REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO SANTIAGO NARIÑO SAN CRISTÓBAL / EDO. TÁCHIRA.
ADMINISTRASION DE OBRAS.
SAN CRISTÓBAL, AGOSTO 9 /2010.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO SANTIAGO NARIÑO SAN CRISTÓBAL / EDO. TÁCHIRA.
PROGRAMACIÓN DE LA OBRA
PROFESOR: ING. ARGIMIRO RINCÓN CHACÓN REALIZADO: FREYMAR SÁNCHEZ BUITRAGO CI. 12.816.188 SECCIÓN “D”
SAN CRISTÓBAL, AGOSTO 9 /2010.
ÍNDICE INTRODUCCIÓN FLUJO DE CAJA DE OBRA PROGRAMA DE TRABAJO PROGRAMACIÓN PERT CPM DIAGRAMA DE GANT CURVA DE INVERSIÓN CUADRO DE AVANCE DE OBRA PROGRAMA DE TRABAJO EN EL CONTROL FINANCIERO IMPORTANCIA DEL PROGRAMA CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍAS
INTRODUCCIÓN Un proyecto es un esfuerzo por logar un objetivo mediante una seria de actividades programadas utilizando una seria de recurso que tenemos a la manos es por eso que se prepara una plan a partir de suposiciones y estimaciones llevando nota de cada proceso. El flujo de caja es la ejecución de un plan de actividades de la empresa es un presupuesto, (presupuesto de caja o presupuesto financiero) que muestra los movimientos de efectivo dentro de un periodo de tiempo establecido. Los siguientes es el programa de trabajo útil para los puestos administrativos y técnicos especializados quienes tienen responsabilidades altas, aquellos elementos que son más relevantes o críticos evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el inicio de operación consecuentemente el retorno de la inversión. En la administración de proyecto ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos técnicas o métodos para la programación y control de proyectos. Tales son La técnica de Evaluación y Revisión de Proyecto (PERT), y Método de Ruta Critica (CPM). Los métodos PERT Y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. El PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente históricas. En adelante ambas se denominan técnicas de “programación de proyectos”. Los diagrama de gant muestran las flechas de inicio y terminación de los diversos elementos de un proyecto. Los programas pueden prepararse en forma tabular o grafica, aunque esta última se emplea más debido a sus visualizaciones. Las curva de inversión son graficas que pueden ser dibujada para demostrar la cantidad acumulada de los recursos pronosticados contra el tiempo. Tales graficas representa proyectos reales, tienen generalmente la caracteristica forma S. Esta forma refleja el modelo
de las actividades de la mayoria de los proyectos, que toman tiempo para recuperar el impetu, y tiene un intensivo periodo principal de la actividad cuando la mayoria de los recursos se consumen. En el cuadro de avance de obra el proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarán dos clases de gráficas. El programa de trabajo en el control financiero estan asociado con los estudios de planeación y factibilidad proporciona las prioridades y el tiempo de iniciación de diversos proyectos para alcanzar los objetivos finales de las organizaciones.
FLUJO DE CAJA DE OBRA Es un resumen de las entradas y salidas en efectivo esperadas por la ejecución de las actividades de la empresa. El flujo de caja esperado como resultado de la ejecución de un plan de actividades de la empresa es un presupuesto, (presupuesto de caja o presupuesto financiero) que muestra los movimientos de efectivo dentro de un periodo de tiempo establecido, no el ingreso neto o rentabilidad de la empresa. Los flujos de caja son importantes para observar el comportamiento diario del movimiento de caja, tanto de entradas como salidas en un lapso de tiempo determinado El propósito del flujo de caja presupuestado es el de mostrar de donde provendrán los ingresos y como se usarán esos fondos. El flujo de caja solo indica si la empresa genera suficiente dinero en efectivo para hacer frente a todas las necesidades de efectivo de la actividad empresarial.
Figura 1. Modelo de flujo de caja de procesamiento
El flujo de caja para un período de un año puede contener el movimiento de caja mensual (entradas y salidas en efectivo en cada mes), bimestral (entradas
y salidas en efectivo durante el bimestre), o trimestral de acuerdo al tipo de actividades de la empresa y necesidades de información del empresario. Un presupuesto mensual no siempre refleja la realidad y requiere de mayor exactitud en la información que uno bimestral. Hay que buscar un equilibrio entre el nivel de exactitud y la utilidad para la toma de decisiones. Un flujo de caja trimestral puede ser suficiente para ciertos tipos de negocios. Ejemplo: Una microempresa de pollos asados posiblemente prefiera elegir un período más corto y registrar las entradas y salidas esperadas semanal o quincenalmente. La información de los registros del año anterior puede facilitar la preparación del presupuesto de flujo de caja del año siguiente. A medida que el sistema de registros provee de información se puede intentar mayor detalle y exactitud en la preparación del flujo de caja. ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA Para estimar los recursos financieros requeridos es necesario un Flujo de Caja, que dice relación con los movimientos de fondos del negocio, es decir, con la Entradas y Salidas de dinero que representan la operación del negocio. Para elaborar un Flujo de Caja se debe determinar, las partidas que se utilizarán, clasificándolas en Ingresos y Egresos, recomendamos elaborarlas cada mes. Ingresos deben incluir todas las partidas que generen entradas de dinero. Se dividen en:
Operacionales: que son aquellos que provienen de la operación habitual del negocio, es decir, los que se generaron en el negocio, la partida más común en ésta categoría son ventas.
No Operacionales: no provienen de la operación habitual del negocio, ejemplo los ingresos por arriendo, entre otros.
Egresos son todos los que generan salidas de dinero. Se clasifican en:
Operacionales, como Insumos o Materia Prima, Remuneración, La promoción, Arriendo o alquiler de Instalaciones, etc.
No operacionales, son los que no son producto de la operación habitual del negocio Muebles, Maquinarias, Decoración, etc.
Es necesario considerar ciertas variables al momento de tomar las decisiones de Producción que son los Costos y Gastos. Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un Flujo de Caja Proyectado: Una empresa constructora cuenta con los siguientes datos:
proyecciones de ventas: enero: 850000, febrero: 880000, marzo: 900000, abril: 920000.
proyecciones de la compra de insumos: enero: 470000, febrero: 510000, marzo: 500000, abril: 520000.
las ventas son 40% al contado, y 60% a 30 días.
las compras se realizan al contado.
se obtiene un préstamo del banco por 400000, el cual se debe pagar en cuotas de 50000 mensuales.
los gastos de administración y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas.
proyecciones del pago de impuestos: enero: 30080, febrero: 27100, marzo: 32600, abril: 28700.
En primer lugar elaboramos nuestro presupuesto de cuentas por cobrar (esto debido a que el total de las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 40% el mes en que se realizan, y el 60% al siguiente mes, y al elaborar un Flujo de Caja, como ya hemos mencionado, debemos registrar el efectivo que realmente ingresa a o sale de la empresa): PRESUPUESTO DE CUENTAS POR COBRAR
Ventas al contado (40%)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
340000
352000
360000
368000
510000
528000
540000
862000
888000
908000
Ventas al crédito a 30 días(60%) TOTAL
340000
FLUJO DE CAJA PROYECTADO (PRESUPUESTO DE EFECTIVO) Enero
Febrero
Marzo
Abril
Cuentas por cobrar
340000
862000
888000
908000
Préstamos
400000 862000
888000
908000
510000
500000
520000
INGRESO DE EFECTIVO
TOTAL INGRESO EN EFECTIVO 740000
EGRESO DE EFECTIVO Cuentas por pagar
470000
Gastos de adm. y de ventas
170000
176000
180000
184000
Pago de impuestos
30800
27100
32600
28700
TOTAL EGRESO EN EFECTIVO
670800
713100
712600
732700
FLUJO NETO ECONÓMICO
69200
148900
175400
175300
Servicio de la deuda
50000
50000
50000
50000
FLUJO NETO FINANCIERO
19200
98900
125400
125300
Las ventajas de utilizar un flujo de caja presupuestado esta herramienta de trabajo y muy útil para la toma de decisiones del empresario porque:
Lo hace pensar sobre el plan de actividades a desarrollar durante el año
Permite analizar el plan pensado y efectuar ajustes en lo planeado: ¿generará suficiente efectivo para hacer frente a todas las necesidades de efectivo?
Provee un estimado de las necesidades de crédito y de la capacidad de pagar los créditos y deudas de la empresa
Nos indica cuando el crédito es necesario y cuando hay suficiente liquidez para ser pagado
Permite controlar la situación financiera de la empresa durante la ejecución de las actividades por comparación entre el flujo de fondos presupuestado (Flujo de Caja Presupuestado) por la ejecución del plan, con los fondos recibidos (Flujo de Caja Actual). Esto permite tomar decisiones a tiempo si los fondos recibidos o a recibir son menores a lo presupuestado (caída de precios, gastos no programados, aumentos de
precios de insumos) u oportunidades de inversión si los ingresos son mayores a lo presupuestado.
Puede facilitar la obtención de crédito mostrando lo que se piensa hacer, el monto de crédito necesario y el momento esperado en que habrá suficientes fondos para pagar.
La cantidad de información que provee el flujo de caja lo constituye en la herramienta de control más útil, junto con la experiencia del empresario, para la toma de decisiones empresariales.
CONCEPTOS UTILIZADOS PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA El Flujo de Caja muestra todos los ingresos y egresos presentes y futuros del proyecto de la empresa o negocio. No importa la fuente. Para el caso de los ingresos pueden ser por ventas, aporte de socios, préstamos de terceros, préstamos de los bancos, ganancias de intereses o cualquier otro ingreso.
Periodo "0", es aquel en el que se recibe el préstamo y se hacen todas las inversiones. Se conoce también como el periodo de pre-operativos.
Los ingresos llevan el signo positivo. Se tratan de ingresos "a caja". Por el contrario los egresos llevan el signo negativo. Representan salidas "de caja".
Signo positivo, representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un ingreso y lo representaremos como positivo.
Signo negativo, significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras en general.
Conviene que usted calcule a qué costo va a producir y a cuánto deberá vender su producto o servicio. Hablamos de: Costo, cuando los recursos se utilizan en la Producción y de Gastos, si los recursos se utilizan en la Administración y Venta de los Productos:
Costos Fijos, cuando su magnitud no varía frente a los cambios en el volumen de Operaciones o en la cantidad producida como las remuneraciones del Administrador.
Calculo del Costo fijo, se obtiene sumando todas aquellas partidas que generan egresos de fondos durante todo el período de tiempo y que son independientes del volumen producido.
Calculo del Costo Fijo Unitario, al dividir el costo fijo total por la cantidad de unidades producidas.
Costos Variables, son los que cambian en forma directamente proporcional al volumen de operaciones o la cantidad producida de un bien o servicio.
Calculo del costo variable unitario, sumando todos aquellos egresos que dependen del volumen de producción y se les divide por el número de unidades que se estima producir.
Punto de Equilibrio, es el volumen mínimo de unidades vendidas que se requiere lograr para que los ingresos por ventas sean iguales a sus costos para producir esas ventas. Cabe resaltar que si se logra ese nivel de ventas, no se pierde ni se gana dinero. De esta forma, el punto de equilibrio, para un período determinado, puede ser calculado a partir del flujo de caja del negocio para ese período. Precio de venta unitario, se calcula tomando el volumen total de ventas dividido por el número de unidades que se proyecta vender en ese período.
Costo Total Materia Prima Y Otros Insumos: Para cada tipo de empresa es posible elaborar una lista completa de los insumos que se necesitan, especificando los detalles de calidad y cantidad necesarios. Mano De Obra: Recuerde que la mano de obra no solo es lo correspondiente al salario mensual sino que será necesario que planee a largo plazo este insumo ya que debe considerar que las prestaciones sociales también son parte de los costos. Gastos Generales: En este numeral se consideran los gastos que se hacen periódicamente de arrendamiento, mantenimiento de planta y equipos, publicidad y promocionales, servicios públicos, transportes de todo tipo, papelería y demás gastos de oficina, correo, otros gastos en que se incurre en la empresa. Gastos Administrativos: Estos son los gastos relacionados con el personal administrativo y gerencia del negocio.
PROGRAMA DE TRABAJO Un programa de trabajo es muy útil para los puestos administrativos y técnicos especializados o para quienes tienen responsabilidades altas, de tal manera los métodos de programación concentran la atención y los esfuerzos del gerente del proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son más relevantes o críticos evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el inicio de operación consecuentemente el retorno de la inversión. Al planificar exige la división del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y componente, tares, definiendo la PBS (Project Breakdown Structure), identificando así las actividades que se quieren lograr o fin y sus mecanismos del control. Las
actividades
fin
son
analizadas
por
especialidades
tecnológicas
identificando los sectores responsables, definiendo las funciones y los documentos necesarios para ejecutar cada una de ellas, esto se conoce con el nombre de WBS (Work Breakdowon Structure) y son las medios Una característica destacada de la gerencia del proyecto al planificar es que debe tener una gran capacidad analítica sin perder la visión del conjunto en ningún momento. La programación utiliza herramientas tales como:
Redes (PERT y CPM)
Diagramas de barras (GANTT)
Curvas “S” O informes
Tales herramientas son fundamentales por su eficacia en la comunicación de la gerencia del proyecto y el resto de la empresa. El campo de acción de este
método es muy amplio. Dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación mas bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación de diversas actividades, tales como construcción de presa, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casa y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias planeaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de ventas, censos de población etc.
PROGRAMACIÓN PERT-CPM En la administración de proyecto ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos técnicas o métodos para la programación y control de proyectos. Tales son La técnica de Evaluación y Revisión de Proyecto (PERT), y Método de Ruta Critica (CPM). Los métodos PERT Y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. El PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente históricas. En adelante ambas se denominan técnicas de “programación de proyectos”. La programación de proyectos de PERT-CPM consiste en dos fases básicas: programación y control.
Programación: se inicia dividiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determina luego y se construye un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de flechas completo da una representación graficas de las interdependencias entre las actividades del proyecto. La construcción del diagrama de flechas como fases de programación, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalles, sugiriendo quizá mejoras antes del que el proyecto realmente se ejecute. El objetivo de esta fase es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras actividades del proyecto. Además, el programa debe señalar actividades críticas (en función del tiempo). Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los
tiempos de holgura que pueden utilizar cuando tales actividades se demoran.
Control: esto incluye el uso del diagrama de flechas y la grafica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si necesario, determinar un nuevo programa para la porción restante del proyecto. La programación no es el final del objetivo, sino una ayuda para la terminación del proyecto y es la determinación de tiempo para las operaciones que abarcan el proyecto: la suma de los tiempos constituyen el tiempo total de terminación.
Por lo tanto se puede definir como “un diagrama o lista del trabajo por hacer, con sus tiempos asociados”. La programación es el proceso de seleccionar el método y el orden de trabajo a adoptar para el proyecto entre todos los caminos y secuencias por los que pudiera realizarse. La programación es un término general que es usado para unir las ideas referidas comúnmente a la calendarización y organización. Su meta puede ser definida como:
Asegurarse de que todo el trabajo requerido para completar el proyecto quede terminado.
En el orden correcto, lugar adecuado y tiempo correcto.
Por la gente y equipo adecuado.
Con la calidad esperada.
De la manera más segura y protegiendo el ambiente.
Método De Programación De Ruta Crítica (CPM) Este método se desarrolla como herramienta para administrar situaciones especiales. En algunos contratos varias dependencias gubernamentales obligan a su uso. El CPM se basa en la planeación del trabajo que va mas allá de lo que es necesario para hacer una licitación. Además de la división paso por paso del trabajo en sus operaciones componentes y de la graficación, el tiempo de espera requerido en la obtención de los materiales y el equipo, que tanto llevara al preparar los planos de taller y obtener su aprobación. Una ruta crítica es aquella ruta cuyas actividades se consideran críticas, es decir que su holgura es cero, estas actividades están conectadas a lo largo de la ruta de principio a fin y un atraso de tiempo en cualquiera de estas provocara un atraso en el tiempo total del proyecto. El análisis para establecer un programa realista se hace por métodos manuales o computarizados, resaltando las operaciones cuyas fechas de terminación establecen la duración total del proyecto, planteando las modificaciones al trabajo para determinar cuáles son las operaciones afectadas y el efecto que tienen en la duración del proyecto. Ventajas Del Método De La Ruta Crítica Los problemas de un proyecto se pueden orientar en forma individual y puede ser detallado como se desee: esto nos permite la revisión del proyecto durante su ejecución de forma sistemática de las situaciones a medida que se presentan, así pueden conocerse tolerancias en cuanto los efectos de incertidumbre de la planeación y permite llevar a cabo una reevaluación de
incertidumbres futuras y las medidas iníciales como remedios para dichas operaciones. El diagrama de red muestra los procesos cuyo tiempo de terminación son responsables de la terminación y la duración del proyecto, estas operaciones críticas deben mantenerse puntuales, ya que hacen un camino de operaciones a lo largo de la red, esta es la ruta crítica a lo largo del proyecto. La ruta crítica permite la planeación más económica de las operaciones para cumplir con las fechas que se desean. Por último nos da un medio para evaluar el efecto de las variaciones, como los trabajos extras o las deducciones, sobre el tiempo de terminación y el costo de los trabajos. Datos Básicos Para Usar La Ruta Crítica Para usar este método es necesario contar con una estimación precisa del tiempo y el costo de cada una de las operaciones que comprende el proyecto. Las operaciones que componen el proyecto puede ser elementos reales de trabajo que aparecen en la cuenta, estos mismo pueden combinarse o dividirse en más operaciones y procesos más adecuados a los trabajos que se tienen en cuenta. Los datos de costo y de tiempo toman en cuenta variaciones como más horas de trabajo, cambio de turnos, el tamaño de las cuadrillas, el uso de equipos opcionales, los cambios en los métodos de construcción o cualquier otra variación en el proyecto. Para los proyectos que requieren un vasto número de operaciones la mejor solución es llevar los cálculos mediante computadoras. En la mayoría de los
proyectos de construcción los cálculos personales serán suficientes, ya que estos tiene la ventaja del que planifica obtiene un mayor conocimiento del proyecto y sus problemas. En ambos casos se requieren los mismos datos de entrada y se obtiene la misma información de salida. MÉTODO DE PROGRAMACIÓN (PERT) El objetivo de los sistemas tipos PERT consiste en ayudar en la planeación y el control, por lo que no implica mucha optimización directa.de igual forma evalúa el efecto de los cambios del programa. Todos los sistemas PERT emplean una red de proyecto para visualizar gráficamente la interrelación entre sus elementos. Cada arco de red representa una actividad, es decir, cada nodo representa un evento. Las puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Un evento debe preceder a la iniciación de las actividades que llegan a ese nodo. El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde a la terminación desde su concepción, o bien al plan para su terminación. Una vez desarrollada la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo que se requiere para cada actividad. El tiempo más próximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo más pronto posible. Para cada evento se hace un cálculo del tiempo en el que ocurrirá cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo más próximo y cada actividad que interviene consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se muestra en la tabla 3.
Tabla 3. Calculo De Los Tiempos Más Próximos Para El Ejemplo De La Construcción De Una Casa Evento
Evento Inmediatamente
Tiempo más Próximo +
Tiempo
=
Precedente
Tiempo de la actividad
próximo máximo
1
___
___
0
2
1
0+2
2
3
2
2+4
6
4
3
6+10
16
5
4
16+4
20
6
4
16+6
22
7
4
16+7
25
5
20+5
5
20+0
6
22+7
7
25+8
8 9
Más
29 33
Fuente: Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman (1993) Introducción a la Investigación de Operaciones, Quinta edición, Editorial McGraw Hill, México.
El tiempo más lejano para un evento es el último momento (estimado) en el que puede ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto más allá de sus tiempo más próximo. Para cada evento el cálculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen ocurran en su tempo más lejano, es si cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado. Sea la actividad (i , j) la actividad que va del evento i al evento j en la red del proyecto. La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo más lejano y su tiempo más próximo. La holgura para una actividad (i , j) es la diferencia entre [el tiempo más lejano del evento] y [el tiempo más próximo del evento i mas el tiempo estimado para la actividad]. Así, si se supone que todo lo demás marcha a tiempo, la holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminación del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo
respecto a un retraso en la terminación de esa actividad en la tabla 4. Se ilustrara los cálculos de estas holguras para el proyecto de la construcción de una casa. Esta información sobre los tiempos más cercanos y más lejanos, las holguras y la ruta critica, es invaluable para el administrador del proyecto. Tabla 4. Calculo de las holguras para el ejemplo de la construcción de una casa
Evento
Holgura
Actividad
Holgura
1
0-0=0
(1,2)
2-(0+2)=0
2
2-2=0
(2,3)
6-(2+4)=0
3
6-6=0
(3,4)
16-(6+10)=0
4
16-16=0
(4,5)
20-(16+4)=0
5
20-20=0
(4,6)
26-(16+6)=2
6
26-22=4
(4,7)
25-(16+7)=0
7
25-25=0
(5,7)
25-(20+5)=0
8
33-29=4
(6,8)
33-(22+7)=4
9
33-33=0
(7,9)
33-(25+8)=0
10
42-38=4
(8,10)
42-(29+9)=4
11
38-37=1
(9,11)
38-(33+4)=1
12
38-38=0
(9,12)
38-(33+5)=0
13
44-44=0
(10,13)
44-(38+2)=4
(12,13)
44-(38+6)=0
Fuente: Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman (1993) Introducción a la Investigación de Operaciones, Quinta edición, Editorial McGraw Hill, México.
Graficas PERT La grafica PERT es una grafica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j, ver figura 2.
Figuras 2. Graficas de redes no permitidas
En la parte superior de la flecha se indica el número de identificación, generalmente los números de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectángulo la duración estándar (t) de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el numero progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la última lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto. Esta grafica tiene como ventaja la de informar las fechas más tempranas y más tardías de iniciación y terminación de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras ver figura 3. Enfoque De Tres Estimaciones De PERT La versión original de PERT usa tres tipos diferentes de estimaciones para los tiempos de las actividades, con el fin de obtener información básica sobre su distribución de probabilidad. Esta información para todos los tiempos de las actividades se utiliza para estimar la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha programada. Las tres estimaciones empleadas por PERT para cada actividad son una estimación más probable, una estimación optimista y una estimación pesimista. La estimación más probable (denotada por m) intenta ser la estimación más realista del tiempo que puede consumir una actividad. Es una estimación de la moda (el punto más alto) de la distribución de probabilidad para el tiempo de la actividad. La estimación optimista (denotada por a) procura ser el tiempo poco probable pero posible si todo sale bien: es en esencia una estimación de la cota inferior de la distribución de la probabilidad. La estimación pesimista (denotada por b) sea el tiempo poco probable pero posible si todo sale mal. En
la figura 3. Se muestra la localización ideal de estas tres estimaciones con respecto a la distribución de probabilidad. Modelo de distribución de probabilidad para los tiempos de las actividades en el enfoque de tres estimaciones de PERT: m=estimación probable, a=estimación optimista y b=estimación pesimista. Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en estimaciones del valor esperado (te) y la varianza (σ2) del tiempo que requiere la actividad. Una suposición es que α, la desviación estándar, es igual a un sexto del intervalo de los requerimientos de tiempo razonablemente posible; esto es: σ2 = [1/6(b-a)]2
Figura 3. Se ve como se presenta la ampliación de la fábrica por medio de una grafica PERT
Es la estimulación deseada de la variancia. El razonamiento para hacer esta suposición es que se considera que las colas de muchas distribuciones de probabilidad están más o menos a tres desviaciones estándar entre las colas. Para obtener la estimación del valor esperado (te), también es necesaria una suposición sobre la forma de la distribución de probabilidad, se supone que la distribución es una distribución beta. Este tipo de distribución es razonable para este propósito. Si se usa este modelo el valor esperado del tiempo de una actividad es aproximadamente:
te = 1/3[2m+1/2(a+b)] El método del intervalo (a+b)/2 se encuentra entre a y b manera que t e es la media aritmética ponderada de la moda y la mitad del intervalo, con un peso de dos tercios para la moda. Después de calcular el valor esperado y la variancia estimados, se necesitan tres suposiciones adicionales para poder calcular la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo. Una es que los tiempos de las actividades son estadísticamente independientes. La segunda es que la ruta crítica (en términos de los tiempos esperados) siempre requiere un tiempo total mayor que cualquier otra ruta. Esto implica que con el valor esperado y la variancia, es sencillo encontrar la probabilidad de que esta variable aleatoria normal (tiempo del proyecto) sea menor que el tiempo de terminación programado.
DIAGRAMA DE GANT Los programas de trabajo muestran las flechas de inicio y terminación de los diversos elementos de un proyecto. Los programas pueden prepararse en forma tabular o grafica, aunque esta última se emplea más debido a sus visualizaciones. La representación grafica más utilizada es la grafica de barras rectangulares. Esta indica también las partidas en las cuales se cruza el trabajo, y las partidas que deben quedar terminadas antes de que se comiencen otras. Una barra en una grafica, significa que la actividad se desarrolla en un periodo de tiempo indicado por las esquinas de la barra. El argumento siguiente se debe de contemplar en la interpretación subsiguiente de la grafica de barras.
El rango de programa es constante a lo largo de la longitud de la barra.
Los recursos son constantes a lo largo de la longitud de la barra.
Los tiempos de inicio mostrado, son los tiempos en los cuales las actividades deben comenzar y no en los que pueden.
Las graficas de barras son particularmente apropiadas para proyectos simples, son herramientas excelentes como un medio de comunicación importante para la información de la planeación; siendo su uso, más que un simple programa de actividades. Las barras se pueden identificar por el nombre de la actividad. Una grafica eficiente puede lograrse solo si las actividades grandes pueden separarse o si actividades pequeñas son combinadas con actividades mayores.
Los programas de trabajo deben elaborarse al comienzo del trabajo, con la finalidad de coordinar el trabajo de todos los departamentos de la organización del contratista. Los contratos de construcción requieren con frecuencia que el contratista proporcione un programa de trabajo para que sea autorizado por el propietario dentro de un tiempo específico, después que le ha sido concedido el contrato y antes que se inicie la construcción. Este método tiene la ventaja de la sencillez, pero no indica el ritmo de avance requerido por el programa o que la ejecución real esta adelantada o retrasada con respecto al mismo y es difícil ver inmediatamente los efectos de los cambios al proyecto (por ejemplo, variaciones o cambio de ordenes). Graficas De Barras Ligadas En este tipo de graficas de barras ligadas ver la figura 4, las flechas son usadas para proveer las ligas mostrando algunas (usualmente la importante) interdependencias de las actividades. Las flechas muestran algunas veces la lógica de la construcción pero son usadas comúnmente para la conexión de recursos para mostrar el progreso propuesto de los recursos clave a lo largo del proyecto. En la práctica, el uso de las flechas representa ligas en una grafica de barras, y deberá de verse como un acto para balancear la información extra de planeación y la pérdida de claridad en el uso de las graficas de barra como medio de comunicación. En la realidad, las graficas de barras ligadas son mejores de usar en proyectos simples o para proyectos lineales.
Fecha de trabajo terminado por semana Numero
Actividad
10-jun
24-jun 17-jun
1
Cimentaciones este
2
Cimentaciones oeste
3
Cimentaciones centro
4
Cimbrado subestructura este
5
Cimbrado subestructura oeste
6
Cimbrado subestructura centro
7
Descimbrar subestructura este
8
Descimbrar subestructura oeste
9
Descimbrar subestructura centro
10
Cimbrado muros este
11
Descimbrar muros este
12
Cimbrado muros oeste
13
Descimbrar muros oeste
14
Cubierta in situ
15
Descimbrar cubierta in situ
08-jul 01-jul
22-jul 15-jul
06-ago 29-jul
20-ago 13-ago
03-sep 27-ago
Figura 4. Programa de avance de la grafica de barras.
Graficas De Barras Triangulares En este tipo de grafica se introduce el concepto de “ritmo de avance”; aquí las distancias horizontales representan el tiempo permisible para realizar el trabajo y las verticales representan el porcentaje del cumplimiento. Así que las pendientes de estas líneas indican el avance en la figura 5. El efecto del tiempo ganado o perdido en cualquier actividad se refleja en muchos otros detalles de trabajo. Por tanto, es necesaria una frecuente revisión, para que los programas de trabajo en todas las actividades conserven su precisión. Con frecuencia las actividades criticas estan sujetas a un analisis y a programacion
detallada,
esto
puede
tomar
la
forma
de
esquemas
tridimensionales, de dibujos de las etapas de la construccion. Despues, una programacion mayor de actividades coo el vaciado del concreto, o los
programas de colocacion de la tuberia, pueden proyectarse y emplearse conforme se requiera. OPERACIÓN
1995 JUN
JUL
AGO
SEP
1996 OCT
NOV
DIC
ENE
100% EXCAVACION
60% ENCOFRADO
SIMBOLOGIA
TRABAJO PROGRAMADO
Figura 5. Programa de avance de barras triangulares
TRABAJO REAL
FEB
MAR
CURVA DE INVERSIÓN Las graficas pueden ser dibujada para demostrar la cantidad acumulada de los recursos pronosticados contra el tiempo. Tales graficas representa proyectos reales, tienen generalmente la caracteristica forma S mostrando en la figura 6. Esta forma refleja el modelo de las actividades de la mayoria de los proyectos, que toman tiempo para recuperar el impetu, y tiene un intensivo periodo principal de la actividad cuando la mayoria de los recursos se consumen, y el periodo concluye cuando el nivel de actividad va debilitandose. Las curvas S pueden ser representadas para la gente, dinero, materiales como el concreto y otros recursos, y pueden formar asi la base controlar el uso de estos recursos. Las curvas S basica de costo/utilidad mostrada en la figura 6. Es comun para el cliente y el contratista. Para el cliente representa la tarifa en la cual incurrira el costo de proyecto, la cantidad y la sincronizacion de los pagos de efectivo. Al constratista, representa la tarifa en la cual el trabajo traera utilidades a la compañía y tambien por supuesto, la sincronizacion y la cantidad de recibos de efectivo. La curva 1 es el costo acumulado o el valor del trabajo hecho dia por dia, según el costo/utilidad para cada actividad en fecha programada. La curva 2 es calculada mediante la curva 1 interpretando las condiciones del contrato para el pago. El contrato define un periodo de evaluasion, el lapso maximo entre la evaluacion y el pago, la acntidad de dinero que debe ser retenida por el cliente en caso de que se descubra algun trabajo defectuoso, y otros articulos como el pago de materiales traidos al sitio de la construccion pero que todavia no son
utilizados. Esta informasion permite al protectista calcular los valores para la curva 2. La curva costo/utilidad es una base converniente para determinar el progreso del proyecto. El dinero es un factor comun en los recursos y actividades en cualquier proyecto, y se puede utilizar generalmente en lña medicion comun del progreso. El progreso alcanzado en el final de cada periodo puede ser determinado calorando el trabajo terminado realmente, en ek cual valor planeado original fue registrado. Asi la curva 3 y 4 muesta el costo/utilidad del trabajo terminado hasta la fecha: periodo por periodo.
Figura 6 y 7 curva-S de costo/utilidad
el tiempo se mide en escala horizontal, la cantidad por la cual el proyecto esta adelantado en tiempo que puede se leido del grafico. El procentaje del trabajo completo es dado comparando el costo/utilidad actual y el planeado de la siguiente forma porcentaje completo = (costo/utilidad actual)100/costo/utilidad final estimado
la figura 7 muestra un proyecto adelantado en el horario pero son los mismos principios aplicados, que en los proyecto atrasados. Igualmente es posible revisar la curva de pagos de efectivo (curva 2) que refleja el progreso actual. Las curvas del control de este tipo pueden satisfacer las necesidades del cliente enteramente; y deben ser apoyadas por supuesto por una axplicacion e interpretacion. Curvas De Control El Contratista El progreso de supervision es caro. Requiere una gran cantidad de tiempo del proyectista y tambien de los proveedores de informacion. Asi un cierto nivel de detalle efectivo tiene que ser establecido. No es economico supervisar todo, asi que el encargado del proyecto debe seleccionar los articulos que seran supervisados para que le den la informacion suficiente para preparar el control. Las curvas de control sera representadas para:
El progreso, comparaciones del costo/utilidad.
Flujo de efectivo.
Labores, quizas con planta y equipo.
Pocas actividades dominantes y pocos recusos dominantes.
Para la mayoria de los contratista, la comparacion del costo y la utilidad, y el control del flujo de efectivo es crucial. Las curvas 1 y 2 son las mas importantes. Control De La Curva Para El Progreso Y Comparacion Costo/Utilidad La figura 8 muestra ña forma general de las curvas. La curva acrecentada planeada de la utilidad es igual que la curva 1 en la figura 7. Esto da la utilidad
proyectada acumulada del trabajo hecho. Mientras continua el proyecto, el valor real del trabajo hecho en una fecha particular se puede estimar exacto, y esto se puede trazar de una forma similar como la figura 7. La cantidad de tiempo que el proyecto se adelanto o atraso y el tiempo en que debe ser terminado. Esta curva de control es crucial enla toma de decisiones. Es importante que este preparada rapida y puntualmente, (de forma mensual o semanalmente). Para alcazar la produccion oportuna de la carta, es necesario utilizar datos aproximados o simplificados, mejor que figuras detalladas y exactas. Estas cartas estan para la toma de decision, donde esta el factor esencial del tiempo. Por supuesto estos sistemas son validados y corregidos posteriormente por sistemas de informacion mas detallados de gerencia.
Figura 8. Curva de control comparando el progreso de costo/utilidad
CUADRO DE AVANCE DE OBRA En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarán dos clases de gráficas: La gráfica de avance, La gráfica de rendimiento La gráfica de avance: contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así: Tabla 5. GRAFICA DE AVANCE DIAS TRANSCURRIDOS 1
2
3
4
5
6
7
8
15
9
10
11
12
16
16
14
15
16
17
18
19
20
21
22 23 24 25
17
7 21
1
2
5
4
23
6
σ= 4 dias
22 8
3 12
13
19
9
10
de tolerancia
11
14
18
Desviaciones Avance real % logrado
F (D-a) =
= 0.0151
Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa días sino horas, la unidad de avance será H-a (horas-actividad).
Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de díasactividad que tiene el proyecto. Este número es la suma de la columna "e" de la matriz de información (66).
Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada día programado. En cada uno de los cuatro primeros días encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del séptimo al décimo encontramos 3 actividades, etc.
Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido.
Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso a.
De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados tabla 6 avance programado por dia: Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte inferior de la red de avance. Es suficiente indicar dos decimales. Si se desea mayor precisión en el dibujo y el tamaño de la gráfica lo permite, pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento.
Figura 9. Escala de Cantidades
1
2
3
4
Dia
Actividades por dia
Actividades acumuladas
Avance programado por dia
1
3
3
0.0455
2
3
6
0.0910
3
3
9
0.1365
4
3
12
0.1820
5
4
16
0.2426
6
4
20
0.3032
7
3
23
0.3487
8
3
26
0.3942
9
3
29
0.4397
10
3
32
0.4852
11
4
36
0.5458
12
4
40
0.6064
13
4
44
0.6670
14
4
48
0.7276
15
4
52
0.7882
16
3
55
0.8337
17
3
58
0.8792
18
2
60
0.9094
19
2
62
0.9396
20
2
64
0.9698
21
2
66
1.000
Tabla 6. Avance programado por dia Nótese que las escalas son diferentes en los tramos que contienen cantidades desiguales de (D-a). Con lo anterior queda lista la gráfica de avance para recibir la información. Preparemos ahora la gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada.
En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto. Proyecto a
100
80
%
60
40
20 0
Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Tabal 7. Metas final al 100%
Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las gráficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes. En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en cada actividad.
DIA 1
2
3
4
5
6
7
a
% AVANCE
1
0.33
12
DIA
a
% AVANCE
a
% AVANCE
4
1.00
5
1.00
0.33
9
0.80
11
0.30
18
0.33
16
1.00
16
1.00
1
0.67
21
0.00
17
0.00
12
0.67
9
0.67
22
0.00
18
0.67
16
1.00
23
1.00
1
1.00
21
0.10
11
0.40
12
1.00
5
1.00
17
1.00
18
1.00
10
0.50
22
0.25
2
1.00
16
0.20
6
0.25
3
1.00
23
0.00
11
0.50
13
1.00
5
0.40
22
0.50
14
1.00
10
1.00
6
0.50
19
1.00
16
0.30
11
0.60
20
1.00
23
0.33
22
0.75
4
0.00
5
0.60
6
0.75
9
0.20
11
0.10
11
0.70
15
0.10
16
0.55
22
1.00
21
0.15
23
0.50
6
1.00
4
0.00
5
0.80
11
0.80
9
0.40
11
0.20
7
0.50
15
0.20
16
0.80
11
0.90
21
0.30
23
0.85
7
1.00
4
0.50
8
1.00
9
0.60
11
1.00
15
0.80
1.00
21
0.50
1.00
8
9
10
11
12
13
Tabla 8. Informes diarios de avance real
DIA 14
15
16
17
18
19
20
21
Esta información se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Dia trtranscurrido
Porcentaje programado
Porcentaje real
fa
Avance de a
Porcentaje acumulado
Avance del proyecto
Avance programado
E(P)
a
3
1/e
2
Dia
1
e
muestra a continuación:
Tabla 9. Cuadro de Avance del Proyecto Las columnas de este cuadro se llenan como sigue:
En el momento de recibir la información de avance real: o Uno (1) Se anota el día de la información o Se expresan los números de las actividades informadas. Se anotará en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad o En número siete (7) se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el día de la información, para cada una de las actividades programadas en el día indicado. o En el número diez (10) se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.
Después de hacer la anotación anterior, se calculan las siguientes columnas: o Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de
información. En el ejemplo base, la matriz se encuentra en la tabla anterior. o Se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo o carga que corresponde a cada día. Por ejemplo, si una actividad debe hacerse en 3 días, a cada día le corresponde 1/3 de trabajo, o sea en decimales 0.33. El recíproco se obtiene dividiendo la unidad entre el número de días programados y expresando este resultado en decimales. o Se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los días transcurridos en el avance. Verificar que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de la tabla, puesto que no es posible programar más del 100% de trabajo de una actividad. o Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programa, para cada actividad, al día de la información. Esto corresponde a la carga diaria de trabajo por los días transcurridos en la actividad informada. o Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la unidad de avance (D-a) por el número de días programados en la columna 3 de este cuadro. En nuestro ejemplo, hay que recordar que D-a = 1.00/66 = 0.0151. Esta columna indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su totalidad de la actividad indicada. o Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el
porcentaje de actividad de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8. o Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por las actividades, se suman las cantidades que aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en operación y el total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma representa el avance real del proyecto al día de la información. o Ahora se consulta la escala de avance programado en la gráfica de avance para conocer el porcentaje que corresponde al día de la información. Una vez encontrado, se indicará en esta columna. Este dato también puede localizarse en la columna 4 de la tabla. o El
porcentaje
de
rendimiento,
productividad,
velocidad
o
eficiencia del proyecto es igual a la cantidad de avance logrado. Dividida entre el porcentaje de avance programado. En esta columna se anota el resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna 11 entre las cantidades de la columna 12. En la gráfica de avance se hacen las anotaciones siguientes:
El día programado, de acuerdo con la columna 1. Rellenar o pintar con color el rectángulo correspondiente a este día.
El avance de las tres actividades en operación, conforme a lo indicado en la columna 7. Para la actividad 1 el trabajo programado es de 0.33 según la columna 6, por lo que la coordenada marcaesta cantidad. Como el trabajo logrado es el mismo programado, el avance llega hasta la misma
coordenada. De no haber sido así, la anotación se habría hecho hasta la parte proporcional.
El avance del proyecto de acuerdo con la columna 11. Debe rellenarse con color la franja inferior para hacer esta anotación.
Unir el porcentaje programado y el logrado en la zona de desviaciones. Si no hay ángulo significa que se trabaja de acuerdo con lo programado; en caso contrario puede indicar retraso o adelanto. La medida del ángulo no guarda relación con el porcentaje de retraso o adelanto en virtud de que la escala de avance es irregular. Solamente es una llamada visual de atención al incumplimiento del programa.
PROGRAMA DE TRABAJO EN EL CONTROL FINANCIERO La programación de un trabajo es moldeada por los planes estratégicos de una organización, que a su vez, son influenciadas por las demandas de mercado y las restricciones de recursos. El proceso de programación asociado con los estudios de planeación y factibilidad proporciona las prioridades y el tiempo de iniciación de diversos proyectos para alcanzar los objetivos finales de las organizaciones. Para ganar tiempo, algunos propietarios esquivan los estudios de planeación y factibilidad y se lanza directamente a la construcción, con una definición inadecuada
del
alcance
del
proyecto.
Incrementando
los
costos
de
construcción. Para proyectos muy grandes, el mismo tamaño puede incrementar el costo de los servicios de ingeniería, de materiales y equipos, así como los costos de los
contratos; este factor deberá tomarse en consideración para determinar la calendarización del proyecto. Programa De Avance De Un Trabajo Este programa debe mostrar todos los renglones que afectan el avance del trabajo y considera la duración de la temporada de construcción en el lugar en particular. El programa debe tomar la fecha más ventajosa para los trabajos de las primeras etapas, como lo son fechas de entrega para partidas de importancia crítica de
materiales
permanentes
proporcionados
por
el
contratista; y otros factores esenciales. Con base en las fechas precedentes, deben determinar los ritmos de producción para los elementos importantes de trabajo. Con base en el programa de avance, debe anotarse una breve descripción del trabajo. La cual debe llamar la atención de características indefinidas, así como de elementos que sean probables aumenten o disminuyan en cantidad. También, debe incluir una relación del total de hombre-hora y del total de maquinas-hora para equipos importante. Por último, debe contener una relación o un control financiero (balance general), este informe refleja la situación que se posee en una fechas determinadas el mismo posee información sobre el patrimonio, los ingresos (dinero que posee), y los egresos (dineros que deben), quienes deben cruzarlas entre ellos para reflejar correctamente dicha situación. Este elemento del control financiero es una especie de contador que se vuelve a cero (0) en el principio de cada ejercicio y al final del mismo en donde se cierra. Por último diremos que, a diferencia del estado de resultado, el balance
es más bien una foto del estado financiero de la empresa en determinado momento. El Control Financiero La planeación financiera es la proyección de las ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia así como la determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones. El control financiero es la fase de ejecución en la cual se implantan los planes financieros, el control trata del proceso de retroalimentación y ajuste que se requiere para garantizar que se sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos. El análisis de preparación de pronósticos financieros inicia con las proyecciones de ingresos de ventas y costos de producción, un presupuesto es un plan que establece los gastos proyectados y explica de donde se obtendrán, así el presupuesto de producción presenta un análisis detallado de las inversiones que requerirán en materiales, mano de obra y equipo, para dar apoyo al nivel de ventas pronosticado. Durante el proceso de planeación se combinan los niveles proyectados de cada uno de los diferentes presupuestos operativos y con estos datos los flujos de efectivo de la empresa quedarán incluidos en el presupuesto de efectivo. Después de ser identificados los costos e ingresos se desarrollo el estado de resultados y el balance general pro forma o proyectado para la empresa, los cuales se comparan con los estados financieros reales, ayudando a señalar y
explicar las razones para las desviaciones, corregir los problemas operativos y ajustar las proyecciones para el resto periodo presupuestal. IMPORTANCIA DEL PROGRAMA Hay que habalr primero de programacion adecuada para entrar en la imporancia del programa. Por que sin una programasion una empresa encontrara que su operación es tan ineficiente como si no hubieran procedimientos estandar. Para realizar el diseño, es esencial que la compañía programe las necesidades de mano de obra. Una administrasion adecuada sera capaz de programar su trabajo de manera que no acepte mas del que pueda realizar. Para la planificacion de la carga de trabajo total, es esencial la programacion del proyecto individual. El metodo mas simple es el diagrma de barras, el cual es una representacion grafica de las capacidades de mano de obra (representada por barras) con respecto al tiempo. Los procedimientos de programacion, como el metodo de la ruta critica (CPM) y la tecnica de evaluacion y revision del programa (PERT), tiene un lugar definido en la planeacion de los recursos de mano de obra para elaborar un diseño. Un programa de computadora completo del CPM, que incluya los costos en la programacion, asi como el tiempo y la evaluacion de los programas economicos “criticos”, solo seria usado en los proyectos mas complejos.
CONCLUSIONES
El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por tanto no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta útil para la administración de proyectos.
Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (e.g., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de técnicasde colisión utilizadas en las redes CPM.
Una vez de analizar el aspecto financiero y evaluar sus Ingresos v/s Egresos y visualizando obtener utilidades, usted decidirá si le conviene continuar o realizar un negocio. Es necesario, además, que se pregunte si el plan de negocios confeccionado es realmente interesante para un potencial inversionista (que puede ser un microempresario rural que quiere incursionar en un nuevo negocio) o si servirá de base para la gestión futura del negocio.
Los programas de trabajo y las listas de actividades son una herramienta necesaria en la planeación, ejecución y evaluación de las actividades de la empresa.
BIBLIOGRAFÍAS
“Planeacion
y
Programasion.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lic/guerrero_l_jm/ capitulo2.pdf. Fecha de la consulta 30/07/2010 hora de la consulta 4.45pm.
“Administrasion
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http://www.wikilearning.com/curso_gratis/administracion_financieraplaneacion_y_control_financiero/13153-8.
Fecha
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consulta
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http://www.civicus.org/new/media/Control%20financiero%20y%20repo nsabilidad.pdf. Fecha de la consulta 31/07/2010 hora de la consulta 10.35am.
“Redes
y
PERT/CPM
-
El
método
del
camino
crítico”,
http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/Image1448.gif&i mgrefurl, Fecha de la consulta 07/08/2010 hora de la consulta 10.35am.