Gestión Del Mantenimiento - SENATI

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

PROGRAMA DE COMPLEMENTACIÓN PARA TITULACIÓN

FASCÍCULO DE APRENDIZAJE

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CÓDIGO: 89001508 2,013

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ÍNDICE I.

II.

III.

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES………………………………..

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1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.

Importancia del Mantenimiento……………………………………… Evolución y tipos de Mantenimiento………………………………… Características del Mantenimiento en el pasado………………….. Estado actual del Mantenimiento…………………………………… Terminología de Mantenimiento……………………………………. El Mantenimiento y la Productividad………………………………. Mantenimiento y el buen funcionamiento de la empresa………... Mantenimiento, nuevas tecnologías………………………………..

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PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO………

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2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

Funciones y objetivos del Mantenimiento…………………………. Organización del Mantenimiento…………………………………… Sistema de Información de Mantenimiento……………………….. Inventario y codificación de equipos………………………………. Logística, repuestos y materiales de mantenimiento…………….

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MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC)………………………………..

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3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7.

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Definición…………………………………………………………….. Avería………………………………………………………………… Causas de averías………………………………………………….. Análisis de averías………………………………………………….. Efecto de avería o falla de un equipo…………………………….. Sistema de Importancia Crítica……………………………………. Gestión productiva del mantenimiento…………………………….

IV. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)..……………………. 4.1.

Definición……………………………………………………………

MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10.

V.

Tipos de Mantenimiento Preventivo…………………………….. Sistema de Importancia Crítica………………………………….. MP basado en el operador………………………………………. Cómo desarrollar el Sistema de MP apropiado……………….. Organización y personal de MP………………………………… Técnicas de MP…………………………………………………… Cómo desarrollar e instalar un buen sistema de MP………….. Cómo planificar y programar el MP y medir resultados………. Los secretos de un exitosos MP…………………………………

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MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)…………………….

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5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

58 58 59 59 60

5.7.

Definición………………………………………………………….. Consideraciones fundamentales……………………………….. Monitoreo del estado de los equipos…………………………… Técnicas de MPd, su aplicación y equipos empleados……… Cómo organizarse para el MPd………………………………… Combinación de MP y MPd para lograr un efecto global y reducir costos…………………………………………………….. Relaciones de MC, MP y MPd………………………………….

VI. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)………. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9.

Definición………………………………………………………….. Consideraciones fundamentales……………………………….. ¿Cómo funciona el TPM?.................…………………………… Metas fundamentales del TPM………………………………… Maximización de la efectividad de los equipos.……………… Introducción del TPM en las empresas……………………….. Desarrollo de un Plan Maestro TPM………………………….. Programa de TPM………………………………………………. Requisitos mínimos para el desarrollo del TPM………………


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65 65 65 66 67 67 68 68 69 70

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VII. COSTOS DE MANTENIMIENTO…………………………… 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7.

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Importancia de los costos de mantenimiento……………….. Tipos de costos involucrados en el mantenimiento………… Acciones básicas para una buena gestión de costos………. Presupuesto y su control………………………………………. Determinación de tarifas de los elementos de costos………. Métodos de control y evaluación de costos…………………. Modelo de cálculos de costos………………………………….

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VIII. CONTROL DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO………..

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8.1. 8.2. 8.3.

Consideraciones previas……………………………………… Sistemas de medición………………………………………… Índices de mantenimiento…………………………………….

IX. ANEXOS……………………………………………………….


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I. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES. 1.1. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO. Estamos en una etapa del desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología, de las políticas, de la cultura y el conocimiento, dándose el proceso de internacionalización más rápida y global de la historia que viene transformando el mundo. En ese contexto ser competitivo es fundamental, siendo importante considerar algunos de los factores que inciden en la mala utilización de los recursos como la imprevisión y las interrupciones de las líneas productivas, con mala calidad en los productos, incremento de los costos de producción y la competencia desigual en empresas similares; debiendo entonces considerarse el Mantenimiento, pues las reparaciones deficientes disminuyen la vida útil de los equipos y los costos de desarrollo se hacen más altos. Las características de las actividades industriales experimentaron modificaciones que impusieron diferentes ritmos de desarrollo, llegando en la actualidad a ser decidida en los campos de la calidad y de la productividad. En este escenario la importancia del Mantenimiento en cuanto a su contribución a los dos factores claves de la competitividad, que las empresas tienen hoy en día; se da con la existencia de un tercer factor clave que es propio del Mantenimiento: la confiabilidad. De manera más concreta, el resultado de una empresa en términos de producción está compuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operación, la calidad de sus productos y la disponibilidad de sus instalaciones. El mantenimiento influye en todos; sin embargo, es a través de la disponibilidad donde se ven mejor sus efectos y por lo tanto la incidenciaque tiene en el resultado global. El buen mantenimiento nos asegura la disponibilidad hoya lo largo del tiempo y esto es la confiabilidad. El mantenimiento se destaca como la única función operacional que influye y mejora lostres ejes determinantes de la performance industrial al mismo tiempo, o MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO sea, costo,plazo y calidad de productos y servicios, definida según Mckinsey & Company como la"Función Pivotante". Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el activo fijo productivo de una manera técnico-económica, con metas claras y concretas, pues es importante considerar lo dicho por Wickham Skinner de la Universidad de Harvard. "Producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial. La gerencia debería prestar una mayor atención a la actividad que concentra y es responsable del 75% de la Inversión de la empresa, del 80% de su personal, y del 85% o más de los costos y cuyo tratamiento debería ser fundamentalmente estratégico, y no meramente operacional." Este mensaje que ha llevado y debe llevar a recapacitar a muchos gerentes, a orientar su accionar en búsqueda de un incremento de la productividad basado en una gestión eficaz del Mantenimiento. En los últimos años, los ejecutivos ponen su atención principalmente en calidad de productos y servicios, frecuentemente asumiendo que los costos están bajo control; sin embargo la búsqueda de ventajas competitivas llevó a la conclusión de que el costo de mantenimiento no está bajo control, y es un factor importante en el incremento del desempeño global de los equipos. Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. El costo total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción).

1.2. EVOLUCIÓN Y TIPOS DE MANTENIMIENTO.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de cualquier entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento, correspondiendo al segundo las siguientes responsabilidades: • Reducción de la paralización de los equipos que afectan la Operación; • Reparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial de ejecución de los servicios; • Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o servicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patrones prestablecidos. A finales del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operación. La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico-industrial de la humanidad. Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en serie, instituida por Ford, las fábricas establecieron programas mínimos de producción y en consecuencia sintieron la necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era de ejecución del mantenimiento, hoy conocida como Correctiva. En este tiempo la organización del mantenimiento se daba a través de la dirección de la industria y en línea recta jerárquica, luego operaciones y seguidamente mantenimiento.

DIRECCIÓN INDUSTRIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Hasta la década de 30 esa situación se mantuvo, cuando, en función de la Segunda Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la alta administración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir fallas, sino evitar que ellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a practicar el proceso de prevención de averías que, juntamente con la corrección, completaban el cuadro general de mantenimiento, formando una estructura tan importante cuanto la de operación. Es decir, que luego del director industrial, aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de la organización operaciones y mantenimiento. DIRECTOR

OPERACIÓN

MANTENIMIENTO

A partir de 1980 y hasta la época actual, con el desarrollo de las computadoras personales, a costos reducidos y lenguajes simples, los órganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos para la atención a sus prioridades de procesamiento de las informaciones. Es recomendable que esas computadoras personales hagan parte de la red de computadoras de la empresa, posibilitando que sus informaciones queden disponibles para los otros órganos de la Empresa. , así como recibir informaciones de otros sistemas de gestión (materiales, compras, contabilidad, finanzas, control patrimonial, recursos humanos, control de calidad, nuevos proyectos y seguridad industrial). La evolución del mantenimiento se ha caracterizado por la reducción de costos y aumento de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos; siendo una de las propuestas más recientes la del TPM (Mantenimiento Productivo Total) que se desarrolla más adelante.


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1.3. CARACTERÍSTICAS DEL MANTENIMIENTO EN EL PASADO.  Altos Inventarios: Producto de la Ignorancia y la "Seguridad" para evitar paros.  Formación Artesanal: Por falta del suficiente nivel técnico y por la orientación a lareparación y al reemplazo de componentes.}  Especialización por área: Debido a la creación de "Repúblicas Independientes",segmentadas y disgregadas, con falta de coordinación y de integración.  Mantenimiento como función: "Yo daño, tú reparas" pareció el principal vínculo entreMantenimiento y sus clientes durante mucho tiempo, en donde el mutuo respeto no hizoprimordial el equipo.  Falta de Sentido de pertenencia, baja autoestima y posicionamiento: Ocasionadopor la falta de resultados concretos o por lo menos la falta de evidencia de los mismos.  Excelente atención a emergencias: Lo que originó un exceso de confianza en el clientey por lo mismo un descuido en la coordinación y programación y un deterioro paulatinode las condiciones de reparación por la falta de atención al entorno y las consecuenciasde los retrabajos.  Lenta contratación y adquisición de Recursos: Exceso de trámites y falta de expertosen las áreas encargadas de estos procesos.  Desconocimiento de Gestión: El no manejar cifras debido a la presión de tiempo y elfuncionamiento de los equipos, hizo que las mediciones, valores, costos e índices pasarana segundo plano.  Ambiente no importante: "Si el equipo funciona es suficiente", hizo que se descuidarael medio ambiente y el ruido; las emisiones de partículas y los afluentes pasaron asegundo plano.  Esfuerzos aislados con motivación personal: Sí se ha querido cambiar elMantenimiento, pero si no es apoyado el proceso por la gerencia y dirección de laempresa el éxito es remoto.  Alta carga de datos para procesar: Mantenimiento genera muchos datos que malprocesados o sin procesar dificultan el análisis y toma de decisiones.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 1.4. ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO. Se debe manejar el Mantenimiento como una unidad de negocio para ser rentable,teniendo la opción de compararse con posibles proveedores del mismoservicio y através de esta competencia superar los niveles de calidad y oportunidad de los servicios,que se brinde. Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logrado nuevasherramientas básicas, entre otras, los Sistemas de Información, capaces de facilitar latoma de decisiones a través del suministro de información sobre aspectos técnicos yeconómicos, programas de mantenimiento, control de trabajos, diagnóstico de condiciónde equipos y estadísticas de comportamiento y falla. En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función delMantenimiento orientándolo a hacerlo más efectivo y así hacer que su influencia en loscostos totales se minimice y estabilice, lo que obliga a mayores exigencias en eldesempeño de las actividades del mantenimiento, debiendo tenerse presente que lasnuevas tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuantoa tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de las tareas demantenimiento. El Mantenimiento Moderno debe considerar básicamente:  Participación en la toma de decisiones.  Mantenimiento como gestión.  Inmediata atención al cliente.  Participación en la selección de tecnología.  Definición de políticas de reposición de equipo.  Procedimientos estandarizados.  Sistema de Información apropiado.  Planeación y programación de actividades.  Control presupuestal.  Inspecciones Sistemáticas.  Documentación Apropiada.  Personal capacitado y convencido.  Mantenimiento de primera línea por el operario.


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1.5. TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO. Se consideraimportante desarrollar previamente algunas definiciones de términos quese usan regularmente en la práctica diaria del mantenimiento, existiendo innumerablestentativas de establecimiento de una terminología patrón de mantenimiento, las que nohan teniendo siempre la acogida esperada. En el deseo que se use la terminología adecuada en el conjunto de industrias de losdiversos ramos y con mayor razón las de un mismo ramo, se utilizarán los conceptos enuso por la mayoría de las empresas, americanas y europeas, lo que tendremos encuenta para el efecto de aplicación en los capítulos siguientes.  PIEZA.Todo y cualquier elemento físico no divisible de un mecanismo. Es la parte delequipo donde, de una manera general, serán desarrollados los cambios y,eventualmente, en casos más específicos, las reparaciones: Ejemplo: rotor, muela,tornillo, etc.  COMPONENTE.Elemento esencial para el funcionamiento de una actividad mecánica, eléctrica ode otra naturaleza física que, conjugado a otro(s), crea(n) el potencial de realizarun trabajo. Ejemplos: Un motor a explosión; una caja de transmisión; etc.  EQUIPO.Conjunto de componentes interligados con que se realiza materialmente unaactividad de una instalación. Ejemplos: Un puente rodante; un molino, etc.  “FAMILIA DE EQUIPOS”.Equipos con las mismas características constructivas (mismo fabricante, tipo ymodelo).  ÍTEM DE MANTENIMIENTO (O SIMPLEMENTE “ÍTEM”).Usado con el propósito de evitar la larga repetición de las palabras, SISTEMA,SUB SISTEMA, INSTALACIÓN, PLANTA, MÁQUINA, EQUIPO, ESTRUCTURA,EDIFICIO, CONJUNTO, COMPLEMENTO O PIEZA, a las cuales puede equivalery por las que debe sustituirse convenientemente en cada definición.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  DEFECTO.Ocurrencias en los ítems que no impiden su funcionamiento, mientras tanto puedena corto o largo plazo, acarrear su indisponibilidad.  AVERÍA.Término de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida. Equivaleal término Falla.

DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO SEGÚN NORMAS TÉCNICAS.  NORMA AMERICANA MIL-STD-721 C. “Todas las acciones necesarias para conservar un ítem en un estadoespecificado o restablecerlo a él “.  ORGANIZACIÓN EUROPEA DE MANTENIMIENTO. "Función empresarial a la que se encomienda el control constante de lasinstalaciones así como el conjunto de los trabajos de reparación y revisiónnecesarios para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado deconservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación delos establecimientos".  NORMA FRANCESA - AFNOR NF X 60-010. "Conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a unestado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un serviciodeterminado".  NORMA INGLESA - BS 3811. "Combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadastendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que puedarealizar la función requerida" (La función requerida puede ser definida comouna condición dada).  NORMA ESPAÑOLA – AEM. "Conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya finalidad es conservar,o restituir, un ítem en las condiciones que le permitan desarrollar su función"

NUESTRAS DEFINICIONES.  Mantenimiento. Todas las acciones necesarias para que un ítem sea restaurado o conservadoasegurando su permanencia en funcionamiento regular de acuerdo con unacondición especificada y cumplir el servicio requerido. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Mantenimiento Correctivo. Conjunto de acciones tendientes a solucionar o corregir un ítem con falla oavería, con el fin de restituir su disponibilidad.  Mantenimiento Preventivo. Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas demantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un ítem,englobando, inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de defectos,cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, mejorar laconfiabilidad de los equipos y la calidad de producción.  Mantenimiento Predictivo o Previsivo. Servicios debido al desgaste de una o más piezas o componentes de equiposprioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas y tendencias deparámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan la condicióndel equipo o de los componentes, o estimación hecha por evaluación estadística,extrapolando el comportamiento de esas piezas o componentes con el objetode determinar el punto exacto de cambio o reparación, antes que se produzcala falla.  Mantenimiento Sistemático. Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde cada equipo para después de unperíodo de funcionamiento, para que sean hechas mediciones, ajustes y, si esnecesario, cambio de piezas, en función de un programa preestablecido a partirde experiencia operativa, recomendaciones de los fabricantes o referenciasexternas.  Lubricación. Servicios de mantenimiento preventivo, donde son hechas adiciones, cambios,complementaciones, exámenes y análisis de los lubricantes  Mantenibilidad. Facilidad de un ítem en ser mantenido o restablecido, en un tiempo dado, encondiciones de ejecutar sus funciones normalmente requeridas, cuando lasoperaciones de mantenimiento se realizan con los medios dados, siguiendo unprograma determinado.  Confiabilidad. Aptitud de un sistema de cumplir una función requerida, en condiciones dadas,durante un intervalo de tiempo determinado. Expresado en otros términos se dirá que es la probabilidad que un equipo funcione el máximo posible sin fallar operandobajo condiciones estándar de trabajo, o sea es la probabilidad de no falla de unequipo.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Disponibilidad. Aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una función requerida, encondiciones dadas, en un instante dado o durante un intervalo de tiempo determinado, suponiendo que esté asegurada la provisión de los medios externos necesarios.

1.6. EL MANTENIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD. Es particularmente importante considerar como un factor empresarial de relevancia, laproductividad, a la que convergen todas las actividades del quehacer empresarial y delque no puede exonerarse el mantenimiento, más aún se considera que es uno de losfactores que contribuye de manera fundamental a su logro y desarrollo en todas las empresas. El inglés Lewis Yacker en su estudio "Perfiles de la Productividad" (1992) realizó un análisis detallado de los factores que intervienen en un proceso productivo industrial. Realizó un análisis, simulando un modelo industrial clásico, que atravesaba una serie de etapas en su productividad (partiendo desde una excelente - aceptable regular y deficiente condición). A través del estudio logró identificar en forma precisa, el elevado rol que le correspondía en esta evolución a la función "Mantenimiento". Yacker, logró apreciar que, a lo largo de los años de manufactura ocurría sobre el factor mantenimiento un curioso fenómeno de "incremento continuo en la responsabilidad productiva" con un ritmo acelerado, que no se detectaba en los otros factores que intervenían en el proceso productivo; el mismo que se incrementaba, a medida que aumentaba el envejecimiento de las instalaciones, los equipos y máquinas y no se realizaban oportunamente las reposiciones técnicas. Esta indeseable situación operativa, que puede ser generada por una "mala administración"o por una "errada política empresarial", tiene una sintomatología que es muy común verlas en las industrias de los países menos desarrollados, tales como el nuestro.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Esta situación genera como resultado, la necesidad de potenciar las labores de mantenimiento, de lo contrario se produce la asfixia de los procesos productivos, por tanto la disminución de los ingresos con lo cual debía iniciarse las inversiones de reposición, y al no producirse se ingresa inevitablemente a un círculo vicioso de baja calidad y/o reducción en el volumen de productos manufacturados. Por existir menores ingresos con las ventas, la consecuencia es que se asigna menores presupuestos para la función de mantenimiento, lo que desencadena una drástica evolución negativa de la productividad con la tendencia al colapso de las empresas industriales. Por otra parte, para el logro de los mejores resultados, debe tenerse en cuenta las nuevas tecnologías de automatización que procuran el aumento de la productividad de los procesos de operación y mantenimiento, así como la reducción de los costos de comercialización y administración que ya comienza a darse gracias al desarrollo de lainformática y las telecomunicaciones; por lo que, es necesario desarrollar las investigaciones que generen los cambios en procura de la optimización de las actividades productivas, la disminución de costos y generación de mayor riqueza, debiendo para esto contar con el capital humano correspondiente. Por otra parte valorar adecuadamente la incidencia del Mantenimiento en el buen funcionamiento y logro de los objetivos de la organización es algo que se debe analizar en dos planos: el primero, aquel que impone el funcionamiento cotidiano de la empresa y el segundo, aquel que exige las nuevas realidades y tendencias más recientes.

1.7. MANTENIMIENTO Y EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA. Al analizar la importancia de desempeñar la función mantenimiento con criterios de productividad y calidad a los fines de alcanzar la satisfacción del cliente, uno se encuentra con que el mantenimiento tiene una influencia decisiva para que la empresa cumpla una CANTIDAD de productos, con una CALIDAD determinada, en la OPORTUNIDA requerida, a un COSTO mínimo y dentro de unas condiciones de SEGURIDAD y de MORAL del grupo laboral.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO El Mantenimiento es una de las variables claves para garantizar una producción y reproducción del ciclo de transformación en la empresa. Los rubros de CANTIDAD, OPORTUNIDAD Y COSTOS, se confirman cuando se garantiza la disponibilidad de los equipos, posibilitando una mejor planificación y programación de la producción, aspecto esencial para la oportunidad de entrega y la reducción de inventarios. Lo cual a su vez, significa, entre otros, disminución de espacio y de manejo de materiales, mayor fluidez del proceso de producción, reducción del capital inmovilizado en inventarios, menores conflictos en las relaciones del personal con la empresa y los clientes. A otro nivel, el aumento de disponibilidad evita sobrecostos y sobre todo esfuerzos organizativos causados por las emergencias de paradas no programadas, cuya cuantificación no es sólo el tiempo en el cual se deja de producir, sino también los esfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar nuevamente el ritmo normal de producción, así como el remanente de problemas que ocasiona cada parada, por ejemplo los atrasos. Dependiendo del tipo de producción, el alcanzar de nuevo el ritmo normal, puede ser muchas veces más costoso. El otro concepto importante a tener en cuenta a la hora de planificar adecuadamente la programación de producción, la cual solo es posible a través de una sana gestión demantenimiento, está representada por su inherencia a la CALIDAD, la cual se evidencia en situaciones como las de aumentos compulsivos del ritmo de producción, los cuales causan desajustes organizativos e, incluso, aumento de los niveles de riesgo, que a su vez repercuten directa o indirectamente en la incidencia de retrabajos, productos dañados y errores en el proceso productivo; así como el despacho, transporte y entrega a los clientes. Es de tener presente como responsabilidad del área de calidad, que una buena gestión de mantenimiento vela por la adecuada calibración de los equipos, aspecto vital para ladisminución de los productos fuera de tolerancia, que se convierten en productos de segunda, retrabajos o desechos, según sea el caso. Una característica que debe influir en el juego del mercado, la imagen y la competitividad, es la oportunidad: el cumplimiento con las fechas de entrega MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO prometida. Esto hace a un proveedor confiable, lo cual se traduce en otras posibilidades de captar otros mercados (prestigio), y en mejores precios para sus productos, ello respecto a los otros productores que no tengan esa condición. Esa visión adquiere mayor relevancia en la medida que losmercados sean más exigentes y que la tecnología de producción y los requerimientos de mantenimientos aumenten en complejidad. Para higiene y seguridad de la empresa, el mantenimiento es uno de los fundamentos, puesto que son equipos bien cuidados, con alta disponibilidad, edificaciones e instalaciones seguras, provocan menos accidentes, permiten un ritmo de trabajo fluido y sin sobresaltos, claves para la prevención de accidentes. Así mismo, un accidente de trabajo, seguro influye en el estado de ánimo de los trabajadores. Finalmente, la participación del personal de Mantenimiento es clave para mejorar la logísticade la empresa, y para cooperar en los programas de sustitución de importaciones de equipos y partes (bienes de capital), así como para el logro de mayor dominio de la tecnología de procesos y mejoramiento de los diseños de los productos.

1.8. MANTENIMIENTO, NUEVAS TECNOLOGÍAS. Ante el avance de las nuevas tecnologías, el impacto y la relevancia de la función mantenimiento es cada vez mayor, ello por dos razones: la primera, porque al hacerse la empresa más intensiva en capital (y normalmente las nuevas así los exigen) la sensibilidad a las paradas es mucho mayor, ya que se multiplican los costos de las máquinas y el lucro cesante. En segundo lugar, porque la tendencia de la tecnología eshacia la INTEGRACION DE LA MANUFACTURA, por lo cual una falla aun en una parte secundaria del proceso resulta una parada casi completa. Se sabe que cuando hoy se habla de integración de la manufactura se refiere a los sistemas de gestión: Ventas - Producción - Logística -Mantenimiento. Integración que no sólo se da por las computadoras, sino por sistemas de producción, como el Justo a Tiempo. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Igualmente, los nuevos enfoques expuestos en los criterios de gestión para la competitividad, abogan por el Mantenimiento Productivo, en el cual, se capacita a los operarios para que realicen las labores rutinarias de Mantenimiento y aprendan a diagnosticar los posibles defectos a partir del comportamiento del equipo en operación. Es claro que esto es una perspectiva que apoya a la Calidad Total y a la Productividad Integral. Un elemento adicional que comprueba la relevancia asignada a la función de Mantenimiento, es la creciente participación del personal de Mantenimiento en las actividades de pequeños grupos (círculos de calidad, equipos de productividad y los planes de sugerencias).


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II.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

2.1. FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO. Las funciones y los objetivos del mantenimiento, deben considerarse dentro de los de la organización que contempla fundamentalmente:  Propósitos socioeconómicos básicos o Valores. Son las grandes finalidades de la organización y permiten expresar alrededor de que se desenvuelve la empresa.  Misión del Negocio. Contempla el planteamiento concreto o definición del negocio, es decir los productoso servicios que van dirigidos a mercados específicos. Estos dos niveles de objetivos son la FILOSOFÍA CORPORATIVA de la empresa, alrededor de los cuales es indispensable desarrollar las labores creando el ambiente propicio. La importancia del mantenimiento dentro de una empresa depende de cinco aspectos fundamentales: 1. Las operaciones de la empresa, producción de bienes y servicios; 2. Los procesos de transformación, tecnológica, volumen y frecuencia de producción. 3. La ubicación orgánica y el dimensionamiento del área de mantenimiento. 4. La incidencia del entorno en la oferta de los recursos financieros, materiales y de personal. 5. La política organizacional sobre productividad empresarial. La política de la alta gerencia con relación a la gestión de mantenimiento debe ser el resultado de estas cinco consideraciones, orientando la decisión hacia un mantenimiento preventivo o correctivo, buscar la prevención con acciones tendientes a prever y evitar averías, o dejar que la avería ocurra para corregirla.


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Objetivos del mantenimiento: Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros se alcanzan con base en las necesidades de la organización. Los objetivos básicos del Mantenimiento pueden resumirse en:  Conservar los recursos físicos, prolongando su vida económica.  Reducir la depreciación física y prolongar el momento de su renovación.  Minimizar las fallas, averías y paros.  Mejorar la productividad y efectividad.  Garantizar la calidad de los productos.  Garantizar seguridad y salud.  Proporcionar y utilizar información.  Mejorar eficiencia, eficacia y efectividad.  Reducir los altos costos de los excesivos inventarios.  Reducir los costos de servicio de terceros.  Reducir los costos de energía.  Racionalizar los costos.  Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas. Metas: Particularizando el área de Mantenimiento existen metas, es decir objetivos a corto, mediano y largo plazo cuya cuantificación se revisa periódicamente y que enmarcadas en el Plan de Desarrollo del Mantenimiento se deben manejar por todos sin problemas de compatibilidad. Funciones del mantenimiento: Las principales funciones del Mantenimiento son las siguientes:  Planear, desarrollar y ejecutar los programas de Mantenimiento para el equipo ya existente, con los beneficios económicos óptimos.  Seleccionar, instalar, operar, conservar y modificar los servicios de la planta, terrenos, edificios, lubricantes y equipos de control ambiental. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Decidir por la reposición y/o modernización de los equipos actuales y llevadas a cabo si es necesario.  Supervisar las especificaciones estipuladas para la compra de un equipo o proceso y asegurar que están de acuerdo a las condiciones de la empresa.  Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar que se cumplan las normas de seguridad en la operación de los equipos.  Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones.  Administra herramientas. Solicitar herramientas y repuestos, coordinar la fabricación y elaborar la solicitud de adquisición de los medios para el desarrollo de la gestión; además manejar o asesorar su adecuado almacenamiento.  Implementar programas y darlos a conocer al resto de la empresa con el fin de realizar evaluaciones periódicas.  Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de la función de Mantenimiento.

2.2. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO. En referencia a la organización, las ideas que se planteaban años atrás y que hoy son una realidad en muchas empresas, son: 1. La organización como centro de lucros, es decir una empresa dentro de la empresa, y el desarrollo de la relación cliente/proveedor interno con el área de operaciones; 2. Integración operaciones y mantenimiento, idea promovida por los impulsores del TPM; 3. Descentralización selectiva de los servicios y actividades de mantenimiento. Estas consideraciones son un indicador de la adaptación de las empresas a la transformación y dinámica que exigen los tiempos actuales; más aún, si están al día con el uso de tecnología que ocasionala mayor automatización de los procesos, el mayor volumen deproducción, y el aumento de la productividad. El Sistema de Administración de Mantenimiento debe considerar los métodos que fuera común al conjunto de departamentos en la empresa; ciertamente deberá ser el que mejor se adapte a las características propias de la organización y que estuviera interrelacionado con el resto de sistemas de la empresa a través de, en el mejor de los casos, un software. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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Para lograr los mejores resultados, en todos los casos se considera importante el apoyo de un sistema de información mecanizada operado en línea y extendido por toda la empresa; para lo que será necesario contar básicamente con los formatos de seguimiento y control en la implementación de cualquier tipo de mantenimiento.


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MANTENIMIENTO Y SUS RELACIONES Montaje. Cambios tecnológicos. Proyectos. Solicitudes de trabajo.

- Restricciones. - Asistencia técnica - Recomendaciones de Reposición.

-

Programa de Capacitación. Enganche. Perfiles. Solicitudes de trabajo.

- Requisiciones. - Ausentismo. - Carga laboral. - Disciplina. Vacaciones. Incapacidades.

MANEJO Y ECONOMÍA DE MATERIALES

-

Almacenamiento. Compras. Inventario. Solicitudes de trabajo.

PLANIFICACIÓN, PRODUCCIÓN

-

Programas. Cambios de línea. Cambios de producto. Cadencias.

CONTROL OPERATIVO, PRODUCCIÓN

-

Solicitudes de trabajo. Turnos. Gamas. Horarios. Desfases.

RECURSO FINANCIERO

- Presupuesto. - Control.

RECURSO HUMANO

CONTROL DE CALIDAD

MANTENIMIENTO

RECURSO FÍSICO

ADMINISTRACIÓN

-

MANTENIMIENTO

-

INGENIERÍA Y PROYECTOS

Deméritos. Estados anormales equipos. Solicitudes de trabajo. Equipos.

- Solicitudes de trabajo. - Programas. - Resultados. Estado real de equipos e instalaciones. Objetivos generales, políticas, planificación.


INGENIERÍA Y PROYECTOS

RECURSO HUMANO

- Normas técnicas. - Criterios de almacenamiento. - Pedidos. Importaciones.

-

MANEJO Y ECONOMÍA DE MATERIALES

- Turnos. - Horarios. Incongruencias. - Programas. - Manuales de operación. - Informes de Intervención.

- Solicitud de inversión. - Cumplimiento

CONTROL OPERATIVO, PRODUCCIÓN

RECURSO FINANCIERO

- Manuales de operación. - Recomendaciones técnicas. - Situación de personal. - Criterios de educación. - Reporte de actividades. - Programas. - Costos.

PLANIFICACIÓN, PRODUCCIÓN

CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIÓN Cumplimiento, Programa, informes.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 2.3. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO (SIM). Se presenta de manera suscinta los criterios fundamentales que sirven de base para el desarrollo de un sistema de información de gestión del mantenimiento, con énfasis en el costo-beneficio de esta actividad, parte integrante y fundamental de la estrategia empresarial, que además presenta los componentes clásicos que debe manejar unsistema de esta naturaleza, su clara y oportuna integración con las áreas funcionales de la empresa, y sobre todo para que el mantenimiento operativo sea efectiva contribución al incremento de la productividad. Considerando la importancia de la función de mantenimiento y su responsabilidad en la organización se hace necesario la creación de un sistema que le permita al responsable del mantenimiento manejar de forma eficiente y eficaz los métodos de operación que estén de acuerdo con el desarrollo tecnológico actual, en tanto esto pueda aplicarse a las condiciones especiales de cada organización. Debe generarse y conseguir las necesarias informaciones que convenientemente tratadas deban producir los reportes, tablas y gráficos, con contenidos propios, concisos, y direccionados de acuerdo con los niveles funcionales a que se destinan, ofreciendo alternativas para toma de decisiones. El tratamiento de la información será lo que caracteriza el Sistema donde se asocian los métodos y elementos organizados de manera lógica para lograr el objetivo específico del mantenimiento. Así, este sistema se distingue por sus elementos constituyentes y por la naturaleza del Proceso de transformación de las informaciones. Para la implantación de un Sistema de Información la primera etapa la constituye el levantamiento de las necesidades de los usuarios y en la evaluación de criterios para conseguir los datos en función de los tipos de reportes deseados. Durante esa etapa es escogido el Proceso a ser utilizado, de acuerde con las metas y plazos, la confiabilidad deseada y de los costos envueltos. 2.3.1. Diseño del Sistema de Información de Mantenimiento. El diseño del Sistema debe contar con bases conceptuales importantes:


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO a) Contar con una estructura organizativa que asegure su correcto funcionamiento. b) Promover la participación de los usuarios. c) Sensibilizar a cuantos intervienen en el proceso de tratamiento de la información. La estructura del SIM se conceptualiza en cuatro grandes procesos:  Planeamiento.  Programación.  Ejecución de trabajos.  Gestión y Control. Los que interactúan con los procesos de Producción, Calidad, Logísticas, Contabilidad, Costos, Finanzas, y Personal. 1. Planeamiento. El planeamiento se inicia con la catalogación de máquinas y componentes, donde se desarrolla la Ficha de cada equipo que contendrá; la criticidad de máquina, y la información pertinente a la misma: código, ubicación, características, consumos, componentes y repuestos. (Ver Anexo Nº1). El proceso de planeamiento recibe la realimentación del control para corregir estándares de mantenimiento. 2. Programación. La programación del mantenimiento conjuga la cola de las máquinas y los diferentes tipos de Mantenimiento preventivo.  Las Inspecciones verifican el funcionamiento de los equipos, las cuales se pueden efectuar revisando el instrumental, los diarios de equipos o usando los sentidos (tacto, olfato, ruido, vibración, etc.).(ver Anexo Nº 2).  El Predictivo que usa sensores especiales que monitorean el funcionamiento y anticipan de fallas potenciales. Las inspecciones y predicciones pueden generar solicitudes o requisiciones de mantenimiento.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Las otras dos formas de preventivo, el Mejorativo y el Integral (Overhaul) son actividades tendientes, el primero, a mejorar y/o corregir defectos de diseño, funcionamiento o integración de sistemas, y el segundo a efectuar reparaciones generales de máquinas. Ambas ameritan un tratamiento especial por ser proyectos relativamente largos.  El programado es el clásico mantenimiento preventivo que se basa en las actividades estándares. Se maneja automáticamente de acuerdo a una base de actividad. Las bases de actividad, también manejadoras del sistema, son: a) Base horaria, por número de horas de funcionamiento de máquina. b) Base calendario, por días calendario independiente del funcionamiento de la máquina (días, meses, año, etc.). c) Base producción, por las veces que la máquina realiza una función productiva (botellas, bolsas cemento, etc.)  El Mantenimiento Correctivo programado o de emergencia, genera solicitud de mantenimiento y dependiendo de la importancia de la avería puede generar un proyecto o programarse con redes, con una incidencia económica directa e indirecta grande. El resultado de la Programación es la Orden de Trabajo (OT) con su requisición de recursos financieros, materiales y humanos. Esta parte es un enlace importante con otros módulos. 3. Ejecución de Trabajos. Se controla la ejecución de las actividades programadas, órdenes de trabajo (OTs) y el resultado de los trabajos realizados que servirán para tomar decisiones; esto información como informe de ejecución se puede recoger en el mismo formato de la OT. En la ejecución, se controlarán los trabajos realizados decidiéndose si generan reprogramación los no realizados. La ejecución realizada es un enlace importante con los módulos de costos y contabilidad, y servirá para evaluar el uso de recursos; la historia podrá ser consultada y es la fuente de generación de las estadísticas. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 4. Gestión y Control. Este proceso es fundamentalmente para la toma de decisiones al evaluarse laactuación de la gestión. La evaluación debe hacerse primeramente a nivel planta a través de la observación del cumplimiento de lo planificado en el Plan de Mantenimiento por equipo al principio de un período, que en el caso generase refiere a un año (Ver Anexo Nº 4); luego todos los indicadores del Sistema de Mantenimiento.

2.3.2. Informatización o automatización del mantenimiento. La computadora, como herramienta de trabajo, y el respectivo software de administración del mantenimiento, como instrumento, son imprescindibles en la aplicación y desarrollo del mantenimiento. Ambos ayudarán a que Mantenimiento cumpla su misión. Es deseable la integración de los sistemas de información de mantenimiento con otros de la empresa (programación de la producción, contabilidad, control de tiempos, etc.) con la finalidad de tomar decisiones oportunas a partir de la información pertinente. Muchos sistemas informáticos, más bien software de aplicación, han sido desarrollados y están disponibles en el mercado; softwares muchas veces de mucha rigidez, poco flexibles que hace que las empresas tengan que adecuar su organización al mismo; por lo que será recomendable que pueda desarrollarse dentro de la organización, de lo contrario por las propias circunstancias de cada organización podrá lograrse adaptaciones aceptables, debiendo contar con el personal que habrá de estar directamente involucrado. Más aún debe estar integrado al sistema que usa la organización en su conjunto. Para lograr un adecuado uso de las herramientas que permitan personalizar el sistema de información del mantenimiento y su automatización se presenta un breve análisis a continuación.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 1. Estados de evolución de los sistemas de información aplicados almantenimiento. Se identifican cuatro estados de evolución del Sistema de Información aplicado al mantenimiento en función al Proceso a ser utilizado para la obtención de resultados adecuados a los diversos niveles de decisión: a. Sistema de Control Manual. Cuando los mantenimientos preventivos y correctivos son planeados, controlados y analizados a través de formularios y otros documentos, llenados manualmente y convenientemente archivados. b. Sistema de Control Semi-automatizado. Cuando los mantenimientos preventivos son controlados con auxilio de computadora, en cuanto que los correctivos son controlados y analizados a través de formularios y documentos llenados manualmente. La fuente de datos de este sistema, definida como "Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo", debe contemplar las informaciones necesarias a la generación de las OTs, incluyendo las instrucciones de mantenimiento, para laejecución de las actividades programadas. c. Sistema de Control Automatizado. Cuando las informaciones relativas a los mantenimientos preventivos y correctivos son transferidas a la computadora, para obtención de listados, gráficos y tablas, de forma permanente. eventual o transitoria, para análisisy decisión, de acuerdo con la necesidad y conveniencia de los órganos de mantenimiento. Los datos a alimentar deben estar codificados y en formularios especificados. d. Sistema de Control por Microcomputadora. Cuando las informaciones relativas a los mantenimientos preventivos y correctivos son transferidas y obtenidas directamente de la computadora personal. En este caso, se recomienda que la microcomputadora sea acoplada a la Computadora Central de la Empresa, para obtención de datos oriundos de otras áreas (operación, material, personal. proyecto, financiero etc.), o bien como suministro de datos para esos órganos. Este sistema es equivalente al Control de Mantenimiento por Teleprocesamiento pudiéndose desarrollar los programas de acuerdo con sus necesidades, para lo que será necesario contar con la asesoría conveniente.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO La gestión es estos niveles de automatización llevan a plantear dos consideraciones, en cuanto a la simplificación operativa y el uso de la informática técnica, los que refieren brevemente: - Simplificación operativa de la informática de gestión. La utilización de lectores de códigos de barras, la captura de datos mediante scanner, la interpretación de los campos, la detección automática de errores y la transferencia y edición de ficheros de traspaso para la creación de OTs para la posterior recogida de datos que hagan referencia a las mismas, simplificarán y reducirán el costo operativo de los sistemas informáticos. También los terminales portátiles serán de gran ayuda para la captura de datos en los equipos de planta, así como el empleo de miniestaciones de trabajo del sistema en las cabeceras de línea, para la inmediata introducción de datos por parte del personal Integrado en el sistema de TPM. - Utilización importante de la informática técnica. Los sistemas expertos de Mantenimiento, aplicados al Mantenimiento Predictivo a través del análisis de vibraciones, análisis de aceites, termografía, etc., enviadas automáticamente a centros de diagnóstico locales o centralizados vía internet, así como la devolución del informe técnico o la orden de intervención, reducirán tiempos de espera y por tanto mejorarían el índice de disponibilidad de las instalaciones. 2. Sugerencia para la implantación de la automatización. En cuanto se decida implementar el Control de Mantenimiento haciendo uso del computador (Central o Micro), se sugiere su implantación en tres momentos: a. Desarrollo e implantación del Sistema Semi-Automatizado, iniciándose con los equipos prioritarios y siendo extendido progresivamente a los demás equipos de la instalación. Ese sistema prevee la emisión, por el computador,de las OTs de actividades programadas, llenadas en casi toda su totalidad por el computador, con datos oriundos del "Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo" y de las "Instrucciones de Mantenimiento".


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO b. Después de la perfecta estabilización del primer momento, ampliar al control de las intervenciones correctivas, también comenzando con los equipos prioritarios y posteriormente extendiendo a los demás, creando el "archivo histórico de los equipos" en el banco de datos del computador. c. Finalmente, cuando hubieren datos substanciales y confiables en el archivo histórico, implementar el Control Predictivo de Mantenimiento que irá a determinar el punto ideal de ejecución de Mantenimiento Preventivo.

2.3.3. Beneficios del desarrollo de un sistema de información para mantenimiento. El esfuerzo desplegado en el desarrollo del SIM es retribuido con los siguientes beneficios: 1. Redacción de mano de obra. Manifestado en la optimización de la utilización de mano de obra por: - La mejor planeación, programación y ejecución de las actividades. - Aplicación sistemática de Mantenimiento Preventivo, Predictivo y otros. - Mejor control. 2. Manejo de materiales. Las estrategias y los criterios para manejo de partes se mejora en la calidad y cantidad de repuestos, por la mayor aplicación de actividades en horas no requeridas de los equipos consiguiéndose un incremento de la vida útil de los componentes y partes de las instalaciones por el incremento en la aplicación de control predictivo. 3. Reducción de lucro cesante por paros. La disminución del tiempo de paro debido a la efectividad de las áreas de programación; por la mejor aplicación de controles; para los que se contará con el diseño de una estructura de datos que permite organizar, tabular y recopilar información con el fin de manejar y controlar la gestión administrativa del Mantenimiento. 4. Sistematización del mantenimiento. Puede decirse que es el conjunto de acciones preventivas para la conservación de los recursos físicos como MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO resultado de intervenciones periódicas que evidencian situaciones anormales con el fin de corregirlas para minimizar los paros o un desgaste acelerado. O se puede también asociar como programado o sistemático a aquellas tareas periódicas o cíclicas para conservar el equipo en condiciones adecuadas de operación.

2.4. INVENTARIO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS. Como se ha señalado en el punto anterior, para el caso de atender la Norma ISO 9000, y en general, toda organización requiere formar su banco de datos de mantenimiento buscando obtener reportes para gestión, esto parte básicamente por un inventario de los equipos, de los que se tomarán los datos, continuando con: Codificación de equipos. Uno de los puntos fundamentales del desarrollo de los sistemas de gestión de mantenimiento es el establecimiento de los estándares de codificación común a todos los usuarios; es decir, la utilización de tablas para atender a todas las áreas de la organización. Código de Equipo. Para efecto de correlación de las posiciones operacionales de los equipos con los respectivos registros históricos, es común la utilización del concepto de Código de Equipamiento, compuesto de varias partes, que se identificarán como "células", que asocian cada equipo a los Sistemas Operacional y Productivo a los cuáles está ligado, entendiéndose por Sistema Productivo la estación, planta, fábrica o cualquier otro tipo de instalación industrial o de servicios, y por Sistema Operacional, el conjunto de equipos que realizan una función de una instalación. El Código de Equipo, que posibilite la obtención de reportes en diversos niveles, se recomienda que tenga la siguiente composición: 1) Sistema Productivo. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 2) Sistema Operacional. 3) Equipo. 4) Clase. En esa secuencia se incluye la Clase del equipo en el código, que irá a indicar su importancia operacional en el proceso productivo. La identificación de las clases, facilita el establecimiento de prioridades de ejecución del mantenimiento y sirve como referencia al análisis de listados históricos. Código de Mantenimiento. Para la composición de la programación de mantenimiento, el código de equipo es complementado con un conjunto de otras informaciones, generando el Código de Mantenimiento. Esas informaciones complementares sirven para atender específicamente la finalidad de programación y reprogramación de mantenimiento; en el caso del control manual deben componer columnas propias del Programa Maestro de Mantenimiento y básicamente su uso más difundido y casi exclusivo son de los sistemas que utilizan el computador en el proceso. Dentro de las células complementares de composición del Código de Mantenimiento, se indica el Componente del Equipo, la Unidad de Mantenimiento, el Sector responsable por el mantenimiento y el Tipo de la Actividad de mantenimiento programado.

2.5. LOGÍSTICA, REPUESTOS Y MATERIALES DE MANTENIMIENTO. El problema de Mantenimiento no es monodisciplinar, pues sus planes deben estar centrados en los objetivos más que en los detalles inmediatos, deben conducir aplantear un enfoque sistémico, que permita realizar un trabajo coordinado con logística, la adquisición de repuestos y los materiales, para garantizar el éxito en los resultados en la gestión del mantenimiento y de la empresa. Los repuestos y materiales se empiezan a administrar al tener una clara conceptualización de la planta, luego al planear el Mantenimiento de manera sistemática y con la Administración de las OTs.


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2.5.1. Control de Materiales para el Mantenimiento.  Repuestos.  Suministros.  Materiales Generales. 2.5.2. Elementos de apoyo logístico.  Equipos de prueba, trabajo y calibración.  Suministros de materiales (repuestos y otros).  Personal y entrenamiento.  Información técnica.  Facilidades físicas en planta.  Transpone y manipuleo.  Plan de Mantenimiento. 2.5.3. Gestión de repuesto y materiales. En general la gestión de materiales se ha convertido en un factor fundamental de la eficiencia del proceso productivo de una empresa y es determinante en las relaciones con sus proveedores y clientes. Oportunidad en los suministros, inventarios adecuados, costos racionales de administración y óptimo servicio hacia producción y mercadeo, se constituyen en los principales objetivos de la gestión de materiales. Dentro del mismo criterio, los suministros de materiales y repuestos requeridos a Mantenimiento deberán considerar los mejores costos; el equilibrio entre los costos de hacer las compras, costos de almacenaje y costos de los paros por la falta de repuestos y materiales oportunos y adecuados. Las cantidades de repuestos y materiales requeridos por Mantenimiento, no pueden establecerse solamente con base en un consumo periódico determinado, sino también en la Gestión de Mantenimiento a aplicar, pues al programar los trabajos a realizar, se pueden considerar las necesidades de partes y repuestos. El objetivo principal de la gestión de repuestos y materiales es disminuir los inventarios a un mínimo, el uso de procedimientos produce también otros beneficios: minimiza los costos de adquisición de repuestos y materiales, asegura


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO que se compren las cantidades adecuadas de cada artículo, elimina la duplicación y provee un método confiable para suministrar la información requerida. Algunos factores que afectan la demanda son el estado de los equipos, su operación, tiempo de servicio, enfoque de Mantenimiento y condiciones ambientales; por lo que es recomendable hacer un análisis cuidadoso de los equipos en general, así como de sus partes, ya que el desgaste y el esfuerzo a que están sometidos no es el mismo para cada componente de los mecanismos. El estudio de repuestos, es una herramienta muy efectiva para determinar los stocks para un equipo o grupos idénticos. Es simplemente un listado detallado de las partes de la máquina, agrupados por mecanismos o partes de la misma y de acuerdo con un ordenamiento referido a algún catálogo. La información básica que es conveniente registrar en un estudio de repuestos, debe relacionar los datos de los equipos con sus manuales hasta conseguir el número de repuestos en función de la cantidad instalada y el número de equipos iguales. Como se ha indicado, la gestión de repuestos está dirigida al dominio y administración de partes y materiales necesarios para el mantenimiento, su utilización, almacenamiento, requisición, recepción representan una actividad de carácter ingenieril, técnico y administrativo no referida solamente como un problema de "manejar un almacén'. Los principales factores para una gestión exitosa de repuestos son:  Conocer la cantidad instalada de partes por equipo.  Mantener los catálogos actualizados.  Conocer las fallas e intervenciones clasificadas y su relación con los consumos.  Establecer un sistema de clasificación de repuestos y materiales  Establecer presupuestos reales de consumo.  Instalar procedimientos de control adecuados.  Establecer procedimientos adecuados para la fijación de puntos de reorden.  Adquirir las cantidades económicas.  Utilizar un sistema de control de inventarios.  Definir métodos adecuados de pedido de repuestos en equipos. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Conocer los costos de comprar y de tener.  Conocer el costo de los repuestos y materiales en inventario.  Conseguir inventarios rentables de partes.  Hacer mantenimiento dentro del almacén.  Impulsar la intercambiabilidad, la estandarización y normalización.  Apoyar a la gestión de compras informando sobre las equivalencias.  Evaluar la sustitución de repuestos del fabricante con la fabricación de repuestos local. 2.5.4. Determinación de existencias. El determinar partes necesarias en existencia y sus montos, se basa en la cantidad instalada, usada, estimada y los de entrega por proveedores. No es fácil efectuar estudios de costos pasa evaluar el monto de tener en inventario el total o unaparte de un componente costoso, comparando con los perjuicios causados a la producción por no llevarla en existencia, y teniendo en cuenta el tiempo necesario para su instalación, por la falta de interés de las organizaciones en conocer estos datos. Las piezas se almacenan por dos razones: la parte que será requerida con frecuencia para la operación de la planta y la que corresponde al equipo crítico para la producción, el repuesto debe ser mantenido a mano para asegurarse contra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben ser consideradas cuando se desarrolla un procedimiento de control de inventarios. En cuanto a los repuestos y materiales debe cuestionarse:  Está la Empresa realizando un adecuado proceso de gestión de repuestos y materiales?  Garantiza este Proceso y su Sistema de Control un óptimo servicio de repuestos y materiales para las actividades de Mantenimiento. Se ejecuta a costos racionales?  Está relacionado sistemáticamente el proceso de gestión de repuestos y materiales a los procesos: Producción, Mantenimiento, Contabilidad, Costos y Presupuesto, entre otros?  Conoce la Empresa cuál debe ser el valor ideal de sus inventarios de repuestos y materiales para mantenimiento.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Sus proveedores efectúan los suministros de máxima calidad, a los mejores precios y en la debida oportunidad?  Los costos de comprar y almacenar se conocen y son racionales?  Conoce los costos de agotamiento que se causan por indisponibilidad de repuestos y materiales en un periodo de tiempo?  De acuerdo con la importancia y criticidad de los diversos materiales, Tienen éstos asignados diferentes niveles de servicio que garanticen su respectiva disponibilidad en los Almacenes? 2.5.5. Almacén de Mantenimiento. La organización de un almacén de partes de Mantenimiento depende en gran parte de las estrategias que dirigen el desarrollo de la compañía, del grado decentralización adoptado y de la existencia de almacenes por áreas. Algunas acciones que almacenamiento son:

se deben

hacer para

disminuir los costos de

 Conocer la historia de planta.  Revisar periódicamente las existencias.  Ajustar frecuentemente las cantidades requeridas.  Retirar los artículos obsoletos.  Asegurar el pedido de artículos estrictamente necesarios.  Definir consignación de artículos por parte de los proveedores. Solicitar, pedir,recibir y despachar con rapidez.  Verificar las existencias de los proveedores.  Tener un sistema de compras genérico "negociado" por períodos.  Un buen sistema de comunicaciones.  Establecer almacenes auxiliares satélites y móviles. Quien posea el control administrativo del almacén de partes de Mantenimiento deberá tener claramente fijados los criterios especialmente en lo que compete a la clasificación de partes y elementos. El área que se encargue del manejo de losrepuestos y partes es responsable por la disponibilidad en lo que a recursos materiales respecta, y su compromiso afecta a otras áreas por la efectividad del servicio prestado.


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III. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC). 3.1. DEFINICIÓN. Mantenimiento efectuado a un ítem, cuando la avería ya se ha producido restituyéndole a condición admisible de utilización. El Mantenimiento Correctivo puede, o no, ser planificado.

3.2. AVERÍA. Que equivale al término Falla, se define como el término de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida. Las averías o fallas por lo general son progresivas o una reacción en cadena hasta llegar al daño mayor, o la inoperatividad del equipo o maquinaria. Las cuales pueden ocurrir de manera imprevista o prevista. Las Imprevistas, se presentan inesperadamente, por lo general imposibles de evitar, tienen su origen, en el diseño, material inadecuado, operación deficiente, una mala reparación. Las previstas, cuando se detecta la anomalía y de no corregirse ocasionaría la avería, por lo general se encuentran comprendidas las piezas de vida útil limitada, como los rodamientos.

3.3. CAUSAS DE AVERÍAS. Por lo general las causas de las fallas de los equipos están agrupados o clasificadas en:  Diseño deficiente.  Material defectuoso.  Proceso y fabricación deficiente.  Errores de montaje.  Condiciones de servicio diferentes al diseño. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Mantenimiento deficiente.  Operación inapropiada

3.4. ANÁLISIS DE AVERÍAS. Las averías especialmente las imprevistas en los equipos, tienen mayor incidencia en la producción, debido a alteraciones en el sistema o programas de fabricación que causan problemas adicionales a la vida útil de los equipos, por lo tanto deben ser analizadas o investigadas. El conocimiento de cada tipo de avería es importante para minimizar problemas futuros. Cada avería durante el servicio, debe estudiarse cuidadosamente a fin de obtener la máxima información referente a su causa. El análisis de las averías y la determinación de las causas primarias o secundadas que producen la avería suele ser un problema muy complejo. Es importante obtener tantos datos como sean posibles de la propia pieza que se averió, además de examinar las condiciones en el momento que se produjo la avería; como:  ¿Cuánto tiempo estuvo la pieza en funcionamiento?  ¿Cuál era la naturaleza de los esfuerzos aplicados a la pieza en el momento en que se produjo la avería?  ¿Estuvo la pieza sometida a sobrecarga?  ¿Estuvo sometida a servicio excesivo?  ¿Hubo algunos cambios en el ambiente?  ¿Tuvo la pieza un mantenimiento adecuado? Cuando se estudia una avería, se debe tener especial cuidado en no destruir pruebas importantes.

3.5. EFECTOS DE AVERÍA O FALLA DE UN EQUIPO. Entre muchos otros efectos pueden mencionarse los siguientes: MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Paro del equipo.  Funcionamiento degradado.  Condición de reparaciones difíciles.  Accidentes, lesiones o desastres.  Problemas ambientales, en el entorno, líneas productivas o materiales.

3.6. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRÍTICA (SIC). Clasifica los equipos en función de su importancia en el proceso productivo; es decir, el SIC clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en caso de averiarse, según los posibles daños o accidentes que pudieran ocasionar, siendo estos:  Clase A o Importancia Crítica 1: Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo, llevando a la pérdida de producción y a la facturación cesante. Un equipo que no debe fallar.  Clase B o Importancia Crítica 2: Equipo que participa del proceso productivo, pero su parada por algún tiempo no interrumpe la producción. Un equipo que no debería fallar.  Clase C o Importancia Crítica 3: Equipo que no interfiere en el proceso productivo. Todo el resto. Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc. Un SIC permite llevar a cabo las tareas correctas, en las referidas al Mantenimiento Correctivo, así como las que tienen que llevarse a cabo dentro de las actividades del Mantenimiento Preventivo.

3.7. GESTIÓN PRODUCTIVA DEL MANTENIMIENTO. Se debe señalar la importancia de la gestión productiva del mantenimiento considerando en primer lugar las actividades bajo el ambiente correctivo del mismo, que se genera alrededor de las maquinas o equipos teniendo en cuenta su criticidad, lo que evoluciona bajo la premisa de:


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 1. Interacción bajo un elevado porcentaje de acciones de tipo “Corregir”. 2. Si a la acción “Corregir” se le antepone ha acción “Detectar”, se produce de inmediato una correlación de acciones que dinamizan el sistema. 3. Por otra parte la acción “Corregir” bajo la premisa “Detectar” genera un mínimo de tres derivaciones que pueden ocurrir: a) Corrección inmediata. Es la detección de una emergencia que debe ser solucionada en forma impostergable. b) Corrección a corto plazo. Es la detección de un riesgo potencial que requiere ser intervenido en el corto tiempo para darle solución cuando la producción lo permita o se habiliten los elementos logísticos necesarios. c) Corrección a mayor plazo. Es la detección de un riesgo o condición de la máquina, que se debe planear su ejecución en base a una inversión mayor programada para recuperar “repotenciar” el equipo o la máquina, Esto se realiza con la finalidad de recuperar la plena confiabilidad operativa o en decisión de avanzada para “mejorar la Calidad de su funcionamiento o servicio con el fin deelevar la productividad de la máquina o equipo”. En consecuencia se genera una interacción de un tercer elemento “recuperar” que actúa como consecuencia de ejecutar las mejoras en corto y mayor plazo que se deban de ejecutar en las instalaciones para lograr una mejora en la Calidad del Mantenimiento y direccionar hacia una mejoría en la Productividad. Un cuarto elemento que conforma el circulo de interacción bajo la premisa de garantizar toda la gestión ejecutada por los tres componentes primarios es el correspondiente al de“conservar” o mantenimiento preventivo, definido como “prevenir”. La correlación “detectar”, “mantener”, “recuperar” y “prevenir” ensamblados en una correlación de dependencia, garantizan la protección de las máquinas. Alivian su correcta recuperación y dinamizan la progresiva mejora de la calidad del servicio de mantenimiento siendo esto percibido en la productividad de la planta industrial.


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IV. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP). 4.1. DEFINICIÓN. Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de mantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un ítem, englobando, inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de defectos, cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de producción.

4.2. TIPOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. MP Programado.  MP de rutina (y altamente repetitivo).  MP global.  Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones) MP Predictivo (se tratará posteriormente).

4.2.1. El MP de rutina es la forma sistemática de hacer:  Limpieza.  Lubricación.  Inspección.  Pruebas.  Ajustes, aprietes.  Reemplazo de piezas o componentes.  Servicio técnico y  Reparaciones menores Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operación, debiendo ser de corta duración (apenas unos minutos al día) y en la que los operadores pueden participar.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 4.2.2. El MP global generalmente involucra:  Desmantelamiento parcial del equipo.  Reemplazo de piezas y componentes.  Empleo de diversas herramientas.  Mayor nivel de habilidad.  Mucho más tiempo que el MP de rutina.  Tiempo muerto programado de los equipos.  Participación del planificador.

4.2.3. Reacondicionar equipos (reconstruir). Usualmente involucra:  Retirarlos del lugar de producción (de ser posible).  Desmantelamiento total del equipo.  Mejoramiento del equipo.  Reemplazo de muchas piezas.  Alto nivel de habilidad.  Participación del proveedor.  Recalibración y funcionamiento de prueba.  Gran cantidad de tiempo.  Reinstalación en el lugar de producción

4.3. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRÍTICA (SIC). Debe reiterarse la importancia de contar con un SIC, como se describió en la parte correspondiente al MC, que clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar, resultando:  Clase A o Importancia Critica 1. Un equipo que no debe fallar.  Clase B o Importancia Crítica 2. Un equipo que no debería fallar.  Clase C o Importancia Crítica 3. Todo el resto. Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Un SIC permite llevar a cabo las tareas correctas, en este caso las de MP.

4.4. MANTENIMIENTO PREVENTIVO BASADO EN EL OPERADOR. Muchas tareas de MP puede realizarlas el operador siendo estas bastantes simples y de corta duración, tales como:  Limpieza.  Inspecciones.  Ajustes.  Lubricación, etc. La participación del operador en las actividades de MP le permitirá realizar el doble de trabajo de MP, con muy poco costo adicional.

4.5. CÓMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO APROPIADO.  Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, pérdidas de los equipos), determinar qué tareas de MP deberían estar realizando.  Determinar los requisitos de tiempo de MP para cada máquina y luego aplicarlos a toda la planta.  Determinar que 20% de los problemas de los equipos ocasionan (típicamente) el 80% de las pérdidas de tiempo.  Determinar si el operador puede participar realizando tareas menores de MP.  Determinar qué están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qué podrían hacer en el futuro (evaluar el impacto sobre los costos).  Comenzar por equipos pequeños (de Importancia Crítica 1, quizás 2) y realizar correctamente las tareas básicas.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Informar sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área de operaciones para contar con un apoyo continuo.

4.6. ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Organización Ideal

MP OPERARIOS - Tareas simples. - Cortas. - De rutina. - Repetitivas. - Diarias.

MANTENIMIENTO - Tareas complejas. - Largas. - De rutina. - Repetitivas. - Semanales.

4.7. TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

 Cómo establecer los requisitos de MP para sus equipos. No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer requisitos de MP. Presentar algunos aportes de datos que permitirán aproximarse al MP que necesita el equipo. Aporte de datos: a. Fabricante del equipo. Es la mejor fuente de información sobre MP. b. Mantenimiento. Debido a su experiencia, el personal de mantenimiento por lo general tiene una idea bastante clara de que tareas de MP se deben realizar y con qué frecuencia. c. Operadores. Ellos están todo el día junto al equipo y, por lo general saben qué se debe hacer para que siga funcionando.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO d. Ingeniería. Por lo general, se requiere el útil aporte de ingeniería, en especial encuanto a la determinación de procedimientos de lubricación y de ajuste de los equipos y cuando el MP va a combinarse con el MPd. e. Resultados del análisis de condición de los equipos. La información aportada por este análisis detectará áreas de atención de MP (generalmente de limpieza). Habitualmente también surgen temas relacionados con la seguridad (áreas a inspeccionar). f. Resultados del análisis del rendimiento actual de los equipos. Este es el mejor aporte técnico en lo referente a la determinación de mejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de MP basadas en las pérdidas actuales de los equipos. (averías, periodos de inactividad, paradas, reducción de la calidad, etc.). Además, es la mejor información que permite determinar los beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MP basado en el retorno de la inversión.

 Método para determinar los requisitos de MP. Utilizar los seis aportes de datos tratados y en una reunión de equipo entre todas las partes involucradas, determinar los requisitos de MP para cada equipo. Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adaptar las tareas y frecuencias de MP de acuerdo a los resultados obtenidos. 1. Limpieza. Quizás sea la actividad de MP más sencilla y económica, pero la más efectiva. 2. Lubricación. Debe determinarse qué se debe lubricar, con qué frecuencia, qué lubricantes usar y quién lo hará. Método de lubricación. - A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de la inspección). MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO - Rutas de lubricación. - A cargo de los operadores. 3. Inspección de equipos. - Cuanto más importante es el equipo (importancia crítica), más y mejor se lo deberá inspeccionar. - Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador, lubricador, ingeniero, supervisor). - Existen dos tipos básicos de inspecciones: a. El uso de los sentidos (vista, oído, olfato, tacto). Es bastante efectivo y poco costoso. b. El empleo de herramientas e instrumentos. Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas einstrumentos en las tareas de inspección en el MP (a diferencia del MPd). - Desarrollar listas de verificación de inspección y determinar las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas de Mantenimiento Predictivo (MPd). 4. Ajustes de los equipos. En primer lugar, llegar a un acuerdo acerca de cuáles deberían ser las calibraciones normales de los equipos, documentarlas y ver que se cumplan. Los ajustes de los equipos no se deben realizar adecuándose al capricho de un operador. 5. Actividades de servicio. Por lo general esto comprende la reposición de materiales de consumo (tinta, pintura, solventes, combustible, líquidos refrigerantes, etc.). 6. Otras actividades de MP. No se debe limitarse a las actividades de MP “tradicionales» ya tratadas, puesen las reuniones de equipo, al analizar las MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO seis fuentes de aportes de datospueden llegar a surgir otras actividades de MP “no convencionales”.

4.8. CÓMO DESARROLLAR E INSTALAR UN BUEN SISTEMA DE MP. Un sistema de MP efectivo y eficaz no sucede al azar, debe ser planificado. El análisis de los equipos, el desarrollo de las tareas de MP, la confección de listas deverificación y programaciones, la iniciación de un buen historial de los equipos y la creaciónde informes útiles son todas actividades que deben planificarse y desarrollarse cuidadosamente. Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que esté respaldado por todas las personas de la planta producirá los mejores resultados, que se mantendrán a lo largo del tiempo. Un sistema efectivo de MP, puede responder a un programa de instalación de 10 etapas, las que se deberá considerar:  Establecer los datos de los equipos (inventario de equipos). -

Tipo de equipo. Descripción, fabricante. Ubicación. Datos de placa (hp, voltaje, etc.). Actualizaciones o cambios efectuados. Referencia a la lista de repuestos y a los planos. Referencia a los manuales.

 Asignar tipo de MP e importancia crítica. - Inclusión en MP llevado a cabo por el operador. - MP exclusivamente de mantenimiento. - ¿Importancia crítica 1, 2, ó 3?


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Realizar listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales). -

Por número de equipo. Lista de tareas standard. Incluir el tiempo estimativo requerido. Asignar al operador o al especialista. Funcionamiento/detención de los equipos.

 Desarrollar órdenes de trabajo de MP (materiales, herramientas requeridos). -

Por número de equipo. Lista de tareas. Lista de materiales, piezas. Asignar frecuencia. Asignar especialistas. Incluir el tiempo estimativo necesario

Este tipo de MP generalmente no es el adecuado para los operadores, peropueden ayudar.

 Crear rutas de MP. - Para los mantenimientos preventivos realizados. - Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área, tipo de equipo y trabajadores especializados. - Incluir la frecuencia en la hoja de ruta. - Incluir el tiempo estimativo total para cada ruta.

 Desarrollar un programa de MP. - La programación anual es estática, (predeterminada). - Se recomienda la emisión diaria o semanal de listas de verificación y de órdenes de trabajo de MP. - Nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas por día) para permitir una adaptación de personal uniforme. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO - Combinar en un sólo formulario (hoja de cálculo) la lista de verificación y la programación de MP.

 Mantener una historia de los equipos. - Por cada máquina y por número de equipo. - Incluir costo de mano de obra, piezas, costo total y acumulativo. - Se deberá retroalimentar. Una buena historia del equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las máquinas.

 Aplicar la tecnología de código de barras. Esto es fundamental en la implementación de un sistema de gestión que incluya el uso de la computadora, que permita efectuar las ordenes de trabajo y todos los demás documentos, así como monitorear todos los datos de trabajo, tiempos y necesidades.

 Informes de MP. Debe producirse los informes para evaluar el cumplimiento de los trabajos, costos, tiempos, rendimiento, ratios diversos, etc.

 Organización del MP. - Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP) que realicen exclusivamente MP durante periodos bien establecidos y que cumplan con la programación. - Desarrollar una estructura organizacional adecuada a la aplicación de este tipo de mantenimiento.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 4.9. CÓMO PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL MP Y MEDIR RESULTADOS.

 Cómo planificar las actividades de MP. - Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realizar la lista deverificación o las órdenes de trabajo de MP. - No combinar diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT. - Calcular el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT. - Determinar qué OT requiere planificación y programación.

 Programación del MP. - Confeccionar una hoja de cálculo (una vez al mes) para la lista de verificaciónpor cada máquina y nivel la carga de trabajo. - Emplear un procedimiento similar en las listas de verificaciones de mantenimiento en OTs de corta duración, combinando varias máquinas. - Las OTs más extensas (incluyendo MP global) deben planificarse y programarse por separado. Planificar: -

Las piezas y materiales necesarios. La cantidad de personal y especialistas necesarios. Las herramientas/equipos necesarios. El tiempo requerido.

Programar: - Fecha y hora para la ejecución de MP, sobre la base de la disponibilidad de los equipos. - El desarrollo de programas semanales de MP global. - Nivelar la carga de trabajo mediante una buena programación. - Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño del grupo de MP, puede que se requiera la participación de un planificador/programador de MP con dedicación exclusiva. - Intentar automatizar (conviértalo en una tarea de rutina) un alto porcentaje deprogramación de MP (programación anual, con emisiones mensuales), MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO parapoder concentrarse en las tareas de MP global que deben planificarse y programarse individualmente. - Al cabo de un tiempo, estas deberían convertirse en actividades de rutina (repetitivas).

 Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo. Se denomina Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo al proceso de correlación de los códigos y nombres de los equipos con las periodicidades, épocas de programación de ejecución de actividades programadas, instrucciones de mantenimiento, formularios de registro de datos de medición, centros de costos, códigos de material y cualquier otro dato juzgado por el usuario como necesario de interrelacionar el desarrollo del proyecto de programación del mantenimiento. El montaje tradicional del Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo en el sistema manual de control es a través de formularios, donde son registrados, en la primera columna, el código de localización (código de equipo), que es correlacionado en las columnas siguientes con el nombre del equipo, los códigos de la instrucción de mantenimiento y hoja de registro de datos, órgano responsable por el mantenimiento y periodicidad. Este conjunto es procedido por 52 columnas, una para cada semana del año, donde son pintadas las mitades de los cuadros, de las semanas previstas para realización de los servicios programados de acuerdo con la periodicidad establecida para cada equipo. La otra mitad de esos cuadros es completada con pintura de otro color cuando el servicio es ejecutado (en la semana prevista, anterior o posterior), o usando el mismo color de la programación en el caso (las reprogramaciones), o usando un tercer color en el caso de cancelación del servicio previsto. Ese formulario puede ser montado para programación anual o plurianual, cuando posee varios conjuntos de 52 columnas, una para cada año. Es común la elaboración de más de un formulario de programa maestro, siendo uno para Mantenimiento Preventivo sistemático (para períodos iguales o superiores al trimestre y normalmente con desmontaje total o parcial del equipo), otro para mantenimientos de rutina (para períodos inferiores al trimestre y normalmente sin quitar el equipo de operación), donde en el lugar de codificar la instrucción de mantenimiento es hecha una descripción suscinta de MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO la actividad a ejecutar, y un tercero para lubricación, cuyas columnas indican la parte del equipo a lubricar, eltipo, código, la cantidad de lubricante a ser adicionada, el número de puntos alubricar, el tipo de servicio a ejecutar entre las opciones de añadir, analizar ycambiar y finalmente la periodicidad que es entonces sucedida por las columnas para las semanas, o meses, siendo en éste caso registrado en el cuadro el día ola semana del mes en que el servicio deberá ser ejecutado. Normalmente en el final de cada semana, los encargados de los sectores de mantenimiento, o el responsable por el control de programación verifica en el formulario los servicios previstos para la semana siguiente y los registra en otrotipo de formularios de programación semanal, uno para cada sector que son discutidos en reunión de evaluación de esas actividades, particularmente en cuanto a la interrelación entre actividades de sectores diferentes. Una forma de tomar el formulario de programación más compacto y, en consecuencia de más simples uso y menor posibilidad de error en la búsqueda de los equipos que a recibirán mantenimiento en una determinada semana, es la substitución de las 52 columnas por una, donde es escrito el número de la semana, o semanas en el caso de períodos inferiores a un año, manteniéndose además informaciones del formulario indicado anteriormente. Normalmente son necesarias otras columnas a los de aquella programación para permitir registros de reprogramación (semana y motivo), una vez que los mantenimientos realizados de acuerdo con la programación son identificados sobreponiéndose una "X" sobre el número de la semana prevista. La utilización de ese proceso de programación, trae como desventaja el perjuicio de la visualización de las actividades ejecutadas, reprogramadas, pendientes y canceladas, como una de las ventajas del control manual en relación al control automatizado. Mientras tanto, salen de la ventaja de eliminar los errores de selección arriba indicada, facilita el uso una vez que los formularios pueden ser encuadernados, componiendo el libro base de programación que puede ser hecho en varias copias para distribución a los encargados de mantenimiento.


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4.10. -

LOS SECRETOS DE UN EXITOSO MP.

Un buen sistema. Rutas de MP (para el MP efectuado por mantenimiento). Dotación de personal dedicado. Con asignación y seguimiento en cuanto a la importancia crítica. Buenos informes e historias de los equipos. Compromiso absoluto de la gerencia con el MP.


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V.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd).

5.1. DEFINICIÓN. Se ha definido el MPd como: "Servicios debido al desgaste de una o más piezas ocomponentes de equipos prioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas y tendencias de parámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan la condición del equipo o de los componentes, o estimación hecha por evaluación estadística, extrapolando el comportamiento de esas piezas o componentes con el objeto de determinar el punto exacto de cambio o reparación, antes que se produzca la falla". El MPd emplea varias tecnologías para determinar la condición delequipo o de los componentes mediante la medición y el análisis de la tendencia de parámetros físicos con el objeto de detectar, analizar y corregir problemas en los equipos antes de que se produzca una falla. Se trata de un sistema de advertencia temprana que indica que algo malo está sucediendo en el equipo, antes de que se pueda oírlo, verlo o sentirlo.

5.2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES. Cuando se habla de MPd es evitar averías y por lo tanto paros, hay que considerar primero qué averías son prevenibles y de estas cuáles son rentables su prevención aplicando MP o MPd. De todas las variables que afectan al funcionamiento de un componente, solamente sería rentable la prevención a través del MPd de algunas de las clasificadas dentro de la variable operación, el resto aunque puedan ser detectadas mediante MPd, su prevención es más económica por otros medios. De este tipo de averías a las que es recomendable aplicar MPd, y que además cumplan ciertas pautas de ocurrencia temporal y es aplicable eficazmente este tipo de mantenimiento.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Estas consideraciones ayudan a valorar el límite de actuación de este tipo de técnicas respecto de la prevención de averías.

5.3. MONITOREO DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS. Una cuestión importante en el MPd es la definición de qué equipos deben incluirse en el monitoreo de estado, luego esto se realizará de manera similar a lo tratado en el MP, debiendo considerar básicamente: A. La importancia crítica: Un equipo que sea muy importante para el proceso, es decir,un equipo cuya falla pudiera ocasionar una gran pérdida económica, causar lesiones a las personas o importantes daños ambientales. B. Estado actual: Es mucho más probable que se produzcan averías, cuyas reparaciones sean costosas, en un equipo viejo que se está deteriorando progresivamente, que en un equipo nuevo. C. Rentabilidad de la Inversión: Cuál es el costo del monitoreo del estado de los equipos (MPd) versus el costo potencial de averías, pérdida de producción y reparaciones.

5.4. TÉCNICAS DE MPd, SU APLICACIÓN Y EQUIPOS EMPLEADOS. Existen un conjunto de técnicas que su aplicación depende de las condiciones y estadodel ítem a ser verificado, presentando algunas técnicas que son de uso más difundido, y que se usan de manera complementaria, para afirmar un diagnóstico, a saber: a) Análisis de vibraciones/monitoreo de vibraciones. b) Método de impulso excitador. c) Análisis espectrográfico de aceite. d) Análisis ferrográfico de partículas. e) Inspección infrarroja. f) Ensayo ultrasónico. g) Termografía. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO h) Análisis acústico. i) Ensayo no destructivo (ndt). j) Análisis de Rayos X. k) Resistencia eléctrica (Prueba de Megger). l) Ensayo con tinta penetrante. m)Medición de temperaturas. n) Medición de la presión, y otros.

5.5. CÓMO ORGANIZARSE PARA EL MPd.  Planificación del MPd. Etapas preparatorias. a. b. c. d. e. f.

Están basadas en base de las técnicas de análisis. Cálculo de costos del MPd. Cálculo de los beneficios del MPd (reducción de costos, costos a eliminar). Suma del total de costos y ahorros de MPd. Realizar los cálculos de rentabilidad de la inversión. Efectuar selecciones realistas (donde se vea realmente el rédito que produce el MPd).

Inicio de un programa MPd piloto. a. Es poco realista (en la mayoría de los casos hasta imposible) comenzarcon el MPd en todos los equipos de la empresa a la vez. b. Eso significa que debe iniciarlo en pequeña escala, o sea: un programa piloto. - Todos los equipos de determinada área. - Equipos seleccionados de entre todas las máquinas de la empresa (basándose en la importancia crítica, el tiempo muerto y el retorno de la inversión). c. Algunas empresas comienzan con una sola de las técnicas de MPd (por ejemplo: Análisis de las vibraciones), y luego agregan otras a medida que


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO transcurre el tiempo (como por ej. Análisis de aceite, Termografía, etc.).Pero ese no es en realidad un verdadero programa piloto.  Programación del MPd. 1. La mayor parte de las mediciones de MPd se realizan mientras los equipos están en funcionamiento. 2. Confeccionar una programación diferente de la de MP. Los técnicos de MPd no son los mismos que los que realizan el MP, sus equipos o instrumentos son distintos y siguen una programación diferente. 3. El desarrollo de las frecuencias plantea el mismo problema que para el MP: se requieren valores ganados con la experiencia. No obstante, el ciclo es mucho más largo, como por Ejemplo: verificaciones mensuales o trimestrales de las vibraciones, o chequeos de aceite cada seis meses. 4. Los equipos críticos, los equipos costosos o los que requieren altos costos de reparación o de tiempo muerto se verifican con mayor frecuencia que otras máquinas. 5. La creación de una hoja de ruta es aún más importante que en el MP. Existen ciertos dispositivos portátiles de registro (como los utilizados para el Análisis de vibraciones), en los que se deben seguir puntos de medición predeterminados y fijos en cada equipo. 6. Una programación de MPd es bastante rutinaria y repetitiva, salvo en los casos en los que los valores se aproximan al límite permitido (o alarma) en esos casos, se deben incluir chequeos más frecuentes para observar si la situación es estable o si se requiere el recambio del componente. 7. En los casos en que se deba parar el equipo o reducir los ciclos (varía r.p.m.), debe coordinarse la programación junto con producción.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 5.6. COMBINACIÓN DE MP Y MPd PARA LOGRAR UN EFECTO GLOBAL Y REDUCIR COSTOS. 1. El MP es su primera línea de defensa el MPd retoma la acción donde la deja el MP descubriendo los defectos y posibles problemas que el MP no puede detectar. 2. El MPd no reemplaza al MP. 3. La relación (costo/horas) del MP versus el MPd es de 2:1 a 5:1. 4. El MP mantiene el equipo limpio, lubricado, inspeccionado y ajustado diariamente. 5. El MPd se ocupa de los problemas ocultos, pero potencialmente muy costosos. 6. Al desarrollar un programa combinado de MP/MPd, se traslada la mayor cantidad deactividades como sea posible al MP, particularmente si los operadores participan enel MP. 7. Los operadores también pueden desempeñar un papel en el MPd, en especial si hayinstrumentos con segmentos alámbricos o medidores (de vibraciones, presión,temperatura). Ellos pueden llevar registros o realizar cuadros de las lecturas paraque luego sean interpretadas por el personal de MPd. 8. Una buena combinación de MP y MPd tendrá el máximo de impacto sobre laconfiabilidad de los equipos (meta; cero averías, cero paradas por otros motivos) al menor costo global (y con el mayor retorno de inversión).

5.7. RELACIONES DE MC, MP y MPd. El MP y en particular el MPd, serán eficientes cuando cumplan con evitar las averías dependiendo de su naturaleza. Una prevención eficaz de las averías, debe contar de forma imprescindible con el análisisde sus causas. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO En la práctica real de mantenimiento debe combinar varios tipos de mantenimiento. El MP puede tomar varias formas: inspección, predictivo, mejoramiento, integral.

programado,

El MC o reparación puede ser: programable o de emergencia, dependiendo si la avería se debe corregir inmediatamente, o se puede postergar programando tal reparación. Las decisiones tienen una repercusión directa en los costos. Se tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo mínimo, un resultado que combine ambas políticas adecuadamente. El MP es el que se realiza para asegurar el adecuado funcionamiento de los activos productivos y minimizar la probabilidad de falla y susconsecuencias económicas: operacionales, de seguridad, logísticas y tecnológicas. El MC o reparación es el que se ejecuta programado o no después de la ocurrencia de la falla, cuyas consecuencias deben ser evaluadas. a) Consecuencias operacionales. - Pérdidas económicas por paradas imprevistas de la producción. - Pérdidas económicas por los incumplimientos de los programas producción. b) Consecuencias No-operacionales. - Pérdidas económicas por los gastos excesivos de reparaciones. c) Consecuencias de Seguridad. - Pérdidas económicas por daños consecuenciales en la máquina y sistema. - Pérdidas económicas por daños consecuenciales en el proceso. - Accidentes en el personal. d) Consecuencias Logísticas. - Pérdidas económicas en el manejo logístico de repuestos especialmente.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO e) Consecuencias Tecnológicas. - Pérdidas económicas por degradación de la maquinaria. - Pérdidas económicas energéticas. Para buscar el equilibrio entre MC y MP se presenta el concepto de Criticidad de máquinas que se obtendrá ponderando las consecuencias de las fallas. Esta posibilidad inclusive podría ser el manejador principal de sistema informático y constituir la base de datos más importantes; se presenta el análisis sobre el asunto, que mejor describe esta situación: VARIABLES 1. Producción.

2. Valor Técnico-Económico.

CONCEPTO Para Reduce No para Alto Medio Bajo

PONDERACIÓN 4 2 0 4 2 1

3. Daños consecuenciales a: a. La maquinaria en. b. Al proceso. c.

Al personal operador.

4. Dependencia Logística. 5. Dependencia de Mano de Obra. 6. Probabilidad de Fallo (confiabilidad). 7. Facilidad de Reparación (Mantenibilidad). 8. Flexibilidad.

Sí No Sí No Riesgo Sin riesgo Extranjero Local Terceros Propia Alta Baja Alta Baja Simple By pass Dual

2 0 3 0 1 0 2 0 2 0 1 0 1 0 2 1 0

Asignar los valores de la ponderación calificando a la máquina por el concepto en cadavariable. Este paso requiere un buen conocimiento de la máquina y su sistema, su operación, su valor económico y los daños que podría ocasionar una falla. La ponderación puede variarse de acuerdo a la empresa y a las consideraciones antes presentadas. Se obtendrá el valor ponderado para cada máquina para agruparlas clasificándolas deacuerdo a la escala de referencia, procurando observar el acercarse al costo mínimo. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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VI. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).

6.1. DEFINICIÓN. El TPM, es definido a menudo como "Mantenimiento productivo realizado por todos los empleados", se basa en el principio de que la mejorade equipos debe implicar a toda la organización, desde los operadores de la cadena hasta la alta dirección.

6.2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES. En el prólogo de la edición inglesa del libro TPM Development Program de Kenyi Nakajima, Norman Bodek y Connie Dyer, comentando el libro del autor,dicen entre otrasafirmaciones: " En la fábrica ideal, el equipo debe operar al 100 por 100 de su capacidadel 100 por 100 del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca delideal sin averías, ni defectos, ni problemas de seguridad". El secreto de la calidad y productividad fue considerar la producción Justo a Tiempo (JAT) (en Ingles: "just-in-time" - JIT) y el TQC, el enfoque japonés del Control de Calidad Total. Sin embargo, dice Seiichi Nakajima, "las compañías japonesas excelentes tienen otro secreto, que ha empujado la productividad y la calidad hasta los límites, haciendo posible las líneas de producción con cero averías y cero defectos. Este secreto es el TPM, o “Mantenimiento Productivo Total". La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocasión en averías. El TPM trata de explicar las actividades de mejora del equipo, el mantenimiento autónomo, la educación en técnicas para los operarios y el personal de mantenimiento, la gestión mejorada del mantenimiento, y actividades de prevención del mantenimiento. En todo este contexto el TPM es un enfoque global de las empresas hacia la calidad a través del equipo. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO La implementación de cada fase del TPM supone tener que enfatizar en nuevos modos de pensamiento, comunicación, y trabajo. Por ejemplo desarrollar trabajo en equipo y que en estos equipos de trabajo fluyan los conocimientos y la información se comparta, esto al personal de mantenimiento le permitirá mejorar la mantenibilidad del equipo, aprender y usar técnicas más sofisticadas. La comunicación es vital y se refuerza continuamente. Un buen ejemplo son las actividades del equipo interfuncional de prevención del mantenimiento, que representa una colaboración potencialmente poderosa entre mantenimiento, ingeniería, staff y diseño. Otra clave importante en el TPM es la combinación de una filosofía de los cero defectos conun enfoque de equipos de taller para la resolución de problemas del equipo.

6.3. ¿CÓMO FUNCIONA EL TPM? Como se mencionó, el TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a través de actividades en pequeños grupos. Igual que el TQC, que significa Control Total de Calidad en el conjunto de la compañía, el TPM es mantenimiento de equipos llevado a cabo en el conjunto de la compañía. El término TPM fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas (precursor del Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas) incluyendo las cinco metas siguientes: 1. Maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficacia global). 2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo. 3. Involucrar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos en la implantación del TPM (ingeniería y diseño, producción y mantenimiento). 4. Involucrar activamente a todos los empleados - desde la alta dirección hasta los trabajadores de talleres. 5. Promover el TPM a través de la gestión de la motivación: actividades autónomas en pequeños grupos.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 6.4. METAS FUNDAMENTALES DEL TPM. El TPM tiene dos metas fundamentales: averías cero y defectos cero. Cuando las averías y los defectos se eliminan, mejora el índice operativo del equipo, se reducen los costos, se pueden minimizar los inventarios y, como consecuencia, aumenta la productividad de la mano de obra. La palabra "total" en "mantenimiento productivo total" tiene tres significados relacionados con tres importantes características del TPM:  Eficacia total: la búsqueda de eficacia económica o rentabilidad. Se acentúa en el mantenimiento predictivo y productivo.  MP total: la prevención del mantenimiento y mejorar la facilidad del mantenimiento y el mantenimiento preventivo. Significa establecer un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo e incluye la prevención del mantenimiento.  Participación total: el mantenimiento autónomo por la actividad de operadores o pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

6.5. MAXIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS. La eficacia del equipo se maximiza y el costo del ciclo de vida útil se minimiza pormediodel esfuerzo realizado en el conjunto de la compañía para eliminar las "seis grandespérdidas" siguientes, que restan eficacia al equipo.  Tiempo muerto. - Averías debidas a fallos del equipo. - Preparación y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en máquinas de moldeadopor inyección, etc.).  Pérdidas de velocidad. - Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueo de trabajos en rampas, etc.). - Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual). MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Defectos. - Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos decalidad que requieren reparación). - Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y la producción estable.

6.6. INTRODUCCIÓN DEL TPM EN LAS EMPRESAS. En Japón, los tres factores principales para mejoras en los lugares de trabajo son yaruki (motivación), yaruude (competencia) y yaruba (entorno de trabajo). El TPM comprende los tres. De igual manera debe introducirse el TPM en las empresas, comprendiendo los tres factores que habrán de conducir a mejoras corporativas fundamentales al mejorar elempleo de trabajadores y equipos. Para eliminar las seis grandes pérdidas debe primero cambiarse la actitud o motivación (yaruki) de las personas y aumentar su habilidad (yaruude). Debe también crearse un entorno de trabajo (yaruba) que sirva como soportepara la introducción del TPM. Sin embargo, si para atacar el problema, la alta dirección no asume el liderazgo, la transformación necesaria para el cambio en actitudes, equipos y entorno corporativo, no progresará con suavidad.

6.7. DESARROLLO DE UN PLAN MAESTRO TPM. Para implantar el TPM en un tiempo determinado se requiere un plan maestro. Una vez desarrollado el plan, éste sirve como programa para el TPM, que puede desglosarse en distintas fases. Muchas empresas han desarrollado planes maestros de TPM, teniéndose, que la estructura del desarrollo del TPM en el entorno de las metas esenciales de mejora se da por:  Mantenimiento autónomo mediante la actividad de pequeños grupos en el departamento de producción.  Refinamiento del MP por el departamento de mantenimiento y mejora de la mantenibilidad para prevenir el deterioro de los equipos.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Reducción de fallos en la puesta en marcha a través de la aplicación de técnicas de prevención del mantenimiento en la fase de diseño del equipo.

6.8. PROGRAMA DEL TPM. Los pasos específicos necesarios para desarrollar un programa TPM deben determinarse individualmente para cada empresa, de manera que el programa debe ajustarse a los requerimientos individuales, debido a que los tipos de industrias, métodos de producción, condición de los equipos, necesidades y problemas especiales, técnicas y niveles de mantenimiento varían de una empresa otra; sin embargo, estos deben tratar básicamente los temas de: Primero. La elevada contribución al costo del ciclo de vida de las actividades operacionales y de mantenimiento que se reducen a través de programas participativos diseñados para aumentar la efectividad del equipo. Estos programas incluyen:  Actividades de grupo para eliminar las seis pérdidas mayores relacionadas con el equipo.  Restablecimiento de las condiciones operativas óptimas del equipo y eliminación del deterioro acelerado.  La implicancia de los operarios en las actividades de mantenimiento diario autónomo para mantener las condiciones básicas del equipo (inspección diaria, limpieza, lubricación y apretado de pernos).  Mejoras de la mantenibilidad del equipo existente.  Incremento de la eficiencia y efectividad en costos del trabajo de mantenimiento a través de una mejor gestión y programación. Segundo. En los programas de prevención del mantenimiento del TPM se trata el impacto en el costo del ciclo de vida de las decisiones en las fases tempranas de planificación y diseño.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 6.9. REQUISITOS MÍNIMOS PARA EL DESARROLLO DEL TPM. En concordancia con lo expresado por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas, encuanto a las cinco metas interdependientes, que representan los requerimientos mínimos para el desarrollo del TPM, a continuación, se resumen brevemente: 1. Mejora de la eficacia de los equipos. 2. Mantenimiento autónomo por los operadores. 3. Programa planificado de mantenimiento, administrado por el departamento de mantenimiento. 4. Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento. 5. Un programa de gestión de equipos inicial para prevenir problemas que puedan surgir durante la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo. Mejora de la eficacia de los equipos. Los proyectos modelo ayudan a demostrar el potencial del TPM durante las fases iniciales de su desarrollo. Se forman varios equipos de proyecto, consistentes en personal de ingeniería y mantenimiento así como supervisores de la cadena deproducción. Se seleccionan los equipos que sufren pérdidas crónicas, preferentemente los que pueden mejorarse considerablemente en un período detres meses de investigación y análisis concienzudos. Cada equipo de proyecto centra su actividad de mejora en una de las seis grandes pérdidas. Cuando se logran resultados positivos, el proyecto puede extenderse a otros equipos similares, con miembros de equipos de proyecto buscando nuevas actividades de mejora a realizar. Mantenimiento autónomo por operadores. El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características más particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo haya funcionado una compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO convencidos estarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados. La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa, dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbrados a pensar "yo opero - tu arreglas" tendrán dificultades para aprender "yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio equipo; además, los mismos operadores deben ser adiestrados según las exigencias delmantenimiento autónomo. En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a menudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días de antelación y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averías y defectos de calidad en el proceso. En Japón, los principios básicos de la administración industrial se conocen por las Cinco Ss: seiri (organización), seiton (orden), seiso (pureza), seiketsu (limpieza) y shitsuke (disciplina). Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general, en la práctica real cada término se refiere a un principio específico o un juego de reglas de organización y administración establecido. Estos significados específicos varían bastante de una compañía a otra. Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vez que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se evita en el mantenimiento autónomo TPM. Mantenimiento planificado. El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como base del mantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento de mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO que resulta de una lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debe analizar cada avería para descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidos los costos de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estándares del equipo deben revisarse a conciencia. Para mantener un bajo costo del mantenimiento planificado deben emplearse técnicas de diagnóstico para supervisar el estado de los equipos; así se estimula el cambio al mantenimiento predictivo. Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento. Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatización, las habilidades operativas y la "experiencia" se vuelven superfluas. Desgraciadamente, mientras la producción sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimiento totalmente automático no es factible. Las habilidades de los operadores y elpersonal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener éxito con el mantenimiento autónomo, el MPd y la mantenibilidad – los métodos básicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una empresa debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos. Gestión temprana de equipos. Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que ayude a aproximarse a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de equipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducción posible del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento. Estos datos pueden mantenimiento.

utilizarse

para

diseñar

futuros

equipos

libres

de

La prevención del mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseño-instalación, incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspecciones regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigación de prevención del mantenimiento. La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora: 1. Para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso, 2. Para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y 3. Para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.


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VII. COSTOS DE MANTENIMIENTO (MP). 7.1. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO. En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información sobrelas variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fácilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de interés alto básicamente por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de interés en el controlde los costos de mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su ignorancia. En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero no se conoce en qué rubros: correctivo?, sistemático?, mano de obra?, en repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reducción. La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso demano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros; estableciendo objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento. Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de mantenimiento debe ser selectivo, de manera que se ejecuten sólo las tareas indispensables y sus frecuencias, considerando fundamentalmente los costos que se involucran. Por lo que el mantenimiento correctivo y el programado resultan costosos en tanto se tenga la concepción de todos los equipos como iguales, lo que obliga al montaje de sistemas demantenimiento poco adecuados y que no aportan realmente a un incremento significativo de efectividad en el servicio del mantenimiento general; de manera que habrá que desarrollar previamente un buen análisis del equipamiento, según su importancia y criticidad. En cuanto al trabajo de Mantenimiento no debe sólo comprender a los supervisores que dominen en la organización por su experiencia en el uso práctico de herramientas y procedimientos de reparación, coordinación de los trabajos y llevar a cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes débiles, porque todo esto no tendrá ningún significado si no se le trata desde una perspectiva de los costos involucrados. De manera que la perspectiva de cambio y MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO evolución debe darse en las empresas -que no lo han desarrollado aúnfundamentalmente para determinar los reales planes y el control de trabajos de acuerdo a las prioridades involucrando los costos. En referencia al personal se debe afirmar que cualquier persona dentro de la organización debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los costos, básicamente permaneciendo informado de su estado y de su contribución para controlar el sistema de órdenes de trabajo: documento fundamental en el sistema de control de costos, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la información necesaria en el sistema. En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del mantenimiento orientándolo a hacerlo más efectivo y al mismo tiempo que su influencia en los costos totales se minimice y estabilice. Desde un punto de vista económico, a menudo falta la visibilidad del costo total, habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede en el largo plazo, por otra parte se conocen los costos de diseño y desarrollo, y los de adquisición e instalación de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos de los costos asociados con su operación y mantenimiento en el ciclo de vida del equipo. Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante las fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a la operacióny mantenimiento del mismo. En cuanto a los "principales contribuyentes" al costo del ciclo de vida, la experiencia indica que el mantenimiento del sistema es la causa número uno. Muchos de los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averías de los equipos, la operación continuada con un equipo degradado, la inadecuación del personal de mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, de equipos de prueba, de datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios, pérdidas de producción, y al despilfarro de valiosos recursos.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos; es decir, identifica el punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. En la evaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata que el costo total delmantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción). Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su desarrollo y planificar su manejo; evidentemente esto sólo se consigue con un sistema de información diseñado para entregar estos datos de costos de manera que faciliten el cumplimiento de estos requisitos mínimos trazados y posiblemente el poder responder preguntas tales como: Cómo lograr más del Mantenimiento?, Cómo aumentar su efectividad?, Cómo aumentarla productividad?, Cómo disminuir sus costos?, Cómo mantener más y mejor sin aumentar los costos? El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a través de la eliminaciónde desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del aumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos. La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo las principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e implementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherente de estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo de minimizar costos totales.

7.2. TIPOS DE COSTOS INVOLUCRADOS EN EL MANTENIMIENTO. El mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de tiemposperdidos y de posponer el mantenimiento. El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO - EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de compra,impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc. - EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia primay todos los gastos directos de la producción. - EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que está compuesto por: Mano de obra (directo). Repuestos y Materiales (directo). Herramientas (directo). Administración (indirecto). Generales. Tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas extras dereparación. - COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto. Costos de mantenimiento o directos. Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si laconservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que seemplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por lacantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles quese realizan a los equipos, comprendiendo:  Costos de mano de obra directa.  Costos de materiales y repuestos.  Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía,alquiler de equipos, etc.  Costos de la utilización de herramientas y equipos. Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad instalada. Costos indirectos. Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación otrabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO trabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc. Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de Mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el número de horas totales de mano de obra de mantenimiento asignadas. Costos de tiempos perdidos. Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con Mantenimientopero si están originados de alguna forma por éste; tales como:  Paros de producción.  Baja efectividad.  Desperdicios de material.  Mala calidad.  Entregas en tiempos no prefijados (demoras).  Pérdidas en ventas, etc. Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y Producción, pues se debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como la producción perdida, producción degradada. Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de utilidades. Las utilidades son máximas cuando los costos de producción son óptimos. Existe una relación que deben tener entre sí los costos de Mantenimiento: Mano de obra, los repuestos, los insumos, utilización de herramientas y el tiempo perdido para que su suma sea mínima. Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado descritos, es la determinación o predicción del costo que puede representar el posponer el mantenimiento.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Costos generales. Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o defunciones no propiamente productivas. Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento de análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos. Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento. Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos noson controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados porsistemas externos de información y su determinación es dispendioso.

7.3. ACCIONES BÁSICAS PARA UNA BUENA GESTIÓN DE COSTOS. La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos de Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser cada vez más efectivo. Otros factores son:  La Orden de Trabajo.  Mantenimiento sistemático.  Los informes de tiempo y los informes pendientes.  Planeación y programación.  Gestión de los materiales y  Control presupuestal. El control adecuado de la Orden de Trabajo (OT). La OT permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo antes de su ejecución y es por consiguiente un excelente control de costos.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económico que no siempre coincide con el más fácil. La OT como instrumento para conocer los tiempos de labor, hacelas veces de informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad detiempo invertido en una intervención. Mantenimiento sistemático. El Mantenimiento Preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactado económicamente en la operación de Mantenimiento. Una inversión pequeña en Mantenimiento Sistemático es recuperada por las economías que se logran al evitar daños que generalmente son más costosos de reparar. Personal adecuado para mantenimiento. Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento, experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye a incrementar los costos de mantenimiento. Deberá contarse con los planes de capacitación adecuados para lograr los objetivos propuestos. Planeación y programación de mantenimiento. Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparación de máquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Para hacer mínimos esos tiempos, son los equipos, herramientas, técnicos y repuestos los que deben esperar la parada de la máquina y no al revés. Control de los materiales. Los materiales utilizados para intervenir y las instalaciones ameritan la definición de políticas de operación en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentajede requisiciones que deben ser satisfechas por el almacén en promedio en su operación diaria normal. Control presupuestal. Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos, claros y explícitos de las reparaciones que se proyectan para el año siguiente.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Información valiosa para este objetivo es toda la almacenada para desarrollar la planeación del mantenimiento.

7.4. PRESUPUESTOS Y SU CONTROL. Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que pretendenajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado de tiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo de producción, se justifican fácilmente y su elaboración no debe ser una costumbre administrativa si no están respaldados por información veraz. Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real, delestado pasado o del presente, y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones de mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los precios presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de los procesosque hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esos elementos. Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, en especial si la empresa sigue la norma de mantenimiento programado, es frecuente que muchos presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayoría de los períodos fiscales son de doce meses de duración y los procedimientos de contabilidad se acoplan y liquidan en períodos de un año para el control financiero.

Técnicas para la elaboración de presupuestos. Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión delas ventajas y desventajas respectivas. 1. Técnicas informales. Propone que una empresa gaste tanto en el período a programar como lo hizo en el anterior. 2. Técnicas adaptables. Se ajustan a las modificaciones periódicas y se preparan sin tener en cuenta necesariamente lo ocurrido el año anterior.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 3. Técnicas formales. Basados en los tipos de costos, intervención y gestión; exigiendo cualquiera de estos mucho tiempo en la planificación. 4. Presupuestos base cero. Aplica una técnica destinada a reducir los gastos generales, pero que exige identificar cada unidad de decisión. Dicha técnica utiliza los siguientes elementos y métodos:  Clasifica conjuntos de decisión por orden de prioridad y determina el presupuesto en cada caso.  Clasifica los conjuntos de decisión por orden de beneficios decrecientes.  Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios. Todo esto apoyado en un programa de costos de información confiable. Metodología general. Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión de las ventajas y desventajas respectivas. El método estándar es:  Se divide la empresa en sistemas y servicios homogéneos desde el punto de vista de mando: materiales, fabricación, edificios.  Reunir todas las informaciones de costos de mantenimiento de los períodos precedentes confiables consecutivos.  Actualizar los precios para obtener el importe del año en curso mediante la aplicación de factor de corrección sobre las cifras de años anteriores.  Lograr una media anual de mantenimiento, originados por cada servicio.  Partiendo de las cifras obtenidas correspondiente a la economía.

determinar

un

presupuesto

anual

 Calcular el presupuesto periódico de cada sistema dividiendo por el número de períodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado, repartir mejor las peticiones de trabajo de mantenimiento. Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta además: de que es necesario autorizar ligeros excesos de un período a otro, pues son recuperables el período siguiente.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Control del presupuesto. Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuesto debe verificar algunas normas:  No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino está presupuestado su costo.  Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del costo de los mismos del sistema al que realizará.  Todos los costos de trabajo deben dirigirse periódicamente a los clientes con las observaciones necesarias.  Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe de la facturación del mes y su desviación del presupuesto para permitir el conocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.  Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducir sensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificaciones durante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.  Los gastos de mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad, aire comprimido, refrigeración, se dividen entre los diversos servicios de fabricación, con base a factores come sea número de operarios o contribución en el proceso en tiempo o utilidad.  El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha eficaz contra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cadauno de sus propios servicios. El sistema de solicitud de servicio y órdenes de trabajo facilita la presentación deinformes de costos por oficios actividades, centros de costos, código contable del repuesto. Componente intervenido, facilitan la elaboración de presupuestos, en este caso el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentos fuentes.

7.5. DETERMINACIÓN DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS. El costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa, lautilización de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargados con elcosto que mantiene el sistema de inventarios.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Para determinar el costo de una intervención en una O.T. se requiere para cada elemento de costo el establecimiento de su tarifa:  Mano de obra.  Costos de los materiales y repuestos.  Tarifa para las herramientas mayores.  Tarifa por costos indirectos.

7.6. MÉTODOS DE CONTROL Y EVALUACIÓN DE COSTOS. El mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para disminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores eficiencias con nuevos procedimientos. La dirección general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadores eficaces que le permitan medir el desempeño y reflejen los esfuerzos hechos para controlarlo y mejorarlo. Es por ésta razón que se desarrollan los índices como una relación de factores que inciden en los costos de operación de procesos.

7.7. MODELO DE CÁLCULO DEL COSTOS. Costo del ciclo de vida (CCV). CCV = CI + NY (CO + CM + CP) Donde, CCV = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad). CI = Costo de inversión. CO = Costo anual de operación. CM = Costo anual de mantenimiento. CP = Costo anual de tiempos de parada. NY = Número de años para el cálculo.

Costo de inversión. CI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE Donde, CI = Costos de inversión. CIM = Inversión en equipos para producción, mecánicos,eléctricos e instrumentos.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CIB = Inversiones en edificios y vías. CIF = Inversión en instalaciones eléctricas. CIR = Inversión en repuestos. CIH = Inversión en herramientas y equipos paramantenimiento. CID = Inversión en documentación. CIE = Inversión en entrenamiento.

Costos anuales de operación. CO = COP + COE + COM + COT + COE Donde, COP = Costos del personal de operación. COE = Costos de energía. COM = Costos de materiales de operación. COT = Costos de transporte. CCE = Costos de entrenamiento continuo de losoperadores.

Costo anual de mantenimiento. CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC +CCP + CEP Donde, CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo. CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo. CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo. CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo. CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo. CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo. CCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento correctivo. CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento preventivo. CEP = Costo del entrenamiento del personal de mantenimiento.

Costo anual de tiempos de parada. CS = NT x TPM x CPP Donde, NT = Número de veces por año que el equipo se para por mantenimiento. MDT = Tiempo de parada promedio. CPP = Costos de la perdida de producción por hora.


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VIII. CONTROL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.

8.1. CONSIDERACIONES PREVIAS. El control de la gestión del mantenimiento involucra un conjunto de parámetros, que permitirán medir la actividad de manera integral, aunque no siempre acabada; entre estos, los siguientes se consideran de mayor importancia:  Proceso de toma de decisiones.  Evaluación de la gestión: - A nivel Planta (como sistema). - A nivel funcional (como sub-sistema). - A nivel máquina (en forma puntual).  Manejo logístico: - De repuestos. - De materiales. - De suministros.  Paradas de máquinas: - Con pérdida de producción. - Con pérdida de confiabilidad. - Con pérdida de mantenibilidad  Uso de mano de obra: - De terceros. - Propia  Uso eficiente de la energía: - Consumo de electricidad. - Consumo de petróleo. - Consumo de gas, etc.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO  Presupuestos y costos operativos.  Valorización de los activos fijos.  Depreciación.

8.2. SISTEMAS DE MEDICIÓN. La función control implica mediciones, siendo por tanto casi obvio que la medición está muy relacionada con el proceso administrativo mismo. Se considera que la medición, la planificación y el mejoramiento pueden ser integradoseficazmente en un proceso estratégico de administración del mantenimiento. Ciertamentela medición resulta ser el componente clave, siendo el motor del mejoramiento; esto corresponde a una administración científica y de uso universal. Es de relievar el sentido común, para lograr la meta de obtener utilidades, ejecutando mediciones cuidadosas en tres temas principales: resultados, inventarios y gastos operacionales.

8.3. ÍNDICES DE MANTENIMIENTO. Para una buena gestión del mantenimiento se debe medir la actividad por medio de herramientas adecuadas. Como los resultados son más difíciles de evaluar en el mantenimiento que en la producción, la medición ha sido, tradicionalmente, escasa eimprecisa. Para poder expresar adecuadamente las mediciones, resultados y controles debe lograrse expresar cuantitativamente y no solo cualitativamente, por lo que se debe usar indicadores o índices. Los Indicadores posibles de calcular, en mantenimiento, son muy numerosos y el problema, entonces, consiste en seleccionar unos cuantos que se consideren eficaces para apoyar la toma de decisiones y para representar la actividad. MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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De los múltiples índices usados en la gestión del mantenimiento, se presentan sólo losque son calculados con la misma fórmula en todos los países; es decir, los denominados "índices de clase mundial". Índices de Clase Mundial. Se llaman “índices clase mundial” aquellos que son calculados según la misma fórmula en todos los países. De los seis "índices clase mundial", cuatro se refieren a la gestión de equipos y dos a la gestión de costos con las siguientes relaciones: 1. Tiempo Promedio Entre Fallas. Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos de operación y el número total de fallas detectadas, en esos ítems en el periodo observado. TPEF=NºITR.HROP/NºITMC Este índice debe ser usado para ítems que son reparados después de laocurrencia de una falla.

2. Tiempo Promedio Para Reparación. Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de ítems con falla y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el período observado. TPEF=NºITR.HRMC/NºITMC Este índice debe ser usado para ítems para los cuales el tiempo de reparación o substitución es significativo en relación al tiempo de operación.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 3. Tiempo Promedio Para Falla. Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no reparables y el número total de fallas detectadas en eses ítems, en el periodo observado. TPEF=NºITR.HROP/NºITMC Este índice debe ser usado para ítems que son sustituidos después de la ocurrencia de una falla. Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los índicesTiempo Promedio Para Falla y Tiempo Promedio Entre Fallas. En el primer caso (TPPF), el índice es calculado para ítems (equipos) que no son reparados después de la ocurrencia de una falla, o sea, cuando fallan son remplazados por nuevos. En el segundo caso, (TPEF) el índice es calculado para equipos que son reparados después de la ocurrencia de la falla. Por lo tanto, los dos índices son mutuamente excluyentes, o sea, el cálculo de uno excluye el cálculo del otro para ítems iguales. El cálculo del Tiempo Promedio Entre Fallas debeser estar asociado al cálculo del Tiempo Promedio Para Reparaciones. Toda vez que esos índices representan un resultado promedio, su precisión está asociada a la cantidad de ítems observados que cuanto mayor da másprecisión en la expectativa de sus valores. En el caso de no haber gran cantidad de equipos o en el caso de desear obtener los Tiempos Promedios Entre Fallas de cada equipo, se recomienda trabajar con el tiempo más largo de observación (cinco años o más) para mejor fiabilidad de los resultados. Cuidado especial debe ser dado al desarrollo del programa de cálculo de esos indicadores, una vez que puede ocurrir que, en el periodo considerado, el número de ocurrencias (fallas) sea cero y en este caso, el sistema debe considerar el valor de una parada (con tiempo de reparación cero) para evitarla división por cero.


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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 4. Disponibilidad del Equipo. Relación entre la diferencia del número total de horas del periodo (horas calendario) con el número de horas de mantenimiento (preventivo, correctivo y otros) en cada ítem controlado y el número de total de horas del periodo considerado. DISP= (E(HRCAL - HRMN)/HRCAL) X 100 La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los ítems quedan a disposición del órgano de operación, para producción. Los datos para el cálculo de este índice son obtenidos de las órdenes de trabajo (o Tarjeta de Tiempo) y del archivo de "Datos de Operación". Una vez definidos los cuatro índices "clase mundial" para gestión de equipospresentamos los dos restantes aplicados en la gestión de costos.

5.

Costo de Mantenimiento por Facturación.

Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el período. CMFT = CTMN/FTEP X 100 Este índice es de fácil cálculo toda vez que los valores, tanto del numerador cuanto del denominador, son normalmente procesados por el órgano decontabilidad de la empresa.

6.

Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición.

Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un determinadoequipo y el valor de compra de un equipo nuevo (valor de reposición). CMVP = CTMN/VLRP X 100 MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

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Este índice debe ser calculado para ítemsmás importantes de la empresa (que afectan el facturación, la calidad de los productos o servidos, la seguridad o el medio ambiente), toda vez que, como indicado es individual para cada ítem y, se utiliza de valores acumulados, lo que su procesamiento más demorado que los demás, no justificando de esta forma ser utilizado paraítems secundarios. Aún que el costo total de mantenimiento debiese ser compuesto por cinco áreas (personal, material, terceros, depreciación y perdida/reducción de facturación), cada una con 3 subdivisiones (costos directos, costos indirectos y prorrateo del costo de las otras áreas o costo administrativo), difícilmente es hecha esta composición , limitándose las empresas en la consideración dedos o tres áreas (personal, material y, enventualmente terceros) y así mismo considerando solamente una o dos de sus subdivisiones (costos directos y, eventualmente, costos indirectos).


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ANEXOS


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ANEXO N° 1

MECÁNICA DE MANTENIMIENTO

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ANEXO N° 2


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ANEXO N° 3


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ANEXO N° 4


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ANEXO N° 5


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ANEXO N° 6


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ANEXO N° 7


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ANEXO N° 8


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ANEXO N° 9


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PROPIEDAD INTELECTUAL DEL SENATI PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN Y VENTA SIN LA AUTORIZACIÓN CORRESPONDIENTE

Gestión Del Mantenimiento - SENATI

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