stratégie et contrôle de gestion

u contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégiq

U CONTRÔLE STRATEGIQUE AU CONTRÔLE DE GESTIO E RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ADAPTATION STRATEGIQU

Catherine KUSZLA - CREFIGE

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QUESTION DE RECHERCHE

Rôle du contrôle de gestion dans l'adaptation stratégique ? 

OBJECTIFS

Décrire le contexte, les caractéristiques et le processus de changement de modèles de contrôle d'entreprises en situation d'adaptation d'adaptation stratégique pour émettre des hypothèses hypothèses : 

sur le rôle du contrôle dans cette adaptation



sur les processus de changement de modèles de contrôle

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METHODOLOGIE ADOPTEE

Un processus de recherche participative fondé sur la comparaison de neuf études de cas Catherine KUSZLA - CREFIGE

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I. Pourquoi s’intéresser aux relations ntre stratégie et contrôle de gestion ? entre


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Des relations Stratégie/Contrôle/Action préhendées traditionnellement de manière dualiste TRÔLE ? rument au service d’une stratégie prédéterminée, aurant de la cohérence dans des organisations frontières formelles et non ambiguës, ntre les mains des ctions générales

CONTRÔL

ensemble de systèmes et processus autonom éventuellement source d’incohérences stratégiqu dans des organisations aux contours flo et entre les mains d’acteurs multiples dont les intérêts diverge une vision plus sociologique et dynamique du contrôle en interaction avec stratégie, structure et culture Catherine KUSZLA - CREFIGE

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DANS CETTE VISION DU CONTRÔLE : LES LEVIERS DE SIMONS (1995) Opportunité et Attention

Systèmes pour développer la recherche d'opportunités et l'apprentissage Stratégie

Systèmes pour encadrer le domaine stratégique

Systèmes pour focaliser la recherche et l'attention

SYSTEMES DE CROYANCES

SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou)

Valeurs fondamentales

Risques à éviter Stratégie d'activité

Systèmes pour formuler et mettre en oeuvre la stratégie

Incertitudes stratégiques SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF

Variables de performance critiques SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC

Simons Robert (1995), Levers of Control, How Managers Use Innovative Innovative Control Systems To Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, page 157. Catherine KUSZLA - CREFIGE

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II. L’observa L’observation tion


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Neuf projets de changement de systèmes de contrôle étudiés Dans cinq entreprises en situation d’adaptation stratégique : des entreprises publiques de réseau entre 1992 et 1997 (EDF, EDF GDF SERVICES, LA POSTE, France Telecom, la SNCF) (ABM) au sein d’un L’Activity-Based-Management •

centre nucléaire de production d’électricité (CNPE) d’EDF et d’un centre de distribution EDF GDF SERVICES – M1 Le Contrôle de Gestion Stratégique (CGS) dans deux centres de distribution EDF GDF SERVICES – M2 et M3 Les projets Adaptation des Systèmes de Gestion (ASG) et Management de projet et par projet (MDPP) à LA POSTE La Gestion par les Processus (GPP) à France Telecom et plus particulièrement au sein d’une Direction Régionale La Gestion par Centres de Responsabilité (GCR) à la Catherine KUSZLA - CREFIGE 31/03/03 •

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III. L’interpréta L’interprétation tion des observatio observations ns

. Vers une typologie des rôles du contrôle de gestion . Qualification des processus de changement de cont


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III.1. VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLE DANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE : QUELLES DIMENSIONS STRUCTURELLES SONT EN CAUSE ? CHANGEMENT Des schémas interprétatifs pour l'action

De la structure des pouvoirs

Des valeurs portées par les systèmes de contrôle

Signification

Domination

Légitimation Valeurs portées par les systèmes de contrôle :

Représentations portées par les systèmes de contrôle :

Organisation du contrôle :

Ressources => Résultats ou Ressources => Action => Résultats

Verticale ou Horizontale


Individualisme (performance individuelle) Performance ponctuelle ou Coopération Transparence Amélioration Continue 31/03/03


INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE INTERRELATIONS AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS SNCF SYSTEMES DE CROYANCES


Budget classique GCR ?

SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF Catherine KUSZLA - CREFIGE

Phénomène de restructuration des systèmes processus de contrôle

On attend attend aussi des contrats clients-fournisseurs que les Régions et les Assembleurs déploient les objectifs des Activités, mais la vision stratégique portée par ces contrats est limitée

SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC 31/03/03


INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE INTERRELATIONS AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS LA POSTE SYSTEMES DE CROYANCES

Mais un besoin exprimé de contrôle interactif SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF Catherine KUSZLA - CREFIGE


Phénomène de restructuration des systèmes Adaptation des systèmes de gestion processus de contrôle ?

?

MDPP SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC

L’action sans la stratégie ?

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INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE INTERRELATIONS AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS EDF GDF SERVICES (M2 et M3) ET FRANCE TELECOM SYSTEMES DE CROYANCES


Systèmes de planification classiques (dont le budget) CGS Et GPP SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF Catherine KUSZLA - CREFIGE

SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE

Système visé

Génération de changemen

SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC 31/03/03


INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE INTERRELATIONS AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS EDF GDF SERVICES (M1) ET EDF CNPE SYSTEMES DE CROYANCES


Systèmes de planification classiques (dont le budget) ABM

FOU DU ROI (trop d’incertitudes organisationnelles) SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF

SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE


Système visé SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC

Génération de changement sans lendemain

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VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLE C ONTRÔLE DANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE : CONFIGURATIONS REPEREES

ROLE DU CONTROLE

EXEMPLES

Stratégie

Cercle vertueux de déploiement de la stratégie CONTROLE DIAGNOSTIC On ne discute pas les objectifs

Une des interprétations possibles des démarches ABM

Structuration réciproque CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE à mi-chemin entre un contrôle diagnostic et un contrôle interactif

EDF GDF SERVICES (CGS M2 et M3)

Action

Contrôle Stratégie

Action ? Action ? Action

Contrôle

LA POSTE (MDPP)

FRANCE TELECOM (GPP)

Contrôle

Stratégie limitée à l'impératif financier au niveau des systèmes de contrôle CONTROLE GARDE-FOU

SNCF (GCR ou Budget) LA POSTE (ASG)

Contrôle

CONTRÔLE FOU DU ROI (ou l’expérience partielle de l’interactivité)

L’ABM Au CNPE et au centre EDF GDF SERVICES M1

Stratégie

Stratégie


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IMPLICATIONS POUR LA DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION

Dans le cas d'un contrôle "diagnostic éclairé", une nouvelle forme : de contrôle : une fonction partagée et de contrôleur : les compétences économiques et financières ne suffisent plus d’animation de gestion : participative et en renouvellement constant  Contrôle et coordination dans les entreprises de réseau : intérêt de la notion de d e processus dans les entreprises de réseau : retrouver des formes de coordination limites du contrôle garde-fou 

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III.2.LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE CONTROLE

PHENOMENES OBSERVES CONTROLE GARDE-FOU

CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE

DUPLICATION

Reproduction à l'identique des outils à tous les niveaux de l'entreprise (ex: le compte de gestion SNCF, le contrat objectif-moyen La Poste)

Reproduction de méthodes (analyse causale, brainstorming, analyse de processus) sur plusieurs unités similaires

IMITATION

Influence externe (exemple des centres de profit d'Air France à la SNCF) Rôle des consultants

"PERCOLATION"

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Exemple d'autres entreprises du secteur (télécommunications) pour la gestion de processus Rôle des consultants et des services internes chargés de veille managériale Mais imitation créative Cas de France Telecom : phénomène de contagion désordonnée dans un premier temps autour de la notion de processus puis passage dans un second temps à un phénomène de duplication de méthodes

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III.2. LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE M ODELE DE CONTROLE 

DES PROCESSUS DE CHANGEMENT EN PHASE AVEC LES MODELES DE CONTROLE DEVELOPPES

Concep Con ceptio tion n Expé Expérime rimenta ntation tion

Définition de grands principes

GPP

Duplication des outils

Expérimentations diverses


EDF GDF SERVICES entre dirigisme et créativité / contrôle diagnostic éclairé

Recentrage et synthèse des expériences pour duplication des méthodes

Synthèse, mise en cohérence (processus) d'un langage et de méthodes

Expérimentations libres de divers systèmes de gestion et d'organisation

Le changement canalisé / contrôle garde-fou

FRANCE TELECOM agglomération des projets touchant au concept de processus / contrôle diagnostic éclairé 31/03/03


CONCLUSION •

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Des leviers de contrôle différents pour des apprentissages différents (modification de la manière d’agir ou prise de conscience financière ?) Des durées d’apprentissage différentes : quel est l’intérêt pour un dirigeant d’enclencher des changements longs et en profondeur ?


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