JONAN DAN EVOLUSI KERETA API INDONESIA
Disusun oleh: SEPTYATHA SEPTYATHA / 2010120001 NATHAN JOEL JOEL P. / NELSON RAWEYAI / ANDRE ADASDAS
UNIVERSITAS KATOLIK PARAHYANGAN BANDUNG 2013/2014
PT Kereta Api Indonesia (Persero) harus dicatat sebagai BUMN yang paling agresif dan inovatif dalam pembenahan korporasi selama empat tahun terakhir. Hal itu terbukti dari berbagai perbaikan fundamental pada kinerja keuangan, manajemen, dan yang terutama pelayanan kepada pengguna jasa kereta api. PT KAI sukses meniti jalan evolusi untuk kembali ke jati diri sebagai service company, yang mengedepankan pelayanan sebagai etos utama seluruh lini korporasi. Perubahan mendasar yang diiringi lonjakan kinerja korporasi itu, mendapat apresiasi luas dari publik, tecermin dari serangkaian awards yang diterima KAI dan Direktur Utama Ignasius Jonan. Evolusi ala Ignasius Jonan dan PT KAI adalah inspirasi kepemimpinan untuk perubahan. Buku "Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia" diterbitkan dengan maksud agar perubahan evolusioner PT KAI bisa menginspirasi kalangan yang lebih luas, tidak sebatas insan Kereta Api. Evolusi ala Jonan dan KAI menguatkan keyakinan, optimisme, dan hope, bahwa sebuah perubahan besar bisa dilakukan serumit dan sesulit apa pun tantangan dan kendalanya. Bab I "Membalikkan Ombak", bercerita tentang bagaimana seorang profesional yang telah menduduki jabatan strategis di salah satu perusahaan multinasional terbesar di dunia, bersedia menerima tantangan untuk memimpin PT Kereta Api, sebuah perusahaan besar dengan sejarah panjang yang tengah terpuruk. Bab II "Bermula dari Toilet", menjawab pertanyaan dari mana evolusi dimulai, di tengah himpitan persoalan internal yang demikian kompleks dan kondisi eksternal yang tidak sepenuhnya kondusif. Apa saja yang telah dilakukan Ignasius Jonan untuk mengembalikan khittah PT Kereta Api Indonesia sebagai service company Bab III "Menghapus Urut Kacang dan PGPS", pembenahan mendasar pada sisi terpenting korporasi yaitu sumber daya manusia (SDM). Bagaimana merit system dan reward and punishment ditegakkan dengan konsisten dan transparan, serta pengembangan kualitas SDM diantaranya dengan mengirim sebanyak mungkin karyawan untuk studi banding perkeretaapian di luar negeri. Dan yang terpenting, koreksi total terhadap sistem remunerasi yang memungkinkan penghasilan karyawan KAI berada di level yang sama dengan korporasi besar Indonesia.
Bab IV "Tinggal Klik Langsung Naik", menggambarkan sebuah perubahan besar yang dipicu oleh penerapan teknologi informasi (TI). Perubahan yang membawa KAI ke tingkat pencapaian yang lebih modern, lebih mengikuti pasar, dan menjawab kebutuhan masyarakat. Sekaligus menjadi stimulus perubahan budaya masyarakat. Dengan penerapan TI yang tepat, KAI telah meletakkan standar baru pelayanan publik di Indonesia. Bab V "Berita Kecelakaan Tak Lagi Dominan", memaparkan serangkaian perubahan yang dilakukan untuk menguatkan budaya safety di lingkungan KAI. Bagaimana kredo "lebih baik kereta tidak berangkat daripada tidak pernah sampai" diterjemahkan dalam berbagai kebijakan dan program. Sebuah perubahan yang membuahkan hasil nyata, yaitu terus menurunnya angka kecelakaan kereta api dalam empat tahun terakhir. Bab VI "Peristiwa Langka di Hari Raya". Telaah atas etos pelayanan yang kembali dikedepankan. Keberhasilan Angkutan Lebaran 2012 adalah cermin perubahan yang terjadi pada seluruh lini korporasi, yang dipacu melalui perubahan mindset product oriented menjadi customer oriented. Bab VII "Hiruk Pikuk Penataan Jabodetabek", memotret upaya KAI menata angkutan KRL di Jabodetabek. Sebuah upaya radikal yang diiringi hiruk pikuk pro dan kontra, dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada penumpang, mewujudkan angkutan massal yang manusiawi, dan menjawab tantangan lonjakan peningkatan jumlah penumpang beberapa tahun ke depan. Bab VIII "Dari Mana Datangnya Rupiah". Bagaimana "dinosaurus tua" kembali bergerak lincah karena kepiawaian mengelola dan mengembangkan sumber-sumber pendapatan. Sebuah perusahaan yang terpuruk oleh rugi puluhan miliar, berbalik menjadi perusahaan sehat yang terus melakukan ekspansi bisnis dan tumbuh di atas rata-rata industri sejenis di negara maju sekalipun. Bab IX "Agar Tidak Terus Dicaplok Hantu." PT KAI memiliki aset yang luar biasa besar dan tersebar di berbagai lokasi strategis. Sayangnya, karena pengabaian dan pembiaran yang terlalu lama, banyak aset yang tidak terurus dan berpindah tangan secara tidak wajar.
Bab X, "Perang Mengikis USA". Upaya menegakkan prinsip-prinsip good corporate governance (GCG) serta membangun kultur korporasi. Sebuah perubahan mendasar yang tidak hanya berdimensi kekinian, namun menjadi landasan untuk perkembangan perusahaan ke depan. Bab XI, "Leading by Example", mengupas faktor dominan dan sumber energi yang menggerakkan evolusi KAI, yaitu kepemimpinan Ignasius Jonan. Dengan leadership yang otentik dan original, Jonan adalah instrumen menentukan yang memicu dan memacu perubahan mendasar pada seluruh lini korporasi.
Berangkat dari kariernya di perbankan, awal tahun 2000an beliau ditawari menjadi direktur Bahana Pembiayaan Usaha Indonesia yang merugi. Namun, dalam beberapa tahun, Pak Jonan berhasil merombak perusahaan tersebut hingga dapat meraih laba kembali. Hal tersebut membuat Sofyan Djalil, menteri BUMN saat itu, menawarkan posisi sebagai dirut KAI di tahun 2009. Kondisi KAI sendiri waktu itu cukup memprihatinkan. Tak sekedar merugi saja, manajemen salah urus dan buruknya pelayanan menyebabkan seringnya jatuh korban. Masa itu, kita sudah biasa bila mendengar gerbong anjlok, kereta tabrakan, kesemrawutan penjualan tiket, dll. Awalnya Pak Jonan menolak karena merasa tidak ada background di bidang transportasi. Tapi Sofyan bersikukuh. Pak Jonan dianggap sebagai orang yang tepat, karena beliau tidak memiliki kaitan dan masa lalu dengan KAI, sehingga memudahkan dalam melakukan perubahan. Disamping itu, beliau dikenal cukup tegas, sehingga dipandang mampu mendobrak sistem lama. Begitu dilantik pada 25 Februari 2009, tiga bulan pertama dilalui Jonan dengan mempelajari PT KAI dan perkeretaapian. Ia memperkenalkan sistem meritokrasi. Begitu memimpin KAI, ia tak langsung memangkas pegawai. ”Jumlah pegawai itu tak pernah berlebih, mungkin yang kurang pekerjaannya,” ujarnya. Keadilan coba ditegakkan, semisal gaji komandan di lapangan harus lebih tinggi daripada komandan di kantor. ”Tak boleh ada toleransi dan harus konsisten saat kita memutuskan kebijakan di perusahaan layanan umum,” ujar Jonan. Tak sekadar bicara, dia pun memberi contoh. Saat mendapati penumpang tak mampu yang hendak naik kereta tanpa membeli tiket, dia merogoh kantong. ”Saya bayari sendiri,” ceritanya. Rasa kasihan adalah urusan personal, sementara KAI adalah perusahaan negara yang harus dikelola profesional. ”Kalau ada pegawai lain merasa kasihan, ya, bayari saja dari kantong mereka sendiri. Ini bukan perusahaan milik mereka, tetapi milik negara. Sistem harus ditegakkan.” Cenderung bicara keras dan apa adanya, itulah Jonan. Masyarakat bisa merasakan saat ia menerapkan sistem boarding dan kebijakan satu nama-satu tiket. Ia tak goyah ketika ada pihak yang mengkritik.
Penumpang kereta jarak jauh dan sedang juga harus duduk. Sementara untuk meminimalkan calo, nama di tiket harus sesuai dengan kartu identitas. Kebijakan ini bikin heboh. Penumpang terkaget-kaget. Banyak penumpang, bahkan pegawai KAI, dan orang penting yang angkat suara. Meski justru terkesan menyepelekan penumpang dengan mengatakan, mungkinkah penumpang kereta diatur seperti itu? Bagaimanapun, hasilnya penumpang nyaman. Siapa pun yang keberatan dengan sistem itu boleh melongok Stasiun Pasar Senen yang kini nyaman. Sistem boarding tak sekadar membuat stasiun lebih bersih, juga mengamankan pendapatan KAI. Namun, yang terpenting, mampu mengedukasi masyarakat. Awalnya pegawai KAI mengeluhkan sulitnya mengajari penumpang antre. Namun, lambat laun, penumpang sendiri yang mengakui antre membuat mereka lebih nyaman. Apabila dulu pegawai PT KAI harus mengancam menurunkan penumpang yang merokok, pascaditerapkannya larangan merokok pada Maret 2012, sesama penumpang mengingatkan penumpang lain yang merokok di atas kereta. Komisi Nasional Pengendalian Tembakau pun menghargai komitmen KAI dalam melarang aktivitas merokok di atas kereta dan lingkungan stasiun. Inovasi juga diluncurkan PT KAI awal Agustus silam. Pembelian tiket bisa melalui situs http://www.kereta-api.co.id. Lewat sistem ini calon penumpang lebih mudah membeli tiket. Alhasil, dalam penutupan Pos Koordinasi Tingkat Nasional Angkutan Lebaran Terpadu tahun 2012, Selasa (28/8/2012), hanya moda kereta api yang mendapat pujian. Menteri Perhubungan pun melontarkan niatnya menerapkan sistem boarding di terminal bus dan pelabuhan. Perubahan-perubahan itulah yang dirasakan penumpang kereta api. Mereka tak lagi berdesak-desakan di stasiun. Kebersihan di stasiun dan kereta api terjaga. Jadwal keberangkatan dan kedatangan juga semakin sesuai dengan yang dijanjikan. Perubahan itu dilakukan Jonan dengan tegas tanpa pandang bulu. Mengapa berani? ”Ini dari ketiadaan vested interest pada diri saya. Kalau tidak punya kepentingan tertentu, kita takkan ragu memutuskan atau berbuat apa pun,” ujar Jonan.
Empat puluh sembilan tahun lalu, Jonan lahir di Singapura. Ia tumbuh dalam keluarga yang mapan, kemudian berkarier gemilang pada perusahaan finansial multinasional. Maka, boleh dikatakan, hari-harinya di PT KAI dijalani sebagai sebuah pengabdian. Setelah 3,5 tahun memimpin PT KAI, apakah kini gairahnya tertuju pada perkeretaapian? ”Bagi saya, yang penting pekerjaan ini bermanfaat buat banyak orang,” ujar Jonan. Dia yakin kereta api merupakan bagian dari solusi masalah di Indonesia. Sebagai contoh, mengenai banyaknya korban dalam arus mudik, Jonan menawarkan solusi untuk Lebaran 2013. ”Apabila pemerintah mau menyubsidi pengangkutan sepeda motor dengan kereta, KAI akan mengangkut 300.000 motor pulang-pergi. Mengapa kami butuh subsidi? Karena pemudik butuh tarif yang terjangkau. Tanpa itu, mereka tetap akan menantang bahaya untuk mudik,” katanya. Kalau menurut Hermawan Kertajaya (yang ternyata pernah menjadi guru SMA Pak Jonan), Pak Jonan ini di KAI sudah masuk kategori tiga minoritas: dari sisi agama, ras, dan orang luar KAI. Sehingga, kemungkinan resistansi dari dalam akan cukup besar. Tapi, empat tahun perjalanan sebagai Dirut KAI menunjukkan bahwa Pak Jonan mampu membawa perubahan KAI ke arah yang lebih baik. Dan dari buku ini, ada beberapa hal yang menurut saya menarik dari terobosan beliau.
Dimulai dari toilet Ada yang menarik dalam melihat keberhasilan Jonan bersama PT KAI. Menteri Dahlan Iskan menilai keberhasilan proses transformasi PT KAI tidak lain karena perusahaan itu berhasil membenahi toilet di rangkaian kereta. Toilet? Ya, toilet. Di awal memimpin, Jonan bertanya kepada pejabat yang bertanggung jawab terhadap kebersihan toilet. Apakah toilet bisa diubah menjadi lebih bersih dan sehat? Jawaban yang diberikan sangat mengejutkan: tidak bisa karena sudah sejak dahulu seperti itu. Sebuah jawaban yang menggambarkan “mindset” dan kultur yang jauh dari orientasi melayani. (halaman 49) Maka, perbaikan toilet di rangkaian kereta api pun dilakukan. Hasilnya, kini di seluruh rangkaian kereta api jarak menengah dan jauh, toiletnya kini bersih dan wangi. Air pun tersedia
sesuai kebutuhan, lengkap dengan sabun cair. Perubahan terhadap toilet itu mendapat kesan masyarakat terhadap kereta api mulai berubah. Bahkan, ada seorang penumpang kereta api yang tak segan-segan menuliskan kesan dan pujian terhadap toilet di situs media warga Kompasiana. Berawal dari toilet, maka kesan positif dan pujian penumpang pun mengalir kepada perusahaan secara umum. Namun, yang paling penting adalah terjadi perubahan “mindset” awak kereta api secara keseluruhan. Terjadi perubahan dari “product oriented” ke “customer oriented”. Seluruh potensi dan sumber daya diarahkan untuk “customer friendly”, sehingga kereta api bisa merebut kembali hati masyarakat pengguna transportasi.
Rugi jadi laba Salah satu hal lain yang disorot dalam buku Hadi M Djuraid ini adalah perubahan keuangan PT KAI dari sebelumnya merugi menjadi mendapatkan laba yang signifikan. Tentu adalah suatu hal yang mengherankan, ketika dulu kereta api terkesan selalu menarik penumpang sebanyaknya-banyak hingga melebih kapasitas, ternyata justru merugi. Bandingkan dengan sekarang, ketika PT KAI menerapkan aturan “one seat one passenger” dan tiket dijual berdasakan kapasitas kereta serta seluruh penumpang harus duduk, ternyata PT KAI justru mendapatkan laba. Dalam buku ini, pembaca akan dapat menemukan beberapa fakta yang menyebabkan PT KAI sebelumnya terus menerus merugi. Penyebabnya, salah satunya adalah banyak kebocorankebocoran penjualan tiket. Penumpang berjubel di atas kereta api, ternyata karena banyak yang tidak membeli dan memiliki tiket. Untuk dapat naik ke atas kereta, banyak diantara penumpang yang memilih memberikan “salam tempel” kepada petugas kereta api atau masinis. Begitu pula dengan calo yang sebelumnya banyak berkeliaran di stasiun. Ternyata keberadaan para calo itu karena bekerja sama dengan “orang dalam”. Pada salah satu kesempatan, Jonan menuturkan pernah bertemu dengan seorang bankir yang merupakan teman lamanya. Saat itu, sang bankir menceritakan bahwa ada beberapa mantan kepala daerah operasi dan kepala divisi regional yang memiliki deposito belasan miliar. (halaman 126-127). Hal itu tentu saja sangat mengherankan. Di tengah kondisi PT KAI yang dulu terpuruk, kondisi sarana dan prasarana sudah tua dan merugi, ada beberapa pejabat yang bisa menikmati hasilnya.
Pengelolaan SDM Faktanya, sistem penggajian di KAI cukup rendah. Ini dapat memicu terjadinya penyelewengan. Hal tersebut dapat berakibat fatal apabila hal tersebut dilakukan orang dengan posisi krusial: masinis misalnya. Mereka bisa membiarkan penumpang naik ke lokomotif, dengan imbalan rokok ataupun uang sekedarnya. Gaji rendah menyebabkan sebagian masinis terpaksa harus mencari pekerjaan sampingan. Akibatnya, saat bertugas mereka tidak fokus karena kelelahan. Kelengahan dalam bertugas dapat memicu terjadinya kecelakaan fatal. Oleh karena itu, sistem penggajian dirombak. Dalam tiga tahun, konon gaji dinaikkan sampai 8 kali. Masinis yang dulu hanya memperoleh maksimum 3 jutaan, kini digaji hingga sekitar 10 jutaan. Itupun sebenarnya masih di bawah angka ideal Rp 20 jutaan, menurut beliau. Perombakan remunerasi ini juga dilakukan untuk posisi-posisi lain. Cita-citanya adalah membawa KAI sejajar dengan perusahaan-perusahaan lain dalam hal penggajian, sehingga selain dapat mensejahterakan karyawan, juga dapat menarik minat calon karyawan yang berkualitas. Dalam hal karier, KAI lama sangat diwarnai budaya politik kantor. Disamping itu, pola urut kacang dalam kenaikan jabatan juga hal yang biasa. Hal tersebut kemudian dihilangkan, diganti dengan merit-based system. Reward & punishment benar-benar dijalankan. Pak Jonan memberikan kesempatan studi banding ke luar negeri bagi karyawan berprestasi. Mulai dari manajer hingga penjaga loket. Tahun 2012 telah diberangkatkan hingga 1200 orang. Studi banding dilakukan di negara yang pengelolaan kereta apinya sangat maju. Ini merupakan pelatihan yang keenam kali dan sudah berlangsung dua tahun. Kerja sama ini dijalani antara PT. Kereta Api Indonesia (KAI) dan Perusahaan Nasional Kereta Api Perancis (SNCF). Sebelumnya, saat pelepasan rombongan pelatihan di Stasiun Gambir, Jakarta, Direktur Utama PT KAI Ignasius Jonan mengatakan, peningkatan pelayanan sering dilupakan. “Kalau belajar teknologi itu akan lebih mudah, tapi bagaimana cara melayani penumpang dengan baik. Itulah yang harus segera diketahui,” ujar Jonan. Hari pertama pelatihan, peserta mendapat gambaran umum perkeretaapian di Perancis. Setelah itu, mereka mendapat pelatihan mengenai layanan penumpang, pengelolaan stasiun, sistem lalu lintas, dan pemeliharaan infrastruktur kereta api. Sehingga, karyawan tersebut memiliki pembanding mengenai bagaimana kereta api seharusnya dikelola.
Implementasi IT Penerapan IT dipandang sebagai hal penting dalam menjalankan proses bisnis perusahaan. Untuk itu, Pak Jonan memasukkan seorang profesional ke KAI untuk mengimplementasikan hal tersebut. Maraknya praktek percaloan di masa lalu salah satunya karena penjualan tiket yang masih manual. Setelah diterapkan pemesanan online dan pengawasan yang ketat di pintu masuk stasiun, percaloan bisa dibilang habis dibabat. Kesuksesan tersebut membuat KAI mendapat penghargaan
level
Asia-Pasifik
dalam
bidang
implementasi
IT.
Di
internal
perusahaan, implementasi SAP dilakukan. HRIS dan sistem CBHRM juga mulai diterapkan
Kembali ke dasar: fokus ke operasional kereta, dan penegakan standar keselamatan KAI adalah perusahaan layanan. Sudah barang tentu, mereka harus fokus pada hal tersebut: melayani penumpang. Penumpang harus merasa nyaman dan aman, mulai dari memesan tiket, naik kereta, selama di perjalanan, hingga tiba di stasiun tujuan. Hal-yang-terlihatsederhana-namun-entah-mengapa-sulit-diimplementasikan-dari-dulu-dulu
tersebut
mulai
dijalankan dalam segala hal. Peremajaan dilakukan pada lokomotif dan gerbong-gerbong yang sudah uzur. Alhasil, meskipun
sempat
mengalami
kendala
finansial,
peremajaan
yang
dilakukan
berhasil
meningkatkan performansi ketepatan jadwal. Sistem pensinyalan, yang sering menjadi biang kerok kecelakaan, mulai diremajakan. Alhasil, angka kecelakaan juga jauh menurun. Kebersihan kereta dan stasiun menjadi hal prioritas lain. Tidak peduli kereta eksekutif ataupun ekonomi, kebersihan sangat diutamakan. Termasuk toilet. Dalam lingkungan stasiun, PKL disingkirkan, sehingga penumpang merasa nyaman.
Gaya komunikasi Bila biasanya level direktur berkomunikasi dengan bahasa level tinggi, mengawang, penuh istilah-istilah bahasa Inggris, Pak Jonan sebaliknya. Beliau menggunakan gaya bahasa yang ringkas, sederhana, langsung ke intinya, sekaligus sangat blak-blakan. Bisa dicek di sejumlah kutipan posting beliau di milis internal KAI pada buku ini. Ketika kecewa atas suatu hal, beliau langsung tunjuk hidung orang yang bertanggung jawab, disertai ancaman pencopotan bila perlu. Ketika mendengar masih ada permainan dalam pengadaan, beliau langsung menuntut oknum-oknum pelaku untuk mundur atau pensiun dini, disertai ancaman untuk melibatkan BPK dalam audit. Tapi, di sisi lain, beliau juga fair dalam memberikan pujian, apabila kerja anak buahnya memang patut diapresiasi.
Politik kantor Pak Jonan sangat menentang berpolitik di dalam perusahaan. Bahkan ini termasuk organisasi keprofesian. Di broadcast messagenya, kira-kira Pak Jonan pernah berkata demikian: tidak perlu ada asosiasi masinis, asosiasi kondektur, atau lain-lainnya. Tidak usah berpolitik di sini. Ini badan usaha, bukan organisasi sosial politik!
Strategi memulihkan layanan KAI Pertama kali beliau datang, KAI dalam kondisi merugi. Pada 2005 dan 2006 PT KAI masih bisa membukukan laba bersih sebesar Rp 6,9 miliar dan Rp 14,2 miliar. Padahal, mereka butuh uang besar untuk memperbaiki layanan. Secara garis besar, layanan KAI ada dua: kereta jarak menengah dan jarak jauh, serta kereta komuter (KRL). KRL. Untuk meningkatkan pemasukan, strategi yang digunakan adalah dengan memperbaiki layanan jarak menengah/jauh terlebih dahulu. Di sini, potensi uangnya lebih besar. Sehingga, peningkatan pendapatan yang diperoleh dapat digunakan untuk melakukan perbaikan di bidang lain. KRL menjadi prioritas kedua, karena layanan KRL pendapatannya kecil (tiketnya murah), namun biaya perbaikannya cukup besar. Bila perbaikan KRL didahulukan, alih-alih meningkatkan pemasukan KAI, bisa jadi keuangannya yang jebol duluan. Karena strategi yang
ditempuh oleh beliau inilah tahun berikutnya kinerja keuangan terjun bebas hingga membukukan rugi Rp 38,6 miliar dan melonjak 100 persen menjadi Rp 82,6 miliar pada 2008 (halaman 28).
