Gestion Clinica

MINISTERIO DE SANIDAD Y CONSUMO

INSTITUTO NACIONAL DE LA SALUD

Gestión Clínica en los Centros del INSALUD

INS TITUTO NAC IONAL DE LA SALUD Mad rid, 2001

Elab orac ión y c oordinac ión: D. Jo sé Luis de S ancho S ubdirector G eneral de Asistencia S anitaria D. Franc isc o de Asís J ove S ubdirecto r Genera l de Des a rrollo D.ª Matilde Cortés Sanz J efe de S ervicio Sub direcc ión G eneral de Desa rrollo Con la participación de: S ubdirecc ión G eneral de Atención Especializa da S ubdirecc ión G eneral de Ases oría J urídica No es po sible da r cabida a todas las persona s q ue en las diferentes etapa s d el diseño y concreción de este proyecto de Gestión Clínica han participado en él, a todas ellas el agradecimiento por sus aportaciones y sugerencias: P ersona l de los S ervicios C entra les del INSALUD, miembros de eq uipos directivos , profesionales d e los c entros sa nitarios , expertos en P la nifica ción y Ge stión Sa nitaria del INSALUD y de diferentes S ervicios d e S alud. Un reconocimiento muy es pecial a los profesionales y a los directo res de los 6 primeros Institutos, q ue iniciaron una importante experiencia q ue ha servicio pa ra c oncretar y mejorar el marco de referencia. • • • • • •

Instituto C ardiovasc ular del Hospital Clínico Sa n Ca rlos Instituto del Corazón del Hospital Ramón y Ca jal Instituto Ca rdiovas cular del Hospita l Clínico d e Vallad olid Instituto de C iencias C a rdiovasc ulares d el Hospital Virgen d e la S alud de Toledo Instituto de Oncología de l Hos pital Virgen d e la Arrixac a de Murcia Instituto de Pa tolog ía Digestiva d el Hospital Marqués de Va ldec illa

Edita: Instituto Nacional de la Salud S ubd irec ción G eneral de C oordinac ión Administra tiva Área de Estudios, Documentación y Coordinación Normativa C/ Alca lá , 56 28014 Madrid Depósito Legal: M. 41.790 - 2001 ISBN: 84-351-0369-2 NIP O: 352-01-040-5 N.º P ub. INSALUD: 1.806 Dise ño d e c ubierta : Enriq ue S á nchez-Ma roto Mora led a Imprime: ARTEG RAF, S .A. Seba stián G ómez, 5 28026 Mad rid

G ES TIÓN C LÍNICA EN LOS C ENTROS

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PRÓLOGO Uno de los objetivos irrenunciables de cualquier organización debe ser su permanente evolución para adaptarse a las necesidades cambiantes de la s oc ieda d. Esta neces ida d es má s tra nsc endente si nuestro q ueha cer es tá enfoca do a dis pens a r atenc ión s a nita ria y nuestro fin es mejorar el nivel de salud de los pacientes y contribuir en definitiva al bienestar social. La orga niza c ión d e los ce ntros sa nita rios y en es pec ia l la de los hos pita les, acrisolada en sus formas, ha reportado indudables beneficios para el des a rrollo de la s funciones a s is tencia les , pe ro a do lec e d e la s uficiente flexibilidad y no consigue una óptima implicación de los profesionales, a pesar de q ue en los últimos a ños s e ha n hecho es fuerzos co ntinuos pa ra log ra rlo. Ta nto el P la n Estraté g ic o d el INSALUD c om o la s rec ome nda c ione s d e la S ubco misión del Co ngreso de los Diputa dos , pa ra a vanza r en la co nsolida ción del Sistema Nacional de Salud, coinciden en señalar la necesidad de modernizar la organización y la gestión sanitaria mediante la implantación de nuevas formas, que de manera progresiva, impliquen a toda la organización, en la co nsec ución de una ma yor eficiencia y c a lida d, d e a cuerdo co n los pla ntea mientos de la ge s tión clínic a Los ca mbios en la orga niza c ión d e los c entros tienen q ue tener do s ejes funda menta les , la mejora d e la a tención a l pa ciente y la pa rtic ipa ción de los profesionales. El proyec to d e G es tión C línic a q ue se pres enta , es un vivo exponente d e este enfoque y esto es así porque la esencia de este proyecto es la agrupación de especialidades y servicios en torno al proceso asistencial, que g a ra ntic e una res pues ta integ ra l a l pa c iente. Al mis mo tiemp o el Area c línica es un excelente catalizador para desarrollar la implicación de los profesionales en la gestión de los recursos. La participación es la clave para el éxito de los modelos organizativos basados en la gestión clínica. De hecho hasta la propia iniciativa de crear estas unidades debe partir de los profesionales cuya inquietud por mejorar la asistencia los ha llevado a apostar por otra forma de organización de los s ervicios, en la q ue a dq uiere un p rota g onism o s ingula r. No cabe duda que ello supone un esfuerzo por parte de ellos y de las Gerencias, en llevar a cabo esta modalidad intermedia entre la gestión tra-

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dicional y las nuevas fórmulas. Hemos de reconocer que la creación de las Unida des de G es tión C línica y de Ins titutos ha sus c ita do un gra n interés en los profesionales, siendo ya muchos los que han expresado su deseo de conformar estas agrupaciones. Este documento contiene un marco de referencia organizativo para los Centros del INSALUD, pero deseamos que sea lo suficientemente vivo y dinám ic o pa ra ir inco rporand o, e n el futuro la s a portac iones de a q uellos q ue la s lleven a c a bo. Agradezco a todos los que han participado en su elaboración de una forma u otra en la s diferentes eta pa s del proyec to, el esfuerzo rea liza do , y a los profes iona les y eq uipos direc tivos s u buena a c og ida y la releva ncia da da a este proyecto, en especial a aquellos profesionales y equipos directivos que iniciaron las primeras experiencias piloto y que han ayudado con su esfuerzo a validar el modelo. Por último animar a todos a emprender estas nuevas modalidades organizativas cuyo éxito sólo dependerá de su dedica ción, entusia s mo y c ompromiso co n el se rvicio públic o s a nita rio.

J ose Mª Bonet Bertomeu Director General del INSALUD

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PRESENTACIÓN El proyecto de Gestión Clínica para el INSALUD, es un objetivo estratégico, que nace con gran ilusión por parte de todos, convencidos de que esta mos frente a ca mbios bá sico s y es encia les q ue precisa el S istema S a nitario pa ra co nseg uir ma yores co tas de e fica cia y de ca lida d e n la a tención a los c iudada nos. Estos cambios no son posibles sin la participación e implicación de los profesionales sanitarios, y sin dar a las organizaciones mayores márgenes de a utonomía de g estión. La S ubd irec c ión G enera l de As iste ncia S a nita ria , tiene entre s us c ompe tencias, elaborar un modelo de desarrollo de formas autónomas organizativas y de gestión que permitan unas garantías de éxito y de control y evaluación de las experiencias, con el fin de validar de forma rigurosa, si el instrumento d e g es tión es rea lmente efectivo y s upone una m ejora c ontra s tada, sobre los sistemas tradicionales. No cabe la menor duda, de que el éxito, e n buena pa rte, vendrá de l dis eño inic ia l del mode lo e n el q ue d ebe n estar controladas todas las variables. El proyecto de Gestión Clínica, pretende iniciar este necesario proceso de descentralización y autonomía de gestión de los centros, se encuadra dentro del Plan Estratégico del INSALUD, siendo una alternativa organizativa a la que actualmente existe en los hospitales. La elaboración del modelo marco de Gestión Clínica, ha supuesto un importante reto, ya que ha sido necesario plasmar los objetivos corporativos , la s inq uietudes profes iona les , la va lida c ión d e experienc ia s exis tentes y la s a portac iones del res to d e la s S ubd irec c iones G enera les del INS ALUD, la a c tual rea lida d norma tiva y la se nsibilida d s oc ia l ha cia los Nuevos Modelos de Gestión del INSALUD. Este modelo marco tiene una serie de características que es necesario po ner de relieve, en primer luga r la inic ia tiva de s u c ons titución, s in meno s ca bo de q ue haya otra s, d ebe pa rtir de los propios profesiona les, s e crean criterios q ue a s eg uren la via bilida d d el proyec to a ntes d e s u aproba c ión; s e define el procedimiento de creación y se establecen las relaciones que el á rea tiene co n su hosp ita l a tra vés d e un co ntra to de g es tión es pec ifico pa ra el á rea . En este c ontra to de ges tión s e reco gerá med ia nte pac to, la ca rtera

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de servicios, los objetivos, el volumen de actividad y la financiación, y los niveles de calidad, concretos del área. Nos enco ntra mos pues frente a l inicio de experiencias orga niza tivas , q ue pretende ser la base de un nuevo concepto de organización hospitalaria, el hospital centrado en el paciente y el profesional como responsable de esa relación. Esta forma d e orga niza ción ya c uenta c on anteced entes en otra s C omunidades Autónomas y en el propio INSALUD comenzó una serie de experiencias en 6 hospitales en el mes de julio de 1998, que están consolidándos e co n éxito. El trabajo no ha hecho más que empezar, nuestra misión será la de facilitar los cambios y recepcionar las experiencias para ir configurando un modelo de ges tión a utónoma q ue respo nda a los objetivos b á sico s d el S istema S a nitario, la de da r la mejor atención a los ciuda da nos.

J osé Luis de Sancho Martin S ubd irec tor G enera l de As is tencia S a nita ria

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ÍNDICE

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Págs.

1. INTRODUCC IÓN, ANTECEDENTES, MARC O NORMATIVO ............

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2. CONCEPTO DE G ES TIÓN CLÍNICA..................................................

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3. UNIDADES DE G ES TIÓN CLÍNICA ...................................................

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4. INS TITUTOS ......................................................................................

31

5. MARCO FUNCIONAL Y OP ERATIVO ................................................

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5.1. CREACIÓN Y EXTINC IÓN .........................................................

41

5.2. ESTRUC TURA ORG ANIZATIVA...................................... ...........

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5.3. G ESTIÓN DEL P ROCESO AS IS TENCIAL..................................

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5.4. S IS TEMAS DE INFORMACIÓN ................................................

58

5.5. P LAN DE C ALIDAD TOTAL .......................................................

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5.6. G ES TIÓN RECURSOS HUMANOS ...........................................

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5.7. G ESTIÓN ECONÓMICA. COMPRAS Y LOG ÍS TIC A ................

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5.8. FORMACIÓN E INVESTIG ACIÓN..............................................

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5.9. RELAC IONES DEL INS TITUTO Y UNIDADES DE G ES TIÓN C LÍNIC A C ON EL HOS P ITAL: C ONTRATO DE G ES TIÓN ..... ....

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1. Introducción, antecedentes, marco normativo


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1. INTRODUCCIÓN. ANTECEDENTES Y MARCO NORMATIVO INTRODUCCIÓN La eficacia y la calidad de los servicios públicos constituye sin duda el principal interés para todos los responsables de los Servicios de Salud. El Sistema Sanitario en los últimos años ha alcanzado muchos logros, pero existen amenazas derivadas esencialmente del incremento del gasto, de la burocratización, falta de flexibilidad de sus estructuras, y de la insatisfacción de los profes iona les , es enc ia les pa ra co nse guir la nece sa ria eficienc ia y calidad de los servicios. Las soluciones para abordar algunas de estas cuestiones, pasan por acercar la organización y la toma de decisiones a las necesidades de los pacientes, por proponer modelos organizativos que permitan visualizar de forma real las responsabilidades dentro de la organización, de orientar las orga niza ciones hac ia modelos de eficiencia en la toma de dec isiones y en el consumo de los recursos para dar la asistencia, y en hacer participe de ello a los profes iona les , teniendo en c uenta q ue la mera pa rtic ipa ción en la toma de dec is iones es s iempre un incentivo. Está claro que la participación activa de los profesionales es imprescindible pa ra log ra r mejoras s ignific a tiva s, en la a tención a l pa ciente c omo eje central de la asistencia. La actual organización de los servicios sanitarios, no reconoce la divers ida d y la s opc iones individua les , y no es fac ilita do ra de la plena res pons a -

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bilidad de los profesionales sobre sus propias decisiones dentro de su á mbito. Debe tenderse p or tanto a q ue los sistema s d e orga niza ción a ctua les favorezca n la res pons a biliza c ión y la toma de de cis iones clínic a s c on c riterios de impacto social. Nos enco ntra mos en el inic io de experiencias orga niza tivas , q ue pretenden s er la ba se de un nuevo c oncepto de orga niza ción hos pitala ria , el hospita l c entra do en el pa c iente y el profes iona l c omo res pons a ble d e es a rela ción. La descentralización de la gestión, con conceptos de gestión clínica ha sido objeto d e numeros a s experiencia s, en toda s la s Co munida des Autónoma s y en otros pa íse s d e nuestro entorno. Tod a s e n la línea de b usc a r forma s de des a rrollo o rga niza tivo q ue ac erq uen la a tención a la s neces ida des de los pa cientes y tenga n la implica ción de los profes iona les . En el INSALUD e n 1998, s e p one n en m a rc ha de forma piloto los s eis primeros Institutos o Áreas Clínicas, como una nueva forma organizativa de agrupación de servicios entorno a los procesos. La apuesta por la gestión clínica queda concretada en el contrato de gestión del 2000 en dos formas orga niza tivas . S e proponen diferentes a ctuac iones de ma yor a menor des centra liza ción de la ges tión, en mod elos a da ptad os a los diferentes es tad ios de desarrollo organizativo y disponibilidad de herramientas de gestión que coexisten en los hospitales: Unida de s d e G es tión Clínica , el nivel de d es ce ntra liza c ión es la unidad asistencial básica, consiste en la gestión por parte de la unida d del co njunto d e recurso s a signa do s a la misma . Esta dirigida a los hospitales y unidades asistenciales con mayor madurez organizativa, ma yor tra d ic ión d e c ultura de g es tión y bue n nivel de d es a rrollo d e la s herra mientas bá sica s d e ges tión. Áreas Clínico-Funcionales o Institutos , en la s q ue el nivel orga niza tivo de descentralización de la gestión es una agrupación de unidades asistenciales básicas. Consiste en la gestión por parte del Área Clínico-Funcional, y a través del Coordinador de la misma, del conjunto de los recurso s a signa do s a l á rea . En el contrato de gestión del 2001, se sigue en el proceso de avance en la gestión clínica proponiéndose trabajar en la mejora de las herramientas de gestión, contrato de gestión, incentivación y sistemas de información. La transformación organizativa es un proceso dinámico y evolutivo que requiere un cambio en la cultura organizacional, por ello, la finalidad del pre-

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sente do cumento es esta blecer un marco c omún para toda s la s inicia tivas , buscando un equilibrio entre los aspectos corporativos que son necesarios respetar y la concreción y margen de especificidad de cada una de las experiencias. La ge s tión c línic a es tá iniciando s us d es a rrollos en experiencia s co ncretas q ue se gún va ya n conso lidá ndos e, y la s orga niza ciones vaya n madura ndo alcanzarán su máxima potencialidad como elemento de mejora de las organizaciones sanitarias.

ANTECEDENTES El concepto de gestión clínica, tiene una vida muy reciente, pero se ha inco rporad o c on fuerza en el de ba te de profes iona les y ge sto res . Tod os los servicios de salud han trabajado y están trabajando, en desarrollos organizativos basados en los modelos de gestión clínica. Algo similar a lo que otros sec tores de servicios está n hac iendo, pa ra mejora r la sa tisfa cc ión d e sus clientes, fomentan la implicación de sus profesionales, potencian su creatividad y sus conocimientos, y les hacen participes de los logros de la organización. Diverso s a utores han pla nteado mode los orga niza tivos q ue supera a los Servicios tradicionales individualmente considerados. Consiste en agrupamientos de diferentes es pecia lida des dotá ndolos de ma yor autonomía . Un segundo elemento, es el concepto de Atención Focalizada en el P a ciente (P a tient Foc used C a re, P FC), ba sá ndos e en la idea de q ue la a tención debe acercarse a las necesidades del paciente y sustentarse sobre el protagonismo de los profesionales. Es una aproximación diferente a la tradicional prestación de servicios sanitarios, enfocada hacia criterios funcionales, sistemas anatomofuncionales o proc es os pa tológ ico s d e la s c a tegoría s d ia gnós tica s ma yores; unido a los problemas derivados de una organización hospitalaria demasiado vertical, jerarquizada y compartimentalizada. Estas unida des funda mentada s en la Atención Foca liza da en el P a ciente (PFC), parten de una organización basada en los principios generales de agrupación (Clustering), disponen de mayores cotas de autonomía presupuestaria y de gestión, están gobernadas en gran medida por los propios profesionales y dirigidas por un gestor que suele ser asimismo el director técnico o clínico.

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Las experiencias españolas en nuevos modelos de gestión, también nacen sobre la idea de que el eje principal es el paciente y el principio funda mental es la ges tión c línica ba sa da en el proc eso a sistencia l. Co n esta orientac ión se han puesto en ma rcha diversa s p ropuesta s d entro del Sistema Nacional de Salud. Entre ellas: el proyecto del “Área del C orazó n” d el Hosp ita l J uan C a na lejo y la s U nida de s C línic a s del Instituto G a leg o d e Medic ina Téc nic a ; los Ins titutos de l Hos pita l C línic d e B a rc elona ; la g es tión p or Área s C línica s en Os a kide tza , Institutos y Unida des C línic a s y de enfermería del Servicio Andaluz de Salud, etc. S in emba rgo la a nalogía de nues tros Institutos c on el mod elo a merica no concluye en el concepto de agrupación de servicios, ya que en nuestro medio, los Institutos del INSALUD son entes sin personalidad jurídica propia y con una autonomía de gestión limitada. A pa rtir de l mo de lo teó ric o y de las experienc ia s a nteriores, p a rec e a c onsejable diseñar los Institutos como una agrupación de recursos asistenciales , c ons tituido s po r va rios s ervic ios méd ic os y/o q uirúrg ic os y/o d e s op orte, es pecia liza dos en pa tolog ía s a fines.

MARCO NORMATIVO No es necesario buscar un marco normativo para la gestión clínica entendida ésta co mo una forma d e ges tiona r la s unida des , ba sa da en la responsabilidad de los profesionales en la consecución de los objetivos de la organización. En el caso de las Unidades de Gestión Clínica o de los Institutos se enmarca entre las nuevas formas de organización previstas para el Sistema Na cional de S a lud, orienta da s –entre otros o bjetivos - a oto rg a r a utonomía a los centros prestadores de servicios y mejor atención a los usuarios. En el caso de los Institutos, se pretende dotar de autonomía a agrupaciones de s ervic ios a s iste ncia les , pa ra la ge stión d e d etermina do s proc ed imientos c línicos. P or su c a rá cter novedos o, en la s normas regula doras de la orga niza ción y p la nific a c ión s a nita ria no exis te p revis ión nominal idé ntic a de Area s C línica s o Institutos. S in emba rg o, s í a pa rec e rec og ida en el ordena miento s a nita rio una figura q ue a mpa ra s u co nstitución. En es te s entido , el artículo 27 de l Rea l Dec reto 521/1987, de 15 de a bril, po r el q ue s e a prueb a el Reg la -

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G ES TIÓN C LÍN LÍNICA EN LOS LOS C ENT ENTROS

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mento sobre estructura, organización y funcionamiento de los hospitales gestionados por el INSALUD (BOE de 16 de abril de 1987), dispone literalmente que:

“… c uando uando la las necesida neces idades des as isten is tencc ial iales as í lo requieran, requieran, podrán crearse unidades unidades as istencia is tencialles interdisciplina interdis ciplinarias rias , , donde donde los los facul facul-tativos de las distintas especialidades desarrollarán sus actividades a tiempo parcial o completo. Estas unidades deberán de estar dotadas de unas normas de funcionamiento y se nombrará un responsable de entre los miembros que las compongan”. Por otra parte, y en una línea similar, el artículo 4 de ese mismo Real Decreto, Decreto, d ice q ue:

“… s e instrumen instr umenta tarán rán las fórmul fór mula as administra adminis trativa tivass prec pr ecis isa as tendentes a proporcionar al hospital la mayor autonomía en la gestión y utili zación zación de los recursos” recurs os” Así pues, a la vista del contenido de dichos preceptos puede perfectamente afirmarse que las Áreas Clínicas o Institutos tienen respaldo legal en prima facie facie s e pudier nuestro nuestro ordena miento miento jur juríídic dic o s a nita nita rio, pes e a q ue prima pudieraa n prese prese ntar como una figur figuraa novedos a . P a ra co nclui ncluirr, puede seña la rse q ue, en el ámbito ámbito a utonómi utonómico co , a pa rece n rec og ida s ta mb ién fig fig ura ura s s imil mila res a la de l Ins tituto. tituto. As As í, po r ejemp ejemp lo, la disposición adicional tercera de la Orden de 18 de noviembre de 1985, por la que se regula la estructura orgánica de dirección, gestión y administración de la la s insti instituci tuciones ones hos pita pita la ria s d e la la S eg uri urida d S oc ia l en Ca ta luña (DOG (DOG C de 4 de diciembre de 1985), hace referencia explícita a las “unidades funcionales cionales interdi nterdiss cipli ciplina ria s” , se ña la ndo q ue:

“..para garantizar una adecuada atención de las necesidades asistenciales o a los efectos de cumplir con los objetivos sanitarios previamente determinados, las Instituciones hospitalarias a que hace referencia la presente Orden podrán ser dotadas de unidades funcional nales interdisci interdis cipl plina inarias rias en la las que se s e integra integ rarán rán profesional profesionales de diferentes rentes especial esp ecialida idades des que desarroll desarrollarán sus s ervicios ervic ios a tiempo tiempo parc parcial ial o completo. La creación de estas unidades, en cualquier caso, se realizará por el Director General del Instituto Catalán de la Salud, a propuesta del Gerente o Gerentes de las Área de Gestión correspondientes”. 17

G ES TIÓN C LÍNI LÍNICA CA EN LOS LOS C ENT ENTROS

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En su c ond ic ión de orga orga niza niza ciones s a nita nita ria s sin natura natura leza jurí urídica dica propropia, integradas en un hospital, los Institutos estarán sujetos al mismo régimen jurídico que el hospital al que pertenezcan. El director del Instituto tiene las responsabilidades asignadas en articulo 26 de l Rea Re a l De Decc reto et o 521/87. 521/87.

“Los J efes de las las Unidades Unidades a que que se s e refiere el artíc artícul ulo o ante anterior rior s erán erán responsables del correcto funcionamiento de las mismas y de la actividad del personal a ellos adscrito, así como la custodia y utilización adecuada de los los recurs rec ursos os materia materialles que teng teng a as as ig nados. nados.”” En consecuencia, la amplitud y profundidad de la delegación de funciones de la que dispongan, formalizada a través de un apoderamiento específi cífic o, es ta rá c ondiciona ondiciona da por el ma rco jurí urídico dico de l ce ntro ntro a l q ue es tén a ds critos. La competencia para dicha atribución la obtienen por delegación de las funciones asignadas tanto al Gerente como al resto del equipo directivo del hospital, en los artículos 7º al 15º del ya citado Reglamento de Estructura, Orga Orga niza niza ción y Funci Funciona ona miento miento d e los los hos pita pita les ge stiona stiona do s por el Institunstituto Nacional de la Salud, de conformidad con el artículo 13 de la Ley 30/1992, 1992, d e 26 d e no viem viembb re, d el rég rég imen me n jur jurííd ic o d e las Ad mini miniss trac io nes Públicas y del procedimiento administrativo común, en el que se regula la delegación de competencias por circunstancias técnicas o económicas.

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2. Conc oncepto de de gestió stión n clín línica en el INSALUD


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2. CONCEPTO DE GESTIÓN CLÍNICA EN EL INSALUD La gestión clínica es una forma de gestionar las unidades asistenciales, basada fundamentalmente en la participación activa y responsable de los profes iona les en la c ons ec ución d e los ob jetivos . El cambio de comportamiento de los clínicos es esencial a la hora de implantar un modelo de gestión clínica. El cambio viene determinado porque los clínico s ha n de a sumir que la “g es tión c línica ” no es so lo e n la rea liza ción de la actividad sino la planificación, el diseño organizativo y la gestión de la actividad, en términos de oportuna, precisa, correcta a un coste razonable y con óptima calidad, propiciando la satisfacción del usuario y la del conjunto de los profesionales que prestan el servicio o facilitan su realización. La g es tión c línic a pretend e incrementa r la eficiencia del S istema S a nitario, mejorando la utilización de los recursos dia gnós tico s y terapéutico s y dotando a los profesionales de la responsabilidad necesaria para que puedan tomar decisiones en beneficio de los pacientes, gestionando la dem a nda de s de c riterios étic os , epidem iológ ico s y c ientífico s . El mod elo de ge s tión c línic a pretende por ta nto: ➢

Impulsar una forma de organización que oriente la actividad hacia el proceso asistencial y a la atención integral del paciente.

➢

Implicar a los profesionales en la gestión de los recurso s de la unida d o s ervicio a l q ue pertenecen.

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Para ello, se requiere: 

una descentralización efectiva de la toma decisiones que afectan al servicio,



dotar de la autonomía de gestión necesaria, con exigencia de responsabilidad,



autoevaluación y proceso de mejora continua,



esta nda riza ción de los proc eso s ba sa do s en la evidencia científica ,



una cultura de participación y comunicación interna dentro de las unidades,



implica ción de los profes iona les y d e los eq uipos direc tivos ,



fuerte componente de liderazgo directivo, para coordinar, apoyar y facilitar los cambios y ejercer la función esencial de control y evaluación de resultados.

Exis ten a lgunos elementos es enc ia les , de los q ue la orga niza c ión hos pitalaria debe disponer para asegurar el éxito de la gestión autónoma de las unidades clínicas son: 

Apoyo de las unidades de admisión, de gestión de pacientes y de documentación.



S is tema de informac ión o rienta do a la ge stión c línic a efica z, o portuno y fiable.



G estión de c os tes q ue permita c onoc er el co nsumo de recurso s d e la unida d c línica , pa ra ca da una de la s a ctivida des y proc es os .



Existe ncia de una c ultura de ge s tión d entro de l hos pita l.



Una cultura de eva luac ión perma nente.

Formas organizativas: • Unida des d e gestión clínica , compuesta s por una unida d bá sica a sistencia l, dia gnós tica o d e cuida dos • Área s c línica s, á rea s funciona les o institutos , que so n ag rupac iones de servicios en una única unidad de gestión, estructurada en función de criterios homogéneos de asistencia y orientado a un tipo espe cifico de proc eso s.

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La gestión clínica, es un sistema de descentralización de la gestión que nace con la finalidad de lograr mayor implicación profesional en la consecuc ión d e log ros de efic iencia y c a lida d, por lo ta nto el modelo no es únic o pa ra el á rea médica sino pa ra toda s la s á rea s de los centros sa nitarios . En este sentido se han llevado a cabo experiencias en otras comunidades autónomas, de gestión de áreas de diagnóstico, de gestión clínica de cuida do s de enfermería , etc. El concepto es el mismo, formas organizativas que facilitan el compromis o d e los profes iona les en la ge s tión d e s u propia a c tivida d en be neficio de los pacientes y de los objetivos de la organización. Los ob jetivos bá sico s de cua lq uiera de la forma s de orga niza ción son: 1. Des c entra liza r y horizonta liza r la orga niza c ión. El mod elo o rga nizativo facilita la horizontalización, el trabajo coordinado sobre el eje fundamental que es el paciente, y el desarrollo de la promoc ión profes iona l. 2. G a ra ntiza r la a tención integra l a l pa ciente, por lo q ue su a ctivida d se focaliza en la gestión por procesos, do nde el punto d e a tención es el enfermo y sus necesidades, procurando una atención en la s mejores c ond ic iones , d entro de l menor tiempo pos ible. 3. Mejorar la efic a c ia , la e fic iencia y la c a lida d, po r es ta nda riza ción de tarea s y protoc oliza ción de proc edimientos b a sa dos en la evidencia científica. 4. Fac ilita r la implica ción y res pons a biliza c ión, d e los profes iona les en la gestión, incrementando su intervención en la toma de decisiones no clínicas, en la utilización correcta de recursos y en la optimización de rendimientos, e incentivando el esfuerzo y los resultados, tanto en su componente clínica como de gestión general. Este planteamiento de horizontalizar la organización, acercando la toma de d ecisiones a l pa ciente, coincide c on la tendencia má s a ctual de la s teorías de la organización para grandes instituciones, orientada a reducir los niveles jerá rq uico s y a de sa rrolla r estructura s ma triciales , s ob re to do cua n-

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do, co mo en es te ca so , los produc tos o s ervicios finales so n el resultad o d e un proce dimiento multidisc iplina r, b a s a do en e l c ono c imiento c ientífic o. La microgestión, mediante la gestión clínica y de cuidados, supone dotar a los profesionales sanitarios de los incentivos, la información y la infra es tructura física y orga niza tiva p rec isa s p a ra toma r la s dec is iones a sistenciales de una forma coste-efectiva y con orientación al paciente, sus expecta tivas y co ste s oc ia l de o portunida d. Este enfoque obliga a identificar a los profesionales que están a cargo directo de los pacientes como responsables de las diferentes líneas de produc ción sa nita ria . Es nece s a rio ge nera r un es ce nario q ue pos ibilite la innovac ión, la c a lida d y la mejora c ontinua, a l tiempo q ue s e po tencia la ide ntificación y el compromiso con la institución. El ejerc ic io profes iona l ba s a do en el tra ba jo por proc es os req uiere q ue s e le transfieran a los profesionales nuevas competencias que refuercen, cualifiq uen y c omb inen la s a ctivida de s a s is tencia les y la s de ge stión c línica . La diversificación de competencias, la excelencia técnica, la adquisición de hab ilida des y co nocimientos, a demá s d e los resultad os obtenidos , deb erá n incorporarse a los sistemas retributivos y de incentivos Cada proyecto de Unidad de Gestión Clínica o Instituto debe tener sus variantes y especificaciones; pero, es fundamental que exista un planteamiento g enérico c omún a tod os ellos . Ta mbién pa rec e interes a nte g a ra ntizar desde el modelo, la horizontalidad, sencillez y operatividad, evitando que se recarguen los organigramas de las Áreas Clínicas o Institutos con puestos, estructuras o denominaciones que se distancien o generen equívocos. Las unidades de gestión clínica o los sistemas de agrupación de servicios, implic a la ge stión d e:

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❑

RECURS OS DIRECTOS- S on los recurso s y sus co stes genera dos por la utilización directa de recursos humanos, materiales y tecnológico s en una a ctivida d d eterminad a .

❑

RECURS OS INDIRECTOS - Rela cionad os co n la infra es tructura imputa ble, utiliza da pero no a s igna da , propia de l Hosp ita l y ob jetivad a por criterios de utilización.


❑

DEL INS ALUD

RECURS OS INDUCIDOS - Co nsecuencia de la toma d e dec isiones clínicas sobre diagnósticos y tratamientos que directa o indirectamente inducen el consumo de recursos, en otro nivel asistencial, u otro s ervicio o unida d, y no so n a signa da s en la cuenta d e res ultad os de la unida d (fa rma c ia , IT, e c t).

Es necesario destacar dos claves esenciales para el éxito del desarrollo de los modelos de gestión clínica: Uno s on la s persona s, los profesionales son el principal activo de toda organización. La búsqueda de la satisfacción de los profesionales através de modelos de motivación y reconocimiento personal, en organizaciones que les permita realizar su trabajo y desarrollarse profesionalmente con plena sa tisfa cc ión. Los mode los orga niza tivos ba sa do s en el des a rrollo d e la gestión clínica, son estrategias de compromiso, donde intervienen todas las partes, y donde los resultados deben ser el aliciente que sirva de dinamizador. El otro es el liderazgo, indisp ensa ble, ta nto por pa rte de la direc c ión d el centro como del responsable de la unidad de gestión clínica o instituto. Entendiendo el liderazgo como la capacidad de dirigir, conducir, entusiasmar e influir de forma positiva en las personas.

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N Ó I T S E G A Í M O N O T U A

A Í M O N O T U A O N

A C I D Í R U J D A D I L A N O S R E P N O C

A C I D Í R U J D A D I L A N O S R E P N I S

A R E I C N A N I F D A D I L I B A T N O C

O G S E I R

N R N A Ó R Ó R I O C C O C A R H A N O A L D A C L A N M A C H U F H H F F F

O I C R O S N O C

. T S E U P U S E R P D A D I L I B A T N O C

N A I Ó I A C R C I A L A D B T I N Ú N U P A F

S

D A D I L I B A S N O P S E R

S E L A N O I S E F O R P N Ó I C A C I L P M I

+

O T U T I T S N I

E T S O C E D O R T N E C

D A A C I D N I Í N L U C

N Ó I C C E R I D

O S N I Ó I M C O A R V I P T M O O M C

O T I B M Á

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DEL INS ALUD

. G R O I T L U M

N Ó I C A Z I N A G R O

O S E C O R P

O I C I V R E S

3. Unidades de gestión clínica


DEL INS ALUD

3. UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA Las Unidades de Gestión Clínica, son unidades asistenciales, que pueden coincidir con un servicio clínico, con una unidad funcional, un área de a po yo, o una unida d d e c uida d os , s er multidisc iplina r o no . Tienen un fin, s e ges tiona n a tra vés d e un resp onsa ble los recurso s a signa dos pa ra el log ro de unos objetivos concretos y se les ha dotado de un cierto nivel de autonomía de ges tión. Tienen ca pa cida d d e g es tión y delega da la res pons a bilida d d el co rrec to funcionamiento de la unidad y de la actividad del personal, así como la custodia y utiliza ción a dec uada de los recurso s ma teria les q ue tenga a signa dos . S e ba sa n en conceptos de la ges tión clínica q ue supone la ges tión de la s a c ciones, ta rea s y los rec urs os dis ponibles pa ra mejorar los niveles de s a lud de los pacientes, realizada con la implicación activa y responsable de los profesionales. Se basa en la toma de decisiones con criterios de adecuación y co herencia en la utiliza c ión d e rec urso s , res pec to a s us propios ob jetivos sanitarios y los institucionales. La gestión de recursos sanitarios con que se le dota a la unidad tiene como fin adecuar la respuesta del sistema a las demandas de atención de los c iuda da nos , en el nivel e intensida d a s is tencia l a propia do s , teniendo en cuenta el contexto en el que se produce y los recursos disponibles para satisfacer dicha demanda de un modo rápido, homogéneo, efectivo, coordinado, equitativo y eficiente Incorpora conceptos de calidad y eficiencia en la práctica clínica, maximiza ndo la efectivida d d e la a s iste ncia y la s a tis fac ción de los usua rios a un

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co ste so cia l ra zona ble y s os tenible, y a cepta ndo q ue la ética individua l deb e asumir la preocupación por el bien común. Tienen c omo c a ra cterística s:

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•

Contrato d e ges tión propio, pac tado directamente con las estructuras de asignación de recursos de su hospital y en el marco del contrato de g es tión d el propio hos pita l

•

Tienen a signad os unos recursos definidos y un presupuesto a nual.

•

G estión de sus recursos ma teriales y humanos, pactad os en su contrato.

•

Tienen orga nizac ión y normas internas propia s.

•

Evaluación continua d e balance de resultado s clínicos , económicos y de calidad.

•

Diseño funcional ba sa do en Gestión de Calida d Total.

4. Institutos


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4. INSTITUTOS Los Institutos consisten en la agrupación de servicios y especialidades en una única unida d d e g es tión, es tructura da en función d e c riterios homo géneos de a sistencia y cuida dos , y orientado s a un tipo es pecífico de proces os . S on a grupa ciones es tab les d e servicios clínico s o rientad a s a la ges tión de un grupo específico de procedimientos clínicos y dotadas de mayor a utonomía de g estión. El Instituto de un hospital del INSALUD, es un modelo organizativo interno diseñado para facilitar la gestión clínica y la atención integral del paciente. S e enmarca n dentro d e los nuevos modelos de orga niza ción, co mo una alternativa a la tradicional configuración de nuestros hospitales, que se debe hacer cuando por la configuración de la cartera de servicios varios s ervicios a tienden el mis mo proces o d es de d iferentes e s pec ia lida de s mé dica , q uirúrgica , de d ia gnó s tico o d e tra ta miento, y la s c irc unsta ncia s d el c entro a sí lo a co nseja n y cuenta c on el a cuerdo de tod os los servicios q ue van a pa rtic ipa r en opta r por este mod elo o rga niza tivo. Para el hospital del INSALUD, el diseño de un modelo asistencial focalizado en el paciente pretende redefinir la actual estructura de la organización, ad a ptándo la a la s nece sida des de los mismo s. Esto precisa de es tructuras organizativas basadas en la reagrupación de pacientes en unidades, en función d e c riterios homog éneos de a tención; la des ce ntra liza c ión orga niza tiva de a q uellos rec urs os sa nita rios c uya nece s ida d lo justifiq ue; la flexibilidad y multifuncionalidad de los grupos de trabajo, la capacidad de

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decisión de estos equipos en el ámbito de su área, y la adaptación de la arquitectura organizativa conjunta a las necesidades de cada una de estas unidades. S u es tructura y func iona miento siguen los c riterios de des ce ntra liza c ión organizativa respecto al hospital manteniéndose la personalidad jurídica única del centro. Este sistema multiservicios (agrupación de servicios complementarios) puede a portar notab les ventaja s res pec to a l tra dic iona l se rvicio único y a is lado:

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•

Consec ución del efecto sinergia. Las unida des as istenciales integra da s s e c omplementa n y minimiza n la s de bilida des individua les .

•

Obtención de economías de esca la y reducción de costes operativos y de transacción, al compartirse instalaciones, equipos y cuadros directivos.

•

Reducción de demoras , al poder programa r coordinadamente.

•

Ca pacidad de optimizar costes, en el total del proceso.

•

Ma yor ca pac ida d de resolución y gestión clínica , al complementarse el tra ba jo integ ra do y la experienc ia de diverso s eq uipos .

•

Mejora de la ca lidad percibida por el paciente ya q ue se ac túa con acciones coordinadas de mayor efectividad.

•

Resolución de los proces os más efectiva, eficiente y con mejor ca lida d

•

Mejora de la s c ondiciones de trab a jo de los profesionales, a l configurarse equipos interdisciplinarios complementarios.

•

Mejora del clima la boral, por mayor grad o d e implica ción y democratiza c ión en la orga niza c ión.


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S e pretende da r respues ta a varia s cues tiones: • La priorida d de diseñar orga nizac iones enfoca da s y centra da s en el paciente. • La efica cia, eficiencia y ca lida d c omo elementos c aracterísticos del sistema sanitario gestionado por el INSALUD. • El diseño c oherente y armónico d e la s es tructura s orga niza tivas . Flexibilizando y aplanando el organigrama, como respuesta a las necesidades de organización ágil del centro; y establecer la coordinación necesaria con el resto de estructuras del hospital.

Sus características generales son: •

Eq uipos interdisc iplinarios en orga nizac iones horizonta les, ba sa da s en el conocimiento.

•

Atención foca lizad a en el pac iente y estructura da por proces os

•

Dirigida s por medio de la g estión clínica

•

Integra s ervicios clínico s c omplementarios en una es tructura funcional común.

•

La a grupación de servicios y especia lida des relac ionad os co n proceso s a sistencia les homo gé neos , por línea s de prod ucto/se rvicio.

•

P ueden incluir tamb ién a se rvicios o unida des clínica s d el hospital, cuya a ctivida d es té vincula da a la ca rtera de pres tac iones ofertad a .

•

Direcc ión única , a ca rgo de persona l sa nitario nombrad o como directo r

•

Dotad os d e esq uemas o rga nizativos s encillos, con pocos niveles jerárquicos, mucha y fluida comunicación y participación interna, y rapidez en la toma de decisiones

Al igua l q ue la s Unida de s de G es tión C línic a : •

Dependiente de la G erencia del hospital, q ue ha delega do en ella algunas capacidades de gestión

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•

Evaluación continua d e balance de resultado s clínicos , económicos y de c a lida d, a tra vés d e una c omisión de seg uimiento y a poyo

•

P rofundiza e n la a utonomía d e ges tión, pero sin perso nalida d jurídica propia.

•

Contrato d e ges tión propio, pac tado directamente con las estructuras de asignación de recursos de su hospital y en el marco del contrato de gestión del propio hospital.

•

Tienen a signad os unos recursos definidos y un presupuesto a nual.

•

G estión de sus recursos ma teriales y humanos, pactad os en su contrato.

•

Tienen orga nizac ión y normas internas propia s.

•

Diseño funcional ba sa do en Gestión de Calida d Total.

Los Institutos, en tanto que nuevas formas de organización como alternativa a las formas organizativas tradicionales, tendrán su razón de ser en la medida en que se les dote de esquemas organizativos sencillos, que permitan la fluidez de las comunicaciones internas y la rapidez en la toma de dec isiones. Deben reorientarse los procesos de generación y difusión del conocimiento profesional, mediante equipos interdisciplinarios en organizaciones horizontales y el trabajo por procesos. Es d ec ir, un ca mbio d e s is tema de rela ciones y proc eso s q ue permita una orga niza ción ba sa da en el cono-

cimiento. Rea liza funciones :

Asistenciales, los Institutos tienen asignadas todas las funciones que la normativa vigente atribuye a los servicios de atención especializada, en el ámbito preventivo, asistencial, docente e investigador, en relación con el grupo es pec ífico de proc edimientos incluido s en s u oferta .

Gestoras, los Institutos tienen ca pa cida d de g estión y delega da la respons a bilida d d el c orrec to funciona miento de la s unida des a signa da s y de la actividad del personal, así como la custodia y utilización adecuada de los recurso s ma teria les q ue tenga a signa dos . La ges tión clínica supone la ges tión d e la s a c ciones, ta rea s y los rec urs os dis ponibles pa ra mejorar los niveles de salud de los pacientes, realizada con la implicación activa y respon-

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sa ble d e los profesiona les. S e b a sa en la toma de dec isiones co n criterios de adecuación y coherencia en la utilización de recursos, respecto a sus propios objetivos sanitarios y los institucionales. Es un proc es o d e g estión de recurso s sa nitarios q ue tiene c omo fin a decuar la respuesta del sistema a las demandas de atención de los ciudadanos, en el nivel e intensidad asistencial apropiados, teniendo en cuenta el contexto en el que se produce y los recursos disponibles para satisfacer dicha demanda de un modo rápido, homogéneo, efectivo, coordinado, eq uita tivo y e fic iente. La dep endenc ia , el c ontrol, g a ra ntía de efic ienc ia y g a ra ntía de leg a lida d se establece a través de la Dirección Gerencia del hospital en el que está integrada. Pero el modelo de Institutos también puede tener sus debilidades, que conviene prevenir: •

Incompatibilida d d e culturas , en la integrac ión.

•

Inesta bilida d por reeq uilibrio de roles .

•

La a dec uac ión clínica y eficiencia pretendida s s e pueden ver influida s por a lgunas eventuales d ese co nomía s.

•

P ueden generarse rechazos a l proyecto por otras áreas del hospital si se perciben hipotéticos privilegios del área o unidad

•

P odría d a rse a l ca so d e la utilizac ión de la a utonomía d e gestión sin a s umir los miemb ros de la unida d la res pons a bilida d q ue c onlleva la s decisiones tomada s

En estos diseños tendrán mayores probabilidades de éxito aquellos proyectos que no sean solamente “teóricos”, los que no se generen por “presiones sociales”, los que tengan un líder reconocido, los generados por co nsens o o los q ue disp ong a n de un volumen ra zona ble de a c tivida d y/o recursos.

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5. Marco funcional y operativo


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5. MARCO FUNCIONAL Y OPERATIVO DE LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICAS Y DE LOS INSTITUTOS 5.1. CREACIÓN Y EXTINCIÓN UNIDAD DE GESTIÓN CLÍNICA La creación de una unidad de gestión clínica exige la voluntad del responsa ble d e la unida d c línica , expresa do en doc umento ra zona do y de los profesionales adscritos, vehiculizado a través de su Dirección, así como pasar un proceso de homologación o a credita ción q ue a s eg ure la via bilida d del proyec to, y un pla n de traba jo pa ra ser a utoriza da su c rea ción. La puesta en marcha de estas unidades requiere que existan garantías de éxito, para ello deben dotarse de los medios y herramientas necesarias pa ra q ue log ren los ob jetivos . El responsable de la unidad deberá presentar un plan de factibilidad (s imila r a l de los Institutos). Una vez a prob a do de be rá pa s a r un proc es o d e homologa ción so bre todo en dos áreas : •

Sistemas de información asistenciales y de costes Cuadros de ma ndo)diseña dos pa ra la ges tión c línica y enfoc a dos a la evaluac ión.

•

Orga nizac ión de las áreas de a poyo a las unida des (logística , ad misión, documentación, etc) que garanticen una asistencia eficaz en la ges tión de pa cientes.

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Una vez rea liza da es ta hom olog a ción se proce derá a co nstituir la unida d, y a dotarla de los recursos necesarios para el cumplimiento de sus objetivos, determinando el ámbito de su responsabilidad y los objetivos que se esperan, mediante un contrato de gestión que incluirá: 

Cartera de Servicios



Objetivos de la Unidad Clínica



Volumen de Actividad Asistencial



Objetivos de C a lida d



Financiación



Presupuesto Clínico



Otros

El contrato se suscribirá con el Gerente del Centro y en el deberá constar todos los a spec tos q ue se co nsideren q ue refiera n la s respo nsa bilida des q ue se a sumen y el grad o de log ro q ue se pretende.

INSTITUTO La iniciativa de creación de un Instituto podrá partir: 1. De los profesionales: formulada por escrito, firmado por los profesionales de los servicios o unidades que se pretendan formar parte del proyecto. Dicha propuesta, presentada a la Gerencia del hospital, incluirá como mínimo los siguientes contenidos: ❑

S ervicios o unida des q ue c onforma ría n el o Instituto.

❑

Relación de peticionarios y firma.

❑

Oferta asistencial del Instituto.

❑

Memoria justificativa y oportunidad del proyecto.

2. Del Hospital: por criterios de gestión y oportunidad, una vez justificada su nec esida d en el pla n es tra tégico del centro. En los casos que la iniciativa sea del hospital se contará en todo caso co n el a poyo e implic a ción de la ma yoría de los profes iona les .

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Por criterios de planificación, organización y gestión los Servicios Centrales y la s Direc c iones Territoria les del INSALUD, ta mb ién po drán prop oner a la c ons iderac ión d el hos pita l la creac ión d e un Instituto. La propuesta de constitución de un Instituto deberá ir acompañada de un “Estudio de Factibilidad” que incluirá los siguientes contenidos: ❑

Misión del o Instituto.

❑

S ervicios , Unida des y espec ia lida des q ue se a ds criben.

❑

Aná lis is es tra tég ic o d e la situac ión y recurso s de es os s ervicios.

❑

Oferta de procedimientos que se propone. Cartera de servicios.

❑

Estructura y funcionamiento interno. Reglamento interno.

❑

Sistema de información

❑

Objetivos a corto y medio plazo de actividad, calidad y costes, así co mo s istema de eva luac ión de los mismo s. P la n de C a lida d.

❑

P res upuesto indica tivo, d e pues ta en ma rcha , pa ra el primer ejercicio sobre la base de la estructura de costes.

❑

P ropuesta de financia ción, ba sa do en la a ctivida d propuesta .

❑

Modelo de relación y coordinación prevista con otros Servicios del Hosp ita l, s ervicios a so ciad os , c on la es tructura direc tiva, c on la Atención P rima ria del Área , y c on o tros c entros s a nita rios .

❑

Investiga ción y d oc encia pos tgra do, si proc ede.

❑

Cronograma de implantación.

TRAMITACIÓN E INFORME DE LA PROPUESTA (UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA E INSTITUTOS) La G erencia d el hos pita l deb erá notifica r a los propo nentes s u valorac ión inicial del proyecto. En caso de que ésta sea positiva, trasladará el escrito de los peticionarios, junto con su informe valorativo enmarcado en el Plan Estra tég ic o, a la S ubd irec c ión G enera l de As is tenc ia S a nita ria de l INS ALUD, quien evaluará asimismo la propuesta. En caso de que el informe fuese

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favorable, lo notificará al Gerente del hospital, para que se constituya la Comisión Redactora del “Estudio de Factibilidad”. El proceso de implantación y puesta en marcha de los Institutos y Unida des de G estión C línica , deb en co ntar co n el co mpromiso y a poyo d e los eq uipos directivos pa ra q ue es te proc eso de des centra liza ción log re c onsumarse con éxito. La Dirección deberá apoyar a los promotores de la propues ta , pa ra la ela bo ra ción del pla n de fac tibilida d

1. COMISIÓN REDACTORA DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD S e c ons tituirá una C omis ión Red a cto ra q ue tiene por función la ela bo ra ción del “Estudio de Factibilidad”, su seguimiento y puesta en marcha. La Dirección facilitará la metodología y apoyos necesarios. Estará integra da por: •

El G erente, q ue podrá nombra r a un directivo q ue le represente.

•

Equipo interdisc iplina rio de profes iona les q ue integrará la futura Unidad o Instituto.

•

Uno o varios técnicos designados de ca da ámbito directivo por la Gerencia

2. APROBACIÓN DEL PROYECTO 1. P a ra q ue el “Estudio d e Factibilida d” pueda ser presentado, deberá co ntar co n la opinión d e la ma yoría de los fac ulta tivos de los s ervic ios y unidades de adscripción. Asimismo, deberá haber sido presentado a los colectivos del personal sanitario no facultativo y personal no sanitario que se vincularían al Instituto o la Unidad de Gestión Clínica, a fin de que puedan formular su opinión. 2. El “Estudio d e Fac tibilida d” hab rá de s er a prob a do en primera insta ncia por la G erencia , des pués d e ha ber oído a los órga nos de pa rticipación correspondientes. Posteriormente el acuerdo de aprobación ha brá de s er ra tific a do por la Direc c ión Territoria l c orres po nd iente . 3. El “Estudio d e Fac tibilida d” será prese ntado a la S ubdirecc ión G eneral de Asistencia Sanitaria.

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4. S e inicia rá el proc eso de homo log a ción, previo a la a proba ción pa ra su c onstitución y pues ta en ma rcha .

3. PROCESO DE HOMOLOGACIÓN El Plan Estratégico del INSALUD tiene previsto que todo centro o servicio sanitario que aspire a un nuevo modelo de organización, deberá someterse a un proc eso de homolog a ción q ue ga ra ntice la tra nsforma ción orga nizativa. Aunque las Unidades de Gestión Clínicas o Institutos no son entidades autónomas con personalidad jurídica propia, es importante su desarrollo controlado y que se aseguren los requisitos de garantía de eficiencia, calidad y legalidad. Por ello, parece aconsejable seguir el proceso de homologa ción previsto pa ra los hos pita les , s i bien c a be incluir ma tiza ciones. La homologación tiene dos requisitos básicos bien diferenciados: la voluntad institucional mantenida de dotar a los centros sanitarios de autonomía rea l y la via bilida d d e la s p ropues ta s d e los c entros c omo g a ra ntía de ca mbio y del S istema . Por tanto, todos los hospitales que pretendan constituir una Unidad de Gestión Clínica o un Instituto deberán: A) Tener ela bo ra do el P la n Estra tégico del Centro B) P a sa r el proces o d e evaluación de herramientas de g estión

A) Plan Estratégico del Centro Para la creación de Unidad de Gestión Clínica o Instituto el Hospital deberá tener aprobado su correspondiente Plan Estratégico. Sería conveniente, que en las líneas estratégicas del centro, esté identificado como ob jetivo la creac ión d e Institutos y los dem á s des a rrollos de ge stión c línica .

B) Evaluación de herramientas de gestión La creación de Unidad de Gestión Clínica o Institutos requieren las máximas garantías para su correcto funcionamiento y viabilidad futura, por ello deben de dotarse de las herramientas de gestión necesarias para el

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mejor cumplimiento d e s u fin. C on es pec ia l interés en los do s grand es a pa rtados: de información y de organización. a ) La informa ción es funda menta l en la ge stión clínic a p or ta nto, el c entro sanitario debe tener desarrollados los aspectos de contabilidad analítica, codificación diagnóstica y sistemas de información integrado s q ue permita n la protoc oliza ción y la eva luac ión. b) Es impres c indible una ba se orga niza tiva s ufic iente pa ra la ma teria lizac ión del proyecto, da ndo respuesta a a spec tos c omo: •

P a rticipa ción, implica ción y respo nsa biliza ción de los profesiona les

•

logística de tecnología s, a dq uisiciones, almac én y suministros

•

relac iones c on servicios de a poyo (farmacia, la boratorios, ra diodiagnóstico)

•

g es tió n d e pa c ientes

La evaluación será por auto evaluación y por auditorías externas, realizadas por el INSALUD. Se evaluará principalmente aquellas herramientas q ue so n neces a ria s p a ra el buen funciona miento de la Unida d C línica o Instituto.

APROBACIÓN Se debe asegurar en cualquier caso, en el proceso de creación de las Unidades de Gestión Clínicas y de los Institutos, que su constitución responda a cinco requisitos básicos:

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❑

Mejora de la eficiencia y calidad del servicio

❑

Mejora en la atención a los ciudadanos

❑

Viabilidad económica-presupuestaria del proyecto

❑

G estión a decua da de los centros

❑

S ufic iente c ons ens o interno


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El “ Estudio de Factibilidad”, previo al proceso de homologación, debe da r respuesta a estas cuestiones. La Unidad de Gestión Clínica y el Instituto será, en su caso, autorizado med ia nte res olución d e la Direc c ión G enera l de l INS ALUD. Las Gerencias de los Centros Asistenciales pondrán a disposición de los grupos profes iona les q ue s oliciten la co nfigurac ión d e Unida des C línica s o de Institutos, suficientes recursos técnicos para que se le ayuden y asesoren en el diseño y puesta en marcha de es tas nuevas forma s de o rga niza ción.

CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN FUNCIONAMIENTO 1. Acta de constitución. Asignación inicial de recursos La Unidad de Gestión Clínica gestionará los recursos que se le asignen. El Instituto ges tiona rá tod os los rec urs os de los s ervic ios y unida des q ue s e integren en la nueva e structura . A tal objeto, con carácter previo al comienzo de actividades, y una vez designados sus órganos de gestión, se redactará un Acta de Constitución, firmada conjuntamente por la Gerencia del hospital y la dirección de la Unida d de G es tión C línica o d el Instituto, en la q ue s e es pec ific a rá n los rec ursos as ignad os pa ra s u puesta en marcha. El Acta incluirá, al menos, la siguiente información: 1. Recursos humanos, con puestos de trab a jo, por categorías profesionales, y su presupuesto. 2. Equipa miento y mob ilia rio, inventa ria do y valorad o. 3. Espa cios físicos e instalac iones a signad as a la nueva o rga nizac ión, igualmente inventariados. 4. Ma teria l a lma cena do a fecto a la Unida d o a l Instituto. 5. P resupuesto a signa do a los servicios y unida des a ds critos (a l Instituto o a la Unida d ) pa ra el ejerc ic io e n el q ue inic ie s u a c tivida d, prorra tead o en función de la fecha d e su puesta en marcha y modula do c on

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aq uella s compensa ciones q ue hayan s ido a corda da s entre la G erencia d el Hosp ita l y el res pons a ble. 6. Otra s o bliga ciones y de rechos a ds critos a la Unida d C línica o a l Instituto: c ontra tos de ma ntenimiento, c ompra s o servicios devenga dos , equipamiento previsto en planes de necesidades del hospital, subvenciones, etc. 7. Los recursos compa rtidos con otras unida des o s ervicios q ue no s e asignen a la nueva estructura se reseñará la participación que le es imputable.

Modificaciones de dotación inicial Los recursos inventariados en el acta de constitución, podrán ser modificados, en función de las necesidades y criterios de la gestión Cualquier modificación deberá garantizar como mínimo la continuidad de los niveles de asistencia, docencia e investigación alcanzados por los servicios o unidades asignados. El res pons a ble la Unida d d e G es tión C línic a o d el Instituto, de ntro d e s u marco jurídico, normativo y presupuestario, podrá proponer las modificaciones neces a ria s q ue le a fecten. La s propuesta s del número d e efectivos, así como de equipamiento e instalaciones básicas, deberán ser presentadas por la dirección de la Unidad de Gestión Clínica o del Instituto a la G erenc ia del hos pita l. La Gerencia del hospital podrá autorizar o denegar de forma motivada. En caso de aprobación por la Gerencia del hospital, se seguirán los procedimientos reglamentarios habituales. En cualquier caso se deberá mantener actualizada la relación de recursos asignados a la Unidad de Gestión Clínica /Ins tituto .

2. Normas internas de funcionamiento Una vez c ons tituido el C omité de G es tión en el ca s o d el Instituto y a probada la constitución de la Unidad de Gestión Clínica, se elaborará el reglamento interno q ue a do ptará la forma de “Doc umento d e Norma s Internas ”.

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En el Documento de Normas Internas se recogen las normas que regularán la actividad y organización de la Unidad de Gestión Clínica o del Instituto y se establecen garantías generales de eficiencia. Orientativamente puede incluir, entre otros, los siguientes contenidos: ❑

Denominación, misión, objeto, finalidad, funciones, ámbito.

❑

Composición

❑

Comité de Dirección (en el caso del Instituto). Procedimiento de designación y cese de miembros del Comité de Dirección •

Desa rrollo de sus funciones y competencias

•

Criterios g enera les de orga niza ción y funciona miento del Co mité de Dirección de Unidad de Gestión Clínica o Instituto. Procedimientos de convocatoria, funcionamiento, acuerdos y votación en el Comité de Gestión, especificando aquellos asuntos que requieran mayoría cualificada, y los términos de ésta.

❑

Funciones de l res pons a ble d e la Unida d o del Instituto

❑

Criterios generales de organización y funcionamiento

❑

Rela c ione s c on otros s ervic ios y/o unida d es

❑

C irc uitos de pa cientes

❑

Marco financiero, contable y personal. Capacidad y responsabilidades , y nivel de dec is ión.

❑

Sistemas de información para el seguimiento y evaluación de los resultados de la unidad

El reg la mento s erá remitido a tra vés de la G erencia d el C entro a la S ubdirec c ión G enera l de As is tencia S a nita ria pa ra s u co noc imiento y p ropues ta de modifica ciones si proc ede.

3. Constitución de los órganos de gestión del Instituto Una vez a utoriza da , se rá co munica do a la G erencia del Hospital pa ra q ue proceda a la constitución de los Organos de Gestión del Instituto.

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Al constituirse dichos Órganos, la Dirección del Hospital les facilitará la documentación e información necesaria para la gestión cotidiana, y establecerá el cronograma y una fecha para el inicio formal de actividades del Instituto.

EXTINCIÓN Corresponde al Director General del INSALUD la extinción del Instituto o Unidad de Gestión Clínica como tal. La propues ta de extinción po drá prod ucirs e po r: 1. Ac uerdo del C omité Direc tivo, por ca usa justific a da y co n la ma yoría cualificada que prevea su reglamento. 2. A propues ta de la G erencia , por incumplimiento d e los ob jetivos pa ra lo que fue creado, cuando dificulte el normal funcionamiento de la globalidad del hospital, cuando existan disfuncionalidades o conflictos internos que impidan la viabilidad del área. En este último caso, con carácter previo, el Comité Directivo del Instituto, ha brá s ido a percibido por la G erencia del hospita l, y en tod o caso, se les solicitará formulen las alegaciones que considere necesarias, antes de que la Dirección General decida sobre la ratificación del ac uerdo de extinción. 3. P or el INS ALUD, a propuesta de la S ubdirecc ión G enera l co rrespo ndiente, de forma motivada, previamente se dará audiencia en este ca so a l C omité Direc tivo d el Instituto y a la G erencia d el hos pita l a ntes de la resolución del Director General. En el momento de la extinción del la Unidad o Instituto, los profesionales s e reintegrarán a la s formas orga niza tivas co ntempla da s e n la leg is la c ión vig ente (en la a c tua lida d Divis ione s y S ervic ios reg ula do s po r el RD 521/87) en la s misma s co ndiciones existentes en el momento d e s u a signa ción a la Unidad de Gestión Clínica o del Instituto.

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CREACIÓN DE UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA O INSTITUTOS

HOS P ITAL

S IN

COMISIÓN RED AC TOR A

P LAN ES TRATÉG ICO C ENTRO

AUTOEVALUACIÓN

HOMOLOGACIÓN

ES TUDIO FAC TIB ILIDAD

VALIDACIÓN

S IN

DIREC TOR Y C OMITÉ de DIRECCiÓN

INFORMACIÓN HOS P ITAL

P LAN INIC IO

ORG ANIGRAMA NORMAS INTERNAS

DO TACIÓN INIC IAL

S IN

UNIDAD G ES TIÓN CLÍNIC A INS TITUTO

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5.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA El esquema organizativo de los Institutos y de las Unidades de Gestión C línic a , d eb e s er se nc illo, permitir la fluide z d e la s c om unic a c ione s internas y ra pidez en la toma de de cisiones . Ta mbién pa rec e interes a nte ga ra ntiza r de sd e e l mod elo, la horizonta lida d, s implicida d y o perativida d. La es tructura organizativa, en cualquier caso debe ser la que mejor asegure una atención efectiva y de ca lida d a los pa cientes.

Unidades de Gestión Clínica En el caso de las Unidades de Gestión clínica al frente de la unidad es ta rá un res pons a ble, nomb ra do por el proc ed imiento d e libre des igna ción por el Gerente del hospital. La estructura organizativa debe ser sencilla y configurarse de forma que asegure la correcta participación de los profes iona les y q ue la informac ión fluya en tod o la Unida d. La s Unida des de G estión C línica tendrá n dos niveles bá sico s de respo nsabilidad: •

Núcleo directivo: responsa ble de la Unida d

•

Núcleo operativo: profesionales ads critos

La res pons a bilida d d el co rrec to funciona miento d e la unida d, d e la orga niza ción, de la a ctivida d, d e la ges tión de la dema nda , as í co mo de la a decua da utiliza ción de los recurso s, es de la perso na respo nsa ble.

Institutos La agrupación de servicios pueden tener formas diferentes en cada Instituto en función de factores como el tamaño de estructuras, naturaleza de a c tivida d; co mplejida d, intensida d y volumen; c lima y ma durez orga niza tiva, lide ra zg o, cultura de la org a niza ción, histo ria , o portunida d, etc. Cada Instituto debe tener un diseño que le permita dar respuesta a sus propias necesidades, peculiaridades y especificidad; pero, es fundamental, en e l ma rc o ins tituciona l de l INS ALUD, q ue exis ta un pla ntea miento g enérico común a todos ellos.

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ES TRUCTUR A BÁS ICA INTER NA DE ÁR EAS C LÍNICAS O INSTITUTOS COMITÉ DE DIRECCIÓN

DIRECTOR

SERVICIOS/ UNIDADES CLÍNICAS


S TAFF DE APOYO



Los Institutos tend rá n tres niveles bá sicos de res pons a bilida d: •

Núcleo coo rdinador: Comité de Dirección

•

Núcleo d irec tivo: Direc tor de l Área C línic a o Instituto

•

Núcleo operativo: Unida des C línica s.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN DEL INSTITUTO 1. COMPOSICIÓN Esta rá c ons tituido po r el direc tor del Ins tituto y c omo mínimo po r los res pons a bles de la s unida des clínic a s q ue integren el Instituto. Forma rá n pa rte del C om ité Direc tivo e l/los res po ns a ble d e enfermería del Ins tituto y una persona designada por la Dirección de Gestión y Servicios Generales. El presidente del Comité será propuesto entre los miembros del Comité.

2. FUNCIONES El C omité d e Direc ción deb erá g a ra ntiza r la c omunic a c ión, p a rticipac ión y toma de decisiones integradas y coordinadas.

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Entre las funciones del Comité, se incluyen: 1. La ela borac ión y propuesta de mo difica ción del regla mento interno, 2. Estudia r los objetivos sa nitarios y los pla nes ec onómico s del Instituto, instrumenta ndo prog ra ma s de direc c ión po r objetivos . 3. S eguimiento de la s a ctivida des del Instituto y s us unida des clínica s y proponer las medidas de mejora necesarias 4. La a proba ción de la propuesta de a ctivida d y presupuesto 5. La propuesta de a signac ión de incentivos a los ó rga nos co mpetente s 6. La aproba ción de la memoria a nua l y ac uerdo d e ges tión con el Hospital, 7. La propuesta de nomb ra miento y ces e del director del Instituto 8. Los a spe ctos de c oordinac ión y funciona miento cotidia no del Área 9. La evaluación continuad a de las a ctivida des del área y las propuestas de mejora 10. En genera l, tod os a q uellos tema s d e interés g enera l q ue considere convenientes a propuesta del director del Instituto, o de una mayoría de sus miembros. El reglamento interno del Instituto definirá su funcionamiento y que acuerdos deben requerir mayoría cualificada del Comité, así como la cuantificación de esa mayoría. Es interesante constituir una Comisión de Seguimiento, coordinación y apoyo, que estará formada por el Gerente y un miembro de cada División y el o los Direc tores d e los Institutos . Tiene c omo fina lida d, d a r a poyo y c oo rdinar las actividades de los Institutos, entre las diferentes áreas de centro, así co mo implica r a todo s en los ob jetivos globa les y c ompa rtido s del hos pita l.

EL DIRECTOR DEL INSTITUTO REGULACIÓN

De c onformida d c on lo es ta blecido en e l Art. 27 de l Rea l Dec reto 521/87, el responsable del Instituto tendrá la denominación de Director y asumirá la

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responsabilidad de la gestión del Instituto, en los términos previstos en el a rtº 26 del cita do Rea l Dec reto..

NOMBRAMIENTO El Director será nombrado de entre los miembros que componga el Instituto por el procedimiento de libre designación, por el Gerente a propuesta del Comité de Gestión. En el Director podrá recaer también el nombramiento d e P res idente de l C omité d e resulta r eleg ido .

FUNCIONES El Director del Instituto tiene encomendada por el Gerente del Hospital, la responsabilidad del correcto funcionamiento de las unidades asignadas y de la a ctivida d del perso nal, a sí como la custod ia y utiliza ción a dec uad a de los recurso s ma teria les q ue tenga a signa do s. Será el interlocutor del Gerente del hospital en la gestión del Instituto y el director de las unidades clínicas que lo integran, con capacidad ejecutiva, excepto para las decisiones estratégicas del Área y aquellas otras que co rres pond a n el C omité d e Direc ción. S u nombramiento y c es e c orres pond erá a l Direc tor Ge rente de l hos pita l, oído el Comité de Dirección. Anualmente se establecerá una evaluación del desempeño del director del Instituto, por el Gerente del centro, en base al cumplimiento del contrato de ges tión de l á rea .

UNIDADES CLÍNICAS DEL INSTITUTO El Ins tituto p od rá es tructura rs e e n unida d es c línic a s . Tienen func ione s y/o p rod uctos bien d efinido s y pued en disponer de persona l méd ico , d e enfermería y no sanitario, quienes, bajo la dirección de un responsable clínico, realizan una actividad asistencial definida y cuantificable, utilizando pa ra ello eq uipa miento, insta la ciones y es pa cios fís ic os , ta mbién claramente definidos. El Instituto, c omo a g rupa c ión d e S ervic ios , no los s uprime, s ino q ue los integra funcionalmente, siempre bajo la dirección del Comité de Dirección del Instituto y del Director del mismo.

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SERVICIOS O UNIDADES CLÍNICAS ASOCIADAS Son aquellos servicios o unidades del hospital, que tienen objetivos y recursos comunes con el Instituto, participan en procedimientos incluidos en su oferta asistencial y pueden participar en algunas de sus decisiones, pero no es tá n integrad os orgá nic a mente en la es tructura del Instituto. S e c oordinan a tra vés d e protoc olos y guía s clínica s.

5.3. GESTIÓN DEL PROCESO ASISTENCIAL GESTIÓN POR PROCESOS La ge s tión por proc es os c ons tituye un elemento c la ve pa ra la mejora d el funcionamiento de cualquier organización. Esta realidad es especialmente patente en los hospitales en los que coexisten una gran diversidad de procesos asistenciales y no asistenciales, algunos de ellos de una gran complejidad, que interrelacionan entre si y deben estar perfectamente sincronizados. La evolución de la medicina, que cada vez adquiere un carácter mas multidepartamental y multidisciplinar, obliga a establecer guías de práctica clínica q ue favorezc a n una medicina ma s rá pida e integra da . Los centros sanitarios dependientes del INSALUD son instituciones orientadas a prestar servicios sanitarios a los ciudadanos con la máxima ca lida d po sible, a tra vés d e la mejora co ntinua de to da s la s a ctivida des q ue llevan a ca bo, a decuá ndose a la s neces ida des y expectativas de la pobla ción y su entorno. Las organizaciones sanitarias se han caracterizado históricamente por tener una es tructura vertica l, es dec ir, una es tructura org a niza tiva dise ñad a siguiendo un esquema funcional, basada en una visión compartimental, especializada y orientada hacia las unidades y servicios. Esta estructura vertical de la asistencia hospitalaria origina a veces una repercusión negativa en forma de demoras, duplicidades y diferentes forma s de a bordar un mismo proc eso q ue genera ineficiencia s e insa tisfa cc ión en los propios usuarios a los que van dirigidos los mismos. No permite a vec es tener una vis ión integ ra do ra de la o rg a niza c ión. As í la g es tión po r pro-

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cesos nos permite aproximarnos a como afrontamos la actividad asistencia l, y q ue ac tivida des está n implica da s. Es pos ible de esta forma detec tar oportunidades de mejora en la asistencia, así como actividades que aportan poco al éxito de los tratamientos (actividades a reducir o eliminar), y otras que lo hacen de forma importante (actividades a potenciar). Como consecuencia de esto, las organizaciones sanitarias se encuentran con la necesidad de reestructurarse, desarrollándose una nueva forma de pensar: la organización entendida como un sistema, denominada también organización horizontal u organización por procesos.

Organigrama - Distribución funcional del

Mapa de Procesos - Distribución operativa

Esta visión horizontal de la organización en contraposición a la vertical, permite c onoc er co mo s e de s a rrolla n los proc es os y la s rela c iones interna s cliente-proveed or a tra vés d e la s cua les s e prod ucen los prod uctos y se rvicios. En definitiva, la orga niza c ión s a nita ria de be se r entendida co mo un c onjunto de procesos que producen resultados de valor para los pacientes, y q ue so n rea liza da s por diferentes profes iona les , en vez de co mo un co njunto d e funciones s epa ra da s e ntre s í q ue intentan op timiza r sus res ulta do s s in tener en cuenta los ob jetivos fina les de la orga niza ción y del sis tema . Un proc es o es un co njunto de a c tivida des interrela c iona da s y orde na da s q ue ac túan sob re una s entra da s y q ue va n a ge nera r un resultad o q ue debe esta r prees tab lecido pa ra unos pa cientes identifica dos .

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La gestión de procesos a desarrollar por los Institutos o Unidades de G es tión C línic a de ben ha c er referencia a : 1. Los c ircuitos genera les de pa cientes pa ra ca da una d e la s á reas a sistenciales: hospitalización, procedimientos técnicos, programación q uirúrgica , c ons ulta s y urge ncia s. 2. La ges tión de la s enfermeda des en la s q ue se incorporen la pla nifica ción de su diagnóstico y tratamiento, la organización e interrelación de servicios u profesionales que coparticipan en la asistencia al paciente, la información al usuario y su capacidad de intervenir en la se lec c ión d e la a lterna tiva tera peútic a ma s a propia da y por último, los mecanismos de supervisión evaluación de los resultados obtenidos. 3. Los S istema s de Informa ción neces a rios pa ra q ue el Instituto o Unida d pueda n des empeñar su misión, co n espec ia l mención a a q uellos que permitan analizar la evolución de su actividad, calidad y costes. La materialización de la gestión por procesos se debe hacer con la elaborac ión de Guías Integradas Asistenciales, q ue de termina el co njunto de a ctivida des a sistencia les y no a sistencia les, des de q ue comienza un episo dio clínico hasta que el paciente recibe el alta médica, que son especificas pa ra un conjunto homog éneo d e pa cientes q ue presenta n la misma co ndición clínica. Las Guías Clínicas Asistenciales permiten la planificación, implantación y evaluación del proceso asistencial de forma no segmentada, es decir, teniendo en consideración también las actividades no asistenciales, y los co stes del proc eso . S on un pas o má s q ue la s G uía s y Vía s Clínica s q ue solo integra n la s a ctivida des a sistencia les.

5.4. SISTEMA DE INFORMACIÓN SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN El Hospital dispondrá de un sistema de información adecuado para cubrir las necesidades de información integrada de la Unidad de Gestión C línic a y de l Instituto. El s ubs is tema de la s Unida de s de G es tión C línic a es una pa rte d el S is tema de Informac ión d el Hos pita l, q ue permite d isp oner de informac ión c ompleta e integrad a pa ra pod er des a rrolla r la ge s tión c línic a .

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Del mis mo mo do , los forma tos de c ita c ión, C .M.B.D., petic iones de p rueba s, interco nsultas y a ltas , d eben s er homolog a bles co n los del hos pital, e integrables en un cuadro de mando único para todo el centro. Des de el inicio de s us a ctivida de s , la informac ión a sistencia l de la s Unida des de G es tión C línica o d e los Institutos se rea liza rá ba sá ndos e en proces os y es tructura s de cla sifica ción d e pa cientes, ta nto pa ra el se guimiento de la a ctivida d c línica , c omo p a ra la estima ción de co stes . El subsistema de información, se completará con un cuadro de indicadores, que permita la evaluación y seguimiento de sus objetivos, tanto por director del Área, como por la Gerencia del hospital, o por auditores externos. Los cua dros de ma ndo s e orientará n a fac ilitar la toma de dec isiones, e incluirá se guimiento del co ntra to de ge s tión, a ná lis is de ca suís tic a y res ultados asistenciales, seguimiento de los objetivos de calidad. Los indica do res de c a lida d en la c od ifica ción de los proc ed imientos ge s tionados por la Unidades de Gestión clínica o los Instituto, figurarán entre los objetivos anuales del acuerdo de gestión.

ADMISIÓN DE USUARIOS El S ervic io d e Adm is ión y Do c umenta c ión C línic a de l Hos pita l es ta blece rá una rela c ión d e Ag encia de S ervicios co n la Unida d o el Instituto, de es ta forma le facilitará todo el proceso de gestión de pacientes. Se protocolizará la rela c ión perma nente c on la Unida d/Ins tituto. Los criterios para la gestión de pacientes serán pactados por el director del de la Unida d de G es tión C línic a o Ins tituto c on e l res pons a ble d el s ervicio de admisión, respetando en todo caso, los criterios generales del centro s a nita rio.

5.5. PLAN DE CALIDAD TOTAL La Unidad de Gestión Clínica o el Instituto es un modelo organizativo para la gestión clínica, basado en los conceptos de atención focalizada en el paciente, por lo que resulta fundamental que el Plan de Calidad incluya todos los elementos asistenciales, no asistenciales y de implicación de los profesionales.

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La Ca lida d Tota l deb e da r res puesta a co mponentes c omo: •

S a tis fa c c ió n d e l p a c ie nte

•

Excelencia de los profesionales y s u prác tica

•

Org aniza c ión

•

Valor añadido como empresa de servicios

•

G a ra n tía d e C a lid a d c o rp ora t iva

El concepto de calidad está implícito en la cultura clínica por lo que es neces a rio c onstruir so bre es a ba se: •

La prá c tic a de la medicina basada en la evidencia científica para fomenta r la exc elenc ia clínic a y d isminuir la va ria bilida d en la prác tic a .

•

La evaluación de las tecnologías médicas, desde los a spectos de efica cia, s eg urida d y efic ienc ia .

•

La adecuación, buscando la mejor combinación de prestaciones, estructuras, tecnologías, y profesionales.

•

Sistemas de información propios de la gestión clínica y de cuidados.

•

Org a niz a c ió n d es d e la atención focalizada en el paciente.

Es decir, un concepto globalizador y dinámico de la asistencia enmarcado en una polític a integrad ora d e C a lida d Tota l El Área de Gestión Clínica o Instituto debe considerarse como burocracia profesiona l ba sa da en el conocimiento, superando los conceptos orga niza tivos de la ca lida d en la empres a tra dicional. La ca lida d s upera a la s imple presta ción d el servicio y a ba rca a toda la orga niza ción, es to es Calidad

Total. La co mplejida d d el s ec tor es tá a ce ntua da por el enorme número d e “p roductos” prestados en un hospital y su heterogeneidad. El sistema de calida d elegido deb erá ser muy flexible y a da ptab le a todo un ab a nico de p roductos, a borda ndo la Calidad como Valor Añadido en una o rga niza ción d e servicios, es d ecir Calidad Total. El INSALUD es un sistema global, sin embargo, su organización interna es e normemente va ria da por lo q ue los sistema s d e ca lida d d eben de po der

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a dec uarse a una orga niza ción a mplia y muy compleja . La ca lida d no es un fac tor a isla do, y pa sa a tener un co mponente corporativo, esto es una c oncepción de Calidad Total. El P la n de C a lida d Tota l q ue s e inco rporará a l proyec to d e fa c tibilida d de l Instituto o Unidad de Gestión Clínica se evaluará anualmente, y formará parte del acuerdo de gestión con el hospital. El P la n de C a lida d Tota l a nua l inc orpora rá ob jetivos a c orto y med io plazo, con las acciones previstas para su desarrollo y los indicadores para s u eva luac ión, e incluirá s iempre la do ble c ompo nente c línica y d e c a lida d perc ibida por el usua rio, b a jo e l enfoq ue de la mejora c ontinua e n tod os los aspectos del Instituto o Unidad de Gestión Clínica. Su contenido, desarrollo y s eg uimiento es ta rá n co ordina do s c on la s a c tuac iones del hos pita l referidos a ca lida d. La metodología se desarrollará en dos aspectos: ❑

Mejora continua

❑

Eva luac ión ob jetiva y s istema tiza da de c a lida d e n todos los a spe ctos

El P la n de C a lida d d eb erá da r res pues ta e xplícita mente, tanto a los ob jetivos mínimos rela tivos a la C a lida d As is tencia l, c omo a los co rres pond ientes a la Calidad Percibida por el Usuario.

1. CALIDAD ASISTENCIAL El Plan de calidad clínica, deberá responder a unos objetivos mínimos, entre los q ue s e inc luirá n: ❑

Implantación de una guía integradas de práctica clínica homologable con los está ndares d e ca da especia lida d.

❑

Vincula c ión de la a ctivida d a s is tencia l, c on las de investiga c ión, prevención, formación y docencia.

❑

Protocolización de la atención de enfermería, integrada en las guías de prá ctica genera l.

❑

P rotoc oliza ción de ac tua ciones c on la s d emá s á rea s a sistencia les d el hospital.

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❑

Coordinación de profesionales de las Unidades de Gestión Clínica o de Instituto a los Centros de Atención Primaria, tanto en consultas, como en formación continuada y en protocolización del seguimiento de pacientes.

❑

Acciones para la mejora de la eficiencia en la utilización de los recurso s en la prá ctica a sistencia l.

❑

Definición y seguimiento de una batería de indicadores, que permita la autoevaluación asistencial de la actividad de los profesionales (incluyendo los procedimientos utilizados en el diagnóstico y tratamiento), d el uso de los rec urs os , d e los res ulta do s clínic os , d e los c uidados de enfermería, así de como la calidad de vida aportada al paciente.

2. CALIDAD PERCIBIDA POR EL USUARIO Junto con el plan de calidad asistencial, el acuerdo de gestión anual inco rporará un pla n de c a lida d percibida por el usua rio. De berá res pond er a unos objetivos mínimos, entre los que se incluirán:

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❑

Impa c to d el nuevo mod elo e n la c a lida d p erc ibida por el pa c iente

❑

Ac ciones e n forma c ión c ontinuad a y en c omunic a ción, dirigida s a los profesiona les de la s Unida des de G es tión o de los Institutos y a usuarios reales y potenciales, sobre la necesidad de centrar la actividad asistencial en el usuario.

❑

Realización de evaluaciones periódicas y objetivas entre los pacientes, pa ra co nocer su va lora ción de la a sistencia y a tención recibida s.

❑

Atención efectiva a la s sug erencia s y q ueja s pla nteada s por los usuarios, o por colectivos de opinión.

❑

Seguimiento específico de la calidad de la información facilitada al usuario o a sus acompañantes, de la personalización de la atención rec ibida y d el s eg uimiento realiza do c on po ste riorida d a l a lta a s is tencial.

❑

As igna ción de un médico y enfermera respo nsa ble, e ide ntific a c ión d e los profes iona les a nte los usua rios .


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5.6. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gestión de Recursos Humanos Es nec es a rio g enera r un es c ena rio q ue po sibilite la innovac ión, la c a lida d y la mejora continua, al tiempo que se potencia la identificación y el comprom is o c on la ins titución. El ejerc ic io profes iona l ba sa do en el tra ba jo por proc es os req uiere q ue s e le transfieran a los profesionales nuevas competencias que refuercen, cualifiq uen y co mbinen la s a ctivida de s méd ica s y la s de ge s tión c línica (Ma naged Care). La diversificación de competencias, la excelencia técnica, la adquisición de habilidades y conocimientos, además de los resultados ob tenido s, deb erán inco rporarse a los s is tema s retributivos y de incentivos . La ges tión d el fac tor humano e s una de la s cla ves d el sistema del Instituto.

1. ASIGNACIÓN UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA. Una vez a prob a do el proyec to se proc ederá a a signa r los recurso s huma nos q ue va n a forma r pa rte de la Unida d, es tá puede e s ta r co mpues ta por pers ona l de la unida d o s ervicio y por otros profesiona les q ue pres ten s ervic io a tiempo tota l.

INSTITUTOS. Una vez c umplido s los tra mites de a prob a c ión y a utoriza c ión, se procederá a asignar los recursos humanos al área. Podrá quedar asignado al Instituto: ❑

El persona l fac ulta tivo d e los s ervicios, unida de s y es pec ia lida de s q ue se definen en el proyecto quedará asignado al Instituto

❑

El persona l de enfermería y de ge stión d e los s ervic ios y unida des q ue preste servicio a tiempo total, quedará asignado al Instituto, si así se estima necesario. Este personal dispondrá de los procedimientos habituales para solicitar su traslado interno en el hospital.

❑

P od rá existir pers ona l méd ico y d e enfermería y no s a nita rio d el hos pital que preste sus servicios de forma parcial al Instituto y sin estar as ignad o a la misma .

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2. ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD Es competencia del responsable del Instituto o de la Unidad de Gestión clínic a , la a s igna ción de ta rea s , la org a niza ción del hora rio, la s co ndic iones generales de desarrollo de la actividad, siempre en coordinación y colaboración con las diferentes direcciones del hospital y dentro del marco normativo.

3. PLANES FORMATIVOS Anualmente se elaborará dentro del marco normativo el plan de formación g enera l pa ra ca da una de la s profesiona les, co n espec ia l a tención a los co ntenido s espec ífica mente rela ciona dos co n la s a ctivida des de la Unida d de Gestión Clínica o Instituto.

4. INCENTIVOS Se utilizará básicamente tres tipos de incentivos para el personal a su cargo: formación específica, equipamiento e incentivación económica. En el contrato de gestión, se establecerán los criterios de incentivación y de reparto y distribución de los mismos, que deberán ser conocidos por los integrantes de l Instituto o de la Unida d de G es tión C línica . La incentivac ión es tá liga da a la co nse cuc ión de los ob jetivos , co ndic ionada por el cumplimiento del contrato de gestión del Instituto o de la Unida d de G es tión C línic a , y referida a la eva luac ión individua l de la a portac ión en la consecución de dichos objetivos. 1. S e pod rá utiliza r la s a ctivida des forma tivas puntuales , o el a poyo a proyectos inves tiga dores diferencia do s, co mo instrumentos de motivac ión y reconocimiento para sus profesionales, además de los planes de forma ción c ontinuada , e investiga ción, prog ra ma dos a nua lmente. 2. La bolsa de incentivac ión es tará c onstituida por la produc tivida d varia ble a signa da a l hos pita l en su co ntra to de g es tión, en los mis mos términos y condiciones que los aplicados al resto de las unidades y servicios del hospital, tanto en su importe como con los criterios de reparto. Así mismo la bolsa de incentivación se podrá incrementará co n los créditos g enera do s p or la propia Unida d o Instituto, co mo c on los genera dos por otros prog ra ma s espe cífico s q ue le a fecten.

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5.7. GESTIÓN ECONÓMICA. GESTIÓN DE COMPRAS Y LOGÍSTICA INFORMACIÓN CONTABLE Además del subsistema de información económico-administrativa de la Unida d d e G es tión C línic a o d el Instituto, q ue forma rá pa rte de l s iste ma del Hospital, cada Instituto o Unidad deberá disponer de: 1. Estimac iones del cos te de ca da uno de s us proced imientos, a sí como de su Case-Mix. 2. Informac ión c onta ble interna, q ue incluya informa ción as imila ble a una cuenta d e resultad os . Al inicio de sus a ctivida de s, c a da Unida d C línica o Ins tituto dis pond rá de una c onta bilida d a nalítica , q ue deb erá de s a rrolla rs e a pa rtir de la ge nera l de l hos pita l, pa ra los proc edimientos incluido s en s u oferta de s ervic ios .

PREVISIÓN DE INGRESOS Y GASTOS La Unidad de Gestión Clínica o el Instituto dispondrá de un contrato de gestión que se conformará como adendum al contrato de gestión del hospita l. La financ ia c ión se es ta blec e so bre pres upuesto c erra do , ca lcula do p or a ctivida d y ca lida d, s ob re la ca rtera de servicios a proba da . La previsión de ingresos se establece mediante un presupuesto económico para financiar la actividad asistencial prevista para su colectivo de población. En los c ontra tos a nuales de g es tión, q ue Unida d C línica o Instituto esta blecerá con el hospital, figurarán los ingresos y gastos previstos a lo largo del a ño, vincula do s a una a c tivida d a sistencia l q ue tamb ién se es tima rá previo al comienzo del ejercicio. El volumen d e ingreso s previsto , s erá funda menta lmente e l res ulta do de multiplic a r el número d e proc ed imiento s q ue s e es tima rea liza r a lo la rg o d e todo el a ño, por la s tarifas respe ctivas . Es importante q ue toda s la s Unida des C línica s o Institutos teng a n la mis ma ta rifa pa ra un mis mo proces o a sistencial Los incrementos de actividad respecto a lo estipulado en el contrato de ges tión no s erá n financ ia do s extra ordinaria mente, aunq ue deb erá n ser

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contabilizados y analizados a efectos de evaluación del Área Clínica o Instituto. La Unidad de Gestión Clínica o el Instituto debe ofrecer una cuenta de resultados equilibrada. En sistema de contabilidad presupuestaria, los gastos no deb en supera r el pres upues to a signa do . S i por ca usa s a jenas a la ges tión de la Unida d d e G estión C línica o el Instituto, se genera cuenta de resultados anual negativa, el responsable del Área deberá remitir un informe detallado de las causas que han originado dicha desviación. El hospital deberá subvencionar ese déficit, para que el á rea pueda co mpletar la a ctivida d d ema nda da . S i los motivos d e la des via ción no estuvieran justificados, esta desviación afectará a la incentivación. S i, po r el co ntra rio, el s ig no d e la cuenta de res ulta do s fuera p os itivo, es de c ir s i s e g enera ra un exc ed ente a l fina liza r el ejerc ic io, el hos pita l provee rá una compensación al Área destinado a la incentivación según los acuerdos a los q ue se ha ya llega do e n el co ntra to de g estión.

INFORMES Y CONTROL PRESUPUESTARIOS Con periodicidad mensual, la Gerencia del hospital facilitará al director de la Unida d d e G es tión C línic a o d el Instituto un res umen de la ge s tión d el presupuesto, que incluya el estado de los ingresos y gastos, así como las desviaciones respecto de las previsiones presupuestarias a comienzo de ejercicio. La tutela s ob re la de svia ción pres upuesta ria se rá a ca rgo de la Direc ción Gerencia del hospital, a fin de solucionar las causas de la desviación. Anua lmente , a l fina l de l ejerc ic io, el res po ns a ble de la Unida d d e G es tión Clínica Instituto presentará el Informe Económico - Contable y la Memoria de Gestión.

GESTIÓN DE COMPRAS Y LOGÍSTICA La gestión de compras se ajustará a la legislación vigente. La Unidad de G es tión C línic a o e l Instituto dis pond rá de un ca tá log o propio d e producto s que deberá elaborar, con carácter obligatorio, en el plazo de tres meses

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des de su c onstitución. Dicho ca tálog o s e elevará a la G erencia del Hospital para su aprobación. La existencia del Ca tálog o d e P rod uctos a prob a do por la G erencia , será prec eptiva pa ra la rea liza ción de la s c orres pond ientes c ompras , rea lizá ndo se además pactos de consumo en estas unidades. La Unidad de Gestión C línica o e l Instituto, ela bo ra rá la s es pec ifica ciones téc nic a s de los prod uctos de uso de los mismo s, a sí co mo los informes técnico s de la s a djudica ciones, pa rticipa ndo en la Mes a de C ontra tac ión de a q uellos co ncurso s q ue les a fecten. La ge s tión d e c ompras se rea liza rá por criterios de ca lida d y c os te-utilida d. Ca da Unida d Clínica o Instituto d eberá c ontar co n una co misión téc nica de asesoramiento de compras, con representantes de los facultativos, enfermería, gestión administrativa y de las áreas de gestión económica.

5.8. FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN La s Unida de s de G es tión C línica y los Institutos e la bo ra rá a nualmente un pla n de forma ción pa ra ca da una de s us c a tegoría s profesiona les, q ue incluya cursos específicos vinculados a su actividad y apoyo para asistencia a co ngreso s y s eminarios . Los pla nes forma tivos a nua les, deb erá n s er ela borados a partir de las propuestas realizadas por las unidades clínicas y los co ordina do res de enfermería y g es tión no c línica . Uno de los miembros del equipo será designado para que, además de su labor asistencial, realice funciones de coordinación de las tareas de investigación y docencia, y trabajará estrechamente relacionado con quienes lleven esta labor en el hospital. El presupuesto anual de la Unidad de Gestión Clínica y del Instituto preverá una asignación a actividades de formación e investigación.

5.9. RELACIONES DE LA UNIDAD DE GESTIÓN CLÍNICA O DEL INSTITUTO CON EL HOSPITAL: CONTRATO DE GESTIÓN Los dos modelos organizativos dispondrán de un contrato de gestión anual que se conformará como adendum al contrato de gestión del hospital.

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La previsión de ingresos se establece mediante un presupuesto económico para financiar la actividad asistencial prevista para su colectivo de población. En los a cuerdos a nua les de ges tión, q ue la Unida d de G es tión C línica o de l Instituto es ta blec erá co n el hos pita l, figurarán los ingres os y g a sto s previs tos a lo la rgo del a ño, vincula do s a una a ctivida d q ue tamb ién se es tima rá previo al comienzo del ejercicio. El responsable de la Unidad de Gestión Clínica y el director del Instituto firmarán con el Director Gerente del hospital, el correspondiente Contrato de Gestión. El Contrato de gestión estipulará objetivos generales y específicos de todos los ámbitos, sí mismo se determinará anualmente el grado de autonomía co n el q ue dota a l Instituto o en su c a so a la Unida d d e G estión C línica. En el contrato de Gestión se estipula: 1. Ca rtera de S ervicios 2. Objetivos 3. Volumen de Activida d As is tencia l 4. Nivel de C alida d 5. Financiac ión El acuerdo de gestión de be rá incluir, e ntre o tros , los s ig uientes a pa rtados: ❑

Cartera de servicios que incluya procesos y procedimientos diagnósticos y terapéuticos ofertados por la Unidad de Gestión Clínica y sus respectivas tarifas.

❑

Objetivos de Unidad de Gestión Clínica o Instituto

❑

Volumen de la actividad asistencial prevista.

❑

Fina ncia ción: P res upuesto es tima do , q ue incluirá : 1. P revisión de ingreso s p or co nsigna ción presupuesta ria , prog ra ma s especiales y otras formas de financiación.

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Gestion Clinica

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