EBIT-a i iznosa kamatnih obaveza i sl. Kombinacijom veličina iz bilansa stanja i bilansa uspjeha odgovaramo na pitanje šta firma posjeduje i kako time upravlja. Osnovni pokazatelji su sljedeći: obrt imovine koji se dobije iz odnosa prihoda i prosječne vrijednosti 69

Obrađuju se naročito u primijenjenim finansijskim disciplinama kao što su: Finansijski menadžment, Korporativne finansije, Fundamentalna i tehnička analiza vrijednosnih papira, Finansijsko izvještavanje, Vrednovanje preduzeća, Analiza investicija i dr. Na većini ekonomskih fakulteta kod nas se izučava poseban predmet – Analiza bilansa. Određeni aspekti finansijske analize su sastavni dijelovi nekih nefinansijskih disciplina.

© R E V I CO N


451

11/26/2008 15:27:36


imovine, pokazatelj efikasnosti upotrebe duga kao rezultat odnosa ukupnog duga i prihoda, povrat na imovinu (ROA) - dobit prema imovini, povrat na kapital (ROE) - dobit podijeljena dioničkim kapitalom i dr. U finansijskom due diligence-u (kao u finansijskoj analizi uopšte) se posebna pažnja pridaje tržišnim pokazateljima. U tom smislu se najčešće koristi prihod (zarada) po dionici (EPS – earning per share) koji se dobije dijeljenjem dobiti sa brojem dionica kompanije koje kotiraju na berzi,70 tržišna kapitalizacija prema prihodima kompanije i koeficijent odnosa cijena i dobiti (P/E ratio). Finansijski due diligence obuhvata i analizu koja se odnosi na efikasnost rada zaposlenih. U pitanju su dva osnovna pokazatelja koji proizilaze iz odnosa prihoda i broja zaposlenih (produktivnost zaposlenih) i odnosa dobiti i zaposlenih (operativna efikasnost zaposlenih koja uključuje princip ekonomičnosti poslovanja). Finansijska analiza kao podloga finansijskog due diligence-a se, obično, radi za protekli trogodišnji period. I to je zapravo lakši dio posla. Postojeći analitički instrumentarij omogućava brzo izračunavanje koeficijenata koje, kao laboratorijske parametre, treba prevesti na jezik dijagnoze. Mada i tu može biti promašaja, u prinicpu, ne bi trebalo biti poteškoća u prepoznavanju kvaliteta poslovne i finansijske pozicije kompanije. Za razliku od laboratorijskih nalaza gdje, ipak, postoje postavljeni standardi stanja (loše, zadovoljavajuće, dobro), za koeficijente finansijske analize, te standarde nije moguće generalizirati jer ovise o djelatnosti, veličini, poslovnom okruženju i sl. zbog čega se pokazatelji kompanije porede sa pokazateljima kompanija iste djelatnosti ili sa industrijom u cjelini.71 Ne postoje, naime propisane standardizirane veličine tih pokazatelja, mada se oni, statističkim praćenjem u određenom vremenu, pokušavaju uprosječiti i objektivizirati (u formi benchmarka). Značenje im, inače, ne treba fetišizirati zbog toga što za jednu kompaniju koeficijent tekuće likvidnosti nešto iznad jedan može biti zadovoljavajući, a za drugu kompaniju likvidnosne nevolje mogu nastati i pri koeficijentu većem od tri 70 71

EPS se javlja u dvostrukom izrazu: na nivou kompanije i na nivou dioničara te kompanije. Neke od velikih svjetskih konsultantskih kuća razvijaju metodologiju finansijske analize i standardiziraju veličine koeficijenata koje koriste u internim relacijama sa svojim klijentima. No, ni oni se ne bi smjeli koristiti kao opšta mjera zbog toga što nisu isti uslovi poslovanja kompanija iz različitih zemalja.

452


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:36


itd. U tom smislu su kompanije visoke tehnologije specifične i zahtijevaju više vrijednosti finansijskih pokazatelja u odnosu na ostale kompanije. Ili, besmisleno bi bilo praviti poređenja između nekih privrednih djelatnosti – npr. energetske kompanije sa onim iz tekstilne industrije, ove sa firmama iz poljoprivrede, naročito su neuporedive performanse kompanija iz nefinansijskog sektora sa finansijskim kompanijama. Zbog toga su u ovom području važne ekspertne analize, odnosno ocjene stručnjaka koji se relativno duže vrijeme bave poslovima analize. Delikatniji i profesionalno odgovorniji dio posla je procjena poslovne perspektive ciljane kompanije. Jer, budućnost ne mora odgovarati prošlosti.72 To znači da trend ekstrapoliran po osnovu prošlih, odnosno istorijskih računovodstvenih podataka ne mora biti linearan. Zbog toga bi finansijski analitičari73 koji rade na due diligence-u trebali provjeriti i nalaze istraživačkih institucija koje se bave analizom finansijskih izvještaja javnih kompanija. Te analize mogu biti u funkciji ranog upozoravanja na nevolje u kojima se kompanija može naći. IV Posljednje godine 20. i početak 21. stoljeća obilježene su restrukturiranjem kompanija putem spajanja i preuzimanja (M&A). Taj trend je u izvjesnoj mjeri prisutan i kod nas. Vezan je, naravno, uz proces transformacije vlasništva, odnosno privatizaciju državne imovine. Očekivati je da će se narednih godina intenzivirati. Time se otvara prostor specifičnog profesionalnog angažmana domaćih certificiranih eksperata iz područja računovodstva i primijenjenih finansija. Veća preuzimanja kod nas su realizirana u aranžmanima strateških, uglavnom stranih, partnera. To se, prije 72

73

Budućnost je rizična. Kažu da su za nju vezane samo dvije stvari: sigurno će doći i neće biti onakva kakvu očekujemo Naziv finansijski analitičar može imati kolokvijalno značenje u smislu prirode posla vezanog za praćenje promjena u kompaniji izraženih njenim finansijskim izvještajima. No, u konktekstu ovog priloga pod nazivom finansijski analitičar podrazumijevamo vrhunsko certificirano profesionalno zvanje u finansijsko-računovodstvenoj oblasti (CFA – Chartered Financial Analyst). U timovima koji obavljaju due diligence nalaze se ovlaštene računovođe (revizori) i investicijski savjetnici (investment advisor). Profesionalno zvanje finansijski analitičar kod nas, nažalost, još nije ustanovljeno, a investicijski savjetnici nisu dovoljno iskorišteni.

© R E V I CO N


453

11/26/2008 15:27:36


svega, odnosi na finansijski sektor: banke, osiguravajuća društva, društva za upravljanje fondovima, neke kompanije iz nefinansijskog sektora: cementare u Kaknju i Lukavcu, glinica u Zvorniku, BH Steel Zenica, Energopetrol Sarajevo, Telekom RS, Rafinerija nafte Bosanski Brod. U tim prilikama pripremu za preuzimanje u vidu due diligence-a su radile strane konsultantske kuće. One, u pravilu, dolaze iz područja revizije, finansijskog savjetovanja i investicijskog bankarstva. U nekim rjeđim slučajevima izvjesnu verziju due diligence-a su radile istraživačke i konsultantske kuće iz zemlje.74 U jednom od navedenih slučajeva preuzimanja investitor je angažirao čak 84 eksperta različitih struka na izradi due diligence-a. Dominantno su bili zastupljeni revizori, finansijski analitičari i investicijski savjetnici, kao i pravni eksperti. Poslije prvih finansijskih skandala prije nekoliko godina američki SEC (Securities and Exchange Commission) je proveo postupak revizije revizorskih zvanja, naročito tadašnjih Big Five (pet velikih) od kojih je jedan (AA) nešto kasnije, zajedno sa Enronom, bankrotirao. Za Enron se, inače, smatra da predstavlja vrh ledenog brijega finansijskih nepodopština pokrivenih računovodstvenim manipulacijama. SEC je smatrao da je neprihvatljiva računovodstvena praksa doprinosila uljepšavanju finansijskih izvještaja (liče na parfem) po osnovu kojih su onda profesionalni posrednici promovirali vrijednosne papire, naročito one čijom trgovinom su dobijali masnu posredničku proviziju.75 Finansijske prevare i obmane su upravo najveća prijetnja kvalitetnom due diligenc-u. U literaturi se definiraju kao namjerno nerealno prikazivanje (iskrivljavanje) osnovnih elemenata finansijskih izvještaja kompanije. One se kreću od benignih umjerenih promjena računovodstvenih procjena do vrlo opasnih pretjerivanja u iskazivanju lažne dobiti. Dvije su osnovne strategije manipuliranja računovodstvom: 74

75

Hendikep je bh. revizorske profesije što nije stekla potrebno povjerenje investitora, posebno stranih. Za to su dijelom odgovorni sami revizori, odnosno revizorska struka, jer postoji relativno veliki broj registriranih revizorskih društava koja ugled ruše, pored ostalog, i međusobnom nelojalnom konkurencijom. Tada su upravo cijene dionica na berzama bile napuhane prvenstveno nevjerodostojnim finansijskim izvještajima. Dow Jones je od 1995. do 1999. rastao prosječno godišnje za 20%, a NASDAQ je samo u 1999. dobio 94% prirasta. Nedugo zatim Dow Jones je pao za 30-tak% (sa više od 11.000 poena na nešto ispod 8.000), a NASDAQ za čak 60-tak% (sa više od 5.000 na oko 2.000 poena).

454


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:36


1. Iskazivanje višeg iznosa, odnosno napuhavanje dobiti u tekućem periodu. Taktika kojom se to postiže odnosi se na prikazivanje prihoda višim od stvarnih – precjenjivanjem prihoda i/ili prikazivanjem troškova nižim od stvarnih u tekućem periodu – potcjenjivanjem troškova. 2. Iskazivanje nižeg iznosa dobiti tekućeg perioda. To se postiže namjernim prikazivanjem nižih prihoda tekućeg perioda – potcjenjivanjem prihoda i/ili prikazivanjem viših od stvarnih troškova tekućeg perioda – precjenjivanje troškova. Prva strategija je usmjerena prema investitorima kojima bi analizirana kompanija, odnosno njene dionice mogli biti interesantni kao i potencijalnim kreditorima. Cilj ove strategije je, dakle, dopasti se investitorima i kreditorima. Za korištenje ove strategije su zainteresirani i menadžeri kompanija posebno u slučajevima u kojima im menadžerski ugovori predviđaju nagradu (bonus) za ostvareni finansijski rezultat poslovanja (dobit). Druga strategija je ekonomski neracionalna, te nerazumljiva. Njome se tekući dobitak odlaže za kasniji period i finansijski rezultati tekućeg perioda prikazuju lošijim od stvarnih. Razlog takvog ponašanja vlasnika (dioničara) i menadžmenta kompanije mogao bi se tražiti u njihovoj želji da odvrate potencijalnog preuzimaoca (investitora) koji im ne odgovara. Donekle je nelogično da takvu strategiju prihvataju i menadžeri zbog njihovog interesa iskazivanja što više dobiti. Ali je sasvim izvjesno da postoje neki, izvana teže prepoznatljivi, razlozi koji mogu biti vezani za njihovu poziciju poslije preuzimanja kompanije. Dvije navedene strategije finansijskih obmana i prevara se manifestiraju (ostvaruju) putem sedam osnovnih formi manipuliranja računovodstvom.76 Tih sedam osnovnih formi se označavaju kao “sedam smrtnih grijeha u računovodstvu”77 na koje konsultanti (finansijski analitičari, revizori, računovođe) u postupku due diligence-a moraju obratiti posebnu pažnju. Otuda su lansirani termini “kreativno” i “agresivno” računovodstvo kao okvir za “maštovite” manipulacije u računovodstvu. 76

77

U literaturi se ovih sedam osnovnih formi navode kao standardne računovodstvene nepravilnosti koje rezultiraju obmanama i prevarama investitora i kreditora. Izvorni model ovog pristupa definiran je u knjizi: Howard Schilit: “Financial Shenanigans”, McGraw-Hill, 2. izdanje, 2002., str. 24 - 25. Vidi: A. Reed Lajoux i Charles M. Elson: “The art of M&L Due Diligence”, McGrawHill, 2000, str. 76.

© R E V I CO N


455

11/26/2008 15:27:36


One su: 1. Ranije knjiženje prihoda ili knjiženje prihoda sumnjivog kvaliteta: a) prihod proknjižen, a usluga još nije izvršena; b) prihod proknjižen, a kupac nije potvrdio prijem robe; c) prihod proknjižen, mada kupac nema obavezu plaćanja; d) prodaja i fakturisanje robe podružnici; e) kompenziranje neke vrijednosti s kupcem i knjženje kompenzacije kao prihoda. 2. Knjiženje lažnog prihoda: a) gotovina primljena iz kredita proknjižena kao prihod (kamata na kredit kao prihod); b) prinos na investiciju proknjižen kao prihod; c) rabat dobavljača vezan za buduće kupovine proknjižen kao prihod. 3. Povećanje prinosa jednokratnim zaradama: a) povećanje profita prodajom potcijenjene imovine; b) uključivanje prinosa ili zarade od investicije kao dijela prihoda; c) prikazivanje prinosa ili zarade od investicije smanjenjem operativnih troškova; d) stvaranje prinosa preuređenjem pozicija u bilansu stanja. 4. Prikazivanje tekućih troškova u kasnijem ili ranijem periodu: a) razgraničenje normalnih operativnih troškova; b) promjena računovodstvenih politika i iskazivanje tekućih troškova u ranijem periodu; c) veoma sporo amortiziranje troškova; d) propuštanje da se smanji vrijednost ili se otpiše oštećena imovina ili imovina van upotrebe. 5. Propuštanje da se proknjiže obaveze ili njihovo neodgovarajuće smanjenje: a) propuštanje da se proknjiže troškovi i obaveze koji se moraju pokriti odnosno izmiriti; b) smanjenje obaveza promjenom računovodstvenih pretpostavki; c) prikazivanje sumnjivih rezervi kao prinosa (prihoda); d) kreiranje lažnih rabata; 456


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:36


e) prihod proknjižen kada je primljena gotovina mada buduće obaveze ostaju. 6. Prikazivanje tekućeg prihoda u kasnijem periodu: a) stvaranje rezervi i njihovo prikazivanje kao prinosa (prihoda) u kasnijem periodu; b) zadržavanje (nepravilno) prihoda pred zaključivanje preuzimanja. 7. Prikazivanje budućih troškova u tekućem periodu kao posebnih troškova: a) napuhavanje iznosa posebnih troškova; b) neodgovarajuće prikazivanje troškova istraživanja u vezi sa restrukturiranjem firme; c) neodgovarajuće prikazivanje diskrecionih troškova u tekućem periodu. Osnovne forme računovodstvenih trikova mogu biti međusobno povezane. To se može, prije svega, zapažati na relaciji prve i pete (tretman primljenog avansa od kupca), druge i šeste, pete i sedme skupine obmana putem računovodstva. One izazivaju različite posljedice po investitore i kreditore od relativno bezopasnih do vrlo opasnih posljedica. Uz navedena upozorenja u postupku due diligence-a pažnju treba obratiti i na sljedeće eventualnosti:78 - složeni poslovni aranžmani nisu dovoljno razumljivi i imaju malu praktičnu vrijednost (namjerno kompliciranje proceudra i mjera), - u zadnji čas se obavljaju velike transakcije sa značajnim uticajem na periodične i godišnje finansijsko izvještavanje o prihodima, - promjena revizora zbog neslaganja sa upravom i angažiranje revizora koji će imati drugačije, pozitivno, mišljenje o finansijskim izvještajima, - preoptimističke priče uprave o budućnosti kompanije, - finansijski rezultati tako dobri da su malo vjerovatni i mnogo bolji od konkukrencije, 78

Šire vidi A. Reed Lajoux i Charles M. Elson: op. cit., str. 77 - 78.

© R E V I CO N


457

11/26/2008 15:27:36


- veoma disperzirane poslovne jedinice sa decentraliziranim upravljanjem i slabim sistemom internog izvještavanja (neke od njih i na off shore prostorima), - insistiranje glavnog ili finansijskog direktora da prisustvuju svim sastancima odbora za reviziju sa internom kontrolom ili vanjskim revizorom, - dosljedna podudarnost planiranih i ostvarenih finansijskih rezultata, - ograničenja u direktnoj komunikaciji interne kontrole i odbora za reviziju, - računovodstvene metode preferiraju formu u odnosu na sadržaj poslovne transakcije, - insajderska trgovina dionicama kompanije i dr.

U prakticiranju finansijskih prevara u kompanijama ključnu ulogu imaju računovođe i revizori. Oni te računovodstveno-finansijske manipulacije mogu vršiti iz ličnih razloga ili što je češći slušaj to mogu činiti pod pritiskom uprave. U oba slučaja su posljedice koje se odnose na fer i vjerodostojno finansijsko izvještavanje iste. No, ako to računovođe i revizori rade iz ličnih pobuda i u vlastitom aranžmanu, njihova odgovornost je veća i štetne posljedice za struku teže. Da bi se manipulacije u računovodstvu spriječile ili svele na minimum kompanije, posebno javne, ustanovljavaju odjel interne kontrole i formiraju odbore za reviziju. Interna kontrola je zakonski regulirana i važna je u svim javnim kompanijama. Due diligence će se lakše i brže obaviti u kompanijama u kojima interna kontrola bolje vrši svoju funkciju. Zbog toga je prije samog postupka due diligence-a ili u njegovoj prvoj fazi obavljanja potrebno procijeniti stepen razvijenosti i snagu uticaja interne kontrole u upravljanju javnom kompanijom. Tri su ključna područja djelovanja interne kontrole: a) realizacija plana poslovanja i ostvarivanje osnovnih poslovnih ciljeva, b) pouzdanost finansijskog izvještavanja i c) usaglašenost odluke uprave, nadzornog odbora i skupštine kompanije, kao i sadržine njenih finansijskih izvještaja sa zakonima, i propisima regulatornih institucija. 458


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:36


U tom smislu interna kontrola prati politiku i procedure poslovnih aktivnosti kompanije i nastoji prepoznati osnovne rizike kojima je ona izložena, te osigurati da se za dioničare i druge zainteresirane pripremaju fer i korektni finansijski izvještaji. U internoj kontroli kompanije su stalno zaposleni specijalisti iz računovodstvene, finansijske i pravne profesije. Uz zaposlene u računovodstvu i finansijama stručnjaci interne kontrole nose glavni dio aktivnosti na obavljanju due diligence-a. Odbor za reviziju je stručno tijelo formirano od vanjskih specijalista čija je zadaća da prate rad nadzornog odbora, uprave, interne kontrole i vanjskog revizora. Cilj je da se u komunikaciji sa navedenim organima osiguraju pretpostavke dobrog finansijskog izvještavanja. Odbor za reviziju sa internom kontrolom je odgovoran da finansijski izvještaji budu sastavljeni u skladu sa međunarodnim računovodstvenim i revizijskim standardima i međunarodnim standardima finansijskog izvještavanja. Oni moraju biti usklađeni i sa pravilima regulatornih institucija finansijske industrije. Odbor za reviziju vrši nadzor pripreme i dostavljanja finansijskih izvještaja regulatoru tržišta kapitala ili berzi, kao i nadzor nad segmentom upravljanja rizicima poslovanja kompanije. Ima najmanje tri člana koji su poslovno i interesno nezavisni od kompanije, a profesionalno su u području računovodstva i finansija. Naravno da se podrazumijeva da bar neki od članova odbora za reviziju moraju imati certificirano profesionalno zvanje. Odbor za reviziju funkcionalno može biti vezan za nadzorni odbor ili skupštinu kompanije, a usko sarađuje sa internom kontrolom, s jedne, i nezavisnim vanjskim revizorom, s druge strane. Kvalitet rada odbora za reviziju ciljane kompanije je, također, predmet pažnje due diligence-a. Ako je rad odbora za reviziju temeljitiji i sadržajniji, posao due diligence će biti lakši, a njegovi nalazi pouzdaniji.

© R E V I CO N


459

11/26/2008 15:27:37


Pitanja 1. 2. 3. 4. 5.

Due diligence – pojam, sadržaj i svrha. Finansijski aspekt due diligence-a. Tržišni aspekt due diligence-a. Pravni aspekti due diligence-a. Manipulacije u računovodstvu.

460


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:37


6. Preuzimanje dioničkih društava Preuzimanje je jedna od najdelikatnijih formi organizacionog i vlasničkog restrukturiranja d.d. Zbog toga se postupak i principi preuzimanja reguliraju posebnim propisima. U FBiH je donesen Zakon o preuzimanju d.d. (“Sl. novine FBiH”, broj 7/06) kojim se detaljno uređuje ova oblast. Naglasak je na javnosti postupka, odnosno njegovoj otvorenosti prema učesnicima tržišta, naročito, investitorima koji mogu biti zainteresirani za preuzimanje nekog d.d. Svaka se, dakle, radnja poduzeta u vezi sa preuzimanjem mora objaviti kako bi se učinila dostupnom svim učesnicima tržišta kapitala. Ključna stvar je vezana za procenat stečenih dionica emitenta – d.d. poslije koga stjecatelj mora objaviti poziv svim ostalim dioničarima da mu pod propisanim uslovima prodaju svoje dionice. Granica stečenih dionica od jednog stjecatelja i s njim povezanih lica kod nas je postavljena na 30% stečenih dionica sa pravom glasa jednog emitenta u odnosu na ukupan broj emitiranih dionica toga emitenta.79 Kada se stekne 30% običnih dionica jednog emitenta stjecatelj tih dionica ima dvije obaveze: 1. O stjecanju 30 ili više procenata dionica jednog emitenta obavijestiti regulatora tržišta kapitala – Komisiju za vrijednosne papire i emitenta. 2. Podnijeti regulatoru zahtjev za odobrenje tender ponude za preuzimanje. Stjecatelji dionica, odnosno ponuditelji tendera mogu, pod uslovima propisanim zakonom, biti sve fizičke i/ili pravne osobe. Posebno je, sa stanovišta javnosti postupka preuzimanja, važna obaveza ponuditelja da poziv, odnosno ponudu za preuzimanje, kao i svaku njenu eventualnu izmjenu objavi u najmanje jednom dnevnom listu koji se čita na području nadležnosti regulatora tržišta kapitala (FBiH). Tender ponuda se može objaviti u više dnevnih novina i ako postoji razlika u terminima važenja ponude uzima se rok koji teče od prve objave. Uz objavu poziva u printanom mediju ponuditelj – preuzimač to može učiniti i putem svoje internet stranice, kao i elektronskih medija (radio i TV kanali). Tender 79

U nekim zemljama ta granica je postavljena na nivou od 25%.

© R E V I CO N


461

11/26/2008 15:27:37


ponuda za preuzimanje sa eventualnim izmjenama se istovremeno dostavlja emitentu i berzi na kojoj se trguje dionicom toga emitenta. U funkciji objavljivanja (informacija) jeste i obaveza emitenta da svakom dioničaru, na njegov zahtjev, osigura sve informacije kojim raspolaže u vezi sa ponudom za preuzimanje d.d. Ako ponuditelj iz bilo kojih razloga odluči povući ponudu za preuzimanje, dužan je to objaviti na isti način i u istim medijima u kojima je objavljena sama tender ponuda. Do povlačenja ponude može doći u slučaju promjene okolnosti za preuzimanje zbog kojih ponuditelj ne bi ostvario željene efekte preuzimanja ili zbog objave konkurentne tender ponude. O povlačenju poziva za preuzimanje ponuditelj mora obavijestiti i druge učesnike tržišta kapitala: regulatora, berzu, Registar vrijednosnih papira, banku depozitara, emitenta i profesionalnog posrednika preko koga se preuzimanje trebalo realizirati. Rezultati javnog poziva – uspješan ili neuspješan ishod ponude – moraju, također, biti objavljeni u jednom printanom mediju kao što je slučaj i sa objavljivanjem samog poziva. Izvještaj o tome se dostavlja regulatoru i emitentu vrijednosnih papira. Zbog čega je, u stvari, preuzimanje d.d. toliko interesantno investicijskoj i drugoj javnosti? Prije svega, zbog toga što se radi o potrebi zaštite investitora. Već paket od 30% učešća u kapitalu jednog d.d. može osigurati značajan uticaj na odlučivanje i poslovanje toga emitenta. Izraženo je to u uslovima vrlo disperziranog vlasništva kakvo je u BiH, zbog modela privatizacije, formirano. Naime, samo u FBiH je registrirano više od 400.000 dionica nedugo po završetku procesa privatizacije i upisa dioničara u Registar vrijednosnih papira. U RS-u ih je bilo više od jednog miliona budući da su svakoj rođenoj osobi dodijeljeni vaučeri kojima su kupovane dionice privatiziranih preduzeća. Prema tome, da bi se zaštitili preostali dioničari stjecatelju 30 i više procenata dionica s pravom glasa se propisuje obaveza objavljivanja tender ponude,80 odnosno preostalim dioničarima se pruža mogućnost da svoje dionice prodaju stjecatelju prema uslovima propisanim Zakonom. Oni to mogu a ne moraju uraditi. Stvar je njihove procjene i izbora. Drugo zbog čega je preuzimanje važno odnosi se na berzu i transakcije dionicama emitenta koji se preuzima, odnosno dionicama stjecatelja – po80

Postoje izuzeci od ove obaveze naznačeni u Zakonu o preuzimanju d.d.

462


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:37


nuditelja. Dva su učinka u ovom slučaju u pitanju. Prvi je učinak izražen u rastu cijena dionica emitenta koga se preuzima. To je taj informacijskosignalizacijski učinak. Kada se dozna za preuzimanje, onda potražnja za tim dionicama raste što dovodi do rasta njihovih cijena. I drugo, u vrijeme prije preuzimanja, poveća se broj transakcija tim dionicama, naročito se poveća vrijednost prometa pri samom preuzimanju da bi poslije toga, posebno ako tender ponuda uspije, odnosno ako se realizira visok procenat preuzetih dionica s pravom glasa, promet potpuno zamro ili se javljao vrlo sporadično. Radi se jednostavno o tome da se kao rezultat preuzimanja, vlasnička struktura ponuditelja (radi se, u pravilu, o jednoj fizičkoj ili pravnoj osobi) zatvara, konzervira, što znači da se dionice stečene preuzimanjem, u pravilu, ne pojavljuju kao predmet trgovine na berzi izvjesno vrijeme. Do sljedećeg preuzimanja tih istih dionica.

© R E V I CO N


463

11/26/2008 15:27:37


Pitanja 1. Pretpostavke za preuzimanje društva. 2. Prijateljsko i neprijateljsko preuzimanje. 3. Iskustva kod nas.

464


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:37


LITERATURA 1. A. Larry Elliott, Richard J. Schroth: “How companies lie”, Nicolas Brealey Publishing, London, 2002. 2. A. Saunders, M.M. Cornett: Financijska tržišta i institucije, Poslovni dnevnik – Masmedia, Zagreb, 2006. 3. Alexandra Reed Lajoux, Charles M. Elson: “The Art of M&A Due Diligence”, McGraw-Hill, 2000. 4. D. Harding, S. Rovit: Preuzimanje i spajanja poduzeća, Poslovni dnevnik, Masmedia, Zagreb, 2004. 5. Denzil Rankine, Gaham Stedman, Mark Bomer: “Due diligence”, FT, Prentice Hall, 2003. 6. E. Helfert: Tehnike finansijske analize, Hrvatska zajednica računovođa i finansijskih djelatnika, Zagreb, 1997. 7. E.G. Jeuni: “Zloupotrebe u knjigovodstvu”, Patologija knjigovodstva, Adižes, N. Sad, 2003. Prvo izdanje objavljeno u Berlinu 1926., prevedeno u Beogradu 1934. godine 8. Fred R. Kaen: Corprate finance, Blackwell, Oksford, 1995. 9. Howard Schilit: “Financial Shenanigans”, 2. izdanje, McGraw-Hill, 2002. 10. J. Bendeković, V. Lasić: Vrednovanje imovine i poslovanje preduzeća, Ekonomski institut, Zagreb, 1991. 11. J.V. Hórne, J.M. Wachowicz: Osnove finansijskog menadžmenta, Mater, Zagreb, 2002. 12. J.V. Hórne: Finansijsko upravljanje i politika (Finansijski menadžment), MATE, Zagreb, 1997. 13. Kenneth R. Gray, Larry A. Frieder, George W. Clark, Jr: “Corporate scandals, the many foces of greed”, Paragon House, St Paul, Minesota, 2005. 14. L. Gitman: Principles of Managerial Finance, Harper and Row, N. York, 2000. 15. L. Pejić, R. Radovanović, M. Stanišić: Ocena boniteta preduzeća, Privredni pregled, Beograd, 1991. 16. Lj. Vidučić: Finansijski menadžment, RRiF, Zagreb, 2002.

© R E V I CO N


465

11/26/2008 15:27:37


17. Međunarodni standardi finansijskog izvještavanja (MSFI), uključujući i Međunarodne računovodstvene standarde (MRS), Komisija BiH za računovodstvo i reviziju i Savez računovođa, revizora i finansijskih radnika FBiH, Mostar, 2006. 18. Međunarodni standardi finansijskog izvještavanja, SRR FBiH, Sarajevo – Mostar, 2006. 19. Mergers and Acquisitions, Harward Business Review, 2001. 20. Propisi iz područja privatizacije u Federaciji BiH. 21. Propisi kojim se regulira tržište kapitala u FBIH – internet stranica KVP FBiH: www.komvp.gov.ba 22. Propisi kojim se regulira tržište kapitala u FBiH – na internet stranici KVP FBiH: www.komvp.gov.ba 23. S. Orsag: Vrednovanje preduzeća, Infoinvest, Zagreb, 1997. 24. S. Orsag: Vrijednosni papiri, Revicon, Sarajevo, 2003. 25. S. Orsag: Vrijednosni papiri, Revicon, Sarajevo, 2003. 26. S. Vilogorac, M. Dizdar: Zakon o privrednim društvima, objašnjenja i komentari, Revicon, Sarajevo, 2000. 27. Vince O’Brien: Buy-outs, a guide for the mangement team, Euromoney Books and Orion Publishing, London, 1995. 28. Zakon o preuzimanju, “Sl. novine FBiH”, broj 7/06. 29. Zakon o privrednim društvima, “Sl. novine FBiH”, broj 23/99. 30. Zakon o vrijednosnim papirima FBiH, “Sl. novine FBiH”, br. 39/98 i 36/99. 31. Zakon o vrijednosnim papirima, “Sl. novine FBiH”, br. 39/98 i 36/99. 32. Zakon o vrijednosnim papirima, “Sl. novine FBiH”, br. 39/98 i 36/99.

466


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:37

V DIO KORPORATIVNO UPRAVLJANJE U PRIVREDI BOSNE I HERCEGOVINE Prof. dr. Manojlo Babić


11/26/2008 15:27:37


11/26/2008 15:27:37

UVODNA RAZMATRANJA U prethodnom dijelu knjige obradili smo problematiku korporativnog upravljanja u razvijenim zemljama tržišne privrede. U njemu smo izložili sve ključne aspekte i mehanizme ovog danas vladajućeg, i što je važno, efikasnog upravljačkog sistema. Pri tome smo težište našeg izlaganja stavili na njegove glavne aktere: menadžere i akcionare, vlasnika korporacije - na njihovu poziciju i ulogu u korporaciji, njihove međusobne odnose, zakonsko opredjeljenje tih odnosa, odstupanje od zakona ovih odnosa u praksi i razloge tome itd. Obrađujući poziciju i odnose ovih aktera, vidjeli smo da su se oni tokom vremena mijenjali, da su poprimali i drukčije oblike od onih koje nalaže zakon; da akcionari, vlasnici korporacije nisu uvijek bili moćan faktor upravljanja u njoj, onaj koji nadgleda njeno poslovanje i ocjenjuje učinak i uspješnost u radu njenih menadžera. Oni to nisu bili u prirodi tzv. korporativnog kapitalizma ili, kako to neki drugi autori kažu, u periodu “menadžerskog kapitalizma”. U ovom periodu, koji je u Americi, zemlji sa najvećim i najbrojnijim korporacijama u svijetu, trajao sve do 70-tih godina 20. vijeka, navedenu funkciju preuzeli su menadžeri (top-menadžeri) korporacije. Oni su sve do tih godina u korporaciji obavljali kako funkciju vođenja i upravljanja poslovanjem korporacije tako i funkciju nadzora nad njenim radom i učinkom. Istovremeno obavljanje obje ključne funkcije u korporacijama “menadžerskog kapitalizma” nije bio rezultat uzurpacije vlasničkih prava akcionara, već nespremnosti akcionara da se bave poslovanjem korporacije i njenim performansama. Zbog malih uloga u korporaciju, više im je odgovaralo da prodaju akcije i napuste korporaciju u slučaju smanjenja njenih performansi, pa time i vrijednosti njenih akcija. Do korjenitih promjena u navedenim odnosima, a sa njima i u sistemu korporativnog upravljanja, dolazi, kao što se iz prednjeg vidi, 70-tih godina 20. vijeka, kad se javlja jedan novi fenomen u domenu upravljanja korporacijama, poznat kao neprijateljsko preuzimanje. “Pojava neprijateljskog preuzimanja jako je ugrozila poziciju top-menadžera svih korporacija sa smanjenim

© R E V I CO N


469

11/26/2008 15:27:37


učinkom, kakvih je, zbog drastičnih promjena u uslovima privređivanja, bilo mnogo u navedenom periodu. Strah od neprijateljskog preuzimanja, pa time i gubitka menadžerskog posla za sva vremena, natjerao je menadžere da više vode računa o efikasnosti poslovanja korporacije i ciljevima i interesima njenih vlasnika. Na promjenu pozicije i ponašanja menadžera u navedenom periodu uticalo je i okrupnjavanje korporativnog vlasništva. Krupni vlasnici korporacija i drugi investitori, koji su se u međuvremenu pojavili na tržištu kapitala, željeli su da preuzmu nadzor, nad njima, i nad učinkom njihovih menadžera. Kako je broj ovakvih vlasnika u njima sve više rastao, to se u ovom periodu ubrzo razvio i snažno afirmisao vlasnički pokret i koncept korporativnog upravljanja. Ovaj pokret, odnosno upravljački koncept traje sve do danas. Suština mu je u naglašavanju vlasničke funkcije u korporaciji, u stavljanju vlasnika u korporaciji u dominantan položaj, onaj, dakle, koji se predviđa zakonima svih zemalja tržišne privrede. Taj položaj pretpostavlja drukčiji odnos vlasnika i menadžera korporacije od onog koji smo prethodno opisali, odnos u kome menadžeri korporacije vode njeno poslovanje i upravljaju sa njim, a akcionari, vlasnici korporacije vrše striktni, permanentni nadzor nad njihovim radom i učinkom, kao i njihovo nagrađivanje u skladu sa tim. Za uspješno obavljanje ove finkcije, vlasnicima u razvijenim zemljama tržišne privrede stoje na raspolaganju određeni efikasni upravljački mehanizmi, od kojih ovdje navodimo dva najvažnija: 1) tržište za korporativno upravljanje i 2) norma, odnosno standardi uspješnosti menadžera. I jedan i drugi mehanizam se koriste za nadziranje poslovanja savremenih korporacija i ocjenu učinka i uspješnosti u radu njihovih menadžera od vlasnika korporacija, s tim što je u angloameričkim korporacijama težište na tržištu za korporativno upravljanje, a u evropskim kontinentalnim i japanskim korporacijama na normama, odnosno standardima uspješnosti menadžera. Ovi standardi su definisani u većoj ili manjoj mjeri, u svim evropskim kontinentalnim i japanskim korporacijama. U svima se, prema njima, striktno, permanentno mjeri i ocjenjuje ostvareni učinak menadžera i vrši njihovo nagrađivanje i kažnjavanje u skladu s njima.

470


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:37

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE U PRIVREDI BOSNE I HERCEGOVINE

Slično bi trebalo da se čini i u evropskim zemljama u tranziciji, pa time i u našoj zemlji. Kako je to uređeno u našoj zemlji i koliko je daleko naša zemlja u implementaciji ovog, kao što smo vidjeli, efikasnog i efektivnog upravljačkog sistema, dosad otišla, a koliko je mogla da ode?

1. Značaj modernog korporativnog sistema upravljanja za ekonomski razvoj zemalja u tranziciji Kao moćno sredstvo razvoja privrede moderni korporativni, profesionalni sistem upravljanja ima značaj za zemlje u tranziciji. Ovo iz dva razloga: 1) što ga ove zemlje nemaju (niti su ga kad imale) u svojoj privredi i 2) što one jako zaostaju u razvoju privrede u odnosu na razvijene zemlje. Stoga da bi ubrzale razvoj svoje privrede i smanjile njeno zaostajanje za razvijenim privredama svijeta, ove zemlje moraju da u procesu tranzicije svojih preduzeća u prvi plan stave, pored njihove privatizacije, i uspostavljanje u njima modernog, profesionalnog korporativnog sistema upravljanja. Ovo pogotovo moraju da urade one zemlje u tranziciji čija preduzeća nisu atraktivna za strane investitore i čija će privatizacija, stoga, potrajati niz godina, u koje u prvom redu spadaju zemlje nastale na prostoru eks Jugoslavije, napose je Bosna i Hercegovina. One ne bi smjele čekati da ovaj značajan tranzicioni poduhvat u njihovim korporatizovanim preduzećima provedu njihovi budući vlasnici, pošto se to čekanje, kao što nam pokazuje dosadašnje iskustvo, skupo plaća i to velikim gubicima u dobiti i kapacitetima.1 Država to za svoja preduzeća mora sama uraditi. Ona, kao njihov stopostotni ili većinski vlasnik, mora da u njima inicira i nadgleda uvođenje odnosnog upravljačkog sistema. Ovo pogotovo što se jedan dio specifičnih državnih preduzeća zemalja u tranziciji neće privatizirati; što će i dalje ostati u državnoj svojini, u kakvom se statusu nalaze takva preduzeća u razvijenim zemljama svijeta. 1

U Bosni i Hercegovini je zbog odlaganja uvođena spomenutog upravljačkog sistema dosad uništena gotovo polovina preduzeća u državnoj svojini.

© R E V I CO N


471

11/26/2008 15:27:37


Da je ovo jedino pravo rješenje u sprovođenju procesa tranzicije državnih preduzeća pokazuje primjer uspješnih zemalja u tranziciji, kao što su Slovenija, Slovačka i dr. Ove zemlje su odmah pristupile istovremenom provođenju svih ključnih tranzicionih aktivnosti u svojim preduzećima. Uporedo sa privatizacijom, ova preduzeća su uvodila moderni korporativni sistem institucionalne i unutrašnje organizacije, zatim moderni korporativni, profesionalni sistem menadžmenta, te visoko efikasan, tržišnoj privredi svojstven sistem nagrađivanja menadžera-profesionalca i dr. i, kao što znamo, nisu pogriješile. Naprotiv, izabrale su pravi put i, zahvaljujući tome, postale su zemlje sa najbržim rastom privrede u skupini tranzicionih zemalja, ali i Evrope.

2. Značaj modernog korporativnog upravljanja za razvoj privrede u Bosni i Hercegovini Uspostavljanje modernog korporativnog (profesionalnog) sistema menadžmenta u privredi Bosne i Hercegovine ima ne samo veliki već i, moglo bi se reći, presudni značaj za njen razvoj u narednom periodu. Ovo uglavnom iz više razloga: 1) što smo, kao što je već rečeno, zbog primjene jednog nakaradnog, nedjelotvornog, tržišnoj privredi neprimjerenog sistema upravljanja u njoj (baziranog na maksimalnim ovlašćenjima, a nikakvoj odgovornosti u radu menadžera), u protekloj deceniji tranzicije izgubili gotovo polovinu državnih preduzeća; 2) što spadamo u zemlje za čija devastirana i obezvrijeđena preduzeća ne postoji interes stranih investitora i u kojoj će, stoga, privatizacija navedenih preduzeća potrajati još najmanje osam do deset godina, što će imati za poslijedicu, ako se u međuvremenu ništa ne preduzme u domenu njihove upravljačke (ali i organizacione) transformacije i modernizacije, gubitak još jednog, nemalog dijela ovih preduzeća; 3) što naša državna, odnosno javna preduzeća imaju velike unutrašnje rezerve koje, u cilju bržeg privrednog razvoja treba, uvođenjem modernog korporativnog sistema menadžmenta, maksimalno iskoristiti i najzad 4) što su nam ova preduzeća, zbog sporog razvoja male privrede i izostanka obilnijeg priticanja stranih direktnih investicija, u narednih 472


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:37


nekoliko godina jedini raspoloživi finansijski resursi za brži razvoj privrede entiteta i države kao cjeline.

3. Nužnost uspostavljanja modernog korporativnog sistema upravljanja u javnim (i drugim) preduzećima Bosne i Hercegovine Uspostavljanje modernog korporativnog sistema upravljanja je neophodno izvršiti što prije u svim našim preduzećima, a najprije onim koja su u državnoj svojini i koja nazivamo javnim preduzećima. Sva uskoro moraju imati ista ili što sličnija upravljačka rješenja kakva imaju preduzeća u Evropskoj uniji, kojim se, ulaskom naše zemlje u ovu državnu zajednicu, ubrzo treba da pridruže. Ta rješenja treba da budu postavljena na principima evropskog kontinentalnog modela korporativnog upravljanja, a ne angloameričkog. Ovo iz dva razloga: 1) što smo mi evropska kontinentalna zemlja i 2) što nam je taj model najpodesniji, što ga najlakše i najbrže možemo da uspostavimo u našim preduzećima i našoj zemlji kao cjelini. Uspostavljanje ovog modela korporativnog upravljanja je posebno neophodno izvršiti što prije u našim javnim preduzećima, iz jednostavnog razloga što je to jedan od ključnih tranzicionih poduhvata kojim se ona osposobljavaju za efikasno i konkurentno poslovanje, pa time i za opstanak i razvoj i rast u savremenim, oštroj konkurenciji izloženim tržišnim uslovima privređivanja. To su, kao što smo vidjeli, uradila i sva javna preduzeća u razvijenim zemljama tržišne privrede; sva su se korporatizovala i sva su uspostavila takav upravljački sistem u kome unajmljeni menadžeri profesionalci vode njihovo poslovanje i upravljaju sa njim, a akcionari, njihovi vlasnici, nadziru putem svojih predstavnika u nadzornom odboru ili odboru direktora, njihovo poslovanje i prate i kontrolišu učinak, odnosno uspješnost u radu njihovih menadžera po jednom od navedena dva modela - angloameričkom ili kontinentalnom evropskom. Ovo se posebno striktno čini od 70-tih godina prošlog vijeka do danas, kad je u svijetu apsolutno zavladao vlasnički koncept korporativnog upravljanja. Javna preduzeća u tranziciji koja u ovom domenu ne budu slijedila praksu javnih preduzeća u razvijenom svijetu neće imati budućnost. Ona

© R E V I CO N


473

11/26/2008 15:27:37


kao privredni subjekti neće moći opstati u konkurenciji sa moderno upravljanim javnim i drugim preduzećima korporativnog tipa. To posebno važi za naša javna preduzeća, koja su zbog lošeg, nedjelotvornog upravljačkog sistema inferiorna na tržištu. Ona stoga više ne bi smjela ni dana čekati na promjene i poboljšanja svoga sistema upravljanja, čega, nažalost, mnoga nisu svjesna. Neki pomak u ovom pogledu napravila su, koliko je nama poznato, samo četiri javna preduzeća u Republici Srpskoj, a nijedno preduzeće u Federaciji BiH.2 Ova preduzeća izradila su, angažujući tim stručnjaka iz ove oblasti sa Ekonomskog fakulteta u Banjoj Luci, koncept uvođenja modernog, profesionalnog, korporativnog sistema upravljanja kod sebe, ali ga, nažalost, još nisu implementirala; još uvijek odgađaju da to urade. To je slučaj i sa “Mješovitim holdingom Elektroprivrede RS, Trebinje”, u kome je model navedenog upravljačkog sistema postavljen na najsavremenijim osnovama. I u ovom preduzetnom sistemu čeka se da nadležni daju nalog za njegovu konkretnu primjenu.

4. Ključne karakteristike modernog korporativnog sistema upravljanja u preduzećima kontinentalne Evrope Da bismo pomogli našim preduzećima da uspješno provedu tranziciju u domenu upravljanja, ovde ćemo ukratko izložiti bit modernog korporativnog sistema upravljanja koji kod sebe primjenjuju javna i druga korporatizovana preduzeća kontinentalne Evrope i koji bi, otud, u istom ili nešto izmijenjenom vidu, morala kod sebe da uvedu i naša preduzeća navedenog tipa. Ovaj upravljački sistem se, kao što smo vidjeli, nešto razlikuje od onog koji se primjenjuje u angloameričkim korporacijama. On se po svom karakteru razlikuje i od svih drugih poznatih upravljačkih sistema u privredi proteklih 50 godina, pa i od onog koji se danas, paralelno sa njim, primjenjuje u malim i srednjim preduzećima evropskih i drugih zemalja tržišne privrede, koji nazivamo sistemom preduzetničkog upravljanja. On se pogotovo bitno razlikuje od upravljačkog sistema koji mi u privredi imamo danas i koji smo u privredi imali posljednih 50 godina. Svi ti upravljački sistemi su inferiorni u odnosu na njega, iz jednostavnog razloga što svima nedostaju ona rješenja koja ovaj sistem u svojoj biti karakterišu. 2

Ta preduzeća čine: 1) “Banjalučka pivara”, 2) “Srpske željeznice”, 3) “Vazduhoplovni zavod Orao” i 4) “Mješoviti holding Elektroprivreda Republike Srpske”.

474


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:37


Prvo rješenje ili, prvu bitnu odliku modernog korporativnog sistema upravljanja čini posebna, specifična uloga vlasnika u korporacijama i inokosnim preduzećima u kojim je u međuvremenu uveden ovaj upravljački sistem. Ta specifičnost se ogleda u tome što vlasnici u korporacijama ne vode njihovo poslovanje, kao što to čine vlasnici inokosnih preuzeća (preduzetnici). Ove funkcije oni se u korporacijama dobrovoljno odriču, zadržavajući za sebe samo funkciju kontrole, tj. praćenje uspješnosti poslovanja korporacija i ocjenjivanja i nagrađivanja ili kažnjavanja njihovih menadžera, u skladu sa tim najčešće indirektno, putem posebnog od njih izabranog nadzornog organa - tačnije nadzornog odbora. Ovaj odbor vrši navedenu funkciju u ime i za račun vlasnika korporacija koristeći za to u zemljama kontinentalne Evrope uobičajeni kontrolni mehanizam. Drugo, možda najvažnije rješenje ili odliku ovog upravljačkog sistema čini angažovanje, odnosno unajmljivanje stručnjaka, eksperata za menadžment i biznis da vode poslovanje korporacija, da to čine u ime i za račun njenih vlasnika, akcionara, na profesionalnoj osnovi i uz profesionalnu odgovornost za njihov učinak i razvoj i rast. Ovi menadžeri, po pravilu, nisu akcionari u korporacijama čije poslovanje vode. Oni to mogu, ali ne moraju biti. Danas to često postaju tokom rada u korporacijama tako što primaju nagrade u njima za uspješan rad u vidu akcija korporacije. Time što na ovaj način postaju i vlasnici, odnosno suvlasnici korporacije, ne mijenja se njihova pozicija u korporacijama. Oni i dalje ostaju profesionalni voditelji poslovanja u njima odgovorni za njihov učinak i razvoj i rast. Treće ključno karakteristično rješenje ovog upravljačkog sistema čini postavljanje normi, odnosno standarda učinka menadžera korporacije i mjerenje i ocjenjivanje njihove uspješnosti u radu. Ove norme predstavljaju, kao što je u prethodnom dijelu rada istaknuto, glavni mehanizam kontrole uspješnosti rada menadžera u korporacijama zemalja kontinentalne Evrope, što nije slučaj sa korporacijama Amerike i Velike Britanije. Zato su oni neizostavni dio korporativnog upravljačkog sistema javnih i drugih korporacija zemalja kontinentalne Evrope. Preko njih se u ovim korporacijama permanentno, u više perioda tokom poslovne godine, prati, ocjenjuje i nagrađuje rad i uspješnost u radu menadžera, a primjerno kažnjava nerad i neuspjeh u njihovom radu. Četvrtu ključnu karakteristiku ili ključno rješenje modernog kontinentalnog korporativnog sistema upravljanja čini bogato i raznovrsno nagrađivanje uspješnih , a primjerno kažnjavanje neuspješnih menadžera-profesionalaca

© R E V I CO N


475

11/26/2008 15:27:37


kako korporacije tako i poslovnih jedinica u njoj (tipa profitnih centara i strategijskih poslovnih jedinica). Ovo nagrađivanje, pored osnovne plate menadžera, redovno uključuje i brojne druge nagrade menadžera, uslovljene njihovim ostvarenim učincima, po raznim osnovama, kao što su: realizacija, tržišno učešće, dobit, prinos na kapital, vrijednost akcija korporacije itd. I najzad, petu ključnu karakteristiku ovog upravljačkog sistema čini sklapanje profesionalnih menadžerskih ugovora. Ove ugovore top-menadžeri (članovi uprave) korporacije obavezno sklapaju sa nadzornim odborom korporacije, a menadžeri poslovnih jedinica sa direktorom korporacije, ili, takođe, sa njenim nadzornim odborom. Na ovaj način i sa ovim karakteristikama treba da se izvrši upravljačka tranzicija naših javnih i drugih korporatizovanih preduzeća. U njima se, dakle, treba što prije da uspostave sva ona upravljačka rješenja koja smo ovdje naveli, a koja karakterišu kontinentalni evropski sistem korporativnog upravljanja.

5. Profesionalizam u obavljanju menadžerske funkcije kao okosnica modernog korporativnog sistema upravljanja u savremenim korporacijama, pa prema tome i našim Iz prethodnog teksta vidi se da bit modernog korporativnog sistema upravljanja čini profesionalizacija menadžerske funkcije i menadžerskih organa u korporacijama i svim drugim preduzećima i preduzetnim sistemima u kojim je vlasništvo odvojeno od menadžmenta. Odvajanje vlasništva od menadžmenta i uvođenje ovog upravljačkog sistema najjednostavnije je bilo izvršiti u korporacijama. Sa brojnim vlasnicima, odnosno suvlasnicima, uz to, neobučenim za biznis i njegovo vođenje, korporacije su, još u prvim godinama svog nastanka u privredi, morale naći rješenje kako da u ovakvim uslovima obavljaju jednu od najvažnijih svojih funkcija – funkciju menadžmenta: ko to u njima i pod kojim uslovima treba da čini? I, kao što je poznato, našle su ga; unajmile su za to stručnjake iz okruženja, eksperte za menadžment. Ove stručnjake su ovlastile da u njihovo ime i za njihov račun vode njihovo poslovanje, ne bilo kako, već na profesionalnoj osnovi i uz profesionalnu odgovornost za ostvarene rezultate poslovanja. One su na tom, tj. na takvom vođenju njihovog poslovanja i sa takvom odgovornošću za efekte istog s razlogom insistirale. Samo su pod

476


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:38


tim uslovima mogle, bez opasnosti od zloupotrebe i uništenja, staviti svoj kapital na raspolaganje unajmljenim stručnjacima, menadžerima-profesionalcima. Kako su tad, tj. pri svome nastanku, ovo učinile, tako to rade i danas sve korporacije u tržišnoj privredi. I danas menadžere koje angažuje za vođenje svoga poslovanja pretvaraju u profesionalce, u stručnjake koji imaju sva ovlašćenja u radu, ali koji su zato i jedini odgovorni za efekte, rezultate toga rada. Iz tih razloga njihov se učinak permanentno prati, mjeri i ocjenjuje, ali i bogato nagrađuje ili primjerno kažnjava. Odgovornost za ostvarene rezultate je ključna komponenta ovog menadžerskog sistema, ona koja ga čini efikasnom i rasprostranjenom u privredi i društvu. Bez nje nema, niti može biti, uspješnog upravljačkog sistema, izuzev malih preduzeća, u što smo se i mi uvjerili ne samo u poratnoj već i u prijeratnoj privredi. Upravljački sistem koji se ne bazira na odgovornosti menadžera za ostvarene rezultate poslovanja, striktno definisanoj i kontrolisanoj, predstavlja ustvari jalovu imitaciju ovog sistema koji kao takav generiše nerad, zloupotrebe i druge negativne pojave u preduzeću, pa time i njegovo postepeno, ali sigurno uništavanje. Na sličan način, kad je u pitanju moderni profesionalni sistem menadžmenta, danas postupaju i brojna preduzeća koja po svom institucionalnom ustrojstvu nisu korporacije, već inokosna privatna preduzeća. I ova preduzeća kad dostignu određenu stopu svoga razvoja i rasta i kad daljnje vođenje poslovanja u njima počne prevazilaziti stručne i druge mogućnosti njihovih vlasnika – preduzetnika, unajmljuju stručnjake, eksperte za menadžment i predaju im vođenje poslovanja u njima, kao što čine korporacije, na profesionalnoj osnovi i uz profesionalnu odgovornost za ostvaren rezultat poslovanja. Predajući vođenje poslovanja stručnjacima – profesionalcima, vlasnici ovih preduzeća povlače se u upravne odbore radi praćenja poslovanja preduzeća i kontrole i ocjene uspješnosti rada ovih stručnjaka. Kako je ovo opšta praksa u svijetu tržišne privrede, to i naša javna korporatizovana preduzeća moraju da izvrše profesionalizaciju svoga menadžerskog kadra i menadžerske funkcije. To bi sva ona morala da učine što prije i to bez izuzetaka, jer će samo sa takvim menadžerskim sistemom moći da osiguraju maksimalno korišćenje raspoloživih resursa, pa time i opstanak na globalnom, oštroj konkurenciji izloženom, tržištu. Profesionalizacija menadžerske funkcije i menadžerskih organa u našim javnim preduzećima je u interesu kako države, njihovog vlasnika, tako

© R E V I CO N


477

11/26/2008 15:27:38


i njihovih menadžera. Ona im pruža značajna preimućstva; za državu ta preimućstva čine: 1) povećanje efikasnosti i profitabilnosti u radu javnih preduzeća, 2) bolje, potpunije korišćenje raspoloživih resursa u privredi, a za menadžere ovih preduzeća: 1) sigurnost statusa u kome se nalaze (sigurnost funkcije koje obavljaju) i 2) mogućnost legalnog bogaćenja ukoliko su uspješni u obavljanju menadžerske funkcije. Ova dva preimućstva su važna za menadžera naših javnih preduzeća koja rade u uslovima totalne nesigurnosti, pa time i nesrazmjernosti primanja za složenosti i odgovornosti poslova koje obavljaju na svojim radnim mjestima. Takvog rada i takvih tržišnoj privredi neprimjernih primanja više ne bi bilo. Sve bi se iz korijena promijenilo profesionalizacijom njihove funkcije i njihovog statusa u preduzeću. Promjenu bi donijeli profesionalni menadžerski ugovori koji u ovakvim slučajevima menadžeri obavezno, a to znači neizostavno, potpisuju sa preduzećem. Ti ugovori bi bili garancija sigurnosti menadžera na radu. Oni bi garantovali menadžerima da će ostati na funkciji menadžera sve do isteka mandata, pa i dalje, sve dotle dok su uspješni u poslovanju. Oni bi, ujedno, bili garancija menadžerima da će u slučaju njihovog nasilnog, rezultatima nepotkrijepljenog i neobrazloženog prekida rada dobiti visoku odštetu u vidu otpremnine. Ovaj ugovor će ih, pored navedenog, štititi i u domenu nagrađivanja. On će im osigurati da prime sve pravilnikom predviđene i obračunate nagrade, bez obzira na njihovu vrstu i veličinu, i bez obzira na eventualni otpor u preduzeću i okruženju.

6. Zakonske i druge pretpostavke za uspostavljanje modernog korporativnog sistema upravljanja u javnim preduzećima Bosne i Hercegovine Postoji više pretpostavki za uspješno uspostavljanje modernog korporativnog sistema upravljanja u našim javnim preduzećima na isti ili sličan na-

478


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:38


čin kako su to učinila javna i druga korporatizovana preduzeća u razvijenim zemljama tržišne privrede, od kojih ćemo ovdje izložiti samo najvažnije. 6.1. Zakonske pretpostavke Za uspostavljanje ovog sistema upravljanja u našim korporatizovanim javnim preduzećima potrebna su, u prvom redu, odgovarajuća zakonska opredjeljenja, odnosno zakonske pretpostavke za to. Te pretpostavke uglavnom postoje. One su globalno date u Ustavu, a kad je u pitanju Republika Srpska, detaljno razrađene u Zakonu o preduzećima Republike Srpske i Zakonu o javnim preduzećima Republike Srpske. U ovim zakonima se decidno kaže da korporacijama tipa akcionarskih društava upravljaju njihovi vlasnici – akcionari, ne direktno, već posredstvom sljedeća dva upravljačka organa: 1) skupštine akcionara i 2) nadzornog odbora. Od ovih organa samo jedan, i to nadzorni odbor, ima funkciju operativnog organa upravljanja, onaj koji vrši nadzor nad poslovanjem korporacije. Ovaj odbor, u ime i za račun vlasnika - akcionara, potpomaže rad i prati i kontroliše (nadzire) poslovanje korporacije. On, nadalje, postavlja upravu korporacije –direktora i izvršne direktore korporacije i prati i ocjenjuje njihov rad. U ovom pogledu navedeni zakoni nisu decidni. U njima se ne kaže šta ta ocjena obavezno uključuje: da li samo zakonitost rada uprave ili, pak, i zakonitost rada uprave i njen učinak, odnosno ostvarene performanse korporacije. Postojeći zakoni entiteta govore samo o prvoj ocjeni, tj. o ocjeni zakonitosti rada, uprave, tako bi, ako bi se njih striktno držali, uprave naših korporacija mogle godinama da rade u njima ako rade zakonito, ali ne i uspješno u smislu stalnog povećanja njihovog učinka i maksimizacije dobrobiti, odnosno koristi njihovih akcionara. I kao što je poznato, tako i rade. Godinama ostaju u korporacijama, iako u njima, umjesto dobitka, stvaraju gubitak. Odlaze sa svog položaja tek kad se promijeni partija na vlasti, ne zato što nisu bile uspješne u radu, što stalno nisu povećavale vrijednost za akcionare, već zato što nova partija na vlasti hoće na njihove položaje da dovede svoje ljude, svoje povjerenike.

© R E V I CO N


479

11/26/2008 15:27:38


Postojeća zakonska rješenja nisu prepreka da se otkloni ova pogubna praksa po ekonomski razvoj zemlje. Bilo bi dobro da se ona spriječi i navedenim zakonima; da se, u tom cilju, u njima decidno kaže da su nadzorni odbori javnih korporacija dužni da prate i ocjenjuju kako zakonitost rada njihovih uprava tako i učinak uprava, odnosno uspješnost u stvaranju i uvećavanju bogatstva akcionara korporacije. No, za ovo, pa time i za uspostavljanje modernog korporativnog sistema upravljanja u našim javnim preduzećima, ne treba čekati izmjenu zakona u navedenom smislu. To se sve može regulirati i u normativnim aktima javnih preduzeća pri uspostavljanju ovog upravljačkog sistema. Zakoni o regulisanju upravljačke funkcije u korporaciji mogu, ali ne moraju da idu dalje u ovome, što je i razumljivo, jer je sa njihovog stanovišta u ovom domenu sve rečeno, definisani su upravljački organi korporacije i njihove nadležnosti. Oni, dakle, ne određuju u kakvom statusu u korporaciji treba da bude direktor - voditelj njenog poslovanja, pošto je to isključivo stvar njenih vlasnika – akcionara. Akcionari treba zato da pronađu najadekvatnije rješenje, ono koje će maksimalno zaštititi njihov kapital uložen u korporaciju i koje će im donijeti najveći prinos na njega. To rješenje oni su u praksi već odavno našli, a čini ga, kao što je prethodno rečeno, status direktora, odnosno menadžera profesionalca. Taj status, pa time i njemu svojstven sistem menadžmenta, jeste ono što od vremena “revolucije menadžmenta” karakteriše sve savremene korporacije u svijetu, a među njima i one javnog karaktera. S obzirom na ovo, on bi što prije trebao da karakteriše i sve naše javne korporacije. Sve bi one trebale da bez oklijevanja slijede u ovom domenu praksi javnih korporacija zemalja tržišne privrede, tim prije što im, kao što smo vidjeli, naši zakoni to omogućavaju. To bi trebao da bude prioritetni zadatak države kao njihovog većinskog ili stopostotnog vlasnika. Ona bi ih trebala da podrži i snažno podstakne na to. 6.2. Normativne pretpostavke Da bi naša javna preduzeća uspostavila moderni korporativni sistem upravljanja potrebno je da obezbijede, pored zakonskih, i odgovarajuće normativne pretpostavke za to. Te pretpostavke moraju da se obezbijede u statutu i drugim normativnim aktima korporacija (kao što su: pravilnik o organizaciji, pravilnik o nagrađivanju menadžera-profesionalca, profesionalni menadžerski ugovor i dr), unošenjem u njih najvažnijih rješenja odnosnog sistema. 480


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:38


Prvo od tih rješenja koje naše javne korporacije i druga korporatizovana preduzeća moraju u svome statutu da razrade (pa time i prvu pretpostavku ove vrste) čini jasno, decidno definisanje ko je u korporaciji odgovoran za njen učinak i razvoj i rast, a time i za stalno uvećanje bogatstva njenih akcionara. Ovo tim prije što se, kao što smo to vidjeli, u navedena dva naša zakona o toj odgovornosti uopšte ne govori, već samo o odgovornosti za zakonito poslovanje korporacije. Propisivanje samo ove odgovornosti direktora, za vlasnika korporacije, uključujući i državu, očito, nije dovoljno. Za njih direktor kao profesionalni voditelj poslovanja korporacije, sa dodijeljenim mu velikim ovlašćenjima u radu, mora biti odgovoran i za uspješno poslovanje korporacije, a to znači za ostvarivanje programiranih poslovnih rezultata koorporacije, tačnije profiti i drugih planom predviđenih učinaka. Ta mu se odgovornost treba da nametne i propiše u statutu i drugim normativnim aktima korporacija. Ako se to ne bi uradilo, vlasnici korporacije bi se izložili velikom riziku stavljajući svoj kapital na raspolaganje čovjeku koji za njegovo efikasno i efektivno korištenje nikome ne odgovara. Kakve su poslijedice takve pozicije direktora i takvog upravljačkog sistema dobro su nam poznate, čine ih: zloupotreba položaja i isključivi rad u svom interesu i za svoju dobrobit i eventualno za dobrobit svoje partije. Drugu važnu pretpostavku ove vrste o kojoj se u navedenim zakonima, takođe, ništa ne govori i koju, stoga, treba osigurati u statutu i drugim aktima korporacije, čini obavezno utvrđivanje standarda, odnosno normi učinka menadžera ne samo direktora, top-menadžera korporacije, već i njegovih neposrednih saradnika (članova uprave), kao i menadžera poslovnih jedinica korporacije. Ovo treba neizostavno učiniti i statutarno uraditi iz jednostavnog razloga što je mjerenje i ocjenjivanje učinka menadžera preko ovih normi u prvom planu evropskog kontinentalnog i japanskog modela korporativnog upravljanja. Bez toga ovaj, za naše korporacije jedino pogodan model korporativnog upravljanja, ne postoji. On je isključen pošto ga nerazvijeno tržište kapitala ovih zemalja, napose naših balkanskih, ne može nadomjestiti. U statut korporacije obavezno treba unijeti i odredbe o odgovornosti u radu i normama učinka njenog nadzornog odbora. I ovo operativno upravljačko tijelo treba da snosi posljedice lošeg poslovanja korporacije, kao i da participira u efektima dobrog, uspješnog poslovanja korporacije. Ovo se posebno odnosi na naše javne korporacije u kojim su dosad navedeni © R E V I CO N


481

11/26/2008 15:27:38


odbori sve drugo radili samo nisu vršili snažni pritisak na menadžere ovih korporacija da što bolje rade i što efektnije koriste raspoložive resurse u njima. Sad je prilika da se i u njihovom radu napravi značajan pomak. Treću, takođe, neizbježnu pretpostavku ove vrste čini propisivanje, tj. normativno definisanje načina mjerenja i ocjenjivanja uspješnosti u radu menadžera, ali i članova nadzornog odbora, kao i vremenskih intervala u kojima će se ta njihova uspješnost mjeriti i ocjenjivati u korporaciji. U sklopu ovoga treba propisati i ko će čiju uspješnost mjeriti i ocjenjivati u korporaciji, počev od članova nadzornog odbora do direktora poslovnih jedinica korporacije. I najzad, četvrtu pretpostavku ove vrste, o kojoj se, kao i o prethodne tri, u navedenim zakonima ništa ne kaže, a bez koje sistem profesionalnog korporativnog menadžmenta ne može da funkcioniše, čini propisivanje sistema nagrađivanja uspješnih i kažnjavanje neuspješnih menadžera-profesionalaca i članova nadzornog odbora. Ovaj sistem treba detaljno razraditi, zatim normativno urediti u pravilniku o nagrađivanju menadžera-profesionalca i članova nadzornog odbora.

6.3. Postojanje političke volje Važnu, za našu zemlju, mogli bismo reći presudnu, pretpostavku za uspostavljanje modernog profesionalnog korporativnog sistema menadžmenta u javnim preduzećima čini postojanje političke volje za to. Bez te pretpostavke ništa se u ovom domenu ne može učiniti. Ako vlasnik ili tačnije onaj ko predstavlja vlasnika ne želi mijenjati upravljački sistem u svojim preduzećima, ne želi ga modernizirati, tj. uraditi na isti način kako je on urađen u preduzećima tržišne privrede, tad su svi napori u ovom pravcu uzaludni. Vlade entiteta koje sebe smatraju titularom, tj. vlasnikom naših javnih preduzeća to dosad nisu željele. Da su željele navedeni upravljački sistem bi odavno bio uveden u njima. Umjesto da to učine i da zahvaljujući tome ova preduzeća osposobe za efikasno i konkurentsko poslovanje, one su činile uzaludne napore da ih se riješe, tako što će ih privatizovati i na njihove buduće vlasnike prenijeti obavljanje ovog izuzetno važnog tranzicionog poduhvata. Ovi napori, nažalost, i danas traju, iako je i neupućenim u ovu problematiku jasno da su oni uzaludni i da je, stoga, uporno insistiranje na njima samo gubljenje vremena. Naša javna

482


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:38


preduzeća, izuzev malog broja monopolista na tržištu, nisu atraktivna za strane investitore i zbog toga ne mogu se , ma šta vlade entiteta preduzimale, ubrzano privatizirati. To su dosad pokušavale da urade tri puta, i sva tri puta su ti pokušaji doživjeli totalni fijasko. Taj fijasko doživio je i zadnji, treći pokušaj, onaj koji je bio predviđen u “Razvojnoj strategiji Bosne i Hercegovine”, a koji je, takođe, insistirao na “ubrzanoj” prodaji svih naših javnih preduzeća, u kratkom roku (od polovine 2004. do kraja 2005. godine). Umjesto svih, prodano je samo nekoliko preduzeća u ovom “genijalno” osmišljenom vremenskom roku. Krajnje je vrijeme da vlasti u našoj zemlji napuste ovaj od samog početka tranzicije u našoj privredi uzaludni, pogrešni tranzicioni poduhvat i otpočnu onaj koji je u našim javnim preduzećima jedino moguć i djelotvoran, a to je njihova upravljačka transformacija i modernizacija na način kako je to u prethodnom tekstu objašnjeno. Naša vlast bi konačno trebala da otpočne sa obavljanjem svoje upravljačke funkcije u javnim preduzećima koja posjeduje, kao što to čine vlasti u zemljama tržišne privrede sa preduzećima koja su u njihovoj, tačnije državnoj svojini. Ona bi, konačno, shvativši kako se tranzicija naših javnih preduzeća mora da postavi da bi bila djelotvorna, morala da nalože svim svojim javnim preduzećima da u što kraćem roku uspostave moderni profesionalni korporativni sistem upravljanja, onaj koji je karakterističan za javne i druge korporacije evropskih kontinentalnih zemalja. Da bi u ovome uspjela ona bi morala da napusti partijski sistem upravljanja ovim preduzećima i partijski koncept vlasništva kapitala u njima. Taj koncept, i taj upravljački sistem baziran na njemu, je u našoj privredi dosad dominirao. Našim javnim preduzećima sve proteklo vrijeme upravljale su, umjesto državnih upravljačkih institucija (kao što su: holdinzi, državne upravljačke agencije ili razvojni fondovi), partije na vlasti. One su u njima o svemu odlučivale preko svojih povjerenika u njihovim nadzornim odborima i upravama, koji nisu bili nikome odgovorni za ostvarene rezultate poslovanja ovih preduzeća. Izvjestan pomak u ovom pogledu napravile su vlasti u Republici Srpskoj 31. 03. 2005. godine, kad je donesen jedan važan “Zaključak” vlade ovog entiteta (objavljen u “Sl. glasniku RS”, broj 36.). Taj “Zaključak” ukazuje na to da se, što se vlasti ovog entiteta tiče, neke promjene i u ovom domenu moguće. Ovo samim tim što on nalaže obavljanje onih tranzicionih aktivnosti u javnim preduzećima RS, koje su, kao što smo vidjeli, od presudnog značaja za njihovo osposobljavanje za efikasno i konkurentsko © R E V I CO N


483

11/26/2008 15:27:38


poslovanje uopšte, napose na otvorenom, snažnoj konkurenciji izloženom globalnom tržištu. Te tranzicione aktivnosti čine one koje u naša javna preduzeća uvode ono što smo dugo čekali, što nazivamo profesionalizam u radu i nagrađivanje njihovih menadžera, ali i članova njihovih nadzornih odbora. Na tim suštinskim promjenama u statusu, radu i nagrađivanju menadžera i nadzornih odbora ovih preduzeća, insistira se u pomenutom “Zaključku” Vlade RS iz već dijelom navedenih razloga: 1) što takav profesionalni sistem menadžmenta i nagrađivanja menadžera imaju sve korporacije svijeta, pa i one u potpunoj ili većinskoj svojini države 2) što se taj sistem pokazao efikasan u praksi, što je on, kako ističe već citirani Peter Drucker, preporodio privrede zapadnih zemalja, ali i Japana. Stoga se ovaj sistem, imajući navedeno u vidu, mora, prema “Zaključku” vlade RS, uvesti i u svim našim javnim preduzećima, bez izuzetaka, kako bi se njegovom primjenom povećala njihova efikasnost i konkurentnost u poslovanju, pa time i profitabilnost, koja je sad niska, a često nikakva. Da bi se u ovome uspjelo u svim se našim javnim preduzećima moraju uspostaviti norme-standardi uspješnosti u radu menadžera i nadzornih odbora, kao i sistem njihovog nagrađivanja u zavisnosti od ostvarene uspješnosti ili neuspješnosti u radu, vodeći računa da to nagrađivanje ukljući većinu stimulansa, odnosno nagrade koje se daju uspješnim menadžerima u javnim i drugim korporacijama tržišne privrede. Sav ovaj mjerno-stimulativni instrumentarij mora se, prema “Zaključku”, postaviti i za nadzorne odbore naših korporacija i korporacije ga zatim moraju unijeti u svoje normativne akte: 1) statut, 2) pravilnik o organizaciji i 3) pravilnik o nagrađivanju menadžera i članova nadzornog odbora. Za menadžere se, po logici stvari, sve ovo mora unijeti i u njihove profesionalne ugovore sklopljene sa nadležnim u korporaciji. 484


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:38


Vlada koja je donijela ovaj izvanredan zaključak nije ga primijenila u praksi, jer joj je ubrzo istekao mandat. Hoće li ga i kad primijeniti nova, postojeća vlada RS, ostaje da se vidi. Dosad to, nažalost, nije učinila. 6.4. Temeljitost i cjelovitost uspostavljanja ovog, za naša javna preduzeća, potpuno novog sistema upravljanja i nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora Proizilazi da je sistem upravljanja i nagrađivanja o kom smo dosad govorili i koji, u osnovi, “Zaključak” nalaže da se uvede u svim našim javnim preduzećima, složen i koristan poduhvat, koji se ne bi smio improvizovati i sprovoditi na parče, što je dosad kod nas u privrednoj praksi bio često slučaj. Ovaj se, danas najmoderniji upravljački sistem u tržišnoj privredi, mora, da bi dao željene rezultate (kako za spomenuta preduzeća tako i za našu privredu kao cjelinu), uspostaviti temeljito, smišljeno i u cjelini. On se mora projektovati posebno za svako javno preduzeće, pošto ovako javno preduzeće ima niz specifičnosti u svom poslovanju koje moraju da nađu svoje mjesto u ovom sistemu. Te specifičnosti odnose se na obje njegove komponente – komponentu upravljanja i komponentu nagrađivanja. U domenu upravljanja, zbog ovih specifičnosti, drukčije će se morati postizati norme učinka menadžera u preduzećima iz različitih oblasti poslovanja, kao i u preduzećima sa poslovnim jedinicama u svom sastavu i bez poslovnih jedinica u okviru njih. U nekim preduzećima ove norme će trebati postaviti po svim ključnim elementima poslovnog uspjeha, dok to u drugim neće biti nužno. Slično će trebati postupiti i kad je u pitanju njihova razrada po periodima poslovanja. U određenim slučajevima ta razrada će morati da se vrši detaljno, što znači tako da se za svaki obračunski period (mjesec, tromjesečje, pola godine itd) odrede mjerila uspješnosti menadžera, a u drugim samo po prioritetima - mjesečno i za godinu dana. Posebno će se morati u svim slučajevima definisati i razraditi mjerila uspješnosti u radu nadzornih odbora. Ta mjerila će biti slična, ali ne ista kao i mjerila uspješnosti u radu menadžera. Slično će se morati postupiti i pri dizajniranju sistema nagrada menadžera. Za različita preduzeća moraće se postavljati različiti sistem nagrada i stimulansa menadžera. Negdje će naglasak pri postavljanju ovog sistema biti na jednim, a negdje na drugim vrstama stimulansa i nagrada. To će posebno biti slučaj pri projektovanju sistema nagrada za top-menadžere i pri © R E V I CO N


485

11/26/2008 15:27:38


projektovanju ovog sistema za menadžere poslovnih jedinica. Ti sistemi će nužno da budu različiti. Razlike će biti ili, još preciznije, morati biti i u visini konkretnih stimulansa između različitih preduzeća, ali i unutar preduzeća. Drukčije će, na primjer, biti procent bonus generalnog direktora za povećanu realizaciju, a drukčiji za članove njegovog tima. Isto tako, drukčiji će morati da bude postotak bonusa generalnom direktoru za ostvarenu natplansku dobit preduzeća, a drukčiji ovaj postotak direktorima profitnih centara preduzeća. Sve se ovo mora posebno da definiše i razradi u svakom konkretnom preduzeću da bi ovaj sistem uspio. U protivnom, toga uspjeha neće biti. Svi elementi sistema moraju biti poznati prije njegove formalizacije u normativnim aktima preduzeća. Ovo naglašavamo stoga što postoji realna opasnost da se ovaj sistem kompromituje njegovim formalno-pravnim, a ne suštinskim uređenjem. Naši pravnici su skloni da bez konkretno osmišljenog i razrađenog sistema sa svim njegovim neizbježnim elementima izvrše njegovo grubo parcijalno normativno definisanje. Stoga nova vlada RS, ako prihvati navedeni zaključak, mora, da bi izbjegla ovako, u osnovi, njegovo potpuno nekorisno instalisanje u javnim preduzećima, da preko svojih članova u nadzornim odborima obezbijedi striktni uvid i nadzor kako se sprovodi ova značajna tranziciona aktivnost u njima. Sistem se, dakle, mora temeljito i cjelovito postaviti i razraditi, ili na njemu ne treba raditi. Izostavljanje bilo kojeg od ključnih elemenata ovog sistema vodi sigurno njegovom neuspjehu. Tom neuspjehu vodi i oslanjanje ovog sistema samo na plan preduzeća kao takav, bez definisanja i detaljne razrade mjerila učinka i nagrađivanja menadžera preduzeća i njegovih poslovnih jedinica. Neuspjehu sistema sigurno vodi, i kad se na navedeni način definišu svi njegovi elementi, ali ne predvidi zaključivanje profesionalnog ugovora sa menadžerima, zatim kad se menadžerima ne garantuje isplata svih predviđenih nagrada i stimulansa bez obzira na njihovu visinu itd. Definišući svoj “Zaključak”, Vlada RS nije ulazila, niti je mogla da ulazi, u sve elemente ovog sistema. Ona je dala samo njegov globalni okvir. Razrada tog okvira i definisanja konkretnih elemenata ovog sistema moraju da urade sama preduzeća putem odgovarajućeg projekta izrađenog od kompetentnih stručnjaka iz ove oblasti.

486


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:38


6.5. Obuka kadrova za korporativno upravljanje Sljedeći važnu pretpostavku za uspješno uspostavljanje i funkcionisanje modernog korporativnog sistema upravljanja u našim javnim i svim drugim korporatizovanim preduzećima čini obuka kadrova. Obuka mora da obuhvati oba ključna aktera ovog sistema, a to znači kako članove nadzornih odbora naših javnih korporacija tako i menadžere, buduće profesionalne voditelje njihovog poslovanja. I jedni i drugi moraju da se detaljno upoznaju sa svim, u prvom dijelu ovog rada, navedenim aspektima i mehanizma korporativnog upravljanja kako u zemljama kontinentalne Evrope tako i u Americi i Velikoj Britaniji. Oni moraju da prođu poseban specijalistički kurs iz ove oblasti kako bi bili u stanju da uspješno obavljaju svoju upravljačku funkciju u našoj privredi i njenim javnim preduzećima. Postojeći upravljački kadrovi u ovim preduzećima sad to nisu u stanju da čine. Oni ne raspolažu ni najosnovnijim znanjima iz ove oblasti. Oni to nigdje nisu učili nit su imali šanse da uče, jer se ni na jednom fakultetu na prostoru bivše Jugoslavije dosad nije izučavao predmet “Korporativno upravljanje”. Zato se sa takvim kadrom, bez posebne obuke, ne može uopšte, napose uspješno razviti moderno korporativno upravljanje u našoj privredi, pa ni osposobiti naše javne korporacije za efikasno i konkurentsko poslovanje u sistemu tržišne privrede. Neukom, neobučenom kadru je nepoznata priroda korporativnog odnosa, kao i način njihovog efikasnog regulisanja. Posebno im je nepoznat institut “profesionalnog menadžera”, njegov status, uloga i odgovornost u korporaciji. Slično je i sa statusom i ulogom nadzornog odbora korporacije. Nejasna im je i nepoznata i njegova uloga u modernom sistemu korporativnog upravljanja. Oni u njemu ne vide ključnog aktera korporativnog odnosa već banalnog organa upravljanja sa ograničenom, često bizarnom aktivnošću. Zbog svog ograničenog znanja iz navedene oblasti, ovakav upravljački kadar je neupotrebljiv, da ne kažemo štetan, za korporativno upravljanje, što potvrđuje i naše dosadašnja praksa upravljanja javnim korporacijama entiteta. To bi konačno morale da shvate i vlade naših entiteta i da u toj oblasti što prije urade ono što se mora uraditi u tržišnoj privredi, da stvore uslove za razvoj modernog korporativnog sistema upravljanja u svojim javnim preduzećima, ali i u svojoj privredi kao cjelini. Prvi, možda najvjerniji, uslov za to je obuka postojećeg upravljačkog kadra u ovim preduzećima za korporativno upravljanje. Da bi obezbijedili taj uslov, prvo što bi vlade naših entiteta morale da urade

© R E V I CO N


487

11/26/2008 15:27:38


jeste da donesu odluku da su svi postojeći članovi nadzornih odbora i uprava ovih preduzeća (dakle, preduzeća u većinskoj ili stopostotnoj državnoj svojini) obavezni, što prije, da završe specijalistički kurs iz “korporativnog upravljanja” kod za to najkompetentnije visokoškolske institucije u entitetu i dobiju odgovarajući certifikat o obučenosti za ovu problematiku. Taj certifikat bi bio uslov da ostanu na funkciji na kojoj se nalazi. On bi ujedno bio, neizbježni, ključni uslov za sve buduće izbore za članove nadzornih odbora i uprava navedenih preduzeća. Troškove pohađanja ovog kursa snosilo bi svako javno preduzeće za svoj upravljački kadar. 6.6. Organizacione pretpostavke Da bi moderni korporativni sistem upravljanja u našim javnim preduzećima dao željene rezultate, neophodno je, prije njegovog uvođenja, u ovim preduzećima izvršiti određene organizacione promjene i poboljšavanje, kako bi se ona, uspostavljanjem novih djelotvornijih organizacionih rješenja, i u ovom domenu restrukturirala i modernizovala i tako učinila što sličnijim javnim korporacijama razvijenih zemalja tržišne privrede. Mijenjanje i modernizovanje sistema organizacije naših javnih, ali i drugih preduzeća u zemlji je nešto što se ne može i ne smije odlagati iz razloga što je u zadnjih tridesetak godina u svijetu došlo do velike promjene u ovoj oblasti, do kreiranja i masovne primjene niz novih, u odnosu na dotadašnja, specifičnih organizacionih načela i rješenja, prilagođenih novonastalim, izmijenjenim, veoma nestabilnim, pa stoga i nepredvidivim uslovima privređivanja. Kreirana, u prvom redu, za ovakve uslove poslovanja, sva ova, najmodernija organizaciona rješenja, iako efikasna, ne odgovaraju svim preduzećima i oblastima poslovanja u tržišnoj privredi, tako da svako od njih mora, u procesu svoje organizacione tranzicije, da iznađe i primijeni ona koja njemu i situaciji u kojoj se ono nalazi najviše odgovara. Da bi u tome pomogli našim javnim preduzećima koja se upravo nalaze u procesu kako upravljačke tako i organizacione transformacije i modernizacije, da bi im predočili šta sve mogu i treba da odaberu i implementiraju iz ove oblasti, prije uspostavljanja modernog korporativnog sistema menadžmenta, u nastavku teksta dajemo pregled najnovijih, najvažnijih modernih organizacionih rješenja.

488


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:38


6.6.1. Strategijske poslovne jedinice Ove jedinice danas čine sastavne, neodvojive dijelove unutrašnje organizacije mnogih velikih korporacija razvijenih zemalja tržišne privrede. Nastale su prije više godina kao rezultat razvoja teorije i prakse strategijskog menadžmenta, posebno portfolio analize u okviru njega. Formiraju se i koriste u svim onim velikim preduzećima koja smatraju da se strategijski planovi u njima, zbog širine i raznovrsnosti proizvodnih programa, moraju da rade na dva nivoa - na nivou preduzeća i na nivou njegovih ključnih dijelova - da bi se osigurao njihov opstanak, razvoj i rast u sve složenijim, nestabilnijim i turbulentnijim uslovima privređivanja, kakvi su u svijetu postali zadnjih nekoliko decenija. Prvi korak u portfolio analizi, a to znači u obrazovanju strategijskih poslovnih jedinica ili, kako se one izvorno nazivaju “Strategic Bussines Units”, čini razvrstavanje poslovanja preduzeća (proizvodnih djelatnosti) na odgovarajuće grupe ili divizione. Sljedeći korak je pretvaranje tih grupa poslovanja ili diviziona u strategijske poslovne jedinice preduzeća, a to znači one za koja se mora definisati uobičajena poslovna strategija.3 Ove jedinice su slične profitnim centrima, ali nisu isto što i profitni centri, iako se i one zadužuju za ostvarivanje programiranog profita i njegovo stalno uvećavanje. One su, prvo, krupnije poslovne cjeline od profitnih centara. I, drugo, one su dužne da vrše strategijsko planiranje i da rade strategijske planove na svome nivou, što nije slučaj sa profitnim centrima. I najzad, one imaju znatno veću autonomiju u poslovanju od profitnih centara. 6.6.2. Profitna decentralizacija preduzeća (korporacija) Sljedeće važno moderno rješenje u domenu unutrašnje organizacije čini tzv. profitna decentralizacija. Ova organizaciona inovacija je veoma rasprostranjena u praksi stoga što omogućava savremenim korporatizovanim preduzećima, izloženim oštroj konkurenciji u poslovanju, da maksimalno koristeći raspoložive resurse, zahvaljujući tome, uspješno nastupaju na domaćem i svjetskom tržištu. Ona se danas primjenjuje u gotovo svim srednjim, većim i velikim privatnim i javnim korporacijama razvijenih zemalja 3

Detaljnije o ovome vidi: M. Babić; B. Stavrić, Menadžment, KIZ Centar Beograd, 1999., str. 193.

© R E V I CO N


489

11/26/2008 15:27:38


tržišne privrede. Sve, ili gotovo sve spomenute korporacije ovih zemalja su, u većoj ili manjoj mjeri, profitno i poslovno decentralizovane. Sve su dekomponovane na više zasebnih poslovno-organizacionih i obračunskih cjelina, sa određenim stepenom autonomije u radu. To je poseban slučaj sa većim i velikim diversifikovanim preduzećima i preduzetnim sistemima. Ove privredne organizacije su se do te mjere profitno i obračunski decentralizovale da u svom sastavu imaju gotovo sve poznate tipove poslovnih jedinica, kao što su: profitni centri, troškovni centri, centri prihoda itd, čiji se rezultati rada posebno planiraju, prate i utvrđuju u odgovarajućim obračunskim periodima u toku poslovne godine. Profitna i poslovna decentralizacija je danas opšta pojava u savremenoj privredi. Ona se u svim navedenim preduzećima razvijenih zemalja tržišne ekonomije koristi kao moćno sredstvo prilagođavanja sistema organizacije i menadžmenta promjenama i zahtjevima sve probirljivijeg i sve nestabilnijeg i turbulentnijeg okruženja. 6.6.3. Razlozi i preimućstva profitne decentralizacije Postoji više razloga zašto veća i velika, a i mnoga srednja preduzeća razvijenih zemalja tržišne privrede vrše profitnu decentralizaciju. U literaturi se najčešće navode dva, za povećanje poslovnog uspjeha ovih preduzeća, ključna razloga.4 Prvi razlog ili cilj uspostavljanja ovakvog sistema unutrašnje organizacije je omogućavanje i podsticanje preduzetništva i preduzetničke incijative na nižim nivoima organizacione strukture preduzeća, u svim njenim segmentima u kojim za to postoje potrebni preduslovi. Pošto bez preduzetništva nema razvoja u savremenim uslovima privređivanja, to se ova inovacija u sistemu unutrašnje organizacije smatra krupnim strateškim potezom u poslovanju i značajnom komparativnom prednošću u odnosu na konkurenciju. Kao takva, ona se forsira gdje god je to moguće. Sve veće i velike korporacije pridodaju joj poseban značaj i sve ili gotovo sve, nastoje da kod sebe do maksimuma razviju interno preduzetništvo kako bi, zahvaljujući tome, mogla brže i bolje da se prilagođavaju promjenama i zahtjevima domaćeg i globalnog okruženja. U tom cilju, sve preduzetništvo u odgovarajućoj mjeri spuštaju sa svog upravljačkog vrha 4

Detaljnije o ovome vidi: M. Babić; B. Stavrić, Organizacija preduzeća, KIZ Centar Beograd, 2003., str. 234.

490


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:38


na određene dijelove svoga poslovanja, organizovane kao profitni centri ili druge slične na profit usmjerene poslovne jedinice što bi u procesu svoje tranzicije morala da urade i sva naša javna preduzeća. Drugi razlog profitne decentralizacije preduzeća koji se u stručnoj literaturi, takođe, često navodi jeste prenošenje odgovornosti za ostvarene rezultate (prije svega u domenu profita i troškova poslovanja) na dijelove preduzeća koji mogu da utiču na te rezultate. I taj potez, ili još preciznije, i ta organizaciona-upravljačka mjera ima krupni strateški značaj za preduzeće. Ona, s jedne strane, povećava broj menadžera u preduzeću odgovornih za ostvarene poslovne rezultate u njemu, a, s druge strane, mijenja karakter menadžera dijelova preduzeća – pretvara ih iz proizvođača fizičkih količina – količina proizvoda i usluga, u proizvođača, odnosno stvaraoca profita tih dijelova, a preko dijelova i profita preduzeća kao cjeline. Da bi se ovo postiglo, tačnije da bi se odgovornost za ostvarene rezultate prenijela na dijelove preduzeća i na njihove menadžere, preduzeća se moraju profitno i poslovno decentralizovati. To, u ovom cilju, moraju da urade i naša javna preduzeća. I ona bi se, kao i druga savremena preduzeća korporativnog tipa, morala da dekomponuju, na onoliko poslovnih jedinica koliko u njima ima dijelova čiji se rezultati poslovanja mogu posebno planirati, pratiti i iskazivati. Tek kad se to u njemu obavi, kad se ovi dijelovi unutar njih identifikuju i kad im se programiraju poslovni rezultati, tad se on, odnosno njihovi menadžeri mogu učiniti odgovornim za ostvareni profit ili neki drugi, za krajnji poslovni uspjeh preduzeća, značajan učinak (npr. za ostvareno sniženje ili prekoračenje troškova poslovanja), u granicama dobijenih ovlašćenja u poslovanju. Treći, takođe, značajan razlog profitne decentralizacije je oslobađanje topmenadžmenta preduzeća od niz operativnih poslova i njegovo usmjeravanje na dugoročne strateške aktivnosti. Ovaj razlog je značajan za mnoga naša, prije svega, veća i velika preduzeća, pošto su ona izrazito centralizovana i pošto je, stoga, njihov upravljački vrh uglavnom angažovan na obavljanju tekućih, operativnih poslova, tako da se predviđanjem budućnosti i izradom strategijskih planova za sada u njima niko ne bavi, što je u ovako složenom, stalno promjenjivom i turbulentnom okruženju opasna praksa. Zato, da bi se otklonili ta praksa i to menadžersko zastranjivanje, u njima treba forsirati profitnu decentralizaciju i uopšte strategiju obavljanja poslova preko drugih. Time bi se napravio radikalan zaokret u ovom domenu, jer bi menadžeri u

© R E V I CO N


491

11/26/2008 15:27:38


njima počeli da se bave onim poslovima kojim se uglavnom bave top-menadžeri većih i velikih preduzeća razvijenih zemalja tržišne privrede. Četvrti razlog i preimućstvo profitne decentralizacije, kad su u pitanju naša javna preduzeća, jeste uspostavljanje takvog sistema unutrašnje organizacije i obračuna rezultata rada koji omogućava permanentno, objektivno praćenje i ocjenjivanje uspješnosti rada menadžera različitih nivoa u preduzeću, pa time i njihovo pretvaranje u profesionalne menadžere, u stručnjake koji u ime i za račun vlasnika preduzeća vode njegovo poslovanje i poslovanje njegovih “autonomnih” dijelova na profesionalnoj osnovi i sa profesionalnom odgovornošću za ostvareni učinak. Peti razlog ovog značajnog organizaciono-upravljačkog poduhvata je stvaranje neophodne poslovno-informacione podloge za uspostavljanje modernog, visokostimulativnog sistema plaćanja i nagrađivanja svih menadžera u preduzeću sa profesionalnim statusom i profesionalnom odgovornošću u radu. 6.6.4. Suština profitne decentralizacije Suštinu profitne decentralizacije čini dekomponovanje, odnosno podjelu preduzeća na više zasebnih poslovno-organizacionih i obračunskih cjelina, organizovanih kao: 1) 2) 3) 4)

profitni centri, troškovni centri, centri prihoda, investicioni centri,

Broj i karakter ovih cjelina, ili, kako se one češće zovu, poslovnih jedinica, nije isti u svim preduzećima koja se profitno decentralizuju. Najčešće i najviše se obrazuju profitni i troškovni centri u ovim preduzećima. U velikim poslovno-diversifikovanim preduzećima ide se i na formiranje drugih navedenih tipova poslovnih jedinica. 6.6.5. Organizovanje i funkcionisanje profitnih centara Profitni centri su najpoznatije i najrasprostranjenije poslovne jedinice koje se organizuju u preduzećima tržišne privrede u postupku njihove pro492


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:38


fitne decentralizacije. Ovi centri predstavljaju zasebne poslovno-tržišne i obračunske cjeline u preduzeću sa većom ili manjom autonomijom u radu. Obrazuju se od onih dijelova poslovanja preduzeća čiji se rezultat rada može posebno planirati, pratiti i utvrđivati u cjelini, a to znači u profitu. Te dijelove, u divizionalno strukturiranim preduzećima, redovno čine divizioni, ali i drugi manji segmenti poslovanja: fabrike, pogoni, linije proizvoda, laboratorije, servisi, prodavnice itd. Svi oni mogu da se organizuju kao profitni centri, pošto svi imaju tržišne cijene za svoje proizvode i usluge. Postojanje ovih cijena je značajno, ali nije presudno za obrazovanje profitnih centara. U praksi se za njihovo obrazovanje koriste i transferne ili ugovorene cijene. Ovo je slučaj kad više profitnih centara imaju zajedničku proizvodnju, što je uobičajeno kod preduzeća za proizvodnju hrane. Navedene cijene koriste se i kod profitnih centara formiranih u funkcionalno strukturiranim preduzećima.5 Bez obzira na veličinu profitnih centara i vrstu prodajnih cijena koje se koriste za utvrđivanje rezultata njihovog rada, ovi centri su danas sastavni, neodvojivi dijelovi organizacione strukture svih srednjih i velikih korporacija razvijenih zemalja tržišne privrede. Oni u njima djeluju kao posebne obračunske jedinice usmjerene na stvaranje i stalno uvećavanje vlastitog profita, a preko vlastitog i profita preduzeća kao cjeline. Ovako usmjerene, ove jedinice ulažu maksimalne napore da povećaju svoj ukupni prihod i da smanje svoje troškove poslovanja ili, pak, da osiguraju i jedno i drugo. Na to su snažno motivisani njihovi menadžeri, pošto je ostvarivanje i povećavanje programiranog profita u njima uslov njihovog daljeg rada kao menadžera i, što je, takođe, važno, primanja više različitih vrlo stimulativnih nagrada. 6.6.6. Organizovanje i funkcionisanje troškovnih centara U savremenim javnim i drugim korporacijama u postupku profitne decentralizacije, pored profitnih centara, redovno se obrazuju i troškovni centri, koji mogu da budu: 1) tehnički troškovni centri, 2) diskrecioni troškovni centri. 5

Vidi: M. Babić; B.Stavrić, Menadžment, KIZ Centar Beograd, 1999., str. 191 - 193.

© R E V I CO N


493

11/26/2008 15:27:39


Prvi se obrazuju u proizvodnji, a drugi u ostalim djelatnostima preduzeća, tako da po njihovom uspostavljanju u preduzeću ne ostaje nijedan djelić ili segment njegovog poslovanja koji nema svoj budžet i u kome se ne vrši stalna, striktna kontrola kretanja troškova poređenjem njihovih planiranih i ostvarenih veličina. Po obrazovanju, troškovni centri postaju kao i profitni centri, posebne obračunske jedinice u preduzeću, s tom razlikom što se njihov rezultat ne iskazuje u ostvarenom profitu, već u ostvarenom sniženju ili prekoračenju planiranih troškova. Troškovni centri se formiraju u onim dijelovima poslovanja preduzeća koji imaju svoj input i output, ali čije se output ne može iskazati, pa otuda i planirati i utvrđivati u ostvarenom profitu. Ti dijelovi poslovanja su stoga redovno manji od onih koji se organizuju kao profitni centri. Formiranje ovih centara vrši se u cilju striktne kontrole kretanja troškova u preduzeću i njegovim dijelovima, kao i stimulacije menadžera na njihovo stalno smanjivanje. 6.6.7. Organizovanje i funkcionisanje centra prihoda Sljedeću vrstu poslovnih jedinica, koje su u postupku profitne decentralizacije preduzeća često obrazuju u praksi, čine centri prihoda. Ovi centri se, za razliku od profitnih i troškovnih centara, isključivo formiraju u prodajnoj djelatnosti i prodajnim jedinicama preduzeća, sa ciljem ostvarivanja što veće realizacije preduzeća uz što niže troškove službe, odnosno sektora prodaje. Centri prihoda se mogu organizovati za prodaju kao cjelinu, a mogu i za njene uže dijelove, odnosno podjedince. Njihovo organizovanje se vrši tako što se ove podjedinice pretvaraju u centre prihoda sa decidno utvrđenim prihodom, odnosno realizacijom koju treba da ostvare u toku poslovne godine i drugih užih perioda. Taj prihod postaje norma učinka za menadžere ovih podjedinica ili za menadžere prodaje, ako je prodaja u cjelini organizovana kao centar prihoda. Njegovim poređenjem, po isteku navedenih vremenskih intervala, sa visinom ostvarene realizacije utvrđuje se poslovni rezultat centra prihoda, koji može biti pozitivan ili negativan; pozitivan ako je ostvarena realizacija bila veća od planirane i

494


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:39


obratno. Ovom rezultatu pridodaje se i ostvarena pozitivna ili negativna razlika troškova službe prodaje. 6.6.8. Organizovanje i funkcionisanje investicionih centara U korporacijama u kojim se insistira na prinosu na kapital obrazuju se, pored navedenih, i investicioni centri, čiji se rezultat poslovanja planira, prati i iskazuje u procentima ostvarene dobiti na uložen kapital (osnovnu glavnicu). Kao investicioni centar može da se tretira i preduzeće kao cjelina. 6.6.9. Organizovanje centara odgovornosti u preduzeću Profitno decentralizovanje redovno dovodi do formiranja centara odgovornosti u preduzeću. Status tih centara dobijaju sve navedene poslovne jedinice. Sve one postaju odgovorne top-menadžmentu za ostvarene rezultate svog poslovanja, iskazane u navedenim vrijednosnim, ali i drugim značajnim pokazateljima, koji njihove menadžere u slučaju pozitivnih rezultata bogato nagrađuju, a u slučaju negativnih, ispod normativa ostvarenih rezultata, primjerno kažnjava. Centri odgovornosti mogu i treba, tokom primjene ovog projekta, da se prošire i na druge dijelove poslovanja preduzeća sa drukčijim, njima primjerenim mjerilima uspješnosti u radu. 6.6.10. Subkontraktorska organizacija Ovo je jedan od najmodernijih i najefikasnijih modela internog organizovanja. Primjenjuje se u zadnje vrijeme u mnogim korporacijama razvijenih zemalja svijeta. Suština mu je u oblikovanju organizacionog vrednovanja lanca (lanca poslovne kompetentnosti) i na toj osnovi određivanja poslovnih aktivnosti korporacije koje će se obavljati u njoj i poslovnih aktivnosti koje će se organizaciono izdvojiti iz nje, i ustupiti na obavljanje spoljnim saradnicima, kooperantima, odnosno subkontraktorima, pošto oni imaju veću kompetentnost u tim aktivnostima. Ovaj model savremene korporativne organizacije u praksi se primjenjuje u vidu: © R E V I CO N


495

11/26/2008 15:27:39


1) početne i 2) razvijene subkontraktorske organizacije. Početni oblik subkontraktorske organizacije Ovaj oblik unutrašnjeg organizovanja savremenih korporacija svodi se na sužavanje, odnosno tanjenje organizacije date firme, tako što se ona orijentiše na glavne djelatnosti iz svog vrijednosnog poslovnog lanca, kao što su tehnološki razvoj, dizajn, proizvodnja, marketing, distribucija, a ostale, prije svega, pomoćno-uslužne djelatnosti, prenosi na obavljanje posebnim, specijalizovanim preduzećima iz te oblasti. Dva su razloga prenosa obavljanja ovih uslužnih djelatnosti na specijalizovane firme. Prvi je taj što te usluge za njih navedene, obično manje firme, mogu kvalitetnije i jeftinije obavljati, drugi je što se oslobađanjem brige o ovim pomoćno-uslužnim poslovima menadžerski tim date firme može više posvetiti obavljanju i unapređenju ključnih djelatnosti u njoj. Od pomenutih proizvodno-uslužnih poslova na subkontraktore se najčešće prenosi obavljanje sljedećih usluga: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

transporta zaposlenih, ali i sirovina i gotove robe, održavanje sredstava za rad, kontrole kvaliteta, ugostiteljske usluge, usluge čuvanja imovine, knjigovodstvene usluge i dr.

Da bi ovaj sistem organizacije dao željene efekte, sa vršiocima navedenih usluga data firma mora da sklopi precizan ugovor sa supergarancijama za naknadu štete koja može da nastane zbog neizvršenja ili nekvalitetnog izvršenja ugovorene usluge. Razvijeni oblik subkontraktorske organizacije Razvijeni oblik ovog modela unutrašnje organizacije zasniva se na oblikovanju organizacionog vrijedonosnog poslovnog lanca preduzeća. Ovaj oblik uključuje ustupanje subkontraktorima, pored navedenih uslužnih dje496


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:39


latnosti, obavljanje i jednog velikog dijela proizvodne djelatnosti firme, a u određenim slučajevima i mnogih drugih za nju značajnih aktivnosti, kao što su dizajn, tehnologija, servis. Zbog prenošenja velikog dijela spomenutih djelatnosti date firme na subkontraktore, ovaj vid sukontraktorske organizacije naziva se još i sistem “tanke proizvodnje” ili “tanke, vitke organizacije”. On je danas posebno razvijen kod velikih gigantskih proizvođača automobila, kao što su: “General Motors”, “Ford”. “Dajmler-Krajzler”, “Tojota” i dr. Kod mnogih više od 70% vrijednosti proizvodnje obavljaju brojni subkontraktori – proizvođači dijelova, sklopova, podsklopova, dijelova podsklopova automobila, koji se montiraju u matičnoj firmi. Slično je i sa prodajom i servisiranjem automobila. I ove se djelatnosti najvećim dijelom obavljaju preko brojnih dilera-subkontraktora matične firme.6 Najrazvijeniji oblik ove, na utvrđivanju vrijedonosnog lanca poslovnih aktivnosti kreirane organizacije, jeste prenošenje obavljanja svih djelatnosti matične firme, izuzev jedne ili dvije, kao što su npr. prodaja i dizajn na subkontraktore ili na članice strategijskog saveza, odnosno alijanse. Tipičan primjer ovakve “vitke” organizacije je onaj koji ima poznati proizvođač sportske opreme “Nike”. 6.6.11. Inovativna organizacija Inovativna organizacija spada, takođe, u najnovije modele unutrašnje organizacije savremenih privatnih i javnih korporacija. Nastala je kao izraz potrebe savremenih preduzeća za stalnim inovacijama i modifikacijama proizvodnog programa, a sa njime i ponude kupcima. Ova organizacija je dualnog karaktera. Čine je dva potpuno odvojena dijela: 1) inovativni, 2) operativni dio. Zadatak inovativnog dijela je da pronalazi nove ideje i da ih razrađuje u formi projekta, dok je zadatak operativnog dijela da te projekte otkupljuje i transformiše u proizvode za tržište. Inovativni dio je organizovan u više troškovnih centara, a operativni dio u više profitnih centara. 6

Prije nekoliko godina “Folksvagen” je subkontraktorima prenio i obavljanje montaže automobila.

© R E V I CO N


497

11/26/2008 15:27:39


6.6.12. Preduzetnička organizacija Ovaj moderni oblik organizacije, ili, preciznije, organizacione strukture, nastao je pod pritiskom trendova iz okruženja, naročito pod pritiskom zahtjeva koje nameće globalizacija. Preduzetnička struktura je, u stvari, izvedeni oblik strukture iz standardne formalne organizacije, sa ciljem da se iskoriste mogućnosti iz okruženja. Radi se o strukturi koja se koristi paralelno sa formalnom-funkcionalnom ili divizonalnom organizacijom kako bi se brzo reagovalo na izazove i šanse iz okruženja. U osnovi ove strukture su preduzetnički timovi koji se pozicioniraju na vrhu organizacije, a to znači uz top-menadžment, sa zadatkom da targetiraju prava i mogućnosti koje će kreirati vrijednosti za organizaciju. U suštini, oni pronalaze mogućnosti i pomažu top-menadžmentu da brzo reaguje na izazove. Oni se, u stvari, ne bave inovacijama već pronalaze povoljne (unosne) mogućnosti i investitore spremne da podrže novi posao, zatim kreiraju organizaciju koja će to i da realizuje. 6.6.13. Mrežna organizacija Ova struktura je, kao i prethodna, najnovijeg datuma. Nastala je kao rezultat napora za stvaranjem organizacije najviše ekspertnosti, u svim djelatnostima poslovnog lanca: projektovanju, proizvodnji, prodaji, servisiranju itd. Pošto nijedno preduzeće nema najvišu ekspertnost, odnosno kompetentnost u svim navedenim djelatnostima, to je ova organizacija po svom karakteru organizacija više povezanih preduzeća. U njenom poslovnom lancu nalaze se ona preduzeća koja obezbjeđuju tu željenu ekspertnost i koja su se radi sticanja konkurentske prednosti na globalnom tržištu međusobno povezala putem računara i ugovora u mrežu organizacija. Mrežna organizacija, prema tome, predstavlja grupu samostalnih preduzeća koja su se, preuzimajući obavljanje pojedinih djelatnosti iz poslovnog lanca za koje imaju visoku kompetentnost, međusobno udružila na određeno ili na neodređeno vrijeme. Udruživanje u mrežu se vrši oko centralne kompanije koja se naziva broker i koja čini okosnicu mreže (vidi priloženu shemu). Ona u njoj preuzima ulogu glavnog koordinatora (brokera) koji povezuje ostale članice mreže i animira ih u radu kako bi se uspješno obavile sve djelatnosti u poslovnom lancu-dizajniranje proizvoda, doprema sirovina i drugog neophodnog materijala, proizvodnja i na

498


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:39


kraju prodaja, odnosno distribucija. Centralna kompanija najčešće inicira stvaranje mrežne organizacije i vrši odabir njenih članica iz reda domaćih i stranih preduzeća sa najvišom kompetentnošću za obavljanje pojedinih faza u poslovnom lancu.

Formiranje ove organizacije omogućio je razvoj kompjuterske i uopšte informacione tehnologije. Sa svojim kompjuterom broker se povezuje sa kompjuterima članica mreže i tako koordinira njihov rad. Postoje razni oblici mrežne organizacije kao što se: interna, stabilna, dinamička, modularna, virtuelna itd.7 6.6.14. Timska organizacija Timska organizacija je danas jedan od najmodernijih modela unutrašnjeg organizovanja srednjih i velikih preduzeća u tržišnoj privredi. Ona se primjenjuje u svim procesima u kojim timski rad ima preimućstvo nad zasebnim individualnim radom. Kao takva, koristi se da bi se otklonile mnoge teškoće i tenzije u radu savremenih korporacija, napose funkcionalne granice, odnosno funkcionalna zatvorenost, izolovanost i isključivost, kao i nedjelotvorno 7

Vidi: M. Petković i drugi, Organizacija, Beograd, 2005., str. 216 - 227.

© R E V I CO N


499

11/26/2008 15:27:39


ekstremno hijerarhijsko-birokratsko ponašanje u komandnom lancu. Sve se to danas nastoji prevazići formiranjem raznih timova i forsiranjem timskog rada u korporacijama umjesto izolovanog, usko specijalizovanog, monotonog pojedinačnog rada u njima. Snažan impuls za prelazak na ovakav način organizovanja i vođenja procesa rada dale su tzv. autonomne radne grupe formirane 70-tih godina prošlog vijeka u automobilskoj industriji “Volvo”, Švedska. Ova industrija je tada, da bi povećala produktivnost i zadovoljstvo u radu zaposlenih, ukinula tekuću traku u montaži automobila i poslove montaže prepustila posebnim timovima, odnosno “autonomnim radnim grupama” sastavljenim od 12 do 15 radnika, tako što je svaku od ovih grupa učinila odgovornom za glavne dijelove procesa montaže automobila. Tako je jedna od ovih grupa bila zadužena za montažu karoserije, druga za postavljanje enterijera, treća za montažu elektroinstalacija itd. Učinak i kvalitet rada ovih grupa je znatno povećan, što je podstaklo i druga preduzeća u Evropi i SAD-u da slijede primjer “Volva” i kod sebe formiraju slične radne timove, pod istim nazivom ili nazivom “mikropreduzetnih jedinica”, koje je lansirala “Xerox Corporation”. Danas je timska ili horizontalna organizacija neizbježni oblik organizovanja znatnog broja preduzeća u razvijenim zemljama tržišne privrede. 6.6.15. Krosfunkcionalni timovi kao elementi unutrašnje organizacije savremenih korporacija Krosfunkcionalni timovi su najnoviji i možda najperspektivniji oblici timske organizacije. Oni čine ključne elemente novodizajniranog modela organizacije preduzeća za totalni kvalitet.8 Zadatak im je da se bore za ostvarivanje ovog kvaliteta razbijajući funkcionalne granice u preduzeću i djelujući u svim segmentima rada u njemu. Sastavljeni su od stručnjaka različitih funkcija, kao što su: projektovanje, nabavka, proizvodnja, prodaja, servisiranje i dr. Kao takvi, rade na rješavanju zajedničkog problema više funkcija u preduzeću vezanih za ostvarivanje željenog kvaliteta, zbog čega nose naziv krosfunkcionalnih timova. Krosfunkcionalni timovi nisu jedini timovi u navedenom modelu organizacije za totalni kvalitet menadžmenta. Pored njih, u ovom modelu djeluju još tri vrste timova: 8

Na uvođenju ovog modela organizacije i ostvarivanja ovakvog kvaliteta u poslovanju trenutno intenzivno rade preduzeća EU.

500


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:39


1) vertikalni ili prirodni timovi, 2) povremeni timovi, 3) timovi od zajedničkog interesa. Srž ovog modela organizacije preduzeća čine timovi. Oni se nalaze na svim nivoima njegove strukture, počev od njenog vrha do dna, većim dijelom kao obavezne, neizbježne, a ne voluntarističke organizacione jedinice preduzeća. Pored toga što su pretežno obavezni, ovi timovi su po svom sastavu i brojni, pošto u ovom modelu organizacije svi zaposleni u preduzeću moraju da budu članovi bar jednog od njih. Jedno lice može da radi i u više navedenih timova, u jednom stalno, a u drugim povremeno. Širina njegovog angažmana u ovim tipovima organizacionih jedinica zavisiće od toga koliko je njegova specijalnost povezana sa drugim specijalnostima u preduzeću. Ako je ta veza višestruka, onda je velika vjerovatnoća da će lice takve specijalnosti biti u isto vrijeme član više timova. Tako će npr. inžinjer-projektant u isto vrijeme biti u timu za identifikaciju potreba kupaca i tima za razvoj novih proizvoda, skupa sa stručnjacima za marketing, proizvodnju, nabavku itd. Svi timovi, kao što smo vidjeli, nisu stalni, pa stoga članstvo u njima može biti stalno i povremeno. Nadalje, jedne čine zaposleni iz iste funkcionalne jedinice, a druge iz različitih, često gotovo svih funkcionalnih jedinica preduzeća. I najzad, jedni su krosfunkcionalni, a to znači funkcionalnim granicama neomeđeni timovi, a drugi nisu. No, nezavisno od navedenog, svi su u ovom modelu usmjereni na obezbjeđenje totalnog kvaliteta proizvoda i usluga preduzeća.

7. Prednosti uvođenja novog, modernog, na standardima uspješnosti baziranog sistema upravljanja i nagrađivanja u našim javnim preduzećima Tri su ključne prednosti uspostavljanja novog, modernog, na standardima uspješnosti baziranog sistema upravljanja i nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora u našim javnim preduzećima:

© R E V I CO N


501

11/26/2008 15:27:39


1) zamjena postojećeg, naslijeđenog, nedjelotvornog sistema menadžmenta u ovim preduzećima novim, modernim, tržišnoj privredi i javnim korporacijam u njoj svojstvenog sistemom menadžmenta; 2) povećanje efikasnosti i konkurentnosti u radu ovih preduzeća mnogo prije završetka procesa njihove privatizacije i 3) obezbjeđenje dodatnih sredstava za budžet entiteta i za privredni razvoj iz povećane dobiti ovih preduzeća. Zamjena postojećeg sistema menadžmenta u našim javnim preduzećima, novim, efikasnijim upravljačkim sistemom ima značaj za naša preduzeća, ali i za našu privredu u cjelini. Ona ta preduzeća (a sa njima i našu privredu) konačno lišava jednog upravljačkog sistema koji je više usmjeren na njihovo obezvrjeđivanje i životarenje, nego na njihov razvoj i rast. U tom sistemu ništa nije kako bi trebalo da bude u savremenoj tržišnoj privredi. Menadžeri u njemu nisu stručnjaci, profesionalci, koji u ime i za račun vlasnika preduzeća vode njegovo poslovanje i odgovaraju za njegov učinak i rast i razvoj. Naprotiv, oni su u njemu direktori-partijski povjerenici koji, kao i menadžeri profesionalci, vode njegovo poslovanje, ali, za razliku od menadžera-profesionalaca, ne odgovaraju za njegov učinak i razvoj i rast, što je nezamislivo i tržišnoj privredi. Uz to, oni nisu nagrađeni prema učinku, odnosno rezultatima rada preduzeća koje vode, zbog čega ih ti rezultati, pa time i dobrobit vlasnika preduzeća koga vode, mnogo ne interesuju. Ono što njih, ili preciznije većinu od njih, u ovom upravljačkom sistemu jedino interesuje jeste njihova sopstvena dobrobit, i eventualno dobrobit partije kojoj pripadaju i zato ga treba, bez odlaganja, zamijeniti drugim, boljim, onakvim kakav danas koriste sve javne korporacije u svijetu tržišne privrede (na čemu, kao što smo vidjeli , insistira i vlada RS u svom “Zaključku”), ne čekajući privatizaciju ovih preduzeća. Druga prednost proizilazi iz zamjene ovih upravljačkih sistema znatno prije nego što u javna preduzeća dođu privatni vlasnici ili privatni suvlasnici. Tu zamjenu može i, po nama mora, rukovođena svojim interesom kao vlasnika ovih preduzeća, da inicira i osigura država. Ona treba da preko svojih predstavnika u njima uradi sve što je neophodno kako bi povećala njihovu efikasnost i konkurentnost u radu. A najbolji način za to je da osigura da se u njima uspostavi moderni, profesionalni sistem menadžmenta i 502


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:39


nagrađivanja menadžera – profesionalaca, ali i članova nadzornih odbora. To je, kao što smo već istakli, svojevremeno uradila i japanska država preuzimajući i uvodeći u svojim preduzećima moderni američki sistem menadžmenta, prilagođen svojim kulturnim specifičnostima. Slično je nedavno uradila i slovenačka država, kao i još neke uspješne države u tranziciji. I one su, ne čekajući privatizaciju svojih javnih preduzeća, inicirale uvođenje u njih modernih, tržišnoj privredi svojstvenih rješavanja iz domena menadžmenta, organizacije i plaćanja menadžeraprofesionalaca. Te države treba da slijedi i naša država, tačnije naš entitet. Ni on ne treba da čeka privatizaciju (potpunu ili djelomičnu) naših javnih preduzeća da bi ova preduzeća modernizovala svoj sistem menadžmenta i nagrađivanja menadžera i tako povećala svoju efikasnost i konkurentnost u poslovanju. Dovoljno je čekao proteklih 10 godina tranzicije i za to vrijeme izgubio gotovo polovinu ovih preduzeća. Novo čekanje bilo bi za naš entitet pogubno, tim prije što se ne očekuje privatizacija preostalih preduzeća u njemu iz ove skupine za najmanje osam do 10 godina. Toga je, kao što smo vidjeli prethodno, Vlada RS bila svjesna i zato je pokrenula ovu incijativu. Obavezala je sva naša preduzeća sa visokim učešćem državnog kapitala da uspostave novi, moderni, na standardima uspješnosti bazirani sistem menadžmenta i nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora i da, zahvaljujući tome, sve preostalo vrijeme do eventualne privatizacije posluju efikasno i konkurentno. Treća prednost uvođenja ovog sistema upravljanja i nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora u svim našim javnim preduzećima je povećanje njihove profitabilnosti, pa time i sredstava za budžet entiteta i za razvoj privrede. Do povećanja ovih, za entitet i njegovu privredu značajnih sredstava, doći će ubrzo po uvođenju navedenog upravljačkog sistema u javna preduzeća, ali samo pod dva naprijed navedena preduslova: 1) da se uvođenje ovog sistema u njima izvrši, kao što je rečeno, temeljito i u cjelini, tako da on ima sve elemente i karakteristike kakve ovaj sistem ima u javnim korporacijama razvijenih zemalja tržišne privrede i 2) da se tek tako razrađen unese u normativna akta preduzeća. U protivnom, efekti će izostati. Oni se neće moći obezbijediti, kao što neki misle, samo praćenjem izvršenja plana, pogotovo ne samo formalnim © R E V I CO N


503

11/26/2008 15:27:39


institucionaliziranjem ovog sistema u normativnim aktima javnih preduzeća, niti nekim drugim vidovima improvizacije.

8. Koncipiranje i razrada novog, modernog, korporativnog sistema menadžmenta u našim javnim korporacijama Pošto smo u prvom dijelu rada izložili suštinu i bitne komponente, odnosno mehanizma opšteg, globalnog modela modernog, korporativnog sistema menadžmenta u razvijenim zemljama tržišne privrede, to ćemo u ovom dijelu rada prezentirati model tog sistema koji odgovara našim javnim i drugim korporativnim preduzećima, vodeći, pri tome, strogo računa o: 1) specifičnosti domaćeg okruženja u kome ova naša preduzešća djeluju i 2) mjeri, odnosno postupnosti sprovođenja, ovog poduhvata u njima. Prezentiranje ovog, za naše javna preduzeća primjerenog upravljačkog sistema izvršićemo po navedenim njegovim najvažnijim komponentama – mehanizmima. 8.1. Odvajanje menadžmenta od vlasništva u našim javnim korporacijama Odvajanje menadžmenta od vlasništva je, kao što smo vidjeli, prva, po svemu sudeći, i jedna od najvažnijih karakteristika modernog korporativnog sistema menadžmenta. Ove dvije funkcije su danas razdvojene u svim korporativnim preduzećima razvijenih zemalja tržišne privrede, pa bi trebalo da budu razdvojene i u našim preduzećima tog tipa. Ovo iz dva razloga: 1) što se sa našim korporacijama ne može uspješno upravljati na drugi način nego što se to čini sa sličnim poslovnim organizacijama u svijetu i 2) što, kao što smo vidjeli, za takvo upravljanje sa njima nema zakonskih prepreka, jer to ne isključuju naši postojeći propisi iz ove oblasti. Naprotiv, važeći Zakon o preduzećima, odnosno Zakon o privrednim društvima i Zakon o javnim preduzećima to predstavljaju. Oni daju rješenje kojim se menadžment odvaja od vlasništva u svim korporativnim preduzećima kod nas, pa i onim sa visokim učešćem državnog kapitala u njima. Oni to

504


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:39


čine tako što određuju da vođenje poslovanja u ovim preduzećima, ili, kako se to u njemu kaže, poslovođenje, vrši direktor sa izvršnim direktorima, kao poslovodni organ, tačnije kao uprava preduzeća, a nadzor nad radom direktora, i uopšte poslovanjem preduzeća, vrše vlasnici – akcionari preduzeća preko svojih predstavnika u nadzornom odboru. Pošto spomenuti zakoni ne isključuju već pretpostavljaju razdvajanje navedenih dviju funkcija u našim korporativnim preduzećima, ova preduzeća, sljedeći njihove odredbe, moraju da idu na moderna rješenja u ovom domenu. I u njima vođenje poslovanja treba stvarno, a ne deklarativno (kako je to sad uređeno) odvojiti od vlasništva (od miješanja predstavnika države) i isključivo prenijeti na menadžere. Ovo bez obzira na to ko je sad i ko će u doglednoj budućnosti biti vlasnik kapitala u njima – država, država i interni akcionari, država i institucionalni investitori ili samo akcionari. Menadžeri treba da budu oni koji će u njima isključivo obavljati ovu neizbježnu, permanentnu, visokostručnu aktivnost i koji će, shodno tome, isključivo odgovarati za ostvarene rezultate poslovanja u njima. Oni to treba da čine i sad kad ove korporacije još nisu dobile odgovarajuću, do kraja preduzetnični oblikovanu vlasničku strukturu. I u takvom vlasničkom ustroju koji će se, vjerujemo, ubrzo poboljšati neko mora stalno, na neophodnom stručnom nivou, da obavlja menadžersku funkciju u njima i da, sljedstveno tome, odgovara za njihov učinak, razvoj i rast. Taj “neko” može i moraju da budu njihovi direktori i neposredni saradnici direktora – izvršni direktori. Na ovome upravo insistiraju važeći zakoni kod nas, pa bi o tome ubuduće morale strogo da vode računa i naše partije na vlasti, koje su, preko svojih predstavnika u parlamentu, donijele te zakone. One se više ne bi smjele da miješaju u rad, pa time i u obavljanje menadžerske funkcije u javnim korporacijama ili bilo kome drugom korporativnom preduzeću kod nas, napose ne u izbor, ili, tačnije, postavljanje njihovih menadžera, što mora da bude uređeno samo zakonom. Ovo iz više razloga: 1) stoga što ta preduzeća, po podjeli svog kapitala na akcije, više nisu klasična državna preduzeća koja rade po instrukcijama nadležnih državnih organa, već korporacije koje djeluju u skladu sa Zakonom o preduzećima, odnosno privrednim društvima i Zakonom o javnim preduzećima, 2) stoga što ona, kao i sve druge korporacije u svijetu, imaju svoje organe upravljanja koji samostalno i jedino odlučuju o prednjem i 3) što bi bilo čije miješanje u obavljanje menadžerske funkcije u njima onemogućilo njenu profesionalizaciju, pa time i odgovornost onih © R E V I CO N


505

11/26/2008 15:27:39


koji je obavljaju za njihov učinak, razvoj i rast. Bez te odgovornosti ova preduzeća bi bila sve drugo samo ne savremene, efikasne i efektivne korporacije, kakve ima razvijeni svijet i kakve bismo i mi trebali da, nakon njihove tranzicije, imamo. Prema tome, da se ovo ne bi dešavalo i ubuduće i da korporatizacija naših javnih preduzeća ne bi imale samo karakter kozmetičkih promjena, potrebno je što prije vođenje poslovanja u njima isključivo ili, još bolje, u cjelini prenijeti, kao i u svim drugim korporacijama u svijetu, na njihove direktore – top-menadžere i tim njihovih saradnika, a vlasnike kapitala u njima i njihove izabrane predstavnike usmjeriti na praćenje i kontrolu ovog rada. Vlasništvo u korporaciji ne daje imaocima akcija, kad je u pitanju menadžerska aktivnost u njoj, druga prava, osim onih koja smo ranije dovoljno objasnili. 8.2. Profesionalizacija menadžerske funkcije i menadžerskog kadra u našim javnim korporacijama Slično treba postupiti i kad je u pitanju ovaj aspekt uvođenja modernog korporativnog sistema menadžmenta u našim javnim korporacijama. I kod njih treba slijediti rješenja, odnosno praksu iz ovog domena javnih korporacija razvijenih zemalja tržišne privrede. Menadžersku funkciju i u našim javnih korporacijama treba, iz istih razloga o kojim smo prethodno govorili, profesionalizirati. Tu funkciju i u njima treba osavremeniti, a to znači definisati kao stalnu, zasebnu, visokostručnu djelatnost koja se obavlja nezavisno od vlasništva i vlasnika u njima, na profesionalnoj osnovi i sa profesionalnom odgovornošću za ostvarene rezultate poslovanja. Ovako je treba urediti kako za korporaciju kao cjelinu tako i za profitne i druge profitno usmjerene centre, koji djeluju u njihovom sastavu. U svima je treba transformisati iz “posla”, “dužnosti” ili “radnog zadatka” u profesiju, odnosno stalnu profesionalnu aktivnost koju, u ime i za račun njihovih vlasnika, obavljaju, na bazi i u skladu sa prethodno sklopljenim profesionalnim menadžerskim ugovorom, za to posebno opredijeljeni i osposobljeni stručnjaci. 9 9

Naglašavamo “stručnjaci” iz dva razloga: 1) što je to novi, značajan kvalitet koji našim korporativnim preduzećima donosi sistem profesionalnog menadžmenta i 2) stoga što je ova osobina menadžera dosad kod nas bila potcijenjena, što je umjesto nje u našim, doskoro isključivo državnim preduzećima, forsirana podobnost, a to znači poslušnost, što je i razumljivo, jer su se samo sa takvim menadžmentom mogle vršiti razne malverzacije i nezakonite, za preduzeća i društvo štednje radnje.

506


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:39


To isto treba uraditit i sa menadžerima naših javnih korporacija i njihovih budućih profitno usmjerenih poslovnih jedinica. I ove menadžere treba, kao i menadžere sličnih korporativnih sistema u svijetu, pretvoriri u profesionalne upravljače, odnosno voditelje poslovanja odnosnih organizacija. Tako bi oni konačno prestali da budu “radni ljudi”, zaposleni u ovim organizacijama na rukovodnim radnim mjestima sa malom i ili gotovo nikakvom odgovornošću za njihov učinak, razvoj i rast. Ovaj menadžerski sistem sa tom našom naslijeđenom, samoupravnom, napose državnom neefikasnom upravljačkom praksom definitivno prekida. On nalaže da svi ključni rukovodioci u našim javnim korporacijama ubuduće djeluju kao profesionalci, kao posebno angažovani stručnjaci za menadžment koji na ugovornoj osnovi i pod ugovorom preciziranim uslovima vode poslovanje u njima i njihovim dijelovima organizovanim u poslovne jedinice i koji, stoga, odgovaraju za rezultate njihovog rada. U ovu poziciju treba obavezno staviti sve profitno usmjerene menadžere u našim javnim korporacijama bez izuzetka. Tako bi svi oni postali profesionalni upravljači u njima, čim bi se iz korijena izmijenio njihov postojeći sistem menadžmenta, transformisao bi se u sistem u kojem je prvi i najvažniji cilj svih navedenih menadžera u njima maksimalizacija njihovog profita i drugih, za njihov uspješni dugoročni razvoj značajnih učinaka. Formiranje profesionalne menadžerske ekipe u našim javnim korporacijama može praktično da se izvrši na tri načina: 1) angažovanjem postojećih vlastitih rukovodnih kadrova, 2) angažovanjem ovih kadrova iz bližeg i šireg okruženja i 3) kombinovano. Prva solucija, ukoliko ima dovoljno kvalitetnog kadra, čini se da je u ovom prelaznom periodu najrealnija i najadekvatnija. Ovo iz više razloga, a, prije svega, stoga što postojeći rukovodni kadar naših javnih preduzeća odlično poznaje problematiku i specifičnosti njihova poslovanja. Zato mu treba dati šansu i staviti ga pri formiranju profesionalnih menadžerskih timova ispred drugih, vanjskih potencijalnih kandidata za ovu ulogu. Kasnije, kad se novi sitstem menadžmenta u našim javnim preduzećima uhoda i kad počne da djeluje tržište menadžera u našoj privredi, može se, ako se ukaže potreba, ići na angažovanje menadžera-profesionalaca u njima i iz drugih sredina i poslovnih sistema. No, bez obzira na navedeno, treba istaći da se angažovanje menadžera profesionalaca u svim slučajevima, pa i onim kad se to vrši iz redova

© R E V I CO N


507

11/26/2008 15:27:39


vlastitih stručnjaka, obavlja na već rečeni način – putem profesionalnih menadžerskih ugovora. Taj način mora, u postupku implementacije menadžerskih rješenja navedenih u prvom dijelu ovog rada, da koriste sva naša javna preduzeća. Sva moraju da potpišu navedene ugovore, posebno sa svakim od ovih menadžera koje žele angažovati. Ugovor sa direktorom korporacije i drugim članovima uprave treba da potpiše predsjednih nadzornog odbora korporacije, a sa ostalim menadžerima-profesionalcima (menadžerima profitnih i drugih profitno usmjerenih centara) direktor korporacije. Slične ugovore ovaj top-menadžer treba da potpiše i sa rukovodiocima centara prihoda i troškovnih centara kad ih naše javne korporacije budu imale u svom sastavu. Navedeni ugovori nisu u suprotnosti sa našim propisima. Naprotiv, oni su dozvoljeni i prepušteni našim korporatizovanim preduzećima da ih sami formulišu i da ih, kad to nađu za shodno, potpisuju sa rečenim menadžerima. Njihovo potpisivanje predviđa se i u “Razvojnoj strategiji Bosne i Hercegovine” koju su usvojile sve tri vlade BiH. Potpisivanjem ovih ugovora povjerava se vođenje poslovanja javnih ili bilo kojih drugih korporatizovanih preduzeća u zemlji, kao i njihovih poslovnih jedinica angažovanim menadžerima-profesionalcima i u isto vrijeme na ove menadžere prenose se sva neophodna ovlašćenja za to. Istovremeno, sa ovim ovlašćenjima na spomenute menadžere prenosi se i sva neposredna odgovornost za učinak i razvoj i rast organizacije čije poslovanje su preuzeli da vode. Ta odgovornost postaje samo njihova, tako da je oni ne mogu, kao što je dosad bio slučaj u većini naših javnih preduzeća, da izbjegavaju, niti da je dijele sa upravljačkim organima u njima – skupštinom akcionara i nadzornim odborom. Za sve što je loše urađeno, što nije dalo željene rezultate, konsekvence snose samo oni, i obratno, za sve što je bilo dobro u poslovanju i što je rezultiralo određenim efektima, priznanje i odgovarajuća nagrada pripadaju, u prvom redu, njima. 8.3. Postavljanje standarda ili normi učinka menadžera u našim javnim korporacijama Prvi zahtjev koji se postavlja pri transformisanju navedenih direktora – funkcionera u našim javnim i drugim korporatizovanim preduzećima u menadžere – profesionalce čini uspostavljanje standarda ili normi njihovog učinka. Ovo iz razloga što se njihov učinak, kao i učinak svih drugih 508


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:40


ključnih menadžera u tržišnoj privredi, mora da prati, utvrđuje i ocjenjuje, iz obračunskog perioda u obračunski period, da bi se tako zašitili interesi vlasnika navedenih korporacija i zaposlenih radnika u njima. Za programiranje, utvrđivanje i ocjenjivanje učinka menadžera profesionalaca u našim javnim korporacijamam mogu da se koriste sve vrste menadžerskih normi koje smo naveli u prvom dijelu ovog rada, koje se primjenjuju u korporacijama razvijenih zemalja tržišne privrede, izuzev onih za čiju primjenu u našoj privredi nisu još stvoreni potrebni preduslovi. U skupinu ovih normi spadaju u prvom redu one koje imaju dugoročni karakter, tačnije kojim se mjeri učinak menadžera na dulji rok, kao što su: 1) planirani rast vrijednosti akcija koporacije na duži rok, 2) planirani prinos na investicije na duži rok, 3) planirani rast dobiti korporacije na duži rok, 4) planirana vrijednost inovacije proizvodnje. Za primjenu ovih normi nisu kod nas stvoreni potrebni preduslovi. To je posebno slučaj sa planiranim rastom vrijednosti akcija na duži rok. Za primjenu ovog normativa potrebno je da postoji razvijeno tržište kapitala u zemlji, što u BiH nije slučaj. Ovo tržište kod nas je još u razvoju. Ono je, dakle, takvo da se pouzdano ne može planirati rast vrijednosti akcija naših korporacija na kratki a kamoli na duži rok. Trebaće dugo da se ono razvije, pa da i ovaj normativ bude primijenjen u našoj privredi. Slično je i sa ostala tri navedena menadžerska dugoročna standarda. Ni ona se za sada ne mogu i ne trebaju primjenjivati u našim korporacijama, jer za to ni za njih nisu stvoreni potrebni preduslovi u našoj privredi. Sve je u njoj još uvijek nedovoljno definisano i stabilno da bi se pouzdano mogao programirati učinak u navedenim domenima na duži rok. Stoga, imajući rečeno u vidu, u našim javnim korporacijama u ovom momentu i za dogledno vrijeme, menadžerima profesionalcima treba postavljati samo norme učinka na kraći rok, vodeći računa da tako ostvareni, povećani učinci ne nanesu korporaciji štetu na duži rok. Od ovih normi treba u prvom redu koristiti one koje su od značaja za povećanje performansi naših javnih korporacija, kao što su: 1) planirana realizacija, 2) planirani troškovi, 3) planirana dobit, 4) planirani prinos na kapital i dr. Pri postavljanju ovih i drugih standarda učinka menadžera u našim javnim korporacijama, treba, kao i u svim drugim korporatizovanim poslovnim sistemima tržišne privrede, poći od postavke da učinak menadžera predstavlja učinak organizacije čije poslovanje vodi. Taj učinak se početkom

© R E V I CO N


509

11/26/2008 15:27:40


svake poslovne godine programira (planira) kako za preduzeće kao cjelinu tako i za sve poslovne jedinice u njegovom sastavu i definišu kao standardi uspješnosti njihovih menadžera. Pri tome se nastoji da obuhvati što više komponenti učinka preduzeća i poslovnih jedinica, kako bi se uspješnost njihovih menadžera mogla pratiti i mjeriti u svim obračunskim periodima u godini – mjesečno, tromjesečno, polugodišnje i godišnje. To posebno važi za top-menadžerski tim čija bi se uspješnost praktično mogla mjeriti samo u ostvarenoj dobiti preduzeća. No, takvo mjerenje njihove uspješnosti za vlasnika korporacije bi bilo riskantno. Ako bi samo njega praktikovali, vlasnici ne bi znali sve do polugodišta ili, još bolje, do godišnjeg obračuna da li su im i koliko top-menadžeri uspješni u radu. Zato se kao mjerilo njihove uspješnosti uzimaju učinci koji utiču na rast ili pad dobiti preduzeća, a čije se kretanje može kontrolisati krajem svakog mjeseca. Ovi normativi imaju, kao što smo vidjeli, značaj za mjerenje uspješnosti u radu menadžera korporacija kontinentalnih evropskih zemalja, pa time i naših javnih i drugih korporacija. Oni u njima, zbog nerazvijenosti tržišta za korporativno upravljanje, predstavljaju glavni, primarni mehanizam za to. Zato im se i u našim korporacijama mora posvetiti posebna pažnja. 8.4. Mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti u radu menadžera u našim javnim korporacijama Naredni zahtjev koji se neminovno javlja pri transformisanju navedenih direktora naših javnih korporacija u njihove menadžere-profesionalce čini mjerenje i ocjenjivanje njihove uspješnosti u radu u odgovarajućim periodima. To je opšti zahtjev, odnosno pravilo koje važi za sve menadžere profesionalce u tržišnoj privredi, pa time i za menadžere-profesionalce naših javnih korporacija. Učinak u radu ovih menadžera mora stalno da se mjeri i ocjenjuje, kako bi se, shodno njegovom kretanju, mogli srazmjerno nagrađivati ili, pak, primjerno kažnjavati, a u slučajevima duže neuspješnosti u radu, i smjenjivati sa funkcije na kojoj se nalaze. U protivnom, ako se to ne učini, dolazi do neželjenog, devijativnog ponašanja menadžera u korporaciji, do njihovog forsiranja samo vlastitih ciljeva i interesa na štetu korporacije i njenih vlasnika, akcionara, što je upravo sad slučaj u našim javnih korporacijama. Mi to ponašanje na drugi način ne možemo da izmijenimo. Vlasnici naših korporacija nemaju drugi mehanizam za to. Oni u tom cilju ne mogu da koriste tržište za korporativno 510


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:40


upravljanje, kao angloameričke korporacije, jer to tržište u našoj zemlji gotovo da i ne postoji. Stoga, u takvim uslovima poslovanja, jedini način da se menadžeri-profesionalci u našim javnim korporacijama disciplinuju, da se privole da u isto vrijeme rade na povećanju svoje dobrobiti i dobrobiti vlasnika, akcionara korporacije, jeste permanentno mjerenje i ocjenjivanje njihovog učinka preko unaprijed postavljenjih standarda njihove uspješnosti u radu. Mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti u radu menadžera-profesionalaca u našim korporacijama treba vršiti na isti način kao što se to čini za sve menadžere-profesionalce u korporacijama kontinentalnih evropskih zemalja i Japana, a to znači poređenjem ostvarenog sa programiranim – standardnim učinkom organizacije čije poslovanje vode, po svim prethodno navedenim osnovama. Na ovaj način treba mjeriti i ocjenjivati uspješnost u radu odnosnih menadžera u svim obračunskim periodima – mjesečno, tromjesečno, polugodišnje i godišnje. Pošto se izmjeri i ocijeni njihov učinak, uspješne menadžere treba bogato, srazmjerno nagraditi, a neuspješne primjerno sankcionisati.

9. Koncipiranje i razrada novog, modernog korporativnog sistema plaćanja i nagrađivanja menadžera-profesionalaca i članova nadzornih odbora u našim javnim korporacijama 9.1. Nužnost i preimućstvo uspostavljanja novog, modernog korporativnog, tržišnoj privredi svojstvenog sistema nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora u našim javnim korporacijama Sa promjenom i poboljšanjem sistema menadžmenta u našim javnim korporacijama i njihovim dijelovima (poslovnim jedinicama), kako je to prethodno izloženo, mora se promijeniti i poboljšati (osavremeniti) i sistem plaćanja i stimulacije menadžera-profesionalaca i nadzornih odbora u njima, iz više razloga od kojih ovdje navodimo samo najvažnije. Prvi razlog kad je u pitanju RS je što to nalaže “Zaključak” Vlade RS, što se u njemu insistira da se u svim javnim preduzećima RS, po uspostavljanju standarda uspješnosti, uvede sistem nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora u zavisnosti od ostvarenih rezultata poslovanja u njima. U “Zaključku” se, nadalje, zahtijeva da se standardi uspješnosti postave po

© R E V I CO N


511

11/26/2008 15:27:40


više osnova radnog učinka ovih preduzeća, da se to njihovo takvo postavljanje reguliše u normativnim aktima i da se oni, kao programirani učinci, uključe u planove ovih preduzeća. Po poređenju ovih učinaka sa ostvarenim učincima, dobiveni pozitivni ili negativni rezultati ubuduće se, prema “Zaključku”, moraju da koriste kao osnova za obračun nagrada menadžera i nadzornih odbora svih javnih preduzeća u Republici Srpskoj, ali i za vrijeme trajanja njihovog mandata na funkciji na kojoj se nalaze. Drugi razlog je što to predstavlja uslov za efikasnu primjenu modernog, korporativnog sistema upravljanja. Jedan od ovih tranzicionih poduhvata bez drugog ne ide. Samo u paketu, u međusobnoj sprezi daju visoke rezultate, sudeći po praksi preduzeća razvijenih zemalja. Odvojeni, ne vode ničemu. Postavljeni samo standardi uspješnosti bez nagrada i kazni za njihovo ostvarivanje, odnosno neostvarivanje, predstavljaju uzaludan, promašen poduhvat. I obratno, uvođenje modernog, tržišnoj privredi svojstvenog sistema nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora, sa brojnim visokostimulisanim nagradama, bez postavljanja mjerila, odnosno standarda njihove uspješnosti u radu, neće imati nikakvog efekta na rad i rezultate poslovanja preduzeća. Ovo je očito Vlada RS imala u vidu kad je formulisala svoj “Zaključak”. Zato je i naložila javnim preduzećima RS da neizostavno idu na uvođenje i jednog i drugog modernog, tranzicionog rješenja – prvo standarda uspješnosti, zatim nagrada menadžera i nadzornih odbora u skladu sa njihovim ostvarivanjem. To što je Vlada RS naložila da kod sebe pod hitno uvedu javna preduzeća RS nije ništa drugo, kad su u pitanju nagrade, nego moderni, korporativni, tržišnoj privredi svojstveni sistem nagrađivanja, ali i kažnjavanja menadžera- profesionalaca. Treći razlog je što navedeni sistem menadžerskih standarda i nagrada imaju sve korporacije u razvijenim zemljama tržišne privrede, pa i one u državnoj ili pretežno državnoj svojini. U svima se, izuzev onih koje u ovu svrhu koriste tržište za korporativno upravljanje, učinak menadžera mjeri brojnim, naprijed navedenim i drugim standardima uspješnosti, često u kratkim vremenskim intervalima. Nadalje, u svima se na bazi tako izmjerenog učinka (uspjeha u radu), kao i izmjerenih učinaka putem tržišta za korporativno upravljanje, utvrđuju i isplaćuju menadžerske nagrade ili, kako se one još nazivaju, menadžerske kompenzacije. Pošto se to tako čini u svim korporatizovanim preduzećima zemalja tržišne privrede, to je, u procesu tranzicije naše privrede, neophodno da se ovaj moderni upravljačko512


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:40


motivacioni sistem uvede i u našim korporatizovanim državnim i drugim preduzećima, odmah, kako se to nalaže u “Zaključku” Vlade RS. Ovo iz razloga što su ta preduzeća korporacije i što je otud ne samo logično već i izuzetno korisno da primjenjuju sistem mjerenja učinka menadžera i obračuna menadžerskih plata karakterističan za sve korporacije svijeta. Taj sistem bi morala bez oklijevanja da uvedu sva naša javna preduzeća u zemlji, jer su sva, po važećem zakonu, odavno bila obavezna da se transformišu u akcionarska društva. Četvrti razlog je što se naša javna preduzeća samo tako, i to odmah, mogu riješiti jednog nakaradnog, nedjelotvornog, u korporatizovanim preduzećima nezamislivog sistema plaćanja i nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora, naslijeđenog još iz perioda samoupravljanja kod nas. Suštinu tog sistema čini određivanje nagrada menadžera u zavisnosti od radnog mjesta na kome se nalazi i složenosti poslova koje obavlja, a ne od učinka, odnosno rezultata poslovanja preduzeća ili nekog drugog organizacionog oblika čije poslovanje vodi. Menadžer se u ovom sistemu tretira kao član radnog kolektiva čija plata treba da ovisi od visine primanja zaposlenih, odnosno od visine prosječne plate u preduzeću. Najčešće ona iznosi pet ovih plata, što je neprimjereno i nedjelotvorno u tržišnoj privredi. Menadžer u ovoj privredi je profesionalni voditelj poslovanja preduzeća od koga se zahtijeva što veći učinak preduzeća. Za taj takav učinak on je odgovoran u ovoj privredi i zato prema njemu, a ne prema platama zaposlenih, mora biti plaćen. Da bi se mogao tako plaćati u preduzeću se moraju postaviti standardi njegove uspješnosti u radu, na kojim, u ovom cilju, kao što smo vidjeli, insistira Vlada RS. Ti standardi ubuduće moraju da budu u našim javnim preduzećima osnova za obračun nagrada njihovih menadžera i nadzornih odbora, a ne nekakva prosječna plata puta koeficijent 5. Sve dotle dok se ovo ne učini u našim javnim preduzećima, imaćemo menadžere koje s razlogom ne interesuje učinak preduzeća, koji su, dakle, prema rezultatima poslovanja preduzeća ravnodušni, jer od njih ne zavise njihova primanja niti dužina mandata u preduzeću. Sa takvim, u pogrešnom pravcu usmjerenim menadžerima, nema niti može da bude nekog ozbiljnijeg rasta i razvoja naših preduzeća, pa time i naše privrede, u što smo se svi uvjerili u ovih 12 godina poslije rata. Ovako pozicionirane menadžere, a i članove nadzornih odbora prevashodno interesuje samo vlastita (i eventualno partijska) dobrobit, a ne dobrobit preduzeća čije poslovanje vode, niti pak njegovih vlasnika – akcionara. Tu svoju dobrobit većina najčešće

© R E V I CO N


513

11/26/2008 15:27:40


ostvaruje na štetu preduzeća koja vode, jer su svjesni da u njima neće dugo ostati (ostaće samo dok je njihova partija na vlasti). Peti razlog je što nema zakonske prepreke za primjenu ovog sistema mjerenja učinka i obračuna nagrada menadžera i nadzornih odbora u našim javnim preduzećima. Te prepreke nema pogotovo po donošenju “Zaključka” Vlade RS, pošto on upravo inicira uvođenje tog modernog visokostimulativnog sistema u naša korporatizovana javna preduzeća. Po njemu, to je obaveza ovih preduzeća, to je njihova dužnost da urade, kako bi se u cilju povećanja efikasnosti i profitabilnosti u radu modernizovala u ovoj oblasti. “Zaključak” je u tome decidan. On nalaže zastupnicima državnog kapitala da se založe da se ovaj sistem što prije uvede u svima njima. Nadamo se da će ovakav zaključak ubrzo donijeti i Vlada Federacije BiH. Uspostavljanje ovog sistema mjerenja učinka menadžera i nadzornih odbora i utvrđivanja njihovih nagrada u našim javnim preduzećima obezbijediće im brojne prednosti i koristi, od kojih ovdje navodimo samo tri najvažnije: - izjednačiće naša korporatizovana javna preduzeća u ovom domenu sa javnim korporacijama razvijenih zemalja tržišne privrede, - maksimalno će povećati zainteresovanost njihovih menadžera i nadzornih odbora za povećanje rezultata njihovog poslovanja i - učiniće ih daleko efikasnijim, konkurentnijim i profitabilnijim u poslovanju, što je za njih i našu privredu od prvorazrednog značaja. 9.2. Zakonske i druge pretpostavke za uvođenje modernog, korporativnog sistema nagrađivanja menadžera-profesionalaca i nadzornih odbora u javnim preduzećima Kod nas, kao ni u svijetu tržišne privrede, ne postoji zakon kojim se uređuje sistem nagrađivanja menadžera-profesionalaca. Ovo iz razloga što to u tržišnoj privredi nije stvar države, već odgovarajućih organa upravljanja akcionarskih i drugih privrednih društava. Nadzorni odbor ovih društava angažuje u njima menadžere-profesionalce i uređuje odnose sa istim, vodeći, pri tome, strogo računa o zaštiti interesa (i očekivanja) i jedne i druge strane: i vlasnika –akcionara i unajmljenih menadžera u njima. On određuje njihova ovlašćenja, dužnosti i odgo514


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:40


vornost, definiše njihove norme, odnosno standarde učinka, propisuje način njihovog plaćanja i stimulisanja za ostvarene prosječene (programirane) i natprosječne rezultate poslovanja, kao i način njihovog kažnjavanja u slučajevima kad stvarni poslovni rezultati odstupaju od navedenih. Sve se to zatim formalizuje, tačnije reguliše u odgovarajućim aktima korporacije. Redovno se to čini i profesionalnim menadžerskim ugovorima. Pored ugovora, korporacije ovu materiju regulišu i svojim statutom, kao i pravilnikom o nagrađivanju menadžera- profesionalaca i nadzornih odbora. Na ovo se, kad su u pitanju naša javna korporatizovana preduzeća, jasno ukazuje u “Zaključku” Vlade RS. U njemu se ova preduzeća obavezuju da kod regulisanja odnosne materije postupe na isti način kao i javne korporacije razvijenih zemalja tržišne privrede. Da po razradi (projektovanju) sistema mjerila menadžerskih nagrada (i nagrada nadzornih odbora) ovaj sistem formalizuje u svojim normativnim aktima (statutu i pravilniku o nagrađivanju menadžera- profesionalaca i članova nadzornih odbora). U ovim aktima treba da se regulišu svi ključni elementi odnosnog sistema kao što su norme, odnosno standardi učinka menadžera po svim usvojenim osnovama poslovnog uspjeha, i po svim kategorijama menadžera-profesionalaca, zatim periodi utvrđivanja (mjerenja) menadžerske uspješnosti, način utvrđivanja menadžerske uspješnosti ili neuspješnosti u radu, nagrade i druge privilegije uspješnih menadžera, način njihovog obračuna i isplate, vrijeme isplate i odgode isplate itd. Sve ovo treba regulisati i za članove nadzornih odbora. Na kraju treba propisati i sistem penala i kazni neuspješnih menadžera. Slično treba postupiti i kod sastavljanja profesionalnih menadžerskih ugovora. I u njih treba unijeti većinu navedenih elemenata, odnosno sistema, napose one elemente ovog sistema kojim se reguliše dužina mandata menadžera u preduzeću. To je, po projektovanju i razradi ovog sistema, sve što je još potrebno uraditi da bi se on mogao konkretno primijeniti u našim javnim preduzećima i da bi u njima, kao i u drugim javnim korporacijama u svijetu, efikasno funkcionisao. Drugi propisi u ovoj materiji nisu potrebni. Ovo iz razloga što će sve drugo o njoj odrediti tržište menadžera. Ono će ubuduće određivati i osnovnu platu menadžera čija je međusobna konkurencija, htjeli mi to ili ne, neizbježna u tržišnoj privredi.

© R E V I CO N


515

11/26/2008 15:27:40


9.3. Primjena modernog korporativnog sistema nagrađivanja menadžera-profesionalca u našim javnim korporacijama 9.3.1. Načela primjene modernog korporativnog sistema nagrađivanja menadžera-profesionalaca u našim javnim korporacijama Gotovo sva načela koja smo u prvom dijelu ovog rada naveli za primjenu modernog sistema nagrađivanja menadžera u korporacijama razvijenih zemalja tržišne privrede važe i za primjenu ovog sistema u našim javnim i drugim korporacijama, ali uz izvjesna podešavanja i prilagođavanja našim specifičnim uslovima privređivanja. Tako će i u našim javnim korporacijama, po uspostavljanju standarda menadžerskog učinka, trebati primijeniti više različitih oblika stimulacije i nagrađivanja menadžera-profesionalaca i to onih koji su podesni za nagrađivanje njihovih menadžera u ovoj, početnoj fazi primjene odnosnog sistema. Svi ti oblici, izuzev fiksne plate menadžera, moraju da budu vezani za učinak menadžera po više osnova, tako da obračunate nagrade po njima rastu ako raste njihov učinak i obratno. I u našim javnim korporacijama, po primjeni navedenog sistema, sve nagrade koje se budu obračunavale menadžerima, izuzev fiksne plate, isplaćivati će se iz povećanog prihoda (dobiti) u njima, tako da, ako nema ovog prihoda, nema ni posebnih nagrada menadžerima. Izuzetak će predstavljati mali stimulansi za izvršenje plana u našim javnim korporacijama ako ih one uključe u svoj platni sistem. Nagrade menadžera i u našim javnim korporacijama treba, takođe, da budu visoke za ostvareni visoki učinak korporacije. Njih u startu treba znatno povećati (misli se na osnovnu platu menadžera), zbog povećanja odgovornosti menadžera za ostvarene rezultate poslovanja preduzeća. Tako povećane, rasti će onako kako ovi rezultati budu rasli. Za njih neće postojati ograničenja, izuzev u prvoj godini ovog sistema, kad se isplate dijelova nekih od ovih nagrada, u načelu, mogu, ako se za to nađu opravdani razlozi, da odgode za izvjesno vrijeme, a najdalje za godinu dana. Nagrade u našim javnim korporacijama po prelasku na novi sistem nagrađivanja menadžera neće biti ni u kakvoj vezi sa primanjima zaposlenih u njima, pošto će biti uslovljene njihovim učinkom i kotiranjem njihovih menadžera u početku u bližem okruženju, a kasnije na tržištu menadžera, kad se ovo tržište razvije u RS i BiH kao cjelini. 516


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:40


I u našim javnim korporacijama nagrađivanje menadžera pratiće njihovo kažnavanje u slučajevima ostvarenih niskih učinaka u korporaciji i njenim dijelovima. Te će kazne uglavnom biti u vidu smanjenja njihovih primanja, a u slučaju drastičnog smanjenja učinka korporacije i njenih dijelova, njihovo premještanje na druga, niža menadžerska mjesta ili otpuštanje sa posla. Oblike i visinu menadžerskih nagrada o kojima se ovdje govori, a koji se definišu u pravilniku o nagrađivanju menadžera-profesionalaca i članova nadzornih odbora usvojiće nadzorni odbori ovih preduzeća. Pošto se ovako usvoje i ozvaniče, unijeće se u profesionalne menadžerske ugovore koje će sa top-menadžerima potpisivati predsjednici njihovih nadzornih odbora, a sa ostalim menadžerima-profesionalcima njihovi generalni direktor. Prije toga izvršiće se, kao što smo rekli, njihova normatizacija u pravilniku za nagrađivanje menadžera-profesionalaca i članova nadzornih odbora.

9.3.2. Primjena modernih, tržišnoj privredi svojstvenih oblika menadžerskih nagrada u našim javnim korporacijama Svi navedeni oblici modernog korporativnog sistema nagrađivanja u prvom dijelu ovog rada mogu i treba da se primjenjuju i u našim javnim korporacijama. Međutim, svi se u njima, ma koliko mi to željeli, ne mogu da primijene u ovoj, prvoj fazi modernizacije sistema nagrađivanja njihovih menadžera-profesionalaca. Ovo iz prostog razloga što u našoj privredi još uvijek ne postoje za to sljedeća dva bitna preduslova: 1) tržište menadžera i 2) razvijeno tržište kapitala. Kad se obezbijede ta dva preduslova, moći će se i u našim javnim korporacijama, ali i u svim drugim korporativnim preduzećima kod nas primijeniti sva rješenja iz ovog domena koja se, kao što smo vidjeli, koriste u korporacijama širom svijeta. Do tada naše javne korporacije moraće se orijentisati samo na ona rješenja iz ovog domena koja se u ovom momentu i ovakvoj privredi kakvu sada imaju naša u njima mogu uspješno implementirati. Prvo od tih rješenja predstavlja plata menadžera. Ona će i u našim javnim korporacijam činiti, možda ne u prvim godinama, a ono kasnije © R E V I CO N


517

11/26/2008 15:27:40


sigurno, najveći dio primanja menadžera. Ugovaraće se u ukupnom iznosu, a sastojaće se od: a) fiksnog i b) promjenljivog dijela. Fiksni dio činiće najvjerovatnije 70% ugovorene plate menadžera i on će menadžeru biti zagarantovan. Preostali, promjenljivi dio će se isplaćivati menadžeru u cjelini, ukoliko njegov učinak bude ravan ili veći od planiranog. U protivnom, dobijaće negativne bonuse za koje će se umanjivati plata menadžera do visine iznosa njegovog promjenljivog dijela. Plate menadžera treba i u našim javnim korporacijama da se utvrđuju prema parametrima koje smo naveli za savremene korporacije, ali ne prema svima, jer za primjenu svih kod nas još ne postoje potrebni preduslovi. Ključni parametri za njihovo utvrđivanje u našim javnim preduzećima u prvoj fazi primjene ovog sistema trebali bi, po našem mišljenju, da budu sljedeći: -

dosadašnji ugled menadžera u svojoj sredini i širem okruženju, položaj menadžera na hijerarhijskoj upravljačkoj ljestvici, karakteristike i zahtjevi radnog mjesta, formalna kvalifikacija menadžera.

Ovako utvrđene plate menadžera, trebalo bi, po našem mišljenju, da se svake naredne godine povećavaju za 40 do 50% iznosa isplaćenih bonusa i drugih primanja menadžera po osnovu povećanog učinka korporacije i njenih dijelova u protekloj godini. Drugo od navedenih rješenja čine bonusi menadžera. Ove nagrade se u našim javnim korporacijama, takođe, mogu i trebaju obračunavati i isplaćivati menadžerima po više različitih elemenata njihovog učinka, kao što su: proizvodnja, realizacija, dobit i drugo. Njihov obračun i isplatu treba vršiti u vidu pozitivnih ili negativnih bonusa, zavisno od toga da li je učinak menadžera bio ravan ili veći od planiranog, ili, pak, niži od planiranog. U prvom slučaju treba ih obračunavati kao pozitivne bonuse i isplaćivati u određenom postotku od plate menadžera. U drugom, treba ih obračunavati kao negativne bonuse i odbijati u određenom postotku od plate menadžera, ali samo do visine njenog promjenljivog dijela.

518


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:40


Menadžerima mogu i trebaju se isplaćivati i premije za sniženje troškova poslovanja u svim našim javnim korporacijama, a napose onim koje budu imale troškovne centre. Izuzetno od ovog, bonus za ekstra, natplansku dobit, ili za smanjenje gubitka korporacije treba obračunavati i isplaćivati u odgovarajućem postotku od ostvarene natplanske dobiti, odnosno od iznosa smanjenog gubitka. Ovaj bonus, ako to odrede skupštine akcionara naših javnih korporacija, moći će se u određenom ili ukupnom iznosu isplaćivati menadžeru u akcijama korporacija iz njihovog zajedničkog stoka (zajedničkih zaliha) akcija. Moguće je ako se u izvedbenom projektu nađe za shodno, u našim javnim korporacijama, primjenjivati i treći oblik menadžerskih nagrada, a to je odgođena kompenzacija. Ovaj oblik bi, možda, trebalo u njima primjenjivati u prvim godinama funkcionisanja modernog korporativnog sistema nagrađivanja menadžera, kako bi se njihovi menadžeri stimulisali da obezbijede kontinuitet rasta učinka ovih preduzeća. Ako se ovo usvoji, predmet odgode treba da bude 30 do 50% iznosa ostvarene nagrade menadžera po osnovu bonusa za ekstra “natplansku” dobit i premije za sniženje troškova. Rok odgode ne bi trebao da bude duže od godinu dana. I najzad, da bi se vezao interes menadžera i vlasnika naših javnih korporacija trebalo bi i u njima primijeniti sistem nagrađivanja menadžera u vidu ustupanja određenog broja njihovih akcija iz zajedničkog stoka menadžerima zaslužnim za natprosječne rezultate korporacije. Ovu odluku za korporacije sa dominantnim državnim vlasništvom trebalo bi da, u načelu, donese vlada RS, a u svakom konkretnom slučaju skupština akcionara korporacije. Za primjenu ostalih navedenih modernih rješenja iz ovog domena za sad nema uslova u našim javnim korporacijama, a ni u drugim našim preduzećima. Posebno tih uslova nema za stokopcijske planove. Zato se primjena ovog značajnog oblika nagrađivanja menadžera u tržišnoj privredi mora odložiti za neko buduće vrijeme, kad se ti uslovi budu obezbijedili u našoj privredi.

© R E V I CO N


519

11/26/2008 15:27:40


Pitanja 1. Mogu li se, ili još preciznije, moraju li se gotovo sva dosad izložena rješenja primijeniti u preduzećima (i privredi) Bosne i Hercegovine? 2. Koje su zakonske i druge pretpostavke za njihovu uspješnu primjenu u našim javnim i drugim korporativnim preduzećima? 3. Koje su organizacione pretpostavke za njihovu uspješnu primjenu u našim preduzećima? 4. Mogu li se, uz određeno prilagođavanje, primijeniti u našim preduzećima svi izloženi mehanizmi korporativnog upravljanja karakteristični za korporacije zemalja kontinentalne Evrope? 5. Može li se i u našim preduzećima odvojiti vlasništvo od menadžmenta, zatim menadžment profesionalizirati, kad, tj. pod kojim uslovima je to izvodljivo? 6. Mogu li se i u našim javnim i drugim korporativnim preduzećima postaviti standardi učinka menadžera? 7. Koje standarde učinka menadžera treba uspostaviti u našim preduzećima u ovom momentu, koje u doglednoj budućnosti? 8. Kako i u kojim vremenskim intervalima mjeriti i ocjenjivati uspješnost menadžera naših preduzeća? 9. Kad nagrađivati, a kad kažnjavati menadžere naših preduzeća? 10. Kako koncipirati, razraditi i primijeniti moderni korporativni sistem nagrađivanja menadžera u našim preduzećima? 11. Koje su zakonske i druge pretpostavke za uvođenje modernog, korporativnog sistema nagrađivanja menadžera i nadzornih odbora u našim javnim i drugim korporacijama? 12. Koji od navedenih opštih načela modernog, korporativnog sistema nagrađivanja menadžera primijeniti u našim javnim i drugim korporativnim preduzećima? 13. Koje od modernih, korporativnih, tržišnoj privredi svojstvenih nagrada (kompenzacija) koristiti pri nagrađivanju menadžera naših korporacija?

520


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:40


14. Koje, u svjetu tržišne privrede, uobičajene determinante koristiti pri određivanju osnovne plate naših menadžera? 15. Kad, u kojim slučajevima i u kojoj visini obračunavati i isplaćivati našim menadžerima ostale, uobičajene nagrade u korporacijama razvijenih zemalja, kao što su razni bonusi i provizije? 16. Da li i u našim korporacijama primjenjivati sistem “odgođenih kompenzacija”? 17. Da li i u našim korporacijama davati nagrade menadžerima u akcijama preduzeća? 18. Kad u našim korporacijama primijeniti sistem nagrađivanja menadžera poznat kao “stok opcije” ili “stok opcijski planovi”? 19. Da li treba mjeriti, ocjenjivati i zavisno od učinka nagrađivati članove nadzornih odbora naših korporacija? 20. Kako postaviti njihov sistem nagrađivanja?

© R E V I CO N


521

11/26/2008 15:27:40


LITERATURA Babić M., Stavrić B., (1999), “Menadžment”, KIZ Centar, Beograd Berković B. i drugi, (2003), “Unapređenje korporativnog upravljanja”, Centar za liberalno-demokratske studije, Beograd Barney J.B., (2002), “Gaining and sustaining competitive advantage”, 2nd ed., Pearson Education, New Jersey Cheffins B., (1997), “Company Law”, Oxford: Clarendon Carlsson R.H., (2001), “Ownership and Value Creation: Strategic Corporate Governance in the New Economy”, John Wiley & Sons Davies P.L., (2003), “Gower and Davies’ Principles of Modern Company Law, 7th ed, Sweet & Maxwell, London Demb A., Neubauer F., (1992), “The Corporate Board: Confronting Paradoxes”, Oxford University Press, Oxford Gilson R., Gordon J., (2003), “Controlling Shareholders”, Columbia University Law School, New York Kodeks korporativnog upravljanja, (2006), Privredna komora Srbije, Beograd Kodeks poslovne etike, (2006), Privredna komora Srbije, Beograd Kraakman R, Davies P, and the others, (2004), “The Anatomy of Corporate Law”, Oxford University Press, Oxford Moldoveany M., Martin R., (2001), “Agency Theory and the Design of Efficient Governance Mechanism”, Rotman School of Management, University of Toronto, Toronto Petković M. i drugi, (2005), Organizacija, Beograd Robinett D. i Berg A., (2006), „Izvještaj o usklađenosti standard i kodeksa (ROSC), World Bank Tipurić D. i suradnici (2008), Korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb Todorović Z., (2007), “Analiza korporativnog upravljanja u RS”, II međunarodna konferencija – Investicioni fondovi na tržištu kapitala, Banjalučka berza hartija od vrijednosti, Teslić

522


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:41


Todorović Z, Todorović I., (2007), “Smjernice korporativnog upravljanja za državna preduzeća, primjer JPŠ “Šume RS”, Međunarodna konferencija, Savez računovođa i revizora RS, Teslić Zakon o privrednim društvima (“Službene novine Federacije BiH”, br. 23/99, 45/00, 2/02, 6/02, 29/03, 68/05 i 91/07) Zakon o privrednim društvima (“Službeni glasnik Republike Srpske”, broj 125/04)

© R E V I CO N


523

11/26/2008 15:27:41

Bilješke

524


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:41

Bilješke

© R E V I CO N


525

11/26/2008 15:27:41

Bilješke

526


© R E V I CO N

11/26/2008 15:27:41

Bilješke

© R E V I CO N


527

11/26/2008 15:27:41


11/26/2008 15:27:41

Korporativno Upravljanje - Principi i Mehanizmi

Recommend Documents