THESE FIN D’ÉTUDES www.memoiregratuit.com
IMPACT MARKETING DIRECT
Réalisé par EL Mehdi BOUCHTI
Encadrant Ecole Jaâfar SKALLI Encadrant Entreprise Lahssen TIFAQ
ISCAE et DELL n’entendent donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de cette thèse professionnelle.
Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. Cette présente thèse, (police, numérotations et mise en forme) est rédigée selon les normes AFNOR (http://www.afnor.org/)
2
REMERCIEMENTS Mes remerciements vont tout d’abord à Monsieur Jaafar SKALLI, Professeur pédagogique pour son précieux encadrement tout au long de notre formation au sein de l’ISCAE. À Monsieur Lahssen TIFAQ pour son support et accompagnement sur site pour la réalisation de ce projet. Comme je tiens à remercier mon encadreur Entreprise Madame Karine ALCOCER pour sa collaboration, ses conseils et sa grande disponibilité.
Enfin, je n’oublie pas tout le corps professoral et pédagogique de L’ISCAE.
3
DÉDICACE Je dédie ce modeste mémoire: A mes très chers parents. Vous avez été et vous serez toujours pour moi un exemple par vos qualités humaines et votre générosité. Aucun mot, aucune dédicace ne saurait exprimer mon
respect, ma
gratitude et mon amour éternel pour les immenses efforts que vous avez consentis pour mon bien-être. A mes sœurs A mes frères A toutes mes famille maternelles et paternelles A mes meilleurs (es) ami (es) et mes collègues.
4
Abréviations PTG : Public transactional group : Segment commercial qui gère tous les comptes publics français à caractère transactionnel. On y trouve : Les mairies de moins 20 milles habitants, lycées, collèges, centres de formations
NTIC : nouvelles technologies de l’information et de la communication Com de com : communauté de communes B TO B: Business to Business SMART : Spécifique Mesurable Acceptable Réalisable Temporellement défini
VIP : Very Important person IT : information technology
5
SOMMAIRE REMERCIEMENTS .................................................................................................................... DÉDICACE .................................................................................................................................. Abréviations ................................................................................................................................. SOMMAIRE ................................................................................................................................ Résumé ......................................................................................................................................... INTRODUCTION ...................................................................................................................... 9 ........................................................................ 10 1.1 Chapitre 1 : Le Marketing B to B .............................................................................. 1.1.1 Les particularités du marché industriel ......................................................... 1.1.2 Le processus d’achat industriel .................................................................... 11 1.1.3 Le Mix Marketing du marché B to B ............................................................. 14 a) b)
Le Produit : .......................................................................................................................... Le prix .............................................................................................................................. 15
c) d)
La distribution .................................................................................................................. 17 La communication ............................................................................................................ 18 1.1.4 Conclusion......................................................................................................... 20 1.2 Chapitre 2 : Marketing Direct ................................................................................... 1.2.1 Présentation du Marketing direct .................................................................... 1.2.2 Les enjeux du Marketing direct multicanal ............................................... 21
a. b. c.
La prospection ...................................................................................................................... La fidélisation................................................................................................................... 23 La reconquête des clients : ............................................................................................... 25 1.2.3 La mise en place d’une stratégie Marketing Direct ................................. 27
a) b) c)
Objectif de la campagne et cible .......................................................................................... Le fichier de la base de données de la campagne ............................................................ 28 Création du message ............................................................................................................ 1.2.4 Conclusion......................................................................................................... 29 ............................................................................... 30 2.1 Présentation de la problématique ........................................................................... 2.2 Méthodologie ........................................................................................................... 32 2.3 Plan de sondage :.................................................................................................... 33 ................................................................................................... 36 6
3.1 Résultats : .................................................................................................................... 3.1.1 Tris à Plat ............................................................................................................. 3.1.2 Tris Croisés ....................................................................................................... 44 3.2 Analyse : ................................................................................................................... 45 ......................................................................................................... 49 Conclusion générale ................................................................................................................. 51 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 52 WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................... Annexes .................................................................................................................................... 54 Sommaire des annexes : ............................................................................................................... a) Chiffres réalisés par DELL France : .............................................................................. 55 b) Segment commercial PTG .................................................................................................... c) Stratégie Marketing PTG ................................................................................................. 56 d) Analyse S.W.O.T PTG ...................................................................................................... 57 e) Fiche de Qualification ...................................................................................................... 58
7
Résumé Le marketing direct a pris importance dans le secteur des services et industriel, plus spécialement dans le secteur des nouvelles technologies. Soumise face à une concurrence de plus en plus féroce, Dell s’est intéressée à l’évolution du marketing direct pour développer une Gestion de la Relation Client (GRC) et les techniques permettant à réussir dans l’environnement concurrentiel. Convaincues que l'avantage concurrentiel ne se faisait plus par la vision du produit mais par la vision de la relation client, DELL recherche de nouvelles sources de différentiation à même de proposer de nouveaux vecteurs de croissance. Cette nouvelle orientation nécessite une évolution organisationnelle dont le facteur humain n’est pas toujours favorable aux changements. Ma thèse traite des différentes techniques de la mise en place du Marketing Direct et les facteurs clés de succès pour
réussir cette stratégie de client
personnalisé. Mots-clés : IT, Marketing Direct, Relation client, Dell, catalogue, secteur public.
8
INTRODUCTION Le présent document est le mémoire de fin d’études pour le compte de « DELL ». Constructeur et fournisseur de solutions informatiques. Ce mémoire a pour thème principal : « Etude d’impact des différentes techniques du marketing direct », conclue par accord avec le responsable marketing de la société et qui consiste en une collecte d’informations sur les actions qui ont été menées auprès des clients publics de Dell, dans un contexte très concurrentiel et évolutif. Pour ce faire, l’analyse présentée dans ce mémoire s’attache en particulier à mettre en évidence les différents informations sur nos clients et les types d’actions menées, sachant que les premiers sont principalement constitués de Mairies, associations, collèges et lycées.
Mon mémoire sera principalement composé de trois parties distinctes : La 1ère partie : présentera une étude documentaire complète sur le marketing industriel, secteur dans lequel la société Dell opère , ainsi que le marketing direct multicanal (MDM), sujet principal concernant la problématique; La 2ème partie : portera sur la présentation de la problématique et de la méthodologie ; Les résultats et analyses de l’étude formeront la 3ème partie.
9
1.1 Chapitre 1 : Le Marketing B to B Le marketing industriel ou marketing « business to business » (ou B to B) est le marketing des entreprises qui vendent à des professionnels : entreprises, artisans, professions libérales par opposition au marketing de la grande consommation.’’ Mercator. 1.1.1 Les particularités du marché industriel
L’originalité du marketing industriel réside dans sa dimension verticale. L’entreprise fait partie d'une chaîne ou appelée Filière, où l’autonomie décisionnelle est souvent inexistante, puisque son évolution, voire sa survie dépend de la santé des autres sociétés dans la même filière. Les ventes d'une entreprise industrielle dépendent étroitement des ventes de ses clients. Dans le même sens, la situation du marché ne dépend pas seulement des clients de l'entreprise industrielle, mais aussi sur le marché des produits finis. Toute la fluctuation des ventes des clients se répercute immédiatement sur la société qui se situe dans le premier maillon du circuit de distribution, généralement les constructeurs. C'est ce que nous appelons la demande dérivée. Les fournisseurs sur le marché industriel mettent en contact des vendeurs experts avec les acheteurs, qui sont en même temps experts et avertis. Le
circuit
de
prise
de
décision
est
souvent
complexe.
Le décideur, l'acheteur et l'utilisateur ne sont pas dans la plupart des cas, la même personne.
10
1.1.2 Le processus d’achat industriel
Contrairement au marché de masse et de grande distribution, il n'y a pratiquement pas d’achat impulsif. L'achat est une décision collective, et la décision effective n'est pas toujours prise par la personne qui est censé être celui qui a le plus haut niveau hiérarchique. L’étendue de missions du service achats conduit ses membres à être en relation permanente avec toutes les fonctions de l’entreprise et avoir un rôle de mobilisation et de coordination.1 Avant de déterminer les différents intervenants, nous commencerons par formaliser le processus d’achat. Étape 1:Détection du besoin
Deux
types de facteurs peuvent influer la décision d’achat d’un produit
industriel : Facteurs Internes et Facteurs Externes : o Facteurs
internes :
La détection d’un besoin peut venir d’un simple remplacement, sans modification, d’une matière première épuisée, d’une pièce de rechange, d’une machine
arrivée
à
l’ultime
stade
de
fonctionnement.
Le remplacement du produit usé doit en principe améliorer le rendement, extension ou croissance de la capacité de production. o Facteurs
1
externes.
Marketing industriel, Daniel MICHEL, 2eme édition Economica 2000, page n° 70
11
Changement de normes, nouvelles exigences politico-économiques, etc. Étape 2:définition caractéristiques produits
L’achat d'un nouvel équipement est souvent l'occasion d'améliorer la compétitivité de l'entreprise. Dans cette étape, la nécessité sera officialisée pour définir précisément le type de produit qu’il souhaite acquérir.
Étape 3:Collecte d’informations
Dans cette étape, Deux approches prises en compte par l'entreprise, soit: o Lancer un appel d'offres. Il s'agit d'une procédure qui consiste à inviter tous les fournisseurs potentiels à soumissionner et déposer leurs offres. o rechercher le contact direct avec certains fournisseurs avec qui l'entreprise a pris l’habitude de travailler par le biais des expériences antérieures, catalogues fournisseurs, 'Internet, forums et évènements. Étape 4:Synthèse
Une présélection des fournisseurs est mise en place pour établir des fiches spécifiques pour chacun d’eux, et aboutir sur un tableau comparatif des produits, prestations et prix. Étape 5:Négociation
Les négociations sont souvent longues, ce qui nécessite une présélection. Différents gestionnaires peuvent participer aux négociations pour conseiller et aider le responsable du service des achats lors de la prise de décision. Étape 6:Prise de décision 12
C’est l’étape ou on choisit le fournisseur, il suffit de discuter les derniers détails, tels que les délais d’exécution du marché, les différents termes de la garantie etc. Étape 7:contrôle et vérification
Vérifier si le produit acheté est conforme aux exigences du cahier des charges ou les spécifications fournies par le fournisseur. Dans les différentes phases ci-dessus, plusieurs compétences sont impliquées. Il serait faux d'affirmer avec certitude à qui reviennent l'influence et la décision. Le pouvoir de décision et de dissuasion dépend de la nature du produit et de la structure organisationnelle de l'entreprise. Elles dépendent également des compétences et de la force de caractère de certains cadres. En général, l'acte d'achat est une responsabilité collective qui implique plusieurs responsables dont : o les utilisateurs du produit. (ceux qui vont l’utiliser). Exemple: Une secrétaire pour l’achat d’un ordinateur qui lui est destiné. Ce sont ces utilisateurs qui expriment généralement la nécessité d'acheter et émettre un avis sur la performance qu'ils attendent du produit. o les prescripteurs: Ce sont les membres de l’entreprise qui vont définir le profil et les caractéristiques du produit à acheter. Exemple: le responsable du département informatique
pour l’achat des
ordinateurs. o les acheteurs: Ce sont ceux qui collectent les informations, dressent des tableaux comparatifs, rédigent le cahier des charges et participent aux négociations. o les filtres: Ce sont ceux qui peuvent arrêter ou encourager un choix pour 13
des raisons autres que celles des performances techniques du produit ou de son coût. Exemple: le responsable du département qualité qui peut intervenir pour stopper l’achat d’un produit polluant. o les décideurs: à qui revient le dernier mot pour trancher. Souvent c’est au directeur général de l’entreprise à qui revient la décision d’achat d’un produit important. 1.1.3 Le Mix Marketing du marché B to B
a) Le Produit : On peut dire que dès qu’une idée de produit apparaisse, la politique de produit commence : on testera le concept, un peu plus tard le prototype après réalisation d’une étude de motivation, et on fera une étude qualitative et quantitative du marché potentiel ; si les résultats sont positifs et si le projet peut prendre place favorablement dans la grille d’analyse stratégique de l’entreprise, on peut envisager de prendre la décision de mettre le produit sur le marché2. La politique de commercialisation des produits industriels est moins riche que le marketing dans l’univers de grande consommation. Le fabricant du produit doit tout d'abord répondre aux besoins de l'entreprise cliente. Design, emballage, étiquette sont certes importants, mais ils sont loin d'être sur la même échelle que dans la grande consommation. Les produits industriels répondent principalement aux besoins spécifiques qui 2
Marketing industriel, Armand DAYAN, 4eme édition Librairie Vuibert 1999, page n° 91
14
réduisent, mais sans éliminer, les facteurs subjectifs. Le concept de produit industriel est essentiellement similaire à un produit de grande
consommation. Ainsi, nous pouvons retrouver les principaux
composants de
la
politique
de
produit :
o Composant 1 : les caractéristiques intrinsèques du produit : Chaque produit dispose d’une ou plusieurs caractéristiques, technologique, design, performance. Ces éléments vont contribuer à établir une perception sur la qualité et l’avantage produit vis à vis la concurrence. o Composant 2 : le service
accompagnant
le
produit :
Assister la vente d’un produit par des services offerts aux clients. Exemples: la formation, le service après-vente, conditions de paiement, installation et entretien. o Composant 3 :
le packaging :
L'emballage est l'ensemble des éléments matériels qui ne font pas partie du produit lui-même, mais qui l’accompagnent permets et facilite sa protection, son transport, son stockage, sa visibilité au niveau des rayons, son identification et son utilisation par le consommateur. b) Le prix La fixation du prix d’un produit nouveau ou la modification, le cas échéant, du prix d’un produit au cours de son cycle de vie sont inséparables de la stratégie de produit-marché suivie par la firme, en milieu industriel particulièrement. Le prix définit en partie le marché, la concurrence et les applications potentielles du produit, étant en partie lui-même défini par la perception qu’en ont les acheteurs potentiels comme par celle qu’ils ont du produit et de ses
15
performances, par la manière dont ils le comparent à la concurrence, etc3. Le prix des produits dits industriels entre dans la composition du coût du produit final. Une augmentation d’un entrant dans la chaine entraîne une augmentation du coût et réduit donc la compétitivité de l'entreprise. Un prix plus élevé pour un produit industriel par rapport à un autre produit similaire ne peut être acceptée que s’il améliore l'efficacité et les gains en productivité. En général, l'entreprise industrielle est relativement moins sensible à l'élasticité de la demande par rapport au prix. Ce que l'entreprise veut, avant tout, c’est d’avoir des prix raisonnables et stables dans le temps. C'est pour cette raison que certaines compagnies couvrent leur approvisionnement à long terme. Ils achètent des produits actuels avec un prix fixe ou relativement fixe qui seront livrés au fur et à mesure, et répondre ainsi aux besoins de l'entreprise pendant une période relativement longue. L'objectif est de se prémunir contre les fluctuations des prix. En marketing industriel, l'esprit de collaboration dans le temps est à l'avantage sur la relation de travail éphémère. Cela peut conduire à la création de groupement de fournisseurs ou de clients pour avoir plus de poids en termes de négociation. Le produit industriel est souvent proposé à travers une offre globale, incluant une gamme de services, il s'ensuit que la comparaison des prix des fournisseurs n'est possible que si le client est en mesure de quantifier la contribution des actifs intangibles.
3
Marketing industriel, Armand DAYAN, 4eme édition Librairie Vuibert 1999, page n° 109
16
Les fournisseurs qui sont en mesure de vendre des solutions peuvent avoir de meilleures chances d'apporter une valeur ajoutée, réduire les coûts et de se différencier par rapport à la concurrence. c) La distribution La force de vente doit être technicienne et qualifiée. Elle doit être capable d'expliquer le produit, ses caractéristiques et ses performances, etc. Il faut aussi écouter les clients, comprendre leurs besoins et discuter avec eux des différentes solutions possibles. Le marketing industriel est un marketing relationnel. La distribution en milieu industriel prend plusieurs formes, selon les secteurs d’activité et l’environnement : o La prise en charge par le producteur : Lorsque le nombre des clients est relativement faible, le producteur pourrait prendre en charge la distribution de ses produits. Ce canal de distribution présente l’avantage d’être en contact avec le client final et adopter une démarche marketing de proximité. D’un autre côté, le fournisseur est contraint de former sa force de vente et d’avoir une structure logistique solide. o La distribution avec les négoces : Lorsque le nombre de client et le nombre d’articles proposés sont élevés, le fournisseur opte pour ce canal, afin de garantir une disponibilité des produits sur les marchés. o La concession : Formule largement utilisée dans le secteur des véhicules destinés au grand public , également utilisé elle
est
adapté
pour les
lorsque
les 17
machines. clients
sont
très
dispersés.
Le concessionnaire peut être exclusive ou non, et fournis généralement: La
fonction
Fonction
logistique : la
gestion
technique: maintenance et
des
stocks.
entretien.
La fonction commerciale: avoir leur propre force de vente. d) La communication Les biens et services industriels et professionnels, pas plus que ceux qui sont destinés au grand public, ne peuvent se passer de publicité, cela n’est plus à démontrer. Cette publicité, ou plutôt l’ensemble cohérent d’actions que nous appellerons « communication commerciale », doit être soigneusement classée selon la finalité de chaque action et l’objectif qu’à travers elle on cherche à atteindre, l’esprit de chacune étant différent, ainsi que les moyens à mettre en œuvre. Mais toutes doivent s’harmoniser à l’intérieur d’un plan de communication homogène et cohérent, de façon à aboutir à un effet de synergie par renforcement mutuel4. Il serait erroné de considérer l'achat industriel comme un achat purement rationnel. En outre, la communication industrielle est différente du B to C. Parmi les raisons de cette différence : 1. l’acheteur professionnel est moins libre qu’un acheteur particulier. la décision est collégiale et soumis aux supérieurs et parfois même au conseil d’administration. 2. Les produits industriels sont invisibles ou peu visibles, ce qui incombe à la communication d’en tenir compte au niveau des messages. 4
Marketing industriel, Armand DAYAN, 4eme édition Librairie Vuibert 1999, page n° 131
18
Cette communication industrielle
dispose en effet de deux sources de
communication : o Sources Publicité,
de
brochures
communication
impersonnelle:
techniques, etc. Le rôle de ces supports est souvent
limité à la période précédente la décision. Les sociétés consultent les brochures des fournisseurs, regardent les annonces dans la presse, pour avoir une idée sur les
produits
qu'ils veulent acquérir. La décision finale est souvent prise
lors
d'une visite d’un commercial sur site, l'exposition
commerciale
du produit dans un salon, etc. o Les sources de communication personnelles : Visites des commerciaux, manifestations, etc. Ces sources de communication ont au moins deux conséquences: Le rôle des prescripteurs et leaders d’opinions, est beaucoup plus important que dans la communication des produits de consommation. Les fabricants estiment, en conséquence, une grande importance à leur réputation auprès des leaders d'opinion. la
multiplicité
des
émetteurs,
vendeurs,
leaders
d’opinions,
démonstrateurs, affecte l’unicité du message. En général il y’a trois types de publicité industrielle : 1. Publicité produit : faire connaître le produit et ses performances 2. Publicité de soutien: C’est celle qui accompagne une manifestation commerciale, un salon, une campagne de démonstration, etc. 3. Publicité corporate: Sert à développer l’image de marque de l’entreprise
19
1.1.4 Conclusion
Le marché industriel se distingue de plusieurs caractéristiques intrinsèques qui supposent le recours à des techniques de communications spécifiques. Dans le prochain chapitre nous allons essayer de découvrir au plus près ces techniques. 1.2 Chapitre 2 : Marketing Direct 1.2.1 Présentation du Marketing direct
Le marketing direct est un ensemble de techniques de communication visant à faire réagir à distance un individu ou une entreprise, à travers une action ciblée, quantifiable et interactive5. Ces techniques ont connu une évolution majeure lors ces dernières années grâce aux NTIC6, Celles-ci ont révolutionné le marketing direct ainsi que leur combinaison, et ont permis aussi aux entreprises d’avoir la notion de retour sur investissement de leurs campagnes. Au cours des dernières années, le client cherche une expérience d’achat et non seulement un produit. La notion du service est devenue primordiale dans le choix des produits, et le client est devenu acteur dans la relation commerciale en étant actif et partie prenante de la configuration de l’offre. Il faut répondre donc à cette nouvelle demande exigeante, à travers une communication interactive et facilitatrice du choix du client. Le marketing en ligne est venu répondre aussi à cette nouvelle tendance. Ce nouveau rapport de force a mené à ce que le marketing direct est devenu non
5 6
Source : le Marketing direct Multi canal, Yan Claeyssen, 2eme édition Dunod 2006, page N° 10 Nouvelles Technologies d’Informations et de communications
20
seulement un outil commercial, mais aussi un moyen de communication interactive permettant l’équilibre de cette relation et la personnalisation du message. Mesurer et corriger, est devenu aussi possible dans le marketing direct grâce à des associations de conseil et de mesure de l’efficacité des outils de communication, par le biais de plusieurs indicateurs de performances qui ont facilité cette lecture. On peut citer par exemple : taux de clics, cout de contact utile, taux d’ouvertures etc. Cet univers engage des enjeux majeurs et critiques, la partie suivante abordera ces différents enjeux. 1.2.2 Les enjeux du Marketing direct multicanal
a. La prospection La prospection est une opération lancée par toute entreprise décidant de ramener de nouveaux clients à son portefeuille et à qui on va répondre à leur besoins, grâce à une offre de produits et de services. La décision de lancer une campagne de prospection est une impérative économique, quoi qu’il soit la taille et l’âge d’une entreprise. Par contre elle doit être approchée par un bon sens stratégique qui va traduire les motivations de chaque société. Les différentes techniques du marketing direct visent à s’informer sur ces prospects, vendre et appuyer les valeurs du groupe qui sont méconnus jusque-là par ces nouveaux acteurs. L’acte d’achat étant le point de bascule entre prospect et client, entre les deux, la durée est plus au moins longue et dépend du temps consacré à la période de recrutement. 21
Ces dernières années, le développement se vit plus sur le long terme. On évoque davantage la rentabilité à moyen et long terme que le chiffre d’affaires au quotidien, et le client est placé au cœur des préoccupations des entreprises. Il acquiert en même temps un statut d’individu reconnu, il ne se fond plus dans la masse, il est désormais identifié et valorisé. C’est l’âge d’or du marketing direct, qui permet une gestion individuelle de la relation client7. Ces changements poussent l’entreprise à repenser sa stratégie marketing car la concurrence dans les marchés est à l’affut de toute opportunité commerciale. Les parts de marchés ne sont plus assurés et l’arrivé de nouveaux acteurs est une réalité qu’il faut aborder avec une approche proactive. L’action de recrutement coûte très chère pour une société. Temps, argent et déploiement de ressources sont tous des éléments qu’il faut mettre en place pour réaliser cette opération. En fait elle comprend ainsi la recherche d’information, l’identification et la détection du potentiel du prospect. D’où la nécessité d’optimiser cette action et de réfléchir en même temps à la fidélisation, qui coute moins cher que la prospection. Dans le contexte industriel, il est plus difficile de prospecter à cause de la multitude des intervenants et la complexité du circuit de décision. Pour bien réussir la prospection, il faut suivre plusieurs étapes : o Mettre en place une méthode rigoureuse de recrutement. o Mesurer les résultats quantitatifs et qualitatifs de la prospection. o Analyser les couts liés à la prospection, qu’ils soient directes ou indirectes. o Utiliser les ressources de l’entreprise en fonction des priorités définies 7
Source : le Marketing direct Multi canal, Yan Claeyssen, 2eme édition Dunod 2006, page n° 41
22
lors de la stratégie mise en place. o Faire des tests avant le lancement général des campagnes de prospection. L’implication des ressources de l’entreprise se fait à travers la diffusion de la culture d’attractions de nouveaux clients sur tous les niveaux. En fait de la standardiste jusqu’au technicien de l’atelier, le management doit inculquer cette orientation et expliquer d’une manière simple et concise, les enjeux de cette phase majeure. L’évaluation se fait quant à elle via plusieurs indicateurs quantifiables et Smart 8 b. La fidélisation À l’opposé de la prospection, la fidélisation est une stratégie marketing qui vise à optimiser le capital client déjà existant. C’est le passage d’un marketing extensif à un marketing intensif qui va prendre davantage en compte la durée de la relation avec le client, également appelé life time value.9 Plusieurs raisons poussent une entreprise à mettre en place un plan d’action de fidélisation: o Faire croitre le chiffre d’affaire sur son portefeuille client existant. La fidélisation va chercher à créer un revenu incrémental par client ou bien augmenter le panier moyen du bon de commande. o Créer une relation de confiance et de durabilité avec son client, qui va être l’ambassadeur idéale de la marque et de l’entreprise dans le marché. ce dernier va contribuer à instaurer une bonne image et améliorer la notoriété. 8
SMART : Spécifique Mesurable Acceptable Réalisable Temporellement défini
9
Marketing Multi canal, Yan Claeyssen , Dunod, 2eme edition,2006, page n° 98
23
o Verrouiller le client et mettre en place des barrières à la sortie. le client devenue interactif s’est investi dans l’apprentissage des opérations commerciales, et a pris une habitude qui va l’empêcher d’envisager une autre relation commerciale avec la concurrence. Le concept de création d’une démarche à valeur ajoutée est déterminant dans la fidélisation, c’est la contrepartie que le client perçoit pour qu’il soit fidèle à une société. Celle-ci est catégorisée sur deux axes, le premier étant économique et le deuxième est affectif et relationnel. Il faut savoir que si cette valeur ajoutée n’est pas représentative pour le client, il ne faut pas s’attendre à un retour égal aux attentes prévues, et ça sera un échec imminent du programme mis en place pour la fidélisation. Dans la grande distribution où les marques sont puissamment présentes, ces programmes vont se concentrer plus sur le levier affectif. Des invitations VIP, des échantillons d’essaye avant lancement seront des atouts pour créer cette relation. Exemple : Yves Rocher, Nivea. D’un autre côté, on va assister dans l’univers de la distribution par exemple à une démarche économique. Des bon de réduction, tickets promotionnelles pour augmenter le nombre de visite magasin et fréquence d’achats. Exemple : Tickets Leclerc, Carte al Faiz (MARJANE). Il se trouve qu’actuellement, la combinaison des deux démarches est devenue primordiale, car les sociétés qui l’ont fait, ont obtenu des résultats satisfaisants. Exemple : Air France. Cet effort doit être bien canalisé et adressé aux clients qui valent la peine, autrement dit, les clients les plus rentables. Il faut définir des indicateurs de méritocratie au sein du portefeuille client. 24
Ces indicateurs doivent tous être centrés sur le comportement d’achat des clients pour les considérer éligible pour la fidélisation. A ce stade, l’objectif étant donc d’identifier les meilleurs clients et reconnaitre leur importance pour les récompenser. Le marketing direct intervient dans ce cas pour la mise en place des programmes de fidélité, à travers différents canaux. c. La reconquête des clients : La fidélisation n’est pas la phase ultime lors d’un cycle de relation client. Malheureusement, l’entreprise est amenée à perdre un nombre conséquent de client, suite à plusieurs facteurs internes et externes. La direction s’intéresse généralement aux données relatives au chiffre d’affaires générée lors d’un exercice, parts de marché et prévisions de ventes pour les années à venir. Les responsables estiment rarement le nombre de clients partis. Ceci est devenu nécessaire car ses derniers peuvent représenter des prospects à fort potentiel qu’on doit reconquérir. Une entreprise perd en moyenne de 20 à 40% de ses clients chaque année.10 Trop peu d’entreprises ont su mettre en place de véritables programmes de relance et de réactivation d’anciens clients. Or, grâce à une gestion rigoureuse d’un fichier, l’entreprise pourrait reconquérir facilement une bonne partie de cette clientèle. En effet, les anciens clients se ressemblent tous et en général les raisons de leur départ sont remédiables. Pour être « réactivés », ils attendent d’une entreprise qu’ils ont quittée, un langage qui reconnaisse leur statut d’anciens clients. Ainsi ils sont plus sensibles à des promesses concrètes qu’à la part de rêve qui accompagne 10
Source : définition du Marketing Multi canal, 2eme édition Dunod 2006, page n° 170
25
souvent un contact publicitaire11. Cette perte de client a des conséquences directes et indirectes non négligeables. Ils sont d’ordre économique (chiffre d’affaires, marge) et d’ordre d’image de marque qui se dégrade suite à un bouche à oreille négatif. Tout ceci oblige à penser à aller regagner ces clients, mais pas n’importe qui bien évidement ! À l’instar de la fidélisation, tous les clients ne sont pas égaux et ne seront pas aussi rentables pour investir dans une offre de marketing direct. Les clients à reconquérir sont répartis en cinq catégories : o Clients qui sont difficiles à gérer et à satisfaire, et que la société à décider de les laisser partir. o clients qui sont partis suite à une mauvaise expérience avec l’entreprise (SAV, relationnel, Facturation…) o Clients qui ont été séduits par la concurrence avec une offre plus intéressante. o Clients « achetés » par la concurrence suite à des cadeaux ou des promos très agressives. Ces des clients de caractère opportuniste et zappeur. o Clients qui ne remplissent plus les critères pour faire partie de la cible de l’entreprise. Parmi ces catégories, seules les catégories 2 et 3 qui peuvent être intéressantes en toute logique à une stratégie de reconquête. Une fois identifiés, ces clients vont constituer le fichier de reconquête pour les actions de marketing direct.
11
Source : Marketing direct, Marc-Lionel Gatto 3eme édition Editions d’organisation 1999, page N° 45
26
1.2.3 La mise en place d’une stratégie Marketing Direct
a) Objectif de la campagne et cible Durant toute campagne de marketing direct, les messages à faire passer via les canaux sélectionnés seront construits autour de l'objectif que l'entreprise veut atteindre. L'objectif de la campagne est défini qualitativement mais aussi quantitativement. La fixation de cet objectif permettra d'identifier les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. Pour comprendre comment fixer cet objectif, il est nécessaire que la société se réfère à ses objectifs généraux fixés pour l'année et de faire en sorte que les deux sont compatibles. Par exemple, si le but de l'exercice est d'augmenter son chiffre d'affaires de 20% par rapport à l'année précédente, il est nécessaire que la campagne de marketing direct contribue à atteindre cet objectif. D'autres critères doivent être pris en considération dans la définition de cet objectif : les autres activités commerciales prévues pour l'année, le budget de marketing pour la campagne, les ressources humaines de l'entreprise, la structure commerciale existante, etc. Cerner la cible de la campagne est une chose importante. En effet, le but du marketing direct est de proposer une offre qui est tout à fait adapté à l’interlocuteur, faite sur mesure pour lui et personne d'autre. Ensuite, il faut qualifier ce contact qui est intéressé par l'offre, sa fonction (manager de production par exemple), son profil et ses motivations d'achat. Cette définition du profil permet à préparer un message personnalisé qui va engager
l'interlocuteur
et
répondre
à
ses
motivations
d'achat.
Le choix des outils de communication et leur pertinence sera donc en fonction de la cible. Par exemple, certains profils seront réceptifs aux formats 27
électroniques, tandis que d'autres préfèrent un
catalogue
papier.
L'objectif est que l'entreprise doit diffuser son message à sa cible de la manière la plus efficace pour susciter l'intérêt. b) Le fichier de la base de données de la campagne Selon la nature de l'activité, le cœur de la cible sera composé de professionnels et d'entreprises, dans les deux cas, l'entreprise cherchera à obtenir un fichier. La qualité de ce dernier est décisive pour le retour sur investissement de la campagne de marketing direct. Les adresses et les coordonnées doivent être exactes et mises à jour régulièrement, et doivent offrir la possibilité d'effectuer des recherches ciblées, et selon des critères de segmentation spécifiques: géographiques, démographiques, socio-professionnelle etc… Un fichier bien qualifié et renseigné contribue à la personnalisation du message vers le segment auquel le message est adressé. Dans le même sens, plus le message est personnalisée plus l'impact du message est fort, et plus les résultats sont bons: l’interlocuteur se sent touché pour ses besoins, ainsi il va réagir positivement à l'information qu'il reçoit, et donc plus susceptibles de devenir client. En outre, un fichier de qualité augmente la rentabilité d'une campagne, car la société n'a pas à supporter les coûts de lettres envoyées à des adresses erronées. c) Création du message Avant de créer le message, l'entreprise doit donner de l'importance à l’accroche de texte ou l’objet du mail dans le cas d'une campagne d'e-mailing. L’accroche devra mettre l'accent sur l’avantage du produit que l'entreprise offre et devrait donner envie au lecteur de poursuivre sa découverte du message. 28
Le message doit être puissant et attractif pour déclencher parmi les destinataires l’acte de passer une commande ou demander un devis. Pour ce faire, l'entreprise doit jouer la carte de la personnalisation afin d’attirer l'attention de l’interlocuteur, et l’impliquer dans la mesure où on lui montre qu’on le connait et on connait ses besoin. En effet, la technique (offre, ciblage, création) permets de répondre aux besoins identifiés du client et non de parler de l’entreprise annonceur ou de ses produits. Comme chacun le sait, le client n’attend qu’une chose : qu’on lui parle de lui12. Ensuite, l'entreprise réfléchit au contenu du message en mettant en évidence les avantages que les clients tirent de son produit. Plutôt que d'énumérer les caractéristiques du produit, le message doit citer les raisons pour lesquelles le destinataire doit l'acheter. Il convient aussi de simplifier la procédure pour acheter le produit. S'il s'agit d'une campagne de mailing, la société doit joindre à son courrier une carte coupon-réponse que le client n'aura qu'à retourner. Si c’est une campagne d'e-mailing, la société indiquera la procédure à suivre pour la commande via un bouton «cliquez ici» pour lui faire visiter son site. Enfin, l'entreprise doit finir son message à travers une information puissante dont le lecteur se souviendra. 1.2.4 Conclusion
Les techniques du marketing direct industriel sont riches et variés, et demandent un investissement orientée vers le retour sur investissement. Nous allons voir dans la 2ème partie du mémoire quant à leur application au sein de l’entreprise. .
12
Source : Marketing direct, 3eme édition Editions d’organisation 1999, page N° 137
29
2.1 Présentation de la problématique
Depuis sa création en 2009, PTG
13
a enregistré une croissance soutenue au
niveau du chiffre d’affaires. Comme nous pouvons constater à travers la figure
14
suivante, le segment a
enregistré une croissance de 40% entre 2009 et 2012 : 30000 20000 Anneé fiscale
10000
CA Million CA Million
0 1 2009
2 2010
Anneé fiscale 3 2011
4 2012
En effet, Le service a connu plusieurs changements ainsi depuis sa création : o Effectif commercial : PTG a démarré avec 4 commerciaux, pour compter maintenant dans ses rangs 12 commerciaux répartis sur tous les régions de la France. o Stratégie commercial : Début 2011, le management prend un virage crucial dans le projet PTG, puisque
13
PTG : Public transactionnel Group : segment commercial qui gère tous les comptes publics français à caractère
transactionnel. On y trouve : Les mairies de moins 20 milles habitants, lycées, collèges, centres de formations… 14
Source : document interne de l’entreprise.
30
il instaure le système de l’offre collaborative indirecte, via des partenaires locaux certifiés Dell, en parallèle avec l’offre en direct déjà existante. Le but étant de répondre à tous les besoins des clients publics en termes de proximité et de présence physique sur site. Cette tournure a connu un succès inégal, puisque la croissance du chiffre d’affaires indirecte qui a été enregistrée est de l’ordre de 300% entre 2009 et 2012. o Création de fonctions support et marketing : Cette croissance devait être accompagnée par la création des fonctions de support au service commercial, en l’occurrence un avant-vente technique accompagnant les commerciaux dans les projets d’infrastructures complexes, et l’arrivé en juillet 2011 d’une ressource marketing dédiée au segment, comme responsable marketing PTG, ce qui a lancé plus d’actions en marketing et promettais plus d’efficacité sur les trimestres à venir. Conclue par accord avec l’encadrant ISCAE et la responsable Marketing de PTG, l’étude consiste à comprendre et expliquer l’impact de la nouveauté du projet, à savoir le marketing direct, sur le chiffre d’affaires du segment. Pour ce faire, il existe beaucoup de techniques de collecte d’informations, à savoir la veille concurrentielle, documentations et le questionnaire. Les objectifs de cette étude se présentent comme suit : Efficacité des différents canaux du marketing direct. Identifier les motivations d’achats ; Les freins de l’acte d’achat ; Définir les critères de choix des fournisseurs.
31
2.2 Méthodologie Planification générale de l’enquête Préparation de l’enquête
Questionnaire définitif à notre disposition
Organisation terrain Réalisation de l’enquête
Collecte de l’information
Dépouillement
Résultats
Questionnaires déjà administrés
Analyse des tris Résultats Analyse globale
Recommandations
32
2.3 Plan de sondage :
La cible :
La cible de cette étude est composée par les clients PTG situés dans toutes les zones de France :
L’échantillonnage :
40 clients sont sélectionnés en mode aléatoire pour constituer l’échantillon qui va représenter cette étude.
Le terrain
La méthode d’administration sera l’e -mailing. 33
Mode de dépouillement :
Les principaux logiciels utilisés pour la réalisation de cette étude et pour le traitement des résultats sont Sphinx & Excel. Le questionnaire :
les offres directes de DELL
Q1) Est-ce que vous recevez directement les offres de Dell ? ☐Oui
☐Non Si non, partir à la Q8
Q2) Parmi les campagnes suivantes, lesquelles vous ont le plus intéressé? ☐ Catalogue
☐E-Shot (E-mail)
☐ Commercial par téléphone
☐ Boutique en ligne ☐ Evènement régional
☐ Autres (à
préciser)…………………………………………………………
Q3) Avez-vous passé commande chez Dell après réception de la dernière campagne ? ☐ Oui allez directement Q5
☐ Non allez Q4
Q4) Parmi les raisons suivantes, lesquelles ne vous ont pas permis de passer commande? Absence Besoin
Budget insuffisant/prix
cadre avec autre fournisseur
offre inadéquate Autres
(à
contrat préciser)
………………………………………………………………………………………………… ………………………………
34
Q5) Quels sont les éléments de ces campagnes, qui vous ont le plus intéressé ? o
Catalogue
Choose an item.
o
E-shot
Choose an item.
o
Boutique en ligne
o
Commercial par téléphone
Choose an item. Choose an item.
Appréciation Fournisseur
Q6) Quels sont vos deux critères prioritaires de choix de fournisseur ? 1. ………………………………………………………………………………………………………………………….. 2. …………………………………………………………………………………………………………………………..
Q7) Avez-vous d’autres remarques à ajouter par rapport aux prestations commerciales de DELL? …………………… ............................................................................................................. …. …………………… ............................................................................................................. ….
Q8) Souhaitez-vous bénéficier de nos dernières offres et promotions ? ☐Oui
☐Non
Si oui, merci de remplir la fiche de
renseignements
Fiche Signalétique Fiche Signalétique :
Votre type d’établissement
Choose an item.
35
3.1 Résultats : 3.1.1 Tris à Plat
Question 1 : Est-ce que vous recevez directement les offres de Dell ?? Objectif
: Question filtre de la cible des campagnes directes de Dell. cible de campagnes
Nb. obs.
Fréq.
Oui
38
95%
Non
2
5%
40
100%
TOTAL OBS. non 5%
Cible de campagnes
oui 95%
Commentaire :
95% des interviewés de cette enquête reçoivent les offres directes de Dell. Ceux qui ne reçoivent pas ces offres (5%) sont invité à remplir une fiche de renseignements (Cf. voir Annexes) s’ils veulent bénéficier bien sur des offres.
Question 2 : Parmi les campagnes suivantes, lesquelles vous ont le plus intéressé? Objectif
: Connaître les différents canaux qui intéressent les clients. 36
efficacité canal
Nb. obs. 16 9 3 11
Fréq.
Evènement
0
0%
Autres
0
0%
39
100%
Catalogue e-shot boutique en ligne commercial tèl
TOTAL OBS.
Canal favori
23% 8% 28%
evenement 0%
comemrcial tel 28%
boutique en ligne 8%
41%
catalogue 41%
e-shot 23%
Commentaire : 41% des clients sont intéressés par recevoir des catalogues. 28 % optent pour un commercial par téléphone, tandis que 23 % préfèrent recevoir des E-shot . Question 3 : Avez-vous passé commande chez Dell après réception de la dernière campagne? Objectif
: connaitre l’efficacité des campagnes
37
Acte d'achat
Nb. obs.
Fréq.
Oui
13
34%
Non
25
66%
38
100%
TOTAL OBS.
Acte d'achat oui 34% non 66%
Commentaire : 66% des clients n’ont pas passé commande suite à la réception des offres.
Question 4 : Parmi les raisons suivantes, lesquelles ne vous ont pas permis de passer commande? Objectif
: Identifier les freins pour passer commande.
Frein
Nb. obs.
Fréq.
absenc besoin
19
63%
Budget insuff
3
10%
offre inadequate
7
23%
Concurrence
1
3%
Autres
0
0%
30
100%
TOTAL OBS. 38
concurrence 3%
Frein
offre inadéquate 23%
absence besoin 64% Budget insuff 10%
Commentaire :
Le frein le plus déterminent qui bloque l’acte d’achat reste l’absence du besoin au moment de l’envoi de l’offre avec 64 % des citations, suivi de caractère inadéquat de l’offre avec 23 % des citations. Question 5 : Quels sont les éléments de ces campagnes, qui vous ont le plus intéressé ? Objectif
: Connaître les points positifs de chaque canal.
Nb. obs.
Fréq.
reduc et promos
16
76%
specifité pdt
5
24%
21
100%
catalogue
TOTAL OBS.
39
Catalogue specifité pdt 24%
reduc et promos 76%
Commentaire : Ce qui intéresse les clients à travers les catalogues, c’est le descriptif inséré dans les pages (13%), puisque c’est l’élément qui est mis en valeur à côté des réductions et promos. Ce dernier est retrouvé comme élément déterminant pour tous les canaux. Nb. obs.
Fréq.
reduc et promos
9
82%
message publicitaire
2
18%
TOTAL OBS.
11
100%
E-shot
message publicitaire 18%
E-shot
reduc et promos 82%
Commentaire : Le message publicitaire qui accompagne les offres électroniques est l’élément distinctif des e-shots (18%). Sans oublier que les réductions sont toujours en tête des citations avec 82%. 40
Nb. obs.
Fréq.
reduc et promos
2
50%
Contenu
2
50%
4
100%
Boutique en ligne
TOTAL OBS.
Boutique en ligne reduc et promos 50%
Contenu 50%
Commentaire : La boutique en ligne de Dell ( www.dell.fr) est le seul canal ou les clients trouvent que le contenu (50%), à savoir les lignes des produits qui sont proposé, la charte graphique et les informations commerciales , est aussi important que les promotions et réductions des offres ( 50%) . Commercial par tel
Nb. obs.
Fréq.
reduc et promos
11
61%
Discours
2
11%
conaissance pdt
5
28%
18
100%
TOTAL OBS.
Commercial tèl conaissance pdt 28% reduc et promos 61%
discours 11%
41
Commentaire : Le commercial par téképhione doit avoir une aisance technique conçernant les produits proposés , accompagné d’un bon discours commercial .
Question 6 : Quels sont vos deux critères prioritaires de choix de fournisseur ? Objectif
: Connaître les critères de choix des fournisseurs. Critère 1 qualité/prix Tarif Qualité produit
TOTAL OBS.
Nb. obs.
Fréq.
13 13 14
33% 33% 35%
40
100%
Critère N° 1 Qualité produit 35%
qualité/prix 32% Tarif 33%
Commentaire : La qualité des produits est le critère N° 1 qui sort en tete pour le choix des fournisseurs par les clients , avec 35 % des citations.
Critère 2
Nb. obs.
Fréq.
offres produit
12
30%
Réactivité
13
33%
interloc en ligne
15
38%
40
100%
TOTAL OBS. 42
Critère n° 2 offres pdt 30%
interloc en ligne 38%
réactivité 32%
Commentaire : Le deuxième critère primordial pour les clients PTG , c’est d’avoir des interlocuteurs dédiés en ligne , avec 38 % des citations..
Ci-dessous un aperçu sur les profils des clients cible du questionnaire : autres 3%
Profil Clients Mairie 30%
association 25%
com de com 10%
education 32%
43
Q7) Avez-vous d’autres remarques à ajouter par rapport aux prestations commerciales de DELL? Les remarques qui sont revenues le plus dans les résultats : o o o o o
Lenteur au niveau du site internet Complexité d’utilisation de la boutique en ligne Disponibilité réduite des commerciaux par téléphone Absence des commerciaux terrains Offres adressés à des interlocuteurs erronés
3.1.2 Tris Croisés Variables croisées : Profil client / Préférence du canal. Catalogue
Profil Client
Nb. obs.
Fréq.
12 3 5 8 0 28
43% 11% 18% 29% 0% 100%
Mairie com de com education association autres
TOTAL OBS.
e-shot
Nb. obs. 3 4 12 10 1 30
boutique en ligne
Fréq.
Nb. obs.
10% 13% 40% 33% 3% 100%
3 4 13 8 1 29
Fréq.
commercial tèl
Nb. obs.
10% 14% 45% 28% 3% 100%
6 2 11 9 1 29
Profil x Préférence canal catalogue 15 10
e-shot
5 0
boutique en ligne
commercial tèl
44
Fréq. 21% 7% 38% 31% 3% 100%
Commentaire :
Les mairies et collectivité locales préfèrent recevoir des catalogues (43%), tandis que le secteur éducation et associations privilégient le mode électronique, puisque ils citent les e-shots et la boutique en ligne comme canal préféré. 3.2 Analyse : L’analyse de l’étude sera tirée des résultats et permettra de répondre aux objectifs de l’étude. Celle-ci débouchera également sur des recommandations qui pourront être utiles pour la prochaine stratégie de communication de Dell PTG. a) Profil de la cible : L’échantillon est composé des clients PTG. La répartition s’est faite en secteur d’activité, proportionnelle et adéquate aux données statistiques réelles. Cette répartition vient appuyer la représentativité par rapport à l’ensemble des clients et au secteur concerné. En définitive, parmi les 5 profils qui forment l’échantillon, l’éducation est prédominante avec 32% d’observations. Les mairies forment à leur tour une proportion importante de 30%, suivies des associations. Et enfin viennent les com de com avec le plus faible pourcentage, soit 10%. b) Efficacité des différents canaux du marketing direct Bien au temps des nouvelles technologies
de l’informatisation et de la
communication, les clients publics continuent à privilégier le support papier comme moyen de communication commerciale, puisque 43 % des citations préfèrent le catalogue papier, suivi par le contact commercial et le mailing. C’est bien la particularité du secteur public, qui a l’habitude d’adhérer plus lentement au changement que les autres secteurs. Cet attachement au support 45
papier est dû aussi à l’obligation légale dans le passé, à procéder en courriers officiels, afin de justifier toute dépense vis-à-vis le trésor public. Et justement parmi les profils qui utilisent le plus le support le papier, nous retrouvons les mairies avec 100 % des observations pour le catalogue. Par contre, les associations jouissant d’une certaine indépendance financière, utilisent le format électronique avec 100% des observations pour l’e-shot. Le souhait d’avoir un interlocuteur par téléphone est aussi présent dans les citations des clients. Celui-ci peut être expliqué par le fait qu’on privilégie toujours dans ce secteur l’échange humain pour communiquer et conclure des affaires. Poussé malgré eux par l’explosion des NTIC, les clients publics commencent à trouver leur chemin à travers l’e-mailing, avec 23% des citations, sans oublier qu’ils ont conscience qu’ils devront utiliser d’avantage ce canal comme moyen de communication et de transactions, puisque l’Etat a décidé d’orienter les marchés vers la voie de la dématérialisation. En effet, Pour tous les achats de plus de 90 000 euros HT, depuis le 1er janvier 2012, l’acheteur doit accepter de recevoir toutes les candidatures et les offres qui lui sont transmises par voie électronique, quel que soit l’objet du marché (fournitures, travaux ou services). De fait, l’acheteur ne pourra plus imposer le papier, puisque le candidat pourra choisir librement la modalité de la voie électronique15. c) les motivations d’achats Afin de mieux comprendre l’impact des campagnes du marketing direct sur les chiffres de PTG, nous avons posé la question à nos clients, est ce qu’ils ont 15
http://www.lemoniteur.fr/165-commande-publique/article/actualite/871076-dematerialisation-des-marches-
publics-du-nouveau-depuis-le-1er-janvier-2012
46
passé commande suite à la réception de ces offres. En s’intéressant au 34 % des clients qui affirment avoir passé commande, nous avons remarqué que la variable qui les intéresse tous , quoi qu’il soit le canal de communication , est la variable réduction et Promos, qui semble donner un coup de pouce pour débloquer les commandes auprès des décisionnaires, et un argument de vente solide par rapport aux autres variables spécifiques de chaque canal. L’efficacité des campagnes déjà reçus se reposent essentiellement donc sur la présence des réductions et remises. Dans un autre côté, nous constatons que 66% des clients n’ont pas passé commande après réception de la dernière campagne. A première lecture, nous pouvons dire que ces offres n’étaient pas efficaces dans l’ensemble comparé au pourcentage des clients qui ont passé commande. En creusant un peu plus pour identifier les freins et causes de cette décision, on constate que 64% des citations vont vers l’absence du besoin au moment de l’envoi des campagnes, ce qui laisse à penser aussi que les 34 % qui ont passé leurs commandes à ce moment, leur projet en cours a coïncidé avec la réception des offres. Ceci est une indication claire que le secteur connait une saisonnalité en termes de ventes. Ci-dessous un graphique qui trace les ventes pendant les 4 derniers trimestres de l’année 2012 :
47
Ventes PTG 2012 Total revenue
EUR 7,965,620
EUR 4,616,945
EUR 4,573,967 EUR 3,500,000
Trim 1
Trim2
Trim 3
Trim 4
Nous remarquons sur le schéma des ventes le caractère de saisonnalité, où la grande partie du revenu se réalise en cours de l’année, tandis que le début et la fin de l’année connaissent un ralentissement au niveau du chiffre d’affaires. Ceci est dû au déblocage des budgets qui se fait progressivement tout au long de l’année, et qui est strictement liée aux subventions accordées par l’Etat. Nous comprendrons que la particularité du secteur public et de l’éducation français rejoint naturellement les particularités du secteur industriel en général en ce qui concerne le comportement d’achat, où le besoin d’intégration dans le processus de fabrication ou de gestion, et la rationalité dans les décisions, priment sur l’achat impulsif qui peut être généré par l’unique campagne de marketing direct. Pour résumer, les variables tarif et présence du besoin d’achat jouent un rôle très primordial dans le secteur. Nous retrouvons ces tendances aussi en posant la question sur les critères de choix des fournisseurs. Quand le projet se présente, notre échantillon déclare que les critères prioritaires sont la qualité des produits avec 35% des citations, suivi par le tarif avec (32%). 48
d) Conclusion : Nous avons compris que les campagnes du marketing direct ne sont pas les seuls déclencheurs de l’acte de commande, mais assurent une communication permanente avec les clients quand le besoin se présente, via les catalogues, les e-shots et les commerciaux par téléphones, si le support est bien adapté au profil et coïncidant avec l’allocation des budgets. Il sera intéressant dans le futur, d’avoir une mesure de l’efficacité des offres directes au niveau de la prospection et la fidélisation.
Dans la transformation globale de Dell, le client est au cœur de toutes les préoccupations de la nouvelle stratégie. Et pour ce faire les dirigeants de Dell ont tracé les moyens pour y arriver : o Etre un fournisseur de solutions et de services informatiques et non seulement un constructeur de machines. o Faciliter l’interaction et inclure les clients dans la conception de ses offres. o Repenser le marketing d’une vision de masse à une vision adaptée grâce au marketing direct. o Maitriser les couts pour accompagner cette transformation et améliorer l’efficacité des actions commerciales. Dans cette optique, et selon l’analyse qui vient d’être faite, nous recommandons une meilleure utilisation des supports des offres directes, selon le type de profil de clients :
49
Appuyer l’offre catalogue auprès des comptes maries et com de com, et favoriser l’envoi des e-shots auprès de l’éducation et le secteur associatif. Maintenir l’investissement sur le capital humain par téléphone, qui reste un canal très apprécié par nos clients. La réalisation de pré-étude pour définir la politique de prospection, afin de profiter des périodes à basse saison pour lancer des campagnes dans ce sens. Communiquer intelligemment sur le site internet, pour permettre aux commerciaux de se concentrer sur les projets à forte valeur ajoutée (insérer des bannières sur les signatures, pages consacrées au niveau des catalogues. Faciliter l’utilisation et le processus de passation de commandes sur le site. Mettre à jour la base de donnée, en motivant les commerciaux à faire cette tache vu leur contact permanent avec les clients.
50
Conclusion générale Ma thèse de fin d’études effectuée pour le compte de la société DELL m’a été bénéfique à plus d'un titre. Elle m’a permis d'une part d’approcher de prés des problèmes concrets que je peux rencontrer lors de ma carrière au sein de DELL. D’autre part, d'appliquer mes connaissances théoriques inculquées au sein de l’ISCAE sur le plan pratique. Également, ce travail m’a permis de me familiariser avec les techniques à utiliser lors d'une étude de marché. De plus, le fait que j’ai mené cette étude parallèlement avec les exigences professionnelles, m’a permis de vivre les difficultés rencontrées quant à l’administration des questionnaires, l’analyse profonde des résultats et surtout la gestion du temps. Dans l’ensemble, je suis heureux d'avoir choisi la société DELL comme espace pour la pratique de mes connaissances, et d'avoir choisi le secteur des solutions informatiques. Ce secteur connaît une conjoncture difficile et instable, pousse tous ses acteurs à relever le défi d’enregistrer encore et toujours de la croissance à l’échelle internationale.
51
BIBLIOGRAPHIE Marketing industriel, Daniel MICHEL, 2eme édition Economica 2000. le Marketing direct Multi canal, Yan Claeyssen, 2eme édition Dunod 2006 Marketing industriel, Armand DAYAN, 4eme édition Librairie Vuibert 1999. Marketing direct, Marc-Lionel Gatto 3eme édition Editions d’organisation 1999 Catalogues DELL 2012. Autres rapports de mémoires.
WEBOGRAPHIE Elodie Cloatre. « Dématérialisation des marchés publics » (2012) < http://www.lemoniteur.fr/165-commande-publique/article/actualite/871076dematerialisation-des-marches-publics-du-nouveau-depuis-le-1er-janvier-2012 >.
52
Sommaire des graphiques
Figure 1 : Croissance du CA Million par année fiscale…………………………………………………………………….31 Figure 2 : Carte départementale de France métropolitaine………………………………………………...............34 Figure 3 : Identification de la cible avoir reçu la campagne…………………………………………………………....37 Figure 4 : Identification du canal de communication favori……………………………………………………………38 Figure 5 : Acte d’achat après réception d’une campagne………………………………………………………………39 Figure 6 : Frein d’acte d’achat………………………………………………………………………………………………………..40 Figure 7 : points forts du support catalogue…………………………………………………………………………………..41 Figure 8 : Points Forts E-shots………………………………………………………………………………………………………..41 Figure 9 : Points forts de la boutique en ligne………………………………………………………………………………..42 Figure 10 : Points fort du commercial par téléphone…………………………………………………………………….42 Figure 11 : Critères de choix de fournisseur…………………………………………………………………………………..43 Figure 10 : Profils de la cible ………………………………………………………………………………………………………….44 Figure 11 : Préférence de canaux selon le profil de la cible……………………………………………………………45 Figure 12 : Saisonnalité des ventes ……………………………………………………………………………………………….49
53
Annexes Sommaire des annexes :
A) Chiffres réalisés par Dell France B) Présentation du segment PTG C) Stratégie Marketing du segment PTG D) Analyse SWOT de PTG E) Fiche de qualification
54
a) Chiffres réalisés par DELL France :
b) Segment commercial PTG PTG : Public transactionnel group : Le segment PTG gère 80% des comptes publics à caractère transactionnel, celui-ci représente Historiquement 20 % du chiffre d’affaires du business réalisé par tout le segment Public. Nous trouvons au niveau de ce portefeuille : Les mairies de moins 20 milles habitants, lycées, collèges, centres de formations professionnels, associations et syndicats… Généralement ce sont des comptes qui génèrent moins de revenues que de grands comptes comme les universités, les ministères et les grandes mairies, qui sont gérés au niveau de Montpellier. Notre équipe commerciale est composée de 14 ingénieurs commerciaux, qui sont répartis sur les différentes régions de la carte de France. 55
c) Stratégie Marketing PTG A l’instar de la stratégie marketing et commerciale worldwide, le segment PTG repose sur des objectifs globaux et des valeurs définie par le top management, dans le sh ma suivant, nous retrouvons les grandes lignes de la stratégie globale :
Client reinvention
End to end solutions
E dell Ci-dessous, le plan marketing direct opérationnel, pour le premier trimestre 2012 :
56
d) Analyse S.W.O.T PTG OPPORTUNITES
MENACES
Marché très prometteur et en pleine croissance
Concurrence
Plusieurs projets de mise en place de classe mobile numérique au niveau du secteur de l’éducation.
Forte compétitivité des produits fabriqués en chine lié à des coûts de production très bas. Présence forte du marché de l’assemblage de proximité. Forte augmentation des prix des composants à cause de la crise mondiale.
Programme de mise à niveau des administrations publiques. Attribution de nouveaux comptes à l’équipe.
FORCES
FAIBLESSES
Une équipe commerciale expérimentée, parmi les meilleures au niveau du site
Prix relativement élevé Equipe commerciale incomplète.
. Certains produits ont un caractère très offre de solution le plus complet end to end pour répondre technique ce qui nécessite des compétences aux besoins des clients. particulières.
57
e) Fiche de Qualification Fiche de Qualification Infos Pratiques Nom de l'entreprise Siret/Siren N° de Tel fixe N° de Tel mobile Nom Du Contact + Fonction Sondage Activité Nombre d'employés Parc actuel et son âge Nbre de serveurs et l'utilisation Sauvegarde
58
