Jawaban Kasus Bab 9

JAWABAN KASUS BAB 9 CASE-1 NEW YORK TIMES Q1. Describe NYTD’s evolution to date. What is the strategy of NYTD? Are the organization and control consistent with the strategy? Evolution: New York Times first ventured into the Internet in 1995. Back then, the company c ompany was called the New York Times Electronic Media Company. At first, the organization included four more employees. Later during the first year, Martin Niesenholtz was hired as a president and the project consisted of only one webpage; NYTimes.com. Mr. Niesenholtz reported to both the general m anager and the editor of the newspaper. Later, Bernie Gwertzman was assigned to direct the e ditorial operations of NYTimes.com. At this time there was a nee d for an own newsroom for the digital ver sion of the newspaper. In 1999, a new operating division, Times Company Digital, was created, which reported directly to corporate management. The new division included NYTimes.com, Boston.com, NYToday.com, GolfDigest.com, WineToday.com, and Abuzz. The new division had a very decentralized structure and different organizational structures but still with similar roles as a common newspaper. The different websites were combined in the new organization to be able to learn from eachother. However, in 2000, the organizational organizational structure changed and “product” managers were nominated as well as functional heads. A lot of effort was then put into creating a culture of team-work and openness, and the NYTD moved into a new building. This separated unit, first organizationally and then physically, led to tensions between the original Company and the new division. The new culture and employees hired from outside the Company created a very competitive internal environment. Strategy: The main strategy of NYTD is t o convert printed newspapers into website content that would be displayed over the internet. The NYTD aimed to find new and creative ways to utilize the full potential of internet multimedia. The division encouraged conversation and cooperation to inspire new ideas between groups of people and they used a decentralized organization. The NYTD is an independent division. Moreover, NYTD collects customer information through registration. However, registration is free of charge; most revenues come from selling advertisements on the website. Another part of the strategy is to add value through interactive features and functions to the webpage. To create a distinct “Internet culture”, which aimed to be experimental, can also be seen as a strategy. Several ideas were realized but then later discontinued if not profitable. An objective for NYTD was also to enhance the geographical reach. Was it consistent with organization and control? Control was minimized but some processes were defined. Information was shared and decision-making was to be transparent. The hiring process was consistent with the strategy; NYTD wanted to find persons who fitted into the new culture (young, smart, ambitious, with dotcom experience). The organization and location supported the openness of the culture. NYTD had a bottom-up approach to budgeting; ideas were welcome from all areas of the organization. Q2. What impact has NYTD had on the rest of the Company? Company?

Page 1

Titles you can't find anywhere else

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.







In the beginning, NYTD was considered a credible part of the corporation. However, in time NYTD created a lot of tensions with the original Company. NYTD broke down the “Chinese Wall” that existed between the editorial and business operations in the original Company; they encouraged collaboration and communication. Concerning advertising sales, the newspaper sales force was unwilling to share their key customers. Moreover, staff feared that the online version would decrease subscription sales. It did not; it even increased the number of subscriptions and became a complementary asset instead of a competitive. Because of this, NYTD considered its branch to have a positive impact on the Company. However, tension was also due to the fact that NYTD was allowed to stay in business even though it lost money several years in a row. Q3. How does the way NYTD is managed compare to the way a venture capital firm manages a startup? What insight, if any, do you draw from this comparison? NYTD can be compared to a venture capital as a lot of money has been invested in the beginning, this can be described as organic growth. However, contrary to the venture capital, there has been no real return on investment. Q4. What impact do internal perceptions of NYTD’s performance have on its operations? In NYTD, the employees are a priority; all the ideas are coming from them. As said befo re, there is a very tough selection; they are using an ex ternal and internal hiring system. This organization allows them to work in a fully creative atmosphere. Q5. Would you change in NYTD’s existing organizational organizational structure? According to themselves, the NYTD division works pretty well, indeed they have a good organizational structure, they do not really need change. However we can make some suggestions, a better collaboration between NYTD and the company would reduce the rivalry. The use of responsibility centers, increased measurement of financial performance could be a good solution as well as to increase the number of sources of profit. KASUS 9-1 SOUND DYNAMIC INC

Gambaran Umum Kasus Pada bulan April 1990, direktur manufaktur dari anak perusahaan Reichard di Sound Dynamic menyerahkan suatu memorandum (lampiran A dalam buku) kepada direktur pelaksana dari anak perusahaan tersebut yang meminta anggaran tambahan untuk departemen pengendalian produksi dan menjelaskan mengapa peningkatan karyawan dan dana diperlukan. Sesuai dengan prosedur







menjelaskan posisinya. Kantor manufaktur pada akhir bulan Juli mengirimkan suatu memorandum kepada Larson yang menggaris bawahi ketidak setujuannya dengan kesimpulan Larson dan analisis pendukung. Sekarang, awal bulan Agustus, Larson memikirkan tindakan apa yang harus diambilnya pada masalah ini. Sound Dynamic adalah produsen internasional yang berbasis di AS peralatan rekaman audio, termasuk konsumen dan garis komersial. Volume penjualan tahunan adalah sekitar $ 1 miliar (US) dan jumlah tenaga kerja telah melewati tanda 10.000. Sound Dynamic diorganisasikan pada tiga sektor, komersial, konsumen, dan internasional. Sektor internasional terdiri dari anak perusahaan di 20 negara. Reichard Produkten, GmbH, yang terletak di Munich, adalah salah satu anak perusahaan besar di sektor ini. Ini menghasilkan komponen dan perlengkapan komersial untuk distribusi di seluruh Eropa Barat. San Remo terletak di wilayah berbahasa Jerman dari Italia Utara, dekat perbatasan Austria. Pabrik San Remo mengkonversi dari manufaktur komponen komersial untuk komponen konsumen untuk semua pasar EC. Selama kuartal terakhir 1989, Reichard Produkten dan San Remo mengkonsolidasikan manufaktur

produk

komersial

mereka

dan

kegiatan

terkait.

Alasan

utama

untuk,

pengkonsolidasian kegiatan manufaktur manu faktur adalah untuk mencapai skala ekonomi ekon omi sedapat mungkin. Sudah ada penghematan tahunan diantisipasi dalam produksi departemen pengendalian Reichard, misalnya, dari $ 184.000 dari pengurangan jumlah personil gaji sebesar 12 dengan menghilangkan duplikasi pekerjaan. Ada juga pernah penghematan yang diharapkan dari komputerisasi penjadwalan produksi dan pengendalian. Sebelum konsolidasi, anak perusahaan San Remo telah menggunakan penjadwalan terkomputerisasi dan sistem kontrol, sedangkan Reichard telah menggunakan sistem manual. Pada bulan Desember 1989, telah dilakukan studi untuk menentukan sistem pengendalian mana yang paling efektif. Dan studi ini mengindikasikan adanya penghematan tahunan jika menggunakan sistem terkomputerisasi. Reichard sudah setuju dengan hasil studi ini dan sistem







pertama dalam peninjauan anggaran tahunan adalah penetapan jadwal yang realistis dan pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler korporat. Langkah berikutnya yaitu menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui. Setelah itu, tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor, yang kemudian diinformasikan kepada semua anak perusahaan dan divisi bahwa ini yang akan menjadi dasar perencanaan anggaran. Pada tiap tingkatan manajemen, anggaran untuk unit yang lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi. Sekali persetujuan format telah diberikan untuk suatu anggaran, maka anggaran tersebut menjadi sebuah komitmen pasti bagi manajer yang bertanggung jawab. Untuk melampaui anggaran tersebut diperlukan penyerahan dan perolehan persetujuan untuk anggaran tambahan. Anggaran tambahan disiapkan dan diproses sama seperti anggaran yang asli. Karena anggaran tahun 1990 telah disetujui sebelum penggabungan manufaktur komersial untuk Reichard dan San Remo, ada anggaran yang terpisah untuk tiap anak perusahaan, termasuk departemen pengendalian produksi. Anggaran yang disetujui untuk tahun 1990 bagi kedua departemen pengendalian produksi diringkas pada Tampilan 1 (halaman 94), bersama-sama dengan estimasi penghematan yang dihasilkan dari penggabungan dan komputerisasi. Anggaran tambahan yang diminta oleh kantor manufaktur juga ditunjukan untuk tujuan perbandingan. Ketika Larson meninjau situasi tersebut, dia melihat tiga tindakan yang mungkin : 1. setuju dengan posisi direktur manufaktur ; kemungkinan besar akan menerima persetujuan yang diperlukan dari direktur pelaksana. 2. untuk melanjutkan oposisinya, dalam hal mana pandangannya dan pandangan orang di kantor manufaktur akan disampaikan ke direktur pelaksana yang akan memutuskan semua masalah yang ada. 3. untuk menjawab dengan analisis lebih lanjut dengan harapan kantor manufaktur akan lebih yakin dengan posisinya. Pertanyaan :







diperlukan. Langkah-langkahnya yaitu penetapan jadwal yang realistis dan pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler korporat, menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui, dan tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor. Selain itu, pelajaran mengenai pengendalian efektif yang lain yaitu mengenai anggaran pada tiap tingkatan manajemen : anggaran untuk unit yang lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.

KASUS 9-2 BOSTON CREAMERY

BOSTON CREAMERY, INC.  Sistem Perencanaan dan Pengendalian Keuangan untuk Divisi Es Krim 1.

Pemisahan biaya tetap dan variabel Pembedaan antara biaya tetap dan variabel adalah bahwa pengeluaran biaya bariabel tidak memerlukan keputusan, hal ini ditentukan oleh volume. Biaya tetap, di lain pihak, memerlukan penilaian dan keputusan manajemen untuk meningkatkan atau mengurangi pengeluaran tersebut. Untuk biaya variabel, tiap perubahan dalam volume secara otomatis akan menimbulkan perubahan dalam biaya variabel, hanya hasilnya yang dapat dikendalikan. Sedangkan biaya tetap ada pula yang sensitif terhadap volume, volu me, tetapi bukan merupakan biaya variabel murni, seperti biaya gaji penjual keliling. Saat volume berubah, akan dirasakan tekanan untuk menaikkan atau menurunkan beban ini, tetapi manajemen harus mengambil keputusan tersebut, perubahan dalam tingkat biaya adalah tidak otomatis. Ada pula biaya tetap yang relatif ekstrem, seperti biaya penyusutan pabrik, kenaikan yang sangat besar pada volume







2.

Perencanaan Laba Empat langkah untuk perencanaan laba satu tahun, yaitu: a. Mengembangkan biaya standar per unit untuk tiap elemen biaya variabel, berdasarkan produk dan ukuran kemasan. b. Membuat rencana laba, karena semua rencana diturunkan dari tingkat aktivitas penjualan yang diantisipasi. Faktor-faktor

yang harus dipertimbangkan adalah kondisi ekonomi umum dari area pemasaran, cuaca, antisipasi promosi, dan kompetisi. c. Penetapan anggaran biaya tetap berdasarkan penilaian manajemen mengenai kebutuhan, dengan mengetahui prediksi penjualan. d. Rencana laba, dengan menggabungkan marjin kontribusi dengan prediksi penjualan dikurangi biaya tetap yang dianggarkan diperoleh laba operasi tiap bulan. Jika angka laba tidak mencukupi dilakukan evaluasi terhadap langkah pertama, kedua dan ketiga.

 Rencana Laba Tahun 1973 Dalam menyusun rencana laba Divisi Es Krim, Peterson menggunakan pendekatan empat langkah yang telah disebutkan di atas. a tas. Rencana laba tersebut disusun berdasarkan antisipasi atas pasar es krim keseluruhan yang besarnya sekitar 11.440.000 galon di area pemasaran mereka dan pangsa pasar sebesar 50%, diprediksikan bahwa penjualan galon keseluruhan adalah sebesar 5.720.329 untuk tahun 1973. Besarnya rencana penjualan tahun 1973 tersebut adalah berdasarkan revisi estimasi terakhir dari volume penjualan galon aktual tahun 1972. Pendekatan yang sama juga diikuti untuk beberapa biaya standar produk yang variabel maupun tetap. Biaya yang dianggarkan untuk tahun 1973 merupakan hasil yang diharapkan untuk tahun 1972, disesuaikan dengan beberapa pos biaya yang sudah jelas tidak sesuai di tahun 1972.









untuk tahun itu totalnya melebihi 5.968.000 galon, suatu peningkatan sekitar 248.000 galon diatas anggaran. Data penelitian pasar mengindikasikan bahwa total pasar es krim di daerah pemasaran mereka adalah 12.180.000 galon untuk tahun itu dibandingkan dengan anggaran sebesar 11.440.000 galon. Akibat adanya perbedaan antara tingkat volume aktual dengan tingkat volume yang dianggarkan maka dilakukan revisi rencana laba. Dalam revisi rencana laba tersebut, biaya tetap adalah sama dengan rencana aslinya, yaitu $ 1.945.900, tetapi biaya variabel telah disesuaikan untuk mencerminkan tingkat volume aktual sebesar 5.968.000 galon dan bukannya volume prediksi sebesar 5.720.000 galon, sehingga dengan demikian menghilangkan semua varians biaya yang murni disebabkan oleh perbedaan antara volume yang direncanakan dengan volume aktual. Untuk biaya yang sangat tergantung pada volume, varians harus didasarkan pada anggaran yang mencerminkan volume operasi yang sebenarnya tercapai. Karena biaya tetap bersifat independen terhadap volume, maka tidak perlu dilakukan penyesuaian anggaran untuk pos pos ini terhadap perbedaan volume.

 Analisis Varians Untuk Tahun 1973 Frank Roberts diminta oleh Jim Peterson untuk menyusun presentasi bagi komite manajemen yang menganalisis varians laba tahun 1973. Frank merencanakan untuk memberikan kepada tiap anggota komite







untuk mengindikasikan tindakan korektif pertama yang harus dilakukan di tahun 1974. Jawaban Kasus

1.Teknik perhitungan yang digunakan Frank Robert adalah perhitungan

biaya standar (standar costing) yang dapat memberikan manfaat dalam dala m penganggaran dan kinerja, motivasi dan pengendalian biaya bagi Boston Creamery Inc perusahaan yang membuat produk masal. Dalam schedule tampilan 2 mengenai rincian beban, telah diberikan beberapa analisis dimana dalam penyusunan anggaran telah menggunakan metode biaya standar, yakni : a. adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan

teknik manajemen yang mengacu data masa lalu atas biaya tetap, misal : tenaga kerja, dan bahan baku langsung. Rencana keuntungan tahun 1973 yang digunakan Peterson adalah menggunakan hasil yang diharapkan tahun 1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973. b. adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing- masing

biaya atau produk c. mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya







Maka table diatas perlu lebih diperinci dalam dua kelompok varian, yaitu :  Varian harga, yang meliputi :

tarif tenaga kerja harga jual

varian harga bahan baku varian pengeluaran biaya overhead

varian varian

 Varian volume, yang meliputi :

varian pemakaian bahan baku varian efisiensi tenaga kerja varian volume overhead varian volume penjualan Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa manfaat, yaitu :

a. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba, maka varian-varian yang ada

dapat menjelaskan mengapa laba yang dianggarkan tidak tercapai terhadap anggaran periode tersebut. b. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang

penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, sehingga nampak terdapat varian yang manambah laba (favourable) dan yang merugikan atau mengurangi laba (unfovourable/adverse). c. Laporan yang dibuat demikian, karena telah memperlihatkan secara

rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, memungkinkan manajemen untuk mengetahui penyebab masalah tanpa harus melakukan deteksi atau menjabarkan varian secara berbelit-belit atau terlalu teknikal.







Vice President Penjualan dan Pemasaran. Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat ini, mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran. Walaupun dalam Rencana Keuntungan tersebut hanya ditampilkan angka penjualan untuk tahun tersebut, barangkali secara lengkap, laporan tersebut memuat rincian angka penjualan menurut jenis, konsumen, wilayah, dan bulanan. Setelah penjualan diidentifikasi, kemudian disusun anggaran produksi dan operasi, yang merupakan tanggung jawab John Parker, VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, dengan kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat persediaan, sehingga ketentuan operasional dihasilkan. Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan : volume output, kapan diperlukan, departemen yang yang memproduksi, tenaga kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain yang dikonsumsi, sebagaimana pada schedule A-2 diatas. Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas, yaitu anggaran overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap departemen dan tingkat aktivitas jasa yang diperlukan seperti : departemen







Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk dengan harga jual lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan harga jual yang telah direncanakan . Tanggung jawab penyimpangan ini terletak pada pejabat perusahaan yang memiliki kewenangan untuk menentukan harga jual yaitu bagian atau departemen penjualan dan pemasaran. b. Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan

Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produk dengan volume penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan volumen penjualan yang telah direncanakan. Tanggung jawab dari penyimpangan ini berada pada bagian pemasaran dan penjualan, p enjualan, karena kuantitas yang akan dijual sangat tergantung pada harga jual produk dan keaktifan bagian pemasaran pe masaran dalam menjual produk. Kedua faktor tersebut masih dalam jangkauan pengendalian bagian pemasaran. Sedang faktor di luar jangkauan jang kauan kendali bagian pemasaran seperti : kemacetan dalam produksi yang mengakibatkan kuantitas yang dihasilkan menurun sehingga yang dapat dijual menurun. Tanggung jawab karena faktor ini berada pada bagian produksi. c. Selisih harga pokok penjualan

Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau lebih kecil dibandingkan harga pokok penjualan yang direncanakan. Selisih ini disebabkan karena kegiatan di dalam berproduksi, sehingga









Dari uraian diatas memang nampak bahwa Frank Robert mampu untuk “bermain angka” dengan target yang direncanakan. Selain itu Frank Robert mampu menaikkan penjualan karena kemampuan tenaga penjualan, sehingga perusahaan mendapatkan laba yang memuaskan, memua skan, maka dari sudut pandang kinerja perusahaan dengan fokus pada penjualan, Frank Robertlah yang cenderung mendapat penghargaan dari pimpinan, walaupun dapat dipahami tidak mungkin Frank Robert mencapainya tanpa bantuan John Parker. 3. Tindakan yang diperlukan untuk periode tahun 1974:

Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan tenaga penjualan dan pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas produksi Setiap bulan, manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya varianvarian yang besar karenan melebihi persentase tertentu yang diperkenankan. Dengan cara ini usaha dan waktu yang berguna tidak terbuang hanya untuk memeriksa varian-varian yang kecil dan dapat







b. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan standar

anggaran, tetapi cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biaya c. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya aktual,

adanya pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan biaya pusat. Kesulitan yang timbul bila pengeluaran telah dimasukkan tetapi menejer yang bersangkutan tidak berwenang atas biaya tersebut. d. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat dipakai sebagai

alat perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik. Anggaran sebagai alat manajemen Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini, anggaran adalah alat manajemen bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang dihasilkannya. Terdapat beberapa peran dari anggaran, yaitu : Mencapai tujuan utama, yaitu mengendalikan dan mengurangi biaya







Montvale Corporation adalah perusahaan nirlaba yang mengawasi beberapa komunitas continuing care retirement comunities (CCRC), dan yang terbaru adalah Riverview. Riverview terdiri dari 199 apartemen yang kontruksinya dimulai dari tahun 1990. Pada bulan April 1994, tingkat hunian Riverview mencapai 99%. Kebijakan Montvale adalah bahwa iuran tersebut harus adil baik, bagi penghuni maupun organisasi. Hal ini berarti bahwa iuran setahun sebaiknya dapat menutupi biaya yang terkait dengan hunian di tahun itu, plus sejumlah kecil penyisihan untuk menyediakan modal kerja dan kontinjensi. Johnson, wakil presiden keuangan perusahaan, tidak mengetahui cara yang logis untuk membagi total pendapatan yang diperlukan dalam suatu tahun menjadi uang masuk dan uang bulanan. Pada bulan April saat itu, Johnson bertemu dengan Haeney, administrator Riverview dan Mills, kontroler Riverview. Pertemuan itu membahas tentang suatu tinjauan atas kinerja keuangan tahun berjalan. Diskusi tersebut kemudian fokus pada rencana keuangan strategis Montvale. Mills mengajukan usulan, yaitu: (1) format yang berbeda dan (2) perlakuan berbeda atas aktiva tetap. Diskusi dari usulan tersebut, Johnson mengemukakan bahwa usulan untuk menghilangkan







dukungan dari dewan audit Montvale untuk keputusan mendukung usulan tersebut. Dan jika tidak menggunakan penyusutan maka tidak sesuai dengan prinsip akuntansi yang diterima umum. Pembangunan lapangan tenis yang diinginkan oleh 40 pasangan dirasa kurang tepat jika dilaksanakan hal ini karena hanya sekitar 20% dari penghuni apartment yang menginginkannya. 20% ini dirasa kurang material jika digunakan sebagai acuan untuk pembangunan lapangan tenis. 2. Keadilan itu tidak memandang kepentingan sepihak melainkan mencangkup seluruh maupun sebagian besar kepentingan. Yang dimaksud dengan mencangkup sebagian besar yaitu dibutuhkan lebih dari 50% dari pemilik kepentingan yang sama untuk digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan maupun pengaplikasian keputusan. Selain itu untuk biaya yang dikeluarkan tetap akan didebankan untuk semua pihak. 3. Dengan menaikkan uang masuk penghuni dan menaikkan penurunan biaya pengembalian akan tetapi tidak mengubah iuran bulanan. Hal ini karena uang masuk nantinya akan dikembalikan jika penghuni meninggal maupun pindah sehingga penghuni tidak terlalu dirugikan.Sehingga proporsi pendapatan dari penghuni akan lebih besar dari uang muka, sedangkan iuran bulanan tetap seperti yang telah dianggarkan. 4. Jika lapangan tenis dibangun maka semua penghuni ikut menanggung biaya pembangunan. Hal ini karena semua pihak dapat menikmati lapangan tersebut (tergantung kemauan masing-masing pihak untuk menggunakan fasilitas tersebut). Untuk pendanaannya bisa didapat dari obligasi o bligasi dan dicicil melalui uang masuk dan iuran bulanan yang telah disesuaikan. Atau bisa juga dengan menaikkan penurunan biaya pengembalian yang sebesar 2% menjadi 4%

Jawaban Kasus Bab 9

Recommend Documents