** nova edição deste bestseller•.
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clara e pragmática mas cientificamente;;.;
Nesta nova edição, introduzimos algumas novidades e actualizámos o conteúdo. Para isso, tivemos em conta as tendências que se têm vindo a verificar n e s t a á r e a de c o n h e c i m e n t o e os v a l i o s o s comentários e sugestões de professores e leitores que recebemos ao longo dos seis anos de existência desta obra. Novidades nesta edição: •Evolução e novas tendências acerca do ambiente das empresas e das tarefas dos gestores; •Alterações na estruturação das empresas; novas formas de organização; •Tendências em matéria de motivação, liderança, ética e responsabilidade social; introdução à corporate governança', •Um novo capítulo sobre gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional:
'*!.'?. '219205 Gíttlo J s i Orgjninfiit
•Novos casos práticos, mais abrangentes.
f €36,25 Preço WOOK €32.63
ISBN: 84-481 -461 7-4
448"1 46177
GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES 2.a EDIÇÃO
SEBASTIÃO TEIXEIRA
McGraw-Hill USBOA • RIO DE JANEIRO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • GUATEMALA MADRID • MÉXICO • NOVA IORQUE • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTIAGO AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÃO • MONTREAL • NOVA DELI PARtS • SINGAPURA • SYDNEY • TÓQUIO • TORONTO
e McGrawHill Companles
STÃO DAS ORGANIZAÇÕES, 2." EDIÇÃO lyright © 2005 da McGraw-Hill Interamericana de Espana. S.A.U. >yright © 1998 da Editora McGraw-Hill de Portugal, Lda. ios os direitos para a língua portuguesa reservados pela tora McGraw-Hill Interarnericana de Espana S.A.U. fício Valreaity, l .'Planta ;auri, 17 )23 Aravuca (Madrid) nhuma parte desta publicação pode ser reproduzir, guardada pelo sistema «retneval» transmitida por qualquer outro modo ou por qualquer outro rneio, seja electrónico, caniço, de fotocópia, de gravação e outros, sem prévia autorização, por escrito, do Editor. ;pósito legal: 32353-2008 BN: 844-814-617-4 ;iPO
índice Sintético índice Geral índice de Figuras Prefácio à 2." Edição Prefácio à \.3 Edição
vii xv xix xx
Parte l • INTRODUÇÃO CAPÍTULO l • A Gestão e a sua Evolução CAPÍTULO 2 • A Empresa e o seu Ambiente
2 23
Parte II • PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÃO CAPÍTULO 3 'Planeamento CAPÍTULO 4-Tomada de Decisões
34 71
Parte III * ORGANIZAÇÃO CAPITULO 5 • Organização, Processo e Estruturas
71
Parte IV • DIRECÇÃO CAPÍTULO 6 • Motivação CAPÍTULO 7 • Liderança CAPÍTULOS -Comunicação CAPÍTULO 9 • Cultura da Organi/.ação
'.
139 162 183 199
Parte V • CONTROLO CAPÍTULO 1 0 - O Processo de Controlo CAPÍTULO 11 • Técnicas de Controlo
210 224
Parte VI • TÓPICOS ESPECIAIS CAPÍTULO 12 • Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional CAPITULO 13 • Internacionalização das Empresas CAPÍTULO 14- Ética e Responsabilidade Social
236 254 236
Casos Finais
287
Referências Bibliográficas
305
índice Remissivo
311
índice Geral
índice de Figuras
xv
Prefácio à 2." Edição
xix
Prefácio à l." Edição
xx
Parte l • INTRODUÇÃO CAPÍTULO l - A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO
Gestão: conceito, funções, níveis Conceito de gestão Funções da gestão Níveis de gestão Gestor: tarefas e aptidões necessárias Evolução da gestão Principais abordagens Perspectiva estrutural Perspectiva humana Perspectiva integrativa Perspectivas de evolução futura Caso
2
•.
CAPÍTULO 2 «A EMPRESA E O SEU AMBIENTE A empresa como organização social A empresa como sistema aberto Objectivos, recursos e ambiente das empresas Caso
3 3 3 6 8 9 10 10 15 16 19 22
23 24 25 27 31
Parte II * PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÃO CAPÍTULO 3 • PLANEAMENTO Missão e objectivos Missão Objectivos Tipos de objectivos Eventuais problemas na implementação dos objectivos
34 35 35 38 40 42
h (il-KAl.
lanos Tipos de planos líveis de planeamento iestão por objectivos 'lançamento estratégico vnáliseSWOT vstratéyias genéricas ''ormulação da estratégia
43 43 44 47 49 52 54 56
Níw! global da organização
57
Ciclo de vida do produto Matriz do BCG Matriz da GE/McKinsey Os 7 S da McKinxey Nível das unidades estratégicas de negócios Modelo de Porter ^aso
57 58 63 65 67 67 69
3ÍTULO 4 -TOMADA DE DECISÕES O processo de tomada de decisões Decisões de rotina e não rotina Ceríe/ii, incerte/a e risco associados às decisões Métodos auxiliares de tomada de decisões Matriz de resultados esperados Arvore de decisões Factores condicionantes da tomada de decisões Tomada de decisões em grupo Bniinstorming Grupo nominal Método Delphi Reuniões electrónicas Caso
71 72 73 74 75 75 75 76 77 78 78 79 80 81
Parte III • ORGANIZAÇÃO iPÍTULO 5 • ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E ESTRUTURAS Processo e objectivos da organização Funções, departamental i/acão e diferenciação Tipos de departamental i x.ação Responsabilidade, autoridade e delegação Autoridade de linha, de staffv funcional
71 85 86 88 90 94
GFRAI.
Princípios de organização Centralização e descentralização Estruturas organizacionais Tipos de estruturas Estrutura simples Estrutura funcional Estrutura divisionária Estrutura por projectos e matricial Estrutura em rede Estruturas de Minl/bery Estrutura simples Burocracia mecanicista Burocracia profissional Estrutura divisionalizada Adocracia Estrutura missionária Determinantes da estrutura Estratégia Idade e dimensão Tecnologia Ambiente Poder e controlo Organi/.ação informal Autoridade, influência e poder Tendências na estruturação das empresas Caso
96 9H 101 102 102 103 104 106 108 l OS 112 l 13 I 13 114 114 115 l 16 117 118 120 123 123 124 127 129 136
Parte IV • DIRECÇÃO CAPÍTULO 6 • MOTIVAÇÃO
Teorias sobre a nature/.a humana Teoria de campo de Lewin Teoria da dissonância cognitiva Teorias X e Y de McGregor Teoria da maturidade de Argyris Teorias sobre a motivação Teorias das necessidades Teoria das necessidades de Maslow Teoria das necessidades de Herzberg Teoria das necessidades de Alderfcr (ERG) Teoria das necessidades de McClelland Teoria da equidade Teoria do reforço
l 39
140 140 141 142 142 143 143 145 14K 149 150 15 l 151
IDICF (il-.KAh
Teorias das expectativas Teoria de Vroom Modelo de Porter e Lawlcr motivação na prática Motivação e sistema de remuneração Definição, enriquecimento e alargamento de cargos Participação Horário flexível Horário comprimido Trabalho repartido Círculos de qualidade e teoria Z .' Algumas tendências recentes 'aso
;
'ÍTULO 7 • LIDERANÇA
:stilos de liderança Abordagem da liderança pelo «perfil» Abordagem comportamenlal Estudo da Universidade de Ohio Estudos da Universidade de Michigan Os quatro estilos de Likert Grelha de gestão de Blake e Mouton \bordagem situacional ou contingencial A teoria «cuminho-objectivo» O continuam de liderança Teoria da contingência da liderança de Fiedier Modelo de Vroom/Yetton/Jago Teoria situacional de Hersery e Blanchard Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas Factores relacionados com o gestor Factores relacionados com os trabalhadores Faclores relacionados com a situação O futuro da teoria da liderança Liderança transaccionai versus liderança transformacional Substituição e romantismo na liderança Grupos autogeridos e autoliderança A mulher na liderança Caso
152 152 153 154 155 156 156 157 157 157 158 159 Inl
162
163 164 165 165 166 166 167 170 170 171 172 174 175 178 178 178 179 180 180 180 180 181 181
-•Hi -I
ÍNDICE GERAL
CAPÍTULOS -COMUNICAÇÃO
XI
183
O processo O que deve ser comunicado Canais de comunicação Canais de comunicação formal descendente Canais de comunicação formal ascendente Canais de comunicação informal Redes de comunicação Barreiras à comunicação Desenvolvimento da capacidade de comunicação Efeitos das novas tecnologias Caso
CAPÍTULO 9 • CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
Conceito Cultura da organização e macrocultura Origens da cultura das organizações A teia cultural de uma organização Tipos de culturas Caso
184 185 186 187 189 190 191 193 l 95 196 197
199
200 201 203 204 204 208
Parte V • CONTROLO CAPÍTULO 10 • O PROCESSO DE CONTROLO Definição de padrões Avaliação de desempenho Acções correctivas Tipos de controlo Pontos estratégicos de controlo Reacções negativas ao controlo Prevenção das reacções negativas Acção disciplinar Contribuição para a produtividade Caso
210 211 212 213 215 2!6 217 218 219 222 223
CAPÍTULO t l -TÉCNICAS DE CONTROLO Controlo orçamental Controlo da qualidade
224 225 225
•'•• McGraw Hiíí
'ontrolo de stocks Método ABC Método du quantidade económica JIT (just-in-time) Ledes: PERT e CPM :as«
227 228 229 231 231 232
Parte VI • TÓPICOS ESPECIAIS 'ÍTULO 12 • GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
236
n formação e conhecimento jestão do conhecimento do conhecimento inx e transferência das melhores práticas 3estão do conhecimento e capital intelectual Aprendizagem organizacional Caso
237 240 242 243 245 246 251
PÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
254
Razões da internacionalização Teorias sobre o comércio internacional Principais impactos do ambiente internacional Tendências no ambiente internacional Fases de internacionalização Formas de internacionalização Globalização Gestão comparada; as empresas tipo A, J e Z Universalidade dos fundamentos da gestão Caso
253 254 260 260 261 262 264 265 266 268
.PÍTULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Responsabilidade social Visão clássica da responsabilidade social Visão contemporânea da responsabilidade social Comparação entre as duas abordagens Áreas de responsabilidade social Auditoria social
:
236
270 270 271 271 271 274
ÍNDICE GERAI,
Efica em gestão Regras de ética nos negócios Códigos de ética nas organizações Ética, responsabilidade social e corporate governance Caso
CASOS FINAIS
XIII
275 277 278 282 286
287
FRIBOR ARCO TUDOBOM DIVERSITEX NOVAERA BOMCORTE CALCEX DESPOR IKEA RESPONSABILIDADE SOCIAL ELSAHD
288 290 292 293 295 296 297 298 299 300 302
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
305
ÍNDICE REMISSIVO
311
Parlei Introdi ->i - ^*, ;
•"i33S-^i>fe::.'-:''' >;i"Í <£TS "tSrSrSS^j;^ '^'-isy-^ •ra>-r;-y?"v"í - - ' • .-5-ií ^í iÈsSís^^vi^ ;•'-•'-i'!.;!'.':;,;¥:*
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Capítulo l a sua Evolução
Gest : conceito, funções, níveis Gestor: tarefas e aptidões necessárias volução da gestão Objectivos: Introduzir o conceito de gestão geral e analisar as funções fundamentais da gestão e a sua interdependência. Identificar os diversos níveis de gestão e as principais tarefas dos gestores. Analisar as capacidades necessárias para que os gestores, em cada nível, maximizem o seu desempenho. Analisar a evolução histórica das principais abordagens de gestão, desde o princípio do século.
GESTÃO E A SUA LAOLLCAO
Gestão: conceito, funções, níveis Conceito de gestão Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos —hospitais, escolas, igrejas, forças armadas, empresas, governo e organismos oficiais — nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução de objectivos que seriam impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente. De entre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das mais importantes e com maiores repercussões nas nossas vidas. Contudo, nem todas as iniciativas empresariais terminam em sucesso. Na realidade, mesmo num país de empreendedores e onde as técnicas de gestão estão mais desenvolvidas, como os Estados Unidos da América, 24% dos novos negócios falham nos primeiros dois anos. c apenas 48% se mantêm para além de quatro anos m . Os custos da má gestão são elevados para a sociedade, e não são apenas os recursos financeiros e materiais que são desperdiçados. Também as pessoas que constituem essas empresas — gestores incluídos — sofrem as consequências negativas do seu encerramento. Falências de empresas de significativa dimensão podem resultar em problemas sociais graves quando desenvolvem a sua actividade (como por vezes acontece) em regiões onde as alternativas de emprego para os seus habitante-s são reduzidas. Quando representam um peso significativo no conjunto dos seus clientes ou dos fornecedores, os seus problemas podem acabar por reflectir-se naqueles. Na maior pane dos casos, a causa da falência de empresas deve-se a má gestão. De facto, cada vez mais se reconhece que o factor mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso de qualquer organização é a qualidade da sua gestão. De uma forma relativamente simples mas abrangente podemos começar por conceituar gestão como o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros. Pressupõe a existência de uma organização, isto é, várias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns. Excluindo do conceito de gestão a acção individual de quem trabalha isoladamente, como é o caso de profissões liberais, por exemplo, constatamos que a generalidade das pessoas que trabalham em organizações ou é gestor ou trabalha na subordinação de um gestor. Pode aliás acontecer que as duas situações se verifiquem em simultâneo, como é o caso dos gestores intermédios, que são gestores mas dependem de outro(s) gestor(es) de nível superior. Muitas vezes, provavelmente na maior parte dos casos, além da orientação e coordenação de pessoas, a gestão implica também a afectação e o controlo de recursos financeiros e materiais.
Funções da gestão Basicamente, a tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através de planeamento, organi/ação, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos. A gestão abarca, portanto, quatro funções fundamentais: planeamento, organização, direcção e controlo.
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"Gestão !•$', "< Processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros.
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Planeamento Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazé-lo.
Orgamzação Estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos.
Direcção Processo de
determinar, isto é, afectar, ou influenciar,
o comportamento dos outros. A direcção envolve: motivação, liderança e comunicação.
O planeamento pode ser definido como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. Planeamento e previsão não são exactamente sinónimos. Embora o planeamento inclua a previsão, pode haver previsão sem que haja planeamento. O planeamento tern implícita a ideia de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é diferente de esperar que aconteça o que se previu. Pensemos, por exemplo, nas previsões climatéricas e nas suas repercussões em várias actividades como a agricultura e indústrias co-relacionadas, o turismo, etc. As condições climatéricas podem prevêr-se para um determinado período futuro mas não podem ser planeadas, uma vez que nesta perspectiva escapam à influencia
a mesma coisa — a liderança e um aspecto da direcção que, por sua vez, é uniu funcuo da gestão — a forma como o gestor lidera define, em certa medida, a sua categoria. Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas. Para se ter uma ideia da importância da comunicação na gestão, basta verificar que a maior parte do dia do gestor é passada a comunicar. Mas por melhor que seja o planeamento efectuado, mais adequada a estrutura organizacional definida e mais apropriado o estilo de direcção posto em execução, na prática as coisas nunca se passam exactamente como tinham sido planeadas. Pelas mais variadas razões, de ordem interna ou externa, dependente ou independentemente da actuação das pessoas, os resultados não coincidem com os objectivos prosseguidos. Há portanto que verificar esses desvios e analisar as razões que estiveram na sua origem. Gerir implica também controlar. O controlo é o processo de comparação do actual desempenho da organização com si andarás previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas. Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prática da função controlo deve conduzir à determinação correcta dos desvios verificados e definir as acções necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas acções têm carácter pedagógico — as pessoas necessitam de formação para conseguirem fazer melhor — outras vezes implicam mesmo a reformulação de planos inicialmente estabelecidos (por impossibilidade prática, incoerência ou outra característica negativa dos objectivos aí apresentados). Convém observar, desde já, que estas quatro funções fundamentais da gestão não devem ser vistas isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a existência de uma total interdependência. Não se planeia no vácuo mas tendo em conta, nomeadamente, a organização existente e os desvios detectados no passado recente com as consequentes necessidades de correcção. Não se define uma estrutura para uma organização sem se ter em conta o planeamento efectuado e os objectivos a atingir. Se a empresa vai crescer, reduzir, diversificar ou mudar de ramo, certamente a organização mais apropriada será diferente para cada caso. O estilo de direcção, mais ou menos democrático, mais ou menos centralizado, depende de vários factores, nomeadamente da organização que se tem, do tipo de planeamento mais ou menos pormenorizado, do grau de controlo pretendido, etc. A Figura l. l representa as funções da gestão e as relações que entre elas se estabelecem com destaque para a relação circular (que geralmente é a mais evidente). Não restam dúvidas, de facto, de que planear implica a existência de controlo, cujas informações podem levar a melhorar os planos futuros; a organi/.ação depende do planeamento efectuado, isto é, dos objectivos e das estratégias definidas; o estilo de direcção depende do tipo de organização; e o controlo-será exercido de forma diferente consoante o estilo de direcção. Mas, como se depreende do que vem sendo dito, as quatro funções estão intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. A função organização depende não só do planeamento efectuado mas também do estilo de direcção e do tipo de controlo, A função direcção depende do tipo de planeamento e controlo desejado e da estrutura organizativa, etc. A interdependência enlre as diversas funções está também representada na Figura 1.1.
'Controlo Processo de comparação do actual desempenho da organização com síandords previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.
gura l. l
jnçÕes da gestão
PLANEAR
ORGANIZAR
CONTROLAR
DIRIGIR
Níveis de gestão
Níveis de gestão Institucional Intermédio Operacional
Frequentemente, quando falamos em gestão, pensamos de imediato nos membros dos conselhos de administração ou de gerência ou da direcção geral de uma empresa, e, consequente mente, gestão seria a actividade levada a cabo por essas pessoas. Contudo, nem todos os gestores têm responsabilidade pela empresa como um todo. Gestores são todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando. Embora a divisão não seja absolutamente indiscutível, considcram-se, geralmente, três níveis de gestão: institucional, intermédio e operacional, conforme se pode ver na Figura 1.2. No nível institucional a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir (geralmente associado a acções com implicações de médio e longo prazo) e pela formulação de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da administração, gerência, conselho de gestão e direcção geral. No nível intermédio predomina uma componente táctica que se caracteriza pela movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor. E desempenhada pelos directores de divisão, directores de área, directores funcionais, directores de departamento, etc. No nível operacional predomina a componente técnica, e a actividade destes gestores truduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes de serviço, chefes de secção, etc. A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diversos níveis de gestão. Certamente os administradores porão maior ênfase no planeamento (sobretudo no planeamento global) do que os supervisores. Provavelmente passar-se-á
Figura 1.2
Níveis da gestão
Operacional
o inverso com a direcção e ate com o controlo. Se tomássemos por base o tempo relativo despendido pelos gestores dos diversos níveis com as diferentes funções de gestão, teríamos uma apreciação que não se afastaria muito da que nos é indicada na Figura l .3. Mas gerir implica, acima de tudo. decidir. Desde logo, decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância; depois, quais os caminhos a seguir para os atingir, isto é, que estratégias e tácticas aplicar; como organizar os recursos humanos
Figura 1.3
Institucional
õ
uIntermédio
èZ
< O
Operacional
uu O
2 z o .y..
e materiais disponíveis (grau de centralização, definição de funções, íuyout.s, etc.); como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocrática, com mais ou menos delegação, etc,) e, finalmente, como analisar em que medida as realizações correspondem ou não ao planeamento efectuado. A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão e está contida em cada uma das funções de gestão referidas.
3estor: tarefas e aptidões necessárias
Conceptual Técnica Em relações humanas
A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia. Eficiência e eficácia são conceitos diferentes, embora por vezes se verifique que ainda há quem faça alguma confusão. Imporia assim fazer a sua distinção. Eficiência é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produtivos, maior e' o grau de eficiência do gestor responsável. Eficácia é a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto c, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa. Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um grau elevado de eficiência se, por exemplo, consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (quantidade e qualidade) mas fá-lo sem a melhor utilização dos recursos disponíveis. E pode ser relativamente eficiente sem ser eficaz se consegue produzir com a máxima combinação de utilização de recursos disponíveis para aquela produção (a melhor relação recursos/ produção) mas os desvios em relação aos objectivos finais são muito significativos. Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver várias aptidões essenciais. Geralmente consideram-se fundamentais três tipos de aptidões necessárias a quem deseja enfrentar o desafio traduzido nesta aliciante actividade: aptidão conceptual, aptidão técnica e aptidão em relações humanas. Aptidão conceptual é a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas. Engloba a capacidade para ver a organização como um todo. Um gestor com capacidade conceptual apercebe-se da forma como as várias funções da organização se complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode afectar a outra parte. Aptidão técnica é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto. Conhecimentos e experiência em engenharia, informática, contabilidade, marketing ou produção são exemplos deste tipo de capacidade. De modo geral, esta aptidão está relacionada com o trabalho, «com as coisas» (processos ou objectos físicos). Aptidão em relações humanas é a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos. O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado com o nível de gestão em que o gestor se situa. E evidente que o administrador de uma empresa tem
de ter uma visão global e genérica dos problemas da sua empresa, mas não se lhe exige normalmente que seja um técnico exímio na tecnologia específica dessa empresa. Por vezes, uma visão demasiado técnica, e por isso demasiado estreita, dos problemas da empresa acaba por ser negativa num gestor de topo. Acontece, aliás não raras vezes, que um óptimo técnico falha quando promovido a gestor. Na Figura 1.4 apresenta-se uma distribuição do grau de necessidade das diferentes aptidões, conforme o nível de gestão, sendo de destacar a ênfase dada, em qualquer nível, à necessidade de uma elevada aptidão em relações humanas.
Evolução da gestão A gestão, como qualquer outra área de conhecimento, tem evoluído ao longo do tempo, sendo certo que nos últimos anos se tem assistido a uma série de desenvolvimentos sem precedente com o consequente enriquecimento da disciplina e o benefício das organizações e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral. Para melhor se entender a situação actual em termos de desenvolvimento da gestão torna-se necessário fazer uma análise, embora resumida, da evolução dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do último século.. Em boa verdade, a história completa da gestão teria de começar uns bons séculos antes. Moisés é muitas vezes apontado como um dos primeiros responsáveis por um grupo ou organização a tomar decisões que se enquadram no âmbito da gestão, aliás com o auxilio de um «consultor», o seu sogro, que lhe terá dado conselhos nomeadamente quanto à forma de organização (ficando célebre a sugestão de escolher dez colaboradores que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados, os quais coordenariam cem, e estes, um milhar, com vista a uma melhor coordenação do seu povo).
Figura 1.4
Mcijrait- Húl
Aliás, bastaria olharmos para as magníficas construções como as pirâmides no Egipto, os jardins da Babilónia ou os templos gregos e romanos para concluirmos da importância que já na Antiguidade teria sido atribuída à actividade relacionada com a coordenação das tarefas necessárias à sua concretização e desempenhadas por elevado número de trabalhadores.
Principais abordagens Ao longo do último século, as escolas de pensamento em termos de gestão que passaremos a referir, sem deixar de apresentar um pequeno apontamento ao período anlerior a 1900, podem ser agrupadas em três grandes categorias: perspectiva estrutural, perspectiva humana e perspectiva integrativa. A perspectiva estrutural, como a própria designação sugere, abarca as correntes de pensamento nesta matéria em que às formas de organização do trabalho e das instituições é atribuído refevo especial. Aperspectiva humana abrange diversas teorias de gestão que, a partir de 1920, apresentam como traço fundamental a preocupação com as pessoas que integram as organizações. De um modo geral, as teorias compreendidas nesta abordagem surgem como contra ponto ao excessivo peso conferido aos aspectos relacionados com a eficiência das operações pela primeira abordagem. Aperspectiva integrativa engloba diversas teorias cuja abordagem, verificada a partir de 1960, traduz uma preocupação de equilíbrio entre as tarefas (a estrutura) e as pessoas.
Perspectiva estrutural A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestão científica, a escola clássica, a teoria da burocracia e a teoria da decisão, além da teoria organizacional anterior a 1900.
Teoria organizacional anterior a 1900 Antes do início do século xx, a maior parte das organizações eram diferentes das que hoje conhecemos, com excepção talvez das Forças Armadas e da Igreja Católica. A teorização sobre a gestão foi muito insuficiente; como área de conhecimento autónomo, praticamente não existia, sendo certo que recebeu várias influências de outros ramos do conhecimento desde a filosofia na antiguidade, até à economia em época mais recente. Vários registos da civilização egípcia, grega e romana dão-nos conta da importância da «administração» nos Estados burocráticos da Antiguidade. A necessidade de planear, organizar e controlar era já reconhecida pelos egípcios 4000 anos antes do nascimento de Cristo, sendo os responsáveis pela construção das pirâmides (no período 2650-2190 a.C.), apresentados muitas vezes como uns dos melhores gestores da história. Por volta do ano 1800 a.C. o Código de Hamurabi, na Babilónia, estabelece entre outras determinações relacionadas com a gestão, a importância do contrato escrito c testemunhal e o reconhecimento de que a responsabilidade não pode ser transferida.
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Na Grécia, por volta do ano 400 a.C. os contributos dos filósofos Sócrates e Platão conduziram ao enunciado do princípio da universalidade da gestão e do princípio da especialização. Por volta do ano 175 a.C., já em Roma se conhecia a descrição de funções e por volta do ano 284 o princípio da delegação da autoridade. Mas as principais referências ao que hoje chamaríamos princípios de gestão encontram-se sobretudo nas obras dos economistas clássicos liberais. Assim, por exemplo, Adam Smith no seu livro «A Riqueza das Nações» f 1776) dedica um capítulo à divisão do trabalho. Ao defender a divisão do trabalho em várias fases, numa fábrica de produção de alfinetes, pode, de certo modo, considerar-se o precursor do processo de trabalho típico das linhas de montagem que surgirão muitíssimo mais tarde. Merecem uma referência especial duas das instituições acima nomeadas — as Forças Armadas e a Igreja Católica — pela influência que ao longo do tempo têm exercido sobre a gestão das organi/.ações com ou sem fim lucrativo. A Igreja Católica Romana é considerada uma das organizações formais mais antigas na história da civilização ocidental, sendo atribuída a sua longevidade não só aos seus objectivos fundamentais mas também à eficácia da sua estrutura organizacional e às técnicas de gestão utilizadas. A sua estrutura organizacional é concebida com base na hierarquia de autoridade, organização territorial escalar, especialização de actividades segundo critérios funcionais e uso inteligente de assessoria. A sua simplicidade (bem evidenciada no reduzido número de níveis hierárquicos) aliada à sua eficiência — que permite que um só chefe executivo (o Papa) coordene toda a actividade a nível mundial, tem sido íbnte de estudo e influencia para outras organizações. Da organização militar derivam também alguns dos princípios e práticas de gestão mais importantes na actualidade. O conceito de hierarquia, o princípio da unidade de comando e a ideia de «estado-maior» tiveram, de facto, origem nas Forças Armadas que os utilizaram ao longo dos tempos, muito antes de serem transpostos para a gestão das empresas. Os conceitos de hierarquia e de unidade de comando são tão antigos como a própria guerra e o conceito de «estado maior» como órgão de assessoria aos oficiais da «linha», tendo-se desenvolvido sobretudo no exército prussiano no século xvni. Quando se analisa a influência da organização militar na gestão, dois nomes sobressaem tornando-se referência «obrigatória»: o barão e general prussiano Clausewitz (1780-1831) e o sábio e guerreiro chinês Sun Tzu (mais de 4000 anos antes de Cristo) cujos livros, o Tratado sobre a Guerra e os Princípios da Guerra (escrito pelo primeiro) e a Arte da Guerra fpelo segundo) são geralmente considerados como fonte de orientação na estratégia militar donde deriva a estratégia empresarial.
Gestão científica É a partir do início do século xx que os princípios da gestão começam a ser formulados com carácter de independência em relação às outras áreas de conhecimento, nomeadamente a economia. Deve-se a Taylor (Frederick W. Taylor) a apresentação do primeiro livro que, de forma científica, aborda os princípios e a prática da gestão. O livro, precisamente chamado «Princípios da Gestão Científica», é publicado em 1911 e pretende, pela aplicação do
método científico, fornecer uma base de análise dos problemas de gestão com vista a alcançar uma maior eficiência industrial. A filosofia da gestão de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base: • Aplicação do método científico para encontrar a "única melhor maneira» de realizar o trabalho; • Selecção, de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa; • Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas; • Interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara separação dos deveres entre uns e outros. Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produtividade. No caso clássico da deslocação das barras de ferro numa fundição, Taylor, pela aplicação dos seus princípios, concebeu c aplicou um método de trabalho, prescreveu uma série de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produção esperada padrão e o pagamento em função das unidades de trabalho concluído. Depois das recomendações de Taylor, o trabalho concluído por operário aumentou significativamente, bem como os salários recebidos. Apesar de os métodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca esperados da produtividade e dos salários, os trabalhadores e os sindicatos começaram a opor-se-lhe por receio de virem a trabalhar mais intensamente e contribuírem para a redução do trabalho disponível. Ainda hoje, embora injustamente, o taylorismo é associado a algo perverso para o trabalhador, o que por vezes traduz alguma ignorância e incompreensão pelo contributo de Taylor para a evolução da gestão, não obstante a defesa e clarificação das suas posições por destacados e insuspeitos estudiosos desta área de conhecimento. De certo modo, as ideias de Taylor constituíram os alicerces para a profissionalização da gestão. De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth, Henry Gantt e Harrington Emmerson. Frank e Lilían Gilbreth concentraram-se no estudo de tempos e movimentos dos operários procurando racionalizar o trabalho e dessa forma aumentar a produtividade. Henry Gantt desenvolveu um me'todo de controlo das operações — o gráfico de Gantt —• que é considerado por muitos o percursor do moderno método PERT (Program Evaluation and Review Technic). Emmer.son tinha como principal preocupação simplificar os métodos de trabalho. Com esse objectivo propôs: «Doze princípios de eficiência» (título do livro que publicou em 1913 e que é hoje considerado um clássico). De entre esses princípios podem destacar-se os que se referem à necessidade dos gestores definirem claramente os objectivos, desenvolver e usar procedimentos standardizados e recompensar os trabalhadores em função do trabalho efectuado.
Escola clássica; a teoria geral da administração Hcnry Fayol, a quem já chamaram «o pai da moderna teoria da gestão», é o fundador da escola clássica da gestão, não por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos gestores, rnas por ter sido o primeiro a sistematizá-lo. Fayol era um gestor francês, engenheiro como Taylor. Escreveu o seu célebre livro «Teoria Geral da Administração» (1916)
praticamente em simultâneo com o aparecimento dos «Princípios de Gestão Científica» de Taylor. Não obstante serem contemporâneos, ao que parece, nunca se terão encontrado. Embora haja algo de comum entre os dois, podendo mesmo dizer-se que os dois trabalhos se completara, enquanto Taylor se preocupou basicamente com as funções organizacionais e a produtividade na indústria, Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global (teoria geral), sendo os seus princípios destinados à organização como um todo. Para se avaliar a contribuição de Fayol para o avanço da gestão, basta dizer que ainda hoje as suas funções da administração (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar) são, de modo geral, tidas em conta pelos gestores do nosso tempo bem como pelos estudiosos da gestão. Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades fundamentais: comercial, técnica, segurança, contabilidade, financeira e administração. A função administração engloba as funções fundamentais acima referidas, ou seja: planeamento, organização, cornando, coordenação e controlo, as quais constituem o chamado processo administrativo e estão associadas ao trabalho de um gestor, qualquer que seja o nível em que se encontra. Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão (administração): 1. 2. 3.
4. 5. 6.
7.
8. 9.
K). 11.
Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a experiência do seu trabalho; Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridade e responsabilidade devem estar intimamente ligadas; Disciplina: uma organização com sucesso requer o esforço comum de todos os trabalhadores. Contudo, a par de esquemas de incentivos, podem ser necessárias penalidades, judiciosamente aplicadas; Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa; Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada para um objectivo comum, numa direcção (única) bem definida; Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo: os interesses de uma pessoa não devem nunca ter preferência em relação ao interesse da organização como um todo; Remuneração: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador. Para isso diversas variáveis, como o custo de vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso da empresa, ctc, devem ser tidas em conta; Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão dependerá das condições específicas da organização em causa; Cadeia de comando: numa organização, a linha de autoridade — frequentemente representada pelas linhas que unem os rectângulos de um organograma —- vai por ordem de escalões da gestão de topo ate aos níveis mais baixos da hierarquia; Ordem: os materiais, tal como as pessoas, dcvern estar nos lugares certos, nas horas certas; Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade;
12. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da gestão. Uma elevada taxa da rotação do pessoal geralmente anda associada a uma quebra da eficiência da empresa; 13. Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente através de novas ou adicionais actividades autodirigidas; 14. Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a unidade da organização. Fayol aconselhava, por exemplo, a comunicação verbal e informal em vez da escrita e formal. Alem de Fayol deve referir-sc como fazendo parte da escola clássica, entre outros, Chester Bamard, americano, presidente da New Jersey Bell (1886-1961), que no seu livro «The Function of lhe Executive» formulou teorias sobre a vida da organização, apoiadas nomeadamente em estudos sobre sociologia e filosofia. Barnard defendia que a principal função de um gestor é promover a cooperação para a realização dos objectivos da organização, o que depende de uma eficaz comunicação e de um equilíbrio entre recompensas e contribuições dos empregados.
Teoria da burocracia A teoria da burocracia está intimamente ligada a Max Weber, um sociólogo alemão que, a partir do estudo das organizações europeias durante o séc. xix, descreveu uma forma ideal de organização que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistência. Não obstante Max Weber ter vivido entre 1864 e 1420, a sua teoria conheceu significativa divulgação e adesão apenas a partir da década de quarenta. Os seus escritos foram traduzidos para inglês também a partir dessa altura (1947). Para muita gente, ainda hoje o termo burocracia tem uma carga negativa, é associado a excesso de papelada e de regras com prejuízo do funcionamento eficaz e inovador das organizações; mas a ideia de burocracia defendida por Max Weber conduziria a um tratamento equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada um eram atribuídas áreas específicas de actuação e responsabilidades na base da sua competência e capacidades. Tal como a escola clássica, também a teoria da burocracia defendia um sistema ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de comando; mas aqui fazia-se apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamcntc em manuais, o que permitia que os gestores assentassem a sua actuação em regras consistentes, completas e com possibilidade de serem ensinadas.
Teoria da decisão A teoria da decisão para explicar os comportamentos organizacionais dcve-sc sobretudo a Herbert Simon e James G. March, que elaboraram um modelo a partir da teoria da burocracia, mas pondo fundamentalmente em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em organizações racionais têm tendência para terem também comportamentos racionais. Este modelo, que deu a H. Simon o Prémio Nobel da Economia, sugere que os indivíduos geralmente tomam decisões examinando uma série limitada de alternativas possíveis, não avaliando a totalidade das opções disponíveis.
CAPÍTULO l • A GESTÃO C A SUA EVOLUÇÃO
Além disso, fazem-no baseando-se nas regras e experiências de que dispõem, escolhem as soluções que lhes parecem adequadas para o problema — a solução que satisfaz — mais do que procuram a solução óptima.
Perspectiva humana A aplicação dos conhecimentos proporcionados pelo desenvolvimento das teorias de gestão atrás referidas e enquadradas na perspectiva estrutural representou um grande passo no progresso desta área científica. Mas, se muitos dos problemas de gestão passaram a ter soluções mais adequadas, o facto é que pelo menos uma faceta muito importante da gestão — a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência às mudanças — não teve uma resposta eficaz. Procurando respostas para as questões em aberto, os investigadores focaram a sua atenção no lado humano das organizações, respectivamente nas relações humanas, dinâmica de grupos e teoria da liderança. São estes os desenvolvimentos que, sem abandonar a ideia-base de síntese, iremos ver a seguir.
Escola das relações humanas A essência do movimento das relações humanas reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas produtividades está no grau de satisfação do empregado no seu trabalho. Como ponto de partida deste movimento é costume considerar-se as «experiências de Hawthorne», que começaram em 1924 e se prolongaram até 1932. «Experiências de Hawthome» é a designação atribuída a um conjunto de pesquisas inicialmente conduzidas pela Academia Nacional das Ciências, dos Estados Unidos, numa fábrica da Western Electric localizada em Hawthorne (Chicago). Com a primeira experiência procurava-se determinar o efeito da intensidade da luz na produtividade dos trabalhadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos ao verificarem que a produtividade se mantinha ou até aumentava quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoável, o que parecia um contrasenso. Foi então que Elton Mayo (um australiano, professor em Harvard) e os seus colegas se juntaram ao grupo de investigadores e concluíram que havia outros aspectos que não estavam a ser tidos em conta para além da intensidade da iluminação. Prosseguindo as experiências, até cinco, chegaram à conclusão de que o comportamento aparentemente contraditório dos trabalhadores tinha sobretudo que ver com a atenção que lhes estava a ser dispensada e os levava a produzir mais, o que ficou conhecido como o «efeito de Hawthorne>>. Além desta conclusão — no sentido de que os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores podiam influenciar significativamente a produtividade — no final dos seus trabalhos os investigadores identificaram ainda um outro aspecto importante das organizações: a tendência dos seus elementos (os trabalhadores) para constituírem grupos informais, com as suas normas próprias e o desempenho de papéis próprios. Uns, por exemplo, podiam ser identificados como líderes; outros, como seguidores; os que saíam das regras por produzirem acima do nível aceite pelos líderes eram votados ao ostracismo, bem como os que produzissem exageradamente pouco. Além de Mayo, incluem-se neste movimento os seus colegas Fritz Roethlisberger e William Dickson, bem como White, Tannembaum e outros.
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p.ARTfc. ;
Dinâmica de grupos A escola da dinâmica de grupos foi criada por Kurt Lewin. Lewin nasceu na Alemanha, onde obteve o seu doutoramento mas de onde teve de fugir com a ascensão do nazismo. Tendo emigrado para os Estados Unidos (em 1932), aí se dedicou ao ensino em várias universidades, nomeadamente no MIT (Massachussets Institute of Technology), onde acabou por ser nomeado director do Centro de Pesquisas para a Dinâmica de Grupos. Uma das suas experiências que ficou célebre foi efectuada com-donas de casa que enfrentavam o problema da falta de came, devido à guerra, a II Guerra Mundial, mas que tinham dificuldades em alterar os regimes de alimentação para reduzir o consumo de carne, nomeadamente porque entendiam que os membros da família tinham determinadas expectativas que seriam difíceis de ultrapassar. Lewin sugeriu que as donas de casa se reunissem em grupos e discutissem entre elas o tipo de alimentação a confeccionar. Verificou-se então que as donas de casa que se juntaram e tomaram as suas decisões em grupo sentiram dez vezes menos dificuldades em alterar os hábitos alimentares nas suas famílias do que as mulheres que se limitaram a receber instruções escritas sobre este tema. Os trabalhos de Lewin foram depois alargados às áreas industriais, e as suas pesquisas continuadas pelos seus seguidores. Por exemplo, Lester Coch e R. P. French Jr. constataram, numa fábrica em Marion na Virgínia (EUA), que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos métodos de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada a oportunidade de discutir em grupo os novos métodos e lhes fosse dada alguma liberdade na forma de os aplicar concrctamente nas suas tarefas.
Liderança As pesquisas sobre a gestão centradas especialmente na liderança datam dos anos 1950, ficando o seu início a dever-se fundamentalmente a Robert Bales e Douglas McGregor. Bales enfatizou a importância dos grupos e da sua liderança, que classificou em dois tipos: líder de tarefa c líder social, o primeiro desenvolvendo a sua actividade focalizando os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas), o segundo procurando atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da coesão e encorajando a colaboração entre os membros do grupo. McGregor desenvolveu as célebres teorias X e Y que põem em confronto duas posições antagónicas de ver o comportamento das pessoas: uma mais pessimista — teoria X — defendendo fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra — teoria Y — em linhas gerais defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade, como o descanso ou o b/cr, gostam de assumir responsabílidades e preferem o autocontrole. De acordo com McGregor, os gestores terão comportamentos diferentes em relação aos seus subordinados, nomeadamente quanto a estilos de direcção e de controlo, conforme admitam os pressupostos da teoria X ou da teoria Y.
Perspectiva integrativa Enquanto as escolas de gestão incluídas no primeiro grupo — perspectiva estrutural — desenvolveram as suas pesquisas tendo como preocupação ou base comum a estruturação
da empresa e a forma de executar as tarefas, as teorias enquadradas na segunda perspectiva — a humana — baseiam-se fundamentalmente na análise do lado humano das organizações. Nas últimas décadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta área tem assentado na integração das duas perspectivas — a estrutural e a humana. Neste grupo faremos referência fundamentalmente à escola sociotécnica, à teoria dos sistemas, à teoria da contingência e à abordagem da gestão pelos «papéis» desempenhados pelos gestores.
Escola sociotécnica A escola sociotécnica de gestão deve a sua importância fundamentalmente aos estudos levados a cabo pelo Instituto de Tavistock, na Inglaterra, nos anos 1950. Além de Trist (E. L. Trist), o seu principal representante, A. K. Rice, K. W. Bamforth e F. E. Emery são outros nomes conhecidos que ficaram ligados a esta teoria. Fundamentalmente, o que esta corrente do pensamento defende é que o sistema técnico (equipamento e métodos de trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relações humanas e os comportamentos de grupo são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas trabalham. Trist e Bamforth descreveram as suas experiências numa mina de carvão na Inglaterra onde os trabalhadores executavam as suas tarefas com um elevado grau de autonomia, em equipas em que o trabalho era organizado pelos membros do grupo 12 '. Quando a tecnologia de extracção do carvão melhorou, os órgãos de gestão decidiram um aumento da especialização das tarefas e. consequentemente, uma redução da autonomia do grupo, tendo-se verificado uma redução da produtividade, em vez do esperado aumento (de acordo com a gestão científica e a doutrina tradicional das correntes de pensamento prevalecentes em termos de gestão). Trist e Bamforth compararam ainda o grau de desempenho dos grupos de trabalho onde se havia procedido a uma maior especialização das tarefas com o dos grupos onde se manteve a tradicional estrutura, tendo constatado que nos primeiros o grau de absentismo era muito maior, e os níveis de produtividade, muito mais reduzidos. Com base nas inúmeras pesquisas efectuadas, chegaram à conclusão de que as actuações tecnológicas devem ser conduzidas em conjunção com um forte sistema social, ou seja, os aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo.
Teoria dos sistemas Daniel Katz e Robert Kahn, entre outros, representam uma organização (uma empresa, por exemplo) como um sistema aberto, ou seja, uma entidade que interage com as variáveis do ambiente que a rodeia, tal como os sistemas físicos ou biológicos como o corpo humano, um microrganismo ou uma célula. A teoria dos sistemas assenta num conjunto de princípios básicos. Em primeiro lugar, um sistema é composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e interrelacionados: são os sistemas circulatório, respiratório, digestivo, etc. nos seres vivos, os vários departamentos financeiro, comercial, produção, etc., nas empresas. Depois, como é aberto e dinâmico, recebe energia dos outros sistemas com os quais interage (recursos humanos, materiais, físicos, etc.), com os quais troca informações e a que fornece
também o resultado do seu processo, os outputs (os produtos ou serviços produzidos, no caso das empresas). Além disso, desenvolve uma procura permanente do seu equilíbrio. Quando algo «corre mal», verifica-se uma corrente de informação, ofeedback ou retroalimentação, que origina as medidas adequadas para normalizar a situação. É o caso da doença (ou ameaça de doença) nos seres vivos e, por exemplo, as alterações introduzidas na fábrica para melhorar a produtividade cujo reduzido grau poderia vir a pôr em risco a sobrevivência da empresa. Por último, as organizações são caracterizadas pela «equifinalidade», ou seja, por um lado têm múltiplos objectivos (alguns dos quais por vezes se apresentam em conflito), e por outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir. De acordo com os defensores da aplicação do conceito de sistema aberto às organizações, estas, para sobreviverem, têm de se adaptar à situação, respondendo às alterações do ambiente com as apropriadas alterações no sistema.
Teoria da contingência Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamente recentes é a teoria da contingência. Os defensores desta abordagem põem em destaque a ideia de que o que os gestores fazem, na prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação; põem em relevo a relação entre a forma como a organização processa a sua actividade e as características da situação. Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestão puseram em confronto sobretudo a estrutura da organização e as características do seu ambiente. Nesta linha de pensamento, Tom Burns e George Stalker(3), por exemplo, descrevem dois tipos de gestão radicalmente diferentes: o sistema mccanicista, caracterizado por uma estrutura rígida com destaque para a linha hierárquica, e o sistema orgânico, muito mais flexível, menos estruturado, permitindo uma maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões. Joan Woodwardw defende que a escolha do típo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente à produção em massa pode perfeitamente adoptar uma estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de produção contínua (refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável. Mais recentemente, a teoria da contingência alarga-se a outros domínios específicos da gestão como o desenho de tarefas, a liderança, a dinâmica de grupos e as relações de poder.
Papéis desempenhados pelos gestores Uma das mais recentes teorias da gestão deve-se a Henry Mintzberg, professor na Universidade Canadiana de McGill. Fundamentalmente, Mintzberg'5', depois de ter estudado sistematicamente a actividade de vários gestores em várias organizações, chegou à conclusão de que, geralmente, os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas da gestão — o planeamento, a organização, a direcção e o controlo; em vez disso, eles actuam desempenhando, como se fossem actores, uma série de 10 diferentes papéis que Mintzberg agrupou em 3 grandes grupos, conforme se sintetiza de seguida:
CAPÍTULO l ' A GfiSTÃO E A SUA EVOLUÇÃO
Papéis: Interpessoal 1.
Figurativo — desempenhando funções cerimoniais e sociais como representante da organização. 2. Líder— interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os. 3. Relação — estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior da empresa. I tifo rmacio nal 4. Receptor — recebendo informações quer do interior quer do exterior da empresa. 5. Disseminador — transmitindo aos outros membros da organização as informações adquiridas. 6. Transmissor — informando, para o exterior da empresa, sobre os planos, políticas, acções e resultados. Decisional 7. Empreendedor — desenvolvendo iniciativas de mudança com base na análise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente. 8. Solucionador de distúrbios — responsável pelas acções correctivas quando a organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados. 9. Distribuidor de recursos — controlando a afectação das pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e aprovando as decisões respectivas. 10. Negociador — participando nas actividades de contratação e negociação. A perspectiva de Mintzberg, que alguns criticam por acharem um pouco exagerada e por considerarem que grande parte das actividades definidas pelos 10 papéis do gestor se enquadra nas funções clássicas de planeamento, organização, direcção e controlo, foi apresentada pela primeira vez num artigo publicado na tíarvard Business Review (Julho/ Agosto 1975) intitulado «The Manager's Job: Folklore and Facts». Então, o autor concluía que «nenhuma tarefa é mais importante para a nossa sociedade do que a do gestor; é o gestor que determina se as nossas instituições sociais nos prestam um bom serviço ou se desperdiçam os nossos talentos e recursos; portanto, chegou a hora de acabar com o folclore na gestão de empresas e estudá-la realisticamente para que se possa desenvolver a difícil tarefa de melhorar o desempenho dos gestores». A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das várias teorias baseadas no comportamento, como as teorias da comunicação, do desenvolvimento, e da dinâmica de grupos, da liderança, etc. De facto, põe em destaque o indivíduo e a motivação (papéis interpessoais), a comunicação (papéis informacionais) e a liderança e tomada de decisões (papéis decisionais).
Perspectivas de evolução futura Devido às grandes e cada vez mais rápidas mudanças no ambiente que nos rodeia, a época que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo início da «era da incerteza» (John Galbraith e Charles Handy, por exemplo). Mas expressões como turbulência, crise e caos
Papéis de Mintzberg Interpessoal Informaciona/ Decisionai
têm sido muitas vezes utilizadas por diversos autores como Peter Druker, Tom Pcters e Robert Waterman, por exemplo. Uma das tendências que têm sido apontadas como características da época que atravessamos é a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informação ou do saber. Como diz Peter Drucker, o factor de produção decisivo para obter lucros e os controlar já não é o capital, nem a terra, nem o trabalho — é o saber'61. O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação e a importância das pessoas que as dominam conduzirão, estão já a conduzir a novas formas de organização, nomeadamente pela drástica redução dos níveis de gestão com o desaparecimento de muitos dos gestores intermédios. Empresa flexível (que rapidamente se adapta ã mudança), outsourcíng (fazer apenas o essencial do seu negócio subcontratando o que for necessário), empresa aprendiz (learning organizution), deixaram de ser apenas chavões para passarem a fazer parte do vocabulário dos gestores da actualidade. Cloke e Goldsmith' 7 ' defendem que a colaboração, auto-gestão e democracia organizacional serão os pilares das empresas de sucesso, onde será diferente não só a forma de trabalhar mas também a natureza do trabalho. Com a nova organização virá também um novo conceito de poder baseado na colaboração e na razão mais do que na coacção e ameaça e será a capacidade do gestor para gerir o capital humano que ditará o seu sucesso ou fracasso. A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por novas formas de trabalho como o emprego flexível, temporário e o tele-emprcgo, por exemplo, e' algo que começa a ser-nos familiar. A ética nos negócios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores são também conceitos que se vão instalando, derrubando as resistências dos mais relicentes. Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais tendências apontadas por Jonh Naisbitt'*1 para o início do século como sejam: a globalização dos negócios, a época da liderança feminina, a descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as pessoas (em vez dos produtos), a visão estratégica em substituição da gestão baseada numa óptica de curto prazo, a substituição da democracia representativa pela democracia participativa, teremos de concluir que a gestão das organizações é forçosamente uma das áreas do conhecimento onde se vão registar grandes inovações. Se autores como P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estão certos, a evolução da gestão passará por uma nova ênfase nas relações humanas, o «novo movimento das relações humanas», como alguns já lhe chamaram (Joan Woodward). Peter Drucker prevê, no entanto, que a organização do futuro venha a levantar novos problemas de gestão assistindo-se a uma crescente necessidade de os gestores com experiência voltarem à escola, o que conduzirá também à evolução do ensino da gestão. Em organizações alicerçadas em especialistas, a necessidade de transmitir uma visão comum será ainda mais evidente e a capacidade para o conseguir será uma condição de sucesso dos gestores do futuro. Peter Drucker''' 1 considera que há cinco factores que irão afectar significativamente a gestão das empresas nos próximos anos. O primeiro tem a ver com a alteração da estrutura societária da empresa (com um peso cada vez maior dos investidores institucionais
relacionados com os fundos de pensões) e a consequente alteração das formas de governo das empresas («cnrporate governance»}. O segundo diz respeito às novas abordagens ao uso da informação, sendo de prever que o impacto do uso das novas tecnologias que até aqui se registou sobretudo na gestão das operações passe a verificar-se também na gestão de topo, nomeadamente pela «quantificação» de informação relevante para a tomada de decisões que não tem tido o tratamento que merece (caso, por exemplo, de informações sobre os «não-clientes»). O terceiro refere-se à alteração do vínculo que liga os trabalhadores às empresas e à consequente alteração da forma de os gerir. Sendo de prever que dentro de poucos anos o número de pessoas que trabalha para uma organização, sem serem empregados, seja superior ao número dos empregados, o papel do gestor será muitas vezes o de gerir a colaboração mais do que um papel de comando e controlo. O quarto resulta do crescimento do trabalho do conhecimento, ou mais precisamente como torná-lo mais produtivo. O quinto factor a ter em conta resulta dos anteriores e (em a ver com a forma como o gestor tem de actuar para os interligar sobretudo tendo ern conta que uma política uma vê/ definida não é para durar muitos anos como sucedia no passado. Fundamentalmente o papel do gestor consistirá, cada vez mais, em conseguir que os diversos grupos relacionados com a empresa convirjam para produzir os resultados desejados. Também Rosabeth Moss Kunter"01 concluiu que nas organizações mais evoluídas, se verifica uma tendência para a redução da hierarquia e para a diminuição de títulos, tarefas e departamentos. Além disso, as tradicionais formas de poder estão a perder o seu peso e a motivação dos subordinados tem de fazer-se agora de modo diferente: os canais verticais de comunicação são, cada vez mais, substituídos por relações horizontais entre pares. Por outro lado, os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estratégico numa maior colaboração interdepartamental. Em resumo, as organizações estão a tornar-se rapidamente mais «achatadas», menos burocráticas e mais empreendedoras. Muitas vezes, não há uma distinção clara entre gestores e não gestores e o desenvolvimento das carreiras de gestão torna-se menos inteligível, menos linear, embora mais aberto à inovação. Verifica-se um maior acesso à informação interna e externa, e o alargamento de contactos — interdepartamentais ou com o exterior — dos gestores intermédios, especialistas e outros trabalhadores. A capacidade dos gestores para obterem resultados com o esforço dos seus colaboradores passa a depender mais do número de redes em que está envolvido do que do seu peso na hierarquia. O papel do gestor não é facilitado pois, num aparente paradoxo, tem de exercer uma maior liderança enquanto vê reduzir-se drasticamente o seu poder relacionado com a sua posição hierárquica. As novas formas de organização em que se destacam os trabalhos da informação e do conhecimento de que nos fala Druker, a importância dos valores, da cultura, da inovação e da primazia do cliente e do homem na organização que é sublinhada por Peters e Waterman (ex-colaboradores da McKinsey), o espírito de grupo, de família ou de clã transportado para as empresas Z, à semelhança das empresas japonesas, na óptica de W. Ouchi, são certamente um contributo para o desenvolvimento da gestão. Até que ponto contribuirão para a formação de uma nova teoria da gestão, o futuro o dirá, sendo certo que estas abordagens têm tido uma grande audiência quer junto das universidades quer junto das empresas.
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PARTE l • INTRODUÇA
Caso Numa segunda-feira de manha, David Peixoto foi Davi Peixoto entrou par; >Ba o |^"cursoT!^«^4omi4>íff'iando a sua caírem como chamado à Administração, regressando uma meia hora técnico do Gabinete de Estudos, departairVnto que depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos funcionavj^tasede ddnuela instituição finan%ira, na por um dos seus colegas com quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido convidado para ckiíwfe do Porto. integrar o Conselho de Administração de uma empresa s* O gabinete era consAuído por 14 técnicos,' parte dos quais economisfts, havendo também juristas participada pelo banco, localizada nos arredores do Porto e um engenheiro. Era fundamentalmente um órgão srajf e que tinha uma série de problemas financeiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte pois na dependência directa do ConSelho de Administração, e tinha como funções principais aermgsão de pareceres queria ouvir a família antes de aceitar o convite. Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas relativamente às operações dêcredito de maior montante, o acompanhamento dos clientes mais significa- novas funções na Têxtil Moderna. Mas não se passava tivos e a auditoria das empresas do grupo (em que uma semana em que não se deslocasse ao seu antigo o banco participava directa ou indirectamente). Além local de trabalho para desabafar sobre os problemas que disso, era ainda da responsabilidade do departamento enfrentava na empresa. Os problemas de carácter téca gestão da biblioteca e de uma base de dados relativa nico, nomeadamente os financeiros, embora difíceis, a informações de carácter económico, financeiro, jurí- não eram no entanto a sua maior preocupação, tanto dico, etc., e a publicação periódica de uma pequena mais que o banco, que era o principal accionista, lhe revista que era distribuída pelos quadros da instituição dava todo o apoio indispensável para a sua solução. e pelos principais clientes. Peixoto confessava que tinha, acima de tudo, uma Ao fim de algum tempo em que a sua actividade con- grande dificuldade em conseguir trabalhar com «aquelas sistiu principalmente na elaboração de estudos relacio- pessoas». Achava que passava os dias em reuniões consnados com a concessão de créditos, David Peixoto foi tantes, na empresa ou no exterior, e tinha de atender nomeado, pelo director do gabinete, responsável pelo demasiadas pessoas que dele dependiam para a resosector da biblioteca e informação (recolha, arquivo e re- lução dos seus problemas, o que não era o tipo de trasumo de informações relevantes nomeadamente para balho a que estava habituado e de que gostava. apoio dos estudos a elaborar pelos outros técnicos). Passadas umas escassas três semanas, Peixoto Os anos íam passando, e David Peixoto parecia feliz ganhou coragem e pediu ao director do Gabinete de com o seu trabalho, não obstante alguns dos seus co- Estudos para que intercedesse junto do Conselho de legas manifestarem estranheza como seria possível um Administração do banco para aceitar o seu regresso às técnico com a sua capacidade não se sentir frustrado ao anteriores funções, o que veio a veriticar-se poucos dias fim de tantos anos numa função que consideravam tão depois. desinteressante.
Questões 1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador da empresa participada pelo banco? Justifique. 2. De entre as principais tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.
Acha que o Dr. David Peixoto não reunia as capacidades necessárias para desempenhar funções de gestão? O problema pôr-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a empresa ou o nível de gestão? Justifique.
A£fnpresa e
Capítulo 2 seu Ambiente
A empresa como organização social A empresa como sistema aberto Objectivos, recursos e3 aqibiente aqiDient das empresas ^*»V
Objectivos:
Visualizar a empresa como uma organização social com características próprias. Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e a importância das organizações em geral e das empresas em particular, na sociedade. Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação às empresas, pondo em destaque a sua interdependência entre a empresa e o seu meio ambiente. Introduzir a analise dos objectivos, dos recursos e das forças do ambiente — próximo e alargado — das empresas como determinantes fundamentais do campo de actuação da gestão.
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FARTE l • INTROnrrÃO
A empresa é, com certeza, uma das invenções mais importantes do homem e, ao mesmo tempo, uma das instituições fundamentais da nossa sociedade. De facto, o que seria a nossa vivência no mundo actual sem a existência das empresas? Desde as familiares até às multinacionais, são elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. É nelas, aliás, que a maior parte de nós passa a maior parte do nosso tempo de vida. Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como um organismo ou organização social, ou como um sistema aberto.
A empresa como organização social A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades humanas. O homem é um ser essencialmente gregário, tem necessidade de contactos, de viver em grupo. E por isso que voluntária e espontaneamente se organiza em clubes — desportivos, sociais, culturais, recreativos —, cm partidos políticos e noutras organizações de carácter não lucrativo. Daí a necessidade da existência das organizações. Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através de relações recíprocas, para atingirem objectivos comuns"'1. Essencialmente, são três as razões que explicam a existência das organizações: • Razões sociais: as pessoas são seres gregários e organizarn-se pela necessidade de relacionamento com outras pessoas; • Razões materiais: o desenvolvimento da actividade de uma organização conduz ao aumento de habilidade (eficiência) na execução das tarefas, à redução do tempo necessário para alcançar um objectivo, à acumulação de conhecimento (pela experiência e vivência dos outros) e ao conhecimento acumulado e armazenado para passagem aos vindouros; • Efeito de sinergia, isto é, o efeito multiplicador da actividade dos seus membros. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causas produzem —• actuando conjuntamente — um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam actuando isoladamente. As organizações são unidades (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de se atingirem objectivos específicos. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças. Naturalmente, há vários tipos de organizações, desde os clubes recreativos até aos partidos políticos, passando pelas instituições de beneficência e pelas organizações empresariais. As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes características; são, em regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, são geridas segundo uma filosofia de negócios e como tal reconhecidas pelos governos e pelas outras organizações que com elas lidam, e são, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista contabi lis tico.
CAPITULO 2 • A ILMPKIISA R O SFÍU A-MRIENTE
A empresa como sistema aberto O conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se às outras disciplinas científicas (psicologia, sociologia, etc.), chegando à gestão121- Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vírus até à sociedade. Um sistema pode definir-se como: • Um conjunto de elementos, partes ou órgãos componentes do sistema, isto é, os subsistemas; • Dinamicamente inte r-relacionados, formando uma rede de comunicações e relações, em função da dependência recíproca entre eles; • Desenvolvendo uma actividade ou função que é a operação, actividade ou processo do sistema; • Para atingir um ou mais objectivos ou propósitos que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado.
Conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados desenvolvendo uma actividade ou função para atingir um ou mais objectivos.
Em função destas quatro características, o sistema funciona como um todo organizado logicamente. Quando falamos em natureza sistémica, queremos referir-nos a esse funcionamento global, total e integrado no qual o lodo é maior (ou diferente) do que a soma das panes. Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros: • Entradas, ou insumos, ou inputs — constituem os recursos que vão permitir o funcionamento do sistema. No caso das empresas, são as matérias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc; • Operação ou processamento: consiste na «transformação» dos inputs (os recursos) tendo em vista a obtenção dos outputs desejados, de acordo com os objectivos que se procura atingir e que em última análise são a razão de ser do sistema ou da organização. No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no próprio processo produtivo, ou seja, produção de automóveis, sapatos, habitações, etc.; • Saídas, ou resultados, ou outputs: são os produtos finais no caso das empresas; • Retroacção, ou realinhamcnto, oufeedback: tem em vista controlar o funcionamento do próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa; • Entropia: significa que o sistema tende à desintegração, à desorganização, à deterioração. Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Os sistemas abertos têm muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, como por exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas que afecta e é afectada por factos externos ao próprio sistema). Os sistemas fechados têm pouquíssimas entradas e saídas, como por exemplo os sistemas mecânicos — o motor de um carro — ou as organizações que não afectam nem são afectadas por factores externos. Na prática há poucos sistemas completamente fechados.
Entradas (inputs) Operação Saídas (outpuís) Retracção Entropia
Abertos Fechados
Cada sistema é constituído por vários subsistemas e, por outro lado, faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo. A Figura 2.1 representa esquematicamente o funcionamento da empresa como sistema aberto. Da sua análise ressalta, nomeadamente, o papel da gestão como elemento motor do processo que consiste na transformação dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo. -Importa também reter desde já a ideia, visível na Figura 2.1, da interdependência, isto é, a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia (sociedade em geral, accionistas, concorrência, etc.) mas afecta também esse mesmo ambiente (a força laborai, os clientes, a concorrência, etc.). O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim como a organização, como um todo, é rodeada por uma envolvente externa (accionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc.J, também cada subunidade da organização é rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna em relação à organização.
AMBIENTE EXTERNO Concorrência
A empresa como sistema aberto: :
CAPÍTULO 2 • A EMPRESA E O SEU AMBIENTE
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Como iremos ver adiante, os gestores do segundo nível, contrariamente ao que se passa com os gestores de topo, só indirectamente estão expostos à envolvente externa. Há, no entanto, vários factores que, na envolvente interna, os afectam particularmente, como sejam: • O estilo de gestão do chefe, isto é, se o chefe é autocrático, há uma tendência para o gestor de nível inferior (por efeito de imitação) desenvolver também um estilo de gestão autocrático. As pessoas têm tendência a pensar que se assim não for estão a fugir aos padrões de avaliação do seu desempenho, que, em última análise, são ditados pelo chefe; • As orientações escritas, isto é, as normas e os regulamentos existentes na empresa; • Os empregados, isto é, a sua formação, a sua educação, idade, personalidade, etc; • A estrutura organizacional: o trabalho de um gestor numa organização flexível e achatada será naturalmente diferente do que seria com uma estrutura alta, isto é, com muitos níveis hierárquicos; • A organização informal, ou seja, o conjunto das relações que se estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na empresa mas que não têm que ver com a sua posição hierárquica formalizada pelas normas da empresa, mas antes com a sua convivência exterior ao funcionamento da empresa; • As relações com os outros departamentos, nomeadamente o que o precede e o que se lhe sucede no fluxo do processo; por exemplo, a relação produção/aprovisionamentos ou produção/vendas; • As organizações sindicais e ou comissões de trabalhadores.
Objectivos, recursos e ambiente das empresas Dissemos atrás que as organizações se constituem para atingir objectivos que seriam impossíveis ou, pelo menos, mais difíceis de atingir se os seus membros desenvolvessem a sua actividade isoladamente. As empresas, como organizações sociais que são, não fogem à regra. Constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivência, que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os fundamentais. Para atingirem os objectivos que se propõem, as empresas formulam e implementam as suas estratégias, o que, em última análise, se traduz no conjunto de acções envolvendo a globalidade dos recursos disponíveis que se tornam mais adequados para esse efeito. As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que deve ser feito mas também como deverá ser feito. Os planos (estratégicos, tácticos ou operacionais) traduzem-se em políticas, isto é, linhas de orientação com carácter geral que, por sua vez, dão origem a determinações mais pormenorizadas: as regras — guias de acções detalhadas que definem ou restringem a forma de actuar em casos concrectos — e os procedimentos (séries de passos a seguir para a realização de um projecto).
As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou acções levadas a cabo nos diferentes níveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas diferentes tareias e resultam em obra feita — produto, serviço ou resultados. Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são: Os meios de que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.
Ambiente O terreno onde as empresas actuam.
• Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade; • Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção; • Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores de produção; • Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (inpuís); • Proporcionar um clima propício u satisfação de necessidades humanas normais. Na Figura 2.2 pode ver-se o desdobramento dos objectivos até serem transformados cm acções e resultados: Os recursos da empresa são os meios de que esta se serve para real i/ar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. Tradicionalmente, teríamos: natureza, capital e trabalho. Outras classificações podem entretanto ser apresentadas: materiais e recursos físicos, financeiros, humanos, comerciais e administrativos; ou Materials and Machinery, Money, Men, Markcting e Management — os cinco M dos americanos. O ambiente das empresas, também chamado envolvente ou contexto, e', por assim dizer, o terreno onde as empresas actuam, e costuma dividir-se em ambiente geral e ambiente de tarefa.
Figura 2.2
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Estratégias
-} Planos •5j 4
; Estratégicos .'Tácticos • Operacionais
Políticas
•** Regras e procedimentos
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Acções
Resultados
CAPITULO : • A EMPRESA f. O SEC AMBIFNTE
Figura 2.3 _ . ..
r Ambiente ii:y-~ /.das .empresas,,
Considera-se ambiente geral o conjunto amplo e complexo de condições e factores externos que envolve c influencia difusamente todas as empresas. É constituído pelas seguintes variáveis: • Tecnológica.r. as invenções técnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc; • Políticas: o clima político e ideológico geral, a estabilidade ou instabilidade política, a política económica, fiscal, de emprego, saúde pública, educação, habitação, etc; • Económicas: o nível de actividade económica do país, o nível de desenvolvimento económico da região, o grau de industrialização do país ou da região, a distribuição do rendimento per capita, u tendência inflacionista ou deflacionista, etc; • Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que restringem determinado tipo de comportamento empresarial; • Sociais: as tradições culturais do país e/ou da região, a estrutura do orçamento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e à profissão, as atitudes quanto ao dinheiro e à poupança, etc; • Demográficas: as características da população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, por se\ e/ou idade, etc; • Ecológicas: as condições físicas e geográficas — clima, terreno, vegetação — e a sua utilização pelo homem. Esquematicamente, o ambiente poderia representar-se pela Figura 2.3.
O ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. É constituído por 4 sectores principais: • Consumidores/clientes; • Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mao-de-obra, equipamento; • Concorrentes; • Grupos regulamentadores'. governo, sindicatos, associações de empresas, etc. Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera — doméstico ou global — os gestores terão sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente, produzindo bens e serviços que satisfaçam, da melhor maneira, as necessidades dos consumidores. Para que a empresa tenha sucesso, deve fazê-lo melhor do que fazem os concorrentes. Isso significa, como adiante se verá mais detafhadamente, que a empresa tem de procurar colocar no mercado produtos ou serviços de qualidade igual à concorrência mas com custos mais reduzidos, aliciando o consumidor pelo preço, ou produtos (ou serviços) de qualidade superior à dos concorrentes a preços convenientes para os consumidores. Trata-se, era última análise, em retirar do ambiente os recursos (inputs), transformálos (outputs} e devolvê-los ao mesmo ambiente. O conhecimento das condicionantes do ambiente específico de cada gestor, e das suas alterações é portanto crucial. Um dos maiores desafios dos gestores é precisamente a constante alteração das condições do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais difícil de prever.
CAPHULU 2 • A EMPRESA E O SEU A.V1BÍÇNTE
Caso o
acaba* deJíífressar no conselho de r^(^ "V adrwnistraçao rERTEX, uma empresV têxtil de média dimens sê dedica ao fabrico de teVidos em 4 H lã e algíWIo na região* ão*do vale do Ave. Como lenhum jádsoutros administra es se considera vocacroúado para conduzir estudos laneamento e análisemtratégica, conseguiram convEmcê-lo a responsabilizar-se pela análise do ambiente e\los recursos da empresa com vista ao lançamento de unvprtfgrama de definição de objectivos e eventualmentj^unpfoneamento estratégico. Júlio Dias começou por argumentar que a sua experiência de gestão tinha sido adquirida no sector hos-
pitalar, onde tinha sido administrador de três hospitais públicos em pequenas cidades da província. Mas acabou por aceitar, embora com um sorriso enigmático, depois de um dos seus novos colegas de administração ter insistido, referindo que ainda recentemente, num seminário de gestão que frequentara, o formador (bastante conceituado, por sinal) tinha defendido que basicamente os problemas fundamentais do planeamento são semelhantes quer se trate de uma empresa quer de uma organização sem fins lucrativos. O que é importante é verificar quais são as variáveis do ambiente com maior impacto na evolução da empresa.
Questões 1. Concorda com o colega do Dr. Júlio Dias? Justifique. 2. Em que é que o ambiente de um hospital público da província é diferente de uma empresa têxtil no vale do Ave? Justifique.
3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?
í "S*
Parte
Tomada cie Decisões
Capítulo 3 Planeamento Missão e objectivos Planos Níveis de planlamento Gestão por objectivos Planeamento estratégico AnáliseWWOT Estratégias genéricas Formulação da estratégia Objectivos: Analisar o papeMH Ml£59b como propósito básico e permanente da empresa e como base de definição do negocio e dos objectivos das diversas áreas. Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de planeamento. Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os problemas da gestão por objectivos. Analisar mais profundamente o planeamento estratégico e a formulação de estratégias. Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem à sua análise interna, apresentando a análise SWOT. presentar os vários modelos auxiliares da formulação de estratégias tanto a nível global da organização como ao nível das unidades estratégias de negócios.
Tal como os seres vivas, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade e acabam por morrer, embora a duração de cada uma destas fases possa variar significativamente de empresa para empresa e seja, de modo gera], de difíciJ previsão para uma empresa concreta. Somos assim induzidos a pensar que a primeira função a ser levada a cabo numa empresa em concepção e' o planeamento, ou seja, de modo geral, a definição de planos quanto ao futuro da empresa. De facto, empresa é sinónimo de empreendimento, o que quer dizer acção ou conjunto de acções a ser executadas com vista a atingir determinados resultados, tendo subjacente a ideia de risco na sua obtenção. Por outras palavras, não é certo que se consigam os resultados desejados com o empreendimento (a empresa) e, portanto, torna-se necessário a elaboração de planos para reduzir —-já que anular será, por via de regra, inviável — os riscos daí resultantes. Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira função no nascimento de uma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudanças como aquele em que actualmente vivemos. O planeamento, como a própria palavra diz, traduz-se na elaboração de planos. Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, c como fazè-lo. O processo do planeamento começa, assim, com a definição dos objectivos que se pretende atingir.
Missão e objectivos Quem não se lembra da história de Alice no País das Maravilhas quando Alice, perdida na floresta, perguntou ao gato qual o melhor caminho para sair dali. «Para onde queres ir?», perguntou-lhe o gato. «Para qualquer lugar» —- retorquiu-lhe Alice. «Mas ... para ir a qualquer lugar, qualquer caminho serve», exclamou o gato. De facto, antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido. O planeamento começa com a definição de objectivos claros e precisos. No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida e' o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genérica e sintética, traduz a finalidade última da empresa. O processo parte, pois, do estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo fundamental da empresa, ou seja, da sua missão.
Missão A missão de uma organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais e permanentes (contínuos) que expressam as intenções fundamentais da gestão global — de nível superior—- da empresa, proporcionado orientações para o seu desenvolvimento futuro. Traduz-se na prática numa filosofia básica da actuação da empresa e é o ponto de partida para a definição dos outros objectivos que a ela estão, portanto, subordinados. A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos
Definição dos fins estratégicos Enunciado dos propósitos gerais Intenção fundamental da gestão global Filosofia básica da actuação da empresa Ponto de partida para a definição de objectivos
que a constituem e os gestores nos diversos níveis. Mas, expressa ou não formalmente através da definição dos fins estratégicos gerais, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos. Sc uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua determinação em conservar o controlo dentro da família, é essencial ter uma orientação de planos de acção a longo prazo que poderão implicar, por exemplo, um crescimento moderado que não obrigue a uma abertura do capital ao exterior. Os planos seriam naturalmente diferentes se, por hipótese, a família dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a curto prazo e não a longo prazo. A missão tradu?. um vasto conceito de negócio que c essencialmente prosseguido. A sua definição começa com a resposta à pergunta «Quaf é o nosso negócio?». Nada parece mais simples e mais óbvio do que a resposta a essa pergunta. Contudo, quase sempre a pergunta é difícil, e a resposta e' tudo menos óbvia. O cliente e' quem define o negócio. «Quem é o nosso cliente?» A forma como esta pergunta e' respondida determina, em grande medida, a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio. O consumidor c sempre uni cliente; mas pode não ser «o nosso cliente». Perguntando-se o que fazer e o que não fazer, quais os produtos, mercados ou tecnologia* que interessam, cada um dos responsáveis nos diversos níveis tem a «sua resposta», a qual pode, no entanto, não ser a «resposta da organização». Visão comum, entendimento comum, unidade de direcção e esforços de toda a organização requerem uma correcta definição do negócio. As respostas a essas questões geralmente dão origem a muitas discussões antes de lá se chegar. «Obter um justo rendimento para os nossos accionistas, através da liderança na fabricação e distribuição de janelas metálicas nos Estados Unidos» pode parecer demasiado genérico, vago e académico para ter valor, mas as discussões que conduziram a esla afirmação de propósitos numa determinada empresa americana causaram a maior visão da sua estratégia' 11 . A missão de uma determinada organização tradu/-se numa explícita declaração ou num implícito entendimento de qual e' a razão de ser da sua existência. Quando se traduz numa declaração explícila, esta deve ser breve c simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo, c distintiva para a diferenciar das outras organizações similares. Habitualmente contém informações sobre: • • • • •
O tipo de. produtos ou serviços a que a empresa se dedica; Os mercados a que se dirige; A sus. filosofia de actuação; A visão que tem de si própria íautocont'eí(<>); A imagem pública que pretende transmitir.
A missão de uma empresa c comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios como se pode ver em esquema na Figura 3.1. Para os elementos que constituem a empresa - empregados e gestores dos diversos níveis — o conhecimento da missão é-lhes transmitido quer através de declarações internas forrnaís quer através das acções que traduzem a cullura e os valores prevalecentes. Para o exterior, nomeadamente para os stakeholders, isto e', os elementos exteriores à empresa mas que nela têm interesses, a missão é percebida quer através de declarações públicas formais quer através de slogans ou do próprio nome.
COMUNICAÇÃO DA MISSÃO
Percepção
No interior
ética
Filosofia
•^ 1
Nível de empenhamento
Conceito próprio i* Significado
fjui.jin-d
B
_-.,„_,-
Identificação
Imagem
Declaração —* Legitimação pública
(Adiiplado de Slrafegíc Management - Rue, L and Holland. P., McGravv-Hitl. ISHitil
Figura 3.1
No exterior
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1 Escolha de actividades
Percepção
Comunicação da missão
Exemplo de uma declaração pública da missão de uma empresa é a seguinte, relativa à ADP, Automatic Data Processing, Inc.: «A missão da ADP é ajudar um número sempre crescente de empresas a melhorar o seu desempenho pelo uso regular dos nossos serviços de informática no registo e fornecimento de informações de gestão. Nós oferecemos serviços de informática que podem ser eficientemente produzidos e comercializados em massa com receitas compensadoras.» Se a compararmos com esta outra de uma organização de fins não lucrativos — a Associação Americana do Coração — «A nossa missão... é a redução da morte prematura e de incapacidades derivadas de acidentes cardiovasculares», facilmente compreendemos como a missão define e enquadra o tipo de acções esperadas dos seus membros no desenvolvimento da sua actividade. A empresa portuguesa de tinias CIN define, de uma forma sintética, a sua missão do seguinte modo: «A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes — correntes c futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos — cada vê/ mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objectivo ser reconhecida «como a empresa líder do mercado.»
Investimento
Consumo
Filiação
Por sua vez a Sonae Indústria (empresa industrial do grupo Sonae) que se apresenta na vanguarda da produção mundial de produtos baseados na madeira em termos de capacidade instalada e presença global define a sua missão como: • Urn compromisso com o cliente, com desenvolvimento sustentável e com a globalização dos negócios; • Ser uma organização autónoma focalizada nas operações; • Melhorar o desempenho operacional, especialmente pela ênfase colocada no preço e nas margens mais do que na quota de mercado e pela adopção continuada de programas de redução de custos'"'. Muitas vezes a missão de uma empresa c conhecida através de stoguns. Alguns slogans são de facto bastante elucidativos e eficazes na transmissão, de uma forma sintética, do carácter e da filosofia básica de actuação de uma empresa, como se pode constatar pela análise dos que a seguir se apresentam'3': Ford Motor Company, Ltd. (UK): «Everything we do is driven by you» (Tudo o que fazemos é guiado por si). Hert~ Ltd. (UK): «You don'i just rent acar; you rent a company» (Você não aluga apenas um carro; você aluga uma organização). Jaguar Cara, Ltd, (UK): «What are dreams for if not to come true?» (Para que são os sonhos senão para se tornarem realidade'.'). Toshiba Japan: «In touch with tomorrow» (Em contacto com o amanhã). Mas, sendo a definição do negócio o ponto de partida para as decisões estratégicas, importa saber então quando deve ser posta a questão «Qual é o nosso negócio?». Naturalmente que não deve ser apenas quando a empresa já está em crise; pelo contrário, deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois há que estar atento às mudanças mais profundas do ambiente que podem induzir alterações estratégicas mesmo nas empresas bem sucedidas que não podem ou não devem adormecer à sombra dos louros conquistados. Mas, acima de tudo, a questão deve pôr-se quando se pretende definir objectivos. A definição básica do negócio c do seu objectivo fundamental ou missão tem de ser traduzida em objectivos específicos.
Objectivos Características dos objectivos ; Hierarquia Consistência Mensurabilidade Calendarização Desafios atingíveis
Objectivos são o resultado desejado numa qualquer actividade. Quando não forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que «metas» e «alvos» são sinónimos de objectivos. Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os objectivos devem ser explicitados de forma bem concreta. Devem, antes do mais, ser escritos. Além disso, devem apresentar as seguintes características: • Hierarquia: nem todos os objectivos têm a mesma prioridade; há objectivos que são mais importantes que outros que lhes estão subordinados, e o doseamento do esforço para os conseguir atingir deve ter isso em conta; • Consistência, isto é, os objectivos, que por regra são múltiplos, devem harmonizar-se entre si; não se pode desejar aumentar a quota de mercado e simultaneamente planear uma redução do volume de produção;
• \lemurabilidaile. .-.endo O-s objectivos constituídos por desejos ou aspirações, há que verificar a posteriori ate que ponto foram ou não atingidos; a comparação entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, só assume um verdadeiro significado quando estamos em presença de grandezas quantificadas e valoradas; • Calendarização. ou seja, reportar os objectivos ao tempo — um período bem definido ou uma série de fases —, pois um determinado objectivo, por exemplo um aumento de 15% no montante das vendas, pode não ser viável num semestre mas perfeitamente alcançável em três anos; • Desafios atingíveis: no sentido de que devem ser realistas, isto é. deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcançados, mas simultaneamente obrigarem a um esforço, traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando se ganha, proporciona satisfação e estímulo para novas lutas, pois a actividade empresarial traduz-se numa competição constante. A Figura 3.2 mostra de uma forma esquemática como se harmoni/arn entre si os objectivos de uma empresa. A consistência e hierarquia dos objectivos e' aqui bem patente. Quando os objectivos de uma organização satisfazem minimamente as características que acabam de se enunciar e sobretudo quando assentam num acordo envolvendo
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Consistência dos objectivos
a maioria ou, se possível, a generalidade das pessoas que constituem essa mesma organização, daí resultam significativas vantagens que se passam a enunciar. Em primeiro lugar, fazem com que as coisas aconteçam, isto é, reforçam a pró-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais do que apenas prever, a definição de objectivos e as consequentes acções para os levar à prática têm por finalidade procurar que se torne realidade aquilo que se planeou c que provavelmente não aconteceria se aquelas acções não fossem tomadas. Em certa medida, permitem antecipar e construir o futuro que se deseja. Contribuem também para melhorar as comunicações na medida em que evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam em diferentes níveis comunicarem umas com as outras, emitindo opiniões, fornecendo e recebendo informações, etc. A definição dos objectivos de uma empresa tambe'm contribui decisivamente para desenvolver a coordenação da.s suas actividades e dos seus membros, clarificando a organização. Como os objectivos têm de ser, ale'm do mais, coerentes, consistentes c hierarquizados, o processo permite debelar eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribuição da responsabilidade quanto ao seu cumprimento e pela definição dos esquemas de controlo que lhe andam associados. Fazendo apelo á colaboração, e pela necessidade do envolvimento e da audição das pessoas, este processo contribui também para um aumento da motivação, dando assim origem a comportamentos mais participativos e colaborantes. De facto, a generalidade das pessoas sente satisfação e estímulo quando acha que tambe'm tem uma palavra a dizer no futuro do seu departamento, da sua área ou da própria empresa. Ale'm disso, desenvolve mecanismos de controlo, uma vez que o controlo é o reverso da moeda em relação ao planeamento. O planeamento não faz .sentido se não houver controlo, isto é, se não for analisado ate' que ponto os objectivos previamente definidos estão ou não a ser atingidos. Ora, por via de regra, e como adiante veremos mais em detalhe, os sistemas de controlo têm de ser definidos na fase da formação dos objectivos. Aliás, a própria formação dos objectivos deve ser feita tendo em conta os esquemas de controlo que existem ou irão ser implementados.
Tipos de objectivos Tipos de_ ;-:objectivos Económicos Serviço Pessoal
A formulação de objectivos genéricos para a emprega como um todo e de objectivos específicos para cada uma das unidades ou departamentos que a integram não é geralmente uma tareia fácil. Há inúmeras variáveis no ambiente que exercem a sua influência sobre a empresa, sendo certo que, em maior ou menor grau, essa influência é exercida de forma que a empresa não pode controlar. Além disso, os objectivos são múltiplos, e a ênfase que deve ser dada a cada um tem muito que ver com o impacto da influência de determinadas forças do ambiente e da sua mudança. Pelo menos três tipos fundamentais de objectivos costumam ser identilícados: • Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento; • Serviço: criação de benefícios para a sociedade; • Pessoal: objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.
A sobrevivência é. .sem sombra de dúvida, o objectivo prioritário numa organização. MLIS as empresas constitucm-se porque os empreendedores esperam, por essa via, obter lucros. A prazo, é impensável a existência de uma empresa que sistematicamente não ultrapassa o «ponto crítico de vendas», ou seja. o volume de vendas em que os proveitos são iguais à totalidade dos custos. Muitas vezes, a melhor forma de uma empresa competir no mercado é atingir uma determinada dimensão que lhe permita obter determinadas vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das economias de escala. Deve observar-se no entanto que o crescimento só por si, o crescimento pelo crescimento, pode não ser urn bom objectivo estratégico, pois há circunstâncias na vida das empresas em que as pequenas têm vantagens sobre as grandes. No que respeita à criação de benefícios para a sociedade, tem vindo a aumentar o número dos que defendem a existência da responsabilidade social das empresas para com a sociedade em que se encontram. Parece também incontestável que a empresa que sistematicamente não cria qualquer valor para a sociedade acabará, mais cedo ou mais tarde, por deixar de obter proveitos e ter de abandonar o mercado. Muitas empresas, de facto, vêem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou serviços desejados pela sociedade. Por outro iado, as organizações são constituídas por pessoas que tem personalidade, experiência e objectivos diferentes. Mesmo dentro do grupo que é a empresa, ou relacionado com eles, existem vários grupos constituídos por pessoas que têm objectivos diversos. Como possíveis objectivos para a organização e para os grupos que com ela se relacionam podem apontar-se os seguintes: Grupos
Objectivos
Organização Gestores Empregados Governo Concorrência Clientes Accionistas/sócios Sindicatos Sociedade
Maximizar os lucros Promoções, vencimentos mais elevados, bónus Aumento de salários e bónus Adesão da empresa à legislação e à sua política global Aumentar a quota de mercado Produtos de qualidade ao mais baixo preço Maiores dividendos Maior influencia dos seus membros Protecção do ambiente
O papel fundamental do gestor é, em última análise, definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que estão subjacentes à diversidade dos objectivos. Dentro da empresa, há várias áreas que são fundamentais na definição dos objectivos empresariais. Peter Drucker aponta oito áreas-chave na definição dos objectivos1'": • Marketing, pois criar e manter o cliente é, como vimos, a questão fundamental na empresa; • Inovação, de contrário, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concorrência e desaparece; • Recursos humanos, financeiros e físicos, planeando o fornecimento, o emprego e o desenvolvimento dos três recursos, factores fundamentais da produção;
• Produtividade, a qual deve aumentar para a sobrevivência da empresa; • Responsabilidade social, devendo ter em conta, pelo menos, o impacto da sua actividade no ambiente mais próximo; • Proveitos, pois, de contrário, nenhum dos outros objectivos será atingido, uma vez que se os proveitos não excederem os custos (incluindo o risco), a empresa não é viável.
Eventuais problemas na implementação dos objectivos Dificuldades na implementação d e objectivos • , Objectivos reais vs. estabelecidos Multiplicidade de objectivos Objectivos quantitativos vs. não quantitativos
Na formação e na implementação dos objectivos de uma empresa surgem naturalmente vários problemas, como acontece, aliás, em qualquer decisão importante a tomar no domínio da actividade empresarial. Há, no entanto, três aspectos a que se deve dar especial atenção com vista a evitar os conflitos que daí poderão advir se não forem tidos em conta. Em primeiro lugar há que analisar, e dentro do possível evitar, a separação entre objectivos reais e objectivos estabelecidos. De facto, acontece com frequência que uma coisa são os objectivos formalmente definidos pelos órgãos de gestão, e outra, por vezes bem diferente, são os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empregados são levados à prática como consequência das pressões e dos jogos de poder entre os diversos grupos que constituem a organização ou na sua órbita gravitam. Assim, para se detectar com mais precisão quais são verdadeiramente os objectivos prosseguidos pela empresa, há que analisar: • As acções e as decisões do dia-a-dia. Na verdade, as acções geralmente falam mais que as palavras; • A distribuição dos recursos pelas diversas áreas. Normalmente, uma maior fatia na atribuição dos recursos — humanos, financeiros ou outros —- da empresa e' sinónimo de maior importância na escala da hierarquia dos objectivos; • Os comportamentos mais recompensados, os quais podem traduzir uma atitude dos gestores perante a importância relativa dos objectivos, denunciadora de enviesamentos em relação aos objectivos formalmente estabelecidos. Em segundo lugar deve analisar-sc a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a ênfase que na prática é posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua execução. Pensemos, por exemplo, nos objectivos formalmente estabelecidos para uma instituição de ensino superior: ministrar educação aos alunos, desenvolver investigação que faça progredir o conhecimento e prestar serviços à comunidade. Há universidades ou institutos em que a prioridade, vista na atribuição de recursos, por exemplo, é dada à investigação, mas noutras o ensino é o objectivo predominante. O terceiro aspecto a ter em conta prende-se com a dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos não quantitativos. Em qualquer empresa há áreas onde a quantificação dos objectivos é mais fácil (vendas, produção) e outras onde essa quantificação é mais difícil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal facto pode induzir, e induz muitas vezes, as pessoas a prestarem mais alenção aos objectivos quantitativos do que aos não quantitativos. Deve ter-se em alenção que, também aqui, quantitativo não e' sinónimo de mais importante, e uma tal atitude pode traduzir um contra-senso e uma inversão dos valores assumidos pela empresa.
Planos Definidos os objectivos cm sentido lato — missão e objectivos específicos —, o próximo passo do planeamento é a elaboração dos planos. Planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos. Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação, pois a simples determinação de um objectivo não garante que ele seja cumprido. Por outro lado, há várias formas de caminhar no sentido da prossecução dos objectivos definidos. A elaboração de planos destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Um plano deve fundamentalmente dar resposta às seguintes questões: • • • • •
Planos Documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos.
Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos? Quando devem ser executadas essas actividades? Quem é responsíível por fa/,er o quê? Onde devem ler lugar essas actividades? Quando deve a acção estar concluída?
Tipos de planos Há vários tipos de planos. Há planos que são guias de orientação permanente por períodos mais ou menos longos. São as políticas, os procedimentos c os regulamentos. Políticas são planos íem sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões. Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto podem eslar relacionadas com uma função como com um projecto (de um novo produto ou nova especificação, por exemplo); pela sua natureza tornam desnecessário analisar em pormenor a mesma situação todas as vezes que aconteça e permitem a unificação dos planos em geral. Procedimentos são planos que estabelecem uma série de passos para se alcançar um objectivo específico. Definem o método de levar a cabo actividades futuras. Existindo nos diversos níveis de gestão, são todavia mais numerosos nos níveis inferiores, o que é normal. As políticas são, regra geral, completadas com procedimentos. Regulamentos são guias de acção específicos e detalhados que se destinam a dirigir as actuações das pessoas de uma forma mais apertada. Normalmente, um procedimento desdobra-se numa série de regulamentos. De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estão mais relacionados com métodos (de actuação) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a comportamentos. Outro tipo de planos engloba os programas e os orçamentos. Programas são fundamentalmente planos que relacionam duas variáveis: actividades e tempo. Podem assumir a forma de um simples calendário com a descrição das actividades a efectuar até programas complexos que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados com computadores. O cronograma, o gráfico de GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and Review Technic) e o CPM (Criticai Path Method) são exemplos de programas, sendo o primeiro o de mais fácil elaboração, e os últimos, os que apresentam maior complexidade. Orçamentos são planos relativos a resultados esperados expressos em termos numéricos, geralmente em dinheiro. O orçamento refere-se sempre a um determinado período
. . .
,
-
Tipos de planos Políticos Procedimentos Regulamentos Programas Orçamentos Planos contingentes
PI ,\j\i-A.\lhNTO E PROCESSO DK DECISÃO
'l^i^^yS--. • Rígidos • Flexíveis (planeamento deslrzante)
(anual, plurianual, trimestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a organização — orçamento global ou geral — ou apenas um departamento ou área (orçamento parcial). Mas por mais minucioso que seja um plano, é impossível prever iodos os acontecimentos importantes relacionados com a matéria a que se refere. Sucedem sempre, e hoje mais que no passado, circunstâncias não previstas, quiçá imprevisíveis, que algumas vezes alteram de tal modo as condições era que o plano se deveria desenvolver, que obrigam à sua substituição. Planos contigentes são precisamente os planos que são elaborados para entrarem em acção se se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade da implementação do plano em curso. Podem existir em qualquer nível do planeamento, sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento de aplicações informáticas, em que habitualmente se verifica a existência de um plano para entrar em execução no caso de uma avaria do computador ou outro problema do género. Os planos podem ainda dividir-se em rígidos Q flexíveis. Os primeiros são aqueles que, como o próprio nome indica, dificilmente poderão ser alterados, o que pode ter que ver com a sua construção. As relações entre as diversas peças são de tal forma, que mesmo pequenas alterações numa ou noutra obrigarão a preparar um plano inteiramente novo. Também pode ter que ver com o seu objectivo, quando, por exemplo, um desvio de percurso, mesmo relativamente pequeno, inviabiliza totalmente a sua prossecução. Os segundos são aqueles que admitem ser alterados durante a sua execução podendo inclusivamente prever desde logo a forma de o fazer. Pensemos, por exemplo, num plano com diferentes opções para diferentes níveis de produção. Por vezes, os planos flexíveis permitem o ajustamento «permanente» para os períodos futuros, à medida que se vão conhecendo os desvios dos períodos recentes. É o que chamamos planeamento deslizante. O crescente desenvolvimento das novas tecnologius tem permitido um avanço significativo das técnicas de planeamento, nomeadamente a aplicação de modelos de simulação sofisticados, os quais há uns anos atrás dificilmente poderiam ser aplicados com os recursos técnicos disponíveis.
Níveis de planeamento Sendo uma função importante para qualquer gestor, o planeamento reveste características diferentes conforme o nível de gestão, desde logo pelas próprias características do ambiente, também elas diferentes para os gestores de topo em relação aos dos níveis intermédios. De facto, o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores de topo é caracterizado por um maior grau de incerteza (evolução política, social, económica, tecnológica) e até impossibilidade de controlo, diferentemente do que acontece com os gestores intermédios ou da base, em que o condicionamento é o ambiente mais próximo, ou de tarefa (clientes, fornecedores, concorrência, associações de trabalhadores, etc.J. Tal com se fez para caracterizar os níveis de gestão, habitualmente consideram-se três níveis de planeamento: estratégico, táctico e operacional. O planeamento estratégico é o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.
CAPITULO 3 • PLANEAMENTO
Quando se trata de uma organização diversificada, isto é, com vários negócios ou vários produtos que exigem estratégias diferentes (unidades estratégicas de negócios), o planeamento estratégico processa-se a dois níveis: planeamento estratégico de nível máximo e planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios. O planeamento estratégico de nível máximo, ou planeamento estratégico global é o planeamento estratégico da organização como um todo (corporate levei'); consiste na definição do carácter e propósito global da organização, dos negócios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribuídos entre esses vários negócios; deve dar resposta às seguintes questões:
Níveis de planeamento Estratégico Táctico Operacional
• Qual é o propósito global, ou seja, a missão da organização? • Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? • Quais são as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os seus membros possuam? • Qual é o negócio, ou os negócios, da organização? • Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis para satisfazer os seus propósitos? O planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (UEN ou SBU — Strategic Business Units) é o processo de determinar como é que uma dada unidade estratégica de negócios pode concorrer numa específica linha de negócios. Deve dar resposta às seguintes questões: • • • •
Que produtos específicos produz a SBU? Quem são os seus consumidores ou clientes? Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de produtos ou serviços? Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia da organização e apoiar o seu propósito final e global (a missão)?
O planeamento estratégico para ser levado à prática precisa de ser implementado nos níveis de gestão intermédio e operacional onde as tarefas são executadas, dando origem aos planos tácticos e operacionais, conforme se pode ver na Figura 3.3. O planeamento táctico processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde às áreas funcionais como finanças, produção, markeíing, recursos humanos, etc. O planeamento táctico está contido no planeamento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas relativo. O planeamento de um departamento da empresa, que é um planeamento táctico em relação ao planeamento estratégico geral da organização, é estratégico em relação a cada uma das secções que integram aquele departamento. Q planeamento operacional refere-se essencialmente às tarefas e às operações realizadas ao nível operacional. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações, no nível operacional, é pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter ímediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação. As principais características que distinguem os planeamentos estratégico, táctico e operacional podem ver-se em resumo na Figura 3.4.
Corporate levei SBU
45
Nível institucional /Planeamento .estratégico
Nível intermédio
Nível operacional
Figura 3.3
Planeamento táctico
Avaliação de oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos
Desdobramento do plano estratégico em planos tácticos ao nível departamental
Desdobramento dos planos tácticos em planos operacionais \o nível das tarefas
Planeamento operacional
Níveis de planeamento
Estratégico
Intermédio
Operacional
Institucional
Táctico
Operacional
AMPLITUDE
A empresa como um todo
Uma área específica
Uma tarefa ou operação
CONTEÚDO
Genérico e sintético
Menos genérico; mais detalhado
Pormenorizado e analítico
Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo
Elevado
Não tão elevado
Reduzido
Planeamento NÍVEIS
PRAZO. GRAU DE INCERTEZA
Figura 3.4
Alguns autores consideram apenas dois níveis do planeamento — estratégico e operacional —, o primeiro levado a cabo fundamentalmente pelos gestores institucionais (gestores de topo), cabendo o segundo aos gestores intermédios e de nível mais baixo.
Gestão por objectivos Foi Peter Druker quem primeiro descreveu a gestão por objectivos, em 1954, no seu livro «The practice of management». Desde então para cá, até há relativamente pouco tempo, poucos desenvolvimentos da teoria ou da prática da gestão mereceram tanta atenção ou tiveram tanta aplicação como a GPO (gestão por objectivos). Trata-se se uma filosofia de gestão que põe ênfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforços de motivação, avaliação e controlo. O sistema de gestão por objectivos apresenta-se em síntese na Figura 3.5. O processo desenvolve-se em cinco fases, devendo sublinhar-se desde já que o apoio e compromisso dos gestores de topo é crucial para o seu sucesso. Tem-se verificado de facto que a principal causa do seu insucesso, quando acontece, fica a dever-se precisamente à falta do apoio e empenhamento efectivo dos gestores de topo. As cinco fases da GPO são: a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo. Estes objectivos devem logicamente integrar-se no propósito básico ou fundamental da organização, ou seja, a sua missão; b) Definição de objectivos específicos de curto prazo para a empresa. listes objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente
Figura 3.5 Gestão de topo - apoio e compromisso VGestSo 'por'objectivos Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo l •'>f
Objectivos individuais
Avaliação de resultados
Acções correctivas
PARTI: : • PLANI-AMIiNTO F PROCESSO DE DECISÃO
definidos e, naturalmente, na missão da organi/ação. H a b i t u a l m e n t e , estes objectivos são mais quantificados, traduzindo-se em orçamentos que cobrem as actividades das diversas áreas funcionais (marketing, produção, finanças, recursos humanos, etc); c) Definição de objectivos individuais e padrões. Consiste nu formulação de planos de acção compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingíveis bem corno os respectivos padrões de avaliação, o que deve ser feito num trabalho de interacção entre superiores e subordinados. Esta fase é muito importante sendo indispensável uma clara definição do que e quando deve ser atingido. Por exemplo, se ao responsável por uma área de vendas e' atribuído um objectivo de aumento de quota de mercado na sua área em 20% no próximo ano, o plano de acção poderá incluir o recrutamento de três vendedores sem experiência, dois contactos por semana com os principais clientes e a atribuição de quotas de venda apropriadas a cada um dos vendedores; d J Avaliação dos resultados. E a comparação entre as acções executadas c os resultados conseguidos com os xtan
Para que a GPO atingia o máximo de resultados, os objectivos do desempenho individual devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem ser em número limitado — entre quatro e oito —- bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingíveis. Talvez a característica mais importante deva ser o seu elevado grau de especificação, que na maior parte das vezes (sempre que possível) significa quantificação. Uma definição de objectivos do género «reduzir os custos ao mínimo», «aumentar a produtividade do departamento», «estar alerta às alterações do mercado» não só não tem grande impacto para as pessoas a quem se dirige como dificulta o seu controlo e avaliação. Pelo contrário, um objectivo estipulando que a produção deve aumentar 1000 unidades num período bem determinado é um objectivo claro. Ao redigir objectivos deve tentar-se fazè-lo em termos de volume, custo, frequência, rácios, percentagens, índices, graus e prazos, o que os toma mais claros e, está provado, conduz a um aumento do seu nível de cumprimento. Também é importante que, sendo os objectivos definidos de forma que representem um desafio para as pessoas envolvidas, estas tenham ao seu alcance os recursos necessários para o conseguirem; de contrário, revelam-se contraproducentes. Devendo os objectivos estar associados a esquemas de recompensas relacionadas com o seu grau de cumprimento, é preciso ter em conta o acordo dos subordinados c fazer com que os desafios que representam se enquadrem numa serie de objectivos concretizados, pois o sucesso atrai o sucesso e c sabido que uma série de falhanços no passado cria nas pessoas uma mentali/ação propícia a novo falhanço. Com base em vários estudos feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram implementá-la, parece poder concluir-se que, tendencialmente, a gpo e' mais eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do que no público, e em organizações relativamente afastadas do contacto directo com o cliente. Embora se verifique que, de modo geral, a gpo nem sempre tem funcionado como um sistema global completo, é um facto que mesmo assim representa um importante modelo de planeamento, que se baseia em. princípos tão importantes como objectivos específicos e verificáveis, avaliação do desempenho, e integração dos objectivos individuais nos objectivos globais da organização.
Planeamento estratégico O planeamento, em termos genéricos, consiste, como já se referiu, na determinação antecipada do que deve ser feito e como deve ser feito. Compreende a definição de objectivos e das vias de actuação para os atingir. Dos três níveis de planeamento empresarial — estratégico, táctico e operacional — o planeamento estratégico, envolvendo de uma forma global toda a organização, reveste-se de particular importância, justificando-se que a este tema seja dado um relevo particular. O planeamento estratégico, diferentemente do planeamento táctico ou operacional, visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos disponíveis, afecta todas as actividades da empresa e é crucial para o sucesso da organização. Embora se desdobre em diversos pianos nos diferentes níveis de gestão de empresa, o planeamento estratégico c sobretudo uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores de topo. Corno já referimos, pode assumir dois níveis diferentes se se tratar de uma empresa diversificada, isto é. com mais de um negócio e com estratégias diferentes para cada um deles: planeamento estratégico da organização (corporais levei), que é o planea-
mento estratégico de nível máximo e se refere a todos os negócios em que a organização está envolvida ou pretende entrar; e planeamento estratégico das unidades de negócios (SBU), ou seja, a definição de como cada uma das unidades estratégicas de negócios deve concorrer no seu mercado específico com os seus produtos específicos. Naturalmente que esta divisão não faz sentido se a empresa se dedica apenas a um negócio, pois neste caso não há unidades estratégicas de negócios diferenciados. O planeamento estratégico (ver Figura 3.6} começa com a definição da missão, que é, como vimos, a filosofia básica de actuação da empresa, a qual vai determinar, portanto, os parâmetros de orientação dos esforços a despender para atingir os objectivos que se pretendem. A segunda etapa do planeamento estratégico consiste na análise do ambiente (análise externa) e na análise interna da própria empresa. Pretende-se analisar quais são as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa (análise externa) e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças. Implica a determinação das suas competèncias, que naquelas circunstâncias se traduzem em pontos fortes — em comparação com os seus concorrentes •— e quais são os aspectos negativos, os pontos fracos, que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e podem eventualmente pôr em risco a sua actuação futura. As forças do ambiente, como já vimos (Figura 2.3), assumem fundamentalmente características sociais, políticas, económicas técnicas, legais, demográficas e ecológicas, além das componentes que constituem a zona do ambiente mais próxima da empresa e que constitui o seu ambiente próximo, também chamado operacional ou de tarefa, e que são os clientes, os fornecedores, a força laborai e os concorrentes.
Figura 3.6 Definição da missão
-j
Planeamento
Análise do ambiente externo
Análise interna da empresa
Objectivos
Estratégia
Variáveis ECONÓMICAS:
Variáveis POLÍTICO-LEGAIS: • • • • •
Estabilidade do governo Legislação comercial Leis de protecção ambiental Legislação fiscal Legislação laborai
H • • • •
Variáveis TECNOLÓGICAS:
Variáveis SOCIOCULTURAIS: • • • • • •
Figura 3.7
Distribuição do rendimento Taxa de crescimento da população Distribuição etária da população Estilo de vida (e actuação) Tipo de consumo Mobilidade social
Produto nacional bruto (tendência) Taxa de juro Taxa de inflação Nível do desemprego Custo (e disponibilidade) de energia
• • • • •
Investimento do governo Foco no esforço tecnológico Velocidade de transferência de tecnologia Protecção de' patentes Aumento da produtividade (através da automação)
Análise PEST
A análise do ambienle gerai é também conhecida por análise PEST, cuja sigla correspondo às iniciais das principais variáveis dessa área do ambiente arrumadas em quatro categorias, ou seja, condicionantes Políticas, Económicas, Socioculturais e Tecnológicas (ver Figura 3.7). A análise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na análise do posicionamento dos vários siaki-koldfrs da empresa, ou seja, da influência que exercem ou que sobre eles é exercida. São eles os clientes, os fornecedores, os concorrenles, os grupos regulamentadores. governo incluído. A análise interna da empresa, também chamada análise do ambiente interno, consiste na identificação dos aspectos mais importantes que caracterizam a empresa e lhe conferem uma situação de vantagem ou desvantagem em relação aos seus concorrentes para a implementação de uma estrate'gia. Traduz-se na análise dos vários aspectos relativos à estrutura organizacional, pessoal, nuirketing, produção, área financeira, ctc. Os pontos mais importantes a ter em conta na análise interna das empresas sintetizam-se na (Figura 3.8). A terceira fase do processo de planeamento estratégico consiste na definição de objectivos específicos. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com a concorrência (de facto. o,s aspectos fortes ou fracos só o são em termos relativos, portanto, mediante comparação;, há que quantificar a linha de rumo que começa a tomar lorma. Os objectivos estratégicos devem satisfazer os requisitos que já atrás apresentámos em termos genéricos, isto é, devem tanto quanto possível ser estimulantes, traduzir um desafio mas sem deixarem de ser realistas, atingíveis; devem ser mensuráveis, tanto quanto
Produção
Inovação Investigação Tecnologias Lançamento de novos produtos Patentes
Estrutura de custos Equipamento iayout Acesso a macérias-primas Marketing
Gestão Qualidade dos gestores Lealdade/rotação Qualidade das decisões
Figura 3.8
Linhas de produtos Marcas e segmentação Distribuição e força de vendas Serviço
Organização Estrutura da organização Rede de comunicação Motivação do pessoal Finanças Liquidez Solvibilidade Autonomia, financeira Acesso a capitais
Análise interna
possível, quantificados; quanto mais específicos forem os objectivos, com maior precisão e em termos mais definidos se pode começar a delinear a estratégia. Deve no entanto referir-se que. de modo geral, os gestores estrategos de nível mais elevado se preocupam mais com a definição das grandes linhas de orientação do que com a definição de objectivos bem específicos, sendo esta última tarefa provavelmente aquela em que se verifica um maior apelo à colaboração dos gestores de nível intermédio. Definidas as linhas de orientação da empresa e estabelecidos os objectivos, há que formular a estratégia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes, nomeadamente os que vão desempenhar um papel fundamental na sua execução -— os gestores de nível intermédio e o seu pessoal. A formulação da estratégia — que deve ser escrita e explicitamente comunicada — constitui a última fase do planeamento estratégico. Há então que passar à acção e implementá-la.
Análise SWOT A análise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaças (no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) também se designa análise SWOT, de Strengíhs (pontos fortes), Weaknesses ('pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Th ré a t.s (ameaças). A análise SWOT pode sintetizar-se numa matriz — a matriz SWOT —- de quatro células (ver Figura 3.9), a qual sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzam à maximização dus oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos da empresa. A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente. Além da análise da situação actual, é importante confronta-la com a situação no passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura. A Figura 3. l O mostra-nos esquematicamente a matriz SWOT em evolução.
\E \ INTERNA ANÁLISE\ EXTERNA
Pontos fracos
Pontos fortes
\)
QO J N^y
(maxi-maxi)
Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
Oportunidades
ÇT >J 1
T 1
(maxi-mini)
Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.
(Threots) Ameaças
Figura 3.9
(Weakn esses)
i (Strengths)
Matriz SWOT
Figura 3.10 Factores internos 'Análise - dinâmica "-Z/Xs í-y'31'.r Factores externos
Y Y ^mJ
(mini-maxi)
Desenvolver as estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e simultaneamente aproveitem as oportunidades emergentes.
Y Y
1
(mini-mini)
As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
Estratégias genéricas Na selecção da estratégia a seguir, podem ser consideradas várias hipóteses, quer se trate da definição de uma estratégia global para a organização como um todo quer se trate da escolha de uma estratégia para uma determinada área de negócios (na hipótese de se tratar de uma empresa diversificada). As estratégias genéricas podem classificar-se de acordo com o seguinte esquema: Globais 1. De crescimento • Concentração
desenvolvimento de mercado desenvolvimento do produío integração horizontal
• Integração vertical
a montante a jusante
• Diversitleação 2. De estabilidade 3. Defensivas • Turtiuround • Desinvestimento • Liquidação 4. Combinadas De áreas de negócios 1. Liderança pelo custo 2. Diferenciação ido produto ou serviço) 3. Foco (no produto ou serviço) O primeiro grupo refere-se obviamente à organi/ação em termos globais (corporate levei}. Uma estratégia de concentração consiste no crescimento, focalizando num número restrito de produtos ou serviços altamente relacionados. Fala-se de integração vertical quando uma empresa cresce, entrando em áreas que são próprias dos seus fornecedores (integração vertical a montante) ou dos seus clientes (integração vertical a jusante) eventualmente adquirindo as respectivas empresas. A diversificação consiste na entrada em novos negócios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual. As estratc'gias de estabilidade consistem na actuação da empresa caracterizada por poucas alterações nos produtos, nos mercados, ou nos métodos de produção. O turnaround, que à letra significa «dar a volta» (ao problema), e' o conjunto de acções estratégicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendência negativa do negócio; habitualmente envolve redução de custos operacionais, actuando com mais eficiência ou pela redução da dimensão da actividade. O desinvestimento rraduz-se, naturalmente, pela venda de parte dos activos do seu negócio. A liquidação ocorre quando a empresa é totalmente vendida ou dissolvida.
As estratégias combinadas resultam da combinação possível de algumas das estratégias acabadas de referir. Ao nível das áreas estratégicas de negócios, a classificação acima referenciada deve-se a Michael Porter e mostra as diferentes vias por que as empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes em cada uma das áreas de negócios em que a empresa actua. Liderança pelo custo é a estratégia definida pela empresa que compete no seu mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes. A diferenciação (do produto ou serviço) consiste em concorrer no mercado, fazendo com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo cliente como sendo único, diferente portanto dos seus concorrentes. Foco e' a estratégia desenvolvida dirigindo todos os esforços na direcção de um particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com características próprias, uma área geográfica específica, etc. Em relação às estratégias de crescimento, não pode deixar de referir-se a matri/ produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opções possíveis e que resultam da combinação de actuações em produtos e/ou mercados actuais ou novos. As estratégias de crescimento, em termos genéricos, são quatro: penetração no mercado, desenvolvimento do mercado, desenvolvimento do produto, diversificação c integração vertica], conforme sintetiza a referida matriz (Figura 3.11). As acções a tomar em cada uma das estratégias por que se opte são explicadas na Figura 3.12. Uma outra classificação das estratégias empresariais agrupa-as em quatro tipos — defensiva, ofensiva, analítica e reactiva — tendo cm conta fundamentalmente a forma como os gestores tentam adaptar-se ao ambiente e às suas alterações. Estratégia defensiva é aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos de produtos e/ou mercados, procura mante-los defendendo-se apenas da concorrência.
^ ~- -- ^^ MERCADOS
Figura 3.1 l
PRODUTOS ^^-\
Produtos actuais
Mercado actual
Penetração no mercado
Novos mercados
Desenvolvimento do mercado
Matriz produto/mercado
Novos produtos
Desenvolvimento do produto
Diversificação e integração vertical
' Mercado
Produtos
Estratégias
~~l
Acções
ACTUAIS
Penetração de mercado
• Aumentar o consumo dos clientes • Atrair clientes da concorrência • Atrair novos clientes para o produto
NOVOS
Desenvolvimento do produto
• Desenvolver novas características ' Criar diversas versões de qualidade • Desenvolver novos modelos e tamanhos
ACTUAIS
Desenvolvimento do mercado
ACTUAIS
NOVOS
• Atrair outros segmentos de mercado
Integração vertical
• Integração a montante (controlo dos fornecimentos) • Integração a jusante {controlo da distribuição)
Diversificação
• Concêntrica • Conglomerada
NOVOS
Figura 3.12
• Expandir em novas áreas geográficas
Acções estratégicas (produto/mercado)
É unia estratégia que se ajusta a um ambiente estável, isto e', sem grandes nem rápidas alterações. A estratégia diz-se ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a um ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento. Analítica é a estratégia conduzida pela empresa que. mantendo e defendendo um domínio do produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas oportunidades. E uma resposta ajustada a um ambiente em mutação moderada. Estratégia reactiva é aquela em que a empresa reage com atraso às ocorrências do ambiente, de forma improvisada, sem preparação. E característica de empresas sem dinamismo, eventualmente envelhecidas e a sua actuação é independente das características do ambiente.
Formulação da estratégia A formulação de uma estratégia empresarial consiste na explicitação das opções efectuadas quanto à forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaças descortinadas no ambiente em que se move, tendo em conta (e como suporte) os seus aspectos mais positivos em comparação com a concorrência (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavoráveis (os pontos fracos).
Temos vindo a partir do princípio de que o planeamento estratégico acompanha e serve de base para a definição da estratégia e, por conseguinte, algumas das fases que atrás referimos — análise da missão, do ambiente externo e interno — como elementos integradores do planeamento estratégico seriam também fases preparatórias da formulação da estratégia. Convém, no entanto, referir que, muitas vezes na prática, esta simbiose entre o planeamento e a gestão estratégica não é tão estreita como à primeira vista se poderia pensar. Por razões várias, das quais se destaca a crescente rapidez nas alterações do ambiente das empresas, o planeamento estratégico tem vindo a perder importância como elemento formador de uma estratégia. De fado, cada vez mais as estratégias se definem de forma não planeada, estratégias emergentes, sem prejuízo da necessidade de serem convertidas em planos, mais genéricos e abrangentes no nível mais elevado da gestão, mais pormenorizados, menos abrangentes e com objectivos mais específicos nos níveis intermédios e mais baixos da gestão. De uma forma ou de outra, com mais ou menos ênfase numa ou noutra fase do desenvolvimento de uma estratégia empresarial, a necessidade do planeamento estratégico mantém-se, sendo fundamental conhecer as principais técnicas usadas para o levar a bom termo, quer ao nível global da organização quer ao nível das unidades estratégicas de negócios.
Nível global da organização Os problemas de planeamento estratégico e de formulação de uma estratégia ao nível global da organização têm que ver com a empresa na sua globalidade e, sendo uma empresa diversificada, com a combinação das estratégias a seguir pelas diferentes unidades estratégicas de negócios que a constituem. Algumas das principais técnicas auxiliares são: o ciclo de vida do produto, as matrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey.
Ciclo de vida do produto O ciclo de vida de um produto é o padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente medido em volume de vendas que por norma tem uma evolução como a que representa a Figura 3.13, incluindo quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Como é sabido, e a própria figura mostra, 'd fase da introdução de um produto no mercado anda geralmente associada a um reduzido volume de compras pelos clientes e, consequentemente, a uma reduzida taxa de crescimento das vendas. A medida que o produto vai tendo mais aceitação, a taxa de crescimento das vendas começa a aumentar, atingindo o seu máximo num período de tempo que é variável de produto para produto — f a s e de crescimento. Segue-se uma fase de consolidação, o produto cresce muito menos até deixar mesmo de crescer e acabar por estagnar — fase de maturidade. A fase final é, inexoravelmente, o declínio e o seu desaparecimento. Provavelmente será substituído por novos produtos, que, também esses, seguirão uma evolução semelhante. Estas quatro fases, na sequência descrita, verificam-se, de modo geral, em todos os produtos com algumas excepções em relação a alguns bens essenciais (o pão, as casas de habitação), sendo particularmente notórias nos bens duráveis que envolvem inovações tecnológicas como os computadores, os televisores, etc.
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Figura 3.13 iniciação
Crescimento
Maturidade
Declínio
Ciclo de vida de um produto Vendas
Lucros
Tempo
Os resultados e o cash-flo\\> seguem uma evolução semelhante, embora não exactamente paralela por razões inerentes ao próprio crescimento das vendas c dos custos e proveitos que lhe andam associados (grande parte dos investimentos são suportados em momentos em que as vendas ainda não atingiram os seus valores mais elevadosj. O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um específico produto é importante porque, por um lado, nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases (uns tem uma vida mais efémera do que outros), e, por outro lado, o conhecimento exacto da localização de um produto na sua curva de vida permite que os gestores possam decidir quando é importante lançar um novo produto, quais são as áreas funcionais prioritárias em termos de actuação e prever com maior precisão as alterações futuras do mercado. Fundamentalmente, os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase (não se deve colocar todos os ovos no mesmo cesto) ou mesmo em fases próximas; pelo contrário, tentam definir a sua estratégia de forma que o mix de produtos seja de tal modo, que, quando uns estão a morrer, outros novos já estão em fase de crescimento. Assim, os fundos necessários para desenvolver e fa/er crescer os que se encontram nas fases iniciais serão compensados pelos meios líquidos gerados por aqueles que, em fases de vida mais avançada, não necessitam de investimentos significativos. As orientações estratégicas a definir com base no ciclo de vida dependem também da posição relativa da empresa em relação à concorrência, isto é. se a empresa e' líder ou seguidora, A Figura 3.14 sintetiza as prescrições estratégicas para cada uma das situações.
Matriz do BCG Numa empresa diversificada — com vários negócios com estratégias independentes -— uma das formas de análise e formulação da estratégia é a análise de carteira. A análise de carteira (ou também diíaportfolio) é a análise estratégica em que a empresa é encarada como um investidor com vários negócios diferentes, preocupando-se fundamen-
LÍDER (grande participação)
SEGUIDOR (reduzida participação)
Investir em pesquisa e desenvolvimento Ir no «vácuo» da empresa líder Lançar novos produtos
Figura 3.14
Reduzir preços para desencorajar concorrentes
Investir para aumentar a participação no mercado
Utilizar toda a sua capacidade
Concentrar-se num segmento que pode ser dominado
Manter a participação no mercado, melhorando a qualidade, aumentando o esforço de vendas, divulgando
Retirar-se do mercado ou manter a quota sustentando preços e custos abaixo do(s) líder(es)
Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo o investimento e as despesas de desenvolvimento
Retirar-se do mercado
Orientações estratégicas/ciclo de vida do produto
talmente em manter um equilíbrio em termos financeiros (nomeadamente de cash-flow) e em termos de risco, tendo presente os diferentes estádios de desenvolvimento dos referidos negócios ou produtos. Uma das formas de análise estrate'gica dcportfolio é a análise matricial, sendo a mais conhecida a matriz do Boston Consulting Group (BCG), empresa multinacional de consultores com sede nos Estados Unidos. A matriz do BCG consiste numa grelha bidimensional com quatro divisões como mostra a Figura 3.15. O eixo dos xx corresponde ao valor assumido por cada negócio em termos de quota relativa de mercado, a qual representa a proporção do respectivo mercado, não em relação ao mercado total, mas sim em relação ao concorrente mais próximo. Contrariamente ao habitual, os valores dos diferentes negócios crescem da direita para a esquerda. O quadro geralmente é construído com os valores 0. l e 10 como limites. O eixo dos vv refere-se à taxa de crescimento do mercado em que cada um dos negócios cm causa concorre. Assim, um negócio que está a conquistar quota de mercado, e portanto a crescer mais do que a média do sector, ficará representado acima da linha média que, na matriz, divide os dois quadrantes superiores dos dois inferiores. Cada negócio é representado por um círculo colocado na matriz numa posição relativa subjacente aos valores .v e y assumidos de acordo com a forma de cálculo descrita. O tamanho do círculo é função do volume de vendas de cada negócio em relação ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade. Assim, o negócio C está a crescer mais do que a média do sector, mas o seu volume de vendas é inferior ao volume de vendas do concorrente mais próximo, não obstante ser o segundo negócio em volume de vendas quando comparado com os outros negócios da empresa. Figura 3.15
Matriz"do
©
x
re l-
Quota relativa do mercado
61
Os negócios situados no quadrante superior esquerdo cbamarn-se estrelas; os do quadrante superior direito, interrogações (ou dilemas, ou crianças), os que se situam no quadrante inferior esquerdo são as vacas leiteiras, e os do quadrante inferior direito são os cães rafeiros (ou pesos mortos) ver Figura 3.16. Os cães rafeiros são os negócios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento é reduzido. Geralmente dão origem a lucros pouco significativos ou a prejuízos. Frequentemente consomem mais tempo aos gestores do que aquilo que rendem e, por conseguinte, ern princípio, devem ser abandonados. Contudo, excepcionalmente pode acontecer que existam razões para manter um «cão rafeiro» lendo em conta, por exemplo, uma esperada alteração na taxa de crescimento do mercado, ou uma hipótese para assumir a sua liderança. As interrogações são negócios com reduzida quota relativa de mercado mas actuando num mercado com elevada taxa de crescimento. Muitos negócios arrancam como «interroaações» quando entram num mercado de alto crescimento já dominado por um líder. Uma «interrogação» geralmente requer uma injecção de fundos: há necessidade de aumentar a fábrica, de aumentar o equipamento ou o pessoal para acompanhar o crescimento do mercado e, se possível, ultrapassar o líder. Chamam-se «interrogações» porque a organização deve pensar bem até onde deve investir os fundos ou se, pura e simplesmente, deve sair do mercado. As estrelas são os negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado. São as «interrogações» que foram bem sucedidas. Mas nem sempre originam grandes fluxos líquidos de tesouraria. Pelo contrário, por vezes as organizações têm de nelas despender elevadas quantias para acom-
Figura 3.16
M -> "^ Sjíatriz do BCG, [negócios e fluxos (financeiros
Quota relativa do mercado Evolução normal dos negócios Evolução normal dos fluxos financeiros
panhar a taxa de crescimento do mercado e combater os ataques da concorrência. Mas «as estrelas», a prazo, representam as melhores oportunidades de investimento, devendo ser feitos todos os esforços para consolidar a sua posição. As vacas leiteiras são os negócios saturados em mercados com taxas de crescimento reduzidas mas que ainda têm a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido crescimento, não têm grandes necessidades de investimento; habitualmente têm significativas economias de escala e geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo portanto ser «mungidas» para a obtenção de liquidez que será aproveitada nos outros negócios, nomeadamente nas «estrelas» e nas «interrogações». A matriz do BCG tem como pressuposto o ciclo de vida do produto, já referido, e a curva da experiência ou da aprendizagem (Figura 3.17) que aponta para uma redução dos custos unitários associados a uma acumulação de volume da produção; tem também presente a vantagem das economias de escala. Além disso, parte do principio de que o crescimento rápido do mercado facilita a expansão dos negócios c proporciona oportunidades lucrativas de investimento. O eixo dos yv representa assim, de certo modo, as oportunidades e as ameaças do ambiente. Por outro lado. baseia-se também na tese de que quanto mais elevada for a sua quota de mercado, mais forte será a sua posição competitiva. O eixo dos -v.v, medindo a quota relativa do seu negócio, traduz, de certo modo, os pontos fortes e os fracos do negócio em relação aos seu.s concorrentes. Com base no exposto, as estratégias aconselhadas devem fazer com que os negócios que geram maior volume de fundos contribuam (pelo investimento) para o crescimento daqueles que representam boas oportunidades mas que necessitam de elevados fundos para se desenvolver (ver Figura. 3.16), Uma carteira equilibrada deve ter suficientes «vacas leiteiras» que gerem os fundos necessários para desenvolver as «estrelas» e as «interrogações» que representem promissoras oportunidades de negócios (ver Figura 3.18). A simplicidade da matri/, do BCG, como meio auxiliar para a formulação de estratégias empresariais em organizações diversificadas, constitui simultaneamente uma vantagem e uma limitação. Algumas das críticas que se f u/em a este modelo, desen-
Figura 3.17
Curva da expenência
u
Produção acumulada
•y
4T
Quota relativa do mercado
Figura 3.18
Carteira equilibrada
volvido num tempo (década de 60) e num ambiente diferentes dos actuais, têm que ver com a identificação das oportunidades do mercado exclusivamente na base do crescimento, bem corno com a identificação da posição concorrencial baseada apenas na quota relativa de mercado.
Matriz da GE/McKinsey Para obviar a algumas das limitações da matriz do BCG, a McKinsey (outra multinacional de consultores americanos), em colaboração com a General Electric, desenvolveu uma nova matriz, a matriz da GE/Mckinsey, que é um refinamento da anterior, como se pode ver na Figura 3.19. Esta matriz consta dejiove células (contra apenas quatro na matriz do BCG) sendo agora a atractividade da indústria (eixo dos _vy) e a posição concorrencial (eixo dos xx) determinadas em função de um conjunto de variáveis devidamente ponderadas, como se pode ver no exemplo da Figura 3.20. A área dos círculos continua a corresponder à dimensão relativa dos respectivos negócios na empresa, mas agora cada círculo apresenta também um segmento sombreado que representa a sua parcela de mercado. As prescrições estratégicas para cada negócio são as que se resumem no quadro da Figura 3.21, dependendo da sua colocação nas diferentes células da matriz.
Forte
Média
Fraca
Q < Q > h-
u
a ^
•"
POSIÇÃO CONCORRENCIAL
Figura 3.19
Matriz GE/McKinsey
Atractívidade da indústria
Peso
Pontuação
Dimensão do mercado Taxa de crescimento do mercado Rendibilidade da indústria Estrutura concorrencial Política de preços Emergência de oportunidades ou ameaças Factores sociais
0,15 0,20 0,10
4 5 4 5 2 1
0,20 0,15 0,20
Dimensão das unidades Taxa de crescimento do negócio Quota de mercado Rendibilidade do negócio Capacidade tecnológica Qualidade da gestão Imagem
0.80 1,00 0,40 1.00 0,30 0,20
deve ser aceitável 1,00
Posição concorrencial
Valor
3,70
Peso
Pontuação
0,15 0,f5 0,10
4
0,60
5 3 4 3 3 5
0,75 0,30 0,80
0,0 0,15 0,15 0.10 1,00
Atractividade da industria e posição concorrencial; ponderação
Valor
0.45 0,45 0,50 3,85
Pontos fortes
ALTO
MÉDIO
BAIXO
ALTO - Investir (crescer)
Figura 3.21
MÉDIO - Investir selectivamente
BAIXO - Desinvestir (colher)
Matriz GE/McKinsey, orientações estratégicas
Os 7 S da McKinsey O modelo dos sete S da McKinsey é assim designado por propor uma análise de sete atributos considerados fundamentais na formulação de uma estratégia e que os autores denominam por sete palavras que na língua inglesa começam todas pela letra s, ou seja: • Structure (estrutura): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organização: • Strategy (estratégia): acções efectuadas ou planeadas em resposta ou antecipação ao ambiente externo;
• Systems (sistemas): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organização; • Staff (técnicos e quadros): a qualidade dos especialistas, técnicos e quadros na organi/ação; • Skills (aptidões): atributos e capacidades da organização c dos seus homens-chavc; • Style (estilo): padrões de comportamento c estilo de gestão dos gestores; • Shared Values (valores partilhados): princípios fundamentais, filosofias ou conceitos que a organização consegue incutir nos seus membros. Este modelo, esquematicamente representado na Figura 3.22, foi desenvolvido em 1977 mas tornado público a partir de 1980 sobretudo com a obra de Athos e Pascaie «The Art of .lapanese Management»'^' e com o best-sellerdtz Pelers c Waterman «In Searchof Excellence»"" (ambas traduzidas em português). Peters e Waterman, dois ex-consultores da Mckinsey, referem a este propósito que os gestores estratégicos têm tendência a deter-se no Hardware da organização -— a estrutura, a estratégia e os sistemas (o triângulo duro) — e ignorar o software, isto é, as outras quatro variáveis (quadrilátero «mole»): qualidade dos técnicos, aptidões dos homens-chave, estilo de gestão c valores partilhados. A cultura da organização definida como «o sistema de valores partilhados, crenças e hábitos dominantes que interagem com a estrutura formal, produzindo normas de com-
Figura 3.22
Os 7 S da McKinsey
Sharea Values (Valores partilhados) Skilis (Capacidade de \organizacao)
portamento" é aqui po.sla em destaque pelos proponentes deste modelo que chamam a atenção para as dificuldades e o tempo que é necessário, se por exemplo houver que alterar a cultura existente, para rnclhor implementar a estrate'gia seleccionada.
Nível das unidades estratégicas de negócios Nas empresas diversificadas -— empresas com vários negócios implicando estratégias diferentes —• torna-se necessário formular estratégias para cada uma das diferentes unidades de negócios, as quais devem, naturalmente, ser coerentes e consistentes com a estratégia global da empresa. Enquanto na formulação da estratégia global para<>a organização se coloca o problema do equilíbrio na distribuição e afectação dos recursos globais disponíveis, o que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou entrar num novo, ao nível da unidade estratégica de negócios a questão fundamental é determinar como competir numa determinada indústria (sendo aqui indústria sinónimo de sector de actividade). Nesta tarefa, o modelo mais utilizado é o de Porter, a seguir apresentado.
Modelo de Porter Miehael Porter, da Harvard Business School, defende que uma empresa, para melhor competir num determinado mercado, deve decidir a sua estratégia — liderança pelo custo, diferenciação ou foco — com base no conhecimento da estrutura da indústria em que a empresa compete bem como na perfeita identificação dos clíentes-alvo. Porter' 7 ' aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma indústria e da forma como essa estrutura evolui. São as «cinco forças competitivas»: a rivalidade entre empresas concorrentes, a ameaça de novas entradas, o poder negociai dos fornecedores, o poder negociai dos clientes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos. A forma como estas cinco variáveis determinam a estrutura da indústria pode ver-sc, em síntese, na Figura 3.23. As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da indústria, a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variáveis que a enformam. O posicionamento do negócio, ou seja, a forma como o cliente vê o produto em relação à concorrência, em termos de qualidade e preço, nomeadamente, pode levar a empresa a concorrer com base em preços reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou, pelo contrário, em preços mais elevados pela via da diferenciação, isto se o cliente está disposto a pagar mais por um produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor porque acha que melhor satisfaz as suas necessidades. O conceito de valor nesta análise é fulcral. Representa o montante que os clientes estão dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou serviço com as características que melhor satisfaçam as suas necessidades, e levou à construção da cadeia de valor que é também um elcmento-chave neste modelo (ver Figura 3.24). A ideia básica da cadeia de valor c fazer com que a empresa descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo das várias fases do processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de valor dos clientes e dos fornecedores.
Ameaça de novos concorrentes (barreira à entrada) Economia de escala Diferenciação do produto Imagem de marca Necessidade de fundos Custos de mudanças Acesso aos canais de distribuição Know-how (patentes,...) Acesso favorável a matérias-primas Curva da experiência Política do governo Retaliação esperada
Ameaça de novos concorrentes
Determinantes da rivalidade Crescimento da indústria N.° de concorrentes Custos fixos elevados Reduzida diferenciação Custos de mudança Sobrecapacidade intermitente Diversidade de concorrentes Importância estrat. do negócio Barreiras à saída: . Activos específicos . Custos fixos de saída . Relações estratégicas . Barreiras emocionais . Restrições sociais/governamentais
RIVALIDADE NA INDÚSTRIA Poder negociai dos clientes
Poder negociai dos fornecedores
Determinantes do poder dos fornecedores Concentração de fornecedores (Inexistência de) produtos substitutos Diferenciação das entradas Custos de mudança de fornecedores Importância do volume do fornecedor Custo em relação ao total comprado na indústria Riscos de integração a jusante
Ameaça de novos produtos
Determinantes do risco de substituição Relação preço/rendimento (desempenho) Custos de mudança Propensão do comprador para aquisição de produtos substitutos (Adaptado de Competitiva Advantage. Crealing anti Stislatnmg Superior Performance - Free Press/UK 1985)
Figura 3.23
Modelo das «cinco forças» de Porter
Determinantes do poder dos clientes Concentração Volume das suas compras Inexistência de diferenciação Custo de mudança: . reduzidos (para o cliente) . elevados (para a empresa) Ameaça de integração a montante Informações disponíveis (s/ preços, procura, etc.) Produtos substitutos
Infra-estruturas n o
•o a
> S
U
01
< -o
Gestão de Recursos Humanos Investigação e Desenvolvimento Compras
/
ttl
•o 3 m u -o -B
> E
/ /
Logística de Inputs
Operações
Marketing Vendas
Serviço
AF/
/*/
S-
Figura 3.24
Logística de Outputs
Cadeia de valor
Caso A SRGM é uma empres de média ditm-ns tte se '^entenderam que era chegada a hora de transferirem i > I a uma diversidade ii , ' deajiimaades j —*^T definitivamente para os filhos a responsabilidade do dedwa — ^importação património que um dia lhes viria a pertencer. e distribuição ué1 TfttUeriiri*electrodomésticò\come'rcio Mas, ao encerrarem as contas do último exercício, de automóveis,^í»portação c distribuição de iwivcis de foram surpreendidos pelos resultados apurados que traducozinhi^rffrportação qdistribuição de computadores 40 ^^ • •\ \s c m a t e r i a l infosnático, formação na áre\ziam prejuízos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados do que inicialmente estavam a prever. trónica (rádio, televisão*£te.) e prestação de seflyyços Os dois sócios e amigos de longa data lamentavam em informática (programação, análise e processamento que a de dados). \r de ser uma sociedade anónima «passagem com cota- do testemunho» aos seus filhos não fosse feita nas melhores condições, mas não se sentiam com forças para enfrentar so/.inhos os problemas que ção na Bolsa, continua na prátk^j^er uma empresa na empresa se agravavam de dia para dia c que começafamiliar pois o alargamento do leque de accionistas provam já a complicar a relação com os credores, nomeadavocado pelo recente aumento de capital após a sua.transmente os bancos. De tacto, o crescimento fora suportado formação em sociedade anónima em nada veio alterar em grande parte por empréstimos bancários, na sua o lipo de gestão e o controlo da empresa. maioria de curto prazo, sistematicamente renováveis. Os dois sócios fundadores, Sousa Pereira e GonMas os bancos cada vê/ levantavam mais dificuldades çalves Miranda, continuaram a gerir a empresa praticaà renovação dos créditos face ao agravar da situação. mente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o Era urgente, portanto, atalhar a situação. E assim que foi bom para construir um «pequeno império» a decidiram eleger um novo Conselho de Administração, partir do nada também deve ser para o conseguir manter. que, sendo presidido por um gestor com experiência Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos,
lernonstrada e proveniente do exterior da empresa, integraria também um filho de cada um dos sócios. Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administração fez um diagnóstico basante crítico da situação, que resumiu do seguinte modo: Demasiada diversificação, tendo ern conta as competèncias da organização; • Falta de orientação estratégica em geral, mas em especial no sector dos electrodomésticos, o sector responsável pelo maior volume de vendas e em que a empresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas conceituadas, também tinha lojas de retalho fazendo concorrência aos seus clientes; • Dificuldade ern adaptar-se a novas modalidades de distribuição, face à agressividade das grandes superfícies em expansão; 1
Falta de gestores qualificados, nalgumas áreas que, sendo potencialmente lucrativas, como prestação de serviços informáticos e comercialização de cozinhas, se limitavam a aguardar as encomendas e os contactos dos clientes. O sector dos móveis de cozinha era, aliás, um sector em grande crescimento, ainda com relativamente poucos concorrentes, sobretudo em produtos de elevada qualidade em que a SPGM concorria. A quota de mercado da empresa era ainda muito pequena; Stocks demasiados elevados e prazos de cobrança muilo dilatados com reflexos muito negativos na gestão financeira; Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsáveis das áreas de negócios pelas razões atrás apontadas. Falta de aptidão para tirar partido do crescimento da procura de formação em áreas para que a empresa tinha vocação especial.
Questões I . Quais parecem ser os principais problemas de SGPM? l. Que tipo de planeamento deveria ser proposto?
As matrizes do BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui ser utilizados? Como?
apitulo 4 Tomada de Decisões O processo de tomada de decisões mj& - M.-1^X1Decisoes de rotina e não intma Certeza, incerteza e nsco associados às decisões Métodos auxiliares de tomada de decisões Factores condicionante^ da tomada de decisões A tomada.de decisões em grupo s*^^^*^*
Objectivos:
Descrever o processo de tomada de decisões de forma racional e analisar a sua importância na gestão das organizações. Caracterizar as decisões empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco e analisar a sua importância relativa conforme os diversos níveis de gestão. Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de decisões destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco. dentificar os principais factores que podem contribuir para a redução da eficácia das decisões empresariais com vista à sua ultrapassagem. Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação das principais técnicas que permitem o envolvimento das várias pessoas da organização na tomada de decisões
PARTE : • PI ANFAMFNTO E PROCESSO DE DECISÃO
O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões necessárias à sua implementação. De contrário, trata-se de um conjunto de estudos e análises, eventualmente bem elaborados, rnas sem interesse prático. De facto, qual o interesse em efectuar análises complexas, construir cenários de desenvolvimento, matrizes, orçamentos, planos de acção, programas, se depois não se passa à acção? O processo de tomada de decisões consiste precisamente em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um curso de acção. A tomada de decisões é uma constante no dia-a-dia dos gestores, os quais são avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas decisões.
O processo de tornada de decisões O processo de tomada de decisões de forma racional envolve quatro etapas: identificação do problema, desenvolvimento de alternativas de solução, avaliação das alternativas seleccionando a melhor, e implementação da alternativa escolhida. Como se vê na Figura 4.1, onde o processo se apresenta esquematicamente, este só se considera completo com o necessário f é edback sobre a resolução ou não do problema identificado. A identificação do problema é a primeira etapa e, em última análise, a ra/ão de ser de um processo de tomada de decisões. Por esse motivo, muitas vezes se chama resolução de problemas à tomada de decisões. De modo geral, os problemas que os gestores enfrentam resultam de ordens vindas dos gestores de nível superior, de situações originadas pela actividade dos subordinados ou da sua própria actividade normal como gestores. Deve ter-se sempre presente que um problema geralmente tem várias causas ou depende de várias circunstâncias que exigem análise objectiva. A ligeireza na avaliação do problema e das suas causas pode conduzir a soluções menos eficazes. Além disso, c fundamental não confundir problemas com oportunidades. Muitas ve/cs, o que à primeira vista nos parece um problema pode ser encarado como uma oportunidade para a empresa; e por isso alguns autores chamam a esla fase identificação do problema ou da oportu-
Identificação do problema
Desenvolvimento de alternativas
Modelo de tomada de decisões
Escolha da melhor alternativa
Implementação da melhor alternativa
nidade. Não raro, identificar uni problema ou uma oportunidade implica trabalho de equipa; por exemplo, um problema de qualidade pode resultar de fraca manutenção e, por conseguinte, a sua solução necessitar do envolvimento de pessoal das vendas, da produção e da manutenção. O desenvolvimento de alternativas consiste na listagem das várias formas possíveis de resolver um problema que foi identificado e requer solução. De facto, raramente um problema de gestão tem uma só solução possível, embora naturalmente umas sejam melhores do que outras e no final do processo de decisão vai ser escolhida a que for considerada a melhor. No entanto, nesta fase do processo, é necessário que todas as hipóteses possíveis de solução sejam analisadas. Quantas vezes as decisões tomadas não são as mais acertadas porque não foram previamente analisadas todas as alternativas possíveis! Como é evidente, o número de alternativas é limitado quer pelo tempo disponível para se tomar a decisão quer pela importância da própria decisão. A quantidade de informação relevante disponível, bem como a tendência para tomar decisões baseadas em factores subconscientes (por vezes relacionados com aspectos emocionais — cólera, inveja, temor), também pode contribuir, na prática, para a redução do leque das alternativas. A escolha da melhor alternativa pode ser feita de várias formas. Uma das mais aconselháveis consiste em três passos: primeiro, listagem dos efeitos potenciais da cada alternativa {como se a alternativa cm análise tivesse sido escolhida e fosse implementada); segundo, calcular a probabilidade da ocorrência de cada um dos efeitos potenciais; e, finalmente, tendo cm conta os objectivos da organização, comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades. A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será a escolhida para ser implementada. A implementação da melhor alternativa é então a fase seguinte e corresponde à passagem à acção. Mas implementar uma decisão envolve mais do que dar as ordens adequadas. Os gestores devem estabelecer orçamentos e cronogramas para as acções que decidiram e pelas quais são responsáveis. O processo de decisão só se considera completo quando se estabelecerem mecanismos de controlo da evolução das acções correspondentes, isto é, quando é possível obter ofeedhack sobre a resolução do problema que esteve na sua origem. Para os gestores, a tomada de decisões é um processo contínuo e também um contínuo desafio.
Decisões de rotina e não rotina As decisões que os gestores tomam nas suas organizações não são todas do mesmo tipo. Diferem quanto ao tempo que demoram a ser tomadas, ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da organização, à função ou funções que estão em causa. ctc. Assim, podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de decisões: decisões de rotina, que são decisões repetitivas, programadas e estruturadas, isto é, decisões que têm que ver com a rotina das operações — de uma secção fabril ou de um escritório — assentam no hábito (os problemas são semelhantes c solucionados da forma habitual), já que a própria organização desenvolveu processos específicos de actuação e controlo; e decisões de não rotina, que são decisões não programadas, novas, mal estruturadas, relacionadas com problemas que não se apresentam habitualmente, pelo contrário, podem surgir apenas uma vez, isoladamente.
Figura 4.2
Decisões de rotina e não rotina
As decisões de rotina são típicas dos gestores de ní\el inferior, enquanto as decisões de não rotina são sobretudo tomadas pelos gestores de topo, como mostra o esquema da Figura 4.2. Como a própria figura também mostra, muitas vexes, na prática, as decisões enquadram-se em situações intermédias com um peso mais acentuado de rotina ou não.
Certeza, incerteza e risco associados às decisões A generalidade das decisões tem sempre um certo grau, maior ou menor, de incerteza, pois envolvem acontecimentos futuros cuja prcvisibilidade assume sempre algum grau de dificuldade. Pode dizer-se que, de modo gera!, as decisões tomadas por qualquer gestor se situam sempre num ponto de um intervalo contínuo entre a certeza c a incerteza. Uma situação de certe/a seria aquela em que o gestor teria todas as informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão a ser consideradas. Um exemplo de uma decisão baseada numa situação de incerteza seria a hipótese de um investimento num país estrangeiro em que as informações disponíveis são mais reduzidas ou pouco fiáveis, dcsconhecc-se em pormenor a legislação, se a situação política é instável, etc. Uma situação de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em relação ao resultado de uma alternativa, mas dispõe-se de informação suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou não a ser atingido. Como já se referiu, as decisões que os gestores levam a cabo nas suas empresas são caracterizadas por uma do.se maior ou menor de incerte/a e, por conseguinte, envolvem sempre algum risco, maior ou menor.
Métodos auxiliares de tomada de decisões A maior parte dos gestores toma as suas decisões principalmente com base na intuição (oufeeling) desenvolvida ao longo de vários anos de experiência de gestão. A intuição é de facto um aspecto muito importante na tornada de decisões, sendo certo que os gestores intuitivos, isto é, os que têm esta capacidade bastante apurada, têm grandes vantagens sobre os demais. Contudo, muitos gestores têm vindo a atribuir cada vez maior importância aos métodos auxiliares da tornada de decisões como a programação linear, as filas de espera, a teoria dos jogos, a análise do risco (resultados esperados), árvores de decisões, curvas de preferência, etc. Vejamos sinteticamente dois exemplos simples, um de uma matriz de resultados esperados e outro de uma árvore de decisões.
Matriz de resultados esperados Um gestor está em vias de decidir abrir uma nova dependência comercial, para o que admite três hipóteses de localização: a cidade A, a cidade B e a cidade C. Em circunstâncias ideais de mercado prevê lucros da ordem dos 500 000, 4000 000 e 300 000 euros conforme se decida pela cidade A, B ou C, respectivamente. Contudo, a probabilidade de que ocorram as condições ideais de mercado são, respectivamente, 0,2; 0,4 e 0,8 em relação a cada uma das referidas cidades. Então os valores esperados dos resultados em cada uma das 3 hipóteses e. conforme a matriz dos resultados esperados, 100 000, 160 000 e 240 000 euros (Figura 4.3). De acordo com esta análise, a decisão aconselhável era abrir a dependência na cidade C, uma vê/ que, nesse caso, os resultados esperados seriam mais elevados.
Árvore de decisões O nosso gestor recebeu um pedido de um cliente para antecipar uma semana na entrega de uma encomenda. Para o fazer poderá incorrer em custos adicionais, mas se o fizer terá hipóteses de aumentar as vendas no próximo ano. Se o não fizer poderá também aumentar as vendas, mas em valor mais reduzido e com menor probabilidade. Em qualquer dos
Probabilidade de ocorrência
Valor esperado dos resultados
Alternativas (Cidades)
Resultado potencial
A
500 000
0,2
B
400 000
0.4
1 60 000
C
300 000
0,8
240 000
P
V. E.
R
Figura 4.3
»
Matriz de resultados esperados
too ooo
Variação provável nas vendas Alternativas Hip. optimista Aceitar
Recusar
Figura 4.4
+ ! 700 000
Probalidade 0,7
- 1 000 000
0,3 0,3
+ 1 400 000 - 800 000
0.7
Hipóteses e probabilidades
+ l 700 000
-*>
+ l 190000
- l 000 000
->
- 300 000
+ l 400 000
>
+ 420 000
- 800 000
Figura 4.5
Hip. pessimista
- 560 000
+ 890 000
140 000
Árvore de decisões
casos também admite a hipótese de redução das vendas, mas com maior probabilidade se não satisfizer o pedido do cliente (Figura 4.4). A árvore de decisões é um gráfico que representa cada alternativa como se fosse um ramo de uma árvore, mostrando os valores condicionais, os pesos atribuídos pelas probabilidades de ocorrência e o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada alternativa (Figura 4.5). Neste exemplo simples, a hipótese aconselhada seria aceitar o pedido de antecipação feito pelo cliente, pois lerá mais probabilidades de conseguir um maior volume de vendas no próximo ano.
Factores condicionantes da tomada de decisões O processo de tomada de decisões pelos gestores é influenciado por um conjunto de factores além dos relativos ao tipo de decisões em causa — de rotina ou não rotina — ou ao grau de incerteza e risco, merecendo destaque os seguintes'".
O tempo disponível para decidir e implementar a decisão, o que implica que inuilas vezes os gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas as informações que desejariam, e às vezes sob pressão; A natureza critica do trabalho, que se traduz na importância que determinada função desempenhada por determinado gestor representa no sucesso da decisão a tomar (quantas vezes envolvendo a saúde das pessoas ou a própria vida, como pode ser o caso de decisões em hospitais ou clínicas); A existência, ou não, de regulamentos escritos que se traduz normalmente num diferente grau de complexidade do processo decisório; As atitudes da empresa em relação ao processo de decisão, que pode traduzir-se num maior encorajamento para a tomada de decisões sistematizadas, com recurso a técnicas ou métodos evoluídos, ou, pelo contrário, na tradição de uma certa forma informal de encarar o processo decisório; A quantidade de informarão disponível, o que implica a necessidade permanente de actualização dos dados relevantes que o gestor deve obier e gerir; A capacidade do gestor como decisor, que por sua vez tem que ver com a sua intuição, já atrás referida, mas Lambem com a sua aptidão para aprender com a experiência e obedecer a um apropriado processo de preparação, decisão e implementação; A criatividade e inovação, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo quando se trata de decisões que não são de rotina.
Tomada de decisões em grupo Temos vindo a falar de tomada de decisões como se estas fossem tomadas individualmente por um gestor. Contudo, as organizações que definimos anteriormente como um conjunto de pessoas que trabalham em conjunto na prossecução de objectivos comuns são formadas por vários grupos, formais ou informais, que entre si estabelecem relações de vários tipos. E pois natural e até vantajoso que grande parte das decisões seja tomada, ou pelo menos preparada, com a intervenção do maior número de pessoas que irão estar envolvidas na sua implementação. As decisões em grupo, que naturalmente lêm características diferentes das decisões individuais, têm vantagens, podendo no entanto ter alguns inconvenientes. De entro as possíveis vantagens das decisões em grupo deve destacar-se (2í : • Maior precisão nas deliberações (se «duas cabeças pensam melhor que uma», várias cabeças pensarão ainda melhor); • Transmissão e partilha das informações, o que é particularmente importante quando se trata de uma decisão que envolve uma grande quantidade e diversidade de informação, sendo difícil, ou impossível, ser detida por uma só pessoa; • Aumento da motivação, através da participação das pessoas envolvidas no problema;
Vantagens das decisões em grupo Maior precisão nas deliberações Transmissão e partilha de informações Maior motivação Maior coordenação e controlo das acções subsequentes
• Maior e methor coordenação e controlo das acções subsequentes à decisão tomada, urna vez que as pessoas envolvidas têm menos dúvidas sobre a sua implementação e estão mais motivadas para a colaboração, nomeadamente interdepartamental. >esantagens Ias decisões jm. grupo , Tempo gasto Indecisão prolongada Pulverização das responsabilidades
Como principais inconvenientes das decisões em grupo podem apontar-se: • O tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos significativos para a empresa; • A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno a uma maioria que seja significativa e indiciadora de ausência de problemas futuros na execução; • A tendência para a pulverização das responsabilidades, com consequências negativas para a posição das chefias. Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou pelo menos atenuar, os inconvenientes, de modo que aquelas sejam sempre superiores• a estes. Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo. Vamos referir especificamente o brainstorming, o grupo nominal, o método Delphi e as reuniões electrónicas.
Brainstorming O brainstorming é uma técnica de gerar ideias para a solução de um problema que consiste na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica (mesmo em termos da sua possibilidade de aplicação prática). Numa sessão típica de brainstorming, um grupo de 6 a 12 pessoas senta-se à volta de uma mesa. O líder do grupo expõe o problema de forma clara para que seja perfeitamente entendido por todos os participantes. Em seguida, os membros do grupo, espontaneamente, sem qualquer regra prévia, apresentam tantas alternativas quantas puderem durante o período de tempo previsto para a sessão. Nesta fase, nenhuma crítica é permitida, sendo todas as alternativas registadas para posterior análise e discussão. O brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de decisão, mas é mais eficaz quando se usa no início, logo que surge o problema.
Grupo nominal Grupo nominal é uma técnica de decisões em grupo que fundamentalmente se traduz numa reunião de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face, mas numa forma sistemática e independente. Numa reunião deste tipo, todos os membros do grupo estão presentes como numa reunião tradicional, mas aqui cada membro actua de forma totalmente independente. Após a apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do processo é a seguinte: • Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada, escreve, de forma independente dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o problema;
Figura 4.6
Decisão em grupo nominal
Apresentação do problema
Geração de ideias
Apresentação individual e registo de cada ideia
Clarificação e discussão das ideias apresentadas
Ordenação e classificação individual das ideias
Classificação global
• Depois deste período de silêncio, cada membro do grupo ta/, a apresentarão da sua ideia; cada um, na sua vê/., seguindo à volta da mesa, apresenta uma única ideia, sendo todas as ideias registadas (normalmente num quadro). Não há lugar ainda para qualquer discussão; • Concluída a fase anterior, o grupo inicia agora a discussão das ideias para clarificação e avaliação das mesmas; • Clarificadas e avaliadas as ideias apresentadas, cada elemento do grupo, silenciosamente e de forma independente, procede à sua ordenação atribuindo-lhes uma classificação. A decisão final é determinada pela ideia que recolheu a maior pontuação global, resultante da soma da pontuação de cada membro. As fases da decisão em grupo nominal apresentam-se esquematicamente na Figura 4.6.
Método Delphi O método Delphi é semelhante ao grupo nominal, excepção feita à presença física dos membros do grupo. De facto, o método Delphi não pcnnite nunca o encontro face a face dos elementos que constituem o grupo. Este méto'do caracter i/.a-s e pelas seguintes fases: • Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo; • Resposta ao questionário, de fornia anónima e independente; • Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompanhadas de questionário revisto; • Resposta ao novo questionário da mesnui forma descrita na segunda fase (anónima e independente); • Repetição da terceira e quarta fases até se atingir uma solução de consenso.
Figura 4.7 Identificação do problema e envio de questionário Fases do método Delphi Resposta ao questionário
Resposta ao questionário revisto
Compilação e distribuição das respostas e revisão do questionário
Consenso e decisão final
O funcionamento esquemático deste método de decisões em grupo apresenta-se na Figura 4.7. Tal como o método do grupo nominal, o método Delphi isola cada elemento da influência dos demais. Como não se verifica a presença física dos participantes numa reunião, esta técnica pode ser usada para tomar decisões quando um grupo é constituído por elementos que se encontram geograficamente distantes uns dos outros (como acontece, por exemplo, com algumas empresas multinacionais). Evilam-se assim os custos inerentes às suas deslocações. Contudo, pode ter também alguns inconvenientes. Uma vez que se consome muito mais tempo para se tomar uma decisão, pode não ser razoável utilizá-la quando se pretende uma decisão rápida. Além disso, este método não beneficia, obviamente, das eventuais vantagens resultantes do intercâmbio pessoal de ideias que outros métodos permitem.
Reuniões electrónicas A reunião electrónica é um dos métodos mais recentes no que se refere a decisões em grupo e resulta da aplicação da tecnologia dos computadores aos grupos nominais. Desde que se tenha acesso à tecnologia, o conceito é simples. Um grupo de até 50 pessoas senta-se à volta de uma grande mesa em U que dispõe apenas de uma série de terminais de computador, um para cada membro do grupo, e de um ecrã de grande formato no topo da sala. À medida que as ideias são apresentadas aos participantes, estes digitam as suas respostas e comentários no seu terminal, as quais, além de aparecerem naturalmente no seu monitor, são também projectadas no ecrã gigante. As maiores vantagens das reuniões electrónicas são o anonimato, a honestidade e a rapidez. Os participantes anonimamente apresentam as respostas sem qualquer restrição, podem ser brutalmente honestos sem serem penali/ados, e a dispersão da discussão do tema fundamental é evitada.
Os especiaJistu.s uíirmum que estas reuniões podem ser 55';í mais rápidas do que as reuniões tradicionais. Alguns inconvenientes no entanto podem surgir. Tal como no método Delphi, embora agora menos atenuado, não se tira partido da discussão das ideias face a face, e os membros do grupo mais lentos a digitar, embora mais eloquentes, podem ser ultrapassados pelos mais rápidos embora mais limitados em ideias brilhantes. Do mesmo modo, as pessoas com mais crédito pessoal não se impõem como tal, face ao carácter anónimo das sugestões. Como esta tecnologia ainda está em contante desenvolvimento é bem possível que a sua aplicação venha a trazer importantes melhoramentos nos métodos da decisão em grupo.
Caso era extraordinário, sendo apontado como modelo a RuJV'illiciUL£O sestor teiíioBtfrtlt; uma empresa mter** ^^^"^i^fc ^^^ Sk seguir pelos outros consultores mais novos. Contudo, nacional de consTThoreííue gestão. Supervisiona uma recentemente algo se passou originando comportamentos equipa de sei^CTTsultprcs que, não obstante\rabalhaestranhos de tal modo, que a sua total identificação com ré m na™«t!?rdepcndência, gozam de uma cons^klerávcl a empresa e seus objectivos foi substituída por uma ^autonomia no trabalho\je campo com os cliente^. postura de certa indiferença. As suas atitudes negativas Rui Vilhena acaba de receber uma queixa aí um têm sido notadas tanlo pelos clientes como pelos coledos seus maiores clientes devido ao tacto de o consultor gas. Esta não é de facto a primeira queixa recebida de encarregado de desenvolver t> s\o trabalho estabelecido no assinado com aquela emprega não estar a laxe r um cliente acerca do desempenho de João Correia. Já anteriormente outro cliente tinha relatado várias ausêno seu trabalho com eficácia, ^•m*} Embora não tenha sido muito explícito quanto cias e manifestação de desinteresse por parte de João à natureza do problema, ficou no entanto claro que o Correia, que era várias vezes visto com companhias femininas pouco recomendáveis. cliente não estava nada satisfeito e que algo teria de É importante atalhar rapidamente este problema se mudar para que fosse restaurada a confiança na empresa de consultores. se pretende segurar aquele cliente. O consultor referido tem obviamente a capacidade necessária para trabalhar O consultor encarregado do trabalho, João Correia, com aquele cliente com o grau de eficácia requerido. trabalhava na empresa há uns seis anos. Trata-se de um Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades. analista de sistemas, um dos melhores na sua profissão. Nos primeiros três ou quatro anos. o seu desempenho
Questões Detmu o problema e estabeleça pelo menos (rês pôssibilidadcs alternativas.
2. Refira se e como os valores contam na decisão do gestor nesta situação.
Capítulo 5 Organização, Processo cesure objectivos da wganização Funções, departamentalização e diferenciação Tipos de departamerftalização *t\ ^\, autoridade e dilegação Autoridade de linha, de staffe funcional ; Princípios de or Centralização e descentrat^ãçao Estruturas organizacionais eterminantes da estrutura \o informal Autoridade, influência e poder Objectivos: Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização usados na definição de estrutura organizacional de uma empresa. Estabelecer os conceitos de autoridade e delegação, responsabilidade, centralização e descentralização e as suas relações com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opções a tomar. Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar a diversidade de estruturas que uma organização pode assumir, suas vantagens e inconvenientes. Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organização é determinado por diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e dimensão, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes. Pôr em destaque a importância da organização informal e do interesse do seu conhecimento para os gestores.
•sooounj op onjjsoj odnjg uin u no or?5unj cuin i; oiuopuodsoiioo ijot; r, JOAJOAUOSOP e.md oppopqtnso siiínb sop um lipnn 'sojuouieyedap op ojoumu um cji§jns inbríQ 'Oipjo o tuud oiun.<\opj optMopisuoo OUOKJD uinu osuq moo 'aptíputí] -unis nuin§ie uimuosajdn onb saoounj st; os-un:dnjãeoj "oiuauJltiiuj -oiiap osso uj^d suurissaDsu sopnptAipi: no sooôunj op odrj o .mnjop onb nq 'stodoQ •líidnpi? saq[ os joqpm onh jnuopc/iunSjo RJHIIUISO ap odn o jnutuuopp o oçoi37iiii:3jo r;p soAipsfqo yo Jiuopis -uno onb nq 'jrrínj ojiauiud uig -sojoodst; sou oiuouijpjuoiunpuní opuoojdiuoo o rsruduio n OA|OAU3 onb uiuoiu] o oin3i\ oiuoiquiR op soiuuuopipuoo si? TJJUOO uio opuoj os-a\[OA -ussop ossooojd o ' l' £ tiinSij T;U opir/nojuis as-nnuoouo oç5T!r/juT;Sjo np ossooojd Q •rpuopj ju]nojp OROR|3J npcl opuoííns p sou onb op oiuouioiuojojTp 'junioojo E oiuoui\:om;|d o jmiopTpuo:) j«d uiRquDi; oiíocjoip: npydru r;ns r S3o5ciiiuji ST: o ouioisixo oror/iurioio r; SO/OA snjmui 'p oisi 'tipnbr; Jod sopuuopipuoo jos Jod soiso opupqnon 'soAijoofqo sop o up oçoi:joi|n n nijrSixo o (i)URnb oiuouicpiduj oçi ogÒKzrurSjo op TILUJO; uns n R mapocl onu scsojduio se SO/OA scjinui onb oiuosojd os-JO] 'ojuinuo ou 'OAOQ •soinpojd souisoiu sop pjn mo oç5npoad c cjud uui;ssooou onOTíZTUTiíiJo v, iuo3 souiJiuçduioo os jonrui r.puir, TIJOS i:ouojoíip v 'Ojdiuo\ jod '[tiuopnu ouoiujoi o opoi tuo ooijqnd on ujoojip cpuoA npd snui oinpojd OUISOLLI op onÒRziyniojouioo T, o OAipofqo ofno Rsojdiuo nuin Onb OUÔRZIUHnJO Op RUUOJ niUSOILl Hp 1Í11SS003U OKU O^npOJd OpCUlUUO]3p Uin Op OSSOJo
jod oiojoiuon on os-Ji;oipop opuoiajd onb BSOJdtuo íuin onb o[Aqo ^ -oisiifri s?q[ os joujoui onb ouicziunSjo op RUIJO; np cq[o,-)so c cjnd p;)uouiBpun| p 'ojuouinourid o 'csojduio np soApoolqo sop oiuoujiooquoo o onb ovm opuos — ojouuoo o onSoojip l
np soAijDaíqo a sopi!i[ns3j sop oniuoiqo r CJSIA uioo nsojduio rp sosmooj soiino só a snossad sn r -jojui jojs'o§ o ouioo nuuoj B 'suuoo sequi) uio 'efos no 'onísoo np sogôunj sirídiouijd snp euin ouion oíâeziunojo R jiípjoqTi oiuoui|nu3UiGpun.j nssojoiui ojnijdco oiso[\ •p^npiAipui oiuouinuoduioo ou sogocjiiun ST;uinS|TT 'opom umS^n sp 'rroi[duii ojuouiudiunn ofno suniuoo soAijoofqo ap ^IJOA n snpudnjíín snossod op ojunfuoo um TIUOS onoirziucãjo 'OSRD oisoj^j -onORZTunSjo cuin omoo no oiJoqn nuioisis um ouiOD oiuouinpBOuiou epiíaopisuoo jos t;uopod ciso onb SOUIIA 'rsoiduio op oçócni -ioouo.1 rp oiisodoid n 'JOIJOJUTT o[nijdt?o Ofyí -opnoiiiuSis uin onh op sreiu uioo s jos luopod |i?ijRSOjdi.uo oris^S aio OLUSOUJ nnb sr!JAT?jnd supnbnp n m n p oi
Figura 5. l
O processo da organização
AMBIENTE GERAL AMBIENTE INTERNO
Objectivos da organização
Tipo de actividades
Departamentalização
Funções, departamentalização e diferenciação
Função Tipo de actividade laborai que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra.
{J ma f unção corresponde a um tipo de actividade laborai que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. A função financeira, a função comercial e a função produção são exemplos de actividades que são perfeitamente identificadas, não se confundindo unias com as outras. A departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gestão. A departamentaHzação permile simplificar o trabalho do gestor c aumentar a eficiência e eficácia da gestão, pois conlrihui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações. São várias as razões que levam as empresas a proceder à departamcnta!i/,ação das actividades ou funções, entre as quais: Volume de trabalho: nas empresas de pequena dimensão, como por exemplo algumas familiares, geralmente não há uma acentuada especiali/acão das tarefas.
•
•
•
•
Todos, ou quase todos, os elementos fazem de tudo um pouco e não têm tarefas específicas. Um só gestor, muitas vezes, consegue gerir sem grandes dificuldades toda a unidade. Mas muna empresa industrial de significativa dimensão, com tecnologia específica que exige aprendizagem complexa e demorada e especialização das tarefas, o agrupamento de funções é imprescindível. O director financeiro não dará grande ajuda a fa/.er o trabalho do engenheiro da manutenção, ou vice-versa. e um só gestor a coordenar todas as actividades não é uma situação normal. De facto, encontramos nessas empresas vários gestores, nos vários níveis, cada um responsável pelo seu departamento; Agrupamento de funções similares: funcionando a empresa como um todo organizado, há no entanto funções que têm mais afinidades ou estão mais interrelacionadas do que outras. Por exemplo, a função compras e a funçào armazenagem, por razões de eficiência, são muitas vezes agrupadas num único departamento — aprovisionamentos — e como tal supervisionadas e controladas pelo mesmo gestor; Tradição e leis do trabalho: há casos em que determinadas actividades com semelhanças e afinidades entre si permanecem no entanto separadas, por vezes em prejuízo da eficiC-ncia da organização. É o caso dos picheleiros, canali/adores e electricistas que muitas vezes trabalham em conjunto em actividades que se completam mas que por ra/õe,s de tradição ou de regulamentação (nomeadamente definição de funções pelas associações profissionais), o seu racional agrupamento se [orna difícil, quando não impossível. Nestes casos, a departamentalização tem de se fa/er em unidades de menor dimensão e em maior número, com base na definição dessas funções; Separação de funções para evitar conflitos de interesses: a similaridade e o elevado grau de intcr-relação entre actividades nem sempre conduzem à formação de um departamento, Pode aconleccr que se torne até necessário que isso não aconteça, como no caso, por exemplo, das actividades correspondentes ao controlo de qualidade e à produção, que, sentlo áreas afins e inter-relacionadas, geralmente dependem de gestores diferentes e constituem departamentos distintos para evitar ou reduzir conflitos entre os controladores e os controlados; Necessidades de controlo de funções não semelhantes; e o que acontece, por exemplo, num grande armazém de venda por grosso entre as funções compras e vendas. Sendo funções diferentes, com aspectos específicos, pode tornar-se necessário reuni-las sob o comando do mesmo responsável, por ra/ões de controlo.
A diferenciação, outro dos aspecios a ter em conta na formalização da estrutura de uma organi/ação. consiste em criar níveis hierárquicos adicionais — diferenciação vertical — ou formar novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia — diferenciação hori/ontal. Num e noutro caso, a necessidade de diferenciação tem geralmente como causa lundamental o acréscimo do volume ou da complexidade do trabalho, com retlexos óbvios na dificuldade ou impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa. A Figura 5.2 mostra esquematicamente os dois tipos de diferenciação.
DepartamentaJização Processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) em actividades principais em unidades de gestão.
Diferenciação Vertical: criação de níveis hierárquicos adicionais. Horizontal: formação de novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia.
erenciaçoes -izontal e vertical
ipos de departamentalização A departamentalização pode ser efectuada com base em diversos critérios, sendo certo que não há nenhuma forma ideal, aconselhável para qualquer organização, em qualquer circunstância. O critério escolhido como base da deparlamenlalização numa empresa dependerá sempre da situação específica da empresa e das convicções dos seus gestores quanto aos resultados a esperar da decisão que levar ã escolha a fazer. Além da departamentalização baseada simplesmente no número de elementos a atribuir a cada departamento — como é o caso ainda hoje vigente, por exemplo, nas Forças Armadas (secções, pelotões, companhias com número pré-tixado de soldados) — ou no tempo — como no trabalho por turnos — os tipos de dcpartamcntalizacão mais frequentes são os seguintes: ios de lartamentalização
or funções or produto or cliente 'or área eográfica 'or projecto latricial ormas ombinadas
• Departamentalização por funções: é provavelmente, ainda hoje, o mais usado na maior parte das empresas. A formação dos diferentes departamentos é feita pelo agrupamento em actividades especializadas em produção, finanças, markeiinç. pessoal, etc. E usada c aconselhada sobretudo em ambientes estáveis, em organizações onde a eficiência técnica e a qualidade são importantes (Figura 5.3); • Departamentalização por produto: é usada sobretudo em empresas diversificadas, isto e', com uma estratégia de desenvolvimento e/ou comercialização de vários produtos, sobretudo quando é importante o conhecimento espcciali/ado de cada produto eventualmente com características muito diferentes (Figura 5.4); • Departamentalização por cliente: encontra-se sobretudo naquelas empresas que comercializam produtos ou serviços em que as relações com determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes; por exemplo, os organismos oficiais (que por vezes compram na base de concurso público, pagam em prazos diferentes, etc.), as empresas, o público (venda directa), ctc. (Figura 5.5); • Departamcntalizaçào por área geográfica: é frequente em empresas que tem actividades não interdependentes, dispersas por várias áreas dentro ou fora do país. É mais usada quando, por exemplo, as vendas se processam para vários países além do mercado nacional, tendo os diversos mercados características
ADMINISTRAÇÃO
Dir. Produção
Dir. Financeira
Figura 5.3
Dir. Marketing
Dir. Rec. Humanos
Departamentalização por funções
DIR. MARKETING
Rádio e televisão
Frigoríficos e máq. lavar
Telemóveís
Departamentalização por produtos
Figura 5.4
DIR. MARKETING
Empresas
Figura 5.5
Organismos oficiais
Departamentalização por clientes
Público
igura 5.6
Departamentalização por áreas geográficas
diferentes ou sendo diferente a forma de comercializar (por exemplo, adopção de diferentes canais de distribuição em diferentes países) (Figura 5.6)', Departamentalízação por pro/etfw: é típica das empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes projectos independentes; é o caso de empresas de construção naval ou de construção civil dedicadas a grandes obras como pontes, auto-estradas, etc. Quando um projecto acaba, naturalmente a organização ultera-se; pode no entanto acontecer (e geralmente sucede) que surja um novo projecto, mas só por acaso o número e a categoria das pessoas serão exactamente os mesmos que estavam afectos ao projecto findo. Os responsáveis pelo novo projecto podem, no entanto, ser os mesmos do projecto anterior (Figura 5.7); Departamentaluação matricial: é idêntica à anterior (departamentalização por projectos) com uma única diferença fundamental: é que agora a departamentali/.ação e permanente, cm vez de mudar conforme acaba um e começa outro projecto. Aqui não há, ou pode não haver, projectos mas sim actividades que funcionam em dependência de mais do que um gestor, de forma permanente; Formas combinadas de dcpartamenlulização: a não ser em casos excepcionais -— empresa de dimensão muito redu/.ida, ou com características muito específicas e invulgares — as formas de organização que se encontram, na prática, não se enquadram rigorosa e exclusivamente num ou noutro dos modelos de departamental i/ação referidos. Pelo contrário, o que acontece na generalidade dos casos é as empresas optarem por uma estrutura de organização que contempla simultaneamente várias das formas referidas, como no exemplo apontado na Figura 5.8.
Responsabilidade, autoridade e delegação As funções e actividades são atribuídas às diversas pessoas que integram os diversos departamentos de uma organização, definidos de acordo com o que se referiu nos números anteriores.
ADMINISTRAÇÃO
Direcção Marketing
Direcção I&D
Direcção Pessoal
Direcção Financeira
Gestor Projecto
Gestor Projecto 2
Figura 5.7
Departamentalizaçlo por projecto
ADMINISTRAÇÃO
FUNÇÃO
Dir. Financeira
Dir. Produção
Dir. Marketing
Dir. Rec. Humanos
PRODUTO Vinho do Porto
Brandies e aguardentes
ÁREA GEOGRÁFICA Mercado interno
Figura 5.8
Exportação
Combinação de várias formas de departamentalizacão
Vinhos de mesa
l
Responsabilidade Dbrigação de se irnpenhar da nelhor forma lossível na •ealízação das unções que a essa sessoa foram itribuídas.
Autoridade Direito de decidir, de dirigir outros na execução dns tarefas necessárias à prossecução dos objectivos.
Delegação Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito.
Ao aceitar um cargo relacionado com uma função -- - director financeiro, chefe da contabilidade, director da manutenção, director dos recursos humanos -, essa pessoa torna-se responsável pelo cabal desempenho das tarefas relacionadas com esse cargo ou função. A responsabilidade é, precisamente, a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas. O jovem licenciado ou o experiente quadro que aceita o lugar de director comercial de uma empresa assume explicitamente todos os deveres e obrigações correspondentes ao desenvolvimento dessa actividade, nomeadamente o dever de se esforçar por todos os meios para que os objectivos do departamento e da empresa sejam cumpridos, no respeito pelas normas e valores assumidos pela organi/ação. Para o efeito, deve existir uma completa e detalhada definição das várias funções da empresa. Só assim cada elemento da organi/ação saberá com clareza o que é que a organização espera dele. ou seja, qual é a sua responsabilidade perante a organização. Muitas ve/.es, mai.s do que seria desejável, os gestores, sobretudo os de nível intermédio, queixam-sc de que, não obstante terem responsabilidades que consideram quase ilimitadas, a sua autoridade é insuficiente. Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de cerlos deveres tendo cm vista a prossecução dos objectivos da organização. A definição de autoridade como acaba de ser feita implica que esta tenha pelo menos três características fundamentais: • A autoridade é um direito; • O exercício da autoridade envolve a tomada cie decisões, o exercício de acções ou o desempenho de deveres; • A autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos objectivos da organização. Todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível, tem de ter alguma autoridade para que possa organizar e dirigir o uso dos recursos à sua disposição. De facto, sem autoridade, apropriadamente atribuída aos gestores, os vários departamentos não desenvolveriam a sua actividade de forma coerente c coordenada em harmonia com os superiores objectivos da organi/.ação. São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento da organi/ação, facilitam as actividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenação da empresa. Como se verá mais adiante, podemos considerar várias fontes ou tipo de autoridade. Autoridade e responsabilidade são como as duas faces de uma moeda, devendo variar no mesmo sentido, isto c, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-Ihe conferido uni maior nível de autoridade. Delegação c, precisamente, o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito. A delegação e' um dos conceitos mais importantes na organização de empresas. Disso nos apercebemos facilmente se pensarmos o que seria o trabalho de muitos gestores, nomeadamente nas empresas de grande dimensão ou de actividades complexas, se não pudessem delegar noutros (gestores, seus subordinados) as tarefas a que são obrigados c de que são responsáveis. A capacidade para delegar, obviamente nas melhores condições, é um dos atributos fundamentais para qualquer gestor. Por outro lado, a delegação constitui também um risco, pois, se não for feita na pessoa certa e na dose certa, pode constituir uma fonte de problemas, eventualmente com consequências muito negativas para toda a empresa. Importa ainda sublinhar que delegar
ca iramíiífir autoridade e responsabilidade. Contudo, qualquer que seja o grau de responsabilidade transferida, essa transferência não traduz nunca qualquer redução du responsabilidade do gestor que a transfere. Este continua totalmente responsável da mesma forma, como se não houvesse qualquer transmissão de responsabilidade. E por isso que alguns gestores teniam reduzir o risco evitando proceder à delegação e preferindo fazer eles próprios as tarefas, o que acaba por contrariar um princípio básico na gestão que é o de que nenhum gestor deve desempenhar uma tarefa.que possa ser mais bem desempenhada por um subordinado. De facto, a contrariação deste princípio implica que o gestor em causa fica com menos tempo para desempenhar aquelas tarefas que só ele deve desempenhar (porque não são delegáveis ou serão mais mal executadas se o forem) e, por outro Indo, fica mais caro à empresa, pois o desempenho de uma tarefa de nível inferior acaba por ser pago na base de salários de nível superior. De entre as mais importantes razões para que os gestores procedam à delegação destacam-se as seguintes: 1.
Maior rapide/ nas acções e na tomada de decisões, pois evita que os gestores de determinado nível tenham de colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nível superior e aguardem a decisão; 2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal; os gestores nunca aprenderiam a desempenhar determinadas funções se não lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na prática (a gestão, como a natação, não se aprende só com aulas teóricas, mas praticando); 3. Aumenta o nível de motivação, na medida em que as pessoas em quem se delega, de modo geral, atribuem à delegação um significado de confiança nas suas capacidades, o que se traduz em realização profissional e as leva a esforçarse por corresponderem à confiança depositada; 4. Aumenta a «moral» e a cooperação, o que está relacionado com o ponto anterior. Efectivamente, as pessoas a quem se atribui elevados níveis de responsabilidade e autoridade tendem a ter atitudes mais colaborantes e são mais Caceis de gerir; 5. Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado, pois muitas ve/es a pessoa que está mais perto da tarefa e' a que melhor conhece a melhor forma de a executar; 6. Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas; pensemos por exemplo na preparação da viagem do homem à Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsáveis por essa complexa tarefa não procedessem à delegação em elevado grau. Como adiante veremos, a tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da redução dos níveis hierárquicos, o que implica que cada gestor tem cada vez mais um maior número de subordinados para coordenar, o que só é possível pelo recurso a graus de delegação cada vez mais elevados. Deve no entanto ter-se presente que em determinadas circunstâncias pode vir a verificar-se algumas limitações ou potenciais problemas no processo de delegação, nomeadamente: • Probabilidade de perda de controlo se ofaedback não for apropriado;
E%TO^ '&-•"'' Wtâ- 'ferí--- .];.:'.;.^,
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• Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for perfeitamente definido e entendido: • Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidades, aptidões nem experiência necessárias para a função ou tarefa; • Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o cargo. Pode afirmar-se que na maior parte das vezes a delegação não resulta por não terem sido tomadas as precauções devidas e analisados os prós e os contras em cada situação. Algumas ve/,es os gestores tendem a delegar pouco porque gostam de desempenhar eles próprios as tarefas ou porque, oriundos de uma carreira técnica, se refugiam nas suas aptidões de especialista em prejuízo da sua carreira de gestor. Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as larefas ou são consideradas desagradáveis ou são mais bem desempenhadas por eles próprios do que pelos subordinados, o que se tradu/. como já atrás referimos, em custos adicionais e ineficiência da organização. Finalmente, deve ter-se sempre presente que a delegação se faz com uma finalidade; portanto, sempre que se delega, deve dar-se liberdade de actuação, isto e, deixar que a pessoa em que m se delega se esforce por desempenhar bem a função, e evitar excesso de paternalismo e omnipresença em todos os momentos de dificuldade. Aliás, não deve esquecer-se de que algumas pessoas são bastante hábeis a gerir o seu próprio gestor.
Autoridade de linha, de stoff e funcional As organizações criam-se e vivem para atingirem objectivos concretos. Os gestores de linha são precisamente as pessoas que na organização são directamente responsáveis por que se alcancem esses objectivos. A autoridade de linha é representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível mais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia. É, pois, a autoridade típica dos gestores directamente responsáveis, em toda a cadeia de comando, por alcançar os objectivos da organização. Numa organização pequena. Iodas as posições hierárquicas podem ser de linha. Autoridade de staffc a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas. Fundamentalmente podem considerar-se três tipos de função staff: consulta ou aconselhamento, serviço e controlo. E possível no entanto que um departamento desenvolva as três funções. Por exemplo, a Direcção do Pessoal pode simultaneamente prestar um serviço recrutando e treinando o pessoal necessário à Direcção de Produção e à Direcção Comercia], exercer funções de aconselhamento em assuntos relativos a relações laborais e desenvolver uma função de controlo auditando os salários do pessoal para verificar se existe conformidade com os escalões aprovados pelos gestores de l i n h a . Controlo de Qualidade, Organização e Métodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria, são tipica-
CAPITU O > • OlííiANIZACAO. l'liO('i-,.->\ L L S I k l l URAS
DESVANTAGENS
VANTAGENS
Autoridade de linha Reduzido aproveitamento dos especialistas Excesso de esforço do pessoal-chave Dependência de poucas pessoas-chave
Simplicidade Divisão clara da autoridade Encoraja rapidez na acção
Autoridade de staff Possibilita apoio de especialistas Liberta executivos de análises pormenorizadas Meio de treino de especialistas jovens
Possibilidade de confusão de funções Redução do poder dos especialistas Tendência para a centralização
Autoridade funcional Decisões especializadas de rotina pelos executivos Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos Explicita a necessidade de executivos experientes
Figura 5.9
Relacionamento mais complexo Problemas de coordenação Tendência para a centralização
Autoridade de linha, de sío/f e funcional
mente departamentos caracterizados por uma autoridade de smjf. Mas dentro de eada departamento as relações de autoridade que se estabelecem entre os diversos níveis hierárquicos enquadram-se no tipo de autoridade de linha. Quando aos membros ou aos departamentos de staff é conferida autoridade formal para controlar actividades de outro departamento de linha, na medida em que se relacionem com as suas responsabilidades específicas, como acontece por exemplo com os departamentos de auditoria, diz-se que têm autoridade funcional. Autoridade funcionai é, pois, o direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento de .yfajf para controlar processos específicos, práticas, políticas ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros departamentos. A autoridade funcional pode também ser exercida por elementos ou departamentos de linha sobre métodos, processos ou outras operações específicas de outros departamentos. Contudo, u autoridade funcional deve ser bem delimitada e restrita, a fim de se evitarem conflitos e para preservar a integridade das fundões de gestão. Embora se admita alguma dose de violação da regra da unidade de comando, não deve passar de excepção; a regra deve manter-se. A> vantagens e os inconvenientes de cada um dos tipos de autoridade a que nos vimos referindo apresentam-se em resumo na Figura 5,9 M) .
Princípios de organização Para que o processo de organização resulte e os objectivos da empresa sejam atingidos, deve ter-se presente urn conjunto de princípios básicos que passaremos a enunciar: Princípios de organização Unidade de comando Paridade entre autoridade e responsabilidade Princípio escalar e cadeia de comando Amplitude de controlo
• Unidade de comando. De acordo com este princípio, cada subordinado reporta a apenas uni superior. A unidade de comando permite uma melhor coordenação e entendimento do que se espera das pessoas e (ende a evitar conflitos. Contudo, nem sempre é fácil de se conseguir, sendo na prática frequentemente violado. Urna das estruturas organizacionais que veremos adiante — a estrutura matricial — prevê precisamente que um departamento dependa de mais que um gestor; • Paridade entre autoridade e responsabilidade. Significa que a responsabilidade exigida a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade delegada. É um princípio fundamental que contribui para o aumento da eficiência, o desenvolvimento e motivação das pessoas c redução de frustrações; • Princípio escalar e cadeia de comando. Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta — a cadeia de comando (Figura 5.10). • Amplitude de controlo. Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a uni gestor. Quanto maior for o número de subordinados supervisionados por um gestor, maior é a amplitude de controlo. Podendo variar significativamente, há no entanto um número máximo de subordinados que, em cada circunstância, um gestor pode controlar. A amplitude de controlo é também por vezes referida como amplitude de gestão (span of management) e lambem como amplitude de autoridade, amplitude de supervisão ou amplitude de responsabili-
Figura S. l O
Cadeia de comando
í^^^n^T^^^Huj^-^.^v^^-e-íf^
dade. A amplitude máxima de controlo eficiente está de certo modo condicionada pela possibilidade de uso de tecnologias de informação e comunicação sofisticadas como a informática, o correio electrónico, o telefax e outras. Como já referimos, a tendência generalizada nas estruturas organizacionais vai no sentido da redução do número de níveis, o que implica uma amplitude de controlo mais alargado, conforme se pode ver na Figura 5.11. A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias. Os factores que mais afectam a amplitude de controlo são os seguintes: • Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo; • Similaridade de funções: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares;
CONTROLO REDUZIDO
CONTROLO ALARGADO
Figura 5.1 l
Amplitude do controlo de gestão
• Contiguidade geográfica: de modo geral, quanto mais separados trabalharem, menos subordinados poderão ser eficientemente controlados por um só gesior, portanto menor deve ser a amplitude do controlo; • Interdependência ou interligação das tarefas; quanto mais interdependentes c/ ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior c a necessidade de controlo e, por conseguinte, menor é a amplitude; • Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instável, uma amplitude de controlo estreita revela-se mais eficiente; • Número de estanciardes estabelecido; se tiver sido estabelecido um número de standards (padrões) relativamente elevado, o controlo c mais fácil e a amplitude pode ser alargada; • Competência, experiência e motivação dos empregados: a amplitude do controlo necessária varia no sentido inverso do grau de competência, motivação e experiência dos subordinados; • Empenhamento na organização: quando um forte empenhamento para com a organização é tão importante como a eficiência técnica, uma maior amplitude de controlo contribui normalmente para aumentar esse empenhamento. Não fa/.endo sentido, pelas razões apontadas, tentar determinar qual a amplitude de controlo ideal, aplicável a qualquer situação (embora por vexes sejam referidos números entre 4 e 8 para os níveis superiores, e entre 8 e 15 paru tis níveis inferiores), revela-se interessante, contudo, raciocinar acerca da forma como o número de relações interpessoais aumenia quando um gestor tem de supervisionar, por exemplo, mais do que oito pessoas, U rn dos maiores contributos nesta matéria deve-se a V. A. Graicunas'-', um consultor de gestão dos anos 31). Graicunas desenvolveu uma fórmula — a fórmula de Graicunas —- que pennite calcular o número das relações possíveis entre um gestor e os seus subordinados, demonstrando que um aumento do número de subordinados cm progressão aritmética origina uni aumento do número de possíveis relações entre o gesior e os seus subordinados em progressão geométrica:
em que R é o número de relações ou interacções, c n ê o número de subordinados. Na Figura 5. 1 2 pode verificar-se o acréscimo de relações causado pelo acréscimo de subordinados, de l até 10. Retira-se, por último, que, de acordo com estudos efectuados numa centena de empresas industriais inglesas, Joan Woodwurd'3' chegou à conclusão de que a amplitude do controlo era mais alargada nas empresas que usavam tecnologia de produção em massa, o que se devia ao facto de, nessas indústrias, as tarefas tenderem a ser mais rotineiras e semelhantes.
Centralização e descentralização Centralização é a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos gestores de nível superior e, consequente mente, um reduzido grau de delegação. Descentralização c a situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.
Figura 5.12 Número de subordinados Número de s u bo rd i nados/n ú mero de relações
Número de relações
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
De organização para organização existem sempre diferenças quanto à quantidade de tarefas a desempenhar pelos respectivos membros, bem como quanto à quantidade de autoridade que é delegada pelos diversos gestores aos seus subordinados. Na prática, o problema que normalmente se põe não é o de saber se existe ou não delegação de autoridade. Por via de regra existe sempre; a questão consiste fundamentalmente em saber em que grau ela se verifica. Os izraus de central i /.aç ao ou de descentralização variam portanto com a delegação da autoridade e constituem, conforme mostra a Figura 5.13, um intervalo contínuo entre dois pontos extremos: centralização total — em que não há qualquer delegação de autoridade c portanto também não é necessária qualquer estrutura organizacional, uma vez que toda a autoridade reside nas mãos dos gestores de topo — e descentralização total, em que toda a autoridade foi delegada nos subordinados, o que significa que o estatuto de gestor desa-
Figura 5.13 Centralização total
...
.
^Centralização R*JM- . .• . ,- . pé descentralização
Autoridade não delegada
O Aí, f ;,.,„,
Descentralização total
pareceu e por conseguinte também não é necessária qualquer estrutura organizacional. São duas situações-limite que na prática dificilmente se encontrarão, pois, como se referiu, existirá sempre, em maior ou menor grau, autoridade retida e autoridade delegada. Fundamentalmente, a decisão quanto ao grau de centralização ou dcscentrali/ação de uma organização depende do comportamento dos gestores e das suas convicções quanto às vantagens ou inconvenientes da escolha feita. Há, no entanto, alguns factores que podem contribuir para que nalguns casos se opte por um maior grau de centralização, apontando-se-lhe algumas vantagens que passaremos a referir: • Contribuição para a uniformidade de políticas c de acção; • Redução de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informação ou capacidades); • Melhor utilização das capacidades de peritos (expen.v)^ geralmente afectos à gestão de topo; • Permissão de um controlo apertado das operações. Por outro lado, a descentralização, de modo geral, proporciona as seguintes vantagens: • • • •
Conduz à tomada de decisões e a acções mais rápidas, unia vez que não é necessário consultar tantas vezes os gestores de nível superior; Proporciona decisões rnais adaptadas às condições locais; Desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados; Permite que os gestores do l." nível tenham mais tempo disponível para o estudo e consideração dos objectivos gerais, planos e políticas da empresa.
Para além da consideração das eventuais vantagens ou inconvenientes resultantes dos pontos referidos, outros aspectos podem ter intluência na tomada de decisões quanto ao grau de centralização ou descentralização desejada: • Tamanho e a complexidade da organização: quanto maior ror a empresa, mais delegação de autoridade os gestores são obrigados a fazer. O mesmo acontece com o aumento da sua complexidade, o que pode resultar, por exemplo, da globalização ou da diversificação de negócios; • Dispersão geográfica: quanto maior, mais delegação de autoridade se torna necessária. Acresce que geralmente a dispersão geográfica anda associada ao tamanho da organização; • Competência do pessoal disponível: muitas vezes tem que ver com a política de promoções seguida pela empresa (com base na competência técnica mais do que nas capacidades de liderança, por exemplo). Também pode ter que ver com a tradição em termos de centralização, do que pode resultar a falta de desenvolvimento de gestores e conduzir a um círculo vicioso (não se delega porque não há gestores intermédios competentes; como não se delega, não se preparam gestores intermédios); • Sisrema de comunicação adequado: quando os gestores preferem evitar a descentralização em grau significativo, podem consegui-lo sem perda de eficiência se conseguirem munir-se de um sistema de comunicações que permita a rapidez, a segurança e eficiência das informações que os gestores de topo necessitam para manter o grau de centralização desejado.
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ESTRUTURA MECANIC1STA
Figura 5.14
ESTRUTURA ORGÂNICA
Estruturas mecanicísta e orgânica
Tipos de estruturas Tipos de estrutura Simples Funcional Divisionária Por projectos Matricial Em rede
Fundamentalmente, poder-se-ão considerar os seguintes tipos básicos de estrutura: simples, funcional, divisionária, por projectos e matricial. A estrutura divisionária pode assumir, além da forma tradicional, as configurações de estrutura divisionária por unidades estratégicas de negócios e Holdings. Recentemente, fala-se cada vez, mais nas chamadas estruturas cm rede, havendo quem admita que venham a ter uma grande aceitação nos próximos tempos. Vejamos cm que consiste cada uma destas estruturas.
Estrutura simples Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizativa é a mais simples, sendo comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão. Geralmente, é constituída por apenas dois níveis hierárquicos: o gestor-proprietário, «o patrão» e os empregados, que a ele reportam directamente (Figura 5.1.5). A maior parte das responsabilidadcs de gestão é detida pelo gestor e não existe uma clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona soh o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados. O principal problema é que este tipo de organização funciona com eficiência apenas enquanto a empresa se mantém numa determinada dimensão. À medida que a empresa cresce, torna-se cada vez mais difícil para uma só pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa. Se o gestor não tiver a visão e a abertura de espírito para entender que a empresa leni de ser organizada de maneira diferente, a gestão torna-se cada vê/, mais complicada c menos eficiente.
Figura 5.15
Estrutura simples
GESTOR
Empregados
Estrutura funcional As insuficiências das estruturas simples, à medida que a empresa cresce, conduzem geralmente à adopção de uma nova estrutura organizacional baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções «clássicas» da gestão: financeira, produção, comercial, pessoal, ele. Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista funcional na respectiva área (Figura 5.16). A coordenação dos diferentes departamentos funcionais e' uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo. As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensão relativamente reduzida ou corn uma reduzida gama de produtos ou actividades, e sobretudo em ambientes estáveis. Algumas das suas vantagens referem-se a: • Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado; • Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as operações fundamentais e da centralização das decisões e melhor actuar numa perspectiva global da organi/ação; • Clara definição das responsabilidades.
Figura 5.16 ADMINISTRAÇÃO [Estrutura funcional
São também apontadas algumas desvantagens: • Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo cm prejuízo da rellexão e das decisões estratégicas; • Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais; • As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre as áreas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo; • Dificuldades de adaptação às mudanças, o que a torna desaconselhável em ambientes instáveis.
Estrutura divisionária Estrutura divisionária é a forma de organização assente na divisão das tareias com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos {Figura 5.17). As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes. Os gestores de divisão desempenham um papel fundamental não só na definição dos objectivos da sua divisão mas também na colaboração que devem prestar para o desempenho da organi/.ação como um todo. A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é. empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados. As vantagens que habitualmente são apontadas à estrutura divisionária são as seguintes: • Descentralização lógica e operacional da responsabilidade c autoridade em empresas diversificadas; • Responsabilidade pela definição c implementação das estratégias de negócios mais próxima do seu ambiente próprio; • Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organização; • Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.
Figura 5.17 ADMINISTRAÇÃO Estrutura divisionária
Gestor divisão
1
Gestor 2.1 divisão
São lambem apresentadas algumas desvantagem: • Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu número; • Pude potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões; • Pode contribuir para um aumento dos custos da organização, nomeadamente pela eventual duplicação de especialistas funcionais, ao nível da dimensão e da empresa global; • Eventualidade de s obre valorização dos resultados no curto prazo, em virtude da pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.
Estrutura por unidades estratégicas de negócios Em empresas diversificadas de grande dimensão, o número de unidades de negócios pode ser tão elevado, que a amplitude de controlo se tome demasiado alargada para cada gestor. Pode então tornar-se necessário agrupar aqueles negócios mais relacionados entre si e assim constituir unidades estratégicas de negócios (UEN ou SBU — Strtitegic Business Unitfí), cada uma das quais geridas por um só gestor reportando directamente à gestão de topo (Figura 5.18). Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas, ctc. A vantagem do conceito de unidade estratégica de negócios é o permitir racionalizar a organização de muitos c diferentes negócios numa empresa, ou grupo de empresas, e estabelecer coesão de direcção em áreas de negócios separadas mas de algum modo relacionadas entre si.
ADMINISTRAÇÃO
Gestor SBU l
Gestor Divisão l
Figura 5.18
Gestor Divisão 2
Gestor Divisão 3
Estrutura por unidades estratégicas de negócios (SBU)
§
,ii.V- „- . T í S £ i v =i:ftí*i.->'']>1'ífc^Zí'í *?3KÍí'--MáÍííS-*
Estrutura divisionária Por SBU Holding (ou conglomerado)
As vantagens que geralmente são apontadas a este tipo de estrutura organizativa são as seguintes: » Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes; • Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico; • É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsabilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de negócio. Apresenta, no entanto, também algumas desvantagens: • Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões; • Pode gerar dificuldades na definição da autoridade c responsabilidade entre o membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os gestores das divisões, se não forem tomadas as devidas precauções: • Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa redu/ida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de negócios.
Estrutura holding (ou conglomerado) A estrulura holding (ou conglomerado) é, como se disse, uma forma da estrutura divisionária tal como a estrutura em unidades estratégicas de negócios. Mas enquanto esta última se revela mais apropriada em organizações em que existe um conjunto de divisões ou negócios com alguma similaridade, a estrutura holding é aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum. De facto, a própria palavra -- conglomerado — traduz precisamente a organização cuja estratégia e a gestão de uma carteira de negócios diversificados, à semelhança do investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros nas áreas de negócios mais diversas a fim de maximizar os lucros e minimizar o risco. As vantagens associadas a este lipo de estrutura organizacional são fundamentalmente as seguintes: • Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal administrativo na sede; • Facilita u descentralização; • Dispersão dos riscos dos negócios; • Facilidade de desinvestimentos quando necessário. As principais desvantagens que geralmente lhe andam associadas são as seguintes: • Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios; • Falta de capacidades a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os negócios de carteira; • Dificuldade em conseguir sinergias.
Estrutura por projectos e matricial Como vimos até agora, os gestores de uma empresa têm fundamentalmente duas formas básicas de a organizarem, duas estruturas básicas à sua escolha: a estrutura funcional (que pode englobar a estrutura simples) e a estrutura divisionária (que engloba as outras já
referidas). No primeiro c;iso, as pessoas e as actividades agrupam-se por funções: finanças, markcting, produção, recursos humanos, aprovisionamentos, etc. No segundo cuso, as pessoas e as actividades organizam-se por produtos, por grupos de produtos, serviços, áreas geográficas ou mercados. Pode no entanto acontecer, e de facto acontece muitas ve/es, que diversos departamentos tenham .simultaneamente necessidade de especialistas e técnicos nas diferentes funções e de coordenação através das linhas de produtos. Em situações como estas, a solução pode ser uma estrutura matricial, uma forma de organização que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais já analisadas — a funcional e a divisionária. A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organização p;ira recolha e circulação das informações e tomada de decisões, estabelecendo formalmente canais de comunicação laterais que complementam os canais hierárquicos, verticais. Combina, portanto, duas linhas de autoridade; a vertical, relativa aos gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores dos projectos, programas, áreas geográficas ou linhas de produtos (Figura 5.19). A estrutura por projectos, como se depreende, é um caso particular da estrutura matricial: refere-se a um ou vários projectos, em vez de produtos ou mercados, e, por conseguinte, em princípio, terá existência temporária; acabado o projecto, a equipa respectiva dissolve-se, a não ser que seja destacada para outro projecto semelhante, o que não raras vezes acontece. A estrutura matricial é particularmente aconselhável em organizações complexas e/ou orientadas por projectos, como no caso das organi/açoes aeroespaciais (NASA, por
Figura 5.19
Estrutura matricial
exemplo) ou nas empresas de construção naval, ou construção civil de empreitadas de grande dimensão (auto-estradas, pontes, ele.). Deve no entanto ter-se presente que estas estruturas não são exclusivas de organizações de grande dimensão. Há inúmeras empresas pequenas, nomeadamente de serviços, tanto públicas como privadas, organizadas segundo este modelo e desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficiência. As principais vantagens deste tipo de estrutura organizativa são as seguintes: • Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação; • Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores atrave's da maior participação e conjugação das responsabilidades; • Substituição da burocracia pelo contacto pessoal. Como principais desvantagens podem apontar-se: • Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade; • Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa; • Maior possibilidade de conflitos.
Estrutura em rede A estrutura em rede é talvez a mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais. Fundamentalmente, consta de um único departamento central actuando como um broker (intermediário que representa o comprador ou o vendedor e o põe em contacto com a outra parte) electronicamente conectado com as outras divisões — parcialmente subsidiárias ou independentes — e outras empresas independentes (Figuras 5.20 c 5.21). Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes ligadas umas às outras por computador, do que resulta o desenho, a produção ou a comercialização de um produto ou serviço. A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vêm verificando quer para a redução das actividades secundárias das empresas, sobretudo das de grande dimensão — o outsourcing; a substituição do «fazer» pelo «comprar» ---. quer para as políticas de contratos de longa duração com os fornecedores, ou outras alianças estratégicas, nomeadamente as que substituem serviços ou actividades tradicionais nias secundárias da empresa. As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adoptam uma maior flexibilidade e capacidade de adaptação às mudanças rápidas que sobretudo no domínio tecnológico se verificam no ambiente, bem como às alterações dos padrões da competitividade que se vem verificando no comércio internacional.
Estruturas de Mintzberg Minlzberg 151 defende que, para além dos aspectos habitualmente considerados na definição de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de formalização e centralização e os sistemas de planeamento, é fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam, isto é, quais são as suas componentes básicas e como se inter-relacionam, quais são os mecanismos de coordenação.
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CAPITULO 5 • ORGANIZAÇÃO. PROCESSO !-. ESTRUTURAS
Figura 5.20
Estrutura em rede (interna)
Figura 5.21
Emp resas de em salagem
Estrutura em rede (externa) Designers
Fornecedores
Distribuidores
Agentes de promoção e publicidade
Para Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicas que desempenham diferentes funções e cuja coordenação se pode processar de seis maneiras diferentes. As seis partes básicas de uma organização suo as seguintes (Figura 5.22): • Vértice estratégico: constituído pelos gestores de topo (conselhos de administração, de gerência, etc.) e o seu pessoal de apoio (sTaff)', • Núcleo operacional: constituído pelos operacionais que executam o trabalho básico;
10
Figura 5.22
Estrutura
organizacional (Mintzberg)
Estrutura organizacional de Mintzberg Vértice estratégico Núcleo operacional Linha hierárquica média Tecnoestrutura Logística Ideologia
Coordenação segundo Mintzberg • Ajustamento mútuo • Supervisão directa • Estandardização - dos processos
- dos resultados — das capacidades - das normas
• Linha hierárquica média: constituída pelos gestores intermédios, directores funcionais, chefes de serviço, etc., que fazem a ligação do vértice estratégico ao núcleo operacional através da linha hierárquica; • Tecnoestrutura: constituída pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os responsáveis pelo planeamento e pela organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos outros com o objectivo da sua estandardização; • Logística: constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação c desenvolvimento, expediente, etc.); • Ideologia: que aqui significa «cultura» forte — engloba os valores, as crenças e as tradições. Por um lado, contribui para a distinguir das outras organizações e, por outro lado. introduz uma certa vida no esqueleto da sua estrutura. Como se vê pela análise Já Figura 5.22, o vértice estratégico, de reduzida dimensão, está ligado por uma linha hierárquica média em fornia de leque à base, o núcleo operacional, de dimensão mais alargada e aqui representado de forma larga e achatada, traduzindo a ausência ou insignificância dos níveis hierárquicos deste grupo. Estas três partes estão desenhadas numa sequência ininterrupta para indicar que o tipo Je ligação d precisamente uma cadeia hierárquica formal. A tecnoestrutura e a logística estão representadas de um e outro lado para indicar que estão separadas da linha principal de autoridade, influenciando indirectamente o núcleo operacional. A ideologia é apresentada como uma espécie de halo envolvendo a organização como um todo. De acordo com Minuberg, as organizações conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas suas diversas áreas de seis modalidades diferentes, a saber (Figura 5.23): • Ajustamento mútuo: a coordenação do trabalho é feita através do simples processo de comunicação informal. É usado fundamentalmente nas organizações
Figura 5.23
Ajustamentos dos elementos de uma organização segundo Mintzberg
1 -Ajustamento mútuo; 2 - Supervisão directa; 3 - Estandardização de processos de trabalho;
4 - Estandardização de resultados; 5 - Estandardização de capacidades; 6 - Estandardização de normas;
simples onde as pessoas trabalham relacionando-se umas com as outras informalmente. Embora pareça paradoxal, c usado também nas organizações muito complexas, pois e de facto o único que funciona em circunstâncias extremamente difíceis (por exemplo, na organização responsável por enviar um homem à Lua); Supervisão directa: a coordenação é feita por um indivíduo que se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de outros. O trabalho é portanto supervisionado a partir do vértice estratégico até ao núcleo operacional através dos gestores da linha hierárquica; Estandardização dos processos de trabalho: significa a especificação, ou a programação, do conteúdo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. E tipicamente o trabalho do analista de organização c métodos que programa o trabalho dos operadores de tal modo, que possa depois ser detalhadamente controlado; Estandardização dos resultados: refere-se à especificação prévia, não do que vai ser feito, mas dos seus resultados, ou seja, do desempenho a atingir. Quando os resultados são estandardizados, as relações entre as tarefas são predeterminadas, como no caso do encadernador de livros que sabe que as páginas impressas que recebe de um colega e a capa que recebe de outro vão conjugar-se perfeitamente. Cabe-lhe no entanto a ele atingir o resultado previsto: a conclusão do livro; Estandardização das capacidades: aqui é o trabalhador, mais do que o trabalho ou os resultados, que é estandardizado. A coordenação é feita em virtude de os vários operadores terem aprendido o que esperar uns dos outros. Quando um anestesista e um cirurgião se encontram numa sala de operações para extrair um apêndice, mal tC-m de comunicar. Cada um sabe exactamente o que o oulro fará e a coordenação das tarefas é feita nessa base;
• Estandardização das normas: significa que os trabalhadores partilham uni conjunto comum de crenças e valores, com base nos quais podem conseguir a coordenação do trabalho. Este tipo de estandardização é particularmente importante em muitas organizações de voluntários. Como diz Mintzberg, toda e qualquer organização tem de dividir o trabalho a ser feito entre os elementos que a constituem — a divisão do trabalho — exactamente para que ele seja, de facto, feito. O mecanismo de coordenação cujas modalidades acabam de ser apresentadas tem por função entrelaçar o trabalho dividido e constitui um dos elementos fundamentais da estrutura, o cimento que dá forma e consistência à organização no seu conjunto. Cada uma das seis partes ou componentes básicas atrás descritas pode ter um papel predominante em qualquer organização. De facto, a organi/ação pode ser vista como sendo «puxada» em seis diferentes direcções, correspondendo às seis diferentes partes que a compõem (Figura 5.24). Quando as condições existentes favorecem uma destas forças, a organização tende a estruturar-se de acordo com uma configuração que mais se ajusta, de entre as seis propostas por Mintzberg. Cada configuração tem então uma componente que d dominante e um mecanismo de controlo que actua em conformidade. Vejamos então as seis configurações estruturais de Mintzberg.
Estrutura simples O próprio nome diz, tudo. A estrutura c simples, não muito mais que uma unidade em que um ou poucos gestores de topo dominam, forçando a centralização, com um grupo de operadores a fazer o trabalho hásico. Trata-sc de uma estrutura orgânica (não burocrática) em que, portanto, existe pouca formalização. Geralmente, é uma organização jovem, mas por vezes também se encontra esta estrutura em empresas grandes mas em situação de crise (Figura 5.25). Figura 5.24
Pressões que actuam na organização
Balcanização t Profissionalização i
Figura 5.25
Estrutura simples
O mecanismo de controlo é naturalmente a supervisão directa. O elemento-ehave da organização é o vértice estratégico. O seu ambiente natural é dinâmico e simples, por isso a estrutura tem de ser flexível.
Burocracia mecanicista É uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da teenoestrutura, a qual faz pressão para a estandardização do,s processos, É como que um produto da revolução industrial, quando as tarefas se tornaram especializadas c o trabalho altamente estandardizado. Caracteri/a-se por comportamentos bastante formalizados (burocracia) c relativa deseentrali/ação horizontal. É típica de empresas de produção em massa e organizações maduras, em ambiente simples e estável (Figura 5.26).
Burocracia profissional É tambt ; m uma estrutura burocrática como a anterior, mas apoiada na estandardização das capacidades, em vez dos processos de trabalho ou dos resultados, como principal mecanismo de coordenação. A força dominante é a tendência para a profissionalização, pois trata-se de organizações complexas — hospitais, universidades, unidades de pesquisa —
Figura 5.26
Burocracia mecanicista
que necessitam de pessoal altamente especiali/ado e com elevado controlo sobre o seu próprio trabalho, sendo portanto o núcleo operacional a componente-chave. Não há grande necessidade de tecnoestrutura, uma vez que o tipo de estandardizarão que se verifica e de que se necessita é conseguido pela formarão fora da organização. Encontra-se esta estrutura em organizações vivendo em ambiente complexo mas estável (Figura 5.27).
Estrutura divisionalizada Nesta estrutura o poder está fundamentalmente na linha hierárquica intermédia, a qual constitui a sua componenle-chave. De facto, a estrutura divisional é constituída por um conjunto de unidades autónomas, as divisões, cada uma tipicamente uma burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pclo(s) gestor(es) de topo, através da estandardização dos resultados. As divisões são geridas pelos gestores de divisão dotados de grande autonomia e poder que exercem no sentido da «balcanização» (maior autonomia). É uma estrutura naturalmente típica de empresas com uma estratégica de diversificação (Figura 5.28).
Adocracia Aí, estruturas anteriores não são apropriadas para algumas das indústrias do nosso tempo — aeroespacial, produção de protótipos complexos, petroquímica — que precisam de constantes e sofisticadas inovações. As estruturas burocráticas são demasiado inflexíveis, c a estrutura simples é demasiado autocrática. As indústrias a que nos referimos necessitam de uma estrutura que consiga juntar especialistas de diversas áreas e constituir criativas equipas de trabalho funcional. Precisamente, a adocracia é uma estrutura orgânica (pouco formalizada) em que sobressai a «força» que a puxa para a colaboração, sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento mútuo. A tendência para a colaboração é forçada pela linha hierárquica intermédia, em que predominam os especialistas altamente treinados, sendo esta a componente-chave da organização. Como se pode ver pela Figura 5.29, todas as distinções das estruturas convencionais desapareceram. Com o poder baseado nos especialistas, a distinção entre autoridade linear e funcional desapareceu. Com o poder distribuído por toda a estrutura, a distinção entre vértice estratégico e o resto da estrutura também já não existe.
Figura 5.27
Burocracia profissional
j-i; • $-ÈK
Figura 5.28
Estrutura divisionalizada
Figura 5.29
Adocracia
As adocraeias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos e dinâmicos e sobretudo em empresas jovens e/ou produtoras de projectos directamente para os seus clientes (produção de protótipos, etc.) e que de modo geral requerem grande dose de inovação.
Estrutura missionária Trala-se de uma eslrutura cuja combinação dos diversos elementos é muito diferente das anteriores. Aliás, o próprio Mint/.berg inicialmente não se referia a ela como uma estrutura própria, pois considerava apenas as cinco primeiras (nos seus livros «Structuring in Fives» e «The Structuring of Organizations»}. li uma eslrutura correspondente a uma organização de tal modo dominada por uma ideologia, que os seus membros instintivamente exercem força na mesma direcção em conjunto, com coesão e, por isso, não existe nem é necessária a divisão do trabalho, há pouca especialização das tarefas e reduzida diferenciação entre o vértice estratégico e o resto da organização {Figura 5.30). A estrutura baseiu-se e desenvolve a sua coordenação através da estandardização de normas e partilha de valores e crenças entre os seus membros, o que é conseguido pela socialização efectuada fundamentalmente através da doutrinação. Logo que um novo membro seja doutrinado na organização, logo que se identifique fortemente com os valores e crenças comuns, ser-lhe-á atribuída considerável liberdade para tomar decisões.
Figura 5.30
Estrutura missionária
Como não são necessários outros mecanismos de coordenação, na organização missionária não há (ou há em grau rcdu/.ido) formalização de comportamentos, e o uso de sistemas de planeamento e controlo é mínimo, do que resulta que a tccnoestrutura é também mínima. As organizações missionárias geralmente não são organizações jovens, poi.s demora tempo a desenvolver uma ideologia. Encontrámo-las nas ordens religiosas e nas primitivas cooperativas de agricultores. Mintzberg, em estudos mais recentes, nomeadamente no livro «The Stratcgy Process — Concepts, Contexts, Cases»'61 refere-se ainda a uma configuração adicional, a estrutura política, que, segundo as suas próprias palavras, é caracterizada pelo que lhe falta. Não tem componente dominante, mecanismo de coordenação fundamental nem forma estável ile centralização e descentralização. O que caracteriza o seu comportamento é (como a Figura 5.31 mostra) o desencontro das diferentes forças que se exercem em quase iodos os sentidos, traduzindo a dificuldade em «temperar» os conflitos internos existentes. Mintzberg conclui que as cinco primeiras configurações são as mais comuns, mas qualquer uma é uma representação simplificada da realidade, pois, de facto, o que nós encontramos são combinações destas estruturas, algumas vezes em transição de uma para outra.
Determinantes da estrutura Determinantes da estrutura Estratégia, idade e dimensão da empresa Tecnologia utilizada Ambiente Poder e controlo
Como diz Mintzberg 171 , não se pode escolher uma estrutura para uma organização como quem escolhe vegetais no supermercado ou a refeição no restaurante com base na lista que nos é apresentada. Uma abordagem baseada numa única maneira — t fie une best way — de estruturar uma organização está ultrapassada. Importa portanto analisar, no caso concreto de cada organização, quais são os factores que devem intervir na concepção da sua estrutura. Podemos considerar fundamentalmente cinco factores: a estratégia da empresa, a sua idade e dimensão, a tecnologia utilizada, o ambiente em que se movimenta e o controlo do poder no seu seio.
Figura 5.31
Estrutura política
\a
A estrutura de unia organização é um meio para que a gestão consiga atingir os objectivos propostos. Ora, sendo os objectivos genéricos e globais de uma organização — a partir dos quais se definem os objectivos específicos dos diferentes departamentos —- derivados da estratégia da empresa, é evidente que entre estratégia e estrutura (tipo de organização) deve haver uma relação estreita. A tesc.de Cbandler, baseada em estudos efectuados por Alfreil Chandler (íi| numa centena de grandes empresas dos Estados Unidos, nos anos 60, estipulava que «a estrutura segue a estratégia», isto é, que as alterações verificadas na estratégia das empresas precediam e implicavam alterações na sua estrutura organizativa. Segundo as conclusões dos estudos de Chandler, as empresas, de modo geral, evoluíam em termos estratégicos de unidades monoproduto para uma integração vertical e posteriormente para a diversificação, o que as forçava a desenvolver estruturas organizacionais mais elaboradas a fim de manter a sua eficácia. Começando com estruturas orgânicas, acabavam por evoluir, ao longo do tempo, e acompanhado a evolução da estratégia, para estruturas mais meeanicistas. A lese de Chandler tem sido posta em causa mais recentemente por vários autores por se considerar que muitas vc/es a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estratégia. Pretendem assim que a relação estratégia/estrutura atribuída a Chandler Ambiente —> estratégia —> estrutura deve antes escreve r-se1'" Ambiente --> estratégia T
> estrutura l
Isto é. sublinhando embora que a estrutura também pode influenciar, e muitas vezes influencia, as escolhas estratégicas (o que Chandler não disse), mantêm no entanto como válida a influência da estratégia escolhida na estrutura a adoptar.
Idade e dimensão Tanto a idade como a dimensão da organização representam dois factores condicionantes da sua estrutura. De acordo com Mintzberg'10'. da pesquisa até agora efectuada podem tirar-se as seguintes cinco conclusões: • Quanto mais idosa é a organização, mais formalizado é o seu comportamento. É o síndroma do «já visto anteriormente», isto é. as organizações tendem a repetir os seus comportamentos e tornam-se, por isso, mais previsíveis e mais abertas à formalização. • A estrutura reflecte ti idade do seu sector de actividade. Li m sectores de actividade que já vêm da época pré-industrial, como, por exemplo, empresas agrícolas, arma/.éns de retalho e similares, as empresas actuais conservam algumas da características das estruturas originais (mais trabalhadores familiares não remunerados e pequenos patrões). Em sectores da época do aparecimento do caminho-dc-ferro, por exemplo, a estrutura já é outra, e assim sucessivamente, man tendo-se algumas características comuns entre as organizações cuja idade do sector é a mesma independentemente da idade da empresa; • Quanto maior é a organização, mais formalizado é o seu comportamento. Assim como as organizações mais antigas formali/am «o que já viram antes», as organi/.ações grandes formalizam «o que já viram muitas ve/es» («Meu caro senhor, já ouvi essa história pelo menos cinco ve/es. Faça o favor de preencher o documento como lhe é pedido»); • Quanto maior for a organização, mais elaborada é a sua estrutura. As tarefas são mais especializadas, as unidades são mais diferenciadas e as componentes administrativas são mais desenvolvidas, isto é. quanto maior for a dimensão de uma empresa, mais homogéneo se torna o trabalho dentro das unidades, mas maior se torna a diversidade do trabalho entre as unidades (ou departamentos). • Quanto maior for a organização, maior é a dimensão média de cada unidade (ou departamento). Isto verifica-se porque, ficando os comportamentos mais formalizados e o trabalho mais homogéneo em cada departamento, os gestores conseguem supervisionar um maior número de subordinados (maior amplitude de controlo), A influência da idade e da dimensão das organizações na sua estrutura foi, h a j a bastante tempo, posta em evidência num destacado artigo da Harvard Business Review"" por Larry Greiner. Em resumo, Greiner considera que as organizações, ã medida que crescem, deslocam-se ao longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma das quais abarca um período relativamente calmo de crescimento —- a que chama evolução - - que termina num período mais rápido de turbulência — a que chama revolução. Este último, caracterizado também por uma crise de gestão, coincide com a transformação da estrutura para fazer face à nova situação (resultante fundamentalmente do crescimento e da idade) entrando-se assim numa nova fase de evolução/revolução. A Figura 5.32 mostra as cinco fases de crescimento das empresas, sendo de realçar o facto de cada fase ser fortemente influenciada pela anterior, ou seja, cada fase é simultaneamente um efeito da fase anterior e uma causa da fase seguinte.
FASE l
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5 Crise de colaboração
COLABORAÇÃO
COORDENAÇÃO
DELEGAÇÃO
DIRECÇÃO
CRIATIVIDADE
Idade da organização
Figura 5.32
Fases de crescimento de uma organização
As estruturas correspondentes a cada fase são as seguintes: • Simples, informal, na l . a fase que corresponde a empresas jovens e de pequena dimensão. Uma das características fundamentais desta estrutura é o desenvolvimento da criatividade dos seus membros. Mas a empresa à medida que cresce c envelhece (com o envelhecimento dos seus fundadores) correrá para uma crise de liderança; • Funcional e centrali/.ada será a estrutura correspondente à 2.a fase de crescimento. Profissionalizam-se mais as áreas fundamentais e desenvolve-se a especialização do trabalho e a diferenciação das unidades (funcionais). Só que. geralmente, o crescimento, aliás potenciado pela nova estrutura, não é acompanhado por suficiente delegação, sobretudo nos gestores de níveis inferiores. Surge então numa crise de autonomia, que dá origem a uma 3.a fase;
PAKTL .í
• A 3.a fase inicia-se com a transformação da estrutura por via de uma maior descentralização (eventualmente geográfica) numa estrutura divisionalizada. Procede-se então muito naturalmente — para resolver os problemas criados pela estrutura anterior — a uma grande delegação de autoridade e responsabilidade. Mas o contínuo crescimento, simultâneo com o acréscimo de delegação, conduzirá a uma crise de controlo. Importa então alterar a estrutura para resolver esta situação; • A 4.a fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende resolver, e por isso a nova estrutura é gizada com a preocupação de coordenação. Mantém-se a estrutura divisionalizada, mas dá-se ênfase a determinadas funções de slaffcomo o planeamento e controlo, agora mais formalizados e acompanhados da proliferação de regulamentos nas diversas áreas. Mas com o andar do tempo e o contínuo crescimento da empresa, a nova estrutura acabará por provocar uma crise de burocracia; • A 5.J fase começa com a transformação da estrutura (demasiado burocratizada) numa nova estrutura apelativa à colaboração. É a fase da colaboração e da estrutura em matri/, com ênfase na rápido/ da solução dos problemas e trabalho em equipa.
tecnologia \a como jma empresa iransforma os seus nputs (factores de produção) em 3u[pu£s (produtos 3U serviços).
Segundo Greiner, é ainda difícil de prever qual será a crise que originará a fase seguinte e qual a nova estrutura. Aponta no entanto para uma eventual crise de saturação psicológica do trabalhador, e admite que as novas estruturas poderão vir a caracterizarse por uma dualização: urna estrutura para executar o trabalho corrente, de rotina, e uma outra, paralela, a que ele chama «reflectiva», para estimular as perspectivas, o enriquecimento pessoal e a inovação. Refira-se, entre parêntesis, que, curiosamente, uns anos mais tarde, a professora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, a propósito de organizações inovadoras, afirmava"- 1 : «Uma empresa inovadora necessita de pelo menos duas estruturas organizacionais: uma que estabeleça a hierarquia, com tarefas c funções específicas, que saiba exactamente o que e como fazer (pensando que vai ser sempre assim no futuro) e uma outra mais flexível que comece a prefigurar como fazer o que ela ainda não conhece bem, para encorajar os empreendedores e estimular o desenvolvimento das «raízes que despontam» bem como das elites na condução da inovação e da mudança.» Para completar a análise que resumidamente se apresentou do modelo de desenvolvimento das organizações de Greiner, importa referir dois aspectos sublinhados pelo autor. Em primeiro lugar, deve ter-se em atenção que a duração de cada fase está fortemente dependente do grau de crescimento da indústria em que a empresa se encontra (ver Figura 5.33). Em segundo lugar, é importante que (também) no que se refere à estrutura da organização os gestores raciocinem e actuem numa perspectiva de desenvolvimento, tendo presente o aparente paradoxo: «aprendendo mais acerca do passado, poderemos actuar melhor no futuro».
Tecnologia De uma forma resumida, pode definir-se tecnologia como a maneira como uma empresa transforma os seus inputs (factores de produção) em outpuis (produtos ou serviços). A tecnologia adoptada por uma determinada empresa é um importante factor condi-
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Figura 5.33 Desenvolvimento das organizações
Idade da organização l - Empresas em indústria de elevado crescimento 2-Empresas em indústria de médio crescimento 3 - Empresas em indústria de reduzido crescimento
cionante da sua estrutura organizacional, pois a experiência mostra que a tecnologia impõe um certo modo de divisão do trabalho e um certo modo de coordenação das diversas unidades onde se realizam as diferentes tarefas. No estudo já referido, efectuado por Joan Woodward com base na análise de cerca de cem empresas industriais no Sul da Inglaterra, estas foram classificadas em três categorias conforme a sua tecnologia: empresas de produção unitária, que produzem apenas um produto ou uma pequena variedade; empresas de produção em massa, que produzem grandes quantidades ou grande variedade de produtos; e empresas de produção por processo, cuja tecnologia se caracteriza por processo contínuo (como, por exemplo, refinarias e outras indústrias de produtos químicos). Jdan Woodward descobriu que existia uma relação entre esta classificação de tecnologias e a estrutura das empresas, e, por outro lado, que a eficácia de uma organização estava relacionada com o grau de «ajustamento» entre a tecnologia e a estrutura. A Figura 5.34 sistematiza essas relações. Torna-se evidente nomeadamente o crescimento das estruturas em altura — maior número de níveis hierárquicos — à medida que aumenta a complexidade (e diminui a característica rotineira) da tecnologia adoptada.
Produção unitária
Características da estrutura
Estrutura mais eficaz
igura 5.34
Produção em massa
Produção por processo
Reduzida diferenciação vertical
Moderada diferenciação vertical
Elevada diferenciação vertical
Reduzida diferenciação horizontal
Elevada diferenciação horizontal
Reduzida diferenciação horizontal
Reduzida formalização
Elevada formalização
Reduzida formalização
Orgânica
Mecanicista
Orgânica
Relações tecnologia/estrutura/informática
Mais recentemente, Mintzberg l L i ) , combinando as conclusões de Joan Woodward com as de outros investigadores, avançou três considerações, a que chamou hipóteses, sobre as relações entre a estrutura e a tecnologia, a saber: » Quanto mais regulamentado for o sistema tecnológico da empresa, mais formalizado é o trabalho operacional e mais burocrática e' a estrutura; • Quanlo mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada 6 a estrutura administrativa. De facto, se uma organização utiliza máquinas complexas, tem de recrutar especialistas funcionais que as compreendam, que as concebam, que as comprem e que as modifiquem; • A automatização do centro operacional transforma urna estrutura administrativa burocrática numa estrutura orgânica. Isto verifica-se fundamentalmente porque a gestão deixa de ter de exercer pressão sobre os trabalhadores desmotivados, e assim desaparecem as principais fontes de conflitos - entre os que controlam e os que são controlados — c, desaparecendo as causas de conflito, desaparece também a mentalidade do controlo, do que resulta uma redução maciça das regras, ou seja, da burocracia. A relação entre as tecnologias da informação e as estruturas organi/acionais das empresas e' uma questão que vem assumindo acrescida importância nos últimos tempos. Num estudo conduzido por Brynjolfsson e Malone" 41 (do MIT) foi analisado o impacto das tecnologias da informação na dimensão da empresa. Para além da demonstração de duas significativas tendC'iicÍas nos últimos — diminuição significativa do número médio de empregados por empresa c enorme crescimento do «stock» de tecnologias da informação — estes investigadores puderam concluir que o nível do «stock» da tecnologia da informação (Tl) utilizada está fortemente correlacionado com a dimensão da empresa. Mais concretamente chegaram à conclusão de que o declínio da dimensão da empresa é mais significativo corn um desfasamento de um a dois anos após o investimento, o que significa que o impacto das novas tecnologias não se faz sentir no imediato.
O estudo sugere ainda que as TI desempenham, muitas vezes, o papel de catalisadores ern processos de rcengenharia que resultam em aumento de oiitsourcing e reduções de pessoal. Embora ainda não analisada, é levantada a questão da transferência de actividades do sector industrial para os serviços, devido ao outsourcing. Ora, como as empresas do sector dos serviços, geralmente, são mais pequenas (em média) que as industriais, então é de admitir a hipótese de que aquela transferência contribua para ampliar a tendência de diminuição provocada pelas TI.
Ambiente C) ambiente de uma organização é representado pelo conjunto de forças, variáveis ou instituições que lhe são externas e de que algum modo afectam o seu desempenho. O ambiente condiciona a estrutura da organização fundamentalmente pela sua incerteza. Naturalmente que um ambiente estático, com poucas variáveis em mudança, causa menos incerteza aos gestores do que um ambiente dinâmico, com regulamentos governamentais em sucessivas e rápidas alterações, novos concorrentes, dificuldades na aquisição de mate ri as-p ri mas, alterações constantes dos gostos dos consumidores, etc. li como a incerteza é uma ameaça para as empresas, os gestores tentam minimi/.á-la e uma das formas de o fazer é através de ajustamentos na estrutura organizacional. De acordo com Stephen Robbins"M, que sintetiza os trabalhos de Emery e Trist, do Instituto de Tiivistoek, e l.awrence e Lorsh, da Havard Bussines School, podemos considerar três.dimensões fundamentais no ambiente das organi/ações: a capacidade, ou seja. em que medida um determinado ambiente pode suportar crescimento (escasso versus abundante), a volatilidade, isto é, o grau de instabilidade (estável verxus dinâmico), e a complexidade, que traduz o grau de homogeneidade e concentração dos vários elementos que o constituem (simples — por exemplo, a indústria do tabaco com poucos intervenientes — versus complexo). A Figura 5.35 traduz, em síntese, o conceito do ambiente e de sua incerteza. As setas indicam o sentido de uma maior incerteza, isto é, as empresas que actuam em ambientes caracterizados por escassez, dinamismo e complexidade enfrentam um maior grau de incerteza. Na verdade, têm menos espaço para errar, uma maior imprevisibilidade e uma maior diversidade de elementos ou variáveis para analisar. As conclusões a tirar são que quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente, mais orgânica a estrutura deve ser; pelo contrário, quanto mais abundante, estável e simples for o ambiente, mais mecanieista será a estrutura preferida.
Poder e controlo Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organização acabados de analisar — a estratégia, a dimensão e idade, a tecnologia e o ambiente — são os chamados factores situacionais ou de contingência. Segundo alguns autores, explicam uma parte significativa da questão mas não explicam tudo. O poder e o controlo, ou o poder de controlo, nomeadamente a pressão do controlo sobre a organização e as necessidades pessoais de poder dos seus membros, entram também na concepção da estrutura que venha a ser concretizada. De facto, na prática, a influência das referidas determinantes contingenciais estabelece parâmetros de actuação no que se refere à escolha
Ambiente Conjunto de forças, variáveis ou instituições que lhe são esternas e que de algum modo afectam o seu desempenho.
Figura 5.35 Estável Modelo tridimensional do ambiente
Abundante
Simples
Complexo
Escasso
Dinâmico
ou alteração du estrutura da organização, mas deixa ainda um certo campo de manobra para os tomadorcs da decisão. Argumenta-se então que muito naturalmente quem está no poder escolherá a estrutura que melhor sirva os seus interesses, nomeadamente no que se refere à manutenção do poder e controlo. Logo, a não ser em períodos de grandes alterações ao nível de gestão de topo, c de esperar que as estruturas mudem lentamente, uma vê/, que alterações bruscas poderiam provocar conflitos e perda de controlo e de poder. For outro lado, admite-se que, ao escolher uma estrutura que, dentro dos parâmetros «impostos» pelas quatro determinantes contingeneiais, melhor se ajuste aos seus interesses, os gestores tenham tendência a escolher uma estrutura pouco complexa, de elevado grau de formali/ação e centralizada, uma vez que este tipo de estrutura tende a maximi/.ar o controlo nas mãos dos gestores dos níveis mais elevados. Talve/ isso explique, segundo alguns autores 1 !f", por que ra/flo as estruturas organizacionais dominantes, sobretudo nas mtídias e nas grandes empresas, são essencialmente mecanicistas, não obstante as estruturas orgânicas serem objecto de grande atenção (sobretudo por parte dos académicos).
Organização informal Os empregados de uma empresa ou os membros de outra qualquer organização não empresarial sabem quais são as suas tarefas, a sua responsabilidade e a sua autoridade em função da sua posição na estrutura organizacional, que, em regra, é representada num organograma. Como vimos, um dos objectivos da formalização das estruturas é, em sentido genérico, a definição e distribuição das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos da organização. Mas isto é apenas uma parte da realidade. De facto, uma outra estrutura existe, paralela e para além da estrutura formal, que consiste num conjunto de relações
i.s. c que c: criada não pelos gestores formais da empresa, mas pelos vários membros da organização independentemente dos níveis da hierarquia formal. É a organização informal.
A organização informal pode ser descrita como o conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma organização que não estão formalmente definidos. Pode dizer-se que existe em todas as organizações, podendo revestir varias formas: o «orupo da pesca», cujas relações se desenvolveram pelo gosto comum da pesca e dos encontros daí resultantes, o «grupo da sueca», que se reúne em dias certos da semana para io°ar as cartas, o «grupo do café' das 10», cujos membros habitualmente fazem um intervalo as 10 horas para tomarem café juntos, etc. (Figura 5.36). A organização informal cm qualquer empresa tem vantagens e inconvenientes. Sendo certo que o gestor não tem poder para impedir a sua existência, deve tentar conhecê-la para daí tirar o máximo de benefícios. As principais vantagens da organização informal são as seguintes: • Pode auxiliar no cumprimento, execução e desenvolvimento dos trabalhos, uma vez que o relacionamento menos formal pode evitar a persistência num eventual erro ou levar à procura de uma melhor solução: • Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal (quantas vezes os jovens oficiais não sobreviveriam se não fosse a experiência dos velhos sargentos, seus inferiores); • Possibilita o alargamento da amplitude de controlo, na medida em que for permitido pelos respectivos superiores que os indivíduos e pequenos grupos possam contactar informalmente uns com os outros e interagir com mais eficácia, reduzindo o tempo gasto no controlo;
Organizações formal e informal
Organização informal Conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma organização que não estão formalmente definidos.
• Compensa u eventual violação dos princípios da organização formal. Alguns princípios da organização formal nem sempre são observadores na prática. Por exemplo, a posição formal da autoridade, muitas vezes, não é uma base suficiente para o desenrolar das operações. Os contactos informais, dentro de determinados limites, podem algumas vezes suprir essa lacuna; • Tniduz-se num canal de comunicação adicional. A «gavinha» (o meio de comunicação informal numa organização) 6 vista por alguns gestores como um obstáculo a abater. Na medida em que por esta via as comunicações se difundem mais rapidamente, pode e deve ser aproveitada pelos gestores como um canal adicional, desde que ele retenha a autoridade necessária para que as acções se desenvolvam; • Pí>de resultar em apoio emocional aos {novos! empregados. E sabido que muitas das demissões voluntárias dos trabalhadores se processam nos primeiros meses de trabalho numa empresa, o que muitas vezes se fica a dever a dificuldades de integração. A organização informal, que geralmente anda associada a um bom clima de relacionamento extra-empresa. pode contribuir para facilitar a integração do novo elemento no grupo e na empresa; • Estimula o aperfeiçoamento da gestão. Na medida em que os gestores aceitem o facto de que as tarefas da gestão não se esgotam nas relações formais, são estimulados a procurar outras formas de motivação. Se parte do (rabalho se desenvolver informalmente, os gestores têm a possibilidade de melhorar o seu conhecimento da natureza humana em geral e dos seus subordinados em particular. Mas a organização informal não tem só vantagens. Tem também alguns inconvenientes. Os principais inconvenientes da organização informal são os seguintes: • Pode contrariar os objectivos da organização formal. Nalguns casos, como c sabido, os grupos dentro da empresa assumem atitudes de insubordinação, deslealdade ou restrições do trabalho que naturalmente vão contra os objectivos da organização e a que é preciso prestar a devida atenção; • Reduz o grau de fiscalização e controlo. Quando se reconhece e admite um elevado grau de flexibilidade na execução das tarefas, tem também de se estar preparado para os riscos de redução do controlo. O elemento humano pode acrescentar muito ã eficácia de uma organização, mas também pode elevar o grau de incerteza c imprevisibilidade; • Reduz o número de alternativasprúliças. na medida em que a solidariedade entre os membros de um grupo informal normalmente é muito elevada e pode criar problemas, nomeadamente quando se põe a questão de desmembrar o grupo; • Dilata o tempo necessário para executaras tarefas. A organização informal, mesmo que não funcione contra a organização, tem de se manifestar através de acções — encontros no bar. conversas de corredor, etc., que, testando a paciência dos gestores mais rígidos c racionais, têm de ser permitidas e até encorajadas se se quiser manter os grupos e da sua existência tirar as possíveis vantagens. Em conclusão, pode dizer-se que geralmente a organização informal provoca nos gestores uma miscelânea de sentimentos e emoções, muitas vezes, contraditórios.
Na verdade, podendo ser um polenciador de acréscimos de eficácia nas empresas, a organização informal origina também alguns custos. E fundamental que o gestor esteja sensibilizado e treinado para trabalhar com a organização informal. Sc o fizer, poderá colher benefícios superiores aos custos que terá de suportar.
Autoridade, influência e poder Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres, tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização. Mas pelo tacto de, formalmente, ser atribuído a alguém que delem determinado nível hierárquico o direito de dizer aos outros o que cies têm de fazer, nem sempre significa que eles o façam. Para melhor se perceber as possíveis reacções à autoridade formal, importa ter presentes dois conceitos que com ela se relacionam: o poder e a influência. A influência é evidenciada pela mudança no comportamento de uma pessoa como consequência das acções de outra. O poder é a capacidade de exercer influência. Para que LI autoridade formalmente atribuída a uma pessoa consiga influência sobre outras pessoas, c necessário que aquela pessoa tenha algum tipo de poder. O seguinte exemplo referido por David H a m p t o n em «Contcmporary Management»' 1 7 1 ajuda a compreender as diferenças: Numa fábrica de tecelagem nos Estados Unidos, onde trabalhava um dirigente do sindicato dos têxteis, fui nomeado um novo administrador com o pelouro da produção. No primeiro dia em que entrou na fábrica, após a sua nomeação, dirigiu-se ao dirigente sindical e perguntuu-lhe: «Você é que é o Belloe?» Como este respondesse afirmativamente, o administrador disse-lhe: «Como já deve saber, eu sou o novo administrador. Quando administro uma fábrica, ela funciona. Fui claro'.'» O dirigente sindical respondeu afirmativamente e em seguida fez um sinal com a mão. Os operários, que aguardavam um sinal, de imediato pararam todos os teares. O dirigente sindical dirigiu-se então ao novo administrador e disse-lhe: «O senhor foi muito claro. Queira continuar e fa/er funcionar a fábrica. •> Esta história pretende mostrar a diferença entre autoridade, influência e poder. O novo administrador possuía a autoridade para fazer funcionar a fábrica —- tinha sido formalmente nomeado administrador com o pelouro da produção — mas não conseguiu influenciar a actuação dos seus subordinados, nomeadamente do dirigente sindical, porque lhe faltou o poder necessário para exercer essa iniluência e concretizar a sua autoridade formal. Poder é, por conseguinte, uni conceito mais abrangente do que autoridade. Muitas vezes é descrito como um produto de relações sociais que se estabelecem entre as pessoas, implicando trocas recíprocas ('por hipótese, serviços de que os subordinados necessitam em troca de concordância e obediência l. Por exemplo, um supervisor tem poder, em parte, porque os subordinados dependem deie (das suas informações) para promoções e recompensas salariais: por outro lado, os subordinados podem ler algum poder sobre o superior se o seu desempenho (e avaliação) está ligado, c dependente, ao trabalho deles. As fontes de poder são variadas, e nem todas se encontram sempre sob o controlo dos gestores. Podemos considerar fundamentalmente os seguintes tipos de poder, coníorme a sua origem: legítimo, de recompensa, coercivo, por competência, de referência.
Autoridade O direito de decidir, de dirigir outros na execução de tarefas e deveres tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização.
Influência
Mudança de comportamento de uma pessoa como consequência das acções de outra.
Poder
Capacidade de exercer influência.
Tipos de poder
Legítimo De recompensa Coercivo De referência
PODER TOTAL
Figura 5.37
Poder legítimo é o poder que uma determinada pessoa detém por ter sido colocada numa determinada posição formal de autoridade, por exemplo, por ser director, chefe de secção, e te. Este tipo de poder é independente da forma como o cargo é desempenhado; Poder de recompensa é o poder que resulta du capacidade de uma determinada pessoa, um superior, poder recompensar outras, os subordinados. Um indivíduo que tenha controlo sob os sistemas de retribuição (salários, bónus, atribuição de funções desejadas pelos trabalhadores) pode usá-lo para induzir nos outros determinados comportamentos ou o cumprimento de objectivos; Poder coercivo é o que deriva da capacidade pura p u n i r ou recomendar sanções a outros. É o tipo de poder usado pelos gestores quando conseguem que os seus subordinados tenham determinado comportamento por receio de serem castigados se actuarem de modo diferente. Este tipo de poder deve ser usado com extremo cuidado, pois, de contrário, pode afectar a eficácia dos gestores. Tal como o poder de recompensar, o poder coercivo pode existir sem que exista o poder legítimo (uni trabalhador pode conseguir punir outro pelas informações que preste relativamente à sua falta de colaboração no trabalho, por exemplo); Poder de referência é o que resulta de uma pessoa (ou grupo) estar associada a uma imagem altamente favorável, o que faz com que os outros nela acreditem e admirem as suas ideias. Esle tipo de poder anda geralmente associado a grandes líderes, heróis militares, ctc. O conceito de poder ultrapassa portanto o conceito de poder legítimo que é normalmente associado ao poder de qualquer gestor. O poder total que uma pessoa pode ter é a soma algébrica dos diferentes tipos de poder aqui referidos (Figura 5.37). Sendo o poder legítimo o principal poder de um gestor em resultado da sua posição na organi/ação, aquela relação mostra como o seu poder total pode ser aumentado ou diminuído pelo poder de recompensar, de punir, de competência e de referência. Por exemplo, um supervisor cujo poder legítimo é redu/ido potie ter um poder total superior em virtude da sua reconhecida competência na sua área de actuação. Pelo contrário, um gestor com considerável poder legítimo pode ter um poder total inferior por falta de conhecimento da sua função. As diferenças de poder entre pessoas ou grupos que interagem numa organi/ação condu/em por vc/cs à redução da sua eficácia, pelo que é importante que os gestores a elas estejam atentos. São três as causas fundamentais das diferenças de poder que se
Poder legítimo
Poder de recompensa
Componentes do poder total
Poder coercivo
Poder por competência
Poder de referência
verilicam: a percepção da possibilidade de substituição, u capacidade paru lidar anu a incerteza e o controlo de recursos. Quando as actividades de um grupo podem facilmente ser desempenhadas por outro grupo, então aquele é considerado substituível. Quanto menor for o grau de possibilidade de substituição, maior e o poder do grupo, e vicc-versa. A capacidade de lidar com as incertezas do ambiente — pensemos por exemplo numa empresa industrial — é geralmente maior nos engenheiros do que noutros técnicos de formação interior, e, como tal, isso dá-lhes maior poder na organização. Quanto maior for o número de pessoas e os recursos financeiros que um grupo controla, maior é o seu poder na organização. Por ve^es. a própria divisão dos recursos cria conflitos nas organizações precisamente pela ideia de poder que lhe está subjacente. O poder e a luta para o alcançar que por vezes se desenvolve nas empresas são aspectos importantes no estudo da gestão das organizações. De facto, de vários estudos efectuados"*' concluiu-se que o gestor mais eficaz e eficiente tem uma necessidade de ter e usar o poder, acima da media das pessoas.
Tendências na estruturação das empresas A forma como as empresas se organizam à medida que desenvolvem os seus negócios tem vindo a ser estudada desde há bastante tempo. Já nos anos sessenta Chandler defendia que as empresas com sucesso tinham tendência a seguir um padrão de organização à medida que cresciam e se expandiam. Baseados precisamente nas ideias de Chandler, vários autores sugerem que as empresas tem tendência a evoluir ao longo de quatro fases, a cada urna das quais corresponde um tipo de estrutura que mais se ajusta — linear, funcional, divisionária e matri/, — e que as empresas tendem a adoptar. Também no modelo de Gruiner atrás apresentado, que analisa a evolução das formas de organização das empresas, a estrutura organizacional da última fase é a matriz. CSrciner afirmava então que era ainda difícil de prever qual seria a crise que originaria a fase seguinte e qual a nova estrutura organizacional. Mas, a crescente incerte/a do ambiente, o desenvolvimento acelerado de novas lecnologias (nomeadamente na informação), associado ao fenómeno da globalização, tornaram a matriz incapaz de responder aos novos desafios colocados pelas novas formas de concorrência que, passando por alguma forma de colaboração e partilha, implicam a redução ou a eliminação das fronteiras que tradicionalmente se erguem nas empresas não só em relação aos clientes e fornecedores, mas sobretudo em relação aos concorrentes. De acordo com vários estudiosos, as estruturas organizacionais das empresas com sucesso poderão assumir formas diferentes, mas, corno tudo indica, tendem a apresentar várias características em comum, nomeadamente, um reduzido número de níveis hierárquicos, equipas transfuncionais e flexíveis e canais de informação flexíveis, formando redes interligadas tanto internamente como em relação ao exterior (com clientes, fornecedores, parceiros e mesmo concorrentes). Peter Druker acredita que a organização que se aproxima, indo para além da matriz, será, provavelmente, constituída por equipas de trabalho (task forces) de composição e
liderança mutáveis, requerendo uma maior autodisciplina e colocando ainda maior enta.se na responsabilidade individual, nas relações e nas comunicações. A complexidade dos problemas que hoje se põem aos gestores das empresas é cada vez mais difícil de resolver isoladamente, pelo que aqueles são «forçados» à colaboração e à partilha de recursos, em especial do recurso-chave, o conhecimento. Mas, as novas teenologias da informação — as ferramentas que operam com aquele recurso — reduzem ou anulam as barreiras internas e externas da empresa. Onde, quando e com quem trabalhar deixam de ser constrangimentos por si. O conhecimento passa então a estar na base, onde trabalham os especialistas, mais de que no topo como acontecia no passado. Enquanto nas economias industriais, o metal, o aço, o equipamento e o músculo são fundamentais, nas economias pós-induslriais, a maléria-prima é a informação, o produto é o conhecimento, o equipamento é o computador e o trabalho físico é substituído por esforço intelectual" 1 ' 1 . Face ao desenvolvimento das teenologias de informação e à disseminação do conhecimento, grande parte dos gestores intermédios (que são meros transmissores de informações e de decisões) tomam-se desnecessários, fazendo assim reduzir o número de níveis hierárquicos. Actividades muito mais claras e metas individuais, autodisciplina çfeedback sistemático 120 ', com um sistema de comunicações na transmissão da informação baseado mais na direcção ascendente do que na descendente serão algumas das características das novas organizações. Para R. M. Kanler 1 - 1 ', nas novas organizações, a hierarquia rcdu?-se, os canais verticais de actividade e comunicação são substituídos por ligações horizontais entre pares, os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estratégico traduzido numa maior colaboração interdepartamental. Como consequência, as organi/.ações serão (têm vindo a tornar-se rapidamente) mais achatadas, menos burocráticas e mais empreendedoras e a capacidade dos gestores para obterem resultados depende agora mais do número de redes em que se encontram envolvidos do que do seu peso na hierarquia. Cada gestor, a qualquer nível, tem de pensar «interfuncionalmente» porque todo e qualquer departamento tem um papel estratégico a desempenhar e portanto necessita de compreender e colaborar com os outros departamentos. O papel do gestor é, então, acima de tudo, o de integrador ç facililador. Agilidade, criatividade e colaboração são atributos fundamentais das novas organizações segundo Champy e Nohria1-1. Para estes autores, as empresas do futuro serão baseadas na informação, descentralizadas (contudo intensamente interligadas através da tecnologia) e dotadas de capacidade de rápida adaptação; terão uma estrutura baseada cm equipas; serão compostas por uma grande variedade de trabalhadores do conhecimento e autocontroladas (o que só é possível num ambiente caracterizado por um conjunto de princípios claros, fortes e inspiradores de uma real confiança entre as pessoas). Acrescentam que o que têm em mente é uma rede fluida, onde as ligações se formam c reformam, quase organicamente, como as ramificações do sistema nervoso do homem. Em substituição da matriz que consideram ter contribuído para frustrações e insucesso para muitas empresas, por ter resultado num processo de gestão lento, acrimonioso e de elevados custos. Bartletl e Ghoshal propõem um novo modelo de organização — uma rede integrada (Figura 5.38) — a que chamam transnacional e que reveste três características fundamentais: dispersão de activos (e actividades) para melhor responder às novas tendências de consumo, avanços tecnológicos e estrate'gias competitivas que podem emergir em qualquer parte do globo; especialização das operações (com as uni-
Figura 5.38
Rede integrada
dades nacionais que integram a organização desempenhando diferentes papeis c assumindo diferentes responsabilidades de acordo com os objectivos globais da organização); e interdependência entre gestores de produto, funcionais ou regionais, através de formas de integração e colaboração que se auto-reforçam pela necessidade de colaboração que cada grupo sente e desenvolve no seu próprio interesse. Mais recentemente, Bartlett e Ghoshi.il1:3t aprofundaram a forma de funcionamento da rede integrada propondo um conceito de nova organização a que chamam empresa individualizada, .sugerindo que as novas organizações se devem estruturar, não na base de hierarquia de tarefas, mas como umportfoliodc processos. A empresa individualizada proposta por Bartletl e Ghoshal apresenta três capacidades nucleares que fazem a sua distinção: a capacidade para inspirar a criatividade e a iniciativa individual nas pessoas, a capacidade para interligar e alavancar bolsas de actividade empresarial e competências individuais pela construção de um processo de aprendizagem organizacional, e a capacidade para continuamente se auto-renovar. No centro do conceito emergente da empresa individualizada está uma crença fundamentalmente diferente da organização tradicional —- a de que as empresas podem e devem capitalizar nas idiossincrasias (c mesmo nas excentricidades) das pessoas reconhecendo, desenvolvendo e aplicando as suas capacidades únicas. As organizações em rede têm cada vê/, mais aderentes, tanto em relação às grandes empresas que por essa via se descentralizam e se tornam mais flexíveis como em relação às pequenas que dessa forma conseguem ganhar as vantagens de dimensão, o que não lhes seria possível se actuassem isoladas. Formais ou informais, internas ou externas, as redes serão, tudo parece indicar, a base das novas estruturas organizacionais que reflectirão a progressiva redução das barreiras verticais (no seu interior enlre os diversos departamentos ou funções), das barreiras horizontais (entre os diversos níveis da hierarquia), das barreiras externas (entre as diversas empresas) e das barreiras geográficas (entre as diversas unidades separadas territorialmente). As organizações cm rede podem ser internas e externas e assumir formas diversas. Uma rede interna caracteri/.a-sc pelas ligações entre os diversos departamentos com base nos mecanismos de mercado (mais do que nos preços internos de transferência artificialmente calculados) o que estimula a eficiência da organização. Grande parle das
empresas multinacionais que baseiam a sua estratégia nos recursos adoptam já esla forma de organização (Snow e Miles). Para que funcione com eficiência as diversas unidades internas (que constituem os «nódulos» da rede) transaccionam entre- si bem como com unidades (e empresas) externas. Quando algumas das unidades que formam a rede funcionam de forma pouco eficiente, isto é, quando algumas tarefas podem ser desempenhadas de forma mais eficiente no exterior, a empresa pode proceder ao seu outsourcing. O resultado é a redução da dimensão (interna) da empresa e o «alargamento» para o exterior. Quando predominam as actividades em outsourcing a rede e' uma rede externa. As redes externas podem ser estáveis ou dinâmicas (Snow e Miles). Uma rede externa estável é aquela em que a maior parte das actividades são desenvolvidas por empresas (externas) com quem a primeira mantém relações especiais de rede (baseadas nos mecanismos de mercado mas também numa grande dose de confiança e interdependência) mantendo no entanto na sua posse as actividades nucleares do negócio (o core business}. Uma rede externa dinâmica pode ser vista como o resultado de a maior parte das suas actividades terem sido externali/adas, isto é, lerem passado a ser desenvolvidas por empresas externas (via outsourcing) com quem a empresa central mantém relações de longo prazo pauladas pela interdependência e confiança recíprocas. Snow e Miles 1241 chamaram a esta forma de organização rede dinâmica, expressão que pretende realçar o tacto de as suas principais componentes (as empresas que a integram) poderem ser agrupadas e reagrupadas para enfrentar condições competitivas complexas e em mudança. As características principais das redes dinâmicas são segundo Snow c Miles: • Desagregação vertical: as funções (design, produção, markcting, distribuição) tipicamente executadas dentro de uma empresa são desempenhadas por empresas independentes actuando dentro de uma rede; • Brokers (agentes intermediários): nuns casos existe um simples brokerque desempenha um papel de líder e subcontrata os serviços de que necessita; noutros casos as ligações entre os vários parceiros são efectuadas por vários hrokers (que se especializam num ou noutro serviço) e outras vezes um elemento da rede usa um broker para contratar uma ou mais funções; • Mecanismo* de mercado: as principais funções são levadas a cabo na maior parte das vezes pela actuação de mecanismos de mercado, mais do que através de planos e controlos; • Sistemas de informação totalmente abertos e partilhados: acesso generalizado aos sistemas de informação computadorizados que. além de permitir informação mais rápida, permite conhecer as contribuições de cada elemento para o valor acrescentado da rede. Na perspectiva das empresas individualmente consideradas, o benefício principal é a oportunidade de prosseguir a sua particular competência distintiva. Cada elemento da rede pode, e deve. ser visto mais como complementar do que como concorrente dos outros elementos. A complementaridade permite a criação de redes desenhadas para lidar com situações complexas como projectos de grande envergadura a nível internacional que não podem ser conduzidos por uma única empresa.
ÍJK
Tiernan- como um grupo de equipa
s .ransfuncionais e
b r: r ;n com as redes ^^^^^^.
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Diferentemente, ao «tiv idaucs economias). is muitas redes de empresas interligadas. " empoas q» concorrem no mercado globai po.enc.am titivas desenvolvendo rede, internas consumidas pelas suas S
.cali.adas nos grandes »«£» ^» —
fetofc,/ «**»! o r l Ç í i / i i c « Í O . A Figura 5.39 mostra-nos as perspectivas de «oluçoo que melhor se ajustam à estratégia prosseguida e a ma.oi ou menor
de organi/ação
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bilidade' 21 '. formas de oraani/m;ão em O desenvolvimento das tecnologias da m ormacao e d «, rede pode conduz a chamada ,,nPreSa nr,ual (sem ' - " ' » „ ;, ()Ulnls emprcsas suporte administrativo, pois a maior parte do traba H, ^>^ „,, ^dc quc por sua vê, o subcontratam pelo menos parcia , m c ^ -P J ^.^^ Kcvin Kelly 1JS1 . «quando a vamos analisar, não encontramos ia _ parece não existir». Segundo Handy. nas novas organizações sobiessaem trcs tip
básicos: a empresa
trevo, a empresa federal e a empresa triplo i'"" A .«p^ £««, e composta por ™* os lraba , h adores trevo,: o primeiro grupo constitui o nuc,» Q f u n c i o n a m c n t o da profissionais, técnicos e gestores quahlicados e empresa; o segundo grupo é consUtmdo pelos trabalhadore M trabalhadl)res em essencial, isto é, o que pode ser executado por outras pessoa. , ,.„„,,inil Yh regime de ,i,fc™r« a for.a laborai flexível (a icrccim lolha dc, trevo) e const.tu.da pelos trabalhadores em part-rúne e ngUne "W™™ da um A empresa federal consiste numa organização dcscenuan/. • . , iu ,,-,H^ír-i comum dc alcuina icienconjunto de unidades autónomas mas aliadas sob uma bandeira con tidade partilhada. A organização tederal tem sido a forma como grandes empresas tem estruturado, tentando conciliar duas características aparentemente .«conciliáveis: a grande dimensão e a flexibilidade. t, .0,-, rí-flfL-te A empresa triplo i é uma empresa cuja orgam/acao rciitnt, a iprocura permanente da qualidade, assentando na ideia de que o conhecimento e a chave o SUCLSSO. í ^ fórmula para o sucesso e eficácia é í, 'í = v«. onde /// significa inteligência. ideias (ou seja. conhecimento) e vá, valor acrescentado (cm dmheiio ou
Flexibilidade
Estabilidade
Empresas virtuais redes
Alianças
O N
Z
O
Organização orientada para resolução de problemas
Organização hierárquica
0O 0
Economias de escala
o o o o1 0
0
,
Economias de gama ESTRATÉGIA
Figura 5.39
Departamentalização por funções
Charles Handy considera que as empresas (riplo i são empresas com uma filosofia de aprendi/agem contínua (learniiií> organizdiion.?), aprendizagem que se verificará tanto a nível i n d i v i d u a l como organi/acional. São organizações de pessoas inteligentes que requerem um tipo de gestão inteligente, isto é não aceitam ser geridas de qualquer modo, não se lhes pode exigir obediência; nas empresas triplo i, o gestor - - cuja autoridade não c algo que se obtenha com facilidade (terá de ser ganha) — é um misto de professor, consultor e eliminador de conflitos. A organização do século xxi e descrita por diferentes autores eom nomes diferentes (ver Figura 5.40) — virtual, em rede. lateral, adaptativa. sem fronteiras, achatada, participativa, aprendiz, horizontal, etc. - mas as diferentes expressões traduzem muitas ideias em comum, nomeadamente'*" 1 : • Hierarquias mais achatadas, onde as estruturas constituídas por relações formais e verticais são substituídas por «patamares» de equipas transfuncionais inteeradoras;
'•v-;-^íf!F:'T^fl^
JU^.ILHJ- ilJr.Ja.g-?! A.
Rede
Lateral
Horizontal
ORGANIZAÇÃO DO SÉCULO XXI Aprendiz
Participativa
Figura 5.40
A organização do século xxi
Categorias definidas de forma abrangente, flexíveis, dinâmicas e sobrepostas, em substituição das áreas funcionais com fronteiras rigidamente definidas; Gabinetes e locais de trabalho definidos de modo que os trabalhadores possam gerar, processar e comunicar informação (em casa, no escritório de um cliente, em viagem) mais do que pela localização de escritórios ou fábricas; Relações de trabalho definidas mais pelas necessidades de interacção e interdependência funcional do que pelas fronteiras da organização; Infra-estruturas de informação flexíveis, reconfiguráveis, formadas por redes interligadas e rnatri/es de informação e bases de dados integradas.
Caso Tinjia acab^unais uma reu^j^cTcío Conselho de Adminislração da empres^ de produtos alimentarôsCentral, e Sousa RodristiífsTó seii administrador delegado, encos,f*^ 4 tf tando-aeH5em para trás. na sua cadeira, sentia-\ cada vez mais cansado de ser ãúnica pessoa na empresaefectivamente responsável peTos resultados. Embora tflfesse bons directores responsareis pelas áreas finaneira, comercial, marketing, produção, compras c pesquisa c desenvolvimento, ele sabia que não podia responsabilizar nenhum deles pelos lucros ou^re^I^os da empresa, mesmo que o desejasse. Achava de facto difícil avaliar em que medida cada um deles era responsável pelas contribuições das suas áreas para os resultados globais. O director comercial, por exemplo, tinha-se queixado algumas vezes, e com alguma razão, de que não podia ser integralmente responsável pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas desejavam não eram os que a produção lhes proporcionava ou quando não dispunha de novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrência. Por outro lado, também o director da produção tinha alguma razão quando dizia que não podia manter os custos em níveis reduzidos c ainda produzir em pequenos lotes para atender pedidos com pouca antecedência; além do mais, os controlos financeiros considerados necessários não permitiriam que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum. Sousa Rodrigues considerava a hipótese de organizar a empresa em seis ou sete divisões por produtos, com um gestor em cada uma, com total responsabilidade pelos seus resultados. Mas receava que isso não fosse viável ou económico, pois muitos dos produtos alimentares vendidos com a marca da empresa eram produzidos com o mesmo equipamento e utilizavam as
mesmas matérias-primas. Além disso, um vendedor que visitasse uma loja ou um supermercado podia, muito mais economicamente, trabalhar com uma série de produtos relacionados em vez de apenas um ou de um pequeno número de produtos. Chegou então à conclusão de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores de produto subordinados a um director-geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto seria responsável por um ou por alguns produtos, e supervisionaria, para cada produto, todos os aspectos relacionados com a pesquisa e desenvolvimento, fabricação, markeiing e vendas, responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados do produto. Sousa Rodrigues estava convencido de que não podia dar a esses gestores de produto autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa, pois isso faria com que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a seis gestores de produto, ao director-geral de marketing de produtos, bem como ao presidente. Ele estava preocupado com este problema, mas sabia que algumas das grandes empresas com sucesso tinham usado o sistema de departamental ização por produtos. Além do mais, lembrava-se daquele seminário sobre organização que recentemente frequentara onde foi afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definição e alguma confusão em qualquer organização, e que isso talvez até não fosse mau, pois forçaria as pessoas a trabalhar em conjunto, em equipa. Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentali/ação por produtos, tal como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se como poderia evitar o problema da confusão nas relações entre subordinados e superiores.
Questões 1. Concorda com a solução de Sousa Rodrigues, ou teria agido de maneira diferente? 2. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confusão nessa organização?
3. Apresente o organograma resultante desta reorganização.
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Parte Direc •^ •
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Motivação Liderança Comunicação Cultura da Organização
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«Capítulo 6 •JCapítulo 7 «Capítulo 8 • Capítulo 9
Como se referiu inicialmente, direcção é aquela tarefa da gestão que se traduz no processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os subordinados. Corresponde, portanto, ao desenvolvimento das acções previstas durante a fase do planeamento e preparadas através da função organização, acções essas que se tornam indispensáveis para levar a bom termo o fim último da gestão, ou seja. a prossecução dos seus objectivos (cujo grau de reali/ação será determinado através do controlo). Sem prejuízo da defesa da ideia do estreilo inter-relacionamento entre as quatro funções básicas da gestão — planeamento, organização, direcção e controlo —, poder-se-á dizer que a forma como o gestor exerce a direcção na sua empresa e como que «a pedra-de-toque» do seu estilo e categoria. Na Figura 6.1 pode ver-se precisamente o intcr-rclacionamento entre as quatro funções básicas com realce para a direcção. A importância da direcção na gestão das empresas torna-se evidente quando constatamos que pelo menos teoricamente c possível o desempenho das outras funções, quer o planeamento, quer o controlo e ate' mesmo a organização, por entidades estranhas à gestão da empresa, uma equipa de consultores por exemplo. Mas é já impensável um gestor contratar uma equipa de consultores para lhe dirigir a empresa. De facto, quando o titular do património de uma empresa, por exemplo o próprio listado nas empresas públicas, «dá» a empresa à exploração, trata-se de uma situação diferente, correspondente a um contrato próximo da concessão, em que toda a gestão (planeamento, organização, direcção c controlo) é da responsabilidade de uma só entidade, a qual pode, por sua vez, contratar consultores para o planeamento, a organização ou o controlo. Dirigir significa, portanto, influenciar o comportamento dos outros, os subordinados, de tal modo, que eles actuem em conformidade com os objectivos da organização a que pertencem - a empresa. Em boa verdade, se eles (os trabalhadores) actuarem da mesma forma que actuariam se não estivessem a ser dirigidos, pode dizer-^e que não existe direcção de facto. A influência sobre o comportamento dos outros no trabalho pode exercer-se de vários modos, e, por conseguinte, existem vários tipos de direcção. Em todo o easo. o exercício da função direcção implica sempre, em maior ou menor grau. de uma forma ou de outra, motivação do pessoal, liderança e comunicação eficaz.
DIRECÇÃO Motivação Comunicação — Liderança
PLANEAMENTO
Figura 6.1
ORGANIZAÇÃO
Funções da gestão
CONTROLO
Capitulo 6 Motivaão Teori
sobre a natureza humana orias sobre a motivação N^ motivação motr na prática Objectivos:
Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana. Analisar as principais teorias sobre a motivação das pessoas baseadas nas necessidades e sua satisfação. Analisar as teorias da equidade, do reforço e das expectativas na explicação da motivação. Reflectir sobre a forma como, na prática, os gestores actuam com o intuito de motivar os seus colaboradores. Analisar as tendências recentes em matéria de motivação.
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De acordo com JVlondy, Sharp] i n c Premeaux' 1 ', podemos definir motivação como a vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à prossecução dos objectivos da organização. Steiner 1 " 1 define-a como «um estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas e objectivos». Koonlz0' considera que motivação é «ioda a classe de impulsos, desejos, necessidades e forças semelhantes; e dizer que um gestor motiva os seus subordinados significa que ele desenvolve as acções que espera que venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os a actuar da forma desejada». Não há dúvida, portanto, de que a motivação dinamiza e canaliza os comportamentos para urna finalidade. Os comportamentos são desenvolvidos — iniciados ou alterados — num determinado sentido a partir de estímulos (ou incentivos) específicos. O desenvolvimento de um elevado nível de motivação nos seus colaboradores é uma das preocupações fundamentais de qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação na organização. Mas a forma como os gestores actuam neste domínio tem muito que ver com as suas convicções básicas acerca da naturc/a humana. A este respeito podem referir-se algumas teorias que tentam explicar o comportamento das pessoas. A adesão ou discordância de um gestor em relação a uma ou outra destas teorias ajudará a compreender a razão por que esse gestor adopta determinados processos para motivar os seus colaboradores c se mostra menos entusiasmado com outros.
Teorias sobre a natureza humana O homem c um ser essencialmente social. H impensável imaginar um homem vivendo sozinho, isolado da sociedade, sem contactos com os seus semelhantes. A nossa sociedade é composta por organizações que são. em última análise, grupos de grupos orientados para determinados objectivos. Lm qualquer momento, cada homem c sempre membro de um ou mais (geralmente, vários) grupos, o que acontece por vontade própria — sócio de um clube desportivo, membro de um partido político — ou independentemente da sua vontade, como membro de uma família, cidadão de um país (em certa medida), etc. Sendo certo que os indivíduos podem, cm maior ou menor grau, influenciar o comportamento do grupo, é também aceite sem contestação que o comportamento do indivíduo é fortemente influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence, ideia que e' sintetizada na Figura 6.2. A explicação do comportamento humano pode ser apresentada segundo várias teorias. Passaremos em revista algumas que são consideradas essenciais no âmbito deste capítulo: a teoria de campo de Lcwin, a teoria da dissonância cognitiva, as teorias X e Y de McGregor e a teoria da maturidade de Argyris.
Teoria de campo de Lewin Os pressupostos desta teoria que se deve a Kurt Lewin141 assentam nas seguintes premissas: • O comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade; . • Esse conjunto de factores constitui uma relação dinâmica e de interdependência, a que Lewin chama campo psicológico.
Figura 6.2
Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa
O campo psicológico de cada pessoa é, por conseguinte, o seu espaço de vida e define a forma como essa pessoa percebe e interpreta o ambiente externo que a rodeia. Esquematicamente, o comportamenlo humano poderia ser explicado peia seguinte equação:
C =f(l\) isto é, o comportamento humano C' depende da interacção enlre a pessoa P e o seu ambiente A. A interpretação subjectiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das coisas e das situações que em determinado momento constituem o seu ambiente traduz-se em valências, ou seja, adquirem uni determinado valor. A valência é positiva quando a forma como a pessoa capta o seu ambiente lhe induz a ideia da possibilidade de .satisfação dos seus desejos e necessidades, e é negativa em caso contrário.
Teoria da dissonância cognitiva A teoria da dissonância cognitiva dcve-sc fundamentalmente a I.eon Festinger, da Universidade de Stanford. Baseia-se no princípio de que a.s pessoas procuram acluar de forma a criar um clima de consonância ou consistência entre as suas convicções e os seus actos. Quando um indivíduo acredita em determinados valores, tem determinadas cognições, e age contrariamente a essa crença, dizemos que existe uma dissonância cognitiva. A. dissonância cognitiva traduz uma inconsistência de comportamento que não é tolerada pela própria pessoa; quando ocorre, a pessoa está motivada para reduzir o conflito existente. " ~, (:i Em boa verdade, pode dizer-se que a actuação de cada pessoa ao longo da sua vida Se traduz numa constante procura de anulação, ou pelo menos redução, de dissonâncias cognitivas. E isso é fonte de motivação.
Teorias X e Y de McGregor Douglas McGregor 151 pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a nature/.a humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposições, crenças ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visões diferentes, antagónicas até — a teoria X e a teoria Y. De acordo com a teoria X: • As pessoas, de modo geral, não gostam do trabalho e evitam-no, se possível; • Porque não gostam de trabalhar, têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e até ameaçadas; • De modo geral, não têm ambições, evitam assumir responsabilidades e procuram segurança e recompensas económicas, acima de tudo; • A maior parte das pessoas não tem capacidade criativa e é resistente às mudanças; • Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente consigo próprios e não com os objectivos da organização. Contrastando com esta visão negativa das pessoas traduzida pela teoria X, a teoria Y defende que: • Os empregados encaram o trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o descanso; • As pessoas são capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas na prossecução de objectivos; • O grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos objectivos da organização geralmente depende da ligação «cumprimento dos objectivos/recompensas»; • A generalidade das pessoas, sob condições apropriadas, está disposta a aceitar e até a procurar responsabilidades; • A capacidade de imaginação e criatividade na solução dos problemas das organizações está largamente dispersa pela população e não é apanágio exclusivo dos gestores. McGregor. não obstante reconhecer que muitos gestores ainda se inclinam para a teoria X, considera no entanto que a teoria Y é rnais realista, os seus pressupostos têm mais validade. A aceitação da teoria Y conduzirá a técnicas de gestão mais participativas com reflexos, por exemplo, no abandono do relógio de ponto, implementação de esquemas de horário flexível, melhoria das condições de trabalho, gestão por objectivos, de modo geral, a decisões mais participativas.
Teoria da maturidade de Argyris De acordo com Chris Argyris"", professor de Comportamento liducacional e Organizacional na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, e consultor das maiores empresas e do próprio governo norte-americano, o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de um intervalo contínuo de uma situação de imaturidade para uma situação de maturidade. Uma pessoa madura é activa, independente, autoconfiante e
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auluconlrulada. Pelo contrário, a imaturidade traduz-se por passividade, dependência, falta de confiança e necessidade de controlo pelos outros. A forma como as organizações geralmente funcionam — especialização do trabalho, cadeia de comando, unidade de direcção, apertado grau de controlo — impede, muitas vezes, que os empregados possam desenvolver-se e atingir naturalmente um razoável grau de maturidade. De facto, geralmente espera-se que eles sejam passivos, dependentes e «subordinados», que não exijam um elevado grau de controlo sobre o seu trabalho diário, que tenham uma perspectiva de curto prazo, que possuam apenas aquele reduzido número de aptidões necessárias ao seu trabalho imediato, isto é, que produxam, independentemente de as condições em que o fazem serem propícias ao seu falhanço psicológico. Argyris diz que os empregados com elevado grau de maturidade, quando encontram uma situação destas, tendem a tomar uma das seguintes três atitudes: • Fuga, demitindo-se, faltando ao trabalho, etc; • Luta, através da organização informal ou das estruturas de classe organizadas, como por exemplo os sindicatos; • Adaptação, a reacção mais típica; o empregado «entra no jogo», desenvolve uma atitude de relativa apatia e indiferença, e o salário é a compensação pelo castigo que o trabalho representa. Argyris considera que das três atitudes possíveis, a última — adaptação — c a que mais se opõe à concretização de uma boa saúde mental.
Teorias sobre a motivação Fundamentalmente, podem considerar-se quatro tipos de teorias sobre a motivação. Num primeiro tipo agrupam-se as teorias das necessidades, baseadas no pressuposto de que a melhor forma de explicar a motivação é através da satisfação das necessidades dos indivíduos. O contributo mais importante nesta linha de pensamento deve-se a Abraham Maslow, psicólogo norte-americano, consultor de empresas c professor universitário em Massachussets, que desenvolveu o conceito de pirâmide das necessidades. Nas teorias das necessidades importa ainda analisar as teorias de Herzberg, de Alderfer e de McClelland. Além das teorias das necessidades, interessa também analisar a teoria da equidade, a teoria do reforço e a teoria das expectativas. A explicação da motivação com base na satisfação das necessidades tem que ver fundamentalmente com a chamada motivação intrínseca, ou seja, a motivação relacionada com a auto-reali/ação da pessoa, enquanto as outras explicações têm que ver com a chamada motivação extrínseca, isto é, a motivação orientada por uma recompensa esperada ou uma satisfação de carácter exterior (um louvor, um prémio de produção, etc.).
Teorias das necessidades As teorias das necessidades como explicação do processo de motivação põem o acento tónico nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do esforço para reduzir ou satisfa/er essas necessidades.
Figura 6.3
O ciclo motivacionat
SITUAÇÃO INICIAL
Estímulo
Necessidade
Equilíbrio
SITUAÇÃO FINAL
Tensão
Satisfação
Comportamento
Figura 6.4 Equilíbrio
Comportamento
Obstáculo
Frustração
Frustacão e comportamento compensatório Comportamento derivado
Compensação
O chamado «ciclo motivacional» (Figura 6.3) começa com um estímulo para a satisfação de uma determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora de um estado de desequilíbrio do organismo. Linquanto essa necessidade não for satisfeita, a tensão não abranda, e o desequilíbrio mantém-se. Uma nova situação de equilíbrio só será atingida quando o indivíduo conseguir pôr cm prática comportamentos adequados à satisfação dessa necessidade. Sc, apesar das acções desenvolvidas pelo indivíduo, a satisfação da necessidade não for satisfeita, naturalmente não se atinge o equilíbrio desejado, O indivíduo atinge então um estado de frustração (por não ter atingido o objectivo satisfazendo a sua necessidade) ou então o efeito produzido pode resultar num comportamento compensatório, isto é, a redução da tensão verifica-se por unia compensação que substitua a satisfação (não verificada) daquela necessidade (ver Figura 6.4). Na gestão das organi/ações é conveniente encontrarem-se soluções compensatórias quando as necessidades não podem ser satisfeitas, pois as frustrações, para ale'm dos efeitos negativos no desempenho dos trabalhadores, podem acumular tensões que conduzem ;t situações de agressividade ou apatia, sempre prejudiciais.
Auto-realizacão
Fisiológicas
Desenvolvimento psicológico
Figura 6.5
A hierarquia das necessidades e o princípio da emergência
Deve ainda ter-sc presente que os estados de equilíbrio são sempre transitórios. Uma vez satisfeita uma necessidade, outra emerge gerando novo estado de tensão e desequilíbrio que se mantém até à sua satisfação.
Teoria das necessidades de Maslow A teoria das necessidades de Maslow 17 ' assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos: • As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra geral, não exercem influência no comportamento do indivíduo. É o chamado princípio da dominância; • As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia; • As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades dos níveis inferiores àquele na hierarquia já estiverem ra/.oavelmcnte satisfeitas (princípio da emergência). A Figura 6.5 tradu/ esquematicamente os dois princípios referidos.
NECESSIDADES SECUNDÁRIAS
Necessidades de segurança
NECESSIDADES PRIMÁRIAS
Necessidades fisiológicas
Sociais
Segurança
Fisiológicas Alimento Repouso Abrigo Sexo
Figura 6.6
Segurança e protecção contra: Perigo Doença Incerteza Desemprego Roubo
Relacionamento Aceitação „ Amizade ^ Co ns ide ração -nA \ ' "iSÍWjji
/Hierarquia das necessidades de Maslow
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A hierarquia das necessidades proposta por Maslow costuma representar-se segundo uma pirâmide — a pirâmide das necessidades de Maslow (Figura 6.6) — onde aquelas se dividem em 5 níveis, d;i base para o topo: • Necessidades fisiológicas referem-se a alimentação, abrigo, repouso, ar, ele; » Necessidades de segurança di/.em respeito à protecção contra o perigo ou privação, ou seja, contra a violência, a doença, a guerra, a pobre/a, etc;
• Necessidades sociais têm que ver com a afeição, a inclusão nos grupos, a aceitação e aprovação pelos outros; • Necessidades de estima englobam a reputação, o reconhecimento, auto-respeito, admiração; • Necessidades de auto-realização referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à utilização plena dos seus talentos. Os dois primeiros níveis de necessidades —- as fisiológicas e as de segurança — constituem as necessidades primárias (pois são as primeiras, as básicas na sua manifestação e no potencial de motivação), e os outros três níveis — sociais, de estima e de auto-realização —• constituem as necessidades secundárias (emergem como motivadores apenas cm segundo lugar, isto é, depois de razoavelmente satisfeitas as primárias). Segundo Maslow, uma pessoa nunca está completamente satisfeita quanto às necessidades de um qualquer nível. Vias uma determinada necessidade só sobressai como prepotente, isto c, com poder excepcional para influenciar o comportamento, quando as de nível inferior na hierarquia se encontram satisfeitas em elevado grau. Assim, o gestor que pretenda motivar os seus colaboradores deve ler em atenção o grau de satisfação das suas necessidades, nomeadamente quais são as que, dadas as circunstâncias, se revelam prepotentes. Maslow parece indicar que a média das pessoas presta especial atenção às necessidades sociais e de estima, uma vez que as primárias se encontram, em regra, satisfeitas. Hmbora a teoria de Maslow seja largamente reconhecida e tida em conta por muitos gestores, há alguns autores que lhe fa/em algumas críticas, nomeadamente quanto ao número de categorias, sugerindo dois ou três níveis mas não cinco, e quanto à ordem na hierarquia, considerando que pode não ser a mesma para toda e qualquer pessoa.
Teoria das necessidades de Herzberg Frederick Herzberg, psicólogo clínico norte-americano e professor de Gestão na Universidade de Utah, realizou, na década de 50, uma pesquisa sobre os factores de motivação no trahalho interrogando 200 engenheiros e contabilistas. O método de investigação foi o chamado «incidente crítico», caracteri/.ado pelo facto de os entrevistados serem solicitados a descrever um acontecimento ou facto que lhes parecesse importante. Herzberg1*' identificou duas classes distintas de factores considerados importantes para o comportamento das pessoas no trabalho, a que chamou factores higiénicos e factores motivacionais. Os factores higiénicos englobam o salário, o sttitit.-i, a segurança, as condições de trabalho, os /hVi^f benefits, as políticas e práticas de gestão da empresa, as relações interpessoais, etc. Os factores molivacionais incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o próprio trabalho, etc. Em certa medida, os factores higiénicos de Her/berg podem ser equiparados às necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow, e os factores motivacionais, às necessidades de estima e de auto-realização (Ver Figura 6.7). Mas as conclusões de Herzberg foram diferentes das de Maslow. Herzberg considera que os factores higiénicos são capazes de reduzir ou anular a insatisfação mas não
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
FACTORES DE HIGIENE-MOTIVAÇÃO
Relações interpessoais Supervisão :•;;; ... • Colegas e subordinados Necessidades de segurança
Figura 6.7
c
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'Sb I
Supervisão técnica Políticas administrativas e empresariais Segurança no cargo Condições físicas de trabalho Salário Vida pessoal
Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg
conseguem conduzir ã motivação das pessoas. Apenas contribuem para a prevenção de problemas c por isso se chamam higiénicos, isto e. profiláticos. Herzberg concluiu que, pelo contrário, os factores motivacionais podem contribuir para elevados níveis de satisfação e assim resultar em motivação das pessoas ( v e r Figura 6.8). Os factores motivacionais de Herzberg estão relacionados com o conteúdo tio trabalho, enquanto os factores higiénicos estão acima de tudo relacionados com o contexto do trabalho. Herxherg critica o facto de muitos gestores prestarem relativamente menos atenção aos factores motivacionais e preocuparem-se fundamentalmente com os factores higic'nicos — que não conduzem à motivação das pessoas -- como os salários, os bónus c as condições de trabalho. Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns dos seus críticos referem nomeadamente a subjectividade do processo de investigação — análise do «incidente crítico» — e a pouca aplicabilidade aos chamados colarinhos-azuis (pessoal fabril indiferenciado) de um estudo feito com base em declarações de engenheiros e contabilistas. Criticam ainda o facto de o estudo focar essencialmente o nível de satisfação e não o desempenho, argumentando que satisfação e desempenho não são sinónimos.
CAPÍTULO 6 • MOTIVAÇÃO
Não satisfação (neutros)
Insatisfação
Figura 6,8
FACTORES MOTIVACIONAIS
+
Satisfação
FACTORES HIGIÉNICOS
+
Nio insacisfaiíao
Factores satisfacientes e factores insatisfacientes
Teoria das necessidades de Alderfer (ERG) A teoria de Alderfer para explicar a motivação é, em muitos aspectos, semelhante à teoria de Maslow. Clayton Alderfer19' concorda com Maslow em que a motivação dos trabalhadores pode ser explicada em função da satisfação das suas necessidades hierarquicamente agrupadas em forma de pirâmide. Há no entanto três aspectos em que Alderfer discorda de Maslow. Em primeiro lugar, Alderfer considera que existem apenas três níveis hierárquicos no agrupamento das necessidades, contrariamente a Maslow, que considera cinco. Os ires níveis de necessidades defendidos por Alderfer são, da base para o topo, existência (que compreende os 1.° e 2.° níveis de Maslow, ou seja, as necessidades fisiológicas e de segurança); relacionamento (correspondente às necessidades sociais de Maslow) e crescimento (abarcando as necessidades de estima e auto-realização de Maslow). Por considerar apenas três níveis, cujas iniciais são, em inglês, ERG (Existence, Relatedness e Growth), esta teoria é também conhecida pela teoria ERG. Em segundo lugar, Alderfer refere que, embora de modo geral a emergência de uma necessidade com possibilidade de motivação só se verifique depois de satisfeitas as necessidades de nível inferior, há casos em que os trabalhadores podem activar as suas necessidades de nível mais elevado sem terem satisfeito completamente as necessidades do nível inferior (Figura 6.9). Por último, Alderfer defende, com ênfase, que quando as necessidades de um nível elevado são frustradas, as necessidades de nível inferior retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas. Por exemplo, uni empregado frustrado nos seus esforços para satisfazer as suas necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento, de nível inferior àquelas. Trabalhadores que procuravam maior autonomia e responsabilidade no seu trabalho (o que geralmente anda associado ao conceito de crescimento) e que foram sistematicamente frustrados nas suas intenções, quando interrogados, responderam que ter amigos no trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era das coisas mais importantes na vida deles.
McGraw-Hill
149
Figura 6.9
Níveis de necessidade de Alderfer
Teoria das necessidades de McClelland Uma outra teoria sohre as necessidades humanas para explicar a motivação foi desenvolvida, nos anos 60, por David McClelland. McClelland111" pôs em destaque as necessidades adquiridas, isto c, as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência, ao longo da sua vida, ou seja. as necessidades adquiridas socialmente à medida que interagem com o seu ambiente. McClelland detende que de entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas, há três que assumem particular importância: • Necessidade de realização, que traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficiência do que já foi feito antes; • Necessidade Ac poder, ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou ser responsável pelo desempenho de outros; » Necessidade de afiliação, isto c. o desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis. Segundo McClelland, embora em graus diferentes, todas as pessoas possuem estes três tipos de necessidades. Contudo, uma delas prevalecerá em cada indivíduo, será mais característica numa pessoa do que as outras duas. McClelland refere que alguns homens de negócios têm urna necessidade de realização tão intensa, que é mais motivadora do que uma questão de proveitos (salariais, por exemplo). Para maximizar a sua satisfação, tendem a definir para si próprios objectivos que impliquem um elevado grau de dificuldade na sua concretização. As pessoas com elevada necessidade de poder são fortemente motivadas para tentar influenciar outras pessoas e responsabilizar-se pelo comportamento dos subordinados. Quando desempenham funções de gestão, sentem-se à vontade em situações complexas e no seu papel de tomar decisões de risco.
Os gestores com elevada necessidade de afiliação tendem, por outro lado. a adoptar um estilo de gestão colaborativa ern que o trabalho de equipa tem um papel importante. Num estudo feito com base na actuação de mais de quinhentos gestores, McClelland concluiu que os gestores mais eficazes tem uma grande necessidade de poder, uma necessidade mais moderada de realização e uma menor necessidade de relacionamento ami sável.
Teoria da equidade A teoria da equidade, geralmente associada ao nome de J. Staey Adams'111, é uma das teorias sobre a motivação que destaca a percepção pessoal de cada um sobre a ra/oabilidade ou justiça relativa numa situação laborai, comparando o seu desempenho e os correspondentes benefícios com o desempenho c benefício dos outros em situações análogas. De acordo com esta teoria, os indivíduos são motivados para redu/ir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. Para isso lutam por igualar as relações entre output.-; e inpias de cada um. umas vezes actuando nos tnpuis, outras ve/es, nos oittputs. Por exemplo, alguns trabalhadores que tenham a percepção de inequidade podem passar a fazer um esforço menor ou gastar mais tempo para fazer o mesmo trabalho. Outros reclamam maiores salários ou outros benefícios. Outros ainda poderão ajustar a sua percepção sobre a equidade depois de uma reavaliação dos seus esforços, experiência ou formação ou do estorço, experiência e formação dos outros. A percepção de inequidade pode verificar-se numa grande variedade de situações numa organização, como definição de funções, promoções, transferências, etc, mas é geralmente em termos de dinheiro (salários, por exemplo) que assume contornos mais graves. Os gestores não podem esquecer-se de que muitas vezes uma pequena inequidade aos olhos do gestor pode ser muito importante no espírito dos que por ela são directamente afectados. A teoria da equidade não renega as teorias das necessidades na explicação da motivação. Antes acrescenta uma outra perspectiva de análise dos problemas da motivação e da previsão dos comportamentos e das atitudes das pessoas.
Teoria do reforço A teoria do reforço foi primeiramente desenvolvida pelo psicólogo de Harvard B. K Skinner. considerado por muitos o pai da psicologia comportamcntal. Baseia-se na ideia de que o comportamento humano pode ser explicado em termos da previsão, positiva ou negativa, das consequências desse mesmo comportamento. De acordo com esta teoria, o comportamento que é recompensado tende a ser repelido, enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado. Skinncr' 1 2 ' defende assim que o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado, recompensando («reforçando») os comportamentos desejados e ignorando as acções não desejadas (que não merecem ser recompensadas). O castigo do comportamento não desejado deve ser evitado uma vc/ que isso contribui para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento e acções de revolta. De acordo com Skinner, o comportamento das pessoas pode ser controlado ao longo de vários anos sem que as pessoas disso se apercebam. No seu livro «Beyond Freedom
and Dignity», Skinner afirma que as pessoas podem ser controladas, e o seu comportamento, enformado, e ao mesmo tempo sentirem-se livres. A técnica fundamental usada por Skinner é a modificarão do comportamento organizacional, que, basicamente, consiste na aplicação da teoria do reforço aos esforços para a mudança nas organizações. Baseia-se essencialmente em dois conceitos: primeiro, as pessoas actuam da forma que pessoalmente acham mais gratificante (ou recompensadora); segundo, o comportamento pode ser enformado e determinado pelo controlo das recompensas a ele associadas. Programas de modificação do comportamento organizacional têm sido levados a cabo em várias empresas, nuns casos, com sucesso, noutros casos, menos bem sucedidos. Para a implementação de um programa deste tipo os gestores devern tomar um conjunto de medidas de que se destaca: • • • •
Identificar o desempenho desejado em termos bem específicos; Identificar as recompensas que constituem o reforço do comportamento desejado; Fazer com que a recompensa seja uma consequência directa do comportamento; Escolher o programa de reforço óptimo.
Apesar dos sucessos alcançados pela aplicação prática da teoria do reforço, alguns críticos acusam-na de ser uma abordagem manipulativa e aulocrálica da gestão do pessoal. Argumentam que as pessoas são condicionadas a modificar o seu comportamento no sentido referido pela gestão e pela organização, mas que aquelas modificações não são consistentes com as teorias de outros cientistas do comportamento como Maslow, Argyris e McGregor, cujos pressupostos assentam na motivação das pessoas pela satisfação das suas necessidades internas, o que lhes permite desenvolver um certo grau de autocontrole. Por outro lado, a modificação do comportamento assume que as causas do comportamento humano estão no ambiente e, portanto, são externas aos indivíduos.
Teorias das expectativas Teoria deVroom A teoria das expectativas foi proposta inicialmente pelo psicólogo Victor Vroom. Diferentemente das teorias mais conhecidas, nomeadamente as teorias das necessidades de Maslow e Harzberg, que não têm em conta as diferenças individuais, Vroom' 1Jh afirma que o processo de motivação deve ser explicado cm função dos objectivos e das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esse mesmos objectivos. Basicamente, Vroom defende que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a um objectivo pela probabilidade de alcançar esse mesmo objectivo. Ou seja: M = VÊ, Força da motivação = Valência x Expectativa onde valência é a intensidade da preferência individual de um resultado, sendo a expectativa a probabilidade de uma determinada acção conduzir a um resultado desejado. Assim, se para uma pessoa é indiferente atingir um determinado objectivo, a valência é zero; a valência será negativa se a pessoa prefere não atingir o objectivo. Em qualquer dos casos, naturalmente, não há motivação. Do mesmo modo a motivação será nula se
a e.xpectativa for n u l a ou negativa, isto e, se a pessoa admitir que a probabilidade de conseguir determinado resultado que lhe interesse (uma recompensa, por exemplo) é nula ou negativa mesrno que o objectivo seja atingido. Parece uma abordagem mais realista, evitando as demasiadas simplificações contidas nas teorias de Muslow e Herzberg, e, não obstante algumas dificuldades de aplicação práiica, tem tido bastante aceitação pelos gestores. Em certa medida, ajusta-se ao conceito de harmonia de objectivos — entre os das pessoas e os da organização — e é compatível com o sistema de gestão por objectivos. Suponhamos que é oferecido a um estudante urn trabalho nas horas vagas que consiste em fazer um tratamento de texto por l 50 euros, que se prevê que ocupe 2 horas por dia, em média, durante duas semanas. Partindo do pressuposto de que o estudante tem necessidade de dinheiro, a sua motivação para aceitar o trabalho vai depender de duas coisas: o valor que atribui aos 150 euros (valência) e o grau de probabilidade que ele admite (expectativa) de realizar satisfatoriamente o trabalho naquele prazo e assim receber os 150 euros. Quanto maior for o valor que ele subjectivamente atribui à recompensa (os 150 euros) e quanto maior for a probabilidade que ele admite ter de realizar o trabalho, maior será a sua motivação para o efeito.
Modelo de Porter e Lawler A partir da teoria das expectativas de Vroom, Lyrnan W. Porter e Edward E. Lawler III ÍU> desenvolveram um modelo bastante mais completo sobre a motivação, o qual se sintetiza na Figura 6.10. O funcionamento do modelo basicamente traduz o seguinte: • O esforço que o indivíduo está disposto a fazer, isto é, a intensidade da motivação, depende do valor que atribui à recompensa e da probabilidade, que ele julga existir, de a recompensa se concreti/ar; • O valor que atribui à recompensa é determinado pelas recompensas extrínsecas (v. g. condições de trabalho e statufi) c intrínsecas, como por exemplo o sentimento de realização ou auto-realização, que resultam da satisfação de uma necessidade quando a tarefa é realizada c o objectivo é atingido; • O nível de desempenho do indivíduo no cumprimento de uma tarefa é função de duas variáveis: a sua percepção do que é requerido para desempenhar bem a tarefa e a sua capacidade para a executar. Naturalmente, a eficácia na execução de uma tarefa melhora à medida que aumenta a percepção do que é requerido para bem a executar e à medida que melhora a sua capacidade para esse efeito: • A percepção individual da justeza das recompensas influencia a intensidade da satisfação que resulta dessas recompensas. Geralmente, quanto mais equitativas forem, aos olhos do indivíduo, as recompensas atribuídas pelos gestores, maior é a satisfação que daí resulta. O modelo de Porter c Lawler, embora mais complexo do que os anteriormente apresentados, tem sido considerado como mais apropriado para a explicação do sistema de motivação das pessoas. Em termos práticos, para um gestor, significa que a motivação não e uma simples questão de causa e efeito, e que ele deve analisar com cuidado os esquemas de retribuição
Recompensas justas percebidas Capacidade para executar tarefa
Possibilidade da recompensa
Figura 6.10
Motivação: modelo de Porter é Lawler
dos seus empregados e integrar o sistema esforço — desempenho — recompensa •-- satisfação num sistema global de gestão, nomeadamente através de um planeamento criterioso, gestão por objectivos e definição clara das tarefas e rexponsabilidades no âmbito de uma adequada estrutura organizacional.
A motivação na prática Como se vc pela análise das teorias sobre a motivação aqui apresentadas, h;í uma diversidade de pontos de vista sobre o que é que motiva as pessoas para desempenharem bem esta ou aquela função ou tarefa. Em última análise, as explicações avançadas assentam, directa ou indirectamente, na satisfação de necessidades e concretização de objectivos individuais. Mas do ponto de vista da gestão, o que interessa fundamentalmente é a satisfação dos objectivos da organização, ou seja. a motivação tem de ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma organização a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objectivos, através de um comportamento que se traduza no máximo de produtividade para a organização de que fazem parte. Isto significa aumentar, tanto quanto possível, a área de coincidência dos objectivos individuais coni os objectivos colectivos (ver Figura 6.11).
Figura 6.1 l
Objectivos individuais e colectivos
Objectivos colectivos
Objectivos individuais
Provavelmente, nenhum gestor seguirá exclusivamente uma qualquer das teorias expostas. O mais certo será que a maior parte dos gestores, mesmo privilegiando uma ou outra que lhe pareça mais consentânea com as suas convicções e mais esclarecedora do proeesso, acabará, na prátiea, por lançar mão de várias técnicas cuja relação com as várias teorias explicadas é evidente, e que passaremos a referir.
Motivação e sistema de remuneração Não é pacífica a aceitação da remuneração como fonie de motivação dos trabalhadores. Por exemplo, recorde-se que Her/berg inclui o salário no conjunto dos factores higiénicos ou não motivacionais. No entanto, muitos economistas, e talve/ a maior parte dos gestores, tendem a colocar o dinheiro nos primeiros lugares da escala dos motivadores, contrariamente aos cientistas do comportamento, que o colocam nos últimos lugares. Talvez nenhum deles esteja totalmente certo. Não havendo verdades absolutas, parece ser de admitir que para que o dinheiro se constitua em fonte de motivação, alguns aspectos devem ser tidos em conta. Ern primeiro lugar, a remuneração ajuda a satisfazer as necessidades dos níveis mais baixos e eventualmente até as necessidades de estima, geralmente atingindo as pessoas mais jovens que estão a constituir família, mais do que as pessoas já instaladas na vida, para quem as necessidades pecuniárias não são tão urgentes, hm segundo lugar, uma vê/ que a maior parte dos trabalhadores atribui um elevado valor ao salário, este deve, de acordo com a teoria das expectativas, estar directamente associado ao desempenho individual. Em terceiro lugar, se a um aumento de salário imediatamente sucede um determinado comportamento, então, como diz a teoria do reforço, esse comportamento tende a repetir-se. Alem destes, outros factores devem ser ponderados. Em primeiro lugar, o grau de confiança que os empregados têm na empresa, o qual por vezes é reduzido em consequência, por exemplo, de constantes alterações no método de cálculo dos prémios de produtividade. Em segundo lugar, a cultura da organização, pois se, por exemplo, a atitude das pessoas em relação às remunerações como fornia de premiar o esforço extra não for de receptividade, a possibilidade daquela funcionar como motivador é reduzida.
Definição, enriquecimento e alargamento de cargos Com destaque para Herzberg, a importância da definição das tarefas é uma ideia generalizada nos estudiosos das teorias da motivação. A definição de funções consiste na especificação das tarefas a ser desempenhadas no exercício de uma determinada função, os métodos usados na sua execução e a relação entre esta e as outras funções na empresa. Para que a definição de funções seja um elemento positivo na motivação dos trabalhadores, os gestores devem ter presente que a satisfação daqueles é mais elevada quando produzem uma peca ou obra completa e identificável do que quando produzem peças que são componentes não identificáveis. Para além de várias condicionantes que se põem como o processo tecnológico, a legislação laborai, a influência dos sindicatos, as capacidades e aptidões do pessoal, a definição de funções é também afectada pelas concepções dos gestores acerca da nature/a humana. Assim, por exemplo, um gestor identificado com a teoria de McGregor terá mais dificuldades em definir funções que sejam um desafio e tenham significado para os trabalhadores do que os gestores identificados com a teoria Y. O enriquecimento do cargo consiste em alterações no conteúdo c nível de responsabilidade de uma tarefa, de modo a torná-la um maior desafio, fa/endo com que ao trabalhador seja conferida mais importância e aumente o seu grau de realização pessoal. De acordo com Herzberg, a implementação de um enriquecimento de cargo deve obedecer a cinco princípios: « • • • •
Aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execução; Aumentar o autocontrolo e a autoridade do trabalhador; Resultar em maior autonomia na programação das tarefas; Proporcionar miúorfecdhack directamente ao trabalhador; Encorajar oportunidades para novas experiências e desenvolvimento pessoal.
O alargamento do cargo consiste em alterações na ahrangcncia de uma função de modo a tornar as tarefas mais variadas, removendo a monotonia associada ao desempenho de operações repetitivas. Por exemplo, um trabalhador que operava com apenas uma máquina numa linha de produção passa a operar com duas ou três, sendo no entanto o nível de rcsponsabilidades o mesmo.
Participação A participação dos trabalhadores na análise dos problemas e na procura das soluções é uma técnica de motivação reconhecida e cada vê? mais utilizada, em maior ou menor grau, por um número crescente de gestores. De facto, dificilmente as pessoas podem ser motivadas se nunca são consultadas sobre as acções que as afectam, isto é, se não forem envolvidas nas questões que têm que ver com o futuro da organização de que fazem parte e da qual também dependem em maior ou menor grau. Por outro lado. qualquer membro de uma organização — um trabalhador numa empresa — tem conhecimentos e experiência própria que podem e devem constituir um contributo importante para a solução de problemas, nomeadamente os que mais se relacionam com o seu posto de trabalho.
O exercício da participação activa dos trabalhadores conduz à satisfação de um conjunto de necessidades individuais e engloba ama série de motivadores básicos. Traduz uma forma de reconhecimento e contribui para a satisfação das necessidades de afiliação e aceitação pelos outros, bem como indubitavelmente para a satisfação da necessidade de realização. Refira-se ainda que o sistema de gestão por objectivos, a que jú aludimos por várias vezes, não faria sentido sem uma expressiva participação dos trabalhadores.
Horário flexível Um sistema de horário flexível é aquele em que o trabalhador, sendo obrigado a permanecer no seu posto de trabalho durante um determinado período diário, pode completar o seu horário entrando ou saindo a horas diferentes do horário normal. Por exemplo, no período compreendido entre as lOh c as 15.30h, todos os trabalhadores têm de estar ao serviço; o horário de cada um será completado entrando mais cedo ou saindo mais tarde, que o horário normal, dentro do período compreendido entre as 7h e as 21 h. Um dos aspectos mais importantes do horário flexível é o permitir que o trabalhador programe o seu trabalho de forma a minimi/ar os conflitos entre as suas necessidades pessoais e as obrigações laborais, para além de lhe permitir escolher o horário em que funciona melhor.
Horário comprimido O sistema de horário comprimido consiste na distribuição do número de horas de trabalho scmanai ao longo de um menor número de dias da semana. A adopção deste tipo de horário permite que o trabalhador possa eventualmente ia/cr um melhor uso do seu tempo de lazer, do tempo dedicado à família ou aos seus negócios pessoais, desporto, etc. Menos usual do que o horário flexível, não é pacífica a opinião sobre os benefícios do horário comprimido na motivação das pessoas. Nalguns casos em que foi usado verificaram-sc aspectos positivos, como maior satisfação declarada pelos trabalhadores e maior produtividade. Mas noutros casos foram registados acréscimos de fadiga, redução da produtividade (passado o primeiro impado) e algumas empresas consideraram u experiência neeativa, voltando ao trabalho em horário normal.
Trabalho repartido O trabalho repartido é uma abordagem recente relativamente à prestação do trabalho e consiste na divisão do trabalho que normalmente seria prestado por uma pessoa cmfull-time cm dois períodos correspondentes a dois trabalhadores em part-time. A empresa não paga mais do que pagaria se o trabalho fosse efectuado por apenas um trabalhador e tem a hipótese de usufruir da criatividade de duas pessoas. O trabalho repartido é essencialmente atractivo para pessoas com elevadas responsabilidades familiares, mães com filhos pequenos, por exemplo, ou trabalhadores mais idosos que pretendem caminhar gradualmente para a aposentação.
Círculos de qualidade e teoria Z Dois conceitos importantes em termos de motivação dos trabalhadores que têm tido recentemente grande aceitação no mundo ocidental, sobretudo nos Estados Unidos, são os círculos de qualidade e a teoria Z. Círculos de qualidade são pequenos grupos de empregados, de quatro a dez, que se reúnem, durante o horário normal de trabalho, para desenvolverem formas de melhorar a qualidade e a quantidade de trabalho. Não são urna estrutura paralela mas, peio contrário, uma forma de, com o apoio dos órgãos de gestão, dinamizar a estrutura formal existente. De facto, quando bem implementados, os círculos de qualidade encorajam a energia e a criatividade dos trabalhadores para resolver os problemas da empresa e o seus próprios. Tipicamente, os círculos de qualidade têm a sua aplicação na implementação de programas de redução de custos e de defeituosos e em áreas relacionadas com a segurança no trabalho e a produtividade. Curiosamente, os círculos de qualidade nasceram no Ocidente, onde não frutificaram. Os consultores americanos Demming e Juran são os responsáveis pela sua introdução no Japão, estimando-se que entre 10 a 30% dos trabalhadores japoneses estejam envolvidos em círculos de qualidade. Surpreendidos com o êxito aí alcançado, os gestores ocidentais, sobretudo os americanos, vêm tentando a sua reintrodução com as adaptações necessárias, agora com mais sucesso do que numa primeira fase em que copiavam totalmente a fórmula japonesa. A teoria Z é a convicção de que um elevado grau de responsabilidade, lealdade e consideração entre uma empresa c os seus empregados resulta numa maior produtividade e melhora o bem-estar dos empregados. A teoria Z deve-se fundamentalmente a William Ouchi, americano de ascendência japonesa, consultor de gestão e professor na Universidade da Califórnia que, no seu livro «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challengc», descreve o estilo de gestão japonês c mostra como ele se adapta a outro ambiente diferente como é o americano. A gestão do tipo Z retira o melhor das técnicas empresariais japonesas, adaptando-as à cultura ocidental. O emprego de longo prazo, decisões colectivas, controlo mais informal e implícito, carreiras moderadamente especializadas e preocupações holísticas (pelo trabalhador como uma pessoa vista na sua totalidade, incluindo família, etc.) são conceitos que as empresas Z começaram a adoptar tendo obtido bons resultados. As empresas cuja gestão se desenvolve dentro dos parâmetros da teoria Z tendem a desenvolver as suas próprias tradições, ideias, cultura e o chamado «ambiente familiar», facilitando a tomada de decisões e as comunicações internas. Neste tipo de gestão as decisões são, muitas vezes, tomadas colectivamente, mas a responsabilidade continua a ser individual. De facto, para a cultura ocidental, será muito difícil aceitar a forma colectiva de responsabilidade que caracteriza muitas das empresas japonesas. Esta combinação de decisão colectiva com responsabilidade individual exige uma atmosfera de elevada confiança mútua entre os membros da organização. Só quando estes verificam que os objectivos individuais são compatíveis e que não há ninguém disposto a assumir um comportamento em benefício próprio é que se disponibilizam para assumir a responsabilidade por uma decisão grupai e se empenham com entusiasmo no seu trabalho. . Nas empresas do tipo Z geralmente verifica-se um amplo interesse pelo bem-cstar dos colegas e subordinados como uma faceta natural do relacionamento no trabalho.
II
As relações entre as pessoas tendem a ser informais e é enfatizada a necessidade de relacionamento entre membros da organização com posições hierárquicas diferentes, o que contribui para o desenvolvimento de uma atmosfera de igualitarismo e aumento da confiança recíproca. Contudo, o apoio da teoria Z não tem sido unânime. Um estudo feito sobre gestores de cinco países desenvolvidos1151 concluiu que os gestores bem sucedidos acentuam a orientação para objectivos, a interacção e a assunção de riscos, enquanto os menos bem sucedidos enfatizam a cultura tipo familiar, fulcro da teoria Z. Também concluiu que os gestores japoneses enfatizam as ideias motivacionais correntes como o uso de promoções, remunerações e nomeações que se traduzem num desafio para motivar os seus trabalhadores.
Algumas tendências recentes Nas novas organizações, em que o número de gestores intermédios é mais reduzido, os trabalhadores (do conhecimento) são quem melhor conhece as tarefas a desempenhar, os processos a desenvolver, os equipamentos a utilizar. O conhecimento passa a estar na base, onde trabalham os especialistas, mais de que no topo como acontecia no passado. É, pois, natural que tomem grande parte das decisões que antes eram tomadas pelos gestores de nível intermédio agora desaparecidos. A hierarquia reduz-se, o papel do gestor é, então, acima de tudo o de integrador e facilitador. Num aparente paradoxo, os gestores têm de exercer uma maior liderança enquanto vêem reduzir-se drasticamente o seu poder burocrático. A liderança torna-se, então, mais difícil de que nunca. Nas novas organizações, muitas vezes não há uma distinção clara entre gestores e não gestores pelo que as tradicionais formas de motivação estão ultrapassadas, tornando-se necessário desenvolver novos e mais efectivos incentivos ao desempenho e envolvimento'1*". Um forte sentido de missão, uma grande dose de autonomia, partilha do valor criado, possibilidades de desenvolvimento pessoa! e de reputação profissional, são algumas das fontes de motivações apontadas por Kanter1'71. No que respeita ao sentido de missão, isso significa dar às pessoas um sentido de propósito e de orgulho no seu trabalho; os profissionais técnicos, por exemplo, são muitas vezes motivados mais eficazmente pelo desejo de verem o seu trabalho contribuir para um excelente produto tina! do que pelos sistemas tradicionais de recompensas. Quanto ao reforço da autonomia, significa permitir alguma margem de escolha do seu próprio projecto, desenvolvendo formas de auto-controlo. A partilha do valor criado tem a sua tradução em participação no capital, bónus associados ao grau de cumprimento dos objectivos, etc. Sendo cada vez mais qualificados, os trabalhadores atribuem cada vez mais importância à aprendizagem, isto é, à possibilidade de treino c desenvolvimento das suas capacidades, permitida e /ou incentivada pela empresa. A reputação exprime-se não só através do reconhecimento público e recompensas visíveis, mas também pela acrcditaçao dos autores de inovações, publicitação das pessoas fora dos seus departamentos, promoção das pessoas nas suas redes e organizações profissionais, etc. (1B> . Para Druker" 9 ', os trabalhadores do conhecimento são mais partners do que subordinados; cies próprios se vêem, em relação aos que usufruem dos seus serviços, mais
como iguais do que como empregados, pelo que o gestor das novas organizações deve saber quando comandar e quando exercer o «partneriado». Numa organização de especialistas (os quais têm tendência para «apreciar mais a árvore que a floresta») é ainda maior a necessidade de uma visão comum. A motivação destes trabalhadores terá de vir, acima de tudo, do seu profissionalismo e do seu orgulho. A nova organização requererá uma maior autodisciplina e ainda maior ênfase na. responsabilidade individual, nas relações e nas comunicações. Enquanto na organização tradicional, o esqueleto ou estrutura interna era uma combinação de nível hierárquico e poder, na organização emergente f com um número muito menor de níveis hierárquicos) tem de ser entendimento mútuo e responsabilidade, com um sistema de comunicações na transmissão da informação baseado mais na direcção ascendente do que na descendente1201. Champy e Nohria acreditam que estamos no início de uma nova era da gestão, a caminhar de uma concepção baseada essencialmente na autoridade para uma concepção baseada na responsabilidade pessoal1-11. Respeito, reconhecimento, responsabilidade c divertimento (recreaiion). são importantes como fontes de motivação nas organizações emergentes. Respeito, no sentido de fazer as pessoas sentir que têm interesse, que são importantes para a organização; reconhecimento, inclui não só a recompensa pelo trabalho efectuado mas também os comportamentos e políticas que reconhecem as contribuições e a individualidade das pessoas; responsabilidade, traduzida aqui na necessidade que as pessoas têm que o seu potencial seja reconhecido (faz a diferença entre interferências constantes c supervisão com autonomia esperando que as pessoas façam o que se espera delas); divertimento (recreatiori) no sentido de fazer com que as pessoas gostem do seu trabalho c o façam com entusiasmo, boa disposição c ate com prazer1"1. Os esquemas de motivação tradicionais perdem, de facto, a sua eficácia. Os trabalhadores detém agora capacidades únicas, o que lhes confere, por uni lado, maior importância relativa no conjunto dos stukeholders da empresa e, por outro lado, sugere tratamento diferenciado. A ideia de que as empresas podem e devem capitalizar nas idiossincrasias (c mesmo nas excentricidades) das pessoas, reconhecendo, desenvolvendo e aplicando as suas capacidades únicas — conceito diferente do adoptado pela organização tradicional — constitui, aliás, o centro do conceito emergente da empresa individualizada proposta por Bartlett e Ghoshal'1". A motivação dos trabalhadores nas novas organizações tenderá, em resumo, a passar pelo relevo atribuído a algum, ou alguns, dos seguintes aspectos: • Maior autonomia e responsabilidade pessoal na preparação das decisões e execução das tarefas; maior auto-disciplina e mais elevada margem de auto-controlo; • Perfeito entendimento da missão da empresa, estimulando o orgulho da participação individual nos resultados colectivos; • Novas formas de reconhecimento, traduzidas não só nas compensações pelo nível de desempenho, mas também na reputação alcançada e reconhecida pelos seus pares, pela própria organização e pelas redes e associações profissionais; • Instituição de um clima favorável a aprendizagem permanente e reconhecimento das idiossincrasias (e até excentricidades); criação de condições para o desenvolvimento e aplicação das capacidades únicas de cada pessoa;
• Partilha dos resultados alcançados pela organização, no pressuposto de um reequilíbrio das posições relativas dos stakeholders com acrescentado peso dos trabalhadores. A conclusão que parece poder tirar-se é a de que os pressupostos sobre as principais teorias da motivação se mantêm, devendo no entanto ter-se em conta as características do novo ambiente das organizações, as novas estruturas organizacionais e, sobretudo, as características dos trabalhadores do conhecimento que, agora possuidores de capacidades acrescidas, se situam em patamares diferentes nas hierarquias de necessidades, valores, desejos e exigências. Ejudp isso tem de ser tido em conta pelos gestores que enfrentam, também aqui, novos e\s desafios
Caso Naquele sábado, Ferna; do Lopes chegDu_axa&a-de tal'™ molio irritado, que, quándojíKafHiner lhe perguntou se éí&jidivinhavírírsurpre^ãque tinha prepVado para o almoço, respcjpdeu que não tinha apetite.!^, mulher achou^ffffuação multo estranha, pois Fernando não costumava ter dessas aespostas, e ela lembravarse que de manhã, ele saíra de&isa bem-disposto. Tfj Fernando Lopes erJjpmpregado da Procdata haja cinco anos. Ele sentia-se bem na empresa e tinha gostado muito dos desafios que cSseu, cargo lhe impunha, especialmente no que se referejyjgatividade. Durante esse tempo foi progredindo na sua carreira, tendo passado nomeadamente de programador a analista programador sénior. Contudo, nessa manhã de sábado, durante uma partida de ténis com o seu amigo c colega da empresa Raul Dias, descobriu que o seu departamento tinha precisamente acabado de contratar um jovem recém-licenciado como analista programador. Embora tivesse temperamento calmo e cordial, ficou altamente irritado quando soube que o salário mensal de entrada do novo empregado era apenas 25 euros inferior ao seu.
Fernando ficou «passado», sentindo que o tinham tratado de uma forma injusta. Segunda-feira logo de manhã, Fernando foi ter com Eduardo Martins, o director do Pessoal, e perguntou-Ihe se o que ele tinha ouvido era verdade. Eduardo Martins, embora diplomaticamente, admitiu que sim e tentou explicar-lhe a posição da empresa: «Fernando, o mercado para analistas programadores é muito difícil. Para que a empresa pudesse atrair pessoal qualificado, foi preciso oferecer um salário inicial elevado. Nós precisávamos desesperadamente de um novo analista, e esta foi a única maneira de conseguirmos um.» Fernando Lopes perguntou a Eduardo Martins se o seu salário seria então ajustado em conformidade, ao que este lhe respondeu: «O seu salário será reavaliado de acordo com a habitual e periódica análise do seu desempenho. Você está a fazer um trabalho excelente, portanto, eu estou convencido de que será um dos propostos para um aumento». Fernando agradeceu a Martins pelo tempo que o fez perder, mas deixou o seu gabinete abanando a cabeça e interrogando-se sobre o seu futuro naquela empresa.
Questões Acha satisfatória a explicação de Eduardo Martins? Discuta. Qual lhe parece que tenha sido o impacto deste incidente na motivação de Fernando Lopes?
3. Que atitude acha que a empresa deveria ter tornado em relação a Fernando Lopes neste caso? Explique. 4. Analise o nível de motivação de Fernando Lopes, com base nas teorias das necessidades, do reforço, da equidade e das expectativas.
apitulo 7 Liderança rança Estilos de Abordagem da liderança pe .Abordagem comportamental AbordagemlsituacionaK ou contingência! Factores que afectam a escolha do estilo deJiderança nas empresas O futuro da liderança ur o dávteoria ddste Objectivos: Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação ã gestão. Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços característicos do líder e a teoria do líder carismático. Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias comportamentais. Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacional ou contingencial. Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os trabalhadores ou com a situação — que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas. Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança.
CAPÍTULO 7 - LIDERANÇA
O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização em direcção aos objectivos previamente definidos. O sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados níveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponíveis. Liderança é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façarn o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo. Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem enormes repercussões não só na evolução da empresa mas também na forma como a empresa como organização c vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes stakeholders. A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo, nem todos os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes. Apenas porque a organização atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele seja um líder efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organização, empresas incluídas, se verifica a existência de liderança informal, isto é, a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras, a qual é alheia à estrutura formal da organização e que, em alguns casos, é tão ou mais importante do que a influência formal. Isto c, os líderes podem surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espontânea, ou podem surgir pela formal nomeação para cargos de chefia. A diferença entre gestão e liderança é bem evidenciada numa imagem expressiva de John Kotter"1: «Em tempos de paz, uni exército sobrevive sern problemas se houver uma boa gestão ao longo da linha hierárquica em simultâneo com uma boa liderança no topo. Mas em tempo de guerra, torna-se necessária a existência de uma liderança competente em todos os níveis da hierarquia.» De facto, ninguém põe a questão de como se gerem pessoas no campo de batalha. Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para Jonh Kotter, a gestão das empresas tem que ver acima de tudo com a complexidade — estruturas organizacionais, orçamentos, etc.; a liderança tem que ver sobretudo com a mudança. De rnodo geral, pode dizer-se que a gestão tem uma abrangência maior do que a liderança, uma vez que engloba para além de aspectos comportameníais, outros que não têm que ver directamente com o comportamento das pessoas. Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor; de facto, pode não ser um gestor efectivo (caso do líder informal).
Estilos de liderança Basicamente, identificam-se quatro estilos diferentes de liderança: autocrático, participativo, democrático e laissez-faire. Um líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. É típico daquele que está de acordo com a teoria X de McGregor e que, portanto, acredita que as pessoas, de modo geral, não têrn ambições, evitam o trabalho c têm de ser coagidas. Este tipo de líder observa-se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente
Estilos j " de liderança Autocrático Participativo
Democrático Laissez-faire
apitulo 7 Liderança Estilos de li rança Abor [em da liderança p Abordagem comportamental Abordagem sítuacional ou contingencial Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas O futuro dávteoria da liderança Objectivos: Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação ã gestão. Descrever a abordagem dia liderança baseada nos traços característicos do líder e a teoria do líder carismático. Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias comportamentais. Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacional ou contingencial. Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os trabalhadores ou com a situação — que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas. Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança.
CAPÍTULO 7 • LIDERANÇA
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Como já se referiu, a liderança é sobretudo importante cm períodos de rápidas e profundas alterações nas organizações. Um líder com uma especial aptidão para liderar uma organização em período de grandes mudanças estratégicas é chamado um líder de mudança (transformationa! leadcr). Lee lacocca, o mundialmente conhecido gestor da Chrysler Corporation, pelas alterações que provocou na companhia e peia forma como as fez, é um exemplo típico de um líder de mudança. E importante referir que o bom líder desempenha um papel importante no desenvolvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se refere à sua preparação para funções de liderança. Um conhecido gestor e líder afirmava recentemente que a medida do seu sucesso profissional deveria ser feita com base na análise do número de líderes que conseguiu fazer.
Abordagem comportamental A incapacidade da teoria dos traços ou do perfd para explicar convenientemente a liderança e o aparecimento dos líderes levou os investigadores a procurar outras vias de análise. Uma delas refere-se ao comportamento dos líderes sugerindo nomeadamente, e de modo geral, que determinados comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não líderes. Nesta secção faremos referência aos estudos da Universidade de Chio, aos da Universidade de Michigan, à classificação de Likert e à grelha de gestão de Blake c Mouton.
Estudo da Universidade de Ohio Com início em!945, um grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, fc? uma série de estudos sobre o comportamento de diversos líderes em várias organizações tentando averiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os esforços dos seus subordinados na prossecução dos objectivos de grupo. Foram então identificadas duas importantes dimensões no comportamento dos líderes, a que chamaram estrutura de iniciação, ou seja, em que medida o líder estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas c as tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcançados os objectivos; e consideração, isto é. em que medida as relações entre líder e subordinados são caracterizadas por uma confiança recíproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados. A partir daí classificaram as diversas formas de liderança em quatro tipos, conforme a combinação do grau de consideração e de estrutura (Figura 7.1) correspondentes ao comportamento de um determinado líder. Por exemplo, o estilo de liderança «alta estrutura/reduzida consideração» corresponde à actuação do líder que enfatiza o comportamento relacionado com a estruturação das tarefas e dá menos importância à consideração (relações pessoais). Os investigadores de Ohio não concluíram qual dos quatro estilos de liderança apontados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinação daquelas dimensões que resultaria num estilo de liderança mais aconselhável dependia das circunstâncias da situação concreta. Por exemplo, comandantes da Força Aérea com elevado nível de consideração foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que outros comandantes orientados para a estruturação das tarefas, o que provavelmente se
PARTE 4 • DIRECÇÃO
repetitivas, e as relações com os subordinados se processam em períodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de construção civil com empregados temporários). O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a última palavra. O \ídeidemocrático é aquele que tenla fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Muitos gestores que praticam este tipo de liderança têm afirmado que a isso devem os altos índices de produtividade que alcançam. No estilo de liderança laissez-faire, o líder, como o próprio nome sugere, não está envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus subordinados tomem as suas próprias decisões. E um estilo de liderança dificilmente aceitável, a não ser em casos excepcionais em que os membros de grupo são especialistas, bem motivados, como poderá acontecer com alguns departamentos de cientistas, por exemplo.
Abordagem da liderança pelo «perfil» O papel da liderança na gestão das organi/.ações tem suscitado o interesse dos estudiosos destas matérias desde bã bastante tempo. Algumas das primeiras pesquisas sobre o tema conduziram à tentativa de definir as caracierísticas do líder, em oposição ao não líder, pela análise das características ou «traços» dos líderes efectivos conhecidos. A abordagem da liderança pelos traços ou perfil consiste na avaliação e selecção de líderes com base nas suas características físicas, mentais, sociais e psicológicas. De estudos feitos comparando líderes com não líderes concluiu-se nomeadamente que os líderes tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais auloconfiantes e mais inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitação da ideia de que os líderes já nascem líderes, não se fazem, o que provavelmente não será totalmente verdade. De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas características inalas de uma pessoa podem, com maior facilidade, fazê-la um bom líder, parece claro que em relação a outras características, como por exemplo as físicas, não está provado que sirvam para distinguir os bons dos maus líderes. A abordagem da liderança pelo perfil, contudo, não está morta. Edwin Ghiselli'21, por exemplo, identificou 33 componentes dos traços característicos do líder, dos quais os seis mais importantes seriam: • Capacidade de «supervisão», isto é, capacidade para planear, organizar, dirigir e controlar; s Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de responsabiíidades; • Inteligência; • Capacidade (e gosto) para tomar decisões; • Autoconfiança; • Capacidade de iniciativa. Mais recentemente tem havido uma certa «repescagem» da teoria dos traços ou do perfil do líder, enfatizando a importância do carisma. Assim, por exemplo, Robcrt Housem propôs a teoria do líder carismático sugerindo que os grandes líderes fazem uso fundamentalmente de quatro características pessoais: dominância, autoconfiança, necessidade de influenciar e convicção de rectidão moral. Para Robcrt House, os líderes com estes «traços» são mais carismáticos do que os outros que os não têm ou têm em menor grau.
CAPÍTULO 7 • LIDERANÇA
defensor da gestão participativa, acha que a gestão eficaz c fortemente orientada para subordinados apoiando-se na comunicação para que exista uma maior concertação de ideias e objectivos. Liker propõe quatro tipos de liderança: • Autocrátíco-coercitivo: o líder decide o que há para fazer, quem, como e quando deve ser feito. O processo de decisão está totalmente centralizado na cúpula da hierarquia. Este tipo de liderança encontra-se em empresas industriais que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, por exemplo, algumas empresas de construção civil; • Autocrático-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão está ainda centralizado na cúpula, mas existe já alguma delegação de autoridade, fundamentalmente para actividades de carácter rotineiro. Pode encontrar-se em empresas industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluída e mão-deobra mais especializada, como, por exemplo, nas linhas de montagem de algumas empresas industriais e por vezes, ainda, nos escritórios de algumas fábricas; • Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decisões. E geralmente utilizado cm empresas de serviços, como bancos e outras instituições financeiras, e em certas áreas administrativas de algumas empresas industriais mais evoluídas em termos de relações interpessoais; • Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objectivos e na preparação das decisões. É o estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prática. Encontra-se fundamentalmente em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal, altamente especializado e desenvolvido, exerce actividade complexa — - empresas de serviços de consultadoria em engenharia ou gestão, por exemplo. A relação entre os quatro sistemas de liderança de Likerl e as teorias X e Y de McGregor pode ver-se na elucidativa Figura 7.2. O último estilo de liderança, o participativo, conduz à denominada teoria dos elos de ligação, segundo a qual a empresa é vista como um conjunto de grupos que, de cerla forma, parcialmente se sobrepõem e ligam entre si por um elemento comum, conforme se pode ver na Figura 7.3.
Grelha de gestão de Blake e Mouton Uma das abordagem mais divulgadas sobre a definição dos estilos de liderança é a chamada grelha de gestão desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Moutonm. Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadameníe os estudos de Ohio, e consiste numa matriz bidimensional — preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Cada uma destas duas dimensões corresponde a uma variável representada ern cada um dos eixos cartesianos xx e yy variando de l a 9. do que resultam SI posições diferentes como se pode ver na Figura 7.4.
167
]fi6
PARTE 4 • DIRECÇÃO
Figura 7. l
Alta consideração Reduzida estrutura
Alta estrutura Alta consideração
Rçduz|da estrutura-:,, consideração:
v;Redunda
Alta estrutura Reduzida consideração
Estrutura
deverá à ideia generalizada de que as decisões rápidas e duras são fundamentais em situação de combate, bem como o próprio ambiente de autoritarismo típico das Forças Armadas. Por outro lado, em empresas de grande dimensão, os gestores não afectos às arcas de produção foram avaliados com melhor classificação quando o seu estilo de liderança se caracterizava por um elevado grau de consideração. Em todo o caso, os estudos da Universidade de Ohio serviram de hase para a mais recente pesquisa e desenvolvimento, como veremos adiante.
Estudos da Universidade de Michigan Quase em simultâneo com as pesquisas da Universidade de Ohio, também na Universidade de Michigan (EUAJ um grupo de investigadores liderados por Rensis Likert se debruçou sobre este tema. Da análise detalhada das informações colhidas, nomeadamente através de inúmeras entrevistas e inquéritos a líderes e subordinados, chegaram a conclusões muito semelhantes às dos seus colegas da Universidade de Ohio. De facto, classificaram o comportamento dos líderes fundamentalmente em dois grupos: comportamento centrado nas preocupações com a tarefa e comportamento centrado nas relações pessoais.
Os quatro estilos de Likert Likert(4) continuou a desenvolver os seus estudos sobre a liderança, refinando e aprofundando conceitos e abordagens no entendimento do comportamento de liderança. E um
CAPÍTULO 7 • LIDERANÇA
Elevada
GESTÃO 9.9
GESTÃO 1.9 Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, pois relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora c a um trabalho cordial.
GESTÃO 5.5
GESTÃO 1.1
Reduzida
Um adequado desempenho organizacional torna-se possível através do equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório.
G ESTÃO 9. l A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das condições de trabalho de tal modo, que os elementos humanos interfiram num grau mínimo.
A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o trabalho necessário seja executado é adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organização.
Reduzida
A realização do trabalho é conseguida por pessoas comprometidas: a interdependência através de um «interesse comum» no objectivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e de respeito.
Preocupação com a produção
(resultados)
Figura 7.4
Grelha de gestão de Blake e Moutoh
Dc acordo com as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores com melhor índice de desempenho eram os que adoptavam um estilo de liderança (9,9) isto é, o estilo que corresponde ao grau mais elevado de preocupação quer com as tarefas quer corn as pessoas. Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gestores que adoptaram o estilo (9,9) obtiveram melhores resultados, menor rotação do pessoal, redução do absentismo e maior satisfação dos empregados. Blake, Mouton e os seus aderentes fizeram inúmeros seminários e sessões de formação por todo o mundo e estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista à criação de uma situação em que quer a organização quer os seus membros; estejam em sintonia num máximo e igual nível de preocupação.
Elevada
169
168
1'ARTE 4 • DIRECÇÃO
Teoria Y
Teoria X Autocrático-coercitivo
Figura 7.2
Figura 7.3
Autocrático-benevolente
Consultivo
Participativo
Os quatro sistemas de liderança de Ltkert e as teorias X e Y de McGregor
«Elos» de ligação
CAPÍTULO 7 - LIDERANÇA
Figura 7.6
A natureza da situação que o líder enfrenta depende de dois grupos de factores ou características contingenciais: características do ambiente (de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho, c características dos subordinados, que abrange o grau de controlo necessário (de acordo com a sua percepção), a sua experiência e aptidões. Os factores ambientais (de tarefa) influenciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivação, enquanto as características dos subordinados afectam a sua satisfação no trabalho c a aceitação do líder. Adoptando o estilo de liderança mais apropriado de acordo com a sua interpretação dos dois grupos de factores contingenciais, o líder pode aumentar a motivação e a satisfação no trabalho, clarificando os objectivos e o caminho para os atingir, como se esquematiza na Figura 7.5.
O cont/nuum de liderança Esta abordagem ao estudo da liderança, proposta por Robert Tanncnbaum e W. Shmidtf7), traduz-se na representação gráfica do compromisso que se estabelece entre o uso da autoridade do líder e o da liberdade dos subordinados, que naturalmente varia em sentido inverso, conforme se representa na Figura 7,6.
171
170
PARTE 4 • DIRF.CÇÃO
Figura 7.5
Características da tarefa
Efeito da liderança na motivação e na satisfação
Comportamento de liderança
Características dos subordinados
Abordagem situacional ou contingencial As teorias sobre a liderança ditas situacionais ou contingenciais partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um líder depende das situações ou circunstâncias concretas em que o líder se encontra. As teorias mais conhecidas são: a teoria «caminho-objectivo», de House"'1; o «continuam de liderança», de Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contingência da liderança, de Fiedler; a teoria normativa, de Vroom e Yetton, e a teoria situacional da liderança, de Herscy c Blanchard.
A teoria «caminho-objectivo» A teoria «caminho-objectivo» desenvolvida por Robert House está intimamente relacionada com a teoria das expectativas, de Vroom. sobre a motivação das pessoas. Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo líder que lhes assegure, e ajude a atingir, recompensas desejadas como consequência da realização dos objectivos da organização. Passa pela clarificação, por parte do líder, do comportamento que deve ser accionado para ganhar aquelas recompensas. De acordo com esta teoria, um desempenho dos subordinados resulta mais eficazmente se o líder define claramente a tarefa, proporciona formação aos trabalhadores, ajuda-os a trabalhar com eficácia e estabelece recompensas adequadas directamente relacionadas com o seu nível de desempenho. House identificou quatro tipos de comportamento de liderança — directivo, apoiante, participativo e orientador — e sugere que o líder, para ter sucesso, deve ser capaz de adoptar cada urn dos comportamentos de acordo com a situação que enfrenta. Por exemplo, um líder deverá provavelmente adoptar um comportamento directivo com um novo empregado que ainda não conhece bem as tarefas e portanlo não participa nas decisões, e um comportamento apoiante com um empregado experiente que está preocupado ern alcançar os objectivos definidos.
CAPÍTULO 7 • LIDERANÇA
• A relação líder/subordinado, isto é, o grau de aceitação do líder pelos subordinados; • A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as soluções dos problemas eslão clarificados (tarefa estruturada) ou não; • A posição de poder do líder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influência sobre as recompensas, punições, etc. Fiedler resumiu as situações de maior ou menor grau de favorabilidade (que se traduz na influencia de controlo do grupo) num quadro, onde são apresentadas oito situações (Figura 7.7). O líder tem a influência máxima na situação l e a influência mínima na situação 8. Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram às seguintes conclusões: • Em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder com elevada orientação para tarefas seria o mais eficaz; • Em situações intermédias, isto é, nem muito favoráveis nem muilo desfavoráveis, o líder orientado para as pessoas será o mais eficaz.
Orientação para tarefas Orientação para as pessoas
já;
CATEGORIA
fíStói
Relação
K;;;;;»f
-subordinado
ÍJ!;S|fí '1'MÍ
1
111
IV
V
VI
VII
VII
Boa
Boa
Boa
Boa
Fraca
Fraca
Fraca
Fraca
Estrutura ^ c tarefa
Elevada
Elevada
Reduzida
Reduzida
Elevada
Elevada
Reduzida
Reduzida
$í|| miíffi
Posição de poder
Forte
Fraca
Forte
Fraca
Forte
Fraca
Forte
Fraca
feffl liCffi
Grau de favorabilidade
Favorável
Favorável
Favorável
W
Figura 7.7
Moderadamente Moderadamente Moderadamente Moderadamente Desfavorável favorável favorável favorável favorável
'liderança':<íé^Fiedler.
173
. . J. t -J^,.-.^-.
172
PARTE 4 • DIRECÇÃO
Estes autores vêem a liderança como algo que envoíve uma variedade de estilos, desde o altamente centralizado em torno do chefe até ao totalmente descentralizado em que os subordinados têrn a máxima liberdade, dentro dos limites previamente definidos pelo líder. Defendem a ideia de um continuum de comportamentos de liderança com base no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança eficaz depende fundamentalmente de três grupos de factores: características do líder (background, educação, experiência, sistema de valores, objectivos e expectativas); características dos subordinados (background, educação, experiência, desejo e aptidão para assumir responsabilidades) e requisitos da situação (dimensão, complexidade, objectivos, estrutura e clima da organização bem como a tecnologia e a natureza do trabalho). De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avançar para um estilo de liderança mais participativo quando os subordinados: • • • • •
Procuram independência e liberdade de acção; São bem-educados e experientes no seu trabalho; Procuram responsabilidades na tomada de decisões; Têm a expectativa de um estilo de liderança participante; Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos da organização.
Se estas condições não se verificarem, o gestor tenderá a adoptar um estilo de liderança mais autocrático. Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de liderança que maximize as hipóteses de eficácia. Os líderes mais eficazes são suficientemente flexíveis para seleccionar o estilo de liderança que melhor se adeque às suas necessidades bem como às necessidades dos seus subordinados e da situação concreta. Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo posteriormente revista em 1973 na «Harvard Business Review»'81, tendo então os seus autores sublinhado a necessidade de dever também ser tidas em conta as forças do ambiente da organização bem como do ambiente geral ou sócia] tais como a influência das associações dos trabalhadores, as pressões para a responsabilidade social dos gestores e das empresas, as associações de consumidores, os movimentos ecológicos, etc., as quais questionam os direitos de os gestores tomarem decisões sem tomarem em consideração interesses exteriores à organização.
Teoria da contingência da liderança de Fiedler A teoria da contingência da liderança, de Fiedler (da Universidade de Illinois), é uma das que têm tido mais aceitação. Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler'13' defende que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais eficaz ern qualquer situação, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se líder não apenas devido aos atributos da sua personalidade mas também em virtude da coexistência de vários factores situacionais e da interacção entre o líder e os subordinados. De acordo com esta teoria, são três os principais factores que determinam se uma dada situação é favorável ou desfavorável ao líder.
Q l
- A qualidade (nacionalidade) da decisão é muito importante = Tenho informação suficiente para tomar uma decisão de etev da qualidade?
E
= O problema está estruturado?
AD PA PO PD
= A aceitação da decisão pelos subordinados é muito importan e? - Se tornar sozinho a decisão é provável que ela seja aceite pelos subordinados? -Os subordinados partilham os objectivos da organização em r elação a este problema? =Em relação à decisão tomada há probabilidade de desacordo p elos subordinados?
Figura 7.9
Defendem ainda que a eficácia geral da liderança é uma função da eficácia das decisões, menos o custo da tomada da decisão, mais o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas através do comportamento no quadro da tomada de decisões. Se Vroom, Yetton c Jago têm razão, tal como House, o líder, para ser eficaz, deve avaliar a situação concreta c ajustar-sc ou ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.
Teoria situacional de Hersery e Blanchard Paul Hersey e Kenneth Blanchard' 111 desenvolveram uma teoria situacional da liderança que tem tido considerável aceitação por um número elevado de gestores de grandes empresas (IBM, Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar, etc.). Baseia-se na ideia de que o estilo de liderança mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados e com as características da situação. Este modelo usa duas dimensões, comportamento de tarefa e comportamento de relação {ou relacionamento), as quais se assemelham às classificações usadas pelos investigadores da Universidade de Ohio e pelos proponentes da grelha de gestão, Blake e Mouton.
174
PARTE 4 • DIRECÇÃO
Definição
Estilos de decisão
O gestor toma a decisão sozinho. O gestor solicita informação dos subordinados, mas decide sozinho. Os subordinados podem ter (ou não) informação sobre a decisão. O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e sugestões (sem reunião em grupo) e toma sozinho a decisão. O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema mas toma sozinho a decisão. O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o problema, e a decisão é conjunta.
^ èyâl»ã;^feiÍE!a1í5^feií:'^^:!:. .í^fe kSsâiiLi^
-,^í!l!;{ kfeiiSl
Embora, como qualquer outro, o modelo de Fiedler tenha a.s suas próprias limitaçõe e não esteja isento de crítica, tem, além do mais, a vantagem de ajudar a destruir as ideia; de que a capacidade de liderança é inata e que possa existir o melhor estilo de lideranç; independentemente das circunstâncias.
Modelo deVroom/Yetton/Jago O modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo normativo desenvolvido a partir do^ trabalhos daqueles três autores em 1973, depois melhorado em 1988a"', que põe o acentc tónico no grau de participação que os subordinados devem ter na tomada da decisões para estas serem mais eficientes e eficazes. De acordo com este modelo, os líderes podem escolher um dos cinco processos (conforme Figura 7.8) de envolvimento dos subordinados na tomada de decisões. O modelo é normativo, isto é, define uma série sequencial de regras (tipo árvore de decisões) que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participação desejados na decisão a tornar, como se pode ver na Figura 7.9. As decisões mais aconselháveis são as que correspondem ao processo assinalado a negrito. Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas concluíram que as decisões compatíveis com este modelo tendem a ter êxito, enquanto as incompatíveis corn o modelo são, em geral, mal sucedidas. Os autores sublinham que para uma boa aplicação do modelo e para se chegar a decisões eficazes devem ser tomados em consideração os seguintes elementos: • A qualidade e a racionalidade da decisão; • A aceitação ou comprometimento dos subordinados para executar a decisão eficazmente; « O tempo que é gasto a decidir.
CAHTULO 7 • LIDERANÇA
Elevado
Reduzido Com pó rtam ento/tarefas
"4
Reduzido
Moderado
Elevado
"3
M2
"l
Grau de maturidade
Figura 7.1 l
Como se pode verificar, há uma estreita relação entre o modelo de Hersey e Blanchard e a grelha de gestão de Blake e Mouton. O estilo «cornando» corresponde ao 9,1; o estilo «orientação», ao 9,9; o estilo «participação», ao 1,9, e o estilo «delegação», ao 1,1. Esta teoria gerou interesse porque recomenda uma liderança mais dinâmica e flexível em substituição de uma liderança estática. A motivação, a capacidade e a experiência dos subordinados podem e devem ser constantemente avaliadas de modo a determinar qual o estilo ou combinação de estilos que se torna mais aconselhável, tendo em atenção a alteração das necessidades dos empregados e as características da situação concreta. Segundo Hersey e Blanehard, se o estilo for apropriado, isso contribuirá não só para motivar os subordinados mas também para os ajudar a amadurecer. Assim, o gestor que queira desenvolver os seus subordinados, aumentar a sua confiança c ajudá-los a melhor executarem o seu trabalho terá de mudar frequentemente de estilo.
176
PARTE 4 • DIRECÇÃO
Hersey e Blanchard defendem que um líder eficaz é aquele que consegue diagno licar correctamente a situação e o nível de maturidade dos subordinados e adoptar o esti de liderança que mais se apropria. A sua teoria baseia-se na relação ou combinação est belecida entre os seguintes três elementos: • Grau do comportamento orientado para tarefas exibido pelo líder (supervis; enfatizando os trabalhos a ser efectuados); • Grau de comportamento relacional (consideração pelas pessoas e apoio emocional • Nível de maturidade dos subordinados. O conceito-chave da teoria de Hersey e Blancbard c o nível de maturidade dos subo dinados, o qual é definido não como idade ou estabilidade psicológica mas, sim, com< • Um desejo de realização; • A disposição para aceitar responsabilidades; • Educação, conhecimento e experiência para a tarefa em questão. Como as Figuras 7.10 e 7.11 mostram, o estilo de liderança mais apropriado vari de acordo com o grau de maturidade dos subordinados. São propostos quatro estilo diferentes de liderança que correspondem a quatro fases (uma espécie de ciclo de vida de maturidade dos subordinados. Em resumo, à medida que os subordinados vão atingindo mais altos níveis de matu ridade, o líder responde não só com redução de controlo sobre as actividades mas tambén diminuindo o grau de comportamento de relação (orientado para as pessoas).
Estilo de liderança
Fases de maturidade
Comando (telling): Elevada orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas; o líder define as funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem executá-las. Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando)
Mj: Os subordinados não estão preparados nem com desejos de tomar decisões. Não são competentes nem autoconfiantes.
Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas, elevada orientação para as pessoas. O líder assume urn comportamento directivo, mas apoíante.
Mj: Os subordinados ainda não são capazes, mas querem fazer correctamente as tarefes. Estão motivados, mas fattam-lhes as necessárias capacidades.
Apoio (Portiápaíing ): Reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para as pessoas. O líder e os 'subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o principal papei do líder facilitar e comunicar. Delegação (Delegating): Reduzida orientação para as tarefas, reduzida orientação para as pessoas. A orientação e o apoio do líder são reduzido, por serem desnecessários.
Figura 7. l O
Mj: As pessoas são capazes, mas não estão motivadas para fazer o que o líder pretende.
Os subordinados são capazes e estão motivados para fazer o que lhes é solicitado.
Estilos de liderança/maturidade dos subordinados
fj
CAPITULO 7 • LIDERANÇA
• A experiência c aptidões. Como é obvio, o estilo de liderança apropriado para um aprendiz não deve ser o mesmo que é aconselhável para liderar um profissional competente. Um estilo mais directivo, de comando, resultará melhor com o aprendiz, enquanto o profissional pode não precisar de qualquer forma de comando apertado.
Factores relacionados com a situação Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo de liderança de urn gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em conta os seguintes: • Número de membros do grupo. Os gestores podem prestar uma atenção rnais individualizada aos seus subordinados quando o grupo é mais pequeno. Com o aumento do grupo, a gestão por excepção, nomeadamente, tenderá a ser mais utilizada; • Tipo de tarefas. De modo geral, as tarefas que envolvem simples repetições podcrn permitir um tipo de liderança mais autocrático. Quando as tarefas a executar são mais complexas e criativas, mais liberdade deve ser concedida; « Situações de crise. Em situações de crise (por exemplo, dificuldades financeiras da empresa), os gestores têm tendência a adoptar um estilo de liderança mais autocrático, pressionando para o crescimento da produção e das vendas, por exemplo; • Objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental é fazer o trabalho de imediato, pode justificar-se o uso de uma forte autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os subordinados estarão mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o que têm a fazer; • Estilo de gestão do líder de nível superior. Os gestores dos níveis intermédios têm tendência a liderar da mesma forma que são liderados. Se o gestor de nível mais elevado é autocrático, os outros gestores naturalmente incíinar-se-ão para o mesmo esíilo. Numa situação destas, de facto prevalecerão as comunicações descendentes, não tendo as comunicações ascendentes, e por conseguinte a participação nas decisões, campo fértil. Mas infelizmente esla listagem não responde à pergunta: Que estilo de liderança deve ser adoptado'.' De facto, não há uma resposta absoluta. Nos anos 90, as estruturas das organizações tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso não diminuiu (pelo contrário, aumentou) a necessidade de interdependência, colaboração e comunicação, o que implica flexibilidade no estilo de liderança. Uma recente revisão crítica das teorias da contingência da liderança realça que, para que a liderança situacional seja eficaz, o líder deve ter um comportamento flexível, e deve reconhecer que os subordinados constituem eles próprios uma das mais importantes determinantes situacionais. Esta constatação envolve não só uma cuidadosa observação do comportamento dos subordinados mas também a capacidade para interpretar cuidadosamente o significado desse comportamento. O melhor que se pode sugerir é que os gestores comecem por se avaliar a si próprios, depois aos seus subordinados e à situação concreta em que se encontram, e depois escolham o estilo de liderança que se mostre mais adequado. O estilo de liderança deverá mudar com a alteração da composição do grupo e com as circunstâncias do-rnomento.
Dá situação
'''*'''-l'''-
1
Número de membros d( grupo Tipo de tart Situações Si crise Objectivos • unidade Estilo de gê do líder de superior
178
PARTE 4 • DIRECÇÃO
Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas A discussão das teorias da liderança parece levar a concluir que o.s gestores dcci logicamente que estilo de liderança adoptar, algumas vezes mudando de estilo paj adaptarem a diferentes situações. Mas a verdade é que mesmo quando a situação q líder enfrenta é perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriado nem semi óbvia. Na prática, há três tipos de factores importantes que geralmente estão na bas escolha do estilo de liderança a adoptar por um gestor: os que se relacionam com o gê os relativos aos subordinados e os que se referem à situação em presença.
Factores relacionados com o gestor Convicções básicas sobre as pessoas Experiência pessoal e os seus próprios conhecimentos e competências
Dois importantes aspectos relacionados com o gestor são fundamentais na escolhi estilo de liderança. Em primeiro lugar, as suas convicções básicas sobre as pess, Há quem pense que as pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultado: seu trabalho. Outros pensam que a melhor forma de obter bons resultados é encoraja trabalhadores. Ora, os gestores, devendo ser flexíveis na escolha do estilo de lidera adequado a cada situação, obtêm melhores resultados quando lideram de forma con tente com as suas crenças pessoais. Em segundo lugar, cada gestor tem a sua própria experiência e os seus própi conhecimentos e competências. De modo geral, os gestores mais competentes são n confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados tem tendência a questioná-los mer À primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tentados a ser n" autocráticos, mas de facto o que se verifica 6 que a sua competência lhes dá maior fie bilidade na escolha do estilo de liderança. Assim, um gestor competente pode ser gei e apoiante em certas situações e actuar com mais autoridade e disciplina noutras.
Factores relacionados com os trabalhadora m^PiS^iíffiiS^ip «IpQ&lraaaliiaiiMy W5fâffl&&M!tH&m. Sentido ético em relação ao trabalho Atitude em relação à autoridade Grau de maturidade Experiência e aptidões
As caractensticas dos subordinados devem também ser tidas em consideração quando vai decidir o estilo de liderança a adoptar. Fundamentalmente, há que ler em conta: • O seu sentido ético em relação ao trabalho. Uns acham que o trabalho é ag; dável, dá satisfação e realização; estes trabalhadores geralmente são fáceis liderar. Outros vêem no trabalho uma coisa desagradável e unicamente o IIK de obter dinheiro; talvez remuneração e castigos sejam os únicos motivador destas pessoas; • A atitude em relação à autoridade. Uns entendem que a função do gestor é dizt lhes o que há para fazer, não têm de os ajudar a tomar decisões. Outros quere tomar todas as decisões e oferecem sempre resistência ao exercício da autoridai pelos superiores; • O grau de maturidade. Alguns trabalhadores têm iniciativas quanto à forma ( executar o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Outros (em de ser observadi de perto mesmo quando o que se lhes exige é relativamente modesto;
r.M'tTULO
Esla abordagem participativa encontra-se já em algumas organizações tanto industriais como não industriais — por exemplo, nos listados Unidos, na Worthinglon Industries e na Chaparral Steel1'" — c deu origem ao conceito de autolidcrança. isto é, a capacidade de os trabalhadores se motivarem a si próprios para executar tanto tarefas naturalmente recompensadoras como tarefas necessárias embora não atractivas.
A mulher na liderança De aeordo com estudos recentes 04 ', as mulheres adoptam, muitus vezes, um estilo de liderança diferente do que c geralmente adoptado pelos homens nas mesmas circunstâncias. As mulheres tendem a adoptar um estilo mais democrático e encorajam mais a participação, com partilha do poder c da informação, e o desenvolvimento dos subordinados. Enquanto os homens têm tendência para usar um estilo de comando c controlo mais apertado, a actuação da mulher líder baseia-se mais no seu carisma, eompelência, contacto e capacidade de relacionamento para influenciar o comportamento dos subordinados. No entanto, a tendência para uma liderança mais democrática do que a usualmente seguida pelos homens declina quando a mulher líder se encontra num ambiente de tarefas dominadas por homens. Apesar de os homens historicamente lerem vindo a deter a predominância de posições de liderança nas organi/ações, não se pode concluir apressadamente que os homens têm sempre vantagens sobre as mulheres para desempenhar papeis de liderança. De facto, características essenciais para uma boa liderança cnconiram-se por ve/es mais facilmente nas mulheres do que nos homens. Em situações em que é importante a capacidade de negociação, as mulheres parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma vc/ que são menos inclinadas a centrar-se demasiado nos ganhos e nas perdas e em competição do que fa/,cm os homens; antes encaram a negociação como uma relação de continuidade e tentam até fazer com iftC^HiUtra parte apareça como um vencedor aos olhos dos (nitros e a si própria.
Caso Decoiridos alguns meses desde j^§j#ffm anterior rés-" I li i l iTjTiPiiiajjm n l j j j T M i n^ " Álvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar ^m í %, o Deparlam^iiffTae Pesquisa e Desenvolvimento da MctL^rfÍBcaTiica Nova l^ropa, uma empresa de rçiédia j^^ \ dimensão nos arredores de Lisboa. V\ \S Pereira — o adminisNessa altura, o Dr. Rocha trador que tomou a decisão%r- explicou que o departamento precisava de ter à suá'írente um «homem da N v produção». Cardoso tinha tido um caSgo de responsabilidade na área da produção e HTTnajorte reputação de conseguir obter trabalho feito. De acordo com o Dr. Rocha Pereira, o eng." Cardoso era uma pessoa bem
organizada c era conhecido por solucionar os p mas antes de eles chegarem aos gestores de nível su Álvaro Cardoso, entretanto, tinha conheci de que nenhum dos engenheiros que trabalhav departamento mostrou interesse ern candidatar-se lugar de chefia c que a opção por uma pessoa d dução constituía uma segunda escolha. Mal iniciou as suas novas funções, Cardos< muito surpreendido pela forma como os técni< departamento eram desorganizados. Frequente iam trabalharjá perto das 10 horas, outras vezes às 16h — embora muitas vezes levassem trahalr casa — e Cardoso decidiu insistir que todos tini
IS»
PARTK 4 • DIREC'ÇÃO
O futuro da teoria da liderança O estudo sobre a liderança está a evoluir constaniemente. Alguns tópicos, no entanto, ti recentemente despertado mais atenção na literatura sobre liderança.
Liderança transaccionai versus liderança transformacional A maior pane das teorias atrás apresentadas reporta-se à liderança transaccionai. Liste ti| de líderes conduz ou motiva os seus subordinados na direcção dos objectivos definidt: clarificando a sua função e os requisitos das tarefas. Mas há urn outro tipo de líderes qi através da sua visão pessoal c da sua energia inspira os seus seguidores e tem um impac significativo nas suas organizações. São os líderes transformacionaís ou da mudanç algumas vezes os «gestores de crises». São líderes carismáticos, isto e', líderes a quci os subordinados atribuem capacidades de liderança extraordinária, por vezes ale um cerl heroísmo, De acordo com Conger c Kanungo" 2 ', o líder carismático leria as seguintes carac terísticas: autoconfiança, visão e forte convicção e capacidade para a comunicar, corr portzimento fora de comum, apreciado como um agenle de mudança, e forte sensibilidad à evolução das forças do ambiente.
Substituição e romantismo na liderança Todos conhecemos situações em que o líder tem pouco ou nenhum impacto na situação o que pode dever-se a vários factores, incluindo aspectos que estão fora do controlo d< líder. A teoria da liderança substituída lenta identificar situações em que a influência df comportamento do líder c nula ou pouco significativa para o desempenho dos subordinados Como exemplos são apontadas as situações em que os subordinados têm um tão elevado nível de aptidões, experiência e educação, que não necessitam nem desejam qualquer liderança pelo menos em grau significativo. Outras vezes são a forte coesão do grupo c o elevado grau de formalização da organização que reduzem essa necessidade. Segundo os defensores desta leoria, uma das razões por que muitas vezes e' atribuído um valor mais elevado à importância da liderança tem muito que ver com a tendência para. através da história, se rodear a liderança e os líderes de uma certa auréola de romantismo, atribuindo ao tema uma importância superior à que actualmente tein.
Grupos autogeridos e autoliderança Precisamente porque em algumas organizações os conhecimentos, a experiência, a educação e o tipo de tarefas levam os empregados a não precisarem de líderes tradicionais, surgem os grupos de trabalho autogeridos. Geralmente assumem a responsabilidade por uma tarefa completa, o que e possível graças à composição do grupo, pois os seus membros possuem não só as aptidões necessárias para realizar a tarefa mas (ambém o poder determinar os métodos do trabalho, a atribuição de rcsponsabilídades e a criação dos próprios programas de trabalho.
mumcaça O pípces O que deve ser comunica Canais de comui Redes de comuríT Barreiras à comunicaç Desenvolvimento da capacidade de comunicaç Efeitos das novas tecnologi
•M«É*\h
Descrever o processo de comunicação, os seus elementos essenc e referir o que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhado Analisar a diversidade de canais de comunicação forn e informais presentes numa organiza* Identificar os vários tipos de rede de comunica e analisar as suas vantagens e inconvenien Analisar as barreiras técnicas, de linguagem e psicológicas que impei que os objectivos das comunicações sejam atingi* Analisar as várias técnicas que permitem desenvo a capacidade de comunicai Referir os efeitos das novas tecnologias na efic das comunicações nas empre
1S2
PARTE 4 • DIRECÇÃO
cumprir um horário regular. No dia seguinte, pela manha, reuniu com eles e informou-os de que tinham de trabalhar o número de horas previsto -— e na empresa. Um dos técnicos argumentou que era impossível ser criativo num regime de horário regular, mas o cng.° Cardoso respondeu-Ihc secamente afirmando que eslava na hora de aprender a fa/ê-lo. E foi-lhes dizendo que tencionava anal isar com cada um os projectos que tinham em curso e eventualmente ajudá-los no que lhe fosse possível. li tornou bem claro que iria tomar parte activa no sentido de assegurar a máxima eficiência, procu-
rando que cada projecto fosse leito no menor espaç* tempo possível. No dia seguinte, o Dr. Rocha Pereira encontro eng.° Cardoso e. depois dos cumprimentos, dissc-1 «O Cardoso, você pôs os técnicos em pé' de guei Parece que temos ali um problema agravado, f) qu que se passa?» «Bem», respondeu Cardoso, «o que passa é que cies estavam habituados a chegar c ã s quando lhes apetecia. Há aqui calmaria em exces Eu espero bem que cies já tenham percebido que esl disposto a tirá-los da «estância de repouso».
Questões 1. Qual parece ser o principal problema do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Nova Europa'.' 2. Comente a escolha do novo director.
Como classifica o seu estilo de liderança de acon com as teorias estudadas?
CAHTULO B • COMUNICAÇÃO
•de i pó da
Figura 8.1 Emissor
significado Codificação mensagem
Canal mensagem Descodificação compreensão Receptor
:or A Figura 8.1, representando esquematicamente o processo de comunicação, traduz o que acabámos de referir, sendo de evidenciar a importância dofecdhack, isto é, o retorno (rcccptor-cmissor) da informação que permite ao emissor verificar se a comunicação foi ou não perfeitamente recepcionada. Por exemplo, na comunicação oral, as palavras são transmitidas através de meios tão diferentes como conversação cara a cara, por telefone, rádio, televisão; os livros, artigos e cartas correspondem a canais escritos; os sentidos do tacto, cheiro, gosto, são canais de comunicação não verbais (embora para um cego, quando lê em braille, o tacto seja um canal verbal de comunicação). No entanto, muitas comunicações de grande importância são realizadas sem que uma palavra seja pronunciada. E a comunicação não verbal.
O que deve ser comunica Segundo inquéritos feitos por Henry Mintzberg e outros'", grande parte dos gestores gasta cerca de 80% do seu tempo comunicando com as pessoas, quer internamente com as que fazem parte da empresa quer externamente com clientes, fornecedores, accionistas, financiadores, entidades oficiais, etc. Em relação às pessoas que constituem a empresa, os gestores de nível intermédio geralmente gastam mais tempo a comunicar com os seus subordinados (comunicação vertical descendente), menos com os seus superiores (comunicação vertical ascendente), situando-se o tempo gasto com os outros departamentos (comunicação horizontal) numa zona intermédia, conforme se mostra na Figura 8.2. Os cientistas das áreas do comportamento têm demonstrado que a motivação dos trabalhadores é impossível sem uma comunicação eficaz. Os trabalhadores das empresas têm necessidade de conhecer bem quais são os objectivos da organização — devem, aliás,
1K4
PARTE 4 • DIRECÇÃO
O processo
micaçãoEmissor Receptor Canal de transmissão
Começámos por definir gestão como o processo de obter resultados com o esfor outros. Ora, para os subordinados saberem exactamente o que deles se pretende, q u de tarefas devem desempenhar para melhor serem atingidos tis objectivos glob; empresa, devem disso ler um perfeito conhecimento, isto ó. deve existir comunii eficaz. Comunicação e' o processo de transferência de informações, ideias, conheci m ou sentimentos entre as pessoas. Pode tradu/ir-se tanto na caria do correio com transmissões via satélite, na conversa de corredor ou na ordem de serviço; mas é c conceber como é que os objectivos de uma organização podem ser atingidos sem c nicação. Não será exagero afirmar que os gestores que obtêm sucesso em grande o devem à sua capacidade para comunicar com as pessoas, e por essa via consegui] lhes a conhecer os objectivos c o que delas se espera para que eles sejam atingidos. provado que os gestores passam a maior parte do seu tempo comunicando com os si dinados. A comunicação fornece, pois. os meios através dos quais os membros da or; zação podem ser induzidos a implementar as acções planeadas, e a fazé-lo motiv c com entusiasmo. O processo de comunicação implica a existência de três elementos: emissor, reci c canal de transmissão. Emissor é a pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para comui a outra pessoa ou pessoas. E a fonte ou origem da comunicação, o primeiro clcrm sem o qual não há comunicação. Por muito interessados que estejamos em receber ii mações, se não houver quem nos queira dizer algo, não há comunicação. O segundo elemento do processo de comunicação é o receptor, isto c, a pesso pessoas que recebem a informação que lhes é transmitida. Sem o receptor também há comunicação. Que interessa pregar no deserto se ninguém nos ouve? Um profe só dá aulas se tiver alunos presentes, de contrário ninguém o escuta, não há transmi de conhecimentos. Além do emissor, interessado em enviar a informação, e do receptor, dispôs recebê-la, para haver comunicação é necessário a existência de um rneio de transmis o canal. O canal de transmissão é, portanto, o meio através do qual as comunicações transmitidas entre as pessoas, e pode revestir-se de várias formas desde a vo/, hurr à rede de televisão, passando pelo fax ou pelo correio normal ou informático. Além da existência dos três elementos fundamentais que acabam de se referii emissor, receptor e canal — para que haja uma correspondência tão perfeita quanto | sívcl entre o que é emitido e o que é recebido. Isto implica que o emissor deve codif as suas mensagens de tal modo, que estas, sendo perfeitamente transmitidas, serão de; difícadas pelo destinatário, o receptor, de modo a atribuir-lhe o mesmo significado, í receptor não atribuir à informação recebida o mesmo significado que o emissor pretenisto significa que houve falhas, ou barreiras. Estas podem resultar de deficiências codificação (por exemplo, uso de linguagem inapropriada), de deficiências no próf canal de comunicação, e diz-se que houve ruído (tentar comunicar um assunto lécn numa revista humorística) ou de problemas do próprio receptor que não dcscodific convenientemente a mensagem que se pretendia transmitir (discurso em sentido figun não interpretado desse modo).
ri.PÍTUl.0 K -COMUNICAÇÃO
Diagonal
Figura 8.3
\e
Tipos de canais de comunicação
dentes, ou seja, de superior para subordinados, provavelmente as de maior frequência (ordens de serviço, regLilamentos. definição de objectivos, ele.) bem como comunicações ascendentes, isto é, dos subordinados para os superiores Icomofeedback sobre as comunicações descendentes, informações sobre a evolução dos trabalhos, relato de problemas correntes, ctc.}. Os segundos, os canais de comunicação informais, transmitem informação em iodas as direcções, nomeadamente horizontais (entre membros da organização situados no mesmo nível hierárquico), diagonais (entre membros da mesma organização nos diferentes departamentos situados em níveis diferentes de hierarquia) e «em gavinha» (em várias direccções diferentes e simultaneamente envolvendo vários elementos de diferentes departamentos).
Canais de comunicação formal descendente Trata-se dos canais de comunicação mais importantes nas empresas c que são. aliás, muito enfatizados pela maioria dos gestores. Quando falamos em comunicação na empresa entre gestores e subordinados, provavelmente o primeiro lipo de comunicação de que nos lembramos é a comunicação formal descendente. Os canais de comunicação formal descendente mais utilizados são: a cadeia de comando, os comunicados c avisos distribuídos ou afixados, o «jornal da empresa», comunicações insertas nas folhas de salários, os manuais, handbooks ou planíletos, o relatório anual e os registos de voz e imagem. A cadeia de comando é a linha ao longo da qual flui a autoridade do topo da organização ale ao indivíduo situado no último escalão da hierarquia. É o canal de comunicação
Canais de . .'. comunicação • Formais - Descendente - Ascendentes • Informais - Horizontais - Diagonais - «Em gavinha:
1'ARTt 4 • DIRECÇÃO
Figura 8.2
Com outros departamentos
participar na sua definição -— saber o que deles se espera, hem como ser ouvidos c entei didos pelos seus superiores, o que não e conseguido se o sisicma de comunicação r empresa não funcionar correctamente, isto e', se houver significativas barreiras à comi nicação. Por outro lado, a globalização do ambiente externo da empresa e a necessidade d mudança, característica dos tempos que correm, tornam mais evidente a importância d transmissão de informação e conhecimentos, mas simultaneamente trazem maior comple xidade ao sistema da comunicação e por vc/cs constituem uma barreira adicional à comu nicação eficaz. No ambiente interno da empresa, para manter o clima de motivação dos trabalha dores, estes devem receber informações, no mínimo, sobre: • • • •
Como se espera que as suas tareias sejam desempenhadas: Os salários c. de modo geral, sistemas de retribuição; A sua posição na estrutura organizacional da empresa; As alterações que possam afectar o futuro da empresa, nomeadamente a sua segurança; • As políticas, regras e procedimentos na empresa.
Canais de comunicação A Figura 8.3 mostra-nos como numa organização podem coexistir canais de comunicação de vários tipos. Começaremos por distinguir canais de comunicação f armais dos canais de comunicação informais. Os primeiros, como a própria palavra diz, correspondem às linhas da hierarquia da organização formal. Transmitem acima de tudo comunicações dcsce.n-
S • COMl/NICAÇÃO
Canais de comunicação formal ascendente Os canais de comunicação formal ascendente são considerados importantes sobretudo pelas empresas onde se pratica um tipo de gestão participativa. De facto, as comunicações ascendentes são importantes não apenas coma feedback, isto é. para que os gestores possam verificar se as comunicações descendentes foram bem entendidas, mas também para dar expressão ao efectivo envolvimento dos trabalhadores nos problemas da empresa. Revestem-se também de importância significativa quando um gestor tem de coordenar várias actividades e. consequentemente. necessita de controlar mais cuidadosamente a sua evolução. Para além dos relatórios ou outros elementos de informação periódica fornecidos por parte dos departamentos de nível hierárquico inferior para os de nível superior, de entre os canais de comunicação formal ascendente mais relevantes destacam-se: a política de «porta-aberta», o sistema de sugestões, os questionários, o processo de reclamações, o auditor do pessoal e as reuniões especiais. ^política deporta-aberta consiste na permissão de os trabalhadores terem acesso directo ao gestor (portanto, sem a interferência do seu superior directo) para colocarem as sua sugestões. Dentro de determinados limites, tem aspectos positivos (redução das tensões, aumento da confiança, acesso a informação que de outro modo o gestor provavelmente a não conseguiria) mas pode também ler efeitos negativos, nomeadamente pelo consumo de tempo por parte dos gestores, dificuldades de programação peias eventuais interrupções, e, eventualmente, desenvolvimento de sentimentos de insegurança por parle dos gestores intermédios. O sistema de sugestões pode assumir várias formas, nomeadamente a «caixa de sugestões» (onde os empregados colocam as sugestões que lhes pareçam ter interesse para melhorar qualquer área da empresu) ou o formulário próprio para o eleito. Um aspecto importante a ter sempre em conta é a consideração em que deve ser tida qualquer sutiestão, informando sempre as pessoas dos resultados ou decisões com ela relacionados. Muitas vezes para as sugestões mais importantes são atribuídos prémios, pecuniários ou outros, que funcionam como estímulo para os empregados. Os questionários geralmente são anónimos e permitem aos gestores identificar áreas com problemas. Quando for o caso, devem os gestores desenvolver acções tendentes a resolvê-los; de contrário, os trabalhadores acabarão por se desinteressar em futuros questionários. O processo de reclamações consiste num processo sistemático de canalização das reclamações por parte dos empregados em relação a matérias que os afectam. Por parte dos gestores há quem os considere uma fonte de enfraquecimento da sua autoridade, mas há tlmbcm quem entenda que é uma forma de evitar que pequenos problemas se iransformem em problemas maiores e de mais difícil controlo. O auditor do pessoa! actua como os «olhos c os ouvidos» do gcslor, canalizando as reclamações e recomendando as acções apropriadas. Pode ser de grande utilidade na resolução c no evitar de conflitos, actuação que é geralmente desempenhada sem grande exuberância. As reuniões especiais destinadas a discutir problemas específicos, são muitas vezes programadas pelos gestores para obterem feedbai-k dos seus colaboradores.
Canais dê;
Política da porta-aberta Sistema de
sugestões Processo de reclamações Reuniões especiais
18'
1'AKTi; 4 • DIRECÇÃO
Cadeia de comando Afixação de avisos e comunicados Jornal da empresa Comunicações inseridas em folhas de remuneração Panfletos e handbooks Relatório anual Registos de voz e imagem
usado com maior frequência e pode revestir a forma de comunicação oral c escrita, sem a mais frequente a que se traduz no contacto pessoal face a lace. As comunicações cscrit são normalmente usadas para assuntos de maior relevância para a empresa e/ ou pá o gestor. E importante o papel dos gestores intermédios para que os destinatários finai os trabalhadores, recebam a informação com o mínimo de dislorção possível. A afixação de avisos e comunicados ó uma forma de que os gestores se serve muitas vezes para comunicar aos seus subordinados informações que lhes interessar Deve no entanto ter-se presente que nem sempre são lidos por iodos os interessado Acontece também que algumas vezes são mantidos por muito tempo afixados, c dcsactu; li/ados. sem qualquer utilidade. Deve ser considerado apenas um canal de comunicaçã suplementar. O jornal da empresa c usado por algumas empresas, normalmente empresas d dimensão significativa, e destina-se geralmente a transmitir informações sobre novo produtos, a política e evolução da empresa, ou sobre outros assuntos de interesse para o empregados. Informações sobre actividades recreativas e culturais — prémios ou cam peonatos cm que houve participação — bem como sobre os empregados que completai) um determinado número de anos cie serviço, são uma oportunidade para desenvolve o espirito da equipa, a coesão c os valores morais e, de modo geral, a cultura da orga nização. As comunicações insertas nas folhas de remunerações constituem outro canal adi cional de comunicação que. quando usado com equilíbrio, pode ter interesse para transmitir informações importantes, uma vê/ que. cm princípio, todos as lêem. Os panfletos e handbooks são sobretudo usados para dar a conhecer aos novo;* membros da empresa, quando são admitidos, aspectos gerais sobre o funcionamento e políticas da empresa, nomeadamente em termos de recursos humanos. Embora tendo presente que nem sempre são lidos por todos os interessados, devem, também ser usados para comunicar a instituição de novo sistema de avaliação de desempenho, plano social de complemento de reforma, ctc. O relatório anual, que, além das contas, contém informações sobre a actividade da empresa ao longo do ano, reflectindo a posição dos órgãos de gestão da empresa, destinase fundamentalmente aos accionistas. Contudo, tem vindo cada vez mais a despertar também o interesse dos empregados, além do dos outros siakeholders. Também os registos de voz e de imagem são por ve/.es usados para transmitir mensagens e «aproximar» os gestores de topo dos empregados, quando isso não é fisicamente viável por qualquer motivo, nomeadamente pela dispersão geográfica da organização. Com a evolução das novas tecnologias da informação, outras formas de comunicação tem vindo a registar significativo desenvolvimento no inundo das empresas, como é, por exemplo, o caso do sistema de vidcoconfcrência, que permite, em tempo real, o contacto por vídeo e telefone simultaneamente nos locais mais diferentes e distantes do globo («reuniões sem se sair do gabinete»), o do videotexto (acesso «remoto» através de um monitor de computador ou de um aparelho de TV à informação armazenada e transmitida por um computador cm local diiercntc), ou o do teleprocessamento de dados, que permite aos trabalhadores efectuarem o seu trabalho consultando, registando e enviando informações fora dos locais tradicionais de Irabalho — o escritório, por exemplo — eventualmente ate em suas próprias casas.
CAPÍTULO g • COMUNICAÇÃO
1<)1
O sistema de comunicações informais tem quatro características fundamentais: • As informações são transmitidas em todas as direcções; • A comunicação é muito mais rápida, uma vez que não tem os obstáculos que as normas e os procedimentos geralmente representam; « É selectivo em relação aos destinatários; pode acontecer que se «contem as coisas» a uns mas não a outros; • Funciona para além dos muros da empresa (aliás, grande parte da comunicação informal processa-se fora das horas e dos locais de trabalho). Os gestores não devem ignorar ou nienospre/.ar o sistema de comunicações informais na empresa, muito menos pensar cm eliminá-lo, o que seria impossível. Pelo contrário, devem tentar tirar o máximo punido da sua existência, o que pode contribuir para aumentar a eficácia do sistema formal de comunicação em benefício da agilidade da gestão.
Redes de comunicação As diferentes e relativamente permanentes posições ocupadas pelos indivíduos que constituem uma organização são percebidas pela análise da sua estrutura organi/.ativa. a qual pode assumir diversas formas como já vimos no capítulo quinto. Mas as estruturas de grupo podem lambem ser descritas entre os seus membros, ou seja, pelas redes de comunicação que os caracterizam. Geralmente, consideram-se cinco tipos de rede de comunicação em grupo: comunicação em roda. em Y, em cadeia, circular c interligação total, esquematicamente representados na Figura 8.5. Na rede de comunicação cru roda, o.s membros do grupo comunicam apenas c sempre através de uni único membro, o qual ocupa portanto uma posição central. Na rede de comunicação em Y — que, invertendo a posição do esquema, faz lembrar a cadeia de comando de uma estrutura hierárquica rígida —, a comunicação percorre nos dois sentidos os diversos níveis de hierarquia sem possibilidades de comunicação bori/ontal. A rede de comunicação em cadeia apenas permite a cada membro comunicar com o que o antecede e com o que o precede. A rede de comunicação em círculo é uma cadeia em que o último membro comunica lambem com o primeiro fechando-se o círculo (é o caso de um rccém-admitido que tem como mentor um gestor do topo da hierarquia com quem lambem comunica). Na rede de comunicação em que há interligação total, lodo e qualquer membro do grupo pode comunicar com qualquer outro membro do mesmo grupo. Geralmente, qualquer grupo admite mais que um tipo específico de rede de comunicação. Mas haverá sempre um tipo de rede que predominará e que o caracteriza. Qualquer uma das formas de comunicação cm grupo descritas tem vantagens c inconvenientes. Assim, por exemplo, na rede de comunicação cm roda. a comunicação processa-se com um elevado grau de rapidc/ c rigor, mas em contrapartida o nível de satisfação que desenvolve nos membros do grupo é reduzido. É típica das estruturas centralizadas em que a liderança se caracteri/a por um elevado grau de autocracia. Já nas estruturas Y c em círculo a velocidade de circulação da comunicação c inferior, sendo mais rigorosa no primeiro do que no segundo caso. Quanto ao nível da satisfação dos seus
Tipos de redes de comunicação
X-l^l.iti.riMri.;!-1':1!!^!1!!'?'^!^.
Em roda Em Y Em cadeia
Circular Interligação total
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y ARTE 4 • DIRECÇÃO
Canais de comunicação informal
^
A comunicação informal c a que e desenvolvida à margem da estrutura hierárquica for» da organização. . *£ Geralmente anda associada ao tipo de relacionamento entre as pessoas indenenl lemente das suas posições na hierarquia da empresa. Duas ou mais pessoas encontra -se. dentro ou Ibra das instalações da empresa, no har. no clube de que são sócios duní uma partida de golfe ou quando vão à pesca, c trocam informações sobre a empresa*) que trabalham, por vexes resolvendo ou ajudando u resolver um problema a concreli um negócio, quem sabe? A comunicação informal, muitas vezes, existe porque as pesa sentem necessidade de informações que o sistema de comunicação formal da organizai não lhes fornece. v* A comunicação informa) tanto pode ser lateral, por exemplo, dois geslores com nicando ao mesmo nível, como diagonal — comunicação enire duas pessoas de nívi hierárquicos diferentes -— e. quando usada efica/mente, pode ser uma importante foi de informações para os gestores, "* Ao sistema de comunicação informal costuma dar-se o nome de «gavinha» (grap \\'ini') expressão que de facto a sua representação gráfica sugere, como se pode ven Figura 8,4. .': Geralmente, as informações circulam mais rapidamente através do sistema de comur cação informal e os trabalhadores consideram-na uma das primeiras fontes de ínformaçí corrente.
Gestor de outra empresa
Figura 8.4
Membro de um organismo público
Comunicação informal («gavinha»)
""-.,
REDE DE -, COMUNICAÇÃO
Em Y
Em roda CARACTERÍSTICAS
Em cadeia
Interligação total
Circular
- ,.
Velocidade
Rápida
Lenta
Lenta
Lenta
Média
Rigor
Bom
Razoável
Razoável
Reduzido
Bom
Satisfação
Reduzida
Reduzida
Reduzida
Elevada
Elevada
Emergência de liderança
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Centralização
Sim
Sirn
Moderada
Não
Não
Figura 8.6
Características das redes de comunicação
Barreiras à comunicação A eficácia da comunicarão implica fundamentalmente que os destinatários interpretem correctamente as mensagens que se pretedem transmitir. Oc contrário, os objectivos da organização não são perfeitamente entendidos pelos membros que a constituem, e as decisões de gestão correm naturalmente o risco de insucesso. São barreiras à comunicação todos aqueles impedimentos que podem ocorrer em qualquer fase do processo de comunicação c que se tradu/em num obstáculo à pretendida transmissão das ideias ou conhecimento. As barreiras à comunicação podem classificar-se em três grandes grupos: barreiras técnicas, de linguagem c psicológicas. As barreiras técnicas estão relacionadas essencialmente com o tempo (oportunidade na comunicação), a sobre-informação e as diferenças culturais. O icmpo, ou seja, o tiininí>. a oportunidade na comunicação, é um dos aspectos mais importantes no que se refere ã eficácia da comunicação. Pensemos, por exemplo, no que se passa com a contabilidade, urna das fontes de informação mais importantes nas empresas. Se, devido a atrasos no seu tratamento, tis dados contabilísticos relativos ao mês de Janeiro necessários para tomada de decisões em Fevereiro são comunicados apenas em Março ou Abril, a mensagem não atingiu o objectivo pretendido. A sobre informação, ou seja, a canalização para uma pessoa ou departamento de quantidade excessiva de informação, que impede a sua perfeita tomada de conhecimento e eventual tratamento — infelizmente uma situação muito frequente na vida de muitos gestores dos nossos dias — conduz também à redução da eficácia da comunicação. A diferença de culturas c responsável por alguns desfasamentos de comunicação visíveis sobretudo quando se trata de contactos ao nível internacional entre gestores de
Barreiras à comunicação Técnicas De linguagem Psicológicas
192
PARTE 4 - DIRECÇÃO
Figura 8.5
membros, a situação é inversa, isto é, os membros de um grupo cuja comunicação s processa fundamentalmente em círculo apresentam um maior nível de satisfação do qu os que integram um grupo que comunica fundamcntaJmente em Y, o que se deve, por un lado, à maior possibilidade de partilhar responsabilidades e descentralizar as decisões tal como nos grupos caracterizados por um tipo de rede de comunicação de interligaçã< total. Na Figura 8.6 descrevem-se resumidamente as características de cada uma das rede; de comunicação referidas. E importante reter que a melhor maneira de estruturar a comunicação entre oí membros de um dado grupo não existe. A eficácia da configuração da rede de comunicação nurn caso concreto depende das características dos membros do grupo, das tarefas a executar e dos objectivos a atingir. Por exemplo, um grupo acabado de se constituir, provavelmente, terá mais vantagens se adoptar uma rede de comunicação em roda, permitindo a passagem com uma certa rapidez de grande volume de comunicação, devidamente filtrada (pelo elemento central). Mas para um grupo já constituído em que os diversos elementos se conhecem e têm experiência de trabalho conjunto, em que seja importante analisar e avaliar alternativas, a discussão acabará por ser mais importante do que a filtragem da informação e as estruturas em círculo ou em interligação total revelar-se-ão mais apropriadas.
Preocupação ou .vm'.s.v. que. quando atinge níveis elevados, faz corn que as péssoas não «registem» a informação que lhes é transmitida; Tendência para ouvir o que se espem ouvir, o que provoca distorções na percepção das mensagens transmitidas; Diferenças cie percepção, o que significa que pessoas diferentes, com experiências diferentes, por exemplo, lém tendência para atribuir interpretações diferentes às mesmas palavras, frases ou situações concretas.
Desenvolvimento da capacidade de comunicação A eficácia da gestão, quer de uma organização no seu conjunto quer de um departamento ou unidade organizativa. só são possíveis se os gestores, a qualquer nível, foram dotados de uma elevada capacidade de comunicação. Quando o gestor comunica uma coisa e os seus colaboradores entendem outra diferente, naturalmente que isso resulta em perdas de produtividade e desvios em relação aos objectivos pretendidos. O desenvolvimento da capacidade de comunicação c portanto um imperativo para qualquer gestor. A aprendizagem da comunicação eficaz passa pelo desenvolvimento de alguns atributos, nomeadamente: a empalia. o saber ouvir, técnicas de leitura, observação, a escolha de vocabulário, a linguagem corporal e a comunicação pela acção. A empáfia 6 a habilidade para se identificar com os pensamentos e sentimentos de outra pessoa. Ser empático não quer dizer que se concorde com as posições assumidas pelas outras pessoas; mas significa que se entende as razoes por que as pessoas falam c actuam de determinada maneira. Saber ouvir é uma das «ferramentas» mais importantes de que um gestor pode dispor para ser efica/. Falar sistematicamente sem dei\ar falar os outros impede o conhecimento dos problemas e a determinação das soluções. Muitas ve/,es se esquece que a comunicação -só é eficaz se as mensagens forem bem recebidas c entendidas. Um dos problemas que se põem na comunicação verbal é a diferença entre" a velocidade de compreensão das palavras por quem ouve c a velocidade da fala, sendo cm média aquela superior a esta (quatro vezes mais rápida). É importante evitar a distracção de quem escuta, e. mais do que isso, tentar que quem ouve se coloque na posição de quem fala. A audição eficaz é uma audição empática; requer uma habilidade para entender não só as palavras mas também os sentimentos. As técnicas de leitura podem ser aprendidas e desenvolvidas e permitem aumentar a rapidez (para o dobro ou o triplo) sern significativa redução da compreensão dos textos. Face ao volume, sempre crescente, de documentos que diariamente «invadem» as secretárias dos gestores, o desenvolvimento das técnicas de leitura rápida pode traduzir-se cm consideráveis economias de tempo com o correspondente acréscimo de produtividade. O espirito c capacidade de observação podem contribuir muito significativamente para ampliar a eficácia nas comunicações. Quantas pessoas, gestores, indivíduos, não se prejudicam por não observarem atentamente o ambiente (mais ou menos próximo) que as rodeia? É por isso que muitos gestores são adeptos de deslocações frequentes aos diversos locais de trabalho nas suas empresas observando a forma como decorrem as operações «no terreno», cm vez de se iimitarem a ler ou ouvir o4; relatos que lhes são apresentados.
Capacidade de comunicação E m pá ti a Saber ouvir Técnicas de leitura Observação Linguagem corporal Pela acção
1"4
PARTL 4 • DIRECÇ\
diversas nacionalidades com culturas diferentes. For exemplo, no Ocidente, o um elemento valioso, e estabelecer uma data-Iimite e' sinónimo de urgência e como entendido pela generalidade das pessoas; mas no Médio Oriente apresentar uma d; -limite a outra pessoa é considerado rude. lisperar trinta minutos por uma entrevista Ocidente significa a atribuição de síaíux reduzido a quem se obriga a esperar; mas u espera de trinta minutos na America Latina e' considerada normal. Nas barreiras de linguagem há que ter em conta o vocabulário usado e a semânti ou seja, os significados das palavras. O vocabulário usado pelos emissores das informações, nomeadamente os gestor deve ter em conta a audiência ou os destinatários, os quais nem sempre constituem i grupo homogéneo. O uso de palavras que sejam entendidas somente por um núnu. restrito de pessoas numa audiência, por serem culturalmente mais evoluídas (por excmpl faz perder o interesse e colocar fora do circuito da comunicação um número, maior menor, de pessoas a quem a mensagem também se destinava. A possibfidade de diferentes significados da mesma palavra, o que acontece não na língua portuguesa, mas na generalidade das línguas estrangeiras, nomeadamente n que mais se usam no mundo dos negócios, como é o caso do inglês, pode constituir un dificuldade acrescida ao fluxo normal e à eficácia das comunicações. Veja-se, porexempl a seguinte frase: «A falta de organização que existe na organização que pretendem» resulta da falta de pessoal qualificado no nosso departamento de organi/ação» onde palavra organização aparece três vezes com significados diferentes. Há portanto que d um certo cuidado com o uso das palavras que podem ser interpretadas de modo difere n por quem as lê ou ouve. O mesmo se passa também com o «jargão», isto é. a linguagem específica usada pi um grupo de pessoas, nomeadamente quando têm a mesma formação ou exercem a mcsin actividade profissional. Os contabilistas, os informáticos, os analisias financeiros, lei Icndcncia a desenvolver ura jargão associado às suas actividades, o quaJ por vezes dificult o perfeito entendimento dos seus relatórios ou comunicações. As barreira psicológicas, envolvendo vária formas de distorção das informações afectando o relacionamento entre as pessoas, constituem muito provavelmente, na genera lidade dos casos, o maior entrave ao normal funcionamento cias comunicações na empresa Podem revestir-se de várias formas, das quais se apresentam em seguida as rnai significativas: • Filtragem da informação, isto é, a alteração sofrida pela informação à medida qiu é transmitida de pessoa para pessoa. Quanto mais «elos» tiver a cadeia de comunicação, maior é a distorção verificada, pelo que. também aqui, a redução d<. níveis de hierarquia, por exemplo, tem efeitos benéficos na qualidade de comunicação; • Grau de confiança e abertura de espírito entre gestores e subordinados pela influência que pode ter. nomeadamente. i\ofeedback necessário a uma-comunicação eficaz; • Sentimento de inveja ou ciúme, que por vezes se manifestam em alguns quadros ou gestores de empresas em resultado do sucesso de algum ou alguns dos seus colegas e que. prejudicando o bom relacionamento que deve existir, acabam por contribuir para uma redução da qualidade de comunicação;
Caso L o o o início da manha, u
círõs recebeu' fábrica, o e u . " Torres
Pinto.
/
cijnsigo, João. Pode vir áp meu íiabiaete por um minuto?» perguntou Torres Rinto. " _ \ eerte/a, vou já» resp ondeu João Medeiro^ O eng.r' João Medeiros era o director de controlo de qualidade. Hstava na empresa há quatro anos. Depois de concluir o seu curso de Engenharia, tinha trabalhado X v como supervisor de produção e responsável pela manutenção antes da sua promoção atrtUcluarcargo. João imaginou logo a razão do telefonema. «A sua carta de demissão apanhou-me de surpresa» começou Torres Pinto. «Hu acho que a Produtos Super quer recrutar um bom quadro, mas nós também precisamos de si» «Eu pensei muito no assunto» disse João Medeiros» mas sinceramente não me parece que haja futuro para mim aqui» «Mas porque é que di/, isso'.'» perguntou Torres Pinto. «Bem, vejamos» respondeu João «O lugar imediaC
tamente superior ao meu é o seu. Com os seus trinta c nove anos. não me parece que vã deixar cm breve a empresa, portanto...» «O faclo é que vou mesmo» disse Torres Pinto «ra/ão por que me sinto ainda mais chocado pela sua saída. De faclo. penso ser transferido para a sede em Junho do próximo ano. Além disso, a empresa tem várias fábricas maiores que esta onde precisamos de vê/ em quando de gente especialmente qualificada quer em controlo de qualidade quer em gestão geral» «Sim, eu ouvi falar na existência de uma fábric.; de Setúbal o ano passado» disse João «mas quando iu averiguar, o lugar já tinha sido preenchido. Nós nunc; sabemos das oportunidades que surgem nas outras fá bricas a não ser pelo jornal da empresa, que comunic; as alterações já efectuadas» «Bom, mas t u d o isso não vem ao caso, agora O que é preciso para o fazer mudar de ideias?» pergun tou Torres Pinio. «Não estou a ver-me mudar de ideias agora» rés pondeu João «Eu já assinei um contrato com a Produ tos Super e não vou romper com o compromisso»
Questões 1. Avalie o sistema de comunicações na empresa. 2. Comente a actuação do director-treral.
3. Que acções leriam evitado a demissão de João Mi deiros?
196
1'AKTF 4 • PIRiiCÇÁO
A linguagem corporal é o método de comunicação não verbal que se traduz t gestos, expressões faciais c movimentos que reflectem pensamentos ou emoções. E i complemento importante da comunicação que se processa por palavras. Há quem afim com base em conclusões de estudos para o efeito elaborados, que 90% das primeii impressões são baseados em comunicação não verbal, e apenas 10% em comunicaçÕ verbais1'-1. As posições corporais adoptadas pelo interlocutor -— sentado, encostado para tr ou inclinado para a frente, a forma como cruxa as pernas, os gestos com as mãos, roem as unhas, as expressões faciais, etc. — podem dar indicações sobre o estado de espirí das pessoas e ajudar a perceber melhor o que elas pretendem transmitir (ou não co; seguem evitar). Os gestores devem não só observar estes sinais nos seus interlocutor* mas também ter em atenção as suas próprias manifestações de linguagem corporal e forma como poderão ser entendidas pelos seus colaboradores, A importância das acções como forma de comunicação traduz-se naquela expressa conhecida que se ouve muitas vezes — as acções falam mais do que as palavras — m< que também muitas vezes é esquecida. Os gestores devem ter cm atenção que os trabalhadores fazem a sua «leitura» sobre o que eles fazem (acções) ou sobre o que não fazer (falia de acções). Por oulro lado, convém não esquecer que, por vezes, rcíigem mai depressa a situações de que têrn conhecimento através de acções do que a situações seme lhanies que conhecem por comunicação verbal. Pensemos naquela empresa que pretendi; melhorar a produtividade de um sector e tentou a implementação de várias medida, salientando a colaboração dos trabalhadores, os quais sistematicamente mostravam o sei pouco empenhamento. Quando, certo dia, verificaram que um técnico destacadado par: o efeito procedia às medições e aos cálculos necessários para a implantação de vária.' máquinas destinadas a .substituir uma série de pessoas, a produtividade aumentou imediatamenle em valores significativos.
Efeitos das novas tecnologias Com o enorme e rápido desenvolvimento da electrónica, assistimos a alterações cada vez mais rápidas e significativas nos métodos de comunicação nas organizações. Para isso, muito tem contribuído a constante queda dos custos que tem acompanhado esse desenvolvimento. Computadores de grande porte, minicomputadores e computadores pessoais são desde há bastante tempo equipamento de uso generalizado na quase totalidade das empresas. Mais recentemente tem-se assistido ao desenvolvimento da tecnologia c sua aplicação nas comunicações, tanto no vídeo como nas telecomunicações. A convergência das tecnologias no processamento de dados e de texto, na comunicação de dados e de voz, redes, correio electrónico, etc.. tem contribuído para tornar mais eficazes as comunicações nas empresas. A teleconferêncía, por exemplo, é um produto dessa convergência no desenvolvimento das tecnologias e permite que diversas pessoas em locais diferentes do globo possam «reunir» como se estivessem sentadas lado a lado na mesma sala. E de esperar que a nova tecnologia que desponta — a inteligência artificial — permita aproximar ainda mais as pessoas que necessitam e querem mesmo comunicar eficazmente.
Capítulo 9 Cultura da Organizado Er?*"
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Conceito Cultura da organiza 10 e macroculturs jas organizações Origens da cult de uma organização A teia cul Tipos de culturas Objectivos Conceituar cultura de uma organização Fazer a distinção entre cultura de uma organização e macrocultur; de uma sociedade e analisar o seu relacionamento Identificar as origens da cultura das organizações e analisar comi os valores que a enformam constituem a chamada teia cultural Descrever algumas das diversas classificacõe: de culturas das organizações
CAPITULO') -CU1TURA DA ORGANIZAÇÃO
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Figura 9.1
— externa
Características definidoras da cultura de uma organização
• Concepção de sistema aberto: em que medida a organização analisa o seu ambienle externo e actua cm resposta às suas alterações. Estas de/, características definidoras da cultura de uma organização existem em maior ou menor grau num intervalo contínuo, como se vê na Figura 9.1. Avaliando o grau assumido por cada uma delas numa determinada empresa teríamos a imagem da sua cultura.
Cultura da organização e macrocultura As empresas c as outras organizações não vivem no vácuo; pelo contrário, integram-se na sociedade de que fazem parte c dela recebem uma influência cultural maior ou menor, em regra, diferente de região para região. Na análise da cultura de uma organi/acão há que enquadrá-la na cultura nacional do país em que se encontra. As culturas sueca ou canadiana, francesa, inglesa, americana ou japonesa, com as suas diferenças, influenciam de modo diferente a cultura das empresas que nesses países operam, A atitude dos trabalhadores de diferentes países em relação a trabalho, autoridade e poder nas organizações, formas de retribuição, etc. não é a mesma. Naturalmente que organizações constituídas e geridas por pessoas que pensam e actuam com hasc cm diferentes valores têm de apresentar características diferentes, actuar de forma diferente, islo é, têm de ter culturas organizacionais diferentes. Um exemplo de características diferentes
PAR Tr 4 • DIRECÇÃO
A maior parte das pessoas que trabalham numa empresa provavelmente não saberá defin cultura da organização, tanto no abstracto como no caso concrelo da sua empresa. M; por alguma razão prefere trabalhar na empresa A em vê/ de o fazer na empresa Fí ou ( eventualmente mesmo na hipótese de receber um salário inferior. Todos temos a percepçâ de que as empresas são diferentes, eada uma lem a sua identidade própria que vai pai alem da identidade dos seus fundadores ou dos actuais sócios ou de qualquer dos seu membros. A razão por que preferimos a empresa A à empresa B tem que ver naturalmcnt com as características de cada uma das empresas, e certamente porque o que caracteriz a empresa A — «a forma como as coisas se fazem por aqui», no dizer de Tom Peters''' tem mais que ver com a nossa personalidade, os nossos interesses, os nossos objectivo do que o que caracteriza a empresa B.
Conceito
^3SSM uma organização T | II
IMCP i "n 4 " i ' 'r L '—j "-
Um conjunto de valores, crenças e hábitos partilhados pelos membros de uma organização que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento.
A cultura de uma organização é um conjunto único de características que permite dis tingui-la de qualquer outra. Corresponde à personalidade no indivíduo e transmite ; forma como as pessoas de uma organização se comportam, estabelecendo urn sistema de valores que se exprime por meio de ritos, rituais, milos, lendas c acções. Pode definirse como «um conjunto de valores, crenças e hábitos partilhados pelos membros de uma organização que interagem com a sua estrutura formal produ/.indo normas de comportamento»121. Mas quais são afinal, no concreto, essas características que fazem com que seja possível estabelecer as diferenças entre uma e as outras organizações? São apontadas dez características primárias que, agregadas, captam a essência da cultura de uma organização"1: • Identificação: isto e', a medida em que cada empregado se identifica mais com a empresa como um todo do que com a sua profissão específica; • Ênfase no grupo: ou seja, em que medida o trabalho na empresa está organizado mais na base de grupos (ou equipas) do que na base individual; • localização nas pessoas: em que medida as decisões da gestão têm em consideração o seu impacto nas pessoas dentro da organização; • Integração departamental: traduzindo em que medida os diferentes departamentos (ou unidades organizacionais) são encorajados a actuar de forma coordenada e interdependente; • Controlo: como c que as regras, os regulamentos e a supervisão directa são usados para controlar o comportamento dos empregados; • Tolerância do risco: isto é, em que medida os empregados são encorajados a ser agressivos, inovadores e a enfrentar o risco; • Critérios de recompensas: a forma como as recompensas, tais como os aumentos salariais e promoções, são atribuídos cm função do desempenho mais do que da antiguidade, favoritismo ou outro factor que não tem que ver com o desempenho; • Tolerância de conflitos: ou seja, em que medida os empregados são encorajados y encarar os conflitos c as críticas com espírito de abertura; • Orientação para fins ou meios: isto e. em que medida a gestão se preocupa mais com os resultados do que com os meios ou as técnicas usadas para os conseguir;
CAPÍTULO 9 • CUl.Tl'KA DA ORGANIZAÇÃO
1. Adocracia 2. Ajustamento mútuo 3. Sto/f de suporte
2()i
I.Estrutura simples 2. Supervisão directa 3. Núcleo estratégico
China
Grã-Bretanha
EUA 1. Estrutura divisionária 2. Estandardização dos resultados 3. Linha média Alemanha
França
1. Burocracia profissional 2. Estandardização das competèncias 3. Núcleo operacional
Reduzido
Figura 9.3
1 . Burocracia total (mecanicista) 2. Estandardização dos processos de trabalho 3. Tec n oe str u tu rã
Distando hierárquica
Elevada
Estruturas de-Mintizbérg/djstância hierárquica e controlo da incerteza';,;"
cracia mecanicista na França c a estrutura divisionária nos Estados Unidos da América. Portugal silua-se no mesmo quadrante da França, isto é, as empresas portuguesas são tipicamente burocracias mecanicistas (pirâmides de pessoas, grande controlo da inccrte/a e grande distância hierárquica).
Origens da cultura das organizações Muitas organizações devem a sua cultura a um indivíduo cuja vida ligada à empresa serve de exemplo c inspiração dos valores fundamentais da organização. Walt Disney, que deu o nome à célebre empresa americana de desenhos animados e divertimentos, e Tomas Watson, fundador da IBM, a par de outros nomes conhecidos em qualquer parte do mundo, imprimiram uma marca inconfundível nas suas empresas. Contudo, os valores associados à cultura de uma organização não se esgotam nos valores incutidos pelos seus fundadores. A acrescentar a estes, outros se desenvolvem como resposta ao ambiente específico da empresa, em relação com as necessidades dos seus membros. De modo geral, pode identificar-se quatro fontes ou origens da cultura de uma organização: a história, o ambiente, a política de pessoal e a socialização. O contributo da história da empresa para a sua cultura revcla-sc no conhecimento que os empregados e os gestores têm do passado e da «forma como as coisas se f a/em», fruto de uma continuidade de acções. Geralmente, traduz um conjunto de valores inicialmente estabelecidos por um líder carismático que continuamente, muitas vezes de forma
Fontes-'' História Ambiente Política do pessoal Socialização
202
PARTE 4 • DIRECÇÃO
França
Japão
Figura 9.2
Primado do grupo sobre o indivíduo
• Primado do indivíduo
Grande respeito pela hierarquia
• Respeito limitado peia hierarquia
Chefe mediador e paternalista
• Chefe distante e imagem de excepção
Homogeneidade ideológica da sociedade
• Heterogeneidade ideológica da sociedade
Sepl^
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entre duas macroculturas é-nos dado por Brilman (d| ao comparar o Japão com a Françí (provavelmente a comparação com Portugal não seria muito diferente) na maneira de encarar o indivíduo, o grupo, a hierarquia, a sociedade e a religião (Figura. 9.2). De acordo com Hofsted'5), as diferenças culturais a nível nacional residem mais nos valores (tendência para se preferir um certo estado de coisas face a outro) e menos nas práticas, enquanto que a nível organizacional, as diferenças entre as culturas são mais notórias nas práticas (actuação, rituais, símbolos, etc.) e menos nos valores. Tal situação pode ser explicada, fundamentalmente, pelos diferentes lugares e épocas de socialização (aprendizagem): é na família, na vizinhança e na escola que cedo se adquirem os valores relacionados com a nação (cultura nacional), no local de trabalho, mais tarde, na idade adulta, com o sistema de valores já praticamente enraizado, aprendem-se as práticas relacionadas com a organização na qual se trabalha (cultura organizacional). Hofsted considera que são cinco as dimensões fundamentais de uma cultura nacional: a distância hierárquica, o grau de individualismo (ou de colectivismo), o grau de masculinidade (ou de feminilidade), o controlo da incerteza e a orientação de longo prazo (versus orientação de curto prazo). Baseando-se em duas variáveis que considera muito importantes na explicação das diferenças culturais — índice de distância hierárquica (grau de aceitação de uma repartição desigual do poder nas organizações) e índice de controlo da incerteza (grau de inqielude face a siluações desconhecidas ou incertas/necessidade de regras) -— este autor construiu uma matriz em que posicionou 50 países e 3 regiões, conforme a intensidade assumida por aqueles dois indicadores. Portugal é um dos países em que o índice de controlo da incerteza c mais elevado (neste grupo apenas a Grécia aparece em situação superior) e onde o índice de distância hierárquica se situa acima da média. Ainda com base nesses dois indicadores, Hofsted relacionou os cinco tipos fundamentais de estrutura organizacional de Mintzberg c apontou urn exemplo típico de um país para cada uma delas (ver Figura 9.3). A estrutura adocráíica dá-se melhor na Grã-Bretanha, a estrutura simples na China, a burocracia profissional na Alemanha, a buro-
CAPÍTULO 9 • CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Figura 9.4
i^^^Bill|^WI||$iftll III II11 m^^^m^m^mm^^^m^^^f-.^ •*# - ^'H l ^^^f^^^^^^S^^^í fí
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Figura 9.5
ALTO RISCO
ALTO RISCO
FEEDB.ACK LENTO
FEEDBACK RÁPIDO
ex.: Petrolífera
ex.: Cinema
BAIXO RISCO
BAIXO RISCO
FEEDBACK LENTO
FEEDBACK RÁPIDO
ex.: Seguros
ex.: Restaurante
Velocidade de feedback
205
204
FARTE 4 • DIRECÇÃO
subtil, se vão reforçando. Para isso contribui lambem a tendência humana para a m; tenção da situação e aversão às mudanças. O ambiente é outro dos factores que bastante contribuem para o tipo de cultura organizações. Assim, por exemplo, uma organização actuando cm ambiente de gra estabilidade, eventualmente «regulado», terá tendência para ler uma cultura caracteriz por elevada formalização e rigidez, como acontece por exemplo nos organismos públi ou parapúblicos. Pelo contrário, em ambientes de grande instabilidade, as organizaç terão tendência a desenvolver uma cultura que se adapta mais facilmente às rápidi constantes mudanças, o que normalmente se traduz em maior flexibilidade, menor fon lização das relações, maior autonomia, etc. Também a política de pessoal (recrutamento, promoções ou aumentos salariais) t muito que ver com a cultura da organização. As organizações têm tendência a recru e reter as pessoas com características similares às dos empregados que se revêem na ; maneira de ser. A socialização é o processo de adaptação dos novos empregados à cultura empresa. De modo geral, as empresas com uma cultura forte, como a IBM, por cxcmp atribuem uma grande importância ao processo de socialização. Deste modo, não só reduz as «ameaças» que para a organização podem representar as entradas de nov elementos, mas também se lhes mostra o que a organização espera deles.
A teia cultural de uma organização Alguns autores, nomeadamente Johnson e Scholes'61, referem-se ao conjunto de valor assumidos pela organização e perceptíveis pelas histórias e explicações dos gestores e p' actos traduzidos em mitos, rituais, símbolos, sistemas de controlo e estruturas de pod formal e informal que os suportam e lhes dão reievo. Aos valores fundamentais assi rnidos peia organização chamam paradigma; e a este conjunto de valores e suas form; de expressão chamam a teia cultural da organização (ver Figura 9.4). Para estes autore o paradigma da organização representa um papel fundamental na interpretação d ambiente e como estímulo às respostas estratégicas da organização às mudanças dess mesmo ambiente. Tal análise traduz um enriquecimento da forma de ver a cultura da organizações e a sua importância nomeadamente em termos de gestão estratégica.
Tipos de culturas Cada organização tem a sua própria cultura que a distingue das outras organizações Contudo, embora diferentes -— no fundo haverá tantas culturas quantas as organizações — é possível agrupá-las tendo em conta determinadas características comuns. Uma das classificações mais conhecidas deve-se a Deal e Kennedy' 71 , que identificaram quatro tipos de culturas genéricas com base em duas medidas: o grau de riscc associado à actividade da organização e a velocidade âofcedback das informações sobre o sucesso das decisões de gestão. As quatro culturas-tipo são, conforme Figura 9.5: • Risco elevado, feedback rápido, também chamada «cultura macho, tipo rijo». Caracteriza-se pelo destaque de valores associados à capacidade para tomar decisões rápidas e saber viver com o risco. Como exemplos referem-se a indústria
CAPÍTULO 4 • CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
respectivamente a cultura do «papel» ou Apoio, a cultura da «tarefa» ou Atena, a cultura de «clube» ou Zeus, e a cultura «existencial» ou Dionísio, na classificação de Handy (Figura 9.7). Handyw atribui a cada tipo de cultura o nome de um deus da antiga Grécia porque associa a cada uma um culto ou filosofia de gestão. Os símbolos escolhidos pretendem também, segundo Handy, ajudar a transmitir as idcias-base associadas a cada cultura. Assim: À cultura do «papel» associa Handy a figura de um templo grego e o deus Apoio. Apoio era o deus da ordem e das regras e o templo grego vai buscar a sua beleza e força aos pilares. Esta é a cultura baseada na «atribuição de papéis», os pilares representam funções e divisões, unem-sc «administrativamente» no topo. Na cultura de «tarefa», o símbolo associado é a rede e o deus grego é Atcna. O poder aqui reside nas ligações, nos interstícios da rede e não no topo; esta cultura anda associada às ideias de juventude, energia e criatividade e daí a sua ligação a Atena, deusa da juventude, da sabedoria e da arte. À cultura de «clube», o símbolo associado é a teia de aranha e o deus Zeus. Corresponde a uma organização estruturada em divisões de trabalho baseadas em funções. Zeus era, na mitologia grega, o rei dos deuses, era receado e respeitado; a sua associação a esta cultura está relacionada com as ideias de poder centralizado e autocracia. O símbolo da cultura «existencial» é um amontoado de estrelas individuais, independentes, mas unidas por um círculo e o deus associado é Dionísio, o deus do vinho e das canções. Esta cultura é típica de organizações em que o seu recurso vital é o talento
206
PARTI' 4 • DIKHCÇÁO
Elevada formalização BUROCRÁTICA OU DE FUNÇÃO
DE PODER OU AUTOCRÁTICA
DÊ TAREFA OU ADOCRACIA
ATOMISTA OU DEMOCRÁTICA
Reduzida centralização
Reduzida formalização
do cinema (quando envolve elevados orçamentos), as empresas de construção civil em área de projectos dispendiosos, etc; • Risco reduzido, feedback rápido, também chamada cultura de «trabalho duro, jogo duro». As organizações com culturas deste lipo tendem a atribuir grande importância à persistência e capacidade para descobrir uma necessidade e procurar satisfazê-Ia; a sua actividade geralmente caracteriza-se pelo volume das operações. As organizações comerciais c os restaurantes são exemplos desle tipo de cultura; • Risco elevado, feedback lento, ou bctyour company. É um tipo de cullura que geralmente anda associado a empresas que investem somas elevadas c têm de esperar muitos anos ate' saber se a decisão foi ou não adequada. Um bom exemplo é o das empresas petrolíferas; • Risco reduzido, feedback lento, também designada cultura de processo. H o tipo de cultura característico de organizações como bancos, seguros, organismos oficiais, em que os trabalhadores são cautelosos e com mentalidade proteccionista. A disciplina, pontualidade e orientação detalhada das tarefas são aspectos muito importantes nestas organizações. Além desta, existem várias classificações de culturas. Por exemplo. Roger Harrisson, consultor americano de Berkeley, e Charles Handy, da London Business School, propõem quatro tipos diferentes de cultura organizacional, com base num critério bidimensional: o grau de centralização do poder e o grau de formalização da estrutura. Nessa base, Harrisson'*1 classifica as culturas cm burocrática (de função), de tarefas (adocraciaj, de poder (autocrática) e atomista (democrática) (Figura 9.6), às quais correspondem
Controlo • Capítulo K apítulo
1'ARTI- 4
ou a capacidade do indivíduo (por exemplo, quatro médicos especialistas, de cspcci lidades diferentes, que se associam num consultório; o mesmo se diga de arquitecte advogados, contabilistas ou outros profissionais). Como di/ Charles Handy, provavelmente nào construiremos identificar-nos i identificar totalmente a nossa organização com uma das quairo estruluras referida A maioria das organi/açõcs passou provavelmente da cultura de cluhe (Zeus) para cultura de atribuição de papéis (Apoio) à qual adicionou depois a cultura de taref: (Atena) e a existencial (Dionísio) à medida que necessitava de evoluir. Hoje em di. a maioria das organizações possui uma mislura dessas quatro culturas embora nati ralmenlc cm graus diferentes, sobressaindo então uma oulra cultura.
Caso e da sinceridade do Dr. Mário Lopes, mas por vezes ei fuenas, de porjnenor, nós interrogo-me se ele se apercebeu do grau de lealdadi para com a empresa por parle de algumas das pessoas mesmo de mudar totalmente a nosssnculuira.» ^^~ pequena í % lentaMário LopeiíÍTuma pausa e, olhanoo -chave nesla organização. O que eles realmente são c mçnjle,'t^iasc com draimitismo, as caras dos prqscntes, leais a si próprios.» ^^flcrescentou; "E o que cirnais importante, vamoAer de Os factos acabariam por dar razão a Júlio Sousa o fazer nós próprios, sozinhos. Ninguém pode fazènsso  medida que o tempo passava, o entusiasmo pela mupor nós.» Terminou, sentVi-se. e a sala rompeu em dança retrocedeu, e as coisas, no essencial, voltaram ao aplausos. \s meses seguintes a actividade foi febril. statit i/uo inicial.Foi «O problema com esta empresa c que há demanomeada uma comissão para a-wrflffiffíça, várias equipas siada conversa e pouco progresso», dizia Luís Moreira, de trabalho foram constituídas, os problemas foram entu- o responsável pelo controlo da produção. As políticas siasticamente «escalpelizados».. Parecia de facto que se definidas são uma coisa, mas as acções são outra bem vivia a mudança. diferente. Fica muito bem ao Dr. Mário Lopes di/.er que «Mas c preciso mais que uma andorinha para fazer nós e só nós podemos alterar a nossa cultura. Mas a a Primavera», afirmava Júlio Sousa, um dos membros verdade nua e crua é que de facto se tornou por de mais da comissão. «Não é que eu duvide das boas intenções evidente que não somos capazes.»
Questões 1. Quem tinha razão? O director-geraí Mário Lopes, Júlio Sousa ou Luís Moreira, o responsável pelo controlo da produção? 2. Porque ó tão difícil mudar a c u l t u r a de uma organização?
3. O que deveria ser feito para mudar a cultura desta empresa?
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Capitulo 10 O Procefcso de Definição ite padrões Avaliação de desempenho Acções cowectivas Tipos de \ontrolo ntos estratégicos descontrolo tacções negativas ao __ Prevébção das reacções negativas Acção disciplinar Contriftrição para a produtividade Objectivos: Descrever o processo de controlo das acções de gestão. Definir e identificar o tipo de padrões geralmente usados no controlo de gestão, bem como as acções correctivas que os desvios implicam. Analisar os vários tipos de controlo possíveis e a importância da correcta definição de pontos estratégicos de controlo. Identificar as hipóteses de reacções negativas ao controlo e a forma de as evitar ou enfrentar. Discutir a eventualidade de acção disciplinar e das formas de que se deve revestir e apresentar a forma de cálculo da contribuição de cada trabalhador para a produtividade. Analisar a evolução histórica das principais abordagens de gestão, desde o princípio do século.
Figura 10.1 Padrão
Nível de tolerância
Peça com 3,2 cm de diâmetro
0,05 cm
Absentismo nulo
l falta por trimestre
Início do trabalho às 9hOO
5 minutos de atraso
Produção de 200 un./hora
-1%
Venda de lOQOOun./mès
-5%
público, ou da máquina registadora, controlar o desempenho das pessoas torna-se cada vez. mais difícil, o que não significa que seja menos importante (bem pelo contrário. na maior parte dos casos).
Acções correctivas Uma vez detectados os desvios, toma-se então necessário considerar as acções correctivas a desenvolver. Sempre que possível devem ser primeiro determinadas quais as causas dos desvios e só depois, e em conformidade com elas, desencadear as acções correctivas apropriadas. Suponhamos, por exemplo, que o output de uma determinada máquina, num determinado período, se siluou abaixo da quantidadc-padrào, e que o desvio ultrapassa os limites de tolerância previamente definidos. As causas podem ter origem na máquina ou no operador. Uma decisão correcta sobre a acção ou acções correctivas a executar implica o conhecimento perfeito das causas sob pena de se aumentarem os custos e não se solucionarem os problemas. Se a causa do desvio tivesse origem no funcionamento da máquina, a substituição do operador não resolveria o problema mesmo que o novo operador fosse melhor do que o substituído, e poderia ate agravá-lo se, por exemplo, o novo operador tivesse menos experiência do que o anterior. Mas nem sempre a existência de desvios superiores ao ní\cl de tolerância justifica a tomada de acções correctivas. Por vezes, os gestores podem considerar que, não obstante o valor do desvio, seja recomendável não tomar qualquer atitude. Por exemplo, um atraso superior ao admissível, mas inevitável nas circunstâncias em que ocorreu, pode le\ai a que o gestor responsável não tome qualquer atitude correctiva não obstante a ultrapassagem do grau de tolerância (Figura 10.2). As acções correctivas podem ser imediatas ou permanentes. As acções correctivas imediatas são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema. Acções correctivas permanentes são as que tem por finalidade corrigir as causas dos sintomas (ou dos problemas). As acções correctivas imediatas são as mais frequentes. Pensemos por exemplo num projecto que está com atraso c pode ocasionar atrasos noutros projectos com este relacionados. Geralmente a primeira coisa que os gestores decidem c tentar recolocar o projecto dentro dos prazos previstos (nas próximas etapas, naturalmente). Para isso tomarão aleumas das seguintes decisões: horas extraordinárias de trabalho.
Acções correctivas • Imediatas
• Permanentes
I'AKTH .S • CONTROLO
Tipos de padrões • De tempo • • • •
De produtividade De custo De qualidade De comportamento
Os .\tttndards ou padrões mais frequentemente usados são os s • Padrões de tempo: servem para medir o tempo gasto para fa/er um determinadc produto ou executar uma determinada larefa. Por exemplo, um piloto tem urr tcmpo-padrão para executar uma determinada viagem; • Padrões de produtividade: medem a quantidade de produção ou de serviço n Lindado período de tempo. Produzir 50 peças por hora ou visitar 5 médicos por di; podem ser exemplos de padrões de produtividade respectivamente para o operadoí de uma máquina numa empresa melalomecânica e para o agente de propaganda medica de uma empresa de produtos farmacêuticos; • Padrões de custo: baseiam-se nos custos associados à produção de bens ou serviços. Por exemplo, o custo padrão cm maiérías-prirnas e de 10 euros por unidade tio produto; • Padrões de qualidade: baseiam-se no nível de perfeição desejado. Por exemplo, o padrão de qualidade de um determinado produto químico não admite que ele tenha mais do que 59! de impurezas; • Padrões de comportamento: têrn por base o tipo de comportamento desejado nos trabalhadores de unia orguni/acào. Este padrão, geralmente, é difícil de estabelecer devido i\e de quantificação. C) uso de vestuário de determinado tipo, o asseio, a cortesia, etc. são exemplos de componentes deste padrão. Como já se referiu, as diferenças entre as realizações e o que se planeou podem ser pouco significativas e não implicar necessariamente a execução de acções correctivas. Importa portanto, para além do estabelecimento dos padrões nas áreas relevantes, definir também os níveis de tolerância, isto é, a quantidade (normalmente expressa cm percentagem) de desvio permitida sem que dê lugar a qualquer acção correctiva (Figura 10. l ) . Os trabalhadores devem ter conhecimento não só dos padrões mas também dos níveis de tolerância admitidos, pois isso, além do mais, vai contribuir para que muitos deles se controlem a si próprios.
Avaliação de desempenho
Avalíaçãf^ , de desempenho Comparação dos padrões com as realizações.
A avaliação do desempenho consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou seja, no cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados. Idealmente, a comparação entre os padrões e as reali/.açõcs devia ser feila n u m a base de antecipação, islo é, antes de serem efectuadas as tarefas, fabricados os produtos ou executadas as acções que se avaliam - e assim evilar os desvios. Mas como na prática isso é. de modo geral, inviável, devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possível, evitando acréscimos de custos e. portanto, prejuí/os. Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o que os trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não apresenta grandes dificuldades. Contudo, nas áreas menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os padrões são difíceis de definir mas também a avaliação do desempenho não é tarefa i adi. Pensemos por exemplo na definição de padrões e na avaliação do desempenho das tarefas de um director financeiro, um director da produção ou dos recursos humanos numa empresa. De facto, à medida que nos afastamos das linhas de produção, da loja de venda ao
PKOCHSSO HF. CONTROLO
Tipos de controlo Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais se podem agrupar fundamentalmente de acordo com três critérios de classificação: o critério da fase do processo, o da amplitude e o da posição relativa do controlado em relação ao controlador. De acordo com o primeiro critério —fase do processo em que o controlo é efectuado — podemos considerar três tipos de controlo. O controlo dos inputs c feito em relação aos recursos utilizados no processo produtivo — malérias-primas, pessoal, etc. — com a finalidade de assegurar que eles podem e estão a ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organização. Processos de controlo estatístico para as inatérias-primas e de selecção do pessoal para os recursos humanos são técnicas de que os geslores se servem para levar a efeito este tipo de controlo. A importância deste tipo de controlo tem que ver com a economia resultante do facto de se detectarem os problemas antes do início do processo de produção, evitando assim incorrer em custos adicionais com produção que viria a ser defeituosa. Também é designado por pré-controlo ou coniTolofeedfom-ard. O controlo do processo é leito pela observação e análise do processo de produção de bens e serviços e traduz uma oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que estes afectem os outpuís, ou seja, os produtos acabados ou os serviços. Este é o tipo de controlo típico dos gestores dos níveis inferiores. Por exemplo, um supervisor numa área fabril de uma empresa geralmente está tão familiarizado com o processo de fabrico na sua especialidade, que qualquer ruído diferente numa máquina, ou um comportamento fora do normal de um dos operadores, pode significar um sinal de alerta cm relação a qualquer coisa que não corre bem. O aspecto mais importante deste tipo de controlo talvez seja mesmo a observação e a correcção do comportamento dos trabalhadores. O controlo dos outpufs é o controlo a posteriori, isto é, em relação ao que já ocorreu e por isso também designado feedback. Centra-se na qualidade c quantidade dos produtos ou serviços produzidos. É a modalidade em que a maioria das pessoas pensa de imediato quando se fala em controlo. No exercício deste tipo de controlo, os gestores analisam a evolução histórica da empresa cm relação a um determinado período (mês, trimestre, ano, por exemplo) medem o seu desempenho e tentam tomar as acções correctivas mais adequadas face aos desvios encontrados. Esta análise pode incidir apenas sobre um único aspecto, por exemplo, o nível de siacks, ou sobre um conjunto de factores — volume de vendas, custos de produção, resultados líquidos, etc. — ou sobre toda a organização. O tipo de relatórios e outros elementos de informação usados para suporte desta modalidade de controlo geralmente inclui gráficos, tendências (em relação a períodos anteriores) e observações especiais que ajudem a compreender a situação. De modo geral, são mais sintéticos rnas mais abrangentes nos níveis superiores de gestão, c mais analíticos e mais específicos nos níveis inferiores, pois enquanto o direclor-geral tem necessidade de conhecer a evolução da globalidade da empresa, o supervisor tem, acima de tudo, de se preocupar com o desempenho da sua secção e propor as medidas correctivas específicas que considere adequadas. Não se espera que o supervisor de uma secção de manutenção lenha as soluções para corrigir os desvios verificados nas vendas de um determinado produto numa determinada zona. A questão da amplitude conduz-nos. aliás, a uma outra classificação cios tipos de controlo. Nesta perspectiva (grau da amplitude ou ahrangèncui do controlo) podemos
Tipos de controlo Controlo dos jnfxJts Controlo do processo Controlo dos outpuls
214
PARTE 5 • CONTROLO
Figura 10.2
afectação ao projecto de mais trabalhadores ou equipamento, nomeação de um director que fique exclusivamente com a responsabilidade do projecto, ou então, se nenhuma destas acções resultar, reajustar a programação do projecto com as alterações necessárias ao longo das diversas fases. As acções correctivas permanentes geralmente são tomadas só depois de reduzido o carácter de urgência do problema, isto e', depois de tomadas as acções correctivas imediatas. A questão que se põe é a definição do que deve ser feito para evitar a repetição dos factos ou acontecimentos que conduziram à situação indesejada. Por exemplo, o sucessivo despedimento voluntário de vários trabalhadores de um determinado sector fabril implica a tomada de uma acção correctiva imediata que consiste na admissão de novos trabalhadores. Mas mantendo-se a recorrência da situação — sucessivos despedimentos voluntários -— as causas têm cm seguida de ser alacadas. O baixo vencimento ou o comportamento do supervisor podem estar na sua origem, c enquanto isso não for resolvido, o elevado grau de rotação do pessoal não será evitado. A análise dos desvios pode, no entanto, como já se referiu, levar à conclusão de que e' impossível cumprir o piano tal qual ele foi elaborado, pelo que a acção correctiva se traduzirá pura c simplesmente na alteração do plano. A maior pUrte das acções correctivas normalmente cnquadra-se em programas de redução de custos, participação dos empregados na preparação das decisões, incentivos à produtividade, melhoria da qualidade, treino dos empregados, aumento da automatização, melhoria das relações de trabalho, aumento da pesquisa c desenvolvimento, etc.
CAPITULO 10 • O PROCF-SSO UE CONTROLO
quanu> ao processo ou aos produtos finais ou serviços. Mas como na prática isso é impossível, importa determinar quando controlar e que actividades se revejam fundamentais para um controlo eficaz. Os pontos estratégicos de controlo são precisamente os pontos críticos situados ao longo do processo produtivo que são seleccionados para uma análise criteriosa dos desvios. Ressalta à evidência que estes pontos devem ser bem escolhidos para produzirem eficiência (o mínimo de custos para o máximo de resultados conseguidos) e eficácia (a máxima aproximação aos objectivos pretendidos) no sistema de controlo. A sua selecção deve portanto obedecer a determinados requisitos dos quais se apontam de seguida os essenciais. Assim, os pontos estratégicos de controlo devem, antes de mais, reportar-se a operações
Reacções negativas ao control Embora geralmente considerado uma das funções fundamentais da gestão das organizações, o controlo ainda é mal visto por muitos empregados das nossas empresas. A palavra controlo ainda traz à mente de muitas pessoas, com uma earga negativa, a ideia „ de que alguém tem o poder de regular as suas actividades dizendo-lhes o que fizeram mal. o que não fizeram e deveriam ter feito, o que não podem fazer, ele. Há uma certa resis-
PARTE 5 • CONTROLO
iSljS|ffi|ffiMSiiWi|S^v| controlo/amplitude^ :^,,«-ÇI'l:-flHtíÍ-tetne,KJ.rveV.Xlí<.r.JvJI
• Estratégico • Táctico • Operacional
V, Autocontrole
Heterocontrolo Lateral
considerar três tipos de controlo — estratégico, táctico e operacional — em sintonia c a mesma classificação para o planeamento como já vimos anteriormente. O controlo estratégico processa-se no nível institucional da gestão (conselht administração, dirccçào-geral, ele.}, é genérico c sintético, geralmente relacionado c períodos longos e abarca a globalidade da empresa: O controlo táctico 6 levado à prática pelos gestores de nível intermédio (directc funcionais, geralmente), é menos genérico, mais pormenorizado, reporta-se a um pr não tão longo como o anterior e incide sobre uma área específica da empresa (direci financeira, produção, comercia!, ctc.). O controlo operacional é mais analítico e pormenorizado, tem por horizonte o ci prazo, c executado pelos gestores operacionais -— supervisores, chefes de secção, ctc. e incide sobre as tarefas ou operações levadas a cabo numa determinada unidade o racional. Tal como em relação ao planeamento (e convém recordar que o controlo é a ou face da moeda em relação ao planeamento) há quem distinga apenas dois tipos de c< trolo — estratégico e operacional — argumentando que os gestores intermédios ti actuação que se enquadra algumas vezes na gestão estratégica e outras vezes (cvt tualmente a maior parte das vezes) na gestão operacional (que englobaria toda a airç de gestão que não c estratégica). Uma outra classificação tem que ver com aposição relativa das pessoas ou unidac (controlados e controladores). Nesta base, o controlo pode assumir as modalidades í autocontrolo, hctcrocontrolo e lateral. Autocontrolo é o tipo de controlo que, como a palavra diz, é leito pelo própr Corresponde a uma situação ideal, poucas vc/cs encontrada na vida real. Como cxernp podemos apontar o trabalho de um investigador que se comprometeu a apresentai relatório final em determinada data. Heterocontrolo é a modalidade de controlo mais corrente, em que o conlroladoí uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Este tipo de controlo pode ainda s dividido ern hierárquico c funcional, O controlo hierárquico é executado por alguém qi ocupa uma posição superior na hierarquia das empresas, por exemplo, o director comerei controlando o pessoal de vendas. O controlo funciona] é feito por especialistas que no malmente integram órgãos de ^«//"(auditoria, controlo de qualidade, tempos e mctodo podendo também ser feito por elementos exteriores à própria empresa. Controlo lateral é o controlo efectuado pela pessoa ou entidade que, situando-* eventualmente no mesmo nível hierárquico, se posiciona na fase seguinte do processi Por exemplo, numa linha de montagem em 5 fases, quando a equipa da 3.fl fase reduz quantidade de peças produzidas abaixo de determinado montante obriga a uma parai sacão da equipa da 4.a fase c, em consequência, origina problemas nas fases seguinte: ocasionando eventuais decisões quanto a acções correctivas.
Pontos estratégicos de controlo Os gestores das empresas, de modo geral, preocupam-se em controlar todo o sistema d produção, isto é, os inpuls, o processo e os outpuis. A siluaçao ideal seria aquela em qu< os gestores pudessem controlar tudo, quer no que se refere aos recursos utilizados que
CAPITULO 10 • O PROCESSO DE CONTROLO
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Por outro lado, c importante que as pessoas percebam sem sombra de dúvidas o que se espera dela.1;. É muito diferente falar na necessidade de um aumento da qualidade ou em estabelecer um máximo de defeituosos de 5%. Os padrões devem ser reaiisias, isto é, devem ser definidos de tal modo, que na realidade seja possível atingi-los embora se exija um esforço (que se enquadre nos limites do razoável). A «fasquia» deve ser colocada numa altura tal, que exija treino e esforço para a ultrapassar, mas que com treino e esforço tal seja possível a um atleta normal. Os desvios devem ser comunicados tão rapidamente quanto possível, de modo a permitir a tomada de acções correctivas com o máximo de impacto positivo. Não faz sentido, é desprovido de interesse e desmotivador, comunicar a um trabalhador fabril, por exemplo, as suas falhas decorridas várias semanas depois da sua ocorrência. Por último, mas não menos importante, a informação sobre o controlo deve ser de confiança, pois não há nada pior, em matéria de controlo, do que prestar informações erradas, nomeadamente sobre os níveis de desempenho das pessoas. Os trabalhadores tenderão no futuro a pôr em dúvida os números que lhes são apresentados e a desconfiar dos seus superiores c de quem trata as informações, com os naturais reflexos negativos.
Acção disciplinar A disciplina numa organização traduz-se pelo nível de autocontrole e comportamento adequado dos seus membros. Sendo importante que nas organizações exista um grau de disciplina equilibrado em qualquer momento e em qualquer situação, a sua necessidade sobressai no entanto em determinadas situações, como, por exemplo, quando os gestores pretendem implementar esquemas de trabalho baseados em equipas (teamwork). Neste domínio, no que ao controlo diz respeito, um aspecto importante é o relativo à acção disciplinar, isto é, a acção ou conjunto de acções que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitáveis por parte de algum ou alguns trabalhadores. Fundamentalmente, o que se pretende é que o comportamento dos trabalhadores seja consistente com os objectivos-da organização. Mas, na prática, acontece por vezes que, por razões várias, os trabalhadores não cumprem o que está determinado, desenvolvendo comportamentos que não podem ser aceites. Quando se viola um regulamento ou outra qualquer norma, a eficácia da organização é ameaçada em alguma medida. Se um trabalhador chega atrasado ao trabalho, a empresa tem algurn prejuízo com isso, mas pode ser mínimo. Mas se o trabalhador não cumprir as normas de segurança e por causa disso avariar uma máquina e for parar ao hospital, o prejuízo já é maior, tanto para a organização como para o próprio. Num caso como noutro, há que determinar qual a relevância do desvio do comportamento em relação aos standards (aqui definidos através de normas de conduta) e em conformidade definir a acção disciplinar. O processo de desenvolvimento da acção disciplinar aprescnta-se em esquema na Figura 10.3. Importa não esquecer dois aspectos importantes que devem ser referidos: a influência das variáveis do ambiente em que a empresa actua, e ofeedback do processo. Quanto ao primeiro, é evidente a influência exercida pelos aspectos legais em vigor, nomeadamente a legislação (que impõe determinadas normas em relação a direitos e deveres dos trabalhadores e intervalos de punições) e o poder dos sindicatos c outras organizações de
PARTI: s • CONTROLO
tência ao controlo porque é entendido como algo que retira liberdade às pessoas. Contudi também c aceite que, em maior ou menor grau, um certo controlo é necessário. As principais razões pura as reacções negativas ao controlo resultam fundamer talmerite da ocorrência de alguma ou algumas das seguintes situações: • Controlos inapropriados; • Padrões inatingíveis ou indefinidos: • Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios. Quando o controlo não é apropriado, isto é, se se controlar o que tem menor impoi lância e se deixa sem controlei o que c mais importante, naturalmente a eficiência diminui as pessoas continuam a não fazer correctamente o que deve ser feito e é importante e acabam por perder a confiança no sistema. Sc os padrões são demasiado ambiciosos ou mal definidos, isto é, se são inatingíveis a motivação reduz ou anula-sc. c mesmo eventuais medidas correctivas, se forem tomadas nào surtem efeito, o que, de resto, e' compreensível. Outras vezes, os padrões são imprevisíveis na prática, isto e', estão conslantementi a ser alterados. Em situações destas, típicas da introdução de controlo cm empresas sen experiência nestas tarefas, as pessoas também não reagem favoravelmente, desmotivam-se e os resultados não são encora jadores. Atribuir a uma pessoa responsabilidade.* sem lhe proporcionar os meios necessários para o desempenho das funções em questão é não só frustrante mas também causa de mau funcionamento do sistema de controlo da empresa. É o que acontece quando, poi exemplo, se responsabiliza um «estor intermédio pelos resultados do seu departamento, mas nào lhe é atribuída qualquer influência na escolha dos seus colaboradores. Fica portanto dependente de uma variável que não controla, mas que é fundamental para o nível de desempenho do departamento. A existência de padrões contraditórios, reflectindo a falta de coerência de objectivos, e' outra das razões que conduzem a reacções negativas ao controlo. Por exemplo, um sistema de controlo que põe igual ênfase no crescimento das vendas e na redução dos custos de publicidade pode ser visto como algo de contraditório aos olhos tios responsáveis da área comercial.
Prevenção das reacções negativas Conhecidas as principais razões que condu/em a atitudes negativas por parte das pessoas em relação ao controlo, devem os gestores desenvolver esforços no sentido de evitarem essas situações e actuar de forma a criar nos empregados uma atitude positiva em relação a este problema. As principais formas de o fazer consistem fundamentalmente no estabelecimento de controlos justificáveis, definição de padrões realistas, formulação de expectativas compreensíveis, desenvolvimento de um sistema de comunicação atempada dos desvios e no estabelecimento da confiança no sistema. Em primeiro lugar, os controlos devem ser justificáveis, isto c, tem de haver razões que indubitavelmente justifiquem o tipo de controlo que se pretende fazer. Um controlo com o objectivo de aumentar a qualidade para a obtenção de futuros contratos que permitirão aumentar os resultados e a estabilidade de trabalho tem uma justificação de peso susceptível de amenizar as potenciais resistências.
CAPITULO 10 • Cl 1'ROCLSSO 1)H CONTROLO
Comportamento impróprio t
Sim
Justifica acção disciplinar?
Não
Justifica mais que uma repreensão verbal?
Não
Nenhuma acção disciplinar
Repreensão oral
Sim
Repreensão escrita
justifica mais que uma repreensão escrita?
Justifica mais que uma suspensão?
Não
Suspensão
Sirn
Despedimento
í-eSassc^i/ v -"-< :>i<"/:1í >+;;
Ser disciplinado. Aqui os actos falam tanto ou mais que as palavras; Comunicar as regras. Pois não é razoável esperar que urn empregado se esforce por cumprir regras que nem sequer conhece; Escolher a ocasião, o lugar e a acção disciplinar apropriados. Se é verdade que um empregado deve ser «reprimido em privado e elogiado publicamente», há no entanto situações que justificam uma excepção a esta regra. Quando por exemplo um empregado origina uma grave insubordinação na presença dos outros, deve ser repreendido logo ali na frente dos colegas, pois de contrário poderão ficar dúvidas quanto à autoridade do gestor; Conservar as emoções sob controlo. I)c contrário podem lomar-se decisões que mais tarde provoquem arrependimento; Ser consistente. O que não significa que todos devem ser tratados do mesmo modo perante o mesmo tipo de violação, mas antes que os trabalhadores, analisando a actuação do gestor, sabem perfeitamente o que podem esperar perante uma infracção cometida;
PAKTh 5 ' (_'ON'I ROLO
Figura 10.3 Ambiente externo Ambiente interno
Definição dos objectivos da organização
Definição das regras
Comunicação das regras aos empregados
Análise do desempenho
Comparação do desempenho com as regras
Tomar a apropriada acção disciplinar
trabalhadores que, nomeadamente através dos contratos colectivos cie trabalhei, estabelecem parâmetros em relação à acção disciplinar. Quanto ao segundo aspecto — ofeedhark — há que ter em conta que, para além do conhecimento dos siandards a observar por parte dos trabalhadores, é importante que estes conheçam também as concretas acções disciplinares que já tiveram lugar. De facto, alguns empregados só ficam sem dúvidas quanto à efectiva aplicação de uma determinação quando algum dos seus colegas, ou ele próprio, já foi punido por não a cumprir. Contudo, o principal objectivo da acção disciplinar não c castigar ou despedir o trabalhador, mas sim levar a um aumento da sua contribuição para a organização. Um dos processos de definira acção disciplinar a aplicar é o da chamada disciplina progressiva, que tem por base uma série de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma determinada infracção seja aplicada a pena mínima esiabelecida para aquele caso (ver Figura 10.4). Ao pôr ern prática um processo de acção disciplinai', os gestores devem ter em consideração, de modo geral, algumas linhas de orientação, a saber'2':
CAPITULO 10 • O PROCESSO DE CONTROLO
/elujrttTaepartarnento de anáempresa LaTjoratex, sentia-se um pouqp infeliz ultimamente. Q?ttGra\o seu departamento era Bastante ^^ir 1_ ^fci baixo deadffjue o pessoal tinha regressado a um rSbrário dô^frabalho das 9:00 hoxas às 17:30, depois de\úm speríodo com horário flexível l de j quase dois j ^J anos. w Silva Correia já tinha ouvido falar nas vantagens do trabalho flexível. Por isso, quando a Administração da empresa estabeleceu as regraVenique tal situação seria admitida, não hesitou. Maj,* nNrtKtiva entrou cm vigor, Silva Correia achou que estava em condições de colocar o seu departamento em horário flexível, e foi dos primeiros responsáveis a aderir ao novo sistema. Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cada pessoa teria de trabalhar durante o período principal — das 10:00 até às 14:30 — podendo distribuir o restante das sete horas diárias em qualquer horário entre as 8:00 e as 19:00.
Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto c bem motivado, por isso não sentiu necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo. Tudo correu bem durante algum tempo. A moral aumentou, não havia reclamações c parecia que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado, um auditor exlerno contratado pela Dircc ção-Geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava apenas uma média de seis horas por dia, verificando-se inclusivamente que dois empregados tinham trabalhado apenas o horário principal durante mais de dois meses. Quando o superior de Silva Correia analisou o relatório do auditor, informou-o de que o seu departamento tinha de regressar ao horário normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficoí muito aborrecido e desapontado com o seu pessoal Afinal, tinha confiado neles e eles tinham-no deixadt ficar mal.
Questões l. Silva Correia tinha de ficar desapontado com o seu pessoal? Justifique.
2. Como deveria Silva Correia ter actuado para evita este problema?
l1 ARTE 5 • CONTROLO
Analisar os factos, A maior parte das infracções são conhecidas numa fase ] terior à prática dos actos. Por isso imporia averiguar cuidadosamente todo factos, sob pena de poderem comcter-sc injustiças; Ser justo mas firme. De modo geral, os trabalhadores tem um sentido de jus apurado e quando têm um conhecimento perfeito das regras eslão de acordo t a acção disciplinar em resultado da sua violação. Por outro lado, se o gestor for firme na sua actuação, pode deixar nos outros trabalhadores a ideia de . podem ficar sem o merecido castigo desde que por exemplo prometam mel comportamento no futuro. Além do mais, a firmeza de gestor ajuda a manlt respeito dos trabalhadores.
Contribuição para a produtividade Na avaliação de um trabalhador releva fundamentalmente a sua contribuição par produtividade global da empresa. Quando falamos na produtividade de um trabalhão geralmente pensamos de imediato na quantidade e qualidade de trabalho que ele próp produz, naturalmente referido a um determinado período de tempo. Contudo, a s contribuição total para a produtividade global da empresa não se limita à quantidadqualidade do seu trabalho. Um segundo e importante aspecto tem que ver com a s contribuição para o desempenho dos outros trabalhadores. Qualquer comportamento um trabalhador que leve a uma redução da produtividade dos outros colegas de trabal deve ser motivo de preocupação do gestor. De igual modo, é ra/oável que o facto de L trabalhador actuar de tal forma, que contribui para elevar a produtividade dos outros st tido em conta na sua avaliação. Além disso, deve ainda ser tomada em consideração a quantidade de supervisão q o trabalhador requer, medida por exemplo ern termos de tempo de trabalho gasto pare efeito pelo gestor responsável. Resumindo, a contribuição de um trabalhador para a produtividade global da empre e' avaliada pela soma algébrica das três parcelas — quantidade e qualidade do traball próprio, contribuição para o desempenho dos outros e quantidade de supervisão requerii (Figura 10.5). A última parcela tem sina! negativo porque idealmente um trabalhador não dever necessitar de supervisão, o que corresponderia a um valor nulo; portanto, qualquer supe visão que seja considerada necessária afecta negativamente a produtividade global.
Contribuição de um trabalhador para a produtividade global
Figura 10.5
Quantidade e qualidade de trabalho próprio
i
l
Contribuição para o desempenho de outros trabalhadores
Contribuição do trabalhador para a produtividade global
Quantidade de supervisão requerida
CAPITULO 11 • TKCNK AS DF CONTROLO
Existem várias técnicas de controlo, ti embora os fundamentos do controlo de gestão {função da gestão que permite detectar os desvios em relação ao planeado e apontar soluções para corrigir a trajectória da evolução da empresa) se mantenham, as técnicas (ou ferramentas) ao dispor dos gestores pura esse efeito têm evoluído significativamente. As técnicas de controlo são também, e em primeiro lugar, técnicas de planeamento, o que, aliás, só vem confirmar a ideia de que o objectivo do controlo, em lermos gerais, c fazer com que o plano seja bem sucedido. Vamos referir sumariamente as principais, observando que algumas são já consideradas tradicionais uma vez que se usam desde longa data; outras são técnicas mais recentes. Contudo, mesmo as mais antigas, como c o caso do controlo orçamental, continuam a evoluir com a introdução de novos e mais refinados esquemas como os orçamentos flexíveis e o orçamento base-zero. por exemplo.
Controlo orçamental O controlo orçamental é o que c feito com base em orçamentos. Um orçamento é um documento que tradu/- a quantificação e valorização de um plano. E. portanto, a determinação antecipada de resultados em termos financeiros --- • receitas, despesas e capital — ou não financeiros, como matérias a consumir, unidades de produção, ele. Habitualmente, os orçamentos são financeiros, isto é, traduzidos em dinheiro, e por isso se diz que os orçamentos são a expressão monetária dos planos. Na Figura 11.1 pode ver-se um esquema de funcionamento e articulação dos diversos orçamentos de uma empresa. No seu conjunto constituem o orçamento geral da empresa, o qual pode e deve ser elaborado em relação a períodos anuais e períodos menores {trimestrais, mensais, ctc.). É intuitivo que o primeiro orçamento a ser preparado é o de vendas, pois tudo (produção, compras, investimentos e outras despesas) está dependente da possibilidade de colocação dos produtos no mercado. Os últimos são a demontracão de resultados, o orçamento de tesouraria e o balanço previsional, os quais de certo modo constituem o reflexo do que se passa nos outros orçamentos parcelares.
Controlo da qualidadi Sem entrar em polemica quanto à sua definição, podemos conceituar qualidade como o grau de excelência de um produto ou serviço. Traduz o nível de satisfação das especificações previamente definidas, ou seja, em que medida um produto ou serviço faz aquilo que é suposto fazer111. De entre as técnicas de controlo da qualidade de um produto ou serviço podemos destacar: a amostragem, o processo de controlo estatístico (SPC) e os gráficos de controlo. A amostragem consiste basicamente na inspecção de uma porção de output (por exemplo, produto final) ou input (por exemplo, matéria-prima) de um processo para determinar a sua aceitabilidade. Suponhamos que foi estatisticamente definido que uma amostra de 13 elementos de um grupo («população») de 100 é significativa c que se o número de defeituosos encontrados for superior a l, o lote será rejeitado. Neste caso, todos os lotes em que numa amostra de 15 apareçam 2 ou mais elementos defeituosos
^écjnicas'V;; de controlo da qualidade Amostragem Processo de controlo estatístico Gráficos de controlo
Capitu Técnicas de Con Controlo orçament trolo da qualidac ntrolo de síoci edes: PERT e CP Objective Descrever o processo de controlo orçamental cor técnica de controlo global da empres Apresentar algumas técnicas de controlo de qualidad Analisar alguns processos de controlo de stocks como o método AB quantidade económica e just-in-tim Apresentação sumária do PERT e CPM como métodos de planeamen e controlo de projectos complexos susceptíveis de sere decompostos em rede
CAPÍTULO 11 - TÉCNICAS DE CONTROLO
Limite superior
Vilor Standard
Limite inferior
Dias do mês
Como a Figura 11.3 evidencia, a quantidade de produção defeituosa no mercado aumenta à medida que diminuem os custos de controlo. Mas os custos de oportunidade da qualidade (garantias e publicidade necessárias para compensar a redução de qualidade, etc.) aumentam com o número de produtos defeiluosos lançados no mercado. O ponto Q* indica a quantidade de produção defeituosa que corresponde a um mínimo no custo total de qualidade (custos de controlo mais custos de oportunidade), islo é, produção com menos defeitos implica maiores custos de controlo, produção com maior número de defeituosos conduz à necessidade de elevar os custos de oportunidade.
Controlo de stocíc Em muitas empresas o volume dos seus sfocks, ou seja, existências de mercadorias, matérias-primas e subsidiárias, materiais, produtos intermédios c produtos acabados, constitui uma das verbas mais significativas do valor do seu património. A falta de uma correcta gestão dos stocks c responsável por incficiências que muitas vezes se traduzem em elevados e desnecessários encargos. A questão fundamental na gestão de stockx é conseguir o equilíbrio entre o nível mais reduzido possível do volume das existências em armazém (o ideal seria zero) e a ausência de ruptura, assim se conseguindo evitar «empates» de capital por um lado e problemas de paragens de produção ou comercialização por outro. De entre os vários métodos de gestão de srocks existentes vamos referir sinteticamente três: o método ABC, o método da quantidade económica e o JIT (jusí-ln-timc).
226
PAKTF. í • CONTROLO
Figura l l.l
serão devolvidos ao fornecedor (se se tratar de inpitíx) ou às linhas de fabrico ou sei enlão, inspeccionados um por um (se se tratar de output). O processo de controlo estatístico, aplicado fundamentalmente no processo produt; consiste na inspecção rigorosa da produção ao longo das diversas fases do proces lendo em vista detectar qualquer potencial defeito antes que ele origine um produto fi que não se confine nos limites de tolerância previamente definidos. Os gráficos de controlo são instrumentos que registam os valores assumidos pé amostras de um bem ou serviço durante um período de tempo e a sua conformidade o os atandords preestabelecidos. Na Figura 11.2 pode ver-se um exemplo de um gráfico controlo. No que se refere à qualidade, deve ter-se presente que, não obstante a maximizai, da qualidade ser o objectivo de qualquer gestor, há que ter em conta não só os custos falta de qualidade mas também os custos em que se incorre para ter determinados nív de qualidade. De facto, existe um nível óptimo de qualidade para cada produto. A pai daí o aumento de nível de qualidade implica um aumento de custo a uma taxa de crés mento não compensadora.
CMMTULO
TÉCNICAS Db CUNTKOI.O
Valor investido em % do total
5%
20%
75%
T
l
10
l
1
l
l
l
T
15 20 25 30 35 40
50
Número de artigos em % do tot.il
ar LÍS
ks is o.
Figura l l .4
Repartição dos síocks — A, B, C
Método da quantidade económica O método da quantidade eeonómica a encomendar permite fixar, numa situação definida, qual é a quantidade óptima a encomendar, ou a fabricar, para que os custos originados pelos siocks sejam minimizados. Toma em consideração a totalidade dos custos originados pelos stockx, ou seja. além do preço de compra há que ter em conta o «custo de posse» do stock (juros de capital investido, aluguer dos espaços, seguros, etc.) e o seu «custo de passagem» fque representa fundamentalmente as despesas administrativas originadas pelas compras e manutenção do stock, como os custos de funcionamento do departamento de compras, das recepções, análises, ensaios, cias despesas de comunicação c de deslocação dos compradores, etc.}.
228
PARTE 5 • CONTRULO
Figura l 1.3
Método ABC O método ABC é uma aplicação do princípio de gestão por excepção c consiste em dcc mais atenção ao controlo das rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo i rigoroso, depois de uma divisão dos stocks em 3 grupos: A. B e C. A repartição dos st. pelas 3 categorias baseia-se no princípio de Farelo, segundo o qual, na maior parte casos, uma fracção minoritária das causas ou factores implica a maior parte da produ dos custos ou do lucro ou outro efeito quantificável. Aplicado ao controlo dos siocks, (raduz a constatação de que, na maior p dos casos, 10 a 15% do número total dos artigos armazenados (grupo A) corresponi 7()%/80% do investimento global, pelo que deve ter um controlo mais apertado'2'. Na Figura 11.4 representa-se a curva de Farelo relativa a um exemplo cm que l da quantidade de artigos representa 75% do valor investido em stocks (grupo A); 25% quantidades (grupo B) representa 20% do valor investido, c 65% das quantidades (gr C) representa apenas 5% do valor investido. Em consequência, cada grupo de artigos um tipo de controlo diferenciado: mais exigente no grupo A, menos no grupo B e mi menos no grupo C.
CAPITULO 11 • 'l KCN1CAS DE-, CONTROLO
significa que ao longo do ano se processarão cadenciadamente 50 encomendas de 6000 unidades cada (300 ()()() -=- 6000 = 50), ou seja, as encomendas serão processadas de 7 em 7 dias (365 dias-r 50 = 7,3).
JIT (fust-ín-t/me) Como a própria expressão o indica, o JIT c um método de controlo de fiiockx que aponta para que se produzam as quantidades cerlas no tempo certo. Mais do que um processo de controlo de stockx, ojusí-in-time, com raízes no Japão, representa uma filosofia de gestão cujo objectivo é a eliminação do todo e qualquer desperdício, incluindo desnecessários excessos de stocks. Quando se fala em produção com stock zero (zero invenJory ou stockless productiori), está a pensar-se nojust-in-timc ou noutro método similar. Aplicado à produção, ojiist-in-time assenta geralmente num sistema de informações conhecido por kanban, palavra japonesa que significa cartão. Os kanbans relativos às ordens de fabrico transitam em sentido inverso ao do fluxo de produção. Como o número de kanbans é limitado (mediante estudos prévios) c as ordens de fabrico são sempre emitidas pela fase do processo a jusante (de acordo com as suas necessidades J. isso evita o acumular de produção ou siocks em qualquer fase do processo.
Redes: PERT e m
is to lê o 'a
As redes são diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envolvendo um conjunto de operações distintas e interdependentes. O PERT (Program Evaluation and Review Technic) é uma técnica de planeamento e controlo que representa graficamente um projecto complexo como uma rede de acontecimentos e actividades, permitindo determinar a melhor sequência em lermos de tempo de execução e simultaneamente controlar o desenvolvimento das operações. Na Figura 11.6 pode ver-se a representação de um PERT relativo à preparação de uma oficina eléctrica. Dos 4 caminhos possíveis (A, li, C c D) B é o «caminho crítico», pois c o que corresponde ao período mais longo, isto é. 38 unidades de tempo (10 + 4 + l K + 4 + 2). Qualquer um dos outros caminhos possíveis permite folgas (desvios do plano) sem comprometer a execução do projecto. Às medidas de tempo podem ser associadas medidas de custos, isto é, cada operação pode ser analisada não só quanto à sua duração mas lambem em relação ao seu custo. A introdução do custo das operações no PERT conduz a um programa mais completo, o chamado PERT — Custo. O CPM (Criticai Path Method) — método do caminho crítico — e uma técnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT. Baleia-se na relação tempo de execução/custo e tem como objectivo — partindo de uma solução aceitável em termos de tempo e de custo — conseguir uma redução máxima do tempo para um aumento mínimo do custo.
PARTF 5 • rONTKOl.o
Quantidade económica Quantidades
Verifica-se que se o número de encomendas diminui, o custo de passagem tam diminui, mas o custo de posse aumenta. Pelo contrário, se o número de cncomei aumentar, isso implica um aumento do custo de passagem mas permite diminuir o c. de posse. A Figura 11.5 mostra essa relação entre o.s custos, e evidencia a quanticl económica a encomendar, a qual é graficamente representada pelo valor de Q no pç em que o custo total c mínimo (e que graficamente coincide com a intersecção da ci de passagem com a do custo de posse). A fórmula de cálculo (designada por fórmula de Wilson) e' a seguinte:
V C em que E = número de artigos por encomenda D = custo de passagem C- custo de posse Q - Procura prevista de um dado artigo num determinado período ( I ano, por exemplo). Se, por exemplo: Q - 300 000 unidades; D = 120 curos por unidade e C = 2 eui por unidade, então a quantidade económica a encomendar (Q()) é de 6000 unidades, o q
CAPITULO
da ordem dos 7,5 milhões de euros. o que correspondia a cerca de 5 vezes o volume das vendas mensais, quando no passado não ultrapassava os dois meses. Sousa Rocha, o administrador delegado, apresentou-se visivelmente preocupado na última reunião periódica com os directores e ficou furioso quando verificou que, em vê/, de lhe apresentarem soluções, os principais responsáveis pretenderam atribuir as culpas ao computador pela falta de informações que evitassem o excessivo aumento das compras de matérias-primas.
TFCN1CAS IM-. CONTKUI (l
O administrador delegado declarou então que era inadmissível que uma empresa com a imagem c as responsabilidades da I-RIGOLUZ permitisse que acontecesse uma coisa destas — verificar apenas a posteriori. sem qualquer sinal de aviso prévio, o excesso de stocks com a dimensão do actual — c deu instruções para que o director dos aprovisionamentos, em conjunto com o director financeiro, apresentasse uma solução para o problema num prazo certo.
Questões 1. Quais parecem ser os problemas da FRIGOLUZ? 2. Que técnicas de controlo sugeriria para resolver o problema da gestão de stocLs! Apresente um modelo. simulando o caso apresentado, arbitrando os valores cm falta de acordo com as informações disponíveis.
3. Apresente um modelo contendo um conjunto de indicadores sintéticos (tipo tahieau de bord) para obviar aos problemas de falta de controlo evidenciados pela FRIGOLUZ.
212
CARTF-; .S • CONTROLO
10
Tempo
Actividades 1 - 2 — Elaboração e aprovação do projecto 2 - 3 — Escolha do local 2 - 4 — Escolha do fornecedor do equipamento
2 - 6 - — Selecção do pessoal 3 - 5 — Preparação do local.... 4 - 5 — Fabrico do gerador 4 - 6 — Preparação de operações manuais. 5 - 7 — Instalação do gerador 6 - 7 — Treino dos operadores 7 - 8 — Obtenção de licença
Figura 11.6
10 8 4
3 12 18 5 4 8 2
Sò:/dos:.sfQí^ —í:;A. B,C;'.'> ^^'.•T'.''^:; :- i:>>;•.
Caso A FRlGOLlfZ ganhou nome nào só pela sua elevada capacidade de inovação e resposta rápida mas também por ser uma das empresas com mais elevada taxa de crescimento. Como linha crescido muito rapi_^f^ \ \ capiotWais como pafâ habitação. A maior p»te do.s damente, maior era a necessidade de exigência de con-•produtos c serviços era rffiaticamentc standardizadÍL rnas trolo, sobretudo em existências, crédito concedido aos havia casos em que se tornava necessário fazer taíiroém clientes e cobranças. Durante vários anos tinha sido pos\s projectos, sobretudo quando se tratava de edifícios sível manter um controlo relativamente apertado quer das cobranças quer dos stocks, mas agora a empresa cie elevada dimensão para fins industriais ou, embora viu-se em pouco tempo com uni volume de existências mais raramente, para escritórios. V. Nauíela época, a ÍT íCriI I "VnjjirtlPil l ni|n i m^-imptrfllmjcsdo pafsjjií^jrojecios e produção de equipamentos de aquecimento, ar condicionado c material elcctrk^flFTÍurninacão tanto para fins industriais
,
iiizacional •Capitulo 12 Empresas Capítulo 13 lide Social «Capítulo 14
CAPÍTULO i: • (JE.STÃO flO rONHlíClMnNTO 1. AI'REN'D1/A(JHM
Informação e conhecimento Sociedade da informação, sociedade do conhecimento, sociedade pós-capitalista, são algumas das expressões utili/.adas com muita frequência para traduzir as profundas alterações que caracterizam a sociedade em que vivemos na entrada do século xxi. De entre as diversas variáveis que, na actualidade, sobressaem no ambiente das organizações há duas que merecem especial destaque: o desenvolvimento tecnológico (com relevo para as tccnologias da informação) e a globalização da economia. Estes dois aspectos da já chamada 3.a revolução industrial, não só se influenciam reciprocamente como contribuem decisivamente para a ocorrência de outros factores de mudança também de elevada importância, nomeadamente o alargamento dos mercados (de produtos, serviços e factores de produção), a rapidez nos transportes e comunicações e o aparecimento de novas formas de as empresas concorrerem e se estruturarem. Mercados mais alargados, desconhecidos para grande parte das empresas (sobretudo PME), clientes mais informados e mais exigentes, concorrência mais agressiva c sem fronteiras, tccnologias em acelerado desenvolvimento (fazendo comprimir cada vez mais o ciclo de vida dos produtos) trazem para o primeiro plano das preocupações das empresas um novo factor de produção — o conhecimento — tão ou mais importante que os factores tradicionais da produção, a terra, o capital e o trabalho. Druckcr" 1 diz mesmo que o conhecimento não é mais um recurso, c o recurso, pois acredita que as actividades centrais criadoras de riqueza não serão nem a distribuição do capital pelas áreas produtivas, nem o trabalho — os dois poios da teoria económica (quer clássica, quer marxista, keyncsiana ou neoclássica) — mas sim a produtividade e a inovação, ambas aplicações do saber ao trabalho. Prevê-se, de facto, que os grupos sociais que vão liderar a nova sociedade sejam os «trabalhadores do conhecimento», executivos que sabem como aplicar o conhecimento na produção, tal como os capitalistas sabiam como investir o seu dinheiro. Mas, a emergência da sociedade do conhecimento implica também urna alteração da própria ideia da gestão c do gestor. Este que, após a segunda guerra mundial ainda poderia ser visto como «alguém que é responsável pelo trabalho dos subordinados» e que no início dos anos 50 passou a ser definido como «uma pessoa que é responsável pela actuação das pessoas» passará agora a ser visto como «o responsável pela aplicação do conhecimento e respectivo desempenho»'-1. Saber como fazê-lo c a questão crucial que se coloca à gestão e aos gestores das organizações na nova sociedade. De facto, a revolução da informação e' fundamentalmente diferente porque explora um recurso que é praticamente ilimitado e particularmente poderoso. Como o seu fornecimento c' inexaurível (pode ser constantemente criado) resolve assim o eterno problema dos meios limitados. Pela primeira vez temos acesso a um recurso vila! ilimitado. Convém, no entanto, sublinhar que conhecimento e informação são coisas diferentes embora muitas vezes se faça alguma confusão e se usem os dois vocábulos com o mesmo significado. Deve, aliás, fazer-se a distinção entre dados (de informação), informação, conhecimento (ou saber) e competéncias (ou saber-fa/er). Dados são «pedaços» desorganizados de informações que podem ser obtidos de fontes primárias (directa ou indirectamente através de pessoas) ou de fontes secundarias (escritas) internas ou externas à organização. Os dados são apenas descritivos, não contendo juízos de valor. A informação resulta da integração e da organização dos dados conferindo-lhes um sentido. Para se transformarem em informação, os dados deverão conter um significado capa/, de despertar
Capítulo l; Gestão dó Conheciment rgamz Informação e conhápiment Gestão do conheèJment Criação do conhâranent Benchmarking e trans -éncia das melhores pratica Gestão do conh fimento e capital intelectué endizagem organizacionc Objectivos o^M4M%hií Apresentar os conceito^gM4M%hiação e conheciment e estabelecer as suas diferenças
Conceituar gestão do conhecimento, demonstrar a sua importância e analisa o processo de gestão do conhecimento nas organizações do século xxi Analisar os diversos tipos de conhecimento e explicar as diversa: formas de criação e partilha do conhecimento tanto internamente como a partir do exterior da empresa Desenvolver os conceitos de benchmarkint e das melhores práticas de gestão, Relacionar gestão do conhecimento com capital intelectual nas organizações. Apresentar o conceito e a importância da aprendizagem organizacional e as características das organizações que aprendem (learning organízations).
CAPITlil.O 12 • GIiSlAO nOCONHHriMhNlori .-\PRI-Sni/.AGF.M ORC1AN1/.AUONAL
trabalhadores aprendem a parlir de reuniões de grupo (brainstornún^, por exemplo). A própria relação clientc-forncccdor pode fazer parte tios actos de socialização que permitem transferência de saberes tácitos. A socialização cria o saber partilhado. A exíernalização tradu/-se na transformação de saberes tácilos ern conhecimento explícito, fa/endo apelo a analogias, metáforas, desenhos e imagens, fa/,cndo com que o conhecimento lácito possa ser articulado num conjunto estruturado de conceitos e portanto de conhecimentos transmissíveis. A externai i zação é a chave da memorização c da transmissão do saber, cria o saber conceptual. Os manuais de actividades, a constituição e utilização de bases de dados são dois exemplos de eomo o conhecimento lácito se pode transformar em conhecimento explícito. A combinação (ou associação) consiste no processo de agregação de conceitos para elaborar um corpo de conhecimentos. Através de uma linguagem comum e usando meios de transmissão variados (papel, suporte informático, exposição oral, ctc.) os conhecimentos explícitos combinam-se dando íorma a novos conhecimentos. A visão da empresa, por exemplo pode ser forjada a partir de valores e objectivos comuns. A associação cria saber sistemático. A internalização consiste na prática repetida de um saber ou de um saber-fa/.er que se vai enraizando nos comportamentos das pessoas e nas suas memórias, bern como na própria organização, tomando-se parle da sua cultura. É o que se designa por aprender fazendo (learning by doing). ou praticar para acreditar. A internali/.açào cria saber operacional e pode ser feita através da revisão da experiência de outras pessoas, recorrendo às reclamações de clientes ou a partir de histórias de sucesso quando são credíveis. A espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi, apresentada na Figura 12.2. sintetiza o que acaba de se expor sobre as formas de conhecimento.
Figura 12.2
Transmissão do conhecimento Socialização (saber partilhado) Externalização (saber conceptual) Combinação (saber estratégico) Internalização (saber operacional)
Diálogo
M&fc"11* «f:1 «••:r;lL!'í • . • • • - ; • • " --t ••' ••;
respirai;1;1 ;'•..... ;'_' -'•'do conhecimento
~ T^n Externalização • _ . . . Tácito , . n Explicito -Irr J (saber conceptual) l -H
Socialização Combinação i (saber partilhado) (saber sistemático)
Operações
-
— • ..-,• Tácito
Internalização r — . (saber operacional) Explícito]
Aprender fazendo (/eorning by óoing)
Ligação entre saberes
PARTB 6 • TÓPICOS H.SPI-.riAIS
Conhecimento • Explícito • Implícito
o interesse do destinatário. O conhecimento e' a interpretação dos dados e da informai ou seja, a informação aplicada à acção. O conhecimento e a informação que uma pés possui como sendo útil para um dado propósito. Ao contrário da informação, o eon cimento contem crenças, valores e compromissos. C) conhecimento, para existir, imp que alguém faça a triagem, a combinação e a interpretação das informações. A com iència ou saber-fazer e o conhecimento posto em acção quando uma pessoa está condições de agir; é o «bom equilíbrio entre conhecimento e acção»' 1 '. A Figura l mostra a relação entre os diversos conceitos. O conhecimento pode ser explícito ou implícito (ou tácito). O conhecimento ext cito é formalizado e sistemático e, por isso, transferível sem grandes dificuldades. O nu operativo de um técnico, podendo ser materializado através de um texto, um desenho uma imagem e codificado, é um exemplo do conhecimento explícito. O conhccime, implícito (ou tácito) e mais pessoal, intuitivo, fruto da experiência pessoal. Como c dif de formalizar torna-se também mais difícil de partilhar, isto é, não está ainda tolahne estruturado pela linguagem ou imagem para poder ser transmitido, A perícia do arte: pode ser apontada como um exemplo de conhecimento tácito. O conhecimento implícito é mais operacional mas dificilmente transmissível cnqua o saber explícito é (mais) facilmente transmissível mas com frequência pouco operacio e. por vexes, pouco ou nada explorado. E e' esta contradição que a gestão do conhe mento tenta resolver 141 . A criação e transmissão do conhecimento pode revestir quatro formas 1 " 1 : soe lização (do tácito ao tácito), externalização (do tácito ao explícito), combinação ( explícito ao explícito) e internaii/ação fdo explícito ao tácito). A socialização dá-se quando, através de uma interacção forte, o conhecimento tác de uma (ou algumas pessoas) se torna no conhecimento de outras pessoas. Isto acontt quando urn gestor de nível intermédio, por exemplo, ensina um trabalhador sobre a metf forma de executar as suas tarefas (coachin^). Pode também acontecer quando os no\a 12.1
relacionamento com a acção •-
crenças, valores
interpretação
Grau de intervenção do sujeito
CAPÍTULO 12 • nr.sTÀo DO CONHUCIMKNTO h APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A tecnologia representa uma plataforma de apoio a todo o processo de gestão do conhecimento. O domínio das lecnologias, nomeadamente das tccnologias de informação, e o uso que delas se faz, pode traduzir-se num amplificador do processo e dos resultados ou, pelo contrário, em constrangimentos e dificuldades. De facto, a armadilha em que a maior parte das organizações cai, não é a falta de tecnologia (de informação) mas o excesso de preocupação com a tecnologia em detrimento dos resultados que com ela se podem obter. Uma iniciativa de gestão do conhecimento não é uma aplicação de software: ter uma plataforma para partilhar a informação c comunicar é apenas uma parte da iniciativa. Para se tirar o máximo partido do uso das tecnologias de informação no processo de gestão do conhecimento, as empresas devem ter em conta os factores de sucesso que. a seguir, se sintetizam. Em primeiro lugar, a tecnologia usada deve ser adequada às necessidades dos utilizadores, isto é, tem de haver uma conjugação perfeita entre os objectivos que se pretende atingir com a gestão do conhecimento e o sistema utilizado. Depois, há que definir a abrangência adequada na aquisição, gestão, validação e partilha da informação que se considera relevante, quando e onde for necessária. Um outro aspecto a ter em conta é a escolha da tecnologia mais adequada. A tendência para a utilização de sistemas standardizados, já testados, tendência que parece maníer-se, tem a vantagem de custo em relação aos sistemas concebidos especificamente para a empresa (customized packages), A simplicidade é outro factor importante a ter em atenção. Se for demasiado demorado e complicado aceder à informação isso vai, naturalmente, gerar frustração nos utilizadores. Finalmente, é preciso não esquecer que um processo destes exige aprendizagem. Os exemplos já conhecidos das melhores práticas nesta matéria revelam-nos que o grupo central do processo de gestão do conhecimento tem de consumir muito do seu tempo a ensinar, encaminhar e treinar os utilizadores a interagir, comunicar e partilhar informação e conhecimento. A liderança desempenha sempre um papel fundamenta! na procura do sucesso em qualquer iniciativa numa organização. Mas o seu impacto na gestão do conhecimento é ainda maior porque se trata de uma disciplina relativamente nova; e não há nada que cause maior impacto numa organização do que a actuação dos gestores modelando, eles próprios, o comportamento que pretendem promover entre os empregados. Aqui, com mais evidência, as acções contam mais do que as palavras. A cultura condiciona (para o bem e para o mal) o desenvolvimento do processo de gestão do conhecimento, fundamentalmente cm função dos seguintes factores: tempo, sistemas de remuneração, perspectivas e comunicação. Quanto ao tempo há que planear as tarefas adicionais que os empregados vão desempenhar para que não fiquem sobrecarregados e, desse modo, frustrados e desinteressados. Os sistemas de remuneração para serem eficazes têm de ter cm conta as recompensas explícitas e as implícitas. Não se pode esquecer que, nesta matéria, muitas vezes as recompensas implícitas têm um peso acrescido, pois as pessoas aprendem, comunicam e partilham o conhecimento porque querem fazê-Io e gostam de ver as suas competências reconhecidas pelos seus pares c superiores. Se isso não acontecer, as recompensas explícitas (remunerações propriamente ditas) só por si, não vão fazer com que o processo seja bem sucedido. Mas, a partilha (de conhecimentos) tem de ser inspirada numa visão comum. Assumir perspectivas comuns para a empresa desempenha aqui um papel muito importante. A comunicação eficaz é oulro aspecto essencial a atender. No lançamento de uma iniciativa destas tem que se fa/.er o
Facilitadores de conhecimento ; • Tecnologia • Liderança • Cultura • Avaliação
2-10
PARTE <> • 'roPlCOS KSr-hClAlS
Gestão do conhecimento Gestão do conhecimento pode ser definida como o processo de adquirir, distribuir e us; eficazmente o conhecimento1'", ou o processo de criação, aquisição e transferência c conhecimento c modificação do comportamento organi/.acional para reflectir novi conhecimentos c ideiasí7). A gestão do conhecimento consisle em trazer o conhecimcnl tácito à superfície, consolidando-o e formalizando-o, de modo que ele se torne ma amplamente acessível promovendo a sua contínua recriação'1". O American Productivít & Quality Centcr''11, define gestão do conhecimento como «o processo de identiilca adquirir c alavancar o conhecimento para aumentar a capacidade da empresa para corr petir»; e apresenta um esquema de funcionamento desse processo que se pode analisí na Figura 12.3. Nesta abordagem, o aspecto essencial e' o próprio processo em si, que normalment começa por detectar e coligir o conhecimento interno e as «melhores práticas» (iden tificar, obter e organizar). Depois, e' necessário partilhar c compreender estas práticas par que possam ser aplicadas (partilhar, adaptar e aplicar). Finalmente, o processo inclui adaptação e aplicação a novas situações, elevando também aqui o desempenho ate ai nível das melhores práticas (criar). O desenvolvimento do processo é potenciado 01 dificultado pelos facilitadores, as quatro forcas que o envolvem: a tecnologia, a cultura a liderança e a avaliação do desempenho.
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
gft
PROCESSO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
FACILITADORES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Gestão do conhecimento
CAPÍTULO 12 • Gl-STÃO DO CONUF.C1MHNTO E AJ'RI:N1)I/AC.EM ORGANIZACIONAL
fundamentalmente em dois factores. Em primeiro lugar, na existência de recursos internos e capacidades que podem ser utilizadas de novas formas; e, em segundo lugar. na abertura à mudança e na posse de uma elevada «capacidade de absorção» (de novos conhecimentos, obviamente). Os recursos indispensáveis e mais importantes são os empregados com capacidade para adquirirem, com facilidade, novos conhecimentos e competências. O conhecimento pode também ler origem no funcionamento de redes informais cie pessoas de uma organização que trocam informações pessoalmente, pelo telefone ou correio electrónico, com vista à solução de problemas comuns. Embora difícil de codificar, este processo pode e. muitas vezes consegue, fazer crescer o conhecimento de uma organização.
Benchmark/ng e transferência das melhores prátic O benchmarkins c a transferência das melhores práticas no interior da organização, são a manifestação mais visível da gestão do conhecimento. Uma das ra/,ões por que a transferência inierna do conhecimento é tão difícil, resulta do facto de os facilitaclores já referidos — a tecnologia, a cultura, a liderança e a avaliação do desempenho — por vezes serem mal entendidos e não lhes ser atribuída a importância devida. As melhores práticas, antes de serem transferidas, tem obviamente de ser definidas e encontradas. Benchinarking é o processo de identificar, entender e adaptar práticas já consagradas cm qualquer organização incluindo a própria. Há várias formas de fazer benchmarking e transferência das melhores práticas, como, por exemplo, a chamada «polinização» (um gestor ou técnico analisa no exterior novas práticas, transfere o seu conhecimento para outros gestores dentro da empresa e estes, por sua vê/, para o seu pessoal, disseminando a informação) ou a transferência de pessoal de um local para outro (levando consigo o conhecimento e prálicas adquiridos). Na identificação e transferência das melhores práticas podem ser adoptadas quatro abordagens: equipas de brnchmarkínx. equipas das melhores práticas, redes cie conhecimento c de práticas, e asscssoria c auditoria internas As equipas de benchmarkins, geralmente, começam pela identificação das melhores práticas noutras organizações. Mas muitas vezes chegam à conclusão de que. no interior da sua própria organização, se encontram práticas tão boas ou melhores que as inicialmente consideradas melhores, o que não há é o suficiente conhecimento generalizado e partilha. Enquanto as equipas de benchmarking se preocupam fundamentalmente com a identificação e comparação dos conhecimentos e melhores práticas c podem ter uma vida relativamente curta (com definição de datas de início e fim), as equipas das melhores práticas podem fazer parte das redes internas que constituem a estrutura de uma organização que aprende. Enquanto as equipas de benchmarking e das melhores práticas são muitas vezes (provavelmente na maior parte dos casos) constituídas a partir da emanação da vontade do nível superior da gestão da organização, as redes de conhecimento e de praticas emergem, com frequência, como resposta às «fendas» criadas por práticas de ' ""
PARTI-: 6 • TÓPICOS FiSPF.riAlS
marketing da ideia junto dos empregados envolvidos e estar seguro de que todos cn deram o que se pretende c estão dispostos a aderir. No que respeita à avaliação deve ter-se presente que, geralmente, há muitas varia a condicionar os resultados; o importante é correlacionar as actividades relativas à gê: do conhecimento com os resultados conseguidos mas sem pretender reivindicar i relação causa-efeito pura. De facto, o aumento das vendas, por exemplo, pode ser resultado que não seja apenas determinado pelo facto de o pessoal das vendas ter n informação.
Criação do conhecimento
b/ye^i/s' conhecimehto'; Aquisição de conhecimento Afectação de recursos Fusão Adaptação Redes
Podemos considerar fundamentalmente cinco formas de gerar conhecimento numa 01 nização: aquisição, afectação de recursos, fusão, adaptação e estabelecimento de ré de conhecimento. A aquisição de conhecimento não significa que ele tenha de ser criado na próf organização, mas apenas que ele é novo nessa organização. A forma mais directa e, mu vezes, mais efíca/, de aquisição de conhecimento é comprá-lo, isto é, adquirir uma or nização ou admitir uma pessoa que o possua. O conhecimento externo pode ainda alugado. Alugar o conhecimento significa, claro, alugar a fonte do conhecimento, l exemplo óbvio é a contratação de um consultor para um projecto. Neste domínio, dt referir-se que as empresas, quando contraiam consultores externos, nem sempre tir o máximo proveito em termos de aquisição de conhecimentos por cies detidos. A afectação de recursos a equipas, grupos ou unidades de gestão com essa finalid; é outra forma habitual de gerar conhecimento. A separação das unidades de pesquis. desenvolvimento do resto da organização tem várias vantagens, nomeadamente as q se traduzem na liberdade dos investigadores explorarem as suas ideias sem os constn gimentos impostos pela preocupação de resultados e calendários rígidos. Deve no entai tcr-se em conta que pode (se não forem tomadas precauções) dificultara ligação com operacionais que provavelmente não falarão a mesma linguagem. A criação de conhecimento pclafusão verifica-se quando se decide reunir no mcsr projecto pessoas e equipas com origens diversas e diferente perspectivas, forçando-a; uma solução conjunta. ÍI uma forma de criação de conhecimento que pode produ; resultados muito positivos, por vezes ate dificilmente alcançáveis por outras vias, mas q requer alguns cuidados para que a colaboração entre estilos diferentes seja realmcn positiva e não envolta em conflitualidade. Para isso rorna-se necessário fa/cr com que intervenientes estejam perfeitamente elucidados sobre o valor do conhecimento prcie dido e convencidos a «investir» no processo, identificar os trabalhadorcs-chave no projeci enfatizar o potencial de criatividade associado à complexidade e diversidade de ideiíi tornar clara a necessidade da geração do conhecimento c introduzir medidas e fases i aferição do sucesso que não tenham em conta simplesmente o balanço de custos e proveiti contabilísticos. A geração do conhecimento através da adaptação resulta da «imposição» das forç; do ambiente externo (e, por vezes, do ambiente interno lambem) que estão cm constan mutação. Adaptar-se ou morrer pode muito bem ser uma alternativa que se coloca a muil; empresas nos tempos que correm. A capacidade de adaptação de uma empresa baseia-;.
CAPÍTULO i: • GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL,
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• Alterar o sistema de recompensas para encorajar a partilha c a transferência. A electiva transferência interna é um processo «pessoa n pessoa» e, geralmente, requer generosidade pessoal ou elevado interesse próprio ou as duas coisas. Compete ao(s) líder(es) promover, reconhecer e recompensar as pessoas que adoptam comportamentos de partilha de conhecimentos ou adoptam as melhores práticas. É necessária uma abordagem que conduza à definição de esquemas de recompensa pelo desenvolvimento colectivo, bem como pelas contribuições individuais cm tempo, talento e competência; * Usar a tecnologia como um catalisador, isto é, deve ser usada para apoiar o desenvolvimento de dados e a procura interna das melhores práticas, mas não como uma solução. É muito importante usar uma combinação das novas tecnologias da informação, como o correio electrónico, «base de dados das melhores práticas», direclorias internas e gronpware para apoiar os empregados na pesquisa do conhecimento e na colaboração através da empresa. Mas é conveniente não esquecer que a tecnologia, só por si, não resolve o problema. As pessoas, só por terem telefones, não estabelecem o contacto com quem não conhecem; • Os líderes necessitam de, constantemente e de uma forma consistente, difundir a mensagem da partilha c alavancagem do conhecimento para o aumento do benefício de iodos. Tem-se verificado que os processos com mais sucesso, tanto de transferência de conhecimento como das melhores práticas, são aqueles que são orientados pela procura manifestada, isto é, quando a pressão para aprender c mudar provém da pessoa ou unidade que tem o problema ou a necessidade. Compete aos líderes ajudar a criar c apoiar a procura e encorajar a colaboração através das fronteiras da estrutura, do tempo e das funções. Algumas das formas de o fazer consistem cm divulgar as histórias de sucesso, providenciar apoio estrutural e alterar o sistema de remunerações de modo a remover as barreiras. Como conclusão poderá dizer-se que a transferência interna do conhecimento e das melhores práticas é um processo pessoal («pessoa a pessoa»): o relacionamento é o aspecto essencial, nunca poderá ser substituído pela tecnologia por mais sofisticada que seja. Por outro lado, a aprendizagem e a transferência das melhores práticas são um processo interactivo e dinâmico que não pode apoiar-se num corpo de conhecimento eslãtico. Os empregados inventam, improvisam e aprendem qualquer coisa iodos os dias. A necessidade de difusão das melhores práticas nunca acaba. No fundo, a questão reside no querer das pessoas e da organização em aprender. O desenvolvimento de um sentido de curiosidade e de um profundo respeito e desejo de aprender com os outros pode ser a verdadeira solução.
Gestão do conhecimento e capital intelectu Capital intelectual c uma expressão próxima de gestão do conhecimento mas não exactamente sinónima. Como di/, Sveihy"" a cslc propósito, uma palavra f ou expressão) acaba por ser melhor definida com o seu uso e, portanto, ainda será provavelmente correcto olhar o capital intelectual c a gestão do conhecimento como gémeos, ou como dois ramos da mesma árvore. A expressão capital intelectual dcve-se talvez a Tom Stewart que cm
J'ARTi: 6 • TÓPICOS F.SPH
reengenharia ou restruturação. À medida que as empresas caminham para uma orgai zação virtual, a questão que se põe c como pôr as pessoas que constituem uma (ai oro ni/ação a trabalhar em conjunto e a partilhar as suas capacidades específicas. Temveriíicado que, uma vez que uma organi/.ação crie o ambienle e a tecnologia adcquad' para suportar as redes, estas emergem com muita frequência. A implementação de um sistema de asscssoria e auditoria internas pode abarcar un serie de situações que vão desde o apoio lécnico formal (muitas vezes a partir das equip; de benchmarkíng c das melhores práticas) ate programas internos de recompensas. Mas, como os próprios defensores destas abordagens recordam, deve ter-se presen que nenhuma destas formas de transferência das melhores práticas funciona se a empre< não ultrapassar as barreiras que muitas vezes se levantam a dificultar a sua aplicação se não conseguir criar um clima propício com base nos quatro facilitadores fundamenta; já nomeados — a tecnologia, a cultura, a liderança e a avaliação. Quando uma empresa inicia um processo de transferência de conhecimentos e da melhores práticas, há sele pontos-chavc que devem ser tiilos em conta'10': • Usar o benchniarking para criar um sentido de urgência ou uma forte razã< para a mudança. A comparação com os melhores do exterior pode servir par. demonstrar o interesse em olhar para fora em termos de comparação e procur; de novas ideias, e geralmente ajuda a «colocar a fasquia» num nível mais elevad( e a manter as pessoas a focalizar no mercado; • Focalizar esforços iniciais nos aspectos crííicos do negócio cuja alteração provoque elevadopav-offc estejam alinhados com os valores c a estratégia da organização. É importante ter em atenção que as acções a desenvolver para a aprendizagem e transferência das melhores práticas fazem consumir tempo e talento. Por isso, c indispensável uma previa análise do RÓI (Reíurn On Investmcnt) anícs de pôr as equipas transversais a trabalhar no desenvolvimento do projecto e dar prioridade àqueles que demonstram vir a desenvolver capacidades organizacionais de fongo pra/o; • Assegurar-se que qualquer plano que se decida implementar tem condições para ser executado. Muitas vezes há a tendência para, num período de grande excitação com a transferência das melhores práticas c dos ganhos que daí podem advir, esquecer que uma organização só pode investir e apoiar um número limitado de alterações num determinado intervalo de tempo. Deve ter-se em atenção também que, além do mais, é desmoralizante encontrar as melhores práticas para depois descobrir que o investimento para o efeito relativo a esse ano já foi utilizado ou que a fábrica (por exemplo) não tem o pessoal necessário para a sua implementação; • Não se deixar vencer pelos sistemas de controlo e avaliação existentes. De facto, constata-se que a maior parte dos sistemas de controlo interno estão repletos de inconsistências na colheita de dados e com muito espaço para interpretações sobre as causas locais para diferenças de desempenho. Mais do que gastar o tempo a debater «qual é o melhor» e porque é que as medidas de controlo não são apropriadas, é importante focalizar naquelas áreas onde as dramáticas diferenças de desempenho apontam para diferenças reais do processo subjacente e não as que têm que ver com artifícios dos esquemas de controlo;
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CAPÍTULO 12 • GESTÃO DO CONHECIMENTO K AI>REKDI7,AaEM ORGANIZACIONAL
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dizagem e do planeamento. Para ele, a única aprendizagem relevante numa empresa é a que é feita por aquelas pessoas que têm poder para actuar o que geralmente acontece com as equipas operacionais. A verdadeira finalidade do planeamento efectivo não é a elaboração de planos, mas sim mudar o «microcosmo», isto é, os modelos mentais que estes decisores têm nas suas cabeças (o que, no fundo, corresponde ao processo de aprendizagem de círculo duplo de Argyris). Petcr Senge"*1 considera que uma «organização que aprende» (tearning organization) tem cinco características fundamentais a que chama cinco disciplinas: • Mestria pessoal: os trabalhadores aprendem a expandir a sua capacidade para criar os resultados que mais desejam, num ambiente organizacional encorajador; • Modelos mentais: os seus membros reflectem sobre — - e continuamente clarificam e melhoram — as suas concepções sobre o mundo que os rodeia e que enforma as suas acções e decisões; » Visão partilhada: a construção de um sentido de compromisso dentro de um grupo, pelo desenvolvimento de imagens partilhadas do futuro que se pretende criar, e a definição de princípios e práticas orientadoras através das quais se espera lá chegar; • Aprendizagem em equipa: desenvolvimento das capacidades de comunicação e pensamento colectivo que permite aos grupos adquirirem capacidades e inteligência superior à soma dos talentos dos seus membros vistos individualmente; • Pensamento sistémico: uma forma de pensamento e uma linguagem para descrever e entender as forças e relações que dão forma ao comportamento de sistemas. Enquanto aprendem e pensam, as pessoas devem considerar as consequências para o sistema global. Destas cinco características ou disciplinas, considera a quinta a rnais importante, porque se encontra subjacente a todas as outras e daí o nome do seu livro (The Fifth Discipline). Senge considera também que há dois tipos de aprendizagem organizacional: aprendizagem adaptativa, focalizada na resolução imediata dos problemas no presente, sem examinar nem questionar as assunções fundamentais subjacentes à forma como se executam as tarefas (corresponde ao loop simples de Argyris); e aprendizagem generativa (como a de loop duplo na classificação de Argyris) que enfatiza a contínua experimentação e feedback na análise contínua da forma como a organização define e resolve os problemas, isto é, requer novas formas de olhar para o mundo. A aprendizagem nas organizações desenvolvc-se em três níveis: individual, grupai e organizacional11"1. As organizações que aprendem (learning organizariam;) procuram mudar continuamente e tentam inter-relacionar os três tipos de aprendizagem de modo a satisfazer as necessidades presentes e futuras dos clientes. As pessoas que constituem uma organização que aprende são capazes de mudar c aprender depressa, quer colectiva, quer individualmente. O interesse crescente que se tem verificado nos últimos tempos pela aprendizagem organizacional deve-se a um conjunto de factores relacionados principalmente com as mudanças no ambiente, nomeadamente as formas que estas assumem, a rapidez, com que
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PARTF. (. - TÓPICOS ESPECIAIS
1991 a usou com o significado de «soma de tudo o que as pessoas de uma empresa sabem e que possa contribuir para uma vantagem competitiva no mercado»; e mais tarde em 199711:1 como «material intelectual — conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência — que pode ser usado para criar riquc/a». Edvinson' ] " define-o como «conhecimento que pode ser convertido em valor» e decompõe-no em capital humano e capital de organização ou estrutural (sendo este constituído pelo capital de relações e clientes, capital de processos e capital de inovação e desenvolvimento). Quanto às principais diferenças que se podem encontrar nos dois conceitos verificase que «capital intelectual» é mais estático c necessita de um verbo para descrever o que os gestores podem fazer com ele; «gestão do conhecimento» é uma expressão mais activa (está subjacente ã ideia de gerir). Svcihy íl4) dciínc gestão do conhecimento como « a arte de criar valor a partir dos activos intangíveis». De acordo com este autor, as pessoas que usam mais frequentemente a expressão «capital intelectual» parecem mais preocupadas com a sua medida, auditoria e avaliação e «identificação». O Banco Mundial define capital intelectual como «o conjunto dos recursos intangíveis de uma empresa» e que é medido pela «diferença entre o valor de mercado e o valor eontabilístico (ou o valor de substituição dos seus activos tangíveis)»"^.
Aprendizagem organizacional A instabilidade no ambiente e a rapidez com que se operam as respectivas mudanças, as inovações tecnológicas e o alargamento dos mercados trazem a necessidade do conhecimento para o primeiro plano das necessidades das empresas que querem ter sucesso no tipo de concorrência que hoje vivem e que c cada vê/, mais agressiva e com menos barreiras. As organizações têm necessidade de aprender e fazer melhor e mais depressa do que os seus concorrentes. Aprender é de facto uma condição de sobrevivência das organizações do nosso tempo. O conceito de aprendizagem organizacional (organi^alional learning) deve-se a Chris Argyris e data já de 1977. Nessa altura. Argyris'"" definia aprendizagem organizacional como «o processo de detecção c correcção de erros», definindo erro, para este efeito, como qualquer forma de informação ou de conhecimento que iniba a aprendizagem. São também de Argyris dois conceitos fundamentais na aprendi/agem organizacional: a aprendizagem em círculo simples (simpíe loop learning) e a aprendizagem cm círculo duplo (douhte loop Ictirning). O primeiro tipo de aprendizagem traduz a correcção dos erros de forma a que a organização melhor atinja os objectivos propostos, seguindo as normas e os processos definidos (asscrnelha-sc ao termostato que acende a luz vermelha logo que a temperatura ultrapassa determinados valores previamente definidos). O segundo tipo de aprendizagem conduz à correcção de erros questionando (e eventualmente alterando) as normas e os processos subjacentes. Só passados uns anos, o conceito de aprendizagem organizacional viria a merecer a atenção que hoje lhe é dedicado tanto por académicos como por gestores, com destaque para os primeiros. Para Gcus117', a capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo. A questão que se põe então e a de saber se é possível acelerar a aprendizagem organizacional. Arie de Gcus responde afirmativamente à questão e enfatiza um aspecto muito importante da apren-
CAPITULO 12 • GtiSTÃO IX) CONHECIMENTO I- APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
O estilo de gestão adoptado faz com que os gestores funcionem como uma espécie de treinadores; estimulam a experimentação e a inovação, são competente»; a criar c projectar uma organização e são aprendizes exemplares. A liderança da aprendizagem e da mudança é valori/.ada c desenvolvida. O sistema de informação, privilegiando/íWbarí:, proporciona informação a todos os intervenientes sem grandes distorções. A informação oriunda da base chcg;i aos níveis mais elevados da hierarquia. Sintetizando as análises de vários autores pode definir-se a empresa que aprende como uma organização1"*:
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• Que se concebe como um sistema de aprendizagem colectiva construindo em permanência o seu futuro; • Está em estado de vigilância; • Cria, capitaliza e difunde os conhecimentos e os saber-fazcr novos; • Melhora as competências dos seus membros; • Auto avalia-se e compara-se com os melhores; • Transforma-se para atingir os seus objectivos, Mas as organizações que aprendem para serem bem sucedidas têm de enfrentar e vencer uma série de obstáculos que normalmente se lhes colocam, nomeadamente'^':
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Formas rígidas de comportamento dos seus membros e líderes; Estruturas de poder existentes; Interesses de grupos influentes na organização e que se sentem ameaçados; Estruturas organizacionais demasiado hierarquizadas; Hábitos e receios de mudança; Dificuldade em mudar as ideias e valores dos executivos; Dificuldades práticas de implementação,
Deve ter-se presente também que aprendizagem pode não ser sempre sinónimo de melhoria de desempenho; a aprendizagem pode mesmo, num curto prazo, ter um impacto negativo nos resultados se forem rapidamente abandonadas práticas conhecidas c bem dominadas sem um razoável domínio das novas práticas'24'. Transformar uma empresa vulgar numa organização que aprende não é portanto tarefa fácil nem rápida, nem uma simples questão a resolver com um alargado programa de treino c formação. Glass'^', por exemplo, propõe que se comece com um programa bem específico, por exemplo, um projecto de redução de 30% no tempo normal de lançamento de uma nova marca, redução de 20% na cadeia de distribuição em termos de lempo, de custo ou o que quer que seja, mas com objectivos bem concretos. Com o lançamento e desenvolvimento desse programa criam-sc novas estruturas, novas formas de relacionamento, de distribuição de poder e de recompensa. Uma vez criada esta «ilha das melhores práticas», pode avançar-se com mais segurança para o próximo processo ou área e pôr em marcha um novo projecto e assim sucessivamente, ale se conseguir a massa crítica necessária para englobar toda a organização como se pode ver em síntese na figura seguinte (Figura 12.4). A aprendizagem organizacional está intimamente relacionada com a inovação c com a mudança. Organizações que aprendem são aquelas que procuram mudar continuamente e que conseguem inler-relacíonar os três tipos de aprendizagem — individual, grupai
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PARTE f> • TÓPICOS ESPECIAIS
se processara, a imprevisibilidade e as consequências que daí advêm para as organi zaçõcs. São cinco as razões fundamentais do interesse crescente manifestado por este tipi de organizações'"0': • O aumenio da velocidade de mudança. A mudança é a regra, a estabilidade é um; excepção, logo as organizações devem estar preparadas para essa mudanç; constante; • A crescente imprevisibilidade da mudança. Além de se processarem com maio rapidez, as mudanças são também cada vez mais imprevisíveis, o que obrig; a formas de organização adequadas, que sejam flexíveis e capazes de mudai depressa; • A emergência de sociedade da informação que traz para o primeiro plano o nove recurso fundamental numa organização -— o conhecimento; • O capital humano torna-se o principal factor competitivo, uma vez que a adaptação tem que verificar-se, «não como plantas, mas como cérebros». Em vez de missão, estratégia e objectivos de longo prazo, as pessoas devem estar preparadas para aprender a mudar rapidamente; • As pessoas com talento mudam frequentemente pois gostam de trabalhar cm ambientes que lhes propiciem oportunidades de aprendizagem e por isso escolhem organizações que aprendem. As organizações que aprendem reúnem um conjunto de características que as distingue e de que se destaca o tipo de cultura, a estrutura organizacional, a estratégia, O estilo de gestão e os sistemas de informação1'-'*. A cultura caracteriza-se pela orientação para a tarefa fuma atmosfera de «fazer o trabalho»), mas simultaneamente para o mercado c para o cliente. Além disso existe uma cultura de aprendizagem que se tradu/. no seguinte: prontidão para «desaprender» c mudar os modelos mentais; tolerância dos erros; experimentação; abertura c objectividade; tempo para reflexão; qucstionamento. As normas e valores dominantes facilitam a prática da inovação, pois é posta ênfase nos objectivos partilhados, pcrmite-se a autonomia e acredita-se na acção. A estrutura organizacional é uma estrutura simples, com reduzido número de níveis hierárquicos; coloca ênfase nos processo de trabalho e assiste-se à deslocação do pessoal .v/q/^para a «linha». Verifica-se a existência de equipas pequenas constituídas por elementos, com especialidades e estilos diversos, desempenhando diferentes pape'is e propiciando a aprendizagem, fazendo com que o grupo seja mais do que a soma das partes; as fronteiras entre os diversos departamentos são flexíveis, propiciando uma atmosfera de cooperação interpessoal e interdepartamental; a atribuição de poder (empowermeni) e autonomia aos trabalhadores, visando o desenvolvimento individual e colectivo, assenta numa actuação equilibrada entre experimentação e segurança e no respeito de um conjunto de linhas de orientação claras. A estratégia é claramente definida mas com possibilidade de ser alterada sempre que necessário. A missão definida a partir do topo deixa espaço suficiente para as mudanças e influências do ambiente em mudança c dos níveis hierárquicos inferiores. Existe uma abordagem de aprendizagem à formação da estratégia (constituída e aílerada continuamente), sendo valorizada a formação das estratégias que partem da base (botiom-itp).
CAPÍTULO 12 - GESTÃO DO CONHF.CIMHNTO t APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Caso
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f^nse iiuniíi cTTTfPWÈ^a 4u^-cemheça razoavelmente (se não conhecer investigue) em que a gestão qjo conhe_^*^^ i * cimentostfitfa das preocupações dos seus responsáveis.
4. Procure verificar se a actuação fou as actuações, conforme o caso) de gestão poderão ter alguma influência na diferença do valor das empresas.
^ Refira as acções de»gestão que lhe permiteA concluir pela positiva emkelação a este tema. » 2. Refira nomeadamente Morma como as tecnologias da informação são usadaVpara alavancar o conhecimento da organização. Compare a cotação das suawflWfSès com a cotação das acções de empresas similares e faça os comentários que lhe pareçam pertinentes.
B. Em alternativa, analise a gestão de ama empresa que não tenha qualquer preocupação explícita com a gestão do conhecimento.
1. Relate o que analisou 2. Comente 3. Faça sugestões
250
PARTE (> * 'IOPICOS HSPHCIAlS
Evitar que os novos comportamentos sejam «amolecidos» pelos métodos anteriores
1. Iniciar projecto de mudança
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• 2. Comprovar resultados
3. Iniciar projecto de mudança
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processo
6-8 meses
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1-2 meses
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•4. Iniciar projecto de mudança
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e quarto processos
processo
4-6 meses
5. Afinar a abordagem e englobar da empresa
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3-6 meses
6-12 meses
Desenvolver novas estruturas, sistemas e recompensas a partir da experiência
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iíGohstfução de unia "organização bue aprende em:fases;
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e organizacional — de modo a satisfa/er as necessidades presentes e futuras dos clientes. O aumento da velocidade e a imprevisibilidade da mudança, a emergência da sociedade da informação (tra/endo para o primeiro plano o novo recurso das empresas — o conhecimcnio), a ascensão do capital humano a principal factor competitivo, e a frequente mudança das pessoas com t a l e n t o são as principais raxões do desenvolvimento das «learnitifí orgctnizmlons». Aprender mais depressa que os concorrentes c considerada a única vantagem competitiva sustentável. A questão fundamental reside na capacidade de os «estores conseguirem desenvolver um clima propício ao desenvolvimento de um elevado sentido de curiosidade e profundo desejo de aprender com os outros.
CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
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Razões da internacionalização A internacionalização dus negócios não é um fenómeno recente: cm certa medida, o comércio internacional sempre existiu. O que c novo c o crescimento c a dimensão relativa que atingiu já nos nossos dias. bem como a forma como se processa e o tipo de empresas em que assenta. De facto, as empresas multinacionais, tal como as conhecemos boje em dia, eram extremamente raras até ao fim do séc. xix, e as pequenas e medias empresas ainda não tinham a posição que hoje têm nos mercados internacionais As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos: • Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiança: é o caso das empresas de petróleo ou de exploração mineira que o fazem para obter matérias-primas mais baratas ou de maior confiança. Outras vezes a internacionalização c feita com o objectivo de tirar partido de salários mais baixos noutras regiões; • Maior retorno do investimento: muitas vezes as empresas decidem investir em países diferentes construindo assim como que uma «carteira» de investimentos diversificados com a diminuição de risco a ela associado; • Aumento da quota de. mercado: o crescimento das vendas para além-lronteiras pode ser uma fonte de economias de escala e assim contribuir para um aumento dos lucros, mesmo quando se é obrigado a baixar os preços. Por outro lado, de acordo com a teoria do «ciclo do produto» de Raymond Vcrnon, os produtos desenvolvidos inicialmente para o país de origem tendem a criar uma procura externa que acaba por justificar um investimento directo na sua produção no exterior; • Evitar a tributação ou contingeniação de importação: apesar da irreversível tendência liberalizanle do comércio internacional, por vezes alguns países definem esquemas de tributação ou continaentaçâo para protegerem as indústrias nacionais. O investimento directo é a forma mais segura de rodear esta barreira, pois as empresas que daí resultam têm tratamento idêntico, por vezes até mais favorável (face a incentivos ao investimento exterior existentes em alguns países). O desenvolvimento do comércio internacional, e sobretudo as alterações nas formas de concorrência que se têm verificado nos tempos rnais recentes, acrescentam novas razões para as empresas se internacionali/arem. como sejam: • Manutenção ou reforço da rede de relações: situação que se verifica quando as empresas fornecedoras no mercado nacional de um cliente que actua internacionalmente o acompanham na sua expansão internacional (como vem acontecendo com algumas empresas portuguesas fornecedoras de componentes para a Auto Europa); • Resposta a movimentos dos concorrentes: traduz-se na acção desenvolvida por uma empresa que resolve atacar um concorrente num país diferente para o obrigar a recuar no mercado nacional do primeiro; • Acesso a compctèncias: ou seja, a aquisição de conhecimentos, de know-how, a partir de espaços e organizações inovadores permitindo, de urna forma mais rápida, ganhar vantagem competitiva {sobre os concorrentes mais lentos e com menor capacidade de aprendizagem).
Capítulo l C Intefnacionalizaçãc das
>es da internacionalizaça Teorias sobre o comércio inlernacioiu impactos no ambiente intârnacion^ Princi Tendências no ambiente intemaciona Fases da internacionalizaçã< :ormas de internacioruuizaçãi Globalçpçãc Gestão comparada; as empresas tipo A, J e \s fundame Objectivos Analisar as razões da internacionalização das empresas Apresentar as teorias explicativas jfcprô&Arblvimento do comerei* internacional e destacar as variáveis com maior impacto no ambienti internacional das organizações Identificar as principais tendências no ambiente internacional das empresas Analisar as diversas fases de internacionalização e comparar as vária* formas que as empresas podem adoptar num processo d< internacionalização Apresentar o conceito de globalização Fazer uma comparação entre os estilos de gestãc das empresas ocidentais e das asiáticas Analisar se, e até que ponto, os fundamentos da gestão das empresas são universais não obstante as diferenças de aplicação conforme o ambiente, a cultura e o grau de desenvolvimento do país ou área geográfica.
CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
Os economistas suecos Eli Heckscher em 1919 c Bertil Ohlin em 1933, apresentaram uma explicação diferente das vantagens comparativas, argumentando que estas advêm das diferenças em «abundância» nacional dos factores. De acordo com a teoria de Heckscher-Ohlinm, quanto mais abundante for um país em relação a um determinado factor, mais baixo será o seu custo. Então, cada país tendera a especializar-se e a explorar os produtos que resultam do uso intensivo dos factores que são localmente abundantes e a importar os produtos que resultam do uso intensivo dos factores que são localmente escassos. Tal como Ricardo, Heckscher e Ohlin defendem que o livre comércio internacional é limitado; mas a teoria de Heckscher e Ohlin assenta a sua explicação sobre o padrão de desenvolvimento do comércio internacional nas diferenças em dotações (ou abundância) dos factores mais do que em diferenças de produtividade. Esta teoria tem sido uma das mais influentes na explicação do comércio internacional. A concentração da produção em bens de trabalho intensivo na China, país com uma enorme força laborai, ou a concentração da produção de bens de capital intensivo na Holanda que é relativamente mais abundante em capital do que em trabalho, são exemplos de situações de verificação da teoria. A partir da última metade do século xx, estas teorias têm vindo a ser desmentidas pela realidade que entretanto também evoluiu. De facto, a mobilidade da maior pane dos recursos naturais (capital, mão-de-obra, etc.) conduziu a que estes viajem por todo o mundo, o mesmo acontecendo com a tecnologia. Grande parte das empresas multinacionais fabrica os diferentes componentes em várias partes do mundo, junta-os fazendo o produto final noutro local e vende-o noutros lugares diferentes. Por outro lado, as teorias das vantagens comparativas não têm em conta nem a curva da experiência nem a diferenciação do produto. A curva da experiência relaciona a redução dos custos unitários de um produto com a sua produção acumulada, o que significa, por exemplo, que países com salários mais elevados possam, pela experiência e consequente aprendizagem resultante de elevados volumes de produção acumulada, ser mais eficientes e, portanto, mais competitivos que outros países com salários mais reduzidos. A diferenciação, ou seja, a oferta de um produto que, sendo similar, apresente determinadas características específicas apreciadas pelo mercado (eventualmente um «nicho»), pode levar os clientes a preferi-lo apesar de ser mais caro, pondo, portanto, em causa a vantagem comparativa baseada essencialmente na diferença de custos c no pressuposto da homogeneidade do produto. As teorias da vantagem comparativa deixaram, pois, de servir como explicação para o desenvolvimento do comercio internacional, sendo, em parte, substituídas pela teoria da vantagem competitiva desenvolvida por Michael Portcr(4t. Porter defende que a competitividade nacional depende da produtividade nacional. Mas como nenhum país é competitivo em todos os sectores, e porque as economias são altamente especializadas, o sucesso de cada país depende da forma como as empresas de sectores inter-relacionados, os clusters, se organizam e competem a nível global, pois são as empresas que concorrem c não os países. Assim, para avaliar a posição competitiva de um país, Porter recomenda a análise da competitividade de todas as empresas e indústrias pela aplicação do «diamante», nome por vezes atribuído ao seu modelo (pela sua aparência gráfica) que se apresenta ern esquema na Figura 13.2.
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Comércio internacional
Teoria das vantagens comparativas Teoria de Hecksher-Ohlin Teoria da vantagem Competitiva Modelo do cicio de vida do produto no comércio internacional Teoria do gap tecnológico 1 Modelo de Krugman
PARTI, fi • TÓPICOS hSl'LCIAIS
As motivações da internacionalização das empresas em geral podem agrupar-sc e cinco grandes grupos 1 ": aspectos internos da empresa; características dos mercado questões de relacionamento (com clientes, com concorrentes, etc.f; acesso a recursos i exterior; e incentivos governamentais (conforme se simeti/.a na Figura 13.1). Deve ter-se presente, no entanto, que nem tudo é sempre vantajoso quando u n empresa se lança na fase da internacionalização. Alguns problemas ou potenciais dos vai tagens podem ser encontrados, nomeadamente os que resultam das diferenças política económicas e culturais, redução da possibilidade de controlo das actuações dos conco rentes, e da multiplicidade de sistemas monetários.
Teorias sobre o comércio internacional Uma das explicações para o desenvolvimento do comércio internacional basea-se r teoria das vantagens comparativas, desenvolvida pelo economista clássico Davi Ricardo, em 1817. De acordo com esta teoria, cada país terá sempre vantagem em pn du/.ir mais dos produtos em que é mais eficiente e trocá-los pelos produtos de que nece: sita mas em que c menos eficiente que os outros* 21 . Baseia-se portanto na vantagem d especialização da produção de cada país em função dos seus recursos naturais ou do se avanço tecnológico (por força da própria especialização).
Motivações da internacionalização l. Endógenas
Necessidade de crescimento da empresa Aproveitamento da capacidade produtiva disponível Obtenção de economias de escala Exploração de competências, tecnologias Diversificação de riscos
2. Características dos mercados
Limitações do mercado doméstico
3. Relacionais
Resposta a concorrentes
Percepção de dinamismo dos mercados externos
Acompanhamento (de movimentos de internacionalização) dos clientes
4. Acesso a recursos no exterior
Abordagens (mais solicitadas) por empresas estrangeiras Custos de produção mais baixos no exterior (exemplo: deslocaiização)
5. Incentivos governamentais
Acesso a conhecimentos tecnológicos (exemplo: filiais) Apoios dos governos (país de origem ou de acolhimento)
Motivações da internacionalização
CAPÍTULO 13 • INThKNACIONALIZAÇAO PÁS EMPRESAS
elementos do «diamante» na constituição das vantagens competitivas, como se pode observar na Figura 13.2. Porler alarga, assim, o conceito das vantagens comparativas incluindo na sua teoria não só os factores de produção básicos e de algum modo constantes, ma-s também as alterações das diferenças cm tecnologias, factor qualidade e métodos de concorrência. Uma das explicações do crescimento da internacionalização dos negócios e das formas de concorrência a nível internacional bascia-se no modelo do ciclo de vida do produto no comércio internacional cujo desenvolvimento se deve a Raymond Vernon. professor na Universidade de Harvard1"1'. O modelo descreve as relações entre o ciclo de vida do produto, o comércio internacional e o investimento, e sugere que muitos produtos seguem um ciclo que começa com a exportação pelos países de elevados rendimentos e elevado consumo; numa segunda fase perdem os seus mercados de exportação e finalmente tornam-se eles próprios importadores do mesmo produto (ver Figura 13.3).
Tempo
Figura 13.3
Ciclo de vida do produto no comércio internacional
PARTE 6 • TÓPICOS KSPLC1A1S
Estratégia, estrutura e rivalidade empresariais
Industrias relacionadas e de suporte
WffitlHíTOEH^
Sii^feífeii^ -t ?U'?*Miíér &••& r£*í ^^^^s$^^^ ^^^(•"tltfrit^M1*^'."/'.^''^^;:"^
De acordo com o modelo de Portcr, são quatro os í actores que determinam a constituição de vantagens competitivas das nações: • Condições dos factores, ou seja a sua posição em termos de factures de produção (infra-estruturas, mão-dc-obra qualificada, capital disponível, ele.) que sejam necessários para compelir numa determinada indústria; • Condições da procura, isto é, a nature/a da procura interna para um produto ou serviço de uma indústria, sendo naturalmente importante a existência de clientes locais exigentes que pressionem as empresas para a inovação e antecipem as necessidades da procura global; • Induzirias relacionadas c de suporte; a procura ou ausência no país de indústrias fornecedoras e relacionadas pela tecnologia, pelas aptidões ou pelos clientes e que sejam internacionalmente competitivas; • Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial, isto c, as condições que num país regulam a forma como as empresas são criadas, organizadas c geridas, mais a natureza da rivalidade entre elas. Portcr argumenta que, para ganhar vantagem competitiva, é preciso, em primeiro lugar, uma nova abordagem na análise da concorrência, descobrir um segmento não inteiramente bem servido, diversificar o produto ou a sua aparência ou alterar o seu processo de produção. As quatro determinantes explicadas no seu modelo c as interacções entre cias criam as forças que levam à verosimilhança, direcção e velocidade dos melhoramentos e inovação a efectuar pelas empresas de um país. A acção do governo c, eventualmente, o acaso influenciam a evolução c a participação de cada um dos quatro
CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
posto de que na «aldeia global» em que o planeta se transformou, face à rapidez das comunicações, as oportunidades no mercado global descnvolvem-se cm simultâneo, e a estratégia deve ter isso em conta. Trala-se, ao fim ao cabo, das concepções básicas sobre a natureza dos mercados e do seu desenvolvimento a nível mundial. Outras teorias têm sido apresentadas para explicar as vantagens do comércio internacional, em geral, e a tendência pura o aumento do comércio intra-ramos, ern particular. A teoria do gap tecnológico, no primeiro caso, e o modelo de Krugman, no segundo, são referências que merecem registo especial, De acordo com a teoria do gap tecnológico1*', um país que dispõe de um avanço tecnológico dispõe de urna vantagem no comércio internacional pois aquele permite-lhe colocar mais cedo no mercado produtos novos que lhe podem vir a assegurar um «monopólio tecnológico temporário» (uma vez que o novo produto não será produzido imediatamente pelas empresas de outros países). Se por um lado se aproxima das explicações avançadas pela teoria de Vernon do ciclo do produto a nível internacional^1, por outro lado faz ressaltar o papel da inovação e o ernpreendedorismo (aqui sublinhado) bem como a vantagem âe. first-mover (o primeiro a arrancar). Estes aspectos são particularmente importantes naquelas indústrias cujas economias de escala se revelam de grande importância e implicam que no mercado mundial apenas se mantenham um número reduzido de empresas, como parece ser o caso das indústrias químicas, de construção de aeronaves, de equipamento industrial pesado, de pneus, camiões pesados, material electrónico de consumo, etc. Quanto ao modelo de Krugman'1^, ele assenta basicamente em duas premissas fundamentais (diferentes da análise tradicional): economias de escala e concorrência monopolista, isto é, muitas empresas na indústria e facilidade de saída ou entrada de novas empresas. Mas diferentemente do que se passa num modelo da concorrência perfeita, aqui é possível a diferenciação do produto, o que.implica a existência de algum grau de fidelidade do consumidor à marca. A existência de diferenciação dos produtos (o consumidor tem uma maior variedade de produtos para escolher, dentro e fora do país) potência um aumento do comércio internacional de produtos semelhantes mas diferenciados, ou seja, do comércio intra-ramos. Krugman observa que a dotação de factores pode determinar a gama de produtos do comércio internacional, mas dentro dessa gama são as economias de escala e a diferenciação que desempenham um papel importante no crescimento do comércio e nos ganhos associados. Este modelo'"1 permite formular conclusões interessantes sobre as relações entre o comércio inter-ramo e intra-ramo: quanto mais diferenciadas forem as dotações relativas de factores, maior é a parcela do comércio inter-ramo; quanto mais aproximada for a dotação factorial, maior será a parcela do comércio intra-ramo. Já na década de 90, Krugman optaria por se orientar progressivamente para urna análise diferente, baseada na localização das actividades económicas, procurando, nomeadamente, explicar a razão pela qual a actividade económica não aparece em dois lugares distintos num qualquer país, mas, pelo contrário, se reparte em pólos fortemente especializados. Krugman concluiu que os efeitos ligados aos rendimentos crescentes podem transformar as vantagens transitórias em vantagens sustentadas e aumentar o grau de especialização das regiões.
258
FARTE 6 • TÓPICOS ESPECIAIS
Entretanto os outros países desenvolvidos que começam por ser importadores passar posteriormente a exportar o produto. Os países menos desenvolvidos começam (mai tarde que os anteriores) por importar, mas posteriormente passam lambem a produzir exportar- Como estes últimos conseguem produzir a custos mais baixos, acabam pó concorrer, com êxito, nos próprios mercados dos países que lançaram o produto os quai acabam por abandonar a sua produção. Entretanto, lançam novos produtos no mercadi repetindo-se o ciclo. O sector têxtil é um exemplo significativo do desenvolvimento dest modelo. Tendo começado na Grã-Bretanha, alargou-se depois a outros países indus trializados e, finalmente, os mais competitivos no sector são hoje em dia os países meno desenvolvidos que praticam salários bastante mais baixos. De qualquer modo, tal como já se referiu em relação às vantagens comparativas, a estratégias de internacionalização baseadas nos cusíos, sem ler em conta a diferenciaçãc nem sempre resultam em vantagens competitivas. Em relação ao modelo do ciclo de vid do produto aplicado ao comercio internacional, acresce que o extraordinário desenvol vimento das comunicações, tornando muito mais fácil, mais barato e rnais rápido o accss< à tecnologia, permite reduzir ou anular o faseamento no desenvolvimento e comercia lização do produto nos diferentes países, pondo assim em causa as estratégias de «deslo calização» das indústrias dos países mais desenvolvidos (para os menos desenvolvidos)1'' Este modelo tem por base uma abordagem do tipo «cascata»'7', isto é, assenta n< pressuposto de que os países têm ritmos de desenvolvimento desfasados pelo que o hábitos e níveis de consumo que inicialmente se verificam nos países mais desenvolvido verificam-se numa segunda fase nos outros países desenvolvidos e posteriormente no países menos desenvolvidos. Esta abordagem tem vindo no entanto a ser substituída pó uma outra abordagem diferente, a abordagem «tipo chuveiro» (Figura 13.4) no pressu
Chuveiro
7777 Países mais -desenvolvidos
ri
"..••••.••".
.. . . . . ...,_..
iwí^iííjoimércio internacional: abordagens tipo :cascàta é chuveiro;
rAJ'ÍTlJl.0 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
Sohre um «pano de fundo» de generali/ado e significativo crescimento, as trocas comerciais têm registado uma evolução cm que é possível detectar algumas tendências mais relevantes"". A primeira grande tendência traduz-se no crescimento do comércio internacional em termos globais ca um ritmo superior ao crescimento da produção a nível mundial. Para isso terão contribuído vários factores, nomeadamente o número crescente de acordos comerciais entre diversos países e regiões, a integração das economias ex-socialistas na economia mundial, reformas de liberalização em países tradicionalmente pouco abertos (Brasil, índia), ctc. Outra tendência significativa que se tem registado na evolução do comércio internacional refere-se ao crescimento do comércio intra-ramos (fluxos de bens pertencentes à mesma categoria estatística) dos países com grau de desenvolvimento semelhante ou aproximado, enquanto que o comercio intcr-ramos continua a predominar no comércio entre países com níveis de desenvolvimento diferenciado. Por outro lado, verifica-se uma concentração das trocas internacionais entre os países mais desenvolvidos em detrimento das trocas entre estes e os países menos desenvolvidos ou em desenvolvimento. Assiste-se mesmo a uma certa polarização do comércio mundial na tríade (Estados Unidos, União Europeia e Japão/Ásia do Sudeste). Em paralelo com o desenvolvimento do comércio internacional e da sua concentração c polarização, verifica-se uma «explosão» dos movimentos internacionais de capitais, o que parece traduzir uma certa influência recíproca quanto ao crescimento e orientação geográfica dos respectivos fluxos. Por outro lado, as relações internacionais cada vez se traduzem menos em relações entre nações e adquirem características novas que reflectem uma economia mundial cada vê/, mais global c integrada, assistindo-se ao mesmo tempo à formação de espaços regionais supra nacionais (de que a União Europeia é um exemplo com especial significado).
Fases de internacionalização Quando decidem avançar para a internacionalização, as empresas atravessam, geralmente, várias fases —• internacional, multinacional, global e transnacional — sendo certo que nem todos os casos se desenvolvem exactamente segundo esta sequência. Algumas empresas saltam da fase internacional para a fase global, da multinacional para a transnacional, ctc., sendo a sua posição dependente da indústria, da sua posição estratégica específica, da diversidade de necessidades do país de destino, e de uma variedade de outros factores. Mas, num dado momento, c razoável esperar que uma empresa concreta, com uma estratégia de internacionalização, se encontre numa daquelas quatro fases tlj| . Essas quatro formas de desenvolvimento de negócios a nível internacional diferem basicamente no seguinte: • A empresa internacional tem uma orientação etnocêntrica'^1, isto c, tem uma forma de fa/er negócios, mesmo fora das suas fronteiras, que se baseia no tipo de clientes, práticas e concorrência semelhantes ao seu mercado interno, ou seja, trata-sc de uma empresa internacional com mentalidade doméstica c apoiada no mercado interno, sendo o mercado externo uma extensão daquele.
Fases da internacionalização • Empresa internacional • Empresa multinacional • Empresa global • Empresa transnacional
PARTÍ- 6 • TÓPICOS ESPKOAIS
Principais impactos do ambiente internacional Analisar o ambiente internacional de uma empresa e' muito mais complexo do que analisai o ambiente de uma empresa que actua apenas no mercado nacional. Essa maior complexidade resulta fundamentalmente dos seguintes aspectos: • Diferentes soberanias nacionais, o que pode tradu/ir-se em diferentes sistemas políticos e legais com implicações na tributação fdos lucros e não só), no risco do investimento, nos contratos, etc; • Diferentes condições económicas, por exemplo, com diferentes sistemas monetários, diferentes níveis de desenvolvimento, tipos de controlo sobre as empresas, etc; • Diferentes valores e instituições, com reflexos no nível de educação, grau do tradicionalismo, grau de liberalismo ou paternalismo institucional, direito de propriedade, ctc; • Lugares que experimentaram a revolução industrial em épocas diferentes, o que pode traduzir-se ou não na existência de uma sociedade com base agrária, ou com orientação para um rápido desenvolvimento económico com um modelo estrangeiro de referencia ou não; • Necessidade de gestão a grandes distâncias, com implicações relacionadas com o sistema de comunicações, diferenças horárias, problemas de controlo; • Mercados nacionais diferentes em áreas e população, o que implica problemas diferentes, nomeadamente em inventários, transportes e no controlo da concorrência (ou monopólio).
Tendências no ambiente internacional Numa época de turbulência como esta em que vivemos, tudo muda rapidamente. O ambiente internacional das multinacionais é talvez uma das áreas onde estas mudanças mais se fazem sentir. De acordo com Michael Portcr"2', as tendências que se verificam no ambiente internacional são as seguintes: • Uma redução nas diferenças entre os países, nomeadamente no que se refere a custos de energia, práticas de marketing e canais de distribuição; • Política industrial mais agressiva, de que são exemplo o Japão, a Alemanha e Taiwan; • Protecção de activos específicos, com o objectivo de criar vantagens competitivas, nomeadamente quando se trata de um recurso natural escasso (petróleo. por exemplo); • Maior rapidez, nas transferências da tecnologia, o que altera as posições relativas dos países quando são construídas vantagens competitivas nesta base; • Mercados emergentes, novos e de larga escala, em virtude da abertura ao exterior de países como a índia, a China e os países que constituíam a ex-União .Soviética; • Concorrência de países em recente desenvolvimento, com o aparecimento na arena internacional de pequenos países em desenvolvimento.
CAPÍTULO 13 - INTERNACIONALIZAÇÃO DAS RMPRHSAS
— Licenciamento (ou contrato de licença): trata-se de um acordo pelo qual uma empresa concede a outra o direito de utilizar a sua tecnologia patenteada ou as suas marcas registadas mediante urn pagamento que, geralmente, assume a forma de royatty (em regra em função do volume de vendas relacionado com o acordo). Os contratos de licença podem incluir a assistência técnica, serviços de engenharia ou a formação de pessoal; — Franchising: é um acordo (do tipo dos contratos de licença) através do qual uma empresa — franqueador ou franchisor — concede a outra — o franqueado ou franchisee — o direito de explorar de determinada forma (expressa no contrato) um negócio desenvolvido pelo primeiro, podendo usar o seu nome, a sua marca registada, o seu how-know ou os seus métodos de negociar; — Subcontratação: nesta forma de internacionalização, a empresa internacional (ou que pretende internacionalizar-se) faz um acordo com uma empresa do país de destino em função do qual esta última fabrica os produtos cabendo à primeira a sua comercialização. A subcontratação pode ser referente ao fabrico de componentes ou do produto integral. Há, no entanto, autores"6' que fazem uma distinção entre subcontratação de produtos (a que chamam fabricação sob controlo) e subcontratação propriamente dita, reservada ao fabrico de componentes; — Joint-ventures: são acordos entre empresas (as mais comuns verificam-se entre duas empresas)117' de dois países diferentes com a finalidade de levar a cabo, num desses países, urn negócio — geralmente constituindo uma entidade empresarial distinta —• com benefícios esperados para ambas as partes, que também partilham os riscos; — Alianças: acordos entre empresas caracterizados pela reciprocidade ou pela conjugação de esforços e de competências entre as empresas participantes, podendo envolver, mas não necessariamente, participações de capital. Englobamos aqui os consórcios —- acordos entre várias empresas, concorrentes ou complementares (geralmente envolvendo avultados meios financeiros) que unem os seus esforços com um objectivo definido, mantendo no entanto a sua autonomia jurídica e estratégica. * Investimento directo como forma de internacionalização das empresas consiste na aquisição de activos operacionais num país estrangeiro e pode assumir duas modalidades: investimento de raiz —- quando a empresa internacional cria uma nova empresa que inicia a sua actividade e — aquisição — quando adquire uma empresa já em funcionamento. Esta última modalidade tem a vantagem de permitir um acesso mais rápido ao mercado o que por vezes assume particular importância e explica a frequência da sua utilização. Qualquer uma das formas de internacionalização apontadas apresenta as suas vantagens e inconvenientes, pelo que a escolha por uma ou outra (por vezes a decisão é tomada pondo em prática uma conjugação de duas ou mais modalidades em simultâneo) dependerá das circunstâncias relacionadas com a empresa, o mercado, a concorrência, ele. Das diversas modalidades referidas, ofranchising e as alianças estratégicas representam muito provavelmente as duas formas de internacionalização que maior crescimento têm lido nos últimos tempos e, embora em grau diferente, traduzem a tendência
2b:
PARTE í> * TÓPICOS K.SPECIA1S
A empresa multinacional tem uma orientação policêntrica - - vê no nuindi conjunto de mercados nacionais — e em consequência desenvolve a sua e tecia procurando satisfazer as necessidades dos clientes atendendo à.s suas renças nacionais. A empresa global tem uma orientação mista, nem e totalmente etnocènlrica. 100% policêntrica. O mundo c visto como um mercado global e a empresa devolve a sua estratégia abastecendo esse mercado a partir de um único país ( centraliza as operações, ou abaslece-sc nesse mercado global para ia/cr a di buição através dos seus canais no mercado interno. A empresa transnacional corresponde à última fase de desenvolvimento da ii nacionali/ação; e' muito mais que uma empresa com vendas, investiment operações em muitos países, li, acima de tudo, uma empresa «integrada» a r mundial, fazendo a ligação entre os recursos e os mercados globais e nessa Hg; construindo as suas vantagens competitivas. Tem orientação geocêntrica, isi reconhece as semelhanças c diferenças e adopta uma visão global. É a cmp do futuro, que «pensa globalmente e actua localmente» (glocul). Geralmenl seus activos estão dispersos gcograficamcnte, mas são interdependentes e c; cializados.
Formas de internacionalização As formas de internacionalização, os modos de entrada nos mercados internacionais, naturalmente diversas, conforme a visão que os gestores têm do mercado externo c a f cm que a empresa se encontra. A maior parte das vezes assume uma das seguintes fon isoladamente, ou algumas delas em conjugação (ver Figura 13.5): • Importação/exportação: as empresas entram em negócios com empresas estrangei comprando e/ou vendendo produtos e serviços a fornecedores ou clientes. A cxp tacão (ou importação conforme a posição de quem a observa) é a forma mais com de entrada nos mercados internacionais. Por ve/,es, constitui apenas o primeiro pá: do processo de internacionalização de uma empresa, podendo evoluir depois p, outras modalidades. Esta forma de comcrciali/.ar nos mercados externos pode assumir várias modí dades, conforme o número e o tipo de intermediários. Podem considerar-se fundamt talmente três tipos: exportação indirecta (em que a distribuição é feita através de agen — indivíduos ou empresas), exportação cooperai: vu »u partilhada (envolvendo açore de cooperação com outras empresas) e exportação directa, quando a empresa assui por inteiro a internacionalização da totalidade da função e das tarefas inerentes (atrav de uma organização comercial própria no país ou países de destino). • A internacionalização assume a forma contratual quando é feita com hase num co trato entre duas empresas de países diferentes que permite a cada uma delas usai tecnologia, a marca, as especificações do produto, ele., na produção ou venda de pr dutos ou serviços. Pode assumir várias modalidades. Embora a terminologia não se utilizada da mesma forma por todos os autores, as modalidades a seguir apresentad. são, de uma forma geral, consideradas pela generalidade das pessoas que se interessa por este tema:
CAPÍTULO |l • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS liMCKESAS
os exemplos da McDonalds, Coca-Cola, Pepsi-Cola, os filmes de Hollywood, os aparelhos Sony e as calças Lcvi's. Assim, a convergência entre a tecnologia c a globalização sistematicamente procurada pela empresa global permitir-1he-ia oferecer, a Ioda a gente c cm qualquer lugar, produtos estandardizados de elevada qualidade c a baixos preços, o que seria conseguido pela expansão dos mercados e dos proveitos, isto é, pelas economias de escala. Contudo, a globalização pura, aplicada a todos os mercados (ou mesmo aos mais significativos como os mais evoluídos que integram a tríade), não colhe o aplauso unânime quer dos gestores quer dos teóricos. Observam alguns que o consumidor homogéneo não existe (o «eurocliente», por exemplo, ainda é um mito) e até algumas das grandes empresas apontadas como campeãs da globalização acabam por se adaptar aos diferentes mercados em maior ou menor grau. Assim, a globalização e a adaptação aos mercados locais podem e devem ser encaradas, não como duas posições totalmente opostas, mas antes como os extremos de um intervalo de opções estratégicas que na vida real. em situações concretas, servirão de base de decisão das empresas — inclinando-se mais para a globalização ou mais para a adaptacão, mas com menor frequência assumindo uma das posições extremas. A tendência mais recente é a defesa da conjugação da estandardização com a adaptação aos gostos dos consumidores nos mercados locais. É a chamada «glocalização», que pode traduzirse na máxima: estandardiza o que puderes; localiza quando tiveres de o fazer. A decisão quanto ao grau de globalização era tradicionalmente explicada numa matriz bidimensional, comparando as vantagens associadas a cada uma das duas variáveis — efici6ncia global (resultante da estandardização) e adaptação local (associada à ma.or aproximação ao cliente local). Contudo, ganha cada vez mais adeptos a ideia de que as empresas com sucesso têm necessidade de desenvolver também uma grande capac.dade de aprendizagem, inovação e transferência de conhecimentos a nível internacional, sendo a empresa «transnacional» a que consegue desenvolver simultaneamente essas três capacidades. As vantagens competitivas das empresas que actuam no mercado global (com maior ou menor urau de siandardizffção) estão cada vez menos relacionadas com a ci.ciencia «lobal (pelas economias de escala), por serem relativamente fáceis de conquistar; estão sim. cada vez mais dependentes da sua posição nos clusters cm que conseguem mtcgrar-se, na rede ou redes de que fazem parte e da posição competitiva dessas redes.
Gestão comparada; as empresas tipo A, J e  A sucessiva eliminação das barreiras entre as diferentes regiões tem contribuído para que o nosso planeta se transforme de facto na tal aldeia global onde, quase em tempo real, sabemos o que se passa nos locais mais distantes e temos acesso a quase todos os produtos ou serviços. Não admira pois que, não obstante a existência de culturas, hábitos e sistemas de valores diferentes, se verifique uma tendência para uma certa aproximação de formas de pensar e actuar. A questão que aqui se põe é a de reflectir sobre as diferenças e semelhanças entre a gestão levada a cabo em diferentes países, nomeadamente aqueles oncc, esta área de conhecimento tem tido maior desenvolvimento, ou seja. a chamada tnade
264
PARTE 6 • TÓPICOS ESPHC1AIS
Indirecta (via agentes) Cooperativa ou partilhada Directa (com canais de distribuição próprios) Licenciamento Franchising Subcontratação joint-ventures
Alianças (consórcios, etc.) Aquisições Investimento de raiz
do relacionamento concorrencial das empresas no sentido da deslocação da competiçac para a colaboração. De facto, a colaboração é, cada vez mais, vista como uma forma dt concorrência. As empresas cada vez mais a ela aderem (nas suas diversas modalidades' reconhecidas que são as vantagens que dai lhes podem advir. Na verdade, a cooperaçãc traduz, muitas vezes uma estratégia de custos mais reduzidos para as empresas que queirarr ter acesso mais rápido a novas tecnoiogias e mercados mais alargados.
Globalização O conceito de globalização tem por hase a ideia de que o mundo tende a (ornar-se cada vê?, mais homogéneo, ou seja, as diferenças enlre os mercados nacionais ou regionais serão cada vez mais reduzidas e tenderão mesmo a desaparecer para uma grande parte dos produtos. Como consequência dessa convicção, as empresas deveriam globalizar as suas estratégias, do que resultaria nomeadamente o crescimento das quolas de mercado, a nível mundial e significativas economias de escala. A globalização é, assim, vista como o resultado de um processo de internacionalização que passa de uma estratégia multidoméstica diversificada (isto é, diversas estratégias de acordo com os diversos países que constituem os mercados) para uma estratégia única para todos os países, os quais são agora vistos como constituindo um único mercado"8'. A expressão «globalização dos mercados» foi usada pela primeira vez por Levitt t i q ' ao defender que o tempo das diferenças regionais ou nacionais em termos de húbilos de consumo pertencia ao passado. Para Lcvitt, o desenvolvimento tecnológico conduz o mundo para uma «comunalidade convergente» e o resultado é uma nova realidade comercial — a emergência de mercados globais para produtos de consumo estandardizados numa dimensão nunca antes imaginada. A empresa global — que é diferente da multinacional — opera, com cusios relativamente baixos, como se o mundo inteiro (ou as suas principais regiões) fosse uma simples entidade. Hla vende as mesmas coisas, da mesma maneira, em qualquer lugar. Em confirmação das suas afirmações, Lcvitl cita
CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
Empresa tipo J
Empresa tipo A (Americana)
(japonesa)
Emprego a curto prazo Decisões individuais Responsabilidade individual Carreira com avaliações e promoções rápidas Mecanismos de controlo explícitos Desenvolvimento de carreira especializada Preocupação com o empregado como empregado
Emprego para toda a vida Decisões colectivas Responsabilidade colectiva Avaliações e promoções lentas Mecanismos de controlo implícito Desenvolvimento de carreira não especializada Preocupação holística pelo empregado como pessoa
Empresa tipo Z (Americana) Emprego de longo prazo Decisões colectivas Responsabilidade individual Avaliações e promoções lentas Controlo informal implícito acompanhado de medidas explícitas Carreira moderadamente especializada Preocupações holísticas incluindo família
Figura 13.6
266
PARTH (í • TÓPICOS ESPI-HAIS
constituída por Estados Unidos, Europa e Japão. Não sendo tão significativas as dif renças entre os estilos americano e europeu eximo entre estes e o estilo japonês, as cor paraçõcs f a/em-se fundamentalmente entre o estilo de gcslão americano ou ocklent e o japonês. A diferença de cultura como uma das principais origens da diferença de estilos c gestão é bem evidente quando analisamos as principais características de cada cstil. Tamhém não deixa de ser curioso que o desenvolvimento da gestão no Japão se dt principalmente a partir tia II Guerra Mundial (cm que. recorde-se, o Japão, juntamen com a Alemanha, foi derrotado pelos aliados, em que os Estados Unidos desempenharai destacado papel) e que esse desenvolvimento se processou com o auxílio umericani Foram de facto consultores americanos, como Demming e Juran, que no pós-guen introduziram no Japão algumas das técnicas de gestão, como os círculos de quaiidadi por exemplo, que obtendo o sucesso que se sabe, os ocidentais as reimporiararn para í suas empresas. Grande parte das mais conhecidas figuras da gestão no Japão estudou ei escolas americanas, os estudantes de gestão e gestores japoneses são dos que mais livre de gestão americanos lêem, e, por outro lado, os americanos continuamente analisam estudam os sucessos dos gestores japoneses tentando colher os ensinamentos apropriado c aplicá-los nas suas empresas. A aplicação no Ocidente do estilo de gestão das empresa japonesas, nomeadamente quanto ã relação empresa/empregado, formas de decisãt responsabilidade c promoções foi defendida nomeadamente por Wilfiam Ouchi, no se livro «Teoria Z», tendo sido concrcti/.ado nalgumas empresas com sucesso, empresas que se chamou empresas /.. A comparação, de forma sintética, entre as empresas A (amcri cana ou ocidental), J (japonesas) e Z (americano mas com aplicação dos princípios di gestão japonês) apresenta-se na Figura 13.6.
Universalidade dos fundamentos da gestão Apesar das dificuldades de análise, motivadas pela necessidade (e dificuldade) de sepa ração das variáveis e da medida do seu grau de influência na eficácia ou ineficácia da; empresas, existem evidências convincentes de que os fundamentos de gestão são de carácter universal'2"1. Trata-se, em grande parte dos casos, de conclusões e opiniões, ma; formuladas a partir de diversos estudos e análises de conceituados estudiosos desta matéria Conclusões semelhantes têm sido retiradas de vários estutios c casos analisados ao nível de cursos de pós-graduaeão. nomeadamente doutoramentos em universidades americanas. Assim, por exemplo, a partir de uma série de estudos realizados pela Universidade da Califórnia, chegou-se à conclusão de que empresas americanas bem geridas, quando actuavam cm países estrangeiros, revelavam igualmente superioridade em lermos de eficácia da sua gestão. Isto não invalida, obviamente, o que atrás se referiu sobre as diferenças encontradas nos estilos de gestão, nomeadamente quando confrontamos as empresas japonesas com as americanas; uma coisa são os fundamentos, as bases que constituem os alicerces da gestão, outra coisa e' a aplicação concreta desses princípios em ambientes diferentes, com culturas e graus de desenvolvimento diferentes.
Ética e Résp T
m^x
Responsabilida APeas de responsabilida
Ética, responsabilidade s
Ética em gesta e corporate governanc Objectivo
Conceituar ética e responsabilidade so^WWVVullar as suas diferença Apresentar as visões clássica e contemporânea sobre o envolvimen social das empresas e os argumentos pró e contra qi geralmente são apresentado Analisar as áreas específicas em que as expectativas da sociedai e a responsabilidade social das empresas se têm mostrai mais importantes e visíve Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais principais dificuldades encontradas na condução de auditoria soei Explicar o conceito de ética e apontar as regras de ética aplicadas à gestí bem como a importância da existência de códigos de ética nas empresj Conceituar corporate governance e estabelecer a sua relaç com a ética e a responsabilidade soei
268
PARTE 6 • TÓPICOS E
hflAIS
Caso emprjji^ealomecânica de média sào, localizaíla nos arredores do Po\>. produz s componentes para aTndústria aut OITI ápran urna gam relativamente estreita/i Nem sempre foi assim, mas depois da cri^eNabe a ia fazendo desaparecer suftjiu a oportunidade de ialficar componentes para um consttutor de automóveis japonês. A FERUNOR viu essaSaportunidadc como uma tábua de salvação, mas passado^ os\piores momentos, a administração ínterroga-se>*tlj|*v forma de evitar uma quase total dependência de um único cliente que, além do mais, nestas condições, tem uma enorme capacidade negociai. Depois da reflexão a que têm vindo a proceder, os responsáveis da FERUNOR chegaram à conclusão de
que basicamente tinham duas hipóteses: alargar o leq dos seus clientes, ou fa/er uma «aliança» com o cliei japonês de tal modo. que este fique.mais comprometi com o futuro da empresa. Equacionadas as duas hip teses, prevêem no entanto alguns problemas de conci tização para ambas as hipóteses. Em relação à primeira, interrogam-se sobre a m lhor forma de avançar para o mercado internaeioru uma vez que a sua única experiência é com o clien japonês com quem negoceiam directamente. Em rei cão à segunda, também têm dúvidas sobre o tipo < acordo a propor bem como sobre os inconvenientes c virem a ter na sua equipa de gestão um japonês co cultura e estilos de gestão diferentes.
Questões Que modalidades de internacionalização sugeria à FERUNOR, se fosse concretizada a primeira hipótese de alargar o leque dos seus clientes? Se fosse adoptada a segunda hipótese de fazer uma «aliança» com o cliente japonês que tipo de acordo sugeria?
3. Acha que os princípios de gestão são diferentes ei Portugal c no Japão? Os responsáveis da FERUNO1 tinham razões para ter aqueles receios? Justifique
CAPÍTULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
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gestores têm tendência para aceitar as obrigações decorrentes da responsabilidade social das organizações e implicitamente da existência de um conjunto de entidades de quem, em última análise, são servidores.
Visão contemporânea da responsabilidade social Para muitos gestores, os accionistas são apenas um dos vários grupos que têm de servir e nem sempre o mais importante. De acordo com a visão contemporânea, as empresas, como membros importantes e influentes da sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como um todo. Kcith Davis(2), um dos mais acérrimos defensores deste ponto de vista, afirma que, «a longo prazo, quem não usa o poder de uma forma que a sociedade considere responsável está condenado a perdê-lo». E apresenta cinco proposições relativas à responsabilidade social que a seguir se resumem: • A responsabilidade social surge com o poder social, isto é, uma vez que a empresa tem um determinado poder ou influência sobre a sociedade, a sociedade pode e deve responsabilizar a empresa pelas condições sociais afectadas pelo uso desse poder (poder que, de resto, lhe é conferido pela própria sociedade); • As empresas devem actuar como um sistema aberto, recebendo informações da sociedade e fornecendo informações sobre as suas operações com o público; • Os custos, bem como os benefícios sociais da actividade de uma empresa, devern ser calculados e considerados na sua contabilidade; • Os custos sociais relativos às actividades, produtos ou serviços de uma empresa devem ser transferidos para os consumidores; • Tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm a responsabilidade de se envolverem em certos problemas sociais que estão fora das suas áreas normais de negócios.
Comparação entre as duas abordagens No limite, as duas posições são inconciliáveis. Todavia, entre as duas posições extremas há como que um conlinuum de posições que variam fundamentalmente em termos de graduação. A questão que se coloca, por vezes, é a de saber até onde ir no que respeita à responsabilidade social, sendo certo que, como atrás se disse, a tendência vai no sentido de cada vez mais um maior número de gestores e empresas aceitar algum grau de responsabilidade social. Os principais argumentos que lêm sido mais vezes usados para defender uma e outra das posições extremas são sintetizados por Keith Davism, conforme se pode ver na Figura 14.1.
Áreas de responsabilidade sócia Fundamentalmente podem considerar-se quatro áreas onde a responsabilidade social é mais discutida e levanta também mais preocupações. São os consumidores, os empregados, o ambiente e a sociedade em geral.
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PARTE h • TÓPICOS ESPECIAIS
Responsabilidade social Não se tem verificado um absoluto consenso quer quanto ao significado preciso da responsabilidade social c das obrigações que dela decorrem quer quanto à sua aceitação por gestores e respectivas organizações. No entanto, conceituar responsabilidade social como «o grau em que os gestores de uma organização levam a cabo actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para alem do estritamente necessário para servir directamente os interesses económicos e técnicos da organização» parece ser de aceitação mais ou menos generalizada. Isto significa que concordar com a responsabilidade social das organizações implica o desenvolvimento de acções com interesse para a sociedade mesmo que não contribuam directamente para o lucro da empresa. A questão da responsabilidade social não é nova e o problema não se põe exclusivamente para as empresas. Também as organizações de fim não lucrativo como universidades, institutos, fundações, igrejas, partidos políticos, clubes desportivos, etc, enfrentam esta questão e provavelmente assumindo aqui maior relevância. No que se refere ao mundo das empresas, a situação tern evoluído, de modo geral, no sentido da crescente aceitação da responsabilidade social das empresas c dos seus gestores. Exemplo disso é a evolução da forma de definir a sua missão, que no início do século xx assentava quase exclusivamente no aspecto económico c hoje, de modo geral, tem cm conta a variedade dos grupos de interesses mais ou menos envolvidos, os siakeolderx, como reflexo do reconhecimento do maior envolvimento social dos negócios. Podemos considerar fundamentalmente duas ópticas de abordagem desta questão: a visão clássica e a visão contemporânea.
Visão clássica da responsabilidade social De acordo com os defensores da chamada visão clássica da responsabilidade social, as empresas não têm de assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos lucros quanto possível para os seus titulares. Nesta óptica, argumenta-se que os gestores são uma espécie de empregados dos accionistas para quem trabalham e, por conseguinte, apenas para com eles têm obrigações. Um dos mais conhecidos c radicais defensores deste ponto de vista é um economista liberal, detentor de um Prémio Nobcl, o americano Milton Friedman' 1 ', que afirma: «existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas — usar os seus recursos e aplicá-los em actividades projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se confinem às regras do jogo, que são envolver-se em competição livre e aberta, sem logro ou fraude». Friedman considera ainda que a aceitação da responsabilidade social pelos gestores das empresas pode minar complctamente os fundamentos da sociedade livre, e apelida estas ideias de «doutrina fundamenlalmente subversiva». Verdade se diga que os seguidores de Friedman afirmam que ele simplesmente queria dizer que, a longo prazo, o interesse público é servido pelos indivíduos e organizações lucrativas enquanto prosseguindo os seus próprios objectivos e interesses, financiando o bcm-cstar dos cidadãos através da participação nurna economia relativamente livre. Mas. de facto, nos nossos dias. poucos saí» os subscritores das ideias de Friedman sobre a responsabilidade social. Pelo contrário, cada vez mais as empresas e tis seus
Os consumidores são. em úliima análise, a razão da existência da empresa. H natural, pois, que a primeira preocupação cm lermos de responsabilidade social lenha que ver com eles. As questões levantadas nesta área di/em respeito, acima de tudo, à segurança dos produtos que as empresas colocam no mercado, à qualidade, design c preços justos. De igual modo, exige-se que a publicidade seja clara c que seja fornecida adequada informação sobre as características dos produtos à venda. Os empregados representam outra área importante onde a responsabilidade social das empresas de que fazem parte se faz sentir. Questões como a segurança no trabalho. o pagamento do justo salário, a indiscriminação com base no sexo, raça ou religião, o treino, educação c desenvolvimento dos trabalhadores, a assistência a empregados com problemas, estão na ordem do dia. Em parte porque as empresas estão conscientes da importância desses temas, outras vezes porque as organizações de trabalhadores e os próprios governos o exigem, a evolução tem sido no sentido positivo, sobretudo nus países mais evoluídos. Há no entanto muita coisa ainda a corrigir sobretudo nos países de nível cultural e económico mais baixo. O ambiente c provavelmente a área de responsabilidade social cuja visibilidade e discussão pública mais tem aumentado nos últimos tempos. A consciencialização colectiva da necessidade de preservar a naturc/.a. associada à nítida tendência para um crescimento das actividades com ela relacionadas, o maior gosto pela vida ao ar livre e as férias no campo, o êxodo das grandes cidades para /onas habitacionais suburbanas, mais verdes, etc, são sinais evidentes da importância que cada vez mais se atribui a este tema. As preocupações de higiene, a par da segurança, nomeadamenic nos locais de Irabalho, mas não só. a protecção contra a poluição (do ar. dos rios. sonora, etc.). o maior recurso a embalagens biodegradáveis ou recicláveis (para evitar lixos c desperdícios), o tratamento especial de produtos perigosos para a sociedade, como o lixo nuclear, são também formas de expressões da crescente responsabilidade social no que se refere ao ambiente. A sociedade em geral representa, ela própria, uma área, naturalmente vasta, da responsabilidade social das organizações, nomeadamente das empresas. Kxpressa-se principalmente pelos apoios na educação, arte, saúde ou no desenvolvimento da comunidade, na consideração do impacto social da implantação ou transferência de unidades fabris, no fornecimento de informações sobre os negócios e operações realizadas, no apoio a empreendimentos comunitários ou de minorias, etc. Numa perspectiva alargada, as expectativas da sociedade no que se refere aos objectivos das empresas podem agrupar-se em 3 níveis' 4 ', os quais podem ser representados por 3 círculos concêntricos conforme se vê na Figura 14.2. O primeiro nível, correspondente ao círculo interno, diz respeito à função económica das empresas, ou seja, a produção de bens e serviços que satisfazendo as necessidades dos cidadãos, proporcione empregos, permita obter lucros e estimule o crescimento económico. C) segundo nível, representado pelo círculo intermédio, rcfcre-sc à «resposta» das empresas às alterações das exigências sociais. Tem que ver com o controlo da poluição, a segurança e qualidade dos produtos, a segurança no trabalho, cie.
I'AK'J> t> • TÓPICOS ESPECIAIS
Argumentos a favor da responsabilidade social das empresas ";•.
]. As necessidades públicas têm vindo a alterar-se c com elas as expectativas da sociedade. É da sociedade
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que as empresas reeebem o poder c. por conseguinte, devem responder pelo seu uso perante a mesma. 2. Um bom ambiente social beneficia i;mto a sociedade como as empresas. Além disso, a sociedade
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e' a fonte dos seus recursos humanos c dos consumidores dos seus produtos. 3. A maior responsabilização social expontânea desencoraja a intervenção dos governos. C) resultado
e' uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decisões de gestão. ./ 4. As empresas iidam corn unia grande dose de poder que deve ser acompanhado por um correspondente : ' :l; : grau de responsabilidade.
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5. A sociedade moderna é um sistema interdependente, e as actividades internas da empresa acabam por ler um impacto significativo no seu ambiente externo. 6. O envolvimento social pode ser do interesse cios accionistas. 7. Os problemas, por vezes, podem transformar-se em proveitos. A q u i l o que oulrora era considerado desperdício (garrafas, tara perdida, por exemple) pode ser agora aproveitado com lucro. 8. O envolvimento social cria uma imagem pública positiva, o que pode resultar na atracção de clientes,
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empregados e investidores. 9. As novas ideias geralmente nascem nas empresas. -\ empresas deveriam portanto tentar resolver os
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problemas que outras instituições não conseguem resolver.
10. As empresas são quem tem os recursos. Especificamente, as empresas deveriam usar as capacidades dos :.,!: seus gestores c especialistas bem como os seus recursos de capital para resolver alguns dos problemas ••:' da sociedade. ;
•? 1 1 . l'', preferível evitar os problemas sociais através do envolvimento social do que ter de os tratar. /s Afigura-se mais fácil ajudar os desempregados difíceis do que ter de conviver com a insegurança.
Argumentos contra a responsabilidade social das empresas A tarefa fundamental das empresas c' maximizar proveitos focalizando estritamente nas actividades económicas. O envolvimento social poderá reduzir a eficiência económica. Em última análise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando preços mais elevados. O envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas, impedindo assim a sua concretização. O envolvimento social pode enfraquecer a balança internacional de pagamentos uma vez que os países cujas empresas aderissem a programas sociais ficariam em desvantagem (preços mais elevados) em relação aos outros cujas empresas desses programas se abstivessem.
As empresas (em bastante poder; e um maior envolvimento social poderia contribuir para aumentar o seu poder c influência. As empresas não lêm as aptidões necessárias para iidar com os problemas da sociedade. A formação
e experiência dos seus gestores e quadros c em matérias económicas, c as suas capacidades podem não ser pertinentes para os problemas sociais. Há uma falta de definição precisa das obrigações das empresas para com a sociedade. A não ser que essa definição seja estabelecida, as empresas não deviam ser envolvidas socialmente. Não há uma justificação fundamentada para o envolvimento das empresas em acções sociais; os desacordos entre grupos com diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos. (Adaptado de Keilh Davis e Wrlliam Fredenck, Business and Sociely f>'' Edition. McGravv Hill, 1984)
Figura 14. l
Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas
CAPÍTULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
As auditorias sociais podem resultar de imposição dos governos ou ser efectuadas voluntariamente pelas empresas. As empresas mais evoluídas do mundo ocidental, sobretudo nos Estados Unidos, levam a efeito, de uma forma regular e sistemática, auditorias sociais, A auditoria social pode revestir-sc de 3 formas: mera inventariação das actividades, compilação das despesas sociais relevantes e determinação do impacto social. A mais importante é naturalmente a determinação do impacto social, mas a inventariação das actividades pode ser um bom começo. Fazer auditorias sociais rigorosas não é tarefa fácil. As principais dificuldades encontradas referem-se a alguns dos seguintes aspectos:
Auditoria social Avaliação sistemática das actividades da empresa em termo do seu impacto social.
• A empresa não tem objectivos específicos nas áreas sociais; • Os critérios específicos ou as unidades de medida não se ajustam: • A dificuldade em determinar como e em que medida uma acção de hoje vai afectar os interesses da sociedade, amanhã; • Falta de pontos de controlo ou técnicas apropriadas para medir as variáveis sociais, uma vez que o sistema de negócios tradicionalmente se preocupa fundamentalmente com variáveis económicas; • Fazer auditoria implica a colheita de dados completos, objectivos e fiáveis, o que nem sempre se encontra nas áreas sociais. Contudo, face às dificuldades em efectuar rigorosas auditorias sociais, muitas empresas esforçam-se por colher e prestar informações sobre as suas actividades relacionadas com a responsabilidade social. Nos EUA, por exemplo, a revista Fortune^, numa pesquisa aos relatórios anuais de 500 grandes empresas, concluiu que mais de 90% reflectia expressamente preocupações relacionadas com a sua responsabilidade social.
Ética em gestãi Estreitamente relacionado, mas não idêntico, com responsabilidade social é o conceito de ética. Ética é a disciplina do conhecimento acerca do que é bom e mau, certo e errado, dever moral ou obrigação. No plano empresarial, a ética tem que ver com os comportamentos e a tornada de decisões, ou seja, as escolhas efectuadas face a uma pluralidade de hipóteses, tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negócios. Seja como resposta às decisões de indivíduos que usam as suas posições institucionais (gestores, nomeadamente) em proveito próprio, ou aos prejuízos que algumas organizações provocam no nosso ambiente social e natural, ou aos sofrimentos que impõem a empregados e gestores, a verdade é que o crescimento acelerado das preocupações de ordem ética relacionada com as organizações é uma tendência importante da nossa época. Mas tomar as decisões «eticamente adequadas» tem que ver com as convicções dos gestores acerca do que é bom ou mau, certo ou errado, moral ou imoral. Estas convicções formam-se a partir das chamadas «fontes de inspiração ética» que podem ser a religião, os livros sagrados (a Bíblia,-o Corão, etc.), a «voz interior», ou seja, a consciência da própria pessoa. Outras fontes de inspiração ética apontadas são também a internalização dos valores básicos das sociedades, e ainda aquilo a que os psicólogos chamam «os outros significativos», ou seja, os que exercem ou exerceram influência sobre a formação
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PARTE 6 • TÓPICOS ESPECIAIS
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O terceiro nível refere-se ao apoio das empresas para a prossecução dos objectivos gerais da sociedade de que faz parte (eliminação da pobre/.a, decadência da vida urbana ou suburbana, etc.). Embora este nível não constitua propriamente uma obrigação das empresas, tem vindo a notar-se, numas regiões mais do que noutras, um crescente desenvolvimento de acções voluntárias nesse sentido por parte das empresas c dos gestores.
Auditoria social A auditoria social consiste na sistemática avaliação das actividades da empresa ern termos do seu impaeto social. É uma forma de medir o progresso da empresa em relação aos objectivos sociais, os quais devem englobar o controlo da poluição, melhoria das condições de trabalho, política de emprego de minorias, desenvolvimento da comunidade, contribuições filantrópicas e aspectos relacionados com o consumidor.
CAPÍTULO 14 • ÉTICA E Rn.SPOKSABnJDAIlI-. SOCIAL
• A autonomia do consumidor, que passa pela ausência de acções que de algum modo limilem a liberdade do consumidor enquanto tal; • O comportamento da empresa, quer no plano externo (cuja actuação pelo menos parcialmente se relaciona com os aspectos anteriores) quer no plano interno, pela forma corno se relaciona instituciomilmenle com os seus trabalhadores. Como facilmente se depreende, todos estes aspectos estão bastante relacionados entre si, sendo difícil conceber uma organização que tenha um comportamento eticamente perfeito externamente c actue de forma oposta aos princípios da ética no plano interno. Por outro lado, verifica-se também que a ética e a responsabilidade social da empresa, sendo conceitos diferentes, estão intrinsecamente interligadas, com várias áreas de actuação comum.
Regras de ética nos negócios Na maior parte das empresa, os gestores mais evoluídos tendem a desenvolver e encorajar actuações conformes aos princípios da ética, não só por ser moralmente correcto mas lambem porque estão cada vê/ mais convencidos de que, a prazo, isso acaba por se tradu/ir numa vantagem competitiva, nomeadamente pelo que resulta de uma boa imagem em termos éticos que os consumidores, os trabalhadores e público em geral tenham da empresa. Alguns gestores estabelecem códigos de ética que estipulam regras de conduta que os membros da organização devem seguir. Outros criam nas suas organizações departamentos próprios com a incumbência de velar pela prática de comportamentos eticamente correctos. Outra forma de desenvolver atitudes que levem ao mesmo desígnio — comportamento ético da organização ~ é a frequência de cursos de formação adequada dos gestores e empregados. Hoje em dia, haja várias instituições de formação que fornecem cursos específicos nesta área. além de que a maior parte das boas escolas de gestão têm como disciplina obrigatória na estrutura curricular dos seus cursos a disciplina de ética nos negócios. Pelo que já se referiu no que diz respeito à ética, nomeadamente tendo em conta o peso das convicções morais individuais nas suas atitudes e formas de comportamento, c difícil ensinar a alguém o que é moral ou ético e o que o não é; mas é importante alinhavar alguns critérios que nesta matéria possam ajudar as pessoas que têm de tomar decisões. De modo geral, pode dizer -se que um gestor pode esperar que a generalidade das pessoas considerará eticamente correctas as acções que se enquadrarem dentro das seguintes regras'71: • Regra de ouro: consiste em actuar como gostaríamos que os outros actuassem em relação a nós próprios; • Princípio do utilitarismo: deve actuar-se de forma que resulte no maior proveito para o maior número possível de pessoas ou entidades; • Imperativo categórico de Kant: agir de forma a que a acção desenvolvida se pudesse enquadrar numa lei, regra, ou comportamento universal; • Ética profissional: actuar de forma que as atitudes c acções sejam sempre consideradas correctas, se avaliadas com independência, pela generalidade dos colegas de profissão.
Regras de ética • Regra de ouro • Princípio do utilitarismo • Imperativo categórico de Kant • Ética profissional > Teste da TV • Teste legal • Teste das 4 questões
PARTE <> • TÓPICOS RSPHC1MS
Ética na gestão
de unia pessoa— os pais, os amigos, os modelos a seguir. Para algumas profissões existem mesmo códigos de ética organizados pelas respectivas associações profissionais. A própria lei. ao proibir determinados comportamentos que podem prejudicar terceiros, é uma foníc de inspiração ética. A classificação de um comportamento em ético ou não élico depende não apenas da relação entre a acção e as convicções da pessoa em causa mas também da relação entre as suas convicções e o que as fontes de ensinamento ou inspiração lhe sugerem'' 1 '. Por exemplo, um aluno, sem o referir, usa o trabalho de outro colega para melhorar o seu próprio porque, por deficiência moral, está convencido de que esse procedimento não é incorrecto. Comete uma falta ética, mas apenas do tipo I. isto é, as suas convicções é que foram formadas em sentido diferente do da maioria das pessoas mas provavelmente por deficiência ou insuficiência de ensinamentos de conduta ética. Mas, no fundo, as suas convicções estão de acordo com essas fonles. De modo diferente, quando um gestor considera que não é correcto canali/ar para o rio o lixo tóxico produzido pela sua iábrica, e mesmo assim o faz. está a cometer uma falta ética do tipo II. Os dois tipos de ética apresentam-se em esquema na Figura 14.3. De modo gera!, o comportamento de uma pessoa só é considerado eticamente correcto quando está de acordo com os dois lipos aqui definidos. A ética na gestão empresarial preocupa-se, acima de tudo, com a verdade e a justiça e tem que ver fundamentalmente com:
Expectativas das sociedades Concorrência leal Publicidade Relações públicas Responsabilidade social Autonomia do consumidor Comportamento da empresa
• As expectativas da sociedade que dependem da sua cultura, dos seus valores morais e nomeadamente do que é aceite como função e objectivos das empresas; • A concorrência leal, isto é. não utilização de práticas que desvirtuem o comércio; • A publicidade, no sentido de veicular com verdade as características dos pró dutos ou serviços, não u t i l i / a n d o publicidade enganosa, explícita ou implicitamente; • At, relações públicas, com vista a manter o público informado sobre os negócios da empresa; • A responsabilidade social, nas vertentes já atrás referidas, nomeadamente o ambiente em termos sociais e ecológicos;
TIPO l
Fontes de ensinamento de conduta ética
Figura 14.3
TIPO l!
Nossos valores e convicções acerca do que é correcto ou incorrecto
Ética do tipo l e do tipo
Nossas acções
CAPÍTULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Nós somos responsáveis perante as comunidades em que vivemos e trabalhamos e também perante a comunidade mundial. Nós devemos ser bons cidadãos — apoiar as boas obras e suportar a nossa jusia quota de impostos. Devemos encorajar os melhoramentos cívicos e o desenvolvimento na saúde e na educação. Nós devemos manter cm bom estado a propriedade que temos o privilégio de usar, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais. A nossa última responsabilidade é para com os accionistas. Os negócios devem gerar lucros adequados. Nós devemos experimentar novas ideias. A pesquisa deve ser levada a cabo, os programas inovadores devem ser desenvolvidos, e os erros devcrn ser pagos. Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas instalações construídas e lançados novos produtos. Devem ser constituídas reservas para fazer face a épocas adversas. Operando de acordo com estes princípios, os accionistas devem obter um justo retorno. Em Portugal, os códigos de ética das empresas, se existem, são pouco divulgados, contrariamente ao que acontece com várias associações profissionais. A Associação Portuguesa de Management (APM), por exemplo, tem há vários anos urn código de ética que faz parte integrante dos seus estatutos e estabelece os padrões de conduta a que os gestores profissionais devem obedecer. Pelo seu interesse, quer para os gestores (sejarn ou não membros daquela prestigiada associação) quer para os estudantes de gestão, é apresentado a seguir (ver Figura 14.2).
CÓDIGO DE ÉTICA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE MANAGEMENT Em relação a si próprio e à sua Função: • Apreciar a sua própria competência, conhecer as suas limitações e pontos fracos, procurar conselho e apoio apropriados e qualificados; • Aproveitar todas as oportunidades razoáveis para melhorar a sua capacidade e competência profissional; • Não aceitar cargo que sinta não poder cooscientemente assumir ou dar contributo positivo; • Assumir integralmente a responsabilidade das suas decisões e acções e prestar contas, nas bases estabelecidas, dos seus actos; • Ser objectivo e construtivo no exercício da sua actividade profissional; • Fazer utilização apropriada dos recursos disponíveis e que lhe são atribuídos; • Receber prestação de contas, nas bases preestabelecidas, das decisões e acções executadas pelos seus subordinados;
Figura 14.4
Código de ética da Associação Portuguesa de Management (continuo)
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PARTE 6 * TÓPICOS ESPECIAIS
• Teste da TV: sentir-se à vontade se tivesse de expliear num programa de televisão as ra/ões daquelas decisões; • Teste legal: agir de forma a poder responder afirmativamente à questão «a acção em causa c' legal?» {As leis vigentes geraJmente correspondem ao Standard mínimo exigível em ética.); • Teste das 4 questões; actuar de forma a poder responder afirmativamente às quatro seguintes questões: — — — —
A decisão assenta na verdade? É justa para todas as pessoas envolvidas ou por ela afectadas? Contribuirá para aumentar algo de positivo ou amigável? Será benéfica para todos aqueles a quem diz respeito11
Códigos de ética nas organizações Um código de ética c um documento que estabelece formalmente as políticas, princípios ou regras que servirão de guia às pessoas que integram uma organização, tendo cm vista o desenvolvimento de acções e a tomada de decisões eticamente correctas. O número de organizações que vêm adaptando códigos de ética tem vindo a aumentar conslantemente. E se é verdade que a simples existência de um código de ética não garante em absoluto que o comportamento dos membros da organização abrangida seja sempre eticamente correcto, também é certo que acaba sempre por clarificar expectativas e aperfeiçoar as atitudes e comportamentos. No estudo da Fortune já atrás referido, verificou-sc que 77% das empresas americanas já tinha códigos de conduta ou códigos éticos e concluiu-se que o comportamento dos gestores e das empresas é mais ético do que há alguns anos atrás. Além disso, os gestores inquiridos foram de opinião de que os códigos de ética poderiam contribuir para melhorar as práticas da gestão. Um exemplo de um código de étiea é o seguido pela multinacional Johnson & Jonhson que a seguir se transcreve: Nós acreditamos que a nossa primeira responsabilidade c para com os médicos, enfermeiras c pacientes, as mães e todas as outras pessoas que usam os nossos produtos ou serviços. Para satisfazer as suas necessidades, tudo o que fazemos tem de ser de elevada qualidade. Devemos empenhar-nos constanlemenle na redução de custos para poder manter preços razoáveis. As encomendas dos clientes devem ser rigorosa e prontamente atendidas. Os nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de alcançar um proveito justo. Nós somos responsáveis pelos nossos empregados — os homens e mulheres que trabalham eonnosco em todo o mundo. Todos devem ser considerados corno pessoas individualmente. Devemos respeitar a sua dignidade c reconhecer os seus méritos. Eles devem ter uma sensação de segurança nos seus empregos. A remuneração deve ser justa e adequada, e os locais de trabalho devem ser limpos, ordenados e seguros. Os empregados devem sentir-se à vontade para fazer sugestões c apresentar reclamações. Deve haver igualdade de oportunidades em termos de emprego, desenvolvimento c promoção para os que forem qualificados. Devemos providenciar uma gestão competente com actuação justa e étiea.
CAPÍTULO 14 • ÉTICA E RESTONSABlUDAin- SOCIAL
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• Estar constantcmente alento às condições e ambiente de trabalho, relacionado com a saúde, segurança c bem-estar daqueles que ihc estão hierarquicamente subordinados; • Comunicar com a maior clareza cm todos os sentidos: descendente, ascendenie e horizontal. Promover as boas relações entre todos os que trabalham na empresa ou organismo e actuar por forma a minimizar os mal entendidos; • Tomar sempre em consideração as ideias, sugestões, problemas e necessidades das outras pessoas; • Usar o seu próprio julgamento e/ou conselho de pessoas mais experientes, na solução de situações que. pessoal e profissionalmente, os possam envolver; • Promover a autodisciplina; • Assegurar que qualquer acção disciplinar ou correctiva seja sempre construtiva e respeite a dignidade das pessoas envolvidas. Em relação aos clientes e fornecedores da empresa ou organismo: • Assegurar que os direitos dos clientes e fornecedores sejam devidamente considerados; • Garantir a igualdade de tratamento e oportunidade para clientes e fornecedores, bem como transparência de todas as operações; • Rejeitar quaisquer arranjos de ordem pessoal, que inibam o princípio de livre concorrência; • Assegurar que os termos de qualquer transacção ou negócio sejam claramente estabelecidos e definidos; • Assegurar que os clientes e fornecedores sejam informados de ioda a acção que possa material mente afectar os termos da transacção ou negócio e lomar as acções ra/oáveis para minimizar os riscos das partes envolvidas; • Receber ou entregar produto ou serviço correspondente às condições de qualidade, quantidade, tempo, preço e forma de pagamento acordados; • Estabelecer com os clientes e fornecedores uma relação contínua e satisfatória, que facullc o respeito c confiança recíprocas; • Respeitar sempre a confldencialidade das, informações, especialmente quando tal for pedido pelos clientes ou fornecedores. Km relação ao meio envolvente, recursos naturais e a sociedade em geral: • • • • •
Reconhecer a responsabilidade social/pública da empresa ou organismo, em relação aos investidores, trabalhadores, clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente; Assegurar que o processo de comunicação da empresa ou organismo, interno e externo, seja transparente, fluído e idóneo; Assegurar o melhor uso. pela empresa ou organismo, dos recursos naturais c fontes de energia, sempre com o menor prejuízo para o interesse público; Evitar a poluição e quando justificado e economicamente viável, reciclar os materiais poluentes; Estar disponível para exercer a sua influência c utilizar os seus conhecimentos em benefício da comunidade, na qual o gestor, a empresa ou organismo em que se insere operam.
Figura 14.4
Código de ética da Associação Portuguesa de Management
PARTE 6 • TÓPICOS ESPECIAIS
Tomar em consideração, na prossecução das suas legítimas ambições profissionais, os interesses dos outros, da empresa ou organismo e os da sociedade em geral; Absler-se, em todas as circunstâncias, de prejudicar a reputação, a carreira ou a actividade profissional de ou trem e a imagem da empresa ou organismo; Tomar sempre em consideração a envolvente sociocultural que enquadra a sua actividade profissional. Em relação à empresa ou organismo em que se insere: Usar o melhor da sua capacidade, experiência e competência profissional para o sucesso da empresa ou organismo; Não se envolver em qualquer tipo de actividade que possa pôr em risco o desempenho da sua actividade profissional, na empresa ou organismo. Ser leal à empresa ou organismo, promovendo o seu desenvolvimento, estabilidade e objectivos, de forma equilibrada, sistemática e duradoura; Definir ou participar, activa e conscicntcmente, na definição das políticas e outras orientações basilares da empresa ou organismo, cumprir e fazê-Ias cumprir corn integridade; Definir e manter a organização estrutural necessária c adequada ã obtenção dos objectivos, atribuir responsabilidadcs e poderes c encorajar o trabalho de grupo sempre que apropriado; Assegurar-sc de que as instalações, equipamentos, materiais e processos à sua disposição e responsabilidade são operados e conservados cflcicniemcnte e com segurança; Promover sistemas efectivos de comunicação c trabalho na empresa ou organismo c contribuir positivamente para um ambiente de trabalho são, baseado no respeito mútuo; Fazer declaração de interesses pessoais, sempre que confiituem com os interesses da empresa ou organismo; Actuar sempre de acordo com a sua consciência c capacidade de julgamento, mesmo crn instâncias de conflito de interesses ocasionados pelo facto de ser membro de um sindicato, ordem, associação ou órgão sociaJ; Manter o sigilo profissional em relação a todos os domínios considerados confidenciais ou reservados pela empresa ou organismo. Em relação aos outros que trabalham na empresa ou organismo; Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores estejam conscientes cios seus próprios direitos e deveres, em relação a si próprios, aos outros e à empresa ou organismo; Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores conheçam, objectiva e dctalhadamcnte o conteúdo das suas funções/responsabilidades, poderes e mecanismos de reportabilidade); Contribuir e encorajar, planeada e sistematicamente, para o melhoramento da actuação dos subordinados, assim como o desenvolvimento do seu potencial pela formação e por todos os outros meios aconselhados; Prestar orientação, suporte e conselho aos seus subordinados;
CAPITULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Contudo, como é óbvio, os custos da má gestão não se reflectem apenas em prejuízo para os accionistas, mas também para os outros stakeolders e sociedade em geral, o que não é tido em conla na teoria da agência e tem levado a qup este tema seja associado ao tema mais geral da responsabilidade social que tem merecido importância e preocupação de toda a sociedade. Como jã foi referido, existem nesta matéria duas posições divergentes: a perspectiva do valor para o accionisía e a perspectiva do valor para o stakeolder. A perspectiva do valor do accionista privilegia o lucro sobre a responsabilidade social e vê a empresa acima de tudo como um instrumento dos detentores do capital. Nesta perspectiva, o sucesso de uma organização pode ser medido com critérios como o preço das acções, os dividendos, lucro económico; e os stakeolders são vistos mais como um meio do que como um fim cm si mesmos. A filosofia do valor do accionista não sendo cega às exigências colocadas às empresas pelos outro stakeolders, entende que sendo, de facto instrumental prestar atenção às suas exigências, servi-los, não é a finalidade da empresa. A finalidade de uma empresa é, em primeiro lugar e acima de tudo, maximizar o valor da empresa dentro do que é legalmente permitido. Procurando o máximo valor para os accionistas resultará na maximização do bem-cstar social. A perspectiva do valor para o stakeolder privilegia a responsabilidade social sobre o lucro e vê as organizações antes de mais, como um conjunto de relações para servir os interesses de todas as partes envolvidas e não apenas os dos accionistas. De acordo com esta perspectiva, o sucesso de uma empresa devia ser avaliado pelo grau de satisfação entre os stakeolders. A empresa não é um instrumento dos accionistas a quem recusam atribuir uma maior reclamação moral do que aos outros fornecedores de recursos. Reconhecendo as aspirações dos outros stakeolders tal como as dos accionistas, introduzem outros valores no espectro das finalidades de uma empresa para além do valor financeiro. Ter empregados fortemente motivados e desenvolver elevados níveis de confiança entre as diversas partes que envolvem uma organização, prosseguindo os interesses conjuntos de todos os stakeolders não só é justo, mas também maximizará o bem-estar social. Esta questão está intimamente relacionada com o conceito de governação empresarial (corporate governance), pois como é evidente, a forma como os gestores se posicionam nesta matéria implicará com o tipo de gestão, a abrangéncia das suas preocupações e portanto o nível de responsabilidade social das suas empresas. Mas também este conceito governação das empresas — é apresentado por uns (de uma forma restrita) como a relação de uma empresa com os seus accionistas e, por outros (de uma forma mais alargada), como a relação de uma empresa com os seus seus stakeolders. A importância deste tema foi reforçada pelos vários escândalos vividos por algumas grande empresas sobretudo nos Estados Unidos (mas também na Europa) que puseram em causa o comportamento dos seus gestores e veio reforçar a ideia da necessidade de mecanismos que conduzam a uma maior transparência da gestão das empresas, obrigatoriedade de informação fundamental fidedigna, e realçou a importância da responsabilidade social das empresas. Várias instituições de carácter nacional e mesmo supranacional se têm preocupado com este tema. A OCDE, por exemplo, define corporate governance como o sistema através do qual as empresas são geridas e controladas. Considera importante a estrutura da governação porque esta especifica a distribuição dos direitos e responsabilidades entre
Córporate gover|ioncW
OCDE; Sistema através do qual as empresas são geridas e controladas.
PARTE 6 • TÓPICOS ESPHCIA1S
Ética, responsabilidade social e corporote governance As questões relacionadas com a élica e a responsabilidade social das empresas e dos gestores têm vindo a merecer cada vez mais atenção por parle dos teóricos c práticos da gestão e por diversas entidades e instituições, governos incluídos. Os valores da sociedade são mutáveis; por isso também o será o conceito do que é ético (e do que não o é) em momentos históricos .diferentes. Mas, o ritmo de mudança dos valores dominantes na sociedade vai adquirindo cada vê/ mais velocidade e uma atitude reactiva em relação a essas mudanças (que no passado foi suficiente), hoje tornou-se notoriamente insuficiente; só uma atitude antccipativa permite manter a sintonia das condutas com os valores emergentes. As empresas que se preocupam com a ética e a responsabilidade social estão alerta, seguem a evolução dos valores emergentes na sociedade e estão com atenção ao seu desenvolvimento. A identificação destes valores c da sua evolução permitirá descobrir quais são as condutas coerentes com os mesmos e quais as condutas que com eles entram ern colisão (as condutas não éticas). Tempos houve cm que, por exemplo, a preservação da natureza não era um valor dominante. Paralelamente, agredir a natureza não se considerava uma conduta não ética. Contudo, na actualidade, há meios para medir o impacto negativo eventualmente causado ao meio ambiente, identificar o autor, avaliar os danos provocados e exigir, com suporte legal, o pagamento da sua reparação. H como a experiência demonstra, as condutas não éticas podem, as vcv,es, sobreviver durante algum tempo dentro da legalidade mas, a prazo, acabam por ser proibidas'*1. Na «era do ambiente», como já tem sido chamada a época em que vivemos, o funcionamento livre do mercado pode ocasionar consequências que são consideradas erradas não apenas por um ou outro grupo social, mas pela generalidade dos membros da sociedade, por iodos nós. A ideia de que a responsabilidade das empresas vai para além da responsabilidade para com os shareolders (accionistas, sócios) vai ganhando adeptos e conduz-no.s ã questão fundamental que é a de saber qual c a finalidade de uma empresa, quais são as partes interessadas e quem deve ter uma palavra a dizer na forma como ela é governada. Este problema que surgiu com a separação entre a gestão e a propriedade foi ganhando importância à medida que as empresas foram aumentando de dimensão, a sua organização foi evoluindo e a sua influência na sociedade foi crescendo. Uma das respostas a esta questão é dada pela teoria da agência. De acordo com esta teoria, um gestor actua como agente do accionista, isto é, as suas decisões são lomadas em conformidade com o mandato recebido daquele fo principal ou mandatário) por conta de quem actua e a quem tem de prestar contas. Se os gestores forem incompetentes ou desonestos, isso implica um custo para o accionista, o «custo de agência». Nesse caso, em teoria, o designado mercado para o controlo empresarial restabeleceria novamente o equilíbrio: a empresa mal gerida tornar-se-ia uma potencial candidata a um takeover, o qual traria benefícios para os actuais accionistas. Mas como esse mercado nem sempre funciona de modo perfeito, os accionistas procuram outras formas de interferir na governação das empresas, nomeadamente pela alteração da composição, nomeação e remuneração dos órgãos de gestão.
CAPITULO 14 • ÉTICA h RESPONSABILIDADE SOCIAL
que esta efectivamente comporta um valor acrescentado, abordagem equilibrada da responsabilidade social das empresas no plano económico, social, ambiental e no do interesse dos consumidores, tomada em conta das necessidades específicas das PME e respeito dos acordos e instrumentos internacionais existentes (por exemplo, normas de trabalho da OIT, directrizes da OCDE, etc.). Além da OCDE e da Comissão Europeia, outros organismos internacionais têm vindo a preocupar-se corn a questão da ética, responsabilidade social e governo das empresas. A organização das Nações Unidas publicou recentemente um relatório' 111 chamando a atenção para o impacto a longo prazo (nalguns casos, profundo) no valor dos accionistas, resultante da (não) consideração dos aspectos sociais, ambientais e do governo das empresas. Do estudo efectuado concluiu nomeadamente que existem lacunas nos relatórios anuais das empresas que importa colmatar. Em Portugal, a CMVM (Comissão do Mercado de Valores Mobiliários), preocupando-se naturalmente com as empresas cotadas, define governo das sociedades (corporate governance) corno o sistema de regras e condutas relativo ao exercício da direcção e do controlo das sociedades emitentes de acções admitidas à negociação em mercado regulamentado, e considera que o governo das sociedades comporta, nessa medida, uma vertente interna e uma vertente externa. Na vertente interna, entende-se o conjunto das regras organizativas dentro de cada sociedade cotada; na vertente externa (o controlo externo) reporta-se à avaliação sobre o desempenho das sociedades que c feito através do normal funcionamcnio dos mecanismos de mercado, domínio em que a actuação dos investidores institucionais apresenta importância capital11-1'. A CMVM advertindo que esta análise sobre o governo das sociedades cotadas não procura impor modelos rígidos e uniformes, define como objectivo procurar contribuir para a optimização do desempenho das sociedades e favorecer todas as pessoas cujos interesses estão envolvidos na actividade societária — investidores, credores e trabalhadores. Uma outra questão que se levanta é a forma como as PM B encaram esta problemática, uma vez que até há pouco tempo essa atenção era centrada fundamentalmente na actuação das grandes empresas, sobretudo as multinacionais. De facto, a atenção tem vindo, mais recentemente, a virar-se também para as pequenas e medias empresas, uma vez que estas representam uma parte significativa dos negócios em qualquer parte do mundo. Na União Europeia (onde representam dois terços do emprego e um lerço do volume de vendas), 50% das PME eslão já envolvidas cm actividades de responsabilidade sócia! c várias iniciativas têm vindo a ser tomada quer pela própria Comissão Europeia, quer pelos governos dos países que a integram. Para o efeito, a Comissão emitiu várias recomendações relativas à divulgação das informações, exercício do direito de voto e representação dos accionistas, regras societárias, estrutura e funcionamento dos órgãos de gestão e papel dos investidores institucionais.
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PARTE t> • TÓPICOS ESPECIAIS
as diversas partes envolvidas na empresa tais corno a administração, a direcção, accionistas e outros stakeoldcrs, c explicita as regras e procedimentos da tomada de decisões. Desta forma estrutura a fornia como os objectivos são estabelecidos e os meios para os atingir bem como o controlo do desempenho1"'. Os aspectos fundamentais considerados nos «Princípios de Corporate Governancc», emanados da OCDE. refere m-se aos direitos, tratamento equitativo c papel desempenhado pelos accionistas, à divulgação das informações, transparência da gestão e responsabilidade dos gestores, sendo apresentadas diversas recomendações. A Comissão Europeia considera que a principal função de uma empresa consiste em criar valor, gerando assim lucros para os seus proprietários c accionistas e bem-eslar para a sociedade. A Comissão considera que existe hoje. na esfera empresarial, a percepção de que o sucesso das empresas já não depende apenas das estratégias de optimização dos lucros a curto prazo, mas passa também pela tomada em consideração da protecção do ambiente c da promoção da sua responsabilidade social, incluindo os interesses dos consumidores. De uma forma mais concreta, a Comissão considera que existe actualmente um largo consenso no que respeita à importância da responsabilidade social nas actividades das empresas. Estas têm consciência de que a globalização induziu novas responsubilidadcs à escala glohal, em especial nos países em desenvolvimento c de que a sua imagem, reputação e, conscquentcmcntc, o seu sucesso depende do seu empenho a favor dos consumidores. Por outro lado, as instituições financeiras exigem informações que transcendem os habituais relatórios financeiros. Além disso apercebem-se que têm todo o interesse em contribuir para o desenvolvimento do conhecimento e da inovação, se querem manter urna mão-de-obra competente. O próprio desenvolvimento de práticas que tenham cm conta considerações ambientais e sociais contribui para a modernização das actividades das empresas e, por conseguinte, para a sua competitividade a longo prazo, e isso tem vindo, cada vez mais. a ser reconhecido. Ainda de acordo com a Comissão Europeia, a responsabilidade social das empresas é «a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais por parle das empresas nas suas operações c na sua interacção com outras partes interessadas»" 0 '. No seguimento da publicação em 2001 do Livro Verde intitulado «Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas», a Comissão efectuou uma consulta alargada às organizações de empregadores, de empresas e oulras associações e instituições de que retirou algumas conclusões sobre a forma de proceder nessa matéria. Enquanto as empresas inquiridas destacam a natureza voluntária da sua responsabilidade social, os sindicatos c as organizações da sociedade civil salientam que as iniciativas voluntárias não são suficientes para proteger os trabalhadores. Os investidores sublinham a necessidade de melhorar a divulgação da informação e a transparência quanto às práticas das empresas, e as organizações de consumidores salientam a importância de dispor de informações fiáveis sobre as condições de produção e venda dos bens. Por seu turno, as instituições europeias — o Conselho, o Comité Económico e Social Europeu, o Comité' das Regiões e o Parlamento Europeu — assinalam a importância de uma abordagem europeia sobre o assunto. Nessa conformidade, a Comissão Europeia propõe-se basear a sua estratégia de promoção da responsabilidade social das empresas em certos princípios: natureza voluntária, transparência e credibilidade, focalização da acção comunitária nos casos em
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PARTE 6 • TÓPICOS C- I-CIA1S
Caso orreia. 6 cUf«nor-geral da VALBOR, ^^^^^•N^^ ^^^^ *v urflSSabrica de arteractosae borracha para aoonstrução civil situadari^Cãle qp Ave, resolveu sekccrçmar um novojjwroor técnico pVa a empresa. A soluçãttnconJráda há dois anos atrás, raara substituir o director JWiele -•^ ^fc ^^^f departamento que deixaraLa empresa por ter enconwado um lugar melhor no Sul do^país, não parecia estar a resultar. De facto, o eng. S ou s axM arques, um jovem promissor, mas com pouca experrênóúa, transferido da secção do controlo de producjj*»fWwiIvo das críticas dos outros colegas, nomeadamente os responsáveis pelos departamentos de produção e do controlo de qualidade, e até da direcção financeira, que entendiam que os elevados custos eram causados por elevadas percentagens de defeituosos em virtude das especificações técnicas dos produtos propostos pela direcção técnica. Depois de entrevistar vários canditados prc-scleccionados por uma empresa da especialidade, pensou que finalmente tinha encontrado a solução. Tinha passado uma meia hora desde que iniciara a conversa com o candidato que se encontrava na sua frente. Tinha experiência, autoconfiança e vinha precisamente de uma empresa concorrente conhecida pelos seus elevados padrões
de qualidade e possuidora de tecnologia avançada cm virtude das suas ligações a uma multinacional que lhe fornecia o know-how. O eng. Mário Correia, embora não lhe tivesse dilo, tinha já tomado a decisão (é este, sem sombra de dúvida, o homem que nos interessa, pensou) quando o candidato, quase a terminar a entrevista, colocando um dossier cm cima da mesa, lhe disse: «Estas são as novas fórmulas relativas às últimas alterações propostas e já testadas para o fabrico das placas e revestimentos que representam, tanto quanto sei, cerca de 80% da vossa produção c onde vocês estão com problemas de qualidade. Antes de sair, (i/ cópias de tudo c posso assegurar-Ihes que a vossa redução de custos não se traduzirá apenas nos royalties que o vosso concorrente lerá de pagar e de que vocês ficam isentos». Acabada a entrevista, o eng. Mário Correia ficou com um tremendo dilema: deveria abdicar daquela oportunidade de solucionar o seu problema de custos e qualidade e pôr em primeiro lugar os seus princípios de ética, ou deveria evitar por todos os meios (incluindo a admissão daquele candidato) que a situação da empresa se deteriorasse ainda mais. pondo em risco o seu futuro?
Questões l . Que conselho daria ao eng. Mário Correia'.' Admitir ou recusar o candidato? Justifique.
2. Que regras de ética estavam em causa? Justifique.
CASOS FINAIS
Quando aceitou o lugar, o presidente da companhia disse-lhe: «A Fribor tem vivido abaixo das nossas expectativas. Por isso o nomeamos a si. Mas, se houver grandes problemas difíceis de resolver não temos outra solução senão abandonar o negócio de artefactos». Júlio Magalhães analisou os registos pessoais de cada um dos seus subordinados mais próximos e informou-se sobre eles junto do seu antecessor. Nos primeiros dias entrevistou cada um deles individualmente para tentar conhecê-los melhor, saber dos seus problemas e «dar o tom» quanto ao seu futuro relacionamento. O direelor do pessoal era um contabilista diplomado, com 35 anos de idade que tinha ido para aquele lugar porque «queria trabalhar com pessoas» e porque o anterior director tinha deixado a empresa inesperadamente e ninguém mais queria o lugar. Havia somente dois empregados naquela direcção. Logo na primeira conversa, o director do pessoal queixou-se a Júlio Magalhães: «Nunca tive qualquer autoridade. Na realidade, o rneu trabalho é o de um bom arquivista de dados pessoais. O director de produção é que toma as decisões de empregar e despedir». O chefe da contabilidade que era também responsável pelo controlo de qualidade fora nomeado temporariamente, destacado dos escritórios em Lisboa. Pareceu a Júlio Magalhães que ele seria muito competente mas leria que ser dispensado logo que fosse encontrado um substituto. Havia três empregados no departamento de contabilidade, O director de produção. Rui Cardoso, era a «eminência parda» na fábrica. Estava no grupo há 25 anos, os últimos 15 na Fribor. Disse a Júlio Magalhães, que apesar de não ter um grau académico sabia mais sobre o negócio do que qualquer outro na companhia. «Aprendi na escola dura da vida» disse, «e quando se aprende aí não se esquece». Falando com cada um dos responsáveis Júlio Magalhães explicou-lhes o que esperava deles. «O nosso propósito é fabricar um produto que tenha qualidade mas com o custo mais baixo possível» disse, resumindo o seu pensamento. «Cada responsável deve preocupar-se fundamentalmente em ajudar-me a atingir esse objectivo». Não obteve qualquer resistência, excepto da parte do director de produção que disse simplesmente: «Não há muito a fazer com a espécie de tipos preguiçosos que você consegue empregar por este salário». Júlio Magalhães não respondeu mas ficou bem patente que não gostou do comentário. A sua secretária, no entanto, quando se sentiu mais à vontade confidenciou-lhe: «Eu gostava muito de ver esta fábrica progredir. Para muitas destas pessoas é o melhor emprego que poderiam arranjar e na realidade precisam mesmo dele. Mas esta é a única fábrica do género no grupo Tecnor e não estou segura que eles lhe dêem rnuila importância. Não sei o que será preciso para mudar esta situação mas pode estar certo que farei tudo o que puder para o ajudar nesta tareia». No fim daquela primeira semana de trabalho, Júlio Magalhães telefonou ao seu superior, Dr. Carlos Monteiro, c disse-lhe que iria ter que fa/,cr algumas alterações significativas nomeadamente melhorar a posição de algumas pessoas. «Vou ter que admitir um novo director de produção c deixar ir o Cardoso embora. Também vamos ter que pagar melhores salários para conseguir ter gente de nível técnico mais elevado c conservar as pessoas durante mais tempo». O Dr. Monteiro concordou mas disse-lhe ainda: «o Sr. sabe qual é o seu orçamento, e conhece melhor a situação aí do que eu. O que lhe peço é para fazer as coisas andar. O que precisar de mim, excepto mais dinheiro, tê-lo-á. Já o conheço
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CASOS FINAIS
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FRIBOR Júlio Magalhães ficou entusiasmado com o desafio que lhe era lançado. A sua grande oportunidade tinha finalmente chegado. Acabava de ser nomeado «director geral fabril» da Pribor, uma das empresas do grupo Tecnor em que trabalhava, e que se dedica ao fabrico de artefactos de borracha numa zona industrial perto de Braga. A fábrica empregava 115 trabalhadores naquela altura. O processo de fabrico era moderadamente complexo, sendo a maior parte levado a efeito por pesadas máquinas, algumas das quais já bastante amigas. Os trabalhadores, todos recrutados naquela área. eram treinados durante uma ou duas semanas, antes de se iniciarem nas tarefas que lhes eram distribuídas. Júlio Magalhães estava no grupo Tecnor há dez anos, aí tendo começado logo que acabou o seu curso de engenharia. Tinha trabalhado em várias fábricas do grupo, primeiro nos aprovisionamentos, depois como engenheiro de projectos c mais recentemente como «engenheiro de produção» numa fábrica de indústria química no sul do puís. A fábrica de artefactos de borracha era bastante diferente de qualquer outra daquelas onde tinha trabalhado anles, mas ele acreditava que o trabalho de um gestor era mais ou menos semelhante independentemente da organização ou do nível de gestão. No trabalho anterior de Júlio Magalhães, a maior parte dos seus colaboradores eram técnicos altamente treinados, a rnaior parte com cursos universitários. Aqui, regra geral eram pessoas sem experiência nem grandes qualificações. Grande parte dos homens eram de meia-idade e estavam mais habituados a trabalhar em casa nas suas pequenas propriedades, o que aliás ainda faziam nos tempos livres e quando podiam faltar ao emprego. Falando eom o director do pessoal, Júlio Magalhães ficou a saber que a rotação dos efectivos era muito elevada. Quase nenhum dos trabalhadores e poucos supervisores estavam na Fribor há mais de 5 anos.
CASOS FINAIS
impressionados com o novo equipamento e encorajaram os irmãos Sousa a comerciali/,á-Io. Entusiasmados os dois irmãos decidiram constituir uma nova empresa, a ARCOM. Adoptaram o nome ARCO para marca e Jaime passou a ser o gerente, Francisco, o subgerente e Bernardo Rodrigues o director administrativo-fmanceiro. Todos eram excelentes mecânicos e embora não diplomados em engenharia possuíam uma grande experiência. Contudo todos tinham uma limitada experiência em gestão geral e nenhuma em marketing. O primeiro problema foi conseguir o financiamento necessário. Após uma série de dificuldades, o gerente do Banco do Norte chamou-os e disse-lhes que estaria disposto a fazer o primeiro financiamento para instalações e equipamento com a condição da fábrica se localizar na vila em que aquela agência estava localizada. A fábrica foi construída, a produção arrancou, mas as vendas desenvolveram-se com lentidão e o capital depressa se esgotou. O Banco do Norte fez então uma segunda operação de financiamento. Entretanto, Jaime continuava muito activo na área de investigação e desenvolvimento. Desenvolveu vários modelos adicionais de ferramentas à base de ar comprimido e um corrector duplo para a tubagem de ar. Registou todas as patentes com excepção da última. Com o financiamento adicional a empresa passou a fabricar todos estes produtos; contudo 75% das vendas eram representadas pelo primeiro invento. Concorrência: Os atributos das novas ferramentas de ar comprimido depressa despertaram o interesse dos fabricantes nacionais e estrangeiros. Dois anos depois de ter sido introduzido o novo conceito de ferramentas, já 3 grandes empresas estrangeiras, entre as quais uma japonesa, tinham produtos semelhantes no mercado, desenvolvidos e melhorados a partir do invento dos irmãos Sousa. A ARCO sentiu que a concorrência estava a infringir a lei não respeitando os direitos das patentes registadas, mas não tinha o dinheiro necessário para se envolver nas demoradas e caras guerras de tribunal com aquelas firmas de grande dimensão. Os maiores concorrentes estabeleceram canais de distribuição mais apropriados e tinham capacidade para estabelecer preços mais baixos a margens mais reduzidas em virtude do elevado volume de produção e possibilidade de repartição de custos de estrutura pelos outros produtos da sua gama. Marketing: Inicialmente era difícil para a ARCO satisfazer a procura das suas ferramentas. No 2." ano apareceu-lhe um grande distribuidor disposto a adquirir o triplo da sua produção. A ARCO aceitou, fez um grande esforço para aumentar a sua capacidade mas teve vários problemas com os seus habituais clientes que se deslocaram para outros fabricantes. O contrato com o grande distribuidor expirou ao fim de um ano, não foi renovado e a produção da ARCO teve que descer para níveis muito baixos, inferiores aos que tinha anteriormente. A empresa encontrou-se assim, de repente, sem grande mercado, corn capacidade e mão de obra excedentária, A ARCO utilizava os distribuidores industriais como o principal elemento do seu sistema de distribuição. Não tinha pessoal de vendas emfull-time e ofecd-back a partir do consumidor final era muito limitado. Gastava muito pouco em publicidade mas decidiu
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há bastante tempo e confio em si e nas suas capacidades. Não me desiluda. H sobretudo não se desiluda a si próprio».
Questões 1. Qual era a função de gestão a que o eng.° Júlio Magalhães deveria prestar mais atenção? Justifique. 2. Concorda com Júlio Magalhães no sentido de que as tarefas de gestão são similares qualquer que seja a organização e o nível de geslão? Justiílque. 3. Quais as variáveis do ambiente que mais poderiam afectar a vida da empresa e a que Júlio Magalhães deveria prestar mais atenção'.' Justifique. 4. Acha que ele deveria despedir o director de produção? Defenda a sua resposta.
ARCO Numa fria manhã de Dezembro, Jaime Sousa entrou no seu Peugeot para se deslocar para o trabalho na JKS, em Guimarães, uma pequena empresa de assistência automóvel que ele e seu irmão Francisco tinham criado há pouco mais de três anos. A única coisa diferente naquela manhã foi que o seu velho Peugeot não quis sair da garagem. O carreto da marcha-atrás na caixa de velocidades tinha partido e Jaime ficou retido na garagem. Como tinha uma certa inclinação para a mecânica, decidiu reparar o carro ele próprio c telefonou para a empresa avisando que ia chegar atrasado. Mudou de roupa, rodou algumas vezes a engrenagem do elevador (macaco) c deitou-se debaixo do carro para fazer o que ele pensava ser apenas um pequeno aperto. Ao fim de 4 horas de frustração. Jaime saiu finalmente debaixo do carro, mas as mãos estavam doridas c maltratadas e resmungou consigo próprio: «Tem que haver uma maneira bem melhor de fazer isto». Esta experiência ficou gravada no seu espírito c fê-lo pensar na ideia de uma ferramenta que evitasse as feridas nas mãos e minimizasse o desgaste psicológico ocasionado por acontecimentos deste tipo. Estimulado por este caso e como tinha experiência de reparação de televisores, ar condicionado, canalização, etc., começou a tentar desenvolver um novo modelo de elevador de relativa potência. Ao fim de um ano de pesquisa, desenho, tentativas c falhanços acabou por produzir o protótipo do primeiro elevador à base de ar comprimido. Em seis meses, ele e seu irmão tinham investido, alem do tempo, uma considerável soma do limitado capital da JFS neste projecto. Um ano decorrido desde a desagradável experiência da garagem, Jaime e Francisco tinham desenvolvido, com sucesso, o que eles pensavam ser uma ferramenta potente e dê grande utilidade. Os irmãos Sousa tinham agora um produto novo, aparentemente com grande potencial, mas não havia qualquer estudo de mercado que minimamente estimasse a procura do produto. Depois de registada a patente foram enviados alguns dos protótipos a vários mecânicos para que fossem testados. Sem excepção, os mecânicos ficaram muito bem
Paulo Novais fez exactamente o que as instruções diziam para fazer. Numa reuniíio com os seus cinco directores de departamento. Paulo Novais escolheu os objectivos que eles todos acharam apropriados. Todos os objectivos representavam níveis de desempenho que se traduziam em melhorias em relação ao ano anterior e eram razoavelmente atingíveis. Resumidamente, apontavam para: • • • •
Melhorar a eficiência das vendas, medida pelo rácio «salários/vendas» em 10%; Reduzir os custos de armazenagem para 2% das vendas: Reduzir as falhas de caixa para 0,02% das vendas; Melhorar o serviço de assistência aos clientes prevendo uma redução de 20% nas reclamações.
David Sousa chegou bastante mais tarde do que a hora marcada para a reunião de revisão dos objectivos e sublinhou logo à entrada que tinha muito pouco tempo disponível. Deu uma rápida olhadela ao documento escrito sobre os objectivos que Paulo Novais lhe entregou e então explicou que a melhoria dos proveitos era realmente no que a sede estava interessada, em vez de se tentarem estabelecer múltiplos objectivos para cada armazém. Informou ainda que o Conselho de Administração tinha decidido que 12% de acréscimo nos proveitos seria um objectivo razoável para os armazéns de Paulo Novais. Este simples objectivo, disse David Sousa, facilitaria a avaliação do desempenho pela sede e também reduziria a quantidade de informações a enviar pelos armazéns. A visita acabou subitamente porque o gerente de zona tinha que participai numa reunião na sede para discussão do orçamento de publicidade.
Questões 1. Concorda com o sistema de gestão por objectivos seguido pela TUDOBOM? Justifique. 2. Comente a forma como Paulo Novais estabeleceu os objectivos. 3. Refira a qualidade da comunicação que este caso reflecte. 4. Sc estivesse no lugar de Paulo Novais, como seria a sua abordagem do programa de gestão por objectivos na TUDOBOM? Justifique.
DIVERSITEX Jorge Silva c um luso americano que, tendo começado cedo a trabalhar, subiu a pulso na vida e hoje é o presidente da Diversitex, empresa americana numa pequena cidade do norte dos Estados Unidos, líder cm compressores de ar de pequena dimensão e raquctcs de ténis — ambos negócios de pequeno crescimento — e em importação de café, uni negócio de alto crescimento. Além disso, a Diversitex tem uma presença muito significativa no ramo de berços e colchões de molas para bebés e recentemente iniciou novos
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fazer uma campanha de contacto directo, porta a porta, dirigido a todas as garagens independentes da área mas a resposta foi muito limitada. Uma rápida análise da sua posição concorrencial indicou que a ARCO tinha preços mais elevados do que a maior parte das empresas naquela indústria. Finanças: As vendas da ARCO tinham saltado a casa do milhão de euros três anos depois da firma ter começado a sua produção, mas recentemente caíram para os €500 000. Tendo conseguido um resultado (depois dos impostos) de €60 000 no seu 2." ano de vida, a ARCO suportou um prejuízo de €125 000 no último exercício. Analisando os resultados do último ano, Jaime e Francisco Sousa interrogaram-se se a ARCO conseguirá sobreviver c cm caso afirmativo que acções serão indispensáveis para o efeito.
Questões 1. Identifique os problemas da ARCO. Quais eram as causas desses problemas? 2. Podiam os problemas ter sido evitados? Se sim, como? 3. Os eonceitos de estratégia, planeamento estratégico, ou outros elementos de planeamento poderiam ter ajudado a gestão da ARCO. Discuta. 4. Acha que a formação e experiência dos gestores da ARCO seriam suficientes ou ajustadas aos crescentes desafios? Comente.
TUDOBOM Paulo Novais ficou irritado e confuso depois da reunião com David Sousa. Paulo Novais era o gerente dos armazéns TUDOBOM em Santarém, e David Sousa o gerente de zona encarregado de supervisionar os armazéns de Santarém, Leiria e Figueira da Foz. Três semanas antes. Paulo Novais recebeu uma carta de David Sousa explicando-Ihe que tinham decidido estabelecer um programa de gestão por objectivos para ajudar os armazéns da TUDOBOM a melhorar a sua eficiência e a aumentar a sua contribuição nos proveitos da empresa. Nessa carta, David Sousa dizia que os objectivos estabelecidos seriam usados para avaliar o desempenho dos gerentes dos armazéns e que os aumentos de vencimentos e as promoções seriam determinados nessa base. As instruções que acompanhavam a referida carta solicitavam aos gerentes de armazém que listassem os objectivos que cies julgassem mais apropriados ao seu caso e que aguardassem a visita do gerente de zona para se proceder à sua discussão e revisão.
CASOS FINAIS
NOVAERA Urna das consequências das rápidas mudanças do ambiente das empresas provocadas pela globalização dos mercados foi a alteração das formas de distribuição de muitos produtos, sobretudo no que se refere ao sector retalhista. As empresas que não conseguem adaptar-se rapidamente às novas formas de comercializar tem vindo a enfrentar graves dificuldades, muitas delas acabando mesmo na falência. Numa época em que muitos dos retalhistas que sobrevivem têm um declínio nos seus resultados, a NOVAERA mostra grande crescimento. Os executivos da NOVAERA atribuem os resultados em grande parte ao relativamente novo estilo de gestão adoptado, o qual privilegiando as decisões de grupo, desenvolve as suas políticas de forma semelhante ao que é praticado pelas empresas japonesas, colocando ênfase na segurança no emprego e relações cordiais tanto com empregados como com os clientes. O actual presidente do Conselho de Administração (que, aliás, está em vias de se aposentar) pratica a gestão por consenso, dando aos outros administradores amplas oportunidades para participar na generalidade das decisões que no conselho são tomadas. Estes, por sua vez, ajudam os directores e estes os seus colaboradores a perceber o que se vai passando nos vários níveis da organização. Ao mesmo tempo, o trabalho em equipa, exaustivamente praticado, contribuindo significativamente para a motivação das pessoas envolvidas, facilita o desenvolvimento de novos gestores. Por exemplo quando um grupo de trabalho trata dos problemas relacionados com a estratégia da empresa, através da participação em grupo, os gestores mais novos (nos diversos níveis) que fazem parte desse grupo vão-se familiarizando com as questões que são críticas para a empresa. Enquanto a maior parte dos gestores da NOVAERA acha que a abordagem da gestão baseada no trabalho em equipa está a ter sucesso, Rafael Novais, um jovem gestor que recentemente obteve uma pós-graduação numa das melhores faculdades na área de gestão, não está tão optimista acerca desta abordagem. Ele acha que os gestores gastam demasiado tempo em reuniões de grupo e que as decisões colectivas são o resultado de compromissos entre as diversas posições e podem não ser optimizadas. Para reforçar o seu ponto de vista, faz uma série de citações acerca das fragilidades dos grupos de trabalho. Os seus colegas, contudo, sublinham que a abordagem da gestão baseada no trabalho em equipa elimina as barreiras e facilita a coordenação entre os diversos departamentos da organização. Embora admitam que os planos delineados pelos grupos de trabalho possam consumir mais tempo, isso é mais do que compensado pelo tempo depois recuperado na fase da implementação. Além disso, argumentam que a gestão por equipas encoraja os gestores a explorar muito mais alternativas do que quando se trata de decisões individuais, e as pessoas de diferentes idades e com diferentes perspectivas contribuem para aumentar a quantidade e qualidade das novas ideias, os inputs nas tomadas de decisão. Novais não concorda com isso e sugere quê a abordagem do trabalho em equipa na NOVAERA só funciona por causa do estilo de gestão do seu presidente e logo que ele se aposente a colaboração entre os outros administradores e entre estes e os directores terminará de imediato.
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CASOS PINAIS
empreendimentos em biotecnologia e comércio de retalho de vinhos de qualidade; tem ainda outros empreendimentos em fase de planeamento. Há também mais quatro negócios em que a Diversitex se envolveu em diferentes graus. Resumindo, a Diversitex é uma companhia com muitos negócios diferentes, não relacionados, e com muitas pessoas envolvidas em diversos projectos. A empresa cresceu bastante diversificando-se e Jorge Silva sente que tem um problema cada vez mais difícil de resolver como resultado dessa mesma diversificação. De facto, ele precisa de ser capa?, de distribuir recursos por uma vasta gama de negócios que não têm muito em comum. Como recentemente confidenciava, precisa comparar berços com compressores de ar, c precisa de algum tipo de «linguagem» para poder fa/cr essas comparações. John Smith é o gestor da divisão da Diversitex responsável pelos berços. O negócio está numa posição difícil. Depois de anos de vendas estagnadas, o mercado de berços vem crescendo há vários anos, porque entretanto a taxa de natalidade aumentou. Contudo, uma fatia cada vez maior desse mercado está a deslocar-se para os grandes retalhistas. A Diversilex fabrica as partes de madeira dos berços, mas compra cantoneiras e outras peças de metal, fazendo depois a assemblagcm final. Com a recente saída do negócio de um dos seus bons fornecedores, ficaram no sector apenas uma empresa americana e outra chinesa capazes de fornecer a quantidade de peças de que a Diversitex precisa. Há também várias empresas novas no ramo, oferecendo produtos mais atraentes do que o melhor berço da Diversitex e que obtêm preços mais elevados. Além disso, John suspeita que o fornecedor chinês esteja pronto para entrar no mercado americano com dois produtos que competiriam directamente com os seus berços de qualidade mais baixa. Para tomar o cenário mais pessimista, um estudo recente pôs em dúvida a continuação do uso de berços para bebés, e apontou a tendência para uma nova ideia — o «carrossel de dormir» — tida como capaz de tornar os bebés mais felizes. Jorge Silva e John Smith interrogam-se sobre qual a melhor forma de raciocinar para tentar resolver os problemas estratégicos -— de fundamental importância para a Diversitex —• relacionados com a sua estratégia de diversificação.
Questões 1. Que tipo de estratégias genéricas consegue encontrar nos diversos negócios da Diversitex? 2. Diga se, e como, poderia o modelo de Porter contribuir para a procura das soluções? 3. Aplique o modelo da BCG para ajudar Jorge Silva a pensar na melhor estratégia para a Divcrsitex. Existem produtos que sejam obviamente estrelas, vacas leiteiras, interrogações e cães rafeiros? 4. Que orientações estratégicas sugeria para os diversos negócios? 5. A aplicação do planeamento estratégico seria aqui vantajosa? Porquê? Poderá ter algumas desvantagens? Justifique.
CASOS PINAIS
CALCEX A CALCHX c uma das maiores empresas de fabrico de calçado do nosso país. Locali/uda nos arredores de Guimarães, produz sapatos e bolas de elevada qualidade para homem, senhora c criança, sendo grande parte da sua produção exportada para vários países da Europa e das Américas. Um dos problemas que há muito tempo preocupava a administrai;ao da CALCF.X era a falta de interesse dos operários pelo seu trabalho, tanto na linha de componentes como na linha de montagem final de calçado, com o resultado de que a qualidade precisava de ser garantida pelo departamento de inspecção. Para o calçado que não satisfa/.ia a inspecção final, a empresa encontrou, como única solução, a organização de um grupo de técnicos qualificados, numa secção especial, para a solução dos problemas de qualidade no final da montagem. Não só isto era caro, como também causava uma preocupação considerável, pois a maioria dos problemas era o resultado de falta de cuidado na montagem de componentes e, muitas vezes, da própria concepção do sapaio. Conforme combinado com o presidente da empresa, o director geral da divisão convocou uma reunião dos chefes dos principais departamentos para ver o que poderia ser feito para resolver o problema. Bernardo Pinto, director de produção, alegou que alguns dos problemas eram da própria engenharia do produto. Afirmou mesmo que se o sapato e os componentes fossem projectados com cuidado, não haveria tantos problemas de qualidade. Também culpou o departamento de pessoal por não fazer com que os operários fossem seleccionados com mais cuidado, e por não envolver o representante do sindicato nesse problema. Assinalou, em especial, que havia uma elevada rotação mensal, entre os operários de montagem c que o absentismo às segundas-feiras frequentemente atingia os 20%. Em sua opinião nenhum departamento de produção era capaz de funcionar eficazmente com esse tipo de trabalhadores. Carlos Osório, engenheiro-chefe, afirmou que os componentes e os sapatos eram bem projectados, e que se as tolerâncias fossem ainda menores o ajuste de peças seria tão difícil e demorado que os sapatos sairiam da empresa caros demais. Alice Torres, directora do pessoa!, defendeu os problemas de pessoal de várias maneiras. Primeiro, assinalou que o seu departamento exercia controlo muito limitado sobre quem a empresa contratava e retinha, em virtude do forte sindicato com o qual lidava. Em segundo lugar, observou que o trabalho de montagem era monótono e enfadonho, c que a empresa não devia esperar que da parte do pessoal, houvesse muito interesse, nesle tipo de trabalho, para além daquele representado pelos seus cheques de pagamento. No entanto disse estar convencida de que os trabalhadores poderiam desenvolver maior interesse pela empresa, e com isso conseguir trabalho de qualidade superior, menor absentismo e rotação mais baixa, se o trabalho de montagem pudesse ser ampliado. Quando interrogada sobre o que sugeria. Alice Torres recomendou que a empresa fizesse duas coisas: primeiro, definir as tarefas de modo que os operários executassem variadas operações na linha de montagem e trabalhassem como uma equipa em lugar de executar apenas uma tarefa simples; segundo, fazer uma rotação semanal de operários de um local para outro na linha para que o trabalho se tomasse mais desafiador. Essas sugestões foram acatadas e postas em prática. Mas, para surpresa de Iodos, os operários ficaram muito descontentes com o novo programa. Após uma semana.
CASOS FINAIS
Questões 1. Quais são as vantagens e as desvantagens da decisões de grupo? 2. O que contribui para as atitudes negativas em relação às equipas de trabalho? 3. Como podem os grupos de trabalho ou equipas serem mais eficazes?
BOMCORTE Decorria mais uma reunião igual a muitas que Henrique Soares, o gerente c fundador da empresa BOMCORTE convocava, sem periodicidade estabelecida c muitas ve/es sem agenda bem definida, mas em que queria ser informado sobre tudo o que ele achasse que tinha interesse para a empresa. A BOMCORTE c uma empresa de média dimensão, fabricante de fatos e casacos desportivos para homens. Naquela manhã, o responsável pelo pessoal sugeriu que seria uma boa altura para ser elaborado um organigrama completo para toda a empresa, esperando que a sua ideia merecesse o aplauso dos seus colegas de direcção e pelo presidente da empresa. «Não me fale em organogramas, descrições de cargos de qualquer espécie ou coisas do género nesta empresa», declarou Henrique Soares. «A nossa empresa tem tido sucesso, tem crescido rapidamente, e quero que todos os nossos directores e funcionários sintam que fa/cm parte de uma equipe. O que a minha experiência me diz é que os organogramas e descrições de cargos tendem a fazer as pessoas sentirem-se donas do seu departamento — um rectângulo num gráfico — e fa/.em força para a conservarem eternamente, actuam como se do seu quintal se tratasse. Não permitirei isso! Começámos com uma facturação de €500 000 por ano, e agora vendemos mais de 5 milhões de euros. tudo porque estamos unidos e conseguimos produzir bons modelos a cuslo baixo. Não somos nenhuma Sonae com um organograma complicado e espero que nunca o venhamos a ser». Ao discutir a opinião do seu administrador a respeito de organogramas c descrições de cargos durante o almoço, João Costa, responsável pelo controlo de qualidade da empresa, defendeu o presidente com veemência, dizendo que um verdadeiro espírito de equipa é essencial para uma empresa ter sucesso. Américo Lopes, chefe da produção, ouviu-o com um sorriso cínico e respondeu: «A posição do presidente é a coisa mais disparatada que eu já ouvi em toda a minha vida». «Na verdade», disse o eng." Américo Lopes, «eu nunca conseguiria dirigir a fábrica sem um organograma c sem descrições de cargos; a verdade é que os lenho bem escondido^ na minha secretária para que o sr Henrique Soares nunca os veja c para evitar problemas».
Questões 1. Comente a posição de Henrique Soares. 2. Por que é que o eng." Américo Lopes achava necessário um organograma c descrições de cargos? Concorda com ele? 3. Admita que a maior parte da empresa não tinha de facto qualquer organograma ou descrições de cargos. O que acha que estaria a acontecer, ou poderia vir a acontecer, com as relações das pessoas que trabalhavam na BOMCORTE?
CASOS FINAIS
falar de muitas empresas, com o crescimento rápido como o nosso, que faliram porque o optimismo e os gastos descontrolados subiram em fecha. E essa ideia peregrina de orçamentos variáveis e flexíveis ainda é pior. Imaginem o que aconteceria se todos pudessem alterar os seus orçamentos a cada mês, trimestre, ou ano!» Quando a reunião acabou, o director comercial não se conteve e afirmou para quern quis ouvir: «Por vezes, ouve-se cada uma! Tudo o que ele precisa ou quer saber está naquela prateleira de relatórios atrás da sua secretária. O que é preciso é lê-los». Carlos Torres e Luís Ferreira não comentaram. Mais tarde reuniram-se para darem início à tarefa pedida; mas ao fim de algum tempo ainda não tinha chegado a acordo quanto à forma como deviam encarar a questão: fazer exactamente conforme lhes tinha sido pedido ou apresentar um sistema de controlo de gestão que fosse eficaz, mesmo contrariando as opiniões do presidente da empresa? O problema que depois se poderia colocar era o de saber se conseguiriam ser suficientemente persuasivos para o convencerem.
Questões 1. Comente a posição de Jorge Oliveira 2. Concorda com as afirmações do director comercial? Justifique. 3. Idealize um sistema de controlo que, sinteticamente, desse a conhecer as informações de que o gerente necessitava. 4. Diga o que, e como, faria para assegurar que o sistema funcionasse
IKEA A IKEA é uma empresa de origem sueca, fundada em 1943 (com a sua primeira loja aberta em Portugal em 2004) cujo crescimento rápido sobretudo nos últimos anos a transformou num dos maiores retalhistas de produtos domésticos a nível mundial. A IKEA é hoje a marca líder do mercado mundial de mobiliário doméstico com mais de 200 lojas em mais de 30 países, envolvendo no negócio, directa ou indirectamente, mais de 85 000 trabalhadores. A orientação estratégica da empresa em relação ao mercado externo nem sempre foi a que segue actualmente. No início da sua expansão global a IKBA ignorou a ideia de que o sucesso internacional pode implicar a adaptação dos produtos aos gostos e preferências nacionais. Em vez disso, a EKEA manteve-se agarrada à visão de que a empresa deveria vender um produto tipicamente sueco qualquer que fosse a região do mundo em que a empresa operasse. E, de facto, apesar da quebra de algumas regras relativas à distribuição de retalho a nível internacional, a fórmula de vender produtos «de desenho sueco», da mesma maneira, em qualquer local parecia resultar. A permanência da preocupação constante de redução de custos que era quase uma obsessão do seu fundador, Ingvar Kamprad, está na base da filosofia da empresa. Oferecer elevado valor para os consumidores atendendo ao dinheiro despendido tem sido a base do sucesso da IKEA. A sua rede global de fornecedores conta-se agora em 2700 empresas em 67 países com os quais a IKEA mantém uma apertada relação com o objectivo de desenvolver produtos que possam ser fabricados a baixo custo.
CASOS H1NAIS
as linhas de montagem foram fechadas por uma greve, com os operários alegando que o novo programa era apenas um truque da administração para que trabalhassem mais do que antes e eles fossem treinados para substituir outros trabalhadores sem aumento de salários. O director da divisão e a directora do pessoal ficaram surpreendidos. Quando interrogada pelo director da divisão sobre o que tinha acontecido, Alice Torres apenas pôde dizer: «Para mim, é um mistério. Fi/emos com que o (rahalho deles fosse mais interessante, e eles entram em greve!»
Questões 1. Comente o sistema de controlo de qualidade antes e depois da alteração efectuada. 2. Comente os estilos de motivação e liderança na CALCEX. 3. Concorda com a forma como o problema foi encarado? Justifique, referindo-se nomeadamente ao estilo de comunicação praticado. 4. Diga, resumidamente, como se deveria proceder num caso como este.
DESPOR Decorria mais uma reunião do gerente com os seus directores e principais colaboradores na DESPOR, uma pequena empresa que se dedicava à comercialização de artigos de desporto e que nos últimos anos registara um crescimento assinalável. Era visível, desde o início da reunião, que o gerente Jorge Oliveira não estava nada satisfeito. Não foi preciso passar muito tempo para que o director financeiro, Carlos Torres, c o chefe de departamento de controlo de gestão, Luís Ferreira, ficassem a saber porquê. Depois de passar em revista os assuntos de rotina, de uma forma mais acelerada do que o costume, Jorge Oliveira desabafou: «Tenho andado a pensar sobre este assunto e ainda não entendi porque não sou informado voluntariamenlc sobre a evolução da empresa. Parece que nunca ouço falar de problemas a não ser quando eles se transformem em verdadeiras crises. Não percebo porque me querem deixar no escuro. Por isso, o Torres c o Ferreira ficam incumbidos de montar um sistema que permita manter-me informado, e quero saber, já na próxima segunda-feira, como vai ser feito. Estou farto de ficar isolado das coisas que devo conhecer para que assuma a responsabilidade por esta empresa. Mas quero desde já chamar a atenção de um aspecto que c importante para não andarmos a perder tempo a propor coisas que depois não têm viabilidade. Aqui há meses fui a uma reunião na associação onde foi afirmado, por um dos consultores presentes, que a maneira correcta de dirigir e controlar uma empresa é deixar que todos os chefes de departamento e secção preparem os seus próprios orçamentos. Ora, como é evidente, não posso imaginar isso a ser feito nesta empresa. Se fizéssemos isso, o pessoal gastaria tanto dinheiro que rapidamente iríamos à falência. Enquanto eu dirigir cs!a empresa, eu c que direi o que se pode gastar. Não haverá cheques em branco aqui. Já estamos fartos de ouvir
CASOS FINAIS
Num congresso realizado recentemente no norte do país sobre ética e responsabilidade social das empresas e dos gestores, um jovem gestor que pela primeira vc? assistia a um congresso sobre estes temas tomou nota de algumas declarações que na altura lhe despertaram mais a atenção e fez o seguinte resumo: Representante dos consumidores: «O problema com os gestores das nossas empresas é que eles falam muito sobre responsabilidade social mas, de concreto, pouco ou nada fazem. Veja-se o problema da poluição causada pelos gases emitidos pelos automóveis que as empresas continuam a produzir. Veja-se o problema da escassez de energia causada pelas empresas com a fabricação c a comercialização de aparelhos devoradores de energia, como os aparelhos de ar condicionado, electrodomésticos e automóveis. Veja-se a falta de entusiasmo por parte das nossas empresas petrolíferas para encontrar mais petróleo c gás, com a desculpa de que não têm recursos para fazê-lo, especialmente quando os governos correctamente limitam os preços do petróleo c do gás. Veja-se o problema da pobreza e do desemprego causados pela falta de vontade, por parte das empresas, de pagar salários mais altos c empregar mais pessoas. Poderia mencionar mais problemas, mas eles apenas significam uma falta de disposição dos gestores de empresas no sentido de cumprirem as suas rcsponsabilidades para com a sociedade». Um destacado economista: «Há uma e apenas uma responsabilidade social para a empresa — usar os seus recursos e dedicar-se às actividades que permitem, de forma legal, aumentar os seus lucros, respeitando as regras do jogo, ou seja, em concorrência aberta e livre, sem logros ou fraudes. Poucas tendências poderiam prejudicar tanto as bases da nossa sociedade livre como a aceitação, por dirigentes de empresas, de uma responsabilidade social diferente da envolvida no esforço de ganhar o máximo possível em nome dos seus accionistas». Um professor universitário da área de gestão: «Nos países onde prevalecem as leis de mercado o objectivo económico, o lucro, é geralmente considerado o objectivo fundamental (no mínimo, a sobrevivência) de uma empresa. Mas, cada vez mais, as empresas são vistas como redes de pessoas e grupos que trabalham cm conjunto para a obtenção de objectivos partilhados e não meras máquinas económicas. Os empregados representam a maior parte do valor de uma empresa (capital intelectual) c para que estejam motivados no interesse e nos objectivos da empresa tem de existir um certo grau de confiança recíproca. Da mesma forma, necessário se torna desenvolver um elevadu nível de confiança entre a empresa e o seu ambiente externo (clientes, fornecedores, governo, grupos de interesse). Esta confiança só pode ser criada c crescer se existir a percepção da certeza de que os interesses de todos os indivíduos e stakcolder.s são tidos em conta.» Um conceituado gestor de uma empresa: «Falamos constanlemente da responsabilidade social da empresa. Por que não falamos também da responsabilidade social de nossos governos, hospitais, universidades e outras organizações? Os nossos órgãos de governo aos níveis central c municipal gastando uma enorme, desproporcionada, percentagem do rendimento disponível nacional, demonstram responsabilidade social ao extrair tanto de nós e depois ainda gastar frequentemente mais do que recebem? Muitas das nossas cidades e vilas, com sistemas de saneamento deficientes, estão a poiuir os oceanos, lagos e rios. Os nossos hospitais cobram uma exorbitância se algum doente necessita de um pequeno quarlo, e pelo seu trabalho de assistência médica; isto é ser socialmente responsável? As universidades continuam a aumentar os custos da educação a cada ano.
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CASOS FINAIS
A sua enorme Jinha de mais de IO 000 produtos baratos (por exemplo, móveis que podem ser montados em easa) e' apresentada em lojas que geralmente se situam fora das cidades. Esta estratégia tem-lhe permitido bater-se com os seus rivais em qualidade mas com preços mais reduzidos, alcançando significativas margens de vendas. A estratégia funcionou bem ate 1985 ano cm que a empresa decidiu entrar no mercado norte-arnericano. Entre 1985 e 1990 a IKEA abriu 6 lojas na América do Norte. Em 1990 era já bastante claro que as operações neste mercado eram um problema. Para além de problemas de taxas de câmbio verificava-se que os produtos que tinham sido vendidos tão bem por toda a Europa esbarravam com os gostos e aspectos físicos dos americanos. As camas suecas eram estreitas e medidas cm centímetros. Os móveis da 1KEA não se adaptavam às medidas dos quartos de dormir que os americano!; apreciavam. As mesas de cozinha eram demasiadamente estreitas para os seus largos pratos. Também os tabuleiros para copos eram demasiado pequenos para uma população que está habituada a colocar gelo em praticamente todas as bebidas que consome. As mesinhas de cabeceira eram demasiado pequenas para os consumidores que tendem a aí guardar muita roupa. Em 1990 a gestão da empresa assumiu que para ter sucesso na América do Norte teria que adaptar a oferta dos seus produtos aos gostos dos norte-americanos. A empresa procedeu então ao redesenho da sua gama de produtos e as vendas aumentaram imediatamente 30% a 40%. A 1KEA vende agora móveis estilo americano, camas ki>ix-si~e e em módulos. Está a redesenhar o mobiliário de cozinha para uma melhor adaptação aos gostos dos americanos. Além disso, a IKEA lambem aumentou a quantidade de produtos fornecidos localmente de 35% em 1990 para 45% em 1994, o que torna a empresa menos vulnerável aos movimentos adversos das taxas de câmbio. Este corte com a estratégia tradicional traduziu-se em aumentos de retorno. Entre 1990 e 1994 as vendas de IKEA no mercado americano triplicaram para 480 milhões de dólares e a empresa passou a ter lucros a partir de 1993. Em 1994 era de 13 o número de lojas no mercado americano e a empresa tencionava chegar às 15 em 1995.
Questões 1. Comente a forma de internacionalização da IKEA. 2. Em que fase de internacionalização se encontrai empresa? Justifique. 3. O que não resultou no mercado americano? Comente, relacionando com o conceito de globalização.
Responsabilidade Social A responsabilidade social das empresas é um tema actual para quem se preocupa com os problemas da sociedade dos tempos que vivemos, em especial para as pessoas que, de algum modo, estão mais ligadas aos problemas de gestão das empresas e assim como com os problemas que estas causam ou podem causar a grupos específicos de cidadãos ou à sociedade em eeral.
CASOS FINAIS
Rogério Gonçalves voltou para o Kuwait para pensar no assunto. Ficou particularmente perturbado, até porque tinha ouvidoTalar de situações como esta em que, no caso de recusa por parte do proponente, a mensagem seguinte era a de que um dano físico poderia fazer parte do negócio. Rogério já se havia envolvido antes em «pagamentos por fora». Isso é comum nos negócios feitos no Médio Oriente, mas nunca tinha estado na situação de ser coagido a receber uma «comissão». Não gostava daquilo. Ia contra a sua ética. Neste caso realmente não sabia o que fa?,er.
Questões 1. Que defeitos estão em jogo neste caso? 2. Que regras deveria Rogério Gonçalves usar? 3. Essas regras funcionam em culturas diferentes?
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CASOS FINAIS
sem mostrar sinais de aumento de produtividade; isto é ser socialmente responsável? E assim por diante. Não, senhoras e senhores, a responsabilidade social não é um problema do gestor de empresas. É muito mais do que isso». O jovem gestor meditava sobre o tema enquanto relia as passagens que havia registado.
Questões 1. Qual lhe parece ser a responsabilidade social dos gestores de empresas? 2. Concorda com alguma(s) das posições acima resumidas? Justifique. 3. Relacione este problema com a necessidade que os gestores têm de, em organizações de tipos diferentes, levar em conta todo o ambiente externo que os envolve? 4. Como devem os gestores cumprir suas responsabilidades sociais?
EL SAHD Rogério Gonçalves é gestor sénior de projectos na Companhia de Construção El Sahd, no Kuwait. É uma empresa próspera, com excelente reputação de realizar dentro dos prazos, e a custos adequados, grandes projectos de construção no Médio Oriente. O presidente da empresa é um kuwaitiano bem conhecido, e o chefe directo de Rogério Gonçalves é outro português, que é vice-presidente sénior para projectos de construções urbanas. Há dois meses a El Sahd entrou em concorrência com outras empresas congéneres para tentar ser o principal subempreiteiro num projecto no Irão. A proposta apresentada pela El Sahd foi de 30 milhões de euros e se fosse seleccionada negociaria com a Ajax Ltd., empresa da Inglaterra que realizou a concorrência. O lucro esperado era de 30 milhões de euros. Entretanto, Rogério Gonçalves ficou incumbido da missão de ir a Teerão no dia 3 de Março, falar com o gerente da Ajax para o projecto principal, o qual logo à sua chegada lhe comunicou que a El Sahd linha sido a empresa seleccionada c iriam começar o trabalho. Rogério ficou, naturalmente, feliz. O projecto significava muito para todo o pessoal na El Sahd. Tinham investido muito no seu planeamento, e era exactamente o tipo de trabalho que faziam melhor. Então veio a surpresa. Depois de uma amena conversa, Rogério Gonçalves foi informado de que a proposta tinha de ser de 33 milhões. Rogério argumentou que, na verdade, sempre que podem aumentam o preço, mas que gostaria de saber por que razão isso lhes estava sendo pedido. A resposta foi que: «o nosso modo de fazer negócios exige isso, porque l milhão vai directamente para o director-geral da nossa companhia em Londres; eu ficarei com l milhão, e você, Rogério, receberá igualmente l milhão numa conta numerada na Suíça». «Porquê eu?» perguntou Rogério estupefacto? «Porque precisamos de o ter de «rabo preso» como garantia de que não vai falar disso com ninguém».
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