UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIAMODALIDAD SEMIPRESENCIAL CARRERA ING MARKETING Y COMERCIO INTERNACIONAL ALUMNOS: ALONSO CUESTA ERIKA JESSENIA ERAZO BURGOS MAYRA ESTEFANIA GARCIA MERA ALEJANDRA PAOLA INTRIAGO CEDEÑO JUANA LORENA IZA MORA TANIA TAMARA MERA TRIVIÑO ALEXANDER DAVID PIANCHICHE SANNICOLAS BERNARDO SANMARTIN ORDOÑEZ MARIA ALEXANDRA VERA BURGOS SABRINA ESTEFANIA YAZUMA CONFORME CARLOS LUIS ZAMBRANO VEAS GINA MARIUXI Lic. Francisco Liberio PARALELO “Q” 2015-2016 GERENCIA DE MARKETING TEMA I: PERSPECIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE MARKETING
ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
La orientación al mercado y la gestión orientada al mercado son las respuestas a las nuevas situaciones cambiantes en el marco del macromarketing que serían tres: La globalización de la economía mundial. La revolución de las nuevas tecnologías de la información, la comunicación y el desarrollo del comercio electrónico. Los nuevos valores que promocionan una economía social orientada al desarrollo sustentable. Estas tres situaciones han hecho que el marketing evolucione de un marketing orientado al cliente a una orientación amplia donde el mercado es visto como un ecosistema complejo. Muchas empresas se inclinaban por el concepto tradicional de marketing, empresas que permanecen cerca de sus clientes, ya que muchos agentes ponían por encima de todo su relación con los clientes. Hoy en día debido a la globalización de las economías se ha demostrado que la visión del marketing tradicional es una visión incompleta, ya que conocer lo que los clientes quieren puede no ser demasiado útil si se tienen en cuenta algunas situaciones que se pueden plantear de cara al mercado como pueden ser: Si el producto es muy revolucionario. Si los grandes competidores ya ofrecen el mismo producto. Si los distribuidores impiden a la empresa alcanzar a los clientes de referencia. Si los que tienen gran influencia no certifican el producto. Si otras partes interesadas quieren boicotear la marca.
ADMINISTRACIÓN DE MARKETING
La administración de marketing busca diseñar estrategias que construyan relaciones redituables con sus consumidores meta. Pero, ¿qué filosofía debería guiar tales estrategias de marketing? ¿Qué importancia debería darse a los intereses de los clientes, a la organización y a la sociedad? Muy a menudo, esos intereses entran en conflicto. Hay cinco conceptos alternativos que las organizaciones podrían utilizar para
diseñar y poner en práctica sus estrategias de marketing: los conceptos de producción, producto, ventas, marketing y marketing social. El concepto de producción El concepto de producción señala que los consumidores favorecen los productos que están disponibles y que son muy accesibles. Por lo tanto, la gerencia debería concentrarse en mejorar la eficacia de la producción y la distribución. Este concepto es una de las orientaciones más antiguas que guía a los vendedores. El concepto de producción es todavía una filosofía útil en algunas situaciones. Por ejemplo, el fabricante de computadoras Lenovo domina al tan competitivo y sensible al precio mercado chino de las PC mediante bajos costos de mano de obra, producción muy eficiente y distribución masiva. No obstante, aunque resulta útil en algunas situaciones, el concepto de producción puede originar miopía de marketing. Las compañías que adoptan esta orientación corren un gran riesgo de enfocarse demasiado en sus propias operaciones, y perder de vista el objetivo real: satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones con él. El concepto de producto El concepto de producto sostiene que los consumidores prefieren los productos que ofrecen lo mejor en cuanto a calidad en el desempeño e innovación. Desde este concepto, la estrategia de marketing se enfoca en mejorar el producto de forma continua.
PROCESO DE PLANEACIÓN DE MARKETING
Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro. Premisas:
Son
suposiciones
que
se
deben
considerar
ante
aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan. Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas.
Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de realización de dicho plan.
PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO
Mediante la planificación estratégica, la empresa decide qué es lo que quiere hacer con cada unidad de negocio. La planificación de marketing implica la toma de decisiones sobre las estrategias de marketing que ayudarán a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos generales. Es necesario disponer de un plan de marketing detallado para cada área de negocio, producto o marca. ¿Cuál es el contenido de un plan de marketing? Nuestro análisis se ocupa de los planes de marketing para productos o marcas. El plan parte de un resumen ejecutivo, que revisa rápidamente las principales valoraciones, metas y recomendaciones. La parte principal del plan presenta un detallado análisis DAFO de la situación actual de marketing así como de las oportunidades y amenazas potenciales. A continuación, el plan define los principales objetivos para la marca y pone de relieve las cuestiones concretas relativas a la estrategia de marketing para lograrlos. Una estrategia de marketing se compone de estrategias específicas dirigidas a los mercados objetivos, al posicionamiento, al marketing mix y a los niveles de inversión en marketing. En esta sección se muestra a grandes rasgos cómo la
empresa acomete la tarea de crear valor para los clientes objetivo para obtener, a cambio, valor proveniente de ellos. En esta sección, el planificador determina la forma para hacer frente a las amenazas, oportunidades y cuestiones críticas que se han determinado anteriormente. TEMA II: ANALISIS DE SITUACION 1.- ANÁLISIS DEL MERCADO
DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE
Mercado relevante es el conjunto de productos y/o servicios (dentro de la estructura
total
del
mercado
del
producto)
que
la
gerencia
considera
estratégicamente importante. Una estrategia de mezcla de producto pude cambiar de manera sustancial dependiendo de cómo este definido el mercado relevante. La definición del mercado relevante suele incluir dos pasos. En el primero, la gerencia intentará describir la estructura del mercado relevante; posteriormente se establecerán los límites dentro de este mercado. Los gerentes de marketing siempre se interesan en la participación del mercado. La participación del mercado es el porcentaje que una compañía posee del volumen total. La manera como se defina el mercado relevante determinará el volumen total o denominador en el cálculo de la participación de mercado de la firma.
ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA
La demanda primaria es la demanda por la forma o clase de producto que se ha definido como el mercado relevante. Al analizar la demanda primaria, los gerentes pueden analizar por qué y cómo cobran los clientes una forma o clase de clase de producto y quiénes son los compradores en el mercado relevante. La razón más importante para analizar la demanda primaria es poder identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto esta información es de especial importancia para los gerentes de nuevos productos. Sin embargo, también es importante que los gerentes de productos de mercados de bajo crecimiento puedan identificar los posibles mecanismos para empezar o revitalizar las ventas. De hecho, en mercados maduros pueden existir nuevas
oportunidades de crecimiento. Para identificar estas oportunidades y las medidas que deberán ser tomadas para aprovecharlas, los gerentes deberán tratar de responder una serie de preguntas de diagnóstico acerca del proceso de compra.
ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA
En este paso se estudia el proceso mediante el cual los compradores seleccionan marcas, alternativas o proveedores específicos, dentro del límite del mercado relevante. Mientras que la demanda primaria es la demanda de una forma o clase de producto (como el Té de Corriente, el Té de Hierbas o el Té Instantáneo), la demanda selectiva es la que se dirige hacia una marca o sustituto específico dentro del mercado relevante. Así, si el té instantáneo se elige como el mercado relevante, la demanda selectiva es por Nestea o cualquier otra marca en particular. Esta decisión se da a nivel de la demanda primaria. La selección a este nivel se basa principalmente en los factores estudiados: Disposición y Capacidad de Compra. Una vez que los consumidores han decidido cuáles alternativas prefieren, deben seleccionar una de las opciones dentro de una alternativa. 2.- MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA
SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
Los compradores de cualquier mercado difieren en sus deseos, recursos, localización, actitudes de compra y prácticas de compra. A través de la segmentación del mercado, las empresas dividen mercados grandes y heterogéneos en segmentos más pequeños para intentar llegar a ellos de manera más eficiente y efectiva con bienes y servicios que se ajusten mejor a sus necesidades únicas. El objetivo esencial de la segmentación es la formación de grupos homogéneos de clientes/consumidores. Para determinar estos grupos pueden utilizarse diferentes criterios, es decir, diferentes grupos de variables o características que permitan explicar el proceso o fenómeno que se estudia. Según Santesmases (2004), los diferentes criterios que se utilizan habitualmente pueden agruparse en dos
categorías: 1.
Criterios generales, independientes del producto o servicio considerado, así
como del comportamiento de compra. Sirven para dividir cualquier población o grupo de personas, sea o no un mercado. Estos criterios son: demográficos, geográficos, socioeconómicos, de personalidad, de estilos de vida, etc. 2.
Criterios específicos relativos al fenómeno que se estudia, por tanto están
relacionados con el producto o el proceso de compra. Puede ser: la fidelidad y actitudes hacia la marca, los motivos de compra, las ventajas y el uso del producto, la forma y lugar de compra, etc.
EVALUACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO
Para evaluar distintos segmentos de mercado, una empresa tiene que considerar tres factores: El tamaño y el crecimiento del segmento, el atractivo estructural del segmento, y los objetivos y recursos de la empresa. La compañía primero debe reunir y analizar datos sobre las ventas actuales a los segmentos, sus tasas de crecimiento y la rentabilidad esperada de varios segmentos. Se interesará por los segmentos que tengan el tamaño y las características de crecimiento correctos. Sin embargo, "el tamaño y el crecimiento correctos" son aspectos relativos. Los segmentos más grandes y con el crecimiento más rápido no siempre son los más atractivos para todas las compañías. Quizá las empresas pequeñas carezcan de las habilidades y los recursos necesarios para dar servicio a los segmentos más grandes, o tal vez descubran que estos segmentos son demasiado competitivos. Tales empresas podrían seleccionar segmentos más pequeños y menos atractivos, en un sentido absoluto, pero que sean potencialmente más redituables para ellas. La compañía también debe examinar factores estructurales importantes que afecten el atractivo a largo plazo del segmento.13 Por ejemplo, un segmento sería menos atractivo si ya incluye a muchos competidores fuertes y dinámicos. La existencia de muchos productos sustitutos reales o potenciales limitaría los precios y las utilidades a obtener en un segmento. El poder relativo de los compradores también afecta el atractivo del segmento. Los compradores con un fuerte poder de
negociación respecto a los vendedores, tratarán de forzar la disminución de los precios, exigir más servicios y enemistar a los competidores (todo a expensas de la rentabilidad del vendedor). Por último, un segmento será menos atractivo si incluye proveedores poderosos que sean capaces de controlar los precios, o reducir la calidad o cantidad de los bienes y servicios demandados. Incluso si un segmento cuenta con el tamaño y el crecimiento correctos, y resulta estructuralmente atractivo, la empresa debería considerar sus propios objetivos y recursos. Algunos segmentos atractivos podrían descartarse con rapidez porque no coinciden con los objetivos a largo plazo de la compañía. O tal vez la empresa no tenga las capacidades ni los recursos necesarios para tener éxito en un segmento atractivo. Por ejemplo, debido las condiciones económicas actuales, el segmento económico del mercado automotriz es grande y está creciendo. Sin embargo, dados sus objetivos y recursos, sería poco sensato que el fabricante de automóviles de lujo y con buen desempeño, BMW, ingresara a este segmento. Una compañía sólo debería penetrar en los segmentos donde sea capaz de ofrecer un valor superior al cliente y lograr ventajas sobre los competidores.
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión. El presente artículo permite conocer más acerca de cuales deberán ser los pasos para tener éxito en la selección de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el concepto de estrategia, que niveles organizacionales implica el proceso de aplicación de la estrategia, desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategas y finalmente la valoración de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la capacidad de realizar un mayor análisis al momento de seleccionar la estrategia.
ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO
Las condiciones de un sector a otro varían según volúmenes, n° de clientes, n° de
proveedores, tasas de crecimiento, nivel tecnológico, grado de innovación. La administración hará diferentes énfasis en: precios, calidad, innovación, canales, promoción, marcas etc. Las características económicas y las condiciones competitivas determinan el nivel de utilidad de una industria. El conocer estas variables hacen que se pueda llegar a conclusiones sobre si es o no atractiva una inversión en el sector. Un análisis del perfil de mercado es un enfoque útil para responder la primera pregunta. El mapa perceptual y las técnicas de posicionamiento del producto pueden utilizarse para resolver la segunda y la tercera pregunta. Un perfil de mercado deberá incluir secciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de los competidores. Características de la industria: Para evaluar las fuerzas que crean el entorno competitivo dentro de una industria, los gerentes de marketing necesitan información relacionada con: Tamaño y tasa de crecimiento de la industria Productos sustitutos Proveedores de la industria Clientes principales Fabricación y distribución Condiciones sociales y económicas que afectan la industria Barreras para ingresar Las dos fuentes más utilizadas para reunir información competitiva son los diarios comerciales y las bases de datos externas. Perfiles del competidor: Una manera de sintetizar los resultados del perfil de un competidor es a través de la matriz de fortalezas del competidor. Las destrezas y los recursos relevantes en la matriz aparecen listados en un orden de importancia aproximado; luego figuran posicionados los principales competidores en cada dimensión. En algunos casos, también se realiza el análisis de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas (DOFA) de los competidores. El objetivo es determinar en dónde permanecen los competidores en relación con la firma. Al analizar las ventas de una compañía y sus utilidades, se puede observar que algunas con $ 100 millones de activos, ganan $ 15 millones y otras con 500 MM en activos ganan los mismos 15 millones. La explicación puede estar por el lado de la rentabilidad estructurado del sector en el que opera, en uno y otro sector las fuerzas competitivas obran de manera distinta o de otra manera. 3.- MEDICION DEL MERCADO
TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DEL MERCADO
Un paso que debe ser respetado es el de analizar las oportunidades y problemas que propone el contexto, antes de desarrollar estrategias y programas de Marketing. En este Capítulo trataremos lo atinente a la medición del tamaño del mercado y de las oportunidades de incremento de las ventas en él. Las mediciones del Mk son de fundamental importancia en un gran número de decisiones gerenciales. Los directivos deben conocer el tamaño y la tasa de crecimiento de los distintos mercados con el fin de seleccionar las estrategias corporativas. De la misma manera, las decisiones que emanan del sector comercial, que se relacionan con las estrategias de Marketing, con los presupuestos y programas de productos individuales, no podrán ser efectivas si no están basadas en sólidos estimativos de los niveles esperados en las ventas de la industria y de la Empresa. Por otra parte, si se quiere evaluar el desempeño de una Empresa, de un producto, de un territorio de ventas (o de un distribuidor), se debe establecer algún punto de referencia (por ejemplo, una meta o cuota de ventas). Por tratarse un acto prospectivo, es obvio que deben existir supuestos y limitaciones en su formulación, y los directivos necesitan comprenderlos por diversas razones. Una de ellas es que existen fuentes de error y de variaciones potenciales. Las mediciones de Mk. son estimativas y sería irresponsable aceptarlas como cifras exactas. Entonces, conociendo los supuestos, los gerentes pueden evaluar
con más precisión cuán pesimistas u optimistas son tales prospecciones y cuánto pueden confiar en ellas. Básicamente trataremos de describir los usos de diversos tipos de medición del Mk. y señalar los supuestos y limitaciones de las técnicas más ampliamente utilizadas para desarrollar estas mediciones. Las principales clases de medidas útiles para los gerentes son: - Las ventas reales representan tanto los niveles históricos como los actuales de la demanda realizada. Las realizaciones de una Empresa se clasifican en la categoría de Ventas de la Empresa y Ventas del Producto y las del total de Empresas del sector, se conocen como Ventas de la Industria. -Los pronósticos de ventas son estimativos de niveles futuros de la demanda. Se pueden realizar con respecto a una Empresa o en relación a la Industria (que es el nivel de ventas que se espera alcance la sumatoria de vendedores en un mercado y en un período de tiempo determinado). "Se espera que las ventas de automóviles en Salta sean de "x" miles de unidades entre 1995 y 1999, es un pronóstico de ventas de la industria. - El potencial del mercado representa el límite superior de la demanda en un lapso determinado, es decir la máxima oportunidad de ventas que todos los vendedores pueden lograr en el momento presente (llamado potencial actual de mercado), o lo que se pueda alcanzar durante algún período futuro de tiempo (potencial futuro del mercado). Normalmente, se da la siguiente relación: Potencial de Mk > Ventas de la Industria > Ventas de la Empresa Se exceptúan de los casos de Monopolio, donde Ventas de la Empresa = Ventas de la Industria. La razón: Ventas de la Empresa/Ventas de la Industria Es la denominada Participación de la Empresa en el Mercado. Tal como es sugerido en la desigualdad anterior, las ventas de la Industria pueden estar por debajo del potencial de Mercado. Esto puede suceder por diversas razones: - Los fabricantes no tienen la suficiente capacidad de producción para satisfacer la demanda potencial. - Es posible que los precios sean demasiados altos, limitando la capacidad de
compra de los clientes potenciales. Bajo este supuesto, si se reduce el precio, debería disminuir la brecha hasta abarcar aquel nuevo sector que está dispuesto a conceder un sacrificio (en términos de costo subjetivo), en aras de una satisfacción futura, hasta llegar a un nuevo nivel, que no está dispuesto a asumir ese costo en relación al beneficio esperado. - Los esfuerzos de Marketing globales de la Industria bien pueden ser inadecuados, de tal forma que los clientes potenciales tiene la disponibilidad, pero no la disposición de compra - Los factores ambientales (tales como las condiciones económicas) también pueden limitar las compras. También es posible acotar la desigualdad antes mencionada, que es cuando las ventas de la Industria tienden a ser iguales al Potencial del Mercado. Esto sucede cuando los consumidores están familiarizados con los beneficios del producto y cuya demanda no es muy sensible a cambios en el precio, o a fluctuaciones económicas. Por ejemplo, la salsa de tomate es una categoría de producto ampliamente conocida, de alta sensibilidad a fluctuaciones en los precios -hay un mercado de competencia perfecta- y está en un mercado donde posiblemente se verifique la tendencia a la igualdad que estamos describiendo.
POTENCIAL DE MERCADO TOTAL
Es la etapa que se refiere a nuestras ventas pasadas y responde a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la participación de nuestra empresa en todo el mercado? Aunque trata de las ventas en el periodo anterior, también supone que es el resultado de las variables del marketing mix y del control de los factores no controlables
POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO
Es la cantidad de productos/servicios que se podrían vender en el futuro. Depende de los recursos que tendrá la empresa en el siguiente periodo y de las características del entorno competitivo. Para estimar el potencial de ventas es necesario hacer una simulación de lo que puede suceder en el futuro, considerando que el potencial de ventas variará según
entren o salgan competidores del mercado. Por tanto, si las condiciones del entorno competitivo -del periodo pasado se repiten-, el potencial de marketing y ventas será el mismo.
PRONOSTICO DE VENTAS
Esta es la etapa en que el directivo asume un compromiso con la empresa. Todas las etapas anteriores eran analíticas y poco controlables por la dirección de marketing. Sin embargo, aquí existe una decisión por la cual será juzgado el directivo y su unidad funcional. Esta etapa exige una evaluación cuidadosa de los recursos que tendrá a su disposición, así como una estimación del cumplimiento del potencial de ventas previsto. Además, el pronóstico de ventas se convierte en un útil de gestión porque sirve para fijar los objetivos de la fuerza de ventas o las cuotas a ser cumplidas por los vendedores. 4.- ANALISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD
MEDICIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO
La rentabilidad es simplemente el porcentaje de ganancia obtenida por la inversión de un capital determinado en términos de marketing para estimar esa rentabilidad debemos examinar con más detalle los elementos que configuran el concepto de rentabilidad y determinar cuáles se encuentran bajo la influencia de la función de marketing, separando los gastos comerciales y de marketing del total de gastos de explotación de la empresa para cada uno de sus productos. Esto dará como resultado un beneficio neto, el cual justifica o no las acciones de marketing.
IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
La distribución es aquel conjunto de actividades, que se realizan desde que el producto ha sido elaborado por el fabricante hasta que ha sido comprado por el consumidor final, y que tiene por objeto precisamente hacer llegar el producto (bien o servicio) hasta el consumidor la distribución comercial es responsable de
que aumente el valor tiempo y el valor lugar a un bien por ejemplo, una bebida refrescante tiene un valor por su marca, imagen etc., la distribución comercial aumenta el valor tiempo y valor lugar poniéndola a disposición del cliente en el momento y lugar en que la necesita o desea comprarla. La distribución es uno de los aspectos o variables de la mezcla de mercadotecnia (marketing mix). Forma parte de las llamadas «cuatro p's» del marketing clásico. Las otras tres partes originales son producto, precio y promoción; actualmente se agregan personas, procesos y evidencia física (physical evidence) en el caso del marketing de servicios. Para que las ventas se produzcan no basta con tener un producto bueno, a un precio conveniente y que sea conocido por los consumidores, sino que es necesario además que sea accesible para los consumidores en este sentido, es preciso situar el producto en los puntos de venta donde los consumidores adquieren los bienes.
ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
La productividad es la capacidad de la empresa de obtener mayores y mejores resultados con una cantidad suficiente de recursos sin afectar la calidad del producto final. PRODUCTIVIDAD
=
(PRODUCTOS
O
SERVICIOS
PRODUCIDOS)
/
(RECURSOS UTILIZADOS) TEMA III: ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING 1.- ESTRATEGIAS DE MARKETING
ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA PRIMARIA
Estrategias para atraer a los no usuarios: Aumentar la disposición de compra Se puede estimular mediante: Explicando los beneficios con que cuenta un producto Hacer nuevos productos con beneficios que sean más atractivos para ciertos
clientes Demostrar nuevos beneficios de los productos existentes Aumentar la capacidad de compra Se puede mejorar con la oferta de precios bajos o de crédito, o brindando una mayor disponibilidad. Un ejemplo claro de la demanda primaria es el gas natural vehicular, pues “El aumento gradual de la gasolina ha llevado a que el consumidor final busque nuevas alternativas de combustible más económico como es el caso del gas natural vehicular. Definitivamente el uso del GNV se impondrá. Hace diez años apenas se utilizaba y hoy se ha convertido en una alternativa muy interesante.” Estrategias para aumentar la tasa de compra entre los usuarios Ampliación del uso Consiste en ampliar la variedad de usos o aumentar la frecuencia de uso. Aumento de los niveles de consumo del producto Esta estrategia radica en disminuir precios o cambiar la percepción que tiene los compradores de los beneficios de un producto o servicio. Estimular el reemplazo Se fundamenta básicamente en buscar que el consumidor substituya el producto.
ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA SELECTIVA
Estrategias para expandir el mercado servido Ampliar la distribución Los programas de distribución y ventas de una firma están diseñados para poner los productos a disposición en el mercado objetivo y, con frecuencia, para conseguir efectividad en los despachos, la presentación y apoyo promocional. La extensión de la línea del producto Una organización puede extender la línea de productos dentro de un mercado, a través de programas de desarrollo de nuevos productos. Extensión Vertical de la línea de producto: consiste en agregar un nuevo producto en un punto, claramente diferenciado en el precio
Extensión horizontal de línea de producto: radica en agregar un nuevo producto con diferentes características, más o menos en el mismo nivel de precio. Estrategias para captar clientes de los competidores Posicionamiento de confrontación directa Una empresa ofrece básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera. La confrontación directa es prácticamente hacer un esfuerzo superior de marketing Competir sobre una base de liderazgo precio – costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio. Posicionamiento diferenciado Radica en la distinción de una empresa con respecto a su competencia por la oferta de atributos distintivos o atendiendo a un tipo de cliente específico. Posicionamiento de beneficios/atributo: se hace énfasis en cualidades únicas del producto, en ventajas de empaque originales o beneficios excepcionales. Posicionamiento orientado hacia el cliente: La organización trata de separarse de sus principales competidores sirviendo a un cliente especial o a un número limitado de éstos en un mercado. Posicionamiento y Brand Equity Los productos que han tenido éxito al implementar una estrategia de posicionamiento suelen desarrollar un alto nivel de brand equity (valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas). Estrategias para conservar/expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales Mantener la satisfacción Consiste en proteger la lealtad del cliente, es decir, que el consumidor siga comprando el mismo producto a través del tiempo. La satisfacción del consumidor es el principal motivo de lealtad. Un ejemplo de esta estrategia es YanHaas S.A. pues para ellos “el ideal es buscar la forma de que el cliente quede satisfecho con el producto para que sea capaz de recomendarlo y estimular el crecimiento de la empresa. Para Luz Elena Mora,
directora de la unidad estratégica de negocios de YanHaas S.A., "la recomendación se ha convertido en una medida exigente, podemos llamarla la prueba ácida de la lealtad y la satisfacción. Cuando alguien es capaz de recomendar es porque realmente está convencido del tema y se está jugando su reputación personal".” Marketing de Relación Una estrategia de marketing de relación se diseña para ampliar las oportunidades de volver a hacer negocios a través del desarrollo de relaciones interpersonales formales con el comprador. El marketing de frecuencia es una estrategia diseñada para estimular el aumento de compras de los mejores clientes de una empresa. Productos complementarios Consiste en diseñar y comercializar productos complementarios que ayuden a conservar a los clientes. Para elegir la mejor estrategia de marketing, un gerente debe considerar varias clases de información. La estrategia de marketing debe ser consistente con el objetivo del producto La naturaleza y el tamaño de la oportunidad de mercado deberá establecerse con claridad con base en el análisis y las mediciones del mercado. Los gerentes deben entender las clases de ventaja competitiva y los niveles de gastos de marketing que serán necesarios para lograr el éxito en el mercado
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión. El presente artículo permite conocer más acerca de cuales deberán ser los pasos para tener éxito en la selección de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el concepto de estrategia, que niveles organizacionales implica el proceso de aplicación de la estrategia, desarrollar pensamiento
estratégico dentro del grupo de estrategas y finalmente la valoración de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la capacidad de realizar un mayor análisis al momento de seleccionar la estrategia. El primer paso, concepto de estrategia
se ha convertido en un término muy
recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definición para el ensayo es la siguiente “es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable” [1]. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo. En segundo lugar, se tiene que definir en qué nivel de la organización donde se va aplicar la estrategia y a quienes va implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuáles son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: un nivel operativo que está dado por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una planta textil , el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el número de mermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que será el funcional, orientado más jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos, y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en 10%( abarca prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo de la empresa), es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia es solo para una compañía de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, un ejemplo que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. Es
necesario añadir la conexión entre los niveles es bidireccional y que en la aplicación de estrategias pueden participar más de un nivel.
El tercer
paso vital para
la
adecuada
selección de estrategias es como debe pensar el estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización.”[2] Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización. El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver más allá de la superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja. Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se
debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización y elección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.
ASPECTOS DINÁMICOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING La solución del marketing dinámico tiene presentes todos los elementos de la cadena de valor de los contenidos multimedia, desde que se generan hasta que se publican, lo que implica los procesos de creación, producción, gestión, distribución y divulgación. Las ventajas se encuentran en los siguientes aspectos: Coste Optimización de los costes y los tiempos de producción y distribución (impresión, logística, etc.) e incremento de la velocidad de lanzamientos, al poder visualizar una oferta de forma inmediata, sin necesidad de planificar la distribución. Reducción del time to market, es decir, el tiempo en que el servicio o producto estará a disposición del cliente. Incremento del valor de la marca, facilitando la gestión y posicionamiento de la misma. Creación de nuevas fuentes de ingresos a través de diversos modos de negocio como la venta de espacios, acuerdos de patrocinio, mensajes móviles SMS, etc.
Gestión Mejora de la comunicación corporativa e institucional. Posibilidad de emitir contenidos puntuales de forma dinámica. Control horario de emisiones y distribución de contenidos. Utilización de contenidos digitales: video, páginas HTML, flash, etc. Posibilidad de emitir contenidos diferentes en cada una de las pantallas. Automatización de procesos y máxima facilidad de gestión de contenidos. Posibilidad de intercomunicación, via conexión mensajes SMS. Efectividad Incrementa la relación con los clientes y mejora los índices de retención y satisfacción. Aumenta la base potencial de clientes mediante la venta cruzada o la personalización de la oferta (seguros, automóviles, inmobiliarias, grandes superficies, etc.) Dirige al cliente hacia lo que se quiere vender en el punto de decisión. Permite realizar distintas promociones simultáneamente.
2.- PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Dados los rápidos cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnología y en la competencia, las empresas deben desarrollar un flujo continuo de productos y de servicios nuevos. Una empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Una es mediante la adquisición: comprando una empresa, una patente o una licencia para fabricar el producto de un tercero. La otra es mediante el desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la propia empresa. Por nuevos productos queremos decir productos originales, mejoras de los productos, modificaciones y nuevas marcas que la empresa desarrolla mediante sus propios esfuerzos de investigación y desarrollo. Los nuevos productos son importantes, tanto para los clientes como para los
ejecutivos de marketing que los atienden. "Tanto a los consumidores como a las empresas les encantan los nuevos productos" declara un asesor sobre nuevos productos. "A los consumidores, porque resuelven sus problemas y aportan variedad a sus vidas, y a las empresas porque son una fuente clave de crecimiento". Aun así, la innovación puede ser muy cara y muy arriesgada. Por ejemplo, Texas Instruments perdió 660 millones de dólares antes de retirarse del negocio de las computadoras para el hogar. Webvan acabó con la sorprendente cifra de 1.200 millones de dólares intentando crear un negocio de venta de productos alimenticios online antes de cerrar sus ciberpuertas por falta de clientes y, a pesar de una enorme inversión y una ferviente especulación de que podría ser algo incluso más importante que Internet, Segway sólo vendió unas 6.000 unidades de sus transportadores de humanos en los 18 meses posteriores a su salida al mercado, una minúscula parte de las ventas estimadas. A Segway le queda mucho más por hacer que meramente obtener pequeñas posiciones en nichos de mercado, como el turismo urbano y los cuerpos de policía. Los nuevos productos tienen las cosas difíciles. Otros caros fracasos de productos de empresas sofisticadas incluyen New Coke (Coca-Cola Company), Tagle Snacks (Anheuser-Busch), correo electrónico Zap Mail (FedEx), cigarrillos "sin humo" Premier (R.J. Reynolds), bocadillos Arch Deluxe (McDonald's) y cereales Breakfast Mates (Kellogg's). De hecho, los estudios indican que fracasa hasta el 90 por ciento de todos los nuevos productos de consumo. Por ejemplo, de los 30.000 nuevos productos alimenticios, bebidas y productos de belleza que se lanzaron al mercado el año pasado, se estima que entre el 70 y el 90 por ciento fracasaron en los primeros 12 meses
GENERACIÓN DE IDEAS
El desarrollo de nuevos productos empieza con la generación de ideas a búsqueda sistemática de ideas sobre nuevos productos, una empresa suele generar muchas ideas para encontrar unas pocas que sean buenas, según un asesor directivo de media las empresas encontraran 3000 ideas antes de
identificar una ganadora” por ejemplo una sesión de tormenta de ideas de la compañía de seguros Prudential identificó 1.500 ideas y sólo se consideraron 12 como aprovechables. Las principales fuentes de ideas de nuevos productos incluyen las fuentes internas y externas como los clientes, competidores, distribuidores y proveedores, y otros.
TAMIZADO DE IDEAS
Tamizado de ideas, que ayuda a identificar las buenas ideas y abandonar las malas lo antes posible. Los costes del desarrollo de un producto aumentan mucho en las etapas posteriores, por lo que la empresa quiere seguir adelante únicamente con las ideas de productos que se convertirán en productos rentables. Muchas empresas exigen a sus ejecutivos que redacten las ideas sobre nuevos productos en un formato normalizado que pueda ser revisado por un comité de nuevos productos. El documento describe el producto, el mercado objetivo y la competencia. Hace algunas burdas estimaciones del tamaño del mercado, el precio del producto, los plazos y costes de desarrollo, los costes de fabricación y el tipo de rendimiento. El comité evalúa a continuación la idea utilizando una serie de criterios generales. Por ejemplo, en Kao Corporation, la gran empresa de productos de consumo japonesa, el Comité de Nuevos Productos plantea preguntas como las siguientes: ¿Es realmente útil el producto para los consumidores y la sociedad? ¿Es bueno para nuestra empresa en concreto? ¿Se ajusta bien a los objetivos y estrategias de la empresa? ¿Disponemos de los individuos, las habilidades y los recursos necesarios para que tenga éxito? ¿Proporciona más valor a los clientes que los productos de la competencia? ¿Es fácil anunciarlo y distribuirlo? Muchas empresas tienen sistemas bien diseñados para clasificar y tamizar las ideas sobre nuevos productos.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Tras más de una década de desarrollo, DaimlerChrysler está empezando a comercializar su automóvil eléctrico experimental que funciona con una célula de
combustible. El sistema de célula de combustible no contaminante de este automóvil utiliza directamente hidrógeno, que da energía a las células de combustible generando como residuo agua. Es extremadamente eficiente y otorga al nuevo automóvil una ventaja ecológica incluso sobre los actuales automóviles híbridos de gasolina y eléctricos súper eficientes. DaimlerChrysler ha lanzado más de 30 automóviles "F-Cell" en California y 100 más en todo el mundo, de forma que puedan ser probados en distintas condiciones meteorológicas, situaciones de tráfico y estilos de conducción. Basados en el pequeño Mercedes Clase A, el automóvil acelera de cero a 100 en 16 segundos, alcanza una velocidad de 136 kilómetros por hora y tiene una autonomía de 160 kilómetros, lo que le otorga una enorme ventaja respecto a los automóviles eléctricos de batería que sólo pueden recorrer unos 130 kilómetros antes de necesitar de tres a 14 horas de recarga.16 Ahora, la tarea de DaimlerChrysler consiste en desarrollar este nuevo producto para convertirlo en conceptos alternativos de productos, descubrir el atractivo de cada concepto para los clientes, y elegir el mejor. En este sentido, la empresa podría crear los siguientes conceptos de productos para el automóvil eléctrico de células de combustible:
PRUEBA DE PRODUCTO
En esta etapa se ensaya por primera vez el producto en su mercadotecnia y en ambientes reducidos, pero bien seleccionados, cuya información represente las reacciones del consumidor. Es necesario también realizar una investigación formal del producto, ya que es importante que antes de iniciar la prueba de mercado los responsables de ésta tomen en cuenta los siguientes puntos: ■
¿Cuántas ciudades o zonas se deben usar en la prueba?
■
¿Qué ciudades deben utilizarse?
■
¿Qué duración debe tener la prueba?
« ¿Qué tipo de información debe obtenerse? « ¿Qué se hará con la información recopilada?
ANÁLISIS DEL NEGOCIO
En el análisis del negocio las tareas a realizar son: calcular costos, ventas, utilidades e ín-dices de rendimiento futuros del nuevo producto, y conocer si esto es compatible con los objetivos de la empresa. Si lo es, seguirá desarrollándose el producto, en caso contrario, será eliminado. Cálculo de costos, ventas, utilidades e índices de rendimiento futuros del nuevo producto; conocer si es compatible con los objetivos de la empresa.
COMERCIALIZACIÓN
En esta etapa el producto ya está en situación óptima para introducirse en el mercado. El artículo está en plena producción, y la elección de la marca y presentación terminaron. Esta etapa de comercialización representa una inversión importante tanto en dinero como en personal especializado. Un factor importante que se debe considerar durante este último periodo es la competencia, ya que es determinante para el éxito y el futuro del producto. 3.- PROGRAMAS DE FIJACION DEPRECIOS
ELASTICIDAD-PRECIO DE LA DEMANDA
Los gerentes no deben interesarse simplemente en la sensibilidad del mercado ante el precio, sino también en el impacto del cambio sobre el total de ingresos de la empresa. Si una modificación en el precio ocasiona un cambio en las unidades vendidas, se puede considerar la demanda como sensible al precio. Sin embargo, cuando se utiliza el término elasticidad – precio se examina el impacto que una modificación en el precio tiene sobre el total de ingresos. La elasticidad del mercado indica cómo responde la demanda primaria total ante un cambio en los precios promedio de todos los competidores La elasticidad de la empresa muestra la disposición de los clientes para cambiar de marcas o proveedores sobre la base del precio
ESTIMACIÓN DE LA ELASTICIDAD DE PRECIO
Coeficientes históricos: Para estimar la elasticidad del mercado y la elasticidad de la empresa, los gerentes necesitan determinar la relación histórica entre las ventas de la industria y algunos precios promedio de ésta. Experimentos de campo: Para esto se utiliza el método de panel con base en lectores ópticos de barras. Experimentos de elección controlados: Analiza la forma como los compradores intercambian los atributos al hacer elecciones. Debido a que, por lo general, los grandes intercambios que los consumidores hacen están entre varios niveles de beneficios y precio, este método tiene especial relevancia para entender la sensibilidad al precio.
TIPOS DE PROGRAMAS DE PRECIO
Los programas de precios premium price establecen un precio por encima de los de la competencia. Este direccionamiento tendrá éxito si una empresa es capaz de diferenciar su producto en términos de mayor calidad, características superiores o servicios especiales. Cuando se desarrollan programas para un producto, éstos pueden influir en otros productos, es por esto que los tipos de programas de precios que se plantean en una línea de producto son: Precios sustitutos Cuando se extiende la línea de producto, se puede expandir el mercado que sirve y pueden ser de dos tipos (extensiones verticales y extensiones horizontales): Con las extensiones verticales, las ofertas diferentes brindan beneficios similares pero con distintos niveles de precio y calidad, en tanto que con las extensiones horizontales cada oferta tiene beneficios distintivos diferentes al precio. Es por esto que las empresas apuntan a un precio de referencia, que es un estándar psicológico frente al cual se comparan los precios observados para juzgar si son o no son razonables. Precios complementarios El impacto potencial del precio en las ventas de productos complementarios,
puede ser grande. De hecho el éxito en los precios de penetración, está en la capacidad para vender un gran volumen de artículos de reemplazo o accesorios. Existen dos programas especiales de precios para línea de producto: Precio líder: Si la demanda es un producto es elástica, y si el producto tiene varios complementos que amplían su valor se pueden comprar de manera más conveniente en la misma fuente, ese producto se pude utilizar como líder. El precio líder Implica establecer y luego promover un precio de penetración en el líder. Precio por paquete: En el precio por paquete, dos o más productos o servicios se comercializan juntos por un precio especial. El precio por paquete mixto consiste en que los compradores tienen la opción de comprar dos productos en un paquete o de comprarlos por separado.
CONSIDERACIONES DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS
Más allá de las decisiones sobre los productos y los servicios individuales, la estrategia sobre el producto también requiere que se cree una línea de productos. Una línea de productos es un grupo de productos que están estrechamente relacionados entre sí porque funcionan de manera parecida, se venden al mismo grupo de clientes y se comercializan a través del mismo tipo de comercios, o caen dentro de determinado intervalo de precios. Por ejemplo, Nike produce varias líneas de zapatillas y ropa deportiva, y Charles Schwab ofrece distintas líneas de servicios financieros. La principal decisión sobre la línea de productos hace referencia a la longitud de la línea: el número de productos que pertenecen a la misma. La línea será demasiado corta si el directivo puede aumentar los beneficios incorporando más productos; la línea es demasiado larga si el directivo puede aumentar los beneficios eliminando algunos pro-ductos. Asimismo, los directivos tienen que realizar un análisis de la línea de productos periódicamente para evaluar las ventas y los beneficios de cada producto y comprender cómo contribuye cada uno al desempeño de la línea.
La longitud de la línea de productos está influida por los objetivos y los recursos de la empresa. Por ejemplo, un objetivo podría ser el de vender otros productos de mayor gama de la empresa. Así pues, BMW quiere que sus clientes pasen de sus modelos de la serie 3 a los modelos de las series 5 y 7. Otro objetivo podría ser permitir que se realicen ventas cruzadas: Hewlett-Packard vende impresoras y cartuchos de tinta. Otro objetivo más podría ser el de protegerse ante cambios en la coyuntura económica: Gap tiene varias cadenas de tiendas de ropa (Gap, Oíd Navy, Banana Republic, Forth & Town) que cubren distintos intervalos de precios. Una empresa puede hacer crecer su línea de productos de dos formas: extendiendo la línea o ampliándola. La extensión de línea de productos se produce cuando la empresa extiende su línea de productos más allá de su rango actual. La empresa puede extender la línea hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos. Las empresas que se encuentran en la gama alta del mercado pueden extender sus líneas hacia abajo. Una empresa se puede extender hacia abajo para cerrar un agujero del mercado que, de lo contrario, atraería a un nuevo competidor; alternativamente, puede extender hacia abajo para reaccionar ante el ataque de un competidor a su gama elevada o puede incorporar productos de gama inferior porque ha identificado un mayor crecimiento en los segmentos de la gama inferior. DaimlerChrysler extendió su línea de Mercedes hacia abajo por todas estas razones. Ante una ralentización del mercado de automóviles de lujo y los ataques de los fabricantes japoneses a su posicionamiento de gama alta, sacó con éxito al mercado los automóviles Mercedes de la Clase C. Estos automóviles se venden en el intervalo de precios de 30.000 dólares sin perjudicar a la capacidad de la empresa de vender otros Mercedes a unos precios mucho más elevados. Las empresas que se encuentran en los extremos inferiores de un mercado pueden extender sus líneas de productos hacia arriba. A veces, las empresas se extienden hacia arriba para añadir prestigio a sus productos actuales o pueden sentirse atraídas por unas tasas de crecimiento superiores o unos márgenes más elevados en la gama alta. Por ejemplo, cada una de las empresas automovilísticas japonesas líderes ha sacado una marca de gama alta: Toyota sacó el Lexus;
Nissan sacó el Infinity; y Honda sacó el Acura y todos ellos utilizaron nombres totalmente distintos a sus nombres de marca habituales. Las empresas en la gama intermedia del mercado pueden decidir extender sus líneas en ambas direcciones. Marriott lo hizo con su línea de productos hoteleros. Junto con los hoteles Marriott habituales, añadió nuevas líneas de hoteles de marca para atender a la gama superior e inferior del mercado. Los hoteles Renaissance Hotels & Resorts están diseñados para atraer y agradar a los altos ejecutivos; los hoteles Marriott están dirigidos a los cuadros medios y superiores; Courtyard by Marriott a los vendedores y a otros "guerreros de la carretera" y Fairfield Inn by Marriott a los turistas de vacaciones y hombres de negocio con un presupuesto de viajes reducido; por su parte, Marriott ExecuStay proporciona una casa temporal para los que se están mudando por razones laborales en trabajos de 30 días o más. Residence Inn by Marriott proporciona un ambiente relajado y residencial: un hogar fuera de casa para aquellos cuyo trabajo les obliga a viajar continuamente. TownePlace Suites by Marriott ofrece un ambiente cómodo a un precio moderado para los que tienen desplazamientos prolongados y SpringHill Suites by Marriott tiene un 25 por ciento más de espacio que la habitación media de un hotel, ofreciendo una sala de estar y trabajo separada para los hombres de negocio. El mayor riesgo de esta estrategia es que algunos clientes puedan optar por la opción más barata después de descubrir que los hoteles de menor precio de la cadena Marriott les ofrecen todo lo que puedan desear. Sin embargo, Marriott prefiere captar a los clientes que optan por un producto más barato antes que perderlos ante los competidores. Una alternativa a la extensión es la ampliación de la línea de productos: incorporar más artículos a la gama actual de la línea. Existen varias razones para ampliar la línea de productos: intentar lograr beneficios adicionales, satisfacer a los concesionarios, utilizar el exceso de capacidad, ser la empresa líder con toda una gama completa de productos y cerrar agujeros para dejar fuera a los competidores. Sin embargo, rellenar demasiado la línea de productos produciré como resultado la canibalización de los propios productos de la empresa y la
confusión de los clientes. La empresa debe asegurarse de que los nuevos productos son perceptiblemente distintos de los ya existentes.
CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE LOS PRECIOS
Los sistemas de precios de garantía constituyen a veces respuestas a la variabilidad de los precios así como a inquietudes sobre sus tendencias seculares. Si fuere así, sería una respuesta política ineficiente. Algunas de las opciones principales de política exploradas en esta sección, y otras adicionales, han sido presentadas en un artículo de Lowell Hill y Karen Bender. Sosteniendo
que
“la
eficiencia,
la
equidad
y
el
crecimiento
mejoran
dramáticamente si el gobierno proporciona el marco regulador y económico apropiado”, enumeran los siguientes “requisitos para el desarrollo de mercados privados de productos”, junto al mejoramiento de la infraestructura y otros: Regulaciones acerca de almacenes de depósito [es decir, un sistema de certificados de depósitos de granos. Ingreso regulado. La entrada restringida puede parecer contraria al principio de los mercados competitivos, pero algunas restricciones son esenciales... Se necesita otorgar licencias a los agentes y las firmas comercializadoras de granos, para evitar el acceso de empresas o individuos que no están ni financiera ni administrativamente calificados para comprar y vender granos. Calidades y estándares... Información. Aunque las firmas privadas pueden proporcionar gran parte de la información de mercado requerida para tomar decisiones de comercio e inversión, algunos tipos de datos requieren la existencia de un organismo central con autoridad para asegurar su continuidad y objetividad. Información detallada sobre elementos de referencia (tales como el censo agrícola), datos sobre producción de cultivos y ganado, y datos de precios y consumo, así como el análisis de estos datos, son informaciones esenciales para las decisiones de las empresas privadas. 4.- PROGRAMAS DE PUBLICIDAD
DECISIONES
Y
ORGANIZACIONES
DE
LOS
PROGRAMAS
DE
PUBLICIDAD Las decisiones relativas a la publicidad son difíciles de tomar porque no se conoce con precisión el efecto de la misma sobre la demanda. No obstante, la dificultad no radica sólo en términos cuantitativos, sino también en aspectos cualitativos: es más eficaz una publicidad creativa e inteligente que un incremento continuo en los gastos publicitarios. El diseño de la estrategia publicitaria incluye una serie de decisiones como: ¿Qué se quiere comunicar? Objetivos. ¿A quién se quiere comunicar? Público Objetivo. ¿Cómo se fija y distribuye el presupuesto? ¿Cómo se dice lo que se quiere comunicar? Diseño del Mensaje. ¿Qué medios de comunicación se van a utilizar? ¿Cuándo y durante cuánto tiempo se va a comunicar? Desarrollemos los cuatro últimos puntos. A) Decisión del Presupuesto de Publicidad. Una vez que la empresa ha definido los objetivos de publicidad, debe proceder a establecer el presupuesto que invertirá en la publicidad de cada producto para alcanzar dichos objetivos. Pero, ¿cómo se puede conocer si se está invirtiendo la cifra correcta? Pueden distinguirse cuatro normas básicas para determinar el presupuesto. Cantidad Disponible. Ignora la magnitud de la relación entre publicidad y ventas (ya que en principio a mayor presupuesto de publicidad, mayor deben ser las ventas). El resultado puede ser una inversión en publicidad insuficiente o un despilfarro de la misma. Proporción o Porcentaje de las Ventas. Es un sistema habitual. Puede calcularse sobre las ventas pasadas o las ventas previstas, o como una fracción sobre el precio de venta. Este sistema tiene en cuenta la relación entre publicidad y demanda, permite a la empresa gastar más en publicidad en los momentos en que puede hacerlo y proporciona cierta estabilidad a la inversión publicitaria. Sin embargo, presenta la desventaja de que tiende a considerar las ventas como
causa de la publicidad y no como resultado de la misma. Además, ¿cuál es el porcentaje adecuado a aplicar? Es un porcentaje subjetivo, que puede depender de la costumbre, del que practiquen los competidores, etc. Otra desventaja es que el presupuesto puede variar enormemente si así lo hacen las ventas. Paridad Competitiva. Es decir, fijarnos en los gastos de los competidores. Este sistema es arbitrario entre otras cuestiones porque tiende a dar por buenas las cifras gastadas por los competidores. Método Basado en Objetivos y Tareas. Es el más lógico, por cuanto supone una definición previa de los objetivos a conseguir, tareas a realizar y finalmente valoración de los costes de esas tareas. Este método obliga al responsable de publicidad a definir los objetivos específicos de la campaña y estimar los costes de las actividades necesarias para alcanzar dichos objetivos. Algunos factores determinantes en la determinación del presupuesto publicitario son: Situaciones del ciclo de vida del producto; cuota de mercado; competencia y grupos; frecuencia de la publicidad; la sustituibilidad del producto. B) Decisión del Mensaje. El mensaje se caracteriza por su factor creativo. El determinar qué se dice y cómo se dice requiere imaginación y arte. Ha Habido estudios que han comprobado que es más importante el factor creatividad que la propia cantidad gastada. Entre los requisitos que debe cumplir un mensaje destacan: Captar la Atención: Debe centrarse en algún tema o aspecto que preocupe al público objetivo al que se dirige sin necesidad de ser espectacular o sensacionalista. Crear Interés: Destacando los aspectos más significativos del producto y los beneficios más relevantes que puedan provocar deseo de comprarlo. Ser Comprendido: Fácil de descifrar por el receptor. Informar: Debe comunicar los beneficios que tiene el producto. Ser Creíble: Si es exagerado, o el consumidor lo percibe como engañoso, provocará en el mismo una actitud de rechazo a dicho producto. Persuadir: El mensaje debe convencer al destinatario sobre la proposición que se le está haciendo.
Inducir a una Respuesta: Ha de provocar una acción por parte del receptor que coincida con la que ha planeado el emisor. Ser Recordado: Deberá ser recordado durante el mayor tiempo posible por parte del público destinatario. ¿Cuántos temas alternativos debe crear el publicista antes de hacer una elección? Cuantos más anuncios cree, mayor será la probabilidad de que alcance una gran creación. Esto tiene el perjuicio del incremento de coste que supone. Por tanto, debe existir un número óptimo de anuncios. El mensaje se formula por medio de palabras, ilustraciones, imágenes y sonidos, lo que implica un proceso de codificación. El texto o copy se refiere a las palabras contenidas en un anuncio. Pueden estar escritas o verbalizadas. El copy platform es el documento que contiene las guías básicas sobre el producto, empresa y objetivos de la campaña, que el creativo debe tener para escribir un texto efectivo, que venda. Dentro del texto de un anuncio cabe distinguir el eslogan, que suele ser una frase corta que resume el mensaje. El eslogan actúa como titular del anuncio y su finalidad es captar la atención del público al que se dirige. Facilita el recuerdo del mensaje y el contenido del anuncio. Debe ser breve, estar relacionado con el producto o marca y debe ser evocador, es decir, que describa en forma directa o indirecta los beneficios o satisfacciones que proporciona el consumo del producto. En cuanto a la manera de expresar el mensaje, se habla de los estilos publicitarios. El estilo publicitario se refiere tanto a las características de los mensajes (modo de exponer la información y abordar el problema de comunicación), como a la forma de apelar al receptor o el tono utilizado. Entre los estilos más representativos destacan: Con texto únicamente, sin ilustraciones. Tiene la complejidad de que es más difícil captar la atención, ya que las imágenes tienen un mayor atractivo en este sentido. Para lograr este objetivo, se persigue el contraste mediante letras muy grandes, o muy pequeñas, con muchos espacios en blanco. Con ilustraciones con o sin personas. Debido a su mayor poder de comunicación, es incorporada por casi todos los anuncios.
No tiene que ser vulgar y, evidentemente, debe estar relacionado con el producto anunciado y los beneficios que proporciona, ya que de lo contrario, el consumidor recordará el chiste pero no el producto. Utilizando el erotismo. Especialmente de la mujer. Es usado fundamentalmente en productos de higiene y belleza femenina, pero también se usa para el hombre, e incluso en algunos casos para productos que no tienen justificación. La plasmación del mensaje en un soporte específico, con un determinado tamaño, duración, tipografía, colores, disposición del texto e ilustraciones, momento de emisión, etc. se denomina formato. Ej: un anuncio de TV de 20 seg. a las 23 horas; un anuncio de periódico de página entera; etc. En el caso de la publicidad impresa, se ha comprobado que es mayor la atención prestada a la publicidad que aparece en las primeras diez páginas de una revista que en el resto, que la mitad superior provoca mayor atención que la inferior. C) Decisión del Medio. El medio publicitario es el canal de comunicación de masas a través del cual se transmite un mensaje (TV, radio, periódico, etc.). El soporte es el vehículo específico de un medio publicitario utilizado para la comunicación. Ej: canal 5, diario El Informador, etc. Todos los medios de comunicación presentan ventajas y desventajas en situaciones distintas: Medio Ventajas Desventajas Periódicos ·
Selectividad geográfica
·
Flexibilidad
·
Escasa permanencia del mensaje
·
Alcance socioeconómico limitado
Revistas ·
Selectividad demográfica y socioeconómica
·
Calidad de impresión
·
Audiencia limitada
·
Coste por impacto elevado
Radio ·
Selectividad geográfica y demográfica
·
Utilización masiva
·
Flexibilidad
·
Coste Reducido
·
Falta de apoyo visual
·
Impacto limitado
·
Poca permanencia del mensaje
Televisión ·
Combina visión, sonido y movimiento
·
Alto poder de atracción
·
Elevada audiencia
·
Bajo coste por impacto
·
Poca permanencia del mensaje, salvo repetición
·
Posibilidad de pasar desapercibido
·
Elevado coste absoluto
·
Poca flexibilidad
Publicidad Exterior ·
Alcance y frecuencia elevados
·
Relativamente barato
·
Brevedad del mensaje
·
Localización inmediata
Correo Directo ·
Alta permanencia
·
Selectividad del mercado
·
Fácil de medir los resultados
·
Flexibilidad
·
Coste elevado
·
Imagen de “correo basura
Los anuncios del medio televisivo se denominan spots. El incremento de canales públicos y privados, unido a la proliferación del mando a distancia ha dado lugar a dos efectos que son el zapping y el zipping. El zapping consiste en el cambio de canal cuando en el que se está viendo aparece publicidad. También consiste en la interrupción del video cuando se está grabando para evitar ver la publicidad en la reproducción posterior. El zipping supone apretar el botón que acelera la velocidad para pasar rápidamente los bloques de publicidad que se hayan grabado. Respecto al correo directo, se puede realizar a través del buzoneo (introducción de
folletos,
catálogos
o
cartas
sin
personalizar
en
los
buzones
de
correspondencia) o a través de mailings (envío por correo de cartas personalizadas con proposiciones de venta). D) Decisión de Tiempo de Emisión en los Medios. Una vez seleccionados los medios y soportes, debe decidirse el momento de realización y duración de la campaña publicitaria, así como el timing o secuencia temporal en la que aparecerán los anuncios. Para los productos "de temporada" se puede aplicar la publicidad para reforzar la temporada de venta, o bien tratar de incrementar las ventas en estaciones de menor consumo. No olvidemos que una distribución concentrada (mas no exagerada) permitirá una rápida exposición y hará aumentar la notoriedad del producto, al contrario de exposiciones con un amplio espacio de tiempo que reducirán el nivel de recuerdo de los bienes.
OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD
El objetivo básico de la publicidad es estimular las ventas ya sea de manera inmediata o a futuro. El fin real de la publicidad es el efecto último creado, o sea, la modificación de las actividades y el comportamiento del receptor del mensaje; para ello procura informar a los consumidores, modificar sus gustos y motivar su preferencia por los productos o servicios de la empresa. La publicidad también tiene muchos otros objetivos como: 1.
Estimular
la
consumidores.
demanda
del
producto.
Incrementar
el
número
de
2.
Conocimiento. Proporcionar más información a los consumidores acerca del producto o servicio.
3.
Recordatorio de uso. Aplica en productos con patrones irregulares de uso.
4.
Cambio de actitudes. Afecta la forma de uso del producto.
5.
Resaltar los atributos. Busca ejercer un impacto sobre los beneficios del producto y/o marca.
6.
Posicionamiento de la marca. Contribuye a alcanzar para el producto y/o marca, un lugar en la mente del consumidor.
7.
Refuerzo actitudinal. Logra mantener preferencia y lealtad a la marca.
8.
Construcción de imagen. Ayuda a proyectar a la empresa y sus productos creando una imagen entre la comunidad.
9.
Obtención de una respuesta inmediata. Busca a través de sus mensajes la reacción inmediata de compra.
10.
Cambio de conductas. Apoya en la creación de valores y responsabilidad social a través de la comunicación social.
A continuación revisaremos las metas publicitarias según Kotler: 1.
Exposición. Comunicar un anuncio por cualquier medio, sin que esto signifique que todo el público los vea.
2.
Conocimiento. Lograr que la gente recuerde o reconozca el anuncio y el mensaje.
3.
Actitudes. Medir el impacto de la campaña anunciada en las actitudes de la gente.
4.
Ventas. Fin concreto de la campaña publicitaria. UNIDAD I TEMA IV: COORDINACIÓN Y CONTROL
CONTROL
Es un proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos: Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera. Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas. Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera. Control como función administrativa. Constituye la cuarta y última etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
EL MÉTODO DE CONTROL PERMITE Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas básicas de implementar el método de control son: 1.- Reporte de variación: esta forma de variación requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variación se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que únicamente se informa a quién toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.
2.- Decisiones Programadas: otra aplicación de sistema de control implica el desarrollo y la implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carácter técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores más tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas. Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se programa las decisiones de cuáles pedidos necesitan mayor atención, se logrará un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo. 3.- Notificación automática: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo general de información puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado. Las
notificaciones
automáticas
se
hacen
en
algunos
criterios
predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna acción.
TIEMPO Y CONTROL
La dimensión del tiempo es importante para la función de control de diversas maneras. Las organizaciones desarrollan ex, ante o pre control al desarrollar planes fijos integrados de políticas, procedimientos, y reglas o reglamentos. El desarrollo de sistemas de valores relativamente uniformes entre los miembros de la organización ofrecen un valioso pre control. El internes está en evitar que el sistema se desvíe mucho de las normas preconcebidas. Se utiliza un considerable esfuerzo organizacional para mantener un sistema dentro de los límites designados; evitar situaciones indeseables. La educación de los ciudadanos con respecto a las leyes de tráfico y las consecuencias de operar fuera de la ley es un intento en el pre control sobre el comportamiento de manejar.
SISTEMA DE CONTROL ABIERTOS Y CERRADOS.
El concepto de control de circuito cerrado y abierto depende de la presencia o ausencia de una retroalimentación automática. Los sistemas de circuito cerrado implican un sensor, un comparador y un realizador que permite cambios en el sistema sobre la bases de los procesos de control, que operan simultáneamente con el desempeño del sistema. El ejemplo clásico del termostato es un sistema el circuito debido a que la retroalimentación del medio a que la retroalimentación del medio provoca cambios en los componentes del sistema para mantener a este en equilibrio. El circuito cerrado no implica insumos de información provenientes de fuera del sistema. Sin embargo, el sistema de calefacción de un hogar cerrado solamente a corto plazo. La intervención humana entra luego para ajustar el termostato periódicamente de acuerdo con una impresión subjetiva del medio. Por tanto, el sistema general es abierto, pero se tiene un control de circuito cerrado una vez que se ajusta el termostato.
CIRCUITOS ABIERTOS.
En los circuitos abiertos faltan uno o más elementos, y por tanto la retroalimentación no es posible.
CIRCUITOS CERRADOS.
Es aquel en el cual, el rendimiento actúa proporciona información que se emplea para controlar el funcionamiento futuro pasan por un circuito de retroalimentación, mediante un sensor, un discriminador y posteriormente una toma de decisiones y luego pasa a ser actividad.
SISTEMAS AUTORREGULADORES (RETROALIMENTACION NEGATIVA)
Homeostasis o Autorregulación
La característica principal de los sistemas vivos es su capacidad de recibir e interpretar información procedente de su interior o del medio circundante y, a partir de la misma y de sus propios requerimientos vitales, transformar su estructura y su funcionamiento dentro de ciertos límites, con el objetivo, aparentemente contradictorio, de transformarse y simultáneamente conservar su identidad. Esta característica recibe el nombre de homeostasis, autorregulación o auto ajuste: el sistema modifica sus variables de manera tal que logra alcanzar una estabilidad dinámica lo más parecida posible al estado existente antes de recibir la información. En lo anterior encontramos implícitos suficientes elementos que nos permiten decantar el sentido de tres procesos fundamentales en el desarrollo de las comunidades, como sistemas dinámicos que son, y que adquieren una especial significación en el manejo comunitario de desastres, es decir, en el manejo de desastres basado en el fortalecimiento de los mecanismos homeostáticos de la comunidad. Tales elementos son la educación, la participación y la intervención. Estos sistemas se caracterizan por tener un comportamiento determinado por un objetivo. Los sistemas de realimentación negativa también son llamados sistemas autor reguladores y homeostáticos. En su comportamiento está implícito la definición de un objetivo, el cual se determina externamente, por lo tanto, es una variable exógena. El nivel es el objeto de control que representa la acumulación de todas las acciones pasadas, además este solo puede ser variado por medio del flujo.
AREAS DE DECISIONES INDETERMINADAS:
Las decisiones son indeterminadas cuando cada parte, en una situación, está incierta acerca de las acciones de las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de sí sus objetivos son complementarios o competitivos. Un simple ejemplo de esta indeterminación, es que resulta racional para un chofer el manejar en la misma dirección del camino como los otros manejadores con rumbo a la misma dirección cualquiera que ésta sea. No existe ninguna interrogante del
comportamiento correcto en relación al medio, pero si de la coordinación del comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarización, puede mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situaciones en donde, lo correcto de la acción depende de lo que están haciendo los otros actores.
VARIACIONES EN LA ASIGNACION DE ELEMENTOS EN EL PROCESO DE CONTROL:
Es posible que todos los elementos en el proceso de control estén bajo el control de una persona o de un grupo de personas. Estándares: Determinación de la calidad. Preocupación de subordinado en ejecutar todas las instrucciones asignadas. Producción. En el estándar de producción suele aparecer el fenómeno de “El principio de excepción”, es aquel que ocurre cuando el subordinado sabe que hacer bajo circunstancias normales en el trabajo, y no acude a su jefe excepto cuando ocurre un caso inusitado. Políticas globales del servicio ofrecido por la organización. En el estándar de las políticas globales suele aparecer el fenómeno de “Fenómeno de circuito de retroalimentación para el control” El subordinado se encarga de determinadas actividades, os clientes fungen como sensores, y os ejecutivos dad más alto rango son los que revocan o aprueban as decisiones del subordinado, quienes toman las decisiones se sujetan a los estándares establecidos organismos superiores.
Las variaciones influyen considerablemente en la eficacia con que se realiza el proceso de control. Cuando más se divide un trabajo, es mucho mayor el problema de coordinar las partes. De ahí e que el problema de mantener un control eficaz se agrave cuando los elementos de control pasan del control de una persona, a varias gentes o grupos, los cuales a su vez, pueden estar separados geográfica u organizacionalmente.
CONTROL Y COORDINACIÓN.
Coordinación Las organizaciones pueden ser altamente productivas aun cuando la relación entre sus objetivos y las gratificaciones recibidas por los empleados, si es que existen, sea extremadamente indirecta y tenue. En particular esto ayuda a explicar porque, cuidadosos estudios comparativos generalmente han encontrado difícil el identificar diferencias sistemáticas en productividad y eficiencia entre las organizaciones rentables, no rentables y públicamente controladas (Weisbrod, 1989). También esto explica porque, Demsetz y Lehn (1985) no encontraron ninguna diferencia en las utilidades, entre corporaciones que fueron manejadas y controladas por sus propietarios y aquellas con la propiedad de capital diseminada. Pero para entender las ventajas relativas de las organizaciones y los mercados y las circunstancias bajo las cuales una podría operar más efectivamente que otra, debe ser agregado un componente adicional a nuestra descripción de las organizaciones. Las organizaciones a través del mecanismo de autoridad proporcionan un medio para “coordinar” las actividades de grupos de individuos en formas que no son siempre fácilmente logradas por los mercados. Tal vez la palabra coordinación es descuidada y frecuentemente se abusa de ella en las organizaciones. Un ejecutivo experimentado, tiembla cuando se entera de que alguien ha sido designado para “coordinar” un conjunto de actividades, ya que
hablaran sobre coordinación, sin especificaciones de lo que significa, es una forma fácil trasladar los problemas a otra persona. Yo trataré de hacer el concepto más preciso refiriéndolo a un tipo específico de actividad. En general las decisiones son indeterminadas cuando cada parte, en una situación, está incierta acerca de las acciones de las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de sí sus objetivos son complementarios o competitivos. No existe ninguna interrogante del comportamiento correcto en relación al medio, pero si de la coordinación del comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarización, puede mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situaciones en donde, lo correcto de la acción depende de lo que están haciendo los otros actores. Por ejemplo, la selección entre precios y cantidades para coordinar los niveles de actividad de las diferentes organizaciones o partes de la organización, no dicta por si misma los respectivos papeles de las organizaciones y los mercados. Los precios pueden ser utilizados para coordinar las actividades de las diferentes partes de una organización, proporcionados de alguna forma en que puedan determinar los precios del mercado que deberían ser; y, los ajustes cuantitativos pueden realizarse entre las diferentes organizaciones así como también dentro de ellas. Existe una diferencia fundamental en la operación de los mecanismos de coordinación dentro y entre las organizaciones. La coordinación entre las organizaciones dependen casi totalmente de las motivaciones económicas y gratificaciones; y viene a ser, seriamente imperfecta en donde quiera que los factores externos estén presentes y no puedan ser eliminados por cumplir los contratos ya establecidos. Por otro lado dentro de las organizaciones, la identificación es una fuerza poderosa para combatir las externalidades producidas por la vinculación con los subjetivos por la virtud de la lealtad, se puede producir a favor de los objetivos del sistema en su conjunto. En un departamento es menos probable descuidar la calidad para reducir los costos sí sus miembros se
identifican con el producto final. En particular, la identificación se convierte en un medio importante para eliminar o reducir aquellas ineficiencias que son etiquetadas mediante términos tales como “riesgo moral” y “oportunismo”. Pero si los mecanismos específicos de coordinación no determinan con exactitud donde se situarán los límites entre las organizaciones y los mercados, la existencia y la efectividad de las grandes organizaciones dependerá de que algún conjunto adecuado de mecanismos poderosos de coordinación esté disponible. Estos medios de coordinación en las organizaciones, en combinación con los mecanismos motivacionales citados anteriormente, crean las posibilidades de aumentar la productividad y la eficiencia a través de la división del trabajo y de la especialización.
ENLACE PROGRAMADO
Comprende: Cambio de metas. No hacerle cambios en la organización por lo general incurre en un costo elevado de los proyectos, o la pérdida significativa de clientes. Redefinición de metas producto de la retroalimentación. Muchas veces permite la supervivencia de la organización.
PROGRESION DE LAS METAS
Las metas subdivididas se convierten en el estándar del proceso de control en una unidad organizacional especializada. El cambio de los estándares originales, muchas veces son necesarios para tomar cualquier curso de acción que permita la elaboración de la actividad de una manera más rápida o eficiente, siempre es recomendable la consulta previa con el gerente o líder de la organización. De hecho podría haber ciclos adicionales que idealmente, permitirían que se controlaran las actividades, en forma tal que concordaran perfectamente con las necesidades externas. Lo importante es que los circuitos de control sean atendidos de alguna manera.
CIRCUITO DENTRO DE LOS CIRCUITOS
Debido a que en las organizaciones rara vez existen relaciones de una sola persona que se reporta a otra, el patrón real de circuitos de control es mucho más complejo. Por ejemplo, que un trabajador en el departamento de producción verifica el desempeño de sus propias actividades (marcadas con un cuadro) y las corrige, pero que a su vez recibe instrucciones y estándares del superintendente de producción, quien quizás el desarrollo basándose en sus observaciones del funcionamiento de su departamento.
RETROALIMENTACION Y FORMACION DE METAS.
El circuito de retroalimentación que contiene la información relativa al funcionamiento y a las condiciones organizacionales conduce a la definición de las metas o estándares de la subunidad. También se muestra como una situación en un área podía llevar a modificaciones en numerosas unidades organizacionales de niveles superiores. Supuestamente, esta solución podría resultar incluso en la reformulación de metas básicas de la organización. La retroalimentación es esencial para formar o fijar las metas adecuadamente. Las organizaciones actúan automáticamente para producir una continuidad o para perpetuarse ellas mismas.
DIFICULTADES PARA OBTENER EL CONTROL.
Ya sea que los sistemas de control surjan en forma natural o se plan deliberadamente, no siempre funcionan eficazmente. Es posible que en la organización haya cambios que interfieran con uno más elementos del proceso de control. Son interminables, las dificultades que se duden presentar con respecto al control., aquí se presentan las más comunes:
PARTE INCOMPLETA DEL SISTEMA.
Insuficiente información detallada sobre los datos recopilados. Diferencia entre los patrones estándar global de la organización. Cabe destacar que muchas veces sucede que se crean sistemas de control inadecuado, o solo en parte, convirtiéndose en sistemas de frustración y de presión y no en un medio para lograr control.
DISCREPANCIAS DE TIEMPO.
Horizonte de tiempo relativamente cerrado. Se ocupan de problemas inmediatos, de las dificultades de hoy de la semana o mes entrante. Los problemas que esto crea, sugieren enfáticamente, que no serán los subordinados los que utilicen la información, así pues, tomando en cuenta las percepciones de los miembros organizacionales y el tiempo durante el cual se trabaja en un proyecto, se puede empezar a definir un periodo de tiempo durante el cual se debe recibir la retroalimentación para que se puedan tomar medidas correctivas adecuadas. DISTORSIONES DE COMUNICACION.
CANALES DEFICIENTES.
Una de las formas de obtener retroalimentación, es emplear una tercera parte como canal de comunicación, pero muchas veces no son ejercen la función deseada. Informes de quejas
Derecho de Apelación: para obtener retroalimentación, parecer ser un instrumento sencillo y eficaz. No obstante a menudo está dispuesto de forma tal que limita seriamente su unidad, es el caso de los subordinados, que se quejan de su jefe inmediato, con el jefe mayor, se apreciaría la queja, pero muchas veces trae consecuencias, cuando la entrevista debe ser concedida por el jefe inmediato.
METAS INCONGRUENTES
La gente hablara de cosas que no corresponden, resultando así una gran cantidad de “ruido”, en los sistemas de control. Las distorsiones resultantes de las metas incongruentes, obstaculizan seriamente las probabilidades de coordinación y de control eficaz.
SISTEMA SUMAMENTE SIMPLIFICADO
Algunas veces los responsabas del diseño de los sistemas, de antro consideraran que cuanto más sencillos sean, habrá menos probabilidades de que haya dificultades y más probabilidades de éxito. Sobra decir que el ampliar innecesariamente cualquier sistema mediante detalles y pasos a seguir puede aumentar las posibilidades de que el sistema origine problemas y de que funcione inadecuadamente. Al mismo tiempo existe la posibilidad de que algunos sistemas de control sean tan simplificantes que resultan adecuados solo para condiciones muy especiales. La sobre simplificación, del sistema de control, en otros aspectos en otros aspectos no tan fáciles de ver, puede ocasionar, problemas graves y menos evidentes. Debido a que vivimos en un mundo de cambios y variaciones constantes, nuestros sistemas de control deben ser lo suficientemente flexible, como para que puedan resolver las variaciones dentro de lo que razonablemente se puede esperar.
TEMA V: PLAN DE MARKETING
JUSTIFICACION
Pretende facilitar su aplicación a la realidad que se necesite, haciendo ver la importancia
estratégica
de
los planes
de
Marketing proponiendo
una metodología para la elaboración del plan. El Plan de Marketing como tal, es de gran ayuda para directivos y en general cualquier persona que adelante algún tipo de gestión dentro de una organización, así como para los profesionales o estudiantes que esperamos profundizar en los conocimientos de este instrumento clave en el análisis estratégico de la gestión empresarial.
OBJETIVOS
Objetivo General Determinar en qué consiste el Plan de Marketing, su estructura y finalidad. Objetivos Específicos Establecer la finalidad y la estructura de un Plan de Marketing Especificar en qué consisten las Decisiones Estratégicas del Plan de Marketing. Describir las estrategias funcionales del Plan de Marketing.
INTRODUCCION
Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus responsables: una aproximación realista con la situación de la empresa; que su elaboración sea detallada y completa; debe incluir y
desarrollar todos los objetivos; debe ser práctico y asequible para todo el personal; de periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras; y, compartido con todo el personal de la empresa. Un gran reto que se presenta para la gestión de la empresa en este siglo que comenzamos es el factor, aunque impreciso pero productivo, de la Capacidad Gerencial.
De manera que la tendencia a la globalización de los mercados y de la actividad empresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnológica y más precisamente de las tecnologías de la información. Tecnología y Globalización demandan una nueva forma de Gestión y Liderazgo.
Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento
por
encontrar
nuevas soluciones.
Las crisis económicas
con
sus
implicaciones en las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de los competidores resulte económicamente rentable debido a los elevados costes de estas operaciones.
En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos o nuevos productos en los que se puedan ocupar las capacidades ociosas. Estos problemas son más agudos en las PYME debido, principalmente,
a
su
menor
posibilidad
de
limitados recursos de gestión.
CONOCIMIENTO DEL PLAN DE MARKETING
diversificación
y
a
sus
Un plan de marketing debe partir de un conocimiento del mercado en el que se va a actuar. Para ello se realiza un estudio de mercado. Si el análisis externo lo hemos realizado en profundidad habremos obtenido un conocimiento del mercado que nos permitirá avanzar con el plan de marketing, si no, tendremos que hacerlo ahora. Para ello volveremos sobre el punto mencionado y profundizaremos sobre los aspectos que habíamos dejado sin analizar.
FINALIDAD DEL PLAN DE MARKETING
En los siguientes ítems’s se puede encontrar respuesta al interrogante acerca de cuál debe ser la finalidad de un Plan de marketing: Descripción del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislación vigente, condiciones económicas, situación tecnológica, demanda prevista, etc., así como los recursos disponibles para la empresa. Control de la Gestión: Prevé los posibles cambios y planifica los desvíos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que lleven a los objetivos deseados. Permite así, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente está sucediendo. Alcance de los objetivos: La programación del proyecto es sumamente importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cuáles son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia. Captación de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Marketing en la mayoría de las ocasiones. Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para realizar el Plan de Marketing y el análisis de las alternativas estratégicas
estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos. Organización y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminación que debe ser respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El análisis detallado de lo que se quiere hacer mostrará problemas en los que no se había pensado al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparición de los problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un análisis previo.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKTING
Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y presentado, y aunque distintas compañías utilizan sus propias metodologías, existe un conjunto de fases esenciales que, de una u otra forma y con una u otra denominación, resultan las bases fundamentales e invariables.
1. Sumario ejecutivo Es el resumen del conjunto del plan. Incluye los principales objetivos, las estrategias y los recursos que serán necesarios, así como los principales resultados en términos de metas, como retorno sobre inversión o participación de mercado.
2. Análisis de situación Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno económico: en él vive la empresa y se desarrollarán las estrategias. Está compuesto por tres grandes partes específicas:
2.1. Escenario Son las variables o grandes tendencias de tipo tecnológico, político-económico, legal o sociocultural, que afectan todo el ámbito en el que la empresa desarrolla sus operaciones. 2.2. Competencia En este punto se analiza todos los oferentes de productos o servicios que compiten directa o indirectamente con la empresa. 2.3. Empresa Aquí se analizan en forma objetiva, entre otras variables, los productos, los proveedores, el know-how, la experiencia y el soporte financiero.
3. Análisis del mercado Es él análisis específico del sector global en que se desarrollarán las
estrategias y operaciones y, dentro de ese marco sectorial, el segmento concreto de mercado que será atacado.
4. Análisis FODA A partir de estos elementos, se procede a desarrollar un exhaustivo y pormenorizado análisis de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y sus productos.
5. Objetivos Definir los objetivos es una de las tareas más difíciles del plan de marketing. Aunque generalmente se considera que la parte esencial de un plan es indicarnos cómo conseguir los objetivos deseados, quizá un aspecto mucho más importante es la definición con respecto a qué objetivos realmente vale la pena perseguir. 6. Estrategias Aquí se definen las grandes directrices estratégicas del marketing de la compañía. Son los cursos modos de acción a través de los cuales se alcanzarán los objetivos propuestos. 7. Táctica En este capítulo se desarrollan todas las variables del marketing mix, marca,
producto, packa ging,
distribución,
precio,
comunicación
y
promoción. Cada una de ellas debe ser relevante en sí misma y consistente
con
las
complementariedad. 8. Programas
demás
para
maximizar
la
sinergia
y
la
Aquí se exponen con mayor detalle las acciones y los responsables de llevarlas a cabo con una agenda específica que, a la vez, ensambla en forma just-in-time con la secuencia global de todos los programas que ejecuten el plan. 9. Presupuesto En este punto se procede a la cuantificación global del plan y de cada uno de los programas de acción. En consecuencia, se determina:
el potencial global del mercado,
el volumen de ventas globales del negocio,
el pronóstico de ventas de la compañía,
el análisis del punto de equilibrio,
el balance proyectado.
10. Control Para convertir al plan de marketing en una verdadera herramienta de gestión, es importante que estén previstos formalmente distintos mecanismos de follow-up, control, revisión y ajuste que le den vida en forma continua.
DECISIONES ESTRATEGICAS
Decisiones estratégicas en una compañía son aquellas que comprometen una cantidad sustancial de recursos, generan y orientan una cascada de posteriores decisiones. Son complejas, es difícil estructurarlas. No son rutinarias, en cuanto que se toman muy de cuando en cuando, pero que determinan el futuro de la compañía a medio y largo plazo. Las decisiones estratégicas son normalmente responsabilidad de la alta dirección, y se suelen tomar después de haberse estudiado concienzudamente. Por el contrario, decisiones operativas son las que se toman de modo habitual en la compañía, son más rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara vez una decisión operativa
compromete el futuro de la compañía.
ANALISIS DE LA EMPRESA
El análisis de la empresa proporciona una información cuantitativa y cualitativa importante para el resto del Plan de Marketing, dentro del cual hay que tomar múltiples decisiones: a que mercados hay que vender, que propiedades debe tener el producto, a qué precio, que canales deben usarse, que servicios deben proporcionarse, que promoción utilizar, etc. El análisis de la empresa nos permitirá responder a esas preguntas;
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
Los planes de marketing frecuentemente señalan como aprovechar las oportunidades, pero en sí, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar ante ellos, ayudando de esta manera a poner en práctica el Plan. Una forma sencilla de desarrollar el trabajo es identificar para cada paso del análisis de la empresa los problemas y oportunidades correspondientes.
Problemas Derivan de situaciones de debilidad donde cada situación negativa da lugar a un problema. Existen problemas causados por las debilidades propias y otros debidos a nuestros competidores, ambos deben ser considerados. Oportunidades Surgen de situaciones de fuerza. A menudo la combinación de circunstancias da lugar a potenciales situaciones positivas, creando una oportunidad, ante la cual hay que reaccionar ofensivamente. Problema u Oportunidad
Muchas veces lo que parece ser un problema es también una oportunidad. Resolviendo un problema es posible que se posea una ventaja diferencial sobre los competidores, los que constituye, de hecho, una oportunidad. Los problemas y las oportunidades deben ser concisos, explicándolos de manera clara y sencilla, sin mezclarlos. El razonamiento debe utilizar datos claves
del
análisis
de
la
empresa,
lo
que
permitirá
soportar
una documentación detallada. Hay que tener presente que no se trata de buscar soluciones, habrá tiempo más adelante para eso. Es el momento de delimitar los puntos que merecen especial atención, sin intentar solucionarlos.
OBJETIVOS DE VENTAS
Los objetivos de ventas sirven como guía y criterios para los gerentes de ventas y los vendedores. Así el nivel alcanzado con el objetivo se utiliza para evaluar el éxito del esfuerzo de ventas de la firma. Los objetivos de ventas no solo expresan las expectativas de la administración de ventas sino que representa estándares para medir y evaluar el desempeño real de ventas. Establecer objetivos de ventas es un proceso estructurado pasos a paso. Con base en la misión corporativa, la gerencia general establece los objetivos corporativos para el periodo planeado. Estos objetivos a su vez determinan los objetivos de marketing los cuales también se emplean para los pronósticos de ventas. Lo más importante es que los objetivos deben ser específicos y expresar con precisión que se va a lograr mediante la estrategia de la organización de ventas. Los objetivos pueden ser agregados o objetivos individuales. Los agregados se relacionan con toda la función de ventas, mientras que los objetivos individuales dirigen el esfuerzo de una persona. También pueden ser generales, específicos, cuantitativos y cualitativos. Los generales dan una dirección general a las actividades de ventas; los específicos determinan logros particulares que deben alcanzarse. Los objetivos cuantitativos pueden medirse con facilidad; los objetivos cualitativos son difíciles de evaluar ya que solo pueden medirse indirectamente.
MERCADO OBJETIVO
Un mercado objetivo es el segmento del mercado al que un producto en particular es dirigido. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas. La estrategia de definir un mercado objetivo consiste en la selección de un grupo de clientes a los que se quiere dar servicio. Entre las decisiones que hay que tomar se encuentran las siguientes:
cuántos segmentos establecemos cómo objetivo
cuáles
cuántos productos vamos a ofrecerles
qué productos vamos a ofrecer en cada segmento Hay tres pasos para establecer mercados objetivos:
segmentación de mercado
selección del mercado objetivo
posicionamiento de producto Las estrategias están influidas por:
la madurez del mercado
la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
el tamaño de la compañía
la fortaleza de la Competencia_(economía)
el volumen de ventas requerido para alcanzar beneficios
Nuevas tendencias Históricamente los mercados objetivos fueron considerados grupos de individuos, los cuales, empleando o recurriendo a diversas técnicas de segmentación, se
agruparon, como vemos antes mencionado, por edad, género, grupos social, etc. Hoy esta concepción está dando paso a nuevas tendencias en cuanto a la definición, hoy los mercados son considerados conjuntos o grupos de perfiles de compradores o potenciales compradores, es decir más cercano al comportamiento humano. Esto surge de que las personas pueden contener varios perfiles de compradores, por ejemplo condicionados por el medio que empleen para efectuar una compra o la toma de decisión de la misma, pueden verse afectadas por el entorno.
OBJETIVOS DE MARKETING
El marketing es una actividad que todo emprendedor debe conocer porque ofrece importantes herramientas estratégicas de negocio y herramientas operacionales la cuales deben ser incorporadas a la gestión de la empresa.
El marketing nos entrega como arma estratégica el “conocer que es lo que debemos vender”, es decir, el enfoque orientado al consumidor: ponderar al cliente en base a sus necesidades y convertirlo en el centro de nuestra organización: todo lo que hagamos o realicemos debe ser pensado en el cliente, porque en el fondo, es el cliente el que permite que los objetivos de la empresa se cumplan.
En consecuencia, el marketing es un proceso que inicia con la satisfacción de objetivos individuales y organizacionales, planifica, estudia, investiga, analiza, da a conocer el producto, nos dice que vender y termina con el intercambio de nuestros productos en el mercado. Desde esta perspectiva, podemos decir que el objetivo del marketing es promover
el intercambio de productos (bienes y servicios).
Philip Kotler dice que “para que se produzca este intercambio, es decir, para que se cumpla el objetivo del marketing, se deben cumplir cinco condiciones:
Debe haber al menos dos partes. (vendedor y cliente) Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra. (el vendedor que ofrece un producto que el cliente necesita para satisfacer alguna necesidad) Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar. (El vendedor comunica las bondades del producto, el cliente comunica su conformidad o disconformidad) Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta. (El vendedor ofrece libremente sus productos, el cliente es dueño de aceptar o no) Cada parte debe creer que es apropiado. (Si el vendedor considera pertinente vender un determinado producto, entonces el cliente debe considerar pertinente comprarlo).”
Kotler considera que en caso que surja algún motivo de las partes intervinientes en el intercambio por el cual alguna no quede satisfecha, entonces, el intercambio no se repetirá de nuevo.
De lo anterior nos damos cuenta que el objetivo del marketing: “promover el intercambio” se cumple si y solamente si ambas parte: oferente y cliente respetan los cinco principios enunciados. Dicho de otro modo, se cumplen las 4 Pes: Producto, Precio, Plaza (Distribución) y Promoción (Comunicación), para
satisfacer las necesidades individuales u organizacionales.
ESTRATEGIAS DE MARKETING
Una Estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son específicos y medibles, las estrategias son descriptivas. Las estrategias generales más comunes son: Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Estrategias
estaciónales: Las
decisiones
estratégicas
deben
considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Aquí, el estudio al respecto realizado en el análisis de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizará mayor proporción en la temporada de venta alta, si se utilizarán promociones especiales en los meses bajos, etc. Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc. Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto se pueden construir
estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc. Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto. Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas. Estrategias de penetración, distribución y cobertura: Este ítem se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc. Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habrá que calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing. Estrategias de promoción: Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promoción en esta parte del Plan de Marketing fijarán las áreas relevantes a considerar posteriormente en él. Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto del Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el
presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los gastos. Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones geográficas, etc. Estrategias de publicidad: Se determinará si se va a realizar una campaña publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere cierta publicidad. Estrategias de investigación y desarrollo: Los cambios son a menudo
importantes
para
generar
nuevos
consumidores.
Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa. El proceso de fijación de estrategias comienza con una revisión de los problemas y oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando múltiples soluciones para cada problema. Después se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias, que deben ser sencillas en su formulación.
POSICIONAMIENTO
Cuando ya está definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos y estrategias, hay que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del producto en la mente de los posibles consumidores de manera tal que lo haga diferente a los productos de la competencia.
Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es importantes ya que es el pilar
básico para crear una imagen: anuncios, promociones, envases, publicidad, gamas de productos, etc. Si se posiciona el producto en todos los aspectos anteriores se logra un efecto multiplicativo.
Un mal posicionamiento puede destruir el producto, por lo tanto se debe intentar posicionar teniendo en mente el largo plazo. Si hay que crear un nuevo nombre para un producto se debe intentar que refleje el posicionamiento elegido. En la definición de un posicionamiento a largo plazo hay que tener en cuenta el producto que se pretende vender, los deseos y necesidades del mercado objetivo y, finalmente, la competencia.
El análisis de la empresa, los problemas y oportunidades encontrado, la determinación del mercado objetivo y las estrategias de marketing constituyen la clave para lograr un correcto posicionamiento. Hay que revisar los puntos fuertes y débiles del producto para ver como diferenciarse de la competencia. En todo caso, siempre hay que buscar aspectos que los consumidores puedan percibir.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Finalizado el análisis y fijado los objetivos del Plan a nivel de la corporación o de las unidades de negocio, es necesario desarrollar la Estrategia Funcional de Marketing, caracterizada por ser preferentemente descentralizada a nivel de unidad de negocio y por la naturaleza externa de su desarrollo. La esencia de la función es entender
las necesidades
del consumidor, potenciar nuevas
necesidades y monitorizar su comportamiento.
Las decisiones que se deben tomar se refieren a por una parte a la elección del marketing mix: decisiones sobre producto, precio, distribución y promoción. Por otra parte a las medidas y evaluación de la distancia entre objetivos y realizaciones en términos de las ventajas competitivas previstas. Al establecer el Plan de Marketing no debemos olvidar la referencia al despliegue funcional de los competidores (inteligencia externa). A pesar del carácter externo de la función de marketing
debemos
asegurar
también
la coordinación con
las
otras funciones (inteligencia interna). No conviene minusvalorar la importancia de estas dos dimensiones de la estrategia funcional. La gran ventaja competitiva de la industria japonesa
radica,
precisamente,
en
anteponer
coordinación
a
especialización funcional. La rotación periódica de sus directivos funcionales enriquece
su cultura de empresa evitando
el
aislamiento
funcional.
Como
consecuencia, la empresa japonesa reduce en un tercio el tiempo que en la empresa europea o norteamericana transcurre entre el desarrollo de un producto y su colocación en el mercado.
UNIDAD DIDACTICA II PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING TEMA
I:
FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN
E
IMPORTANCIA
DE
LA
PLANIFICACIÓN
La planificación estratégica de marketing es una parte de la planificación estratégica general de la empresa cuya finalidad se centra en alcanzar los objetivos de marketing que se fijen. La planificación estratégica de marketing se plasma en un documento escrito denominado plan de marketing. El Departamento de Marketing es el encargado de elaborar, ejecutar y controlar los planes de marketing.
IMPORTANCIA
En los momentos actuales, la mayor parte de las grandes organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y buen funcionamiento a largo plazo. Se ha demostrado por medio de diferentes estudios mercadológico que si los gerentes definen la misión de su organización de forma correcta estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades cotidiana tendiente al logro de los objetivos. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio. La planeación estratégica es importante porque se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes: ¿En qué negocio esta y en qué negocio debería estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
La planeación estratégica es importante ya que Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
Prepara la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con la mayor garantía de éxito.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), además suministra las bases a través de las cuales deberá operar la empresa.
La planeación estratégica también es importante porque nos permite prever las amenazas y oportunidades futuras que se puedan dar en el mercado donde esta ópera, esto nos da una ventaja competitiva ya que nos permite dar respuestas inmediatas a los cambios que se presenten en el entorno.
ALCANCE DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Se divide en tres niveles:
Planeación Estratégica de la compañía: -
Definir la misión de la organización.
-
Realizar un análisis de la situación.
-
Planear los objetivos de la organización.
-
Elegir las estrategias.
Planeación Estratégica de Marketing: -
Realizar un análisis de la situación.
-
Plantear objetivos de marketing.
-
Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial.
-
Elegir los mercados metas y medir la demanda del mercado.
-
Diseñar la mezcla estratégica del marketing.
Planeación Anual de Marketing:
Preparar el plan anual de marketing para cada producto importante y división de la compañía
FUNCIONES
Desarrollar los mecanismos necesarios para implantar la planeación estratégica en la educación a cargo del Estado;
Promover la realización de estudios y Programas estratégicos acordes a las prioridades y objetivos del Sistema Educativo Estatal;
Proponer esquemas que favorezcan el aprovechamiento de los recursos públicos destinados a la educación;
Proponer, en términos de la Ley de Educación del Estado y del Plan Estatal de Desarrollo, objetivos y metas del programa del sector educativo;
Desarrollar los sistemas de información relacionados con la planeación y programación del sector educativo; y las demás que le confiera el Director de Planeación e Investigación Educativa.
La planeación estratégica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias tanto externas como internas. Todas las empresas micro, pequeña, mediana o grande deben saber lo que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad, para generar en el cliente eso que otras empresas no han logrado brindar. Anticiparse a lo que la sociedad requiere antes que otro. Planeación y Creatividad deben de ir de la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente, crear satisfacción más que una compra de productos o servicios. La satisfacción hace que te recomienden y por ende da como consecuencia aumento de ventas y mayor cartera de clientes.
CARACTERÍSTICAS
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos. Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión. Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo. Planificación debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dónde quiere llegar. Cuestionarse como es que logrará hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma correcta. Ser auto críticos y estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con qué recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber quiénes integrarán el proceso y que rol se les asignará dentro del mismo. Conocer la misión y visión de la misma Analizar a la competencia mediante un FODA para una plantación más exitosa, fijar estrategias adecuadas a la empresa, tomar decisiones relevantes para lograr transformaciones más concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario realizar las correcciones pertinentes de la relación entre el ser humano
PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Cuando vamos a realizar o plantear los planes para una determinada organización tenemos que tomar en cuenta tres principios: a) Principio de precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión posible, porque están destinados a regir acciones concretas. b) Principio de Flexibilidad Dentro de la precisión todo plan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen.
Como nos estamos moviendo en un mercado cada vez más cambiante es sumamente importante que las organizaciones se puedan adaptar a los cambios significativos que se dan en el entorno donde esta se desenvuelve para esto las empresas deben crear una cultura de flexibilidad para aprovechar esas brechas que se van presentando en el mercado. c) Principio de unidad Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia de un solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general.
BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Beneficios Financieros Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo. Beneficios No Financieros Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados. -
Aumenta la capacidad de prevención de problemas.
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Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.
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Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.
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Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades
identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.
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Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
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Disciplina y formaliza la administración.
EL PRINCIPIO DE PARETO (20-80)
El Principio de Pareto es una regla genérica, no una Ley, que se produce en áreas y temas muy diversos. Eso ha llevado a que mucha gente conozca que la relación 80-20 existe, pero no a que la aplique para aumentar su productividad, ya que esta equivalencia se reproduce en aspectos como priorización de tareas, dirección de equipos o Comunicación. En general, es una herramienta muy útil para identificar las ‘pocas actividades’ que realmente te acercan a la consecución de resultados frente a otras ‘muchas tareas’ que te alejan por dedicarles esfuerzos excesivos. Se pueden encontrar muchos modos de enunciar el Principio de Pareto en función del área de conocimiento a la que se aplique, pero un modo genérico y simplificador sería éste: “El 20% de las causas produce el 80% de los efectos” Orígenes Wilfredo Federico Pareto era un ingeniero, economista y sociólogo italiano. En el año 1906 realizó un estudio sobre el reparto de la propiedad de la tierra en Italia en el que se dio cuenta de que se producía esa relación. Es decir, el 80% de la tierra era propiedad del 20% de la población. Pareto amplió su investigación y comprobó que esta relación, con mínimas variaciones, se reproducía en otros países, y del mismo modo podía aplicarse al reparto de la riqueza en un país. Es decir, en su estudio constató que hay temas en los que no se produce una correlación que podríamos denominar normal o lineal entre causas y efectos.
Años más tarde, Joseph Moses Juran, reputado consultor de gestión, descubrió el trabajo de Pareto y lo trasladó a la gestión de Calidad, comprobando que se producían los mismos resultados. Juran, además de bautizarlo en homenaje a Pareto, fue quien formuló inicialmente el Principio: “El 80% de un problema es causado por el 20% de las causas” Juran lo desarrolló comprobando su aplicación en otras áreas y le dio contenido hablando de “los pocos vitales y los muchos triviales”; una terminología que él mismo corrigió más tarde refiriéndose a “los pocos vitales y los muchos útiles”, reconociendo así que ese 20% de efectos que generan el 80% de las causas (muchos útiles) tampoco debe ser despreciado.
LOS RATIOS DE GESTIÓN
Los ratios de Actividad, rotación o de gestión son razones que comúnmente se reconocen como razones de eficiencia o de cambio. Estas miden, según diversos autores, con qué tanta eficiencia la empresa utiliza sus activos, estando directamente relacionados con el análisis de liquidez. Destacando entre ellos los siguientes dos grupos de ratios: (i) los relacionados con Cuentas por Cobrar y Pagar e Inventarios y (ii) los ratios relacionados con los Activos Totales. Solución Se mostrarán a continuación los principales ratios o razones de actividad o rotación que deberían considerarse: a) Razones de Actividad (o Rotación) de las Cuentas por Cobrar: Esta razón de cambio de las cuentas por cobrar suministra información sobre la condición de las cuentas por cobrar de la empresa, asimismo, sobre la capacidad de la empresa para recaudar las referidas cuentas. Simplemente, esta razón se obtiene de dividir el neto de las ventas a crédito obtenidas a la fecha de los
estados financieros (netas de descuentos, rebajas y bonificaciones) y las cuentas por cobrar. * Se tomarán las ventas al crédito, dado que las ventas al contado, no generan, obviamente, cuentas por cobrar. Este ratio nos indica el NÚMERO DE VECES que se han convertido en efectivo las cuentas por cobrar durante el período de un año. Mientras alta sea la rotación, menor será el tiempo entre la fecha en que se produce la venta normal y la fecha en la que se realiza la cobranza del efectivo. Período de Recaudación Promedio La Rotación de las Cuentas por Cobrar en Días, o Periodo de Recaudación Promedio, se calcula como sigue: Cuentas por Cobrar x Días del Año ———————————————— Ventas Anuales a Crédito b) Razones de Actividad (o Rotación) de las Cuentas por Pagar: Al igual que en las cuentas por cobrar, la empresa puede tener la necesidad de determinar la puntualidad con la que cumple con sus obligaciones. La utilización de estas razones permitiría a la empresa conocer en cierta forma el ofrecimiento de créditos a sus clientes, midiendo paralelamente crédito obtenido, es decir, medir, el tiempo de recaudación de las cuentas por cobrar, a efectos de poder cumplir a tiempo con nuestras acreencias. Sería ilógico, por ejemplo, otorgar créditos por ventas a clientes a 60 días, cuando las cuentas por pagar o créditos obtenidos son 30 días, puesto que no se tendría la liquidez suficiente para cumplir con nuestros proveedores. La rotación (número de veces) de las cuentas por pagar se determinaría de la siguiente forma:
Compras Netas al Crédito ————————————— Cuentas por Pagar Cuando el analista no dispone de información referida a las compras, en algunas ocasiones es posible utilizar el costo de ventas, para determinar estas razones. Por ejemplo, si se trata de empresas que compran sus mercaderías para venderlas, es decir, no mantienen un stock en sus almacenes; tal podría ser el caso de empresas que venden maquinaria industrial a pedido. Período de Pago Promedio Con respecto al cálculo del período promedio de las cuentas por pagar, se debería tener el siguiente procedimiento: Días en el Año * ———————————————— Rotación de las Cuentas por Pagar * El uso de 360 días es arbitrario en algunos analistas. Generalmente es un período utilizado para mayor comodidad del cálculo en lugar de 365 días. También podría ser calculado de la siguiente forma: Cuentas por Pagar x Días del Año ———————————————— Compras Anuales a Crédito c) Razones de Actividad (o Rotación) de los Inventarios: Los inventarios constituyen proporcionalmente, en la mayoría de las empresas, un rubro importante en el grupo de los activos circulantes. Así pues, los inventarios representan inversiones realizadas por una empresa con la finalidad de conseguir un beneficio, siendo éste obtenido por la venta. En este sentido, es conveniente y
necesario mantener cierto nivel de existencias para generar un nivel adecuado de ventas. En la mayoría de los casos, el exceso de existencias genera para las empresas gastos como almacenamiento, seguros e impuestos, así como riesgos en cuanto a la pérdida del valor, por obsolescencia, deterioro físico (desmedros) o mermas. Asimismo, presupone una inmovilización de los fondos, que se podrían destinar a usos más provechosos. Este ratio de rotación permite conocer con qué tanta habilidad se administra el inventario, midiendo la velocidad a la que los inventarios entran y salen de la empresa a una fecha determinada, que generalmente es de un año(4) , determinándolo de acuerdo con la siguiente división: Costo de los Inventarios Vendidos ———————————————– Inventario * * Preferentemente, se toman en cuenta las existencias que son adquiridas para su posterior venta. Asimismo, este numerador podría estar representado por el valor promedio de las existencias, es decir, dividir entre dos el saldo inicial y el saldo final, tal como se muestra a continuación: Existencias Iniciales + Existencias Finales 2 Rotación del Inventario en Días Una razón optativa para la empresa sería la determinación de la rotación de los inventarios en días, la cual es útil para determinar la política de compras. El cálculo es el siguiente: Días en el Año ———————————– Rotación del Inventario
Igualmente, el analista podría hacer uso de la siguiente fórmula equivalente, que mide el número de días que hacen falta para vender las existencias (o el promedio de las existencias) durante un período dado: Inventario x Días en el Año ——————————————— Costo de los Inventarios Vendidos
d) Razones de Actividad (o Rotación) del Activo Total: Esta razón resulta de las ventas netas con los activos totales y se determina de la siguiente forma: Ventas Netas ————————— Activos Totales
CLASIFICACIÓN Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica.
La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años. El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente.
La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la consecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos. La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos de la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada, específica y a medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica se refiere más a asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.
TEMA II: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA FINALIDAD, PROPÓSITO O MISIÓN
Finalidad: La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de misión, objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de estrategias.
Propósito: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y se determinan en función
reservada a los altos funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro.
Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?
OBJETIVOS Y METAS Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
-
Deben tener un plazo de consecución; una fecha para saber si han sido alcanzados. Suele ser necesario también, establecer varias metas intermedias, acompañadas por sus fechas correspondientes, para saber si se va por buen camino para la consecución de los objetivos principales en el plazo previsto. Además ese plazo ha de ser adecuado.
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Deben ser factibles; su consecución en el plazo previsto debe ser posible, pues en caso contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los implicados, cuya consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en condiciones normales se hubiese conseguido.
ESTRATEGIAS Para comprender esta etapa en las organizaciones modernas es necesario distinguir tres niveles en el proceso de formulación de la estrategia:
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La estrategia a nivel corporativo o estrategia global: Toma como referencia a toda la organización para la que se trata de establecer su misión y objetivos a largo plazo, así como las estrategias más adecuadas para alcanzarlos. En este nivel se plantea la relación de la empresa con su entorno y se decide en qué actividades se quiere invertir y cuál es la combinación más apropiada de las mismas para cubrir sus objetivos planteados.
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La estrategia a nivel de las unidades de negocio: Tomando como referencia la estrategia corporativa, se trata de formular la estrategia para cada una de las actividades o unidades de negocio de la empresa, teniendo en cuenta que cada una de ellas se mueve en un entorno competitivo distinto. La planificación estratégica, en este caso adquiere su mayor significado para las empresas diversificadas, ya que para una empresa monoproductora, ambos niveles, el corporativo y el de unidad de negocio, se funden en uno sólo.
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La estrategia a nivel funcional: Las actividades principales de la empresa (producción, finanzas, marketing, etc.) necesitan abordar su propio planteamiento estratégico, teniendo en cuenta todas las posibles interacciones entre ellas, en busca de la optimización de los recursos productivos
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Estrategia corporativa
Para definir la estrategia a nivel corporativo las organizaciones deben llevar a cabo las cuatro actividades de planificación siguientes: -
Definición de la misión de la empresa.
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Identificación de las unidades estratégicas de negocio (UENs).
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Análisis y valoración de la cartera de negocios.
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Estrategias de crecimiento
Estas estrategias pretenden contribuir al crecimiento y a la expansión de la empresa. -
La estrategia funcional
Una vez que la estrategia corporativa y de unidad de negocio han sido formuladas, se está en condiciones de iniciar la planificación de las distintas áreas funcionales: marketing, producción, finanzas, etc. La planificación estratégica de marketing así como la de cualquier área funcional, debe estar orientada por la misión y los objetivos definidos tanto para la corporación como para la unidad de negocio.
POLÍTICAS
Son guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones.
PREMISAS
Las premisas son posibles que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan o los planes.
PROCEDIMIENTO Y REGLAS
Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
PROGRAMAS
Es un esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
PROYECTO
También llamado plan de negocio, se trata de un informe que procura sintetizar toda la información relevante de un proyecto empresarial para determinar su viabilidad. El objetivo es que sea lo bastante sencillo y resumido para que cualquier lector pueda entender cómo se pasa de la idea de negocio a los beneficios futuros, a la vez que contenga datos contrastados y argumentados que puedan convencer un inversor profesional de participar en el proyecto.
PRESUPUESTO
Plan de fases de las actividades de la empresa en términos económicos, junto con la comprobación subsiguiente de realización de dicho planes.
RESOLUCIONES DE CASOS EJEMPLOS DE CADA ETAPA Misión: Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad de vida de usted y las personas.
Objetivos: -
Lograr aumentar la cuota de mercado en un X%.
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Incrementar el nivel de facturación en un Y%.
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Incorporar a la cartera de clientes un Z% de la competencia.
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Rebajar los costos de la producción a un W% más bajo que el mercado.
Estrategias: -
La adquisición de uno de los distribuidores o minoristas con los que
trabaja la empresa (integración hacia adelante). -
La adquisición de uno de los proveedores de la empresa (integración hacia atrás).
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La adquisición de uno de los competidores (integración horizontal).
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La búsqueda de una mayor participación en el mercado (penetración de mercado).
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La mejora de los productos (desarrollo del producto).
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El lanzamiento de nuevos productos (diversificación).
Políticas: -
La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes.
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Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.
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Todos
los
integrantes
de
la
empresa
deben
mantener
un
comportamiento ético. -
Nuestros productos cumplen con todos los estándares de calidad.
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Los empleados deberán asistir a un curso de capacitación al momento de su contratación.
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Las Facturas de contado serán pagadas en el momento de la entrega del producto. En caso de la Factura a Crédito, se entregará copia de la misma con la firma de recibido del cliente.
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El plazo para el pago podrá considerarse vencido a partir del primer día después de la fecha de vencimiento especificada en la Factura.
Premisas: -
Mejorar las habilidades de los empleados.
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Imagen corporativa.
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Implantación de calidad.
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Intereses de los principales clientes.
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Aceptación del producto.
Procedimientos y reglas: -
Escasez de algún tipo de material en el proceso de producción; la distribución diaria de labores, entre otros.
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En esta empresa es la entrada a las ocho de la mañana en punto, y el adecuado uso de la dotación, como overol, guantes y demás.
Programas: -
Entrenamiento De Orientación De Empleados.
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Ejercicios divertidos para que los empleados nuevos se conozcan.
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Desarrollo Efectivo De Un Programa De Capacitación Para Los Empleados.
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Actividades para las Prácticas en Empresas.
TEMA III: NIVELES DE ESTRATEGIAS, TENDENCIAS, Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NECOCIOS
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATÉGICOS DE LOS NEGOCIOS
Las compañías de éxito son aquellas capaces de reconocer y responder en forma rentable ante necesidades y tendencias que no han sido satisfechas en el macro ambiente. Es necesario distinguir con claridad entre una MODA (su vida es breve y no tiene significancia económica y política; es impredecible), TENDENCIA (revela cómo será el futuro, es más previsibles y duradera) y una MEGANTENDENCIA (según John
Naisbitt,
considerables
cambios
sociales,
económicos,
políticos
y
tecnológicos que se generan con lentitud y, una vez que se presentan, influyen a lo largo de un período, de 6 a 10 años o más). Es probable que un producto o un programa de mercadotecnia tengan más éxito si coinciden con tendencias fuertes que si se oponen a ésta.
Los
ECONOMÍA mercadólogos
deben estar pendientes de las principales tendencias en
ingresos y de los cambios en los patrones del consumidor. Distribución del ingreso: Uno de los determinantes más importantes es la estructura industrial del país, de la cual puede distinguirse cuatro tipos:
Economías de subsistencia
Economías exportadoras de materias primas
Economías en proceso de industrialización
Economías industrializadas
El mercadólogo distingue cinco patrones distintos de distribución del ingreso:
Ingresos muy bajos
Ingresos bajos en su mayoría
Ingresos muy bajos o altos
Ingresos bajos, medios y altos
Ingresos medios en su mayoría.
Ahorro, deuda y disponibilidad de crédito: Los mercadólogos deben estar atentos a cualquier cambio sustancial en los ingresos, costo de la vida, tasas de interés, ahorros y patrones de financiamiento porque su impacto puede ser considerable, sobre todo en empresas cuyos productos tienen una alta sensibilidad al ingreso y los precios. Tecnológico.- La tecnología es la fuerza más impresionante que modela la vida de las personas. Cada nueva tecnología es una fuerza de “destrucción creativa” cuyo número afecta la tasa de crecimiento de la economía. El mercadólogo debe observar las siguientes tendencias.
Ritmo acelerado en cambios tecnológicos Oportunidades ilimitadas en innovación. Presupuestos variables para I&D Mayor control sobre los cambios tecnológico.
SOCIO – CULTURAL
Las personas absorben, casi inconscientemente, una visión del mundo que define su relación consigo mismas, con los demás, con las organizaciones, con la naturaleza y con el universo. Visión de uno mismo. Actualmente, algunos adoptan una conducta más moderada y tienen ambiciones más conservadoras (véase la
tabla 3.4, que
presenta las actividades de ocio preferidas de los consumidores y cómo han cambiado en los años recientes). Mapa Estratégicos.- Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere implantarlo de una forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de una manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa Estratégico. Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos. Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro
de dichos objetivos
MAPA ESTRATÉGICO
Mediante el diseño del Mapa Estratégico se clarifica la cadena lógica de los objetivos de la empresa, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el siguiente:
¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico? El mapa estratégico se construye en 4 niveles: 1) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar los objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles. 2) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas
planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros). 3)
El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir qué
tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera. 4) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de definir cuál es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva Interna”. La definición del Mapa Estratégico puede ser relativamente fácil, dependiendo del tamaño de la organización y del número de participantes en el equipo de trabajo. Normalmente en 2 ó 3 sesiones de trabajo entre las personas claves para la implantación y dirección del mismo, se logran definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las tareas y acciones que se tendrá que realizar para alcanzarlos. En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante el proceso de definición del Mapa Estratégico la perspectiva de los clientes, es decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la organización; la perspectiva interna que ayude a la organización a definir cuáles son las actuaciones a realizar para cumplir el compromiso hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje, para identificar las carencias internas en materia de recursos humanos y de infraestructura.
MODELO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La dirección estratégica es generalmente interpretada como un proceso efectuado por todo tipo de organización. Cabe recalcar que dicho proceso tiene la propiedad de ser único para cada entidad. En este sentido, si observamos distintas empresas, organismos públicos, etc. nos encontraremos con que el proceso de dirección estratégica difiere considerablemente en cuanto a sus grados de complejidad y formalización
El proceso de dirección estratégica y sus componentes. Desde el punto de vista sistémico, el modelo se puede dividir en cinco grandes subprocesos: a) Desarrollo de la misión y de las metas de la organización. b) Análisis del ambiente competitivo externo de la organización. c) Análisis del ambiente operativo interno de la organización. d) Formulación y selección de estrategias fundamentales. e) Implementación y retroalimentación de la estrategia. La primera etapa en el proceso de dirección estratégica requiere estar en condiciones de responder el siguiente interrogante: “¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?”. Hacia esto apunta el concepto de misión de la organización. La visión que tiene la dirección con respecto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la organización es lo que usualmente se conoce como misión. Una declaración de misión define la dirección futura de la organización y sirve como concepto guía para lo que ésta hará y lo que llegará a ser. Así, el modelo de dirección estratégica comienza con el proceso de establecer un rumbo significativo a seguir por la organización y generar una fuerte identidad organizativa. De acuerdo a Hill y Jones la misión de una empresa está conformada por los siguientes elementos: Definición del negocio: Consiste en una identificación explícita del negocio mediante la respuesta a los siguientes interrogantes: 1. ¿A quién se satisface (cuáles grupos de clientes)? ; 2) ¿Qué se satisface (cuáles necesidades del cliente)? ; 3) ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)?. Visión y metas: La visión es la articulación del “intento estratégico” de la compañía, es decir, la aspiración futura de la organización (el “dónde llegar?”). Las metas representan la especificación de cómo una empresa intenta lograr su visión o su intento estratégico (el “qué hay que hacer para llegar?”). Filosofía corporativa: Los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales, con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. Plantea el modo en que la empresa intenta desarrollar
sus negocios y, en ocasiones, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Existen tres aspectos clave en la tarea de desarrollar la misión de una compañía: Entender en qué negocio se encuentra la firma. Decidir cuándo cambiar la misión y alterar la dirección estratégica de la organización. Comunicar la misión de manera que sea clara y motivadora.
Podríamos definir a la meta como “La determinación y expresión genérica del propósito” y busca responder al siguiente interrogante: “¿Qué hay que hacer para llegar?” (Carlos Greco, Dirección Estratégica). El propósito de establecer metas consiste en transformar la declaración de misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación. Las metas consistirán en un conjunto de resultados deseados. Es importante que las mismas estén estipuladas tanto para el largo plazo como para el corto plazo y que sean desafiantes, pero factibles.
COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICAS
Funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa, a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización.
ESCENARIO
Son instrumentos para ordenar las percepciones de la gente sobre futuros alternativos en los que las decisiones tomadas hoy podrían desarrollarse. Un escenario encarna una visión plausible o la percepción del futuro en un año determinado vinculado a las condiciones en el presente a través de una secuencia de coherencia interna de los acontecimientos. Un escenario podría ser descrito como una hoja de ruta desde el presente hacia el futuro. Pierre Wack, del grupo de planeamiento de la Shell, dice: “Los escenarios enfrentan dos mundos: el mundo de los hechos y el mundo de las percepciones.
Ellos exploran por hechos pero apuntan a las percepciones, dentro de las cabezas de los tomadores de decisiones. Su objetivo es recoger y transformar la información de significancia estratégica de las percepciones frescas“. Los futuros escenarios son múltiples. Son solo relatos alternativos de cómo puede evolucionar:
Generación de proyectos y toma de decisiones, ante una variedad de futuros inciertos y alternativos.
Tener una mejor perspectiva acerca del futuro.
Conseguir que los ejecutivos fueran más perceptivos, capaces de reconocer eventos posibles y dotarles de una base para comprender sus implicaciones.
Potenciar a la gerencia, usando la metodología de escenarios para definir un contexto, dentro del cual se toman esas decisiones.
CRITERIOS QUE DEBE PRIMAR COMO EMPRESARIO
Los criterios se basan en las características, cualidades y aptitudes que se suelen encontrar en los emprendedores, por lo que si deseas llegar a ser un buen emprendedor, es necesario que cuentes con la mayoría de ellos. Pero si piensas que no cuentas con algunos de ellos, no debes desanimarte pues no son requisitos que uno no pueda adquirir o desarrollar, si realmente tiene la voluntad de convertirse en un emprendedor
Energía y motivación.- El primer requisito para ser un emprendedor de éxito, es tener energía y motivación; uno debe tener la suficiente energía
como para cumplir las diversas actividades, funciones y tareas que conlleva ser un emprendedor, y para trabajar durante todo el día y durante todos los días, al menos en la etapa inicial de sus emprendimientos. Asimismo, uno debe estar siempre motivado, ya sea motivado a tener éxito, a hacer dinero, a crear negocios, etc., y así poder hacer las cosas con entusiasmo, alegría y pasión, pues sólo de ese modo podrá alcanzará el éxito.
Paciencia y perseverancia.- El segundo requisito para ser un emprendedor de éxito es tener paciencia y perseverancia; uno debe tener paciencia para no desmotivarse si el éxito tarda en llegar, y perseverancia para seguir adelante a pesar de todas las dificultades que se presenten. Uno debe tener paciencia y perseverancia para sortear todo obstáculo, percance, imprevisto, tropiezo o fracaso que pueda tener en el camino, seguir adelante pase lo que pase, y no rendirse hasta haber agotado todas las posibilidades. Capacidad para detectar oportunidades.
Ser un buen emprendedor.- Debe tener la capacidad para detectar oportunidades de negocios; uno debe tener visión de negocio y capacidad de análisis para diferenciar a las posibilidades de negocios de las verdaderas oportunidades. Para cumplir con este requisito, uno debe tener la costumbre de buscar siempre nuevas oportunidades, de estar siempre investigando el mercado, de estar siempre atento a los cambios, a las tendencias, a las nuevas modas, nuevas necesidades, gustos y preferencias. Capacidad para asumir riesgos.
Capacidad para asumir riesgos.- uno debe tener el valor para tomar decisiones que impliquen cierto riesgo, y saber asumir la responsabilidad por lo que pueda pasar.
Identificar verdaderas oportunidades.- para informarse sobre ellas, para analizarlas bien, y para minimizar todo el riesgo posible antes de asumirlo.
Capacidad de liderazgo.- Para ser un emprendedor de éxito también es necesario tener capacidad de liderazgo; uno debe tener la habilidad para dirigir a las personas, liderarlas, motivarlas e inspirarlas. Uno debe tener la capacidad para identificar a las personas indicadas, la habilidad para. Convocarías, para hacer que trabajen en equipo, para dirigirlas, para hacer que lo sigan con entusiasmo, y para liderarlas y motivarlas hacia el cumplimientos de los objetivos.
Capacidad para planificar y organizar.- Para ser un emprendedor de éxito también es necesario tener la capacidad para planificar y organizar; uno debe tener la capacidad para analizar la situación, establecer objetivos, y diseñar estrategias o cursos de acción que permitan alcanzar dichos objetivos.
Capacidad para reunir, organizar y coordinar recursos.- de tal manera que se pueda poner en práctica todo lo planificado. Capacidad para adaptarse a los cambios Y, finalmente, otro requisito para ser un emprendedor de éxito, es tener la capacidad para adaptarse a los cambios; uno debe tener la capacidad para responder rápidamente a los cambios del entorno. Uno debe tener la costumbre de estar permanentemente atento a los que suceda en el mercado, a las tendencias, a las nuevas modas, las nuevas necesidades, gustos y preferencias, los nuevos competidores.
LA PREPARACIÓN PARA EL NEGOCIO
Un plan de negocios es, en realidad, una compilación de varios sub-planes. Un plan de negocios simplificado puede ser elaborado dentro de la municipalidad para componerse de: a) una página de presentación y el índice;
b) un resumen ejecutivo y el perfil de la empresa; c) un plan de mercadeo; d) un plan de operaciones; e) un plan de recursos humanos; y f) un plan financiero. Elaborar la
preparación negocios significa desarrollar un grupo completo de
actividades operativas que surgen de planes estratégicos. a) La hoja de presentación y el índice La hoja de presentación debe incluir el nombre de la alianza, el período de tiempo que el plan cubre, la fecha en que el plan fue preparado así como la persona de contacto, su número telefónico y dirección. La hoja de presentación debe verse profesional: es la primera página que el lector verá y la primera impresión es importante. El índice lista los temas cubiertos por el plan. Como un mapa de camino, le permite al lector saltar inmediatamente a aquellas secciones que le son de mayor interés. b) Resumen ejecutivo y perfil de la empresa El propósito del resumen ejecutivo es de capturar los aspectos sobresalientes del plan de negocios y sirve como una rápida referencia. El resumen es usualmente completado después de que el resto del plan ha sido redactado y el mismo debe ser de 1 ó 2 páginas preferiblemente. Debe incluir:
una breve descripción del servicio, los consumidores potenciales y los mercados;
el propósito y concepto de la alianza (o la razón por la cual el mercado necesita los servicios de la alianza)
los blancos de la empresa (proyecciones en términos de unidades y volúmenes monetarios durante el periodo de tiempo que el plan cubre) y cómo pueden ser alcanzados;
financiamiento requerido y fuentes, cómo serán utilizados los fondos y cómo estos fondos serán pagados; y
los vínculos con el plan estratégico de la alianza.
Junto a esto, debe ser incluida una breve descripción de la organización y propiedad de la alianza. Otra información adicional útil incluye la administración, financiamiento previo (por quién), la fecha propuesta de inicio de operaciones, detalles importantes del área de mercado actual de la alianza, clientes y tendencias sobre las cuales la empresa propuesta puede basarse. c) Plan de Mercadeo El plan de mercadeo describe en términos generales: la industria en la cual la alianza intenta operar y su estrategia para penetrar o desarrollar el mercado escogido; cuánto se planea vender; quiénes son los consumidores; cómo serán fijados los precios para los servicios; y cómo los servicios serán promocionados. Un plan y estrategia de mercadeo completo no necesita estar incluido en el plan de negocios, pero varias alternativas necesitan ser consideradas y evaluadas en el proceso de planificación, antes de que el plan de mercadeo quede listo. Hay varios ejercicios que pueden ser de ayuda en el proceso de planificación:
Análisis SWOT (en inglés) FODA – fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas;
Análisis PEST (en inglés) – político, económico, social y tecnológico;
Tarjeta de registro balanceada (Balanced scorecard)– análisis del impacto de alcanzar los objetivos desde una perspectiva financiera, la perspectiva de un consumidor y una perspectiva interna, y una de innovación y aprendizaje, aunado a la identificación de factores de éxito críticos y medidas de desempeño; y
Lluvia de ideas – para situaciones, oportunidades y estrategias alternas.
El plan de mercadeo debe cubrir/incluir:
Evidencia de que la alianza conoce las condiciones del mercado (tamaño y estructura), la economía en general y la competencia;
Las implicaciones de cambios (o tendencias), nuevas tecnologías, nuevos productos, diferentes estilos de vida, capacidad de los consumidores de pagar por el servicio;
Las implicaciones de limitaciones legales o políticas sobre cómo los servicios son producidos y entregados;
La ventaja competitiva del servicio en particular que va a ser proporcionado o si ocupa un nicho particular en el mercado;
La base para fijar el precio del servicio, según los costos, la competencia o lo que el mercado pueda sostener;
La ubicación geográfica en la cual la alianza concentrará sus promociones; y
La mejor manera de distribuir el servicio a los consumidores.
d) Plan de operaciones El plan de operaciones es un breve esbozo de la operación básica de la opción de APP. Esto puede ser obvio para algunas personas, pero no necesariamente para cada actor. Lo siguiente requiere de alguna consideración:
Cómo debe ser proveído el servicio;
Dónde los suministros y materiales serán comprados y cómo debe ser entregado el servicio;
Qué servicios se requieren luego de la venta (reparaciones y otros);
Qué tierras, edificios, facilidades y equipo se requieren, incluyendo costos y financiamiento (para arriendo o compra), renovaciones, impuestos locales y costos de utilidades;
Qué planes se requieren para el empleado y el administrador, incluyendo cómo se puede contratar mano de obra profesional, si fuera necesario;
La ubicación escogida para el negocio y una explicación de por qué ha de responder a las necesidades de la alianza, su proximidad a los consumidores, los proveedores, los costos de transporte y la ubicación de los competidores; y
La capacidad de producción, las tasas de facturación (volumen de negocios) o los servicios que pueden lograrse realmente con el plan y el personal existente o propuesto.
e) Plan de recursos humanos La administración es de crítica importancia para el éxito de una opción de APP. Los inversionistas o prestamistas buscan un equipo equilibrado de personas para
cubrir las áreas importantes del plan, como la gerencia, el mercadeo, la contabilidad y las habilidades técnicas para hacer la entrega de servicios. La administración de recursos humanos debe contemplar cómo la alianza reclutará, filtrará, motivará, capacitará y aplicará disciplina al personal requerido para trabajar. El plan de recursos humanos debe cubrir/incluir lo siguiente:
mencionar las personas claves que operan la opción de APP, y esbozar la educación o experiencia que cada uno de ellos trae a la alianza.
explicar cómo las áreas claves de la operación son llevadas y por quién. Un organigrama puede ser útil en este sentido. Debe especificarse algún plan de contingencia si una persona clave no puede trabajar por un largo período de tiempo.
indicar las debilidades dentro del equipo administrativo y la estrategia para superarlas y en qué periodo de tiempo. Capacitar personal existente, reclutar nuevos empleados o emplear asesores externos son algunas de las posibilidades.
indicar si los salarios y las compensaciones de los gerentes y empleados son competitivos dentro de la industria y si se ofrecen incentivos, tales como comisiones, bonos o participación en las ganancias.
mencionar la junta directiva o los asesores profesionales, e indicar cómo la administración empleará su guía y experiencia. El tiempo y frecuencia de las reuniones de la junta directiva también deben ser indicados.
Los reconocimientos por las contribuciones hechas por los empleados a una organización son una llave para el crecimiento y éxito de una alianza. El plan debe esbozar cómo la administración municipal intenta identificar, reclutar o ascender a gente clave y mantener un fuerte sentido de logro colectivo con todos los empleados.
f) Plan Financiero El plan financiero es el componente clave de un plan de negocio. Esto es porque el proceso de crear proyecciones financieras de ingresos y gastos, flujo de caja y posición financiera para la opción de APP obligará al equipo que prepara el plan de negocio a examinar todos los otros componentes del plan. Al hacer esto, podrán describir su plan en términos monetarios y detectar cualquier discrepancia, vacíos o presunciones irreales hechas con anterioridad. El plan financiero es también una valiosa herramienta para los acreedores y agencias gubernamentales cuando evalúan las necesidades y el uso de los fondos de una alianza. El plan financiero se compone de: una declaración de renta; un resumen del flujo de caja; un balance de situación; ventas y compras de capital; y el plan o programa de financiación.
UNIDAD IV: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS COMO FACTOR MOTIVANTE Y EVALUACION DE RESULTADOS
LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.
Teoría de las necesidades Existen diversas teorías sobre la necesidad pero solo quisimos tomar como ejemplo la teoría de un de los padres de la administración. La jerarquía de las necesidades de Maslow: señala que nunca se alcanza un estado de satisfacción completa. Tan pronto como se alcancen y satisfagan las necesidades de un nivel inferior, predominan las de niveles superiores. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad. Las necesidades según Maslow, de menor a mayor nivel en la jerarquía son: a. Fisiológicas: necesidades relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, a la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad. b. Seguridad: Necesidades relacionadas con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a
lo desconocido, a la anarquía. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de orden y la de tener protección, entre otras. c. Sociales o de pertinencia: Necesidades relacionadas con la compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras. d. Estima o reconocimiento: También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo. e. Autorrealización: También conocidas como de superación o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo. Satisfacción Está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo de la necesidad de alcanzar algo. Es el cumplimiento de los requerimientos establecidos para obtener un resultado con un cierto grado de satisfacción para un individuo. El papel de las necesidades en la motivación Las necesidades juegan un papel muy importante en las motivaciones, ya que las necesidades funcionan como un motor generador de la misma, porque como ya lo ha dicho Maslow, las necesidades nunca se termina porque cundo se satisface una nace la otra y respecto a la motivaciones, cuando se logran los objetivos se establecen otros y la necesidades de lograr estas nuevas metas vienen
acompañando a las personas que llevaran a cabo dicha tareas y para ellos nacen otras necesidades que lo motiva a seguir hacia delante. Naturaleza de las necesidades Cada necesidad tiene su naturaleza, porque tanto en cada individuo que compone la sociedad como la sociedad misma. Todo irá a depender en las circunstancias que se encuentre cada elemento que componen el conjunto que genera las necesidades. Como ejemplo podemos tomar las necesidades humanas que son requeridas por cada persona, pero exciten las necesidades empresariales, porque no hay una empresa que no tenga la necesidad de contratar la mano de obra de sus empleados, y así sucesivamente si seguimos analizando encontraríamos más naturaleza de necesidades, llegaríamos a pensar que hasta la naturaleza misma tiene necesidades, como las lluvias para sus pastos, la luz solar etc. Clasificación de las Necesidades Según su importancia o naturaleza
Necesidades Primarias: son aquellas necesidades cuya satisfacción depende la supervivencia (vida) como son: alimentarse o comer, dormir, beber agua, respirar, abrigarse, etc.
Necesidades Secundarias: Son aquellas necesidades cuya satisfacción aumentan el bienestar del individuo y varían de una sociedad a otra o de una época a otra. El bienestar humano no consiste solamente en la mera supervivencia. El ser humano busca su desarrollo integral como persona. Ejemplos: tener coche, comunicarse con un móvil, ocio como jugar a la PC, ver la televisión, escuchar música, hacer turismo, etc.
Según su procedencia (de quien surgen) o carácter social
Necesidades del Individuos: son aquellas propias del individuo como ser humano. Pueden ser: Naturales: comer, beber agua, abrigarse,…etc. Sociales: se tienen por vivir en una determinada sociedad: llevar reloj, celebrar una boda, ver la televisión, usar corbata, vestir a la moda,…… etc. Cambian de una sociedad a otra.
Necesidades de la Sociedad: parten del individuo y pasan a ser de toda la sociedad: el transporte (el metro o los autobuses públicos), la seguridad, el orden público, etc.
Según su importancia para la Economía
Necesidades Económicas: son aquellas necesidades cuya satisfacción requiere la utilización de recursos escasos y la realización de alguna actividad económica. Ejemplo: comer, llevar móvil, el transporte publico, etc.
Necesidades no Económicas: su satisfacción no requiere hacer ninguna actividad económica: Ejemplo: respirar.
Teorías motivacionales Teoría de los dos factores de la motivación. Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivante o satisfactores. A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparación con la pirámide que Maslow describió.
En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior. Teoría ERG. Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades. Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías;
Existenciales (las mencionadas por Maslow)
De relación (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliación
El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones de David C. McClelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión
del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante. Teoría de la Equidad. El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. Teoría del Reforzamiento. Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:
Conclusión Con respecto a la conclusión podemos mencionar varios puntos que creemos convenientes destacar. Primero, es común que suela depositarse sobre los incentivos y la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social.
Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin los incentivos y la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas de los incentivos y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron los incentivos y la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que los incentivos y la motivación laboral tendrán una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.
TEORÍA DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES E HIGIÉNICOS DE HERZBERG APLICADO AL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS
Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las personas. Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen más, se puede premiar e incentivar salarialmente, ósea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción. Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están: Bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca la “desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable cuando son óptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama factores de satisfacción. También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción sino
ninguna satisfacción” Factores de satisfacción y factores de insatisfacción En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción.
La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de satisfacción.
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el empleado continúe con su crecimiento personal. Factores motivacionales y factores higiénicos FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS (De satisfacción) (De insatisfacción) Contenido del cargo (Como se siente él Contexto del cargo (Como se siente individuo en relación con su CARGO.
el individuo en relación con su
1. El trabajo en sí 2. Realización 3. Reconocimiento 4. Progreso profesional 5. Responsabilidad
Empresa) 1. Las condiciones de trabajo 2. Administración de la empresa 3. Salario 4. Relaciones con el supervisor 5. Beneficios y servicios sociales
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de motivación y de productividad, reduce la ausencia en el
trabajo, y la rotación de personal. Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este sistema, según los críticos, notan una serie de efectos indeseables, como el aumento de ansiedad, aumento de del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimiento de explotación cuando la empresa no acompaña lo bueno de las tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las relaciones interpersonales, dado a las tareas dadas. Herzberg concede poca importancia al estilo de administración y lo clasifica como factor higiénico, lo cual también ha sido blanco de severas críticas. Es una teoría interesante para los casos de reorganización que tengan como objetivo el aumento de productividad, y en la que no haya necesidad de valorar la situación global. Los factores de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow: necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo social. Mientras que los factores motivacionales se refieren a necesidades secundarias: de estigma y autorrealización. Algunos posibles efectos del enriquecimiento del cargo Efectos deseables
Efectos indeseables
* Aumento de la motivación
* Aumento de la ansiedad
*Aumento de la productividad
* Aumento del conflicto
*Enriquecimiento
* Sentimiento de explotación
*Reducción
del
ausentismo
del *
cargo *Reducción personal
Reducción
interpersonales de
la
rotación
del
de
las
relaciones
Estilos de la administración La teoría del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición del administrador. La administración de las organizaciones en general está fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores dirigen, dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen, sustancialmente, de las convicciones los que administradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no solo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías administrativas, fundamentadas, cada una de ellas, en ciertas convicciones sobre la manera cómo se comportan las personas dentro de las organizaciones. Teoría de Herzberg Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:
Factores motivacionales o de función: son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña por ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el crecimiento y desarrollo personal.
Factores ambientales o higiénicos: localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.
Las teorías de la motivación expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas. Algunas investigaciones recientes presentan resultados que ponen en duda su validez. La contribución de las teorías puede resumirse en:
Los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas en una jerarquía que va de las necesidades fisiológicas y de seguridad a las necesidades de autorrealización;
Estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa sobre el comportamiento;
El comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo él se basa;
Existe un conflicto básico entre las necesidades de los individuos y los objetivos de organizaciones;
Este conflicto se resuelve no mediante técnicas de relaciones humanas sino mediante cambios en la estructura organizacional;
La mejor forma de organización es aquella que busca optimizar la satisfacción de necesidades individuales y organizacionales a través de los siguientes medios: estímulo, a la formación de grupos de trabajo estables y de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones; buena comunicación y supervisión clara; estructuras no burocráticas que funcionan mas por la fijación de objetos que a través de la jerarquía de autoridad.
Sin embargo, algunas críticas a las teorías de la motivación permanecen aún sin respuesta convincente:
¿Cómo validar la existencia de necesidades humanas? ¿Son “reales” o solo “construcciones” de los psicólogos? ¿Cómo establecer cuáles son? ¿Son universales o su expresión es contingente frete a las circunstancias?;
¿Hasta qué punto es legítimo usar las necesidades como variable
independiente? ¿Explican realmente el comportamiento? ¿Existe una contradicción básica entre ellas y la perspectiva sociológica?;
Si las necesidades existen, ¿por qué deben ser satisfechas dentro de las organizaciones industriales? ¿Por qué no pueden ser satisfechas fuera del trabajo?
EVALUACION DE LOS RESULTADOS UNIDAD DIDACTICA III LA AUDITORÍA DE MARKETING
SOLUCION PARA GANAR COMPETITIVIDAD
Los diferentes responsables de la empresa han encontrado la auditoría de marketing una inestimable herramienta de trabajo que les permite analizar y evaluar los programas y acciones puestos en marcha, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Por tanto, la justificación de la auditoría de marketing se debe a que la alta dirección desea tanto revisar las acciones comerciales y planes de marketing como evaluar la calidad y eficacia que le aporta el cuadro de mandos. A través de las auditorías se examinan todas las áreas que afectan a la eficacia del marketing para determinar las oportunidades y los problemas en el futuro como base de los planes de mejora. Estos análisis darán como resultado la recomendación o no de un plan de acción que permita mejorar la rentabilidad de la empresa. A este tipo de análisis es al que se denomina auditoría de marketing, y tiene que poseer las siguientes características:
Ser sistemático. Ya que debe seguir una secuencia ordenada en las fases que necesariamente se deben dar para realizar el diagnóstico.
Ser completo. Ya que deben ser analizados cada uno de los factores que influyen en todas y cada una de las variables del marketing y en su efectividad.
Ser independiente. Esto es, que nos garantice un análisis objetivo sin que tengamos dudas de que entran en juego intereses personales por parte de ciertos sectores de la empresa. Para ello es aconsejable que la auditoría se realice por auditores especializados externos a la empresa.
Ser periódico. Ya que debe programarse regularmente, aunque la periodicidad está supeditada al tamaño de la empresa.
Hasta hace pocas fechas era un servicio no muy extendido en España y que cuando se efectuaba venía motivado principalmente por la desviación de las cifras de venta o por la no consecución de los objetivos marcados. No hay que olvidar que la empresa española suele carecer de mentalidad preventiva que añadida a los momentos de cambios que se están produciendo en la actualidad hace casi obligatoria su realización, independientemente, del tamaño de empresa. En una etapa como la actual, las salidas que se ofrecen son retirarse, ya que muchas empresas se han visto obligadas a cerrar. Resistir con el consiguiente desgaste económico y anímico que lleva consigo, pero que es la opción que, desgraciadamente, más se sigue. Y reinventarse donde la innovación y la auditoría de marketing juegan un importante papel, ya que se erige como la mejor solución para ganar competitividad. Por tanto, definimos el marketing audit como el análisis y valoración que de forma sistemática, objetiva e independiente se realiza a los objetivos, estrategias, acciones y organización comercial de la empresa con el fin de controlar el grado de cumplimiento del plan de marketing. SOLUCIÓN PARA GANAR COMPETITIVIDAD
ANÁLISIS DEL ENTORNO (EXTERNO E INTERNO) DE LA EMPRESA
Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la empresa. Factores estratégicos del entorno:
Entorno general.
Entorno específico.
Entorno general
Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de interés, el proceso de las materias primas, etc.
Factores político-legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el gobierno, la legislación vigente, etc.
Factores sociológico-culturales: la importancia de defensa del medio ambiente, las variables educacionales, el nivel de formación, el clima social, etc.
Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el cambio de la tecnología.
Entorno específico Hace referencia al análisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas:
Competidores potenciales.
Proveedores.
Competidores actuales.
Clientes.
Productos sustitutivos.
ANÁLISIS EXTERNO Como pude entender el propósito de este es identificar oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización que influirán en la manera en que se cumple su misión. En
esta
etapa
prácticamente
se
deben
de
examinar
tres
ambientes
interrelacionados: el inmediato a ambiente de la industria en el que opera la organización, el ambiente nacional o del país, y el más amplio, el socioeconómico y macro ambiente.
En el caso del ambiente de la industria, su análisis exige una valoración de la estructura competitiva de la industria a la que pertenece la organización, lo que incluye la posición competitiva de la organización específica o focal y la de sus principales competidores. También requiere el estudio de la naturaleza, la etapa, la dinámica, y los antecedentes de la industria. Por otro lado, debido a que muchos mercados ahora son globales, el análisis del ambiente de la industria también implica evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Para analizar el ambiente nacional se necesita valorar si el contexto nacional, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global. ANÁLISIS INTERNO El análisis interno sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organización. Aquí se consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compañía y las maneras de construir habilidades únicas y habilidades distintivas o específicas de la compañía cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva..
Para consolidar y mantener está, la empresa debe lograr un nivel superior en la eficiencia, calidad, innovación y atención al cliente. Las fortalezas de la organización conducen a un desempeño superior estas áreas, sus debilidades, a uno deficiente Objetivos de marketing Un objetivo de marketing indica algo que debe lograrse. Diferenciar objetivos de estrategias no es siempre fácil, es una fuente de confusión muy usual, incluso para personas de empresa. Para diferenciar ambos conceptos hay que tener en cuenta que un objetivo de marketing debe:
Ser específico
Ser medible
Referirse a un periodo de tiempo limitado
Afectar el comportamiento del mercado objetivo
Los objetivos de marketing deben referirse al mercado objetivo y tendrán en cuenta el comportamiento; pudiendo dividirse por tanto en dos categorías: usuarios actuales o nuevos, dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos. Usuarios actuales. Los objetivos básicos son: a) Retener los actuales usuarios, tanto
desde
el
punto
de
vista
del
número
de
usuarios
como
de compras realizadas; y b) Incrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo más compras en un periodo de tiempo, vendiendo más cantidad de producto o vendiendo productos con más margen de beneficio. Nuevos usuarios. Sus objetivos básicos son: a) Incrementar el número de nuevos clientes; y b) Conseguir la fidelidad de los nuevos clientes.
Ya se ha dicho más arriba que para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que revisar los objetivos de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Este análisis proporciona las líneas maestras para construir objetivos de marketing realistas. Revisar los objetivos de ventas: Los objetivos de ventas determinan los parámetros necesarios para definir los objetivos de marketing. Hay que revisar las razones por las que se estimaron los objetivos de ventas a la baja o se han mantenido. Los motivos para establecer objetivos a la baja quizás se encuentren en una lata competencia, en pérdida de clientes o por razones coyunturales. Todos los motivos encontrados deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos de marketing. Revisar el mercado objetivo: El mercado es la fuente de información precisa para fijar objetivos de ventas, tanto para los usuarios existentes como para los nuevos. Todo objetivo de marketing hará referencia al comportamiento del mercado, por lo que es fundamental su estudio. Revisar los problemas y oportunidades: Los problemas y oportunidades descritos anteriormente son fundamentales para establecer los objetivos de marketing.
Resolviendo
los
problemas
o
explotando
las
oportunidades
obtendremos las ideas básicas para plantear los objetivos de marketing. Formular objetivos racionalmente: Teniendo en cuenta todos los factores descritos en los pasos anteriores se llega al punto de definir los objetivos de marketing. Hay que ser lógico y racional; por ejemplo, no se puede pretender fijar unos objetivos de marketing que sean compatibles con el mercado objetivo. Típicamente se establecen objetivos a corto y largo plazo
Los objetivos de marketing reflejan las diferencias entre los diversos tipos de empresas. Una empresa que se dedica a la venta por menor, una empresa con productos masivos, una empresa que comercializa a otras empresas, tendrán necesariamente objetivos de marketing muy diferentes.
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La planificación comercial se integra dentro de la planificación estratégica de la empresa, que es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos con relación a la empresa. La planificación comercial se enfoca mediante un proceso que parte del análisis de la situación que engloba el nivel externo, que incluye un análisis de mercado, de la competencia, del sector y del entorno, y un análisis interno por otra parte, que incluye el análisis de las áreas de marketing, producción, finanzas, organización y otros como personal e investigación y desarrollo. En el análisis externo detectaremos las oportunidades y amenazas, mientras que en el interno conoceremos los puntos fuertes y débiles de la empresa. El análisis de la situación da paso a la fase de formulación que incluye el establecimiento de los objetivos comerciales y la consiguiente evaluación y selección de la estrategia comercial más adecuada. Tras este segundo paso en la planificación comercial sigue la función de implementación para poner en práctica los programas de marketing mix, que en una fase posterior serán controlados a fin de observar las desviaciones que se puedan haber ocasionado respecto del objetivo inicial. Análisis de situación (DAFO)
El análisis de situación pretende realizar una evaluación de la empresa con relación a su producto - mercado. Dado que la planificación comercial se engloba dentro de la planificación estratégica buena parte del análisis de situación vendrá establecido por los niveles jerárquicos más elevados del departamento de marketing. Análisis externo (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES) El análisis externo consiste en la identificación de las amenazas y oportunidades derivadas del producto - mercado en el que se desarrolla una empresa. Se estructura en: 1. Análisis del mercado Tiene por objeto la determinación de los consumidores objetivo, así como sus características esenciales. Entre las actividades que se incluyen pueden distinguirse entre: - Aspectos globales: tamaño de mercado, potencial de crecimiento y evolución de la demanda, segmentos de mercado específicos, necesidades y deseos del consumidor. - Aspectos de comportamiento: hacen referencia a cuestiones relacionadas con el proceso de compra del consumidor y su conducta y aquellos otros factores que lo determinan, como el grado de conocimiento del producto, percepciones, actitudes y motivaciones del consumidor. 2. Análisis de la competencia Incluye tanto la identificación de los consumidores actuales y potenciales como en la evaluación de los mismos. Se trata de un análisis imprescindible, puesto que no basta con que en el marketing se dé una orientación al cliente, sino que además la oferta de la empresa debe ser mejor que la de los competidores. Los factores a analizar en los competidores son: -
Análisis de los objetivos
-
Líneas de producto
-
Precios
-
Publicidad y promociones
-
Canales de distribución
-
Recursos humanos y financieros
De este análisis se desprenderán aquellos puntos fuertes o débiles de nuestra empresa con relación a la competencia de manera que sea más fácil evaluar nuestras ventajas y debilidades competitivas. 3. Análisis del sector Este análisis del sector tiene como objetivo determinar tendencias, segmentos de mercado y factores de clave de éxito, los cuales pueden significar tanto oportunidades como amenazas para la empresa. Los factores en los que se suele centrar el análisis del sector son: Número, características y estructura de las empresas del sector, tanto proveedores, distribuidores y clientes. De este análisis se obtiene la identificación de oportunidades de negocio en cuanto a nuevos productos y necesidades o riesgos actuales y futuros de nuestra empresa. 4. Análisis del entorno La empresa en su relación con el entorno debe mostrase con una capacidad permanente de adaptación. Este entorno está formado por un conjunto de factores no controlables por la empresa, por lo que tan pronto pueden limitar como impulsar su desarrollo. Se puede agrupar en la siguiente categoría de factores: -
Factores económicos generales: política monetaria y fiscal, inflación...
-
Factores
político-legales:
sindicatos...
legislación,
actuaciones
de
gobierno
y
-
Factores sociológicos y culturales: demografía, estilos de vida...
-
Factores tecnológicos: innovación, procesos productivos, métodos de gestión...
Del análisis de los factores del entorno podrán deducirse los condicionantes de la actuación de la empresa, pero no únicamente en sentido negativo, sino también como factores que ayuden a reconducir su actuación hacia un nuevo desarrollo. ANÁLISIS INTERNO (DEBILIDADES Y FORTALEZAS) Consiste en la evaluación de los aspectos del marketing, producción, finanzas, organización, personal e investigación y desarrollo de la empresa con el fin de detectar los puntos fuertes y débiles que puedan dar lugar a ventajas o desventajas competitivas. Las variables principales a analizar son: 1. Marketing. -
Suelen analizarse:
-
Línea y gama de productos
-
Imagen y posicionamiento
-
Cuota de mercado
-
Precios
-
Distribución
-
Publicidad y promociones de venta
-
Equipo de ventas
-
Servicios a clientes
2. Producción. -
Dentro del área productiva conviene analizar variables como:
-
Capacidad de producción
-
Costes de fabricación
-
Calidad e innovación tecnológica
3. Finanzas. En el análisis de la situación financiera de la empresa hay que analizar los puntos fuertes y débiles desde los siguientes factores:
-
Recursos financieros disponibles
-
Nivel de endeudamiento
-
Rentabilidad
-
Liquidez UNIDAD II RESPONZABILIDAD Y OBJETIVOS DE LA AUDITORIA
La responsabilidad de la administración por la razonabilidad de las declaraciones contenidas en los estados financieros lleva consigo el privilegio de determinar cuáles revelaciones considera necesarias .si bien la dirección acepta que un auditor prepare un borrador o que presente sugerencias para aclaraciones .en caso que la administración insista en hacer relevaciones inaceptables en los estados
financieros, el auditor emite una opinión adversa con salvedades o
renuncia a su trabajo
OBJETIVO DE LA AUDITORIA
De acuerdo a la anterior conceptualización, el objetivo principal de una Auditoría es la emisión de un diagnóstico sobre un sistema de información empresarial, que permita tomar decisiones sobre el mismo. Estas decisiones pueden ser de diferentes tipos respecto al área examinada y
al usuario del dictamen o
diagnóstico En la conceptualización tradicional los objetivos de la auditoría eran tres:
Descubrir fraudes
Descubrir errores de principio
Descubrir errores técnicos
Pero el avance tecnológico experimentado en los últimos tiempos en los que se ha denominado la "Revolución Informática", así como el progreso experimentado por la administración de las empresas actuales y la aplicación a las mismas de la
Teoría General de Sistemas, ha llevado a Porter y Burton [ Porter,1983 ] a adicionar tres nuevos objetivos :
Determinar si existe un sistema que proporcione datos pertinentes y fiables para la planeación y el control.
Determinar si este sistema produce resultados, es decir, planes, presupuestos, pronósticos, estados financieros, informes de control dignos de confianza, adecuados y suficientemente inteligibles por el usuario.
Efectuar sugerencias que permitan mejorar el control interno de la entidad.
RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR
Planear la auditoría, el auditor deberá discutir con otros miembros del equipo de auditoría la susceptibilidad de la entidad a representaciones Admisiones erróneas de importancia en los estados financieros resultantes de fraude o error. Investigaciones con la administración. Al planear la auditoría, el auditor deberá hacer investigaciones con la administración. a. Para obtener una adecuada comprensión de la evaluación de la administración del riesgo de que los estados financieros puedan estar presentados en forma errónea significativamente, como resultado de fraude. b. Para obtener conocimiento de la comprensión de la administración respecto a los sistemas de contabilidad y de control interno establecidos para prevenir y detectar errores. c. Para determinar si la administración está al tanto de algún fraude conocido que haya afectado a la entidad o presunto fraude que esté investigando la entidad.
d. Para determinar si la administración ha descubierto algún error de importancia. Además de debilidades en el diseño de los sistemas de contabilidad y de control interno y del no-cumplimiento con controles internos identificados, las condiciones o eventos que aumentan el riesgo de fraude y error incluyen Cuestiones con respecto de la integridad o competencia de la administración Lesiones inusuales dentro o sobre una entidad Transacciones inusuales Problemas para obtener suficiente evidencia apropiada de auditoría
DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA AUDITORIA
Los auditores realizan las auditorías de acuerdo con el método de ciclo realizando pruebas de auditorías de las operaciones que constituyen los saldos finales y también realizando pruebas de auditoría de los saldos de las cuentas. Los auditores han determinado, en general, que la forma más eficiente de realizar auditorías es estar seguros de cada tipo de operaciones y del saldo final en la cuenta
relacionada.
Para cualquier tipo de operaciones, existen varios objetivos de auditoría que se cumplen antes de que el auditor llegue a una conclusión que el total se presenta con imparcialidad. Estudio y evaluación de la estructura del control interno - El Control Interno: Comprende el plan de organización, métodos coordinados y medidas adoptadas dentro del negocio, para salvaguardar activos, verificar la confiabilidad y corrección de los datos contables, promover eficiencia operativa y fomentar adhesión apolíticas administrativas.
-Las auditorías se realizan dividiendo los estados financieros en segmentos o componentes más pequeños. Esta división permite que la auditoria sea más manejable y ayuda a la asignación de tareas a los diferentes miembros del equipo de auditoría.
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING.
Una vez conocida la situación de la empresa se debe formular los objetivos del marketing teniendo en cuenta que deben ser coherente con la situación de la empresa y debe establecer un plazo de cumplimiento. Entre los objetivos del marketing más habituales destacan: 1.- Incremento del volumen de venta. 2.- Posicionar la imagen del producto, servicio o marca. 3.- Potenciar un producto en declive. 4.- Mejorar la rentabilidad. UNIDAD III LA EVIDENCIA DE LA AUDITORIA
La evidencia de auditoría es la información que obtiene el auditor para extraer conclusiones en las cuales sustenta su opinión” Esta norma de auditoria de general aceptación, es sin duda una de las más importantes relacionadas con el proceso auditor y relativa a trabajo de campo, como quiera que proporciona los elementos necesarios para que el ejercicio de Auditoria sea confiable, consistente, material, productivo y generador de valor agregado a la organización objeto de auditoría, traducido en acciones de mejoramiento y garantía para la empresa y la comunidad.
Es importante recordar que el resultado de un proceso auditor, conlleva a asumir una serie de responsabilidades que por sí solo posiciona o debilita la imagen de la organización frente a los resultados obtenidos, y son la calidad y suficiencia de la evidencia la que soporta el actuar igualmente responsable del grupo auditor. Para que ésta información sea valiosa, se
requiere que la evidencia
sea competente, es decir con calidad en relación a su relevancia y confiabilidad y suficiente en términos de cantidad, al tener en cuenta los factores como: posibilidad de información errónea, importancia y costo de la evidencia. Una evidencia se considera competente y suficiente si cumple las características siguientes: Relevante.- Cuando ayuda al auditor a llegar a una conclusión respecto a los objetivos específicos de auditoría. Autentica.- Cuando es verdadera en todas sus características. Verificable.- Es el requisito de la evidencia que permite que dos o más auditores lleguen por separado a las mismas conclusiones, en iguales circunstancias. Neutral.- Es requisito que esté libre de prejuicios. Si el asunto bajo estudio es neutral, no debe haber sido diseñado para apoyar intereses especiales. La obtención de evidencia suficiente y competente en la auditoría es afectada por factores como: Riesgo inherente. Cuanto mayor sea el nivel de riesgo inherente mayor será la cantidad de evidencia necesaria. Riesgos de control; El control interno y su grado de implementación proporciona la tranquilidad o desconfianza, susceptible de análisis y comprobación. El auditor debe obtener evidencia mediante la aplicación de pruebas y
procedimientos: Pruebas de control.- Se realizan con el objeto de obtener evidencia sobre la idoneidad del sistema de control interno y contabilidad. Pruebas sustantivas.- Consiste en examinar las transacciones y la información producida por la entidad bajo examen, aplicando los procedimientos y técnicas de auditoría, con el objeto de validar las afirmaciones y para detectar las distorsiones materiales contenidas en los estados financieros. Técnicas de auditoría Son los métodos prácticos de investigación y prueba que el Auditor utiliza para satisfacerse sobre la legitimidad de la información, haciendo las comprobaciones necesarias para hacerse un juicio profesional, sobre un asunto. a) Inspecciones.- Comprende la inspección documental y examen físico. Documental.- Consiste en examinar registros, documentos o activos tangibles. Proporciona evidencia en la auditoría y confiabilidad de su naturaleza y fuente de las operaciones. Examen físico.- Es la técnica de la auditoría mediante el cual el auditor verifica la existencia de los activos tangibles para obtener evidencia en la auditoría con respecto a su inclusión en el activo, pero no necesariamente a su propiedad o valor. b) Observación.- Consiste en presenciar un proceso o procedimientos que están siendo realizados por otros; por ejemplo, la observación del auditor del conteo de inventarios por personal de la entidad o el desarrollo de procedimientos de control. c) Indagación mediante entrevista.- Consiste en buscar la información adecuada, dentro o fuera de la organización del cliente. Las indagaciones pueden
ser por escrito y en forma oral, y debe documentarse. d) Confirmación.- Es corroborar la información obtenida en los registros contables, por ejemplo circularizando a bancos comerciales, cuentas por cobrar de clientes, entre otros, etc. para confirmar los saldos vigentes que aparecen en los estados financieros. e) Cálculo.- Consiste en comprobar directamente la exactitud aritmética de los documentos de origen y de los registros contables, o desarrollar cálculos independientes comprobatorios. f) Procedimientos analíticos.- Consisten en utilizar los índices y tendencias significativas para determinar la liquidez, posición financiera, capacidad de endeudamiento, rentabilidad y gestión empresarial; así como, las fluctuaciones y relaciones inconsistentes en los componentes del balance general y estado de resultados. A través de esta información se lleva a cabo una adecuada planificación y desarrollo de la auditoría. g) Comprobación.- El auditor dedica la mayor parte de la auditoría a los asuntos donde es mayor la posibilidad de error o información equivocada. Un método para determinar estas áreas es la comparación. Sin duda la “EVIDENCIA”, se constituye en la garantía de lo actuado, por lo que se deberá recoger como papeles de trabajo de auditoría como justificación y soporte del trabajo efectuado. LA EVIDENCIA Debe obtenerse evidencia suficiente y adecuada, mediante la realización y evaluación de las pruebas de auditoría que se consideren necesarias, al objeto de obtener una base de juicio razonable sobre los datos contenidos en las cuentas anuales que se examinan y poder expresar una opinión al respecto de las mismas.
NATURALEZA DE LA EVIDENCIA
La evidencia del auditor es la convicción razonable de que todos aquellos datos contables expresados en las cuentas anuales han sido y están debidamente soportados en tiempo y contenido por los hechos económicos y circunstanciales que realmente han ocurrido de acuerdo con las NTA aprobadas por Resolución del ICAC de 19 de enero de 1991. La naturaleza de la evidencia está constituida por todos aquellos hechos y aspectos susceptibles de ser verificados por el auditor y que tienen relación con las cuentas anuales que se examinan. La evidencia se obtiene por el auditor a través del resultado de las pruebas de auditoría aplicadas según las circunstancias que concurran en cada caso y de acuerdo con el juicio profesional del auditor. Evidencia suficiente Es aquel nivel de evidencia que el auditor debe obtener a través de sus pruebas de auditoría para llegar a conclusiones razonables sobre las cuestiones que se someten a examen. Bajo este contexto el auditor no puede obtener toda la evidencia existente sino aquella que cumpla, a su juicio profesional, con los objetivos de su examen. Por lo tanto, puede llegar a una conclusión sobre un saldo, transacción o control, realizando pruebas de auditoría, mediante muestreo, mediante pruebas analíticas o a través de una combinación de ellas. Evidencia adecuada El concepto de “adecuación” de la evidencia es la característica cualitativa, en tanto que el concepto “suficiencia” tiene carácter cuantitativo. La combinación de ambos elementos debe proporcionar al auditor el conocimiento necesario para alcanzar una base objetiva de juicio sobre los hechos sometidos a examen. La evidencia es adecuada cuando sea pertinente para que el auditor emita su juicio
profesional. La evidencia en auditoría se obtiene mediante pruebas de cumplimiento y pruebas sustantivas. Sustantivas: Las pruebas sustantivas tienen por objeto obtener evidencia de auditoría relacionada con la integridad, exactitud y validez de la información financiera auditada. Consisten en pruebas de transacciones y saldos, así como las técnicas de examen analítico. El auditor debe obtener evidencia mediante pruebas sustantivas de las siguientes afirmaciones de la dirección contenidas en las cuentas:
Existencia: Los activos existen en una fecha dada
Derechos y obligaciones: Los activos son bienes o derechos de la entidad y los pasivos son obligaciones a una fecha dada.
Acaecimiento: Las transacciones o hechos registrados tuvieron lugar.
Integridad: No hay activos, pasivos o transacciones que no estén debidamente registrados.
Valoración: Los activos y pasivos están registrados por su valor adecuado.
Medición: Una transacción se registra por su justo importe. Los ingresos y gastos han sido imputados correctamente al periodo.
Presentación y desglose: Las transacciones se clasifican de acuerdo con principios y normas contables generalmente aceptadas y la memoria contiene la información necesaria y suficiente para la interpretación y comprensión adecuada de la información financiera auditada.
MÉTODOS PARA OBTENER EVIDENCIA
La evidencia de auditoría se obtiene a través de pruebas de cumplimiento y sustantivas, mediante uno o más de los siguientes métodos: 1. Inspección: Consiste en la revisión de la coherencia y concordancia de los registros contables, así como en el examen de documentos y activos tangibles. Las tres categorías más importantes de evidencia documental son: Evidencia documental producida y mantenida por terceros. Evidencia documental producida por terceros y en poder de la entidad. Evidencia documental producida y mantenida por la entidad. 2. Observación: Consiste en ver la ejecución de un proceso o procedimiento efectuado por otros. 3. Preguntas: Obtener información adecuada de personas de dentro y de fuera de la entidad. Abarcan desde las formuladas por escrito a terceros ajenos a la entidad, hasta las hechas oralmente al personal de la misma. 4. Confirmaciones: Consisten en obtener corroboración, normalmente por escrito de una información contenida en los registros contables. 5. Cálculos: Comprobación de la exactitud aritmética de los registros o en la realización de cálculos independientes. 6. Técnicas de examen analítico: Consisten en la comparación de los importes registrados con la evaluación de las expectativas desarrolladas por el auditor. Documentación de la evidencia
La evidencia obtenida deberá recogerse en los papeles de trabajo del auditor como justificación y soporte del trabajo efectuado.
DOCUMENTACION DE LA AUDITORIA DE MARKETING
La auditoría de marketing es un instrumento idóneo para medir el grado de adaptación de la empresa a su entorno y su capacidad para dar respuestas satisfactorias al mercado. Por lo tanto, requiere un estudio tanto del interior de la empresa
(marketing auditinterno)
como
del
mercado
y
su
entorno
(marketing audit externo). Cuando el auditor externo acude a la empresa a realizar su labor, debe contar en principio con una información básica de la compañía y del sector, así como de su trayectoria, de cara a esquematizar y estructurar el trabajo, para planificar el número de personas y niveles de responsabilidad que debe tener en cuenta en su obtención de datos. Una vez definidas las fuentes de información, elaborará un cuestionario con aquellos datos que desee que queden contestados y que no solo harán referencia al terreno comercial y al marketing sino a aquellas otras áreas de actividad que incidan en su quehacer diario. Planificación del proyecto
Fijar objetivos de la auditoria
Etapas del proyecto.
Equipo de trabajo off y on line.
Plan de documentación.
Estudios de mercado y de opinión.
Plan de visitas y entrevistas.
Adjudicación de tiempos.
Documentos de soporte para el trabajo.
Plan de acción.
Contraste opiniones.
Presentación. Una vez definido el proyecto y el equipo, debemos iniciar un análisis del entorno, tanto externo como interno, de la empresa y su posicionamiento en la red. La obtención de información en esta fase es fundamental y nos dará una idea clara de dónde está la empresa y con qué cuenta para poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades que presenta en cuanto a su propia estructura. Posteriormente debemos realizar un análisis de las principales actividades comerciales y de las variables del marketing, estudiando una a una cada variable y viendo cuál es la función que cumple con respecto a la actividad comercial de la empresa, profundizando en todo aquello que represente cualquier tipo de anomalía o que sea susceptible de ser mejorado. Otro aspecto fundamental a estudiar es la planificación y organización comercial de la empresa, así como la política general de la compañía, el plan de marketing y su grado de cumplimiento con objetivos, chequear las estrategias y tácticas puestas en marcha, así como la asignación de medios y recursos para la implementación de las mismas. Hoy en día el marketing digital gana cada vez un mayor protagonismo en el marketing audit. Una vez que tenemos la información global de la empresa, es importante realizar con la alta dirección un contraste de opiniones antes de efectuar el informe final. La auditoría es el documento que muestra el alcance del trabajo efectuado por el grupo auditor, así como su opinión profesional sobre la situación comercial y el marketing de la compañía. El informe ha de estructurarse en función de las diferentes áreas de trabajo que se especificaran por el equipo al inicio del servicio. Fases de la auditoría de marketing
Investigación y toma de datos.
Trabajo de campo.
Análisis y consolidación de datos.
Contraste.
El informe.
Presentación del informe.
Plan de acción.
Resultados de realizar una auditoría de marketing A través de la realización del marketing auditoria obtenemos una visión clara de las deficiencias, tanto operativas como estratégicas, además no debemos olvidar que es un elementos activo de la gestión, ya que las nuevas tecnologías de la información y la complejidad del mercado convierten a la auditoría de marketing como verdadera protagonista del saber hacer en el siglo XXI. En la actualidad el término marketing sigue siendo altamente utilizado pero de forma incorrecta, se ha criticado que su único valor está en saber maquillar las cosas, pero la realidad nos indica lo contrario, ya que las empresas han de basar su éxito en la entera satisfacción del cliente y esto sólo se cumple con una ética y social conducta en el marketing, de ahí que la auditoría también sirva para evaluar el grado de cumplimiento y compromiso con el mercado. TEMA IV: AUDITORIA DE FRAUDE
FRAUDE
"El fraude es el delito más creativo: requiere de las mentes más agudas y podemos decir que es prácticamente imposible de evitar. En el momento en que se descubre el remedio, alguien inventa algo nuevo" Esta norma define el fraude y el error e indica que la responsabilidad de la prevención de los mismos radica en la administración. El auditor deberá planear la auditoria de modo de que exista una expectativa razonable de detectar anomalías importantes resultantes del fraude y el error. Se sugieren procedimientos que deben considerarse cuando el auditor tiene motivos para creer que existe fraude o error.
Podemos afirmar que es un engaño hacia un tercero, abuso de confianza, dolo, simulación, etc. El término "fraude" se refiere al acto intencional de la Administración, personal o terceros, que da como resultado una representación equivocada de los estados financieros, pudiendo implicar: Manipulación, falsificación o alteración de registros o documentos. Malversación de activos Supresión u omisión de los efectos de ciertas transacciones en los registros o documentos. Registro de transacciones sin sustancia o respaldo Mala aplicación de políticas contables.
TIPOS DE FRAUDES
Se considera que hay dos tipos de fraudes: el primero de ellos se realiza con la intención financiera clara de malversación de activos de la empresa. El segundo tipo de fraude, es la presentación de información financiera fraudulenta como acto intencionado encaminado a alterar las cuentas anuales. Los fraudes denominados internos son aquellos organizados por una o varias personas dentro de una institución, con el fin de obtener un beneficio propio. Los fraudes conocidos como externos son aquellos que se efectúan por una o varias personas para obtener un beneficio, utilizando fuentes externas como son: bancos, clientes, proveedores, etc.
CONDICIONES PARA EL FRAUDE
Se considera que hay fraudes por: Falta de controles adecuados. Poco y mal capacitado personal. Baja / alta rotación de puestos.
Documentación confusa. Salarios bajos. Existencia de activos de fácil conversión: bonos, pagares, etc. Legislación deficiente. Actividades incompatibles entre sí. Es un hecho demostrado que evitar fraudes es responsabilidad de todos los empleados. Por ello, es importante crear una cultura empresarial encaminada a minimizar el riesgo de fraude. Oportunidad.- Para que exista un fraude debe existir una oportunidad. Esta puede ser provocada por la falta de controles. Como se evita un fraude: La respuesta más sencilla es la de mejorar el control administrativo, implementar prácticas y políticas de control, analizar los riesgos que motiven a un fraude, tener la mejor gente posible, bien remunerada y motivada. Como se detecta un fraude:
Existe una infinidad de respuestas a esta pregunta las más comunes son: Observar, probar o revisar los riesgos específicos de control, identificar los más importantes y vigilar constantemente su adecuada administración.
Simular operaciones.
Revisar constantemente las conciliaciones de saldos con bancos, clientes, etc.
Llevar a cabo pruebas de cumplimiento de la eficacia de los controles.
CONDUCTAS
FRAUDULENTAS.
Probablemente,
no
hay
aspectos
más
controvertidos de la actividad comercial, la prevención del fraude y su detección. Parece evidente que, en algunas áreas, el comportamiento fraudulento se tolera abiertamente o esta incluso institucionalizada. La creencia de que todo trabajo tiene sus beneficios ocultos está muy arraigada y hasta se arguye que la dirección no debería poner trabas a esta economía “sumergida” y que la permisividad ante las pequeñas “raterías” estimula a los trabajadores a esforzarse más. El problema con este punto de vista es que no hay fraude pequeño. El fraude es contagioso y
corrosivo: si los pequeños fraudes se escapan a la sanción, pronto comenzaran a multiplicarse.
FORMAS COMUNES DE FRAUDE
1. Sellos robados. 2. Robo de mercancía. Herramientas, abastecimientos y otras partidas del equipo. 3. Distraer pequeñas sumas de fondos de caja y registro. 4. Fallas en el registro de venta de mercancías y guardarse el efectivo. 5. Crear sobrantes en fondos de caja y registros bajo el sistema de registrar de menos. 6. Sobrecargar las cuentas de gastos o utilizar los anticipos en beneficio personal. 7. No registrar cobranzas en las cuentas de clientes. 8. Embolsarse pagos de clientes, expidiendo recibos en recortes de papel o en talonarios de recibos falsos. 9. Cobrar una cuenta, quedarse con dinero y descargarlo de la cuenta; cobrar cuentas dadas de baja y no reportarlo. 10. Cargos en las cuentas de clientes con dinero robado.
BIBLIOGRAFIA
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2003. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane (2006). Dirección de Marketing. 12ª ed. México, Parson Educación, 2006 Alvin Arens. Auditoría Integral. 1995. Editorial Mc Graw Hill. John W. Cook. Auditoria. Tercera Edición. México 1987. Editorial Mc Graw Hill. Ray O. Whittington. Auditoria un Enfoque Integral. Doceava Edición. Editorial Mc Graw Hill. DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA ANÁLISIS, PLANEACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL OCTAVA EDICIÓN Philip KotlerMARKETING PHILIP KOTLER / GARY ARMSTRONG PEARSON EDUCACION MEXICO 2012 MARKETING ROGER KERIN EDITORIAL ME GRAW HILL AÑO 2009 DIRECCION DE MARKETING FUNDAMENTOS Y APLICACIONES JAIME RIVERA CAMINO - MANCIA DE GARCILLAN EDIT. ESIC EDICIÓN 2007 – 2012 MERCADOTECNIA CUARTA EDICIÓN LAURA FISCHEL - JORGE ESPEJO MC GRAW HILL 2011 – 2003 -1992 – 1985 EDUCACION NIRIA GOÑI AVILA PEARSON EL PRECIO LIBRO 208 Sistemas de control. Decisiones indeterminadas. Sistema autor-regulador Idioma: castellano País: Venezuela
http://html.rincondelvago.com/control-y-coordinacion.html
http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing.shtml#ANA LISIS#ixzz3aik6BL00
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