Comptabilite Analytique Et Controle de Gestion

Institut d’ﾉtudes Politiques - Paris Ann馥 2004-2005

OUTILS DE GESTION Nicolas Zech

Plan du cours • Troisi鑪e partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE ANAL YTIQUE et CONTR CO NTR ﾔLE DE GESTION – Semaine Semaine 10 : La comptab comptabilit3 ilit3 analytique analytique ; le calcul calcul des co皦s – Se – Sema main inee 11 11 : Le po poin intt mor mortt ; le co cont ntrre de de ges gesti tion on – Se – Sema main inee 12 12 : Pla Plani nifi fica cati tion on et con contr tre bud budg g騁aire – Semaine – Semaine 13 : Tableaux Tableaux de bord bor d et reporting reporti ng

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Pourquoi une comptabilit4 analytique ? La comptabilit4 g駭駻ale est indispensable mais elle est insuffisante pour g駻er une entreprise. Les organisations ont besoin d’informations concernant la rentabilit4 d’une entit4, d’un produit, d’une division, d’une zone. Toute la question va donc 黎re de savoir calculer les recettes et les co皦s par centre de profit.


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La notion de centre de profit Elle est li馥 5 l’organisation et 5 la strat 馮ie de l’entreprise : – par produit, – par client, – par activit5 / service, – par filiale, – par zone…

Au d饕 ut, on parlait de centres de co 皦s. Aujourd’hui, on parle de centres de profit. La diff 駻ence est essentielle dans le management de l’entreprise. IEP Outils de Gestion NZ

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La notion de centre de profit • Cette organisation d駱end de la STRATEGIE de l’entreprise. • deux exemples : –une organisation fonctionnelle ( administration, technique, distribution, marketing, ventes,6.) – une organisation par zone ( France, Espagne,6.), produit ( th6, lessives,6), technologie ( t駘駱honie mobile, fixe6 ), client ( grand public, professionnels,6 ) par circuit de distribution ( ventes 6 domicile, ventes sans livraisons )… IEP Outils de Gestion NZ

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On part de centres de co皦s7. ORGANISATION FONCTIONNELLE

Entreprise

Administration

Technique

Administration

Distribution Autres frais 7 couvrir

(ex international)

Production Recherche

Administration g駭駻ale Gestion financi鑽e Informatique Gestion du personnel Services g駭駻aux

Gestion des immos Services connexes Appros


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8 pour arriver 8 des centres de profit ORGANISATION PAR CENTRE DE PROFIT Entreprise

Organisation par Produ it

Famille 1

Organisation p ar zone

Org anisation par circu it D騁aillants

Europe Am 駻ique

Grandes surfaces

Organisation par client

Client X Client Y

Produit 1 Produit 2 Famille 2

Produit 1 Produit 2


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Pourquoi une comptabilit9 analytique ? L’objectif premier va 黎re de calculer le prix de revient : - pour conna羡re le r 駸 ultat, si le prix de vente est fix9 d’avance - pour fixer le prix de vente en fonction de la marge qu’on veut obtenir, sinon. IEP Outils de Gestion NZ

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Compta g駭駻ale / Compta analytique • Il faut faire la distinction entre : – les activit駸 recens馥s en compta g駭駻ale (駘ectricit10, loyer, amortissements, salaires,10) par nature de charges – et celles qui ne le sont pas ( processus industriel, cheminement d’un produit, livraison,10) par destination.

On va calculer le prix de revient en suivant le cheminement du produit dans l’entreprise IEP Outils de Gestion NZ

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Compta g駭駻ale / Compta analytique • Le cheminement du produit : - approvisionnement : mati鑽es premi鑽es - production : main d’忖vre, machines, frais usine, 駭ergie - distribution : frais commerciaux, transport, facturation -autres frais


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Compta g駭駻ale / Compta analytique • Chaque 馗 riture comptable est affect馥 : – d’un compte de comptabilit12 g駭駻ale – d’un compte de comptabilit12 analytique.

• Cette nouvelle affectation est essentielle, car elle sert de base : – 12 l’駘aboration des budgets, – 12 la responsabilisation du personnel sur les cons駲uences financi鑽es de leur travail. IEP Outils de Gestion NZ

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Conclusion sur la compta analytique • Le co皦 est une approximation, et non un calcul pr 馗 is. Il faut s’interroger sur ses conditions d’obtention et de traitement : ce ne sont pas des recettes toutes faites. • Les probl鑪es qui se posent pour l’ 駘aboration d’une compta analytique sont doubles : – les choix li駸 13 la structure de l’organisation – la difficult13 de capter les flux de transactions de l’organisation, mais aussi de l’affecter directement. IEP Outils de Gestion NZ

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Le calcul des co皦s : d馭initions • Les co皦s variables varient avec le volume vendu ou produit. • Les co皦s fixes ne varient pas, ou seulement par paliers


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Le calcul des co皦s : d馭initions • Les co皦s complets incorporent toutes les charges de la comptabilit15 g駭駻ale. • Les co皦s d’imputation rationnelle sont des co皦s complets corrig駸 des variations d’activit15. Il va falloir trouver une m騁hode qui permet d’estimer le co皦 de la sous-activit15 par rapport 15 l’activité normale de l’entreprise ou de l’entit15. • Le co皦s marginal est une estimation des co皦s 15 la marge 15 partir des derni鑽es unit駸 produites. IEP Outils de Gestion NZ

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Le calcul des co皦s : d馭initions • Les co皦s directs sont connus par la comptabilit16 : ils sont directement affectables 16 un produit ou une activité • Les co皦s indirects sont calcul駸 16 l’aide de cl駸 , qui font toute la limite de ce calcul. • Plus les co皦s directs sont importants, plus il est facile de calculer le prix de revient.


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Le calcul des co皦s : d馭initions Variables Directs

Indirects

MP, Emb Marchandises MOD sur ligne

ﾉnergie Palettisation Transport


Fixes Amort. des lignes MO sp馗 ialis馥 Frais administratifs Encadrement Amortissements Imp s directs 16

Le calcul des co皦s : exemples Compagnie de th鰾tre ambulante Com馘ie Fran軋 ise Soci騁18 de production de films Maison d’馘ition Groupe de presse Mus馥 Cha絜e de t駘騅ision Galerie d’art 18.. IEP Outils de Gestion NZ

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La provenance des informations Les flux doivent 黎re d馗 ompt駸 non seulement en valeur, mais aussi en quantit19 ( nombre de pi 鐵es produits, consommation mati鑽es, taux de perte standard, temps de fabrication,19. ) Or cette information n’est pas fournie par la comptabilit19 ! Elle provient d’autres secteurs de l’entreprise ( production, logistique,19). Pour certains d’entre eux, on a m 麥e pas de r 馥l : on ne peut s’appuyer que sur des estimations, des budgets. D’o19 une grande diversit19 des sources d’information. IEP Outils de Gestion NZ

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La provenance des informations Le calcul des co皦s est donc toujours une solution de compromis.


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La m騁hode des co皦s partiels • Elle consiste 21 n’analyser que la partie jug馥 pertinente des charges. • La m騁hode des co皦s directs : – On ne prend en compte que les charges directes ; les charges indirectes sont prises 21 un niveau global. –Int駻黎: • 騅iter d’inclure des co皦s indirects dont la r 駱artition est contest馥 • rapide et facile 21 obtenir • fiable pour la planification et la prise de d 馗 ision IEP Outils de Gestion NZ

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La m騁hode des co皦s partiels • La m騁hode des co皦s variables : – On ne prend en compte que les charges variables ; les charges fixes sont prises 22 un niveau global. –Int駻黎: • il n’y a pas de probl 鑪e de volume • c’est plus facile pour analyser les effets de variations et faire des simulations.


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La m騁hode des co皦s partiels : exemple –CA – Co皦s variables – Marge variable

A

B

Total

CAa CVa MVa

CAb CVb MVb

CA CV MV

–Co皦s fixes – R 駸 ultat

CF R駸 ultat


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La m騁hode des co皦s partiels : exemple • Exemple : un moule ( co 皦 fixe direct ) – Quantit駸 produites 5 000 10 000 – Co皦 moule 100 000 100 000 – Co皦 unitaire 20 10


20 000 100 000 5

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La m騁hode des co皦s partiels • M騁hode partielle, mais nombreux avantages – exactitude absolue. Il n’y pas de probl鑪e de r 駱artition, comme la m騁hode de co皦s complets – justesse temporelle : les co皦s fixes n’arrivent pas en m麥e temps que les co皦s variables ( exemple : les fabricants de glaces ) – facile pour calculer l’impact d’une suppression d’activit25 ( direct ) – pratique si les co皦s variables ou les co皦s directs sont importants. IEP Outils de Gestion NZ

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La m騁hode des co皦s complets • C’est la m騁hode utilis馥 par – le fisc, pour l’騅aluation des stocks – les march駸 publics, pour l’騅aluation des prix – le droit commercial, pour l’interdiction de revente 26 perte

• Elle a 騁26 formalis馥 en France par le PCG de 1982


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La m騁hode des co皦s complets • L’objectif est double : – conna羡re le prix de revient complet du produit – conna羡re la structure fonctionnelle du produit • Exemple dans la high tech Appro composants 駘ectroniques 40% Co皦s de fabrication Co皦s de communication Co皦s de R&D Frais financiers et divers IEP Outils de Gestion NZ

18% 11% 16% 15% 26

Que prend-on en compte ? •Int馮ration de la totalit28 des charges de la comptabilit28 g駭駻ale. • On prend toutes les charges de compta g駭駻ale – salaires, services ext駻ieurs, taxes…

• On exclut les charges ｫ non incorporables ｻ – exceptionnelles, financi鑽es, provisions pour risques...

• On ajoute des charges ｫ suppl騁ives ｻ, qui ne figurent pas en compta g駭駻ale mais qui constituent en fait un co皦 pour l’entreprise – r 駑un駻ation des capitaux propres, du BFR… IEP Outils de Gestion NZ

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La r 駱artition en centres de co皦s • Chaque charge comptable a 騁29 affect馥 dans un centre de co皦 analytique • Ces centres de co皦s ont deux objectifs : – le calcul du co皦 des produits finis : ce sont des centres de regroupement des charges indirectes afin de permettre d’imputer ces charges aux produits aux diff 駻ents stades du processus – la gestion des centres d’analyse eux-m麥es afin de permettre le suivi de la d駘馮ation de responsabilit29 et permettre aux dirigeants de contrer l’efficacit29 et l’activit29 des responsables

• C’est le deuxi鑪e objectif qui nous int駻esse ici IEP Outils de Gestion NZ

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La r 駱artition en centres de co皦s •Premi鑽e r 駱artition ｫ primaire ｻ Affectation directe de certaines charges 30 des centres de co皦s


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La r 駱artition en centres de co皦s • Seconde r 駱artition ｫ secondaire ｻ – R 駱artition des co皦s en cascade, en utilisant les ｫ unit駸 d’忖vre ｻ ( la MO, le temps de fonctionnement de la machine, la mati 鑽e utilis馥, le poids, la cadence, l’heure travaill 馥31. ). – L’unit31 d’忖vre est une unit31 physique ( des heures, des kilos, des quantit駸 ) – On calcule d’abord le co皦 de l’unit31 d’忖vre exemple : une heure machine co 皦e n  d’amortissement IEP Outils de Gestion NZ

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La r 駱artition en centres de co皦s • Seconde r 駱artition ｫ secondaire ｻ – On multiplie le co皦 unitaire de l’unit32 d’忖vre par le nombre d’unit32 d’忖vre du produit Ex : amortissement machine affect32 au produit = y heures d’utilisation x n /heure

– On peut aussi recourir 32 des assiettes de frais (%CA, valeur ajout馥, marge)


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Int 駻黎 de la m 騁 hode des co 皦 s complets • On obtient des informations compl鑼es permettant le pilotage de l’activit33 : - d騁ermination du prix de vente, des devis… - analyse d’馗 art, et comparaison entre deux produits, usines, ateliers, magasins de stockages, filiales - connaissance du co皦 complet du produit

• Elle permet une v駻ification comptable, par le bouclage avec la comptabilit33 g駭駻ale, d’o33 une grande s馗 urit33 m騁hodologique. IEP Outils de Gestion NZ

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Limite de la m騁hode des co皦s complets • Logique de l’offre, fond馥 sur l’analyse des moyens de production, et non sur la demande du client la d馗 omposition est calqu 馥 sur la structure de la soci 騁34, de la production…

• Absence de prise en compte du changement elle suppose une stabilit34 des m騁hodes de production ; elle est peu adapt馥 aux nouveaux produits.

• Pas de r 馭駻ence au volume d’activité Or en raison des charges fixes, le co皦 unitaire varie avec le niveau de l’activité

• C’est une m騁hode lourde. IEP Outils de Gestion NZ

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Une variante :l’imputation rationnelle Quand il y a sous-activit35 (d駑arrage d’activit35, fin d’activit35, baisse passag鑽e), l’affectation des co皦s fixes par unit35 d’忖vre n’a plus de sens. Il faut la neutraliser, en consid 駻ant une activité standard. La m騁hode d’imputation rationnelle est donc une m騁hode de co皦s complets corrig駸 de la variation de l’activit35. IEP Outils de Gestion NZ

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Une autre variante : la m騁hode ABC • ABC : Activity Based Costing • C’est une r 駱artition tertiaire, o36 l’on va d騁erminer une activit36, constitu馥 elle-m麥e d’unit駸 d’忖vre. • Exemple : R 駱arer, Panne, D駑arrage d’une production, … IEP Outils de Gestion NZ

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Plan du cours • Troisi鑪e partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTR ﾔLE DE GESTION – Semaine 10 : La comptabilit37 analytique ; le calcul des co皦s – Semaine 11 : Le point mort ; le contre de gestion – Semaine 12 : Planification et contre budg騁aire – Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting


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Le point mort : d馭inition ｫ Point mort ｻ = seuil de rentabilité C’est le niveau de ventes au-del38 duquel la profitabilit38 est positive.


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Le point mort 60 53

50

45 40

30

35 40

30 20 10

27 20 20 20 20 15 13 10

25 20

charges fixes charges variables Total charges Ventes

0 100

200

300

400


volume 38

Le point mort 30

28

25 MARGE SUR

20

20 20 20 20

COUTS VARIABLES

20

15

12

10

5 0

CHARGES FIXES

3 100

200

300


400

volume 39

Les fondements du mod鑞e • Premier postulat : Le volume de production est le d 騁erminant de l’騅olution des co皦s


40

Les fondements du mod鑞e • Deuxi鑪e postulat : Les charges s’analysent en 2 cat馮ories : les fixes et les variables


41

Les fondements du mod鑞e • Troisi鑪e postulat : Les co皦s variables sont lin饌ires Les co皦s fixes sont totalement fixes


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Int駻黎 du mod鑞e • Responsabilisation • Facilit44 de compr 馼ension pour les nongestionnaires


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Limites du mod鑞e • Uniquement volume, donc tr 鑚 pauvre • Tr 鑚 approximatifs, dans la mesure o45 les postulats initiaux sont faux


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Le contre de gestion Historique • D’abord : ma羡riser la gestion des entreprises grandissantes : outils de mesure de rentabilit46. • Ensuite : p駻im鑼re plus global : syst鑪e d’information et d’aide 46 la d馗 ision • Avec la mondialisation : crit鑽es financiers pointus, pour valider les choix strat馮iques et 騅aluer les performances • Aujourd’hui, nouvelle dimension : plus seulement financi鑽e : les plus gros risques ne sont plus financiers. IEP Outils de Gestion NZ

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Le contre de gestion G駻er une entreprise, c’est : •Fixer des objectifs • Mettre en 忖vre des moyens • Contrer les r駸 ultats vs objectifs Le contre est partie int馮rante du processus de gestion


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Le contre de gestion et organisation L’organisation de l’ entreprise • C’est la sp馗 ialisation des organes de d馗 isions ( entit駸 avec hommes, machines, capitaux ), PLUS la coordination de ces organes entre eux. • Le risque ou le dysfonctionnement se situe toujours 48 ce niveau. • Il y a donc deux aspects compl駑entaires dans le fonctionnement de l’entreprise : la structuration et la r 馮ulation. IEP Outils de Gestion NZ

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Contre de gestion et organisation Evolution des organisations •Taylor • Usine de Hawthorne ( Western Electric ) •Maslow • Herzberg


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Contre de gestion et organisation Evolution des organisations • Crozier (Sociologie des organisations) Incorporation de la notion de pouvoir : les individus ont des strat馮ies personnelles • Il existe toujours des zones d’incertitudes dans les organisations • Le contre de gestion permet de diminuer les incertitudes. La dimension humaine fait partie des analyses IEP Outils de Gestion NZ

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Qu’appelle-t-on performance ? Les objectifs sont vari駸 – Pour le secteur public, c’est l’int駻黎 des usagers, donc l’am駘ioration de la productivité – Pour les financiers, c’est la rentabilit51, sous la pression des investisseurs – Pour les strat鑒es, c’est la profitabilit51 des activit駸 –etc.… IEP Outils de Gestion NZ

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Qu’appelle-t-on performance ? Il y a une performance financi鑽e, mais aussi une performance 馗 onomique et sociale L’entreprise, c’est une culture : il faut savoir retenir et attirer les 駘駑ents ( humains, financiers ) D’o52 l’importance des facteur de cr 饌tivit52, de performance sociale, de l’image de marque, de pollution, d’impact macro-馗 onomique, de politique, etc.… IEP Outils de Gestion NZ

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Probl駑atique du contre de gestion Du contre classique ( d騁ection des erreurs ), on est pass53 au contr e dynamique ( feed-back ) Plusieurs niveaux : – D馗 ision strat馮ique Direction – D馗 ision de gestion Middle management – D馗 ision op駻ationnelle Ex馗 ution IEP Outils de Gestion NZ

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Probl駑atique du contre de gestion Toujours : • Objectifs clairs • R 駸 ultats mesurables • Effets correctifs pr 騅isibles • Actions r 駱騁itives


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Place du contre de gestion • Par centre de responsabilité • Par activité • Par centre de structure • Par centre de revenu • Par centre de profit •Etc. – D駱end de la strat馮ie et de l’organisation de l’entreprise IEP Outils de Gestion NZ

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Place du contre de gestion •Diagnostic – Analyse de l’environnement ; forces et faiblesses

• Plan strat馮ique – Strat馮ies possibles ; choix • Plan op駻ationnel – Programmation de la strat馮ie ; actions 56 mener ; ltats pr 騅isionnels moyens ; r 駸u •Budget – Mission ; ressources ; ex馗 ution •Contre – ﾉcarts ; corrections ; pertinence des m 騁hodes IEP Outils de Gestion NZ 55

Place du contre de gestion Un principe obligatoire Le contre de gestion doit 黎re adapt57 au mod鑞e de l’entreprise


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Plan du cours • Troisi鑪e partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTR ﾔLE DE GESTION – Semaine 10 : La comptabilit58 analytique ; le calcul des co皦s – Semaine 11 : Le point mort ; le contre de gestion – Semaine 12 : Planification et contre budg騁aire – Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting


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Planification & construction des budgets • Le plan strat馮ique – Qualitatif –Quantitatif –Financier C’est un contrat entre l’actionnaire et l’entreprise


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Le budget : Principes de construction • C’est une n馮ociation et une longue proc馘ure, comprenant de multiples allers-retours • Ce sont les pr 騅isions en , mais aussi en %, en volumes, en temps, en parts de march驟 • Il tient compte des contraintes internes ET externes • Il n’a de sens que s’il fait l’objet d’un suivi mensuel et de plusieurs r 饌ctualisations par an


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Le budget : Principes de construction Il se r 駱artit en trois parties : • Budget d’exploitation (compte de r 駸 ultat) • Budget d’investissements (Capex) •Budget de tr 駸 orerie (cash flow)


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Le budget d’exploitation • On commence toujours par les ventes, puis les co皦s, pour calculer la marge ; puis on ajoute les frais indirects pour calculer le r 駸 ultat op駻ationnel •Ventes: – Parts de march62, concurrence – Volume, croissance du marché – Capacit駸 de production – Prix, valeur ( conditions commerciales ) IEP Outils de Gestion NZ

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Le budget d’exploitation • Co皦 d’achat des mati鑽es premi鑽es • Co皦s de production – Recette (utilisation des MP, taux de perte) – MO ( cadence, effectifs, taux de perte, co皦 horaire ) – ﾉnergie – Frais fixes ( amortissements )

• Co皦s logistique • Marges (en  et % CA ; diff 駻ents niveaux possibles) IEP Outils de Gestion NZ

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Le budget d’exploitation • Publicit64, frais commerciaux • Frais g駭駻aux (force de vente, structure marketing, comptabilit64, direction g駭駻ale, etc.), en s駱arant toujours salaires et autres frais

ltat op駻ationnel • R 駸u • Ratios divers IEP Outils de Gestion NZ

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Le budget d’investissement (Capex) • Liste des investissements – Impact sur le bilan ltat (amortissements) – Impact sur le compte de r 駸u – Impact sur la tr 駸 orerie

• Si les investissements sont sup駻ieurs aux amortissements, la soci騁65 investit ; sinon, elle d駸 investit • Les investissements sont r 駱artis par destination (usine, logistique, informatique, etc.) et par type (capacit65, productivit65, l馮al, etc.) IEP Outils de Gestion NZ

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Le budget de tr 駸 orerie (cash flow) •EBE • Variation du BFR • Variation des investissements


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Le suivi budg騁aire • Mensuel pour le compte de r 駸 ultat, trimestriel pour le bilan • 2 objectifs : – Contre de l’ex馗 ution du budget (pass67) – R 饌 justement des pr 騅isions et actions correctrices (futur)


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Le chiffre d’affaires CA = (Q1 x P.U. 1) + (Q2 x P.U.2 ) • L’馗 art de CA par rapport au budget a trois explications possibles : –Quantité – Prix unitaire – Mix produits


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Le CA : exemple de variance volume P.U. A 100  B 50 

Budget Quantité 1000 1000 2000

R馥 l Quantitéé Quantit 1100 1100 2200

CA total 150 K 165 K  > Pas d’馗 art art prix ; pas d’馗 art art mix ; mais 馗 art art volume IEP Outils de Gestion NZ

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Le CA : exemple de variance prix Quantité Quantité A 1000 B 1000 2000

Budget P.U. 100  50 

R馥 l P.U. 110  30 

CA total 150 K 140 K  > Pas d’馗 art art volume ; pas d’ 馗 art art mix ; mais 馗 art art prix IEP Outils de Gestion NZ

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Le CA : exemple de variance mix P.U. A 100  B 50 

Budget Quantité 1000 1000 2000

R馥 l Quantitéé Quantit 1100 900 2000

CA total 150 K 155 K  > Pas d’馗 art art prix ; pas d’馗 art art volume ; mais 馗 art art mix IEP Outils de Gestion NZ

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La marge Marge totale = (Q1 x (CA1-Co皦 1) ) + (Q2 x (CA2-Co皦 2) ) • L’馗 art de marge par rapport au budget a quatre explications possibles : –Quantité –CA unitaire –Co皦 unitaire – Mix produits IEP Outils de Gestion NZ

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Les activit駸 fonctionnelles C’est simple : Il s’agit de comparer les d駱enses de chaque service par rapport aux budgets de ces services, en expliquant la nature des 馗 arts arts (nombre d’employ駸 , salaires, frais externes, etc.) Exemple : publici Exemple publicit73, t73, frai fraiss admini administra stratifs, tifs, ser service vice marketing, taxes, loyers, structure de direction, etc.


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Les actions correctrices Tout est une question d’enjeu, d’en jeu, de timing, et de coh駻ence Le contre de gestion est un syst鑪e de r 馮ulation, d’alerte et d’information de la direction g駭駻ale


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Plan du cours • Troisi鑪e partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE ANAL YTIQUE et CONTR CO NTR ﾔLE DE GESTION – Semaine – Semaine 10 : La comptabilit75 analytique ; le calcul des co皦s – Se – Sema main inee 11 11 : Le po poin intt mor mortt ; le co cont ntrre de de ges gesti tion on – Se – Sema main inee 12 12 : Pla Plani nifi fica cati tion on et con contr tre bud budg g騁aire – Semaine Semaine 13 : Planification Planification et et contre budg騁aire (suite) ; tableaux de bord et reporting


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Les co皦s de production Programmes de production en volume x Standards techniques ( kg MP par produit ; heures de travail ) = Quantit76 de facteurs 76 mettre en 忖vre : mati鑽es premi鑽e, MO, emballage, 駭ergie.. x Co皦s standard pr 鳬tablis = Moyens de production valoris駸 IEP Outils de Gestion NZ

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Les co皦s de production Co皦 total des quantit駸 produites = (Q produite 1 x co皦 unitaire 1) + (Q produite 2 x co皦 unitaire 2 ) L’馗 art de co皦 par rapport au budget a trois explications possibles : –Quantité –Co皦 unitaire –Mix produits IEP Outils de Gestion NZ

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Les co皦s de production Mais en fait, c’est plus compliqu78 : • L’馗 art de co皦 unitaire a de multiples causes : – techniques ( nomenclature, cadences, nombre de personnes sur ligne, recettes, taux de d馗 het ) – mon騁aires ( co皦 horaire, prix d’achat des MP, frais fixes )

• Il faut distinguer les co皦s variables et les co皦s fixes • Il faut raisonner en co皦s standards, pour faire ressortir l’馗 art 78 production comparable IEP Outils de Gestion NZ

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Reporting & Tableaux de bord


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Reporting & Tableaux de bord La comptabilit80 analytique et le contre budg騁aire se traduisent par des informations d騁aill馥s, exhaustives. Or, la gestion d’une organisation ( service, entreprise, groupe, organisation publique ) n馗 essite des informations synth騁iques et tri馥 s. D’o80 le re du reporting et des tableaux de bord.


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Reporting & Tableaux de bord Reporting : syst鑪e normalis81 de remont馥 de l’information essentiellement comptable et budg騁aire, apr 鑚 synth鑚e et tri. TDB : informations destin馥s aux responsables pour pouvoir g駻er leurs entit駸 . D’où l’importance du choix des donn馥s


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Le reporting D馭inition Outil de suivi et d’ 騅aluation des performances, pour informer la hi駻archie de la marche et de l’騅olution des unit駸 d馗 entralis馥s. Il sert donc 82 rendre compte. (Ce n’est PAS l’ensemble de l’information locale de pilotage). IEP Outils de Gestion NZ

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Le reporting •Deux volets: – comparer les r 饌lisations vs les pr 騅isions – identifier les causes des 馗 arts et d馭inir les actions correctrices

• Trois principes de base : – exception : pour faciliter la v駻ification par la DG, un seuil de tol駻ance est fixé – contrabilit83 : chaque rubrique a un responsable ; on ne juge les gens que ce sur quoi ils sont responsables – correction : s’il y a un 馗 art, le responsable du centre doit pouvoir proposer un action corrective. IEP Outils de Gestion NZ

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Le reporting Comment se pr 駸 ente-t-il ? -Informations sur les principaux indicateurs -Document de suivi budg騁aire -Rapport et commentaires Tous les mois, au mois ET en cumul : An-1 Budget

R馥 l ﾉcart IEP Outils de Gestion NZ

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Le tableaux de bord Les outils comptables et budg騁aires sont insuffisants : – conditions concr 鑼es de mises en 忖vre – limites inh駻entes 85 ces outils ( uniquement financiers, trop agr 馮駸 , tardifs, mauvaise vision des facteurs cl駸 ) D’o85 la n馗 essit85 d’avoir une information tri馥, rapide ( en temps r 馥l ) et synth騁ique.


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Le tableaux de bord D馭inition Ensemble d’indicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables une information significative destin馥 au pilotage de leurs activit駸 .


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Le tableaux de bord •C’est un outil: – destin87 87 chaque responsable op駻ationnel – r 饌ctif et adaptable, rapidement obtenu – focalis87 sur l’essentiel, traduisant la strat馮ie – langage op駻ationnel, compr 馼ensible, simple – permettant d’identifier les actions correctrices – pas uniquement financier – pr 駸 ent87 efficacement ( graphique )


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Le tableaux de bord • La d駑arche repose sur 3 騁apes : – identifier l’objectif 88 atteindre – identifier les facteurs cl駸 de succ鑚 – d騁erminer les plans d’action, qui r 駱ondent aux questions Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?


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Le tableaux de bord • 3 types d’indicateurs : – r 駸 ultat : mesure un ph駭om鈩e par ses r 駸 ultats. Ex pour une formation : nombre de personnes ayant obtenu le diple – moyens : mesure d’un ph駭om鈩e se fait par les moyens engag駸 . Ex : montant des d駱enses de formation, pour accro羡re le budget de formation – processus ( suivi de projets ) : taux d’avancement d’un plan de formation.


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Reporting vs. Tableaux de bord • Beaucoup de ressemblances – Outils d’aide 90 la d馗 ision – Ensemble d’indicateurs – Mesure des objectifs – Recherche des causes et des tendances – Mod駘isation de l’entreprise, adaptable à l’organisation.

• Diff 駻ences de forme, de contenu, et d’usage – Reporting : sert aussi pour consolidation financi鑽e – TDB : pilotage op駻ationnel IEP Outils de Gestion NZ

89

Conclusion sur le contre de gestion • L’informatique dans le contre de gestion. • Le co皦 du contre de gestion


90

Conclusion sur le contre de gestion • Qu’est ce que ｫ bien ｻ ou ｫ mal ｻ g駻er ? • C’est le domaine du sur-mesure, du contingent, du t穰onnement. • Importance des facteurs externes ( 馗 onomie, march92, tr 駸 orerie ) IEP Outils de Gestion NZ

91

Plan du cours • Conclusion – Semaine 14 : Audit & contre interne ; le ｫ Risk Management ｻ


92

Audit financier : le contexte • Les interpr 騁ations possibles • Historique • Pour qui travaillent les auditeurs ? • Les domaines de l’audit • Les missions • Les normes applicables 94 l’auditeur • Les normes applicables par l’auditeur • Le contexte fran軋 is IEP Outils de Gestion NZ

93

Audit financier : les objectifs • L’appr 馼ension des risques • Les questions relatives aux enregistrements • Les questions relatives aux soldes • Les questions relatives aux documents financiers


94

Audit financier : la d駑arche • Travaux pr 駘iminaires • ﾉvaluation du contre interne • Examen des comptes • Ach钁ement de l’audit


95

Audit financier : les conclusions Le rapport • La couverture des risques en fin de mission • La certification


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Le Risk Management Le nouvel environnement et la responsabilit98 des dirigeants • Nouvelle complexité • Re accru des dirigeants et de leurs responsabilit駸


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Le Risk Management Les nouveaux risques : • Le risque n’est plus comptable, mais – Politiques : l馮aux, r 馮lementaires, fiscaux –Marché – Op駻ationnels : production, humains –Financiers – Environnementaux –…


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Risques op駻 ationnels •panne des machines •augmentation des d馭auts dans les produits •destruction d ’une usine par les intemp 駻ies •stocks obsol鑼es

Risques du march100 de consommation •perte de clients •obsolescence des produits •augmentation de la concurrence •diminution de la demande

Risques financiers •modification du co 皦 du capital •variation des taux de change •inflation •violation d ’une disposition contractuelle •cessation de paiement

Risques li駸 100 la production: •augmentation du prix des achats •gr 钁es •d駑ission des meilleurs collaborateurs •faillite d ’un fournisseur

Risque global

Risques fiscaux •augmentation de l ’imp sur le revenu •augmentation des taxes sur les ventes •augmentation de la taxe professionnelle

Risques r馮 lementaires: •modification de la l 馮islation sur l ’environnement •renforcement des lois antitrust •modification de l ’encadrement des prix •fin de la protection des importations

Risques l馮 aux •responsabilit100 pour les produits •restriction des 馗 hanges commerciaux •poursuites contre les actionnaires •actions prud ’hommales IEP Outils de Gestion NZ

99 Source Les Echos l ’art de la gestion des risques

Le Risk Management Int馮 ration dans la gestion op駻 ationnelle et strat 馮 ique

Protection de la continuit101 des activit駸

Allocation des ressources en tenant compte du risque ﾉvaluation des performances en tenant compte de la mesure du risque Mise en place d ’une architecture globale des risques

ﾉvaluation globale des risques-cartographie Qualit101 totale ; nouvelles pratiques de contr e interne Gestion de crise et mise en conformit é

Pr騅 ention des risques sp 馗 ifiques

Mise en place de normes et audit de leur application Financement des sinistres et des pertes Plans d ’urgence IEP Outils de Gestion NZ

Source Les Echos l ’art de la gestion des risques100

Le Risk Management Impact du risque

IMPACT FORT PROBABILITE FAIBLE PREPARER PLAN DE CRISE

IMPACT FORT PROBABILITE FORTE ACTION IMMEDIATE

IMPACT FAIBLE PROBABILITE FAIBLE REEVALUATION REGULIERE

IMPACT FAIBLE PROBABILITE FORTE ACTION A ENVISAGER

Probabilit102 d ’occurrence


101

Le Risk Management Les outils statistiques : • Les courbes de Gauss • Les calculs de probabilité


102

Comptabilite Analytique Et Controle de Gestion

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