FLUJO DE CAJA ¿QUE ES FLUJO DE CAJA? El flujo de caja ( cash flow, en ingles) es la proyección que relaciona los ingresos y egresos de efectivo previstos durante un periodo presupuestal. ¿PORQUE ES IMPORTANTE EL FLUJO DE CAJA? El flujo de caja es importante, porque le permite al gerente financiero prever sus necesidades de efectivo a corto plazo, es decir tener una visión anticipada de los ingresos y egresos de efectivo esperados durante un periodo determinado. A su vez, se debe indicar que el flujo de caja, se utiliza como una medida de control de los gastos de efectivo de una empresa. ¿QUE PERSIGUE EL GERENTE FINANCIERO, AL APLICAR EL FLUJO DE CAJA EN SU EMPRESA? El aplicar el flujo de caja, hace que este le indique la fecha en en que la empresa necesidad efectivo, con el fin de que el gerente financiero puede negociar con el proveedor de manera anticipada, o solicitar prestamos sin pasar apremios financieros y cumplir de esta manera con las obligaciones corrientes. A su vez el flujo de caja, también le indica al Gerente Financiero, que cantidad de dinero tendría disponible para poder aprovechar los descuentos que le otorgan sus proveedores, pagar sus pasivos en el momento oportuno, formular sus políticas de pagos de dividendos, o tratar de adquirir bonos o acciones en la Bolsa de Valores, con la finalidad de ganar algún tipo de interés. ¿QUE TIEMPO DE DURACION TIENE EL FLUJO DE CAJA? En cuento al tiempo y periodo de proyección, flujo de caja puede ser: a) A COR CORTO PLAZ PLAZO O Cuando el planeamiento planeamiento se efectúa generalmente en periodos mensuales, mensuales, semanales semanales o diarios, lo que permite evaluar las necesidades financieras a corto plazo. b) b) A LARG LARGO O PLAZ PLAZO O Cuando el horizonte de tiempo es generalmente para varios años, dividiéndose la proyección en periodos anuales. A manera de sugerencia se recomienda elaborar el flujo de caja cada seis meses.
¿CUAL ES EL PRESUPUESTO MAS IMPORTANTE QUE SE DEBE TOMAR EN CUENTA, PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA? El presupuesto base de elaborar el flujo de caja, es el presupuesto de ventas, porque muchas de la variables que se utilizan en el flujo de caja tienen relación directa con el presupuesto de ventas. Cabe indicar que dicho presupuesto lo proporciona el departamento de ventas de la empresa y teniendo como base dicho presupuesto el Gerente Financiero elabora el Flujo de caja. ¿QUE CONTIENE EL FLUJO DE CAJA? El flujo de caja contiene los ingresos o entradas en efectivo y los egresos o desembolsos desembolsos en efectivo. El flujo de Efectivo o de caja debe presentar los ingresos y egresos de efectivo para el periodo de proyección establecido por la empresa. Los ingresos están presentados por el presupuesto de cobranza por ventas y demás ingresos presupuestados, del mismo modo los los egre egreso soss se basa basann en el pres presup upue uest stoo de pago pagoss por por comp compra rass y otro otross egre egreso soss presupuestados. Los datos obtenidos en dichos presupuestos parciales y datos adicionales se integren, obteniéndose obteniéndose el flujo de efectivo, efectivo, el cual mostrara los ingresos a deducir periódicamente periódicamente de los egresos de efectivo. A. INGRES INGRESOS OS DE DE EFEC EFECTIV TIVO O Las entradas o ingresos de efectivo se derivan principalmente de las ventas al contado, las cobranzas o recuperaciones de los créditos otorgados de la empresa, los prestamos bancarios, sobregiros, nuevos aportes de capitales en efectivo, efectivo, dividendos cobrados, ventas de activos fijos, venta de valores negociables y otras fuentes de ingresos, etc. Las ventas es un factor muy importante en el desarrollo del flujo de efectivo. Para presupuestar los ingresos por las ventas al contado, así como las cobranzas, se debe tomar como base la política de créditos y cobranzas establecidas por la empresa. B. EGRE EGRESO SOS S DE EFEC EFECTI TIVO VO Los egresos, o desembolsos de efectivo se derivan principalmente de las compras proyectadas y pagos de: sueldos y salarios, gastos de administración, comisiones de vend vended edor ores es,, comp compra rass de acti activo vo fijo fijo,, amor amorti tiza zaci ción ón de pres presta tamo mos, s, inte intere rese se,, dividendos, impuestos o tributos, etc.
Cabe indicar que, dentro de los egresos de efectivo no deben considerarse aquellas cuentas que no requieren desembolsos de efectivo, tales como la depreciación de activos fijos, la amortización, la desvalorización de existencias, etc. ¿QUE COMENTARIOS LE MERECE EL FLUJO DE CAJA? El flujo de caja es un claro indicador indicador del comportamiento comportamiento de liquidez de la empresa, por ello el Gerente Financiero, como responsable del manejo del efectivo, debe mantener un adecuado control sobre dicho efectivo, para determinar cuales son las variaciones variaciones con lo presupuestado. Estas variaciones son debidas principalmente a cambios en los factores que afectan el efectivo, o circunstancias emergentes que afectan las operaciones normales del negocio o a una falta de control adecuado. Para lograr un adecuado control del efectivo, se recomienda preparar flujos de Caja a corto plazo y evaluar en forma diaria la situación del efectivo o posición de caja y reprogramar mensualmente el presupuesto de efectivo de la empresa. El control de los recursos a través del flujo de caja o cash flow permitirá a la empresa: Poder invertir en el mejoramiento o implicación de las líneas de producción o de servicios. b) Pagar mayores dividendos, mejorando así la rentabilidad de la inversión de los accionistas. c) Mejo Mejora rarr la im imag agen en de la empr empres esa, a, ante ante inst instit ituc ucio ione ness fina financ ncie iera rass y proveedores. Por lo tanto, es muy importante como meta, el lograr mejorar el flujo de caja y para ello se pueden utilizar diversas medidas, como por ejemplos: a)
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Control Control del nivel nivel de las las existenc existencias ias o inventa inventarios. rios. Control Control de las las cuenta cuentass por cobrara cobrara de los los clientes clientes contro controll de los los crédi crédito toss contro controll de la fact factura uraci ción. ón. Asegurar Asegurar pagos pagos a través través de descuento descuentoss por pronto pronto pago. acelerar acelerar el deposi deposito to de los cheque chequess de los cliente clientess
PROCEDIMEINTO PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA
1.
Elaborar el Presupuesto de Ventas
5
2.
Elaborar el Presupuesto de Cobranzas
FLUJO
3.
Elaborar el Presupuesto de Compras.
DE
4.
Elaborar el Presupuesto de Gastos Administrativos Administrativos y de Ventas
CAJA
CASO PRÁCTICO PAREDES EIRL El 15 de agosto de 1996, el S.r. Ruben Zavala recibio recibio el pago de sus beneficios sociales sociales de una una importante empresa del país y de inmediato inmediato pensó pensó en organizar un pequeño negocio que le produzca un ingresos adicional a su pensión de jubilación. Observando el mercado, decidió dedicarse a la venta de abarrotes, en razón de que existe demanda en forma permanente para estas clases de productos. En consecuenc consecuencia ia planeo planeo la organizaci organización ón de su pequeña pequeña empresa a la que denomino denomino PAREDES EIRL. Consulto para ello, a un intimo amigo, comerciante en ejercicio, el que escucho con mucho interés la exposición de sus ideas, a tal punto de que se mostró interesado interesado en los alcances del negocio y le sugirió que si llegaba a necesitar un socio le seria de mucho agrado participar, aportado una parte alícuota del capital que la empresa requería. Transcurrido algunos meses el SR. Zavala, luego de arreglar el funcionamiento del negocio dándole dándole forma legal, determino determino que le hacia falta falta mayor apoyo financiero, financiero, por lo que decidió buscar amigo, el SR. Luís García para recordarle su ofrecimiento anterior. El cual manifestó que mentía su propuesta pero que era necesario formalizar formalizar la empresa como sociedad Anónima para facilitar su manejo.
Además sugirió que se le indicara el monto de su aportación y que se elaborara una proyección del negocio. Con miras a determinar en que se se iba a invertir el dinero, materia de las aportaciones y lo mas importante,, cuales eran los resultados que se esperaban para fines de 1997.
El promotor Zavala, le sugirió que juntos preparaban el flujo de caja, para lo cual recopilo la siguiente información:
1) Compras Compras y ventas ventas progra programada madass para para 1997 1997 eran: eran: Ene… Feb... Mar... Abr...
5,000 unds 4.300 unds 3,800 unds 5,500 unds
MAY… 4.000 unds JUN... 4.500 unds JUL.. 4,800 unds AGO... 4,700 unds
SET… 3.400 unds OCT... 2,000 unds NOV... 3,500 unds DIC... 4,500 unds
2) Precio Precio de de venta venta s/. s/. 15.00 15.00 la la unidad unidad.. 3) Precio Precio cost costo o s/. 10.00 10.00 la la unidad unidad.. 4) Las ventas ventas se efect efectuara uaran n de la siguiente siguiente manera: manera: 50% al contado 30% cobrado al mes siguiente al de la venta • 20% cobrado en el mes sub- siguiente al de la venta. • 5) Las compra comprass pagarían pagarían al contado contado en en el mismo mes mes de la operac operación. ión. •
6) Los Los gast gastos os de oper operac ació ión n fuer fueron on estim estimad ados os en s/ 75,0 75,000 00 anua anuale les, s, los los qu quee incluían los cargos por depreciación de activo fijo, estimados en s/ 15000 anuales. Los gast gastos os de vent venta a se esti estima maro ron n en 5% de las las vent ventas as,, dist distri ribu buid idos os 7) Los uniformemente cada mes. 8) Los gastos gastos financieros financieros se estimaron en s/ 250 mensuales y se consignarían en el flujo de efectivo. 9) Los impuesto impuestoss locales locales se estimaron estimaron en s/ 250 mensua mensuales les y se consigna consignarían rían en el flujo efectivo. 10) Se. Programo Programo el pago de dividendos dividendos en el mes de agosto con carácter carácter de adelanto por un monto total de s/50,000. 11) Se program programo o la compra compra de un automóv automóvil il marca marca LADA por s/ 20 000 pagadero en dos armadas mensuales iguales en Marzo y Abril. 12) Pagos Pagos a cuen cuenta ta de impuestos impuestos a la Renta se programo programo a partir del mes de febrero por s/ 2,500 mensuales. 13) El saldo inicial de caja caja seria de s/ 32 000
14) Los déficit déficit se cubrían con préstamos préstamos bancarias, bancarias, en múltiplos múltiplos de 100 y con un interés financiero del 3% mensual. A su vez debe mantenerse en caja un saldo mensual no inferior a s/ 5,000.
¿QUE PODEMOS DECIR DEL FLUJO DE CAJA? El flujo de Caja es la figura central del proceso de planificación a corto plazo y un instru instrumen mento to ind indisp ispens ensab able le en la admini administ strac ració iónn de la li liqui quidez dez de la empres empresa, a, y constituye el nexo entre los planes de la gerencia, representado por los presupuestos funcionales funcionales y operativos operativos (ventas, producción, inversiones, inversiones, administración) administración) y los estados financ financie ieros ros proyec proyecta tados dos,, en los que se anali analiza za la facti factibil bilida idadd de estos estos plane planess de desarrollo de la empresa. La elaboración del flujo de caja comienza, en general, con la predicción de las variables macroeconómicas y su efecto sobre la situación de la industria en la cual espera la empresa y sobre las actividades de la empresa en particular. Con esa información y con los objetivos financieros y estratégicos de la gerencia, se procede a elaborar un plan de operac operacion iones es a largo largo plazo, plazo, genera generalme lment ntee de cinco cinco años. años. Ello Ello permit permitee elab elabora orarr un presupuesto de ventas en el se estima las ventas por producto y por región a lo largo del tiempo. Para cumplir con este pronostico de ventas, se elabora un presupuesto o plan de producción y de compras, en el que se determina cuando y como se efectuara la producción para satisfacer la demanda estimada. Con el esquema de producción se puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer la demanda y, en caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones en Activos Fijos para tener la capacidad necesaria, tanto a corto como a largo plazos, o determinar las necesidades de arrendamiento de maquinaria, equipo, edificaciones, etc.; en este presupuesto de inversiones, también se considerara la renovación o reemplazo de las instalaciones existentes. De manera simultanea, se determina o establece cuando y cuanto se gastara en labores de administración de la empresa y en la ejecución de las ventas, así como se toman las decisiones de inversiones en investigación de nuevos productos y otras gastos de carácter discrecional. De este modo se tiene esquematizados, a lo largo tiempo, las posibles entradas y salidas en efectivo que permitirán determinar un programa detallado de los flujos de efectivo. El pronóstico de ventas constituye el punto de partida, la clave y la elaboración de este presupuesto. En general, se elabora mediante la combinación de los pronósticos del personal que directamente participa en el mercadeo de los productos y servicios y aquello de las oficinas de planificación. Los primeros conocen el mercado en todos sus detalles detalles y se pueden elaborar, con base en su experiencia o en modelos cuantitativos, un pronóstico de ventas ventas por productos y por región región para agregarlos y refinarlos a nivel nivel de gerent gerentee de merca mercadeo deo y ti tiene ene en cuenta cuenta los cambi cambios os perci percibi bidos dos en la acti actitud tud del cons consum umid idor or por por medi medioo de la expe experi rien enci cias as y el cont contac acto to dire direct cto; o; sin sin emba embarg rgo, o, lamentab lamentableme lemente nte suelen suelen ignorar ignorar los efectos efectos de la variabl variables es macroeco macroeconómi nómicos cos que afectan a la industria y a las decisiones que puede tomar la gerencia general que afectan las ventas. ventas. De tal manera, para obtener obtener predicción predicción es convenien conveniente te combinar combinar estos estos pronósticos con los de la oficina de planificación que si tienen en cuenta dichas variables, pero suelen ignorar las peculiaridades del mercado. Muchas veces, todo el proceso se combina con modelos cuantitativos o econométricos del mercado y la economía. El pronóstico de ventas determinara la gran parte de las entradas de efectivo. Con estas proye proyecci ccione oness se elabo elaborar rar el plan plan de produ producci cción ón se deta detalla llara ra cuand cuandoo y cuant cuantoo se
producirá, y se determinaran las necesidades de mano de obra, materia prima, servicios, etc. Estén plan de producción puede variar desde estar en perfecta sincronización con las ventas hasta ser constante al nivel proyectado de las ventas esperadas. En el primer caso, casi no se tiene inventario, pero si gran variabilidad en el consumo de los recursos, r ecursos, ya que se producen productos inmediatamente antes de venderlos; esquema quizás no sea facti factible ble o antie antiecon conómi ómico co cuando cuando se ti tien enee un perso persona nall inm inmovi ovibl blee con pocas pocas posibilidades de despido y reenganche. En el segundo caso, el volumen de producción es constante y la fluctuación en las ventas se absorbe con el inventario. Estos dos esquemas de producción darán lugar a necesidades de efectivo y de inversiones en espacio de almacenaje muy diferente; el tipo de plan de producción que se escoja tendrá un profundo efecto en los flujos de efectivo y, por ende, es importante considerarlo al elaborar el flujo de caja. La información obtenida sobre las ventas estimadas determina la mayor parte de los ingresos, en tanto que el presupuesto de producción (o de compras en el caso de una empresa de comercialización) determina las salidas de efectivo; sin embargo, existen otros movimientos de efectivo que en algunos casos pueden ser de importancia. Así, la empresa deberá detallar los desembolsos como consecuencia de las nuevas inversiones en planta y equipo, resultado de los niveles de producción estimados; aunque tales dese desemb mbol olso soss está estánn a disc discre reci ción ón de la gere gerenc ncia ia,, en el sent sentid idot otee efec efectu tuar arse se a su conven convenie ienci ncia, a, solo solo pueden pueden pospo pospone nerse rse por lapso lapsoss relat relativa ivamen mente te cortos cortos.. En forma forma análoga, deberá prepararse el esquema de desembolsos de inversiones y gastos en proyectos de investigación, desarrollo expansión, en caso hacerlos otros componentes importantes importantes de ingresos y egresos son las actividades financiera de la empresa, como las emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a corto y largo plazos y el pago de dividendo, entre otras; en el flujo de caja, aunque sea elaborado a corto plazo, se deben considerar aquellas aquellas decisiones de largo plazo que se llevan a cabo dentro del periodo de estudio. Otro componentes importante es la determinación del flujo de caja son los gastos admini administr strat ativo ivoss de ventas ventas.. Estos Estos egreso egresoss inclu incluyen yen desem desembol bolsos sos compr comprome ometi tidos dos o contra contract ctual uales es (como (como la nomina nomina de perso personal nal), ), pero pero incl incluye uyenn ademá ademáss desem desembol bolsos sos discrecionales (como gastos de propaganda, bonos a directivos e inversiones en equipo e instalaciones administrativas, administrativas, entre otros). En esta categoría se incluirían, incluirían, además, los pagos por concepto de impuesto sobre renta, r enta, ya sea los incurridos en periodos anteriores a los estimados sobre el periodo en estudio que deben pagarse a medida que se incurren. El flujo de caja recopila las proyecciones de entradas y salidas de efectivo presentadas en los presupuestos funcionales que, además de servir base para la elaboración de los estados financieros proyectados, tiene como, objetivo determinar las necesidades o excede excedente ntess tempo temporal rales es de efect efectiv ivoo en el transc transcurs ursoo de las las operac operacion iones, es, a fin fin de establecer establecer y planificar planificar con anticipación anticipación ya sea las necesidades de financiamiento financiamiento a corto y larg largoo plaz plazo, o, o prep prepar arar arse se para para la inve invers rsió iónn de los los exce excede dent ntes es e inst instru rume ment ntos os negociables de relativa liquidez. Permite determinar los momentos en el tiempo, los mont mo ntos os y la dura duraci ción ón de las las nece necesi sida dade dess o exce excede dent ntes es de efec efecti tivo vo,, con con lo cual cual contribuye a administrar en forma eficiente el financiamiento y la liquidez de la empresa, mediante la planificación de la tesorería. El lapso para lo cual se prepara el flujo de caja depende de actores tanto propios de la empresa como otros fuera de su alcance. alcance.
En particular, el tamaño, los recursos r ecursos administrativos administrativos y financieros, las relaciones con el mercado financiero, las necesidades o excedentes de efectivo, con lo cual contribuye a administrar en forma eficiente el financiamiento y la liquidez de la empresa, mediante la planificación de la tesorería. El lapso para lo cual se prepara el flujo de caja depende de factores tantos propios de la empresa como otros fuera de su alcance. alcance. En particular, el tamaño, tamaño, los recursos administrativos administrativos y financieros, financieros, las relaciones con el mercado financiero y de capitales y la complejidad del proceso, productivo, son algunos de los factores que determinan el lapso y la frecuencia con que se prepara el flujo de caja. Entre los factores externos se pueden mencionar la predictibilidad de las entradas y salidas de efectivo, el costo del, financiamiento, el costo de oportunidad del dinero, financiamiento, el costo de oportunidad del dinero ocioso, y los requerimientos de las instituciones financieras y accionistas de la empresa. Las empresas que poseen mejores técnicas administrativas y con mayor variabilidad en los flujos de efectivo efectivo preparan los presupuestos para lapsos anuales, con una frecuencia que puede llegar hasta diaria para los meses siguientes siguientes a la elaboración del presupuesto. Lo mas común es encontrar presupuesto mensuales por periodos de seis meses, pero llegan de hallarse presupuestos diarios para una semana, particularmente cuando el costo del dinero es elevado. Los factores determinantes del lapso y frecuencia son en este orden; recursos administrativos y financieros, predictibilidad predictibilidad de los flujos, y costos del financiamiento a corto plazo las razones de la influencia, del primero y ultimo factores, son obvias; no obstante, suele pensarse que cuando menos predecible sena los flujos de caja, menores serán las necesidades, el lapso y la frecuencia de la elaboración del flujo de caja, cuando en realidad debe suceder lo contrario. En la medida en que las discrepancias entre las entradas y salidas de efectivo sena menos anticipables, mayor será la necesidad de determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas de acción y de proteger la liquidez de la empresa. Se puede alegar que ante las incertidumbres que enfrenta la empresa, lo ideal es mantener un saldo de efectivo efectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades. eventualidades. El lector no tardara tiempo en convencerse de lo caro que esta estrategia de protección puede costar a la empresa, en términos del financiamiento requeridos para mantener esos saldos, sobre todo en los últimos años de inflación acelerada y altas tasa de interés. Adicionalmente, en esta época de escasez de fondos, a cualquier precio, esta puede ser una estrategia no factible y la empresa se vera forzada a mantener saldos protectivos que tal vez lleguen a ser inferiores a los deseables. En estas condiciones precisamente es mas necesario el presupuesto de efectivo para la planificación y administración de la liquidez. Para aprender a formular un flujo de caja mensual(o semanal, o diaria) tal vez sea lo mejor seguir cada uno de los siguientes cinco pasos. 1) Estima Estimarr los los ing ingres resos os de efect efectivo ivo por mes. Se inclu incluyen yen las entrad entradas as de cja cja de todas las fuentes de recursos por ejemplo, ventas al contado, cobranza de cuentas por cobrar, venta de activos, emisión de acciones, etc.
2) Estimar Estimar las salidas salidas de efecti efectivo vo por mes. Se incluyen incluyen las las salidas salidas de caja por todo los, concepto por ejemplo, pagos por compras, gastos en efectivo, desembolsos en efectivo para comprar activos fijos, retiro de acciones preferentes, etc. 3) Calcular Calcular la diferenc diferencia ia neta de caja por cada cada mes. Restando Restando la salida salida recopilada recopiladass en el paso 2 de las entradas obtenidas en el paso 1. 4) Resumi Resumirr los los tres tres primer primeros os pasos pasos con con el objeti objetivo vo de mostra mostrarr la extens extensión ión de la necesidad y/o el exceso de caja acumulado. Esta cantidad acumulada se obtiene sumando en un total horizontalmente horizontalmente las cifras de los movimientos de caja netos obtenidos en el paso 3. 5) Adju Adjunt ntar ar la colu column mnaa de acum acumul ulac acio ione ness por por la dife difere renc ncia ia entr entree el efec efecti tivo vo disponible al principio de l periodo que se pronostica y el importe deseado en efectivo. L proyección de los estados financieros requiere una serie de supuestos sobre los principales parámetros que van a afectar al comportamiento de los ingresos, costo y gastos. En el caso de ejemplo se necesita pronosticar pronosticar el comportamiento comportamiento de la inflación, ya que se afecta tanto a los costos y gastos como a los precios que determinan, conjuntamente con las unidades vendidas, los ingresos del negocio. En situaciones mas elaboradas habrá necesidad de proyectar el comportamiento de la evaluación y realizar pronosticó de ventas, con base en estudios del mercado de la estimación de parámetro básicos como las elasticidades e ingreso de demanda. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS Errores en las estimaciones.
Debe enfatizarse de nuevo que cuando se elabora un presupuesto de efectivo se esta pintando con una brocha no muy fina. Estas estimaciones dependerán de un alto grado de la exactitud de las estimaciones originales de las ventas. Por esta razón es ridículo efectuar los cálculos mensuales hasta el nuevo sol aproximado. La falta de exactitud también implica que en el administrador administrador financiero deba comparar periódic periódicament amentee los resultad resultados os realment realmentee obtenido obtenidoss contra contra lo presupues presupuestado tado.. Si la variación es revelante, posiblemente posiblemente se pida que se ajuste el presupuesto. Si la variación es revelante, posiblemente se pida que se ajuste el presupuesto para los siguientes meses. Los presupuestos solo ayudan a orientar y nunca podrán sustituir al buen criterio. Puesto que las predicciones rara vez son completamente completamente correctas, los presupuestos que se deri deriva vann de esta estass pred predic icci cion ones es debe deberá ránn admi admini nist stra rase se con con cier cierta ta disc discre reci ción ón y compresión de sus limitaciones.
Periodo de cumbre
Aun considerando el hecho de que los presupuestos son tan solo estimaciones, estimaciones, debemos tener muy en mente las posibilidades de que el periodo cubierto por las por las estimaciones puedan ser apropiado. O sea, existen ciertas limitaciones inherentes en la mecánica de su elaboración. El flujo de efectivo que representa desglosa el periodo anual en segmento mensual. El haber elaborado una estimación resumen para el año comple completo, to, tanto tanto en las entra entradas das como en las las salid salidas as de efecti efectivo vo habría habría sido muy engañoso y podrá haber tenido consecuencias fatales. El administrador financiero no deberá dejarse llevar por la aparente confiabilidad de las cifras que aparecen en el presupuesto de efectivo, manteniendo siempre una situación alerta. Problemas humanos.
El presupuesto presupuesto es elaborado y operado operado por seres humanos. Esto Esto trae consigo muchos muchos problemas, especialmente especialmente cuando por primera vez se establece establece un sistema presupuestal. presupuestal. Para muchas personas dentro de una organización, el presupuesto puede representar un reto. Por ejemplo, el gerente de producción podrá haber estado acostumbrado acostumbrado a elaborar sus propios presupuestos; sin embargo dicha función no será ahora de estar utilizando el sistema sistema presupue presupuestal stal,, posiblem posiblemente ente estemos estemos restringi restringiendo endo ciertos ciertos derechos derechos de las personas y es natural que los seres humanos se resistan a tales cambios. La fueraza con la que muchos grupos hacen resistencia al cambio es superior a la fuerza con que la administración exige tales cambios. Estados Financieros Proyectados
Una vez que se hayan elaborado los presupuestos de ventas, producción, producción, gastos de venta y administración, administración, inversiones y flujo de caja, el último paso será efectuar un análisis análisis del estado estado de ganan gananci cias as y perdi perdidas das y un balanc balancee genera generall proyec proyecta tado. do. Estos Estos estad estados os fina financ ncie iero ross proy proyec ecta tado doss prop propor orci cion onaa mayo mayorr luz luz al anal analiz izar arlo loss que que los los esta estado doss financieros históricos, si los resultados que se espera obtener no son satisfactorios, entonces tendremos aun la oportunidad de efectuar las correcciones para modificarlos.
SOLUCION PAREDES EIRL 1) PRES PRESUP UPUE UEST STO O DE VENT VENTAS AS
CONCEPT ENE FEB MAR ABR MA O Y Pago Ctdo. C.tado50% 37500 50000 32250 43000 28500 38000 41250 55000 3000 4000 30/d. 30% 22500 19350 17100 24750 0 60/d 20% 15000 12900 11400 16500 1800 0 1200 0
JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC 450 337 50 00 202 50 135 00
75000 64500 57000 82500 6000 675 0 00
480 360 00 216 00 144 00
4700 3525 0 2115 0 1410 0
340 255 00 153 00 102 00
720 7050 510 00 0 00
2000 1500 0 900 0 600 0
3500 2625 0 1575 0 1050 0
450 337 50 00 202 50 135 00
3000 5250 675 0 0 00
CONCEP EN TO E
FEB
MAR
AB R
MA Y
JUN JUL
AG O
SET OCT NO V
DIC ENE
Ctdo. 30/d. 60/d
375 00
3225 28500 0 19350 2250 15000 0
4125 0 1710 0 1290 0
3000 0 2475 0 1140 0
3375 0 1800 0 1650 0
3525 0 2160 0 1350 0
2550 0 2115 0 1440 0
3375 0 1575 1050 0 0 600 0
375 00
5475 57000 0
6615 6000 6825 6825 7035 6105 4446 4545 5550 1050 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3600 0 2025 0 1200 0
1500 0 1530 0 1416 0
2625 0 900 0 1020 0
2) PRESUP PRESUPUES UESTO TO DE COBRA COBRANZA NZAS S 3) PRESUP PRESUPUES UESTO TO DE COMPR COMPRAS AS Y PAGO PAGOS S FUENTE: CENTRO DE ESPECIALIZACION EN CONTABILIDAD Y FINANZAS E.I.R.L. “CECOF ASESORES- EL ASESOR ASESOR “ -CONACO –REVISTA SEMANAL SENTISIS.
4) FLU FLUJO DE CAJA AJA
