Fix Analisis Merryland

2014 Merryland Amusement Park Case

Adelia Shabrina P.

Merryland Amusement Park Case

2014

Merryland Amusement Park Case Disusun Untuk Menyelesaikan Tugas Kelompok Mata Manajemen Strategi Magister Manajemen Program Pasca Sarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya

Disusun Oleh : Adelia Shabrina (136020212011002)

MAGISTER MANAJEMEN PROGRAM PASCA SARJANA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA 2014

1|Page


2014

ABSTRAK

Laporan ini menekankan pada kemampuan kewirausahaan Tony Kenworthy dan keinginannya untuk mengkonversi sebuah taman hiburan yang telah tidak beroperasional; Merryland Amusement Park menjadi sebuah taman hiburan bersejarah yang sukses dan berkembang bagi masyarakat Kansas serta pusat hiburan untuk anak-anak disabilitas. Tony Kenworhty ingin mengambil alih Merryland namun karena kurangnya dana, dirinya membatasi dengan tiga pilihan investasi, yaitu: mengikutsertakan perusahaan lain untuk mendanai taman hiburan, membuat konsorsium pengusaha local akan tetapi pendanaan dan pembagian keuntungan dapat menjadi rumit, atau membeli taman hiburan dengan menggunakan pinjaman. Laporan ini menggunakan alat analisis strategis seperti IFE, EFE dan Matriks CPM untuk menentukan operasi Merryland dan selanjutnya menggunakan teknik analisis SWOT untuk menentukan kekuatan dan kelemahan dari

strategi

individu

akhirnya

menggunakan

analisis

QSPM

untuk

mengidentifikasi strategi terbaik.

2|Page


2014

LATAR BELAKANG

Merryland Amusement Park awalnya dibuka pada tahun 1955 dan dikelola selama 33 tahun oleh Stanley Merry. Pada tahun 1988 Stanley Merry meninggal dunia dan meninggalkan taman tersebut pada Samantha Steinberg. Samantha tidak berminat memiliki dan mengelola taman tersebut, kemudian suami keduanya – Alan yang mengambil tanggung jawab untuk operasi sehari-hari. Pasangan ini menjalankan bisnis keluarga taman hiburan ini selama 20 tahun tapi anggaran pemeliharaan dan jumlah karyawan setiap tahunnya berkurang. Namun, mereka terus meningkatkan biaya tiket masuk Merryland. Karena pendapatan merugi dan kerusakan fasilitas taman yang semakin parah Samantha dan Alan memutuskan taman untuk dijual pada tahun 2006 dengan harga yang diminta sebesar $5,8 juta. Tony, lulusan dari University of Richmond berbakat dalam kemampuan kewirausahaan dan melalui waktu telah menunjukkan bakat nya untuk membantu operasi gagal dan mengubahnya menjadi menjad i usaha yang yan g sukses. Meskipun Tony Ton y bekerja di banyak usaha yang sukses, keinginan pribadinya adalah untuk membantu anak-anak penyandang cacat dan melihat mereka berkembang dengan mengidentifikasi bakat b akat mereka yang unik. Keinginan ini serta merta melihat Merryland Amusement Park sebagai suatu prospek yang baik guna memenuhi kebutuhan Tony untuk berinvestasi dan melanjutkan kemampuan kewirausahaan di taman hiburan. Keuntungan yang diharapkan tidak hanya dirasakan anak-anak tetapi seluruh penduduk di wilayah Kansas. Tony selalu memiliki minat dalam mengendalikan dan mengatur, sehingga dia memiliki kemandirian dalam pengambilan keputusan, tapi sampai saat ini dirinya belum memiliki kesempatan untuk melakukannya. Untuk mengontrol Merryland dan membuat sebuah usaha yang sukses di Kansas. Tony memiliki tiga pilihan dasar untuk memutuskan. Pertama adalah untuk menggabungkan sumber daya dengan perusahaan lain yaitu Altria yang akan membayar semua keuangan dan investasi sebesar $ 25 juta. Altria Group, sekarang dikenal sebagai Phillip Morris. Raksasa rokok ini ingin melakukan diversifikasi serta meningkatkan reputasinya di Amerika Serikat, yang mengarah pada keputusan dalam berinvestasi dalam dunia hiburan. Kedua adalah membuat konsorsium pengusaha local yang akan memberikan Tony kontrol penuh pada 3|Page

2014


taman hiburan tetapi membutuhkan pembagian keuntungan yang cukup rumit. Pilihan terakhir adalah untuk membeli Merryland melalui dana pinjaman dan mengontrol segalanya sendiri. Analisis strategis dalam laporan ini dilakukan agar membantu Tony dalam menentukan strategi yang harus dipilih untuk mencapai dan memenuhi impian seumur hidupnya di Merryland.

THE FIRM STEP 1 IDENTIFYING THE FIRM

VISION

“Merryland aspires to be a world leader in providing excellent guest experiences in through an innovative amusement park environment.” MISSION 





To provide all guest with memorable experiences that combine entertainment and education. To ensure the continued historical values of Kansas history within the amusement park To maintain a healthy financial status, while striving to deliver the highest standards of safety, products and services

STRATEGIES

Sebelum analisis strategis dapat dilakukan penting untuk menjawab beberapa pertanyaan yang akan membantu dalam mengidentifikasi strategi terbaik. Untuk mengidentifikasikannya, mengidentif ikasikannya, maka kita ki ta perlu mengetahui menget ahui pelanggan Merryland Amusement Park. Merryland Amusement Park ditakdirkan ditak dirkan untuk menjadi sebuah penghubung untuk anak-anak maupun orang dewasa dan orang tua. Konsumen potensial Merrylands memiliki memili ki satu kebutuhan dasar; untuk memiliki sebuah taman hiburan yang dapat memenuhi kebutuhan mereka dan juga menjadi perwakilan yang baik bagi Kansas. Merryland Amusement Park telah

4|Page


2014

menjadi bagian pengalaman yang baik bagi semua orang yang dibesarkan selama 1955-an ketika Merryland membuka pintunya lebar-lebar bagi warga Kansas karena itu mereka memiliki kenangan indah dari Merryland. Konsumen ini ingin Merryland tetap memiliki daya tarik yang sama dan kenyamanan yang sama bagi anak-anak dan cucu-cucu mereka. Selain itu semua amusement park yang lain atau taman hiburan yang lain jangkauannya cukup jauh dan mengharuskan penduduk Kansas Kans as harus menghabiskan waktu wakt u perjalanan perjal anan yang lama di jalan untuk menikmati liburan keluarga. Karena tidak ada ad a taman hiburan lain di Kansas, Kansa s, konsumen menginginkan sebuah taman hiburan terbaik berada di dekat rumah mereka dan di kota mereka, sehingga mereka bisa menikmati waktu keluarga dengan mudah tanpa harus khawatir tentang perjalanan panjang ke kota lain. Berfokus pada pemasaran dan periklanan, metode terbaik adalah dengan menggunakan

media

lokal

untuk

memposisikan

Merryland

pada

konsumen. Menggunakan billboard lokal, toko-toko setempat, radio, iklan surat kabar mungkin akan membuka mata konsumen untuk berkunjung ke Merryland. Hal ini penting bagi Tony sebagai pengusaha untuk mengendalikan operasional Merryland mengingat ia berencana untuk berinvestasi di dalamnya dan melihatnya taman hiburan ini berhasil. Tony selalu berharap untuk dapat mengontrol secara independen dan Merryland memberinya visi, karena itu sangat penting baginya untuk mempertahankan mempertahank an kontrol. Selain itu, Tony selalu s elalu ingin membantu memban tu anakanak disabilitas, dengan memiliki kontrol penuh pada Merryland ia yakin bisa melakukan hal ini. Keinginannya untuk membantu anak-anak serta memulihkan Merryland dan mengembalikannya kembali ke pada sebuah kemuliaan adalah alasan dasar di balik minatnya di Merryland dan ini dapat digabung dengan keputusan strategis untuk menciptakan sukses bagi Merryland.

STEP 2 DEVELOP VISION / MISSION STATEMENT Sesuai dengan perkembangan jaman, jika Tony ingin menghidupkan kembali kejayaan Merryland, maka ia harus melihat ke depan, memahami tren, dan kekuatan yang akan membentuk bisnisnya di masa yang akan datang dan bergerak cepat untuk mempersiapkan mempersiap kan apa yang akan datang. dat ang. Visi Merryland Merr yland harus bisa menciptakan sebuah tujuan jangka panjang. Visi Merryland merupakan

5|Page


2014

kerangka bagi perusahaan dan memandu setiap aspek bisnisnya dengan menjelaskan apa yang diperlukan untuk mencapai dan melanjutkan kualitas pertumbuhan di beberapa aspek. Merryland ingin menjadi taman hiburan yang tepat di mana semua orang terinspirasi untuk menghabiskan masa bersenangsenangnya dan menjadikannya sebuah momen yang tak terlupakan. Meryland juga harus bisa membuat citra baru jika ingin memaksimalkan laba jangka panjang dan memiliki produktivitas yang sangat efektif dan efisien. Sedangkan misi Merryland menjadi awal proses bisnisnya. Misi tersebut menyatakan tujuannya sebagai bisnis taman hiburan dan menyajikan standar yang dapat digunakan sebagai pertimbangan untuk menetapkan tindakan dan keputusan untuk memperbarui dunia, memberikan inspirasi untuk meningkatkan optimisme dan kebahagiaan, dan menciptakan nilai serta membuat perbedaan.

EXTERNAL ASSESSMENT STEP 3 IDENTIFY EXTERNAL OPPORTUNITIES AND THREAT

OPPORTUNITY a. Loyalitas masyarakat Kansas yang kuat Orang-orang Kansas menganggap bahwa tidak ada taman bermain yang dapat menyamai Merryland karena Merryland memiliki keunikan dan sensasinya sendiri yang ada pada wahana kunonya. Selain itu karena harga masuknya yang murah Merryland bisa dijadikan tempat bersantai dengan keluarga, teman, kencan pertama, orang-orang tua baik oleh penduduk kota Kansas maupun di negara-negara di sekitar kota Kansas b. Komunitas

pelestarian

sejarah

dan

budaya

yang

mencintai

Merryland

Merryland dimasukkan ke dalam “Situs Bersejarah” oleh kelompok pelestarian sejarah kota Kansas dan kelompok ini berusaha untuk memperoleh pengaruh pemerintah federal untuk mengamankan property dan aset Merryland bagi investor potensial untuk melakukan restorasi. 6|Page

2014


c. Adanya dua grup besar yang tertarik untuk merestorasi Merryland Adanya dua group besar yaitu Altria Grup dan Asosiasi Pengusaha Bisnis Lokal yang mau membiayai pembelian dan perbaikan wahana Taman Bermain Merryland tetapi dengan persyaratannya masing-masing. d. Merryland merupakan pemimpin di setiap pesaing lokalnya. l okalnya. Terdapat beberapa pesaing di Kansas City, yang mempunyai banyak kekurangan dibandingkan dengan Marryland, dimana Merryland menjadi leading di setiap pesaing lokalnya sehingga hal ini menciptakan suatu peluang tersendiri bagi b agi Marryland, beberapa di antaranya a ntaranya adalah; 

All Star Adventures (east), taman hiburan khusus anak-anak dengan hanya 1 permainan yaitu gokart.



Wild West World, taman hiburan ini bangkrut dan ditutup bahkan semua wahananya sudah dijual ke taman hiburan lain.



Zonkers, taman hiburan ini hanya untuk skala penggunaan di dalam ruangan (indoor).

THREAT a. Persaingan taman hiburan pesaing di kota lain yang semakin berkembang dan berdirinya pusat hiburan di Mall.

Pusat hiburan berbasis mal mulai bermunculan dan meningkatnya taman hiburan yang lebih besar dan lebih mewah, dengan menawarkan taman air yang sangat menarik, coaster baja modern, penghibur, dan promosi dan diskon yang tidak ada habisnya, dan adanya "paket" keluarga yang dibuat. b. Demografi

pelanggan

yang

mungkin

akan

bergeser,

karena

Merryland dianggap kuno.

Seiring dengan kebutuhan dan keinginan konsumen yang dinamis selaras dengan perubahan demografinya. c. Perubahan fungsi dasar taman hiburan yang sekedar taman bermain menjadi hiburan full- package (taman bermain, restoran, restoran, dan hotel)

Banyak taman hiburan pesaing yang menawarkan suasana dan fasilitas hiburan full-package di tempat mereka, karena mereka telah sukses lebih dulu dan dapat mempertahankan kelebihan-kelebihan mereka dari lama.

7|Page


2014

d. Komunitas jalanan yang melakukan pengerusakan. pengerusakan.

Merryland

menjadi

target

perusakan

dan

selama

menutup

pintu

gerbangnya pada tahun 2009 lebih dari 20 kerusakan telah dilaporkan. Perusakan yang dilakukan adalah berupa mencoret-coret bangunan dengan cat semprot, membalik stan karcis, merusak kantor dan melempar barang barang keluar jendela. jend ela. e. Retriksi pemerintah

Pemerintah Kota Kansas meningkatkan kebijakan retibusi parkir masuk setiap tahunnya. f.

Kebutuhan operasional perusahaan terus meningkat.

Pemerintah menaikkan harga bensin dan kondisi Merryland mengalami pengetatan biaya operasional, bahkan memangkasnya beberapa komponen beban karena pendapatan pendap atan penjualan yang semakin menurun.

8|Page


2014

STEP 4 CONSTRUCT COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM)

COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM) Merryland Critical Success Factors Financial position

Weight Rating

Management Advertising Customer Loyalty Market Share Product Quality Technology TOTAL

Company 1 All Star Adventures (East)

Company 2 Six Flags St. Louis

Weighted Weighted Weighted Rating Rating Score Score Score

0.2

1

0.2

2

0.4

4

0.8

0.15 0.07

1 1

0.25 0.07

3 3

0.45 0.21

3 3

0.45 0.21

0.1

4

0.4

3

0.3

3

0.3

0.18

4

0.72

1

0.18

4

0.72

0.2

3

0.6

2

0.4

4

0.8

0.1

1

0.1

2

0.2

4

0.4

1

2.34

2.14

3.68 Sumber: Sumber: D ata Di olah

CPM merupakan salah satu alat manajemen strategi yang penting untuk membandingkan perusahaan dengan para pemimpin industry dibidangnya. CPM mengambarkan

posisi

perusahaan

dalam

bentuk

poin-poin

yang

membandingkannya dengan para pesaing mereka. Berbeda dengan audit internal dan eksternal yang lebih detail, CPM membandingkan keduanya dalam sebuah matrik yang sama. Dari hasil pengukuran total CPM diketahui bahwa pemimpin pasar taman hiburan yang sama-sama mempunyai keunikan keun ikan sejarah dipegang oleh o leh Six Flag St. Louis dengan bobot 3,68 yang kemudian diikuti oleh Merryland dengan bobot sebesar 2,34 dan All Star Adventures East dengan bobot 2,14. Dari data diatas menunjukkan bahwa customer loyalty dan market share menjadi faktor kompetitif bagi Merryland.

9|Page


2014

STEP 5 CONSTRUCT EXTERMAL FACTOR MATRIX (EFE)

EXTERNAL FACTOR MATRIX (EFE) Key External Factors

Weight Rating Weighted Score

OPPORTUNITIES 1 Loyalitas masyarakat Kansas yang kuat 2 Komunitas pelestarian sejarah dan budaya yang mencintai Merryland 3 Adanya dua grup besar yang tertarik untuk merestorasi Merryland 4 Merryland merupakan pemimpin di setiap pesaing lokalnya. THREATS 1 Persaingan taman hiburan pesaing di kota lain yang semakin berkembang dan berdirinya pusat hiburan di Mall. 2 Demografi pelanggan yang mungkin akan bergeser, karena Merryland Merrylan d dianggap kuno. 3 Perubahan fungsi dasar taman hiburan yang sekedar taman bermain menjadi hiburan full package (taman bermain, restoran, resto ran, dan hotel) 4 Komunitas jalanan yang melakukan pengerusakan 5 Retriksi pemerintah 6 Kebutuhan operasional perusahaan terus meningkat. TOTAL

0.13

3

0.39

0.12

2

0.24

0.16

4

0.64

0.06

1

0.06

0.13

4

0.52

0.08

2

0.16

0.1

3

0.3

0.04

1

0.04

0.09

3

0.27

0.09

3

0.27

1

2.89

Total rata – rata rata tertimbang di atas 2,5 mengindikasikan bahwa Merryland Amusement Park mampu merespon sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif jika berani mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal.

10 | P a g e


2014

INTERNAL ASSESSMENT STEP 6 IDENTIFY ORGANIZATIONAL STRENGTH AND WEAKNESSESS

FINANCIAL Key Financial Ratio Key Financial

Prosentase 2004

2005

2006

2007

2008

Current Ratio

2,3

2,4

1.9

1.6

1.4

Asset Turnover Ratio

1.5

1.7

1.3

1.1

0.9

Net Profit Margin

0.089

0.071

0.026

0.053

0.052

Sumber : Merryland Income Statement for 2004-2008, Strategic Management – Fred Fred R. David

Key financial ratio diatas memiliki pola yang hampir sama seiring dengan waktu. Semua rasio jatuh secara bertahap. Ini terjadi utamanya karena ketidakefektifan manajerial. ma najerial. Tingkat liabilitas liabilit as meningkat seiring seir ing waktu karena karen a pinjaman , account accou nt payable dan current liabilities lainnya meningkat sangat cepat dan dalam jumlah jumla h besar. Selain itu current assets semakin menurun dan pada tahun 2009 mendapatkan jumlah nol, ini yang sangat berbahaya bagi organisasi. Current assets menurun men urun secara bertahap berta hap dengan penurunan penur unan kualitas bangunan dan wahana tapi sales revenue yang menurun banyak yang kemudian juga menyebabkan penurunan asset turnover ratio. Selain itu net profit dan sales revenue keduanya semakin menurun sehingga menyebabkan penururnan net profit margin. Financial Condition

Growth Rates Rata-rata 5 tahun (2004-2008) Net Income

69300 Profit Margins %

Gross Margin (2008)

0,066 (6,6%)

Net Profit Margin (2008)

0,052 (5,2%)

Gross Margin Rata-rata 5 tahun (2004-2008)

0,071 (71%)

Net Profit Margin Rata-rata 5 tahun (2004-2008) (20 04-2008)

0,06 (6%)

Financial Condition Rata-rata 5 tahun (2004-2008) 11 | P a g e


Current Ratio

2014

1,92%

Debt to Total Asset Ratio

0,0762 (7,6%)

Fixed Asset Turnover Ratio

0,352 (35%)

Total Asset Turnover Ratio

0,0192 (1,92%)

Return of Investment (ROI)

0,019 (1,9%)

Working Capital Ratio

0,070 (7%) Sumber : Data diolah

Kondisi keuangan Meryland selama lima tahun mulai tahun 2004-2008 bisa dikategorikan semakin menurun, bisa dilihat pada tabel key financial ratio. Net income yang didapat selama kurun waktu lima tahun masuk dalam kategori kurang memenuhi, jika dilihat dengan total pembiayaan yang dikeluarkan. Merryland kurang bisa menarik pengunjung untuk menambah pendapatan, mereka malah memilih untuk stagnant dan jalan ditempat dalam melakukan kegiatan manajerial.

STRENGTHS AND WEAKNESSES STRENGTH a. Merryland sudah menjadi daya pikat tersendiri khususnya para penduduk lokal kota Kansas.

Beberapa wahana menjadi daya tarik pengunjung salah satunya sensasi Merryland-rollercoaster yang dijuluki “screaming mechine” Merryland Amusement Park adalah bagian integral dari sejarah Kansas City karena daya tarik khusus Merryland sebagai salah satu situs sejarah Kansas b. Lahan milik pribadi (tidak sewa) yang masih luas, bisa digunakan untuk pengembangan bangunan dan wahana

Luas lahan 50 hektar, 40% (20 hektar) dari total lahan masih hutan dan ladang kosong. Memungkinkan pengembangan lahan yang masih tersisa misalnya dengan memperluas wahana atraksi atau hiburan. c. Lokasinya paling dekat dari pemukiman penduduk.

Ini merupakan kekuatan paling strategis bagi Merryland, disamping harganya tiketnya terjangkau, penduduk tidak perlu menghabiskan waktu untuk perjalanan yang jauh hanya karena ingin bermain di taman hiburan.

12 | P a g e


2014

WEAKNESSES a. Kurangnya pemasaran dan promosi

Tidak ada ketersediaan sistem informasi yang terintegrasi dengan konsumen, misalnya media promosi online dan sebagainya b. Menurunnya tingkat revenue

Meningkatnya minat atraksi taman nontradisional didorong oleh biaya bensin dan semakin ketat kondisi ekonomi mendorong keinginan untuk menjual taman pada musim gugur 2006, dengan harga yang diminta dari $ 5.800.000 untuk fasilitas 50-acre. c. Tidak ada investasi baru ke taman mengakibatkan nilai terus menurun dari 2006 hingga 2008

Selama lima kurun tahun terakhir, pemilik dan manajemen tidak membuka diri untuk datangnya investor yang ingin menanamkan investasi di Merryland, karena mereka tidak yakin akan masa depan taman hiburan ini. d. Kurangnya inovasi terhadap wahana-wahana yang sudah lama dan rusak

Wahana yang ada hanya sebatas wahana permainan lama yang masih bisa dijalankan, pemilik dan manajemennya yakin bahwa tidak perlunya menambah inovasi karena hal ini akan menambah biaya riset, pembelian dan perawatan. e. Pengelolaan SDM yang buruk

Jumlah karyawan yang terus berkurang setiap tahunnya, seiring dengan menurunnya aspek financial dan kualitas pelayanan f.

Berkurangnya pengontrolan, perawatan dan pemeliharaan terhadap taman hiburan

Banyak wahana yang lama dan kerusakan mereka tercermin pada neraca perusahaan.

Meskipun

antik

yang

dianggap

menarik

dan

unik

membedakan karakteristik untuk sebuah taman tema, itu juga memerlukan wahana berada dalam berkualitas tinggi diperbaharui kondisi. Itu tidak terjadi bagi mereka di Merryland. Pemeliharaan saja tidak akan membantu kelangsungan hidup mereka, renovasi besar dari semua wahana bersama dengan taman infrastruktur harus dilakukan. Mesin baru bersama dengan 13 | P a g e


2014

beberapa wahana baru atraksi taman utama perlu dibeli dan diinstal. Renovasi besar wahana klasik beberapa juga harus terjadi, dan mereka yang mahal untuk tetap setia pada desain rekayasa asli, skema cat, dan operasional format. Banyak suku cadang naik akan harus produksi custom. g. Adanya konflik internal dalam perusahaan

Adanya seorang pekerja sementara yang bernama Louie yang bekerja sebagai seorang badut di Taman Hiburan Merryland dilaporkan oleh pasangan Steinberg telah merusak barang dan mengambilnya dari taman. Selain itu pasangan Steiberg juga terlibat perseteruan dengan para pekerja sementara lainnya mengenai kecurigaan adanya persewaan barang.

STEP 7 CONSTRUCT INTERNAL EVALUATION MATRIX (IFE)

INTERNAL EVALUATION MATRIX (IFE) Key Internal Factors

Weight

Rating

Weighted Score

0.15

3

0.45

0.06

3

0.18

0.18

4

0.72

Strengths

Merryland sudah menjadi daya pikat tersendiri khususnya para penduduk lokal kota Kansas. 2 Lahan milik pribadi (tidak sewa) yang masih luas, bisa digunakan untuk pengembangan pengembangan bangunan dan wahana 3 Lokasinya paling dekat dari pemukiman penduduk. 1

Weaknesses 1

Kurangnya pemasaran dan promosi

0.08

1

0.08

2

Menurunnya tingkat revenue

0.09

1

0.09

3

Tidak ada investasi baru ke taman mengakibatkan nilai terus menurun dari 2004-2008 Kurangnya inovasi terhadap wahana-wahana yang sudah lama dan rusak Pengelolaan SDM yang buruk

0.12

2

0.24

0.1

1

0.1

0.08

2

0.16

0.09

2

0.18

0.05

1

0.05

4 5

Berkurangnya pengontrolan, perawatan dan pemeliharaan terhadap taman hiburan hiburan 7 Adanya konflik internal dalam perusahaan 6

TOTAL

1

2.25

14 | P a g e


2014

Hasil total weighted score diatas menunjukkan IFE berada di bawah ratarata 2,5 dapat dilihat bahwa organisasi saat ini berada pada rata-rata 2,25 yang menandakan Merryland sedang lemah secara internal dan tidak menggunakan strenghtnya secara penuh.

STEP 8 STRATEGY FORMULATION

SWOT MATRIX STRENGTHS

1. Merryland sudah menjadi daya pikat tersendiri khususnya para penduduk lokal kota Kansas. 2. Lahan milik pribadi (tidak sewa) yang masih luas, bisa digunakan untuk pengembangan bangunan dan wahana 3. Lokasinya paling dekat dari pemukiman penduduk

OPPORTUNITIES

1. Loyalitas masyarakat Kansas yang kuat 2. Komunitas pelestarian sejarah dan budaya yang mencintai Merryland 3. Adanya dua grup besar yang tertarik untuk merestorasi Merryland 4. Merryland merupakan pemimpin di setiap pesaing lokalnya.

WEAKNESSES

1. Kurangnya pemasaran dan promosi 2. Menurunnya tingkat revenue 3. Tidak ada investasi baru ke taman mengakibatkan nilai terus menurun dari 2006 hingga 2008 4. Kurangnya inovasi terhadap wahana-wahana yang sudah lama dan rusak 5. Pengelolaan SDM yang buruk 6. Berkurangnya pengontrolan, perawatan dan pemeliharaan terhadap taman hiburan 7. Adanya konflik internal dalam perusahaan

S-O Strategies

1. Membuat suatu akses yang melibatkan masyarakat Kansas termasuk komunitas pelestarian sejarah dan budaya untuk menyumbangkan ide, donasi suara untuk menggerakkan pemerintah agar mau melestarikan peninggalan sejarah Kansas City (S1, O1,O2) 2. Kembali membuat atmosphere kejayaan Merryland hidup di Kansas City dengan konsep baru, namun tetap menjaga setiap keunikan dan keantikan dari setiap wahana Merryland. (S1,O3,O4) 3. Memperluas wilayah taman dan menambah wahana baru dan menhidupkan kembali wahanawahan yang menjadi icon. (S2, O3) 4. Menjadikan Merryland sebagai situs sejarah yang perlu dijaga. (S2, O2)

W-O Strategies

1.

Menarik para investor untuk menanamkan modalnya. (W5, O3) 2. Melakukan renovasi dan perawatan total terhadap keseluruhan taman hiburan Merryland. (W6,O3) 3. Melakukan inovasi terhadap wahana-wahana yang sudah lama disesuaikan dengan keinginan pelanggan saat ini. (W4,O1,02) 4. Melakukan pemasaran dan promosi melalui media cetak, maupun elektronik baik media online maupun offline (W3,O3)

15 | P a g e


THREATS

S-T Strategies

1. Persaingan taman hiburan 1. Melakukan survey pasar agar pesaing di kota lain yang pemilik dan pengelola tahu taman semakin berkembang dan hiburan seperti apa yang diinginkan berdirinya pusat hiburan di penduduk Kansas pada Merryland Mall. (S1,T1,T2,T3) 2. Demografi pelanggan yang 2. Membuka kembali wahana-wahana mungkin akan bergeser, yang menjadi daya pikat customer karena Merryland dianggap yang sudah menjadi trademark kuno. keunikan dan keantikan Merryland 3. Perubahan fungsi dasar (S2,T1) taman hiburan yang sekedar taman bermain menjadi hiburan full- package (taman bermain, restoran, dan hotel) 4. Komunitas jalanan yang melakukan pengerusakan 5. Retriksi pemerintah 6. Kebutuhan operasional perusahaan terus meningkat. meningkat.

2014

W-T Strategies 1.

Restrukturisasi sumber daya manusia dengan tujuan untuk memberikan lebih banyak program bagi karyawan serta memberikan lingkungan kerja yang lebih kondusif bagi team dan pemilik. Ini akan menambah value kualitas SDM diharapkan dapat meningkatkan pendapatan untuk memenuhi semua kebutuhan biaya (W5, O6)

SPACE MATRIX Financial Stability (FS)

Environmental Stability (ES)

Return of Invesment

1

Unemployment Unemployment

-1

Leverage

1

Technological Changes

-2

Liquidity

1

Competitive Pressure

-2

Working Capital

2

Barriers to Entry

-3

Environmental Stability (ES) Average

-2

Financial Stability (FS) Average

1,25

Competitive Stability (CS)

Industry Stability (IS)

Market Share

-2

Growth Potential

2

Product Quality

-3

Financial Stability

1

Customer Loyalty

-1

Ease of Market Entry

3

Technology

-3

Resource Utilization

2

Profit Potential

2

Industry Stability (IS) Average

2

Competitive Stability (CS) Average

-2,25

X-axis : CS + IS = (-2,25) + (2) = -0,25 < 1 Y-axis : FS + ES = 1,25 + (-2) = -0.75 < 1

16 | P a g e


2014

SPACE Matrix

CONSERVATIVE • Market penetration • Market development • Product development • Related diversification

DEFENSIVE • Retrenchment • Divestiture • Liquidation

AGGRESSIVE • Backward, forward, horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development • Diversification (related or unrelated)

COMPETITIVE • Backward, forward, horizontal integration • Market penetration • Market development • Product development

(-0.25, -0.75) Berdasarkan analisis matrik SPACE yang telah dilakukan di atas maka dapat diketahui bahwa Merryland Amusement Park sebaiknya menerapkan strategi defensive dimana perusahaan Perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi ini mencakup retrencment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik. 

Strategi penghematan/retrenchmen penghematan/retrenchmentt

Strategi ini dilakukan dengan melakukan pengurangan biaya dan asset atau reorganisasi dengan cara menonaktifkan beberapa aset yang tidak produktif. 

Strategi divestasi

Srategi yang dilakukan dengan melakukan penjualan asset nonproduktif atau selanjutnya asset produktif dan aktiva tetap lainnya untuk memperoleh dana segar. Strategi ini dilakukan untuk menggai modal untuk selanjutnya mendanai akuisisi atau investasi. 

Strategi likuidasi

Menjual seluruh asset perusahaan yang bernilai tangible. 17 | P a g e




2014

Strategi diversifikasi konsentrik

Strategi yang dilakukan dengan menambah produk baru yang terkait dengan produk yang ada.

BCG MATRIX

Hi h e t a R h t w o r G s e Medium l a S y r t s u d n I

Star II

Question Mark

Cash Cow

Dog

III

IV

Low High

Medium

Low

Relative Market Share Position

Question Mark dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. Sayangnya Merryland tidak bisa bertumbuh dengan pesat dan semakin tahun mengalami penurunan yang cukup membahayakan m embahayakan

18 | P a g e


2014

I-E MATRIX

The IFE Total Weighted Score

e r o c S d e t h g i e W l a t o T E F E e h T

Strong 3.0 to 4.0

Average 2.0 to 2.99

Weak 1.0 to 1.99

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

High 3.0 to 3.99

Medium 2.0 to 2.99

Low 1.0 to 1.99

Dari hasil pengolahan data matriks IFE dan EFE, didapat nilai IFE sebesar 1,97 dan EFE sebesar 2,43, maka Merryland Amusement Park terletak di sel VI, dengan

menggunakan

harvest

and

divest

Strategy dengan

melakukan

retrenchment dan divestasi 

Strategi penghematan/retrenchmen penghematan/retrenchmentt

Strategi ini dilakukan dengan melakukan pengurangan biaya dan asset atau reorganisasi dengan cara menonaktifkan beberapa aset yang tidak produktif. 

Strategi divestasi

19 | P a g e

Fix Analisis Merryland

Recommend Documents