Cuando nos referimos a los tipos de salarios, una diferenciación se tiene que realizar entre el nominal y el real. El primero se reere al que está convenido entre el
empleado y el empleador, bajo las cláusulas del contrato de trabajo, en relación al cargo que se ocupa, que ante situaciones inacionarias, y si no tiene el ajuste
correspondiente, pierde su poder adquisitivo. De ahí proviene la siguiente denominación, el salario real, que es el que determina la cantidad de bienes que el empleado puede ad quirir con el monto del salario nominal, independientemente que perciba de manera mensual o quincenal, por ejemplo. Los tipos de salarios son: • Salario mínimo: es el que debe satisfacer las necesidades básicas del trabajador, acorde a la Ley vigente. En la de nuestro país, el Art. 249 del Código laboral dene así: aquél suciente para satisfacer las necesidades normales
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de la vida del trabajador consistente en: alimentación, habitación, vestuario, transporte, previsión y cultura y recreaciones honestas. Salario por unidad de tiempo: que puede abarcar de una hora, semana, quincena o mes, o sea, que se toma en cuenta el tiempo en que el traba jador pone su fuerza de trabajo a disposición del empleador. Salario por resultados: cantidad elaborada por el trabajador. Además incluye el sistema de incentivos. Salario por tarea: que incluye la jornada y la cantidad producida. Salario en especia: el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. El art. 231 de nuestro Código laboral, expresa que el pago podrá hacerse par cial y excepcionalmente en especia hasta 30%, siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en benecio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable. Sueldo: es que se paga mensual o quincenal, pero que abarca todo el mes,
incluidos los sábados, domingos y feriados, ya sea por trabajos intelectuales o administrativos. En muchos de los avisos de Reclutamiento externo expuestos en módulos anteriores, observamos que el salario era acorde al cargo. Esto signica que podemos
considerar la descripción de un cargo como uno de los parámetros para determinar la escala salarial. Veamos a continuación, cuáles son otros de los factores que inciden en la Administración de los salarios. Factores para determinar salarios
Determinar una escala salarial equitativa no es fácil, tiene sus complejidades y está muy relacionada con la Política general de la gestión de los recursos humanos de una organización, y en especial la Política salarial propiamente dicha, que determina la losofía y las directrices con respecto a las remuneraciones a
implementar en la misma, dichos factores son: El equilibrio entre los factores internos y externos de la organización, que con• sidera distribuir las remuneraciones de manera equitativa dentro de la misma y también comparando los salarios externos o de otras organizaciones. •
La determinación de salarios jos o variables, que incluye un salario jo y comisiones según las metas jadas.
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El tiempo de trabajo en la organización, es decir, la antigüedad, así como el desempeño. El valor del puesto mismo: que destacara las características de las funciones y los requerimientos exigidos para su ejercicio. El valor del individuo: la persona y su nivel de especialización es la determi-
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nante de la denición del salario. • •
La remuneración pagada por debajo o por encima del promedio local. Premiaciones a los trabajadores con alto nivel de compromiso con la organización. UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag. 75
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Estilos de información acerca de los salarios de los empleados: implica la transparencia o no de cuánto gana cada uno y las razones de las diferencias, estrechamente relacionadas según el estilo de organización, abierta o cerrada. Presiones sindicales. Cambios inducidos por el avance tecnológico. Nivel de insalubridad del cargo desempeñado, determinada por el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social.
Se adjunta la Figura 9.3 para una mejor visualización de lo expuesto, según nuestro texto básico de consulta.
Fuente: I. Chiavenato, (2009), La composición del salario, pág. 288.
La Política salarial también incluye la previsión de los distintos cambios, tanto del personal como del contexto donde se halla la organización. Por ejemplo, tiene que prever el desarrollo del personal, más aún si cuenta con empleados en procesos de crecimiento técnico, quienes desearán incrementos a medida que van evolucionando académicamente; se debe prever también que si se prioriza al personal interno en casos de vacancias, los puestos tienen que estar disponibles; además de prever necesidades de personal temporal, y si estos pueden o no quedarse en la empresa una vez nalizada la actividad desarrollada; esto tam bién es aplicable a las personas que trabajan en la organización como pasantes. Asimismo, prever los incentivos nancieros, si se tiene una Política que premia
las gestiones exitosas. Los reajustes colectivos también están incluidos aquí, ya que con ello se busca restablecer el valor real de los salarios, frente a situaciones coyunturales relacionadas con la economía del país. Otro punto a considerar son los salarios de admisión, y aquellos que se abonan a los pasantes, si es que tienen como política de admisión incluir personal temporal de esa categoría. Una política salarial ecaz tiene que cumplir con ciertos criterios, según el plan teamiento de Chiavenato, citamos algunos de ellos: • Equitativa: se debe pagar a cada persona de forma proporcional a su esfuerzo, habilidades y capacitación profesional. • Equilibrada: el salario, las prestaciones y otras recompensas deben proporcionar un paquete total de recompensas que sea razonable. • Efcaz: en cuanto a los costos: no pueden ser excesivos y deben estar en función de lo que la organización pueda pagar. UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag.76
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Segura: sucientes para que los empleados se sientan seguros y para ayu -
darles a satisfacer sus necesidades básicas. • •
Motivadora: motivar ecazmente el trabajo Aceptable: para el empleado: las personas deben comprender el sistema de
salarios y sentir que este representa un sistema razonable para ellos y también para la organización (I. Chiavenato, 2009, pág. 310). Finalmente, podemos darnos cuenta que el salario es tan importante para el trabajador como para la organización misma. Sin emba rgo, y aunque ocupe un lugar de relevancia, no es lo único que satisface y logra que el personal desarrolle ese sentido de pertenencia del que ya hablamos en algunos puntos de nuestra asignatura. De ahí, que a continuación abordaremos otro de los componentes de la estructura de la remuneración total, los incentivos y los benecios o prestaciones
al trabajador. Incentivos al personal Los incentivos se reeren a los pagos hechos por la organización a sus trabaja -
dores a cambio de contribuciones del empleado. Se los denomina también alicientes, recompensas o estímulos y las concesiones varían según la Política de mantenimiento que esté vigente en cada organización, y que se encuentra estrechamente ligada al valor que le adjudique a sus recursos humanos. Además, buscan alcanzar los objetivos y lograr los resultados esperados, entonces se pueden considerar como inversiones que hace la organización. Los incentivos o contribuciones pueden incluir: Salarios • Vacaciones • Premios • Promociones a puestos de mayor relevancia • Seguridad de empleo • Transferencias laterales a puestos con mayor desafío, y que formen parte del • plan de carrera Un Plan de incentivos puede tener varias facetas. Le invito a leer en nuestro texto básico una evaluación crítica sobre: “El Plan de incentivos puede tener dos facetas ”, que usted encontrara en el texto de Chiavenato en la página 338. Veamos ahora, algunos de los puntos que se deben considerar cuando se habla del Plan de incentivos, y que Chiavenato los describe como interesante y con probabilidades de buen resultado: Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad: • Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y la cantidad • de resultados alcanzados. • • •
Los puestos son estandarizados, el ujo del trabajo es regular y no existen
demoras para la evaluación de los resultados. La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad es importante, entonces se puede medir y controlar con facilidad. Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los costos sean precisas y conocidas.
Asimismo, el autor sigue resaltando que el Plan debe cumplir ciertas condiciones. Citamos alguna de ellas: Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente rela• cionados. El Plan de incentivos debe recompensar a las personas en proporción directa de su productividad mayor. Los colaboradores deben percibir que son capaces de desempeñar las tareas solicitadas. Los parámetros deber ser alcanzables y la organización debe proporcionar las herramientas, la orientaUCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag. 77
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ción, el entrenamiento y el liderazgo que se necesitan. Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores. Debe garantizar los parámetros y ser vistos como un contrato con los colaboradores, sin reducir el tamaño del incentivo en ningún sentido. El Plan tiene que contar con el apoyo de toda la organización y en especial de los directivos, antes y durante su vigencia. (Chiavenato, Gestión del Talento humano, 2009, pág. 340-341)
Finalmente, se puede resaltar que la decisión de incluir un Plan de incentivos está directamente relacionada con las necesidades de la organización, el valor adjudicado a la colaboración de sus recursos humanos para el logro de sus metas, y la importancia que se adjudica al buen relacionamiento entre ambos, empleado y organización. A todo ello, y como otra manera de mantener a los talentos incluidos en la organización, se suman los Benecios o Prestaciones, que variarán en cada organi zación e incluirán distintos alicientes a cada uno, y de manera colectiva a n de
lograr un alto sentido de compromiso de los mismos con la Misión y la Visión de la misma. Entonces es pertinente iniciar ahora el tema relacionado con los Benecios laborales. Benefcios o Prestaciones al personal
Cuando una persona ingresa a una organización tiene muchas expectativas, algunas por conocer acerca de la misma a través de referencias de terceros y otras basadas en supuestos, relacionados con la imagen organizacional que vende la misma. Entre esas expectativas no sólo se incluyen las tareas a desarrollar, el salario acorde al cargo a desempeñar, sino también todos los benecios o
prestaciones que la misma le otorgará en compensación a su trabajo e involucramiento con la misma. De ahí, que los Benecios tengan un peso de relevancia en
las Políticas de mantenimiento del personal, se queda y desarrolla un alto sentido de pertenencia quien se siente atendido en su lugar de trabajo, y a través de ellos logra su evolución personal. Veamos lo que nos plantea Chiavenato como denición:
… son pagos económicos indirectos que se ofrecen a los trabajadores e incluyen la salud y la seguridad, las vacaciones, las pensiones, las becas para educación, los descuentos en productos de la compañía, etc. … son facilidades, comodidades, benecios y servicios sociales que las empresas
ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la llamada remuneración indirecta, concedida como condición del empleado a todos los trabajadores, sin importar el puesto que ocupen, junto con la llamada remuneración directa, que representa el salario especíco para
el puesto ocupado, en función de la evaluación del puesto o del desempeño del ocupante. … son recompensas extra monetarias, que se otorgan por el hecho de pertenecer a la organización y tienen por objeto atraer y retener a los empleados. … tienen estrecha relación con algunos aspectos de la responsabilidad social de la organización. Hoy en día, los planes de prestaciones se evalúan y discuten intensamente en cuanto a sus propósitos, costos y valores, la responsabilidad de su administración, los criterios de evaluación, y otros. (Chiavenato, 2009, pág. 344-345) Analicemos ahora, cuáles pueden ser los objetivos de la incorporación en las Políticas de recursos humanos. Objetivos de los planes de prestaciones • Objetivos individuales: atender las necesidades particulares de los trabajadores a n de que durante la jornada estén exentos de preocupaciones rela UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag.78
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cionadas con su vida personal, como por ejemplo, dónde dejar a los niños, pagar las consultas de emergencia, otros, y que les permitan satisfacer necesidades muy básicas relacionadas a los factores higiénicos y motivacionales. Objetivos económicos: atraer potenciales candidatos, mantener al personal, reduciendo el ausentismo o el abandono del cargo y reducir el estrés laboral, a n de que la calidad de vida laboral forme parte de la cultura de la
organización. •
Objetivos sociales: ayudan a paliar las deciencias que muchas veces no
asumen los organismos responsables (como por ejemplo, el Estado), en cuanto a salud, educación, seguridad, etc. y abarcan benecios en el puesto,
fuera del puesto y fuera de la organización, o sea, en la comunidad. (Chiavenato, 2009, pág. 348-350) Algunos Benecios son considerados legales y son aquellos impuestos por la Ley del país, lo que signica que la organización debe cumplir con ella, y otros Bene cios son de carácter espontáneo, lo que implica que cada organización decide,
según su concepción de ser humano o de empleado que maneje para la gestión de recursos humanos, cuales incluirá como una prestación a su personal. Citamos a continuación cuáles pueden ser y cómo clasicarlas: Benefcios Asistenciales: • Medico-hospitalaria: consultas - intervenciones quirúrgicas- internaciones. • Odontológica: consultas e intervenciones. • Educativa: asistencia nanciera (escolar primaria, secundaria y universitaria). Psicológica: consultas psicodiagnóstico, asistencia psicoterapéutica. • Jurídica: asesoramiento ante situaciones familiares (prestaciones alimenta• rias, separaciones, etc.); nancieros (deudas, embargos, etc.). Seguridad y salubridad laboral: prevención y asistencia ante accidentes, cali•
dad de vida en el trabajo. Benefcios Económicos: Salario. • • Bonicaciones por estudios, casamiento, hijos, etc. • Vacaciones pagadas. • Adelantos salario. Prestamos – Asociación de empleados. • Comisiones por ventas. • Premios en efectivo por producción, por ejemplo. • Permisos por enfermedad. • Permisos por maternidad-paternidad. • Seguros de vida. • Capacitación dentro y fuera de la empresa. • Jubilaciones o pensiones. • Indemnización por accidentes de trabajo. • Benefcios Motivacionales • Transporte al personal. Estacionamiento privado. • Distribución gratuita de agua y café. • • Almuerzo (parcial o total) y tipo de comida. Comedor. • Descansos (para almuerzos, refrigerios o por tipo de trabajo). • Música ambiental. • Uniforme de trabajo (parcial o total). • Uniformes de seguridad industrial. • Colonias de vacaciones – Excursiones programadas. • • Actividades de esparcimiento – actividades deportivas y culturales. UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag. 79
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Sede social. Guardería. Tecnología laboral. Carnet identicación laboral.
Cuando una organización decide implementar un Plan de prestaciones, debe tener en cuenta algunos aspectos que pueden ser considerados como relevantes, planteados por I. Chiavenato, expuestos a continuación: • Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las aportaciones para las previsiones. • Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven realmente un mejor desempeño. Las prestaciones no necesariamente aumentan la motivación de las perso• nas, porque funcionan como factores higiénicos. Muchos trabajadores visualizan las prestaciones como mero adorno. • Los sindicatos, los competidores y las tendencias del Mercado representan • una presión constante para aumentar las prestaciones espontaneas. Los costos de las prestaciones tienden a crecer notablemente. (I. Chiavenato, • 2009, pág. 350-351) El diseño de un Plan tiene varias etapas, siguiendo lo establecido en nuestro texto básico, se detallan a continuación: • Establecer los objetivos y la estrategia de las prestaciones (la que desean los trabajadores, las similares a las existentes en el mercado y las de prestaciones mínimas). Involucrar a todos los participantes y sindicatos (a través de indagaciones, • saber qué necesitan realmente). Comunicar las prestaciones, a través de los medios de comunicación que • utilice la organización. •
Auditar los costos (comparación entre costos y benecios). (Chiavenato,
2009, pág. 351-353) Para nalizar nuestra unidad, referente a las Prestaciones o Benecios al per -
sonal, destacamos que los mismos forman parte de la remuneración total que recibe un trabajador, y que tienen por nalidad ayudarle a que los aspectos más
vulnerables de su vida como son la salud, la educación y la economía, se faciliten mientras ejerce las funciones exigidas por la organización. Para ésta, la nalidad
es la de retener, mantener y generar un alto sentido de pertenencia de todos sus trabajadores, además de proyectar una imagen organizacional positiva en el mercado local. Sigamos avanzando en esta Política de mantenimiento de los recursos humanos e ingresemos ahora en cómo generar y desarrollar un índice alto de salud organizacional a través de los Planes de Higiene o Salubridad, así como los de la Seguridad organizacional, tan importantes como todos los otros procesos incluidos en las políticas de recursos humanos que al diseñarla e implementarla ubican a la Dirección o Gerencia de recursos humanos, en una posición de privilegio dentro del ámbito de la organización, ya que se convierte en Socio estratégico de la empresa, como bien lo dice Gary Dessler (2001) en su libro de Administración de personal.
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Unidad 8 Higiene y Seguridad laboral
Cuando estamos trabajando necesitamos que la calidad del lugar, tanto física como psicológica, nos garantice condiciones saludables ya sea para nuestro cuerpo y todos sus sentidos, como para nuestra mente y nuestras emociones. Así, un ambiente saludable inuye de
manera positiva para el logro de un desempeño que satisfaga nuestras necesidades individuales como las de la organización. Muchas horas de nuestra vida estamos en el trabajo, de ahí la importancia de la implementación de Planes de salubridad o salud laboral u ocupacional, que, sumados a los incentivos y los benecios, expuestos más arriba, se constituyen en los
mejores parámetros para medir las motivaciones, que hacen que las personas deseen trabajar en una organización en particular. Según Chiavenato, la Higiene laboral … se reere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la inte -
gridad física y mental del trabajador, resguardándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas de su puesto y al entorno físico donde las desempeña. … es el diagnóstico y la prevención de enferm edades ocupacionales con base en el estudio y el control de dos variables: el hombre y su entorno laboral. … pretende conseguir que las condiciones de trabajo sean saludables e higiénicas. ¿Cómo se involucra recursos humanos en esta gestión? Con su responsabilidad de línea y su función de staff, se plantea el asesoramiento y la puesta en marcha de un proceso de concienciación a todo el personal de la organización, previniendo a través de actividades de capacitación, los riesgos inherentes al trabajo, así como el desarrollo de una cultura de la salubridad, para que cada uno se comprometa en el cuidado tanto del ambiente físico como del clima laboral armónico. Veamos entonces cuáles son los principales puntos del Programa de Higiene laboral, como lo reere I. Chiavenato en nuestro texto de consulta. Entorno físico del trabajo que incluye: iluminación, ventilación, temperatura, • •
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ruidos, comodidad. Entorno psicológico del trabajo, que incluye: relaciones humanas agradables, tipo de actividad agradable y motivadora, estilo de administración democrático y participativo, eliminación de posibles fuentes de estrés, entrega personal y emocional. Aplicación de principios ergonómicos, que incluye: máquinas y equipos adecuados para las características humanas, mesas e instalaciones a justadas al tamaño de las personas, herramientas que reducen la necesidad del esfuerzo físico humano. Salud ocupacional, que incluye los aspectos que veremos más adelante. (Chiavenato, 2009, pág. 474-475)
Muchas de nuestras actividades laborales nos exponen a riesgos de salud, como por ejemplo, inhalantes tóxicos, ruidos extremos y las tareas estresantes, que no sólo nos afectan en nuestro puesto de trabajo, sino en todas las demás actividades que desarrollamos en otros ámbitos, deteriorando lentame nte nuestra calidad de vida. Si estamos deprimidos, nuestro rendimiento baja tanto o más que un empleado enfermo y hospitalizado por una dolencia física. Por ello, en la actualidad muchas organizaciones invierten en Programas de UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag. 81
Salud ocupacional incluyendo en ellos la asistencia médica y psicológica, que indaga acerca del estado de salud física y mental de los tr abajadores, y así disminuyen muchos de los riesgos que nalmente ocasionan ausentismo y rotaciones
de personal, con todas las consecuencias nocivas de su aparición para la misma. Detallemos ahora cuáles pueden ser algunos de los problemas con los que nos enfrentamos cada día en el trabajo. En primer lugar, el estrés laboral, acompañado de ansiedad, depresión e irritabilidad. Una situación curiosa es que la misma organización “advierte” en sus pedidos de personal, que el trabajador sufrirá de estrés desde el ingreso a la misma (ejemplo: se necesita…. Requisitos: capacidad para trabajar bajo presión….). Se entiende que se reere a la complejidad del cargo, sin embargo, no es saludable
un llamado donde desde el inicio se plantee que los empleados vivirán situaciones con alto nivel de insalubridad. Otra situación es la adicción a drogas lícitas o ilícitas y sus consecuencias, las cuales no sólo se reejan en el rendimiento, sino también en el relacionamiento
interpersonal. Una mención aparte es el a lcoholismo, con inicios de adicción cada vez más temprano, y el tabaquismo, en particular cuando la organ ización no tiene reglas claras de la permisividad en ciertos espacios de la misma o la prohibición total para todos, sin importar los niveles jerárquicos. Muchos trabajadores están expuestos a productos tóxicos sin la debida protección, muchas veces por carecer de la vestimenta adecuada para el efecto, y otras, por la poca concienciación de los trabajadores acerca de los riesgos. Así, tenemos lugares insalubres que emanan tóxicos, que exponen a sus tr abajadores a sustancias químicas peligrosas o, sencillamente, las infraestructuras no están preparadas para evitar dicha insalubridad (fábricas que no tienen suciente espa cio, ventilación, otros). Otra problemática es la contaminación ambiental, en la que se incluyen espacios con humedad, ruidos extremos, espacios precarios, donde los escritorios están entre cajas; mala iluminación y ventilación inadecuada a los climas. Por la misma situación de estrés, muchos empleados se auto medican, unas veces para lograr despertarse y llegar a su lugar de trabajo, otras para lograr dormir y no padecer de insomnio y sus conocidas consecuencias al día siguiente, otras para seguir soportando la presión del trabajo, del ejecutivo o de equipo de compañeros y así, en un proceso que dependerá de cada persona, se inicia un tipo de adicción muy particular a los fármacos permitidos. La alimentación también puede convertirse en un elemento más de insalubridad. Veamos por qué: en las empresas tienen generalmente horarios de almuerzo o refrigerios, sin embargo, muchas veces no se cumplen y los mismos se realizan en el mismo escritorio o lugar de trabajo, sin la tranquilidad necesaria, sin la higiene indispensable. Sumemos a esto que el menú elegido p or lo general no es adecuado ni para la salud ni para el logro de un rendimiento eciente después de
su ingesta. De ahí que aquellas organizaciones que elijan un menú con nutrientes, adecuado a las exposiciones del trabajador y con un espacio, comedor, que invite a un momento de interrelación y distención durante una hora para seguir la jornada, está incluida en la lista de benecios para el trabajador.
Finalmente, el trabajo sedentario, con muchas horas en el mismo lugar, sin movimientos, también genera daños a la salud. De ahí, que muchas organizaciones incluyen en sus programas de salubridad o higiene, espacios y tiempos para el descanso, la relajación o el ejercicio físico. Para ampliar nuestra visión del tema, exponemos la Fig. 15.1 “Factores de estrés en la vida de cada persona”, expuesto en nuestro texto básico y le invito a que lea “Notas sobre la reducción del estrés en el trabajo”, expuesta en la página 480 del mismo texto
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Fuente: I. Chiavenato (2009), pág. 478 Otros temas interesantes relacionados con la salud laboral son: • El agotamiento: relacionado con el estrés laboral, pero que es denido como
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un deterioro total, de desarrollo paulatino, físico y mental ocasionado muchas veces por el logro de metas en exceso desaantes y con una marcada pre sión del entorno laboral. Cuando está instalada, a la persona ya no le es fácil relajarse en ningún ámbito de su vida y aquello que alguna vez fue emocionante, empieza a no tener mucho sentido. Es el típico individuo adicto al trabajo que no puede desconectarse de sus deberes laborales y termina en situación de agotamiento. Problemas de salud ocasionados por las computadoras: en especial a aquellos trabajadores que deben estar frente a ella muchas horas de su jornada laboral, y que terminan padeciendo dolores musculares, daños a la vista y ansiedad, irritabilidad y fatiga. El Sida: tema complejo de tratar en el ámbito laboral que pone a la organización ante una situación delicada ya que debe determinar su grado de responsabilidad jurídica ante el tratamiento de algún empleado que lo padezca, contratarlo o no, despedirlo o no o tratar el tema con la humanidad que se requiere. De ahí la importancia de denir cuál es la política de la misma ante
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situaciones como ésta y otras relacionadas como por ejemplo, con las adicciones al alcohol, drogas ilícitas o el cigarrillo, ya que pueden generar desde faltas leves a faltas graves que repercuten en el rendimiento, el relacionamiento interpersonal, la salubridad y seguridad de las personas y de la organización. El acoso sexual, desde el punto de vista legal, expuesto en Robbins (1996), se dene como aquellas acciones indeseables, solicitudes de favores sexuales
y otros comportamientos verbales y físicos de naturaleza sexual, aclarando que la otra parte no lo desea o lo rechaza y ello conlleva a amenazas coercitivas de que puede perder el trabajo si no accede a las demandas planteadas y donde el poder es central para la aparición y la comprensión del porqué de su aparición. El tópico del acoso sexual está relacionado con el poder. UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag. 83
Esta situación más típica de una mujer y su superior ya no es la única, puesto que se puede dar también entre compañeros pares, de un subordinado a su jefa y de subordinadas a jefes, en especial a aquellos a quienes el estatus del cargo les da poder pero que por inmadurez o conictos personales, no pueden administrar.
La situación de acoso, sea cual fuere el caso, puede generar problemas de interrelacionamiento, como temores, vergüenza, ansiedad, ira, depresión. Le invito a consultar sobre el Comportamiento Organizacional “El CO en las noticias” que aborda el tema del acoso sexual en el texto de S. Robbins. A1
Cómo actúa la Dirección de recursos humanos en todos estos temas, pues tienen la misión de colaborar en la identicación y reducción de las situaciones insalu bres para el trabajador, desde todos los procesos que le competen, como por ejemplo, seleccionar personas idóneas, ubicarlas en el sitio acorde a sus conocimientos y características personales, deniendo claramente las funciones de
cada uno y asesorando a la organización acerca de las consecuencias negativas para el logro de las metas de la misma. A lo expuesto más arriba y como parte integrante de la Política de mantenimiento del personal, veamos ahora todo lo referente a la Seguridad en el trabajo, otro de los Planes de vital importancia para el trabajador y la organización, que bien diseñados e implementados prevendrían los lamentables accidentes que suelen ocurrir y que pueden ser evitados. Exponemos algunas deniciones de Chiavenato en relación a la Seguridad en el trabajo: La seguridad en el trabajo se reere al conjunto de medidas de orden
técnico, educativo, médico y psicológico que se utilice para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones inseguras del entorno, sea al instruir o convencer a las personas de la implantación de prácticas preventivas. La seguridad en el trabajo se reere a las condiciones de trabajo seguro y saludable para las personas.
(Chiavenato, 2009. Pág. 482) Por su parte, G. Dessler menciona que la seguridad y la prevención de acciUCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag.84
dentes conciernen a los administradores por varias razones y una de ellas es el asombroso número de accidentes relacionados con el trabajo, además del dolor familiar y las implicaciones judiciales que ello conlleva. (Dessler, 2001. Pág. 563) Las tres aéreas básicas de la Seguridad laboral: La prevención de los accidentes de trabajo. • La prevención de incendios. • La prevención de robos. • Analicemos entonces cada una de ellas: 1. La prevención de accidentes: porque lo accidentes genera muchos daños
a las personas y a la organización. A las personas porque los mismos pueden inhabilitarlos desde temporal hasta denitivamente y en casos extremos, llevar los a la muerte, agregando a todo esto, el dolor de la familia ante una situación súbita, inesperada y que es considerada como una crisis circunstancial. A la organización, porque un accidente produce daños a las herramientas de trabajo, al procedimiento de rutina y puede generar problemas judiciales relacionados con el análisis de las causas, las demandas y las indemnización a la familia. ¿Qué ocasiona accidentes? Citemos: Un equipo protegido en forma indebida. • • Un equipo con defectos. • Procedimientos peligrosos. • Almacenaje inseguro por acumulación o sobrecarga. • • • • • • • • •
Deciencias de iluminación. Deciencias en la ventilación.
Herramientas de mano mal utilizadas. Equipo eléctrico deciente o instalado sin las reglamentaciones exigidas.
Desechos arrojados indebidamente. La distracción mientras se trabaja en lugares de riesgo. Las situaciones de conicto: peleas, burlas, molestias, durante el trabajo.
Un personal no idóneo para un trabajo de riesgo: objetos pesados, rápidos, etc. Variables de la persona: edad, experiencia, deciencias en los sentidos,
impulsividad. Observemos en la Figura 15.2 “Los accidentes laborales y su clasicación”.
Fuente: I. Chiavenato (2009), pág. 483.
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Como la elaboración de un Plan de Seguridad forma parte de la gestión de asesoría del área de Recursos humanos, con el n de generar una cultura de la
seguridad en la que todos se encuentren involucrados, le invito a leer “ARH Hoy en Día” sobre Como desarrollar un Programa de Higiene y Seguridad, planteado por I. Chiavenato (2009), expuesto en la página 486. Exponemos ahora otra área de atención en el Plan de seguridad, la prevención de incendios. 2. Prevención de incendios, en especial cuando hablamos de una industria.
Se resalta aquí que las áreas más sensibles son aquellas en las que se almacena materia prima, en las áreas de procesamiento, en las de terminación de lo elaborado y donde se guardan equipos y la disposición física no es la más adecuada. La organización debe contar con extintores adecuados y vigentes para la prevención de incendios, con depósitos de agua reglamentarios, sistemas de detección de incendios y alarmas, y por sobre todo con el entrenamiento del personal ante situaciones de siniestro. Es aquí donde la gestión de recursos humanos es importante ya que, a través de un proceso de concienciación, todo el personal trabaja por la “seguridad de todos”, aplicando sanciones de ser necesario cuando no se cumplen reglas imprescindibles para la prevención de los mismos. El trabajo de prevención no involucra sólo al área fabril, sino que todas las dependencias de la organización tienen que contar con el mantenimiento constante para la prevención de incendios, el conocimiento de cómo salir del edicio, por ejemplo, ante riesgos y por
sobre todo, contar con las instalaciones que exige la Ley. Los bomberos voluntarios en nuestro medio, son un valioso apoyo de la gestión de recursos humanos para la capacitación de los trabajadores. 3. Prevención de robos, implica la vigilancia continua de los bienes de la organización. Para ello, la misma invierte en sistemas de seguridad, personal
capacitado, guardias, registro o inventario de los objetos, maquinarias, insumos y reglamentos que tienen por objetivo la prevención y la sanción ante el incumplimiento. La prevención incluye la prevención de robos que puede hacer el personal o por terceros que ingresan a la misma. Algunas acciones son: • Control de entrada y salida de personas, personal de la organización y externos. Control de entrada y salida de vehículos. • Estacionamiento fuera de la organización. • Ronda continuas dentro y fuera de la misma. • • • •
Registro codicado de todos los materiales.
Reglas claras respecto a vestimenta permitida, relaciones entre empleados y familiares de los mismos. Ubicación estratégica de cámaras, micrófonos u otras tecnologías de prevención.
Como usted observó, todo el Programa de Seguridad y Salubridad, forma parte de la Política de mantenimiento del personal y lógicamente tiene el apoyo de la directiva mayor de la organización. La nalidad es la de ofrecer al trabajador las
condiciones de higiene y seguridad, que permiten lograr un alto sentido de pertenencia porque se trabaja en un clima de calidad laboral. Abordemos ahora la siguiente Unidad, sobre las relaciones laborales que tienen mayor complejidad que se reeren al vínculo de los empleados y empleadores, y lo armonioso o conictivo que puede ser, como la inferencia en el tema del área
de recursos humanos.
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Unidad 9 Relaciones laborales
Cuando un conjunto de personas se encuentran trabajando durante muchas horas diarias, por la misma complejidad del ser humano, no siempre las relaciones entre ellos son armoniosas. Sin embargo, viendo el lado positivo, el ser humano es por naturaleza social y es capaz de modicar el ambiente en el que se encuentra, y al mismo tiempo modi carse, en un interjuego dialéctico que permite el aprendizaje y por ende, el desarrollo o evolución de ambos, personas y organización. Ésta, desde sus distintos procesos que ya visualizamos en todos nuestros módulos anteriores, intenta que el personal que trabaja en la misma, pueda desarrollarse como persona y como profesional, cada cual en su área y para ello es necesario que el ambiente o clima organizacional sea saludable, que promueva la salud mental de todos los que la componen, a través de valores como la transparencia y una comunicación ecaz
de doble vía. Esto forma parte de la cultura de la organización, de la que ya abordamos en unidades anteriores y que ahora, mediante el análisis de las relaciones laborales, veremos cuán conectada está el área de recursos humanos a todo lo referente al relacionamiento entre las personas que la componen. Diseñando un Programa de relaciones laborales Milkovich y Boudreau, citados por Chiavenato (2009), plantean un Diseño d e Programas de relaciones con los empleados, que entre otros puntos se menciona que se debe incluir: Comunicaciones de doble vía, que incluyan las políticas y procedimientos de • cuanto se realiza en la misma. Cooperación, incluyendo a los trabajadores en decisiones que competen a • todos. Protección, física y psicológica y un ambiente salubre y seguro. • • Ayuda, ante las necesidades vitales del trabajador. • Disciplina y conicto, con reglas claras para todos ante situaciones conictivas. Avanzando en el tema, podemos ir incluyendo algunos programas que promueven las buenas relaciones entre el trabajador y su organización, independientemente que se trate de relaciones entre jefes y subordinados, o entre pares de empleados. Programa de propuestas: en las que se valoriza de manera pública y con • incentivos económicos en algunos casos, a aquellas propuestas creativas, interesantes y válidas para el mejoramiento de las gestiones organizacionales. El mismo debe considerar algunos aspectos tales como la creación de comités de evaluación de las propuestas presentadas, involucrando a distintas personas de distintos sectores. Las premiaciones tienen que ser públicas e inmediatas para que se visualice la transparencia de la acción. • Programas de reconocimiento: parecida a la anterior, pero que destaca la premiación al aporte signicativo para la organización que realizaron los
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empleados involucrados, quienes a su vez son considerados como ejemplos para los demás. Programas de ayuda al trabajador: en especial diseñados para ayudar y asesorar a aquellos trabajadores con dicultades, personales o laborales, que
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afectan su rendimiento y su relacionamiento con los demás. Las ayudas pueden ser internas o externas y una sencilla conversación con el superior inmediato. Círculos de calidad: formado por grupo reducido de empleados, de distintos sectores, con un supervisor que trabaja conjuntamente, en intervalos de tiempo jos, para hallar soluciones a problemas identicados que están en
relación con las tareas desempeñadas y la producción. UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag. 87
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Grupos autónomos de trabajo: formado por trabajadores, en general, operarios de una industria que generan sus propias decisiones, sin la intervención de un supervisor, en temas relacionados con el quehacer cotidiano pero que no requieren de mucha complejidad. Por ejemplo, rotaciones internas, inducción a nuevos operarios, disciplina del área, entre otros. Gerencia de puertas abiertas: en la que los empleados saben que el Gerente está abierto a la escucha, tanto de sugerencias como de problemáticas y acceder, dentro de los limites pertinentes, es fácil para todo trabajador que lo solicite.
Una mención especial la dedicamos al tema de la Disciplina y de las Sanciones, que según como se las implemente, tendrán mucho que ver en el relacionamiento trabajador-organización. Veamos qué se incluye en un Programa de Disciplina, y cuáles son las sanciones más tradicionales. Disciplina se reere al cumplimiento de los reglamentos escritos en una orga nización y que son conocidos por todos los empleados, desde su proceso de inducción en la misma. Algunas buscan corregir las faltas con sanciones directas y otras pueden hacerlo de manera gradual y asesorando al empleado acerca de las repercusiones de su reincidencia y de la importancia de un comportamiento aceptable para toda la organización. La sanción se reere a la consecuencia de un comportamiento no deseable para
la organización y que variará según el acto indisciplinario, la reincidencia y la rigidez o exibilidad de los reglamentos.
Según Chiavenato, los factores que están relacionados con la disciplina son: La gravedad de los problemas. • La duración del problema. • La frecuencia y la índole del problema. • Los factores condicionantes. • El grado de socialización. • • La historia de las practicas disciplinarias de la organización • El apoyo administrativo (Chiavenato, 2009, pág. 452) Para una mejor comprensión del tema, le invito a que lea en nuestro texto de lectura básica, la Nota acerca de “Como elaborar una Política disciplinaria”, en la página 453. Tipos de disciplinas
Veamos ahora los distintos tipos de disciplinas existentes en casi todas las organizaciones. Disciplina Preventiva, que busca alentar a los trabajadores a que cumplan • con las normas de la organización, alentando por sobre todo la autodisciplina. Recursos humanos tiene aquí un papel muy activo informando, explicando y apoyando el cumplimiento de las normas vigentes y las novedosas, eludiendo en lo posible las prohibiciones sin aclaraciones. Disciplina Progresiva, denominada así porque permite al trabajador conocer • sus faltas e ir modicándolas para su benecio y de la organización. Puede
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iniciarse con una llamada de atención verbal, luego por escrito, con sanciones más severas, suspensiones, descuentos salariales y hasta el despido. Disciplina correctiva, es la acción directa a la falta o ruptura de alguna regla y tiene por nalidad desalentar al trabajador a que cometa de nuevo, desalen tar a los demás a que cometan la falta, mantener niveles efectivos de cumplimiento con las normativas de la organización y ser equitativos con todos ya que las mismas de aplican a todos por igual.
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Para ampliar lo referente al tema, adjuntamos la siguiente Figura 14.3 sobre la “Disciplina progresiva en cuatro etapas”, expuesta en nuestro texto básico de consulta
Fuente: Idalberto Chiavenato (2009), pág. 454.
Obviamente que las normas disciplinarias están diseñadas para el cumplimiento de las mismas y nos surge entonces la interrogante acerca de quiénes cometen las faltas y cuáles son los comportamientos indisciplinaros más comunes en una organización. Esto nos lleva a identicar los síntomas de aquellos que las infrin gen. Citemos algunos: •
Elevado ausentismo en particular los días anteriores y posteriores a los nes de semana o feriados locales, sin la justicación correspondiente.
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Falta de concentración que genera errores, equivocaciones en los procedimientos cotidianos.
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Mal relacionamiento con los compañeros y continuos conictos con los
mismos por razones muchas veces sin trascendencia. Daños conscientes o inconscientes a las herramientas de trabajo. Faltas graves en lugares de riesgo (fumar en lugares prohibidos, por ejemplo). Incitación a la violencia intragrupal. Errores signicativos en situaciones de decisión.
Problemas de adicciones, ya expuestos en la Unidad anterior. Desaliño personal. Robo o incitación a hacerlo. Insubordinación o falta de respeto a las jerarquías.
Todo lo expuesto genera conictos, por ello cabe resaltar aquí como se adminis -
tran los mismos, ya que forman parte de la naturaleza humana y están presentes en toda organización. Lo que variara entre una y otra será el tratamiento que se le da y la funcionalidad de los mismos para el aprendizaje de la experiencia y el crecimiento de los involucrados. Asimismo, la habilidad de los ejecutivos para su desarticulación y hallazgo de respuestas acertadas. Chiavenato dice con respecto al conicto que “… es mucho más que un simple
desacuerdo o divergencia, constituye una interferencia activa o pasiva, pero deliberada, para imponer un bloqueo a la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. Y puede ocurrir en el contexto de las relaciones entre dos o más partes y puede ocurrir entre personas o entre grupos y organizaciones. Y entre más de dos partes al mismo tiempo” (Chiavenato, 2009, pág. 459) UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag. 89
Proponemos el enfoque planteado por Thomas y citado en Chiavenato (2009) a través de la siguiente Figura 14.9 “Los cinco estilos de administración de los conictos”
Fuente: Idalberto Chiavenato (2009), pág. 465.
Finalmente, diferenciemos los aspectos positivos de los ne gativos cuando aparecen los conictos en el ámbito organizacional: • Aspectos positivos: se convierte en funcional cuando promueve la creativi-
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dad en la resolución de los problemas, incentiva la participación activa de los involucrados, desarrolla una identidad de grupo y permite la visualización de problemáticas complejas. Aspectos negativos: es disfuncional cuando afecta el buen desarrollo de las actividades cotidianas, genera sentimientos de ira, frustración, hostilidad, tensión, competencias nocivas y sub grupos de planteamientos encontrados.
Abordemos ahora un tema complejo para toda organización, el Sindicato y sus demandas a la misma, cuando mucho de lo ya expuesto en los distintos procesos de nuestra asignatura, no llena las expectativas laborales de los trabajadores, aunque en otros mantenga una relación armoniosa con la directiva. Son dos situaciones muy diferentes que explicaremos en esta última unidad de nuestra asignatura. ¿Qué es un Sindicato? Muchinsky determina que “son organizaciones diseñadas para fomentar y mejorar el bienestar social y económico de sus miembros”, creados para la protección de los trabajadores explotados y en ambientes con condiciones deplorables de trabajo. (Paul Muchinsky, 2002, pág. 430) Por su parte, Gary Dessler (2001) reere que los Sindicatos surgen no sólo para
recibir mejoras salariales o mejores condiciones de trabajo, sino que buscar conformar grupos que los protejan de los “caprichos de la administración”. Además, podemos agregar nosotros, que el ser humano por naturaleza es un ser social y necesita conformar grupos de pertenencia con objetivos compartidos. UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag.90
También es importante hacer un poco de historia y al hacerlo, encontramos que las primeras empresas con sindicatos eran las que realmente se sentían explotadas, en las que además trabajaban en situaciones de insalubridad y con riesgos a su integridad personal. En el mismo texto, encontramos una referencia al respecto que dice: …el obrero no tenía forma de saber cuándo sería despedido y no tenía segu ridad alguna respecto a cuándo sería requerido otra vez … En general, los trabajadores se rebelaron contra la falta de dignidad humana y de individualidad, así como contra una relación laboral que era masivamente impersonal, fría y deshumanizada. Querían ser tratados como seres humanos, no com o números sin rostro en el reloj checador. (Dessler. Administración de personal, pág. 518-519). ¿Cuáles son las demandas de los Sindicatos?
La interrogante siempre es la misma, ¿Qué quieren los sindicatos? Y las respuestas variarán pero en líneas generales, apuntan a una mejora de las remuneraciones (y todo lo incluido en ello, ya abordado en unidades anteriores), así como el mejoramiento de las condiciones de trabajo. Para lograrlo, es necesario que los trabajadores cuenten con un Contrato colectivo de trabajo y ello solo se puede lograr en el proceso de las Negociaciones, que pueden llevar poco o mucho tiempo, dependiendo del tipo de relacionamiento que tienen los traba jadores con el empleador y las habilidades del representante de ambas partes para discutir y acordar las cláusulas que incluyan las demandas de cada parte, sin obviar también otros factores como ser la capacidad nanciera de la organi zación, la inación, las inuencias de otros sindicatos del contexto, el índice de
desempleo local, entre otras. Abordemos entonces lo que implica el proceso de las Negociaciones, cuya nali dad es la de obtener un convenio que benecie a ambas partes.
Las Negociaciones: se compone de fases, ya que cada una de las partes involucradas presentarán demandas y peticiones muy bien preparadas, que incluyen •
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Investigaciones del entorno, tasas inacionarias, concesiones logradas
por otros sindicatos, antecedentes anteriores en cuanto al relacionamiento obrero-patronal, promesas cumplidas o incumplidas. Negociaciones con el sindicato en las que se incluirán los salarios, horarios y condiciones de trabajo. Cada una de ellas tiene un trato especial. Citemos algunos de los temas a tratar: a) Negociación sobre la remuneración: salario, jubilación, prestaciones, etc. b) Horarios: horas trabajadas, descansos, días festivos, vacaciones, políticas de ausencias y permisos, etc. c) Condiciones laborales: seguridad, salubridad, relaciones laborales, otros. Puntos muertos o Callejones sin salida, en las que se paralizan para un análisis más exhaustivo de las demandas. Aquí, un experto en negociaciones plantea un receso para analizar con los directivos de la organización como avanzar e ir concediendo o no las peticiones solicitadas. Cabe resaltar que es importante que cada una de las partes involucradas se lleve algo, ya que de otro modo, una de ellas sentirá la pérdida de poder, la falta de cooperación y renuencia de ajustarse a lo decidido y generar posibles situaciones conictivas en el futuro.
Finalmente, lograr el convenio y el Contrato colectivo de trabajo es el tramo nal de las negociaciones. Todo esto será así cuando las partes estén de
acuerdo en todas las cláusulas del contrato. De no ser así, se reiniciarán las negociones o se tomarán otras medidas.
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Entonces se puede decir, que las Negociaciones colectivas se reeren al “pro -
ceso en el cual representantes de la administración y el sindicato se reúnen para negociar un contrato laboral”. A su vez, la negociación de buena fe, se reere al “término que signica que las
dos partes están en comunicación, que negocian, que las prop uestas encuentran contrapropuestas, presentadas por la dos partes en su mejor intento para llegar a acuerdos. No quiere decir que cada una de las partes estén obligadas a aceptar una propuesta”, citados en el texto de Dessler. (Gary Dessler. Administración de personal, 2001, pág. 538) ¿Quiénes son los protagonistas o actores de las negociaciones? Normalmente, los trabajadores tienen un representante, delegados sindicales y a veces un representante del sindicato nacional. La organización está representada por un equipo de ejecutivos de personal y fabril, si se habla de una industria, y entre todos analizan los puntos presentados en el acuerdo, que de hecho contiene muchos artículos y puntos a tratar y negociar, sabiendo que ambos utilizaran recursos a su disposición para inuir en las decisiones. Hablemos ahora acerca
del Contrato colectivo de trabajo. El Contrato mismo: Consta siempre de varias secciones que se reeren a los
siguientes puntos: • Los derechos de la administración. • La titularidad del sindicato y el descuento automático de las cuotas en la nómina. Los procedimientos conciliatorios. • El arbitraje de las querellas. • Los procedimientos disciplinarios. • Las tarifas salariales. • Horarios de trabajo y horas extras. • Las prestaciones: vacaciones, días festivos, seguros, pensiones. • Provisiones de servicios médicos y la seguridad. • Provisiones de seguridad social y antigüedad de los empleados. • • La fecha que termina el contrato. Tipos y Causas de diferencias sobre el Contrato: no siempre todo resulta satisfactorio para las partes ya que muchas veces hay interpretaciones erróneas o diferencias que deben ser analizadas; a éstas se las llama quejas o querellas y pueden ser: Quejas legítimas, cuando existe una presunción razonable de violación del • contrato colectivo (diferencias en la interpretación). Quejas de carácter imaginario, cuando los sindicalizados consideran la rup• tura del contrato aun cuando la organización esté ejerciendo sus der echos en forma procedente (también debido a malas interpretaciones). Quejas de carácter político, aparecen con frecuencia antes de la apertura de • nuevas negociaciones o cuando hay convocatoria a elecciones dentro del sindicato. (W. Werther Jr. y K. Davis. Administración de personal y recursos humanos. 4º edición. 1996. Pág. 403) Por su parte, G. Dessler incluye una lista de querellas tradicionales que se citan a continuación. (Dessler (2001) Administración de personal. Cuáles son las fuentes de las querellas. Pág. 545) Ejemplos de Querellas • Ausentismo del empleado. Insubordinación al superior. • Horas Extras perdidas por cambios de horarios. • Reglas de la Planta consideradas arbitrarias para los trabajadores. • • Antigüedad desvalorizada para ocupar cargos superiores. UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag.92
Ahora bien, las quejas o querellas necesitan ser tratadas con procedimientos especiales y por ellos le presentamos a continuación como plantea su manejo, el autor G. Dessler, en el texto de Administración de personal (2001), en las páginas 547/548) referente a qué hacer y qué no hacer ante las mismas, ingresando al siguiente asistente académico. A2
Continuando con nuestro tema, es preciso adentrarnos ahora en un terreno complejo, que involucra a otros actores de los ya citados más arriba y que tienen por nalidad desarticular las dicultades o conictos para lograr acuerdos satisfacto rios. ¿Quiénes son y qué acciones toman? Mediadores: es la persona que interviene de manera voluntaria y con la aceptación de ambas partes para que inicie la mediación, conociendo todos los detalles condenciales para tratar de reducir los términos en conicto, facilitando el ujo
de información. Si su intervención no funciona satisfactoriamente, se recurre a otro tipo de intervención. Investigación de hechos: en este punto, el mediador tiene una intervención más formal y pública, ya que indaga acerca de los hechos generadores del conicto. UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag. 93
Arbitraje: es la más formal y la última a la que se llega cuando las anteriores no han tenido el resultado deseado. Lo que decida el árbitro del conicto debe
ser aceptado sin cuestionamientos. Las personas que tienen ese rol, deben ser muy experimentadas y hábiles en todo lo concern iente a las relaciones laborales; además, es extrajudicial y ambas partes deben aceptar la gura del mismo y su
función. El arbitraje es una herramienta funcional ya que pretende intervenir en el disenso entre las dos partes involucradas y avanzar hacia un punto nal que
satisfaga a los dos, los trabajadores y la organización. Le invito nuevamente a que lea sobre las notas del autor sobre “Las ventajas del arbitraje”, en nuestro texto básico, dirigiéndose a la página 468. Las huelgas
La misma tiene una mención especial por las repercusiones que genera. Puede ser denida como una separación de los trabajadores del trabajo, y puede divi dirse en: • Huelga económica: que resulta del fracaso en ponerse de acuerdo en cuanto a los términos de un contrato que involucra sueldos, prestaciones y otras condiciones del empleo. • Huelga por prácticas laborales indebidas: que pretende protestar contra la conducta ilícita del patrón. • Huelga ilegal: no autorizada, que se presenta dentro de la vigencia de un contrato. • Huelga solidaria: que ocurre cuando un sindicato se declara en huelga para apoyar la huelga de otro. Destaquemos que éste es el abordaje que le da G. Dessler (2001) en su texto Administración de personal, acerca de los tipos de huelgas y que dependerá de cada contexto en particular para igual clasicación o distinta.
El tema de las relaciones laborales, y en especial el del Sindicato, puede ser amplio y complejo y como se expuso más arriba, mucho va a estar inuenciado
por el lugar donde se encuentre la organización, el rubro al que se dedique y los tiempos actuales en cuanto a las demandas de los trabajadores. Sin embargo, la injerencia de recursos humanos en el tema sindical cobra fuerza ya que para una organización con un área de recursos humanos organizada y acorde a las realidades del momento, podrá ser valiosa en los procesos de solución o aminoramiento de los conictos que fueran surgiendo. (Dessler, 2001. Pág. 542) La Dirección de Recursos Humanos y las Relaciones Laborales
Para el área de Recursos Humanos, propiciar relaciones laborales armónicas es una actividad desaante ya que tiene que lograr una convivencia satisfactoria con
el sindicato y con la organización misma y tiene que encontrar respuestas activas e innovadoras, propias de un área que diseña y asesora acerca de la valoración del capital humano que tiene la misma. De ahí que es fundamental que en la misma, el clima organizacional y las demás demandas de los trabajadores no necesiten otro espacio para lograr sus objetivos, destacando que el área de los recursos humanos existe para ello, como un óptimo canalizador de las diferencias propias de la diversidad de personas que conviven en una organización. Por eso, es fund amental que los procesos descriptos en nuestra asignatura, estén bien diseñados y actualizados. Veamos cómo se debe manejar operativamente el área de recursos humanos, para responder de manera eciente a los requerimientos del personal: Diseño de puestos, destacando la compatibilidad del empleado con el cargo. • Desarrollo de programas que permitan el crecimiento personal y profesional. • • Selección de trabajadores calicados. Evaluaciones del desempeño continuas. • • Capacitación para todos los niveles jerárquicos. UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag.94
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Incentivos al desempeño esperado. Compromiso con los empleados y atención a las necesidades vitales conectadas al trabajo.
Normalmente los sindicatos persiguen objetivos tradicionales que incluyen los salarios y condiciones de trabajo favorables para los asociados, de ahí la importancia del rol del área de Recursos Humanos, que d ebe convertirse en el espacio privilegiado para mitigar los problemas propios del trabajo, orientar a los empleados acerca de su ascenso en la empresa y a la directiva acerca de las políticas que permitan crear condiciones de trabajo satisfactorias para ambas partes y que permitan las metas organizacionales. Nos parece interesante lo que plantea nuestro texto básico, que resalta que las relaciones con los empleados dependen del estilo de administración que predomine en la organización, ya abordados en otras unidades y que todo lo relacionado con el relacionamiento en el trabajo tiene que incluir programas, propuestas y normativas claras y transparentes para el buen desenvolvimiento de todos los involucrados. Con este último módulo, damos cierre a nuestra asignatura Dirección de Recursos Humanos, en la que abarcamos, desde las políticas de Admisión, aplicación, mantenimiento y desarrollo, y los desafíos a los que se enfrenta la misma como el corazón de la organización, ante un mundo laboral dinámico, continuamente cambiante y con exigencias que obligan a ser creativos, competitivos y comprometidos con las realidades sociales del entorno en el que se encuentra la organización; sin olvidar las realidades internacionales que también lógicamente tienen su peso en el diseño de nuevas políticas de la gestión de los talentos que diariamente conviven para lograr metas individuales y grupales. Espero que todo lo abordado haya sido de utilidad para usted, haya ampliado sus conocimientos, le generen curiosidad para seguir indagando otros enfoques y le permitan seguir creciendo como persona y como futuro profesional calicado,
ético y por sobre todo, comprometido con lo que le gusta hacer, ya que el trabajo y la profesión elegida es un compromiso con usted mismo, con la sociedad y tiene que tener su cuota de placer. ¡Felicitaciones por el esfuerzo y la dedicación, y éxitos en su avance hacia esa meta!
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material
Material básico •
CHIAVENATO, Idalberto. “Gestión del talento humano”. México, Editorial Mc Graw-Hill-Interamericana editores, S.A. de C.V., edición 2009
Material complementario • • • •
DESSLER, Gary. Administración de personal. México. Editorial Pearson Prentice Hall. 8º Edición.2001 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Teoría y práctica. México. Editorial Prentice Hall 7º edición. ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y Aplicaciones. Mexica. Editorial Prentice Hall. 6º edición. 2002 MUCHINSKY, Paul M. Psicología aplicada al trabajo. México. 6º edición. 2002. International Thomson Editores S.A. de C.V. UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag. 95
m5
actividades
m5 | actividad 1
La Srta. Rosana Báez trabaja desde hace 4 años en una empresa dedicada a la venta de productos de consumo masivo, que incluye desde comestibles, hasta accesorios para el hogar y el trabajo. Desde su ingreso percibe el salario mínimo establecido legalmente y su horario de trabajo es de 8 horas, pero con reiteradas horas extras, en especial en las temporadas altas de n de año, que no son
abonadas. Sus tareas básicas son las correspondientes al área administrativa y su desempeño ha sido satisfactorio en todo ese tiempo de trabajo en la empresa. Sin embargo, últimamente el mismo ha descendido, tiene mayor porcentaje de ausencias y hasta ha tenido conicto con sus compañeros de aérea, y ha sido
llamada por la encargada de recursos humanos más de una vez. Responda y fundamente:
1. ¿Tiene relación su cambio con la remuneración que percibe? 2. Si la respuesta es positiva, ¿qué se supone que puede hacer la empresa para modicar su comportamiento?
3. ¿Qué Procesos de los ya estudiados en nuestra asignatura podrían estar incidiendo en la problemática?
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Como podría utilizar esta herramienta de análisis para describir las necesidades organizacionales e incluirlas en su Política de mantenimiento del personal. La Pirámide de Necesidades de Abraham Maslow, se reere a las necesidades
individuales.
Se pide: 1. Diseñar una política de Mantenimiento, teniendo en cuenta las necesidades del individuo. UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag.96
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Le invitamos a que lea el contenido de las políticas referentes a la Salubridad, y elija la que desde su punto de vista y basado en alguna experiencia con respecto al tema. Según la que mejor se adecue a un programa de salubridad laboral.
Fuente: G. Dessler. Administración de personal. (2001). Grados de restricciones
para los empleados fumadores: una escala. Pág. 594
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glosario
A Administración de salarios: conjunto de normas y procedimientos que se utili-
zan para establecer y/o mantener estructuras de salarios justos y equitativos en la organización. Arbitraje: medio sencillo y rápido para resolver conictos y controversias, ecaz
para las personas y las organizaciones, en los que un tercero tiene poder de decisión para determinar y dictar los términos del acuerdo. C Conicto: constituye el lado opuesto de la cooperación y la colaboración y existe
cuando una de las partes, sea el individuo o un grupo, trata de alcanzar sus propios objetivos, entrelazados con los de otra parte, la cual interere en su afán por
alcanzar los objetivos. Implica discordancia, desacuerdo o divergencia. D Disciplina: condición en que las personas se dirigen a sí mismas de acuerdo con
las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización. E Estrés laboral: conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de una per-
sona que se derivan de estímulos o elementos de tensión que están presentes en el entorno. Estructura salarial: conjunto de niveles salariales referidos a los distintos puestos que contiene una organización. H Higiene laboral: condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud
física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas. I Incentivos: recompensas nancieras y psicológicas que se otorga al trabajador
como retribución al desempeño satisfactorio. M Mediación: intervención en la que una tercera parte neutral trata de asistir a las partes en conicto para alcanzar un acuerdo. N Negociación colectiva: proceso en el cual los representantes de la adminis-
tración y el sindicato se reúnen para negociar un contrato laboral. P Política salarial: conjunto de decisiones organizacionales que se toman en
asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas a los colaboradores. Prestaciones: recompensas extra monetarias, que se otorgan por el hecho de pertenecer a la organización y tienen por ob jeto atraer y retener a los empleados. Q Querella: todo factor que implica salarios, horarios o condiciones de trabajo y que
se usa como queja contra el patrón. UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestión de talento humano- pag.98
