Gestion budgétaire et prévisionnelle Prof : Fatima OUAHRAOUI ENCG Agadir
S8- GFC
Chapitre 1 : Fondements et problématique du contrôle de gestion budgétaire
Points 1. Zoom sur le métier du contrôle contrôle de gestion gestion dans l’entreprise 2. Contrôle de gestion gestion budgétaire budgétaire
…C’est l’affaire de tous les managers
« Contrôler la gestion d’une entreprise, maitriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une solution évolutive » (Plan comptable général)
… C’est l’affaire de tous les managers
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour atteindre les objectifs de l’organisation » (R.N Anthony)
…Un métier spécifique Assister les managers au pilotage de leurs activités ; • Adaptation d’outils d’aide à la décision aux
besoins des managers ; • Etudes et analyses ponctuelles • Sélection et production régulière d’informations récurrentes
…Des compétences très divers
• Compétences
techniques (comptabilité analytique, gestion financière, contrôle de gestion,…) • Compétences relationnelles (avec l’opérationnel) • Rigueur et fiabilité, respect des délais, capacité d’analyse et de synthèse, éthique (accès à beaucoup d’informations,…)
Le contrôle de gestion budgétaire • C’est quoi un budget ? •Quelles sont les étapes du processus budgétaire? •Comment élaborer un budget? • Comment s’établit un budget au sein d’une entreprise
de grande distribution ?_ Cas réel
Définition
Un budget est une prévision financière chiffrée relative à un plan d’actions, correspondant aux objectifs définis et comprenant les moyens arrêtés pour atteindre ces objectifs
Objectifs de la gestion budgétaire 1- Le budget : Un instrument de pilotage. 2- Le budget : Un instrument de simulation. On teste plusieurs hypothèses en mesurant l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur le résultat prévisionnel. ( Importance de l’outil informatique ).
3- Le budget : Un instrument de motivation et de prévention des conflits.
L’entreprise milieu conflictuel – opposition d’intérêts entre les différents acteurs.
Chapitre II
Les préalables à la budgétisation
CONDITIONS PREALABLES A L’ETABLISSEMENT DES BUDGETS
1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE 2- CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS
3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES
1- CONDITIONS
D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
- Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise. - Concrétiser les fonctions en créant des services homogènes (CRB). - Etablir l’organigramme. L’organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités réellement exercées et des communications existantes entre les différents niveaux hiérarchiques et secteurs d’activité de l’entreprise.
L’entreprise est, donc, scindée en sous-ensemble appelés CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES
(CRB )
« Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser des objectifs ».
On distingue :
•Les centres de coûts. • Les
centres de chiffre d’affaires.
•Les centres de profits.
CENTRE DE COUTS
Centre où l’on enregistre que des coûts, mais où l’on peut comparer ceux-ci avec la production fournie. (Atelier)
Indicateurs possibles : Quantité produite, Coût unitaire des produits, Qualité, Délais
CENTRE DE CHIFFRE D’AFFAIRES
Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un certain niveau de chiffre d’affaires sans qu’il puisse agir sur le prix de vente ni sur le budget des charges qui lui est imposé. Indicateurs possibles : Montant du chiffre d’affaires, Coûts propres au centre
CENTRE DE PROFITS Le centre doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits. Sa responsabilité porte sur les recettes et les coûts.
Indicateurs possibles : Profit réalisé, Recettes, Coûts
2- CONDITIONS EN MATIERES D’INFORMATIONS
On doit disposer de toutes les informations existantes en vue de leur intégration dans le système budgétaire. - SOURCES D’INFORMATIONS EXTERNES - SOURCES D’INFORMATIONS INTERNES
-Sources d’informations internes : Comptabilités, Ateliers, Directions, Magasins
-Sources d’informations externes : Fournisseurs d’informations : (Consultants experts, Banques de données, Centre de documentation et d’informations) Partenaires : (Clients, Sous-traitants, Groupe professionnel) Institutions nationales et internationales : (Organisations internationales, Ministères, Associations, Centres de recherche, Institut spécialisé)
3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES En rapport avec l’un des objectifs de la gestion budgétaire. Le budget comme instrument de motivation - Préparer psychologiquement le personnel. - L’impliquer pour qu’il n’ait pas de résistance. - Décentraliser le processus d’établissement des budgets de façon à ce que tous les services soient concernés, impliqués et responsabilisés.
On touche ici aux méthodes de management et à la gestion des ressources humaines.
Budgets imposés / Budgets négociés
Schéma global de l’interaction Stratégie/Budget
EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT PREVISIONS A L.T
PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) -DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE -CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT -OBJECTIFS A LONG TERME
PREVISIONS A M.T
PLAN OPERATIONNEL ( M.T ) - OBJECTIFS A MOYEN TERME - EVALUATION DES MOYENS - COORDINATION DES ACTIONS - PROGRAMMATION DES ETAPES
PREVISIONS A C.T
BUDGET ( C.T ) -OBJECTIFS A COURT TERME -AFFECTATION DES RESSOURCES -RESPONSABILITE DE L’EXECUTION
CONTRÔLE -CALCUL DES ECARTS -ANALYSE DES ECARTS -MESURES CORRECTIVES
DIAGNOSTIC FORCES ET FAIBLESSES
ETAPES DU PROCESSUS BUDGETAITRE ( CYCLE BUDGETAIRE ) 1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE.
2- LE PRE-BUDGET.
3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS.
4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGETAIRE.
1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE
La Direction Générale aidée par le service Contrôle de Gestion lance la campagne budgétaire par l’intermédiaire d’une lettre de cadrage (note d’orientation générale) qui rappelle les objectifs du plan stratégique et qui communique les principales données chiffrées.
2- PRE-BUDGET
Le cadre budgétaire ainsi défini, on procède à des tests de simulation pour mesurer l’impact sur la situation et le résultat de l’entreprise. Les rubriques du PRE-BUDGET constituent des valeurs de référence pour les responsables opérationnels.
3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS Les budgets fonctionnels sont élaborés par les responsables des CRB. On distingue 3 catégories de budgets : - Les budgets opérationnels proportionnels au volume d’activité (Atelier, Service commercial, Service achat). -
Les budgets d’investissement (liés, mais non proportionnels à l’activité).
-
Les budgets de frais généraux (liés, mais non proportionnels à l’activité).
BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME D’ACTIVITE
Ils ne posent pas de problèmes de budgétisation car on peut mesurer l’activité des centres concernés par une unité de mesure physique ( unité d’œuvre )
L’activité d’un atelier, par exemple, peut être mesurée par : -Heure machine -Heure de M.O.D -Quantité de matière première traitée -Quantité produite
BUDGETS DES FRAIS GENERAUX ( SERVICES ADMINISTRATIFS )
Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile de mesurer la production et d’apprécier le montant des charges nécessaires pour un bon fonctionnement ( D.G, S.G, Service courrier, Standard téléphonique, Service comptable, Service de contentieux …) Les budgets de ces services risquent, donc, d’être établis arbitrairement (on parle de coûts discrétionnaires)
TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION
- Enveloppe globale calculée par la D.G à répartir entre les services. - Reconduction des dépenses de l’année précédente, éventuellement, majorées d’un pourcentage (inflation). - Diminution des dépenses par rapport à l’année précédente. On parle de coupes budgétaires, de dégraissage.
4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGETAIRE - Au terme des différentes négociations, les budgets fonctionnels sont arrêtés et consolidés par le Contrôleur de Gestion. -
Une synthèse budgétaire globale est présentée à la D.G. Les responsables opérationnels peuvent être appelés à revoir leurs budgets (NAVETTE).
-
L’arbitrage en dernier ressort est de la responsabilité de la D.G qui doit ratifier le budget global.
-
Le budget est irrévocable et peut être assimilé à un contrat passé entre la D.G et les responsables opérationnels.
L’articulation budgétaire
L’organisation des budgets doit, répondre par ailleurs, à une logique fonctionnelle.
Il existe un ordre logique et séquentiel autour duquel tous les budgets doivent être articuler.
Ce sont les prévisions de ventes qui seront le moteur pour la détermination des prévisions en terme de production qui, elle même, rejailliront sur les approvisionnements.
- BUDGETS DETERMINANTS - BUDGETS RESULTANTS
HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS BUDGET DES VENTES
BUDGET DE PRODUCTION
BUDGET DES INVESTISSEMENTS
BUDGET DES APPROVISION NEMENTS
BUDGET DES CHARGES PRODUC- DISTRIDIVERSES TION BUTION
BUDGET DE TRESORERIE
BUDGET GENERAL ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS
Partie II: LES TECHNIQUES D’ELABORATION DES BUDGETS
Chapitre III: LA BUDGETISATION DES VENTES
Budget des Ventes Le budget des ventes est le plus important. découlera l ’ensemble des autres budgets
C ’est à partir de celui-ci que
L ’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme déterminée à partir des éléments suivants :
Le volume des ventes passées et la situation du carnet de commandes
L’objectif de vente qui va déterminer la politique commerciale
(Action de promotion et politique des prix, degré d ’agressivité de l ’équipe commerciale )
Les budgets avals ( approvisionnement - production...)
La situation et la tendance de l’environnement (conjoncture économique chômage, inflation, croissance du PIB, croissance des revenus…et jeu des concurrents)
Les prévisions de ventes s’expriment sous deux formes : 1- Un chiffrage en volume :
Le programme des ventes doit permettre de situer le niveau d’activité des services commerciaux, de la production et des achats. Les prévisions de vente repose sur une lecture du passé pour mieux prévoir le futur. Ces méthodes sont : les analyses graphiques, les moyennes mobiles, la méthode des moindres carrés, les coefficients saisonniers, le lissage exponentiel… Le responsable du département commercial établira donc des prévisions de ventes en quantités: Quantité
par produit, par région, par marché…
LA VENTILATION DES OBJECTIFS A REALISER SE FERA EN FONCTION DES CENTRES D’INTERETS RETENUS DANS L’ENTREPRISE
BUDGET DES VENTES
PRODUIT
ZONE GEOGRAPHIQUE
PERIODE
CANAL DE
-MENSUELLE
DISTRIBUTION
-TRIMESTRIELLE
PRESENTATION DU BUDGET DES VENTES
• PLUSIEURS DOCUMENTS SONT EN GENERAL PRESENTES COMPTE TENU DE LA
TYPOLOGIE RETENUE.
• TOUS CES DOCUMENTS SONT REGROUPES DANS UN BUDGET GLOBAL DES
VENTES QUI PRECISE L’ENSEMBLE DES OBJECTIFS.
EXEMPLE DE BUDGETISATION
DOCUMENT DE SYNTHESE
ZONES
TOTAUX
ZONE 1
ZONE 2
ZONE 3
PERIODES trim1
PERIODES trim2
PERIODES trim3
PDTS
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
P
P1
P2
P3
A
8
10
10
12
10
8
4
8
10
8
12
10
110
28
26
26
30
B
2
1
3
4
8
6
10
8
6
8
10
12
78
16
15
23
24
C
5
6
6
5
4
6
5
5
11
10
12
12
87
20
22
23
22
15
17
19
21
22
20
19
21
27
26
34
34
275
64
63
72
76
72
82
121
PRESENTER : - LE BUDGET DU PRODUIT A - LE BUDET DE LA PERIODE 1 - LE BUDGET DE LA ZONE 1
Année
ZONES
P4
BUDGET DU PRODUIT A PERIODES P1
P2
P3
P4
TOTAUX PAR ZONE
Z1
8
10
10
12
40
Z2
10
8
4
8
30
Z3
10
8
12
10
40
TOTAUX TOTAUX PAR PERIODE
28
26
26
30
110
ZONES
BUDGET DE LA PERIODE 1
ZONES Z1
Z2
Z3
TOTAUX PAR PRODUIT
A
8
10
10
28
B
2
8
6
16
C
5
4
11
20
TOTAUX PAR ZONE
15
22
27
64
PRODUITS
BUDGET DE LA ZONE 1 PERIODES
TOTAUX PAR PRODUIT
P1
P2
P3
P4
A
8
10
10
12
40
B
2
1
3
4
10
C
5
6
6
5
22
15
17
19
21
72
PRODUITS
TOTAUX PAR PERIODE
2- Un chiffrage en valeur : Il permet de déterminer le CA prévisionnel de l’entreprise. Les prix des ventes seront établi à partir d ’une politique des prix en fonction de :
Situation concurrentielle des produits Réglementation des prix Coût de revient Répercussion de l ’inflation Remises et ristournes…
L’ELASTICITE DE LA DEMANDE PAR RAPPORT AU PRIX
- ELLE S’EXPRIME PAR LE RAPPORT DE LA VARIATION RELATIVE DE LA DEMANDE A LA VARIATION RELATIVE DU PRIX.
E = ΔD/D / ΔP/P EXEMPLE : SI LA DEMANDE BAISSE DE 20% LORSQUE LE PRIX AUGMENTE DE 10%. E = -20% / 10% = -2
- L’ELASTICITE-PRIX EST EN GENERAL NEGATIVE ( LA DEMANDE EST NORMALEMENT UNE FONCTION DECROISSANTE DU PRIX ).
L’ELASTICITE-PRIX CROISEE - LES VARIATIONS DE PRIX D’UN PRODUIT AFFECTENT LES VENTES DE CE PRODUIT MAIS PEUVENT AUSSI ENTRAINER DES VARIATIONS DE LA DEMANDE D’AUTRES PRODUITS. - ON DESIGNE PAR ELASTICITE-PRIX CROISEE DE LA DEMANDE D’UN BIEN BIEN X PAR RAPPORT AU BIEN Y LE RAPPORT ENTRE LES VARIATIONS RELATIVES DE LA DEMANDE DE X ET LES VARIATIONS RELATIVES DU PRIX DE Y.
Ec = ΔDx/Dx / ΔPy/Py - LES BIENS SUBSTITUABLES PRESENTENT DES ELASTICITES CROISEES POSITIVES. - LES BIENS COMPLEMENTAIRES PRESENTENT DES ELASTICITES CROISEES NEGATIVES.
Budget des charges commerciales A partir du programme des ventes, chaque responsable commercial établira le budget de TVA à Facturée, et le budget des Frais de distribution :
Budget marketing : Publicité Promotion Foires, salons,
expositions Études de marché… Budget force de vente : salaires/commissions frais
de déplacement amortissement des véhicules… Budget de l’administration des ventes: Frais
de gestion des dossiers Frais de contentieux Frais du service après vente…
LES TECHNIQUES DE PREVISION DES VENTES
-TENDANCES LINEAIRES
* AJUSTEMEMENT LINEAIRE ( Méthode des moindres carrés ) * CORRELATION LINEAIRE
-TENDANCES NON LINEAIRES * TENDANCES EXPONENTIELLES * TENDANCES DE FONCTION PUISSANCE * TENDANCES HYPERBOLIQUES * LISSAGE EXPONENTIEL
L’AJUSTEMENT LINEAIRE PAR LA METHODE DES MOINDRES CARRES
- LA METHODE D’AJUSTEMENT PAR LA DROITE DES MOINDRES CARRES D’UNE SERIE PRESENTANT UN ALLONGEMENT LINEAIRE PERMET D’EN FAIRE RESSORTIR LA TENDANCE.
- LA DROITE DES MOINDRES CARRES EST CELLE QUI MINIMISE LE CARRE DES DISTANCES DES POINTS AJUSTES A LA DROITE, DISTANCES MESUREES
PARALLELEMENT A L’AXE DES ORDONNEES.
EN NOTANT : x, LA VARIABLE REPRESENTANT LE TEMPS. y, LA VARIABLE REPRESENTANT LE PHENOMENE ETUDIE.
L’EQUATION DE LA DROITE DES MOINDRES CARRES EST DU TYPE : y = a.x + b
LA DROITE PASSE PAR LE POINT MOYEN DE COORDONNEES x ET y, AVEC :
a = Σ(Xi.Yi) / ΣXi²
ET
b = y – a.x
Xi= xi-x Yi= yi-y
PREVISIONS DE VENTES PAR LA METHODE DES MOINDRES CARRES EXEMPLE : QUANTITES VENDUES AU COURS DES NEUF DERNIERES ANNEES
ANNEES
2005
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
QUANTITES
208
220
232
244
250
255
273
278
290
IL S’AGIT DE PREVOIR LES QUANTITES QUI SERONT VENDUES EN 2012. ON RECHERCHE UNE FONCTION DU TYPE y = a.x + b
CALCULS xi
yi
Xi = xi - x
Yi = yi - y Xi.Yi
Xi ²
1
208
-4
-42
168
16
2
220
-3
-30
90
9
3
232
-2
-18
36
4
4
244
-1
-6
6
1
5
250
0
0
0
0
6
255
1
5
5
1
7
273
2
23
46
4
8
278
3
28
84
9
9
290
4
40
160
16
Σ 45
2250
0
0
595
60
PUISQUE y = a.x + b => b = y – a.x = 250 - 9,9.5 = 200,5 DONC a = 9.9 ET b = 200,5 ==> y = 9,9.x + 200,5 QUANTITES VENDUES EN 2012 ? x = 10
x=?
y = 9,9.10 + 200,5 = 299,5 ≈ 300
x = 45 / 9 = 5
y = 2250 / 9 = 250
a = Σ ( Xi . Yi) / Σ Xi ² a = 595 / 60 = 9,9
PRISE EN COMPTE DES VARIATIONS SAISONNIERES
- L’étude de tendances générales ne suffit pas toujours pour faire des prévisions à C.T - D’autres méthodes permettent de tenir compte de variations particulières.
• Les moyennes mobiles •Les coefficients saisonniers
La méthode des moyennes mobiles : Cette méthode est utilisée pour prévoir les ventes qui présentent une fluctuation régulières. Elle consiste à dégager une tendance générale et une tendance saisonnière. Elle repose sur le calcule des moyennes mobiles à partir des valeurs observées des ventes. Les moyennes mobiles se définissent comme suit : La moyenne mobile (MM) de longueur P est : -Si P est pair : P= 2K -Si P est impair : P= 2k+1
Exemple : Les moyennes mobiles de longueur 6 se calcul comme suit :
MMt =1/6[ 0.5Vt-3 +Vt-2 +Vt-1 +Vt+Vt+2 +0.5Vt+ 3 ] Les moyennes mobiles de longueur 5 se calculent ainsi : MMt =1/5[Vt-2 +Vt-1 +Vt +Vt+ 1 +Vt+ 2 ]
LA CORRELATION LINEAIRE
- IL EST UTILE DE TENTER D’EXPLIQUER LES VARIATIONS D’UN PHENOMENE PAR D’AUTRES VARIABLES.
- L’IDEE EST DE TROUVER LA OU LES VARIABLES EXPLICATIVES PRESENTANT LA MEILLEURE CORRELATION AVEC LE PHENOMENE A PREVOIR.
IL S’AGIT DE METTRE EN EVIDENCE UNE RELATION AFFINE DE TYPE : y = a.x + b
- y DESIGNE LA VARIABLE EXPLIQUEE (PHENOMENE ETUDIE) - x DESIGNE LA VARIABLE EXPLICATIVE. - LA PERFORMANCE DU MODELE EST MESUREE PAR LE COEFFICIENT DE CORRELATION :
r = Σ Xi.Yi / ΣXi².Σyi²
INTERPRETATION DU COEFFICIENT DE CORRELATION
- CE COEFFICIENT POUVANT VARIER ENTRE +1 ET –1, LA CORRELATION SERA JUGEE SIGNIFICATIVE SI r EST PROCHE DE +1 OU –1 ( I r I > 0,9 )
- TOUTE LA DIFFICULTE CONSISTE A DETERMINER LE DECALAGE ENTRE LA VARIABLE EXPLICATIVE ET LA VARIABLE EXPLIQUEE.
UNE ENTREPRISE ETUDIE LA CORRELATION ENTRE LES DEPENSES PUBLICITAIRES QU’ELLE EFFECTUE ET SES VENTES
OBSERVATIONS : PUBLICITE xi
11
8
7
5
5
25
10
4
8
7
VENTES
26
18
17
12
11
58
25
10
18
15
yi
S’IL Y A UNE FORTE CORRELATION ENTRE LES DEUX VARIABLES, ON POURRA, ALORS, DIRE QUE LES DEPENSES PUBLICITAIRES EXPLIQUENT LES VENTES. 1- CALCULEZ LE COEFICIENT DE CORRELATION 2- CALCULEZ LA DROIT RELATIVE AUX VENTES
Σ
xi
yi
Xi
Yi
Xi.Yi
Xi ²
Yi ²
11
26
2
5
10
4
25
8
18
-1
-3
3
1
9
x = 90 / 10 = 9
7
17
-2
-4
8
4
16
y = 210 / 10 = 21
5
12
-4
-9
36
16
81
5
11
-4
-10
40
16
100
25
58
16
37
592
256
1369
10
25
1
4
4
1
16
4
10
-5
-11
55
25
121
8
18
-1
-3
3
1
9
7
15
-2
-6
12
4
36
90
210
0
0
763
328
1782
CALCULS
r = Σ Xi.Yi /
r = 763 /
ΣXi ². ΣYi ²
328 . 1782
r = 0,998
FORTE CORRELATION ENTRE LES DEUX VARIABLES , DONC LES DEPENSES PUBLICITAIRES EXPLIQUENT LES VENTES. NOU S POUVON S PREVOI R LE S VEN TES A PARTI R DE S PREVI SI ONS DES DEPENSES PUBL I CI TAI RES.
a = Σ Xi.Yi / Σ Xi ² = 763 / 328 = 2,33 ==> b = 0,03 y = 2, 33.x + 0,03
TENDANCES NON LINEAIRES 1- TENDANCE EXPONENTIELLE 2- TENDANCE DE FONCTION PUISSANCE 3- LISSAGE EXPONENTIEL
1- TENDANCE EXPONENTIELLE (ACCELERATION REGULIERE DU RYTHME DES VENTES) y = b.ax
avec logarithme décimal
log y = log b + x.log a
L’EQUATION DE LA DROITE DEVIENT : Y = B + A.x L’AJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC : (x,log y) au lieu de (x,y)
A = log a => a = 10log a = 10A B = log b => b = 10log b = 10B
y = b.ax
avec logarithme népérien
ln y= ln b+ x.ln a
L’AJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC : (x,ln y) au lieu de (x,y)
A= ln a ==> a= eA B= ln b ==> b= eB
2- TENDANCE DE FONCTION PUISSANCE : (ACCELERATION AMORTIE DU RYTHME DES VENTES)
y = b.xa
Avec Logarithme décimal
log y = log b + a.log x
L’EQUATION DE LA DROITE DEVIENT : Y = B + a.X L’AJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC : (log x,log y) au lieu de (x,y)
B = log b => b = 10 log b = 10B y = b.xa
Avec Logarithme népérien
L’AJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC : (ln x,ln y) au lieu de (x,y)
B = ln b => b = e B
ln y= ln b+ a.ln x
