Introducción…………………………………………………………………………………………3
Historia de la Empresa………………………………………………………………… ..………...4 Actual………………………………………… ………………………………… ………………………...…………… ……...……………...… ...… ...5 Misión Actual………………………… Actual………………….…………………… ………………………………… …………………………..………… ………..…………………… …………6 Visión Actual………………….…… Valores Actuales…………………………………………………….……………………… ...……8
Análisis Situacional Situacional PESTE……………………………………….………………………………9 Análisis situacional PORTER…………………………………………………………..….……. 12 Modelo de Negocios Actual ……………………………….…………………………….….. ...15 FODA……………………………………………………………………………………………… .22
Análisis Crítico Crítico Situacional Actual………………………………………………………… ..…..24 Modelo de Negocios Futuro…………………………………………………………………… ..24 Estrategias para implementar el Modelo de Negocios Futuro…………………………… ....28 Prioridades estratégicas………………………………………………………………………… .31
Balanced Scorec ard……………………………………………………………………………… 32 Mapa y Objetiv os estratégicos……………………………………………………………… .....33 Conclusión ………………………………………………………………………………………… 36
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Introducción…………………………………………………………………………………………3
Historia de la Empresa………………………………………………………………… ..………...4 Actual………………………………………… ………………………………… ………………………...…………… ……...……………...… ...… ...5 Misión Actual………………………… Actual………………….…………………… ………………………………… …………………………..………… ………..…………………… …………6 Visión Actual………………….…… Valores Actuales…………………………………………………….……………………… ...……8
Análisis Situacional Situacional PESTE……………………………………….………………………………9 Análisis situacional PORTER…………………………………………………………..….……. 12 Modelo de Negocios Actual ……………………………….…………………………….….. ...15 FODA……………………………………………………………………………………………… .22
Análisis Crítico Crítico Situacional Actual………………………………………………………… ..…..24 Modelo de Negocios Futuro…………………………………………………………………… ..24 Estrategias para implementar el Modelo de Negocios Futuro…………………………… ....28 Prioridades estratégicas………………………………………………………………………… .31
Balanced Scorec ard……………………………………………………………………………… 32 Mapa y Objetiv os estratégicos……………………………………………………………… .....33 Conclusión ………………………………………………………………………………………… 36
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El trabajo que se presenta a continuación, tiene como objetivo conocer más a fondo el funcionamiento de la Industria Azucarera Nacional Sociedad Anónima. La importancia de esta empresa radica en que pertenece a una industria (industria alimenticia) muy importante en cada país por su capacidad de generar empleo y la gran productividad agropecuaria que es un pilar muy importante para el PIB Nacional y su implicancia en el desarrollo de Chile. En este contexto la posición de la agroindustria en la producción nacional es muy importante para las empresas que pertenecen al rubro y en el caso de IANSA no deja de lado la importancia, IANSA promueve varias políticas de impulsar y ayudar a los agricultores zonas donde se ubican sus plantas. Sin duda, esta empresa es líder nacional en su rubro, lo que implica una gran responsabilidad de parte de todo el personal en mantener esta imagen y tradición. El prestigio que ha ido ganado a lo largo del tiempo es lo que le da un valor agregado a sus productos. Así como también, es es destacable destacable su constante constante innovació innovación n reflejada en en el lanzamiento lanzamiento de de productos bajos en calorías y que no son dañinos para la salud. Y así, se puede estar largo rato señalando las virtudes de esta empresa, por lo que invitamos a leer nuestro informe, donde se desarrollan en profundidad temas de análisis para esta empresa.
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Iansa es una empresa privada dedicada a la producción de azúcar en Chile, iniciando sus actividades el 11 de noviembre de 1953. Desde esa fecha iansa se ha dedicado a la fabricación de ese puro y necesario alimento y otros derivados de la misma, todos provenientes de la remolacha. Durante casi medio siglo iansa ha sido privilegiada al estar presente en los hogares de chile lo que los ha obligado a mantenerse altos estándares de calidad en las distintas etapas de su elaboración, comenzando por la selección de la remolacha, extracción del azúcar su envasado y finalmente si distribución a todos los rincones del país. Pertenecen al grupo de empresas iansa, que operan en 5 plantas en: Curicó, chillan, los ángeles y Rapaco, además de nuestra central se envasado en Santiago. Su objetivo es ser la principal opción en endulzantes naturales en el mercado nacional tanto para consumidores finales como para grandes clientes.
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“En Iansa somos líderes en comercialización, distribución y producción de dulzura en
Chile –abasteciéndonos de producción nacional e importaciones – y mantenemos una participación relevante en el mercado de nutrición animal. Buscamos en nuestros negocios la permanente satisfacción de nuestros clientes, la adecuada rentabilidad para nuestros accionistas y el bienestar de nuestros colaborad ores y proveedores”. Reformulación de la Misión: “Somos una empresa reconocida como una de las principales compañías en la
producción, comercialización y distribución de azúcar y coproductos de remolacha. Otorgamos a nuestros clientes productos de dulzura de primera calidad en Chile y el mundo alcanzando un liderazgo gracias al compromiso y trabajo de sus colaboradores a través del cumplimiento de planes estratégicos y a través del eficiente uso de energías e innovaciones tecnológicas para aumentar rendimiento agrícola. Esto con el fin de generar una estabilidad corporativa en plazos de aproximadamente cinco años, a través de una buena relación colaborativa con el mercado, en un buen servicio al cliente y un compromiso con un desarrollo sostenible, enfatizando en un trabajo cooperativo, integral, innovador y un compromiso y responsabilidad con el medio ambiente”. Análisis de la nueva Misión: ¿Quiénes somos?
Somos una empresa reconocida como una de las principales compañías en la producción, comercialización y distribución de azúcar y coproductos de remolacha. ¿Qué hacemos?
Otorgamos a nuestros clientes productos de dulzura de primera calidad.
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¿Para quién lo hacemos?
En Chile y el mundo. ¿Cómo los entrego?
Alcanzando un liderazgo gracias al compromiso y trabajo de sus colaboradores a través del cumplimiento de planes estratégicos (Plan dulce) y a través del eficiente uso de energías e innovaciones tecnológicas para aumentar rendimiento agrícola ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
Con el fin de generar una estabilidad corporativa de largo plazo, a través de una buena relación colaborativa con el mercado, en un buen servicio al cliente y un compromiso con un desarrollo sostenible. ¿Qué Valores respetamos?
Enfatizando en un trabajo cooperativo, integral, innovador y un compromiso y responsabilidad con el medio ambiente.
“Seremos la empresa de alim entos líder en comercialización de dulzura en Chile. En
todos los mercados en que participamos, superaremos las expectativas de nuestros clientes y consumidores con innovación y de forma rentable para nuestros accionistas, operando responsablemente con nuestros colaboradores, la comunidad y el medio ambiente”.
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Reformulación de la Visión
Queremos ser una empresa líder en comercialización, distribución y producción de dulzura en Chile dentro de un plazo aproximado de 10 años. Abarcando nuevos mercados en el extranjero y entregando a nuestros clientes productos integrales a través de nuestra estrategia de dulzura, respetando nuestro compromiso con cada actor de la cadena de valor y generando lazos de confianza y colaboración. Análisis Visión ¿Qué y cómo queremos ser dentro de 10 años?
Queremos ser una empresa líder en comercialización, distribución y producción de dulzura en Chile dentro de un plazo aproximado de 10 años. ¿Para quién trabajaremos?
Abarcando nuevos mercados en el extranjero, entregando a nuestros clientes productos integrales ¿En qué nos diferenciaremos?
A través de nuestra estrategia de dulzura ¿Qué valores respetaremos?
Respetando nuestro compromiso con cada actor de la cadena de valor y generando lazos de confianza y colaboración.
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Valores fundamentales
Transparencia
Valoración integral de las personas.
Valores Corporativos
Orientación al cliente Innovación
Confiabilidad
Iniciativa
Eficiencia
Valores Propuestos
INTEGRIDAD
Adherirse a principios éticos y morales. Ser honestos y libres de influencias corruptas. Esto a través de una elaboración de sistema de gestión ética, determinando el comportamiento ético que deben mantener todos los que trabajan en empresas Iansa.
TRABAJO EN EQUIPO
Realizar un esfuerzo cooperativo y coordinado por parte de cada integrante de la cadena de valor, los cuales operan en conjunto como un equipo para alcanzar un objetivo común. De esta forma, se considera la Importancia de trabajar en conjunto con agricultores, quienes trabajan juntos en la misión de fortalecer la producción Nacional y competitividad internacional.
RESPETO DEL MEDIO AMBIENTE
Desarrollar una política de sustentabilidad, generando valor a todos los actores de la cadena de valor. En 2012 crean la subgerencia de desarrollo sostenible. Mantener un compromiso con el medio ambiente promoviendo e implementando distintas alternativas
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para minimizar los impactos negativos en el entorno. Esto se ve reflejado en acciones concretas para impulsar la producción limpia.
RENTABILIDAD
Generar beneficios monetarios en la organización, logrando una estabilidad corporativa de largo plazo, otorgando mayor grado de seguridad a los agricultores en condiciones de contratación. Esto es para Iansa una Ventaja competitiva del cultivo de remolacha frente a otros cultivos alternativos.
1. Político Legal: Aplicación de la banda de precios, de acuerdo a la Ley N° 19.897,
«Modifica el artículo 12 de la Ley N° 18.525 y el Arancel Aduanero» (D.O. 25.09.2003), el sistema de banda de precios para el azúcar estará vigente hasta el 30 de noviembre de 2014. En la actualidad (a mediados de febrero) las importaciones de azúcar refinada fuera de cupo ingresan al país con arancel ad valórem de 6%, ya que el precio de referencia para febrero es de US$ 323,21 y se ubica entre los valores del «piso» y el «techo» vigentes. Por otra parte las políticas internacionales al sector son fuertemente proteccionistas incluyendo impuestos específicos a la importación (de azúcar refinada o cruda) subsidios a la exportación, cuotas y otras medidas arancelarias. Estas políticas de precios y arancelarias a IANSA le afecto mucho en el 2012 que las expectativas de superávit después del déficit de producción que enfrento el mundo en los dos años anteriores. IANSA no estuvo ausente de este déficit y le afecto en el precio del azúcar refinado pasando de 704,6 a unos 587,3 dólares por tonelada. 2. Económico: Durante el 2008, la empresa chilena de azúcar obtuvo cifras
negativas debido a los altos precios que ofrecían por el maíz y el trigo, Leche y la carne elevaron la demanda por tierras para ganado y cultivos que produzcan alimentos para estas cabezas y también para vender otros productos de sembradío.
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Sumado a las diferentes crisis económicas, iniciadas en el 2008 hasta la fecha, que han azotado especialmente a Estados Unidos y Europa y también las depreciaciones del real y la rupia (Brasil e India los mayores productores de azúcar en el mundo). En este sentido el mundo se vio afectado por la bajada de demanda en varios bienes y comodidades. Esto afectaba en la industria de la azúcar en el sentido que las importaciones de azúcar refinada importada (la azúcar refinada se consume en el comercio local y el excedente se exporta como un comoditie) bajó su consumo considerablemente en todos los países del mundo. Dada la baja rentabilidad y los precios bajos numerosos agricultores se habían retirado del cultivo, buscando otras alternativas. Esto afecto enormemente a la industria chilena debido a que sus plantas debieron trabajar con capacidad mínima e inclusive se produjo un cierre de la planta Rapaco, ya que necesitaba para funcionar 1200 hectáreas y solo logro 800 con esto se encarecía mucho el producto. 3. Social: Fue conocida recién en el siglo XVII, según algunos historiadores, creen
que los primeros en sacar sacarosa de la caña fueron los chinos y alrededor del 510 A.C., los persas, comenzaron a consumirla pero extraída desde la miel. Luego con las conquistas qu e efectúo “Alejandro el Grande” cerca del 320 A.C. se comenzó a ser más popular y finalmente en la época de las cruzadas se introdujo por toda Europa y considerada como un bien de lujo. Hoy en día sabemos que el azúcar le da un toque de sabor a nuestras comidas, juega un rol de edulcorante, es decir, es un producto que agrega el sabor dulce. También resalta los sabores de los alimentos. Por esto es que incluso se utiliza en productos como las verduras en conserva, los platos preparados y los productos congelados. El azúcar es además un agente de textura y, de acuerdo a las proporciones, contribuye a que los productos sean crocantes. El azúcar es natural mientras que los sucedáneos del azúcar, como la sacarina y el aspárteme, son edulcorantes artificiales que, en general, se agregan a los alimentos para que tengan sabor dulce. El azúcar es una fuente de energía mientras que los endulzantes artificiales no lo son. El dulzor del azúcar es más agradable y de menor intensidad para las papilas gustativas, mientras que los endulzantes artificiales dejan un sabor amargo. El origen de las caries se debe a la existencia de bacterias, las que se alimentan de glúcidos. La saliva ayuda a neutralizar este efecto pero no posee las 10
cualidades suficientes para bloquear el desarrollo de caries. La aparición de caries depende además de la cantidad de glúcidos en la placa dentaria. Por ello, los odontólogos recomiendan medidas de higiene buco dental. 4. Tecnológico: Respecto de las tecnologías usadas por los agricultores, en la
totalidad de la superficie sembrada en el país se están utilizando semillas monogérmicas de remolacha, tales como Festival, Blenheim, Penélope (convencionales) y Magnolia, Nagano, Premiere (tolerantes a enfermedades fungosas), con alto rendimiento en raíz e industrial, de rápido cubrimiento de entre hileras (control natural para la emergencia de malezas) y con menores raicillas secundarias, lo que reduce la adherencia de tierra al momento de la cosecha. El análisis de suelos es ya una práctica común entre los agricultores, como un instrumento importante de orientación de compras de fertilizantes y optimización de costos. En esta temporada fue realizado por IANSA en convenio con laboratorios, como el del Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA) de Chillán, sin costo para los agricultores. Se está desarrollando un programa de transferencia tecnológica más intensivo para aquellos agricultores que obtienen rendimientos menores, para disminuir la brecha de productividad. Asimismo, se investiga la causa de la reducción del grado de polarización en veranos muy calurosos, como lo sucedido a comienzos de año y en el otoño de 2008, cuando el promedio nacional disminuyó a 16,1%, inferior al obtenido en temporadas anteriores. Si las condiciones meteorológicas y de manejo del cultivo permiten expresar la productividad potencial, se estima que la producción nacional de azúcar en 2009 podría acercarse a 188.000 toneladas 5.
Ecológico: El agua residual de las fábricas azucareras IANSA proviene de la
descarga hidráulica de la remolacha y de las columnas barométricas, utilizadas en la refinería para condensar los vapores generados en las etapas finales de concentración y cristalización del azúcar. En su parte sólida, el agua residual contiene la tierra que viene con las raíces y pequeños trozos de remolacha y hojas, junto con algo de azúcar (sacarosa) disuelta y no azúcares solubles. Estos residuos industriales líquidos (riles) no contienen aditivos químicos ni metales pesados, elementos tóxicos, materiales explosivos o inflamables, como tampoco residuos peligrosos que puedan dañar el medio ambiente. 11
Amenaza de nuevos competidores Barreras de Entrada: Esta industria mantiene una economía de escala, debido a que
genera grandes volúmenes para las ventas disminuyendo su costo unitario y por ende disminuir el precio fijado para la venta y al mismo tiempo una mayor utilidad. Por lo tanto si una empresa quiere ingresar al mercado, tendrá que hacerlo con una economía de escala o aceptar una desventaja en el costo. Para poder ingresar a la industria se requiere de un capital muy alto, puesto que aparte de la infraestructura, maquinaria y otros implementos incondicionales para el tratado, embazado y distribución de las hortalizas y/o frutos, se requiere invertir de una gran parte del capital en publicidad, investigación y desarrollo anticipados, esto último para ganarse la confiabilidad de los clientes, debido a que en esta industria la diferenciación prácticamente no existe, o es muy poca, pero si, domina la imagen de marca, por lo que los riesgos son altos y podrían ser irrecuperables. Las empresas del rubro, mantienen un canal de distribución eficiente y muy aceptada por los compradores como supermercados, almacenes, etc. Y se pueden encontrar en todas partes del país. Según lo anterior, para una empresa que recién entra al mercado o quiere entrar, esta barrera seria baja, aunque podría tener una desventaja al corto plazo, pero creemos que en el largo plazo podría alcanzar los mismos canales de distribución (a nivel nacional) que las empresas ya inmersas en la industria.
Rivalidad entre Competidores:
IANSA en el único productor de azúcar de Chile, lo que refleja en una participación de mercado cercana al 80%. La compañía lidera el avance tecnológico de los procesos de producción, lo que se ha traducido en alzas sostenidas de producción para las cosechas de remolacha. La alta productividad y los bajos costos agrícolas e industriales refuerzan la posición de Chile como los productores de azúcar de remolacha con los menores costos del mundo. Considerando que la demanda del azúcar es bastante predecible y crece a una tasa aproximadamente de entre 1% y 2% anual. Las ventas en la agroindustria procesadora de 12
frutas y hortalizas han seguido una tendencia creciente desde principios de la década de los 80. Si observamos las industrias líderes en el mercado en Chile, podemos notar que la diferenciación entre ellas es mínima, aunque se diferencian por cartera de productos, sin ir más lejos, IANSA es la única que produce azúcar. Actualmente, IANSA posee una competitiva estructura de costos entre los productores de azúcar de remolacha lo que, unido a las protecciones que le brinda la banda de precios del azúcar, le permite competir de buena manera con las importaciones de azúcar de caña y fructosa provenientes desde otros países.
Productos Sustitutos:
Con respecto al mercado del azúcar, tanto el jarabe de fructosa, azúcar a base de maíz y otros productos reemplazantes del azúcar granulada, como endulcorantes no calóricos, presentan una real amenaza para IANSA. En efecto, la fructosa es especialmente usada por las embotelladoras de bebidas, pues no necesitan disolverlo en el proceso productivo, lo que disminuye los costos. El precio internacional del jarabe depende de las cosechas mundiales anuales de maíz y el nivel de inventarios. En el caso de los edulcorantes no calóricos, el uso masivo que se ha observado en países desarrollados pudiera disminuir la demanda mundial del azúcar, así como en nuestro país en la medida que aumente la demanda por productos dietéticos. A lo anterior, se suma el ingreso de edulcorantes en forma de mezcla usados por los clientes industriales de IANSA. Con estos datos obtenidos, podemos observar que la industria (azucarera) se encuentra propensa a muchos sustitutos, que cada día más, van ganando mercado. Por lo que los productos sustitutos están ejerciendo una fuerte presión en esta industria.
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Poder negociador de los compradores:
Cerca de la mitad de las ventas de la empresa se originan en el sector industrial, entre los que se cuentan los distribuidores mayoristas, embotelladoras de bebidas y supermercados así como también productores de confites y de lácteos. Los compradores de empresas IANSA, tienen un poder negociador medio, ya que lo podemos ver desde dos puntos de vista. En primer lugar observamos que los clientes de IANSA, son grandes empresas, que deben constituir una alta suma de dinero a nivel de ventas, por lo que si alguno de éstos fallase, podría afectar el equilibrio de sus ventas, por lo que debe procurar mantener buenas relaciones con sus clientes “mayoristas”, sin embargo, de sde un segundo punto
de vista, los clientes deberán estar dispuestos a pagar puesto que prácticamente no tendrían opción de elegir entre otra empresa azucarera, porque importarla le conllevaría un costo mucho más alto, ahora si bien observamos los sustitutos, que están ejerciendo una alta presión, los clientes podrían cambiar el azúcar de remolacha, por un sustituto, que le podrían contribuir con menores gastos.
Poder Negociador de los Proveedores:
Según la información recolectada, los proveedores de IANSA, son los agricultores, quienes siembran la remolacha, hortalizas y frutos, empresas de las cuales IANSA depende, lo que se limita a proveedores únicos, los cuales debido a la baja de producción de su acreedor han dejado de destinar el 100% de su tierra a la producción de remolacha, teniendo con esto un alto poder negociador. Los principales proveedores son los agricultores campesinos los que tienen el 46,7% de hectáreas de remolacha que provee a IANSA
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1. Aliados estratégicos
CORFO: “Programa de proveedores de maquinaria” este proyecto se inicia el año 2011
con una duración de tres temporadas. Su objetivo es capacitar a prestadores de servicios y operadores en el manejo y gestión de sus distintas maquinarias, que actualmente están siendo utilizadas en el cultivo de la remolacha. Además se incluyó en el plan de estudios de este programa los cuidados en la manipulación de envases de agroquímicos y todo lo referente a las buenas prácticas agrícolas. INDAP: alianza productiva, su función es levar a cabo estrategias para impulsar la
inserción de los productores de la agricultura familiar campesina en los mercados, especialmente internacionales.
ANAGRA: Importación, elaboración y comercialización, por cuenta propia o de terceros,
de fertilizantes y demás productos relacionados con la agricultura, la prestación de toda clases de servicios y asesorías vinculadas al agro. Dentro de su giro la empresa también presta servicios de recepción, secado y almacenaje de granos, así como la selección de semillas. AGRICULTORES CAMPESINOS: Empresa iansa les compra su producción, fija
arbitrariamente los precios de la remolacha y por tanto, no se han respetados los acuerdos entre estos aun así Siguen siendo una potencial en la producción de la azúcar, ya que tienen el 46,7% de hectáreas para la producción e iansa mantiene el 53,3 % al año 2012.
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2. Recursos claves: Están los recursos potenciales:
Ubicación de las plantas: La ubicación estratégica de las plantas procesadoras de remolacha y luego de stevia es una estrategia que IANSA S.A empezó a utilizar desde el momento de su fundación, esta le ha entregado mayor competitividad y eficiencia en la elaboración de sus productos, ya sea por la distribución a sus clientes, ubicándose en lugares donde se concentran mayoritariamente estos, como también el bajo costo de la mano de obra y el clima para la producción de remolacha y stevia, de esta forma se concluye que este recurso es valioso pero solo potencial, ya que es fácilmente imitable si en un futuro se pudiese entrar a competir y fabricar azúcar de forma directa en el territorio Chileno.
Stock: La política de stock ha sido uno de las grandes cualidades que IANSA S.A ha logrado destacar, con una logística bien planificada a través de buenas predicciones de sus forecast, le ha permitido disminuir en esta área inmensamente sus costos (de bodega y almacenaje), como también le han permitido siempre cumplir con los pedidos de sus clientes. Confirmamos que solo es potencial debido a que esta eficiencia la entrega la experiencia en el rubro, por lo que si entrasen nuevos competidores a la industria, en unos 3 años ya podrían alcanzar eficiencias parecidas a la de IANSA S.A.
Maquinaria especiales: La adquisición de maquinaria de última tecnología, sumado a la adecuada capacitación del personal para operarlas, entregan a IANSA S.A una gran ventaja a la hora de producir una mayor cantidad de producto, y a una excelente calidad, esto lo ha debido realizar para poder aumentar su eficiencia en búsqueda de mayores utilidades, como también para cumplir normas pre establecidas por el gobierno, ya que la regulación de precios hace que IANSA S.A busque cada vez más la eficiencia para no sucumbir con los precios internacionales del azúcar. Este recurso también es potencial debido a que los productores de estas máquinas las pueden vender al cliente que esté dispuesto a pagar su precio.
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Los recursos Valiosos son:
Instalaciones: Las instalaciones de IANSA S.A efectivamente son unos de sus recursos más valiosos, debido que son producto de años de refinamiento y análisis estratégico llevados a la práctica, mesclados con tecnología de punta, estas instalaciones son diseñadas de tal forma que satisfagan la forma de funcionar el área productiva, la línea de producto, como también el área de control de calidad, bodega y embalaje, de esta forma IANSA S.A tiene un diseños de instalaciones que le permite operar de la forma más eficiente que ha podido encontrar. Este recurso es valioso ya que los competidores tendrían que tener el “know how” de
IANSA S.A para así igualar su diseños de instalaciones, sumado al alto costo que implica construir instalaciones de este tamaño.
3. Relaciones con el cliente
Debe definirse cuáles tipos de relaciones se establecen con cada uno de los segmentos atendidos, desde las más personalizadas, como tener ejecutivos de cuenta, pasando por relaciones personales pero masivas como el contact center, hasta aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz, automatizados, entre otros. Se deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la relación como preventa, venta, postventa y migración a nuevas ofertas.
Venta en el punto de fabrica
Ejecutivos de ventas
Centro de emergencias y ayudas en caso de problemas sanitarios
Portales de compra vía internet
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4. Segmentos de mercado (Segmentos de clientes)
En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los que se dirige la oferta. La clasificación se hace con base en diferencias en necesidades, forma de accederlos, tipo de relación y rentabilidad, entre otros. Después se procede a describir en mayor detalle cada uno de ellos, con base en variables demográficas, geográficas y psicográficas, entre otras.
Enfermedades (azúcar light, azúcar stevia)
Azúcar flor y granulada para las preparaciones de repostería y empresas de alimentación
Clientes sector ABC1 A C3 , todas las edades en consumo controlado
5. Fuentes de ingresos
Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos tanto por la propuesta de valor que se ofrece (ventas de bienes) como prestación de servicio: Donde ventas de bienes corresponde a productos terminados:
Negocio azúcar
Alimentos de animal
Insumos agrícolas
Coproductos (pasta de tomates, jugos, entre otros)
Por otra parte, podemos mencionar como fuentes de ingresos, a la prestación de servicios que corresponde a:
Línea de Crédito remolacha
Prestaciones de servicios de fletes
Ventas de materiales
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6. Actividades Clave Producción
Compra a terceros de remolacha que es la base para la elaboración de azúcar. Posee contratos y vínculos estrechos con agricultores de la zona centro sur del país. La compañía ha fomentado un trabajo eficiente de la tierra a través de asistencia técnica para mejorar rendimientos de la remolacha. Importación de azúcar refinada desde Sudamérica y Centroamérica. Desde 2012 la empresa cuenta con una refinería de azúcar para hacer más eficientes sus operaciones. Solución de problemas
Relanzamiento y reformulación de la marca y producto Cannes Desarrollo de nuevas marcas: Cero K y lanzamiento de nuevos productos y formatos como Azúcar Light con Stevia. Red/Plataforma
Posee empresas externas encargadas de la distribución. LDA S.A se encarga de la comercialización y distribución de materias primas, de llevarlas hasta puntos de procesamiento, mientras que Iansagro gestiona los canales de distribución. 7. Estructura de costos
Materias primas y consumibles utilizadas. También entran en esta descripción mercadería, suministros para la producción, bienes terminados (clasifican todos aquellos bienes que pasaron por el proceso de la Sociedad y que se estima que no tendrán ninguna transformación posterior para estar en condiciones de ser
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vendidos) y otros inventarios. El acumulado del año 2012 fue de USD 452.976.000.
Gastos por benéfico a los empleados. Acumulado 2012: USD 26.362.000.
Gastos por depreciación y amortización. Acumulado 2012: USD 4.996.000.
Otros gastos por naturaleza: Fletes, Castigo, asesorías y servicios externos, mantención, inmuebles y otros, seguros, publicidad, patentes y derechos municipales. Acumulado 2012: USD 68.941.000.
8. Propuesta de Valor
Énfasis en la innovación como pilar estratégico de la compañía, deriva en diversificación de portafolio de productos En el año 2012 Iansa completa su plan estratégico y modelo integral para el período 2010-2014, denominado Plan Dulce. El objetivo principal de este plan es reenfocar hacia la elaboración y comercialización de azúcar y productos que fortalezcan el negocio de nutrición Animal y Alimento de para mascotas. También crearon una subgerencia de desarrollo sostenible, encargada de elaborar el Plan de Sostenibilidad, lo que representa un desafío en el plan dulce, cuyos focos principales son generar valor en:
Sociedad: se comprometen con el bienestar de quienes participan en su cadena de alimentos y bienestar de sus comunidades dentro de su planta.
Operación: compromiso con gestión sostenible de operación en el uso de recursos naturales, minimizando impactos al entorno, mejorar gestión sostenible de la cadena de valor y aportar al desarrollo de las personas en IANSA.
Clientes y consumidores: ofrecen alimentos de excelencia que aportan bienestar físico a sus consumidores. Buscan aportar una vida más sana a través de promoción y comunicación responsable.
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9. Canales distribución
IANSAGRO S.A, filial de la empresa Iansa S.A es la encargada de gestionar los canales de distribución. El objetivo de la empresa INANSAGRO es: la producción, fabricación, transformación, industrialización elaboración, adquisición, importación, exportación distribución y comercialización, especialmente la elaboración, producción industrialización, refinación, adquisición, enajenación, importación, envase, distribución y comercialización de azúcar y de todo tipo de productos y coproductos sucedáneos del azúcar, así como todos los productos de hortofrutícolas y sus derivados. Por otra parte la empresa LDA S.A se ocupa del envase, distribución y comercialización de toda clase de materias primas, productos, mercaderías y bienes, sean propios o de terceros, la explotación de toda clase de bodegas y centros de distribución de bienes y el otorgamiento de servicios de almacenaje y depósito de mercaderías. Las sinergias en la distribución y comercialización han permitido en el canal retail la consolidación de la estrategia de distribución directa a la salas de supermercado y una mejor presencia en de los productos de Iansa en las góndolas. También has sido beneficiosas en el resto de canales: introducción de tecnologías de optimización en transporte y gestión logística ha permitido mejorar los procesos de distribución y mantener indicadores de servicios superiores al95% en los distintos canales.
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Fortalezas:
Liderazgo en el mercado azucarero (tiene aproximadamente el 80% de la participación de mercado).
Competitiva estructura de costos. Los costos de Iansa por la producción de una tonelada de azúcar es de los más baratos del mundo.
Estrecha relación con los proveedores. A través de la filial Insagro, la empresa mantiene una estrecha relación con los proveedores (aproximadamente 3.000 agricultores en la zona centro-sur del país).
Reconocida imagen de la marca.
Oportunidades:
Proyectos cofinanciados por organismos estatales. Como por ejemplo: “Programa de proveedores de maquinaria” de CORFO; “Alianzas productivas” del INDAP; y
proyectos de I+D de CORFO.
Feria Remolachera. En 2012 Iansagro organizó la primera feria remolachera en Parral, con el objetivo de reunir en un mismo lugar a todos los representantes de la industria de la remolacha, para conocer los últimos adelantos en innovación y nuevas tecnologías que ofrece el mercado (fertilización, maquinaria, riego tecnificado y control de plagas, entre otros).
Introducirse en nuevos mercados, como por ejemplo, el mercado de la Stevia rebaudiana (edulcorante que beneficia el tratamiento de la obesidad y la hipertensión).
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Debilidades:
Dependen de las siembras de remolacha que contratan anualmente para abastecer sus plantas azucareras.
Aún casi la mitad de las siembras se hacen sin riego tecnificado. El riego tendido o tradicional tiene una eficiencia del 20%, mientras que el riego por cobertura es del 80% y el de pivotes es de 90%.
Amenazas:
Volatilidad en el mercado azucarero. Hay factores que influyen de manera directa y en el corto plazo en el precio de la azúcar, como el petróleo.
Riesgo de sustitución. Si el precio de la azúcar es alto, se corre el riesgo de ser sustituido por otro producto que no está ligado a las bandas de precios. Algunos sustitutos son: edulcorantes no calóricos y jarabe de alta fructuosa.
Tipo de cambio. Los productos cuyos precios de venta dependen más del tipo de cambio son el azúcar y los jugos concentrados.
Clima. La calidad de la temporada de cosechas depende, de gran manera, del factor clima. El clima afecta el nivel de producción y los costos.
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Casi la mitad de las siembras se hacen sin riego tecnificado.
Los endulzantes de Iansa no pueden ser consumidos por personas con problemas de salud (tales como: obesos, diabéticos, hipertensos, hipo glucémicos, etc.).
No producen stevia, el edulcorante más sano y beneficioso para la salud.
1. Aliados estratégicos
En el modelo de negocios futuros los aliados son los mismos que los actuales, ya que, pertenecen a la producción de iansa S.A, solo cambiaría el producto que en este caso sería stevia se presenta en la propuesta de valor. Los aliados serían los mismo, solo variara el producto, tanto para la empresa ANAGRA y los agricultores campesinos. 2. Recursos claves
Se utilizaran los mismos recursos anteriormente mencionados, ya que, se seguirá produciendo azúcar en base a la remolacha, sin embargo, se suma algunos insumos como abonos y fertilizantes para la producción del nuevo producto (stevia)
3. Relaciones con el cliente
Venta en el punto de fabrica
Ejecutivos de ventas
Centro de emergencias y ayudas en caso de problemas sanitarios 24
Portales de compra vía internet También para orientar más al cliente agregar promotores donde expliquen el contenido y los beneficios de este producto (stevia)
4. Segmentos de mercado (Segmentos de clientes)
Enfermedades (azúcar light, azúcar stevia)
Personas con diabetes, hipertensión, hipoglucemia, etc.
Azúcar flor y granulada para las preparaciones de repostería y empresas de alimentación
Clientes sector ABC1 A C3 , todas las edades en consumo controlado
5. Fuentes de ingresos
Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos tanto por la propuesta de valor que se ofrecemos con productos stevia y los productos antiguos. A esta nueva fuente agregamos la venta y producción de stevia.
6. Actividades Clave Producción
Compra a terceros de stevia y producción de remolacha 75%y el 25% restante se destina a la producción de stevia. Contratos y vínculos estrechos con agricultores de la zona centro sur y norte del país. Importación de azúcar refinada desde Sudamérica y Centroamérica
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Solución de problemas
Enfocado a las nuevas necesidades de los clientes como por ejemplo las campañas de obesidad y salud de los gobiernos. Red/Plataforma
Una promoción enfocada a la nueva línea de stevia. Es decir una campaña publicitaria o una nueva página o una enlace que proporcione una información únicamente del stevia. Esto permite direccionar la promoción y el consumo del nuevo producto.
7. Estructura de costos
Este ítem lo conservamos con los mismos nombres, ya que son los costos del azúcar, pero como queremos dividirlo en un 25% para cada caso los nuevos montos estimados para la stevia y azúcar serian:
Materias primas y consumibles utilizadas. También entran en esta descripción mercadería, suministros para la producción, bienes terminados (clasifican todos aquellos bienes que pasaron por el proceso de la Sociedad y que se estima que no tendrán ninguna transformación posterior para estar en condiciones de ser vendidos) y otros inventarios. El acumulado del año 2012 fue de USD 430.327.200
Gastos por benéfico a los empleados. Acumulado 2012: USD 26.362.000.
Gastos por depreciación y amortización. Acumulado 2012: USD 4.996.000.
Otros gastos por naturaleza: Fletes, Castigo, asesorías y servicios externos, mantención, inmuebles y otros, seguros, publicidad, patentes y derechos municipales. Acumulado 2012: USD 78.941.000.
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8. Propuesta de Valor
El objetivo de esta propuesta de valor, se centra en el desarrollo de productos con stevia ya que son productos que no hacen daño a la salud y puede ser consumido por personas que padece de hipoglicemia, diabetes, sobre peso e hipertensión. De esta forma pueden utilizar productos endulzados sin que se vean perjudicados. Pretendemos lograr un impacto con este producto alternativo que es una fuente de azúcar natural por su bajo nivel en calorías colesterol, glucosas y que no posee componentes perjudiciales para la salud Relacionada con el plan de sostenibilidad y el plan dulce, mediante la inserción de la stevia a nuevos productos de Iansa S.A
9. Canales distribución
Los canales de distribución serán los mismos, estos canales pertenecen a la empresa por ende hace que esto facilite al traslado de los productos, tanto para la azúcar y la stevia, estos canales serán medibles ya que son controlados por la empresa Iansa S.A
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Nueva Estrategia
Aumentar la rentabilidad de IANSA en un 20%. Submetas
Disminuir el costo de producción a través de cultivo de stevia
Aumentar target de clientes
Desarrollo de nuevos productos
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Objetivos estratégicos
Financiero: Aumentar utilidades en un 20% Clientes: Aumento de clientes Nueva línea de Negocio Satisfacción de clientes Mix de productos
Fidelización Atención Procesos Marketing y proceso de gestión de personas Gestión de productos Gestión de satisfacción Proceso de compra Programa de fidelización Nueva Estrategia
Para llevar la empresa IANSA a un nuevo resultado nos centramos principalmente en un plan de negocio enfocado en la propuesta de valor. Como pudimos observar, IANSA es una empresa que ha centrado sus esfuerzos en un Plan Dulce, donde han desarrollado nuevos productos de calidad para animales y también realizaron un Plan de sostenibilidad que para ellos significa una ventaja ya que se centran en mejorar en aspectos relacionados con la sociedad, los clientes, y sus operaciones.
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Con respecto a la nueva estrategia que planteamos, el objetivo principal es generar una mayor rentabilidad para IANSA, estimada en un 20%. Con respecto a su nueva estructura de costos, proponemos que un 25% de la capacidad de suelos que poseía para la producción de remolacha se destine a producción de STEVIA, lo cual generará esta nueva rentabilidad, ya que será posible llegar a una mayor cantidad de clientes. Los objetivos financieros están enfocados a mejorar las utilidades de la empresa. Los objetivos relacionados con los clientes están enfocados en primer lugar en generar una nueva línea de productos, que estará formada por productos en base a Stevia. Otro objetivo es aumentar sustancialmente la cantidad de clientes, ya que por las características de los nuevos productos, estos serán adquiridos por consumidores con problemas de diabetes, hipertensión, hipoglicemia, etc. También es importante mejorar la satisfacción de los clientes, aumentar la cantidad y calidad del mix de productos, fidelizarlos y mejorar su atención. Los objetivos estratégicos en cuanto a procesos se definen de la siguiente manera:
Marketing y proceso de gestión de personas: este proceso tiene relación con la gestión del personal que tendrá contacto directo con los clientes, en campañas promocionales y de marketing para dar a conocer los nuevos productos.
Gestión de productos: tiene que ver con la gestión y desarrollo de la nueva marca.
Gestión de satisfacción: en este proceso se medirá la satisfacción de los clientes a través de indicadores y realizando encuestas a los consumidores.
Proceso de Compra: tiene que ver con el proceso que realizan los clientes en determinados lugares donde se encuentran sus productos. Un ejemplo claro, es ubicar los productos en lugares estratégicos dentro de un supermercado o tienda.
Programa de fidelización: estos programas se implementarán realizando alianzas con distintos gimnasios, centros de belleza y clínicas bajo la premisa que es posible consumir azúcar de manera saludable.
Proceso de capacitación: este proceso implica la capacitación constante al personal. 30
Los objetivos estratégicos relacionados con el aprendizaje y las personas de la organización se agruparán en focos estratégicos como:
Cultura organizacional, clima laboral.
Crecimiento profesional y motivación.
Gestión de ética.
Plan de sostenibilidad.
Liderazgo.
La prioridad estratégica de Iansa será comenzar a producir un nuevo edulcorante en base a Stevia rebaudiana. Esto debido a la gran cantidad de beneficios que tiene, como por ejemplo, que lo pueden consumir personas con problemas de salud relacionados con el azúcar, ya que la stevia contiene: carbohidratos, proteínas, vitaminas y minerales; no contiene calorías; tiene efectos beneficiosos para la absorción de la grasa y; disminuye la presión arterial. Todo lo mencionado recién hace que esta empresa de endulzantes (entre otras cosas) pueda atacar un segmento del mercado de los endulzantes que no había podido en el pasado.
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Misión: Somos una empresa reconocida como una de las principales compañías en la
producción, comercialización y distribución de azúcar y coproductos de remolacha. Otorgamos a nuestros clientes productos de dulzura de primera calidad en Chile y el mundo alcanzando un liderazgo gracias al compromiso y trabajo de sus colaboradores a través del cumplimiento de planes estratégicos y a través del eficiente uso de energías e innovaciones tecnológicas para aumentar rendimiento agrícola. Esto con el fin de generar una estabilidad corporativa de largo plazo, a través de una buena relación colaborativa con el mercado, en un buen servicio al cliente y un compromiso con un desarrollo sostenible, enfatizando en un trabajo cooperativo, integral, innovador y un compromiso y responsabilidad con el medio ambiente. Visión: Queremos ser una empresa líder en comercialización, distribución y producción
de dulzura en Chile, abarcando nuevos mercados en el extranjero y entregando a nuestros clientes productos integrales a través de nuestra estrategia de dulzura, respetando nuestro compromiso con cada actor de la cadena de valor y generando lazos de confianza y colaboración. Perspectivas estratégicas: Financieros, aprendizaje, clientes, procesos internos. Pilares estratégicos: Se enfoca en la calidad, comunidad, personal y crecimiento.
Calidad: Entregar los mejores productos del mercado, para satisfacer a nuestros clientes.
Comunidad: Proveer productos de calidad y entregar productos cada vez más saludables.
Personal: Compromiso con los trabajadores y proveedores de la compañía, tanto para capacitaciones como aprendizaje.
Crecimiento: Lograr un desarrollo sustancial, además de mejorar la calidad de producción de manera eficaz y eficiente.
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Financieros:
Aumentar las ventas.
Sistema eficiente de medición de resultados.
Aumentar inversión en nuevos mercados y buscar nuevos nichos.
Clientes:
Satisfacer los requerimientos y necesidades de los clientes.
Capacidad de entendimiento y comprensión de los clientes, en relación a sus necesidades.
Entregar un producto de calidad.
A nivel de precios, debe ser una alternativa para los clientes.
Generar una cartera de nuevos clientes.
Procesos Internos:
Identificar la oportunidad de comercializar nuevos productos, como en el caso de la Stevia.
Mejorar los procesos de ventas y los canales de distribución Desarrollo de nuevos productos.
Control de gestión.
Evaluación y desempeño de los trabajadores y empleados de la compañía
Proceso de servicio de atención al cliente. Mejorar los canales de distribución.
Desarrollo de nuevos productos; Stevia.
Mejora en los mecanismos de elaboración de los productos Iansa.
Aprendizaje:
Reclutamiento y selección Capacidad de los empleados de manejar las nuevas tecnologías, procesos y estrategias, además de ser capaces de dar un valor agregado a sus funciones.
Remuneración, desempeño y reconocimiento.
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Capacidad del sistema de información, sea capaz de orientar y facilitar la gestión de los procesos.
Mejorar la productividad, eficacia y eficiencia del personal. Instalar una cultura orientada a procesos y resultados.
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