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Juran y el liderazgo para la calidad Manual para ejecutivos

J. M. Juran

Juran y el liderazgo para la calidad Manual para ejecutivos

Este libro no contiene Derechos de Autor Título original: JURAN ON LEADERSHIP FOR QUALITY™. © 1989 Juran Institute, Inc.

«Está permitida la reproducción total o parcial de este libro En cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos»

Contenido

Prefacio .......................................................................................................

IX

Agradecimientos.........................................................................................

XI

1.

Calidad: una revolución continua ..................................................

1

2.

Cómo pensar sobre la calidad .......................................................

13

3.

Mejora de la calidad........................................................................

27

4.

Planificación de la calidad ..............................................................

77

5.

Control de calidad ............................................................................

139

6.

Gestión estratégica de la calidad (GEC) .....................................

169

7.

Gestión operativa de la calidad......................................................

211

8.

La mano de obra y la calidad .......................................................

251

9.

Motivación para la calidad ..........................................................

285

10.

Formación para la calidad.............................................................

309

Epílogo ......................................................................................................

337

Referencias..................................................................................................

341

Glosario.......................................................................................................

345

Índice ...........................................................................................................

357

VIl

Prefacio

Este libro tuvo sus orígenes al comienzo de los años 50, durante mi primera visita a Japón. Había sido invitado por la Federación Japonesa de Asociaciones Económicas (Keidanren) y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros para estar en Japón durante dos meses, estudiar su enfoque de la calidad, hacer una crítica y realizar unos cursos de formación sobre la gestión de la calidad. La invitación incluía la petición de que realizara seminarios especiales para los jefes de las empresas. Los japoneses organizaron dos de estos seminarios especiales, de dos días de duración cada uno. Asistieron a cada uno de ellos unos setenta presidentes de las empresas japonesas más importantes —el liderazgo industrial de Japón. Durante las dos décadas y media siguientes la demanda de tales seminarios fue bastante reducida. Realicé algunos en diversos países europeos así como durante algunas nuevas visitas a Japón. También hubo una cierta demanda, en los Estados Unidos principalmente, de empresas particulares —casos en los cuales la alta dirección se tomó un día para mantener un seminario sobre la gestión de la calidad. La demanda se aceleró durante los últimos años 70 hasta tal grado que preparé un conjunto formal de notas y estructuré un seminario formal sobre el tema. El resultado de este trabajo fue un libro titulado Upper management and quality, que salió a principios del año 1978. La experiencia pronto demostró que había algunas deficiencias en las notas. Para remediar estas deficiencias, revisé continuamente este libro desde 1979 a 1983. Estas revisiones fueron progresivamente mejor recibidas. Durante los años 80, surgió un crecimiento explosivo en la demanda de seminarios sobre gestión de la calidad. Durante los siete años de intervalo entre 1981 y 1987, en el Instituto Juran patrocinamos muchos seminarios abiertos por todo el mundo, a los que asistieron miles de directores. Mayor aún fue el crecimiento de los seminarios a domicilio realizados en empresas concretas, en sus mismos locales. Se hicieron más de trescientos seminarios IX

X

PREFACIO

de éstos por todo el mundo, a los que asistieron más de diez mil directores. Entre las empresas patrocinadoras había grandes multinacionales cuyos altos ejecutivos se tomaron el tiempo para asistir y participar en las discusiones sobre el tema de la gestión de la calidad. Después de diez años de revisiones continuas, tengo la esperanza de que el presente tratamiento del tema perdurará más que sus predecesores, pero esto está por ver. Estamos tratando aquí un tema que va sufriendo cambios rápidos y drásticos como resultado de la competencia en el mercado, así como de la vulnerabilidad de las sociedades industrializadas que han rediseñado los estilos de vida, de forma que se depende fuertemente de la calidad de los bienes y servicios. En estas ediciones, una fuente importante de los conceptos, ejemplos reales y otras entradas ha sido la retroalimentación que hemos recibido de los directores que han participado en los seminarios. Hemos obtenido estas entradas en las discusiones de los seminarios, experiencias consultoras con organizaciones de clientes, ponencias presentadas en nuestras conferencias anuales sobre la mejora de la calidad (IMPRO) y otras formas más de retroalimentación. Todos esos directores del mundo exterior —los que se enfrentan con la realidad— han sido generosos compartiendo sus experiencias, y les estamos muy agradecidos por su franqueza y sinceridad. Mi propósito en este libro es (1) proporcionar a las empresas las estrategias necesarias para conseguir y mantener el liderazgo en la calidad, (2) definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo, y (3) disponer los medios que se han de utilizar por los altos directivos para suministrar ese liderazgo. Antes de seguir adelante, definamos algunos términos básicos. Tal como se utiliza aquí, la palabra empresa incluye cualquier entidad organizada que produce productos (bienes o servicios), bien sean para la venta o no, para obtener beneficios o no. Tal como se utiliza aquí, el término altos directivos (también alta dirección) siempre incluye a los jefes corporativos. En las empresas grandes es corriente que se creen «divisiones» a las que se da considerable autonomía con respecto a sectores concretos del negocio de la empresa. En tales casos, altos directivos incluye a los directores generales de las divisiones y sus staffs. En organizaciones muy grandes también puede que sean muy grandes algunas instalaciones (e.g., una oficina o una fábrica). En tal caso, el gerente local y su staff son altos directivos para los empleados de la instalación.

Agradecimientos

Se han hecho importantes contribuciones a este libro por los muchos directores y especialistas cuya experiencia e ideas son la fuente principal del progreso en la gestión. Las críticas de los participantes en nuestros seminarios han sido de gran ayuda, y están reflejadas en este libro. El Dr. Lennart Sandholm (de Bjorklund & Sandholm, Suecia) ha prestado una ayuda especial por medio de su colaboración en el diseño y la dirección de muchos seminarios y cursos de gestión para la calidad. Dentro del Instituto Juran, el Dr. F. M. Gryna, Jr., ha participado durante muchos años en el diseño y el liderazgo de varios seminarios, incluyendo el que sirve de base para este libro. Más recientemente, el Dr. A. Blanton Godfrey se unió al Instituto Juran como presidente y director ejecutivo, y ha intervenido en el liderazgo del seminario sobre la gestión de la calidad. El manuscrito de este libro ha sido criticado por los Dres. Gryna y Godfrey; y también por Frank M. Tedesco, Robert E. Hoogstoel, el Dr. Al C. Endres, el Dr. John W. Enell, el Dr. William W. Barnard, Thomas P. Huizenga y John F. Early, todos ellos del Instituto Juran. Estas críticas han contribuido de manera importante al trabajo final. El libro se produjo bajo la dirección general de G. Howland Blackiston, con la ayuda editorial de Marylin M. Schmid, Linda T. Ellis y Laura A. Sutherland. Wilton, Connecticut

J. M. JURAN 1988

XI

1 Calidad: una revolución continua

El propósito de este capítulo es proporcionar una perspectiva de las «lecciones aprendidas» en la producción de calidad. El capítulo muestra que, aunque los seres humanos siempre han deseado una calidad elevada, a lo largo de los siglos se han enfrentado con unas fuerzas masivas y cambiantes que requieren unas estrategias siempre en evolución para alcanzar sus objetivos de calidad. También muestra que las décadas actuales son inusualmente turbulentas, y que requieren un grado sin precedentes de sofisticación en la gestión cuando se eligen las estrategias necesarias. Para proporcionar los detalles auxiliares, el capítulo esboza: 1. Cómo la gestión para la calidad ha estado sometida a cambios continuos a lo largo de los siglos. 2. Por qué la calidad ha crecido tanto en importancia. 3. Los orígenes de la crisis de calidad a la que se enfrentan tantas empresas. 4. Las respuestas de los gerentes de empresa. DESEOS QUE NO CAMBIAN Y FUERZAS CAMBIANTES Partimos de la premisa de que todos los directores quieren que su empresa produzca productos de elevada calidad y que los produzca a un coste bajo. Quieren que, por lo menos, su empresa sea competitiva, y mejor si es líder en calidad en su industria. Los mismos directores también tienen unos objetivos personales que se ven afectados por los resultados obtenidos con respecto a la calidad: los resultados logrados por la empresa determinan la imagen de los directores de la empresa. No se tiene constancia de que estos deseos de los directores hayan cambiado. Lo que ha cambiado son las estrategias utilizadas en la gestión para la calidad. Semejantes cambios estratégicos se han diseñado específica1

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JURAN Y EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

mente para responder a agitaciones políticas, sociales y económicas concretas. Recientemente, tales agitaciones han alcanzado unos niveles convulsivos. Son estas convulsiones las que están haciendo que los altos directivos planteen preguntas tan críticas como las siguientes: — ¿Qué papel juega la calidad en el éxito de mi empresa? — ¿Cómo puedo evaluar el estatus de mi empresa con respecto a la calidad? — ¿Cómo gestionaremos la calidad, como empresa, a la vista de los nuevos retos? — ¿Qué tenemos que hacer, como empresa, que sea diferente de lo que hemos estado haciendo? — ¿Qué camino tomaremos para ir desde donde nos encontramos a donde queremos estar? — ¿Qué debería hacer yo, como director, diferente de lo que he estado haciendo? Estas preguntas necesitan unas respuestas claras. Nuestra misión es proporcionar esas respuestas en este libro. PRIMERAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD Podemos adquirir una perspectiva volviendo la vista atrás hacia el camino recorrido hasta el momento —en las primeras etapas de la gestión para la calidad. Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades —los procesos de gestión para la calidad— han sufrido unos cambios amplios y continuos (Juran 1977). Antes del siglo veinte, la gestión para la calidad se basaba en unos principios antiguos: 1. Inspección del producto por los consumidores, que todavía se utiliza mucho en los mercados actuales de los pueblos. 2. El concepto de artesanía, según el cual los compradores confían en la habilidad y reputación de artesanos formados y experimentados. Algunos artesanos adquieren una reputación que se extiende más allá de los límites de su pueblo: se les considera como un tesoro nacional. Al expandirse el comercio más allá de los límites del pueblo, y con el desarrollo de la tecnología, se inventaron nuevos conceptos y herramientas para ayudar en la gestión para la calidad: 1. Especificaciones por muestra. 2. Garantías de calidad en los contratos de venta.

CALIDAD: UNA REVOLUCIÓN CONTINUA

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En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios monopolísticos. Estos gremios eran, por lo general, estrictos en el cumplimiento de la calidad del producto. Sus estrategias incluían: 1. Especificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos y artículos terminados. 2. Auditorías del comportamiento de los miembros del gremio. 3. Controles de exportación sobre los artículos terminados. El primer enfoque norteamericano sobre la gestión para la calidad siguió las prácticas que prevalecían en los países europeos que habían colonizado el continente norteamericano. Los aprendices aprendían un oficio, se cualificaban para llegar a ser artesanos y con el tiempo se podían convertir en maestros de talleres independientes. La revolución industrial que se originó en Europa creó un sistema de factorías que pronto sobrepasó a los pequeños talleres independientes, haciendo que se quedaran muy obsoletos. Los artesanos se convirtieron en trabajadores de la factoría y los maestros se convirtieron en capataces. La calidad se gestionaba como antes, por medio de las habilidades de los artesanos, complementadas con la inspección departamental o las auditorías de supervisión. La revolución industrial también aceleró el desarrollo de estrategias nuevas, entre las que estaban: 1. Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artículos terminados y ensayos. 2. Mediciones y los correspondientes instrumentos de medida y laboratorios de ensayo. 3. Muchas formas de normalización1. Cuando la revolución industrial se exportó desde Europa a América, los colonizadores volvieron a seguir las prácticas europeas. EL SISTEMA TAYLOR Y SU IMPACTO

A finales del siglo diecinueve, los Estados Unidos rompieron bruscamente con la tradición europea, adoptando el sistema Taylor de «gestión científica» (Juran 1973). La idea central del sistema Taylor era la separación entre la planificación y la ejecución. Esta separación hizo posible un crecimiento considerable de la productividad. También propinó un golpe mortal al concepto de artesanía. Además, el nuevo énfasis puesto en la productividad tuvo un efecto negativo sobre la calidad. Para restablecer el equilibrio, 1

En este texto hemos traducido la palabra «standardization» por «normalización». En ocasiones, algunos autores utilizan el término «estandarización», que debe entenderse equivalente. (N. del T.)

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los directores de fábrica adoptaron una estrategia nueva: un departamento central de inspección, encabezado por un inspector jefe. Los diversos inspectores departamentales se transfirieron al nuevo departamento de inspección, por encima de la fuerte oposición de los supervisores de producción. Las dimensiones extremas de esta estrategia de inspección se pueden ver en la situación que existía en Hawthorne Works de la Western Electric Company a finales de los años 20. Por entonces, Hawthorne era virtualmente la única planta de fabricación dentro de Bell System. En el momento cumbre (alrededor de 1928) tenía cuarenta mil empleados, de los cuales cinco mil doscientos pertenecían al departamento de inspección. Obsérvese que durante esta progresión de los acontecimientos la prioridad dada a la calidad declinó significativamente. Además, la responsabilidad para liderar la función de calidad se hizo ambigua y confusa. En los días de los talleres artesanos el maestro (entonces también el director ejecutivo) participaba personalmente en el proceso de la gestión para la calidad. Lo que resultó fue una idea mediante la cual la alta dirección se desentendió del proceso de la gestión para la calidad. EL CRECIMIENTO DEL VOLUMEN Y LA COMPLEJIDAD El siglo veinte ha traído un crecimiento explosivo de los bienes y servicios, tanto en volumen como en complejidad. Han surgido vastas industrias para producir, comercializar y mantener bienes de consumo tales como coches, electrodomésticos y artículos de entretenimiento. Estos bienes son cada vez más complejos y por tanto más exigentes con respecto a la calidad. Los artículos para fines industriales (e.g., instalaciones para fabricar) no son menos exigentes. Las industrias de servicios también han sufrido un crecimiento explosivo en volumen y complejidad. La complejidad es evidente en los enormes sistemas que suministran energía, comunicaciones, transporte y procesado de la información. Estos sistemas son igualmente cada vez más exigentes en cuanto a calidad, especialmente en lo que respecta a la continuidad del servicio, que se basa en el parámetro de fiabilidad. La mayoría de las estrategias que han surgido para manejar estas fuerzas de volumen y complejidad se pueden agrupar bajo dos nombres genéricos para las especialidades: 1. Ingeniería de calidad. Esta especialidad tiene su origen en la aplicación de los métodos estadísticos para el control de calidad en la fabricación. La mayoría del trabajo teórico pionero se hizo en los años 20 por el departamento de garantía de calidad de los Bell Telephone Laboratories. Entre los miembros del staff estaban Shewhart, Dodge y Edwards. Gran parte de las aplicaciones pioneras tuvieron lugar (también en los años 20)


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dentro de Hawthorne Works de la Western Electric Company. Entre los miembros del staff estaba el autor, que se había unido a Hawthorne Works en 1924. Por aquel entonces, estos trabajos pioneros tuvieron pocas repercusiones sobre la industria o, respecto a eso, en Bell System. Lo que sobrevivió hasta llegar ser influyente en las décadas posteriores fue el gráfico de control de Shewhart. En los años 80 se llegó a usar ampliamente como elemento principal de lo que se llamó comúnmente el control estadístico del proceso. 2. Ingeniería de fiabilidad. Esta especialidad surgió fundamentalmente en los años 50 como respuesta a los «sistemas complejos». Ha engendrado una bibliografía considerable, relativa a la fiabilidad de los modelos y fórmulas, y a los bancos de datos para cuantificar la fiabilidad. Incluye conceptos para mejorar la fiabilidad durante el diseño del producto, por ejemplo, cuantificando los factores de seguridad, reduciendo el número de componentes y logrando una calidad a un nivel de partes por millón. DESARROLLO DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD Estas nuevas especialidades necesitaban un lugar en el organigrama. Las empresas lo resolvieron creando unos departamentos de amplia base que se llamaron de diferente modo, como control de calidad, garantía de calidad, etc. Estos departamentos estaban encabezados por un director de calidad y albergaban actividades orientadas a la calidad: inspección y ensayos, ingeniería de calidad e ingeniería de fiabilidad. La actividad central de estos departamentos orientados hacia la calidad siguió siendo la de inspección y ensayo, esto es, la separación del producto bueno del malo. La principal ventaja de esta actividad consistía en reducir el riesgo de que los productos defectuosos fueran remitidos a los clientes. Sin embargo, había serios inconvenientes: esta actividad centralizada del departamento de calidad ayudaba a fomentar la idea, muy extendida, de que el logro de la calidad era responsabilidad únicamente del departamento de calidad. A su vez, esta idea obstaculizaba los esfuerzos por eliminar las causas de los productos defectuosos; las responsabilidades eran confusas. En consecuencia, los productos con tendencia a fallar y los procesos incapaces seguían vigentes y continuaban generando costes elevados de mala calidad. Lo que surgió de hecho fue una idea de gestión para la calidad parecida a esto: cada departamento funcional ejecutaba la función que tenía asignada y luego pasaba el resultado al siguiente departamento funcional según la secuencia de acontecimientos. Al final, el departamento de calidad separaba el producto bueno del malo. Para el producto defectuoso que se escapaba y llegaba al cliente, se tenía que prever la reparación por medio del servicio al cliente basado en las garantías. Con las normas de las últimas décadas, este concepto de depender princi-

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JURAN Y EL UDERAZGO PARA LA CALIDAD

palmente de la inspección y el ensayo era erróneo. Sin embargo, no era una desventaja si la competencia empleaba el mismo concepto, y generalmente eso era lo que ocurría. A pesar de las deficiencias intrínsecas de este concepto de «detección», los artículos americanos estaban bien considerados con respecto a calidad. En algunas líneas de productos las empresas americanas eran líderes en calidad. En muchas líneas de productos las empresas americanas eran líderes en productividad. Además, la economía americana se convirtió en una superpotencia. LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Y SU IMPACTO Durante la Segunda Guerra Mundial la industria norteamericana tuvo que hacer frente a la carga añadida de producir cantidades enormes de productos militares. Una parte de la gran estrategia durante la Segunda Guerra Mundial fue cortar la producción de muchos productos civiles, tales como coches, electrodomésticos y productos de diversión. Apareció una carestía masiva de bienes en medio de un elevado crecimiento del poder adquisitivo. Pasó el resto de la década (los años 40) antes de que la oferta alcanzara a la demanda. En el ínterin, las empresas manufactureras dieron máxima prioridad a cumplir las fechas de entrega, de forma que la calidad de los productos se redujo. (La calidad siempre se reduce cuando hay carestía.) La costumbre de dar máxima prioridad a las fechas de entrega persistió largo tiempo después de desaparecer la carestía. Durante la Segunda Guerra Mundial, surgió (o resurgió) una nueva estrategia: el «control estadístico de la calidad» (CEC). La War Production Board, en un intento por mejorar la calidad de la fabricación de los artículos militares, patrocinó muchos cursos sobre las técnicas estadísticas desarrolladas por Bell System durante los años 20. (Es interesante saber que el Dr. W. E. Deming, que se hizo muy famoso en los años 80, fue uno de los conferenciantes en algunos de los cursos de la War Production Board.) Muchos de los asistentes se entusiasmaron y se reunieron para organizar la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC). Durante sus primeros años, la ASQC se orientó fundamentalmente hacia el CEC y en consecuencia fomentó el entusiasmo. Resultó que la mayoría de las aplicaciones en las empresas se orientaron hacia las herramientas más que hacia los resultados. Mientras los contratos gubernamentales lo pagaban todo, las empresas no podían perder. Con el tiempo se acabaron los contratos con el gobierno y los programas de CEC se reexaminaron desde el punto de vista de la eficacia del coste. La mayoría no pasaron la prueba, con el resultado de una reducción total.


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LA REVOLUCIÓN JAPONESA DE LA CALIDAD Y SU IMPACTO Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses se embarcaron en un programa para alcanzar los objetivos nacionales por medio del comercio en vez de por medios militares. Los fabricantes más importantes, que habían estado muy ocupados en la producción militar, se enfrentaron a la conversión a productos civiles. Un obstáculo primordial para vender estos productos en los mercados internacionales era la reputación de hacer malos productos, ganada por la exportación de artículos de mala calidad antes de la Segunda Guerra Mundial. Para resolver sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron a aprender cómo otros países gestionaban para la calidad. Con este fin, los japoneses enviaron equipos a visitar empresas extranjeras, estudiar sus enfoques y tradujeron al japonés una selecta bibliografía extranjera. También invitaron a conferenciantes extranjeros para que visitaran Japón y dirigieran cursos de formación para los directivos. A partir de estas y otras entradas, los japoneses idearon algunas estrategias sin precedentes para crear una revolución en la calidad. Algunas de estas estrategias eran decisivas: 1. 2. 3. 4.

Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolución. Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión para la calidad. Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario. La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del concepto del círculo de CC.

En el período inmediatamente posterior a la guerra, las empresas norteamericanas afectadas consideraron lógicamente que la competencia japonesa se debía al precio más que a la calidad. Su respuesta consistió en desplazar la fabricación de productos de mano de obra intensiva a áreas de bajo coste de mano de obra, a menudo en el extranjero. Al pasar los años, declinó la competencia en el precio, mientras que se incrementó la competencia en la calidad (Juran 1981). Durante los años 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses incrementaron su participación en el mercado norteamericano. Una razón fundamental era su calidad superior. Se vieron afectadas muchas industrias, por ejemplo, las de aparatos electrónicos de consumo, automóviles, acero y máquinas herramienta. Algunos investigadores cuantificaron las diferencias en calidad (Juran 1979; Garvín 1983). Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de las tendencias. Se adherían a la idea de que la competencia japonesa se debía fundamentalmente al precio más que a la calidad. Algunos observadores

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Figura 1.1. Contraste entre la calidad japonesa y la occidental.

hicieron sonar señales de alarma: «Los japoneses se dirigen hacia el liderazgo mundial en calidad y lo conseguirán dentro de las dos próximas décadas porque nadie se mueve en la misma dirección al mismo ritmo» (Juran 1967). La alarma se hizo sonar en la Conferencia de la Organización Europea para el Control de Calidad de Estocolmo. Fue en junio de 1966. El efecto más obvio de la revolución japonesa de la calidad fue su exportación masiva de bienes. El impacto sobre los Estados Unidos fue considerable, especialmente en ciertas áreas sensibles: las empresas manufactureras afectadas se vieron perjudicadas por la pérdida de ventas resultante. La mano de obra y sus sindicatos fueron perjudicados por la «exportación de trabajos» resultante. La economía nacional quedó perjudicada por la balanza comercial desfavorable resultante. LA VIDA DETRAS DE LOS DIQUES DE LA CALIDAD Otro fenómeno significativo de la post-guerra fue la elevación de la posición de la calidad de los productos en la mente del público. Este crecimiento de la prominencia fue el resultado de la convergencia de múltiples tendencias: — La preocupación creciente por los daños al medio ambiente. — Las acciones de los tribunales para imponer la responsabilidad legal estricta. — El temor de grandes desastres y semidesastres. — La presión de las organizaciones de consumidores hacia una mejor calidad y mejor respuesta a las reparaciones.


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— La creciente concienciación del público sobre el papel de la calidad en la competencia internacional (e.g., en el comercio y las armas). En conjunto, estas tendencias son una consecuencia de la adopción por la humanidad de la tecnología y la industrialización. Esta proporciona muchas ventajas a la sociedad, pero también hace que la sociedad dependa de la superación continuada y del buen comportamiento de un elevado conjunto de artículos tecnológicos y servicios. Este es el fenómeno de «la vida detrás de los diques de la calidad» —una forma de disponer de ventajas, pero viviendo peligrosamente—. Como los holandeses que han recuperado mucha tierra al mar, obtenemos las ventajas de la tecnología. Sin embargo, necesitamos unos diques protectores en forma de buena calidad para proteger a la sociedad de los cortes del servicio y de los desastres. RESPUESTAS A LOS IMPACTOS Las respuestas de las empresas norteamericanas a la vida detrás de los diques de la calidad tienen muchas cosas en común entre sí. Entre las estrategias adoptadas están: 1. La creación de comités de alto nivel para establecer políticas, objetivos y planes de actuación con respecto a la seguridad del producto, los daños al medio ambiente y las reclamaciones de los consumidores. 2. El establecimiento de programas específicos ejecutables por las diversas funciones (e.g., diseño del producto, fabricación, publicidad, legislación). 3. Auditorías para garantizar que se cumplieron las políticas y los objetivos. Por el contrario, las respuestas a la revolución japonesa de la calidad tomaron muchas direcciones. Algunas de estas direcciones consistían en estrategias que no tenían relación con mejorar la competitividad americana en calidad. Más bien se trató de bloquear las importaciones por medio de una legislación restrictiva y los cupos, procesamientos criminales, pleitos y apelaciones a «comprar cosas americanas». Sin embargo, la mayoría de los altos directivos reconocieron que la respuesta más sólida a un reto competitivo era hacerse más competitivos. Al no estar preparados o no tener experiencia en la gestión para la calidad, estos mismos altos directivos buscaron el consejo de los expertos, internos y externos. Resultó que los diversos expertos propusieron numerosas estrategias, incluyendo la motivación de la mano de obra, los círculos de CC, el control estadístico del proceso y la «concienciación» de los directores y supervisores. Otras estrategias incluían el cómputo del coste de la calidad, la

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mejora proyecto a proyecto, manuales de procedimientos completos, revisión de la organización de la estructura, incentivos para la calidad, inspección y ensayos automatizados y robótica. Cada una de estas (y otras) direcciones tenía algunas ventajas bajo condiciones adecuadas. Los altos directivos se enfrentaron luego con la selección de una o más de las estrategias disponibles como base para el plan de acción. Eran unos directores experimentados, pero no en la gestión para la calidad. Generalmente, optaron por «actuar ahora» —esto es, hacer algo plausible inmediatamente antes que soportar aplazamientos. Generalmente, los resultados fueron menos que satisfactorios. En algunos casos, las estrategias seleccionadas (e.g., control estadístico del proceso y mejora proyecto a proyecto) fueron eficaces para necesidades de la calidad fundamentales y concretas, obteniendo beneficios significativos. Pero por lo general las estrategias elegidas guardaban poca relación con los problemas de calidad fundamentales de la empresa.

LECCIONES APRENDIDAS Las fuerzas cambiantes y las correspondientes estrategias de respuesta se pueden tabular como en la figura 1.2. La figura 1.2 demuestra claramente los siguientes hechos:


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Figura 1.2. Fuerzas cambiantes y estrategias de respuesta.

1. Las «fuerzas cambiantes» han sido un fenómeno continuo. 2. Para satisfacer el objetivo de ser líder en calidad ha hecho falta un cambio continuo en la estrategia y, por tanto, en los conocimientos para gestionar el cambio. 3. Generalmente, los directivos han sido bastante sensatos al elegir las estrategias para aplicarlas a las condiciones entonces existentes. Sin embargo, como las condiciones siguen cambiando, algunas de las estrategias prevalentes se han ido quedando más obsoletas. Las experiencias de todas esas empresas también han proporcionado un cuerpo de lecciones aprendidas: qué estrategias dieron resultados útiles y por qué; qué estrategias fracasaron y por qué. Algunas de estas lecciones tienen una aplicación tan amplia que se convertirán en una entrada vital para la gran estrategia futura. Es evidente que la competitividad en calidad para los próximos años requiere un nuevo enfoque básico. No es suficiente con añadir simplemente nuevos métodos o herramientas al enfoque tradicional. El enfoque básico nuevo se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial estratégico para incluir los objetivos de calidad. Los procesos para satisfacer estos objetivos de calidad son así similares a los procesos que se han utilizado desde hace mucho para satisfacer los objetivos tradicionales de ventas, desarrollo de producto y beneficios. Este nuevo enfoque básico es el tema del resto de este libro. Como veremos, para que tal enfoque sea eficaz, los altos directivos tienen que

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proporcionar personalmente el liderazgo de la gestión para la calidad en un grado que no tiene precedentes en la mayoría de las empresas norteamericanas. Un cambio tan fundamental debería estar precedido por una comprensión clara de cómo pensar sobre la calidad. Con ese fin, el próximo capítulo se dedica a cómo pensar sobre la calidad. PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 1 El objetivo de este capítulo es proporcionar una perspectiva de las «lecciones aprendidas» para que la calidad se produzca. Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia. A lo largo de los siglos, las estrategias de la gestión para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un proceso continuo de cambios en las fuerzas políticas, sociales y económicas. Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despegaron del proceso de la gestión para la calidad. La revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unas estrategias sin precedentes: — Se ocupó de la misma la alta dirección. — Formación para todas las funciones, en todos lo niveles. — Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario. — Participación de la mano de obra a través de los círculos de CC. El fenómeno de la vida detrás de los diques de la calidad exige que proporcionemos una buena calidad para proteger a la sociedad de los cortes en el servicio y de los desastres. La competitividad en calidad para los años venideros requiere un enfoque básico nuevo.

2 Cómo pensar sobre la calidad

El objetivo de este capítulo es proporcionar a los altos directivos un marco comprensible sobre el cual construir un enfoque coherente y unificado de la gestión para la calidad. Los altos directivos ya están familiarizados con este marco, pues es similar al que se ha utilizado desde hace mucho tiempo en la gestión financiera. Partiendo de este marco, resulta factible que los altos directivos establezcan objetivos de calidad y que dirijan a sus organizaciones hacia esos objetivos de calidad establecidos por medio de la unidad que proporcionan los conceptos comunes, estrategias, procesos, formación y motivación. OBSTÁCULOS A LA UNIDAD Para lograr esta unidad hay que vencer varios obstáculos, que se pueden dividir en las siguientes categorías: 1. Obstáculos obvios que surgen de las diferencias en los puntos de vista de los miembros del equipo de dirección. Estas diferencias generalmente se manifiestan abiertamente y son de naturaleza real. Los directivos experimentados, a través del análisis convencional y la discusión, son, por lo general, capaces de acortar las diferencias y llegar a un acuerdo. 2. Obstáculos ocultos que surgen de las diferencias en las premisas, conceptos e incluso en el significado de las palabras clave. Estas diferencias casi nunca se manifiestan abiertamente, ya que las partes, en general, ni siquiera son conscientes de que existen diferencias. Estas mismas diferencias pueden confundir, y confunden, los análisis, las discusiones e incluso los acuerdos resultantes, esto es, las partes salen de las reuniones con diferentes ideas sobre el acuerdo que se alcanzó. Por ejemplo, el tema a tratar es: la mayor calidad ¿cuesta más o cuesta menos? Existen opiniones diferentes, o eso parece. Sin embargo, la diferencia 13

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se debe al hecho de que la palabra calidad tiene más de un significado. Algunos de los directivos están pensando que un hotel de lujo de «mayor calidad» cuesta más que un hotel modesto de «baja calidad». Otros están pensando que un producto resultante de un proceso de «mayor calidad», con un rendimiento del 98 por cien, costará menos que un producto procedente de un proceso de «menor calidad» con un rendimiento del 80 por cien. Todos los directivos están sacando conclusiones lógicas de sus respectivas premisas. Sin embargo, no se dan cuenta de que sus premisas son diferentes y que esto se debe al significado de una palabra —que la misma palabra calidad, que se pronuncia y escribe igual, tiene más de un significado. Estas diferencias en las premisas, conceptos y significados de las palabras están muy extendidas. En consecuencia, se dedica todo un capítulo a aclarar algunos de los obstáculos principales a la unidad del pensamiento de los directivos. Además, a lo largo de todos los capítulos definiremos las palabras clave a medida que nos aparezcan. Estas mismas definiciones también constarán en el glosario por orden alfabético. EL SIGNIFICADO DE CALIDAD No es fácil alcanzar un acuerdo sobre lo que quiere decir calidad. (El diccionario da alrededor de doce definiciones.) Para los directivos, ninguna definición corta es exacta, pero una de estas definiciones ha sido bien acogida: la calidad es adecuación al uso. Esta definición proporciona una etiqueta breve y comprensible, pero no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir líneas de acción. Cuando la examinamos más de cerca descubrimos que la adecuación al uso se ramifica en dos direcciones bastante diferentes, tal como se ve en la figura 2.1.

Figura 2.1. Definiciones de la calidad.

COMO PENSAR SOBRE LA CALIDAD

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La figura 2.1 sirve para explicar por qué tantas reuniones para tratar la gestión para la calidad acaban en confusión. Algunos directores literalmente no sabían de qué estaban hablando los otros porque la misma palabra —calidad— tiene un significado dual. Esta confusión no debería continuar. Los altos directivos deberían asegurarse de que los manuales y materiales de formación de la empresa incluyen definiciones claras de la palabra calidad y de la terminología subsidiaria. (Ver la próxima sección.)

DEFINICIONES SUBSIDIARIAS Las definiciones de la palabra calidad incluyen ciertas palabras clave que a su vez hay que definir. Producto

Producto es la salida de cualquier proceso. El producto consiste principalmente en bienes, «software» y servicios. Bienes son cosas físicas, como lápices y aparatos de televisión en color. «Software» tiene más de un significado. Un significado importante es el de programas de instrucciones para los ordenadores. Otro significado importante es información general: informes, planes, instrucciones, advertencias y órdenes. Servicio es el trabajo realizado para otra persona. Hay industrias enteras dedicadas a proporcionar servicios como los de energía central, transporte, comunicaciones y entretenimientos. El servicio también incluye el trabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa, esto es, la preparación de nóminas, contratación de nuevos empleados y mantenimiento de la planta. Estos servicios a veces se llaman servicios auxiliares.

Características del producto

Una característica del producto es una propiedad poseída por un producto y que pretende satisfacer ciertas necesidades de los clientes y, por lo tanto, proporcionar satisfacción al cliente. Las características del producto pueden ser de naturaleza tecnológica —por ejemplo, el consumo de carburante de un vehículo, las dimensiones de un componente mecánico, la viscosidad de un producto químico o la uniformidad del voltaje de una batería—. Las características del producto pueden también adoptar otras formas —por ejemplo, la rapidez de la entrega, la facilidad de mantenimiento y la cortesía en el trato.

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Cliente

Un cliente es cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por él. Los clientes pueden ser externos o internos. Los clientes externos son afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que lo produce. Los clientes externos incluyen clientes que compran el producto, organismos reguladores gubernamentales y el público (que puede ser afectado por productos inseguros o que causan daño al medio ambiente). Los clientes internos son afectados por el producto y también son miembros de la empresa que lo produce. A menudo se les llama clientes a pesar del hecho de que no lo son en el sentido que da el diccionario; esto es, no son compradores. Satisfacción con el producto y satisfacción del cliente

La satisfacción con el producto es un resultado que se obtiene cuando las características del producto responden a las necesidades del cliente. Generalmente, es sinónimo de satisfacción del cliente. La satisfacción con el producto es un estímulo a la vendibilidad del producto. Tiene su mayor repercusión sobre los ingresos por ventas. Deficiencias

Una deficiencia del producto es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfacción con el producto. Las deficiencias del producto adoptan la forma de cortes de corriente, fracaso en cumplir las fechas de entrega, artículos inoperantes, aspecto deteriorado y no conformidad con la especificación. El mayor impacto lo ejercen sobre los costes de rehacer trabajos previos y responder a las reclamaciones del cliente. La satisfacción con el producto y la insatisfacción con el producto no son contrarias

La satisfacción con el producto tiene su origen en características del producto y es la razón por la cual los clientes compran el mismo. La insatisfacción con el producto tiene su origen en las disconformidades y es la razón por la cual los clientes hacen reclamaciones. Hay muchos productos que producen poca o ninguna insatisfacción; los productos hacen lo que el proveedor dijo que harían. No obstante, los productos no se venden porque algún producto de la competencia proporciona mayor satisfacción.


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Las formas primitivas de centrales telefónicas automáticas utilizaban métodos de conmutación electromagnéticos analógicos. Durante los años 80 se produjo un cambio importante hacia los métodos de conmutación digitales, debido a sus características superiores. En consecuencia, los sistemas analógicos, aún cuando carecían de deficiencias, dejaron de venderse.

CADA EMPRESA NECESITA UNIFICAR EL LENGUAJE Algunas de las definiciones anteriores (y otras futuras) puede que sean diferentes de las definiciones sobre las que algunas empresas basan su comprensión de la calidad. Estas empresas decidirán, por supuesto, qué definiciones adoptar. Sin embargo, en aras de una comunicación exacta, las definiciones deberían ser uniformes por toda la organización. El glosario es una herramienta esencial para esta unificación. El glosario también juega un papel fundamental en el proceso de traducir las necesidades del cliente al lenguaje del proveedor. (Ver el capítulo 4, la sección Traducción.) MEDIDAS DE LA CALIDAD Cada una de las dos formas de calidad se mide de manera diferente.

Ausencia de deficiencias

La medida usual no está en función de la ausencia de deficiencias, sino más bien en función del grado de las deficiencias, como el índice de errores o la fracción de unidades defectuosas. Esta medida se puede generalizar por medio de la expresión:

El numerador (frecuencia de las deficiencias) adopta la forma de número de defectos, número de errores, número de fallos postventa, horas de reproceso y coste de la mala calidad. El denominador (ocasiones para que aparezcan las deficiencias) adopta la forma de número de unidades producidas, total de horas trabajadas, número de unidades vendidas e ingresos por ventas.

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Características del producto En este tipo de calidad no existe una unidad universal de medida. En su lugar, el punto de partida es descubrir cómo evalúan los clientes la calidad, esto es, qué características del producto consideran claves para satisfacer sus necesidades. Un proveedor de servicio de transporte urgente medía la calidad basándose principalmente en el porcentaje de espacio de carga utilizado. Perdió participación en el mercado porque los clientes medían la calidad principalmente por la rapidez de la entrega. Un fabricante de acero inoxidable era proveedor de un taller entre cuyos clientes estaba la Administración Nacional Aeronáutica y Espacial (NASA). El acero cumplía las especificaciones, pero a pesar de ello el proveedor perdió participación en el mercado porque un competidor empaquetaba el acero con mayor pulcritud.

Las características del producto se miden generalmente en función de variables; e.g., el plazo de entrega se mide en días (u horas, minutos, etc.) y la temperatura de recocido se mide en grados. Por el contrario, las deficiencias se miden generalmente en función de atributos; por ejemplo, una promesa se cumple o no y un diámetro está dentro de la especificación o no. COMO GESTIONAR PARA LA CALIDAD: LA ANALOGÍA FINANCIERA A nivel de la alta dirección, la parte más importante de cómo pensar sobre la calidad es el proceso de gestión que se tiene que utilizar. Para entender estos procesos, a los altos directivos les ha servido de ayuda recurrir a una analogía: ver primero cómo dirigen la gestión financiera. La respuesta es obvia. La gestión financiera se lleva a cabo por medio de tres procesos de gestión: 1. Planificación financiera. Esta planificación está centrada en la preparación del presupuesto financiero anual. A su vez, esta preparación implica un proceso a través de la empresa que empieza definiendo los actos que se han de hacer al año siguiente. Estos actos se traducen luego a su equivalente en dinero. Esta traducción permite que se resuman y analicen para determinar las consecuencias financieras de realizar todos esos hechos. Después de las revisiones, el resultado final establece los objetivos financieros para la empresa y su diversas divisiones y departamentos. 2. Control financiero. Este proceso, que es bien conocido, se usa para ayudar a los directores a alcanzar los objetivos financieros establecí-


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dos. El proceso consiste en evaluar el comportamiento financiero real, compararlo con los objetivos financieros y actuar sobre la diferencia — la «varianza» del contable. Existen muchos subprocesos para el control financiero, tales como el control de costes, control de gastos y control de inventario. 3. Mejora financiera. Este proceso adopta muchas formas: proyectos para reducir costes; adquisición de nuevas instalaciones para mejorar la productividad; aceleración del proceso de facturación; desarrollo de nuevos productos para incrementar las ventas y adquisición de otras empresas. LA TRILOGÍA DE JURAN La gestión para la calidad se hace por medio del uso de los tres mismos procesos de gestión de planificación, control y mejora. Ahora los nombres se cambian a — Planificación de la calidad — Control de calidad — Mejora de la calidad Nos referiremos a estos tres procesos como la Trilogía de Juran1. Los planteamientos conceptuales son idénticos a los utilizados en la gestión financiera. Sin embargo, los pasos del procedimiento son especiales y las herramientas utilizadas son también especiales. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Implica una serie de pasos universales, que en esencia son los siguientes: 1. Determinar quiénes son los clientes. 2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes. 4. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto. 5. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. Veremos este proceso con más detalle en el capítulo 4, «Planificación de la calidad». CONTROL DE CALIDAD. Este proceso consta de los siguientes pasos: 1. Evaluar el comportamiento real de la calidad. 2. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad. 3. Actuar sobre las diferencias. 1

La Trilogía de Juran® es un nombre registrado por el Instituto Juran, Inc.

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Veremos este proceso con más detalle en el capítulo 5, «Control de calidad». MEJORA DE LA CALIDAD. Este proceso es el medio de elevar las cotas de la calidad a niveles sin precedente («avances»). La metodología consta de una serie de pasos universales: 1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. 2. Identificar las necesidades concretas para mejorar —los proyectos de mejora. 3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. 4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos — Diagnostiquen las causas — Fomenten el establecimiento de un remedio — Establezcan los controles para mantener los beneficios. Veremos este proceso con más detalle en el capítulo 3, «Mejora de la calidad». Tres secuencias universales

Obsérvese que cada uno de estos tres procesos se han generalizado en una secuencia universal de pasos. Estas mismas tres secuencias universales han sido descubiertas y redescubiertas, una y otra vez, por los directores en ejercicio. La figura 2.2 muestra estas secuencias en forma abreviada. El diagrama de la Trilogía de Juran®

Los tres procesos de la trilogía de la calidad están interrelacionados. La figura 2.3, el diagrama de la Trilogía de Juran, muestra esta interrelación. El diagrama de la Trilogía de Juran es un gráfico con el tiempo sobre el eje horizontal y el coste de la mala calidad (deficiencias de la calidad) sobre el eje vertical. La actividad inicial es la planificación de la calidad. Los planificadores determinan quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades. Luego los planificadores desarrollan unos diseños de producto y proceso que sean capaces de responder a esas necesidades. Finalmente, los planificadores pasan los planes a las fuerzas operativas. El trabajo de las fuerzas operativas es realizar los procesos y producir los productos. Conforme avanzan las operaciones, pronto se descubre que el


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Figura 2.2. Los tres procesos universales de la gestión para la calidad.

Figura 2.3. El diagrama de la Trilogía de Juran.

proceso es incapaz de producir el 100 por cien de trabajo bueno. La figura 2.3 indica que el 20 por cien del trabajo se tiene que rehacer como consecuencia de las deficiencias de la calidad. Estos desechos se convierten luego en crónicos porque el proceso operativo se planificó así.

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Con los patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esos desechos crónicos planificados. En su lugar, lo que hacen es llevar a cabo el control de calidad—para evitar que las cosas empeoren—. El control incluye apagar incendios, como el del pico esporádico. El gráfico también muestra que, con el tiempo, los desechos crónicos se llevan a un nivel mucho más bajo del que se planificó en un principio. Esto se logra por medio del tercer proceso de la trilogía: la mejora de la calidad. En efecto, se entiende que los desechos crónicos son también una ocasión de mejora. Así que se intenta aprovechar esa oportunidad.

El diagrama de la Trilogía de Juran y las deficiencias del producto

El diagrama de la trilogía (figura 2.3) está relacionado con las deficiencias del producto. Por tanto, la escala vertical exhibe unidades de medida tales como el coste de la mala calidad, el índice de errores, el porcentaje de unidades defectuosas y el índice de llamadas solicitando servicio. Sobre esta misma escala, la perfección se sitúa en cero. Lo que va hacia arriba es malo. El resultado de reducir las deficiencias del producto es que se reduce el coste de la mala calidad, se cumplen más promesas de entrega y se reduce la insatisfacción del cliente.

El diagrama de la trilogía y las características del producto

Cuando el diagrama de la trilogía se aplica a las características del producto, cambia la escala vertical. Ahora la escala exhibe unidades de medida para características tales como las horas de vida estimadas, los millones de instrucciones por segundo, la capacidad de arrastre y el tiempo medio entre fallos. Para estas características, lo que va hacia arriba es bueno. Para otras características determinadas, lo que va hacia arriba es malo —por ejemplo, tiempo de espera en las colas, consumo de electricidad, horas de mantenimiento por 1000 horas de funcionamiento y tiempo que se tarda en restablecer el servicio. Para facilitar la interpretación de los diagramas, nombraremos las escalas verticales de la manera siguiente: 1. Para las características del producto llamaremos a la escala vertical «vendibilidad del producto». En estos diagramas lo que va hacia arriba es bueno. 2. Para las deficiencias de la calidad llamaremos a la escala vertical «coste de la mala calidad». En estos diagramas lo que va hacia arriba es malo.


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ENCUESTA SOBRE LA TRILOGÍA DE JURAN Cada uno de los procesos es fundamental en la gestión para la calidad. Sin embargo, las empresas difieren en su eficacia al aplicar estos procesos. En consecuencia, las empresas difieren en sus prioridades para el futuro —esto es, qué proceso requiere atención antes que nada y qué proceso puede dejarse «en espera». A la vista de esta variación entre las empresas, se ha encuestado a los participantes de los seminarios sobre la gestión de la calidad para obtener sus percepciones. La figura 2.4 indica el tipo de impreso que se utiliza en tales encuestas. (No escriba su nombre) Para los tres procesos básicos por medio de los cuales gestionamos la calidad: — Planificación de la calidad — Control de calidad — Mejora de la calidad ¿cómo juzga usted el comportamiento de su empresa? CALIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

Figura 2.4. Encuesta sobre la trilogía.

Resultados de la encuesta La encuesta sobre la trilogía se ha realizado entre muchos altos directivos de América y Europa. Hasta noviembre de 1987, se disponía de datos procedentes de dos mil cien de estos directivos. Los datos son los siguientes: CALIFICACIONES DEL COMPORTAMIENTO (%)

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Estas proporciones no han variado mucho de un seminario a otro, tanto en los realizados a domicilio como en los abiertos, en América o Europa. LOS TEMAS QUE SIGUEN Este libro está dedicado a la misión de conseguir y mantener el liderazgo para la calidad. Los tres procesos de la trilogía son todos ellos fundamentales para llevar a cabo esa misión. A la vista de los resultados coherentes de la encuesta, los tres próximos capítulos se dedicarán al tratamiento de la mejora de la calidad, la planificación de la calidad y el control de calidad, respectivamente y en ese orden. A continuación de estos temas, nos ocuparemos de la aplicación de estos tres procesos a los niveles más importantes de actividad: — Gestión estratégica de la calidad — Gestión operativa de la calidad — La mano de obra y la calidad Finalmente, veremos las actividades de motivación y formación necesarias para apoyar la misión. ¿Por qué en ese orden?

Los resultados de la encuesta muestran que, según la necesidad de revisión, tanto la planificación de la calidad como la mejora de la calidad deberían preceder al control de calidad. Según la cronología, la planificación de la calidad debería preceder a la mejora de la calidad. Sin embargo, el autor ha puesto primero la mejora de la calidad. Las razones principales son las siguientes: 1. La inversión en la mejora de la calidad proporciona un beneficio más rápido y más fácil de medir que la inversión en la planificación de la calidad o en el control de calidad. 2. Los proyectos para mejorar la calidad generalmente despiertan más entusiasmo y un más estrecho espíritu de trabajo en equipo que los proyectos para planificar la calidad o controlar la calidad. 3. Los proyectos para mejorar la calidad proporcionan en conjunto una entrada fundamental —las lecciones aprendidas— para el proceso de planificación. PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 2 Un obstáculo oculto a la unidad en la gestión para la calidad son las diferencias en las premisas, conceptos e incluso en el significado de las palabras clave.


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La calidad es adecuación al uso. Esta definición básica se ramifica en: 1. La calidad consiste en aquellas características del producto que satisfacen las necesidades del cliente. 2. La calidad consiste en la ausencia de deficiencias. Las características del producto proporcionan satisfacción al cliente; el efecto principal lo acusan los ingresos por ventas. Las deficiencias del producto originan insatisfacción en el cliente; el efecto principal lo acusan los costes. El producto es la salida de cualquier proceso. El producto incluye bienes y servicios. Un cliente es cualquier persona afectada por el producto o proceso. Los clientes pueden ser externos e internos. La satisfacción con el producto y la insatisfacción con el producto no son contrarias. Las medidas de las deficiencias se expresan generalmente en función de una fracción:

La evaluación de las características del producto comienza preguntando a los clientes cómo evalúan ellos la calidad. La gestión para la calidad se lleva a cabo por medio de una trilogía de tres procesos de gestión: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Cada uno de los procesos de la trilogía se ejecuta por medio de una secuencia universal de pasos. TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS Garantizar que los manuales de la empresa y los materiales de formación incluyan definiciones claras de la palabra calidad y de la terminología subsidiaria.

3 Mejora de la calidad

El propósito de este capítulo consiste en 1. Explicar la naturaleza de la mejora de la calidad y su relación con el liderazgo de la calidad. 2. Mostrar cómo establecer la mejora de la calidad como proceso continuo que sigue adelante año tras año. 3. Establecer los papeles de la alta dirección para que así sea. ¿QUE ES LA MEJORA? Tal como se utiliza aquí, mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin precedente del comportamiento. Un sinónimo es avance. La figura 3.1, el diagrama de la trilogía (reproducido aquí de la figura 2.3), muestra gráficamente la naturaleza de la mejora de la calidad y su relación con la planificación de la calidad y el control de calidad. En la figura 3.2 se señala un segmento del gráfico. Pone de relieve el efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados operativos. Muchos de los informes finales de proyectos de mejora que se han realizado con éxito incluyen gráficos así para exponer los resultados conseguidos por el equipo de trabajo. Mejora de la calidad: su relación con apagar incendios La mejora de la calidad es muy distinta de «apagar incendios». En el diagrama de la trilogía (figura 3.1), a menudo se llama apagar incendios a la eliminación de ese pico esporádico. Simplemente se restablece el comportamiento al previo nivel crónico, que era también el estándar previo. En ese 27

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Figura 3.1. El diagrama de la Trilogía de Juran.

Figura 3.2. Efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados.

MEJORA DE LA CALIDAD

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mismo diagrama de la trilogía, la mejora de la calidad posterior lleva el comportamiento a unos niveles sin precedentes —más cerca de la perfección que nunca. LA MEJORA DE LA CALIDAD Y EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD La mayoría de las empresas acometen la mejora de la calidad todos los años. Las mejoras son en forma de 1. Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos. 2. Adopción de nueva tecnología (por ejemplo, ordenadores que sustituyen sistemas de información manuales). 3. Revisión de los procesos para reducir los índices de error. Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante de cosas tales como que la competencia introduzca nuevos productos en el mercado que son superiores; y que se descubre que los nuevos productos y procesos de la empresa contienen deficiencias de calidad que hacen disminuir el comportamiento del producto y crean nuevos desechos crónicos. El resultado es una tasa neta de mejora que se puede representar por la pendiente de la recta del modelo (figura 3.3). Cuanto mayor sea la tasa neta de mejora, mayor será la pendiente. Supongamos que la figura 3.3 representa el comportamiento de la empresa A. Es la líder en su ramo. Se encuentra en un estado de mejora continua de la calidad. Es rentable. A la vista de esto, la empresa A tiene un futuro brillante. Añadamos ahora un poco más de información. La figura 3.4 indica que la empresa B, de la competencia, no es la líder en calidad. Sin embargo, la empresa B está mejorando a más velocidad. La líder

Figura 3.3. Tasa de mejora, empresa A.

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actual, la empresa A, se encuentra frente a una clara amenaza de perder el liderazgo en calidad. La lección es obvia: el factor más decisivo en la competencia por el liderazgo en calidad es la tasa de mejora de la calidad. El contraste entre las tasas de mejora de la figura 3.4 explica claramente por qué en tantas líneas de productos los artículos japoneses han alcanzado el liderazgo en calidad. La razón fundamental es que, durante décadas, la tasa de mejora de calidad japonesa ha ido avanzando a un ritmo revolucionario comparado con el ritmo evolutivo occidental. En la figura 3.5 (reproducida aquí de la figura 1.1) se muestra una estimación de este contraste con el tiempo, aplicado a la industria automovilística.

Figura 3.4. Dos tasas de mejora en competencia.

Figura 3.5.

Calidad japonesa y occidental: contraste.


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LAS TASAS DE MEJORA DE LA CALIDAD La mejora de la calidad es precisa para los dos tipos de calidad: características del producto y ausencia de deficiencias. Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas características del producto y nuevos procesos para producir esas características. Las necesidades de los clientes son un objetivo móvil. Para que los costes sean competitivos, las empresas tienen que reducir continuamente el nivel de deficiencias del producto y del proceso. Los costes competitivos también son un objetivo móvil. En los Estados Unidos, la mejora en estas dos formas de calidad ha avanzado a muy diferentes velocidades. La diferencia es debida en gran parte a las diversas estructuras organizativas. Organización para el desarrollo de las características de nuevos productos y procesos

Muchas empresas norteamericanas mantienen una estructura organizativa especial para desarrollar nuevos modelos de bienes y servicios (más los correspondientes nuevos procesos), año tras año. Esta estructura organizativa especial abarca generalmente: 1. Un comité de nuevos productos (y nuevos procesos) que realiza una investigación empresarial sobre los nuevos desarrollos. 2. Un procedimiento estructurado para escoltar los nuevos desarrollos a través de los diversos departamentos funcionales. 3. Departamentos de desarrollo de productos y procesos, con dedicación exclusiva, que llevan a cabo el trabajo tecnológico esencial. Obsérvese que la existencia permanente de esta estructura favorece la mejora continua de la calidad: el desarrollo de productos se establece formando parte oficial del plan empresarial de la empresa. Existe una responsabilidad clara para llevar a cabo el trabajo técnico esencial. Se proveen recurcursos —esto es, los departamentos de desarrollo disponen de personal, laboratorios y otros elementos fundamentales. Obsérvese también que la presencia de esta estructura organizativa especial, aun siendo necesaria, no es suficiente para garantizar una buena tasa de mejora de las características de la calidad. Muchas empresas que sí tienen estructuras organizadas para el desarrollo de nuevos productos no son, a pesar de ello, fuertes competidores en cuanto a las características del producto: el período de tiempo para entrar en el mercado es largo; los modelos nuevos incluyen características malas de comportamiento; se crean nuevas deficiencias crónicas. Estos puntos flacos se deben, por lo general, a puntos

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débiles en su proceso de planificación de la calidad. Veremos más detenidamente ese proceso en el capítulo próximo, «Planificación de la calidad». Organización para reducir las deficiencias de la calidad

En la mayoría de las empresas norteamericanas la tasa de mejora con respecto a las deficiencias de la calidad ha sido claramente inferior a la tasa correspondiente para los productos y procesos. La diferencia se debe, en gran parte, a la ausencia de una estructura organizativa para realizar tales mejoras; la reducción de las deficiencias de la calidad no ha formado parte oficial del plan empresarial de la compañía, y la responsabilidad para llevar a cabo el trabajo de esta mejora de la calidad ha sido ambigua. La inadecuación resultante de la tasa de mejora de la calidad tiene que seguir hasta que se tomen medidas para proveer el necesario enfoque estructurado. Las medidas necesarias se tratan en la sección siguiente. LOS ORÍGENES DE LA MEJORA DE LA CALIDAD Algunas de las mejoras de la calidad que tienen lugar son el resultado directo de la iniciativa y el liderazgo de la alta dirección. El mejor ejemplo es el desarrollo de un nuevo producto como medio de generar ventas en el futuro. Los altos directivos toman parte personalmente en las decisiones empresariales relativas a este desarrollo del nuevo producto. Gran parte de la mejora restante de la calidad tiene lugar bajo la iniciativa de los niveles inferiores de la organización. En gran medida esto trae como consecuencia que la mejora de la calidad sea de tipo voluntario. Cualquier actividad voluntaria tiene dificultades para competir con las responsabilidades impuestas de los gerentes operativos —cumplir los calendarios, presupuestos, especificaciones y otras normas obligatorias—. Estas responsabilidades impuestas están reforzadas por los sistemas de recompensa existentes, que se basan, en gran parte, en la evaluación del comportamiento según las normas obligatorias. Las limitaciones

Las fuentes de mejora de la calidad mencionadas previamente no se ocupan de ciertas necesidades importantes y llamativas. Estas necesidades se deben a las deficiencias crónicas de los productos y procesos que son consecuencia de las deficiencias de la planificación previa. Algunas de estas deficiencias son de naturaleza intradepartamental; los síntomas, las causas y los remedios están todos dentro del ámbito de un gerente departamental. Los


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síntomas se ponen de manifiesto en el departamento X, pero no existe acuerdo sobre las causas y por tanto no hay acuerdo sobre qué remedio se debería poner. Tampoco existe ningún mecanismo organizativo que pueda ayudar a los gerentes de los departamentos a tratar esos problemas interdepartamentales. La conclusión resultante

Estas pérdidas importantes son elevadas. En los Estados Unidos, probablemente alrededor de un tercio de lo que se hace consiste en rehacer lo que se hizo previamente, debido a las deficiencias de calidad. La conclusión resultante es que estas pérdidas no deberían seguir adelante. Se debería actuar para eliminarlas. La acción no debería ser de tipo voluntario, sino impuesta de algún modo. Ya que el grueso de las pérdidas son de naturaleza interdepartamental, se debería proveer una estructura organizativa para ayudar a los directores a atacar los problemas que están por encima del ámbito de los departamentos individuales. El resto de este capítulo se dedica al proceso de mejora de la calidad: (1) cómo guiar a la empresa hacia una tasa continua y pronunciada de la mejora de la calidad y (2) los papeles que desempeñan los altos directivos en ese proceso. MEJORA DE LA CALIDAD: LOS CONCEPTOS BÁSICOS El proceso de mejora de la calidad descansa sobre la base de ciertos conceptos fundamentales. Estos conceptos se encadenan luego formando un proceso estructurado: un proceso repetitivo para lograr mejoras de la calidad. Los elementos de ese proceso y su correlación se muestran en la figura 3.6.

Figura 3.6. Mejora de la calidad: la interrelación de los elementos.

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El mensaje de la figura 3.6 es que acometer una mejora de la calidad anual implica unos cambios y una reestructuración considerables. Los detalles de la figura 3.6 constituyen un proceso para la gestión de ese cambio. Para la mayoría de las empresas y directores, la mejora de la calidad anual no es sólo una responsabilidad nueva; es también un cambio radical en el estilo de gestión —un cambio en las costumbres—. Por tanto es importante dominar los conceptos básicos antes de introducirse en el propio proceso de mejora. Todas las mejoras tienen lugar proyecto a proyecto

Todas las mejoras de calidad tienen lugar proyecto a proyecto y de ninguna otra manera. Aquí la palabra crítica es «proyecto». Un proyecto lo definimos como un problema que se tiene que resolver —una misión concreta que se tiene que ejecutar—. Sin embargo, un ejemplo proporciona una definición mejor. Por tanto vamos a ver tres ejemplos de la vida real. La Florida Power and Light Company, una empresa de servicio público, tenía clientes insatisfechos debido a una situación crónica de recibos incorrectos —unos sesenta mil al año—. Se designó un equipo para mejorar la calidad del proceso de facturación. El objetivo era reducir el número de recibos incorrectos a unos cinco mil al año y, en consecuencia, mejorar la relación con los clientes y reducir los costes de más de un millón de dólares al año (Centro Americano de Productividad, Estudio 39, septiembre de 1984). La Becton Dickinson y Compañía, fabricante de productos sanitarios, acometió la mejora del servicio al cliente en los pedidos «especiales»: pedidos de artículos un poco diferentes de los artículos estándar del catálogo. Un equipo para mejorar la calidad descubrió que unos pocos clientes y tipos de productos predominaban en las solicitudes de pedidos especiales. El remedio consistió en añadir unos pocos tipos de productos especiales a la línea de productos estándar. Los resultados fueron dramáticos: el número de pedidos especiales al año descendió de setecientos a doscientos. El tiempo medio necesario para cumplimentar los pedidos especiales era de tres meses. El remedio permitió que el 85 por cien de los pedidos se cumplimentaran en dos días. Los costes se redujeron en 55.000 dólares anuales (Engle y Ball, 1986). La Bethlehem Steel Corporation acometió la reducción de los «derramamientos durante el transporte» durante un proceso de fábrica. También los resultados fueron dramáticos: una reducción anual del coste de unos 400.000 dólares así como un ahorro, de una sola vez, de 500.000 dólares. La historia se narra en el Bethlehem Review, la revista de la empresa (Bethlehem Review 1982).


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BETHLEHEM REV1EW Merece la pena la formación de Juran

Debido a su aplicabilidad a un amplio rango de plantas de Bethlehem, seguimos el subgrupo de derramamientos durante el transporte —el subgrupo C-l— a lo largo de sus sesiones de aprendizaje y resolución de problemas. El grupo procedía de una mezcla de producción y de departamentos de servicio. Cada persona tenía su visión particular de la posible solución. Esas diversas visiones, esa diversidad en las especializaciones es una piedra angular del enfoque de Juran a la mejora de la calidad y a la resolución de problemas —cuanto más variadas son las entradas, mejor será la solución. Un punto importante en la elección del problema del derramamiento durante el transporte y en la cinta transportadora (el material que queda adherido a la superficie de la cinta en su viaje de regreso) eran los dólares malgastados —casi medio millón de dólares—. Los costes procedían del material perdido, la limpieza que no acababa nunca y de los desperfectos en el equipo sobre el que se derramaba. Después de establecer el valor en dólares del problema, el subgrupo dio vueltas por la planta para localizar los puntos principales de derramamientos y descubrir la causa. Miraron detenidamente los puntos de transbordo y el diseño de las rampas de transbordo. También realizaron pruebas con diversos tipos de escobillas para la cinta —muchas de ellas de diseño propio, junto con otras disponibles en el mercado—. Las pruebas se realizaron en un pequeño transportador en el centro de formación —un transportador utilizado para enseñar a los obreros de reparaciones a empalmar las cintas transportadoras—. El pequeño transportador de 182 cm de largo era también perfecto para ensayar los efectos de las condiciones de la superficie de la cinta, la contribución de la sequedad al arrastre tanto de la cinta como del material transportado. Los miembros del subgrupo comprobaron con sus colegas de otras operaciones de la Bethlehem el diseño de las rampas en los puntos de transbordo y los métodos de cepillado de la cinta. Después de las pruebas se abandonaron algunos diseños; los más prometedores se modificaron y se realizaron más pruebas. Recuérdese que un lote de material que se desplaza por varias millas de transportadores en la planta es muy fino y tiende a adherirse a la superficie de la cinta. La función de las escobillas es eliminar estos materiales finos antes de que la cinta haga su viaje de regreso. Cuando se acabó el programa piloto de formación de Juran a finales de junio, el grupo C-l remitió su informe a Fred Daggett, director general de la planta. Le gustó lo que vio por tres razones: 1) había un gran ahorro en costes, 2) se había aliviado un problema de orden que duraba mucho tiempo, y 3) el enfoque de Juran para resolver problemas había funcionado y había funcionado bien. Entre otras recomendaciones, el grupo sugirió que se modificara el punto de transbordo M20-21 de la planta de coque. (Es el peor punto de la planta en cuanto a derramamiento y arrastre.) Se instalará un sistema de limpieza por aire, reforzado con un limpiador de poliuretano. Se modificará la rampa de recogida de ese sitio de forma que todo el material fino arrastrado anteriormente por la cinta caiga en un depósito que se va a construir. El grupo estimó que la eliminación del arrastre por el transportador puede ahorrar a la planta casi 400.000 dólares al año en material perdido, costes de

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limpieza y desperfectos al equipo sobre el que cae el material durante su viaje de regreso «de vacío». Eso ya es un gran ahorro. Pero los miembros del C-l descubrieron un ahorro aún mayor. En los últimos años, el material derramado y arrastrado por el transportador (limpieza de la planta de coque) se barría durante la limpieza, se cargaba en camiones y se enviaba al vertedero de basuras de la planta. Durante el estudio por el grupo del problema del material derramado y arrastrado, su atención se derivó a las 10.000 toneladas de carbón y cisco de coque (o «espuertas», como dice el personal del horno de coque) acumulados en el vertedero de basuras. Ensayos físicos y químicos realizados por el grupo con el material arrastrado limpio y no contaminado, demostraron que se podía utilizar como combustible de ignición en la operación de sinterización de la planta cuando se mezclaba adecuadamente con más combustible comprado. ¿Por qué no hacerlo con las 10.000 toneladas de cisco del vertedero? Por supuesto que también se podía utilizar para alimentar la planta de sinterización si se cribaba y clasificaba adecuadamente por tamaños y se eliminaban los contaminantes. Esto se podía corregir con muy poco gasto —2.000 dólares por el cribado y 2 dólares por tonelada de mano de obra— y con el equipo disponible. Así, lo que constituía una ofensa a la vista y un dolor de cabeza de 10.000 toneladas se convirtió en un activo con un valor de 45 dólares por tonelada. El montón de 10.000 toneladas de cisco del vertedero se podía consumir en la planta de sinterización, durante un período de tres años, como fracción del combustible de ignición —el descubrimiento de un tesoro escondido de medio millón de dólares. Cuando dirigimos la mirada a la experiencia del C-l con el aprendizaje de Juran, comprendimos que el «problema» del grupo se podía aplicar a otras muchas operaciones de Bethlehem. Nos dimos cuenta de que no era un problema de «calidad» en el sentido estricto de la palabra, sino que, como dijimos antes, el proceso de Juran se puede aplicar a otros problemas que no son de la calidad. Es una técnica para resolver problemas adecuada a cualquier área de problemas. Es simplemente un proceso ordenado para resolver problemas. Ciertamente que no teníamos idea previa de que las soluciones del C-l se aproximarían a un nivel de un millón de dólares en tres años.

Aplicación universal

Obsérvese que los ejemplos anteriores demuestran que la mejora de la calidad se puede aplicar universalmente: — Tanto a industrias de servicios como de fabricación. — Tanto a procesos empresariales como de fabricación. — Tanto a operaciones de apoyo como de producción. — Tanto al programa (software) como al equipo físico. La retroalimentación procedente de las empresas que han acometido la mejora de la calidad a escala significativa apoya este concepto de universalidad (ver IMPRO).


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La reserva de proyectos es grande

En una base de datos que acaba de aparecer hay evidencia de que existe una elevada reserva de proyectos. Cada vez más empresas están publicando artículos que describen sus mejoras de calidad, incluyendo los beneficios conseguidos. (Ver ejemplos en IMPRO 1983 et seq.) Estos resultados publicados indican que para las empresas que tienen un rango de ventas de mil millones anuales, el proyecto medio de mejora de calidad ha proporcionado una reducción de costes de unos 100.000 dólares (Juran 1985). Es probable que esa misma empresa de mil millones tenga un coste de la mala calidad de un 30 por cien de las ventas, o sea unos 300 millones. Con una reducción de unos 100.000 dólares por proyecto, hay tres mil proyectos de mejora esperando ser acometidos. Esta reserva mantendrá ocupados a muchos equipos durante muchos años. El rendimiento de la inversión es elevado

La mejora de la calidad no viene gratis. Cada proyecto de mejora requiere una inversión en dos formas: 1. Un diagnóstico para descubrir las causas de la mala calidad. 2. Un remedio para eliminar las causas. La base de datos aparecida indica que para los proyectos que ahorran unos 100.000 dólares, la inversión en el diagnóstico y el remedio juntos supone unos 15.000 dólares. El rendimiento de la inversión resultante está entre los más altos que pueden encontrar los directivos. Ha hecho que algunos directivos hayan tenido la ocurrencia de decir que «el mejor negocio es el de la mejora de la calidad». Este rendimiento de la inversión presenta algunos contrastes interesantes con otras formas de mejorar los beneficios de la empresa. Una buena empresa con unas ventas de mil millones de dólares puede tener unas dimensiones tales como: Ventas Inversiones Ingresos netos Coste de la mala calidad

1.000 millones de dólares 500 millones de dólares 100 millones de dólares 300 millones de dólares

Si esta empresa se dispusiera a reducir el coste de la mala calidad en un tercio, en un intervalo de tiempo de cinco años, tendría que completar unos mil proyectos de mejora (a unos 100.000 dólares cada uno). Tendría que invertir unos 15.000 dólares por proyecto, o sea unos 15 millones. En contraste, si la empresa se dispusiera a conseguir una mejora equiva-

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lente en los beneficios por medio del crecimiento de las ventas, la inversión necesaria tendría que ser diez veces mayor. Este contraste es la base para madurar la convicción entre los directivos de que el rendimiento de la inversión en la mejora de la calidad se encuentra entre los más elevados de que disponen.

Es conveniente que los altos directivos obtengan, dentro de sus propias empresas, las estimaciones necesarias para comparar (a) el rendimiento potencial de la inversión en mejoras con (b) el rendimiento potencial en otras oportunidades de inversión. Esto puede hacerse con el estudio de los proyectos de mejora de la calidad acabados recientemente. La metodología es la siguiente: 1. Identificar los proyectos de mejora de la calidad acabados en el último año o dos. 2. Estimar (a) lo que se ganó y (b) cuál fue la inversión correspondiente a cada uno de los proyectos. 3. Determinar el rendimiento compuesto de la inversión.

La mejora de la calidad no necesita inversiones intensivas

La gran mayoría de los proyectos publicados para mejorar la calidad hablan de los remedios logrados «afinando» el proceso y no con inversiones en un nuevo proceso. Empíricamente, cualquier proceso que ya está produciendo más del 80 por cien de artículos buenos puede, afinándolo, llevarse al 90 por cien sin invertir capital. Esta no inversión de capital es la razón principal de que la mejora de la calidad tenga un rendimiento de la inversión tan elevado.

Repercusiones de la mejora de la calidad sobre la productividad, el coste y la entrega

La creencia de que la «mayor calidad cuesta más» ha tenido una larga vida y está muy viva. Aplicada a la calidad en el sentido de ausencia de deficiencias, esta creencia no tiene mucho que ver con la realidad. Anteriormente vimos tres casos reales pertinentes: las facturas, el servicio de los pedidos especiales y el caso del derramamiento en la cinta transportadora. El famoso ejemplo de los aparatos de televisión en color (Juran 1979) cuantifica algunas de las repercusiones. La Matsushita Company había comprado una factoría norteamericana (Quasar). Luego, Matsushita invirtió en diversos cambios para mejorar la calidad: diseños de productos con menos tendencia a fallar en


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post-venta; procesos de fabricación que eran más exactos y menos sometidos a errores humanos, y programas de relaciones con los proveedores para mejorar la calidad de los componentes adquiridos. Estos cambios no sólo mejoraron la calidad; también mejoraron la productividad y redujeron los costes, tal como se indica en los datos de «antes y después» siguientes:

Los usuarios finales salen muy beneficiados: el índice de fallos en post-venta se redujo en un 80 por cien. El fabricante también sale beneficiado al reducir los costes, incrementar la productividad, hacer unas entregas más fiables y tener una vendibilidad mayor. Obviamente, si la mejora de la calidad hubiese consistido en pasar de una pantalla de diecisiete pulgadas a una pantalla de veinticuatro, la mayor calidad hubiese sido más cara. Sin embargo, un cambio de esta naturaleza habría mejorado las características del producto, en cuyo caso la mayor calidad a menudo es más cara.

LA MEJORA DE LA CALIDAD NO SALE GRATIS La atracción de la mejora de la calidad es innegable. No obstante, está la cruda realidad que no gusta a muchos altos directivos: la mejora de la calidad no sale gratis. Esto es lo que quiere decir esa inversión estimada de 15.000 dólares para conseguir una mejora que vale 100.000 dólares. Otra realidad más cruda es la carga de trabajo adicional puesta sobre toda la jerarquía directiva —directivos, supervisores y especialistas profesionales—. La acometida anual de la mejora de la calidad a escala total añade un 10 por cien más de trabajo a todo el equipo de dirección, incluyendo los altos directivos. En relación con esto es interesante mirar el modelo de Itoh para la asignación del tiempo a los procesos de (1) planificación estratégica, (2) mejora y (3) control, según varía con el nivel jerárquico (figura 3.7).

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Figura 3.7. El modelo de Itoh.

MOVILIZACIÓN PARA MEJORAR LA CALIDAD Una pregunta que plantean algunos altos directivos es, «¿Por qué tenemos que movilizarnos? ¿Por qué no lo hacemos, simplemente?». Una respuesta consiste en repasar esos tres proyectos de mejora: las facturas incorrectas, el servicio deficiente con los pedidos especiales, y el derramamiento en la cinta transportadora. Cada uno de ellos había sido un problema durante años. Cada uno de ellos se podía haber resuelto hacía tiempo. ¿Por qué no se había hecho? Las razones son múltiples, y entre ellas se encuentran las siguientes: 1. Los problemas no se habían incluido en una agenda con autoridad y no se había programado su solución. 2. No se había asignado una responsabilidad clara para resolver los problemas. 3. No se había advertido que hacía falta un equipo. Cuando se trata de un solo proyecto o de unos pocos proyectos no hace falta la «movilización». Sin embargo, la situación con la que se enfrentan las empresas es, a menudo, muy diferente por: 1. La reserva de proyectos a la espera de ser acometidos es muy grande. Esto resulta obvio con (a) el grado estimado del coste de la mala calidad y (b) el contraste (Japón frente a Occidente) que se ve en la figura 1.1. 2. Hacen falta varios años para aligerar esta reserva. Actualmente no se le ve el final porque las presiones de la competitividad no tienen fin. 3. Marchar a un ritmo revolucionario para mejorar la calidad no tiene precedentes.


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4. Nadie ha tenido la responsabilidad de seleccionar los proyectos que se han de acometer, asignar la responsabilidad y seguir los progresos realizados. 5. El sistema actual de recompensas está orientado a la consecución de objetivos operativos, no a realizar mejoras. Así que tenemos que movilizarnos. Tenemos que designar una estructura que nos capacite para llevar a cabo un número de proyectos de mejora y a un ritmo sin precedentes. Esa estructura tiene que enfrentarse con los elementos concretos esenciales, tales como la identificación de los proyectos a acometer y asignar claramente la responsabilidad. Todas las empresas que han completado con éxito muchos proyectos para mejorar la calidad han utilizado un enfoque estructurado según las líneas indicadas en la figura 3.6. Esta estructura implica dos niveles de actividad: 1. Establecimiento de la infraestructura necesaria para tratar los proyectos colectivamente. 2. Llevar a cabo los proyectos individualmente. EL CONSEJO DE CALIDAD El primer paso de la movilización colectiva para los proyectos es el establecimiento de un consejo de calidad (llamado también consejo de mejora de la calidad, comité de calidad, etc.). La responsabilidad básica de este consejo es lanzar, coordinar e «institucionalizar» la mejora anual de la calidad. Si no existe este consejo, los altos directivos deberían crear uno. Estos consejos se han establecido en muchas empresas. Su experiencia proporciona algunas orientaciones útiles. Miembros Los miembros del consejo proceden, de forma típica, de los rangos superiores de directivos. El listón está demasiado alto para que el consejo se establezca únicamente a nivel de directores medios. A menudo, el comité de alta dirección es también el consejo de calidad. En las grandes empresas es corriente que se establezcan los consejos a nivel de división, así como a nivel corporativo. En las empresas muy grandes, algunas instalaciones individuales pueden ser tan grandes que exijan el establecimiento de un consejo de calidad local. Cuando se establecen muchos consejos, por lo general están ligados, esto es, los miembros de los consejos de alto nivel son los presidentes de los consejos de nivel inferior.

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La figura 3.8 muestra esquemáticamente cómo están unidos entre sí los consejos. Es un error organizar estos consejos únicamente en los niveles inferiores de dirección. Esta organización limita eficazmente cualquier proyecto de mejora de la calidad posterior a los «muchos útiles», no a los «pocos vitales» que pueden producir los mayores resultados. Además, la organización en los niveles inferiores exclusivamente, manda un mensaje a todos: la mejora de la calidad no está en la agenda de la alta dirección. Para evitarlo, los altos directivos deberían personalmente ser los líderes y miembros de los consejos superiores de calidad. E Estructura del liderazgo s la calidad de t r u c t u r a d e l l i d e r a z g

Figura 3.8. Cómo están unidos los consejos de calidad. (Fuente: AT&T Network Operations Group.)

Responsabilidades de los consejos de calidad

Una de las primeras acciones de un consejo de calidad consiste en definir y publicar sus responsabilidades de forma que (a) los miembros tengan una confluencia de pareceres y (b) el resto de la organización esté informada de los próximos acontecimientos. Muchos consejos de calidad han publicado estas definiciones de la responsabilidad. Los elementos comunes más importantes abarcan: 1. La formulación de la política de mejora de la calidad —por ejemplo, la prioridad de la calidad, la necesidad de la mejora anual de la calidad y la participación obligatoria.


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2. La estimación de las dimensiones más importantes —por ejemplo, la calidad comparada con la de la competencia, el coste de la mala calidad y la duración del ciclo de lanzamiento de nuevos productos. 3. El establecimiento del proceso de selección de proyectos. 4. El establecimiento del proceso de selección del equipo. 5. La provisión de recursos: formación, tiempo para trabajar en los proyectos, apoyo diagnóstico, y apoyo por ayudantes1. 6. La garantía de que se ejecutan las soluciones del proyecto. 7. El establecimiento de las medidas necesarias —por ejemplo, el progreso en la mejora de la calidad, el comportamiento con respecto a la competencia y el comportamiento de los directores. 8. Proveer la revisión del proceso y la coordinación. 9. Proveer el reconocimiento. 10. La revisión del sistema de recompensas. Los altos directivos deberían preocuparse de que cada consejo de calidad prepare y publique la definición de sus responsabilidades. (La lista anterior

incluye algunos términos que todavía no hemos definido —e.g., apoyo diagnóstico y apoyo por ayudantes—. Cada uno de estos términos se definirá más adelante.) Anticipación a las preguntas

Cuando la empresa anuncia su intención de acometer la mejora anual de la calidad siempre surgen preguntas de los niveles subordinados. La lista siguiente incluye muchas de las preguntas habituales: — ¿Cuál es el propósito de esta nueva actividad? — ¿Por qué la necesita la empresa? — ¿Que relación tiene esta nueva actividad con otros esfuerzos en curso de la empresa para mejorar? — ¿Qué prioridad tiene con respecto a esos otros esfuerzos? — ¿Qué relación tiene esta nueva actividad con otras actividades orientadas hacia la calidad? — ¿Qué trabajos se verán afectados y cómo? — ¿Los afectados tendrán ocasión de participar en la planificación? — ¿Qué pasos concretos se darán y en qué secuencia? — ¿Cómo se medirán los resultados? — ¿A quién podemos acudir para que nos conteste? Es aconsejable que los consejos de calidad prevean las preguntas problemáticas y, en el grado en que sea posible, den las respuestas en el momento de anunciar la intención de acometer la mejora anual de la calidad. Algunos 1

En inglés: «facilitator». (N. del T.)

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directores superiores han llegado a crear un vídeo para que la audiencia escuche un mensaje idéntico procedente de una autoridad incuestionada.

Papel del departamento de calidad

Muchos consejos de calidad han descubierto que es útil conseguir la asistencia del departamento de calidad para: 1. Suministrar gran parte de la información que necesita el consejo para planificar cómo introducir la mejora de la calidad. 2. Redactar propuestas y procedimientos. 3. Llevar a cabo los detalles fundamentales tales como cribar las nominaciones para los proyectos. 4. Desarrollar los materiales de formación. 5. Proponer nuevas medidas de la calidad. 6. Preparar los informes de los progresos realizados. También es corriente, pero no invariable, que el director de calidad haga de secretario del consejo de calidad.

EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PROYECTO Este proceso es una parte fundamental del enfoque estructurado de la empresa hacia la mejora de la calidad. Consta de una serie de pasos: 1. 2. 3. 4.

Nominación del proyecto. Selección del proyecto. Definiciones de la misión del proyecto. Publicación.

NOMINACIÓN DE PROYECTOS Se deben solicitar las nominaciones a todas las áreas de la empresa y, además, a expertos externos. Esta idea de disponer de una amplia base para las nominaciones es relativamente nueva. Hasta los años 80, los directores por lo general asociaban la calidad y la mejora de la calidad a las fábricas, los artículos fabricados y los procesos de producción. Todo eso ha sufrido un cambio drástico e irreversible. Recientemente se le ha puesto una etiqueta a este cambio, que es «C grande, no C pequeña».


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C grande y C pequeña

La diferencia entre la C grande y la C pequeña se resume en la figura 3.9. Con respecto a la nominación del proyecto, la repercusión más importante sobre la idea de la C grande es el elevado potencial de mejora de los procesos empresariales. Este potencial es evidente cuando se miran algunos de los proyectos que ya se han acometido:

Figura 3.9. Contraste entre la C grande y la C pequeña.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Mejorar la precisión de la previsión de ventas. Reducir el ciclo de tiempo para sacar nuevos productos. Incrementar la tasa de éxitos en las propuestas comerciales. Reducir el tiempo requerido para cumplimentar los pedidos de los clientes. Reducir el número de ventas canceladas. Reducir los errores de las facturas. Reducir el número de cuentas morosas. Reducir el tiempo necesario para contratar nuevos empleados. Mejorar el índice de llegadas puntuales (para las líneas aéreas).

Sin embargo, durante los años 80 estos proyectos fueron significativamente sobrepasados en número por los proyectos relativos a los artículos de fábrica y procesos. Todavía es muy evidente la C pequeña. Fuentes de nominaciones

Algunas nominaciones se pueden derivar de los sistemas de datos formales ya existentes. Ejemplos de tales sistemas incluyen:

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1. Informes sobre las insatisfacciones de los clientes (por ejemplo, cargos de garantía, reclamaciones, quejas y devoluciones). 2. Evaluaciones de la calidad de la competencia. 3. Informes de las fuerzas de ventas. 4. Informes sobre las llamadas solicitando servicio. 5. Análisis de fallos en post-venta. 6. Datos contables sobre los costes de la mala calidad. (Algunos de estos sistemas de datos constituyen provisiones concretas para analizar los datos, con el fin de descubrir las áreas problemáticas.) Son incluso más dramáticos los casos para los cuales los estudios tradicionales del «coste de la calidad» no ofrecen ninguna provisión en sus «categorías» contables. Por ejemplo: La empresa X acometió una aventura con un nuevo producto, cuyos costes fueron los siguientes:

El producto resultó ser invendible. Mientras tanto, el competidor Y había llegado antes al mercado y lo había saturado con un producto que poseía unas características que respondían satisfactoriamente a las necesidades de los clientes.

Obsérvense, en relación con esto, los riesgos implicados al definir la calidad como la «conformidad» con algo. El producto de la empresa X era conforme con las especificaciones. El producto también hacía lo que la empresa X dijo que haría. El producto también satisfacía las necesidades de los clientes. El producto era invendible por un motivo de calidad que no guardaba relación con la conformidad: el producto de un competidor satisfacía mejor las necesidades de los clientes y antes. Hay otros muchos ejemplos considerables del coste de la mala calidad que no han salido a la luz debido a la focalización en la C pequeña: 1. Revisión similar del desarrollo de los programas. 2. Los esfuerzos de las fuerzas de ventas gastados en ayudar a los clientes a conseguir el reintegro por los productos deficientes. 3. Los esfuerzos del departamento de servicio al cliente correspondientes a las deficiencias del producto.


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4. Los cambios en el diseño del producto que se hacen por muchas razones evitables. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO COMO FUENTE DE NOMINACIONES DE PROYECTOS Es muy fácil pasar por alto la investigación del mercado como fuente de nominaciones para los proyectos de mejora. Los clientes que se encuentran insatisfechos con el producto son, generalmente, ruidosos e insistentes. Por el contrario, los clientes que encuentran características no competitivas en el producto se convierten a menudo en no clientes calladamente. Para realizar la investigación necesaria hay que identificar las preguntas para las cuales se necesitan respuestas. La naturaleza de las necesidades de los clientes y la metodología para descubrirlas se establecen en el capítulo 4, en las secciones «Necesidades de los clientes» y «Métodos para descubrir las necesidades de los clientes», respectivamente. Podemos señalar aquí que, para obtener las nominaciones en el mercado, puede que haga falta la creación de más fuentes de datos por medio de los datos de compras procedentes de los usuarios y la instalación de instrumentos registradores. Hay otros casos en que las nominaciones son el resultado de nuevas percepciones. Un ejemplo es el del negocio de piezas de repuesto. La venta de piezas de repuesto ha sido siempre un buen negocio. Sin embargo, cada una de esas ventas significa que algún cliente se ha encontrado con un fallo en el producto. Cada vez más, las empresas que se han beneficiado de la venta de piezas de repuesto están descubriendo que sus clientes buscan proveedores cuyos productos no fallen. El coste de la mala calidad como ayuda para la nominación de proyectos

Tal como se utiliza aquí, el coste de la mala calidad (CMC) es la suma de todos los costes que desaparecerían si no hubiese problemas de calidad. En todas las empresas, el sistema existente de contabilidad cuantifica algunos —una minoría— de estos costes. La mayoría están desparramados entre los diversos gastos generales. Estos datos incompletos sobre los costes han hecho que algunos partidarios soliciten que el sistema de contabilidad se amplíe para cuantificar todos los costes de la mala calidad. Estos partidarios sostienen que la disponibilidad de tales cifras estimulará la mejora de la calidad, al igual que proporcionará la base de un indicador continuo. Muchas empresas han acometido, de hecho, la expansión del sistema contable para cuantificar los «costes de la calidad». Con demasiada frecuencia, estos programas se han retrasado desesperadamente debido a que hace

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falta tiempo para definir las categorías contables, razonar las clasificaciones y establecer el sistema de datos. (El mismo término «costes de la calidad» es confuso mientras que el término «coste de la mala calidad» es claro.) Otros retrasos son consecuencia de la preocupación por un nivel de exactitud que no es necesario para tomar decisiones de dirección. Las cifras resultantes proporcionaron a las empresas información útil para la nominación de proyectos. Sin embargo, muy pocas de las empresas han creado la estructura necesaria para elegir proyectos y asignar la responsabilidad. En consecuencia, raras veces la ampliación del sistema contable condujo a la mejora de la calidad. Por el contrario, hay muchas empresas que han hecho grandes mejoras en la calidad sin la ampliación previa del sistema contable. Estas obtuvieron las nominaciones de proyectos en otras fuentes, tales como las descritas en la sección anterior, «Fuentes de nominaciones». La maquinaria de la nominación

Las nominaciones deben provenir de los empleados. Los sistemas de datos son impersonales: no hacen nominaciones. Los consejos de calidad reciben las nominaciones de varias fuentes principales: — Solicitando las nominaciones. El consejo invita a todo el personal a que remita nominaciones, bien a través de la cadena de mando o a un receptor designado, por ejemplo, el secretario del consejo. — Dando la vuelta. Con este enfoque se designan especialistas (por ejemplo, los ingenieros de calidad) para que visiten los diversos departamentos, hablen con las personas clave y obtengan sus puntos de vista y nominaciones. — Los propios miembros del consejo. Son el foco de los análisis extensivos de datos y las propuestas. Cualquiera que sea el método utilizado, los altos directivos deberían indicar que las nominaciones se dirigieran a todos los productos y procesos, tanto empresariales como de fabricación, esto es a la C grande y no a la C pequeña. Nominaciones procedentes de la mano de obra

La mano de obra es, potencialmente, una fuente útil de nominaciones para proyectos. Los trabajadores viven mucho en el lugar de trabajo. Con respecto a algunos síntomas de los problemas, nadie está más versado que la mano de obra.


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La solicitud formal de las nominaciones a la mano de obra también acarrea algunos riesgos. La mano de obra puede considerar que la solicitud es un compromiso para actuar sobre las nominaciones. Sin embargo estas nominaciones constan principalmente de muchos proyectos útiles junto con las propuestas de naturaleza de relaciones humanas. Debería quedar claro que las nominaciones de los trabajadores tienen que competir en prioridad con todas las demás nominaciones. Si no se hace así, se corre el riesgo de que la mano de obra sea la que decida qué proyectos tiene que acometer la dirección. SELECCIÓN DE PROYECTOS El consejo (o un subconsejo designado al efecto) evalúa los proyectos nominados con objeto de elegir los que se han de acometer. Para ello, las empresas han aprendido a establecer dos conjuntos de criterios para seleccionar los proyectos: 1. Criterios para elegir los primeros proyectos que se han de acometer por cualquiera de los equipos. 2. Criterios para elegir los proyectos posteriores.

Criterios para los primeros proyectos

Durante las primeras etapas de la mejora proyecto a proyecto, todo el mundo se encuentra en estado de aprendizaje. Los proyectos se asignan a equipos que están en programas de formación; la finalización de un proyecto forma parte de esa formación. De la experiencia con estos equipos se ha deducido un criterio general: el primer proyecto tiene que ser un ganador. En concreto: — El proyecto debería estar relacionado con un problema crónico —uno que está esperando la solución desde hace mucho tiempo. — El proyecto debería ser factible. Debería ser bastante probable concluirlo con éxito en unos pocos meses. Nuestra retroalimentación procedente de las empresas que utilizan la serie de vídeos —Juran on Quality Improvement®— indica que la razón más frecuente por la que fracasa el primer proyecto es que no cumple este criterio de factibilidad. — El proyecto debería ser significativo. El resultado final debería ser lo bastante útil como para merecer atención y reconocimiento. — Los resultados deberían ser mensurables tanto en dinero como tecnológicamente.

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Criterios para los proyectos posteriores

Estos criterios pretenden seleccionar los proyectos que hagan el máximo bien a la empresa: — Rendimiento de la inversión. Este factor tiene mucho peso y es decisivo, siendo igual todo lo demás. Para los proyectos que no se prestan a computar el rendimiento de la inversión, su prioridad tiene que depender de la opinión de la dirección. — El grado de mejora potencial. Un proyecto grande tendrá prioridad sobre varios pequeños. — Urgencia. Puede que se tenga que responder con prontitud a las presiones correspondientes a la seguridad del producto, la moral de los empleados y el servicio al cliente. — Posibilidad de solución tecnológica. Los proyectos para los cuales la tecnología esté bien desarrollada tendrán prioridad sobre los proyectos que requieran investigación para descubrir la tecnología necesaria. — Salud de la línea del producto. Los proyectos que impliquen líneas prósperas de productos tendrán prioridad sobre los proyectos que impliquen líneas obsoletas de productos. — Probable resistencia a cambiar. Los proyectos que vayan a encontrar una recepción favorable tendrán prioridad sobre los proyectos que pudieran encontrar una fuerte resistencia (por ejemplo, en el sindicato o en un gerente testarudo). Cómo proporcionar las cifras de costes

Para satisfacer los criterios anteriores (especialmente el del rendimiento de la inversión) se necesita información sobre los costes en que se incurre debidos a la mala calidad. Ya que los sistemas contables de las empresas son incompletos en lo que respecta a esta información, los gerentes buscan la forma de proporcionar lo que falta. Sus principales esfuerzos en la búsqueda de una solución han sido los siguientes: 1. Por estimaciones. Este es el enfoque «rápido y sucio»2. Sólo hace falta un pequeño esfuerzo. En unos pocos días o semanas puede proporcionar una evaluación del coste aproximado de la mala calidad y dónde se concentra éste. 2. Ampliando el sistema contable. Esto es mucho más complicado. Hace falta una gran cantidad de trabajo en varios departamentos, especialmente los de contabilidad y calidad. También ocupa mucho tiempo, a menudo dos o tres años. 2

En inglés, «quick and dirty», que alude a los bares de baja categoría. (N. del T.)


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La experiencia indica que las estimaciones son suficientemente buenas. Proporcionan información adecuada para que los gerentes tomen decisiones, y con mucho menos trabajo y mucho menos tiempo. Para poner un ejemplo, se estima que un proyecto potencial tenga un coste de la mala calidad de 300.000 dólares. Hay un debate respecto a la exactitud de la estimación. Las estimaciones en discusión van de 240.000 a 360.000 dólares —un margen bastante amplio—. Entonces alguien hace una observación aguda: «No importa cuál es la estimación correcta. Cualquiera de esas cifras es demasiado grande. Tenemos que acometer ese proyecto.» La decisión gerencial es idéntica a pesar del amplio margen de las estimaciones. Proyectos de tamaño colosal y proyectos menudos

Algunos proyectos tienen un «tamaño colosal»; es decir, abarcan un área de actividad tan amplia que se tienen que subdividir en muchos proyectos menudos. En estos casos se asigna a un equipo que «desmenuce el coloso». Luego se asigna a otros equipos la realización de los proyectos menudos resultantes. A menos que se realice esta subdivisión, el equipo inicial puede pasarse años tratando de llevar a cabo todo el proyecto. En los ejemplos reales dados previamente en este capítulo, el proyecto de las facturas necesitó en realidad de varios equipos, cada uno asignado a un sector concreto del proceso de facturación. Por el contrario, los casos de los pedidos especiales y el derramamiento de la cinta transportadora eran menudos desde el principio. El consejo de calidad tiene que hacer frente a este problema durante la preparación de las definiciones de la misión. En los proyectos de tamaño colosal, la misión debería trazarse de forma que asigne las subdivisiones del tema más amplio antes de asignar equipos a las piezas más pequeñas. Proyectos «globales» Algunos proyectos que pueden parecer de tamaño colosal son, en realidad, menudos. Generalmente son éstos los proyectos que tienen una aplicación amplia y repetitiva: Un equipo de trabajo desarrolla un programa de ordenador para detectar los errores de ortografía. Otro equipo desarrolla un procedimiento mejorado para que la empresa procese los pedidos de los clientes. Un tercer equipo establece un procedimiento para realizar revisiones de diseños. Estos proyectos tienen en común que el resultado final permite una aplicación repetitiva del mismo proceso a una gran variedad de tareas:

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muchas palabras diferentes mal escritas; muchos pedidos diferentes de clientes; muchos diseños diferentes. Cómo alcanzar un consenso

Para comenzar con una larga lista de nominaciones y acabar con una breve lista de proyectos consensuados, hace falta la ayuda de algún tipo de metodología. Frecuentemente esto se hace en dos etapas: 1. Un subconsejo, el secretariado del consejo o cualquier otra entidad designada, evalúa las nominaciones. El proceso de evaluación examina cada nominación con respecto a los criterios establecidos anteriormente. También se hace uso del principio de Pareto para separar las nominaciones «pocas vitales» de las «muchas útiles». El resultado final de esta etapa es una «lista breve» de nominaciones, cada una de las cuales está apoyada por la información disponible (compatibilidad con los criterios, costes estimados y así sucesivamente). 2. El consejo de calidad toma la determinación final de cuántos y qué proyectos acometer. Se han desarrollado herramientas especiales para ayudar a los equipos a llegar a un consenso. Un ejemplo es la «técnica de grupo nominal», descrita en el capítulo 10, «Formación para la calidad». DECLARACIONES DE LA MISIÓN DEL PROYECTO Y SU PUBLICACIÓN Para cada proyecto seleccionado, el consejo prepara una declaración de la misión. Está declaración establece el objetivo del proyecto. En los tres proyectos discutidos anteriormente, las declaraciones mínimas de la misión serían algo así como: — Reducir la proporción de facturas incorrectas que reciben los clientes. — Reducir el tiempo necesario para dar servicio a los clientes en los pedidos especiales. — Reducir la cantidad de derramamientos en las cintas transportadoras. Conforme las empresas van adquiriendo experiencia en el proceso de mejora de la calidad, estas declaraciones de la misión van adquiriendo forma, incluyendo cierto grado de cuantificación. La lista de proyectos seleccionados se publica oficialmente. Esta publicación le confiere legitimidad. Los proyectos de esta lista publicada forman parte del plan empresarial para el año siguiente. (Las restantes nominaciones no lo consiguieron este año; tendrán que esperar su turno.)


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EL EQUIPO ASIGNADO AL PROYECTO Se designa un equipo para cada proyecto seleccionado. Este equipo, de seis a ocho personas generalmente, tiene entonces la responsabilidad de concluir el proyecto. ¿Por qué un equipo?

La razón de asignar el proyecto a un equipo es que los problemas de calidad más importantes son, por naturaleza, interdepartamentales. Puede que los síntomas sólo sean evidentes en un departamento, pero no hay acuerdo sobre dónde reside la causa y, por tanto, no hay acuerdo sobre cuál debería ser el remedio. La experiencia ha enseñado que los mecanismos organizativos más eficaces para tratar con estos problemas interdepartamentales son los equipos interdepartamentales. Los miembros del equipo

El equipo es designado por el consejo después de consultar con los gerentes de los departamentos afectados. El proceso de selección del equipo generalmente requiere la consideración de (1) qué departamentos deben ser representados por el equipo, (2) de qué nivel jerárquico deben proceder los miembros del equipo y (3) qué individuos de dentro de ese nivel. Generalmente los departamentos representados son los siguientes: 1. Los departamentos enfermos. Soportan los efectos de los síntomas. 2. Los departamentos sospechosos. Está extendida la creencia de que albergan las causas. (Ellos no están necesariamente de acuerdo en que son los sospechosos.) 3. Los departamentos reparadores. Probablemente acabarán proporcionando los remedios. Esto es especulación, ya que en muchos casos las causas y los remedios surgen por sorpresa. 4. Los departamentos de diagnóstico. Son necesarios en los proyectos que requieren una amplia recogida y análisis de datos. La elección del nivel jerárquico depende del tema del proyecto. Algunos proyectos están muy relacionados con los aspectos tecnológicos y de procedimiento de los productos y procesos. Estos proyectos requieren que los miembros procedan de los niveles jerárquicos más inferiores. Otros proyectos están relacionados con asuntos generales empresariales y de gestión. Para estos proyectos, los miembros del equipo deberían tener una experiencia empresarial y gerencial adecuada. Por último está la elección de los individuos. Esta elección se negocia con

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los respectivos jefes de departamento, prestando la debida atención a las cargas de trabajo existentes y a las prioridades relativas.

Legitimidad y derechos

Una vez seleccionado el equipo, se publican los nombres de los miembros junto con la misión de su proyecto. Esta publicación asigna la responsabilidad: la empresa cuenta con el equipo para que lleve a cabo su proyecto formando parte del trabajo global que tiene asignado. Esta misma publicación también legitima el equipo y le da ciertos derechos, tales como: 1. Mantener reuniones, deliberar y publicar actas e informes. 2. Solicitar la colaboración necesaria a personas que no son miembros del equipo. 3. Solicitar información u otro tipo de ayuda pertinente al proyecto.

Equipos de altos directivos

Algunos proyectos, por su naturaleza, requieren que el equipo incluya miembros procedentes de la alta dirección. Aquí tenemos algunos proyectos de mejora de la calidad acometidos por equipos que incluían altos directivos: 1. Preparación de la definición de la política de calidad de la empresa. 2. Acortar el tiempo de introducción de nuevos productos en el mercado. 3. Mejorar la exactitud de la previsión de ventas. 4. Reducción del arrastre de las características con tendencia a fallar en los nuevos modelos de productos. 5. Establecimiento de una relación de trabajo en equipo con los proveedores. 6. Desarrollo de las medidas de calidad necesarias para la gestión estratégica de la calidad. 7. Establecimiento del sistema de reconocimiento y recompensas por la mejora de la calidad. 8. Mejorar las actividades administrativas correspondientes a los costes de garantía. También hay algunas razones persuasivas más que exigen que todos los altos directivos estén personalmente en algunos equipos: el liderazgo es, por ejemplo, una razón. La participación personal en los equipos también hace que los altos directivos comprendan lo que están pidiendo que hagan sus subordinados; qué clase de trabajo hay implicado; cuántas horas semanales se necesitan; cuántos meses lleva completar un proyecto; qué tipos de recur-


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sos se necesitan. La falta de comprensión de estas realidades por parte de la alta dirección ha contribuido a que fracasen algunos esfuerzos bien intencionados para instituir la mejora anual de la calidad. Miembros procedentes de la mano de obra

Algunas empresas han estado probando equipos cuyos miembros incluyen personal de mano de obra. Las razones son fundamentalmente: 1. Incrementar la participación de los trabajadores y, por tanto, mejorar las relaciones humanas y la satisfacción con el trabajo. 2. Obtener aportaciones concretas al proyecto por parte de los trabajadores, tales como el conocimiento de los síntomas y las teorías de las causas. Estos son claramente objetivos que merecen la pena. Lo que no se ha probado por completo es si el equipo multifuncional es la forma más eficaz de alcanzar tales objetivos. En el caso de las aportaciones al proyecto, resulta factible obtener entradas de la mano de obra sobre una base ad hoc, por ejemplo, invitando a los trabajadores a reuniones concretas. En cuanto a la participación de la mano de obra hay varias alternativas —por ejemplo, círculos de CC y sistemas de sugerencias—. En relación con esto resulta útil comprender con detalle el contraste entre los equipos multifuncionales (de personal de gerencia) y los círculos de CC. La figura 3.10 tabula este contraste.

Figura 3.10. Contraste entre los círculos de CC y los equipos encargados de proyectos.

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RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO Las responsabilidades del equipo se definen en: 1. La definición de la misión del proyecto. Esta definición de la misión la prepara el consejo de calidad y es exclusiva de cada equipo. 2. Una carta que es similar para todos los equipos. La carta describe las actividades que tiene que llevar a cabo el equipo con objeto de lograr su misión. La carta del equipo

La carta del equipo es una forma de supervisión impersonal para cada equipo. (Los equipos no tienen un «jefe» personal.) Las actividades establecidas en la carta se pueden resumir de la siguiente manera: — Analizar los síntomas. — Teorizar respecto a las causas. — Comprobar las teorías. — Establecer la(s) causa(s). — Favorecer un remedio. — Probar el remedio bajo condiciones operativas. — Establecer controles para mantener los beneficios. La lista precedente de actividades es la secuencia universal de acontecimientos por medio de los cuales tiene lugar la mejora de la calidad, una y otra vez. La validez de esta secuencia se ha demostrado en miles de proyectos para mejorar la calidad completados con la ayuda de las series de vídeos «Juran on Quality Improvement». Muchos de estos proyectos se han descrito en las conferencias anuales IMPRO. Esta secuencia universal de actividades se va a desarrollar a continuación. La secuencia se entiende mejor si las actividades se agrupan en dos «viajes», el de diagnóstico y el remediador. El viaje de diagnóstico El viaje de diagnóstico parte de los síntomas ostensibles de un problema de la calidad y finaliza con la determinación de la causa o causas. Este viaje incluye algunas actividades que son comunes a todos los proyectos de mejora: Comprensión de los síntomas. Generalmente, los síntomas se comunican con palabras —por ejemplo, facturas incorrectas, entregas retrasadas, derramamiento en la cinta transportadora, «no me encuentro bien»—. Estas expresiones son susceptibles de diferentes interpretaciones como resultado de


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los múltiples significados de algunas palabras. Además, tales expresiones casi nunca identifican con exactitud lo que está ostensiblemente equivocado: en qué aspectos están mal las facturas; qué muela duele. Para comprender los síntomas hay que escarbar y descubrir los significados que hay detrás de las palabras. A menudo es necesario realizar una «autopsia» (verlo con los propios ojos) para saber exactamente cuáles son los síntomas. Teorizar respecto a las causas. Todo el conocimiento avanza teoría a teoría —afirmando o negando la validez de las teorías—. Un buen proceso para teorizar es la «creatividad imaginativa»3. Se convoca a las personas afectadas por el problema y se les pide que propongan teorías para las causas. Estas teorías se organizan luego en grupos relacionados. Esta organización simplifica la comprensión y sirve de ayuda para decidir qué teorías elegir para su comprobación. Comprobar las teorías. Generalmente hay muchas teorías. El equipo comprueba luego las teorías seleccionadas, haciendo uso de las muchas herramientas de diagnóstico que se han desarrollado. Con el tiempo, el equipo establece la causa real o las causas reales de los síntomas. En ese punto, se ha concluido el viaje de diagnóstico, y comienza el viaje remediador. En algunos proyectos, la comprobación de las teorías requiere la recogida y análisis de datos a pequeña escala. En tales casos, los miembros del equipo hacen por sí mismos el trabajo correspondiente. Otros proyectos requieren una recogida y análisis extensos de datos para comprobar las teorías. En tales casos, es corriente que el equipo delegue o «subcontrate» el trabajo a personas que diagnostican —que tienen el tiempo, la habilidad y objetividad necesarias para llevar a cabo la recogida y análisis de datos—. A pesar de esta delegación el equipo sigue siendo responsable de la completa ejecución del proyecto. Para una explicación más amplia, ver la sección «Organización para el diagnóstico y el remedio» que figura más adelante en este capítulo. El viaje remediador El viaje remediador parte de la causa o causas conocidas y finaliza con un remedio eficaz en su sitio. Las actividades correspondientes del equipo encargado del proyecto incluyen las siguientes: Fomentar el establecimiento de un remedio. En la mayoría de las empresas, el equipo no tiene la responsabilidad de establecer un remedio. Por 3 En inglés «brainstorming», reunión en la que los participantes tratan sobre un problema concreto en forma desordenada y dando rienda suelta a su imaginación para que, entre las ideas surgidas y la reacción que éstas provocan en los demás, surja la solución del problema. (N. del T.)

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razones de jurisdicción y capacidad profesional, esta responsabilidad reside en el departamento funcional competente. Sin embargo, el equipo tiene la responsabilidad de hacer el seguimiento y fomentar el establecimiento del remedio hasta que esté establecido. Comprobar el remedio bajo condiciones operativas. En la mayoría de las empresas, los equipos conservan la responsabilidad de garantizar que el remedio funcione realmente y bajo las condiciones operativas. El equipo también tiene la responsabilidad de garantizar que el remedio sea óptimo, es decir, que «el remedio no sea peor que la enfermedad». Establecer controles para conservar los beneficios. Algunos remedios son

irreversibles debido al cambio tecnológico intrínseco. Otros cambios son reversibles. Con estos cambios reversibles, el equipo tiene la responsabilidad de asegurar que se establezcan los controles adecuados —procedimientos, informes, auditorías y así sucesivamente— que garanticen la retención de los beneficios. Preparados, fuego, apunten

Un fallo frecuente entre los equipos no preparados es que aplican un remedio antes de conocer la causa. Esto puede ocurrir de diversas maneras: 1. Un miembro influyente o insistente «sabe» la causa y presiona al equipo para que aplique un remedio a esa causa. 2. Un experto reconocido da instrucciones al equipo sobre la tecnología. El experto tiene una idea firme sobre cuál es la causa del síntoma y el equipo no cuestiona la opinión del experto. 3. Un consultor (interno o externo) urge al equipo para que aplique un remedio en el cual él o ella es experto. El equipo aplica el remedio sin saber cuál es la enfermedad. En tales casos, se aplica el remedio pero el problema permanece. Los resultados son la pérdida de tiempo y esfuerzo, así como disensiones entre los miembros del equipo. ORGANIZACIÓN PARA EL DIAGNÓSTICO Y EL REMEDIO Para completar su misión, el equipo recluta la ayuda de numerosas funciones de la empresa. La figura 3.11 muestra cómo todas estas funciones conjuntas ayudan a que el equipo lleve a cabo su misión. En la figura 3.11 las diversas organizaciones y funciones son como sigue: 1.

El equipo encargado del proyecto. Tiene la responsabilidad oficial de llevar a cabo la misión del proyecto asignado.


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Figura 3.11. Organización para el diagnóstico y remedio.

2. Recursos ad hoc. Estos incluyen todos aquellos que están en situación de ayudar al proyecto. Están de guardia para proporcionar la información sobre los síntomas, las teorías de las causas y la experiencia en áreas concretas del «saber cómo». 3. La función de diagnóstico. Esta es cualquier entidad que lleva a cabo la tarea de recogida y análisis de datos. Esta función puede ser ejecutada por el equipo o se puede asignar a especialistas. 4. La función remediadora. Esta es cualquier organización que proporciona un remedio a la causa. 5. El departamento operativo. Este es cualquier organización o grupo en el cual se instala el remedio. ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO El equipo no tiene un jefe en sentido personal. Es supervisado impersonalmente por la definición de la misión y la carta.

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La estructura

El equipo posee una cierta organización estructurada, tal como sigue: 1. Un presidente, designado por el consejo, que comparte las responsabilidades con todos los miembros. Sólo las responsabilidades administrativas no son compartidas. 2. Un secretario que redacta las órdenes del día, actas, informes, etc., para su aprobación por el equipo. Ayudantes

La mayoría de las empresas acuden a los «ayudantes» para auxiliar a los equipos, especialmente a los que están trabajando en su primer proyecto. Los ayudantes son, generalmente, supervisores o especialistas que han recibido una formación especial con este objeto. En la mayoría de los casos, su papel como ayudantes es una tarea a tiempo parcial, además de su trabajo «normal». Los papeles habituales de los ayudantes constan de una selección de entre los siguientes: Explicar las intenciones de la empresa. Generalmente, el ayudante ha asistido a sesiones informativas en las cuales se ha explicado lo que la empresa trata de conseguir. Gran parte de esta información tiene interés para los equipos. Ayudar a la formación del equipo. En este papel, ayuda a los miembros del equipo a que aprendan a actuar como equipo —esto es, a que se comuniquen, aporten teorías, cuestionen las teorías de otros, compartan experiencias y propongan líneas de investigación—. Cuando la idea de utilizar equipos es relativamente nueva en la empresa, este papel puede que requiera trabajar directamente con algunos individuos, estimulando a aquellos que no están seguros de cómo contribuir y frenando a los excesivamente vehementes. Ayudar en la formación. Generalmente, el ayudante ha pasado por un curso de formación sobre la mejora de la calidad y probablemente ha dirigido a otros equipos en su primer proyecto. Estas experiencias capacitan al ayudante para desempeñar un papel de enseñante —proporcionando ideas previas sobre lo que va a surgir y dirigir la discusión relativa al contenido de los materiales de formación. Relatar experiencias habidas en otros proyectos. El ayudante dispone de muchas fuentes que proporcionan estas experiencias: 1. De equipos a los que ayudó previamente. 2. De reuniones con otros ayudantes en las que se comparten las experiencias con sus respectivos equipos.


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3. Informes finales de los equipos, publicados en la casa. 4. Proyectos descritos en la bibliografía. Ayudar a la orientación del proyecto. Generalmente, el ayudante posee un punto de vista objetivo que le puede ayudar a percibir cuándo el equipo está atascado. Esto puede ocurrir cuando el equipo se introduce en el proyecto y se encuentra con que se va hundiendo más y más en un pantano. También puede tener lugar en el mismo punto de partida: se puede descubrir que la misión del proyecto es demasiado amplia, está definida con demasiada ambigüedad o no es realizable. El ayudante, al no encontrarse ligado al proyecto, generalmente puede percibir esas situaciones antes que los miembros del equipo y les puede ayudar a reorientar el proyecto. Ayudar al presidente del equipo. El ayudante no es miembro del equipo y, en general, debería evitar entrar en la sustancia del proyecto. Sin embargo, el ayudante puede ser útil al presidente del equipo 1. Favoreciendo la asistencia. La mayoría de las ausencias se deben a exigencias conflictivas sobre el tiempo de cada participante. El remedio tiene que provenir, a menudo, del jefe de éste. 2. Mejorando las relaciones personales. Algunos equipos puede que incluyan algunos miembros que no se han llevado bien unos con otros o que desarrollen cierto grado de conflictividad durante el desarrollo del proyecto. La acción para dirigir las energías de tales miembros hacia canales constructivos normalmente tiene lugar fuera de las reuniones del equipo. En algunos casos, el presidente forma parte del problema. En tales casos el ayudante puede ser la persona en mejor situación para echar una mano. Informar a los consejos de los progresos realizados. En este papel, el

ayudante forma parte del proceso de informar sobre los progresos de los proyectos en conjunto. Cada equipo edita las actas de sus reuniones. Con el tiempo, cada equipo edita también su informe final. Sin embargo, los informes sobre los proyectos en conjunto se tienen que preparar de otra manera. A menudo los ayudantes forman parte de este proceso informativo. Obsérvese que la mayoría de los papeles anteriores de los ayudantes sólo hacen falta durante el arranque. Conforme los equipos y sus miembros van adquiriendo formación y experiencia para llevar a cabo los proyectos de mejora de la calidad, desciende fuertemente la necesidad del apoyo del ayudante.

Patrocinadores o protectores

Los equipos no están adscritos a la cadena de mando del organigrama. Esto puede ser una desventaja en el caso de que el equipo se encuentre en un

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callejón sin salida. Por este motivo, algunas empresas designan algunos miembros del consejo u otros altos directivos para que sean patrocinadores o protectores de proyectos concretos. Estos patrocinadores proporcionan a los equipos acceso directo al nivel superior jerárquico. DIRECTORES DE MEJORA DE LA CALIDAD Algunas empresas van más allá del uso de ayudantes para los equipos de mejora de la calidad. Crean una categoría de especialistas llamados directores de mejora de la calidad (o un título similar). Siguiendo cursos intensivos sobre el proceso de mejora de la calidad, se les asigna, con dedicación exclusiva, la actividad de mejorar la calidad. Sus responsabilidades difieren, pero incluyen generalmente: 1. 2. 3. 4. 5.

Ayudar a la selección y nominación de proyectos. Dirigir la formación en el proceso de mejora de la calidad. Coordinar las actividades de los equipos y ayudantes. Proporcionar consejo y servicio de apoyo. Ayudar a preparar los resúmenes de los informes para los altos directivos.

Obsérvese que, como en el caso de los ayudantes, algunas de las actividades sólo hacen falta durante las fases de arranque de la mejora anual de la calidad. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO A continuación de la selección por parte del consejo, el proyecto se define en una declaración de la misión y se asigna a un equipo. Luego, el equipo se reúne, generalmente una vez a la semana durante una hora o dos. En cada reunión, el equipo repasa los progresos realizados desde la reunión anterior, se pone de acuerdo sobre las acciones por realizar antes de la próxima reunión y asigna la responsabilidad de esas acciones. El equipo se va abriendo paso gradualmente a través de su carta. El viaje de diagnóstico establece las causas. El viaje remediador proporciona los remedios y establece los controles para conservar los beneficios. Durante todo este tiempo, el equipo edita informes periódicos de los progresos realizados, así como las actas de sus reuniones. Estos informes se distribuyen a los miembros del equipo y también a quienes no son miembros pero necesitan saber. Tales informes forman la base del repaso de los progresos por los altos directivos. El informe final contiene, como mínimo, un resumen de los resultados logrados, junto con la explicación de las actividades que condujeron a tales


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resultados. Sin embargo, conforme las empresas adquieren experiencia mejorando la calidad, los equipos aprenden a buscar la manera en que su proyecto ha proporcionado «lecciones aprendidas» que se puedan aplicar a cualquier otra parte de la empresa.

Clonación

Hay muchas situaciones en las que el remedio de un proyecto culminado se puede aplicar a problemas similares en cualquier otra parte. En las empresas organizadas regionalmente, la solución de un problema en la región A puede ser aplicable a unos problemas similares en las regiones B, C y D. En el caso de artículos manufacturados, la solución a un problema del producto del modelo K puede ser aplicable a los modelos L, M y N. Conforme las empresas adquieren experiencia con el proceso de mejora de la calidad, hacen responsables a los equipos de llamar la atención de los consejos de calidad y de los gerentes de línea pertinentes sobre esta clonación potencial. Replanificación

Para muchos problemas crónicos de calidad, el remedio consiste en replanificar algún aspecto del proceso o producto en cuestión. Ese remedio puede, a su vez, convertirse en una entrada para la revisión del proceso de planificación, con objeto de evitar la creación de nuevos problemas crónicos durante las planificaciones futuras. Veremos más detenidamente este potencial de revisión del proceso de planificación en la sección «Lecciones aprendidas» del capítulo 4, «Planificación de la calidad». RECONOCIMIENTO El término reconocimiento se usa aquí en el sentido de reconocimiento público de los éxitos logrados que están relacionados con la mejora de la calidad. El éxito consiste, fundamentalmente, en resultados asignables a proyectos de mejora concluidos. Los éxitos complementarios constan de cosas tales como tomar cursos de formación y proponer nominaciones para otros proyectos. Cuando las empresas dirigen el problema del reconocimiento, generalmente hacen un trabajo extraordinario. Recogen las habilidades colectivas a través de aquellos que poseen facultades especiales para la comunicación

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(relaciones personales, marketing, publicidad), así como de los gerentes de línea. Las diversas formas de reconocimiento reflejan estas habilidades: 1. Certificados, placas y similares, que se conceden por actuar de ayudante, acabar cursos de formación o formar parte de equipos. 2. Los equipos presentan su informe final en el despacho del director local de más categoría. 3. Los resúmenes de los proyectos se publican en los medios de comunicación de la empresa, junto con las fotografías de los miembros de los equipos. Muchas empresas han creado suplementos especiales o boletines especiales dedicados a la mejora de la calidad. 4. Se realizan banquetes en honor de los equipos. 5. Se conceden premios a los equipos que se considera que han culminado los «mejores» proyectos durante algún período de tiempo determinado. La publicación de las relaciones de los proyectos culminados con éxito no sólo sirve de reconocimiento; también sirven de casos prácticos con fines formativos, y como estímulo poderoso para todos. Comunicación

La comunicación correspondiente al reconocimiento puede añadir mucha claridad y credibilidad al mensaje de la dirección. Las historias de interés humano están relacionadas con las personas que hay tras los proyectos, sus familias y su ambiente de trabajo. Los informes bien redactados de los proyectos que han tenido éxito dan un toque de realidad a las recomendaciones previas de la dirección y a las promesas que se hicieron en los materiales de formación. RECOMPENSAS POR LA CALIDAD Y LA MEJORA DE LA CALIDAD Tal como se utiliza aquí, el término recompensa se refiere a aquellos aumentos de salario, primas, promociones, etc. que están más o menos ligados a la realización del trabajo. Nuestra atención presente se centra en aquellas recompensas que están ligadas al comportamiento en la calidad y en la mejora de la calidad. Desde luego que la realización del trabajo abarca el comportamiento en muchos parámetros: productividad, entregas a tiempo y costes, así como calidad. A la vista de esto, los altos directivos han sacado la conclusión, generalmente, de que las recompensas orientadas a la calidad deberían estar entretejidas en el sistema global de recompensas.


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El comportamiento orientado a la calidad se divide lógicamente en: 1. La responsabilidad a largo plazo de cumplir los objetivos de la calidad. 2. La responsabilidad nueva de mejorar la calidad. Evaluación del comportamiento en el cumplimiento de las normas de calidad

El comportamiento en el trabajo ha incluido desde hace mucho el cumplir las normas de calidad. El efecto del nuevo énfasis puesto en la calidad ha sido el de elevar el peso dado al parámetro de la calidad dentro de la evaluación global de comportamiento. Los fabricantes de automóviles han evaluado, durante años, el comportamiento de sus concesionarios con respecto a varios parámetros, incluyendo la calidad del servicio a los compradores de coches. Durante los años 80, los fabricantes exigían mejor calidad del servicio. Una estrategia utilizada por uno de los fabricantes fue incrementar el peso dado a la calidad del servicio hasta un total del 50 por cien; esto es, la calidad del servicio recibió tanto peso como los demás parámetros juntos.

Evaluación del comportamiento en la mejora de la calidad

En la mayoría de las operaciones, la mejora de la calidad es un parámetro nuevo. Este nuevo parámetro se tiene que entretejer dentro del sistema de evaluación del comportamiento en todos los niveles jerárquicos. De no hacerlo así, se envía una fuerte señal a los gerentes operativos: la mejora de la calidad tiene una baja prioridad. La novedad del parámetro de la mejora de la calidad ha exigido el desarrollo de formas de evaluación del comportamiento —hace falta una nueva «métrica»—. Algunas de estas nuevas formas ya se están utilizando; otras todavía están en fase de desarrollo. Aquellas que ya se utilizan en proyectos colectivos abarcan: 1. El número de proyectos de mejora comenzados, en marcha, concluidos y abortados. 2. El valor de los proyectos concluidos, en función del comportamiento del producto, vendibilidad, reducción de costes y rendimiento de la inversión. 3. El porcentaje de gerentes que intervienen en los proyectos de mejora. Un problema más de la evaluación se refiere al comportamiento de los miembros individuales del equipo —cómo evaluar la aportación de cada

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individuo al equipo—. A finales de los años 80 aún no había un acuerdo sobre cómo hacer esto. Hasta que se ideen nuevas formas de hacerla, esta evaluación se debe dejar al juicio de los supervisores. Ver un caso real en McGrath 1986. REVISIÓN DE LOS PROGRESOS REALIZADOS Los altos directivos, incluido el consejo de calidad, tienen dos intereses principales en los progresos que se hacen en la mejora de la calidad: 1. Los progresos en los proyectos clave individuales. Ciertos proyectos tienen una importancia de alto nivel, hasta el grado de exigir el interés personal de los altos directivos. Los informes del equipo sobre los progresos ayudan a que estos altos directivos estén informados de los progresos realizados. 2. Los progresos en todos los proyectos en conjunto. Aquí los altos directivos necesitan resúmenes según las formas establecidas en la sección precedente. Esta información resumida no resulta directamente evidente en los informes sobre los progresos individuales. Hace falta un trabajo adicional para analizar estos informes y preparar los resúmenes necesarios para los altos directivos. Conforme las empresas adquieren experiencia en la mejora de la calidad, tienden a diseñar unos formatos informativos normalizados, de manera que se simplifique la preparación de los resúmenes necesarios para los altos directivos. Generalmente, este trabajo adicional se asigna al secretario del consejo de mejora de la calidad. Este secretario (que frecuentemente es también el director de calidad) solicita el auxilio de los ayudantes, el presidente del equipo y de otras partes, para que le ayuden a organizar el sistema informativo. También es corriente que se solicite la ayuda del departamento financiero para que valide las estimaciones utilizadas en la evaluación de las reducciones del coste y del rendimiento de la inversión. Los altos directivos deberían participar personalmente en la revisión de los progresos hechos en la mejora. Con este fin, los altos directivos deberían asignar una responsabilidad clara para establecer la maquinaria organizativa necesaria que suministre los informes de los progresos en los proyectos clave y en los proyectos en conjunto. EL CALENDARIO De forma típica, se necesitan unos cuantos años para establecer la mejora de la calidad como parte integral y continuada del plan empresarial de una


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compañía. Este intervalo es descorazonador para muchos directores. No obstante, ésa ha sido la experiencia de las empresas que lo han hecho con éxito. (La mayoría de las empresas han gastado unos cuantos años, pero han fracasado en alcanzar el objetivo.) El intervalo de varios años consta de los siguientes componentes o pasos: 1. Estudio de las alternativas y decisión de tomar el camino de la mejora anual de la calidad. Este paso consume un mínimo de seis meses. 2. Selección de un lugar de prueba y realización de una prueba piloto (formación, proyectos piloto, etc.). Este paso lleva alrededor de un año. 3. Evaluación de los resultados del lugar de prueba, revisión del enfoque y decisión de ampliar. Este paso lleva alrededor de seis meses. 4. Ampliación por toda la empresa; fusión con el plan empresarial. Este paso lleva de uno a dos años. La realización de todos estos pasos, incluso en unos pocos años civiles, ha resultado ser desafiante. Ha exigido una cuidadosa programación de los movimientos organizativos, formación y otros elementos más de un cambio complejo en el medio cultural.

Figura 3.12. Calendario para instalar la mejora anual de la calidad.

LOS PAPELES DE LA ALTA DIRECCIÓN El cuadro de una empresa recolectando grandes recompensas por medio de la mejora de la calidad es incompleto, a menos que incluya algunas realidades que no han sido bien recibidas por la mayoría de los altos directivos. Entre estas realidades destaca el hecho de que los altos directivos tienen que participar personal y extensamente en el esfuerzo. No es suficiente con establecer políticas, crear concienciación y luego dejar todo lo demás a

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los subordinados. Eso se ha intentado una y otra vez con resultados descorazonadores. En contraste, las experiencias gratificantes han ayudado a identificar los aspectos concretos —los criterios para lo que constituye la participación de los altos directivos—. (Algunos de éstos ya se han mencionado. Se incluyen aquí para que el cuadro quede completo.)

Trabajar con el consejo de calidad

Esto es fundamental en la participación de los altos directivos. También sirve de indicador de prioridades al resto de la organización.

Establecer los objetivos de calidad

Los objetivos son unos blancos concretos que se han de conseguir. Cada objetivo se debería cuantificar y debería tener una fecha tope para su conclusión. A niveles de la alta dirección, los objetivos de calidad están, generalmente, en la categoría «macro», tal como: 1. Lanzamiento del nuevo modelo X del producto con un nivel de calidad que sea competitivo con los tres competidores principales. 2. Reducción del número de facturas incorrectas en un 80 por cien dentro de los próximos tres años. 3. Reducción de los fallos post-venta en un factor de diez dentro de los próximos diez años. 4. Reducción de los cambios de diseño en un factor de diez dentro de los próximos cinco años. 5. Reducción de los errores del programa en la prueba del sistema en un factor de diez, en cinco años. 6. Reducción del coste de la mala calidad en Y millones de dólares dentro de los próximos tres años. Obviamente, estos objetivos son «listas de deseos» hasta que se despliegan a los niveles inferiores. Estos niveles identifican los proyectos concretos que se han de llevar a cabo para cumplir los macro-objetivos. Estos mismos niveles también identifican los recursos necesarios para llevar a cabo los proyectos. En ausencia de objetivos aprobados por la alta dirección, los proyectos de mejora tienen mucha dificultad en competir con los objetivos operativos tradicionales.


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Suministrar recursos

A la vista de ello, la mejora de la calidad debería estar bien apoyada por recursos, ya que proporciona un rendimiento de la inversión tan elevado. Lo que ocurre en la realidad es bastante diferente. Generalmente, los altos directivos han proporcionado recursos para la formación de personal en la concienciación y herramientas estadísticas. Por el contrario, la mayoría de los altos directivos no han proporcionado los recursos necesarios para establecer la infraestructura (consejos, equipos encargados de proyectos, un proceso de mejora, etc.). Incluso donde se acepta la idea de proyecto, generalmente los altos directivos no han hecho provisión del tiempo necesario para que los equipos concluyan los proyectos. El tiempo necesario para mejorar la calidad merece cierta atención especial. Cuando se entra en la mejora de la calidad a escala total, se añade alrededor de un 10 por cien de trabajo a la tarea del equipo de dirección, incluyendo a la alta dirección. Este tiempo se consume en actividades tales como asistir a las reuniones del equipo y del consejo, hacer el propio trabajo, repasar los progresos y proporcionar el reconocimiento. De todas las necesidades de recursos, ésta es la que tiene mayor repercusión personal sobre los miembros del equipo.

Revisar los progresos

Las revisiones de los progresos se convierten en una actividad asidua y programada para los altos directivos. Su metodología se ha establecido previamente en la sección «Revisión de los progresos».

Dar reconocimiento

La participación personal de los altos directivos también es necesaria en las ceremonias de entrega de recompensas y en las actividades de los medios informativos, que constituyen un complemento importante de la mejora de la calidad por toda la empresa.

Revisión del sistema de recompensas

Los sistemas de recompensas tradicionales han adjudicado las recompensas al cumplimiento de las normas de calidad, pero no a la mejora de la calidad. El sistema de recompensas se tiene que ampliar para que dé un peso significativo al comportamiento en la mejora de la calidad.

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Trabajar con equipos encargados de proyectos

Las razones que hay detrás de esta forma de liderazgo se establecieron con anterioridad, en la sección «Equipos de altos directivos». Hacer frente a las aprensiones de los empleados

Un objetivo principal de la mejora de la calidad consiste en reducir la cantidad de trabajo que ahora se tiene que rehacer como consecuencia de la mala calidad. Esta reducción potencial de los reprocesos es, lógicamente, una fuente de aprensiones para aquellos que se ocupan ahora de realizar los reprocesos en cuestión. La pregunta obvia es: «¿Qué me pasará si se elimina esta tarea?» Hasta cierto punto, esta misma aprensión se extiende a otras personas y entidades: los supervisores de las áreas afectadas, los compañeros de los trabajadores afectados, el sindicato y la comunidad. Tal como lo ven muchos empleados, en cierto sentido la empresa les está pidiendo que colaboren en la eliminación de tareas —sus propias tareas o las de sus compañeros—. Este conflicto potencial de intereses se convierte en realidad a menos que los altos directivos establezcan un plan de acción que proporcione un grado aceptable de garantía. Las alternativas de este plan de acción son bien conocidas: 1. Utilizar las vacantes creadas por bajas (renuncias, jubilaciones, etc.) como puestos a cubrir por los afectados. 2. Reciclar a los afectados para que sean capaces de realizar otras tareas. 3. Reasignar a los empleados afectados a otras áreas que tengan vacantes. 4. Ofrecer jubilaciones anticipadas como medio de crear vacantes. 5. Detectar vacantes en otras empresas dentro de la misma comunidad. 6. Proporcionar una cantidad de ayuda por despido si falla todo lo demás. En algunas empresas, los altos directivos no han esperado a que las aprensiones alcancen un nivel inaceptable. Antes bien, han preparado y publicado una declaración de la política que pretende garantizar a los empleados que (a) la empresa entiende las aprensiones y (b) está preparada para tratar constructivamente los desplazamientos de tareas. A continuación hay un ejemplo de una declaración semejante: El propósito del proceso de mejora de la calidad consiste en crear y mantener una empresa sana, creciente y rentable, con un empleo estable. Aunque las actividades de mejora de la calidad puedan eliminar trabajo, ningún empleado perderá el empleo como consecuencia directa de su implicación en los trabajos del proceso de mejora de la calidad.


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LA ILUSIÓN DE LA DELEGACIÓN Esfuerzos para delegar

Durante los años 80, muchos altos directivos acometieron la consecución de la mejora de la calidad 1. Estableciendo «objetivos» de la calidad amplios, en forma de «La calidad tiene máxima prioridad» y «Hágalo bien a la primera». 2. Delegando la ejecución en el resto de la organización. Frecuentemente, este enfoque incluía la formación en la «concienciación» y generalmente iba acompañado de espectáculos con una buena puesta en escena, eslógans y pancartas, todo ello diseñado para inculcar en los subordinados que la calidad era entonces un objetivo de máxima prioridad. Generalmente, los resultados dejaron mucho que desear. Los altos directivos que patrocinaron estos enfoques se desilusionaron. Algunos quedaron resentidos: su organización les había fallado. Los altos directivos que lanzaron estos enfoques eran unos directivos experimentados. Creían que lo que proponían era lógico y plausible. Habían establecido los objetivos, o eso parecía. Habían delegado la ejecución. Después de todo, la capacidad de delegar es una de las cualidades esenciales de un director. Luego, todo dependía del resto de la organización. Y esa organización había fracasado en llevar a cabo su misión.

Contrastes en la delegación

Las razones que hay tras esta desilusión colectiva están claras cuando contrastamos dos delegaciones muy diferentes: (1) las tareas tradicionales dentro de cualquier organización, y (2) los esfuerzos recientes, bien intencionados, para delegar la mejora de la calidad. La figura 3.13 muestra cómo el autor explicó este contraste a un alto directivo desilusionado, el director ejecutivo de su empresa. La figura 3.13 muestra que la delegación tradicional de las tareas es clara, altamente estructurada y reforzada por un sistema de medidas y recompensas. Por el contrario, las delegaciones típicas recientes de la mejora de la calidad han sido ambiguas, desestructuradas y carentes de reforzamiento. Era poco realista esperar que, desde la perspectiva de los atareados subordinados, una cosa tan ambigua pudiera competir con éxito con las tareas tradicionales. La columna central de la figura 3.13 es en realidad una lista de aquellas características de la delegación que son decisivas para conseguir la prioridad de acción de los subordinados:

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Figura 3.13.

Contrastes entre las clases de delegación.

— Los objetivos claros tienen prioridad sobre los objetivos ambiguos. — Los objetivos para los cuales se proveen recursos tienen prioridad sobre los objetivos para los cuales no se proveen recursos. — Los comportamientos que son revisados por los altos directivos tienen prioridad sobre los comportamientos que no se revisan así. Otro que tal

Para que tenga lugar un cambio significativo, es de vital importancia que se perciba ampliamente que los altos directivos participan. La razón de ello es el síndrome de «otro que tal». En la mayoría de las empresas no pasa un año sin que haya cualquier «campaña» de algún tipo —una campaña para mejorar la productividad, las relaciones humanas, los costes—. Estas campañas se lanzan con recomendaciones y ceremonias. Los altos directivos hacen los discursos principales en el lanzamiento. Con frecuencia, la campaña incluye formación y educación beneficiosas. Pero generalmente sigue una serie de aspectos negativos: se añaden cargas a los subordinados; la participación de la alta dirección ya no es


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evidente; los resultados no responden a las predicciones de sus partidarios; la campaña no perdura —se marchita y es barrida del escenario por la próxima campaña. En muchas empresas, ha perdurado este patrón, campaña tras campaña. En estas empresas es bastante lógico que los subordinados saquen la conclusión lógica de «otro que tal». Los altos directivos puede que afirmen con sinceridad que este nuevo esfuerzo por conseguir el liderazgo en la calidad es «diferente». Se pretende que siga siempre adelante. En serio. Nada de esto convencerá a los subordinados, que han pasado por unos cuantos ciclos de tales declaraciones de intenciones seguidas por resultados tan poco halagüeños. Lo que será convincente serán las actuaciones sin precedentes realizadas por los altos directivos —justo la clase de actuaciones establecidas previamente en la sección «Los papeles de la alta dirección». MOTIVACIÓN PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Institucionalizar la mejora anual de la calidad es cambiar profundamente la cultura, lo que a su vez exige un cambio profundo en los sistemas de reconocimiento y recompensas. Si no hay tal cambio sensible, las prioridades de los gerentes operativos no cambiarán. Esa fue la experiencia en los años 80. En el capítulo 9, «Motivación para la calidad», examinaremos la naturaleza de los cambios necesarios en los sistemas de reconocimiento y recompensas. Mientras tanto, llegados aquí, podemos señalar un aspecto muy práctico de la necesidad de revisar el sistema de motivación. Los efectos de un proyecto fructífero de mejora de la calidad se manifiestan en forma de mejores resultados —por ejemplo, mayor vendibilidad y costes menores—. Sin embargo, estos mejores resultados no se ponen de manifiesto necesariamente en las medidas del comportamiento de los miembros del equipo del proyecto. En cierto sentido, ¡la mayoría o todos los miembros del equipo han gastado tiempo y esfuerzo en mejorar el comportamiento de otra persona! En consecuencia, se tienen que desarrollar otros medios para dar el reconocimiento y las recompensas. FORMACIÓN PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD El establecimiento de la mejora anual de la calidad exige la formación amplia de todo el equipo de dirección en el proceso de mejora de la calidad y sus métodos y herramientas. Examinaremos todo esto en el capítulo 10, «Formación para la calidad».

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PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 3 Tal como aquí se utiliza, «mejora» significa la creación organizada de un cambio beneficioso, la consecución de unos niveles sin precedentes de comportamiento. El factor más decisivo en la competición por conseguir el liderazgo en calidad es la tasa de la mejora de la calidad. La baja tasa de mejora relativa a las deficiencias de los productos se debe, en gran parte, a la ausencia de una estructura organizativa para realizar tal mejora. Los desechos más importantes son de naturaleza interdepartamental. Estos desechos importantes son elevados. En los Estados Unidos, probablemente alrededor de un tercio de lo que se hace consiste en rehacer lo que se fabricó previamente, debido a deficiencias de la calidad. La mejora de la calidad no se debería hacer sobre una base de voluntariedad; debería mandarse de algún modo. Toda mejora de la calidad tiene lugar proyecto a proyecto y de ninguna otra forma. El rendimiento de la inversión en la mejora de la calidad se encuentra entre los más altos de que disponen los gerentes. La mejora de la calidad no necesita inversiones intensivas. La mejora de la calidad no sale gratis. Acometer a escala total la mejora anual de la calidad añade alrededor de un 10 por cien de trabajo a todo el equipo de dirección, incluyendo a los altos directivos. El primer paso en la movilización colectiva para los proyectos consiste en establecer un consejo de calidad. Es conveniente que los consejos de calidad se anticipen a las preguntas problemáticas y, en el grado posible, den las respuestas en el momento de anunciar la intención de acometer la mejora anual de la calidad. El primer proyecto debe tener éxito. Todo conocimiento avanza teoría a teoría —afirmando o negando la validez de las teorías. Si no se incluye la mejora de la calidad dentro del sistema de evaluación del comportamiento, se da a entender a los gerentes operativos que la mejora de la calidad tiene una baja prioridad. De manera típica, hacen falta varios años para establecer la mejora de la calidad como parte integrante y continuada del plan empresarial de una compañía. No es suficiente con establecer políticas, crear concienciación y luego dejar todo lo demás a los subordinados. Para convencer a los subordinados de que se tiene la intención de que la mejora de la calidad siga adelante, hace falta que los altos directivos realicen cosas sin precedentes.


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TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Es aconsejable que los altos directivos obtengan, dentro de sus propias empresas, las estimaciones necesarias para comparar (a) el rendimiento de la inversión potencial en la mejora con (b) el rendimiento potencial en otros puntos de inversión. Si no existe el consejo de calidad, los altos directivos deberían crear uno. Los altos directivos deberían convertirse personalmente en líderes y miembros de los consejos superiores de mejora de la calidad. Los altos directivos deberían vigilar que cada consejo de calidad prepare y publique una declaración de sus responsabilidades. Los altos directivos deberían indicar que las nominaciones para proyectos se dirigieran a todos los productos y procesos, tanto empresariales como de fabricación —esto es, la C grande y no la C pequeña. Los altos directivos deberían participar personalmente en la revisión de los progresos de la mejora, y deberían — Establecer los objetivos de calidad. — Proporcionar recursos. — Revisar los progresos. — Dar reconocimiento. — Revisar el sistema de recompensas. — Trabajar en equipos de proyectos. — Hacer frente a las aprensiones de los empleados.

4 Planificación de la calidad

Este capítulo presenta a los altos directivos un enfoque universal para el lanzamiento de nuevos productos y procesos de forma que 1. Satisfagan las necesidades de los clientes. 2. Minimicen la insatisfacción con el producto. 3. Eviten deficiencias costosas (rehacer el trabajo previo a un coste elevado). 4. Optimicen el comportamiento de la empresa. 5. Provean la participación de los afectados. Como en los capítulos previos, los «productos» no se limitan a los artículos vendibles y servicios; incluyen también las salidas de los procesos empresariales. De manera similar, «clientes» no se limita a los compradores; se aplica a todos aquellos que son afectados por los productos y procesos de una empresa. DIVISIÓN DEL TEMA Este capítulo se centra en el proceso universal de planificación —los pasos que se han de dar para determinar las necesidades de los clientes y para responder a esas necesidades—. La aplicación de este proceso universal de planificación a niveles y funciones concretas de la jerarquía organizativa se trata en capítulos posteriores, como sigue:

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Estos mismos capítulos también tratarán de la infraestructura organizativa necesaria para aplicar el proceso universal de planificación de la calidad. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: DEFINICIONES Y RELACIONES La terminología relativa a la planificación de la calidad no se ha normalizado. A la vista de ello, definiremos las palabras clave y los términos conforme vamos avanzando. Cada una de estas definiciones establece lo que significa una palabra o término en particular, tal como se utiliza en este libro. ¿Qué es la gestión de calidad?

La gestión de calidad consiste en la totalidad de medios por los cuales logramos la calidad. La gestión de calidad incluye los tres procesos de la trilogía de la calidad: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. ¿Qué es la planificación de la calidad?

La planificación de la calidad es la actividad para (a) determinar las necesidades de los clientes y (b) desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Utilizando esta definición, obsérvese que la planificación de la calidad se necesita para muchos productos —no sólo los bienes y servicios que se venden a los clientes, sino también muchos productos internos, tales como los pedidos de compras, facturas e informes—. La planificación de la calidad también hace falta en numerosos procesos, muchos de los cuales son procesos empresariales internos —por ejemplo, contratación de nuevos empleados, preparación de las previsiones de ventas y producción de facturas. El criadero de caimanes

Existe una interrelación entre la planificación de la calidad y la mejora de la calidad. Se describe bien con el aprieto en que se encontraba el gerente legendario, con caimanes hasta la cintura. Según esa analogía, cada caimán vivo es un proyecto potencial para mejorar la calidad. Cada proyecto de mejora concluido es un caimán muerto. Si nuestro legendario gerente tuviese éxito exterminando todos los cai-

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

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manes, entonces la mejora de la calidad habría concluido —por el momento—. Sin embargo, el gerente no hubiera acabado con los caimanes. La razón es que no ha cambiado el proceso de planificación.

En efecto, el proceso de planificación de la calidad es un criadero dual. Un criadero benigno produce planes de calidad nuevos y útiles. Un criadero maligno produce más caimanes. La mejora de la calidad puede ocuparse de los caimanes existentes, uno a uno. Sin embargo, para detener la producción de más caimanes hace falta cerrar ese criadero maligno. EL DAÑO HECHO Y LA RELUCTANCIA DE LA ALTA DIRECCIÓN El daño hecho a causa de la planificación de la calidad deficiente ha sido, y es, considerable. Una parte importante de ese daño es la competitividad inadecuada en el mercado, de forma que se reducen los ingresos por ventas. Otra parte importante del daño es el coste crónico resultante de la mala calidad. Alrededor de un tercio del trabajo en la economía de los Estados Unidos consiste en rehacer lo que se hizo previamente. En conjunto, el daño hecho a las ventas y los costes significa un problema de envergadura para la alta dirección. Este daño no debería continuar, pero lo hará mientras ese criadero maligno siga en acción. Además, ese criadero tiene hondas raíces en la empresa. Ha estado funcionando durante tanto tiempo que nada que no sea el liderazgo por parte de los altos directivos lo puede cortar. Para que los altos directivos proporcionen este liderazgo, hace falta que: 1. Entiendan cómo se está haciendo la planificación de la calidad. 2. Entiendan cómo se debería hacer la planificación de la calidad. 3. Proporcionen la infraestructura y los recursos necesarios. Muchos altos directivos no sienten gran entusiasmo por dedicar el tiempo necesario a tales acciones. Sería mucho más sencillo si de algún modo pudieran ellos establecer unos objetivos amplios para mejorar la planificación de la calidad y luego delegar —esto es, estimular a sus subordinados para que cumplan los objetivos—. Ese enfoque ya se ha probado. Ha fracasado porque las formas existentes de planificación de la calidad están muy entretejidas con las actividades de la empresa. El liderazgo para cambiar tiene que proceder de los altos directivos.

¿QUIÉN HA ESTADO HACIENDO LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD? La mayor parte de la planificación de la calidad la hacen aficionados con experiencia: personas que nunca han recibido formación en los conceptos,

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métodos, habilidades y herramientas de la planificación para la calidad. Estos aficionados con experiencia incluyen a los altos directivos. ¿Por qué utilizar aficionados con experiencia?

Utilizamos aficionados con experiencia porque asignamos la responsabilidad de la planificación fundamentalmente sobre una base funcional. Por ejemplo, la responsabilidad del diseño de una orden de compra (un producto) y de un procedimiento de compra (un proceso) se asigna, típicamente, al gerente de compras. Entonces, ese gerente tiene el problema de planificar muchos parámetros: tecnología, coste, calendario y productividad, así como calidad. Aquellos a los que se asigna la planificación es probable que sean expertos en la función de compras, pero rara vez lo son en cómo planificar para la calidad. Para complicar más las cosas, nuestros procesos más importantes son multifuncionales. El trabajo realizado en el departamento A se «pasa» luego al departamento B, y así sucesivamente. Estos pasos son muy numerosos en procesos importantes tales como la previsión de ventas, el lanzamiento de nuevos productos, fabricación y facturación. Incluso en casos intradepartamentales «sencillos», mucha de la planificación de la calidad se hace por aficionados con experiencia. El supervisor del departamento es, generalmente, un maestro en la tecnología —por ejemplo, tratamiento de textos o moldeo de plásticos—. Sin embargo, casi nunca el supervisor es un maestro en planificación de la calidad. En muchos casos, la responsabilidad de la planificación de la calidad se asigna a no supervisores. Ejemplos obvios son los de los artesanos. Asimismo, son maestros en su oficio, pero a menudo sólo son aficionados con experiencia en la planificación de la calidad. Esta situación es, por lo general, pésima en los niveles más altos de la empresa, ya que usualmente la gestión estratégica de la calidad no ha existido. Utilización de los profesionales de la calidad

En muchas empresas manufactureras se ha hecho un uso amplio de la planificación de la calidad por «profesionales de la calidad» —esto es, ingenieros de calidad e ingenieros de fiabilidad—. En tales empresas, la estructura organizativa generalmente hace que estos profesionales asistan a los ingenieros y gerentes de línea, quienes conservan la responsabilidad global de la planificación. Sin embargo, esta disposición tiene su propia serie de limitaciones, tales como los debates sobre la jurisdicción y diferencias de personalidad. El acuerdo al que se está llegando es que los planificadores (los


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aficionados con experiencia) adquieran pericia en el uso de los métodos y herramientas de la planificación moderna de la calidad. Este acuerdo requiere un cambio cultural masivo: una revisión importante de los patrones de pensamiento y comportamiento de aquellos aficionados con experiencia. A su vez, este cambio requiere una formación extensa en los métodos y herramientas así como en la motivación para usarlos. Aquí también el liderazgo debe provenir de los altos directivos. Utilización de la inspección y la comprobación Las deficiencias de la planificación de la calidad han fomentado el uso amplio de la inspección y la comprobación para detectar y corregir errores. En cierto sentido, esta idea es valiosa. Es mucho más caro corregir los errores no detectados en fases avanzadas. Sin embargo, este proceso de detección no hace mucho por evitar que aparezcan los errores en primer lugar. De hecho, la inspección y la comprobación se pueden convertir fácilmente en un modo de vida y ayudan a perpetuar las deficiencias de la planificación de la calidad. El método es competitivo sólo si la competencia hace lo mismo. MÚLTIPLES NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD En la discusión precedente de la planificación de la calidad por aficionados con experiencia, se dedujeron cuatro niveles de planificación de la calidad: 1. El nivel del operario. Examinaremos la planificación de la calidad en este nivel en el capítulo 8, «La mano de obra y la calidad». 2. El nivel departamental. Veremos éste en el capítulo 7, «Gestión operativa de la calidad». 3. El nivel multifuncional. Este nivel se ocupa de procesos amplios, tales como el desarrollo de nuevos productos, contratación, compras, y facturación. Estos procesos se abren camino a través de muchas funciones de la empresa. El capítulo 4 se ocupa principalmente de la planificación de tales procesos y sus productos (e.g., artículos vendibles y servicios, contrataciones, contratos de compras y facturas). 4. El nivel corporativo o de división. Este se tratará en el capítulo 6, «Gestión estratégica de la calidad». El equipo procesador En estos cuatro niveles, las actividades las llevan a cabo varias entidades: la mano de obra, supervisores, gerentes, equipos de proyectos, la división y la empresa. Cada una de estas entidades realiza una forma de proceso.

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Utilizaremos el término equipo procesador como el nombre genérico para cualquier entidad que ejecuta un proceso. (Los equipos procesadores incluyen a menudo a miembros externos a la empresa.) La definición en nuestro glosario es por tanto como sigue: equipo procesador es cualquier unidad organizativa (de una o más personas) que ejecuta un proceso prescrito. EL TRIPLE PAPEL Cada equipo procesador ejecuta un proceso y produce un producto. Para ello, el equipo procesador realiza tres papeles relacionados con la calidad, que se muestran en la figura 4.1 —el diagrama TRIPROL1. El diagrama indica la relación entre los tres papeles: NUESTRO PAPEL Cliente

Procesador

Proveedor

Figura 4.1. El diagrama TRIPROL.

— Cliente. El equipo procesador obtiene varias clases de entradas que se utilizan en la ejecución del proceso. El equipo procesador es cliente de aquellos que proporcionan las entradas. — Procesador. El equipo procesador ejecuta varias actividades tecnológicas y gerenciales para producir sus productos. — Proveedor. El equipo procesador suministra sus productos a sus clientes. Para aclararlo, la empresa es un equipo procesador. En su papel de cliente recibe entradas tales como: 1. Información concerniente a las necesidades de los clientes, productos de la competencia y reglamentos gubernamentales. 2. Dinero procedente de ventas e inversores. 3. Bienes y servicios adquiridos. 4. Retroalimentación procedente de los clientes. 1

TRIPROL™ es una marca registrada del Instituto Juran, Inc.


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En su papel de procesador, la empresa convierte estas y otras entradas en productos tales como contratos de ventas, pedidos, artículos para la venta y servicios, facturas e informes de muchas clases. En su papel de proveedor, la empresa proporciona artículos, servicios y facturas a los clientes y proporciona pedidos, pagos y retroalimentación a los proveedores. La información se proporciona a todos. El concepto del triple papel es bastante sencillo. Sin embargo, la aplicación puede resultar bastante compleja como consecuencia de la presencia de elevado número de proveedores, entradas, procesos, productos y clientes. Cuanto mayor es la complejidad, mayor es la necesidad de un enfoque estructurado ordenado para la planificación de la calidad. La columna vertebral de esta estructura es el mapa de carreteras para la planificación de la calidad. EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD A pesar de la existencia de múltiples niveles organizativos y a pesar de las muchas variedades de bienes, servicios y procesos operativos, el proceso para planificar la calidad se puede generalizar en una serie universal coherente de etapas de entrada-salida. En conjunto estas etapas conforman el mapa de carreteras para la planificación de la calidad (figura 4.2). En forma descriptiva, las etapas del mapa de carreteras para la planificación de la calidad son las siguientes: 1. 2. 3. 4.

Identificar quiénes son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar características del producto que puedan responder de forma óptima a esas necesidades. 5. Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz de producir las características del producto. 6. Transferir el proceso a las fuerzas operativas. Esta secuencia tiene varias cosas en común: 1. La cadena de entrada-salida, en la cual la salida de cualquier etapa se convierte en la entrada de la siguiente. 2. El concepto del triple papel, según el cual cada actividad juega el triple papel de cliente, procesador y proveedor. 3. El establecimiento de unidades comunes de medida y medios para evaluar la calidad. Puede parecer sorprendente que un mapa semejante sea tan universal: que pueda proporcionar orientaciones para planificar un rango muy amplio

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Figura 4.2. El mapa de carreteras para planificar la calidad.

de productos y procesos. No obstante, ése es el caso. Muchos gerentes en ejercicio han inventado y reinventado mapas de carreteras similares. Los procedimientos de muchas empresas incluyen mapas de carreteras similares para productos o procesos concretos. El mapa de carreteras se ha probado ampliamente sobre el terreno. Este mismo mapa de carreteras se convierte en nuestra guía para el resto de este capítulo. ¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES? El primer paso de la planificación de la calidad consiste en identificar quiénes son los clientes. La figura 4.3 muestra el diagrama de entrada-salida de este primer paso del mapa de carreteras. Detallándolo un poco más: — La entrada es el tema de la planificación —el producto (o proceso) en consideración. — El proceso consiste en las actividades realizadas para descubrir quién está afectado por el producto. — La salida es una lista de aquellos que están afectados —los clientes.


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Figura 4.3. Diagrama de entrada-salida para identificar clientes.

El diagrama de flujo El diagrama de flujo (figura 4.4) es una herramienta de planificación que se utiliza mucho para ayudar a identificar los clientes. El diagrama de flujo traza los diversos pasos de un proceso y su relación. Cuando estos diagramas de flujo los preparan equipos de gerentes, se deducen de ellos múltiples beneficios, como los siguientes: Proporcionan una comprensión del conjunto. Cada miembro del equipo conoce completamente su segmento del proceso pero no conoce completamente el proceso entero. El diagrama de flujo proporciona el conocimiento del que se carece en un grado sin precedentes. Identifican los clientes previamente ignorados. Un hallazgo sorprendente que han hecho algunos equipos es que se planifica mucho sin haber identificado primero todos los clientes importantes. Se ha asumido que «todo el mundo sabe» quiénes son los clientes. Pero resulta que, sin la disciplina de la preparación del diagrama de flujo, se ignoran algunos clientes o incluso se pasan por alto. Las áreas más ignoradas consisten en las de los clientes internos. Sin embargo, cuando los equipos específicamente hacen la pregunta «¿Quiénes

Figura 4.4. Diagrama de flujo. (Procedencia: AT&T Network Operations Group.)

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son los clientes?», también se identifican mejor los clientes externos. Por ejemplo, una oficina recaudadora de impuestos descubrió que sus clientes eran los contribuyentes, el Ministerio de Hacienda, el Congreso, la Administración, los profesionales (contables y abogados que preparan las declaraciones de renta), los juzgados, el público y los medios de comunicación. Descubren las ocasiones para mejorar. La mayoría de los diagramas de flujo exhiben subprocesos o «bucles», que son un modo de rehacer lo que se había hecho previamente. Entonces se sospecha que cada uno de estos bucles es una deficiencia crónica que no se debería arrastrar en el plan nuevo o revisado. CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES Cualquier proceso importante afecta a muchos clientes. Con frecuencia, el número es tan grande que es necesario establecer prioridades —para colocar los recursos disponibles de acuerdo con la significación de los impactos—. En consecuencia, un paso posterior a la identificación de los clientes consiste en clasificarlos con arreglo al tamaño del impacto. La más corriente de estas clasificaciones se hace por medio del principio de Pareto (Juran 1975). Según ese principio, clasificamos los clientes en dos categorías básicas: 1. Unos relativamente pocos («pocos vitales»), cada uno de los cuales tiene gran importancia para nosotros. 2. Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales sólo tiene una importancia modesta para nosotros (los «muchos útiles»). La figura 4.5 muestra esta relación de forma gráfica. Por ejemplo, dos tipos de clientes reservan habitaciones en hoteles: 1.

Viajeros que llegan aleatoriamente uno a uno.

Figura 4.5. Análisis de Pareto de clientes y volumen de ventas.


2.

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Personas que planifican reuniones y convenciones y que reservan bloques de habitaciones con mucho adelanto.

Las personas que planifican reuniones y convenciones constituyen los pocos clientes vitales. Estas personas reciben atención especial por parte del hotel. Los viajeros son los muchos útiles y reciben una atención estándar. Los pocos clientes vitales Los pocos clientes vitales son generalmente fáciles de reconocer. Constituyen ejemplos obvios los grandes compradores de los productos de una empresa, los directores superiores, bien internos o externos, y aquellos que representan fuerzas poderosas con las cuales tenemos que llegar a un acuerdo (e.g., reguladores gubernamentales, jefes de sindicatos y miembros influyentes de los medios de comunicación). Interconexiones clave Las empresas y sus clientes se interconectan de muchas maneras. Los ejemplos más familiares se ven en las empresas de servicios. El huésped de un hotel puede tener ocasión de interconectarse con muchos empleados del hotel, tales como el portero, el empleado de recepción, el vigilante, la operadora de teléfono, la gobernanta, el camarero del restaurante y el cajero. Entre estos múltiples contactos algunos pueden ser interconexiones clave. Unos ejemplos son:

Parte de la respuesta a la pregunta «¿Quiénes son los clientes?» consiste en identificar las interconexiones clave. Un cliente es una lista de personajes Cuando el cliente es una organización, es probable que se trate también de una lista de personajes.

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Todos aquellos que suministran a los hospitales pronto se dan cuenta de que sus clientes abarcan al administrador del hospital, el director de compras, el director de calidad, varios jefes de departamentos especializados (e.g., farmacia, rayos X, histología y cardiología) y varios profesionales (e.g., médicos, cirujanos y enfermeras). Todos tienen sus necesidades y poseen algún grado de influencia sobre lo que se tiene que comprar y a quién.

Obviamente, la idea de la «lista de personajes» también se aplica a las organizaciones internas. Clientes internos

Los clientes internos incluyen a los gerentes de los departamentos afectados. Su influencia sobre la calidad es considerable. Los clientes internos también incluyen la mano de obra. Individualmente se encuentran entre los muchos útiles. En conjunto, constituyen uno de los pocos vitales. Consumidores

Los consumidores constituyen una categoría vital de los muchos clientes útiles. Sus conocimientos tecnológicos limitados les hacen depender mucho de la percepción humana, falible y sesgada, cuando toman decisiones sobre qué productos comprar. Descubren la adecuación tecnológica del producto más tarde, con el uso posterior. Los resultados de ese uso influyen luego sobre las compras posteriores. Los proveedores hacen frente a estas realidades de diversas maneras: 1. Aceptan algunas percepciones de los consumidores, con prejuicios y todo, y luego diseñan productos y prácticas que respondan a esas percepciones. 2. Tratan de cambiar las percepciones de los clientes por medio de métodos tales como hacer demostraciones y dar ocasión de que se prueben los productos. 3. Publican datos tecnológicos y publicidad para fomentar los cambios en las percepciones. Clasificación basada en el uso

Un segundo sistema de clasificar a los clientes se basa en lo que ellos hacen con un producto:


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Procesadores. Utilizan un producto como entradas de su proceso. Luego realizan procesados adicionales, tras los cuales venden el producto resultante a sus clientes. En consecuencia, el producto inicial afecta a múltiples niveles de clientes. Comerciantes. Compran un producto para revenderlo. Pueden realizar algún procesado formando parte de la reventa, además de dividir la mercancía a granel y reenvasarla. Igual que con los procesadores, el producto inicial afecta a múltiples niveles de clientes: el comerciante, los clientes del comerciante y así sucesivamente a lo largo de la cadena de distribución. Usuarios finales. Son el destino final del producto. En algunas líneas de productos existe un mercado para productos usados, así que hay múltiples filas de usuarios finales. El público. Miembros del público pueden ser afectados por una empresa aunque no compren sus productos. Las repercusiones más obvias se refieren a la seguridad del producto o a los daños al medio ambiente. Existen además otras repercusiones. UN PAPEL PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS Los capítulos que siguen darán unas recomendaciones especiales para la actuación de los altos directivos con respecto a la aplicación de la planificación estructurada de la calidad a diversos niveles. En este capítulo, que trata del proceso general de planificación paso a paso, surgen las siguientes preguntas: — ¿Qué papel deberían desempeñar los altos directivos en cada etapa del proceso de planificación? — ¿Qué papel deberían desempeñar los altos directivos con respecto al proceso general de planificación? Hemos llegado a un punto que exige cierto grado de implicación directa de los altos directivos en el proceso global de planificación de la calidad y en las etapas concretas de ese proceso. Una forma en que se manifiesta esta implicación es por medio de la auditoría del proceso de planificación de la calidad. Parte de esta auditoría se refiere al proceso general de planificación de la calidad. (Ver la sección «Auditoría de la alta dirección del proceso de planificación de la calidad».) Parte de esta auditoría se refiere a elementos concretos del proceso de planificación de la calidad. Con respecto a la etapa de identificación de clientes, los altos directivos deberían garantizar que los métodos en uso para identificar clientes son capaces de proporcionar a los planificadores de calidad la base fundamental de clientes. Esta auditoría tiene una aplicación directa a los métodos en uso para identificar clientes. En teoría, es posible identificar los clientes clave (y otros clientes) sin todo el formalismo de los diagramas de flujo y el análisis de

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Pareto. Los planificadores pueden confiar en las imágenes mentales y recuerdos, tal como muchos de ellos lo han estado haciendo durante años. Sin embargo, los resultados de algunas pruebas han demostrado la superioridad del enfoque formal. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN Una parte fundamental de la buena planificación de la calidad consiste en estructurar: organizar la información de forma que el trabajo esté definido claramente y la responsabilidad esté claramente establecida. Esta estructura comienza con la lista de clientes. Esta lista tiene entrada en la columna izquierda de una hoja de análisis, como en la figura 4.6. Los clientes se pueden agrupar en categorías lógicas. Los pocos clientes vitales y las interconexiones clave se identifican por medio de símbolos

Figura 4.6. Hoja de análisis: lista de clientes. Copyright 1988 General Motors Corporation. Reproducido con autorización.


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normalizados. Las columnas restantes se rellenarán más tarde, con la información sobre las necesidades de los clientes. NECESIDADES DE LOS CLIENTES El descubrimiento de las necesidades de los clientes es la segunda etapa del mapa de carreteras para la planificación de la calidad. La figura 4.7 muestra el diagrama de entrada-salida.

Figura 4.7. Diagrama de entrada-salida para identificar las necesidades de los clientes.

Necesidades manifestadas y necesidades reales

Los seres humanos necesitan cosas tales como nutrición, alojamiento y transporte. Para satisfacer estas necesidades pueden comprar (o alquilar) alimentos, casa y bicicletas. Así que en un principio, los proveedores deberían obtener las respuestas a preguntas como: — ¿Qué beneficio espera usted conseguir de este producto? — ¿Cuáles son las características que le hicieron comprar este producto y no otro de la competencia? La obtención de las respuestas a estas preguntas puede suponer mucho trabajo. Durante el desarrollo del modelo Taurus-Sable de la Ford Motor Company, la empresa identificó las características clave del producto que influían sobre las decisiones de los clientes en cuanto a qué modelo de coche comprar. El trabajo de identificar estas características .clave (más de cuatrocientas) fue una tarea enorme (Veraldi 1985; Business Week 1986). Necesidades percibidas

Con creciente abundancia, las necesidades de los clientes proliferan en áreas que pueden ser desconcertantes para los tecnólogos. Idénticos bienes y servicios exigen unos precios radicalmente diferentes, dependiendo de las

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tiendas en que se venden: populares, de lujo o intermedias. Los consumidores pueden desarrollar lealtades a marcas y tendencias hasta el grado que hace que los hechos sean especulativos. Un ejemplo es la historia de los pescados de Stew Leonard. Algunos clientes se negaban a comprar el pescado envuelto en papel transparente. Para ellos, el pescado empaquetado no era pescado fresco; el único pescado fresco era el que estaba al aire sobre hielo. Leonard añadió entonces un mostrador de pescado con hielo. Las ventas de pescado envuelto no disminuyeron, pero las ventas totales se duplicaron. Necesidades culturales

Las necesidades culturales abundan. Entre los clientes internos se refieren a necesidades tales como la seguridad en el trabajo, autoestima, respeto de los demás, continuidad de los patrones de comportamiento y otros elementos más de lo que se llama generalmente valores culturales. Aunque tales necesidades son reales, casi nunca se manifiestan abiertamente. En vez de ello se ponen de manifiesto en forma disimulada. Por ejemplo, se propone un nuevo proceso que amenaza con eliminar la necesidad de ciertos expertos; la experiencia se incorporará a la tecnología. Los expertos actuales se resistirán a la introducción del nuevo proceso. Sus razones estarán en terreno plausible —el efecto sobre los costes, sobre otras necesidades de los clientes, etc—. La única razón que no darán es: «Este cambio reducirá mi estatus.» Necesidades procedentes del uso inintencionado

Muchos fallos de calidad surgen porque el cliente utiliza el producto de manera distinta a la prevista por el proveedor. Esta costumbre adopta muchas formas. Se asignan trabajadores sin preparación a procesos para los que hacen falta trabajadores preparados. El camión lleva sobrecarga; los neumáticos tienen insuficiente presión; el aceite no se cambia nunca. Los documentos están mal archivados. Los planificadores deberían rebuscar y conocer cuál será el uso real (y el mal uso) y cuáles son los costes correspondientes. La obtención de esta información requiere, obviamente, un trabajo estrecho en equipo entre el proveedor y el cliente. Lecciones para los planificadores de la calidad

Evidentemente, la planificación de la calidad será deficiente si el conocimiento de las necesidades de los clientes es deficiente. Los planificadores de


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la calidad tienen que aceptar el hecho de que en una sociedad competitiva los clientes tienen la última palabra. Puede que las necesidades de los clientes no se hayan manifestado; puede que parezcan «irreales». No obstante, las necesidades de los clientes se tienen que descubrir y se tiene que actuar sobre ellas. (Ver un caso práctico japonés de identificación de las necesidades de los clientes y la utilización posterior de la información resultante para la planificación de la calidad, Muroi (1987).)

MÉTODOS PARA DESCUBRIR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Hay varios métodos principales en uso.

Ser cliente En algunos casos, resulta factible que los planificadores usen el producto y así consigan experiencia de primera mano como clientes. En otros casos, el trabajo se puede organizar para reducir el número de «pases». Un proceso que emplea veinte pasos de oficina se puede rediseñar para que una sola persona haga todos los pasos. En cierto modo, esa persona se convierte en su propio cliente, una y otra vez. De igual modo, se puede prescindir de una línea de montaje, de forma que un solo operario monte la unidad completa. De manera similar, los artesanos que hacen un producto completo a partir de los materiales básicos, son sus propios clientes, una y otra vez. De forma alternativa, el papel de cliente se puede desempeñar por medio de la formación. Por ejemplo, algunas cadenas hoteleras exigen que los futuros gerentes de hotel trabajen sucesivamente en los diversos departamentos hoteleros: comedor, aseo, finanzas, recepción. Algunos miembros de otras cadenas siguen unas prácticas rotativas similares, por ejemplo, de bancos y supermercados. En ciertas empresas manufactureras japonesas, los diseñadores de productos se someten a formación que incluye la participación siguiente: — En la fábrica pasan tiempo en diversos puestos de producción, de forma que fabriquen las clases de productos que luego van a diseñar. — En las tiendas al por menor venden las clases de productos que luego van a diseñar. — En los talleres de reparaciones reparan las clases de productos que luego van a diseñar.

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Comunicación con los clientes

Esta es la forma más utilizada para descubrir las necesidades de los clientes. Se puede adaptar a muchos tipos de relaciones proveedor-cliente. Buena parte de esta comunicación tiene lugar por iniciativa de los clientes. En el caso de clientes externos, adopta la forma de quejas, devoluciones y reclamaciones (incluidos pleitos). Cada una de estas insatisfacciones con el producto requiere una atención individual. En conjunto pueden también constituir una amenaza a la comerciabilidad de un producto. Un fabricante de aparatos electrodomésticos era competitivo en cuanto a características del producto, precio y fechas de entrega. Sin embargo, no era competitivo en cuanto a fallos post-venta y costes de garantía, y esto se convirtió en una fuente importante de quejas por parte de los clientes. En unos cuantos años, la empresa (B) perdió el liderazgo en participación en el mercado, tal como se indica en la tabla siguiente:

La tabla anterior sirvió para estimular a los gerentes de la empresa B a actuar para mejorar la fiabilidad de los productos. Los clientes internos también toman la iniciativa para comunicar casos de insatisfacción con el producto. Generalmente, son estimulados por el exceso de costes y los retrasos que proceden de la mala calidad recibida de los departamentos proveedores. Cada uno de estos casos requiere atención. En conjunto pueden constituir un coste asombrosamente elevado de la mala calidad. Son también una amenaza a la moral —a la capacidad del personal de la empresa para trabajar en equipo. Las empresas también necesitan la comunicación sobre la satisfacción con el producto —por qué los clientes compran el producto—. La información sobre la satisfacción con el producto casi nunca llega por iniciativa de los clientes. Al contrario, las empresas tienen que tomar la iniciativa para realizar la investigación de mercado necesaria. La comunicación con los clientes no se limita a los métodos verbales,


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orales o escritos. Parte de la comunicación más reveladora se deduce del estudio del comportamiento. Los hoteles Marriott observaron que los huéspedes no hacían caso de las sales de baño con que se les obsequiaba. Así que la empresa las abandonó a cambio de otro regalo gratis —la televisión por cable— que fue mucho mejor aceptado.

Investigación de mercado

Para descubrir las necesidades de calidad de los clientes, hacemos uso de las herramientas de la investigación de mercado. Como mínimo, necesitamos las respuestas a las siguientes preguntas: — ¿Qué características del producto tienen mayor importancia para usted? — Con respecto a estas características clave, ¿cómo se compara nuestro producto con el de la competencia? — ¿Cuál es el significado de estas diferencias de calidad para usted, en dinero o en otras cosas que puedan resultar importantes para usted? Además de estas preguntas básicas, tenemos que establecer una atmósfera que permita un flujo libre de preguntas abiertas complementarias. La investigación del mercado debería también ampliarse a los clientes previos y a los no clientes. La «entrevista de salida» se puede utilizar para obtener información de los clientes que se van. En el caso de los no clientes, el objetivo básico consiste en descubrir por qué son clientes de otros. En el caso de los productos vendidos a procesadores, a menudo es necesario comunicarse con sus clientes, ya que las repercusiones de los productos llegan hasta ellos. Puede existir una necesidad similar con respecto a los comerciantes y sus clientes. Si el cliente consiste en una lista de personajes, los actores principales no son necesariamente aquellos que firman los contratos de compra. Por ejemplo, algunas empresas que venden provisiones a los hospitales encuentran que es útil establecer comunicación con los médicos y enfermeras por medio de la creación de consejos profesionales. Se debería contactar en profundidad con cada uno de los pocos clientes vitales. Estos contactos normalmente requieren una preparación previa cuidadosa —por ejemplo, identificar las preguntas para las que se necesitan repuestas, solicitar a los clientes las nominaciones para los temas del orden del día y enviar el orden del día con suficiente antelación. Los muchos clientes útiles son demasiado numerosos para contactar con ellos individualmente en profundidad. En vez de ello, se utilizan otros métodos, tales como contactar en profundidad con una muestra de los muchos

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útiles y utilizar cuestionarios o medios similares para contactar con masas. Los muchos útiles incluyen la mano de obra. Aquí, la comunicación fructífera requiere que se superen ciertos prejuicios intrínsecos que puedan estar presentes: — Una atmósfera de reproche. Si está presente, siempre inhibe el flujo libre de comunicación. — La relación supervisor-subordinado. El hecho de que el jefe haga la pregunta tiende a influir sobre la respuesta que da el subordinado. — Conflicto de lealtades. Los trabajadores pueden ser reticentes a comunicar información que pueda crear problemas a sus colegas o al sindicato. La superación de estos prejuicios requiere el uso de herramientas especiales y precauciones cuando se recogen y analizan los datos.

Simulación del uso por el cliente Una tercera forma de identificar las necesidades de los clientes consiste en simular el uso por el cliente. Se realizan muchas pruebas por especialistas preparados, para comparar la calidad del producto bajo condiciones controladas de laboratorio, mejor que por un panel de consumidores bajo las condiciones de uso real. La simulación tiene ciertas ventajas sobre el estudio durante el uso real. Durante la simulación podemos excluir variables no deseadas. Esta exclusión nos permite determinar con mayor precisión el efecto de características específicas de calidad sobre la adecuación global al uso. Además, la simulación cuesta menos que la investigación de mercado bajo las condiciones reales sobre el terreno. La simulación también tiene limitaciones. Las condiciones de laboratorio no representan fielmente las condiciones operativas: son «una imitación de lo real». (Ese es el significado literal de simulación.)

Las necesidades de los clientes son un objetivo móvil Las necesidades de los clientes no permanecen estáticas. No existe nada semejante a una lista permanente de necesidades de los clientes. Estamos rodeados de fuerzas poderosas que van surgiendo por el horizonte y están cambiando siempre de dirección: nueva tecnología, competencia en el mercado, revueltas sociales, conflictos internacionales. Estas fuerzas cambiantes crean nuevas necesidades en los clientes o cambian la prioridad concedida a las existentes.


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A principios de los años 70, un cártel internacional pudo elevar el precio del crudo del petróleo casi diez veces. El resultado fue que la necesidad de un «consumo bajo de carburante» se elevó considerablemente en la escala de prioridades. A su vez, esto trajo como consecuencia el incremento de la prioridad de necesidades tales como el rendimiento de los motores, peso de los automóviles y peso de los componentes.

ORGANIZACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES

Las necesidades de los clientes son tan numerosas que los planificadores han desarrollado unos enfoques sistemáticos para manejar esas cifras tan elevadas. Uno de estos sistemas organiza las necesidades de los clientes en una pirámide lógica de necesidades interrelacionadas: primarias, secundarias, terciarias y así sucesivamente. El coche es un ejemplo que se entiende bien. La necesidad primaria del cliente es el transporte. Las necesidades secundarias constan de cosas tales como la seguridad, comodidad, economía, amplitud, duración y aspecto (no necesariamente en este orden). Una de estas necesidades secundarias —la economía— da pie a necesidades terciarias tales como un precio de compra bajo y un elevado valor de reventa. A su vez, la necesidad terciaria de un bajo coste de funcionamiento y mantenimiento se desglosa en otras necesidades tales como la cobertura de la garantía, el rendimiento del carburante, la confianza en el producto y un servicio adecuado. Estos desgloses continúan hasta que cada necesidad se puede definir en términos tecnológicos. A pesar del hecho de que las necesidades de los clientes pueden ser muy numerosas, cada una requiere una planificación de calidad específica. Cada una requiere un medio de medida, un objetivo, un diseño de producto y un diseño de proceso. Para simplificar la vida del planificador, y para asegurarse de que no se despista nada, las necesidades se disponen en una forma ordenada.

La hoja de análisis La forma más adecuada de ordenarlas es la hoja de análisis (matriz, tabla de calidad, etc.). En la hoja de análisis, se colocan las necesidades de los clientes en la columna izquierda, de forma que cada fila horizontal se dedique a una sola necesidad. Las necesidades primarias, secundarias y terciarias (y así sucesivamente) se distinguen por la diferente indentación a partir del margen izquierdo. La figura 4.8 enumera algunas necesidades de los clientes para los viajes en automóvil.

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Figura 4.8. Hoja de análisis: necesidades de los clientes.

En la figura 4.8 sólo se han rellenado las columnas de la izquierda de la hoja de análisis. Las restantes columnas (verticales) se rellenarán conforme avanza la planificación de la calidad. Las columnas mostrarán información tal como características del producto, unidades de medida y objetivos. Las intersecciones entre filas y columnas se rellenan, a su debido tiempo, con signos codificados que muestren las prioridades, decisiones de planificación y acciones. Observación: las hojas de análisis se deben preparar tanto para las necesidades de los clientes internos como para las de los externos. Muchos proyectos de planificación de la calidad tienen que ver con procesos y procedimientos internos que repercuten principalmente sobre clientes internos.


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UN PAPEL PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS Muchos altos directivos se ocupan de descubrir las necesidades de los clientes. Lo hacen por medio de métodos tales como: 1. Visitar a los clientes clave. 2. Revisar los informes sobre investigaciones de mercado, ventas, servicio al cliente, insatisfacciones con el producto, etc. 3. Asistir a conferencias y demostraciones industriales. Los altos directivos que llevan a cabo estas actividades son capaces de proporcionar al resto de la organización puntos de vista y perspectivas que, de otro modo, escaparían a la atención. Además, estas actividades reducen la probabilidad de que los altos directivos se precipiten hacia casos concretos de fallos del producto. En contraste, son pocos los altos directivos que se han ocupado de los métodos utilizados para descubrir cuáles son las necesidades de los clientes. Estos métodos constituyen los medios para llevar a cabo una parte vital del proceso de planificación de la calidad. Se sigue que los altos directivos deberían, formando parte de su auditoría del proceso de planificación de la calidad, garantizar que los métodos utilizados para determinar las necesidades de los clientes proporcionan las entradas fundamentales para el desarrollo posterior del producto y del proceso. TRADUCCIÓN Las necesidades de los clientes se pueden describir en uno de estos lenguajes: 1. El lenguaje del cliente. 2. El lenguaje del productor o proveedor (nuestro). 3. Un lenguaje común. Cuando las necesidades de los clientes se describen en el lenguaje del cliente, se hace necesario traducir estas necesidades bien a nuestro lenguaje o a un lenguaje común. Esta necesidad vale para los clientes internos así como para los externos. La traducción adopta la forma de un diagrama de entrada-salida (figura 4.9). Terminología ambigua y múltiples dialectos La traducción dentro y entre empresas se complica por las limitaciones del lenguaje. Idénticas palabras tienen significados múltiples. Las palabras

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JURAN Y EL ÜDERAZGO PARA LA CALIDAD

SALÍ DA

Necesidades de los clientes (en nuestro lenguaje)

Figura 4.9. Diagrama de entrada-salida para la traducción.

descriptivas no describen con precisión tecnológica. Varias funciones de la empresa utilizan dialectos locales que, a menudo, no entienden las otras funciones. La idea de lo que es importante varía de una función a otra. Un ejemplo sencillo es el de los múltiples dialectos dentro de la jerarquía empresarial. En la base se encuentra el lenguaje común de las cosas; en la parte superior se encuentra el lenguaje común del dinero. Los que se encuentran en medio tienen que ser bilingües. La figura 4.10 muestra esta jerarquía de forma gráfica. Para manejar toda esta confusión, hacen falta unos procesos y herramientas especiales. Organización especial para traducir

En el caso de clientes externos, el volumen de traducciones puede que requiera el establecimiento de una organización especial para hacer las mismas.

Figura 4.10.

Lenguajes comunes en la empresa.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 101

Un ejemplo corriente es el del departamento de edición (proceso) de pedidos, que recibe los pedidos procedentes de los clientes. Algunos elementos de estos pedidos están en el lenguaje del cliente. Edición de pedidos traduce estos elementos al lenguaje del productor o proveedor (e.g., códigos de productos y siglas). La versión traducida se edita luego como si fuera un documento interno de la empresa. Un segundo ejemplo lo constituye el departamento de servicio técnico. Los especialistas de este departamento conocen bien los productos de la empresa. A través de sus contactos con los clientes, conocen las necesidades de los mismos. Esta combinación de conocimientos les capacita para ayudar a la comunicación entre las dos empresas, incluyendo la ayuda en la traducción. El glosario Este útil remedio requiere ponerse primero de acuerdo sobre el significado exacto de los términos clave y luego publicar los acuerdos. La publicación adopta la forma de un glosario: una lista de términos y sus definiciones (ver el glosario de este libro). La publicación se puede adornar con otras formas de comunicación, tales como esquemas, fotografías y vídeos. Normalización Conforme maduran las empresas, éstas adoptan la normalización para el beneficio mutuo de clientes y proveedores. Esta normalización se extiende al lenguaje, los productos y procesos. En el caso de objetos materiales, la normalización se utiliza mucho. Sin ella, una sociedad tecnológica sería una perpetua torre de Babel. Todas las organizaciones utilizan nombres cortos para sus productos: códigos, siglas, palabras y frases. Esta nomenclatura normalizada hace que sea fácil comunicarse con los clientes internos. Si los clientes externos adoptan la nomenclatura, desaparece el problema de los múltiples dialectos. La guía de vuelos publica información sobre los vuelos de muchas líneas aéreas. Esta información está bien normalizada. Algunos clientes aprenden a leer la guía. Para estos clientes, la comunicación con las líneas aéreas está muy simplificada. En efecto, el cliente traduce de su dialecto al de las líneas aéreas.

Medición Decirlo con números es el remedio más eficaz al problema del lenguaje. Nos encontraremos la aplicación de la medición a lo largo de los capítulos

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restantes. Además, veremos específicamente la naturaleza de la medición cuando lleguemos al capítulo 5, «Control de calidad». Aplicación a los «productos» de gestión

Un problema crítico de la traducción es el de los «productos» de naturaleza gerencial. Estos incluyen las políticas, objetivos, planes, estructura organizativa, órdenes, consejos, revisiones, incentivos y auditorías. Los clientes son principalmente internos, de todas las funciones y todos los niveles. El problema consiste en garantizar que los clientes internos interpreten estos productos de la forma prevista por los proveedores internos. A su vez, existe también el problema de garantizar que las respuestas se hagan de forma que minimicen los malentendidos. Es conveniente poner estos «productos» por escrito. Los procesos mentales que preceden a la escritura son más concienzudos que los que preceden a la comunicación oral. También es conveniente mantener sesiones informativas cara a cara, que proporcionan la ocasión para un intercambio en doble dirección. Y sirve de mucho si se ha trabajado para establecer glosarios, normalización y medidas. Un papel para los altos directivos

Las empresas soportan extensivos costes y retrasos como consecuencia de la mala comunicación, que tiene su origen en la mala traducción. (Nadie sabe el tamaño de «extensivo».) Estos costes y retrasos siguen año tras año. Se conocen los remedios (glosarios, normalización y medidas). Sin embargo, los remedios se desarrollan lentamente porque comparten la característica común de «invertir ahora para tener recompensas después». Los glosarios, la normalización y las medidas no son el resultado de la ejecución de las operaciones diarias. En vez de ello, son el resultado del establecimiento de proyectos concretos para crearlos. (De manera típica, la ambigüedad sigue y sigue hasta que se crean estos proyectos. Además, estos proyectos son multidepartamentales por naturaleza.) Los altos directivos deberían acelerar esta evolución creando equipos cuyas misiones se dirijan al establecimiento de los glosarios, la normalización y las medidas necesarios. Colocación de las traducciones en la hoja de análisis

Esto se puede hacer registrando las traducciones en la columna vertical adyacente a la lista de las necesidades de los clientes. (En algunos casos no hace falta ninguna traducción; las necesidades de los clientes ya están descri-


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tas en el lenguaje del productor.) La figura 4.11 muestra la hoja de análisis para las necesidades en el caso del coche, puesta al día para incluir la traducción.

Figura 4.11. Hoja de análisis: necesidades de los clientes.

DESARROLLO DEL PRODUCTO La traducción de las necesidades de los clientes posibilita la continuación del desarrollo del producto de acuerdo con el diagrama de entrada-salida de la figura 4.12. Definición del desarrollo de producto

El desarrollo del producto es la actividad para determinar las características del producto que respondan a las necesidades del cliente.

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Figura 4.12. Diagrama de entrada-salida para el desarrollo de producto.

Obsérvese que en este libro la palabra producto se define de forma general, de manera que el resultado final del desarrollo de producto puede consistir en cosas tales como diseños, informes, especificaciones y programas de ordenador. Obsérvese también que la definición del término desarrollo de producto no se ha normalizado todavía. Las dos definiciones más conocidas se pueden ver en la espiral del progreso de la calidad, figura 4.13. En la figura 4.13, una vuelta de la espiral muestra la sucesión normal de acontecimientos para crear un producto (manufacturado) e introducirlo en el mercado. Algunas empresas utilizan el término desarrollo de producto para designar el segmento de la espiral que lleva el nombre de «desarrollo de producto». Esa es también la definición en este libro. Otras empresas utilizan el término para designar la sucesión completa de acontecimientos —esto es, una vuelta completa de la espiral—. (AT&T llama a toda la sucesión completa «el proceso de realización del producto». La Ford Motor Company lo llama «concepto al cliente». Nosotros lo llamaremos «una vuelta de la espiral».)

Figura 4.13.

La espiral del progreso de la calidad.


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El producto más importante

El término producto abarca una amplia variedad de resultados finales. El producto más importante son los bienes y servicios que traen los ingresos a la empresa. Obsérvese que dentro de la espiral (figura 4.13) hay una serie continua de entregas de productos procedentes de los proveedores a los clientes:

Otros productos

Hay también muchos otros productos que van a clientes externos o internos. La tabla siguiente enumera algunos de estos productos, junto con quiénes son los proveedores y quiénes son los clientes principales.

Características del producto: criterios Idealmente, cada característica del producto debería satisfacer ciertos criterios básicos: 1. Satisface las necesidades de nuestros clientes. Aquí «necesidades» quiere decir todas las necesidades de los clientes: manifestadas, percibidas, reales y culturales.

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2.

Satisface nuestras necesidades como proveedores, incluso las necesida-

des de nuestros clientes internos. 3. Es competitiva. El hecho de que un producto satisfaga las necesidades de los clientes no garantiza que los clientes lo compren; puede que un producto de la competencia sea mejor o tenga mejor precio. Por tanto, el ser competitivo es un criterio importante para los que desarrollan productos. 4. Minimiza los costes combinados. Los clientes y proveedores incurren en costes cuando usan o suministran el producto, y cada uno trata de mantener sus costes respectivos en un mínimo. Sin embargo, el óptimo verdadero, tal como lo ve la sociedad, consiste en minimizar los costes combinados. Las disciplinas

La función de desarrollo del producto hace uso de múltiples disciplinas para determinar las características del producto. En el caso de bienes, la respuesta más importante a las necesidades de los clientes se da por medio de la tecnología. Esta respuesta la llevan a cabo los diseñadores de producto (ingenieros, físicos, químicos, etc.), quienes utilizan las leyes de la naturaleza y las herramientas tecnológicas correspondientes (e.g. tablas de propiedades de los materiales). La tecnología, aunque necesaria, ya no basta. La competencia creciente y la dependencia de la sociedad de la calidad exige ahora que las disciplinas para determinar las características del producto incluyan las disciplinas orientadas hacia la calidad. Las más importantes incluyen: 1. Modelos y sistemas de datos para evaluar y predecir la fiabilidad y mantenibilidad del producto. 2. Estudios de la capacidad del proceso para evaluar y predecir la producibilidad. 3. Experimentos para descubrir el resultado óptimo obtenible de muchas variables convergentes. 4. Hojas de análisis para recoger muchos datos relacionados en forma condensada y fácil de captar. 5. Métodos para evaluar el coste de la mala calidad. 6. Métodos para protegerse de los errores humanos. 7. Árboles de decisión, diagramas de flujo y otros medios más para el análisis de la calidad y la toma de decisiones. Limitaciones del uso

Aunque estos métodos y herramientas pueden ayudar a la planificación de la calidad durante el desarrollo del producto, su uso ha sido limitado. En


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la gran mayoría de las empresas, las personas que desarrollaban el producto carecían de preparación en el uso de tales herramientas; la formación se concentraba en los especialistas del departamento de calidad. La colaboración se limitaba como consecuencia de las diferencias jurisdiccionales y personales. El resultado global ha sido ese fenómeno de que la planificación de la calidad la hagan aficionados con experiencia. El remedio básico para la planificación de la calidad por aficionados consiste en formar a los mismos para que se conviertan en profesionales. Semejante conversión no tendrá lugar sin la iniciativa y la implicación de los altos directivos. Por tanto, los altos directivos deberían ocuparse de garantizar que las personas que desarrollan los productos se formen en el uso de las técnicas modernas de la planificación de la calidad para el desarrollo del producto. (Ver la discusión sobre la formación en esta área de la planificación de la calidad, en el capítulo 10.) DISEÑO DE PRODUCTO Una parte fundamental del desarrollo de producto (i.e., proporcionar las características de producto necesarias para satisfacer las necesidades del cliente) es el diseño de producto. Tal como se utiliza aquí, diseño de producto es la actividad de definir las características del producto necesarias para satisfacer las necesidades del cliente. El diseño de producto es un proceso creativo que se basa mucho en la competencia tecnológica o funcional. Los diseñadores son ingenieros de diseño, analistas de sistemas y otros tipos más de planificadores. Los resultados finales del diseño de producto son especificaciones, planos y procedimientos. Una gran parte de los diseños de producto son de naturaleza tecnológica y por tanto caen fuera de nuestro ámbito. Sin embargo, la tecnología interacciona con los métodos y herramientas de la planificación de la calidad. Por ejemplo, normalmente un nuevo diseño necesita un plan de pruebas para demostrar que las características del producto sí satisfacen las necesidades de los clientes. El diseño de un plan de pruebas semejante implica elementos tales como la reproducibilidad de las medidas, la variación de los materiales, la variación del muestreo y la significación estadística. La adecuada consideración de estos elementos, junto con la interpretación de los datos resultantes, se realiza mejor con la ayuda de las herramientas de la planificación de la calidad. Optimización de los diseños de producto Existe un acuerdo completo de que las características del producto deberían cumplir los criterios establecidos previamente para el «óptimo»:

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1. Satisfacer las necesidades de los clientes y las nuestras. 2. Minimizar los costes combinados. Alcanzar este óptimo es, en parte, un problema tecnológico. Durante el diseño de bienes se tienen que manipular numerosas variables: condiciones ambientales, propiedades de los materiales y configuraciones de los componentes. Tradicionalmente, estas manipulaciones (llamadas a menudo concesiones) se realizaban según enjuiciamientos tecnológicos. Ahora estos enjuiciamientos se pueden auxiliar con ciertas herramientas estadísticas poderosas que simplifican el hallazgo del óptimo. La inclinación a suboptimizar

El principal obstáculo para alcanzar el óptimo ha sido la inclinación a suboptimizar. Esta inclinación es obvia en las relaciones entre empresas. En las sociedades basadas en el mercado, la tradición dominante ha sido que cada empresa busque sus propios intereses: satisfacer sus propias necesidades de calidad y minimizar sus propios costes. La misma inclinación está también presente dentro de las empresas. Está alimentada por los sistemas existentes de objetivos departamentales y por la práctica de otorgar monopolios departamentales con respecto a la toma de decisiones. Monopolios internos

A muchos departamentos internos se les da jurisdicción concreta sobre ciertas áreas de toma de decisiones. Esta jurisdicción se pone en práctica por medio de un monopolio para la aprobación de los documentos que pueden generar acciones. Varios documentos críticos no son oficiales hasta que llevan la aprobación de los departamentos a los que se reconoce la jurisdicción. Por ejemplo:

Las decisiones inherentes a esos documentos pueden afectar, y afectan, a la calidad. No obstante, se interpreta generalmente que las jurisdicciones


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correspondientes poseen cierto grado de monopolio sobre las áreas respectivas de toma de decisiones. Abundan los casos en que los departamentos monopolísticos, para cumplir sus objetivos departamentales, han creado problemas y crisis a los clientes internos. El remedio al mal uso de estos monopolios consiste en la participación de los afectados.

Participación La participación implica un diálogo entre los proveedores, procesadores y clientes, sean externos o internos. Típicamente, este diálogo tiene lugar por medio de los equipos de revisión de diseño o por medio de la planificación conjunta. Las ventajas de la participación son enormes: — Detección precoz de problemas futuros. «Si usted lo planifica así, he aquí el problema con que me encontraré». — Datos que ayudan a encontrar lo óptimo. Los diversos clientes están, frecuentemente, en posición de suministrar datos en forma de costes en que se incurrirá, capacidad del proceso de las instalaciones y así sucesivamente. Tales datos son una ayuda obvia para optimizar el comportamiento global. — Reto a las teorías. Los departamentos especializados son típicamente maestros en su propia especialidad, pero raramente son maestros en las especialidades de otros departamentos. En ausencia de la participación de esos otros departamentos, se corre el riesgo de que prevalezcan teorías no probadas o creencias sin garantía. La participación de los clientes proporciona un reto bien informado. Crear esta participación requiere la creación de una atmósfera de confianza mutua. A su vez, esto requiere la realización de reuniones cara a cara, visitas mutuas para ver y comprender las operaciones, compartir experiencias y retroalimentación y el intercambio de críticas e ideas. Toda esta comunicación y contribución se tiene que hacer sinceramente. La retención de cualquier «secreto» se percibe pronto y crea resentimientos. La suspicacia mutua resultante es un obstáculo al libre flujo de comunicación y, por tanto, a encontrar el óptimo. La creación de participación también requiere un estímulo, ya que, generalmente, dominan las fuerzas suboptimizadoras. En muchas empresas el estímulo necesario tendrá que provenir de la alta dirección, ya que el hábito de la suboptimización está muy arraigado. La alta dirección debería, durante su auditoría de la planificación de la calidad, garantizar que el proceso de desarrollo de producto incluye salvaguardas eficaces contra la suboptimización.

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Planificación conjunta Una ampliación de la participación es la planificación conjunta. Esta planificación conjunta ya está en marcha de muchas maneras: 1. Algunas empresas de servicios preparan y publican información para ayudar a los clientes a analizar sus necesidades. Un ejemplo muy extendido ha tenido lugar en el área del ahorro de energía. 2. Muchas empresas manufactureras ofrecen un servicio de «representantes técnicos» que visitan a los clientes, analizan sus necesidades y proporcionan apoyo consultivo. 3. El concepto de «justo a tiempo» en la fabricación requiere una amplia planificación conjunta entre cliente y proveedor. La planificación conjunta tiene el máximo potencial para alcanzar el óptimo. Ese óptimo puede suponer cambios profundos. Una actividad importante del servicio postal es la clasificación del correo según el destino. Se determinó, por medio de estudios conjuntos, que las empresas que remiten grandes cantidades de correo estaban en situación de preclasificar el correo con menos esfuerzo que el servicio postal, con el resultado de una entrega más rápida. A su vez, el servicio postal estableció un precio reducido para el correo preclasificado.

La bibliografía ya incluye informes sobre equipos para mejora de producto que incluían a miembros procedentes de empresas clientes y proveedoras por igual. (Ver, por ejemplo, Kegarise y Miller 1985; también Branco y Willoughby 1987.) Obsérvese, sin embargo, que la creación de equipos conjuntos que atraviesan las líneas divisorias de las empresas implica tanto esfuerzo y tanta resistencia cultural que nada que no sea la participación de la alta dirección puede proporcionar el estímulo. Arrastre de los diseños previos de productos A menudo los diseñadores tienen que elegir entre «arrastrar» los diseños existentes, adaptar los diseños existentes o crear nuevos diseños. Para necesidades de los clientes invariables, el arrastre de los diseños existentes puede que sea la solución más eficaz. Algunos de estos diseños han estado funcionando durante años, y su comportamiento ha satisfecho tanto las necesidades de los clientes como la competitividad. En tales casos el arrastre no sólo reduce el trabajo de diseñar y el intervalo de tiempo correspondiente; también reduce los costes y el tiempo necesarios para realizar pruebas del modelo y pruebas sobre el terreno para el nuevo diseño. Algunas empresas ofrecen recompensas a los diseñadores que hacen un uso eficaz de los diseños probados existentes —por ejemplo, «El pillo del mes».


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El arrastre de los diseños existentes también puede hacer mucho daño. Este es ciertamente el caso cuando los diseños existentes tienen una grave tendencia a fallar. La copiadora en seco originaria tuvo un éxito enorme en el mercado: superaba todos los métodos anteriores para copiar documentos. La copiadora también tenía tendencia a fallar —lo que era un grave trastorno para los usuarios—. No obstante, los sucesivos diseños de producto arrastraban muchas características con tendencia a fallar, modelo tras modelo. Con el tiempo, los competidores encontraron salida a la patente y lanzaron diseños que tenían mucha menos tendencia a fallar. El efecto sobre la participación en el mercado fue considerable e hizo que el proveedor primitivo revisara sus prácticas.

El arrastre de las características con tendencia a fallar es una forma extendida de cáncer. No se cura solo; los diseñadores prefieren dedicar tiempo a crear cosas nuevas, no a lavar las viejas. Aquí hay otra área fructífera más para la auditoría de la alta dirección: los altos directivos deberían, como parte de su auditoría de la planificación de la calidad, garantizar que la práctica del arrastre de los diseños previos posee salvaguardas adecuadas para evitar el arrastre de las características con tendencia a fallar. Proliferación: la necesidad de la estructura Un fenómeno importante en todas las sociedades tecnológicas es el crecimiento de la actividad tecnológica, en volumen y complejidad. Este crecimiento da lugar a una proliferación de las necesidades de los clientes, las características de los productos y de los procesos, junto con sus miríadas de interacciones. Cuando los productos eran más sencillos, los desarrolladores de productos podían conservar todo en sus cabezas. Luego, cuando se introdujo más y más complejidad, las prácticas de los desarrolladores de productos se separaron. Algunos continuaron conservándolo todo en sus cabezas. Otros acudieron a la estructura. Inventaron cosas tales como las hojas de análisis, cuentas atrás y listas de comprobación que apoyaran a la memoria humana y protegieran de los errores humanos. Más recientemente, ha surgido la sospecha muy extendida de que la falta de estructura se relaciona de alguna manera con algunas deficiencias graves en los procesos de desarrollo de producto. El desarrollo de producto parece ser un proceso lento, derrochador y deficiente. Hay muchos cambios de diseño, crisis internas no previstas y fallos en post-venta. Puede que un producto se «desarrolle» varias veces antes de ser depurado completamente.

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Esta sospecha ha hecho surgir algunas preguntas sobre las que deberían ponerse a trabajar los altos directivos: — ¿Requiere esta proliferación que el desarrollo de producto se realice utilizando un enfoque estructurado para manejar toda la complejidad? — ¿Debería ser impuesto por los altos directivos el enfoque estructurado?

Un papel para los altos directivos

En el pasado, los altos directivos se mantenían fuera de estos asuntos; estaban satisfechos con «dejar la tecnología a los tecnólogos». Sin embargo, en los casos de gran complejidad, los efectos de la proliferación están muy extendidos: en la economía empresarial, en las relaciones multifuncionales y en las relaciones humanas. Estos son asuntos que van más allá de la tecnología y por tanto no se deberían dejar exclusivamente en manos de tecnólogos. Por ello, los altos directivos deberían, formando parte de su auditoría del proceso de planificación de la calidad, garantizar que el proceso de desarrollo de producto proporciona una respuesta adecuada a los efectos de la proliferación.

Para dar solidez a esta auditoría, la evaluación debería:

1. Identificar el grado en que los primeros ciclos del desarrollo del producto han incluido rehacer trabajo previo, y dónde se ha concentrado éste. (Ver la sección «La revisión de Santayana», más adelante en este capítulo.) 2. Determinar el grado en que estas concentraciones más importantes se podrían haber evitado con un enfoque más estructurado del desarrollo de producto.

Los pros y contras de la estructura

Durante su auditoría, los altos directivos también deberían revisar los pros y contras de un enfoque estructurado y el efecto de éstos sobre la situación de la empresa. Los contras. Supone un montón de trabajo extra la preparación de las hojas de análisis (y otros elementos) del enfoque estructurado. Además, para preparar las hojas de análisis hace falta una amplia colaboración con los clientes internos y externos, aumentado de nuevo el trabajo del desarrollo de producto y la duración del ciclo. La reacción instintiva de la mayoría de los desarrolladores de producto consiste en evitar semejantes enfoques estructurados. Generalmente, piensan que su preparación y experiencia les han


Figura 4.14.

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Planificación breve y ejecución larga frente a planificación larga y ejecución breve.

cualificado para llevar a cabo su función, y que toda esa estructura añade muchos costes y retrasos sin añadir valor. Los pros. Las ventajas de un enfoque estructurado incluyen las siguientes: 1. Sirve de ayuda a la eficacia personal, complementando la memoria y ayudando a protegerse de los errores humanos. 2. Sirve de ayuda a la participación en la planificación de la calidad; esto es, el acabado de las hojas de análisis requiere entradas procedentes de los departamentos afectados. (Ver en Iwahashi 1986 y también Fosse 1987 casos prácticos de desarrollo de producto utilizando varios elementos de la estructura.) El «trabajo y retrasos extra» durante el desarrollo del producto es un hecho obvio para los desarrolladores de producto y que debería ser tomado en serio por todos los demás, incluidos los altos directivos. La expectativa de una ganancia mucho mayor se puede describir en un modelo como el de la figura 4.14. La figura 4.14 se ha utilizado frecuentemente para explicar la diferencia en el enfoque del desarrollo de producto en los Estados Unidos y en Japón. Obsérvese, sin embargo, que este modelo no es necesariamente convincente para los desarrolladores de producto. Para muchos de ellos, el modelo es una teoría no demostrada. La hoja de análisis para la planificación de la calidad

La hoja de análisis (también matriz, tabla de calidad, etc.) es la herramienta básica utilizada en un enfoque estructurado a la planificación de la calidad. Algunas hojas de análisis genéricas

Durante el proceso de lanzamiento de nuevos productos, se hace uso de tres formas genéricas de hojas de análisis, las figuras 4.15, 4.16 y 4.17.

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Figura 4.15 (Arriba). Hoja de análisis: necesidades del cliente y características del producto. Figura 4.16 (Inferior izquierda). Hoja de análisis: características del producto y del proceso. Figura 4.17. Hoja de análisis: características del proceso y del control del proceso.

En la primera de estas hojas de análisis, las necesidades de los clientes se registran en las filas horizontales. Las columnas verticales se utilizan luego para recoger las características del producto necesarias para satisfacer tales necesidades de los clientes. En la segunda hoja de análisis genérica, las características del producto se desplazan a las filas horizontales. Las columnas verticales se usan entonces para recoger las características del proceso necesarias para producir las características del producto. En la tercera hoja de análisis genérica, las características del producto se desplazan a las filas horizontales. Las columnas verticales se utilizan entonces para recoger las características del control del proceso necesarias para mantener el proceso en el nivel planificado de operación.


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Figura 4.18. Ejemplo de hoja de análisis mostrando símbolos normalizados.

Uso de símbolos normalizados

La experiencia con las hojas de análisis ha dado como resultado la creación de símbolos para expresar relaciones. (Algunos de estos símbolos se están normalizando. La figura 4.18 muestra un segmento de la relación entre las necesidades del cliente y las características del producto (características de calidad). Iwahashi (1986) describe un ejemplo para la tinta utilizada en bolígrafos. En los productos complejos, la totalidad de la información (necesidades del cliente, características del producto y características del proceso) es enorme y ocupa muchas hojas de análisis. El personal de planificación y operaciones tienen que entrar y salir en esta hoja, una y otra vez. Se simplifica mucho si las hojas de análisis y los símbolos tienen unos formatos normalizados. Limitaciones de las hojas de análisis

Es un hecho que la hoja de análisis reúne una gran cantidad de información en forma condensada y conveniente, y es evidentemente útil en un enfoque sistemático. Por medio del uso juicioso de los símbolos, se puede comprimir una gran cantidad de información en un pequeño espacio.

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También es fácil entusiasmarse con la elegancia y adecuación de la hoja de análisis. La hoja de análisis no proporciona respuestas; es fundamentalmente una depositaría de respuestas. Por ejemplo, se puede encabezar una columna con «vendibilidad». No obstante, para evaluar la vendibilidad puede ser necesario recoger y analizar muchos datos. Otras herramientas

El enfoque estructurado de la planificación de la calidad para los desarrolladores de producto hace uso de una gran variedad de herramientas, además de la hoja de análisis. Algunas de estas herramientas están especialmente diseñadas para ayudar a definir las tareas y responsabilidades, tales como el sistema de fases (o etapas) y la subdivisión o desglose del producto. Otras herramientas están diseñadas para realizar tipos concretos de análisis, tales como el análisis de criticidad, el análisis de competitividad, el análisis de vendibilidad, el análisis del modo y del efecto del fallo y el análisis de valor. Se dispone de una bibliografía considerable referida a estas herramientas, junto con los cursos de formación de diversos patrocinadores. El capítulo 10 incluye una lista y algunas explicaciones de varias herramientas orientadas a la calidad. CUANTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO: OBJETIVOS DEL PRODUCTO En el punto de partida del desarrollo del producto, las necesidades del cliente se definen en términos cualitativos. Las características del producto resultantes se expresan en términos cuantitativos. Por ejemplo, la figura 4.19 registra algunas necesidades del cliente en términos cualitativos (columna izquierda). La columna de la derecha muestra algunas de las características del producto correspondientes. Obsérvese que estas características están definidas en términos cuantitativos. Se necesitan estos términos para proporcionar la base del establecimiento de los objetivos del producto —objetivos en

Figura 4.19. Necesidades cualitativas del cliente y características cuantitativas del producto.


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función de valores hacia los que se apunta y límites de tolerancia—. Estos objetivos se convierten luego en las metas de los desarrolladores de proceso y las fuerzas operativas. Para complicar más las cosas, los objetivos de muchas características del producto se establecen a dos niveles: (1) para unidades individuales de producto y (2) para unidades de producto globales. Por ejemplo, se puede establecer en cinco minutos el objetivo de rapidez en el servicio, para cualquier ciclo individual del servicio. Sin embargo, para los ciclos globales, el objetivo se puede expresar como «el 85 por cien de los clientes serán atendidos dentro de los cinco minutos después de entrar en la cola». En el caso de los bienes se sigue una práctica similar. La especificación de un diseñador para un componente mecánico puede definir las dimensiones en función de los valores nominales y las tolerancias. Esa definición se aplica luego a cada una y a todas la unidades del producto. Sin embargo, los pedidos, las tablas de muestreo y así sucesivamente, pueden estar diseñadas para imponer un límite a las unidades no conformes en función de X partes por millón. Los objetivos de las características del producto para las unidades individuales los establecen, de manera típica, las personas que desarrollan el producto. Las evaluaciones de la calidad correspondientes están generalmente en función de variables, esto es, cantidades sobre una escala de medida. Por el contrario, los objetivos para las unidades globales los establecen, de manera típica, las fuerzas operativas, formando parte de su sistema de control. La evaluación correspondiente se hace generalmente en función de atributos, esto es, el recuento de las unidades no conformes respecto de las unidades totales. DESARROLLO DEL PROCESO Esta etapa del mapa de carreteras para la planificación de la calidad comienza con los objetivos de la calidad del producto. Finaliza con un proceso capaz de cumplir los objetivos del producto bajo las condiciones operativas. El diagrama de entrada-salida se muestra en la figura 4.20. Definiciones Un proceso es «una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo». Tal como se utiliza aquí, el término incluye todas las funciones, tanto de fabricación como no. También incluye las fuerzas humanas, así como las instalaciones físicas. Tal como se utiliza aquí, desarrollo de proceso es un término genérico que

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Figura 4.20. Diagrama de entrada-salida para el desarrollo de proceso.

incluye las actividades de la revisión del diseño de producto, elección del proceso y diseño del proceso, provisión de instalaciones y provisión de programas (métodos, procedimientos, precauciones). Ponemos énfasis en el diseño del proceso, que se define de la siguiente manera: es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos del producto. Esta definición abarca (a) el equipo físico que se ha de proveer; (b) los programas correspondientes (el cerebro y sistema nervioso del equipo); y (c) la información sobre cómo operar, controlar y mantener el equipo.

Planificación de la calidad por «aficionados con experiencia»

Como en el caso del desarrollo del producto, el contenido de la planificación de la calidad del desarrollo del proceso lo llevan a cabo, en gran parte, los «aficionados con experiencia» por ejemplo, analistas de sistemas e ingenieros de proceso. Un paso fundamental para mejorar el desarrollo del proceso consiste en proporcionar a estas personas que desarrollan el proceso una formación orientada hacia la calidad. La naturaleza de esa formación se describe en el capítulo 10, «Formación para la calidad».

CAPACIDAD DEL PROCESO Los planifícadores se ayudan mucho de herramientas que sirven para predecir el futuro: Los gerentes de Créditos se ayudan de las calificaciones de Dun y Bradstreet sobre la calificación bancaria. Los ingenieros que diseñan los bienes se ayudan de las tablas que establecen las propiedades de los materiales y los índices de fallo de los componentes.


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El concepto

En el caso del desarrollo del proceso, es de gran ayuda para la predicción la «capacidad del proceso»: la habilidad intrínseca de funcionamiento. Todos los procesos tienen una capacidad intrínseca de funcionamiento. Esta capacidad se puede evaluar por medio de la recogida y análisis de datos. La evaluación resultante de la capacidad del proceso se convierte en una ayuda valiosa durante la planificación de la calidad y durante la posterior ejecución de las operaciones. La capacidad del proceso es un concepto antiguo y universal. Se aplica a los procesos de fabricación y a los procesos empresariales; a las industrias manufactureras y a las industrias de servicios; a los procesos realizados por la mano de obra y a los procesos realizados por los altos directivos. (Los altos directivos han evaluado, desde hace mucho tiempo, los mercados en cuanto al potencial de ventas, y las unidades empresariales en cuanto al potencial del rendimiento de la inversión.) Cuantificación

Lo que es «nuevo» es la tendencia a cuantificar la capacidad del proceso y a normalizar los métodos, herramientas y terminología. Recientemente, esta tendencia ha sido bastante extensa en los procesos de fabricación. Esta cuantificación capacita a los planificadores de fabricación para juzgar por adelantado si los procesos de fabricación concretos son capaces de mantener las tolerancias de ingeniería propuestas. Este principio se ha extendido a las relaciones con los proveedores. Cada vez más, uno de los criterios para firmar contratos es que los procesos de los proveedores posean capacidades de proceso que sean adecuadas para cumplir las tolerancias de ingeniería. En los Estados Unidos, uno de los rasgos del movimiento conocido generalmente como «control estadístico del proceso» ha sido la cuantificación de la capacidad del proceso. Está muy aceptado hoy día que las empresas que hacen uso de esta cuantificación de la capacidad del proceso durante la planificación de la fabricación funcionarán mejor que las empresas que no lo hacen. En los procesos de fabricación, la cuantificación de la capacidad del proceso se basa en la evaluación de la variabilidad del proceso. En términos cuantitativos, la capacidad del proceso es igual a seis desviaciones estándar (seis sigma) de la variabilidad del proceso. Muchas especificaciones, contratos y criterios incorporan ya esta definición de la capacidad del proceso. La aplicación del concepto de capacidad del proceso supone una gran cantidad de detalles, la mayoría de los cuales están más allá del ámbito de este libro. Un elemento importante de estos detalles es la necesidad de distinguir entre capacidad del proceso, que es la habilidad intrínseca del

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proceso, y el comportamiento del proceso, que es el resultado real conseguido, y que con frecuencia se queda corto respecto de la habilidad intrínseca. El ejemplo práctico de la sección siguiente ilustra esta diferencia. Ampliación a productos no manufacturados

La cuantificación de la capacidad en los procesos no manufactureros todavía no está al nivel de la normalización conseguida en los procesos de fabricación. No obstante, el concepto de capacidad del proceso puede ayudar a planificar para la calidad en los procesos no manufactureros. Este potencial se ilustra en el caso de los empleados que escriben las pólizas de seguros (figura 4-21). Obsérvese que este caso corresponde a una industria de servicios, un proceso empresarial, un error humano y la distinción entre la capacidad del proceso y el comportamiento del proceso.

Figura 4.21. Matriz de errores que cometen las personas que escriben las pólizas. El proceso consiste en una empleada que escribe las pólizas, provista de un teclado. Las entradas constan principalmente de la solicitud del cliente, un impreso en blanco de pólizas, los manuales de la empresa y la formación de las empleadas. La salida es un contrato de seguro listo para su firma. Durante las operaciones, las empleadas rellenan el impreso en blanco con los datos procedentes de las diversas entradas. Los documentos pasan luego a un comprobador que los revisa por si hay errores. A lo largo de un determinado período de tiempo, el comprobador detectó ochenta errores, tal como se indica en la figura 4-21. Cuando se dividieron esos ochenta errores entre las seis empleadas, dieron un promedio de 13,3 por empleada. Sin embargo, ellas diferían mucho en cuanto a su tendencia a cometer errores. Cuatro estaban bastante por debajo del promedio —sus errores eran 6, 8, 3 y 7 respecti-


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vamente—. Dos de ellas (las empleadas ByE) estaban muy por encima del promedio —20 y 36 respectivamente. Ninguna estaba cerca del promedio. En el caso de la empleada B, de sus 20 errores totales, 16 correspondían a un solo tipo. Se descubrió que esto se debía a que no entendía una parte del procedimiento. Su comportamiento está representado por 20 errores, pero su capacidad intrínseca está representada por 4 errores. Por el contrario, la empleada B cometió 36 errores, y los cometió prácticamente en todas las categorías. Así es que 36 sí que representa la tendencia de la empleada E a cometer errores en este tipo de trabajo. Este número era tan grande comparado con el resto que hacía pensar que la empleada B estaba mal colocada en este tipo de trabajo. Otro fenómeno significativo es el de los 13 errores del tipo 5. Cada una de las empleadas cometió uno o más errores de este tipo. El total estaba significativamente por encima del promedio para todos los tipos de error. El análisis mostró que la interpretación de las instrucciones por las empleadas difería de la del inspector. Cuando se aclaró esta diferencia, desapareció la anormalidad del error del tipo 5. En base a la capacidad (omitiendo la empleada E) los números de errores para las cinco empleadas se convierten en 4, 3, 5, 2 y 5 respectivamente. El promedio se convierte en 3,8 y cada empleada está cerca del promedio. Ahora el número 3,8 representa nuestra mejor estimación de la capacidad del proceso.

Bancos de datos sobre la capacidad del proceso Las ventajas del concepto de capacidad del proceso han conducido a la creación de bancos de datos (también bases de datos) sobre la capacidad del proceso. Estos bancos de datos son utilizados por los planificadores en cosas tales como la predicción de los resultados antes de realizar las operaciones, obtener la detección precoz de las deficiencias y elegir lo mejor entre las alternativas disponibles. Los bancos de datos sobre la capacidad del proceso se encuentran en todas las funciones de la empresa y también en el mundo exterior. En el mundo deportivo existen muchos registros del comportamiento en el pasado de los equipos y de los atletas individuales. Estos registros se utilizan mucho para asignar los equipos a las diversas clasificaciones de liga, determinar desventajas y preseleccionar individuos, predecir el comportamiento futuro y establecer las escalas de remuneración. Implicaciones para los altos directivos Es muy aconsejable que los altos directivos adquieran conocimientos sobre el creciente papel del concepto de capacidad del proceso. En algunos

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casos no hay elección posible: los clientes más importantes ordenan el uso del concepto y la metodología adscrita a él. Es un papel por desempeñar cada vez más en todos los procesos, incluidos aquellos llevados a cabo por los altos directivos. DISEÑO DEL PROCESO El resultado final del diseño del proceso es una definición de los medios que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos del producto. Para llegar a esta definición, los diseñadores de proceso necesitan varias entradas, especialmente el conocimiento de los objetivos de calidad del producto, de las condiciones operativas y de la capacidad de los procesos alternativos. Para evitar la planificación de la calidad por parte de los «aficionados con experiencia», los diseñadores del proceso deberían también formarse en las habilidades y herramientas correspondientes al proceso de planificación. Estas incluyen la comprensión de la anatomía de los procesos, el concepto de capacidad del proceso y de la naturaleza y uso de los diagramas de flujo y las hojas de análisis. De estas habilidades y herramientas la más poderosa es, probablemente, el concepto de capacidad del proceso. Arrastre de los diseños de procesos existentes

Aquí el problema es similar al tratado previamente con respecto al arrastre de los diseños de producto previos. En algunos casos, hay mucho que ganar arrastrando un proceso probado. También existe el riesgo de arrastrar un invitado importuno no deseado: un problema crónico de calidad que no se ha resuelto jamás. En los primeros días de las instalaciones de ordenadores, era corriente diseñar los nuevos sistemas de proceso de datos para que hicieran electrónicamente lo que antes habían hecho manualmente los oficinistas y el papeleo. Con frecuencia, este planteamiento arrastraba las deficiencias del sistema manual previo al sistema de datos electrónico. El «lío manual» perduró como un «lío automatizado».

Para protegerse de estos invitados no deseados, los diseñadores de proceso deberían informarse sobre la capacidad del proceso de arrastre potencial. Diseño para reducir los errores humanos

Todos los procesos operativos implican cierto grado de participación humana. Sin embargo, el comportamiento humano está sometido a varios


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errores debidos a la inadvertencia, la falta de técnica y el sesgo. En algunos procesos, incluyendo algunos procesos críticos, el factor limitador para garantizar una calidad elevada es la tendencia de los participantes humanos a cometer errores. Se dispone de muchas herramientas que posibilitan el que los planificadores reduzcan los errores humanos. En relación con esto, ver la sección «Percepción humana» en el capítulo 5. (Para una explicación más amplia, ver Juran 1988, página 96, y la explicación correspondiente.) Los errores humanos también se pueden reducir en los niveles de dirección. Un ejemplo es la aplicación del concepto de redundancia, exigiendo que un jurado de opinión compruebe las estimaciones críticas. De igual modo, se pueden utilizar equipos interdepartamentales para que ayuden a tomar las decisiones óptimas. ANATOMÍA DE LOS PROCESOS La mayor parte de los procesos importantes constan de múltiples operaciones (llamadas también pasos, tareas, procesos unitarios, etc.) Ejemplos de estas operaciones son abrir el correo y el tratamiento térmico. Estas operaciones están ligadas de varias maneras, principalmente por medio de una combinación de una procesión (figura 4-22) y un árbol de montaje (figura 4-23). Un ejemplo de procesión considerable es el enfoque utilizado por una gran empresa para producir sus tarjetas de crédito. La procesión constaba de veintidós operaciones separadas (pasos), que tenían lugar dentro de los dominios de cinco vicepresidentes diferentes. El proceso era lento; hacían falta varias semanas para sacar una tarjeta de crédito. El proceso también tenía tendencia a cometer errores. Por cada cien solicitudes que entraban al proceso, solo salían ochenta y cinco —el resto se perdía en alguna parte—. Algunos solicitantes recibían varias tarjetas.

El caso de las tarjetas de crédito es un ejemplo de un «macroproceso» que no tiene «propietario». En tales casos, los problemas no se resuelven sólo refinando los pasos de la procesión —los microprocesos—. También es necesario revisar la planificación básica —la anatomía del proceso—. Aplicándola al caso de las tarjetas de crédito, las preguntas críticas incluirían: — ¿Debería un proceso semejante implicar las jerarquías de cinco vicepresidentes distintos? — ¿Se puede reducir dramáticamente el número de pasos?

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Figura 4.22.

La procesión.

Figura 4.23. El árbol de montaje.

Un ejemplo de una reducción fructífera en el número de pasos de un proceso es el de las guías telefónicas: Cada compañía telefónica produce muchas guías de teléfonos, una para cada ciudad que atiende. En una de ellas, las guías se preparaban para su publicación utilizando una procesión de veintiún pasos de oficina, y cada paso se realiza por un empleado diferente. (Algunos pasos requerían más del tiempo completo de una persona, de forma que el departamento constaba de treinta y tres empleados.) La reorganización asignó a cada empleado la tarea de preparar una guía de teléfonos completa; esto es, cada persona realizaba los veintiún pasos de oficina necesarios para hacer el trabajo. Los resultados del cambio fueron asombrosos:


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En nuestro dialecto, la anatomía del proceso se cambió de una procesión a una unidad autónoma. PROCESOS CRÍTICOS Tal como se utiliza aquí, procesos críticos son aquellos que presentan peligros graves para la vida humana, la salud y el medio ambiente, o que arriesgan la pérdida de elevadas sumas de dinero. Obviamente, tales procesos se tienen que planificar con amplios márgenes de seguridad con respecto a la integridad estructural, provisiones a prueba de fallos, redundancia, alarmas múltiples y otras salvaguardas de la tecnología moderna. Proporcionan salvaguardas adicionales métodos tales como: — Un diseño básico del proceso que proporcione al personal operativo tiempo suficiente para tratar las crisis. — Formación y exámenes de cualificación para el personal operativo. — Procedimientos rigurosos estructurados de mantenimiento, reforzados por las auditorías. — Investigación y retroalimentación sistemática de los «incidentes críticos». Además de proveer semejantes salvaguardas para el proceso, la planificación básica también tiene que incluir la planificación del sistema de control de calidad operativo. Esto es bastante diferente de lo que se hace en procesos menos críticos. Allí la planificación del sistema de control se deja en manos de las fuerzas operativas, en gran parte. La metodología para planificar los controles del proceso es la misma, independientemente de quién haga la planificación. Veremos esta metodología en el próximo capítulo. OPTIMIZACION DEL DISEÑO DEL PROCESO Este tema tiene muchas cosas en común con la optimización del diseño de producto. (Ver la sección «Optimización de los diseños de producto», previamente en este capítulo.) Los criterios son los mismos: satisfacer las

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necesidades de ambos, proveedor y cliente, y hacer que los costes combinados sean mínimos. Los remedios son igualmente los mismos: participación, revisión del diseño y planificación conjunta. Todos ellos están dirigidos a proporcionar a los planificadores la misma detección precoz: si usted lo planifica así, he aquí las consecuencias en mi área. En el desarrollo del proceso, un área importante para la optimización interna se halla entre las personas que desarrollan el proceso y las fuerzas operativas. Esta área se enfrenta a los mismos problemas con los monopolios internos que los que están presentes en el área de desarrollo de producto. Los remedios son similares en ambas áreas. LA HOJA DE ANÁLISIS PARA EL DISEÑO DEL PROCESO La hoja de análisis para el diseño del proceso adopta la forma mostrada en la figura 4.24.

Figura 4.24. Hoja de análisis: Características del producto y del proceso.

En esta hoja de análisis, las características del producto se registran en las filas horizontales. Las columnas verticales se utilizan para las diversas características del proceso necesarias para producir las características del producto y cumplir los objetivos del producto. Las características del proceso de las columnas verticales comprenden cosas tales como el equipo de procesado, los instrumentos y las condiciones del proceso. Las intersecciones entre filas y columnas se codifican luego para identificar las áreas de impacto —qué características del proceso pertenecen a qué características del producto—. Los códigos indican también la naturaleza y


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el grado del impacto, por ejemplo, crítico o no crítico. Esa información codificada de las intersecciones se convierte luego en la entrada de posteriores hojas de análisis. PLANIFICACIÓN DE LOS CONTROLES DEL PROCESO Este tema se discute en el capítulo 5, «Control de calidad», comenzando por la sección «Planificación para el control». MEDIDA PARA EL DISEÑO DEL PROCESO Aquí la medida más importante es la capacidad del proceso: la reproducibilidad intrínseca del proceso. Este concepto tiene una aplicación universal. En el caso de los procesos de fabricación, se ha aplicado mucho y ha sido muy normalizado. También se ha aplicado sobre una base selectiva a los procesos empresariales, pero en esta área hay falta de normalización. (Para más explicaciones, ver la sección «Capacidad del proceso», previamente en este capítulo.) TRANSFERENCIA A OPERACIONES La transferencia a operaciones incluye la transferencia de la responsabilidad desde los planificadores a los gerentes de operaciones. Es comprensible que estos gerentes no quieran aceptar la responsabilidad de los resultados si el proceso no puede hacer lo que se pretende —en nuestro dialecto, si el proceso carece de capacidad de proceso o carece de controlabilidad. En algunos casos, la prueba de la capacidad del proceso puede proceder de la medida directa del proceso, tal como se describe en la sección «Capacidad del proceso». Cuando no es posible esta medición, existen otros caminos. Entre ellos están los siguientes: El precontrol. Esto consiste en una prueba del proceso bajo condiciones operativas. Su objeto es probar el proceso. Los productos resultantes no se remiten a los clientes. Una directora de un banco de proceso de datos compró un programa de ordenador diseñado para sustituir el procesado manual de un sistema complejo de datos. Probó el programa introduciendo los mismos datos de entrada en ambos sistemas —el manual y el computerizado— y luego comparó los resultados.

La prueba piloto. Es éste un paso intermedio entre la etapa de planificación y las operaciones a gran escala. A este enfoque se le dan varios nombres:

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— Una «ciudad de prueba» para probar un nuevo plan de marketing. — Un «lote piloto» para probar un proceso de fabricación. — Un «departamento de prueba» para probar un nuevo concepto de gerencia, e.g., los círculos de CC. El ensayo de aceptación. Esta es una forma altamente estructurada de pruebas, corriente en los sistemas de ordenador y aplicable también a otros ambientes. Un equipo especial, que no está directamente implicado en la construcción del proceso que se está ensayando, prepara un conjunto de condiciones iniciales, entradas, intervenciones relevantes y condiciones operativas. Se pretende que estos conjuntos subrayen de manera relevante la importante funcionalidad y posibles dimensiones en las que el proceso pudiera fallar. Luego, un grupo concreto para el ensayo o las fuerzas operativas realiza el ensayo utilizando estos factores. Los creadores del proceso no ejecutan el ensayo. Simulación. Esta adopta la forma de construcción y ensayo de prototipos, investigación de mercado antes de la venta, simulacros y modelos matemáticos. La simulación es una imitación de lo real, con muchas ventajas y riesgos. Los riesgos se pueden reducir si el personal operativo participa en la planificación de la simulación y en la posterior interpretación de los resultados. En algunas empresas, la transferencia del proceso desde planificación a operaciones está estructurada y formalizada. Se prepara un paquete informativo que consta de ciertos elementos fundamentales: objetivos que se han de cumplir, instalaciones que utilizar, procedimientos que seguir, instrucciones y precauciones, junto con los suplementos específicos del proyecto. Además, se planifica mantener reuniones informales y formación de las fuerzas operativas en áreas tales como mantenimiento y tratamiento de las crisis. El paquete se acompaña de una carta formal de transferencia de responsabilidades. En algunas de estas empresas, esta transferencia tiene lugar en una atmósfera casi ceremoniosa. En otras empresas, la formalidad es mínima. LECCIONES APRENDIDAS Previamente, en este capítulo observamos que el proceso de planificación de la calidad ha sido un criadero dual que ha producido planes benignos y también caimanes malignos. Luego, el resto del capítulo desplegó el mapa de carreteras para la planificación de la calidad que, si se seguía, produciría planes benignos sin los caimanes malignos. Para seguir este mapa de carreteras, los planificadores tenían que hacer uso de un enfoque estructurado y varias herramientas. Una de estas herramientas —las lecciones aprendidas— no se trató por derecho propio; se daba por sentada. Ahora es el momento de mirar concretamente las lecciones aprendidas y su pariente próximo: el análisis retrospectivo.


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Las lecciones aprendidas es una frase generalizada que describe lo que todos nosotros hemos aprendido con la experiencia. Con grados diversos, todas las especies vivientes almacenan sus experiencias en la memoria. Los seres humanos van más allá. Amplían sus recuerdos por medio de registros y bibliotecas; por medio de sistemas de creencias, rituales y tabús; por medio del diseño de sus productos y procesos. En conjunto, el uso humano del concepto de lecciones aprendidas ha sido decisivo en el dominio de los hombres sobre otras especies animales. Un resultado tan impresionante sugiere que el grado del uso de las lecciones aprendidas también puede jugar un papel significativo en la competitividad de mercado. Más concretamente, las lecciones aprendidas constan de las conclusiones sacadas de la historia —de los datos sobre los ciclos repetitivos de la actividad previa—. Un ejemplo obvio es el de la ciencia de la astronomía, que se basa en numerosas observaciones de los movimientos cíclicos previos de los cuerpos celestes. Las aplicaciones prácticas de este conocimiento incluyen el calendario y cuándo plantar las cosechas. Este mismo concepto de lecciones aprendidas de los datos históricos se ha utilizado ampliamente para mejorar la calidad del comportamiento. Hace años, en los días de los barcos de vela, un oficial de la Marina de los EE.UU., Mathew Maury, fue asignado al Departamento de Metrología. Ese departamento también era el depositario de los diarios de a bordo de los viajes navales —cientos de miles de ellos—. Cada diario de a bordo registraba las condiciones encontradas por la nave durante su viaje: velocidad y profundidad de las corrientes, temperatura y profundidad de las aguas, dirección y fuerza de los vientos. Maury recogió esta información y la introdujo en un formato gráfico normalizado en las cartas de navegación. Por ejemplo, la dirección del viento se indicaba con una flecha con la punta señalando la dirección del viento; la longitud de la flecha designaba la fuerza del viento. Uno de los primeros barcos que utilizó las cartas de Maury fue el WHDC Wright, en un viaje de Baltimore a Río. Previamente, la duración del viaje había sido de 55 días. El Wright lo hizo en 38 días. En 1851 el Flying Cloud navegó de Nueva York a San Francisco en 89 días. Anteriormente se hacía en 119 días. En nuestra terminología, Maury estudió historia. Repasó los registros de muchos viajes anteriores. De esos registros extrajo cierta información pertinente para la planificación de los viajes futuros. Luego organizó esta información de forma que fuera fácilmente digerible por el personal operativo. En la industria abundan los casos del tipo del que se valió Mathew Maury. A veces, como en el caso de Maury, los registros históricos ya existen. Lo que falta es el análisis. Muchos equipos deportivos registran en vídeo cada partido que juegan. A menudo repasan estos vídeos después del partido. Obvia-

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mente, estos repasos ayudan a explicar qué es lo que ocurrió durante unos partidos concretos, y esta retroinformación es útil. Pero lo que no se hace casi nunca es revisar los partidos en conjunto, con objeto de descubrir los pocos puntos fuertes y las debilidades vitales del proceso del macrojuego.

No existe un término adecuado y consensuado para utilizar como etiqueta en este proceso de deducción de lecciones aprendidas a partir del análisis retrospectivo —las conclusiones sacadas de los datos sobre los ciclos repetitivos de la actividad previa—. El autor propone que se llame a este proceso «revisión de Santayana»2. LA REVISIÓN DE SANTAYANA La revisión de Santayana se aplica selectivamente a nuestras industrias. La aplicación más extensa se hace para los ciclos de actividad de frecuencia elevada. Por el contrario, se aplica poco a los ciclos de frecuencia baja. Unos pocos ejemplos aclararán esto. Aplicación a ciclos de frecuencia elevada En este capítulo vimos varios casos que implicaban ciclos de frecuencia elevada. Entre ellos estaban los siguientes: Errores en los recibos. Todos los años, la planta eléctrica producía millones de recibos. Cada año estaban equivocados alrededor de sesenta mil. Siguiendo una muestra de los errores, la empresa descubrió las causas principales. La acción remediadora redujo luego los errores a unos cinco mil por año. Fabricación en masa. En algunas empresas manufactureras, se producen millones de unidades de artículos por año. Midiendo unas muestras es posible evaluar la capacidad del proceso. Esta evaluación se convierte luego en una entrada valiosa para la planificación de la calidad. Las aplicaciones de la revisión de Santayana a estos casos de frecuencia elevada son numerosas. Los datos de que se dispone son números muy 2

Nota explicativa del autor: ésta es la segunda vez que me atrevo a nombrar un proceso analítico con el nombre de un personaje histórico. A finales de los años 40 identifiqué el principio de «los pocos vitales y muchos triviales» con el ingeniero economista italiano Vilfredo Pareto. Desde entonces, este principio se ha convertido en una herramienta básica del análisis de gestión, y el término «principio de Pareto» está muy arraigado en la bibliografía gerencial. El filósofo George Santayana observó una vez que «Aquellos que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo». Esta es una explicación concisa y exacta de la operación del criadero de caimanes.


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grandes; es incluso necesario hacer un muestreo para evitar ahogarse en los datos. Muchas de estas aplicaciones se hacen sin que sea necesaria la intervención de la alta dirección. Aplicación a ciclos de frecuencia intermedia Tal como se utiliza aquí, frecuencia intermedia es un orden de magnitud de decenas o cientos de ciclos por año —unos pocos al mes o a la semana—. Entre los ejemplos prácticos de este capítulo se encuentran los siguientes: Estimación de la calificación bancaria. Un banco de datos (Dun y Bradstreet) obtiene información de muchas empresas relativa a la estimación bancaria. Esta información incluye los ciclos previos de créditos concedidos, junto con el correspondiente comportamiento al pagar las deudas. Los informes resultantes se utilizan mucho en la planificación financiera. Estimación de la calidad de los proveedores. Muchas empresas manufactureras guardan sistemas de datos sobre la calidad de los productos recibidos durante los ciclos previos de compra a los proveedores externos. Los resúmenes resultantes se utilizan luego como entradas para la planificación de las decisiones futuras de compra. Las aplicaciones de la revisión de Santayana a casos de frecuencia intermedia han sido comparativamente pocas en número. No obstante abundan las oportunidades. Como ejemplo: Propuestas de negocios. Muchas empresas tienen que conseguir las ventas a través de propuestas frente a las de la competencia. En algunas empresas, la proporción de propuestas llevadas a buen fin puede ser tan baja como hasta de un 10 por cien. Resulta factible analizar los ciclos previos de propuestas (tanto las realizadas con éxito como las que no) con objeto de mejorar la proporción de las propuestas fructíferas. Contratación de empleados. Algunas empresas han reducido con éxito el tiempo para contratar nuevos empleados. Lo han conseguido analizando primero los ciclos anteriores de contratación para saber qué pasos del proceso llevaban más tiempo. El uso limitado de la revisión de Santayana para la frecuencia intermedia se debe a algunos aspectos reales de la revisión de Santayana: 1. Es mucho trabajo ahora para obtener los beneficios más tarde, y sin saber la manera de computar el rendimiento de la inversión. 2. No existe una responsabilidad clara para hacer este trabajo. Generalmente, estos obstáculos impiden la compilación de las lecciones aprendidas a cualquier macroescala, a menos que los altos directivos intervengan. Sin embargo, estos obstáculos no impiden la creación de compilaciones a microescala. Estas abundan en forma de acervos de datos locales, departamentales e individuales.

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La organización de las revisiones de Santayana para los macroprocesos necesita equipos multidepartamentales y un enfoque proyecto a proyecto tal como el que se describe en el capítulo 3.

Aplicación a ciclos de frecuencia baja Tal como se utiliza aquí, la frecuencia baja se refiere al rango de varios ciclos por año hasta un ciclo en varios años. Ejemplos de programación anual son la predicción de ventas y el presupuesto. Ejemplos de una programación irregular son los lanzamientos de nuevos productos, proyectos importantes de construcción y adquisiciones. La utilización de la revisión de Santayana en estas actividades ha sido escasa. Cada uno de estos ciclos tiene un tamaño considerable; algunos son masivos. La revisión de múltiples ciclos es, proporcionalmente, una tarea considerable. Un ejemplo práctico es el de las revisiones históricas realizadas por un equipo de historiadores de la British Petroleum: El equipo revisa grandes tareas empresariales, tales como aventuras conjuntas, adquisiciones y proyectos de construcciones importantes. Las revisiones están relacionadas con asuntos de la estrategia empresarial más que con la conformidad con objetivos funcionales. Cada revisión dura meses y hacen falta unas 40 entrevistas para disponer de lo que no está en la historia documentada. Las conclusiones resumidas y recomendaciones se presentan a los directores al más alto nivel (Gulliver 1987).

Una actividad muy extendida que necesita desesperadamente la aplicación de la revisión de Santayana es el lanzamiento de nuevos productos. Tales lanzamientos se realizan por medio de un macroproceso. Cada producto lanzado tiene cierto grado de unicidad, pero el macroproceso es bastante similar de un ciclo a otro. Siendo este el caso, es completamente factible aplicar la revisión de Santayana. Gran parte del tiempo requerido para el desarrollo del producto es una forma de desecho: rehacer lo que se hizo previamente, y el trabajo adicional impuesto a los clientes como resultado de las deficiencias previas. El grado de estos retrasos se puede estimar por medio de un estudio de los ciclos previos. Semejante estudio puede descubrir qué actividades dentro del ciclo de desarrollo del producto han ocasionado el grueso de los retrasos, y cuánto retraso han ocasionado. De manera similar, el coste del desarrollo del producto es elevado debido a que se desperdicia tanto. Todos esos reprocesos y todas esas crisis cuestan dinero. El grueso de este coste de la mala calidad no tiene lugar dentro del


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departamento de desarrollo de producto. Se ve un ejemplo en un proyecto de nuevo producto que tuvo los gastos siguientes:

Todo esto se perdió porque un competidor había captado el mercado dos años antes con un producto adecuado. Obsérvese que el grueso de las pérdidas —80 por cien— tuvo lugar fuera del departamento de desarrollo de producto.

Una oportunidad para avanzar Las empresas han sido lentas en aplicar la revisión de Santayana a las grandes operaciones. Existe una seria necesidad de tal aplicación en el ciclo de lanzamiento de productos —una vuelta de la espiral—. A pesar de las oportunidades para avanzar, muy pocas empresas han revisado en profundidad este ciclo para establecer las relaciones causa-efecto. Las razones son, nuevamente, que: 1. Es mucho trabajo. 2. No es responsabilidad de nadie. Debería romperse este círculo vicioso, y sólo los altos directivos pueden hacerlo. Los altos directivos deberían actuar para establecer la maquinaria organizativa necesaria para aplicar la revisión de Santayana a macroprocesos críticos seleccionados. La organización necesaria consta de: 1. Un equipo multifuncional de directivos que dirija la revisión. Su trabajo consiste en: — Definir la misión. — Identificar las preguntas para las que se necesitan respuestas. — Revisar los progresos realizados. — Aplicar los hallazgos. 2. Un historiador al que se asigna la revisión de la historia de los ciclos previos y que proporcione las respuestas necesarias.

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Formas que adoptan las lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas se reúnen en varias formas para ser usadas por los planificadores y las personas que toman decisiones. Entre las formas más usuales, se encuentran las siguientes: — El banco de datos. Este es una colección de numerosas entradas fundamentales, organizadas especialmente para facilitar su recuperación. — La lista de comprobación. Esta es una ayuda a la memoria —un recordatorio de qué hacer y qué no hacer. — La cuenta atrás. Esta es una lista de cosas que se tienen que hacer, en un orden predeterminado.

Ventajas de las lecciones aprendidas

Una vez se dispone de ellas, las formas anteriores (y otras) de lecciones aprendidas manifiestan algunas características internas útiles: 1. Hacen que cualquier usuario pueda disponer de la experiencia colectiva y de la memoria de muchos individuos, organizadas de manera que resulta fácil su recuperación. 2. Son de naturaleza repetitiva: se pueden usar una y otra vez durante un número indefinido de ciclos de planificación. 3. Son impersonales: evitan los problemas que se crean cuando una persona da órdenes a otra. AUDITORIA DE LA ALTA DIRECCIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD Este capítulo ha establecido cierto número de áreas concretas del proceso de planificación de la calidad que merecen una auditoría por parte de la alta dirección. Además de estos hechos concretos, es necesario auditar el proceso global de la planificación de la calidad. La ejecución de tales auditorías exige una preparación adecuada —una base objetiva para tomar decisiones. La base objetiva

La base objetiva más útil se deduce de la revisión de los proyectos de planificación previos —una revisión bastante similar a la de Santayana—. Para conseguir esta revisión, la alta dirección debería designar un equipo para analizar algunos proyectos previos de planificación de la calidad de los


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macroprocesos. Este análisis se debería centrar en proporcionar las respuestas a preguntas orientadas hacia los resultados, tales como: — ¿Cómo se satisfacieron las necesidades de los clientes? — ¿Qué duración tuvo el ciclo? — ¿Qué extensión tuvo el reproceso de trabajos previos? El análisis también debería examinar el proceso de planificación de la calidad utilizado para obtener estos resultados. Aquí, lo que se necesita es proporcionar respuestas a preguntas tales como: — ¿Qué características concretas del proceso de planificación de la calidad parecían estar asociadas a proyectos bien planificados? — ¿Qué obstáculos concretos encontraron los planificadores? — ¿Qué se puede hacer para ayudar a los planificadores (e.g., una mejor base de datos y formación)? Otro objetivo más de la auditoría de la alta dirección debería ser la contribución a un cuerpo de conocimientos siempre en aumento sobre cómo planificar para la calidad. Este cuerpo de conocimientos incluirá las lecciones aprendidas con respecto a los pasos críticos del procedimiento —por ejemplo, la participación de los clientes y las herramientas fundamentales de planificación—. Con el tiempo, semejante cuerpo de conocimientos se formaliza y transforma en una guía para la planificación de la calidad y en casos prácticos para la formación en cómo planificar para la calidad. PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 4 Para detener la producción de nuevos caimanes hay que clausurar el criadero maligno. Nada que no sea el liderazgo por parte de la alta dirección puede clausurar el criadero de caimanes. La mayor parte de la planificación de la calidad la hacen aficionados con experiencia —personas que nunca han recibido formación en los conceptos, métodos, habilidades y herramientas de la planificación para la calidad. El acuerdo al que se está llegando es que los planificadores (los aficionados con experiencia) deberían hacerse expertos en el uso de los métodos y herramientas de la planificación moderna de la calidad. La espina dorsal de un enfoque estructurado hacia la planificación de la calidad es el mapa de carreteras para la misma. Un cliente es una lista de personajes. Hemos llegado a un punto en que hace falta cierto grado de implicación directa por parte de los altos directivos en el proceso global de planificación de la calidad y en las etapas concretas de ese proceso. Las necesidades de los altos directivos pueden no estar definidas; pueden

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parecer «irreales». No obstante, se tienen que descubrir y actuar sobre ellas. Como mínimo, necesitamos respuestas a las siguientes preguntas: — ¿Qué características del producto tienen mayor importancia para usted? — Con respecto a estas características clave, ¿cómo compara nuestro producto con el de la competencia? — ¿Cuál es el significado de estas diferencias de calidad para usted, en dinero o en otra forma que le parezca importante? La investigación de mercado también debería ampliarse a los clientes anteriores y a los no clientes. Las necesidades de los clientes son un blanco móvil. El remedio básico a la planificación de la calidad por aficionados consiste en formar a esos aficionados para que se conviertan en profesionales. El obstáculo más importante para alcanzar el óptimo ha sido la tendencia a suboptimizar. La hoja de análisis no proporciona respuestas; es básicamente una depositaría de respuestas. En el caso del desarrollo del proceso, una ayuda importante para la predicción es la capacidad del proceso: la habilidad intrínseca de un proceso para llevar a cabo su misión prevista. El uso humano del concepto de lecciones aprendidas ha sido decisivo en el dominio sobre todas las demás especies animales. El lanzamiento de nuevos productos necesita desesperadamente la aplicación de la revisión de Santayana. TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

El liderazgo para cambiar la planificación de la calidad tiene que provenir de los altos directivos. El liderazgo para formar los planificadores también tiene que provenir de los altos directivos. Los altos directivos deberían garantizar que los métodos en uso para identificar clientes son capaces de proporcionar a los planificadores de la calidad la base esencial de clientes. Los altos directivos deberían garantizar que los métodos usados para determinar las necesidades de los clientes proporcionan las entradas esenciales para el desarrollo posterior de producto y proceso. Los altos directivos deberían crear equipos cuyas misiones estén dirigidas a establecer los glosarios, la normalización y medidas necesarios. Los altos directivos deberían garantizar que las personas que desarrollan el producto sean formadas en el uso de los métodos modernos de la planificación de la calidad para el desarrollo del producto.


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La alta dirección debería garantizar que el proceso de desarrollo de producto incluya salvaguardas eficaces contra la suboptimización. Los altos directivos deberían garantizar que la práctica del arrastre de los diseños previos contenga salvaguardas adecuadas para evitar el arrastre de características con tendencia a fallar. Los altos directivos deberían garantizar que el proceso de desarrollo de producto proporcione una respuesta adecuada a los efectos de la proliferación. Los altos directivos deberían familiarizarse con el papel creciente del concepto de capacidad del proceso y de la metodología que hay tras el concepto. Los altos directivos deberían hacer gestiones para establecer la maquinaria organizativa necesaria para aplicar la revisión de Santayana a macroprocesos críticos seleccionados.

5 Control de calidad

Este capítulo proporciona a los altos directivos un proceso universal para dirigir las operaciones de forma que 1. Cumplan los objetivos de calidad establecidos. 2. Detecten las desviaciones de los niveles de comportamiento planificados. 3. Restablezcan el comportamiento en los niveles planificados. El proceso presentado aquí es una verdad universal. Se aplica a todo tipo de operaciones, tanto en industrias de servicios como de fabricación. Se aplica a todos los niveles jerárquicos, desde el director ejecutivo a la mano de obra inclusive. ¿QUE ES EL CONTROL? Definimos el control de calidad como un proceso de gestión durante el cual 1. Evaluamos el comportamiento real. 2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos. 3. Actuamos sobre las diferencias. El concepto de control es el de «mantener el statu quo»: mantener un proceso en su estado planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos. Un proceso que se ha designado para que sea capaz de cumplir los objetivos operativos no se queda así. Todo tipo de acontecimientos puede intervenir para dañar la capacidad del proceso de cumplir objetivos. El fin principal del control es minimizar este daño, bien por medio de la acción rápida para restablecer el statu quo o, mejor aún, evitando que tenga lugar el daño en primer lugar. (Obsérvese que, en algunos países europeos, la palabra 139

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control, con diferentes ortografías, tiene un significado que es sinónimo de inspección del producto.) EL BUCLE DE RETROALIMENTACION El proceso de control tiene lugar por medio del uso del bucle de retroalimentación. Los elementos básicos de éste y sus interrelaciones se muestran en la figura 5.1.

Figura 5.1.

El bucle de retroalimentación.

La corriente de acontecimientos progresa de la siguiente manera: 1. El sensor (que está «enchufado al proceso») evalúa el comportamiento real. 2. El sensor informa de este comportamiento a un árbitro. 3. El arbitro también recibe información sobre cuál es el objetivo o el estándar. 4. El árbitro compara el comportamiento real con el objetivo. Si la diferencia exige una acción, el árbitro activa un accionador. 5. El accionador realiza los cambios necesarios para poner de acuerdo el comportamiento con los objetivos. Control a todos los niveles

Todos los empleados de la empresa, desde el director ejecutivo (DE) hasta los operarios, intervienen en el control de calidad, y todos ellos hacen uso del bucle de retroalimentación. Sin embargo, hay diferencias. Una de estas diferencias está en el tema de control. A nivel de operario, los objetivos constan principalmente de numerosos productos y características del proceso que están establecidos en las especificaciones y manuales de procedimiento. A nivel gerencial, los objetivos son más amplios. Tienden a estar enfocados al negocio, y el énfasis se pone, a menudo, en ser competitivos en el mercado. A su vez, las diferencias en el tema requieren otras diferencias más:

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Sensores. A nivel de operario, éstos tienden a ser «tecnológicos» —esto es, relacionados con el proceso mismo—. Los sensores tecnológicos pueden ser instrumentos que miden propiedades físicas, químicas o eléctricas. O pueden consistir en información generada durante el curso del suministro de un servicio, como recuento de unidades o tiempo cronológico. A nivel gerencial, los sensores tienden a ser sistemas de datos resumidos. El ámbito de la toma de decisiones. A nivel de operario, éste tiende a limitarse a las decisiones y acciones pertinentes a la conformidad con las especificaciones y procedimientos. A nivel gerencial, la responsabilidad se amplía considerablemente. Estas diferencias se pueden resumir de la manera siguiente:

Autocontrol Idealmente, la responsabilidad del control se debería asignar a los individuos. Esta asignación es intrínsecamente clara. También confiere un estatus —una forma de «propiedad» que responde a ciertos instintos básicos humanos. Idealmente, la responsabilidad también debería coexistir con la autoridad. Aplicado al control de calidad, esto exige que se satisfagan los criterios del autocontrol —es decir, proveer a las fuerzas operativas con lo siguiente: 1. Un medio de saber cuáles son los objetivos. Este criterio se satisface publicando los objetivos y normas. 2. Un medio de saber cuál es el comportamiento real. Este criterio se satisface estableciendo el sistema de medidas, la frecuencia de las mediciones y los medios para interpretar las medidas. 3. Un medio para cambiar el comportamiento en el caso de que éste no sea conforme con los objetivos y normas. Para satisfacer este criterio se requiere un proceso operativo que sea intrínsecamente capaz de cumplir los objetivos y que esté provisto de características que posi-

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biliten el que las fuerzas operativas cambien el comportamiento según se necesite, para conformarlo con los objetivos. El concepto de autocontrol es también universal. Se aplica a todas las personas de la empresa, desde el DE hasta el nivel de operarios inclusive. La importancia del concepto del autocontrol va más allá de su valor al establecer una responsabilidad y propiedad claras: el autocontrol es un requisito previo necesario para la motivación. Hacer que alguien sea «responsable» en ausencia de controlabilidad (ver la sección siguiente) origina el riesgo de que haya reproches injustificados y de divisiones. De este modo, una de las pruebas de que la planificación para el control es completa es saber si se han satisfecho los criterios para el autocontrol. LA PIRÁMIDE DE CONTROL Cualquier empresa tiene un número elevadísimo de cosas que controlar: las miríadas de características de los diversos productos, así como las miríadas de características de los diversos procesos. No hay posibilidad de que los directores y especialistas profesionales hagan todo el trabajo de control. En su lugar, la empresa diseña un plan de delegaciones algo parecido al que se ve en la figura 5.2. Control por medios no humanos

En la base de la pirámide se encuentran los procesos a prueba de error y automatizados, diseñados para seguir produciendo los productos que son conformes con las especificaciones. Estos procesos controlan la mayoría de esas miríadas de características. Y lo hacen por medio de bucles de retroali-

Figura 5.2. La pirámide de control.

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mentación que operan con poca o ninguna intervención humana aparte del mantenimiento de las instalaciones (el cual es, no obstante, un control fundamental). Los controles restantes de la pirámide sí que requieren la intervención humana, a varios niveles. Control por la mano de obra: controlabilidad

La mayor parte del control humano lo ejercita la mano de obra —los empleados, trabajadores de fábrica, vendedores, etc—. Muchos de éstos se encuentran en estado de autocontrol, de forma que son capaces de detectar y corregir las no conformidades. Además, son capaces de hacerlo en «tiempo real» —esto es, las acciones correctoras no se distancian significativamente de la detección de las no conformidades. También existen muchas operaciones para las cuales no se han satisfecho del todo los criterios del autocontrol del operario. En tales casos, es arriesgado que los directores hagan «responsables» de la calidad a los trabajadores. Lo que hace falta en tales casos es el reconocimiento del concepto de controlabilidad.

Si todos los criterios del autocontrol se han satisfecho a nivel del operario, se dice que cualquier no conformidad resultante del producto es controlable por el operario. Si no se han satisfecho algunos de los criterios del autocontrol, entonces la planificación por parte de la dirección ha sido incompleta. Los productos no conformes resultantes de estas deficiencias de planificación se dice que son controlables por la dirección. Tanto en la mente de los operarios como de los directores, la responsabilidad por los resultados debería estar a tono con la controlabilidad. Sin embargo, en el pasado muchos altos directivos no entendieron el estado de controlabilidad tal como se encontraba a nivel de operarios. Muchos estudios realizados en los años 50 y 60 mostraron que, para las operaciones a nivel de operario, la proporción entre no conformidades controlables por la dirección y controlables por el operario era del orden de 80 a 20. Esta relación ayuda a explicar el fracaso de tantos programas que trataron de resolver los problemas de calidad de la empresa exclusivamente por medio de la motivación de la mano de obra. Queda un resto considerable de controlabilidad por la dirección para las operaciones a nivel de operario. Su extensión debería ser evaluada por los directivos, de forma que la asignación de responsabilidad esté en armonía con el estado de controlabilidad. Con este fin, los altos directivos, como parte de su auditoría de la gestión para la calidad, deberían garantizar que esta asignación de la responsabilidad de producir productos no conformes, a nivel de operarios, está de acuerdo con el estado de controlabilidad por el operario.

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Control por supervisores y directores medios Estos niveles jerárquicos constituyen el segundo nivel de control humano de la pirámide de control (ver la figura 5.2). A estos niveles, el control de calidad de las características de productos y procesos concretos se limita a «los pocos vitales» del principio de Pareto. La mayor parte de los esfuerzos de control de calidad a estos niveles, está relacionada con grupos y conjuntos de características, y está basada en resúmenes de datos. En consecuencia, su control tiene lugar después de los hechos y no en tiempo real. El material que viene a continuación explicará la forma en que el bucle de retroalimentación se utiliza por estos niveles de control humano. PAPELES PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS Los altos directivos tienen dos papeles principales relacionados con el control de calidad: 1. Ejercer personalmente el control con respecto a los objetivos estratégicos representados por el vértice de la pirámide de control (figura 5.2). Veremos este papel con detalle en el capítulo 6, «Gestión estratégica de la calidad». 2. Asegurarse de que se ha establecido un sistema de control para el resto de la pirámide de control. La garantía por parte de la alta dirección de la adecuación del sistema de control se deduce principalmente del proceso auditor. Aquí y allá, dentro de este capítulo, identificaremos las características concretas del sistema de control que exigen semejante auditoría por la alta dirección. Además, trataremos la auditoría por parte de la alta dirección del proceso de control global, en la sección «El papel de garante de la alta dirección». PLANIFICACIÓN PARA EL CONTROL El bucle de retroalimentación es fundamental en todo control. Sin embargo, hace falta mucha planificación para proporcionar a las fuerzas operativas los medios para aplicar el bucle de retroalimentación a situaciones concretas de control. La planificación para el control está precedida por el desarrollo del producto y del proceso. Estas actividades establecen las características del producto necesarias para satisfacer las necesidades del cliente y los procesos necesarios para producir aquellas características del producto. Para esto, ver el capítulo 4, las secciones «Desarrollo del producto» y «Desarrollo del proceso» respectivamente.

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En la mayoría de las empresas, el sistema de control de calidad está diseñado para ir más allá de las características del producto y del proceso; el sistema también se utiliza para controlar el comportamiento de la calidad de organizaciones e individuos, por ejemplo, departamentos y jefes de departamento. Semejante control también se lleva a cabo por medio del uso del bucle de retroalimentación. Por ejemplo, muchas empresas preparan y publican con regularidad unas tablas que muestran los datos resumidos del comportamiento de la calidad para varias áreas de mercado, líneas de producto y funciones operativas. Estos datos del comportamiento se utilizan a menudo como medida del comportamiento de la calidad de los gerentes encargados. La planificación de esta forma de control requiere un diseño especial de objetivos y medidas con objeto de aplicar el bucle de retroalimentación.

Objeto de control Cada característica del producto o proceso se convierte en un objeto de control: un centro alrededor del cual se construye el bucle de retroalimentación. El planificador o planificadores de la calidad identifican cada uno de estos objetos de control y los registran en las bandas horizontales de la hoja de análisis de control. La figura 5-3 es un ejemplo de una hoja de análisis semejante.

Figura 5.3. Una hoja de análisis para el control de calidad.

Otras fuentes para objetos de control se pueden deducir de los reglamentos gubernamentales, normas industriales, mandatos de los clientes y así sucesivamente.

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OBJETIVOS DEL CONTROL Para cada objeto de control es necesario establecer un objetivo de calidad. Un objetivo de calidad es un blanco hacia el que se apunta: un logro hacia el cual se dirigen los esfuerzos. Aquí tenemos algunos ejemplos conocidos de objetos de control y de los objetivos correspondientes:

Cuando se establecen los objetivos de calidad para departamentos y personas, el comportamiento según esos objetivos se convierte en una entrada para el sistema de recompensas de la empresa. Tales objetivos deberían cumplir ciertos criterios. Los objetivos deberían ser: 1. Legitimados, Le., tienen un estatus oficial incuestionado. 2. Medibles, de forma que se puedan comunicar con precisión. 3. Alcanzables, de forma que se puedan cumplir aplicando un esfuerzo razonable. 4. Equitativos, i.e., deberían ser razonablemente igual de alcanzables para todos los individuos del mismo nivel de responsabilidad. Bases para los objetivos de calidad Los objetivos de calidad se establecen con una combinación de dos bases: 1. Los objetivos de las características del producto y proceso se basan en gran medida en el análisis tecnológico. 2. Los objetivos de los departamentos y personas se basan en gran medida en el comportamiento histórico. (Tales objetivos son alcanzables, ya que se han alcanzado previamente.) Sin embargo, muchos de estos objetivos incluyen la provisión de alguna mejora sobre la historia. Los objetivos de calidad a nivel de alta dirección todavía están en las primeras fases del desarrollo. La práctica resultante consiste en basar estos

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objetivos en (1) las necesidades cambiantes de los clientes, (2) el comportamiento de los competidores en el mercado y (3) superando el comportamiento histórico a través de tasas aceleradas de mejora. MEDIDA DE LA CALIDAD La consecución de buena calidad necesita de una comunicación precisa entre clientes, procesadores y proveedores. Tal precisión se consigue mejor cuando lo «dicen con números». Para decirlo con números hace falta crear un sistema de medidas, que consiste en: 1. Una unidad de medida —una cantidad definida de alguna característica de calidad— que permite la evaluación de esa característica con números. 2. Un sensor —un método o instrumento— que puede llevar a cabo la evaluación y definir los hallazgos con números, en función de la unidad de medida. La unidad de medida Las unidades de medida más ampliamente utilizadas son las unidades tecnológicas básicas tales como el tiempo en horas o la temperatura en grados. También se utilizan ampliamente las unidades de medida para características del producto tales como el rendimiento del carburante en kilómetros por litro. Otra categoría que también se usa mucho es la de unidades de medida para las deficiencias, por ejemplo, horas de mantenimiento por mil horas de operación, o porcentaje de unidades defectuosas. Menos usadas, pero con mayor importancia cada vez para los directivos, son las unidades de medida para el comportamiento departamental. He aquí algunos ejemplos:

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Al acometer la gestión estratégica de la calidad, las empresas descubren que es necesario establecer unidades de medida para aspectos muy amplios del comportamiento:

(Ver una explicación más amplia en el capítulo 6, «Gestión estratégica de la calidad», la sección «Medidas de la calidad para la GEC.) (Obsérvese que las unidades de medida y los sensores se necesitan y aplican durante los tres procesos de la Trilogía de Juran. Sin embargo, la metodología básica se trata exclusivamente en este capítulo, con objeto de minimizar la duplicación.)

El sensor

Un sensor es un dispositivo especializado de detección. Está diseñado para reconocer la presencia e intensidad de ciertos fenómenos y para convertir este conocimiento percibido en «información». Esta información se convierte luego en el medio de evaluar el comportamiento real. La gran variedad de objetos de control ha hecho surgir una gran variedad de sensores correspondientes. Los más conocidos son los muchos instrumentos tecnológicos utilizados para medir características del producto y del proceso. Otra categoría importante de sensores es la de los sistemas de datos y los correspondientes informes resumidos que suministran información a la jerarquía directiva. También se usan mucho los seres humanos como sensores. Los cuestionarios y entrevistas (para evaluar la calidad del servicio) son también un tipo de sensor.

Percepción humana La percepción humana tiene lugar en todos los niveles jerárquicos de medida. En el nivel de datos básicos, los trabajadores tienen que evaluar las características de naturaleza sensorial del producto y proceso, por ejemplo, sabor, olor y tacto. De manera similar, los trabajadores tienen que decidir: ¿Qué importancia se le tiene que dar a estas horas de tiempo o a esta

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solicitud de material? ¿Cómo se tiene que clasificar este fallo en la postventa? A niveles más elevados, los seres humanos tienen que evaluar el comportamiento de otros seres humanos con respecto a varios criterios, algunos de los cuales no se pueden medir. Y aún hay otras evaluaciones que se tienen que basar en datos incompletos. Toda percepción humana está sometida a errores humanos, que surgen de varias fuentes: descuido, falta de técnica, errores conscientes. Los científicos del comportamiento humano, especialistas de calidad y otros han hecho una gran cantidad de trabajo para estudiar la naturaleza de los errores humanos y para proveer remedios. La figura 5-4 registra los tipos más corrientes de errores en la percepción humana, junto con los remedios de que se dispone. (Ver la explicación en Juran 1988a, Planificación para la calidad)

Figura 5.4.

Tipos de errores humanos y sus remedios.

Los directores deberían comprender que estos errores existen y también deberían comprender la naturaleza y el grado de tales errores humanos, incluyendo los suyos propios. Por tanto, la auditoría del proceso de control de calidad por parte de la alta dirección debería incluir un examen de las provisiones que se han hecho para manejar los errores de la percepción humana.

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Si no existe un medio de medida

Puede que no exista un medio de medida como consecuencia de la falta de una unidad de medida o de un sensor. La respuesta consiste en establecer una responsabilidad clara para crear el elemento o elementos que faltan. Esto se puede hacer utilizando el proceso convencional de mejora de la calidad. Un proyecto de mejora se define, por ejemplo, así: «Desarrollar una unidad de medida y un sensor para medir el fenómeno X». Luego se le da la responsabilidad de llevar a cabo esa misión a un equipo para mejorar la calidad. Información para tomar decisiones

El fin último de la percepción es proporcionar información para tomar decisiones. Estas decisiones abarcan una gran variedad de temas y tienen lugar a todos los niveles jerárquicos. La planificación para el control de calidad debería proveer una red de información que pueda servir para todas las personas que toman decisiones. A niveles inferiores, la red de información debería proveer información en tiempo real para poder detectar prontamente y corregir las no conformidades con los objetivos. A niveles más altos, la red de información debería proveer resúmenes que capaciten a los directivos para ejercitar el control sobre los pocos objetos de control vitales. Además, la información debería capacitar a los directivos para (1) detectar las tendencias importantes, (2) identificar las amenazas y oportunidades, y (3) evaluar el comportamiento de las unidades organizativas y de los directores. La provisión de información que pueda servir a todos esos propósitos requiere planificación —planificación que se dirija concretamente al sistema de información—. Esta planificación cae fuera del ámbito de aquellos cuya responsabilidad consiste en desarrollar productos o procesos concretos. Por el contrario, la planificación del sistema de información de la calidad debería hacerse por un equipo multifuncional de amplia base, cuya misión se dedique al sistema de información de la calidad. Un equipo tal debería, en propiedad, incluir tanto a los clientes como a los proveedores de la información. Durante la auditoría del proceso de control de calidad, la alta dirección debería garantizar que la maquinaria organizativa para planificar el sistema de información de la calidad incluya tanto a los clientes como a los proveedores. CAPACIDAD DE AJUSTE Los planificadores deberían proporcionar a las fuerzas operativas los medios ajuste del proceso para que sea conforme con los objetivos. Generalmente, tales ajustes se necesitan al inicio del proceso y se necesitan periódica-

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mente durante el funcionamiento del proceso. De manera ideal, este aspecto de la planificación para el control de calidad incluye el cumplimiento de los siguientes criterios: — Cada característica del producto debería estar ligada a una sola variable del proceso. — Se deberían proporcionar los medios para ajustar convenientemente el proceso para esa variable. — Debería haber una relación predecible y precisa entre la cantidad de cambio en el ajuste del proceso y la cantidad de efecto sobre la característica del proceso. Para cumplir estos criterios, los planificadores tienen primero que adquirir un conocimiento profundo de las relaciones entre las variables del proceso y los resultados del producto. Para adquirir tal conocimiento, es necesario realizar experimentos diseñados. Estos experimentos no sólo pueden detectar las relaciones; también pueden proporcionar la información necesaria para optimizar el comportamiento del producto y los rendimientos del proceso. Estos experimentos diseñados estadísticamente a menudo forman parte de un estudio de capacidad del proceso. Durante el estudio de capacidad del proceso, los ingenieros de proceso y la mano de obra se esfuerzan por determinar el comportamiento óptimo del proceso en las operaciones cotidianas. Este estudio abarca: 1. La determinación de cuáles son los parámetros clave del proceso. 2. La determinación de cómo controlar estos parámetros. 3. La determinación de los niveles de estos parámetros que conducen al comportamiento óptimo. 4. La comprensión de la variabilidad natural del proceso. Si los planificadores carecen de un conocimiento profundo, los productos y procesos resultantes imponen dificultades crónicas a las fuerzas operativas: 1. Los comportamientos del producto están crónicamente por debajo de los niveles óptimos. 2. Los rendimientos del proceso son crónicamente bajos. 3. Las acciones correctoras requieren mucho empirismo. Un factor importante limitante en la obtención de este conocimiento crítico ha sido la falta de formación en diseño estadístico de experimentos. En los Estados Unidos, los planificadores (e.g., los diseñadores de producto y de proceso) carecen de formación en esta especialidad. En las grandes empresas, ciertos especialistas tales como los ingenieros de calidad, sí que poseen esta formación. Sin embargo, ha sido difícil conseguir la colaboración necesaria entre los departamentos e individuos respectivos.

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La solución óptima consiste en formar a los planificadores en la utilización del diseño estadístico de experimentos. Se dispone desde hace tiempo de cursos de formación, pero sólo unos pocos planificadores se han ofrecido voluntarios para asistir a ellos. Ha sido necesario pasar por encima de la voluntariedad y la tendencia actual incluye el mandato de formación de planificadores en el diseño de experimentos y hacer que la formación sea un requisito previo para la promoción. Durante la auditoría del proceso de planificación de la calidad, la alta dirección debería asegurarse de que la formación de los planificadores en el diseño de experimentos es suficiente para capacitarlos en optimizar el comportamiento y proporcionar a las fuerzas operativas la capacidad de ajuste del proceso.

PRUEBA DE QUE EL PROCESO ES CONTROLABLE La transferencia desde planificación a operaciones incluye la transferencia de la responsabilidad del control. Las fuerzas operativas se hacen responsables no sólo de producir el producto, sino también de mantener el proceso en su nivel de capacidad planificado. Para llevar a cabo esta última responsabilidad, hace falta que el proceso sea controlable —que la planificación ha provisto los medios para llevar a cabo las actividades del bucle de retroalimentación. Una parte importante de esta prueba puede ser suministrada por la hoja de análisis del control de calidad (figura 5.3). Esta hoja de análisis hace posible que las fuerzas operativas comprendan, con gran detalle, el ámbito real de la planificación. En los procesos críticos, lo que mejor proporciona la prueba de controlabilidad es la demostración. Consecuentemente, la planificación debería incluir la definición de los términos de la demostración, esto es, los criterios que tienen que cumplir las fuerzas operativas cuando se enfrentan con crisis del tipo de las que pueden surgir durante la ejecución de las operaciones. Estos criterios consisten en asuntos tales como el tiempo de respuesta a las señales de alarma, la exactitud del diagnóstico y la adecuación de la acción remediadora. ASIGNACIÓN A LOS PUESTOS DE CONTROL La organización para el control generalmente comienza definiendo «puestos de control» concretos. En los niveles inferiores de la organización, un puesto de control está generalmente confinado a una sola área física. De forma alternativa, el puesto de control adopta la forma de una patrulla de ronda o una «torre de control». En los niveles superiores, un puesto de

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control puede estar muy disperso geográficamente; por ejemplo, el ámbito de la responsabilidad de un gerente. Un repaso de muchos puestos de control indica que generalmente están diseñados para suministrar evaluaciones y detecciones precoces de la manera siguiente: 1. En cambios de jurisdicción, donde la responsabilidad se transfiere de una organización a otra. 2. Antes de embarcarse en alguna actividad significativa irreversible. 3. Después de la creación de una característica de calidad crítica. 4. En variables de proceso dominantes. 5. En áreas («ventanas») que permiten que se haga una evaluación económica. Definición del trabajo

La hoja de análisis de la figura 5.3 resume esta definición. Los objetos de control se registran en la columna de la izquierda. Las columnas verticales exponen información tal como: 1. Los objetivos para las características del producto y proceso. 2. Las evaluaciones que se tienen que hacer: los instrumentos a utilizar; la frecuencia de las mediciones; los procedimientos de medida; los datos por registrar. 3. Interpretación: cómo analizar los datos; guías para la interpretación. 4. Toma de decisiones: qué decisiones tomar; criterios para la toma de decisiones. 5. Acciones por ejecutar; criterios para elegir las acciones. Quién hace qué

Generalmente hay muchas personas asociadas a cada puesto de control: la mano de obra, la supervisión, los planificadores (e.g., ingenieros de proceso), inspectores, recogedores de datos. Incluso dentro de la mano de obra pueden haber múltiples categorías: especialistas de preparación, operadores, especialistas de mantenimiento. En tales casos no es posible contestar la pregunta, «¿Quién es responsable de la calidad?». En su lugar, es necesario asignar la responsabilidad con detalle: quién debería tomar qué decisiones; quién debería realizar qué acciones. Se utiliza una hoja de análisis especial para ayudar a decidir quién hace qué. Por ejemplo, ver la figura 8.3 del capítulo 8. Las decisiones y acciones fundamentales se registran en la columna izquierda. Las restantes columnas están encabezadas con los nombres de las

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clasificaciones de los trabajos correspondientes al puesto de control. Luego, por medio de discusiones multidepartamentales, se alcanza el acuerdo sobre qué hacer. EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO El punto de partida son las mediciones y observaciones realizadas por sensores tecnológicos y humanos. Los datos resultantes se someten a un procesado que suministra la información para la toma de decisiones. En los niveles inferiores, esta información a menudo se tiene en tiempo real y se utiliza para el control en curso. En niveles más elevados, la información se resume de varias maneras para tener medidas más generales, detectar tendencias e identificar los pocos problemas vitales. Existe otra necesidad de definir quién hace qué: quién va a interpretar los datos; quién va a determinar qué acciones realizar; quién va a realizar las acciones. En grandes organizaciones, es bastante corriente dividir tales responsabilidades entre diferentes funciones y niveles. Interpretación: significación estadística

En algunos casos, los datos son concluyentes sobre qué acción se debería ejecutar. En otros casos, hay necesidad de una interpretación. En estos últimos casos, generalmente es útil, y a veces necesario, proveer a las partes responsables con herramientas que simplifiquen el hacer las interpretaciones. Un problema frecuente es la interpretación de las diferencias observadas. Los datos pueden indicar que el producto o proceso presente difiere de la evaluación previa. Una diferencia tal observada puede ser el resultado de (a) un cambio real en el producto o proceso o (b) un cambio aparente que surge de la variación casual. Un cambio aparente es una especie de falsa alarma. Es una pérdida de tiempo buscar la causa: la causa no se puede encontrar. Por tanto, es útil distinguir de alguna manera entre falsas alarmas y cambios reales antes de tratar de descubrir las causas. Una herramienta elegante para esto es el gráfico de control de Shewhart (o simplemente gráfico de control), mostrado en la figura 5.5. La figura 5.5 muestra un gráfico de control típico. La escala horizontal es, generalmente, el tiempo o alguna variable relacionada con el tiempo. La escala vertical es el comportamiento. Los puntos trazados muestran los comportamientos sucesivos con el tiempo. El gráfico también muestra tres líneas horizontales. La línea central es el comportamiento medio a lo largo de cierto intervalo de tiempo anterior. Las otras dos líneas son las «líneas límite». Se dibujan para separar las falsas alarmas de los cambios reales, basadas en cierto nivel de probabilidad, por ejemplo 1.000 a 1.

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Figura 5.5. Gráfico de control de Shewhart.

El punto A del gráfico difiere de la media histórica, pero esta diferencia podría ser debida a la variación casual (a un nivel de probabilidad inferior a 1.000 a 1). Por tanto, se supone que no ha habido un cambio real. El punto B también difiere de la media histórica, pero ahora la probabilidad está en contra de que esto lo haya ocasionado la casualidad (más de 1.000 a 1). Por tanto, se supone que hubo un cambio real, y que se puede encontrar la causa. Hay muchos tipos de gráficos de control. Los tipos más importantes (no conformes recientes; número de no conformes; promedio y recorrido; desviación media y estándar; número de no conformidades) se tratan concienzudamente en los cursos básicos de control estadístico de calidad o control estadístico del proceso. Interpretación: significación económica

Idealmente, todos los cambios reales deberían servir de estímulo a una acción rápida para restablecer el statu quo. En la práctica, algunos cambios reales no acaban en tal acción. La razón usual es que los cambios indicados han aparecido en tal cantidad que el personal disponible no puede atender a todos ellos. Por tanto, se establecen prioridades según la significación económica u otros criterios de importancia. Algunos cambios en los niveles inferiores de prioridad pueden esperar largo tiempo una acción correctora. Interpretación: tendencias y los pocos vitales

El descubrimiento de tendencias constituye un medio útil en la toma de decisiones. Las tendencias son «indicadores previos» que ayudan a predecir acontecimientos futuros.

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Un medio gráfico para descubrir las tendencias es el gráfico de valores acumulados. La figura 5-6 muestra los mismos datos trazados en un gráfico de tiempo sencillo (a) y en forma de valores acumulados (b). El gráfico de valores acumulados es más sensible a las tendencias que el gráfico de control de Shewhart, pero es más lento en detectar desplazamientos repentinos. Se utilizan otros muchos tipos de análisis que ayudan a la interpretación. Uno de los más corrientes es el conocido análisis de Pareto, utilizado para separar los pocos problemas vitales de los demás. El análisis de correlación se puede utilizar para descubrir relaciones entre variables. Veremos algunas de las herramientas principales de análisis en el capítulo 10, «Formación para la calidad».

Figura 5.6. Comparación de un gráfico simple de tiempo con un gráfico de valores acumulados. (Procedencia: Juran, 1988b, págs. 24-29.)

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TOMA DE DECISIONES Durante la ejecución de las operaciones, se tienen que tomar ciertas decisiones esenciales, una y otra vez: — El proceso —¿debería seguir o pararse? — El producto resultante —¿es conforme con los objetivos? — El producto no conforme —¿cómo se ha de disponer de él? El papel de los directores no es tomar todo este elevado número de decisiones. Su papel consiste en: 1. Tomar las pocas decisiones vitales. 2. Delegar las demás según un proceso de toma de decisiones bien diseñado que provea las herramientas y formación fundamentales. 3. Suministrar criterios para distinguir las pocas decisiones vitales de las demás. Determinación objetiva de los hechos

Idealmente, las determinaciones objetivas referentes al comportamiento del producto y proceso se deberían hacer en la misma base jerárquica —por la mano de obra, con ayuda de los instrumentos—. Generalmente, los trabajadores que realizan las operaciones necesitan la retroalimentación de estos mismos hechos. No existe otro bucle de retroalimentación más corto. Según esta disposición ideal, los trabajadores se convierten en árbitros: no hacen falta más personas para que hagan de árbitros (por ejemplo, comprobadores o inspectores). Determinación de la conformidad del proceso

La decisión de si el proceso es conforme con sus objetivos se basa en una comparación objetiva de los hechos: la medida de la conformidad del proceso comparada con los objetivos del mismo. Esta decisión se delega, casi universalmente, en árbitros designados (por ejemplo, comprobadores o inspectores). Se utilizan árbitros designados por razones tales como que: 1. El proceso es crítico para la seguridad, la salud o el medio ambiente. 2. La calidad no tiene máxima prioridad. 3. Existe una confianza mutua incompleta entre la dirección y la mano de obra. Para que la mano de obra pueda desarrollar sus delegaciones, tiene que estar formada en:

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1. 2. 3. 4.

La naturaleza del producto y proceso implicados. Cómo interpretar las especificaciones y procedimientos. Cómo utilizar los instrumentos. Las consecuencias de la no conformidad.

Una vez se han satisfecho estas necesidades de formación, los directores pueden delegar la decisión sobre la conformidad en las personas que están en la base de la organización. Cuando se hace esta delegación, los directores deberían establecer criterios para tomar decisiones. La necesidad de tales criterios resulta evidente en la figura 5.7. Los criterios para los cuadrantes A y C son universalmente claros: 1. Si ambos, proceso y producto, son conformes con sus objetivos respectivos, el proceso sigue funcionando. 2. Si ni el proceso ni el producto son conformes con sus respectivos objetivos, el proceso debería pararse, y se debería realizar la acción remediadora. (Ver la sección «Acción correctora» que viene a continuación.) Los criterios para los cuadrantes B y D son, con frecuencia, ambiguos, y esta ambigüedad ha sido la fuente de una buena cantidad de confusión. La alta dirección debería insistir en que se establezcan criterios claros. En la mayoría de los casos, la toma de decisiones para estos cuadrantes se debería delegar en la supervisión antes que en la mano de obra. La discusión precedente sobre la conformidad del proceso se puede aplicar a procesos intradepartamentales, en los cuales el personal departamental está en situación de obtener una retroalimentación directa del proceso y del producto. Los procesos multidepartamentales introducen complicaciones, ya que la evaluación del producto puede tener lugar cuando el macroproceso está muy adelantado. En tales casos, la evaluación del pro-

Figura 5.7. Ejemplo de áreas de toma de decisiones.

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ducto es, en el mejor de los casos, un indicador retrasado de los pasos previos del proceso. Semejantes puestos de control precoz pueden estar forzados a basar su control exclusivamente en la conformidad del proceso con los objetivos del proceso. Determinación de la conformidad del producto: autoinspección

Si las características del producto son conformes con los objetivos del producto, también hay una miríada de decisiones que se han de delegar en los niveles más inferiores de la organización. Los requisitos previos de formación son similares a los de la conformidad del proceso. Sin embargo, algunas consideraciones más influyen sobre el plan de delegación. Es prácticamente universal el que los directores establezcan políticas al efecto de que los productos que se ve que son conformes con las especificaciones se remitan al destino siguiente. Se supone que el producto conforme con las especificaciones también es adecuado al uso, y esta suposición es válida en la gran mayoría de los casos. En muchas empresas, la decisión sobre la conformidad del producto no se ha delegado tradicionalmente en las fuerzas operativas. En vez de ello, se ha delegado en un departamento de inspección separado. Generalmente, las razones han sido que la calidad no tenía máxima prioridad. En tales casos, existe el riesgo de que la evaluación de la conformidad del producto esté sesgada, de forma que el resultado es que cumple el parámetro de máxima prioridad (cualquiera que sea) pero no el parámetro de calidad. Idealmente, las fuerzas operativas de los niveles más bajos de la organización deberían tomar la decisión sobre la conformidad del producto. Sin embargo, se tienen que cumplir algunos requisitos previos: — La calidad es el número uno. La calidad tiene que tener una prioridad máxima incuestionada. — Confianza mutua. Los directores tienen que confiar bastante en la mano de obra para querer hacer la delegación, y la mano de obra tiene que tener bastante confianza con los directores para querer aceptar la responsabilidad. — Autocontrol. Deberían darse las condiciones del autocontrol, de forma que la mano de obra disponga de todos los medios necesarios para hacer un buen trabajo. — Formación. Los trabajadores deberían estar formados para tomar las decisiones sobre la conformidad del producto y también deberían ser examinados para garantizar que toman buenas decisiones.

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Certificación de medidas

Uno de los objetivos del proceso de medición debería ser el establecimiento de un registro tal que los resultados de la medición sean aceptados como válidos por los clientes posteriores. Normalmente, para la consecución de semejante objetivo hace falta someterse a un período de pruebas durante el cual el cliente (externo o interno) confirma que se puede confiar en las medidas del proveedor. Después de esta confirmación, se considera que las medidas del proveedor están «certificadas», esto es, que el proveedor se coloca en una lista aprobada (formal o informal) en lo que a las medidas se refiere. Esta certificación abre el camino a ciertas ventajas importantes tales como: 1. La eliminación de la duplicación de medidas por parte de los clientes posteriores. 2. La eliminación de un obstáculo importante a las operaciones «justo a tiempo». 3. El aumento de confianza mutua entre proveedor y cliente, lo que lleva a un trabajo en equipo mejor.

Disposición de productos no conformes

Muchos productos no conformes son tan obviamente inadecuados al uso que se descartan (o reparan) como cosa normal. Otros productos no conformes no son tan obviamente inadecuados al uso. En algunos de estos casos, la decisión óptima puede que sea utilizar el producto tal como está. Para tomar esta decisión de «adecuación al uso» hace falta obtener más informaciones pertinentes, tales como: — ¿Cómo se utilizará este producto? ¿En qué ambiente se usará? — ¿Quién será el usuario? — ¿Existen algunos riesgos potenciales para la seguridad o salud humanas? — ¿Existen algunas violaciones potenciales de las obligaciones para con la sociedad? — ¿Cuál es la urgencia de su entrega? — ¿Cómo afectan las alternativas posibles a nuestra economía? — ¿Cómo afectan estas alternativas a la economía de los usuarios? Algunas empresas tienen que hacer frente a numerosos casos de productos no conformes. En tales empresas, es corriente que se establezca un comité permanente (e.g., junta de revisión de materiales) para tratar concretamente de la disposición de los productos no conformes. La disposición inadecuada de los productos no conformes es una área

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potencial de problemas. No usar productos que satisfacen las necesidades del cliente es una pérdida. Expedir productos que no satisfacen las necesidades del cliente es peor. A la vista de estos problemas potenciales, los altos directivos deberían, dentro de su auditoría del sistema de calidad, garantizar que las decisiones sobre la disposición de productos no conformes las toman personas que poseen la información necesaria para sopesar las consideraciones del coste y de la satisfacción del cliente. ACCIÓN CORRECTORA El paso final para cerrar el bucle de retroalimentación consiste en accionar un cambio que restablezca el estado de conformidad con los objetivos de calidad. Este paso se conoce familiarmente como corrección de problemas o apagar incendios. El término acción correctora se ha aplicado con ambigüedad a dos actividades muy distintas: 1. La eliminación de fuentes de deficiencias crónicas. El bucle de retroalimentación no es un medio adecuado para tratar semejantes problemas crónicos. En su lugar, lo que hace falta es utilizar el proceso de mejora de la calidad tal como se define en el capítulo 3. 2. La eliminación de fuentes de deficiencias esporádicas. El bucle de retroalimentación está bien concebido con este fin. La mayoría de las acciones correctoras consisten en hacer ajustes en los procesos tecnológicos, tales como la colocación de una batería nueva o volver a afilar una herramienta. Estas acciones correctoras se delegan en la mano de obra. Los problemas verdaderamente preocupantes de la acción correctora están relacionados con cambios esporádicos para los cuales las causas no son inmediatamente obvias. En tales casos, la acción correctora consta de dos acciones: 1. Descubrir la causa (o causas) del cambio esporádico. 2. Proporcionar un remedio para el cambio. Generalmente, el obstáculo principal para restablecer el statu quo es el diagnóstico de la causa. Diagnóstico El diagnóstico de problemas esporádicos hace uso de métodos y herramientas tales como: 1.

Autopsias para determinar con precisión la naturaleza de las deficiencias.

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2. Comparación entre productos fabricados antes y después de aparecer el problema, para ver qué ha cambiado; comparar también los productos buenos y malos fabricados desde que comenzó el problema. 3. Comparación del proceso antes y después de aparecer el problema, para ver que parámetros del proceso han cambiado. 4. Reconstrucción de la cronología. Esto consiste en apuntar, según una escala temporal (de horas, días, etc.): a) Los acontecimientos que tuvieron lugar en el proceso antes y después del cambio esporádico: rotación de turnos, empleados nuevos en el trabajo, actuaciones de mantenimiento, etc. b) La información sobre el producto relacionada con el tiempo: códigos de fecha, ciclo de tiempo para el procesado, tiempo de espera, fechas de movimiento, etc. El análisis de esta cronología generalmente elimina mucha maleza: se rechazan ciertas teorías; otras sobreviven para ser comprobadas más tarde. (Para más aclaración, ver Juran 1988b, capítulo 22, la sección «Corrección de problemas». Remedio Una vez se conoce la causa o causas del problema esporádico, lo peor ha pasado. En la gran mayoría de los problemas esporádicos, el remedio supone volver a lo que ya se había hecho antes. Este es un regreso a lo conocido, no un viaje a lo desconocido (como es el caso frecuente cuando estamos tratando los problemas crónicos). Generalmente, las personas locales conocen la tecnología necesaria, y éstas pueden realizar las acciones necesarias para restablecer el statu quo.

EL PAPEL DE LOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS Una actividad fundamental del bucle de retroalimentación es la recogida y análisis de datos. Esta actividad cae dentro de la disciplina científica conocida como estadística. A los métodos y herramientas utilizados se les llama a menudo métodos estadísticos. Estos métodos se han utilizado desde hace mucho para ayudar a la recogida y análisis de datos en muchos campos, tales como biológicos, gubernamentales, económicos, financieros y de gestión. Durante este siglo, se han hecho muchos adelantos en la aplicación de la metodología estadística a los problemas de calidad. Esto ha incluido el desarrollo de herramientas especiales tales como el gráfico de control de Shewhart. Durante los años 20 tuvo lugar una primera oleada de esta

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aplicación, principalmente dentro de Bell System. Una segunda y más amplia oleada se generó durante los años 40 y 50. Se llegó a conocer como control estadístico de calidad. Una tercera oleada, más amplia aún, surgió durante los años 80, y llegó a ser muy conocida como control estadístico del proceso. Control estadístico del proceso

El término control estadístico del proceso (CEP) tiene muchos significados, pero en la mayoría de las empresas se considera que abarca el uso de: 1. Recogida de datos básicos. 2. Análisis por medio de herramientas tales como las distribuciones de frecuencia, el principio de Pareto, el diagrama de Ishikawa (espina de pescado) y el gráfico de control de Shewhart. 3. Aplicación del concepto de capacidad del proceso. Herramientas avanzadas tales como el diseño de experimentos y el análisis de la varianza forman parte de los métodos estadísticos, pero normalmente no se considera que forman parte del control estadístico del proceso. Las ventajas

Estos métodos y herramientas estadísticos han contribuido de manera importante al control de calidad y también a otros procesos de la trilogía de Juran: mejora de la calidad y planificación de la calidad. En algunos tipos de problemas de la calidad, las herramientas estadísticas son algo más que útiles: los problemas no se pueden resolver en absoluto sin utilizar las herramientas estadísticas pertinentes. El movimiento del CEP ha traído como resultado la formación de muchísimos supervisores y trabajadores en las herramientas estadísticas básicas. El incremento correspondiente de la bibliografía estadística ha hecho posible que estos empleados entiendan mejor el comportamiento de los procesos y productos. Además, muchos de ellos han aprendido que las decisiones basadas en la recogida y análisis de datos darán resultados superiores. En los niveles más altos ha habido un desarrollo paralelo. (Para una ampliación sobre el uso de herramientas estadísticas para ayudar a la mano de obra a tomar decisiones, ver el capítulo 8, la sección «Herramientas estadísticas: ayudas para tomar decisiones».) Los riesgos

Es peligroso adoptar un enfoque de la calidad orientado a las herramientas en vez de orientado a los problemas o los resultados. (Durante los años

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50, esta preocupación se extendió tanto que todo el movimiento de control estadístico de la calidad se colapso; la palabra «estadístico» se tuvo que eliminar de los nombres de los departamentos.) La secuencia correcta de gestión consiste en establecer primero los objetivos y luego planificar cómo cumplir esos objetivos, incluida la elección de las herramientas adecuadas. De forma similar, al tratar los problemas —amenazas u oportunidades— los directores sensatos comienzan por identificar primero los problemas y luego tratan de resolver esos problemas por varios medios, incluyendo la elección de las herramientas apropiadas. Durante los años 80, muchas empresas probaron de hecho un enfoque orientado a las herramientas. Por ejemplo, muchas empresas formaron un número muy elevado de su personal en las herramientas estadísticas que pueden ser útiles para mejorar la calidad. Sin embargo, no tuvo efecto sobre el ritmo de mejora. La razón era que no existía ninguna organización para identificar qué proyectos abordar, asignar una responsabilidad clara para abordar esos proyectos, proporcionar los recursos necesarios y revisar los progresos. Los altos directivos deberían estar alertas para garantizar que las herramientas estadísticas no se convierten en un fin en sí mismas. Una manera importante de hacerlo es a través de las medidas de los progresos realizados. Estas medidas se deberían diseñar para evaluar el efecto sobre los resultados operativos, por ejemplo, la mejora en el comportamiento del producto y la satisfacción del cliente, y la reducción del coste de la mala calidad. Otras medidas (número de cursos realizados, número de personas formadas) no evalúan el efecto sobre las operaciones y por tanto deberían considerarse de naturaleza subsidiaria. EL PAPEL DE GARANTE DE LA ALTA DIRECCIÓN El elevado número de temas de control excluye el que la alta dirección se involucre en ellos, excepto en unos pocos vitales exclusivos. Sin embargo, la alta dirección puede y debe garantizar que el sistema de control de calidad es adecuado. Una forma muy utilizada y eficaz de conseguir esta garantía ha sido que los altos directivos: 1. Ordenen la creación de un manual de control de calidad que defina el sistema. 2. Aprueben la redacción final. 3. Hagan una auditoría para garantizar que se sigue el sistema. El objetivo del sistema de control de calidad consiste en proporcionar a la organización un conjunto global de planes para aplicar el bucle de retroalimentación a una amplia variedad de objetos de control. El manual de control de calidad define esos planes de forma que hace que sean:

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1. Óptimos: los planes son el resultado de unas discusiones y acuerdos multifuncionales. 2. De uso repetitivo: reducen la necesidad de replanificar una y otra vez. 3. Oficiales: son aprobados por los más altos niveles de la organización. 4. Fácilmente localizables: están ensamblados en un lugar de referencia bien conocido en vez de estar esparcidos entre muchas órdenes del día, acuerdos orales, informes y actas. 5. Estables: sobreviven a pesar de fallos de memoria y rotación de los empleados. Estos manuales de calidad son abundantes. Las secciones generales muestran muchos rasgos comunes, que incluyen: 1. Una declaración del director general respecto al estado oficial del manual. Incluye las firmas que le confieren legitimidad. 2. El propósito del manual; el uso previsto; cómo usarlo. 3. Las políticas de calidad pertinentes de la empresa (o división). Con frecuencia, éstas se pueden incorporar haciendo referencia al documento en que se describen las políticas. 4. Los organigramas y tablas de responsabilidad referentes a la función de la calidad. 5. Provisión del comportamiento de la auditoría frente a los mandatos del manual. Otras secciones del manual tratan las aplicaciones a diversos departamentos funcionales, macroprocesos y productos y procesos tecnológicos. (Para una explicación más amplia, ver Juran 1988b, la subsección «El manual de calidad».) Los altos directivos están en situación de ejercer una influencia considerable sobre todo esto, de varias maneras: 1. Establecer los criterios que han de cumplir aquellos que redactan el manual. Estos criterios deberían incluir (a) la definición clara de quién va a ser responsable de llevar a cabo cada paso del bucle de retroalimentación, (b) normas de cualificación para aquellos que van a ser responsables y (c) la provisión de una auditoría periódica de conformidad con el manual. 2. Aprobar la redacción final del manual para que sea oficial. 3. Realizar periódicamente una auditoría que revise la puesta al día del manual, así como el estado de conformidad con el manual. La auditoría periódica por parte de la alta dirección normalmente forma parte de la auditoría más general tratada en el capítulo 6, la sección «Auditorías de calidad». Aplicado a la auditoría del sistema de control de calidad, un elemento de la preparación previa es el resumen de los hallazgos de las auditorías habi-

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tuales realizadas a niveles inferiores. Estos resúmenes proporcionan así unas entradas útiles con respecto al estado existente de conformidad y también de la adecuación del manual. Cuando son frecuentes las no conformidades, las razones proceden generalmente de que el sistema es inadecuado. CONTROL POR MEDIO DEL SISTEMA DE RECOMPENSAS Sobre el control de calidad influye de manera importante el grado en que el sistema de recompensas (e.g., calificación por méritos) ponga de relieve la calidad con respecto a otros parámetros. Este aspecto del control de calidad se trata en el capítulo 9, «Motivación para la calidad». PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 5 Todos los empleados de la empresa, desde el director ejecutivo (DE) hasta los operarios, intervienen en el control de calidad y todos ellos hacen uso del bucle de retroalimentación. El concepto de autocontrol es también universal. Se aplica a todos los de la empresa, desde el DE hasta los operarios, inclusive. El autocontrol es un requisito previo indispensable para la motivación. Es arriesgado que los directores hagan «responsables» de la calidad a los operarios, a menos que éstos estén en estado de autocontrol. Los directores deberían comprender la existencia, naturaleza y grado de los errores humanos, incluyendo los suyos propios. La solución óptima para adquirir un conocimiento profundo de las relaciones entre las variables del proceso y los resultados del producto consiste en formar a los planificadores en cómo utilizar el diseño estadístico de experimentos. La secuencia correcta de gestión es establecer primero los objetivos y luego planificar cómo cumplir esos objetivos, incluyendo la elección de las herramientas adecuadas. Se deberían diseñar las medidas de los progresos realizados para que evalúen el efecto sobre los resultados operativos, tales como la mejora del comportamiento del producto y la satisfacción del cliente, y la reducción del coste de la mala calidad. TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Los altos directivos, dentro de la auditoría de la gestión para la calidad, deberían garantizar que la asignación de la responsabilidad de producir productos no conformes a nivel de operarios está de acuerdo con el estado de la controlabilidad del operario.

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La auditoría de la alta dirección del proceso de control de calidad debería incluir un examen de las provisiones que se han hecho para afrontar los errores humanos de percepción. Durante la auditoría del proceso de control de calidad, la alta dirección debería garantizar que la maquinaria organizativa para planificar el sistema de información de la calidad incluye tanto a los clientes como a los proveedores. Durante la auditoría del proceso de planificación de la calidad, la alta dirección debería garantizar que la formación de los planificadores en cuanto al diseño estadístico de experimentos les capacita suficientemente para optimizar el comportamiento y proporcionar capacidad de ajuste del proceso a las fuerzas operativas. La alta dirección debería insistir en que se establezcan criterios claros para dirigir las actuaciones en casos de no conformidad. Los altos directivos deberían, dentro de la auditoría del sistema de calidad, garantizar que las decisiones sobre la disposición de los productos no conformes las toman personas con la información necesaria para sopesar las consideraciones del coste y satisfacción del cliente. Los altos directivos deberían ejercer control sobre el sistema de control de calidad por medio de: 1. 2. 3. 4.

Ordenar la creación de un manual de control de calidad. Establecer los criterios que ha de cumplir el manual. Aprobar la redacción final. Auditar periódicamente la puesta al día del manual y el estado de conformidad.

6 Gestión estratégica de la calidad (GEC)

El propósito de este capítulo consiste en proporcionar a los altos directivos un enfoque estructurado para gestionar la calidad por toda la empresa. Con este fin, el capítulo: 1. Define la naturaleza de este enfoque estructurado (lo llamaremos gestión estratégica de la calidad, o GEC). 2. Señala los pros y contras de la GEC. 3. Explica cómo introducir la GEC en una empresa en funcionamiento. 4. Define los papeles concretos que tienen que desempeñar los altos directivos. Este es el capítulo central del tema de hacer que la calidad tenga lugar. Todo lo demás es auxiliar. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD (GEC)?

La GEC es un enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa. La GEC es el vértice del sistema general para gestionar la calidad por toda la empresa. A este sistema general se le llama de diversas maneras, gestión de calidad por toda la empresa, gestión de calidad total, y así sucesivamente. En la figura 6.1 se muestra la relación entre la GEC y el sistema general. En este libro, el vértice (GEC) se explica en el presente capítulo. El sector medio de la pirámide se trata en el capítulo 8, «La mano de obra y la calidad». En relación con esto, resulta instructivo mirar la lista de características de la gestión de calidad japonesa por toda la empresa tal como la identificó un comité de expertos japoneses (Ikezawa y otros 1987). Esta lista aparece en la figura 6.2. 169

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Figura 6.1. Relación entre la gestión estratégica de la calidad y la gestión de calidad por toda la empresa. 1.

Actividades de CC dirigidas por el presidente, en las cuales participan todo el personal y todos los departamentos 2. La dirección asigna coherentemente la máxima prioridad a la calidad 3. Difusión de la política y control por delegación 4. Auditorías de CC y su puesta en práctica 5. Actividades de garantía de calidad que van desde Planificación y Desarrollo hasta Ventas y Servicio 6. Actividades del círculo de CC 7. Educación y formación en CC 8. Desarrollo y puesta en práctica de las técnicas de CC 9. Extensión de las aplicaciones desde fabricación a otras industrias 10. Promoción de las actividades de CC por toda la nación

Figura 6.2. Características de la gestión japonesa de calidad por toda la empresa.

El paralelismo financiero

La metodología de la GEC es bastante similar a la que se ha utilizado durante mucho tiempo para establecer y cumplir otros objetivos generales de la empresa, especialmente los objetivos financieros. La similitud es tan asombrosa que merece la pena repasar brevemente el bien conocido enfoque de la gestión financiera por toda la empresa, antes de introducirnos más intensamente en los medios correspondientes de la GEC. Muchas empresas gestionan las finanzas utilizando un enfoque estructurado y coherente que se puede describir como gestión financiera por toda la empresa. Este enfoque consiste en el establecimiento de objetivos financieros, la planificación para cumplir los objetivos, la provisión de los recursos necesarios, las medidas del comportamiento, la revisión del mismo frente a los objetivos, y la concesión de recompensas según los resultados. Ciertas características de este enfoque son generales: se pueden aplicar a otras funciones, incluyendo la función de calidad. Estas características generales constan principalmente de lo siguiente:

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD (GEC)

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— Una jerarquía de objetivos. El objetivo financiero principal —el presupuesto corporativo— está apoyado por una jerarquía de objetivos financieros a niveles inferiores, tales como los presupuestos de división y departamentales, cupos de ventas, costes estándar y estimaciones del coste del proyecto. — Una metodología formalizada para establecer los objetivos y para proporcionar los recursos necesarios. — Una infraestructura que (generalmente) incluye un comité financiero, un interventor con dedicación exclusiva y personal auxiliar. — Un proceso de control que incluye sistemas para recoger y analizar datos, informes financieros y revisiones del comportamiento financiero frente a los objetivos. — Provisión de recompensas. Al comportamiento comparado con los objetivos financieros se le da un peso considerable en el sistema de calificación por méritos y el reconocimiento. — Participación universal. Los objetivos financieros, informes y revisiones están diseñados en forma jerárquica paralela a la jerarquía organizativa de la empresa. Estos diseños jerárquicos hacen posible que los directores de todos los niveles apoyen a los altos directivos en la gestión para las finanzas. — Un lenguaje común. Este se centra en una unidad de medida importante y común: el dinero. También hay otras unidades comunes de medida, por ejemplo, proporciones tales como el rendimiento de la inversión. Además, las palabras clave (tales como presupuesto, gastos y beneficios) adquieren significados normalizados, de forma que la comunicación se hace cada vez más precisa. — Formación. Es corriente que los directores de todos los niveles se sometan a formación en varios conceptos, procesos, métodos y herramientas financieros. Las empresas que han formado así a sus directores, de todas las funciones y todos los niveles, están en buena situación para superar a las empresas en las que tal formación se ha limitado al departamento financiero.

Aplicación a la GEC Muy obviamente, el enfoque utilizado para establecer la gestión financiera por toda la empresa se puede aplicar al establecimiento de la gestión de la calidad por toda la empresa. La trilogía básica de procesos (planificación, control y mejora) es idéntica. Las características generales intrínsecas de la gestión para las finanzas son igualmente aplicables a la gestión para la calidad. El aplicar semejante enfoque de la gestión para la calidad implica cam-

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bios profundos, algunos de los cuales pueden no ser bien recibidos. Los cambios importantes abarcan: 1. El establecimiento de objetivos amplios de calidad como parte del plan empresarial de la compañía. 2. La adopción de cambios culturales (por ejemplo, la C grande en lugar de la C pequeña) que perturban las creencias y hábitos de larga duración. 3. La reorganización de prioridades, con la consecuencia de que se revalorizan ciertas habilidades y se desvalorizan otras. 4. La creación de una infraestructura nueva, incluido un consejo de calidad y un interventor de calidad, y el acoplamiento en su sitio. 5. Formación extensa de toda la jerarquía. 6. Participación de la alta dirección en la gestión para la calidad, en un grado sin precedentes. La lista anterior es, obviamente, una buena cantidad de cambios. Es también una gran cantidad de trabajo: hay que pagar un precio significativo. Por tanto, antes de precipitarse en la GEC, resulta útil dar un vistazo a los pros y contras de la misma. ¿Vale la pena el precio? ¿POR QUÉ ADOPTAR LA GEC? Premisas objetivas

La defensa de la GEC comienza con algunas premisas que tienen una base sólida y objetiva: 1. Muchas de nuestras industrias ya no están entre las líderes en calidad del mercado. 2. Algunas de nuestras industrias están sumergidas en una crisis debida, en gran parte, a la falta de calidad competitiva. 3. Todas nuestras industrias están soportando grandes gastos que consisten en tener que rehacer el trabajo previo. Afirmaciones con respecto a las causas

Las explicaciones de por qué nuestras industrias se encuentran en este estado se centran en los «métodos del pasado», prácticas tales como las siguientes: 1. Cada departamento ha estado persiguiendo objetivos departamentales, con el resultado de que fracasan en optimizar el comportamiento global de la calidad. Por ejemplo:


2.

3.

4.

5.

173

a) Se computerizaron procesos de oficina con tendencia a cometer errores, con esta tendencia y todo. Resultado: un lío manual se convirtió en un lío computerizado. b) Las características con tendencia a fallar de los artículos (e.g., coches y copiadoras) se arrastraron, modelo tras modelo. La planificación de la calidad la han hecho, en gran parte, aficionados sin formación. Los planificadores de las diversas funciones han carecido de formación en los conceptos, métodos, habilidades y herramientas de la calidad. Esta falta de formación ha contribuido a una abundancia de productos y procesos deficientes. Globalmente, estas deficiencias suponen la mayoría de ese coste enorme y crónico de la mala calidad que es una carga continua en nuestras empresas. Los proyectos de planificación multifuncionales han sufrido demoras y pérdidas como consecuencia de la participación inadecuada y la falta de detecciones precoces. Un ejemplo muy extendido ha sido el del desarrollo de nuevos productos que con frecuencia satisfacen las necesidades de los clientes externos, pero no las de los internos. Los diseños «se tiraron por encima de la pared» sin haber sido sometidos a revisión por los clientes internos para que detectaran precozmente los problemas futuros. No ha habido una responsabilidad clara para reducir las pérdidas crónicas importantes en calidad. Esta responsabilidad ha sido clara sólo para las pérdidas locales (intradepartamentales). Sin embargo, los problemas importantes de la calidad son principalmente interdepartamentales. En vez de atajar estas pérdidas importantes, las empresas las ocultan en los costes estándar. Se desconectaron las señales de alarma. Se supuso que la calidad se aplicaba sólo a bienes manufacturados y procesos de fabricación (i.e., la C pequeña). Hace falta ampliar el concepto de la calidad a todos los productos y procesos (la C grande). Los clientes están irritados no sólo por la recepción de artículos defectuosos; también porque reciben facturas incorrectas o las entregas se demoran. Los procesos empresariales que producen las facturas y entregas también deberían someterse a la planificación moderna de la calidad.

La supercausa y propuestas de remedios

Del catálogo anterior de causas surge una supercausa: las deficiencias del pasado tienen su origen en la ausencia de un enfoque sistemático estructurado tal como el que ya existe en la gestión para las finanzas. Luego, la existencia de esta supercausa conduce lógicamente a la propuesta de un remedio —un remedio que colocará la gestión para la calidad

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en la misma base estructurada por toda la empresa que ya se utiliza en la gestión para las finanzas—. Este enfoque estructurado constaría fundamentalmente de los cambios enumerados en la sección anterior «Aplicación a la GEC», en este mismo capítulo.

OBJECIONES A LA GEC Antes de los años 80, las ventajas sostenidas de la GEC no convencían a los altos directivos. La mayoría de las razones están implícitas en esa misma lista de cambios: 1. Adoptar la GEC es mucho trabajo. 2. Añade trabajo a los altos directivos, así como a los niveles inferiores. 3. Es bastante perturbadora para el patrón cultural establecido.

Reto a la teoría

Un montón de buenos directores son reticentes a adoptar la GEC exclusivamente por razones teóricas o lógicas. Son reticentes porque han tenido que soportar demasiadas experiencias previas, en las cuales los resultados no alcanzaron lo que sus partidarios habían prometido. Clasificaremos a estos directores como «conservadores». Los conservadores (que constituyen la mayoría de la humanidad) no se oponen al cambio por principio. Están bien dispuestos a cambiar una vez se ha demostrado que el cambio produce resultados reales. Esta insistencia en los resultados previos al cambio es, en realidad, un estabilizador valioso. Los puntos de vista de. estos conservadores se pueden resumir de la manera siguiente: las ventajas ciertas del enfoque estructurado propuesto son teorías no comprobadas en cuanto a su aplicación en nuestra empresa. En el pasado, hemos impuesto algunos programas (i.e., campañas) basados en teorías no comprobadas. Globalmente, los resultados han sido tan reducidos que deberíamos ser escépticos en imponer un nuevo programa hasta que hayamos demostrado que producirá resultados útiles en nuestra empresa.

El requisito del tiempo

La naturaleza de este requisito se ve fácilmente echando un vistazo a la gestión para las finanzas. Se necesita tiempo para participar en las reuniones para preparar el presupuesto, planificar los recursos y dar otros pasos prepa-


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ratorios. Luego, hace falta tiempo para revisar los informes periódicos sobre el comportamiento y para actuar sobre los hallazgos. Lo mismo pasa con la GEC. Hace falta tiempo para participar en la puesta en marcha anual; para hacer las revisiones siguientes de los resultados; para realizar las acciones adecuadas. En la mayoría de las empresas, esta exigencia de tiempo será máxima durante los primeros años, como consecuencia de la torpeza en la puesta en marcha y de la gran acumulación de pérdidas crónicas.

Trastornos

Los trastornos son intangibles, pero se pueden convertir en un obstáculo mayor que los tangibles. Acoplar el trabajo adicional es un trastorno obvio. Generalmente, este trabajo se superpone a los calendarios de las personas que ya están sobrecargadas. Estas tienen que delegar algunas actividades existentes, retrasar otras e incluso detener algunas. Otra forma de trastorno surge del cambio de prioridades. El que la calidad sea la prioridad número uno significa degradar aparentemente la número uno anterior a un puesto algo más inferior. Esta degradación trastorna especialmente a aquellos que han estado asociados en particular al objetivo que anteriormente tenía la máxima prioridad. Probablemente, el mayor trastorno se debe a la imposición de un enfoque estructurado a aquellos que prefieren no tenerlo. La resistencia al enfoque estructurado es evidente desde el mismo principio. Lo que resulta obvio para los altos directivos es que hay un conflicto entre dos escuelas de pensamiento en competencia: (1) los partidarios que señalan las ventajas que se dice que se deducirán de la GEC y (2) los directores conservadores que señalan que estas ventajas no se han demostrado en esta empresa y que, por tanto, todo puede acabar como otra campaña fracasada. Este conflicto casi nunca se resuelve en un debate. Con más frecuencia, se resuelve con los resultados logrados en algún lugar de pruebas, tal como se trató en la sección «Establecimiento de la GEC», que figura más adelante en este capítulo.

Objeciones a la «C grande»

El énfasis reciente puesto en la calidad ha incluido propuestas para ampliar el área de aplicación del término calidad en varias direcciones, principalmente las siguientes:

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(Para una explicación más amplia, ver el capítulo 3, figura 3.7.) Estos esfuerzos por agrupar tantas cosas bajo la bandera de la «calidad» conducen a resentimientos comprensibles. Algunos gerentes de procesos empresariales han estado ocupados mucho tiempo en tratar de mejorar su calidad —son bastante conscientes de las ventajas de la buena calidad—. Lo que les molesta es el cambio de nomenclatura. Su terminología para la alta calidad ha empleado términos tales como «índice bajo de errores» y «tiempo improductivo bajo». Estos gerentes perciben el cambio de terminología como una especie de intrusión en su territorio o degradación de sus esfuerzos previos. Resistencia cultural

Un desplazamiento de la responsabilidad de la planificación (de un nivel funcional a un nivel de división o corporativo) choca fácilmente con la resistencia de la función que previamente «poseía» la responsabilidad. Parte de esta resistencia es de naturaleza cultural. Es el resultado del efecto del cambio de estatus, creencias, prácticas y hábitos de las personas afectadas. Para tratar con la resistencia cultural, los científicos del comportamiento humano han desarrollado algunas reglas de tráfico que sirven de ayuda. (Ver una explicación en el capítulo 9, la sección «Cómo tratar la resistencia cultural».) Rechazo del «sistema inmunitario»

Todas las organizaciones grandes muestran algunas de las características de un organismo biológico. Una de esas características es, invariablemente, la reacción inmune cuando se introduce algún extraño. El organismo percibe la intrusión del extraño y se moviliza para rechazarlo. En los sistemas biológicos, la reacción inmune se puede reducir (1) introduciendo sólo aquellos trasplantes que son genéticamente iguales, esto


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es, de uno mismo o de gemelos idénticos, o (2) alterando químicamente la respuesta del sistema inmunitario. La introducción de la GEC se parece a un trasplante de un extraño y estimula la reacción inmune. Esta reacción se puede reducir de formas similares a las utilizadas por el organismo biológico: (1) diseñar la GEC de manera que se parezca a uno mismo —esto es, que sea muy parecida a la estructura existente de la planificación empresarial— y (2) alterar el sistema de recompensas de forma que estimule a los gerentes a aceptar los nuevos objetivos de calidad. CÓMO TENDER UN PUENTE ENTRE LOS PUNTOS DE VISTA: PRUEBAS PILOTO En muchas empresas, las diferencias entre los puntos de vista (los partidarios frente a los que están en el extremo receptor) impedirán que se alcance un acuerdo exclusivamente por medio de la discusión. En tales empresas (salvo si hay una orden de los altos directivos), los progresos dependerán de los resultados de una prueba piloto. Si los resultados son favorables, el nuevo enfoque se aplica a gran escala porque los resultados son muy atractivos. La prueba piloto tiene lugar en el área de algún gerente —un «explorador»— que está bien dispuesto a que esa área sea un lugar de pruebas. Siempre hay algunos gerentes que están bien dispuestos a aceptar esa responsabilidad. Las empresas son normalmente incapaces de moverse en una nueva dirección a lo largo de un frente amplio. Por el contrario, se mueven en fila: una división detrás de otra, un departamento detrás de otro, un producto nuevo detrás de otro. Esto es así incluso si ha habido un mandato de la alta dirección exigiendo que todos se muevan. En parte, la fila es el resultado de los estrangulamientos de los servicios fundamentales, por ejemplo, capacidad de formación. En parte, la fila es también el resultado de las diferentes prioridades y entusiasmo entre las diversas partes de la organización. El fenómeno de la fila significa que se pierde poco si se designa deliberadamente que se realice una prueba piloto en las unidades de la organización en las que hay «exploradores». Probablemente, estos exploradores estarían a la cabeza de la fila de cualquier modo. Los ensayos piloto se transforman en los medios para convertir en creyentes a los escépticos. ESTABLECIMIENTO DE LA GEC: EL CONSEJO DE CALIDAD Los elementos necesarios para establecer la GEC generalmente son iguales en todas las empresas. Sin embargo, la particularidad de cada empresa

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determinará la secuencia y ritmo de aplicación, así como el grado en que se tienen que proporcionar elementos adicionales. Un paso fundamental para establecer la GEC es la creación del consejo (o comité) de calidad. El consejo de calidad es el elemento clave de la infraestructura de la empresa para la GEC. Ejerce una vigilancia completa con respecto al establecimiento y mantenimiento de la GEC. Los miembros del consejo de calidad son, de manera típica, los directores superiores. En las grandes organizaciones puede que haya consejos de calidad en diversos niveles de la organización. En tales casos, los consejos están «entretejidos», esto es, los miembros de los consejos de alto nivel hacen de presidentes de los consejos de nivel inferior. Esta disposición es bastante similar a la utilizada en los consejos para mejorar la calidad. (Ver la figura 3.8 y la explicación correspondiente. Generalmente, el consejo para mejorar la calidad es el mismo que el consejo de calidad o un brazo suyo.) Si todavía no existen los consejos de calidad necesarios, los altos directivos los tienen que crear. Una vez creados, el consejo o consejos de calidad tienen la responsabilidad de incorporar la trilogía de Juran dentro de la planificación estratégica empresarial. Además, el consejo tiene la responsabilidad de garantizar que se introduce un patrón equivalente en los niveles subordinados de la organización.

POLÍTICAS DE CALIDAD Política, tal como se utiliza aquí, es una guía para la actividad gerencial. Las declaraciones publicadas de las políticas son el resultado de una buena cantidad de deliberaciones en los puestos superiores, seguidas de la aprobación en el nivel más alto. El consejo de calidad juega un papel importante en este proceso. Las declaraciones de las políticas son necesarias durante un período de cambios severos, y las empresas han actuado en consecuencia. Los años 80 han visto una oleada sin precedentes en la actividad de pensar y publicar políticas de calidad. Aunque varían los detalles, las políticas publicadas tienen mucho en común. Sin excepción, todas las políticas de calidad publicadas declaran la intención de satisfacer las necesidades de los clientes. El texto incluye a menudo la identificación de las necesidades concretas que se han de satisfacer —por ejemplo, que los productos de la empresa igualarán o superarán la calidad de la competencia. Una tercera área de las políticas de calidad publicadas se refiere a la mejora de la calidad, por ejemplo, que las declaraciones publicadas manifiestan la intención de realizar la mejora anualmente. Algunas declaraciones de las políticas de calidad incluyen una referencia


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concreta a los clientes internos —por ejemplo, que la calidad se debería extender a todas las fases del negocio. La puesta en vigor de las políticas de calidad es un problema comparativamente nuevo, debido a la relativa novedad de las políticas de calidad por escrito. En algunas empresas se procede a una revisión independiente de la adhesión a las políticas de calidad. En IBM hay una política de calidad que exige que los nuevos modelos de productos han de tener una fiabilidad por lo menos igual a la de los modelos que sustituyen, y también igual, por lo menos, a la fiabilidad de los modelos de la competencia. Se exige que los departamentos de desarrollo de producto demuestren que se ha cumplido esta política. Además, el departamento de garantía de calidad tiene la responsabilidad de revisar la demostración.

Como parte de la introducción de la GEC, la alta dirección debería garantizar que las políticas de calidad en vigor reflejan correctamente las intenciones de la empresa con respecto a la calidad, esto es «la línea del partido». Si se descubre que las políticas están desfasadas, la alta dirección debería actuar para garantizar que las declaraciones de la política de calidad están al día. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CALIDAD Tal como se utiliza aquí, un objetivo de calidad es un blanco de calidad hacia el que se apunta. Un objetivo es concreto. Generalmente, está cuantificado y se tiene que cumplir dentro de un período de tiempo determinado. Un elemento fundamental de la GEC es el establecimiento de objetivos de calidad generales dentro de la planificación empresarial, junto con los objetivos de ventas, inversiones y beneficios. He aquí algunos ejemplos reales de objetivos de calidad a nivel corporativo: Fabricar los modelos Taurus/Sable con un nivel de calidad para que sean los mejores de su clase. Este objetivo lo estableció la Ford Motor Company. Reducir a la mitad el tiempo para cumplimentar los pedidos de los clientes. [Becton Dickinson and Company.] Reducir el coste de la (mala) calidad en un 50 por cien en 1987. [Este objetivo fue establecido en julio de 1982 por la 3M Corporation.] Reducir los errores de los recibos en un 90 por cien. [Florida Power and Light Company.]

(Obsérvese que todos los objetivos anteriores se refieren a «macroprocesos», es decir, lanzamiento de nuevos productos, servicio al cliente, reducción de pérdidas crónicas y recibos.)

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Materias para los objetivos de calidad

A pesar de la unicidad de las industrias y empresas concretas, ciertos objetivos de calidad tienen una amplia aplicación: Comportamiento del producto. Este objetivo se refiere a características del comportamiento que determinan la respuesta a las necesidades del cliente: prontitud en el servicio, consumo de carburante, tiempo medio entre fallos, cortesía. Estas características influyen directamente sobre la vendibilidad del producto. Comportamiento competitivo. Este ha sido siempre un objetivo en las economías basadas en el mercado, pero casi nunca ha formado parte del plan empresarial. La tendencia a hacer que el comportamiento competitivo de la calidad forme parte del plan empresarial es reciente pero irreversible. Mejora de la calidad. Este objetivo puede apuntar a mejorar la vendibilidad del producto o a reducir el coste de la mala calidad. De cualquier modo, el resultado final después del despliegue es una lista formal de proyectos para mejorar la calidad, con la correspondiente asignación de responsabilidades. Coste de la mala calidad. Generalmente, el objetivo de mejorar la calidad incluye el objetivo de reducir los costes debidos a la mala calidad. Aunque estos costes no se conocen con precisión, se sabe que son muy elevados. A pesar de la ausencia de cifras completas, es posible, por medio de estimaciones, introducir este objetivo en el plan empresarial y desplegarlo fructíferamente en los niveles inferiores. Comportamiento de los macroprocesos. Sólo recientemente se ha introducido este objetivo en el plan estratégico empresarial. El objetivo se refiere al comportamiento de los procesos importantes que son de naturaleza multifuncional, tales como el lanzamiento de nuevos productos, recibos y compras. En tales macroprocesos, hay un problema especial: ¿Quién debería tener la responsabilidad de cumplir el objetivo? Trataremos esto en breve, en la sección «¿Despliegue a quién?». Nominaciones de objetivos de calidad

Los objetivos seleccionados para ser introducidos en el plan empresarial del próximo año han sido elegidos, de manera ideal, entre una lista de nominaciones hechas por todos los niveles jerárquicos. Sólo unas pocas de estas nominaciones sobrevivirán al proceso de cribado y acabarán formando parte del plan empresarial corporativo. Otras nominaciones pueden entrar en los planes empresariales de niveles jerárquicos inferiores. Muchas nominaciones serán apartadas: fueron incapaces de obtener la prioridad necesaria. Los altos directivos deberían convertirse en una fuente importante de


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nominaciones para los objetivos estratégicos de calidad, ya que reciben entra-

das importantes procedentes de otras fuentes tales como:

1. Miembros del consejo de calidad. 2. Contactos con los clientes. 3. Revisiones periódicas del comportamiento frente a los objetivos de calidad. 4. Auditorías de calidad realizadas por los altos directivos (ver la sección «Auditorías de calidad» que aparece más adelante en este capítulo). 5. Contactos con los altos directivos de otras empresas. Bases para establecer los objetivos de calidad

Cuando se establecen los objetivos de calidad, la elección de la base adecuada es una consideración importante. En el nivel jerárquico inferior, los objetivos de calidad se establecen principalmente sobre una base tecnológica. La mayoría de estos objetivos están publicados en los procedimientos y especificaciones que definen los objetivos de calidad para la mano de obra. Los objetivos para la calidad con respecto a características que afectan a la vendibilidad del producto se deberían basar fundamentalmente en el mercado —igualar o superar la calidad que hay en el mercado—. Algunos de estos objetivos se refieren a productos que tienen un tiempo de espera largo, por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto, que supone un ciclo de varios años, la computerización de un proceso empresarial importante o un proceso grande de construcción que no saldrá a la luz en varios años. En tales casos, el objetivo debería establecerse para igualar al de la competencia que se estime que prevalecerá cuando se complete el proyecto. En industrias que son monopolios (e.g., ciertas instalaciones) las empresas pueden, a menudo, hacer comparaciones por medio del uso de bancos de datos industriales. En algunas empresas también existe la competencia interna: los comportamientos de las ramas regionales se comparan unos con otros. Algunos proveedores internos son también monopolios internos. Sin embargo, la mayoría de los monopolios internos tienen competidores potenciales: proveedores externos que ofrecen la venta del mismo servicio. Por tanto, el comportamiento del proveedor interno se puede comparar con las propuestas ofrecidas por un proveedor externo. Una tercera base muy utilizada para establecer objetivos de calidad ha sido el comportamiento histórico; esto es, los objetivos asemejan el comportamiento en el pasado. (A veces esto se hace más estricto con objeto de fomentar la mejora.) En algunos productos y procesos, la base histórica sirve de ayuda a la estabilidad necesaria. En otros casos —especialmente aquellos

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que implican un coste crónico elevado de la mala calidad— la base histórica ha hecho mucho daño al contribuir a la perpetuación de un comportamiento crónicamente ruinoso. Durante el proceso de establecimiento de objetivos, los altos directivos deberían estar alertas a semejante mal uso de la base histórica. Los objetivos en los casos de un coste crónico elevado de la mala calidad se debería basar en avances planificados utilizando el proceso para mejorar la calidad.

Despliegue de los objetivos de calidad

Al comienzo, la lista de los- objetivos de calidad es una «lista de deseos». Para convertir esta lista en realidades potenciales hay que identificar algunos elementos concretos fundamentales, tales como las tareas necesarias que se han de ejecutar, y por quién. El proceso para identificar estos elementos concretos se llamará despliegue de los objetivos de calidad1. El «despliegue», tal como se utiliza aquí, significa la subdivisión de los objetivos y la asignación de los subobjetivos a niveles inferiores. Este despliegue consigue ciertos objetivos fundamentales: 1. La subdivisión continúa hasta que se identifican los actos concretos por realizar. 2. La asignación continúa hasta que se asigna la responsabilidad concreta de realizar actos concretos. 3. Aquellos que se hacen responsables responden determinando los recursos necesarios y comunicando esto a los niveles superiores. Este despliegue también proporciona una oportunidad para que participen los niveles inferiores, así como para la comunicación jerárquica hacia arriba y hacia abajo. Los objetivos estratégicos de calidad pueden proponerse desde arriba. Luego, los niveles inferiores identifican las tareas que, si se realizan, cumplirán globalmente los objetivos. Los niveles inferiores también pasan factura: para realizar estas tareas, necesitamos los siguientes recursos. Luego, las negociaciones posteriores alcanzan un óptimo que equilibra el valor del cumplimiento de los objetivos frente al coste de hacerlo. La característica de la comunicación en ambos sentidos del proceso de despliegue (un término japonés es «juego de pelota») ha resultado ser una ayuda importante para obtener resultados. La retroalimentación procedente de las empresas que utilizan este proceso sugiere que supera al proceso de establecimiento de objetivos unilateralmente por parte de los altos directivos. 1

Una nota sobre la terminología: algunas empresas utilizan el término «despliegue de la política» para designar el despliegue de los objetivos de calidad. Esta utilización parece ser el resultado de las dificultades en la traducción del correspondiente término japonés.


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Esta misma característica de la comunicación en ambos sentidos exige que los receptores estén formados en cómo responder. La formación más útil consiste en la experiencia previa en proyectos para mejorar la calidad. Muchos de los objetivos de calidad representan proyectos para mejorar la calidad de «tamaño colosal» y se tienen que desglosar. Por ejemplo: 1. El objetivo de calidad de reducir el coste de la mala calidad en X millones de dólares se tiene que desglosar, con el tiempo, en proyectos «menudos», utilizando las herramientas del proceso para mejorar la calidad. Entonces se tiene que utilizar el principio de Pareto para separar los pocos proyectos vitales, y así sucesivamente. 2. El objetivo de una línea aérea de conseguir un Y por cien de llegadas puntuales requirió proyectos para examinar asuntos tales como la política de retrasar salidas con objeto de acoplar vuelos demorados, la organización para tomar decisiones en las puertas de salida, la necesidad de revisar los procedimientos departamentales y el estado del comportamiento de los empleados, así como su concienciación. 3. En cualquier objetivo para mejorar la puntualidad en el servicio hay que desglosar los macroprocesos en sus componentes, identificando los pocos vitales y considerando luego cada uno como un proyecto separado, junto con el mismo macroproceso. Brunetti (1987) describe cómo la Florida Power and Light Company utiliza el «despliegue de la política» para convertir la visión corporativa y los objetivos corporativos en proyectos concretos de acción. ¿Despliegue a quién? El proceso de despliegue manifiesta algunas de las características del proceso de planificación de la calidad. Comienza con las necesidades de la empresa y de los altos directivos. Determina qué actos son necesarios para satisfacer esas necesidades. Se alcanza un óptimo por medio de la consideración de los recursos necesarios. El grueso de esta planificación se tiene que hacer a niveles que están por debajo del nivel de la alta dirección. El objetivo de Ford para el Taurus-Sable de ser «el mejor de su clase» acabó con más de cuatrocientos subobjetivos concretos, cada uno relacionado con una característica concreta del producto. El trabajo total de planificación fue enorme.

Hasta cierto grado, el despliegue puede seguir líneas jerárquicas: de corporación a división, de división a departamento funcional, y así sucesivamente. Sin embargo, esta sencilla disposición falla cuando los objetivos se refieren a macroprocesos.

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Las actividades importantes de las empresas se llevan a cabo por medio de la utilización de redes interconectadas de macroprocesos. Cada macroproceso es un sistema multifuncional que consta de una serie de operaciones secuenciales. Al ser multifuncional por naturaleza, no hay un solo «propietario» y por tanto, no hay una respuesta obvia a la pregunta «¿Despliegue a quién?». Veremos detenidamente la propiedad de los macroprocesos en el capítulo 7, «Gestión operativa de la calidad». En este punto es pertinente que no exista ambigüedad con respecto al despliegue. Al desplegar objetivos que implican macroprocesos, los altos directivos deberían mirar cara a cara la pregunta, ¿Despliegue a quién?

El despliegue a equipos ha adquirido nuevas dimensiones, como resultado de la tendencia a establecer relaciones de trabajo en equipo con los proveedores externos. Existen muchos casos en que el equipo asignado debería incluir al proveedor o proveedores impactados e incluso a otras agencias externas. (Ver un ejemplo de un proyecto conjunto entre proveedor-cliente en Kegarise y Miller 1986.)

El efecto de la C grande

La adopción creciente del concepto de la C grande ha introducido algunos elementos nuevos en la planificación empresarial, por ejemplo, el comportamiento de la calidad de las funciones importantes y el comportamiento de la calidad de los macroprocesos. Tradicionalmente, estos elementos han estado entre los monopolios delegados a los gerentes funcionales. En general, estos elementos son considerados como «procesos empresariales». Ejemplos obvios son los de la facturación, contratación de empleados y nóminas. Además de estos ejemplos obvios, es instructivo observar el amplio rango de algunos de los objetivos que se han estado abriendo camino en la planificación empresarial: 1. Acortar el tiempo para el lanzamiento de nuevos productos (Pisano 1987). 2. Mejorar la exactitud de la previsión de ventas (Wolf 1985). 3. Establecer relaciones con el proveedor sobre una base de trabajo en equipo (Branco y Willoughby 1987). Este mismo concepto de la C grande promete convertirse en una fuerza unificadora para resolver la controversia de que «mi industria (o empresa, función, etc.) es diferente». Las tecnologías y mercados ciertamente que son diferentes. Sin embargo, los procesos empresariales y macroprocesos son bastante similares en todas las industrias. Además, las áreas de similitud son mucho mayores que las áreas de divergencia.


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PROVISIÓN DE RECURSOS Los recursos son el precio que se tiene que pagar por los beneficios de la GEC. Estos recursos son semejantes a los necesarios para establecer y mantener los sistemas de gestión financiera por toda la empresa. Más concretamente, los recursos abarcan: 1. El trabajo necesario para establecer el sistema básico de la GEC, incluidos los procesos para establecer y desplegar objetivos, evaluación de los resultados, reconocimiento y recompensas. 2. Formación en el funcionamiento del sistema. 3. El trabajo necesario, a todos los niveles, para administrar el sistema sobre una base continua. En ausencia de cualquier forma de GEC, un obstáculo importante para cumplir los objetivos de calidad ha sido la falta de recursos. Esto se ha demostrado ampliamente en los esfuerzos por acometer proyectos para mejorar la calidad. Para completar tales proyectos hacen falta varios recursos: tiempo para que los miembros del equipo guíen los proyectos, apoyo por parte de los técnicos y especialistas, formación en varias direcciones. Con la excepción de algunos aspectos de la formación, estos recursos no se han suministrado adecuadamente. A su vez, la falta de recursos ha matado de hambre muchos esfuerzos por mejorar la calidad a una escala que presentaba importantes ventajas. El enfoque de la GEC, al estar ligado a la planificación empresarial de toda la empresa, ofrece una manera de proveer los recursos. La planificación empresarial de toda la empresa ha incluido, desde hace tiempo, un enfoque seguro para sacar a la luz los recursos necesarios para cumplir los objetivos empresariales corporativos. Aquellos que son reticentes a la «interferencia corporativa» (ver la próxima sección) deberían observar que la GEC proporciona un canal para resolver el problema de asegurar los recursos. Interferencia corporativa

En algunas empresas, la GEC se enfrenta con la resistencia de las divisiones autónomas (o de los departamentos funcionales) por razones de la «interferencia corporativa». Es un hecho que la adopción de la GEC elimina parte de la autonomía de la que previamente disfrutaban estas divisiones y departamentos. Esta reducción de la autonomía nunca es bien recibida, incluso si las relaciones personales correspondientes son armoniosas. Cuando son menos que armoniosas, el problema puede ser grave. La naturaleza de esta reducción de la autonomía resulta evidente si echamos un vistazo a la función financiera. Virtualmente en todas las empre-

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sas grandes, la oficina central corporativa «interfiere» con los asuntos financieros de las divisiones de tres formas importantes: 1. Aprobación de los presupuestos financieros de las divisiones. 2. Aprobación de los planes financieros de las divisiones para cumplir sus presupuestos. 3. Revisión de los comportamientos financieros de las divisiones frente a los presupuestos. La «interferencia» paralela con respecto a la calidad consiste en las acciones realizadas por la oficina central corporativa para: 1. Aprobar los objetivos de calidad de las divisiones. 2. Aprobar los planes de las divisiones para alcanzar los objetivos de calidad. 3. Revisión del comportamiento de la calidad de las divisiones. La diferencia principal es que, en el caso de las finanzas, se practica desde hace tiempo, mientras que en el caso de la calidad su práctica está empezando. Sin embargo, la GEC interfiere, de hecho, con algunos monopolios previos, y éste es uno de los precios que hay que pagar. CONTROL DE CALIDAD A NIVEL DE LA ALTA DIRECCIÓN Tal como se utiliza aquí, control de calidad tiene el mismo significado que se estableció en el capítulo 5. Definimos el control de calidad como un proceso gerencial durante el cual: 1. Evaluamos el comportamiento real. 2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos. 3. Actuamos sobre la diferencia. El control de calidad a nivel de la alta dirección utiliza el mismo bucle de retroalimentación, tal como se emplea en todos los demás controles. El diagrama del bucle de retroalimentación aparece en la figura 6.3. Lo que difiere son los objetos de control. A su vez, esta diferencia afecta a todos los demás elementos del bucle de retroalimentación. La figura 6.4 contrasta la aplicación del bucle de retroalimentación a los controles de calidad de la mano de obra con la aplicación a los controles de calidad gerenciales. Hasta los años 80, los altos directivos estaban poco implicados en el control de calidad. Las formas organizativas prevalentes clasificaban el trabajo en funciones generales (finanzas, marketing, operaciones y así sucesivamente) y luego delegaban una amplia responsabilidad en los gerentes funcionales. La responsabilidad delegada incluía la responsabilidad de controlar la calidad en las respectivas funciones. En productos para la venta, era corrien-


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Figura 6.3. El bucle de retroalimentación.

Figura 6.4. Controles de calidad por la mano de obra comparados con los controles de calidad por los directores.

te superponer controles de calidad adicionales en forma de inspecciones y auditorías independientes. El enfoque de la C grande ha exigido que los altos directivos participen mucho más activamente en el proceso de control de calidad. Esta participación necesita la aplicación de todos los elementos del bucle de retroalimentación a aquellas materias de control que requieren la atención de la alta dirección.

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Objetos de control Una sección precedente, «Materias para los objetivos de calidad», incluía cinco objetivos de calidad importantes: 1. 2. 3. 4. 5.

Comportamiento del producto. Comportamiento competitivo. Mejora de la calidad. El coste de la mala calidad. El comportamiento de los macroprocesos.

Cada uno de estos objetivos se convierte en un objeto de control para los altos directivos. Los subobjetivos se convierten en objetos de control para los niveles jerárquicos inferiores. Además, según el concepto de la C grande, los objetos de control para los altos directivos incluyen, con frecuencia: 1. El comportamiento de la calidad de las unidades organizativas de la jerarquía superior. 2. El comportamiento de la calidad de los directores. Las listas anteriores de objetos de control tienen aplicación a un amplio espectro de empresas. Sin embargo, la elección real se tiene que acomodar específicamente a las necesidades de cada empresa. Además, cada empresa es lo suficientemente única como para necesitar una atención especial que determine qué objetos de control exigen la atención de la alta dirección. Para satisfacer esta necesidad hace falta una acción concreta. Los altos directivos deberían colocar en la agenda del consejo de calidad la pregunta: ¿Qué objetos de control de calidad exigen la atención personal de la alta dirección? MEDIDAS DE LA CALIDAD PARA LA GEC Para establecer la medida de la GEC, hay que crear unidades de medida y sensores para cada objeto de control pertinente. La figura 6.5 indica una muestra de objetos de control «nuevos» fomentados por el desplazamiento hacia la C grande, junto con las unidades de medida correspondientes. Comportamiento del producto Las características del producto son muy numerosas, pero para la gran mayoría existen unidades de medida en la forma de: plazo de entrega, tiempo medio entre fallos, peso y consumo de carburante. Igualmente, para la gran mayoría de estas características existen sensores tecnológicos que proporcionan la evaluación del producto en función de la unidad de medida.


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Figura 6.5. Objetos de control y sus correspondientes unidades de medida.

Por supuesto que los altos directivos no están en situación de controlar estas numerosas características del producto una por una. Por el contrario, los altos directivos tienen que limitar su control a las pocas características vitales. Las pocas vitales se pueden elegir según las características clave percibidas por los clientes. Otra alternativa es que las pocas vitales se basen en resúmenes de datos. Cada una de estas pocas características vitales del producto requiere luego una unidad de medida y un sensor. Para algunos productos, las unidades de medida son comunes a múltiples líneas de productos. En tales casos, las medidas del comportamiento controlables por los altos directivos constan principalmente de los resúmenes de datos básicos. Si las unidades de medida no son semejantes, es necesario convertir los datos a algún índice común, por ejemplo, porcentaje de objetivo logrado. En su mayor parte, los sensores a nivel de la alta dirección consisten en los sistemas de datos que condensan los muchos hechos útiles en los pocos resúmenes vitales. Estos sistemas de datos están complementados con la percepción humana —por ejemplo, de auditores— e incluyen la percepción por los mismos altos directivos. Obsérvese que, para el comportamiento del producto, una fuente importante de datos son los clientes externos. Generalmente, estos clientes toman la iniciativa para proporcionar la retroalimentación sobre las deficiencias del producto, pero no sobre el comportamiento del producto. En su lugar, el

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proveedor tiene que tomar la iniciativa para adquirir los datos necesarios por medio de la negociación, persuasión, compra u otros medios. Calidad de la competencia Esta materia de control se refiere, por lo general, a aquellas cualidades que influyen sobre la vendibilidad del producto —por ejemplo, consumo de carburante, tiempo medio entre fallos, rapidez del servicio y cortesía—. Para algunas características del producto, los datos necesarios se tienen que adquirir a los clientes, igualmente por medio de la negociación, persuasión, compra u otros medios. Para otras características del producto resulta posible obtener los datos por medio de ensayos de laboratorio. En otros casos más, es necesario realizar una investigación de mercado. El reciente incremento en el ritmo de la competitividad ha exigido el correspondiente incremento de la frecuencia y profundidad de la evaluación de la calidad de la competencia: Actualmente, para muchas líneas de productos se tiene que evaluar la calidad de la competencia cada uno o dos años, con objeto de mantenerse al ritmo del cambio. Actualmente, se tiene que pedir a los clientes que identifiquen las características clave, clasifiquen estas características por orden de importancia y evalúen el comportamiento respecto de las características de la competencia. Actualmente, se tienen que estudiar las tendencias de forma que los objetivos para los nuevos productos se puedan establecer y correspondan al estado de la competencia en el momento del lanzamiento.

Algunas empresas funcionan como monopolios naturales, por ejemplo, las instalaciones regionales públicas. En algunos de tales casos, la asociación industrial recoge y publica los datos del comportamiento. En el caso de monopolios internos (e.g., preparación de nóminas y transporte), a veces es posible obtener información de la competencia en empresas que ofrecen servicios similares para su venta. Comportamiento de la mejora de la calidad Esta evaluación es importante para las empresas que acometen la mejora de la calidad proyecto a proyecto. Como consecuencia de la falta de rasgos comunes entre los proyectos, la evaluación colectiva se limita a características tales como: 1. Resumen de los números de proyectos: acometidos, en proceso, completados, abortados.


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2. Resumen de los resultados financieros: cantidades ganadas, cantidades invertidas, rendimientos de la inversión. 3. Resumen de las personas implicadas en los equipos de proyectos. Obsérvese que una medida clave es la proporción del equipo directivo de la empresa que está realmente implicada en proyectos de mejora. En una situación ideal, esta proporción debería ser superior al 90 por cien. En la gran mayoría de las empresas occidentales, la proporción real ha sido inferior al 10 por cien. (Ver más explicaciones en el capítulo 3, la sección «Revisión de los progresos realizados».) Coste de la mala calidad Definimos el coste de la mala calidad como aquellos costes que desaparecerían si nuestros productos y procesos fueran perfectos. Estos costes son enormes. A partir de los años 80, alrededor de un tercio del trabajo en la economía de los Estados Unidos consistió en rehacer los trabajos previos porque los productos y procesos no eran perfectos. Actualmente se conocen los costes totales con exactitud. En la mayoría de las empresas, el sistema contable proporciona sólo una ínfima parte de la información necesaria para cuantificar este coste de la mala calidad. Hace falta mucho tiempo y trabajo para ampliar el sistema contable de forma que su cobertura sea completa. La mayoría de las empresas han sacado la conclusión de que este trabajo no es coste efectivo. Lo que se puede hacer es rellenar la laguna por medio de estimaciones que proporcionan a los altos directivos una información aproximada sobre el coste total de la mala calidad y sobre cuáles son las áreas importantes de concentración. Entonces, estas concentraciones se convierten en el blanco de los proyectos para mejorar la calidad. A partir de ahí, los proyectos concluidos sí que proporcionan cifras exactas sobre los costes de la calidad antes y después de las mejoras. Deficiencias del producto y del proceso Aun cuando el sistema contable no provee la evaluación del coste de la mala calidad, se puede hacer gran parte de esta evaluación por medio de las medidas de las deficiencias del producto y proceso, bien en unidades naturales de medida o en el equivalente en dinero. Da la casualidad de que la ocurrencia de la mayoría de las deficiencias se puede expresar por medio de una sencilla fracción genérica:

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Aplicada a los niveles de alta dirección, esta fracción se convierte en términos tales como: — Errores en 100 documentos. — Piezas defectuosas por millón. — Errores de programa en 1.000 líneas de cifras. — Horas de reproceso a horas totales. — Cargos de garantía por 1.000 unidades en garantía. — Coste de la mala calidad por dólar de ventas, dólar del coste de ventas, horas de trabajo o unidades expedidas. La mayoría de estas medidas se prestan al resumen según avanzan los niveles. Esta característica hace posible que se establezcan con idénticas unidades de medida los objetivos en múltiples niveles: corporativos, de división y departamentales. Comportamiento de los macroprocesos

A pesar del extenso predominio e importancia de los macroprocesos, sólo se han controlado ligeramente con respecto al comportamiento. Un factor que ha contribuido a esto es su naturaleza multifuncional. No hay un propietario evidente y, por tanto, una clara y única responsabilidad por su comportamiento. La responsabilidad está clara sólo en los microprocesos subordinados. Veremos con algún detalle estos macroprocesos en el próximo capítulo, «Gestión operativa de la calidad», en la sección «Gestión de calidad de los macroprocesos». Por el momento, deberíamos fijarnos en que el sistema de controles de la alta dirección debería incluir el control de los macroprocesos. Esto exige el establecimiento de objetivos y medios para evaluar los comportamientos, tales como duración de ciclos y deficiencias. Comportamiento de las unidades organizativas

En muchas empresas dedicadas a la fabricación, desde hace tiempo se han estado resumiendo los datos de calidad de forma que encajen con la estructura organizativa —esto es, resúmenes de departamentos procesadores, familias de productos, ubicación de la fábrica, y así sucesivamente—. Con frecuencia, esta manera de hacer se ha ampliado a la evaluación de la calidad del proveedor. Generalmente, esta larga práctica se ha restringido a lo que ahora llamamos C pequeña. Nos encontramos en las etapas iniciales de la ampliación de esta práctica a la C grande. Al estar en los comienzos, hace falta abrir el camino y experimentar. Para empeorar las cosas, los macroprocesos son multifuncionales y, por tanto, no encajan bien en la estructura jerárquica.


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Comportamiento de los directores

Hasta muy recientemente, cómo evaluar el comportamiento de los directores con respecto a la calidad no ha sido un asunto que haya recibido atención por parte de la alta dirección. En las operaciones de fabricación, el comportamiento de la calidad de los productos fabricados por una unidad organizativa ha sido generalmente considerado como la «calificación» de calidad del director de esa unidad. Actualmente, ha sido necesario repensar el enfoque completo de la evaluación del comportamiento de la calidad de los directores. Las razones son apremiantes: 1. Para que la calidad tenga máxima prioridad, hace falta que la calidad reciba el mayor peso cuando se evalúa el comportamiento de los directores. 2. Para pasar de la C pequeña a la C grande, hace falta pensar de nuevo cómo tratar con actividades que previamente no estaban sometidas a la evaluación de la calidad. 3. Para acometer la mejora de la calidad anualmente, hace falta pensar de nuevo cómo evaluar las aportaciones realizadas por los individuos a los proyectos en equipo (McGrath 1986). 4. La nueva atención que se presta a los macroprocesos requiere pensar de nuevo las cosas porque no existe un «propietario» evidente del macroproceso. Mientras tanto, las empresas están empezando a probar varias alternativas. Pasará tiempo antes de que estas pruebas se publiquen y se discutan en el foro de opiniones de gerentes. Nos encontramos, por lo menos, a unos pocos años de distancia de alcanzar cualquier tipo de acuerdo. EL PAQUETE DE INFORMES Para que los altos directivos «conozcan la puntuación» de la calidad, es necesario diseñar un paquete especial de informes. En efecto, la elección de las materias de control identifica los instrumentos necesarios en el panel de instrumentos de la alta dirección. El sistema de informes es lo que conecta estos instrumentos con las fuentes de datos. Contenido

El paquete de informes consta de varios componentes convencionales: 1. Informes cuantitativos sobre el comportamiento, basados en los sistemas de datos.

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2. Informes descriptivos sobre asuntos tales como amenazas, oportunidades y acontecimientos pertinentes. 3. Auditorías realizadas. Estos componentes convencionales se complementan cuando se precise para hacer frente al hecho de que «cada empresa es diferente». El resultado final debería ser un paquete de informes que ayude a los altos directivos a cumplir los objetivos de calidad, de igual manera que el paquete de informes financieros les ayuda a cumplir los objetivos financieros. El consejo de calidad tiene la responsabilidad última de diseñar tal paquete de informes. En las grandes organizaciones, el diseño del mismo necesita entradas procedentes de las oficinas corporativas y de las oficinas de división por igual. A nivel de división, las entradas deberían proceder de fuentes multifuncionales. Formato y frecuencia

El paquete de informes se debería diseñar específicamente para que se pudiera leer de un vistazo y fuera fácil concentrarse en aquellos asuntos excepcionales que exigen atención y acción. Los informes en forma tabular deberían ofrecer tres elementos fundamentales: objetivos, comportamientos reales y variaciones. Los informes gráficos deberían mostrar, como mínimo, las tendencias de los comportamientos frente a los objetivos. La elección del formato se debería hacer sólo después de conocer cuáles son las preferencias de los altos directivos —esto es, los clientes. La publicación de los informes gerenciales sobre la calidad se hace, por lo general, mensual o trimestralmente. Es típico que el calendario se sincronice con el calendario de reuniones del consejo de calidad u otro cuerpo clave de revisión. El editor del paquete de informes sobre calidad es, generalmente, el director de calidad (gerente de calidad, etc.), que generalmente es también el secretario del consejo de calidad. En Texas Instruments, el paquete de informes de la calidad (el «Libro azul de la calidad») se diseñó adrede para que fuera semejante al sistema de informes financieros de la empresa, hasta en el color de la tapa (azul). La batería del informe está organizada en: 1. Indicadores precoces, e.g., calidad de los componentes adquiridos. 2. Indicadores concurrentes, e.g., resultados de los ensayos de productos, condiciones del proceso y servicio a los clientes. 3. Indicadores posteriores, e.g., retroalimentación de datos procedente de los clientes y las devoluciones. 4. Datos sobre el coste de la mala calidad.


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El informe se edita mensualmente y constituye la base para la estimación del comportamiento anual de aportación de los gerentes a la calidad (Onnias 1986). Revisión del comportamiento

La revisión de los informes, tanto cuantitativos como descriptivos, debería ser formal y programada. La formalidad da legitimidad y estatus a los informes. Las revisiones programadas les dan visibilidad. El hecho de que los altos directivos participen en las revisiones envía un mensaje al resto de la organización. AUDITORIAS DE CALIDAD Una parte fundamental del sistema de controles de calidad de los altos directivos son las auditorías de calidad. Tal como se utiliza aquí, una auditoría de calidad es una revisión independiente del comportamiento de la calidad. (Para que sea «independiente», el auditor no debería tener ninguna responsabilidad en la adecuación del comportamiento.) El propósito de las auditorías consiste en proporcionar una información independiente, no sesgada, no sólo a los jefes operativos sino también a otros que tienen necesidad de saber. En ciertos aspectos del comportamiento de la calidad, aquellos que tienen necesidad de saber incluyen a los altos directivos. Objeto

Tradicionalmente, las auditorías de calidad se han utilizado para suministrar la garantía de que los productos son conformes con las especificaciones y que las operaciones son conformes con los procedimientos. En los niveles de alta dirección, el objeto de las auditorías de calidad se amplía para dar respuesta a preguntas tales como: — ¿Son nuestras políticas de calidad y objetivos de calidad adecuados a la misión de nuestra empresa? — ¿Proporciona nuestra calidad satisfacción a nuestros clientes? — ¿Es nuestra calidad competitiva con los objetivos móviles que hay en el mercado? — ¿Estamos haciendo progresos para reducir el coste de la mala calidad? — ¿Es la colaboración entre nuestros departamentos funcionales adecuada para garantizar el óptimo comportamiento de la empresa? — ¿Estamos cumpliendo con nuestras responsabilidades para con la sociedad?

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Preguntas como las anteriores no se contestan con las auditorías tecnológicas convencionales. Más aún, los auditores que realizan las auditorías tecnológicas casi nunca tienen la experiencia y formación gerencial necesaria para realizar las auditorías de calidad orientadas empresarialmente. En consecuencia, las empresas que desean llevar a cabo auditorías de calidad orientadas hacia asuntos empresariales, lo hacen, generalmente, utilizando como auditores a los altos directivos o consultores externos. El uso más generalizado de este concepto se encuentra en las empresas japonesas más importantes. Un conjunto de temas probados por el tiempo es la lista de criterios utilizados en Japón para conceder el Premio Deming de Aplicación (Deming Application Prize). Esta lista ha ido evolucionando desde 1951. Hasta 1987, se puede resumir de la siguiente manera: — Políticas y objetivos. — Organización y su funcionamiento. — Educación y su difusión. — Flujo de información y utilización. — Calidad del producto y del proceso. — Normalización. — Control y gestión. — Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos. — Resultados. — Planes futuros. (Ver una explicación más amplia en Ishikawa 1987.) Realización de auditorías por los altos directivos

Las auditorías que realizar por los altos directivos se deberían programar con suficiente tiempo de espera para preparar la base de información necesaria. El objeto también se debería determinar por adelantado, basándose en las discusiones previas del consejo de calidad. Algunas de estas auditorías se realizan sobre el terreno, en las instalaciones importantes o regiones. En tales casos, los gerentes locales pueden participar activamente haciendo las presentaciones, contestando a preguntas y guiando a los altos directivos durante la visita a la instalación. La auditoría de calidad del presidente

En algunas empresas japonesas importantes, las auditorías de calidad las realizan los directores de los niveles más altos de la empresa, bien el comité de calidad de toda la empresa o cualquier otro equipo de altos directivos.


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Donde el presidente participa personalmente en la auditoría, se le llama generalmente la auditoría de calidad del presidente (Kondo 1988). Tales auditorías, realizadas por los gerentes de nivel superior, pueden tener importantes repercusiones en toda la empresa. El tema es de naturaleza tan fundamental que las auditorías alcanzan a todas las funciones importantes. La participación personal de los altos directivos simplifica el problema de la comunicación con los niveles superiores y aumenta la probabilidad de que se actúe posteriormente. El mismo hecho de que participen los altos directivos en persona envía un mensaje a toda la organización respecto de la prioridad que se da a la calidad y a la clase de liderazgo que proporcionan los altos directivos: son líderes, no animadores (Shimoyamada 1987). (Ver una explicación más amplia sobre las auditorías de calidad en general en Juran 1988a, sección 9, «Garantía de calidad». Ver una explicación más amplia de las auditorías de calidad a nivel de alta dirección en Juran 1988a, sección 8, «La alta dirección y la calidad», bajo el encabezamiento «Auditorías de calidad por los altos directivos».) EL DIRECTOR DE CALIDAD Un recurso fundamental de la GEC es el director de calidad, el equivalente cualitativo del interventor financiero. Se entiende mejor la necesidad de tal director de calidad si vemos primero los papeles desempeñados por la oficina del interventor financiero. La analogía financiera La función financiera incluye la estructura organizativa necesaria para: 1. Establecer los objetivos financieros estratégicos. Estos objetivos son el resultado final del proceso presupuestario. Un interventor (su nombre varía) preside todo este proceso presupuestario. En las grandes empresas, se puede designar un «oficial de presupuestos» para que administre el proceso presupuestario. 2. Evaluar el comportamiento frente a los objetivos financieros. El sistema contable proporciona la base objetiva de los resúmenes de los informes financieros. El interventor está implicado primordialmente en la edición e interpretación de estos informes. 3. Realizar auditorías. A los auditores (ambos, internos y externos) se les asigna la determinación de (a) si el sistema, si es que se sigue, refleja correctamente el estado financiero de la empresa y (b) si el sistema se sigue. Para llevar a cabo las actividades anteriores, hacen falta recursos en forma de interventores, junto con el apoyo de los oficiales de presupuestos,

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contables y otros. En aquellas empresas que establecen un comité financiero (a nivel de junta o de alta dirección), a veces el interventor hace de «secretario».

El equivalente en calidad

Prácticamente todas las empresas grandes disponen de una unidad o unidades organizativas con dedicación completa a la calidad. Estas organizaciones tienen nombres tales como Garantía de Calidad y Garantía de Producto. Sus actividades son paralelas a algunas de las actividades de los interventores financieros, pero en la mayoría de los casos se orientan hacia la C pequeña. Todavía no se ha meditado ampliamente sobre cómo establecer el equivalente en calidad del interventor financiero, ya que la mayoría de las empresas no han acometido la GEC. En la mayoría de los casos predomina la orientación hacia la C pequeña: Establecimiento de objetivos. Esta actividad ha estado confinada, en su mayor parte, a (a) definir las propiedades de los productos que se van a vender a los clientes y (b) definir los productos auxiliares que afectan directamente a los clientes, por ejemplo, contratos de ventas y facturas. Los objetivos generales tratados anteriormente, en el apartado «Objetivos estratégicos de calidad» todavía se encuentran en las primeras etapas de desarrollo. Medidas del comportamiento. Estas abundan en forma de inspecciones, comprobaciones y ensayos de los productos antes de la venta. También se encuentran, en menor grado, sobre el comportamiento del producto después de la venta. Las medidas correspondientes a los objetivos generales, tales como el comportamiento de la competencia, se encuentran en las primeras etapas de desarrollo. Auditorías de calidad. Estas se utilizan ampliamente, pero en general están centradas tan sólo en (a) la conformidad con las reglamentaciones y (b) la conformidad con los procedimientos y especificaciones de producto establecidos. Casi nunca se utilizan para revisar la adecuación de los elementos de la GEC, tales como las políticas generales de calidad, objetivos y planes.

El departamento de calidad del futuro

Las señales indican que las funciones y estructura actuales de este departamento sufrirán unos cambios sustanciales en aquellas empresas que se están convirtiendo a la GEC con éxito. Evaluación del producto. Esta función la desempeñan actualmente los inspectores, comprobadores y personas que realizan los ensayos, la mayoría


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de los cuales pertenecen al departamento de calidad. En el futuro, esta función está destinada a que la realicen las fuerzas operativas, siempre que se cumplan los criterios fundamentales: 1. La calidad tiene máxima prioridad entre todos los parámetros. 2. Las fuerzas operativas se encuentran en estado de autocontrol. 3. Se establece una confianza mutua entre los gerentes y la mano de obra con respecto a esta nueva delegación. 4. Las fuerzas operativas están preparadas para llevar a cabo la nueva función que se les ha delegado. Servicios de ingeniería. Esta función consta principalmente de las especialidades de ingeniería de fiabilidad e ingeniería de calidad. Existe una clara tendencia a transferir esta función a especialistas de línea. Un requisito previo para esta transferencia es la formación de los especialistas de línea. Objetivos de calidad. Las empresas que adoptan la GEC necesitan algún tipo de secretariado para hacer el trabajo de detalle. Una posibilidad lógica es que el secretario del consejo de calidad sea el director de calidad. Esta posibilidad da una orientación empresarial a las actividades del director de calidad. Previamente, esta orientación iba hacia los objetivos tecnológicos y departamentales. Medidas del comportamiento. Aquí también, la adopción de la GEC amplía el ámbito de actividades y, por tanto, exige la expansión de las medidas del comportamiento. Ver una explicación más amplia en la sección anterior «Medidas de la calidad para la GEC». Auditorías de calidad. Las auditorías de calidad tradicionales realizadas por el departamento de calidad tienen poca relación con las necesidades auditoras creadas por la adopción de la GEC. Además, la mayoría de los auditores carecen de la formación y experiencia empresarial necesarias. En consecuencia, gran parte de las auditorías de calidad necesarias para la GEC las tienen que hacer los propios altos directivos. (Ver la sección anterior «Auditorías de calidad».) Sin embargo, estas auditorías de alto nivel necesitan un gran trabajo preparatorio, y parte de este se delegará lógicamente en el director de calidad.

El proceso de transición

La conversión del departamento de calidad actual al del futuro se debería hacer por etapas. La mayoría de los cambios dependen del cumplimiento de los requisitos previos, que tienen largos tiempos de espera. La conversión conduce rápidamente al establecimiento de objetivos (o jalones) y luego a la definición de los pasos necesarios para alcanzar los objetivos.

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E1 nuevo trabajo del director de calidad

El trabajo del director de calidad será radicalmente distinto del patrón existente durante los años 80. Esta diferencia viene condicionada por la colección de nuevos objetivos estratégicos de la calidad. Una forma de resumirlo consiste en decir que el nuevo trabajo estará orientado empresarialmente y no hacia los objetivos tecnológicos o departamentales. Este es un cambio profundo y muchos, quizás la mayoría, de los directores de calidad tendrán que hacer frente a un problema considerable de adaptación. Algunos tendrán dificultad en captar conceptualmente el papel más amplio. Algunos serán reticentes a delegar tantas funciones que les son familiares a las organizaciones de línea. Algunos tendrán que recibir formación suplementaria en la gestión empresarial. Los altos directivos deberían igualmente comprender que está en juego un cambio profundo. El director de calidad tiene un papel clave que desempeñar en la GEC. La designación para este papel clave no debería ser automática. Se debería designar para el papel de director de calidad a alguien que fuera capaz de captar el papel conceptualmente y que, además, estuviese dispuesto a hacer todo el esfuerzo necesario para cualificarse para ello. PAPELES DE LOS ALTOS DIRECTIVOS EN LA GEC Antes de tratar los papeles de los altos directivos, es una buena idea prescindir del bagaje superfluo. Hay escuelas de pensamiento que tratan de definir los papeles de la alta dirección eligiendo una etiqueta ingeniosa; por ejemplo, los altos directivos deberían comprometerse, implicarse o concienciarse. La elección de etiquetas así es un ejercicio inútil. Ninguna de estas palabras aclara a los altos directivos qué es lo que deberían hacer y no han estado haciendo hasta ahora. Lo que hay que hacer es concretar: exactamente qué acciones hay que realizar; exactamente qué decisiones hay que tomar. Al descartar el bagaje superfluo, es más fácil concentrarse en los temas concretos. Trabajar en el consejo de calidad

Los miembros del consejo de calidad reciben los datos fundamentales relativos a los problemas de calidad que requieren solución y a recursos necesarios. El consejo no suele ser eficaz si los miembros carecen de poder de decisión sobre su materia. Además, el rango a que pertenecen los miembros del consejo envía un mensaje al resto de la organización con respecto a la prioridad concedida a la materia.


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Participación en la elaboración de la política La participación en la elaboración de la política puede hacerse de varias formas: 1. Ayudando a descubrir la necesidad de políticas de calidad. Un síntoma importante de esta necesidad es que se repitan preguntas en los niveles inferiores, pidiendo directrices para temas generales. 2. Asignando la responsabilidad de redactar las declaraciones de la política y comprobándolas con las unidades organizativas afectadas. 3. Revisando, repasando y aprobando. Participación en el establecimiento de objetivos y su despliegue El establecimiento de los objetivos generales de calidad es intrínsecamente una responsabilidad de la alta dirección. Es también un ejercicio inútil si los «planes» para lograr los objetivos consisten en exhortar a los subordinados. Por el contrario, es fundamental desplegar los objetivos a los niveles subordinados y luego revisar y aprobar sus propuestas. Provisión de los recursos necesarios Un fallo importante de los altos directivos ha sido que no han proporcionado los recursos necesarios para ejecutar los planes —cumplir la lista de tareas implicadas durante el proceso de despliegue—. De no hacerlo así, se manda un mensaje negativo a los niveles inferiores. Los recursos son un precio que hay que pagar por cumplir los objetivos. Si no se proveen recursos, los niveles inferiores perciben que los objetivos tienen menos prioridad que aquellos para los que sí se proveen. Establecimiento de la infraestructura organizativa Los elementos principales para organizar la GEC son: 1. El consejo o consejos de calidad. 2. El gerente de calidad (director de calidad, etc.) cuyo papel en la GEC es similar al del interventor financiero en la gestión financiera de toda la empresa. 3. Los equipos multidepartamentales. Los problemas importantes de la calidad son de naturaleza interdeparta-

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mental. En consecuencia, hacen falta equipos interdepartamentales, principalmente para (1) planificar los procesos multifuncionales tales como el ciclo de lanzamiento de un nuevo producto y (2) acometer proyectos importantes para mejorar la calidad. Estos equipos tienen que estar legitimados, tener prioridades y recursos, y quienes mejor pueden proporcionarlo son los altos directivos.

Revisión de los progresos realizados

Las revisiones de los progresos son una parte fundamental para garantizar que se cumplen los objetivos. El mismo hecho de que los altos directivos revisen los progresos comunica al resto de la organización que se da prioridad a los objetivos de calidad. Estas revisiones se realizan de dos formas principales: 1. Informes resumidos del comportamiento real frente a los objetivos de calidad. 2. Auditorías de los procesos en uso, especialmente el proceso empresarial general.

Dar reconocimiento Gran parte de este reconocimiento consiste en «ceremonias» realizadas para dar publicidad al comportamiento meritorio. Lo típico es que estas ceremonias sean de naturaleza no financiera. Generalmente, se centran en las actividades de mejora más que en la ejecución de las operaciones. Por el contrario, los sistemas de recompensas para la ejecución satisfactoria de operaciones emplean artilugios tales como la estimación del comportamiento o la calificación por méritos, y se centran en la relación supervisorsubordinado. Es corriente que los altos directivos presidan las ceremonias para conceder certificados o placas a las personas que han finalizado cursos de formación. En algunas empresas, los altos directivos participan personalmente y de forma prominente en banquetes organizados específicamente para honrar a los equipos que han concluido sus proyectos de mejora. Se organizan reuniones similares para agradecer las contribuciones importantes realizadas por los proveedores. Otras empresas establecen recompensas especiales para los equipos o individuos cuyas contribuciones han sido notables. Estas recompensas las conceden los altos directivos en ceremonias para la ocasión y se hacen públicas en varios medios de comunicación, tales como las hojas informativas de la empresa, boletines y la prensa local.


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Revisión del sistema de recompensas El sistema de recompensas (calificación por méritos, primas, etc.) no sólo sirve para su objetivo básico de recompensar el comportamiento humano; también sirve para comunicar a todas las personas implicadas las prioridades que dan los altos directivos. Si se revisan los objetivos pero no el sistema de recompensas, el resultado, tal como lo ven los subordinados, son unas señales contradictorias. La mayoría de los subordinados resuelven esta contradicción haciendo caso de las prioridades indicadas por el sistema de recompensas. ESFUERZOS POR EVITAR LA PARTICIPACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN Todo lo anterior es una lista considerable de los papeles que tienen que asumir los altos directivos. Estos han sido reticentes, como es comprensible, a añadir tanta carga a su propio trabajo. Esta reticencia sirve para explicar la popularidad (durante los primeros años de la década de los 80) de los esfuerzos por delegar la gestión para la calidad en los niveles gerenciales inferiores o en la mano de obra. En su mayor parte, estos esfuerzos por delegar se hicieron con la mejor intención. Los buenos gerentes delegan intensamente. Sin embargo, la función de calidad ha crecido en importancia hasta el punto en que la gran estrategia ya no se puede delegar; los altos directivos tienen que hacerse cargo de ella personalmente. Un fallo muy extendido El esfuerzo ampliamente utilizado para delegar ha consistido fundamentalmente en que: 1. Los altos directivos establecen los objetivos. Algunos de estos objetivos son concretos —por ejemplo, «Reduzcamos a la mitad el coste de la mala calidad»—. Pero con más frecuencia, los objetivos han sido ambiguos —por ejemplo, «Hágalo bien a la primera». 2. Se exhorta a los subordinados para incrementar su «concienciación» y alcanzar los objetivos. Las razones del fallo Estos enfoques están condenados a fracasar porque carecen del contenido real necesario para competir con el orden establecido. Cierto número de

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altos directivos, desilusionados porque este enfoque ha fracasado, se han quejado amargamente a este autor de que sus subordinados «les habían defraudado». Este autor ofreció una explicación bastante diferente, la cual se resume en la figura 6.6. En la figura 6.6, resulta evidente que el orden establecido ha impuesto a los subordinados durante mucho tiempo un sistema claro de responsabilidades, basado en objetivos concretos, planes, estructura organizativa, recursos, revisiones de los progresos realizados y recompensas. Estas responsabilidades no cambian cuando se aplica el nuevo enfoque (el enfoque «condenado»). Todavía se espera que los subordinados cumplan sus calendarios, presupuestos y así sucesivamente. Probablemente, la ambigüedad de este nuevo enfoque no puede competir con el orden establecido. GEC o no: el elemento decisivo

El que los altos directivos introduzcan la GEC en la empresa es una decisión única para cada empresa. Lo que es decisivo es la importancia de la calidad para la salud futura de la empresa. Las ventajas potenciales de la GEC son obvias: 1. Los objetivos están claros; el proceso de planificación fuerza la clarificación de cualquier ambigüedad.

Figura 6.6. Por qué muchos esfuerzos por delegar han estado condenados al fracaso.


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2. Luego, el proceso de planificación hace que los objetivos sean alcanzables. 3. El proceso de control ayuda a garantizar que se alcancen los objetivos. 4. Las pérdidas crónicas se reducen por medio del proceso de mejora de la calidad. 5. Se reduce la aparición de nuevas pérdidas por medio de la revisión del proceso de planificación de la calidad. EMBARQUE EN LA GEC: EL PLAN Las empresas que han instituido con éxito la GEC lo han conseguido por medio de una serie de etapas, no de una sola vez. Por medio de este enfoque por etapas, la jerarquía directiva adquirió gradualmente la experiencia necesaria para introducirse a gran escala en la GEC. La primera etapa: selección de la estrategia

Generalmente, la primera etapa ha consistido en que los directivos aúnen sus conocimientos y adopten una estrategia —un plan que conduzca a la GEC—. Esta primera etapa ha consumido, por lo común, un mínimo de seis meses. A veces ha hecho falta mucho más tiempo, como consecuencia de comienzos en falso. (Ver una explicación más amplia en el capítulo 1, la sección «Respuestas a los impactos».) Mejorar proyecto a proyecto en un lugar de prueba

La elección más adecuada de una estrategia ha consistido en mejorar primero proyecto a proyecto. Esto es en sí mismo un enfoque estructurado, que se describe con detalle en el capítulo 3. Las empresas que adoptan esta estrategia no acometen la mejora proyecto a proyecto simultáneamente en toda la empresa. Lo que hacen generalmente es probar el concepto en algún lugar de prueba. Los resultados de la prueba se convierten en la base para ampliar el proyecto a toda la empresa. La prueba piloto y la evaluación correspondiente de los resultados consume, por lo común, alrededor de un año civil. La ampliación posterior consume un año o dos más de tiempo. Un subproducto importante de todos estos proyectos de mejora es el aumento dramático de la formación para la calidad y la experiencia de los gerentes que han trabajado en los equipos de mejora de la calidad. La experiencia aprendida en múltiples proyectos de mejora es profunda. En la

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mayoría de las mejoras, el remedio consiste en replanificar el producto o el proceso, de forma que se aprende mucho sobre la planificación de la calidad. En la mayoría de los proyectos para mejorar la calidad, se tienen que establecer controles con objeto de mantener los beneficios. El resultado es que los equipos aprenden mucho sobre el proceso de control. Aún hay otro subproducto de los proyectos de mejora, que es una atmósfera creciente de trabajo en equipo. Los proyectos importantes de mejora de la calidad son intrínsecamente interdepartamentales, requieren equipos interdepartamentales y trabajo en equipo para ser completados. El espíritu resultante de trabajo en equipo se lleva al trabajo tradicional para realizar las operaciones. Ampliación

Los resultados obtenidos en el lugar de prueba abren el camino para ampliar la mejora de la calidad a toda la empresa. Además, la experiencia ganada contribuye a estimular el interés de los altos directivos para llevar la gestión para la calidad al plan empresarial de la compañía. Así, este concepto también se somete a ensayo antes de ampliarlo a toda la empresa. E1 tiempo total

Los gerentes se desaniman al oír que el logro de la GEC cuesta varios años de tiempo. No obstante, ésa es la realidad, basada en la experiencia. Los intervalos típicos han sido algo así como los siguientes:

En total, pasarán un mínimo de seis años antes de que la GEC esté bien instalada. FORMACIÓN

Para que la GEC sea operativa, hace falta una formación extensa en la gestión para la calidad. Esta necesidad de formación afecta a toda la jerar-


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quía empresarial. Entre las necesidades de formación más importantes se encuentran las de los siguientes: 1. Altos directivos. Aquí la formación se concentra en los procesos de la trilogía de Juran y en los papeles concretos de los altos directivos para introducir la gestión para la calidad en el plan empresarial de la compañía. 2. Planificadores. El término planificadores incluye tanto a los planificadores con dedicación completa como a los gerentes operativos, en el grado en que participan en el proceso de planificación de la calidad. El propósito de la formación consiste en minimizar el grado en que la planificación de la calidad se realiza por aficionados con experiencia, que redunda en problemas de calidad para los clientes, externos e internos. 3. Equipos de mejora de la calidad. Estos equipos tienen asignados proyectos concretos dirigidos a mejorar la calidad del producto y reducir los costes crónicos de la mala calidad. La formación sirve para equiparles con la metodología de la mejora de la calidad: el proceso, los conocimientos y las herramientas. Veremos con más detalle la formación en el capítulo 10, «Formación para la calidad».

PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 6 Este capítulo es fundamental para el objetivo de que la calidad tenga lugar. El establecimiento de la gestión de calidad por toda la empresa implica cambios profundos, algunos de los cuales pueden no ser bien recibidos. La «supercausa» de las deficiencias del pasado es la ausencia de un enfoque sistemático y estructurado, tal como el que existe en la gestión para las finanzas. Normalmente, las empresas son incapaces de moverse en una nueva dirección a lo largo de un frente amplio. Se mueven en una sola fila. Un paso fundamental para establecer la GEC es la creación del consejo (comité, etc.) de calidad. Los objetivos para las características que afectan a la vendibilidad del producto se deberían basar primordialmente en el mercado: en igualar o superar la calidad existente en el mercado. En los casos en que hay elevados costes crónicos por la mala calidad, la base histórica para establecer objetivos de calidad ha hecho mucho daño, al contribuir a perpetuar un comportamiento crónico ruinoso. La característica de la comunicación en doble dirección que tiene el

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proceso de despliegue (un término japonés es «juego de pelota») ha resultado ser una contribución importante para conseguir resultados. Aquellos que tienen miedo de la «interferencia corporativa» deberían observar que la GEC proporciona un canal para tratar el problema de la obtención de recursos. La selección de los objetos de control se tiene que amoldar específicamente a las necesidades de cada empresa. En ausencia de datos contables, las empresas pueden utilizar estimaciones que proporcionen a los altos directivos la información aproximada respecto al coste de la mala calidad y a cuáles son las áreas de concentración más importantes. El consejo de calidad tiene la responsabilidad última de diseñar un paquete de informes para los altos directivos. Los auditores que realizan auditorías tecnológicas casi nunca poseen la experiencia gerencial y formación necesarias para realizar auditorías de calidad enfocadas empresarialmente. La designación para el papel de director de calidad debería recaer sobre alguien que sea capaz de captar el papel conceptualmente y que, además, esté predispuesto a poner el esfuerzo necesario para cualificarse para ello. Los recursos son un precio que hay que pagar por cumplir los objetivos. El sistema de recompensas (calificación por méritos, primas, etc.) no sólo sirve para su fin básico de recompensar el comportamiento humano; también sirve para informar a todos los afectados sobre las prioridades de los altos directivos. Los enfoques basados únicamente en la exhortación están condenados a fracasar, porque carecen del contenido real necesario para competir con el orden establecido. El que los altos directivos tengan que introducir la GEC en la empresa es una decisión única para cada empresa. TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Si los consejos de calidad necesarios aún no existen, los altos directivos los tienen que crear. La alta dirección debe dar los pasos necesarios para garantizar que las declaraciones de la política de calidad están al día. Los altos directivos deben constituir una fuente de nominaciones para los objetivos estratégicos de calidad. Los objetivos para los casos en que hay un elevado coste crónico de la mala calidad se deberían basar en avances planificados, utilizando el proceso de mejora de la calidad. Al desplegar los objetivos que implican macroprocesos, los altos directivos deberían enfrentarse cara a cara con la pregunta, ¿Despliegue a quién?


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Los altos directivos deberían colocar en la agenda del consejo de calidad la pregunta: ¿Qué objetos de control exigen la atención personal de la alta dirección? Los papeles de los altos directivos en la GEC abarcan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Trabajar en el consejo de calidad. Participar en la elaboración de la política. Participar en el establecimiento y despliegue de los objetivos. Proporcionar los recursos necesarios. Establecer la infraestructura organizativa. Revisar los progresos realizados. Dar reconocimiento. Revisar el sistema de recompensas.

7 Gestión operativa de la calidad

El propósito de este capítulo consiste en proporcionar un enfoque estructurado a la gestión para la calidad, en aquellos niveles jerárquicos de la empresa intermedios entre la mano de obra no supervisora y la alta dirección. En concreto, el propósito consiste en mostrar cómo la trilogía de procesos gerenciales (planificación, control y mejora) se puede aplicar a la gestión para la calidad en estos niveles organizativos. ¿QUÉ ES UN DEPARTAMENTO OPERATIVO? Tal como se utiliza aquí, la palabra departamento se refiere a cualquier unidad organizativa intermedia entre una división (por ejemplo, un centro de beneficios) y la mano de obra no supervisora. La figura 7.1 muestra esta relación de forma gráfica. Tal como está dibujado en la figura 7.1, un departamento incluye (a) cualquier organización funcional, tal como la de finanzas, marketing, relaciones humanas, fabricación y desarrollo de producto; y (b) cualquier unidad

Figura 7.1. Situación del departamento en la jerarquía organizativa. 211

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subordinada, tal como la de nóminas, publicidad, empleo, montaje y diseño electrónico. (La terminología no se ha normalizado. Los «departamentos» también se pueden llamar secciones o unidades. Los líderes pueden tener el título de gerente, director o supervisor.) Hay mucha variedad en las misiones de los departamentos. Algunos tienen responsabilidades limitadas a llevar a cabo un paso (operación, tarea, etc.) —por ejemplo, perforación de tarjetas o tallar engranajes—. Otros departamentos tienen una responsabilidad general sobre muchos pasos. MACROPROCESOS Y MICROPROCESOS Todas las empresas utilizan sistemas importantes que son intrínsecamente multifuncionales. Llamaremos macroprocesos a éstos. Algunos de estos macroprocesos están relacionados directamente con la producción de los ingresos por ventas de la empresa, por ejemplo, procesado de los pedidos de clientes o compra de materiales a proveedores. Otros son los numerosos procesos empresariales auxiliares de la producción de ingresos, tales como facturación y contratación de empleados. A menudo, estos procesos empresariales son monopolios internos. Un macroproceso consta de múltiples segmentos que llamaremos microprocesos. Es típico que cada microproceso se ejecute dentro de una sola unidad organizativa funcional, presidida a menudo por un supervisor de primera línea. La actividad en un microproceso consta de operaciones (pasos, tareas, etc.), tales como abrir el correo o montar cajas de cambio. La «anatomía» del macroproceso es a menudo una «procesión» de procesos secuenciales tales como los dibujados en la figura 7.2. Un ejemplo de procesión de tamaño considerable es el enfoque utilizado por una gran empresa para producir sus tarjetas de crédito. La procesión constaba de veintidós operaciones separadas (pasos) que tenían lugar dentro de los dominios de cinco vicepresidentes diferentes. El proceso era lento; hacían falta varias semanas para sacar una tarjeta de crédito. El proceso también tenía tendencia a cometer errores.

Figura 7.2.

Un macroproceso en forma de procesión.

GESTIÓN OPERATIVA DE LA CALIDAD

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Por cada cien solicitudes que entraban al proceso, sólo salían ochenta y cinco; el resto se perdía o quedaba atascado en alguna parte. Algunos solicitantes recibían varias tarjetas de crédito.

Otra forma de macroproceso es el «árbol de montaje», mostrado en la figura 7.3. De esta manera, las salidas de muchos microprocesos convergen en un departamento de montaje que ensambla el producto final.

Figura 7.3. Un macroproceso en forma de árbol de montaje.

Relación con las organizaciones funcionales

Los macroprocesos y las organizaciones funcionales casi nunca tienen el mismo ámbito. La mayoría de los macroprocesos entran y salen de muchas organizaciones funcionales importantes. (Por ejemplo, el proceso de lanzamiento de nuevos productos avanza a través de prácticamente todas las organizaciones funcionales importantes.) La figura 7.4 muestra un macroproceso superpuesto a un organigrama convencional de organización. El macroproceso se abre camino a través de los dominios de muchas funciones importantes. No hay una respuesta obvia a la pregunta: ¿Quién debería ser responsable de la gestión de la calidad del macroproceso?

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Figura 7.4. Un macroproceso realizado en varias organizaciones funcionales.

El concepto de «propiedad»

En los Estados Unidos, la práctica de la gerencia tiene una larga tradición de favorecer la responsabilidad individual. El término que se utiliza a menudo para designar esta responsabilidad es «propiedad» —por ejemplo, «Este Sr. posee el proceso»—. Para mantener esta tradición, algunas empresas buscan la manera de asignar la gerencia de calidad de los macroprocesos a propietarios individuales a pesar de la anatomía multidepartamental, e incluso multifuncional, del macroproceso. Estas asignaciones se hacen generalmente a una de estas dos categorías: (1) un supuesto propietario o (2) un propietario designado. El supuesto propietario

Se supone a menudo que un gerente de la función dominante posee todo el macroproceso. Esta suposición no es rígida; se sabe que hay muchas funciones implicadas. No obstante, se actúa a menudo sobre esta suposición. Tal acción puede tener lugar fácilmente por defecto: al carecer de una asignación intencionada clara, el resultado es un vacío. Es entonces lógico que la función dominante ocupe ese vacío. Puede parecer razonable que el departamento funcional dominante haga la planificación de la calidad. Sin embargo, se corre el riesgo de que las prioridades de planificación se centren en la misión de ese departamento, antes que en lo óptimo para la empresa. Para poner un ejemplo, he aquí varios macroprocesos junto con la función dominante correspondiente y una focalización importante en esa función:


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Lo que aquí está realmente en juego es si la planificación de la calidad de los macroprocesos se puede dejar tranquilamente en manos de una función individual o de un individuo. La respuesta es que no: hace falta un enfoque multifuncional —algún tipo de equipo. E1 propietario designado

Algunas empresas están experimentando con la idea de designar propietarios para los macroprocesos. Por ejemplo, en una empresa importante, una gran organización de marketing ha designado propietarios para los macroprocesos clave, por ejemplo, vender, instalar, facturar y cobrar. A cada propietario se le da la responsabilidad de la «gestión del proceso», que se define con los nueve pasos dibujados en la figura 7.5.

Figura 7.5. Una definición de las responsabilidades del propietario de un macroproceso.

El propietario también es responsable de: • Definir los subprocesos. • Asegurar que la propiedad del gerente de línea del subproceso está asignada y acordada. • Identificar los factores críticos de éxito y las dependencias clave con objeto de satisfacer las necesidades del negocio durante el intervalo de tiempo táctico y estratégico.

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• Asegurarse que existe integridad informativa por todo el proceso, incluyendo la integridad de las medidas en todos los niveles. • Resolver o mejorar gradualmente los asuntos funcionales cruzados. En esta misma empresa, el propietario designado es «responsable y tiene que rendir cuentas» de las actividades que parecen incluir todos los procesos de la trilogía de Juran. Se selecciona un propietario que es responsable y tiene que rendir cuentas de la calidad operativa del proceso. El propietario tiene que estar en un nivel de la organización suficientemente alto para identificar el impacto de la nueva dirección del negocio sobre el proceso, controlar la eficacia (¿produce el proceso el efecto requerido?) y eficiencia (¿lo hace sin pérdidas?), influir sobre los cambios de prácticas/procedimientos que afectan al proceso, comprometerse con un plan y poner en práctica los cambios para mejorar el proceso. (Ver una explicación más amplia en Nickell y McNeil 1987.) ¿Propiedad individual o de un equipo?

Aplicado a los macroprocesos, el concepto de propiedad individual es arriesgado. En la mayoría de los casos también es ilusorio. Para alcanzar el óptimo, hace falta que los departamentos afectados participen proporcionando entradas de datos, retos a las teorías, concesiones mutuas para alcanzar el óptimo y acuerdos para actuar. Obsérvese que, para los procesos mostrados en la figura 7.4, las decisiones sobre las acciones a realizar residen fundamentalmente en la estructura jerárquica (la cadena de mando) y sólo secundariamente en el propietario del macroproceso. En la práctica, el propietario individual tiene que disponer de cierto grado de participación por parte de los departamentos, aunque sólo se limite al suministro de entradas de datos. El resultado es una estructura informal de equipo con algunas deficiencias incorporadas: 1. Un equipo informal carece de legitimidad dentro de la jerarquía organizativa. 2. Las responsabilidades departamentales formales del propietario pueden influenciar el papel de propiedad informal. 3. Los factores principales para obtener resultados son las habilidades, formación y poder de persuasión de los propietarios. Al ser éstas muy variables, los resultados también lo serán. GESTIÓN DE CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS: UNA MIRADA HACIA ATRÁS En el pasado, la gestión de calidad de los macroprocesos ha sufrido varias deficiencias. La mayoría de estas deficiencias tuvieron su origen en (1)


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la responsabilidad de propiedad ambigua o (2) que la planificación de la calidad la hacían aficionados con experiencia, tal como se trató en el capítulo 4, en la sección «¿Quién ha estado haciendo la planificación de la calidad?». La figura 7.6 expone algunas de las deficiencias principales junto con sus remedios correspondientes. El material que sigue se centra en cómo aplicar los remedios necesarios a la gestión de los macroprocesos. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS Organización Las empresas han inventado muchas clases de estructura organizativa para la planificación de calidad de los macroprocesos. Las formas más usuales abarcan las siguientes: Propietario más participación informal. Las ventajas y limitaciones de este enfoque se trataron previamente en las secciones «El supuesto propietario» y «El propietario designado». Planificador más revisión formal del diseño. Con este enfoque se establecen comités formales para la revisión del diseño, con objeto de capacitar a

Figura 7.6. Deficiencias del pasado y sus remedios.

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los departamentos afectados para que revisen los planes y suministren una detección precoz, que consiste en «Si usted lo planifica así, éste será el efecto en mi área». Planificación conjunta. Este enfoque elimina el «pase», en el cual los resultados de cada fase de planificación se transfieren a las personas que tienen que realizar la siguiente fase de planificación. En vez de esto, un equipo de planificadores realiza toda la planificación, fase tras fase. Probablemente, este enfoque proporciona la planificación más concienzuda. Es también el más exigente en cuanto a las horas que se pasan planificando y el tiempo total dedicado. Organización matricial. Es ésta una clase de estructura en equipo superpuesto a la jerarquía funcional. En algunas empresas, ha sido muy útil para coordinar las funciones correspondientes a productos o mercados concretos. También se ha utilizado para apagar incendios: manejo de problemas esporádicos que cruzan líneas funcionales. El uso de organizaciones matriciales en calidad de equipos para planificar la calidad no está muy documentado. Sin embargo, algunas experiencias indican que, incluso dentro de una organización matricial, los mejores vehículos para que la planificación tenga éxito son los equipos de planificación conjunta. Responsabilidades del equipo de planificación

Estas responsabilidades son fundamentalmente similares, independientemente de qué tipo de equipo se cree. Las responsabilidades abarcan las siguientes: 1. Definir la misión del macroproceso. Cada equipo se crea con un propósito concreto. Uno de los primeros pasos consiste en aclarar ese propósito. En efecto, el equipo debería completar la frase: «Este plan estará concluido cuando...» 2. Seguir el mapa de carreteras para planificar la calidad. Este mapa de carreteras es el proceso de planificación paso a paso descrito con algún detalle en el capítulo 4. Los encabezamientos principales son: — Identificar los clientes, externos e internos. — Determinar las necesidades de los clientes. — Desarrollar productos cuyas características sean capaces de satisfacer las necesidades de los clientes. — Desarrollar procesos que sean capaces de producir las características del producto. 3. Definir los microprocesos. Es bastante corriente que se delegue la planificación de los microprocesos a equipos departamentales locales. Para hacerlo así, hace falta una definición clara de cada microproceso delegado, junto con los criterios para las interfases. En breve veremos la planificación de calidad de los microprocesos.


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4. Coordinar la planificación. La planificación de un macroproceso incluye siempre que parte de la planificación se haga fuera del equipo, por ejemplo, planificadores de microprocesos, clientes externos, proveedores externos y varias fuerzas sociales. El equipo de planificación tiene la responsabilidad de coordinar todo esto con objeto de alcanzar el óptimo. Expertos para planificar la calidad Una deficiencia muy extendida del pasado ha sido el fenómeno de la planificación sin conocimientos de calidad —el fenómeno de la planificación de la calidad por aficionados con experiencia—. Hace falta proveer los conocimientos necesarios. Las opciones principales para ello son: 1. Incluir especialistas de calidad en los equipos de planificación. Esta opción es la preferida por las empresas de los Estados Unidos. 2. Formación de los planificadores en los conocimientos necesarios. Esta opción es la preferida por las empresas importantes de Japón. Cada una de estas opciones ha sido bien probada. Se dispone de una buena cantidad de retroalimentación con respecto a los resultados respectivos. Según esta retroalimentación, resulta que los resultados con la opción 2 —la formación de los planificadores en los conocimientos necesarios— han sobrepasado a los de la opción 1 y, por tanto, se debería adoptar aquélla en el futuro. La tarea de formar a los planificadores en los conocimientos necesarios se ha hecho más fácil recientemente por medio del desarrollo de nuevos materiales de formación y de cursos orientados especialmente a la planificación de la calidad. El capítulo 5 se ocupó extensamente de algunas de las herramientas de la planificación más fundamentales: el mapa de carreteras para planificar la calidad, el diagrama de flujo y la hoja de análisis. En breve, veremos otra de estas herramientas fundamentales: el diagrama del triple papel. (Ver más explicaciones en el capítulo 10, «Formación para la calidad».) CONTROL DE CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS Prácticamente todos los controles de calidad se encuentran alrededor del bucle de retroalimentación, que se muestra en la figura 7.7. Un elemento crítico para que el control de calidad sea eficaz es que esté clara la responsabilidad de cerrar el bucle de retroalimentación. Esto quiere decir que tiene que haber una responsabilidad clara para comparar el comportamiento real con los objetivos y actuar según las diferencias.

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En muchos macroprocesos, esta responsabilidad es ambigua, esto es, nadie posee el macroproceso. A menudo, el problema es más fundamental que eso. La planificación originaria no establece objetivos de calidad o la forma de evaluar el comportamiento. En realidad, el concepto de capacidad del proceso se aplica a los microprocesos pero no a los macroprocesos. Con demasiada frecuencia se supone que, si se provee la forma de controlar la calidad de los microprocesos, el resultado final también incluirá un macroproceso bien controlado. Con demasiada frecuencia, los resultados finales han demostrado lo contrario. Estas deficiencias de los macroprocesos no deberían continuar. Obsérvese que estamos hablando de macroprocesos. Estos son procesos cuya anatomía no coincide con el organigrama (ver la figura 7.4). Para tratar las deficiencias de los macroprocesos, los altos directivos tienen que actuar. Tal actuación consiste esencialmente en lo siguiente: 1. Identificar los macroprocesos clave. 2. En cada macroproceso clave, establecer una clara responsabilidad para revisar el estado del control de calidad y para rellenar cualquier laguna del sistema de información y responsabilidad necesarios para cerrar el bucle de retroalimentación. (La naturaleza del control de calidad y los elementos del bucle de retroalimentación se explican en el capítulo 5.) 3. En cada macroproceso en el que se descubra que los resultados manifiestan deficiencias significativas, acometer un proyecto para mejorar la calidad con objeto de eliminar las deficiencias. (La ejecución de los proyectos para mejorar la calidad se describe en el capítulo 3.) El panel de instrumentos de calidad

La mayoría de las empresas desarrollan un paquete de informes —un panel de instrumentos— que resume, para la alta dirección, el comportamiento con respecto a parámetros clave tales como ventas, gastos, beneficios, calendario y productividad. En muchas empresas, este sistema de informes


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incluye el comportamiento con respecto a la calidad. En tales empresas existe una tremenda diferencia en el énfasis puesto en los objetos de control: se pone mayor énfasis en aquellos comportamientos que están relacionados con la vendibilidad del producto y la insatisfacción del cliente con respecto a los productos vendidos. Se pone mucho menos énfasis en los comportamientos de los procesos empresariales a pesar del hecho de que éstos tienen unas repercusiones significativas sobre la imagen de la calidad de la empresa y sobre el coste de la mala calidad. (Ver una explicación más amplia en el capítulo 6, sección «Control de calidad a nivel de alta dirección».) Este desequilibrio no debería continuar. Algunas investigaciones han señalado que los procesos empresariales influyen tanto sobre la reacción del cliente como los procesos que producen los productos para la venta. Los paneles de instrumentos de calidad existentes son, generalmente, el resultado de una evolución gradual. Con el paso de los años, se han añadido objetos de control por iniciativa de gerentes concretos o como reacción a alguna crisis: «Establezcamos un sistema de detección precoz de forma que esto no vuelva a suceder». Por supuesto que es posible dejar que la evolución en los años venideros elimine el desequilibrio de los informes. Pero sería mejor que los altos directivos no esperaran ese lento proceso evolutivo. Por el contrario, los altos directivos deberían realizar acciones positivas para introducir el comportamiento de los macroprocesos en el sistema informativo de la alta dirección. El resultado final de estas acciones consiste en proporcionar a la alta dirección medidas tales como las siguientes: Objetos de control

Unidad de medida

Prontitud en el servicio

Tiempo medio transcurrido; porcentaje de compromisos cumplidos Cambios evitables en planos de inge- Cambios evitables en porcentaje sobre niería, pedidos de compra, etc. todos los planos, pedidos de compra, etc.; coste de los cambios evitables Calidad de los documentos Porcentaje de páginas que hay que revisar Calidad del programa Errores en 1.000 líneas de códigos; coste de corregir los errores Errores de facturación Porcentaje de facturas erróneas; coste de la corrección

MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS El enfoque proyecto a proyecto para mejorar la calidad (descrito en el capítulo 3) se puede aplicar fácilmente a los macroprocesos.

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NOMINACIONES DE PROYECTOS. Algunas de éstas resultan evidentes en el diagrama de flujo. Por ejemplo, muchos diagramas de flujo exhiben bucles de reprocesos, tal como se ve en la figura 7.8. La existencia de un bucle así es la evidencia de que el trabajo se está rehaciendo. Generalmente, el jefe del microproceso correspondiente ha sido incapaz de eliminar el bucle porque el problema es intrínsecamente interdepartamental.

Figura 7.8. Diagrama de flujo mostrando un bucle de reproceso.

En el diagrama de flujo aun se pueden ver otras nominaciones; por ejemplo, se descubre que no se conocen los clientes de algunos productos. Las evaluaciones del comportamiento de los macroprocesos también pueden proporcionar nominaciones para proyectos de mejora, por ejemplo: — Las necesidades de los clientes no se están satisfaciendo. — Los productos no son competitivos. — Se incurre en costes excesivos. EQUIPOS PARA LOS PROYECTOS. La selección de los equipos sigue el enfoque descrito en el capítulo 3, la sección «El equipo del proyecto». El equipo asignado se convierte así en propietario en lo que a la mejora de la calidad se refiere. Entonces, el equipo procede tal como se describió en el capítulo 3. AUDITORIA DE LOS MACROPROCESOS POR LA ALTA DIRECCIÓN Los macroprocesos más importantes se llevan a cabo según una serie de microprocesos que están bajo el mando de muchas funciones importantes de


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la empresa. Tales macroprocesos, una vez en marcha, son difíciles de revisar porque implican muchas funciones importantes de la empresa. No obstante, muchos de estos macroprocesos importantes tienen que revisarse porque exhiben un comportamiento malo y muchas deficiencias. Se encuentran en un punto muerto. Los clientes del macroproceso no están satisfechos con los resultados. Sin embargo, no encuentran la forma de cambiar las cosas porque no hay nadie responsable —no hay un propietario—. Una forma de desbloquear estos puntos muertos es por medio de la auditoría de la alta dirección. El caso de los macroprocesos para producir tarjetas de crédito implicaba veintidós microprocesos que avanzaban por los dominios de cinco vicepresidentes. Los resultados eran malos: el ciclo de tiempo total era largo; el 15 por cien de los solicitantes no recibían las tarjetas de crédito y algunos solicitantes recibieron varias. No obstante, había un punto muerto que sólo se podía superar con algún tipo de intervención por parte de la alta dirección. La auditoría de calidad es un tipo de intervención por parte de la alta dirección.

Una auditoría de calidad puede dar mucho trabajo Generalmente, la realización de una auditoría de calidad de un macroproceso da mucho trabajo, que consiste en: 1. Identificar las preguntas para las que se necesitan respuestas. Las preguntas clave más frecuentes son: — ¿Quiénes son los clientes clave? — ¿Cuáles son sus necesidades? — ¿Se están atendiendo bien esas necesidades? — ¿Cómo se compara este servicio con el de la competencia? 2. Obtención de las respuestas. Algunas de estas respuestas suponen la evaluación del comportamiento del macroproceso y de los de la competencia. Otras respuestas tienen que venir de comprender la forma en que el proceso se lleva a cabo, por ejemplo, por medio de un diagrama de flujo. 3. Conclusiones, recomendaciones y revisiones. Estos elementos varían de un caso a otro. En algunos casos hay que cambiar la anatomía básica del macroproceso. Por ejemplo, en el caso de las tarjetas de crédito hay que establecer un entidad organizativa separada para producir las tarjetas de crédito y también para reducir el número de «pases». En otros casos, el remedio puede que exija una definición mejor de los microprocesos y las interfases. Y hay otros casos en que lo que hay que hacer es mejorar la conformidad de los microprocesos con sus objetivos respectivos.

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Se pueden delegar muchas cosas

Gran parte del trabajo mencionado anteriormente consiste en «obtener las respuestas». Este trabajo se puede delegar casi todo a niveles subordinados. En parte, consiste en obtener datos sobre el comportamiento y las deficiencias. El trabajo incluye también la preparación de diagramas de flujo, hojas de análisis, documentos y así sucesivamente, para facilitar la comprensión de los macroprocesos por parte de los altos directivos. Los elementos restantes (identificación de las preguntas para las cuales se necesitan respuestas; conclusiones, recomendaciones y revisiones) normalmente no se pueden delegar. Qué macroprocesos auditar

La lista será diferente de una empresa a otra, y, por tanto, el consejo de calidad tendrá que establecer prioridades basadas en la retroinformación que recibe. Por ejemplo, podemos ver dos macroprocesos clave (desarrollo de producto y relaciones con el proveedor) desde el punto de vista de cuáles son las preguntas para las cuales se necesitan respuestas. AUDITORIA DEL DESARROLLO DE PRODUCTO Nuestra definición de desarrollo de producto se expuso en el capítulo 4 tal como sigue: desarrollo de producto es la actividad para determinar las características del producto que responden a las necesidades del cliente. Por supuesto que el desarrollo de producto forma parte del macroproceso más general de poner nuevos productos en el mercado —«concepto al cliente»—. En el caso de artículos manufacturados, este macroproceso más general sigue la secuencia de la «espiral del progreso de la calidad» conocida, reproducida en la figura 7.9. (Se utiliza una espiral semejante para introducir nuevos servicios en el mercado, aunque las funciones alrededor de la espiral pueden tener nombres diferentes.) En aras de la brevedad, nos referiremos al macroproceso general del concepto al cliente como un viaje alrededor de la espiral, o simplemente como la espiral. Los impactos El desarrollo de producto tiene lugar al principio de la espiral. Tiene importantes repercusiones sobre todos los demás macroprocesos, y estas repercusiones se amplifican conforme los acontecimientos avanzan por la


Figura 7.9.

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La espiral del progreso de la calidad.

espiral. El potencial de daños es considerable. La mejor manera de desviar tales daños consiste en proveer un sistema de detección precoz que pueda identificar los problemas potenciales bastante antes de que se alcance la fase de crisis. Durante la auditoría de la alta dirección, el punto más crítico debería ser la adecuación del sistema de detección precoz. Las preguntas clave

Cuando los consejos de calidad acometen la auditoría del proceso de desarrollo de producto, las preguntas para las cuales se necesitan respuestas abarcan la mayoría de las siguientes: 1. ¿Cuál ha sido el registro previo de los desarrollos de producto? ¿Cuál ha sido la proporción de casos bien resueltos, fallidos y casi perdidos? 2. ¿Cuáles son ahora las medidas que utilizamos para juzgar el comportamiento de nuestra área de desarrollo de producto? Para nuestras clases de productos, ¿cuáles serían las medidas adecuadas para juzgar tal comportamiento? 3. ¿Cuál es ahora nuestro sistema de detección precoz para detectar los problemas que los desarrollos de nuevos productos crearán durante las etapas posteriores de la espiral? ¿Ha sido eficaz este sistema? 4. ¿Cuál es el coste de la mala calidad debida al proceso de desarrollo de producto? Esto es, si no se pudiera volver atrás para rectificar los problemas de diseño, ¿cuál sería la reducción consiguiente del intervalo de tiempo y de los costes a lo largo de la espiral? Obsérvese que las «categorías» tradicionales de «costes de cali-

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dad» no incluían ciertos costes correspondientes al lanzamiento de nuevos productos. El caso de un lanzamiento de producto fracasado supone los siguientes costes:

(Ver una explicación más amplia en el capítulo 3, la sección «Nominación de proyectos».) 5. ¿Qué cuestiones de política, en el área de desarrollo de producto, requieren decisiones por parte de la alta dirección (por ejemplo, diseño para el uso previsto frente al uso real)? 6. ¿Cuál ha sido la formación de nuestros diseñadores en las disciplinas de la calidad? ¿Qué cambios hacen falta? 7. ¿En qué grado se incluyen las características con tendencia a fallar de los diseños antiguos en los nuevos diseños? ¿Quién toma la decisión de dedicar más esfuerzo en el diseño de nuevas características para los nuevos productos o de poner remedios a las características con tendencia a fallar de los diseños antiguos? Las respuestas a estas preguntas se consiguen mejor después de revisar la historia de los ciclos previos de lanzamientos de nuevos productos. Esta revisión debería hacerse en profundidad, utilizando una metodología como la revisión de Santayana, descrita en el capítulo 4. Una revisión superficial dará respuestas superficiales. De no realizarse estas revisiones con detenimiento, se pueden pasar por alto las principales oportunidades para mejorar. Para poner un ejemplo: En una empresa de electrónica, el vicepresidente para desarrollo de producto estaba tratando activamente de reducir los treinta y dos meses de ciclo de tiempo de lanzamiento que existía. Con este fin, hizo dos inversiones de unos tres millones de dólares cada una: 1. Compró instalaciones para realizar, dentro de casa, una operación que anteriormente se contrataba fuera. 2. Compró un ordenador con capacidad para hacer, electrónicamente, ciertas tareas que previamente se hacían a mano.


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Cada una de estas inversiones hizo posible que el vicepresidente redujera el ciclo de tiempo en varias semanas. Lo que no se hizo fue buscar la manera de reducir la cantidad de rehacer el trabajo previo. Se estimó que estos reprocesos consumían alrededor de un tercio de todo el trabajo. Para reducir éstos se habrían tenido que identificar las áreas en que se concentraban, descubrir las causas y proporcionar los remedios. El coste de este análisis hubiese costado de cien a doscientos mil dólares. La reducción del tiempo hubiese sido de varios meses, junto con una considerable reducción de los costes.

Obsérvese que el ejemplo anterior manifiesta dos formas de comportamiento, a los cuales deberían estar atentos los altos directivos: Suboptimización. El vicepresidente de desarrollo de producto dio prioridad a aquellas áreas del ciclo de desarrollo de producto que estaban bajo su mando. No dio prioridad a otras áreas (clientes internos) que tenían que soportar gran parte de los reprocesos debido al trabajo hecho dentro del departamento de desarrollo de producto. Preferencia de gastos de capital. En algunas empresas, los proyectos que suponen un gasto de capital poseen un «estatus social» más elevado que los proyectos que no necesitan inversiones intensivas. El tema del estatus no se trata abiertamente, pero es una realidad. Los altos directivos deberían estar atentos a garantizar que, cuando las oportunidades son similares, la prioridad debería ir a parar a los proyectos que no necesitan inversiones intensivas. AUDITORIA DE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES Los bienes y servicios comprados a otros proveedores suponen, a menudo, una parte considerable de los costes de operación. La calidad de estos artículos comprados influye, por tanto, sobre la calidad del producto del comprador y sobre el coste correspondiente de la mala calidad. Relación contraria al trabajo en equipo En los Estados Unidos, el enfoque tradicional de las relaciones con el proveedor ha sido de oposición, e implica: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Muchas fuentes de provisiones. Investigaciones, muestras, etc. antes de las contrataciones. Propuestas y contratos competitivos. Inspecciones en recepción; vigilancias in situ. Calificación del comportamiento de los proveedores. Reparto de la participación en el mercado según el comportamiento.

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Durante los años 80, apareció una tendencia hacia la adopción de relaciones con el proveedor para trabajar en equipo. En las empresas que adoptaron este cambio, los efectos han sido los que aparecen en la figura 7.10. Criterios para la supervivencia de proveedores

La tendencia hacia menos proveedores se convierte en una oportunidad para los supervivientes. Esta oportunidad adopta la forma de una mayor participación en el mercado, contratos más largos y una base más predecible para planificar el negocio. Sin embargo, para sobrevivir se tienen que cumplir los nuevos criterios de supervivencia. Estos suponen el deseo de: 1. Participar en la idea de equipo: visitas mutuas, compartir información y planificación conjunta. 2. Establecer una capacidad del proceso adecuada: tecnología y formación. 3. Adoptar métodos modernos y herramientas para la gestión para la calidad. 4. Establecer la mejora anual de calidad. 5. Proporciona «servicio completo» en forma de desarrollo de producto y desarrollo de proceso. Las preguntas clave

La comprensión de las tendencias precedentes constituye una base útil para identificar las preguntas clave a las que tiene que responder una auditoría de las relaciones con el proveedor, por parte de la alta dirección:

Figura 7.10. Tendencias en las relaciones con el proveedor.


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— ¿Cuál ha sido nuestra política de relaciones con el proveedor dentro del espectro que va desde la oposición al trabajo en equipo? — ¿Cómo evaluamos el comportamiento de los proveedores con respecto a la calidad? — ¿Cuál ha sido el comportamiento de los proveedores con los cuales mantenemos una relación de oposición? — ¿Cuál ha sido el comportamiento de los proveedores con los cuales mantenemos una relación de trabajo en equipo? — ¿En qué medida los problemas de calidad con nuestros clientes se deben a los productos comprados a los proveedores? — ¿Qué parte del coste de la mala calidad se debe a los proveedores? — ¿Cuáles son nuestros criterios para cualificar a un nuevo proveedor con respecto a la calidad? ¿Para concluir con él? Aquí también (como en la auditoría del macroproceso de desarrollo de producto) hace falta un análisis en profundidad para tener respuestas profundas. Una gran parte de este análisis debería consistir en la revisión de los comportamientos de los proveedores, tanto los «buenos» como los «malos», para descubrir las causas de las diferencias.

UNA INICIATIVA PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS Los dos macroprocesos precedentes son sólo ejemplos. Existen otros macroprocesos que hacen unas aportaciones vitales al comportamiento de la calidad de la empresa y que, por lo tanto, deberían auditarse por la alta dirección. La alta dirección debería identificar los macroprocesos que requieren auditorías de calidad de alto nivel y debería intervenir para organizar tales auditorías.

GESTIÓN DE CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS Comparados con los macroprocesos, los microprocesos son mucho más numerosos y de función mucho más limitada. También existen profundas diferencias en la forma organizativa y en la relación con la jerarquía, tal como se describe en la figura 7-11. No es posible que los altos directivos se impliquen individualmente en los microprocesos. Sin embargo, los altos directivos pueden y deben implicarse en los microprocesos en conjunto. Una forma de hacerlo consiste en establecer una responsabilidad clara para gestionar los macroprocesos, tal como se trató en este capítulo en la sección «Gestión de calidad para los macroprocesos».

230 JURAN Y EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Figura 7.11. Contraste entre la gestión de calidad de los macroprocesos y los microprocesos.

Análisis de los microprocesos por los supervisores

Existe una segunda forma en que la alta dirección se puede implicar en los procesos en conjunto. Consiste en designar una metodología general con objeto de ayudar a que los supervisores analicen sus propios microprocesos con vistas a mejorar el comportamiento. Generalmente, esta metodología se extiende a todos los procesos de la trilogía de Juran. A menudo abarca otros parámetros diferentes de la calidad, por ejemplo, productividad y valor añadido. Las metodologías generales diseñadas por diversas empresas, aunque difieren en los detalles, tienen muchas similitudes en su enfoque conceptual. El material que viene a continuación repasa los elementos fundamentales de este enfoque conceptual y ofrece una crítica de las aplicaciones hechas por las empresas.

PLANIFICACIÓN DE CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS La planificación de la calidad ha sido el centro principal de los enfoques hechos por las empresas. Sin embargo, esos mismos enfoques no han limitado su ámbito a la calidad solamente. Con frecuencia han incluido la planificación de otros parámetros tales como la productividad y el valor añadido. Ajustándonos a nuestra materia principal, limitaremos esta crítica al parámetro de la calidad.


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El diagrama TRIPROL

El diagrama TRIPROL (reproducido en la figura 7.12) es el modelo básico utilizado para explicar el proceso de planificación de la calidad. El modelo se puede aplicar fácilmente a los microprocesos y, de hecho, se ha utilizado en algunos de los enfoques realizados por las empresas.


Los tres papeles del diagrama TRIPROL los desempeña un «equipo procesador», que definimos en el capítulo 4 de la siguiente manera: un equipo procesador es cualquier unidad organizativa (de una o más personas) que ejecuta un proceso prescrito. Las definiciones de los tres papeles también se describieron en el capítulo 4 y se repiten aquí: 1. Cliente. El equipo procesador obtiene varias clases de entradas que se utilizan para llevar a cabo el proceso. El equipo procesador es un cliente de aquellos que proporcionan las entradas. 2. Procesador. El equipo procesador lleva a cabo varias actividades gerenciales y tecnológicas para producir sus productos. 3. Proveedor. El equipo procesador suministra sus productos a sus clientes. Algunos materiales de formación de empresas han sido muy lúcidos explicando estos conceptos básicos y útiles. El diagrama de flujo Un punto de partida lógico para la planificación de la calidad o la replanificación de un microproceso consiste en preparar un diagrama de flujo de los procesos presentes. Este diagrama debería mostrar las actividades (pasos, tareas, operaciones, decisiones, acciones, etc.) y la secuencia en la

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cual tienen lugar. Una buena idea consiste en numerar las actividades para tener una referencia fácil durante el tratamiento posterior. También es una buena idea hacer uso de los símbolos normalizados para los diagramas de flujo tal como los descritos en la figura 7.13. El uso de los símbolos normalizados facilita que los supervisores identifiquen los clientes y expliquen los microprocesos a otros equipos procesadores afectados. La formación necesaria para construir un diagrama de flujo es mínima. No obstante, la mayoría de las empresas no exigen la construcción de los diagramas de flujo durante los programas dirigidos a la replanificación de los microprocesos. ¿Quiénes son los clientes? Esta pregunta surge siempre en los enfoques que hacen las empresas. Generalmente, los supervisores disponen de formularios para registrar la lista de clientes. Algunos enfoques incluyen la aplicación del principio de Pareto, esto es, la identificación de los clientes clave. Generalmente, los supervisores pueden identificar fácilmente a los clientes inmediatos: los equipos procesadores vecinos a quienes se remiten los productos. No pueden identificar con tanta facilidad a los vecinos distantes, sobre algunos de los cuales el impacto puede ser significativo. Esta incapaci-

Figura 7.13. Símbolos normalizados para los diagramas de flujo.


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dad es un riesgo intrínseco que tiene cualquier enfoque que dependa de un individuo y no de un equipo. Generalmente, las empresas han aceptado la idea de que «clientes» incluye a los clientes internos. Esta misma idea se incorpora generalmente a los enfoques para replanificar microprocesos. Sin embargo, en algunos aspectos, los medios para identificar clientes son incompletos. Entre las áreas incompletas se encuentran: 1. Clientes pasados por alto porque algunos productos se han pasado por alto (por ejemplo, los datos operativos que se pasan a los clientes internos, tales como los de contabilidad o de relaciones humanas). 2. Proveedores (son clientes de la retroalimentación). 3. «Vecinos lejanos». Estas deficiencias (y otras que veremos en breve) dejan claro que el esfuerzo por replanificar la calidad a gran escala debería estar precedido por la formación en cómo planificar para la calidad. La característica central de esta formación debería ser un proyecto para replanificar un microproceso real. ¿Cuáles son las necesidades de los clientes? En esto, los enfoques de las empresas han variado. En algunas, el enfoque supone que las necesidades del cliente ya se conocen y están representadas por los procedimientos y especificaciones. La pregunta que surge luego es: ¿Se están cumpliendo las normas? Otras empresas requieren, correctamente, contactos con los clientes para discutir las necesidades y si se están satisfaciendo. Ninguno de estos enfoques se ha introducido en las sutiles variedades de necesidades (manifestadas, reales, percibidas, culturales y así sucesivamente) tal como se describieron en el capítulo 4, sección «Necesidades de los clientes». Ni tampoco en el problema de la traducción —cómo tender un puente entre los diferentes dialectos—. En algunos microprocesos, estas diferencias son importantes. Algunos enfoques sí que suscitan la cuestión de la competitividad al satisfacer las necesidades de los clientes. Sin embargo, esto se limita a asuntos relacionados con la vendibilidad del producto. También se debería suscitar con respecto a los monopolios que atienden los clientes internos. Los productos Los enfoques de las empresas proveen la identificación de las salidas: ¿Cuáles son los productos de los microprocesos? ¿A quién se remiten? Generalmente, esta identificación se limita a aquellos productos que son esencia-

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les para la secuencia completa de microprocesos. Los productos que se omiten son, generalmente, los correspondientes a los clientes que se han pasado por alto. Las preguntas que se suscitan frecuentemente son si los productos cumplen los requisitos de los clientes y si los productos tienen valor. Las preguntas casi nunca se refieren a si los productos son competitivos. Comprensiblemente, el desarrollo de producto como tal no está acentuado en estos análisis. Sin embargo, está claro que si no se satisfacen las necesidades de los clientes, se deberían dar los pasos necesarios para conseguir una acción remediadora. A veces, estos pasos conducirán a una acción del tipo de desarrollo de producto. El proceso

sis:

Los enfoques de las empresas incluyen generalmente algún tipo de análi— ¿Qué actividades se están realizando? — ¿Cuáles son las entradas para cada actividad? — ¿Cuál es el valor añadido?

Se cuestiona la adecuación de las entradas al proceso. Se cuestiona la capacidad del proceso para cumplir los requisitos. En el caso de los procesos de fabricación, se espera que se cuantifique la capacidad del proceso. El desarrollo del proceso no se plantea. Sin embargo, se espera que el supervisor aparezca con ideas que lleven a la mejora, bien localmente dentro de los microprocesos o externamente por medio del desarrollo del proceso. Una omisión corriente es el análisis del proceso de la competencia, especialmente en el caso de los monopolios internos. En algunos casos resulta bastante útil ver cuáles son las ofertas de servicios por fuera. Si los monopolios internos no parecen ser competitivos, es más fácil mejorar el servicio interno o considerar la contratación con alguien de fuera. Otra omisión corriente es el asunto de la adecuación de la retroalimentación hacia los proveedores. En algunos casos, ésta es una omisión significativa. CRITICA DE LA PLANIFICACIÓN DE CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS Los objetivos Las empresas que han acometido el análisis de la supervisión de los microprocesos lo han hecho por razones enteramente constructivas. Los objetivos han sido:


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1. Mejorar los microprocesos a través de la replanificación. 2. Utilizar la experiencia y creatividad de los supervisores y la mano de obra. 3. Proporcionar a los supervisores una mayor participación y un mayor sentido de propiedad. 4. Ampliar la comprensión de sus papeles por parte de los supervisores. 5. Dar pasos para convertir a los aficionados con experiencia en planificadores de calidad profesionales. Las metodologías

Para cumplir estos objetivos, generalmente las empresas han preparado una metodología formal, incluyendo los formularios que se han de rellenar y la formación en cómo acometer la replanificación. En conjunto, estas metodologías poseen puntos fuertes y puntos débiles. Entre los puntos fuertes se encuentran: 1. Se centran en la propiedad de los microprocesos por parte de los supervisores. 2. La adopción de gran parte del mapa de carreteras para planificar la calidad (ver la figura 4.2). 3. Proporcionar un procedimiento estructurado y comprensible, incluyendo impresos para ayudar a la preparación de los datos (ver, por ejemplo, los impresos mostrados en la figura 7.14). 4. Proporcionar formación centrada en problemas reales. Entre los puntos débiles se encuentran: 1. Se dirigen hacia múltiples parámetros, y por tanto reducen la atención a la calidad. 2. Se dirigen a segmentos de cada uno de los procesos de la trilogía de Juran, con la consecuente confusión en cuanto al objetivo. 3. Se centran en microprocesos sin proporcionar la coordinación con otros elementos del macroproceso. 4. Uso incompleto del mapa de carreteras para planificar la calidad. 5. Responsabilidad individual por una actividad de planificación de la calidad que intrínsecamente exige mucho trabajo en equipo. 6. Exceso de papeleo complicado en algunos casos. Una ilusión frecuente

Los gerentes deberían estar atentos a una ilusión que aparece frecuentemente con respecto a la replanificación de los microprocesos. Esta replanificación casi nunca resuelve los problemas de la macroplanificación. En el

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Figura 7.14. Formulario de muestra de la planificación de calidad de los microprocesos. De «Department Activity Analysis: Management and Employees Working Together», Kenneth T. Parker, Information Products División (IBM Corporation, Charlotte, NC), 1984 Proceedings de la conferencia de la AICC. (La AICC ha cambiado ahora el nombre por Asociación para la calidad y la participación.)


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Figura 7.14 (continuación).

ejemplo de las tarjetas de crédito, lo principal era reexaminar el macroplan, por ejemplo: — ¿Debería este proceso involucrar las jerarquías de cinco vicepresidentes diferentes? — ¿Se puede reducir considerablemente el número de pasos? El ejemplo de las guías de teléfonos es un ejemplo en el que se redujo de manera considerable el número de pasos: Todas las compañías telefónicas producen muchas guías de teléfonos, una por cada ciudad que atienden. En una compañía telefónica se preparaba la publicación de las guías utilizando una procesión de veintiún pasos, realizados cada uno de ellos por un empleado diferente. (Algunos pasos requerían el tiempo completo de más de una persona, así que el total de personas del departamento era de treinta y tres emplea-

238


Figura 7.14 (Continuación).

dos.) Con la reorganización se asignó a cada empleado la tarea de preparar una guía telefónica completa, esto es, cada persona realizaba los veintiún pasos necesarios para hacer el trabajo. Los resultados del cambio fueron asombrosos:

En nuestro dialecto, se cambió la anatomía del proceso de una procesión a una unidad autónoma.


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Conclusiones sobre los esfuerzos de la empresa por ayudar a los supervisores a analizar los microprocesos

Hasta la fecha, los esfuerzos han sido pocos en número y de origen reciente. En conjunto, se tiene que considerar que son experimentales. Es demasiado pronto para poder decir con seguridad que estos esfuerzos han demostrado que siguen un buen camino (o no). La idea de introducir a los supervisores y a la mano de obra en la planificación de los microprocesos parece intrínsecamente correcta. Sin embargo, los métodos probados durante los años 80 no dieron como resultado el establecimiento de un enfoque ampliamente aceptado. Todavía nos encontramos en la etapa experimental. CONTROL DE CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS Los esfuerzos de las empresas por incrementar la participación de los supervisores en la gestión para la calidad han incluido algunas actividades del tipo de control de calidad. Por lo general, estos esfuerzos han pasado por alto la ocasión de utilizar el bucle de retroalimentación para desarrollar el enfoque del control de calidad. Además, como los programas han consistido en una mezcla de elementos de cada proceso de la trilogía de Juran, el proceso de control de calidad no se ha identificado con claridad. Esto se debería hacer. El capítulo 5 trató de la planificación para el control de calidad y también del control de calidad mismo: llevar a cabo el plan. A la vista de ello, lo que haremos ahora es tratar su aplicación a los microprocesos. Para esto, utilizaremos el bucle de retroalimentación como guía. Diseño de la delegación del control de calidad

Obsérvese que, al principio, la planificación para el control de calidad se hace mejor de forma participativa. Por el contrario, la ejecución del plan es mejor asignarla a individuos. En los microprocesos, esa asignación se tiene que hacer principalmente a la mano de obra. El reto que tienen los planificadores y supervisores es (a) diseñar un proceso de control de calidad que se pueda delegar y (b) cualificar a la mano de obra para que pueda aceptar esa delegación. El programa de revisión de los microprocesos debería tener en cuenta que se satisfagan estos dos retos. Objetos de control

Los objetos de control de los microprocesos incluyen las numerosas características del producto, características del proceso y características de

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las entradas. Además, están las características correspondientes al mantenimiento de las instalaciones. (Ha crecido en importancia el mantenimiento de las instalaciones como consecuencia de la tendencia a automatizar los procesos.) La formación de los supervisores debería incluir el uso de la hoja de análisis. Aplicada a la planificación para el control, esta hoja de análisis registra las características de control en la columna de la izquierda. Las restantes columnas verticales se rellenan luego para mostrar cosas tales como las unidades de medida, los sensores, objetivos de calidad y la frecuencia de las medidas (ver un ejemplo en la figura 5.3).

Medición

Al rellenar las hojas de análisis, es fácil identificar aquellas características para las cuales las estipulaciones para las mediciones son incompletas. La experiencia del supervisor puede descubrir otros casos en los cuales la medición ha sido un problema. La retroalimentación desde la mano de obra es muy útil. Ciertos aspectos de la medición (por ejemplo, con qué frecuencia hay que medir, qué datos registrar y qué gráficos preparar) dependen mucho de las condiciones locales. Los supervisores deberían someterse a una formación suficiente en herramientas estadísticas básicas para cualificarse, con objeto de planificar este aspecto del sistema de control de calidad. Un problema especial de la medición es la evaluación del comportamiento de todos los microprocesos globales. El supervisor, en colaboración con los clientes, debería proponer unidades de medida y sensores con este fin. Los informes resultantes se pueden luego publicar, criticar y revisar según la experiencia.

Error humano durante la medición y operaciones

A nivel de microprocesos, se utilizan mucho los seres humanos como sensores. Esta percepción humana está sometida a todo un conjunto de causas de error. El más corriente de estos tipos de error, junto con sus correspondientes remedios, se describe en la figura 5.4. El error humano es también un problema continuo durante las operaciones. A nivel de microprocesos el trabajo es, con frecuencia, repetitivo y, por tanto, está sometido a lapsos de atención, esto es, errores inadvertidos. Una manera importante de remediarlo consiste en tratar de eliminar la posibilidad de error o hacer el proceso «a prueba de error», esto es, rediseñar el


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proceso para que no sea posible cometerlo. La mano de obra es una fuente excelente de ideas sobre los diseños a prueba de error. Responsabilidades para Control de Calidad

La pregunta «¿Quién es responsable de la calidad?» no tiene respuesta. La pregunta se tiene que desglosar en responsabilidades de acciones y decisiones concretas, tal como se explica en la hoja de análisis especial mostrada en la figura 5.5. De forma ideal, la mano de obra debería colocarse en un estado de autocontrol. Para ello hay que cumplir los criterios descritos en el capítulo 5, páginas 141-142. Igualmente, el análisis de los microprocesos debería incluir, idealmente, la determinación de si se han cumplido todos estos criterios para todos los objetos de control. Cada excepción se convierte así en un problema que espera solución. En algunos microprocesos hay una comprobación o inspección superpuesta e independiente que evalúa el producto final y determina su destino. Este es un tipo de coste de la mala calidad —una pérdida—. Para eliminar esta pérdida, hay que cumplir los criterios de autoinspección (ver el capítulo 5, la sección «Determinación de la conformidad del producto: autoinspección»). La toma de decisiones basada únicamente en los hechos se puede delegar en la mano de obra una vez se han satisfecho los criterios de autocontrol y autoinspección. Las decisiones que implican un juicio también se pueden delegar en la mano de obra, siempre que se hayan establecido y satisfecho los criterios para tomar decisiones (ver, por ejemplo, la figura 5-7 y la discusión correspondiente). Aunque la mayor parte del control se tiene que delegar en la mano de obra, ciertas pocas decisiones vitales se tienen que reservar para el supervisor. Estas se tienen que identificar concretamente y explicar en los procedimientos. MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS El potencial más importante para mejorar la calidad es de naturaleza multifuncional o multidepartamental. Estos problemas no los puede resolver el supervisor de este o aquel microproceso. Hacen falta equipos multidepartamentales, tal como se vio con detalle en el capítulo 3. Sin embargo, queda un gran potencial de mejoras que son de naturaleza intradepartamental, esto es, dentro de un microproceso. A menudo, estos problemas los puede resolver el personal del departamento, siempre que se le dé la responsabilidad, formación y motivación.

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Síntomas y oportunidades

Muchos síntomas de los problemas de calidad se evidencian en el análisis del plan de control de calidad y las retroalimentaciones operativas. La evidencia toma estas formas: 1. Los bucles de los diagramas de flujo indican que se está rehaciendo el trabajo. 2. Se han provisto en exceso instalaciones como protección frente a fallos del servicio. 3. No se conoce completamente la lista de clientes. 4. No se han identificado completamente los pocos clientes vitales. 5. No se conocen o entienden completamente algunas necesidades de los clientes. 6. No se satisfacen algunas necesidades de los clientes. 7. No se ha identificado completamente la lista de productos. 8. Algunos productos no son competitivos. 9. La relación del coste del producto con el valor es inadecuada. 10. Algunos productos no son útiles. Cada uno de estos síntomas (y otros) señala una oportunidad para mejorar. En conjunto, son tan numerosos que es necesario establecer prioridades: qué problemas se tienen que abordar y cuáles tienen que esperar. La infraestructura

El esfuerzo para mejorar la calidad a nivel de los microprocesos debería formar parte del enfoque global de la empresa para mejorar la calidad. La infraestructura explicada en el capítulo 3 se puede ampliar para que incluya la mejora de calidad de los microprocesos. En algunas empresas la revisión de los microprocesos se ha acometido sin haber acometido primero (o simultáneamente) la mejora de la calidad de los problemas de calidad más importantes. (Este enfoque no es apoyado por el autor.) En tales casos, la infraestructura se establece en los niveles inferiores de la empresa. Las características típicas abarcan un enfoque estructurado, un paquete de formación y un preparador-ayudante que también coordina el trabajo. El proceso de mejora

Esto se trató con detalle en el capítulo 3. Aplicado a los proyectos incluidos en los microprocesos, el equipo consta del supervisor o, de manera alternativa, un grupo de miembros de la mano de obra, por ejemplo, un


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círculo de CC. Sin embargo, el proceso de mejora no es diferente del que se utiliza en los macroprocesos. El equipo se prepara para: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Estudiar los síntomas. Teorizar en cuanto a las causas. Comprobar las teorías. Encontrar la causa o las causas. Fomentar un remedio. Establecer controles para retener los beneficios.

(El enfoque de la formación se tratará en el capítulo 10, «Formación para la calidad.») Recursos

Es demasiado frecuente que los altos directivos lancen proyectos para mejorar la calidad sin prestar la atención adecuada a los recursos necesarios. Este también ha sido un problema de los microprocesos. Uno de los recursos críticos necesarios es el tiempo que hace falta para llevar a cabo el proceso de mejora. La acometida de un proyecto de mejora probablemente añade alrededor de un 10 por cien de trabajo al supervisor. No obstante, el supervisor puede encontrar la forma de resolverlo, pero el «sistema» no se lo pone fácil. (Ver la explicación en la sección siguiente.) Análisis de los microprocesos: ¿quién lo hace?

Este análisis implica algunas tareas que llevan tiempo, tales como la preparación de diagramas de flujo y hojas de análisis, contactar con los afectados, resumir los datos disponibles y buscar otros datos necesarios. Para hacer este trabajo se dispone de varias opciones. Estas opciones consisten principalmente en lo siguiente: 1. El analista con dedicación plena. Según este enfoque, se asigna un analista con dedicación plena (analista de sistemas, ingeniero de calidad, analista de procedimientos, ingeniero industrial, etc.) para que realice el análisis. El o ella «da la vuelta», entrevistando a los expertos (gerentes, supervisores, mano de obra) y observando las actividades. Basándose en estas entradas, él o ella prepara los diagramas de flujo, hojas de análisis y así sucesivamente. El o ella prepara un informe y hace recomendaciones para las revisiones. Al supervisor, el uso de un analista con dedicación plena le ayuda a resolver el problema de encontrar tiempo para hacer el análisis. Sin embargo, este enfoque tiene unas deficiencias que algunas empresas no están dispuestas a aceptar:

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— El enfoque conserva gran parte de la idea de la separación entre planificación y ejecución. Esta idea es intrínsecamente perjudicial, especialmente en los niveles departamentales. — Los analistas manifiestan los sesgos intrínsecos de sus culturas. Estos prejuicios se introducen en sus recomendaciones. — La utilización de analistas con dedicación plena tiende a conferir la «propiedad» del proceso a los analistas. Las empresas se están moviendo cada vez más en la dirección de desplazar este sentido de propiedad hacia el personal de línea. — Los gerentes de línea, cuyas tareas se ven afectadas por las recomendaciones que prepara otra persona, tienden a pensar que ha habido falta de una participación completa. Esta sensación reduce su buena disposición para soportar las recomendaciones consecuentes. — Para dar a los gerentes de línea mayor responsabilidad en la planificación de la calidad, hace falta que éstos adquieran experiencia en el uso de las herramientas de análisis. Esta adquisición se pospone si los analistas con dedicación plena siguen haciendo el análisis. 2. El supervisor de departamento. En este enfoque, a cada supervisor se le da la responsabilidad de que haga el análisis, bien él mismo o solicitando la ayuda de otros. A los supervisores se les proporciona un plan estructurado para el análisis (procedimientos más impresos para rellenar). También se les da formación en cómo llevar a cabo el plan estructurado. 3. Equipos gerenciales (de supervisores, analistas y así sucesivamente). Según esta idea, se asigna al supervisor de un microproceso y a algunos clientes y proveedores seleccionados, como equipo, la realización del análisis y la replanificación. Esta asignación está precedida de la formación en cómo planificar para la calidad. Generalmente, el uso de estos equipos gerenciales ha cumplido objetivos tales como: a) Proporcionar a los supervisores las herramientas y habilidades de la planificación de la calidad. b) Aumentar el sentido de participación en la planificación de la calidad de los supervisores. c) Desplazar la función de planificación de la calidad a los supervisores de línea. d) Incrementar el sentido de «propiedad» del proceso de los supervisores de línea. e) Minimizar el efecto de los prejuicios de los planificadores con dedicación plena. f) Incrementar la buena disposición de los supervisores de línea para apoyar las recomendaciones del análisis. La gran desventaja de la utilización de equipos gerenciales es el tiempo


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que lleva. Muchas personas (equipos) tienen que hacer lo que podría hacer una persona preparada. Además, este trabajo adicional se superpone al tiempo de personas que ya están soportando un trabajo con dedicación plena. Sabemos que, conforme los supervisores de línea adquieren experiencia en el uso de las herramientas para planificar la calidad, se hacen más competentes. Pero para alcanzar un estado de competencia, hay que encontrar el tiempo para participar en el trabajo de los equipos. 4. La mano de obra. El deseo de incrementar la participación de la mano de obra en la planificación de la calidad forma parte de un movimiento más amplio para implicar a los trabajadores en las decisiones que afectan a sus trabajos. Las premisas son que: a) Todos los trabajadores tienen aportaciones que hacer, debido a su conocimiento íntimo de las condiciones del trabajo. b) Estas aportaciones pueden incluir ideas de mejora, así como la identificación de problemas. c) Muchos trabajadores quieren colaborar. d) Estas aportaciones incrementan la moral de los trabajadores, les proporcionan un sentido de propiedad y generalmente mejoran las relaciones dirección-trabajador. Hasta la fecha, los métodos organizados para proporcionar la participación de los trabajadores han consistido principalmente en (a) la provisión de la aportación individual en forma de sistemas de sugerencias, o (b) la provisión de la aportación en grupo por medio de equipos de trabajadores tales como los círculos de CC. En el caso de la planificación para la calidad, la participación de los trabajadores parece requerir aun otro tipo de equipos: los que consisten en una mezcla de supervisores y miembros de la mano de obra. La razón es que se necesita una mezcla de entradas. Los trabajadores tienen mucha experiencia en los detalles de «sus» operaciones. Sin embargo, los efectos de esas operaciones generalmente van más allá de los límites departamentales. Por el momento, no disponemos de un cuadro claro de la eficacia de tales equipos. Los experimentos han sido pocos y los resultados incoherentes: «el jurado aún no ha decidido». En muchos círculos de CC de empresas japonesas se realiza con éxito gran parte de la replanificación de la calidad. Lo que ha hecho esto posible es la formación y experiencia ganadas al realizar un número grandísimo de proyectos para mejorar la calidad. En la mayoría de estos proyectos, el remedio ha consistido en la replanificación de los procesos.

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EL RESULTADO FINAL DEL ANÁLISIS Cuando se hace sistemáticamente, el resultado final del análisis es un paquete de informes que consta de: 1. Las conclusiones alcanzadas por el análisis. 2. Las propuestas (recomendaciones) respecto de los productos, procesos, entradas, etc. 3. Información auxiliar (diagramas de flujo, hojas de análisis, datos y así sucesivamente). Generalmente, las propuestas se presentan en los formatos normalizados que utiliza por la empresa para describir productos, procesos y procedimientos. Algunas de las propuestas conciernen a asuntos sobre los cuales los microprocesos mismos poseen jurisdicción total. En tales casos, el supervisor del departamento las puede adoptar sin más. Otras propuestas requieren la coincidencia, o la actuación, de otros departamentos. Luego hay que hacer el seguimiento de estas propuestas hasta que (a) se realiza la acción recomendada o (b) las autoridades competentes deciden no adoptar las propuestas. EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA GESTIÓN DE CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS Con respecto a la gestión de calidad de los microprocesos, no existe una manera práctica de que la alta dirección contribuya a estos procesos individuales. Los microprocesos son numerosos. Muchos implican tecnología y detalles que no son conocidos por los altos directivos. Sin embargo, es posible que la alta dirección haga una aportación útil a los microprocesos en conjunto. Lo que la alta dirección puede y debe hacer es ordenar una auto-auditoría de los microprocesos, conducida por los supervisores responsables, ayudados por sus clientes y proveedores. Esta orden se tiene que diseñar especialmente para amoldarse a las necesidades de cada empresa, y este diseño especial requiere la participación de un equipo. Con este fin, la alta dirección debería crear un equipo de proyecto cuya misión consista en diseñar un sistema adecuado para la auto-auditoría de los microprocesos por parte de los respectivos supervisores. MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD EN LA GESTIÓN OPERATIVA

Nuestra explicación principal de la motivación aparecerá en el capítulo 9, «Motivación para la calidad». Sin embargo, llegados a este punto es conve-


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niente señalar un aspecto especial de la motivación para la mejora de la calidad, tal como se aplica a los macroprocesos y microprocesos. Una mejora de la calidad que tiene éxito dentro de un microproceso a menudo mejora el comportamiento departamental del supervisor que llevó a cabo el proyecto. Este beneficio personal ha fomentado el que muchos supervisores de microprocesos acometan voluntariamente la mejora de la calidad, esto es, incluso en ausencia de un mandato de la alta dirección para mejorar la calidad. En el caso de los macroprocesos, la situación motivacional es bastante diferente. Ahora el proceso es de naturaleza multidepartamental; por tanto, se necesita un equipo multidepartamental para llevar a cabo el proyecto de mejora de la calidad. Si el proyecto tiene éxito, se beneficia la empresa pero no necesariamente el comportamiento departamental de cualquier miembro del equipo. Esta ausencia de beneficios personales constituye un obstáculo a la mejora de la calidad de los macroprocesos de base voluntaria. Por el contrario, esta mejora la tiene que ordenar la alta dirección. Además, se tiene que establecer la infraestructura necesaria, tal como se describió en el capítulo 3. FORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD OPERATIVA La formación para la calidad (y las herramientas correspondientes) es el tema del capítulo 10, «Formación para la calidad». Llegados a este punto, es pertinente decir que hay muchos rasgos comunes que se pueden aplicar a la gestión de calidad operativa. A nivel de microprocesos, los rasgos comunes abarcan: 1. El concepto del TRIPROL (proveedor, procesador, cliente). Se aplica a todos los equipos procesadores. 2. El diagrama de flujo. Es una ayuda universal para identificar los clientes. 3. La hoja de análisis. Es una ayuda universal para distribuir ordenadamente grandes cantidades de detalles. 4. La matriz de responsabilidad. Registra las decisiones y acciones por realizar e identifica quién hace qué. 5. El bucle de retroalimentación. Es básico para todo control de calidad. En los macroprocesos hay otros rasgos comunes, que incluyen: 1. El mapa de carreteras para planificar la calidad. Generaliza el enfoque para satisfacer las necesidades de los clientes. 2. La espiral. Describe la secuencia de las actividades del «concepto al cliente» del nuevo producto. 3. La secuencia de avances. Es fundamental en toda mejora de la calidad.

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Estos y otros rasgos comunes dejan claro que gran parte de la formación en la gestión para la calidad se puede construir alrededor de unos pocos conceptos y herramientas básicos.

PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 7 La planificación de los macroprocesos requiere algún tipo de trabajo en equipo. El comportamiento de los planificadores formados en conocimientos de calidad ha superado al de los planificadores que tienen que conseguir los conocimientos necesarios de los especialistas de calidad. En muchos macroprocesos, la responsabilidad del control de calidad es ambigua y nadie posee el macroproceso. Los altos directivos no deberían esperar que un proceso evolutivo desarrolle los informes del comportamiento de los macroprocesos. La auditoría de la alta dirección es una manera de acabar con los puntos muertos con respecto al mal comportamiento de los macroprocesos. Durante la auditoría por parte de la alta dirección del proceso de desarrollo de producto, el objetivo más crítico debería ser el de la adecuación del sistema de detección precoz. De no realizar las revisiones de Santayana en profundidad, la consecuencia puede ser que se pasen por alto las oportunidades más importantes para mejorar. Los altos directivos deberían estar atentos a garantizar que, cuando las oportunidades sean similares, la prioridad debería ir a parar a proyectos que no necesitan inversiones intensivas de capital. Una parte importante del análisis de las relaciones con el proveedor debería consistir en la revisión de los comportamientos previos de los proveedores, tanto los «buenos» como los «malos», con objeto de descubrir las causas de las diferencias. No es posible que los altos directivos se involucren en los microprocesos individuales. Sin embargo, los altos directivos pueden y deben implicarse en los microprocesos en conjunto. El esfuerzo de replanificar los microprocesos a gran escala debería ir precedido de la formación en cómo planificar para la calidad. Los directores deben estar atentos a la aparición de una ilusión corriente relativa a la replanificación de los microprocesos. Esta replanificación casi nunca resuelve los problemas de la macroplanificación. En los microprocesos, la responsabilidad de la ejecución del plan de control de calidad se tiene que delegar principalmente en la mano de obra. Las pocas decisiones vitales que se reservan a los supervisores se deberían identificar y explicar específicamente en los procedimientos.


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TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS Para manejar las deficiencias de los macroprocesos, hace falta la acción de los altos directivos. Los altos directivos deben dar pasos firmes para introducir el comportamiento de los macroprocesos en el sistema de informes de la alta dirección. La alta dirección debería identificar los macroprocesos que requieren auditorías de calidad de alto nivel y debería dar los pasos necesarios para organizar tales auditorías. La alta dirección puede hacer una aportación útil a los microprocesos en conjunto ordenando la auto-auditoría de los microprocesos, que han de realizar los supervisores responsables ayudados por sus clientes y proveedores. La alta dirección debería crear un equipo cuya misión consistiese en diseñar un sistema adecuado para la auto-auditoría de los microprocesos por parte de los respectivos supervisores.

8 La mano de obra y la calidad

El propósito de este capítulo consiste en: 1. Identificar las aportaciones potenciales de la mano de obra a la gestión para la calidad. 2. Indicar cómo establecer la infraestructura y condiciones que son necesarias para hacer realidad este potencial. ¿Quién es la mano de obra?

Tal como se utiliza aquí, el término mano de obra designa todos los empleados, a excepción de la jerarquía directiva, y los especialistas «profesionales». (La línea divisoria no es precisa y existen casos dudosos.) División del tema

La relación global entre la mano de obra y la calidad va más allá de las aportaciones potenciales y la infraestructura necesaria. También abarca (a) la motivación para hacer aportaciones, y (b) la formación necesaria para ser capaz de hacer las mismas. Este tema se divide de la siguiente manera: Tema

Capítulo en que se trata

Aportaciones potenciales de la mano de obra y la infraestructura necesaria Motivación para hacer las aportaciones Formación para ser capaz de hacer las aportaciones

8, «La mano de obra y la calidad»

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9, «Motivación para la calidad» 10, «Formación para la calidad»

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Con respecto a los tres procesos de la trilogía de Juran, utilizaremos la siguiente secuencia: 1. Control de calidad. Se encuentra en primer lugar porque durante décadas ha sido la forma dominante de responsabilidad, relacionada con la calidad, asignada a la mano de obra. 2. Mejora de la calidad. Esto viene a continuación, a la vista de la reciente actividad por introducir a la mano de obra en el proceso de mejora de la calidad. 3. Planificación de la calidad. Esta es la última área en que se ha implicado a la mano de obra, pero que sufrirá una expansión en los años venideros.

La necesidad de ser concreto

Cualquier esfuerzo por introducir cambios en las prácticas de la mano de obra exige que se proporcione a cada uno de sus miembros una respuesta clara a la pregunta «¿Qué es lo que tengo que hacer diferente a lo que he estado haciendo?». Aplicándola a los esfuerzos por incrementar la participación de la mano de obra en asuntos relacionados con la calidad, la respuesta a esa lógica pregunta tiene que hacerse en términos concretos relacionados con el trabajo: — ¿Cuáles son las acciones y decisiones relativas a la calidad implicadas en el proceso del operario? — ¿De qué manera puede el operario participar en esas acciones y decisiones?

EL CONCEPTO DE CONTROL: EL BUCLE DE RETROALIMENTACION En el capítulo 5, vimos los conceptos que hay tras el proceso de control de calidad y cómo ese proceso se construye alrededor del bucle de retroalimentación. En este capítulo examinaremos la aplicación de ese concepto a las actividades de la mano de obra. Por conveniencia, repetiremos de vez en cuando cierto material del capítulo 5. Definimos el control de calidad como un proceso gerencial durante el cual: 1. Evaluamos el comportamiento real. 2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos. 3. Actuamos sobre las diferencias.

LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD

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El concepto de control es «mantener el statu quo», esto es, mantener un proceso planificado en tal estado de forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos. El bucle de retroalimentación

El proceso de control tiene lugar por medio del uso del bucle de retroalimentación. Los elementos básicos del bucle de retroalimentación y sus interrelaciones se reproducen en la figura 8.1.


El flujo de acontecimientos avanza de la siguiente manera: 1. El sensor (que está «enchufado al proceso») evalúa el comportamiento real. 2. El sensor informa de este comportamiento a un árbitro. 3. El arbitro también recibe información sobre cuál es el objetivo o la norma. 4. El árbitro compara el comportamiento real con el objetivo. Si la diferencia exige una acción, el árbitro estimula un accionador. 5. El accionador hace los cambios necesarios para acomodar el comportamiento con los objetivos. La pirámide de control

Cualquier empresa tiene un número elevado de cosas que controlar: las miríadas de características de los diversos productos y las miríadas de características de los diversos procesos. No es posible que los gerentes y especialistas profesionales hagan todo ese trabajo de control. En su lugar, la empresa diseña un plan de delegación parecido al dibujado en la figura 8.2. En este capítulo nos ocupamos de los dos niveles inferiores de la pirámide de control.

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Figura 8.2. La pirámide de control.

EL IDEAL: MÁXIMA DELEGACIÓN EN LA MANO DE OBRA Idealmente, el control de calidad se debería delegar en la mano de obra en el máximo grado posible. Con esta disposición ideal, la mano de obra lleva a cabo todos los papeles repetitivos del bucle de retroalimentación: sensor, árbitro y accionador. Esta delegación proporciona ciertas ventajas tanto a los gerentes como a los miembros de la mano de obra: 1. Un bucle de retroalimentación más corto y, por tanto, una respuesta más rápida a los problemas de calidad. 2. Un mayor sentido de participación y propiedad de la mano de obra. 3. Liberar a los gerentes de mucho trabajo que se puede delegar. Antes de hacer esta delegación, es fundamental cumplir ciertos criterios —criterios de autocontrol y autocomprobación—. En breve volveremos sobre estos criterios. DELEGACIÓN EN ARTESANOS El ideal de la máxima delegación en la mano de obra se consigue, en gran parte, en el caso del artesano. Definimos el término artesano como alguien que está cualificado para llevar a cabo un oficio especializado (artesanía, etc.) que requiere una formación y experiencia especiales. La conocida imagen de un artesano es la de alguien que pasa por un aprendizaje y, por tanto, se cualifica para, practicar un oficio especializado de forma autónoma, por ejemplo, de carpintero o zapatero. Estos artesanos autónomos aún abundan. Sin embargo, muchos artesanos se emplean dentro de la mano de obra de organizaciones, grandes y pequeñas. Sus ocupaciones tienen nombres tales como programador de ordenadores, mecánico de mantenimiento, representante de servicio post-venta y fabricante de herramientas.


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En relación con la calidad, lo que distingue a un artesano de otros miembros de la mano de obra es el elevado grado de autosuficiencia. Esta autosuficiencia se extiende a muchos aspectos de la planificación y control de calidad. Diseño de producto

En muchos casos, el artesano tiene acceso directo a los clientes, externos e internos y, por tanto, a las necesidades de los clientes. Algunas de estas necesidades se repiten una y otra vez, de forma que el diseño del producto se puede normalizar. Otras necesidades varían de un cliente a otro o de tiempo en tiempo. Para satisfacer estas necesidades variables hacen falta diseños especiales. De aquí el término «a medida». Diseño del proceso

Las habilidades del artesano se basan en el conocimiento de un proceso —una combinación de cierta información, materiales, instalaciones y herramientas—. Este proceso se dedica a una cierta clase de características del producto. Sin embargo, en muchos casos el artesano tiene que variar (hacer a medida) el proceso para poder producir el producto necesario. Control de calidad

Los artesanos también realizan operaciones: ejecutan sus propios planes haciendo funcionar los procesos y produciendo los productos. Al hacerlo así, se encuentran en gran manera en estado de autocontrol: se han cumplido los criterios de autocontrol. Además, los artesanos se encuentran, a menudo, en estado de autoinspección: toman la decisión de si sus productos satisfacen las necesidades de los clientes. El concepto de artesano como modelo

La mayoría de los gerentes han estado buscando la manera de proporcionar a la mano de obra una mayor participación en asuntos relacionados con el trabajo. Esos mismos gerentes también han estado buscando la manera de delegar más responsabilidad en la mano de obra. Es evidente que el concepto de artesano es de una gran ayuda para alcanzar esos objetivos. En el grado en que esos trabajos se pueden rediseñar para que los que los realizan se conviertan en artesanos, es más fácil que los gerentes alcancen

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esos objetivos. Los altos directivos deberían fijarse detenidamente en la forma en que el concepto de artesano capacita a los operarios para participar extensamente en asuntos relacionados con la calidad y para aceptar una delegación mayor de responsabilidad. DELEGACIÓN EN OTROS TRABAJADORES El grueso de la mano de obra carece, en grados diferentes, de los conocimientos necesarios que hacen posible la autosuficiencia en el diseño del producto, diseño del proceso y control de calidad. Esta carencia de conocimientos especiales impone límites a la capacidad de los gerentes para delegar la responsabilidad en la mano de obra. En consecuencia, gran parte de la actividad se lleva a cabo separando la planificación de la ejecución. En particular, el diseño de producto y el diseño de proceso se asignan en gran manera a especialistas, tal como se explicó en el capítulo 4. Uno de los subproductos de la separación entre planificación y ejecución es que la mano de obra queda aislada del conocimiento de la adecuación al uso —del conocimiento del impacto de su producto sobre varios clientes—. Al carecer de este conocimiento, la mano de obra estaría condenada a producir y controlar a ciegas, a menos que se les proporcione algún tipo de conocimiento que pueda servir como sustituto del conocimiento de la adecuación al uso. Ese sustituto consta de especificaciones, normas y procedimientos. En conjunto, todo este conocimiento sustitutivo proporciona a la mano de obra los medios para comprender cuál es su responsabilidad y los fundamentos del autocontrol. La separación entre planificación y ejecución también origina una división en la responsabilidad y, por tanto, abona el terreno para la confusión. Los gerentes han aprendido que la forma de minimizar tal confusión consiste en definir claramente quién es responsable de qué. Los elementos concretos: decisiones y acciones

Los gerentes han pasado incontables horas haciendo esfuerzos inútiles por contestar a la pregunta: «¿Quién es responsable de la calidad?». No puede haber una respuesta satisfactoria a esa pregunta porque no está formulada en términos de decisiones y acciones. Para las actividades de la mano de obra que se repiten muchas veces al año, es necesario identificar, con precisión, aquellas decisiones y acciones que son inherentes a la tarea del operario. Entonces y sólo entonces es posible concretar la responsabilidad. De igual modo, para dar la máxima delegación a la mano de obra hay que concretar qué decisiones y acciones se van a delegar. La delegación se tiene que hacer elemento por elemento decisiones concretas y acciones con-


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cretas. Cada uno de estos elementos posee sus propios criterios, que se han de cumplir antes de que se pueda hacer la delegación. (Ver la sección «¿Quién hace qué?», más adelante en este capítulo.) Puestos de trabajo, puestos de control y hojas de análisis

A nivel de mano de obra, el trabajo está organizado en (1) puestos de trabajo que llevan a cabo las operaciones prescritas para hacer funcionar el proceso y producir las características del producto y (2) puestos de control que están orientados hacia la calidad y que llevan a cabo los pasos del bucle de retroalimentación. En la situación ideal, el puesto de control se identifica con el puesto de trabajo, esto es, los operarios que ejecutan las operaciones también llevan a cabo los controles de calidad. Tanto si este ideal se alcanza como si no, las funciones de operación y control son diferentes. La diferencia se puede ver comparando las hojas de análisis respectivas. En la figura 8.3 se muestra una hoja de análisis genérica para operaciones (a veces se le llama hoja de ruta). En la figura 8.3, las filas horizontales muestran los pasos operativos (tareas, etc.) que se han de realizar y la secuencia a seguir. Las columnas verticales contienen información relativa al comportamiento de las operaciones: especificaciones que hay que cumplir, procedimientos que seguir y equipo, herramientas e instrumentos que utilizar. En la figura 8.4 se muestra una hoja de análisis genérica para el control de calidad. En la figura 8.4, las filas horizontales son «objetos de control», esto es, varias características del producto y del proceso para las cuales se han

Figura 8.3.

Hoja de análisis para la planificación de operaciones.

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Figura 8.4.

Hoja de análisis genérica para el control de calidad.

establecido los objetivos de calidad. Las columnas verticales contienen información relativa a los elementos del bucle de retroalimentación, tales como los objetivos de calidad, las unidades de medida, los medios de percepción, el plan de medidas (por ejemplo, tamaño de la muestra, frecuencia del muestreo, datos que se han de registrar y analizar) y los criterios para juzgar la conformidad. (Ver un ejemplo concreto en la figura 8.5.) Decisiones y acciones: los rasgos comunes En función de la tecnología utilizada, no hay prácticamente dos hojas de análisis iguales. Sin embargo, en función de las decisiones y acciones realiza-

Figura 8.5.

La hoja de análisis para el control del proceso.


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das sobre el terreno, las operaciones y controles son iguales; exhiben un elevado número de rasgos comunes a pesar de las diferencias tecnológicas. Estos rasgos comunes se manifiestan en una serie universal de decisiones y acciones, tal como sigue: 1. Preparación. Esta acción consiste en recopilar la información, materiales y equipo necesarios para comenzar las operaciones y organizarías de modo que estén listas para producir. 2. Verificar la preparación. Esta acción está orientada hacia el control. Consiste en determinar (evaluar) si el proceso, de comenzar, producirá un buen trabajo. La evaluación se puede hacer directamente sobre el proceso (lista de comprobación, cuenta atrás, etc.). Otra alternativa consiste en que la evaluación se haga sobre el producto (por ejemplo, la prueba de páginas del impresor): el producto «habla del proceso». 3. ¿Comenzar o no? Esta decisión se basa en la evaluación realizada para verificar la preparación. La evaluación es objetiva en gran manera: ¿hay conformidad con los criterios o no? 4. Producir. Esta es la conocida acción central de la ejecución de operaciones: hacer funcionar el proceso y producir el producto. 5. Reverificar. Esta acción orientada hacia la calidad se realiza periódicamente para garantizar que el proceso permanece listo para producir de acuerdo con los objetivos de calidad. 6. ¿Seguir funcionando o parar? Esta decisión está basada en los resultados de la reverificación. Algunos de los criterios son los mismos que para la decisión de «comenzar o no». En los procesos de producción en masa, este ciclo de reverificación y toma de decisiones se repite una y otra vez. 7. ¿Hay conformidad del producto o no? Hasta ahora, toda la serie de decisiones y acciones está relacionada con el proceso. Este paso se refiere al producto producido por el proceso. A nivel de la mano de obra, surge la pregunta ¿es el producto resultante conforme con los objetivos de calidad o no? Esta es otra decisión que hay que tomar todavía, una y otra vez. 8. Disposición del producto. La regla usual es que los productos conformes con las normas establecidas se envíen al siguiente destino. La disposición de los productos no conformes es más compleja y requiere una definición más detallada de la responsabilidad. (Ver la sección «Autoinspección», más adelante en este capítulo.) Obsérvese que esta lista se entreteje con las actividades planificadas descritas en las hojas de análisis de operaciones y control de calidad (figuras 8.3 y 8.4).

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¿Quién hace qué?

La responsabilidad de la calidad debería ser clara, pero nunca se consigue con pronunciamientos tales como «La calidad es tarea de todos». A nivel de la mano de obra, la responsabilidad queda clara por medio del proceso de identificar las decisiones y acciones que son críticas para la calidad y asignar luego una responsabilidad clara para cada una. Una metodología comprobada consiste en preparar una hoja de análisis tal como la de la figura 8.6. En la figura 8.6, las decisiones y acciones críticas se indican en las filas horizontales. Las columnas verticales registran las personas que pueden ser candidatas a tomar las decisiones y realizar las acciones: los operarios que hacen funcionar los procesos (oficinistas, montadores, etc.), especialistas de preparación, personal de mantenimiento de equipos, inspectores, ingenieros y supervisores de todas las personas anteriores.

Cómo alcanzar un consenso

Una vez se ha creado la hoja de análisis, el problema consiste en alcanzar un consenso sobre quién debería tomar qué decisiones y quién debería realizar qué acciones. El proceso para alcanzar un consenso es el siguiente: 1. Convocar a aquellos que están interesados en «quién hace qué». 2. Por medio de la discusión, identificar cuáles son las decisiones y acciones clave necesarias para conseguir la calidad para el producto y proceso en cuestión.

Figura 8.6.

Hoja de análisis para quién hace qué.


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3. Identificar también quién está disponible para tomar estas decisiones y realizar estas acciones. 4. Entrar la información de los pasos 2 y 3 en las filas y columnas de la hoja de análisis (figura 8-6). 5. Dar a cada persona una copia de la hoja de análisis resultante. 6. Pedir a cada persona que rellene la hoja de análisis basándose en «En su opinión, ¿quién debería tomar qué decisiones y realizar qué acciones?». 7. Recoger todas las hojas de análisis, hacer un recuento de todas las opiniones individuales, con objeto de crear una hoja de análisis que resuma todas las opiniones. Se encontrará que, con respecto a algunos asuntos, hay unanimidad; con respecto a otros, hay diferencias de opinión. 8. Discutir las diferencias con objeto de llegar a un consenso.

LA MANO DE OBRA Y EL BUCLE DE RETROALIMENTACION Una segunda fuente de rasgos comunes relativos al control de calidad en el escenario de trabajo tiene su origen en el bucle de retroalimentación universal (figura 5.1). Los pasos de ese bucle son comunes a todas las formas de control. Es conveniente examinar esos pasos en su aplicación al control de calidad en el escenario de trabajo, poniendo atención especial en aquellos pasos que han estado sufriendo cambios sustanciales.

Objetos de control

El centro alrededor del cual se construye el bucle de retroalimentación es el objeto de control.

Al principio, los objetos de control consisten en las características del producto y proceso desarrolladas durante el diseño del producto y del proceso. Luego, al adquirir experiencia operativa, se desarrollan otras características de control por motivos relacionados con las mejoras conseguidas, las condiciones que han cambiado y las lecciones aprendidas. Entonces, cada objeto de control requiere su propio bucle de retroalimentación, de lo que resultan muchas combinaciones de objetos de control y elementos del bucle de retroalimentación. Para no perder de vista todas estas combinaciones, resulta conveniente adoptar un enfoque estructurado en forma de una hoja de análisis de control de calidad como la descrita en la figura 8.4 y la explicación correspondiente.

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Objetivos de calidad

La mayoría de los objetivos de calidad se establecen durante las etapas de diseño del producto y diseño del proceso de la planificación de calidad. En las organizaciones en las que la planificación está extensamente separada de las operaciones, estos objetivos están típicamente definidos en forma de especificaciones que cumplir o procedimientos que seguir. Por supuesto que tales objetivos son sustitutos de los verdaderos; los objetivos verdaderos son satisfacer las necesidades del cliente. Está hoy muy aceptado que se sirve mejor a la calidad si la mano de obra comprende los propósitos que hay detrás de los objetivos —el «por qué»—. Se han desarrollado maneras ingeniosas de suministrar esa comprensión a los miembros de la mano de obra: películas sobre cómo se utiliza el producto, exhibiciones de los problemas de calidad encontrados por los clientes, visitas de los clientes, visitas de la mano de obra a los locales de los clientes. Estos y otros métodos son beneficiosos para la calidad de dos maneras diferentes: 1. Proporcionan a la mano de obra una comprensión más profunda de cómo su trabajo está relacionado con el de otras personas y, por tanto, una mejor base para tomar decisiones. 2. Proporcionan una forma sutil de motivación. La conciencia de cómo las acciones de uno repercuten sobre otros seres humanos es un motivador más potente que las especificaciones y procedimientos carentes de vida. Percepción y toma de decisiones

Los sensores (tecnológicos y humanos) evalúan el producto y el proceso. Los datos resultantes proporcionan al árbitro la base para tomar decisiones. La toma de decisiones en el escenario de trabajo se ve facilitada grandemente cuando se proporcionan a la mano de obra entradas bien diseñadas de datos, tales como resúmenes y tendencias. Algunas de éstas se explican en la sección «Herramientas estadísticas: ayudas para tomar decisiones», que viene más adelante en este capítulo. Las decisiones sobre el proceso (seguir o parar) se han delegado tradicionalmente en la mano de obra, según unos criterios establecidos. (El papel de árbitro se asigna a la mano de obra.) Esta delegación corre el riesgo de que se produzca mala calidad, a menos que el operario esté en estado de autocontrol. (Ver la sección «Autocontrol a nivel de la mano de obra», que está más adelante en este capítulo. Las decisiones sobre el producto (conforme o no conforme) se han delegado a menudo, en los Estados Unidos, en un arbitro «independiente», esto


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es, un inspector o comprobador. Esta disposición claramente protege la calidad, pero crea algunos efectos colaterales indeseables; por ejemplo, las relaciones personales se ven afectadas de manera adversa, y los problemas de calidad se «resuelven» por detección y no por eliminación. Es posible delegar las decisiones sobre el producto en la mano de obra, pero sólo bajo ciertas condiciones. (Ver la sección «Autoinspección», que está más adelante en este capítulo.) Acción correctora

Si el árbitro encuentra una no conformidad, señala la necesidad de una acción correctora. Algunas de estas no conformidades tienen su origen en características del proceso que son controlables por la mano de obra. En tales casos, la mano de obra puede realizar la acción correctora por medio de reajustes del proceso: se introducen nuevas instrucciones en el ordenador a través del teclado; se reajustan los diales; se abren o cierran las válvulas. En otros casos, el origen de la no conformidad reside en otro lugar o no está claro. En tales casos, la acción correctora a menudo está fuera de la capacidad de la mano de obra. Ver una explicación del enfoque en el capítulo 5, en la sección «Acción correctora». AUTOCONTROL A NIVEL DE LA MANO DE OBRA El concepto básico de autocontrol se describe en el capítulo 5, en la sección «Autocontrol». El concepto tiene completa aplicación al nivel de la mano de obra. Idealmente, la mano de obra debería estar en estado de dominio completo con respecto a la calidad: debería estar provista de todos los elementos esenciales necesarios para producir productos que cumplan los objetivos de calidad. Estos elementos esenciales consisten en lo siguiente, que son los criterios que hay que cumplir: 1. Los medios para conocer cuáles son los objetivos de calidad. Este criterio se cumple proporcionando a la mano de obra las especificaciones y procedimientos. 2. Los medios para conocer cuál es el comportamiento real. Este criterio se cumple proporcionando a la mano de obra un sistema de medidas. 3. Los medios para cambiar el comportamiento en el caso de no conformidad. Este criterio se cumple proporcionando a la mano de obra un proceso que (a) sea intrínsecamente capaz de cumplir los objetivos de calidad y (b) que posea características que capaciten a la mano de obra para reajustar el proceso cuanto sea necesario para llevarlo a la conformidad.

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Si todos los criterios anteriores se han cumplido, la mano de obra está en estado de autocontrol. Cualquier no conformidad que aparezca se dice que es controlable por el operario. Si algunos de los criterios no se han cumplido, la planificación de la dirección ha sido incompleta, y las no conformidades que aparezcan se dice que son controlables por la dirección. Obstáculos al autocontrol Las ventajas de colocar a la mano de obra en estado de autocontrol son obvias e importantes. Con este fin, se aconseja a los altos directivos que establezcan proyectos de mejora con la misión de identificar los obstáculos del pasado al autocontrol, de forma que no se arrastren en los nuevos planes. Tradicionalmente, los obstáculos más corrientes incluyen los siguientes: CARENCIA DE MEDIDAS EN TIEMPO REAL. En algunos procesos, la mano de obra es incapaz de obtener información en tiempo real: el sistema de medidas está diseñado para evaluar el producto final, pero no las etapas intermedias; no se dispone de los medios de medida en el lugar de trabajo; por ejemplo, se tiene que enviar una muestra a algún laboratorio. Cuando se comienza a trabajar específicamente en tales problemas, a menudo surgen algunas soluciones sencillas. En muchos procesos, hace falta enviar muestras a un laboratorio cercano (o lejano) para realizar ciertos ensayos esenciales. En algunos casos, los tiempos de espera correspondientes son arriesgados. En algunos de estos procesos, se han diseñado ensayos sencillos que se pueden realizar en el lugar de trabajo y por la mano de obra. La comparación de los resultados establece que existe una correlación elevada. Luego, se enseña a la mano de obra a realizar los ensayos localmente, en tiempo real. A partir de entonces, las decisiones se basan en los ensayos locales, mientras el laboratorio mantiene una auditoría.

CARENCIA DE ANÁLISIS DE DATOS. Ciertos procesos producen sus productos de uno en uno: un documento detrás de otro, una rueda de fricción detrás de otra. En muchos de estos casos, el conocimiento de si las unidades individuales de producto son conformes con los objetivos de calidad es sólo una parte de un enfoque completo al control de calidad. A menudo, tales procesos son fundamentalmente continuos y albergan ciertas tendencias intrínsecas —por ejemplo, la tinta es cada vez más pálida; las herramientas se desgastan; la temperatura se eleva—. El conocimiento de tales tendencias puede ayudar a la mano de obra a obtener una detección precoz de los problemas futuros de calidad. De igual modo, los productos en conjunto pueden desplazarse en su relación con los objetivos o puede cambiar su dispersión. El conocimiento de tales tendencias puede igualmente advertir a la mano de obra de los problemas futuros de calidad.


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Los sistemas de control tradicionales hacían sólo una provisión mínima para dar esa información a la mano de obra; el énfasis se ponía en la detección de productos no conformes. La tendencia reciente se refuerza en la dirección de proporcionar información sobre las tendencias del proceso y sobre la relación de las condiciones del proceso con los resultados del producto. Para suministrar esta nueva información, han hecho falta unos cambios radicales en los sistemas de medida, recogida de datos y análisis de los mismos. CARENCIA DE CAPACIDAD DE AJUSTE. Idealmente, la mano de obra debería ser capaz de introducir las instrucciones en el proceso en el momento del comienzo y también cuando hagan falta los reajustes periódicos. Algunos procesos están equipados así; otros no. Los criterios ideales que han de cumplir los planificadores son bien conocidos: 1. Cada característica del producto debería estar ligada a una sola variable del proceso. 2. Se deberían proveer los medios para ajustar convenientemente la condición del proceso para esa variable. 3. Debería existir una relación predecible y precisa entre el grado del cambio en la condición del proceso y el grado del efecto sobre la característica del producto. Antes de que se puedan cumplir estos criterios, los mismos planificadores tienen que aprender muchas cosas sobre las relaciones entre las variables del proceso y los resultados del producto. Autocontrol y motivación

La explicación precedente de los criterios para el autocontrol de los operarios también es pertinente en el tema de la motivación de los operarios para la calidad. Se puede hacer mucho daño (y se ha hecho) con los esfuerzos para motivar a los operarios para que hagan un buen trabajo, a pesar del hecho de que muchos no se encuentran en estado de autocontrol. Antes de embarcarse en cualquier plan para motivar a la mano de obra para que haga un buen trabajo, la alta dirección debería determinar el grado en que los operarios están en estado de autocontrol.

AUTOINSPECCIÓN El concepto de autoinspección es completamente diferente del de autocontrol. El autocontrol se refiere al papel del operario haciendo funcionar el proceso y produciendo el producto. La autoinspección se refiere al papel del

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operario al tomar decisiones sobre la conformidad del producto, esto es, juzgar si el producto es conforme con los objetivos del mismo. Esta es una decisión crítica, debido a la política muy extendida de que los productos que son conformes con los objetivos de calidad se suponen adecuados para remitirlos al siguiente destino. Según esta política, un operario que toma decisiones sobre la conformidad del producto también decide si el producto debería remitirse al siguiente destino. En la mayoría de las empresas, la decisión sobre la conformidad del producto no se ha delegado tradicionalmente en la mano de obra. Una razón importante es que el sistema de juzgar el comportamiento del operario no le daba máxima prioridad a la calidad. Por tanto, era arriesgado delegar la decisión sobre la conformidad del producto en la mano de obra. Por el contrario, la decisión se delegaba (generalmente) en inspectores y comprobadores «independientes». Idealmente, las fuerzas operativas de los niveles inferiores de la organización deberían tomar la decisión sobre la conformidad del producto. Sin embargo, primero se tienen que cumplir ciertos requisitos previos: 1. La calidad es el número uno. La calidad tiene que tener una prioridad máxima incuestionada. 2. Confianza mutua. Los gerentes tienen que confiar en la mano de obra lo suficiente para estar dispuestos a delegar, y la mano de obra tiene que tener suficiente confianza en los gerentes para estar dispuesta a aceptar la responsabilidad. 3. Autocontrol. Deberían darse las condiciones para el autocontrol, de modo que la mano de obra disponga de todos los medios necesarios para hacer un buen trabajo. 4. Formación. Los trabajadores tienen que prepararse para tomar las decisiones sobre la conformidad del producto y también deberían ser examinados para garantizar que toman decisiones correctas. En relación con la autoinspección, es bueno tener presente que el componente humano de la percepción y toma de decisiones está sujeto a errores considerables. Los principales tipos de error y sus remedios están tabulados en la figura 5.4. (Ver una explicación más amplia en Juran 1988.)

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS: AYUDAS PARA TOMAR DECISIONES Los años 80 dieron paso a un surgimiento del interés y de la formación en herramientas estadísticas, especialmente a nivel supervisor y de mano de obra. Este interés y formación tienen que ver con el tema del control de calidad por la mano de obra.


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Herramientas estadísticas: cuáles y por qué Tal como se utiliza aquí, el término herramientas estadísticas se refiere a las herramientas empleadas para recoger y analizar los datos. Al pensar sobre las herramientas estadísticas, es importante no confundir el medio con el fin. El objetivo final consiste en mejorar la toma de decisiones. Las decisiones basadas en los hechos siempre han resultado mucho mejor que las decisiones basadas en presentimientos o juicios empíricos. Los artesanos producían productos de alta calidad antes de que se desarrollaran las herramientas estadísticas. Lo conseguían dedicando mucha atención a cosas tales como las propiedades de los materiales y los efectos de los procesos. La proliferación de instrumentos de medida proporcionó luego los hechos con más y más precisión. En las oficinas, los contables desarrollaron sistemas de recogida y análisis de datos sin llamarlos herramientas estadísticas. La aportación de las herramientas estadísticas a esta marcha de acontecimientos ha sido la sistematización de la recogida y análisis de datos. Este enfoque sistemático proporciona unas orientaciones útiles para recoger, analizar e interpretar datos. Las herramientas estadísticas se aplican cada vez más para mejorar la toma de decisiones en el lugar de trabajo. Las áreas más importantes de aplicación implican dos tipos de decisiones que se han de tomar en el lugar de trabajo, una y otra vez: 1. ¿Debería seguir el proceso o pararse? 2. ¿Es conforme el producto con los objetivos de calidad?

Decisiones sobre el proceso Para tomar decisiones sobre el proceso, periódicamente la mano de obra selecciona y evalúa muestras tomadas del proceso. Los datos resultantes se comparan entonces con los objetivos del proceso para ver si el proceso está bien dirigido. Además, los datos se examinan buscando tendencias para ver si el proceso está sufriendo un cambio —esto es, si los datos actuales difieren de las evaluaciones precedentes, y cuánto—. Cualesquiera diferencias observadas suscitan una pregunta más: si la diferencia se debe a (a) un cambio real en el proceso o (b) un cambio aparente, procedente de una variación fortuita. Una herramienta estadística ingeniosa ayuda a contestar a esta pregunta —a distinguir entre los cambios reales y las falsas alarmas—. Esa herramienta es el gráfico de control de Shewhart. (Ver una explicación en el capítulo 5, figura 5.5, y la correspondiente explicación en la sección «Interpretación: significación estadística».)

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Decisiones sobre el producto: unidades individuales

Las decisiones sobre el producto consisten en decisiones a dos niveles: 1. Unidades individuales de producto. 2. Unidades de producto en conjunto. En el nivel individual, el objetivo del producto se describe en una especificación, por ejemplo, las instrucciones para rellenar algún documento o un plano de ingeniería. Esa especificación sirve para todas y cada una de las unidades de producto. Para cualquier unidad de producto, la decisión que hay que tomar es si está conforme o no con la especificación. Esta es una determinación objetiva. Se realiza comparando los resultados de la evaluación con la especificación. Entonces, la decisión adopta la forma de (a) la unidad es completamente conforme con la especificación o (b) la unidad no es conforme con respecto a uno o más de los objetivos descritos en la especificación. Es posible delegar esta decisión en la mano de obra, siempre que se hayan cumplido los criterios de autoinspección.

Decisiones sobre el producto: unidades en conjunto

En el nivel de productos en conjunto, surge una decisión más. Muchos productos se fabrican en cantidades tan grandes que la evaluación al 100 por cien no es económica —por ejemplo, el coste del ensayo es elevado, el ensayo es destructivo o el proceso es muy uniforme—. En tales casos, los ensayos se realizan sobre una muestra de unidades. Los resultados del ensayo se utilizan luego para tomar una decisión sobre la conformidad del lote. Obsérvese que en tales casos los criterios para decidir la conformidad del lote no están escritos en una especificación publicada por un departamento de desarrollo de producto. En su lugar, los criterios están descritos en un plan de muestreo publicado (generalmente) por el departamento de calidad. Estos criterios consisten en objetivos tales como el mínimo para el tiempo medio entre fallos, los límites de tolerancia de la media de las evaluaciones, el límite máximo de la dispersión de las evaluaciones y el máximo número de no conformidades en la muestra. Es posible delegar tales decisiones sobre la conformidad en la mano de obra también. Sin embargo, estas decisiones sobre las unidades en conjunto tienen un nivel mayor de sofisticación y, al mismo tiempo, hay más cosas en juego. No sólo se han de cumplir los criterios de autoinspección; también ha de ser más amplia la formación en la metodología estadística subyacente.


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DELEGACIÓN EN PROCESOS DESATENDIDOS (NO HUMANOS) En la base de la pirámide de control (figura 5.2), la delegación del control se hace en procesos desatendidos, tales como los procesos automatizados, robots, máquinas controladas numéricamente y procesos auxiliados por ordenador. Estos procesos se pueden dedicar a una lista muy limitada de tareas. Alternativamente, se pueden programar para varias tareas. La planificación de calidad para estos procesos no humanos hace uso de los mismos conceptos que se utilizan en los procesos que emplean personas humanas. Un proceso desatendido puede ser un puesto de trabajo, un puesto de control o ambos. Sirven las mismas hojas de análisis (figuras 8.3 y 8.4). Los conceptos principales para el control de calidad consisten en uno de los siguientes: 1. Un grado elevado de estabilidad incorporado. Un ejemplo es el troquel de acero templado que puede estampar miles de piezas con un elevado grado de uniformidad antes de tener que volverse a afilar. 2. El bucle de retroalimentación en forma de servomecanismo. Un ejemplo sencillo es el termostato utilizado para regular la temperatura, en el cual todos los pasos del bucle de retroalimentación se llevan a cabo por medios no humanos. A pesar de estar desatendidos, los procesos no humanos requieren atención en forma de mantenimiento. Los elementos de medida requieren el mantenimiento de su exactitud y precisión; los elementos operativos requieren el mantenimiento de su capacidad de proceso. La metodología de este mantenimiento es bien conocida. Consta de: 1. Un calendario para la frecuencia de las comprobaciones. 2. Una cuenta atrás de qué hacer durante la comprobación. 3. Las instalaciones y procedimientos necesarios para recalibrar y reajustar. El eslabón más débil de esta cadena de mantenimiento es la adhesión al calendario. En los procesos desatendidos, la necesidad de adherirse al calendario de mantenimiento es máxima. La frase popular «Si no está roto, no lo arregles» no tiene cabida aquí. LA MANO DE OBRA Y LA MEJORA DE LA CALIDAD El término mejora de la calidad se utiliza aquí con el mismo significado que en el capítulo 3. Las definiciones son las mismas: creación organizada de un cambio beneficioso; logro de niveles de comportamiento sin precedentes. La relación con la gestión para la calidad sigue siendo como la indicada en el diagrama de la trilogía de Juran, figura 2.3.

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Los ciclos previos

La mayoría de las empresas acometen periódicamente trabajos (programas, campañas, etc.) para conseguir mejoras en varias direcciones, tales como la productividad, seguridad y relaciones humanas. Cada uno de estos trabajos pasa por un ciclo de lanzamiento, ampliación, madurez, decadencia y desfase. A menudo, estos trabajos se dirigen tanto a la mano de obra como a los niveles gerenciales. En cualquier caso, los miembros de la mano de obra son espectadores interesados. Con sus percepciones, sacan conclusiones en cuanto a las ventajas y detrimentos de los ciclos previos. Estas conclusiones se utilizan luego para juzgar el efecto probable de las nuevas iniciativas adoptadas por la empresa, incluyendo el esfuerzo por conseguir mejorar la calidad. Estas percepciones previas obviamente influirán en la acogida que la mano de obra conceda a una nueva iniciativa. Los gerentes deberían hacer sondeos para comprender las percepciones de la mano de obra y utilizar esas percepciones como entrada para la tarea propuesta de mejorar la calidad. Papeles potenciales

La mano de obra tiene la posibilidad de ayudar en el proceso de mejora de la calidad. El grado de esta ayuda varía, dependiendo de (a) los pasos concretos del proceso de mejora y (b) de si el proyecto es interdepartamental o intradepartamental. La figura 8.7 registra algunos de los pasos del proceso de mejora de la calidad, junto con las aportaciones potenciales usuales de la mano de obra.

Figura 8.7.

La aportación de la mano de obra a los proyectos de mejora de la calidad.


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Los procesos de mejora

A lo largo de los años, las empresas han probado muchas formas de conseguir mejorar la calidad de la mano de obra. Muchas de éstas se pueden clasificar en las categorías siguientes: Recompensas y penalizaciones. Según este enfoque, la paga del operario está afectada directamente, hacia arriba o hacia abajo, por la calidad del trabajo producido. A principios de siglo, este método se utilizaba en algunas fábricas como complemento de los sistemas de pago por piezas. El método fue criticado en base a que muchos defectos estaban fuera del control de los operarios. A continuación de la aprobación de la ley de Wagner (National Labor Relations Act), estos métodos de recompensas y penalizaciones fueron abolidos en esencia y no se han vuelto a reinstaurar. (Mientras tanto, han surgido muchas formas de recompensas de grupo, tales como la participación en los beneficios y la participación en las utilidades. Casi nunca están ligadas al comportamiento para la calidad de los trabajadores.) Campañas y exhortaciones. Estos enfoques se utilizaron extensamente en décadas recientes, en un intento por inducir a la mano de obra a producir una calidad más elevada. La premisa subyacente más importante era que los operarios estaban en estado de autocontrol. Cuando esta premisa no era válida (como ocurría a menudo), la campaña podía conducir a una atmósfera de reproches inmerecidos. La última tendencia ha ido hacia los enfoques basados en el análisis objetivo. Ampliación del trabajo. Ver la sección «La mano de obra y la planificación de la calidad, la opción de rediseñar el trabajo», que viene más adelante en este capítulo. Sistemas de sugerencias. En este conocido enfoque, se pide a los operarios que propongan mejoras de todo tipo, incluidas las de calidad. El sistema siempre provee el reconocimiento y las recompensas. Las sugerencias resultantes varían mucho en cuanto a significado económico. Unas pocas suponen efectos sustanciales; la mayoría suponen unos efectos menores. La penetración de las sugerencias también varía extensamente, desde la simple identificación de un problema hasta el diagnóstico completo y proposición del remedio. Supone mucho trabajo la administración de un sistema de sugerencias y se han abandonado muchos por no ser coste-efectivos. Sin embargo, en muchas empresas, estos sistemas siguen prosperando. Los proponentes sostienen que los sistemas de sugerencias poseen ventajas intrínsecas porque proporcionan a los operarios una oportunidad para participar en una actividad creativa. Los proponentes también sostienen que los sistemas son costeefectivos si están bien gestionados. Mejora proyecto a proyecto. Este proceso de mejora ha superado a todos los demás por amplio margen. La metodología para los niveles gerenciales se

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describe en el capítulo 3. A nivel de mano de obra, la mejora proyecto a proyecto ha adoptado la forma de círculos de CC, fundamentalmente. CÍRCULOS DE CC El concepto

Un círculo de CC es un grupo voluntario de miembros de la mano de obra que han sido formados con el propósito de resolver problemas relacionados con el trabajo. (La terminología varía. Las publicaciones japonesas en inglés utilizan el término círculo de CC. Las organizaciones de los Estados Unidos y Gran Bretaña utilizan círculo de calidad, círculo de control de calidad y círculo de empleados, entre otros. Nosotros utilizaremos el término círculo de CC.) Las razones predominantes para adoptar los círculos de CC han sido: 1. Ayudar a resolver los problemas de calidad de la empresa. 2. Proporcionar a la mano de obra una oportunidad para participar creativamente en asuntos relacionados con sus propios trabajos. Para resolver los problemas relacionados con el trabajo, los círculos de CC emplean el mismo enfoque proyecto a proyecto que utilizan los equipos gerenciales. Sin embargo, existen diferencias importantes y éstas se resumen en la figura 8.8.

Figura 8.8. Contraste entre los círculos de CC y los equipos para proyectos.


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Contraste entre Japón y los Estados Unidos Las figuras 8.9a y 8.9b muestran el patrón de crecimiento de los círculos de CC en Japón y en los Estados Unidos. Los patrones exhiben unas diferencias asombrosas, y se puede aprender mucho de las razones de estas diferencias. En Japón, los círculos de CC comenzaron en 1962 y han ido creciendo desde entonces en número, miembros de la mano de obra y proyectos concluidos. En los Estados Unidos, los círculos de CC comenzaron a final de los años 70, sufrieron un crecimiento explosivo y luego declinaron precipitadamente. Estas diferencias se deben a tres factores principales (Juran 1987): 1. El enfoque conceptual. En Japón, el concepto de círculo de CC se vio como una ampliación de los esfuerzos anteriores por mejorar la calidad con medios gerenciales. Estos medios abarcaron el envío de equipos al extranjero

Figura 8.9. Círculos de CC: (a) tendencia en Japón; (b) tendencia en los Estados Unidos.

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para aprender de otros países, la traducción al japonés de bibliografía extranjera, la invitación de conferenciantes extranjeros, la formación de los gerentes y supervisores en cómo gestionar para la calidad y la utilización de equipos de gerentes para llevar a cabo muchos proyectos para mejorar la calidad. En 1962, parecía lógico ampliar la formación en CC a la mano de obra y utilizar equipos de operarios para conseguir más mejoras, así como para ampliar el grado de participación de los operarios en los asuntos de la empresa. En los Estados Unidos, el concepto de círculo de CC no se consideró como una ampliación de la actividad previa gerencial. Por el contrario, se consideró como una entidad separada con sus propios propósitos: (a) mejorar las relaciones humanas, proporcionando una nueva forma de participación de los operarios, y (b) resolver los problemas de calidad de la empresa. (Por aquellos días, muchos altos directivos creían que la causa principal de la mala calidad era la mano de obra.) La participación resultó ser atractiva para los medios de comunicación. Se dio mucha publicidad al concepto de círculo de CC, y esta publicidad fomentó un rápido índice de crecimiento. 2. La formación previa de los gerentes. La crisis de calidad japonesa se hizo evidente a finales de los años 40. Le siguió más de una década de formación masiva para la jerarquía gerencial japonesa en cómo gestionar para la calidad. En 1962, cuando se lanzó el movimiento de los círculos de CC, los gerentes y supervisores japoneses estaban cualificados para dirigir los círculos de CC hacia los canales productivos. Ellos no delegaron esta dirección en «ayudantes» o extraños. Por el contrario, la mayoría de las empresas de los Estados Unidos no se vieron frente a la crisis de la calidad hasta mediados de los años 70. Por entonces, los gerentes de los Estados Unidos todavía no se habían sometido a una amplia formación en la gestión para la calidad. Al carecer de tal formación, no estaban seguros de cómo responder. El concepto de círculo de CC parecía atractivo, así que se empezó a probar. Ya que los gerentes y supervisores carecían de la formación necesaria, la dirección se delegó en ayudantes y consultores. Esta delegación se desvió de la estructura supervisora, conduciendo a gran confusión y resentimiento. 3. Coordinación y orientación. En Japón, el movimiento de los círculos de CC ha sido coordinado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Fue la JUSE quien preparó los materiales de formación, proporcionó el origen de los cursos de formación, suministró asistencia consultiva, organizó conferencias, publicó los periódicos de vanguardia y estableció el sistema de recompensas. Estas actividades auxiliares proporcionadas por la JUSE contribuyeron en gran manera a coordinar y orientar el movimiento hacia direcciones útiles. En los Estados Unidos, no ha habido mucha coordinación y orientación central. Las asociaciones profesionales reconocidas de CC ignoraron el mo-


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vimiento en gran manera durante sus años de desarrollo. El vacío resultante se rellenó con personas entusiastas procedentes de las empresas, consultores y periodistas. Esta mezcla de intereses no fue capaz de proporcionar una coordinación y orientación amplias al movimiento. La ausencia de tal coordinación y orientación contribuyó, sin duda, al declive del movimiento.

Formación y metodología

Se dispone de muchos cursos de formación para los miembros de la mano de obra. La mayoría de ellos se han derivado de los materiales desarrollados en Japón. (Ver Ishikawa 1972.) También se dispone de muchos consultores, internos y externos, para realizar cursos de formación y ayudar en los comienzos. Ya se sabe mucho de cómo proceder: 1. La participación de los operarios en los círculos de CC debería ser voluntaria. (Hay algunas excepciones.) 2. La formación y el trabajo del proyecto se deben llevar a cabo a costa del tiempo de la empresa. (El que sea durante la jornada normal de trabajo o en horas extra depende de las condiciones locales.) 3. La formación para resolver problemas tiene que acompañar al trabajo en un proyecto. 4. La formación se tiene que suministrar tanto a los supervisores y líderes de los círculos de CC como a los miembros del círculo de CC. 5. Las nominaciones de proyectos pueden proceder bien de los operarios o de los directivos. 6. Los proyectos deberían estar muy relacionados con las tareas normales de los miembros del círculo de CC. (Se considera que el operario es un experto en su trabajo.) 7. La selección de proyectos es una cuestión de acuerdo entre el círculo de CC y la dirección. 8. Las recomendaciones finales del círculo de CC tienen que ser aceptadas por la dirección antes de que se hagan efectivas.

Derechos adquiridos

Mucho se ha aprendido sobre los derechos adquiridos más importantes: 1. Los gerentes están preocupados por la pérdida de «prerrogativas» y también por el valor relativo del tiempo que pasan los empleados en los proyectos frente al tiempo que pasan produciendo. 2. Los especialistas de staff tienen que hacer frente a la competencia en planificación y análisis —lo que hasta la fecha era casi un monopolio.

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3. Los operarios están preocupados por los efectos de las mejoras sobre la seguridad de su trabajo y también por las recompensas extra al trabajo en los proyectos. 4. Los sindicatos desconfian de que se desplace la lealtad de los emplea dos desde el sindicato hacia la empresa. Pronóstico La tendencia actual es claramente la de formar a todos los directivos en cómo gestionar para la calidad. Hará falta por lo menos una década para que los directivos de las jerarquías empresariales adquieran esta formación y luego experiencia en su uso. Mientras ocurre todo esto, es bastante probable que surja una reanudación del interés por los círculos de CC. LA MANO DE OBRA Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD El enfoque general de 3a planificación de la calidad se describe en el capítulo 5. A nivel de la mano de obra, la participación en la planificación de la calidad se concentra necesariamente en los microprocesos. El diagrama TRIPROL y las percepciones de la mano de obra A este mismo nivel de la mano de obra, el modelo básico de planificación de la calidad es el diagrama TRIPROL, reproducido en la figura 8.10. La mano de obra desempeña todos los papeles del modelo TRIPROL: cliente, procesador y proveedor. Sin embargo, en muchas situaciones, los operarios no han pensado que su trabajo consiste en estos tres papeles.



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Una encuesta interna realizada por un servicio público descubrió que sólo el 25 por cien de la mano de obra reconocía el hecho de que tenían clientes.

En todas las situaciones en que la planificación se ha separado netamente de las operaciones, se pueden esperar resultados similares. En tales casos, es corriente que la mano de obra perciba su papel como el de seguir los procedimientos y cumplir los objetivos. Con esa percepción, es comprensible que los operarios saquen la conclusión de que: 1. Las entradas (procedimientos, objetivos, instalaciones, datos, materiales) se determinan y fijan durante la planificación. 2. El papel del operario consiste en procesar las entradas (datos y materiales) conforme a los procedimientos y objetivos especificados. 3. El producto aparente es la «conformidad». 4. El cliente aparente es el supervisor o la empresa. Si volvemos a dibujar el diagrama TRIPROL según estas percepciones, el resultado es algo así como el de la figura 8.11. La figura 8.11 indica que los planificadores son percibidos como los proveedores fundamentales de las entradas del comienzo, que constan de especificaciones, procedimientos y objetivos de calidad. Estas mismas entradas del comienzo son consideradas rígidas y sagradas: sólo los planificadores pueden cambiarlas. Otros proveedores suministran las entradas continuas posteriores —los datos, materiales y así sucesivamente— que se convierten en el grano para el molino procesador. Estas entradas sí que varían, y la mano de obra tiene un cierto grado de responsabilidad para manejar estas variaciones, así como las variaciones intrínsecas de la instalación procesadora.

Figura 8.11.

El diagrama TRIPROL tal como lo perciben algunos operarios.

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Comenzando por la salida de la figura 8.11, el producto percibido consiste en la «conformidad» con las especificaciones, procedimientos y objetivos de calidad. El supervisor o la empresa, y no cualquier usuario posterior, son percibidos como clientes. Los caminos de la retroalimentación

También es conveniente mirar el camino seguido por la retroalimentación desde el cliente, en estos mismos casos de separación estricta entre planificación y operaciones. La figura 8.12 muestra este camino superpuesto al diagrama TRIPROL. La figura 8.12 señala que la retroalimentación procedente del cliente «real» no va directamente a la mano de obra. En su lugar, la retroalimentación va al supervisor. Si el problema resulta que se debe a la planificación, con el tiempo, el camino de la retroalimentación va a los planificadores. Entonces, los planes revisados se convierten en una entrada para el operario, que vive en un mundo de conformidad.

Figura 8.12. La retroalimentación desde el cliente, superpuesta al diagrama TRIPROL.

Una situación similar prevalece con respecto a la retroalimentación desde la mano de obra a los proveedores. El camino de la retroalimentación no va directamente; va a través del supervisor (que puede hacerlo pasar por alguna función intermedia antes de alcanzar al proveedor). En efecto, la mano de obra (a excepción de los artesanos) está fuera de la corriente principal del flujo de retroalimentación. Este es un obstáculo fatal a la participación fructífera en la planificación de la calidad.


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La participación requiere una metodología

Para que los operarios participen en la planificación de calidad, hace falta crear una metodología, así como una ocasión. Tal ha sido el patrón en los otros procesos de la trilogía de Juran: 1. En el caso del control de calidad, el movimiento del control estadístico del proceso (CEP) ha formado a muchos trabajadores en cómo aplicar las herramientas estadísticas básicas para fortalecer los controles de calidad. 2. En el caso de la mejora de la calidad, el concepto de círculo de CC ha hecho posible que muchos equipos de operarios hagan mejoras en asuntos relacionados con el trabajo. La opción de rediseñar el trabajo

El artesano que está sólidamente involucrado en la planificación de la calidad por medio de (a) la exposición directa a las necesidades de varios clientes y (b) la adaptación de sus entradas y procesos para satisfacer esas necesidades. Se sigue que un enfoque para la participación de los operarios en la planificación de la calidad consiste en rediseñar los trabajos de forma que coloquen a los mismos en la situación del artesano. Aún más importante, el propósito del rediseño del trabajo consiste en sustituir las características obsoletas del sistema Taylor (la separación entre planificación y ejecución). Una premisa fundamental del sistema Taylor era el bajo nivel educativo de la mano de obra. El posterior incremento de los niveles educativos ha hecho que esa premisa sea obsoleta. Ahora es posible incrementar la delegación en la mano de obra, siempre que se rediseñen los trabajos para posibilitar que ésta acepte la delegación. El cómo rediseñar los trabajos ha resultado ser complicado. En la mayoría de los casos, no es posible alcanzar completamente el concepto artesano; el daño que se hace a parámetros tales como el coste y la productividad es demasiado elevado. Por lo tanto, se ha andado mucho a tientas y se ha experimentado un poco. Los diseños ensayados han incluido los siguientes: 1. Ampliación del trabajo —horizontal—. Según este concepto, los trabajos que contienen un ciclo corto repetitivo se convierten en trabajos de ámbito más amplio. La línea de montaje de una fábrica se rediseña para que cada operario pueda realizar múltiples tareas —incluso montar completamente unidades de producto—. Semejantes ampliaciones son posibles en la oficina. La preparación de guías telefónicas, que previamente se hacían según una procesión de veintiún trabajos diferentes de ciclo corto, se convierte en un trabajo realizado completamente por un operario. En tales rediseños, el operario se convierte en su propio cliente, una y otra vez, lo que lleva a una identificación más fácil de las deficiencias de la planificación de la calidad.

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2. Ampliación del trabajo —vertical—. En este enfoque, al trabajador se le asignan múltiples funciones. Por ejemplo, se puede hacer que un operario de producción sea responsable de la provisión de materiales relacionados con su trabajo, el mantenimiento de las herramientas y el juicio sobre la conformidad del producto. Estos diseños introducen al operario en una planificación de calidad de naturaleza multifuncional. 3. Equipos autosupervisados. Esta es una manera de ampliar el trabajo horizontal y verticalmente. Una característica significativa más es que los equipos se autosupervisan ampliamente. El equipo decide qué trabajadores van a realizar qué tareas. El equipo también se ocupa de muchas funciones (provisión de materiales, mantenimiento de herramientas, ensayos del producto, guardar informes, etc.) La necesidad de planificar la calidad es grande, y el equipo participa activamente en tal planificación. (El supervisor se convierte en un cliente clave cuyas necesidades se tienen que descubrir y satisfacer.)

La opción de analizar el trabajo

Se dispone ahora de métodos y herramientas para el análisis sistemático (de la planificación de la calidad de los microprocesos). (Ver el capítulo 7, la sección «Planificación de la calidad de los microprocesos».) Sin embargo, la idea de realizar tales análisis todavía no ha encontrado una aceptación amplia. A finales de los años 80, pocas empresas habían probado esta idea sobre el terreno. Sus enfoques se tienen que considerar en fase experimental. La idea de introducir a la mano de obra en el proceso de planificación de la calidad se tiene que considerar también como todavía en fase de ensayos sobre el terreno. El área principal en la que se tiene experiencia ha sido la de los círculos de CC, algunos de los cuales han acometido proyectos para replanificar los procesos departamentales. Estos proyectos han demostrado que la mayoría de los operarios poseen la educación, conocimiento del trabajo y creatividad que les hacen capaces de contribuir a la planificación de la calidad, si se les da la ocasión. Obstáculos

Los obstáculos para que los operarios entren activamente en el proceso de planificación de la calidad son similares a los descritos previamente en la sección «Círculos de CC, derechos adquiridos». La superación de estos obstáculos no se hace simplemente con un razonamiento lógico. Son decisivos los resultados logrados durante las pruebas sobre el terreno en cuanto a la idea de participación de los operarios en la planificación de la calidad.


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Opciones para los altos directivos

Muchos altos directivos han estado en el dilema de si introducir a la mano de obra en el proceso de planificación de la calidad y cómo. Este dilema se debe a su deseo de «acción ahora» a pesar de la falta de conocimientos concernientes a las consecuencias. Un ejemplo muy extendido de la «acción ahora» fue la prisa por los círculos de CC sin cumplir ciertos requisitos previos fundamentales. El rango de posibilidades no se limita a las dos alternativas de (1) acción ahora o (2) inacción. Una tercera opción consiste en realizar una prueba piloto de la «acción ahora» contemplada. Una cuarta opción consiste en adquirir el conocimiento profundo necesario para elegir un camino de acción. Esta parece ser la mejor opción. Implica la creación de un equipo multifuncional para examinar los pros y contras de la planificación de la calidad por la mano de obra y recomendar un camino de acción. Con este fin, la alta dirección debería crear un equipo multifuncional cuya misión consista en examinar la posibilidad de extender el papel de la mano de obra a la planificación de la calidad y recomendar un camino de acción. (La descrip-

ción de la misión del equipo debería exigir que el equipo obtuviese entradas desde la mano de obra.) LA PARTICIPACIÓN DE LA MANO DE OBRA ES FUNDAMENTAL Desde hace mucho tiempo, es sabido que con el sistema Taylor la experiencia y creatividad de la mano de obra eran unos activos importantes infrautilizados de las empresas. Recientemente, se ha hecho evidente que la participación de la mano de obra también puede mejorar significativamente el comportamiento de la calidad de las empresas. Sin embargo, se tienen que cumplir ciertos requisitos previos si se quiere que la idea de participación sea eficaz de forma continuada: 1. La alta dirección se tiene que someter a la formación necesaria para comprender y apoyar los objetivos de la idea de participación: desarrollar a las personas utilizando su educación, experiencia y creatividad para mejorar las operaciones de la empresa. 2. Otros miembros del equipo de dirección (gerentes, supervisores y especialistas de staff) tienen que aceptar la idea de participación, comprendiendo que, al hacerlo, estarán delegando en la mano de obra algunas actividades que en el pasado se consideraban como «prerrogativas de la dirección». 3. Estos mismos miembros tienen que someterse a una formación suficiente en temas de calidad para ser capaces de comprender lo que se está ofreciendo a la mano de obra. Además, la supervisión de primera

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línea tiene que someterse mínimamente al mismo programa de formación que se ofrezca a la mano de obra. 4. La dirección tiene que hacer frente a la aprensión de la mano de obra, tal como se explicó en el capítulo 3, en la sección «Enfrentarse a las aprensiones de los empleados». PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 8 Cualquier esfuerzo por introducir cambios en las prácticas de la mano de obra requiere que se provea a cada miembro de la misma de una respuesta clara a la pregunta, ¿Qué debería yo hacer diferente de lo que he estado haciendo? Para dar la máxima delegación a la mano de obra, hace falta ser concreto en cuanto a qué decisiones y acciones se van a delegar. Hoy día está muy aceptado que la calidad se sirve mejor si la mano de obra comprende los propósitos que hay detrás de los objetivos —el «por qué». La tendencia reciente va en la dirección de proporcionar a la mano de obra la información sobre las tendencias del proceso y sobre la relación entre las condiciones del proceso y los resultados del producto. Los miembros de la mano de obra son observadores interesados de cualquier campaña de la dirección para mejorar, tanto si está dirigida hacia la mano de obra como si no. Un obstáculo fatal para la participación fructífera en la planificación de la calidad es la exclusión de la corriente principal del flujo de retroalimentación. Para que los operarios participen en la planificación de la calidad, hace falta la creación de una metodología, así como de una oportunidad. La participación de la mano de obra puede mejorar significativamente el comportamiento de la calidad de las empresas. TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Los altos directivos deberían mirar atentamente la forma en que el concepto de artesano capacita a los operarios para participar extensamente en temas relacionados con la calidad y para aceptar una delegación más amplia de responsabilidades. Las ventajas de colocar a la mano de obra en estado de autocontrol son obvias e importantes. Con este fin, es aconsejable que los altos directivos establezcan proyectos de mejora con la misión de identificar los obstáculos del pasado para el autocontrol, de forma que no se arrastren a los nuevos planes.


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Antes de embarcarse en cualquier plan de motivación para que la mano de obra haga un buen trabajo, la alta dirección debería determinar el grado en que los operarios están en estado de autocontrol. Los gerentes deberían hacer sondeos para comprender las percepciones de la mano de obra y utilizar esas percepciones como entrada en el proceso propuesto para mejorar la calidad. La alta dirección debería crear un equipo multifuncional cuya misión consista en examinar la posibilidad de extender el papel de la mano de obra a la planificación de la calidad y recomendar un camino de acción. Se tienen que cumplir ciertos requisitos previos para que la participación de la mano de obra sea eficaz de forma continuada: 1. La alta dirección se tiene que someter a la formación necesaria para comprender y apoyar los objetivos de la idea de participación. 2. Otros miembros del equipo de dirección (gerentes, supervisores y especialistas de staff) tienen que aceptar la idea de participación, entendiendo que, al hacerlo, estarán delegando en la mano de obra algunas actividades que en el pasado se han considerado «prerrogativas de la dirección». 3. Estos mismos miembros se tienen que someter a una formación suficiente en temas de calidad para poder comprender lo que se está ofreciendo a la mano de obra. 4. La dirección tiene que hacer frente a las aprensiones de la mano de obra.

9 Motivación para la calidad

El propósito de este capítulo consiste en 1. Identificar las fuerzas del comportamiento humano que están relacionadas con la gestión para la calidad. 2. Examinar cómo estas fuerzas obstaculizan o promueven el logro de una calidad alta. 3. Describir las acciones gerenciales necesarias para orientar estas fuerzas del comportamiento hacia direcciones constructivas. ¿POR QUÉ HABLAR DE LA MOTIVACIÓN?

Un comienzo animado de una conferencia sobre calidad consiste en preguntar: ¿quién en esta sala está en contra de la calidad? Nadie levanta la mano. Todo el mundo está «a favor» de la calidad. Nadie está «en contra». Nadie —ni los gerentes, supervisores, especialistas, mano de obra, sindicato—. Nadie. Entonces, ¿tenemos que hablar sobre la motivación para la calidad? Tenemos que hacerlo, pero no en el sentido de convencer a las personas de que la calidad es deseable. Por el contrario, la necesidad de la motivación surge porque hay algunos obstáculos muy reales para lograr la calidad y porque la eliminación de algunos de esos obstáculos sí que supone la motivación. Los obstáculos

Los obstáculos que se pueden eliminar por medio de la motivación abarcan: 1. La ignorancia. Las personas no son conscientes de que están creando problemas de calidad. 285

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2. La competencia entre las prioridades. Las personas son incapaces de lograr la calidad porque otros objetivos que tienen mayor prioridad se cruzan en el camino. 3. La suboptimización. El logro local de la calidad se cruza en el camino de la calidad global. 4. Los mitos culturales. Las personas mantienen ciertas creencias sinceras que están relacionadas con la calidad pero que no se basan en los hechos. Estos «mitos» pueden constituir un obstáculo a los esfuerzos constructivos para conseguir el liderazgo en calidad. En la mayoría de las empresas, estos obstáculos tienen su origen en las prácticas gerenciales previas. Es, por tanto, importante evitar cualquier atmósfera de reproche. Se debe poner el énfasis en lo que hay que hacer de manera diferente y en los métodos para realizar los cambios necesarios.

REMEDIOS A LA IGNORANCIA El remedio primario es la educación, para proporcionar información sobre cómo el trabajo de uno afecta a los clientes. En los niveles más altos de la organización, hace falta para ello que equipos multifuncionales reexaminen los procesos principales. En tales procesos principales, cada paso es perfectamente comprendido por su «propietario». Sin embargo, estos propietarios casi nunca comprenden completamente el proceso global. El proceso global no tiene propietario. El enfoque es bastante similar al utilizado en la planificación de la calidad, tal como se explicó en el capítulo 4. Estos reexámenes pueden desenterrar, y lo hacen, casos concretos en los cuales la ignorancia en un paso causa daños en otros. Los remedios adoptan la forma de (1) la provisión de nuevas retroalimentaciones hacia los pasos previos, (2) la combinación de pasos previamente separados y (3) la revisión de las secuencias. En el nivel departamental, es posible tratar la ignorancia como parte del proceso de la gestión departamental para la calidad. (Ver, en relación con esto, el capítulo 7, la sección «Planificación de la calidad de los microprocesos».) En el nivel supervisor y de operarios, la ignorancia generalmente se despeja: 1. Incrementando la visibilidad del objeto. Por ejemplo, se preparan exhibiciones para mostrar cómo se utiliza el producto y el impacto sobre los clientes. Se pone el acento en la idea de que «el siguiente proceso es su cliente». 2. Estableciendo el auto-interés. Por ejemplo, exponiendo carteles que dicen «la calidad crea ventas; las ventas crean trabajo».

MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD

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CAMBIAR LAS PRIORIDADES La calidad ha sido siempre uno de los criterios que han de cumplir los gerentes. Las descripciones de trabajos así lo han expuesto y los sistemas de recompensas también. Sin embargo, la calidad no ha tenido de ningún modo máxima prioridad. Otros criterios, especialmente las fechas de entrega, han tenido generalmente la máxima prioridad. No se trata de un cambio sencillo Los gerentes han aprendido que el desplazamiento de la calidad hasta el nivel de máxima prioridad no es un cambio sencillo. Ciertamente que no se trata tan sólo de izar banderas que proclamen que la calidad tiene máxima prioridad. Por el contrario, resulta que se trata de un cambio profundo. Es bastante importante que los gerentes entiendan por qué. La razón básica es que las prioridades están arraigadas en las prácticas concretas de gerencia. Hasta que no se cambien estas prácticas gerenciales, las prioridades no cambiarán. Por tanto, es necesario identificar estas prácticas gerenciales subyacentes. Prácticas gerenciales que determinan las prioridades Tal como lo ven los niveles medios y bajos de muchas empresas, las prácticas gerenciales prevalentes no dan a la calidad la máxima prioridad. La figura 9.1 describe algunas de las percepciones prevalentes y las correspondientes necesidades de revisión de las prácticas gerenciales. Cada una de estas revisiones de las prácticas gerenciales afecta a la prioridad concedida a la calidad con respecto a otros parámetros. Además, cada revisión envía un mensaje a los niveles inferiores —cada una es una expresión inconfundible de las prioridades concedidas por la alta dirección. REMEDIOS A LA SUBOPTIMIZACION El remedio básico consiste en planificar para la calidad de manera que se optimice el comportamiento global, en primer lugar. Los métodos para conseguirlo implican la participación de los clientes, internos y externos, afectados por la planificación de la calidad. La metodología se describe en el capítulo 4, en la sección «Optimización de los diseños de productos». Algunas personas piensan que muchos sistemas de recompensas están diseñados intrínsecamente para suboptimizar porque ponen el énfasis en el

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Figura 9.1.

Percepciones de las prácticas gerenciales y las revisiones necesarias.

comportamiento departamental antes que en los objetivos globales. Esta controversia está justificada, y se deduce de ello que aquellos que diseñan los sistemas de recompensas deberían tener en cuenta los efectos secundarios del comportamiento departamental sobre el comportamiento global. COMPORTAMIENTO HUMANO, PATRONES CULTURALES Y MITOS La motivación está relacionada con el comportamiento humano. La principal característica distintiva de la actividad gerencial es el empleo de las fuerzas del comportamiento humano para conseguir resultados. Aplicado a nuestro tema de la gestión para la calidad, un buen punto de partida para los altos directivos consiste en adquirir la comprensión de cuáles son los motivadores reales del comportamiento humano en la empresa relativos al logro de la calidad. Nos referiremos a estos motivadores como el patrón cultural.

Cada empresa es también una sociedad humana. El patrón cultural es un cuerpo de creencias, hábitos y prácticas que la población humana ha desarrollado para manejar los problemas percibidos. En las empresas grandes hay muchas sociedades, esto es, varias funciones, niveles jerárquicos y disciplinas profesionales. Estas sociedades difieren en sus percepciones y, por tanto, desarrollan patrones culturales diferentes de una a otra. Cada patrón cultural es una respuesta lógica a las respectivas percepcio-


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nes. Cada patrón resultante tiene mucho valor para la sociedad de origen. En consecuencia, los patrones se perpetúan: cada sociedad necesita que los nuevos miembros se adapten al patrón. Desde luego que las personas actúan según sus percepciones. Y por supuesto, si las percepciones son erróneas, las acciones también lo serán. Mitos gerenciales Estos errores de percepción están muy extendidos, y es conveniente aclarar el terreno mencionando algunos de los errores de percepción ampliamente extendidos (mitos, concepciones erróneas) que han llevado por mal camino a muchos gerentes. 1. La mano de obra es la principal responsable de los problemas de calidad de la empresa. Esta percepción de la alta dirección se debe, con frecuencia, a los sesgos del flujo de información. Los problemas crónicos de calidad (que se planificaron así y que constituyen el grueso de los daños) no llegan con facilidad a la atención de la alta dirección; los efectos quedan ocultos en los gastos generales. Los informes sobre los errores esporádicos que hacen los gerentes y supervisores tienden a adquirir más coloración protectora que los informes sobre los errores que hace la mano de obra. Las investigaciones objetivas indican regularmente que del 80 al 90 por cien del daño hecho por la mala calidad se debe a acciones de la gerencia. 2. Los operarios podrían hacer un trabajo de buena calidad pero carecen de la motivación para ello. La realidad es que muchos operarios no están en estado de autocontrol y, por tanto, no pueden producir un buen trabajo. Además, muchos trabajadores están supervisados por gerentes cuya máxima prioridad no es la calidad sino alguna otra cosa. 3. La calidad tendrá máxima prioridad si la alta dirección así lo decreta. La realidad es que nada de esto ocurrirá a menos que la dirección siga adelante con algunos cambios fundamentales: establecimiento de objetivos, planificación para cumplir los objetivos, provisión de recursos, medidas de la calidad, revisiones de los progresos y revisión de las recompensas. 4. Para cambiar el comportamiento de las personas es necesario cambiar primero sus actitudes. Hay algo de verdad en esto, pero la mayoría de las veces es al revés: si cambiamos primero el comportamiento de las personas, eso cambiará sus actitudes. Por ejemplo, los gerentes a quienes se ha pedido que trabajen en equipos para mejorar la calidad (un cambio de comportamiento ordenado) manifiestan una mayor receptividad a la participación en la mejora de la calidad que los gerentes a los que simplemente se les ha solicitado que cambien su actitud. Los gerentes cuyas creencias incluyen tales mitos no son conscientes de que sus percepciones son erróneas. Sus creencias son sinceras, y actúan en

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consecuencia. Por esta razón, los años 80 fueron testigos de tal efusión de esfuerzos por resolver los problemas de calidad de la empresa únicamente con programas de motivación, decretos y esfuerzos por cambiar las actitudes. Mitos de la mano de obra

La mano de obra también acumula creencias basadas en percepciones. Algunas de ellas están bien fundadas; otras son mitos. Particularmente molesta para los gerentes ha sido la creencia de la mano de obra de que la seguridad del trabajo se puede conseguir estableciendo derechos monopolísticos en ciertas tareas —en realidad, propiedad del trabajo—. Esta creencia fue impuesta por los acontecimientos en los Estados Unidos, donde muchos sindicatos laborales pudieron establecer esos monopolios durante décadas, junto con las correspondientes reglas de trabajo restrictivas. (Desde los años 30, los sindicatos han estado exentos de las leyes antimonopolísticas.) Los esfuerzos de la dirección por evitar los costes elevados correspondientes contribuyeron luego a una relación adversa. Muchos de esto monopolios acumulados se han quebrado por un flujo de artículos importados desde entonces. Lo que parecía ser una creencia bien fundada resultó ser un mito. Un papel para los altos directivos

Antes de acometer un esfuerzo amplio de motivar para la calidad, los altos directivos deberían comisionar una encuesta para determinar el estado del patrón cultural y su repercusión sobre la calidad. Esta encuesta debería extenderse a los altos directivos, así como a otros colectivos: los directores medios, supervisores, especialistas y mano de obra. Las preguntas que tienen que plantearse en estas encuestas deberían hacerse a medida, según las necesidades especiales de cada empresa. Las preguntas típicas han sido: 1. ¿Cuál es su percepción de la calidad de la empresa, comparada con la de la competencia: superior, la misma, inferior, no lo sabe? 2. ¿Quién considera usted que es su cliente: los clientes de la empresa, el siguiente departamento, el jefe, alguien más, no hay cliente, no lo sabe? 3. ¿Qué calificación le da al producto que usted está sacando: alta, adecuada, baja, no lo sabe? 4. Si usted califica la calidad de su producto como baja, ¿cuáles cree que son los obstáculos que no le permiten producir un producto de calidad alta? Indique hasta tres obstáculos.


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5. Cuando su supervisor juzga su (de usted) comportamiento, ¿qué elemento del comportamiento recibe el mayor peso: cumplir el presupuesto, cumplir el coste estándar, la productividad, la calidad, la seguridad, cumplir calendarios, otros? Resumen de los medios de motivación para tratar con los obstáculos

La figura 9.2 resume los medios de motivación para tratar con los obstáculos a la consecución de la calidad mencionados anteriormente.

Figura 9.2. Medios motivacionales para tratar con los obstáculos para conseguir la calidad.

LA NUEVA CULTURA: INGREDIENTES Y RESPUESTAS Los años 80 han dejado pasar algunos cambios revolucionarios en la gestión para la calidad, tales como dar prioridad máxima a los objetivos de calidad e introducirlos dentro del plan empresarial y ordenar la mejora de la calidad. Estos cambios se han encontrado con considerable resistencia cultural, de los gerentes y de la mano de obra por igual. Para tratar esta resistencia cultural hace falta comprender en profundidad las relaciones intrínsecas causa-efecto. Para alcanzar esta comprensión profunda, el tema que falta se ha organizado según los cambios específicos más importantes. Se describe cada uno de estos cambios junto con la explicación de: 1. Su impacto sobre el patrón cultural. 2. La respuesta de los miembros de las respectivas sociedades. 3. Los pasos motivacionales que se están probando para ayudar a efectuar los cambios. Finalmente, el problema general de cómo tratar la resistencia cultural se explicará en la sección «Cómo tratar la resistencia cultural».

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LA CALIDAD TIENE MÁXIMA PRIORIDAD La declaración de «La calidad tiene máxima prioridad» (o una frase similar) ha sido una característica de casi todas las iniciativas de la alta dirección para mejorar la calidad. En muchas empresas, esta declaración no iba acompañada de un plan de acción, así que nada cambió —los objetivos previos, las medidas y recompensas, todo se quedó igual—. En otras empresas, el plan de acción que la acompañaba demostró que la nueva prioridad se tenía que tomar en serio. Generalmente, tales casos se encontraron con la resistencia cultural, y algunas veces ésta era significativa. Efecto sobre los gerentes de operaciones

Una fuente importante de la resistencia cultural provenía de los gerentes de operaciones, que eran unos expertos en el cumplimiento de la máxima prioridad anterior. Para aclararlo, en muchas empresas la máxima prioridad había sido cumplir los calendarios. A los supervisores que dominaban el arte de las entregas a tiempo se les recompensaba con promociones. También eran los expertos reconocidos en el juego de cumplir los calendarios. El establecimiento de la calidad como prioridad máxima cambió de repente el juego que se estaba desarrollando. Los expertos eran los campeones de ese juego. ¿Serían también los campeones en el nuevo juego? No podían estar seguros; era más seguro seguir con el juego anterior. Efecto sobre los jefes funcionales y los especialistas de staff

Otra fuente de resistencia cultural provino de los jefes funcionales y especialistas de staff que poseían derechos adquiridos en la prioridad máxima anterior, tanto si era la productividad, los costes o el calendario. Al tener ahora una prioridad inferior, eso supondría una mayor dificultad para conseguir elementos esenciales tales como los presupuestos y el apoyo de los gerentes de línea. La pérdida de estatus también era significativa —se desplazaba a un lado de la escena—. En algunos casos apareció una controversia sutil sobre la jurisdicción: aquellos que presidían la prioridad máxima previa trataron de conseguir la jurisdicción del nuevo parámetro máximo. Efecto sobre la mano de obra

A nivel de la mano de obra, el efecto de conceder máxima prioridad a la calidad puede ser muy amplio. He aquí algunas de las áreas que pueden necesitar algunos cambios:


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1. Política sobre el diseño del trabajo, e.g., si hay que hacer los trabajos intrínsecamente interesantes y si hay que establecer un estado de autocontrol (la separación estricta entre la planificación y la ejecución, esto es, el sistema Taylor, es intrínsecamente un mal motivador de la calidad). 2. Prácticas de contratación que incluyan la consideración de la habilidad y buena disposición de los posibles futuros empleados para cumplir las normas de calidad. 3. Procedimiento de incorporación de los empleados que ponga un énfasis adecuado en la calidad. 4. Formación que explique el por qué al igual que cómo hacer un trabajo de calidad. 5. Supervisión que dé buen ejemplo poniendo énfasis en la calidad. 6. Comunicación para mantener informados a los trabajadores sobre las decisiones y acciones realizadas por la dirección relativas a aquellos productos y procesos en los cuales están interesados los trabajadores. 7. Disposiciones especiales tales como certificaciones (para las operaciones críticas) u ocasiones de participar. Para que los operarios puedan dar máxima prioridad a la calidad, también hace falta incrementar la comunicación sobre la información de la calidad. La mayor prioridad exige que los gerentes: 1. Proporcionen medios seguros para que los operarios comuniquen sus puntos de vista e ideas. 2. Proporcionen información sobre el comportamiento de los operarios en la calidad, de forma que se pueda comparar con el comportamiento respecto a otros parámetros. 3. Se comuniquen con los operarios para explicar aquellas acciones gerenciales que, a primera vista, son antagonistas de la calidad. Si la comunicación es incompleta, es fácil que los altos directivos y la mano de obra saquen conclusiones diferentes de los mismos hechos básicos. He aquí dos ejemplos: 1. Un proceso está produciendo producto no conforme porque el equipo necesita repararse. Los gerentes deciden no reparar el equipo porque se ha pedido una nueva máquina. Sin embargo, esta información no se ha comunicado a la mano de obra. Conclusión de la mano de obra: la dirección no desea proporcionar los recursos necesarios para producir calidad. 2. Se han producido algunos productos no conformes. Los gerentes discuten los hechos con el cliente, que acuerda aceptar el producto porque es adecuado al uso. Sin embargo, esta información no se ha comunicado a la mano de obra. Conclusión de la mano de obra: la dirección no considera que la especificación es importante.

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Hace falta, además, mejorar el clima en aquellos casos en que la atmósfera prevalente es de reproche. El nuevo énfasis se debe poner en el análisis de las causas más que en buscar a alguien a quien culpar —en dar respuestas a la pregunta, ¿Qué debo hacer yo diferente de lo que he estado haciendo? Una lección aprendida «La calidad tiene máxima prioridad» puede parecer una declaración sencilla. No obstante, de hecho tiene muchas consecuencias. Se pueden anticipar algunas de éstas examinando tan sólo el impacto probable sobre los patrones culturales de los distintos colectivos de la empresa. Por ejemplo, el estudio del sistema de recompensas puede suministrar información sobre dónde están las prioridades existentes. Una encuesta interna puede poner de manifiesto los puntos de vista concernientes a qué funciones se considera que son de «casta alta». De igual modo, es posible identificar qué clases de fallos ocasionan las críticas más acerbas. Es muchísimo mejor que tales exámenes se hagan antes de anunciar un cambio importante de prioridades. MEJORA DE LA CALIDAD POR MANDATO La introducción de la mejora de la calidad por mandato es probablemente el cambio más beneficioso que una empresa puede hacer respecto a la calidad. Probablemente, es también el que tiene un mayor impacto sobre el patrón cultural de la jerarquía gerencial que cualquier otro cambio. Otro que tal Primero podemos poner fin a aquellos «mandatos» que están vacíos; carecen de sustancia fundamental, tal como se explicó en el capítulo 3 en la sección «La ilusión de la delegación». Las lecciones aprendidas de los ciclos previos de tales mandatos vacíos se almacenan en el banco de los recuerdos del medio cultural. Basándose en este banco de recuerdos, los miembros del medio cultural son capaces de juzgar el grado en que el nuevo mandato posee o carece de sustancia. Si está vacío, saben que pueden fingir, sin ningún riesgo, que están de acuerdo sin perturbar el patrón cultural. Añadir una nueva función Cuando el mandato de mejorar la calidad está realmente respaldado por sustancia, el impacto sobre el patrón cultural es profundo. Se exige a los


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gerentes de operaciones que acepten una nueva responsabilidad que consume tiempo: la mejora anual de la calidad a escala sin precedentes. El tiempo consumido es considerable. Hace falta tiempo para la formación, asistir a reuniones (consejos de calidad, equipos), hacer «los deberes» correspondientes y realizar revisiones de los progresos. La orden de magnitud probable es de alrededor del 10 por cien más de trabajo. En el caso de los gerentes de operaciones, el contenido del trabajo cambia de alguna forma como sigue: Porcentaje de tiempo dedicado a

Una reacción cultural a semejante cambio consiste en: «Esto interferirá con mi trabajo "normal".» En otras palabras, se percibe que el trabajo normal consiste en el control (lo cual ha sido así de hecho). Sin embargo, la intención del cambio es diferente. No se pretende que la mejora de la calidad se convierta en una adición al trabajo normal; se pretende que forme parte del trabajo normal. Este cambio en el contenido del trabajo se aparta de lo conocido para adentrarse en lo desconocido. La mayoría de los miembros del medio cultural prefieren lo conocido. Utilización de un lugar de pruebas Un enfoque comprobado para introducir la mejora anual de la calidad ha sido el de la creación de un lugar de pruebas. El lugar de pruebas puede consistir en un segmento concreto de la organización, cuyo líder acoge bien la oportunidad de probar la idea de la mejora anual de la calidad. En otra alternativa, el lugar de pruebas puede consistir en unos proyectos seleccionados que se asignan a equipos, con el propósito concreto de comprobar las ventajas de la mejora proyecto a proyecto. De cualquier manera, se crea un clima favorable para conseguir buenos resultados: los miembros del equipo se limitan a voluntarios bien dispuestos. Luego se publican los resultados para fomentar el interés y la actuación de otros, así como para reconocer los logros de los equipos. (Ver el extracto del Bethlehem Record, en el capítulo 3.) Los métodos descritos en el capítulo 3, tales como el liderazgo personal por parte de los altos directivos, la provisión de recursos, revisiones de los progresos y revisión del sistema de recompensas, proporcionan unos estímulos adicionales. (Ver un caso real de reconocimiento en una gran empresa

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[Caterpillar], en Scanlon 1986. En general, ver las actas de la Conferencia anual del Instituto Juran sobre la mejora de la calidad [IMPRO].) También existen algunas reglas de tráfico bien conocidas para tratar la resistencia cultural. Les daremos un vistazo más adelante en este capítulo, en la sección «Resistencia cultural: reglas de tráfico». Reacciones de la mano de obra

La participación de la mano de obra en la mejora de la calidad es voluntaria, no obligatoria. (Algunas empresas hacen excepciones a esta regla.) El paso final de un proyecto para mejorar la calidad consiste en establecer los controles necesarios para retener los beneficios. El mantenimiento de tales controles se convierte, generalmente, en una responsabilidad de la mano de obra por mandato. También hay casos en que la dirección lanza campañas solicitando a la mano de obra que mejore la calidad. Algunas de estas campañas están mal concebidas, esto es, el grueso de los problemas son controlables por la dirección, pero parece implicado lo contrario. En una atmósfera así, de reproches injustificados, la dirección pierde credibilidad. La campaña se clasifica como de «otro que tal» y se finge que se está de acuerdo. A través del concepto del círculo de CC, tiene lugar una implicación más directa de la mano de obra en la mejora de la calidad. (Ver una explicación detallada en el capítulo 8, la sección «Círculos de CC».) Probablemente, el obstáculo más serio a la participación de la mano de obra en la mejora de la calidad es la aprensión relativa a la seguridad del trabajo. Este obstáculo está presente independientemente de quiénes hacen la mejora, sean equipos de gerentes o círculos de CC. Un subproducto (o incluso propósito) corriente de la mejora de la calidad es que se elimina el rehacer trabajo previo. Según lo entiende la dirección, tal resultado conduce a un servicio mejor y a costes más bajos. Según lo entiende la mano de obra, tal resultado elimina puestos de trabajo. Enfrentada con tales aprensiones, la mano de obra busca escudos protectores. Una posible fuente de protección es la dirección. (Ver una explicación en el capítulo 3, las secciones «Los papeles de la alta dirección» y «Hacer frente a las aprensiones de los empleados».) Los trabajadores que piensan que la protección proporcionada por la alta dirección es inadecuada buscarán otras fuentes: el sindicato, los líderes políticos, la comunidad y el público. Un papel para la alta dirección

El capítulo 3 describe los papeles que han de desempeñar los altos directivos durante la introducción de la mejora de la calidad por mandato. Algunos de estos papeles son pertinentes a la motivación para la calidad.


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PLANIFICACIÓN ESTRUCTURADA DE LA CALIDAD Con respecto a la planificación de la calidad, el ingrediente principal de la nueva cultura es un enfoque estructurado. Uno de tales enfoques se describe en el capítulo 4, en la sección «El mapa de carreteras de la planificación de la calidad» y en la figura 4.2. Ese mismo capítulo señala que: 1. Los problemas crónicos de la calidad generalmente se planificaron así. 2. Gran parte de la planificación de la calidad la hacen aficionados con experiencia. 3. El proceso de planificación es un criadero dual: además de criar nuevos planes, cría nuevos problemas crónicos de calidad. 4. Para evitar nuevos problemas crónicos de calidad, hace falta un enfoque estructurado y mucha participación de los clientes, tanto internos como externos. La lista anterior identifica algunos de los cambios más importantes inherentes a un enfoque estructurado: Aspectos de la planificación de la calidad

Grado de estructura Participación de los clientes Conocimientos de los planificadores

Tradicional

Sin estructura en gran parte Limitada; especialmente en cuanto a los clientes internos Limitados; «aficionados con experiencia»

Nuevo

Estructurado en gran parte Extensa; se aplica a todos los clientes Amplios; profesionales formados

Estas son unas marcadas rupturas con la tradición; por tanto, estimulan una gran resistencia cultural. El material que viene a continuación examina varias características clave de esa resistencia cultural y sus correspondientes razones, algunas manifestadas y otras no. Reacción a la adopción de estructura La reacción típica es negativa, por razones tales como las siguientes: 1. Cuesta más tiempo planificar bajo un enfoque estructurado. En efecto, el proceso de planificación se hace más lento. Se necesita tiempo para adquirir la información necesaria para las hojas de análisis y más

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tiempo para rellenarlas. Gran parte de la información resulta ser de poca importancia. 2. El enfoque estructurado reduce el estatus de los planificadores experimentados. Tales planificadores han adquirido unos conocimientos útiles de su trabajo en los ciclos previos de planificación. Este conocimiento confiere un estatus que no poseen los planificadores sin experiencia. El enfoque estructurado pone el énfasis en la recogida y análisis de datos. En consecuencia, el estatus más alto tiende a desplazarse a aquellos que sobresalen en la recogida y análisis de datos. Los planificadores experimentados pueden, en teoría, adquirir formación en los nuevos métodos y, por tanto, conservar su ventaja sobre los colegas más jóvenes. Sin embargo, esta situación crea otras reacciones negativas. El personal más joven parece aprender la metodología estructurada más fácilmente. También existe un resentimiento no manifestado, acerca de la injusticia de cualquier situación en la que las personas más jóvenes pueden sobrepasar un estatus ganado a lo largo de años de experiencia. Reacción a la participación aumentada Esta reacción es igualmente negativa, también por razones manifestadas y no manifestadas: 1. La participación retrasa el proceso de planificación. Los hechos apoyan esta reacción. Las reuniones de revisión consumen tiempo. También lleva tiempo responder a los comentarios que surgen en las reuniones de revisión. «Tiempo» aquí incluye las personas-horas dedicadas a la actividad de planificación, así como todo el tiempo del ciclo de planificación. 2. La participación usurpa los monopolios previos. Estos monopolios son una fuente de estatus, y por esa razón pueden ser defendidos fieramente. Por ejemplo, uno de estos monopolios es la selección de entradas para tomar decisiones. Este monopolio casi nunca es intencionado; más comúnmente es el resultado de una intrusión gradual desapercibida. La abolición de tales monopolios es un beneficio para la empresa, pero el monopolista puede resistirse a esta acción, ya que parece que su resultado es la pérdida de estatus. (Ver más explicaciones en el capítulo 5, las secciones «Diseño de producto» y «Monopolios internos».) Reacciones a la formación obligatoria en la planificación de la calidad Estas reacciones han sido casi siempre negativas, en muchos terrenos:


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1. No es fundamental. Para casi todas las categorías profesionales (e.g., ingenieros), la metodología y herramientas especiales de la planificación de la calidad no forman parte del programa oficial de estudios que concede graduaciones y licenciaturas. Al ser fuera de programa, tiende a considerarse que no son fundamentales. 2. Implicación de ignorancia previa. Los planifícadores no ponen objeciones si la formación es voluntaria. Sin embargo, el hacerla obligatoria implica la ignorancia en un área fundamental. De esta implicación se resienten especialmente los planifícadores más viejos, que piensan que han adquirido sus conocimientos con una larga experiencia. 3. «No me diga cómo hacerlo» . Durante años, los artesanos y profesionales han dicho a sus clientes, «Dígame qué resultado quiere usted, pero no me diga cómo hacerlo». Esta reacción es comprensible, pero sólo es válida si el profesional está al día en metodología y herramientas. En situaciones competitivas, el cliente puede optar por buscar otro proveedor. En situaciones monopolísticas, especialmente en monopolios internos, la formación obligatoria es una alternativa válida, pero puede ser ofensiva para el monopolista. La mano de obra y la planificación estructurada de la calidad

En el nivel de la mano de obra, la planificación estructurada de la calidad tiene una repercusión mínima. Un papel potencial para la mano de obra es el de proporcionar entradas a aquellos que tienen la responsabilidad de planificar la calidad de los procesos departamentales. Otro papel potencial consiste en hacer de miembros de los círculos de CC. Este es voluntario e implica la formación como requisito previo para atacar proyectos. Un papel para la alta dirección

Los papeles de la alta dirección con respecto a la planificación estructurada de la calidad se explican en el capítulo 4. EL CONTROL DE CALIDAD IDEAL ES EL AUTOCONTROL Con respecto al control de calidad, el mayor empuje de la nueva cultura está en el autocontrol. Los criterios para el autocontrol se describieron en el capítulo 5, en la sección «Autocontrol». También se señaló allí que el autocontrol es un requisito previo necesario para la motivación. Ninguna cultura rechaza el concepto de autocontrol. Tal estado propor-

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ciona un dominio completo sobre el control de calidad. Esto no quiere decir que el control de calidad sea completo. Otros objetivos pueden competir con los de calidad; pueden interferir problemas esporádicos. Pero el autocontrol hace la vida más predecible y aumenta el rango de opciones disponibles. La motivación de los gerentes para el control de calidad

Los gerentes de todos los niveles tienen objetivos que cumplir, incluidos los objetivos de calidad. En este sentido, el control es una actividad que no tiene fin para los gerentes. Bastante al principio de su carrera gerencial, aprenden a aceptar la responsabilidad del control como una forma de vida. El obstáculo al control de calidad no es la falta de motivación por parte de los gerentes. Los obstáculos se deben a asuntos tales como: 1. La existencia de muchos objetivos en competencia. 2. Cambios debidos al mercado y otras fuerzas mayores. 3. Deficiencias del mismo proceso de control (tal como el fracaso en cumplir los criterios del autocontrol). Aquellos que sospechan que algún gerente de operaciones carece de preocupación por la calidad se deberían preguntar, «Si yo cambiara mi trabajo por el de ese gerente, ¿podría yo reformar ese departamento? ¿O me reformarían a mí las fuerzas prevalentes? Motivación de la mano de obra para el control de calidad

Los trabajadores están firmemente «a favor» de la calidad. Son también consumidores y quieren buena calidad en los productos que compran. Por lo general, son conscientes de que su trabajo influye sobre la calidad de lo que compran los clientes y también quieren que esos clientes reciban buena calidad. Esta motivación general para la calidad no garantiza que en, el nivel de la mano de obra, el control de calidad se realice bien. La responsabilidad primordial de la mano de obra es la conformidad con los estándares, no satisfacer las necesidades de los clientes. (Esto es bastante diferente de la situación del artesano del pueblo, cuya subsistencia exige que se satisfagan las necesidades de los clientes.) Está justificado explicar a los trabajadores cómo sus trabajos encajan en el esquema global para satisfacer las necesidades de los clientes. Estas explicaciones utilizan el principio de despersonalización de las órdenes (ver la sección siguiente, «Errores conscientes de la mano de obra»). Otras alternativas prometedoras son las diversas formas de rediseño del trabajo que se explicaron en el capítulo 8, en las secciones «La mano de obra y la planificación de la calidad» y «La opción de rediseñar el trabajo».


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Errores conscientes de la mano de obra Los errores de la mano de obra son de muchas variedades: inadvertidos, falta de técnica, conscientes y otros más. Los errores conscientes son especialmente molestos para los gerentes. ¡Los trabajadores no están cumpliendo las normas a sabiendas! La realidad es que muchos, quizás la mayoría, de estos errores conscientes están iniciados por la dirección. Las prioridades de la dirección (e.g., tenemos que expedirlo a tiempo) obliga a que los trabajadores adopten las mismas prioridades. La negligencia de la dirección (e.g., deficiente mantenimiento de las máquinas) puede hacer que los trabajadores se cuestionen la sinceridad de la dirección. Una atmósfera de reproche puede fomentar la hostilidad. Muchos otros errores conscientes están originados por los trabajadores, y éstos van desde los inocentes y con buena intención hasta los deliberados y malintencionados. Las causas raíz de tales errores conscientes están a menudo fuera de nuestro alcance; el viaje desde el síntoma a la causa conduce a las junglas de las ciencias del comportamiento. En vez de esto, los gerentes prácticos tratan de ir directamente del síntoma al remedio. De hecho, existen algunos remedios disponibles de amplio espectro: 1. Despersonalizar las órdenes. Hay muchas situaciones en las cuales el conocimiento del porqué es un motivador mejor que la especificación o las órdenes del jefe. Los trabajadores pueden alejarse de la especificación porque no les gusta el jefe. Sin embargo, una vez conocen que tal alejamiento está creando problemas a los trabajadores del siguiente departamento o a los consumidores, este conocimiento se convierte generalmente en un motivador decisivo. 2. Establecer responsables. En todos los tipos de error, es primordial conocer quién es el operario. Si no sabemos quién hizo el trabajo, estamos limitados en el diagnóstico de las causas y en la obtención de remedios. Un ejemplo: En una empresa, el producto final se empaquetaba en grandes balas que se transportaban en vehículos convencionales con horquilla elevadora. Periódicamente, un diente de la horquilla agujereaba una bala, causando mucho daño. Pero no había forma de saber qué conductor había movido qué bala. Cuando la empresa introdujo un método sencillo para identificar qué conductor movía qué bala, los daños disminuyeron drásticamente.

3. Establecer mediciones. El operario descubre la prioridad de la empresa por el patrón de comportamiento del jefe —las instrucciones, decisiones y acciones del jefe—. Además, el trabajador observa qué fuerzas hacen moverse al jefe. Una fuente corriente de evidencias es el sistema de los marcadores

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departamentales. Si existen algunos marcadores departamentales sobre la productividad y velocidades de entrega pero no sobre la calidad, los trabajadores pueden sacar sus propias conclusiones. De manera similar, si la empresa guarda una puntuación individual sobre la productividad del trabajador pero no sobre la calidad, los operarios pueden sacar sus propias conclusiones. (Este desequilibrio en las marcas es también un tipo de desequilibrio en el grado de responsabilidad.) 4. Realizar auditorías de calidad. Las auditorías se pueden diseñar para que suministren, por muestreo, información sobre la puntuación y responsabilidad. La muestra del trabajo estudiado realmente en la auditoría es pequeña con respecto al resto no auditado. Sin embargo, el mismo hecho de estar expuesto a una posible auditoría es en sí mismo disuasorio. 5. Proporcionar asistencia a los trabajadores. Una manera importante de hacerlo es por medio del descubrimiento de la habilidad especial que poseen los trabajadores superiores. La habilidad especial descubierta se puede luego proporcionar a los demás trabajadores por medio del reciclaje (o por medio de un cambio en la tecnología), de forma que todos los trabajadores se coloquen en el nivel de los mejores. 6. Mejorar las comunicaciones. La mayoría de las empresas hacen un buen trabajo en la comunicación de la información esencial de calidad a los trabajadores en materias tales como las especificaciones, normas, procedimientos y métodos. Esta información, aunque es necesaria, no es suficiente con respecto a los errores deliberados. También deberíamos (a) proveer medios para que los trabajadores comuniquen sus puntos de vista e ideas y (b) explicar a los mismos aquellas actuaciones gerenciales que a ellos les parecen antagonistas de la calidad. 7. Crear competiciones, incentivos. Estos mecanismos poseen un valor potencial siempre que no se utilicen mal. Los trabajadores y sindicatos toman muy a mal cualquier enfoque que lance a unos trabajadores contra otros. Por tanto, las competiciones entre trabajadores y equipos se tienen que diseñar para que se mantenga el buen humor y la amistad, tal como existe entre las competiciones deportivas interdepartamentales. Los incentivos financieros son engañosamente atractivos. Parecen buenos mientras la paga va subiendo —durante esa parte del ciclo hay «primas» para el buen trabajo—. Todo cambia cuando el trabajo sale mal y las pagas se reducen al eliminar las primas. Así ya no se trata de un sistema de incentivos; se ha convertido en un sistema de «penalizaciones», con todas las discusiones correspondientes sobre quién es el responsable. 8. Operación a prueba de error (a prueba de fallos). Este concepto se puede aplicar a todos los tipos de errores del trabajador. En algunos productos modernos no se pueden tolerar los errores. Para conseguir una calidad perfecta en tales casos, hace falta utilizar una metodología no humana. 9. Reasignar el trabajo. Generalmente, los gerentes tienen la opción de asignar selectivamente el trabajo, esto es, asignar el trabajo más exigente a


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los trabajadores que posean el mejor registro de calidad. Puede que haga falta rediseñar los trabajos para aplicar este remedio: separación del trabajo crítico del resto, de forma que sea posible la asignación selectiva del mismo. En los casos en que hay implicados trabajadores con tendencia a cometer errores, la solución más fácil puede que sea ir directamente del síntoma al remedio, buscando trabajos menos críticos para estos operarios. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD La gestión estratégica de la calidad (GEC), tal como se describió en el capítulo 6, representa la nueva cultura en sus niveles más altos de organización. Para introducir la GEC hace falta que los altos directivos tomen la iniciativa, además de la participación amplia del personal posteriormente. La motivación para esta iniciativa puede proceder de varias fuentes, principalmente de: 1. Una oportunidad de incrementar las ventas y reducir los costes por medio de una mejor calidad. 2. La detección precoz de una amenaza que puede cortarle el paso a la misma. 3. Una crisis actual que exige volver a los fundamentos, así como apagar el incendio. Los altos directivos se enfrentan con que tienen que motivar a los gerentes subordinados para que acepten la GEC como forma de vida —una cultura nueva—. El capítulo 6 describe las principales maneras de hacerlo: 1. Establecer la gestión estratégica para la calidad de manera paralela a la gestión estratégica empresarial: objetivos, planes, recursos, medidas, revisiones de los progresos, reconocimiento y recompensas. Minimizar la resistencia cultural añadiendo todo esto al plan empresarial. Evitar reflejar la GEC como algo nuevo. Por el contrario, poner de relieve que la GEC es una ampliación de algo viejo y conocido: el plan estratégico empresarial. 2. Proveer la participación de los gerentes por medio del despliegue de los objetivos (y así sucesivamente, tal como se desarrolló en el capítulo 6). 3. Reforzar la conformidad con los objetivos revisando el sistema de reconocimiento y recompensas (ver la sección siguiente). RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS Tal como se utiliza aquí, el término reconocimiento se refiere al reconocimiento público de elementos concretos del comportamiento. Las recompen-

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sas consisten en incrementos de salario, primas y promociones que se conceden (usualmente en privado) generalmente por el comportamiento frente a los objetivos. Ambos son elementos esenciales de la motivación para la calidad. Los cambios correspondientes, cuando se emprende la GEC, requieren unos cambios paralelos en el sistema de reconocimiento y recompensas. Uno de los cambios más importantes es la adopción de la mejora anual de la calidad. Los cambios correspondientes en el reconocimiento y las recompensas se explican en el capítulo 3, en las secciones «Reconocimiento» y «Recompensas por la calidad y la mejora de la calidad», respectivamente. En el caso de la adopción de la planificación estructurada de la calidad, el papel de la motivación abarca lo siguiente: 1. Inducir a los gerentes y especialistas a que se sometan a la formación necesaria antes de empezar. En efecto, esta formación puede ser obligatoria y exigirse como requisito previo para poder estar cualificado para optar a papeles directivos. 2. Inducir a este mismo personal a que utilice el proceso estructurado de planificación. Esto se puede poner en vigor exigiendo que se muestre la evidencia de tal uso (hojas de análisis, etc.) para apoyar las propuestas de los planificadores. En el caso del control de calidad, el cambio más importante está en la prioridad que se da a la calidad con respecto a otros parámetros. Este no exige ningún cambio en el sistema básico de control, pero puede exigir un cambio considerable en el peso dado al parámetro de la calidad.

CÓMO TRATAR LA RESISTENCIA CULTURAL Cualquier cambio tecnológico o gerencial intencionado consiste, en realidad, en dos cambios: 1. El cambio previsto. 2. La consecuencia social. Esta es una especie de huésped no deseado que va a caballo del cambio previsto. El choque entre culturas La consecuencia social es la que crea problemas. El problema surge del choque entre dos culturas: (1) la de los partidarios del cambio y (2) la de la sociedad receptora. La sociedad receptora siempre examina el cambio propuesto desde el punto de vista de: ¿Qué amenazas plantea este cambio al patrón cultural de esta sociedad?» Para la sociedad receptora, esta pregunta


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es ciertamente importante. Este patrón cultural incluye asuntos vitales tales como el estatus, creencias y hábitos. Con mucha frecuencia, estos asuntos tienen preferencia sobre las reglas de la empresa. Los defensores del cambio centran su atención en las ventajas tecnológicas y gerenciales del cambio previsto. A menudo, los defensores no consideran el impacto del cambio sobre el patrón cultural. Algunos defensores no son conscientes de la importancia o incluso de la existencia del patrón cultural. Podemos ilustrar las diferencias entre los puntos de vista repasando algunos de los cambios más importantes que ya hemos tratado:

Con estos y otros ejemplos, podemos resumir el choque entre culturas de forma parecida a la siguiente: 1. Los partidarios del cambio están interesados principalmente en el efecto de los resultados operativos. 2. Generalmente, no son conscientes de que sus propuestas plantean una amenaza a valores concretos de la cultura receptora. 3. Por lo tanto, están desconcertados por las misteriosas resistencias frente a sus lógicas propuestas. Incluso cuando los partidarios enfocan la cuestión, tienen que estar atentos a las diferencias en los sistemas de valor entre su propia cultura y la de la sociedad receptora. Esas amenazas se tienen que examinar desde el punto de vista de la sociedad receptora. Si los partidarios no enfocan la pregunta —¿Qué amenazas plantea este cambio al patrón cultural de la sociedad?—, esto como mínimo retrasará la ejecución del cambio. En el peor de los casos, bloqueará completamente el cambio.

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Reglas de tráfico Los científicos del comportamiento humano han proporcionado algunas «reglas de tráfico» concretas para manejar la resistencia cultural: 1. Proveer la participación de la sociedad receptora, durante la planificación y la ejecución del cambio. Esta participación establece un nexo de comunicación entre las culturas y facilita la creación de un sentido de propiedad por parte de la sociedad receptora. 2. Evitar sorpresas. Un beneficio importante del patrón cultural es la predecibilidad. Una sorpresa trastorna la paz. (La provisión de la participación es una forma de minimizar las sorpresas.) 3. Proveer suficiente tiempo para que la sociedad receptora (a) evalúe las ventajas del cambio frente a las amenazas a sus valores y (b) encuentre una acomodación con los defensores. 4. Comenzar poco a poco y de manera fluida. La propuesta de un experimento levanta menos aprensiones. El uso de un lugar de pruebas reduce los riesgos de los partidarios, así como los de la sociedad receptora, e implica poder hacer correcciones a medio camino. 5. Crear un clima social favorable. Si los altos directivos dan ejemplo trabajando en equipos para mejorar la calidad, eso envía una señal a los gerentes subordinados. Los cambios en el sistema de reconocimiento y recompensas afectan el clima social de manera similar. 6. Entretejer el cambio dentro de una parte existente y aceptada del patrón cultural. Un ejemplo consiste en hacer que la gestión estratégica de la calidad forme parte del plan empresarial de siempre. 7. Proveer un quid pro quo (algo a cambio de algo). La propuesta de ordenar cierta formación a los profesionales puede incluir la provisión de que aquélla sea optativa para las personas con amplia experiencia. 8. Responder positivamente. Las respuestas positivas a los problemas suscitados por la sociedad receptora contribuyen a una atmósfera constructiva. 9. Trabajar con el líder reconocido de la cultura. La cultura se entiende mejor por sus propios miembros. Tienen su propio líder, que a menudo es informal. Un paso importante para conseguir que se acepte el cambio consiste en convencer al líder. 10. Tratar a las personas con dignidad. Un ejemplo clásico es el de los montadores de relés en los «experimentos de Hawthorne». Su productividad siguió aumentando, con buena o mala iluminación, porque en el «laboratorio» se les estaba tratando dignamente1. 1

Ver Manual de Control de la Calidad, J. M. Juran, Frank M. Gryna, Jr., R. S. Bingham, Jr. Segunda Edición. Editorial Reverte, p. 522. Ver también Juran's Quality Control Handbook, J. M. Juran, Frank M. Gryna. Cuarta Edición. McGraw-Hill Book Company, pp. 10.4 y

10.3. (N. del T.)


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11. Que los cambios sean constructivos. Las propuestas de cambios deberían poner de relieve los beneficios y soluciones, no las deficiencias o las culpas previas. Una atmósfera de reproches es fatal para las comunicaciones esenciales. (Ver una explicación más amplia sobre el tema de manejar la resistencia cultural en Juran 1964. El trabajo original más importante es el de Mead 1951.) PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 9 La necesidad de la motivación surge porque hay obstáculos muy reales para conseguir la calidad y porque la eliminación de algunos de esos obstáculos sí que implica la motivación. En la mayoría de las empresas, los obstáculos que se pueden eliminar por medio de la motivación tienen su origen en las prácticas gerenciales previas. Tal como lo ven los niveles medios e inferiores de muchas empresas, las prácticas gerenciales prevalentes no le dan a la calidad la máxima prioridad. Las personas que diseñan los sistemas de recompensas deberían garantizar que el énfasis puesto en el comportamiento departamental no vaya en detrimento del comportamiento global. Están muy extendidos los mitos gerenciales. Los mitos de la mano de obra también están muy extendidos. Para manejar la resistencia cultural, hace falta comprender en profundidad las relaciones causa-efecto intrínsecas. Antes de anunciar un cambio importante en las prioridades, es muy conveniente examinar el efecto probable sobre las culturas afectadas. Se dispone de algunos remedios de amplio espectro para tratar los errores conscientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Despersonalizar las órdenes. Establecer el grado de responsabilidad. Establecer medidas. Realizar auditorías de calidad. Suministrar asistencia a los trabajadores. Mejorar las comunicaciones. Crear competiciones, incentivos. Operaciones a prueba de error. Reasignar el trabajo.

Cualquier cambio tecnológico o gerencial consiste realmente en dos cambios: (1) el cambio previsto y (2) la consecuencia social. La consecuencia social es la que crea problemas. Los científicos del comportamiento humano han provisto algunas «reglas de tráfico» para manejar la resistencia cultural.

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TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Antes de acometer cualquier esfuerzo amplio para motivar para la calidad, los altos directivos deberían comisionar una encuesta para determinar el estado del patrón cultural y su impacto sobre la calidad. Proveer la participación de la sociedad receptora, durante la planificación y la ejecución del cambio. Evitar sorpresas: un beneficio importante del patrón cultural es la predecibilidad. Proveer tiempo suficiente para que la sociedad receptora (1) evalúe las ventajas del cambio frente a las amenazas a sus valores y (2) encontrar un acuerdo con sus defensores. Comenzar poco a poco y fluidamente. Crear un clima social favorable. Entretejer el cambio en una parte existente y aceptada del patrón cultural. Proveer un quid pro quo (dar algo a cambio de algo). Responder positivamente. Trabajar con el líder reconocido de la cultura. Tratar a las personas dignamente. Mantener un clima constructivo.

10 Formación para la calidad

El propósito de este capítulo consiste en: 1. Explicar la naturaleza y el grado de formación necesario para hacer que la calidad tenga lugar. 2. Evaluar las acciones realizadas recientemente por las empresas con respecto a la formación para la calidad. 3. Identificar las opciones de que dispone la alta dirección. 4. Identificar las consecuencias probables de la elección de opciones concretas. LAS PREMISAS BÁSICAS

Hay unas cuantas premisas básicas que apoyan la necesidad de una formación amplia en cómo hacer que la calidad tenga lugar. El cambio de cultura

Los capítulos precedentes han dejado claro que la gestión para la calidad exige algunas rupturas profundas con la tradición —prácticamente un cambio de cultura—. Una colección tan grande de cambios requiere algunos cambios correspondientes en el área de formación —formación en cómo hacer que la calidad tenga lugar. Las necesidades que todo lo impregnan

En los Estados Unidos, tradicionalmente se ha concentrado la formación para la calidad dentro del departamento de calidad. Ahora hace falta ampliar esta formación a todo el equipo de dirección —todas las funciones y 309

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todos los niveles—. Esta necesidad se hace más obvia si utilizamos la analogía de la formación en finanzas. Consideremos dos empresas, A y B, tal como se muestran en la figura 10.1.

Figura 10.1. Formación para las finanzas.

En la empresa A, el departamento financiero tiene una buena formación en asuntos financieros tales como presupuestos, controles e informes. Sin embargo, nadie más posee esta formación —ni los gerentes de línea ni los altos directivos. En la empresa B, no sólo el departamento financiero posee esta formación; también la poseen los gerentes de línea y los altos directivos. ¿Qué empresa obtendrá los mejores resultados financieros? Volviendo ahora a la calidad, consideremos dos empresas, C y D, tal como se muestran en la figura 10-2.

Figura 10.2. Formación para la calidad.

En la empresa C, el departamento de calidad tiene una buena formación en asuntos de calidad. Sin embargo, nadie más posee esta formación —ni los gerentes de línea ni los altos directivos. En la empresa D, no sólo el departamento de calidad posee esta formación; también la poseen los gerentes de línea y los altos directivos. ¿Qué empresa obtendrá los mejores resultados en calidad? En relación con esto, es pertinente observar que las empresas de los Estados Unidos han seguido, generalmente, el patrón de la empresa C, mientras que las empresas japonesas más importantes han seguido el patrón de la empresa D.

FORMACIÓN PARA LA CALIDAD

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Un cuerpo coherente de conocimientos

Una tercera premisa básica es que exista un cuerpo coherente de conocimientos, relacionados con la calidad, que pueda servir de base para la formación necesaria. De hecho, existe un amplio cuerpo de conocimientos tales y resulta conveniente satisfacer las necesidades de formación de las empresas. ALGUNAS DECISIONES CRÍTICAS ¿Lo impregnan todo o no? El problema de la formación para que tenga lugar la calidad presenta algunas cuestiones concretas que requieren que se tomen decisiones a nivel de la alta dirección. La pregunta más fundamental es si hay que romper con la tradición y ampliar la formación en la gestión para la calidad a toda la jerarquía gerencial. A este respecto, la experiencia parece indicar que la alta dirección debería dar pasos para ampliar la formación de la gestión para la calidad a todo el equipo de dirección —todas las funciones y todos los niveles.

Otras cuestiones críticas son: 1. 2. 3. 4.

¿Debería ser la formación obligatoria o voluntaria? ¿En qué secuencia se debería hacer la formación? ¿Cuál debería ser la materia? ¿Debería incluir prácticas?

¿OBLIGATORIA O VOLUNTARIA?

Durante los años 80, ha habido muchas oportunidades de formación para los gerentes y especialistas. Al avanzar la década, las empresas comenzaron, cada vez más, a insistir para que su personal gerente se sometiera a esta formación. En algunos casos, esta insistencia se convirtió en imposición. Cuando estos mandatos se encontraron con una fuerte resistencia cultural, las empresas adoptaron estrategias alternativas. Por ejemplo, para progresar en el trabajo (e.g., asignación a un trabajo de más categoría) era un requisito previo la posesión de cierta formación, parecido a tener licencia para ejercer. Una vez se determina que la formación universal en la gestión para la calidad es fundamental para cumplir los objetivos de calidad de la empresa, esta formación no debería ser de base voluntaria. Por el contrario, la formación para la calidad debería ser impuesta por la alta dirección. Aplicada a la mano de obra, la adquisición de formación en la gestión

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para la calidad siempre ha sido de base voluntaria. Sin embargo, se ofrecían algunos alicientes tales como la ocasión de participar en proyectos y la cualificación para categorías más altas. ¿EN QUÉ SECUENCIA? Las empresas han probado varias secuencias en su enfoque de la formación para todos. La retroalimentación procedente de sus experiencias señala una «lección aprendida»: los altos directivos deberían ser los primeros en adquirir la nueva formación. Las razones son bastante convincentes: 1. Al ser los primeros, los altos directivos están mejor cualificados para revisar las propuestas realizadas para la formación del resto de la organización. 2. Al servir de ejemplo, los altos directivos cambian un elemento de la cultura corporativa, esto es: para los niveles inferiores, adquirir la nueva formación es hacer lo que han hecho otros círculos respetados. En ciertos casos, los altos directivos mismos podrían hacer de preparadores. Para ello, la formación es un requisito previo. Para poner un ejemplo: Durante los años 80, muchas empresas trataron de realizar una mejora de la calidad acelerada con la ayuda de las series de vídeos «Juran on Quality Improvement» (Instituto Juran 1981). Una de las empresas que lo realizó con más éxito fue Texas Instruments. Según el enfoque de Texas Instruments, el director general de cada división hizo de preparador para sus subordinados. Estos subordinados a su vez hicieron de preparadores para sus subordinados. Este enfoque de arriba a abajo siguió hasta el fin.

¿FORMACIÓN EN QUÉ MATERIA? La materia de la gestión para la calidad es bastante amplia y multidimensional. Una dimensión se refiere a los conceptos fundamentales, tales como la definición de la calidad y el papel de la calidad en la misión empresarial. Una segunda dimensión la forman los procesos de la trilogía de Juran: planificación de la calidad, control y mejora. Una tercera dimensión es el nivel jerárquico de los alumnos. Otra dimensión más es la de las diversas funciones organizativas, tales como finanzas, marketing y desarrollo de producto. Otra dimensión más la constituyen las muchas herramientas y técnicas. A la vista de este contenido multidimensional, la empresa tiene que establecer un programa de formación. Este programa es una lista de los cursos de formación (módulos, paquetes, etc.) que, en conjunto, puede satis-


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facer las necesidades de formación para todas esas dimensiones. El diseño de tal programa se hace pensando en las necesidades de formación de las diversas categorías de personal de la empresa. El resultado final de la planificación del programa debería ser una matriz que muestre la lista de cursos, junto con las categorías de personal que han de realizar los cursos. En la figura 10-3 se muestra un ejemplo de una de estas matrices (Nickell 1985).

Figura 10.3.

Ejemplo de matriz para la formación en calidad.

Una decisión crítica que han de tomar los altos directivos es ¿Quién debería determinar el programa? Existen varias opciones que se han probado ampliamente sobre el terreno. Las principales opciones se describen más abajo.

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Determinación por parte de la alta dirección

En muchas empresas, el director general ha elegido personalmente el programa de formación. A veces se hacía por recomendación de un especialista interno, por ejemplo, el director de calidad. En otros casos, el director general respondía a la recomendación de alguien de fuera —un autor o un consultor—. En la mayoría de los casos, esta opción sólo ha proporcionado beneficios menores. Sin embargo, el precio pagado ha sido el retraso en dos o tres años para acometer los problemas importantes de calidad. Esto es así porque el director general no tenía, en aquel momento, suficientes conocimientos sobre el tema para poder juzgar si las recomendaciones respondían a las necesidades de la empresa. En un considerable número de casos, el director general primero escuchaba a varios «gurús» y luego seleccionaba la «religión» a adoptar por la empresa. Esto proporcionaba a los directores generales un mayor rango de posibilidades. A pesar de ello, los directores generales carecían de la formación necesaria para elegir la religión «correcta». De hecho, es un error que algunas empresas adopten una religión prefabricada diseñada por éste o aquel partidario. En estas empresas, lo que hace falta es diseñar una religión hecha a medida que bien puede incluir algunas características de las ofrecidas por diversos partidarios En una empresa, el director ejecutivo y su staff inmediato asistieron a un curso de formación intensivo de cuatro días sobre la gestión para la calidad. Esto les capacitó para tomar decisiones útiles sobre cuál debería ser la materia de formación para los respectivos gerentes departamentales y especialistas.

Delegación en especialistas

Otra posibilidad conocida para determinar el programa ha consistido en delegar la tarea en algunos especialistas. Los especialistas internos incluyen a los ingenieros de calidad y especialistas de formación. Los consultores externos incluyen estadísticos y científicos del comportamiento. No es de extrañar que los especialistas tiendan a manifestar un sesgo a favor de su especialidad. La forma más extendida de este tipo de tendencia tuvo lugar en el área de la metodología estadística. Un programa de televisión de mucha audiencia, «Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?», centró la atención en el uso de la metodología estadística. La publicidad consecuente fomentó que muchos altos directivos se volvieran a los estadísticos para recibir consejos respecto a la calidad. Surgió una industria casera de gran tamaño para llenar la demanda de formación en «control estadístico del proceso».


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Esta opción de delegar en especialistas es, en realidad, una manera de elegir el remedio antes de saber cuáles son los problemas de calidad más importantes. En aquellos casos en que la especialidad elegida puede responder a las necesidades más importantes de la empresa, los resultados pueden ser sustanciales. De otro modo, los resultados sólo pueden ser menores; los problemas importantes permanecerán. Delegación en un destacamento de fuerzas de amplia base

Según esta idea, la alta dirección crea un destacamento de fuerzas (equipo encargado de un proyecto, etc.) cuya misión es desarrollar un plan de formación en la gestión para la calidad. Los miembros del destacamento de fuerzas pertenecen al nivel de los altos directores. Incluyen al director de calidad y al director de formación, así como representantes de los departamentos de operaciones y de staff más importantes. En concreto, la misión del destacamento de fuerzas es: 1. Identificar las necesidades de la empresa en cuanto a formación en la gestión para la calidad. 2. Proponer un programa de cursos que pueda satisfacer estas necesidades. 3. Identificar qué categorías de personal deberían recibir qué cuerpo de formación. 4. Identificar las fuentes de materiales de formación necesarios, si han de ser desarrollados por la misma empresa o comprados a proveedores. 5. Identificar las necesidades de líderes, i.e., preparadores y ayudantes. 6. Proponer un horario. 7. Estimar el presupuesto. La experiencia indica que los planes de formación desarrollados por estos destacamentos de fuerzas son decididamente superiores a los desarrollados según otras opciones. Generalmente, la planificación es más larga, pero el enfoque que de ella resulta responde mucho mejor a las necesidades de la empresa. Esta experiencia sugiere que la alta dirección debería establecer un destacamento de fuerzas de amplia base para planificar el enfoque de la empresa hacia la formación en la gestión para la calidad. DIRECTRICES PARA LA POLÍTICA

Cuando se delega en un destacamento de fuerzas de amplia base, la alta dirección debería proporcionar algunas directrices. Las posibles directrices incluyen las siguientes:

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¿Plan corporativo o no? Las prácticas varían. Algunas empresas muy grandes han dejado que cada división elabore su propio plan de enfoque, con tan sólo una coordinación limitada por parte de la central de la corporación. Las empresas más pequeñas tienden a hacer la planificación para toda la corporación, con la participación de las divisiones (o plantas). Cuando se utiliza la planificación general corporativa, tiende a concentrarse en asuntos generales: 1. Coordinación con otros programas activos (e.g., mejora de la productividad, gestión participativa). 2. Formación para los altos directivos. 3. Desarrollo de materiales de formación que se puedan aplicar a muchas divisiones. 4. Desarrollo de líderes para los programas originales. ¿Autosuficiencia o no? Las grandes empresas tienden a ser autosuficientes con respecto a la formación. La rotación de los empleados crea una necesidad continua de formación. Al igual que el crecimiento. Al igual que la creación de nuevos productos y procesos. Un centro interno puede realizar la formación con conocimiento de la cultura empresarial al mismo tiempo que es también coste efectivo. Este centro de formación abarca tanto a los instructores como a los materiales de formación. (Incluso cuando los materiales de formación se compran, se revisan para adaptarlos a la cultura.) La cuestión planteada en cuanto a la política es si hay que ampliar el concepto de autosuficiencia a la formación para la calidad. ¿Hecho a medida o estándar? Una pregunta relacionada es el grado en que los materiales de formación se deberían hacer a medida de la cultura concreta de la empresa. Algunas empresas compran materiales de formación a proveedores, pero luego los adaptan a los dialectos y cultura de la empresa. Revisan ciertas partes del lenguaje. Introducen ejemplos locales. Esta adaptación simplifica el trabajo de los instructores. También hace más fácil que los participantes se relacionen con la formación. Orientación de la formación. Ha estado muy extendida la práctica de llevar a cabo la formación puramente como un proceso educativo. Por ejemplo, muchos gerentes se han formado en el proceso de mejora de la calidad pero sin llevar a cabo un proyecto de mejora de la calidad. De forma similar, muchos supervisores y miembros de la mano de obra se han sometido a formación en herramientas estadísticas básicas, pero no han aplicado las herramientas a situaciones reales en el trabajo. Esta práctica no sitúa bien el énfasis. El propósito básico de la formación debería ser conseguir un cambio de comportamiento: llevar a cabo un proyecto de mejora, replanificar algún plan existente o evaluar la capacidad del proceso de alguna operación en curso. El propósito de la formación debería ser ayudar a los participantes a realizar el cambio de comportamiento. Generalmente, se puede diseñar la formación de manera que proporcione a


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los participantes los medios para aplicar la misma a situaciones reales en el trabajo. A la luz de esto, la alta dirección debería ordenar que la formación relacionada con la calidad exigiera que los cursillistas aplicasen los nuevos conocimientos a sus propios trabajos. Conocimientos necesarios. Hay que hacer una distinción sutil pero crítica respecto a los conocimientos poseídos por los instructores. Estos conocimientos consisten, en realidad, en una combinación de (1) conocimientos sobre la materia y (2) las habilidades para enseñar. La importancia de estas dos clases de conocimientos varía dependiendo de (1) cuál es la materia y (2) quiénes son los cursillistas. Para aclararlo, en la enseñanza de temas sencillos (leer, escribir, aritmética) a los niños, la cualificación principal del maestro es la posesión de la habilidad de enseñar. Por el contrario, en la enseñanza de temas superiores a postgraduados, la cualificación principal del maestro es el dominio de la materia —la capacidad de contestar preguntas—. Este mismo principio se puede aplicar a la formación en varios temas relacionados con la calidad: 1. Para formar a la mano de obra en herramientas estadísticas básicas, la cualificación principal de los instructores es que sepan cómo enseñar. Este conocimiento lo adquieren al preparárseles especialmente para enseñar el tema y al proporcionárseles guías de instructores que han sido diseñadas por expertos en el proceso de enseñanza. 2. Para formar a ingenieros en el uso de la metodología estadística avanzada, la cualificación principal de los instructores es el conocimiento de la materia. Las crisis surgen cuando los cursillistas plantean cuestiones que el instructor no puede contestar. (Si el instructor es también un buen maestro, tanto mejor.) 3. Para formar a los gerentes en cómo ampliar la planificación estratégica empresarial para que incluya la gestión de calidad, la cualificación principal del instructor es su conocimiento de la materia. El instructor también debería ser capaz de contestar las preguntas de los gerentes. Estos conocimientos requeridos son lo bastante importantes para que atraigan la atención de la alta dirección. Cuando se revisan las propuestas de formación orientada a la calidad, los altos directivos deberían garantizar que las fuentes planificadas de instructores satisfagan los criterios de habilidad para enseñar, así como los conocimientos necesarios en la materia. Formación para no empleados. Algunas empresas han ampliado la formación orientada a la calidad a no empleados. La más común de estas ampliaciones ha sido para los proveedores. Por ejemplo, a principio de los años 80 varios fabricantes de equipos primarios (FEP) acometieron la formación en gran escala de sus supervisores y miembros de la mano de obra en herramientas estadísticas básicas o control estadístico del proceso (CEP). Luego, algunos de estos FEP ampliaron esta formación a sus proveedores. En parte,

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se hizo ofreciendo cursos de formación a los que los proveedores podían asistir gratis. En parte, se hizo imponiendo a los proveedores que cumplieran nuevos criterios, esto es, se exigía el uso del CEP durante la realización de sus operaciones. Por supuesto que una empresa debería probar primero entre sus propios empleados cualquier formación que se proponga ampliar a los no empleados. Una vez que descubre que tal formación presenta ventajas, surge una pregunta sobre la política: ¿Debería la empresa dar los pasos pertinentes para ampliar esta formación a los no empleados? El que lo haga por medio de la persuasión o imponiéndolo es una cuestión aparte. IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA FORMACIÓN La formación para hacer que la calidad tenga lugar debería incluir a toda la jerarquía de la empresa, comenzando desde arriba. Hasta los años 80, una propuesta semejante casi nunca era bien recibida por los altos directivos de los Estados Unidos. Su creencia instintiva era que los altos directivos ya sabían lo que se tenía que hacer y que la formación era para otros —los directores medios, los ingenieros, la mano de obra—. La crisis de calidad en los años 80 obligó a un reexamen de estas creencias. En Japón, los acontecimientos siguieron un guión diferente. La crisis japonesa de calidad surgió al acabar la Segunda Guerra Mundial y fue más grave que las crisis occidentales posteriores. La crisis japonesa obligó a que los altos directivos hicieran cursos sobre gestión para la calidad, que comenzaron en los años 50. (Los cursos originales fueron dados por el autor en 1954.) A mediados de los años 80, el esquema del Curso de formación para la alta dirección (patrocinado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) constaba de los siguientes temas:


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Los altos directivos como cursillistas La sección «¿En qué secuencia?» de este capítulo describe algunas razones para realizar la formación comenzando desde arriba. La experiencia en la realización de muchos cursos de formación para los altos directivos de los Estados Unidos y Europa ha desarrollado un cuerpo de materias similar al siguiente: 1. Algunos elementos básicos: las definiciones clave; C grande y C pequeña; la trilogía de Juran. 2. Gestión estratégica de la calidad: desarrollo de la estrategia de calidad; el consejo de calidad; políticas de calidad, objetivos; despliegue; recursos; medidas; recompensas. 3. Planificación de la calidad: la formación se debería centrar en la planificación y replanificación de algún producto o proceso con la ayuda del mapa de carreteras para planificar la calidad. 4. Mejora de la calidad: la infraestructura; coste de la mala calidad; rendimiento de la inversión; el concepto de proyecto a proyecto. La formación debería incluir un proyecto de mejora de la calidad utilizando la secuencia universal para mejorar la calidad. 5. Control de calidad: medidas de la calidad a nivel de alta dirección; establecimiento del paquete de informes de la calidad de la alta dirección; auditorías de calidad por los altos directivos. La formación debería incluir la aplicación del bucle de retroalimentación a un objeto de control seleccionado. Algunas realidades Una ojeada a muchos casos reales, puestos de ejemplo en la formación para los altos directivos, indica algunos puntos en común en su comportamiento. Los altos directivos: 1. Prefieren acudir a reuniones de formación a las que asisten altos directivos exclusivamente. 2. Son reticentes a aceptar formación de sus subordinados. 3. Están bien dispuestos a ser preparados por personas del exterior que han adquirido un estatus público por sus conocimientos. 4. Escuchan atentamente las experiencias de altos directivos procedentes de empresas bien gestionadas, especialmente de los directores ejecutivos de tales empresas. 5. Para la formación prefieren un local alejado de la oficina, por ejemplo, una «reunión en el campo». 6. Desean visitar empresas que han ganado el reconocimiento de su calidad.

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Este patrón de comportamiento ofrece las directrices a aquellos que tienen la responsabilidad de planificar las reuniones en las cuales los altos directivos serán los cursillistas. Otras fuentes de formación

Los altos directivos pueden conseguir mucha formación de fuentes distintas a los cursos formales. Entre ellas se encuentran las siguientes: 1. Auditorías. Los altos directivos pueden aprender mucho sobre el propio enfoque de su empresa hacia la calidad dando un «paseo alrededor de la espiral» y revisando la coordinación utilizada para optimizar el comportamiento de toda la empresa. 2. Proyectos. Es aconsejable que los altos directivos participen en proyectos para planificar la calidad o lleven a cabo mejoras de la calidad. Tales proyectos constituyen los medios para aplicar la formación al trabajo. 3. Estudio de las prácticas de la empresa. Es ilustrativo visitar empresas que se encuentran a la cabeza con respecto a la calidad. Tales visitas, y especialmente las visitas a culturas diferentes de la propia, constituyen un estímulo para el pensamiento nuevo e imaginativo. Los altos directivos como preparadores

Los altos directivos deberían participar en la formación para la gestión de la calidad de los niveles subordinados. En este papel de preparadores, los altos directivos deberían concentrarse en aquellas áreas en las cuales tienen la experiencia más amplia y constituyen las fuentes más autorizadas. Con respecto a tales áreas, los altos directivos pueden proporcionar a los cursillistas: 1. Una explicación de qué es lo que la empresa está tratando de conseguir y por qué. 2. Información sobre las políticas, objetivos, resultados, estado competitivo y pronóstico de lo que sucederá en el futuro. 3. Respuestas a preguntas problemáticas. Es muy deseable que los cursillistas reciban esta información de primera mano de la fuente más autorizada. En el caso de Texas Instruments (ver la sección «¿En qué secuencia?» de este capítulo), los altos directivos decidieron llevar a cabo una política de formación de arriba a abajo en la mejora de la calidad, con resultados gratificantes. Los altos directivos que se convierten en preparadores deberían tener presente que, para los subordinados, el preparador es también el jefe. Se


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pueden confundir los dos papeles con demasiada facilidad, por parte de los cursillistas y también por parte del preparador. EL PROGRAMA DE FORMACIÓN Los altos directivos carecen, generalmente, de tiempo para ocuparse de los detalles del programa de formación. En la mayoría de los cursos, los altos directivos también carecen de los conocimientos necesarios. Pero los altos directivos pueden y deben establecer los criterios que se han de seguir en el diseño del programa. Además, los altos directivos deben revisar el programa planificado para garantizar que se han cumplido los criterios. Los criterios que son comunes a la mayoría de las empresas incluyen: 1. El equipo que planifica el programa de formación debería tener una amplia base; debería incluir a los clientes de la formación, así como a los proveedores. 2. Los cursos de formación deberían estar orientados hacia el trabajo y los resultados, para garantizar mejor los cambios en el comportamiento. 3. La selección del material de formación debería ir precedida de una revisión de las ofertas de varias procedencias. Diseño específico de cursos de formación Es posible diseñar los cursos de formación basándolos en cualquier combinación de las dimensiones de la materia, incluyendo los conceptos básicos, los procesos de la trilogía de Juran, el nivel jerárquico, la función organizativa, herramientas y técnicas y otras cosas más. En la actualidad, se ha cambiado algo. Muchas empresas han optado por centrarse exclusivamente en la formación sobre herramientas estadísticas o la «concienciación». En tales empresas, ha sido corriente diferenciar entre los niveles jerárquicos, así como entre los niveles de educación y experiencia de los participantes. A nivel de mano de obra y supervisión, los cursos eran bastante breves y limitados a herramientas y conceptos sencillos. En niveles más altos, los cursos eran de más duración y de mayor profundidad. Las empresas que optaron por una formación más amplia también diferenciaron los niveles jerárquicos, tanto en función de las horas dedicadas como en la profundidad de la materia. La división básica de la materia se hace mejor, no obstante, de acuerdo con el proceso de la trilogía de Juran: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Siguiendo esta división básica, es preferible variar el contenido de la formación según las posiciones jerárquicas. Las categorías usuales de estas posiciones son altos directivos, directores medios,

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supervisores, especialistas profesionales y mano de obra. Siguiendo esta distribución, se considera que las herramientas y técnicas constituyen una «lista de compras» de la cual se hace una selección según convenga. (En las listas que siguen, algunos contenidos de cursos necesariamente solapan las «herramientas y técnicas».) Las listas que siguen describen algunos diseños específicos para cursos de formación realizados en diversas empresas, pero con alguna modificación del autor. Generalmente, los detalles de estos diseños no exigen la participación de los altos directivos. Se incluyen para mayor y más completa información. Contenido del curso para la planificación de la calidad

El contenido del curso se refiere principalmente al contenido del capítulo 4, «Planificación de la calidad», pero con algunos suplementos de otros capítulos. Los elementos de la materia incluyen: 1. Gestión estratégica de la calidad. 2. Políticas de calidad. 3. Objetivos estratégicos de la calidad; despliegue de los objetivos estratégicos de calidad. 4. La trilogía de Juran. 5. C grande y C pequeña. 6. El concepto del triple papel. 7. El mapa de carreteras para planificar la calidad. 8. Clientes: externos e internos. 9. Identificar clientes; el diagrama de flujo. 10. Descubrir las necesidades de los clientes. 11. La planificación de los macroprocesos. 12. La planificación de los microprocesos. 13. Diseño del producto; la hoja de análisis de diseño del producto. 14. Diseño del proceso; capacidad del proceso; la hoja de análisis de diseño del proceso. 15. Planificación para el control del proceso; el bucle de retroalimentación; la hoja de análisis de control del proceso. 16. Transferencia a operaciones. 17. Lecciones aprendidas; la revisión de Santayana. 18. Herramientas para planificadores. Contenido del curso para el control de calidad

La lista que sigue refleja en gran parte el contenido del capítulo 5, «Control de calidad». Puede que para algunos sea una sorpresa que en la


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lista no predominen las herramientas estadísticas y la metodología. Este contenido no se debe a que se le reste importancia deliberadamente a la utilidad de las herramientas estadísticas. Es justo al revés: en muchas empresas, la formación del control de calidad ha restado importancia de manera grave a los aspectos gerenciales del control de calidad. Este desequilibrio se debe al programa de televisión de la NBC «Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?». Ese programa se centró exclusivamente en la metodología estadística, con exclusión casi completa de todo lo demás. El subsiguiente crecimiento del «control estadístico del proceso» conservó este desequilibrio. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Gestión estratégica de la calidad. El concepto de control; el bucle de retroalimentación. Autocontrol; controlabilidad. Planificación para el control, para macroprocesos y microprocesos. Objetos de control. Responsabilidad del control. Evaluación del comportamiento; unidades de medida; sensores; informes de control. Interpretación; significación estadística; significación económica. Toma de decisiones. Acciones correctoras. Motivación para el control. Auditorías para la garantía de calidad. Herramientas para el control.

Contenido del curso para la mejora de la calidad

Este contenido está bien establecido gracias a un amplio cuerpo de experiencias: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Gestión estratégica de la calidad. La trilogía de Juran. El consejo de calidad; responsabilidades. Estimación del coste de la mala calidad. El concepto de proyecto a proyecto. Estimación del rendimiento de la inversión. La infraestructura de la mejora de la calidad. Nominación de proyectos, cribado y selección. Proyectos para mejorar macroprocesos. El viaje de diagnóstico. El viaje remediador. Revisión de los progresos. Motivación para la mejora; reconocimiento y recompensas. Herramientas y técnicas.

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Contenido del curso para el desarrollo de producto

En algunas industrias (e.g., de electrónica), la clave para aumentar las ventas es introducir productos nuevos y superiores en el mercado. La competencia en el desarrollo de nuevos productos es intensa, tanto para suministrar nuevas características como para acortar el ciclo de tiempo necesario para introducir nuevos productos en el mercado. Esta misma competencia ha fomentado, a su vez, el desarrollo de los cursos de formación para aquellos directores e ingenieros que intervienen en el proceso de desarrollo del producto. La materia para estos cursos incluye, generalmente, una selección entre lo siguiente: 1. Definiciones: calidad, cliente, etc. 2. La trilogía de procesos gerenciales: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. 3. Medidas de la calidad. 4. Desarrollo de producto: las etapas. 5. Diseño del producto para la fiabilidad, fabricabilidad y mantenibilidad. 6. Herramientas estadísticas básicas. 7. Ingeniería de fiabilidad. 8. Diseño de experimentos. Algunos de estos cursos se centran en la porción de investigación y desarrollo del ciclo del nuevo producto, de forma que se pone de relieve la ingeniería, esto es, el diseño de producto, ingeniería de fiabilidad, pruebas de cualificación y así sucesivamente. Otros cursos se centran en un enfoque estructurado de la planificación, esto es, el mapa de carreteras para la planificación de la calidad, hojas de análisis y así sucesivamente (Sullivan 1986). Obsérvese que estos cursos sobre desarrollo de producto se refieren al «producto» en el sentido de la C pequeña, esto es, desarrollo de bienes para la venta. En el capítulo 4, los términos producto y desarrollo de producto se utilizan en el sentido de la C grande. Aun cuando hay muchas similitudes en sus mapas de carreteras respectivos para planificar la calidad, hay diferencias considerables en las herramientas y la metodología. Contenido de otros cursos

Desde hace mucho, existen los cursos de formación para categorías de personal tales como ingenieros de calidad e ingenieros de fiabilidad. El texto más utilizado ha sido el de Juran y Gryna 1980. Durante los años 80, tuvo lugar un crecimiento dramático de la formación en metodología estadística básica para supervisores de primera línea y


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para la mano de obra. Los textos principales han sido extraídos del famoso manual de formación japonés (Ishikawa 1972). Con el crecimiento del volumen de la formación, surgirá una proliferación de cursos especializados. Tal ha sido la historia en Japón bajo el patrocinio de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Su primer curso se estableció en 1949. Al principio de los años 80, estaban ofreciendo más de cuarenta tipos de cursos. Sin embargo, cinco de estos cursos se llevan más del 70 por cien de las inscripciones. PREPARADORES La diversidad de materias y de audiencias exige una diversidad correspondiente de preparadores. Durante la expansión de los años 80, se intentaron muchos enfoques. La retroalimentación de esas pruebas se refleja en los comentarios que siguen. Para los altos directivos

Los altos directivos han manifestado algunas preferencias diferenciadas en cuanto a la formación en la gestión para la calidad: 1. Se ven a sí mismos como gerentes empresariales. Por tanto, la formación debería establecer un nexo claro con los objetivos empresariales. 2. Miran hacia los resultados; se les mide por los resultados del negocio. Por tanto, la formación se debería dirigir a los resultados, no a las técnicas. 3. Generalmente son conscientes de que ellos mismos pueden ser parte del problema. Por tanto, buscan respuestas a la pregunta, «¿Qué debería yo hacer diferente de lo que estoy haciendo ahora?». 4. Tienen mucha preferencia por estar en reuniones de formación con otros altos directivos. Piensan que nadie comprende los problemas con que se enfrentan los altos directivos. Como consecuencia de lo anterior, los altos directivos son reticentes a aceptar líderes del interior o subordinados. Por el contrario, prefieren escuchar a personas del exterior. Estas personas pueden ser altos directivos de otras empresas. Una alternativa es que sean consultores que: 1. Conozcan los asuntos relacionados con la calidad. 2. Sean capaces de transmitir este conocimiento de manera que se refiera directamente a las realidades empresariales con las que se enfrentan los altos directivos. 3. Sean capaces de proporcionar respuestas a la pregunta, «¿Qué debería yo hacer diferente de lo que estoy haciendo ahora?».

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Para los directores medios

Los directores medios también miran hacia los resultados. Sin embargo, los directores medios tienen responsabilidades departamentales. En las grandes empresas, estas responsabilidades departamentales pueden dominar la atención de los directores medios, esto es, se les juzga por las medidas de comportamiento del departamento. Este mismo dominio tiene su efecto sobre programas de formación de amplio espectro, tales como la mejora anual de la calidad. En tales programas, estos directores medios manifiestan una clara preferencia por ejemplos reales de su especialidad y por proyectos de mejora en su especialidad. Los directores medios no se resisten a la formación por personas de dentro o incluso por subordinados, siempre que los preparadores posean conocimientos de la materia y tengan las habilidades necesarias para enseñar. Para los supervisores de primera línea

En grandes empresas, el número de supervisores de primera línea es también grande. Esto exige que se desarrollen instalaciones y líderes internos. Los cursos originales pueden proceder del exterior, junto con la formación de aquellos que vayan a ser los líderes internos. Desde ese momento, los líderes internos toman la alternativa. En este nivel, una gran cantidad de formación se referirá al enfoque general de la empresa hacia la calidad: políticas de calidad, objetivos, planificación, organización, sistemas y procedimientos. En muchas empresas, el departamento de formación (o desarrollo de gestión) incluye especialistas que están cualificados para realizar la formación en tales asuntos internamente. De forma similar, cuando la formación requiere la interacción entre cursillistas (como en los equipos para la mejora de la calidad), hace falta un liderazgo con conocimientos en la dinámica de grupos. Este liderazgo puede proceder del interior, en forma de preparadores o «ayudantes» del departamento de formación. Otra área considerable para la formación estará en el nivel de herramientas o técnicas. Estas técnicas son bastante sencillas. Los líderes para la formación en tales técnicas pueden hacerse dentro de casa, bien en el departamento de calidad o en el departamento de formación. Para los especialistas

El término especialistas se refiere aquí a categorías profesionales tales como diseñadores e ingenieros de proceso. Los cursos de formación para estas categorías se construyen alrededor del uso general de técnicas tales


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como la metodología estadística básica, más técnicas específicamente aplicables a la especialidad (e.g., cuantificación de la fiabilidad para los diseñadores o cuantificación de la capacidad del proceso para los ingenieros de proceso). En algunas grandes empresas, los preparadores cualificados son consultores internos procedentes de departamentos de servicio de la corporación, tal como el de garantía de calidad corporativo. Tales departamentos suministran una considerable cantidad de materiales de formación y de experiencia en formación para uso doméstico. En aquellas empresas en las que no se dispone de éstos, al principio es necesario emplear personas de fuera. Se pueden elegir preparadores potenciales y mandarlos a cursos en el exterior. Una alternativa es traer a preparadores de fuera para realizar los cursos originales. (Algunos materiales de formación están especialmente diseñados para simplificar el uso por los preparadores de la casa.) En las empresas pequeñas, casi nunca es económico desarrollar la formación interna a este nivel. Por tanto, se utilizan personas de fuera, por ejemplo, cursos de formación o consultores externos. Para la mano de obra

La manera más importante de formar a la mano de obra ha sido por medio de los círculos de CC. La formación consiste en el estudio de las herramientas para resolver problemas, seguido de la aplicación de esas herramientas a la solución de problemas relacionados con la calidad. Un enfoque muy utilizado ha sido traer a consultores especializados en la formación de tales círculos de CC. Estos consultores realizan los cursos originales para líderes, ayudantes e incluso para los miembros pioneros de los círculos de CC. Durante el crecimiento de la demanda de formación en círculos de CC (a principios de los años 80), surgieron cursos para formar a los líderes directamente con los materiales de formación. Formación para los preparadores

El enfoque de la formación de los preparadores ha incluido: 1. La utilización de consultores. 2. La utilización de cursos de formación externos. 3. Formación directa con materiales de formación especialmente diseñados. Hay otras formas más: 1. «El líder prepara al líder». Durante cada curso, el líder descubre a aquellos cursillistas que pueden ser buenos candidatos para convertirse en líderes de cursos futuros.

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2. Aprender de los cursillistas. La idea de que el aprendizaje va siempre en una dirección es ingenua. Los cursillistas tienen una amplia experiencia en las realidades de la materia. Exponen casos para su discusión. Plantean preguntas oportunas. Cuestionan los materiales de formación y las afirmaciones del preparador. Todo esto constituye unas entradas para mejorar el contenido de los materiales de formación y el saber hacer del líder. De esta forma, un curso de formación se puede lanzar con el convencimiento de que será depurado durante las primeras clases. Exámenes: certificación

Hasta la fecha, las empresas han evitado el uso de exámenes y certificaciones con respecto a los cursos para gerentes. En realidad, es difícil redactar preguntas de examen sobre materias de gestión, esto es, conseguir la objetividad de las preguntas o respuestas. Además, los gerentes han manifestado una considerable resistencia cultural a ser examinados. Prefieren ser juzgados por los resultados de su trabajo. En los niveles no gerenciales (especialistas, supervisores de primera línea, mano de obra), gran parte del contenido de los cursos consiste en técnicas y herramientas. Estas sí que permiten objetividad en las preguntas y respuestas. Además, hay menos resistencia cultural. Por tanto, algunas empresas sí que realizan exámenes con el fin de: 1. Evaluar lo que los cursillistas han captado de la materia. 2. Proporcionar una forma de reconocimiento a aquellas personas que pasan los exámenes. POR QUÉ FRACASA LA FORMACIÓN La formación en la gestión para la calidad puede fracasar por unas cuantas razones bastante convencionales: instalaciones, materiales de formación, líderes y presupuestos inadecuados. Estas inadecuaciones generalmente son lo bastante obvias como para generar señales de alarma a las personas que dirigen el programa. Las razones más sutiles del fracaso son también las más graves, ya que pueden generar sólo unas señales de alarma débiles o no generar ninguna en absoluto. Falta de participación previa por parte de los gerentes de línea

Los gerentes de línea deberían participar en la planificación del programa de formación. De no ser así, se corre el riesgo real de que la formación se oriente hacia la técnica antes que hacia los resultados, esto es, se pondrá


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el énfasis en las herramientas antes que en los resultados operativos. Este énfasis se arrastra luego a la evaluación de los progresos realizados, de forma que éstos se miden por cosas tales como cuántas personas se han formado, cuántos gráficos de control se están utilizando o cuántas tarjetas de compromiso se han firmado. Una base demasiado estrecha

Los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial han generado una serie de oleadas de interés y publicidad referidas a varias herramientas relacionadas con la calidad, tales como los métodos estadísticos, la concienciación para la calidad, el análisis del coste de la calidad y círculos de CC. Cada una de estas herramientas ofrece ventajas potenciales a las empresas. Sin embargo, ninguna es lo bastante amplia para que sirva de base para llevar a la empresa al liderazgo en calidad. La mayor salvaguardia contra una base demasiado estrecha consiste en ensanchar la base de la planificación. La planificación no se debería dejar exclusivamente en manos de especialistas en herramientas. Con demasiada frecuencia, sus propuestas se centran en su especialidad. El fracaso en cambiar el comportamiento

La formación en la gestión para la calidad se debería centrar en la creación de un cambio de comportamiento. Los ejemplos incluyen el llevar a cabo un proyecto de mejora, replanificar algún plan existente o evaluar la capacidad del proceso de alguna operación en curso. El propósito de la formación debería ser el de ayudar a los participantes a realizar el cambio de comportamiento. Sin esta provisión del cambio de comportamiento, es probable que la formación no «arraigue»: no se pondrá en práctica y pronto se olvidará. Un papel para los altos directivos

Los altos directivos tienen un papel que desempeñar para desviar los fallos de los programas de formación. Ese papel consiste en disponer las directrices tratadas anteriormente en la sección «Directrices de la política». Respecto al desvío de los fallos de la formación, estas directrices incluyen: 1. La alta dirección debería establecer un destacamento de fuerzas con amplia base que planifique el enfoque de la empresa hacia la formación para la calidad. 2. La formación relacionada con la calidad debería exigir que los cursillistas apliquen los nuevos conocimientos a sus propios trabajos.

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HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA Las páginas restantes de este capítulo se dedican en gran parte a las listas de las herramientas y técnicas que forman parte del programa para la formación en calidad. Algunas de estas herramientas son de naturaleza estadística. Otras son de naturaleza gerencial. En su mayor parte, los altos directivos no se ocupan de los detalles de tales listas. Sin embargo, los altos directivos deberían estar atentos para detectar cualquier subenfatización de cualquiera de estas dos categorías de herramientas. Este riesgo de la subenfatización es real. Durante los años 80, tuvo lugar un fuerte resurgimiento del énfasis puesto en la metodología estadística, con el resultado de restar importancia a las herramientas gerenciales. Los altos directivos no deberían permitir que continúe este desequilibrio. Ambos tipos de herramientas son necesarios. Ninguno de los dos es suficiente. Las listas que vienen a continuación están basadas en la selección de las principales herramientas. Tales listas no pueden nunca ser completas. La mayoría de las herramientas existen en múltiples formas y variedades. Continuamente se están inventando nuevas variedades. La mayor parte de la terminología aún está por estandarizar. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN Las herramientas para la gestión orientada a la calidad son bastante numerosas; muchas se originaron hace mucho tiempo. Algunas son herramientas de uso general que se pueden aplicar a los tres procesos de la trilogía de Juran. Otras herramientas están relacionadas con uno de esos procesos principalmente. En aras de la brevedad, algunas herramientas se nombrarán simplemente por su nombre usual descriptivo. Sin embargo, los capítulos precedentes tratan de las aplicaciones de algunas de estas herramientas. Uso general Las herramientas más utilizadas abarcan: 1. El concepto de la C grande. 2. El enfoque objetivo: utilización de los hechos (en vez de las opiniones) como base para tomar decisiones. 3. Diseño de cuestionarios. 4. Técnica de entrevistas. 5. Participación: el proceso de obtener entradas a partir de aquellas personas que serán afectadas por una acción proyectada. 6. Creatividad imaginativa: una técnica para obtener ideas durante una reunión de varios participantes.


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7. Análisis del campo de fuerzas: un proceso para identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas, que sirve para ayudar a resolver problemas. 8. Acumular historias (storyboarding): un método para analizar problemas que consiste en la acumulación incrementada de información. 9. Técnica de grupo nominal: un proceso para alcanzar el consenso entre varios participantes. 10. Detección precoz: un proceso para descubrir, antes de su aparición, los efectos probables de acciones proyectadas. 11. Matriz de responsabilidades: registra las decisiones y acciones necesarias, e identifica quién hace qué. 12. Formación. 13. Motivación.

Enfocadas a la planificación Algunas herramientas se trataron en profundidad en el capítulo 4, «Planificación de la calidad». Estas incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

El mapa de carreteras para planificar la calidad. El análisis del triple papel. Diagramas de flujo; símbolos normalizados. Hojas de análisis para la planificación de la calidad. Investigación de mercado. Simulación del uso. El sistema de fases de desarrollo de producto; la Espiral; concepto al cliente. Planificación conjunta. Capacidad del proceso. La revisión de Santayana; lecciones aprendidas. Bancos de datos. Normalización. Glosario.

Otras herramientas enfocadas a la planificación incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Análisis de criticidad, competitividad, vendibilidad, valor. Coste del ciclo de vida. Garantías de calidad. Revisión del diseño. Análisis del modo de fallo y efecto; análisis del árbol de fallos. Análisis de fiabilidad: modelos, cuantificación, predicción, reparto, demostración, análisis de Weibull.

332


Enfocadas al control

Algunas de estas herramientas se explican con detalle en el capítulo 5, «Control de calidad». Incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

El bucle de retroalimentación. Autocontrol; controlabilidad. Objetos de control; objetivos. Puestos de control. Medidas: unidades de medida, sensores, inspección, comprobación. Evaluaciones sensoriales: uso de los seres humanos como sensores. Análisis de los errores humanos; diseños a prueba de error. Control no humano: control automatizado, control computerizado. Autoinspección. Auditorías de calidad, vigilancia. Informes de calidad. Acción correctora; corrección de problemas.

Los ejemplos de otras herramientas más enfocadas a la calidad incluyen: 1. 2. 3. 4.

Seguibilidad. Clasificación de errores según su gravedad. Calificación de la calidad; certificación. Mantenimiento preventivo.

Enfocadas a la mejora

La mejora de la calidad hace amplio uso de las herramientas de análisis, tanto estadísticas como gerenciales. Otras herramientas que están fuertemente orientadas hacia la mejora incluyen: 1. El concepto proyecto a proyecto. 2. La secuencia universal de acontecimientos para mejorar la calidad; el viaje de diagnóstico; el viaje remediador. 3. Estimación del coste de la mala calidad. 4. Estimación del rendimiento de la inversión. 5. Infraestructura organizativa para la mejora de la calidad; consejo de calidad. 6. Nominación de proyectos, cribado y selección. 7. Declaraciones de la misión del proyecto. 8. El concepto de equipo para un proyecto; formación para establecer equipos. 9. Reglas de tráfico para tratar la resistencia cultural.


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Las «siete herramientas de gestión para el CC» japonesas En 1972, se estableció un comité de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) para «desarrollar herramientas del CC». El comité hizo sus recomendaciones en 1977. Entonces, sus propuestas se sometieron a pruebas sobre el terreno y posteriores discusiones. Un informe especial (JUSE 1986) describe las «siete herramientas de gestión para el CC» que se dedujeron. Consisten en lo siguiente: 1. El diagrama de afinidad. Este es un método para convertir conceptos ambiguos en concretos por medio del uso del lenguaje y de diagramas. En cierto sentido, es una generalización del proceso del diseño de la «caja negra», haciéndolo aplicable a cualquier concepto general. 2. El diagrama de relaciones. Este es un método gráfico para mostrar las numerosas relaciones causa-efecto dentro de un problema complejo. Traza las diversas conexiones causa-efecto. También identifica las interrelaciones; esto es, un efecto de una conexión se convierte en una causa dentro de otra. Además, identifica las causas más importantes. 3. El diagrama de árbol. Este es una generalización de una herramienta conocida que se utiliza mucho en forma de análisis de árbol de fallo. Comienza con un resultado final que hay que conseguir o evitar. Luego identifica los contribuyentes potenciales a ese resultado. Cada contribuyente puede por sí mismo ser un subresultado que tiene subcontribuyentes. El diagrama se puede extender a muchos niveles de análisis. 4. El diagrama de matriz. Este es una generalización de la matriz ampliamente utilizada que dibuja filas horizontales, columnas verticales y sus intersecciones. Las hojas de análisis para la planificación de la calidad constituyen unos ejemplos conocidos. 5. El análisis de matriz de datos. Este método es una generalización de la disposición de los datos (horizontal y verticalmente) que se utiliza mucho para facilitar la evaluación de las relaciones compuestas. 6. El GPPD (gráfico del programa del proceso de decisión). Este es similar al diagrama de flujo conocido, pero modificado para incluir resultados impredecibles y ayudar así a anticipar los acontecimientos futuros. (El diagrama de flujo convencional sólo trata de los acontecimientos predecibles.) 7. El diagrama de flecha. Esta herramienta es bastante similar al gráfico de Gantt que se utiliza mucho en la programación, junto con la técnica del camino crítico o TPER (técnica del programa de evaluación y revisión).

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HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS Los orígenes modernos de las herramientas estadísticas orientadas a la calidad se deben al trabajo llevado a cabo dentro del Bell System durante los años 20. Por entonces, se centraron principalmente en: 1. Las tablas de inspección por muestreo. 2. El gráfico de control de Shewhart. 3. La evaluación de la calidad del producto manufacturado. El interés industrial creció durante los años 40 y 50, bajo el estímulo de muchos cursos patrocinados por la War Production Board durante la Segunda Guerra Mundial. Los especialistas de calidad que surgieron desarrollaron entonces nuevas herramientas, así como variaciones sobre la metodología previa.

Las «Siete herramientas del CC»

En Japón surgió un desarrollo paralelo, que tuvo como consecuencia la extendida formación de supervisores y miembros de los círculos de CC en las «Siete herramientas del CC». La publicidad que se dio a los círculos japoneses de CC condujo luego a un extenso uso de estas mismas herramientas como base de los cursos de formación de los círculos de CC en los Estados Unidos. Estas siete herramientas consisten en: 1. La hoja de comprobación. Es un formulario cualquiera en blanco utilizado para anotar los datos de la calidad. 2. El histograma. Es una distribución de frecuencias de forma discontinua. 3. El diagrama de causa-efecto. Es el «diagrama en espina de pescado» del profesor Ishikawa para registrar las teorías de las causas. 4. Análisis de Pareto. Es la generalización, por el autor, del fenómeno de los «pocos vitales y muchos útiles». (Ver los antecedentes de esta herramienta en las páginas 86-87.) 5. El gráfico de control. Es el gráfico de Shewhart para la prueba continua de la significación estadística. (Ver la figura 5-6 y la explicación correspondiente.) 6. El diagrama de correlación. Es una representación gráfica de la interrelación entre variables. 7. Gráficos. Son representaciones pictóricas de varias formas: gráficos de barras, de tarta, de series temporales, etc.


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Otras herramientas estadísticas Además de estas herramientas estadísticas «clásicas», hay muchas otras que se han empezado a utilizar. En la figura 10-4 se da una lista de algunas de las más utilizadas, indicando las áreas principales de uso. PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 10 La cuestión más fundamental es si hay que romper con la tradición y ampliar la gestión para la calidad a toda la jerarquía gerencial. Los altos directivos deberían ser los primeros en adquirir la nueva formación.

Figura 10.4.

Herramientas estadísticas y áreas de aplicación.

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Una decisión crítica de los altos directivos es «¿Quién debería determinar el programa?» En muchas empresas es una equivocación adoptar una «religión» prefabricada diseñada por este o aquel partidario de la misma. Los planes de formación desarrollados por un destacamento de fuerzas de amplia base han sido decididamente superiores a aquellos que han sido desarrollados según otras opciones. El propósito fundamental de la formación debería ser conseguir un cambio de comportamiento: llevar a cabo un proyecto de mejora; replanificar algún plan existente; evaluar la capacidad del proceso de alguna operación en marcha. Los gerentes de línea deberían participar en la planificación del programa de formación. TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS Los altos directivos deberían dar los pasos pertinentes para ampliar la formación en la gestión para la calidad a todo el equipo de dirección: todas las funciones y todos los niveles. La formación en la gestión para la calidad debería ser impuesta por la alta dirección. La alta dirección debería establecer un destacamento de fuerzas con amplia base para planificar el enfoque de la empresa hacia la formación en la gestión para la calidad. La alta dirección debería obligar a que la formación relacionada con la calidad exija de los cursillistas que apliquen los nuevos conocimientos a sus propios trabajos. Cuando revisen las propuestas de formación orientada hacia la calidad, los altos directivos deberían garantizar que los instructores previstos satisfagan los criterios para ser buenos maestros, así como que posean los conocimientos necesarios en la materia. Los altos directivos pueden y deben establecer los criterios que se han de seguir cuando se diseñe el programa. Los altos directivos deberían garantizar que, al poner énfasis en las herramientas estadísticas, no se subestimen las herramientas gerenciales.

Epílogo La alta dirección y el plan de acción

El principio rector debería ser ¡No hacer planes insignificantes! La economía de los Estados Unidos se enfrenta a una crisis de calidad; por tanto, la respuesta tiene que ser una revolución en la calidad. Semejante revolución exige que la alta dirección establezca objetivos audaces y «elásticos». Los objetivos de calidad revolucionarios no se pueden cumplir simplemente aplicando con más intensidad las maneras tradicionales de gestionar para la calidad. En realidad, muchos subordinados sacarán la conclusión de que los objetivos no se pueden alcanzar. Su conclusión es válida a menos que se rompa drásticamente con las formas tradicionales. Las empresas que han llevado a cabo revoluciones con éxito lo han conseguido dando unos pasos gigantescos, por regla general en el orden siguiente: 1. Primero, emprendieron la mejora proyecto a proyecto a un ritmo revolucionario. Esas mejoras suministraron unos beneficios impresionantes en cuanto al comportamiento del producto y reducción de desechos, al tiempo que armaban a los gerentes con la experiencia y conocimientos en el proceso de mejora. 2. Segundo, emprendieron la mejora del proceso de planificación de la calidad con objeto de clausurar ese criadero que estaba originando todos los problemas crónicos de la calidad. 3. Finalmente, establecieron la gestión estratégica de la calidad, abriendo el plan empresarial para que incluyera la planificación para la calidad y, por tanto, hicieron que la revolución fuera permanente. En conjunto, significa una revolución larga y compleja que no sale gratis. Hacen falta recursos directos, especialmente en tiempo de los gerentes y en formación. Sin embargo, el rendimiento de la inversión es gratificante, tanto en términos financieros como en el estímulo que surge de liderar un equipo ganador. Por tanto, ¡no hacer planes insignificantes! 337

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LOS DIRECTORES DE CALIDAD Y LAS ENTRADAS PARA LAS PROPUESTAS Algunas empresas cuentan con los directores de calidad (y otros especialistas funcionales) para que suministren las entradas esenciales para los planes de acción necesarios. Estos directores de calidad deberían igualmente pensar en términos de «planes no insignificantes». Este enfoque requiere, desde el principio, una aceptación entusiasta del concepto de la C grande, que es en sí mismo una ruptura importante con la tradición. Al preparar las propuestas para ser aprobadas por la alta dirección, es importante proveer la participación de otras organizaciones interesadas. Tal participación ensancha la base de las entradas y también despersonaliza las propuestas. Una estrategia útil para adquirir las entradas consiste en solicitar las nominaciones a los gerentes interesados. Tales entradas se pueden fomentar planteando preguntas pertinentes a los gerentes — preguntas tales como las siguientes: — ¿Cuáles son, según usted, los tres problemas de calidad más importantes de la empresa que no están resueltos? — ¿Qué tipo de plan de acción se necesita para resolver estos problemas? — ¿Qué áreas están más necesitadas de tal acción: corporativas, de división, interdivisionales, interdepartamentales, departamentales? — ¿Cuáles son los obstáculos más importantes que se oponen a mejorar nuestra calidad? Tales preguntas se pueden plantear en sesiones de creatividad imaginativa especialmente organizadas. Una alternativa es que el director de calidad «dé la vuelta», esto es, se siente con cada gerente clave, con uno cada vez, para obtener las entradas. Tales entradas ayudan a dar forma al plan de acción, de manera que responda a las realidades con que se enfrentan los gerentes afectados. Estas mismas entradas pueden ayudar a identificar los puestos de pruebas más probables y anticipar la naturaleza de la resistencia cultural. El mismo hecho de obtener las entradas de aquellas personas que estarán afectadas confiere una participación de la propiedad y simplifica el trabajo final de vender el plan de acción. Cualquier propuesta para un plan de acción requiere la elección de una estrategia. En relación con esto es útil repasar brevemente el prefacio. Allí se enumeraron los siguientes objetivos: 1. Proporcionar a las empresas las estrategias necesarias para conseguir y mantener el liderazgo en la calidad. 2. Definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo.

EPILOGO

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3. Disponer los medios que se han de utilizar por los altos directivos para suministrar ese liderazgo. Los objetivos anteriores llevan a las siguientes preguntas: — ¿Qué papel juega la calidad en el éxito de mi empresa? — ¿Cómo puedo evaluar el estatus de mi empresa con respecto a la calidad? — ¿En qué direcciones debería yo llevar a mi empresa? — ¿Cómo puedo introducir la gestión para la calidad en el plan empresarial de la empresa? — ¿Qué debería yo hacer diferente de lo que he estado haciendo? El bosquejo de la propuesta debería proporcionar el cumplimiento de tales propósitos y la respuesta a tales preguntas. ENTRADAS PARA LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN El grado de formación estará a tono con la amplitud del plan de acción. Además, la formación se hará por etapas que sean acordes con el calendario del plan de acción. En el capítulo 10, se exponen muchas opciones para el diseño del plan de formación. Esté libro está diseñado para que sirva de ayuda en la formación dentro de casa. En cualquier caso, la adaptación de sus recomendaciones a unas necesidades concretas de una empresa debería incluir una selección de los «puntos clave» pertinentes (éstos se resumen al final de cada capítulo). Si la empresa opta por un grado de autosuficiencia, tendrá necesidad de: 1. 2. 3. 4. 5.

Formar preparadores o ayudantes cualificados. Preparar ejemplos reales locales en calidad de suplementos. Asignar problemas que se refieren a operaciones de la empresa. Adaptar los principios y tareas clave a las necesidades locales. Adaptar los ejercicios recíprocos a situaciones locales (estos ejercicios se encuentran en los materiales complementarios que acompañan a este libro).

En relación con esto, es conveniente examinar los materiales pertinentes que ofrece el Instituto Juran. Estos incluyen: 1. La serie de vídeos Juran on Quality Improvement. 2. La serie de vídeos Juran on Quality Planning. 3. Los cursos de formación para ayudantes (a) Facilitating Juran on Quality Planning y (b) Facilitating Juran on Quality Improvement. Se utilizan para preparar y certificar a los ayudantes para la formación en planificación de calidad y en mejora de la calidad, respectivamente. 4. El vídeo Juran on Quality Leadership.

Referencias

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Glosario

Obsérvese que muchos de estos términos tienen múltiples significados. Las definiciones que se dan más abajo reflejan el significado que se les da en el texto de este libro. A prueba de fallos (también a prueba de errores). Incorporar salvaguardas en la tecnología de un proceso para reducir los errores humanos inadvertidos. Acción correctora. Un cambio que restablece el estado de conformidad con los objetivos de calidad. Adecuación al uso. Una definición breve de la calidad, que pretende incluir las características del producto, así como la ausencia de deficiencias. Altos directivos (también alta dirección). El término incluye siempre a los jefes corporativos. En las grandes empresas, los «altos directivos» incluyen a los directores generales de división y sus staffs. En las empresas muy grandes puede que algunas instalaciones también sean muy grandes, por ejemplo, una oficina; una fábrica. En tal caso, el gerente local y su staff son altos directivos para las personas empleadas en esa instalación. Análisis de criticidad. El proceso de identificar las características del producto que pueden ser críticas por varias razones, por ejemplo: que es fundamental para la seguridad personal, por ser de precepto legal o esencial para la vendibilidad. Análisis de la competitividad. Análisis de las características del producto y del proceso, así como del comportamiento frente a los productos y procesos de la competencia. Análisis de vendibilidad. Evaluación de la vendibilidad del producto, generalmente basada en un estudio del comportamiento, las percepciones y opiniones de los clientes, y en las diferencias con los productos de la competencia. 345

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Análisis retrospectivo. Análisis basado en la retroalimentación de información procedente de las operaciones previas. Anatomía de los procesos. La conexión estructural de las múltiples operaciones (tareas, pasos, procesos unitarios y otros) que colectivamente producen el producto. Apagar incendios. La actividad para eliminar los problemas esporádicos de la calidad y de restablecer el statu quo. Árbol de montaje. Un tipo de proceso en el cual las entradas procedentes de muchos proveedores convergen en submontajes y montajes. Arrastre. La utilización de las características del diseño de un producto (o proceso) existente en calidad de elementos de nuevos productos (o procesos). Artesano. Una categoría de trabajador cualificado por su formación y experiencia para llevar a cabo un trabajo especializado reconocido. Auditoría de calidad. Una revisión independiente del comportamiento de la calidad. Auditoría de calidad del presidente. Un tipo de auditoría realizada por un equipo de altos directivos bajo la dirección del presidente. Autocontrol (de un trabajador individual). Un estado en el cual el trabajador posee (1) los medios para saber cuál es el objetivo de calidad, (2) los medios para saber cuál es el comportamiento real de la calidad y (3) los medios para cambiar el comportamiento en el caso de no conformidad. Autoinspección (para un trabajador individual). El estado en el que el trabajador toma la decisión de si el trabajo producido es conforme con el objetivo de calidad. Autopsia. Análisis de los productos para determinar las causas de las deficiencias —literalmente, verlo con los propios ojos. Avance (breakthrough). Ver Mejora de la calidad. Ayudante (facilitator). Una persona especialmente preparada para ayudar a los equipos en la ejecución de sus proyectos. Banco de datos. Una recopilación de numerosas entradas organizadas especialmente para facilitar su recuperación. Un tipo de «lecciones aprendidas». Bienes. Cosas físicas, como lápices y aparatos de televisión en color. Bucle de retroalimentación. Una serie sistemática de pasos para mantener la conformidad con los objetivos de calidad al introducir los datos sobre el comportamiento en los accionadores correctores. C grande. Un término utilizado para designar un concepto general de la

GLOSARIO

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calidad en el cual «clientes» incluye a todas las personas impactadas; «producto» incluye bienes y servicios; «procesos» incluye procesos empresariales y auxiliares. En contraste, ver C pequeña. C pequeña. Un término utilizado para designar un ámbito reducido de la calidad, limitada a los compradores, artículos fabricados y procesos de fábrica. En contraste, ver C grande. Calidad. La palabra tiene dos significados importantes: (1) aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente y (2) ausencia de deficiencias. Un término general que cubre los dos significados es «adecuación al uso». Capacidad del proceso. Es la habilidad intrínseca de un proceso para funcionar bajo las condiciones operativas. Característica del producto. Una propiedad que posee un producto y que se pretende que satisfaga ciertas necesidades de los clientes. Carta. Ver Carta del equipo asignado a un proyecto. Carta del equipo asignado a un proyecto. La lista de actividades que tiene que llevar a cabo cada equipo asignado a un proyecto. CEC. Ver Control estadístico de la calidad. CEP. Ver Control estadístico del proceso. Círculo de CC. Un grupo voluntario de miembros de la mano de obra que han sido formados con el propósito de resolver problemas relacionados con el trabajo. Cliente. Cualquier persona sobre la que repercute el producto o proceso. Los clientes pueden ser externos o internos. Clientes externos. Aquellas personas sobre las que repercute el producto, pero que no son miembros de la empresa que lo produce. Clientes internos. Aquellas personas sobre las que repercute el producto y que también son miembros de la empresa que lo produce. Clonación. La aplicación de remedios deducidos de un proyecto concluido para mejorar la calidad a problemas similares en cualquier otra parte de la empresa. CMC. Coste de la mala calidad. Comerciantes. Aquellas personas que compran para revender. Comportamiento del proceso. El resultado real conseguido al realizar las operaciones de procesado.

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Concepto al cliente. Un término utilizado por la Ford Motor Company para designar la sucesión de acontecimientos desde la creación de un nuevo modelo hasta su puesta en el mercado. Conformidad. El estado de acuerdo entre la calidad real y el objetivo de calidad. Consejo de calidad. Un comité de altos directivos que tiene la responsabilidad de establecer, coordinar y supervisar la gestión para la calidad. Consumidor. Una persona que compra para uso propio. Control de calidad. Un proceso gerencial que consta de los siguientes pasos: (1) evaluar el comportamiento real de la calidad, (2) comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad y (3) actuar sobre la diferencia. Control del proceso. La evaluación sistemática del comportamiento de un proceso y la ejecución de acciones correctoras en el caso de no conformidad. Control estadístico de la calidad. Un término utilizado durante los años 50 y 60 para describir la utilización de las herramientas estadísticas para ayudar a controlar la calidad de los procesos operativos. Control estadístico del proceso. Término utilizado durante los años 80 para describir el concepto de utilización de las herramientas estadísticas que ayudan a controlar la calidad de los procesos operativos. Controlabilidad. El grado en el que un proceso satisface los criterios para el autocontrol, posibilitando que los trabajadores detecten y corrijan las no conformidades. Corrección de problemas (troubleshooting). Ver apagar incendios. Coste de la calidad. Un término difícil de definir porque no consigue distinguir entre el coste de proporcionar las características del producto del coste de la mala calidad. Coste de la mala calidad. Aquellos costes que desaparecerían si todos los productos y procesos fueran perfectos —sin deficiencias. Creatividad imaginativa (brainstorming). Un proceso para obtener ideas durante una reunión de varias personas. Cuenta atrás. Una lista de cosas que se han de hacer, en una secuencia predeterminada. Deficiencia. Ver deficiencia del producto. Deficiencia del producto. Un fallo del producto que tiene como consecuencia la insatisfacción con el producto.

GLOSARIO

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Departamento. Cualquier unidad organizativa intermedia entre una división (esto es, un centro de beneficios) y la mano de obra no supervisora. Departamento autónomo. Un tipo de proceso que recibe varias entradas y las transforma en bienes y servicios acabados, todo ello dentro de un mismo departamento. Desarrollo del proceso. Es un término genérico que incluye las actividades de revisión del diseño del producto, elección del proceso y diseño del proceso, provisión de instalaciones y provisión de programas (métodos, procedimientos, precauciones), entre otras. Desarrollo del producto. La actividad de determinar las características del producto que responden a las necesidades del cliente. Despliegue. El proceso de someter los objetivos generales de calidad a los niveles subordinados, para obtener la identificación de los hechos y recursos necesarios para cumplir esos objetivos generales. Detección. Un concepto de la gestión para la calidad basado en la inspección y ensayos para detectar y eliminar los defectos antes del envío a los clientes. Detección precoz. Detección por adelantado de los problemas futuros, que se deduce (generalmente) de la participación de los clientes en la planificación de los proveedores. «Si usted lo planifica así, éste es el problema con que me enfrentaré». Diagnosis. La actividad para descubrir la(s) causa(s) de las deficiencias de calidad. Diagrama causa-efecto. Diagrama en «espina de pescado» del profesor Ishikawa para registrar las teorías sobre las causas. Diagrama de flujo. Un método gráfico para visualizar las etapas de un proceso. Diagrama TRIPROL. Un diagrama de entrada-salida que representa el triple papel de cliente, procesador y proveedor. Diseño del proceso. Es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos del producto. Diseño del producto. La actividad de definir las características del producto necesarias para satisfacer las necesidades del cliente. Empresa. Cualquier entidad organizada que produce productos (bienes o servicios) sean o no para la venta, sean o no para obtener beneficios. Equipo asignado a un proyecto. Un grupo de personas al que se asigna la ejecución de un proyecto para mejorar la calidad.

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Equipo procesador. Cualquier unidad organizativa que ejecuta un proceso prescrito. Error de técnica. Una clase de error humano que se debe a la falta de conocimiento de alguna «habilidad especial» fundamental. Errores conscientes. La no conformidad con los objetivos de calidad que es consecuencia de acciones realizadas deliberadamente. Errores inadvertidos. Errores humanos que tienen su origen en la falta de atención inintencionada. Espiral del progreso en la calidad. Un gráfico que muestra la secuencia típica de actividades para colocar un producto en el mercado. Fiabilidad. La probabilidad de que un producto lleve a cabo su función prevista bajo condiciones especificadas y durante un período de tiempo especificado. Garantía de calidad. Una evaluación independiente del comportamiento relacionado con la calidad, realizado principalmente para información de aquellas personas que no están directamente implicadas en la ejecución de las operaciones pero que tienen necesidad de saber. GEC. Ver Gestión estratégica de la calidad. Gestión de calidad. Todas las maneras de conseguir la calidad. La gestión de calidad incluye los tres procesos de la trilogía de calidad: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Gestión estratégica de la calidad (GEC). Un enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa. Glosario. Una lista de términos y sus definiciones. Gráfico de control. El gráfico de Shewhart para la comprobación continuada de la significación estadística. Gremio. Una organización de artesanos cuyos objetivos incluyen la protección de la calidad que producen los miembros. Hoja de análisis. La disposición ordenada de la información para la planificación que consta (generalmente) de (1) filas horizontales para exponer los elementos que se están planificando y (2) columnas verticales para exponer las respuestas del producto/proceso/control que se deduzcan. Ingeniería de calidad. Una especialidad de ingeniería que" se centra en gran manera en la planificación de la calidad y el análisis de los bienes y servicios. Ingeniería de fiabilidad. Una especialidad de ingeniería que se centra en gran manera en la minimización de los fallos postventa, por medio de la realización de modelos, cuantificación, bancos de datos y así sucesivamente.

GLOSARIO

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Insatisfacción con el producto. El efecto de los fallos o deficiencias del producto sobre los clientes. Interfase clave. El canal principal de interacción entre cliente y proveedor. La vida detrás de los diques de la calidad. Una frase utilizada para describir cómo la vida en las sociedades industriales exige una elevada calidad para mantener la continuidad en los servicios y para protegerse de los desastres. Lecciones aprendidas. Una frase comprensible que describe lo que se ha aprendido con la experiencia. Lista de comprobación. Una ayuda para la memoria —un recordatorio de qué hacer y qué no hacer—. Un tipo de «lecciones aprendidas». Macroproceso. Un sistema operativo que implica numerosas tareas, generalmente realizadas en muchos departamentos funcionales. Mano de obra. Todos los empleados, a excepción de la jerarquía gerencial y los especialistas «profesionales». (La línea divisoria no es precisa y existen casos dudosos.) Mapa de carreteras para planificar la calidad. Una serie universal de etapas de entrada-salida que constituyen globalmente la planificación de la calidad. Matriz de responsabilidad. Una tabla que registra las decisiones y acciones necesarias, e identifica quién hace qué. Mejora. La creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles de comportamiento sin precedentes. Un sinónimo es «avance». Mejora de la calidad. La creación organizada de un cambio beneficioso; mejora del comportamiento hasta un nivel sin precedentes. Microproceso. Un sistema operativo que implica pocas tareas, que generalmente se llevan a cabo dentro de un solo departamento funcional. Misión del proyecto. El resultado final previsto de un proyecto. Monopolio. El derecho exclusivo de tomar ciertas decisiones o realizar ciertas acciones. Muchos útiles. Según el principio de Pareto, una gran mayoría de la población que, no obstante, supone sólo una pequeña parte del efecto total. Necesidades culturales. La necesidad de seguridad en el trabajo, de autoestima, de respeto de los demás, de la continuidad de los patrones de hábitos y otros elementos más de lo que en términos generales se llaman valores culturales. Necesidades de los clientes. Aquellos deseos de los clientes que se pueden satisfacer con características de producto de los bienes y servicios.

352


Necesidades manifestadas. Necesidades según el punto de vista de los clientes y en su lenguaje. Necesidades percibidas. Necesidades de los clientes basadas en sus percepciones. Necesidades reales. Aquellas necesidades fundamentales que motivan la acción de los clientes, e.g., la necesidad real de una persona que compra un coche es el transporte. Objetivo. Un blanco hacia el que se apunta — un logro hacia el cual se dirigen los esfuerzos. Objetivo de calidad. Un blanco de calidad hacia el que se apunta. Objetivo del producto. Una expresión cuantificada de los valores hacia los que se apunta (tolerancias del producto, fiabilidad y así sucesivamente) que hacen falta para responder a las necesidades del cliente. Objeto de control. Cualquier característica del producto o proceso para la cual hay un objetivo de calidad. El centro alrededor del cual se construye el bucle de retroalimentación. Operación. Una tarea de ámbito limitado. Operaciones. (1) La actividad general de llevar a cabo procesos planificados; (2) organizaciones que llevan a cabo procesos planificados. Óptimo. Un resultado planificado que satisface las necesidades del cliente y del proveedor por igual y minimiza sus costes combinados. Organización matricial. Un tipo de estructura de equipo superpuesta a una jerarquía funcional. Panel de instrumentos de calidad. Un paquete de informes para los altos directivos que resume el comportamiento con respecto a la calidad. Participación. El proceso de obtener entradas de aquellas personas sobre las que repercutirá una acción proyectada. Patrocinador. Un gerente al que se asigna mantener una vigilancia general sobre proyectos concretos de mejora de la calidad y tiene que ayudar a los equipos en el caso de encontrarse en un callejón sin salida. Patrón cultural. Un cuerpo de creencias, hábitos, prácticas, etc., que ha desarrollado la población humana para tratar los problemas percibidos. Pérdida crónica. La pérdida debida a deficiencias continuadas de la calidad que son inherentes al sistema. Planificación conjunta. El concepto según el cual la planificación de la calidad la realiza un equipo constituido por clientes y proveedores.

GLOSARIO

353

Planificación de la calidad. La actividad de (1) determinar las necesidades de los clientes y (2) desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer esas necesidades. Pocos vitales. Según el principio de Pareto, una pequeña minoría de la población que, no obstante, supone la mayor parte del efecto total. Política. Una guía para la actividad gerencial. Precontrol. El ensayo de un proceso, bajo las condiciones operativas. Preparación. La acción de recopilar la información, materiales, equipo, etc., que se necesita para comenzar las operaciones y organizarías en un estado listo para producir. Principio de Pareto. El fenómeno por el cual, en cualquier población que contribuye a un efecto común, unos pocos de los contribuyentes contabilizan el grueso del efecto. Problemas esporádicos de calidad. Problemas que tienen su origen en causas repentinas no planificadas. Procesado. La actividad de realizar las operaciones —hacer funcionar el proceso y producir el producto. Procesador. Ver Equipo procesador. Procesión. Un tipo de proceso en el cual el producto sigue una secuencia a través de múltiples departamentos, cada uno de los cuales realiza alguna operación que contribuye al resultado final. Proceso. Es una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo. Proceso empresarial. En general, un proceso administrativo, diferente de un proceso de fábrica. (Hay un solapamiento sustancial.) Procesos críticos. Procesos que presentan graves peligros para la vida humana, la salud y el medio ambiente o con los que se arriesgan cantidades muy elevadas de dinero. Producto. Es la salida de cualquier proceso. Profesional. Una persona especialmente cualificada por su educación, formación y experiencia para llevar a cabo funciones fundamentales relacionadas con la calidad. Las categorías más numerosas son los ingenieros de calidad y los ingenieros de fiabilidad. Programa («software»). El término tiene múltiples significados: (1) programas de instrucciones para ordenadores y (2) información general: informes, planes, instrucciones, advertencias, órdenes, etc.

354


Proliferación. El crecimiento, en número, de las necesidades de los clientes, características del producto, características del proceso y así sucesivamente, que son consecuencia del crecimiento de la actividad tecnológica en volumen y complejidad. Protector. Ver Patrocinador. Proveedor. Cualquier persona que suministra entradas a un proceso. Proyecto. Un problema programado para su solución —una misión concreta que se ha de llevar a cabo. Prueba piloto. Ensayo de la capacidad del proceso según una escala intermedia entre la fase de planificación y las operaciones a escala total. Público. Los miembros de la sociedad en general —un cliente externo. Puesto de control. Un centro en el que se realiza una actividad orientada hacia la calidad para ejecutar uno o más pasos del bucle de retroalimentación. Puesto de trabajo. Un centro de actividad para llevar a cabo las operaciones prescritas para hacer funcionar los procesos y producir las características del producto. Recompensas. Aquellos incrementos de salario, primas, promociones, etc., que están más o menos ligadas al comportamiento en el trabajo. Reconocimiento. El reconocimiento público de los éxitos relacionados con la mejora de la calidad. Resistencia cultural. Un tipo de resistencia al cambio basado en la oposición a las posibles consecuencias sociales. Retroalimentación. La comunicación de datos sobre el comportamiento de la calidad a las fuentes que pueden realizar las acciones adecuadas. Revisión de Santayana. El proceso de deducir lecciones del análisis retrospectivo —conclusiones que se sacan de los datos en ciclos repetitivos de actividades previas. Revisión del diseño. Un proceso participativo para obtener la detección precoz del impacto de un diseño propuesto sobre las funciones siguientes. Satisfacción con el producto. El resultado que se obtiene cuando las características del producto responden a las necesidades del cliente. Satisfacción del cliente. Ver «Satisfacción con el producto». Sensor. Un dispositivo especializado de detección diseñado para reconocer la presencia e intensidad de ciertos fenómenos y para convertir este conocimiento percibido en «información».

GLOSARIO

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Servicio, Trabajo realizado para otra persona. El servicio también incluye el trabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa, por ejemplo: preparación de nóminas, contratación de nuevos empleados, mantenimiento de la planta. A estos servicios se les llama a menudo servicios auxiliares. Significación estadística. Término utilizado para distinguir los cambios reales de las falsas alarmas. Un cambio es estadísticamente significativo si es muy probable que no haya sido causado por variaciones fortuitas. Simulación. Un tipo de planificación que utiliza modelos matemáticos o modelos a pequeña escala; es también un medio para proporcionar experiencia al personal operativo antes de realizar las operaciones. Síntoma. La evidencia externa de una deficiencia de calidad. Sistema inmunitario. Una característica de las organizaciones que, como los sistemas inmunológicos biológicos, tiende a rechazar la introducción de nuevos conceptos. Sistema Taylor. Sistema de gestión basado en la separación de la planificación y la ejecución. Suboptimización. Persecución de objetivos locales en detrimento del bien general. Traducción. El proceso de convertir las definiciones de las necesidades de los clientes de su lenguaje al lenguaje de los proveedores. Trilogía. Ver Trilogía de Juran. Trilogía de Juran®. Los tres procesos de gestión utilizados en la gestión para la calidad: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Triple papel. El papel de cliente, procesador y proveedor que desempeña cada equipo procesador. TRIPROL™. Ver Triple papel. Unidad de medida. Una cantidad definida de cualquier característica de calidad que permita la evaluación de esa característica con números. Usuario. Un cliente que lleva a cabo acciones positivas con respecto al producto, por ejemplo, un proceso posterior o el uso final. Usuario final. El destino final del producto. Viaje de diagnóstico. Aquellas actividades del proceso para mejorar la calidad que comienzan con los síntomas externos de un problema de calidad y acaban con la determinación de la(s) causa(s). Viaje remediador. Aquellas actividades del proceso para mejorar la calidad que comienzan con la(s) causa(s) conocida(s) y acaban con un remedio eficaz en su sitio.

Índice

Acción correctora, 161-162, 263 Aficionados con experiencia, 118, 219 Aficionados con experiencia y la planificación de la calidad, 79-80-81 Afinar el proceso, 38 Ampliación del trabajo, 271, 279-280 Análisis de correlación, 156 Análisis de criticidad, 116 Análisis de la cronología, 162 Análisis de datos, carencia de, 264 Análisis de valor, 116 Análisis de vendibilidad, 116 Análisis del modo y del efecto del fallo, 116 Análisis de competitividad, 116 Análisis retrospectivo, 128-135 Análisis de los microprocesos por los supervisores, 230 Análisis de matriz de datos, 333 Análisis del trabajo, 280 Analista con dedicación plena, 243 Analistas de sistemas, 118 Anatomía de los procesos, 123-125 Apagar incendios, 27-28, 161-162 Aparatos electrónicos de consumo, 7 Aprendices, 3 Apoyo diagnóstico, 43 Árbitros, 157, 253 Árbol de montaje, 123, 124 Arrastre, 110-111, 122 Artesanía, concepto de, 2-4 Artesanos y diseño del proceso, 255 Asignación selectiva del trabajo, 303 Atmósfera de reproche, 96 Auditoria, 89, 109, 134, 165, 195-197 Auditoría de calidad del presidente, 196-197 Auditoría del desarrollo de producto, 224227 Auditoría de las relaciones con los proveedores, 227-229 Auditoría de los macroprocesos, 222-229

Auditoría de los macroprocesos por la alta dirección, 222-229, 249 Auditorías de calidad, 195-197, 199, 302 Auditorías de calidad en las empresas japonesas, 196, 197 Autocontrol, 141-142, 143, 159, 241, 255, 263-265, 299-300 Autocontrol y motivación, 265 Autoinspección, 159, 255, 265-266 Autonomía, reducción en la, 185 Autopsias, 161 Avance (ver Mejora de la calidad) Ayudantes, 43, 60-61 Ball, David, 34 Bancos de datos, 121, 134 Bases para establecer los objetivos de calidad, 181, 182 Becton Dickinson y Compañía, 34, 179 Bell System, 4, 5, 6, 163, 335 Bethlehem Steel Corporation, 34-36, 295 Bienes, definición, 15 Brainstorming (creatividad imaginativa), 57, 338 Branco, George J., 110, 184 British Petroleum, 132 Brunetti, Wayne, 183 Bucle de retroalimentación, 140-145, 161, 186, 187, 219, 239, 242, 253-254 C grande, 45, 48, 173, 175, 176, 187, 188, 192, 338

C grande, efecto de la, 184 C pequeña, 45-46, 48, 173, 176, 192 Calidad, definiciones de la, 14-16 Calidad, obstáculos al enfoque unificado, 1314 Calidad, primeras estrategias para la gestión de la, 2-3 Calidad de la competencia, 190 357

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ÍNDICE

Calificación por méritos, 166, 202 Cambiar las prioridades, 287 Campañas, 271, 296 Capacidad de ajuste, 150-152 Capacidad de ajuste, falta de, 265 Capacidad del proceso, 118-121, 122, 127, 163, 220 Características de la gestión de calidad por toda la empresa en Japón, 170 Características del producto, definición, 15 Características del producto, criterios, 105 Características del producto, organización para desarrollar nuevas, 31-32 Carencia de capacidad de ajuste, 265 Carencia de medidas en tiempo real, 264 Carestía, 6 Carta del equipo encargado de un proyecto, 56 Centro Americano de Productividad, 34 CEC (Ver control estadístico de la calidad) CEP (Ver control estadístico del proceso) Certificación, 328 Certificación de medidas, 160 Ciclo de vida de un proyecto, 62-63 Círculos de CC, 9, 55, 245, 272-276, 279, 280, 296, 327, 329 Círculos de CC en empresas japonesas, 245, 272-274, 334 Clasificación de los clientes, 86-89 Cliente, 82 Cliente, definición, 16, 231 Clientes externos, 16, 189 Clientes internos, 16, 88, 94, 233 Clonación, 63 Comerciantes, 89 Compañía AT&T, 42, 104 Competencia en el precio, 7, 8 Comportamiento competitivo, 181, 182 Comportamiento de la mejora de la calidad, 190, 191 Comportamiento de las unidades organizativas, 192 Comportamiento de los directores, 193 Comportamiento de los macroprocesos, 180, 184, 192 Comportamiento del producto, 180, 188-190 Comprobación, 81 Cómputo del coste de la calidad, 9 Comunicación con los trabajadores, 302 Comunicación con los clientes, 94-95 Concepto al cliente, 104 Concepto de justo a tiempo, 110 Concepto de propiedad, 214 Concepto de TRIPROL, 247 Conceptos básicos de la mejora de la calidad, 33-39 Concesiones, 108 Concienciación de los directivos, 9

Conector, 232 Conferencia anual sobre la mejora de la calidad (IMPRO), 36, 37, 56, 296 Conferencia de la Organización Europea para el Control de Calidad 1966, 8 Confianza mutua, 159, 160 Conflicto de lealtades, 96 Conformidad, 46, 157-160 Conformidad del proceso, 157-159 Conformidad del producto, 159, 259 Consejo de calidad, 41-43, 177-178, 194 Consenso, 260-261 Construcción y ensayo de prototipos, 128 Consumidores, 88 Contenido del curso para el control de calidad, 322-323 Contenido del curso para el desarrollo de producto, 324 Contenido del curso para la mejora de la calidad, 323 Contenido del curso para la planificación de la calidad, 322 Control de calidad, 19-25, 139-167 Control de calidad a nivel de alta dirección, 140-141, 164-167, 186-188 Control de calidad de los macroprocesos, 219-221 Control de calidad de los microprocesos, 239-241 Control de calidad, definición, 139-140, 186, 252 Control de calidad, evaluación del comportamiento, 154-156 Control de calidad, objetivos, 146-147 Control de calidad, papel de los métodos estadísticos, 162-164 Control de calidad, planificación, 144 Control de calidad, responsabilidades, 241 Control de calidad y el bucle de retroalimentación, 140-142 Control de calidad y la mano de obra, 187, 252-268 Control estadístico de la calidad (CEC), 6, 163 Control estadístico del proceso (CEP), 5, 10, 119, 163, 279, 317 Control financiero, 18-19 Control por la mano de obra, 143 Controlabilidad, 143, 152 Controles de exportación, 3 Coste de la mala calidad (CMC), 28, 48,-51, 180, 191 Costes de la calidad, 47-48 Creatividad imaginativa (brainstorming), 57, 338 Crecimiento de la complejidad de bienes y servicios, 4-5 Criadero de caimanes, 78-79, 128

ÍNDICE

Cuantificación de la capacidad del proceso, 119-120 Cuantificación de las características del producto, 116-117 Cuenta atrás, 134 Daggett, Fred, 35 Decisiones criticas y la formación para la calidad, 311 Declaraciones de la misión, 52 Deficiencias (Ver deficiencias del producto) Deficiencias del proceso, 191-192 Deficiencias del producto, 16-17, 191-192 Deficiencias del producto, organización para reducir las, 32 Delegación, 203 Delegación, ilusión de la, 71-72 Delegación en artesanos, 254-256 Delegación en la mano de obra, 254-261 Delegación en procesos desatendidos (no humanos), 269 Deming, Dr. W. E., 6 Departamento de control de calidad, desarrollo, 5-6 Departamento de edición (procesado) de pedidos, 101 Departamento de servicio técnico, 101 Departamento operativo, 211-212 Desarrollo de nuevos productos, 31, 32 Desarrollo de producto, 103-107, 234 Desarrollo del proceso, 117-118 Desarrollo del departamento de calidad, 5-6 Desastres, 8-9 Desechos crónicos, 28-29 Diagnóstico, 161, 162 Diagrama de afinidad, 333 Diagrama de árbol, 333 Diagrama de causa-efecto, 334 Diagrama de correlación, 334 Diagrama de espina de pescado, 163, 334 Diagrama de flecha, 333 Diagrama de flujo, 85-86, 219, 222, 231-232, 246 Diagrama de matriz, 333 Diagrama de relaciones, 333 Diagrama TRIPROL, 82-83, 231, 276-278 Director de calidad, 197, 199-200, 201 Directores de mejora de la calidad, 62 Directrices para la política de formación; 315-318 Diseño del proceso, 122-123 Diseño del proceso y los artesanos, 255 Diseño del producto, 107-116 Disposición de productos no conformes, 160161 Distribuciones de frecuencia, 163 Dodge, Harold F., 4

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Edwards, George D., 4 Efecto de la C grande, 184 Elaboración de la política, 201 Engle, David, 34 Ensayo de aceptación, 128 Entradas para los programas de formación, 339 Entrevista de salida, 95 Equipo asignado al proyecto, 53-55, 222 Equipo asignado al proyecto, organización para el diagnóstico y el remedio, 58, 59 Equipo procesador, 82, 231-232 Equipos autosupervisados, 280 Equipos de altos directivos, 54-55 Equipos de gerentes, 244-245 Equipos de mejora de la calidad, 207 Equipos de revisión de diseño, 109 Errores conscientes, 149, 301-303 Errores conscientes de la mano de obra, 301303 Errores humanos, 120, 149, 240-241, 266 Errores inadvertidos, 149 Errores técnicos, 149 Especificaciones, 3 Espiral, 247 Espiral del progreso de la calidad, 104, 247 Establecimiento de objetivos, 197-199 Establecimiento del grado de responsabilidad, 301 Estructura de organización, revisión de la, 10 Estructura, pros y contras, 112-113 Evaluación del comportamiento, 65-66, 154156, 197 Evaluación del producto, 198-199 Exámenes, 328 Exhortaciones, 271 Exportaciones japonesas, 8 Facilitating Juran on Quality Improvement, 339 Facilitating Juran on Quality Planning, 339 Falta de concienciación, remedios, 286-287 Florida Power and Light Company, 34, 179, 183 Ford Motor Company, 104, 179, 183 Formación, 118, 158, 219, 309-336 Formación en Japón, 219, 318 Formación para la calidad, ¿obligatoria o voluntaria?, 311-312 Formación para la gestión de calidad operativa, 247-248 Formación y la GEC, 206-207 Fosse, Chris J., 113 Fracaso de la formación, 328-329 Fuerzas cambiantes y clientes, 96 Garantías, 2, 5 GEC (Ver gestión estratégica de la calidad)

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Gerentes de línea, 244 Gestión de calidad, definición, 78-79 Gestión de calidad de los macroprocesos, 216-217 Gestión de calidad de los microprocesos, 229-230 Gestión de calidad japonesa por toda la empresa, 169 Gestión de calidad por toda la empresa, 169 Gestión de calidad total, 169-209 Gestión estratégica de la calidad (GEC), 169209, 303, 337 Gestión estratégica de la calidad, auditorías de calidad, 195-197 Gestión estratégica de la calidad, definición, 169 Gestión estratégica de la calidad, director de calidad, 197, 199, 200 Gestión estratégica de la calidad, establecimiento de la, 177-178 Gestión estratégica de la calidad, formación, 206-207 Gestión estratégica de la calidad, medidas para la, 188-193 Gestión estratégica de la calidad, objeciones a la, 174-177 Gestión estratégica de la calidad, objetivos (Ver objetivos de calidad) Gestión estratégica de la calidad, papeles de los altos directivos, 200-203, 208-209 Gestión estratégica de la calidad, paquete de informes, 193-195 Gestión estratégica de la calidad, paralelismo financiero, 170-171 Gestión estratégica de la calidad, política, 178-179 Gestión estratégica de la calidad, provisión de recursos, 185 Gestión estratégica de la calidad, pruebas piloto, 177 Gestión estratégica de la calidad, tiempo que dura, 206 Gestión estratégica de la calidad y la motivación, 300 Gestión operativa de la calidad (Ver Macroprocesos y microprocesos) Glosario, 101 Gráfico de control de Shewhart, 155-156, 162-163, 267, 334 Gráfico de valores acumulados, 156 Gráfico del programa del proceso de decisión, 333 Gráficos, 334 Gráficos de control, 154-155, 334 Gremios, 3 Gryna, F. M., 324 Gulliver, Frank R., 132

Hawthorne Works, 4-5, 306 Herramientas estadísticas, 266-268 Herramientas estadísticas y toma de decisiones, 266-268 Herramientas gerenciales en la formación, 330-334 Herramientas y metodología en la formación, 330 Histograma, 334 Hoja de análisis, 90, 97-98, 102-103, 106, 113116, 219, 243, 247, 257-261 Hoja de análisis para el diseño del proceso, 126-127 Hoja de ruta, 257 Hojas de análisis genéricas, 113-114, 257-259 Hoteles Marriott, 95 IBM Corporation, 179 Identificación de clientes, 84, 232-233 Ignorancia, 286 Ikezawa, 169 Incentivos, 10, 302 Industria automovilística, 7, 30 Industria de máquinas herramienta, 7 Industria del acero, 7 Industrialización, 9 Ingeniería de calidad, 4-5 Ingeniería de fiabilidad, 5 Ingenieros de proceso, 118 Insatisfacción con el producto, 16-17, 94 Inspección, 4, 5, 81 Inspección y ensayos automatizados, 10 Instituto Juran, 340 Interferencia corporativa, 185-186 Investigación de mercado, 95-96 Investigación de mercados como fuente de nominaciones, 47-49 Ishikawa, diagrama de (espina de pescado), 163, 335 Ishikawa, Kaoru, 196, 275, 325, 334 Iwahashi, Masaru 113, 115 Juego de pelota, 182 Juran, J. M., 2, 3, 5, 7, 8, 35, 36, 86, 123, 156, 162, 197, 273, 306, 314, 319, 321 Juran on Quality Improvement, 49, 56, 313, 340 Juran on Quality Leadership, 339 Juran on Quality Planning, 339 Justo a tiempo, concepto, 110 Kegarise, Ronald, 110, 184 Kondo, Yoshio, 197 La alta dirección y el control de calidad, 144, 164-166, 186-188 La alta dirección y la formación, 314, 318321, 336

ÍNDICE

La alta dirección y la gestión estratégica de la calidad (GEC), 200-203, 206-207 La alta dirección y la mejora de la calidad, 67-70 La alta dirección y la motivación, 290-291, 308 La alta dirección y la planificación de la calidad, 89-90,99, 102, 121-122 La alta dirección y las auditorías de calidad, 134-135, 195-197 La alta dirección y los macroprocesos, 222224, 249 La alta dirección y los microprocesos, 246, 249 La mano de obra, 251-283 La mano de obra, definición, 251 La mano de obra y el control de calidad, 187, 252-261 La mano de obra y la formación, 328 La mano de obra y la mejora de la calidad, 269-272, 292-294 La mano de obra y la motivación, 292-294, 300-303 La mano de obra y la planificación de la calidad, 276-282 La mano de obra y la planificación estructurada de la calidad, 299 La mano de obra y los equipos de proyectos, 55 La revolución industrial, 3 La vida detrás de los diques de la calidad, 89 Lecciones aprendidas, 128-134 Legitimidad y derechos del equipo, 54 Leonard, Stew, 92 Ley Nacional de Relaciones Laborales (Wagner), 271 Liderazgo en calidad, 29-30 Línea de flujo, 232 Lista de comprobación (hoja), 134, 334 Lista de deseos, 68, 182 Lista de personajes, concepto, 87-88 Los altos directivos y la formación, 314, 318321, 336 Lugar de pruebas, 295 Macroproceso, 123, 132, 212 Macroproceso en forma de árbol de montaje, 213 Macroprocesos, relación con las organizaciones funcionales, 213 Manual de control de calidad, 164, 165 Manuales de procedimientos, 10 Mapa de carreteras para la planificación de la calidad, 83-84, 128,218,247 Máquinas controladas numéricamente, 269 Marcadores departamentales, 301-302 Materia de formación, 312-315

361

Materias para los objetivos de calidad, 180, 188, 258 Matriz de responsabilidad, 247 Matsushita Company, 38 Maury, Mathew, 129 McGrath, James H., 193 McNeil, J. Sylvia, 216 Mead, Margaret, 307 Medida de la calidad, 147-150 Medida de la calidad, definición, 17-18 Medida de la GEC, 188-193 Medida de las características del producto, 18 Medida del diseño del proceso, 127 Medidas, 3, 101-102, 240 Medio ambiente, protección del, 8 Mejora de la calidad, 20-24, 27-75, 180-182 Mejora de la calidad de los macroprocesos, 221, 222 Mejora de la calidad de los microprocesos, 241-245 Mejora de la calidad por mandato, 294-296 Mejora de la calidad, orígenes de la, 32-33 Mejora de la calidad, los papeles de la alta dirección, 67-70, 75 Mejora de la calidad, tasas de crecimiento de la, 31-32 Mejora financiera, 19 Mejora proyecto a proyecto, 10, 34-36, 49, 205-206, 221, 272, 337 Métodos estadísticos, 162-164 Métodos para descubrir las necesidades de los clientes, 93-97 Microprocesos, 123, 212, 218, 220 Miembros del equipo, 53-54 Miller, George D., 110, 184 Misión, declaraciones, 52 Mitos culturales, 288 Mitos de la mano de obra, 290 Mitos gerenciales, 289 Modelo de Itoh, 40 Modelos matemáticos, 128 Monopolios, 181, 298 Monopolios internos, 108-109 Motivación, 9, 285-308 Motivación para la mejora de la calidad, 73, 246-247 Movilización para mejorar la calidad, 40-41 Muchos útiles, 86, 88, 96, 334 Muestra, 95 Necesidades culturales, 92 Necesidades de los clientes, 91-93, 233 Necesidades de los clientes, organización sistemática de, 97-98 Necesidades de los clientes, traducción, 99103 Necesidades procedentes del uso inintencionado, 92

362

ÍNDICE

Necesidades manifestadas y reales, 91 Necesidades percibidas, 91-92 Necesidades reales, 91 Nickell, Warren L., 216, 314 Nominación de proyectos, 44-47 Nominaciones de objetivos de calidad, 180181 Nominaciones de la mano de obra, 48-49 Normalización, 3, 101, 102 Objetivos (Ver Objetivos de calidad) Objetivos de calidad, 68, 146-147, 198-199, 262 Objetivos de calidad, bases para establecerlos, 181-182 Objetivos de calidad, despliegue, 182-184 Objetivos de calidad, materia de los, 180, 188 Objetivos de calidad, nominaciones, 180-181 Objetos de control, 145, 188, 239-240, 261 Oficina del interventor financiero, 197-198 Operación a prueba de error, 302 Optimización del diseño del proceso, 125-126 Óptimo, 107 Organización matricial, 218 Organizaciones de consumidores, 8 Otro que tal, síndrome de, 72-73 Panel de instrumentos de calidad, 220-221 Paquete de informes, 193-195, 220-221 Pareto, Vilfredo, 130 Participación, 109 Participación de la mano de obra, 281-282 Participación en las utilidades, 271 Participación en los beneficios, 271 Patrones culturales, 288-291 Patrones culturales y la motivación, 288-291 Penalizaciones, 271 Percepción humana, 148-149 Personal de la mano de obra en los equipos, 55 Pico esporádico, 22 Pirámide de control, 142, 144, 253-254 Pisano, Daniel J., 184 Planificación conjunta, 110, 218 Planificación de la calidad, 19-24, 77-137, 337 Planificación de la calidad de los macroprocesos, 217-219 Planificación de la calidad de los microprocesos, 230-234 Planificación de la calidad: definiciones y relaciones, 78 Planificación de la calidad: división del tema, 77-78 Planificación de la calidad, organización de la información, 90-91 Planificación de la calidad, papel de la alta dirección, 89-90, 99, 102, 121-122, 136137

Planificación estructurada de la calidad y la motivación, 297 Planificación financiera, 18 Planificadores, 207 Pocos vitales, 86, 87, 95-96, 144, 189, 334 Políticas, 178, 179 Precontrol, 127, 335 Premio Deming de aplicación (Deming Application Prize), 196 Premisas básicas de la formación para la calidad, 309-311 Preparadores, 325-328 Primas, 203, 302 Principio de Pareto, 52, 86, 130, 144, 163, 183, 232, 334 Prioridades cambiantes, 286 Prioridades cambiantes y la motivación, 286 Procesadores, 81-82, 89, 231 Procesión, 123-125, 212 Procesos a prueba de error, 142 Procesos automatizados, 142, 269 Procesos auxiliados por ordenador, 269 Procesos críticos, 125, 152 Productividad, gestión científica y la, 3 Producto, definición, 15 Productos de gestión, 102 Productos no conformes, disposición de los, 160-161 Profesionales de la calidad, 80-81 Programas de formación, 340 Programa, definición, 15 Proliferación, 111-112 Propiedad de los macroprocesos, concepto, 214 Propiedad individual o de equipo de los macroprocesos, 216 Propietario designado de los macroprocesos, 215-216 Protección del medio ambiente, 8 Protectores, 61-62 Proyectos de tamaño colosal, 51 Proyectos globales, 51-52 Proyectos menudos, 51 Pruebas piloto, 127-128, 177, 205 Público, 89 Puestos de control, 152-154, 257 Puestos de trabajo, 257 Recogida y análisis de datos, 57 Recompensas, 64-66, 69, 166, 203, 276 Recompensas por la mejora de la calidad, 64-66 Reconocimiento, 63-64, 69, 202, 303 Reconocimiento y recompensas, 64-66 Reconocimiento del equipo, 63-64 Rediseño del trabajo, 279-280, 302-303 Reducción de la autonomía, 185-186 Relación con las organizaciones funcionales (macroprocesos), 213

ÍNDICE

Relación supervisor-subordinado, 96 Remedio, 162 Remedios a la ignorancia, 286 Remedios a la suboptimización, 287 Rendimiento de la inversión, 37-38 Replanificación, 63 Resistencia cultural, 176, 291 Responsabilidad legal, 8 Responsabilidades del equipo, 56-58 Responsabilidades para Control de Calidad, 241 Revisión de la organización de la estructura, 10 Revisión de los progresos, 66, 69, 202 Revisión de Santayana, 112, 130-134, 226 Revolución japonesa de la calidad y su impacto, 7-8 Robots, 10, 269 Santayana, George, 130 Satisfacción con el producto, 94 Satisfacción con el producto, definición, 16 Satisfacción del cliente (Ver Satisfacción con el producto) Secuencia de la formación, 312 Segunda Guerra Mundial, 6 Selección de proyectos, 49-52 Sensores, 141, 147, 148, 253, 262 Servicios, crecimiento del volumen y la complejidad de, 4-5 Servicios de ingeniería, 199 Servicios, definición, 15 Shewhart, W. A., 4, 334 Shimoyamada, Kaoru, 197 Significación estadística, 154-155 Símbolo de actividad, 232 Símbolo de decisión, 232 Símbolo de documento, 232 Símbolo terminal, 232 Símbolos normalizados, 115, 232 Simulación, 96, 128 Simulacros, 128 Sindicatos, 276 Síntomas, 56-57 Sistema contable, 47-48, 50 Sistema de factorías, 3 Sistema de fases (o etapas), 116 Sistema Taylor, 3, 279 Sistemas de sugerencias, 55, 271 Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC), 6

363

Subdivisión o desglose del producto, 116 Suboptimización, 108, 227, 286 Suboptimización, remedios para la, 287-288 Sullivan, L. P., 324 Supervisor de departamento, 244 Supuesto propietario, 214-215 Supuesto propietario de los macroprocesos, 214-215 Tasas de mejora de la calidad, 31-32 Técnica de grupo nominal, 52 Tecnología, 106 Tendencias, 155-156 Texas Instruments, 194, 320 Tiempo requerido, 174-175 Toma de decisiones, 157-161, 262-263 Toma de decisiones, información para la, 150 Toma de decisiones y control de calidad, 157-161 Toma de decisiones y herramientas estadísticas, 266-268 Trabajo en equipo, 206 Traducción, 99-103 Traducción de las necesidades de los clientes, 99-103 Transferencia a operaciones, 127-128, 152 Trastornos, 175 3M Corporation, 179 Trilogía de Juran, 19-24, 148, 171, 178, 216, . 230,239,269, 313, 324 Trilogía de Juran y características del producto, 22 Trilogía de Juran y deficiencias del producto, 22 Unidades de medida, 147-148, 188-190 Unidades organizativas, comportamiento de las, 192 Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), 274, 318 Universalidad de la mejora de la calidad, 36 Usuarios finales, 89 Venta de piezas de repuesto, 47 Viaje de diagnóstico, 56-57 Viaje remediador, 57-58 Western Electric Company. 4, 5 Willoughby, Robert S., 110, 184 Wolf, John D., 184

juran y el liderazgo para la calidad.pdf

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