RESUMEN
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PALABRAS CLAVE Calidad en el servicio, variabilidad, control estadístico de proceso
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INDICE DE FIGURAS Fig 1. Escala de servicio contra dominancia de producto
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Fig 2. Matriz de procesos de servicios
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Fig 3. Aspectos generales de la calidad
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Fig 4: Terminología de la ingeniería de la calidad
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Fig 5. Modelo general de un proceso de producción
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Fig 6. Diagrama de flujo de un servicio de restaurant
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Fig 7. Hoja de cuequeo de fallas de un grifo mezclador
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Fig 8. Diagrama de pareto de las fallas de un grifo mezclador
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Fig 9. Diagrama causa-efecto de fallas en el grifo mezclador
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Fig 10. Histograma de 60 observaciones del peso de paquetes de
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arroz. Fig 11. Aspectos posibles de un diagrama de dispersión
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Fig 12. Aspecto de una carta de control
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Fig 13. Metodología del estudio de caso
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Fig 14. Proceso general de envío a domicilio
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Fig 15. Instrumento en Excel para determinar el tiempo final de
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entrega Fig 16. Simbología de las operaciones de un proceso
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INDICE DE TABLAS Tabla 1. Comparación Causas comunes/Causas especiales
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GLOSARIO
Calidad significa adecuación para uso.
Capacidad de proceso: El análisis de capacidad de procesos pretende evaluar la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones determinadas
Característica de calidad: Elementos o parámetros que describen en conjunto la idea que se forma el usuario o consumidor de la calidad. Pueden ser:
Control estadístico de la calidad: Es un campo relativamente nuevo. Uno de sus pioneros fue el Dr. Walter A. Shewhart. Se define de manera general como el conjunto de métodos de ingeniería y estadísticos que se emplean en la medición, vigilancia, control y mejora de la calidad utilizados para: el control estadístico de procesos (CEP) y el muestreo de ac eptación
Control estadístico de proceso: El control estadístico de procesos (CEP) es una colección de herramientas que son útiles para alcanzar la estabilidad del proceso y mejorar su capacidad a través de la reducción de la variabilidad
Datos de atributos: datos discretos que asumen con frecuencia la forma de conteos
Datos de variables: mediciones continuas 5
Disconformidad: El producto o servicio se considera disconforme si tiene uno o más defectos, que son lo suficientemente graves para afectar de manera importante la seguridad o uso efectivo del producto
El Mejoramiento de la calidad es la reducción de la variabilidad en proceso y productos.
Especificación: Para un producto manufacturado, las especificaciones son las mediciones deseadas de las características de calidad en los componentes o subensambles que constituyen el producto o servicio, así como los valores deseados para las características de calidad en el producto final. Físicas, sensoriales, orientadas al tiempo
Gráfico de control: Una carta de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear el valor de un parámetro correspondiente a una característica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto como sea posible que el valor del parámetro ha cambiado y se dice que el proceso está fuera de control .
Ingeniería de calidad: Conjunto de actividades operativas, administrativas y de ingeniería que emplea una compañía a fin de asegurar que las características de la calidad de un producto se encuentren en los niveles nominales o requeridos.
La Calidad es inversamente proporcional a la variabilidad.
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Límite inferior de especificación: Valor mínimo permitido de una característica de calidad
Límite superior de especificación: Valor máximo permitido de una característica de calidad
Valor objetivo o nominal : corresponde al valor deseado para la característica de calidad. Es valor suele estar acompañado de un rango de valores que estarán lo suficientemente cerca del objetivo para no impactar en el desempeño o funcionamiento del producto o servicio y son los siguiente:
Variabilidad: Razón principal por la cual la calidad de los productos o servicios puedan ser idénticos de una unidad a otra o que estén en niveles que cumplan las expectativas del consumidor. No hay dos cosas exactamente iguales. La forma en que se realiza un proceso varía de un día para otro. Las mediciones o los recuentos recopilados sobre los resultados de
un
proceso
varían
a lo largo del tiempo
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1.- INTRODUCCIÓN En el presente trabajo encontraremos la documentación y análisis que se realizó en una empresa dedicada al ramo de restaurant, en específico, el estudio de caso se realizó en el proceso de servicio a domicilio, el cual fue un diagnóstico de este proceso y de la variabilidad. Encontraremos en el capítulo 2 el marco teórico que nos permitió revisar algunas referencias técnicas involucradas con este tema y poder sustentar el caso. Más adelante, en el capítulo 3 encontraremos los resultados de la aplicación de algunas de las herramientas de la calidad que permitió estructurar, organizar, graficar y analizar la información de la problemática. Finalmente encontraremos el capítulo 4 con las conclusiones y las recomendaciones y propuesta en el capítulo 5.
La empresa de este caso, prefirió mantener la confidencialidad de la marca
Como parte de su estrategia de negocio ofrecen servicio a domicilio en algunas de las sucursales y sólo se ofrece el menú de alimentos que pueda llegar en excelentes condiciones al domicilio del cliente.
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El estudio se realizó de la siguiente forma:
El caso se realizó en una sucursal del D.F. La razón principal es que es la sucursal que más factura (154 órdenes / $200,000 promedio)
Los datos se colectaron en domingo de 2 a 4 pm, ya que es el horario y el día que presenta mayor volumen de órdenes
Personal: 3 asistentes y 3 repartidores
Especificación (LIMITE DE ESPECIFICACION SUPERIOR): 45 min
El servicio a domicilio de la empresa en cuestión no tiene controlado su proceso de envío y algunos de sus síntomas son: el envío puede llegar entre 20 min y 1.5 hr, por otro lado hay retrabajo ya que en ocasiones los repartidores deben regresar por algo que se olvidó. La empresa de este estudio no conoce que tanta variabilidad tiene su proceso de entrega a domicilio, ya que no registra el tiempo final del proceso, es decir, cuando llega al cliente. El objetivo es proponer un modelo o conjunto de herramientas para controlar y reducir la variabilidad en su proceso de envío a domicilio de alimentos preparados, a través de un diagnóstico basado en la mejora continua, usando algunas de las 7 herramientas de la calidad, con la finalidad de que la empresa pueda ofrecer un mejor servicio al cliente.
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La metodología utilizada incluyó 3 paso de 8 de la metodología de mejora continua, logrando: 1) Definir 2) Medir y 3) Analizar La problemática en función de uno de sus atributos de calidad más importantes: EL TIEMPO de entrega. Se realizó un muestreo aleatorio en la sucursal estudiada, para después incorporar esta información en el mapeo de proceso, diagrama de dispersión, el histograma y los gráficos de control, apoyándonos finalmente en una sesión de lluvia de ideas la cual nutrió el diagrama causa – efecto. Por otro lado, obtuvimos el análisis de capacidad de proceso teniendo como resultado un Cp y CpK por debajo de 1.33 y así como un 60% de las órdenes fuera de especificación. El gráfico de control arrojó que el proceso no está fuera de control, sin embargo tiene una gran variabilidad.
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2.- MARCO TEÓRICO El servicio a domicilio inicio con gran aceptación en los 90´s dado que atacaba el tema de conveniencia, es decir el hecho de que te llevaran a domicilio ( comida) era un plus con Valor agregado, en esa década (90 – 93) solo 3 de cada 10 personas solicitaban el servicio a domicilio, no fue hasta 1995 cuando inicio la gran demanda del servicio a domicilio, posesionándolo hoy como un servicio más de las empresas de servicios, podemos decir que hoy 7 de cada 10 personas solicitan algo (servicio o producto) a domicilio. (1) El Servicio a domicilio tiene en su interior una constante de oportunidad y es el tiempo de Servicio (tiempo de entrega) de este se gestan en gran medida la construcción de las experiencias de servicio de cualquier marca o negocio y con ello la constante tarea de mejorar los procesos de operación para brindar la mejor experiencia de servicio. Algunos cambios de paradigma se presentan de manera rápida y abrupta. Las empresas tienen que reaccionar o morir. La capacidad de reacción y adaptación de cada empresa podría ser el factor clave para su permanencia en el mercado. Sin embargo, otros cambios de paradigma se presentan lentamente pero son igualmente peligrosos. En este caso, las empresas pueden comenzar a perder competitividad, pero paulatinamente. Poco a poco pierden clientes, su tecnología se vuelve obsoleta. Son más improductivas, pero no se dan cuenta. El cambio es tan lento, que cuando lo perciben es demasiado tarde. La parábola de la rana hervida, de Peter Senge, ilustra el peligro de los c ambios de paradigma. 11
La parábola de la rana hervida “Si colocamos una rana en una olla con agua hirviendo, inmediatamente
intentará salir. Pero si metemos la misma rana en agua a temperatura ambiente y no la asustamos, se queda quieta. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso se le ve tranquila. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda ahí y muere hervida.” Según Peter Senge, la explicación es que sus sensores internos sólo están preparados para percibir cambios repentinos en el medio ambiente; no cambios lentos y graduales. Si los cambios externos son más rápidos que la capacidad de la empresa para entenderlos y adoptarlos, el fin está muy próximo. Podría ser que uno de los principales obstáculos para esta adaptación sea la resistencia al cambio. (7) Lo primero que debemos tener muy claro es que los clientes de hoy son muy diferentes a cómo eran hace 10 años. Estamos en la era de la tecnología y el Internet, donde todo es rápido y el tiempo es cada vez más corto. Hoy los clientes se ganan con valor agregado, creatividad y servicios cada vez más exclusivos. Las épocas en las que el cliente venía a nuestro negocio pacientemente están cada vez más lejanas y ahora es tiempo de ir al cliente y conquistarlo.
Las entregas a domicilio representan uno de esos servicios de gran valor para 12
nuestros clientes modernos. Las ventajas son muchas y desde luego la implementación del servicio debe ser planificada cuidadosamente para que la estrategia produzca los frutos deseados y no se convierta solamente en un costo para el negocio. El servicio a domicilio debe ser una herramienta de ventas. Se debe tener en mente que el objetivo principal es incrementar las ventas en un porcentaje suficiente para que se cubran los costos de implementación del servicio a domicilio. No tendrá ningún sentido incrementar un 15% en ventas si este mismo porcentaje se gasta en costos de envío. Por otro lado, una de las claves del éxito de las entregas a domicilio es la rapidez. Un cliente valorará este servicio sobre todo si es un servicio que le ahorre tiempo, distancia y gasolina. Un detalle clave para ello es indicarle vía telefónica a tu cliente con la mayor claridad posible en cuanto tiempo puedes cumplir con su pedido para no crear falsas expectativas.
2.1 DISEÑO Y PROCESOS DE SERVICIO Aun cuando los servicios, en contraste con los productos, constituyen el sector más importante de la economía de EUA en términos del número de personas empleadas y de impacto en el producto nacional bruto, es interesante notar que no existe un acuerdo preciso sobre la delimitación de lo que es un “producto” y un “servicio”. Mientras que muchas personas piensan en IBM como u n productor de
computadoras, otras afirman que su negocio principal es la provisión de servicios en sus diferentes formas (consultoría en aplicaciones; asesoría en la utilización, mantenimiento, mejoramiento, soporte y servicio de los equipos computacionales). 13
El hecho es que en el mundo competitivo de la actualidad la mayor parte de los ofrecimientos de mercado están conformados por algunas de las combinaciones de producto y servicio, tal como se puede observar en la siguiente figura 1:
Fig 1. Escala de servicio contra dominancia de producto (Everette, 1991:158)
Contacto con el cliente: El contacto con el cliente se refiere a la presencia del cliente en la creación del servicio. Puede suceder que el cliente intervenga directamente en el diseño o personalización del servicio (al adquirir una nueva casa, por ejemplo, el cliente puede participar activamente en el diseño, trabajando estrechamente con el arquitecto) o que el comprador opte por un diseño estándar, sin intervenir en ningún momento. Un segundo tipo de contactos se tiene con la presencia del cliente en y durante la creación y ejecución del servicio. Por ejemplo, 14
los servicios prestados en una estética implican procesos de alto contacto, por otro lado, los servicios de reparación de pelucas y peluquines, cuando no requieren la presencia del cliente, son tecnologías de bajo contacto. (1) La cantidad de contacto es útil en la clasificación y evaluación de las organizaciones de servicio y en la comprensión de la forma de cómo funcionan. Al dividir los servicios por categorías en un continuo que va desde bajo hasta elevado contacto, podemos visualizar las disyuntivas entre la flexibilidad y la eficiencia de las operaciones. En general, a mayor contacto, la tecnología de proceso es más flexible para acomodarse a las necesidades únicas de los diversos clientes. Cuando la flexibilidad es elevada, sin embargo, existe menos oportunidad o libertad para estandarizar el proceso de conversión para efectos de eficiencia. En el extremo de contacto bajo, la tecnología puede se menos flexible por lo que las operaciones pueden orientarse más hacia la estandarización y eficiencia en la entrega de los servicios. Intensidad de la mano de obra. Algunos procesos de conversión de servicios, tales como guarderías y centros de enseñanza, son de mano de obra intensiva, mientras que otros, como los cajeros automáticos que dan servicio las 24 horas, son de capital intensivo. La programación de la fuerza de mano de obra y la capacitación de los empleados son cuestiones dominantes en un ambiente de mano de obra intensiva mientras que los avances tecnológicos y las inversiones de capital lo son en una empresa de servicios de capital intensivo.
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Matriz de procesos de servicios. Al combinar las dos dimensiones – contacto con el cliente e intensidad de la mano de obra – se identifican cuatro distintos tipos de procesos de servicios como se muestra en la figura 2:
Fig 2. Matriz de procesos de servicios (Everette, 1991:160)
Muchas organizaciones de servicios se adaptan bastante bien en cada una de las celdas de la matriz y tienen operaciones, retos y problemas distintos. Cuasi-manufactura – Mano de obra de poca intensidad y relativo contacto con el cliente, permite ofrecer servicios rígidamente estandarizados. Federal Express, se enfoca activamente en el diseño de programas de entrega confiables y permite hacer las principales decisiones en relación con los bienes de capital dentro de un panorama burocratizado.
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Servicios masivos – Mano de obra intensiva y poco contacto con el cliente. El sistema de escuelas de una ciudad, aun cuando sigue siendo un sistema burocrático con ofertas estandarizadas de servicios, participa activamente en la capacitación, la elaboración y la programación de los recursos humanos, que resultan críticos para que un servicio con mano de obra intensiva tenga éxito. Servicios personalizados – Capital intensivo y alto contacto con el cliente. En un hospital deben de tener la capacidad de proporcionar servicios personalizados a pacientes con una plantilla de personal profesional y con tecnología de conversión intensiva de capital (equipamiento especializado de análisis y diagnóstico), que tiene como meta reducir el costo y tomar decisiones de inversión importantes de capital. Servicios profesionales – Mano de obra intensiva y alta interacción con el cliente. Una empresa de consultaría y capacitación ofrece un servicio personalizado mediante una interacción intensiva entre el cliente y el personal profesional donde las habilidades de este último en relación con el cliente son esenciales. (1)
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La metodología de mejora continua propone algunas herramientas estadísticas de calidad, como el control estadístico de procesos (CEP) y el mapeo de procesos que a su vez forman parte de la ingeniería de la calidad. En el caso de este estudio se aplicaron algunas de ellas con la finalidad generar un diagnóstico objetivo de su proceso de envío a domicilio y a través de acciones posteriores la empresa pueda (5):
Identificar algunas de las variables que le permitan aumentar su eficiencia de proceso permitiendo que un mayor porcentaje de las operaciones agreguen valor al CLIENTE, en específico, menor tiempo.
Controlar y reducir la variabilidad de su proceso
Aumentar la capacidad de proceso que le permita cumplir con las especificaciones establecidas(5)
A continuación, encontraremos el marco teórico relacionado con los temas de calidad mencionados anteriormente.
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2.2 DEFINICIONES DE CALIDAD La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisión más importante de los consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. (5) Existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto o servicio, por lo que resulta importante conocer las dimensiones de la calidad:
Desempeño (¿Servirá el producto para el fin proyectad?)
Confiabilidad (¿con qué frecuencia falla el producto?)
Durabilidad: (¿Cuánto tiempo dura el producto?)
Facilidad de servicio (¿Qué tan fácil es reparar el producto?
Estética (¿Cómo luce el producto?)
Características incluidas (¿Qué hace el producto?)
Calidad percibida (¿Cuál es la reputación de la compañía o de su producto?)
Conformidad con los estándares (¿El producto se fabrica exactamente como lo proyectó el diseñador?). (5) La definición tradicional de calidad se basa en el punto de vista de que los productos o servicios deben cumplir con los requerimientos de quienes lo usan.
Calidad significa adecuación para uso. 19
En la adecuación para uso se distinguen dos aspectos generales:
Calidad de diseño
Calidad de conformidad
En la figura 3 se distinguen y definen estos dos aspectos generales de la calidad.
Fig 3. Aspectos generales de la calidad (Montgomery, 2004:4)
Desafortunadamente, esta definición ha llegado a asociarse más con el aspecto de la conformidad de la calidad que con el diseño. Esto se debe en parte a la falta de educación formal en la metodología de ingeniería de calidad que reciben la mayoría de los diseñadores e ingenieros. Esto lleva a prestar mucho menos atención al cliente y a que la calidad se aborde más bien como la “conformidad
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con las especificaciones”, sin importar si el producto, aun cuando se fabrique de acuerdo con los estándares, es en realidad “apto para su uso” por el cliente.
Será entonces preferible usar la definición moderna de calidad:
La Calidad es inversamente proporcional a la variabilidad.
Nos referimos a la variabilidad como una característica indeseable o perjudicial, entendiéndose que si la variabilidad de un producto o servicio disminuye, la calidad del producto aumenta. (5) El uso sistemático y efectivo de los métodos y herramientas que métodos de calidad nos lleva a la siguiente definición:
El Mejoramiento de la calidad es la reducción de la variabilidad en proceso y productos.
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La variabilidad excesiva en el desempeño de los procesos suele resultar en desperdicio .Por lo tanto, una definición alternativa y de gran utilidad es que el mejoramiento de calidad es la reducción del desperdicio. Esta definición es particularmente efectiva en las industrias de servicios, donde quizás no haya tantos elementos que pueden medirse directamente. En las industrias de servicios, un problema de calidad puede ser un error o una equivocación, cuya corrección requiere esfuerzo y gastos. Mediante el mejoramiento del proceso del servicio pueden evitarse estos esfuerzos y gastos desperdiciados.
2.3 TERMINOLOGÍA DE LA INGENIERÍA DE LA CALIDAD Con respecto a la terminología de la ingeniería de la calidad podemos mencionar algunos conceptos importantes, como vemos en la figura 4 (5):
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CARACTERÍSTICA DE CALIDAD Elementos o parámetros que describen en conjunto la idea que se forma el usuario o consumidor de la calidad. Pueden ser: a) Físicas b) Sensoriales c) Orientadas al tiempo***
ESPECIFICACIÓN: Para un producto manufacturado, las especificaciones son las mediciones deseadas de las características de calidad en los componentes o subensambles que constituyen el producto o servicio, así como los valores deseados para las características de calidad en el producto final, como son: a) Valor objetivo o nominal: corresponde al valor deseado para la característica de calidad. Es valor suele estar acompañado de un rango de valores que estarán lo suficientemente cerca del objetivo para no impactar en el desempeño o funcionamiento del producto o servicio y son los siguiente: b) Límite superior de especificación: Valor máximo permitido de una característica de calidad c) Límite inferior de especificación: Valor mínimo permitido de una característica de calidad***
INGENIERÍA DE CALIDAD Conjunto de actividades operativas, administrativas y de ingeniería que emplea una compañía a fin de asegurar que las características de la calidad de un producto se encuentren en los niveles nominales o requeridos. ***
TERMINOLOGIA DE LA INGENIERIA DE LA CALIDAD
VARIABILIDAD Razón principal por la cual la calidad de los productos o servicios puedan ser idénticos de una unidad a otra o que estén en niveles que cumplan las expectativas del consumidor. No hay dos cosas exactamente iguales. La forma en que se realiza un proceso varía de un día para otro. Las mediciones o los recuentos recopilados sobre los resultados de un proceso varían a lo largo del tiempo
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2 9
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3 3
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TIPO DE DATOS O VARIABLES DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD a) Datos de atributos: datos discretos que asumen con frecuencia la forma de conteos b) Datos de variables: mediciones continuas ***
DISCONFORMIDAD El producto o servicio se considera disconforme si tiene uno o más defectos, que son lo suficientemente graves para afectar de manera importante la seguridad o uso efectivo del producto. ***
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD Es un campo relativamente nuevo. Uno de sus pioneros fue el Dr. Walter A. Shewhart. Se define de manera general como el conjunto de métodos de ingeniería y estadísticos que se emplean en la medición, vigilancia, control y mejora de la calidad utilizados para:
Las fuentes de la variabilidad pueden ser debido a : a) b)
Causa comunes: siempre está presente en cierta medida en el proceso Causas asignables o especial: algo distinto ha ocurrido en un momento o lugar concreto.*
a) El control estadístico de procesos (CEP) b) El muestreo de aceptación**
Fig 4: Terminología de la ingeniería de la calidad. (*Itesm, 1994:2), (**Montgomery, 2002:833) (***Montgomery, 2004:6-8),
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2.4 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS APLICADAS AL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
En esta sección se mencionan las herramientas y metodologías estadísticas que más frecuentemente se aplican en la mejora de la calidad, también se mencionan el tipo de problemática que puede analizar y resolver.
La figura 3 muestra en forma generalizada, la manera en que podemos visualizar un proceso de manufactura. La figura 5 será de utilidad para ubicar la fase del proceso de producción en donde se aplicarían las herramientas estadísticas.
Fig 5. Modelo general de un proceso de producción (ITESM, 1990)
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El proceso (o servicio) se puede modelar como una “caja negra” a la cual se le
proporciona materia prima y es afectada por dos tipos de variables; variables controlables y no controlables. El proceso arroja un producto que es evaluado mediante cierta característica de calidad (dimensiones, peso, etc.) las cuales son registradas y a través de ellas se monitorea la calidad del producto. Si se detectan anormalidades, entonces se aplican medidas correctivas (el control) sobre las variables controlables para hacer que el producto tenga la calidad deseada. A continuación se mencionan las metodologías estadísticas que se aplican en el control y mejora de la calidad. (8)
a) Control estadístico de Procesos. Su principal herramienta es la carta de control, la cual se aplica en el monitoreo de la característica de calidad de un producto y su objetivo es detectar lo más pronto posible cuando el proceso está fuera de control.
b) Diseño de experimentos. Es una metodología estadística en donde se varía sistemáticamente los valores de las variables de entrada al proceso, evaluando las consecuencias en las variables de salida o características de calidad. El diseño de experimentos es muy útil para descubrir las variables que más afectan a la característica de calidad, y también es útil en determinar los valores de las variables controlables que optimizan el desempeño del proceso.
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c) Muestreo de aceptación. Es una metodología que permite monitorear el nivel de calidad de un lote de productos. Se puede aplicar a la salida de un proceso o en la entrada, al monitorear la materia prima o componentes que entran al pr oceso.
d) Estudios RyR. RyR significa repetibilidad y reproducibilidad. Son estudios que se aplican para evaluar el sistema de medición y estimar la variabilidad que se origina con los operarios e instrumentos de medición.
e) Análisis de Confiabilidad. Son estudios relacionados con la durabilidad de un producto, garantías y mantenimiento.
Como podemos ver, la estadística nos puede proporcionar todo un “arsenal” de
herramientas que podemos utilizar en el monitoreo, control y mejora de un proceso, y todo ello encaminado a mejorar la calidad de un producto o servicio. Por tal razón, se considera que el ingeniero de procesos debe conocer estadística para aplicar e interpretar correctamente las metodologías ya mencionadas. (8)
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2.5 LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS Si un producto debe cumplir con las ocho dimensiones de la calidad, entonces, estos productos deben ser fabricados por un proceso estable o repetible. Si un proceso es estable, entonces es pronosticable y podrían estimarse las posibilidades de cumplir con las dimensiones de la calidad y expectativas del cliente. También es importante que el proceso opere con mínima variabilidad alrededor del valor nominal o “target” de la característica de calidad. (4)
El control estadístico de procesos (CEP) es una colección de herramientas que son útiles para alcanzar la estabilidad del proceso y mejorar su capacidad a través de la reducción de la variabilidad. Sus principales herramientas son 7:
1. Diagrama de flujo del proceso 2. Hoja de chequeo 3. Diagrama de Pareto 4. Diagrama Causa-Efecto 5. Histogramas 6. .Diagrama de dispersión 7. Cartas de control La descripción así como su diagrama correspondiente de las 7 herramientas de la calidad la observamos a continuación(8):
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HERRAMIENTA Diagrama de flujo del proceso DESCRIPCIÓN: El diagrama de flujo del proceso es útil para desarrollar, definir y entender el proceso. El diagrama de flujo del proceso es sólo una secuencia cronológica de las fases o etapas que integran el proceso de producción. Los diagramas de flujo también son útiles para identificar aquellas partes del proceso que ameriten un mayor control y monitoreo. Ver figura 6 en donde se muestra un diagrama de flujo de un servicio a restaurant. DIAGRAMA:
Fig 6. Diagrama de flujo de un s ervicio de restaurant (ITESM, 1990) 28
MAPEO DE PROCESOS Los diagramas de flujo o mapas de proceso son particularmente útiles para desarrollar la definición y la comprensión del proceso. Un mapa de proceso es tan sólo una secuencia cronológica de los pasos del proceso o flujo de trabajo y deben construirse con el detalle suficiente para identificar la actividad laboral con valor agregado, contra el trabajo sin valor agregado del proceso. En la mayoría de los procesos no manufactureros hay retrasos, reprocesamiento, inspección, traslados y otras operaciones sin valor agregado que se traducen en pasos innecesarios en el proceso y cuellos de botella. El mapeo de proceso es muy útil para visualizar y definir el proceso de tal modo que puedan identificarse las actividades sin valor agregado. A continuación se resumen algunas maneras de eliminar las actividades sin valor agregado y de simplificar el proceso: 1. Reordenar la secuencia de los pasos del proceso. 2. Reordenar la ubicación física de las estaciones del sistema. 3. Cambiar los métodos de trabajo. 4. Cambiar el tipo de equipo utilizado en el proceso. 5. Rediseñar las formas y los documentos para un uso más eficiente. 6. Mejorar la capacitación de los operadores.
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7. Mejorar la supervisión. 8. Identificar con mayor claridad la función del proceso para todos los empleados. 9. Intentar eliminar los pasos innecesarios. 10. Intentar consolidar los pasos del proceso. Existe una simbología predeterminada para la elaboración de diagramas de flujo que se muestra a continuación (1): Carta de símbolos del proceso de operación
= operación = inspección = movimiento o traslado
D = retaso = almacenamiento R
= retrabajo
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Esta herramienta resulta especialmente útil como apoyo para que los involucrados en el proceso identifiquen las oportunidades de mejora.
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HERRAMIENTA Hojas de Chequeo DESCRIPCIÓN: Las hojas de chequeo son muy útiles en la colección de datos a través del tiempo. Son instrumentos de colecta de datos, en particular, del conteo del tipo de fallas que se presentan en un producto o servicio. Es importante el diseño adecuado de estas hojas de chequeo, ya que por lo general, de estas hojas se pasa después la información
a
reportes
y
paquetes
computacionales.
Los pasos principales para diseñar una hoja de chequeo son los siguientes: a) Determinar las características de calidad del proceso y/o producto que son importantes de monitorear. Para esto se debe considerar: el operario, tipo de trabajo, máquina y turno. b) Especificar el tiempo que se debe esperar para obtener el estado de las características de calidad; puede ser un turno, un día, un mes, etc. c) Establecer el formato apropiado: tipo tabla o tipo figura, o ambos. En la figura 7 se muestra un ejemplo de una hoja de chequeo de fallas de un grifo mezclador. Podemos ver que el conteo de las fallas se registró mensualmente, sin embargo se podrían contabilizar diariamente, por turno, por semana, etc. Es recomendable el conteo de fallas a través del tiempo ya que se podrían observar tendencias y/o ciclos o temporadas del año en donde se incrementa el número de 32
algunas fallas. El conocimiento de estos patrones de comportamiento del proceso nos auxilia a la implementación de medidas correctivas. (8) DIAGRAMA:
Fig 7. Hoja de cuequeo de fallas de un grifo mezclador (ITESM, 1990)
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HERRAMIENTA Diagrama de Pareto DESCRIPCIÓN: El diagrama de Pareto es una gráfica de barras representando en forma ordenada (de mayor a menor) la frecuencia de cada problema observado en el estudio. El diagrama de Pareto tiene como finalidad exhibir las fallas más frecuentes que son las que se atacarían primero. La experiencia indica que el 80% de las fallas se deben al 20% de las causas posibles. Por ejemplo, de la figura 8 vemos que las fallas del obturador, aireador y cartucho regulador juntos acumulan el 70% de las fallas observadas. En el eje horizontal se ubican los tipos de fallas, en el eje vertical de la izquierda se ubican las frecuencias observadas y en el eje vertical de la derecha se ubican las frecuencias expresadas en porcentaje. Además de las barras verticales, también se trazan segmentos rectilíneos. Los segmentos rectilíneos unen los puntos ubicados en los porcentajes acumulados de cada tipo de falla. Debemos remarcar que el diagrama de Pareto no exhibe las fallas más importantes, sino las que ocurren con mayor frecuencia, por esta razón, generalmente los diagramas de Pareto se obtienen de los registros en las hojas de chequeo. Sin embargo, podrían ordenarse las fallas de acuerdo a su costo o riesgo y así construir variantes del diagrama de Pareto.
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DIAGRAMA:
Fig 8. Diagrama de pareto de las fallas de un grifo mezclador (ITESM, 1990)
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HERRAMIENTA Diagrama Causa-Efecto DESCRIPCIÓN: También conocido como Pescado de Ishikawa. Una vez que la falla, defecto o problema ha sido identificado y aislado para su estudio, entonces se deben encontrar las causas que generan el efecto no deseado. El diagrama causa-efecto es una herramienta diseñada para identificar las causas potenciales del problema. Se recomienda que la búsqueda de las causas del problema se haga trabajando en equipo. Por lo general, las causas del problema se pueden ubicar en 6 categorías (6M´s): máquinas, métodos de trabajo, sistema de medición, materiales, operarios y medio ambiente. La figura 9 es una diagrama causa-efecto de las fallas observadas en un grifo mezclador. Se recomiendan las siguientes fases para construir un diagrama de causa-efecto: a) Definir el problema o efecto a ser analizado. b) Formar el equipo que hará el análisis. Se recomienda que mediante la técnica de lluvias de ideas se identifiquen las causas potenciales. c) Ubicar las posibles causas en las categorías mencionadas anteriormente. Crear nuevas categorías si es necesario. d) Identificar las causas que tengan mayor probabilidad de ocurrir. e) Tomar medidas correctivas. 36
Para la fase del b) se recomienda también aplicar los 5 porqués. Este recurso consiste en preguntar 5 veces ¿por qué?. La experiencia indica que al quinto porqué, generalmente se llega a la raíz del problema. Luego de haber señalado las posibles causas de la falla, se recomienda aplicar un diseño de experimentos para determinar cuáles de esas causas posibles son las que realmente causan el problema y aplicar las medidas correctivas correspondientes. (8) DIAGRAMA:
Fig 9. Diagrama causa-efecto de fallas en el grifo mezclador (ITESM, 1990)
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En el diagrama de Ishikawa debemos asignar e identificar cuáles son las causas comunes y las especiales. En la tabla 1 encontramos una descripción (2):
CAUSAS COMUNES
CAUSAS ESPECIALES
Siempre está presente en cierta medida en el proceso. Son las entradas y condiciones del proceso que contribuyen a la variación regular y cotidiana de un proceso.
Algo distinto ha ocurrido en un momento o lugar. Son factores que no están siempre presentes en un proceso, pero que aparecen debido a una circunstancia especial.
–
Las causas comunes forman parte del proceso: - Contribuyen a la variación del resultado porque ellas varían
Las causas especiales no suelen estar presentes:
- Pueden aparecer y desaparecer - Cada causa común contribuye en esporádicamente; pueden ser provisionales pequeña medida a la variación total o duraderas - Observando el proceso a lo largo del - Una causa especial es algo especial o tiempo, sabremos cuánta variación concreto que tiene un efecto pronunciado podemos esperar debida a causas sobre el proceso comunes - No podemos predecir cuándo va a - El proceso es estable, o previsible, suceder una causa especial, ni cómo cuando toda la variación se debe a causas afectará al proceso comunes - El proceso es inestable o imprevisible Procesos Bajo C o n t r o l : Reducir la cuando la variación se debe a causas variación por las causas comunes y/o especiales mover el promedio histórico. P r o c e s o s In e s t ab l e s : Reducir la variación a través de eliminar las causas especiales (aplicar el ciclo de control).
Tabla 1. Comparación Causas comunes/Causas especiales (García, Z.F., 2004)
38
HERRAMIENTAS Histogramas DESCRIPCIÓN: Al estudiar el desempeño de un proceso, es de esperarse que el analista recolecte observaciones de una característica de calidad para iniciar dicho estudio. Por lo general, estas observaciones serán una serie de números que no dicen mucho al tenerlos en forma desordenada. Pues bien, el histograma es un recurso para agrupar las observaciones de una manera ordenada. El histograma es una gráfica de barras rectangulares que son útiles para tener una idea acerca de la distribución de la característica de calidad que se está estudiando. El aspecto de un histograma es parecido al del diagrama de Pareto, solo que, mientras el diagrama de Pareto se aplica a atributos: tipo de falla, tipo de error, tipo de defecto, etc. El histograma se aplica a variables continuas, es decir a características de calidad que se miden mediante números reales; por ejemplo: peso, longitud, volumen, fuerza, potencia, resistencia, voltaje, temperatura, etc. La figura 8 muestra un histograma de observaciones hipotéticas del peso de paquetes de arroz de 1 Kg. Al histograma se le pueden marcar los límites de especificación, de tal manera que se puede estimar la capacidad del proceso, es decir, la proporción de los productos que están fuera de especificaciones, los cuales se pueden considerar como defectuosos. En la figura 10 está marcado el límite de especificación inferior (LEI) y el límite de especificación superior (LES), y las barras cuadriculadas 39
indican el número de paquetes de arroz en la muestra que están fuera de especificaciones. (8) DIAGRAMA:
Fig 10. Histograma de 60 observaciones del peso de paquetes de arroz. (ITESM, 1990)
40
HERRAMIENTAS Diagrama de Dispersión DESCRIPCIÓN: El diagrama de dispersión es una gráfica que se utiliza para estudiar la posible relación entre dos variables de interés. Se colectan pares de observaciones de las variables de interés (considere variable X y variable Y), y luego se grafican estos pares como puntos en el plano de coordenadas (X, Y). Podría observarse en el diagrama de dispersión si hay relación lineal (línea recta), curvilínea o no hay ninguna relación entre las variables X y Y cómo se puede apreciar en la figura 11. DIAGRAMA:
Fig 11. Aspectos posibles de un diagrama de dispersión (ITESM, 1990) 41
HERRAMIENTAS Cartas de Control DESCRIPCIÓN: Una carta de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear el valor de un parámetro correspondiente a una característica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto como sea posible que el valor del parámetro ha cambiado y se dice que el proceso está fuera de control. El procedimiento típico de una carta de control es el siguiente. Se selecciona una muestra del proceso cada cierto período de tiempo. Se calcula un estadístico de la muestra seleccionada. Si el valor del estadístico queda ubicado entre dos número denominados límites de control, entonces se afirma que el proceso está bajo control, es decir que el valor del parámetro que se monitorea no ha cambiado. Por el contrario, si el valor del estadístico queda ubicado fuera de los límites de control, entonces se afirma que el proceso está fuera de control (Figura 12), es decir que el valor del parámetro ha cambiado y el ingeniero debe buscar el problema del proceso y corregirlo. Se supone que la variabilidad en un proceso es algo inevitable. Cuando el proceso está bajo control entonces la variabilidad que presenta se denomina “varianza natural del proceso” o varianza causada por el azar y nada se puede hacer por
evitarlo. Pero cuando un proceso está fuera de control, entonces se dice que la 42
variabilidad que presenta se debe a causas especiales y no solo al azar. Aquí es cuando el ingeniero debe buscar las causas especiales de esta variabilidad y aplicar medidas correctivas que las eliminen y vuelva el proceso bajo control. DIAGRAMA:
Fig 12. Aspecto de una carta de control. LCS=límite de control superior, LCI=límite de control inferior y LC=línea central. (ITESM, 1990)
CARTA DE CONTROL PARA OBSERVACIONES INDIVIDUALES En muchas situaciones, el tamaño de la muestra usado para monitorear el proceso es n = 1; es decir, la muestra consta de una unidad individual. En algunos escenarios de productos y servicios el tamaño del subgrupo es de manera natural n = 1. En industrias de servicios es común tener que monitorear características de
43
calidad múltiples por lo que las cartas de control para variables múltiples con n = 1 resultan útiles. (5)
44
3.- MÉTODO
3.1 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
El tiempo de entrega a domicilio tiene relación proporcional en el resultado de variabilidad del proceso y la capacidad de proceso
Un alto porcentaje de operaciones que no generan valor, impacta en la eficiencia del proceso de envío a domicilio de manera no favorecedora
El límite superior de especificación (45 min), como una de las mediciones deseadas de las características de calidad (TIEMPO), se debe de recalcular.
45
3.2 METODOLOGIA La metodología que se muestra a continuación en la figura 13:
Fig 13. Metodología del estudio de caso
46
3.3 MATERIALES UNIDAD DE ESTUDIO El objeto de este estudio se limita a la empresa (población) que permitió la realización de este estudio. La empresa se dedica al ramo de restaurant, sin embargo cuentan con un negocio estratégico que es el servicio a domicilio en algunas de las sucursales. El área de delivery decidió que por conveniencia organizacional, el estudio se limitara a una sucursal que se encuentra en el Distrito Federal y la razón principal de esta decisión es debido a que es la que tiene mayores ventas de la república. En específico, el área de envío a domicilio cuenta con tres repartidores y tres asistentes. Las áreas y el personal involucrado en este proceso fueron: el cliente, cabina, cocina, calidad, empaque y re partidores.
UNIVERSO Y MUESTRA El tipo de muestra de este estudio fue de tipo no probabilística o muestra dirigida, ya que la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación. El procedimiento no es mecánico ni con base en fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o un grupo de personas (Sampieri, R.H., 2006:241). Con respecto a este estudio de caso la gerencia de delivery determinó el universo y el muestreo, ya que de los resultados de éste contexto en específico resultarían de gran valor y enriquecedores como una primera inmersión para la recolección y análisis de datos. 47
La gerencia de delivery seleccionó sólo un domingo por ser el día con mayor flujo de órdenes a domicilio (n = 160 órdenes), de las cuales seleccionaron el horario de 2 a 4 pm por ser el espacio de tiempo de día con mayor movimiento en el envío a domicilio (w = 23 órdenes).
3.4 INSTRUMENTOS La empresa cuenta con una infraestructura para calcular el tiempo total
de
entrega a domicilio, el cual está en función del tiempo desde que llega la orden a cocina hasta que está la orden terminada y empacada y en la bolsa térmica del repartidor. Aunado a esto, se suma el tiempo de entrega de servicio a domicilio basado en el tipo de comida, la ruta a seguir, número de repartidores y numero de órdenes. Con respecto a la operación de entrega de servicio a domicilio, la empresa recibe la llamada del cliente (cuyos datos están capturados en una base de datos o si es nuevo cliente se capturan en el momento de la llamada) y se toma la orden con un sistema digitalizado. Esta información se envía a cocina de forma digital, en donde empieza a contar el tiempo de la orden hasta que llega a la bolsa del repartidor, como podemos observar el proceso general que se muestra en la figura 14:
48
El proceso de servicio a domicilio general se muestra en la figura 14:
Fig 14. Proceso general de envío a domicilio 49
El tiempo desde que sale la orden ya preparada hasta que llega al cliente es un estimado el cual se suma al total del tiempo que se le promete al cliente:
donde, T1 = Tiempo desde que llega la orden a cocina hasta que está la orden terminada con el repartidor (min) TE = Tiempo desde que sale el repartidor hasta que se entrega la orden al cliente.
El Tiempo estimado (T E) se compone de la sumatoria de la velocidad de la motocicleta y la distancia a recorrer, tiempo de otras entregas y tiempo de reserva (min)
50
Como se explica en la siguiente fórmula,
La empresa cuenta con un sistema de medición interno llamado punto de venta con el cual se toma la medición desde que entra la llamada hasta que las estaciones de cocina terminan de elaborar la orden. La empresa no cuenta con un sistema de medición que les permita saber cuál es el tiempo en el que la orden llega al cliente. La forma en que se determinó el tiempo final de entrega es a través de un instrumento diseñado por la empresa, el cual está hecho en Excel y nos permite calcular a través de las fórmulas anteriormente vistas este tiempo, como se muestra en la figura 15:
51
Fig 15. Instrumento en Excel para determinar el tiempo final de entrega 52
GRUPO DE TRABAJO: El grupo de trabajo que participó en este estudio: gerencia de delivery, el cliente, 3 asistentes de servicio a domicilio, estaciones de cocina, 1 inspector de calidad y 3 repartidores.
PAQUETE ESTADISTICO Por otro lado los cálculos y gráficas estadísticas se determinaron con el PAQUETE ESTADISTICO Minitab® 16.1.0.
3.5 DETERMINACIÓN DE LA ESPECIFICACIÓN La empresa tiene estimados de tiempo para la entrega de servicio a domicilio, las cuales pueden variar dependiendo del número de repartidores con que se cuente, de la cantidad de órdenes y de la ruta del destino. Cuando el cliente recibe la llamada de confirmación de su pedido, se le proporciona este estimado de tiempo y él decide si lo acepta o no. Sin embargo, la empresa decidió tomar con Límite de Especificación Superior 45 min como una especificación interna. Es importante mencionar que existen dos reglas en el envío a domicilio que la empresa ha determinado:
Los repartidores se pueden llevar máximo 3 órdenes en su bolsa térmica
53
Las órdenes se deberán entregar en función de la orden cronológico de como entraron las llamadas
.
54
4.- RESULTADOS, ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
4.1 RESULTADOS Como parte inicial de este apartado de resultados, se presenta el diagrama de flujo completo del proceso de envío a domicilio. Después de recolectar los datos y calcular el tiempo final de entrega a domicilio, se utilizó el paquete estadístico Minitab® 16.1.0. Gracias a éste software se pudo estructurar y graficar la información obtenida. Esta versión cuenta con las funciones de herramientas de calidad y gráficos de control que nos permitió obtener los siguientes resultados: - Gráfica de dispersión - Histograma - Gráfico de control - Diagrama de Pareto - Diagrama Causa-Efecto y - Capacidad de proceso Para finalizar este apartado, se presenta una los resultados de una metodología de mapeo de proceso y el cálculo de índice de eficiencia que complementan los resultados anteriores.
55
4.1.1 MAPEO DE PROCESO
56
Con respecto al diagrama de flujo, éste fue detallado con apoyo de la gerencia de delivery, en el cual se estructuraron las operaciones básicas: - Toma de orden telefónica - Labor de venta -Registro de la orden - Elaboración de productos - Consolidación y - Envío a domicilio Las operaciones del diagrama de flujo se asignaron con la siguiente simbología dependiendo el tipo de actividad, como se muestra en la figura16:
Fig 16. Simbología de las operaciones de un proceso (García, Z.F., 2004)
57
4.1.2 GRÁFICA DE PROBABILIDAD
Gráfica de probabilidad Normal "Servicio a domicilio" 99 Media
49.26
Desv.Est. 18.92
95
N
90
23
AD
0.432
Valor P
0.279
80
) 70 % ( e j 60 a t n 50 e 40 c r o P 30 20 10 5
1
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Tiempo(min)
Después de realizar el diagrama de flujo, se encontró que en los resultados obtenidos con respecto al diagrama de dispersión, los residuales muestran un comportamiento normal mostrando una tendencia de línea recta, permitiéndonos pasar al siguiente nivel de análisis y permitiéndonos utilizar las metodologías del paquete estadístico Minitab® 16.1.0.
58
4.1.3 HISTOGRAMA
Histograma "Servicio a domicilio" Normal M edi a
6
49. 26
Desv.Est. 18.92 N
23
5
4 a i c n e u c e r F
3
2
1
0
20
35 40 45 LEI = 35 min
60 Tiempo(min)
80
LES = 45 min
El histograma lo obtuvimos de nuestros datos continuos de tiempo. La gráfica del histograma indica la naturaleza de la distribución de los datos y puede verse con facilidad la tendencia central y la variabilidad. En este histograma podemos ver que hay un sesgo a la derecha con respecto a la media (49.26 min), teniendo una desviación estándar de 18.92 min. Se puede observar que hay una gran dispersión de datos con respecto a la media y a la especificación del límite superior el cual es de 45 min. Esto habla de una gran variabilidad tendiendo a incrementar
lo
tiempos.
59
4.1.4 CARTA DE CONTROL
Una carta de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear el valor de un parámetro correspondiente a una característica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto como sea posible que el valor del parámetro ha cambiado y se dice que el proceso está fuera de control. Con respecto al gráfico de control que obtuvo, que a su vez complementa el histograma, el proceso aparentemente está en control, sin 60
embargo, hay un patrón de riesgo asociado con el número de puntos consecutivos colocado en la franja de + 2 sigma (entre la orden 16 a la 23), de donde se desprende que el proceso de envío a domicilio tiene variaciones muy grandes, sin que estas lleguen a ponerlo fuera de control.
61
4.1.5 CAPACIDAD DE PROCESO
Capacidad de proceso "Servicio a domicilio" LES Dentro de
Procesar datos LEI
*
Objetivo LES
* 45
Media de la muestra
49.26
Número de muest ra
General Capacidad (dentro) del potencial Cp
23
D es v.E st . (D en tro )
1 8.9 2
Desv.Est. (General)
18.9237
*
CPL CP U
* -0.08
Cpk
-0.08
Capacidad general
20 Desempeño observado
40
Exp. Dentro del rendimiento
PP M < LEI
*
PP M < LEI
*
PPM > LES P P M To tal
608695.65 6 08 69 5.6 5
PPM > LES P P M To tal
589072.04 5 89 07 2.0 4
60
Pp P PL
* *
P PU P pk
-0.08 -0.08
Cpm
*
80
Exp. Rendimiento general P PM < LEI P P M > LE S P P M To tal
* 5 89 05 5.0 5 5 89 05 5.0 5
El análisis de capacidad de procesos pretende evaluar la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones determinadas. Los valores arrojados por la estimación de Cp y Cpk son muy bajos (esperando un valor arriba de 1.33), mostrando un proceso descentralizado; esto indica que el proceso no tiene la capacidad de cumplir con las especificaciones. También podemos observar en la gráfica, que el límite de especificación superior está muy desviado hacia la izquierda del límite superior de control (106 min). 62
En ésta misma gráfica podemos corroborar que con un 95% de confianza podemos afirmar que de cada millón de servicios, 608,695.55 servicios a domicilio tendrían un tiempo mayor de 45 minutos, esto es fuera de límites de especificación. En otras palabras, el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio está fuera de especificación. Esto da un nivel de 1.22 sigma del proceso, por lo que está muy está muy alejado del ideal (6 sigma).
63
4.1.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
64
El diagrama causa-efecto es una herramienta diseñada para identificar las causas potenciales del problema. Se recomienda que la búsqueda de las causas del problema se haga trabajando en equipo.Causas especiales y comunes. Por lo general, las causas del problema se pueden ubicar en 6 categorías: máquinas, métodos de trabajo, sistema de medición, materiales, operarios y medio ambiente.
En el diagrama podemos ver que asignamos las causas especiales y comunes con la finalidad de encontrar las áreas de oportunidad. A través de simbología asignamos las causas comunes (ya que cada causa común contribuye en pequeña medida a la variación total y siempre está presente en cierta medida en el proceso) y las dividimos de la siguiente forma:
Los resultados de esta asignación son:
65
CATEGORÍA
CAUSA COMÚN IMPORTANTE
Mano de obra
Capacitación
Método
Cocina. Alguna de las estaciones de comida está saturada. Normalmente ensalada y fritos. Llamada. incorrecta
Toma
Consolidación. equivocadas
de
CAUSA COMÚN CRÍTICA
Cocina. Error al preparar la orden. Repetir Cocina Exceso de trabajo
dirección Consolidación. muchas órdenes y una sola asistente Ordenes Envío. Ordenes equivocadas. Retrabajo
Envío. El cliente se demora en recibir la orden Envío. Descompostura moto
Envío. Jerarquización equivocada de la prioridad de entrega de la orden Envío. Muchas ordenes, pocos repartidores
Medio Ambiente
Envío. Olvido de algún complemento Clima. Con las lluvias y los Obras públicas encharcamientos se puede mojar el motor y detener el Tráfico. decisión de ruta funcionamiento de la moto por 3 equivocada horas Clima. Frio. en la espera el motor se Clima. Lluvias en exceso y enfría y se alenta la granizo pueden demorar o moto suspender el servicio de envío Clima. Calor. El motor se sobrecalienta y velocidades se traban alentando la moto
las
66
4.1.7 MAPEO DE PROCESOS En el mapeo de proceso realizado, encontramos que la DEMOARA puede ser la restricción o área de oportunidad:
En el anexo 1, encontramos el procedimiento completo de ésta metodología.
67
4.1.8 ÍNDICE DE EFICIENCIA En base a los resultados de la tabla anterior se calculó el índice de eficiencia del proceso como se muestra a continuación:
Con respecto a la interpretación de éste resultado, sólo el 38.21% del tiempo correspondiente a la actividad OPERACIÓN agrega valor al proceso.
68
4.1.9 DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto nos es útil para identificar los problemas más significativos que deben atenderse primero. Históricamente el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas posibles. La demora (1 de 5 pasos), equivale al 20% de las actividades totales del proceso y consume el 80% del tiempo del proceso de servicio a domicilio.
69
4.2 ANÁLISIS Resulta interesante que no exista un acuerdo preciso entre la delimitación de lo que es un producto y un servicio y con la finalidad de que las organizaciones sean competitivas deben de reconocer diferencias entre los elementos del producto/servicio de sus ofertas de mercado, y desarrollar y hacer funcionar sus tecnologías de proceso congruentemente. Debido a esto podemos observar que el mapa de proceso de servicio a domicilio que obtuvimos resultó ser igual o más complejo que un proceso de manufactura, sin embargo, nos permitió definirlo y comprenderlo desde otra perspectiva.(1) La importancia del mapeo de procesos que se realizó, fue encontrar: 1ro. Que actividades generan valor y cuáles no 2do. Que actividades generan Retrabajo 3ro. La razón principal, en que puntos hay congestionamiento, restricciones o cuellos de botella 1ro. ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR. Debido al análisis sistemático que se realizó, se pudieron identificar que el índice de eficiencia del proceso de envío es de 38.21%, es decir que sólo el 38.21 de las operaciones general valor. Este dato nos indica que es urgente hacer una reingeniería del proceso. Las actividades que no generen valor como envío, inspección, demora y retrabajo, será importante estudiar de qué forma se conviertan a actividades que generen valor. Será entonces crítico, preguntarse lo siguiente: 70
¿Esta actividad incorpora algo al producto?
¿Es necesaria ésta actividad?
¿Qué decisión se deberá tomar con respecto a las actividades que no generan valor: mejorarlas, optimizarlas, quitarlas o transferirlas?
2do. Con respecto al retrabajo (3.85% del total de los pasos), se identificaron las dos posibles actividades en donde puede suceder: cocina y empaque; éstas dos áreas son normalmente las más cargadas de trabajo. Con respecto al área de cocina, es poco común que retrabajen ya que al final hay un inspector que supervisa y consolida las órdenes. Por ser el área de restaurante la prioridad y EL más demandante, podría ser necesaria una inspección únicamente para delivery, la cual podría solucionar el problema de retrabajo que surge en el área de empaque.
71
Complementaría este estudio, generar un estudio de la voz del cliente y saber la cantidad de ordenes defectuosas que se generan en un periodo de tiempo con la finalidad de calcular los costos de no calidad. 3ro. Según el mapeo de proceso, las actividades básicas de un proceso son: la operación, inspección, demora o retraso, envío, almacenamiento y retrabajo. La demora, resultó ser la actividad que consume el 19.23% del total de pasos, después de la operación que consume el 46.16%. Se considera a la demora como la restricción o cuello de botella; y definitivamente el área de oportunidad. Se considera demora o retraso, a toda actividad o espacio de tiempo que no genera valor y es una permanencia de tiempo acumulado. Según Goldratt, los cuellos de botella, son aquellos cuya capacidad es menor o igual que la demanda que se le impone, y los no cuello de botella, los que tienen mayor capacidad, es decir, existen algunas operaciones que les falta capacidad para procesar la demanda (9). Si los cuellos de botella no permiten un flujo tal que el proceso cumpla con la demanda (flujo de órdenes), debe aumentarse su capacidad (Eliminar la demora y que este tiempo tienda a cero). Será importante equilibrar el flujo del proceso (no su capacidad) para que sea congruente con la demanda de órdenes. Los cuellos de botella no son buenos ni malos, son una realidad. Simplemente hay que identificarlos y utilizarlos para controlar el flujo del sistema. Las actividad que contribuye en un gran porcentaje para que la demora sea la restricción
se
muestra en la siguiente figura: 72
Es importante no permitir que la inercia permita que ésta sea la restricción del sistema, además tomar en cuenta que el propósito de la organización requiere del esfuerzo sincronizado de más de una persona. Cada persona es un eslabón, que depende fuertemente del desempeño de los otros. La empresa puede ser vista como una o varias cadenas, cuyas fuerza está determinada por el eslabón más débil (1). Algunas de las posibles soluciones: Con respeto a la herramienta de calidad, diagrama Causa-Efecto, debemos detectar que hay causas especiales y cusas comunes que puedan causar la demora. . En las causas especiales, algo distinto ha ocurrido en un momento o lugar. Son factores que no están siempre presentes en un proceso, pero que aparecen debido a una circunstancia especial, como por ejemplo, que no tenga señal la red, que se haya tomado la dirección incorrecta, que el cliente se demora en recibir la orden, etc. Estas causas hacen que el proceso sea inestable y le
73
genera cierta variación. Será importante tomar en cuenta que es difícil controlarlas. Las causas comunes, siempre están presentes en cierta medida en el proceso. Son las entradas y condiciones del proceso que contribuyen a la variación regular y cotidiana (2). Cada causa común contribuye en pequeña medida a la variación total, y en específico a la variación del tiempo total de entrega. Algunas de estas causas que encontramos en el diagrama son: MANO DE OBRA Con respecto a la mano de obra, es la capacitación la que más impacto tiene en la demora, ya que los posibles errores pueden entorpecer el tiempo y retrabajo. La variación por ésta causa se reducirá considerablemente.
74
MÉTODO Es sin duda el área de oportunidad. Algunas de las causas comunes importantes que se deben controlar son: en Cocina, cuando las estaciones de comida está saturadas (normalmente ensalada y fritos). En la Llamada al tomar la dirección incorrecta. También en la consolidación, al conjuntar ordenes equivocadas. Con respecto al envío. El cliente, genera demora significativa cuando el cliente se demora en recibir la orden y hay una descompostura de la motocicleta
Sin embargo, algunas de las causas comunes críticas que se deben controlar son: En Cocina, los errores al preparar la orden, generando demora al repetirla; así como el exceso de trabajo por órdenes de restaurant y delivery, generalmente en horario de mayor demanda. En la Consolidación, muchas órdenes y una sola asistente genera una demora considerable al empacar y tener la orden lista y pueda haber errores y éstos convertirse en retrabajo. El Envío resulta ser la causa crítica de la demora. 1.- Jerarquización equivocada de la prioridad de entrega de la orden 2.- Muchas ordenes, pocos repartidores
75
MEDIO AMBIENTE El Clima, puede ser una causa común importante que genere parte de la demora, como las lluvias y los encharcamientos ya que se puede mojar el motor y detener el funcionamiento de la motocicleta hasta por 3 horas. Con respecto al frio, la motocicleta puede perder velocidad considerable, ya que en la espera y reparto de órdenes el enfría, sumando más tiempo significativo a la demora.
Las Obras públicas, el tráfico y la selección equivocada de ruta, definitivamente son causas comunes importantes que demoran la entrega final, aunque muy difíciles de controlar. Parecieran ser causas especiales, sin embargo, en la Ciudad de México, ya son una constante.
De gran importancia resaltar, dos causas de la categorias de medio ambiente, que son comunes y críticas:
Clima. Lluvias en exceso y granizo pueden demorar o suspender el servicio de envío
Clima. Calor. El motor se sobrecalienta y las velocidades se traban calentando la moto
76
Para reducir la variación generada por éstas causas, se deberán poner bajo control. Aunado a esto el diagrama de Pareto nos es útil para identificar los problemas más significativos que deben atenderse primero. Históricamente el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas posibles. La demora (1 de 5 pasos), equivale al 20% de las actividades totales del proceso y consume el 80% del tiempo del proceso de servicio a domicilio. Será muy importante y crítico, enfocarse en incrementar la capacidad de las operaciones que causan la demora y con certeza el 80% de los problemas de TIEMPO y cumplimiento de especificaciones será resuelto. Las herramientas de calidad nos permiten estructurar la información generada en el muestreo de servicio a domicilio. Con respecto al histograma, podemos observar que la gráfica tiene un sesgo a la derecha debido a que algunos tiempos de entrega generan una desviación estándar de 18.93. Se puede observar que hay una gran dispersión de datos con respecto a la media y a la especificación del límite superior el cual es de 45 min. Esto habla de una gran variabilidad tendiendo a incrementar los tiempos de entrega. Por consecuencia, en el gráfico de control, observamos que aparentemente está en control, sin embargo, hay un patrón de riesgo asociado con el número de puntos consecutivos colocado en la franja de + 2 sigma (entre la orden 16 a la 23), de donde se desprende que el proceso de envío a domicilio tiene variaciones muy grandes, sin que estas lleguen a ponerlo fuera de control.
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Para finalizar, el análisis de capacidad de procesos pretende evaluar la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones determinadas. Los valores arrojados por la estimación de Cp (0) y Cpk (-0.08), lo cuales son muy bajos (esperando un valor arriba de 1.33), mostrando un proceso descentralizado; esto indica que el proceso no tiene la capacidad de cumplir con las especificaciones. Los resultados de la capacidad de proceso nos indican que, con un 95% de confianza podemos afirmar que de cada millón de servicios, 608,695.55 servicios a domicilio tendrían un tiempo mayor de 45 minutos, esto es fuera de límites de especificación. En otras palabras, el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio está fuera de especificación. Esto da un nivel de 1.22 sigma del proceso, por lo que está muy está muy alejado del ideal (6 sigma). En los procesos de servicio, se experimentan amplias variaciones debido a la cantidad de contacto con los clientes y en la intensidad de mano de obra, haciéndolos más complejos de estandarizar y controlar. En general, a mayor contacto con el cliente, la tecnología de proceso es más flexible para acomodarse a las necesidades únicas de los diversos clientes. La empresa cuenta con menú diversificado para ofrecer esta flexibilidad al cliente y ofrecer un diferenciador de la competencia; sin embargo, cuando la flexibilidad es elevada, existe menos oportunidad o libertad para estandarizar el proceso de conversión para efectos de eficiencia. Es decir, no es lo mismo ofrecer únicamente pizzas de 1 ó 2 ingredientes a un menú variado, como: ensalada, sopas, pastas, hamburguesas, carnes, postres, etc. 78
4.3 CONCLUSIONES - El proceso de envío a domicilio que fue objeto de este estudio, tiene una alta variabilidad, sin embargo, no está fuera de control. - Con base en los resultados de Cp y Cpk, se concluye el proceso de envío a domicilio no tiene la capacidad de cumplir con la especificación superior de 45 minutos. En consecuencia el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio está fuera de especificación. - Sólo el 38.21% de las operaciones en el proceso de envío a domicilio generan valor. Por lo tanto, 61.79% de las operaciones no generan valor. - La demora es la restricción o cuello de botella de éste proceso. Las posibles causas: jerarquización equivocada de la prioridad de entrega de la orden y muchas ordenes, pocos repartidores - La demora (1 de 5 pasos), equivale al 20% de las actividades totales del proceso y consume el 80% del tiempo del proceso de servicio a domicilio. Atacando este 20%, se soluciona el 80% de los problemas. - Las causas comunes, siempre están presentes en cierta medida en el proceso. Las categorías del diagrama Causa-Efecto que afectan éste proceso de envío a domicilio principalmente son: mano de obra, método y medio ambiente. Para reducir la variación generada por éstas causas, se deberán poner bajo control.
79
- El proceso o sistema de estudio tiene una alta variabilidad, en consecuencia, es el sistema y no sus habilidades individuales, lo que determina como se desempeñen. - Aplicando algunos de las metodologías de calidad, existe la posibilidad que generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia y ofrecer un excelente servicio al cliente. - Sólo la gerencia y dirección pueden cambiar el sistema.
80
5 RECOMENDACIONES Y PROPUESTA
5.1. RECOMENDACIONES - Será importante tomar muestras de más días y en otras sucursales - El límite superior de especificación (45 min) se deberá recalcular. La logística de todo envío será afectado por distintos factores: el tráfico, la ruta, el piloto, la fragilidad del producto, la vulnerabilidad de la zona, el clima, el horario, etc. Todos estos factores deben considerarse cuidadosamente. Será importante generar un límite de especificación superior y el límite de especificación inferior. - Se propone realizar un mapeo por tipo de órdenes - Será importante conocer los costos de no calidad - Se recomienda conocer la voz del cliente en términos de calidad en el servicio, órdenes defectuosas y percepción de tiempos de entrega - Ampliamente recomendable medir el tiempo final de entrega. Se propone elaborar una bitácora de viajes. Los controles son importantes para medir con precisión los costos de esta clase de servicios. Desde el inicio elabora una bitácora para determinar los factores que inciden en los viajes: horas de salida y retorno, combustible utilizado por semana o por día, entregas unitarias o múltiples, destino y horario de la entrega, producto entregado (precio), órdenes defectuosas, etc. Este control se puede llevar en un formulario en papel, en un pizarrón, en una 81
hoja en Excel, en un cuaderno pasta dura foliado o si resulta posible buscar un proveedor que comercialice lectores de código de barras que sea compatible con el software de punto de venta. La orden impresa que se entrega al cliente podrá llevar el código de barras y cuando se le entregue al cliente, el repartidor escanear la hora en que se entregó. - Se puede explora la posibilidad de contratar a un empleado multifunciones, que le permita equilibrar en flujo de órdenes, es decir, algunas de las actividades que podría desempeñar son: a) Como asistente de apoyo desde que entra la orden hasta que está empacada y consolidada b) Como inspector de calidad sólo del d el área de delivery, c) Apoyo al área de delivery en cuanto a organización d) Cuando el flujo de órdenes sea alto, podrá desempeñarse como repartidor - Se recomienda, con la finalidad de controlar algunas de las causas ocasionadas por el clima, adquirir un motocarro. También se podrán llevar más órdenes - La capacitación puede ser una posibilidad para estandarizar el proceso y evitar los errores que provoquen retrabajo.
82
6.- ANEXOS
REFERENCIAS
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8. Silva, N.M. (2011). MATERIAL DIDÁCTICO: CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS, PROCESOS, Maestría en sistemas de calidad y productividad, Seminario de titulación 2011, USB, México, D.F.; Lectura: 1,pag 1; Lectura 1-25 9. Walton M (1988).CÓMO ADMINISTRAR CON EL MÉTODO DEMING, Ed. Norma, Colombia, pp. 5758
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ANEXO 1
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