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Grupo Loewe (A): ¿nuevo modelo industrial y apuesta por el lean management ? «Desde sus comienzos, Loewe ha sido un referente mundial en el diseño y el desarrollo de bolsos bolsos de lujo, ¿ha llegado el momento momento de conseguir serlo también en la fabricación de los mismos...?» Manuel Serrano, director financiero y de operaciones del grupo LOEWE
Se avecinaba un fin de semana durante el cual Manuel Serrano, director financiero y de operaciones del grupo Loewe, sabía que no iba a poder desconectar realmente del trabajo. Ello se debía a que para el lunes tendría que tener decidido el modelo industrial para Loewe que quería proponer al presidente de la División de Moda del grupo LVMH, al cual pertenecía. Manuel tenía claro que el modelo industrial que tenían en ese momento, a principios de 2006, no le convencía de cara al futuro. Lo que no tenía tan claro era hacia dónde debía evolucionar dicho modelo. Desde hacía ya un tiempo, la parte principal de la producción de Loewe se encargaba a proveedores externos, en su mayoría talleres familiares en la zona de Ubrique, al sur de España. El resto de la producción provenía de Manufacturas Loewe, la subsidiaria bajo la cual Loewe aglutinaba sus centros de producción en España. Esta subsidiaria también producía para Louis Vuitton, la principal enseña del grupo LVMH. Por ejemplo, en la fábrica de Loewe en Getafe se fabricaban los productos destinados a los desfiles de esta marca, los cuales, por sus exigencias técnicas y bajos volúmenes, otras fábricas, dentro y fuera del grupo, no querían asumir. Como resultado, la fábrica de Loewe en Getafe había aprendido a ofrecerse como un centro manufacturero de tipo subcontrata del que en el grupo se valoraba altamente el know-how know-how en desarrollo y el coste competitivo de la mano de obra. Ello compensaba la menor productividad y flexibilidad que dicha fábrica presentaba en comparación con las fábricas propias que existían en Francia.
Caso preparado por el profesor Philip G. Moscoso y Marina Duque, profesora de ISEM (UNAV), como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Mayo de 2012. Este caso se ha ecrito con la colaboración de la Cátedra Eurest de Excelencia en los Servicios. Este caso se ha escrito en colaboración con ISEM Fashion Business School. El European Foundation for Management Development (EMFD) ha concedido a este caso la mención "Highly Commended" por su excelente calidad dentro del marco de la 2013 Case Writing Competition. Copyright © 2012 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a
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Grupo Loewe (A): ¿nuevo modelo industrial y apuesta por el lean management ?
Con estas y otras consideraciones rondándole la cabeza, Manuel trazó las dos principales opciones que vislumbraba para el futuro de la fábrica de Getafe, como núcleo del futuro modelo industrial de Loewe:
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1. Loewe podía decidirse por evolucionar hacia el modelo industrial de otras enseñas del grupo LVMH y externalizar al completo su producción, también para la marroquinería. Consecuencia lógica de este camino sería vender la fábrica, manteniendo, obviamente, los talleres de diseño y desarrollo. De hecho, para la fábrica de Getafe ya existía una declaración seria de interés por parte de unos potenciales compradores, que posiblemente pudieran pasar a ser proveedores. Con ello, sin duda, se perdería knowhow industrial, pero a la vez Loewe podría centrarse en sus fortalezas en diseño y desarrollo y dejar de dedicar tanto esfuerzo a la gestión de los aspectos laborales que conllevaba tener fábrica, y que tantos quebraderos de cabeza había supuesto para todos. 2. En total oposición a este camino, estaría la apuesta por convertir la fábrica de Getafe en un centro de excelencia capaz de generar ventaja competitiva para el propio grupo Loewe, más allá del diseño y el desarrollo de los productos, y alcanzar igualmente la excelencia en la fabricación. La propia Louis Vuitton había sido capaz recientemente de realizar un salto cuántico en una de sus fábricas de referencia en Francia, gracias a la implantación de un programa completo de lean management . Pero, al margen de la dificultad en sí de trasformar la fábrica, ello implicaría replantear a fondo su aprovechamiento dentro del modelo industrial de Loewe, ya que no tendría mucho sentido seguir, en tal caso, con el modelo de subcontrata que actualmente mantenía.
Grupo Loewe La historia de Loewe La historia de Loewe tuvo su comienzo en 1846 con la inauguración de un taller de marroquinería en Madrid, al que al poco tiempo se unió Enrique Loewe Roessberg, un artesano alemán. En 1905 la empresa recibió el título de proveedor de la casa real española y en 1910 inauguró en Barcelona su primera tienda fuera de Madrid. Siguieron años de continuo crecimiento e incremento de la notoriedad de marca entre el gran público. A principios de los años sesenta, la empresa decidió dar el salto internacional con la apertura de su primera tienda en Londres, y con el tiempo apostó fuerte por el mercado japonés. En la década de los setenta, la marca se adentró en el prêt-à-porter y lanzó su primera colección de pañuelos y su primer perfume, productos que, con el tiempo, pasarían a ser referentes de la marca, al igual que el anagrama que por esos años diseñó Vicente Vela. No fue hasta 1986, no obstante, que se abrió la primera tienda para el público masculino. Un año más tarde, con tiendas en numerosos países, Loewe llegó a un acuerdo con el grupo LVMH para reforzar su expansión internacional. Dicho acuerdo, diez años más tarde, coincidiendo con el 150 aniversario de Loewe, daría paso a la compra de la firma por parte de LVMH: Loewe pasó a ser la cuarta marca en tamaño del conglomerado.
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La larga tradición y la historia de empresa familiar en su origen han imprimido un claro sello a la empresa, que, en un esfuerzo por describir y comunicar su ADN, lo resumió en las siguientes claves:
Master of leather
Touch creates desire
Bold Spanish passion
Noble
Loewe era conocida, sobre todo, por sus productos de marroquinería, tanto grandes (bolsos) como pequeños (monederos y cinturones), pero también incluía en sus colecciones accesorios (pañuelos) y ready-to-wear 1 (RTW). Asimismo, comercializaba productos de perfumería. En total, en una temporada tipo, Loewe podía ofrecer del orden de 1.000 referencias diferentes (incluyendo tamaño y color). Dentro de un sector de lujo que atravesaba un buen momento, parecía que 2006 podía ser un buen año de transición para reforzar significativamente el negocio de Loewe y encaminar definitivamente la senda del beneficio.
Manufacturas LOEWE: proveedores y clientes Hasta 2006, el grupo Loewe estaba vertebrado en tres áreas. En primer lugar, estaba el corporativo central formado por los departamentos organizativos habituales como finanzas, recursos humanos o el creativo. En segundo lugar, estaban las filiales de retail (minoristas)2, que aglutinaba los puntos de venta propios del grupo. En 2006, Loewe operaba alrededor de 120 tiendas, de las cuales más de la mitad se repartían entre España y Japón. Loewe también tenía un negocio de distribución al por mayor (wholesale), a través del cual se daba servicio a clientes de mayor envergadura, como grandes almacenes. Finalmente, en Manufacturas Loewe, en la tercera área se integraban el aprovisionamiento y la producción del género. Las tres áreas se gestionaban como centros de beneficios. Manufacturas Loewe estaba, por tanto, gestionada como un ente industrial independiente, que daba servicio a las otras dos unidades, pero igualmente a terceros. Ello, a su vez, se reflejaba en una estructura y un organigrama industrial muy tradicional para el sector ( véase el Anexo 1). Como centros de desarrollo y producción, aparte del de Getafe, Manufacturas Loewe contaba, en 2006, con dos fábricas más. En total, empleaba a casi 500 personas, aproximadamente el 40% del grupo Loewe:
Getafe era la fábrica principal con alrededor de 260 empleados. Se dedicaba exclusivamente a la fabricación de bolsos, de los que solamente un 20% eran para la propia Loewe.
1 En el sector, la categoría de prendas textiles o de piel ya confeccionadas se denominaba «prêt-à-porter» o «ready-to-wear» (listo para vestir), para diferenciarla de la alta costura donde se producía sobre encargo.
2 Incluye varias subsidiarias en España, el Reino Unido, Francia, Japón, etc.
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En Barcelona se operaba una planta centrada en la fabricación del prêt-à-porter en piel, accesorios y marroquinería pequeña. En el caso de los bolsos y las prendas de piel, la mayoría de la producción sí era para la propia Loewe, pero no los cinturones. La fábrica tenía, aproximadamente, unos 175 trabajadores en nómina. Asimismo, había una pequeña fábrica en Villaverde, con apenas 30 empleados, que se dedicaba exclusivamente a la confección de prêt-à-porter textil de mujer para Loewe.
Además de sus propias plantas, Manufacturas Loewe obtenía los productos de los diferentes proveedores externos que tenía, sobre todo en la zona de Ubrique, donde existía una larga y extensa tradición marroquinera. Estos proveedores solían ser, muchas veces, exclusivos, y por lo general tenían un tamaño típico de unos 100 operarios. En la mayoría de los casos, en Loewe estaban muy satisfechos con el servicio que obtenían de sus proveedores, tanto en términos de calidad de producto como de las entregas. Los diferentes modelos se asignaban a los proveedores con base en su experiencia y su escandallo de costes. Después, los técnicos de Loewe supervisaban que los productos cumplieran los estándares acordados con los proveedores. Para el desarrollo y la fabricación de una nueva colección, Loewe podía plantearse, por tanto, diferentes esquemas de colaboración entre sus proveedores y sus estructuras propias (véase el Anexo 2): 1. Realizar el proceso al completo internamente (in-house). Este era el esquema utilizado para la producción de los bolsos (Madrid y Barcelona) y el RTW en piel (Barcelona). 2. Subcontratar solamente la producción (outsourcing). Este esquema era el más empleado, por ejemplo, para los bolsos. 3. Realizar en Loewe toda la fase del desarrollo del producto, pero externalizar al completo la industrialización a partir del momento que había que realizar el prototipo de producción (co-development ). Este era un esquema menos utilizado, tan solo en algunos casos de prêt-à-porter . 4. Diseñar y seleccionar en Loewe todos los materiales con los que se fabricaba el producto, pero delegar en el proveedor todo el proceso industrial, a partir del patronaje (final product purchase). Este era el esquema típico de los accesorios (ej. pañuelos). En cualquiera de los esquemas empleados, los pedidos de producción, tanto para las propias fábricas como para los proveedores, provenían de las unidades de retail y mayorista. Dichos pedidos se realizaban con base en una colección que con anterioridad había diseñado el Departamento Creativo, y que después concretaba el Departamento de Desarrollo.
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El proceso de fabricación tradicional 2 2 9 0 7 1 0 2 , 7 1 0 2 , s e r a n i L . E , s e n o i c a r e p O e d n ó i c c e r i D , 4 7 1 F T P M l e n e r a z i l i t u a r a p s a d a z i r o t u a s a i p o c 7 3 s a l e d a n u s e o t n e m u c o d e t s E
El producto y su ciclo de vida Por lo general, la vida de un bolso nuevo comenzaba casi un año antes de su puesta a la venta con una serie de bocetos creados por el diseñador. Estas ideas de nuevos productos formaban parte de una colección, por ejemplo, otoño-invierno 2010, que, normalmente, giraba alrededor de un tema, por ejemplo, safaris. Con la ayuda del Departamento de Desarrollo, los mejores bocetos del bolso se montaban en cartón u otros materiales “innobles" para revisar los volúmenes y formas, a la vez que se analizan los accesorios necesarios (cremalleras, botones, hebillas, logotipos, etc.). Cuando las ideas encajaban, se realizaba una primera versión trabajando ya con piel. La viabilidad técnica y económica de la producción se estudiaba durante la fase de desarrollo. Estas muestras se presentaban en una sesión de ventas a los mercados. En caso de fabricación por terceros, se determinaba quién podría ser el proveedor y se le entregaba un prototipo de producción realizado en el t aller de desarrollo, es decir, una especie de serie 0 que pudiera ser fabricada de forma industrializada. Además, durante este tiempo se debían hacer las muestras que servirían para el desfile, con intención de generar imagen, y que posteriormente podían o no ser producidas en mayores cantidades. Los diferentes prototipos de la serie 0 se presentaban a los compradores de la unidad de retail o a los clientes de la unidad mayorista. Tradicionalmente en el sector de Loewe se organizaban dos colecciones al año (otoño-invierno y primavera-verano) y se desfilaba dos veces en la Paris Fashion Week (habitualmente, en marzo y en octubre), por lo que todo este proceso se repetía normalmente cuatro veces al año, complementado a veces por avances de temporada y otras colecciones complementarias. En función de la acogida de los productos, Manufacturas Loewe recibía los pedidos que determinaban qué modelos (tallas, colores, etc.) querían adquirir los compradores y en qué cantidades. 3 En términos generales, los pedidos en Loewe no solían superar las 300 unidades por modelo y color. Dado que era un proceso muy largo (desde que la colección se terminaba hasta que el producto final acabado llegaba a las tiendas, fácilmente podían pasar de 6 a 9 meses), resultaba difícil acertar en las cantidades que finalmente se venderían en una temporada. Con base en los pedidos recibidos por Manufacturas Loewe, se procedía a realizar los pedidos de materias primas. Por lo general, se procuraba no tener stock alguno antes de la llegada los pedidos de fabricación, a excepción de algunas pieles muy complicadas de conseguir o de accesorios muy estándar (ej. ciertas cremalleras). Adicionalmente, se trabajaba con el departamento de visual merchandising (diseño de escaparates e interiorismo) para establecer temas para la tienda y hacer los pedidos de los elementos necesarios para acondicionar los puntos de venta. Los diferentes modelos llegaban normalmente a las tiendas en ventanas de tiempo previamente acordadas para generar un efecto de novedad. Al final de una temporada, los modelos podían ser descontinuados o mantenerse algún tiempo más en venta (y, por tanto, en producción). De hecho, un distintivo de Louis Vuitton a este respecto era su mayor nivel de productos continuativos que el resto de enseñas del grupo, es decir, productos
3 Para más información y detalles sobre el proceso de diseño y desarrollo de una colección, véase Frederic Sabrià y Philip Moscoso, «Bally AG: el proyecto DOT», P-1053, IESE, 2003.
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que se mantenían en las tiendas durante varias temporadas y que, por tanto, se podían producir y aprovisionar de forma continuada.
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La fabricación La mayoría de los productos de Loewe estaban fabricados en piel. Algunos de ellos, como el bolso Brisa fabricado en piel de napa (véase el Anexo 3 ), eran productos cuya manufactura era muy exigente, artesanalmente hablando, e implicaban mucha labor manual en cada una de las tres secciones principales que la fabricación típica de un bolso: (1) corte de la piel; (2) tareas de preparación; y (3) montaje. Para un bolso como el Brisa, el corte de cada pieza del patrón debía realizarse de forma individual. Las pieles de animales podían ser muy irregulares o incluso haber sufrido defectos ocasionados externamente (ej. una cicatriz por roce con alambrada). Esto obligaba a los operarios del corte a trabajar alrededor de dichos defectos. De hecho, la óptima utilización de las pieles era uno de los puntos claves en los costes directos del producto. Getafe estaba consiguiendo una utilización media del 48% de la piel, nivel que se situaba, de media, un 1% por encima de los estándares que marcaba el taller técnico de la fábrica, pero había evidencias de mejores utilizaciones en los proveedores de Loewe. Una vez cortadas las piezas de piel, se agrupaban en lotes de 50 unidades 4 para su posterior traspaso a la sección de preparación. Allí, las piezas de bolsos se preparaban individualmente, por ejemplo, rebajando la piel o tiñendo los cantos. Para ello se empleaban diferentes tipos de máquinas, y cada una servía para un tipo de operación. Una vez todas las piezas de un bolso estuvieran preparadas, pasaban nuevamente en los mismos lotes de 50 unidades a la sección de montaje para ser cosidas y ensambladas. El último proceso se procedía al acabado que, según el producto, incluía diferentes procesos: corte de hilos, reteñido de cantos, etiquetado y, en todos los casos, control de calidad y embalaje final. Si se encontraban errores de calidad en esta fase final, algo que ocurría pocas veces (no llegaba al 3%), los solían reparar los encargados. Desde el inicio de un lote de bolsos en el corte hasta su entrega final, ya con embalaje, al almacén podían trascurrir entre 5 y 6 semanas. Este era un tiempo de respuesta muy en línea con el sector y con los proveedores de Loewe. Para la fabricación de un bolso como el modelo Brisa, que se producía durante 2 o 3 temporadas en cantidades importantes, los operarios de producción estaban asignados a las secciones con el esquema que recoge la Tabla 1. En el corte estaban 9 operarios con una capacidad de, aproximadamente, 150 unidades por turno de 8 horas. En montaje, por cada maquinista, había típicamente tres operarios especializados en tablero (véase el Anexo 4). Asimismo, se operaba la fábrica con un encargado por cada 25 operarios.
4 Es decir, un lote incluía todas las piezas que luego permitirían montar los 50 bolsos Brisa, por ejemplo.
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Tabla 1 Asignación de operarios a secciones y capacidades de producción Sección
Operarios
Capacidad aproximada
Corte
9
160 unidades/día
Preparación
16
145 unidades/día
20 grupos de 4
120 unidades/día
3
150 unidades/día
Chifla Grabado Dividido Otros
Montaje Costura Tablero
Control de calidad Total
108 4 encargados (1 para corte/preparación y 3 para montaje/calidad)
Fuente: documentos proporcionados por la empresa.
En Loewe, la productividad se medía vía la combinación de actividad y eficacia (véase el Anexo 5). Según la estimación de la dirección de Manufacturas Loewe, la productividad de la planta de Getafe se situaba por debajo de la de los principales proveedores. Uno de los factores principales de dicha menor productividad era el alto absentismo existente en la planta de Getafe. La baja productividad, no obstante, no suponía paradas en la producción, ya que, debido al alto nivel de trabajo en curso, cada sección podía ir completando género haciendo uso de su stock en cola sin tener que depender de secciones anteriores. A cambio, se estimaba que alrededor del 5% de la plantilla dedicaba gran parte de su tiempo a mover el material (en lotes de 50 unidades) entre las estaciones de trabajo.
La industria manufacturera de productos de lujo en España Históricamente, productos de lujo como los de Loewe solo se consideraba factible fabricar en España, Italia o Francia. Todas las grandes marcas que subcontrataban la fabricación a menudo requerían y competían por los servicios de los mismos fabricantes. Una buena estructura de proveedores y su buena gestión era considerada, por tanto, una importante fuente de ventaja competitiva. En determinadas zonas de estos países, como por ejemplo Ubrique en España, existían clusters de varios proveedores donde se había ido acumulando un importante know-how artesanal. En España, se estimaba que el sector de la marroquinería en su conjunto constaba de unas 1.600 empresas y que este generaba empleo directo para unas 14.000 personas; por tanto, en su inmensa mayoría, estas empresas contaban con menos de 50 empleados.
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En España preocupaba que, con el tiempo, países como Turquía u otros asiáticos, con mano de obra mucho más barata, empezaban a mejorar sus estándares y, con ello, a ser competidores en productos de nivel cada vez más alto.
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Los posibles ejes de mejora: ¿apuesta por el lean management ? La decisión de si apostar o no por convertir la planta de Getafe en un centro de excelencia dependía, evidentemente, del modelo concreto que uno se planteaba para la fábrica y, en consecuencia, de en qué medida uno estaba convencido de su viabilidad, en el caso de Getafe. Afortunadamente, Manuel y su director industrial, Roger Nadal, no tenían que partir de cero a la hora de vislumbrar cómo podría concebirse dicho centro de excelencia. Sin ir más lejos, sabían de primera mano que Louis Vuitton recientemente había conseguido mejorar radicalmente una de sus principales fábricas en Francia aplicando un programa de lean management a conciencia, con la ayuda de unos consultores. Los resultados y aprendizajes se consideraron muy positivos en el grupo. Sin duda, había importantes diferencias en los requisitos a cubrir por el modelo industrial de Loewe. Para empezar, la menor oferta estable de productos de Loewe era, a priori, más difícil de industrializar. No obstante, Manuel y Roger pensaban que sí existían numerosos aspectos que, correctamente adecuados a la realidad de Loewe, serían trasladables a la planta de Getafe. Lo primero que habían hecho, en el caso de Louis Vuitton, era segmentar los productos que fabricaba la planta por tipología de producción. Se había decidido diferenciar, en un primer paso, por el volumen demandado y la duración en producción de los productos (en una matriz 2x2). También en el caso de Loewe había productos, como el Brisa, que se fabricaban en grandes cantidades y durante varias temporadas. Otros, en cambio, eran productos con tiradas muy cortas y con una única ventana de venta. Sin duda, estas características diferentes implicaban modelos de producción diferenciados, como se había visto en Francia. Además, solo en el primer caso habría tiempo para aplicar metodologías de mejora continua de la producción que permitiesen reducir ineficiencias. Con base en las experiencias con la planta de Louis Vuitton, Manuel y Roger vislumbraban tres ejes fundamentales sobre los que desarrollar la mejora de la planta de Getafe: 1. Sistema de producción: habría que establecer un sistema de producción apropiado para cada tipología de productos en función de sus características. Para el caso de los productos más masivos y duraderos de Loewe, habría que evaluar la viabilidad del lean management , concretamente del sistema de celdas de trabajo que se había implantado en la planta francesa. Este sistema se gestionaba con una lógica de flujo tenso o pull , operando con lotes pequeños, donde cada proceso tiraba del anterior marcándole el ritmo, y no como ahora en Loewe, donde cada proceso producía a su propio ritmo, independientemente de los demás (push). 2. Gestión del rendimiento: Manuel y Roger sabían que un eje clave de la mejora era desarrollar los sistemas de dirección de la producción de forma completa. Ello pasaba por revisar el rol de los supervisores, los indicadores de gestión o los incentivos de productividad. Los supervisores en Loewe, por ejemplo, estaban realizando más bien
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funciones de «bomberos» para resolver posibles problemas de calidad o de ausencia de colaboradores. Pero… ¿era esto lo más apropiado? 3. Cultura y mentalidad : no cabía duda de que todas las mejoras tendrían que ir acompañadas por una refundación de la cultura de trabajo en la fábrica. Para ello, parecía importante mejorar la comunicación, incentivar la formación y conseguir con ello reducir el absentismo, dado el importante efecto contagio que ello conllevaba.
Una decisión nada fácil Manuel Serrano, Roger Nadal y todo su equipo habían dedicado mucho tiempo a analizar qué modelo industrial querían en Loewe en el futuro. A Manuel, ahora ya solo le quedaba el fin de semana para la digestión final de todas las reflexiones. Existían momentos en l os que una u otra opción se perfilaban como preferidas. ¿Por qué no seguir el camino de una parte de enseñas del grupo y externalizar completamente la producción? En términos de gestión, parecía una solución fácil de implantar, pero, a su vez, ¿sabrían gestionar bien un modelo que dependía tanto de los proveedores? ¿Qué riesgos tenía un modelo así? ¿Qué implicaría a la larga perder el know-how de producción interno? Por otro lado, la idea de convertir Getafe en un centro de excelencia parecía muy atractiva. Pero ¿hasta qué punto serviría la experiencia francesa en Getafe? ¿Sabría el grupo Loewe en su conjunto sacar provecho a un centro de excelencia? Además, esta opción parecía, lógicamente, incluir la centralización de toda la capacidad de producción en Getafe. Finalmente, una dimensión también muy importante era, sin duda decidir, qué modelo sería el económicamente más atractivo para el grupo Loewe, y cómo se conseguiría compensar la facturación con terceros del grupo, para cubrir los costes fijos. Estas, y muchas otras cuestiones, rondaban la cabeza de Manuel aquel fin de semana previo a la reunión con el presidente de la división de moda de LVMH.
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Anexo 1
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Organigrama de Manufacturas Loewe Director de Producción de España
Oficina Técnica LG y Accesorios
Compras y Aprovisionamientos
Gerente de planta de Getafe
Oficina Técnica y Desarrollo RTW Leather
Cadena de suministro, Planificación y Secuenciado
Gerente de planta de Barcelona
Oficina Técnica y Desarrollo WRTW
Recursos Humanos
Operaciones externalizadas
Finanzas
Planta Lotex
Gestor de Cuenta LV
Calidad
Fuente: documentos proporcionados por la empresa.
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Anexo 2 Modelos industriales Fase de desarrollo
Diseño
Selección de proveedores de cuero y tejidos
Fase industrial
Documentación de patrones y prototipos
Muestreo
BOM + FT
Gestión de pedidos de materias primas
Industrialización y producción
Planificación de la capacidad
Producción
Externalizar
LW LW
LW
LW
LW
LW
LW
LW
Proveedor*
Proveedor *
Modelo de codesarrollo
LW
LW
(*) Uno de estos proveedores es la fábrica de Getafe.
LW
Proveedor
Compra de producto acabado
LW
LW
Proveedor
Asistencia técnica Asistencia de gestión de materiales Control de calidad LW: Loewe
Fuente: documentos proporcionados por la empresa.
Anexo 3 Bolso Brisa
Fuente: documentos proporcionados por la empresa.
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Anexo 4
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Línea tradicional
Tablero
Tablero
Tablero
No polivalente (solo mesa)
Lote de 50 uds.
Lote de 50 uds.
Lote de 50 uds.
Intercambio de lotes
Lote de 50 uds. No polivalentes (solo coser)
Máquina de coser 2
1/3 supervisor
Fuente: documentos proporcionados por la empresa.
Anexo 5 Indicador de productividad Medición de la productividad
=
actividad
X
= Núm. de horas trabajadas
eficacia
Núm. de horas estándar X
Núm. de horas teóricas Nota: lo habitual era completar las 1.700 horas contratadas en turnos de 8 horas. Fuente: documentos proporcionados por la empresa.
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IESE Business School-Universidad de Navarra
Núm. de horas trabajadas