REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMON RODRIGUEZ” U.N.E.S.R.
Gerencia por Objetivos
Cátedra: Modelos Administrativos. Prof.: Juan Rodríguez.
AUTORES Guevara, Roger Marval, Geornel Colina Arnoldo
Caracas, Noviembre de 2009
CONTENIDO
Introducción
CAPITULO I
Gerencia
Tipos de gerencia
La Necesidad de la Gerencia
Las Funciones de la Gerencia
Objetivos de la Gerencia
La gerencia por objetivos
Origen de la Gerencia por Objetivos.
Características.
Tipos de Objetivos
Autores críticos. CAPITULO II
Gerente
Tipos de gerentes
Conclusión
Bibliografía
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar luchar por cumplir cumplir con sus tareas diarias. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la “administración”, ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que que pued puede e tene tenerr la orga organi niza zaci ción ón al alca alcanz nzar ar sus sus obje objetiv tivos os y tamb tambié ién n al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman “gerentes”, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los obje objetiv tivos os de la orga organi niza zaci ción ón (hac (hacer er las las cosa cosass bien bien)) y la capa capaci cida dad d para para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
CAPITULO I GERENCIA La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El térm términ ino o (ger (geren enci cia) a) es difí difíci cill de defi defini nir: r: sign signif ific ica a cosa cosas s difere diferente ntes s para para perso personas nas difere diferente ntes. s. Alguno Algunos s lo identi identific fican an con funcio funciones nes realiz realizada adas s por por empres empresari arios, os, gerent gerentes es o superv superviso isores res,, otro otros s lo refie refiere ren n a un grup grupo o parti particu cula larr de pers person onas as.. Para Para los los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como como admi admini nist stra rado dor, r, supe superv rvis isor or,, dele delega gado do,, etc. etc. De allí allí la dific dificul ulta tad d de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen tres tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política La gere gerenc ncia ia polí polítitica ca es meno menoss comú común n y al igua iguall que que la dire direcc cció ión n patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La resp respue uest sta a a esta esta preg pregun unta ta defi define ne,, en part parte, e, un aspe aspect cto o de la naturaleza de la gerencia : La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe provee proveerr lidera liderato, to, direcc dirección ión y coordi coordinac nación ión de esfuer esfuerzos zos para para la acció acción n del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proces proceso, o, puede puede ser analiz analizad ada a y descri descrita ta en términ términos os de varias varias funcio funciones nes fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en form forma a cont contin inua uada da,, toda todass o algu alguna nass de las sigu siguie ient ntes es cuat cuatro ro func funcio ione nes: s: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la prim primer era a func funció ión n que que se ejec ejecut uta. a. Una Una vez vez que que los los obje objetiv tivos os han han sido sido dete determ rmin inad ados os,, los los medi medios os nece necesa sari rios os para para logr lograr ar esto estoss obje objetitivo voss son son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años años a veces, para completarse, así como también también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemo podemoss encont encontrar rarlos los en programa programass de desarro desarrollo llo de produc productos tos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de traba trabajo jo para para un día día o una una sema semana na de labo labor. r. Esto Estoss ejem ejemplo ploss repr repres esen enta tan n extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y
cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos estos han sido sido prepar preparado ados, s, es necesa necesario rio crear crear una una organi organizac zación ión.. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta Esta terc tercer era a func funció ión n gere gerenc ncia iall envu envuel elve ve los los conc concep epto toss de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una orga organi niza zaci ción ón que que ésta ésta logra logra cump cumplir lir sus sus prop propós ósititos os de ahí ahí que que diri dirigi girr la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su prop propós ósitito, o, inme inmedi diat ato o es medi medir, r, cual cualita itatitiva vame ment nte e y cuan cuantit titat ativ ivam amen ente te,, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial gerencial consid consideran eran ambas funciones funciones como parte parte de un ciclo ciclo continuo continuo de de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posi Posici ción ón en en el mer merca cado do 2. Inn Innovac vación ión 3. Prod Produc uctitivi vida dad d 4. Recurs Recursos os físi físicos cos y financ financier ieros os 5. Rentabilid Rentabilidad ad (rendimient (rendimientos os de beneficios beneficios)) 6. Actuac Actuación ión y desa desarro rrollo llo gere gerenci ncial al 7. Actuac Actuación ión y acti actitud tud del del traba trabajad jador or 8. Respon Responsab sabili ilidad dad socia sociall
CONCEPTOS DE GERENCIA POR OBJETIVO Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial. Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. "A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be reached within a given timed period ). Traduc Traducció ción: n: Un proces proceso o en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gere gerent nte e de cont contri ribu buir ir para para su prop propio io desa desarro rrollo llo.. Es un estil estilo o exig exigen ente te y compensador de administración de empresas" Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: di rección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
ORIGEN DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador. La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la pres presió ión n econ económ ómic ica a de la époc época a gene generó ró dent dentro ro de las las empr empres esas as una una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerr cerrab aba a más más el círc círcul ulo o vici vicios oso: o: mayo mayorr cont contro rol,l, mayo mayorr resi resist sten enci cia; a; mayo mayor r resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación creación de aquellos aquellos servicios servicios que necesitaran necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como: Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrat estrateg egias ias,, entend entendien iendo do por tales tales "los "los camin caminos os o vías vías que es necesa necesario rio recorr recorrer er para para alcanz alcanzar ar los objeti objetivo voss propue propuesto stos" s" median mediante te la realiz realizaci ación ón y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer: Las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
Quién debe realizarlas. Cuándo deben acometerse, y cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos. Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita: Detectar las desviaciones analizarlas. Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias. Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
En sínt sínte esis, sis, la Gere Geren ncia por objeti jetivo voss pres prese enta nta las las sigu siguie ient ntes es características principales, estructurales y de comportamiento:
DESARROLLO PARA LA EVALUACIÓN LA GERENCIA POR OBJETIVO
TIPOS DE OBJETIVOS No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algu Alguno noss obje objetiv tivos os son son primo primord rdia ialm lmen ente te de inte interé réss para para las las pers person onas as y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda cost costa. a. Sin Sin emba embarg rgo, o, un grup grupo o de ciud ciudad adan anos os que que se rebe rebela la ante ante ello elloss solic solicita itand ndo o que que se revo revoqu que e la licen licenci cia a o perm permis iso o por por el cual cual la Ómni Ómnibu buss Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porq porque ue ésta ésta ha igno ignora rado do su func funció ión n prim primord ordia ial,l, que que es prov provee eerr serv servic icio io adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público. Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunq aunque ue la prob proble lemá mátitica ca pued pueda a no esta estarr tan tan real realme ment nte e defi defini nida da.. Ning Ningun una a organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
públ públic ico o adqu adquie iera ra sus sus serv servic icio ioss o prod produc ucto tos. s. El anti antigu guo o fabr fabric ican ante te de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos todos los emplea empleados dos,, partic particula ularme rmente nte a los gerent gerentes; es; pero pero para para crear crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo prim primar ario io de todo todo orga organi niza zaci ción ón es un objet objetiv ivo o de serv servic icio io.. Sati Satisf sfac acer er las las necesidades del cliente. Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad comunidad,, con objetivos objetivos externos de la empresa. empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del del nego negoci cio o y los los obje objetitivo voss gere gerenc ncia iale les, s, pued puede e busc buscar ar pers person onal al con con cualifi cualifica cacio ciones nes mínima mínimas. s. A su vez, vez, grupos grupos de emplea empleados dos pueden pueden obten obtener er subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta meta,, de mane manera ra que que los los acci accion onis ista tass pued puedan an reci recibi birr divi divide dend ndo o de sus sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resu resume men, n, los los objet objetiv ivos os de una una firm firma a los los pode podemo moss clas clasifific icar ar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerc comercial iales es deben, deben, si habrán habrán de manten manteners erse e en el mercad mercado, o, provee proveerr un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los Los obje objetitivo voss inte intern rnos os defin definen en la posi posici ción ón de una una firm firma a resp respec ecto to de sus sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o cole colect ctiv ivam amen ente te en grup grupo. o. Exis Existe ten n tamb tambié ién n objet objetiv ivos os inter interno noss diri dirigi gido doss a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es
alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usua usuari rios os sean sean sati satisf sfec echa hass adec adecua uada dame ment nte e y que que sus sus obje objetitivo voss sean sean sancionados por la sociedad.
AUTORES CRÍTICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, según John W. Humble, son: - No obtener participación de la alta gerencia. - Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas. - Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. - Fijar solamente objetivos cuantificables. - Simplificar a los extremos todos los procedimientos. - Aplicar la Gerencia por por objetivos en áreas aisladas, o sea no no hacer participar globalmente a la empresa. - Delega Delegarr todo el proyec proyecto to de Gerencia Gerencia por objetiv objetivo o al perso personal nal del nivel nivel inferior. - Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos. grupos. - Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar andar solo. - Ignorar Ignorar las metas personales personales de los gerentes, gerentes, concentránd concentrándose ose solo en los objetivos de la empresa. Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo, seña lo siguiente:
Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos. La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una vis visión ión siste istemá máti tica ca de la empr empres esa, a, no tom toma en consi onsid derac eració ión n la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas. Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los dist distint intos os nive nivele less de una una orga organi niza zaci ción ón". ". Esto Esto cont contri ribu buye ye a origi origina narr una una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes. Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males". Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión, Objetivos, Metas y Planes. La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una organización anhela lograr. La misión es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la dirección general de la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la organización, la razón para ella existir. Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden, que permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización. Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta. La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al func funcio iona nami mien ento to de un conc concep epto to en inve invest stiga igaci ción ón,, dond donde e el inve invest stig igad ador or
espe especi cifificca la ruta ruta que que él toma tomará rá en medi medida da con con el conc concep epto to que que esta esta cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el trabajador indicará en la práctica actual cómo probará llegar a las metas.
CAPITULO II GERENTE Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que difere diferente ntess tipos tipos de admini administr straci ación ón refuer refuerzan zan difere diferente ntess capac capacida idades des y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN Gerentes de Primera Línea Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril,
el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores” . El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más más bajos ajos y, en ocasi casio ones nes, las las de emp emplead leados os de opera peraccione iones. s. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las dema demand ndas as de sus sus gere gerent ntes es y las las capa capaci cida dade dess de sus sus patr patron ones es.. Nata Natalie lie Ande Anders rson on es un mand mando o medi medio; o; algu alguno noss gere gerent ntes es depe depend nden en de ella ella,, por por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta Gerencia La alta alta gere gerenc ncia ia está está comp compue uest sta a por por una una canti antida dad d de pers person onas as comp compar arat ativ ivam amen ente te pequ pequeñ eña a y es la resp respon onsa sable ble de admi admini nist stra rarr toda toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorn entorno. o. Alguno Algunoss cargos cargos típico típicoss de la alta alta gerenc gerencia ia son “direc “director tor genera generall ejecutivo”, “director” y “subdirector”.
INCIDENCIA DE LA GERENCIA POR OBJETIVO EN VENEZUELA (Ejemplos reales de casos prácticos investigados) Caso a: "La gerencia es una jungla" En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supe superv rviv iven enci cia; a; pero pero,, en esta esta opor oportu tuni nida dad, d, el prop propós ósitito o es triu triunf nfar ar en el
capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas. En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las l as más importantes del país. Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%. El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas. Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están. CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar" Demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad vene venezo zola lana na la obli obliga gaci ción ón de enca encara rarr camb cambio ioss prof profun undo doss medi median ante te la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cual cuales es debe deben n esta estarr diri dirigid gidos os a prof profun undi diza zarr la desc descen entra traliz lizac ación ión polí polític ticaaadmini administr strati ativa, va, dándo dándole le una orient orientaci ación ón capaz capaz de contrib contribuir uir a alcanz alcanzar ar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real. Ahora Ahora bien, bien, adopta adoptada da la Gerenc Gerencia ia por objeti objetivo vo para para tomar tomar grande grandess decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es
imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido. Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales" En Méri Mérida da se anal analiz iza a la expe experi rien enci cia a del del mejo mejora rami mien ento to del del sect sector or educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños abandonados de la región. A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impuls impulso, o, iguald igualdad ad en los objeti objetivos vos indivi individua duales les y grupal grupales, es, y como como factor factor esen esenci cial al,, el apoy apoyo o de los los Gobe Gobern rnad ador ores es de esos esos Esta Estado dos, s, para para logr lograr ar el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales. Caso D: "Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos". Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, tiene, asimis asimismo, mo, una una dimens dimensión ión compat compatibl ible e con el progra programa ma de apertu apertura ra econ económ ómic ica a vene venezo zola lana na,, cuyo cuyo éxit éxito o depe depend nde e inde indefe fect ctib ible leme ment nte e de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los camb cambio ioss de larg largo o alie alient nte, e, la desc descen entr tral aliz izac ació ión n ha prod produc ucid ido o vali valios osas as experiencias que explican por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda de la efic eficie ienc ncia ia,, que que se expr expres esa a no sólo sólo en un esfu esfuer erzo zo por por opti optima marr la utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración de meca mecani nism smos os nove novedo doso sos, s, como como la Geren Gerenci cia a por por obje objetiv tivo, o, dirig dirigid idos os a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía econ económ ómic ica a nece necesa sari ria a para para pote potenc ncia iarr la capa capaci cida dad d de resp respue uest sta a de los los gobiernos locales. Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hall hallar ar nuev nuevas as fórm fórmul ulas as de fina financ ncia iami mien ento to,, capa capace cess de faci facililita tarr el mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy particularmente, de
aqué aquéllo lloss cuya cuya admi admini nist stra raci ción ón ha sido sido tran transf sferi erida da reci recien ente teme ment nte e a sus sus jurisdicciones, desde el nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar vías vías para para dive divers rsifi ifica carr los los ingre ingreso soss esta estata tale less y munic municipa ipale les, s, así así como como la instru instrumen mentac tación ión de mecani mecanismo smoss gerenc gerencial iales es inédito inéditoss en la adminis administra tració ción n pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido los característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características de la Geren erenccia por objeti jetivo vo,, empe empeñá ñánd ndo ose en dismi ismin nuir, ir, al meno menoss progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional. En esa búsque búsqueda, da, muchos muchos estado estadoss y munici municipio pioss venez venezola olano nos, s, han come comenz nzad ado o a esta establ blec ecer er estr estrec echa hass rela relaci cion ones es con con el sect sector or priv privad ado, o, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano. Caso E: "La Banca venezolana" Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algun algunos os "del "del nuevo nuevo mileni milenio o y gerenc gerencia ia 2.000" 2.000",, donde donde el organi organigra grama ma han camb cambia iado do radi radica calm lmen ente te,, line lineán ándo dose se de mane manera ra hori horizo zont ntal al (en (en fila filas) s);; contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de super supervis visado adoss que seguir seguirán án siempr siempre e los lineam lineamien ientos tos y órdene órdeness de los ante anterio riore res; s; pero pero en ning ningún ún mome moment nto o de su tray trayec ecto tori ria a en la inst institu ituci ción ón,, aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidían con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la l a institución financiera. Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visu visual aliz izán ándo dola la como como una una gran gran fami famililia a que que inno innova va cont contin inua uame ment nte e para para destacarse como una "institución inteligente y segura"; y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo. La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que
el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución.
CONCLUSION Al finali finalizar zar la invest investiga igació ción, n, tenga tenga por seguro seguro que entend entendimo imoss que defin definid idam amen ente te la Gere Gerenc ncia ia por por objet objetiv ivo o ayud ayuda a a supe supera rarr much muchos os de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: futuro: nos proporciona proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la inicia iniciativ tiva a perso personal nal.. Asimis Asimismo, mo, preve preverr soluci solucione oness al grave grave proble problema ma de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la orga organi niza zaci ción ón,, y esto esto elimi elimina na la posi posibi bilid lidad ad que que el indi indivi vidu duo o camb cambie ie su personalidad. La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, plan planifific ican an y ejec ejecut utan an efec efectiv tivam amen ente te.. Sin Sin emba embarg rgo, o, cons consid ider ero o nece necesa sario rio,, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y lide lidera razg zgo o de los los supe superv rvis isor ores es para para logr lograr ar la comu comuni nica caci ción ón y abri abrirr las las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy muy impo importa rtant nte, e, reca recalc lcar ar una una cara caract cter erís ístic tica a impo import rtan ante te de este este Mode Modelo lo Admini Administr strati ativo: vo: la Geren Gerencia cia por objeti objetivo vo no es una fórmu fórmula la milagr milagrosa osa,, sin embarg embargo, o, puede puede compor comportar tarse se flexib flexible le en situac situacion iones es limita limitante ntess que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
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