Inteligencia emocional y mundo de la empresa
Capítulo I: Los criterios de la empresa moderna. Capítulo II: La valoración de las cualidades personales. Capítulo III: Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (I). Capítulo IV: Listado Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (II). Capítulo V: La importancia del grupo. Capítulo VI: El liderazgo de los equipos. Capítulo VII: La empatía de las relaciones laborales. Capítulo VIII: El trato atención con los clientes. Capítulo !I: El autocontrol aut ocontrol de las emociones e impulsos. Capítulo !II: La in"luencia del estado de #nimo. Capítulo !III: La inteligencia int eligencia emocional el coe"iciente intelectual. Capítulo !IV: La necesidad de las competencias emocionales. Capítulo !V: Los límites del $rdenador in"orm#tico. Capítulo !VI: El espíritu pedagógico en el #mbito laboral.
Capítulo I: Los criterios de la empresa moderna
Los criterios de las Empresas sobre la valoración de la inteligencia est#n cambiando. En la selección del personal en la estimación promoción de los traba%adores, ya no se tiene en cuenta solamente el nivel intelectual o la destreza técnica, sino que también se valoran el con%unto de competencias propias de la Inteligencia Emocional (IE) . Tanto en el presente como en el inmediato futuro, la prioridad a no se pondr# en las capacidades estrictamente intelectuales o en los títulos pro"esionales, sino que se pondrá principalmente en las cualidades de índole emocional de los empleados de una determinada organizacin. El modelo de la Inteligencia Emocional destaca una serie de !abilidades o competencias emocionales. Las m#s signi"icativas las iremos desgranando en los di"erentes capítulos. Este modelo considera que, debido a la amplia informacin y e"periencia que posee del mundo de las empresas, est# en condiciones de determinar cu#les son las competencias que constituen la IE que dan permanencia en el puesto de traba%o permiten una idónea gestión empresarial. Capítulo II: La valoración de las cualidades personales
#ara que se establezca de forma estable un clima positivo y estimulante en el ámbito de la empresa, es fundamental contar, especialmente en los cargos directivos, con personas que %unto con una buena "ormación intelectual t&cnica' tengan tambi&n' un buen nivel de competencias emocionales . El arte de la influencia en el ámbito empresarial consiste en tener en cuenta las emociones de los demás. Cada uno de nosotros in"lue de "orma positiva o negativa en el tono emocional de los que nos rodean.
$asta !ace poco se !a seleccionado al personal en base a su %oeficiente Intelectual &%I',. La larga eperiencia de la sociedad postindustrial !a puesto de manifiesto que estos factores son insuficientes para determinar la valía profesional y social de las personas. %ada vez se entiende me%or que el &ito pro"esional depende , más que de los conocimientos intelectuales o las destrezas técnicas, de las cualidades personales desarrolladas a través de las aptitudes emocionales #rofesionales brillantes por su e"pediente académico, debido a su incompetencia emocional, pueden mostrarse ariscos torpes en sus relaciones con los dem#s' debido a su tosquedad escasa empatía' generan a menudo' un ambiente negativo poco grati"icante en el entorno laboral en el que desempe(an sus funciones. Capítulo III: Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (I)
)eamos en tres capítulos, una amplia relacin de estas competencias emocionales, re"eridas principalmente a los cargos directivos al liderazgo de grupos: *$ábito de escuc!ar, lo que le permite comprender la postura del otro. *+sume sin falsas ustificaciones y e"cusas su propias responsabilidades. *%apacidad para organizar un armnico equipo de trabao *-e adapta a los cambios sin atrinc!erarse en los privilegios perdidos *Es consciente de los aspectos positivos y negativos de la empresa *+utocontrol de sus sentimientos, transmitiendo calma y serenidad en el entorno *Empatía con los empleados y demás stae*!olders de la empresa *%apacidad comunicativa, transmitiendo con claridad sus mensaes.
*Estimula el sentido de interdependencia entre los empleados de la empresa *-u autoridad, no autoritarismo, se asienta en su prestigio profesional y moral */le"ibilidad en el trato con sus subordinados, sin aferrarse a sus opiniones *-abe comprometerse y comprometer a los demás *. %onfía en sus colaboradores, aunque tenga que asumir el riesgo de alg0n enga(o */omenta la orientacin al servicio !acia los stae*!olders *1o se encierra en sus criterios, admitiendo otros puntos de vista *-abe motivar e incrementar la confianza para conseguir los logros *Impulsa la cooperacin y colaboracin desinteresada *#rocura que las reuniones no sean tediosas, sino eficaces y alentadoras *%apacidad de influir en los demás por su postura abierta y accesible *2antiene la serenidad y equilibrio ante dificultades inesperadas *%onciencia política de las líneas maestras de la empresa, *+dmite sus propios errores, lo que le faculta para corregir a los subordinados *-igue adelante sin obsesionarse por los fallos pasados *Es leal y veraz con sus colaboradores, ganándose su credibilidad *Interés por las necesidades profesionales y familiares de los empleados
*-abe marcar de forma concreta las e"igencias de la tarea */omenta el respeto mutuo con todos *+provec!a eficazmente la diversidad *3tiliza la intuicin y el sentido com0n en las situaciones urgentes y compleas *E"pande entusiasmo e ilusin por el trabao *-abe ser atrevido y osado cuando las circunstancias lo requieren *4iluye las tensiones con sentido del !umor, abriendo cauces de entendimiento *2uestra un talante conciliador en las situaciones embarazosas *#ermanece informado sobre las nuevas tendencias e innovaciones *)isin global para planificar estrategias de futuro, sin perderse en detalles *%apacidad de sacrificio y de constancia ante los retos propuestos *+claracin en los procedimientos para precisar los obetivos Capítulo IV: Listado de competencias de la Inteligencia Emocional (II)
)eamos un listado de competencias que tiene la Inteligencia emocional5 *-ensibilidad para identificar los aspectos que se deben meorar *Imaginativo para encontrar soluciones plausibles *#untual en las citas, al valorar el tiempo de los demás *%olabora con las normas sin pretender e"enciones
*+yuda con interés y espíritu pedaggico a los nuevos contratados *Tiene un sentido crítico eficaz y positivo *+sume riesgos calculados *+lienta las innovaciones y las ideas originales *6ptimismo para superarse *)ive la esperanza como fuerza motivadora *%onsidera que siempre se puede aprender *+ct0a en la toma decisiones con cabeza y corazn *-abe delegar e involucrar a los empleados en las tareas encomendadas *+pertura ante las queas que le manifiestan, e"igiendo aclaracin de las causas *-e anticipa al impacto de las decisiones *#rocura ser cordial y amable en cualquier circunstancia *Intenta ver el lado divertido de los acontecimientos *Intransigente con la mala educacin */omenta la participacin Capítulo V: La importancia del grupo
En la actualidad no se puede formar un buen equipo sin tener en cuenta la competencia emocional de los dirigentes del grupo y su formacin sobre estas competencias.
Esto redunda en un superior y más eficaz funcionamiento del grupo, al sentirse, cada uno de ellos, m#s comprendidos por sus dirigentes m#s identi"icados con su tarea. %uando un grupo funciona con armonía y buen entendimiento emocional, los resultados más que aditivos son multiplicativos, pues los me%ores del grupo catalizan las capacidades del resto de los componentes y refuerzan sus aptitudes emocionales. Esta pretensin es válida, no slo para las grandes multinacionales, sino que también es aplicable a empresas más modestas que quieran acomodar el "uncionamiento de su organización de acuerdo con las eigencias de la empresa moderna . %uando las metas no están bien definidas, los integrantes del grupo no tienen clara la parcela de sus responsabilidades se sienten con"usos respecto a los procedimientos que deben utilizar para el logro de los obetivos. Los grupos que no comparten vínculos emocionales se estancan' "uncionan mal o se desintegran . Es lo que se llama la disolucin del 7espíritu del grupo7. Capítulo VI: El liderazgo de los equipos
El buen líder no debe perder contacto con las corrientes emocionales que mueven a los equipos , así sabrá detectar la influencia de sus decisiones y captar los sentimientos ine"presados y articularlos en beneficio del equipo. +l eercer el liderazgo se debe intentar sacar el m#imo partido de las capacidades emocionales que poseen los di"erentes individuos que integran un determinado equipo, con obeto de establecer un buena interrelacin. %uando los líderes poseen suficientes cualidades emocionales, surge de forma natural una sintonía interpersonal que predispone a participar de "orma activa traba%ar en equipo.
-i se carece de !abilidades sociales los líderes no tendr#n las condiciones precisas para persuadir o inspirar a los componentes del grupo . Tampoco serán conscientes de sus puntos flacos y cometerán frecuentes errores. -i un líder se mantiene distante y poco presente, cuando *ace una advertencia o transmite un mensa%e' tiene un e"ecto persuasivo in"erior al líder que mantiene un contacto cotidiano con sus subordinados. Capítulo VII: La empatía de las relaciones laborales
3na de las aptitudes más valoradas en las empresas actuales es la empatía' como capacidad de interpretar los sentimientos a%enos . 8racias a esta !abilidad emocional se pueden mane%ar tratar de modo adecuado las emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el mundo laboral. La esencia de la empatía consiste en darse cuenta de lo que sienten los dem#s sin necesidad de que nos lo digan . Esta disposicin "acilita el ponernos en el punto de vista de los subordinados adivinar sus necesidades, con lo que nos colocamos en condiciones idneas para ayudarles con más eficacia a alcanzar sus obetivos. 1o obstante, si la empatía es "orzada no surge de "orma natural sincera' termina por distanciarnos. Las personas con empatía que se basan en la confianza en sus relaciones con los demás tienden a estar más conectadas con sus sentimientos. La empatía debe ser encauzada y distribuida adecuadamente, pues si nos arrastra a identi"icarnos demasiado con las necesidades de otra persona, podemos estar predispuestos a ayudarle en preuicio de otros. La falta de empatía en los dirigentes, se intenta suplir mediante la a"irmación de un autoritarismo rígido y distante. Capítulo VIII: El trato atención con los clientes
El vendedor con !abilidades emocionales y suficiente empatía, no se limita a la simple atención de los clientes' sino que est# pendiente de sus necesidades y les llama cuando tiene algo que puede ser de su interés. 1o le importa +perder el tiempo, con ellos , adelant#ndose a sus necesidades, e"plicándoles las ventaas de las nuevas tecnologías y productos. La buena empatía con los clientes proporciona una de las más eficaces estrategias comerciales, pues su abierta "ranca in"ormación nos permite prever detectar lo que demanda el mercado. Las ventas no deben ser el -nico ob%etivo . 2as que vender, se trata de establecer consolidar las relaciones con los clientes , percatándose de la peculiaridad de sus intereses. 1o es posible triunfar engaando a la gente o presion#ndolos a comprar algo que no necesitan . -i esto puede funcionar a corto plazo, a largo plazo termina abocando al fracaso. Las cosas funcionan meor cuando se act-a con *onradez "idelidad a los propios valores. 3na de las !abilidades emocionales del buen comercial es entender lo que el cliente le transmite, para encontrar el modo de servirle de acuerdo como el cliente desea ser servido' sin actitudes de prepotencia arrogancia , como sucede a veces cuando con mentalidad estrec!a se considera que se le está 9!aciendo un favor:. Capítulo I!: La comunicación en el #mbito empresarial
4e acuerdo con el modelo de la IE, los más apropiado para el é"ito profesional, no depende de la especializacin técnica ni de la preparacin intelectual, sino de una buena comunicación en los di"erentes estamentos empresariales. 1o se trata slo de producir determinados productos para el mercado, o de aumentar los beneficios, sino el tener en cuenta mediante los circuitos comunicativos' a los diversos empleados dem#s sta/e*olders de la empresa.
-i está bien planteada la comunicacin interpersonal ' no *a inconveniente en eponer los pareceres críticos sin que redunde en contra del propio reconocimiento. %uando la comunicacin es escasa y poco sincera, se ralentiza la "luidez se recela de los mensa%es' con lo que se propaga la acidez de la est&ril murmuración. La valoracin de la comunicacin !umana tiene cada vez m#s importancia en ambientes laborales distantes poco apacibles. 4e a!í la conveniencia de saber manear las conversaciones para transmitir ilusin y optimismo. Lo que cimenta las relaciones comunicativas, no es tanto la proimidad "ísica sino la emocional a"ectiva' que se mani"iesta en que nos llevamos bien estamos a gusto con las gentes de nuestro entorno laboral. 0a que mantener abiertos los canales circuitos de la comunicación . #ara ello es esencial crear un clima de apertura y confianza.
+ menudo los trabaadores se que%an de la escasa comunicación que mantienen con sus %e"es. La ausencia de comunicacin puede acabar minando la moral de los subordinados. %omunicar no consiste solamente en transmitir informacin a otra persona, sino en crear unas epectativas que lo comprometan. Capítulo !: La ausencia de motivación pro"esional
E"isten personas en el mundo laboral que carecen de la motivación su"iciente para incrementar sus conocimientos pro"esionales me%orar en su empleo . %on esta actitud se !acen incapaces de trabaar en equipo y dean de esforzarse para aumentar el nivel en el desempe(o de su trabao +lgunos empresarios se quean de la falta de motivacin y aptitudes sociales de los %óvenes traba%adores' especialmente por su incapacidad
para aceptar las críticas que se les *acen. +nte ellas adoptan una actitud defensiva y !ostil, e interpretan estas correcciones como si se tratara de un ataque personal.
$ay quienes presagian un panorama bastante perturbador para el mundo laboral, debido a un declive de la motivación que se observa en sectores del mundo occidental, en forma de depresiones, abuso de drogas, alco!ol, violencia, enaenaciones mentales, fracaso escolar, etc. Las constantes innovaciones que se suceden en el mundo empresarial suscitan una serie de nuevos e imprevisibles problemas, especialmente cuando se aplica la +"leibilización laboral+ como eigencia de la din#mica económica. Ello engendra la desmotivación ante la falta de seguridad del propio trabao y el miedo y la desconfianza ante un incierto futuro profesional. Capítulo !I: El autocontrol de las emociones e impulsos
En la medida que tenemos un autocontrol de nuestros sentimientos somos capaces de mane%ar nuestras emociones e impulsos contribuimos al desarrollo armónico de la IE' que se e"presa mediante la 7madurez psicolgica7, tan beneficiosa para crear un buen clima laboral. El autocontrol de los propios sentimientos, evita la alteración emocional el eclipse de la capacidad racional. 4e este modo se puede !acer frente con claridad de procedimientos las situaciones compleas que presentan los procesos productivos. %uando nos enoamos y perdemos el control, tendemos a recordar incidentes que alientan nuestra ira' cegando la ob%etividad de nuestra visión. Lo que en otras circunstancias sería interpretado con normalidad' lo percibimos con *ostilidad. El adecuado autocontrol emocional no supone caer en un eceso de control o en la etinción de los sentimientos' sino que se refiere al control de la clera o el enfado, para mantener la calma cuando tenemos que corregir errores cometidos. 0a que saber controlar la tiranía de los estados de #nimo
Las trabaadores que se muestran tranquilos mientras los dem#s est#n inquietos' mani"iestan un me%or autocontrol dominio de sí mismos . Esta aptitud permite entablar con más facilidad una conversacin sosegada y estimulante Capítulo !II: La in"luencia del estado de #nimo
El estado de ánimo in"lue en nuestro pensamiento nuestras percepciones eternas. La fortaleza o debilidad de un efe se mide en el buen o mal uso que *ace del talento los diversos estados de #nimo que presentan sus subordinados. %uando surgen dificultades en la comercializacin de un producto, los ánimos se pueden alterar con facilidad. El buen efe sabe autocontrolarse' mostrarse sereno diluir cualquier tensión que se presente . #ara ello precisa de una autoridad no coactiva' sino moral' emanada de su prestigio *umano pro"esional. 3na cierta ansiedad y sentido de urgencia, es indudable que moviliza adecuadamente, pero !ay que procurar que la ansiedad no sea ecesiva porque puede paralizar la acción. En la relacin con los trabaadores de la empresa, la paciencia y la serenidad son determinantes para lograr una adecuado clima laboral. El estado de #nimo neutro tranquilo es el m#s adecuado para relacionarnos con los dem#s mantener una buena presencia emocional. Los efes prefieren tratar con empleados que no se muestren susceptibles y agresivos de ánimo. Las emociones tóicas emponzoan la atmós"era de la vida pro"esional. Capítulo !III: La inteligencia emocional el coe"iciente intelectual.
Es indudable que tener un elevado %oeficiente Intelectual &%I' no dea de ser una buena referencia para desempe(ar con eficacia las funciones de cualquier tarea profesional. 1o obstante, y de acuerdo con las numerosas investigaciones realizadas en el ámbito laboral, se subraa el papel
secundario que tiene el Coe"iciente Intelectual (CI)' "rente a las competencias de la Inteligencia Emocional (IE).
#oseer una buena IE no significa simplemente ser un persona%e amable cort&s en el trato , sino que también supone a"rontar las situaciones incómodas de la vida laboral con car#cter decisión. El que la valoracin del %I, se base 0nicamente en las capacidades de la mente racional, procede de una concepción racionalizadora del traba%o que toma a la m#quina productiva como modelo re"erencia para determinar los obetivos empresariales y aumentar el rendimiento de los agentes productivos. El %I no es del todo fiable, pues ocurre a menudo que profesionales con un alto %I no realizan adecuadamente su tarea, y otros con un %I más moderado la realizan meor y más rápidamente. Las aptitudes intelectuales o acad&micas no predicen la calidad pro"esional o el &ito en la vida. El %I es un componente umbral para acceder a cargos como el de investigador' ingeniero o cientí"ico , pero no determina en sí la calidad del nivel profesional de la mayoría de ocupaciones. Capítulo !IV: La necesidad de las competencias emocionales.
En la medida que los trabaos aumentan su comple%idad se *ace m#s necesario el tener un buen nivel de competencias emocionales , pues su deficiencia puede !acer estéril la e"periencia y el conocimiento de los subordinados. -eg0n el modelo de la IE, nuestro nivel emocional no está predeterminado genéticamente, sino que mediante el aprendiza%e' especialmente en la in"ancia' se puede desarrollar a lo largo de la vida . En cambio el %I, se desarrolla !asta los ;< a(os, a partir de esta edad apenas puede modi"icarse.
-e considera que la pericia como competencia profesional es una cualidad que combina el sentido com-n con los conocimientos *abilidades concretas para desempe(ar un trabao y entender sus entresios. El engreimiento y la arrogancia pueden apresar al traba%ador brillante al considerarse un ser pro"esionalmente superior a los dem#s . Esto le convierte en un colaborador distante y poco amable. En cambio, trabaadores menos brillantes pero que tienen una IE concretada en aptitudes interpersonales, se !acen más sencillos y cercanos al trato, elevando el nivel de mutua confianza de los equipos profesionales. Capítulo !V: Los límites del $rdenador in"orm#tico
La influencia de los sentimientos apenas aparecen en actividades meramente racionales o lgicas que realiza una persona o un ordenador. Estos arte"actos combinan mediante el lengua%e binario a gran velocidad' miles de operaciones palabras. 1ero lo que no pueden epresar es el potencial emocional del individuo que maniobra en &l . 4e poco sirve elaborar en el ordenador detallados análisis estadísticos, si luego no se sabe transmitir estos datos al equipo directivo , por carencia de !abilidad emocional. 1o obstante, la IE es un factor esencial en la programacin informática, en cuyos departamentos se trabaa en equipo. En esta situacin surge la posibilidad de establecer eficaces relaciones con los colaboradores ' a sea dedicando tiempo para audar a un compaero a concluir un proecto' o participar generosamente no guardar para sí' los pequeos descubrimientos que "acilitan el traba%o . 3n efe informático puede ser un brillante operador de la programacin informática, pero no será un buen efe si es desconsiderado poco amable en su trato con los dem#s . %uanta mayor inteligencia racional y analítica se tienen, eiste una maor posibilidad de que se carezca de competencias emocionales.
Capítulo !VI: El espíritu pedagógico en el #mbito laboral.
El espíritu pedaggico aplicado a la empresa, "avorece el desarrollo de las *abilidades emocionales. Es una de las competencias más importantes de los directivos. El responsable de una organizacin laboral debe ser esencialmente un maestro. Los meores formadores muestran interés por los demás, son empáticos y tienen capacidad de comprensin de las personas que les rodean. %uando aparecen posturas enfrentadas en la empresa, *a que aprender a tener un talante negociador para no *umillar a ninguna de las partes en"rentadas, abriendo canales de diálogo y comprensin. La formacin de los trabaadores apoyada por la tutoría, aumentan el rendimiento, al tiempo que consolida la lealtad satis"acción con el propio traba%o' disminuendo la tasa de emigración laboral. %uando e"iste poca confianza en los dirigentes, las advertencias son desatendidas' el trato se torna impersonal' distante "río' las relaciones se centran en uno mismo . -e genera un ambiente de desconfianza y temor que puede promover la pre"erencia en parecer inepto antes que buscar la auda conse%o de los dem#s para !acer meor las cosas. Los buenos seleccionadores de personal son aquellos que en pocos instantes saben captar el talante del candidato para saber si se austa a lo que demanda el cliente.
