FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
EL MÉTODO KAIZEN
“
”
ALUMNO: LA SERNA ALVAREZ JESUS MIGUEL
PROFESOR
REAÑO MUÑOZ MARTIN
LIMA – PERÚ PERÚ 2015
DEDICATORIA Este trabajo de investigación va dedicado a mis padres; a quienes les debemos todo lo que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a él tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos. A mis profesores quienes son nuestros guías en el aprendizaje, dándonos los últimos conocimientos para nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad.
2
ÍNDICE
I) INTRODUCCIÓN--------------------------------------------------------------------------------------------5 II) DEFINICIÓN DEL MÉTODO KAIZEN ----------------------------------------------------------------------------6 III) CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO KAIZEN --------------------------------------------------------------- --7 IV) LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA EL CONTROL ANALÍTICO DE LA CALIDAD –-8 V) LAS 5 S DEL MÉTODO KAIZEN ----------------------------------------------------------------------------------9 VI) LAS SIETE MUDA -------------------------------------------------------------------------------------------------10
VII) GERENCIA VISUAL O TRANSPARENTE --------------------------------------------------------------13 VIII) REDUCCIÓN DE COSTOS. COSTOS KAIZEN----------------------------------------------------------14 IX) EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN---------------------------------------------------16 XI) LA PRÁCTICA DE KAIZEN -------------------------------------------------------------------------------|7 XII) CASO PRÁCTICO DEL MÉTODO KAIZEN --------------------------------------------------------------------18 XIII) EMPRESAS EN LAS CUALES SE HA IMPLEMENTADO EL KAIZEN ------------------------------------20 XIV) CONCLUSIONES FINALES --------------------------------------------------------------------------------------22
3
4
INTRODUCCIÓN
Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los más competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, como así también su forma de medición.
En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora continua tenemos el sistema kaizen basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las enseñanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y Juran.
Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el primer sistema desarrollado y aplicado ampliamente y en diversas empresas, luego de lo cual y a raíz de los efectos que ello causó, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales. El segundo motivo radica en la naturaleza armónica de sus contenidos y filosofía, permitiendo ésta última la incorporación de diversas técnicas que permitan enriquecer la faz práctica de sus contenidos y puestas en acción. Su filosofía basada fundamentalmente en el sentido común, es eso, sentido común en contraposición a muchas teorías voluptuosamente artificiosas y faltas de practicidad ideadas en occidente más como una moda comercial, que como un auténtico aporte a la cultura de la producción.
El Kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, de búsqueda incesante de mejores niveles de performance en materia de calidad, costes, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros. En esa búsqueda incesante de mejorar dichos niveles no sólo cuenta como lograrlo, sino además como medir los resultados de dichas acciones.
El seguimiento de los parámetros por medio del Control Estadístico de Procesos constituye la forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando uno debe medir el resultante de los diversos esfuerzos en el largo plazo, y además realizar previsiones que permitan adoptar decisiones estratégicas fundamentales el instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.
5
DEFINICIÓN DEL MÉTODO KAIZEN
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento dela población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
Kaizen (改善, ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés), en el uso común de su traducción al castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su metodología de aplicación
es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
El Kaizen es un movimiento surgido en Japón como resultado de la necesidad del país del alcanzar y poder competir con el resto de naciones occidentales. Kaizen es lo opuesto a la conformidad y complacencia. El método Kaizen es un sistema de gestión que está orientado a la mejora continua de procesos en busca de erradicar todas aquellas ineficiencias que conforman un sistema de producción.
El Kaizen puede definirse como el mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a los gerentes como a los trabajadores. El Kaizen reconoce en su filosofía que cualquier empresa tiene problemas, y estos deben ser detectados, eliminados y prevenidos.
Lo que diferencia al Kaizen como sistema de mejora continua de los sistemas occidentales de mejora continua es que el Kaizen no es meramente una sucesión de pasos a dar dentro de un método de trabajo a los efectos de lograr superar una circunstancia o llegar a un objetivo, el Kaizen responde a una filosofía y pretende fundamentalmente llegar a los objetivos mediante tres herramientas fundamentales que son la estandarización de los procesos y su constante mejora, la búsqueda permanente de desperdicios y su eliminación, y la organización, orden y limpieza como base para la reducción de costos y tiempos de ciclos, la mejora en la calidad y niveles de seguridad, y un mayor cumplimiento en los niveles de satisfacción para los clientes.
6
CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO KAIZEN ¿QUE SE DESEA LOGRAR? La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo básico, a través de: Aumentar la seguridad. Eliminar los defectos. Eliminar el tiempo improductivo. Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad). Eliminar lo fastidioso del trabajo. Hacer el trabajo más fácil: con menos esfuerzo, con menos dificultades. Eliminar fallas o averías. Reducir desperdicio de material.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Sali da del producto”.
ETAPAS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver. 2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa. 3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema. 4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema. 5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico. 6. Situar la idea; poner en práctica la solución. 7
LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA EL CONTROL ANALÍTICO DE LA CALIDAD
1. DIAGRAMAS DE PARETO: clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenómeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de gráficas de barras, con el cien por ciento indicando la cantidad total del valor perdido. 2. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: utilizados para analizar las características de un proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas. A los diagramas de causa – efecto, también se les conoce como gráficas de “espina de pescado”, o de Ishikawa.
3. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN: se trazan dos partes de los datos correspondientes. Las diferencias en el trazo de estos puntos muestran la relación entre los datos correspondientes. 4. HISTOGRAMAS: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variación de las características de calidad se le denomina “distribución”, y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa como “histograma”. Se utiliza principalmente para determinar los problemas revisando la forma de la
dispersión, el valor central y la naturaleza de la dispersión. 5. CARTAS DE CONTROL: existen dos tipos de variaciones; las inevitables ocurridas bajo variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a una causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de gráficas lineales. Estas gráficas difieren de las gráficas lineales estándar en que tienen líneas de límite de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la gráfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso. 6. GRÁFICAS: existen muchas clases de gráficas empleadas, que dependen de la forma deseada y del propósito del análisis. Las gráficas “de barras” comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto que las “lineales” son utilizadas para mostrar v ariaciones durante un período. Las gráficas “circulares” indican la división por categorías de valores, y las de “radar”, ayudan al
análisis de concepto previamente evaluado. 7. HOJAS DE COMPROBACIÓN: estas están diseñadas para tabular los resultados mediante una revisión rutinaria de la situación.
8
LAS 5 S DEL MÉTODO KAIZEN Para que el Kaizen sea efectivo debe entrar en juego un elemento más: las cinco S. El objetivo de las “cinco S” es introducir tanto el orden, como la disciplina en el lugar de trabajo y contribuir tanto a la eliminación de derroches dentro del sistema de producción, como a mejorar las labores de mantenimiento de equipos y reducir los accidentes laborales. Es un proceso de “ mejora continua que involucra a todos ”. Por lo tanto, las “cinco S” son :
1. SEIRI CLASIFICAR, ORGANIZAR (Desechar lo que no se necesita) Distinguir claramente entre lo necesario e innecesario. Separar y eliminar todas las herramientas innecesarias. Todos los artículos desechados se identificaran aplicándoles la técnica de la etiqueta roja. Determinar las medidas a tomar para prevenir la acumulación de artículos innecesarios o de poco uso. 2. SEITON ORDEN (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) Seiton es más que apariencia. Determinar un lugar apropiado para todos los artículos necesarios. Lograr que cada espacio o lugar se encuentre identificado. Utilizar reglas sencillas como: lo más pesado colocarlo abajo, lo de uso frecuente más cerca, y lo liviano arriba. Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio determinado. Identificar área de almacenaje de productos. Identificar pasillos. Todo esto facilitara que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que necesitamos. 3. SEISO LIMPIEZA (Pulir los equipos, herramientas y toda el área de trabajo) Mantener el gemba (área de trabajo) barrida y limpia. Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de desechos. La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los equipos y maquinaria, previendo posibles fallas y averías en los mismos. Ventilación e iluminación. La inversión de esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y mantenimiento valoriza a los equipos de trabajo enorgulleciéndose de su área de trabajo. 4. SEIKETSU LIMPIEZA ESTANDARIZADA (Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza). Limpieza estandarizada, que se pretende mantener con la aplicación de las primeras 3`s. Los trabajadores diseñan mecanismos que les permita beneficiarse a sí mismos (Facultamiento). Es necesario colocar fotografías del área de trabajo en óptimas condiciones. Limpieza personal y uso de ropa adecuada y equipo de seguridad. 5. SHITSUKE DISCIPLINA (Crear hábitos basados en las 4`s anteriores) Evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Implantar disciplina y normas. El Shitsuke es el canal entre las 5`s y el mejoramiento continuo. También implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto a sí mismo y a la demás y mejor calidad de vida. Beneficios de las 5`s Mayores niveles de seguridad. Reducción de pérdidas y merma de producción defectuosa. Mayor calidad. Tiempo de respuesta más corto. Aumenta la vida útil de los equipos. Genera cultura organizacional. Aumenta los niveles de crecimiento. Motivación. 9
LAS SIETE MUDA
Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no genere valor o produzca despilfarro. Existen siete mudas clásicas siendo ellas:
1. Muda de sobreproducción. 2. Muda de inventario. 3. Muda por reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos. 4. Muda de movimiento. 5. Muda de procesamiento. 6. Muda de espera. 7. Muda de transporte.
La organización por medio de la dirección y sus asesores, los sectores a cargo de los diversos procesos y los trabajadores individualmente considerados deben estar atentos a la detección de las diversas mudas, su prevención y eliminación.
Muda de sobreproducción El despilfarro de la sobreproducción puede definirse como “producir lo que es innecesario, cuando es innecesario, y en cantidad innecesarias”. La muda de sobreproducción es la peor de
todas las formas de desperdicio. Contribuye a la retención y al despilfarro de stock. Más inventario conduce a un mayor transporte interno, mayores costes financieros y de oportunidad, y costes de obsolescencia entre otros.
10
Muda de inventario El inventario es cualquier cosa situada en los puntos de retención internos o externos de la fábrica. Algunos de estos ítems retenidos son inventarios almacenados y algunos otros son inventario en proceso. El despilfarro de inventario debe entenderse que incluye no solo el inventario en almacenes, sino también el inventario en proceso o fuera de almacenes, tales como materiales, piezas, piezas ensambladas y cualesquiera elementos apilados en puntos de retención localizados en o entre estaciones de proceso. El kaizen contempla todo este inventario como síntomas de una fábrica enferma. Así como los médicos observan como síntoma típico de la gripe, la fiebre, la fatiga y los desvanecimientos, los especialistas en kaizen y just in time, ven al inventario como síntoma de la mala salud en las operaciones de la empresa. Muda de reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos Los defectos producen despilfarro en sí mismos y dan lugar al despilfarro producido a continuación hasta que alguien corrige la causa del defecto. Adicionalmente, interrumpen el flujo normal de artículos y tienen un gran impacto en la productividad.
Muda de movimiento Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la adición de valor, constituye un despilfarro.
Muda de procesamiento Tanto en la tecnología de los procesos, como de los productos o servicios nos encontramos con despilfarros de procesamiento. Un acceso distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos claros ejemplos de muda de procesamiento que se pueden y deben evitar.
11
Muda de espera Llamado también despilfarro del tiempo en vacío, es un término amplio que incluye los tiempos en vacío de personas y máquinas y cubre una amplia variedad de casos. El tiempo muerto, de espera o tiempo en vacío es generalmente tiempo perdido esperando por algo.
Muda de transporte interno Es la resultante de un layout inadecuado, el manejo de materiales y el movimiento de cosas de un lugar a otro. Todas éstas mudas constituyen costos improductivos. Así tenemos entonces: • Costos improductivos por exceso de producción • Costos improductivos en el tiempo de los tra bajadores y/o máquinas paradas • Costos improductivos por el transporte interno • Costos improductivos del procesamiento en sí mismo • Costos improductivos por inventarios en exceso • Costos improductivos por la generación de productos y servicios defectuo sos • Costos improductivos generados por movimientos innecesarios
Eliminando estos costos improductivos completamente la empresa puede mejorar su rentabilidad operativa con un amplio margen.
12
GERENCIA VISUAL O TRANSPARENTE Los problemas deben hacerse claramente visibles, pues si no pueden detectarse estos, nadie puede manejar los procesos. Por lo tanto, el primer principio de la gerencia visual es hacer más destacable los problemas. Si la primera razón de existencia de la gerencia visual es hacer visibles los problemas, la segunda es ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del lugar de trabajo. La gerencia visual es un método útil para determinar cuándo todo está bajo control y para emitir una voz de alerta en el momento en que se presenta una anomalía o irregularidad. Cuando la gerencia visual funciona, todas las personas están en condiciones de contribuir para el control y mejoramiento de los procesos de la empresa. Gráficas por sectores, gráfica de control estadístico de procesos, gráfico paretiano, andon, zonas pintadas (cinco S), estrategia de indicadores (cinco S), controles visuales (cinco S) son algunos ejemplos que permiten ejercer la gerencia visual. Uno de los propósitos fundamentales de la gerencia visual es dejar bien en claro los objetivos de mejoramiento. Supongamos que la situación del mercado obliga a una planta a reducir los costos dentro de los próximos dos meses. En este caso, se fija un cartel de exhibición en los diversos sectores de la planta dando a conocer los costos actuales y el costo total al cual debe llegarse. Cada semana se han de suministrar mediante dicho cartel información acerca del tiempo transcurrido y los ahorros obtenidos. Para ello es fundamental suministrar entrenamiento especial a los trabajadores para ayudar a cumplir el objetivo. El objetivo final de mejoramiento es parte de la política de la alta gerencia. Una de las funciones de la misma consiste en establecer políticas a mediano y largo plazo, lo mismo que políticas anuales, y hacerlas visibles a los empleados. Estas políticas son exhibidas a la entrada de la planta, lo mismo que en el lugar de trabajo. De tal forma la gerencia visual ayuda a identificar problemas y a poner de relieve las discrepancias entre los objetivos y la realidad actual, pasando a ser un medio de motivación del personal hacia el logro de los objetivos gerenciales.
13
REDUCCIÓN DE COSTOS. COSTOS KAIZEN
Los costos kaizen significan mantener los niveles de costos corrientes para los productos fabricados o servicios producidos, mientras se trabaja sistemáticamente para reducir esos costos a los niveles deseados.
Existen dos tipos de costos kaizen:
a) Actividades de costos kaizen de departamentos específicos o planta programados para cada período de actividad.
b) Actividades de costos kaizen para modelos de productos o tipos de servicios, realizados como proyectos especiales con énfasis en el valor agregado.
Un sistema de costos kaizen abarca el sistema de contabilidad de gestión de la empresa y su programa de actividades kaizen (JIT, TQM, TPM, etc.). El principal objetivo de los costos kaizen es la persistente persecución de las reducciones de costos en cada fase de fabricación, comercialización, servicio, logística y administración, para ayudar a hacer factible los objetivos en materia de beneficios. El sistema de costo kaizen es un sistema de reducción de costos que pretende rebajar los costos actuales impulsándolos a estar por debajo de los costos estándares. En el sistema de costos kaizen: • Se establecen nuevas metas de reducción de costos cada mes; estas metas se diseñan para
anular los desfases entre los beneficios meta y los beneficios estimados. • Se realizan actividades kaizen en todo tiempo para lograr las metas de reducción de costos. • Se realizan análisis de las diferencias entre los costos meta y los actuales.
14
• Se realizan investigaciones y se adoptan medidas correctivas cuando no se logran las metas
de reducción de costos.
Los pasos fundamentales para llevar adelante un sistema de costos kaizen para cada período de negocios comprende:
a) Preparación del presupuesto y determinación de las magnitudes de costos a reducir. b) Actividades de costos kaizen a llevar a cabo. c) Medición y análisis de los desfases entre costos meta y actuales. La mejor manera de reducir costos es eliminando el uso excesivo de recursos. Para reducir de manera efectiva los costos deben llevarse a cabo de manera simultánea las siguientes siete actividades:
1. Mejorar la calidad. 2. Mejorar la productividad. 3. Reducir el inventario. 4. Acortar la línea de producción. 5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria. 6. Reducir el espacio. 7. Reducir el tiempo total del ciclo.
15
EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN 1. Efectos Tangibles.
Mayor participación en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su recomendación a otros.
Mayor volumen de ventas.
Mayor rentabilidad.
Disminución del punto de equilibrio por disminución de gastos (sólo se hace lo que agrega valor).
Incremento de la competitividad.
Éxito en el desarrollo de nuevos productos.
Calidad mejorada.
Disminución de reclamos.
Reducción de costos por defectos.
Más sugerencias de los empleados.
Menos accidentes industriales.
2. Efectos Intangibles.
Participación de todos en la administración.
Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.
16
LA PRÁCTICA DE KAIZEN El kaizen lo llevan a la práctica tanto la administración con sus gerentes y profesionales, como los miembros de los círculos de control de calidad o eliminación de desperdicios, y los individuos. La meta de la administración es la mejora de los procesos, sistemas y procedimientos a nivel empresa, en tanto que los grupos como los Círculos de Control de Calidad tienen como meta la mejora dentro del mismo taller, y los trabajadores persiguen la mejora de su particular área de trabajo. Entre las herramientas utilizadas se cuentan las Siete Herramientas Clásicas de la Gestión; las Nuevas Siete Herramientas, Las serie de Cinco ¿por qué? sucesivos, las Seis Preguntas Fundamentales (qué, cómo, cuándo, dónde y por qué), la detección y análisis de los Cuellos de Botella, los Ciclos PREA (Planear – Realizar – Evaluar – Actuar) y EREA (Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar), y el sistema de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones. Una herramienta fundamental consiste en la fijación de métricas para el proceso de mejora. Ello implica la determinación de conceptos a ser mejorados (ejemplo: plazo de entrega, calidad, productividad, costos); la unidad de medida a utilizar para cada caso (días para el plazo de entrega, número de fallas para calidad, horas hombre para productividad, unidades monetarias para costo medio por producto); los valores actuales; los objetivos a perseguir; el porcentaje de mejora; y el responsable de cada ítem. Una revisión crítica del sistema de producción convencional facilita una visión de las deficiencias básicas de la mejora usual de la gestión de producción y abre nuevas direcciones para el futuro progreso.
17
CASO PRÁCTICO DEL MÉTODO KAIZEN Este reporte examina los logros de Toyota en su forma de trabajar, alcanzando niveles de excelencia en sus procesos de manufactura de automóviles y describe cómo Kaizen ha sido factor clave para conseguir los objetivos de esta empresa automotriz. Introducción Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir "Buenos pensamientos da buenos productos", y que ondea en la su planta ensambladora en Takaoka, a las afueras de la ciudad de Nagoya. Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnología, operando 17 horas al día. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el nuevo Scion xB, fabricados sobre una sola línea de producción en cualquiera de su media docena de colores. Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automóvil en sólo 20 horas. Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite elevar su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes. Esta constante evolución del pensamiento y la renovación de la forma de trabajar, combinado con Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la proyección de sus competidores. Situación Actual de Toyota. Toyota está llevando con sus innovaciones al incremento en la productividad y la respuesta del mercado, todo esto es parte de la obsesión de la compañía a lo que su presidente llaman “lo critico de la velocidad". Recuerda cuando Japón quería adueñarse del mundo. El corporativo americano estaba sorprendido con la idea que cada empresa japonesa fuera como Toyota, productiva, bien administrada y obsesiva. Trece años después de la crisis de la empresas japonesas Japón sigue peleando para evitar el decline. Excepto por una industria, la automotriz, como Toyota que combina el tamaño y la excelencia en manufactura para satisfacer las necesidades de los clientes y poder dominar la industria global del automóvil. Con su nada despreciable venta de 146 billones de dólares, tal vez no este en los primeros lugares en cada categoría, por ejemplo GM es más grande por ahora. Nissan obtiene más ganancias por unidad vendida en EU y sus plantas en EU son más eficientes. Nissan y Honda también tienen líneas de ensamble flexibles, pero ninguna compañía es tan fuerte como Toyota en muchas otras áreas. Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido con cautela: sus ejecutivos han creado la doctrina de kaizen o mejoras continuas, ellos encuentran muchas y las añaden a su forma de trabajar, estudian metódicamente el problema y lo resuelven, en los últimos años Toyota ha acelerado estas ventajas aumentando así su capacidad de competencia, por ejemplo:
18
Toyota se acerca a Chrysler para llegar a ser el tercer fabricante más grande de EU. A la tasa actual de expansión podría pasar a Ford y llegar a ser el segundo fabricante de automóviles en el mundo. Sólo por debajo de MG que tiene en sus manos el 15% del mercado global. El siguiente objetivo, controlar el 15 % del mercado global para el 2010. La compañía no sólo está rodeada de su línea de productos en EU., con sport-utility vehicles, camionetas y mini van, si no también toma ventaja psicológica en el mercado con su Prius, un ecoauto (gasolina-eléctrico) muy amigable. En octubre cuando llego a EU la segunda versión del Prius el número de órdenes llego hasta 10,000 aun cuando los autos no estaban disponibles. Toyota ha lanzado un programa son sus proveedores, para recortar el costo de fabricar automóviles y auto partes, el año pasado logro reducir en 2.6 billones de dólares sus costos de manufactura sin cerrar plantas o recortes de personal y espera para el próximo año reducir otros 2 billones. Toyota esta poniendo los toques finales a una planta para crear un sistema de manufactura integral, flexible y global. En este sistema de manufactura abarcará plantas desde Indonesia hasta Argentina, donde serán diseñadas para customizar automóviles y satisfacer el mercado local y surtir rápidamente el mercado global.
Kaizen en acción. Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o simplemente esta organización sabe lo que hace y mejora en la medida que aprende más de si mismo, este pensamiento lleva a definir cuestiones benéficas a la organización en cuestiones laborales y se describe a continuación lo que le ha funcionado bien a esta empresa. Kaizen es el proceso de reducción de costos, generado por el mejoramiento gradual y continuo a través de mejorar actividades pequeñas. Las políticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de los productos que fabrica y que se refleja en la satisfacción y preferencia de los clientes. Toyota describe sus políticas adoptadas. Kaizen.- Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria mente por detectar retrasos en la producción y diseñar mejoras. PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseño ayudado por la rápida toma de decisiones en tareas como diseño de un automóvil. Obeya.- Literalmente "gran salón", sesiones regulares de lluvia de ideas entre los ingenieros, diseñadores, mercadologos y proveedores quienes diseñan nuevos modelos. Pokayoke.- Uso de censores para detectar parte faltantes o ensambles mal hechos. Los robots alertan a los trabajadores de los errores mediante juegos de luces. CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres años para reducir costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en partes. 19
GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de los autos para pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren actualmente. Toyota quiere ser la mejor, la más productiva, es por ello que pone los precios de las copia en las fotocopiadoras para que no sean sobre usadas, en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los precios se redujeran 30% en los componentes claves para sus nuevos modelos, tal como afirma su director "Primero tratamos de encontrar desperdicios aquí y allá, pero ahora hay una nueva serie de propuestas que están en puerta". La presión es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir tiempos y costos lo que más se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con proveedores para hacerlo, y he aquí algunos resultados de este trabajo, los diseñadores vieron de cerca los soportes de las puertas en la mayoría de los automóviles, trabajando con los proveedores decidieron reducir el número de partes de estos soportes y ahorrar un 40%. Como un plus el tiempo de instalación se redujo en un 75% reduciéndolo a solo 3 segundos. Justo como Cho cree, puede obtener más de los proveedores, el piensa que Toyota puede hacer de sus trabajadores bastamente más productivos. Esto es un clásico kaizen, pero esos días se han ido. Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen trabaja en equipo como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de ahorrar tiempo y dinero. Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador que esta en parte inferior del carro, hasta la última fase de ensamble, de esta forma los trabajadores pueden pisar dentro del compartimiento del motor para instalar partes, en vez de inclinarse sobre el frente y arriesgarse a lastimarse la espalda. Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras que Cho es modesto, la revolución que esta haciendo ha comenzado, u sí Cho triunfa la industria automotriz estará en una, también.
Conclusiones. La obsesión de las empresas por ofrecer productos o servicios de alta calidad a bajos precios y aunado a esto la presión de la competencia mundial, las empresas buscan a toda costa colocarse en los primeros lugares en su ramo, últimamente las empresas han adoptado doctrinas de calidad total, mejora continua, etc., lo que ha llevado a las organizaciones en sacar el máximo provecho sus recursos, tanto materiales, humanos e intelectuales, para así alcanzar un estándar de calidad mundial, Toyota es una muestra viviente de estas doctrinas que conjuga el esfuerzo humano, la experiencia y la parte intelectual de la organización. Kaizen demuestra ser una práctica efectiva para las organizaciones que desean elevar su nivel de conciencia en sus procesos de manufactura, sólo falta que las empresas observen las implicaciones tiene esta corriente, y ajustas las piezas necesarias para que obtengan los resultados deseados.
20
EMPRESAS EN LAS CUALES SE HA IMPLEMENTADO EL KAIZEN:
1.
Walt Disney World (USA)
2.
Sunclipse (USA)
3.
Excel Industries Inc. (USA)
4.
Leyland Trucks Ltda. (Gran Bretaña)
5.
Löhr & Bromkamp GmbH (Löbro) (Alemania)
6.
Siemens Oostkamp (Bélgica)
7.
Frigorífico Tres Cruces (Argentina)
8.
Matarazzo (Argentina)
9.
Alpargatas (Argentina)
10.
Infotec (Italia)
11.
Fidelity Investments (USA)
12.
Lucas Automotive GMBH (Alemania)
13.
La Buenos Aires Cía. de Seguros (Argentina)
14.
Toyota (Japón)
15.-
Continental (Perú)
16.-
Komatsu (Perú)
21
CONCLUSIONES FINALES
La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad. La estrategia de Kaizen y la administración del Control Total de la Calidad, producen los siguientes efectos:
1) La gente entiende los asuntos críticos reales con mayor rapidez 2) se pone más énfasis en la planeación 3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso 4) la gente se concentra en los asuntos de más importancia 5) todos participan en la construcción de un nuevo sistema.
El KAIZEN es un proceso de mejora continua que realiza una combinación con los diferentes métodos y herramientas de calidad, por ejemplo las 5`s. (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke).
El KAIZEN hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5`s antes de dar comienzo su implementación, por medio de reuniones y capacitaciones.
Kaizen resulta aplicable no sólo en las comunidades comerciales, sino también en otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras instituciones.
22
