Force de Vente

Le développement de la force de vente

A l’aube du 21eme siècle, les transformations économiques, la mondialisation et son impact sur les entreprises, la nouvelle conjoncture reliant le producteur au distributeur, le développement accéléré de l’informatisation, l’évolution de la recherche et du management exigent une approche permettant encore plus de productivité, de réactivité, de créativité et de professionnalisme de la part de la force de vente.

L’ouverture du marché algérien est maintenant une réalité concrétisée par la libéralisation du secteur économique et l’élargissement de la zone de ventes de toutes les entreprises. Cela entraînera , pour faire, face aux difficultés accumulées, la nécessité de travailler en équipe , qui seule capable de mettre en commun les compétences en terme de ventes, de marketing-étude, de logistique et d’avoir une vision stratégique au sens plein du terme, et nécessite également la collaboration des hommes et des femmes en équipe pluridisciplinaires , assurant le pilotage d’un système de changement , touchant la pérennité de leur entreprise .

Autre facteur de changement pour le vendeur : le développement de l’électronique et l’apparition de l’outil informatique très performant qui s’ajoute à l’utilisation accrue de techniques de vente directe, la conséquence est d’une part, la tendance à la diminution du nombre des vendeurs itinérants, et d’autre part, un nombre plus faible de clients par vendeur, mais une nécessité accrue d’en faire des partenaires , à qui des vendeurs mieux informés et mieux formés vont apporter des visions et des solutions plus que des produits, avec pour seul et unique objectif ; la fidélisation maximale.

Le développement technologique permet désormais à l’information sur les clients et sur la concurrence de mieux circuler notamment en boucle entre les vendeurs , leurs responsables et tous les autres membres de cette équipe pluridisciplinaire , ainsi , les vendeurs prennent conscience conscience de l’importance de de l’information qu’ils sont seuls à pouvoir pouvoir recueillir et échanger avec les autres, cela renforcera les liens davantage complémentaire entre itinérant et sédentaire.

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Mais tout cela nécessite la recherche de vendeur qualifié, capable de comprendre et d’analyser les besoins du client afin de lui proposer les solutions adéquates plus créatives, et capable également d’intégrer des équipes qui ont des connaissances connaissances et des cultures différentes.

Ayant pris acte et conscience de cette nouvelle conjoncture , NAFTAL doit composer les contraintes que l’environnement l’environnement lui impose et saisir les opportunités opportunités et les menaces, menaces, pour cela, elle doit mettre en œuvre ses gigantesques gigantesques ressources ressources humaines et financières financières seules, capables de faire face à une rude concurrence qui ne cesse de croître .

A la lumière de cette introduction, nous posons la problématique suivante :

Quelle est la contribution de la direction Exécutive Ressources Ressources Humaines dans la réorganisation de l’activité commerciale des pneumatiques en terme de postes de travail et dans la relance de la commercialisation des produits produits pneumatiques ?

Ce document document présente des recommandations dans le cadre cadre de l’amélioration et et du développement développement de l’activité l’activité commerciale commerciale des des pneumatiques pneumatiques à travers travers des des propositions propositions de mesures de redressement, de programmes de formation , de sélection/recrutement de personnel commercial commercial et de réorganisation réorganisation de l’activité.

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« Le succès est une conséquence et non un but ». G. FLAUBERT

L’efficacité de la force de vente joue un rôle essentiel dans le succès ou l’échec commercial de l’entreprise. La meilleure stratégie de marketing au monde risque fort d’échouer si elle n’est pas soutenue, sur le terrain, par des vendeurs compétents motivés et performants.

I - ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE La force force de vente au sein d’une entreprise peut éventuellement éventuellement être organisée organisée selon le schéma suivant :

DIRECTEUR COMMERCIAL

CHEF OU DIRECTEUR DES VENTES

Assisté d’une équipe de vente interne

EQUIPE DE VENTE EXTERIEURE

DIRECTEURS REGIONAUX

INSPECTEURS DES VENTES

VENDEURS

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Vendeurs sédentaires


L’organisation et l’animation d’une force de vente externe engendrent des coûts élevés que toutes les entreprises, en particulier les plus petites, ne peuvent supporter.

L’organisation de la force de vente consiste en la définition des missions à confier aux vendeurs, la détermination du nombre de vendeurs et la répartition de ces tâches.

1 - SCHEMA GENERAL DE MISE EN PLACE D’UNE FORCE DE VENTE

La mise en place

Définition des objectifs

La gestion

Recrutement

Amélioration de la productivité

Elaboration de la stratégie

Choix de la structure

Formation

Supervision

L’art de vendre

La négociation

Taille de la force de

Motivation

Mode de rémunération

Evaluation

La gestion d’une relation

2- LES MISSIONS DE LA FORCE DE VENTE En réalité, la mission du vendeur dépasse le simple acte de vente ou d’obtention de commandes de la part de clients potentiels. Des tâches diverses sont susceptibles d’être confiées à des vendeurs variant en fonction de la nature des prospects, du lien d’exercice de l’activité de vente et surtout des objectifs assignés aux vendeurs.

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3 - LA NATURE DES PROSPECTS Les vendeurs peuvent se voir confier diverses catégories de prospects, il peut s’agir par exemple du : 

Consommateur final (grand public) ;

 Acheteur professionnel des entreprises de distribution

;



Le responsable des achats dans l’entreprise ;



Des prescripteurs, c’est-à-dire, des personnes qui n’achètent pas elles-mêmes, mais qui ont une influence sur les achats des consommateurs.

4- LE LIEU D’EXERCICE DE L’ACTIVITE DE VENTE

Le travail des vendeurs peut se faire : 

Dans des magasins ;



En porte à porte au domicile des particuliers ;



Dans les bureaux aux ateliers des prospects ;



Par téléphone, dans le bureau du vendeur lui même.

5- LE ROLE DES VENDEURS

En dehors de la vente proprement dite, c’est-à-dire, l’obtention immédiate d’une commande, un vendeur peut se voir confier plusieurs tâches :

A - LA PROSPECTION

Qui consiste à rechercher de nouveaux clients et à analyser leurs problèmes afin de leur proposer des produits répondant à leurs besoins réels.

B - L’INFORMATION ET LA COMMUNICATION

La transmission aux clients d’informations sur les produits et sur l’entreprise.

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La collecte d’informations sur les clients et les concurrents, la quête des suggestions des utilisateurs, etc., que les vendeurs communiquent à leur entreprise.

La communication personnelle du vendeur avec le prospect est généralement plus puissante que la communication par masse média, du fait qu’elle est interactive et qu’elle peut donc s’adapter aux caractéristiques, aux attentes et aux réactions des interlocuteurs.

C - LA PREPARATION ET LA MISE AU POINT D’UNE OFFRE SPECIFIQUE

C’est la tâche principale des vendeurs technico-commerciaux, qui consiste à identifier les besoins du client pour lui faire une offre bien adaptée.

D - L’AIDE A LA VENTE

Lorsque le vendeur s’adresse non pas à l’utilisateur final du produit qu’il vend, mais à un intermédiaire de la distribution, il ne se contente généralement pas d’obtenir une commande, mais doit également aider son acheteur à revendre le produit au client final, en lui fournissant des conseils en matière de marchandising et de promotion.

E - LES SERVICES APRES VENTE

Il arrive que le vendeur soit chargé d’assurer certains services après vente, tels que la formation des acheteurs ou utilisateurs à la maintenance des produits.

Il faut toutefois préciser que les vendeurs n’ont pas tous les même taches à accomplir, ces dernières changent d’une entreprise à une autre. La première étape de l’organisation d’une force de vente consistera donc toujours à définir précisément quelles sont les missions compte tenu, des particularités de l’entreprise, doivent être assignées à ses propres vendeurs. Il appartient donc à chaque entreprise de définir les fonctions de ses vendeurs et cela avec précision, donc la définition claire des tâches permet d’améliorer les résultats des vendeurs et d’accroître leurs motivations et leurs efforts, or les tâches des vendeurs dépendent de l’activité et des caractéristiques de l’entreprise, du choix des canaux de distribution, de la technicité des 6 NAFTAL .Spa


produits des clients potentiels, du processus de décision des acheteurs et des objectifs fixés à force de vente.

6 - LES OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE

Ce sont ceux de la politique commerciale (chiffre d’affaires, profit, part de marché, nouveaux clients, niveau de service aux clients, notoriété, etc.) que l’on répartit dans l’espace (par région, par secteur, par territoire) et dans le temps (à plus ou moins long terme) et entre les personnes (objectifs assignés à chaque vendeur en qualité à vendre, en chiffre d’affaire et en quotas de vente.

II - LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

1 - REPARTITION DES TACHES ENTRE LES VENDEURS

L’affectation des vendeurs, peut se faire selon quatre critères principaux :

Les secteurs géographiques : Elle consiste à confier à chaque représentant une zone bien délimitée, à l’intérieur de cette zone, le représentant est chargé de la vente de tous les produits de l’entreprise à tous les clients ou prospects. Le découpage des secteurs se fait de manière à assurer une charge de travail ou un potentiel de vente raisonnable, à chaque représentant, et à minimiser leurs frais de déplacement. Cette méthode est simple et économique, en outre, elle élimine ou réduit fortement les risques de conflits entre les représentants, du fait que leurs territoires sont nettement disjoints, mais elle ne convient que si les produits et la clientèle de l’entreprise sont suffisamment homogènes pour qu'un même représentant puisse efficacement vendre tous les produits à tous les clients.

Spécialisation par produits : Lorsque les produits de l’entreprise sont homogènes et que la vente de chacun d’eux nécessite des compétences techniques différentes, il est souvent nécessaire de spécialiser les vendeurs par produits (chez IBM ce ne sont pas les mêmes vendeurs qui s’occupent du matériel de

bureau et du gros matériel informatique). 7 NAFTAL .Spa


Ce système est plus coûteux que le premier en terme de frais de transport, il peut comporter des risques de confusion, du fait que plusieurs représentants seront parfois amenés à visiter un même client, lorsqu’il est acheteur potentiel de plusieurs produits.

spécialisation par clientèles : Lorsque ce sont les clients de l’entreprise qui présentent une grande hétérogénéité, du point de vue de leurs besoins, de leurs comportements d’achat. Il peut - être avantageux de spécialiser les représentants par clientèles, c’est ainsi que certains laboratoires pharmaceutiques effectuent trois équipes de représentants à leurs trois types de clientèles : une équipe de visiteurs médicaux, pour les médecins ; une équipe de preneurs d’ordres, pour les grossistes en pharmacie ; et une équipe de promoteurs marchandiseurs, pour les officines.

spécialisation par missions : Certains vendeurs seront par exemple, chargés de la prospection des nouveaux clients, d’autres de la négociation et de la prise de commandes, chez les clients acquis, d’autres du marchandising dans les grandes surfaces. Bien entendu, plusieurs critères peuvent être combinés entre eux, en particulier, les formules de spécialisation par produits, par clients, et par missions, sont généralement associées à un découpage géographique.

2 - LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

Après avoir définit sa stratégie et sa structure, l’entreprise est en mesure de fixer la t aille de sa force de vente, celle–ci constitue un atout parmi les plus productifs, mais aussi le plus coûteux. Elle dépend des objectifs de vente de l’entreprise, et de la part du budget de la communication affectée à la force de vente. La plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoins, à partir d’une analyse de la charge de travail, celle-ci ne comprend pas évidemment que les seules visites faites par le représentant pour vendre ses produits, il faut estimer le temps qu’il doive consacrer à la prospection, au suivi des clients, à ses tâches d’administration et à ses déplacements. Cette méthode est relativement satisfaisante, si l’on peut estimer avec précision 8 NAFTAL .Spa


le temps à consacrer à ces différents postes et si l’on peut définir la fréquence de visites optimum pour chaque client, cette fréquence n’étant pas nécessairement proportionnelle à la taille du client.

La méthode comporte cinq étapes :



On classe les clients par catégories de volume correspondant à leurs achats annuels, (réels ou estimés) ;



On détermine la fréquence de visites souhaitables

pour chaque catégorie

(nombre de visite par client par an) ; 

On calcule la charge de travail globale, exprimée en nombre de visites à effectuer par an (on multipliant le nombre de clients dans chaque catégorie par la fréquence de visite correspondante) ;



On fixe le nombre moyen de visites qu’un représentant peut effectuer dans l’année ;



On obtient le nombre des représentants en divisant le nombre total de visites à faire dans l’année par le nombre annuel de visites pouvant être effectuées par un représentant.

On peut alors calculer le nombre de représentants à embaucher à partir de la formule suivante : n

N =

∑

V i C i

i =1

Ri

N = La taille de la force de vente; V = Le nombre de visites nécessaires pour une classe de clients donnée par une période; C = Le nombre de clients potentiels d'une classe donnée; R = le nombre de visite qu'un vendeur peut faire dans une classe de clients donnée; I = La catégorie de clients. Une fois la taille de la force de vente déterminée, le chef des ventes aidé par les directeurs régionaux et les inspecteurs de vente se doit de recruter, de former, de motiver les vendeurs, de fixer leur mode de rémunération, de définir leurs secteurs de vente, soit géographiquement, 9 NAFTAL .Spa


soit par produit, soit par type de clients, et enfin de fixer les quotas de vente (objectifs de vente. Le succès commercial d’une entreprise exige une réalisation efficace de ces différentes tâches, d’où l’importance pour une entreprise d’avoir un bon encadrement de sa force de vente qu’on peut schématiser comme suit :

Encadrement en qualité et quantité voulues

Recrutement Efficace

Bonne formation

Animation et contrôle

*Baisse de la rotation du personnel de vente. *Augmentation des résultats de vente

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III - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE Le schéma suivant résume les différentes phases de la gestion d’une force de vente.

GESTION D’UNE FORCE DE VENTE

1. RECRUTEMENT

2. FORMATION

3. SUPERVISION

4. MOTIVATION

5. EVALUATION

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1 - LE RECRUTEMENT ET LA SELECTION DES VENDEURS « Méfions-nous de notre première impression…c’est souvent la bonne ». TALLEYRAND Les différentes étapes du recrutement s’articulent selon le schéma suivant : Demande de recrutement

DEFINITION DU POSTE

Décision de recruter

Définition du poste

Définition du profil

Prospection interne

RECHERCHE DES CANDIDATS Prospection externe

Tri des candidatures

Questionnaire

SELECTION DES CANDIDATS

Entretien

Tests

Décision

Accueil et intégration

CONCRETISATION Période d’essai 12 NAFTAL .Spa


Le métier de vendeur dans notre pays est peu valorisé et peu pris, l’image traditionnelle du vendeur, celle du bon vivant, bavard et importun, reste vivace bien qu’elle corresponde de moins au moins à la réalité, il en résulte que peu de gens sont attirés par ce métier, que ceux qui le choisissent le font à regret et qu’il le quitte à la première occasion.

Le recrutement est encore trop souvent fondé sur des mythes non vérifiés statistiquement, tels que « il vaut mieux un homme qu’une femme», « c’est encore mieux s’il est

diplômé », « un blanc fera mieux l’affaire qu’un noir », « un moins de quarante ans est également préférable », etc.… Ces critères utilisés depuis longtemps ne sont pas valables, il faut en fait utiliser des critères qui permettent une meilleure harmonisation entre l’individu et l’emploi. La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir. Elle repose sur une bonne définition et une description réaliste du poste à pourvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compétent et enfin et surtout , son intégration réussie dans l’entreprise. La procédure de recrutement doit donc passer par une analyse du poste, des taches assignées aux vendeurs. Il est très important d’essayer de minimiser les risques d’un mauvais recrutement, de procéder très méthodiquement sans négliger une seule des ét apes suivantes :

A - PREMIERE PHASE : LA DEFINITION DU POSTE a) la demande de recrutement : Elle émane en règle générale du responsable hiérarchique directement concerné. L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou un besoin supplémentaire. La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique. Le pouvoir de recruter peut être plus ou moins décentralisé. Il se situe à un niveau différent pour un remplacement (effectif global inchangé) ou pour un poste supplémentaire.

b) la décision de recruter : La demande comprend une série de renseignements : 

Le niveau de qualification ou de rémunération ;



la date et la durée du besoin.

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Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de la demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d’amélioration de la productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs. Les solutions provisoires (travail temporaire, contrats à durée déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc.) sont également envisagées. L’impact à long terme de toute décision d’embauche conduit à renforcer l’importance de cette phase d’analyse. La décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut niveau.

c) La définition du poste : Il peut y avoir de recrutement sans définition de fonction. S’il n’existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l’établir ou de le réviser à l’occasion du recrutement. La description du poste présente tous les aspects importants du poste afin, notamment, de permettre le déroulement des opérations de recrutement. Le succès ou l’échec d’un recrutement dépend de la qualité de la description. Il donne aux candidats une information complète et objective. La description du poste doit correspondre à la réalité. Cela implique une analyse de poste approfondie.

L’analyse du poste ; est une des clés de voûte de la GRH. Elle présente une large gamme d’utilisations. Les méthodes les plus fréquemment utilisées sont l’observation, l’entretien, le questionnaire, la méthode des incidents critiques. L’analyse respecte deux principes ; elle s’attache à: 

Ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est et non tel qu’il devrait être) ;



Aux tâches et non à l’opérateur.

L’observation ; elle est directe, immédiate, effectuée sur le lieu de travail et complétée par l’analyse de tous les moyens dont dispose l’exécutant : instructions, manuel de procédures, notes de services. L’observation présente des avantages (homogénéité des grilles et des critères d’analyse) et des inconvénients ( la méthode implique beaucoup de temps, elle est limitée à des processus de production courts). 14 NAFTAL .Spa


L’entretien ; après l’analyse de la documentation existante, l’analyse bâtit un plan d’entretien. La méthode permet de recueillir les données relatives au poste plus facilement et plus rapidement. Elle assure une objectivité satisfaisante.

Le questionnaire ; les salariés eux-mêmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les informations sont ainsi recueillies à la source par les principaux intéressés. Les données recueillies présentent un caractère très subjectif et doivent être corrigées et interprétées.

La méthode des incidents critiques ; elle a été mise au point par J.C FLANAGAN.Elle implique un inventaire détaillé de toutes les anomalies, erreurs et insuffisances effectivement observées dans l’accomplissement d’une tâche ainsi qu’une pondération suivant l’influence qu’elle exerce sur les résultats normalement attendus. Les incidents critiques sont résumés et classés pour former un tableau des caractéristiques essentielles du poste. ces catégories permettent la construction d’inventaire des comportements efficaces et inefficaces au travail. C’est une technique simple permettant d’obtenir des descriptions opérationnelles. Elle saisit les comportements effectifs.

La description de poste ; Les données de l’analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste, sa finalité, ses caractéristiques et les capacités qu’il suppose. La fiche de description de poste comprend plusieurs rubriques : 

Identification de l’emploi ;



Mission de l’emploi ;



Situation dans la structure ;



Inventaires des attributions ;



Description

des

activités :

informations

initiales,

informations

complémentaires, schémas de références, élaboration du plan de travail, circuit de communication ; 

Marge d’autonomie ;



Contrôle par le supérieur ;



Moyens : humains, matériels.

d) La définition du profil : Une fiche de poste comprend généralement deux rubriques principales :

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

La mission confiée ; cette rubrique reprend, entre autre, les buts et les finalités du poste, le niveau hiérarchique, les taches à accomplir.



Le profil du candidat ; il est défini, notamment , par la formation indispensable, la formation souhaitée, l’expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées, l’age.

B - DEUXIEME PHASE : LA RECHERCHE DES CANDIDATURES La recherche se fait sur le marché interne de l’entreprise et sur l e marché externe. Après avoir défini les critères auxquels doit répondre le futur vendeur, l’entreprise se met à la recherche de candidats à l’aide de diverses procédures : recommandations, recours à des sociétés spécialisées, petites annonces et contacts avec le mil ieu étudiant. Dans ce dernier cas, cependant, les entreprises connaissent certaines difficultés pour convaincre de l’intérêt d’un poste dans le secteur. Une étude portant sur 1000 étudiants masculins a montré que moins de 5% se montraient intéresses par la vente. Les sceptiques invoquaient l’insécurité du job ou la nécessité d’être loin de sa famille .Afin de contrer ces objections, les responsables du recrutement font valoir les salaires de début, les possibilités de gains et le fait que le quart des présidents directeurs généraux des plus grandes entreprises ont commencé leur carrière dans la vente. Les méthodes de recrutement ont pour objectif d’obtenir davantage de postulants que de postes à pourvoir, et l’entreprise doit donc sélectionner ensuite les candidats .Les procédures de sélection varient en complexité depuis la simple entrevue informelle jusqu’aux tests et entretiens psychotechniques approfondis. Bien que les scores obtenus aux tests ne constituent qu’un élément d’information dans un ensemble qui fait également intervenir les caractéristiques personnelles, les références, l’expérience passée

et les appréciations des recruteurs, certaines sociétés comme IBM,

PROCTER, GAMBLE et GILETTE leur accordent une grande importance. GILETTE, par exemple, a déclaré que le recours aux tests avait permis de réduire de 42% la rotation de son personnel et que les scores obtenus s’étaient montés étroitement corrélés avec le succès futur des représentants.

a) la prospection interne : Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Cela est particulièrement vrai concernant les postes de maîtrise et d’encadrement. Dans le cadre de 16 NAFTAL .Spa


la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne est souvent retenu. Dans d’autres cas, le recrutement externe n’est possible qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne. L’expression de recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que, même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes étapes de la procédure et, parfois, passer les mêmes tests que les postulants externes. La prospection interne repose sur : 

L’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir ;



L’exploitation directe des informations disponibles, notamment des entretiens annuels d’appréciation, permet de réaliser un appel d’offre restreint auprès des agents susceptibles de correspondre au poste ;



L’existence de plan de recrutement.

L’agent appelé dans la cadre de ce plan à occuper le poste et remplissant les conditions pour le remplir est sollicité. La promotion interne présente des limites. Elle résulte parfois davantage des résultats passés que des aptitudes à remplir le nouveau poste. Soit que de bonnes performances accélèrent la carrière jusqu’au niveau d’incompétence, soit que le souci de se débarrasser d’un collaborateur médiocre pousse le responsable hiérarchique à faciliter sa promotion. Elle peut susciter des rivalités internes et priver l’entreprise d’un regard neuf. La promotion interne a des avantages réels : temps de formation et d’intégration réduit, économie du coût d’un recrutement externe, stimulation des salariés à développer leurs compétences, risques d’erreurs réduits.

b) la recherche des candidatures externes : La recherche des candidatures externes renvoie : 

Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer d’informations sur les niveaux relatifs des marchés interne et externe du travail ;



Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de « sang nouveau » ;



A l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché .Il peut s’agir des postes du bas de l’échelle, de postes de débutants ou de postes très

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particuliers impliquant un cursus original. L’émergence et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes. De nombreux moyens de prospection existent : 

Les candidatures spontanées ;



L’annonce publiée dans la presse ou sur Internet ;



L’approche directe ; pratiquée par des « chasseurs de têtes » , l’approche directe se développe. Elle favorise le recrutement de personnalités non susceptibles d’être approchées par les autres voies.

La méthode consiste à identifier dans d’autres entreprises les candidats qui correspondent au profil, à entrer directement en contact avec eux et à faire une proposition à des personnes qui n’avaient pas manifesté l’intention de changer de poste. Autres moyens ; d’autres sources se développent : 

Les stages ; ils sont un tremplin pour les jeunes diplômes, car un certain nombre de stage de fin d’étude débouchent sur une proposition de recrutement.



La transformation de CDD en CDI .Elle constitue, elle aussi, une source de recrutement. C’est aussi le cas du recrutement définitif d’intérimaires.



L’apprentissage et les filières en alternance permettent également de constituer un vivier dont l’importance croît.

Le coût de la prestation du cabinet de recrutement est élevé .Il correspond à un exercice délicat à trois niveaux : il s’agit d’identifier les personnes, puis de les approcher et de sélectionner celle qui convient et, enfin, de séduire. « La recherche directe est un métier nouveau en Algérie, à part entière qui suppose des qualités de discernement et de communication. Elle nécessite un accompagnement à la fois serré et souple du candidat.

C - TROISIEME PHASE : LA SELECTION DES CANDIDATS a) Le tri des candidatures : la sélection débute par l’analyse des lettres de candidatures et des curriculum vitae. Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste (age, formation, expérience, voire prétention) conduit à une élimination importante, 90% des réponses sont, à ce stade, souvent éliminées. Une première élimination se fait sur des critères relativement simples .Les réponses qui remplissent les conditions font l’objet d’un examen approfondi afin de limiter le nombre de cas retenus pour la suite du processus. 18 NAFTAL .Spa


La qualité de la lettre et celle du curriculum vitae ont ici un impact important. Le responsable de la sélection s’appuie, pour étayer son premier choix, sur des critères essentiellement factuels. Ce sont les faits contenus dans le CV qui comptent. La présentation doit faciliter la prise de connaissance des faits. La lettre d’accompagnement permet de mettre en avant des atouts et d’inciter le recrutement à recevoir le candidat en entretien. Elle est particulièrement importante pour les candidatures spontanées. A l’issue de ce premier tri, une convocation à un entretien et/ou un questionnaire standard peut être adressés aux candidats non éliminés avec une présentation du poste et de la société. Les autres reçoivent à ce stade une réponse négative.

b) le questionnaire ; il permet à l’entreprise de réunir sur la personnalité du candidat les éléments qui lui sont nécessaires de façon précise et identique. L’analyse du questionnaire et du CV n’est pas suffisante. Les candidats supposés aptes à remplir le poste sont convoqués pour un entretien, outil d’évaluation universel.

c) l’entretien ; il a un double but : 

Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques ;



Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations concernant l’avenir .C’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et ses expériences avec des arguments convaincants.

Pour atteindre ce double but et éviter que l’entretien se limite à une conversation banale, on utilise un plan d’entretien. La conduite de l’entretien comprend trois phases : 

L’accueil du candidat ;



La recherche d’informations ;



La présentation du poste ; Pour ceci , il est très important que deux personnes au moins , y participent pour minimiser les facteurs subjectifs et qu’une des deux au moins fassent partie de l’équipe destinée à recevoir les candidats ( directeur commercial, responsable régional , chef des ventes,…).

Chaque candidat retenu pour cette phase est alors reçu individuellement, si possible deux fois, surtout ceux qui semblent être intéressants, en effet le comportement de chacun n’est pas 19 NAFTAL .Spa


toujours le même après le premier entretien, cas ou on se sent un peu plus en confiance, on se laisse aller à dire des choses qu’on a pas osé dire la première fois, on est plus décontracté et plus naturel. On aura pris le soin d’établir, préalablement aux entretiens une grille d’examen des candidatures, c’est-à-dire un tableau à double entrée portant en colonne le nom des différents candidats et en ranger les critères de choix retenus : chaque candidat sera noté sur chacun des critères à l’aide d’un système simple d’évaluation : lettres A , B , C,…. note de 1 à 10, signé

+ et - , … . A la fin de chaque entretien, les deux ou trois recruteurs notent leurs évaluations puis les confrontent, ce qui permet de nuancer si nécessaire l’opinion de chacun. A l’issue de cette série d’entretiens, on est en possession d’un tableau de synthèse permettant de comparer les respectives des différents candidats, estimés par plusieurs personnes, ce qui rend le choix plus objectif.

La feuille d’évaluation, la normalisation des évaluations, renvoie aux critères de sélection retenus. Elle permet d’objectiver les faits et de juger les expériences des candidats à partir des renseignements fournis. Les faits précis , les qualités de communication manifestées, l’aptitude au dialogue, la pertinence des questions et des réponses , l’aisance verbale , l’ouverture d’esprit, l’aptitude à se mettre en valeur, à se « vendre », ainsi que la motivation sont notés sur cette feuille. Si les informations recueillies correspondent aux critères de sélection retenus, l’intérêt de la candidature et l’intérêt du candidat pour le poste peuvent être appréciés. A ce moment-là, et en accord avec le candidat, est prise la décision de poursuivre l’étude du dossier. Dans l’affirmative, le processus de recrutement se poursuit par d’autres entretiens avec les dirigeants de l’entreprise.

d) les tests ; les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur objectif est double : 

Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contreindications pour le poste ;



Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.

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Les tests peuvent être classés en trois catégories :

Les tests d’aptitudes pour une taches donnée ; donnent lieu à des mesures précises, et en général, une bonne valeur prédictive concernant l’efficacité requise dans la productivité. Les tests d’intelligence et de connaissances entrent dans cette catégorie.

Les tests de personnalité ; visent à cerner la personnalité du candidats (tempérament, dynamisme, sociabilité,..).

La graphologie ; vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture selon un code très empirique. (76% des entreprises en France l’utilisent contre 2.6% en Angleterre).

Les tests de situation ; tentent de mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle.

e) Accueil et intégration ; une fois prise la décision d’embauche du candidat, il faut, à la date convenue, faire entrer le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intégration dans l’organisation pour une période d’essai ou les nouvelles recrues sont soumises à toutes les règles qui régissent les rapports entre employeurs et salariés. La durée d’essai n’est pas réglementée par des textes légaux, elle est en fonction des usages et le plus souvent des conventions collectives. Cela implique le respect des démarches légales, réglementaires et conventionnelles.

Bien choisir ses vendeurs est crucial pour la réussite d’une entreprise .L’écart de performances entre un vendeur exceptionnel et un vendeur médiocre est considérable. Une enquête portant sur plus de 500 sociétés américaines a révèle qu’en moyenne 27% des représentants réalisent plus de 52%

du chiffre d’affaires .En outre, il faut prendre en

considération le gaspillage occasionné par le recrutement de personnes inadéquates .Des 16000 vendeurs engagés par les sociétés interrogées dans l’enquête ,68% travaillent encore dans l’entreprise au bout d’un an et 50% seulement envisageaient d’y rester.

La perte financière due au départ ne représente d’ailleurs qu’une partie du coût. Un vendeur reçoit, en effet, une rémunération égale à environ la moitié des charges totales de ventes .S’il perçoit 200 000 DA par an, l’entreprise doit dépenser une somme à peu prés équivalente en charges sociales., frais de route , supervision, location de bureaux, fournitures et secrétariat .Un nouveau représentant doit donc vendre un volume suffisant pour que la marge brute soit supérieure aux frais de vente totaux, dans notre exemple, 400 000 DA. Si cette marge est de 21 NAFTAL .Spa


10% , il doit réaliser un chiffre d’affaires d’au moins 4 millions de dinars pour atteindre le seuil de rentabilité de la société qui l’emploie.

La sélection des vendeurs serait relativement aisée si l’on pouvait identifier les qualités du parfait vendeur. l’on savait, par exemple, que le vendeur idéal est extraverti, agressif et dynamique, ce ne serait pas très difficile de rechercher systématiquement ces qualités chez les candidats .Mais beaucoup de très bons vendeurs sont introvertis, calmes et posés. Pourtant, l’élaboration du portrait-robot du représentant idéal se poursuit sans relâche, d’innombrables traits de caractères ayant déjà été proposés.

Les qualités nécessaires d’un bon vendeur : De nombreuses études des plus au moins scientifiques, ont été menées en vue d’identifier les traits de personnalité qui discriminent le mieux les bons vendeurs des moins bons .Sur la base de ses études, diverses listes de caractéristiques souhaitable ont été proposées, deux qualités principales considérées souvent comme innées, figurent généralement en tète de liste : ce sont celles qu’on appelle « l’ego » et « l’empathie ».

L’ego : définit comme le besoin ardent de réussir, de l’emporter sur l’autre, de prouver sa supériorité, il constitue souvent le moteur principal de l’ambition professionnelle ou politique. Pour les personnes dotées d’un fort ego, la vente n’est pas seulement un moyen de gérer l’argent, elle est aussi un défit constamment renouvelé, un affrontement dont il faut sortir vainqueur. L’ego est une force qui pousse le vendeur à vouloir réaliser une vente par besoin de persuader, de convaincre, de conquérir et de se surpasser.

L’empathie : c’est une qualité presque opposée à l’ego, mais pas nécessairement incompatible avec lui, elle consiste à savoir se mettre mentalement à la place de l’autre, c’està-dire, à imaginer et à comprendre ses pensées, ses sentiments et ses réactions. Cette qualité permet au vendeur d’adapter son discours et ses comportements à la personnalité et aux préoccupations de chacun de ses interlocuteurs ou clients.

A ces deux qualités de base, on y ajoute souvent d’autres, considérées comme très utiles, sinon indispensables : 

Le sens des affaires ;



Le dynamisme, l’esprit d’initiative et la vivacité de l’esprit. ; 22

NAFTAL .Spa




L’ambition, le désir de réussir financièrement ;



La clarté d’expression, la capacité rhétorique ;



L’ordre, la méthode, la capacité d’organisation, la ponctualité ;



Le goût des contacts, la sociabilité et l’adaptabilité ;



L’équilibre émotif, la confiance en soi, la non susceptibilité ;



L’optimisme, la volonté et la persévérance ;



Un physique et une présentation agréable ;



La connaissance de l’entreprise, du marché et notamment du produit ;



Une bonne santé et une résistance physique ;



Une bonne mémoire ;



L’intégrité et l’esprit de communication très développé ;



Pour les itinérants, le goût des voyages, des déplacements, une famille consentante en fonction des tâches qui lui incombent.

Profil et rôle du vendeur des années 2000 : Sans être toutes nouvelles, les qualités exigées actuellement d’un vendeur ne sont plus les mêmes que celles exigées il y a une dizaine d’années. Désormais le vendeur doit être un professionnel reconnu et compétent qui sait : 

Communiquer : créateur de contacts, créateur d’un réseau de relation, négociateur, le métier de vendeur demande de réelles aptitudes à la communication et à l’écoute de l’autre ;



S’adapter, savoir comprendre l’autre, être en phase avec lui, savoir « épouser » toutes les situations ;



Etre convaincant ;



Connaître parfaitement ses produits (ainsi que les produits concurrents) et la manière de les vendre (maîtriser l’argumentaire, les techniques du face à face) ;



Maîtrise les nouvelles technologies (informatique, Internet) ;



Etre honnête, intègre, autant vis-à-vis des clients que de

l’entreprise qui

l’emploie ; 

Etre organisé ;



Faire preuve d’avidité, aussi bien spontanée que face aux différents challenges proposés ;

23 NAFTAL .Spa




Prendre de l’ascendant, c’est-à-dire de l’autorité, une influence certaine sur l’autre ;



Etre en pleine possession de ses moyens physiques et intellectuels (endurance physique nerveuse, intellectuelle, équilibre, réalisme) ;



Intégrer parfaitement l’entreprise dans ses démarches, c’est-à-dire adopter l’esprit de l’entreprise, avoir pleinement conscience de travailler pour améliorer la rentabilité de l’entreprise.

Ces nouvelles exigences viennent du fait que le rôle même du vendeur a changé. Il doit être un véritable homme d’affaires, un ingénieur d’affaires, un manager de son secteur et de son temps, un détecteur de personnalité, un homme de communication. Les vendeurs vont tenir un rôle de plus en plus prépondérant dans la stratégie marketing.

2 - LA FORMATION DES VENDEURS : « Agir en homme de pensée et penser en homme d’action » H. BERGSON

Quelques soient les qualités, les caractéristiques et les connaissances qu’ils possèdent au moment de leur recrutement, les vendeurs doivent recevoir, de la part de leur entreprise, une formation complémentaire qui leur permet d’être à jour et de s’adapter avec l’environnement, le marché et la concurrence. Elle est aujourd’hui une nécessité, non seulement pour les débutants, mais aussi pour les vendeurs chevronnés, ces derniers toutefois apprécient rarement la formation permanente « ils ont le sentiment qu’on porte atteinte à leur liberté d’action puis qu’on les oblige à participer à des réunions ou ils doivent justifier leurs connaissances du client, des produits, ou de la concurrence ». L’animateur formateur devra donc les convaincre des effets positifs de la formation permanente sur la productivité de la force de vente et leur donner envie de se préparer aux nouveaux rôles des vendeurs de demain. Les vendeurs débutants, quant à eux, comprennent davantage l’intérêt d’une formation initiale.

24 NAFTAL .Spa


A - LE CONTENU DE LA FORMATION Cette formation peut porter sur différents types de connaissances, de savoir faire et de savoir être. Au minimum et principalement, elle doit permettre aux vendeurs d’acquérir des connaissances approfondies notamment sur : 

L’entreprise qu’il représente (historique, objectifs, organisation, activités, taille, etc.…), la politique commerciale de l’entreprise (prix, remises, ristournes, garanties, délais de livraison, service après vente, etc.…) ;



Les produits qu’il va vendre (caractéristiques, installations, points forts et faibles, etc.…) ; 

La concurrence (produits, entreprises, marché) ;



Les caractéristiques générales des clientèles actuelles et potentielles (localisation, profil, besoins, motivations) ;



La manière d’utilisation du matériel d’aide à la vente et à la prospection que lui fournira

l’entreprise :

fichier

clients,

documentation

commerciale,

argumentaires de vente, matériel de démonstration. Outre ces connaissances spécifiques, les programmes de formation visent à développer, chez les vendeurs, certaines aptitudes, ou certains savoir faire et savoir être plus généraux, ayant trait notamment à : 

La manière d’organiser efficacement ses missions personnelles, d’établir ses circuits de visites, à maîtriser son temps, à rédiger ses rapports d’activités, à remplir les bons de commande, à tenir à jour les fichiers clients, etc.… ;



La manière de conduire un entretien de vente ou une négociation.

Ce dernier type de formation, qui est de plus en plus souvent dispensé aux vendeurs dans les grandes entreprises mérite un développement spécial et sérieux.

B - FORMATION A L’ART DE VENDRE : Quelques soient les dispositions d’une entreprise pour la vente, elle peut effectivement les améliorer sensiblement par un entraînement et des exercices appropriés, elle doit en premier lieu prendre conscience de la suite des étapes que comporte une négociation bien menée, c’est-à-dire, une négociation qui débouche sur une commande et qui laissera un client bien satisfait. 25 NAFTAL .Spa


Ces étapes sont les suivantes : 

Recherche et identification des prospects intéressants, c’est-à-dire, les clients susceptibles d’acheter les produits de l’entreprise à court et à moyen terme ;



Prise de contact, par tous les moyens (téléphone, fax, déplacements) ;



Etude approfondie des besoins, attentes, préoccupations et aspirations du prospect ;



Présentation parfaite et claire du produit avec argumentation ;



Détection des réticences ou hésitations du prospect ;



Réponse aux objections explicites ou implicites du prospect ;



Conclusion de la vente ;



Réassurance du client pour qu’il soit convaincu d’avoir fait le bon choix.

La plupart de ces étapes se déroulent au cours d’un face à face entre le vendeur et le prospect , certains programmes de formation visent à apprendre aux vendeurs l’art de vendre , de conduire un entretien de vente , ces programmes se situent à des niveaux de sophistication très variables. Certains vendeurs se contentent de préconiser de simples procédés « des gadgets » destinés à forcer la main des prospects hésitants, par exemple de leur demander s’ils sont d’accord pour passer la commande on leur demandera : « préférez-vous payer au comptant ou à crédit ? », ou encore : « préférez-vous emporter le produit ou vous le faire livrer ? ». En parallèle, on trouve des programmes qui prétendent s’appuyer sur de profondes théories psychologiques ou même psychanalitiques telles que « l’analyse transactionnelle », La validité scientifique de telles théories n’est malheureusement pas démontrée, et surtout leur mise en œuvre par des vendeurs qui n’en ont qu’une connaissance sommaire, naïve et superficielle, risque fort de déboucher sur « une psychologie de cuisine plus dangereuse qu’utile ».

C’est à mi-chemin entre ces deux extrêmes que se situent la plupart des programmes sérieux de formation à l’entretien de vente , tel que celui mis au point et commercialisé par la société « RANK XEROX », ces programmes se fondent sur les trois principes suivants : 

Le vendeur doit en permanence être à l’écoute de son interlocuteur et doit lui poser des nombreuses questions, plutôt que de procéder seulement par affirmation ; 26

NAFTAL .Spa




Le vendeur doit mener son entretien d’une manière progressive en obtenant successivement une série d’adhésions partielles de la part du prospect, de telle manière qu’il n y ait pas de rupture ou de tension, mais au contraire un continuum insensible entre les étapes préalables et la conclusion de la vente.

« Si vous voulez arracher la queue d’un cheval, disait confiucius, il faut ôter les crins l’un après l’autre et non tous ensembles » 

Pour pouvoir appliquer efficacement et sans maladresse ces deux premiers principes, il ne suffit pas que le vendeur en connaisse l’existence ou même qu’il soit intellectuellement convaincu de leurs valeurs, il faut qu’il les ait intégré, c’est-à-dire, à force d’entraînement, qu’il soit parvenu à les appliquer, sans efforts, et sans avoir à y penser .Cela suppose qu’il ait reçu une formation non pas ponctuelle mais relativement prolongée.

C - DUREE DE LA FORMATION : Selon leur contenu, les programmes de formation des vendeurs peuvent avoir , d’une entreprise à l’autre , des durées très variables , si l’on se contente de donner aux vendeurs des connaissances de bases sur les produits qu’ils auront à vendre , et de leur apprendre à utiliser le matériel d’aide à la vente qui leur sera fourni , un programme de quelques jours peut suffire à condition toutefois qu’il s’agisse de produits simples , ne nécessitant pas de connaissances techniques , S’il s’agit de produits de haute technicité , si d’autre part on veut que les vendeurs connaissent bien les produits concurrents ,les attentes et les caractéristiques de la clientèle , si enfin on prétend leur donner une formation à l’organisation du travail , à la conduite d’une négociation et à l’entretien de vente , il faudra plusieurs semaines , parfois même plusieurs mois pour les former.

D - LE DEROULEMENT DE LA FORMATION Pour les débutants, la formation se déroule généralement en deux étapes au cours de la période d’essai :

a) La formation en salle : Les vendeurs assistent à des cours classiques, à des projections de films, participent à des études de cas, apprenant le plan de démonstration et l’argumentation de vente, ils s’entraînent à vendre au cours de jeux de rôle enregistrés au magnétoscope. 27 NAFTAL .Spa


c) La formation sur le terrain : Elle repose souvent sur la notion de « couplage » c’est-à-dire double commande, dans un premier temps, le débutant accompagne un inspecteur des ventes ou un vendeur expérimenté et étudie sa façon d’agir .Dans une deuxième phase, le débutant passe du rôle passif au rôle actif, mais il est épaulé par son entraîneur. Dans une troisième phase et jusqu’à la fin de la période d’essai, le débutant est laissé seul pour atteindre ses objectifs de vente.

POUR LA REUSSITE DE LA FORMATION, CES DEUX ETAPES DOIVENT ETRE REALISEES CONJOINTEMENT.

3 - LA REMUNERATION La mise en place d’une force de vente de haut niveau obéit à trois r ègles : 

Recruter des individus capables ;



Savoir les motiver ;



Savoir les garder.

Dans ces trois domaines, la politique de rémunération fait différence. En fait, il n’est pas facile de mettre au point un système de rémunération qui satisfasse à la fois le vendeur et l’entreprise. Un vendeur préfère un système qui lui procure ; une régularité des revenus, une récompense pour des performances supérieures à la moyenne et un sentiment de justice compte tenu de son expérience , du salaire de ses collègues et confrères et du coût de la vie.

Pour l’employeur, en revanche, un système de rémunération idéal permet un contrôle de leur temps, tout en restant peu coûteux et simple à gérer.

En général ces objectifs sont divergents, un système qui permet un contrôle efficace est rarement simple, un souci d’économie peu comptable avec la sécurité financière souhaitée par les vendeurs, à la lumière de tels conflits d’intérêts on comprend mieux pourquoi il existe une si grande variété de systèmes de rémunération. La direction des ventes doit en fait décider du niveau de la composition et de la structure du système de rémunération.

28 NAFTAL .Spa


Le niveau de rémunération doit être en rapport avec le prix du marché, pour le poste considéré et les capacités requises, si le prix du marché est précisément définit, l’entreprise n’a guère d’autre possibilité que de s’aligner sur le taux en vi gueur, proposer un taux plus bas affecterait la qualité et la quantité des candidats.

Offrir un niveau plus élevé ne se justifierait pas, le plus souvent cependant, le prix du marché n’est pas nettement défini d’une part, les plans de rémunération de chaque société varient en fonction des éléments fixes et variables du salaire, des avantages annexes et des indemnités, d’autre part. Les données dont on dispose sur les salaires versés aux vendeurs de la concurrence sont faussées par des disparités en matière d’ancienneté et de niveau de capacité. Les comparaisons, branche par branche, des salaires de vendeurs sont rares et en général peu détaillés. Après avoir établi le niveau de rémunération, l’entreprise doit déterminer le poids respectif des quatre éléments qui la composent : la partie fixe, la partie variable, les remboursements de frais et les avantages annexes. 

la partie fixe ; a pour but d’assurer au vendeur une certaine stabilité de ses revenus.



la partie variable ; qui peut prendre la forme d’une commission, d’une prime ou d’un intéressement aux bénéfices, vise à stimuler et récompenser un surcroît d’activité. Les remboursements de frais sont destinés à permettre au vendeur d’entreprendre les efforts de vente qu’il juge nécessaire.



les avantages annexes ; tels que les congés payés, la voiture de service ou l’assurance vie, assure la sécurité matérielle et augmentent l’attrait du poste.

a) Le fixe : consiste à verser un salaire fixe, des appointements à chaque vendeur convient par exemple aux entreprises qui ont pour objectif principal de réaliser des ventes exigeants un temps important de prospection.

Avantages pour l’entreprise 

Personnel loyal et obéissant ;



Changement de secteurs, de produit et d’objectifs sont faciles à gérer ;



Possibilité de réaliser d’autres tâches que la vente, service après vente ;



Système aisé à expliquer à l’équipe de vente. 29

NAFTAL .Spa


Avantages vendeurs : 

Sécurité et garantie de la régularité des revenus.

Inconvénients pour l’entreprise : 

Système peu stimulant ;



Il favorise des vendeurs les moins productifs ;



Les charges de personnel sont incompressibles en cas de récession du chiffre d’affaire ;



En cas d’augmentation de la demande, il n’incite pas à réaliser des efforts exceptionnels.

Inconvénients vendeurs : 

Les meilleurs sont pénalisés par rapport aux moins productifs.

b) La commission : la rémunération est proportionnelle au montant des ventes réalisé par le vendeur.

Avantage pour l’entreprise : 

Grande stimulation ;



Facile à comprendre et à calculer en cas de taux de commission unique ;



Possibilité de fixer des taux de commission plus élevés pour les nouveaux produits ;



Elle permet d’avoir un système de contrôle moins lourds que dans le cas du fixe intégral, la commission incitant, par elle même les vendeurs à travailler.

Avantage pour vendeurs : 

Les meilleurs sont récompensés par des gains importants.



Les liens qu’ils peuvent faire entre leurs activités et leurs revenus et le pouvoir très fort de motivation qui en découle.


Complexe s’il existe de nombreux taux de commission ;



Faible loyauté des vendeurs ;



Certains vendeurs peuvent être tentés d’écrémer leurs secteurs et de forcer la main des clients.

Inconvénients pour les vendeurs : 

Insécurité des revenus ;



La grande dépendance vis-à-vis de la conjoncture économique. 30

NAFTAL .Spa


c) Le système mixte : Fixe plus commission; les objectifs de l’entreprise sont en effet de plusieurs sortes et pour qu’il n’y ait pas contradiction dans la mise en œuvre des moyens qui aideront à les atteindre, il faut un certain nombre de précautions : 

Un fixe constituera une partie de la rémunération, la difficulté étant de trouver la somme suffisante pour que le vendeur en trop grande difficulté en cas de mauvaise conjoncture et insuffisant pour inciter l’intéressé à s’en contenter sans faire plus d’effort ;



Une partie variable complétera la rémunération de la manière suivante : 

Le pourcentage habituellement calculé sur le chiffre d’affaires hors taxes, le sera de préférence sur la marge brute, de façon à dissuader le vendeur de consentir de trop fortes remises ;



Les taux seront différents selon les produits, pour permettre à l’entreprise d’en contrôler la diffusion, elle pourra aussi récompenser la vente des produits plus difficiles à vendre , etc.…;



Les taux pourront être progressifs pour éviter, par exemple, des rémunérations de la force de ventes excessives par rapport à celles d’autres fonctions même commerciale de l’entreprise également pour contrôler sélectivement le niveau d’activité des vendeurs.

Avantages pour l’entreprise : 

Tâche de réunir les avantages des systèmes fixes et commissions et d’éliminer leurs inconvénients .

Avantages pour le vendeur : 

La sécurité d’un revenu minimum est combinée avec la possibilité d’améliorer sa rémunération en faisant des efforts.


système plus compliqué, donc le vendeur peut avoir du mal à le comprendre et les stimulants peuvent en conséquence ne pas avoir l’effet escompté.

d) Plan combiné système fixe avec ou sans commission plus primes : La rémunération fixe avec ou sans commission, peut être complétée par des différentes primes :

31 NAFTAL .Spa




prime de référencement, pour inciter les vendeurs à convaincre les distributeurs de référencer des nouveaux produits ou d’autres produits ou gammes de leurs entreprises ;



Prime pour obtenir des commandes hors saison ou des commandes unitaires plus importantes ;



Prime de prospection dans certains cas ;



Prime pour dépassement des objectifs de vente ;



L’essentiel pour ce qui concerne la prime est quelle est strictement liée à l’objectif qui la conditionne, il y’a donc autant de raisons d’instituer une prime que d’objectifs particuliers qu’on veut atteindre, c’est aussi que la prime n’est pas quelque chose de périodique mais un revenu exceptionnel lié à l’obtention d’un résultat déterminé demander expressément par l’entreprise.

Avantages pour l’entreprise : 

Offre la possibilité de lier la rémunération du vendeur à la réalisation des tous les objectifs de l’entreprise.

Avantages pour le vendeur : 

Revenu minimum garanti combiné avec de nombreuses possibilités de gain ;



Rémunération de toutes les activités.

Inconvénient pour le vendeur : 

Résulte par fois une diminution de l’effet stimulant.


Système complexe, coûteux à gérer, a tendance à fixer trop d’objectifs à la fois, si bien que les buts réellement importants risquent d’être négligés ou oubliés.

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4- - L’ANIMATION, LA SUPERVISION ET L’EVALUATION DES VENDEURS :

« LA PUISSANCE NE CONSISTE PAS A FRAPPER FORT OU SOUVENT MAIS A FRAPPER JUSTE ».

BALZAC.

Les conditions de travail du vendeur comportent par rapport à celles des autres catégories de personnel de l’entreprise, quelques caractéristiques très particulières, en premier lieu, les vendeurs passent la plus grande part de leur temps en dehors des locaux de l’entreprise, et ne sont donc pas sous le contrôle et la supervision directe et permanente de leurs supérieurs hiérarchiques. En second lieu, ils travaillent le plus souvent seuls plutôt qu’au sein d’une équipe, enfin, en raison des nombreux refus et échecs qu’ils essuient nécessairement au cours de leurs t ournées, ils sont particulièrement exposés au découragement et aux baisses de moral.

Pour ces diverses raisons, il est nécessaire de mettre en œuvre, en ce qui concerne les vendeurs, des méthodes spécifiques de fixation des objectifs, d’animation, de supervision et d’évaluation.

A – LA FIXATION DES OBJECTIFS ET DES QUOTAS Pour stimuler l’activité des vendeurs, il est indispensable de leur fixer périodiquement des objectifs précis, ces derniers peuvent concernés divers aspects de leur tr avail : Nombre de visites à effectuer, nombre de clients nouveaux à conquérir Parmi tous les objectifs qui peuvent leur être fixer, les plus importants concernent le volume des ventes à réaliser, on les appelle aussi les quotas de ventes. Les quotas ou objectifs de vente sont des systèmes pratiqués très couramment par la plupart des entreprises. Les objectifs de vente que l’entreprise assigne à chacun de ses vendeurs doivent tenir compte des objectifs globaux de vente , ainsi que de la nécessité de répartir correctement l’ensemble des ventes entre les vendeurs en fonction du potentiel réel de leur secteur et du travail précédemment accompli , ces objectifs individuels sont à la fois un excellent moyen de stimulation et un outil indispensable pour le contrôle de la force de vente , on emploie le plus souvent l’une des trois méthodes suivantes :

La méthode du pourcentage ; elle consiste à fixer un certain chiffre d’affaires vendeur l’objectif global de l’entreprise pour le prochain exercice et à considérer ce chiffre d’affaires 33 NAFTAL .Spa


comme étant à 100%. Cela fait, on répartit ce total entre les vendeurs, selon un pourcentage déterminé . Cette méthode est simple et souple, mais son inconvénient est qu’elle entraîne des interactions négatives entre le travail des différents vendeurs, plus l’un deux réussit et plus il sera difficile pour les autres d’atteindre leurs objectifs.

La méthode de la valeur absolue ; elle consiste à déterminer la quantité qui doit être vendue par chaque vendeur.

La méthode par point ; c’est la méthode la plus employée dans les plus grandes firmes IBM, Renault,…, on définit une unité de base et on admet que toute vente vaut un certain nombre de points (ex : la vente d’une Twingo vaut 100 points). La valeur ainsi attribuée à une vente peut tenir compte de la marge nette, de la facilité de vente du produit et de la tactique de développement d’un produit au sein d’une gamme, cette méthode à pour avantage de pousser le vendeur à adapter son activité aux objectifs de l’entreprise.

Quelque soit la manière dont sont formulés les quotas (pourcentage valeur absolue ou aux points), on peut, pour ventiler l’objectif global en objectifs individuels, employer d’autres méthodes ; la méthode hiérarchique, la méthode participative …

B - L’ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE Pour maintenir le moral et stimuler le dynamisme des vendeurs , on peut utiliser plusieurs moyens d’animation , le premier est l’action permanente exercée sur les vendeurs par leur encadrement, c’est-à-dire , les inspecteurs , les chefs de zone , les directeurs régionaux,… Le deuxième moyen consiste à fournir aux vendeurs diverses aides à la prospection et à la vente ; manuel de vente ou fiche de référence sur les produits, liste des tarifs, catalogues, fiches techniques de démonstration ou d’utilisation des produits. Dans un manuel de vente par exemple, la partie principale sera l’argumentaire qui présentera les arguments sur la qualité des produits, la publicité, les prix, la comparaison avec des produits concurrents, Certaines aides techniques servent à mieux communiquer avec le client : les fiches, les diapositives, les bandes magnétiques, ou disques, sont utilisés. On peut également mettre à disposition des vendeurs des modèles réduits et des kits de démonstration .Enfin, pour créer et entretenir un esprit d’équipe entre les vendeurs tout en développant l’émulation entre eux 34 NAFTAL .Spa


(on peut utiliser divers autres moyens : concours de vente dotés de prix attrayants, voyages, cadeaux, médailles, journaux internes, congrès et fêtes annuelles, spectacles organisés à l’occasion de lancement de nouveau produits..). Les entreprises ont recours à une grande variété de moyens pour stimuler l’effort de leurs vendeurs .Les réunions de vente représentent à la fois une occasion de contact, une rupture de la routine et la possibilité pour les vendeurs de se rencontrer, d’échanger leurs impressions et de s’identifier à un groupe. Les entreprises organisent également des concours de vente lorsqu’elles désirent inciter leurs vendeurs à fournir des efforts particuliers : exemple , à la fin de l’année 1994 , Compagnie-

France a organisé un concours à destination de tous ces vendeurs directs ou indirects, soit prés de 3000 commerciaux , les objectifs de vente étaient personnalisés par participant en fonction du potentiel de la zone , pour maintenir l’intérêt sur la période , les participants recevaient à intervalle régulier , des éléments d’informations supplémentaires sur le cadeau à gagner : un voyage surprise dans un pays lointain . 90% des vendeurs ont participé à ce concours qui a entraîné une augmentation substantielle des ventes et a permis aux 300 gagnants de partir en AFRIQUE DU SUD. Les voyages sont en fait régulièrement utilisés, ainsi que d’autres stimulants, comme l’intéressement aux bénéfices et divers avantages.

C - L’EVALUATION DE LA FORCE DE VENTE Pour superviser le travail des vendeurs, il faut aussi le contrôler, et un bon contrôle passe par une information régulière et à double sens sur les résultats obtenus.

a) Les sources d’information : la direction des ventes s’informe sur ses vendeurs de multiples façons, les rapports d’activités fournis par les représentants eux mêmes, constituant la source de renseignements la plus importante.

Il est essentiel de faire une distinction entre les plans d’activité future et les comptes-rendus d’activité passée, un exemple de rapport du premier type est le plan de travail du représentant, ce rapport qui indique les visites à faire et les itinéraires, a pour but d’habituer le vendeur à planifier son travail en même temps qu’il informe ses supérieurs sur ses activités et fournit une base de comparaison entre plan et réalisation.

35 NAFTAL .Spa


Il permet également de juger de l’aptitude du vendeur à préparer son programme de travail et à le mettre en œuvre. Les entreprises qui élaborent des plans marketing exigent souvent de leurs vendeurs un plan d’actions annuel dans lequel ceux-ci exposent leur programmes d’actions quant à l’acquisition de nouveaux clients et à l’accroissement du chiffre d’affaires traité avec les clients actuels. Le vendeur devient alors le véritable gestionnaire de son territoire, ses plans sont étudiés par son supérieur hiérarchique et servent de référence pour les objectifs de vente. Plusieurs sortes de formulaires sont utilisés par les vendeurs pour rendre compte de leurs activités, le plus connu est le rapport de visite, dans lequel le représentant consigne les éléments importants de ses contacts avec le client, par exemple les marques concurrentes rencontrées, leurs niveaux de prix, les heures de visites les plus favorables, le degré et la nature de la résistance du client et les chances de conclure l’affaire.

Les rapports de visites permettent à la direction d’être tenue au courant des activités du vendeur, de faire le point de la situation avec chaque client, et de disposer de renseignements utiles pour les visites ultérieures. Certaines entreprises exigent de leurs représentants d’autres documents complémentaires : 

le rapport sur les nouvelles affaires traitées ou prospectées.



Le rapport sur les clients perdus



Le rapport sur les tendances du marché et les conditions économiques locales.

b) L’évaluation formelle des vendeurs : Les rapports des vendeurs, ainsi que les autres documents relatifs aux activités de vente, constituent les éléments de base servant à évaluer les vendeurs, une procédure d’évaluation formelle offre au moins trois avantages. 

D’abord, elle oblige la direction à élaborer des normes spécifiques et uniformes qui permettent de juger les résultats obtenus.



Ensuite, elle l’amène à regrouper toutes les informations et impressions relatives à chaque représentant, ce qui autorise une évaluation globale.

Enfin , elle contribue à améliorer la performance des vendeurs dans la mesure ou chaque vendeur sait qu’il lui faudra un jour pour rencontrer son inspecteur et rendre compte de ses itinéraires, de ses visites, de ses coûts et des raisons pour lesquelles il n’a pas réussi à enlever 36 NAFTAL .Spa


ou à garder certains clients. Une méthode d’évaluation souvent rencontrée en pratique consiste à comparer les résultats des vendeurs entre eux , de telles comparaisons peuvent cependant être dangereuse , dans la mesure ou elles supposent des secteurs identiques du point de vue de leur potentiel , de leur charge de travail , de l’intensité de la concurrence et de l’effort promotionnel .De plus les ventes ne sont pas le seul critère d’appréciation des résultats .Il est intéressant , en effet , pour l’entreprise de savoir quelle a été la contribution de chaque vendeur aux bénéfices.

Ce renseignement ne peut être obtenu qu’après avoir examiner la nature des ventes effectuées par le vendeur et le montant de ses frais .Une seconde approche consiste à comparer évolution des résultats d’un vendeur dans le temps .Cette méthode offre l’avantage de fournir une image précise de sa progression .

L’évaluation des vendeurs est absolument indispensable, aussi bien du point de vue de l’employeur que de celui des vendeurs .Elle peut être qualitative, elle passe par exemple, par une notation par le supérieur hiérarchique, des connaissances (produits, clients, société) du vendeur, de sa personnalité, de son niveau de motivation, de son niveau d’intégrité dans une équipe, de sa capacité à satisfaire les clients et à former des vendeurs débutants. Elle peut être également qualitative et, dans ce cas, on a intérêt à faire intervenir plusieurs critères pour corriger ce qu’un seul d’entre eux pourrait avoir de partiel. Les plus utilisés sont : 

Comparaison des ventes au quota ;



Rentabilité des ventes « ratios bénéfice/vente » ;



Fréquences des visites effectuées : c’est une façon d’estimer la somme du travail fourni ;



Nombre et taille des commandes prises ;



Chiffre d’affaire moyen par visite,



Frais d’exploitation du vendeur : cela permettra de calculer le coût moyen de la visite, le coût de la commande et de calculer le ratio frais/chiffre d’affaires ;



Nombre de nouveaux clients ayants passé des commandes (éventuellement nombre de clients perdus).

Ces résultats ne peuvent être évalués que par rapport à: 37 NAFTAL .Spa




Ceux des autres vendeurs ; il n’est légitime de le faire que si le potentiel et la charge de travail des secteurs sont relativement semblables.



Aux résultats de l’exercice précédent et en tenant compte de la conjoncture économique et des efforts de la concurrence.

5 - LA MOTIVATION :

« CE QUI REND FAUSSES BEAUCOUP DE THEORIES ECONOMIQUES, C’EST QUELLES SONT FONDEES SUR L’HYTPOTHESE QUE L’HOMME EST UN ETRE RAISONNABLE ». (A.DETOEUF )

Responsable des performances de ses hommes, l’animateur doit donc rechercher ce qui concours à l’obtention de bons résultats, en particulier la motivation. Toujours dans le même souci d’une bonne productivité, il doit connaître les styles de direction. De plus, diriger implique donner des ordres . Voyons comment l’apport des sciences humaines peut être mise en œuvre dans une pratique de vente.

Une étude a montré que les déterminants principaux de la motivation des vendeurs sont, dans l’ordre : 

La clarté de la tâche à effectuer ;



La personnalité et le besoin de réalisation ;



Le système de rémunération ;



La qualité du management.

Le vendeur motivé est l’investissement le plus rentable de la société. Cependant, les besoins et les circonstances sont différents pour chacun, aussi les motivations requises dans un cas ne sont-elles les mêmes que celles qui sont requises dans un autre .L’adaptation relève de l’ingéniosité des moyens de l’entreprise, dont la qualité première sera de reconnaître le rôle primordial que peut jouer la motivation du vendeur pour améliorer les résultats.

Cette motivation est source de l’action, et peut être conçue comme la recherche de la suppression d’une tension, elle-même créée par les besoins. Motiver c’est donc ou mettre sous tension ou exploiter des tensions existantes. 38 NAFTAL .Spa


Par sa pratique de la vente, l’animateur est familiarisé avec la recherche des motivations et en connaît les facteurs sous-jacents .Mais la connaissance des fondements théoriques lui permettra d’aller loin.

a) La hiérarchie des besoins : MASLOW ; a hiérarchisé les besoins selon cinq catégories : 

Les besoins physiologiques (manger, boire, dormir,…) ;



Les besoins de sécurité : protection contre les dangers, les menaces de l’environnement, les privations … chez les adultes, on les rencontre dans le besoin de stabilité d’emploi et dans la peur devant l’inconnu ;



Les besoins sociaux : besoin d’association satisfaisante avec les autres, d’appartenance à un groupe, de donner et de recevoir l’amitié, l’affection (besoin d’affiliation ) ; besoin d’être accepté par ceux que l’on aime ou qu’on respecte ;



Les besoins égoïstes : besoin d’être estimé et respecté par les autres, de statut, de pouvoir ; les concepts tels que ceux de réputation, prestige, attention et appréciation figurent dans cette catégorie ;



Les besoins d’accomplissement de soi : désir de mettre en œuvre tout son potentiel de développement, de créativité et d’expression personnel : besoin d’accomplissement de soi même, de liberté, d’indépendance, besoin d’épanouissement personnel, besoin de savoir et de comprendre (satisfaire sa curiosité, apprendre, expliquer et explorer l’inconnu…).

b) L’apport de HERZBEG et HUGUES : HERZBERG ; reprend le classement de Maslow et y ajoute une distinction : les besoins d’ordre inférieur (manger, se protéger…) sont des « dissatisfacteurs » en ce sens qu’ils font mal lorsqu’ils ne sont pas satisfaits, mais ne provoquent aucun effet lorsqu’ils sont satisfaits : leur rôle est en somme contraignant, mécanique et limité. Seuls les besoins d’ordre supérieur sont de véritables moteurs, car l’action de les satisfaire apporte un contentement croissant, accompagné du désir d’aller encore plus loin. C’est ce qu’on observe par exemple pour les besoins de connaissance, de responsabilité et d’accomplissement personnel.

39 NAFTAL .Spa


HUGUES ; a précisé les connaissances de cette analyse, en distinguant chez l’homme au travail deux catégories de besoins : d’une part les besoins d’entretien, qui correspondent à la tendance statique de survie et de protection (ils sont défensifs, impersonnels et s’expriment souvent par une revendication collective et uniforme ; ils contraignent à l’effort mais n’engendrent guère de satisfaction positive) ; d’autre part, les besoins de développement qui exprime la tendance dynamique d’évolution et le dépassement : ils sont offensifs, spécifiques et individualisés ; ils déclenchent l’intérêt personnel pour le travail, l’intériorisation des sanctions de la réussite, l’engagement à atteindre l’objectif fixé ; ils libèrent les énergies créatrices les plus hautes et provoquent seuls la véritable motivation, celle qui découle d’une ambition personnelle.

c) Implications pour la force de vente : Maintenant des facteurs d’entretien, c'est-à-dire des conditions de travail, de salaire, de sécurité, des avantages particuliers… avoir une politique d’encadrement et de relations personnelles aussi bonne sinon meilleure que celle d’autres sociétés du secteur , est devenu le réflexe fondamental de certaines entreprises . Elle se tiennent au courant de ce qui se fait : 

A travers les études faites par des cabinets spécialisés ;



A travers les études des syndicats professionnels ;



A travers ce qui est déontologiquement réprouvable, mais souvent pratiqué : la petite annonce fictive qui permet d’avoir une idée de ce qui se fait ailleurs.

Il n’est pas étonnant de constater que les forces de vente réputées performantes se maintiennent toujours à des niveaux de rémunération de 20 à 30 % plus élevés que la moyenne de la fourchette de leur catégorie. Il faut conduire le vendeur à se dire : 

Mon travail est important, donc je suis important ;



Mon travail est valable, donc je suis valable ;



Ce travail est un défi, que je suis capable de relever ;



Il y a de fortes chances que l’on remarque ce que je fais, donc je suis important ;



Je m’améliore en faisant ce travail donc je progresse ;

40 NAFTAL .Spa




Je suis responsable de ce qui arrive (les problèmes avec les clients), donc je compte.

L’importance de l’utilisation de ces facteurs est immédiatement reconnaissable car elle apporte rapidement une amélioration de la productivité. Mais leur connaissance nécessite la mise au point d’un système d’information comprenant l’étude des motivations des vendeurs (à faire réaliser par un conseil extérieur), celle du système de contrôle, un entretien avec les vendeurs qui partent.

L’ANIMATEUR FACE A SES HOMMES « LE BON ANIMATEUR AMPLIFIE LES POINTS FORTS DE L’ENTREPRISE ET DE L’EQUIPE ET ARRIVE A ATTENUER LES POINTS NEGATIFS. »

Une tâche fondamentale ; motiver Le bon animateur peut connaître ses propres difficultés ainsi que celles de ses hommes afin de trouver les moyens de leur « faire faire ».Il doit savoir que s’ils recherchent la reconnaissance de leur efforts et des relations personnelles, ce n’est pas une attitude de « copain » qu’ils attendent, mais qu’ils demandent au contraire à être dirigés car aucun vendeur n’est prêt à assumer les risques inhérents aux choix , aux engagements et aux décisions que prend l’animateur. Son vrai pouvoir viendra de sa capacité à motiver, et pour cela il saura :

a) Reconnaître les capacités et les réalisations des vendeurs : Il veillera particulièrement à ce que son action et ses programmes valorisent les bons vendeurs .Mais il ne faut pas confondre reconnaissance et récompense, surtout s’il s’agit d’une prime, car les récompenses financières s’oublient vite.

Ainsi une petite attention peut faire beaucoup pour le moral d’un vendeur, comme le montre l’exemple bien connu des professionnels : la performance du vendeur n’est visible que s’il décroche le contrat, mais l’action de l’animateur est plus efficace à moyen terme si le vendeur a vu qu’on soutenait son effort avant qu’il décroche la commande. En effet s’il l’obtient, il aura sa propre satisfaction et sera certes heureux de la reconnaissance de sa

41 NAFTAL .Spa


réussite, mais sera plus enclin aussi à la négocier s’il n’a pas eu le soutien préalable .Par contre s’il échoue, il peut perdre le moral faute de s’être senti épaulé.

b) Développer des relations de personne à personne : Le vendeur ne veut pas seulement se nourrir et obtenir du confort pour lui et les siens, il veut aussi se sentir quelqu’un . FREUD appelait cela « le désir d’être grand ».L’animateur qui maintiendra cette soif d’importance tiendra sa force de vente solidement.

UNE RETRIBUTION MOTIVANTE « Je vis de bonne soupe et non de beau langage » …

MOLLIERE « LES FEMMES SAVANTES »

La rétribution est considérée comme une des questions fondamentales de la gestion de la force de vente, cela pour plusieurs raisons. La direction a souvent une vision trop schématique, liant directement la paie au travail. Quant aux vendeurs, ils s’imaginent souvent (parfois avec raison) qu’ils sont les parents pauvres de l’entreprise. En réalité, il faut tenir compte d’une évolution historique où l’on constate : 

Une évolution du rôle des vendeurs (passant de véritable créateur de clientèle, à agent de marketing parmi d’autres) qui se traduit par les apparitions successives de divers t ypes de vendeurs ;



Une modification des structures de la force de vente, soit pour une répartition optimale des différentes taches ;



Une évolution des systèmes de rémunération, avec diminution progressive des vendeurs payés à la commission.

DES TECHNIQUES POUR STIMULER De nombreuses raisons expliquent la nécessité d’accroître la productivité des hommes : 

Les frais généraux augmentent à un rythme surprenant chaque année, sans qu’on entrevoie la possibilité de réduire ses coûts ;



La concurrence loyale est indispensable à une saine économie et la liberté des prix l’aiguise ;

42 NAFTAL .Spa




Virtuellement, toutes les améliorations de productivité sont dues à des investissements en capital plutôt qu’à un meilleur travail de l’homme ;



L’avenir immédiat verra ces charges croître : réduction de la durée annuelle de travail, amélioration des conditions de travail, age de la retraite avancé, technologie plus complexe et plus coûteuse, etc.…

On comprend alors la nécessité de réconcilier les objectifs de l’entreprise et ceux de son personnel en s’appuyant sur les motivateurs (facteurs de satisfaction ou valorisants). On voit que l’entreprise peut arriver à cette coïncidence d’objectifs par deux moyens complémentaires l’un de l’autre : modifier le travail lui même et l’attitude de ceux qui le font. L’idée de stimuler les ventes s’appuie sur deux hypothèses simples : 

Tout le monde est capable d’un effort supplémentaire ;



L’augmentation du rendement général passe par l’augmentation du rendement individuel.

Ces hypothèses ne sont pas forcément fondées et nécessitent qu’on ait pris le soin de recruter des candidats à fort besoins matériels . En effet, pour beaucoup de vendeurs, le sentiment de leur propre valeur, de leur puissance, leur sens de responsabilité et leur goût de vaincre sont aussi forts sinon plus, une fois un certain niveau de revenu assuré. Le principe de la stimulation semble moins en cause que la nature de la stimulation.

Quelques stimulants : 

L’argent ;



Les honneurs ;



Les cadeaux et les voyages .

Ces stimulations sont le reflet d’une attirance très forte pour les voyages et les cadeaux ; contrairement à l’argent qu’on utilisera pour un investissement prévu ou à prévoir , le cadeau ou le voyage sera un « extra » dont on se souviendra. On va bénéficier par ailleurs de l’impact sur la famille ou les fréquentations. L’effort devient ainsi consistant, prolongé, de bonne qualité car il est renforcé par le partenaire, parce qu’il est compris.

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Pour réussir auprès des vendeurs, il convient d’agir sur trois objectifs susceptibles de les motiver : 

Gagner de l’argent ou un équivalent matériel ;



Voir son effort reconnu ;



Rompre le train-train quotidien.

ENRICHISSEMENT DES TACHES ET PLANS DE CARRIERES a) Enrichissement des tâches, point clé de l’animation : Il commence à faire son chemin ; sans attendre que le problème devienne crucial pour y réfléchir et commencer à agir, pourquoi ne pas l’intégrer progressivement et sans excès, avec moins de risques de rejet ? Deux postes de vendeurs sont cités comme exemple : 

Le premier, un poste de vendeur sédentaire dans un commerce, consiste en des tâches d’échange répétitives, sous supervision constante, et avec peu d’occasion d’initiative ; il offre de nombreuses possibilités de motivation par un enrichissement des taches.



Le second, un poste de vendeur industriel demandant beaucoup de responsabilités, d’expertise et de créativité, au score élevé sur les cinq dimensions fondamentales, est un poste pour lequel l ’enrichissement des tâches n’est pas nécessaire.

Bon nombre de postes de vendeur aura des profils de potentiel de motivation intermédiaire sur une ou plusieurs des cinq dimensions fondamentales du travail. Des principes de motivation par enrichissement des postes sont présentés dans le tableau suivant :

44 NAFTAL .Spa


LES DIMENSIONS DU TRAVAIL ET LES CHANGEMENTS POSSIBLES POUR UN VENDEUR

DIMENSION FONDAMENTALE DE

CHANGEMENT POSSIBLE

TRAVAIL

♦ ♦

Variété d’expertise

Elargir le champ des missions du vendeur

(prospection,

conseil,

information,…) ♦ ♦

Identification à la tâche

Donner au vendeur la peine autorité de gérer toute une tache (ex. gestionnaire de secteur)

♦ ♦

Signification de la tâche

Lui confier des objectifs autres que les seuls résultats de vente,

♦

L’impliquer

vis-à-vis

d’autres

personnes. ♦ ♦

Autonomie

Développer un système de fixation des objectifs autogéré par le vendeur ;

♦

Lui faire établir les plans sur son secteur, son programme d’action dans le temps ;

♦

♦

Lui faire traiter les réclamations ;

♦

Lui faire son propre contrôle des frais.

♦

Lui fournir des évaluations fréquentes

Feed-back

de bonne qualité provenant de sources différentes.

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Le marketing adapte l’entreprise à son environnement ; l’organisation et la gestion de la force de vente doivent adapter les missions et taches des vendeurs aux nécessités du marketing. L’évolution rapide de la distribution(Concentration, livraison de plus en plus nombreuses sur plates formes et entrepôts appartenant aux distributeurs, changement dans les structures,…), autant de changements importants à venir rapidement, qui laissent déjà prévoir l’évolution des missions des vendeurs.

Ces évolutions des missions vont permettre une approche valorisante en permettant de mettre en avant des tâches techniques. Cette évolution est aussi le sujet d’une étude prospective conduite par J-P Laurent-Lasson et P.Molle pour le compte de l’IFM, étude qui prévoit le vendeur comme médiateur, capable d’apporter une assistance logistique au magasin, comme expert de son propre produit, du marché et de la concurrence, comme conciliateur des intérêts de son entreprise et du magasin.

Ces évolutions, signalées dés le début des années 1990, se sont progressivement mises en place avec une spécialisation et une répartition des missions entre les membres de la force de vente.

Deux grandes filières commerciales s’ouvrent à un vendeur débutant : 

la filière vente : promoteur, vendeur, vendeur responsable de secteur,…



la filière d’encadrement de la vente : animateur, inspecteur, chef des ventes, directeur régional, directeur des ventes, directeur commercial.

Quelques possibilités d’évolution de carrière : Il est évident que cette animation ne s’adresse qu’aux entreprises cherchant des vendeurs de haute qualité qu’elles voudront garder. Cela nous conduit à trois réflexions : 

La première concerne le « niveau de qualité des vendeurs » en fonction du niveau de difficulté de la vente ;



La seconde découle de la première et concerne le coût et le temps nécessaires pour qu’un vendeur puisse atteindre le niveau de qualité requis ;



La troisième est relative à l’animation d’une force de vente en fonction de sa stabilité.

46 NAFTAL .Spa


Si au terme de cette réflexion l’entreprise considère qu’elle doit éviter au maximum la rotation du personnel de vente compte tenu des coûts de recrutement, de formation, d’animation et de perte de clientèle, elle doit envisager un plan de carrière pour ces différents types de vendeurs car tous ne peuvent prétendre à des promotions hiérarchiques.

Cette politique s’adresse à des vendeurs différents : ceux qui sont capables de devenir des leaders et des futurs responsables hiérarchiques et ceux qui sont incapables d’assumer ces responsabilités , les caractéristiques d’un bon leader n’étant pas celles d’un bon vendeur. L’entreprise doit donc être assez imaginative pour trouver un système qui, tout en maintenant la stabilité, ne le fasse pas au détriment de l’efficacité.

47 NAFTAL .Spa


IV - LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE « PARLER EST UN BESOIN , ECOUTER EST UN ART »

1 - Définition de la communication humaine : La communication est un processus fondamental pour toutes activités humaines, la définition la plus simple est la suivante : la communication est le transfert d’information par un

humain

« émetteur »

et

l’acceptation

de

cette

information

par

un

autre

humain « récepteur ». Dans cette optique , la communication est un processus reposant sur un échange entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code formé de gestes, de mots ou d’expressions qui rend compréhensible une information formelle ou informelle transmise d’un émetteur à un récepteur.

2 - Distinction entre communication et information : Les termes « communication » et « information » sont souvent confondus .En effet, il y a parfois une ambiguïté à leur sujet. Pourtant, l’information fait partie de la communication mais elle n’en est que la « servante ». L’information « est un ensemble de pratiques qui

cherche surtout à mettre des individus en relation avec des événements » Quant à la communication, « elle est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout à

réaliser une mise en relation des individus entre eux » . Toute communication contient donc de l’information et elle fait généralement circuler l’information dans les deux sens.

3 - Communication sur les produits et les services : Nous vivons à l’époque des communications, ou l’information, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, est à chaque jour plus abondante, plus surprenante, plus sophistiquée. Grâce à des méthodes de plus en plus raffinées, la plupart des entreprises se sont dotées d’une « machine » de marketing hautement efficace. Elles sont capables d’étudier les marchés, d’identifier les besoins et de vendre leurs produits. En somme, c’est du marketing « externe de commercialisation ». Toutefois, lorsqu’elles pensent au marketing externe pour valoriser leur image face au public et surtout au marketing interne face à leurs employés, plusieurs entreprises en sont encore au stade des balbutiements. Ainsi, une étude avance que 19 employés sur 20 étaient incapables de reconnaître le directeur général de leur entreprise s’ils le rencontraient dans les couloirs. Pourtant, dans toutes les organisations, en 48 NAFTAL .Spa


particulier celles qui sont décentralisées, vendant des produits et/ou services diversifiés et personnalisés, chaque membre du personnel « porte » l’image de l’entreprise.

4 - Effet de la communication sur la productivité : Il est essentiel aujourd’hui d’accorder une place à la communication, car si on est capable de résoudre à peu prés la plupart des problèmes techniques, on est encore assez démunis devant les problèmes humains, notamment ceux des relations entre les personnes. Mais il faut être conscient et convaincu que la bonne communication humaine a une incidence positive et inéluctable sur la productivité. De plus , si la communication est véritablement ouverte à différents niveaux et que son cheminement n’est pas biaisé, il y aura des liens de collaboration qui vont s’établir entre les dirigeants et les dirigés.

5 - Objectifs de la communication : La communication vise deux objectifs principaux : la qualité de la vie au travail et le progrès de l’organisation. En d’autres mots, elle cherche à favoriser la cohésion de l’équipe, à dénouer les conflits interpersonnels, à valoriser les individus en les obligeant à prendre position face aux individus et en les forçant à prendre position face aux autres au sein de l’entreprise. On peut citer d’autres objectifs qui sont aussi pertinents que les objectifs principaux : 

Améliorer la productivité et l’efficacité au travail ;



Effectuer les changements ;



Prévoir et éviter les tensions trop fortes ;



Répondre aux besoins des salariés et maintenir leur bon moral ;



Permettre à chacun de se situer dans l’entreprise ;



Lutter contre les cloisonnements professionnels ;



Faire vivre à chacun une expérience de vie de groupe ;



Echanger et comprendre des informations.

6 - Phénomènes de communication au sein d’un groupe : a) Les différents types de groupes : Une force de vente constitue un groupe de personnes qui peut être composé de quelques vendeurs jusqu’à plusieurs centaines.

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« Un groupe est un ensemble de personnes (au moins trois) ,en interaction les unes avec les autres , se réunissant , selon un système de norme acceptées par tous, pour partager un but commun. » On distingue deux types de groupes.

Les groupes primaires : Les relations entre les membres du groupe sont très fortes, empreintes de Solidarité et de naturel (famille, équipe de football, groupe de chercheur,…). Les groupes secondaires (ou organisation): Les relations sont plus distantes, moins chaleureuses, parfois imposées le systèmes de normes choisi : règles de fonctionnement, réunion hebdomadaire (entreprise, parti politique). Des groupes primaires peuvent exister au sein d’une organisation (équipe dans un atelier, équipe de vente,…).

b) Le système d’informations d’un groupe : Pour survivre, un groupe doit nécessairement organiser un système réunissant collecte et échange d’informations. Au sein d’une force de vente, la collecte et la circulation d’informations peuvent prendre différentes formes.

La collecte d’information : Informations écrites ; la collecte d’informations est effectuée à l’aide de documents le plus souvent systématisés. 

Les rapports d’activité, journaliers ou hebdomadaires, qui rassemblent les principales caractéristiques des visites effectuées ;



Les rapports de visite, effectués quand une visite nécessite la remonté d’une information importante ;



Le fichier clients et prospects, informatisé, qui rassemblent les informations importantes sur chaque client et prospect, ainsi que l’historique des relations ;



Les documents externes de l’entreprise, documentation sur les produits concurrents, articles divers.

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Informations orales ; elles peuvent être nombreuses au cours d’entretiens téléphoniques, d’entretiens en face à face , de réunions extérieures, de visites visites de salons,…Elles doivent doivent être transcrites sur un support ( papier, informatique) pour ne pas être déformées et/ou oubliées.

La circulation de l’information : Informations écrites ; elle s’effectue au moyen de différents documents 

Note ; document par lequel une personne communique avec une ou plusieurs autres (demande de renseignement sur un client,, conseils, ordres,..).



Lettre ; document par lequel une personne communique avec une autre dans le but d’exposer conformément aux règles de la correspondance, un point de vue (requête,…).



Circulaire ; document par lequel un responsable communique avec plusieurs autres (vendeurs, secrétaire,..).



Informations utiles pour la vente ; documentation produit, tarif, argumentaires,



Autres ; panneaux d’affichage, documents distribués.

Informations orales ; la circulation de l’information s’effectue au moyen de discussion, d’entretiens et de réunions internes : 

la traditionnelle réunion pour faire le point sur l’activité de l’équipe, parler des produits, des concurrents ;



des réunions d’information, sur un produit, le lancement d’un concours, opération de marketing ;



des réunions de formation, sur une technique de vente, différents moyens de prospection ;



la réunion annuelle annuelle de toute la force de vente (colloque).

Information médiatisée ; l’information peut circuler par un journal de la force de vente, document interne permettant de communiquer un certain nombre d’informations 

Sur les produits et les tarifs ;



Sur les opérations en cours ;



Sur l’actualité de l’entreprise et du service commercial.

La circulation de l’information peut être verticale ou horizontale : 51 NAFTAL .Spa




Verticale descendante, quand la hiérarchie informe la force de vente.



Verticale montante, quand un vendeur fait remonter une information à son supérieur hiérarchique.



Horizontale, quand deux vendeurs ou deux responsables échangent des informations.

c) Les différents styles de management management : R. Blake et J. mouton présente cinq styles de management

Style

Attention portée

Attention portée

aux problèmes humains

Aux

impératifs

de

rentabilité 1

Très faible

Très faible

2

Très importante

Très faible

3

Très faible

Très importante

4

moyenne

moyenne

5

Très importante

Très importante



Le style 1 ne devrait pas se rencontrer dans une entreprise ;



Le style 2 présente le risque de ne pas atteindre les objectifs globaux et de créer une ambiance peu propice à un travail sérieux ;



Le style 3 permet d’atteindre les objectifs mais dans une ambiance détestable qui risque de décourager les vendeurs ;



Le style 4 présente un dosage moyen de l’attention portée aux hommes et à la rentabilité ;



Le style 5 représente l’idéal du management.

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d) Les qualités d’un manager commercial : Décideur : capable de prendre les décisions tout en encourageant ses subordonnés à participer.

Enseignant : capable de former au management ses collaborateurs en leur confiant des responsabilités.

Pacificateur : capable de gérer au mieux les conflits. Visionnaire : capable de fixer de bons objectifs et de mettre en place les moyens pour les atteindre.

Autocritique : capable d’admettre ses erreurs. Capitaine d’équipe : capable de travailler en équipe, dans un esprit de concertation et de consensus.

Leader : capable d’apprécier ceux qui l’entourent, d’être modeste, patient,

e) La gestion des conflits : Un conflit est le résultat d’antagonisme .On peut classer les conflits en trois catégories : 

Intra personnel, propre à une personne (désir, devoirs antagonistes, …) ;



Inter personnel, résultat de différents entre deux personnes ;



Au sein d’une organisation, entre un employeur et un salarié, entre plusieurs personnes.

Mais il existe diverses stratégies de gestion des conflits : 

La stratégie d’évitement ; consiste à ignorer le conflit et attendre qu’il se résorbe ;



La stratégie de désamorçage ; consiste à faire une pause, à faire baisser la tension pour calmer les esprits ;



La stratégie d’affrontement ; elle traite le conflit entre les parties intéressées.

La gestion des conflits s’apparente à la négociation et les techniques à utiliser pour aboutir à un accord « gagnant-gagnant ».

53 NAFTAL .Spa


DEVELOPPEMENT DE LA FORCE DE VENTE AU SEIN DE L’ACTIVITE PNEUMATIQUES

RECOMMANDATIONS TIONS - PROPOSITIONS ET RECOMMANDA

54 NAFTAL .Spa


1 - HISTORIQUE DE LA COMMERCIALISATION DES PNEUMATIQUES : La distribution des pneumatiques en Algérie a connu trois périodes distinctes :

A - SITUATION AVANT MONOPOLE :

Avant le monopole sur l’importation, l’approvisionnement et la distribution des pneumatiques, s’opéraient directement par les principaux manufacturiers européens. Un personnel plus au moins qualifié techniquement techniquement visitait la clientèle, le but recherché recherché par chaque société était de : 

Promouvoir les ventes et s’accaparer la plus grande part du marché possible, en proposant des prix de vente et des conditions de paiement très avantageux (good year-dunlop..) .



Augmenter le rendement des pneumatiques d’où une baisse de prix de revient kilométrique par des visites et des conseils techniques à l’utilisateur ( Michelin) ) dont le nombre n ombre de techniciens permettait une couverture suffisante du territoire national.

L’activité de ces sociétés, chacune avec sa propre politique prenait en charge, les problèmes des utilisateurs et contribuait aussi a l’éducation de ces derniers par : 

L’optimisation du rendement du pneumatique ;,



Son choix et son entretien ;



La disponibilité des matières et d’un réseau spécialisé facilitait ces opérations d’entretien ;



La réparation et l’exploitation de ces produits (creusage, rechapage).

B - SITUATION EN PERIODE DE MONOPOLE :

(l’importation des pneumatiques pneumatiques en 1974 activité dévolue à SONATRACH ) Après l’entrée en vigueur du monopole sur les pneumatiques , un freinage voir même une paralysie de la prestation de service s’est progressivement installé, le réseau de distribution traditionnel (privé) ne pouvait plus avoir accès aux pneus importés par le détenteur du monopole dont le nombre était restreint.

55 NAFTAL .Spa


Le point de vente n’assurait pas une couverture assez suffisante du territoire, l’absence de personnel technique spécialisé relevant de la structure importatrice a contribué fortement a la déperdition du traditionnel traditionnel et l’absence d’un service service après vente à laisser s’installer dans les mœurs des usagers une négligence totale du pneumatique.

D’autre part, l’indisponibilité sur le marché marché des produits produits matériels et accessoires d’entretien d’entretien et de gonflage relevant de divers monopoles rendait vaine toute tentative de redressement. C’est dans ce contexte qu’a été crée en 1974 au sein de sonatrach, un département de commercialisation des des pneumatiques. pneumatiques. Cette structure qui va donner à l’activité une nouvelle nouvelle impulsion dans la mesure où l’aspect technique de ce domaine allait être valorisé, la sélection qualitative des importations fut mise en évidence et la recherche du meilleur produit au meilleur prix va animer les opérateurs.

Parallèlement, ce département commercial s’est doté de techniciens et de st ructures locales de distribution, cependant, cependant, ce personnel personnel qualifié n’a pu accomplir sa mission (éducation de l’utilisateur pour l’entretien et l’exploitation optimale du produit, meilleure connaissance et maîtrise du marché) et ce, raison des nombreuses contraintes liées a l’environnement (absence de moyens ….).

Après la création de l’entreprise ERDP ( décret N° 80-101 du 6 avril 1980 ) intervenue à la suite de la restructuration de SONATRACH , le marché continuait à être approvisionner à partir de trois sources : 

ERDP ; dans le cadre de l’exercice du monopole



Importations tierces ; réaliser principalement par le MDN ( au profit de l’ANP ) et par des sociétés étrangères opérant en ALGERIE dans le cadre de contrats de réalisation de certains projets, d’autres importations sont à signaler : il s’agit de celles effectuées par les unités de montages SNVI (ex. SONACOME ) avec la précision que ces constructeurs importaient la roue complète ( pneu plus junte ) dont les quantités échappaient au monopole de l’ERDP.



La production locale ; il s’agit de SATI/ Michelin Michelin ( 350.000 enveloppes/an enveloppes/an ) .

Cette période a vu la disparition des importateurs privés ( Michelin, uni royal ), les pneumatiques commercialisés en ALGERIE représentaient plus de 800 dimensions 56 NAFTAL .Spa


(enveloppes et chambre à air pour tout véhicule) et l’ERDP représentait l’une des plus importantes centrales d’achat de pneumatiques au monde ( achats groupés). Chaque appel à la concurrence internationale mettait en compétition les plus importants producteurs mondiaux et débouchait sur environ 20 contrats annuels, les produits étaient réceptionnés au niveau de quatre ports en provenance de plus de 15 sources d’embarquement. Cette situation de monopole a duré jusqu'en 1990, période au cours de la quelle il a été mis fin définitivement au monopole de l’état sur le commerce extérieur et par conséquent, la libéralisation des importations et l’accès aux opérations d’importations publiques et privées. Naftal s’est vu à partir de cette période confrontée à la concurrence

C - SITUATION APRES MONOPOLE :

La décision portant fin du monopole fait suite à la crise financière ayant touchée le pays dès l’année 1985, générée par la chute sur le marché mondial du prix du pétrole dont les exportations représentaient la seule source de devises pour l’ALGERIE. La politique nationale d’austérité fut donc adoptée à l’époque et portait sur la réduction des dépenses budgétaires de l’état à tous les niveaux ( réduction de l’AGI en 1986 pour les pneumatiques ) voir même l’annulation pure et simple des importations, tel est le cas pour les pneumatiques en 1987. L’avènement de cette crise a poussé donc les responsables politiques algériens à trouver des solutions urgentes, c’est ainsi que l’idée de libéraliser l’économie nationale fut prise dans le but de permettre à l’état de se décharger de certaines activités monopolistiques et faire intervenir les opérateurs publics et surtout privés dans l’importation de produit, dans un cadre réglementaire. L’approvisionnement en pneumatiques sur le marché national pour les nouveaux intervenants ne s’est opéré que vers les années1993 et 1994 et ce, de façon anarchique et très timide, les produits importés étaient de moindre qualité et de sources méconnues ( Egypte, Chine) , les prix de ces produits étant trop chers compte tenu des dévaluations qu’a connu la monnaie nationale, ce qui amené certains opérateurs privés à importer des pneumatiques usagés généralement de sources françaises.

57 NAFTAL .Spa


Les prix de vente sur le marché de ces produits sont en moyenne inférieur de 60 % par rapport à ceux des produits neufs et trouvent acheteur notamment, auprès d’automobilistes à faibles revenus . Le niveau des ventes des enveloppes neuves se trouve ainsi affecté dans une grande proportion, toutefois, les différents problèmes techniques rencontrés par ces automobilistes au cours de l’utilisation de ces produits usagés ( éclatement, affaissement au niveau des nappes intérieures etc..) , remettait en cause la sécurité des utilisateurs et par conséquent, n’encourageait pas l’usage très large de ces pneus, ces circonstances ont amené les consommateurs à opter pour des produits neufs malgré leur cherté.

58 NAFTAL .Spa


2 - L’ACTIVITE PNEUMATIQUE AU SEIN DE NAFTAL Au niveau de NAFTAL , l’activité pneumatique est organisée en direction au niveau de la division lubrifiants et pneumatiques (Branche CLPB)

Cette direction assure la distribution et la commercialisation des pneumatiques sur le territoire national , elle est chargée : 

D’organiser et de développer l’activité de commercialisation des pneumatiques à travers

un

circuit

de

distribution

qui

est

composé de

trois

phases :

approvisionnement, ravitaillement et livraison ; 

De gérer les mouvements entrées et sorties et assurer le stockage ;



De développer et mettre en œuvre les actions visant à une utilisation optimale et rationnelle des infrastructures et moyens ;



De développer l’image de marque de la société.

A - LE PRODUIT : le terme pneumatique désigne un ensemble d’éléments qui sont les suivants : 

L’enveloppe ;



La chambre à air ;



Le flat au point dans certains cas ;



La roue ou la junte.

ces articles sont regroupés dans les catégories suivantes : 

Enveloppe : tourisme, camionnette, poids lourds, industriel manutention agraire, génie civil et cycles ;



Chambre à air : chambre à air véhicules et cycles.

Cet ensemble répond aux normes internationales de sécurité et de rendement kilométrique.

B - LES MOYENS : pour accomplir ses missions la direction pneumatique dispose d’un potentiel humain et matériel qui se compose comme suit :

MOYENS MATERIELS : 52 infrastructures de stockage , propriétés de NAFTAL implantées sur tout le territoire national, qui sont réparties de la manière suivante : 59 NAFTAL .Spa




14 hangars se trouvent dans la région centre ;



18 hangars au niveau de l’EST ;



10 hangars au niveau du sud ;



10 hangars se trouvent à l’Ouest.

Un parc de 47 véhicules de transport et 44 moyens de manutention 

Camions ravitaillement : 12 camions disponibles dont 8 opérationnels



Camions livraison : 35 camions disponibles dont 22 opérationnels



Manutention : 44 chariots élévateurs dont 27 opérationnels

POTENTIEL HUMAIN : La direction : 14 agents , dont ; 

Un directeur



Un attachée de direction



Une secrétaire assistante



Trois chefs de départements



Six chefs de services



Deux cadres d’études

.

Siége districts : 45 agents dont ; 

18 chefs de service



16 cadres technique



8 chargés d’études



3 techniciens produits

Le total au niveau des dépôts est approximativement de 338 agents Effectif total de l’activité pneumatique est de 397 agents .

C – ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION PNEUMATIQUES :

60 NAFTAL .Spa


3 - LA SITUATION DES PNEUMATIQUES SUR LE MARCHE LOCAL :

Au plan national, le marché des pneumatiques est de l’ordre de 4.000.000 produits/an. La situation du marché des pneumatiques est confrontée à des conditions concurrentielles agressives affectant négativement les performances de l’activité. Actuellement NAFTAL détient à peine 10% de la part du marché algérien en pneumatiques, prés d’une vingtaine de sociétés investissent dans ce créneau. La baisse dramatique des ventes des pneumatiques depuis l’abrogation du monopole est due à: 

Un approvisionnement irrégulier ;



Une concurrence déloyale ;



Un comportement non commercial des vendeurs de NAFTAL sur le terrain ;



Une activité pneumatique délaissée au niveau des unités au profit des carburants et des lubrifiants.

A – LE PRODUIT: Les pneumatiques commercialisés par NAFTAL sont connus mondialement et répondent aux normes internationales de qualité, NAFTAL commercialise toutes les catégories ( tourismes, camionnettes poids lourds, industrie, manutention et génie civil ) ainsi que les chambre à air.

B – LA DISTRIBUTION : La distribution du produit est assurée dans toutes les wilayas du pays à travers des infrastructures ( dépôts) garantissant la distribution de gros, selon le circuit suivant :

APPROVISIONNEMENT A

RAVITAILLEMENT B LIVRAISON C

A, B, C : clients de NAFTAL ; stations de services, revendeurs distributeurs et gros consommateurs. 61 NAFTAL .Spa


C – LES PRIX : Les prix sont arrêtés par la direction pneumatique en collaboration avec la direction exécutive finances (DEF), en fonction des prix pratiqués sur le marché et du prix d’acquisition, les prix sont différenciés selon le type de client ( revendeurs distributeurs, gros consommateur, usager particulier). On remarque qu’au niveau du terrain les vendeurs et les chefs de ventes ( chef de st ation, chef de dépôt, chef magasin de ventes…), n’ont pas le droit d’établir une réduction des prix pour un client potentiel.

D - LA PROMOTION :

On note qu’au niveau du terrain les actions promotionnelles sont timides par rapport à celles des concurrents ( ex Michelin ), à l’exception de quelques panneaux d’affichage et de la participation aux foires nationales.

Depuis 1995, l’activité pneumatique est soumise à une rude concurrence anarchique et déloyale, d’où la nécessité d’adopter une stratégie nouvelle à l’effet de reconquérir les parts de marché perdues.

E - LES CONTRAINTES DE LA DIRECTION PNEUMATIQUES : 

Un approvisionnement irrégulier ;



Un retard important dans l’ouverture des comptes clients.



Un délai de crédit accordé aux clients insuffisant par rapport à celui des concurrents.



Une Faible performances des GD.



Des Prix non compétitifs dans certaines dimensions camionnette et poids lourd.



Une insuffisance des moyens de livraison.



L’éloignement des centres de distribution et de stockage du centre ville ;



Un manque de moyens de communication ( téléphone, fax ) et un réseau informatique non opérationnel à 100% .



Une activité reléguée au second plan au niveau des districts.



Un Manque de moyens de déplacement pour la visite à la clientèle. 62

NAFTAL .Spa




Une absence totale de documentation et de supports publicitaires.



Absence d’une force de vente professionnelle et agressive.

F - LES PRINCIPAUX CONCURRENTS DE NAFTAL : les principaux concurrents de NAFTAL dans le domaine des pneumatiques sont : 

Michelin , réinstallé à Alger ;



Aiche pneus, installé à M’sila et Alger ;



Mag pneus, installé à Alger ;



Saf , installé Alger ;



Attia, installé à Ain M’lila.



Delmi, installé à Ain M’lila , Blida , Oran et Alger

D’autres importateurs de moindre importance commercialisent aussi d’autres marques, ces importateurs commercialisent leurs produits par le biais de r evendeurs implantés à travers l’ensemble du territoire national.

I - LES AVANTAGES ACCORDES PAR LES CONCURRENTS A LEUR CLIENTELE : 

Le délai de paiement ( 45 à 60 jours ) ;



La vente en dépôts de livraison du produit à domicile dans les 48 heures ;



La disponibilité de produit ;



Les prix très attractifs dans les sous marques et une remise en fonction du niveau des achats;



Très bon accueil de la clientèle ;



Des ventes sans facturation .



La prise de décision des technico-commerciaux dans le cas d’une réduction des prix.



L’utilisation de techniques de marketing fiables pour satisfaire leur clientèle ex : des jeux, des cadeaux, d’autres services gratuits.

Ces avantages rentrent dans le cadre d’une stratégie commerciale dans le but de préserver et reconquérir davantage de parts de marché, au moment où NAFTAL garde toujours les mêmes procédures de gestion de vente et un même mode d’organisation du travail , qui ne répondent plus aux exigences du marché et qui n’attirent pas les clients. 63 NAFTAL .Spa


Avant de vous présenter un modèle de développement des ressources humaines commerciales au sein de cette direction, il est recommandé à la direction des pneumatiques de changer son mode de travail et d’organisation et de mettre en œuvre de nouvelles procédures pouvant améliorer la situation actuelle, afin de récupérer ses parts de marché perdues , ainsi que les préalables à la mise en place d’un système de force de vente crédible et efficace.

64 NAFTAL .Spa


4 - LES RECOMMANDATIONS PRECONISEES : 

Elargir le délai de paiement actuel aux clients les plus solvables notamment les PVA et les GL.



Etudier également la possibilité d’élargir le délai de paiement actuel aux autres clients.



Relancer les ventes des pneumatiques au niveau des GD par des actions à mener avec la division réseau.



Relancer la création des magasins de ventes directes pneumatiques.



Doter les services pneumatiques de micro, téléphone et fax.



Mettre à la disposition de l’activité les moyens permettant d’assurer facilement les livraisons et les ravitaillements.



Constituer et mettre à jour, en permanence, une banque de données relative à la concurrence ( prix, marque, origines importatrices, etc..).



Sensibiliser les directeurs des districts pour donner plus d’importance à l’activité.



Développer l’aspect publicitaire ( panneaux publicitaires, affiches, dépliants).



Développer les prestations de services ( équilibrage et parallélisme ) au niveau des GD et magasins de vente.



Etablir un plan de développement des ressources humaines commerciales.

A - UNE ORGANISATION DE LA FONCTION COMMERCIALE : L’objet de toute organisation n’est pas de créer un cadre rigide, mais de gérer au mieux les moyens matériels et humains disponibles , l’organisation d’une fonction optimise les chances de succès d’une stratégie. Organiser consiste à adapter aux objectifs fixés les structures, systèmes et outils de l’entreprise. Pour cela l’organisation de la fonction commerciale de l’activité pneumatique doit s’imposer quelque soit la taille et l’activité de l’entreprise. Pour assurer sa réussite , elle doit favoriser : 

La circulation de l’information ;



La définition et la compréhension du rôle et des responsabilités de chacun.



La gestion du temps.



L’utilisation optimale des moyens.



L’efficacité personnelle et collective ; 65

NAFTAL .Spa




Le choix des structures et des moyens matériels et humains ;



Le mode de gestion et de relations.

B - LA STRUCTURE : La fonction commerciale doit être « SOUPLE ET DYNAMIQUE » , cela signifie que les responsables commerciaux de la direction pneumatique doivent être situés prés des centres de décision (direction générale et direction marketing). Les centres opérationnels quant à eux détiennent le fait par délégation formelle, la responsabilité de la mise en œuvre du plan d’actions commerciales assorti des objectifs tactiques. Les cadres commerciaux du siége doivent eux-mêmes se rendre sur le terrain, pour rencontrer leurs vendeurs, d’une manière régulière pour assurer une motivation au niveau des réseaux de distribution et prouver la crédibilité des dirigeants. Pour cela, nous proposons à la direction pneumatique la mise en œuvre d’une structure commerciale selon les types suivants :

Type Présence interne Présence externe Fonction achat Fonction vente

Segment zone géographique

Structure commerciale par type : caractéristiques avantages Fonction commerciale sédentaire vente magasin , administration commerciale , Fonction commerciale itinérante , représentants , technico-commerciaux Identification des besoins et des fournisseurs capables de les satisfaire Identifiés par la direction pneumatique et/ou par le marketing , négociation vente et après vente Détermination d’un secteur géographique à exploiter

Segment client Attribution d’un porte feuille

de clients selon des critères objectifs ( taille , activité , revenus , sexe , circuit de distribution ) ou des critères subjectifs (motivation d’achat , degré de spécialisation )

- Fonction sous contrôle - Client capté sur le point de vente -maillage des territoires et segment de marché -une organisation dynamique Maîtrise des approvisionnements Le bras armé de la société

- Couverture de terrain ; - simplicité de l’approche.

Risque de routine et de démotivation Gestion et contrôle plus complexes Fonction souvent désolidarisée du commercial Multiformes et difficiles à manager

Insuffisant pour bien connaître et centrer le marché , risque de cloisonnement ,coût élevé, hétérogénéité des zones Adaptation du réseau aux -Coûts parfois élevés attentes et exigences du marché -manque d’homogénéité en termes de compétences et de géographique , négociation. -cloisonnement des réseaux

66 NAFTAL .Spa

inconvénients


C - L’ACTIVITE PNEUMATIQUES AU SEIN DES DISTRICTS : Les organigrammes des districts CLP sont tous les mêmes en matière de postes de travail et de structure d’organisation de la filière commerciale, on trouve un seul chef de département commercial qui s’occupe de l’organisation et de la gestion des ventes dans son champ d’actions , des produits suivants : Carburants, lubrifiants et produits spéciaux et pneumatiques. Si on prend comme exemple le district CLP d’Alger, on a l ’organigramme suivant :

Directeur Service

Secrétaire

information de gestion

Responsable sécurité industrielle

Dépt.

Dépt.

Dépt.

Dépt.

Dépt.

commercial

finances

personnel

moyens

technique et

généraux

maintenance

comptabilité

67 NAFTAL .Spa


Pour le département commercial on a l’organigramme suivant :

Département commercial

secrétaire

Service réseau

Service créances

Service carburants

Service Lubrifiants et .s.x

68 NAFTAL .Spa

Service pneumatiques


D’après cet organigramme on remarque que le chef de département commercial doit assurer et la gestion et la vente de ces différents produits .

Si on pose les questions suivantes :



Pour relancer l’activité commerciale des pneumatiques et lubrifiants dans un environnement concurrentiel et dans la situation actuelle, est-ce qu’un seul chef de département suffit pour assurer la gestion et la vente de l’ensemble de ces produits ?



Peut-il assurer, à lui seul, l’organisation et l’animation de son équipe de vente ?



Peut-il évaluer et contrôler son équipe de vente ?



Peut-il , à lui seul, donner une véritable importance à l’activité pneumatique ?



Pourquoi les activités sont-elles séparées au niveau des structures centrales et se retrouvent regroupées au niveau des structures opérationnelles ?

Les réponses à ces questions peuvent nous amener à penser à une segmentation stratégique au niveau des structures opérationnelles (districts), en ce qui concerne la commercialisation des activités suivantes ( carburants, lubrifiants et pneumatiques ) dans un seul objectif qui est le développement de ces métiers de base et de soutien de notre société. Cette segmentation stratégique nous donne des entités homogènes et chaque entité doit être nommée un DAS ( domaine d’activité stratégique ) Chaque DAS doit s’articuler autour de trois axes principaux qui sont :



Type de client



Type de produit



Besoin à satisfaire

Dans un district , chaque DAS représente un département commercial qui s’occupe des ventes d’un type de produit, qui cible ses propres clients et qui a un besoin à satisfaire qui est le développement de la commercialisation de ce produit.

69 NAFTAL .Spa


Type de client

Type de produit Besoin à satisfaire

Si on suit ce raisonnement, cette segmentation stratégique nous oriente vers une création de nouveaux départements commerciaux suivants :



Département commercial des pneumatiques ;



Département commercial des lubrifiants et produits spéciaux ;



Département commercial carburants.

De cette manière, l’organisation des activités au niveau des structures opérationnelles est en adéquation avec celle de l’organisation centrale.

Par conséquent , nous vous proposons une nouvelle organisation du département commercial des pneumatiques au niveau du district comme suit :

70 NAFTAL .Spa


Département commercial

secrétaire

Service approvisionnements

Service vente

Cette organisation s’applique également dans les départements commerciaux des carburants et celui des lubrifiants et produits spéciaux .

La nouvelle organisation de ces départements , implique nécessairement la réorganisation du district selon l’organigramme suivant :

71 NAFTAL .Spa


Le chef de département commercialisation des pneumatiques au niveau du district doit assurer les missions et répondre aux exigences du poste telles que décrites ci-après :

DESCRIPTIF DU POSTE DE TRAVAIL Intitulé : chef de département commercial Position hiérarchique : Dépend directement du directeur du district et de la direction pneumatique centrale. Il a sous son autorité : 

les chefs de service



les chefs de dépôts et chefs de magasins de ventes qui se trouvent dans sa région



l’équipe de vente interne ;



l’équipe de vente externe ( les technico-commerciaux) ;



le personnel de l’administration commerciale des pneumatiques du district.

Il est représenté par son chef de service ventes en cas d’absence de celui-ci.

Description générale du poste : Ce chef de département doit assurer : 

la gestion et le développement des ventes de pneumatiques dans sa région,



il doit vendre et faire vendre,



gérer son territoire, son secteur,



gérer le portefeuille de clients,



garantir et promouvoir l’image de la société.

Fonction principale : La fonction principale d’un chef de département commercial des pneumatiques est de cordonner les activités des différents services et l’ensemble du personnel de vente qui dépendent de lui, afin d’atteindre les quatre objectifs suivants : 

Progression du chiffre d’affaires et augmentation du nombre de clients ;



Amélioration de la marge et du bénéfice ;



Contrôle des coûts et réduction de ces coûts dans la mesure du possible ;



Amélioration et maintien d’un bon climat de travail dans son département ainsi qu’un esprit d’équipe. 72

NAFTAL .Spa




Représente l’entreprise vis à vis de la clientèle

Responsabilités du chef de département : 

contrôle quotidien obligatoire ;



calcul quotidien et hebdomadaire du chiffre d’affaires ;



contrôle des comptes rendus des ventes, contrôle des courbes du chiffre d’affaires ;



Répartition du programme des ventes quotidien, hebdomadaire et mensuel, ainsi que l’analyse des rapports avec les différents chefs concernés ;



Contrôle et répartition des ressources humaines commerciales en prenant en compte les compétences de chaque employé ;



Prise de décision quant à la formation du personnel relevant

de son

département ; 

Contrôle et évaluation du personnel de vente ;



Le chef de département commercial des pneumatiques doit informer l’ensemble de son personnel, au moins une fois par mois, de l ‘évolution et des résultats de ventes de sa région ( évolution du chiffre d’affaires, ambiance, organisation de la vente, des services, les clients …etc.).

Remarque : on peut appliquer ce même profil pour le chef de département commercial lubrifiants et produits spéciaux.

Les exigences du poste : Les qualités qui doivent être liées au poste de chef de département commercial pneumatiques sont :

Qualités morales : 

maîtrise de soi ;



loyauté ;



optimisme ;



empathie ;

 autorité ; 

Ouverture d’esprit.

73 NAFTAL .Spa


Qualités intellectuelles : 

Esprit d’analyse et de synthèse ;



Initiative et anticipation ;



Méthodique ;



Pédagogie .

Qualités physiques : 

Résistance intellectuelle et morale ;



Energie ;



Bonne santé et bonne présentation ;



charme .



Disponibilité.

Ce chef de département doit avoir toutes ces qualités pour gérer et animer : le recrutement , la formation et l’information de ces agents ; la politique commerciale ; la prospection, la vente, la négociation et l’après vente ; les territoires , secteurs, les réseaux de distribution , la clientèle et les relations extérieures d’une manière générale.

LE RECRUTEMENT : Le chef de département commercial pneumatiques doit être le lien entre la société et le client, il doit : 

Harmoniser des enjeux apparemment contradictoires : satisfaction des besoins des clients, satisfaction des besoins de la société,



Réaliser les objectifs à court terme, la stratégie à long terme,



Avoir esprit et travail d’équipe;



Assurer le développement de son personnel.

Par conséquent , il ressort que la performance de notre société passe par la performance de ses hommes, d’ou l’importance à accorder à la sélection et le recrutement de son potentiel humain, dans ce contexte nous vous proposons un processus de recrutement selon les deux étapes suivantes : 74 NAFTAL .Spa


•

Recrutement interne : par le biais de la bourse de l’emploi,

•

un recrutement externe si la première étape est négative.

pour ces deux étapes , on préconise à la Direction Exécutive des Ressources Humaines de faire appel a un cabinet d’experts en matière de recrutement de responsables commerciaux.

Remarque : Le lancement du recrutement des chefs de département commerciaux doit être généralisé au niveau de tous nos districts .

FORCE DE VENTE INTERNE : Ce sont des employés sédentaires,

de vendeurs au niveau des points de vente appelés

vendeurs magasins et du personnel d’administration commerciale, ainsi que les chefs de dépôts et des chefs magasins de ventes .

Pour le développement de cette force de vente interne qui existe actuellement au niveau de des structures de l’activité pneumatique sur tout le territoire national , nous proposons trois types de formation selon la nature des postes des vendeurs :

Formation des chefs de dépôts et chefs magasins de vente :

Cette formation doit comprendre les axes suivants : 

Marketing et techniques de commercialisation ;



Nouvelles méthodes d’organisation du personnel de vente ;



Orientation et motivation des vendeurs ;



Nouveaux systèmes de contrôle et d’évaluation des vendeurs

75 NAFTAL .Spa


Formation des chefs de stations : L’objectif principal de cette formation est de sensibiliser les chefs de station à l’effet d’accorder plus d’importance à la commercialisation des pneumatiques, en se basent sur les points suivants :



Connaissance des pneumatiques commercialisés par NAFTAL

( spécificités techniques et durée de vie ) ; 

Connaissance des concurrents ( prix, marques ) ;



Techniques de vente ;



Techniques de motivation, d’orientation et de contrôle ;

Ces chefs de stations doivent à leur tour , sensibiliser l’ensemble du personnel de vente qui se trouve au niveau de leurs stations, pour qu’ils améliorent leur rendement en matière de commercialisation des pneumatiques.

Formation des vendeurs magasin de vente pneumatiques : cette formation doit tenir les axes suivants : 

Connaissance technique des pneumatiques ;



Bases fondamentales du marketing ;



Accueil de la clientèle ;



Techniques de négociation et de vente dans les magasins ;



Ecoute, l’argumentation, présentation et défense de prix ;

ces vendeurs doivent augmenter la quantité des ventes au niveau de leurs magasins et pour cela, il y a lieu de mettre l’accent sur l’aspect M.A.G.A.S.I.N , durant leur formation, c’est à dire :

M : montrer A : animer G : guider A : accueillir S : séduire I : inciter N : négocier 76 NAFTAL .Spa


FORCE DE VENTE EXTERNE :

Ce sont les ingénieurs d’affaires ou les représentants dans le domaine industriel et que l’on surnomme les technico-commerciaux. Cette catégorie de vendeurs actuellement n’existe pas au niveau de nos structures de vente et plus particulièrement pour les activités suivantes : pneumatiques, lubrifiants et produits spéciaux et bitumes , qui évoluent dans un environnement concurrentiel, et pour lesquelles la création d’une équipe de vente externe est nécessaire et inéluctable. Compte-tenu de ce nouveau contexte économique et dans le cadre du développement de la filière commerciale des pneumatiques, nous proposons la mise en place d’une force de vente externe pour relancer cette activité et reconquérir les parts de marché perdues et acquérir des marchés potentiels.

Le recrutement d’un technico-commercial : Le recrutement de technico-commerciaux nous amène, à partir des missions et taches dévolues à ces vendeurs et sur la base de la politique commerciale en matière de pneumatiques et de la situation actuelle de l’activité , à nous poser les questions suivantes : 

Un technico-commercial pourquoi faire ?



Pour visiter la clientèle existante ?



Pour assurer le suivi des livraisons ?



Pour prospecter de nouveaux clients potentiels ?

Les réponses à ces questions permettent de nous orienter et préciser clairement les missions et taches qui seront confiées à nouvelle recrue et qui consiste principalement à introduire les nouvelles méthodes et techniques de vente(approche clientèle) .

Avant de proposer le profil, les missions et exigences ainsi que les qualités requises de ce poste de travail , nous vous proposons le nombre de technico-commerciaux qu’il va falloir recruter et leur répartition à travers les différents districts et ce, en rapport avec le coût de cet investissement et sur la base de l’importance des zones d’influence des pneumatiques . Ainsi , il est proposé le recrutement de douze(12) vendeurs sur le territoire national, répartis selon les régions suivantes : Centre, Est, Ouest, Sud :

77 NAFTAL .Spa




4 technico-commerciaux dans la région centre, affectés au

district CLP

d’Alger ; 

4 technico-commerciaux dans la région Est, affectés au district de Constantine ;



4 technico-commerciaux dans la région Ouest, affectés au district d’Arzew ;



4 technico-commerciaux dans la région Sud, affectés au district de Hassi Messaoud.

DESCRIPTIF DU POSTE DE TRAVAIL Intitulé : technico-commercial en pneumatiques Exigences du poste : 

Formation générale : universitaire (sciences commerciales-économie) ;



Evaluation de la clientèle potentielle ;



Mise à disposition des produits à la clientèle ;



Recherche d’informations sur l’évolution du marché ;



Détection des besoins des consommateurs



Prospection de nouveaux clients ;



Etablir des rapports des visites ;



Etablir des rapports de ventes ;



Communiquer les résultats et les informations nécessaires pour les supérieurs

Missions :

hiérarchiques ; 

Proposition de nouvelles méthodes et de nouvelles tactiques et techniques de commercialisation selon la nature des clients ;



Participer aux réunions, travail d’équipe ;



Etre toujours à l’écoute du marché ;



Identification des concurrents, leur produits, leurs prix, leurs politiques et stratégies de vente .

78 NAFTAL .Spa


Les qualités requises : Les qualités liées au poste d’un technico-commercial sont : 

Qualification commerciale ;



Intelligence, intuition ;



Présentation, allure générale ;



Dynamisme ;



Puissance de persuasion ascendante sur les autres ;



Combativité, volonté, ténacité ;



Stabilité émotionnelle ;



Ambition ;



Adaptabilité ;



Esprit d’initiative ;



Aptitude à travailler en équipe ;



Sens de responsabilités ;



Santé.

Le lancement du recrutement : La définition du poste d’un technico-commercial ainsi que les missions et les qualités requises vont nous aider à établir les étapes et les procédures de recrutement. Généralement le recrutement se fait en deux étapes à savoir : 

Le recrutement par voie interne en premier ressort ;



Ou un recrutement par voie externe.

Nous recommandons un recrutement externe, compte tenu du fait que la

direction

pneumatique souffre actuellement d’un manque de personnel d’une part, et que d’autre part le recrutement d’une équipe jeune et dynamique apportera un nouveau souffle à cette activité , ce qui permettra sa relance.

La formation des technico-commerciaux : Ces jeunes vendeurs devront subir des formations complémentaires pour développer leurs connaissances et particulièrement la connaissance de la société NAFTAL dans le but d’accomplir leurs missions d’une manière professionnelle. 79 NAFTAL .Spa


Deux types de formations sont nécessaires à savoir :

A - Une formation initiale accompagnée d’une induction : L’objectif principal est de permettre aux nouvelles recrues de connaître :



La société NAFTAL ( historique, missions, politique, stratégie, moyens matérielles et humains, organisation ) ;



L’activité pneumatique ( évolution de la distribution des pneumatiques en Algérie ) ;



Le produit ( spécificités techniques ) commercialisés par NAFTAL ;



Les concurrents ( marques, prix et leurs parts de marché )

La durée doit être déterminée selon le programme de la formation proposée et du planning de l’induction.

B - Formation professionnelle continue : L’objectif principal de cette formation est de développer les capacités des vendeurs en matière de : 

Communication professionnelle ;



Prospection ;



Négociation

Pour cette formation nous proposons le programme suivant :

80 NAFTAL .Spa


Contenus de la formation

Objectifs - être capable de :

1- Communication professionnelle 1-1

Développement personnel 

la connaissance de soi et les moteurs affectifs

Se connaître soi même, repérer ses besoins en formation, prendre appui sur les techniques vocales, les techniques de déplacement dans l’espace, évoluer vers le profil vendeur



l’accroissement du potentiel personnel

S’exprimer avec aisance, améliorer sa prise de parole, savoir vivre des difficultés et exploiter les apports d’une aide personnelle



1-2

1-3

l’importance de la motivation personnelle

Intégrer la démarche mercantile dans son activité de vendeur, rechercher une cohérence entre ses objectifs personnels et les objectifs de la société.

Relations interpersonnelles : 

la communication interpersonnelle

Découvrir son interlocuteur, l’identifier le replacer dans une typologie, identifier les types de comportements possibles, tirer parti de la connaissance des modèles de comportement



le déroulement d’un entretien de vente

Maîtriser les différentes phases de l’entretien, identifier les critères d’évaluation propres à chaque entretien de vente.



les différents types d’entretiens

Participer efficacement aux différents types d’entretiens et en tirer parti

Relations dans et avec le groupe 

la communication dans le groupe

Repérer le mode de constitution, le mode de fonctionnement d’un groupe et système d’information, apprécier leur efficacité.



l’animation d’une équipe de travail

Participer à une réunion d’un groupe de 81

NAFTAL .Spa


d’un petit groupe

travail, motiver, impulser



la communication dans une structure Apprécier la qualité de la communication, dans une structure stable, proposer des moyens d’amélioration de cette communication 2- La prospection

2-1 maîtrise des techniques de prospection 

la connaissance du marché

Communiquer avec la société et le marché



la sélection des cibles

Déterminer les cibles, identifier les prospects, identifier l’interlocuteur dans la société prospectée, gérer le fichier client.



le choix des moyens de communication

Choisir une démarche de prospection, réaliser une opération de communication en direction des prospectés, utiliser et combiner les outils de communication adaptés.

2-2

Pratique de la prospection



l’argumentation en prospection

Choisir les modalités de prospection, classer les prospectés, fixer les objectifs.



l’argumentation du suivi des prospects

Adopter une attitude d’écoute, établir le calendrier des relances, apprécier la qualité de la communication



le management de la prospection

Organiser une équipe de prospection, réaliser des comptes rendus et de rapports de contacts, chiffrer les coûts d’une opération de prospection, adapter la démarche en fonction des résultats.

3- La négociation : 3-1 maîtrise de la relation de vente : 82 NAFTAL .Spa




la recherche des éléments du plan de vente

Préparer l’action vente, communication avec le marché, utiliser les modèles de comportement du consommateur, s’informer, préparer l’argumentation, faire définir les besoins, présenter une solution adaptée aux besoins et contraintes, formaliser le contenu de l’accord ( contact), agir et assurer le suivi du contrat



l’adaptation des formes de ventes à la diversité des situations

Identifier les différentes formes de vente, choisir la forme la plus adaptée, caractériser les différents statuts, dégager les particularités financières et commerciales de la vente à différents secteurs.

3-2 Pratique de la relation de vente 

la vente personnalisée ( vente face à face, vente par téléphone, vente par réunion )

Mener une négociation, réaliser une vente, assurer le suivi, choisir l’outil adapté et l’utiliser efficacement.



la vente médiatisée

Pratiquer les différentes ventes médiatisées.

Après avoir établi ce programme de formation, on doit estimer le coût de la formation et réaliser un cahier des charges pour l’identification de l’organisme formateur, ainsi que le lieu et la durée de la formation.

83 NAFTAL .Spa


En ce qui concerne l’évaluation de la formation , nous proposons trois types d’évaluation :



Evaluation orale : par des jeux de rôles, taux de participation au cours de la formation ;



Evaluation écrite : les participants doivent subirent un test écrit durant chaque clôture d’un séminaire, les formateurs doivent noter chaque participant et communiquer les résultats au responsable de la formation



Evaluation sur le terrain : à la fin de la formation les vendeurs doivent établir des séances d’application sur le terrain en compagnie de leur responsable qui est le chef de département commercial des pneumatiques du district ou le chef de service de ventes, ce responsable doit programmer une visite de prospection pour son vendeur et observer le comportement de ce dernier avec le client, à partir de cet entretien de vente le responsable peut évaluer son vendeur et doit communiquer les résultats au responsable de la formation.

LA REMUNERATION : La rémunération de ces technico-commerciaux dépend de la politique et de la stratégie de notre société, de ses moyens financiers, de son mode de gestion, ainsi que du type de marché et de produit, (on doit prendre en considération la saisonnalité et la périodicité des ventes). Pour choisir un système de rémunération qui doit satisfaire les commerciaux (traitement suffisant et régulier, attractivité, équité, progressivité, rapidité ) et satisfaire la société ( sécurité financière, simplicité de gestion, calcul fondé sur les objectifs, souplesse et adaptabilité ), ceci n’est pas une décision facile à prendre.

On propose à la direction Exécutive des Ressources Humaines, d’étudier la possibilité d’établir un modèle de rémunération pour ces technico-commerciaux, une possibilité de récompense pour des performances supérieures à la moyenne, afin de les garder et les motiver pour qu’ils réalisent leurs taches convenablement . L’appel à un cabinet d’expertise dans ce domaine est également une solution préconisée.

84 NAFTAL .Spa


SYSTEME DE CONTROLE ET D’EVALUATION DES TECHNICO-COMMERCIAUX PNEUMATIQUES : L’évaluation du travail des vendeurs est indispensable , du fait de l’importance de la fonction qu’ils remplissent , cette évaluation , ne peut se faire que par la comparaison des ventes passées avec les résultats enregistrés et de la mesure des écarts entre objectifs fixés et résultas atteints. Elle s’étend également au comportement et à la motivation des vendeurs. Et pour cela nous proposons à l’activité pneumatiques au niveau du district , une fois la mise en place des technico-commerciaux sur le terrain, leur suivi et contrôle par le chef de département commercial pneumatiques ou le chef de service vente, selon le processus suivant :

Fixation des objectifs

Mesure de la performance

Que voulonsnous ?

Qu'arrive-il?

Diagnostic de la performance

Actions correctives

Pourquoi cela

Que devrions

arrive-t- il ?

nous faire à ce propos ?

En ce qui concerne les chefs de département commerciaux pneumatiques qui sont censés suivre et contrôler les technico-commerciaux qui se trouvent au niveau de leurs districts ( 4 vendeurs pour les districts régionaux choisis , Est, Centre, Ouest et Sud ), ces derniers doivent s’appuyer pour le contrôle de leurs équipes de vente externe, sur les éléments constitutifs du résultat : 

Quantité de commandes ( volume ) ;



Chiffres d’affaires global ( valeur ) ;



Valeur moyenne d’une commande ;



Nombre de visites ;



Nombre de commandes / nombre de visites ;

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

Nombre de produits par commande ;



Valeur moyenne d’un produit ;



Valeur globale des réductions accordées ( remises, ristournes, rabais ) ;



Proportion des réductions accordées par commandes, produit, client ;



Nombre de clients visités ;



Nombre de nouveaux clients ;



Nombre de clients perdus ;



Coût total de la force de vente .

Nous proposons au chef de département commercial de prendre en considération ces éléments constitutifs des résultats de son équipe de vente, afin d’établir les ratios de contrôle suivants :

Volume ou valeur des ventes du vendeur Volume ou valeur des ventes du marché

Taux de pénétration

=

Taux de visites clients

= Total des visites effectuées

Taux de rotation

=

Clients perdus + clients nouveaux Total de clients en fin de période x2

=

Nombre de clients nouveaux Total de clients en fin de période

Taux de perte de clientèle

=

Nombre de clients perdus Total de clients en fin de période

Taux de succès

=

Total des visites prévues

de la clientèle

Taux d’accroissement de clientèle

Taux de succès potentiel

=

86 NAFTAL .Spa

Nombre de commandes Nombre de visites effectuées

Nombre d' affaires en cours Nombre de visites effectuées


Nombre de commandes

Taux d’efficacité commerciale

=

Coût de la visite

=

Valeur de la visite

=

CA du vendeur Nombre de visites

Profit de la visite

=

Marge brute du vendeur Nombre de visite

Taux de marge brute

Marge brute HT x 100 = C.A.HT

Taux de marge sur coût variable

=

Marge/cout variable x100 C . A. HT

Taux de marge nette

=

marge nette x100 C.A.HT

Seuil de rentabilité

=

C.A.HT x couts fixés Marge sur cout variable

=

couts fixés x100 taux de marge/ cout variable

Nombre d' affaires en cours

Charges du vendeur Nombre de visites

5

HT = HORS TAXES

87 NAFTAL .Spa


En matière de coût on doit contrôler les coûts de nos technico-commerciaux et les comparer aux objectifs, et pour cela, nous vous proposons de prendre en considération les points suivants :

Tableau de coût d’un technico-commercial :

Objectif

Charge annuelle

Salaire

Primes

Charges sociales

Déplacement -indemnité Km -hôtel -repas -…

Frais de vente -invitations -cadeaux -…

Frais généraux -bureau et fournitures -téléphone+ documents commerciaux -…

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Ecart


Contrôle qualitatif : Pour une évaluation des performances qualitatives d’un technico-commercial nous proposons au chef de département commercial pneumatiques d’accompagner son vendeur sur le terrain ( visite à deux ), afin d’éviter tout sentiment de frustration , le responsable doit observer les tâches accomplies avant, pendant et après la visite, il en discute ultérieurement avec le vendeur et tire les conclusions qui s’imposent avec beaucoup d’objectivité. Pour réaliser cette évaluation, nous proposons à ce responsable de prendre en considération les points suivants :

Fiche d’évaluation du vendeur : BON

Critères d’appréciations



Connaissance du produit



Connaissance du marché



Connaissance des moyens commerciaux



Assimilation et maîtrise des techniques



Contact client



Habilité de négociation



Capacité à conclure



Qualité du suivi



Autorité charisme



Esprit d’équipe



Prise d’initiative, de responsabilité



Aptitude à surmonter l’échec



Culture d’entreprise



Respect de la politique commerciale



Image projetée à l’intérieur de l’entreprise



Image projetée à l’extérieur de l’entreprise 89

NAFTAL .Spa

MOINS BON


Dans le cadre du contrôle et de l’évaluation du vendeur , le chef de département commercial ou le chef de service vente , doit nécessairement passer par les phases suivantes :



Noter l’écart ;



Découvrir pourquoi il y a écart ;



Consulter le vendeur ( ce qu’il a fait pour corriger ; ce qu’il compte faire ) ;



Conseiller le vendeur , l’aider ;



Obtenir de sa part (un engagement d’agir, une date de redressement de la situation) ;



Poursuivre le contrôle .

A partir de cette analyse, le chef de département ou le chef de service vente , identifiera les écarts entre les exigences du poste de vendeur et les compétences de ce vendeur , il proposera éventuellement une formation adaptée pour réduire ces écarts .

90 NAFTAL .Spa

Force de Vente

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