Gestao das organizaá‰es

Gestão das Organizações

GERIR UMA ORGANIZAÇÃO - utilização de técnicas que permitam atingir mais facilmente os objectivos, isto pela utilização de recursos tais como os financeiros, humanos, tecnológicos, ecológicos, ... Actualmente, o Conteúdo e o Objecto da Administração é interpretar os objectivos propostos pela organização e transformá-los em acção organizacional através do planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objectivos da forma mais adequada à situação. A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS ÊNFASE NAS

TAREFAS

ESTRUTURA (organograma – centra-se na Organização formal) NA

NAS PESSOAS (nos recursos humanos)

NO AMBIENTE

NA TECNOLOGIA

TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (Taylor - Sistema Fechado). TEORIA CLÁSSICA

PRINCIPAIS ENFOQUES

Racionalização do Trabalho no Nível Operacional Organização Formal. Princípios Gerais da Administração. TEORIA NEOCLÁSSICA Funções do Administrador Organização Formal Burocrática. TEORIA DA BUROCRACIA Racionalidade Organizacional. Múltipla abordagem: - Organização Formal e Informal. TEORIA ESTRUTURALISTA - Análise Intra-organizacional e Análise Interorganizacional (analisam a organização olhando para si próprios e para os outros modelos). Organização Informal (valorizavam a relação entre as pessoas para além da hierarquia TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS existente). Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica de Grupo. TEORIA DO COMPORTAMEN-TO Estilos de Administração (ex.: achatamento da ORGANIZACIONAL pirâmide - perda da influência no seu topo). Teoria das Decisões. (possibilidade que as Integração dos Objectivos (ex.: uma pessoa mal organizações devem dar às remunerada ñ está a atingir nem os seus pessoas de modo a estas se objectivos nem os da empresa). sentirem realizadas) Organizacionais e Individuais. TEORIA DO DESENVOLVIMEN-TO ORGANIZACIONAL Mudança Organizacional Planejada. (para estar a par das novas Abordagem de Sistema Aberto. exigências – Mudança) TEORIA ESTRUTURALISTA Análise Intra-organizacional e Análise TEORIA NEO-ESTRUTURA-LISTA Ambiental. Abordagem de Sistema Aberto. Análise Ambiental (Imperativo Ambiental). TEORIA DA CONTINGÊNCIA Abordagem de Sistema Aberto. Administração da Tecnologia (Imperativo TEORIA DA CONTINGÊNCIA Tecnológico).

ESTADO ACTUAL DAS ORGANIZAÇÕES 21/9/2010

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Actualmente as organizações, em vez de adoptarem unicamente uma teoria administrativa específica, usam em conjunto as características mais favoráveis de cada uma. É o caso, por exemplo, de uma Indústria Automobilística: - Linha de montagem  Administração Científica; - Estrutura organizacional  Teoria Clássica e Neoclássica; - Organizacional Empresarial como um todo  Teoria Burocrática; - Preparação de Supervisores  Teoria das Relações Humanas (saber gerir o relacionamento humano); - Gerentes  Teoria do Comportamento Organizacional (estilo de liderança mais adequado para todos os funcionários); - Dirigentes de Relações Humanas  Teoria do Desenvolvimento Organizacional; - Relacionamento com a Comunidade  Teoria Estruturalista, Neo-estruturalista e Contingência; - Interface com a Tecnologia  Teoria da Contingência. Portanto, actualmente, uma Organização Estrutural engloba, conjugadamente, as Tarefas, a Estrutura, as Pessoas, o Ambiente e a Tecnologia. Uma Organização tem como funções: - a Tomada de Decisões (as quais impulsionam a organização, definindo e permitindo o alcance dos seus objectivos); - a Coordenação de Múltiplas Actividades (gerir e organizar as tarefas para a organização funcionar correctamente); - a Condução (ou Gestão) de Pessoas (orientar as pessoas, distribuir as tarefas); - a Avaliação do Desempenho face aos Objectivos (o que permite à empresa detectar eventuais erros para que os possa corrigir); - a Obtenção e Alocação de Diferentes Recursos (através de Técnicas de Selecção, o que permite por exemplo no caso dos Recursos Humanos a obtenção de pessoas com o perfil mais adequado para o cargo ou tarefa que irá eventualmente exercer). PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO Os “desafios” que se colocam às empresas actuais são: - o Crescimento das Organizações [no teu tamanho, qualidade, posse de recursos tais como a informação (o que permite à empresa estar actualizada no que diz respeito às inovações tecnológicas), os recursos humanos, os recursos de gestão, etc.]; - uma Concorrência mais aguda (a competição entre as organizações); - a Sofisticação e a Tecnologia (gerir a constante desactualização tecnológica); - as Taxas elevadas de Inflação (os custos da energia, matérias-primas, mão-de-obra, etc., estão-se elevando continuamente, portanto a inflação exigirá cada vez mais uma maior eficiência da administração das organizações e empresas, pelo que estas, com os recursos disponíveis e os programas de redução dos custos operacionais, deverão obter os melhores resultados possíveis pelo aumento da produtividade; 21/9/2010

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- a Internacionalização dos Negócios (a conquista de novos mercados); - uma maior Visibilidade das Organizações (os que superarem estes desafios terão maior sucesso dos que os que não os superarem, pois a organização chamará mais atenção do público alvo). Esta situação conduziu a profundas alterações contextuais no seio empresarial: enquanto que o meio empresarial da década de 50 era caracterizado pela sua previsibilidade, continuidade e estabilidade, já actualmente a situação é a inversa: a imprevisibilidade, a descontinuidade e a instabilidade ou turbulência dominam em todos os sectores de actividade. TENDÊNCIAS DA EVOLUÇÃO DO CONTEXTO: (segundo Michael Crozia) - a Qualidade dos Empregos - há uma tendência para uma cada vez maior exigência nas qualificações e/ou habilidades exigidas, assim como uma maior prestação de serviços; - a Alta Tecnologia e Serviços - há uma melhoria dos serviços e uma redução nos custos de produção, o que é essencial para a sobrevivência das indústrias actuais; - a Externalização de um Número Crescente de Funções Auxiliares - existe um acréscimo actual de pessoas e/ou empresas externas que efectuam certos serviços. Isto vai fazer com que a empresa ou organização tenha menos gente a trabalhar, menores custos (pessoal com uma estrutura mais aliviada) e vai permitir um desenvolvimento noutras empresas de serviços; - a Mundialização da Economia - as organizações têm as suas diferentes fases do processo produtivo nos locais em que tenham mais benefícios: onde a mão-de-obra seja mais barata, mais abundância, melhor qualidade ou menor preço das matérias primas, onde existam incentivos para as indústrias, como por exemplo menos impostos/zonas francas, etc., etc.; - a Perda de Significado da Noção de Necessidade - antigamente existia uma produção e consumo em massa; hoje, devido a uma maior concorrência, existem no mercado um enormíssimo número de produtos competitivos entre organizações (produtos esses que muitas vezes são impostos ao consumidor como sendo uma necessidade, como sendo imprescindíveis para a vida quotidiana actual); - a Aceleração da Mudança - mudam constantemente as novidades (uma novidade, antes de sair para o mercado, já não é novidade, estando já em estudo a sua sucessora. Esta situação pode beneficiar o consumidor, pois existe assim um maior leque de opções. Estas tendências vão fazer com que haja uma Emergência de uma Nova Lógica: a passagem de uma situação de produção e consumo e massa para uma era da alta tecnologia e abundância de serviços tem como base quatro elementos essenciais: - inovação - para sobreviverem, as empresas terão de estar a par com a Mudança; - qualidade - não produzir em quantidade mas sim com qualidade; - recursos humanos - terão de ter qualidade de modo a que executem as suas tarefas o melhor possível; 21/9/2010

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- investimento imaterial - investimentos no ambiente, cultura, empresa, estrutura, etc. PERFIL DO ADMINISTRADOR O Administrador não é executor, mas é responsável pelo trabalho dos outros; Deverá: - ter uma formação ampla e variada; - ter capacidade para lidar com as pessoas (que executam as tarefas e planejam, controlam, organizam, ...) que lhe estão subordinadas ou que se encontram numa escala hierárquica idêntica ou superior; - ter um conhecimento dos acontecimentos presentes e passados; - ter capacidade de fazer previsões futuras (horizonte amplo); - ter capacidade para lidar com acontecimentos internos e externos; - ter capacidade para ver mais longe do que os outros; - ser um agente de mudança; - ser um agente educador; - ser um agente cultural; - influenciar a vida das pessoas. Um Gestor deverá ter seis competências essenciais: • Três competências gerais: - Exprimir-se e comunicar - gestão das relações; - Resolver problemas - gestão da informação, da decisão e da acção; - Gerir o tempo - gestão do tempo. • Três competências específicas: - Negociar: as missões e funções; objectivos; delegações (atribuições de autoridade); análise dos resultados; mudanças. - Animar: reuniões de trabalho; grupos de expressão; círculos de qualidade; grupo de projectos. - Formar: em estágio; em sessões de informação; no terreno.

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO • ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (de F. Taylor) - o seu objectivo era aumentar a eficiência da indústria através da racionalização do trabalho (ênfase nas tarefas). Neste tipo de Administração, o trabalho é do nível vocacional/operário. Tudo era estudado, desde os movimentos ao tempo que os operários gastavam a realizar as suas tarefas, isto com o objectivo de arranjar soluções para aumentar a sua eficiência. • TEORIA CLÁSSICA (de H. Fayol) - o seu objectivo era aumentar a eficiência da empresa através da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas (estruturais).

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A abordagem clássica apareceu devido ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas motivado pela Revolução Industrial, havendo por isso uma necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações. A obra de Frederick Taylor - 1º Período (1903) - Taylor estuda o trabalho dos operários (técnicas de racionalização do trabalho através do estudo dos movimentos e dos tempos); depois generaliza este estudo na administração geral (teoria de “baixo para cima” - os operários eram muito importantes, pois dependia deles toda a produção). - 2º Período (1911) - Taylor estuda a administração em geral e conclui que a racionalização do trabalho operário devia ser acompanhada de uma estrutura geral da empresa que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Três males da Indústria Contemporânea, segundo F. Taylor - vadiagem sistemática dos operários, os quais eram desleixados quando podiam, tinham uma liberdade excessiva e só se importavam com os salários; - havia um desconhecimento, por parte da gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário à sua realização; - faltava uniformidade nas técnicas e métodos de trabalho. A solução para estes males seria, então, a Administração Científica. Principais características da ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: 1º- Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos - as suas vantagens eram: eliminar os movimentos inúteis, havia uma racionalização, selecção praticamente nula e formação simples ou nula do pessoal (aos candidatos a operários era-lhes simplesmente indicada a tarefa a realizar, não havendo uma selecção dos trabalhadores); aumentar a eficácia dos operários e os rendimentos da produção; uma distribuição uniforme do trabalho; base uniforme para os salários e prémios de produção (pois para Taylor os operários só se importavam com os salários); maior precisão no cálculo do custo unitário e preço de venda. Os objectivos de Taylor então seriam: a eliminação do desperdício do esforço humano; a adaptação dos operários à própria tarefa; uma formação para que se responda às exigências da tarefa; uma maior especialização da actividade (quanto maior fosse a especialização, maior seria a rapidez na execução das tarefas); o estabelecimento de normas bem detalhadas. 2º- Estudo da fadiga humana - para Taylor, quanto menos fatigados os operários estivessem, mais trabalhariam, logo a fadiga era um redutor da eficiência. A solução seria, portanto, o PRINCÍPIO DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS - o uso do corpo humano, o arranjo material do local de trabalho e o desempenho das ferramentas e equipamentos deveriam estar devidamente conjugados de modo a reduzir ao máximo os movimentos dos operários, diminuindo a fadiga. 3º- Divisão do trabalho e a especialização do operário - o estudo dos tempos e movimentos levou à divisão do trabalho e à especialização do operário de modo a elevar 21/9/2010

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a sua produtividade, pois isso vai limitar, tanto quanto possível, o trabalhador a uma única tarefa simples predominante e repetitiva, o que o torna um operário “mecânico”. 4º- Desenho de cargos e tarefas - determinar quais as tarefas e o modo de as executar de modo a haver especialização ao máximo. Vantagens: - o uso de operários não qualificados permitia salários menores, havendo assim uma redução dos custos de produção; - minimização dos custos de formação; - redução das possibilidades de erro na execução, diminuição dos refugos e rejeições; - facilitação da supervisão (especializada) nas tarefas dos cargos; - aumento da eficiência do trabalhador, o que conduz a uma maior produtividade. 5º- Incentivos salariais e prémios de produção - na empresa, a eficiência significa lucro; para o trabalhador, uma maior produção significa um maior salário. Portanto, para Taylor um operário que produzisse pouco ganhava pouco; o que produzisse muito ganhava na proporção da sua proporção. Caso a produção individual passasse o limite estipulado, o trabalhador receberia um prémio de produção ou incentivo salarial. 6º- Conceito economicista do Homem - para Taylor, o Homem só trabalha para ganhar dinheiro para viver. Portanto, os incentivos salariais e prémios de produção só servem para o estimular a trabalhar. 7º- Condições de trabalho - sem ser esse o seu objectivo, Taylor acabou por melhorar as condições de trabalho, pois estas aumentam a eficiência na produção. 8º- Padronização - o modelo é rígido, não se altera. 9º- Supervisão funcional - Taylor defendia não uma centralização da autoridade mas sim a existência de diversos supervisores, cada um especializado na sua área, tendo autoridade funcional mas somente na sua especialidade. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (TAYLOR): O Planeamento, a Preparação, o Controlo e a Execução eram atribuições e responsabilidades da gerência. No Planeamento do trabalho tudo o que é planeado tinha de ser obtido, pois não se podia voltar atrás. A Preparação consistia em seleccionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as sua aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planeado. O Controle do trabalho serve para se certificar de que o mesmo está sendo realizado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. Para isso a gerência deverá cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. A Execução consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja muito mais disciplinada. APRECIAÇÃO CRÍTICA À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: - Mecanicismo; - Superespecialização do Operário; - Visão Microscópica do Homem; Ausência de comprovação científica; - Abordagem incompleta da organização; Limitação do campo de aplicação; - Abordagem normativa e prescritiva; - Abordagem de sistema fechado. 21/9/2010

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À parte – CARACTERÍSTICAS DO FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO FORDISMO

TOYOTISMO

VOLVISMO

- produção em massa; especialização e divisão do trabalho; - centralização; - linha de montagem; - não considera aspectos sociais; - burocratização do sistema; princípios da Adm. Científica (Taylor); estrutura piramidal com muitos níveis.

- produção flexível; - “enriquecimento” do conteúdo das tarefas; - alargamento das tarefas; - estrutura piramidal (e menos níveis); descentralização.

VANTAGENS

- menores custos; - maior qualidade; menor tempo de produção; - menor esforço; maior produtividade.

- mais barato fabricar em lotes; - menor custos; - mais motivação; - mais qualidade; - menor duração de ciclo de vida dos produtos; - menor investimento.

- produção diversificada de qualidade; experimentalização; - internacionalização da produção e democratização da linha de trabalho; valorização do sistema social; - tecnologia muito avançada e flexível; - mão-de-obra altamente Qualificada e especializada (flexíveis); - grupos de trabalho autónomos; - enriquecimento de tarefas; grandes investimentos em formação. - maior competitividade; - maior qualidade; - maior produção; - menos custos.

DESVANTA-

- mais custos de produção; - não eram consideradas perspectivas de carreira dos operários: - falta de flexibilidade (na mãode-obra e tecnologia); - controlo de qualidade só no final. - EUA; falta de concorrentes; - medidas proteccionistas do Estado.

CARACTERÍSTICAS MAIS MARCANTES

GENS

ENVOLVEN-TE

AMEAÇAS

INOVAÇÕES

- Década de 50 (- mercado doméstico pequeno, - qualidade da mão-de-obra; - longa tradição na exigindo uma gama muito grande de tipos de social democracia e na actividade sindical; produtos; - força de trabalho local não se intervenção do estado. adaptava ao conceito taylorista; - compra de tecnologia no exterior impossível; possibilidade de exportações remota); medidas proteccionistas aplicadas pelo Governo ao mercado interno.

saturação do Modelo T; enfraquecimento do potencial humano; reivindicações sociais; - concorrência; declínio da produção em massa; - crise do petróleo dos anos 70; - perda de competitividade. - engenheiro industrial; - linha contínua; - - redução do tempo; - alterações das - abastecimento; - fábrica construída a pensar na produção em massa. características dos produtos; - controlo da presença humana (equipada a pensar nas pessoas). qualidade era faseado; - formação dos operários; maior autonomia (responsabilidade) dos operários; - valorização do sistema social da empresa (relacionamento entre pessoas, emprego vitalício, etc.); trabalho de equipa; - sistema just-in-time (0 stocks); - relação fornecedor/cliente; liderança; - distribuição.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO: A Teoria Clássica surgiu em França, em 1916, com o objectivo de dar ênfase à estrutura empresarial, para elaborar um “desenho organizacional” mais eficiente. Tinha como objectivos uma maximização dos lucros (pela organização ou estrutura mais eficiente; uma ampliação do objecto de estudo da Teoria Geral da Administração (nesta fase começa-se a ver a organização como um todo, como uma unidade e não como partes - visão mais global); parte do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência de todas as partes, quer sejam órgãos ou pessoas (primeiro estrutura-se; só depois há a preocupação em gerir as várias partes (tanto órgãos como pessoas). HENRY FAYOL (1841 - 1925) definiu seis funções básicas da empresa: - Técnica - produção de bens e serviços; - Comercial - compra, venda e permutação; - Financeira - procura e gestão de capitais (de fontes de financiamento); - Segurança - a empresa é responsável pela protecção e preservação dos bens e pessoas condições de trabalho; - Contábeis - inventários, registos, balanços, custos, estatísticas; - Administrativas - integração da cúpula com as restantes funções. Consideram e sincronizam as demais funções da empresa. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO H. FAYOL 21/9/2010

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FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: - prever, visualizar o futuro, definir programas de acção (estabelecer programas de acção para garantir o atingir dos objectivos); - organizar - duplo organismo material e social que vai gerir do modo mais eficiente possível os recursos humanos e materiais (por exemplo, a conjugação das máquinas, edifícios, etc., com as pessoas); - comandar - dirigir e orientar o pessoal; - coordenar - ligar, unir, harmonizar actos colectivos (saber gerir os actos, as tarefas, o desempenho dos recursos humanos); - controlar, de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Todas estas funções (funções universais da administração) são elementos da administração que constituem o processo administrativo e são localizáveis em qualquer trabalho do administrador. Não se concentram exclusivamente no topo da organização. PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS As funções administrativas repartem-se por todos os níveis hierárquicos, não se concentrando exclusivamente no topo da empresa. À medida que se desce na pirâmide, mais aumenta a proporção de outras funções; pelo contrário, à medida que se sobe, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. Níveis hierárquicos mais altos

Funções Administrativas: - prever; - organizar; - comandar; - coordenar; - controlar. Outras Funções

Níveis hierárquicos mais baixos

ADMINISTRAÇÃO VERSUS ORGANIZAÇÃO - Administração é um todo do qual a organização é uma parte e envolve aspectos que a organização não contém: previsão, comando e controlo. - Organização é apenas o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo uma unidade estática e limitada. Como entidade social, pode ser: - formal - caracterizada pela divisão do trabalho, planeamento, organograma, regras, regulamentos e formalização oficial; - informal - é expontânea e natural, tem grupos informais, interacções e regulamentos sociais. Como função administrativa, tem como tarefas o acto de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos da sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles. PRINCÍPIO GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL 21/9/2010

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Gestão das Organizações (ao serem de carácter maleável, estes princípios são adaptáveis a qualquer circunstância, tempo ou lugar)

1º- Divisão do Trabalho - definir funções/ter as pessoas a desempenhar funções específicas de acordo com as suas tarefas; 2º- Autoridade e Responsabilidade - sendo a responsabilidade uma consequência da autoridade (poder para mandar); 3º- Disciplina - respeito e observância pelas regras; 4º- Unidade de Comando - a qual é facilmente identificável na organização. Isto acontece nas organizações centralizadas relativamente ao poder de decisão; 5º- Unidade de Direcção - é o topo da pirâmide que dirige toda a organização; 6º- Subordinação dos Interesses Individuais aos Gerais (aos objectivos organizacionais gerais); 7º- Remuneração do pessoal (a qual deverá ser justa); 8º- Centralização (concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização); 9º- Cadeia Escalar - estrutura da organização; devia funcionar seguindo os patamares (por exemplo, um operário, ao querer fazer uma queixa, deverá dirigir-se ao seu superior imediato; este por sua vez (caso seja necessário) terá de dirigir-se ao seu superior, e assim por diante, isto sempre respeitando os patamares hierárquicos); 10º- Ordem - quais os lugares das coisas; 11º- Equidade (o usa da amabilidade e justiça para conquistar a lealdade do pessoal); 12º- Estabilidade e duração do pessoal num cargo - a entrada e saída de pessoas numa empresa é prejudicial, pois irá criar instabilidade; 13º- Iniciativa (a capacidade para visualizar um plano e assegurar o seu sucesso); 14º- Espírito de Equipa (a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização). Apreciação Crítica à Teoria Clássica 1º- Abordagem simplificada da Organização Formal - a Teoria Clássica é um pouco simplificada demais. Para ela, a concepção da organização é: lógica, formal, rígida e abstracta, não considerando o conteúdo psicológico e social. É prescritiva e normativa. 2º- Ausência de trabalhos experimentais - deste modo não se soube se os princípios dariam resultado na prática. 3º- Extremo racionalismo na concepção da administração (a clareza das ideias foi sacrificada pela preocupação em demasia com a apresentação racional e lógica das proposições clássicas.). 4º- Teoria da Máquina (havia uma organização que funcionava como se de uma máquina se tratasse: podia-se prever e obter os resultados sem desníveis). 5º- Abordagem incompleta da Organização - na sua concepção falta a parte da organização informal, as inter-relações entre indivíduos, pois a Teoria Clássica só se preocupou com a organização formal, com um ênfase exagerado na forma, na estrutura da organização. 6º- Abordagem de sistema fechado - despreocupação pelo contexto externo, onde as organizações se inseriam. Só se olhava para dentro e não para fora. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 21/9/2010

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Abordagem humanista da administração: - ênfase nas pessoas; - prioridade tanto ao homem (individualmente) como ao grupo social; - aspectos psicológicos e sociológicos em deteriormento dos aspectos técnicos e formais (estrutura da organização); - EUA, década de 30, TRH. Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas surgiu nos EUA como consequência das experiências de Elton Mayo (Hawthorne 1927/32), devido à necessidade de humanizar e democratizar (descentralizar) a administração. A TRH foi influenciada pelo desenvolvimento das ciências sociais ou humanas (ex.: a psicologia do trabalho desenvolve técnicas de medida individual para a selecção de candidatos nas empresas e para a guerra de 1914/18). Assentava em dois aspectos fundamentais: 1º- Produtivo: adaptação do trabalhador ao trabalho; 2º- individual e social: - adaptação do trabalho ao trabalhador; - personalidade; motivação ( satisfação de uma necessidade); - incentivos; - liderança; - comunicação; relações interpessoais e sociais. Esta teoria não põe em causa o taylorismo relativamente à organização do trabalho, mas acrescenta-lhe vantagens e condições. Vantagens: - horário, ambiente de trabalho, segurança no trabalho (condições do trabalho laboral), segurança no emprego (vínculo da pessoa à empresa), nível salarial e organização de ferias. Condições: - “clima de empresa”, esforço por manter “boas relações” com colegas, subordinados e superiores. Elton Mayo considerava: 1º- O trabalho é uma actividade grupal; 2º- O operário não reage como um indivíduo isolado, mas como membro de um grupo; 3º- A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e comunicar (os grupos que lideram deverão ser comunicativos e compreensivos); 4º- A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junta” e “ser reconhecida”; 5º- A fábrica é uma nova unidade social de integração. FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL - Função económica (produção de bens e serviços) ↔ equilíbrio externo. - Função social (distribuição de satisfação entre os seus participantes) ↔ equilíbrio interno. Não põe em causa o taylorismo relativamente à organização do trabalho, mas acrescentalhe vantagens e condições: Vantagens: horário; ambiente de trabalho; segurança no trabalho; segurança no emprego; nível salarial; organização de férias. 21/9/2010

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Condições: “clima da empresa”, esforço por manter “boas relações” com colegas, subordinados e superiores. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (EUA, 1927/34) 1ª FASE: 2 grupos de trabalho submetidos a condições de iluminação diferentes  preponderância do factor psicológico. 2ª FASE: 2 grupos com condições físicas semelhantes  maior produção: menor supervisão, maior liberdade, ambiente amistoso, não temiam superiores, maior desenvolvimento social do grupo. O grupo desenvolveu liderança e objectivos comuns. 3ª FASE: Programa de entrevistas  conhecimento das atitudes e sentimentos dos trabalhadores  existência de organização informal. - produção controlada por padrões que o grupo considerava normal. - punições e sanções informais. - insatisfação até aos resultados do sistema de pagamento e dos incentivos à produção. - preocupação com promoções. - contentamento/descontentamento exagerado quanto às atitudes dos superiores. 4ª fase: Sistema de pagamento baseado na produção em grupo  grupo desenvolve artimanhas para travar a produção a partir dos níveis que considerava normais; - grupo desenvolve punições para os elementos que ultrapassavam esses níveis de grupo. Conclusões da experiência de Hawthorne: 1º- o nível de produção resulta da integração social; 2º- comportamento social (apoiando-se totalmente no grupo); 3º- recompensas e sanções sociais (as quais devem ser consideradas como estímulo); 4º- grupos informais; 5º- relações humanas (interacção social); 6º- o conteúdo do cargo [não especialização, rotação (que conduz a uma menor produção mas a maior moral]; 7º- ênfase nos aspectos emocionais; 8º- relação entre produtividade e clima de empresa e vantagens materiais: a) amizade, boas relações em todos os níveis hierárquicos; b) menor horários de trabalho, maiores períodos de repouso, direito de falar durante o trabalho, pausas, etc. DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 1º- a influência da motivação humana; 2º- liderança; 3º- comunicação; 4º- organização informal (interacções, relacionamento, ...); 5º- dinâmica de grupo. CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 21/9/2010

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1º- Oposição frontal à teoria clássica; 2º- Visualização inadequada dos problemas das relações industriais; 3º- Concepção ingénua e romântica do operário; 4º- Limitação do campo experimental (experiência limitada à empresa estudada); 5º- Parcialidade das conclusões; 6º- Ênfase nos grupos informais; 7º- Ênfase manipulativo dos Recursos Humanos. MOTIVAÇÃO HUMANA - TEORIA DO CAMPO DE LEWIN Para Lewin, o comportamento é determinado pelas características pessoais mais as influências que ele traz do meio. O comportamento pode ser sempre explicado (podendo-se, ao conhecer as motivações, alterar os comportamentos). Portanto, C = f (P+M), ou seja, Comportamento = função (Pessoa + Meio). - TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow estuda a motivação para encontrar a explicação para os comportamentos, isto através ou motivado pelas necessidades. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO MASLOW

Necessidade de auto-realização

Necessidades Secundárias

Necessidade de estima

O indivíduo só se preocupa com a necessidade superior Necessidades se satisfizer a anterior. Secundárias

Necessidades sociais Necessidade de Segurança Necessidades Fisiológicas

- a satisfação ou a não satisfação pode alterar o comportamento das pessoas.

Fisiológicas

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Segurança

Sociais

Estima

- auto-realização - Auto-realização autodesenvolvimento - auto-satisfação

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- alimento - repouso - abrigo - sexo

- relacionamento - aceitação - segurança - afeição - protecção - amizade contra: perigo, - compreensão doença, incerteza,- consideração de-semprego, roubo

- necessidades de ego - orgulho - auto-respeito - progresso - confiança - necessidades de status - reconhecimento - apreciação - admiração pelos outros

A MOTIVAÇÃO DO INDIVÍDUO A Satisfação ou a Não Satisfação (frustração) das necessidades humanas básicas NÃO SATISFAÇÃO Frustrações podem ser derivadas de: - insucesso na profissão - desprazer no trabalho - baixo status - baixo salário - sensação de inequidade - baixa iteração e relacionamento com colegas, chefia e subordinados - tipos de trabalho e ambientes de trabalho mal estruturados - políticas da empresa imprevisíveis - confirmação do local de trabalho - remuneração inadequada

SATISFAÇÃO Satisfações podem ser derivadas de: - sucesso na profissão - prazer no trabalho - interacção facilitada pelo arranjo físico - prestígio na profissão - elevada interacção e relacionamento com colegas, chefia e subordinados - tipos de trabalho e ambientes de trabalho bem estruturados - políticas da empresa estáveis e previsíveis - remuneração adequada para a satisfação das necessidades básicas

Auto-realização (auto-actualização) Estima (ego) Sociais (amor) Segurança

Fisiológicas

TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG –

+ Factores Motivacionais

Satisfação

Factores Higiénicos

Necessidade de ego Necessidades sociais 21/9/2010 Necessidade de Segurança

Necessidades Fisiológicas

+

FACTORES HIGIÉNICOS NSATISFAÇÃO O(Itrabalho em )si ContextoResponsabilidade do cargo (como o indivíduoProgresso se sente em relação à sua empresa): Crescimento 1º- As condições de trabalho; Realização 2º- Administração da empresa; Reconhecimento 3º- Salário; Status 4º- Relações com o supervisor; Relações Interpessoais 5º- Benefícios e Serviços Sociais. MODELO DA HIERARQUIA DAS MSupervisão ODELO DE FACTORES DE HI-GIENE Colegas e Subordinados NECESSIDADES DE MASLOW MOTIVAÇÃO DE HERZ-BERG

Motivacionais

FACTORES MOTIVACIONAIS (SATISFACIENTES) Conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo): 1º- O trabalho em si; 2º- Realização; Ne3º- Progresso profissional; cessida4º- Programa Profissional; de de auto5º- Responsabilidade. -realização

–

Não Satisfação

Higiene

Não-satisfação (neutro) Satisfação

Segurança no cargo

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Salário e Vida Pessoal


Supervisão Técnica Políticas administrativas e empresariais Itens técnicos

Condições físicas de trabalho

Itens Sobrepostos TEORIAS SOBRE LIDERANÇA a) Teoria dos Traços de Personalidade: “o que o líder é”; b) Teoria sobre os Estilos de Liderança: “o que o líder faz”; c) Teorias Situacionais de liderança [líder; grupo; situação (maior importância na determinação de quem lidera)]. Teoria Clássica (Taylor, Fayol)  autoridade formal Teoria das Relações Humanas  liderança informal LIDERANÇA I – Funções do Líder - tomar iniciativas; - regulamentar; - informar (o grupo, colaboradores, ...); - apoiar (o grupo); - avaliar (o trabalho do grupo).

II – Estilos de Liderança - autocrática / autoritária (não aceita participação nas decisões – manda, as pessoas executal); - democrática (pede opinião, aceita a participação de outros nas decisões); - “Laissez-Faire” (deixa fazer – não assume a responsabilidade).

LIDERANÇA Uso máximo de poder pelo líder

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Uso mínimo de poder pelo líder

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Posições 1 e 2 - líder autoritário; Posições 3 a 6 - líder democrático; Posição 7 - líder “laissez-faire”.

A ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Características: - é a Teoria Clássica actualizada e redimensionada (adaptada às organizações da época), surgindo ampliada, revista e melhorada; - faz um aproveitamento de todos os contributos anteriores; - Peter Drucker foi um dos mais importantes teóricos (1935). - TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Principais Características: 1º- Ênfase nos aspectos práticos da administração: - pragmatismo (preocupação em tornar a administração mais objectiva e mais prática); - busca de resultados concretos e palpáveis; - os conceitos desenvolvidos têm aplicação prática e utilidade (a teoria só tem valor se for operacionalizada na prática); - a administração como um instrumento (tem de ter utilidade). 2º- Reafirmação relativa dos postulados clássicos (consulta crítica dos aspectos): - reacção à influência das ciências das ciências do comportamento, em deteriormento dos aspectos económicos concretos que envolvem o comportamento das organizações [tem de haver um equilíbrio entre o sistema técnico e social da empresa, o que significa ter uma preocupação de lucro (cumprir os objectivos económicos) e ter de se cumprir aspectos tais como os horários de trabalho, salários, etc.]; - redimensionamento e adaptação do material da teoria clássica, de acordo com a conjuntura da época, dando-lhe uma configuração mais ampla e mais flexível (é necessário dotar as organizações de capacidade de adaptação a novas situações). 3º- Ênfase nos princípios gerais da administração: - estabelecimento de normas de comportamento administrativo (normas ou condutas que regulem o comportamento das pessoas no trabalho – como se devem comportar no local de trabalho de modo que a organização atinja os objectivos); - retoma dos princípios clássicos (ex.: leis científicas) como critérios mais ou menos elásticos para encontrar soluções práticas; - retoma dos princípios gerais: planear, organizar, dirigir, controlar (interagindo uns com os outros); - reconhecimento do papel do administrador para a empresa dinâmica e bem sucedida (planear, organizar, dirigir e controlar). 4º- Ênfase nos objectivos e nos resultados (antes de se fazer algo devem ser determinados os objectivos): - atingir objectivos e produzir resultados; 21/9/2010

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- a partir dos objectivos é que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada; - os objectivos e os resultados serão alcançados através de uma operação eficiente (atingir os objectivos com os meios próprios que a empresa possui) ou então só serão alcançados parcialmente; - administração por objectivos; - preocupação com os meios na busca da eficácia e sobrevalorização dos fins e resultados. 5º- Eclectismo (a busca dos aspectos mais importantes e eficazes das várias teorias): - Teoria das Relações Humanas: organização informal, dinâmica de grupo, comunicação, liderança, abertura democrática. - Teoria da Burocracia: princípios e normas formais, organização hierárquica, autoridade, responsabilidade. - Teoria Estruturalista: relação na organização/ambiente externo, estrutura formal e informal, objectivos organizacionais e individuais, conflitos e integração. - Teoria Behaviorista: motivação, estilos de administração, decisão, comportamento, conflitos organizacionais, objectivos individuais e organizacionais, recompensas, contribuições. - Teoria Matemática: métodos de quantificação (elaborar e quantificar os objectivos; por ex.: qual será a produção de carros em x tempo com x investimento), mensuração de resultados, estudo das decisões quantitativas e programáveis. - Teoria dos Sistemas: organização como sistema composto por múltiplos subsistemas, sua interacção e reciprocidade, influências do ambiente externo, retroacção das consequências. Peter Drucker: três aspectos comuns nas organizações: a) quanto aos objectivos; b) quanto à administração; c) quanto ao desempenho individual. EFICIÊNCIA - meios - fazer correctamente - resolver problemas - salvaguardar recursos - cumprir tarefas e obrigações - treinar subordinados - manter as máquinas... - presença nos templos - rezar

EFICÁCIA - resultados - fazer as coisas certas - atingir objectivos - optimizar a utilização - obter resultados - proporcionar eficácia - máquinas disponíveis - prática religiosa - ganhar o céu

Funções do Administrador: - Planear Processo Administrativo é o conjunto - Organizar das funções administrativas - Dirigir 21/9/2010

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- Controlar Fayol  processo sequencial Planear  organizar  dirigir  controlar Teoria Neoclássica  Ciclo Administrativo planear organizar

controlar dirigir

- À medida que se repete permite correcções e ajustamentos através da retroacção planear

controlar

organizar dirigir

CENTRALIZAÇÃO VS. DESCENTRALIZAÇÃO A Centralização verifica-se quando o poder está concentrado numa única pessoa; Descentralização significa uma repartição do poder por vários líderes (dependendo do tamanho da organização). A - FACTORES CONDICIONANTES: - dimensão; - ramo de actividade; - tendências económicas e políticas (segundo as tendências do momento, a empresa poderá acompanhar o processo de mudança que se verifica); - filosofia da administração e personalidades (por exemplo, um gestor autoritário dificilmente irá concordar com uma descentralização); - competência dos subordinados (é fundamental para a descentralização ou centralização a boa ou má qualidade dos recursos humanos - a sua competência, formação, capacidade de tomar decisões, ...); - confiança dos superiores na competência dos subordinados; - facilidade de informação  decisão (competência ou eficácia da organização na tomada de decisões é muito importante). Estes factores determinam o grau de descentralização, o qual é variável segundo: - o número de decisões tomadas nas camadas mais baixas; - a importância das decisões; - o número de funções afectas a decisões das camadas mais baixas; - grau de supervisão. A descentralização aumenta com: - complexidade dos problemas; - delegação de autoridade; 21/9/2010

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- maior número de decisões; - decisões mais importantes; - maior número de funções afectas pelas decisões; - menor supervisão da decisão. B - VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO: - proximidade do decisor dos alvos de decisão - esta proximidade faz com que o decisor esteja ao corrente dos problemas, tendo portanto mais informação e por conseguinte uma tomada de decisões com mais qualidade; - maior eficiência (melhor aproveitamento do tempo e capacidade dos funcionários, evita fugas às responsabilidades; - maior qualidade das decisões e menor volume e complexidade da tomada de decisão nos níveis superiores; - redução dos gastos de papel, ganhos de tempo, maior rapidez da decisão; - menores gastos de coordenação (ex.: filiais - cada uma tem poder individual de decisão, por isso têm capacidade de resolver problemas próprios); - formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. C - DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO: - falta de uniformidade das decisões; - insuficiente aproveitamento de especialistas; - falta de uma equipa apropriada ou de funcionários no campo de actividade. DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA TIPOS DE ORGANIZAÇÃO A - ORGANIZAÇÃO FORMAL 1 - Divisão do Trabalho: - decomposição de um processo complexo numa série de tarefas com vista à obtenção da eficiência (Taylor: tarefas mais simples, organização mais eficiente, pois uma maior divisão significa uma maior especialização); - objectivo: produzir o máximo dentro de um padrão aceitável de qualidade; - inicialmente só afectava o nível operacional (Administração Científica), passando depois a atingir também os níveis mais elevados (Teoria Clássica). Aceitação da Divisão do Trabalho: a) padronização e simplificação do trabalho (todos os níveis); b) maior especialização e repartição de tarefas; c) melhor aproveitamento do trabalho especializado através da departamentalização. Consequências da divisão do trabalho 21/9/2010

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a) maior produtividade e melhor rendimento pessoal; b) maior eficiência da organização; c) redução dos custos da produção [mão-de-obra (não qualificada) e materiais]. 2 - Especialização: - Consequência da divisão do trabalho: Administração Científica = modo de aumentar a eficiência; Teoria Clássica = modo de aumentar a qualidade e a quantidade da produção. - Simplificação das Tarefas: cada posto de trabalho corresponde a uma tarefa simples e repetitiva, que requer pouca experiência e escassos conhecimentos prévios. Consequências: - redução dos períodos de aprendizagem; - facilita substituições (qualquer um pode ser substituído por outro); - melhoria dos métodos de incentivos de trabalho (prémios de produção); - aumento do rendimento de produção. Taylor: separação entre planeamento e organização do trabalho e controlo e execução são corolário do princípio de especialização. 3 - Hierarquia: - divisão do trabalho  diversificação funcional 

necessidade de articulação 

função de comando = dirigir e controlar todas as actividades para que se cumpram harmoniosamente as suas respectivas funções. - Organização = Estrutura das Funções + Estrutura Hierárquica 

dirige as operações dos níveis que lhe estão confiados. - Estrutura Hierárquica - divide a organização em camadas ou escalas/níveis de autoridade. Quanto maior for a organização, maior será o número de níveis hierárquicos. - Estrutura Formal - cadeia de níveis hierárquicos (cadeia escalar) sobre pontos, formando uma pirâmide, tendo a direcção (nível decisorial) no topo, os executores na base (nível operacional) e os demais níveis no meio (níveis intermédios).

N.D. - NÍVEL DECISORIAL - NÍVEL INTERMÉDIO N.I. - NÍVEL OPERACIONAL N.O.

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4 - Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade: - Hierarquia na Organização Formal - distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os diferentes níveis da estrutura. Autoridade - é o fundamento da responsabilidade e na organização formal deve ser delimitada explicitamente. Pirâmide da Autoridade ND - NÍVEL DECISORIAL NI - NÍVEL INTERMÉDIO NO - NÍVEL OPERACIONAL

Fayol (clássico) - “Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”, fazendo dela simultaneamente poder formal e poder legitimado. Permite ao administrador dirigir, no sentido de alcançar os objectivos da empresa.

- Responsabilidade: - provém da relação superior/subordinado e do facto de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela qual o subordinado concorda em executar certos serviços - pode usar autoridade delegada - em troca de compensação monetária ou outra. - obrigação de utilizar autoridade para exigir o cumprimento de tarefas. 5 - Racionalismo da Organização Formal: Comportamento em função de normas lógicas prescritas. Taylor - organização funcional e super-especializada; Fayol - organização linear e centralizada. B - ORGANIZAÇÃO LINEAR Características: - Autoridade Linear (dos patamares superiores para os inferiores) e Única (só se recebem ordem de determinados departamentos); - Linhas Formais de Comunicação (o que leva a que a comunicação seja demorada); - Centralização das Decisões [depende da importância, grau e número de decisões (quanto maior for o número ou grau de importância das decisões, maior será a descentralização)]; - Aspecto Piramidal. Vantagens: - Estrutura simples e de fácil compreensão (cada pessoa, devido à organização da estrutura, sabe a quem se deve reportar, que comportamentos adoptar); - Nítida delimitação das responsabilidades; - Facilidade de implementação (estrutura objectiva); - Estabilidade; - Indicada para pequenas empresas (pois há menos níveis hierárquicos - numa organização grande há muitos níveis hierárquicos). 21/9/2010

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Desvantagens: - Estabilidade e permanência das relações formais podem conduzir à rigidez e inflexibilidade (há uma habituação ao modelo, havendo uma desactualização e não evolução); - Autoridade linear baseada no comando único e directo pode levar à autocracia (liderança autoritária); - Enfatiza e exagera a função do chefe e o comando; - O Chefe torna-se um generalista (como possui autoridade e não sendo especialista, a sua função é dar ordens e vê-las cumpridas pelos seus subordinados, os quais é que são especialistas); - Congestionamento das linhas formais de comunicação como consequência do crescimento da organização; - Comunicações tornam-se indirectas e demoradas; - O topo tem menos conhecimento dos problemas do que os que estão directamente confrontados com eles. Aplicação: - Organizações pequenas, jovens, tarefas padronizadas rotineiras, quantidade e rapidez mais importantes do que a qualidade, investimentos em consultoria externa e serviços externos. C - ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL Características: - Autoridade Funcional (distribuição de tarefas - especialização) ou Dividida; - Linhas Directas de Comunicação (é um modelo mais flexível); - Descentralização das Decisões (os vários sectores ou áreas especializadas estão dotadas de capacidade de decisão na sua área específica); - Ênfase na especialização. Vantagens: - Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos; - Permite uma melhor supervisão técnica possível; - Desenvolve comunicações directas; - Separa as funções de planeamento e de controlo das funções de execução. Desvantagens: - Diluição e consequente perda de autoridade de comando; - Subordinação múltipla; - Tendências à concorrência entre os especialistas; - Tendência à tensão e ao conflito na organização; - Confusão quanto aos objectivos. D - ORGANIZAÇÃO LINHA - “STAFF” - É a combinação entre organização linear e funcional; 21/9/2010

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- Também pode ser designada por “hierarquia consultiva” (pois existem órgãos de consulta que nada mais são do que departamentos que ajudam os outros órgãos a resolver os seus problemas); - Órgãos de Linha = órgãos de execução (autoridade linear e princípio escalar); - Órgãos de Assessoria = órgãos de apoio e consultoria (assessoria e serviços especializados - ex.: departamento jurídico). Critérios de Distinção entre Linha e “Staff”: - Relacionamento com os objectivos Linha = relacionamento directo; Staff = reconhecimento indirecto. Principais Funções do “Staff”: - Serviços especializados; - Consultoria; - Monitorização; - Planeamento e Controlo. Características: - Fusão da Estrutura Linear e Funcional; - Coexistência entre as Linhas Formais de Comunicação e as Linhas Directas de Comunicação; - Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores); - Hierarquia “versus” especialização. Vantagens: - Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única; - Actividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de “staff”. Desvantagens: - Possibilidades de conflito entre a assessoria e os outros órgãos e vice-versa; - Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e “staff”.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJECTIVOS - APO ORIGENS A Administração por Objectivos surgiu em 1954 nos EUA pelas mãos de Peter Drucker, sendo um método de avaliação e controlo sobre o desempenho de áreas e organizações em rápido crescimento. Inicialmente surgiu como um critério financeiro de avaliação e controle, só que na abordagem global da empresa verificou-se uma deformação profissional, pois os critérios de lucro e de custo não são suficientes para explicar a organização social e humana. Este critério levou a um descontentamento e 21/9/2010

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apatia nos níveis médios e inferiores e ao originar de conflitos ou atrito entre funcionários e a direcção. Foi então que, para se solucionar este problema, começaram a surgir as ideias de descentralização das decisões e a fixação de objectivos para cada departamento. Deste modo seriam fixados objectivos para cada área-chave, tendo cada uma a função de escolher como atingir os resultados e a criação dos serviços que necessitasse para atingir esses objectivos, o que fortaleceu a posição de autoridade de cada chefe operativo. CARACTERÍSTICAS DA APO - Os objectivos são estabelecidos conjuntamente entre o executivo e o seu superior. A participação do executivo na fixação dos objectivos é variável, podendo este tanto ter uma simples presença nas reuniões a fim de expressar as suas opiniões ou iniciar mesmo a proposta de restruturação do trabalho, com alguma autonomia no desenvolvimento do plano. - Existe um estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posição de gerência. A alto nível, os objectivos podem ser designados por metas, alvos, finalidades, no entanto a ideia base é a determinação dos resultados que um gerente deverá alcançar. Os objectivos são quantificáveis (numéricos) com tempos predeterminados (máximo = 10). Cargos de staff  objectivos + subjectivos. Hiato (lacuna) Situação actual Situação desejável de desempenho - Há uma interligação dos objectivos departamentais (por exemplo, a interligação entre os objectivos comerciais e de produção - objectivos de diferentes níveis). - Elaboração de planos tácticos e de planos operacionais, com ênfase na Mensuração e no Controle. A partir dos objectivos departamentais são elaborados planos tácticos (os meios para alcançar os objectivos) que serão desdobrados em planos operacionais. Em todos os planos é enfatizada a quantificação, a mensuração e o controlo. Medemse os resultados atingidos e comparam-se com os resultados planeados (avaliação). Se um objectivo não pode ser medido, os seus resultados não poderão conhecidos, logo se um objectivo não pode ser controlado, o acto de atingi-lo não pode ser avaliado. Portanto, a mensuração e controlo causam dificuldades de implantação da APO, pois se um resultado não poder ser medido, é melhor esquecer o assunto. - Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. Todos os sistemas de APO têm uma forma de avaliação e de revisão regular do processo efectuado, por meio dos objectivos já alcançados e dos a serem alcançados, o que permite que sejam tomadas algumas providências e que sejam fixados novos objectivos para o seguinte período. O ciclo típico da APO tem as seguintes etapas: a) a partir dos Objectivos Globais (os que afectam a organização como um todo) e do Planeamento Estratégico estabelecem-se os objectivos departamentais para o 1º ano numa reunião entre o executivo (gerente do departamento) e o seu superior; 21/9/2010

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b) o executivo (noutra reunião com o seu superior) elabora o Plano Táctico que lhe vai permitir alcançar os objectivos departamentais fixados; c) o executivo elabora juntamente com os seus subordinados os Planos Operacionais necessários à implementação do Plano Táctico do departamento; d) os resultados são continuamente avaliados e comparados com os objectivos fixados; e) em função dos resultados obtidos procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou à alteração dos objectivos; f) no ciclo seguinte estabelecem-se os objectivos departamentais para o 2º ano, numa reunião entre o executivo e o seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano; g) repete-se a sequência do ciclo anterior. - Participação activa da chefia. Há uma grande participação dos superiores. Quando os objectivos são estabelecidos pelo superior, por vezes este “vende-os”, mede-os e avalia o progresso - “controlo por objectivos”. - Grande apoio do “staff” durante os primeiros períodos. A implantação da APO requer a existência de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem “faça-o você mesmo” não é aconselhável na APO, pois exige coordenação e integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff. FIXAÇÃO DE OBJECTIVOS No modelo de “Administração por Objectivos” são estabelecidas metas para a administração de cada gerência, as quais deverão estar em consonância com as metas gerais da organização. Portanto, um objectivo será um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período de tempo. Deve ser quantificável, difícil, relevante e compatível (com a organização e com os outros objectivos). Os seguintes aspectos deverão ser considerandos na fixação dos objectivos: - os objectivos da empresa são os propósitos dos indivíduos que exercem o poder de liderança; - os objectivos são necessidades a satisfazer (na óptica da liderança ou numa óptica mais alargada); - os subordinados e outros funcionários têm necessidades pessoais, as quais se desdobram em objectivos e metas pessoais, declarados ou ocultos; - os objectivos e as metas pessoais nem sempre são idênticos aos objectivos e metas da empresa. Estes não deverão entrar em conflito, tendo a gerência moderna a função de o evitar, tornando-os compatíveis. A IMPORTÂNCIA DOS OBJECTIVOS pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: - os objectivos proporcionam à organização uma directriz no sentido de uma finalidade comum; 21/9/2010

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- promovem o trabalho de grupo, podendo ajudar a eliminar tendências egocêntricas de certos grupos; - servem de base à verificação do valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros; - fazem aumentar as possibilidades de previsão do futuro (guiar o seu destino e não submeter-se a fatalidades); - ajudam a prever e a distribuir os recursos de forma criteriosa. CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS DA FIXAÇÃO DE OBJECTIVOS - Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo. Os de longo prazo são geralmente estabelecidos pelos dirigentes da cúpula (topo). - Os objectivos e metas são expressos como resultados finais e não como tarefas ou actividades. - Os objectivos e metas devem ser coerentes, bem coordenados nos vários níveis da organização. CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTAIS NA FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS - Há um compromisso dos subordinados para dirigir as metas, isto é, os subordinados preparam as suas próprias metas, responsabilizando-se por elas. - Há uma auto-análise do desempenho e autocontrole em relação aos resultados obtidos face às metas predefinidas. - Os desvios de resultados em relação às metas levam à auto-correcção do desempenho com orientação específica do superior, se necessário. Em suma, a Administração por Objectivos: - é uma técnica participativa de planeamento e avaliação; - por meio da qual os superiores e subordinados definem prioridades e - estabelecem objectivos (resultados) a alcançar num determinado período de tempo e em termos quantitativos, - existindo um acompanhamento sistemático do desempenho (controlo) procedendo às correcções necessárias. –––//––– PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E TÁCTICO Depois de terem sido escolhidos e fixados os objectivos globais da empresa a serem alcançados, há que saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para os alcançar e saber qual a táctica ou tácticas que melhor implementam a estratégia adoptada. Podemos definir estratégia como uma mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objectivos a longo prazo. Táctica será um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia mais ampla. Por exemplo, um Orçamento Anual ou um Plano Anual de Investimento é um plano táctico. 21/9/2010

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ESTRATÉGIA - Envolve a organização como um todo - É um meio para alcançar objectivos organizacionais É orientada para longo prazo - É decidida pela alta administração

TÁCTICA - Refere-se a cada departamento ou unidade - É um meio para alcançar objectivos departamentais - É orientada para médio ou curto prazo - É da responsabilidade dos gerentes dos departamentos ou unidades

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO O Planeamento Estratégico é basicamente a definição das formas de concretizar uma estratégia de modo a alcançar os objectivos propostos. Esta elaboração do Planeamento Estratégico tem quatro fases bem definidas: a) Formulação dos Objectivos Organizacionais a Alcançar Nesta primeira fase a empresa faz a escolha dos objectivos globais que pretende alcançar a longo prazo e define a importância e propriedade de cada um por meio de uma hierarquia dos objectivos. b) Análise interna das Forças e Limitações da Empresa Esta análise estuda as condições internas para avaliar os principais pontos fortes e pontos fracos da empresa. Os pontos fortes serão as forças impulsionadoras da empresa que vão permitir o alcançar dos objectivos organizacionais; os pontos fracos serão as limitações e as forças restritivas que irão impedir ou dificultar o alcance dos objectivos. Esta análise interna envolve: - uma análise dos recursos (recursos financeiros, recursos humanos, tecnologia, máquinas, equipamentos, matérias primas, ...) que a empresa dispõe ou poderá dispor futuramente; - uma análise da estrutura organizacional da empresa, os seus aspectos positivos e negativos, a divisão do trabalho entre departamentos e unidades e a distribuição dos objectivos organizacionais em objectivos departamentais; - uma avaliação do desempenho da empresa (lucros, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios, etc.) em relação aos anos anteriores. c) Análise Externa do Meio Ambiente É uma análise ao ambiente externo, às condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. Serão alvos a analisar: - os mercados abrangidos pela empresa (as suas características actuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas); - a concorrência ou competição (as empresas que actuam no mesmo mercado, disputando os mesmos clientes ou consumidores ou disputando os mesmos recursos); - os factores externos (a conjuntura económica, as tendências políticas, sociais, culturais, etc., que afectam a sociedade e empresas). d) Formulação das Alternativas Estratégicas

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Nesta fase formulam-se as estratégias possíveis ou meios que a empresa pode adoptar para melhor alcançar os objectivos organizacionais pretendidos, isto de acordo com a suas condições internas e externas. PLANOS TÁCTICOS A partir do Planeamento Estratégico a empresa pode partir para o Planeamento Táctico, ou seja, o Planeamento Estratégico vai-se desdobrar em vários Planeamentos Tácticos, os quais devem ser bem integrados e coordenados de modo a não prejudicar o Planeamento Estratégico. Os Planos Tácticos têm, para John Humble, quatro áreas de actuação: a) Planeamento organizacional (planeamento em termos da sua estrutura ou organização interna); b) Planeamento do desenvolvimento produto/mercado (indicação das opções da empresa na relação produto/mercado e aos desdobramentos possíveis das alternativas estratégicas quanto às sua actividades (produto) e quanto ao seu mercado; c) Planeamento do desenvolvimento dos recursos para as operações da empresa (recursos físicos e materiais, recursos tecnológicos, recursos financeiros, recursos humanos, etc.; d) Planeamento das operações da empresa relacionadas com a produção e com a comercialização (as tácticas em termos das operações que a organização terá de fazer para atingir os objectivos). O planeamento da produção está relacionado com a produção do produto (quantidades, matérias-primas necessárias, mão-de-obra, etc.), enquanto que o planeamento da comercialização refere-se a como o produto será comercializado ou vendido (preços por regiões e por vendedor, previsão de vendas, programação de propaganda e de promoção, etc.). Deste modo, o Planeamento Estratégico desdobra-se nestes quatro Planos Tácticos (os quais actuam a médio prazo), indo por sua vez cada um desdobrar-se noutros planos operacionais mais específicos, mais detalhados (actuando a curto prazo). Daqui parte-se para os objectivos departamentais de cada gerente. MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração nos anos 40 devido aos seguintes aspectos: - A Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas não possibilitavam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas têm pontos de vista extremistas e incompletos, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização. - Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de abarcar todas as variáveis envolvidas (tanto as tarefas e a estrutura, como as pessoas) e comportamentos de todo o tipo de organização. 21/9/2010

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- A crescente dimensão e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. - Houve um ressurgimento da Sociologia da Burocracia - Max Weber. Para esta teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de forma preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada minuciosamente, sem prever qualquer tipo de interferência não estabelecida previamente. ORIGENS DA BUROCRACIA A Burocracia é uma forma de organização humana baseada na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objectivos a fim de garantir a máxima eficiência. Tipos de Sociedade / Tipos de Autoridade Sociedade Tradicional  Autoridade Tradicional Sociedade Carismática  Autoridade Carismática Sociedade Legal, Racional ou Burocrática  Autoridade Racional, Legal ou Burocrática (Ver no livro a explicação nas páginas 412 - 418, embora não interesse muito) CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO MAX WEBER A Burocracia em sentido comum é visualizada como uma empresa onde o papel se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes, existindo um apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, o que causa ineficiência à organização. Deste modo é normalmente dado o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si. Para Max Weber, o conceito de burocracia é totalmente diferente: a burocracia é a organização eficiente por excelência, necessitando para atingir essa eficiência de um detalhe antecipado de como as coisas deverão ser feitas. Para Weber, a burocracia tem as seguintes características: 1. CARÁCTER LEGAL DAS NORMAS E DOS REGULAMENTOS - as normas e regulamentos são previamente estabelecidos por escrito; - há uma legislação própria, a qual define antecipadamente como a organização deve funcionar; - as normas e regulamentos cobrem todas as áreas da organização, prevêem todas as ocorrências; - as normas estão em coerência com os objectivos visados, conferindo às pessoas investidas de autoridade o poder de coacção sobre os subordinados e os meios coercivos capazes de impor disciplina. 2. CARÁCTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES - as regras, decisões e acções administrativas são formuladas e registadas por escrito. Todas as acções e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e documentação adequadas. Para além disso, é assegurada a interpretação unívoca das comunicações. Como determinados tipos de comunicações são frequentes e 21/9/2010

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constantes, a burocracia usa a rotina e os formulários para facilitar as comunicações e para rotinizar o preenchimento da sua formalização. 3. CARÁCTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO - a burocracia caracteriza-se pela divisão do trabalho, a qual atende à racionalidade, isto é, ela é adequada aos objectivos a serem atingidos: a eficiência da organização. - há uma divisão do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada um, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias. - a cada pessoa corresponde: - um cargo específico; - uma função específica; - uma esfera de competências e responsabilidades. - cada um deve saber qual é a sua tarefa, a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os seus limites, direitos e poder, não devendo ultrapassá-los de modo a não interferir na esfera alheia. Deste modo, as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e especializadas, sendo as actividades distribuídas de acordo com os objectivos a serem atingidos. 4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES - a distribuição de actividades é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o carácter impessoal da burocracia. A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa, assim como a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal (pois ele obedece ao superior em consideração ao cargo que o superior ocupa e não devido à sua pessoa em si). - cada cargo abrange uma área ou sector de competência e de responsabilidade. 5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE Na burocracia, os cargos são definidos segundo o princípio da hierarquia. Todos os cargos estão sujeitos a controlo e supervisão por um posto superior, daí que seja necessária uma hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade. Esses escalões proporcionam a estrutura hierárquica da organização. A hierarquia é a ordem e a subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários, classes, etc. Todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações, estreitamente definidos por meio de regras limitadas e específicas. A autoridade (o poder de controle resultante de uma posição reconhecida) é inerente ao cargo e não ao indivíduo específico que desempenha o papel oficial. A distribuição de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do contacto (oficial) amplamente restritivo, em relação às maneiras previamente definidas pelas regras de organização. Desta forma, o subordinado está protegido da acção arbitrária do seu superior, dado que as acções de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. 6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARTIZADOS A Burocracia é uma organização que fixa regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo, o que faz com que um ocupante de um cargo não possa fazer o que quiser, unicamente pode fazer o que a burocracia lhe impõe. As regras e normas técnicas regulam a conduta do funcionário, cujas actividades devem ser 21/9/2010

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executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas. A estrutura burocrática é projectada de acordo com princípios racionais: a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por regras e normas que tentam conduzir à máxima produtividade. Todas as actividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos de forma a que o modo de funcionamento da organização seja o ideal e que a avaliação do desempenho de cada participante seja facilitada. 7. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA A Burocracia escolhe o pessoal baseando-se no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseados em critérios válidos para toda a organização (universais), levando em conta esses critérios racionais a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou função desempenhada. Assim são necessários exames, concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários. 8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO A Burocracia é uma organização que se baseia na separação entre o corpo administrativo e a propriedade dos meios de produção, ou seja, os administradores da burocracia não são os seus donos ou proprietários. O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um grande accionista da organização, mas um profissional especializado na sua administração. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organização, e daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão dos negócios, diversificando as suas aplicações financeiras de capital. 9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES A Burocracia caracteriza-se pela profissionalização dos seus participantes. Deste modo, cada funcionário é um profissional porque: - é um especialista: cada funcionário é especializado nas actividades do seu cargo, especialização essa que varia conforme o nível onde está situado: os que ocupam o topo da organização são mais generalistas; os que ocupam posições mais baixas vãose tornando gradativamente mais especialistas. - é assalariado: os funcionários, ao participarem na organização, são pagos de modo correspondente ao cargo que exercem. Quanto mais alto estiver o cargo na escala hierárquica, maior o salário e o poder. Os funcionários devem ser recompensados exclusivamente por salários e não devem receber pagamentos de clientes, de modo a que preservem a sua orientação para a organização, suas normas e regulamentos. O trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou única fonte de renda do funcionário. - é ocupante de um cargo: o funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e o seu cargo é a sua principal actividade dentro da organização, tomando todo o seu tempo de permanência nela. O funcionário não ocupa um cargo por vaidade ou por honraria, mas sim porque é o seu meio de vida, o seu ganha-pão. - é nomeado por um superior hierárquico: o funcionário é um profissional seleccionado e escolhido pela sua competência e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico, o 21/9/2010

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qual tem plena autoridade sobre os seus subordinados, sendo quem toma as decisões a respeito deles. - o mandato tem tempo indeterminado: quando um funcionário ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanência nesse cargo é indefinido e indeterminado. Isto não significa que o cargo seja vitalício, mas sim porque não existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de permanência de um funcionário, seja no cargo, seja na organização. - segue carreira dentro da organização: à medida que um funcionário demonstre mérito, capacidade e competência, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. Por outras palavras, o funcionário da burocracia também é recompensado por uma sistemática promoção, através de uma carreira dentro da organização. O funcionário é um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo da sua vida. - não possui a propriedade dos meios de produção e administração: o administrador administra a organização em nome dos proprietários, enquanto o funcionário, para trabalhar, precisa das máquinas e dos equipamentos fornecidos pela organização. Como essas máquinas e equipamentos vão-se tornando sofisticados pela tecnologia e, portanto, caros, somente as grandes organizações passam a ter condições financeiras de adquiri-los. Daí as organizações gradativamente assumirem o monopólio dos meios de produção. O administrador administra a organização, mas não é proprietário dos meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e equipamentos mas não é o seu proprietário. - é fiel ao cargo e identifica-se com os objectivos da empresa: o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização, em detrimento dos demais interesses envolvidos. - o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias: Segundo Weber, as burocracias tendem a ser controladas pelos administradores profissionais, pelas seguintes razões: - aumento do número de accionistas das grandes organizações, o que gera dispersão e fragmentação da propriedade das suas acções; - os proprietários que, em função da sua riqueza, controlavam uma única organização, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizações. Em decorrência disso, hoje em dia, o controle accionário está subdividido e diminuído com o crescimento do número de accionistas; - os administradores profissionais, através da sua carreira dentro da organização, chegam a posições de comando e de controle, sem possuírem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a organização do que um grande accionista. 10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. Todos devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos para que a organização atinja a máxima eficácia. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar a sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada. 21/9/2010

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A burocracia assenta numa visão padronizada do comportamento humano e não considera a organização informal, a qual é um factor de imprevisibilidade, sendo por isso que esta foi como que ignorada por Weber, o qual apenas deseja a previsibilidade das reacções e comportamentos humanos. DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA Para Weber, a burocracia é uma organização caracterizada pela previsibilidade de funcionamento no sentido de obter a maior eficiência possível. No entanto, ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Robert Merton notou também as consequências imprevistas (ou indesejadas) e que levam à ineficiência e às imperfeições. A estas anomalias, imperfeições, desvios e consequências não previstas, Merton deu o nome de disfunções da burocracia. Para Merton não existe uma organização plenamente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa deste sistema social racional é baixíssimo, isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens. Weber excluiu o homem dos seus estudos, o que fez com que o seu sistema social tivesse uma perspectiva desumana e mecanicista. Para Merton, o homem, quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia, isto é, anomalias e imperfeições no funcionamento da burocracia. Cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das características do modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunção é uma consequência não prevista pelo modelo weberiano. As disfunções da Burocracia, segundo Merton, são as seguintes: 1. INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS As normas e regulamentos que têm a função de fazerem atingir os objectivos, começam a substituí-los gradualmente, ou seja, passam de meios a objectivos. Passam a ser absolutos e prioritários, tirando a flexibilidade necessária que é uma das características principais de qualquer actividade racional. Isto faz com que o funcionário burocrata se torne num especialista, não por possuir conhecimentos das suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função (os regulamentos passam de meios a principais objectivos dos burocrata). 2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIO Há uma necessidade exagerada de documentar e de formalizar todas as comunicações para que tudo possa ser testemunhado por escrito, o que pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papelório. O papelório é uma das mais graves disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda a burocracia tem necessariamente um volume insólito de papelório, de vias adicionais de formulários e de comunicações. 21/9/2010

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3. RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS A rotina, padronização e previsibilidade levam a que as pessoas se acostumem à estabilidade e repetição, o que lhes dá segurança no que diz respeito ao seu futuro na burocracia. Devido às normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurança e tranquilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo desconhecido, portador de insegurança e intranquilidade e consequente indesejável. Deste modo o funcionário passa a resistir a qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. Esta resistência à mudança pode ser passiva e quieta, como pode ser activa e agressiva (através de reclamações, tumultos e greves). 4. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO A burocracia tem como característica a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. Daí o seu carácter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. É daí que vem a despersonalização gradativa do relacionamento entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais mas pelos títulos dos cargos que ocupam. 5. CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL A burocracia assenta numa rígida hierarquização da autoridade. Quem toma decisões é quem possui uma categoria hierárquica elevada, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto (pode não saber nada sobre o assunto, mas tendo uma posição hierarquicamente elevada poderá decidir sobre esse assunto). Por outro lado, categorizar significa uma forma de classificar as coisas estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais categorização houver no processo decisorial, menor será a procura de alternativas diferentes de solução. 6. SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS O funcionário burocrata trabalha em função dos procedimentos e rotinas e não em função dos objectivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Estas exigências burocráticas vão fazer com que a sua liberdade e espontaneidade pessoal sejam profundamente limitadas, além da crescente incapacidade de compreender o significado das suas próprias tarefas e actividades dentro da organização como um todo. Este perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionário restringe-se ao desempenho mínimo. Perde a sua iniciativa, criatividade e inovação, surgindo problemas tais como a incapacidade treinada, a deformação profissional e a psicose ocupacional. 7. EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, é necessário um sistema de identificação dos que detêm o poder. Usam-se símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários (uniforme, localização da sala, W.C., estacionamento, refeitório, tipo de mesa, etc.). 21/9/2010

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8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PÚBLICO O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas normas e regulamentos internos, rotinas e procedimentos e para o seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Isto leva a que surjam conflitos com os clientes da organização, os quais são atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção para com os seus problemas particulares e pessoais. Estas disfunções fazem com que a burocracia se feche ao cliente, que é o seu próprio objectivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade. As causas das disfunções da burocracia devem basicamente ao facto de que esta não leva em conta a organização informal, componente fulcral em qualquer tipo de organização, e não se preocupar com as diferenças individuais entre as pessoas, as quais fazem variar o desempenho das actividades organizacionais. INTERACÇÃO DA BUROCRACIA COM O AMBIENTE Ao formular o modelo burocrático de organização, Weber não previu a possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstâncias: - a adaptação da burocracia às exigências externas dos clientes; - a adaptação da burocracia às exigências internas dos participantes. Philip Selznick procurou demonstrar a flexibilidade e o ajustamento da burocracia àquelas exigências acima exigidas. A partir das suas conclusões ele propôs um novo modelo. Os seus princípios eram os seguintes: - a organização burocrática é uma estrutura social adaptativa. Todas as organizações formais estão sujeitas às pressões do ambiente e necessitam de se ajustar e modificar os seus objectivos continuamente. As organizações formais são moldadas por forças exteriores à sua estrutura racional e aos seus objectivos. - dentro da estrutura formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes expontâneas dos indivíduos. - a estrutura informal torna-se indispensável e paralela ao próprio sistema formal de delegação e controlo. - a burocracia deve ser analisada do ponto de vista estrutural e funcional e não sob um ponto de vista de um sistema fechado e estável, como o era para Weber. - essa análise deve reflectir os aspectos do comportamento organizacional interno, sistemas de manutenção e organização formal. - as tensões e dilemas da organização resolvem-se através de restrições ambientais e limitação das alternativas de comportamento. Em suma: uma burocracia não é rígida nem estática como o afirmava Weber, mas adaptativa e dinâmica, interagindo intensamente com o ambiente externo e adaptando-se a ele. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA BUROCRACIA 21/9/2010

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1 - O EXCESSIVO RACIONALISMO DA BUROCRACIA 2 - AS DIMENSÕES DA BUROCRACIA 3 - MECANICISMO E AS LIMITAÇÕES DA “TEORIA DA MÁQUINA” 4 - CONSERVANTISMO DA BUROCRACIA 5 - ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO 6 - ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA (cada ponto é explanado no livro “Introdução à Teoria Geral da Administração” de Idalberto Chiavenato, nas páginas 451 - 458) TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO A Teoria Comportamental (ou Behaviorista) da Administração veio dar uma nova direcção e um novo enfoque à teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia) e a adopção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas. NOVAS PROPOSIÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamentase no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Deste modo, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana. Na Teoria das Relações Humanas verificou-se que o homem é considerado como um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas, necessidades essas que orientam e dinamizam o comportamento humano em direcção a certos objectivos pessoais. Assim que uma necessidade é satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contínuo, que não tem fim, desde o nascimento até a morte das pessoas. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow estudou a motivação para encontrar a explicação para os comportamentos, isto através ou motivado pelas necessidades. Nesta teoria, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Esta hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).

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1 - Necessidades Fisiológicas - são o nível mais baixo deNe-todas as necessidades humanas cessidamas são de vital importância. É o caso da alimentação, sono e repouso, abrigo, desejo de de autosexual, etc., estando portanto relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a -realização Necessidades preservação da espécie. São necessidades que vão Necessidade condicionar o comportamento do Secundárias indivíduo pois, por exemplo, quando alguém tem de o estima estômago vazio, a sua maior preocupação é alimentar-se. Porém, se ele comer regularmente e de maneira adequada, a Necessidades sociais fome deixa de ser uma motivação importante. Necessidade de Segurança 2 - Necessidades de Segurança - são as necessidades de segurança ou de estabilidade, Necessidades a Secundárias de Fisiológicas busca de protecção contra a ameaça ou privação,Necessidades a fuga ao perigo. As necessidades segurança têm grande importância no comportamento humano, pois todo o empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, na O indivíduo só se preocupa qual acções administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes com a necessidade superior podem provocar incerteza ou insegurança no empregado se satisfazer a anterior. quanto à sua permanência no emprego. 3 - Necessidades Sociais - é o caso da necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afecto e de amor. Quando estas não são satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagónico e hostil com relação às pessoas que o rodeiam. Na nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e afeição conduzem à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e de receber afecto são importantes forças motivadoras do comportamento humano. 4 - Necessidades de Estima - são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a auto-confiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a actividades compensatórias. 5 - Necessidades de Auto-realização - são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência expressa-se geralmente através do impulso da pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Fisiológicas

Segurança

Sociais

Estima

Autorealização

- auto-realização - autodesenvolvi- necessidades de ego mento - orgulho - auto-satisfação

- relacionamento - auto-respeito - progresso - aceitação - confiança - segurança - afeição - necessidades de status SATISFAÇÃO N- ÃO SATISFAÇÃO - protecção con- - amizade alimento - reconhecimento Satisfações podem ser derivadas tra: perigo, doen- - compreensão Frustrações- podem repousoser derivadas - apreciação ça, incerteza, de- - consideração de: de: - abrigo - admiração pelos semprego, roubo - sucesso na profissão sexo - insucesso-na profissão outros - prazer no trabalho - desprazer no trabalho - TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG--interacção facilitada pelo arranjo - baixo status físico - baixo salário - prestígio na profissão - sensação de inequidade - elevadahumanas interacção e básicas A Satisfação ou Não Satisfação (frustração) das necessidades - baixa iteração e relacionamento relacionamento com colegas, chefia com colegas, chefia e subordinados e subordinados - tipos de trabalho e ambientes de - tipos de trabalho e ambientes de 21/9/2010 Página 36 trabalho bem estruturados trabalho mal estruturados - políticas da empresa estáveis e - políticas da empresa imprevisíveis previsíveis - confirmação do local de trabalho - remuneração adequada para a - remuneração inadequada satisfação das necessidades básicas

Gestão das Organizações Auto-realização (auto-actualização) Estima (ego) Sociais (amor) Segurança

Fisiológicas

Frederik Herzberg formulou a chamada teoria dos dois factores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para Herzberg existem dois factores que orientam o comportamento das pessoas: 1 - Factores Higiénicos ou factores extrínsecos - localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham o seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os factores higiénicos estão fora do controlo das pessoas. Os principais factores higiénicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem dos seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e directrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São, portanto, factores do contexto que se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os factores externos eram levados em conta como factores de motivação dos empregados: o trabalho antigamente era considerado desagradável, pelo que haviam prémios e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras e outros incentivos situados externamente ao indivíduo para que este trabalhasse mais. Outro método era o do incentivo a trabalhar por meio de recompensas ou punições. No entanto, para Herzberg os factores higiénicos, mesmo sendo óptimos, apenas evitam a insatisfação dos empregados, não tendo poder para os satisfazer continuamente. Quando estes são péssimos ou precários, provocam a insatisfação dos empregados. É devido a esta influência mais voltada para a insatisfação que Herzberg lhes dá o nome de factores higiénicos, pois são essencialmente preventivos: apenas evitam a insatisfação, não provocam a satisfação. É como certos remédios higiénicos, apenas combatem a infecção ou combatem a dor de cabeça mas não melhoram a saúde. 2 - Factores Motivacionais ou factores intrínsecos - estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Deste modo, os factores motivacionais estão sob o controlo do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os factores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autorealização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. No entanto, tradicionalmente as tarefas e os cargos têm sido arranjados e definidos com a única 21/9/2010

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preocupação de atender aos princípios de eficiência e de economia, esvaziando os aspectos de desafio e oportunidade para a criatividade individual. Com isso, perdem o significado psicológico para o indivíduo que os executa e passam a ter um efeito de “desmotivação”, provocando a apatia, o desinteresse e a falta de sentido psicológico, já que a empresa nada mais oferece além de um lugar decente para trabalhar. Quando os factores motivacionais são óptimos, eles provocam a satisfação nas pessoas; quando são precários evitam a satisfação. Herzberg salienta que os factores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos factores responsáveis pela insatisfação pessoal. Para ele, “o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação. Não-satisfação (neutros) Insatisfação

–

+ Factores Motivacionais

Satisfação

Factores Higiénicos

Não-Satisfação

–

FACTORES MOTIVACIONAIS (SATISFACIENTES) Conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo): 1º- O trabalho em si; 2º- Realização; 3º- Reconhecimento; 4º- Progresso Profissional; 5º- Responsabilidade.

+

FACTORES HIGIÉNICOS (INSATISFACIENTES) Contexto do cargo (como o indivíduo se sente em relação à sua empresa): 1º- As condições de trabalho; 2º- Administração da empresa; 3º- Salário; 4º- Relações com o supervisor; 5º- Benefícios e Serviços Sociais.

Necessidades sociais

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Necessidade de Segurança Segurança no cargo Página 38

Higiénicos

Motivacionais

Ao comparar-mos os modelos de motivação de Maslow e de Herzberg, os dois gráficos resumo vão-se dispor do seguinte modo: O trabalho em si MODELO DA HIERARQUIA DAS MODELO DE FACTORES DEResponsabilidade HI-GIENE NECESSIDADES DE MASLOW MOTIVAÇÃO DE HERZ-BERG Progresso Crescimento Realização NeReconhecimento cessidaStatus de de autoRelações Interpessoais -realização Supervisão Necessidade Colegas e Subordinados de ego

Necessidades Fisiológicas Salário e Vida Pessoal


Supervisão Técnica Políticas administrativas e empresariais Itens técnicos

Condições físicas de trabalho

Itens Sobrepostos

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO Os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano dentro da organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planeiam e se organizam as actividades. As organizações são projectadas e administradas de acordo com certas teorias administrativas. Cada teoria administrativa fundamenta-se em certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações. TEORIA X E TEORIA Y McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagónicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). TEORIA X - é a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções erróneas e incorrectas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: - o homem é indolente e preguiçoso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais. - falta-lhe ambição: não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependência. - o homem é fundamentalmente egocêntrico e os seus objectivos pessoais opõem-se, em geral, aos objectivos da organização. - a sua própria natureza leva-o a resistir às mudanças, pois procura a sua segurança e pretende não assumir riscos que o ponham em perigo. - a sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administração. Devido a estas concepções sobre a natureza humana, a Teoria X reflecte um estilo de administração duro, rígido e autocrático, limitando-se a fazer as pessoas trabalharem 21/9/2010

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dentro de certos esquemas e padrões previamente planeados e organizados, tendo em vista unicamente os objectivos da organização. Para esta concepção, as pessoas são meros recursos ou meios de produção. A administração segundo a Teoria X caracterizase pelos seguintes aspectos: - a administração é responsável pela organização dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seguir os objectivos económicos. - a administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar as suas acções e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa. - sem esta intervenção activa por parte da direcção, as pessoas seriam totalmente passivas em relação às necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas, portanto, devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas actividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objectivos e necessidades da empresa. - como as pessoas são primariamente motivadas por incentivos económicos (salários), a empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa (para um bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedique suficientemente à realização da sua tarefa). A Teoria X representa o estilo de administração tal como foi definido pela Administração Científica de Taylor, pela Teoria Clássica de Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa. Esta teoria leva as pessoas a fazerem exactamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independente das suas opiniões ou objectivos pessoais. Sempre que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho dos seus subordinados, ele estará usando a Teoria X. O facto de ele impor autocriticamente ou de impor suavemente não faz diferença, segundo McGregor: ambas são formas diferentes de se fazer Teoria X. Neste sentido, a própria Teoria das Relações Humanas, no seu carácter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X. TEORIA Y - é a moderna concepção de administração, de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas actuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana: - o homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível pelas pessoas). A aplicação do esforço físico ou mental num trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. - as pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado da sua experiência profissional negativa noutras empresas. - as pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O homem deve 21/9/2010

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exercitar a autodirecção e o autocontrole a serviço dos objectivos que lhe são confiados pela empresa. O controlo externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e o esforço de alcançar os objectivos empresariais. - o homem médio aprende sob certas condições não somente a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança social são geralmente consequências da experiência insatisfatória de cada um, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Esse comportamento não é causa: é efeito de alguma experiência negativa em alguma empresa. - a capacidade de alto grau de imaginação e criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente distribuída entre as pessoas. Sob certas condições da vida moderna, as potencialidades intelectuais do homem são apenas parcialmente utilizadas. Devido a estas concepções e premissas sobre a natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objectivos. A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos: - a motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objectivos da empresa, todos esses factores estão presentes nas pessoas. Esses factores não são criados nas pessoas pela administração. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprias, estas características. - a tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os objectivos pessoais, dirigindo os seus próprios esforços em direcção aos objectivos da empresa. A Teoria Y propõe um estilo de administração francamente participativo, baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é uma administração através de controles externos impostos ao indivíduo, a Teoria Y é uma administração por objectivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si. * ...continua na página 552-553 do livro “Introdução à Teoria Geral da Administração” de Idalberto Chiavenato...

* Pressupostos da Teoria X - as pessoas são preguiçosas e indolentes.

Pressupostos da Teoria Y - as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. - as pessoas evitam o trabalho. - o trabalho é uma actividade tão natural - as pessoas evitam a responsabilidade, a como brincar ou descansar. fim de se sentirem mais seguras. - as pessoas procuram e aceitam - as pessoas precisam ser controladas e responsabilidades e desafios. - as pessoas podem ser automotivadas e dirigidas. 21/9/2010

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- as pessoas são ingénuas e sem iniciativa.

autodirigidas. - as pessoas são criativas e competentes.

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO Rensis Likert concluiu que não existem normas ou princípios válidos para todas as situações e circunstâncias. A Administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir diferentes feições, dependendo das condições internas e externas da organização. Likert propõe uma classificação de quatro tipos de sistemas administrativos: - Sistema 1: Autoritário e Coercivo (forte) - consiste num ambiente de desconfiança nos subordinados, onde à pouca comunicação (comunicação essa que é baseada exclusivamente em ordens e não em orientações), o relacionamento é interpessoal (o relacionamento entre as pessoas é considerado prejudicial ao bom andamento dos trabalhos) e ênfase em recompensas ou punições ocasionais (as pessoas têm de cumprir fielmente as suas obrigações, caso contrário serão punidas; as recompensas são raras e quando ocorrem são predominantemente materiais ou salariais). As decisões são centralizadas na cúpula da organização, a qual controla rigidamente tudo o que se passa dentro da organização. - Sistema 2 - Autoritário Benevolente - é um sistema administrativo autoritário que constitui uma variação atenuada do sistema 1. Consiste num clima de desconfiança condescendente (típica do senhor para o escravo), onde à pouca comunicação, o relacionamento é interpessoal (o relacionamento entre as pessoas é tolerado, num clima de condescendência relativa) e no sistema de recompensas ou punições ainda há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, embora o sistema seja menos arbitrário e ofereça algumas recompensas materiais ou salariais mais frequentemente e raras recompensas do tipo simbólico ou social. As decisões são centralizadas na cúpula da organização, permitindo uma pequena delegação quanto a decisões de pequeno porte e de carácter rotineiro e repetitivo, baseadas em rotinas e prescrições e sujeitas a aprovação posterior, prevalecendo o aspecto centralizador. - Sistema 3 - Participativo e Consultivo - trata-se de um ambiente onde a confiança já é mais elevada, embora ainda não completa, havendo algumas recompensas, interacção humana moderada, pequeno envolvimento pessoal e uma relativa abertura de directrizes, permitindo, também, certas decisões na base da organização. O processo decisorial é do tipo participativo (as decisões específicas são delegadas aos diversos níveis hierárquicos e devem orientar-se pelas políticas e directrizes definidas pelo nível institucional para balizar todas as decisões e acções dos demais níveis) e consultivo (a opinião e os pontos de vista dos níveis inferiores são considerados na definição das políticas e directrizes que os afectam. Obviamente, todas as decisões são posteriormente submetidas à aprovação da cúpula empresarial. Neste sistema há uma ênfase nas recompensas materiais (como incentivos salariais, promoções e novas oportunidades profissionais) e simbólicas (por exemplo o prestígio e o status), embora eventualmente ocorram punições e castigos. - Sistema 4 - Participativo de Grupo - consiste num ambiente administrativo democrático por excelência, sendo o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert. Existe uma completa confiança, sendo um ambiente onde os subordinados se 21/9/2010

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sentem livres para agir, onde as atitudes são positivas, as ideias construtivas, havendo participação e envolvimento grupal (o trabalho é realizado em grupos), de modo a que as pessoas sintam responsabilidade em todos os níveis da organização. As decisões são totalmente delegadas aos níveis organizacionais. Embora o nível institucional defina as políticas e directrizes, ele apenas controla os resultados, deixando totalmente as decisões a cargo dos diversos níveis hierárquicos. A organização aposta na comunicação e informação, pois são básicos para a sua flexibilidade e eficiência. Neste sistema há uma ênfase nas recompensas, principalmente as simbólicas e sociais, embora também existam as materiais e salariais. Muito raramente existem punições, sendo estas quase sempre decididas e definidas pelos grupos envolvidos. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO VARIÁVEIS PRINCIPAIS Processo Decisorial

1 AUTORITÁRIO -COERCIVO Totalmente centralizado cúpula.

na

Sistema de Co- Bastante precário. municações Apenas comunicações verticais descendentes carregando ordens. Relações Interpessoais

Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas. Sistema de Re- Ênfase em punições e compensas e medidas disciplinares. Punições Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho estritamente salarial).

2 AUTORITÁRIO -BENEVOLENTE Centralizado na cúpula, mas permitindo diminuta delegação de carácter rotineiro. Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes. São toleradas, com certa condescendência. Organização informal incipiente e considerada como uma ameaça à empresa.

3 PARTICIPATIVO E CONSULTIVO Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação.

Ênfase em punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais são raras.

Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.

Procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal Certa confiança nas pessoas e nas suas relações. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organização informal sadia.

4 PARTICIPATIVO DE GRUPO Totalmente delegado e descentralizado. Nível institucional define políticas e controla resultados. Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa. Trabalho realizado em equipas. Formação de grupos torna-se importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos. Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelos grupos.

Se o administrador agir segundo os Sistemas 1 ou 2, empregando pressão hierárquica directa em busca de resultados concretos, inclusive aplicando concursos, disputas pessoais e outras práticas dos sistemas tradicionais, a sua organização exibirá: - menor lealdade grupal; - metas mais baixas de desempenho; - mais conflitos e menos cooperação; - menor assistência técnica aos colegas; - sentimento mais acentuado de pressões injustificáveis; - atitudes menos favoráveis em relação ao administrador; menor motivação para produzir. Deste modo a sua organização alcançará: - um menor volume de produções; - custos de produção mais elevados; - pior qualidade dos artigos produzidos; - menor remuneração para os empregados. 21/9/2010

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Se o administrador agir segundo o Sistemas 4, empregando o princípio do relacionamento de apoio, métodos grupais de supervisão e outros princípios contidos no Sistema 4, a sua organização exibirá: - maior lealdade grupal; - metas mais altas de desempenho; - maior cooperação; - mais assistência técnica aos colegas; - sentimento pouco acentuado de pressões injustificáveis; - atitudes mais favoráveis em relação ao administrador; - maior motivação para produzir. Deste modo a sua organização alcançará: - um maior volume de produção; - custos de produção menos elevados; melhor qualidade dos artigos produzidos; - maior remuneração para os empregados. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.) ORIGENS E DEFINIÇÃO DO D.O. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu em 1962 como um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistémica. Consiste num complexo conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de proporcionar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas potencialidades. Esta procura aplicar as ciências do comportamento - principalmente a teoria comportamental - na Administração. A organização surge como um organismo social com vida e cultura próprias, onde se desenvolvem estilos de administração e sistemas de organização para lidar com as pessoas  comportamento organizacional. O DO, em principio é toda a mudança planeada defendendo a organização como um sistema social. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos de tal forma que se consiga adaptar da melhor forma às constantes conjunturas que vêm do exterior como é o caso das novas tecnologias, problemas que surgem em crescente progressão, etc.. AS MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO O conceito de DO está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O D.O parte de conceitos dinâmicos, como: A. Um novo conceito de organização - uma organização é a coordenação de diferentes actividades de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transações planeadas com o ambiente. Toda a organização actua em determinado meio ambiente e a sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio; B. Conceito de cultura organizacional - a cultura organizacional é um modo de vida próprio, um sistema de valores e de crenças, uma forma aceite de interacção e de relacionamento típicos de cada relação. A cultura de uma organização não é estática e permanente, sofrendo alterações ao longo do tempo, dependendo de condições externas e internas. Esta permanente renovação e revitalização da cultura da empresa é essencial para a sobrevivência da organização . Para além desta cultura há que referir o Clima Organizacional, que está intimamente ligado à moral e satisfação das necessidade humanas dos participantes em relação à sua organização. Assim o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionadas com os aspectos formais e informais. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização 21/9/2010

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precisa de Ter capacidade inovadora, ou seja, Ter as seguintes características: adaptabilidade, ou seja, a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente; - sentido de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização e seus objectivos; - uma perspectiva exacta do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; - uma integração de participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. C. Conceito de Mudança - o mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança, devido a certos factores como a explosão da tecnologia, das comunicações, do conhecimento, etc. Com toda esta multiplicidade de variáveis quer do ambiente geral, quer empresarial, quer os valores actuais, tornou-se imperiosa “a necessidade de estratégias coordenadas com o objectivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, sistemas de informação que sejam congruentes com as exigências previsíveis e não previsíveis de anos futuros. O processo de Mudança Organizacional começa com o aparecimento de forças que vêem de fora ou de algumas partes da organização e que podem ser exógenas ou endógenas. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças de valores da sociedade. Estas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna de forma a haver equilíbrio dentro da organização. As forças endógenas provêm da tensão organizacional, como a tensão nas actividade, sentimentos, etc. , que vão criar a necessidade de mudança estrutural e comportamental da organização.; D. Conceito de Desenvolvimento - é um processo lento e gradual que conduz ao exacto conhecimento de si próprio e à plena realização das suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização permite-lhe um conhecimento profundo e realístico de si própria e do meio ambiente em que opera e das suas possibilidade, uma estrutura interna suficientemente flexível com condições de adaptação em tempo de mudança, meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e de uma resposta adaptativa. Uma organização para chegar a um certo tipo de mudança poderá utilizar três diferentes tipos de estratégias de mudança: - mudança evolucionária que não é mais que uma pequena substituição da antiga; - mudança revolucionária onde aqui a substituição do antigo modelo é total e rápida; - desenvolvimento sistemático - onde aqui os responsáveis pela mudança fazem modelos do que a organização deveria ser, apoiando o processo de mudança e nunca com resistências ou ressentimentos; E. Fases da Organização - as organizações, durante a sua existência, percorrem cinco fases bastante distintas: 1º- Fase Pioneira - é a fase inicial da organização, que ao ser pequena, os seus processos são facilmente controláveis e a sua capacidade para realizar inovações é elevada; 2º- Fase da Expansão - onde a empresa começa a expandir as suas actividades, intensificando os seus processos e dos seus participantes;

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3º- Fase da Regulamentação - que ao crescerem as actividades na organização ela é obrigada a estabelecer normas coordenação entre os vários sectores, bem como a definição dos processos de trabalho; 4º- Fase de Burocratização - com o desenvolvimento das suas operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática. Esta organização piramidal que será criada é inflexível para as mudanças e para a inovação.; 5º- Fase de Reflexibilização - ou seja, readaptação à flexibilidade, reencontro com a capacidade inovadora perdida através da implementação de sistemas organizacionais flexíveis. O DO é exactamente um esforço de Reflexibilização. E. Críticas às Estruturas Convencionais - os especialistas em DO salientam que as estruturas convencionais de organização não têm capacidade inovadora nem de adaptação às mudanças. As principais críticas que eles fazem às estruturas convencionais são: a) O poder da administração frusta e aliena o empregado; o poder diferencia os interesses da organização dos interesses dos empregados, fazendo muitas vezes como este não se identifiquem com ela, e simplesmente alienando-se do desempenho das funções. b) A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado; quando uma organização é dividida em partes como departamentos, ocorre uma fragmentação onde o esforço e emoção humana diminui consideravelmente. Enquanto a emoção não estiver actuando numa organização, não haverá comprometimento pessoal dos indivíduos. c) A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afectando negativamente o comportamento deste para com a organização; a autoridade linear limita a organização a uma estrutura simples e provê apenas um canal de comunicação de cima para baixo. Cada empregado passa a ter apenas um supervisor, que é o terminal da sua comunicação; caso este não funcione, servirá como uma barreira, perdendo o empregado o contacto com a organização. d) As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis, levando a uma inflexibilidade, tornando as organizações estáticas. PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O (que não são mais que os pontos de concordância entre os vários especialistas em D.O.) 1. A constante e rápida mudança do ambiente - o mundo moderno caracteriza-se por rápidas e constantes mudanças. Estas mudanças atingem e influenciam o êxito das organizações. 2. A necessidade de contínua adaptação - A organização, o indivíduo, o grupo e a comunidade são sistemas dinâmicos, sendo a adaptação e o ajustamento condições básicas à sua sobrevivência no ambiente cada vez mais inconstante.

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3. A interacção entre organização e ambiente - A organização terá de se adaptar constantemente às condições modificadas pela inovação com um mínimo de tempo e de dispêndio. 4. A interacção entre indivíduo e a organização - Os cientistas sociais defendem uma organização com um ambiente capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos, podendo estes crescer e encontrar maior satisfação no seu desempenho de tarefas. 5. Os objectivos individuais e objectivos organizacionais - é possível conseguir que os objectivos pessoais dos indivíduos se integrem com os objectivos da organização. 6. A mudança organizacional deve ser planeada - A confrontação com conflitos como a mudança deverá ser encarada como um desafio e nunca como ameaça ou perigo. A mudança planeada não se consegue de um dia para o outro mas sim em vário anos. 7. A necessidade de participação e de comprometimento - A mudança planeada deverá resultar de um esforço colectivo e nunca de algumas pessoas. Para mudar uma organização, é necessário ver, compreender e conseguir o comprometimento por parte das pessoas que nela trabalham sem entrar em conflito internos ou outros problemas do género. 8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização - dependem de uma correcta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana, de modo a criar um clima em que cada indivíduo possa dar o melhor de si mesmo, sem criar qualquer tipo de inferências para com objectivos finais da organização. 9. A variedade de modelos e estratégias de D.O - partindo do principio que não há uma estratégia ou modelo ideal, deverá conseguir-se o modelo a estratégia mais adequada para cada situação que possa vir a surgir, aparecendo assim grande número de modelos e estratégias. 10.O D.O é uma resposta às mudanças - o D.O ao ser destinado a mudar culturas, comportamentos, valores, etc., é uma metodologia que indica e orienta a maneira pela qual uma organização se ajusta ao imperativo de um processo em rápida mudança, pois só assim conseguirá resolver os problemas exteriores a tempo. A qualidades máximas de qualquer organização é a sensibilidade e a flexibilidade. 11.Um objectivo essencial das organizações deverá ser o melhoramento das condições de vidas - Deverá ser estudado processos para desenvolver e melhorar o relacionamento entre os indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc. 12.As organizações são sistemas abertos - Qualquer organização deverá ser aberta a mudanças nos seus ambientes pois há uma troca de informação, matéria, energia, etc., entre ela e o ambiente. A dependência por parte da organização desta interacção é crucial para a sua sobrevivência e manutenção interna. TEORIA DE SISTEMAS A Teoria de Sistemas surgiu pelos trabalhos do alemão Ludwig, sendo uma decorrência da sua Teoria Geral de Sistemas. A organização apresenta-se como uma estrutura autónoma com capacidade de se reproduzir e pode ser focalizada através de uma teoria de sistemas capaz de propiciar uma visualização de um sistema de sistemas, tanto do ponto de vista individual como 21/9/2010

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colectivo, ou seja, da organização como um conjunto. A abordagem sistémica tem por objectivo representar, de forma compreensiva e objectiva, cada organização. As teorias tradicionais da organização têm tido uma tendência para considerar a organização humana como um sistema fechado. Devido a esta tendência as teorias não têm considerado os diferentes ambientes organizacionais e a natureza da dependência organizacional quanto ao ambiente, assim como levou a uma superconcentração. . . .

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Gestao das organizaá‰es

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