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Collection Manuels EO/FP dirigée par Armand Dayan

Alfred ZEYL

Armand DAYAN

Ingénieur chimiste (ESCIL) MBA Northwestern University Docteur en Gestion Professeur Émérite à l’ESC Dijon-Bourgogne Consultant.

HEC Diplomé de l’Institut d’Études Politiques de Paris Docteur en Gestion Professeur à l’ESCP Consultant.

FO RCE DE VENTE DIRECTION ORGANISATION GESTION Tro isième isième é d itio itio n Aug ment ée et mise mise à j o ur © Éditions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2819-1

Ch a p i t re 4 ASSURER COHÉRENCE ET EFFICACITÉ AU SYSTÈME FO RCE DE VEN VEN TE : LES CONDITIONS NÉCESSAIRES « La connaissance est de deux types : nous connaissons nous-mêmes le sujet ou nous connaissons l’endroit où obtenir des informations sur ce sujet. » Samuel JOHNSON

Les problèmes commerciaux sont trop souvent traités de manière parcellaire, par manque de temps (surmenage des dirigeants commerciaux), par manque de recul (manque de formation), ou parce qu’on a l’habitude de se contenter de recettes recueillies à droite ou à gauche (lecture d’articles, conseils d’amis…).

4.1. CRÉATION DE VALEUR Une meilleure productivité (voir plus haut, chap. 1) nécessite l’appel à un certain nombre d’éléments de base tels que : la valeur ajoutée pour l’entreprise et la valeur d’usage pour le client. Ces deux premiers éléments découlent directement de l’orientation marketing :

© Éditions d’Organisation

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FORCE DE VENTE VENTE

– la valeur ajoutée est la différence entre le prix de vente (hors taxes) et le prix d’achat (hors taxes) en négoce ; ou le prix des matières premières et les services (hors taxes) en production ; – la valeu valeurr d’usage d’usage pour pour le client client est est la différ différence ence des des avantag avantages es perçus perçus par le client, entre deux produits, par rapport à la différence de prix. Ces deux éléments conduisent à : – la chass cha ssee aux dépen dé pense sess inuti in utiles les (est (e st-c -cee nécess néc essair airee pour po ur servir ser vir notre client ?) ; – un critère crit ère de sélectio séle ctionn d’un service serv ice supplémen supp lémentair tairee envisagé envis agé (le client est-il prêt à payer ce service ?). Les deux éléments combinés permettent une plus grande efficacité commerciale car ils vont toujours dans le sens des deux partenaires, l’entreprise et ses clients. Enfin l’analyse marginale examine le profit exceptionnel (profit marginal) et le coût exceptionnel (coût ( coût marginal). Aussi longtemps que le profit marginal dépasse le coût marginal, le projet est commercialement viable pour l’entreprise. 4.1.1. L La a ma marge rge et le po p o int mo rt L’évolution de l’environnement général fait que les responsables commerciaux sont convaincus que des objectifs en quantité ou en chiffre d’affaires sont insuffisants, voire dangereux. Le point mort (PM) est le point où le total des revenus est égal au total des coûts. Le profit apparaît lorsque les revenus dépassent les coûts, la perte lorsque les coûts dépassent les revenus. Les responsables sont conscients qu’à côté de la génération de revenus il faut veiller aux coûts et aux marges, et mettre l’accent sur la rentabilité. La chasse au chiffre d’affaires non économique se fait à travers l’analyse du type portefeuille de produits, l’analyse de la contribution par produit, par tranche de tarif, par circuit de distribution, par type de clien- tèle, par secteur, par commande, par affaire.

Ces quatre derniers points sont naturellement les plus importants ici. La marge s’obtient par les deux extrémités : d’un côté, comment augmenter les revenus, de l’autre comment diminuer les coûts. Elle est la base d’une réflexion financière. © Éditions d’Organisation

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ASSURER COHÉRENCE ET EFFICACITÉ AU SYSTÈME FORCE DE VENTE

4.1.2. Le taux de marge réelle L’utilité de ce type d’analyse financière est montrée par le ratio : résultat d’exploitation taux de marge nette = chiffre d’affaires

Dans le cas de la force de vente, en éclatant le résultat d’exploitation en ventes et coût des ventes, le coût des ventes en coûts de production des ventes, plus coûts de distribution, plus coûts administratifs et en remplaçant le chiffre d’affaires par les ventes, nous pouvons présenter le ratio sous la forme suivante : Coûts de production des ventes Ventes

+

Résultat d’exploitation

-

Coûts de la distribution

divisé par

Coût des ventes Prix de revient

+

Taux de marge nette

Ventes

Coûts administratifs

Les questions que doivent, chacun à leur niveau, se poser les managers et les vendeurs sont d’une part comment augmenter les ventes, d’autre part comment réduire leurs coûts pour améliorer ce taux de marge nette. Le suivi de ce ratio d’une période à l’autre permet de mesurer l’efficacité.

4.2. A UGMENTER LES VENTES Les possibilités de générer des commandes pour augmenter les ventes sont multiples. a) Par l’action du vendeur chez un client • Sur un plan quantitatif :

On essaye d’accroître les valeurs moyennes de chaque commande en : – augmentant la quantité de produits commandés par ligne (effet de masse) ; – augmentant le prix par ligne (effet de rentabilité unitaire — très important dans le cas où la demande est inélastique pour le produit de cette ligne) ; © Éditions d’Organisation

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FORCE DE VENTE

– développant des lignes supplémentaires concernant d’autres produits ; – élargissant la commande aux services spécifiques rendus par l’entreprise : si le client exige des matériaux spéciaux, des modifications ou un service particulier qui augmente la valeur d’usage, le vendeur négocie cette valeur ajoutée par l’entreprise ; – combinant certains des effets ci-dessus en négociant la totalité, quantité multipliée par prix : pour le producteur une quantité supérieure réduit les frais (manutention) alors qu’elle crée des problèmes de stockage chez le client. La prise en compte par l’entreprise des valeurs d’usage pour le client et des valeurs ajoutées permet de négocier un rapport satisfaisant pour les deux. • Sur un plan qualitatif :

– on suit mieux les clients : on ne laisse pas de clients en attente et on garde l’initiative du rappel ; – on encourage les clients à passer des commandes directes sans attendre que le vendeur vienne les chercher ; – on colle mieux aux problèmes des clients pour être sûr de leur vendre les produits qu’ils veulent (valeur d’usage) et de leur fournir des solutions réelles (afin de les fidéliser). b) Chez les prospects Sur un plan quantitatif, les vendeurs essayent de générer de nouvelles commandes, en établissant plus de contacts, ce qui donne théoriquement plus de commandes. Sur un plan qualitatif, la sélection des prospects valables (à l’aide de techniques d’étude, de présélections téléphoniques…) augmente les chances de nouvelles ventes ; cette sélection se fait avec l’aide ou non du vendeur. c) Chez les clients et les prospects Le vendeur essaie de ne pas manquer des ventes en restant à l’écoute de son environnement (attaque ou défaillance de la concurrence…). d) Par des actions complémentaires de la force de vente Dans une optique de marketing, la force de vente est un moyen privilégié mais très cher, aussi le choix de l’entreprise peut-il se porter sur d’autres modes de vente en encourageant les clients à commander directement, en mettant en place un système de vente par correspondance (mailing, télex, catalogue), en pratiquant la télévente.



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Le choix peut aussi se porter sur d’autres formes de vente en passant par des intermédiaires (distributeurs), en ouvrant des boutiques spécialisées, en faisant des présentations de masse à l’ensemble des prospects d’une région… e) Par des prévisions adéquates Elles permettent d’avoir à disposition les produits ou de réduire au minimum les délais d’attente.

4.3. DIMINUER LES COÛTS a) Les coûts de production des ventes La force de vente aide à diminuer les coûts de production : – en vendant les produits prévus (un changement de programmation de la fabrication entraîne automatiquement des frais de lancement), – en vendant une grande quantité de produits standard sur lesquels l’entreprise peut gagner par économie d’échelle et par l’effet de la courbe d’expérience (lorsqu’il ne se pose pas un problème insoluble de production), – en vendant des produits à composants standard (répétitivité dans le domaine industriel). La force de vente évite l’augmentation des coûts de production : – en se gardant d’accepter trop facilement des modifications de matériaux ou de spécifications qui éloignent des produits standard (sauf si c’est à la suite d’une négociation ou si le client est prêt à payer cette valeur d’usage supplémentaire) ; – en s’abstenant de commander à la limite de la capacité de production (après avis de la direction). b) Les coûts de distribution Nous nous limiterons aux coûts de la force de vente, c’est-à-dire à ceux liés à la gestion de son temps, de ses moyens et aux conséquences de ses actes : – Gestion du temps : sauf dans le cas des vendeurs uniquement rétribués à la commission, l’utilisation du temps de la force de vente est un problème d’utilisation d’une ressource limitée. Les vendeurs : essayent de réduire leurs propres coûts en développant des démarches commerciales, des contacts commerciaux plus rapides, mieux utilisés et moins coûteux… pas forcément le contact personnel ; créent des contacts non routiniers, donc plus efficaces ; optimisent leurs visites et leurs tournées ; surveillent leurs coûts (hôtel, restaurant, voiture…). •

■

■ ■ ■


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FORCE DE VENTE

– Gestion des moyens : beaucoup de vendeurs disposent, pour des interventions spécialisées, de l’appui de techniciens ou de cadres de la direction et d’aides à la vente (documentation, publications, échantillons…). Ils les optimisent en préparant et en planifiant des tournées de visite d’appui, des distributions de documents…). – Conséquences Les vendeurs doivent renoncer aux nombreuses petites commandes éparpillées, posant à l’entreprise des problèmes de coût, de préparation des colis, d’expédition, de facturation, etc. sans parler des livraisons spéciales, du colis rapide ou même porté par un membre de l’entreprise ou le vendeur lui-même. Les vendeurs diminuent ce genre de coûts en regroupant des commandes et en négociant des lots plus importants. Mais l’entreprise leur permet-elle un tel comportement ? c) Le coût administratif des ventes Nous nous limiterons à trois types de coûts générés par le vendeur : – Ses coûts administratifs propres (frais, temps passé) : le vendeur peut les réduire avec une meilleure organisation de ses tournées (moins de kilomètres, moins de visites « d’amis »), une bonne utilisation du téléphone, du mailing (à la place de visites), l’utilisation du temps d’attente pour la rédaction des rapports, des rapports utiles et utilisables, des visites à des prospects intéressants et intéressés (préprospection). – Le coût de son encadrement : la valeur de l’encadrement ne se juge pas au temps passé avec les hommes ni au temps qu’on leur a fait perdre, mais aux résultats. Le coût est d’autant plus réduit que le vendeur devient plus efficace, ce qui implique une autodiscipline stricte, un professionnalisme dans le contrôle et l’animation mais aussi dans la conception du système, un bon emploi de la formation à l’organisation et à la gestion, l’utilisation des rapports. – Les autres coûts administratifs : les informations mal recueillies, les bons de commande mal remplis, des renseignements financiers superficiels représentent autant de temps perdu (si ce n’est plus) par les autres services, obligés de rappeler le vendeur pour complément d’information, ou de rappeler eux-mêmes le client ou encore d’engager des procédures diverses. La perte quantitative est souvent minime à côté de la perte qualitative (image d’amateurisme de l’entreprise). © Éditions d’Organisation

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4.3.1. Actions simultanées Le vendeur essaie de maximiser la marge en jouant sur plusieurs points, par exemple : – en poussant la vente des produits dont la marge est supérieure à celle d’autres produits du catalogue et qui pourraient avoir une même utilisation (meilleur « produit-mix »), – en grossissant la marge globale, en négociant sur la base de la valeur d’usage et de la valeur ajoutée.

4.4. Q UELQUES RATIOS FINANCIERS À SURVEILLER 4.4.1. La rotation des capitaux Le responsable de la force de vente n’est pas un financier, mais comme tout manager, il doit savoir que pour que l’entreprise vive et progresse il faut que ses capitaux tournent. Le ratio ci-dessous peut, comme le précédent, être décomposé sous forme d’arborescence et conduire à la même réflexion.

Ratio de rotation des capitaux

Valeurs d’exploitation

Ventes divisées par Capitaux engagés

Actif circulant

+

+

Valeurs réalisables

Immobilisations

+ Liquidités disponibles

La réflexion concernant la première branche (ventes) vient d’être conduite. Examinons les composants de la branche « capitaux engagés. » Pour ce qui concerne l’actif circulant, on sait que plus de la moitié des dépôts de bilan n’est pas due à un manque de rentabilité, mais à des problèmes de trésorerie. La force de vente peut favoriser une bonne trésorerie : – en maintenant les stocks aussi faibles que possible (vente prioritaire des produits en stock, fourniture de prévisions de vente cohérentes pour une véritable politique de stock), – en limitant les créances et en recherchant le plus de disponibilités immédiates,


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FORCE DE VENTE

– en récupérant l’argent chez les mauvais payeurs (le commercial s’arrête quand l’argent est encaissé). 4.4.2. Le taux de rentabilité des capitaux engagés

R.O.I. (« Return on Investment ») ou rentabilité des investissements =

Bénéfice Capitaux engagés Ce ratio financier est jugé par beaucoup comme le plus caractéristique de l’activité de l’entreprise. Comme le montre l’équation : Ventes Taux de rentabilité = Résultats d’exploitation × des capitaux engagés Ventes Capitaux engagés Le R.O.I. est la combinaison des deux ratios (déjà examinés) dont la multiplication permet une vision synthétique de l’entreprise. Elle met ainsi en lumière les incidences financières de l’action de la force de vente et la responsabilité de ses managers pour une meilleure santé financière de l’entreprise. À l’aide de la figure 4.1. le lecteur peut détecter les responsabilités plus flagrantes de sa propre force de vente. Chaque fois que le responsable fait un choix et qu’il engage de nouveaux moyens, il doit réfléchir d’une manière marginale à la rentabilité de l’investissement réalisé ; ainsi, prospecter une nouvelle cible de clientèle est un investissement. Que l’argent soit investi dans une machine ou dans une action des vendeurs, il représente un investissement. Pourtant ces investissements ne sont pas de même nature : seul l’investissement en machines est fiscalement amortissable. Peut-être parce qu’on pense que l’entreprise doit supporter plus longtemps les conséquences d’un investissement en équipement que celles d’un investissement en hommes ? A-t-on pensé aux pertes résultant d’un mauvais choix de vendeur ou aux mauvais choix de ce vendeur ? Pour illustrer ce propos considérons le cas d’un vendeur marginal dans une force de vente importante (ce qui nous permet d’admettre que les coûts fixes et variables sont constants, donc non influencés par ce vendeur). Si pour un prix catalogue 100, la marge au départ est de 40 %, et si le vendeur dispose d’une large latitude de manœuvre, la figure 4.2. montre les résultats de son action sur les prix. Est-on alors sûr que l’entreprise et le vendeur voient toutes les conséquences de leurs décisions ?


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r i s e e o l c v e r o e , i s F d s r i u p a t l o e . g r e s ’ s t a s n d r s e e , u l . e i r d - e s , e r t i a r u e t c t m d n e i x o a d t e u v n n a s e a s m e n v s r g v a e e u i i a d s d n e m t s r d c e u e e s n r e p o d u p q é i t d n i n n d l t i u n e u o c i ’ b s t a e n n d a t h t s a e c i n n d m o e r g , a p i V u ’ c m o s s I e e l r d • o P i c

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130

Action sur le prix

30 % + 15 % 0% − 15 % − 30 % +

FORCE DE VENTE

Vente (en quantité) nécessaire pour maintenir un revenu constant (CA identique)

CA/Prix 10 000 : 130 76,92 10 000 : 115 86,96 10 000 : 100 100,00 10 000 : 85 117,65 10 000 : 70 142,86

23,08 % − 13,04 % 0,00 % 17,65 % 42,86 % −

Vente (en quantité) nécessaire pour maintenir la profitabilité constante (même marge en valeur absolue)

Marge/Prix 4 000 : 70 57,14 4 000 : 55 72,73 4 000 : 40 100,00 4 000 : 25 160,00 4 000 : 10 400,00

42,86 % − 27,27 % 0,00 % + 60,00 % + 300,00 % −

Fig. 4.2. Incidence du prix sur les données financières (Prix catalogue 100 ; quantité vendue 100 ; marge de départ 40 %)

4.5. O PTIMISER L’ EFFORT DE VENTE La conception de notre système de force de vente repose sur une répartition optimale de l’effort de vente. Nous utilisons ce terme général parce qu’il permet une grande flexibilité sans préjuger la nature de cet effort (temps de visite ou nombre de visites, tâches exécutées pendant ce temps ou cette visite). Il est attribuable à la seule force de vente, en excluant les autres efforts de marketing (publicité, promotion…). Cette notion d’optimisation est un concept très utile, mais qui présente quelques inconvénients. Supposons que nous disposions effectivement d’un outil qui nous permet, pour chaque niveau de vente, de connaître le chiffre d’affaires réalisé, la marge dégagée avant déduction de l’effort de vente (C.A. − total des coûts fixes et variables de l’entreprise, déduction faite des coûts imputables à la seule force de vente), les résultats dégagés. La figure 4.3. présente le cas d’un magasin : bien implanté, il réalise déjà du C.A. sans effort particulier de ses vendeurs. Pour un effort de vente A, le C.A. est A’ et le résultat dégagé est O (en A). Pour un effort de vente B, le C.A. est B’ et le résultat dégagé est O (en B). Pour un effort de vente C, le C.A. est C’ et le résultat dégagé est C−C’’’ La surface A”C”B” représente exactement le même phénomène que AC’’’ B sauf que dans le premier cas, on a obtenu le résultat en retranchant verticalement l’effort de vente à partir de l’axe OX, dans le second cas à partir de la courbe donnant la marge avant déduction de l’effort de vente. On remarque sur cette courbe l’incidence des deux points A et B : A en-dessous duquel la société ne peut pas dégager de résultats positifs, B au-dessus duquel elle ne dégage plus de résultats positifs. C”’ est l’optimum : c’est la situation idéale (profit maximal). © Éditions d’Organisation


Y

C.A. RÉSULTATS

B’

C’

B’’

A’

131

Chiffre d’affaires

Coût de l’effort de vente Marge avant déduction de l’effort de vente mais tous autres frais déduits

C’’

A’’ C’’’ 0

A

C

EFFORT DE VENTE en coût X B Marge après déduction de l’effort de vente

Fig. 4.3. Schéma conceptuel – optimisation des résultats en fonction du coût de l’effort de vente et des résultats correspondants

Théoriquement, il faudrait être entre A et C’’’. Pourtant de nombreuses analyses effectuées dans les P.M.E. à la force de vente réduite ont montré des situations où, parce que certains vendeurs acceptaient de trop petites commandes, l’optimum était outrepassé. Mais cette notion d’optimisation de l’effort de vente est difficilement applicable : si en ordonnée (axe des y) on indique le C.A. ou le résultat, la variable (les francs) est homogène, on ne rencontre pas de difficulté. L’abscisse (axe des x) pose problème : comment définir, mesurer l’effort de vente, dans quelle unité, avec quelle pondération, quels critères (variables, hétérogènes) ? La première tâche est donc de trouver une unité à peu près homogène.

4.6. Q UELQUES COURBES DE RÉPONSE À L’ EFFORT DE VENTE 4.6.1. Pour un territoire donné La relation entre les ventes, le potentiel et la charge de travail peut être formulée de la manière suivante : Vi = f (Pi, Wi, X1i… Xki).


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FORCE DE VENTE

où Vi = ventes dans le territoire i, f = fonction de, Pi = potentiel du territoire i, Wi = charge de travail dans le territoire i, X1i, … Xki = les autres facteurs reliés au territoire i du vendeur i. On peut aussi distinguer les Wi (W1i = nombre d’arrondissements dans lesquels le vendeur a des clients) et W2i = nombre de clients (comptes) dans le secteur du vendeur, c’est-à-dire une relation entre la taille du territoire et la répartition de la clientèle dans le territoire, et remplacer les Xki par Qi (nombre total de clients potentiels dans le territoire). Quoique butant sur la difficulté d’incorporer d’autres variables (Xji) des recherches ont pu montrer : – que les modèles de réponse à l’effort de vente étaient linéaires ou curvilinéaires (c’est-à-dire en diminution progressive au-delà d’un certain seuil), confirmant l’allure de la courbe utilisée pour expliquer la notion d’optimisation ; – que les objectifs tenant compte des caractéristiques réelles du terrain étaient plus justes pour les vendeurs ; – qu’on pouvait utiliser ce type d’approche pour établir des standards pour la force de vente. On sait par ailleurs que de nombreuses organisations de force de vente sont fondées sur l’efficacité des différents vendeurs selon le type de clientèle — efficacité souvent liée à une formation (ou à une expérience préalable) du vendeur au type de clientèle considéré. Dans la figure 4.4., avec potentiel et résultats du secteur en ordonnée et les différents types de clientèle en abscisse, on voit deux profils différents de vendeurs, d’où l’intérêt pour une entreprise observant ce cas, de spécialiser le vendeur 1 sur les clients du type T1, T5, T6, T7. On pourrait tracer les ventes d’un vendeur en pourcentage du potentiel de son secteur en tenant compte de la taille des clients. Une telle courbe permettrait de suivre année par année son évolution. En pondérant les années récentes, on tiendrait compte des progrès réalisés. Admettons qu’après une période d’observation on s’aperçoive que certains vendeurs sont plus efficaces avec certains types d’acheteurs : si les types retenus sont les industries, il est logique de penser qu’un vendeur ayant une base technique dans une industrie déterminée réussit mieux dans cette industrie car il est plus motivé, et parle le même langage. Cela peut être également le cas pour des critères plus qualitatifs, le technicien parlant plus © Éditions d’Organisation

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100 % Potentiel VENTES réalisées par V1 et V2 (exprimées en % du potentiel total du secteur des vendeurs)

V1

50 %

V2 0% T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Types de clientèle.

Fig. 4.4. Efficacité du vendeur par type de clientèle

facilement aux techniciens, le gestionnaire aux gestionnaires. Allons encore plus loin avec un auteur 1 dont la théorie veut que l’achat soit fonction de la similitude perçue entre les intervenants : pour répartir au mieux l’effort de vente, le responsable peut être conduit à redistribuer le secteur et la clientèle en fonction du profil des hommes. 4.6.2. Pour un client donné

Un client a une idée de l’effort de vente qu’on doit lui fournir pour s’assurer la commande maximale. Dans la figure 4.5. on portera, de période en période, les achats des clients en fonction de l’effort de vente (par exemple le nombre de visites) : – à l’extrémité gauche de la courbe, il se peut que l’entreprise puisse réaliser certaines ventes sans même envoyer de vendeur chez le client, du fait de sa notoriété et de son image ; – au milieu de la courbe, vers l’optimum, on sait que de toute façon, l’acheteur ne peut pas augmenter ses achats (loi du rendement décroissant) et que l’addition de visites au-delà de N4 n’apportera plus que de faibles quantités supplémentaires. À l’autre extrémité de la courbe (à droite), il se peut qu’une fréquence de visites trop élevée lasse l’acheteur. On obtient une zone de fréquence des visites correspondant aux besoins de visites du client. En supposant des visites similaires, donc de coût équivalent, c’est la fréquence N4 qui aurait le plus de chances de dégager une marge positive pour l’entreprise — ce qu’il faut vérifier. 1. F. B. EVANS, « Selling as a dyadic relationship, a new approach », American Behavioral Scientist, 6, may 1963, p. 76-79. © Éditions d’Organisation

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FORCE DE VENTE

Achat par client

N1…

N4…

N15…

Nombre de visites par période

Fig. 4.5. Réponse d’un client à l’effort de vente

Cette courbe de rentabilité par type de clientèle diffère selon l’importance des achats du client et du coût moyen de la visite. Ces besoins de visite sont déterminés en fonction de la catégorie de clientèle (habitude d’achat, secteur…, taille…) et en fonction de la notion d’optimisation et des besoins de visite au sens large (recevoir une offre, des informations, du service). Ils ne seront pas forcément au niveau N4. En poussant l’analyse on peut (figure 4.6.) voir que le choix dépend de l’objectif visé. Nb de visites par période

CA/période

Marge par période

1 2 3 4 5 6 7 8

100 120 150 190 210 225

20 25 35

235

230

Rentabilité du capital investi 5 8 12

9 7 4 2 1

55

40 25 15 5

Fig. 4.6. Optimisation en fonction de différents critères

Pour maximiser le chiffre d’affaires, il faut pour ce client 7 visites ; pour optimiser la marge dégagée, il en faut 4 ; et pour optimiser la rentabilité du capital investi, il en faut 3 seulement. Cet exemple illustre la nécessité de réfléchir sur les bases du système de management et les implications des concepts évoqués ; il met en lumière le rôle de gestionnaire du responsable de la force de vente, © Éditions d’Organisation


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qui doit être capable d’estimer le coût d’un ou plusieurs contacts auprès d’un client (par catégorie), les ventes possibles résultant de ces contacts, la marge pouvant être dégagée, la rentabilité de ces contacts, et d’orienter éventuellement vers d’autres catégories de clientèle 2. 4.6.3. Pour un prospect donné La prise en compte des chances de réussite lors d’une visite de prospection est un point important. Deux hypothèses sont envisageables (figure 4.7.) : p1 1

p1 Hypothèse 1

Hypothèse 2

0,5

0

0,5

1 2 3 4 5 6 7 n

0

p = probabilité d’obtention d’une commande chez un prospect n = nombre de contacts (d’échecs) chez un prospect n

Fig. 4.7. Les chances d’obtention d’une commande en fonction du nombre de visites

Hypothèse 1 : la probabilité d’obtenir une commande diminue avec le nombre de visites si l’offre — produits, prix, garanties — n’est pas adaptée aux besoins du client et si la firme ne fait pas l’effort d’ajustement ; le vendeur perd sa crédibilité. Hypothèse 2 : la probabilité d’obtention d’une commande augmente avec le nombre de visites car il faut d’abord créer le contact, étudier les besoins, etc. Ces situations sont dépendantes des catégories de clientèle envisagées. Par expérience, le responsable peut faire des estimations ; de plus, l’analyse des activités passées de la force de vente lui apprend à mieux cerner les différentes catégories de prospects. 4.6.4. La courbe de transformation d’un prospect en client

La figure 4.8. introduit les 4 stades relationnels (prospect, nouveau client, client confirmé, client perdu) et la période de transition prospectclient 3. 2. BEREKOVEN, Die Abstaz Organization Unternehmungsführung in Forschung und Praxis, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, 1976. 3. Stanley S TASCH, Cours « Marketing System », Northwestern University. © Éditions d’Organisation

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FORCE DE VENTE

Délai de conversion

Ventes par période de temps

Horizon du R.O.I. Niveau espéré des ventes

Taux de Visite C

T0

Taux de Visite C’

T1 Prospect

Taux de Visite C’’

T2 Nouveau client

T3 Client confirmé

Temps Client perdu

Fig. 4.8. Courbe de transformation d’un prospect en client

Cette courbe part de l’hypothèse que le nombre de visites effectuées pendant une période (semaine, mois, trimestre ou année) est inchangé pendant le stade prospect (taux de visite C) ainsi que lorsqu’il est un client confirmé (taux de visite C”). Le prospect est visité C fois par période à partir du temps TO ; lors de son premier achat au temps T1, on commencera à le visiter davantage, à raison de C’ visites par période afin d’obtenir une part plus importante de son marché. Cependant s’il a d’autres fournisseurs, le vendeur peut mettre des années avant d’atteindre la part du marché du client qu’il peut espérer (au temps T2) ; le nombre moyen de visites C” n’augmentera plus. La nécessité d’un tel modèle implicite (ou explicite) par catégorie de clientèle est évidente car il permet de chiffrer l’effort de vente nécessaire pour entrer chez un client moyen de cette catégorie. L’exemple suivant est celui d’une entreprise qui envisage de vendre un intermédiaire de synthèse de la chimie à des clients très prudents pour passer d’une commande d’essai à l’approvisionnement régulier et automatique d’une partie importante de leurs besoins chez un même fournisseur. De plus la concurrence est dure dans le secteur, ce qui réduit la durée moyenne du client confirmé. Pour simplifier, les nombres sont arrondis et les prospects ont tous le même potentiel (fig. 4.9.). Nous constatons que pour servir 22 clients pendant la période où ils achèteront, il a fallu investir 960 visites. L’horizon du R.O.I. est de © Éditions d’Organisation

137


6 + 10 + 30 = 46 mois. L’investissement en visites a été étalé sur 46 mois, et les résultats n’ont commencé à venir, faiblement, qu’après 6 mois. En conséquence, le responsable doit bien s’assurer que la marge future dégagée sera très nettement supérieure à l’investissement engagé dès à présent sur ce type de clientèle. Les moyens dont il dispose sont l’analyse des actions passées (ventes centrées sur ce type de clientèle) ou les techniques d’estimation (chapitre 5). PROSPECT 1 visite tous Fréquence de visite les deux mois Durée moyenne T1 − T0 = 6 mois de la période Taux de succès pour 1/3 la catégorie concernée Nombre total 100 dans la catégorie Nombre de visites par 3 élément de la catégorie Nombre total de visites 300 par catégorie

NOUVEAU CLIENT

CLIENT

1 visite par mois T2 − T1 = 10 mois

1 visite tous les deux mois T3 − T2 = 30 mois

2/3 33

22

10

15

330

330

Fig. 4.9. Prospection : calcul de l’investissement

En conclusion, le responsable doit se poser un certain nombre de questions concernant son système en place — ou celui qu’il envisage de construire. Si certaines remarques peuvent donner lieu à des consignes d’action immédiate, la prudence s’impose : pas de mise en place d’un système sans l’adhésion des hommes appelés à le composer. Aussi le manager doit-il être capable : – de diriger en donnant des règles précises concernant les cibles à prospecter et l’effort à investir sur ces cibles, – d’aider le vendeur à s’organiser, à gérer son temps, ses frais… – de former les hommes dans cette perspective. Le succès dépend certes de la façon dont on définit le système mais aussi de l’usage qu’on en fait, et de la façon dont on anime les hommes qui le composent.

4.7. Q UELQUES O UTILS PO UR CO NSTRUIRE LE SYSTÈME FO RCE DE VENTE

Mettre en question son système actuel ou en construire un neuf exige l’utilisation de certains outils. Nous nous limiterons aux plus simples © Éditions d’Organisation

138

FORCE DE VENTE

(souvent mal utilisés) ; les plus complexes sont traités dans les ouvrages de recherche opérationnelle et d’analyse des données. 4.7.1. La méthode ABC ou les 20/80 L’économiste italien Pareto (1848-1923) a observé que dans un concours de circonstances données, un petit nombre de causes engendre souvent de grandes conséquences. Cette observation a donné lieu à une règle empirique, celle des 20/80, qui veut par exemple que 80 % du chiffre d’affaires soit réalisé par 20 % des clients ou avec 20 % des produits. Cependant, peut-être parce que mal comprise, elle conduit à des absurdités, telles que : 80 % du chiffre d’affaires réalisé par 20 % des vendeurs ! si cela est effectivement le cas, il faut immédiatement changer le responsable… Pour l’utiliser, on commencera par classer les faits observés — par ordre décroissant, 1 étant le plus gros — on calculera le cumul, et on portera les données sur une courbe (figure 4.10) en distinguant trois zones : A pour 20/80 ; B pour 30/15 ; C pour 50/5. N°du client par ordre croissant

Identification Montant des du client commandes annuelles du client

Importance de ce client en % du total des commandes annuelles

Cumul du nombre de clients en % de l’ensemble des clients

Cumul de commandes en % des commandes totales.

CA réalisé 100 % 95 % 80 %

A

ZONE A ZONE B ZONE C

B

C

20 % 50 % 20 % (les plus gros clients) réalisent 80 % du C.A. 30 % (clients moyens) réalisent 15 % du C.A. 50 % (les clients restants) ne réalisent que 5 % du C.A.

Nbre de 100 % clients

Risque des différentes catégories pour l’entreprise : A : très faible – B : moyen – C : fort. Rentabilité des trois catégories : A : forte ou faible selon les clients – B : plutôt bonne – C : idem que pour A.

Figure 4.10. Représentation théorique des catégories ABC © Éditions d’Organisation


139

CA réalisé 100 % 95 % 80 %

3

4

2 A

B

C

1

20 %


50 %

courbe théorique

courbe réelle

Fig. 4.11. Courbes ABC théorique et réelle

A – Utilisation simple de la loi « Simple » signifie qu’on travaille dans le cadre de l’hypothèse de Pareto, où la théorie s’applique à quelques pour cent près. On porte les données observées sur un graphique en y faisant figurer la courbe théorique et la courbe réellement observée (figure 4.11). L’étude des écarts importants entre les deux courbes montre quatre zones : Zone 1 : la figure possède peu de clients potentiellement plus forts que ceux du marché (cette situation n’est possible que si l’entreprise a une faible part de marché, sinon elle est la preuve que la règle ABC ne s’applique pas). L’entreprise est vulnérable et doit veiller à ne pas perdre ces clients. Zone 2 : l’entreprise n’a pas suffisamment de gros clients et ne fait pas assez d’efforts pour en acquérir. Zone 3 : l’entreprise s’en tire bien chez les clients moyens. Mais les erreurs d’interprétation sont ici fréquentes : seule compte la pente de la courbe de l’entreprise par rapport à la pente de la courbe théorique, et non la place de la courbe de l’entreprise sous celle de la courbe théorique. Zone 4 : l’entreprise réussit (peut-être trop) bien chez les petits clients : une analyse détaillée de leur rentabilité est indispensable. En cas de résultat négatif, il faut revoir la tarification des petites commandes, ou répartir différemment l’effort de vente. © Éditions d’Organisation

140

FORCE DE VENTE

Un micro ordinateur équipé d’un tableur et d’un grapheur facilite l’exploitation de la méthode ABC. La solution mathématique est possible, mais longue et fastidieuse. En effet, la loi initiale de Pareto décrit le lien existant entre le nombre (x) de personnes ayant le revenu (y) par la relation empirique : X = Ay (1 ), avec 0 ≤ y ≤ ∞ Pour toutes les valeurs de x et y, il suffit de calculer le coefficient α et la valeur A pour trouver les paramètres de l’équation, puis de passer à la courbe cumulée exprimant le % des conséquences (revenu…) en fonction du % des causes (nombre de…). Il est donc théoriquement possible de tracer côte à côte les courbes cumulative réelle et cumulative théorique. Une solution graphique rapide est en pratique préférable. Elle se fonde sur le fait que les grapheurs impriment tous, toujours, leurs graphes selon les mêmes dimensions quelles que soient les données, et qu’il ne faut qu’une seule courbe théorique de référence, tracée sur un transparent, qui sert de standard pour l’interprétation (et comme pour tout standard, ce qui est fondamental c’est moins sa valeur que sa constance). Pour obtenir la courbe cumulative pratique, il suffit donc par exemple dans un tableau : – de saisir en colonne 2 d’un tableur, le nom du client, – de saisir en colonne 3 le CA des différents clients, – d’utiliser la fonction TRI du tableur sur cette colonne 3 et de classer par CA décroissant, – de numéroter la 1re colonne après ce tri, – d’établir dans la 4e colonne le chiffre d’affaires cumulé : pour le 1er client : CA cumul = CA pour le 2e client : CA cumul = CA client précédent + CA du client et ainsi de suite On utilisera à partir de cette cellule la fonction recopie vers le bas. Cette 4e colonne CA cumulés étant obtenue, on saisira à l’aide d’un grapheur les colonnes 1 (x en %) et 4 (y en %) et on réalisera le graphe, puis on comparera à la courbe théorique. −

+α

■ ■



141

B – Les limites à l’utilisation « simple » de la loi – Cette règle, parce que simple, est souvent utilisée mais de manière très théorique car sans vérification. Chaque fois qu’un praticien l’emploie dans ces conditions, il part de l’hypothèse, tout en l’ignorant, qu’elle s’applique au domaine étudié. Mais rien ne prouve que son entreprise ait exactement le même profil de clientèle que l’ensemble du marché ; il fait en réalité un double changement d’échelle selon les abscisses (nombre de clients de l’entreprise/nombre de clients du marché) et selon les ordonnées (chiffre d’affaires réalisé par l’entreprise/chiffre d’affaires de l’ensemble du marché). Ces deux ratios sont très rarement semblables. Et si l’entreprise a vraiment le même profil que le marché, qui lui-même ne suit pas la règle des 20/80, l’erreur risque d’être encore plus grande (figure 4.12). – Dans le cas d’une interprétation « simple » (en ignorant la courbe du marché) l’entreprise déduira qu’elle n’est pas suffisamment implantée chez les gros clients, alors qu’une interprétation croisée avec le marché (objective) montrera le contraire. C – D’autres utilisations « simples » sont préconisées, analyses A B C du nombre de commandes ou du chiffre d’affaires en fonction du nombre de visites, pour soi-disant montrer l’efficacité de la force de vente, alors qu’elles ne montrent que le rendement… Tout responsable commercial sait que les petites commandes ne sont pas forcément la meilleure façon de faire prospérer les entreprises. CA réalisé 100 % 95 % 80 %

A

B

C

20 % 50 % courbe réelle de l’entreprise du marché courbe réelle du marché courbe théorique 20/80

Fig. 4.12. Les pièges de la règle des 20/80 © Éditions d’Organisation


142

FORCE DE VENTE

– D’autres préconisations ne sont souvent que des méthodes de contrôle (ou d’autocontrôle) du vendeur, ou de choix préalable de diverses catégories de clients et d’affectation d’effort de vente à ces catégories. Il ne faut pas confondre : une méthode d’analyse pour extraire une structure de données en vue d’une action, avec une méthode de contrôle cherchant à vérifier si les actions concordent avec la structure préalable retenue. La réflexion sur la clientèle et ses différents types, préalable à l’utilisation de cette méthode, évitera un amalgame inexploitable. Cette méthode — avec son hypothèse heureusement souvent vérifiée — contribue à la sensibilisation du responsable aux trois aspects de gestion fondamentaux pour le choix de la clientèle : volume : contribution de ce type de client à la réalisation du volume nécessaire pour faire tourner l’outil de production ; rentabilité : contribution à la marge ; réduction du risque : recherche de la sécurité pour l’entreprise. L’exemple de la figure 4.10. (clientèle appartenant au même secteur industriel, classée par catégorie A B C) montre l’utilisation de chacun de ces critères, qui n’aboutissent qu’à une classification selon « ce que représente le client pour nous », insuffisante en termes de marketing, mais essentielle pour la réflexion sur l’affectation d’effort de vente par catégorie. ■

■

■

■ ■

4.7.2. Quelques variantes de la méthode ABC • Analyse ABC sur la marge

Le principe de création de valeur voudrait qu’on procède à l’analyse ABC selon la marge et non selon le chiffre d’affaires ; cela implique la capacité d’établir un compte de résultat par produit et par client. La plupart des entreprises en sont incapables et pratiquent à partir de marges moyennes par catégories de produits. • Méthode ABC sur clientèle actuelle avec « achats et potentiel » de cette clientèle

Faisons figurer sur un même schéma les achats des clients par ordre décroissant et leur potentiel correspondant (ce type de schéma est facile à réaliser grâce à l’informatique). La figure 4.14. complète la figure 4.13. et montre le décalage entre les deux courbes. Cette approche © Éditions d’Organisation


Fig. 4.13

CA ou Q

CRITÈRES Volume Risque Rentabilité

CA ou quantité

143

Clientèle classée par ordre décroissant de volume d’affaires réalisé

+ -/+ A

+/+ + B

CLIENTS

+ -/+ C

Fig. 4.14. Potentiel de la clientèle classée par ordre décroissant de volume d’affaires réalisé

Nbre de clients

Fig. 4.15.

CA ou quantités

Choix de clientèle dans le cas d’une faible part de marché

Courbe souhaitable

Nbre de clients © Éditions d’Organisation

144

FORCE DE VENTE

relativise le poids apparent des clients et leur potentiel… On constate que la classification par rapport à nos ventes en C.A. est trompeuse : des petits clients de la catégorie C (pour nous) peuvent être dans la catégorie A (en potentiel) : ils requièrent une attention toute spéciale de la part du responsable. Si la part de marché de l’entreprise est réduite, le choix entre les catégories de volume, de risque et de rentabilité peut la conduire à faire un choix différent : un fondeur industriel (secteur en perte de vitesse) avait décidé de répartir différemment son effort de vente en s’adressant davantage à certains clients (cherchant à mieux connaître leurs problèmes, à proposer des solutions plus adaptées, …) et en choisissant de ne pas fabriquer tous les produits de grande masse (sur lesquels il ne gagnait rien), mais d’approfondir son impact chez 50 clients environ dont chacun faisait entre 1 et 4 % du volume, tous d’une bonne rentabilité : réduisant le volume, il réduisait le risque aussi bien pour le vendeur que pour l’entreprise. Un tel choix n’est possible que pour des entreprises visant une faible part de marché (figure 4.15). • Méthodes de classement ABC, ABCD, ABCDE

Au lieu de pratiquer l’analyse 20/80 ou ABC, des entreprises ne retiennent que des méthodes de classement : très gros, gros, moyen +, moyen –, petit, par exemple pour ABCDE. Dans ce cas, il n’y a pas de vérification d’un lien possible avec la courbe théorique de Pareto. Il ne s’agit là que de catégories de classement. • Méthode de comparaison des classements du potentiel, du chiffre d’affaires et de la marge

Lorsque l’entreprise possède trois types d’information : bonne estimation du potentiel d’achat du client, chiffre d’affaires et marge réalisés avec ce client, elle peut dresser un intéressant tableau de classement des 20 ou 30 premiers comptes, en établissant pour chaque client son classement par critère. En reliant pour chaque client les numéros de classement, on obtient des lignes qui, si beaucoup sont parallèles, traduisent la cohérence de notre démarche. Si la plupart des lignes sont brisées et se coupent, il y a vraisemblablement des incohérences chez nous. Cela permet notamment de repérer les clients qui « profitent » un peu plus de nous, etc. Une telle méthode est à conseiller aux vendeurs qui ont des clients locaux ; ils peuvent ainsi maîtriser leur système. © Éditions d’Organisation

145


• Méthode ABC sur clientèle et sur marché – ou ABC croisée

Si l’entreprise connaît la courbe du marché, elle l’utilisera comme la courbe théorique. Il n’y a évidemment plus d’hypothèse, donc plus d’interprétation hasardeuse ; on ne retiendra que la notion de hiérarchisation et de classe ABC : c’est la situation la plus souhaitable, qui revient à utiliser la démarche de Courties en la complétant par une ligne de prospects, ou plusieurs prospects clé ou A, prospects significatifs ou B, petits prospects ou C. L’étude de l’investissement associé est indispensable (figure 4.16).

A

A

Nos clients classés par ordre croissant du C.A. réalisé avec eux.

W X Y Z

Situation de l’entreprise

W

X

Y

Z

Intérêt du client pour l’entreprise

Part de marché importante pour nous. Fournisseur probablement quasi exclusif Fournisseur occasionnel de petits clients

Fort potentiel.

Fournisseur de petits clients avec petit C.A. et petit potentiel.

Sans véritable possibilité

Gros C.A., mais potentiel faible; Potentiel élevé.

Conséquences vraisemblables pour l’entreprise

Action

Vulnérabilité, gros enjeu. Fidélité.

Surveiller très attentivement. À soigner.

Incertaines.

À développer peut-être avec d’autres produits Trouver d’autres moyens pour le servir.

Coût vraisemblablement élevé pour une faible rentabilité.

Fig. 4.16. Méthode ABC croisée

(D’après A. Courties, Pour que la force de vente fasse (également) de la marge brute, Conquérir , n°19. © Éditions d’Organisation

C

B

C

Groupe des clients

B

146

FORCE DE VENTE

4.7.3. Apports de l’ABC aux forces de vente et ses limites L’analyse ABC comporte certaines limites que nous avons signalées mais elles sont souvent sans commune mesure avec l’utilisation erronée de cette analyse ; en effet, sous prétexte de clarification et de simplication, beaucoup d’entreprises ne retiennent que la taille sur un seul critère comme élément de catégorisation, et très souvent c’est le chiffre d’affaires réalisé avec le client. Fréquemment, ces entreprises ont construit un système de représentation de l’effort en allouant un nombre de visites par catégorie. Dans une telle vision sommaire, les clients de la catégorie A devenaient les bons clients à soigner, ceux de la catégorie C les mauvais, certaines entreprises n’hésitant pas à préconiser leur abandon. Le critère retenu pour structurer était un message fort pour les vendeurs puisqu’à la base de l’organisation de leur vie professionnelle. Le bon sens veut qu’on ne fasse pas l’analyse de la clientèle selon un seul critère, d’où l’introduction d’une deuxième voire d’une troisième variable. Prenons, pour le moment, le potentiel et la marge – cela permet de montrer que si on classait par taille « chiffre d’affaires chez nous » et « potentiel du client » (cf. précédemment ABC croisé) d’une part, ou « chiffre d’affaires chez nous » et « marge réalisée avec le client » d’autre part, les catégories deviennent plus riches et permettent aux entreprises de mieux moduler leurs réponses. Ce sont les raisons pour lesquelles les méthodes de classement, donc ABC, étaient le principe de base d’une structuration des forces de vente ces dernières années, et toutes fondées sur la taille quels que fussent les critères. Pour enrichir l’analyse, d’autres méthodes sont couramment utilisées. 4.7.4. Les méthodes dérivées de l’analyse de portefeuille • Les méthodes dérivées du BCG

Une analyse des portefeuilles de produits (figure 4.17) a été développée par le Boston Consulting Group 4 :

4. Boston Consulting Group, Perspectives sur la stratégie de l’entreprise, Hommes et Techniques éd., Paris 1970. BCG, Les mécanismes fondamentaux de la compétitivité, H & T éd., Paris, 1981 ; Strategor, InterÉditions, 2 e éd. 1994. © Éditions d’Organisation


147

Il s’agit dans un segment stratégique,

constitué par un domaine d’activité naturel de l’entreprise (c’est-à-dire ensemble de biens et services destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés, et pour lesquels il est possible de formuler une stratégie),

d’examiner la part relative de marché,

part du marché de l’entreprise rapportée à celle du leader (= mesure de compétitivité),

en fonction du taux de croissance du marché

par rapport à des grandeurs comme le produit national brut, le taux de croissance du secteur ou le cycle de vie des marchés.

Parts de marché dans le domaine d’activité stratégique Forte Faible VEDETTES Forte Rapportent de l’argent et s’autofinancent, Croissance contribuent à la du domaine croissance d’activité stratégique VACHES À LAIT Contribuent peu à Faible la croissance, rapportent de l’argent.

DILEMMES Coûtent de l’argent mais contribuent à la croissance POIDS MORTS Ne rapportent pas d’argent, ne contribuent pas à la croissance.

Utilisation de liquidités

Génération de liquidités.

Fig. 4.17. Le portefeuille d’activités selon le BCG

Comme dans l’analyse du BCG, l’entreprise peut être tributaire de quelques produits « vache à lait » ou « vedette » ; et la force de vente (un vendeur) peut être dépendante de quelques clients. La présentation dynamique du BCG est adaptée à la force de vente en introduisant les notions : – de croissance des ventes chez les clients A et B – de présence chez ces clients 5 (figure 4.18).

5. Lessing/Grœger, Führen mit Strategischen Geschäftseinheiten, Handelsblatt Verlag, Düsseldorf, Francfort, 1982. © Éditions d’Organisation

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FORCE DE VENTE

Portefeuille de produits

Croissance du marché

3

Élevé

6

1 Faible

2

5

4 Faible

Accroissement des ventes chez les clients (A et B)

Élevée

Part relative du marché (par rapport au leader)

Portefeuille de produits

Élevé

Faible

Faible

Élevée

Présence chez le client (par rapport à la concurrence)

Fig. 4.18. Passage du portefeuille de produits au portefeuille de clients • Les méthodes dérivées de l’approche de Mac Kinsey

Dans certains cas, l’outil B.C.G. est considéré comme trop limitatif. C’est pourquoi d’autres méthodes d’analyse de portefeuille se sont développées dont celle de Mac Kinsey, qui fait ressortir à la fois l’attrait du secteur et les atouts de l’entreprise. On obtient un tableau à 9 cases,



149

avec en abscisse l’intérêt du secteur pour l’entreprise et en ordonnée la position concurrentielle de la firme. 100 % Attractivité du client pour nous 49,3 %

0

CH

I

I

ER

ER/CH

I

R

ER

ER/CH

82,8 % 100 % NOTRE POSITION CHEZ LE CLIENT

Fig. 4.19. Affectation de l’effort en fonction de l’attractivité du client et de notre position chez lui

On distingue plusieurs zones : – I des clients (ou catégories de clients) pour lesquels il faut investir. – CH des clients pour lesquels il faut choisir, soit un développement, investir, soit un arrêt car l’investissement est trop important, – ER des clients pour lesquels il faut travailler avec un effort réduit, c’est-à-dire optimiser, – R des clients inintéressants.

Contrairement au B.C.G. qui se limite à 2 variables quantitatives (part relative du leader et croissance du marché) ce modèle permet dans chaque dimension de déterminer une liste de critères et de leur donner un poids, puis de noter le produit (ou le client, ou…) selon ces mêmes critères, et enfin de calculer une note totale pondérée pour la dimension. La méthose Kaltenbach présentée plus loin, dans une approche différente (matrice de dépendance) permet d’illustrer certains critères et de voir comment on parvient à les quantifier. Les critères d’attrait et de position de notre entreprise chez le client sont à définir cas par cas. Par rapport à ceux de l’exemple ci-dessous, on pourrait encore ajouter : – l’attrait : potentiel du client (achats par période, conditions commerciales, habitudes de commande, possibilités de coopération, prise de décision, etc.), – position chez le client : contacts, perception de nos produits, coopération effective, etc.


150

FORCE DE VENTE

4.7.5. Les méthodes dérivées de la théo rie de la décision

Le développement de l’informatique a rendu accessibles de nombreux modèles de la théorie de la décision, qui deviennent des outils courants et faciles à utiliser, même pour des questions relevant de la force de vente. Nous retiendrons quelques méthodes dérivées ne faisant pas appel à des notions de probabilité, de statistiques ou d’informatique : • Le choix des possibles par la méthode des avantages et des inconvénients Cette méthode PSAI 6 examine les avantages et inconvénients des différentes solutions envisageables. Elle n’est en fait qu’une forme verbalisée d’un arbre de décision : un problème complexe comprend une suite de décisions à prendre, avec chaque fois un certain nombre d’éléments aléatoires intercalés, ignorés du décideur au moment du choix. • Les méthodes de notation Le choix entre différentes solutions dépend souvent de plusieurs critères (méthodes d’analyse multicritères). Une méthode très simple consiste à tenir compte de tous les critères et à évaluer chacune des solutions selon un ensemble de notes (la plus faible correspondant à une appréciation négative, la plus forte à une appréciation positive). A) Matrice de dépendance ; il s’agit d’une application de l’approche Nous/Lui avec une notation simple. Voici par exemple une méthode d’analyse et de choix de clientèle 7 pour l’affectation de l’effort entre différents clients (le même raisonnement est applicable à différentes catégories de clients). On commence par retenir (figure 4.20. et 4.21) six critères pour évaluer : – ce que représente le client pour l’entreprise, c’est-à-dire son attractivité (Lui/Nous) ; – la position qu’occupe l’entreprise chez le client (c’est-à-dire l’attractivité de l’entreprise en tant que fournisseur) (Nous/Lui) ; pour chaque critère on attribue une note allant de un (très mauvais) à cinq (très bon). Pour chaque examen, on fait le total des notes, et le total relatif en divisant cette somme par trente (6 critères de 1 à 5). On arrive ainsi à une grille d’interprétation (figure 4.19) qui combine les situations de deux examens (attractivité du client et notre position en tant que fournisseur). 6. PSAI = Problème, Solutions, Avantages, Inconvénients, comme l’appelle le Groupe B. Julhiet. 7. H. G. KALTENBACH, « Verkaufenaber marketingorientiert », Absatzwirtschaft, 1. 82. © Éditions d’Organisation

151


Cette méthode est à rapprocher de la « variante ABC sur clientèle actuelle avec achats et potentiel », mais contrairement à elle, n’introduit pas la notion de potentiel. Elle a un autre point faible : tous les critères ont la même importance. Critères/client Situation commerciale globale de ce client Volume C.A. pour produits intéressants Développement affaires du client sur les produits intéressants Attractivité du marché de ces produits Pression sur les prix Organisation du client Total

Note

1

2 X

3

4

5

X

Sur 30

12 % 11 % 13 % 13 % 14 %

Relatif

47 %

X

X

Total (max. 30) 12 % 13 %

X X

Fig. 4.20. Attractivité du client pour notre entreprise (1 – très négatif, 2 – insuffisant, 3 – acceptable, 4 – bon, 5 – très bon).

Note

Critères/client Part dans les achats du client Développement de notre C.A. Position vis-à-vis concurrence chez ce client Emploi « objectif » des produits chez ce client Potentiel d’innovation et de développement Contribution à la marge Sur 30 Total Relatif

1

2 X

3

4

5

X

X

X X X

Total (max. 30) 04 % 02 % 05 % 05 % 05 % 04 % 25 % 83 %

Fig. 4.21. Position de notre entreprise chez ce client

B) Variantes de cette matrice de dépendance Le principe consiste à noter sur chaque axe l’intérêt du produit (banal, important, stratégique) pour les deux partenaires (le producteur et le distributeur). Ces grilles de dépendance peuvent être calculées pour différents types de variable : produits, clients, exprimés en différentes unités : volume, C.A., marge… et deviennent des outils importants pour la préparation des négociations avec les centrales d’achat. • Les méthodes de notation pondérée On peut aussi établir une variante plus élaborée en introduisant une pondération des différents critères. © Éditions d’Organisation

152

FORCE DE VENTE

Dans l’exemple de la notation simple, il serait parfaitement possible par exemple de donner un poids double à la rubrique « volume C.A. pour produits intéressants » (fig. 4.20.) (ce qui aurait conduit à 17/35, soit 48,5 % pour l’attractivité du client pour notre entreprise) ou un poids double à la rubrique « part dans les achats du client » (fig. 4.21.) (ce qui aurait conduit à 29/35, soit 82,8 % pour la position de notre entreprise chez ce client — cf figure 4.19). Ce type d’approche permet de mesurer le degré de dépendance réciproque et c’est une illustration de l’extension de la matrice Mac Kinsey. À côté de ces méthodes dérivées de l’analyse stratégique, toutes les méthodes dérivées du contrôle de gestion sont naturellement utilisables et à utiliser. 4.7.6. L’analyse de la structure de la clientèle actuelle et potentielle Les outils que nous venons de voir sont assez faciles à utiliser pour mettre en place un système.

Et il existe déjà dans beaucoup d’entreprise des analyses des ventes systématiques qui cherchent généralement à répondre à des questions du type : – Quel est le profil de notre clientèle ? – Quelle est sa répartition géographique ? – Quelle est la contribution de tel type de clientèle au C.A., à la marge ? – Quelle est la contribution de tel type de produits… ? – Quels sont les clients perdus, à gagner… ? Ces analyses sont faciles à obtenir à partir de la facturation pour le clients existants, en partant de transactions de base que sont les commandes : « Une certaine commande, d’un certain client, d’une certaine quantité de produits, à un certain vendeur, à une certaine date, à certaines conditions financières. » Chaque variable est introduite par « certain » et peut même être décomposée en sous-variables (par exemple : client-établissement, conditions financières : 3 R (Remise, Ristourne, Rabais) + délai de paiement). De plus, la possibilité de faire des croisements entre ces différentes variables fait que l’on a généralement trop d’éléments… et beaucoup © Éditions d’Organisation

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