Comptabilité Analytique Et Contrôle De Gestion

Institut d’Études Politiques - Paris Année 2004-2005

OUTILS DE GESTION Nicolas Zech

Plan du cours • Troisième partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRÔLE DE GESTION – Semaine 10 : La comptabilité analytique ; le calcul des coûts – Semaine 11 : Le point mort ; le contrôle de gestion – Semaine 12 : Planification et contrôle budgétaire – Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting

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Pourquoi une comptabilité analytique ? La comptabilité générale est indispensable mais elle est insuffisante pour gérer une entreprise. Les organisations ont besoin d’informations concernant la rentabilité d’une entité, d’un produit, d’une division, d’une zone. Toute la question va donc être de savoir calculer les recettes et les coûts par centre de profit.


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La notion de centre de profit Elle est liée à l’organisation et à la stratégie de l’entreprise : – par produit, – par client, – par activité / service, – par filiale, – par zone…

Au début, on parlait de centres de coûts. Aujourd’hui, on parle de centres de profit. La différence est essentielle dans le management de l’entreprise. IEP Outils de Gestion NZ

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La notion de centre de profit • Cette organisation dépend de la STRATEGIE de l’entreprise. • deux exemples : –une organisation fonctionnelle ( administration, technique, distribution, marketing, ventes,….) – une organisation par zone ( France, Espagne,….), produit ( thé, lessives,…), technologie ( téléphonie mobile, fixe… ), client ( grand public, professionnels,… ) par circuit de distribution ( ventes à domicile, ventes sans livraisons )… IEP Outils de Gestion NZ

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On part de centres de coûts…. ORGANISATION FONCTIONNELLE Entreprise

Administration

Technique

Distribution Autres frais à couvrir (ex international)

Administration

Production Recherche

Administration générale Gestion financière Informatique Gestion du personnel Services généraux

Gestion des immos Services connexes Appros


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… pour arriver à des centres de profit ORGANISATION PAR CENTRE DE PROFIT Entreprise

Organisation par Produit Famille 1

Organisation par zone

Organisation par circuit

Europe Am érique

Détaillants Grandes surfaces

Organisation par client Client X Client Y

Produit 1 Produit 2 Famille 2 Produit 1 Produit 2


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Pourquoi une comptabilité analytique ? L’objectif premier va être de calculer le prix de revient : - pour connaître le résultat, si le prix de vente est fixé d’avance - pour fixer le prix de vente en fonction de la marge qu’on veut obtenir, sinon. IEP Outils de Gestion NZ

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Compta générale / Compta analytique • Il faut faire la distinction entre : – les activités recensées en compta générale (électricité, loyer, amortissements, salaires,…) par nature de charges – et celles qui ne le sont pas ( processus industriel, cheminement d’un produit, livraison,…) par destination.

On va calculer le prix de revient en suivant le cheminement du produit dans l’entreprise IEP Outils de Gestion NZ

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Compta générale / Compta analytique • Le cheminement du produit : - approvisionnement : matières premières - production : main d’œuvre, machines, frais usine, énergie - distribution : frais commerciaux, transport, facturation -autres frais


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Compta générale / Compta analytique • Chaque écriture comptable est affectée : – d’un compte de comptabilité générale – d’un compte de comptabilité analytique.

• Cette nouvelle affectation est essentielle, car elle sert de base : – à l’élaboration des budgets, – à la responsabilisation du personnel sur les conséquences financières de leur travail. IEP Outils de Gestion NZ

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Conclusion sur la compta analytique • Le coût est une approximation, et non un calcul précis. Il faut s’interroger sur ses conditions d’obtention et de traitement : ce ne sont pas des recettes toutes faites. • Les problèmes qui se posent pour l’élaboration d’une compta analytique sont doubles : – les choix liés à la structure de l’organisation – la difficulté de capter les flux de transactions de l’organisation, mais aussi de l’affecter directement. IEP Outils de Gestion NZ

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Le calcul des coûts : définitions • Les coûts variables varient avec le volume vendu ou produit. • Les coûts fixes ne varient pas, ou seulement par paliers


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Le calcul des coûts : définitions • Les coûts complets incorporent toutes les charges de la comptabilité générale. • Les coûts d’imputation rationnelle sont des coûts complets corrigés des variations d’activité. Il va falloir trouver une méthode qui permet d’estimer le coût de la sous-activité par rapport à l’activité normale de l’entreprise ou de l’entité. • Le coûts marginal est une estimation des coûts à la marge à partir des dernières unités produites. IEP Outils de Gestion NZ

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Le calcul des coûts : définitions • Les coûts directs sont connus par la comptabilité : ils sont directement affectables à un produit ou une activité • Les coûts indirects sont calculés à l’aide de clés, qui font toute la limite de ce calcul. • Plus les coûts directs sont importants, plus il est facile de calculer le prix de revient. IEP Outils de Gestion NZ

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Le calcul des coûts : définitions Variables Directs

Indirects

Fixes

MP, Emb Amort. des lignes Marchandises MO spécialisée MOD sur ligne Énergie Frais administratifs Palettisation Encadrement Transport Amortissements Impôts directs IEP Outils de Gestion NZ

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Le calcul des coûts : exemples Compagnie de théâtre ambulante Comédie Française Société de production de films Maison d’édition Groupe de presse Musée Chaîne de télévision Galerie d’art ….. IEP Outils de Gestion NZ

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La provenance des informations Les flux doivent être décomptés non seulement en valeur, mais aussi en quantité ( nombre de pièces produits, consommation matières, taux de perte standard, temps de fabrication,…. ) Or cette information n’est pas fournie par la comptabilité ! Elle provient d’autres secteurs de l’entreprise ( production, logistique,…). Pour certains d’entre eux, on a même pas de réel : on ne peut s’appuyer que sur des estimations, des budgets. D’où un grande diversité des sources d’information. IEP Outils de Gestion NZ

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La provenance des informations Le calcul des coûts est donc toujours une solution de compromis.


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La méthode des coûts partiels • Elle consiste à n’analyser que la partie jugée pertinente des charges. • La méthode des coûts directs : – On ne prend en compte que les charges directes ; les charges indirectes sont prises à un niveau global. –Intérêt: • éviter d’inclure des coûts indirects dont la répartition est contestée • rapide et facile à obtenir • fiable pour la planification et la prise de décision IEP Outils de Gestion NZ

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La méthode des coûts partiels • La méthode des coûts variables : – On ne prend en compte que les charges variables ; les charges fixes sont prises à un niveau global. –Intérêt: • il n’y a pas de problème de volume • c’est plus facile pour analyser les effets de variations et faire des simulations.


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La méthode des coûts partiels : exemple A –CA – Coûts variables – Marge variable

B

CAa CAb CVa CVb MVa MVb MV

–Coûts fixes – Résultat

Total CA CV

CF Résultat


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La méthode des coûts partiels : exemple • Exemple : un moule ( coût fixe direct ) – Quantités produites 5 000 10 000 20 000 – Coût moule 100 000 100 000 100 000 – Coût unitaire 20 10


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La méthode des coûts partiels • Méthode partielle, mais nombreux avantages – exactitude absolue. Il n’y pas de problème de répartition, comme la méthode de coûts complets – justesse temporelle : les coûts fixes n’arrivent pas en même temps que les coûts variables ( exemple : les fabricants de glaces ) – facile pour calculer l’impact d’une suppression d’activité ( direct ) – pratique si les coûts variables ou les coûts directs sont importants. IEP Outils de Gestion NZ

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La méthode des coûts complets • C’est la méthode utilisée par – le fisc, pour l’évaluation des stocks – les marchés publics, pour l’évaluation des prix – le droit commercial, pour l’interdiction de revente à perte

• Elle a été formalisée en France par le PCG de 1982


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La méthode des coûts complets • L’objectif est double : – connaître le prix de revient complet du produit – connaître la structure fonctionnelle du produit • Exemple dans la high tech Appro composants électroniques 40% Coûts de fabrication Coûts de communication Coûts de R&D Frais financiers et divers IEP Outils de Gestion NZ

18% 11% 16% 15% 26

Que prend-on en compte ? •Intégration de la totalité des charges de la comptabilité générale. • On prend toutes les charges de compta générale – salaires, services extérieurs, taxes…

• On exclut les charges « non incorporables » – exceptionnelles, financières, provisions pour risques...

• On ajoute des charges « supplétives », qui ne figurent pas en compta générale mais qui constituent en fait un coût pour l’entreprise – rémunération des capitaux propres, du BFR… IEP Outils de Gestion NZ

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La répartition en centres de coûts • Chaque charge comptable a été affectée dans un centre de coût analytique • Ces centres de coûts ont deux objectifs : – le calcul du coût des produits finis : ce sont des centres de regroupement des charges indirectes afin de permettre d’imputer ces charges aux produits aux différents stades du processus – la gestion des centres d’analyse eux-mêmes afin de permettre le suivi de la délégation de responsabilité et permettre aux dirigeants de contrôler l’efficacité et l’activité des responsables

• C’est le deuxième objectif qui nous intéresse ici IEP Outils de Gestion NZ

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La répartition en centres de coûts •Première répartition « primaire » Affectation directe de certaines charges à des centres de coûts


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La répartition en centres de coûts • Seconde répartition « secondaire » – Répartition des coûts en cascade, en utilisant les « unités d’œuvre » ( la MO, le temps de fonctionnement de la machine, la matière utilisée, le poids, la cadence, l’heure travaillée…. ). – L’unité d’œuvre est une unité physique ( des heures, des kilos, des quantités ) – On calcule d’abord le coût de l’unité d’œuvre exemple : une heure machine coûte n € d’amortissement IEP Outils de Gestion NZ

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La répartition en centres de coûts • Seconde répartition « secondaire » – On multiplie le coût unitaire de l’unité d’œuvre par le nombre d’unité d’œuvre du produit Ex : amortissement machine affecté au produit = y heures d’utilisation x n €/heure

– On peut aussi recourir à des assiettes de frais (%CA, valeur ajoutée, marge)


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Intérêt de la méthode des coûts complets • On obtient des informations complètes permettant le pilotage de l’activité : - détermination du prix de vente, des devis… - analyse d’écart, et comparaison entre deux produits, usines, ateliers, magasins de stockages, filiales - connaissance du coût complet du produit

• Elle permet une vérification comptable, par le bouclage avec la comptabilité générale, d’où une grande sécurité méthodologique. IEP Outils de Gestion NZ

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Limite de la méthode des coûts complets • Logique de l’offre, fondée sur l’analyse des moyens de production, et non sur la demande du client la décomposition est calquée sur la structure de la société, de la production…

• Absence de prise en compte du changement elle suppose une stabilité des méthodes de production ; elle est peu adaptée aux nouveaux produits.

• Pas de référence au volume d’activité Or en raison des charges fixes, le coût unitaire varie avec le niveau de l’activité

• C’est une méthode lourde. IEP Outils de Gestion NZ

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Une variante :l’imputation rationnelle Quand il y a sous-activité (démarrage d’activité, fin d’activité, baisse passagère), l’affectation des coûts fixes par unité d’œuvre n’a plus de sens. Il faut la neutraliser, en considérant une activité standard. La méthode d’imputation rationnelle est donc une méthode de coûts complets corrigés de la variation de l’activité. IEP Outils de Gestion NZ

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Une autre variante : la méthode ABC • ABC : Activity Based Costing • C’est une répartition tertiaire, où l’on va déterminer une activité, constituée elle-même d’unités d’œuvre. • Exemple : Réparer, Panne, Démarrage d’une production, … IEP Outils de Gestion NZ

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Le point mort : définition « Point mort » = seuil de rentabilité C’est le niveau de ventes au-delà duquel la profitabilité est positive.


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Le point mort 60 53

50

45 40 30 20 10

30

35 40

27 20 20 20 20 15 13 10

25 20

charges fixes charges variables Total charges Ventes

0 100 200 300 400 volume IEP Outils de Gestion NZ

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Le point mort 30

28

25 20

20 20 20 20

20

15 12

10 5

MARGE SUR COUTS VARIABLES CHARGES FIXES

3

0 100 200 300 400 volume IEP Outils de Gestion NZ

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Les fondements du modèle • Premier postulat : Le volume de production est le déterminant de l’évolution des coûts


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Les fondements du modèle • Deuxième postulat : Les charges s’analysent en 2 catégories : les fixes et les variables


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Les fondements du modèle • Troisième postulat : Les coûts variables sont linéaires Les coûts fixes sont totalement fixes


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Intérêt du modèle • Responsabilisation • Facilité de compréhension pour les nongestionnaires


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Limites du modèle • Uniquement volume, donc très pauvre • Très approximatifs, dans la mesure où les postulats initiaux sont faux


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Le contrôle de gestion Historique • D’abord : maîtriser la gestion des entreprises grandissantes : outils de mesure de rentabilité. • Ensuite : périmètre plus global : système d’information et d’aide à la décision • Avec la mondialisation : critères financiers pointus, pour valider les choix stratégiques et évaluer les performances • Aujourd’hui, nouvelle dimension : plus seulement financière : les plus gros risques ne sont plus financiers. IEP Outils de Gestion NZ

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Le contrôle de gestion Gérer une entreprise, c’est : •Fixer des objectifs • Mettre en œuvre des moyens • Contrôler les résultats vs objectifs Le contrôle est partie intégrante du processus de gestion


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Le contrôle de gestion et organisation L’organisation de l’ entreprise • C’est la spécialisation des organes de décisions ( entités avec hommes, machines, capitaux ), PLUS la coordination de ces organes entre eux. • Le risque ou le dysfonctionnement se situe toujours à ce niveau. • Il y a donc deux aspects complémentaires dans le fonctionnement de l’entreprise : la structuration et la régulation. IEP Outils de Gestion NZ

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Contrôle de gestion et organisation Evolution des organisations •Taylor • Usine de Hawthorne ( Western Electric ) •Maslow • Herzberg


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Contrôle de gestion et organisation Evolution des organisations • Crozier (Sociologie des organisations) Incorporation de la notion de pouvoir : les individus ont des stratégies personnelles • Il existe toujours des zones d’incertitudes dans les organisations • Le contrôle de gestion permet de diminuer les incertitudes. La dimension humaine fait partie des analyses IEP Outils de Gestion NZ

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Qu’appelle-t-on performance ? Les objectifs sont variés – Pour le secteur public, c’est l’intérêt des usagers, donc l’amélioration de la productivité – Pour les financiers, c’est la rentabilité, sous la pression des investisseurs – Pour les stratèges, c’est la profitabilité des activités –etc.… IEP Outils de Gestion NZ

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Qu’appelle-t-on performance ? Il y a une performance financière, mais aussi une performance économique et sociale L’entreprise, c’est une culture : il faut savoir retenir et attirer les éléments ( humains, financiers ) D’où l’importance des facteur de créativité, de performance sociale, de l’image de marque, de pollution, d’impact macro-économique, de politique, etc.… IEP Outils de Gestion NZ

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Problématique du contrôle de gestion Du contrôle classique ( détection des erreurs ), on est passé au contrôle dynamique ( feed-back ) Plusieurs niveaux : – Décision stratégique Direction – Décision de gestion Middle management – Décision opérationnelle Exécution IEP Outils de Gestion NZ

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Problématique du contrôle de gestion Toujours : • Objectifs clairs • Résultats mesurables • Effets correctifs prévisibles • Actions répétitives


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Place du contrôle de gestion • Par centre de responsabilité • Par activité • Par centre de structure • Par centre de revenu • Par centre de profit •Etc. – Dépend de la stratégie et de l’organisation de l’entreprise IEP Outils de Gestion NZ

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Place du contrôle de gestion •Diagnostic – Analyse de l’environnement ; forces et faiblesses

• Plan stratégique – Stratégies possibles ; choix

• Plan opérationnel – Programmation de la stratégie ; actions à mener ; moyens ; résultats prévisionnels

•Budget – Mission ; ressources ; exécution

•Contrôle – Écarts ; corrections ; pertinence des méthodes IEP Outils de Gestion NZ

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Place du contrôle de gestion Un principe obligatoire Le contrôle de gestion doit être adapté au modèle de l’entreprise


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Planification & construction des budgets • Le plan stratégique – Qualitatif –Quantitatif –Financier C’est un contrat entre l’actionnaire et l’entreprise


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Le budget : Principes de construction • C’est une négociation et une longue procédure, comprenant de multiples allers-retours • Ce sont les prévisions en €, mais aussi en %, en volumes, en temps, en parts de marché… • Il tient compte des contraintes internes ET externes • Il n’a de sens que s’il fait l’objet d’un suivi mensuel et de plusieurs réactualisations par an IEP Outils de Gestion NZ

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Le budget : Principes de construction Il se répartit en trois parties : • Budget d’exploitation (compte de résultat) • Budget d’investissements (Capex) •Budget de trésorerie (cash flow)


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Le budget d’exploitation • On commence toujours par les ventes, puis les coûts, pour calculer la marge ; puis on ajoute les frais indirects pour calculer le résultat opérationnel •Ventes: – Parts de marché, concurrence – Volume, croissance du marché – Capacités de production – Prix, valeur ( conditions commerciales ) IEP Outils de Gestion NZ

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Le budget d’exploitation • Coût d’achat des matières premières • Coûts de production – Recette (utilisation des MP, taux de perte) – MO ( cadence, effectifs, taux de perte, coût horaire ) –Énergie – Frais fixes ( amortissements )

• Coûts logistique • Marges (en € et % CA ; différents niveaux possibles) IEP Outils de Gestion NZ

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Le budget d’exploitation • Publicité, frais commerciaux • Frais généraux (force de vente, structure marketing, comptabilité, direction générale, etc.), en séparant toujours salaires et autres frais • Résultat opérationnel • Ratios divers IEP Outils de Gestion NZ

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Le budget d’investissement (Capex) • Liste des investissements – Impact sur le bilan – Impact sur le compte de résultat (amortissements) – Impact sur la trésorerie

• Si les investissements sont supérieurs aux amortissements, la société investit ; sinon, elle désinvestit • Les investissements sont répartis par destination (usine, logistique, informatique, etc.) et par type (capacité, productivité, légal, etc.) IEP Outils de Gestion NZ

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Le budget de trésorerie (cash flow) •EBE • Variation du BFR • Variation des investissements


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Le suivi budgétaire • Mensuel pour le compte de résultat, trimestriel pour le bilan • 2 objectifs : – Contrôle de l’exécution du budget (passé) – Réajustement des prévisions et actions correctrices (futur)


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Le chiffre d’affaires CA = (Q1 x P.U. 1) + (Q2 x P.U.2 ) • L’écart de CA par rapport au budget a trois explications possibles : –Quantité – Prix unitaire – Mix produits IEP Outils de Gestion NZ

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Le CA : exemple de variance volume P.U. A 100 € B 50 €

Budget Quantité 1000 1000 2000

Réel Quantité 1100 1100 2200

CA total

150 K€

165 K€

> Pas d’écart prix ; pas d’écart mix ; mais écart volume IEP Outils de Gestion NZ

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Le CA : exemple de variance prix Quantité A 1000 B 1000 2000 CA total

Budget P.U. 100 € 50 €

150 K€

Réel P.U. 110 € 30 €

140 K€

> Pas d’écart volume ; pas d’écart mix ; mais écart prix IEP Outils de Gestion NZ

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Le CA : exemple de variance mix P.U. A 100 € B 50 €

Budget Quantité 1000 1000 2000

Réel Quantité 1100 900 2000

CA total

150 K€

155 K€

> Pas d’écart prix ; pas d’écart volume ; mais écart mix IEP Outils de Gestion NZ

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La marge Marge totale = (Q1 x (CA1-Coût 1) ) + (Q2 x (CA2-Coût 2) ) • L’écart de marge par rapport au budget a quatre explications possibles : –Quantité –CA unitaire –Coût unitaire – Mix produits IEP Outils de Gestion NZ

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Les activités fonctionnelles C’est simple : Il s’agit de comparer les dépenses de chaque service par rapport aux budgets de ces services, en expliquant la nature des écarts (nombre d’employés, salaires, frais externes, etc.) Exemple : publicité, frais administratifs, service marketing, taxes, loyers, structure de direction, etc. IEP Outils de Gestion NZ

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Les actions correctrices Tout est une question d’enjeu, de timing, et de cohérence Le contrôle de gestion est un système de régulation, d’alerte et d’information de la direction générale


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Plan du cours • Troisième partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRÔLE DE GESTION – Semaine 10 : La comptabilité analytique ; le calcul des coûts – Semaine 11 : Le point mort ; le contrôle de gestion – Semaine 12 : Planification et contrôle budgétaire – Semaine 13 : Planification et contrôle budgétaire (suite) ; tableaux de bord et reporting


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Les coûts de production Programmes de production en volume x Standards techniques ( kg MP par produit ; heures de travail ) = Quantité de facteurs à mettre en œuvre : matières première, MO, emballage, énergie.. x Coûts standard préétablis = Moyens de production valorisés IEP Outils de Gestion NZ

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Les coûts de production Coût total des quantités produites = (Q produite 1 x coût unitaire 1) + (Q produite 2 x coût unitaire 2 ) L’écart de coût par rapport au budget a trois explications possibles : –Quantité –Coût unitaire –Mix produits IEP Outils de Gestion NZ

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Les coûts de production Mais en fait, c’est plus compliqué : • L’écart de coût unitaire a de multiples causes : – techniques ( nomenclature, cadences, nombre de personnes sur ligne, recettes, taux de déchet ) – monétaires ( coût horaire, prix d’achat des MP, frais fixes )

• Il faut distinguer les coûts variables et les coûts fixes • Il faut raisonner en coûts standards, pour faire ressortir l’écart à production comparable IEP Outils de Gestion NZ

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Reporting & Tableaux de bord


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Reporting & Tableaux de bord La comptabilité analytique et le contrôle budgétaire se traduisent par des informations détaillées, exhaustives. Or, la gestion d’une organisation ( service, entreprise, groupe, organisation publique ) nécessite des informations synthétiques et triées. D’où le rôle du reporting et des tableaux de bord.


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Reporting & Tableaux de bord Reporting : système normalisé de remontée de l’information essentiellement comptable et budgétaire, après synthèse et tri. TDB : informations destinées aux responsables pour pouvoir gérer leurs entités. D’où l’importance du choix des données


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Le reporting Définition Outil de suivi et d’évaluation des performances, pour informer la hiérarchie de la marche et de l’évolution des unités décentralisées. Il sert donc à rendre compte. (Ce n’est PAS l’ensemble de l’information locale de pilotage). IEP Outils de Gestion NZ

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Le reporting •Deux volets: – comparer les réalisations vs les prévisions – identifier les causes des écarts et définir les actions correctrices

• Trois principes de base : – exception : pour faciliter la vérification par la DG, un seuil de tolérance est fixé – contrôlabilité : chaque rubrique a un responsable ; on ne juge les gens que ce sur quoi ils sont responsables – correction : s’il y a un écart, le responsable du centre doit pouvoir proposer un action corrective. IEP Outils de Gestion NZ

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Le reporting Comment se présente-t-il ? -Informations sur les principaux indicateurs -Document de suivi budgétaire -Rapport et commentaires Tous les mois, au mois ET en cumul : An-1 Budget

Réel Écart IEP Outils de Gestion NZ

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Le tableaux de bord Les outils comptables et budgétaires sont insuffisants : – conditions concrètes de mises en œuvre – limites inhérentes à ces outils ( uniquement financiers, trop agrégés, tardifs, mauvaise vision des facteurs clés )

D’où la nécessité d’avoir une information triée, rapide ( en temps réel ) et synthétique.


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Le tableaux de bord Définition Ensemble d’indicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables une information significative destinée au pilotage de leurs activités.


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Le tableaux de bord •C’est un outil: – destiné à chaque responsable opérationnel – réactif et adaptable, rapidement obtenu – focalisé sur l’essentiel, traduisant la stratégie – langage opérationnel, compréhensible, simple – permettant d’identifier les actions correctrices – pas uniquement financier – présenté efficacement ( graphique )


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Le tableaux de bord • La démarche repose sur 3 étapes : – identifier l’objectif à atteindre – identifier les facteurs clés de succès – déterminer les plans d’action, qui répondent aux questions Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?


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Le tableaux de bord • 3 types d’indicateurs : – résultat : mesure un phénomène par ses résultats. Ex pour une formation : nombre de personnes ayant obtenu le diplôme – moyens : mesure d’un phénomène se fait par les moyens engagés. Ex : montant des dépenses de formation, pour accroître le budget de formation – processus ( suivi de projets ) : taux d’avancement d’un plan de formation.


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Reporting vs. Tableaux de bord • Beaucoup de ressemblances – Outils d’aide à la décision – Ensemble d’indicateurs – Mesure des objectifs – Recherche des causes et des tendances – Modélisation de l’entreprise, adaptable à l’organisation.

• Différences de forme, de contenu, et d’usage – Reporting : sert aussi pour consolidation financière – TDB : pilotage opérationnel IEP Outils de Gestion NZ

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Conclusion sur le contrôle de gestion • L’informatique dans le contrôle de gestion. • Le coût du contrôle de gestion


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Conclusion sur le contrôle de gestion • Qu’est ce que « bien » ou « mal » gérer ? • C’est le domaine du sur-mesure, du contingent, du tâtonnement. • Importance des facteurs externes ( économie, marché, trésorerie ) IEP Outils de Gestion NZ

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Plan du cours • Conclusion – Semaine 14 : Audit & contrôle interne ; le « Risk Management »


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Audit financier : le contexte • Les interprétations possibles • Historique • Pour qui travaillent les auditeurs ? • Les domaines de l’audit • Les missions • Les normes applicables à l’auditeur • Les normes applicables par l’auditeur • Le contexte français IEP Outils de Gestion NZ

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Audit financier : les objectifs • L’appréhension des risques • Les questions relatives aux enregistrements • Les questions relatives aux soldes • Les questions relatives aux documents financiers


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Audit financier : la démarche • Travaux préliminaires • Évaluation du contrôle interne • Examen des comptes • Achèvement de l’audit


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Audit financier : les conclusions Le rapport • La couverture des risques en fin de mission • La certification


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Le Risk Management Le nouvel environnement et la responsabilité des dirigeants • Nouvelle complexité • Rôle accru des dirigeants et de leurs responsabilités


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Le Risk Management Les nouveaux risques : • Le risque n’est plus comptable, mais – Politiques : légaux, réglementaires, fiscaux –Marché – Opérationnels : production, humains –Financiers – Environnementaux –…


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Risques opérationnels •panne des machines •augmentation des défauts dans les produits •destruction d ’une usine par les intempéries •stocks obsolètes

Risques du marché de consommation •perte de clients •obsolescence des produits •augmentation de la concurrence •diminution de la demande

Risques financiers •modification du coût du capital •variation des taux de change •inflation •violation d ’une disposition contractuelle •cessation de paiement

Risques liés à la production: •augmentation du prix des achats •grèves •démission des meilleurs collaborateurs •faillite d ’un fournisseur

Risque global

Risques fiscaux •augmentation de l ’impôt sur le revenu •augmentation des taxes sur les ventes •augmentation de la taxe professionnelle

Risques réglementaires: •modification de la législation sur l ’environnement •renforcement des lois antitrust •modification de l ’encadrement des prix •fin de la protection des importations

Risques légaux •responsabilité pour les produits •restriction des échanges commerciaux •poursuites contre les actionnaires •actions prud ’hommales IEP Outils de Gestion NZ

9 s Source Les Echos l ’art de la gestion des ris9que

Le Risk Management Intégration dans la gestion opérationnelle et stratégique

Protection de la continuité des activités

Allocation des ressources en tenant compte du risque Évaluation des performances en tenant compte de la mesure du risque Mise en place d ’une architecture globale des risques

Évaluation globale des risques-cartographie Qualité totale ; nouvelles pratiques de contrôle interne Gestion de crise et mise en conformité

Prévention des risques spécifiques

Mise en place de normes et audit de leur application Financement des sinistres et des pertes Plans d ’urgence IEP Outils de Gestion NZ Source Les Echos l ’art de la gestion des risques100

Le Risk Management Impact du risque

IMPACT FORT PROBABILITE FAIBLE PREPARER PLAN DE CRISE

IMPACT FORT PROBABILITE FORTE ACTION IMMEDIATE

IMPACT FAIBLE PROBABILITE FAIBLE REEVALUATION REGULIERE

IMPACT FAIBLE PROBABILITE FORTE ACTION A ENVISAGER Probabilité d ’occurrence


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Le Risk Management Les outils statistiques : • Les courbes de Gauss • Les calculs de probabilité


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Conclusion La théorie de l’agence • L’entreprise est un système de transactions entre un très grand nombre d’acteurs, qui ont tous des intérêts différents – Actionnaires – Banquiers –Dirigeants – Créanciers – Clients –Fournisseurs – Personnel –Syndicats –…


103

Conclusion Le triangle d’or, ou le nécessaire équilibre des pouvoirs : • Les actionnaires • Les clients • Le personnel


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Comptabilité Analytique Et Contrôle De Gestion

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