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POLITIQUES DE FORCE DE VENTE La force de vente d’une entreprise – également appelée réseau de vente ou encore équipe de vente – est l’ensemble du personnel commercial chargé de vendre les produits de l’entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à personne, avec les acheteurs actuels et potentiels. Cette définition donne, toutefois, de la force de vente une image quelque peu déformée –
celle d’un ensemble cohérent d’individus partageant les mêmes objectifs et effectuant les mêmes tâches. Or, la force de vente est, avant tout, un groupe humain dont l’ hétérogénéité augmente généralement avec son effectif et la taille de l’entreprise.
I.
Les classifications des vendeurs Plutôt que de parler de LA force de vente, nous devrions parler DES forces de ventes. On
distingue, en effet, la force de vente externe et la force de vente interne. Mais aussi, la force de vente intégrée et la force de vente indépendante ou la force de vente directe de l’encadrement commercial.
i nterne A. La force de vente externe et l’équipe de vente interne Il est fréquent de d istinguer, d’une part, la force de vente interne (ou sédentaire ) et, d’autre part, la force de vente externe (ou itinérante). La force de vente interne se compose de vendeurs sédentaires qui reçoivent les clients dans
les locaux de l’entreprise, de correspondanciers qui rédigent le courrier, de télévendeurs qui prospectent et proposent des promotions aux cl ients, etc.
La force de vente externe comprend, quant à elle, d’une part, les vendeurs itinérants, les représentants qui se déplacent physiquement à la rencontre de la clientèle acquise ou prospectée.
D’autre part, les cadres de vente de terrain dont le travail est de contrôler le travail des vendeurs. B. La force de vente directe et l’encadrement commercial La force de vente directe comprend tous ceux dont la raison d’ être, la fonction principale est la vente, quel que soit la technique de vente, aux clients finals ou aux acheteurs revendeurs.
L’encadrement commercial a pour mission première de faire vendre, par une force de vente directe, dont il assure la responsabilité et/ou l’animation. Encadrement commercial Directeur commercial
Directeur du magasin d’usine Directeurs régionaux Inspecteurs des ventes Responsable des télévendeurs
Force de vente directe Vendeurs itinérants
Vendeurs en magasin d’usine Télévendeurs Correspondanciers
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C. La force de vente intégrée et la force de vente indépendante
La force de vente peut être, ou non, rattachée à l’entreprise par un lien de subordination. En cas d’existence d’un lien de subordination, un statut de salarié est généralement adopté (même pour les représentants et les VRP – vendeurs représentants placiers). placiers ). Dans le cas contraire, les vendeurs ne sont pas salariés de l’entreprise, ils sont indépendants et constituent un maillon supplémentaire et autonome du réseau de distribution, sous des appellations et statuts divers : agent commercial, mandataire, courtier, concessionnaire, etc. 1. Agent commercial
L’agent commercial est un intermédiaire indépendant, immatriculé auprès du greffe du Tribunal de Commerce ou du TGI. Personne physique ou morale, il effectue des actes commerciaux pour son propre compte, prenant seul les risques de ses investissements. Il peut recruter et rémunérer des sous-agents. Son activité est occasionnelle. Il peut être sous contrat de mandat avec
plusieurs entreprises. Sa rémunération n’implique aucun fixe minimum. 2. VRP (vendeurs/voyageurs représentants placiers)
Le VRP est un salarié lié à un ou plusieurs employeurs. Son activité de vente est exclusive et constante. Il est tenu de se conformer aux instructions de son/ses employeur(s) – à qui il doit rendre
des comptes. La signature d’un contrat de représentation est conseillée dans l’intérêt des deux parties. Il est souvent à durée déterminée et précise : les conditions d’engagement (multicartes ou exclusives), l’objet de la représentation (produit ou service), le secteur de vente, la durée, la période d’essai, les droits et obligations, le chiffre d’affaires minimum, la rémunération, etc. g arantie. Seuls les VRP exclusifs bénéficient d’une rémunération minimum garantie. 3. Représentant salarié non statutaire
C’est le salarié d’un emplo yeur unique. Son contrat de travail peut être à durée déterminée ou indéterminée. Il a une activité diversifiée (vente sur le terrain, en magasin ou télémarketing).
D. La force de vente propre et la force de vente déléguée Parmi les vendeurs salariés au statut de voyageurs représentant placiers, certains ne travaillent que pour UNE entreprise et sont exclusifs (ou uni-cartes), alors que d ’autres ont plusieurs employeurs, on les appelle des VRP multi cartes. Une force de vente propre constituée de vendeurs à employeur unique est plus facilement
contrôlable et gérable qu’une force de vente déléguée composée de VRP multicartes ou d’agents commerciaux.
E. La force de vente additionnelle Ce sont des forces de vente proposées par des prestataires de services pour des actions menées dans les points de vente des petites, moyennes et grandes surfaces – puisque les équipes de vente permanentes des fab ricants n’ont pas la possibilité de les visiter, compte tenu de leur
dispersion géographique et de la faible rentabilité du suivi régulier de chacun d’eux. 2
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Elle offre deux types de prestations :
L’accompagnement d’un industriel pendant une période donnée pour un lancement de produit, une action promotionnelle ou une activité saisonnière – on parle de force de vente commando ou de force de vente ponctuelle ;
L’externalisation pure et simple de la structure commerciale, qui consiste – pour une entreprise – à déléguer tout ou partie de sa politique de vente à un prestataire. La force de vente est dite externalisée ou structurelle.
II.
La gestion de la Force de Vente Elle est confiée à l’encadrem ent commercial, dont les tâches sont nombreuses.
A. Les objectifs de la force de vente Les objectifs de la force de vente sont une résultante des objectifs généraux, des objectifs marketings, des objectifs de communications et des objectifs financiers de l’entreprise. On distingue,
toutefois, deux grandes catégories d’objectifs selon qu’il soit possible ou non de les quantifier. 1. Les objectifs quantitatifs
Le directeur commercial peut en fixer un grand nombre ou, au contraire, limiter à quelques priorités :
Le chiffre d’affaires global, par marché, produit, canaux de distribution et parts de marché ;
Le volume des ventes ;
La part de marché absolue ou relative ;
Le nombre de clients : anciens, nouveaux, prospectés ;
Le volume de profits ;
La présence en magasin : distribution numérique ;
Le délai de paiement accordé aux clients… Les objectifs pourront être exprimés en valeur absolue/relative et/ou en taux de croissance.
Par exemple, un exemple, un objectif peut être : atteindre en 12 mois un chiffre d’affaires de 20 millions d’€ ou augmenter de 50% le nombre de nouveaux clients. clients . 2. Les objectifs qualitatifs
La force de vente est un moyen de vendre les produits de l’entreprise, mais également un moyen de communication. Il n’est donc pas surprenant que l’on fixe à la force de vente des objectifs de notoriété, d’image, etc. et qu’en tout état de cause, soient recherchées une complémentarité et une cohérence des actions de vente avec les autres actions de communication. Dans le même esprit, le directeur commercial peut souhaiter que sa force de vente contribue
à l’information de la clientèle, à la collecte de renseignements sur le marché (acheteurs, concurrents, etc.) et qu’éventuellement, elle remplisse certaines tâches annexes, telles que le merchandising, la livraison, l’installation et le service après-vente.
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Après avoir fixé les objectifs que doit atteindre la force de vente, le directeur commercial tentera de les classer – d’une part – par ordre d’importance, d’autre part – selon leur terme (court, moyen ou long)
B. Les tâches assignées à la force de vente En partant des objectifs, il est possible de définir les missions et les tâches de la force de vente qui découlent des objectifs à atteindre. Il suffit de se poser la question : Comment ? Objectifs prioritaires
Augmenter les clients nouveaux
Augmenter la présence dans les grandes et moyennes surfaces, GMS
Missions essentielles Prospection téléphonique Démarchage systématique
Référencement dans les centrales d’achat
Réduire les ruptures de stock dans les magasins
Augmenter les marges
Améliorer la trésorerie Améliorer la connaissance
Visite des magasins, information des chefs de rayon Assistance et merchandising Suivi, contrôle des linéaires des points de vente Vente en priorité de certains produits Lutte contre les impayés Visite des clients au gros potentiel d’achat (loi des 20/80) Réduire les délais de facturation et de recouvrement
Remontée d’informations du marché
Ayant sous les yeux les missions que sa force de vente doit accomplir, le directeur cherchera les moyens de les remplir le plus efficacement possible. Missions à remplir
Moyens possibles Démarchage par les vendeurs itinérants Prospection téléphonique
Envoi postal d’une documentation puis prise
Prospecter
Transmettre la commande
de rendez-vous par téléphone Mailing à carte-réponse E-mailing ou E-mailing ou spamming Par correspondance Par téléphone Par télécopie Par Internet ou Intranet
Pour certaines missions, il sera amené à décomposer les missions en tâches élémentaires. Toutes ces tâches devront être réalisées avec efficacité mais aussi avec efficience. Pour cela, il regroupera des tâches élémentaires en sous-ensembles de tâches afin de les confronter à un de ses
subordonnés ou à un groupe d’entre eux.
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Exemple de mission décomposable : la prospection Tâches à réaliser :
Définir les marchés-cibles,
Etablir la liste des prospects,
Choisir le mode de prospection : terrain, téléphone, manifestations commerciales, etc.,
Préparer la documentation commerciale,
Préparer les propositions de prix (ba rème),
Préparer l’entretien (argumentaire),
Prospecter au sens strict,
Préparer et assurer le suivi de la prospection (suivi des commandes, construction d’un fichier, relance, visites de vendeurs, etc.).
C. L’estimation des charges de travail Les méthodes d’estimation des charges de travail sont différentes selon qu’il s’agisse d’un employé de vente directe ou de vente indirecte (encadrement et administration des ventes). 1. L’estimation de la charge de travail d’un vendeur La charge de travail d’un(e) téléve ndeur/vendeuse à mi-temps est composé de :
20 numéros par heure ;
4 appels sur 20 (en moyenne) sont des contacts utiles ;
En 4 heures, ils auraient 16 contacts utiles, en 5 jours, ils en auraient 80.
Un test à montrer que le taux de commande était de 1/3 et que le montant moyen de la commande était de 300€.
Combien gagnerai chaque télévendeur en 1 semaine ?
Un vendeur itinérant consacre – en moyenne – en une semaine, une demi-journée aux réunions avec le chef de vente, une demi-journée de prises de rendez-vous par téléphone, une demi journée d’administration. Il reste 3,5 jours de travail par semaine. Sachant qu’il faut retirer, par an, 4 semaines de congé et une semaine de formation, une semaine de
salons/foires, une semaine de maladie. Sur 52, il lui reste 45 semaines de travail effectif. Quel est le nombre de jours de travail-terrain ?
commercial 2. L’estimation de la charge de travail du responsable commercial
L’estimation s’effectue à partir d es tâches que le responsable doit remplir pour atteindre ses objectifs.
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La charge de travail du chef de vente se répartit, pour 1 mois ouvrable moyen de 21 jours, de la sorte :
6 commerciaux sous sa responsabilité ;
Tâches
organisation, formation sur le terrain, vente aux grands comptes, réunion avec la direction, assistance donnée aux vendeurs dans des ventes difficiles. Cumul des tâches :
Charge de travail 1 jour par semaine, 1 jour et demi par mois par vendeur, 4 jours par mois, 1 jour par mois, ½ journée par mois par vendeur.
Bureau :
4 jours par mois,
Réunion :
1 jour par mois,
Vente :
4 jours par mois,
Animation-Formation :
12 jours par mois (2 jours pour chaque chaque vendeur).
D. La détermination de la taille de la force de vente Plusieurs méthodes de détermination de la taille de la force de vente existent mais sont toutes différentes les unes des autres. La méthode utilisée dépend essentiellement des objectifs f ixés à la force de vente. Un objectif de couverture conduira à utiliser une méthode fondée sur la charge de travail des vendeurs. Un objectif de chiffre d’affaires rendra utile l’étude d’une relation linéaire entre le montant des ventes et le nombre de vendeurs. Un objectif plus financier nécessitera une prise en compte de la rentabilité des vendeurs. 1. Méthode basée sur la charge de travail
Elle consiste à étudier le marché-cible et à le segmenter si leurs besoins ne sont pas homogènes. Certaines entreprises sont alors amenées à classer leurs clients selon leur potentiel et
leur niveau d’achat en petits, moyens et gros clients. D’autres distingueront, par exemple, leur clientèle en fonction du type de clients (grossistes, détaillants). D’autres, encore, les placeront en fonction des services qu’ils attendent. Une fois cette segmentation de la clientèle réalisée, on dénombre les clients dans chaque catégorie puis on estime le nombre de visites nécessaire pour servir correctement chaque client de chaque classe.
À l’aide des études de charges de travail des vendeurs, il est pos sible de calculer le nombre de visites qu’un vendeur peut effectuer aux acheteurs d’une classe donnée. On peut alors calculer le nombre de représentants nécessaire pour couvrir le marché, à l’aide de la formule suivante :
∑
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Où N – le taille de la FDV externe, Vi – le nombre visite nécessaire pour la catégorie de clients i, Ci – le nombre de clients potentiels de la classe i, Ri – le nombre de visites qu’un vendeur peut effectuer dans la classe de clients i. Un fabricant veut s’adresser à 2000 détaillants, 95 grossistes et 24 centrales d’achat. Il estime qu’il faut visiter par an : 4 fois les détaillants, 6 fois les grossistes et 2 fois les centrales d’achat. Il pense qu’un vendeur peut effectuer, par an, 350 visites à des détaillants ou 17 5 visites à des grossistes ou 50 visites à des centrales d’achat. Déterminer la taille de la force de vente et sa
spécificité.
La taille optimale de la force de vente externe est de 28 commerciaux. Plutôt que de recruter 28 personnes de même profil, il serait plus judicieux de sélectionner un spécialiste de la négociation avec les centrales d’achat, quatre ayant une expérience de vente avec les grossistes et vingt-trois
vendeurs chargés de la commercialisation auprès des détaillants. On voit, grâce à cet exemple, le lien étroit existant entre le choix des canaux de distribution et la politique de la force de vente. 2. Méthode basée sur la productivité du vendeur
Elle consiste à estimer, d’une part, le chiffre d’affaires potentiel de l’entreprise, d’autre part, le montant de ventes réalisable – en moyenne – par vendeur. Il suffit ensuite de diviser ces deux estimations pour déterminer le nombre de vendeurs nécessaires pour atteindre l’objectif de ventes. Le chi ffre d’affaires d’une entreprise est de 6 millions d’€. Le montant des ventes réalisées en moyenne par vendeur est de 600 000 €. Le nombre de vendeurs à recruter est alors de dix . Cette
méthode
est
principalement
utilisée
par
les
entreprises
qui
étendent
géographiquement leur force de vente et qui sont donc en mesure de calculer une moyenne par vendeur à partir des ventes réalisées par leurs représentants en activité. 3. Méthode financière
Pour éviter que le recrutement d’un vendeur devienne une source de perte, la prudence que l’on estime le coût d’une visite. Il est alors possible d’utiliser des méthodes de recherche opérationnelles telles que la programmation linéaire pour déterminer le nombre de vendeurs qui pourra maximiser le profit. Quoique scientifiquement critiquable comparée à la programmation
linéaire, une méthode simple permet de déterminer le nombre de vendeurs en fonction, d’une part, de la charge de travail, et d’autre part, du coût de la visite. Ayant estimé le coût par visite, il est possible de distinguer deux catégories de clients : ceux
dont la commande moyenne génère une marge brute supérieure ou égale au coût moyen d’une e visite et les autres. Seuls les clients cl ients de la 1 catégorie – c’est-à-dire les clients assurant une rentabilité de la visite du vendeur, seront pris en compte dans le calcul de la force de vente externe.
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Où n est le nombre de c lients rentables, T – le temps consacré par vendeur et par an aux visites et V
– le temps total de visites nécessaire par client rentable. 4. Détermination du nombre de cadre commerciaux
Le nombre de cadres commerciaux sera fixé généralement en fonction de la charge de travail. On peut également comparer le résultat de ce calcul à certaines normes de gestion. Il est, en effet, généralement a dmis qu’un responsable ne peut pas contrôler efficacement plus de 7 vendeurs (ou subordonnés directs). Compte tenu de la mobilité des vendeurs itinérants, de leur éloignement et de leur caractère indépendant, la plupart des spécialistes considère que le bon ratio est de 1/6.
E. La fixation des quotas Un quota est un objectif de ventes assigné à un vendeur, dont la réalisation est nécessaire à
celle d’un objectif global fixé à celle de l’équipe de vente. C’est en ce sens que le quota est à la fois un objectif individuel et un part d’un objectif collectif. On distingue, généralement, trois catégories de quotas : les quotas de ventes, v entes, les quotas de
rentabilité et les quotas d’activité. Un quota de vente est un objectif de vente (quantitatif) que doit atteindre le vendeur au
cours d’une période de temps donnée. Un quota de rentabilité est un objectif défini en termes de marges, de profit et de réduction des dépenses. Un quota d’ activités est un objectif de réalisation de certaines tâches de vente (au sens large).
Ces différents types de quotas peuvent être combinés. Il n’est pas rare qu’un vendeur se voit fixé un quota de vente global ventilé en quota de vente par produit, ainsi qu’un quota de marge par commande et un quota de visites par catégorie de clients. La fixation d’un quota doit donc résulter d’un compromis entre ce que veut la direction et ce que veut le vendeur. Un quota trop difficile à atteindre découragerait le vendeur et le démotivera si sa rémunération en dépend. Un objectif trop bas sera facile à atteindre donc ne stimulera pas le vendeur à mieux faire.
Pour que les quotas aient un impact positif sur la qualité de l’effort et les morales des vendeurs, il est nécessaire qu’il soit élevé mais réalisable et qu’il ait si possible fait l’objet d’une négociation entre le vendeur et l’encadrement. Par voie de conséquence, la fixation des quotas mérite une triple approche. 1. La méthode descendante
Elle consiste à fixer des objectifs généraux de la force de vente, puis à les répartir entre les vendeurs en tenant compte si possible du potentiel du secteur de vente attribué à chaque vendeur, ainsi que de leur expérience et de leur ancienneté sur le territoire de vente.
Exercice : Un directeur commercial a constaté (graphique + coefficient de corrélation) que les ventes d’un produit étaient proportionnelles au nombre de ménages. Il se procure donc les
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statistiques démographiques de chaque secteur, mais plutôt de se contenter de répartir les objectifs au prorata des effectifs sectoriels, ce qui reviendrait – dans notre exemple – à le répartir équitablement par une division par 3 (chaque secteur ayant 4 millions de foyers). Il réalise un sondage pour estimer les intentions d’achat, l’enquête fait apparaître des intentions d’achat différentes selon la classe soci ale à laquelle appartiennent les ménages m énages interrogés.
Le directeur commercial apprend ainsi que :
10% des ménages de la classe supérieure ont l’intention d’acheter le produit ;
5% des ménages de la classe moyenne ;
1% des ménages de la classe inférieure.
Estimez les objectifs en millions d’unité pour chaque secteur : :
A B C
Classe Supérieure 1 0,5 1
Classe Moyenne 2 0,5 1
Classe Inférieure 1 3 2
Total 4 4 4
= 0,485 millions de produits vendables Total =
Secteur A = 43,29% du CA prévisionnel 2. La méthode ascendante
Elle revient à fixer le quota de chaque vendeur puis à en faire le total pour calculer l’objectif global. Il n’en reste pas moins que ces deux approches permettent la mise en place d’une direction par objectifs reposant sur des objectifs précis accessibles et ambitieux, tout le long de la ligne hiérarchique. 3. La direction participative par objectifs
Exercice : Un directeur de ventes a analysé la charge de travail de ses trois vendeurs et a estimé le nombre de visites à réaliser compte tenu de la dispersion géographique des clients potentiels. Il sait par expérience qu’une qu’une vente est réalisée en moyenne qu’une qu’une fois sur deux.
Vendeur A B C
Nombre de visites réalisables 1 000 800 1 200
Quota des ventes Quota en % 500 33,33 400 26,67 600 40 1 500 100 e La 3 et dernière approche donne à la DPO un visage moins autoritaire et aboutit à une direction par objectifs fondée sur la négociation des objectifs entre subordonnés et supérieurs. Selon M. ALTRAD, « il faut, cependant, garder à l’esprit, tant que les objec tifs sont imposés à un subordonné, celui- ci cherchera d’avantage à se protéger des conséquences de non -réalisation
qu’à les atteindre vraiment. En revanche, le subordonné quel que soit son rang hiérarchique, qui aura 9
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participé à la fixation des objectifs qui lui sont dévolus, aura comme un sentiment de défis à relever ».C’est ce que les spécialistes de la délégation appellent « la phase d’appropriation de
l’objectif » » Exercice : Un directeur commercial envisage de fixer les quotas de ventes dans ses trois secteurs de manière à atteindre son objectif de 3 600 000 €.
Quota du Vendeur A : 1 300 ;
Quota du Vendeur B : 1 600 ;
Quota du Vendeur C : 1 100. Avant de les imposer autoritairement, il convoque le chef des ventes pour en discuter. Celui-ci
considère que ces objectifs sont irréalisables en arguant qu’ils correspondent à une augmentation d’environ 50% par rapport aux ventes réalisées au cours de la période précédente.
Le directeur commercial rétorque :
Que les quotas de ventes ont été calculés en respectant la part des ventes totale que chaque vendeur a réalisé pendant l’exercice précédent ; ;
Que l’augmentation de 50% est celle que prévoit le syndicat professionnel pour l’ensemble du
marché et par conséquent, elle est nécessaire pour augmenter la part du marché de l’entreprise :
Le chef des ventes suggère au directeur commercial d’interroger les vendeurs après les avoir
informé des tendances générales du marché, pour combattre leur proportion à améliorer les ventes qu’ils pensent réalise r.
Le directeur commercial annonce que le budget publicitaire et promotionnel attribué aux secteurs sera proportionnel aux estimations fournis par les vendeurs. Ces derniers sont donc confronter à un dilemme : minimiser leur quota p our qu’ils soient plus facile à atteindre avec, pour conséquence, un moindre soutien publicitaire ou bénéficier d’une campagne de communication
importante permettant de remplir un objectif de vente, même très élevé. Les vendeurs, ainsi consultés, proposent les estimations suivantes :
Secteur A : 1 000 ;
Secteur B : 1 100 ;
Secteur C : 1 100. Avant de les agréger, le directeur commercial les corrige avec les coefficients de personnalité
calculés en fonction des écarts passés entre les prévisions et les réalisations de chaque vendeur. Il garde pour lui ces estimations en espérant qu’elles lui seront utiles lors de l a négociation.
Vendeur A B C
Prévision t-1 Réalisation t-1 800 750 700 850 750 800
Coefficient 0,930 1,214 1,066
Estimation corrigée 930 1 335 1 173
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La négociation entre le directeur commercial, le chef des ventes et les trois vendeurs
s’ébauche. Le directeur commercial défend le réalisme de ces objectifs initiaux, tandis que les vendeurs assurent qu’ils pourront difficilement aller au -delà de leurs estimations. La plage de négociation se situe donc entre ces deux extrêmes. La discussion permet alors de trouver une plage
d’accord aux alentours des estimations corrigées. C’est-à-dire pour un total de 3 438 contre 3 600 souhaités par le directeur commercial. Etant acceptés par les vendeurs, ces quotas ont plus de chances d’être réalisés voire dépassés que si le directeur commercial leur avait avai t imposé des objectifs non-partagés.
F. La rémunération de la Force de Vente Le mode de rémunération varie sensiblement selon les tâches confiées aux commerciaux. Si ces derniers en ont de nombreuses autres que de vendre au sens strict, leur rémunération ne pourra
pas être uniquement proportionnelle aux ventes qu’ils auront réalisées. Ceci explique que la plupart des membres du perso nnel de l’équipe de vente interne perçoivent – en général – des appointements fixes.
Seuls les télévendeurs et les vendeurs à l’intérieur de l’entreprise sont parfois rémunérés pour partie par un salaire et pour partie par des commissions et des primes (gueltes). La guelte est la
partie variable de la rémunération d’un vendeur (commissions et primes) . Ce terme est plutôt utilisé pour les vendeurs sédentaires.
L’encadrement commercial, lui-même, est rétribué de deux façons différentes : les cadres n’ayant aucune activité sur le terrain perçoivent un salaire fixe. Tandis qu’il n’est pas rare que les responsables de l’équipe de vente externe soient rémunérés par un fixe auquel s’ajoute une rémunération proportionnelle aux ventes réalisées par les commerciaux sous leur responsabilité directe.
La rémunération d’un commercial peut comporter des appointements fixes et/ou des commissions et/ou des primes. 1. Le fixe : une rémunération indépendante des résultats et des efforts de vente
Ce mode de rémunération revient à verser un salaire fixe tous les mois aux vendeurs. Ce type
de rétribution convient aux commerciaux dont une partie de l’activité est consacrée aux tâches autres que la vente. Il est simple à mettre en œuvre et favorise le recrutement et la loyauté des autres vendeurs. Peu stimulant, il rend incompressibles les charges du personnel en cas de récession des ventes. 2. Les commissions : une rémunération dépendante des résultats
Le vendeur perçoit une rémunération proportionnelle au montant de ses ventes. Ce système de rémunération est très motivant pour les bons vendeurs mais dangereux en cas de baisse
d’activité. Les charges du personnel de vente sont variables en fonction du niveau des ventes ce qui diminue le risque encouru par l’entreprise.
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B. COOVI La gestion de la paie est d’autant plus lourde que des taux de commissions différents sont
fixés selon les produits, les types de clients, etc. 3. Les primes : une rémunération dépendante des progrès et des efforts
Il existe différentes catégories de primes :
Les primes d’intéressement : liées aux objectifs de ventes ou au dépassement d’un seuil ;
Les primes de classement ;
Les primes liées à des ventes spécifiques ;
Les primes d’ encouragement ;
Les primes pour tâches remplies ;
Etc. Ce mode de rémunération vient souvent en complément d’un autre (fixe ou commissions)
parce qu’il stimule les vendeurs à remplir des tâches variées et nécessaires à la réalisation des objectifs marketings de l’entreprise. 4. Le mix de rémunération
Aucun des trois modes de rémunération précédents n’étant parfaits, il est fréquent – dans la pratique – d’adopter un système de rémunération mixte. Par exemple :
Un fixe + des primes : pour ne pas décourager les bons éléments ;
Des commissions + des primes : pour motiver les vendeurs à ne pas négliger les tâches
autres que la vente (VRP (VRP multicartes) multicartes) ;
Un fixe + des primes + des commissions ;
Un fixe + des c ommissions, etc.
La grande difficulté de la politique de rémunération est qu’elle soit adaptée aux motivations des débutants comme à celle des très bons vendeurs. Or, les débutants sont souvent attirés par la
partie fixe alors qu’un vendeur expérimenté préfèrera de fortes commissions non -plafonnées.
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