Dirección Universitaria de Educación a Distancia EP ADMINISTRACIÓN ADMINISTRA CIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
0501-05308
GESTION DE OPERACIONES
MG JOSE ALBERTO BEDOYA
Docente:
2016-II Datos del alumno: Apellidos y nombres:
MUÑOZ SANCHEZ, KAREN KAREN ESTHEFANY ESTHEFANY Código de matrícula:
2014231732
Ciclo:
Nota:
PERALES
6
Sección:
01-1
Módulo II
FORMA DE PUBLICACIÓN: TRABAJ AJO O ACAD ACAD MICO MICO que Publicar su archivo(s) en la opción TRAB figura en el menú contextual de su curso
Panel de control
23-7-2017
TRABAJO ACADEMICO
Karen Muñoz Sánchez
CASO: LA EMPRESA “SOBRE RUEDAS”
I.
FUNCIONAMIENTO La empresa “SOBRE RUEDAS” es una multinacional que dedicada a la fabricación de automóviles a gran escala. Su Complejo Industrial ha servido como modelo para la construcción de otras plantas en el Mundo, por lo que es apreciado uno de los más modernos a nivel mundial. Construido en tiempo record, el Complejo Industrial de Andahuasi (situado en las cercanías de esta ciudad) posee una capacidad instalada para producir 100.000 unidades; y ha obtenido certificaciones internacionales de calidad y medio ambiente a pocos meses de iniciar sus operaciones. Actualmente se fabrican los dos modelos más vendidos en el país: Sedán 4 puertas y Utilitario 4x4. Este moderno Complejo Industrial está integrado por seis plantas: Prensa, Armado de Carrocerías, Pintura, Ensamble, Tratamiento de Efluentes y Motores. Al observar la disposición de las plantas antes citadas, o sea desde Prensa, donde ingresa la plancha bruta, hasta la planta de Ensamble final, el complejo es una gran línea de producción que tiene una perfecta disposición en forma de U, lo que evidencia producción JIT. Se obtiene así, la principal ventaja de este sistema: la flexibilidad hacia la demanda. Además, en la línea final es muy difícil encontrar dos modelos iguales, éstos cambian constantemente de acuerdo a los requerimientos del cliente. A pesar de lo citado anteriormente, cada proceso tiene restricciones: por ejemplo no se pueden mandar a la línea final 3 autos seguidos con A/A (Aire Acondicionado). Desde que se termina una carrocería ésta ya tiene un color, asientos y motor asignados, ya que cuando se planea se tienen en cuenta todas las limitaciones de las diferentes plantas. Armado de carrocerías, Pintura y Ensamble forman una línea de producción de vehículos, empezando el Sistema Pull la planta de Ensamble. La producción JIT se logra a consecuencia de que la carga se encuentra nivelada: el target de producción horario de Armado de carrocerías (2 minutos) es el mismo que Pintura y Ensamble. Por ejemplo en Armado de carrocerías entra un piso y tiene que salir una carrocería hacia pintura cada dos minutos. Esta nivelación de la carga exige que en Pintura se
encuentren como mínimo 300 unidades dentro del sistema para poder cumplir con el target horario mencionado. Prensa es una fábrica de piezas de plancha que provee a Armado de carrocerías. Entre Prensa y Armado de carrocerías hay un almacén interno de piezas laterales, pisos, puertas, etc. con un stock de 4 días, o sea que cada 4 días se produce la misma pieza. A un nivel de producción de 250 autos por día, si cada auto tiene más o menos 30 piezas de chapa, hay más o menos 1000 piezas de cada tipo, que a simple vista puede parecer bastante. A pesar de ello se trabaja con lotes pequeños. Motores abastece a proceso de Ensamble. En esta planta se fabrican los block de cigüeñales (que son una parte del motor), de los cuales se dispone de un stock intermedio (buffer), o sea que entre la línea de armado de block y la primera operación de armado de motor que necesita de ese block hay 2 días de stock. Esto es para mantener la continuidad de la producción. Tratamiento de Efluentes es una planta donde se manejan los desechos (tóxicos o no) provenientes de las operaciones de todo el Complejo. En todo el complejo se aplica MPT (Mantenimiento Productivo Total.).
II.
FILOSOFÍA La filosofía de la empresa “Sobre ruedas” se sustenta en varios pilares básicos: mejora continua, estandarización, todas las operaciones tienen su hoja de operaciones y están estandarizadas, trabajo en equipo, participación de los empleados, capacitación y orientación al cliente. Estos cimientos permiten eliminar el desperdicio. Con relación a la mejora continua, hay para los empleados, planes de sugerencias individuales o en equipos. Se hace mucho énfasis en esta herramienta, que se efectúa a través de pizarrones ubicados en las distintas plantas. Otra herramienta que se utiliza es el Análisis de valor: se ubican los desperdicios que se producen en los procesos y se tratan de eliminar. En este análisis intervienen el cliente y además el proveedor del proceso en cuestión.
III.
PROVEEDORES
La empresa “Sobre ruedas” cuenta con más de 500 proveedores, algunos ubicados dentro del Complejo Industrial. Los proveedores de insumos críticos, que proveen las piezas en la línea secuencialmente (proveedores JIT), cobran la pieza una vez que está colocada en la línea. Los insumos que proveen son: • ASIENTOS. Proveedor: Carvajal S.A. Su planta está localizada a 3 km. de la empresa “Sobre ruedas”. Provee los asientos en forma secuenciada, es decir que llegan al punto de uso (Ensamble) justo en el momento en que se necesitan. Para lograr esta sincronización, la empresa “Sobre ruedas” tiene un sistema de monitoreo de la producción (FLEX) que le avisa a Carvajal S.A. en línea qué tipo de asiento se va a requerir y cuándo debe entregarlo. • RUEDAS Y LLANTAS. Ubicado dentro de la localidad, a pesar de ser importadas. • PARACHOQUES Y TABLEROS. Los proveen empresas nacionales. Debido al gran número de proveedores, sus diversos lugares de origen y a la producción JIT, la administración de compras y las relaciones con los proveedores se vuelven de gran importancia.
IV.
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA PULL CON LOS PROVEEDORES Para la adecuada implementación de un sistema Pull con los proveedores la empresa “Sobre ruedas” parte de la premisa que hay que mantenerlos informados, ofrecerles buenos pronósticos y cumplirles siempre y cuando sea posible ya que, entre otras cosas, si se modifica mucho el mix el proveedor se puede cubrir cobrando el stock, lo que elevaría el costo de los insumos.
V.
CAPACITACIÓN EN JIT Todo el personal tiene un bono de capacitación de alrededor de 55hs. anuales. Los mandos medios y altos son capacitados a través de un sistema llamado GMS (GLOBAL MANUFACTURING SYSTEM, O SISTEMA GLOBAL DE MANUFACTURA) que, entre otros temas, les enseña a ser más eficientes y flexibles, cómo nivelar la carga, cómo tener
menos existencias (abastecimiento), estandarización de las operaciones, calidad, desarrollo (involucramiento) de las personas y mejora continua. El objetivo central es mantener un flujo de proceso simple y que el almacenamiento de materiales sea temporario. El flujo simple quiere decir que haya una ruta de abastecimiento simple y que cada pieza tenga su ubicación determinada (locación). El almacenamiento debe ser temporario para destacar el hecho de que se van a almacenar (y transportar) cantidades pequeñas. Siempre se sigue el método FIFO (First In, First Out) o del Primero Entrado Primero Salido. En este campo la filosofía es que desde el proveedor hasta que el auto llegue al cliente se tiene que entregar al menor costo y en el m enor tiempo permisible. Como en toda empresa multinacional los operarios también reciben mucha capacitación sobre la manera de operar JIT, sobre todo durante el proceso de inducción.
VI.
RELACIONES CON LOS PROVEEDORES Como los automóviles ya están desarrollados no queda mucho espacio para la intervención de los proveedores en la ingeniería de los productos, pero cuando contribuyen con algún ahorro en los costos se analiza la propuesta. Lo debe validar Ingeniería y si se establece su viabilidad se estandariza para toda la empresa. Se hace énfasis en la estandarización de los procesos y de los componentes de los autos ya que ello ayuda a evitar el exceso de existencias.
VII.
CÓMO SE LOGRÓ INSTALAR UNA CULTURA JIT EN LOS PROVEEDORES En la actualidad se hacen reuniones trimestrales con TODOS los proveedores locales (de Perú), pero con los externos estas reuniones las realiza nuestra subsidiaria del país al cual pertenece el proveedor.
Si nace algún problema puntual un representante de la empresa visita al proveedor. De esta manera se logra conservar una comunicación fluida que tiene como objetivo final establecer una relación a largo plazo. Como ejemplo de ello mencionaremos que algunos proveedores han entregado la misma pieza durante los últimos diez años.
Para enrolar nuevos proveedores los visita un equipo trabajo interdisciplinario de la empresa: Compras les explica el funcionamiento del Kanban, etc. Ingeniería aporta para que puedan cumplir con las tolerancias. A continuación se hacen pruebas previas para corroborar que la pieza llegue en óptimas condiciones: embalaje, tiempos de respuesta, etc. Finalmente se establece un punto de quiebre a partir del cual, si todo camina bien, el proveedor es declarado “oficial”.
El transportista ya tiene detallado en su hoja de ruta los horarios y lugares donde debe recoger la mercadería. Cuando el proveedor quiere entregar de más el transportista consulta con el programador, el cual analiza si a la empresa le conviene o no, según la carga de trabajo de la semana y los antecedentes del proveedor.
Cuando el proveedor entrega de menos, se prende una alarma en la empresa “Sobre ruedas” para avisar al personal de Compras que se debe comunicar con el proveedor para conocer las causas del atraso. Además, se procura que durante la próxima entrega el proveedor cumpla con las cantidades faltantes y se le cobra el envío de un nuevo camión.
Se administra un historial de cada proveedor. Cuando están “en rojo” no pueden entregar a nadie del grupo empresarial. Con esto se intenta que el proveedor se esfuerce para lograr la cantidad, calidad o el precio solicitados por “Sobre ruedas”.
INDICACIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD •
Realice una lectura detenida y reflexiva de esta lectura
•
Luego, de respuesta a las siguientes cuestiones:
1) A partir de la elaboración de un mapa conceptual, muestre los flujos de materiales en la empresa “Sobre ruedas” y la relación con otras
empresas.
Prensa
Armado de carroceria Funcionamiento Pintura y Embalaje
Motores y Tratamiendo de efluentes
" a d e u r e r b o s " a s e r p m E
Filosofia
Se suntenta varios pilares
Proveedores
Cuenta con más de 500 proveedores Hay que mantenerlos informados
Implementación de un sistema pull con los proveedores
Ofrecerles buenos pronósticos
Cumplirles siempre
Capacitación en jit
Todo el personal tiene un bono de 55hs. anuales
Relaciones con los proveedores
ello ayuda a evitar el exceso de existencias.
Cómo se logró instalar una cultura jit en los proveedores
2) Elabore un diagrama de flujo en el cual grafique el sistema de abastecimiento de la empresa “Sobre ruedas”.
En particular, el abastecimiento puede ser entendido como el proceso realizado por una organización para conseguir aquellos bienes y servicios que requiere para su operación y que son producidos ALMACENES DE PRODUCTOS PARA EL FUNCIONAM IENTO PROVEEDORE S
ENSAMBLAJ E DE LAS PIESA
ALMACENA LOS PRODUCTOS TERMINADO
ASIENTOS
FABRICA DE VEHICULOS
RUEDAS Y LLANTAS
PARACHOQUE S Y TABLEROS
3) ¿De qué manera deberá estar diseñada la gestión de ventas en la empresa “Sobre ruedas” para seguir aplicando exitosamente el JIT?
La empresa Sobre Rueda tiene una gestión de ventas que estar diseñada para seguir aplicando exitosamente el JIT debe estar dirigido a la fabricar de automóviles en cada fase de la producción la clase de piezas requeridas en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso. La gestión de ventas de la empresa Sobre Ruedas
debe estar
supeditados a los modelos de los vehículos, para autos personales al público y el enfoque corporativo, también el tiempo en que el cliente cambia su vehículo. La ventaja principal de un sistema justo a tiempo es que eliminará el desperdicio y hará que la empresa sea más eficiente. Muchas empresas son capaces de acabar con sus almacenes y tener más productos fabricados y listos para enviar o vender. Sobre Rueda es una compañía que ha implementado los sistemas JIT. Cuando un cliente se dirige a la página web, elige las opciones que quiere para su equipo. Los automóviles entonces, se fabrican bajo pedido. Sobre Ruedas se ha convertido en una gran empresa con éxito como uno de los principales ensambladores de vehículos, es más eficiente, ya que no tiene autos a la espera de ser vendidas y quedando obsoletas a medida que avanza la tecnología. Estas variables nos permitirán optimizar la producción y desarrollo empresarial en su conjunto.
4) Proponga políticas de manejo y movimiento de materiales para la empresa “Sobre ruedas”, las cuales deberá expresar bajo la forma
de directivas. Complementará su respuesta con la lectura del libro electrónico Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales, escrito por Matthew P. Stephens, en la siguiente ruta:
El manejo de materiales es la función que consiste en llevar el material correcto al lugar indicado en el momento exacto, en la cantidad apropiada, en secuencia y en posición o condición adecuada para minimizar los costos de producción. Los sistemas de control del manejo de materiales son parte integral de los sistemas modernos de dicho proceso. Los sistemas de numeración de partes, localización, control de inventarios, estandarización, tamaño de lote, cantidad por ordenar, inventarios de seguridad, etiquetado y técnicas de identificación y captura automáticas (códigos de barras)son algunos de los sistemas que se requieren para mantener en movimiento el material de las plantas industriales. El manejo de materiales se define, a grandes rasgos, como el movimiento de estos en un ambiente de manufactura. La American Society of Mechanical Engineers (ASME), define³el manejo de materiales´ como el arte y las ciencias que involucran el movimiento, el empaque y el almacenamiento de sustancias en cualquier forma. El manejo de materiales puede concebirse en 5 dimensiones distintas: movimiento, cantidad, tiempo, espacio y control.
Tiempo La dimensión temporal determina la rapidez con que el material se mueve a través de las instalaciones.
Espacio El aspecto del espacio tiene que ver con el que se requiere para almacenar y mover el equipo para dicha labor así como el espacio para las filas o escalonamiento del material en sí.
Control El
seguimiento
del
material,
la
identificación
positiva
y
la
administración del inventario son algunos aspectos de la dimensión de control.
Movimiento El movimiento involucra el transporte o la transferencia real de material de un punto al siguiente
Cantidad La cantidad por mover impone el tipo y la naturaleza del equipo para manejar el material y también el costo por unidad por la conveniencia de los bienes.
5) Fundamente la importancia de la gestión de inventarios para el desarrollo de la empresa “sobre ruedas” escribiendo una nota crítica de una página. La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo primordial de toda empresa: obtener utilidades. La obtención de utilidades obviamente reside en gran parte de ventas, ya que éste es el motor de la empresa.
Sin embargo, si la función del inventario no opera con efectividad, ventas no tendrá material suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y la oportunidad de tener utilidades se disuelve. Entonces, sin inventarios, simplemente no hay ventas.
El control del inventario es uno de los aspectos de la administración que en el micro y pequeña empresa (mype) es pocas veces atendido, sin tenerse registros fehacientes, un responsable, políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea.
En todos los giros resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su descontrol se presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte impacto sobre las utilidades.
Problemas
Uno de los principales problemas del control de inventarios es la falta de registros.
A menudo se escuchan comentarios referidos a este tema como que son complicados y “sólo los contadores los entienden”; se necesita un programa de cómputo “carísimo” y complicado de entender o un encargado de almacén para llevar los registros bien y al día; o simplemente no hay tiempo suficiente para contar la mercadería. El objetivo es tener a la mano información suficiente y útil para minimizar costos de producción, aumentar la liquidez, mantener un nivel de inventario óptimo y comenzar a utilizar la tecnología con la consecuente disminución de gastos operativos.
Los programas de cómputo son excelentes, sin embargo, el que estén bien estructurados no garantiza que vayan a cubrir las necesidades de información. Es recomendable utilizar una de las herramientas más sencillas pero más poderosas que la tecnología actual ha brindado: la hoja de cálculo.
6) Tras la lectura del presente artículo y el análisis de las ayudas elabore un diagrama de causa-efecto donde muestre las causas que originan la definición de las políticas de transportes y las decisiones a aplicar para asegurar los niveles óptimos de existencias.
CARENCIAS DE CAPACIDADES BASICAS
RECURSOS INADECUADOS
PROBLEMAS, RETRASOS, PRESUPUESTO REBASADO, ETC TECNOLOGIA CLAVE NO DISPONIBLE
FALTA DE COMUNICACION
MAQUINARIA
No hay sistema para hacer vales
MÉTODO
El vale no está impreso
RETRASO EN LOS TIEMPOSDE DESPACHOS DE PRODUCTOS
No hay nadie autorizado para hacer vales Sin ubicación o ubicación errónea El producto no tiene entrada
Inconcordancia entre los inventarios físicos y teórico
MANO DE OBRA
¿INFORMACIONDE MERCADO A TIEMPO?
¿INVOLUCRACION TEMPRANA
LANZAMIENTO DE ÉXITO CON NUEVO PRODUCTO
¿ADQUISICION DE TECNOLOGIA?
¿EQUIPO DE PROYECTO
7) Apelando a las bases teóricas de la planificación de necesidades de materiales ¿Qué consideraciones operativas deberá tomar en cuenta “Sobre ruedas” para asegurar un abastecimiento interno eficiente? Elabore
una directiva. EL CICLO DE ABASTECIMIENTO Pues podemos iniciar diciendo que es un macro proceso en el cual intervienen algunos procesos para que una mercancía llegue hasta su disposición final. -El primer paso tenemos que es el Cálculo de necesidades en el cual cualquier empresa establece que cantidad de productos necesita comprar esto puede ser para una producción o simplemente para comerciarlas directamente: Producción: Materias primas, insumos Comercial: Cantidad de producto ya terminado Decimos que para esto la mayoría de empresas hacen sus proyecciones de ventas de acuerdos a temporadas donde dicho producto tiene una mayor venta "temporadas fuertes de venta" y esto puede ser para empresas grandes dos embarques fuertes al año o con fórmulas matemáticas si se quiere ser más preciso. Se abastece de acuerdo al stock que tenga la empresa, es importante tener en cuenta este factor para que no empiece a perder una empresa. -El segundo paso es la compra donde se dan una serie de actividades: 1. Identificar los posibles compradores y la gama de acuerdo al producto.
2. Confirmar que el producto sea de acuerdo a mis influencias.
-Cantidad que yo necesito -La frecuencia que yo necesito el producto. -Forma de pago -Calidad
3. En el tercer paso de la obtención y recepción se debe confirmar una vez que llegue el pedido con las características y cantidades de como yo lo hice, caso contrario puedo hacer un reclamo directamente con la empresa que compre y pues el proceso se alargará claro está pero es falla del vendedor y estos costos los tiene que asumir el.
4. En el almacenamiento se toman en cuenta los siguientes factores: Rotación del producto -Distribución de estanterías (de acuerdo al tipo de producto) -Tarjetas de identificación del producto De acuerdo a esto realizar el pago de los tributos
5. Entrega y Distribución (Actividades ocultas) Tiene que ser un proceso correcto para que el cliente se sienta satisfecho.
6. Control de stock: Debo tener mucho en cuenta la contabilidad en la entrada y salida de mercancías de mi empresa.
7. Disposición final (Residuos) Tengo que saber qué hacer con lo que no se utilizó o vendió Donde puedo tener en cuenta factores como Ofertas, Rebajas o promociones. En caso de: Perecibles= Donaciones Químicos= Destrucción Una vez realizado el proceso del abastecimiento podremos usar la logística a la inversa y pues recuperar el residuo del producto para que pueda ser reutilizado por la empresa Bueno como vemos es un proceso un poco largo pero práctico en donde se deben de tener muy en cuenta los pequeños detalle
La secuencia de actividades involucradas en el proceso de aprovisionamiento comienza con la recepción de necesidades de requerimientos de bienes y/o servicios, y ya sea que se traten de adquisiciones aisladas (por única vez) o de compras periódicas, el proceso lleva implícita la búsqueda y selección de proveedores. Para
las
adquisiciones
periódicas
se
confecciona
un
programa
de
abastecimiento, de acuerdo al pronóstico de la demanda y las políticas de Inventario establecido. En un sistema de punto de re orden, cuando en los almacenes se detecta la necesidad de reponer existencias, el área de Compras emite una orden De pedido y la envía a los proveedores, quienes entregarán posteriormente lo solicitado en el área de Recepción.
Una vez controlada la entrega, las mercaderías se trasladarán a los Almacenes, donde permanecerán hasta el momento de su consumo en el proceso productivo; así, las existencias van disminuyendo hasta llegar nuevamente a su punto de pedido, dando lugar al inicio de un nuevo ciclo de abastecimiento. Las modalidades de abastecimiento justo a tiempo también introducen cambios al modelo presentado, principalmente porque responden a sistemas de producción de arrastre, en donde, a partir de la demanda de los clientes se moviliza todo el sistema de producción de la empresa y de los proveedores. En este tipo de sistema, a partir de las órdenes de producción generadas por pedidos de los clientes, la firma solicita las materias primas y materiales correspondientes a sus proveedores, quienes los entregan de manera casi instantánea en el lugar de producción – evitando los pasos de recepción y almacenaje previos
8) Conociendo las causas que originan el stock ¿Se puede proponer exitosamente un proceso de implantación del JIT en el Perú que permita a los gerentes conocer hasta cuánto hay que invertir en la gestión de la cadena de suministro? Prepare un plan de acción. Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) por “cadena de suministro” entendemos los diferentes eslabones que se sucede n en una compañía, que van desde las materias primas no procesadas hasta los productos terminados que llegan al consumidor final. De este modo, la SCM no es más que el ciclo de vida de un producto o servicio, desde que se concibe hasta que se consume. Un subsistema dentro de la propia organización que engloba la planificación de las actividades: suministro, fabricación y distribución de los productos. En definitiva, la cadena de suministro engloba la oferta y la demanda, dentro y fuera de la empresa. Esta secuencia está formada por diversos de eslabones o procesos (compras, suministro, gestión de existencias, transporte, mantenimiento…) en la que participan diferentes actores como proveedores, fabricantes, distribuidores, mayoristas, detallistas y clientes o consumidores finales.
Todos ellos trabajan codo con codo para que podamos disfrutar de un determinado producto o servicio, pero ¿qué fases diferenciamos en la Cadena de Gestión de Suministro?
1. Suministro. Cómo y de dónde obtenemos las materias primas 2. Fabricación. Convertir dichas materias primas en productos terminados. 3. Distribución. Traslada el producto final hasta los comercios, factorías y lugares de venta para que pueda ser adquirido por el consumidor. Así, la Cadena de Suministro está presente en cada fase del proceso de un producto o servicio, englobando todas las actividades de gestión y logística. Lo que para unos puede ser el producto final, para otros puede ser el producto intermedio o incluso la materia prima. Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de m anufactura, según Gastón Cedillo y Cuauhtémoc Sánchez, son: 1. Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta. 2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de co nectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción. 3. Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. 4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. 5. Distribución (Dis) que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CD’s)
ó no. Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva. Hay que tomar en cuenta que además de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de deposito La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua lo s servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnóstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos.
Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es “ganar -ganar”. Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda l a cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
